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APOSTILA 1
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Todas as empresas querem garantir sua fatia e pretendem aumentar suas vendas, mas só as que
sabem reconhecer e articular o principal elemento de vantagem competitiva é que sairão na frente. Isso
quer dizer que apenas as organizações que tiverem um órgão de Gestão de Pessoas moderno, pró ativo e
conhecedor das novas tendências, será capaz de conduzir seu capital humano de forma adequada para
que promova o sucesso organizacional.
No mundo moderno, as pessoas são o principal ativo das empresas. Máquinas e softwares
poderão substituir as pessoas em algumas tarefas como as que necessitam de muita força física e as que
envolvem cálculos, memória e precisão. Porém, atividades que requerem criatividade, empatia, contato
físico e emoções, serão desenvolvidas unicamente pelas pessoas.
Ter colaboradores devidamente qualificados para entregarem o seu melhor é e será
uma vantagem determinante para se ter sucesso. No entanto, somente o ensino acadêmico ainda não
está direcionado para preparar as pessoas para esses novos desafios do mercado de trabalho, que se
atualiza rapidamente. Por isso, é tão importante conhecer as diferentes formas de treinar e desenvolver
as pessoas.
Quer descobrir tudo sobre esse assunto?
Continue a leitura e bons estudos!
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Faculdade de Tecnologia de Franca “Dr. Thomaz Novelino”
SUMÁRIO
DESENVOLVIMENTO..................................
3. UNIVERSIDADE E EDUCAÇÃO 10
CORPORATIVA..................................................................
4. APRENDIZAGEM: PEDAGOGIA E 18
ANDRAGOGIA................................................................
4.1 Processo de 22
Aprendizagem ..............................................................................................
organizacional......................................................
4.3 Metodologias 24
Ativas ..........................................................................................................
5. OBJETIVOS DO TREINAMENTO E 25
DESENVOLVIMENTO...................................................
6. ETAPAS DO REINAMENTO E DO 28
DESENVOLVIMENTO.....................................................
treinamento.............................................................................
7. RETORNO DE INVESTIMENTO EM 40
T&D...............................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................ 44
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Desde a pré-história os seres humanos já treinavam suas habilidades. A caça e a pesca eram
aprendidas e repassadas aos mais novos e se desenvolviam como forma de manter a sobrevivência
O processo de desenvolvimento de habilidades passou por diversas transformações, à medida que
o homem foi descobrindo novas técnicas para a sobrevivência e novos processos de transformações e
manufatura.
É importante entender que a evolução do treinamento e do desenvolvimento está intimamente
atrelada ao modelo de trabalho predominante de cada época, ou seja, foi acontecendo na medida em que
o processo de trabalho foi sendo modificado.
Quando o trabalho era essencialmente baseado na manufatura e na produção em baixa escala, o
treinamento configurava-se em um processo quase que individualizado, em que o artesão ensinava
paulatinamente seu aprendiz (normalmente um familiar: filho, sobrinho, etc) a desempenhar cada etapa do
processo produtivo. Sem preocupar-se com a metodologia desse aprendizado, o artesão ia ensinando
conforme tinha aprendido e permitia que o aprendiz executasse partes do trabalho na medida em que
desenvolvia suas habilidades e capacidades físicas (coordenação motora, força, precisão, etc.).
Depois disso, quando os artesãos começaram a se reunir em balcões para produzirem, o processo
de manufatura foi dividido e seu aprendizado também, de modo que as pessoas aprendiam a fazer apenas
aquela parte do processo.
A partir de 1880, com a Revolução Industrial, os produtos deixaram de ser artesanais, passando a
serem produzidos em larga escala. Nesse cenário, em que houve um crescimento do trabalho
especializado, a necessidade de ter um setor de treinamento era urgente para habilitar os operários a
utilizarem as máquinas, favorecendo a sistematização do processo de aprendizagem, que na época ficou
restrito à programas de desenvolvimento de habilidades que diminuíssem os erros operacionais e
agilizassem a produção.
No século XIX e XX o treinamento tornou-se parte integrante da estratégia organizacional, dada a
necessidade de se preparar as pessoas para as atividades específicas da empresa. O intuito era ganhar
produtividade. Nessa época entendia-se que as pessoas trabalhavam essencialmente por dinheiro, sem
identificar-se com a organização, por isso o treinamento era focado apenas nos aspectos mecânicos do
trabalho. (GIL, 2013)
O relacionamento entre organizações e pessoas até 1930 era permeado de conflitos, injustiças e
desumanidades, pois acreditava-se que lucro, produtividade e maximização da utilização dos recursos
eram incompatíveis com melhores salários, benefícios, desenvolvimento e qualidade de vida no trabalho.
Somente após a criação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 e das pressões sindicais é
que tal situação começou a se configurar de forma diferente, pois os colaboradores ganharam direitos e as
organizações, deveres. Com o passar do tempo a relação que antes era do tipo perde-ganha começou a
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se tornar ganha-ganha. As empresas perceberam na prática o que os autores já diziam na teoria, que
funcionário satisfeito produz mais e melhor.
ATENÇÃO
Na medida em que o contexto mudou, ficando mais competitivo, a visão sobre a importância das
pessoas na organização também mudou, e consequentemente a relevância do setor de Gestão de
Pessoas e seu papel sofreram alterações em seus paradigmas.
Na figura 1 podemos acompanhar como o treinamento foi ganhando status dentro das
organizações, que foram reconhecendo gradualmente sua importância e papel decisivo no sucesso
organizacional.
Conforme ilustra a figura 1, o treinamento foi ganhando diferentes sentidos ao longo das décadas.
Entre os anos 50 e 60 o treinamento foi considerado como uma necessidade para moldar e adaptar as
pessoas em seus cargos, ou seja, tornou-se um subsistema de RH, visando suprir as deficiências dos
indivíduos e dos grupos em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao sucesso
organizacional.
Na década de 70, foi considerado não só como uma forma de adaptar as pessoas ao trabalho, mas
também como um meio de desenvolver e ampliar os conhecimentos, visto que, na época, ter mais
conhecimento significava ter mais poder e capacidade de decidir. Já na década de 80, o treinamento
tornou-se um diferencial, porém glamuroso e caro, e de certo modo restrito às empresas que possuíam
recursos financeiros para investir nos programas.
Assim, no período entre a década de 60 até o final da década de 80, o treinamento ganhou etapas
claras e definidas, envolvendo a realização de um diagnóstico, um plano de ação, a execução e a
avaliação final, criando o subsistema de treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro do setor de Gestão
de Pessoas (GIL, 2013).
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Na década de 90, após a globalização, treinar as pessoas passou a se algo indispensável, já que
as empresas que antes concorriam no mercado regional, passaram a concorrer com empresas
internacionais.
Assim, por volta de 1990 as pessoas ganharam destaque e passaram a ser vistas como seres
dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de promover o sucesso da empresa, sendo
portanto elevadas ao papel de vantagem competitiva. Nessa época, surgiu o conceito de competência e o
colaborador passou a ser reconhecido pela sua capacidade de agregar valor à organização.
Isso significa dizer que, se antes a tradição dizia que aqueles que têm dinheiro são os detentores
dos meios de produção, agora as próprias pessoas é que são detentoras e proprietárias de seus bens
produtivos.
Por fim, a partir do ano 2000 a internet foi definitivamente incorporada na rotina pessoal e
profissional das pessoas, o que resultou numa maior acessibilidade às informações e aos processos
educativos digitas e à distância. Junto com isso, a noção de que era responsabilidade da empresa
oferecer treinamento e desenvolvimento aos colaboradores mudou e as pessoas tornaram-se
corresponsáveis pelo seu processo de desenvolvimento e por suas carreiras. Assim, o processo de
aprendizagem passou a ser visto como algo que deve ser contínuo e essencial à sobrevivência da
organização.
Reflita: A organização, embora seja a detentora do capital financeiro, não pode ser proprietária do
cérebro dos colaboradores, muito menos impedir que eles levem e apliquem suas qualidades e talentos
em outro lugar, buscando satisfação e realização. À organização caberá apenas proporcionar meios de
fazer com que o indivíduo queira empregar nela seus conhecimentos.
É importante entender que atualmente que o capital humano possui um valor que deve ser
agregado ao valor total do negócio, o qual deve ser calculado respectivamente pelo valor dos clientes,
valor da organização e valor de competências, e não somente pelos ativos tangíveis do capital financeiro.
Isso implica dizer que: i) hoje o mercado valoriza aspectos diferentes dos produtos e serviços; ii)
que as pessoas mudaram suas necessidades, anseios e expectativas e iii) que as organizações devem
mudar a forma como estimam seu valor e a importância que dão aos ativos intangíveis, principalmente no
que diz respeito às pessoas (CHIAVENATO, 2008).
Tome nota: Ativos tangíveis são todos os recursos de valor ou bens de propriedade da empresa que
são concretos, é todo capital físico e financeiro, como por exemplo, máquinas, estoque de peças,
imóveis, etc. Já os ativos intangíveis são as propriedades imateriais, que não se pode tocar, mas que
são perceptíveis, como a marca, a criatividade, os conhecimentos, os valores e princípios, entre outros.
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Vale destacar que, para sobreviver e ter sucesso a organização deve não só investir no
desenvolvimento das pessoas, mas também e principalmente permitir que elas usem seus talentos.
Afinal, não basta contratar pessoas talentosas, para que se tornem um capital humano, isto é, para que
sejam colaboradores que agreguem valor à organização. É necessário que haja um contexto propício que
incentive os talentos a se desenvolverem.
Assim, possuir talentos em um contexto não propício, é o mesmo que possuir sementes dotadas de
grande potencialidade, e jogá-las em solo inóspito. Jamais se tornarão árvores e nem tampouco darão
frutos.
A existência de capital humano na organização facilita a criação de um outro ativo intangível
também muito almejado: o capital intelectual. Este por sua vez, é composto pelo capital interno, externo e
pelo capital humano, conforme a Figura 2 a seguir.
CAPITAL HUMANO
É importante ressaltar que os ativos intangíveis, apresentados na Figura 2, não são os únicos.
Kaplan e Norton (2004) apud Lacombe (2005) identificaram como ativos intangíveis mais importantes: o
capital humano, o capital da informação (dados registrados) e o capital da organização (cultura, liderança,
compartilhamento). Dentre eles, o capital humano continua sendo o ativo de maior destaque, pois é com
ele, e por meio dele, que os outros ativos surgem e diferenciam a empresa no mercado.
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Em outras palavras, para as empresas que ainda mantêm traços de políticas de gestão
tradicionais, a tendência (e a urgência) é que elas deixem de considerar e tratar as pessoas como objetos,
para que o homem, por sua vez, deixe de olhar a organização como carrasca e exploradora dessa relação.
LEITURA COMPLEMENTAR
Leia o artigo Relacionando capital intelectual, gestão do conhecimento e sustentabilidade: um modelo
conceitual | Nascimento | Navus - Revista de Gestão e Tecnologia (senac.br), para aprofundar mais
sobre o assunto.
Por fim, note que ao longo da história, as atividades de T&D partiram de uma abordagem
mecanicista com atuação técnica-operacional para uma abordagem holística e sistêmica com atuação
fundamentalmente tática e transformadora na concepção, estruturação, desenvolvimento, sobrevivência e
sucesso do negócio (ROCHA-PINTO, et al, 2007)
Assim, antes tínhamos a Teoria do Capital Humano em que quanto mais escolaridade o indivíduo
possuía, maior a possibilidade de aumentar sua renda. O capital humano era considerado um estoque de
atitudes, valores e saúde do trabalhador, aliado às metas, objetivos, missão e cultura da empresa.
Na atual Teoria do Capital Intelectual, as habilidades pessoais e subjetivas são mais importantes,
de modo que torna-se mais desafiador objetivar, formalizar e transferir esse conhecimento. Isso permite
que profissionais com pouca escolaridade por exemplo, mas com amplas habilidades e expertise em uma
área, venham a se destacar e conseguir grande retorno financeiro na carreira. Ou seja, a regra agora é o
quanto cada um pode contribuir para o negócio e não apenas a formação escolar em si.
Atualmente em pleno ano 2022, pós-pandemia, uma aceleração já pode ser constatada em todos
os aspectos da vida humana (pessoal, espiritual, familiar, profissional, social). As mudanças que antes
vinham acontecendo gradualmente, passaram a acontecer exponencialmente e isso está refletindo e irá
refletir cada vez mais na forma de desenvolver pessoas e no impacto do aprimoramento pessoal e
profissional.
Já sabemos que sem as pessoas as organizações não se sustentam, pois são elas que trazem o
diferencial competitivo. Nesse sentido, desenvolver as pessoas para que expressem a sua melhor versão
no trabalho e na vida, é a chave para o sucesso das empresas.
A importância para as empresas é evidente. Como as mudanças forçam os negócios a aprender—
e elas estão mais frequentes na Era da informação, você verá cada vez mais a educação como parte da
cultura organizacional, em vez de ser uma reação diante de problemas e necessidades de curto prazo.
Assim, pode-se dizer que os processos de treinamento e desenvolvimento são de suma
importância e condição básica para a existência das organizações nesse mundo de incertezas e
inconstâncias.
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Ensinar pessoas a realizarem determinadas atividades, acontece desde o mundo existe, pois é
condição imprescindível para a sobrevivência e perpetuação da espécie humana. A palavra “treinar” tem
origem no latim, que significa trazer ou levar alguém a realizar algo, criando condições para que a pessoa
consiga fazer determinada tarefa sem o auxílio. Esse princípio condiciona uma série de questionamentos,
intrínsecos ao treinamento: o que se quer que a pessoa aprenda (objetivo), quem necessita aprender algo
(público), as condições de aprendizado (recursos) e os resultados esperados (avaliação) (BOOG, 1999).
De forma ampla pode-se definir o treinamento como um processo educacional que ajuda o
empregado a adquirir eficiência no trabalho atual ou futuro, por meio de adequados hábitos de
pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes.
O treinamento não envolve apenas o aspecto mecânico de tornar a pessoa mais produtiva, mas
atualmente é também uma forma de desenvolver competências, abrangendo aspectos psicossociais dos
indivíduos. Seu objetivo é preparar os colaboradores para que sejam mais produtivos, criativos e capazes
de contribuir com o negócio (CHIAVENATO, 2014).
EXEMPLO: Antes, o treinamento da secretária era em digitação, para que pudesse aprimorar seus
movimentos e digitar o mais rápido possível. Hoje, ela é treinada para atender com excelência e buscar
soluções antes de encaminhar aos gestores.
EDUCAÇÃO: processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando
sua melhor integração individual e social. Podendo ser: educação física, moral, social, cívica, sexual,
religiosidade, artística, profissional etc.
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: direcionada para o mundo do trabalho e portanto, uma das amis importantes.
Por envolver um vasto campo de atuação, podem incluir: processos de formação, treinamentos de
desenvolvimentos profissionais.
FORMAÇÃO: processo que visa qualificar para o desempenho decerta atividade profissional. Pode ser em
profissões de nível médio (técnico) e superior, sendo uma atribuição das escolas e atualmente também das
empresas.
Por muito tempo o processo de Educação Corporativa (EC) foi gerida pelo setor de Gestão de
Pessoas, mas atualmente entende-se que todos são responsáveis pela divulgação do conhecimento, seja
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de forma presencial ou à distância. Dessa forma, o maior desafio da EC é criar uma nova cultura, em que
a educação seja um processo inerente a todo tipo de trabalho e em qualquer nível da organização.
Estudos mostram que para a implementação de um sistema de EC é comum as organizações
seguirem algumas etapas como:
1. Aprovação e decisão dos dirigentes quanto ao programa de EC
2. Elaboração do projeto piloto de implementação
3. Diagnóstico das competências críticas da empresa (existentes e desejáveis)
4. Avaliação dos colaboradores sobre os programas de T&D anteriores
5. Elaboração e implantação do novo projeto de EC.
Por fim, pode-se dizer que o sistema de EC busca aumentar a competitividade e o valor das
empresas por meio do amento da qualificação do seu capital intelectual. Afinal, nesse ambiente
imprevisível e turbulento, as pessoas são o maior ativo das organizações e fonte de vantagem competitiva.
missão: formas e desenvolver talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do
conhecimento (geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio da aprendizagem ativa e
contínua;
objetivo principal: desenvolver e implementar competências profissionais, técnicas e gerenciais
essenciais ao alcance das estratégias organizacionais;
objetivo geral: difundir a ideia de que o capital intelectual é fator de diferenciação; despertar nas
pessoas a vocação para o aprendizado; incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
reter os melhores talentos, contribuindo para um clima saudável e para a melhoria da qualidade de
vida; responsabilizar cada um por seu processo de autodesenvolvimento;
foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa,
e não apenas o crescimento individual;
público-alvo: públicos interno e externo (funcionários, terceiros, prestadores de serviços, clientes,
consumidores, fornecedores e comunidade);
ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo
estratégico, e não exclusivamente nas necessidades individuais (ROCHA-PINTO, 2007).
Além disso, para estruturar uma UC é preciso entender quais são os pontos fortes e fracos da
organização para que o programa atue exatamente nessas lacunas.
Nesse sentido, podemos definir 5 passos para implantar uma UC, que são:
1. Conhecer o cenário atual da empresa: é preciso saber com o que está lidando. Por isso, o ponto
inicial do projeto é estabelecer o propósito da UC, isto é, o seu objetivo principal. Dependendo do
número de colaboradores na empresa e do valor que ela estiver disposta a investir, as proporções
e objetivos da UC irão variar. Empresas com muitas filiais podem querer desenvolver um projeto
como esse para padronizar o treinamento dos colaboradores em todas as unidades ou franquias,
enquanto outras organizações podem querer formar as equipes em habilidades específicas
relacionadas ao negócio. De qualquer forma, como o investimento na Universidade Corporativa
será limitado a um orçamento, é recomendável tê-lo em mente para decidir qual será a dimensão
da UC, ao invés de planejar todo o projeto para então validar o orçamento. Nessa etapa você
também precisará analisar se há pessoas suficientes na empresa para assumir a equipe de
organização da Universidade Corporativa e, se não houver, providenciar estes recursos humanos o
quanto antes.
2. Planejar a estrutura e a organização da UC: É preciso planejar os cursos que serão ofertados na
Universidade, se eles serão terceirizados ou produzidos internamente e, se este for o caso, quem
serão os instrutores e os responsáveis pela produção (edição, design, captação de áudio e imagem
etc.). Na maioria das UCs, os próprios colaboradores contribuem com a construção do
conhecimento, mas nada impede a organização de convidar palestrantes ou instrutores externos
em algumas ocasiões. Outro ponto a se pensar é a organização dos cursos dentro da UC. Muito
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provavelmente você terá diferentes trilhas de aprendizagem de acordo com cada perfil de
colaborador, como trilhas para a liderança, para os vendedores, para os times de produto, para o
pessoal administrativo etc. Tudo isso precisa ser esquematizado de uma maneira clara para todos
os envolvidos — sugerimos que você separe essas trilhas e chame-as de “academias” ou “escolas”
(por exemplo, a parte destinada aos líderes pode chamar-se “Academia da Liderança”). Além
disso, como a maioria dos cursos da Universidade Corporativa ficará online, é preciso definir se a
plataforma utilizada será construída internamente por um time de desenvolvimento ou contratada
no modelo SaaS. Se optar por esta última opção, confira algumas dicas para fazer a melhor
escolha no próximo passo.
3. Escolher uma plataforma LMS: a plataforma LMS é o coração da Universidade Corporativa. Sem
ela, nada acontece. Por isso é tão importante escolher bem a plataforma que irá hospedar a sua
UC. Alguns aspectos que você deve avaliar ao escolher uma solução são:
Se a plataforma oferece indicadores de desempenho dos colaboradores;
Se há possibilidade de hospedar vários cursos ao mesmo tempo (para equipes diferentes);
Se é possível personalizar o domínio e as cores da página;
Se há suporte a diferentes formatos de conteúdo (vídeos, PowerPoints, questionários etc.);
Se há limite de usuários;
Se o custo benefício é vantajoso.
Pense com calma e analise as opções que melhor se adequam com a realidade da sua empresa,
com o porte e as necessidades que você tem no dia a dia.
4. Produzir o conteúdo: A etapa de produção de conteúdo é uma das mais trabalhosas da
Universidade Corporativa, e também uma das mais importantes. Afinal, todo o esforço para criá-la
e mantê-la funcionando é justificado pela aprendizagem dos colaboradores, e se o conteúdo não
for de qualidade, a aprendizagem não acontece. Na maioria das organizações, os próprios
colaboradores vão ajudando na produção de conteúdo, cada um contribuindo com o que sabe
mais. Os líderes, por exemplo, podem ensinar conhecimentos técnicos aos colaboradores da
equipe, enquanto os colaboradores mais antigos podem ensinar o processo de trabalho aos mais
novos, além de dar dicas de boas práticas que aprenderam no dia a dia. Tudo isso pode ser
gravado no ambiente da empresa mesmo e ser disponibilizado na plataforma LMS para o restante
da equipe. Atente-se para garantir que o conteúdo oferecido aos colaboradores seja focado em
questões mais práticas, úteis e relevantes para o dia a dia deles. O propósito da Universidade
Corporativa nunca deverá ser sobrecarregar os alunos com muita teoria e pouca prática, e sim
justamente o contrário. Porém, não basta só produzir o conteúdo para os cursos e deixar lá para
sempre: também é preciso mantê-lo atualizado. Então, não deixe de fazer uma revisão periódica
nas aulas da Universidade Corporativa e incluir novos conteúdos caso se faça necessário.
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5. Incentivar a participação: Além de divulgar o projeto na empresa, sugerimos que você promova
reuniões individuais entre os colaboradores e seus líderes antes do início dos cursos. Nesses
encontros, os líderes devem expressar o que esperam que o colaborador alcance com o curso e
mostrar como isso irá contribuir para suas atividades do dia a dia. Dessa forma, o momento de
aprendizagem terá um significado real para os estudantes, que muitas vezes não sabem por que
estão sendo treinados.
ANÁLISE
O termo, universidade corporativa tem na verdade um cunho apelativo no sentido de enaltecer e dar
status às atividades de aprendizagem, na busca talvez dos profissionais de Gestão de Pessoas por
ganhar espaço político na organização. No âmbito da educação tradicional, o termo remete à formação
de pessoas para as demandas sociais e econômicas, formando espíritos abertos, dotados de disposição
e saberes necessários à aquisição contínua de novos saberes e à adaptação a situações novas. No
entanto, no âmbito organizacional, esse aprendizado limita-se às demandas econômicas de um
segmento do mercado, limitando o desenvolvimento integral do ser humano e a manifestação de suas
potencialidades.
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Ao implantar uma UC na organização é possível obter mudanças que resultam em vantagens, que
estão relacionadas no quadro a seguir.
Pelo fato de ser uma iniciativa recente ainda não é possível medir todos os resultados da UC, mas
de qualquer forma, o simples fato de incentivar e proporcionar a aprendizagem contínua já trará
consequências positivas e competitividade para a organização.
É importante saber que implantar uma UC não promove por si só, nem tampouco garante a
obtenção de vantagem competitiva à organização. É necessário sobretudo o desenvolvimento de uma
cultura de aprendizagem e o esforço contínuo de se fazer a gestão do conhecimento.
Entenda que fazer a gestão do conhecimento exige um esforço coletivo e individual, especialmente
dos gestores, que muitas vezes terão que dispor de suas horas de trabalho para participar de reuniões e
treinamentos (processos educacionais) e gerenciar a participação de seus liderados. Isso, na melhor das
hipóteses, implica em destinar cerca de 10%, ou seja, cerca de 50 minutos por dia a essas atividades.
Olhando criticamente o dia-dia das organizações é possível perceber que embora estejamos em
pleno século XXI na dita Era da Informação e do Conhecimento, o trabalho ainda é organizado dentro dos
padrões da Era Clássica que priorizava a produtividade, ou seja, produzir o máximo possível com o
mínimo de tempo. As horas-homem trabalhadas são calculadas com exatidão para garantir o cumprimento
dos prazos com o mínimo de mão-de-obra. Assim, as pessoas não têm tempo para compartilharem ideias,
conversarem, criarem, participarem de formações ou engajarem-se em alguma atividade que amplie seus
conhecimentos.
Deve-se, portanto, tomar cuidado para que não se implante um programa de Educação ou
Universidade Corporativa que seja possível apenas no papel. Como praticamente tudo dentro da Gestão
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de Pessoas, e da organização como um todo, não se trata de uma ação isolada, pois tudo está
entrelaçado. Na medida em que se deseja que o conhecimento circule, acumule e cresça, deve-se permitir
que isso aconteça e valorizar aqueles que fazem e contribuem com seus conhecimentos. Ou seja, será
necessário, no mínimo, adequar o dimensionamento do quadro de pessoal e as políticas de
monitoramento e reconhecimento.
Universidades Corporativas online estão cada vez mais presentes no dia a dia das empresas. O
que você talvez ainda não saiba é que existe um tipo de software específico para isso: as plataformas
LMS. Plataforma LMS ou Learning Management System (Sistema de Gestão de Aprendizagem) é um
software que visa auxiliar o processo de ensino-aprendizagem através da Internet. Ela contém todas as
ferramentas necessárias para que um instrutor consiga desenvolver, implantar e acompanhar uma
proposta de aprendizagem online, funcionando como o coração da Universidade Corporativa.
As plataformas LMS têm sido muito utilizadas no mundo corporativo porque ajudam a capacitar
colaboradores de forma dinâmica, rápida e eficiente, e permitem que eles tenham a autonomia para decidir
qual o melhor horário para realizar as aprendizagens, encontrando brechas na sua jornada de trabalho.
Tudo isso sem precisar sair do lugar.
Além disso, a plataforma LMS oferece suporte a alguns recursos que não são possíveis em um
curso presencial, como a gamificação e o acompanhamento de desempenho em tempo real.
Resumindo, a Educação Corporativa é um conjunto de práticas que uma empresa adota para
capacitar colaboradores, não podendo se resumir apenas ao treinamento corporativo, pois ele refere-se a
uma prática única. Já a Universidade Corporativa é quando essa cultura de Educação Corporativa toma
proporções maiores e passa a existir como uma instituição independente, criada para oferecer cursos aos
colaboradores, clientes e fornecedores.
A palavra pedagogia, inevitavelmente nos remete ao ensino oferecido nas escolas, estando
relacionada com a instrução formal de crianças, jovens e adolescentes. Porém, dada a velocidade com
que as mudanças vêm ocorrendo em nosso dia-dia, a educação de adultos se faz hoje imprescindível.
Dizer que um adulto formado até o ensino superior hoje está plenamente apto a decidir de forma segura e
resolver as situações que o contexto lhe impõe, é uma inverdade (CARVALHO e NASCIMENTO, 2011).
Prender a atenção de qualquer pessoa hoje em dia não é tão fácil quanto há dez anos atrás, pois
você terá que dividir a atenção com um smartphone. Para conquistar a atenção dos alunos, há técnicas e
metodologias. Com as crianças e adolescentes, usa-se a Pedagogia. Já com os adultos, a Andragogia
Andragogia, é a vertente da educação no ensino de adultos e tem aplicação no ambiente pessoal,
social, empresarial ou político. É um ensino baseado na motivação e no autoconhecimento, além da
experiência do aluno ser fundamental. Trabalha com conteúdos mais aplicáveis ao dia-a-dia. Por isso é
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que se tem um aprendizado consciente e disseminado de maneira mais madura. Com isso, o ensino é
mais efetivo.
Historicamente a Andragogia ficou conhecida através de Malcolm Shepherd Knowles, um educador
americano, na década de 70, que a definiu como “arte ou ciência de orientar adultos a aprender”. Mas, na
verdade, foi o professor alemão Alexander Kapp o responsável pelo surgimento do termo Andragogia, pela
primeira vez, em 1833. E o título de “pai da Andragogia” é atribuído a Knowles até os dias de hoje.
A partir de uma visão moderna o próprio trabalho já é considerado um processo de aprendizado e
formação, já que o profissional é compelido a se apropriar do mundo da organização, da sua cultura,
processos, estrutura, ramo de atividade, mercado etc.
Entretanto, a andragogia, assim como a pedagogia, possui fundamentos para sua aplicação, de
modo que o instrutor consegue direcionar sua metodologia de ensino e verificar se as aulas estão
adequadas para a aprendizagem de adultos, que são:
Necessidade de saber: adultos apresentam resistência a aprender algo que não tenha aplicação
prática. Por isso, na Andragogia, eles sabem qual a necessidade e o benefício do que irão
aprender e em que irão aplicar.
Autoconceito do aprendiz: por serem independentes em relação a outras faixas etárias mais
jovens, adultos são tratados no ensino andragógico como indivíduos com autonomia e capazes de
fazer suas próprias escolhas.
Experiências: as experiências anteriores dos alunos são de grande importância e são levadas em
consideração para uso no aprendizado.
Prontidão para aprender: Conhecimento voltado para ajudar a explorar novos horizontes e
enfrentar desafios no dia-a-dia. Mais uma vez, aplicação na prática.
Orientação para aprendizagem: Ensino direcionado para uma aprendizagem orientada para
resultados.
Motivação e aprendizagem: Aprendizagem que é motivada por fatores internos maiores que os
externos. A motivação é maior quando sabem que o ensino trará qualidade de vida, crescimento
profissional, entre outros.
ATENÇÃO
Adultos não aprendem como crianças. A educação para adultos é tão diferente de ensinar outras faixas
etárias, que foi preciso existir a Andragogia. Isso porque adultos não são motivados a apenas ouvir em
uma sala de aula. E, na Pedagogia, é exatamente isso que acontece. Por crianças e jovens ainda
estarem construindo suas percepções de mundo e conhecimentos, o processo que o professor adota é
o de ensino-aprendizagem.
Perceba que na andragogia o aprendizado é factível e aplicável. Esse aluno busca desafios e
soluções de problemas, que farão diferença em suas vidas. Busca na realidade acadêmica realização
tanto profissional como pessoal, e aprende melhor quando o assunto é de valor imediato. O aluno adulto
aprende com seus próprios erros e acertos e tem imediata consciência do que não sabe e o quanto a falta
de conhecimento o prejudica. Precisamos ter a capacidade de compreender que na educação dos adultos
o currículo deve ser estabelecido em função da necessidade dos estudantes, pois são indivíduos
independentes autodirecionados. A aprendizagem adquire uma particularidade mais localizada no aluno,
na independência e na auto-gestão da aprendizagem, para a aplicação prática na vida diária.
Entenda aprendizagem como algo mais profundo do que estudar livros e reter conhecimentos, mas
como um processo cujo resultado é a mudança de atitude do indivíduo, a qual pode ser observada na
aquisição de habilidades especiais; em alguma forma de destreza; ou na manipulação de materiais ou
instrumentos. Isso quer dizer que aprender é diferente de adquirir conhecimentos (CARVALHO e
NASCIMENTO, 2011).
ATENÇÃO
A aprendizagem só pode ser considerada concluída quando o indivíduo adquiriu as ideias e valores
relacionados ao assunto e esse conteúdo possibilita que ele faça mudanças em seu comportamento.
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Nesse sentido, a função do instrutor é estimular, guiar, orientar e dirigir o processo de
aprendizagem para que esta resulte em um novo comportamento manifestado. “O professor não ensina,
ele ajuda o aluno a aprender”.
Assim, no momento de elaborar os encontros o instrutor deve:
Conhecer as expectativas: qual é a intensão do aluno, que motivos o levaram a buscar o curso.
Exemplo: realização pessoal e/ou profissional.
Ensinar pela experiência: inclua exemplos práticos, cases, faça vivências, dinâmicas, e qualquer
outra metodologia ativa que permita que eles pesquisem e tragam informações que se interessem.
Alinhar expectativas: dê informações básicas sobre a ação educacional e porque a pessoa
precisa participar e contribuir com o crescimento do grupo.
Mostrar aplicabilidade: deixar claro onde, como e quando ele vai utilizar aquele conceito,
ferramenta ou habilidade, mostrando utilidade para o que está sendo aprendido.
Considerar a bagagem: garantir que os assuntos serão superficiais naquilo que os alunos já
sabem e profundos naquilo que querem (resolução de problemas); garantir espaços para troca de
informações e conhecimentos.
Mude a avaliação: troque notas e provas por uma declaração/resumo de aprendizagem, palavra
síntese, resolução de um case, apresentação de projeto, ou ainda por uma autoavaliação.
Portanto, mais do que métodos e técnicas de treinamento modernos e apropriados, e de
experiências nos níveis cognitivo, afetivo e motor, é necessário o esforço do treinando. E para isso o
ingrediente fundamental é VONTADE. Quando você aprendeu a andar não precisou de uma aula para
isso, precisou apenas de vontade.
SAIBA MAIS
Existe agora a HEUTAGOGIA, ou aprendizagem autodeterminada, em que o aprendiz define o conteúdo
e a metodologia, e o professor gerencia e acompanha o processo educacional. Nesse sentido, o
aprendizado extrapola o espaço e tempo da sala de aula, sendo guiado pela curiosidade do aluno.
Figura 3. Aprendizagem
Melhor
TREINAMENTO Modificação do
APRENDIZAGEM execução das
comportamento
tarefas
Somatório de
Atitudes Habilidades
conhecimentos
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Fonte: Carvalho e Nascimento (2011)
O processo de capacitação envolve a assimilação de
atividades. Entenda que o processo de capacitação e
desenvolvimento ocorre dentro do eixo assimilação-
acomodação (motora, cognitiva e emocional) que pode ser
representado por um espiral de desenvolvimento, em que a
partir dos conhecimentos existentes, acrescenta-se novos
elementos, seguido de repetição da informação com outros
elementos novos e assim por diante. Além disso, os
processos de aprendizagem devem ser frequentes (para
formar novos hábitos), ter certa intensidade (facilitando a
assimilação do conteúdo), utilizar métodos adequados e
ser contínuo.
APRENDA MAIS
Para saber mais sobre o que pode ser feito para transformar o ciclo de aprendizagem em ações
concretas de desenvolvimento, leia no capítulo 8 do livro de Dutra, Dutra e Dutra (2017) o subtópico
intitulado “processo de aprendizagem”.
Por fim, é importante perceber que o T&D é uma forma de aprendizagem e educação para o
trabalho e para a vida, um instrumento vital para a produtividade e fator de autossatisfação para as
pessoas (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011).
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4.2 Aplicação da andragogia no ambiente corporativo
A Andragogia desenvolve conhecimentos, habilidades e competências que contribuem inclusive
para a área profissional. Mas, podemos dizer que sua aplicação corporativa é até recente. Inicialmente,
a Pedagogia Empresarial era o método em evidência na educação corporativa. Mas hoje ainda há
algumas possibilidades a serem exploradas nessa área e a Andragogia é uma delas.
Posto isto, entenda quais as contribuições da Andragogia para a área profissional:
A Andragogia aplicada a treinamentos corporativos abre espaço para troca de conhecimento,
diálogo e aprendizado de ambas as partes (aluno e professor).
Há a ruptura da ideia padrão de que o gestor ou responsável pelo ensino dentro do ambiente de
trabalho é quem tem o conhecimento e apenas transmite para os colaboradores.
Auxilia na melhora dos resultados das capacitações por apresentar uma forma de ensino específica
e efetiva para adultos.
Procura entender as necessidades dos alunos e colaboradores para, a partir daí, elaborar o
treinamento, estratégias e métodos que serão utilizados.
A capacitação de colaboradores através de treinamentos com o ensino andragógico trará
resultados muito mais efetivos. Grande parte dos alunos não consegue manter um interesse nas aulas
tradicionais por apenas ficarem ouvindo o que o professor tem a falar. Esse cenário não é nem um pouco
interessante para treinamentos corporativos.
É por isso que a Andragogia é tão benéfica para o mundo empresarial, assim como os
treinamentos também trazem grandes benefícios para as empresas. Nada melhor que unir os dois e
desenvolver capacitações cada vez melhores. Basta adequar o desenvolvimento dos treinamentos ao
perfil e a realidade de cada empresa. Ainda há a possibilidade de adequar qual o formato desses
treinamentos: o tradicional presencial ou o online. Dentro dessas modalidades, existem outros tipos de
treinamento em evidência nas empresas.
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4.3 Metodologias Ativas
O termo “Metodologias Ativas“ ainda é novo, porém muito discutido no meio educacional. Muitos
professores, instrutores e consultores afirmam utilizar as MA´s em suas formações. Faz todo sentido que
estejamos buscando um método para aplicar nossos saberes, afinal, o ‘como ensinar’ sempre foi um
grande desafio para os profissionais da área, instituições de ensino e pesquisadores.
Um método no contexto de educação, define um conjunto lógico de ações, com o propósito de
desenvolver nos alunos a capacidade de aprender novas competências. Podemos encarar as
metodologias ativas como um modo consciente para alcançar um fim definido: a ‘transmissão de um
novo saber’, por exemplo.
Por curiosidade, a Aprendizagem Ativa é estudada desde a década de 90, por autores como
Bonwell, Eison, Barnes e tantos outros, que defendem um ambiente adequado, formas de interações e
diferentes estratégias de ensino/aprendizagem. Perceba que as palavras utilizadas estão todas no plural,
assim como MetodologiaS AtivaS, portanto, não é uma única ferramenta, técnica ou atividade.
A proposta de educação que ativa e envolve os aprendizes é antiga, o conceito é que surgiu
recentemente. Freire, Dewey, Knowles, Rogers, Vygotsky não citam o termo, mas defendiam a aplicação
de tais princípios. Se formos mais longe ainda, a filosofia socrática (século V a.C) já buscava ativar os
ouvintes através de um método interrogativo. Ou seja, se fossemos buscar um ‘idealizador’, teríamos
que voltar milênios na história da educação.
As metodologias ativas estão muito relacionadas com a postura do educador, da forma de
avaliação e de como são valorizadas as experiências prévias dos participantes. Somente nas últimas
décadas é que passamos a utilizar o termo, como uma forma de conceitualizar uma prática antiga de
orientar crianças, adolescentes e adultos, dentro e fora da sala de aula.
Para ativar e envolver, é preciso, antes de tudo, motivar (envolver) cada indivíduo, dialogar,
explorar as histórias de vida, incentivar as experiências e atender as necessidades de cada um deles. Não
seja ingênuo(a), achando que ao propor uma atividade ‘dinâmica’, onde os alunos se levantam e estão
todos sorrindo, eles estarão ‘ativados’ e envolvidos. O foco das metodologias ativas é efetivar o
aprendizado, e não ‘balançar o esqueleto’. Uma reflexão bem feita, vale mais do que a soma de muitas
técnicas.
Muitas pessoas confundem, achando que Metodologias Ativas é uma única técnica. Sala de Aula
Invertida pode se tornar uma das metodologias ativas, assim como a Aprendizagem Profunda, Tutoria
entre Pares, Técnica de Perguntas, Gamificação, aprendizagem baseada em problemas (PBL),
Storytelling, Estudos de Casos, Action Maze, Philipps 6/6, Incidente Crítico, o método 70:20:10, dentre
outras.
Todas essas técnicas podem ser parte de um método ativo, assim como, de um método passivo.
Se o educador não souber ativar seus alunos, sua aula será demonstrativa, expositiva, que até então,
não há mal algum, é apenas uma outra abordagem, com resultados distintos de aprendizagem.
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A gamificação, por exemplo, está em alta, em diversos cursos, projetos empresariais, muito
utilizada na formação em programação, etc. Porém, se o formador não apresentar uma proposta que ative
o interesse dos seus alunos, será apenas ‘mais um jogo’, e não uma das metodologias ativas. Da mesma
forma acontece com toda e qualquer ferramenta, que não coloca o aluno como personagem principal e
valoriza suas individualidades.
A Sala de Aula Invertida é utilizada por muitos educadores de forma passiva, acredite nisso.
Quando, numa primeira etapa, você envia um material para que os alunos leiam e não apresenta um
desafio ou propósito, você não está ativando. Nem mesmo, quando na sala de aula, sua apresentação é
‘top-down’, com exemplos que não fazem sentido a eles, onde o personagem principal é você (educador),
isso segue não ativando. A ferramenta também apresenta um terceiro momento, o ‘pós-aula’, e se você
exigir que os alunos debatam num fórum e que validem o que aprenderam, pois será aplicada uma prova,
isso está longe de ser um método ativo.
Por fim, uma metodologia ativa é baseada em alguns PRINCÍPIOS, como a personalização da
aprendizagem. Não existe uma ‘receita de bolo’ ou um formato único de aplicação, pois a técnica é
aplicada para os indivíduos que compõem aquela turma específica, e que pelas suas necessidades e
interesses, buscam conhecimentos e habilidades que façam sentido para suas vidas. Portanto, busque
apresentar desafios com problemas reais, podendo ser em pares ou em grupos, desde que cada
atividade proposta faça sentido para aqueles que participam.
Quando o aluno é ‘ativado’, ele fará parte do processo de ensino-aprendizagem e não se
importará de ser desafiado, seja por perguntas, dinâmicas ou um jogo digital. Permita que o aluno
apresente suas opiniões e ideias, que faça perguntas e que compartilhe as dúvidas, assim como os
saberes prévios. Quando um aluno compartilha uma dificuldade que teve num ambiente profissional, por
exemplo, isso significa que ele está envolvido e querendo uma solução.
As metodologias ativas, antes de técnicas, são propostas que provocam o próprio educador. Se
você não está disposto a ouvir, comunicar-se na horizontal, respeitar a individualidade e envolver através
de atividades que façam sentido aos alunos (e não a você), não existirá método ativo que te sirva.
O T&D tem diversas aplicações nas empresas. Porém, qualquer programa de treinamento deve ter
como base conseguir responder a seguinte questão: para que treinar? Isso significa que os objetivos
devem ter sido diagnosticados previamente e precisam estar claros para todos os envolvidos no processo,
bem como poder identificar quais são os resultados que se espera depois da realização do treinamento.
Quanto aos objetivos do treinamento, é possível destacar (Chiavenato, 2009):
- preparar o profissional para atuar no cargo e nas suas diversas atribuições;
- propiciar o desenvolvimento pessoal contínuo, inclusive para atuação em outras funções da empresa;
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- modificar o comportamento dos colaboradores, proporcionando um clima mais amigável e motivador.
Independentemente de qual seja o mais importante dos objetivos do treinamento e
desenvolvimento para a sua empresa, uma coisa é certa: todos eles visam criar e desenvolver
competências.
Assim, percebe-se que normalmente as ações de T&D têm por objetivo aumentar, facilitar,
promover ou melhorar aquilo que a empresa necessita, ou diminuir, eliminar mitigar aquilo que ela não
quer. Exemplos:
- AUMENTAR: motivação e engajamento
Participação nas decisões
Entrosamento e colaboração entre as pessoas
Integração de novos colaboradores
Padronização de procedimentos
Desempenho e qualidade nas tarefas
Alinhamento estratégico
Percepção de satisfação e engajamento
Criatividade
Competências estratégicas
- DIMINUIR: Erros e retrabalhos
Índice de acidentes
Índice de rotatividade e absenteísmo
Índice de reclamação dos clientes
Desperdícios
Horas extras
Conflitos interpessoais
Embora muitos gestores tenham certo receio de investir em treinamento e desenvolvimento, com
medo de que os colaboradores deixem a empresa após o investimento, isso não deve representar um
empecilho para investir em aprendizagem.
O T&D pode ser inclusive, um diferencial da sua empresa na retenção de talentos. Afinal, quando
uma pessoa percebe que possui a chance de se desenvolver e crescer dentro de uma empresa, ela tende
a permanecer na organização. Por isso, dizemos que o T&D ajuda a diminuir a rotatividade de
colaboradores.
Dessa forma, consideramos que o subsistema de T&D estabelece interface com todas os demais
subsistemas de Gestão de Pessoas conforme ilustra o quadro a seguir:
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Nesse sentido, além de as ações de T&D visarem melhorar os indicadores chave de RH, elas
integram a perspectiva de aprendizado e crescimento da estratégia do negócio, gerando vantagens como:
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Redução dos gaps de competência: ou seja, redução na lacuna entre as competências
existentes e as desejadas, sejam elas organizacionais ou individuais, desenvolvendo um conjunto
de competências técnicas e comportamentais.
Melhora nos indicadores de RH: envolve, por meio de ações que tragam conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA), melhorar turnover, assiduidade, clima organizacional e produtividade
ou, até mesmo, indicadores de outros setores, como custos e vendas. Exemplo: mudança de
atitude e engajamento para reduzir absenteísmo; ou treinar habilidades para aumentar a
produtividade.
Cultura organizacional forte: consolidando crenças, valores e normas de comportamento.
Desenvolvimento de talentos: investindo no capital humano da empresa, aprimorando-o e
preparando-o para novos cargos.
Por fim, é importante ressaltar o que afirma Leite (2006, p. 218),
Assim, na medida em que o desejo e o objetivo de toda empresa é crescer, torna-se fundamental
compreender que seu desenvolvimento depende diretamente do desenvolvimento de seus trabalhadores
os quais por meio da capacitação poderão adquirir as competências necessárias para trazer vantagem
competitiva à organização.
É preciso sempre ter em mente as ações de T&D devem ser constantes e contínuas, afinal
mudanças e novas situações estão presentes a todo momento. O treinamento pode atrair e reter talentos,
gerando um ambiente desafiador e motivador, já que bons profissionais gostam de aprender e evoluir.
O processo de treinamento é desenhado através de um modelo de sistema aberto, que possui
componentes de entrada, processo, saída e retroação, conforme ilustrado na figura a seguir (Chiavenato,
2009):
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No componente Entrada, podemos considerar, além dos itens apontados na figura acima, a
informação e o conhecimento, pois também são considerados inputs no processo de treinamento. No
componente Processo, são englobadas qualquer operação ou processo organizacional, também
denominado throughputs, e envolvem os processos de ensino como um todo. A Saída, também chamada
de outputs, contempla outras características, além das mencionadas na figura, que são pessoas
habilitadas, sucesso, competências e eficácia organizacional. A Retroação, ou feedback, trata de avaliar
os processos e resultados do treinamento, utilizando alguns recursos, como pesquisas sistemáticas ou
algum meio mais informal (bate-papo, por exemplo).
Assim, as ações de T&D envolvem quatro de etapas, conforme pode-se ver na figura a seguir.
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Figura 6 - Etapas principais do processo de treinamento
Em um esquema mais pormenorizado é possível identificar várias outras etapas conforme a figura
abaixo.
Figura 7- Fases do Treinamento
Fase 3
Fase 1
Aplicação dos
Colheita de
princípios de
material e dados
aprendizagem
para instrução
Fase 2 Fase 4
Relatório de Elaboração do
treinamento programa de
treinamento
Fase 9
Fase 5
Avaliação e
Execução do Treinamento dos
controle dos
treinamento instrutores
resultados
Fase 7 Fase 6
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2) Análise das tarefas: identificando os requisitos necessários para o desempenho eficaz e como deve ser
executado o trabalho. Pode ser feito por meio de questionários, entrevistas pessoais, discussões em
grupo, observação, análise de documentos, relatórios ou de forma mista, juntando dois ou mais métodos,
para obter dados sobre:
- as atividades que compõem cada tarefa;
- as responsabilidades do executante;
- as condições oferecidas e os riscos;
- os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas
ATENÇÃO
A análise organizacional esclarece os objetivos, a análise das tarefas diz o que é necessário para
alcançá-los e a análise das pessoas mostra as carências dos empregados quanto à execução da tarefa.
Indicadores a posteriori:
o Baixa produtividade;
o Baixa na qualidade dos produtos e serviços;
o Retrabalho e desperdícios;
o Mau atendimento ao cliente;
o Relações deficientes entre o pessoal.
Ainda dentro da etapa de planejamento, é preciso saber que existem diferentes aspectos do
treinamento que deverão ser definidas no projeto para que se tenha clareza do que está sendo proposto.
Assim, tipos de treinamento estão explicitados na figura abaixo.
Na sequência deve-se definir o objetivo geral, que está relacionado diretamente com as lacunas
identificadas no diagnóstico. Assim, o objetivo geral deve ser descrito referindo-se ao que as pessoas
deverão ser capazes de fazer após terem participado do treinamento.
EXEMPLO
Curso de manutenção de máquinas: reconhecer os elementos que compõem o maquinário, bem como
suas funções, sendo capaz de identificar falhas em seu funcionamento e repará-las com eficácia e
eficiência.
O conteúdo vai derivar dos objetivos, correspondendo ao que é necessário aprender para que os
objetivos sejam alcançados. Nesse sentido, para que o conteúdo seja útil ele deve ter/ser:
Validade: digno de confiança e atualizado;
Significação: estar relacionado com as experiências dos treinandos;
Flexibilidade: ser suscetível a adaptações, renovações e enriquecimentos;
Utilidade: considerar interesses e necessidades dos treinandos;
Adequado ao nível dos treinandos: compatível com seu nível de escolaridade, abstração,
compreensão, dificuldades e motivação;
Adequado ao tempo: ter uma linha lógica de apresentação e bem distribuído ao longo do
treinamento, permitindo a assimilação do conteúdo.
Em seguida, é necessário definir quais serão as estratégias de ensino, ou seja, a metodologia que será
utilizada, dentre as quais temos:
Exposição: apresentação verbal e/ou áudio-visual de conhecimentos. Indicação: para a
transmissão de razoável volume de informação de forma organizada e para várias pessoas ao
mesmo tempo. Desvantagem: atitude passiva dos treinandos, baixo feedback.
Discussão em grupo: exposição de ideias sobre um assunto. Indicação: estimular a reflexão;
levantar diferentes perspectivas sobre um assunto, facilitar aceitação de informações ou teorias
contrárias às crenças tradicionais. Técnicas: painel integrado, dinâmicas, fracionamento, grupos de
verbalização etc.
Demonstração: ilustração prática de como se deve fazer algo. Indicação: ensino de habilidades
manuais ou processo rotineiros. Técnica: providenciar os recursos necessários, explicar as
operações envolvidas, estimular a execução em conjunto com o instrutor, dar feedback sobre o
desempenho do treinando.
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Recursos audiovisuais
Diafilmes com som
Cinema
Televisão
Videotape
Programas gráficos e sonoros de computador
Dvds
Projetor multimídia
6.3. Aplicação do programa de treinamento
A execução do treinamento se dá pela relação instrutor-treinado. Portanto, além de garantir todos
os itens mencionado até aqui, é fundamental que se busque instrutores adequados para cada treinamento
proposto. Eles podem ser pessoas da própria organização ou consultores, especialistas, experientes em
determinada área.
Dessa forma, para que o plano de treinamento seja executado à contento são necessárias
providências como:
Qualificação dos instrutores: que deverão possuir caraterísticas como facilidade de relacionamento,
interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc.
Seleção dos treinandos: para organizá-los em turmas de acordo com suas aptidões e interesses,
maximizando assim os resultados do treinamento.
Qualidade do material, equipamentos e instalações
Apoio administrativo: registro de frequência, comunicações aos participantes, distribuição de
material instrucional etc.
Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: apoiando e validando a importância do
treinamento.
Avaliação da aprendizagem: avalia-se em que medida as pessoas aprenderam o que foi proposto.
Para tanto deve-se avaliar não só a aquisição de novos conhecimentos, mas principalmente o
aprimoramento de habilidades e atitudes. Pode ser feito durante o processo ou logo após o
término. Os conhecimentos podem ser avaliados por meio de testes objetivos com questões de
múltipla escolha, certo ou errado, para ordenar ou completar. Questões abertas podem ser
utilizadas para avaliar a capacidade de síntese, organização das ideias etc. para avaliar as
habilidades utiliza-se de provas práticas similares ao ambiente de trabalho. As atitudes são mais
complexas de serem avaliadas pois boa parte delas são apenas uma “disposição para agir” e
existem apenas na mente das pessoas. Portanto, as melhores formas são por observação direta,
dramatização, escalas de atitudes e auto relatórios.
Avaliação de comportamento no cargo: avalia-se o desempenho nas atribuições do cargo por meio
do depoimento do superior imediato, que deve ser preparado para dar um julgamento objetivo
sobre a pessoa. As técnicas mais utilizadas são:
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o Amostragem de atividades: consiste em registrar a observação do comportamento no
trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso;
o Diário do observador: consiste em acompanhar a pessoa por um período de tempo e anotar
tudo o que ela faz;
o Autodiário: consistem em a própria pessoa anotar todas as suas atividades. Pode falhar
pois a pessoa precisa de tempo, habilidade e motivação para preencher o diário.
o Entrevistas e questionários: consiste em interrogar os treinandos, os superiores e os
colegas, se necessário, sobre o comportamento do treinando.
Avaliação dos resultados: visa verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças
desejadas, podendo ser feita através de diferentes técnicas que variam de acordo com oque era
desejado. Pode-se avaliar a mudança de comportamento dos empregados a partir das novas
atitudes dos líderes; se o grau de satisfação das pessoas aumentou após o treinamento; se houve
benefício financeiro com as capacitações, entre outros (GIL, 2013).
Uma das principais barreiras da área de T&D é conseguir provar aos proprietários, diretores e
investidores da organização que os investimentos feitos nas ações de treinamento e desenvolvimento
estão trazendo retornos importantes. Então, como comprovar em números que a educação corporativa é
rentável e efetiva? Como proteger o orçamento dos treinamentos corporativos em um momento de
corte de despesas?
Por mais benéfico que seja investir na educação empresarial, nem sempre é possível comprovar
que foi especificamente essa ação a responsável por trazer os resultados. Existem muitas variáveis nessa
equação, que podem ser usadas para questionar a efetividade desse método. Isso faz com que algumas
empresas não invistam nessa estratégia ou não a valorizem como deveriam, o que um equívoco.
O ROI em treinamento e desenvolvimento vem exatamente para ajudar o RH a comprovar a
eficácia dessa metodologia, trazendo dados, comparações e deduções lógicas para mostrar se essa ação
está trazendo os resultados desejados ou até se é preciso mudar e fortalecer a estratégia para alcançar
seus objetivos.
Esse desafio, que já era um ponto sensível para a área de Recursos Humanos, se tornou ainda
maior com a pandemia. Em um período de contenção de gastos, é compreensível que a alta gestão passe
a considerar uma redução de despesas em diversas áreas e setores da organização.
O problema é que essa contenção pode barrar ações fundamentais para a recuperação da
empresa, como o treinamento e a requalificação dos colaboradores para novas funções e desafios.
Nesse momento, o poder de argumentação e negociação do RH é determinante para justificar e
defender o investimento no capital humano da organização. É aí que entra a importância de calcular com
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precisão o Retorno Sobre o Investimento (ROI) em treinamentos corporativos, tanto de hard
skills (habilidades técnicas) como de soft skills (habilidades comportamentais).
Podemos definir 5 passos para calcular o ROI das iniciativas de educação corporativa do RH, que
estão listados a seguir.
BECK, C. (2018). Metodologias Ativas: conceito e aplicação. Andragogia Brasil. Disponível em:
https://andragogiabrasil.com.br/metodologias-ativas/.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2008.
__________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. Barueri,
SP: Manole, 2014.
EBOLI, M. Educação corporativa: panorama e perspectivas. In: Boog, M. e Boog, G. Manual
de Treinamento e Desenvolvimento: Processos e Operações - 6ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall. Capítulo 5 - pg. 57 a 68. 2013.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LEITE, L. A. M. da C. Interface T&D com gestão de pessoas. In: BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de
treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2006. p.
215-219.
MUNHOZ, Antonio Siemsen. Educação corporativa: desafio para o Século XXI. Curitiba: InterSaberes,
2015.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da; et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.