Trabalho em Grupo

Gestão de Recursos Humanos

 Tema: Formação e desenvolvimento de
Recursos humanos

Trabalho apresentado à disciplina de: Gestão de Recursos

Humanos

Do Curso de: Gestão e Organização de Empresas

Ano: 2º

Turma: 21 M

Membros do Grupo

Iracelma Adelina Amaro Nambi ------------Nº220795

Benjamim Retrato------------------------------Nº210296

Domingos De Castro---------------------------Nº210472

Albertina Angelina Adriano------------------ Nº220003

A (o) Docente

Dra. Madalena Paca

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 Índice
Introdução......................................................................................3

1- Formação e desenvolvimento dos recursos Humanos..............4

1.1-Formação e aprendizagem....................................................4

1.2-Modelos de desenvolvimento de competências..................7

1.3-O diagnóstico das necessidades e o plano de formação......8

1.4- Articulação entre o plano de formação e a gestão do

conhecimento............................................................................10

Conclusão.....................................................................................12

Bibliografia...................................................................................12

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 Introdução

De acordo com Jacobson & Sowa 2015, a Gestão de Recursos Humanos

(GRH) deve ser entendida, como uma abordagem estratégica e coerente
para gerir os ativos mais valiosos de uma organização, as pessoas que lá
trabalham e que individualmente ou coletivamente contribuem para a
realização dos seus objetivos. Desta forma a função dos recursos humanos
é projetada para melhorar sistematicamente o desempenho das tarefas
pelos funcionários, de maneira compatível aos objetivos estratégicos dos
seus empregadores. (Collings & Woods, 2009).

O presente trabalho pretende analisar de que forma o capital humano

(CH) pode constituir uma fonte de distinção entre as organizações e se os
investimentos na aprendizagem e na formação profissional podem ser os
agentes impulsionadores da qualidade e eficiência laboral. Assim a
investigação tem como objetivo averiguar a influência do
desenvolvimento dos RH, da formação e aprendizagem organizacional, das
competências e da aposta em formação profissional na melhoria do
desempenho organizacional. Em termos acadêmicos este estudo procura
contribuir para o reforço do papel dos recursos humanos enquanto
recurso estratégico e ampliar a compreensão acerca da necessidade de
investir em conhecimento e qualificações de forma continua.

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 1- Formação e desenvolvimento dos recursos
Humanos

1.1-Formação e aprendizagem

Formação é uma expressão usada para nomear processos que, desde

tempos remotos, envolvem e aproximam o trabalhador e o trabalho pelos
princípios de aprendizagem humana (Campbell, 1971). Constitui um
esforço planificado e estruturado de modificação e/ou desenvolvimento
de conhecimento, capacidade ou atitudes, através de experiências de
aprendizagem, que visam melhoria da performance em áreas concretas de
ação humana (Robinson, 1988).

A formação de pessoal na área de recursos humanos é considerada uma

etapa importante tanto para os líderes de cada departamento da
organização, como para seus respetivos membros da equipe. Esta etapa
deve ser apoiada pela alta administração de RH. No entanto, todos os
membros devem estar comprometidos para que o plano de formação se
cumpra a todo custo.

Existe uma série de passos que fazem que fazem parte da formação
do pessoal da organização:

Avaliar as necessidades dos colaboradores

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 Neste passo, o essencial é avaliar as necessidades pessoais de cada
membro individualmente. Depois devem ser avaliadas as necessidades
dos membros de cada cargo e perceber as matérias onde é necessário
treinamento.

 As necessidades podem surgir do ambiente; por exemplo: as

inovações tecnológicas obrigam as empresas a atualizar os
conhecimentos técnicos e ferramentas da empresa.
 Há necessidades que surgem como resultado de mudanças
na estratégia da organização. Por exemplo: a introdução da
organização em novos mercados exigirá a partilha de novos
conhecimentos entre todos os membros.
 As necessidades também podem aparecer devido a
problemas enfrentados por uma organização diariamente:
riscos laborais, baixa produtividade, clima laboral, etc.
 Há necessidades que reportam diretamente ao
departamento de recursos humanos. Neste caso são os
membros que devem analisar os recursos humanos, nem
sempre este departamento é o pesquisador.

Desenvolvimento de um plano de treinamento

Nesta fase do processo de formação, a descrição do cargo de cada

membro é o que determina de que maneira se vá desenvolver o processo
e que tipo de conteúdo é necessário. A partir desta informação devem ser
levadas a cabo as seguintes ações:

 Objetivos do programa de treinamento:

O treinamento que vai ser dado na organização deve ser quantificável,

já que os objetivos são os que no final medem o sucesso do processo.

 Conteúdo do programa:

Se a perguntar aos membros acerca das suas necessidades de

treinamento, isto não permite apenas observar as necessidades
especificas de treinamento individual, mas este também pode se
converter em um fator motivador para os membros, já que eles são quem

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determinam o conteúdo do processo de treinamento. Isto se leva a cabo
através de um diagnóstico prévio com a avaliação de competências,
entrevista por competências e planos de desenvolvimento individual.

 Aprendizagem e resultados do conteúdo ministrado:

O ideal é conseguir que a aprendizagem do conteúdo ministrado ajude a

conseguir um nível satisfatório de desempenho dos membros em um
determinado período de tempo.

Ministrar as ações de formação ou treinamento

Nesta fase já se considera levar a cabo a execução do plano de formação

mediante as seguintes ações:

 Estudos de caso.
 Formação através de workshops ou laboratórios.
 Vídeos, conferencias e aprendizagem em linha, ferramentas
audiovisuais que facilitam a acessibilidade de conteúdo aos
membros.

Avaliar as habilidades adquiridas

Nesta fase final se pretende medir e quantificar a eficácia do processo

de treinamento em geral, tanto a metodologia que se utilizou para
ministrar o conteúdo e o novo conteúdo. Há que se ter em conta que
antes de começar o programa de formação, se deve ter avaliações que
permitem localizar o ponto de partida de cada membro. Após finalizar o
programa de formação, aplicar outra avaliação que permita medir e ver a
mudança ocorrida, igualmente os conhecimentos e o novo conteúdo
aprendido vão ser refletidos no posto de trabalho.

A aprendizagem por sua vez, não constitui um constructo unitário

existindo diversas perspectivas teóricas, diferentes tipológicas, com
diferentes horizontes temporais de interpretação e explicação (Robinson,

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1988). Subjacentes à diversidade interpretativa do conceito parecem
residir, no entanto duas conceptualizações:

 A primeira, relaciona a aprendizagem com aquisição de

Capacidades e qualificações adquiridas através do empenho
formal;
 A segunda, relaciona a aprendizagem com participação nos
processos e relações informais, a partir e através das quais a
aprendizagem poderá ocorrer (keep, 2005).

A aprendizagem interliga-se com as acepções de formação e educação,

contudo a natureza do seu processo parece revelar-se, em cada uma, de
forma distinta. Na formação encarar-se-á a aprendizagem mais como um
meio do que como um fim em si mesma, e assumir-se-á um cariz mais
instrumental. Ao nível educativo enfatizar-se-ão práticas de aprendizagem
mais orgânicas, onde se valorizará mais a mudança no individuo do que
aquilo que ele conseguirá realizar.

1.2-Modelos de desenvolvimento de competências

A necessidade crescente de lidar com a incerteza colocam a ênfase

para novas soluções organizacionais que requerem recursos humanos
cada vez mais competentes e capazes de adaptar os seus conhecimentos,
habilidades e comportamentos à nova realidade organizacional. Formar os
colaboradores para desenvolver competências, tornou-se, atualmente,
um fator chave para o sucesso organizacional. Neste cenário surge a
gestão de competências.

Os modelos de desenvolvimento de competências ganharam força e se

solidificaram como estrutura mais adequada para o desenvolvimento
corporativo. A fim de destacarem-se em mercados cada vez mais
acirrados, as organizações passaram a tomar como prioridade o
investimento na capacitação do seu capital humano. (tendências globais
de capital humano de 2020, da Deloitte).

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 Um modelo de competências refere-se ao conjunto de conhecimentos,
competências, habilidades e outras características que são necessárias
para o desempenho eficaz de uma função (Campion ET AL, 2011,
Shippmann at AL, 20000).

Existem vários tipos de competências, nas quais vamos destacar 3, que

são:

 Competências organizacionais- são os conhecimentos, habilidades

e atitudes que tornam uma organização única no mercado;
 Competências técnicas- são atribuições básicas para que o
colaborador consiga exercer sua função com sucesso.
 Competências comportamentais- são as atitudes e
comportamentos dos colaboradores, que motivam a colocar em
prática a habilidade de um determinado conhecimento.

Modelo de competências técnicas e comportamentais (CHA)

TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS

CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

Saber teórico Saber fazer SER

IDIOMAS NORMAS INICIATIVA CRIATIVIDADE

TÉCNICAS INFORMÁTICA
COMUNICAÇÃO FLEXIBILIDADE

FERRAMENTAS
FOCO NO CLIENTE
CALCULOS MATEMÁTICOS
FOCO EM RESULTADOS

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 1.3-O diagnóstico das necessidades e o plano de formação

O diagnóstico das necessidades consiste na detecção de carências a nível

individual e/ou coletivo referentes a conhecimentos, capacidades e
comportamentos, tendo em vista a elaboração de um plano de formação.
A fase de diagnóstico pode considerar-se uma das mais importantes do
ciclo de formação, ela determina, em grande medida, todas as fases
ulteriores do processo e apoia diretamente a elaboração do plano de
formação. Na abordagem deste tema, apresentam-se as várias dimensões
de análise da considerar na realização de um diagnóstico de necessidades.

O diagnóstico de necessidades deverá inserir-se numa estratégia de

melhoria de qualidade e desenvolvimento de uma organização, sector de
atividade ou comunidade. Neste sentido, a necessidade de realizar um
diagnóstico antes de realizar uma formação é de grande importância,
dado este que permite evidenciar os aspectos que poderão impedir ou
comprometer a eficácia da formação. O diagnóstico deve ser orientado
em dois sentidos:

 Reativo (identificação de necessidades presentes e

desajustamentos que impedem o melhor desempenho)
 Proativo (identificação de necessidades a prazo para
antecipadamente se possa preparar o futuro).

O processo de recolha, seleção, tratamento e interpretação de dados que

darão origem ao diagnóstico, comporta vários níveis de análise. Vários
autores têm estudado esta temática, sendo diversa a nomenclatura
utilizada. Na nossa abordagem vamos considerar três níveis de analise
dominantes: a análise organizacional, a análise funcional, a análise
pessoal.

 A análise organizacional: implica o estudo dos recursos disponíveis,

das condições específicas da organização ou sector, do sistema
técnico, das relações de trabalho. Pretende-se de última análise
saber onde e quando é necessária tratando-se de assegurar a
relação direta entre a formação e a estratégia da organização ou do
9
 sector de atividade. É neste nível de análise que surge com relevo a
importância do caráter proativo do diagnostico, prevenindo-se a
obsolescência das competências.
 A análise funcional: implica o estudo das condições, equipamentos,
saberes e competências necessárias ao desempenho de
determinada função. É relevante neste âmbito o facto da
introdução de tecnologias cada vez mais sofisticadas determinarem
muitas vezes a alteração significativa do tipo de capacidades
necessárias para a realização eficaz de terminadas tarefas.
 A análise pessoal: implica a avaliação de um dado desempenho
profissional, assim como as ações e as condições necessárias para
atingir o nível requerido para o desempenho da função. Trata-se de
recolher informação sobre o desempenho real e o desempenho
desejado.

A seleção dos métodos e técnicas de análise depende das realidades a

considerar, embora se possa afirmar que o diagnóstico de necessidades
será tanto mais fiável quanto maior for a diversidade das fontes
consultadas e das técnicas utilizadas.

O plano de formação é um conjunto de ações de formação

fundamentadas por um diagnóstico de necessidades.

Planear é estabelecer previamente as ações necessárias e os meios

adequados para atingir um fim pretendido. Assim pressupõe a definição
de objetivos e de estratégias para alcançar, de acordo com orientações e
intenções definidas para o sector de formação. Atendendo ás finalidades
de um plano anual de formação, este deve ser um processo integrado que
implica a interligação de processos, pessoas, estrutura e cultura
organizacional, sistemas de informação e os próprios recursos materiais,
de modo a tomar possível a obtenção de resultados visíveis.

1.4- Articulação entre o plano de formação e a gestão do

conhecimento

Partindo do pressuposto que um novo empregado precisa de formação e

acompanhamento busca-se mostrar a importância do plano de formação

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para que os novos empregados desenvolvam as competências essenciais
para o desenvolvimento das suas atividades profissionais dentro da
empresa. Nesse desenvolvimento o líder tem um papel fundamental já
que ele é o responsável pela orientação do novo empregado e no
acompanhamento do plano de formação, sendo um dos principais
responsáveis para o desenvolvimento dos funcionários.

A dificuldade de tratar as questões do conhecimento de modo a

produzir melhores resultado e agregar valores a tudo que faz é comum a
qualquer negócio-serviço ou produto, que busque na inteligência algum
diferencial, por conta disto é que muitas empresas vêm investindo na
criação de métodos e modelos de gestão de conhecimento (GC).

A formação contínua e o desenvolvimento de RH destina-se aos

indivíduos inseridos numa organização, esta deve apoiar os trabalhadores
de modo a melhorar o desempenho das suas atuais funções, bem como
prepará-los para funções futuras.

Segundo Bukowiz (BUKO2) Gestão de conhecimento é o processo pelo

qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual. É portanto uma forma de gerir recursos intelectuais e tirar
deles, através de métodos de utilização e valoração, o melhor resultado
possível para a organização.

A gestão do conhecimento tem por proposta agregar valor à informação

e facilitar o fluxo interativo dentro das corporações. Seu foco principal é
aproveitar os recursos existentes na organização, utilizando-os para
desenvolver melhorias nas práticas sem a necessidade de reinventar
processos(SVEIBY,1998).

Por outra o plano de formação foca-se nos meios para o sucesso da

empresa como:

 Diagnóstico
 Estruturação
 Implementação
 Avaliação

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 Conclusão

O presente trabalho teve como objetivo analisar o potencial efeito do

desenvolvimento dos recursos humanos, a formação profissional e a
aprendizagem para o desempenho das organizações.

Os resultados do estudo permitiram assegurar que, de facto, a gestão de

pessoas com o intuito de desenvolve-las e melhorar a qualidade do seu
trabalho, contribui para mutações positivas da performance dos
trabalhadores e consequentemente permite que as organizações
obtenham melhores resultados.

Bibliografia

Digitalis-dsp.uc.pt

Academia.edu

Sólides

Busup.com

WWW.LUME.UFRGS.BR

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