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Ibraimo Faquir

Ivone Nhamaião Vinte

Marta Félix Mapossa

Minguen Melu S. Chiteve

Treinamento.

Licenciatura em Gestão de Empresa

Universidade Licungo

Beira

2023
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Ibraimo Faquir

Ivone Nhamaião Vinte

Marta Félix Mapossa

Minguen Melu S. Chiteve

Treinamento.

Trabalho apresentado ao Departamento de

Economia e Gestão, curso de Gestão de Empresas,
Delegação da Beira, para avaliação na cadeira de
GRH.

Docente: Msc. Mateus Sengueranhe

Universidade Licungo

Beira

2023
 ii 4

ÍNDICE

Conteúdos Pags.

Capitulo I. INTRODUÇÃO.....................................................Erro! Marcador não definido.

1.1. Objectivos.............................................................................................................................4

1.1.1 Geral...................................................................................................................................4

1.1.2 Específicos..........................................................................................................................4

1.2. Metodologia..........................................................................................................................4

1.2.1 Pesquisa Bibliográfica.......................................................Erro! Marcador não definido.

Capitulo II: ENQUADRAMENTO DO TEMA.....................................................................5

2.1. Género Textual Requerimento.............................................................................................5

2.2. Principais características dos requerimentos........................................................................6

2.3. Estrutura do requerimento....................................................................................................7

Capitulo III: CONCLUSÃO E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................11

3.1. Conclusão...........................................................................................................................11

3.2. Referências Bibliográficas.................................................................................................12

Anexo.........................................................................................Erro! Marcador não definido.

Apêndice.....................................................................................Erro! Marcador não definido.

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Capítulo I: Introdução

Pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das

organizações, composto por pessoas, passou a ser uma questão vital para o sucesso do
negócio; e o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Em um
mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam
preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência (CHIAVENATO,
2004).

O diferencial de uma organização passa pelo conjunto de seus recursos humanos, como um
dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seus negócios (produtos e serviços), e
por isso o fator humano passou a despertar nos gestores a necessidade de valorização do
capital intelectual.

O presente trabalho é intitulado treinamento e vem compreender as principais bases teóricas e

conceptuais inerentes à treinamento e educação do pessoal nas organizações.

De salientar que é elaborado para fins de avaliação na cadeira de GRH, no seu 3º Ano no
curso de Gestão de Empresa para fins de avaliação.

1.1. Justificativa

Uma organização que não se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao fator
valorização não pode responder aos anseios dos consumidores no que se refere á qualidade de
seus produtos e serviços.

Todavia, para ser bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas eficientes, ágeis e

dispostos a assumir riscos, pois são as pessoas que fazem as coisas acontecerem. São elas que
conduzem os negócios, que produzem os produtos e prestam os serviços de maneira
excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores.

É nesta senda, que o presente tema torna-se bastante relevante na área académica visto que
conhecer e compreender os benefícios da implementação do treinamento e educação nas
organizações é uma factor chave para o desenvolvimento e sucesso empresarial.
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1.2. Objectivos

1.2.1 Geral

Compreender as principais bases teóricas e conceptuais inerentes à treinamento e educação

do pessoal nas organizações.

1.2.2 Específicos

 Definir os conceitos de treinamento e educação;

 Conhecer os conteúdos do treinamento;
 Identificar os objectivos do treinamento;
 Descrever o Ciclo de treinamento;
 Descrever a avaliação dos resultados do treinamento;
 Definir e descrever a educação corporativa,
 Identificar as tendências nos processos de treinamento.

1.3. Metodologia

Para se alcançar os objectivos propostos, a metodologia deste trabalho estará pautada em

pesquisa bibliográfica.

Todavia, em virtude deste trabalho foi feita com base em manuais e monografias eletrónicas
disponibilizados pela biblioteca virtual, entre outros que encontram-se devidamente
referenciados lá mais ao fim do trabalho.
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Capítulo II: Desenvolvimento do Tema

2.1. Treinamento e de educação – Conceitos

Segundo Chiavenato (2004, p.402) o treinamento é o acto de aumentar o conhecimento e a

perícia de um empregado para o desenvolvimento de um determinado cargo ou função. O
treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e
organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências
em função de objectivos definidos. Nessa perspectiva, o treinamento vai mais longe de
aprender algo. Torna-se num acto intencional de fornecer subsídios para que o indivíduo
desenvolva a capacidade de aprender, de tal modo que venha a estimular mudanças de
comportamento, buscando a aquisição de novos conhecimentos. Ele relaciona-se com o acto
de mudança comportamental positiva e benéfica para a instituição.

O treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objectivos da empresa, proporcionando

oportunidades aos empregados de todos os níveis de obter o conhecimento, a prática e a
conduta requeridos pela organização.

2.2. Conteúdo do treinamento

Um texto argumentativo precisa ser embasado, além de defender um ponto de vista. Porém, a
construção de um bom texto argumentativo vai muito além disso.

Chiavenato (1994, p.133) advoga que o conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de
mudança de comportamento, a saber:

1) Transmissão de informações: tem como finalidade, aumentar o conhecimento das

pessoas, através da aprendizagem de informações sobre a instituição, seus clientes,
seus produtos/serviços, políticas e directrizes, regras e regulamentos;

2) Desenvolvimento de habilidades: visa melhorar as habilidades e destrezas,

habilitando as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas;
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3) Desenvolvimento de atitudes: visa desenvolver ou modificar atitudes, tendo como

ponto focal a mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
consciencialização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos;

4) Desenvolvimento de conceitos: visa a elevar o nível de abstracção, através do

desenvolvimento de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e estratégicos.

2.3. Objectivos do treinamento

Chiavenato (2004, p.403) indica os seguintes objectivos do treinamento:

o Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo;

o Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas nos
seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;
o Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas, ou
para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas `as novas técnicas de
gestão ou de operar.

Figura 1: Fases do Treinamento

Determinação Programação do Execução do Avaliação dos

das necessidades. treinamento. treinamento. resultados

Fonte: Júnior (2012), www.professorfernando.wikispaces.com

 7

2.4. Ciclo de treinamento

Para Chiavenato (2004, p.404), o treinamento é um ciclo que envolve quatro fases, que são:
levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico), programação de treinamento
para atender `as necessidades, implementação e execução e avaliação dos resultados.

1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico): segundo Levieque

(2007) apud. Sengueranhe (2023), o diagnóstico de necessidades de formação, é o
processo que visa identificar as carências de formação dos colaboradores, face às
competências requeridas ao serviço da estratégia da empresa e às exigências do posto
de trabalho que actualmente ocupam ou a ocupar num futuro mais próximo através da
promoção na carreira. Desta feita, competirá as chefias nos seus diferentes níveis de
posicionamento e no âmbito das suas atribuições e delegação de competências,
identificar e avaliar as principais lacunas e crenças técnico-profissionais dos seus
colaboradores e traduzi-las, em documento a utilizar como suporte do sistema de
avaliação de desempenho que deve ser enviado ao sector de formação para a sua
integração no plano anual de formação a elaborar e concretizar na instituição.

Chiavenato (2004) afirma que usam-se meios ou técnicas para fazer o levantamento
das necessidades ou diagnóstico. Esses meios são os que se discriminam a seguir:

o Avaliação de desempenho: através da avaliação de desempenho é possível

descobrir os empregados que executam as suas tarefas abaixo de um nível
satisfatório e averiguar os sectores da empresa que reclamam uma atenção
imediata dos responsáveis pelo treinamento;

o Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra

de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-prima,
número acentuado de problemas disciplinares, índice elevado de ausência,
rotatividade elevada, etc.

o Questionário: pesquisa através de questionários e listas de verificação que

coloquem em evidência as necessidades de treinamento;
 8

o Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento

atinge um nível mais alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se
propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal;

o Entrevistas com supervisores e gerentes: contacto directo com supervisores

e gerentes, com referência a problemas solucionáveis através do treinamento,
surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários sectores;

o Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais acerca de

assuntos concernentes aos objectivos organizacionais, problemas operacionais,
planos para determinados objectivos e outros assuntos administrativos;

o Exame de empregados: resultados dos exames de selecção de empregados

que executam determinadas funções ou tarefas;

o Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas

rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento
prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho;

o Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa é o

momento mais apropriado para conhecer a sua opinião sincera sobre a
organização e as razões que motivaram a sua saída. É possível que várias
deficiências da organização, passíveis de correcção, venham à superfície;

o Análise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o

ocupante deverá possuir;

o Relatórios periódicos: da empresa ou da produção, mostrando possíveis

deficiências passíveis de treinamento.

Para além desses meios, diz ainda Chiavenato (2004, p.412), que existem alguns
indicadores de necessidades de treinamento que servem para apontar eventos que
provocarão futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas
decorrentes de necessidades de treinamento já existentes e que não foram atendidas
em devido momento (indicadores a posteriori)
 9

o Os indicadores a priori são: expansão da empresa e admissão de novos

empregados; redução do número de empregados; mudança de métodos e
processos de trabalho; substituições ou movimentação de pessoal; faltas,
expansão dos serviços; mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
modernização das máquinas e equipamentos; produção e comercialização de
novos produtos ou serviços.

Os indicadores a posteriori são:

o Problemas de produção: como a qualidade inadequada da produção, baixa

produtividade, avarias constantes em equipamentos e instalações,
comunicações defeituosas, tempo de aprendizagem e integração ao cargo
muito prolongado, despesas excessivas na manutenção de máquinas e
equipamentos, excesso de erros e desperdícios, elevado número de acidentes,
pouca versatilidade dos empregados, maior aproveitamento do espaço
disponível, etc;

o Problemas de pessoal: como as relações deficientes entre o pessoal, número

excessivo de queixas, pouco ou nenhum interesse pelo trabalho, falta de
cooperação, faltas e substituições em demasia, dificuldades na obtenção de
bons elementos, tendência a atribuir falhas aos outros, erros na execução de
ordens, etc.

2) Programação de treinamento para atender às necessidades: envolve a

planificação do treinamento, onde se especifica a necessidade do treinamento, a
definição clara dos objectivos, a divisão do trabalho a ser desenvolvido (se em
módulos, pacotes ou ciclos), a determinação dos conteúdos do treinamento, escolha
dos métodos de treinamento e tecnologia disponível, definição dos recursos
necessários para a implementação do treinamento, definição da população alvo a ser
treinada, local onde será efectuado o treinamento, época do treinamento, controlo e
avaliação dos resultados, cálculo da relação custo-beneficio do programa;

3) Implementação e execução: é a implementação do programa de treinamento, que

depende dos seguintes factores: adequação do programa de treinamento `as
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necessidades da instituição; qualidade do material de treinamento apresentado;

cooperação dos gerentes e dirigentes da instituição; qualidade e preparação dos
instrutores e qualidade dos aprendizes.

Figura 2: Execução do Treinamento

Dentro da Empresa Dentro do Local de Trabalho

Execução do Dentro da Empresa Fora do Local de Trabalho

treinamento

Fora da Empresa

Fonte: Júnior (2012), www.professorfernando.wikispaces.com

2.5. Avaliação dos resultados do treinamento

Avaliação dos resultados: é a avaliação dos resultados obtidos e deve considerar os

seguintes aspectos: verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; e verificar se os resultados do treinamento apresentam
relação com o alcance das mesmas na instituição.

A avaliação pode ser feita nos três níveis da instituição, nomeadamente:

i) No nível organizacional: aumento da eficácia organizacional, melhoria da

imagem da instituição, melhoria do clima organizacional, melhor relacionamento
empresa x empregados, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento da
eficiência, etc;

ii) No nível dos Recursos Humanos: redução da rotatividade de pessoal e do

absentismo; aumento da eficiência individual dos empregados, aumento das
habilidades das pessoas, aumento do conhecimento das pessoas, mudanças de
atitudes e de comportamento das pessoas;
 11

iii) No nível das tarefas e operações: aumento da produtividade, melhoria da

qualidade dos produtos e serviços, redução no fluxo de reclamações, redução dos
índices de acidentes, redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos, etc.

2.6. Educação corporativa

A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas,

que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua,
proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais”
(Quartiero & Cerny, 2005, p.24).

Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um “guarda-chuva estratégico

para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias da organização” (p.35).

Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada ‘sociedade do

conhecimento’, “cujo paradigma é a capacidade de transformação [...] do indivíduo social por
meio do conhecimento” (Managão, 2003, p. 9). Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse
contexto, que enfatiza as ‘competências’ segundo um “comportamento independente na
solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas
interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho” (Markert 2000, apud
Quartiero & Cerny, 2005, p.28).

A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do Estado em

fornecer para o mercado mão-de-obra adequada. Desta forma, as organizações chamam para
si essa responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado
na direção de projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As empresas [...] ao
invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade
empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da
empresa” (Meister, 1999, p. 23).
 12

2.7. Tendências nos processos de treinamento.

Diante das mudanças constantes que no cenário mundial, a tecnologia tem impulsionado
inovações disruptivas – inovações tecnológicas, produto, ou serviço que provocam uma
ruptura nos padrões e modelos já estabelecidos no mercado, na área de gestão de pessoas,
principalmente no que se refere às atividades que envolvem treinamento, desenvolvimento e
educação. Diante disso é necessário conceituar as metodologias envolvidas nas diversas
ferramentas presentes no mercado, cientes que dia a dia novas possibilidades surgem,
enriquecendo as formas de atuação, tanto dos profissionais que atuam na área, quanto dos que
passam pelo processo de aprendizado, desenvolvimento e atualização.

A tendência é que ninguém faz nada sozinho. Já se foi o tempo em que as organizações
desenvolviam seus talentos de maneira solitária. Estamos vivendo uma era na qual empresas
estão com o seu quadro de pessoal extremamente enxuto e, portanto, aumentando a parceria
com consultorias especializadas.

Vamos tratar essas inovações em quatro grupos de metodologias: ativas, ágeis, imersivas e
analíticas. Cada uma traz consigo alguns conceitos e estratégias.

2.7.1. Metodologias ativas

Metodologias ativas são estratégias, técnicas, abordagens e perspectivas de aprendizagem

individual e colaborativa que envolvem e engajam os estudantes no desenvolvimento de
projetos e/ou atividades práticas. Nos contextos em que são adotadas, o aprendiz é visto como
um sujeito ativo, que deve participar de forma intensa de seu processo de aprendizagem
(mediado ou não por tecnologias), enquanto reflete sobre aquilo que está fazendo (FILATRO
e CAVALCANTE, 2018, p. 361-362).

Aplicações das metodologias ativas

o Aprendizagem Baseada em Problemas - do inglês, Problem-based Learning – PBL
- abordagem na qual situações-problema são utilizadas como ponto chave
possibilitando a construção de novos conhecimentos;
 13

o Aprendizagem Baseada em Projetos – do inglês, Project-based Learning – PBL -

são organizados grupos para desenvolvimento de um projeto em espaços presenciais e
virtuais com propósito claro aos envolvidos;
o Movimento maker – o maker, do inglês, aquele que faz, participa em todo o processo
de fazer com as próprias mãos um objeto, ou atividade;
o Design thinking – do inglês, desenho de pensamento, pensamento de design – é uma
abordagem centrada no indivíduo, promovendo a solução de problemas complexos,
estimulando a criatividade e facilitando a inovação.

2.7.2. Metodologias ágeis

As metodologias ágeis tocam em um dos valores mais caros ao mundo: administrar a atenção
– o tempo – das pessoas. Seu potencial inovador parece, a princípio, confrontar com a
demanda por uma aprendizagem profunda, que permaneça por longos períodos e que possa
ser aplicada em outros contextos e em contextos futuros, em oposição a uma aprendizagem
superficial, rápida e fragmentada.

Mas – longe dos trocadilhos – encontramos abaixo da superfície a clara determinação de

respeitar o tempo do aprendiz, de ir direto ao ponto sem rodeios, de dar sentido real àquilo
que, nas ações convencionais de ensino, por vezes se perde em longos e repetitivos processos
cristalizados que foram pela tradição como a forma correta de aprender. Que os teóricos se
debrucem sobre sua efetividade. Que os praticantes experimentem novos tempos e novas
formas de aprender e ensinar (FILATRO e CAVALCANTE, 2018).

Aplicações das metodologias ágeis

o Scrum - a técnica propõe um processo interativo com a criação de equipes auto-
organizadas e comunicação assertiva, cujas principais características são: funções
transitórias por parte dos envolvidos, entregas parciais de trabalho, flexibilidade,
reuniões regulares, trabalho dividido em blocos e responsabilidade compartilhada;
o Contratos sociais - documento que estabelece as regras claras sobre como os
participantes se relacionarão uns com os outros;
 14

o Kanban - método pelo qual a tarefa/projeto é dividida em partes, cada uma sendo
registrada por escrito em um cartão e publicada em um mural virtual. Para cada item
define-se o que fazer, em progresso, feito a fim de visualização do status e tempo
médio para finalização de cada tarefa;
o Canvas - ferramenta que reúne em uma única tela elementos relacionados a um
tópico de interesse, um mapa prático, completo e de fácil utilização com linguagem e
formato objetivos. É uma metodologia intuitiva e de aplicação imediata.

2.7.3. Metodologias imersivas

As metodologias imersivas têm o potencial de promover a aprendizagem humana por meio

do uso de mídias e tecnologias convergentes. Seu potencial está na possibilidade de a
aprendizagem ser mais divertida (no sentido de oferecer opções diversas) e de promover a
investigação, a descoberta e o engajamento em propostas desafiadoras (FILATRO e
CAVALCANTE, 2018).

Aplicações das metodologias imersivas

o Simuladores de cabine - usados para recriar e simular uma cabine real, como um
cockpit, com o objetivo de simular situações possíveis visando preparo para ações
futuras;
o Telepresença - pode ser utilizado para influenciar ou operar algo real, mas em um
local diferente;
o Jogos sérios - do inglês, serious games, combinam em sua estrutura narrativa a
simulação, elementos lúdicos a elementos sérios, estimulando o desenvolvimento de
conhecimentos e habilidades específicas. Como exemplo temos o Role Playing
Games – RPG – jogos de desempenho de papéis, no qual o jogador assume o papel de
um personagem e em diversos ambientes, interage com outros jogadores, construindo
uma história dinâmica.

2.7.4. Metodologias analíticas

 15

As metodologias analíticas estão relacionadas ao imenso poder computacional de coletar,

tratar e transformar dados relativos à aprendizagem humana, apoiando assim a tomada de
decisão de professores, especialistas, designers instrucionais, gestores e, como veremos, pelos
próprios alunos. O princípio unificador é a ideia de refletir para a ação, na ação e sobre a ação
educacional, mas aqui com o apoio de poderosas ferramentas tecnológicas. Como isso se
traduz na prática educacional? No nível macro, as metodologias analíticas focam os dados
coletados a respeito da experiência de aprendizagem do aluno e visam melhorar a retenção e
o progresso nos estudos. No nível micro são usadas para direcionar intervenções de curto,
médio e longo prazo no âmbito dos alunos, dos cursos e das avaliações (FILATRO e
CAVALCANTE, 2018).

3.4.1 Aplicações das metodologias analíticas

o Mineração de dados educacionais - do inglês, educational data mining – métodos
para explorar dados encontrados em ambientes educacionais e utilizá-los para
entender os indivíduos e o contexto em que aprendem;

o Aprendizagem de máquina - do inglês, machine learning – subproduto da

inteligência artificial que possibilita aos computadores a capacidade de manipular um
conjunto de dados e extrair respostas a perguntas específicas.
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Capítulo III: Conclusão e Referências Bibliográficas

3.1. Conclusão

Para terminar, primeiramente, agradeço bastante ao Professor Dr. José Marra pela
oportunidade de nos fazer conhecer de forma profunda sobre este género textual que ♪0 de
bastante importância no quotidiano do estudante e não só como de todo cidadão.

Portanto, concluo dizendo que o texto argumentativo procura persuadir o receptor de uma
determinada opinião, refutá-la ou debater um tema. Para tal, o emissor assume uma posição,
apresentando argumentos que permitam justificá-la. O recurso a exemplos ou citações poderá
permitir fortalecer os argumentos.

Definidas as metodologias é importante refletirmos sobre nossa atuação como futuros

gestores de recursos humanos focados em talentos humanos e pontuarmos as técnicas e
ferramentas presentes em cada uma delas e quais podem ser utilizadas em treinamentos para
desenvolver os hard skills – competências técnicas, que incluem os conhecimentos adquiridos
por meio de cursos, treinamentos e especializações – e no desenvolvimento dos soft skills –
habilidades comportamentais, que envolvem aptidões mentais, emocionais e sociais.

Nesse cenário de transformação digital e inovação, as mudanças de mercado vêm avançando

em processos que afetam a formação e atuação dos colaboradores e diante desse contexto nos
resta a certeza de que precisamos priorizar a busca pelo conhecimento e novas tendências
para estarmos inseridos nessa nova realidade, ajustando o mindset digital ao nosso dia a dia.
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3.2. Referências Bibliográficas

SENGUERANHE, Mateus. Manual da disciplina de gestão de recursos humanos. GRH-GE,

2023

GIL, António Carlos. (2010) Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6 ed. São Paulo: Atlas

MUNIZ, Carla (2011) Língua Portuguesa – argumentação. (s/E)

PREUSS, Lisandra Jörgensen (2017) Língua portuguesa – Géneros textuais 1. ed. – Santa
Maria, RS : UFSM, NTE,. e-book