INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE LONDRINA

FACULDADE EDUCACIONAL DE COLOMBO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

ESTUDO DE CADO DA INDÚSTRIA PARANAENSE DE BEBIDAS S/A

DEZEMBRO/2012
COLOMBO
 CLAUDIA REGINA NERESSI DE OLIVEIRA
MARLI DE FÁTIMA CAMARGO DE OLIVEIRA

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

ESTUDO DE CASO DA INDÚSTRIA PARANAENSE DE BEBIDAS S/A

Plano de marketing apresentado como requisito

básico para aprovação no módulo XII do curso
de administração da Faculdade Educacional de
Colombo vinculado ao Instituto de Educação
Superior de Londrina

Orientador: Professor Luiz Eduardo Lanzini

DEZEMBRO/2012
COLOMBO
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
2 OBJETIVOS.................................................................................................................. 2
2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 2
3 ESTRATÉGIA ............................................................................................................... 3
3.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ............................................................................... 3
3.1.1 Os Níveis de Estratégia.......................................................................................... 4
3.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ....................................................................................... 5
3.2.1 As Estratégias Genéricas de PORTER (1989)....................................................... 5
3.2.2 As Estratégias Genéricas de MINTZBERG (1995)................................................. 6
3.2.3 As Estratégias Genéricas de Crescimento de KON (1999) .................................... 8
3.2.4 As Estratégias de CASAROTTO (1998)................................................................. 8
3.2.5 A Estratégia de MACKENNA (1998) ...................................................................... 9
3.2.6 A Estratégia de STEWART (1998) ....................................................................... 10
4 MARKETING ESTRATÉGICO .................................................................................... 11
5 DIAGNÓSTICO DO SETOR ....................................................................................... 14
6 iDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 16
6.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E DADOS ESTRATÉGICOS.............................. 16
6.1.1 Razão social......................................................................................................... 16
6.1.2 Ramo de atividade ............................................................................................... 16
6.1.3 Missão .................................................................................................................. 16
6.1.4 Princípios e Valores ............................................................................................. 16
6.1.5 Imperativos estratégicos ...................................................................................... 16
6.1.6 Fatores críticos de sucesso.................................................................................. 16
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 17
7.1 ANÁLISE DE AMBIENTE ....................................................................................... 18
7.1.1 Análise Interna ..................................................................................................... 19
7.1.2 Análise Externa .................................................................................................... 21
7.2 iDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ............................................................ 22
7.2.1 Posicionamento Estratégico da Coca-Cola - Concorrente A ................................ 22
7.2.2 Posicionamento Estratégico da AMBEV – Concorrente B ................................... 23
7.2.3 Posicionamento Estratégico da Schincariol - Concorrente C ............................... 23
8 A EMPRESA ............................................................................................................... 24
9 PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING ................................................................. 24
9.1 OBJETIVOS DO NEGÓCIO ................................................................................... 24
9.2 Identificação do público alvo ................................................................................... 25
9.3 PRODUTO LANÇADO............................................................................................ 26
9.4 Produto do concorrente .......................................................................................... 28
9.5 DESCRIÇÃO DOS 4 P’s ......................................................................................... 28
9.5.1 Produto................................................................................................................. 28
9.5.2 Preço: ................................................................................................................... 29
9.5.3 Praça .................................................................................................................... 29
9.5.4 Promoção ............................................................................................................. 29
9.6 SERVIÇOS ASSOCIADOS..................................................................................... 30
9.7 RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................. 30
9.8 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 30
9.9 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ........................................................................... 31
 1

1 INTRODUÇÃO

Para que as empresas potencializem suas perspectivas de sucesso,

devem necessariamente reforçar seu comprometimento com os mercados que
pretendem atingir, de forma assertiva e competitiva, seja na elaboração de novos
planos de negócios ou em atividades já em andamento em seus processos de
reavaliação periódica. A dinâmica das variáveis controláveis e incontroláveis que
afetam as relações de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus
respectivos mercados, sugere pela velocidade e constância de suas
transformações, um monitoramento contínuo das ameaças e oportunidades daí
resultantes.
2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Adotar um novo Plano Estratégico de Marketing, através da criação de

uma nova linha de produtos, para que a Indústria Paranaense de Bebidas S.A se
torne mais competitiva no mercado.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Para que se possa atingir o objetivo geral, faz-se necessário os seguintes

objetivos específicos:

· Analisar ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos da

empresa;

· Identificar público alvo;

· Agregar produtos diferenciados;

· Estudar proposta para expansão do segmento.

3 ESTRATÉGIA

3.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

É a batalha interminável com o concorrente, a estratégia deverá ser

utilizada para posição competitiva, lucrativa e favorável contra as forças que
determinam a concorrência no mundo dos negócios, a estratégia bem definida
manterá a empresa em uma posição competitiva e com forte atratividade.

Pode-se conceituar, também, de forma simples, o termo como sendo a

primeira etapa de um plano, ou seja, apenas idéias. O termo vem de ‘estratégia
militar’, e acompanha a história do homem desde os seus primórdios. A
sobrevivência dos povos tem estreita ligação com a competência estratégica.

Silva pinto (2004) define o termo como sendo o preparo e o

condicionamento para enfrentar e interagir com os desafios, com real competência
e aguda capacidade.

Fundamentalmente, deverá ser entendida como um notável instrumento

integrado, o qual habilita a empresa à conquista e ao equacionamento dos
desafios enfrentados. Pode ser entendida como uma disciplina sistêmica
funcional, que capacita e qualifica para o ingresso num complexo universo de
disputas, onde a circunstância, de apenas sobreviver, já não é nada trivial.

Oliveira (1991) afirma que “Estratégia é a determinação de objetivos

básicos de longo prazo, o estabelecimento d trajetórias de ação e alocação dos
recursos necessários para o alcance desses objetivos”.

Contador (1998), diz que estratégia é a análise da posição competitiva da

empresa, seus pontos fortes e fracos, os pontos fortes e fracos dos concorrentes
no mesmo negócio (produtos / serviços - segmento de mercado) e a maximização
/ minimização, respectivamente, de pontos fortes / fracos, visando a maior
participação no mercado (Market Share) e, por consequência, maior rentabilidade.

Essas definições complementam-se, cada uma acrescentando elementos

importantes à compreensão de estratégia, analisar de forma ampla, para não
somente visualizar o concorrente, mas, sim, todos os elementos que compõe a
indústria, neste caso aqui pesquisado.
 O pensar sobre um assunto, tentar entender as causas, visualizar e
querer um objetivo é determinante, do querer algo, de preservar e de prevenir, de
estratégia.

3.1.1 Os Níveis de Estratégia

A estratégia pode atuar em três níveis que são: nível estratégico ou

corporativo, nível tático e nível operacional.

Silva Pinto (2004): Uma questão relevante no processo de gestão

empresarial, corporativo ou institucional, é distinguir ações estratégicas das táticas
e operacionais. Até recentemente, o fato operacional era vinculado às ações de
curto prazo, e o estratégico às ações de médio e longo prazo. Pode-se afirmar
que essa conceituação perdurou por, praticamente, todo o período pós-II Guerra
Mundial, até o advento da globalização.

Atualmente, ações operacionais são caracterizadas como aquelas

complexamente reversíveis, enquanto as estratégicas como reversíveis. Assim,
o evento tático seria a passagem de uma ação (decisão) estratégica para o
seu plano operacional. É lógico, portanto, que existirá, sempre, um grau de
liberdade muito mais expressivo no universo estratégico do que no operacional.
Em outras palavras, no plano operacional a guerra já começou talvez ganha,
talvez perdida. Por isso, o objetivo é esgotar todas as possibilidades, no plano
estratégico, para que se desdobre da melhor forma possível na sua realidade
operacional. Por outro lado, pode-se definir a ação tática como conjunto de
providências que materializem (detalhem) a decisão final estratégica
(conduzindo para) em realidade operacional.

Fritsch (1996): "Uma orientação global que explicita atitudes e valores

deve ser sintética, com poucas diretrizes, ter grandes referências e ser de
fácil compreensão. Define os valores e atitudes que orientam o
comportamento dos indivíduos que interagem numa organização".

O autor op. cit. acredita que a estratégia, em nível tático, é aquela

desenvolvida em cada departamento, ou área, da empresa, para posterior
decomposição em partes operacionais. São as estratégias traçadas pelos
departamentos de marketing, de produção, de finanças, de recursos humanos,
com o intuito de alcançar os objetivos gerais do nível corporativo.

3.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Podem ser obtidos de acordo com várias classificações como: amplitude

(macro e micro estratégias); concentração (atua sobre um único fator, ou não);
qualidade dos resultados (grande ou pequeno impacto sobre a empresa);
recursos aplicados (materiais e humanos); fronteiras (atuam sobre o ambiente
interno, externo, ou ambos); enfoques (motivação, mudança de valores); postura
estratégica (estabelecidas para a sobrevivência, para a manutenção do
crescimento e para o desenvolvimento da empresa) e sua abrangência (maior, ou
menor).

A classificação, como postura estratégica da empresa pode ser

considerada a mais completa, pois busca a adequação das estratégias às forças
competitivas. E estas são os tipos que se passa a enfatizar.

3.2.1 As Estratégias Genéricas de PORTER (1989)

Divide as estratégias em três tipos:

• Custos: visa a intensa atenção administrativa ao controle dos custos

necessários para atingir as metas. Uma posição de baixo custo produz, para a
empresa, um retorno acima da média, em seu setor de atuação, apesar da
presença de intensas forças competitivas.

No entanto, possui a desvantagem de possuir pouca flexibilidade frente

às mudanças rápidas no mercado.

• Diferenciação: objetiva tornar o produto, ou serviço, oferecido, pela empresa,

diferente do de seus concorrentes, pela singularidade de assistência, design,
qualidade e tecnologia. Tal escolha agrega valor ao atender as
necessidades do cliente e permite maior margem de lucro, por ser menos
suscetível aos preços.
• Enfoque: tem por foco apenas um determinado grupo comprador, ofertando,
apenas, um segmento da linha de produtos, em um mercado geográfico com
diferenciação.

3.2.2 As Estratégias Genéricas de MINTZBERG (1995)

As estratégias podem ser de diferenciação e escopo, por entender que a

liderança de custos é uma forma de diferenciação.

A diferenciação, para o citado autor, pode ser obtida através de seis

tipos de estratégias:

• Preço (menor custo): controle extremo da distribuição, com grandes volumes

ou transações;

• Imagem (associada a status, à moda.): forte identificação da marca, e um

grande volume de veiculações com propaganda;

• Suporte (assistência, rapidez,): numerosa amplitude de oferta e uma grande

capacidade de prestação de serviços adicionais;

• Qualidade (melhor produto, maior durabilidade, maior confiabilidade.): grande

capacidade de prestação de serviços adicionais, qualidade dos produtos e
treinamento do pessoal;

• Design (algo diferente esteticamente, atraente visualmente e com

características únicas): forte identificação da marca e um forte treinamento de
pessoal;

• Não-Diferenciação: significa oferecer exatamente o que os concorrentes

oferecem.

A Estratégia de Escopo é aquela que procura atuar em um segmento

único, ou em uma região.

Mintzberg, no seu livro, “Safári de Estratégias” (2000), classifica as

estratégias genéricas de forma bem diferente, assim expostas:

• Participação em nichos: altamente diferenciados, normalmente por qualidade

ou design, com negócios básicos de escopo estreito, como exemplo: a
revista The Economist;
• Pioneirismo: escopo muito focalizado e designs altamente inovadores, como
nas origens da Apple Computers ou certas empresas de filmes;

• Produtores Locais: estratégias não diferenciadas em determinados nichos

geográficos, como o posto de gasolina da esquina, ou a agência do correio;
Estratégia de Empresas Dominantes: líderes "pesados" em custos, sejam
produtores de recursos cadeia acima, sejam comerciantes de massa cadeia
abaixo, com amplo escopo e, com frequência, integrados verticalmente,
como a Alcan ou a General Motors;

• "Eu Também": como as empresas dominantes, mas não sendo dominantes,

com estratégias de imitação;

• Repetição em Escala Mundial: fortes em marketing, produção e vendas em

mercados individuais em todo o mundo, de acordo com uma fórmula,
como Coca-Cola e McDonald's;

• Profissionalização: provendo serviços profissionais estabelecidos a clientes,

como as firmas de consultoria, engenharia e contabilidade;

• Produtores Esparsos: cumprindo contratos enormes e ocasionais, para

clientes, normalmente, de qualquer parte do mundo, envolvendo inovações
extensas em projetos e tecnologias complexas, como Boeing ou Airbus;

• Racionalizadores: empresas chamadas "globais", que distribuem

"mandatos" de produção pelo mundo, ao mesmo tempo em que vendem, a
grandes segmentos, em ampla base geográfica, como IBM ou IKEA;

• Diversificadores Cristalinos ou Empresas de Redes: altamente

diversificados, com escopo amplo e muitos produtos diferenciados por
design, a maior parte deles criada através de desenvolvimento
interno em torno de competências essenciais, como na 3M.

• Conglomerados com Frequência: compostos por diversificações, por

aquisição de empresas dominantes não relacionadas entre si.

•
3.2.3 As Estratégias Genéricas de Crescimento de KON (1999)

Divide as estratégias de crescimento, das grandes empresas, em:

• Diferenciação do Produto: pela n atureza do produto, cor, sabor, embalagem,

rótulos, tamanho, pelas formas de apresentação, design, pelas linhas de
produtos com qualidade diferenciada, marca, imagem, pela prestação de
serviços/pós-venda e garantias.

• Esforço de Venda: todos os esforços da empresa devem ser no sentido de

melhorar a estrutura física, a publicidade e a discriminação de preços, por
grupos, produtos e pessoas.

• Diversificação do Produto: propõe a diversificação de produtos da indústria,

da base tecnológica, da área mercadológica, das possibilidades (mercado e
produtos novos, com mesma tecnologia; produtos e tecnologia novos e
mesmo mercado; mercado, produtos e tecnologias novos); propõe a
diversificação de causas, antecipar inovações, publicidade, pesquisa industrial,
aquisição e fusão.

• Integração Vertical: visa a integração para trás (fornecedores, etc.), a

integração para frente (distribuição, serviços) e a terceirização, tendo como
vantagem a possível redução de custos, se existir um sistema bem armado.

Como desvantagem, podem ocorrer disparidades entre as capacidades

produtivas, como pode acontecer de a empresa inchar e ficar pouco flexível às
mudanças.

3.2.4 As Estratégias de CASAROTTO (1998)

Propõe dois tipos de estratégias, especialmente voltadas para as pequenas

empresas:

• Participação em Uma Rede Topdown: diz respeito a conveniar- se, ligar-se por
franquia, a uma grande empresa "mãe", sendo sua fornecedora, ou distribuidora,
normalmente competindo pela liderança de custos.
• Participação em Uma Rede Flexível de Pequenas Empresas: estratégias
bastante comuns no norte da Itália. É uma espécie de consórcio formando algo
parecido com um cartel de pequenas empresas, no qual combinam preços,
trocam informações e padronizam os produtos, delimitando áreas de atuação e
permitindo exportações.

Essas estratégias prevêem que as pequenas empresas podem ser

competitivas, e estão de acordo com as palavras de Prahalad, ao sugerir a
estratégia da formação de coalizões (alianças) para as grandes empresas,
buscando vantagens como: menor risco, acesso a outros mercados e menor
necessidade de grandes quantias de investimento.

3.2.5 A Estratégia de MACKENNA (1998)

Propunha a estratégia de gerenciamento em tempo real, que é a busca da

opinião simultâneo do cliente, para que, de forma rápida, sejam levadas em
consideração nos outros setores da empresa, pulando pontos de interrupção,
atrasos e distorções das informações (até então, seguiam a ordem contemporânea
de informação), ficando assim: "cliente-varejista-atacadista-fábrica", reduzindo
tempo e produzindo a satisfação do cliente em tempo real. A estratégia de Macem-
na é uma proposta de agilização da informação, na qual as mais recentes
informações são as mais importantes, diminuindo fatores temporais de mudança e
criando, para aqueles mais desavisados, uma rápida obsolescência. Porém, outros
tipos de distorções e de confusões podem ser causados pelo sistema, tanto o pânico
e o caos, em função da não adaptabilidade imediata dos seus colaboradores à
nova tecnologia de informação, como a perda de controle, principalmente no que
se refere ao monitoramento cuidadoso da qualidade e da velocidade de resposta da
empresa com relação à opinião do cliente.
3.2.6 A Estratégia de STEWART (1998)

Propõe estratégias que minimizem as dificuldades crescentes que as

empresas estão tendo, para conter e reter o conhecimento, tornando-o propriedade
da empresa.

Sendo o conhecimento algo intangível, é um tipo de capital que não fica

na organização ao terminar o expediente. Na perda de um desses colaboradores -
conhecedores, a empresa está sujeita a sofrer sérios danos para seu
funcionamento e crescimento. Para sanar esse problema, Stewart propõe
transformá-lo em capital estrutural, através de patentes, de contratos de
exclusividade, de criação de softwares, ou de bancos de dados, pertencentes à
empresa e fornecidos mediante pagamento de royalties (a clientes internos e
externos), tornando, assim, o conhecimento em um ativo permanente da empresa,
deixando-a menos vulnerável a perdas de colaboradores, ou a crises econômicas
que exijam reestruturação.

Isso pode gerar outras dificuldades, como a desorganização da empresa

pelo acúmulo de dados, pois desloca grande parte dos esforços para a simples
procura de informação. Entra, aí, a estratégia de gerenciamento desses
conhecimentos, de forma a diminuir o tempo de procura e agilizar a sua obtenção
de dados e, por consequência, a tomada de decisões. Deve-se utilizar
mecanismos como: criação de páginas amarelas (mapas, responsáveis,); criação
de bancos de dados (Checklists, o que deu certo, ou errado, em determinadas
atividades; acúmulo de lições aprendidas), para evitar a formação de "ilhas de
conhecimento", e alocação de informações, atuais, em um só lugar. Como, por
exemplo: o estado da arte atual do conhecimento dos concorrentes.
4 MARKETING ESTRATÉGICO

Para Westwood (1996), nenhuma companhia pode sobreviver no mundo

moderno a menos que planeje o futuro. O planejamento de marketing é a técnica
que permite a uma organização decidir sobre qual é o melhor uso de seus poucos
recursos para atingir seus objetivos empresariais. O plano de marketing é o
passaporte para esse futuro.

Segundo Las Casas (2005) o plano de marketing estabelece objetivo, metas

e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral
da empresa. É toda a relação produto/mercado, que em conjunto com os outros
planos táticos, forma o plano estratégico.

Cobra (1992) diz que o plano de marketing identifica a oportunidade mais

promissora no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso, obter e
manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente o plano de
marketing é a base nas quais os outros planos da empresa devem estar montados,
define as metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o futuro.

Na administração o termo estratégia, é empregado para definir um curso de

ação que possibilite às organizações atingirem seus objetivos de acordo com o
dicionário AURÉLIO, 2ª edição (1986).

Porém, alguns autores identificam a origem grega da palavra com o

significado de cargo do comandante de uma armada, ou a dignidade de um posto
equivalente a ministro da guerra na antiga Atenas, de conformidade com o dicionário
HOUAISS, 1ª edição, (2001). TAVARES (2000), apresenta um conjunto de conceitos
que incorporam o termo acima, e são aplicados na gestão estratégica das
organizações:

• Planejamento Estratégico - técnica administrativa que objetiva manter uma

organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente,
identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o
cumprimento de sua missão.

• Administração Estratégica - processo contínuo e iterativo que visa capacitar a

organização de forma a permitir que as tomadas de decisões estejam de acordo
com as decisões estratégicas.
• Decisão Estratégica - é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir
ou utilizar os recursos básicos da empresa; nem toda decisão estratégica é de
longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto,
os escalões superiores da organização. Outro aspecto a ser considerado, diz
respeito às atribuições de responsabilidade entre os diversos níveis
organizacionais:

• Estratégico: Orienta o foco e a direção a ser seguida pela organização,

adaptando-a ao ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta
administração (Presidência, Conselho de Administração e Direção).

McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem o planejamento

estratégico como um processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre
os recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado.

É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento

das atividades do marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e
outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os
planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a
direção para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratégico e
planejamento estratégico de marketing com o mesmo significado.

Planejamento estratégico de marketing, concluem os autores acima, significa

encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis.

O planejamento de marketing compreende:

· Fixação de objetivos;

· Avaliação de oportunidades;

· Planejamento de estratégias de marketing;

· Desenvolvimento dos planos de marketing;

· Desenvolvimento do programa de marketing.

O Plano de Marketing, portanto, integra o planejamento estratégico de

marketing, que por sua vez, ao ser formulado, deve considerar não apenas as
variáveis controláveis da empresa (variáveis do ambiente interno da organização ou
micro ambiente de marketing), mas também as variáveis externas (incontroláveis)
que dizem respeito aos ambientes competitivo, econômico, tecnológico, político e
legal, sociocultural, além, e com os recursos e objetivos da empresa.

McCarthy também emprega o conceito de planejamento estratégico

orientado para o mercado como sinônimo do planejamento estratégico de marketing,
reforçando sua importância por dar a direção para todo o negócio.
5 DIAGNÓSTICO DO SETOR

No Brasil, segundo o relatório da ABIR nos últimos cinco anos, o consumo

de bebidas não alcoólicas teve um crescimento de 1.6%, equivalente a um aumento
de 168,4 litros por pessoa para 206,7, o crescimento desse consumo deu-se devido
ao maior poder aquisitivo das famílias, dentro deste panorama algumas bebidas
tiveram um maior crescimento, outras se mantiveram estáveis ou perderam espaço
no mercado.

Entre 2005 e 2010:

· Bebidas quentes mantiveram-se estáveis, com café representando mais que

90,0% desta categoria.
· Bebidas Lácteas tiveram uma redução na participação devido à concorrência
das outras bebidas, sucos e bebidas a base de soja.
· Bebidas alcoólicas tiveram um aumento no consumo devido ao melhor poder
aquisitivo da população adulta e tendo a cerveja como principal bebida.

O crescimento do consumo de bebidas não alcoólicas deu-se em especial,

em razão do consumo da água engarrafada num percentual de 0,4% e galão 1,2%
neste item num total de 1,6%, segundo associação dos Distribuidores de Água
Mineral do RS, em 2011 a água mineral passou a fazer parte da cesta básica em
tramitação na Câmara, a Medida Provisória nº 540 traz emenda do senador Inácio
Arruda (PCdoB-CE) que propõe alíquota zero para embalagens de 1,5l a 20l de
água mineral. O parlamentar alega que a Organização Mundial da Saúde (OMS)
alerta que 65% das internações hospitalares ocorrem pelo consumo de água de má
qualidade apenas o estado de Santa Catarina incluiu a água mineral na cesta
básica, com alíquota de 7%. O Paraná estuda aplicar impostos de 12% ao produto e
Minas Gerais também discute o mesmo índice de tributação. Com a diminuição da
tributação a água mineral poderá ter uma redução no percentual cobrado de
imposto dando uma margem de redução de preço de até 50%.

Embora o consumo de refrigerante represente 41,6% deste consumo o

mesmo teve um declínio de 1,3% segundo isso devido à mudança comportamental
do cliente, que passou a se preocupar mais com a saúde embora que ativamente a
população tenha aumentado.
 Em contrapartida segundo a tribuna da Bahia, um novo refrigerante esta
sendo desenvolvido especialmente para o cliente brasileiro inicialmente com dois
sabores Guaraná e Cola, nos tamanhos 250 ml, 500 ml e 2l. Uma empresa peruana
que investiu 50 milhões no empreendimento contando com incentivos fiscais
interessantes para o negócio, somente cinco funcionários trabalha na linha de
produção, pois o processo de fabricação do refrigerante é todo automatizado, para
que não exista contato manual. A capacidade total de produção da fábrica de
Alagoinhas é de 15 milhões de litros por mês. Sucos concentrado e em pó juntos
tiveram uma redução de 1,8% no consumo entre 2005 e 2010

De acordo com dados da ASA – indústria detentora da marca Palmeiron de

sucos concentrados na região Nordeste, em 2010 o crescimento do consumo da
categoria foi de 8,5%. Mas este ano, a expectativa é de que ele chegue a 10%,
segundo a Nielsen. Por conta disso ainda é possível perceber que os sucos
concentrados acompanham uma alta tendência de consumo, já que muitos deles
são funcionais e saudáveis (livres de açúcar, rico em vitaminas e com baixas
calorias). De acordo com dados da Associação Brasileira das Indústrias de
Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas (ABIR), entre os sucos concentrados, os
de maior consumo em 2009 foram os de laranja (311,3), maracujá (262,55) e caju
(243,24) – os dados em milhões de litros.

Enquanto que outras bebidas prontas para beber obtiveram um crescimento

de 2,34%.

Segundo Nielsen, enquanto a classe média (entendida pelo mercado como

Classes C1 e C2) ainda é o foco de atenção de muitas empresas pelo Brasil, por
representar a maior parte da população, o Nordeste tem uma configuração diferente.
Nessa região, as Classes D e E representam 64% da população e contribuem com
67% no crescimento dos gastos da região. Dentro deste contexto podemos
considerar nordeste como um forte mercado para atuarmos.
6 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

6.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E DADOS ESTRATÉGICOS

6.1.1 Razão social

Indústria Paranaense de bebidas S/A

6.1.2 Ramo de atividade

Indústria de bebidas

6.1.3 Missão

Crescer inovando tecnologicamente com o objetivo de atender necessidades

e desejos de clientes de todas as faixas etárias e classe social.

6.1.4 Princípios e Valores

Valorização do cliente através da oferta de produtos de qualidade e preço

justo.

6.1.5 Imperativos estratégicos

Responsabilidade social, investindo em novas tecnologias que preservem o

meio ambiente.

6.1.6 Fatores críticos de sucesso

· Posição da marca
· Preço
· Alta produtividade
· Qualidade
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

(Lobato, 1997): Pode-se perceber que todas as pessoas planejam, e que

sempre pensa no futuro, ou em mudanças. Planeja, por exemplo, para sair em
férias, fazer compras, estudar. O planejamento surge da necessidade de se olhar
para o futuro, de fazer com que os desejos sejam realizados. Não se tem
absoluta certeza dos acontecimentos, pois não se pode prever o que vai acontecer,
mas pode-se planejar, a fim de tomar atitudes para que o melhor aconteça. Planejar
é uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. É um
processo para sobreviver e evoluir.

Dentro desse contexto, o planejamento estratégico é usado, com

muita frequência, nos dias de hoje. A organização, que utiliza o planejamento
estratégico, aumenta suas chances de sucesso em um mundo de negócios que
muda constantemente. Os planos estratégicos, no entanto, não são garantia, pois o
mesmo não é uma ciência exata, que mostra o que é certo, ou errado, em
relação ao futuro, mas prepara a organização para o que está por vir acontecer.
Sua elaboração aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no
lugar e na hora certa. Um plano estratégico indica a direção estabelecida pelos
estrategistas (acionistas, executivos, empresários). Contribui como um guia ao longo
da jornada.

PE é a função que determina um meio sistemático para a tomada de

decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
É uma visão específica do futuro da organização, e pode conter as seguintes
discussões:

• Como será o setor onde a organização atua?

• Em que mercado a organização deve competir?

• Que produtos e serviços deve oferecer no futuro?

• Que valor a organização deve oferecer a seus clientes?

• Quais as vantagens que a organização pode obter a longo prazo?

• Quais serão o porte e a lucratividade da organização?

 Para que se tenha uma perspectiva do futuro, é preciso montar vários
cenários relacionados com o que vai acontecer e, para construir um planejamento
estratégico eficaz, é importante verificar as premissas em que o mesmo se baseia.
Para ter certeza de que as premissas são realistas, grande parte do plano deve ser
dedicada a compreender seu ambiente atual, como o que está ocorrendo na
organização, no meio ambiente e no mercado. Para tais respostas, é importante
a construção do perfil do negócio. Ao desenvolvê-lo, pode-se prever melhor o
negócio e o futuro da organização.

Kotler (2003) define o planejamento estratégico como o processo de

desenvolver, e manter, um ajuste estratégico entre objetivos, habilidades e
recursos de uma organização, em um mercado em contínua mutação.

Ter estratégia é fazer opções. É escolher como a organização vai se

diferenciar das outras. Ter planejamento estratégico é importante, porque as
vantagens operacionais são pontecializadas.

Para Oliveira (1991), o planejamento estratégico é um instrumento

administrativo empresarial, sendo a sustentação do desenvolvimento e de
implementação das estratégias das empresas.

Um bom planejamento estratégico gera padrões gerenciais documentados e

um planejamento para a realização de análises críticas.

7.1 ANÁLISE DE AMBIENTE

Vasconcellos (1982): O sucesso na elaboração e implementação de um

processo de planejamento (planos estratégicos) está condicionado, em grande
parte, ao conhecimento da realidade ambiental, na qual a organização está inserida.

Oliveira (1991): A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos

fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus
efeitos sobre a organização, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas
em que as decisões estratégicas da organização deverão ser tomadas.

Utilizando-se dos dados e informações, referentes às variáveis dos

ambientes interno e externo, mapeados e convenientemente analisados, somados
ao conhecimento da missão e visão de futuro da organização, torna-se necessário
fazer um exercício de previsão de qual será a atuação da instituição no futuro.

Sampaio (1997) salienta: “estar atento às modificações do ambiente é

condição essencial para que a empresa possa sobreviver, podendo ser o diferencial
entre o sucesso ou o fracasso de uma atividade empresarial”. A análise do
ambiente divide-se em: (a) análise do micro ambiente: o que está acontecendo fora,
mas próximo da empresa, ou seja: clientes, fornecedores e mercado; (b) análise
do macro ambiente: condições e fatores que a empresa influencia pouco, ou não
possui nenhum poder sobre estes. As tendências sociais, tecnológicas, legais,
políticas econômicas, entre outras, incluem-se nesta análise.

Descreve-se, a seguir, a análise externa e a análise interna da organização,

apontando-se os aspectos relevantes e algumas técnicas utilizadas para a sua
realização.

7.1.1 Análise Interna

O microambiente (ambiente interno), para Kotler (2003), consiste nos

agentes do ambiente imediato, da empresa, que afetam sua habilidade de atender
aos mercados. No microambiente, as forças, e tendências, dão forma a
oportunidades e impõem ameaças, mas representam fatores mais controláveis para
a empresa. Os componentes que formam o microambiente, são: i) fornecedores; ii)
intermediários de mercado; iii) clientes; iv) concorrentes e v) públicos.

A análise interna é a análise das condições internas que possam

afetar os resultados institucionais, positiva ou negativamente. Deve concentrar-se
nos aspectos básicos que reflitam a capacidade de gestão e permitam a localização
dos pontos fortes e fracos da organização.

De acordo com Aacker (2001), a análise interna refere-se: (a) a

análise da performance, ou seja: rentabilidade, vendas, valor acionário, qualidade
do produto, custo relativo, novos produtos e (b) determinantes das opções
estratégicas: estratégias passadas e atuais, limitações e capacidades da
organização, recursos e restrições financeiras, entre outros
 QUADRO 01 -ANALISE INTERNA DA -INDÚSTRIA PARANAENSE DE BEBIDAS S/A
Grau de
Variáveis Pontos fortes Pontos fracos
Relevância
Departamento financeiro é responsável Não prevê possíveis
por todo o processo incluindo analises e cancelamentos de
Finanças e previsões de venda, distribuição e prazos pedidos.
Alto de entrega dos produtos visando um
contabilidade
atendimento específico ao cliente.

O departamento comercial é divido em Devido ao pouco

dois: externo e interno; sendo uma equipe reconhecimento da
interna treinada de acordo com as marca no mercado,
Força de venda diretrizes da empresa que treina e da o deixando atender
Médio suporte para a externa. regiões em
e ponto
Atua em especial na área metropolitana potenciais.
norte do Paraná sendo que nossos
produtos são distribuídos para todo país.
Opera em sistema jit, possui duas
fabricas em pontos estratégicos contando Alta taxa de produtos
Distribuição e com uma central de distribuição em devolvidos, devido
Médio pontos relevantes. mal estado da
logística Entregas dos produtos são terceirizadas, embalagem ao
porém os veículos não são identificados chegar ao destino.
com a logo marca.
Falta de associação
da marca com
Publicidade e Divulgações em banners, com empresas
Alta merchandising e redes sociais. terceirizadas, que
propaganda
poderiam divulga-las
em seus transportes.
Falta de um programa
Marca e O departamento de marketing é
de sugestões que
responsável em planejar executar e
posição do Média controlar os projetos que visam atender
visem aprimorar o
produto atendimento de seus
anseios e necessidades dos clientes.
clientes.
Algumas das matérias
prima são produzidas
Processo de O processo produtivo é feita em sistema
somente em algumas
Alto jit para que não seja gerado estoques e
estações do ano e faz
produção desperdício de matéria prima.
com que o processo
se torne caro
Falta de um programa
Gestão de de crescimento dentro
Recruta e treina funcionários dentro das da própria empresa
pessoas / Alto necessidades da organização. para treinar seus
Talentos próprios
colaboradores
Demora da chegada
Responsável pelo bom funcionamento do
das informações aos
Tecnologia da suporte tecnológico na área de
superiores e
Alto informática dando assistência técnicas
possíveis problemas
informação aos colaboradores, responsável pela
de solução dos
intranet dentro da empresa.
mesmos.
AUTOR, Colombo 2012 – Análise Interna
7.1.2 Análise Externa
QUADRO 02 – ANÁLISE EXTERNA
Fatores Ameaças
Políticas governamentais regulamentam a
Governamentais e água, água com sabor e águas
políticos carbonadas.
Podendo restringir o consumo através de
alta tributação.
Com o aumento da renda dos
consumidores das classes sociais mais
Sociais baixas vêm clientes mais exigentes e
dispostos a pagar mais pelo produto,
fazendo com que os mesmos migrem para
marcas mais posicionadas no mercado.
Tributação elevada aumentando o valor do
Tributário produto em até 50%.
Demográficos Diferenciação de estado para outro quanto
à tributação.
Alta complexidade no processo produtivo,
trazendo legislação especifica nas esferas
Legais federal, estadual e municipal/distrital, para
o cumprimento da legislação sendo
necessário alto investimento em novas
tecnologias de produção.
Muitos países possuem culturas que não
consomem produtos a base de álcool,
Culturais como também classes sociais que
procuram bebidas de paladar mais
refinado.
A empresa é conhecida e valorizada no
Históricos mercado nacional, por seu ótimo
desempenho ao longo dos anos.
Tecnológicos Alto investimento em tecnologia,
equipamentos modernos e sofisticados.
Aspectos como produção de insumos e
Econômicos recursos naturais para a produção, carga
elevada de tributação.
AUTOR, Colombo 2012 – Análise Externa
Oportunidades
Com a verificação desses
regulamentos a água sofreu um
aumento devido tributação
excessiva , porem essa políticas
estão sendo revistas e indicam
mais um fator de crescimento
nesta área devido queda de
preço em alguns estados
brasileiro
Oportunidade de melhorar o
produto já ofertado, mesmo que
isso venha ter um aumento no
preço do produto.
Aproveitar investir em estados
que ofereçam incentivos fiscais.
Oferecer diferencial que
fidelizem os clientes
Estados como SP, RG, SC. são
estados com alto consumo de
bebidas não alcoólicas em
especial nordeste um dos
consumidores em grande
crescimento em particular classe
D e E.
Inovar em tecnologias que
aperfeiçoam a produção ao
mesmo tempo em que traz
qualidade para o produto final.
Oferecer produtos para que
venha atender essas culturas de
forma especifica, além de fazer
sociedade com marcas
renomadas que podem gerar
ligação positiva para a empresa.
Aproveitar o reconhecimento
dentro do país e lançar
propagandas que tragam este
apelo.
Aproveitar o momento para
procurar empresas que oferecem
e tecnologias limpas e renováveis,
gerando assim diminuição dos
custos de produção, além de
causar apelo sustentável.
Estudar oportunidades
sociedade com outras empresas,
para diminuir os custos.
7.2 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

A análise das cinco forças competitivas, desenvolvidas por Porter (1989),

revela- se uma ferramenta extremamente importante para a avaliação dos
elementos do ambiente externo. O autor afirma que as regras da concorrência estão
englobadas nas cinco forças competitivas da empresa, ou seja: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.

7.2.1 Posicionamento Estratégico da Coca-Cola - Concorrente A

A empresa opera um sistema de distribuição franqueada onde, só produz o

concentrado de xarope que é depois vendida para várias engarrafadoras de todo o
mundo atua em vários produtos:

Água, Refrigerantes, Chás e cafés, Bebidas energéticas e esportivas, Sucos,

Produtos lácteos dutos. Vende seus produtos em mais de 200 países do mundo
inclusive nos maiores mercado consumidores de refrigerantes. Dos mais de 50
bilhões de porções de todos os tipos de bebidas consumidas no mundo a cada dia,
bebidas que ostentam as marcas de propriedade ou licenciadas da empresa (A) são
responsáveis por aproximadamente 1,5 bilhões (o valor mais recente, em 2010,
mostra que agora servem 1,7 bilhão de bebidas por dia). Destes, bebidas com
a Coke representaram aproximadamente 78% do total de vendas da empresa.

Estratégias adotadas: Alta divulgação dos seus produtos em mídias e redes

sociais, patrocínio de jogos e atletas, investimentos em patrocínio de vários
programas televisivos, parceira com vários grupos empresariais com projetos de
meio ambiente, saúde, cultura e comunidades.
7.2.2 Posicionamento Estratégico da AMBEV – Concorrente B

Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) é uma empresa de capital

aberto produtora de bens de consumo do Brasil, tendo nascido da fusão entre
a Antarctica e a Brahma. É detentora de um grande número de marcas nos
segmentos onde atua. Estas marcas são originárias das diversas empresas que
foram incorporadas durante o crescimento da mesma. Atua no mercado com vendas
de bebidas alcoólicas e não alcoólicas, São mais de 75 bebidas, entre clássicos e
inovações que atendem aos mais diversos públicos com a venda de cervejas,
refrigerantes e bebidas não carbonatadas, atua no Brasil e em países como Canadá,
Venezuela, Equador, etc.

Estratégia adotada: Valoriza as marcas com as quais trabalha se utiliza de

tendências da comunicação para chegar ao seu púbico alvo.

7.2.3 Posicionamento Estratégico da Schincariol - Concorrente C

Possui um dos maiores e mais modernos parques de produção de bebidas

da América do Sul e estão entre as 15 maiores no mundo. Com 13 unidades fabris
instaladas em 11 estados brasileiros, detém um dos parques mais modernos do
país, com capacidade total instalada de 5,5 bilhões de litros por ano, distribuídos
entre cervejas, chopes, refrigerantes, bebidas mistas, néctares e águas, atendendo
aos mais variados perfis de consumo.

Está empresa têm forte atuação no nordeste tendo inclusive ganho vários
prêmios de destaque dentre eles Prêmio “Waldemar Junqueira” - ABINAM
(Associação Brasileira da Indústria de Águas Minerais) - Águas FYS é considerada a
“Melhor Embalagem de Vidro” e Água Schin garante “Melhor Projeto de Meio
Ambiente”;

Estratégia adotada: Investe em projetos sócios ambientais e possui lugar

estratégico para visita ao publico. Além de investirem em publicidade nas emissoras
de televisão, rádios, internet. Eles entraram no mercado investindo em eventos,
como em campeonatos de surf, rodeios, carnaval do RJ e SP, entre outros de
grande, médio e pequeno porte.
8 A EMPRESA

A Indústria Paranaense de Bebidas S/A, atua basicamente no segmento de

refrigerantes, abrangendo todas as regiões do país, sendo adquirida recentemente
por um novo grupo de empresários e administradores que deseja dar novo impulso
as atividades da empresa. Para os novos proprietários, é prioritária a elaboração de
um Planejamento Estratégico.
Atualmente a empresa possui o market share de 6,1 % no total de
refrigerantes e bebidas não alcoólicas. Embora o setor possua várias segmentações,
a empresa estudada concentra a sua participação nos refrigerantes. Este segmento
responde por 80% da participação da empresa. Outros 20% estão divididos
igualmente entre água engarrafada e chá gelado.
Para os refrigerantes, a característica principal é a variedade de produtos.
Possui diversos sabores e formas de comercialização (volume da embalagem). Para
este linha, uma importante política da empresa é um posicionamento pelo preço.
Seus produtos são em média 20% abaixo dos preços dos líderes de mercado. Os
demais produtos comercializados pela empresa (água e chá) aparentemente não
apresentam nenhuma diferenciação em relação aos demais concorrentes. São
basicamente comercializados aproveitando-se da logística de distribuição dos
refrigerantes.

9 PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

9.1 OBJETIVOS DO NEGÓCIO

A Indústria Paranaense de bebidas S/A tem como objetivo o aumento seu o

Market Share, se fazendo necessário então elaborar uma estratégia que alcance um
novo público-alvo.

Este trabalho destina-se ao lançamento no mercado da nova linha de Águas

saborizadas, a Mist”fruit. que é produzida a partir de frutas exóticas do nordeste.
 9.2 IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO ALVO

Segundo a ABIR o nordeste é um consumidor em potencial de bebidas não

alcoólicas representando mais de 20% do consumo no país.

Após o levantamento de dados sobre a identificação do nosso público-alvo,

optou-se por segmentar a princípio seus produtos para pessoas entre 20 e 35 anos
da região nordeste, as quais possuem hábitos saudáveis, praticantes ou não de
esportes radicais.

QUADRO 03 - CONSUMO DE BEBIDAS PER CAPITA POR REGIÃO

Grande Grande Interior Centro-
  Nordeste Sudeste Sul Norte Nacional
RJ SP SP Oeste

Bebidas Não Alcoólicas * 7.979,22 5.523,80 3.547,47 5.903,31 5.929,45 5.119,14 3.396,08 2.034,59 39.432,87
Bebidas Não Alcoólicas
( %)
20,2% 14,0% 9,0% 15,0% 15,0% 13,0% 8,6% 5,2% 100,0%
População 2010
( Milhões)
53,11 27,19 11,59 19,60 21,65 27,19 14,40 16,06 190,73

População 2010 (%) 27,8% 14,3% 6,1% 10,3% 11,4% 14,3% 7,6% 8,4% 100,0%

Per Capita Litros/Ano 150,25 203,18 306,10 301,19 273,85 188,24 235,83 126,72 206,74

* Inclui Água Galão                  

ABIR 2011 - BNA Brasil Relatório 2011
9.3 PRODUTO LANÇADO

Diante dessa oportunidade de negócio, a Indústria Paranaense de Bebidas

passará a produzir águas saborizadas, a qual será chamada de Mist”fruit, sendo
lançada com frutas exóticas do nordeste, os produtos serão comercializados
inicialmente em embalagens PET de 500ml, após a inserção e aceitação do produto
no mercado, passaremos a estudar a viabilidade á de produção embalagens de
1,5L.

Para as embalagens serão utilizados tecnologia inovadora quanto ao

processo de fabricação das mesmas, levando em conta o tempo em que o meio
ambiente leva para que a embalagem seja absorvida.

O mercado mundial de água sofreu uma ascensão em 2004, com a entrada

das águas saborizadas. Na Argentina, elas já correspondem a 25% de toda água
envasada e, na Europa, essa porcentagem chega a 30%. Assim, as
águas saborizadas se tornaram fortes concorrentes da indústria de refrigerantes,
levando grandes empresas como The Coca-Cola Company, PepsiCo e AmBev à
produzir suas próprias versões de água saborizada.

O mercado brasileiro convive com a expansão das indústrias de água de

sabor desde 2006, hoje pode contar com várias marcas. A entrada das águas
saborizadas, deu-se em setembro de 2006 com o lançamento da marca H2OH!,
sendo seguida pela Aquarius Fresh, e pelo recente lançamento da Guarah, do grupo
AMBEV, atualmente são vendidos em embalagens PET de 500ml e 1,5L.
 QUADRO 04 – FRUTAS TÍPICAS DA REGIÃO NORDESTE
FRUTAS TÍPICAS DO NORDESTE 
  FRUTO CARACTERISTICAS  UTILIZAÇÃO  SAZONALIDADE 
O sapotizeiro é uma planta
de clima tropical,
desenvolve-se bem em
local quente e úmido ou
O sapotizeiro é uma árvore de
quente e seco, com
tronco ramificado que alcança
temperaturas entre 14 e
até 20 m de altura, o fruto é O fruto possui a polpa doce
34ºC, boa distribuição de
uma baga redonda ou ovoide, e saborosa sendo
chuvas e altitude até 1000
com dimensões entre 6 a 10 consumido ao natural, e
m. 
cm de comprimento e 3 a 6 cm também utilizado para a
SAPOTI de diâmetro com o peso confecção de geleia,
O sapoti deve ser plantado
com mudas enxertadas e
variando entre 70 a 190 g.  sorvete, refresco e xarope.
começa a produzir a partir
Em sua composição  
do segundo ano.  Sob-
encontramos as vitaminas B1,  
regime de chuvas a
B2 e C, além de cálcio, ferro e
produção ocorre, em geral,
fósforo.   
durante os meses de junho
a agosto. Quando irrigado,
produz praticamente o ano
todo. 
o umbu-
cajazeira apresenta
suficiente variabilidade
É consumido ao natural genética no Estado da
fresco - chupado quando Bahia, que possibilita a
maduro ou comido quando seleção de genótipos
"de vez" - ou ao natural sob apropriados à utilização
O umbu ou imbu é sumarento,
forma de refrescos, sucos, como variedades-copa em
agridoce e quando maduro, sua
sorvete, misturado sistemas comerciais de
polpa é quase líquida A polpa
Industrializado o fruto produção. 
UMBU- de Umbu tem ação energética
apresenta-se sob forma de É uma planta xerófila,
CAJA  e é rica em hidratos de
sucos engarrafados, de nativa da caatinga do
carbono, contém vitaminas B e
doces, de geleias, de Nordeste brasileiro, sendo
C. 
vinho, de vinagre, de encontrado nas regiões do
 
acetona, de concentrado Agreste - PI, Cariris - PB,
para sorvete, polpa para Caatinga (Pernambuco e
sucos, ameixa (fruto seco Bahia), Norte e Nordeste
ao sol).  de Minas Gerais.
 Dezembro e janeiro é a
época da colheita
do umbu cajá 
A mangabeira é uma árvore de A polpa é consumida
Frutificação de primavera a
galhos pequenos que produz diretamente ao natural ou é
verão. 
flores claras e perfumadas, matéria-prima para o
Frutificação: pode ocorrer
parecidas com o jasmim. É preparo de geleias, doces
MANGABA típica do litoral do Norte e em calda, compotas,
em qualquer época do ano
mas principalmente de
Nordeste. A fruta é uma baga sorvetes, sucos, refrescos,
julho a outubro ou de
de cor vermelho-amarelada.   picolés, licores, vinho e
janeiro a abril.  
  xaropes.   
AUTOR, Colombo 2012 – Frutas Típicas da Região Nordeste
9.4 PRODUTO DO CONCORRENTE

QUADRO 05 – PRODUTOS DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES

Águas Preço
Marcas Sabores
Saborizada Médio
Limão, uva, abacaxi
The Coca-
Aquarius Fresh com hortelã, pêra, R$ 2,00
Cola Company
acerola.

Limão, limão e abacaxi

com hortelã,
R$ 1,89
Limão e Tangerina,
PepsiCo H2OH
Limão e Maçã,
Limão e Maracujá,
Laranja, Citrus e Uva.

AmBev Guarah Guaraná R$ 1,54

AUTOR, Colombo 2012 – Produto dos Principais Concorrentes

9.5 DESCRIÇÃO DOS 4 P’S

Nosso foco será com alto nível nas variáveis de preço, distribuição e
promoção.

9.5.1 Produto

Produto é o produto físico ou serviço oferecido aos consumidores. No caso

de produto físico, também se refere aos serviços e conveniências que fazem parte
da oferta. Nesta análise, aspectos como função, aparência, design, embalagem,
serviço, garantia, entre outros, são objetos de estudo.

Água saborizada ou flavorizada Mist’Frui, é a água mineral comum

acrescida de sabor característico de frutas, a princípio serão comercializados os
sabores exóticos nordestinos SAPOTI, UMBU-CAJA e MANGABA.

No Brasil, a água saborizada é definida pela ANVISA como refrigerante,

sendo composta apenas por água comum e sais minerais, conservantes, com leve
adição de aromatizante de frutas e adoçante (normalmente a sacarina). Também
pode haver a adição de gás carbônico à água, mas em quantidades muito menores
que nos refrigerantes. Por isso, a água saborizada é considerada uma alternativa
saudável aos refrigerantes, sendo muito apreciada entre esportistas e adeptos de
um estilo e vida mais saudável.

Marca: Mist’Fruit

Slogan: Mist’Fruit,Misturando o que é bom ao dia-a-dia.

Embalagem: 500ml , podendo futuramente ser lançado 1,5L

9.5.2 Preço:

De R$ 1,50 à R$ 1,80 variando conforme o fator de proteção.

9.5.3 Praça

Inicialmente iniciamos a vendagem através de grandes redes de

supermercados, distribuidoras de bebidas, lanchonetes, bares e restaurantes da
região Nordeste do Brasil. Podendo ser ampliada para outras regiões dependendo
da aceitação do produto nesta região.

9.5.4 Promoção

A promoção está relacionada com o processo de comunicação e de venda

aos clientes potenciais. Como, geralmente, campanhas ou processos de promoção
estão relacionadas com custos elevados, é interessante fazer uma análise de ponto
de equilíbrio, para verificar se a estratégia, em análise, terá um custo que seja
compatível com os consumidores adicionais que trará. Isto é, se o aumento da
clientela e do benefício serão maiores do que o custo da promoção. A promoção
envolve propaganda e publicidade, relações públicas, diferentes tipos de mídias,
feiras e eventos, patrocínios, entre outros pontos.
 Promoções de lançamento do produto redução do preço e degustação para
atrair os clientes, sendo realizados em hipermercados.

Teremos anúncios mídias como revistas, jornais e outdoors.

Sabendo que o Nordeste abriga 53.081.950 de habitantes, acreditamos

alcançar inicialmente 10% deste mercado em potencial

Tendo uma venda de 550.000und/mês de água saborizada Mist”fruit e um

faturamento a preços 10% menores que o preço praticado no mercado tendo em
vista que temos política de praticar preço justo ao consumidor

9.6 SERVIÇOS ASSOCIADOS

Os serviços de pós-venda associados de estão relacionados a uma

ouvidoria para que o cliente possa expressar suas opiniões, sugestões,
reclamações, dicas de uso do produto.

9.7 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O instrumento utilizado para medir o grau de satisfação dos clientes é o

SAC, que também é utilizado como Pós-Venda.

9.8 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

A empresa buscará prioritariamente liderança em diferenciação de produto.

O fato de não possuir esses sabores voltados para o público-alvo da região

nordeste, o produto se torna um diferencial no mercado, tendo seu valor adicional
percebido pelo cliente.

Para que possamos dar sequencia no plano de desenvolvimento desse

novo produto, precisamos contar com fornecedores e parceiros que nos forneça
suporte quanto ao fornecimento da nossa principal matéria prima, as frutas exóticas
nordestinas.
 Por isso, implantaremos uma cooperativa junto aos produtores das frutas
proposta, haja vista que nossa empresa tem também missão com a
responsabilidade social, sendo assim, estaremos criando direta e indiretamente
muitos postos de trabalho.

9.9 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

A empresa pretende lançar no mercado de bebidas, o produto "Mist’Fruit,

como um diferencial de frutas selecionadas sabonete com protetor solar, visando
atingir um seguimento da população que prima pelo bem estar e tem a necessidade
diária de higiene e proteção da pele com a exposição aos raios solares.

O produto é destinado a todas as classes sociais, atendendo como publico

alvo pessoas entre 20 e 35 anos da região nordeste, as quais possuem hábitos
saudáveis, praticantes ou não de esportes radicais.

Após sua introdução e fortalecimento no mercado, ampliaremos nossa linha

de produtos.

Características geográficas: O Brasil possui um vasto litoral e por ser um

país tropical tem em média 250 dias de sol na região Sudeste e no Centro-Oeste e
300 dias nas regiões Norte e Nordeste.

Características demográficas: Nosso produto poderá ser consumido por

pessoas todas as classes, de ambos os sexos.

Mensurabilidade e Acessibilidade: Pode ser atingido através de propaganda

em mídias como televisão, rádio, revistas, outdoors, e locais onde o produto será
vendido, equipes de vendas, que atuaria através representantes de comerciais.

Substancialidade: O segmento tem tamanho suficiente para se desenvolver

no mercado, pois de acordo com pesquisas realizadas é um mercado em acessão e
de acordo com a visão da empresa, serão alcançados novos clientes através da
atratividade de sua linhas do produto.

Lucratividade: De acordo com as pesquisas realizadas, há lucros suficientes

para o desenvolvimento do produto.
 Eficácia: A empresa tem a capacidade de atender de forma adequada neste
segmento.

Defensibilidade: Este segmento possui condições para se defender contra

um ataque dos concorrentes, pois a esa nova linha de produtos é específica e nova
no mercado, possuindo um diferencial ao olhos desse público.