FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP

- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A

CRISE ECONÔMICA RECENTE

Mariana Rodrigues da Silva

Marilia Helena Masone

CAPIVARI, SP

2009
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A

CRISE ECONÔMICA RECENTE

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Administração da FACECAP/CNEC Capivari, para
obtenção do título de Bacharel em administração, sob orientação do
Prof.° Me. Jorge José Elias.

Mariana Rodrigues da Silva

Marilia Helena Masone

CAPIVARI, SP

2009
 AGRADECIMENTOS

Esse trabalho representa o final de um ciclo em

nossas vidas, porém, é a porta de passagem para um novo.
Há tantas pessoas a serem agradecidas, que seria uma
injustiça irreparável se quaisquer delas deixassem de ser
mencionadas. Para não cometer tal erro, dirigimos nosso
agradecimento ao maior de nossos mentores: Deus.
É a Ele que agradecemos pela força e auxílio sempre
presente. Também é a Ele que pedimos as mais ternas bênçãos
sobre todos aqueles que, de algum modo, contribuíram para a
realização desse trabalho.
A todos estes, o nosso muito obrigado.
SILVA, Mariana Rodrigues da; & MASONE, Marilia Helena. O Planejamento
Estratégico e a Crise Econômica Recente. Curso de Graduação em Administração.
Faculdade Cenecista de Capivari – FACECAP. 63p, 2009.

RESUMO

Desde quando surgiram as primeiras transações comerciais até os dias de hoje, as

organizações vêm se adaptando as constantes mudanças. Com a necessidade de adaptação as
mudanças, as organizações têm buscado cada vez mais a criação de ferramentas que as
estruturem, conforme as alterações ambientais ocorrem. Dentre estas ferramentas, uma das
mais usadas e ousadas é o Planejamento Estratégico.
O planejamento estratégico nos dias atuais, onde o mundo está passando por um
processo de instabilidade financeira se tornou ferramenta importante para o sucesso de uma
organização, pois ele possibilita que as organizações visualizem alternativas diante das
constantes mudanças ambientais, garantindo assim a sobrevivência e o crescimento
sustentável nos períodos de turbulência.

Palavras Chaves: 1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. Instabilidade. 4. Sobrevivência. 5.

Sustentável. 6. Turbulência.
SILVA, Mariana Rodrigues da; & MASONE, Marilia Helena. The Strategic Planning
and the Crisis Economic Recent. Course of Graduate in Business Administration.
University Cenecista de Capivari – FACECAP. 63p, 2009.

ABSTRACT

Since the first commercial transactions emerged up to today, the organizations have
been adapting to constant changes. With the need to adapt to the changes, organizations
have increasingly sought to create tools that would structure them, as environmental changes
occur. Among these tools, one of the boldest and most used is Strategic Planning.
Strategic Planning today that the world is undergoing a process of financial
instability has become an important tool for the success of an organization because it
enables them to view the alternatives in the face of ever-changing environment, thus
ensuring the sustainable growth and survival in periods of turbulence.

Words Keys: 1. Planning. 2. Strategic. 3. Instability. 4. Survival. 5. Growth. 6.

Turbulence.
SUMÁRIO

Introdução ............................................................................................................................ 09

1.1. Caracterização do Problema ......................................................................................... 10

1.2. Apresentação e Justificativa Deste Trabalho ................................................................ 10

1.3. Relevância do Trabalho ................................................................................................ 11

1.4. Objetivos deste Estudo ................................................................................................. 11

1.5. Estrutura do Trabalho ...................................................................................................12

1.6. Classificação e Metodologia......................................................................................... 12

2. O Planejamento Estratégico – Revisão Bibliográfica......................................................13

2.1. Momento Histórico .................................................................................................. 13

2.2. Conceitos de Planejamento ...................................................................................... 15

2.2.1. Princípios do Planejamento ........................................................................ 17

2.2.2. Princípios Gerais do Planejamento .............................................................. 17

2.2.3. Princípios Específicos do Planejamento ..................................................... 18

2.3. Tipos de Planejamento ............................................................................................. 19

2.3.1 Planejamento Estratégico .............................................................................. 20

2.3.2. Planejamento Tático ..................................................................................... 21

2.3.3. Planejamento Operacional ............................................................................ 21

2.4. Conceito de Estratégia ............................................................................................. 22

2.5. Os 5P’s da Estratégia .............................................................................................. 24

2.6. Estratégias: Os Planos Estratégicos ........................................................................ 26

2.7. A Importância da Estratégia ................................................................................... 27

2.8. Tipos de Estratégias ................................................................................................ 27

2.8.1. Estratégia de Sobrevivência ........................................................................ 28

2.8.2. Estratégia de Manutenção............................................................................28

 2.8.3. Estratégia de Crescimento .......................................................................... 29

2.8.4. Estratégia de Desenvolvimento .................................................................. 30

2.9. Conceito de Planejamento Estratégico ................................................................... 31

2.10. O Processo do Planejamento Estratégico ............................................................. 33

2.10.1. Visão do Planejamento Estratégico ........................................................... 33

2.10.2. Missão de Negócio ....................................................................................35

2.10.3. Análise Swot .............................................................................................36

2.10.3.1. Análise do Ambiente Externo – Análise das Oportunidades e

Ameaças ......................................................................................................... 36

2.10.3.2. Análise do Ambiente Interno – Análise de Forças e Fraquezas ..... 39

2.11. Formulação de Metas............................................................................................ 40

2.12. Formulação de Estratégias ................................................................................... 42

2.13. As cinco forças competitivas de Porter ................................................................ 43

2.14. Alianças Estratégicas ............................................................................................ 44

2.15. Formulação de Programas ................................................................................... 44

2.16. Implementação ..................................................................................................... 44

2.17. Feedback e Controle ............................................................................................47

2.18. Cenários ...............................................................................................................49

2.19. Os Benefícios do Planejamento Estratégico ........................................................ 51

2.20. As falhas mais comuns do Planejamento Estratégico .......................................... 52

3. A Crise Econômica Mundial ........................................................................................... 54

3.1. O início da Crise Econômica Recente ..................................................................... 54

3.2. Como os empresários estão enfrentando a Crise ..................................................... 55

4. Conclusão ........................................................................................................................ 60

5. Referências Bibliográficas................................................................................................62
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1...........................................................................................................................19

Figura 2...........................................................................................................................26

Figura 3...........................................................................................................................33

Figura 4 ..........................................................................................................................38

Figura 5...........................................................................................................................40

Figura 6...........................................................................................................................43

Figura 7...........................................................................................................................46

Figura 8...........................................................................................................................57
Introdução

O presente trabalho busca definir os conceitos de planejamento, estratégia e

planejamento estratégico, relacionando as metodologias com a presente realidade que as
organizações em geral estão vivenciando com a atual crise econômica, permitindo que suas
ações sejam planejadas.

O planejamento estratégico se apresenta como uma ferramenta indispensável para a

administração das organizações principalmente em períodos de instabilidade como os quais
as organizações estão vivendo. Através do planejamento estratégico as organizações
conseguem traçar alternativas nos momentos de instabilidade que elas venham a ter de
superar.

De um modo geral, as empresas vêem o planejamento estratégico como uma série de

medidas que a organização irá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades.
Nos dias atuais, o planejamento estratégico pode significar a sobrevivência no amanhã, pois
as mudanças econômicas, sociais, tecnológicas e políticas vêm ocorrendo constantemente.

A implantação do planejamento estratégico nas organizações constitui um grande

desafio, pois é através dela que a organização conseguirá atingir a efetividade nos resultados
que ela busca alcançar.

O planejamento estratégico permite a organização do passado sonhar com o futuro

sendo possível ajustar os mecanismos para que as mesmas consigam atingir os seus
objetivos.

Portanto, este trabalho busca uma análise do planejamento estratégico e de assuntos

relacionados à crise recente, através de uma pesquisa bibliográfica que considera os
principais assuntos envolvidos com o planejamento estratégico e a crise econômica proposto
por alguns autores e por organizações que implantam essa ferramenta.
 Capítulo 1

1.1. Caracterização do Problema

A necessidade das organizações trabalharem com um planejamento mais voltado

para a realidade atual, principalmente pela grande necessidade de se colocar no mercado de
maneira satisfatória, fazem com que as mesmas busquem criar estratégias que procurem
facilitar essa busca, o que se pode conseguir através do Planejamento Estratégico, mas
percebemos que a sua aplicabilidade nas organizações é muito baixa, talvez pelo
desconhecimento de seu significado e sua utilidade, por isso buscamos através deste
trabalho analisar e identificar esta aplicabilidade dentro das organizações.

A crise econômica global vem fazendo com que as organizações se comportem de

maneira muito mais ágil e mais consciente em relação a seu comportamento, principalmente
revendo suas estratégias e reorganizando suas ações em busca de um melhor
desenvolvimento e produtividade, não se esquecendo, é lógico de seu real objetivo que é o
lucro. Para se manterem vivas, as organizações necessitam ter um planejamento capaz de
realinhar as mudanças diárias ocorridas com o mercado, bem estruturado e que seja capaz de
dar alternativas diante das situações enfrentadas nos dias de hoje.

As organizações poderiam apresentar um melhor desempenho se elas se atentassem a

determinadas exigências do mercado globalizado e competitivo, isso com um bom
planejamento estratégico.

Neste sentido este trabalho tem por objetivo responder a seguinte pergunta problema:
Como o Planejamento Estratégico pode auxiliar as empresas amenizarem os efeitos da crise
econômica recente?

1.2. Apresentação e Justificativa

Este trabalho se justifica pela grande importância do tema proposto por procurar
mostrar as organizações que provavelmente poderão ter acesso à esse trabalho, bem como o
interesse acadêmico, em poder mostrar a importância do Planejamento Estratégico dentro de
uma organização, pois busca-se estar relatando como as organizações que possuem
Planejamento Estratégico em suas estruturas conseguem se preparar melhor para o futuro
das mesmas, principalmente agora em tempos de crise econômica global.

1.3. Relevância do Trabalho

Este trabalho tem como relevância de que todos os tipos de organizações necessitam
de um planejamento estratégico para encontrar os caminhos mais adequados em busca de se
atingir seus objetivos futuros.

Muitas organizações não conseguem sobreviver no mercado onde atuam devido a

vários motivos, onde os empresários se justificam muitas vezes por que a economia está
ruim ou ainda por falta de apoio do governo, podendo também encarar esta situação de outra
forma: A falta de Planejamento.

As mudanças ocorrem praticamente todos os dias e com surpreendente rapidez, em

ambientes econômicos, sociais, tecnológicos e políticos, onde a organização que se adaptar
melhor a esta conjuntura conseguirá crescer e progredir diante de seus concorrentes.

1.4. Objetivos da Pesquisa

Busca-se através deste, fazer um relato teórico da realidade do Planejamento

Estratégico, bem como suas vantagens e desvantagens, seus processos de concepção,
implantação e revisão, busca-se, no entanto, descrever os passos de um Planejamento
Estratégico e suas interfaces. Este trabalho tem por objetivos específicos:

¾ Definir o Planejamento Estratégico e suas metodologias de implementação;

¾ Relatar os impactos das falhas no processo de elaboração e implementação de

Planejamento Estratégico nos dias atuais;

¾ Relacionar os benefícios da implantação do Planejamento Estratégico,

¾ Relatar o que os empresários estão fazendo para tentar superar a crise

econômica recente.
 1.5. Estrutura do Trabalho

Este trabalho busca descrever no primeiro capítulo a caracterização do problema,

fazer uma apresentação e justificativa da relevância do tema, traçar os objetivos pretendidos
com este estudo.

No segundo capítulo será feita uma revisão de literatura que nos possibilitará ter um
embasamento teórico para selecionar e sintetizar idéias, estudos e pesquisas a respeito do
Planejamento Estratégico.

No terceiro capítulo será feito um aprofundamento em metodologias que se darão

através de uma revisão de literatura focada no Planejamento Estratégico e a Crise
Econômica recente.

No quarto capítulo será apresentada a conclusão deste trabalho, e por fim no quinto
capítulo será apresentada a bibliografia utilizada para o desenvolvimento do mesmo.

1.6. Classificação e Metodologia

A metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho será através

de revisão bibliográfica que possibilitará a aquisição de conceitos teóricos, métodos e
instrumentos de análise, através de referências bibliográficas, citações de artigos, trabalhos,
revistas, jornais, dissertações, internet, referentes ao assunto abordado neste trabalho, que
serviram de base para a sua estruturação.

A finalidade da revisão bibliográfica de acordo com Marconi & Lakatos (2009), é de

colocar o pesquisador em contato com tudo aquilo que foi escrito sobre o assunto permitindo
chegar a uma solução ao assunto.
 Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica

2. 1 - Momento Histórico

Segundo Chiavenato & Sapiro (2003), o Planejamento Estratégico não é um conceito

novo, pois desde que o homem da caverna se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a
estratégia já estava presente como um plano para ser bem sucedido. O termo Strategos
referia-se inicialmente a uma posição e depois passou a ser chamado como “a arte do
general”, designando as funções do general no exército.

Desde o surgimento dos primeiros organismos vivos é sabido que existe muita
competição entre as espécies para a sobrevivência no meio ambiente. O ambiente está
sempre em constante transformação, fazendo com que os organismos tenham que se adaptar
a estas mudanças para sobreviver. A cadeia alimentar retrata bem este conceito.

Ainda de acordo com as idéias desses mesmos autores, a guerra foi o cenário em que
surgiu o conceito de estratégia. As batalhas ao longo dos séculos fizerem com que os
militares começassem a pensar antes de agir, fazendo com que as guerras passassem a ser
planejadas com antecipação.

O termo estratégia militar para os negócios das organizações surgiu após a

Revolução Industrial em meados do século XIX, e se consagrou no decorrer do século XX,
quando as organizações passaram a utilizar o conceito em suas operações comerciais.

Logo a estratégia passou a ser utilizada na vida política, principalmente por Niccolò
Machiavelli (1460 – 1527), sendo considerado o pai da ciência política devido ao seu livro
O Príncipe.

Os esportes também representam um conjunto de conceitos capazes de aumentar a

qualidade de vida do homem tornando-o mais poderoso. Seguindo a mesma terminologia da
guerra, onde o objetivo é sempre o mesmo: vencer.

“A competição esportiva representa três elementos básicos: a estratégia de jogo, o

movimento e a agonística. Todos eles expressam a necessidade que o indivíduo tem
do outro (viver em sociedade – regras), de explorar/conhecer (agir no meio) e de
vencer (atingir e ultrapassar limites).” (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, P. 32)
 Analisando os mesmos autores, os conceitos de competição biológica para a
competição nos negócios seguem o mesmo modelo das mudanças evolutivas graduais, com
uma diferença: os estrategistas de negócios podem usar a imaginação e a sua capacidade de
raciocínio lógico para acelerar a velocidade das mudanças e os efeitos da competição. É
percebido isso pelas seguintes fases:

Revolução Industrial: é aqui que começa a competição nos negócios.

Com ela surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais
e, em conseqüência, a competição pelo mercado de Commodites,
como algodão, ferro, aço e produtos agrícolas.
O início do século XX: começa com a produção em massa. Henry
Ford inaugura a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors
sob a direção de Alfred Sloan Jr., desenvolve sua estratégia de
diversificação com base nas forças e fragilidades da Ford oferecendo
uma variedade de opção aos clientes.
O Planejamento estratégico formal e tradicional: após a Segunda
Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de
planejamento estratégico transferidos da área militar para o mundo
empresarial.
Modelo de Havard: na década de 1960, surge a análise SWOT ou
“modelo de Havard” como ferramenta de diagnóstico na elaboração
da estratégia empresarial.
Unidades estratégicas de negócios: Ansoff e Steiner criaram e
sistematizaram modelos de planejamento estratégico que até hoje
servem de base para a formulação de estratégias empresariais. Esses
modelos buscavam na época um modo de planejamento mais
dinâmico em função da complexidade crescente do ambiente externo.
Fase de ouro: o planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos
70. A recessão do início da década de 1980 e o conseqüente prejuízo
das empresas produziram um movimento de crítica e revisionismo.
Competências organizacionais: mais recentemente, Hamel e
Prahalad adotam o conceito de competência essencial (Core
Competence) como resultado de suas pesquisas sobre o sucesso de
empresas entrantes no mercado norte americano, nos anos 1980.
Atualidade: em um mundo globalizado cujas características são
fortes mudanças e a concorrência feroz, o planejamento estratégico
está se tornando indispensável para o sucesso organizacional.
(CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, P.47)
 2. 2 - Conceito de Planejamento

Para a implantação de um Planejamento Estratégico em uma organização é

necessário ter conhecimento teórico sobre Planejamento, Estratégia e Planejamento
Estratégico.

Segundo Kwasnicka (2007), o planejamento consiste na análise de informações

relevantes referentes ao presente e passado que possibilitará uma avaliação da provável
situação futura da organização, permitindo que seja traçado um caminho a ser seguido,
estabelecendo vantagem competitiva perante seus concorrentes de modo que seus objetivos
sejam alcançados.

Para Oliveira (2005), citando Drucker, o planejamento não diz respeito as decisões
futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Portanto, ele é um processo
sistemático e contínuo de tomada de decisões cujas conseqüências ocorreram no futuro.

De acordo com Kwasnicka (2007), citando Ackoff, o planejamento pode ser definido
da seguinte maneira:

“O projeto de um estado futuro desejado e aos meios efetivos para torná-lo

realidade”. (ACKOFF APUD KWASNICKA, P.205 , 2007)

Como relata a citação acima, o planejamento consiste em estabelecer um projeto

futuro através dos meios presentes que a organização tem ao seu dispor para que seus
objetivos possam se tornar realidade.

Segundo Maximiano (2005), o planejamento é uma ferramenta para administrar

relações futuras, aplicando-se principalmente no processo de tomada de decisão da
organização. Além de ser considerado para a moderna psicologia como uma função
cognitiva superior, onde a inteligência é desenvolvida através da educação e da vivência.

Para Kwasnicka (2007), o processo de planejar é tanto uma necessidade

organizacional quanto uma responsabilidade administrativa. Com o planejamento a
organização define suas metas baseadas em estimativas e previsões futuras possibilitando
traçar um curso a ser seguido por todos os seus colaboradores.

Segundo Oliveira (2005), o planejamento envolve um modo de pensar sobre certas

indagações, que fazem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde, a finalidade de se fazer um planejamento é estar
orientando a organização para a tomada de decisões. Muitas vezes estas decisões são para o
presente, logicamente que, sendo levado em consideração os impactos que possam estar
causando em um futuro próximo, e ainda, se a estrutura da organização estaria suportando
seus reflexos caso fossem negativos.

O mesmo autor citado acima afirma ainda que o planejamento não deve ser
confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois ele
considera os seguintes conceitos:

¾ Previsão: verifica quais os eventos poderão ocorrer tendo como base, o

registro de uma série de probabilidades;

¾ Projeção: corresponde a situação de que o futuro tende a ser igual ao

passado, em sua estrutura básica;

¾ Predição: está relacionada a situação em que o futuro tende a ser diferente do

passado, onde a organização não tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento;

¾ Resolução de problemas: está relacionado a aspectos imediatos que

procuram tão-somente a correção de certas oportunidades e desajustes entre a
organização e as forças externas que sejam relevantes,

¾ Plano: é um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento, sendo
considerado o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do
planejamento, uma decisão em que a relação custo x benefícios deve ser observada.
 2.2.1. Princípios do Planejamento

Segundo Oliveira (2005), o planejamento em uma organização deve respeitar alguns

princípios para que os objetivos possam ser alcançados. Podemos separar estes princípios
em gerais e específicos.

2.2.2. Princípios Gerais do Planejamento

De acordo com o mesmo autor citado acima, o executivo deve estar atento a quatro
princípios gerais:

¾ O princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve visar

sempre os objetivos máximos da organização.

¾ O princípio da precedência do planejamento: corresponde a uma função

administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle)

É difícil de sequenciar as funções administrativas, mas podemos considerar

de modo geral, que o planejamento estratégico “do que e como vai ser feito” está
sempre no ponto mais alto do processo, assumindo uma importância maior no
processo administrativo.

¾ O princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode

provocar uma série de mudanças nas características e atividades da organização.

As alterações provocadas nas pessoas correspondem à necessidade de:

¾ Treinamento;

¾ Substituição;

¾ Transferência;

¾ Funções;

¾ Avaliação,

¾ Entre outros.

As alterações da tecnologia podem ser apresentadas pela evolução do conhecimento,

pelas novas maneiras de realizar os trabalhos, entre outros. Entretanto nos sistemas podem
ocorrer mudanças nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,
comunicação, procedimentos, instrução, entre outros.

¾ O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento

deve ter como objetivo maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Procurando proporcionar para empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade.

A efetividade é a capacidade de a organização coordenar de maneira constante o

tempo, os esforços e energias, tendo como objetivo o alcance dos resultados e a manutenção
da organização no ambiente. Para que uma organização seja efetiva ela também tem que ser
eficiente e eficaz.

A eficácia de uma organização depende de dois aspectos:

¾ Da capacidade da organização identificar as oportunidades e necessidades do

ambiente, constituindo fatores não controláveis pela organização; e

¾ Da flexibilidade e da adaptabilidade, buscando aproveitar as oportunidades e

atender as necessidades do ambiente.

2.2.3. Princípios específicos do planejamento

Com base na visão e atitude diante do planejamento, segundo Oliveira (2005),

citando Ackoff, ele apresenta quatro princípios específicos:

¾ Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o

resultado alcançado, mas sim o processo desenvolvido. A principal função do
responsável pelo planejamento não é apenas elaborá-lo, mas sim facilitar o processo
de elaboração pela organização, devendo ser realizado por áreas relacionadas ao
processo.

¾ Planejamento coordenado: todos os aspectos da organização projetados

devem atuar de maneira interdepentende, pois nenhum aspecto da organização pode ser
planejado de maneira independente de qualquer outro aspecto.

¾ Planejamento integrado: os vários níveis organizacionais de uma empresa

devem ter seus níveis integrados. Em organizações voltadas para o mercado, nas quais
 os objetivos empresarias prevalecem sobre os de seus membros, os objetivos são
escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los “de baixo para cima”,
sendo invertido o caso se a função da organização fosse servir seus membros.

¾ Planejamento permanente: é uma condição exigida pelo ambiente

organizacional, pois nenhum planejamento mantém o seu valor com o tempo.

2.3. Tipos de Planejamento

Segundo Oliveira (2005), na análise de grandes níveis organizacionais podemos

distinguir três tipos de planejamento listados abaixo:

¾ Planejamento Estratégico;

¾ Planejamento Tático,

¾ Planejamento Operacional.

Nível
Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Figura 1 – Níveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: OLIVEIRA, 2005, P. 45
 2.3.1. Planejamento Estratégico

Segundo Oliveira (2005), o planejamento estratégico é o processo gerencial que

possibilita aos executivos das organizações estabelecerem a melhor direção a ser seguida,
visando aumentar a interação com o ambiente, exercendo a atividade de forma inovadora e
diferenciada. O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos das
organizações, tendo como principal função a formulação de objetivos quanto à seleção de
caminhos a serem traçados para seu alcance, levando em consideração condições internas e
externas das organizações e sua evolução.

De acordo com Chiavenato (1987), o planejamento estratégico está relacionado com

a maneira que uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar
seus objetivos, desenvolvendo um planejamento global e de longo prazo. Segundo o autor, a
elaboração do planejamento estratégico exige quatro fases:

¾ Formulação dos objetivos organizacionais a serem alcançados: onde a

organização definirá quais os objetivos ela pretende alcançar a longo prazo,
definindo a importância e prioridade de cada um em uma hierarquia de objetivos.

¾ Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se de uma análise

interna que permitirá que a organização avalie seus pontos fracos e fortes, ou seja, a
identificação das forças e das limitações que a organização possui para que o alcance
de seus objetivos.

¾ Análise externa do meio ambiente: trata-se que uma análise externa que lhe
dará condições de avaliar quais são suas oportunidades e desafios perante o ambiente
externo.

¾ Formulação das alternativas estratégicas: a organização procura formular

os possíveis meios para que ela consiga alcançar seus objetivos, tendo em vista as
suas condições internas e externas. Constituindo o curso de ação futura que a
organização deve seguir para alcançar seus objetivos.
 2.3.2. Planejamento Tático

De acordo com Oliveira (2005), o planejamento tático tem como objetivo aumentar
os resultados de determinada área, não da organização como um todo. Buscando a
decomposição dos objetivos, estratégias, e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico. Ele deve ser executado pelos níveis organizacionais intermediários, visando à
utilização eficiente dos recursos disponíveis para o alcance dos objetivos fixados, seguindo
políticas orientadas para o processo estratégico de decisão da organização.

Segundo Chiavenato (1987), o planejamento tático deve estar integrado e

coordenado para que não prejudique o planejamento estratégico, e é executado pelos níveis
departamentais da organização.

Conforme salienta Chiavenato (1987), citando Humble, os principais planos táticos

se referem a quatro áreas de atuação departamental:

¾ Planejamento organizacional: seria a análise da estrutura mais adequada

para o alcance dos objetivos e suas possíveis modificações e tendências para o
futuro.

¾ Planejamento do desenvolvimento produto/mercado: indica as

possibilidades que a organização tem em relação aos seus produtos e mercado diante
de alternativas estratégicas, que possibilitaram uma integração vertical ou horizontal.

¾ Planejamento do desenvolvimento de recursos: está relacionado com as

operações da organização, envolvendo seus recursos físicos e materiais,
tecnológicos, financeiros, humanos, etc.

2.3.3. Planejamento Operacional

Segundo Oliveira (2005), o planejamento operacional é considerado como a

formalização, principalmente através de documentos escritos, métodos de desenvolvimento
e implementação estabelecida. Nesta situação têm-se os planos de ação ou planos
operacionais. Sendo desenvolvido pelos níveis organizacionais inferiores, tendo como foco
as atividades diárias.
 O autor acima citado salienta que o planejamento operacional deve conter com
detalhes:

¾ Os recursos necessários para o desenvolvimento e implantação;

¾ Os procedimentos básicos a serem adotados;

¾ Os resultados finais esperados;

¾ As datas estabelecidas,

¾ Os responsáveis pela execução e implantação.

2.4.Conceito de Estratégia

Para Maximiano (2005) estratégia, nada mais é, do que uma seleção dos meios para
realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu das situações de concorrência, como
guerras, jogos e negócios. O objetivo de estratégia consiste em anular ou frustrar o objetivo
do concorrente.

Já Mintzberg e Quinn (2001) acreditam que não existe uma única definição
universalmente aceita, a que se refere à Estratégia. Basicamente, a Estratégia é um conjunto
de regras de tomadas de decisão para a orientação do comportamento de uma organização.
Mas muitos autores incluem que as metas e os objetivos fazem parte de estratégias,
enquanto outros fazem uma firme distinção entre eles.

De acordo com Maximiano (2005) a palavra Estratégia é herdada dos gregos, que
usavam para designar a arte dos generais. Para os estrategos, que eram os generais
escolhidos para planejar e fazer guerras na antiga Grécia, as estratégias constituíam os
planos para derrotar o inimigo. De acordo com Aristóteles, apud Maximiano, (2005), o
principal objetivo da estratégia é a vitória.

Nos tempos de hoje, a estratégia engloba tanto as situações de concorrência como as

de colaboração. As empresas concorrentes fazem alianças estratégicas, para ganhar
vantagens e assegurar sua sobrevivência.

O conceito de estratégia e as técnicas da administração estratégica chegaram às

empresas no inicio do século XX e os primeiros executivos a aplicar a administração
estratégica foram Pierre Du Pont e Alfred Sloan.
 Em 1965, Sloan, citado por Maximiano (2005) apresentou a seguinte definição:

“O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso

especifico, o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser
corrigido ou a atividade deve ser abandonada.” (SLOAN, 1965, APUD
MAXIMIANO,2005, P.339)

Sloan reconheceu a estratégia, chamando-a de política, e de mantê-la separada das

operações rotineiras.

Segundo o mesmo autor, citando, Peter Drucker (1954), o papel das decisões
estratégicas nas organizações foram definidos na seguinte maneira:

“As decisões importantes, as decisões que realmente são importantes, são

estratégicas. Elas compreendem descobrir qual é a situação, ou mudá-la, ou
descobrir quais são ou deveriam ser os recursos... Todo gerente tem que tomar
essas decisões estratégicas. Quanto mais alto seu nível na hierarquia, mais
decisões estratégicas ele deve tomar.” (DRUCKER, 1954, APUD MAXIMIANO,
2005, P. 339)

Nos dias atuais, a estratégia empresarial é uma idéia com diversos significados,
assim como ambiente, longo prazo, planejamento, ameaças e oportunidades e construção do
futuro. Estes são os principais significados que refletem e ampliam as definições dos
primeiros autores.

Maximiano ainda cita definições de estratégia dadas por outros autores como, por
exemplo:

Para Mintzberg, estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo

decisório; um procedimento formalizado e articulador de resultados; e um programa de
trabalho.

Para Pascale, a estratégia é definida como o processo de selecionar oportunidades,

definidas em termos de clientes a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e, ao
mesmo tempo, como processo de tomar decisões sobre investimentos de recursos com a
finalidade de atingir os objetivos.

Para Hampton, é um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios

do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso ao seu ambiente.

Para Hamel e Prahalad, estratégia é o processo de construir o futuro, com base no

aproveitamento das competências fundamentais da empresa.
 Para Robbins e De Cenzo, os planos que se aplicam à totalidade da organização, que
estabelecem seus objetivos globais e que procuram posicionar a organização em seu
ambiente, são chamados planos estratégicos.

A estratégia segundo Bateman e Snell, é o padrão de ações e de alocação de recursos

planejados para realizar os objetivos da organização. A estratégia que a organização
implementa tem por finalidade compatibilizar as competências e os recursos da organização
com as oportunidades do ambiente externo.

Para Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser

diferente. Porter distingue a estratégia da eficácia operacional, que compreende os
indicadores de produtividade e qualidade.

Segundo Maximiano (2005) a estratégia desde a década de 60 tornou-se bem

definida, não apenas para as empresas, mas também para todos os tipos de organização. E no
final dos anos 70, consolidou-se o conceito de administração estratégica, o processo que
compreende o planejamento estratégico e a implementação da estratégia.

Para Quinn, apud Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia pode ser definida como um
padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma
organização. Uma estratégia bem formulada pode ajudar a ordenar e alocar os recursos de
uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e
deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providência contingente
realizada por oponentes inteligentes.

2.5. Os 5Ps da Estratégia

Para Mintzberg, apud Mintzberg e Quinn (2001), a natureza humana insiste em uma
definição para todos os conceitos. Mas a palavra Estratégia é usada de várias maneiras,
mesmo que tenha sido definida em apenas uma. Sendo assim serão apresentadas abaixo as
cinco definições de estratégias, que segundo Mintzberg são consideradas como os 5Ps da
Estratégia:
 ¾ Estratégia Como um Plano: a estratégia é um plano - algum tipo de curso
de ação conscientemente imaginado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para
lidar com uma determinada situação.

Em seu livro Mintzberg, cita o que Glueck pensa sobre estratégia na administração:

“A estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado... com a finalidade de

assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados”
(GLUECK, 1980, APUD MINTZBERG E QUINN, 2001).

Como planos, as estratégias podem ser genéricas ou especificas, podendo ser

também uma Estratégia de Pretexto.

Como Plano, a estratégia trata de como os líderes nas organizações tentam

estabelecer as orientações e como direcioná-las em determinados modos de atuação.

Como Pretexto, a estratégia nos leva para a concorrência direta, no qual as ameaças
são empregadas para obter vantagens.

¾ Estratégia como Padrão: definir as estratégias como um plano não é

suficiente, é preciso de uma definição que englobe o comportamento resultante,
surgindo à terceira definição: a estratégia é um padrão – especificadamente um
padrão em um fluxo de ações.

As definições de estratégia como plano e como padrão podem ser bem independentes
uma das outras. Os planos podem não ser atingidos enquanto que os padrões poderão surgir
sem suspeita.

Como Padrão, a estratégia destaca a ação, também introduz a idéia de convergência e

a realização de consistência no comportamento de uma organização.

¾ Estratégia como Posição: é uma maneira de como colocar a organização no

ambiente competitivo. Esta estratégia pode ser considerada compatível com uma ou
com todas as definições precedentes.

¾ Estratégia como Perspectiva: enquanto a estratégia como posição olha o

ambiente competitivo, a estratégia como perspectiva olha para dentro da cabeça dos
estrategistas, mas com uma visão mais ampla. Seu conteúdo é consistido não apenas
de uma posição escolhida, mas de uma maneira de ver o mundo. Esta estratégia
levanta questões de como os comportamentos se difundem através de um grupo de
 pessoas para se tornar compartilhada como normas e valores, e como padrões de
comportamento se tornam integradas no grupo profundamente.

2.6. Estratégias: Os Planos Estratégicos

Segundo Maximiano (2005) os planos estratégicos são respostas aos desafios e

oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. A definição do plano estratégico varia
de uma organização para outra, assim como a maneira de atuar no mercado e a forma de
competir. Em alguns casos, a concentração em determinados negócios e desfazer-se de
outros, consiste na forma de concorrer com outras organizações, fazendo com que elas se
associem em parcerias estratégicas. As organizações usam diversas estratégicas simultâneas,
dependendo das circunstâncias. As estratégias empresariais podem ser classificadas em
algumas categorias principais, apesar de cada organização ser diferente, mas, no entanto não
há uma classificação universal, que abrange todas as estratégias.

Serão apresentados na figura abaixo, os principais tipos de estratégias, com o ponto

de vista de diferentes autores.

Autor Estratégias Significado

ANSOFF _ Penetração no mercado; _ Exploração produtos tradicionais em mercados Tradicionais
_ Desenvolvimento de mercado; _ Produtos tradicionais em novos mercados.
_ Desenvolvimento de produto; _ Produtos novos em mercados tradicionais.
_ Diversificação. _ Novos produtos em novos mercados.
PORTER _ Diferenciação; _ Identidade forte do produto.
_ Liderança do custo; _ Baixo custo e baixo preço do produto.
_ Foco. _ Atuação em nichos de mercado.
Miles e _ Defesa; _ Permanência no mesmo mercado;
Snow _ Prospecção; _ Busca de novas oportunidades;
_ Análise; _ Atuação em dois tipos de mercado;
_ Reação. _ Incapacidade de fazer ajustes.
CERTO _ Estabilidade; _ Permanência no mesmo mercado;
_ Crescimento; _ Busca de novas oportunidades;
_ Redução de despesas. _ Eliminação de desperdícios.
Figura 2: As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.
Fonte: MAXIMIANO, 2005, P.351.
 2.7. A Importância da Estratégia

Para Oliveira (2005) a importância da estratégia para a empresa pode ser entendida
através de um comentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que
foi um grande estrategista. Dizia ele (apud Chandler Jr., 1962) que a empresa é como guerra,
em certos aspectos, pois se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser
cometidos e a empresa ainda saíra vitoriosa.

Podemos citar ainda, que para Oliveira a estratégia não é o único fator determinante
no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão
importante quanto a estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de,
freqüentemente, o que as pessoas chamam de boa sorte ser, na realidade, resultado de boa
estratégia. Mas uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a
empresa, cujo nível geral de eficiência e eficácia seja apenas médio.

Para se ter um bom resultado, ou para chegar à situação desejada, é importante que o
executivo tenha sempre em mente a satisfação das necessidades para se assegurar a
existência contínua da empresa. Todas as empresas podem ter uma ou mais estratégias
explícitas, mas sempre tendo um perfil estratégico, que abrange diversas ações adotadas e na
forma como define seus propósitos e sua postura estratégica perante o ambiente empresarial.

Muitas empresas não sabem quais são ou não tem suas estratégias. Existem empresas
de sucesso que não são conscientes das estratégias que sustentaram seu sucesso, mas é muito
mais difícil essas empresas se darem bem no mercado de trabalho e continuarem em seus
negócios.

2.8. Tipos de Estratégias

Para Oliveira (2005) as estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação
de cada empresa. A combinação de estratégias pode ser feita de forma que se aproveitem
todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no momento certo.

De acordo com Oliveira (2005), abaixo citamos os principais tipos de estratégias:

 2.8.1. Estratégia de Sobrevivência

Este tipo de estratégia deve ser utilizado quando não existir alternativa, ou quando o
ambiente e a empresa estiverem em situações inadequadas ou ainda apresentarem altos
índices de pontos fracos internos ou ameaças externas.

Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de sobrevivência da empresa

são:

¾ Redução de Custos: é a estratégia mais utilizada em períodos de recessão,

consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.

¾ Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de

linhas de produtos e serviços que deixam de ser interessantes.

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo pendera para a

adoção da estratégia de:

¾ Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não

existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se
dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do estágio de declínio, não foi
substituído ou reativado. Esta estratégia deverá se adotada em última instância.

2.8.2. Estratégia de Manutenção

Essa estratégia é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou

esperando encontrar dificuldades e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três
formas:

¾ Estratégia de Estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a

manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou ainda seu retorno em caso de
perda.

¾ Estratégia de Nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento

de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar
algumas vantagens competitivas. A necessidade de escolher nichos propícios
 relaciona-se com a definição pela empresa das necessidades do cliente, através do
uso hábil e adequados de seus recursos específicos e diferenciados, tornando seus
produtos ou serviços distintos, de modo que propicie algo competitivo para satisfazer
a essas necessidades. A necessidade de identificação do nicho refere-se a situação de
que a estratégia da empresa deve ser delineada após a escolha do nicho.

¾ Estratégia de Especialização: nesta situação, a empresa procura conquistar

ou manter a liderança no mercado através da concentração de esforços de expansão
numa única ou em poucas atividades da relação de produtos contra de mercados. Sua
principal vantagem é a redução de custos unitários pelo processamento em massa. E
a desvantagem é a vulnerabilidade causada pela alta dependência de poucas
modalidades de fornecimento de produção e vendas.

2.8.3. Estratégia de Crescimento

Neste caso, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente

está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades,
quando é usufruída a situação favorável pela empresa. Geralmente quando as empresas se
encontram nestas situações, o executivo procura lançar novos produtos e serviços, para
aumentar o volume de vendas e assim sucessivamente.

Algumas das estratégias de crescimento são:

¾ Estratégia de Inovação: esta estratégia consiste no desenvolvimento de

nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto ou serviço
inédito e de elevado impacto no mercado.

¾ Estratégia de internacionalização: neste caso, a empresa estende suas

atividades para fora do país de origem. Embora este processo seja lento e arriscado, é
uma estratégia que pode ser bastante interessante para as empresa de grande porte,
por ter sua atual situação evoluída nos sistemas logísticos e de comunicação no
âmbito nacional e internacional.

¾ Estratégia de joint venture: estratégia utilizada para entrar em um novo

mercado, na qual duas empresas se associam para produzir um produto, geralmente
uma das empresas entra com a tecnologia e a outra com o capital.
 ¾ Estratégia de expansão: o processo de expansão deve ser planejado, caso
contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais. A não expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado
que, na maioria das vezes, a única solução acaba sendo a venda ou a associação com
outras grandes empresas. E isso nos mostra a necessidade para que a empresa
mantenha um acompanhamento constante de crescimento e seja executado um
planejamento correto de cada frase do processo de expansão. Suas expansões devem
ser feitas de forma que não coincida com as expansões de outras empresas do mesmo
setor.

2.8.4. Estratégia de Desenvolvimento

A predominância desta estratégia são os pontos fortes e as oportunidades. Diante

disso, os empresários devem procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o
desenvolvimento da empresa se faz em duas principais direções, a mercadológica e a
tecnológica, permitindo ao executivo construir novos negócios no mercado. A estratégia de
desenvolvimento apresenta as seguintes conotações:

¾ Desenvolvimento de mercado: é quando a empresa procura maximizar as

vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados.

¾ Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa

procura maximizar as vendas diante o desenvolvimento de seus melhores
produtos/serviços para os mercados atuais, através de novas características, assim
como a variação de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos.

¾ Desenvolvimento financeiro: é a situação de duas empresas de um mesmo

grupo empresarial, na qual uma apresenta ponto fraco em recursos financeiros e
grandes oportunidades mercadológicas; e a outra empresa apresenta o inverso, ponto
forte em recursos financeiros e poucas oportunidades no mercado de trabalho.

¾ Desenvolvimento de capacidades: é realizada entre uma empresa com ponto

fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades, e a outra empresa com ponto
forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidade mercadológica.
 ¾ Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a fusão de empresas que
procuram tornar seu crescimento uniforme, referente ao aspecto mercadológico.

Os últimos três tipos de estratégias de desenvolvimento procuram uma sinergia

positiva através da fusão, associação ou mesmo incorporação de empresas com diferentes
posturas estratégia, desenvolvimento financeiro e de capacidade; ou com posturas
estratégicas idênticas, desenvolvimento de estabilidade.

2.9. Conceito de Planejamento Estratégico

Segundo Oliveira (2005) o planejamento estratégico representa uma ferramenta

indispensável na gestão das organizações a fim destas se precaverem das incertezas através
do uso de técnicas e processos administrativos que possibilitem o planejamento de seu
futuro, a elaboração dos objetivos, estratégias, métodos e ações.

Para Chiavenato & Sapiro (2003), o planejamento estratégico consiste na formulação

de estratégias nas quais se buscam o estabelecimento da missão e a inserção da organização
no ambiente onde ela está atuando.

De acordo com Drucker (2002), define o planejamento estratégico da seguinte

maneira:

“O planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o

maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução
dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática,
medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
(DRUCKER, 2002, P. 136)

Como relata a citação acima, o planejamento estratégico é um processo sistemático

que busca a maior quantidade de informações sobre o futuro auxiliando na tomada de
decisão das organizações. Através do planejamento estratégico a organização traça os
objetivos a serem alcançados no futuro, estabelecendo metas para que a organização possa
estar confrontando os resultados alcançados como o objetivo maior de todo este processo de
planejamento.
 Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico tende a fazer com que a
organização reduza as incertezas envolvidas no processo decisório, aumentem a
probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas. A atividade de planejar pode ser
caracterizada como um processo complexo e contínuo de pensamentos sobre o futuro para
que os objetivos sejam alcançados, implicando em um processo decisório permanente dentro
de um ambiente interdependente e mutável.

De acordo com Kwasnicka (2007), o planejamento estratégico faz com que a

organização se questione sobre suas ações, desde seu objetivo presente e futuro até a sua
posição diante da sociedade em que está inserida. Através dos esforços da organização em
prever as questões futuras acaba fazendo com que estas estejam mais bem preparadas para
direcionar seus recursos possibilitando atingir seus objetivos com mais eficiência.

Kotler (2000), define o planejamento estratégico como um processo gerencial de se

adaptar de forma viável aos objetivos, habilidades e recursos da organização as
oportunidades do mercado em constante mudança. Tendo como principal objetivo dar forma
aos negócios e produtos da organização visando o lucro e os crescimentos esperados.

Segundo o mesmo autor citado acima o planejamento exige três ações em áreas
chaves, onde a organização através destas desenvolverá seu plano de ação para cada um de
seus negócios, a fim de atingir seus objetivos.

“O Planejamento Estratégico exige ações em três áreas-chave: a primeira é

gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda
área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a
taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva da empresa nesse
mercado. A terceira área-chave é a estratégia. A empresa deve desenvolver um
plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de
longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido à luz de sua
posição no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de
seus recursos.” (KOTLER, 2000, P. 86)
 2.10. O Processo do Planejamento Estratégico

De acordo com Kotler (2000), o planejamento estratégico de unidades de negócios

consiste em oito etapas representadas pela figura 3, que serão definidas a seguir.

Figura 3 - O processo do planejamento Estratégico

Fonte: KOTLER, 2000, P. 98

2.10.1. Visão Organizacional

Para Chiavenato & Sapiro (2003), a visão organizacional refere-se aquilo que a
organização almeja ser no futuro.

“A visão organizacional – ou visão do negócio – é o sonho acalentado pela

organização. Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a
explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de
seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem
negócios. Quanto mais a visão de negócio está alinhada aos interesses dos
stakeholders mais ela pode atender a seus propósitos.” (CHIAVENATO &
SAPIRO,2003, P.64)

Os mesmos autores citados acima, afirmam que o alinhamento dos interesses dos
envolvidos é promovido se:
 ¾ Esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio: estabelecer um
senso de direção, ou quadro futuro do que a organização almeja alcançar dentro de
uma perspectiva de prazo que ofereça o tempo para se chegar lá e alcançar os
resultados desejados.

¾ Descrever uma condição futura: a visão proporciona um estado futuro ideal

da organização, ou seja, o ponto em que a organização quer chegar com a
colaboração de todos os seus stakeholders.

¾ Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias: deve

haver o comprometimento de todos os parceiros de negócios no sentido de ter uma
visão comum para que quando concretizada a visão do negócio todos estejam
satisfeitos com os resultados alcançados.

¾ Oferecer o foco: para que as pessoas tenham uma base comum de esforços e
coordenação é necessário que a visão esteja presente no seu cotidiano, estimulando a
autonomia que embasa o Empowerment e o trabalho em equipe.

¾ Inspirar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um

conjunto integrado de objetivos: proporcionar igual valor e motivação para que as
pessoas encontrem um canal voluntário que evidencie suas energias, emoções e
capital pessoal para a realização da visão.

De acordo com Oliveira (2005) a visão é o limite que a alta administração da

organização consegue enxergar dentro de um período de longo prazo e a uma abordagem
ampla, representando então o delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido
e implementado.

Segundo Chiavenato & Sapiro (2003) para a elaboração da visão de negócio a

organização deve atender as seguintes premissas:

¾ Aderência aos fatos reais: a situação que a organização deseja alcançar

precisa ser possível.

¾ Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão tem que favorecer todos os

stakeholders.

¾ Descrição concisa, porém poderosa: a visão precisa ter um foco bem

definido.
 2.10.2. Missão do Negócio

De acordo com Oliveira (2005), a missão deve demonstrar a razão de ser da

organização, procurando definir-se qual o negócio e que tipo de atividades que a empresa se
concentrará no futuro.

Chiavenato & Sapiro (2003), salienta que a missão deve traduzir as

responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente, demarcando seu campo de
atuação, além de definir o papel da organização diante da sociedade em que está inserida.

Oliveira (2005) afirma ainda que a missão da organização tem função de orientar e
delimitar dentro de um período de tempo a ação empresarial. Como cita abaixo:

“No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em
que campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão
estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos
instrumentos prescritivos do planejamento estratégico”. (OLIVEIRA, 2005, P. 127)

Segundo Koltler (2000) salienta que a missão deve ser compartilhada entre os vários
membros da organização, pois uma declaração de missão bem elaborada fornece aos
funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. Cita ainda que a
melhor missão é aquela guiada por uma visão, um sonho impossível, que consegue fornecer
um direcionamento a empresa por décadas.

Kotler (2000) afirma ainda que a missão da empresa deve ser reavaliada a medida
que os objetivos da mesma se alterem, fazendo com que a missão perca sua relevância
dentro da organização, devido as mudanças no mercado e no desenvolvimento de novos
produtos.

2.10.3. Análise SWOT

Segundo Kotler (2000) a análise SWOT consiste em uma avaliação global das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. O termo provém do inglês Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats.
 Nos dias hoje, a organização que consegue sucesso no mercado é a que têm a melhor
capacidade de adaptação as constantes mudanças que ocorrem tanto no ambiente interno
quanto no ambiente externo.

2.10.3.1. Análise do ambiente externo – Análise das Oportunidades e Ameaças

A análise do ambiente externo vai permitir a organização identificar as

oportunidades que o mercado pode oferecer e também as ameaças que venham a prejudicar
o seu desenvolvimento.

Oliveira (2005), menciona que toda organização é parte integrante de seu ambiente,
onde cabe ao nível estratégico mapear e estudar as oportunidades e ameaças que o ambiente
impõe a organização. O conhecimento sobre o ambiente constitui ferramenta fundamental
para o processo de planejamento estratégico, sendo assim possível obter a adaptabilidade
entre a organização e suas forças externas que venham a interferir direta ou indiretamente
em seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura e
procedimentos.

Defende ainda que a análise ambiental corresponde ao estudo dos fatores e forças
ambientais, a relação entre eles ao longo do tempo e seus efeitos sobre a organização, sendo
baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas serão tomadas, sendo
usada sob dois enfoques:

¾ De solucionar problemas imediatos, de modo que a interação entre empresa e

ambiente seja em tempo real.

¾ De identificar oportunidades ou ameaças que não conseguiram ser percebidas

pela organização

Kotler (2000), afirma que uma unidade de negócio deve monitorar forças
macroambientais e agentes microambientais que venham afetar a sua capacidade de gerar
lucro.

“A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing

para acompanhar tendências e mudanças importantes. A administração precisa
 identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou
desenvolvimento.” (KOTLER, 2000, P.98)

É muito importante que as organizações se atentem às mudanças do mercado externo

para que elas sejam capazes de identificar as novas oportunidades que gerarão o
crescimento e lucro que toda organização almeja.

Para Kotler (2000), as oportunidades de marketing devem ser classificadas de acordo

com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso, onde a competência não
constituirá uma vantagem competitiva. Sendo assim, a organização de melhor desempenho
será a que tiver a capacidade de agregar maior valor ao seu cliente e que consiga sustentar
este valor ao longo dos anos.

“Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às

necessidades dos consumidores de um determinado segmento.” (KOTLER, 2000, P.98).

Oliveira (2005) afirma que as oportunidades certas serão escolhidas de acordo com
os seguintes aspectos: se o foco residir na maximização das oportunidades e na minimização
das ameaças, se todas as oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente, se
forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividades básicas da empresa e se
há equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.

Kotler (2000) afirma que as ameaças ambientais devem ser classificadas de acordo
com sua gravidade e probabilidade de ocorrência, pois quando não bem classificadas podem
diminuir consequentemente as vendas e a lucratividade da organização.

“Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou

desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, `a deterioração das vendas ou dos lucros.” (KOTLER, 2000, P. 99)

Enquanto que para Oliveira (2005) as ameaças não deixam de constituir variáveis
incontroláveis que criam condições desfavoráveis a organização.

Kotler (2000), afirma que depois de identificar as ameaças e oportunidades é

possível caracterizar a atratividade global do negócio de acordo com quatro resultados:

¾ Um Negócio Ideal: possui grandes oportunidades e poucas ameaças

importantes;
 ¾ Um Negócio Especulativo: possui grandes oportunidades e ameaças
importantes;

¾ Um Negócio Maduro: possui poucas oportunidades e poucas ameaças,

¾ Um Negócio com Problemas: possui poucas oportunidades e muitas ameaças.

Na figura a seguir, é identificado os impactos de uma oportunidade e de uma ameaça

nas expectativas de uma organização.

Figura 4 – Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da

empresa.
Fonte: OLIVEIRA, 2005, P.95

Oliveira (2005) conclui que uma oportunidade bem usufruída tem a capacidade de
aumentar os lucros da empresa, enquanto que uma ameaça não administrada poderá
ocasionar a redução dos lucros previstos ou mesmo prejuízos para organização.

2.10.3.2 Análise do ambiente interno - Análise de Forças e Fraquezas

Chiavenato & Sapiro (2003) afirmam que o diagnóstico do ambiente interno está
relacionado as forças e fraquezas da organização, possibilitando a criação de condições para
a formulação de estratégias que melhor se ajustem no ambiente em que a organização atua.
Através do alinhamento dos diagnósticos internos e externos a organização consegue a base
para a construção de cenários.

De acordo com Oliveira (2005) a análise do ambiente interno tem por finalidade
mostrar as qualidades e as deficiências, onde seus pontos fortes e fracos deverão ser
determinados de acordo com sua atual posição mercado x produtos. Os pontos neutros
também devem ser considerados, pois quando não existem parâmetros de estabelecer se
determinado aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa, esses pontos neutros vão
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo dos tempos.

Segundo Kotler (2000) cada organização precisa avaliar periodicamente suas forças e
fraquezas internas, para se obter uma análise do ambiente interno. A organização não
precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem super valorizar seus pontos fortes, ela deve
avaliar se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais tem os recursos
necessários ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar
desenvolver ou adquirir forças maiores.

Na Figura abaixo será analisado os impactos dos pontos fracos e dos pontos fortes
nas expectativas da empresa.

Figura 5 – Impacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas
da empresa.
Fonte: OLIVEIRA, 2005, P.103
Oliveira (2005) afirma que para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e
neutros, devem ser analisados alguns aspectos como:

¾ Funções a serem analisadas;

 ¾ Aspectos organizacionais;

¾ Abrangência nos processos;

¾ Critérios de avaliação; e

¾ Obtenção de informações.

2.11. Formulação de metas

Após a realização da análise SWOT, a organização pode desenvolver metas

específicas para o período de planejamento, que serão denominadas de formulação de metas.

De acordo com Kotler (2000), o termo metas é utilizado para descrever os objetivos
em termos de magnitude e prazo. A transformação dos objetivos em metas mensuráveis
facilita o processo de planejamento, a sua implementação e controle.

Oliveira (2005) define objetivo como um alvo com prazo de realização que tem
pessoas responsáveis pela sua execução para que estes consigam ser alcançados. E as metas
representam o processo para que os objetivos e desafios sejam atingidos.

Segundo Kotler (2000), poucos negócios perseguem apenas um objetivo, a maioria

das organizações almeja um conjunto de objetivos como lucratividade, crescimento das
vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação da
organização. A partir do estabelecimento destes objetivos a organização passa a praticar a
APO (Administração por Objetivos). Para que o sistema funcione com eficiência, Kotler
(2000) afirma que os objetivos devem atender a quatro critérios:

¾ Os objetivos devem ser organizados em escala hierárquica, do mais para o

menos importante. Seguindo este processo, o negócio pode passar de objetivos
amplos para objetivos específicos em departamentos e pessoas específicas;

¾ Os objetivos devem ser estabelecidos de maneira quantitativa. Podemos citar

como exemplo o objetivo “aumentar os retornos de investimento”, que pode ser
melhor definido se alterado para “aumentar os retornos de investimento no mercado
para 20 por cento em dois anos”.
 ¾ As metas devem retratar a realidade de acordo com a análise das
oportunidades e forças das unidades de negócios, e não ser provenientes de anseios
de seus sócios.

¾ Os objetivos precisam ser consistentes. É difícil aumentar as vendas e os

lucros simultaneamente.

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003) o APO apresenta como vantagem a
conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para cada unidade da
organização, para cada grupo de trabalho e para cada indivíduo. Desta forma cada
funcionário tem uma contribuição específica e determinada a oferecer para o processo, de
modo que todos devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da organização como
um todo sejam atingidos.

2.12. Formulação de Estratégias

As estratégias representam um plano formulado de como atingir as metas

estabelecidas. Sendo considerada uma etapa de extrema importância no processo de
elaboração do planejamento estratégico.

De acordo com Porter apud Kotler (2000) para se obter um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico, precisam ser considerados três tipos de estratégias de
marketing:

¾ Liderança total em custos: a organização busca a redução dos custos para que
consiga oferecer preços menores do que os da concorrência e obtenha uma maior
participação de mercado. As organizações que seguem estas estratégias precisam ser
bem sucedidas em engenharia, compras, fabricação e distribuição física, não
necessitando de tantas habilidades em marketing.

¾ Diferenciação: a organização busca um desempenho superior em um

benefício que seus clientes e o mercado consideram importantes, podendo ser em:
qualidade, design, tecnologia, assistência técnica. A organização quer a
diferenciação no mercado através de um destes fatores, buscando um desempenho
melhor que o da concorrência, mas lembrando-se que é praticamente impossível
obter a liderança em todos os fatores.
 ¾ Foco: a organização se concentra em um ou mais segmentos estreitos de
mercado, buscando a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento
alvo.

Ainda de acordo com o mesmo autor, as organizações que adotam as mesmas

estratégias constituem um grupo estratégico, onde a organização que melhor seguir essa
estratégia conseguirá a maior lucratividade, e as que não possuírem uma estratégia clara
terão o pior desempenho.

Porter apud Kotler (2000), afirma que hoje é difícil uma organização manter uma
vantagem competitiva de longo tempo realizando atividades similares a da concorrência
devido ao benchmarketing e outras ferramentas, acabando por diminuir a vantagem da
eficácia operacional.

Oliveira (2006) afirma que para a formulação de estratégias devem ser considerados
através três aspectos:

¾ A organização, seus recursos, pontos fortes, fracos ou neutros bem como sua
missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;

¾ O ambiente que se encontra em constante mutação, identificando suas

oportunidades e ameaças,

¾ A adaptação da organização ao ambiente, buscando a amplitude de visão de

seus proprietários.

2.13. As cinco forças competitivas de Porter

Segundo Porter (1986), a intensidade da concorrência em uma organização depende

de cinco forças competitivas apresentadas na figura abaixo.
 Figura 6: Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: PORTER, 1986, P. 23

De acordo com o mesmo autor citado acima, o conjunto destas cinco forças
competitivas vai determinar o potencial de lucro final da organização. Onde para uma
organização a meta da estratégia competitiva é a maneira de buscar encontrar a melhor
posição em que a organização consiga melhor se defender contra estas forças competitivas
ou influenciá-las a seu favor, onde a chave para o desenvolvimento da estratégia é pesquisar
em maior profundidade e analisar as forças de cada força.

O conhecimento destas forças faz com que a organização consiga destacar seus
pontos fortes e fracos, fazendo com que seja estabelecido o seu posicionamento, mostra as
áreas onde as mudanças resultaram em retorno máximo e coloca em destaque as áreas onde
as tendências da organização são de maior importância. Chegando-se ao entendimento
destas forças provará ser bastante útil ao levar em consideração as áreas para diversificação,
embora o foco da estratégia esteja em organizações individuais.
 2.14. Alianças Estratégicas

De acordo com Kotler (2000) as organizações estão descobrindo que é difícil

alcançar a liderança em um setor sem alianças estratégicas com organizações locais ou
multinacionais que complementem suas capacidades e recursos. Muitas destas alianças
tomaram forma de alianças de marketing e foram classificadas em quatro categorias:

¾ Aliança de produtos ou serviços: uma organização certifica outra para

produzir seu produto, ou ambas produzem conjuntamente;

¾ Alianças promocionais: uma organização promove o produto ou serviço de

outra;

¾ Alianças de logística: uma organização oferece serviços logísticos aos

produtos de outra,

¾ Colaborações em preços: uma ou mais organizações estabelecem uma oferta

especial para a formação de preços dos seus serviços ou produtos em conjunto.

2.15. Formulação de Programas

Kotler (2000) afirma que depois de elaborado suas principais estratégias, as

organizações devem elaborar um programa de apoio que possibilite a elas verificar a
viabilidade dos programas.

2.16. Implementação

Para Oliveira (2005) a implementação de estratégias causam mudanças internas na

empresa, assim como na estrutura organizacional, no sistema de informação e nos recursos.
Para evitar possíveis problemas nos resultados apresentados pela nova estratégia os
executivos devem estar muito atentos a estas mudanças.
 Kotler (2000) afirma que mesmo quando uma estratégia sendo clara e seus
programas de apoio sendo bem executados, podem se tornar inúteis se a empresa não souber
programá-las com cuidado. De acordo com mesmo autor apud McKinsey & Company, a
estratégia é apenas um de sete elementos, representados na figura 6 abaixo:

Figura 7: A Estrutura 7S da McKinsey

Fonte: KOTLER – 2000, PAG. 105.

Para o mesmo autor os três primeiros elementos – Estratégia, estrutura e sistemas –

são considerados o “hardware” do sucesso, e os quatro elementos seguintes – estilo,
habilidades, equipe e valores compartilhados – são os “software”.

De acordo com Oliveira (2005) apud Tilles devem ser considerados alguns aspectos
quando esta sendo desenvolvido e implantado estratégias dentro de uma organização:
 ¾ As estratégias devem ser identificadas e conhecidas dentro de uma
organização por todos os profissionais;

¾ As estratégias precisam ser bem consistentes com o ambiente da

organização, pois se ela for inconsistente será provavelmente mal sucedida;

¾ As estratégias deve se identificar com os pontos fortes internos, objetivos,

políticas, recursos e valores pessoais de todos os envolvidos no processo;

¾ As estratégias devem ter por finalidade a busca em equilibrar o risco e o lucro

de maneira apropriada;

¾ O desenvolvimento de uma estratégia deve incorporar ao processo, a busca

pela máxima aplicação de imaginação e criatividade;

¾ A alta administração deve compreender os diferentes processo de

desenvolvimento de estratégia e ter conhecimento de quando e como aplicar cada
técnica;

¾ A estratégia não deve ser ilimitada ao tempo, pois os concorrentes podem

atacar essa estratégia e resultar em seu próprio fracasso;

¾ As estratégias devem ser formuladas anualmente e em outras ocasiões,

devem ser um processo continuo e não um programa cíclico;

¾ As melhores estratégias são as que melhor se ajustam a determinadas

situações, negócio, empresa e modelo de gestão;

¾ Quanto maior for a organização mais estratégias ela terá que desenvolver.

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003) o processo de implementação do

planejamento estratégico prevê oito etapas descritas a seguir:

1) Estabelecer senso de urgência: é necessário se estabelecer prazos para a

realização dos objetivos definidos, antecipando as crises ou as oportunidades
potenciais;

2) Formar uma forte coalizão: incentivar os grupos de colaboradores e

parceiros a trabalharem como equipe e não como um grupo;
 3) Criar uma clara visão: criar uma visão de negócios que enfoque a mudança,
buscando a elaboração de estratégias para a realização da visão e que seja
compartilhada com todos os envolvidos;

4) Comunicar a visão compartilhada: as novas percepções e os novos

comportamentos devem ser ensinados por todos os meio possíveis;

5) Dar poder (Empower): incentivar a tomada de risco, a aplicação de idéias

inovadoras e promover ações não convencionais;

6) Obter vitórias de curto prazo: reconhecer e premiar as pequenas vitórias

com a visão almejada.

7) Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: promover

mudanças profundas revigorando o processo com novos projetos e agentes
para manter o clima positivo;

8) Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular as conexões entre

os novos comportamentos e sucesso organizacional, desenvolvendo a
liderança e criando quadros de sucessão.

O mesmo autor afirma que as quatro primeiras etapas do processo de implementação

auxiliam a organização descongelar um status inflexível, as etapas de cinco a sete propõem
novas práticas e a última estabelece as mudanças na cultura organizacional, fazendo com
que implementação seja confirmada. Também relata que há sempre pressões para se pular os
processos, mesmo sem ter concluído as tarefas correspondentes.

2.17. Feedback e controle

Oliveira (2005) define controle como a função do processo administrativo que

procura medir e avaliar o desempenho e os resultado das ações com o propósito de
realimentar os tomadores de decisão, de maneira que eles possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir nas funções do processo administrativo a fim de garantir que os
resultados sejam alcançados de acordo com as metas e objetivos estabelecidos.
 De acordo com Kotler (2000), as organizações devem estar sempre acompanhando
os resultados e monitorando os novos acontecimentos no ambiente interno e externo, pois a
única certeza que a organização possui é que mudanças ocorrerão no mercado.

“À medida que implanta sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os

resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambiente interno e externo.
Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros
evoluem lentamente, de maneira bastante previsível e por vezes violenta. A
empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. É
quando isso ocorrer, será necessário analisar e reavaliar a implementação, os
programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos.”(KOTLER, 2000, P. 105)

Maximiano (2005) afirma que os sistemas tradicionais de controle e avaliação em

geral buscam a última linha da demonstração de resultados financeiros que tem por
finalidade mostrar se houve lucro ou prejuízo no período, não tendo a capacidade de
demonstrar os problemas que podem comprometer a organização no futuro.

O mesmo autor acima afirma ainda que o sistema de controle deve permitir que a
organização tenha uma visão de conjunto, onde não seja mostrado apenas os resultados
finais, mas os fatores que o produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de
desempenho. Uma ferramenta que procura fornecer uma visão de conjunto dos fatores
críticos de sucesso segundo o autor é o Balanced Scorecard ou Balanced Business
Scorecard.

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003), o Balanced Scorecard (BSC) ou placar
balanceado tem como base a busca pelo equilíbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento de acordo com quatro diferentes perspectivas de objetivos descritas abaixo:

¾ Perspectiva financeira: os indicadores devem mostrar se a implementação e a

execução da estratégia contribuíram para a melhoria de resultados.

¾ Perspectiva do cliente: os indicadores devem mostrar se os serviços prestados

pela organização estão de acordo com a sua missão.

¾ Perspectivas dos processos internos: os indicadores devem mostrar se os

processos estão alinhados e tem capacidade de agregar valor.

¾ Perspectiva da inovação e aprendizagem: os indicadores devem mostrar o

que deve ser aprendido e desenvolvido para garantir o crescimento organizacional.
 2.18. Cenários

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003), os cenários consistem em projeções de

tendências históricas para compor o futuro. A construção de cenários segundo o autor é
necessária para a adequação da estratégia aos objetivos que a organização buscar alcançar
no longo prazo, assim a organização consegue explorar e questionar as premissas do futuro e
abrir novos caminhos.

“O cenário consiste em projeções variadas de tendências históricas para compor o

futuro. Não basta o hoje, é preciso conhecer como será o amanhã, no momento em
que a estratégia for implementada. A construção de cenários torna-se fundamental
para a adequação da estratégia da organização aos objetivos que ela almeja
atingir no longo prazo. Quase sempre um cenário é uma referência imaginária a
respeito do futuro. No entanto, não se trata apenas de futurologia no sentido usual,
e sim de projetar antecipadamente como as condições ambientais e organizacionais
deverão comportar. As organizações constroem cenários alternativos que servem
para questionar premissas, explorar possibilidades alternativas do futuro e abrir
novos caminhos. Talvez esta seja a parte mais importante na construção de
cenários: explorar o futuro.”(CHIAVENATO &SAPIRO, 2003, P. 143)

Conforme os mesmos autores citados acima, a palavra cenário vem do termo teatral
inglês “Scenary” e significa o roteiro para um filme ou peça. Os cenários auxiliam as
pessoas e as organizações no processo decisório de aspectos que elas consideram difíceis de
ser decididos como: procurar um emprego, escolher a formação profissional, avaliar um
investimento entre outros.

Enquanto que Oliveira (2006), considera que a elaboração de cenários é um processo

que deve considerar todos os executivos que estão envolvidos no planejamento estratégico,
pois além servir para a geração de idéias, informações e visões sobre o futuro, sua principal
finalidade é mostrar o quanto os cenários são importantes para o processo de planejamento
estratégico.

Chiavenato & Sapiro afirmam que o número ideal de cenários para serem
desenvolvidos é de três, pois elaborar quatro ou mais cenários faz com a organização não
consiga acompanhar com dedicação e empenho todos os cenários criados, constituindo um
processo bastante complexo.

Oliveira (2006) considera que a construção de cenários tem como base os seguintes
aspectos apresentados a seguir:
 ¾ Um pensamento estratégico que projete uma situação futura possível que não
tenha necessariamente uma interligação com o presente e o passado;

¾ O estabelecimento de dados socioeconômicos e de infra-estrutura;

¾ Debate com o setor empresarial e uma limitada interação com a comunidade

técnico-científica;

¾ Uma abordagem sistemática e multidisciplinar,

¾ Uma metodologia desenvolvida para o debate e o estabelecimento de

cenários.

Segundo o mesmo autor, com referência as formas básicas de desenvolvimento os

executivos devem considerar duas situações:

¾ A abordagem projetiva: sendo caracterizada por restringir fatores, variáveis

quantitativos e objetivos. Tenta explicar o futuro através do passado, além de
considerar o futuro como sendo único e certo e é aplicada através de modelos
deterministas e quantitativos.

¾ A abordagem prospectiva: tem sendo considerada como ferramenta útil para

o desenvolvimento do planejamento estratégico, sendo caracterizada por buscar uma
visão global, considerando a ocorrência de múltiplos futuros possíveis que atuaram
de acordo com as ações que ocorrem no presente. E utiliza-se ainda de uma análise
intencional, onde a organização pode se utilizar várias opiniões analisadas por
métodos de análise estrutural, Dephi, entre outros.

2.19. Os benefícios do planejamento estratégico

De acordo com Oliveira (2005), o planejamento estratégico quando bem utilizado

proporciona a organização uma série de vantagens a organização como:

¾ Identificar as áreas que necessitam de atenção, onde é necessária uma maior

atenção tendo em vista a busca dos resultados almejados;

¾ Estabelecer um fluxo de informações importantes que auxilie os tomadores

de decisões tomarem as decisões mais adequadas ao processo;
 ¾ Facilitar a mudança organizacional através de uma comunicação adequada e
durante a realização dos planos estabelecidos.

¾ Buscar através do direcionamento de esforços, o envolvimento dos vários

elementos da empresa para os objetivos, desafios e metas;

¾ Proporcionar a facilidade e rapidez no processo de tomada de decisão;

¾ Facilitar a alocação dos recursos na organização;

¾ Proporcionar um maior compromisso, consistência e consenso entre os

envolvidos;

¾ Possibilitar a criação de alternativas administrativas;

¾ Possibilitar o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais;

¾ Proporcionar a empresa uma maior interação com o ambiente;

¾ Incentivar e facilitar a função de direção na organização;

¾ Promover a transformação de organizações reativas em proativas, e em

situações otimizadas, em empresas interativas;

¾ Promover um processo descentralizado de tomada de decisão;

¾ Promover situações em que os executivos da organização se sintam obrigados

a se afastarem de suas atividades rotineiras;

¾ Promover a utilização de modelos organizacionais de acordo com os

contextos ambientais e futuros;

¾ Orientar o desenvolvimento de outros planejamentos em táticos ou

operacionais;

¾ Possibilitar a obtenção de melhores resultados operacionais,

¾ Promover o fortalecimento e a agilidade no processo orçamentário.

O mesmo autor citado acima afirma que para a organização usufruir das vantagens
apresentadas pelo planejamento estratégico é necessário que os executivos saibam trabalhar
e desenvolver o planejamento estratégico.
 2.20. As falhas mais comuns no planejamento estratégico

De acordo com Oliveira (2005) as falhas mais comuns antes, na elaboração e

implementação do planejamento estratégico são:

¾ Estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento

estratégico: através da contratação de um funcionário para elaborar o planejamento
estratégico e alocação do setor de planejamento estratégico a uma área funcional da
organização.

¾ A ignorância na efetiva importância e significado do planejamento

estratégico para a organização: analisar que a organização é um sucesso mesmo
sem a existência de um planejamento estratégico, a organização ter a expectativa de
resultados imediatos, a aceitação da transposição de um planejamento estratégico de
outra organização para a sua e o esquecimento de que o planejamento estratégico
está ligado ao processo de administração da organização.

¾ A não-preparação do ambiente para o planejamento estratégico na

organização: não conseguir eliminar a resistência no ambiente organizacional, o não
estabelecimento de parâmetros, critérios de avaliação e controle no ambiente de
trabalho e o desconhecimento pelos funcionários da organização de que o
planejamento estratégico é um instrumento de administração.

¾ Desconsideração da realidade da empresa: inadequação do planejamento

estratégico a organização em termos de tamanho, recursos e cultura organizacional.

¾ Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planejamento

estratégico: o planejamento estratégico passa a ser considerado pela organização
como algo fácil ou difícil, a organização esquece de que o planejamento estratégico é
um sistema integrado com toda a sua estrutura organizacional, e a falta de
aprendizagem e treinamento.

¾ Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos: envolvimento

excessivo ou insuficiente da alta administração, não envolvimento do nível tático
organizacional e a tomada de atitudes inadequadas perante o planejamento
estratégico.
 ¾ Falhas na elaboração do planejamento estratégico: não interligação do
planejamento estratégico aos planejamentos operacionais, excesso de simplicidade,
formalidade e flexibilidade do planejamento estratégico, estabelecimento de prazos
inadequados para sua execução, ineficiência dos responsáveis pelo planejamento,
inadequação ou inexistência de gestão do conhecimento.

¾ Baixa credibilidade dada ao planejamento estratégico: descontinuidade

do processo, utilização de situações pouco realistas, não divulgação das informações
necessárias ao planejamento, dificuldade de trabalho com o planejamento.

¾ Inadequação no sistema de controle e avaliação do processo de

planejamento estratégico: falta ou inadequação de controle e avaliação do
planejamento, desconsideração da relação custo x benefícios.

¾ Interação inadequada com os funcionários da organização: falta de

participação, envolvimento e comprometimento.
 Capítulo 03 - A crise econômica mundial

3.1 - O início da Crise Econômica Recente

De acordo com Canzian (2008), a crise financeira atual que atingiu as economias de
todo o mundo, teve sua origem nos Estados Unidos, pois logo depois que o mercado
americano se recuperava da crise das empresas “Pontocom” em 200l, os juros do Federal
Reserve (FED, o Banco Central Americano) vieram caindo para que a economia começasse
a se recuperar, onde o setor imobiliário acabou se aproveitando desta situação de juros
baixos, aumentando a demanda por imóveis financiados.

De acordo com o mesmo autor citado acima, as organizações financeiras que

atuavam no mercado imobiliário querendo se aproveitar ainda mais do bom momento do
mercado, passaram a atender o segmento “Subprime”, que são clientes de renda baixa, com
histórico de inadimplência e que tem dificuldade para comprovar sua renda.

Giuberti (2009), afirma que o início da crise foi marcado pelo grande número de
hipotecas Subprime que deixaram de ser pagas, tanto no período de reajuste da taxa de juro
quanto no período de carência, acabando por resultar nos processos de execução das dívidas.
Como estes ativos começaram a retornar aos bancos, a queda dos preços foi seguida também
pela queda da demanda pelos mesmos, acabando por comprometer a capacidade dos bancos
em honrar com os seus compromissos, de forma que os bancos passaram da posição
especulativa para uma posição de Ponzi1.

Conforme Canzian (2008), após os preços dos imóveis atingirem a maior alta em
2006, com os juros do FED aumentando, a oferta começou a superar a demanda fazendo
com que o valor dos imóveis fossem caindo. Com os juros altos, acabou acarretando um
aumento da inadimplência, e a insegurança fez o crédito sofrer uma desaceleração nos
Estados Unidos como um todo, desaquecendo a maior economia do planeta.

1
Sofisticada operação fraudulenta de investimento do tipo esquema em pirâmide que envolve o pagamento de
rendimentos anormalmente altos aos investidores, às custas do dinheiro pago pelos investidores que chegaram
posteriormente, em vez da receita gerada por qualquer negócio real.
 De acordo com Giuberti (2009), quando a economia apresenta um período de
crescimento contínuo, com grande parcela de organizações hedge2, onde a economia parece
encontrar uma posição de robustez, o processo de acumulação de capital leva a economia a
fragilidade através da interação entre investimento, lucros e expectativas. De modo que a
ampliação da dívida das organizações resulta na transição dela da posição de hedge para
especulativa, e de especulativa para Ponzi.

Conforme o mesmo autor citado acima, os motivos que contribuíram para o

desencadeamento da crise financeira ocorreram no período de estabilidade da economia,
onde não houve uma preocupação com a margem de empréstimos, e sim um erro das
agências no momento de avaliar os riscos de fazer os empréstimos subprime, que
consideraram os históricos financeiros dos tomadores do empréstimo apenas nos períodos de
expansão da economia.

3.2. Como os empresários estão enfrentando a crise

De acordo com Onaga (2009), as organizações estão se comportando da mesma

maneira que o corpo humano quando estão frentes a uma situação de ameaça e perigo, que
diante destas situações revela-se o instinto de preservação, buscando evitar correr risco para
se manter viva no mercado. Nos momentos de crise as organizações precisam definir
rapidamente qual caminho irão seguir, o de defesa ou o de ataque, constituindo uma escolha
muito difícil, pois recuar hoje pode significar perda de mercado, rentabilidade mais à frente,
comprometendo o futuro da organização, e avançar pode demonstrar falta de foco ou
oportunismo. Ninguém sabe ao certo quanto tempo a crise durará, mas o certo é que mais
cedo ou mais tarde a retomada virá.

Segundo Reis & Santos (2009), a crise econômica atual gerou um cenário de
instabilidade entre as organizações, fazendo com que o planejamento estratégico se
apresente como uma ferramenta fundamental para que as organizações consigam entender
melhor as suas perspectivas de futuro e sobrevivência em um cenário de crise mundial.

2
Proteção contra riscos oriundos de situações desfavoráveis que modificam os preços dos ativos possuídos,
como ação, títulos, taxas de juros, commodities, paridade cambial entre moedas estrangeiras etc.
 De acordo com os mesmos autores citados acima, as organizações devem buscar
através do planejamento estratégico ferramentas que amenizem este período de instabilidade
em suas estruturas, buscando aproveitar as oportunidades que este período pode estar lhe
proporcionando.

Em cenários de crises muitas foram os conceitos que surgiram, como apresentados

na figura abaixo:

Figura 8: O Campo Fértil das Crises

Fonte: REVISTA EXAME – EDIÇÃO 946 – 01/07/09 (MARCELO ONAGA)

Segundo Onaga (2009), um exemplo de organização que acabou se aproveitando da

situação de crise para crescer foi a distribuidora de combustíveis Ale, que neste período de
instabilidade do mercado mundial adquiriu uma rede de postos de combustíveis da
espanhola Repsol. A distribuidora Ale se aproveitou da situação enquanto seus principais
concorrentes se retraiam para avançar, buscando estar mais bem posicionada quando o
mercado retomar o seu vigor.

De acordo com o mesmo autor, uma pesquisa realizada pela consultora Betânia
Tanure, onde foram ouvidos 492 diretores, presidentes e membros de conselho das 500
maiores empresas do Brasil, foram constatadas que das companhias ouvidas 90% já fizeram
mais de uma versão de orçamento para este ano, e 17% chegaram ao extremo de realizar seis
ou mais versões. Contudo a pesquisa concluiu que as empresas podem errar em suas
estratégias, mas elas não podem ficar paradas, pois cerca de 64% delas registraram queda no
faturamento e 63% na lucratividade. As organizações que tem uma cultura bem estabelecida
e um comportamento bem enraizado no seu dia a dia tem um desempenho 20% maior à
media de mercado que atuam, por isso tem a capacidade de se recuperar mais rapidamente.

Reis & Santos (2009), afirmam que o planejamento estratégico vem sendo cada vez
mais utilizado pelas organizações devido às constantes mudanças que vem ocorrendo
principalmente em ambientes econômicos, sociais, tecnológicos e político.

Segundo Kotler e Caslione apud Mano (2009), este momento de turbulência poderá
passar logo, mas o alívio será temporário.

“A economia em geral começa a retomar a condições ‘normais’, mas, na nova era

em que vivemos, a turbulência se torna uma condição permanente.” (KOTLER,
REVISTA EXAME, COMO SOBREVIVER AO CAOS, EDIÇÃO 943, P. 105, DE
20/05/09)

De acordo com os mesmos citados acima, eles defendem que as organizações

precisam de um sistema de rápida detecção e reação a mudanças, que acabam por proteger a
organização das forças que possam impactar em seu ramo de negócio.

Segundo a obra de Philip Kotler e John Caslione, ela fornece alguns mandamentos
de como fazer negócios em tempos de crise, abaixo citamos seus principais mandamentos:

1) Faça planejamento de curta duração: o plano estratégico tradicional está

fora de moda e é considerado inútil. O recomendável segundo os autores é fazer
planos de curta duração que sejam revistos periodicamente.

2) Saia do escritório: o presidente de uma empresa hoje precisa perceber as

mudanças pessoalmente, pela própria experiência e não conhecer o mundo apenas
por meio de relatórios.

3) Invista em Marketing: as organizações devem resistir aos impulsos de

cortes em investimentos na área de marketing em tempos de crise.
 4) Conheça seus clientes: os executivos agora mais do que nunca devem
manter os investimentos em pesquisas para conhecer melhor os seus clientes.

5) Mantenha os talentos: as organizações devem manter seus talentos no

período de crise para que quando a situação melhore não haja a necessidade de ter
que recontratá-los, podendo inclusive custar mais caro do que mantê-los ativos.

6) Corte as marcas mais fracas: não perca tempo e dinheiro em uma marca
que pode levar muito tempo para se consolidar no mercado, pois em tempos de
recessão é necessário valorizar ainda mais as marcas e os produtos mais fortes.

Uma pesquisa realizada por Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog através da Revista
Exame (2009), com os presidentes de companhias brasileiras mostra que o perfil estrategista
deu lugar ao executivo ocupado com as minúcias da operação e com o caixa da empresa.

Marcelo Mosci presidente da GE para a América Latina, no período da crise ele

buscou aumentar a freqüência das reuniões sobre os resultados. Tomando uma medida
inédita em seus mais de dois anos a frente a companhia, resumindo uma demissão em
massa.

José Antonio Fay, presidente da fabricante de alimentos Perdigão por causa da

incerteza econômica elaborou seis planejamentos estratégicos diferentes para 2009. Antes da
crise a empresa traçava apenas 2 cenários por ano.

Antonio Werneck, presidente da fabricante de papéis Santher, como estratégia para

superar a crise começou a negociar diretamente os contratos com seus fornecedores de
celulose, algo incomum em seu cotidiano na empresa.

Marcos Bicudo, presidente da fabricante de tubos e conexões Amanco, passou a

acompanhar o caixa da empresa de perto. Hoje ele sabe por exemplo, a data de quando serão
descontados os maiores cheques passados pela empresa.

José Galló, presidente da varejista de roupas Renner, sua estratégia foi gravar vídeos
para o canal interno de TV, no qual explicava aos funcionários como a crise afetaria a
empresa, e passou a monitorar diariamente os estoques de cada uma das sete divisões de
rede, procedimento que antes da crise era realizado duas vezes ao mês, e com a escassez de
credito ele também passou a monitorar a posição do caixa dia após dia.

José Rubens De La Rosa, presidente da fabricante de ônibus Marcopolo, fechou uma

de suas fábricas na Rússia, um dos paises que mais sofreram com a crise no mundo.
 Franklin Feder, presidente da operação brasileira da fabricante de alumínio Alcoa,
passou a monitorar as despesas de cada unidade da mineradora no país, como também a
composição de custo dos principais produtos.

Os altos executivos em geral das empresas brasileiras têm hoje uma única certeza: A
de que a realidade é outra e é inútil e perigoso ignorar isso.

No Brasil, os efeitos da crise não têm as mesmas dimensões alcançadas nos Estados
Unidos ou na Europa, pois o cenário mudou devido as incertezas que se tornaram uma
companheira freqüente. No início do ano, muitas organizações precisaram alterar seu
planejamento de 2009, pois a crise trouxe um senso de urgência, onde os executivos que
estavam acostumados a planejar a longo prazo com um cenário mais estável, precisaram se
adaptar as mudanças do mercado.
 4. Conclusão

O trabalho em questão teve como objetivo principal responder a seguinte pergunta:

Como o Planejamento Estratégico pode auxiliar as empresas amenizarem os efeitos da crise
econômica recente?

Tendo em vista a pergunta citada, e ainda baseadas nas teorias e temas abordados
pela pesquisa, pode-se concluir através do estudo, que as organizações mais do que nunca
em períodos de crise utilizam - se do planejamento estratégico para manterem-se vivas no
mercado em que atuam.

E como foi abordado de acordo com Kotler e Caslione apud Mano (2009), que as
organizações em tempos de turbulência devem estar sempre atentas as mudanças do
mercado para que consigam detectar e se adaptar com maior rapidez as ameaças que venham
por ventura prejudicar o seu negócio.

A crise sem dúvida gera instabilidade global no mercado impactando nas empresas,
mas acaba fazendo com que as organizações vivenciem mais de perto aspectos como a busca
continuada pela inovação, atender melhor as necessidades de seus clientes, monitorarem o
caixa, busquem manter seus talentos dentro das organizações, valorizar ainda mais os seus
produtos, constituindo assim o diferencial para sobrevivência no mercado, para isso devem
ter em seu planejamento estratégico ações que ao serem implantadas colaborarem para que
isso seja atingido.

Podem também optar por diferenciar-se buscando um desempenho superior em

benefício de seus clientes através de aspectos que o mercado considera importante como:
qualidade, design, tecnologia, assistência técnica, de maneira que supere os desempenhos da
concorrência; serem líderes em custos, oferecendo produtos com preços menores do que os
da concorrência para garantir sua maior participação de mercado, ou então explorar novos
setores, concentrar suas atividades em um ou mais setores estreitos de mercado, de modo
que a mesma consiga garantir uma maior lucratividade em relação aos seus concorrentes,
principalmente em momentos de instabilidade econômica.

As organizações que implementam o planejamento estratégico em suas estruturas

tem a capacidade de prever os riscos da crise, conseguindo se antecipar e tendo em vista a
busca pela neutralização destes riscos para que as mesmas consigam superá-los de maneira
eficaz.
 Como foi abordado por Onaga (2009) no caso da distribuidora Ale, as organizações
devem aproveitar as situações de crise para tentar driblar a concorrência e melhorar o seu
posicionamento frente ao mercado onde atua buscando o crescimento.

A crise sem dúvida fez com que os empresários em geral buscassem estar mais
atentos as atividades realizadas na busca de alcançar os objetivos, pois perceberam que para
se enquadrar na nova realidade teriam que estar mais próximos dos seus colaboradores,
fornecedores e principalmente de seus clientes.

Proporcionou também uma análise tanto do ambiente interno quanto do externo nas
organizações que em períodos de instabilidade traçam vários cenários na busca pela sua
permanência no mercado. De modo geral, nos dias atuais as organizações vêem fazendo
planejamentos de curto prazo, devido ao período de turbulência que a economia global se
encontra.

A utilidade do planejamento estratégico, principalmente em tempos de crise se dá

pelo fato do mesmo ser um pensamento estratégico, ou seja, pensar de forma proativa na
organização em termos de presente e futuro.

Podemos concluir ainda, que existe a necessidade do planejamento estratégico ser

flexível e adaptável na medida em que o ambiente externo muda, de modo que as estratégias
emergentes devem ser incorporadas ao planejamento estratégico para que a empresa consiga
melhor atingir seus objetivos.

Destacamos ainda que as estratégias sempre devem ser analisadas do ponto de vista
dos recursos atuais da empresa a fim de não se comprometer excessivamente o orçamento.

Conclui-se que o planejamento estratégico é de extrema importância para as

organizações, pois ele garantirá as alternativas que a empresa poderá seguir se houver
alguma mudança no ambiente em que ela atua, e que principalmente em momentos de crise
ele é essencial para que as mesmas sobrevivam de maneira sustentável em um ambiente
instável.
5. Bibliografia

CANZIAN, Fernando. Entenda a crise financeira que atinge a economia dos EUA. Folha
On-line, publicação 20/09/08, retirado do site
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult9lu447052.shtml - data de acesso 0l/09/09.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora Mc Graw-

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