CAP 8 O PROCESSO DE T&D

APRENDIZAGEM

Antes de falar no processo de treinamento, é importante que se faça uma referência, mesmo ligeira, sobre aprendizagem, pois, em última instância e de maneira. muito simples, podemos considerar o treinamento como a ação intencional de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam a mudanças de comportamento. Poderse-ia dizer ainda que a aprendizagem seria uma "modificação relativamente permanente na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que não pode ser etc." É muito clara a importância da compreensão da natureza dos processos de aprendizagem para o profissional de T&D. Sem pretensões de estimular a teorização, devemos afirmar ser essencial que conceitos como aprender, ensinar, aprender a aprender e outros, e informações substanciais sobre os trabalhos de Piaget, Skinner, Gagné, Rogers, só para citar alguns, estejam na base da
1

simplesmente

atribuída

ao

processo

de

crescimento

e

maturação ou a outras causas como doenças, mutações genéticas

formação do analista de treinamento.

O TREINAMENTO NUMA ABORDAGEM SISTÊMICA De uma forma um pouco mais elaborada, podemos considerar o treinamento o processo educacional aplicado de maneira geralmente sistemática e organizada, por meio do qual pessoas: • aprendem ou adquirem conhecimentos específicos;
• adquirem habilidades em função de objetivos definidos;

• modificam atitudes diante das relações entre pessoas ou de aspectos de tarefa, organização ou ambiente. Citando Hinrichs, Chiavenato mostra o processo de

treinamento assemelhando-se a um modelo de sistema aberto como uma série de procedimentos e formas para conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes: • Entradas (inputs), como treinandos, recursos

organizacionais, objetivos etc. • Processamento ou operação, como processos de ensino-

aprendizagem, programas de treinamento etc.

Saída

(outputs),

como

conhecimentos,

habilidades,
2

atitudes, eficácia organizacional etc.

Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos

e resultados do treinamento.

O FLUXO DO TREINAMENTO

Ao adotar a abordagem sistêmica para o treinamento, deparamonos com um processo composto de quatro etapas ou fases, todas igualmente importantes : diagnóstico , planejamento, execução e avaliação. A fase de diagnóstico é que nos permite definir com clareza o problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita, o objetivo a ser atingido por meio de evitemos o "treinar por treinamento. Essa fase permite que treinar", o "treinar por imitação"

(modismos) ou o treinar por "achismos" (programas baseados no “acho que” e ou estabelecidos por impulsos). .A fase de planejamento e programação permite-nos

esclarecer e operacionalizar os objetivos e tomar as decisões estratégicas sobre: em que treinar, quem treinar, como treinar, onde treinar, quando treinar e como avaliar todo o processo.
3

A fase de execução é a implementação do que foi programado – é a ação de treinamento propriamente dita. A fase de avaliação, que já deve ter sido prevista e estruturada

na fase de planejamento, constitui o último passo do processo de
treinamento. É o momento em que se verifica se os objetivos finais foram alcançados (os objetivos parciais devem ter sido avaliados passo a passo) e quais as ações a ser implementadas a seguir.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

AS RESISTÊNCIAS AO DIAGNÓSTICO Todos concordam que é fundamental ajustar as ações de T&D às necessidades da instituição. É óbvio, mas não é tão comum como deveria ser nem tão fácil. Pressupor necessidades universais, encontráveis em qualquer empresa, pode não passar de uma atitude de acomodação. Se existem necessidades mais ou menos generalizáveis, essa semelhança de necessidades entre instituições é apenas na forma. A desatenção a isso leva muito agente de treinamento a adotar
4

. vamos procurar redefinir ou esclarecer seu conceito e afastar alguns equívocos.é aí que proliferam os pacotes: alguns sofisticados.RECENDO O CONCEITO Existem alguns equívocos com relação a Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) 1. até atraentes. pois elas não aparecem).os trabalhos de prospecção e de diagnóstico nem sempre atraem as pessoas (à semelhança das obras de infra-estrutura. mas . e o é freqüentemente. o primeiro deles é pensar que é possível fazer um trabalho específico de LNT . ESCLA. caros. de uma forma geral todos pouco eficazes. a sofreguidão com que os agentes de treinamento partem para a ação é culpa de sua própria ansiedade. para alguns políticos.verificar apenas o que pode ser suprido 5 . Em muitos casos. bombásticos. ou da dos empresários. na moda. A tarefa de identificação de necessidades de treinamento pode não parecer muito gratificante . querendo ver resultados a curto prazo.. um retumbante fracasso. Visando reduzir as eventuais resistências à elaboração de um diagnóstico.programas "já testados" em outras organizações sem a devida adequação à sua própria realidade . É preciso escapar à tentação do resultado retumbante porque esse resultado pode ser.

não é privativo da área de T&D. 6 . A abrangente e percepção Ao de necessidades compreender é a não-específica. 2. O diagnóstico para fins de treinamento é integrado e holístico. 3. O profissional de treinamento pode funcionar como catalisador do procedimento. O segundo equívoco é entender o quadro de necessidades como algo relacionado apenas com problemas já ocorridos ou com carências atuais. O esforço de diagnóstico é um trabalho conjunto de profissionais das diversas áreas . T&D como uma atividade preventiva que tem o papel de facilitador do Outro equívoco é julgar que a tarefa de diagnóstico é toda dos agentes de treinamento (para isso eles teriam de ser super-homens ou magos). tentar organização. faz-se um esforço global e levantam-se todos os desvios relativos a padrões esperados. dando a T&D uma conotação de atividade apenas curativa ou corretiva. É preciso entender necessidades como algo muito ligado a objetivos futuros e conceber desenvolvimento organizacional. mas sobretudo prospectivo.pelo sistema T&D. O quadro de necessidades da organização não é apenas retrospectivo. É no momento de planejar as medidas corretivas ou preventivas que a situação se torna específica e se delineam as responsabilidades de T&D. coordenando os esforços das diversas áreas igualmente interessadas em ter uma percepção real e ampla da organização.

visando uma análise organizacional bem simples e prática: a organização está atingindo seus objetivos (explícitos ou implícitos)? Supondo que os objetivos tenham sido bem-definidos. quer em termos globais quer em termos setoriais. Pelo contrário.4. Preliminarmente. 2. que só ocorre em um determinado momento. prazos. problemas. qualidade etc. Consideramos necessidade tudo aquilo de que se precisa para manter ou atingir um determinado padrão de desempenho. Um bom começo é perguntar. Entendemos padrão como o que se deseja que aconteça (quantidades. necessidades. antecedendo a execução de programas de T &D e que tenha um começo e um término definidos. vamos deixar um pouco mais claros alguns conceitos básicos. Consideramos problema todo e qualquer desvio em relação a um padrão determinado. padrões e objetivos. ou prever. trata-se de uma atividade contínua para a qual devem ser utilizados métodos formais e informais.) para atingir um objetivo. E objetivo é o ponto que se pretende atingir.ções no ambiente e para sondar. É um equívoco comum pensar em LNT como uma tarefa isolada. formal. POR ONDE COMEÇAR? 1. mudanças futuras. se a resposta for 7 . mantendo-se os sensores sempre ligados para a percepção de varia.

na detecção de carências (identificação de recursos. mas por meio dessas respostas teremos condições mais seguras de afunilar a pesquisa e obter dados para delinear a política e os objetivos de T&D. está claro que algo falhou: desajuste nos padrões ou necessidades não-atingidas (ausência/deficiência de recursos) ou ocorrência de desvios cujas causas precisam ser detectadas. 3. pode-se indagar: ela tem condições para continuar a fazer isto? Ou ainda: ela está preparada para ampliar seus objetivos? A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinição de padrões. Vejamos algumas possibilidades . obteremos respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia de T&D -.As respostas obtidas podem também reforçar nossa percepção sobre o estágio da organização. insuficientes ou deficientes) e na identificação dos problemas e suas causas. Caso a organização esteja atingindo seus objetivos. Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos.negativa.Se se tratar de uma organização que se está debatendo para sair do estágio de inércia do e cujas de 8 necessidades estão muito próximas anseio .

tem condições de sobrevivência e de disputa por sua fatia. 9 . é claro que toda a pesquisa posterior e possivelmente toda a orientação de T&D serão voltadas apenas para o essencial. para aquilo que permita a manutenção e a melhoria da realização das tarefas básicas que facilitem a sobrevivência (tanto da organização quanto do próprio T&D). mas que. Se não há preocupações mais sérias com relação à concorrênciat à sobrevivência ou mesmo ao crescimento próximo. visando mais o aperfeiçoamento dos quadros e a preparação para o futuro. a orientação seria de um trabalho a médio e a longo prazos. ao mesmo tempo. que é um fator de extrema relevância para o planejamento de T&D. 4. Um último cenário seria o da organização que atingiu um alto grau de maturidade e está voltada para o seu contínuo desenvolvimento e ampliação. a orientação da pesquisa e da ação posterior deverá ser a de detectar o que precisa ser feito para a preservação dos valores e para a preparação das pessoas para a competição.sobrevivência. É importante lembrar ainda que o grau de aproximação com os objetivos pode ser um dos determinantes do clima da organização. exigindo muita criatividade em todos os níveis e um profundo trabalho de formação e de substituição de seus quadros. Se se tratar de uma organização ameaçada pelo mercado ou pela concorrência.

esta é suficiente. mas não impossível. 10 . Traçamos nestes bem mais itens uma sugestão Existem mais de formas análise mais mas organizacional complexas. pela diversidade de requisitos e de responsabilidades. estabelecendo as responsabilidades básicas e os pré-requisitos (perfil da função). elaboradast profundast acreditamos que. A análise operacional é a análise de trabalho. O objetivo desta análise é descobrir os conhecimentos. Os próximos passos serão esclarecer a análise operacional e a análise individual. As discrepâncias entre os requisitos exigidos pelo cargo e o desempenho de seus ocupantes constitui as necessidades de treinamento.5. ANÁLISE OPERACIONAl (FUNÇÕES) E ANÁLISE INDIVIDUAL (PESSOAS) 1. Em cargos mais complexos. enfocando os cargos e suas tarefas. como ponto de partida. Cada grupo de funções nas organizações. esse tipo de análise torna-se um pouco mais difícil. merece tratamento diferenciado. É muito útil para os cargos mais simples nos quais a decomposição em tarefas e a definição de padrões de desempenho para cada tarefa são relativamente fáceis de ser feitas. será preciso listar hierarquicamente os fatores que são desejáveis no cumprimento da função. 2. simples. A análise prévia de cada grupo funcional. Para ajustar programas de treinamento a cada categoria de :profissionais. habilidades. atitudes e comportamentos essenciais para o desempenho eficaz nos cargos.

para as atividades atuais e futuras da organização. a análise individual procura verificar se a força de trabalho é suficiente. b) mudanças nos programas de trabalho ou de produção (mudança de métodos. reduções etc. de maquinário. Podemos admitir que haja clara necessidade de treinamento nas situações abaixo: a) alterações no quadro (admissões de novos empregados. Procura saber como as pessoas estão desempenhando suas tarefas.é condição indispensável para a objetividade do treinamento. 3. 11 . nos cargos. seja para fins de formação. qualitativa e quantitativamente.). Enquanto a análise organizacional centrava-se no estudo dos objetivos da organização e a análise operacional. se o treinamento pode elevar a sua eficácia e qual tipo de treinamento sugerido INVENTÁRIO DE PROBLEMAS Os problemas podem ser indicadores de necessidades de treinamento e podem ser separados em dois grupos: aqueles que indicam clara e ativamente necessidades de treinamento e aqueles que requerem um estudo mais aprofundado para identificá-Ias. seja para o desenvolvimento. 1. aumento de produção etc ).

Outros problemas podem indicar ou não necessidades de treinamento: a) problemas ligados à produção (qualidade inadequada.) b) problemas ligados às pessoas. As pesquisas de clima e os levantamentos tipo GUT (Gravidade. quebras e acidentes freqüentes. relações e comunicações deficientes etc.c) produção e comercialização de novos produtos ou serviços. desinteresse. falta de cooperação. 2. ao clima da empresa (número excessivo de queixas. excesso de erros e desperdícios etc. Urgência. e Tendência) são excelentes fontes de situações-problema e podem inclusive fornecer dados para sua hierarquização. MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ' PLANEJAMENTO DA PESQUISA A pesquisa das necessidades de treinamento deve ser contínua e permanente. absenteísmo. baixa produtividade.). Obviamente deve ser o primeiro passo no processo de 12 .

) e técnicas ou meios a ser utilizadas. A partir da detecção de um problema cuja solução poderá ser o treinamento deve-se planejar a pesquisa buscando suas possíveis causas. objeto da pesquisa (atitudes. no planejamento.). formais ou casuais. administrativa etc. MEIOS DE LEVANTAMENTO Existem muitas formas para proceder o LNT e a priori não se pode definir qual é a melhor.).o importante é que ela forneça dados que permitam definir claramente. individuais ou em grupos etc 13 . pessoal. mesmo que feito de: maneira informal e assistemática . material etc. número de pesquisados etc.). os objetivos da ação de treinamento. Podem ser estruturadas' ou não. Entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de: quem executa) dos problemas de trabalho. recursos disponíveis (verba para pesquisa. conhecimento etc. tipo de função pesquisada (operacional. técnica. a mais adequada. e é recomendável que se faça sempre uma comparação de vantagens e desvantagens como as que exemplificamos na próxima seção: 1. Citamos a seguir as utilizadas com mais freqüência.treinamento. Esse planejamento pode abranger vários aspectos: extensão (abrangência da pesquisa.

Entrevistas com supervisores/ gerentes visando obter a percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio do treinamento. É uma técnica difícil que requer observador muito habilitado 14 .2. Questionários etc. podendo uma e série de comportamentos aos pesquisados (ou que solicitando apresentar conhecimentos) necessidades. 6. 4. Entrevistas de saída. 7. mas também a respeito dos setores da empresa (ou tarefas) que exigem maior atenção. 3.Observação: a observação direta focaliza habilidades e comportamentos em vez de atitudes e conhecimentos.) e podem recorrer uma grande muito variedade de formas de perguntas (abertas. Listagem: é uma variante de questionário. muito apontem (sim ou não) ou avaliem (em escala) suas Avaliação de desempenho: podem dar uma indicação boa não apenas a respeito das pessoas que necessitam de complementação de treinamento. fechadas. projetivas permite abranger amostras significativas ou até toda a população 5.

Reuniões interdepartamentais: amplos e visam examinar hierarquizar problemas mais mesmo necessidades de treinamento.para evitar distorções.). 9. 15 . grosseiras.Exames de conhecimento: testes sobre conhecimento de trabalho (habilidade. eventuais ações de treinamento. conhecimentos técnicos etc.Pesquisas de atitude (ou de clima): podem oferecer indicações de necessidades de treinamento ligadas a níveis gerais de satisfação ou insatisfação. procurando esclarecer os problemas específicos. Discussão em grupo: reuniões com elementos de analisar as possíveis causas e identificar uma área de trabalho. São muito úteis inclusive para permitir a eliminação de redundância no ensino de habilidades e conhecimentos já adquiridos. 8. São úteis também para estabelecer uma linha de base que permita uma comparação após treinamento. 11. 10.

os próprios gerentes e supervisores colocam. Cada situação exige que sejam examinados os meios disponíveis e comparadas suas vantagens e desvantagens.nas em evidência. Cursos gerenciais: aproveitamento da situação de cursos gerenciais (comportamentais ou não) visando obter indicações sobre necessidades de treinamento. Exame dos índices de RH: exame de indicadores como turnover. Abaixo. 14. alguns exemplos: Vantagens Entrevistas • Podem revelar causas. sentimentos e possíveis soluções para 16 . absenteísmo etc.12. VANTAGENS E DESVANTAGENS 1. No momento em que as necessidades de treinamento atingem um nível muito alto. 13. Solicitação de supervisores/ gerentes: não pode ser deixada de lado. Não existe um meio de levantamento que possa ser considerado universalmente o melhor.

• Podem alterar a percepção dos indivíduos dando início assim à solução do problema • Podem trazer grande envolvimento dos entrevistados Questionários • Dados facilmente quantificáveis (principalmente os de questões fechadas) • Podem atingir grande número de pessoas • Custo relativamente baixo • Tempo de pesquisa bastante curto • Os "anônimos" podem permitir livre expressão de idéias e sentimentos Desvantagens Entrevistas • Exigem entrevistador muito habilitado para que sejam conseguidos dados relevantes • Possibilidade de distorções • Dificuldade de análise principalmente nas entrevistas nãoestruturadas • Consomem muito tempo • Em algumas situações pode haver dificuldade para tirar os entrevistados 17 .os problemas • Facilitam a adequação da solução aos indivíduos e grupos.

Por exemplo. o que se pretende com o diagnóstico é verificar se e em que medida o problema é passível de solução via treinamento. DIAGNÓSTICO Procedido o levantamento. O ideal seria combinar alguns meios de levantamento que se complementariam e dariam maior consistência à análise e ao diagnóstico. os dados devem ser analisados para chegar a um diagnóstico. Basicamente. Eventualmente.de suas tarefas Desvantagens Questionários • Exigem tempo e conhecimentos específicos para sua elaboração • Podem gerar má vontade para a obtenção de respostas • Trazem pouco envolvimento • Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e sentimentos 2. o diagnóstico pode conter outras 18 . a combinação de entrevista para uma pequena amostra de funcionários e supervisores com a utilização de questionários para toda a população envolvida e posteriormente reuniões com grupos significativos de pessoas para validação dos resultados obtidos.

é fundamental determinar exatamente aonde queremos chegar. deve-se considerar as características dos treinandos (público-alvo) e as necessidades da organização. a importância da necessidade a a coerência. • . devem estar bem claros os objetivos ou os resultados esperados. isto é. tem de responder à pergunta: para que treinar? Isto é. Deve-se ter a preocupação de deixar claro qual o comportamento que o treinando deve apresentar ao final do treinamento ou da etapa. deve-se planejar o que fazer. Ao definir objetivos. Devem ser características básicas dos objetivos de T &0: • a relevância. Apresentar sugestões dessa natureza depende muito da cultura da empresa e da localização política do órgão responsável pela análise. OBJETIVOS DO TREINAMENTO Todo programa de T&D deve basear-se no diagnóstico de necessidades que. outras medidas colaterais. em última análise. os objetivos intermediários de cada etapa do processo e como mensurá-los. como avaliá-Ios. Após definir os objetivos gerais. isto é. deve estar sintonizado com a 19 ser atendida. considerando a relação custo/benefício e definindo-se com muita clareza. Se se pretende fazer um trabalho eficaz de T&D.informações além das medidas de correção por meio de treinamento: outras sugestões de solução.

o volume e a profundidade do que se pretende treinar. • Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade. estamos definindo o conteúdo do treinamento (conhecimentos. • Como treinar? Quais métodos. isto é. durante ou fora do expediente etc. 20 . Uma vez feito o diagnóstico e definidos os objetivos (por que treinar?) e o público-alvo (quem deve ser treinado?). habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas).) quando treinar (épocas e horários.missão e os objetivos da organização.) e quem vai! treinar (definição do instrutor). PROGRAMAÇÃO Costuma-se dizer perguntas. fora do local de trabalho etc. recursos ou técnicas devem ser utilizados.resta responder a algumas outras outras perguntas: • Em que programar ou planejar é responder a que treinar? Ao responder a esta pergunta. • • o realismo. o respeito às pessoas envolvidas no processo e ao seu ambiente. deve ser viável e pragmático. Juntamente com esta pergunta eu devo definir o onde treinar ( em situação de trabalho.. isto é. a ética.

o planejamento prevê a seleção e a organização do conteúdo. que despertem interesse nos treinandos. a seleção e a organização dos métodos e técnicas de treinamento. TÉCNICAS E RECURSOS DE TREINAMENTO Definidos os objetivos. Quais os melhores métodos e técnicas de treinamento? Diretivos ou não-diretivos? Vivenciais ou não? Interativos? Ativos 21 . • Como avaliar? São definidos claramente os resultados a ser atingidos em cada uma das etapas de treinamento. é hora de planejar os meios adequados para atingiIos (conteúdo. técnicas). como mensurá-los e como medir também o resultado final. métodos. o que se pretende com a ação de treinamento. obviamente. que sejam úteis para que os objetivos instrucionais sejam atingidos. a seleção dos recursos instrucionais e a seleção dos procedimentos de avaliação. que possam ser apreendidos dentro da limitação de tempo e recursos disponíveis. SELEÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO. e. Então. após o diagnóstico e a determinação dos objetivos.• Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho (tática) . isto é. MÉTODOS. que sejam adequados ao nível dos treinandos. No planejamento do conteúdo precisamos considerar: que eles sejam significativos e atualiza dos.

ou passivos? Expositivos ou participativos? Cognitivos ou comportamentais? Não há uma resposta definitiva neste campo.audiovisuais (quadros.isto é. álbum seriado. textos. Se afetivos. . podemos utilizar estudo de casos. técnicas de treinamento à distância . apostilas. jogos de treinamento ou outras simulações. VT etc. de dinâmica de grupo .). treinamento por computador . demonstração. grupos de discussão. Quando os objetivos são principalmente cognitivos. jogos de empresa. pretendemos obteremos atingir êxito objetivos se: predominantemente técnicas de mais adotarmos sensibilização. Os recursos. Todos podem ser úteis e eficazes . E é preciso também que sejam adequados as condições de prazo (tempo disponível) e custo (orçamento disponível).didáticos e os recursos audiovisuais constituem meios importantes para que os objetivos do treinamento sejam alcançados.o importante é que eles precisam ser avaliados.) como os recursos didáticos (livros. Deve ser ponderada a contribuição que o recurso oferecerá para o alcance dos objetivos pretendidos (e não apenas para funcionar como "jogada para a assistência”) 22 . Tanto os .TBC. isto é. instrução programada etc. filmes. técnicas claramente vivenciais.TDA. precisam comprovadamente contribuir para que os objetivos do treinamento sejam alcançados. flip-chart. projetor de slides. cabem conferências (exposição. Se pretendemos atingir objetivos tanto afetivos como cognitivos. manuais) precisam ter um utilização bem planejada . retro-projetor.devem ser selecionados com base nos objetivos. seminários. de dramatização.

). quer em termos de conhecimentos prévios. pretende-se dizer que a preparação e a execução do treinamento devem ser cuidados detalhadamente. organização de horários etc. Qualidade dos instrutores. quer em termos de disponibilidade (motivação. tempo etc. Programações custosas e até pretensiosas ‘as vezes são prejudicadas por detalhes como: arrumação do local de treinamento.EXECUÇÃO DO TREINAMENTO É muito comum ouvir de pessoas mais experientes em T&D: "treinamento é detlhe”. É de extrema importância o critério de seleção de instrutores. Qualidade dos treinandos. Devem ser evitados os riscos de termos no grupo de treinamento as pessoas que menos falta fazem nos locais de trabalho. os fatores que podem afetar a qualidade de execução do treinamento seriam: 1. Com isto. conforto. "os profissionais de treinamento" (sempre os mesmos) etc. Os cuidados com a infra-estrutura e com a logística têm de estar vivamente presentes. Em resumo. 2. 23 . Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada de participantes. Devem reunir algumas qualidades pessoais como facilidade de relacionamento. presentação do material instrucional.

Em última análise. Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor é formar e desenvolver o seu pessoal.caso contrário. motivação para a função. e mesmo que atendidas todas as condições expostas nos itens 1. O treinamento deve ser a solução pra os problemas dos que deram ou uma origem forma ao de estabelecimento objetivos. E é um investimento feito sob a responsabilidade de toda a organização. Qualidade do material e das técnicas instrucionais. Sua programação deve estar adequada às necessidades da organização . 3 e 4. 24 . conhecimento e prática da especialidade e. É fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de cooperação de todo o corpo de supervisores. 2. 3. 4. (em todos os níveis) da organização. é investimento. 2. Adequação do programa. não será eficaz. preparação do pessoal da organização para o futuro. Envolvimento das chefias. Treinamento não é custo. O material e as técnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execução do treinamento.exposição fácil. principalmente. o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter é contar com uma adequada supervisão.

aos clientes da agência de treinamento. • provar que a relação custo /benefício é vantajosa e que o treinamento deve ser considerado instrumento com bom retorno e não apenas custo. • vender o treinamento (à direção da organização. a avaliação em treinamento é uma atividade contínua que envolve passos sucessivos mas que é vista mais claramente em dois momentos distintos: 25 . • conseguir informação que permita aperfeiçoar o processo de treinamento. CONCEITUAÇÃO BÁSICA a) Como processo. ao público-alvo do processo). • predizer os resultados de investimentos de treinamento.VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE T&D POR QUE FAZER AVALIAÇÃO? A avaliação é: feita visando basicamente respostas às perguntas: Valeu a pena? Os objetivos do treinamento foram atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer algumas alterações? A maioria dos profissionais concorda que existem boas razões para a avaliação ser feita: • encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não foi em vão.

ou seja. de implementação e de reciclagem). a Avaliação propriamente dita. Ralph Tyler considerou a avaliação como processo de determinar a extensão do alcance dos objetivos. ETAPAS OU NÍVEIS DE AVALIAÇÃO a) A abordagem de avaliação de Hamblin diz respeito especificamente à avaliação do treinamento.• • o primeiro. b) Por volta de 1950. Daniel Stuff1ebeam (1971) definia avaliação como um processo de delinear. última fase do processo de T &D. como a previsão do que avaliar e do como fazê-Io. definir a avaliação como uma comparação entre os dados do desempenho e os objetivos instrucionais preestabelecidos. obter e fornecer informações úteis ao julgamento das alternativas de decisão (decisão de planejamento. na etapa de Planejamento. Provus (1970) definia avaliação como um processo de comparação entre desempenho e padrões. Michael Schiven chamou a atenção para a avaliação durante o processo (com a finalidade de fornecer informações para melhoria de aperfeiçoamento do projeto) e a avaliação no final do processo (para determinar a eficácia do processo ou o retorno do investimento). Já é clássica a definição de Hamblin: 26 . no qual se faz o segundo. de estruturação.

que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO. b) Aproveitamos trabalho de Boog sobre validação e avaliação. Neste nível procura-se verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido. c) Avaliação de reação Este é o nível mais simples e fácil de avaliação. que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS". de efeito na organização e de efeito nos objetivos finais (valores últimos). aos métodos 27 . de aprendizado. Essa definição leva Hamblin a propor cinco níveis de avaliação: de reação."Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES. relacionando validação à eficiência do treinamento (quão bem utilizados são os recursos de treinamento) e avaliação à eficácia do treinamento (em que medida são alcançados os objetivos finais do treinamento). de comportamento (desempenho na função). que provocam APRENDIZADO.

das instalações. Ao lidar com sentimentos. As referências positivas (muito mais freqüentes e conhecidas como Loveback) são úteis. horários etc. A utilização de formulários de avaliação de treinamento é válida tanto para os casos internos como para programas externos cursados por membros da organização. Os dados de avaliação de reação precisam ser vistos com cuidado. apontamentos negativos podem estar ligados a aspectos externos ao treinamento (qualidade da alimentação. apenas para polir o ego dos instrutores.a tentativa é minimizar os aspectos puramente emocionais e obter informação do que permanece após alguma tempo. O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.). 28 . É utilizado também processo de avaliação de reação após algum tempo do processo . à atuação do instrutor e às condições do treinamento (instalações. na maioria das vezes.). Procura-se verificar como os participantes reagem ao treinamento. horário etc. mas não deixam de ser importantes. como se sentem em relação ao treinamento. isto é.utilizados.

utilizadas mensuração desempenho para de (na avaliação de aprendizagem em treinamento são os testes conhecimentos) mensuração entrevistas. mudança de conhecimento. Em quase todas as situações de treinamento. É desejável uma avaliação de aprendizagem que seja mais objetiva. isto é. habilidades) eventualmente.todo mundo gostou. entretanto. Isso. pela observação. é pouco. o instrutor pode ter uma idéia.d) Avaliações de aprendizagem. As técnicas de mais lápis e de freqüentemente e os papel testes (na de e.. habilidades ou atitudes dos treinandos. verdadeiros" shows" dos·instrutores nada refletem em termos de aprendizagem . 29 . Sugestões para tornar o processo mais confiável: utilização de pré-teste e pós-teste. estruturada. Todos reconhecemos que uma reação favorável não garante. de como a aprendizagem está ocorrendo. aprendizagem. Às vezes. mas não sobrou nada .. comparação de grupo que passou por treinamento com grupos de controle. se possível quantificável.

mais do questionários diferenciadas: além técnicas entrevistas. precisa de apoio e orientação para a mudança.A mensuração de resultados em nível de atitudes é um pouco mais difícil. observação comportamento. Geralmente são utilizadas também técnicas de lápis etc. mas não alteram seu comportamento na situação de trabalho.) e papel de (escalas outras de atitude. precisa reconhecer suas limitações e querer efetivamente mudar. 30 . para haver mudança de comportamento. Em primeiro lugar a avaliação nem sempre pode ser imediata – é necessário algum tempo para que mudanças de comportamento possam ser observadas. Convém lembrar que. Não é incomum encontrarmos casos de pessoas que avaliam muito positivamente o treinamento (reação) que demonstram que aprenderam (aprendizagem). técnicas projetivas etc. de comportamento ou resultado Este nível de avaliação é mais complexo que os anteriores. deve ter um clima ::permissivo que permita a experimentação de novos comportamentos. e) Avaliação intermediário. são necessárias outras variáveis além do treinamento: o participante .

colegas. O grande problema é separar as variáveis que envolvem processo: Quanto de melhoria é devido ao treinamento? Sabemos que. supervisores. nesses casos. mas dificilmente será necessária e suficiente. o fato de 31 . aumento na qualidade e/ou na quantidade de produção ou vendas. mudanças de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas: • com a utilização de grupos de controle. Nos objetivos gerais de programas de treinamento. De qualquer forma. encontramos também a busca de metas organizacionais: redução de turnover. A avaliação aqui é feita examinando-se os resultados da organização. reflexos positivos no moral etc. subordinados. f) Avaliação de RESULTADOS FINAIS. o treinamento pode ser condição necessária.Apesar das dificuldades. por exemplo). • com a utilização de avaliação de desempenho (antes e depois) • com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (60 a 90 dias. • com a utilização de de depoimentos de do próprio de participante.

CONCLUSÃO Foram apresentados aspectos relevantes com relação a T&D: • caracterização de T &D como processo. É importante que. mudanças de atitude). • preocupação com o planejamento de treinamento J (inclusive com a avaliação a ser feita). 32 . Envolve algumas etapas: levantamento de necessidades. • cuidados com a avaliação. considerem-se os aspectos individuais. os aspectos organizacionais (em especial o clima organizacional). Convém educacional que relembrar visa que treinamento de é um processo gerar mudanças comportamento (transmissão de conhecimento.. • definição de objetivos gerais e específicos antes de qualquer ação de treinamento. planejamento ou preparação.haver crescimento organizacional na mesma direção dos objetivos gerais do treinamento já é um bom indício. implementação e avaliação de resultados. • importância de T &D como processo. ao fazer o levantamento de necessidades. desenvolvimento de habilidades. principalmente. definição de objetivos. os aspectos de função ou tarefas e.

se aconteceu coisa. você terá apenas impressões”. CAP 9 33 . Você nunca saberá o que aconteceu e. uma citação de Odione feita por Boog: "Se você não pode definir seus objetivos de treinamento nem com alguma palavras. nem se preocupe em fazer treinamento.Para encerrar.

é necessário que atenda integralmente à necessidade da empresa . forem consideradas algumas premissas. O T&D deve : 34 . ao estabelecer os programas de T&D. Nota-se que é possível evitar o desperdício de tempo e dinheiro se.TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial. é fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. seus conhecimentos e suas habilidades e as exigências do cargo da área de atuação. Por outro lado. que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experiência prática do empregado.

permite perfeita adequação do conteúdo / instrução à empresa e contribui para as relações interpessoais dos empregados. ao longo do tempo. oferecidos em profusão pelo mercado. • ser avaliado sistematicamente. Como exemplo.• ser imediatamente aplicável. além de oferecer vantagens financeiras. • incentivar o autodesenvolvimento. por meio de leitura. resultará em diminuição das necessidades de T&D internos. "Não compre o livro pela capa. intercâmbio com outras empresas.incremento das relações interpessoais e interdepartamentais etc."). • utilizar sempre que possível multiplicadores internos. É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados. Na concepção de um programa de treinamento e desenvolvimento é importante respeitar um fluxograma . o que. o que. • estar ajustado à realidade / necessidade da empresa (programas abertos. • eliminar as necessidades básicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros e haja uma rápida mudança de patamar no estágio de know-how da empresa. devem ser cuidadosamente avaliados. temos : 35 . • utilizar maciçamente ações on-the-job.

36 .

CAP 14 OBJETIVO DO CAPÍTULO
O capítulo informa sobre vários sistemas de treinamento em serviço, enfatizando as técnicas: mais promissoras e o papel das instituições que têm dado as colaborações mais importantes para a área.

TREINAMENTO NO SERViÇO (on-the-job-training)

O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades é fonte de inúmeros problemas: • acidentes no trabalho; • desperdício de material; • máquinas e equipamentos danificados; • conflitos e desentendimentos com colegas e chefes; • produtos ou serviços de baixa qualidade; • quantidade insuficiente de produção; • custos altos; • excessiva dependência do supervisor; • reclamações de clientes;
37

• outros.

Para evitar tantas preocupações e prejuízos, as empresas têm projetado .sistemas de treinamento em serviço. Isso impede que o empregado seja iniciado em suas tarefas por colegas despreparados para ensinar, evitando trabalho insatisfatório e baixa motivação da mão-de-obra. Assim, sistemas estruturados de treinamento no trabalho, planejados para obter resultados satisfatórios com supervisores e instrutores devidamente preparados para treinar, têm surgido com a. mesma rapidez das mudanças econômicas e tecnológicas. A formalização do treinamento em serviço alicerça-se na hipótese de que as habilidades necessárias à execução de tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficiência por meio de métodos formais de treinamento de mão-de-obra.

Os sistemas planejados de instrução de trabalho obedecem, de modo geral, ao seguinte esquema:

• Análise

do

trabalho:

focaliza

a

seqüência

do

trabalho

(encadeamente de tarefas), a importância de cada fase operacional, instrumentos e equipamentos necessários para sua execução. Isto é feito por meio de observação metódica acompanhada de entrevistas com executores e respectivas
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chefias.

• Descrição

do trabalho:

identifica

e

descreve

as

tarefas

e

responsabilidades de determinado posto de trabalho; deve ser clara e concisa.

• Desenvolvimento de padrões de desempenho do trabalho: explicita o resultado ideal para cada tarefa em relação a determinadas categorias, tais como: quantidade, qualidade, tempo de execução e outros.

Essas três etapas são essenciais na elaboração de um programa de treinamento em serviço. Completa-se o esquema analisando a situação do treinado no que diz respeito aos seus conhecimentos e habilidades anteriores, grau de motivação para com o trabalho a realizar e perspectivas de aproveitamento futuro.

Geralmente, quando se trata de organização pequena, o treinamento de serviço é ministrado pelo supervisor imediato do treinando. Nas empresas maiores e mais complexas, é aconselhável que ele seja dado por instrutores especializados, pertencentes a um setor organizado de treinamento de pessoal qualquer modo, o supervisor imediato do treinando deverá estar sempre envolvido no
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processo

-

já e

que

é

figura-chave pelo

no seu

treinamento preparo e

de

seus

subordinados

responsável

atuação

profissional-, trabalhando junto ao homem de treinamento.

Tratando-se de treinamento em serviço, é recomendável que supervisor e técnico de treinamento atuem conjuntamente dentro do seguinte esquema:

1. O

supervisor, O do

detectando supervisor trabalho,

uma usa

necessidade sua experiência o técnico

de e de

treinamento, analisa-a juntamente com o técnico de treinamento. conhecimento treinamento enquanto

auxilia com os

seus conhecimentos de

métodos e técnicas de treinamento de pessoal. 2. .Juntos, desenvolvem os objetivos do treinamento. 3. Organizam o conteúdo da aprendizagem, quando o homem de treinamento sugere a metodologia mais indicada para a situação.

4.

O técnico de treinamento responsabiliza-se pelo e instrumentos os necessários ao e preparo prepara do o seleciona melhores meios

material aprendiz,

supervisor para ministrar o treinamento necessário. Na maioria dos casos, o supervisor dá a instrução e o técnico prepara-o para isso. Quando um instrutor qualificado dá o treinamento, o supervisor do aprendiz acompanha o
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processo, direta ou indiretamente.

. Esse sistema de treinamento foi desenvolvido durante a Segunda a Mundial pela War Manpower Cornission. haviam trabalhado. ele foi difundido gratuitamente pelo SEMO ( Serviço 41 . Em seu livro Administração do Pessoal. Métodos de trabalho.5. para tarefas relacionadas ao esforço de guerra. José Serson comenta: "O TWI foi . revisando o processo se necessário. O sistema mais divulgado de treinamento no trabalho é o TWI (Training within Industry). Traduzindo ao pé da letra: treinamento dentro da indústria.CBAI. introduzido em nosso meio em 1952 pela Comissão Brasileira Americana de Educação Industrial . Depois.. integrada por muitos que nunca. Era necessário formar rapidamente supervisores que preparassem mão-de-obra. O supervisor e o técnico avaliam juntos os resultados do treinamento. Originalmente ele consta de três fases: a) b) c) Ensino correto do trabalho. foi acrescentado: desenvolvimento de programas de treinamento e liderança de reuniões (esta desdobrou-se em: Como estar preparado para liderar uma reunião e Como liderar uma reunião). Relações no trabalho. Em São Paulo.

O JIT aplica-se a treinandos que desempenharão tarefas específicas. e à oitava fase (como implementar JOB INTRUCTlON TRAINING (JIT) É a primeira fase do TWI. conforme as condições da mão-de-obra possibilita treinamento rápido e eficiente. A eficácia desta: metodologia depende do preparo do instrutor no conteúdo a ser ministrado ao treinando e no seu 42 . Serson esclarece: "Nós demais Estados. o TWI é ministrado por órgãos do Senai". o autor se refere à sétima fase (como programar treinamento) treinamento e métodos) Continuando. que podem ser seu supervisor. É o JIT. É considerado por muitos autores o melhor sistema para o adestramento rápido de trabalhadores" não-qualificados” ou "semiqualificados". Aqui.Estadual de Mão-de-Obra ). como operar de máquinas trabalho e na equipamentos. Ainda hoje. um empregado mais experiente ou um instrutor de treinamento em tempo integral. Não deve ser menosprezado pelos atuais técnicos de treinamento. A primeira fase está ligada ao treinamento em serviço. Os treinandos são ensinados por instrutores devidamente qualificados. e para ou determinadas posições escritório laboratório. órgão da Secretaria do Trabalho cujo instrutores se deve a criação e o desenvolvimento das duas últimas fases do TWI". fábrica.

dentro de um prazo para treinamento. Faça a divisão do trabalho Determine as FASES IMPORTANTES e os PONTOS-CHAVE. (Segurança no trabalho é sempre um PONTO-CHAVE. Tenha o local de trabalho convenientemente arrumado 43 .) Tenha tudo preparado Reúna equipamento.domínio da primeira fase do TWI. material e demais objetos necessários. em QUE trabalho e QUANDO. Esta fase está assim esquematizada: TWI -1ª FASE ENSINO CORRETO DE UM TRABALHO COMO ESTAR PREPARADO PARA ENSINAR Faça tabela de treinamento Determine entre o pessoal: QUEM deve ser treinado.

Coloque o aprendiz em posição correta.PREPARE O APRENDIZ Ponha-o à vontade. 44 . não ultrapassando o que o aprendiz possa assimilar. vá verificando se ele compreendeu. Ensine clara. Identifique o trabalho e verifique o que o aprendiz já sabe a respeito. mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Insista em cada um dos pontos-chave. Desperte no aprendiz o interesse por aprender o trabalho. Corrija os erros no momento.Tal como o aprendiz deverá mantê-Io.APRESENTE O TRABALHO Fale. Ponto I I I . Por meio de perguntas. Faça-o explicar cada ponto-chave à medida que ele for executando o trabalho. Prossiga até ter certeza de que o aprendiz sabe. COMO ENSINAR UM TRABALHO Ponto I .FAÇA O APRENDIZ EXECUTAR O TRABALHO Peça ao aprendiz para fazer o trabalho. Ponto I I . completa e pacientemente.

• instruir os funcionários da área.PONTO IV . compreende-se por treinamento em serviço aquele que tem como principais objetivos: • integrar o novo funcionário ao seu grupo de trabalho e às tarefas que desempenhará. Vá gradualmente deixando que o aprendiz trabalhe por si mesmo. Diga-lhe a quem deve procurar quando precisar de auxílio. transcrevemos a seguir um planejamento de treinamento em serviço. • melhorar a capacidade de cada funcionário no desempenho de suas atuais funções. Verifique o trabalho dele. Anime-o a fazer perguntas. elaborado para uma firma prestadora de serviço pelo autor deste capítulo. SE O APRENDIZ NÃO APRENDEU. A título de ilustração. INTRODUÇÃO 1. sem a sua interferência. IMPLANTAÇÃO DO TREINAMENTO EM SERVIÇOS EM XYZ 1. capacitando-os a exercer 45 . O SUPERVISOR NÃO ENSINOU.1 - Conceituação: Neste projeto.ACOMPANHE O PROGRESSO DO APRENDIZ Encoraje o aprendiz a tomar esse trabalho.

um importante 46 . • a rápida expansão da empresa está criando novos serviços e ampliando os já existentes.outras funções do mesmo nível ou a assumir cargos de níveis mais elevados.Justificativas: A implantação deste tipo de treinamento justifica-se. a instabilidade de mercado de mão-de-obra cria grandes dificuldades no recrutamento trabalhadores. determinados processos e métodos de trabalho surgem. pelos seguintes motivos: • devido ao dinamismo dos negócios e da própria empresa. de uma grande variedade de • propiciar a realização do potencial dos recursos humanos da empresa é. entre outros. 1. • o ajustamento dos novos funcionários aos padrões técnico-profissionais em vigor na empresa é fator de aumento de produtividade.2 . além da rotatividade normal dos funcionários inter e intra-empresa. • atualmente. envelhecem e são rapidamente substituídos. além de ético.

é encarregado do treinamento de serviço de sua área. Para tanto.Organização: A implantação do treinamento em serviço terá início em uma das diretorias da empresa e. outras. Desempenha.1 .Instrutor de serviços: funcionário que. 1. e conforme as expectativas em cada área. cada diretoria será dividida em setores de treinamento.Recursos: Para execução deste projeto.1 .1. tendo cada um deles.Elaborar análises de trabalho para fins 47 . as seguintes tarefas: 1.4 .4. Compreende os primeiros: instituições de ensino ou treinamento da comunidade ou de outras empresas. à medida que ali se consolide. instituições governamentais ou paragovernamentais.3 . 1. serão usados recursos externos e internos. irá estendendo-se às demais diretorias.4.fator de produtividade. um ou mais instrutores de serviço. 1. com assistência e orientação de sua respectiva chefia e da Coordenação de Treinamento da diretoria a que pertence. Os recursos internos compreendem todas as facilidades materiais e competências da área de Superintendência de Treinamento. conforme sua amplitude. além de suas funções normais.

1. 1.de treinamento.2 .Cooperar nos estudos dos problemas de produção que podem ser resolvidos por meio do treinamento.Elaborar levantamento de potencial dos recursos humanos de sua área de atuação.Indicar as necessidades de treinamento de todo cada funcionário. baseadas nas necessidades e prioridades estabelecidas.4.1.5 - Estabelecer as prioridades de treinamento de acordo.1.6 - Elaborar tabelas de treinamento. 1.4.3 . após examinar operações de processos. aperfeiçoamento e para promoção.1.4.: com a orientação da chefia e gerência da área e aprovação da respectiva superintendência. 1. analisar e avaliar pessoal envolvido.4. para diferenciando para treinamento formação. recomendando-as às chefias e providenciando sua execução após 48 . 1.1.4 .1.4.

1.Auxiliar na seleção dos funcionários da área que deverão participar de cursos internos ou externos. quando para isto for solicitado pela sua chefia.Preparar e executar o treinamento dos novos funcionários da área nas tarefas que desempenharão. novas técnicas de trabalho ou habilidades úteis à área.Iniciar o treinamento de acordo com os planos preestabelecidos. usando técnicas de treinamento direto (individual ou em grupo). procurando também integrá-los à área e ao grupo de trabalho do qual participarão.4. forem rodízio. sempre que necessário.4.4. nos programas de integração 49 para funcionários de outras áreas.1. mais preleção e outras pela que sua recomendáveis eficiência. 1.4.8 .1. 1. 1.11 .Atuar como instrutor.1.1. 1.4.10 - Auxiliar no desenvolvimento potencial dos para funcionários apresentam assimilar novas tarefas. .7 .1.9 .aprovação da respectiva gerência.

bem como os dados referentes treinando.1. ao aproveitamento os de cada preparando de respectivos de sua relatórios à sua chefia. tendo em vista contribuição produtividade do setor e a melhoria do relacionamento humano da área . 50 .4.1. Observação O funcionário indicado para ser instrutor de serviço deve ter bom entrosamento em sua área.13 .4. cooperador e organizado. bem como possuir nível mental. manuais de treinamento e outros. motivado e responsável pelo desenvolvimento profissional de seus colegas e subordinados. facilidade de comunicações interpessoais. apostilas. 1. capacidade elevada de observação e análise.Auxiliar na elaboração dos recursos de treinamento referentes à sua área.4. onde conhece todos os serviços. tais como: audiovisuais.1.14 Avaliar todas para as o atividades aumento de da Treinamento treinamento realizadas.12 .1. com cópia para Coordenação diretoria 1.Manter o registro de treinamento efetuado em sua área.

• avaliação do treinamento realizado.1 - Indicação dos instrutores de serviços: Considerando as exigências enumeradas no item 1. as gerências da área indicarão os funcionários que 51 .1. • elaboração treinamento. • pesquisa de treinamento em toda área envolvida. PROJETO O projeto para a implantação do treinamento em serviço deverá obedecer ao seguinte roteiro: • indicação dos funcionários que integrarão o corpo de instrutores de serviços da área. • realização do CURSO DE FORMAÇÃO DE INSTRUTORES DE SERVIÇO. dos programas específicos de 2.4. • execução dos programas de treinamento.2.

versando os seguintes assuntos: princípios de aprendizagem e de treinamento no trabalho. turnover elevado. estudos de casos e outros. levantamento de necessidades de treinamento. avaliação de treinamento e comunicações. Essas indicações deverão ser submetidas à aprovação das respectivas superintendências. análise de funções. pelos respectivos coordenador de 52 assessorados treinamento e instrutor de serviços. torna-se necessário: • A Coordenação de Treinamento. examina suas . 2. usando-se. trabalho deficientes ou inseguras etc. 2.3 . qualificado. cada supervisor de linha da área. elaboração e organização de programas de treinamento. irá proceder-se a análise do trabalho de cada um dos funcionários. deficiência quantidade insuficientes. observam condições que indicam problemas.2 Curso de formação de instrutores de serviços: Este curso será dado por meio de aulas expositivas e práticas. juntamente com o tais de como pessoal desperdícios. para tanto. trabalhos em grupo.estão em condições de exercer as funções em apreço. o formulário ANÁLISE DO TRABALHO. Além disso. moral baixa.Pesquisa de treinamento: Para cumprir esta etapa. qualidade condições e de instrutor da área. • Em seguida. debates.

• Finalmente.operações e processos. treinamento aperfeiçoamento. Participam desta fase o coordenador de Treinamento instrutores de serviços. Para tanto. analisa e avalia seu pessoal de modo a salientar setores que para necessitam de retreinamento. para qualificação especial e outros.4 . a gerência envolvida deverá encorajar os supervisores de linha a analisar áreas de dificuldades afim de determinar os problemas existentes 2. são levantadas e analisadas as possíveis causas dos problemas encontrados na área e decide-se até que ponto o treinamento pode auxiliar na solução de cada um deles. supervisores de linha e gerências envolvidas. é necessário que se preencham os formulários ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TREINAMENTO e PROGRAMAS DE TREINAMENTO. Observação: Para que se cumpra corretamente o enumerado. transformando-os em programas de treinamento ou 53 .Elaboração dos programas de treinamento: A Coordenação de Treinamento serviços nas seguintes tarefas: auxilia os instrutores de • organizar os dados essenciais ao treinamento.

pela supervisão e gerência da área e submetidos à aprovação da respectiva superintendência. Observação : Os programas e tabelas de treinamento elaborados deverão ser revistos. Este último tipo de avaliação deverá prender-se ao desempenho do instruendo. 2.5 todos - Execução os do treinamento: necessários. 2. elaborará instrumentos de avaliação que possam medir em cada indivíduo que passou pelo processo: REAÇÃO. juntamente com o instrutor de área e de acordo com o tipo de instrução ministrado. antes e depois do treinamento.tabelas de treinamento individual. CAP 15 54 . AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS e RESULTADOS.6 . logo após a obtenção de recursos serão imediatamente. Os programas executados aprovados pela superintendência. • bter e preparar os recursos humanos e materias à exe:ução dos programas de necessários treinamento elaborados.Avaliação do treinamento: A Coordenação de Treinamento.

regras. paradigmas.NSIDERAÇÕES SOBRE O CONCEITO DES-ENVOLVER: deixar de estar envolvido. No processo de Autodesenvolvimento. em parceria com os órgãos responsáveis por Desenvolvimento de pessoas nas organizações AUTODESENVOLVIMENTO . Seria de se esperar que nos encantássemos com a mesma ênfase com a qual temos sido preparados para fazê-Io com os 55 . somos nossos próprios clientes. limites. “Encantar o cliente" tem sido a regra.OBJETIVO DO CAPÍTULO Este capítulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direção dos seus projetos de Vida e Carreira. Nos últimos anos. AUTODESENVOLVIMENTO: responsabilizar-se pelo projeto do próprio crescimento. Evoluir por meio da quebra ou transformações de padrões. estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho. conceitos. ser o agente transformador e diretor da Carreira e da Vida.

56 . • Não se pode ter tudo o que se sonha. • A vida fica meio sem graça quando se planeja tudo. executivos juniores ou seniores não respondem afirmativamente a esta pergunta: "Você encanta tanto a si próprio quanto a seus clientes?" As respostas a essa pergunta têm traduzido alguns" álibis" que utilizamos para delegar a responsabilidade do futuro para outros. Os governos. • É impossível planejar qualquer coisa neste País. • Minha empresa é quem cuida disso (ou não). as direções das empresas passam a ser responsáveis pelo destino.clientes de nossos produtos/serviços. Esses álibis foram produzidos num caldo de cultura autoritário em que subproduto mais cruel é a expectativa da maioria de que alguma “ instância superior” resolva os problemas. já é difícil garantir o presente. • No mundo de hoje. Freqüentemente.

traz aos profissionais de T&D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca. existe um tempo curto no qual fomos obrigados a desaprender. provocar incêndios. ao papel corajoso de autonomizar os clientes até. provocar desconforto.pela carreira e pela vida dos cidadãos. preparando pessoas para contextos concretos. ainda cabe uma reflexão aos profissionais educadores: estaremos prontos para incentivar o Autodesenvolvimento de nossos clientes e abrir mão do poder de definir conteúdos de aprendizagem para eles? 57 . O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&O Esse contexto cultural de delegação de responsabilidades sobre as próprias carreiras e desenvolvimento . se necessário. conviver com a incerteza como regra e propiciar condições para que os clientes vivessem o mesmo processo. “ Minha carreira não vai bem porque a empresa na qual trabalho não investe em treinamento” Autodesenvolver-se é desmontar esses álibis. Assim mesmo. aliado a uma necessidade de mudanças em progressão geométrica. a ponto de extinguir o próprio T&D. Da história recente de um T&D reprodutor de estruturas rígidas.

. ao trajeto pessoal de crescimento. sozinhas. da aprendizagem grupal. Estimular as organizações a ter "Autodesenvolvimento" como um indicador de desempenho clara. não elimina (muito pelo contrário. as ações individuais de desenvolvimento. enfatiza) a necessidade de mudanças individuais como habilitação fundamental para o exercício grupal de criação e decisões. para que as empresas desempenhem o seu papel de Organizações-cidadãs IDÉIAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIM 1. explícita e 58 formalmente.As empresas não conseguirão. É preciso que a agenda de T &D inclua o incentivo à cidadania. O processo de crescimento dos times de trabalho. provocar e direcionar os processos de aprendizagem e desaprendizagem necessários ao crescimento das organizações na direção da competitividade. à direção da própria carreira e escolhas. O processo da aprendizagem gradual do exercício democrático tem dentro das organizações um micropalco que pode e deve ser incentivado.

os quadros de gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguidores e avaliá-los por Trabalhar abertamente a questão do medo de perder poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das organizações estratificadas. Disseminar o conceito de co-responsabilidades no processo de desenvolvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento. 4.2. Sensibilizar isso. 5. Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos de vida. Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento. Recompensar claramente as ações de Autodesenvolvimerc 3. momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvimento. 59 . Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas organizações para tornar visíveis ações de colaboradores que exercitam a cidadania dentro e fora das organizações. formais ou não. 6.

Paulo Feire: "Quem educa o educador?" UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO EM SITUAÇÕES DE APRENDIZAGEM 60 . Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carreira nas organizações que já tem esses processos sistematizados. Se os gestores não compreenderem os benefícios de equipes maduras. 7. as ações de autodesenvolvimento serão desestimuladas.Esta é uma questão crucial. 8. Estimular Autodesenvolvimento é incentivar pessoas a crescer. Exercitar Lembrando Autodesenvolvimento nas equipes de T&D. é estimular autonomia. Além de ser uma prática incompatível com o Autodesenvolvimento. A confidencialidade total dessas informações pode levar a processos de "Heróis bem conduzidos" citados no início do texto.

Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou áreas de Desafios para mim? 61 . Essa prática auxilia as pessoas a organizar de maneira sistemática sua aprendizagem e disciplina na transformação da reflexão em ação. decisão). Neste(a) aprendi (exercício. Que pontos fortes pude perceber na minha atuação? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 3. eu ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 2.O item 3 da seção anterior sugere a prática de estimular reflexões e auto-avaliações em todas as situações de aprendizagem conceituais e/ ou vivenciais. projeto. AUTODESENVOL VIMENTO: FOLHA DE TRABALHO 1. discussão.

nem você. principalmente. Às vezes. ninguém pode impedir você de mudar. Que recursos posso utilizar para resolver essas áreas de Desafios? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ UM MODELO SIMPLES DE EXERCÍCIO DE AUTODESENVOlVIMENTO Ninguém pode fazer você mudar.________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 4. Ninguém pode saber se você precisa mudar. Mas. Até começar. 62 .

que valores básicos vocé tando e em quais atividades? 63 . no seu aniversário de 60. Como você gostaria que fosse esse artigo? __________________________________________________________ _ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. carreira. 80 ou 90 anos (isso já é uma opção).1. suas realizações neste momento que você está vivendo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. suas realizações e todas as etapas construídas. a diferença que você fez ou não no mundo. o jornal que você leu a vida toda vai homenageá(lo) com um artigo descrevendo sua vida. Visão do Presente Como está sua vida. Neste momento da sua vida. Visão do Futuro Como você gostaria de viver a sua vida? Imagine que. sua carreira.

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Qual foi o último projeto ou ação significativa que você teve para com o(s) seu(s) cliente(s) principal(ais)? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5. Que características pessoais foram alavancas para esses 64 . Visão do Passado Quando e quais foram os grandes desafios que você superou na vida pessoal ou profissional? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 7. Qual foi o último projeto ou ação significativa que você teve consigo mesmo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6.

Chegar lá significa traçar objetivos intermediários e trabalhar por eles. do item 1 ? fantasmas você precisa abandonar para que o seu futuro seja o descrito no artigo ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Visão do Futuro Próximo O artigo do item 1 expressa a forma pela qual você gostaria de viver a sua vida. habilidades. 65 .sucessos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8. qualidades você gostaria de preservar por toda a sua vida? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 9. Que características. Que características. limites.

10.2 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10.3 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 66 .Objetivos são saltos qualitativos e. os objetivos de trabalho pelos quais somos Pense em três objetivos que você quer realizar nos próximos cinco anos. têm de doer pouco.1________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10. mas tratados com a mesma seriedade e disciplina com que tratamos avaliados. como tais. Devem ser compatíveis com nossos valores.

Que fatores impulsionam a realização desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 12. Que fatores restringem a concretização desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 13. Como você pode reduzir a força desses fatores restritivos? Recolha idéias com amigos. Qual é o objetivo mais significativo para você neste 67 .11. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 14.

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ CONCLUSÃO Vivemos num País em que as organizações nas quais trabalhamos substituíram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidadãos. Empresas e indivíduos são co-autores da carreira e 68 . Isso gera nos seus participantes expectativas quase totalitárias em relação à resolução dos seus problemas.momento? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 15. Qual é o primeiro passo que você pode dar na direção dele? Faça-o agora. O grande desafio é a reaprendizagem dos limites da responsabilidade pela própria vida e a renegociação dessa parceria.

à sociedade indivíduos capazes de gerir suas vidas. Um programa bem estruturado e conduzido apressa a assimilação da cultura organizacional e ajuda a estabelecer um vínculo entre o funcionário e a empresa. pode estar a serviço da melhoria das relações de trabalho e fazer parte 69 . É de fundamental importância incluir a sensibilização e instrumentação para Autodesenvolvimento nas agendas das organizações preocupadas com o exercício da cidadania.possibilidades de Desenvolvimento. "Heróis bem conduzidos. Mas a construção da vida é uma responsabilidade indiscutível dos adultos saudáveis e principalmente privilegiados pelo acesso ao conhecimento. O resgate da dívida social inclui devolver Por si próprios. Assim entendido." CAP 17 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO As empresas têm investido nos programas de integração com o objetivo de facilitar a ambientação do recém-contratado à nova organização.

recursos e avaliação. PROGRAMA BÁSICO A estruturação de um programa básico. corre-se o risco de dar aos novos funcionários a visão de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela área de Treinamento. comportamentais. na seleção dos objetivos/conteúdo. crenças e práticas da empresa. A escolha dos objetivos deve obedecer aos critérios de representação dos valores. como: . Portanto. Do contrário. procurase responder a duas questões básicas: 1. mostramos os itens de conteúdo que devem constar nos problemas básicos: • Conhecer os aspectos gerais da empresa. obedece aos parâmetros de programação de um treinamento: objetivos gerais. Quais informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem? Abaixo.estrutura organizacional. voltado para todos os funcionários da empresa. técnicas. Quais atitudes se deseja que o novo funcionário apresente em relação à empresa? 2. .histórico.do conjunto de ações que têm o mesmo objetivo. 70 .

a imagem institucional. como CIPA.. • Identificar as políticas e procedimentos de concessão de benefícios. como. Brigada de Incêndio. • Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurança 71 . .posição que ocupa no segmento de mercado. por exemplo.produtos-serviços. por exemplo: Qualidade e Produtividade. • Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos e disseminados. • Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e em andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores. Predispor-se a integrar. os de acordo coletivo e os concedidos por deliberalidade da empresa.ramo(s) de negócio em que atua. • Reconhecer os benefícios legais. como.planos estratégicos. Conhecer as instituições internas. . Times de Qualidade ou outros programas participativos etc. • • Tornar-se um usuário consciente. . clubes e associações. orientação ética dos negócios etc.

Recursos: Em geral. a presença de um executivo para dar as boas-vindas cumpre o papel. desde que as informações fiquem garantidas. administração de salários. pela adequação aos objetivos e conteúdo. direitos/deveres e principais aspectos reguladores. Na falta do vídeo.de Trabalho e do Patrimônio. desenvolver uma equipe de palestrantes que se apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa. Estratégias: A estratégia usualmente utilizada. critérios e normas de promoção/méritos. • Identificar as políticas e normas gerais de administração de pessoal. de 72 . é a exposição oral. Todo material impresso. institucionais. fornecendo uma visão abrangente das informações que serão detalhadas nas palestras. slides. A exposição de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa especialista no assunto. Transparências. Pode-se então. sistemas de avaliação de desempenho. videoshow são ótimos recursos para ilustrar as exposições. usa-se um vídeo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura. • de Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo contrato.

um dia. sempre que possível. um programa de integração básico não pode ser demorado.produtos e projetos devem ser providenciados. A duração razoável é de meio dia ou. sob a orientação do profissional da administração de pessoal. Carga horária: Embora muito apreciado pelos participantes. Alguns pontos a observar quanto ao programa básico: • O programa de integração. a melhor comunicação com os participantes . É produtiva a prática de assinar o contrato de trabalho na própria sessão de integração. 73 . • É interessante então fixar duas ou três datas no mês para a contratação de pessoal. sob pena de se tornar monótono e cansativo. no máximo. deve ser realizado no dia da assinatura do contrato. • A escolha do apresentador deve seguir critérios que garanta.

PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ‘A EQUIPE DE TRABALHO Fazer o programa de integração garante a satisfação de uma boa parte das necessidades dos novos funcionários e da empresa.• Desenvolver esforços para garantir a unidade de posturas dos apresentadores. que é quem deve recebê-lo imediatamente após terminada a sessão do programa. Mas não de todas. É a partir desse contrato que. um ciclo especial de integração antes mesmo de o funcionário assumir a rotina diária. é recomendável proporcionar. a chefia deve acertar com muita clareza as expectativas de ambos e contratar o desempenho esperado para os primeiros três meses. ao final do período devem retificar ou ratificar o contrato legal de trabalho. no setor de trabalho. Além das apresentações e acomodação. além do programa básico. Os sentimentos. PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO PARA CARGOS DE CHEFIA Aos admitidos em cargos de chefia. 74 . de pertencer ao pequeno grupo. devem ser desenvolvidos a chefia imediata.

O investimento no manual tem de ser tempo. porque pode tornar-se obsoleto em curto espaço de atualização periódica de informação. O formato fichário atende bem à criteriosamente necessidade de analisado. MANUAL DE INTEGRAÇÃO Algumas empresas investem na elaboração de um Manual de Integração para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. É um plano "sob medida" para atender às necessidades específicas de cada caso. pois é impossível guardar de todos os dados passados durante a sessão. estágios.os fornecedores e os clientes internos. O profissional com o de Recursos Humanos um pode programar de juntamente recém-contratado cronograma entrevistas. assim as informações ficam disponíveis para consulta. 75 .A detalhes necessidade os vários específica que os da cargos de comando e mais apresentam. A utilização dessa estratégia traz enormes vantagens para a empresa e para o novo gerente. é o de conhecer rapidamente e com departamentos empresa profundamente aqueles de interface direta . É muito útil. visitas e observações nas áreas. em geral.

Facilita bastante a avaliação elaborar um questionário ou formulário para que as informações fiquem registradas e possam ser utilizadas para validar processos seletivos.AVALIAÇÃO DO PERíODO DE EXPERIÊNCIA O período de ou experiência pode pode ser ser previsto algo nos contratos como por prazo de indeterminado "mecânico". A área de Recursos Humanos pode ajudar as chefias com indicadores e critérios objetivos de julgamento. É o momento de confirmação ou não do contrato de trabalho. melhorar o programa de integração e compor banco de dados de necessidades de treinamento.facilidade com que o funcionário estabelece contatos interpessoais na situação de trabalho. mas pode ser entendido também como o momento de avaliar o contrato de expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho. Uma das estratégias de acompanhamento do novo funcionário é a avaliação formal desse período. 76 . Exemplos de indicadores de avaliação: • Habilidades de relacionamento . puramente administrativo. chance capitalizado desenvolvimento de pessoas e de chefias.

• Responsabilidade . o manual de 77 . Que seja para enriquecer a relação superior-subordinado. adequados aos padrões da empresa e do cargo. porque é uma das maneiras de garantir seu comprometimento.seriedade e valor que o funcionário atribui ‘as suas atividades funcionais. um momento antecipadamente combinado e preparado pelos envolvidos. CONLUSAO Os programas de integração básico e gerencial. • Adaptabilidade à empresa demonstrações de comportamentos desejáveis. b) Que seja conduzida de forma a incluir a participação do funcionário.grau de disposição com que o funcionário executa suas tarefas. Algumas recomendações na implantação de um processo de avaliação do período de experiência: a) Se for utilizado um formulário. que o preenchimento não se torne um ritual para cumprir com a obrigação diante da área de Treinamento. • Interesse pelo trabalho . As chefias devem ser orientadas quanto aos objetivos e procedimentos de avaliação.

E por último. de forma a perceber a intersecção de interesses que representa. justamente porque lhes foram dadas explicações convincentes a respeito. portar crachá. Antes dos programas.integração e a avaliação do período do experimental são as ações da área de Treinamento dirigidas aos novos funcionários. por exemplo. utilizar EPI (equipamento de proteção individual). aos poucos. como. as de suprir as necessidades de informações sobre a nova empresa e de facilitar a aceitação no grupo de trabalho. São formas eficazes de desenvolver atitudes favoráveis à organização. conhecem detalhes de seu contrato de trabalho e de alguns aspectos legais relacionados a ele. • Os funcionários que assistiram às sessões de integração são usuários mais conscientes e informados a respeito dos benefícios e são menos resistentes às normas de comportamento. os funcionários demonstravam primeiro identificação com o setor de trabalho e depois. 78 . As relações de trabalho são mais transparentes. Nossa experiência em implantação desses programas comprova comportamentos positivos dos novos funcionários em relação aos seguintes aspectos: • Desenvolvimento de uma identificação com a empresa. iam conhecendo os aspectos mais gerais da empresa .

mas que possuam escolaridade suficiente para aprendizado rápido e com potencial de desenvolvimento. repetir sistematicamente as operações dentro dos procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. Isso é possível por meio de adequada política de recursos humanos. que precisa estar bem treinado e motivado. processos e procedimentos. especialmente nas atividades-chave. estrutura seu quadro de pessoal.MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ADOTANDO UMA POLÍTICA DE TREINAMENTO CAP 22 A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas. • Treinar sistematicamente nas atribuições do cargo e nos procedimentos das operações. coordenada por área de treinamento especializada e competente e fundamentada em algumas premissas básicas. que são: • Manter estável o quadro de pessoal. Para isso. 79 . • Retreinar todas as vezes que ocorrerem mudanças nas operações. • Controlar profissionais aptos para os cargos disponíveis.

com sistema próprio de retroalimentação e evolução. Para implantado. Ressalvadas as peculiaridades de cada empresa. • Reciclar na política de qualidade da empresa e conscientizar nas novas metodologias implantadas. encaramos o treinamento técnico-operacional como um processo sistemático e contínuo. A área de treinamento técnico-operacional nunca poderá ser encarada como supérflua ou apenas de apoio logístico às realizações de cursos internos na empresa.• Treinar nas promoções. Precisa ter filosofia definida. já conforme tópicos apresentados a seguir. FIM PAG 443 O PROGRAMA DE TREINAMENTO ANALISANDO AS NECESSIDADES Com as prioridades estabelecidas e as carências bem identificadas. uma metodologia os para montagem de um programa de treinamento técnico-operacional. transferências de atividades e admissões de pessoal.produtividade. 80 . ser área voltada para os princípios de . tanto. qualidade e produção da empresa. com desenvolvemos resultados.

de 81 . mas trabalhosa e profunda na definição e redação do conteúdo. cursos externos. ou em sala de aula ou nos exercícios práticos no posto de trabalho. em entidades especializadas. 1. 2 . que será encontrar soluções para resolver as carências apontadas. de fato.Carga Horária . Esse número de horas comporá o total de horas investidas em treinamento que deverá compor os relatórios de ações de treinamento.o analista passará a avaliar as técnicas de treinamento que proporá para solucionar as situações identificadas. A montagem do programa de treinamento é aparentemente simples ao se ler suas partes. em sala de aula.Utilizar título que identifique o melhor possível as carências a ser solucionadas. pois estarão sendo computadas horas paradas do trabalhador. instruções individuais no próprio posto de trabalho para novos empregados. ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO Os analistas de treinamento entrarão na fase decisiva da programação. transferidos ou promovidos.Nome do Curso .É o tempo despendido pelo treinando. que são: • • • • cursos internos. o treinamento. palestras de sensibilização. Daí será possível extrair quanto custa. por meio da montagem de cada programa de treinamento necessário.

cabe lembrar que não se pode perder tempo com montagem de cursos internos se existem entidades que se especializaram em determinados ramos de conhecimentos. utilizando profissionais habilitados para transferir conhecimentos teóricos e práticos ao empregado. tais como Senai. 3. b) Externa. Entidade: a) Interna. Senac. CRONOGRAMA DE TREINAMENTO É a peça :fundamental para a realização do treinamento. quando houver cursos já estruturados para solucionar a maior parte da necessidade identificada. pois é por meio dele que as gerências das áreas assumem o compromisso de executar o programa de treinamento. SESI. certamente adequando-se às possibilidades das verbas orçadas pela empresa. 82 . IMAN. O analista de treinamento precisa ter sempre em mente que tem de propor soluções para as carências de treinamento.máquinas e outros custos indiretos. entre outros. buscando todos os recursos disponíveis no mercado. Aqui.

Segundo. Assim todas as ações de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas específicas. em seus turnos de trabalho. Terceiro. as datas prescritas e os locais necessários. Em nossa empresa. porque a fábrica não libera o pessoal para os cursos. a necessidade de treinamento não é da área de treinamento não é da área de treinamento e sim da fábrica. todas as realizações são registradas em 83 . Primeiro. Muitas vezes ouvimos de profissionais de treinamento que. REGISTRANDO AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO Lembramos que treinamento é um processo sistemático e estruturado. não se consegue realizar atividades de treinamento. para não se perder de vista a busca dos resultados traçados nos objetivos. as soluções das carências de conhecimentos teórico-práticos devem auxiliar a fábrica a melhorar seus ganhos em produtividade e qualidade. a solução das necessidades deve ser aprovada pela supervisão e gerência da fábrica. Certamente. Quarto. o cronograma deve ser estabelecido de acordo com as possibilidades da fábrica. variações nos cronogramas ocorrem e estes necessitam ser remanejados. em sua empresa. mas sempre após análise entre as partes envolvidas.No cronograma ficam assumidos o número de cursos a ser realizados.

identificações de carências de conhecimentos e montagem de turmas de cursos. é claro. no atendimento da sistemática de auditoria interna do sistema da qualidade. Para as empresas que buscam a Certificação ISO 9000. 84 . Enfim.computador. o banco de dados informatizado é. podemos sintetizar que esse banco de dados informatizado é fundamental para comprovar as realizações de treinamento interno. a formação legal para determinados cargos especiais e para oferecer respostas imediatas e seguras aos auditores da empresa certificadora no processo de certificação e nas reauditorias bem como. cruzamentos de informações. hoje. os registros de instrução dos procedimentos de trabalho. inclusive com emissão de certificados de treinamento interno ou registro de certificados de cursos externos. em que o treinamento é um elementos de análise (item 4. que possibilita fácil acesso para registros.17 da Norma ISO 9002). o supervisor precisa ter certeza de que observou melhorias no desempenho de seus subordinados. sempre com objetivo de eliminar as carências de treinamento levantadas. AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO Após realizado o treinamento. consultas. por meio de um sistema especial de banco de dados. indispensável para que a área de treinamento tenha velocidade de resposta e segurança de informações.

Por meio de formulário próprio (Figura 22. c) Melhoria na qualidade dos trabalhos. d) Redução de retrabalho. que são: a) Aplicação dos novos conceitos na rotina de trabalho. pois ao longo destas décadas foi o suporte para as mudanças promovidas nas operações fabris. CONCLUSÃO A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas organizações. De forma estruturada nos melhores padrões pedagógicos ou 85 . b) Maior rapidez na execução das tarefas que utilizem os novos conceitos.4). o supervisor é estimulado a realizar quatro tipos de observação e informar a área de treinamento. As respostas são analisadas pela área de treinamento e servirão de suporte para o novo ciclo de levantamento de necessidades ou colocação do trabalhador em processo de retreinamento ou reciclagem dos pontos que não apresentaram evolução.

A um metodologia de de treinamento interno da técnico nas operacional que o apresentada oferece os elementos básicos para a montagem de programa treinamento as empresas para certamente suportará ações empresa aperfeiçoamento de seus trabalhadores e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com os objetivos da organização. A metodologia apresentada para a montagem de um programa de treinamento sintetiza os passos fundamentais na preparação da mão-de-obra operacional. estabelecendo a garantia de sua aplicação e continuidade no enfoque definido pela ISO 9002.de maneira assistemática. se necessário. Essa metodologia foi incorporada ao Sistema de Qualidade da Mangels. 86 . Portanto. os empresários que estiverem objetivando desenvolver suas empresas e enfrentar a competitividade de qualidade e do mercado devem encarar o investimento sistemático em treinamento de pessoal operacional como dispensável. a ação do treinamento tem sido intensa nas empresas e tem permanecido como um dos pilares da adaptação dos profissionais às novas exigências da produção. em São Bernardo. oferecendo uma estrutura sistêmica. aberta para receber complementações específicas. tendo sido certificada em outubro de 1993 pela ABS Quality Evaluations.

para facilitar sua aplicação. controle e replanejamento. Qualidade e Comportamental. classificando-os. de todos os postos de trabalho existentes. conforme suas especializações em Segurança do Trabalho. enfocando o trabalhador como um ser humano em seu todo. Técnico. São relacionados os conhecimentos ou cursos obrigatórios para o dessempenho das funções. Todas trabalhador.. as atividades realizadas são registradas para consultas e comprovações das evidências de treinamento de cada 87 .Inc. As prioridades são definidas junto aos supervisores da fábrica e o programa é dividido em três etapas num horizonte de 18 meses. ou seja. A garantia da formação e aperfeiçoamento dos trabalhadores está expressa na Política da Qualidade Mangels e inserida na Política de Recursos Humanos. Os passos para elaboração do programa de treinamento têm início no levantamento do quadro de pessoal operacional.

O ciclo de treinamento renova-se a cada seis meses e garante continuidade de busca da empresa na eliminação das carências de formação ou na certeza do treinamento nos procedimentos de produção e qualidade. 88 .

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