APOSTILA1 EducaçãoCorporativa

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Faculdade de Tecnologia de Franca “Dr. Thomaz Novelino”
APOSTILA 1
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Profa. Ma. Taciana L. de Afonseca Salles
2022
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Bem-vindo à disciplina de Educação Corporativa!
Nesta disciplina trataremos de diversos temas relacionados à educação, capacitação e

treinamento das pessoas que trabalham nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, entendo as
formas de ensinar tradicionais e modernas, bem como a importância dessas ações para os resultados
organizacionais.
Todas as empresas querem garantir sua fatia e pretendem aumentar suas vendas, mas só as que
sabem reconhecer e articular o principal elemento de vantagem competitiva é que sairão na frente. Isso
quer dizer que apenas as organizações que tiverem um órgão de Gestão de Pessoas moderno, pró ativo e
conhecedor das novas tendências, será capaz de conduzir seu capital humano de forma adequada para que
promova o sucesso organizacional.
No mundo moderno, as pessoas são o principal ativo das empresas. Máquinas e softwares poderão
substituir as pessoas em algumas tarefas como as que necessitam de muita força física e as que envolvem
cálculos, memória e precisão. Porém, atividades que requerem criatividade, empatia, contato físico e
emoções, serão desenvolvidas unicamente pelas pessoas.
Ter colaboradores devidamente qualificados para entregarem o seu melhor é e será uma vantagem
determinante para se ter sucesso. No entanto, somente o ensino acadêmico ainda não está direcionado
para preparar as pessoas para esses novos desafios do mercado de trabalho, que se atualiza rapidamente.
Por isso, é tão importante conhecer as diferentes formas de treinar e desenvolver as pessoas.
Quer descobrir tudo sobre esse assunto?
Continue a leitura e bons estudos!
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SUMÁRIO
1. HISTORICO E IMPORTÂNCIA DO T&D................................................................................ 6
2. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................................. 8
3. UNIVERSIDADE E EDUCAÇÃO CORPORATIVA.................................................................. 10
3.1 Educação Corporativa ...................................................................................................... 11
3.2 Universidade Corporativa ................................................................................................. 12
4. APRENDIZAGEM: PEDAGOGIA E ANDRAGOGIA................................................................ 18
4.1 Processo de Aprendizagem .............................................................................................. 22
4.2 Aplicação da Andragogia no ambiente organizacional...................................................... 23
4.3 Metodologias Ativas .......................................................................................................... 24
5. OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO................................................... 25
6. ETAPAS DO REINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO..................................................... 28
6.1 Levantamento de necessidades....................................................................................... 31
6.2 Planejamento das atividades de treinamento................................................................... 34
6.3 Aplicação do programa de treinamento............................................................................. 38
6.4 Avaliação do treinamento ................................................................................................. 39
7. RETORNO DE INVESTIMENTO EM T&D............................................................................... 40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................ 44
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1- HISTÓRICO E IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Desde a pré-história os seres humanos já treinavam suas habilidades. A caça e a pesca eram
aprendidas e repassadas aos mais novos e se desenvolviam como forma de manter a sobrevivência
O processo de desenvolvimento de habilidades passou por diversas transformações, à medida que
o homem foi descobrindo novas técnicas para a sobrevivência e novos processos de transformações e
manufatura.
É importante entender que a evolução do treinamento e do desenvolvimento está intimamente
atrelada ao modelo de trabalho predominante de cada época, ou seja, foi acontecendo na medida em que
o processo de trabalho foi sendo modificado.
Quando o trabalho era essencialmente baseado na manufatura e na produção em baixa escala, o
treinamento configurava-se em um processo quase que individualizado, em que o artesão ensinava
paulatinamente seu aprendiz (normalmente um familiar: filho, sobrinho, etc) a desempenhar cada etapa do
processo produtivo. Sem preocupar-se com a metodologia desse aprendizado, o artesão ia ensinando
conforme tinha aprendido e permitia que o aprendiz executasse partes do trabalho na medida em que
desenvolvia suas habilidades e capacidades físicas (coordenação motora, força, precisão, etc.).
Depois disso, quando os artesãos começaram a se reunir em balcões para produzirem, o processo
de manufatura foi dividido e seu aprendizado também, de modo que as pessoas aprendiam a fazer apenas
aquela parte do processo.
A partir de 1880, com a Revolução Industrial, os produtos deixaram de ser artesanais, passando a
serem produzidos em larga escala. Nesse cenário, em que houve um crescimento do trabalho especializado,
a necessidade de ter um setor de treinamento era urgente para habilitar os operários a utilizarem as
máquinas, favorecendo a sistematização do processo de aprendizagem, que na época ficou restrito à
programas de desenvolvimento de habilidades que diminuíssem os erros operacionais e agilizassem a
produção.
No século XIX e XX o treinamento tornou-se parte integrante da estratégia organizacional, dada a
necessidade de se preparar as pessoas para as atividades específicas da empresa. O intuito era ganhar
produtividade. Nessa época entendia-se que as pessoas trabalhavam essencialmente por dinheiro, sem
identificar-se com a organização, por isso o treinamento era focado apenas nos aspectos mecânicos do
trabalho. (GIL, 2013)
O relacionamento entre organizações e pessoas até 1930 era permeado de conflitos, injustiças e
desumanidades, pois acreditava-se que lucro, produtividade e maximização da utilização dos recursos eram
incompatíveis com melhores salários, benefícios, desenvolvimento e qualidade de vida no trabalho. Somente
após a criação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 e das pressões sindicais é que tal
situação começou a se configurar de forma diferente, pois os colaboradores ganharam direitos e as
organizações, deveres. Com o passar do tempo a relação que antes era do tipo perde-ganha começou a se
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tornar ganha-ganha. As empresas perceberam na prática o que os autores já diziam na teoria, que
funcionário satisfeito produz mais e melhor.
ATENÇÃO
Na medida em que o contexto mudou, ficando mais competitivo, a visão sobre a importância das
pessoas na organização também mudou, e consequentemente a relevância do setor de Gestão de Pessoas
e seu papel sofreram alterações em seus paradigmas.
Na figura 1 podemos acompanhar como o treinamento foi ganhando status dentro das organizações,
que foram reconhecendo gradualmente sua importância e papel decisivo no sucesso organizacional.
Figura 1– Linha do tempo conceitual em T&D
ANOS 50-60 ANOS 70 ANOS 2000

ANOS 80 ANOS 90
Necessidade Desenvolvimen Contínuo
de to e ampliação Diferencial Indispensável
treinamento do Condição de
conhecimento sobrevivência
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
Conforme ilustra a figura 1, o treinamento foi ganhando diferentes sentidos ao longo das décadas.
Entre os anos 50 e 60 o treinamento foi considerado como uma necessidade para moldar e adaptar as
pessoas em seus cargos, ou seja, tornou-se um subsistema de RH, visando suprir as deficiências dos
indivíduos e dos grupos em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao sucesso
organizacional.
Na década de 70, foi considerado não só como uma forma de adaptar as pessoas ao trabalho, mas
também como um meio de desenvolver e ampliar os conhecimentos, visto que, na época, ter mais
conhecimento significava ter mais poder e capacidade de decidir. Já na década de 80, o treinamento tornou-
se um diferencial, porém glamuroso e caro, e de certo modo restrito às empresas que possuíam recursos
financeiros para investir nos programas.
Assim, no período entre a década de 60 até o final da década de 80, o treinamento ganhou etapas
claras e definidas, envolvendo a realização de um diagnóstico, um plano de ação, a execução e a avaliação
final, criando o subsistema de treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro do setor de Gestão de Pessoas
(GIL, 2013).
Na década de 90, após a globalização, treinar as pessoas passou a se algo indispensável, já que as
empresas que antes concorriam no mercado regional, passaram a concorrer com empresas internacionais.
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Assim, por volta de 1990 as pessoas ganharam destaque e passaram a ser vistas como seres
dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de promover o sucesso da empresa, sendo
portanto elevadas ao papel de vantagem competitiva. Nessa época, surgiu o conceito de competência e o
colaborador passou a ser reconhecido pela sua capacidade de agregar valor à organização.
Isso significa dizer que, se antes a tradição dizia que aqueles que têm dinheiro são os detentores
dos meios de produção, agora as próprias pessoas é que são detentoras e proprietárias de seus bens
produtivos.
Por fim, a partir do ano 2000 a internet foi definitivamente incorporada na rotina pessoal e profissional
das pessoas, o que resultou numa maior acessibilidade às informações e aos processos educativos digitas
e à distância. Junto com isso, a noção de que era responsabilidade da empresa oferecer treinamento e
desenvolvimento aos colaboradores mudou e as pessoas tornaram-se corresponsáveis pelo seu processo
de desenvolvimento e por suas carreiras. Assim, o processo de aprendizagem passou a ser visto como algo
que deve ser contínuo e essencial à sobrevivência da organização.
Reflita: A organização, embora seja a detentora do capital financeiro, não pode ser proprietária do cérebro
dos colaboradores, muito menos impedir que eles levem e apliquem suas qualidades e talentos em outro
lugar, buscando satisfação e realização. À organização caberá apenas proporcionar meios de fazer com
que o indivíduo queira empregar nela seus conhecimentos.
É importante entender que atualmente que o capital humano possui um valor que deve ser agregado
ao valor total do negócio, o qual deve ser calculado respectivamente pelo valor dos clientes, valor da
organização e valor de competências, e não somente pelos ativos tangíveis do capital financeiro.
Isso implica dizer que: i) hoje o mercado valoriza aspectos diferentes dos produtos e serviços; ii) que
as pessoas mudaram suas necessidades, anseios e expectativas e iii) que as organizações devem mudar a
forma como estimam seu valor e a importância que dão aos ativos intangíveis, principalmente no que diz
respeito às pessoas (CHIAVENATO, 2008).
Tome nota: Ativos tangíveis são todos os recursos de valor ou bens de propriedade da empresa que são
concretos, é todo capital físico e financeiro, como por exemplo, máquinas, estoque de peças, imóveis, etc.
Já os ativos intangíveis são as propriedades imateriais, que não se pode tocar, mas que são perceptíveis,
como a marca, a criatividade, os conhecimentos, os valores e princípios, entre outros.
Vale destacar que, para sobreviver e ter sucesso a organização deve não só investir no
desenvolvimento das pessoas, mas também e principalmente permitir que elas usem seus talentos. Afinal,
não basta contratar pessoas talentosas, para que se tornem um capital humano, isto é, para que sejam
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colaboradores que agreguem valor à organização. É necessário que haja um contexto propício que incentive
os talentos a se desenvolverem.
Assim, possuir talentos em um contexto não propício, é o mesmo que possuir sementes dotadas de
grande potencialidade, e jogá-las em solo inóspito. Jamais se tornarão árvores e nem tampouco darão frutos.
A existência de capital humano na organização facilita a criação de um outro ativo intangível também
muito almejado: o capital intelectual. Este por sua vez, é composto pelo capital interno, externo e pelo capital
humano, conforme a Figura 2 a seguir.
Figura 2. Constituição do capital intelectual.
Força de trabalho: talentos integrados e conectados por

uma arquitetura organizacional dinâmica, cultura
organizacional envolvente e estilo de gestão democrático e
participativo
CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTERNO CAPITAL EXTERNO
Estrutura interna: conceitos, modelos, Estrutura externa: relações com clientes

processos, sistemas administrativos e e fornecedores e reputação. Depende de
informacionais. Criados pelas pessoas e como a organização resolve e oferece
utilizados pela organização soluções para os problemas dos clientes
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 49)
É importante ressaltar que os ativos intangíveis, apresentados na Figura 2, não são os únicos. Kaplan
e Norton (2004) apud Lacombe (2005) identificaram como ativos intangíveis mais importantes: o capital
humano, o capital da informação (dados registrados) e o capital da organização (cultura, liderança,
compartilhamento). Dentre eles, o capital humano continua sendo o ativo de maior destaque, pois é com
ele, e por meio dele, que os outros ativos surgem e diferenciam a empresa no mercado.
Em outras palavras, para as empresas que ainda mantêm traços de políticas de gestão tradicionais,
a tendência (e a urgência) é que elas deixem de considerar e tratar as pessoas como objetos, para que o
homem, por sua vez, deixe de olhar a organização como carrasca e exploradora dessa relação.
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LEITURA COMPLEMENTAR
Leia o artigo Relacionando capital intelectual, gestão do conhecimento e sustentabilidade: um modelo
conceitual | Nascimento | Navus - Revista de Gestão e Tecnologia (senac.br), para aprofundar mais sobre
o assunto.
Por fim, note que ao longo da história, as atividades de T&D partiram de uma abordagem mecanicista
com atuação técnica-operacional para uma abordagem holística e sistêmica com atuação fundamentalmente
tática e transformadora na concepção, estruturação, desenvolvimento, sobrevivência e sucesso do negócio
(ROCHA-PINTO, et al, 2007)
Assim, antes tínhamos a Teoria do Capital Humano em que quanto mais escolaridade o indivíduo
possuía, maior a possibilidade de aumentar sua renda. O capital humano era considerado um estoque de
atitudes, valores e saúde do trabalhador, aliado às metas, objetivos, missão e cultura da empresa.
Na atual Teoria do Capital Intelectual, as habilidades pessoais e subjetivas são mais importantes, de
modo que torna-se mais desafiador objetivar, formalizar e transferir esse conhecimento. Isso permite que
profissionais com pouca escolaridade por exemplo, mas com amplas habilidades e expertise em uma área,
venham a se destacar e conseguir grande retorno financeiro na carreira. Ou seja, a regra agora é o quanto
cada um pode contribuir para o negócio e não apenas a formação escolar em si.
Atualmente em pleno ano 2022, pós-pandemia, uma aceleração já pode ser constatada em todos os
aspectos da vida humana (pessoal, espiritual, familiar, profissional, social). As mudanças que antes vinham
acontecendo gradualmente, passaram a acontecer exponencialmente e isso está refletindo e irá refletir cada
vez mais na forma de desenvolver pessoas e no impacto do aprimoramento pessoal e profissional.
Já sabemos que sem as pessoas as organizações não se sustentam, pois são elas que trazem o
diferencial competitivo. Nesse sentido, desenvolver as pessoas para que expressem a sua melhor versão
no trabalho e na vida, é a chave para o sucesso das empresas.
A importância para as empresas é evidente. Como as mudanças forçam os negócios a aprender— e
elas estão mais frequentes na Era da informação, você verá cada vez mais a educação como parte da
cultura organizacional, em vez de ser uma reação diante de problemas e necessidades de curto prazo.
Assim, pode-se dizer que os processos de treinamento e desenvolvimento são de suma importância
e condição básica para a existência das organizações nesse mundo de incertezas e inconstâncias.
2- DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Ensinar pessoas a realizarem determinadas atividades, acontece desde o mundo existe, pois é
condição imprescindível para a sobrevivência e perpetuação da espécie humana. A palavra “treinar” tem
origem no latim, que significa trazer ou levar alguém a realizar algo, criando condições para que a pessoa
consiga fazer determinada tarefa sem o auxílio. Esse princípio condiciona uma série de questionamentos,
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intrínsecos ao treinamento: o que se quer que a pessoa aprenda (objetivo), quem necessita aprender algo
(público), as condições de aprendizado (recursos) e os resultados esperados (avaliação) (BOOG, 1999).
De forma ampla pode-se definir o treinamento como um processo educacional que ajuda o
empregado a adquirir eficiência no trabalho atual ou futuro, por meio de adequados hábitos de pensamento
e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes.
O treinamento não envolve apenas o aspecto mecânico de tornar a pessoa mais produtiva, mas
atualmente é também uma forma de desenvolver competências, abrangendo aspectos psicossociais dos
indivíduos. Seu objetivo é preparar os colaboradores para que sejam mais produtivos, criativos e capazes
de contribuir com o negócio (CHIAVENATO, 2014).
EXEMPLO: Antes, o treinamento da secretária era em digitação, para que pudesse aprimorar seus
movimentos e digitar o mais rápido possível. Hoje, ela é treinada para atender com excelência e buscar
soluções antes de encaminhar aos gestores.
Embora possamos definir o treinamento e o desenvolvimento como ações voltadas para o

aperfeiçoamento de habilidades, conhecimentos e atitudes relevantes à vida pessoal e profissional, há certas
diferenças entre esses conceitos.
O conceito de treinamento está relacionado à busca por aperfeiçoar o desempenho da pessoa no
seu cargo atual. Já o conceito de desenvolvimento relaciona-se à capacitar para assumir responsabilidades
futuras, ou seja, está voltado para o crescimento integral do homem por meio de novos comportamento,
expansão de suas habilidades e conhecimentos para que possa solucionar diferentes situações ou
problemas que surjam.
Quando uma empresa detecta a necessidade de obter competências, o setor de RH oferecerá dois
caminhos: 1) realizar um processo de recrutamento e seleção de pessoas e buscar os conhecimentos,
habilidades e atitudes no mercado; 2) Ou utilizar a educação para reduzir o gap presente nos profissionais
da empresa. Cada momento pedirá uma coisa.
Supondo que você decidiu qualificar os colaboradores, quais são as opções disponíveis? A primeira
é olhar para os cargos e atender às demandas pontualmente com um programa de treinamento; a segunda
é pensar o que a pessoa vai precisar na sua carreira dentro da empresa, elaborando um plano de
desenvolvimento à longo prazo.
Ambas constituem dimensões da aprendizagem em nível individual. Porém, as ações de T&D podem
também visar o desenvolvimento à nível organizacional, em que o importante é levar a empresa a adquirir
competências para se adaptar às mudanças e inovações do contexto em que ela está inserida.
Gestões modernas já estão deixando de utilizar a denominação “treinamento” por considerarem que
ele representa apenas uma parte de um processo amplo de educação e aprendizado. Assim, os termos que
abrangem melhor esse processo são “desenvolvimento de pessoas” e “educação no/para o trabalho”.
Falar em desenvolvimento de pessoas consiste em transcender o simples treinamento para englobar
um processo educativo que extrapola o âmbito profissional. Entretanto, isso não significa que um exclui o
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outro, pois o binômio treinamento e desenvolvimento (T&D) é considerado mutuamente complementar na
promoção do alcance aos objetivos organizacionais, pois une desenvolvimento individual com o profissional.
Dessa forma, a figura abaixo explicita as diferenças de alguns desses conceitos.
Quadro 1- Conceitos básicos
EDUCAÇÃO: processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando
sua melhor integração individual e social. Podendo ser: educação física, moral, social, cívica, sexual,
religiosidade, artística, profissional etc.
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: direcionada para o mundo do trabalho e portanto, uma das amis importantes.
Por envolver um vasto campo de atuação, podem incluir: processos de formação, treinamentos de
desenvolvimentos profissionais.
FORMAÇÃO: processo que visa qualificar para o desempenho decerta atividade profissional. Pode ser em
profissões de nível médio (técnico) e superior, sendo uma atribuição das escolas e atualmente também das
empresas.
TREINAMENTO: conjunto de experiências de aprendizagens focadas na posição atual da pessoa na

organização. É um processo educacional de curto prazo e inclui ações que visam ampliar a capacidade da pessoa
desempenhar melhor seu cargo.
DESENVOLVIMENTO: conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas ao cargo

atual, mas que gera oportunidades para o crescimento profissional e para ocupar cargos futuros.
Fonte: Adaptado de Gil (2013)
3- UNIVERSIDADE E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa caracterizou-se como centros de melhoria de competências técnicas até a

década de 1980. A partir desse momento, houve uma redução da validade do conhecimento e as
organizações perceberam que não podiam confiar mais em Instituições de Ensino Superior. Assim, foi
necessário juntar os programas de aprendizado com os objetivos estratégicos da empresa, visando ter
trabalhadores com as competências essenciais para cada função.
Para tanto, as organizações entenderam que precisavam construir sistemas educacionais que
priorizassem o desenvolvimento dessas competências, além de atitudes e ética profissional.
Nos últimos 20 anos, temas como capital intelectual, organizações de aprendizagem e ativo
intangíveis vêm contribuindo para aumentar a importância da aprendizagem contínua e da necessidade de
se fazer uma boa gestão do conhecimento (ROCHA-PINTO, et al, 2007).
Nesse sentido, o paradigma Taylor-fordista foi substituído pelo paradigma holístico, sendo esta
mudança sustentada por cindo pilares, que são:
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- organizações flexíveis: capazes de responder rapidamente às demandas ambientais, exigindo domínio de
papéis e qualificações novas.
- era do conhecimento: que torna todas as formas de conhecimento em elemento fundamental para o
desenvolvimento dos setores econômicos.
- rápida obsolescência do conhecimento: gerada pelos rápidos avanços na ciência e na tecnologia, fazendo
com que seja necessários adquirir e renovar a informação e o conhecimento que tem sobre as coisas.
- empregabilidade: que transfere ao indivíduo a responsabilidade por manter-se qualificado, visando garantir
sua capacidade de conquistar e manter um bom emprego, ou seja, de ter competência permanente e
atualizada.
- educação global: que impõe a necessidade de uma formação continuada e com visão global/internacional
(MEISTER, 1999 apud ROCHA-PINTO, 2007).
A partir da visão de que todo processo de aprendizagem é um processo educativo, as organizações
têm expandido seu escopo atuação em relação aos programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoas por meio da Educação Corporativa e da Universidade Corporativa.
3.1. Educação Corporativa

A ideia da Educação Corporativa surgiu por volta de 1980, nos Estados Unidos como uma alternativa
para melhorar a capacitação de cada profissional, objetivando tornar as organizações bem mais competitivas
No Brasil, começou a ser consolidada no início da década de 1990, como um resultado da
globalização que pressionou as organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e
comprometer-se com seu desenvolvimento contínuo, como uma forma de obter diferencial competitivo. Hoje
já temos a Associação Brasileira de Educação Corporativa (ABEC), cuja visão é tornar a educação
corporativa um dos pilares do desenvolvimento de trabalhadores, empresas e da sociedade como um todo
(EBOLI in BOOG, 2006).
A Educação Corporativa envolve a identificação, a modelagem, a difusão e o aperfeiçoamento de
competências consideradas essenciais para o sucesso organizacional. Nesse sentido, busca gerir
processos de capacitação que estejam alinhados com as estratégias do negócio, envolvendo todos os
públicos: colaboradores, prestadores de serviço, fornecedores, clientes e a comunidade (GIL, 2013).
Nesse sentido, não é considerada uma revolução radical, mas uma evolução incremental, que
apropria-se de vários princípios filosóficos (mudança cultural, valorização do ser humano e visão sistêmica),
metodológicos (práticas com interação grupal, valorização das experiências profissionais, incentivo ao
autodesenvolvimento, preocupação em medir resultados e fortalecer papéis da liderança) e empresarias
(alinhamento estratégico, priorização da cultura e da identidade organizacional e utilização de tecnologias
de gestão diversas), adaptando-os e acrescentando novos princípios característicos da era do
conhecimento.
O quadro a seguir compara o T&D com a Educação Corporativa.
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Quadro 2. T&D x Educação corporativa

T&D CARACTERÍSTICA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Reativo Atuação Proativo
Descentralizado Organização Centralizado
Massificado Audiência Personalizado
Saber como fazer Aprofundamento Saber ser
Aulas presenciais Modalidade Utilização de diversos formatos
Capacitação e aperfeiçoamento Foco principal Educação continuada
Funcionais Objetivos Estratégicos
Estimuladores da aprendizagem Papel dos líderes Facilitador e multiplicador
Reprodução do conhecimento Propósitos Elaboração e compartilhamento
Individual Aprendizagem Organizacional
Área-meio Estruturação Unidade de negócios
Centro de custos Enfoque contábil Centro de resultados
Funcionários Público-alvo Funcionário, parceiros e
comunidade
Instrutores e multiplicadores internos, Corpo docente Executivos e técnicos internos e
consultores externos consultores externos
Fonte: Rocha-Pinto (2007)
Por muito tempo o processo de Educação Corporativa (EC) foi gerida pelo setor de Gestão de
Pessoas, mas atualmente entende-se que todos são responsáveis pela divulgação do conhecimento, seja
de forma presencial ou à distância. Dessa forma, o maior desafio da EC é criar uma nova cultura, em que a
educação seja um processo inerente a todo tipo de trabalho e em qualquer nível da organização.
Estudos mostram que para a implementação de um sistema de EC é comum as organizações
seguirem algumas etapas como:
1. Aprovação e decisão dos dirigentes quanto ao programa de EC
2. Elaboração do projeto piloto de implementação
3. Diagnóstico das competências críticas da empresa (existentes e desejáveis)
4. Avaliação dos colaboradores sobre os programas de T&D anteriores
5. Elaboração e implantação do novo projeto de EC.
Por fim, pode-se dizer que o sistema de EC busca aumentar a competitividade e o valor das empresas
por meio do amento da qualificação do seu capital intelectual. Afinal, nesse ambiente imprevisível e
turbulento, as pessoas são o maior ativo das organizações e fonte de vantagem competitiva.
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3.2. Universidade corporativa
A Universidade Corporativa (UC) surge no final do século XX buscando desenvolver nos mais
diversos públicos e categorias profissionais, componentes ideológicos (modo de ser e pensar) e
componentes tecnológicos (modo de fazer, aspectos técnicos e operacionais) (EBOLI in BOOG, 2006).
Assim, a Universidade Corporativa pode ser considerada como um estratégico “guarda-chuva” para
todo tipo de educação, direcionada aos empregados, consumidores, fornecedores e à comunidade. Ou seja,
é um local físico que centraliza soluções de aprendizagem.
Pode-se dizer que a UC é uma prática de educação corporativa, servindo como um espaço de
aprendizagem, físico ou virtual, que vai além da técnica e prepara as pessoas para serem críticas,
criativas e solucionarem situações a partir da visão do negócio, sendo, portanto, uma forma de
desenvolver a cultura organizacional (MUNHOZ, 2015).
A Universidade Corporativa surge quando as práticas de Educação Corporativa ganham autonomia
e importância suficiente para serem uma área particular na organização.
Ela tem os mesmos princípios de uma cultura de Educação Corporativa: capacitar o colaborador para
o futuro, alinhar missão, visão e valores da empresa, promover habilidades específicas, estimular o espírito
de liderança e muito mais
Por ser um processo moderno que se propõe a estender para além das fronteiras organizacionais,
envolvendo clientes, comunidade, fornecedores e parceiros no geral, muitas UCs têm adotado métodos
virtuais para disponibilizar conteúdos, promover variadas experiências de aprendizagem e incorporar a
comunidade, distante geograficamente, no micromundo da empresa, visando alguma fidelização.
O modelo de UC não é algo estático, possuindo diferentes formas de estruturação onde quer que
esteja. Porém, alguns pressupostos básicos são comuns, como por exemplo:
• missão: formas e desenvolver talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do
conhecimento (geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio da aprendizagem ativa e
contínua;
• objetivo principal: desenvolver e implementar competências profissionais, técnicas e gerenciais
essenciais ao alcance das estratégias organizacionais;
• objetivo geral: difundir a ideia de que o capital intelectual é fator de diferenciação; despertar nas
pessoas a vocação para o aprendizado; incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
reter os melhores talentos, contribuindo para um clima saudável e para a melhoria da qualidade de
vida; responsabilizar cada um por seu processo de autodesenvolvimento;
• foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e
não apenas o crescimento individual;
• público-alvo: públicos interno e externo (funcionários, terceiros, prestadores de serviços, clientes,
consumidores, fornecedores e comunidade);
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• ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo
estratégico, e não exclusivamente nas necessidades individuais (ROCHA-PINTO, 2007).
Além disso, para estruturar uma UC é preciso entender quais são os pontos fortes e fracos da
organização para que o programa atue exatamente nessas lacunas.
Nesse sentido, podemos definir 5 passos para implantar uma UC, que são:
1. Conhecer o cenário atual da empresa: é preciso saber com o que está lidando. Por isso, o ponto
inicial do projeto é estabelecer o propósito da UC, isto é, o seu objetivo principal. Dependendo do
número de colaboradores na empresa e do valor que ela estiver disposta a investir, as proporções e
objetivos da UC irão variar. Empresas com muitas filiais podem querer desenvolver um projeto como
esse para padronizar o treinamento dos colaboradores em todas as unidades ou franquias, enquanto
outras organizações podem querer formar as equipes em habilidades específicas relacionadas ao
negócio. De qualquer forma, como o investimento na Universidade Corporativa será limitado a um
orçamento, é recomendável tê-lo em mente para decidir qual será a dimensão da UC, ao invés de
planejar todo o projeto para então validar o orçamento. Nessa etapa você também precisará analisar
se há pessoas suficientes na empresa para assumir a equipe de organização da Universidade
Corporativa e, se não houver, providenciar estes recursos humanos o quanto antes.
2. Planejar a estrutura e a organização da UC: É preciso planejar os cursos que serão ofertados na
Universidade, se eles serão terceirizados ou produzidos internamente e, se este for o caso, quem
serão os instrutores e os responsáveis pela produção (edição, design, captação de áudio e imagem
etc.). Na maioria das UCs, os próprios colaboradores contribuem com a construção do conhecimento,
mas nada impede a organização de convidar palestrantes ou instrutores externos em algumas
ocasiões. Outro ponto a se pensar é a organização dos cursos dentro da UC. Muito provavelmente
você terá diferentes trilhas de aprendizagem de acordo com cada perfil de colaborador, como trilhas
para a liderança, para os vendedores, para os times de produto, para o pessoal administrativo etc.
Tudo isso precisa ser esquematizado de uma maneira clara para todos os envolvidos — sugerimos
que você separe essas trilhas e chame-as de “academias” ou “escolas” (por exemplo, a parte
destinada aos líderes pode chamar-se “Academia da Liderança”). Além disso, como a maioria dos
cursos da Universidade Corporativa ficará online, é preciso definir se a plataforma utilizada será
construída internamente por um time de desenvolvimento ou contratada no modelo SaaS. Se optar
por esta última opção, confira algumas dicas para fazer a melhor escolha no próximo passo.
3. Escolher uma plataforma LMS: a plataforma LMS é o coração da Universidade Corporativa. Sem ela,
nada acontece. Por isso é tão importante escolher bem a plataforma que irá hospedar a sua UC.
Alguns aspectos que você deve avaliar ao escolher uma solução são:
• Se a plataforma oferece indicadores de desempenho dos colaboradores;
• Se há possibilidade de hospedar vários cursos ao mesmo tempo (para equipes diferentes);
• Se é possível personalizar o domínio e as cores da página;
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• Se há suporte a diferentes formatos de conteúdo (vídeos, PowerPoints, questionários etc.);

• Se há limite de usuários;
• Se o custo benefício é vantajoso.
Pense com calma e analise as opções que melhor se adequam com a realidade da sua empresa,
com o porte e as necessidades que você tem no dia a dia.
4. Produzir o conteúdo: A etapa de produção de conteúdo é uma das mais trabalhosas da Universidade
Corporativa, e também uma das mais importantes. Afinal, todo o esforço para criá-la e mantê-la
funcionando é justificado pela aprendizagem dos colaboradores, e se o conteúdo não for de
qualidade, a aprendizagem não acontece. Na maioria das organizações, os próprios colaboradores
vão ajudando na produção de conteúdo, cada um contribuindo com o que sabe mais. Os líderes, por
exemplo, podem ensinar conhecimentos técnicos aos colaboradores da equipe, enquanto os
colaboradores mais antigos podem ensinar o processo de trabalho aos mais novos, além de dar
dicas de boas práticas que aprenderam no dia a dia. Tudo isso pode ser gravado no ambiente da
empresa mesmo e ser disponibilizado na plataforma LMS para o restante da equipe. Atente-se para
garantir que o conteúdo oferecido aos colaboradores seja focado em questões mais práticas, úteis e
relevantes para o dia a dia deles. O propósito da Universidade Corporativa nunca deverá ser
sobrecarregar os alunos com muita teoria e pouca prática, e sim justamente o contrário. Porém, não
basta só produzir o conteúdo para os cursos e deixar lá para sempre: também é preciso mantê-lo
atualizado. Então, não deixe de fazer uma revisão periódica nas aulas da Universidade Corporativa
e incluir novos conteúdos caso se faça necessário.
5. Incentivar a participação: Além de divulgar o projeto na empresa, sugerimos que você promova
reuniões individuais entre os colaboradores e seus líderes antes do início dos cursos. Nesses
encontros, os líderes devem expressar o que esperam que o colaborador alcance com o curso e
mostrar como isso irá contribuir para suas atividades do dia a dia. Dessa forma, o momento de
aprendizagem terá um significado real para os estudantes, que muitas vezes não sabem por que
estão sendo treinados.
Perceba que a UC é normalmente estrutura seu conteúdo dividindo-o em “escolas de aprendizagem”,

ou seja, depois de definir quais são as competências essenciais para seu sucesso, é preciso estabelecer
linhas/eixos/trilhas de aprendizagem quase que permanentes que também podem ser chamados de
“academisas”, que irão desenvolver as pessoas naquelas competências. Por exemplo:
• escola de liderança
• escola de valores
• escola de qualidade
• escola de projetos
• escola de vendas
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• escola de relacionamentos
• escola de criatividade
No Brasil, a UC surgiu na década de 1990, ganhando força depois de 1997. Porém, de modo geral
as UC implantadas no Brasil são basicamente unidades internas de educação, que sistematizam o
treinamento e promovem o desenvolvimento das pessoas alinhado às estratégias da empresa. São mais
abrangentes e definidas do que o T&D e possuem público maior, mas não englobam todos os stakeholders,
não estão estruturadas como unidades de negócios, nem sempre utilizam variados formatos de
aprendizagem e seus indicadores e metas de avaliação evoluíram, mas não estão perto do sugerido pelos
seus idealizadores.
ANÁLISE
O termo, universidade corporativa tem na verdade um cunho apelativo no sentido de enaltecer e dar status
às atividades de aprendizagem, na busca talvez dos profissionais de Gestão de Pessoas por ganhar
espaço político na organização. No âmbito da educação tradicional, o termo remete à formação de
pessoas para as demandas sociais e econômicas, formando espíritos abertos, dotados de disposição e
saberes necessários à aquisição contínua de novos saberes e à adaptação a situações novas. No entanto,
no âmbito organizacional, esse aprendizado limita-se às demandas econômicas de um segmento do
mercado, limitando o desenvolvimento integral do ser humano e a manifestação de suas potencialidades.
Ao implantar uma UC na organização é possível obter mudanças que resultam em vantagens, que
estão relacionadas no quadro a seguir.
Quadro 3 – Mudanças e vantagens promovidas pela universidade corporativa

MUDANÇAS VANTAGEM
Melhora a inovação e agiliza as soluções Maior competitividade
Aumenta a circulação de informações Surgimento de oportunidades de negócio
Amplia a rede de relacionamentos comerciais e Melhor operacionalização do marketing de relacionamentos

pessoais
Integração do público interno e externo Maior fidelidade do público externo
Cria espaço de aprendizagem compartilhada Surgimento de talentos
Incentiva a criação do conhecimento Maior motivação, aumento da produtividade e melhora do

clima organizacional
Fonte: adaptado de MUNHOZ, 2015.

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Pelo fato de ser uma iniciativa recente ainda não é possível medir todos os resultados da UC, mas
de qualquer forma, o simples fato de incentivar e proporcionar a aprendizagem contínua já trará
consequências positivas e competitividade para a organização.
É importante saber que implantar uma UC não promove por si só, nem tampouco garante a obtenção
de vantagem competitiva à organização. É necessário sobretudo o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem e o esforço contínuo de se fazer a gestão do conhecimento.
Entenda que fazer a gestão do conhecimento exige um esforço coletivo e individual, especialmente
dos gestores, que muitas vezes terão que dispor de suas horas de trabalho para participar de reuniões e
treinamentos (processos educacionais) e gerenciar a participação de seus liderados. Isso, na melhor das
hipóteses, implica em destinar cerca de 10%, ou seja, cerca de 50 minutos por dia a essas atividades.
Olhando criticamente o dia-dia das organizações é possível perceber que embora estejamos em
pleno século XXI na dita Era da Informação e do Conhecimento, o trabalho ainda é organizado dentro dos
padrões da Era Clássica que priorizava a produtividade, ou seja, produzir o máximo possível com o mínimo
de tempo. As horas-homem trabalhadas são calculadas com exatidão para garantir o cumprimento dos
prazos com o mínimo de mão-de-obra. Assim, as pessoas não têm tempo para compartilharem ideias,
conversarem, criarem, participarem de formações ou engajarem-se em alguma atividade que amplie seus
conhecimentos.
Deve-se, portanto, tomar cuidado para que não se implante um programa de Educação ou
Universidade Corporativa que seja possível apenas no papel. Como praticamente tudo dentro da Gestão de
Pessoas, e da organização como um todo, não se trata de uma ação isolada, pois tudo está entrelaçado.
Na medida em que se deseja que o conhecimento circule, acumule e cresça, deve-se permitir que isso
aconteça e valorizar aqueles que fazem e contribuem com seus conhecimentos. Ou seja, será necessário,
no mínimo, adequar o dimensionamento do quadro de pessoal e as políticas de monitoramento e
reconhecimento.
Universidades Corporativas online estão cada vez mais presentes no dia a dia das empresas. O que
você talvez ainda não saiba é que existe um tipo de software específico para isso: as plataformas LMS.
Plataforma LMS ou Learning Management System (Sistema de Gestão de Aprendizagem) é um software
que visa auxiliar o processo de ensino-aprendizagem através da Internet. Ela contém todas as ferramentas
necessárias para que um instrutor consiga desenvolver, implantar e acompanhar uma proposta de
aprendizagem online, funcionando como o coração da Universidade Corporativa.
As plataformas LMS têm sido muito utilizadas no mundo corporativo porque ajudam a capacitar
colaboradores de forma dinâmica, rápida e eficiente, e permitem que eles tenham a autonomia para decidir
qual o melhor horário para realizar as aprendizagens, encontrando brechas na sua jornada de trabalho. Tudo
isso sem precisar sair do lugar.
Além disso, a plataforma LMS oferece suporte a alguns recursos que não são possíveis em um curso
presencial, como a gamificação e o acompanhamento de desempenho em tempo real.
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Resumindo, a Educação Corporativa é um conjunto de práticas que uma empresa adota para
capacitar colaboradores, não podendo se resumir apenas ao treinamento corporativo, pois ele refere-se a
uma prática única. Já a Universidade Corporativa é quando essa cultura de Educação Corporativa toma
proporções maiores e passa a existir como uma instituição independente, criada para oferecer cursos aos
colaboradores, clientes e fornecedores.
4- APRENDIZAGEM: PEDAGOGIA E ANDRAGOGIA
A palavra pedagogia, inevitavelmente nos remete ao ensino oferecido nas escolas, estando
relacionada com a instrução formal de crianças, jovens e adolescentes. Porém, dada a velocidade com que
as mudanças vêm ocorrendo em nosso dia-dia, a educação de adultos se faz hoje imprescindível. Dizer que
um adulto formado até o ensino superior hoje está plenamente apto a decidir de forma segura e resolver as
situações que o contexto lhe impõe, é uma inverdade (CARVALHO e NASCIMENTO, 2011).
Prender a atenção de qualquer pessoa hoje em dia não é tão fácil quanto há dez anos atrás, pois
você terá que dividir a atenção com um smartphone. Para conquistar a atenção dos alunos, há técnicas e
metodologias. Com as crianças e adolescentes, usa-se a Pedagogia. Já com os adultos, a Andragogia
Andragogia, é a vertente da educação no ensino de adultos e tem aplicação no ambiente pessoal,
social, empresarial ou político. É um ensino baseado na motivação e no autoconhecimento, além da
experiência do aluno ser fundamental. Trabalha com conteúdos mais aplicáveis ao dia-a-dia. Por isso é que
se tem um aprendizado consciente e disseminado de maneira mais madura. Com isso, o ensino é mais
efetivo.
Historicamente a Andragogia ficou conhecida através de Malcolm Shepherd Knowles, um educador
americano, na década de 70, que a definiu como “arte ou ciência de orientar adultos a aprender”. Mas, na
verdade, foi o professor alemão Alexander Kapp o responsável pelo surgimento do termo Andragogia, pela
primeira vez, em 1833. E o título de “pai da Andragogia” é atribuído a Knowles até os dias de hoje.
A partir de uma visão moderna o próprio trabalho já é considerado um processo de aprendizado e
formação, já que o profissional é compelido a se apropriar do mundo da organização, da sua cultura,
processos, estrutura, ramo de atividade, mercado etc.
Entretanto, a andragogia, assim como a pedagogia, possui fundamentos para sua aplicação, de
modo que o instrutor consegue direcionar sua metodologia de ensino e verificar se as aulas estão adequadas
para a aprendizagem de adultos, que são:
• Necessidade de saber: adultos apresentam resistência a aprender algo que não tenha aplicação
prática. Por isso, na Andragogia, eles sabem qual a necessidade e o benefício do que irão aprender
e em que irão aplicar.
• Autoconceito do aprendiz: por serem independentes em relação a outras faixas etárias mais
jovens, adultos são tratados no ensino andragógico como indivíduos com autonomia e capazes de
fazer suas próprias escolhas.
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• Experiências: as experiências anteriores dos alunos são de grande importância e são levadas em
consideração para uso no aprendizado.
• Prontidão para aprender: Conhecimento voltado para ajudar a explorar novos horizontes e
enfrentar desafios no dia-a-dia. Mais uma vez, aplicação na prática.
• Orientação para aprendizagem: Ensino direcionado para uma aprendizagem orientada para
resultados.
• Motivação e aprendizagem: Aprendizagem que é motivada por fatores internos maiores que os
externos. A motivação é maior quando sabem que o ensino trará qualidade de vida, crescimento
profissional, entre outros.
ATENÇÃO
Adultos não aprendem como crianças. A educação para adultos é tão diferente de ensinar outras faixas
etárias, que foi preciso existir a Andragogia. Isso porque adultos não são motivados a apenas ouvir em
uma sala de aula. E, na Pedagogia, é exatamente isso que acontece. Por crianças e jovens ainda estarem
construindo suas percepções de mundo e conhecimentos, o processo que o professor adota é o de ensino-
aprendizagem.
O quadro a seguir ilustra as diferenças básicas entre a pedagogia e a andragogia:
Quadro 4– Pedagogia x Andragogia

PEDAGOGIA ANDRAGOGIA
COMUNICAÇÃO Receptiva, vertical, unilateral Recíproca (mão dupla), horizontal
PAPEL DO PROFESSOR Decide as aulas: métodos, Facilitar o aprendizado: traça objetivos,
conteúdos, cronogramas e conteúdo e ferramentas ligados à
avaliações. realidade
FOCO Ensinar conteúdo e avaliar Ensinar a aprender, promover mudança
prática, conscientizar.
ALUNO Dependente Independente: desenvolvem seu método
de estudo e fontes de informação
RESULTADO Conhecimentos não tem Aplicação direta e autodesenvolvimento
aplicação imediata contínuo
ENSINO Passivo e receptivo Ativo, participativo, compartilhamento de
conhecimentos e experiências
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
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Perceba que na andragogia o aprendizado é factível e aplicável. Esse aluno busca desafios e
soluções de problemas, que farão diferença em suas vidas. Busca na realidade acadêmica realização tanto
profissional como pessoal, e aprende melhor quando o assunto é de valor imediato. O aluno adulto aprende
com seus próprios erros e acertos e tem imediata consciência do que não sabe e o quanto a falta de
conhecimento o prejudica. Precisamos ter a capacidade de compreender que na educação dos adultos o
currículo deve ser estabelecido em função da necessidade dos estudantes, pois são indivíduos
independentes autodirecionados. A aprendizagem adquire uma particularidade mais localizada no aluno, na
independência e na auto-gestão da aprendizagem, para a aplicação prática na vida diária.
Entenda aprendizagem como algo mais profundo do que estudar livros e reter conhecimentos, mas
como um processo cujo resultado é a mudança de atitude do indivíduo, a qual pode ser observada na
aquisição de habilidades especiais; em alguma forma de destreza; ou na manipulação de materiais ou
instrumentos. Isso quer dizer que aprender é diferente de adquirir conhecimentos (CARVALHO e
NASCIMENTO, 2011).
ATENÇÃO
A aprendizagem só pode ser considerada concluída quando o indivíduo adquiriu as ideias e valores
relacionados ao assunto e esse conteúdo possibilita que ele faça mudanças em seu comportamento.
Nesse sentido, a função do instrutor é estimular, guiar, orientar e dirigir o processo de aprendizagem
para que esta resulte em um novo comportamento manifestado. “O professor não ensina, ele ajuda o aluno
a aprender”.
Assim, no momento de elaborar os encontros o instrutor deve:
• Conhecer as expectativas: qual é a intensão do aluno, que motivos o levaram a buscar o curso.
Exemplo: realização pessoal e/ou profissional.
• Ensinar pela experiência: inclua exemplos práticos, cases, faça vivências, dinâmicas, e qualquer
outra metodologia ativa que permita que eles pesquisem e tragam informações que se interessem.
• Alinhar expectativas: dê informações básicas sobre a ação educacional e porque a pessoa precisa
participar e contribuir com o crescimento do grupo.
• Mostrar aplicabilidade: deixar claro onde, como e quando ele vai utilizar aquele conceito,
ferramenta ou habilidade, mostrando utilidade para o que está sendo aprendido.
• Considerar a bagagem: garantir que os assuntos serão superficiais naquilo que os alunos já sabem
e profundos naquilo que querem (resolução de problemas); garantir espaços para troca de
informações e conhecimentos.
• Mude a avaliação: troque notas e provas por uma declaração/resumo de aprendizagem, palavra
síntese, resolução de um case, apresentação de projeto, ou ainda por uma autoavaliação.
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Portanto, mais do que métodos e técnicas de treinamento modernos e apropriados, e de experiências
nos níveis cognitivo, afetivo e motor, é necessário o esforço do treinando. E para isso o ingrediente
fundamental é VONTADE. Quando você aprendeu a andar não precisou de uma aula para isso, precisou
apenas de vontade.
SAIBA MAIS
Existe agora a HEUTAGOGIA, ou aprendizagem autodeterminada, em que o aprendiz define o conteúdo
e a metodologia, e o professor gerencia e acompanha o processo educacional. Nesse sentido, o
aprendizado extrapola o espaço e tempo da sala de aula, sendo guiado pela curiosidade do aluno.
Figura 3. Aprendizagem
Modificação do Melhor
TREINAMENTO APRENDIZAGEM
comportamento execução das
tarefas
Somatório de
Atitudes conhecimentos Habilidades
Hábitos
Fonte: Carvalho e Nascimento (2011)
O processo de capacitação envolve a assimilação de
atividades. Entenda que o processo de capacitação e
desenvolvimento ocorre dentro do eixo assimilação-
acomodação (motora, cognitiva e emocional) que pode ser
representado por um espiral de desenvolvimento, em que a
partir dos conhecimentos existentes, acrescenta-se novos
elementos, seguido de repetição da informação com outros
elementos novos e assim por diante. Além disso, os
processos de aprendizagem devem ser frequentes (para
formar novos hábitos), ter certa intensidade (facilitando a
assimilação do conteúdo), utilizar métodos adequados e ser
contínuo.
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4.1 Processo de aprendizagem

Desenvolver pessoas para que sejam capazes de assumir níveis mais elevados de complexidade
requer várias ações de diferentes naturezas. Assim, é preciso entender os conceitos de aprendizagem
organizacional, especificamente o processo de aprendizagem experimental que é baseado no ciclo de
aprendizagem.
O ciclo de aprendizagem envolve basicamente em primeiro lugar o contato com uma experiência
concreta ou vivência prática, a qual eliciará um processo de reflexão sobre essa prática e sobre as lições
aprendidas, fazendo surgir um novo conceito abstrato e generalizações sobre o assunto, e por fim ocorre a
aplicação prática do que foi aprendido. Todas essas etapas estão ilustradas na figura a seguir.
Figura 4. Clico de aprendizagem
A partir desse ciclo de aprendizagem, podemos destacar que a consciência da necessidade de se

desenvolver é um fator fundamental no processo de aprendizagem. Quanto maior a consciência e a
percepção da importância do desenvolvimento, maior o engajamento das pessoas no processo. Por isso, o
líder tem papel essencial, ajudando a pessoa na identificação dos pontos que precisam ser desenvolvidos.
Ações para gerar essa consciência devem promover uma distância crítica em relação ao seu trabalho
e a si mesmo, como: benchmark em outras áreas ou empresas; coordenar um projeto interdepartamental;
participar de um curso em turmas abertas com pessoas de outras empresas; atuar em atividades ou projetos
de diferente natureza; atuar em organizações filantrópicas, associar-se a grupos ou pessoas que tenham
desafios semelhantes ao seu etc.
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APRENDA MAIS
Para saber mais sobre o que pode ser feito para transformar o ciclo de aprendizagem em ações concretas
de desenvolvimento, leia no capítulo 8 do livro de Dutra, Dutra e Dutra (2017) o subtópico intitulado
“processo de aprendizagem”.
Por fim, é importante perceber que o T&D é uma forma de aprendizagem e educação para o trabalho
e para a vida, um instrumento vital para a produtividade e fator de autossatisfação para as pessoas
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2011).
4.2 Aplicação da andragogia no ambiente corporativo

A Andragogia desenvolve conhecimentos, habilidades e competências que contribuem inclusive para
a área profissional. Mas, podemos dizer que sua aplicação corporativa é até recente. Inicialmente,
a Pedagogia Empresarial era o método em evidência na educação corporativa. Mas hoje ainda há algumas
possibilidades a serem exploradas nessa área e a Andragogia é uma delas.
Posto isto, entenda quais as contribuições da Andragogia para a área profissional:
• A Andragogia aplicada a treinamentos corporativos abre espaço para troca de conhecimento, diálogo
e aprendizado de ambas as partes (aluno e professor).
• Há a ruptura da ideia padrão de que o gestor ou responsável pelo ensino dentro do ambiente de
trabalho é quem tem o conhecimento e apenas transmite para os colaboradores.
• Auxilia na melhora dos resultados das capacitações por apresentar uma forma de ensino específica
e efetiva para adultos.
• Procura entender as necessidades dos alunos e colaboradores para, a partir daí, elaborar o
treinamento, estratégias e métodos que serão utilizados.
A capacitação de colaboradores através de treinamentos com o ensino andragógico trará resultados
muito mais efetivos. Grande parte dos alunos não consegue manter um interesse nas aulas tradicionais por
apenas ficarem ouvindo o que o professor tem a falar. Esse cenário não é nem um pouco interessante para
treinamentos corporativos.
É por isso que a Andragogia é tão benéfica para o mundo empresarial, assim como os treinamentos
também trazem grandes benefícios para as empresas. Nada melhor que unir os dois e desenvolver
capacitações cada vez melhores. Basta adequar o desenvolvimento dos treinamentos ao perfil e a realidade
de cada empresa. Ainda há a possibilidade de adequar qual o formato desses treinamentos: o tradicional
presencial ou o online. Dentro dessas modalidades, existem outros tipos de treinamento em evidência nas
empresas.
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4.3 Metodologias Ativas
O termo “Metodologias Ativas“ ainda é novo, porém muito discutido no meio educacional. Muitos
professores, instrutores e consultores afirmam utilizar as MA´s em suas formações. Faz todo sentido que
estejamos buscando um método para aplicar nossos saberes, afinal, o ‘como ensinar’ sempre foi um
grande desafio para os profissionais da área, instituições de ensino e pesquisadores.
Um método no contexto de educação, define um conjunto lógico de ações, com o propósito de
desenvolver nos alunos a capacidade de aprender novas competências. Podemos encarar as metodologias
ativas como um modo consciente para alcançar um fim definido: a ‘transmissão de um novo saber’, por
exemplo.
Por curiosidade, a Aprendizagem Ativa é estudada desde a década de 90, por autores como Bonwell,
Eison, Barnes e tantos outros, que defendem um ambiente adequado, formas de interações e diferentes
estratégias de ensino/aprendizagem. Perceba que as palavras utilizadas estão todas no plural, assim como
MetodologiaS AtivaS, portanto, não é uma única ferramenta, técnica ou atividade.
A proposta de educação que ativa e envolve os aprendizes é antiga, o conceito é que surgiu
recentemente. Freire, Dewey, Knowles, Rogers, Vygotsky não citam o termo, mas defendiam a aplicação de
tais princípios. Se formos mais longe ainda, a filosofia socrática (século V a.C) já buscava ativar os ouvintes
através de um método interrogativo. Ou seja, se fossemos buscar um ‘idealizador’, teríamos que voltar
milênios na história da educação.
As metodologias ativas estão muito relacionadas com a postura do educador, da forma de
avaliação e de como são valorizadas as experiências prévias dos participantes. Somente nas últimas
décadas é que passamos a utilizar o termo, como uma forma de conceitualizar uma prática antiga de orientar
crianças, adolescentes e adultos, dentro e fora da sala de aula.
Para ativar e envolver, é preciso, antes de tudo, motivar (envolver) cada indivíduo, dialogar, explorar
as histórias de vida, incentivar as experiências e atender as necessidades de cada um deles. Não seja
ingênuo(a), achando que ao propor uma atividade ‘dinâmica’, onde os alunos se levantam e estão todos
sorrindo, eles estarão ‘ativados’ e envolvidos. O foco das metodologias ativas é efetivar o aprendizado, e
não ‘balançar o esqueleto’. Uma reflexão bem feita, vale mais do que a soma de muitas técnicas.
Muitas pessoas confundem, achando que Metodologias Ativas é uma única técnica. Sala de Aula
Invertida pode se tornar uma das metodologias ativas, assim como a Aprendizagem Profunda, Tutoria entre
Pares, Técnica de Perguntas, Gamificação, aprendizagem baseada em problemas (PBL), Storytelling,
Estudos de Casos, Action Maze, Philipps 6/6, Incidente Crítico, o método 70:20:10, dentre outras.
Todas essas técnicas podem ser parte de um método ativo, assim como, de um método passivo.
Se o educador não souber ativar seus alunos, sua aula será demonstrativa, expositiva, que até então, não
há mal algum, é apenas uma outra abordagem, com resultados distintos de aprendizagem.
A gamificação, por exemplo, está em alta, em diversos cursos, projetos empresariais, muito utilizada
na formação em programação, etc. Porém, se o formador não apresentar uma proposta que ative o interesse
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dos seus alunos, será apenas ‘mais um jogo’, e não uma das metodologias ativas. Da mesma forma
acontece com toda e qualquer ferramenta, que não coloca o aluno como personagem principal e valoriza
suas individualidades.
A Sala de Aula Invertida é utilizada por muitos educadores de forma passiva, acredite nisso. Quando,
numa primeira etapa, você envia um material para que os alunos leiam e não apresenta um desafio ou
propósito, você não está ativando. Nem mesmo, quando na sala de aula, sua apresentação é ‘top-down’,
com exemplos que não fazem sentido a eles, onde o personagem principal é você (educador), isso segue
não ativando. A ferramenta também apresenta um terceiro momento, o ‘pós-aula’, e se você exigir que os
alunos debatam num fórum e que validem o que aprenderam, pois será aplicada uma prova, isso está longe
de ser um método ativo.
Por fim, uma metodologia ativa é baseada em alguns PRINCÍPIOS, como a personalização da
aprendizagem. Não existe uma ‘receita de bolo’ ou um formato único de aplicação, pois a técnica é aplicada
para os indivíduos que compõem aquela turma específica, e que pelas suas necessidades e interesses,
buscam conhecimentos e habilidades que façam sentido para suas vidas. Portanto, busque
apresentar desafios com problemas reais, podendo ser em pares ou em grupos, desde que cada atividade
proposta faça sentido para aqueles que participam.
Quando o aluno é ‘ativado’, ele fará parte do processo de ensino-aprendizagem e não se
importará de ser desafiado, seja por perguntas, dinâmicas ou um jogo digital. Permita que o aluno apresente
suas opiniões e ideias, que faça perguntas e que compartilhe as dúvidas, assim como os saberes prévios.
Quando um aluno compartilha uma dificuldade que teve num ambiente profissional, por exemplo, isso
significa que ele está envolvido e querendo uma solução.
As metodologias ativas, antes de técnicas, são propostas que provocam o próprio educador. Se
você não está disposto a ouvir, comunicar-se na horizontal, respeitar a individualidade e envolver através
de atividades que façam sentido aos alunos (e não a você), não existirá método ativo que te sirva.
5- OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O T&D tem diversas aplicações nas empresas. Porém, qualquer programa de treinamento deve ter
como base conseguir responder a seguinte questão: para que treinar? Isso significa que os objetivos devem
ter sido diagnosticados previamente e precisam estar claros para todos os envolvidos no processo, bem
como poder identificar quais são os resultados que se espera depois da realização do treinamento. Quanto
aos objetivos do treinamento, é possível destacar (Chiavenato, 2009):
- preparar o profissional para atuar no cargo e nas suas diversas atribuições;
- propiciar o desenvolvimento pessoal contínuo, inclusive para atuação em outras funções da empresa;
- modificar o comportamento dos colaboradores, proporcionando um clima mais amigável e motivador.
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Independentemente de qual seja o mais importante dos objetivos do treinamento e desenvolvimento
para a sua empresa, uma coisa é certa: todos eles visam criar e desenvolver competências.
Assim, percebe-se que normalmente as ações de T&D têm por objetivo aumentar, facilitar, promover
ou melhorar aquilo que a empresa necessita, ou diminuir, eliminar mitigar aquilo que ela não quer.
Exemplos:
- AUMENTAR: motivação e engajamento
Participação nas decisões
Entrosamento e colaboração entre as pessoas
Integração de novos colaboradores
Padronização de procedimentos
Desempenho e qualidade nas tarefas
Alinhamento estratégico
Percepção de satisfação e engajamento
Criatividade
Competências estratégicas
- DIMINUIR: Erros e retrabalhos
Índice de acidentes
Índice de rotatividade e absenteísmo
Índice de reclamação dos clientes
Desperdícios
Horas extras
Conflitos interpessoais
Embora muitos gestores tenham certo receio de investir em treinamento e desenvolvimento, com
medo de que os colaboradores deixem a empresa após o investimento, isso não deve representar um
empecilho para investir em aprendizagem.
O T&D pode ser inclusive, um diferencial da sua empresa na retenção de talentos. Afinal, quando
uma pessoa percebe que possui a chance de se desenvolver e crescer dentro de uma empresa, ela tende
a permanecer na organização. Por isso, dizemos que o T&D ajuda a diminuir a rotatividade de
colaboradores.
Dessa forma, consideramos que o subsistema de T&D estabelece interface com todas os demais
subsistemas de Gestão de Pessoas conforme ilustra o quadro a seguir:
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Quadro 5– Interfaces entre T&D e subsistemas de RH
SUBSISTEMA DE GESTÃO DE AÇÕES DE T&D
PESSOAS
Agregar pessoas (R&S) Informar sobre os talentos e competências necessárias e do
custo-benefício de treinar x contratar;
Ajudar a definir critérios para contratação alinhada à
estratégia organizacional;
Estabelecer critérios, desenvolve e acompanha programa de
trainee e estágio
Aplicar pessoas (orientação e integração, Integrar e orientar novos colaboradores;
modelagem do trabalho e avaliação de Ajudar no desenho organizacional e de cargos, de modo que
desempenho) possam ser enriquecidos com o desenvolvimento das
pessoas.
Criar ações de desenvolvimento propostas na avalição de
desempenho
Recompensar pessoas (remuneração, Desenvolver pessoas para que cresçam na carreira, tenham
programa de incentivo, benefícios e mais benefícios, promoções, prêmios etc.
serviços)
Desenvolver pessoas Desenvolver novos padrões de trabalho;
Promover mudança organizacional.
Manter pessoas (disciplina, gestão de Ajudar a compartilhar as decisões e o controle das
conflitos, relações sindicais, higiene e atividades, para gerar comprometimento;
segurança, qualidade de vida) Elaborar, implementar e acompanhar programas de higiene,
segurança e qualidade.
Gerar conscientização e hábitos saudáveis.
Monitorar pessoas (comunicação interna, Criar momentos para que a informação se torne
sistemas e informação e monitoração de conhecimento e este se transforme em inovação.
RH, balanço social) Fazer a gestão do conhecimento.
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
Nesse sentido, além de as ações de T&D visarem melhorar os indicadores chave de RH, elas
integram a perspectiva de aprendizado e crescimento da estratégia do negócio, gerando vantagens como:
• Redução dos gaps de competência: ou seja, redução na lacuna entre as competências existentes
e as desejadas, sejam elas organizacionais ou individuais, desenvolvendo um conjunto
de competências técnicas e comportamentais.
____________________________________________________________________________________________
• Melhora nos indicadores de RH: envolve, por meio de ações que tragam conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA), melhorar turnover, assiduidade, clima organizacional e produtividade
ou, até mesmo, indicadores de outros setores, como custos e vendas. Exemplo: mudança de atitude
e engajamento para reduzir absenteísmo; ou treinar habilidades para aumentar a produtividade.
• Cultura organizacional forte: consolidando crenças, valores e normas de comportamento.
• Desenvolvimento de talentos: investindo no capital humano da empresa, aprimorando-o e
preparando-o para novos cargos.
Por fim, é importante ressaltar o que afirma Leite (2006, p. 218),
No momento em que as organizações perceberem que oferecer oportunidades de ampliar

conhecimentos, habilidades e atitudes traz um resultado naturalmente positivo, os
investimentos em T&D deixarão de ser contabilizados pela maneira convencional. As pessoas
crescem por si só, fora de controle, desde que convencidas de que vale a pena.
Assim, na medida em que o desejo e o objetivo de toda empresa é crescer, torna-se fundamental
compreender que seu desenvolvimento depende diretamente do desenvolvimento de seus trabalhadores os
quais por meio da capacitação poderão adquirir as competências necessárias para trazer vantagem
competitiva à organização.
6- ETAPAS DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO
É preciso sempre ter em mente as ações de T&D devem ser constantes e contínuas, afinal mudanças
e novas situações estão presentes a todo momento. O treinamento pode atrair e reter talentos, gerando um
ambiente desafiador e motivador, já que bons profissionais gostam de aprender e evoluir.
O processo de treinamento é desenhado através de um modelo de sistema aberto, que possui
componentes de entrada, processo, saída e retroação, conforme ilustrado na figura a seguir (Chiavenato,
2009):
____________________________________________________________________________________________
Figura 5 – Ciclo do Treinamento
Fonte: Chiavenato (2009), p. 404.
No componente Entrada, podemos considerar, além dos itens apontados na figura acima, a
informação e o conhecimento, pois também são considerados inputs no processo de treinamento. No
componente Processo, são englobadas qualquer operação ou processo organizacional, também
denominado throughputs, e envolvem os processos de ensino como um todo. A Saída, também chamada
de outputs, contempla outras características, além das mencionadas na figura, que são pessoas habilitadas,
sucesso, competências e eficácia organizacional. A Retroação, ou feedback, trata de avaliar os processos
e resultados do treinamento, utilizando alguns recursos, como pesquisas sistemáticas ou algum meio mais
informal (bate-papo, por exemplo).
Assim, as ações de T&D envolvem quatro de etapas, conforme pode-se ver na figura a seguir.
____________________________________________________________________________________________
Figura 6 - Etapas principais do processo de treinamento
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Em um esquema mais pormenorizado é possível identificar várias outras etapas conforme a figura
abaixo.
____________________________________________________________________________________________
Figura 7- Fases do Treinamento
Levantamento Escolha de métodos

de necessidades adequados
Fase 1 Fase 3
Aplicação dos
Colheita de
princípios de
material e dados
aprendizagem
para instrução
Fase 2 Fase 4
Relatório de Elaboração do
treinamento programa de
treinamento
Fase 9
Fase 5
Avaliação e Treinamento dos

Execução do
controle dos instrutores
treinamento
resultados
Fase 8 Fase 7 Fase 6
Fonte: Carvalho e Nascimento (2011)
A seguir veremos cada uma das fases principais.
6.1 Levantamento de necessidades

O levantamento de necessidades é na verdade um diagnóstico da organização que vai além de um
simples levantamento estatístico, envolvendo a busca por respostas para as questões:
- QUEM está precisando de formação?
- ONDE há maior urgência de treinamento?
- QUE espécie de treinamento é necessário?
- as pessoas estão em número suficiente, são bem preparadas e adequadas para a plena execução dos
objetivos?
- há, em todos os níveis a utilização plena e eficiente dos recursos físicos, da produtividade, da qualidade
do produto ou serviço e das relações com o mercado?
- o clima organizacional possibilita às pessoas executar suas atribuições de modo eficiente?
Para tanto, deve-se investigar aspectos internos e externos como: o ambiente em que a empresa
atua, sua situação no mercado, o nível tecnológico existente, forma de gestão, cultura e clima organizacional,
____________________________________________________________________________________________
entre outros, comparando-os sempre com os objetivos estratégicos da empresa para verificar quais aspectos
deverão ser desenvolvidos.
Assim, há 3 níveis em que a investigação pode acontecer:
1) Análise da empresa: identificando quais são os níveis de eficiência e eficácia da organização, visando
definir os segmentos da organização que precisam de treinamento. Há diversas formas de se fazer o
levantamento de necessidades de treinamento como por exemplo inventários e questionários. Quaisquer
que sejam, devem ser elaborados levantando sempre:
- identificação da organização: nome, data da fundação, localidade, natureza, ramo de atividade, produtos
ou serviços, capital social.
- estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, delegação de autoridade, manuais
administrativos,
- planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação dos planos, avaliação.
- produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção.
- vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda.
- potencial econômico-financeiro: previsão de investimentos, índices econômicos.
- recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e nível,
rotatividade, absenteísmo, acidentes, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de
cargos, remuneração, treinamentos, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização,
conflitos trabalhistas.
- imagem da empresa: visão dos empregados, consumidores, acionistas, bancos, fornecedores e público
em geral.
- clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança.
Com todas essas informações é possível saber como ocorre o funcionamento e crescimento da
empresa, quais fatores dificultam e facilitam.
2) Análise das tarefas: identificando os requisitos necessários para o desempenho eficaz e como deve ser
executado o trabalho. Pode ser feito por meio de questionários, entrevistas pessoais, discussões em grupo,
observação, análise de documentos, relatórios ou de forma mista, juntando dois ou mais métodos, para
obter dados sobre:
- as atividades que compõem cada tarefa;
- as responsabilidades do executante;
- as condições oferecidas e os riscos;
- os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas
3) Análise dos recursos humanos: caracterizando as habilidades, conhecimentos e atitudes necessários

para o profissional exercer suas funções, verificando em que medida os profissionais possuem os requisitos
____________________________________________________________________________________________
necessários. Para isso, pode-se realizar testes de aptidão, entrevistas com o profissional, colegas e
superiores, observação direta.
ATENÇÃO
A análise organizacional esclarece os objetivos, a análise das tarefas diz o que é necessário para alcançá-
los e a análise das pessoas mostra as carências dos empregados quanto à execução da tarefa.
Figura 8- Origem das necessidades de treinamento
Análise das tarefas Análise das pessoas
Conhecimentos, Conhecimentos, NECESSIDADE DE

habilidades, atitudes habilidades, atitudes TREINAMENTO
REQUERIDAS DISPONÍVEIS
Porém, antes de qualquer conclusão e definição sobre um programa de T&D é preciso verificar se
todas as demais causas de um baixo desempenho, por exemplo, já foram sanadas. Por exemplo: deve-se
checar se estão disponíveis todos os materiais, equipamento e demais condições necessárias à boa
execução das tarefas; se a pessoa possui aptidão física, mental e emocional adequadas; se recebe
orientação, incentivo e motivação apropriados.
Em quaisquer um dos níveis analisados (empresa, tarefas ou recursos humanos) o uso de
indicadores pode facilitar o trabalho dos gestores de pessoas, servindo como parâmetro para apontar
quando será necessário treinar a equipe. Esses indiciadores podem ser obtidos a partir de eventos que vão
provocar necessidades futuras de treinamento (indicadores a priori) ou por situações-problema geradas pela
falta de treinamento (indicadores a posteriori), como por exemplo:
• Indicadores a priori
o Expansão da empresa e admissões;
o Modernização de equipamentos;
o Novos métodos ou processos de trabalho;
o Redução do número de empregados;
o Comercialização de novos produtos ou serviços.
• Indicadores a posteriori:
o Baixa produtividade;
o Baixa na qualidade dos produtos e serviços;
o Retrabalho e desperdícios;
____________________________________________________________________________________________
o Mau atendimento ao cliente;
o Relações deficientes entre o pessoal.
Além disso, é possível fazer um diagnóstico a partir de algumas ferramentas como:
• Mapeamento de competências: busca as lacunas entre as competências necessárias e percebidas.

No desenvolvimento de pessoas, os critérios podem vir do que é preciso para gerir mudanças,
carreira e educação continuada. Nos treinamentos, também é possível pensar em problemas
pontuais, como integração de colaboradores, capacitação para um cargo etc.
• Pesquisa de clima organizacional: quando se busca mudanças no ambiente de trabalho, os gaps
estão relacionados ao clima organizacional, principalmente a comportamentos e atitudes prejudiciais
à convivência.
• Balanced scorecard: ferramenta que permite identificar necessidade a partir do entendimento da
estratégia de negócios, ou seja, do que precisamos treinar ou desenvolver para alcançar os objetivos
organizacionais.
• Avaliação de desempenho: em qualquer dos casos, é necessário realizar diferentes avaliações de
desempenho para conhecer as competências percebidas nos colaboradores e, só então, medir o gap
para os ideais.
6.2 Planejamento das Atividades de treinamento

Tendo feito o levantamento de necessidades, a próxima etapa fundamental é a elaboração de um
plano de ação, visando eliminar os gaps entre o real e o desejado, proporcionando à organização condições
para a máxima eficácia no alcance dos objetivos estratégicos.
Dessa forma, é comum nessa etapa que a equipe de T&D elabore um documento contendo um plano
ou projeto que defina aspectos importantes da proposta de desenvolvimento. Esse plano ou projeto pode
conter as seguintes informações:
• Tipo do treinamento (identificação)
• Objetivos gerais e específicos
• Justificativa
• Público-alvo
• Conteúdo programático
• Carga horária e local
• Número de turmas
• Instrutores
• Estratégias de ensino
• Recursos instrucionais (materiais e equipamentos)
____________________________________________________________________________________________
• Método de avaliação
A figura a seguir ilustra um modelo de planejamento.
Quadro 6 - Plano de treinamento

Treinamento: Carga Horária:
Público-alvo:
Objetivos gerais:
OBJETIVOS CONTEÚDO ESTRATÉGIAS RECURSOS AVALIAÇÃO
Fonte: Gil (2013)
Ainda dentro da etapa de planejamento, é preciso saber que existem diferentes aspectos do
treinamento que deverão ser definidas no projeto para que se tenha clareza do que está sendo proposto.
Assim, tipos de treinamento estão explicitados na figura abaixo.
Quadro 7- Tipo do treinamento

Quanto ao Nível estratégico: desenvolvimento de executivos. Ex: habilidades estratégicas, jogos
público-alvo de empresas, inteligência emocional para decisões, visão generalista, elaboração de
planejamento estratégico, análise do ambiente etc.
Nível tático: gerentes, coordenadores, líderes, trainee. Ex: liderança, comunicação,
organização de rotinas, otimização do tempo, gestão da qualidade, gestão do
conhecimento etc.
Nível operacional: estagiários, analistas, técnicos, auxiliares. Ex: sistema de folha de
pagamento, planilhas, relacionamento interpessoal, manutenção de máquinas,
operacionais etc.
Quanto à Conteúdo: aquisição de conhecimentos. Usa: leitura, instrução programada ou
finalidade assistida por computador
Processos: mudança de atitudes e relações interpessoais. Usa: dramatização,
treinamento de sensitividade, grupos.
Misto: conhecimentos e atitudes. Usa: estudo de casos, jogos e simulações,
conferências.
____________________________________________________________________________________________
Quanto ao Antes: integração e socialização

momento Após: mandatórios/gerais (cultura, 5S, mercado de atuação etc); periódicos (reuniões
diárias, semanais, mensais, anuais); sequenciais (específicos ao cargo de acordo com
tempo de casa)
Quanto ao Interno: na empresa. Prático (on the job) ou teórico/técnico (em sala, filmes, painéis,
local jogos etc.)
Externo: fora da empresa. Teórico/técnico
Quanto ao Presencial tradicional: giz, lousa, textos, livros.
nível de Presencial moderno: recursos multimídia, filmes, simuladores, softwares etc.
tecnologia À distância: online (sites), audioconferência, videoconferência.
À distância: online ou gravado.
Quanto à Capacitação, qualificação, aperfeiçoamento, oficina, workshop, apresentação, palestra,
metodologia jornada, desafio, etc.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)
Na sequência deve-se definir o objetivo geral, que está relacionado diretamente com as lacunas
identificadas no diagnóstico. Assim, o objetivo geral deve ser descrito referindo-se ao que as pessoas
deverão ser capazes de fazer após terem participado do treinamento.
EXEMPLO
Curso de manutenção de máquinas: reconhecer os elementos que compõem o maquinário, bem como
suas funções, sendo capaz de identificar falhas em seu funcionamento e repará-las com eficácia e
eficiência.
O conteúdo vai derivar dos objetivos, correspondendo ao que é necessário aprender para que os
objetivos sejam alcançados. Nesse sentido, para que o conteúdo seja útil ele deve ter/ser:
• Validade: digno de confiança e atualizado;
• Significação: estar relacionado com as experiências dos treinandos;
• Flexibilidade: ser suscetível a adaptações, renovações e enriquecimentos;
• Utilidade: considerar interesses e necessidades dos treinandos;
• Adequado ao nível dos treinandos: compatível com seu nível de escolaridade, abstração,
compreensão, dificuldades e motivação;
• Adequado ao tempo: ter uma linha lógica de apresentação e bem distribuído ao longo do
treinamento, permitindo a assimilação do conteúdo.
Em seguida, é necessário definir quais serão as estratégias de ensino, ou seja, a metodologia que será
utilizada, dentre as quais temos:
____________________________________________________________________________________________
• Exposição: apresentação verbal e/ou áudio-visual de conhecimentos. Indicação: para a transmissão

de razoável volume de informação de forma organizada e para várias pessoas ao mesmo tempo.
Desvantagem: atitude passiva dos treinandos, baixo feedback.
• Discussão em grupo: exposição de ideias sobre um assunto. Indicação: estimular a reflexão; levantar
diferentes perspectivas sobre um assunto, facilitar aceitação de informações ou teorias contrárias às
crenças tradicionais. Técnicas: painel integrado, dinâmicas, fracionamento, grupos de verbalização
etc.
• Demonstração: ilustração prática de como se deve fazer algo. Indicação: ensino de habilidades
manuais ou processo rotineiros. Técnica: providenciar os recursos necessários, explicar as
operações envolvidas, estimular a execução em conjunto com o instrutor, dar feedback sobre o
desempenho do treinando.
• Estudo de caso: apresentação de fatos ou resumos narrativos de situações organizacionais,
incluindo organogramas, demonstrativos financeiros, relatórios, entre outros, visando sua análise de
forma individual ou grupal. Indicação: proporcionar vivência no exercício do cargo e habituar a
analisar situações considerando aspectos positivos e negativos antes de decidir.
• Dramatização: representação de situações-problema reais em forma de simulação, em que os
treinandos assumem os personagens envolvidos e observam como se sentem e como respondem
às circunstâncias. Indicação: desenvolver empatia, atitudes e comportamento, sensibilizar
afetivamente sobre um assunto.
• Jogos: atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por critérios de perda e
ganho. Indicação: exercitar habilidades e desenvolver atitudes necessárias ao desenvolvimento
pessoal e profissional como, sociabilidade, autodisciplina, afetividade, raciocínio lógico, tomada de
decisão etc. Deve-se escolher com critério para que o jogo realmente atinja os objetivos do
treinamento.
• Leituras: ler um determinado texto, livro, artigo. Indicação: transmitir grande quantidade de
informações em curto espaço de tempo. Desvantagens: treinandos ficam passivos, pouca
oportunidade de esclarecer dúvidas e de checar se todos compreenderam. Deve ser utilizado com
outras estratégias para reduzir suas desvantagens.
• Instrução programada: apresentação de partes de informações que precisam de respostas certas
para determinadas perguntas para que se possa continuar a leitura do texto. As respostas geralmente
são de múltipla escolha ou falso-verdadeiro. Vantagem: proporciona feedback imediato e pode ser
utilizada por meio de programas de computador. Desvantagem: não se ajusta facilmente ao ritmo de
cada um (CHIAVENATO, 2014).
Posteriormente, deve-se definir os recursos que serão necessários para o desenvolvimento das
estratégias educacionais estabelecidas. São várias as possibilidades, como:
• Recursos visuais
____________________________________________________________________________________________
✓ Quadro de giz ✓ Diafilmes
✓ Quadro magnético ✓ Transparências
✓ Flanelógrafo ✓ Fotografias
✓ Cartazes ✓ Mural didático
✓ Mapas ✓ Objetos
✓ Flip chart ✓ Holografia
✓ Álbum seriado ✓ Programas gráficos de computador
• Recurso auditivos
✓ Rádios
✓ Cds, discos
✓ Gravadores de som
• Recursos audiovisuais
✓ Diafilmes com som
✓ Cinema
✓ Televisão
✓ Videotape
✓ Programas gráficos e sonoros de computador
✓ Dvds
✓ Projetor multimídia
6.3. Aplicação do programa de treinamento
A execução do treinamento se dá pela relação instrutor-treinado. Portanto, além de garantir todos os
itens mencionado até aqui, é fundamental que se busque instrutores adequados para cada treinamento
proposto. Eles podem ser pessoas da própria organização ou consultores, especialistas, experientes em
determinada área.
Dessa forma, para que o plano de treinamento seja executado à contento são necessárias
providências como:
• Qualificação dos instrutores: que deverão possuir caraterísticas como facilidade de relacionamento,
interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc.
• Seleção dos treinandos: para organizá-los em turmas de acordo com suas aptidões e interesses,
maximizando assim os resultados do treinamento.
• Qualidade do material, equipamentos e instalações
• Apoio administrativo: registro de frequência, comunicações aos participantes, distribuição de material
instrucional etc.
• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: apoiando e validando a importância do treinamento.
____________________________________________________________________________________________
6.4. Avaliação do treinamento
A avaliação do treinamento tem por objetivo verificar a eficácia e os efeitos do treinamento,
confirmando se realmente atendeu às expectativas e necessidades da organização, das pessoas e dos
clientes (GIL, 2013).
Para tanto, responde-se à pergunta: Qual o objetivo do treinamento e em qual medida ele foi
alcançado?
As principais medidas de avaliação são:
• Custo: valor investido no programa
• Qualidade: didática, técnicas e tecnologias utilizadas
• Serviço: nível em que atingiu as necessidades dos participantes
• Resultados: mudanças ocorridas após o programa
De forma mais pormenorizada pode-se avaliar cada um dos níveis abaixo:
➢ Avaliação de reações: avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo oferecido, à
metodologia adotada, à atuação do instrutor, à carga horária, ao material, à aplicabilidade do
conteúdo etc. pode ser feita ao final de cada sessão ou apenas no final do treinamento todo, por
meio de questionários ou depoimentos, como mostra a figura a seguir.
Quadro 8- Exemplo de questionário de reação

Treinamento: Data:
Nome do Treinando (opcional)
ITENS AVALIAÇÃO
Muito Bom Bom Regular Fraco/Ruim
Conteúdo
Organização
Material
Horário
Duração
Conhecimentos do instrutor
Comunicação do Instrutor
Relação instrutor-treinando
➢ Avaliação da aprendizagem: avalia-se em que medida as pessoas aprenderam o que foi proposto.
Para tanto deve-se avaliar não só a aquisição de novos conhecimentos, mas principalmente o
aprimoramento de habilidades e atitudes. Pode ser feito durante o processo ou logo após o término.
Os conhecimentos podem ser avaliados por meio de testes objetivos com questões de múltipla
____________________________________________________________________________________________
escolha, certo ou errado, para ordenar ou completar. Questões abertas podem ser utilizadas para
avaliar a capacidade de síntese, organização das ideias etc. para avaliar as habilidades utiliza-se de
provas práticas similares ao ambiente de trabalho. As atitudes são mais complexas de serem
avaliadas pois boa parte delas são apenas uma “disposição para agir” e existem apenas na mente
das pessoas. Portanto, as melhores formas são por observação direta, dramatização, escalas de
atitudes e auto relatórios.
➢ Avaliação de comportamento no cargo: avalia-se o desempenho nas atribuições do cargo por meio
do depoimento do superior imediato, que deve ser preparado para dar um julgamento objetivo sobre
a pessoa. As técnicas mais utilizadas são:
o Amostragem de atividades: consiste em registrar a observação do comportamento no
trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso;
o Diário do observador: consiste em acompanhar a pessoa por um período de tempo e anotar
tudo o que ela faz;
o Autodiário: consistem em a própria pessoa anotar todas as suas atividades. Pode falhar pois
a pessoa precisa de tempo, habilidade e motivação para preencher o diário.
o Entrevistas e questionários: consiste em interrogar os treinandos, os superiores e os colegas,
se necessário, sobre o comportamento do treinando.
➢ Avaliação dos resultados: visa verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças
desejadas, podendo ser feita através de diferentes técnicas que variam de acordo com oque era
desejado. Pode-se avaliar a mudança de comportamento dos empregados a partir das novas atitudes
dos líderes; se o grau de satisfação das pessoas aumentou após o treinamento; se houve benefício
financeiro com as capacitações, entre outros (GIL, 2013).
7- RETORNO DE INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO
Uma das principais barreiras da área de T&D é conseguir provar aos proprietários, diretores e
investidores da organização que os investimentos feitos nas ações de treinamento e desenvolvimento estão
trazendo retornos importantes. Então, como comprovar em números que a educação corporativa é
rentável e efetiva? Como proteger o orçamento dos treinamentos corporativos em um momento de
corte de despesas?
Por mais benéfico que seja investir na educação empresarial, nem sempre é possível comprovar que
foi especificamente essa ação a responsável por trazer os resultados. Existem muitas variáveis nessa
equação, que podem ser usadas para questionar a efetividade desse método. Isso faz com que algumas
empresas não invistam nessa estratégia ou não a valorizem como deveriam, o que um equívoco.
O ROI em treinamento e desenvolvimento vem exatamente para ajudar o RH a comprovar a eficácia
dessa metodologia, trazendo dados, comparações e deduções lógicas para mostrar se essa ação está
____________________________________________________________________________________________
trazendo os resultados desejados ou até se é preciso mudar e fortalecer a estratégia para alcançar seus
objetivos.
Esse desafio, que já era um ponto sensível para a área de Recursos Humanos, se tornou ainda maior
com a pandemia. Em um período de contenção de gastos, é compreensível que a alta gestão passe a
considerar uma redução de despesas em diversas áreas e setores da organização.
O problema é que essa contenção pode barrar ações fundamentais para a recuperação da empresa,
como o treinamento e a requalificação dos colaboradores para novas funções e desafios.
Nesse momento, o poder de argumentação e negociação do RH é determinante para justificar e
defender o investimento no capital humano da organização. É aí que entra a importância de calcular com
precisão o Retorno Sobre o Investimento (ROI) em treinamentos corporativos, tanto de hard
skills (habilidades técnicas) como de soft skills (habilidades comportamentais).
Podemos definir 5 passos para calcular o ROI das iniciativas de educação corporativa do RH, que
estão listados a seguir.
Passo 1 - Faça o levantamento dos custos do treinamento

O primeiro passo é levantar todos os custos (diretos e indiretos) envolvidos no planejamento,
contratação e avaliação dos resultados dos treinamentos. Você deve considerar tanto o custo do programa
em si como as horas de trabalho que os colaboradores ficam em qualificação.
Quando o treinamento é realizado presencialmente, despesas como aluguel de espaços físicos,
deslocamento dos colaboradores e materiais usados nas dinâmicas também entram na conta. Já em
treinamentos corporativos online, essas despesas geralmente não precisam ser contabilizadas.
Aliás, esse é um argumento valioso para o RH durante a crise. Afinal, em um cenário de corte de
despesas, a contratação de um programa de treinamentos online pode ser a alternativa mais viável para
desenvolver os colaboradores gastando menos, dependendo do custo da plataforma usada.
Passo 2 - Selecione indicadores e resultados que você deseja avaliar

O objetivo do cálculo do ROI é comprovar o custo-benefício dos treinamentos corporativos à alta
gestão da empresa. E, para chegar a números convincentes, a escolha dos indicadores que o RH vai
avaliar é fundamental. Nesse ponto, um das opções é co-criar os indicadores com os integrantes dos times,
que vivem diariamente os desafios de suas funções. Os indicadores e resultados podem ser organizados
em dois campos principais: os de fácil mensuração e os de difícil mensuração.
Resultados mais objetivos e tangíveis, como o aumento no número de vendas ou o crescimento
da participação no mercado, podem ser mensurados mais facilmente com a ajuda de dados. A comparação
dos números antes e depois de um treinamento de vendas e negociação, por exemplo, é uma opção
relativamente simples no processo de cálculo do ROI.
____________________________________________________________________________________________
Já a mensuração dos indicadores menos objetivos, geralmente relacionados ao desenvolvimento
de habilidades socioemocionais, é um pouco mais complexa, mas não impossível. Por exemplo um
treinamento que tenha como objetivo a melhoria no engajamento dos colaboradores.
O primeiro passo é definir o que significa engajamento para a sua organização e, depois, desenhar
uma estratégia para mensurá-lo. Pesquisas de satisfação ou entrevistas com os colaboradores podem
ajudar nesse sentido.
Por fim, não existe fórmula estática: o segredo é você selecionar os indicadores e as métricas
mais apropriadas para o cálculo do ROI de cada tipo de treinamento.
Passo 3 - Atribua um valor monetário aos resultados

Depois de identificar quais aspectos a empresa deseja avaliar, é necessário atribuir um valor
monetário aos resultados. Na prática, isso significa expressar em números as vantagens financeiras que
a empresa obteve com os treinamentos. É possível calcular os resultados mais objetivos, como a
produtividade, com base no volume de entrega dos colaboradores.
Por exemplo um analista de marketing que produz, semanalmente, 3 entregas fixas relacionadas à
estratégia de comunicação da empresa.
Se após um treinamento de Produtividade e Alta Performance ele passar a realizar 4 entregas
semanais, o resultado do treinamento será o aumento de 33% em sua produtividade. Essa taxa deve ser
usada para calcular o valor monetário do treinamento com base no salário do colaborador.
Para outros cenários, porém, chegar ao valor monetário é uma tarefa mais complexa, principalmente
quando os resultados do treinamento são menos objetivos e tangíveis. Nesse caso, uma das saídas é utilizar
a avaliação dos líderes dos times, que acompanham de perto o desempenho de seus liderados.
Mas como fazer? Antes de realizar um treinamento, peça para o líder de um time avaliar
numericamente (pode ser 0 a 100, por exemplo) habilidades como complexidade das entregas, colaboração
e assertividade na comunicação de seus liderados. Depois de treiná-los, solicite que o líder refaça o
procedimento.
Para atribuir o valor monetário ao resultado, é só comparar os números anteriores e posteriores
ao treinamento, transformá-los em porcentagem e aplicar ao salário dos colaboradores.
Vamos para um exemplo: ao comparar os números levantados por um líder antes e depois do
treinamento com o seu time, o RH chega aos seguintes resultados:
• Entregas 15% mais complexas
• Melhoria de 15% na capacidade de colaborar e co-criar
• Desenvolvimento de 10% na assertividade da comunicação
Para encontrar a média geral de crescimento da performance do time, some as porcentagens e divida
pelo número de habilidades avaliadas: 15% + 15% + 10% / 3 = 13,3%.
____________________________________________________________________________________________
Depois, aplique essa média geral ao salário dos colaboradores do time para mensurar o retorno financeiro
que o treinamento gerou à empresa.
Sempre vale lembrar: o método e as métricas escolhidas variam de acordo com a habilidade avaliada
e a natureza do treinamento. De toda forma, é fundamental mostrar à alta gestão que o ROI está sendo
calculado da forma mais objetiva possível.
Passo 4 - Isole os efeitos do treinamento

Outro passo muito efetivo para calcular o ROI em educação corporativa é isolar os resultados do
treinamento. Para essa tarefa, uma alternativa é criar grupos de controle.
Antes do treinamento, crie dois grupos de colaboradores com características similares e avalie o
desempenho de cada grupo com base na habilidade que a empresa quer aprimorar. Se necessário, utilize
a estratégia de avaliação dos líderes, que citamos anteriormente.
Depois, ofereça a qualificação para apenas um grupo e compare a performance das duas equipes.
O resultado pode ser muito valioso para a construção do argumento de que o treinamento corporativo gera
efeitos positivos para a empresa. Sem contar que a técnica dos grupos de controle pode ser aplicada
independentemente da habilidade ou da função do colaborador.
Passo 5 - Aplique a fórmula do ROI

Depois de mensurar com objetividade os resultados que a empresa obteve com os treinamentos
corporativos, aplique a já conhecida fórmula do ROI.
ROI = (Resultado obtido – Investimento) / Investimento
Se a empresa gastou R$ 100.000 em um treinamento corporativo e obteve um resultado de R$

200.000, temos que o retorno sobre o investimento foi de duas vezes o valor aplicado inicialmente. Com
base nesse exemplo, para cada R$ 1 gasto, a empresa obteve o retorno de R$ 2.
Não custa lembrar: o cálculo do ROI em treinamentos corporativos é uma tarefa complexa, mas muito
importante para a área de Recursos Humanos defender a importância do investimento na qualificação dos
colaboradores.
Mais do que apresentar sempre números impressionantes ou fora da curva, o importante é que o RH
mostre com clareza os métodos e os procedimentos que utilizou para chegar ao ROI. Quanto mais
convincentes eles forem, mais a alta gestão estará propensa a investir no principal ativo das organizações:
as pessoas.
____________________________________________________________________________________________
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BECK, C. (2018). Metodologias Ativas: conceito e aplicação. Andragogia Brasil. Disponível em:
https://andragogiabrasil.com.br/metodologias-ativas/.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2008.
__________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. Barueri,
SP: Manole, 2014.
EBOLI, M. Educação corporativa: panorama e perspectivas. In: Boog, M. e Boog, G. Manual de
Treinamento e Desenvolvimento: Processos e Operações - 6ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall. Capítulo 5 - pg. 57 a 68. 2013.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LEITE, L. A. M. da C. Interface T&D com gestão de pessoas. In: BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de
treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2006. p.
215-219.
MUNHOZ, Antonio Siemsen. Educação corporativa: desafio para o Século XXI. Curitiba: InterSaberes,
2015.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da; et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.

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Faculdade de Tecnologia de Franca “Dr. Thomaz Novelino”

Profa. Ma. Taciana L. de Afonseca Salles

Bem-vindo à disciplina de Educação Corporativa!

Nesta disciplina trataremos de diversos temas relacionados à educação, capacitação e

1. HISTORICO E IMPORTÂNCIA DO T&D................................................................................ 6

2. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................................. 8

3. UNIVERSIDADE E EDUCAÇÃO CORPORATIVA.................................................................. 10

3.1 Educação Corporativa ...................................................................................................... 11

3.2 Universidade Corporativa ................................................................................................. 12

4. APRENDIZAGEM: PEDAGOGIA E ANDRAGOGIA................................................................ 18

4.1 Processo de Aprendizagem .............................................................................................. 22

4.2 Aplicação da Andragogia no ambiente organizacional...................................................... 23

4.3 Metodologias Ativas .......................................................................................................... 24

5. OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO................................................... 25

6. ETAPAS DO REINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO..................................................... 28

6.1 Levantamento de necessidades....................................................................................... 31

6.2 Planejamento das atividades de treinamento................................................................... 34

6.3 Aplicação do programa de treinamento............................................................................. 38

6.4 Avaliação do treinamento ................................................................................................. 39

7. RETORNO DE INVESTIMENTO EM T&D............................................................................... 40

1- HISTÓRICO E IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Figura 1– Linha do tempo conceitual em T&D

ANOS 50-60 ANOS 70 ANOS 2000

Fonte: Elaborado pelo autor (2021)

Figura 2. Constituição do capital intelectual.

Força de trabalho: talentos integrados e conectados por

CAPITAL INTERNO CAPITAL EXTERNO

Estrutura interna: conceitos, modelos, Estrutura externa: relações com clientes

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 49)

2- DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Embora possamos definir o treinamento e o desenvolvimento como ações voltadas para o

Quadro 1- Conceitos básicos

TREINAMENTO: conjunto de experiências de aprendizagens focadas na posição atual da pessoa na

DESENVOLVIMENTO: conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas ao cargo

Fonte: Adaptado de Gil (2013)

3- UNIVERSIDADE E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A educação corporativa caracterizou-se como centros de melhoria de competências técnicas até a

3.1. Educação Corporativa

Quadro 2. T&D x Educação corporativa

• Se há suporte a diferentes formatos de conteúdo (vídeos, PowerPoints, questionários etc.);

Perceba que a UC é normalmente estrutura seu conteúdo dividindo-o em “escolas de aprendizagem”,

Quadro 3 – Mudanças e vantagens promovidas pela universidade corporativa

Melhora a inovação e agiliza as soluções Maior competitividade

Aumenta a circulação de informações Surgimento de oportunidades de negócio

Amplia a rede de relacionamentos comerciais e Melhor operacionalização do marketing de relacionamentos

Integração do público interno e externo Maior fidelidade do público externo

Cria espaço de aprendizagem compartilhada Surgimento de talentos

Incentiva a criação do conhecimento Maior motivação, aumento da produtividade e melhora do

Fonte: adaptado de MUNHOZ, 2015.

4- APRENDIZAGEM: PEDAGOGIA E ANDRAGOGIA

O quadro a seguir ilustra as diferenças básicas entre a pedagogia e a andragogia:

Quadro 4– Pedagogia x Andragogia

4.1 Processo de aprendizagem

Figura 4. Clico de aprendizagem

A partir desse ciclo de aprendizagem, podemos destacar que a consciência da necessidade de se

4.2 Aplicação da andragogia no ambiente corporativo

5- OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

No momento em que as organizações perceberem que oferecer oportunidades de ampliar

6- ETAPAS DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO

Figura 5 – Ciclo do Treinamento

Fonte: Chiavenato (2009), p. 404.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).