3º Grupo

Ana Rita Mateus de Amaral

Eclésio Assunção Pelembe
Edson do Rosário
Zé André Mula

Curso de: Gestão de Recursos Humanos

3º Ano – Pôs - Laboral
Cadeira: Técnica de Desenvolvimento de Pessoa e Gestão de Competências
Licenciatura em ensino Gestão de Recurso Humano

Universidade Licungo
Quelimane
2020

3º Grupo
Ana Rita Mateus de Amaral
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Eclésio Assunção Pelembe
Edson do Rosário
Zé André Mula
1. Introdução.......................................................................................................................3

2. Objectivos.......................................................................................................................4

2.1. Geral............................................................................................................................4

2.2. Específicos..................................................................................................................4

3. Factores que contribuem para o sucesso de treinamento................................................5

3.1. Factores que comprometem a eficácia do treinamento segundo (CHIAVENATO

2004) ……………………………………………………………………………………….6

3.1.1. Gaps da alta liderança..........................................................................................6

3.1.2. Falta de diálogo entre líderes e colaboradores.....................................................6

3.1.3. Liderança com pouco foco no desenvolvimento de talentos...............................6

3.2. Factores críticos de sucesso de Treinamento..............................................................7

3.3. Factores determinantes para o bom funcionamento do treinamento...........................8

3.4. Papéis e Responsabilidades para o Sucesso do Treinamento......................................9

3.4.1. A Pressão por Resultados....................................................................................9

3.4.2. Alterações no ambiente organizacional...............................................................9

3.4.3. Ajudar para ser ajudado.....................................................................................10

3.5. Vantagem do sucesso de treinamento.......................................................................10

4. Conclusão......................................................................................................................12

5. Bibliografia...................................................................................................................13

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 1. Introdução

O presente trabalho intitulado Factores que Contribuem para o Sucesso de Treinamento,

visa a bordar a eficiência do treinamento, Factores críticos de sucesso de Treinamento,
factores determinantes para o bom funcionamento do treinamento, Papéis e
Responsabilidades para o Sucesso do Treinamento e a Vantagem do sucesso de
treinamento, É importante enfatizar que os Fautores Críticos de Sucesso podem e devem
ser traduzidos em indicadores, atribuindo-lhes medidas de desempenho para compará-las
com características julgadas importantes, em relação ao objectivo definido, de acordo com
a necessidade, complexidade e criatividade dos projectos em uma organização.

3
2. Objectivos
2.1. Geral
 Estudo dos factores que contribuem para o sucesso de treinamento.

2.2. Específicos
 Identificar factores críticos de sucesso de Treinamento;
 Descrever factores determinantes para o bom funcionamento do treinamento,
 Explicar Papéis e Responsabilidades para o Sucesso do Treinamento e a Vantagem
do sucesso de treinamento.

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 3. Factores que contribuem para o sucesso de treinamento

É comum, em empresas de todos os portes e segmentos, tentar elevar o desempenho das

equipes a partir de programas educacionais. São incontestáveis a importância e eficácia do
treinamento como ferramenta para elevar a aprendizagem organizacional e apoiar o
desenvolvimento de competências necessárias a cada função dentro da empresa. Porém,
um erro comum é acreditar que todo problema de desempenho seja solucionado com
treinamento.

Este é o principal motivo de comprometimento dos resultados das acções de treinamento e

desenvolvimento. Uma boa parte dos programas, ainda que inspiradores e com boa
aceitação pelo público, não cumprem com seus objectivos de desempenho. Pequenas
mudanças de comportamento são observadas após o término dos programas, porém elas
normalmente não se sustentam. Em avaliações realizadas meses depois, com o intuito de
analisar a eficácia do treinamento, observa-se que pouca coisa mudou. (ARAUJO, 2006).

A questão é que uma empresa é um grande sistema. Além das pessoas, constituem sua
estrutura as políticas, práticas e processos corporativos, a cultura, os estilos de liderança, as
funções e estrutura hierárquica, as diversas áreas existentes e as interfaces entre elas.

Todos esses factores influenciam directamente o comportamento de cada indivíduo dentro

da empresa, impactando o desempenho organizacional. As soluções de treinamento e
desenvolvimento não devem ser desenvolvidas de forma isolada, e sim estar inseridas
dentro de um contexto maior, em que mudanças na estrutura organizacional possibilitem o
desempenho almejado. Caso contrário, a eficácia do treinamento ficará comprometida.

Simplificando, a empresa precisa ter um ambiente favorável ao desenvolvimento das

competências requeridas, por exemplo: não adianta desenvolver um treinamento para
motivar vendedores a superarem suas metas se a estrutura de bonificações por desempenho
está mal estruturada. Também será ineficaz desenvolver um programa de líder coach para
gerentes, quando o volume de actividades burocráticas na agenda desses gestores dificulta
a proximidade e o diálogo com as equipes. (ARAUJO, 2006).

Desenvolver uma solução educacional requer tempo e dinheiro. Para garantir a eficácia do
treinamento e ter um retorno dos recursos investidos, é preciso olhar para a empresa de
forma sistémica e compreender todos os factores que possam interferir no desempenho dos
colaboradores.

5
 3.1. Factores que comprometem a eficácia do treinamento segundo
(CHIAVENATO 2004)

Este é o primeiro e principal ponto a ser observado em um diagnóstico para melhoria de

desempenho. Quando a empresa não desenha e comunica de forma clara o seu
direcionamento estratégico, as pessoas não sabem qual caminhos devem seguir. Cada
gestor direcciona sua equipe de uma forma.

3.1.1. Gaps da alta liderança

Quando os executivos da empresa não conseguem enxergar necessidades de mudança em

seus próprios comportamentos, trabalham de forma isolada ou estão desalinhados em
relação aos direcionamentos estratégicos da empresa, não adianta desenvolver soluções
educacionais para mudanças no comportamento das equipes. A eficácia do treinamento
ficará comprometida por falta de preparo da alta liderança.

3.1.2. Falta de diálogo entre líderes e colaboradores.

Quando o estilo de gestão é altamente autoritário ou quando os líderes da empresa não se

fazem presentes nas equipes, há pouco diálogo, o que inviabiliza o intercâmbio de
informações sobre problemas organizacionais. Os colaboradores sentem medo de falar
sobre as mudanças que consideram necessárias para um melhor desempenho.

Essa falta de diálogo também compromete o desempenho dos colaboradores, que não
conversam abertamente com seus gestores e não recebem o apoio necessário para
colocarem em prática as competências recém-adquiridas em um programa.

3.1.3. Liderança com pouco foco no desenvolvimento de talentos.

Em nada adianta treinar as equipes se as lideranças não estão preparadas para apoiar o
desenvolvimento de seus colaboradores. A eficácia do treinamento não depende apenas da
qualidade do programa. O pós-treinamento é crucial para que a transferência da
aprendizagem ocorra no dia-a-dia e o papel dos gestores é apoiar essa transferência.

Para melhorar o desempenho organizacional, as empresas precisam realizar um diagnóstico

sistémico, observando todos os factores que podem impactar nos resultados. A eficácia do
treinamento é maior quando o ambiente organizacional favorece o desenvolvimento das
competências necessárias.

6
 3.2. Factores críticos de sucesso de Treinamento

Na indústria automobilística: estilo do veículo, economia de combustível, atendimento à

legislação ambiental, rede de distribuição eficiente, controle sobre custos de produção.

Na indústria de informática: capacidade de inovação, qualidade nas vendas e na

literatura do usuário, facilidade de utilização dos produtos.

Na indústria alimentícia: eficácia na propaganda, eficácia na distribuição de produtos,

capacidade de inovação dos produtos.

Em empresas de treinamento: instrutores de competência reconhecida, qualidade e

tamanho da base de clientes, identificação de temas actuais e relevantes, imagem
reconhecida no mercado.

Em empresas de alta tecnologia: capacitação gerencial, para actuar em ambientes

competitivos, capacidade de inovação, marketing tecnológico, integração com a
comunidade científica e tecnológica.

Segundo Milkovich (2000), qualquer empresa possui factores críticos de sucesso e a partir
do momento que seu conceito é entendido e medidas são tomadas para que problemas
relacionados a eles sejam solucionados, a organização em questão consegue ter um
parâmetro para implementar medidas de aprimoramento de desempenho, medindo também
a evolução dos seus projectos e julgando as características que podem auxiliar ou
atrapalhar o alcance de seus objectivos. Feito isso, a empresa é capaz de se distanciar das
crises, garantindo vantagem competitiva e o sucesso que tanto deseja.

É importante enfatizar que os Factores Críticos de Sucesso podem e devem ser traduzidos
em indicadores, atribuindo-lhes medidas de desempenho para compará-las com
características julgadas importantes, em relação ao objectivo definido, de acordo com a
necessidade, complexidade e criatividade dos projectos em uma organização.

Apurá-los e monitorá-los dentro do seu negócio permite manter o foco no que é necessário
para o empreendimento se desenvolver, isto eliminará todo o ruído que possa dispersar
essa energia e direccionará os recursos para a finalidade correcta, que resultará na

7
orientação da missão, visão e valores da empresa, e acarretará não apenas no sucesso, mas
no que o empreendedor realmente deseja conseguir com seu projecto, em todos os níveis.

3.3. Factores determinantes para o bom funcionamento do treinamento

Apoio da Alta Administração: a gestão da empresa deve estar envolvida no treinamento e

fornecer o apoio necessário para a realização completa do ciclo, desde o levantamento de
necessidade até a avaliação.

Compromisso dos Especialistas e dos Generalistas: a ARH tem função directa sobre o
treinamento quando este é direccionado aos colaboradores de RH. Já quando o treinamento
é direcionado para outras áreas da empresa, como logística, financeiro, a ARH funciona
como Staff, ou seja, apoio, preparando o treinamento, analisando a execução e resultado,
mas não aplicando directamente o treinamento. Este deve ser realizado pelo gestor da área.

Avanços da Tecnologia: hoje não estamos mais limitados aos treinamentos in loco, e,
podemos utilizar novas tecnologias para aperfeiçoar as formas e meios de treinamento,

Complexidade Organizacional: quanto maior a complexidade de uma organização,

mesmo entre pessoas ou processos produtivos, maior a dificuldade de implantar um
treinamento. Portanto, precisamos ter o cuidado de desmembrar os treinamentos de acordo
com a necessidade.

Princípios de Aprendizagem: o propósito do T&D está em mudar o comportamento das

pessoas. A informação deve ser aprendida para que a mudança possa ocorrer. Nesse
sentido, as ciências comportamentais têm beneficiado os programas de T&D com
princípios de aprendizagem. Um exemplo bastante interessante de aprendizagem é a PNL,
programação Neolinguística.

Outros Processos de Gestão de Pessoas: Treinamento e Desenvolvimento dependem de

outros processos de GP como recrutamento e selecção ou cargos e salários e benefícios.

Planejamento: factor de maior relevância no Treinamento é o planejamento de todo o

processo. Devemos planejar o ciclo de treinamento inteiro, diminuindo as possibilidades de
erro. No caso, devemos nos atentar para o levantamento de necessidade, o projecto e
programação, execução, avaliação do resultado.

8
 3.4. Papéis e Responsabilidades para o Sucesso do Treinamento

 A Pressão por Resultados;

 Alterações no ambiente organizacional;
 Ajudar para ser ajudado.

3.4.1. A Pressão por Resultados

Vem aumentando a cada dia a pressão sobre a atividade de treinamento para que aumente
sua contribuição sobre os resultados organizacionais. Os profissionais de RH têm sido
desafiados pela organização para a obtenção de níveis crescentes de eficácia do
treinamento, independente de seu potencial intrínseco para a obtenção de resultados
concretos. Diante do contexto empresarial que o mundo nos impõe neste momento, o
resultado esperado é não outro senão aquele que, em última instância, possa ser convertido
em termos de produtividade, qualidade ou em termos económicos. O treinamento deve
então adquirir uma finalidade utilitarista, na medida em que se exige dele um resultado
claramente mensurável.

Quase todos os factores acima sempre tiveram uma participação conhecida nesse processo,
não representando uma novidade mesmo diante das actuais mudanças no ambiente
empresarial. Um deles porém, se alterou significativamente nos últimos anos, passando a
ter uma influência, senão maior, bastante diferente do que até então vinha acontecendo.

3.4.2. Alterações no ambiente organizacional

Não é difícil perceber que o ambiente organizacional se alterou nas últimas décadas.
Muitos dos estudos organizacionais são feitos a partir justamente de uma análise
contextual, visando à compreensão das novas forças e variáveis para então propor novas
teorias ou defender novas formas de enfrentar os desafios deste cenário. As consequências
desse novo contexto, entre outras, têm sido invariavelmente a redução do ciclo decisório e
das margens de lucro. As gerências são então pressionadas para produzir mais, mais rápido
e com muito menos recursos, independente do ramo, porte ou natureza do negócio. E,
como não poderia deixar de ser, esse efeito acaba sendo reflectido na actividade de
treinamento, que precisa responder rapidamente na formação de competências e utilizando
um volume de investimento menor, quase como conciliar o inconciliável.

9
 3.4.3. Ajudar para ser ajudado

Vem crescendo um consenso de que o RH, excluindo sua função legal, não mais se
justifica por si só. O RH precisa se envolver no negócio da empresa da mesma forma que
as áreas operacionais precisam se envolver mais com a questão da competência e do T&D.
A separação entre essas duas importantes partes da organização produzem resultados
insuficientes e vem convencendo auditores mas, se julgadas com critério, não convencem
sequer as profissionais do RH actualmente envolvidos no processo de treinamento.

3.5. Vantagem do sucesso de treinamento

Uma empresa só se torna líder de mercado se seus colaboradores estão dispostos a serem
líderes e comprometidos com a empresa, fazendo com que a empresa não apenas
conquiste, mas mantenha seus clientes, pois o mais difícil não é conquistá-los e sim mantê-
los. Servir os clientes e, sobretudo, encanta-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da
organização.

Para obter vantagem competitiva, as organizações precisam possuir algo que seus
concorrentes almejem, mas não alcancem.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000), uma vantagem competitiva sustentável ocorre

quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não esteja
implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando
outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem .

Para conquistar vantagem competitiva muitas empresas praticam a estratégia de investir

nos potenciais humanos e quando o assunto é o ser humano deve-se levar em conta como é
sua percepção em relação ao ambiente que o cerca.

De acordo com o autor acima, vantagem competitiva é possuir um diferencial de difícil

imitação pelos seus concorrentes, em outras décadas as empresas que investiam nos
melhores equipamentos tinham vantagem competitiva, hoje em dia a busca é pelo
conhecimento, ou seja, a capacidade que as pessoas têm de criar e modificar os processos.
Sendo assim, as principais exigências organizacionais são reter o melhor capital humano.

Segundo, Robbins (2000) como a competição tem aumentado para quase todos os
produtores e prestadores de serviços nenhuma organização pode tomar como certa sua base
de consumidores ou clientes. Esse fato corriqueiro dos negócios explica a recente obsessão

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da administração no sentido de alcançar a mais alta satisfação do cliente. Dificilmente, a
vantagem competitiva advém de um único recurso da empresa e sim de uma associação
deles. As competências reflectem o uso racional dos recursos, embora que uma
competência em particular possa dar a organização, um salto singular frente a concorrência
, a criatividade que viabiliza a inovação de bens.

Porém, o caminho mais curto para galgar melhores posições no ambiente concorrencial é
criar satisfação para os clientes através da entrega de bens (produtos e serviços) de valor
superior no mercado, isto é, bens de qualidade superior, preços atractivos, distribuição
eficaz, serviços honestos, atendimento diferenciado, através de treinamento para seus
colaboradores e publicidade efectiva, enfim como o resultado de um conjunto de esforços
levados a termo pela organização como um todo

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 4. Conclusão

Conclui-se que; o factor que contribui para o sucesso de treinamento deve ser realizado
para suprir as necessidades e para um maior aperfeiçoamento dos colaboradores, e um
maior crescimento da empresa perante a sociedade.

Consta-se que para se obter a melhoria na prestação de serviço, a organização deve ter
todos os seus empregados, embaçados no treinamento e motivados a realizar o seu serviço
com o melhor conhecimento possível. Verifica-se que o processo de treinamento, sendo
realizado de modo correcto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, é responsável pela
apresentação de profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado,
comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes.

O mundo está mais competitivo e o ambiente cada vez mais mutante. A cada dia surgem
novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas. Vai sobreviver quem
tiver competências para fazer as coisas de acordo com essas novas exigências do mercado,
sejam os indivíduos ou as organizações.

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 5. Bibliografia

ARAUJO, Luís César G. de Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Gestão de pessoas: O novo

papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos.

São Paulo: Atlas, 2000.

ROBBIS, Stelphen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000

ORIBE, Claudemir Y. Papéis e responsabilidades para o sucesso. Banas Qualidade, São

Paulo: Editora EPSE, ano XVI. n. 179, 2007

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