Aplicações de gestão administrativa suportadas em SGBD

Certificação Nº.
C 364
MANUAL DE FORMAÇÃO
UFCD 0761
APLICAÇÕES DE GESTÃO ADMINISTRATIVA

SUPORTADAS EM SGBD
Área de Formação: 481 – Ciências Informáticas

Entidade Formadora: Avalforma – Formação e Consultoria, Lda.
Conceção/Autoria: Sofia Maria Neves Gonçalves
Validação: Maria Eugénia Amaro (Gestora da Formação)
Documento: D7 Página 1 de 34
Certificação Nº. C 364
ÍNDICE
Objetivos:
No final da Ação, os/as formandos/as deverão ser capazes de:
 Instalar e configurar utilitários complementares aos sistemas operativos.

 Operar utilitários de antivírus.
 Executar tarefas de compressão e descompressão de ficheiros.
INTRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO
(OS CAPÍTULOS DEVERÃO SEGUIR OS MÓDULOS OU TEMÁTICAS DO CURSO)
• Faturação
• Gestão de vendas e clientes
• Gestão de compras e fornecedores
• Gestão de pessoal e salários
• Gestão de stocks
• Contabilidade geral
• Outras aplicações informáticas de gestão de dados
O QUE É A GESTÃO ADMINISTRATIVA?
Para se entender a ideia de administração de empresas é necessário estabelecer-se

que, existe uma instituição a ser administrada, ou seja, um agrupamento de
pessoas que se relacionam num determinado ambiente, físico ou não, orientadas
para um objetivo comum que é a empresa.
• Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em

comum, com um fim ou objetivo específico.
• As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
• Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, etc, em que é

exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
• Não se deve confundir a gestão de uma casa ou da nossa vida pessoal , que tem a sua ar te
própria, porém empírica, com a gestão de uma instituição/empresa.
• A gestão de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas
administrativas, ao passo que a gestão pessoal pode ser feita por pessoas sem
qualificações adicionais.
Gestão Administrativa Significa gerir e manter o controle sobre os recursos de uma

organização com o objetivo de produzir os melhores resultados.
Existem várias empresas que produzem softwares para gestão:

• PHC
• Primavera
• Sage
• Zonesoft
1. FATURAÇÃO
Grande parte das vezes, as melhores decisões vêm reforçar os valores da vossa empresa! Mas
como é que podem aumentar a probabilidade de isto acontecer? Uma estratégia possível é
tentarem um exercício simples antes de tomarem uma decisão que vá afetar
irremediavelmente a vossa empresa: testem todas as opções.
Imaginem que estão a fazer uma apresentação e que a audiência para quem estão a falar vão
ser as pessoas mais afetadas pela vossa decisão. Ouçam cada uma das opiniões e pensem como
justificariam a vossa escolha! O que diriam especificamente sobre cada uma das opiniões
recebidas? O que poderiam afirmar, com genuína convicção, para persuadir as pessoas a
acreditarem que a vossa opção seria a melhor? Contem, em todos as fases, com a ajuda de um
software que vos dê apoio na tomada de decisões e vos facilite o acesso a dados e informações
em tempo real!
O que significa tudo isto na prática?

O melhor é ser claro com todas as pessoas que possam ser afetadas pelas vossas decisões e
colocá-los no vosso papel de decisores: o que fariam no vosso lugar? Claro que chegará a altura
em que não terão tempo para consultar todas as pessoas envolvidas: mas procurem sempre ter
tempo para trabalhar sobre estas situações e ter uma estratégia definida para terem margem
de negociação.
Testar o impacto das vossas decisões pode ajudar-vos a decidir melhor e a aumentar as
probabilidades de implementá-las com eficácia. Se o vosso plano para solucionar determinado
problema cria conflito com os valores da vossa empresa, algo pode correr mal: alguns
colaboradores irão sempre seguir a vossa decisão, mas a cultura da empresa fica
comprometida. Uma empresa só prospera quando existe um nível de compromisso comum a
todos e um sentido forte de identidade!
FAT U R A Ç Ã O E L E T R Ó N I C A : O Q U E É ?
Uma fatura eletrónica é semelhante a todas as
outras, com a diferença de ser assinada
eletronicamente. E essa assinatura digital é
utilizada como identificação da autoria de
documentos eletrónicos, tendo a mesma validade
dos documentos assinados em papel. Através de
um software de faturação eletrónica, podem
emitir, assinar e enviar faturas facilmente: vossas ou dos vossos clientes e fornecedores.
A faturação eletrónica é, hoje, uma prática de eficiência administrativa incontornável. As

empresas que querem ser mais competitivas não dispensam tempo ou recursos na emissão
manual de faturas.
Quem assina as faturas eletronicamente?
A assinatura eletrónica nas faturas é feita através do software de faturação pelo qual a mesma
foi emitida, desde que tenha a opção de emissão de faturas eletrónicas.
Como garantir a validade das assinaturas eletrónicas?
Para garantir a validade e viabilidade das assinaturas eletrónicas nas faturas, devem utilizar
um software de faturação certificado para esse efeito.
VANTAGENS NA FATURAÇÃO ELETRÓNICA
Quais as vantagens de aderir à faturação eletrónica? Essencialmente, poupar tempo, dinheiro

e faturar mais depressa!
Enquanto empresa:
▪ Não precisam de imprimir, assinar e enviar faturas pelo correio;
▪ Poupam nos gastos de papel e tinteiros;
▪ O processo de emissão e envio de faturas torna-se ágil, simples e flexível;
▪ Através dos agendamentos, podem programar o envio das faturas que já sabem que
vão acontecer e esperem apenas para receber as notificações de pagamento.
Enquanto clientes:
▪ Recebem as faturas no email, sem correrem o risco de se extraviarem, com as

referências multibanco na fatura;
▪ Deixam de ter um arquivo de faturas impressas;
▪ Organizam com maior facilidade todos os documentos;
▪ Podem tirar partido do cloud computing e aceder a todos os documentos onde e

quando precisarem.
As vantagens para os dois lados? Uma fatura electrónica garante a autenticidade da sua origem
e a integridade do conteúdo, mediante uma assinatura digital colocada no momento em que é
transformada em PDF. A lei afirma claramente que uma fatura eletrónica tem o mesmo
valor legal do que uma fatura em papel.
ENVIAR FATURAS ELETRÓNICAS
A solução de gestão global para média e grandes empresas – Sage X3 – vai adicionar uma nova
funcionalidade ao seu serviço. Esta nova funcionalidade trará uma revolução à vossa forma de
comunicar, quer com os vossos clientes, quer com a Autoridade Tributária.
Com Sage X3 vão, agora, poder enviar faturas eletrónicas de forma automática e simples. E
quais são as novas utilidades desta solução?
▪ Vai ser possível selecionais quais os clientes para os quais pretendem enviar a fatura
eletrónica e vão poder configurar o layout dessa fatura.
▪ Os documentos serão enviados respeitando todos os requisitos legais exigidos em

relação à faturação eletrónica, graças à ligação direta ao componente da Sage
dedicados a este tipo de exigência.
▪ Outra das novas opções desta funcionalidade será a comunicação automática de

faturas à Autoridade Tributária, em detrimento da geração do ficheiro SAF-T, se
assim o pretenderem. Esta opção é definida ao nível da sociedade permitindo a
comunicação diferenciada (fatura eletrónica ou SAFT) conforme a empresa que emite
a fatura.
▪ São também disponibilizadas funções adicionais que permitirão monitorizar em que

pé se encontram todos os documentos enviados, quer para os clientes, quer a própria
comunicação à Autoridade Tributária.
Benefícios da nova funcionalidade
Ao utilizarem O SOFTWARE poderão usufruir desta nova funcionalidade da solução que será,
acima de tudo, uma forma de ganharem eficiência sem estarem preocupados em enviar a
fatura em papel para os vossos clientes, bem como o facto de ser cancelado o processo
periódico de geração do SAFT e respetivo upload no site.
2. GESTÃO DE VENDAS E CLIENTES

Sistematicamente as empresas investem em projetos / iniciativas com o objetivo
de melhorarem a sua performance comercial. Habitualmente detetam uma
necessidade; novos produtos, reorganização geográfica, nova segmentação ou
mesmo refresh de técnicas; e definem um programa para trabalhar essas
necessidades.
O mercado e o ambiente concorrencial em sectores B2B, vive numa corrida

acelerada, com tendências que não passam de modas e outras que vieram para
ficar. Para além de todos os fatores associados ao crescente conhecimento e poder
negocial do cliente, há um conjunto de outras tendências que se vão generalizando,
tais como, a diminuição do tempo de interação fornecedor / cliente, a exigência de
análise de retorno associada a cada negócio, a intervenção de cada vez mais
elementos nas pools de decisores, melhor informação de segmentação, carteiras
em crescimento, entre outras; traduzem, em conjunto, uma importante alteração
das "regras do jogo" na venda.
As organizações quando procuram o tipo de desenvolvimento que necessitam para

serem mais eficazes, acabam por encontrar uma lista imensa de oportunidades de
melhoria, que corresponde a respostas diretas as diferentes mudanças internas e
externas, muitas vezes reforçadas por desempenhos distintos entre os seus
profissionais. Qual o tipo de projeto / iniciativa que pode fazer a diferença?
SELLING TOOLS (pessoas, processos, tecnologias) / B2B

As vendas B2B têm um ambiente próprio; técnicas e processos específicos. A forma de
estar, o networking, os papeis dos diferentes compradores são alguns dos aspectos
específicos desta venda.
A Dale Carnegie em conjunto com Jeffrey Gitomer e outros parceiros tem vindo a
desenvolver know-how no apoio a organizações com estes processos.
É inegável que a pressão sobre a área comercial aumentou significativamente nos últimos
anos por vários motivos, crise, mudança ocorrido no papel do vendedor introdução de
tecnologia na venda, evolução do conhecimento por parte do cliente, etc. Todas estas
mudanças implicam que pessoas, processos e tecnologia não possam ser disassocionadas,
não é possível melhorar a rentabilidade e produtividade de pessoas, sem se otimizar os
processos e se usar tecnologia; de nada adianta a tecnologia sem processos eficientes e
sem pessoas; para quê otimizar o processo se não aumentarmos a eficiência através do
recurso à tecnologia e a pessoas empenhadas em melhorarem continuamente o processo.
Isto coloca as empresas perante um dilema, em quê investir primeiro? A resposta a esta
questão não é linear, nem é a mesma para todas as empresas, é necessário analisar caso a
caso, partindo dos resultados que se querem atingir e do estado atual. Na maior parte dos
casos chegam-se a soluções com desenvolvimentos nos três eixos, ainda que, a diferentes
graus.
Diga-nos onde quer chegar e partindo do 'gap' onde estamos vs onde queremos estar,
desenharemos uma solução totalmente adaptada à sua empresa!
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Como aumentar as vendas?
O aumento das vendas deve ocorrer através da capacidade da empresa captar não só
novos clientes, como essencialmente fidelizar os atuais clientes.
Diversos estudos conduzidos quer por académicos, quer por gestores apontam no sentido
que é mais dispendioso captar novos clientes, do que fidelizar os clientes atuais. Bem
como, em média a lealdade de um cliente vale 10 vezes mais o preço de uma simples
compra.
Quais os principais aspetos que contribuem para a fidelização dos seus clientes?
Qual a influência da satisfação na fidelização dos seus clientes?
Qual a influência do valor percebido na fidelização dos seus clientes?
Que avaliação fazem os seus clientes da qualidade do serviço prestado? Que
aspetos da qualidade do serviço devem ser alvo de melhorias? Será que um serviço
com mais qualidade implica clientes mais satisfeitos e fiéis? Em que medida?
Até que ponto é importante uma boa imagem da sua marca para ter clientes
satisfeitos e fiéis?
O grau de fidelização depende da localização geográfica, antiguidade, volume de
compras, sector de atividade dos seus clientes?
GOSTAVA DE TER RESPOSTA A ESTAS QUESTÕES?
Etapas no processo de fidelização de clientes
OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DE VENDA E GESTÃO DE

CLIENTE
A venda é um processo que, como qualquer outro, contempla um conjunto de atividades,
inputs e outputs. Essencialmente é um processo informacional e relacional, em que as
técnicas são apropriadas pelos indivíduos, mas as características das situações e os
resultados são, em larga medida, únicos. A capacidade de o individuo, dentro das
alternativas do processo, diagnosticar a situação e aplicar a técnica adequada ao passo
seguinte, é fundamental para que o processo seja eficaz.
A sistematização de processos é acompanhada da necessária monitorização, seja com

métricas de meios (ex: numero de leads identificadas) seja com métricas de resultados (ex:
vendas). Pode, contudo, ser útil o desenvolvimento e utilização de algumas métricas que
possibilitem concretizar conceitos estratégicos; ciclo de vida cliente, retorno em ciclo de
vida, "share of wallet", etc.
Ajudamos as organizações a identificarem com clareza o que pretendem atingir nesta área
de vendas e gestão de canal ou cliente e implementamos projetos focados nesse âmbito.
PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Estes processos são caracterizados pela existência de interação pessoal. Seja telefónica,
seja presencial, há na base uma relação entre pessoas.
Esta relação gera factos de ação – reação que dificultam a sistematização de processos e
que exigem, para o seu cumprimento, o desenvolvimento de competências interpessoais
dos intervenientes.
Atendendo ao peso do fator humano na eficácia destes processos, ajudamos as

organizações a identificarem modelos de prática e apoiamos o desenvolvimento de
competências dos indivíduos para a adoção e otimização dessas práticas.
PROCESSOS DE SERVIÇO AO CLIENTE

A designação de processos de serviço ao cliente abarca um conjunto muito alargado de
processos com um ponto comum: a venda ou o contrato já estão realizados. Processos
como; tratamento de reclamações, assistência técnica, serviço de cobrança, etc; estão
dentro desta tipologia.
Tipicamente o know how da nossa equipa está centrado em processos em que a

componente humana é forte. Estes processos são disso exemplo.
A construção de uma sequência de atividades, com tempos e características da informação

é crítica para a padronização e melhoria destas sequências de atividades. A complementar
esta componente analítica, a nossa equipa ajuda as organizações a que os seus
profissionais adotem comportamentos alinhados com os processos definidos.
3. GESTÃO DE COMPRAS E
FORNECEDORES
Atualmente, a gestão de compras é tida em conta como um fator estratégico nos

negócios das empresas, focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros.
A função desta atividade que compactua com todos os departamentos, tem como
objetivo de eficiência a obtenção dos materiais certos, das quantidades corretas,
das entregas atempadas e dos preços mais vantajosos. Relativamente aos produtos
ou serviços finais são necessários gastos nas compras de componentes para a
produção dos mesmos. Tais gastos refletem entre 50 a 80% do total das receitas
brutas. Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando são gerados
pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este e outros
fatores, como a reestruturação tecnológica das empresas, torna-se cada vez mais
importante a atualização da informação e o dinamismo por parte das pessoas que
trabalham nesta área. Os departamentos de compras têm como principais
responsabilidades a escolha de fornecedores adequados e a negociação de preços.
É correto afirmar que são necessárias contribuições de outros departamentos
tanto para a pesquisa e avaliação de fornecedores como para a negociação de
preços. Segundo a observação anterior, e num sentido amplo, induz-se também
que comprar é uma responsabilidade de todos.
O ciclo de compras
O processo de requisição de materiais, sejam eles de qualquer tipo, é definido pelo

ciclo representado na Figura 1:
Ciclo de Compras
O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na observação de

certos fatores. Estes podem ser orientados em 3 categorias de exigências:
Quantidade
A evolução dos mercados é a condição que determina a quantidade a adquirir,

sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira de como o produto será
utilizado. O custo de produção é então fortemente influenciado pela quantidade
adquirida.
Preço
As exigências de preço têm por base o estudo do produto perante os

desenvolvimentos de mercado e o seu valor económico.
Funcional
A exigência funcional é a categoria mais importante por ser aquela que regula as
outras exigências. No que diz respeito ao produto, a alienação da sua forma com o
seu desempenho revela dificuldades para uma prospeção de sucesso, isto porque o
mesmo passará pela satisfação a níveis estéticos ou práticos por parte do cliente.
Destaca-se ainda a interligação existente entre a funcionalidade e a qualidade para
que o produto tenha êxito no mercado. Com vista à obtenção de qualidade, o
planejamento surge como principal fator por tratar do projeto, produção e
utilização do produto. Posto isto, o produto é então avaliado qualitativamente pelo
consumidor final.
GESTÃO DE FORNECEDORES
A temática em questão tem retido a atenção de muitos investigadores nos últimos
anos. Uma parte deles realça o impacto que os fornecedores têm no desempenho de
uma empresa de retalho ou manufaturação, não só em termos de custos, mas também
em termos de qualidade, tempo, inovação e sustentabilidade. Em consequência disto,
os departamentos de aquisição têm vindo a elevar o seu nível de importância nas
empresas e o seu papel passa de transacional a estratégico, incluindo a gestão ativa
das relações com os fornecedores (Luzzini et al. 2014).
Quando comprador e fornecedor constroem um relacionamento de longo prazo, a

cadeia de abastecimento da empresa cria uma das barreiras mais fortes à entrada de
concorrência. Como tal, a seleção de fornecedores é considerada uma das tarefas mais
importantes para estabelecer uma cadeia de abastecimento efetiva (Chen et al. 2006),
alinhada com uma monitorização e avaliação constantes do desempenho do
fornecedor de forma a manter uma ligação eficiente entre comprador e fornecedor
(Talluri e Sarkis 2002).
Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é a chave para o sucesso da fase de sourcing ou procurement
estratégico e representa a melhor oportunidade para as empresas de reduzir custos
relativos à cadeia de abastecimento (Pal et al. 2013).
Para que haja uma adequada seleção do fornecedor, há que realçar que existem quatro
grandes etapas inter-relacionadas que é necessário cumprir (De Boer et al. 2001). Na
figura 5 é apresentado um esquema, desenhado por De Boer et al. (2001), que
especifica cada uma destas fases.
Etapas do processo de seleção de fornecedores adaptado por De Boer et al. (2001)
Na primeira fase, formulação do problema, faz-se uma definição de qual é o problema

atual e justifica-se o que se pretende alcançar por meio dos fornecedores. Na segunda
fase, formulação de critérios, a empresa compradora deve estabelecer quais são os
critérios que vai utilizar de forma a refletirem os seus requisitos de seleção. Na
terceira fase, a qualificação, faz-se uma pré-seleção de fornecedores, excluindo
completamente todos aqueles que não cumpram os níveis mínimos estabelecidos. Por
fim, a seleção final, é correspondente à fase em que se seleciona o fornecedor ou
fornecedores, caso esta seja uma escolha de múltiplos fornecedores (De Boer et al.
2001).
É importante realçar que para fazer uma formulação assertiva do problema será
necessário ter definido qual é a tipologia de compra, isto é, se é uma primeira compra,
uma recompra sem alterações ou uma recompra com alterações. A tabela 1,
desenvolvida por De Boer et al. (2001), mostra uma esquematização do adequado
enquadramento de uma empresa em cada uma das 4 fases do processo de seleção,
consoante o tipo de compra a efetuar.
Recompra Recompra
1ª Compra com sem Recompra sem
alterações alterações alterações (artigos
(artigos de estratégicos/bottlene)
rotina)
- Usar mais ou
- Usar menos
Formulação fornecedor ou fornecedores? - Utiliza-se o
- Como lidar com o
do não? mesmo
fornecedor?
Problema - Usar fornecedor?
fornecedores
diferentes?
- Usar
Não há - Usar histórico de
histórico de histórico de informações - Existe histórico de
informações informações sobre informações sobre
sobre estes sobre fornecedores fornecedores, mas
Formulação
fornecedores fornecedores poucos selecionados
dos
-Analisar
Critérios
- Não há -Analisar critérios - Analisar critérios
critérios critérios utlizados utlizados
anteriormente utlizados anteriormente anteriormente
usados anteriormente
- Conjunto Conjunto Conjunto

pequeno de grande de grande de
Conjunto pequeno de
possíveis possíveis possíveis
Qualificação possíveis fornecedores
fornecedores fornecedores fornecedores
- Há histórico de
- Não há - Há histórico - Há histórico
qualificação
histórico de de de
qualificação qualificação qualificação
Utilização de - Utilização de
- Utilização de Não há utilização de
poucos poucos
múltiplos critérios
Seleção critérios critérios
critérios - Há histórico de
Final - Há histórico - Há histórico
seleção
de seleção de seleção
- Não há
histórico de - Interação adequada
- Pouca - Pouca
seleção ao fornecedor
interação interação
Logicamente que as primeiras compras são as mais complexas, devido ao maior nível de
incerteza. Não existe histórico sobre o leque de fornecedores disponível nem critérios
utilizados anteriormente. Nestes casos, o mais comum é fazer uma análise quantitativa de
comparação entre os fornecedores, nomeadamente, preço de venda, custo logístico e datas
de entrega. As recompras com alterações requerem uma procura maior de entre os vários
fornecedores disponíveis, de forma a conseguir alterar a compra, conforme os requisitos
necessários. No entanto, os critérios de seleção não devem ser alargados devido às já
conhecidas necessidades do artigo. No caso das recompras de artigos de rotina sem
alterações, pelo facto de estes produtos serem de fácil produção e manuseamento, as
empresas compradoras devem fazer um procurement mais diversificado de forma a
encontrar os fornecedores com as melhores propostas, mas com critérios de seleção pouco
alargados. Por fim, as recompras de artigos estratégicos ou artigos bottlenecks, por serem
produtos de difícil produção e aquisição, as empresas compradoras devem estabelecer as
formas mais adequadas de lidar com os fornecedores, procurando manter com estes uma
relação estável (De Boer et al. 2001).
O sourcing estratégico - entenda-se por sourcing estratégico a identificação e seleção de

fornecedores para parcerias estratégicas de longo prazo - é um desafio essencial que
diversas empresas de retalho, envolvidas em inovações ao nível da cadeia de
abastecimento, enfrentam (Talluri e Narasimhan 2004). Com o crescimento global das
empresas, já referido anteriormente, é consensual entre todos os investigadores da
temática, que um fornecedor parceiro de negócio é uma vantagem competitiva no
mercado (Lintukangas et al. 2015). Optar por parcerias que são exclusivamente baseadas
em operadores métricos como o preço, custo, qualidade, tempo de entrega, capacidade
logística ou sustentabilidade financeira já não é aceitável. É importante englobar critérios
de avaliação relativos às práticas intrínsecas de cada fornecedor. Para isso, é necessário
que se faça uma análise à capacidade de cada um destes de enquadrar as suas produções
de acordo com os requisitos exigidos ao nível do desenvolvimento do produto, design e
modelação de processos das empresas compradoras, sempre tendo em conta baixos custos
(Talluri e Narasimhan 2004). Logicamente que cada empresa tem o seu tipo de negócio e a
sua própria forma de trabalhar, o que implica que, empresas diferentes tenham diferentes
métodos de seleção e avaliação de fornecedores (Chen et al. 2006).
Avaliação de Fornecedores
Apesar da seleção do fornecedor ser, por si só, uma tarefa de complexidade elevada e
exigente, a decisão torna-se ainda mais complicada quando o objetivo é construírem-
se parcerias de longa duração (Talluri e Sarkis 2002). Para tal, a avaliação dos
fornecedores torna-se uma tarefa essencial para uma empresa que tenha como objeto
do planeamento estratégico fazer este tipo de parcerias. Entenda-se por avaliação de
fornecedores a fase em que o comprador classifica os fornecedores através de critérios
previamente definidos (Beil 2010). Esta classificação permitirá a uma empresa
identificar quais os potenciais fornecedores a propor estas parcerias e quais as áreas
de risco - fornecedores a eliminar ou a propor alterações. Apenas os primeiros serão
monitorizados através de critérios de avaliação (Luzzini et al. 2014). Para que uma
avaliação seja competente, é lógico que os fatores utilizados na seleção do fornecedor
sejam os principais critérios utilizados na fase de avaliação. Segundo uma análise a
setenta e seis empresas desenvolvida por Beil (2010), os critérios mais usados foram o
preço, a qualidade e o tempo de entrega. No entanto, outros critérios são utlizados,
como é o caso da flexibilidade, consistência, segurança, sistemas de informação e
comunicação, status financeiro e capacidade de inovação.
É difícil escolher a forma mais adequada de selecionar e avaliar fornecedores. Todavia, o
mais importante é desenvolver o método mais adequado a cada empresa, para uma
seleção assertiva do fornecedor (Chen et al. 2006).
Gestão da Relação com os Fornecedores

Parcerias de longa duração entre compradores e fornecedores resultam numa efetiva
gestão da cadeia de abastecimento (Talluri e Sarkis 2002). Através destas ligações, as
empresas compradoras conseguem recolher recursos valiosos que permitem responder a
mudanças imprevisíveis do mercado, bem como reduzir custos, melhorar a qualidade dos
produtos e o nível de serviço (Prajogo et al. 2012). De entre todos os recursos, o
conhecimento útil é considerado o mais importante de todos. Logicamente que, para se
obter este recurso, terá também de haver passagem de informações úteis para o
fornecedor, o que obriga as empresas a uma análise cuidada do tipo de informações
relativamente às quais não haverá risco na perda da exclusividade do conhecimento (Jiang
et al. 2016).
No que concerne ao negócio do retalho, as parcerias com fornecedores são cada vez mais
uma estratégia indispensável, devido ao crescimento constante da competitividade no
mercado (Prajogo et al. 2012). Hoje em dia, o processo de compras da maioria destas
empresas de retalho é desenvolvido com base em fornecedores internacionais,
nomeadamente de países como a China e a Tailândia, o que conduz a uma dificuldade
acrescida de efetuar este processo de forma efetiva. Este tipo de compras é efetuado a uma
distância temporal grande, o que cria um risco maior de obsolescência e de ruturas de
stock (Hsiao et al. 2002). Em consequência disto, as empresas compradoras estão
constantemente à procura de novas formas de fortalecerem as suas relações com as
empresas fornecedoras (Talluri e Sarkis 2002).
Segundo Hsiao et al. (2002), existem cinco aspetos-chave a serem tidos em conta para
estabelecer uma relação de parceria: confiança, comunicação, relacionamento
interpessoal, cooperação e dependência de poder. A confiança corresponde à
confiabilidade de uma outra entidade para fazer parceria, tanto em termos financeiros
como em termos de passagem de conhecimento. A comunicação, para ser efetiva, nos
diversos canais de um relacionamento, traz melhorias em termos de coordenação,
satisfação, níveis de comprometimento e desempenho. O relacionamento interpessoal é
referente ao comprometimento recíproco entre ambas as entidades em cumprirem
algumas obrigações e favores uma com a outra. A cooperação é correspondente ao ato de
ambas as entidades trabalharem em conjunto para alcançarem objetivos individuais e
comuns. Por fim, a dependência de poder é refletida nos recursos que uma empresa
fornecedora tem disponíveis para influenciar o desempenho na cadeia de abastecimento
da empresa compradora.
4. GESTÃO DE PESSOAL E
SALÁRIOS
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas é o departamento dentro da empresa, responsável por administrar
e gerir o capital humano, também conhecido como Departamento Pessoal. Podemos
dizer que é o coração da organização, pois todos os processos pessoais de todos os
colaboradores passam por essa área.
É também responsável pela disseminação da cultura organizacional, tendo conhecimento

de todos os processos internos, e os mecanismos de funcionamento dos elementos que
compõem a empresa.
Uma empresa é feita de pessoas e elas que irão garantir o sucesso ou falta dele dentro de
uma corporação, pois de nada adianta você ter todo o dinheiro do mundo para investir em
algo se não há investimento o suficiente nos talentos que irão te ajudar a alcançar o
patamar que você tanto deseja. Fazer a Gestão de Pessoas é uma garantia de que todas as
necessidades dos funcionários da empresa serão atendidas e de que os mesmos estarão
dentro dos cargos que têm a capacidade estarem. Se você não conseguir ter esse controle,
provavelmente terá problemas em gerir seu time, o que pode gerar conflitos internos, alta
rotatividade de pessoas e, consequentemente, a baixa lucratividade e cancelamento de
contratos da corporação.
O que é a Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas é o departamento dentro da empresa responsável por administrar e

gerir o capital humano, também conhecido como Departamento Pessoal. Podemos dizer
que é o coração da organização, pois todos os processos pessoais de todos os
colaboradores passam por essa área. É também responsável pela disseminação da cultura
organizacional, tendo conhecimento de todos os processos internos, e os mecanismos de
funcionamento dos elementos que compõem a empresa. Essa área irá apontar e resolver
possíveis conflitos que possam estar impedindo o desenvolvimento das equipes, além de
ser responsável por fazer a seleção de pessoas que sejam ideais para cada cargo dentro da
empresa, avaliando não só as competências básicas dos candidatos como também se os
mesmos possuem perfil adequado para integrarem os times disponíveis. Na Gestão de
Pessoas de uma organização são tratados:
• Análise e descrição de cargos;

• Planejamento e administração de cargos e salários;
• Recrutamento, seleção, admissão e demissão de funcionários;
• Orientação e integração de novos colaboradores;
• Criação de incentivos e benefícios;
• Avaliação de desempenho;
• Comunicação aos colaboradores;
• Treinamento e desenvolvimento;
Qual a importância da Gestão de Pessoas dentro de uma empresa?
Como falamos anteriormente, a Gestão de Pessoas é responsável pelo Capital Humano, e

pessoas têm personalidades, ambições e incentivos diferentes. Dessa maneira é necessário
que tenha uma área com um ou mais profissionais que tenham a capacidade e experiência
para resolverem conflitos, cuidar dos interesses dos funcionários, estarem atentos a
quaisquer fatores que ameacem o desenvolvimento de tarefas e garantirem de que todos
estão felizes e motivados dentro da organização, resultando assim no crescimento
contínuo da mesma. O Instituto Brasileiro de Coaching – IBC oferece a formação específica
para profissionais em Gestão de Pessoas, pois através do Coaching o profissional terá as
ferramentas e as técnicas necessárias para gerir de forma assertiva e rápida suas
demandas e acelerar os resultados da empresa, alinhando, assim, tanto a sua vida
profissional e pessoal, quanto a dos colaboradores. O Coaching é uma poderosa
ferramenta de desenvolvimento humano. Com ela o profissional desenvolverá habilidades
e capacidades, passando a ser um gestor apto a desempenhar com mais destreza suas
atividades. Terá mais iniciativa, assumindo, dessa forma, a responsabilidade e os riscos
para alcançar o sucesso profissional. Além disso, terá agilidade na tomada de decisões,
comprometimento, disciplina, foco, e o mais importante, entrará em um processo de
evolução contínua, ou seja, os benefícios serão perceptíveis a curto e longo prazo. Será
também um profissional com maior facilidade para se relacionar, bem como para se
comunicar. Estará apto a desenvolver outras pessoas, influenciando-as e motivando-as,
com a finalidade de alcançarem os resultados que a organização deseja, criando um
ambiente confortável, seguro, onde os colabores sintam-se motivados e inspirados para
desempenharem suas funções. A Gestão de Pessoas é peça fundamental para alcançar os
objetivos que uma empresa almeja. Com o Coaching essas metas serão atingidas de forma
ainda mais rápida. Afinal, empresas são resultados de pessoas!
GESTÃO DE SALÁRIOS
O que é a Gestão de Salários?
A Gestão de cargos e salários é um processo utilizado para orientar colaboradores e

organização referentes às regras e os caminhos necessários para o progresso dentro da
empresa, fixando critérios que possibilitem a empresa agir de forma mais racional,
profissional e impessoal. É uma ferramenta que tem por objetivo reconhecer a capacitação
profissional e o desempenho dos seus funcionários.
Por que a Gestão de Salários é importante?
– Manter o equilíbrio interno, proporcionando um equilíbrio entre os cargos e salários da

empresa;
– Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional;
– Promover o equilíbrio externo dos salários pagos pela empresa com os salários pagos
pelo mercado através de uma pesquisa salarial;
– Atrair, reter e desenvolver o Capital Intelectual com real capacidade para atender as
necessidades e prioridades da empresa frente ao mercado;
– Estimular o aperfeiçoamento dos funcionários, possibilitando seu desenvolvimento
profissional dentro da empresa, baseado nas perspetivas de aproveitamento interno
através da ocupação de outros cargos;
– Aumentar o grau de comprometimento dos funcionários em relação à empresa e a
satisfação com os ganhos e perspetivas de ascensão interna;
– Promover a transparência nas negociações salariais entre colaboradores e empresa;
– Tratar a remuneração dos funcionários de forma mais profissional e menos pessoal.
Situações que utilizam a Gestão de Salários.
– Diagnóstico organizacional;
– Reestruturação de funções;
– Problemas de atração e de retenção de talentos;
– Demandas originadas da investigação do clima organizacional;
– Insatisfação dos colaboradores em relação aos cargos e salários praticados;
– Normatização e organização das relações de trabalho entre a organização e seus
colaboradores;
– Adequação da empresa às tendências atuais em gestão de pessoas;
– Promoção e reconhecimento do desenvolvimento das pessoas na organização.
Resultados Esperados
A implantação de um Plano de Cargos e Salários possibilita um sentimento de justiça

perante os funcionários, já que há clareza e transparência para administrar a definição das
faixas salariais de cada cargo e a concessão dos aumentos salariais, eliminando fatores
subjetivos. Também se espera, em longo prazo, a diminuição dos gastos com a folha de
pagamento já que os salários dos novos funcionários são definidos de acordo com a nova
política implantada.
5. GESTÃO DE STOCKS
O que são Stocks?
Stocks são quantidades de matérias-primas em vias de fabrico ou transformação, de

produtos acabados ou de produtos em trânsito que aparecem ao longo de toda a cadeia de
abastecimento. As empresas constituem stocks por diversos motivos: para conseguirem
efetuar o seu processo produtivo sem ruturas (e, portanto, sem parar de vender), para
poderem comprar de forma mais económica (constituem stocks porque, ao adquirirem
lotes grandes, cada produto fica unitariamente mais barato) e para obterem ganhos
quando preveem uma subida nas cotações ou nos preços.
Tipos de Stocks
Stock corrente (também conhecido como stock cíclico ou do tamanho do lote) - é o stock
adquirido e mantido às
necessidades para que as encomendas possam ser feitas em lotes de modo a reduzir os
custos de encomenda e de posse,
obtendo descontos de quantidade.
• Stock de segurança - é o stock mantido em reserva para prevenir as incertezas da oferta
e da procura, de modo a evitar a
rutura do stock.
• Stock de antecipação (stock sazonal ou stock de estabilização) - é um stock acumulado
para fazer face aos picos de procura
sazonal, greves, períodos de encerramento para férias ou deficiências na capacidade de
produção.
• Stock em trânsito ou de produtos em curso de fabrico - é o stock posto em trânsito para
compensar o tempo que o material
leva a chegar como matéria-prima, a percorrer o processo de produção e que leva a
entregar o produto acabado.
Externamente, este stock encontra-se em camiões, navios e carruagens.
• Stock de dissociação - é o stock acumulado entre atividades ou fases dependentes de
forma a reduzir a necessidade de
operações sincronizadas. Esta é uma forma de isolar uma fase do sistema das outras fases,
havendo, portanto, maior
independência entre diferentes fases. Por conseguinte, este stock serve de facilitador no
sistema de fornecimento-produção distribuição, protegendo-o de utilização/desgaste
excessivo.
Custos de gestão de Stocks
Nos custos de gestão de stocks temos três dos custos mais importantes e esses são:
Custo de aprovisionamento – são relativos ao processo da encomenda, que tem custos
associados à inspeção, à
transferência do material encomendado e aos custos da produção.
Custos de capital - São influenciados pelo nível de serviço que se pretende oferecer e
apresentam uma parte
significativa do custo total de posse de stock. Muitas vezes estima-se uma taxa que reflicta
o custo de oportunidade
do capital para avaliar o investimento em stock.
Custos de posse - são os custos relacionados diretamente com a manutenção de stocks que
poderão ser de impostos,
deterioração, seguros, custos de capital, entre outros.
Custos de rutura - são custos que surgem quando não existe
material disponível para satisfazer pedido do cliente. Com
isso, são gastas mais horas de trabalho para a elaboração de
novos pedidos, bem como, pode levar à perda do cliente.
Custos do espaço de armazenagem - Incluem todas as
exigências de armazém das várias categorias de produto
Por exemplo: espaço, estantes, armazéns, prateleiras etc. (São
sobretudo custos fixos).
Custos com serviços - Referem-se ao custo do seguro dos produtos

armazenados.
Custos associados ao risco - Referem-se aos produtos de longo tempo (exemplo:
amadurecimentos) e à possibilidade de danos físicos que impossibilitem a sua venda
(exemplo: danos no manuseamento). Esta componente tem um peso muito elevado nos
produtos hortofrutícolas frescos ou minimamente processados, especto que leva a que
muitas vezes o seu preço inicial seja elevado de forma a cobrir reduções de preço,
inevitáveis à medida que os produtos perdem capacidade de venda.
Os custos indiretos relativos a questões logísticas prendem-se ao papel dos stocks dentro e ao
longo da cadeia de abastecimento:
Risco do negócio - Referem-se ao risco associado ao nível de stock ao longo de toda a
cadeia de abastecimento – stock em excesso eleva os custos diretos; stock insuficiente não
permite satisfazer a procura (perda de vendas e redução do nível de serviço prestado). Há
que encontrar um nível de stock que permita, por um lado, reduzir o investimento e, por
outro, satisfazer o nível de serviço a clientes, minimizando o risco de perda de vendas;
Custo de oportunidade - Refere-se ao custo associado ao investimento de capital em stock
e não em outras alternativas; Aumentos incrementais na estrutura de custos - Custos que
decorrem de aumentos de capacidade de armazenamento por via da manutenção de níveis
de stock muito elevados.
Controlo de Stocks
Controlo de Stocks é uma área muito importante de uma empresa. Pois pretende prever a
quantidade que será necessário comprar no próximo pedido, para além de fornecer
informações úteis sobre as vendas. O principal objetivo do controlo de stocks é otimizar o
investimento, aumentando o uso eficiente dos meios internos de uma empresa e
minimizar as necessidades
de capital investido.
O stock de segurança é determinado diretamente através de previsões para proteção
quando se atingem valores de procura superior ao esperado. As principais variáveis a ter
em conta são a procura e o tempo de aprovisionamento para o prazo de entrega. Também
é importante referir a relação exata entre o aumento de stocks e o stock de segurança:
Aumento dos custos de rutura e dos níveis de serviço;
Diminuição dos custos de posse;
variações na procura;
Maiores variações no prazo de entrega.
6. CONTABILIDADE GERAL
• Conceito
A Contabilidade é um sistema de informação e avaliação que registra os eventos que
alteram o património de uma entidade, destinado a prover seus utilizadores com
demonstrações e análises de natureza patrimonial, econômica e financeira. A
Contabilidade possui metodologia especialmente concebida para captar, registrar,
acumular, resumir e interpretar situações que alteram o património de entidades. Há
muito, já deixou de ser uma ferramenta para apenas atender às exigências do fisco,
constituindo-se de uma ferramenta indispensável na tomada de decisões pelos seus
utilizadores diversos.
Contabilidade é uma ciência social que tem por finalidade registrar, controlar e
interpretar os eventos que alteram o PATRIMÓNIO de uma ENTIDADE, com o objetivo
de FORNECER INFORMAÇÕES aos seus UTILIZADORES.
Objeto da Contabilidade
O objeto da Contabilidade é o PATRIMÓNIO das entidades. Para a Contabilidade,
património é o conjunto de bens, direitos e obrigações de uma entidade.
Campo de Aplicação da Contabilidade

A Contabilidade é aplicada às ENTIDADES que possuem património. Essas entidades
podem ser pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, com ou sem fins
lucrativos, de pequeno ou grande porte.
Finalidade da Contabilidade
A Contabilidade tem como finalidade FORNECER INFORMAÇÕES aos seus utilizadores,
por meio do registro, controle e interpretação dos eventos que alteram, qualitativa e
quantitativamente, o património das entidades. As informações fornecidas pela
Contabilidade permitem a realização de CONTROLE e PLANEJAMENTO. O controle é o
processo pelo qual a alta administração verifica se as diretrizes e políticas por ela
definidas e ou pelos sócios da entidade estão sendo seguidas. O planejamento é o
processo pelo qual a alta administração e os sócios da entidade decidem quais ações
serão tomadas para o futuro, considerando um segmento ou toda a empresa.
Utilizadores da Contabilidade
As informações geradas pela Contabilidade podem ser objeto de análise de grande
variedade de UTILIZADORES, internos ou externos às entidades, com interesses,
conhecimentos e objetivos diversos. Os utilizadores podem apresentar interesses
variados, razão pela qual as informações contábeis devem ser suficientes para a
adequada avaliação da situação patrimonial e financeira, e das mutações sofridas pelo
património. Os principais utilizadores da Contabilidade são: . Sócios ou proprietários
(utilizadores internos) – avaliam o desempenho da administração e a rentabilidade de
seus investimentos; . Investidores (utilizadores externos) – avaliam os riscos e
oportunidades de negócios; . Fornecedores (utilizadores externos) – avaliam as
condições financeiras da empresa e, assim, podem decidir se irão fornecer
mercadorias e serviços; . Clientes (utilizadores externos) – avaliam se os fornecedores
poderão ser os parceiros ideais; . Empregados (utilizadores internos) – avaliam a
continuidade da empresa, a capacidade de pagar salários, oportunidades e condições
de negociar salários, se a participação nos lucros foi devidamente calculada etc.; .
Governo (usuário externo) – importante usuário das informações contábeis, pois,
principalmente, verifica se a empresa está em dia com suas obrigações tributárias; .
Instituições financeiras (utilizadores externos) – avaliam se a entidade tem capacidade
financeira e patrimonial para realizar operações de crédito; . Concorrentes
(utilizadores externos) – avaliam a capacidade financeira e de negócios de uma
entidade concorrente; . Administradores (utilizadores internos) – são os que
demandam por informações contábeis com maior frequência e profundidade. As
informações contábeis subsidiam a tomada de decisões e permitem avaliar as
atividades da entidade.
Aplicação da Contabilidade
Portanto, são vários os utilizadores da Contabilidade, externos ou internos às
entidades, com necessidades e objetivos diferentes ao analisarem as informações
contábeis. Um usuário pode necessitar de informações contábeis que permitam avaliar
o desempenho da administração, outro pode necessitar de informações que permitam
avaliar a regularidade fiscal e tributária da entidade, outro de informações que
permitam avaliar os riscos de se emprestar ou aportar recursos em uma entidade.
Assim, tendo em vista que os utilizadores buscam informações diferentes, a

Contabilidade pode ser dividida em ramos, considerando a natureza e finalidade das
informações geradas. De forma geral, a Contabilidade aplicada a todas as empresas é
denominada Contabilidade Geral ou Contabilidade Financeira e baseia-se nos
Princípios de Contabilidade e nas normas que regem a Contabilidade Societária. Com o
objetivo de gerar informações mais específicas a determinados utilizadores, a
Contabilidade pode ser segmentada em Contabilidade Gerencial (normalmente
destinada aos utilizadores internos), Contabilidade Fiscal (o Governo é seu principal
usuário) entre outras especializações.
• TÉCNICAS CONTÁBEIS
A Contabilidade estuda e controla o património das entidades por meio das TÉCNICAS
CONTÁBEIS, que podem ser assim apresentadas:
Escrituração
Os eventos que alteram o património das entidades e que, consequentemente, são
captados, estudados e avaliados pela Contabilidade devem ser registrados. A
escrituração é o registro desses eventos em livros (impressos ou eletrônicos)
apropriados, revestidos de formalidades intrínsecas e extrínsecas que assegurem a
confiabilidade e tempestividade dos fatos contábeis. Estudaremos mais
detalhadamente a escrituração contábil em capítulo específico.
Demonstrações financeiras (Demonstrações contábeis)

Conjunto de demonstrativos e quadros técnicos padronizados por normas contábeis,
com informações extraídas dos livros e documentos que compõem o sistema contábil
de uma entidade. As demonstrações financeiras têm como objetivo evidenciar a
situação patrimonial e financeira de uma entidade. Também estudaremos mais
detalhadamente as demonstrações financeiras em capítulo específico.
Auditoria
Constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de
parecer sobre a adequação das demonstrações financeiras, consoante os Princípios de
Contabilidade e a legislação societária.
Os procedimentos de auditoria são o conjunto de técnicas que permitem um auditor a
obter evidências ou provas suficientes e adequadas para fundamentar sua opinião
sobre as demonstrações financeiras.
Análise das demonstrações financeiras (análise de balanço)

Consiste na aplicação e cálculo de índices e coeficientes nas informações consignadas
nas demonstrações financeiras de uma entidade, com vistas a avaliar a sua situação
econômica, financeira e patrimonial. A análise das demonstrações financeiras de uma
entidade permite avaliar o seu prazo médio de recebimento, nível de endividamento,
necessidade de capital de giro, liquidez etc.
7. OUTRAS APLICAÇÕES
INFORMATICAS PARA A GESTÃO
DE DADOS
“A evolução da sociedade atual não é motivada pela força nem pela energia, mas sim
pelo domínio da informação.”
Redes digitais | Globalização | Panóplia de Aplicações informáticas

Comércio Eletrónico | Governo Eletrónico | Aprendizagem Eletrónica
Programas ou Aplicações informáticas (Software)
Mercado Nacional (soluções comerciais)

100€ a 1500€ … Varia em função das funcionalidades e número de licenças/postos
Folha de Cálculo: uma ferramenta de Gestão
• Considerada a melhor e mais divulgada ferramenta de gestão…
• Cálculo, análise e apresentação de dados…
• Cálculos matemáticos, lógicos, estatísticos; financeiros…
• Criação de gráficos para apresentação de dados e cálculos…
• Vertentes orçamental, financeira, projetos e património…
Excel e suas aplicações

• Mapas de gestão de projetos (orçamentos e cronogramas de atividades)
Orçamentos e outros mapas financeiros. Não sendo a ferramenta mais
adequada para cronogramas de atividades, o Excel é muitas vezes utilizada
pelas empresas para esse fim. Para gráficos de GANTT e redes de PERT é desejável usar
Ms Project ou Ms Visio, entre outras ferramentas.
Balanced Scorecard e Excel Dashboard

Definidos os objetivos, indicadores e metas a partir de um modelo pré construído,
obtêm‐se automaticamente um painel de controlo com gráfico dinâmicos, ícones de
performance, Key Performance Indicators (KPI) e mapa
Demonstrações Financeiras SNC com Excel

Folha de cálculo que obtém automaticamente o Balanço, a Demonstração dos
Resultados e a Demonstração dos Fluxos de Caixa conforme Sistema de Normalização
Contabilística (SNC), a partir dos balancetes mensais.
Análise financeira com Excel
Análise do desempenho financeiro de uma empresa a partir das suas
Demonstrações Financeiras. Com os dados do Balanço e da Demonstração de
Resultados, obtêm‐se automaticamente o cálculo da demonstração dos fluxos
de caixa, os rácios financeiros e o cálculo do valor da empresa.
Análise de investimento com Excel

Cálculo da viabilidade de projetos de investimento (VAL e TIR), permitindo
simular visual e automaticamente o impacto de determinadas variáveis no lucro e
cash‐flow do projeto.
Plano de Negócio (IAPMEI – Finicia)
Cálculo da viabilidade de planos de negócio e respetivo investimento (VAL e
TIR), permitindo avaliar e simular visual e automaticamente o projeto/empresa.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://pt.slideshare.net/VitorGonalves9/ferramentas-informticas-para-a-gesto-
excel
https://pt.slideshare.net/nihomue/apontamentos-de-contabilidade-geral-1-ano
http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/gestao-de-cargos-e-salarios/
CONCLUSÃO
COM ESTE MANUAL PRETENDE-SE QUE O FORMANDO TENHA TODOS OS

CONHECIMENTOS POSSIVEIS RELACIONADOS COM AS APLICAÇÕES DE
GESTÃO ADMINISTRATIVA SUPORTADOS POR SGBD

Aplicações de gestão administrativa suportadas em SGBD

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APLICAÇÕES DE GESTÃO ADMINISTRATIVA

Área de Formação: 481 – Ciências Informáticas

No final da Ação, os/as formandos/as deverão ser capazes de:

 Instalar e configurar utilitários complementares aos sistemas operativos.

Para se entender a ideia de administração de empresas é necessário estabelecer-se

• Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em

• Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, etc, em que é

Gestão Administrativa Significa gerir e manter o controle sobre os recursos de uma

Existem várias empresas que produzem softwares para gestão:

O que significa tudo isto na prática?

A faturação eletrónica é, hoje, uma prática de eficiência administrativa incontornável. As

Quem assina as faturas eletronicamente?

Como garantir a validade das assinaturas eletrónicas?

VANTAGENS NA FATURAÇÃO ELETRÓNICA

Quais as vantagens de aderir à faturação eletrónica? Essencialmente, poupar tempo, dinheiro

▪ Não precisam de imprimir, assinar e enviar faturas pelo correio;

▪ Poupam nos gastos de papel e tinteiros;

▪ Recebem as faturas no email, sem correrem o risco de se extraviarem, com as

▪ Deixam de ter um arquivo de faturas impressas;

▪ Organizam com maior facilidade todos os documentos;

▪ Podem tirar partido do cloud computing e aceder a todos os documentos onde e

ENVIAR FATURAS ELETRÓNICAS

▪ Os documentos serão enviados respeitando todos os requisitos legais exigidos em

▪ Outra das novas opções desta funcionalidade será a comunicação automática de

▪ São também disponibilizadas funções adicionais que permitirão monitorizar em que

Benefícios da nova funcionalidade

2. GESTÃO DE VENDAS E CLIENTES

O mercado e o ambiente concorrencial em sectores B2B, vive numa corrida

As organizações quando procuram o tipo de desenvolvimento que necessitam para

SELLING TOOLS (pessoas, processos, tecnologias) / B2B

Etapas no processo de fidelização de clientes

OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DE VENDA E GESTÃO DE

A sistematização de processos é acompanhada da necessária monitorização, seja com

PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Atendendo ao peso do fator humano na eficácia destes processos, ajudamos as

PROCESSOS DE SERVIÇO AO CLIENTE

Tipicamente o know how da nossa equipa está centrado em processos em que a

A construção de uma sequência de atividades, com tempos e características da informação

Atualmente, a gestão de compras é tida em conta como um fator estratégico nos

O processo de requisição de materiais, sejam eles de qualquer tipo, é definido pelo

O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na observação de

A evolução dos mercados é a condição que determina a quantidade a adquirir,

As exigências de preço têm por base o estudo do produto perante os

Quando comprador e fornecedor constroem um relacionamento de longo prazo, a

Etapas do processo de seleção de fornecedores adaptado por De Boer et al. (2001)

Na primeira fase, formulação do problema, faz-se uma definição de qual é o problema

- Conjunto Conjunto Conjunto

O sourcing estratégico - entenda-se por sourcing estratégico a identificação e seleção de

Gestão da Relação com os Fornecedores

É também responsável pela disseminação da cultura organizacional, tendo conhecimento

O que é a Gestão de Pessoas?

Gestão de Pessoas é o departamento dentro da empresa responsável por administrar e

• Análise e descrição de cargos;

Como falamos anteriormente, a Gestão de Pessoas é responsável pelo Capital Humano, e

A Gestão de cargos e salários é um processo utilizado para orientar colaboradores e

Por que a Gestão de Salários é importante?

– Manter o equilíbrio interno, proporcionando um equilíbrio entre os cargos e salários da

Situações que utilizam a Gestão de Salários.

A implantação de um Plano de Cargos e Salários possibilita um sentimento de justiça

Stocks são quantidades de matérias-primas em vias de fabrico ou transformação, de

Custos de gestão de Stocks