1 Manual Teórico (FAD)

República de Moçambique
COREP
MÓDULO DE FORMAÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Parte Teórica
Manual do Professor
Certificado Vocacional de Contabilidade Nível 5
MAPUTO
Dezembro, 2010
ÍNDICE
1 GESTÃO DA FORMAÇÃO ........................................................................................ 1
1.1 CONCEITO DE FORMAÇÃO ..................................................................................... 1

1.2 IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES E PARA AS PESSOAS .......... 1
1.3 MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS PROPORCIONADAS PELA FORMAÇÃO .................... 3
1.4 TIPOS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL ..................................................................... 4
1.5 FASES DO PROCESSO DE GESTÃO DA FORMAÇÃO .................................................. 6
1.6 TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO DA FORMAÇÃO .......................................................... 27
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................................... 37
2.1 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................ 37

2.2 IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ................................................... 38
2.3 CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO .... 42
2.4 ABORDAGENS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ................................................. 42
2.5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................ 43
2.6 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ..................................... 47
2.7 ERROS FREQUENTES NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................ 52
2.8 ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK ....................................................................... 55
2.9 RESPONSABILIDADES DOS AVALIADOS ............................................................... 56
2.10 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ................................................. 57
2.11 IMPACTO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NOS PROCESSOS DE RH ..................... 58
Manual do Professor - Parte Teórica 1
1 GESTÃO DA FORMAÇÃO
1.1 Conceito de formação
O conceito de formação também é entendido como um meio para incrementar o desempenho no

cargo, através do desenvolvimento de competências nas pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e de
se tornarem cada vez mais valiosas.
Segundo Cenzo e Robbins (1996) a formação é considerada um investimento que contribui

directamente para a lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efectivamente para os
resultados do negócio, assim a formação é uma forma eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes.
Pode-se definir a formação como uma experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente num indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar
uma função, actividade ou tarefa.
Ferro e Fernandes (1992) definem o conceito de Formação como um conjunto de actividades que
visam não só o “saber fazer”, mas o saber evoluir. Formar e transmitir conhecimentos
SABER, modificar atitudes QUERER e desenvolver aptidões.
As acções de formação destinam-se a jovens e adultos e tem diferentes tempos de duração,

metodologias e pressupostos de acordo com as suas finalidades e objectivos: preparar os indivíduos
para o desempenho de tarefas, novas ou já conhecidas, segundo processos, igualmente novos ou já
conhecidos, aumentando mais ou menos profundamente as competências profissionais dos
destinatários.
1.2 Importância da formação para as organizações e para as pessoas
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam de pessoas espertas, ágeis,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer.
Conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços e para ter um bom desempenho
nestas actividades é imprescindível que a organização realize acções de formação.
As organizações bem sucedidas dão uma grande ênfase à formação dos seus recursos humanos e
percebem esta área como um investimento chave para garantir a qualidade dos produtos e serviços
para os clientes.
Uma organização é um sistema no qual entram inputs, matérias-primas e subsidirias (obtidos por
meio de recursos financeiros), que as pessoas transformam em produtos ou serviços cuja qualidade
e adequação aos mercados respectivos asseguram o seu sucesso ou fracasso.
As pessoas ocupam, assim, o centro deste processo, na medida em que são quem selecciona
matérias-primas e equipamentos a utilizar, decide sobre os meios financeiros que permitem obtê-los
e produz os out-puts (produtos e serviços) com maior ou menor qualidade, adequados a mercados
Módulo de Formação e Avaliação do Desempenho

que previamente definiu. São, indiscutivelmente, o factor que ocupa o lugar chave para se atingir o
sucesso desejado, uma vez que todos os outros factores dependem dele.
Ora a Formação permite intervir exactamente ao nível da capacidade de escolha de altemativas, da

tomada de decisão em áreas definidas, pelo que constitui um instrumento estratégico de gestão, seja
para uma organização com fins lucrativos ou para uma instituição sem fins lucrativos,
independenternente da sua dimensão, na medida em que intervêm sobre o seu factor chave – os
Recursos Humanos.
A formação apresenta-se como urn instrumento de gestão com uma dimensão estratégica: é uma
actividade facilitadora da mudança em sentido lato, que propícia uma melhor adequação dos RH (as
pessoas com as suas dificuldades, hábitos e aspirações) aos novos recursos materiais existentes,
máquinas, equipamentos e matérias-primas, através da sua qualificação e reconversão quando
necessárias; permitindo assim uma maior flexibilidade das organizações para fazer face a um futuro
dificil de prever.
Assim, a Formação é a actividade essencial de uma organização para a obtenção de flexibilidade

necessária à gestao de RH, à qual por sua vez, perrnite a actualização do capital humano e a sua
adequação aos objectivos mais globais da política da empresa.
Numa palavra, é aquilo que melhor permite, nas organizações lucrativas, a obtenção de
vantagens face à concorrência; de melhoria de qualidade, aumento de eficácia e diminuição
de custos nas organizações sem fins lucrativos.
Como lembram Carvalho e Nascimento (1997), quando devidamente implantado, o subsistema de

gestão da formação proporciona inúmeras vantagens, entre as quais se destacam as seguintes:
• Possibilita o estudo e análise das necessidades de formação de toda a organização,

envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;
• Define prioridades de formação, tendo em vista os objectivos sectoriais da organização;
• Caracteriza os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados,
considerando a sua viabilidade, vantagens, custos e outros factores afins;
• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos integrando-os às
metas globais da empresa.
Pararelamente a estas vantagens estruturais, a Formação proporciona em termos de

segmentos empresariais, os seguintes benefícios:
Quanto ao Mercado de Trabalho:

– Definição das características e atribuições dos trabalhadores;
– Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de colaboradores;
– Melhoria dos padrões profissionais dos formados.
Quanto ao Pessoal em Serviço:

– Melhor aproveitamento das aptidões dos trabalhadores;
– Maior estabilidade de mão-de-obra;
– Dignificação do trabalho e elevação do clima organizacional;
– Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no mérito como
processo normal da melhoria funcional
– Desenvolvimento individual ao nível de:

• Motivação
• Disponibilidade para a mudança
• Capacidade de tomar decisões
• Autoconfiança
• Realização Pessoal
• Sentimento de pertença em relação à organização
• Sentimento de progresso na aprendizagem
• Controlo de tensões e conflitos
• Eliminação da frustração
Quanto à organização como um todo:
– Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos;

– Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de trabalho;
– Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata dentro da própria
organização;
– Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia industrial;
– Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do trabalho;
– Condições de competitividade mais vantajosas dada a capacidade de oferecer
melhores produtos e serviços;
– Maior segurança económica, em virtude da maior estabilidade de pessoal;
– Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria das técnicas de
trabalho;
– Melhora o desempenho a todos os níveis;
– Melhora a identificação com os objectivos da Organização;
– Melhora o relacionamento entre os vários níveis hierárquicos;
– Contribui para o desenvolvimento organizacional;
– Melhora os níveis de motivação e participação;
– Facilita a comunicação e a solução de conflitos;
– Contribui para melhorar a imagem da organização.
1.3 Mudanças comportamentais proporcionadas pela formação
A formação pode envolver uma mudança de conhecimentos, habilidades, atitudes e

comportamentos. Isso significa mudar aquilo que as pessoas conhecem: como trabalham, as suas
atitudes perante o seu trabalho e as interacções com os colegas e o superior.
Chiavenato (2006), define quatro tipos de mudança no comportamento das pessoas através das
acções de formação, nomeadamente:
1. Transmissão de Informações - Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a

organização, seus produtos/ serviços, políticas e directrizes, regras e regulamentos e seus
clientes.
2. Desenvolvimento de Habilidades - Melhorar as habilidades e Destrezas: Habilitar para a
execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

3. Desenvolvimento de Atitudes - Desenvolver/Modificar comportamentos: Mudança de atitudes

negativas para atitudes favoráveis, de consciencialização e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
4. Desenvolvimento de Conceitos - Elevar o nível de abstração: Desenvolver ideias e conceitos
para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Quase sempre as organizações usam vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo
nos seus programas de formação. Pessoas envolvidas em acções de formação ao mesmo tempo
transmitem conhecimentos, habilidades, modificam comportamentos e elevam o nível de abstracção.
Programas de formação bem desenhados colocam uma ênfase equilibrada entre os aspectos
informacionais e comportamentais tentando, além de aumentar os conhecimentos, gerar nas
pessoas atitudes proactivas e inovadoras que permitam melhorar o seu espírito de equipa e a sua
criatividade.
Além da abordagem apresentada para o planeamento de acções de formação uma forte corrente de
pensamento tem sido baseada na identificação das competências essências da organização.
Para a identificação destas competências geralmente é utilizado um mapeamento de competências

necessárias para o sucesso dos processos primários e secundários da organização. A partir desta
análise são desdobradas um conjunto de competências organizacionais, para cada unidade
organizacional e para cada pessoa que orienta o desenho dos programas de formação da
organização.
1.4 Tipos de formação profissional
Existem pois diferentes tipos de acções de formação que podem ser levadas a cabo,
nomeadamente:
 APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL:
Acção de formação que deve ser frequentada por quem já tern formação inicial e que visa
complementar e melhorar conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e comportamentos no
âmbito da função exercida.
 FORMAÇÃO PROFISSIONAL:
Conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e
comportamentos que são exigidos a um indivíduo para o exercicio das funções próprias de uma
profissão ou grupo de profissões em qualquer ramo da actividade económica.
• ESPECIALIZAÇÃO PROFISSIONAL:
Formação que visa reforçar, desenvolver e aprofundar capacidades práticas, atitudes,
comportamentos ou conhecimentos já adquiridos por um indivíduo (ou grupo), e que são necessários
ao melhor desempenho de tarefas profissionais específicas.
• FORMAÇÃO PROFISSIONAL EM ALTERNÂNCIA:

Formação profissional repartida por perÍodos passados na ernpresa e na escola, cornbinando assim
o trabalho (ou formação de carácter prático) com o estudo (ou formação de carácter teórico).

• RECONVERSÃO PROFISSIONAL:
Formação que visa atribuir a um indivíduo urna qualificação diferente da já possuída, para que se
possa exercer uma nova actividade profissional.
• FORMAÇÃO PROFISSIONAL INICIAL:

Formação que visa a aquisisão das capacidades indispensáveis para se poder iniciar uma profissão.
Trata-se do primeiro programa de forrnação completo que habilita ao desempenho das tarefas que
constituem uma função ou profissão.
• RECICLAGEM:
Formação que visa a actualização ou aquisição de novos conhecimentos, capacidades práticas,
atitudes e comportamentos dentro da mesma profissão, devido à necessidade de actualização
resultante dos progressos científicos e tecnológicos.
 EDUCAÇÃO:
Conjunto de acções e de influências que visam desenvolver e cultivar no indivíduo aptidões,
conhecimentos, competências, atitudes e comportamentos que tem em conta o desenvolvimento
global da sua personalidade, a sua integração na sociedade e o seu empenhamento na
transformação progressiva dessa mesma.
Importa, contudo distinguir o conceito de formação profissional e educação. A educação é,

basicamente, uma contínua reconstrução da nossa experiência pessoal caracterizada pela
observação e prática do dia-a-dia da nossa existência.
Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha
e se desenvolve através dos seus vários grupos de referência: a escola, o lar, o trabalho, o clube, a
igreja, etc.
Torna-se praticamente impossível separar o processo de formação profissional da reconstrução da

experiência individual. Isto porque a educação envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa

adquire compreensão do mundo que a cerca, bem como a necessária capacidade para melhor lidar
com os seus problemas.
Por sua vez, a formação profissional constitui-se no “processo de ajudar o trabalhador a adquirir
eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento
e acção, habilidades, conhecimentos e atitudes” (Carvalho e Nascimento, 1997, p.154).
A definição anterior identifica a formação profissional como sendo uma forma de educação
especializada, uma vez que o seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de
uma determinada tarefa que lhe é confiada.
Nesta linha de raciocínio a formação profissional pode ser identificada como “o somatório de
actividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até ao desenvolvimento de um
conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à
evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos” (Carvalho e
Nascimento, 1997, p.154).
1.5 Fases do processo de gestão da formação
O Processo de Formação é composto por quatro etapas:

 Diagnóstico: levantamento das necessidades de formação que devem ser satisfeitas,
considerando necessidades passadas, presentes e futuras.
 Desenho: elaboração de programas e planos de formação para assegurar a satisfação das
necessidades identificadas.
 Implementação: realização das acções de formação identificadas e planeadas
 Avaliação: verificação dos resultados obtidos em termos da qualidade das acções de formação e
o impacto na organização.

Estas etapas devem ser desenvolvidas com atenção ao facto de que a formação não é a simples
realização de cursos e sim a procura constante do aumento do desempenho das pessoas, por forma
a facilitar o alcance dos objectivos e estratégias da organização e o desenvolvimento das pessoas
que nela trabalham.
Assim, é imprescindível a criação duma cultura favorável à aprendizagem e mudança organizacional

que permita potenciar a utilização da formação como uma ferramenta para o desenvolvimento das
competências necessárias para o presente e futuro da organização.
COMPETÊNCIAS
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
• SABER • SABER FAZER • SABER ANALISAR • SABER FAZER

• Know-how • Aplicar o • Avaliar a situação ACONTECER
• Aprender a conhecimento • Obter dados e • Atitude
aprender • Visão global e informação empreendedora
• Aprender sistémica • Ter espírito • Inovação
continuamente • Trabalho em crítico • Agente de
• Ampliar equipe • Julgar os factos mudança
conhecimento • Liderança • Ponderar com • Assumir riscos
• Transmitir • Motivação equilíbrio • Foco em
conhecimento • Comunicação • Definir resultados
• Partilhar prioridades • Auto-realização
conhecimento
 Diagnóstico de Necessidades de Formação
As necessidades de formação devem ser identificadas através de diferentes tipos de diagnósticos,

realizados nas diferentes unidades organizacionais focados na identificação de insuficiências nas
competências para desenvolver as tarefas associadas a um cargo e as necessidades de
desenvolvimento das pessoas.

Chiavenatto (2005) define necessidades de formação como as carências de preparo

profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz. Desta forma uma necessidade de formação é uma área de
informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa de desenvolver para melhorar ou
aumentar a sua eficácia, eficiência e produtividade no execução das suas funções passadas ou
actuais.
A formação é um investimento com benefícios para a organização, as pessoas e os clientes quando

permite satisfazer as necessidades identificadas. Assim, a formação deve ser uma actividade
contínua e constante mesmo quando as pessoas tem um excelente desempenho.
A base principal para desenhar programas de melhoria continua é a formação que permite o
desenvolvimento de um processo de aprendizagem que garante a mudança na forma de fazer, ser e
estar das pessoas no trabalho, para alcançar um desempenho superior.
Para identificar necessidades de formação a organização pode utilizar vários métodos e todos eles
devem permitir à organização conhecer as habilidades que devem recebar maior ênfase para se
estabelecer a estratégia do formação.
A tabela abaixo resume alguns dos métodos que as organizações podem adoptar para fazer o
levantamento dessas necessidades.

MÉTODO DESCRIÇÃO
Diagnóstico de toda a organização para verificar os aspectos da
missão, visão e dos objectivos estratégicos que a formação deve
Análise Organizacional
atender.
A partir do perfil das pessoas, determinar quais os

comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
Análise dos Recursos necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcançe
Humanos/Comportamental dos objectivos organizacionais.
A partir da análise dos requisitos e especificações dos cargos,

determinar quais as habilidades, destrezas e competências que as
Análise de Tarefas/Cargos pessoas deverão desenvolver para realizar adequadamente as
suas funções.
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificação do comportamento da organização;

como se efetua, a que se deve e quais os fatores que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais
os recursos disponíveis para a consecução de seus objectivos e; quais as áreas em que a formação
se torna necessária.
A análise organizacional procura reconhecer informação sobre:

 nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada trabalhador
 atitude de cada trabalhador em relação ao trabalho e à empresa
 nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada trabalhador
 nível de habilidade de conhecimentos de cada trabalhador
 potencialidades do recrutamento interno
 potencialidades do recrutamento externo
 tempo de formação necessário para mão-de-obra recrutável
 tempo de formação para os novos
 índices de absenteísmo
 índices de turnover (rotação de mão de obra)
 descrição do cargo.
A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo - seus objectivos,
seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objectivos como também o
ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a
responder a questão sobre o que deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a
filosofia de formação para toda a empresa.
Chiavenato (1991) define análise organizacional como a ''determinação onde dentro da organização
se deverá dar ênfase à formação". Neste sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as
espécies de factores (como planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima
organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados da formação
em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objectivos organizacionais, e assim
determinar a política global com relação à formação.

“No nível organizacional ocorre muita dificuldade não só na identificação das

necessidades de formação, como também na definição dos objectivos de formação.
Partindo-se da premissa de que o formação é uma resposta estruturada a uma
necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa
dependerá sempre da propriedade com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido
identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de formação não se
mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objectivos
empresariais que lhe definem a direcção. Assim, os objectivos de formação devem
estar ligados intimamente às necessidades da organização”. (Chiavenato,1991)
A formação interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de
acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas
necessidades mudam e, conseqüentemente, a formação deverá atender às novas necessidades.
Assim, as necessidades de formação precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a
partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente".
"Administrar um programa de formação é um processo extremamente complexo. O

ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro
atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador
de formação planeja quando decide quais são os objectivos de ensino a serem
alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem
disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus
objectivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a
motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os
objectivos de ensino são mais fáceis de ser atingidos. Um administrador de formação
controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a
sua organização e atividades de direção estão realizando os objectivos de ensino
aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de formação é o
número dos objectivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado ". (Dayal,
1974)
As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as

lições de sala de aula devem chegar no local de trabalho e, conseqüentemente obter a melhora no
desempenho de pessoal. Passos simples permitem que se realize com sucesso esta avaliação por
parte dos gestores:
Uma pergunta muito interessante foi levantada: O que é competência? Ele disse que, segundo a ISO
10015:2001 competência é: aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no
desempenho.
Deming, talvez o maior guru da qualidade em todos os tempos, afirmava: “para se obter qualidade é
preciso treinar, treinar e continuar treinando”. Mas actualmente é requerido que a formação vá muito
mais além. É exigido que, como qualquer outro produto, satisfaça as necessidades do cliente, ou
seja, proporcione resultados mensuráveis. É por isto que a empresa paga a formação de seus
funcionários para ter resultados!

ANÁLISE DE TAREFAS
A formação deve considerar Os cargos/funções/tarefas para os quais as pessoas devem ser

treinadas. A análise de cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o
desempenho eficaz dos cargos.
A análise das operações/tarefas consiste em estudos definidos para determinar que tipos de
comportamentos os trabalhadores devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus
cargos. Consiste nos dados relacionados com uma tarefa.
 padrões de desempenho para a tarefa ou cargo

 identificação das tarefas que compõem o cargo
 como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho
 habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira
requerida.
A análise de funções/tarefas deve ser realizada com o auxílio de vários métodos que são, em
essência, complementares. Vejamos então cada um destes métodos de forma mais pormenorizada,
respectivas vantagens e desvantagens.
A Observação directa é o método mais antigo e o mais utilizado, devendo ser utilizado quando se
estudam os movimentos, tempos e métodos. Consiste em ver directamente o ocupante do cargo a
desempenhar as suas funções, enquanto o analista vai tomando notas e registando na folha
apropriada o que vai observando. Este método é o mais indicado para as funções que envolvam
operações manuais e que sejam actividades simples ou repetitivas; por exemplo, operários,
serventes, etc. É aconselhável associar este método com outro.
O Questionário consiste em fornecer ao ocupante do cargo um questionário que deve ser

preenchido por este, tendo em conta toda a informação sobre as actividades e tarefas desenvolvidas
no desempenho das suas funções.
A Entrevista directa é um método flexível e produtivo porque assegura o contacto directo e verbal
entre o analista e o ocupante do cargo criando uma interação o que permite que se clarifiquem as
dúvidas e suspeitas para se obter informações complementares, cruzar informações de cargos
idênticos, sobre a natureza e sequência das tarefas, sobre os porquês e quandos.
Os Métodos mistos consiste em combinar dois ou vários métodos de análise, com vista a
neutralizar as desvantagens e tirar o melhor proveito das vantagens. Os métodos mistos mais
utilizados são, nomeadamente:
• Questionário e entrevista sendo ambos com o ocupante do cargo, e servindo o questionário
como base para a entrevista.
• Questionário com o ocupante e entrevista com o superior, com vista a aprofundar e tirar
dúvidas que possam surgir.
• Questionário e entrevista, apenas com o superior.
• Observação directa com o ocupante e entrevista com o superior.
• Questionário e observação directa, ambos com o ocupante.
• Questionário com o superior e observação directa com o ocupante.

Cada um destes métodos tem vantagens e desvantagens:
MÉTODO VANTAGEM DESVANTAGEM
 Obtém-se informação verídica pelo facto do  Requer muito tempo para a recolha de
analista observar o que o ocupante do cargo de informação fidedigna e o seu custo é elevado;
Observação facto faz, continuando este a trabalhar enquanto  Quando o analista observa sem trocar
Directa o analista observa; informações verbais com o ocupante do cargo,
 É o mais indicado para cargos simples e com não recolhe dados importantes para a análise;
actividades repetitivas;  É contra indicado para cargos que tenham
 Faz a correspondência directa do que faz, como actividades muito variadas.
faz e porque faz.
 Quando é preenchido pelo ocupante e pela  No caso dos cargos onde os ocupantes sejam
chefia permite obter informação mais abrangente de escolaridade baixa, estes podem ter
e recolha de particularidades sobre o cargo; dificuldades de compreensão do questionário
Questionário  É o método mais rápido, económico e permite a e ocasionar ambiguidades;
participação de vários ocupantes de cargos;  Exige planeamento e montagem cuidadosa;
 É indicado para cargos de nível alto poupando  Pode ser distorcido quando a qualidade das
tempo e sem afectar o desempenho das respostas é precária.
actividades.
 Obtém-se dados com pessoas que conhecem  Quando mal conduzida ocasiona efeitos
Entrevista bem o cargo; negativos pela falta de compreensão do que se
 Pode-se tirar todas as dúvidas que possam quer de facto;
surgir e obter melhor qualidade e  Pode induzir a confusão e opiniões contrárias;
racionalidade dos dados;  Exige que o analista seja experiente;
 Pode ser aplicado em todos os níveis, do mais  Os custos são elevados;
alto ao mais baixo, sem contra-indicação  O ocupante do cargo tem que parar de trabalhar
para ser entrevistado.
ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS
Consiste em verificar até que ponto os indivíduos dispõem dos conhecimentos, habilidades e valores
para melhor exercerem as suas atividades atuais e futuras na organização.
A interpretação dos itens acima relacionados e propostos por Gil (1994) “permite entender que: os
objectivos da organização identificados pelos empresários e construtores são esclarecidos pela
análise organizacional, as atividades que precisam ser treinadas são determinadas pela análise de
tarefas e as carências comportamentais dos indivíduos quanto à execução de suas funções são
verificadas pela análise dos recursos humanos”.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de formação são:

 Avaliação de desempenho
 Solicitação de supervisores e gerentes
 Observação
 Questionários
 Análise de cargos

 Modificação do Trabalho
 Relatórios periódicos da empresa ou de produção
 Reuniões departamentais
 Desenho do Programa de Formação
O desenho do Programa de formação consiste na segunda etapa do processo, ou seja, o

planeamento das acções de formação.
Planear é uma função tipicamente administrativa que envolve a selecção de objectivos, processos e
programas, a partir de uma série de alternativas. É uma tomada de decisão que afecta o curso futuro
de uma empresa ou departamento.

Compete à área de Formação predeterminar as sequências da sua acção administrativa com vista:
– ao desenvolvimento de políticas de formação da empresa

– ao estabelecimento de procedimentos, padronizando métodos de formação
– à definição do orçamento para os programas de formação
– à programação da actividade de formação
– ao desenvolvimento de estratégias de formação, decidindo quando e como alcançar
os objectivos propostos
– à fixação de objectivos de formação, estabelecendo os resultados finais desejados
– ao cumprimento dos planos de formação através de instrumentos de controle
Nesta etapa procura-se responder às seguintes questões:
 Quem deve ser formado – formandos

 Como formar? – Métodos e recursos de formação
 Em que formar? – Conteúdo da formação
 Por quem? – formador
 Onde formar? – Local da formação
 Quando formar? – Período e horário da formação
 Para quê formar? – Objectivos da formação
O programa de formação deve reflectir as necessidades estratégicas da organização. Comprar

pacotes de formação prontos, nem sempre soluciona as necessidades da organização. É preciso
avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o
nível de desempenho desejado.
As organizações podem adoptar diferentes tipos de formação para os seus funcionários, a saber:
 Partilha de informação sobre o negócio da empresa com os funcionários.
 Habilidades de comportamento interpessoal, incluindo desenvolvimento de equipas, dinâmicas de
grupo e solução de problemas.
 Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos funcionários com a
visão da direcção.
 Formação em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho.
 Formação cruzada em habilidades para o trabalho e relacionadas com o desempenho actual.
 Habilidades de vendas e relacionamento com clientes
 Habilidades em tecnologias de informação e comunicação
O tipo de formação adoptado depende muito dos objectivos da organização e das necessidades que
forem diagnosticadas.
Um programa de formação consiste numa lista de matérias a ensinar, algumas vezes

acompanhadas de instruções metodológicas que a justifiquem e que dão indicações sobre o modo
como os seus autores acham mais adequado transmitir os conhecimentos. Estas matérias devem ser
apresentadas de forma operacional, com uma lista de actividades de “saber-fazer” e de
competências que os alunos devem manifestar no termo do treinamento.

O programa de formação é um documento complexo que deve ter como principal característica, “ser
operacional”, funcionando como um instrumento de trabalho para formadores e formandos. É
constituído por diversos elementos, conforme se apresenta no esquema abaixo.
Objectivos Actividades Conteúdos Meios Locais Tempos

Programáticos
a) b) c) d) e) f)
a) Objectivos
Consistem nos enunciados daquilo que se espera que o formando seja capaz de fazer, no fim da
actividade de ensino-aprendizagem descrita na coluna 2. Mais adiante iremos tratar com maior
profundidade da definição de objectivos de formação.
b) Actividades
São as actividades de ensino-aprendizagem, a desenvolver pelo formador e pelos formandos, e que
têm por base opções de carácter pedagógico-didáctico, isto é, métodos, técnicas e meios escolhidos.
Podem incluir exposições, prática-simulada, prática no posto de trabalho, exercícios, visitas de
estudo, avaliações, etc. Estas actividades são desenvolvidas para se atingir os objectivos propostos
na coluna 1.
c) Conteúdos Programáticos
Consiste na listagem de um conjunto de tópicos ou áreas temáticas a serem abordagem ao longo da
formação e que, portanto, deverá estar enquadrada com as diversas actividades da coluna 2.
d) Meios
Na coluna destinada aos meios deve-se indicar os materiais e equipamentos que servirão de apoio
ao processo de formação. É vantajoso que os meios apareçam divididos em dois grupos,
nomeadamente:
1. Equipamento: material duradouro, amortizável ou não, que serve para várias acções,
por exemplo: mesas, cadeiras, máquinas, quadro branco, retroprojector, etc.
2. Material de Consumo: material não duradouro, que serve apenas para uma acção, por
exemplo: lápis, marcadores, blocos de papel A4,
Aqui deve-se incluir o equipamento e material destinados ao formador e aos formandos para
desenvolverem as actividades propostas na coluna 2.
e) Locais
Nesta coluna indicam-se os locais em que cada actividade da coluna 2 decorrerá. Pode-se incluir,
por exemplo, sla de exercícios práticos, oficina, laboratórios, posto de trabalho A, empresa B (visita),
etc. Esta informação é de grande importância para a gestão dos espaços disponíveis e para o
planeamento da utilização dos meios.
f) Tempos
Tal como o local, também o tempo previsto para cada actividade constitui uma informação que deve
ser incluída no quadro-programa. Deve ser usada a hora como unidade base e o total dos tempos
atribuídos a cada actividade constituirá o tempo total da acção. É importante colocar sempre uma
margem de 10% no tempo total com vista a flexibilizar a calendarização da acção de formação
permitindo a recuperação de eventuais desvios (deslocações para visitas de estudo, avaliação,
distribuição de material, etc).

A Definição de Objectivos de formação
Um dos elementos de base para a elaboração de um programa de formação profissional é, conforme

vimos anteriormente, a definição prévia e clara dos objectivos da formação. Não se pode preparar
um programa de formação sem antes sabermos o que se pretende com a formação.
Existem regras específicas para a definição de objectivos de formação sem as quais não será
possível avançar com os restantes elementos a integrar num programa de formação. Neste sentido,
torna-se importante debruçarmo-nos mais promenorizadamente sobre a definição de objectivos de
formação.
Existem muitas vantagens relativamente ao uso de objectivos de formação ou de aprendizagem,

nomeadamente:
 Exige uma compreensão abrangente da matéria

 Orienta a redacção dos materiais de aprendizagem
 Esclarece os resultados previstos
 Proporciona uma base para a actualização e melhoramento
 Esclarece o que tem que ser alcançado
 Esclarece a base na qual o desempenho será avaliado
 Orienta as actividades dos formandos
 Permite a testagem – os objectivos foram alcançados?
No entanto, há alguns autores que apontam alguns problemas com a definição de objectivos de
formação ou de aprendizagem, nomeadamente:
 Se forem demasiado estreitos, perdem o seu significado

 Se forem demasiado gerais, não são suficientemente exactos para serem úteis
 Pode ser uma forma aborrecida de introduzir um tópico
 Os formandos eventualmente não conseguem entender os objectivos antes do fim
 Pode limitar a criatividade, não se indo além do material que esteja à mão
Metas ou objectivos gerais
Uma meta, que também é frequentemente considerada como objectivo geral, segundo Vieira (1989,
p.8) “…expressa de forma geral os resultados desejados ou procurados pela formação (…) são
frequentemente formuladas em termos de capacidades a adquirir, podendo concretizar-se em
conjuntos de funções ou tarefas a desenvolver pelos indivíduos formados ou perfís de saída da
formação…”
Para esta autora (1989, p.9) os objectivos gerais “expressam os resultados realmente esperados no
termo de acções concretas de formação ou sequências de aprendizagem (…) e são formulados em
termos de capacidades a adquirir mas correspondem ainda a competências amplas, globais e
complexas.”
Para Gil (1997, p.44) os objectivos gerais “(…) têm um carácter finalístico; referem-se àquilo que o
aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina.

Para Dick e Carey (1979, p.35) “uma meta é expressa em forma de um enunciado no qual se define
o que se espera que os estudantes estejam em capacidade de fazer uma vez terminado o período de
instrução. (…) No enunciado da meta de instrução que corresponde a um módulo dado podem
também figurar as habilidades que o estudante deve ir adquirindo para poder ascender, dentro do
currículo, a níveis cada vez mais altos de conhecimentos, habilidades e entendimento”. (tradução
livre)
Vejamos alguns exemplos de Metas ou Objectivos gerais:
 “Este curso visa ajudar-lhe a melhorar as suas habilidades de comunicação escrita.”
 “ Esta disciplina tem como objectivo capacitar os alunos para a aplicação de princípios e
técnicas psicológicas com vista à solução de problemas de relacionamento interpessoal no
âmbito das organizações”.
 “No final da formação, o futuro monitor deverá ser capaz de conduzir um jovem a auto-avaliar
um seu comportamento tido como incorrecto”.
Em resumo, as metas ou objectivos gerais:

 Declarações amplas, gerais
 O que o formador vai fazer
 O que o formando poderá aprender
 Resultados procurados pela formação ou perfís de saída
Objectivos Específicos de formação
Vimos já que um objectivo de formação se define como um enunciado claro e explícito dos
resultados que se espera alcançar com uma determinada acção de formação. Mas para que um
objectivo possa cumprir integrarlmente as funções que com ele se visam é necessário que seja
correcta e completamente formulado. Vamos então ver o que nos diz Robert Mager na sua teoria
sobre os objectivos comportamentais.
Robert Mager, psicólogo da aprendizagem, argumenta que o uso de objectivos específicos e

mensuráveis é importante para guiar os desenhadores instrucionais durante o desenvolvimento de
um curso e ajudar os formandos no processo de aprendizagem. Estes objectivos instrucionais, Mager
designa por objectivos comportamentais ou objectivos de desempenho.
Segundo este autor, para que um objectivo seja correctamente formulado ele deve possuir 4
componentes fundamentais, nomeadamente:
1. AUDIÊNCIA: a “QUEM?” nos dirigimos. Os objectivos devem dizer:
"O formando será capaz de...”

“ No final do Curso....o aluno deverá..."
2. COMPORTAMENTO OU DESEMPENHO: “O QUÊ?”

Um objectivo deve sempre descrever com precisão a actividade ou comportamento que o formando
deverá realizar no final da formação para demonstrar que adquiriu a competência desejada, devendo
ser formulado em termos de comportamento directamente observável e mensurável. Compreende o
verbo operatório/de acção e o produto ou resultado.
De acordo com R. Mager, verbos ambiguous como “compreender”, “imaginar”, “Saber” ou “reflectir”
devem ser substituídos por verbos de acção mais específicos, possíveis de serem observáveis e
mensuráveis (ex: listar, descrever, identificar, definir, comparar, resolver, etc.)
3. CONDIÇÕES DE REALIZAÇÃO: “COMO?”
Um objectivo deve sempre descrever as várias circunstâncias ou condições em que o

comportamento ou desempenho deve manifestar-se. Compreendem a amplitude do comportamento,
equipamentos, locais, meios e exigências especiais.
4. CRITÉRIOS DE ÊXITO OU PADRÕES DE DESEMPENHO: “QUANTO BEM?”
Sempre que possível um objectivo deve indicar os níveis de qualidade que o comportamento
(produto) deve apresentar para ser considerado aceitável e garantir que o objectivo foi alcançado.
Compreendem critérios de qualidade e quantidade como: tempo, precisão, percentagem, número de
respostas correctas, etc.
Consideremos o seguinte objectivo operacional/comportamental:
“ No final da formação, o formando deverá ser capaz de dactilografar uma folha de texto corrido,
utilizando um computador, atingindo a velocidade de 20 palavras por minuto e sem cometer mais de
4 gralhas”.
A partir deste exemplo podemos identificar as 4 componentes:

 Audiência – o formando deverá ser capaz
 Comportamento observável – dactilografar uma folha de texto corrido
 Condições de realização – utilizando um computador
 Critérios de êxito - atingindo a velocidade de 20 palavras por minuto e sem cometer mais de 4
gralhas
Em resumo: Um objectivo específico ou de aprendizagem …

 Declarações específicas do que o formando deverá poder fazer depois de chegar ao
fim de uma etapa de aprendizagem
 Em que condições
 Como o desempenho será medido
 Os padrões de desempenho
 Podem integrar-se em 3 domínios: cognitivo, afectivo e psicomotor
Os objectivos de aprendizagem utilizam verbos ACTIVOS

 „descrever', „explicar', „enumerar‟
em vez de
 „entender‟, „estar consciente de‟, „estar familiarizado com‟
 O resultado da acção é algo que você deve conseguir ver ou medir.

É na fase no planeamento que são estabelecidos os vários instrumentos e mecanismos de controle

da actividade de formação, e cuja finalidade é verificar se o plano de formação está caminhando em
direcção aos seus objectivos.
“(…) num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo acontece em

conformidade com o plano traçado, as instruções emitidas e os princípios
estabelecidos. Tem por objecto apontar as fraquezas e erros para rectificá-los e evitar
a sua ocorrência. Funciona para tudo: coisas, pessoas, actos” (Henri Fayol citado por
Carvalho e Nascimento, 1997, p.176).
Um sistema eficiente de controle da actividade de Formação deve apresentar as seguintes

características:
• Rapidez na Acção - O controle deve revelar, de imediato, os desvios do plano de formação

(de preferência, antes que estes ocorram no processo de desenvolvimento de RH). Assim, a
rapidez na aplicação de controles de formação fornece à unidade de formação da empresa
um somatório adequado de dados que permite intervir no processo a tempo de evitar os
desvios e falhas comprometedoras do plano de capacitação.
• Flexibilidade - Um programa complexo de planos administrativos pode falhar em alguns

pontos. O Sistema de controle deveria revelar tais fracassos e conter elementos
suficientemente flexíveis para manter o controle da operação, apesar das suas falhas. O
gerente de treinamento deve dispor de instrumentos de controle flexíveis que lhe permitam
agir em função de modificações de planos de formação, circunstâncias imprevistas ou
fracassos propriamente ditos.
• Economia - Todo instrumento de controle deve ser proporcional, em eficiência, ao seu custo
de aplicação. O tipo de controle a ser utilizado pelo gestor da Formação depende,
basicamente, das características do programa, recursos disponíveis e da habilidade
administrativa de quem o aplica. Para ser económico na sua aplicação, o controle da
formação deve ser feito em função de factores estratégicos para as áreas de mais
importância no processo de capacitação.
• Compreensão - Pode parecer óbvio, mas qualquer sistema de controle deve ser muito bem
compreendido pelos seus executores. Muitos tipos de controles não são bem aplicados
devido à falta de esclarecimento do seu funcionamento aos usuários.
• Acção correctiva - Um controle eficiente de formação deve indicar à gerência informações

correctas e actualizadas sobre onde ocorrem as falhas e desvios do plano de capacitação,
indicando as responsabilidades por tais ocorrências e o que pode e deve ser feito para
corrigì-las.
Alguns dos instrumentos de controle das acções de formação mais utilizados são: (Carvalho e
Nascimento, 1997, p.177)
• Orçamento de FP
• Fichas de acompanhamento do formando durante o seu processo de formação
• Testes e provas aplicados no decorrer da formação
• Observações pessoais de coordenadores e instrutores de formação
• Entrevistas formais e informais com os formandos

• Relatórios elaborados por coordenadores e instrutores de formação

• Folhas de apreciação encaminhadas pelos formandos avaliando a formação recebida
A combinação de um ou mais destes instrumentos e a inclusão de outros não mencionados,

depende, entre outros, dos seguintes factores:
• Tipo de evento de formação (Curso, Seminário, Conferência, etc.)
• Público alvo a ser atingido (Vendedores, Executivos, Pessoal operacional, etc.)
• Políticas de RH e de formação adoptadas pela empresa.
A alocação de recursos financeiros é vital para o processo de planeamento da actividade de

formação.Cabe à unidade de Formação obter o máximo de rendimento da verba que lhe é destinada
pela direcção da empresa.
Somente através da aplicação racional de recursos financeiros é que os planos de formação

poderão, de facto, ser viabilizados.
Para que a alocação de recursos financeiros à actividade de formação seja eficiente, torna-se
necessário que os gestores da formação:
- fixem prioridades de formação à luz da pesquisa de necessidades de capacitação
- adaptem o orçamento em função da realidade empresarial em que vive e actua.
 Implementação do Programa de Formação
Condução, implementação e aplicação da formação é a terceira etapa do processo. Aqui, a

organização já deve ter decidido quais as técnicas a adoptar para transmitir as informações
necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de formação.
A implementação da formação é elaborada a partir da programação e centrada na relação instrutor-

aprendiz. Os aprendizes são pessoas que anseiam adquirir novos conhecimentos ou melhorá-los na
perspectiva de executar um melhor trabalho na sua tarefa e os instrutores são especialistas de
determinada área ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada.
Gil (1994) relata que a execução da formação requer algumas providências como:
 Qualificação dos instrutores;
 Selecção dos formandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais;
 Qualidade do material e das técnicas de instrução;
 Envolvimento das chefias.
Tratando-se de formação, deve-se fazer sempre uma referência sobre a aprendizagem, pois a
palavra aprender significa adquirir determinado comportamento ou modificar comportamentos já
adquiridos. Carvalho (1989) cita que no processo de Formação, "aprender significa adquirir
comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado através do
aperfeiçoamento no exercício do trabalho".
Segundo Boog (1999) “a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o Homem
adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a alterar disposições de ação em
relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento”.

É de muita importância a compreensão da natureza do processo de aprendizagem, pois no processo

de formação o treinando visa buscar uma constante aquisição de novos conhecimentos, habilidades
e valores de natureza profissional através da manipulação de métodos, técnicas, instrumentos e
relatórios. Estas atividades, ao longo do tempo, são passíveis de mudanças que requerem do
treinador aprender novos conhecimentos a fim de lidar com novas formas de trabalho.
É também nesta fase que se deve definir a tecnologia da formação, ou seja, os recursos didácticos,
pedagógicos e instrucionais que serão usados no decorrer do programa de formação. Aliás, a
selecção dos recursos tecnológicos de suporte à formação está intimamente relacionada com o tipo
de técnica de formação que se pretende adoptar.
Assim, as organizações dispõem de uma diversidade de tecnologias que podem dar suporte à
formação como, por exemplo: recursos audiovisuais (videocassete, CD-ROM, DVD‟s),
teleconferência, comunicações electrónicas (correio de voz, correio electrónico, intranets), tecnologia
multimídia, formação à distância, entre outras.
As principais técnicas usadas para implementar programas de formação são ilustradas na tabela
abaixo.
Orientados para o  Leitura

conteúdo 
Orientados para o  Dramatização
Quanto processo  Desenvolvimento de equipas
ao uso  Estudo de casos
Mistas (conteúdo e  Jogos e simulações
processo)  Conferências
 Várias técnicas on-the-job
Antes do ingresso na  Programa de integração na organização
organização (Socialização)
Quanto ao tempo
Técnicas Após o ingresso na  Formação no local (em serviço) ou fora do
de Formação organização local de trabalho
 Formação em tarefas
No local de trabalho  Rodízio de funções
 Enriquecimento de cargos
 Aulas
 Filmes
Quanto ao local
 Painéis
Fora do local
 Casos
de trabalho
 Dramatização
 Debates
 Simulações e Jogos

O sucesso do processo de implementação da formação depende de uma série de factores chave os

quais se descreve na tabela abaixo.
Factor Descrição
 O Programa/Plano de formação deve ter como objectivo melhorar o nível de
Adequação do
desempenho ou preparar as pessoas para desafios futuros que podem afectar o
programa/plano de formação
desempenho da organização.
às necessidades da
organização  A formação deve contribuir directamente para a solução de problemas que são a
causa das necessidades diagnosticadas ou percebidas.
 O material de ensino deve ser planeado e desenhado por forma a facilitar a
execução da formação.
Qualidade dos materiais de  O material de ensino deve ser desenhado por forma a facilitar a concretização da
formação acção de formação, a compreensão do conteúdo pela utilização de meios
adequados para a sua transmissão, deve aumentar o rendimento do formando e
racionalizar a tarefa do instrutor.
 A formação deve ser feita a todos os níveis e funções da empresa.
 Envolve um grande esforço de coordenação, motivação dos participantes e
Cooperação dos gestores
recursos para garantir o sucesso do investimento.
 Para o sucesso deste investimento é chave a participação de todos os gestores.
 Formadores externos devem ser seleccionados considerando provas sobre um
conjunto de qualidades pessoais relacionadas com facilidade de relacionamento
humano, motivação, raciocínio, didáctica, exposição fácil e conhecimentos dos
Qualidade dos Formadores
temas a serem leccionados.
 No caso dos instrutores internos devem ser realizadas acções que garantam o
desenvolvimento destas competências.
 Os resultados da formação são influenciados pela qualidade dos formandos.
 Deve ser realizado um processo de selecção adequado, em função dos objectivos
e conteúdo do programa da acção de formação e um processo de comunicação
Qualidade dos participantes
que assegure a sua disponibilidade e motivação.
 Sempre deverão ser criados grupos homogéneos com níveis de necessidades e
conhecimentos relevantes para o programa e conteúdo da acção de formação.
 Avaliação dos resultados da Formação
A etapa final do Processo de formação é a avaliação da eficácia das acções de formação. A

avaliação do processo de formação deve abranger as seguintes áreas:
 Verificar se as acções de formação produzem modificações no comportamento dos funcionários

 Verificar se os resultados da formação apresentam relação com o alcance das metas da
organização
 Verificar se as metodologias de formação são eficazes para o alcance dos objectivos propostos
para as acções de formação
Para a avaliação das acções de formação devem ser definidos indicadores num conjunto de áreas
que abrangem diferentes níveis de análise como se mostra na figura a seguir.

• Aumento da eficácia e eficiência organizacional

Avaliação ao • Melhoria da imagem da organização
• Melhoria do clima organizacional
nível • Melhoria do relacionamento da empresa com os
organizacional funcionários
• Redução da resistência à mudança e inovação
• Redução da rotação de funcionários

Avaliação ao ÁREAS PARA A • Redução de absentismo
nível de DEFINIÇÃO DE • Aumento de eficiência individual dos funcionários
recursos INDICADORES • Aumento das habilidades dos funcionários
humanos • Mudança de atitudes e comportamento das
pessoas
• Aumento da produtividade
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços
Avaliação ao
• Redução do fluxo de operações
nível de tarefas • Melhoria do atendimento ao cliente
e operações • Redução do índice de manutenção de
equipamentos e sistemas
Esta fase de Avaliação da Formação consiste obtenção de informações sobre os efeitos que um
programa de formação tem na concretização das metas da empresa. Compreende em quatro níveis
de avaliação: As mudanças em andamento no mundo do trabalho têm produzido, entre outros
efeitos, um grande aumento no investimento em formação nas empresas. Isso não tem sido seguido,
no entanto, de esforços no sentido de promover avaliações dos formaçãos realizados. Parte da
razão, para isso, decorre da falta de técnicos preparados para defender a necessidade dessas
avaliações e para planejar sua implementação.
As funções da avaliação são potencialmente duas: o diagnóstico e a classificação. Da primeira,

supõe-se que permita detectar os pontos fracos deste e extrair as conseqüências pertinentes sobre
onde colocar posteriormente a ênfase na aprendizagem. A segunda tem por efeito hierarquizar e
classificar os formandos.
A avaliação (...) tem de adequar-se à natureza da aprendizagem, levando em conta não só os

resultados das tarefas realizadas, o produto, mas também o que ocorreu no caminho, o processo.
Para isso é preciso observar:
 Que tentativas o treinando fez para realizar a actividade?
 Que dúvida manifestou?
 Como interagiu com os outros?
 Demonstrou alguma independência?
 Revelou progressos em relação ao ponto em que estava?"
 A avaliação deve servir para subsidiar a tomada de decisões em relação à
continuidade do trabalho, não para decidir quem será excluído do processo.

Há portanto vários níveis de avaliação das acções de formação, nomeadamente:
Avaliação de reação:
Avalia a reação dos formandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e técnicas utilizadas e a
atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários;
Avaliação de aprendizagem:
Avalia até que ponto o treinando aprendeu o que foi proposto pelo formação. Utiliza-se de entrevistas
objetivas ou testes de perguntas abertas; para se conseguir uma melhoria no desempenho dos
formandos, dois caminhos podem ser tomados. O primeiro envolve a acompanhamento contínuo e a
orientação constante, tornando o mesmo dependente do treinador, o que, evidentemente, não é
desejado. Sua proposta envolve o desenvolvimento de habilidades que levem o treinando a avaliar a
qualidade de seu trabalho, especialmente durante o processo de elaboração.
O aprendiz deverá passar de uma situação em que o "feedback" é fornecido pelo treinador para uma
situação em que ele tenha autocontrole sobre sua aprendizagem. Isto requer que o mesmo possua
uma idéia clara a respeito do que pretende alcançar e que tenha desenvolvido habilidades que lhe
permitam comparar, com alguma objectividade, a qualidade do que ele está produzindo em relação
ao padrão esperado. Exige ainda que o formando tenha adquirido um conjunto de destrezas que
serão necessárias quando das modificações no trabalho previamente elaborado.
Avaliação comportamental:
Avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a execução do formação. É o
nível de avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva
algum tempo para que as mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-
se a amostragem de actividades, diário do observador, entrevistas e questionários.
Avaliação do resultado final:

Avalia se os objectivos gerais do programa de formação atingirão as mudanças pretendidas pelas
metas da organização como um todo. A grande dificuldade deste nível de avaliação está em separar
os efeitos da formação dos efeitos de outras actividades e eventos.
Feedback:
Consiste na retroacção de resultados, levantados pela avaliação, com o intuito de aperfeiçoar o
processo de formação. É considerado um facilitador do processo de aprendizagem, por fornecer
informações a respeito do desempenho dos formandos.
É importante ressaltar que a abordagem sistêmica da formação, em sua plenitude, apresenta
modelos muito mais complexos que categorizam e melhor detalham as etapas envolvidas no
processo.
A avaliação do Processo de Formação deve ser encarada como um aspecto chave para garantir a
tomada de decisões sobre os resultados de cada fase componente do ciclo de formação.
Os gestores de RH devem cuidadosamente, em conjunto com os gestores de linha, definir e clarificar

os papeis de cada um nesta acção de avaliação.
Para contribuir com esta clarificação de papéis apresenta-se, na figura a seguir, as fases
componentes do Processo de formação identificando que fases são da responsabilidade dos
gestores de RH (fases staff) e as responsabilidades dos gestores de linha (fases de linha).

Levantamento das
necessidades Escolha de métodos
específicas de adequados à
treinamento e instrução
desenvolvimento
Aplicação dos
princípios de
aprendizagem Colheita de material e
dados para a
instrução
Levantamento das
necessidades Elaboração do
específicas de Programa/Plano de
treinamento e Treinamento
desenvolvimento
Levantamento das
necessidades
Implementação do Treinamento de
específicas de
Treinamento Instrutores
treinamento e
desenvolvimento
Fases responsabilidade da linha

Fases responsabilidade do Staff
Um maior envolvimento de todos os gestores da organização na avaliação das acções de formação é

fundamental para garantir a criação de uma cultura organizacional que valorize a formação como um
investimento chave para a manutenção e desenvolvimento da organização.
Neste sentido a avaliação tem um papel importante por permitir clarificar o custo-benefício destas
acções ao longo das diferentes fases do seu processo de implementação.
Deste modo, a formação será encarada como uma forma de reduzir custos e aumentar a
produtividade.
A avaliação do formação é um dos aspectos polêmicos de todo o processo de qualificação dos

trabalhadores nas empresas. É considerada uma actividade intangível ainda que tenha evoluído nos
últimos anos.
É comum se fazer uma avaliação de curto prazo a fim de verificar a opinião do treinando quanto ao
método, recursos adotados, conhecimentos e habilidades adquiridas durante o formação. É a
Avaliação de Reação que hoje conhecemos. Há ainda os pré e pós-testes para se avaliar a retenção
do conhecimento.

A avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do

desempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na
especificação do formação.
O processo de avaliação inclui a coleta de dados e elaboração de um relatório que forneça subsídios
para a monitoração do processo. Em complementação as atividades de Avaliação de Resultados é
recomendado que se faça à monitoração do processo como parte do sistema da qualidade. Por
exemplo, os indicadores da empresa podem refletir o resultado da atividade do formação que foi
realizado.
É conveniente que este monitoramento seja conduzido por pessoal competente e independente das
funções que estão sendo monitoradas. Os métodos de monitoramento podem ser: consultas,
observação e coleta de dados. É importante reforçar que os sistemas da qualidade são estruturados
com a abordagem de processos e deve haver indicadores para estes processos. Estes indicadores
podem ser a base para a sua estratégia de avaliação de resultados.
Não esquecendo que usualmente os chefes não conseguem ou não sabem dizer se um formação dá
resultados efetivamente. E, por outro lado, os subordinados nunca sabem porque estão sendo
enviados a um formação. Desta forma os conhecimentos e habilidades adquiridos não são
transferidos para o trabalho.
Quando enviar um funcionário ao formação, o chefe deverá orientar sobre porque está enviando o
funcionário aquele evento porque está investindo tempo e dinheiro nele. Além disto, o que se espera
que aprenda e o que deve trazer de novas informações ao departamento. E principalmente como
será a verificação destes conhecimentos.
Durante o período em que o funcionário estiver tentando implementar o novo conhecimento, o chefe
deverá estabelecer ações para atacar as barreiras que dificultam a atividade. Ou seja, deverá ajudar
a superar tais barreiras.
Por último deverá reconhecer e reafirmar os esforços do treinando. Esta actividade é adequada a
cada funcionário e situação específica. O objectivo é dar o mérito ao funcionário por estar utilizando o
que aprendeu, verificar se atingiu as metas e incentivar a melhoria contínua.
Vale ressaltar também que, a formação deve ser guiada pelas políticas da empresa. Ignorar o
planeamento estratégico considerando cada evento como algo em si, é uma atitude que inviabiliza a
formação. Você já terá certeza de que não haverá resultados satisfatórios. Não dar valor ás
prioridades da empresa dando ênfase a outras prioridades é outro exemplo. Considerar a formação
como um dos fins em si e não como um dos meios para atender algumas das necessidades da
empresa é, sem dúvida mais um exemplo.

1.6 Técnicas de facilitação da formação
Serão os métodos e as técnicas de formação a mesma coisa?
O método é o conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma disposição de

ânimo que conduz, em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é a técnica”
(Carvalho, 2001, p.87).
A técnica é “a aplicação dos princípios de um método em determinadas condições de utilização”

(Carvalho, 2001, p.87).
Portanto, o método é um conjunto de etapas que vai deste a apresentação de um tema pelo
formador até à avaliação da aprendizagem do formando. Já a técnica de formação é um
procedimento didáctico utilizado pelo formador com vista a contribuir para a realização da
aprendizagem do formando a que se propõe o método.
Resumindo, um mesmo método de formação pode ser empregue em praticamente todas as

circunstâncias do processo de formação, enquanto que a técnica é um modo de agir de acordo com
o método.
A tabela a seguir esquematiza os diferentes tipos de métodos e técnicas de formação
MÉTODOS ESTRATÉGIAS TÉCNICAS

Método Prático Aprender fazendo · Estágios
· Entrevistas
Método Conceitual Aprender pela teoria · Debates
· Explanação do instrutor
· Explanação dos alunos
· Material impresso
· Painéis
Método Simulado Aprender imitando a · Jogos e exercícios
realidade · Dramatizações
· Jogos de empresa
· Estudos de caso
Método Desenvolvimento · Dinâmica de grupo
Comportamental psicológico · Vivências
· Auto-análise

MÉTODO PRÁTICO
É o método no qual o indivíduo aprende com a experiência que vai adquirindo ao longo do tempo
com a prática, ou seja, aprende fazendo. É considerado um dos métodos mais antigos do mundo e a
sua maior vantagem está na obtenção de resultados a curto prazo, pois não há um espaço de tempo
entre a produção e a aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que
imediatamente. Entretanto, este método influencia diretamente no comportamento do indivíduo,
limitando a sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela é a única forma correta de ação. As
técnicas utilizadas são:
Entrevistas:
É uma técnica que possibilita a aquisição de informações sobre o aprendizado do treinando através
de uma conversa com um profissional da área, ocorrendo a obtenção de uma visão prática dos
conteúdos aprendidos.
Estágios:
É uma técnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado teórico através da prática em
uma instituição. A actividade de estágio, sem dúvida, traz uma série de benefícios, dentro eles:
 Acelera a formação profissional;
 Possibilita a aplicação prática dos conhecimentos teóricos obtidos no Centro;
 Motiva o estudo, pois percebe-se a finalidade de aplicação do aprendizado e sente suas
possibilidades;
 Permite maior assimilação das matérias de estudo;
 Facilita e antecipa a auto definição face à futura profissão;
 Ameniza o impacto da passagem da vida estudantil para a profissional;
 Possibilita perceber as próprias deficiências e buscar o aprimoramento;
 Permite adquirir uma atitude de trabalho sistematizado, desenvolvendo a consciência de
produtividade;
 Propicia melhor relacionamento humano;
 Incentiva a observação e comunicação concisa de idéias e experiências adquiridas, através
dos relatórios que devem ser elaborados;
 Incentiva o exercício do senso crítico e estimula a criatividade;
 Permite o conhecimento da filosofia, diretrizes, organização e o funcionamento das empresas
e instituições em geral.
Formação no Local de Trabalho
A formação profissional no próprio serviço, é a técnica mais empregue pelas empresas em geral. O
formando, geralmente sob a orientação do supervisor imediato ou de um colega mais antigo, ao
adquirir as habilidades, conhecimentos e atitudes exigidas pelo cargo, utiliza, no seu aprendizado,
máquinas, equipamento, materiais e outros recursos utilizados no próprio trabalho.
Vantagens:
 Exige custos relativamente baixos
 O formando começa a produzir a partir do momento que inicia a sua aprendizagem do
trabalho
 Resultados positivos quando aplicada na formação de habilidades manuais
Desvantagens:

 Sem uma programação adequada, pode originar uma dispersão na aprendizagem do

formando
 Algumas actividades apresentam custos operacionais mais altos neste tipo de formação
profissional (p.e. desperdício de material, perda de tempo na repetição de tarefas, etc)
 O supervisor nem sempre possui a orientação didáctica necessária para corrigir os desvios do
formando
Rodízio de Funções:
O rodízio de funções é a técnica de formação profissional individual que consiste em levar o
formando a passar por diversos cargos, afins ou não ao seu, possibilitando-lhe conhecer e exercer
diversas actividades das que executa normalmente na organização.
Esta técnica relaciona-se intimamente com a oportunidade de fazer carreira que a empresa oferece
aos seus funcionários. Na verdade, esta técnica procura, paralelamente, contribuir para a
constituição de um autêntico banco de talentos da empresa.
Vantagens:
 Permite ao formando identificar-se com as várias funções da empresa, independentemente
de terem alguma relação com o seu cargo
 Melhora a integração do formando na organização
 Possibilita ao formando enfrentar e superar novas situações e desafios apresentados na sua
vida profissional
 O formando é um potencial candidato para o futuro exercício de tarefas mais complexas das
que exerce actualmente
Desvantagens:
 O êxito da técnica depende, basicamente, do bom relacionamento entre o formando e o
executor das tarefas inerentes ao rodízio
 O formando deve ser dotado de uma capacidade acentuada de adaptação às novas tarefas
 O programa necessita de ser bem estruturado e executado, caso contrário, o formando terá
enormes dificuldades em seguir adiante
Demonstração:
Objectivos:
 Comprovação prática de um enunciado teórico
 Exibição da correcta execução de operações básicas de uma determinada ocupação e do uso
adequado de equipamento
Princípios:
Deve obedecer a uma etapa de:
 Preparação (equipamento e formandos)
 Apresentação e demonstração pelo formador
 Aplicação pelos formandos
 Verificação dos conhecimentos

Vantagens:
 Permite a transmissão de conhecimentos teóricos e práticos
 Possibilita a participação dos formandos, dialogando, observando e realizando
 Mais adequado para o desenvolvimento de aptidões psicomotoras
Desvantagens:
 Exige maior disponibilidade de tempo
 Mais adequado para grupos reduzidos
 Exige equipamento e materiais para se tornar próximo da realidade
Aplicação:
 Aprendizagem de habilidades manuais onde o movimento físico e manuseio de objectos
 Formação de processos rotineiros de produção e administração
MÉTODO CONCEITUAL
É o método de aprender pela teoria, ou seja, adquirir conhecimento através de novos conceitos. É
considerado o principal instrumento de educação, pois estimula o senso crítico e a criatividade do
treinando. Todavia, não garante a transferência da aprendizagem para a situação da realidade, pois
não afecta o comportamento, limitando-se a opiniões ou a adesão a raciocínios lógicos. São
utilizadas as seguintes técnicas:
Debates:
É uma técnica verbal em que um determinado assunto ou tema será discutido por dois ou mais
grupos com diferentes pontos de vista. Geralmente o debate termina com o predomínio de alguns
pontos de vista, complementando e ampliando o tema discutido em forma de conclusões.
Discussão:
Consiste na discussão e decisão sobre problemas ligados ao trabalho dos participantes.
Objectivos:
 Análise e discussão de ideias e interesses profissionais afins
 Partilhar sobre um tema controverso/actual
 Desenvolver a capacidade de análise crítica
 Treinar a argumentação
 Partilhar ideias e pontos de vista diferentes
Princípios:
 O tema tem que ser preparado previamente
 A discussão deve ser coordenada por um líder indicado pelo próprio grupo
Vantagens:
 Desenvolve o espírito de grupo
 Possibilita aos formandos uma intensa troca de experiências profissionais
 Desenvolve habilidades de liderança participativa
 Desenvolve a capacidade de análise e de argumentação lógica
Desvantagens:
 É uma técnica mais indicada para pequenos grupos (média entre 6 a 8)

 É moroso
 Pode fomentar a indisciplina
 Quando não é bem orientada, a discussão tende à subjectividade
 A ausência de resultados imediatos pode gerar insatisfação
 Pode conduzir a resultados pobres, se não houver boa preparação
 O formando do tipo falante pode monopolizar as discussões ou, ao contrário, o formando
extremamente reservado, se não for devidamente motivado, fica à margem da discussão
Explanação do instrutor:
É uma técnica que usa o instrutor como veículo principal para repassar o conhecimento, com a
predominância da palavra oral. Segundo Boog (1999) "o sucesso dessa técnica depende quase que
exclusivamente da habilidade do comunicador".
Explanação dos alunos:

É a técnica em que o treinando realiza uma exposição verbal, apresentando suas contribuições sobre
o tema. A habilidade do apresentador também influencia no sucesso desta técnica.
Material impresso:
É a técnica que utiliza apostilas, livros e textos para repassar novos conceitos aos formandos. A
qualidade de impressão e a linguagem usada influenciam na motivação dos formandos e
respectivamente no sucesso desta técnica.
Painéis:
Consiste na discussão entre especialistas perante um auditório, tratando um determinado assunto
sob diferentes pontos de vista e confrontando-os entre si. Logo em seguida, a platéia encaminha as
perguntas. O objectivo desta técnica é gerar polêmica.
Palestra:
Consiste numa exposição oral sobre determinado tópico ou assunto pelo formador destinando-se
tanto ao formando individualmente como a um grupo de formandos.
Princípios:
 Domínio do assunto a ser exposto pelo formador
 A palestra deve estar adaptada às necessidades dos formandos
 Deve favorecer e estimular o debate com os formandos
 Sempre que possível, é recomendável encaminhar aos formandos, com antecedência, um
roteiro do assunto a ser transmitido
 É recomendável que seja utilizada como uma técnica complementar a outras (não seja
empregue de forma isolada)
Quando utilizar a palestra:

 Comunicar conhecimentos conceituais, introduzindo determinados assuntos
 Número de formandos muito grande
 “Vender a ideia” de novos métodos e técnicas de trabalho
Desvantagens:
 Diante de auditórios com um número elevado de formandos, não possibilita a participação de
todos no debate, condição essencial para a assimilação da aprendizagem profissional
 A situação da aprendizagem torna-se demasiado passiva
 É contra-indicada como técnica exclusiva para a formação de tarefas tipicamente manuais

Conferência:
A conferência consiste em uma exposição oral de um tema, em forma metódica, na qual o expositor
assume uma atitude nitidamente activa, permanecendo os participantes, durante todo o transcurso
da mesma, apenas ouvindo o que lhes está a ser exposto. Trata-se de uma técnica expositiva mais
formal do que a palestra e tem as mesmas indicações de uso e as mesmas desvantagens que a
palestra.
Chuva de Idéias/Tempestade Mental (Brainstorming):
Objectivos:
 Explorar a capacidade criativa
 Possibilitar o desenvolvimento da personalidade do formando através da sua plena e livre
participação
 Produzir novas ideias
 Resolver problemas simples
Princípios:
 Deve ser aplicada a um grupo de 10 pessoas, no máximo
 Todas as ideias são válidas
 Importa produzir o maior número de ideias no mínimo de tempo
 A crítica e auto-crítica de uma ideias são proibidas
 Não se deve limitar a imaginação
 É necessário ouvir as ideias dos outros e, a partir delas, fazer associações livremente: “ isto
faz-me pensar em...”
Vantagens:
 Desenvolve a criatividade
 Possibilita a espontaneidade de ideias
 Desinibe
 Facilita o relacionamento interpessoal
 Não necessita de equipamentos e locais sofisticados
Desvantagens:
 Inibição dos mais tímidos
 É moroso
 Corre-se o risco da não observação das regras
 Só se aplica a problemas simples
 Quando o tema não é bem focalizado, há forte propensão para a subjectividade
MÉTODO SIMULADO
É o método de aprendizagem por imitação da realidade. Funciona como uma vivência simulada dos
conceitos e teorias, é o mais adequado para desenvolver as habilidades manuais, verbais e de
relacionamento dos formandos. Segundo Vargas (1996) "a simulação é a representação de uma
situação da vida real, geralmente, requer ações e reações apropriadas ou a demonstração de uma
habilidade técnica". As técnicas mais utilizadas são:

Jogos e exercícios:
É uma técnica que utiliza jogos e exercícios dinâmicos destinados a tornar o aprendizado mais
atraente e menos desgastante possível. Entretanto, a utilização de tais recursos poderá desviar a
atenção dos formandos do verdadeiro objectivo da técnica, que é a potencialização de alguma
habilidade ou aquisição de conhecimentos através de um conceito.
Dramatizações:
Consiste na simulação de uma situação específica, afastada da situação real. É a técnica de
simulação mais económica, pois não envolve o uso de recursos computacionais ou de máquinas.
Consiste no emprego de actores previamente treinados com a finalidade de repassar o complemento
ou a fixação de conceitos, através de representações dramatizadas ou teatralizadas.
Objectivos:
 Adquirir competências, alterando estatutos
 Misturar e inverter estatutos
 Compreender a posição do outro
 Corrigir comportamentos e atitudes
Princípios:
 Os papéis a desempenhar devem estar afastados da situação real de cada um
 Os papéis estão definidos à partida
 Não há improvisação
Vantagens:
 Desenvolve competências
 Corrige desempenhos
 Útil para funções na área das relações humanas
Desvantagens:
 Inibe os mais tímidos
 É moroso
 Pode haver dificuldades no recrutamento de “actores”
 As críticas podem tornar-se pessoais
Jogos de empresas:
É uma poderosa técnica de ensino de habilidades empresariais, permitindo aproximar-se da situação
real através de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento
"jogos empresariais são utilizados para criar um ambiente simulado dentro do qual mudanças
comportamentais e aprendizagem podem ocorrer e no qual o comportamento gerencial pode ser
observado". (Serson, 1975)
Vantagens:
 Proporciona um envolvimento dinâmico no processo de aprendizagem dos formandos
 Possibilita uma excelente motivação na formação gerencial
 A retenção da aprendizagem é muito mais segura do que nas situações estáticas de
formação
 Os formandos são levados a programar as suas decisões a curto e médio prazos, afastando
alternativas simplistas, baseadas unicamente na sua experiência pessoal

 Os formandos têm oportunidade de tomar decisões com base em instrumentos adequados de

pesquisa de alternativas
Desvantagens:
 Nem sempre os participantes podem, na prática, aplicar o princípio de “ganhar sempre” o
jogo, em face das circunstâncias do mercado onde actuam
 É comum os formando se envolverem emocionalmente com a disputa, a ponto de não
assimilarem certos princípios básicos do exercício (p.e. correcção de enfoques, justa
avaliação das consequências, etc)
 A tendência de apresentar o jogo como um facto isolado da realidade do mercado (simulação)
pode torná-lo ineficaz
 Custo relativamente alto quanto à elaboração e coordenação do jogo
Estudos de caso:
São discussões organizadas e sistematizadas de casos tomados na vida real no intuito de que o
treinando possa identificar os objectivos da acção realizada e que sugira várias soluções alternativas
em relação ao caso apresentado.
Objectivos:
 Treinar a realidade
 Estimular a tomada de decisões
 Desenvolver capacidades e aptidões
Princípios:
 O caso deve ser pedagógico e ter mais de uma solução
Vantagens:
 Consolida conhecimentos
 Incide sobre todos os domínios do saber
 Permite a transposição de saberes para situações reais
Desvantagens:
 A ausência de uma única solução pode gerar insegurança
 É de difícil aplicação em grupos heterogéneos
Aplicações:
 Esta técnica é mais adequada para cursos superiores, principalmente na formação e
aperfeiçoamento de docentes em todos os níveis
 Resulta muito útil na formação profissional de qualquer tipo pois representa um treino para as
actividades do indivíduo
MÉTODO COMPORTAMENTAL
É o método relacionado à mudança de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho, tendo

como objectivo não só alcançar as instâncias racionais das pessoas, mas especialmente sua
emoção. As técnicas utilizadas são:

Dinâmica de grupo:
É uma técnica de grupo que trabalha basicamente com aspectos comportamentais, atinge as
atitudes e amplia a autopercepção e a sensibilidade dos formandos.
Vivências:
É uma técnica de grupo em que o treinando experimenta situações sugeridas pelo instrutor. Tem
como objectivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e reconhecer
deficiências e processos de aceitação de si mesmo e dos outros (SERSON,1975).
Auto-análise:
É a técnica que através do auto-conhecimento analisa os aspectos comportamentais. O recurso mais
apropriado para a utilização desta técnica é o Feedback.
Chiavenato (1996) relata que cada um dos métodos e técnicas descritos acima possuem uma
determinada função e utilidade.
Não existe nenhum estudo empírico que comprove que um determinado método exclusivo é o melhor
ou que satisfaça todos os objectivos de um programa de formação.
Desempenho de papéis/Role-Play:
Consiste na simulação de determinada situação específica, próxima da situação real dos formandos.
Objectivos:
 Desenvolver e praticar competências
 Treino indirecto dessas competências
Princípios:
 Cada papel é estruturado e definido pelos formandos (de acordo com a sua experiência da
situação)
 A improvisação baseia-se nas competências reais
Vantagens: (as mesmas da dramatização)

 Desenvolve competências
 Corrige desempenhos
 Útil para funções na área das relações humanas
Desvantagens: (as mesmas da dramatização)

 Inibe os mais tímidos
 É moroso
 Pode haver dificuldades no recrutamento de “actores”
 As críticas podem tornar-se pessoais
Alguns dos critérios que podem auxiliar na decisão da escolha dos métodos e técnicas de formação
a adoptar em cada acção de formação são:
 Variedade: o Formador que não domina vários métodos e técnicas terá menos possibilidades
de atingir eficazmente os seus objectivos;
 Compatibilidade: Características dos formandos, Nível dos formandos, Natureza dos
objectivos da formação (atitudes, (conhecimentos, aptidões), Natureza da organização,
Equipamento e instalações disponíveis;

 Opção: objectivos de formação, conteúdo, qualidade dos formadores, tempo, número e

capacidade dos formandos e os custos
Os métodos e técnicas de formação serão tanto mais eficazes quando se verificarem as seguintes
condições:
1. Actividades
Aprende-se tanto mais quanto maior for a oportunidade para aplicar os conhecimentos adquiridos.
Quando só o formador tem um papel activo e os formandos um papel passivo a formação não poderá
ser eficaz. Assim, um método ou técnica de formação será tanto mais eficaz se suscita a actividade
dos formandos e quanto mais essa actividade estiver integrada na própria formação.
2. Referências e Conhecimentos Adquiridos
O formando incentiva-se tanto mais quanto ele próprio puder participar nas actividades dialogando,
investigando, produzindo trabalhos e confrontando as suas opiniões com as dos outros elementos do
grupo. Daí que o formador não deve insistir em programas que não são fruto da sua experiência e
nalguns casos de países que nada tem a ver com o nosso. É preciso integrá-los tendo em conta a
situação profissional actual e a própria experiência dos formandos.
3. Motivação
O adulto em formação tem necessidades / motivações próprias que importa que o formador seja
capaz de realçar porque a formação só atinge o seu objectivo se, quem a recebe, tem desejo de
aprender. Daí que quanto menor for esse desejo de aprender maiores deverão ser os elementos de
motivação introduzidos pelo formador. Como? Usando a própria realidade como fonte de
conhecimento confrontando-se a prática com os elementos de interpretação e informação que
permitem levar a novos níveis de compreensão sem ser necessário apelar à leitura de textos
complicados.
De seguida iremos ver ao promenor, as principais técnicas aplicadas no método de formação em

grupo, seus objectivos, princípios, vantagens, desvantagens e aplicações.

2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
2.1 Conceito de avaliação do desempenho
A avaliação do desempenho de pessoas não é uma avaliação geral o seu foco é o desempenho do
funcionário no cargo que ocupa na organização e sobre as acções que desenvolve o pode
desenvolver a organização para enquadrar adequadamente as suas perspectivas de
desenvolvimento como profissional e como pessoa.
Para realizar um adequado processo de avaliação do desempenho devem ser analisados diversos
factores que tem influência no desempenho dos funcionários no cargo de trabalho como se mostra
na figura a seguir.
Capacidades do
Valor das
indivíduo
recompensas
Esforço Desempenho
individual no Cargo
Percepção de que
a recompensa Percepções do
depende do papel a
esforço desempenhar
Neste contexto pode-se definir a avaliação do desempenho como: o processo que permite uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa na função e de seu potencial de
desenvolvimento futuro.
Assim, podem-se identificar problemas ou oportunidades para a melhoria em aspectos tais como:
supervisão e relacionamento entre superior e colaborador, integração do funcionário à organização
ou ao cargo que ocupa, competências, motivação, relações com colegas, utilização da
potencialidade do funcionário e perspectivas para seu desenvolvimento futuro.

2.2 Importância da avaliação do desempenho
No mundo actual constantemente realizam-se avaliações sobre o desempenho de coisas, objectos e

pessoas.
A avaliação do desempenho para a organização tem uma importância vital para saber se esta no
rumo certo relativamente aos seus objectivos e estratégias para o que são realizadas vários tipos de
avaliações em diversas áreas: financeira, operacional, técnica, vendas, marketing e recursos
humanos.
As preocupações prioritárias das organizações relativamente à avaliação e monitoria abrange três

aspectos:
 Resultados: ênfase em resultados concretos e finais que se querem alcançar num

determinado período de tempo.
 Desempenho: ênfase em comportamento e meios instrumentais que se pretende por em
pratica para alcançar determinado grau de eficiência.
 Factores críticos de sucesso: ênfase na performance dos aspectos fundamentais para que
a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho e assim alcance
vantagens competitivas.
Por ser os recursos humanos o elemento mais importante para o sucesso da organização, a
avaliação do desempenho dos funcionários é chave para criar uma base de informação que permita
orientar a definição das políticas de RH que maximizem seu aproveitamento e garanta sua motivação
e desenvolvimento.
Num mercado competitivo a avaliação do desempenho dos funcionários é fundamental para garantir
as vantagens competitivas da organização que devem estar sustentadas em pessoas com
determinadas características relativamente a: competências, atitudes e valores, motivação,
criatividade e inovação, produtividade e perspectivas de desenvolvimento.
Para ter informação sobre o estado actual das características das pessoas e poder decidir sobre
acções relevantes para contribuir à criação das características desejadas é fundamental contar com
um bom processo de avaliação do desempenho dos funcionários.
Para entender os objectivos da avaliação do desempenho deve-se clarificar que este processo não é
um julgamento superficial e unilateral do superior sobre o comportamento funcional do colaborador e
sim um meio para identificar causas e estabelecer perspectivas e expectativas de comum acordo
com o avaliado.
Nesta perspectiva, modificações do desempenho dos funcionários devem estar baseadas numa boa
comunicação realizada pelos gestores sobre as mudanças que devem acontecer no seu
conhecimento, habilidades e comportamentos e numa clarificação do porque destas mudanças e do
papel que se espera dele.

O objectivo geral da avaliação do desempenho é: melhorar os resultados dos recursos humanos

da organização fornecendo informação relevante para o desenvolvimento de acções de
melhoria pelos outros processos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.
Portanto, este processo não é um fim em si mesmo e sim um meio para contribuir à melhoria do
desempenho e desenvolvimento dos recursos humanos.
Este objectivo geral pode-se desdobrar em três objectivos específicos:
 Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena

utilização actual e futura
 Permitir a melhoria continua do relacionamento e desenvolvimento dos recursos humanos
como a base para a manutenção e desenvolvimento da vantagem competitiva da organização
 Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objectivos da organização e de
outros os objectivos individuais
Os resultados esperados do processo da avaliação do desempenho são os seguintes:
 Facilitada a adequação do indivíduo ao cargo

 Identificadas as necessidades de formação
 Fornecida informação para promoções e progressões
 Criadas condições para a atribuição de incentivos pelo bom desempenho
 Melhoradas as relações com o superior hierárquico e colegas
 Facilitado o auto-aperfeiçoamento dos funcionários
 Fornecida informação para a pesquisa de recursos humanos
 Identificado o potencial dos recursos humanos
 Estimulada uma maior produtividade dos recursos humanos
 Conhecidos os padrões de desempenho dos recursos humanos
 Melhorada a capacidade de dar retroalimentação aos funcionários
 Aumentada a base de informação para os outros processos do SIGRH
A partir destes objectivos e resultados esperados pode-se justificar a preocupação das organizações
com a avaliação do desempenho na base dos seguintes aspectos:
 A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar

aumentos salariais, promoções, progressões, transferências e quando justificada a demissão
de funcionários
 Com base nas informações da avaliação do desempenho os funcionários podem receber
retroalimentação sobre o seu desempenho no trabalho, sugerindo quais as necessidades de
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos
 A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.
Ela é amplamente utilizada pelos gestores como base para conduzir e aconselhar os
subordinados a respeito do seu desempenho.

Em resumo, uma correcta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor

conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma
maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e
identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.
É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto

do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não se trata
de punir infracções disciplinares e violação de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz
ou não as necessidades da organização e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar
melhorá-lo.

Os sistemas de Avaliação do desempenho permitem:
Vantagens da avaliação do desempenho para:
Avaliadores/gestores:
• Realizar um Diagnóstico permanente da sua unidade e pessoal.

• Melhorar as relações de trabalho com os seus colaboradores.
• Estabelecer estratégias para ultrapassar dificuldades e melhorar o desempenho.
• Conhecer melhor os colaboradores, seu potencial e dificuldades.
• Aprender com o avaliado e com o próprio processo.
Avaliados/trabalhadores:
• Melhorar o seu trabalho, autonomia e competência, graças a uma percepção mais objectiva
dos seus pontos fortes e fracos.
• Sentir-se reconhecido e receber feed-back para melhor evoluir.
• Questionar-se sobre a sua contribuição pessoal para a obtenção dos objectivos da Cimentos
de Moçambique
• Alinhar as expectativas pessoais com as expectativas da empresa
• Exprimir as suas dificuldades, insatisfações, desejos de evolução, de formação, de carreira.
• Aferir o grau de realização dos compromissos (competências/alvos ou objectivos)
Organizações:
• Incrementar o diálogo entre Chefia e Colaborador.
• Identificar o potencial humano do grupo ou equipa.
• Gerir todos os Activos Humanos de forma sistemática, justa e oportuna.
• Reconhecer o valor individual.
• Orientar os esforços individuais face aos objectivos da empresa.
• Permitir aos seus colaboradores o desenvolvimento das suas competências através de um
feed-back regular.

• Sintonizar todos os colaboradores em torno de objectivos comuns e integrados.

• Contribuir para um melhor conhecimento dos níveis de satisfação e motivação dos
colaboradores.
2.3 Condições necessárias para o sucesso da Avaliação do Desempenho
Para a implementação com sucesso da avaliação do desempenho e obter os resultados esperados

os gestores de RH e de linha devem garantir algumas condições a partida as que se apresentam na
tabela a seguir.
CONDIÇÕES DESCRIÇÃO
Clima de trabalho Deve existir um ambiente de valorização, respeito e
confiança entre as pessoas
Impulsionar às pessoas a assumir responsabilidades na
Responsabilização
base da definição de metas de trabalho
Estilo de gestão Desenvolver um estilo de gestão participativo, democrático e consultivo

Criar um propósito de futuro partilhado por todos os funcionários e um
Missão e visão
ambiente de melhoria continua para alcançar a visão
Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação e
Cultura de aprendizagem
desenvolvimento pessoal e profissional
Filosofia sobre avaliação de Utilizar a avaliação do desempenho como um sistema objectivo de
desempenho diagnóstico de oportunidades de crescimento
2.4 Abordagens de Avaliação do Desempenho
Uma das questões que se levanta no processo de avaliação do desempenho é saber o que se
pretende avaliar.
Em termos operacionais, há duas maneiras de abordagem da avaliação de desempenho:
 focalizar determinados traços individuais (de personalidade ou comportamentais) que

sugerem desempenho;
 focalizar em resultados, ou seja, na associação de certos critérios de desempenho à posição
ocupada pelo indivíduo, para se verificar, posteriormente, se ele consegue satisfazê-los.
Dessa forma, algumas medidas de desempenho objectivas, porém limitadas, são fixadas à
priori, como pontos de referência para apreciação do que acontece na realidade.
Em termos ideais, a avaliação do desempenho deveria satisfazer o maior número possível de

finalidades. Contudo, sempre existe uma finalidade predominante, que influi sobre a abordagem
escolhida para operacionalizar a avaliação do desempenho.

Nesse sentido, as finalidades de compensação e de desenvolvimento individual possuem

necessidades e fontes motivacionais diferentes, e, conseqüentemente, as informações que a
avaliação de desempenho utiliza para fins de compensação não serão necessariamente úteis
tratando-se do desenvolvimento individual.
Deste modo, sugere-se que:

 no caso das finalidades de compensação predominarem sobre as de desenvolvimento
individual, as abordagens operacionais mais eficazes são aquelas centradas,
respectivamente em traços de comportamento e da personalidade;
 no caso inverso, das finalidades de desenvolvimento individual predominarem sobre as de
compensação individual, a melhor abordagem operacional da avaliação de desempenho seria
aquela focalizada nos resultados obtidos.
A escolha da abordagem mais eficaz, além da finalidade predominante, deve também considerar
dois outros factores muito importantes: o nível hierárquico e o tipo de tarefas executadas.
Disto decorre que, a nível de gestão, uma abordagem à avaliação de desempenho focalizada em
traços individuais será relativamente ineficaz, a menos que o cargo em questão envolva tarefas
rotineiras.
Nos níveis inferiores de supervisão, é arriscado pretender avaliar o desempenho controlando

preferencialmente a consecução de resultados finais, a não ser que se trate de cargos onde a
criatividade seja crítica.
Os princípios de uma filosofia de avaliação do desempenho antecedem a definição dos objectivos de

um programa de avaliação do desempenho. Para o dimensionamento desta filosofia, é preciso,
antes, confrontar duas posições a respeito da prática da avaliação do desempenho, que respondem
à questão de porquê implementar um programa de avaliação do desempenho:
 A primeira posição é aquela voltada para a preocupação em gratificar ou punir o trabalhador

pelo seu passado histórico na organização, a partir do diagnóstico da sua actuação ou
desempenho no trabalho. A esta posição denomina-se Avaliação do Desempenho.
 A segunda posição, inversa à primeira, é voltada para o futuro do trabalhador na organização,

onde a sua prática significa uma oportunidade, um instrumento para aprender e auto-
desenvolver-se dentro da organização, compondo, juntamente com ela, um quadro de
progresso e de rentabilidade recíprocos. Esta posição pode ser denominada de Gestão do
Potencial Humano.
2.5 Métodos de Avaliação do Desempenho
Outra questão que importa responder ao abordar-se o processo de avaliação do desempenho é

como avaliar o desempenho, ou seja, que estratégias ou métodos as organizações podem adoptar.
Os métodos de avaliação do desempenho podem ser classificados com base numa série de
critérios: estratégias de implementação, frequência da avaliação, grau de participação do avaliado na
determinação dos critérios de desempenho, tipo e número de avaliadores, etc.

No entanto, a abordagem da avaliação - de traços individuais ou de resultados - é o único critério

capaz de caracterizar adequadamente o método, uma vez que ele determina tanto as informações a
serem colectadas, como também a forma como serão interpretadas e avaliadas. Em seguida,
abordar-se-à, os principais métodos de avaliação do desempenho: métodos centrados nos traços
individuais e métodos centrados nos resultados
Os métodos centrados nos traços individuais, também designados por métodos tradicionais,
pressupõem que a presença de determinados traços de personalidade ou certos comportamentos
garantem ou sugerem um bom nível de desempenho por parte do trabalhador.
São diversos os métodos tradicionais de avaliação do desempenho (ex: relatórios verbais ou

escritos, listas de verificação, pesquisa de campo, avaliação de actividades), mas o método de
escalas gráficas tem sido o mais frequentemente usado.
O método de escalas gráficas consiste na avaliação do desempenho das pessoas através de

características ou factores previamente estabelecidos, que são graduados através da descrição de
desempenho, prevendo variações internas que indicam desempenhos adequados ou inadequados.
Permite representar graficamente o desempenho do avaliado em cada um dos factores da ficha de

avaliação - daí o nome Escala Gráfica - cujo objectivo é a verificação rápida do desempenho do
avaliado e análise dos factores nos quais o desempenho foi bom ou mau para acções de melhoria.
Podem ser feitos, numa mesma tabela, gráficos de vários períodos de avaliação, para comparação
factor a factor, nos períodos avaliados conforme o exemplo que se apresenta a seguir.
Exemplo de Ficha de avaliação do desempenho pela Escala Gráfica

NOME:
Assinale com “x” o indicador que mais se aproxima do desempenho do trabalhador. São apresentados os
extremos de desempenho, ficando por conta do avaliador fixar os desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da empresa.

Executa o seu trabalho dentro Não observa os procedimentos e normas.
de todas as normas e 4 3 2 1 Sempre chega atrasado. Não cumpre a
procedimentos. Dedica um ³ ³ ³ ³ sua jornada de trabalho.
número de horas além da sua
jornada de trabalho. Sempre
assíduo e pontual.
QUANTIDADE DE TRABALHO: Volume de produção e cumprimento de prazos.

Altamente produtivo e sempre 4 3 2 1 Improdutivo e sempre atrasado em
cumprindo os prazos ³ ³ ³ ³ relação aos prazos pré-estabelecidos.
preestabelecidos.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
A - Desempenho Muito Bom Desempenho Global: ³
B - Desempenho Bom
c _ Desempenho Suficiente Preencha com o indicador que, no seu julgamento,
C - Desempenho Mau caracteriza o desempenho global do avaliado.

O método de escalas gráfica apresenta as suas vantagens e desvantagens, conforme a tabela

abaixo.
Vantagens e Desvantagens do Método de Escalas Gráficas

Vantagens Desvantagens
 Facilidade de planeamento e de construção do  Superficialidade e subjectividade na avaliação do
instrumento de avaliação desempenho
 Simplicidade e facilidade de compreensão e de  Produz efeito de generalização (efeito halo): se o
utilização avaliado recebe bom em um factor,
 Visão gráfica e global dos factores de avaliação provavelmente receberá bom em todos os demais
envolvidos factores
 Facilidade na comparação dos resultados de  Peca pela categorização e homogeneização das
vários funcionários características individuais
 Proporciona fácil retroacção de dados ao avaliado  Limitação dos factores de avaliação: funciona
como um sistema fechado
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação
 Nenhuma participação activa do funcionário
avaliado
 Avalia apenas o desempenho passado.
O foco em resultados constitui uma segunda forma de abordar a avaliação do desempenho, que
consiste em associar certos “critérios de desempenho”, à posição ocupada pelo indivíduo, para
depois verificar se ele consegue satisfazê-los.
Assim, algumas medidas de desempenho objectivas, que se constituem em metas de resultados, são
fixadas à priori, como pontos de referência para apreciação do que acontece na realidade. Um dos
métodos de avalição do desempenho centrado nos resultados mais comum tem sido a avaliação por
objectivos
A gestão por objectivos é definida, como o processo de gestão, onde superior e subordinado, a
partir de uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela
gestão de topo, identificam as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos do
resultado que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as
contribuições de cada um do seus membros.
Esta filosofia de gestão, de natureza participativa, integra a concepção da Avaliação por Objectivos,
que consiste na comparação do desempenho do trabalhador pelo seu superior imediato, com
objectivos pré-estabelecidos mutuamente.
A definição dos objectivos de cada trabalhador devem estar entrelaçados, de forma que os objectivos
da unidade sejam atingidos.
Da mesma forma, os objectivos das unidades também devem ser entrelaçados para permitir a
realização dos objectivos estratégicos empresariais.
O processo de Avaliação por Objetivos ocorre em três fases, nomeadamente: o acordo entre gestor e
subordinado, o acompanhamento e a avaliação final.
O acordo entre gestor e subordinado – primeira fase - é realizado através de uma reunião formal
em que os objectivos e respectivos padrões de desempenho quantitativos e qualitativos desejados a

serem atingidos pelo funcionário, são definidos, em comum acordo, por um período de tempo
usualmente de um ano.
Uma vez acordados os objectivos, que devem estar calcados nos objectivos para a unidade e para a
empresa, subordinado e gestor acordam as acções para a consecução desses objectivos.
O acompanhamento do processo – segunda fase - deverá ser realizado pelo gestor, durante o
período de realização dos trabalhos, através de reuniões periódicas com o funcionário, para
verificação do progresso efectuado, visando atingir os objectivos combinados.
O comportamento que se espera de ambos, durante todo o processo, é o de superar os obstáculos,

para que os objectivos sejam atingidos. Todas as ocorrências havidas nessa fase devem ser
anotadas numa “ficha de acompanhamento de objectivos”, que será útil durante a fase final do
processo.
O processo de acompanhamento culmina com a avaliação final – terceira fase -, que se constitui
numa reunião formal para discussão do desempenho do funcionário. Nesta reunião são abordados
os resultados conseguidos e analisados os problemas enfrentados pelo funcionário, o contexto geral
da empresa e a sucessão de factos que contribuíram ou dificultaram o pleno alcance dos objectivos.
Também são discutidos e acordados os novos objectivos para o próximo período de avaliação e os
planos para desenvolvimento do funcionário.
Considerando os métodos da avaliação do desempenho, pode-se visualizar, na tabela a seguir, as

diferentes dimensões dos Métodos tradicionais e dos Métodos Modernos:
Comparação entre os Métodos tradicionais e Modernos de Avaliação do Desempenho
MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS MODERNOS

DIMENSÕES
(Foco em traços individuais) (Foco nos resultados)
1. Enfoque Subjectivo Objectivo
2. Instrumentos Únicos ou poucos Múltiplos
3. Objectivos Personalidade individual Resultados do Trabalho
4. Padrões de
Ausentes Presentes
Desempenho
5. Entrevistas de Cruciais na implementação da
Ausentes
Avaliação avalição do desempenho
6. Mensuração Quantitativa Qualitativa
7. Feedback ao
À posteriori Contínuo durante o processo
Trabalhador
Comparação com padrões de
8. Escala de Medida Normais e ordinais
desempenho
9. Participação do
Nenhuma Auto-avaliação
Trabalhador
Desenvolvimento, aperfeiçoamento, carreira
10. Finalidade Promoção e aumentos salariais
e gestão do potencial humano

2.6 Responsabilidade pela Avaliação do desempenho
A responsabilidade pela avaliação do desempenho humano varia de uma organização para outra,
dependendo da cultura e do nível do pessoal a ser avaliado.
As organizações mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a

responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a
responsabilidade pela avaliação ao chefe imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram
integrar o chefe e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a
avaliação do desempenho à equipa, principalmente, quando estão estruturadas em equipas auto-
suficientes e auto-geridas. Outras ainda adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação.
Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de avaliação em uma comissão central.
E há outras em que o órgão de RH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.
Portanto, podem ser utilizadas várias alternativas como se esquematiza na figura a seguir.
Chefe
Órgão de RH Comissão
imediato
Colegas Funcionário Colegas
Clientes Clientes
Subordinados
internos externos
 A avaliação realizada pelo superior imediato
Geralmente a responsabilidade pela Avaliação do Desempenho compete ao chefe imediato do

trabalhador, pois ao gestor cabe a responsabilidade de linha pelo subordinado e, conseqüentemente,
o monitoramento e avaliação do desempenho de cada um dos membros da sua equipa e da equipa
como um todo, no sentido de obter melhores resultados e proporcionar as melhores condições de
trabalho ao seu pessoal.
Além disso, deve prestar contas aos seus superiores pelos resultados obtidos A avaliação de
desempenho praticada pela chefia imediata hierárquica ou funcional do avaliado é denominada de
avaliação directa.
Este tipo de avaliação possui indicações ou pontos favoráveis, bem como apresenta dificuldades,
como se ilustra na Tabela 2.

Tabela 2: Pontos favoráveis e desfavoráveis da avaliação realizada pelo superior imediato
Pontos Favoráveis Pontos desvaforáveis

 É o supervisor quem melhor conhece o
avaliado, devido à convivência diária e  A convivência diária traz maior
em situações diferentes, e os padrões proximidade, o que pode precipitar
de desempenho esperados para cada disfunções perceptivas que
indivíduo nos diferentes cargos da área contaminam o julgamento do avaliado
sob sua responsabilidade
 Os dados fornecidos com relação aos
 A responsabilidade e conseqüente padrões de desempenho podem ser
autoridade para distribuir as tarefas e qualitativamente inexpressivos
cobrar os resultados cabe ao
supervisor que, avaliando seu pessoal  O avaliador pode sentir-se inseguro ou
com fidedignidade , obtém a soberano sobre a sua própria opinião,
reafirmação de sua autoridade pela uma vez que não propõe a obtenção de
confiança que conquista de seus feedback sobre o julgamento emitido.
subordinados
Entretanto, a avaliação directa pode ser aplicada de forma produtiva, desde que o momento da
avaliação do desempenho se caracterize pela troca efectiva de impressões entre chefe e
subordinado, sobre o julgamento emitido, e pela possibilidade de revisão recíproca de ideias,
conceitos e posturas de um em relação ao outro sobre seu desempenho actual e perspectivas de
desenvolvimento.
 A auto-avaliação
Esta possibilidade de avaliação, a menos utilizada pelas empresas ao longo do tempo, implica uma
participação mais efectiva do avaliado, que explicita o próprio julgamento sobre o seu desempenho, e
preenche, quando é o caso, o formulário oficial do parecer final sobre a sua actuação.
A auto-avaliação pode ser utilizada como uma forma de cooperação entre avaliador e avaliado,
quando o primeiro a assume para garantir cumplicidade do avaliado para com as suas condutas no
trabalho, ou então como uma forma de se evadir da responsabilidade que o acto de avaliar implica a
exclusão do supervisor do processo, uma vez que o formulário preenchido pelo avaliado lhe é
devolvido.De pouco adianta o apoio ou pressão do superior imediato se a própria pessoa não
assume o seu papel.
Considerando que na auto-avaliação o próprio trabalhador é responsável pela avaliação de seus

resultados, e pela retroacção necessária e tomada das medidas adequadas, algumas organizações
ponderam que é um risco deixar a avaliação do desempenho à mercê de cada pessoa pois “cada
cabeça tem a sua sentença e cada pessoa tem o seu próprio campo psicológico com valências e
expectativas individuais”, o que pode implicar em se “ter vários pratos e vários pesos para uma
mesma balança”, aspecto este que não se pretende com a avaliação do desempenho.

 A avaliação partilhada entre superior imediato e subordinado
A avaliação conjunta traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e
o avaliado conversam e preenchem juntos o formulário de avaliação do desempenho, e possibilita
uma troca extremamente rica que, quando o contexto organizacional permite, não deve ser
desprezada.
Pontos Favoráveis Pontos desvaforáveis

 Pode constituir uma oportunidade para
a criação de sérios atritos
 Oportunidades de esclarecimento e
 Pode levar o avaliado, se for mais
feedback mútuo entre avaliador e
competente que o seu superior, a
avaliado
assumir um julgamento que não seja o
 Reparação de muitos defeitos de
dele
avaliação originados da distorção
 Exige muitas qualidades que são
de percepção pelos envolvidos
difíceis de encontrar, tanto no superior
imediato como no subordinado
Além de uma responsabilidade da gestão, considera também a avaliação do desempenho, ao

mesmo tempo, uma responsabilidade individual de cada pessoa. Essa partilha dos sujeitos activos,
onde o gestor funciona como guia e orientador e “a própria pessoa como „dona‟ do desempenho que
lhe pertence”, envolve um processo interactivo e dinâmico de relacionamento humano e de constante
troca de informações, que permite um contínuo desenvolvimento de ambos e cria um ambiente
propicio para a motivação e o desempenho.
 A avaliação realizada por uma Comissão de Avaliação
Em algumas empresas, a responsabilidade pela avaliação do desempenho é atribuída a uma

comissão, normalmente constituída por membros permanentes e por membros transitórios, que se
incumbe de colectar as informações a respeito das pessoas e processar as suas aferições, tendo por
base os parâmetros pré-estabelecidos pelo método adoptado.
O papel dos membros permanentes consiste na manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do

atendimento aos padrões de avaliação e da consistência do sistema.
Para tanto, participam de todas as avaliações da empresa ou do departamento. Os membros

transitórios, que participam exclusivamente dos julgamentos dos trabalhadores ligados directa ou
indirectamente à sua área de actuação, têm o papel de trazer as informações a respeito dos
avaliados e proceder ao julgamento e à avaliação, sujeitando-se, entretanto, ao crivo de
homogeneização dos membros permanentes.
Na realidade, estas comissões funcionam melhor na utilização do que na construção do referencial

geral do desempenho das pessoas, e são mais utilizadas nas decisões empresariais referentes ao
uso ou aplicação dos resultados da avaliação do desempenho.

As Comissões de Avaliação são mais usadas em países onde, nas empresas, a avaliação do
desempenho já constitui rotina, sendo relativamente raro encontrar em Moçambique, empresas que
tenham chegado a adoptar tal tipo de responsável pela avaliação.
É uma prática antiga de discussão e planeamento da GRH numa empresa, em que um grupo de
pessoas, especificamente estruturado e com papéis definidos, reúne-se para discutir, planear e
decidir, a partir do processo de avaliação do desempenho, quais são as necessidades dos RH da
organização.
 A Avaliação feita pela equipa de trabalho
Nesta modalidade, é a própria equipa de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria.
A equipa torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus
objectivos e metas a alcançar.
 A avaliação feita por múltiplas fontes (Avaliação de 360 graus)
Recentemente, surgiu um novo método de aperfeiçoamento de gestão - a chamada avaliação de 360

graus (“360-degree feedback”) - desenvolvido nos Estados Unidos e na Europa, e que traz a idéia de
derrubar barreiras hierárquicas para avaliar o desempenho de equipas.
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma
interação com o avaliado.
Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e

externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de
360 graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os
lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou dos seus parceiros.
A avaliação de 360 graus constitui uma excelente ferramenta de desenvolvimento profissional, mas
só deve ser usada em empresas que estejam preparadas e dispostas a mudar, pois as habilidades
podem ser colocadas em cheque e isso torna-se um processo doloroso para a maioria dos gestores.
Para evitar crises, a preparação dos funcionários realiza-se através de seminários, visando explicar
os objectivos do programa, deixando bem claro que não se trata de uma “caça às bruxas”.
O passo seguinte é a aplicação de um questionário, respondido anonimamente pelos funcionários,
com questões como: “seu chefe é centralizador?” ou “ele é flexível com erros cometidos?”
O mesmo questionário é também remetido a pares escolhidos pelo próprio avaliado e à chefia.
Com os resultados nas mãos, a chefia é auxiliada por consultores e, em conjunto com toda a sua
equipa, traça um plano de acção para corrigir principais pontos fracos e fortalecer as qualidades.

Para garantir que esse plano de acção não vá parar na gaveta antes de ser colocado em prática,
algumas empresas passaram a vincular os resultados da avaliação à remuneração dos
trabalhadores, como uma forma de incentivar mais enfaticamente uma mudança de comportamento,
pois o relacionamento do profissional com a equipa passa a contar pontos na hora de se conceder
aumentos de salários e promoções.
Mais do que um retrovisor de erros, a avaliação de 360 graus vem sendo utilizada como um
instrumento de ajuda na redefinição de planos de carreira, pois não adianta fazer apenas uma crítica
do desempenho passado e é preciso capacitar o trabalhador para o futuro.
A partir da comparação dos resultados da avaliação do desempenho com o perfil ideal da função que
os trabalhadores querem exercer no futuro, podem preencher as lacunas ou tomar novos rumos.
No entanto, uma preparação inadequada para este tipo de programa pode ter muitos efeitos
colaterais. O primeiro deles é o choque provocado pelos resultados da avaliação pelos funcionários,
pois é comum a opinião da equipa ser exactamente o oposto da imagem que o chefe faz de si
mesmo. Outro efeito colateral é a possibilidade de se criar um clima de rivalidade, correndo-se o
risco de colocar chefes contra subordinados.
Além disso, o medo de represálias diante de opiniões sinceras, mas nem sempre agradáveis, faz
com que a maioria dos profissionais relute em analisar o comportamento do superior na empresa, e,
quando o fazem, as reclamações costumam ser genéricas, as palavras escolhidas e as notas bem
altas.
 A avaliação feita pelo Órgão de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que tem vindo
a ser abandonada, pelo seu carácter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.
Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do

desempenho de todas as pessoas da organização.
Quase sempre, as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada
gestor e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são
coordenados pelo órgão de RH.
Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas quase sempre tiram a liberdade
e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema.
Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o
desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genérico e não no particular. E provoca uma forte tendência à padronização do

desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais.

Responsabilidades dos avaliadores
O avaliador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas expectativas e objectivos
pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada e diferente das outras,
com um papel importante e significativo na organização, seja qual for a sua função.
Para avaliar mais criteriosamente, o avaliador deverá adoptar uma atitude que obedeça aos
seguintes princípios:
– Acordar com o trabalhador (avaliado) um plano de actividades e/ou tarefas a desempenhar

equilibrado e razoável, adequado por um lado ao conteúdo funcional do trabalhador e por
outro às exigências da organização, assegurando continuamente a sua actualização, face às
alterações que se verifiquem;
– Clarificar o contributo do trabalho do avaliado para a prossecução dos objectivos e
resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da política global da
organização;
– Dar e procurar feedback continuamente;
– Procurar ser objectivo no juízo formulado, fundamentando sempre a sua apreciação em
critérios de avaliação do desempenho concretos, afastando opiniões e falsas ideias criadas,
bem como distinguindo acontecimentos excepcionais da actuação habitual do avaliado;
– Procurar ser isento e imparcial, não esquecendo que o uso de critérios diferentes, de
benevolência ou rigor, relativamente aos vários avaliados, prejudica sempre uns ou outros;
– Procurar ser flexível, no sentido de estar disposto a mudar as suas opiniões face à
razoabilidade de factos e argumentos;
– Ter em consideração que quaisquer deficiências ou insuficiências da organização nunca
devem prejudicar a avaliação atribuída aos trabalhadores;
– Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formação e desenvolvimento dos
trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua satisfação.
Embora o avaliador disponha de um método de avaliação sistematizada, a complexidade de avaliar o

desempenho requer bom senso, perspicácia, um espírito livre de preconceitos, além de atenção,
consciência e vigilância dos erros que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros
podem ser detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliação. Há no entanto que estar
muito atento a estas tendências não conscientes que podem desvirtuar a avaliação.
2.7 Erros frequentes na avaliação do desempenho
Ao longo da implementação do processo de Avaliação do desempenho, alguns erros e distorções

perceptíveis são muito frequentes e que podem ter um impacto negativo na organização e nas
pessoas que nela trabalham.
Compreender estas distorções e saber como superá-las ou minimizá-las ajuda a melhorar o próprio
processo, tornando-o mais objectivo e credível. Em seguida, passa-se a apresentar alguns dos
referidos erros e distorções perceptíveis mais comuns bem como formas de minimizá-los.
 Efeito de Halo: Tendência para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos
desse desempenho.

Forma de minimizar: O efeito de Halo é muito difícil de evitar. A única forma de o reduzir, para
além de estar atento e ter consciência dele, é através de formação dos avaliadores, a qual
deverá incluir formação prática, role-playing e simulações.
 Tendência Central – Tendência para atribuir a nota média. Um avaliador não informado ou mal
preparado adopta normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de
prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se
futuramente.
Forma de minimizar: Este erro tem maior propensão de ocorrer quando o avaliador quer evitar a
justificação da atribuição de classificações nos extremos da escala. Para reduzir este erro, o
avaliador deverá ter em atenção que esta situação retira todo o significado à avaliação e procurar
não ter receio de atribuir notas altas ou baixas fundamentadamente.
 Efeito de recenticidade – Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida
profissional do funcionário. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que
aconteceram mais recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação.
Forma de minimizar: Este erro pode ser reduzido se durante todo o período em avaliação o
avaliador for tomando notas regularmente sobre o desempenho do trabalhador.
 Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) – Avaliadores condescendentes

estabelecem padrões de avaliação muito baixos e avaliadores muito exigentes, padrões de
desempenho muito elevados que os trabalhadores não podem atingir. Tais avaliações apenas
reflectem a personalidade do avaliador, e não o desempenho real dos funcionários.
Forma de minimizar: Este erro pode ser reduzido através de uma definição conjunta, entre
avaliador e avaliado, dos objectivos e metas a atingir.
 Erro de “primeira impressão” – A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem
tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Forma de minimizar: Para reduzir este erro o avaliador, para além de estar atento a esta
propensão, deverá centrar-se unicamente no período em avaliação e nos resultados
efectivamente atingidos pelo trabalhador.
 Erro de semelhança (projecção pessoal ou auto-identificação) – Propensão a avaliar o

trabalhador à semelhança de si próprio.
Forma de minimizar: Para corrigir este erro, o notador deve estar atento a esta propensão e
compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliação.

 Erro de fadiga / rotina – Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação,
quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo.
Forma de minimizar: Uma forma de evitar este erro é procurar planear o processo de forma a
concentrar-se num pequeno número de trabalhadores de cada vez.
 Incompreensão do significado dos factores – apreciação de qualidades diversas das

desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do factor.
Forma de minimizar: Este erro pode ser corrigido através de formação dos notadores que inclua
interpretação e discussão de cada factor.
Estes erros e as condições necessárias para implementar um processo de Avaliação do

Desempenho, anteriormente mencionadas, se não forem considerados, poderão originar um impacto
negativo na organização e nas pessoas, conforme se ilustra na tabela abaixo.
PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O INDIVÍDUO/TRABALHADOR
 Incompreensão dos requisitos/critérios de

desempenho, impossibilitando uma auto-reflexão
 Falta de dados consistentes e reais sobre o sobre o seu desempenho, pontos fortes e fracos e
desempenho organizacional, levando a um necessidades de melhoria.
fraco planeamento de Recursos Humanos,  Impossibilidade de construir um plano de Carreira
com repercurções a nível da comunicação e através do aproveitamento do seu potencial.
do clima organizacional.  Sentimentos de frustração, culpa e de inferioridade
 Impossibilidade de identificar funcionários que que podem motivar os indivíduos para realizações
possuem capacidade e talento para pouco construtivas.
desenvolver-se futuramente dentro da  Desmotivação para a busca de melhores
organização (banco de talentos). desempenhos e maior engajamento na actividade
 O não aproveitamento do potencial do profissional.
candidato pode incorrer, em atribuir tarefas  Desestímulo para a aprendizagem, para a
simples a indivíduos com potencial de construção do conhecimento e para o seu próprio
inteligência acima do necessário ou um desenvolvimento humano.
indivíduos sem perfil para o cargo.
 Constatação de que as avaliações não contribuem
 Imagem e visão que o trabalhador têm da para nada., pelo contrário, impedem o seu avanço e
organização é denegrida. crescimento profissional.
 Descrédito total do sistema de avaliação por  Percepção do trabalhador de que se trata de um
parte dos trabalhadores. processo de manipulação e controle social
 Impossibilidade de se identificar as reais  Limitação do indivíduo em demonstrar as suas reais
necessidades de formação e competências,
desenvolvimento.  Estimulo à competição destrutiva e ao individualismo,
 Baixa produtividade e absentísmo. factores que dificultam o trabalho em equipa.
 Não atingimento das metas globais da  Desenvolvimento de um sentimento de controle e
organização. punição, que reduz o grau de autonomia das
 Desenvolvimento de conflitos inter e intra- pessoas e cria um sentimento de liberdade vigiada e
pessoais. condicionada ao desempenho.
 Desconfiança, ansiedade e medo pela possibilidade
da perca do emprego.

2.8 Acompanhamento e Feedback
Um dos principais objectivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos

trabalhadores sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o trabalhador
saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera,
para poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende.
Por seu lado, a organização também precisa de saber quais os problemas e situações difíceis de
trabalho com que o trabalhador se debate e que tem de enfrentar para que, com esta informação, o
superior hierárquico possa rever planeamentos e reajustar objectivos, tarefas e actividades, mudar
práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar recursos que permitam
resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à obtenção dos resultados
pretendidos.
Ao longo do período em avaliação o acompanhamento do desempenho do trabalhador é

fundamental. Dar e receber feedback (retroalimentação) deve ser uma constante. Encontros
constantes entre trabalhadores e superiores hierárquicos constituem, no entanto, momentos
privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar–se que os resultados da avaliação
constituem surpresa para os trabalhadores, o que se consegue se o trabalhador for regularmente
informado sobre o que a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o período em
avaliação.
Alguns critérios para tornar o feedback mais eficaz:

– Ter em conta que o feedback é um processo mútuo, pelo que deve ser dialogante;
– O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não na
personalidade do trabalhador;
– Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não
aumentar a frustração de quem recebe;
– Utilizar linguagem descritiva e não adjectivante, que pode ofender o trabalhador e torná-
lo defensivo. Não dizer, por exemplo que o asvaliado é preguiçoso (o que é um julgamento
subjectivo sobre a pessoa), mas que o trabalho não foi efectuado com a rapidez necessária (o
que é um facto);
– Ser específico e não generalista: não chega dizer que determinado trabalho está bem ou
mal feito, é necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem feito ou mal
feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem resultados positivos ou
negativos;
– Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a acção ou
comportamento ocorra;

– Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel essencial

na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu trabalho.
Acompanhar o desempenho inclui:

– Comunicar com o trabalhador numa base de regularidade e continuidade,
estabelecendo uma relação construtiva;
– Monitorar os progressos do trabalhador e fazer os reajustamentos apropriados ao bom
desempenho;
– Tratar dos problemas de desempenho na altura em que ocorrem e discutir soluções
possíveis;
– Reconhecer e demonstrar o valor do trabalhador para a organização;
– Encontrar formas de desenvolvimento adequadas às funções actuais e potenciais.
2.9 Responsabilidades dos Avaliados
Para o trabalhador é importante a participação e colaboração em todo o processo de avaliação,

adoptando uma atitude aberta, participativa e positiva que permitirá conhecer as expectativas da
Administração a seu respeito, nomeadamente:
 Encarar a avaliação como incentivadora ao aperfeiçoamento, assumindo a

responsabilidade de partilhar com o avaliador as suas expectativas e aspirações no
trabalho, bem como os problemas e dificuldades que encontra;

 Acordar com o superior hierárquico as actividades, tarefas, os objectivos e resultados a

atingir, e zelar pelo cumprimento do acordo e comunicar as dificuldades ou alterações de
contexto que pressuponham ajustamentos ao acordo efectuado;
 Procurar gerir o seu desempenho assumindo a responsabilidade pelo seu trabalho e pela
identificação e sugestão dos recursos e meios necessários;
 Procurar regularmente feedback;
 Ao receber feedback tentar não agir defensivamente ou racionalizar o comportamento em

questão;
 Adoptar uma atitude dialogante que conduzirá a uma plataforma de entendimento que
poderá reduzir conflitos de trabalho e encontrar as melhores soluções e alternativas para
atingir os resultados pretendidos;
 Ter em conta que a avaliação é efectuada individualmente e, portanto, evitar comparações

com outros trabalhadores. Essa atitude poderia conduzir a situações de descontentamento
e insatisfação, porque ao verificar que outro trabalhador obteve pontuação mais elevada,
terá tendência a considerar que o seu desempenho foi desvalorizado ou que o desempenho
do outro foi sobrevalorizado.
2.10 A entrevista de Avaliação do Desempenho
A entrevista de avaliação do desempenho permite:
 Dialogar – é um momento privilegiado de dialogo aberto
 Gerir – o potencial, acompanhar o desenvolvimento, colocar novos desafios, fazer “crescer”.

A entrevista é a base de um contrato anual que compromete hierarquia e colaborador
 Antecipar – as exigências de um determinado posto e preparar o colaborador, por o enfoque

sobre a formação e a evolução de carreira
A finalidade essencial da Entrevista de Avaliação de Desempenho é estruturar melhor a actividade

profissional dos colaboradores, tendo em atenção as necessidades futuras da empresa.
Os 10 pontos chave da entrevista de Avaliação do Desempenho são:
1. Preparar cuidadosamente a entrevista com base nas avaliações do relatório individual de

avaliação
2. Posicionar-se como interlocutor directo da política de pessoal
3. Saber acolher o avaliado
4. Reconhecer os méritos do avaliado
5. Conduzir o avaliado a fazer o seu próprio balanço
6. Formular as críticas justificadas sobre os factos e não sobre a personalidade do avaliado
7. Gerir as atitudes de passividade, reserva, submissão e agressividade

8. Responsabilizar o avaliado pelo seu próprio progresso

9. Conduzir a entrevista sem deixar pontos por tratar
10. Organizar o acompanhamento e controle das acções de melhoria
O Avaliador deve centrar-se no princípio
ACÇÃO = REACÇÃO
A sua atitude, o seu nível de firmeza, a sua agressividade, gerarão um comportamento recíproco no
interlocutor. Uma entrevista de Avaliação de Desempenho não é “um braço de ferro”.
Deve ser um observador activo.
Deve analisar, permanentemente, aquilo que vê e que percebe, evitando interpretações dos factos.
ATENÇÃO ao “bom ou mau génio”, ou seja aos efeitos que provocamos nos outros.
A preparação da entrevista pelo avaliador é fundamental e deve incluir:
 Recordar os objectivos acordados;

 Identificar os resultados alcançados;
 Avaliar a forma como o colaborador executou o seu trabalho ao longo do período de análise;
 Diagnosticar em que áreas poderiam ter sido obtidos melhores resultados.
2.11 Impacto da avaliação do desempenho nos processos de RH
Na tabela a seguir são apresentadas as aplicações da informação recolhida através do processo de

avaliação do desempenho nos diferentes processos de Gestão de Recursos Humanos:
Processos de gestão de Recursos

Aplicações
Humanos
 Insumo para o inventário de competências e planeamento de
recursos humanos
Agregar pessoas
 Informação para o recrutamento e selecção ao identificar
características e atitudes adequadas dos novos funcionários
 Informação sobre como as pessoas estão identificadas e
Aplicar pessoas
integradas com seus cargos e tarefas
 Informação sobre o grau de motivação e adequação das
recompensas para as pessoas ( quem deve receber aumentos
salariais, promoções e progressões ou quem deve ser
Recompensar pessoas
desvinculado)
 Permite o desenvolvimento da responsabilidade e estimula o
esforço para a melhoria do trabalhoe desenvolvimento das pessoas
 Informação sobre o grau de motivação e adequação, necessidades
de formação e formação e resultados dos programas de formação
Desenvolver pessoas
e formação
 Permite a aconselhamento aos funcionários

 Informação sobre o grau de motivação e adequação pelas pessoas

Manter pessoas
 Informação para retroalimentar as pessoas a respeito a seu
desempenho e potencial de desenvolvimento
Monitorar pessoas  Informação para avaliar as políticas que orientam a gestão de
recursos humanos
 Favorece o diálogo construtivo como método de monitoria

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República de Moçambique

MÓDULO DE FORMAÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Certificado Vocacional de Contabilidade Nível 5

1 GESTÃO DA FORMAÇÃO ........................................................................................ 1

1.1 CONCEITO DE FORMAÇÃO ..................................................................................... 1

2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................................... 37

2.1 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ........................................................ 37

1.1 Conceito de formação

O conceito de formação também é entendido como um meio para incrementar o desempenho no

Segundo Cenzo e Robbins (1996) a formação é considerada um investimento que contribui

As acções de formação destinam-se a jovens e adultos e tem diferentes tempos de duração,

1.2 Importância da formação para as organizações e para as pessoas

Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam de pessoas espertas, ágeis,

Módulo de Formação e Avaliação do Desempenho

Ora a Formação permite intervir exactamente ao nível da capacidade de escolha de altemativas, da

Assim, a Formação é a actividade essencial de uma organização para a obtenção de flexibilidade

Como lembram Carvalho e Nascimento (1997), quando devidamente implantado, o subsistema de

• Possibilita o estudo e análise das necessidades de formação de toda a organização,

Pararelamente a estas vantagens estruturais, a Formação proporciona em termos de

Quanto ao Mercado de Trabalho:

Quanto ao Pessoal em Serviço:

Módulo de Formação e Avaliação do Desempenho

Quanto à organização como um todo:

– Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos;

1.3 Mudanças comportamentais proporcionadas pela formação

A formação pode envolver uma mudança de conhecimentos, habilidades, atitudes e

1. Transmissão de Informações - Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a

Módulo de Formação e Avaliação do Desempenho

3. Desenvolvimento de Atitudes - Desenvolver/Modificar comportamentos: Mudança de atitudes

Para a identificação destas competências geralmente é utilizado um mapeamento de competências

1.4 Tipos de formação profissional

• FORMAÇÃO PROFISSIONAL EM ALTERNÂNCIA:

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• FORMAÇÃO PROFISSIONAL INICIAL:

Importa, contudo distinguir o conceito de formação profissional e educação. A educação é,

Torna-se praticamente impossível separar o processo de formação profissional da reconstrução da

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1.5 Fases do processo de gestão da formação

O Processo de Formação é composto por quatro etapas:

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Assim, é imprescindível a criação duma cultura favorável à aprendizagem e mudança organizacional

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

• SABER • SABER FAZER • SABER ANALISAR • SABER FAZER

 Diagnóstico de Necessidades de Formação

As necessidades de formação devem ser identificadas através de diferentes tipos de diagnósticos,

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Chiavenatto (2005) define necessidades de formação como as carências de preparo

A formação é um investimento com benefícios para a organização, as pessoas e os clientes quando

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A partir do perfil das pessoas, determinar quais os

A partir da análise dos requisitos e especificações dos cargos,

Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificação do comportamento da organização;

A análise organizacional procura reconhecer informação sobre:

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“No nível organizacional ocorre muita dificuldade não só na identificação das

"Administrar um programa de formação é um processo extremamente complexo. O

As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as

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A formação deve considerar Os cargos/funções/tarefas para os quais as pessoas devem ser

 padrões de desempenho para a tarefa ou cargo

O Questionário consiste em fornecer ao ocupante do cargo um questionário que deve ser

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Cada um destes métodos tem vantagens e desvantagens: