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LUIZ RENATO CURIO

PROPOSTA PARA APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DA EMPRESA REFRIBRS

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja 2006

LUIZ RENATO CURIO

PROPOSTA PARA APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DA EMPRESA REFRIBRS

Trabalho

de

concluso

de

curso

desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior - IFES.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja 2006

EQUIPE TCNICA

Estagirio Luiz Renato Curio

rea de Estgio Recursos Humanos

Coordenador de Estgio Wilson Reginatto Junior

Supervisor de Campo Rosane Figueiredo de Souza Fronza

Orientador de Estgio Adalto Aires Parada

Orientador de Metodologia Marcello Soares

CURSO DE ADMINISTRAO Estgio Curricular Profissionalizante Obrigatrio

FOLHA DE ASSINATURAS

Rosane F. de Souza Fronza Orientador da Empresa

Adalto Aires Parada Orientador de Contedo

Luiz Renato Curio Aluno

Wilson Reginatto Jr. Coordenador de Estgios

Coordenao de Estgio Supervisionado - Curso de ADMINISTRAO Relatrios Parciais NOTA (40%) __________ TCE Banca Examinadora NOTA (60%) __________ RESULTADO FINAL NOTA (Mdia Ponderada)_________ APROVADO Data: _______ / _______ / _______ Banca Examinadora composta por: Prof. Adalto Aires Parada - ________________________________ Prof. Wilson Reginatto Junior - _____________________________ Prof. Diuvani Tomazoni Alexandre - _________________________

AGRADECIMENTOS

Agradecer mais importante do que pedir, pois na gratido que mostramos o nosso sentimento mais ntimo, o de ser humilde. Por isso quero agradecer a todos os que colaboraram por esta etapa decisiva em minha vida.

Agradeo primeiramente a Deus..... Por ter me dado foras e estar sempre ao meu lado, mesmo que eu nem percebesse.

A Refribrs..... Por ter me dado oportunidade de desenvolver meu Trabalho de Concluso de Curso na rea de Recursos Humanos, onde a mesma se demonstrou disposta a dar informaes sobre a empresa e suportes necessrios.

A Letcia..... Funcionria de Recursos Humanos da empresa e colega de curso, qual foi muito atenciosa e dedicada em meu perodo de estgio.

A minha esposa..... Pela sua compreenso e pacincia nos momentos difceis.

Ao meu filho..... Por ter compreendido minha ausncia e por ter sido uma das razes de meu empenho em concluir o curso.

A todos os professores do curso de Administrao Em especial..... Coordenadores do Curso: Marilia Soares e Tarcisio Tomazoni Coordenador de Estgio: Wilson Reginatto Junior Orientador de Estgio: Adalto Aires Parada Orientador de Metodologia: Marcello Soares

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Foto da empresa Refribrs. ..........................................................................08 Figura 2. ndice de turnover dos funcionrios da Refribrs. ........................................31 Figura 3. Naturalidade dos ex-funcinrios da Refribrs... ............................................33 Figura 4. Idade dos ex-funcinrios da Refribrs. .........................................................34 Figura 5. Estado civil dos ex-funcinrios da Refribrs. ................................................35 Figura 6. Tempo em empregos anteriores dos ex-funcinrios da Refribrs. ...............36

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Frmula de ndice de rotatividade de pessoas.... .......................................25 Quadro 2. Percentuais de turnover dos funcionrios da Refribrs.... ..........................31 Quadro 3. Estatstica de ex-funcionrios da Refribrs.... ............................................32 Quadro 4. Naturalidade e idade dos ex-funcionrios da Refribrs.. ...... .....................33 Quadro 5. Estado civil dos ex-funcionrios da Refribrs.... .........................................34 Quadro 6. Tempo em emprego anteriores dos ex-funcionrios da Refribrs.... ..........35

SUMRIO
1. INTRODUO ..........................................................................................................08 1.1 Histrico da Empresa ..............................................................................................08 1.2 Problema .................................................................................................................10 1.3 Justificativa..............................................................................................................11 2. OBJETIVOS..............................................................................................................12 2.1 Objetivo Geral .........................................................................................................12 2.2 Objetivos Especficos ..............................................................................................12 3. FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................13 3.1 Administrao..........................................................................................................13 3.2 A Evoluo das Teorias Administrativas ................................................................13 3.3 A Evoluo da Administrao de Recursos Humanos ............................................14 3.4 ARH como responsabilidade de linha e funo de staff ..........................................16 3.5 Recrutamento e seleo..........................................................................................17 3.6 Processo de sada de funcionrios, demisso e o pedido de desligamento ...........22 3.7 Entrevista de sada..................................................................................................22 3.8 O comportamento humano nas organizaes.........................................................23 3.9 Motivao ................................................................................................................24 3.10 Anlise de turnover ...............................................................................................25 4. METODOLOGIA .......................................................................................................27 4.1 Abordagem de pesquisa..........................................................................................27 4.2 Estratgia de pesquisa ............................................................................................27 4.3 Identificao do trabalho .........................................................................................27 4.4 Anlise de dados.....................................................................................................28 5. RESULTADOS..........................................................................................................29 5.1 Avaliao das metodologias de recrutamento e seleo da empresa.....................29 5.2 Identificao do ndice de turnover..........................................................................30 5.2.1 Perfil dos funcionrios desligados ........................................................................32 5.3 As causas do turnover.............................................................................................36 5.4 Propostas para Melhoria do Processo de Recrutamento e Seleo .......................37 6. CONCLUSO ...........................................................................................................39 7. REFERNCIA ...........................................................................................................40 ANEXOS .......................................................................................................................41

RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido na empresa Refribrs na cidade de Itaja, estado de Santa Catarina. Sabendo da atual necessidade da empresa em contratar funcionrios comprometidos e engajados, com isso verificou-se a necessidade de medir o grau de turnover dos mesmos e mostrar que este problema se inicia no recrutamento e seleo da empresa. Diante disto foram analisados ficha de ex-funcionrios, observaes de entrevistas de candidatos e foram feitas vrias sugestes para o aprimoramento no processo de recrutamento e seleo da empresa Refribrs. Esperase que com a aceitao destas sugestes, a empresa reduza seu turnover e tenha funcionrios com maior eficcia, comprometimento e motivao para realizar seu trabalho da melhor maneira possvel.

Palavras-chave: Recrutamento e seleo, turnover, recursos humanos.

1 INTRODUO

A funo de recursos humanos (RH) hoje, est amplamente ligada aos objetivos e metas da empresa, dando suporte a todas as reas, fazendo com que os funcionrios estejam sempre motivados e comprometidos. Dentre suas

responsabilidades inclui o recrutamento e seleo para novos funcionrios, os quais tero a oportunidade de mostrar suas habilidades e conhecimentos de acordo com as necessidades da organizao. O departamento de recursos humanos de uma empresa desenvolve diversas atividades, como: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios, planejamento de carreiras, avaliao de desempenho e relaes trabalhistas. O RH busca atingir melhores nveis de desempenho para alcanar os objetivos da empresa, agindo no sentido de desenvolver um ambiente organizacional que estimule a motivao e liderana de equipes de trabalho, as responsabilidades e nveis de comando juntamente com as estruturas de cargos e relaes de poder e compromisso. O presente projeto de estgio foi desenvolvido na empresa Refribrs, tendo como rea a administrao de recursos humanos, abordando o tema: recrutamento e seleo.

1.1 Histrico da empresa

Figura 1: Foto da empresa Refribrs.

A Refribrs uma empresa que atua diretamente na rea de armazenagem e logstica de cargas frigorificadas, disponibilizando nesta primeira etapa uma estrutura para armazenagem que inclui duas cmaras frigorficas com capacidade esttica de 6000 toneladas, a uma temperatura de 25C negativos, antecmara com 25C negativos, antecmara climatizada para maior controle de temperatura. Alm de um tnel de recuperao de frio para 250 toneladas, operando a uma temperatura de 30C graus negativos. Podendo operar com capacidade dinmica de 15.000 toneladas/ms, a Refribras utiliza um sistema de armazenagem de paletes tipo drive-in, gerando maior agilidade e segurana no manuseio de cargas tambm com uma antecmara dotada de 8 portas para movimentao simultnea de carga e descarga de mercadorias. A Refribrs utiliza a mais moderna tecnologia apresentada em cmaras frigorficas, empilhadeiras climatizadas (trmicas), paleteiras e esteiras rolantes, possuem tambm o mais moderno sistema de controle de logstica, estoque e programao de embarques, aprimorando tecnologia, software de ultima gerao, oferecendo aos nossos clientes, confiabilidade, eficincia e rapidez nas operaes, possibilitando um servio diferenciado e com qualidade no mercado. O Ministrio da Agricultura Pecuria e Abastecimento mantm o SIF servio de Inspeo Federal, com o nmero 1055, procedendo permanentemente a inspeo nos lotes armazenados, bem como a emisso de Certificao Internacional, de conformidade com as exigncias sanitrias dos pases importadores. Conta tambm com uma infra-estrutura completa, com uma rea de 50.000 m2 pavimentada, est estrategicamente localizada na Rod. Antonio Heill. 5002 km 2,7 - Itaipava em Itaja, Estado de Santa Catarina, prximos tambm dos portos de So Francisco do Sul e Imbituba, viabilizando um completo suporte nas operaes.

A Refribrs possui: Gerenciamento de Armazm Prprio. Logstica Integral. Gerenciamento de Estoques. Recebimento de Mercadorias.

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Armazm de Cargas. Suporte Operacional. Segurana Operacional. Garantia nos Servios. Armazenamento Frigorfico. Pesagem Computadorizada. Operao de Carga e Descarga. Antecmara Climatizada. Conferncia Altamente Qualificada. Tnel de Recuperao de Frio. Operaes de Armazenagem em Drive-in. Equipamentos de Ultima Gerao. SIF Servio de Inspeo Federal.

MISSO Atender o cliente com eficincia e eficcia, proporcionando confiana e a tendo como seu melhor resultado.

VISO Ser referencia de seus clientes e colaboradores no ramo de armazenagem e logstica, como organizao de excelncia no atendimento, prestao de servios e satisfao de seus clientes.

1.2 Problema Que fatores deveriam ser considerados no processo de recrutamento e seleo a fim de aumentar a eficcia do processo?

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1.3 Justificativa A rea de recursos humanos vista como uma funo relacionada a pessoas, porm suas metas devem estar associadas aos objetivos da empresa, pois os recursos humanos reforam os valores e crenas da empresa, moldam e sustentam as normas e papis, programam a mudana cultural no sentido de apoiar as metas organizacionais. Escolheu-se este tema por entender que para selecionar um bom funcionrio, deve ser realizado o recrutamento e seleo com mais rigor e seriedade, procurando-se sempre ter mais de um candidato por vaga. Pois, com as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, o mercado de trabalho exige cada vez mais profissional capacitado para desenvolver suas atividades com maiores habilidades, suprindo a necessidade de recrutar e selecionar candidato com o perfil mais adequado s vagas existentes. Apesar do esforo realizado no recrutamento e seleo de colaboradores, notase o alto ndice de turnover na Refribras. Melhorando o processo de recrutamento e seleo da empresa, a mesma poder ter funcionrios mais treinados, com maior grau de qualificao, motivados e comprometidos com a empresa.

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2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral

Propor um sistema como forma de aprimorar o processo de recrutamento e seleo da empresa Refribras de forma a reduzir o turnover.

2.2 Objetivos Especficos

Avaliar as metodologias de recrutamento e seleo da empresa. Identificar o ndice de turnover. Identificar as causas do turnover.

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3 FUNDAMENTAO TERICA
3.1 Administrao

Conforme Chiavenato (2004), a palavra Administrao tem sua origem no latim (ad, direo para, tendncia, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio, em sua origem, a palavra administrao significa a funo que se presta a outro. A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transforma-los em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administrao sofreu formidvel aprofundamento e ampliao em seu significado. E o administrador seja ao nvel de da empresa, gerente de departamento, chefe ou ainda supervisor de seo passou a ser uma figura indispensvel em todos os tipos possveis de organizaes humanas nestes ltimos tempos.

3.2 A Evoluo das Teorias Administrativas

A administrao tem vrios objetivos, mas de acordo com Chiavenato (1994, p.07), a administrao tem dois objetivos principais: proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A mesma precisa ter sua base em princpios, que de acordo com Chiavenato (1994, p.07), a administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear-se em leis rgidas. Ao contrrio, ela precisa basear-se em princpios gerais e flexveis, capazes de serem aplicados a situaes diferentes. Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter.

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Conforme Chiavenato (1994, p.05), a Teoria da Administrao Cientifica: foi desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor e preocupou-se principalmente com a organizao das tarefas, isto , com a racionalizao do trabalho dos operrios. Enquanto que a outra teoria, de acordo com Chiavenato (1994, p.05), Teoria Clssica da Administrao: Desenvolvida por seguidores de Fayol. Preocupa-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa com a departamentalizao e com o processo administrativo.

3.3 A Evoluo da Administrao de Recursos Humanos

O aparecimento da Administrao de recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal, que de acordo com Gil (1994), Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. Atualmente, a maioria das empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamentos de recursos humanos, porm a adoo dessa designao parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma caracterstica de modernidade. A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy (1901-72). Ele verificou que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. Isto fez com que cincias tidas como completamente estranhas entre si, em virtude se suas especializaes passassem a ser vistas sob uma tica integradora. Por outro lado, alguns cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhanas entre as cincias. Essa preocupao se iniciou no mbito da Fsica e da Biologia, passando para as Cincias Sociais, notadamente para a Administrao.

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O conceito de sistema j era amplamente utilizado nas cincias fsicas e biolgicas. Tanto que em Astronomia h muito se fala em sistemas planetrios. Na biologia j clssica a identificao dos sistemas sseo, nervoso, circulatrio etc. A partir da dcada de 50, o conceito passou a ser utilizado tambm nas Cincias Sociais. Assim, na Sociologia, vrios tericos passaram a enfatizar o estudo dos sistemas sociais. Todavia, parece ser a Administrao a cincia social para a qual mais contribuiu a Teoria Geral dos Sistemas. A ponto de tornar-se comum a classificao das atividades administrativas em sistemas: de produo, de

comercializao, de recursos humanos etc.

Dentro do sistema de Recursos Humanos Segundo Aquino (1980, p.48), a Administrao de Recursos Humanos exerce fundalmentemente, um papel de coordenao entre os interesses da empresa e os da mo-de-obra, tendo em vista seu equilbrio. Dando seqncia ao processo, Aquino (1980, p.77), acorda que a Administrao de Recursos Humanos atua em ponto de equilbrio, de um lado, estimulando os empregados a alcanarem as metas de trabalho e, de outro lado, voltada para dar-lhes condies satisfatrias de desempenho, procurando atend-los em suas necessidades materiais e psicolgicas. A Administrao de Recursos Humanos mostra que organizao e homem devem seguir juntos para um desempenho eficaz da empresa.
A preocupao com a integrao e com a produtividade do homem no trabalho conduz a Administrao de Recursos Humanos ao estudo das estruturas organizacionais, no sentido de identificar melhores caminhos para o planejamento do trabalho, pois a organizao e o homem so elementos inseparveis para o desempenho eficaz da empresa. (AQUINO, 1980, p.60).

A Administrao de Recursos Humanos responsvel pela integrao do trabalhador com a organizao que conforme Gil (1994, p.13), a Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. Pois esta uma rea que trata de outros assuntos conforme Gil (1994, p.13), , pois a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoas.

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Ela tem seu surgimento devido ao crescimento das organizaes que de acordo com Gil (1994, p.13), a Administrao de Recursos Humanos surge em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de gesto de pessoal. A administrao de Recursos Humanos pode contribuir tanto em qualidade de vida para o funcionrio, como tambm para a comunidade, que de acordo com Aquino (1980), o raio de ao da Administrao de Recursos Humanos no se limita somente organizao, mas pode contribuir, tambm para a melhoria da qualidade de vida da sociedade e da imagem da empresa junto aos pblicos externos.

3.4 ARH como responsabilidade de linha e funo de staff

A ARH deve contribuir dentro da organizao com sua assessoria e consultoria para as linhas de frente, que de acordo com Chiavenato (1999, p.18), para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. De acordo com Chiavenato (1999, p.18), quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Para que esta gesto ocorra com eficcia, de acordo com Aquino

(1980), as empresas interessadas em implantar uma eficaz Administrao de Recursos Humanos devem treinar intensamente todas as chefias, inclusive a alta Administrao, para a complexa tarefa de Administrar Pessoas. As organizaes tendo pessoas de linha de frente treinadas e com bom conhecimento em gesto de pessoas, podero descobrir novos talentos, que de acordo com Chiavenato (1999, p18), no mais possvel que apenas uma nica rea da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mos a administrao das competncias e talentos de todas as pessoas dentro da organizao. Com a descentralizao da rea de ARH, os gerentes tero mais deciso em relao s pessoas, que conforme Chiavenato (1999, p.20), estes passam a ser os

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novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decises e aes com relao s pessoas passam a ser da alada dos gerentes e no mais uma exclusividade da rea de ARH. Ainda podem ocorrer conflitos entre linha e staff, que conforme Chiavenato (1999, p.20), o especialista de staff esta preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. J por outro lado, conforme Chiavenato (1999, p.20), o gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

3.5 Recrutamento e Seleo A atividade de recrutamento de pessoal envolve alternativa e contato com o mercado de mo-de-obra, disponibilizando e divulgando propostas de emprego, buscando candidatos capacitados. Esta uma funo que requer eficincia, evitando assim, alto ndice de giro de pessoal, custos desnecessrios com recrutamento e funcionrios poucos qualificados que comprometam o ambiente de trabalho. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p.89), depois de programar o recrutamento, o sistema de RH deve colocar em prtica as medidas propostas na fase inicial do processo. Durante a execuo definida a pessoa que ser responsvel pelo recrutamento, ou seja, o gerente de RH junto ao responsvel pela rea solicitante, dependendo da estrutura da organizao.

As fontes de recrutamento esto divididas em fontes externas e fontes internas.


O recrutamento denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos (CHIAVENATTO, 1983, p.126).

Existem as vantagens e desvantagens, tanto para o recrutamento interno como os externos, como vero abaixo de acordo com Chiavenato (2004):

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1. Vantagens do recrutamento interno: mais econmico: evita despesas com anuncio em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento dos candidatos, custos de admisso, custo de integrao do novo empregado. mais rpido: evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anuncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos. Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes e envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. Apresenta os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, por muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

2. Desvantagens do recrutamento interno: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidade de crescimento no momento adequado, correr o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflitos de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento, cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades. Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao as polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e situaes de sua organizao eles se adaptam e perdem a criatividade e atitude de inovao.

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No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo.

1. Vantagens do recrutamento externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

2. Desvantagens do recrutamento externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso no pequeno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc. Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa e influencia as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e procura de recursos humanos esto em situao de desequilibro.

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Para o mtodo de recrutamento externo envolve jornais, revistas, rdios, TV, escolas, universidades, agncias de empregos, sites em internet, intercmbios e recomendaes. Enquanto para o mtodo de fonte interna, os candidatos so recrutados atravs de quadros de aviso, comunicaes internas e divulgaes das vagas. Para um melhor entendimento sobre Recrutamento e Seleo, segue a definio de ambos, que de acordo com Chiavenato (1995, p.193), a tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido. Onde fica claro que o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. E de acordo com Chiavenato (1995, p.193), enquanto a tarefa de seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Onde fica esclarecido que o objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.

Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), seleo significa escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para execuo de determinado trabalho, classificandoos, conforme o grau de aptido de cada um. No processo de seleo feita uma comparao entre os variveis requisitos para o cargo e perfil das caractersticas dos candidatos recrutados, por este motivo aplicam-se entrevistas, testes e dinmicas que servem como instrumento para medir a personalidade. Atravs destes resultados podese avaliar o rendimento ou o comportamento do candidato a vaga oferecida.

A idia de avaliar o comportamento do candidato em relao a empresas anteriores poder predizer o comportamento futuro que de acordo com Dunnette (1979, p.131), na seleo, procuramos prever o comportamento profissional futuro, com base nos resultados das medies feitas quando da apresentao dos candidatos aos respectivos cargos. Ele pode no acertar sempre, mas as chances esto a favor dele, pois quando um entrevistador sabe o que o candidato fez em trabalhos anteriores, ele pode predizer os comportamentos, habilidades e decises que o candidato

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provavelmente repetir no futuro. Dessa maneira ele procura analisar e escolher o candidato para colocar o mesmo no cargo certo.
A seleo de Recursos Humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO, 1983, p.139).

Dentre os mtodos de recrutamento, segundo Chiavenato (1995, p.205), Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Pois atravs da entrevista que o entrevistador poder tirar outras informaes do entrevistado, ou seja, algo que as pessoas no gostam de falar ou comentar, mas quando o candidato fica bem vontade, ele fica inspirado e fala de todos os acontecimentos em empresas anteriores e acaba deixando bem claro como seu perfil e de que forma ele pretende desempenhar seu trabalho na empresa. s vezes candidatos acabam perdendo a vaga por uma simples frase ou at mesmo por colocar uma palavra em hora no propicia.

De acordo com Lodi (1991, p.91), o entrevistador deve interessar-se por conhecer especialmente aqueles aspectos que afetam mais profundamente os resultados da entrevista; aspectos fsicos, experincias e fatores de satisfao no trabalho. Acredita-se que todo o funcionrio que passa por um processo de seleo mais rgido e por um selecionador com vasta experincia, ter mais chances de se dar bem na empresa. Pois na prpria entrevista ele consegue saber do entrevistador, quais so as formas da empresa administrar e os fatores que a mesma possui, conforme Gil (1994), evidentemente, as discrepncias no desempenho dos empregados dependem de um grande numero de fatores. A seleo apenas um deles, porm assume importncia fundamental, porque por meio dela que as pessoas ingressam na empresa.

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3.6 Processo de Sada de Funcionrios, Demisso e o Pedido de Desligamento.

A forma de desligamentos de uma organizao pode ocorrer de dois tipos:


Desligamento por iniciativa do empregado: quando o funcionrio pede demisso da organizao por algum motivo pessoal ou para trabalhar em outra organizao. Desligamento por iniciativa da organizao: quando a organizao demite o funcionrio por alguma razo especifica downsizing, reestruturao, reduo de pessoa, mudanas em competncias, disciplina, falta de adaptao do funcionrio, economia etc. (CHIAVENATO, 2004, p.374).

Segundo Chiavenato (2004), os desligamentos de pessoas por iniciativa da organizao precisam ser implementados com cuidado e carinho, principalmente quando envolvem um volume maior de pessoas, como nos casos de reduo de pessoal ou downsizing decorrentes de vrias causas. A entrevista de desligamento deve ser usada tanto em situaes de afastamento voluntrio como nos de demisso conduzida por iniciativa da empresa. Quem pede para sair de uma empresa no faz isto por acaso: melhores oportunidades de carreira? Maiores desafios? Salrio? Benefcios? Clima e cultura organizacional? Estilo de liderana? H enfim um nmero grande de motivos que levam algum a querer sair de uma empresa. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

3.7 Entrevista de Sada

A entrevista de desligamento da empresa muito importante, pois ser de onde a empresa poder tirar dados estatsticos e tomar aes para evitar problemas futuros do mesmo gnero. Pois ela consegue saber como o ex-funcinrio v a empresa como um todo, que de acordo com Chiavenato (1999), os resultados so coletados e tabulados oferecendo ndices estatsticos a respeito de como os funcionrios que saem visualizam a organizao e suas polticas de pessoal. Oportunidade de feedback Essa ferramenta proporciona empresa ou ao funcionrio que est sendo desligado a oportunidade do feedback. Via de regra para a empresa, alm das informaes, promove na pessoa a percepo de que ela no esta

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sendo jogada no olho da rua; que a empresa a respeita e valoriza e que, portanto tratar a empresa com igual respeito interessante. Para o funcionrio pode ser a oportunidade de manifestar suas opinies sobre a empresa, a chefia e polticas. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

Segundo Toledo (1981), a entrevista de demisso constitui um dos recursos mais objetivos de orientao da poltica de Pessoal de uma empresa. Existem muitos modelos de entrevistas de desligamento em manuais de administrao e de recursos humanos, mas com certeza cada empresa pode ter seu modelo; o interessante que este momento seja suficientemente aberto e realizado por um representante da empresa que seja percebido como confivel e amigvel, mas que seja capaz de ser firme e no se identifique e se penalize pelo outro seno o sofrimento ser de ambos e isto no ajuda nem a Pessoa desligada nem a empresa. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

3.8 O Comportamento Humano nas Organizaes

As pessoas so vistas como recursos, mas nunca se deve esquecer que as mesmas so seres humanos e possuem suas prprias caractersticas.
Embora se possam visualizar as pessoas como recursos, isto , como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competncias, motivao de trabalho etc., nunca se deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto , portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares etc. Convm, portanto, salientar algumas caractersticas genricas das pessoas como pessoas, pois isto melhora a compreenso do comportamento humano nas organizaes, (CHIAVENATO, 2004, P.81).

Segundo Boudith (2003, p.39), antes de passar a uma discusso dessas diversas teorias motivacionais, preciso falar um pouco sobre a influncia de nossas suposies sobre o comportamento humano. Enquanto que para Chanlat (1996), pelo seu quadro de ao, o nvel organizacional introduz as dimenses que lhe so apropriadas e que influenciam as condutas humanas observveis internamente.

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Conforme Chiavenato (2000, p.273), as pessoas ingressam e fazem parte da organizao para obter satisfao de suas necessidades pessoais atravs de sua participao nela. Segundo Davis e Newstrom (2002, p.47), o comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel. Isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Conforme Davis e Newstrom (2002), os elementos-chave do comportamento organizacional so pessoas, estrutura, tecnologia e o ambiente no qual a organizao opera.

3.9 Motivao

Toda organizao precisa que seus funcionrios estejam sempre dispostos a darem resultados e para isso os indivduos necessitam de estar sempre motivados, mas para cada tempo devem ser motivaes diferentes conforme diz Chiavenato (1994), e o pior que as necessidades, os valores pessoais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo. Sabe-se que a motivao depende do momento e da necessidade de cada um, que conforme Chiavenato (1994, p.377), as pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao. Para se estar motivados as pessoas tem que estar pensando em alcanar algo, que de acordo com Chiavenato (1994), motivao significa proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de uma determinada forma. Motivar, portanto, significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa. Todas as pessoas, quando entram numa empresa procuram buscar satisfao pessoal e profissional , que de acordo com Chiavenato (2000, p. 273) as pessoas ingressam e fazem parte da organizao para obter satisfao de suas necessidades pessoais atravs de sua participao nela. A motivao para alguns indivduos fazer sempre o melhor, que de acordo com Davis e Newstrom (2002), a realizao importante em si mesma, independente das recompensas que possam acompanh-la. A recompensa tambm vem de forma posterior, conforme Davis e Newstrom (2002), quando o empregado produtivo e a

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organizao percebe isto, recompensas so distribudas, resultando isto na satisfao das necessidades e impulsos dos empregados.

3.10 Anlise de turnover

Muitas organizaes encontram dificuldades em manter seus funcionrios por um bom tempo na atuao da mesma, que de acordo com Chiavenato (1999), a rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. Para se obter os ndices, as organizaes fazem um clculo que geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados.

D x 100 ndice de Rotatividade de Pessoal = ---------------EM

http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco por cento), isto significa que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por

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cento), a organizao precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006

As organizaes tm gastos desnecessrios com a rotatividade de funcionrios, que conforme Chiavenato (1999), a razo que a rotatividade envolve vrios custos, tais como: custo de recrutamento, custos de seleo, custos de treinamento e custos de desligamento. Para que a empresa possa fazer uma estatstica sobre as causas da rotatividade, necessrio que a mesma faa entrevistas de desligamento, onde possa abranger os motivos de sua sada, conforme Chiavenato (1999), a entrevista de desligamento realizada por um especialista de RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento (por motivo da organizao ou do funcionrio); 2. Opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas; 3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho; 4. Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidade de progresso; 5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; 6. Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho.

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4 METODOLOGIA
4.1 Abordagem de pesquisa Esta uma pesquisa de carter de observao e entrevista no estruturada, onde se notou como era realizado o processo de recrutamento e seleo dentro da empresa. A pesquisa de observao, de acordo com Gil (1994 p. 76), nada mais que o uso dos sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos necessrios para o cotidiano. Como procedimento cientfico deve servir a um objetivo de pesquisa, ser sistematicamente planejada e registrada e ser submetida verificao e controles. A entrevista de acordo com Dencker (1998 p.137) uma comunicao verbal entre duas ou mais pessoas com um grau de estruturao previamente definido, cuja finalidade a obteno de informaes de pesquisa (receber informaes relacionadas a uma determinada empresa, por exemplo).

4.2 Estratgia de pesquisa Esta fase foi marcada por uma investigao detalhada, visando identificar demais estudos associados ao tema deste projeto de estgio. Foi realizada pesquisa detalhada em livros, sites da internet e revistas especializadas. Com este material, poder ter-se a base terica que ir fundamentar o desenvolvimento deste trabalho, e aprofundar o conhecimento numa rea que a mais importante dentro de uma organizao.

4.3 Identificao do trabalho Esta etapa do projeto foi fundamentada, de acordo com o levantamento do assunto abordado, para o reconhecimento do trabalho desenvolvido dentro da rea de recursos humanos.

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4.4 Anlise dos dados Fazer uma avaliao dos dados, aps todos os processos dos trabalhos, e buscar formas para que os entrevistadores consigam realizar uma triagem adequada dos candidatos potenciais e desta forma, possam escolher o melhor candidato possvel, proporcionando um melhor aproveitamento na hora da seleo.

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5 RESULTADOS
5.1 Avaliao das metodologias de recrutamento e seleo da empresa

Atravs de entrevista no estruturada com o responsvel de recrutamento e seleo da empresa e observao realizada na hora de entrevista de candidatos. As avaliaes foram as seguintes:

Recrutamento Os candidatos sabiam das vagas existentes, atravs da recepcionista, onde a mesma no sabia os requisitos mnimos a ser preenchido pelo candidato. Era marcado um horrio com todos os candidatos que tivessem o interesse em trabalhar na empresa, sem antes haver feito uma triagem dos candidatos potenciais. O supervisor informava que tinha uma vaga e o funcionrio dos recursos humanos fazia o recrutamento e seleo e enviava o mesmo para trabalhar.

Seleo Alguns candidatos chegavam para a seleo sem ao menos saber para qual funo estava sendo selecionado. Faltava mais a explorao sobre os empregos anteriores. O supervisor da rea no fazia a entrevista com o candidato. O primeiro contato era quando o mesmo iniciava o trabalho na empresa. No tinha descrio de cargos para saber exatamente qual era o perfil do candidato para a vaga existente.

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5.2 Identificao do ndice de turnover

Atravs de dados fornecidos pela empresa, foi criado o indicador de turnover na empresa Refribrs, como segue abaixo os clculos e os ndices.

Clculo= Demisses X 100 / numero mdio de funcionrios no ms.

Janeiro Demisses = 4 Clculo: 4X100/120 = 3,33%

Fevereiro Demisses = 1 Clculo: 1X100/122 = 0,82%

Maro Demisses = 3 Clculo: 3X100/122 = 2,46%

Abril Demisses = 4 Clculo: 4X100/126 = 3,17%

Maio Demisses = 9 Clculo: 9X100/125 = 7,20%

Junho Demisses = 4 Clculo: 4X100/126 = 3,17%

Julho Demisses = 9 Clculo: 9X100/122 = 7,38%

Agosto Demisses = 3 Clculo: 3X100/126 = 2,38%

Setembro Demisses = 4 Clculo: 4X100/125 = 3,20%

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Quadro 2: Percentuais de turnover dos funcionrios da Refribrs. PERCENTUAIS DE TURNOVER REFRIBRS MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET PERCENTUAL 3,33 0,82 2,46 3,17 7,20 3,17 7,38 2,38 3,20

Fonte: Dados fornecidos pela empresa

INDCE DE TURNOVER - JAN SET 2006


8,00 7,20

7,38

JAN FEV

6,00
PERC ENTU AL

MAR ABR MAI

4,00

3,33 2,46

3,17

3,17 2,38

3,20

JUN JUL AGO

2,00 0,82

SET

0,00 MESES

Figura 2: ndice de Turnover dos funcionrios da Refribrs. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Refribrs. Para um melhor controle deste indicador, a sugesto de ser criada metas definidas e divulgar para a equipe a importncia da mesma ser atingida.

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5.2.1 Perfil dos funcionrios desligados

Atravs de anlises realizadas na ficha de sada dos ex-funcionrios da empresa Refribrs, foi constatado o perfil dos funcionrios desligados, ou seja, as principais caractersticas de cada um, como segue tabelas e grficos abaixo:

ESTATISTICA DE EX-FUNCIONRIOS DA REFRIBRS AJUDANTES DE OPERAES

Quadro 3: Estatstica de ex-funcionrios da Refribrs.


NATURALIDADE
ITAJAI ITAJAI ITAJAI ITAJAI ITAJAI IJUI - RS ITAIPOLIS GASPAR - SC ITAJAI ITAPECE - CE

IDADE
23 27 24 29 21 24 26 23 24 30

ESTADO CIVIL
AMASIADO CASADO SOLTEIRO CASADO SOLTEIRO SOLTEIRO CASADO SOLTEIRO SOLTEIRO SOLTEIRO

EMPRESAS ANTERIORES
5 MESES 28 MESES 1 MS 5 MESES 5 MESES 0 0 8 MESES 1 MS 6 ANOS

PERODO REFRIBRAS
7 MESES 6 MESES 3 MESES 6 MESES 19 MESES 12 MESES 2 MESES 7 MESES 3 MESES 13 MESES

Fonte: Ficha de ex-funcionrios fornecidos pela empresa Refribrs.

Os funcionrios que menos tempo permaneceram na empresa, so pessoas naturais de Itaja, na idade de 26 a 30 anos, de estado civil casado e com menos de 6 meses em emprego anteriores. Os funcionrios que mais tempo permanecem na empresa, so pessoas naturais de outras cidades, na idade de 18 a 25 anos, de estado civil solteiro e com mais de 1 ano em empresas anteriores.

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Quadro 4: Naturalidade e idade dos ex-funcionrios da Refribrs.


NATURALIDADE
PERMANNCIA NA EMPRESA ITAJAI OUTRAS 18 A 25 ITAJAI 18 A 25 OUTRAS

IDADE
26 A 30 ITAJAI 26 A 30 OUTRA ACIMA DE 30 ITAJAI ACIMA DE 30
OUTRA

AT 6 MESES

DE 7 A 10 MESES ACIMA DE 11 MESES

Fonte: Ficha de ex-funcionrios fornecidos pela empresa Refribrs.

NATURALIDADE DOS EX- FUNCIONRIOS


4 ITAJAI 3 3
ADE

OUTRAS

Q UA N T ID

1 1

0 AT 6 MESES DE 7 A 10 MESES ACIMA DE 11 MESES PERMANNCIA NA EMPRESA

Figura 3: Naturalidade dos ex-funcinrios da Refribrs. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Refribrs. Nota-se que os ex-funcionrios que menos tempo permaneceram na empresa, foram os de naturalidade de Itaja.

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IDADE DOS EX-FUNCIONRIOS


3 DE 18 A 25 ITAJAI DE 18 A 25 OUTROS 2
A DE

DE 26 A 30 ITAJAI DE 26 A 30 OUTROS 1 1 1 1 1 1 1 1 ACIMA DE 30 ITAJAI ACIMA DE 30 OUTROS

Q UA N T ID

0 0 0 AT 6 MESES

0 0 0 0 DE 7 A 10 MESES

0 0 0 ACIMA DE 11 MESES

PERMANNCIA NA EMPRESA

Figura 4: Idade dos ex-funcinrios da Refribrs. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Refribrs. Percebe-se que funcionrios que menos permaneceram na empresa, foram os de idade de 26 a 30 anos de Itaja.

Quadro 5: Estado civil dos ex-funcionrios da Refribrs.


ESTADO CIVIL

PERMANNCIA NA EMPRESA AT 6 MESES DE 7 A 10 MESES ACIMA DE 11 MESES

SOLTEIRO ITAJAI 2 0

SOLTEIRO OUTROS 1 1

CASADO ITAJAI 2 0

CASADO OUTROS 1 0

AMASIADO ITAJAI 0 1

AMASIADO OUTROS 0 0

Fonte: Ficha de ex-funcionrios fornecidos pela empresa Refribrs.

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ESTADO CIVIL DOS EX-FUNCIONRIOS


3 SOLTEIRO ITAJAI SOLTEIRO OUTROS 2
QUA NTID ADE

CASADO ITAJAI CASADO OUTROS AM ASIADO ITAJAI

1 1

1 AM ASIADO OUTROS

0 0 0 AT 6 MESES

0 0

0 0 0 0

DE 7 A 10 MESES

ACIM A DE 11 MESES

PERMANNCIA NA EMPRESA

Figura 5: Estado civil dos ex-funcinrios da Refribrs. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Refribrs. Nota-se que os ex-funcionrios que menos tempo ficaram na empresa, foram os solteiros e casados de Itaja.

Quadro 6: Tempo em emprego anteriores dos ex-funcionrios da Refribrs.


TEMPO EM EMPREGOS ANTERIORES

PERMANNCIA NA EMPRESA

MENOS DE 6 MESES ITAJAI 2

MENOS DE 6 MESES OUTROS 2

DE 7 A 12 MESES ITAJAI

DE 7 A 12 MESES OUTROS

ACIMA DE 1 ANO ITAJAI

ACIMA DE 1 ANO OUTROS

AT 6 MESES

DE 7 A 10 MESES ACIMA DE 11 MESES

Fonte: Ficha de ex-funcionrios fornecidos pela empresa Refribrs.

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TEMPO EM EMPREGOS ANTERIORES DE EX-FUNCIONRIOS


3 MENOS DE 6 MESES ITAJAI MENOS DE 6 MESES OUTROS 2 2
ADE

DE 7 A 12 MESES ITAJAI DE 7 A 12 MESES OUTROS 1 1 1 1 1 1 ACIMA DE 1 ANO ITAJAI ACIMA DE 1 ANO OUTROS

Q UA

N T ID

0 0 0

0 0 0 0 DE 7 A 10 MESES

0 0 0 ACIMA DE 11 MESES

AT 6 MESES

PERMANNCIA NA EMPRESA

Figura 6: Tempo em empregos anteriores dos ex-funcinrios da Refribrs. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Refribrs. Nota-se que os ex-funcionrios que menos tempo ficaram na empresa, foram os que tinham menos de 6 meses em empregos anteriores, tanto os naturais de Itaja, como os de outras cidades.

5.3 As causas do turnover

Juntamente com o Recurso Humanos da empresa, foram identificadas algumas causas sobre a rotatividade dos funcionrios na empresa Refribrs, como segue: Poltica salarial (por se tratar de uma cidade porturia e existem muitas empresas do mesmo ramo e pagam salrios considerados baixos). Horrios extensos (os funcionrios ficavam trabalhando aps seu expediente).

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Localizao (distante do centro da cidade), onde os funcionrios aps conseguirem empregos em empresas perto de suas casas, acabam pedindo demisso. Falta de treinamento com a equipe, sobre (motivao, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal). Falta de definio de perfil e competncias desejadas. Aumento da concorrncia (muitos funcionrios mudam da empresa, mesmo que seja somente para ganhar um pouquinho a mais). Baixa produtividade do funcionrio (fazendo com que a prpria empresa demita o mesmo). Inadaptao funo (por se tratar de funcionrios sem experincia na atividade). Falta de comunicao interna (entre o RH e o supervisor da rea).

5.4 Propostas para Melhoria do Processo de Recrutamento e Seleo Recrutamento: Deixar claro, quais devero ser os requisitos mnimos a ser preenchidos pelos recrutados na hora de informar sobre as vagas existentes. Utilizar outros meios de comunicar suas vagas, tais como a Contatos com empresas do mesmo ramo, informaes de seus colaboradores internos e anncios em jornais. Procurar identificar aquele candidato com o perfil definido para o cargo e que tenha a maior probabilidade de corresponder ao que a empresa espera dele. Reduzir o tempo de processo de recrutamento para no perder os talentos em processos demorados. Filtrar rapidamente os candidatos que no se enquadram no perfil definido pela empresa, para gastar mais tempo com os potenciais. Procurar encontrar o profissional que melhor venha a adequar-se s finalidades da organizao.

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Enviar ao solicitante da vaga (supervisor), os currculos em disposio, onde o mesmo far a escolha dos candidatos potenciais.

Seleo: Explorar mais sobre os empregos anteriores, seu modo de trabalhar em equipe e sua forma de agir com colegas de trabalho. Quando for realizar a entrevista de seleo, possuir uma descrio de cargos, para que sejam melhores feitas s perguntas aos candidatos do cargo existente. A aprovao do candidato poder ser feita entre o funcionrio de RH responsvel pelo recrutamento e seleo e o solicitante da vaga

Sugestes Complementares Dar preferncia para candidatos naturais de outras cidades e com tempo superior a um ano em empregos anteriores.

Como a empresa no faz a entrevista de desligamento dos funcionrios, foi confeccionado um roteiro de entrevista de desligamento, conforme anexo na pgina 45. A entrevista de desligamento deve ser aplicada no mais do que uma semana aps o afastamento do trabalho, e nunca imediatamente aps o desligamento. Pois atravs desta entrevista poder saber o que est bom dentro da empresa e o que deve ser melhorado.

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CONCLUSO
O presente trabalho buscou avaliar as metodologias de recrutamento e seleo, identificando os ndices e as causas do turnover. A finalidade deste trabalho a reduo do turnover, maior engajamento institucional pelo pessoal, maior sincronia entre os funcionrios, diminuio de gastos com atividades burocrticas relacionada contratao e demisso de pessoal, reduzindo o trabalho operacional e implementando mais o trabalho assistencial de planejamento, orientao, execuo e avaliao. A idia de que o funcionrio de Recursos Humanos tenha mais tempo para planejar treinamento e pesquisas junto aos funcionrios, buscando novas idias que possam agregar empresa. Foi elaborado, juntamente com o funcionrio de Recursos Humanos, um sistema de adequao dos bancos de dados, sendo que foram organizados e divididos os arquivos por faixa etria, sexo e grau de instruo. As novas propostas de trabalho na rea de Recursos Humanos, ou seja, orientao mais profissional e mais rigorosa no recrutamento e seleo, interao entre a administrao e supervisores com os colaboradores, interesse em ouvir os mesmos a respeito das atividades que desempenham e das condies de trabalho. Enfim, o que tem fundamentado estas novas propostas a necessidade de alcance dos objetivos da organizao e dos recursos humanos nela inseridos. Desta maneira, acredita-se que em mdio prazo haver reduo do turnover e assim ser possvel reduzir o trabalho operacional de contratao e demisso de pessoal. Convm salientar que no somente o trabalho administrativo que se beneficiar com estas medidas. Tambm o trabalho assistencial ser favorecido, pois, com a minimizao do turnover e com a permanncia por mais tempo do novo funcionrio na empresa, ir se perceber um maior engajamento institucional e uma maior sincronia entre o pessoal, que resultar em benefcios para a empresa.

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7 REFERNCIAS
AQUINO, C. P. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1980. BOWDITCH, J. L. Elementos de comportamento organizacional: So Paulo Editora Afiliada, 2003. CARVALHO E NASCIMENTO. Administrao de recursos humanos. Pioneira, So Paulo: 1997. CHANLAT, J. F, O indivduo na organizao. So Paulo, Atlas: 1996. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1983. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995. CHIAVENATO, I. Administrao teoria, processo e prtica. So Paulo, Editora Afiliada. 1999. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes: So Paulo, Atlas: 2004. CHIAVENATO, I. Iniciao a administrao geral, 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Administrao, teoria, processo e prtica, 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao, 2. ed. Rio de Janeiro: Campus 2000. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes: Rio de Janeiro: Campus, 1999. DUNNETTE, M. D. Seleo e colocao de pessoal. So Paulo, Atlas: 1979. DAVIS, K. e NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho, uma abordagem psicolgica. Pioneira. So Paulo 2002. DENCKER, A.F. M. Mtodos e tcnicas de pesquisa em turismo. So Paulo: 1998. http://ftp.funcab.br/silvioandre/APOSTILA RH 1.doc. acesso em 22.10.2006 GIL, A. C. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Atlas: 1994. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas: 1994. LODI, J. B. A Entrevista teoria e pratica. Pioneira. So Paulo: 1991. TOLEDO, F. Administrao de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos. 6 ed. So Paulo: Atlas 1981.

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ANEXOS

42

ANEXO 01 Roteiro de entrevista

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ROTEIRO DE ENTREVISTA
Nome do Candidato: Funo Alvo: Bairro: Qual seria seu meio de transporte? Tem preferncia de horrio de turno para trabalhar? Voc fumante? O que voc sabe ou ouviu falar sobre a empresa Refribrs? Quais foram suas ultimas funes? O que voc fez de mais importante no seu cargo? Quais eram seus deveres e responsabilidades? Qual o emprego mais difcil que j teve? Por qu? O que voc faz para garantir sua segurana e a de outras pessoas? Voc j encontrou erros no seu trabalho? Qual o sistema de evitar erros no trabalho? O que voc fazia por iniciativa prpria? Idade: Endereo:

Teve algum problema de relacionamento em seu trabalho anterior? Por qu?

Que motivos o levaram a deixar o ultimo emprego?

O que voc acha que deixa os funcionrios motivados dentro da empresa?

O que voc pensa de trabalhar aos domingos?

Por que voc acha que deve ser contratado pela empresa?

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ANEXO 02 Ficha de entrevista de desligamento

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FICHA DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Funcionrio: Cargo: 01. Voc est se desligando da empresa, por que: Pediu demisso ( ) Pediu para ser demitido (fez acordo) ( ) Quais os motivos? foi demitido ( ) Depto.: Data:

02. Como era seu setor de trabalho? Limpo ( ) Bem iluminado ( ) Muito quente ( ) Barulhento ( ) sujo ( ) mal iluminado ( ) muito frio ( ) outros ( )

03. No desempenho de suas atividades, voc tinha os equipamentos e materiais necessrios para trabalhar em boas condies? Sim ( ) No usava ( ) no ( ) mais ou menos ( )

04. Como era seu salrio? timo ( ) Baixo ( ) bom ( ) muito baixo ( )

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05. Voc sentia-se bem no trabalho oferecido? Sim ( ) Mais ou menos ( ) no ( )

06. Como era o relacionamento no seu setor? Isto , havia coleguismo entre eles? Alguns se davam bem, outros no ( ) A maioria no se entendia muito bem ( ) todos se davam bem ( ).

07. Voc se relacionava bem com o seu superior? Sim ( ) no ( )

08. O seu superior reconhecia seu desempenho no trabalho? Sim ( ) Mais ou menos ( ) no ( ) no sei ( )

09. Voc recebeu alguma promoo, desde que foi admitido na empresa? Sim ( ) Quais? no ( )

10. Voc acha que as promoes eram dadas s pessoas certas? Sim ( ) Por qu? no ( )

11. No seu ponto de vista, o qu poderia ser melhorado dentro da empresa?

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FOLHA DE ASSINATURAS

__________________________________ ROSANE F. DE SOUZA FRONZA Orientador (a) da Empresa

____________________________ ADALTO AIRES PARADA Orientador (a) de Contedo

__________________________________ LUIZ RENATO CURIO Aluno (a) Coordenao de Estgio Supervisionado Curso de ADMINISTRAO

____________________________ WILSON REGINATTO JUNIOR Coordenador de Estgios

Relatrios Parciais - NOTA (40%) __________ TCE Banca Examinadora - NOTA (60%) __________ RESULTADO FINAL - NOTA (Mdia Ponderada) __________ APROVADO REPROVADO

Data: ____/____/____

Banca Examinadora composta por: Wilson Reginatto Junior - _____________________________________ Adalto Aires Parada - _________________________________________ Diuvani Tomazoni Alexandre - _________________________________