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MAKRON
Books CAPITULO 2

DO TAYlORISMO AO
COMPORTAMENTALISMO
90 ANOS DE DESENVOlVIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
,.""'~

o autor e Psicologo e Mestre em Psicologia Social pela PUC/SP

e Ooutor (PhO) pela University of Lancaster.
E professor no Instituto de Psicologia da USP e na EAESP / rev.
, Participou como expositor de um grande numero de Congres-

MOtYl JcJ c( (2 I (£IY1<"-rnen0 sos Nacionais e Internacionais, conduziu diversas pesquisas

cientificas e culturais e publicou diversos artigos tecnicos. Sua

8-' iJ e. s; e n J (~L\I ; rn e'1 ·k

principal atividade de pesquisa e a investigai;ao do desempe-
nho no trabalho e sells determinantes e conexoes.

J '1 (1/
OBJEllVO DO CAPITULO

A c'apacila<;ao profissional sempre foi um problema crucial da gestao de em pre-

sas (Kenney & Reid, 1990) e uma questao relevante nas ciencias comportamen-
tais (Attewell, 1992). Envolvidas no mesmo interesse, a pnltica administrativa e
a Psicologia formaram uma parceria (ou cumpliciclade?) que se tornou tracli-
cional e.construiu quase um seculo de hist6ria de forma~ao profissional na qual
aparecem dois momentos muito distintos. Que historia e essa? Como ambas
trataram a condi<;ao hmntll1a? 0 que ambas construlram como forma<;ao profis-
sional? Houve mudan~as significativas nessa historia em fun<;ao do redireciona-
mento da gestao de empresas? Estas san questoes que nao podem ser omilidas
nas reflexoes e decis6es sobre politicas de Reclirsos Humanos. I~pOl' essa razao
que foram colocadas como melas desle livro. 0 presente capitulo e cledicado a
analise da evolL1~ao conceillial e a pratica cia forma<;ao pro fissional. Essa tarefa
sera operacionalizada na idenlifica~ao do caminho que a fonna<;50 profissional
lrilholl desde 0 paradigma cia aclministra<;50 cienlifica (know-how) ale 0 compor-
tamentalismo dos anos 90 (know-why).
Esle capitulo pretende analisar muclan<;as no papel da capacita~ao
profissional nos 90 ,1110Sde geSlao de RH.

/'

PEQUENA HISTORIA DO TREINAMENTO

o treinalllenio e llma institui<;ao fundamental na gest50 elllpresariai. Esse papel

generalizadamente reconhccido deve-se ft correla,ao entre compelencia C olimi-
za<;ao de resultados, ja observada nos prim6rdios do "sistema ell' hlbrica", e que
coloca a cOl1lpelencia profissional como elemento-chave da eficacia el1lpresarial.
A inabilita<;ao dos trabalhadores para operaI' no "sistema de hlbrica" configuroll-
se, ja no seculo XVIII, como 1I11lobstaculo in,contestavel a efickia (Cherns, 1982),
que prenunciou, desde 0 inicio do trabillho industrial, a importancia de invesli-
mentos na capilcila<;ao profissional (Carnoy, 1994).
A atenc;50 que desde essa cpoca era dedicilda a habilitac;ao profissiol1aJ
foi potencializada pelo '1iignificativo crescimento do trabalho especiillizado, a
partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, 0 treinamento comeC;Ollil ser
sistematizac\o. Sua articllla<;ao como algo racional foi a garanlia da atualizac;ao
dos trabalhadores em suas h<:lbilidades, da diminl.lic;ao de sells erros e da alllplia-
 Clip. 2 Dv tllylorislI/o 110 cOlllportlllllelltlltislI/o - 90 11I105 de desellvolvilllell/o tie recllrsos 11111I1111105

<;ao de sua ('apacidade para realizar outras tarefas, condi<;6es necessarias numa numa atividade de alto risco. E dificil manter na em?~esa pessoas mais co~pe-
empresa que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional. tentes , sao freqiientes questionamentos epistemologlcos
' , t'
(Burrell.& .M oI~an,
f
,
baral"os Slgnl Icatlvos
1979) na literatura e os modismos que proplclavam a e ~m .• . . . d
Em conseqiiencia da sistematiza<;ao, a forma<;ao pro fissional generali- a'varias metodologias e abordagens de forma<;ao, delxando 0 adnlll1lstla or
zou-se como uma necessidade nao s6 da fabrica mas da sociedade, e novas inseguro em rela<;ao a qual caminho seguir,
ideias apare,:eram, como se pode perceber em diversas iniciativas nos Estados
Unidos. Em 1886, cidades industriais como Cleveland, Chicago e Cincinatti ja C 0 se pode observar nessa pequena hist6ria, a capacita<;ao pI:o~is-
possiam escolas particulares e Filadelfia e Baltimore contavam corn escolas go- . 1 f i-~;~iferenciando de um elemento tecnico para um el~mento estrateglco
vcrnamcntais dedicadas a capacita<;ao profissional (Steinmetz, 1976). Em paI'ale- ~~~:tic~la<;ao dos neg6cios, como convem a condic;ao ontol6glca do ser humano.
10 ao sistemci educacional, as empresas criaram escolas na pr6pria fabrica, como
aconteceu com a Hoe & Company de Nova Iorque em 1872, que devido a seu
alto volume de neg6cios abriu uma escola para a forma<;ao de maquinistas den-
tra de suas dependencias. CAPACITAC;Ao: QUESTAO DA
A empresa e a escola come<;aram a se integral' no esfor<;o pela formac;ao .CONDI<;Ao HUMANA
profissional. Isso ja foi observado na iniciativa do College of Engineering que,
em 1900, intJOduziu um sistema de coopera<;ao entre a empresa e a escola para
enriquecer 0 treinamento dos trabalhadores, Nesse sistema, 0 estudante frequen- o desenvolvimento profissional, longe de ser um mero problema ad.m.i~1i~lrat~vo,
tava a escola pOl' um certo periodo, trabalhava num periodo semelhante na . " I desafio que a condirao humana coloca ao admll1lshadoI da
b
em ute 0 pnnClpa ". . b 11·\ ..
fabrica, retornava novamente a cscola para lima terceira etapa e coneluia sua . d t·' I' a 01'1' ental"f\o da existencia prohsslOnal do tra a 1aLor pal a 0
era 111us na ..• 'd - .,. 't do 0
formac;ao nllll1a ("tima ctapa de estagio na fabrica, onde posteriormente penna- desenvolvil11ento da instrul11entalidade requenda pela pro Ll.<;~O, lespe~ ~.n d
necia como empregado, Pode-se c1izer que, nos anos 20,0 treinamento ja era uma ro'eto de vida de cada sujeito. Esse desafio nasce da condl<;ao ,0n~0Iogl~,c1 0
institui<;ao twclicional, e dai evoluiu qualitativamente, E'a~alhador: um ser indeterl11inado que se caracleriza pela ausen~la ~e lI~ro-
_" sl'cobl'010'mca como constatada nas plantas e no.s al1lmals. Esla
A partir de 1930, 0 treinamento ganhou novo status como atividade grama<;ao p o· , , . d . I - a
conriir;;iio revela I)ue a ser J1Uma~lOdepen~e, de, s~us propos/I.OS e e sua III erar;;ao COlli
administrativa ao se tornar parte integral ria estrategia empresarial ... (dcixando de
II
natureza para malerializar sua lI'ldetermll1(lllcla (Malvezzl, 1988, p.252),
ser) IIl11a I)lIes,'iio operaciollal ad hoc" (Goss, 65), Tal" status" requeria informa<;6es
cientificas mais seguras sobre habilita<;ao e aprendizagem profissional, que por Ele e um sujeito que tem como destino criar seu pr6prio projelo de Vi~~
sua vez demandavam significativa dedica<;ao por parte das ciencias comporta- o ual ele realiza pOl' meio do amor e do trabalho (Erickson & Smel~~l~ 1980) ..
mentais (Kim, 1993). Muitos experimentos e teorias resultaram dl'sse esfor<;o, poiellcialidade para a traba/llo cOl1sli/ui-se JlW11a gamn ~e r~cursos p~r lIlel? dO~'~(~~I~
como se pod~· constatar na proposta do TWI e na Pesquisa-A<;ao, dllas metodo- ser humailO dOll/ina e transforl1la a nalurezn pnra a reallzar;no de sew; prOPOSIIO~ _
logias bast ante conhecidas. vezzi, ib.). Criar urn destino para si mesmo e um ?esafio: A~ .~llernatlVa~ s~~
"infinitas" (Baxtel~ 1982), 0 mundo exterior, pOl' m~lO das "upeleslr~turas Ideo
Nos anos 70, pOl' for<;a da competitividade e da rapida evolu<;ao tecno-
16gicas, pode induzir no sujeito projetos que este nao esc~lhe~ (Pages~ 198~~ ~~
16gica, a eficiencia dos neg6cios passou a depender mais da continua atualiza<;ao
disponibilidade de recursos nem sempre favorece a reahzac;ao daqullo q
e aprendizagem do que da autoridade gerencial (Argyris, 1992). Nessa condi<;ao,
a forma<;ao plOfissional deu novo saito qualitalivo ao se tornar uma alternativa escolhido (Arendt, 1958),
para a autoriclade gerencial na cadeia de eventos da eficacia. E pOl' isso que os o modelo industrial de trabalho, tal como desenhado pelo paradi.gma
programas de forma<;ao e atualizac;ao tornaram-se metas essenciais do sucesso da administrac;ao cientifica, instituiu uma rela<;ao el:tr.e 0 ser hun:,ano e o.,tr~~a~
nos neg6cios. Iho que dificultou a utiliza<;ao de seu potencial de atlvldade I~bono.sa na ;ea ~za
<;ao de sua condi<;ao ontol6gica. Esse modelo gerou a revoluc;ao malS pro une a e
o cre:;cente volume de investimentos requerido pOl' esses programas e 0
carater de rewltados de medio e longo prazo transformaram 0 lreinamento generalizada da era moderna.
 Mill/llol de Tl'eil/llllJel/lo e Desel/volvillJeIIlo - ABTD Col" 2
Que artesao poderia imaginar a potencialidade de metamorfose de seu
t~ab~lh,? a par tir do confinamento de suas atividades dentro do "sistema de
fabnca ? Essa pot_encialidade pode ser constatada na evolur;ao do simples agru-
~al.nento de artesaos par,a. a mecanizac;ao e da! para a linha de montagem. Esta
ultr.m.a tornou~se 0 protohpo do processo de produc;ao de massa e, como tal,
defml~l 0 padrao de desempenho no trabalho para cuja realizaC;ao a mao-de-obra
dever~a ser p~~pa.rada. A capacitac;ao da mao-de-obra foi configurada como
questao .das. cr.~nclas compOl:tame~tais _a partir desse modelo. MllitOS pesqui-
sal:ores mter.es:>ar~m-se pela l~vestrgac;ao da natureza da capacitar,;ao hllmana e
passaran~ a I!n:estrgar S~I~ ongem, suas relac;6es com outras estrutllras e pro-
cessos pSlcologlCOS e SOCIalSe seu desenvolvimento.
Tendo institucionalizado uma relac;ao entre 0 homem e 0 trabalho que
separol.1 a mente que cria da mao que executa (Arvon, 1964), 0 modelo indu~trial
neutralrzou a p~t~ncialidade humana de programar e realizar seu pr6prio desti-
no. Foram.-Ihe cllf~cllltadas as possibilidades de escolha (pela imposir;ao de tare-
fas e carrelras), fOl-lhe controlado 0 acesso aos meios de realizac;ao [pelo controle
sobre seu corpo e seu tempo (Burrell, 1982), pelo enfraquecimento de seu poder
d: barganha (A.l1thony, 1977), p.el.a~e~~rticulac;a? das possibilidades de emprego
(~rnneman, 1983) e pela su~ sUJelr;ao a lima arflclIlaqiio raciollal de tarejiJs e propo-
SitoS sob a controle do gerenCta1l1ento" (Malvezzi, 1988, p. 108)]. Para muitos traba-
l.ha~~re~, essa lel?r;ao ~on~t~tuiu~se em obstaculo quase intransponivel para a
le~l~zar;ao de proJetos mdlvlduals, porque desconsiderou 0 trabalhador como
sUJerto (sua condir;ao metafisica), desequilibrou suas relar;6es de reciprocidade
com a natu:ez~ e enfraq~eceu suas possibillidades de controle sobre a satisfar;ao
~e su~s propnas necessldades:: tres condic;6es ontologicamente ess£'llciais da
relac;ao HOMEM-TRABALHO (Malvezzi, 1988).
AIgu~nas escolas de administrac;ao foram sensibilizadas pelo problema e
tenta~'am recnar. 0 ~spac;o humano nas organizar,;6es, como foi 0 caso da teoria
dos slste~n~s soclotecnicos, que propos a otimizar;ao conjunta dos aspectos ll~cni-
~o~ e.~oCl.a~sn? or.ganizar;ao do trab~lho (Trist, 1978). Embora tenha gerado avan-
~o.~ :Igr~ltrcatl~o~ na reestrut~lrar;ao das condic;6es de trabalho, a simples
Oh~~lz~~ao ~onJunta d~s >necesslda~~s .sociais e tecnicas nao foi capaz de aIterar
a ll:la".w HOME~I- fhABALHO lllstitudonalizada pela industri,llizac;ao,
porque 0 problema e mais complexo do que a considerar;ao desses dois as ectos
(Blac~er & ~roWJl, 1978; Knights, Willmott & Collinson, 1985) e porque e~'ol\'e
cont~ltos de ~lten~~s: entre 0 capital e 0 tra?alho que nao sao resolvidos pelo
rede~enho da~ tar,~tas ou algulll grau de partrcipar;ao no "como fazer"
. Por eS5<1Sraz~es, a era industrial leva da hist6ria a Tesponsabilidade de
tel' cnado ullla nova torma de linlitac;ao para 0 ser humano, .10 submeter seu
CO}). 2 Do toylol'islIJo ,10 COIIJI'0l'tl/ll/ell/lllislIIo - 90 Ill/OS de deseJlvolvil/lel/lo de l'eClIl'SOS III/mal/OS
desempenho (e conseqiientemente a qualidade de suas vidas) as exigencias da
maquina, ao ritmo de produr,;ao e a coordenac;ao das tarefas da linha de monta-
gem que 0 afastou do manejo de seu pr6prio destino, numa clara colisao com
sua condir,;ao ontol6gica. E por esse motivo que 0 trabalho industrial tem sido
chamado de desumanizado (Braverman, 1977; Malvezzi, 1988).
Tais considerac;6es sugerem que a quesUio da capacitac;ao profissional
fica enfraquecida se examinada apenas sob a ponto de vista gerencialista. Esse
ponto de vista, que e a da eficiencial eficacia, nao e suficiente F:ara transf~r~11ar a
capacitar,;ao pro fissional no recurso de que as empresas necessltam. A anah~e da
evolur,;ao hist6rica do treinamento na administrar,;ao cientifica e no paradlgma
emergente de recursos humanos que ocorre a seguir oferece algumas reflex6es
sobre Esses outros aspectos.
A CONFIGURA9AO DO DESENVOlVIMENTO
'PROFISSIONAl NA ADMINISTRA<;Ao CIENTIFICA
A gestao empresarial viveu uma longa hist6ria de significativas metamorfoses.
Uma delas, particularmente importante para 0 prop6sito desle capitulo, e a pas-
sagem do paradigma da administrar,;ao cientifica para urn novo paradigma que
esta emergindo desde os anos 80. 0 paradigma da administrar;ao cientifica apa-
receu na virada do seculo XIX para 0 XX, a partir do trabalho de uma serie de
autores, como Taylor, Fayol e Ford (Burrell & Morgan, 1978).
Nessas teorias de administrar,;ao, 0 processo de produr,;ao e concebido
sob a abordagem da engenharia, na qual administrar e um processo regulat6rio
potencializado para a modelagem do processo de produr,;ao em vista da realiz~-
r,;ao de metas dentro de parametros de tempo e custo. Nessa abordagem, adnll-
nistrar consiste no controle sobre 0 processo de produc;ao em si, pressupondo-se
que 0 monitoramento preciso de todos os seus eventos garanta a eficiencia do
resultado. Esse monitoramento e garantido em sua eficacia (1) pela conheci-
mento cientifico (fonte segura de informar,;ao sobre as propriedades dos
eventos), (2) por meio de instrumentos de transformar,;ao, controle e predit;"ao, e
(3) sob mecanismos de coordenar,;ao como e 0 casu da autoridade gerencial.
Nessa perspectiva, a capacitac;ao dos individuos, como elemento funda-
mental da cadeia de eventos do processo de produr;ao, faz parte dos alvas regu-
 MIII/I/ill de Treil/lll/lclllo C Desel/volvimcl/lo - ABTD Clip. 2
lat~rios. A f~,rmai;cloprofissional e 0 meio que garante a competenda requerida
pala 0 perfelto exerClClOda tarefa (Roux, 1983), ou seja, a posse do know-how.
o how-how e a c~p~cidade de reaJizar a tarefa de acordo com 0 padrao
de .re~ultado e tempo deflmdo pelo planejamento. As tarefas e atividades san
deflmdas por setores especializados em pianos e programai;clo de tal maneira
que 0 que se espera do funcionario e 0 "saber fazel''' aquilo que esta prescrito.
E~pera-se, qu.,e 0 trabalhador aprenda a reaJizar a tarefa em todas as suas varia-
~oes posslVels, _como acontece com um piloto de aviao, que reaJiza os pro cedi-
mentos que estao detalhadamente previstos num manual.
_. ~a~a.? desempe~ho de~s~ funi;ao, conta-se com a regulagern da compe-
ten~la plOfisblOna! que e adqumda pOl' meio de atividades desenhadas para
ens1l1~r os procedlmentos ao fu~~cionario e adestra-Io nas habilidades que estes
requele.~. Gland:. parte. dessa. regulage~n" da competencia foi inspirada nos
lab~ratol1o~ de PSlco.logJa e cna.~a pOl' dlversos especialistas em ciencias com-
pOItam~ntals por. m~lO da expenencia do quotidiano. Como os administradores
eram lelgos em t:cmcas de aprendizagem e, nessa forma de concepi;ao do pro-
c~:so. de produi;ao, par~e da regulagem dependia do uso dessas tecnicas, as
clen~las comportame~ltals foram requisitadas como colaboradoras da adminis-
trai;ao fara fornecer lllformai;oes seguras sobre as condic;6es e instrumentos de
aprendlzagelll.
. Estimulada por essa parceria, a Psicologia dedicou-se a construir teorias
e 1I1stn~mentos que garantissem 0 controle da competencia tendo em vista a
produc;ao do desempenho esperado pelo planejamento das tarefas. Dessa forma
o e~~enho da Ps!co!Ogia em ~onstr~ir teorias e as caracteristicas das primeira~
teonas q~e conshtulram a PSlcologJa Industrial legitimaram a abordagem da
~l~genhana, danda a adminis.trac;ao cientffica 0 suporte da experimentac;iio cien-
Itflca, como ~;e po~ie deduzlr das abordagens nomoteticas de personalidade
(Mumford, Stokes & Owens, 1990) da tecnologia chamada de Psiconletria (Dun-
neUe, 1976).
N~s.sciperspectiva, 0 trabalhador foi assumido como um ser fragmenta-
do em l.la~lltda~es e trac;os de personalidade. A habilidade era entelldida como
algo obJettvo t!Xlstente dentro do individuo, que ocorria independentemente de
ser descobertCI por alguem e que poderia ser mensurado, pelo menos indireta-
mente (Mumford, Stokes & Owens, ib.). Essa configurac;ao propiciOll 0 apareci-
men to . dos .pl!rfis .profissiograficos que se tornaram 0 padriio de condiC;6es
pe.ss.oal: pala o. tt~b?lho. Deu-se 0 nome de perfil ao conjunto dl' requisitos
eXlgldos de.um llldlVl~UO para a realizac;iio de uma tarefa. Assim como as tarefas
eram planeJadas prevJamente por setores especializados, 0 perfil era definido
Clip. 2 Do ttlylorisllw I/O comporllllllellt,]lisl/Io - 90 1///05 de ,JesCllvolvimel/to de rcmrsos hllll/lIIWs
pelos especialistas da area de Recursos Humanos e se constiluia no alvo dos
programas de lreinamento.
Os inslrumentos criados pel a Psicomelria permitiam a aferic;ao cientifica
desse alvo e das condic;6es pessoais apresentadas pelo lrabalhador. A defasagem
entre 0 perfil e 0 individuo indicava a necessidade de lreinamento. Este era urn
instrumento de desenvolvimento de condic;6es individuais (potencialidade) para
o sucesso na realizac;ao da tarefa. A partir dos requisitos das tarefas, programas
de treinamento profissional eram estruturados e consistiam em conjuntos de
exerdcios de velocidade, precisiio, acuidade e automatismos, transmissao de in-
formac;6es e mudanc;as de atitudes, tendo em vista aproximar 0 desempenho do
padrao esperado no planejamento.
Tudo deveria ser medido: 0 perfil de trac;os e os resultados da aprendi-
zagem. Trabalhava-se muito com tecnicas como instrumenlos de controle e pre-
di~ao que permitiam a constatac;ao na realidade de teorias sobre a aprendizagem
do ser humano. Havia a preocupat;iio de materializar 0 controle con forme as
diferentes teorias de inteligencia e de habilidades espedficas, como era 0 caso
das teorias de Spearman, Thorndike e Thurstone, que representavam a realidacle
psicol6gica dos individuos. A missao do treinamento, como parte do processo
regulatorio, era manter as condic;6es pessoais do trabalhador valiclas e atuantes
uma vez que as larefas estavam definidas.
o treinamento era urn conjunto de atividacles que propiciaria a pessoa a
aquisic;ao do know-how para a realiza~ao cla tarefa. No treinamento era esse~lcial
a relac;ao entre as atividades programadas e os resultados. Por essa razao, a
inabilitat;ao do trabalhador operacionalizada em evenlos, como sua incapacida-
de de seguir 0 ritmo das maquinas, de desempenhar a seqUencia de tarefas e de
aprender a tecnologia, era traduzida em revisiio dos perfis e das atividades que
compunham 0 programa de treinamento.
Assim balizada pela Psicometria, que se encarregava da analise do cle-
sempenho esperado em tarefas detalhadamente definidas, a capacilac;ao profis-
sional constituiu-se menos no desenvolvimento do individuo como slljeito, mas
muito mais no desenvolvimento dos trac;os previstos nos perfis. Nllma primeira
fase, esses trac;os eram limitados as habilidades motoras. Mais tarde, por forc;a
das pesquisas e do aprofundamento dos pedis, os trac;os estenderam-se pal~a
caracteristicas cognitivas e de personalidade. As habilidades motoras predoml-
naram no cenario do chao de fabrica e as habilidades cognitivas predominaram
no cenario da gerencia e dos escritorios.
o treinamento era entao uma atividade reglllat6ria que contribllia para
o controle do desempenho a partir da modelagem do perfil (Montmoulin, 1974).

CO~10 tal, 0 .t~einamento deixou de ser 0 "aprender fazendo" que acontecia ate
entaD nas ofIcmas e 0 processo de socializac;ao prin1aria que ocorria nas famllias
para se tornar uma atividade intencionalmente articulada para a regulagem do
desempenho no processo de prodw;,ao. Treinar significava um ato administrativo
fund~l~enta] porque produzia 0 know-how, que era 0 instrumento pessoal que
~ermlha aD I:l.~. ?al~ador desemp~nhar as tarefa.s de sua func;ao com a precisao, 0
J1tm~ e a sequencIa de a~o:, prevlstos no planejamento proposto par O&M. "Em
(~m 1~1strUl1lentonecessano de aHerac;ao do) comportamellto dlls pessoas, de IIl11a
s./tltar;ao de mellor relldimellto profissiollal para IIl11a de maior eficricia" (Roux, 83, p.1).
Nes~;e instrumento, a pr<itica da administrac;ao e a Psicometria torna-
ram-s.e duas parceira,s que legitimavam os projetos uma da Dutra, com poucos
questlOnamentos mutuos. Isso aconteceu mesmo apos 0 experimento de
Ha~tho:ne, que d~u it capacita~ao profissional uma dimensao mais psicol6gica
aD melulr no conteudo dos perfls outros aspectos do ser humano, como os senti-
mentos e a influencia dos grupos sociais.
o twbalho de Hawthorne demonstrou que 0 trabalhador e urn membra
de grupo e que seu desempenho nao e produto de suas capacidades ffsicas, mas
esta c1aramente correlacionado a sua capacidade social. Foi reconhecido que 0
tmbal~1ador nao reage co.mo individuo, mas como membro de grupo. A partir do
paradlgma da Engenhana, 0 treinamento foi dissecado em seus elementos. Per-
cebeu-se que I) desempenho no trabalho era uma decorrencia do individuo como
urn ~odo e nao d~ :,uas habilidades motoras e mentais. Havia indicios de que os
senhmentos partlClpavam de modo significativo do sucesso do trabalhador e de
que 0 grupo apresentava mecanismos reguladores de recompensas e punic;6es
que pautavam a direc;ao do desempenho.
. Enriquecido com essas descobertas, 0 conceito de capacitac;ao continuou
assumt?o na f,erspectiva da Engenharia, pOl'em reconhecendo que 0 ser humano
era mUlto mats complexo do que urn conjunto de trac;os. Era necessaria a identi-
fica~ao ~os diferent~s elementos implicados nessa complexidade. Fatores como
moltvac;ao~ ~xpectahvas e. v.alores. foram. rapidamente relacionados ao desempe-
nho, P~'optCl~lIdo uma VIsao maIS realIsta da determinancia do dt'sempenho.
Este fm confIgurado como produto da competencia, do empenho e dos padr6es
~e desempenho (Galbraith, 1978). Em vista disso, os alvos da capacitac;ao profis-
slOnal estenderam-se para as cognil;'oes, caracterizando suas tendencias dos anos
50 e 60,.eVi~enciadas pel a frequencia de atividades com dinamica de grupo e ate
dramahzac;oes.
A teoria dos sistemas era colocada como modelo para a analise do com-
portamento organizacional (Katz & Kahn, 1970) e, 0 treinamento, embora ainda
Cilp. 2 Do tny/orisl/lo no Clil/lportllll/Cl/tll/islI/o - 9U II/IOS de descl/vo/vill/el/to dc rccl/rsos IIIIIIIIII/OS
. articulado como urn processo regulat6rio, ja nao mais era entendido como urn
even to isolado, mas como um even to sistemico. Tal concepc;ao contribuiu para a
diferenciac;ao da capacital;'ao profissional em dois processos distintos: 0 treina-
mento e 0 desenvolvimento. 0 desenvolvimento foi identificado com a amplia-
l;'ao de potencialidades tendo em vista 0 acesso na hierarquia do pod~r, ou seja,
a capacitac;ao do individuo para oeupar cargos que envolvem m~Is. respon-
sabilidades e poder. Portanto, capacitar nao significa apenas dar maIS mforma-
l;'ao e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado com a companhia. 0
treinamento foi identificado com aperfei\oamento do desempenho no mesmo
nivel hierarquico, ou seja, como algo a margem da carreira hienlrquica, relacio·
nado a instrumentalidade pessoal. Otreinamento foi configurado como uma
pre-condil;'ao do desenvolvimento (Goss, 62).
Nessa concepl;'ao e fundamental a relal;'ao com a carreira. Esta e mais
identificada com a ascensao na hierarquia de poder do que com 0 desen-
volvimento da identidade profissional, embora esta seja condic;ao importante nas
negocial;'oes para 0 acesso na hierarquia. Nao e dificil constatar que investime~-
tos na realiza\ao de projetos pessoais que privilegiem as habilidades em detn-
mento da ascensiio na escala de poder SaD vistos como privilegiar uma meta de
segunda c1asse. A capacita\ao profissional emerge como uma questao do recurso
humano para a empresa e nao como uma questao do ser humano. .
Esse modelo configurava-se no apogeu do paradigma de gestao de re-
curs os humanos na abordagem da administrac;ao cientifica. Pode-se dizer que a
condil;'ao humana foi assumida de forma mais realista em sua complexidade,
porem nao foi assumida em sua indeterminancia, porque a realiza~ao profis-
sional e pessoal ficou configurada em funl;'ao do acesso aos niveis de poder. t:
realiza~ao pro fissional continuou dependente da articula\ao das tarefas e m011l-
torada pela gerencia. Essa e a situa<;ao na qual os individuos tem pouca influen-
cia na definic;ao de suas pr6prias tarefas (Malvezzi, 1978).
Na fabrica taylorista, mesmo enriquecida com 0 reconhecimento cia
complexidade expressa pel a abordagem sistemica, o.s~r humano entrou "cal:ica-
turizado", pOl'que nao foi assumido como pessoa (sujetto), mas como UI11conjun-
to de atributos articulados de modo complexo, a serem manipulados em fun~ao
de valores oriundos de sua relal;'ao direta com as tarefas a ele designadas ou ao
nivel hierarquico do poder. Essa concep~ao de administrac;ao e forma~ao predo-
minou ate os anos 70.
A partir dos an os 70, mudan\as radicais e abrangen~es comec;~~am a
abalar 0 mundo do trabalho. Os neg6cios come~aram a ser mats competlttVOS e
. novas tecnologias apareceram, permitindo novas formas de organiza\ao e pro-

duc;ao. Nessa epoca, os movimentos operarios reivindicavam mait; participac;ao
no processo decis6rio. A abordagem da Engenharia mostrou-se uma perspectiva
muito rigida para suportar a dinamica de mudanc;as e a rapidez de decis6es
requeridas pela competitividade. A defasagem entre a estrutura formal de tarefas
e as tarefas reais era mais e mais freqi.iente, indicando a inutilidade dessa estru-
tura. Os con troles externos, quer sobre as tarefas, quer sobre as pessoas, come-
c;aram a ser insuficientes para garantir a eficiencia. Tais mudanc;as sinalizavam
que as bases da capacita<;ao profissional estavam mudando.
Para fazer frente a essas press6es, as empresas foram reorientando-se
por uma pol.itica de modernizac;ao que poderia ser resumida em quatro elemen-
tos basicos: a competencia, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Era uma
mudan<;a suficientemente radical para abalar a institucionaliza<;ao da capacita-
<;ao profissional pel a administrac;ao cientffica. Isso pode ser observado pela
crescente substitui<;ao da estrutura formal de tarefas (que era 0 referencial basico
do treinamento) e pelo que e chamado de miss6es, a nova forma de institu-'
cionalizac;ao de tarefas. A missao consiste num alvo a ser realizado pelo sujeito,
para 0 qual ele recebe mais autonomia, cobram-Ihe mais responsabilidade peIos
resultados e exigem dele mais criatividade e visao de mais longo prazo.
Sob essas contingencias, estava 0 germe do paradigma emergente de
Recursos Humanos, ou seja, a substituic;ao dos con troles sobre 0 processo (con-
troles externos) pelo controle sobre os resultados, a partir de controles internos
dos sujeitos. [sso significava que a capacitac;ao profissional teria de cuidar do
desenvolvinlf'nto da aUlo-regulagem, 0 que era uma consequencia do paulatino
desaparecimento do planejamento de tarefas. 0 parametro da capacitac;ao nao
mais poderia ser 0 perfil, pOl'que os cargos nao eram mais estaveis em suas
tarefas, mas deveria reorientar-se para 0 resultado a partir da auto-regulagem
(compromisso, criatividade e compctencia) A capacita<;ao deixava de ser 0 inves-
timento no kllow-how para sc tornar 0 investimcnlo no know-why.
Essa mudanc;a fez com que a administrac;ao dos anos 90 depcndesse dOl
aprendizagem e alualizac;ao dos recurS05 hllmanos na mesma propoJ'<;iio em q~e
a gestao dos anos 20 dependeu da racionaliza<;ao das tarefas. Caractt:rizada pela
flexibilidade, a gestao moderna necessita mais de pessoal com compdencia dife-
renciada do que da racionaliza<;ao de tarefas. Essa inversao contrap6c 0 paradig-
ma taylorista ao paradigma emergente de gestao empresarial. A administrac;ao
deixa de privilegiar 0 controle sobre 0 processo (marca registrada Lia adminis-
tra<;ao cientifica) em favor do contraIl' sobre 0 resultado (l'videncia do paradig-
ma emergente).
CliP' 2 Do IlIylorislI/o ao COlllllOrtllll/elltolislI/o - 90 o/los de Ilese/lvolvill/wto .Ie rec/lrsos l/llI/lllI/oS
A empresa transforma-se em outra realidade, porqu~ pressu~6e a mais
valia de pessoas competentes (estas podem descobrir os cammhos ma~s ~dequa-
dos para atingir 0 resultado) como mais apropriada do que os pIanos n~lda~en-
te calculados (que dependem de multiplos niveis hierarqllicos e de mmuClOsas
defini<;6es de tarefas). 0 desafio da administra<;ao nao e 0 ajustamento da~ pes-
soas aos pIanos, mas 0 desenvolvimento das pessoas para enfrent~~ ~ reahdade
exterior dinamica e em continua muta<;ao pela pressao da competltlVldade. Um
novo paradigma de capacitac;ao emerge a partir dos an05 80. Como a capacitac;ao
configurou-se nele?
A RECONFIGURA<;Ao DO DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL NO PARADIGMA
EMERGENTE DE GESTAo
E dificilprecisar quais mudanc;as estao acontecendo no ~esenvolvimcnto pr~)fis-
sional nas condi<;6es do paradigma emergente de gestao de :mpre~as. Amda
vive-se uma fase de transic;ao, na qual boa parte das empresas tem 0 pe esquerdo
no caiaque embora 0 direito ja esteja no jet-ski. Mesmo assim, e p~ssive~ aniscar
a constata<;ao de algumas tendencias. Se numa visao da ad~1111~strac;a~c~rac-
terizada pelos controles externos sobre 0 desempenho a capaclta<;ao prohsslOl~al
apresenta um papel crucial, numa outra visao, caracteriza?a pel.os controles 111-
temos, seu papel ainda e mais crucial, se e que e posslve~ dlzer aS5l1n. ~1~1
simples corolario de conclus6es anteriormente tomadas exphca essa polenClah-
za<;ao do papel cia forma<;ao do trabalhador.
No paradigma da admini5tra<;ao cientifica, a sistematizac;ao do treina-
mento divide com 0 planejamento das tarefas a func;ao de controle do d~5empe-
nho. No caso do paradigma emergente, a ausencia de. tarefas pre~lamente
programadas faz com que a capacitac;ao tenha de assunllr quase sozll1ha. essa
responsabilidade. A tendencia da administra<;ao, como se percebe pOl~m~1O d.e
prilticas de gestao como grupos semi-aut6nomos e celulas de proclu<;ao, e at~'I-
buir ao trabalhador (grupo) 0 como fazer. Nelas, 0 trabalhad~r (~r~po) pla~1eJ'~,
realiza e avalia seu proprio trabalho, numa ativiclade autogestlOnana. ~s~o slgnt~
fica que a crescente flexibilidade que caracteri~a a no.v.a forma a~II~11I1\st~'al~
so d:
pode materializar-se se 0 trabalhador for mals hablhtado, m31S 1l:5ponsavd ~
mais cooperativo. Como conseqiiencia, a fun<;ao de preparar a mao-de-obra e
 . MII/llI/fJ de Tre;nlllllcn/o c Dcseuvolv;lIIe/l/o - ABTD Cap. 2
potencializada em seu pape!, porque as pessoas que a desempenham ganham
carateI' de tecnologia. . .
Se na administra<;ao cientifica a tecnologia faz parte da estrutura da
emp:esa, calocada com? algo estavel e ate certo ponto invarh~vel (essa e a per-
cep<;ao que se tem da hnha de montagem classical, podem-se trocar as pessoas
qL~e0 ~nodo de fazer c?nt!nuara sendo 0 mesmo, embora com outro operador.
Nao !1~ quehra da contl~1LlJdade, porque a programa<;iio de tardas passa de um
operanD p,aJ:a seu subSLI~uto, que repete OS procedimentos de seu predecessor.
Nas estrateglas do paradlgma emergente, aocontrario da administra<;iio cientifi-
ca, as pessoas, quando sa em, levam consigo a racionalidade do "como fazel''',
um~ vez ~UE cabe a elas a. arti,cul~<;a? dessa tarefa, como se observam nos grupos
s~m.l-autono~?s nos qU?ls .ha ate dlversas formas alternativas de trabalho para
dlsll11tas oca:>lOes.As propnas pessoas tornam-se parte das ferramentas de traba-
Iho, embora uma ferramenta flexivel.
. E por isso que 0 desenvolvimento profissional nesse paradigma fica
conflgurado como 0 know-why. A tarefa de viabilizar 0 processo depr<:idu<;ao
passa, pelo menDs em parte, das estruturas administrativas e gerenciais para os
grupos de trc:lbalho. A tan:fa destes nao Sl! restringe mais a uliJiza<;ao dos mllscu-
los, ~u ao cumprimento do dever (condic;:ao que pressupoe uma programac;:ao
prevIa de ta.ldas), m~s estende-se para a elabora<;ao do processo de prodUl;ao
(reengenhana), assumll1do a responsabilidade pelos resultados. Essa nova tarefa
c~racteriza-se como know-why pOl'que sua reaJiza<;ao exige que 0 operador ante-
clpe os resullados para criar uma solu<;ao, a que significa dizer que ele tem de
utilizar seu cl!rebro.
. Nesse senti do, 0 trabalhador se aproxima de sua condi<;ao de ser inde-
termll1ado, porque ele nao. e um mero seguidor de manuais, mas e colocado para
escolher cammhos, conSCiente dos resulltados que pretende at.ingir, tal como
acontece ,com um artesa~ a quem um cliente solicita um trabalho profissional
(Mal.vezzl, 19HB,cap. 4). ~ por.isso que o.tr~in?mento de novatos em equipes que
funcwnam dt:ss~ forma lI~l.phca a conVlvenCla com os membros da equipe na
qual a transmlssao de hablhdades e informa<;oes esta associada a uma rede com~
plexa de negocia<;oes tacitas de interesses comuns ao grupo e de sigllificados.
Isso implica, tal como no trabalho do artesao, muito m~is autonomia e
mais dependencia de suas condi<;oes subjetivas, como auto-estima e identidade
profissional. 0 vinculo com 0 trabalho deixa de ser cir<;unscrito as recompensas
extema~ e. ao devel~ para _se estender a realizac;ao daquilo que 0 pr6prio indivi-
duo. def~mu como 0 padrao do bom profissional que ele almeja ser. Os sinais de .
reahzac;ao des:;e padriio sao aprendidos pelo desempenho do pr6prio trabalho a
Cap. 2 Do Illylorislllo 110cOlllporlalllClllalisl/lo - 90 OlIOS de dcsc/lvolv;lIIc/lto tic reCJIrsos 111111/111105
0 partir de seus resultados e dos sinais indicadores de atos que SaDmerecedores de
orgulho que se assimilam dos outros.
Isso significa que os programas de treinamento nesse paradigma tem de
reproduzir 0 rnais fielmente possivel 0 ambiente de trabalho no qual 0 treinando
operara, pOl'que, alem de aprender 0 kllow-how, ele precisa aprende~' 0 maior
numero possivel de raz6es pelas quais algo pode ou deve ser feito. E pOl' isso
que 0 chamado treinamento 01/ the job esta-se tomando cada vez mais popular e
necessario. Como 0 objetivo e abrir caminhos para 0 leitor, e nao resolver seus
problemas, a analise de outras tendencais do desenvolvimento toman1 mais cla-
ra sua configura<;iio neste momenta hist6rico.
Ou'tra tendencia refere-se a reconceitua~ao da capacita<;ao profissional
como algo que vai alem de aquisi<;ao de informa<;6es, mudan<;a de atitudes e
desenvolvimento de habilidades, para incluir a reelaborac;ao de significados e a
revisao dos referenciais de a<;ao. Tende-se a organizar os programas de treina-
mento menos dirigidos a habilidades especificas e mais voltados para a pessoa
como um todo. Como cabe ao individuo, enquanto membro de uma equipe, a
decisao sobre 0 "como fazer", seu desempenho dependera muito mais de si
mesmo do que dependeria numa situa~ao na qual ele tivesse de seguir os proce-
dimentos de um manual. Sua a<;ao e mais livre de balizamentos externos e mais
dependente da racionalidade que ele cria para seu trabalho e para si mesmo. Seu
empenho em realizar uma tarefa e ativado ou nao em propor<;ao dit'eta ao signi-
ficado desta, 0 que quer dizer que a qualidade de seu trabalho depende do
significado que 0 individuo atribui ao conteudo e particularmente para seu pro-
jeto de vida. Treinar consiste no oferecimento de oportunidades que propiciem
ao individuo a reelaborac;ao de sell projeto de vida profissional e os significados
da contribuic;ao do desempenho para a realiza<;ao desse projeto.
Alem de depender dos significados que atribui a seu trabalho, 0 indivi-
duo tambem depende de sells l'eferenciais de ac;ao, ou seja, das representat;oes
pOl: meio das quais ele configura a realidade e seus problemas. E dessas repre-
sentac;oes e significados que emergem os criterios pelos quais ele elege os cami-
nhos do como fazer. 0 criterio e um valar par meio do qual 0 individuo ordena
numa escala de preferencia as op<;oes com as quais ele se depara. Essa escolha
esta relacionada aquilo que ela representa como realidade (estruturas e processos
envolvidos) e que cria a racionalidade de sua a<;ao. Em razao disso, 0 processo
de capacita<;ao de um individuo tem par missao ensina-lo a pensar, a reelaborar
constantemente seus signficados e a aprender a fazer autocritica. Ele nao s6
precis a saber 0 como fazel', mas tambem 0 porque do como fazer em fup<;ao
desse ecossistema de significados e valores que sua racionalidade revela. E par
isso que os programas de treinamento tem utilizado muito prMicas chamadas
 ,
D v IlIy I 01151110a
° eOlllllorlalllelltalislllo
r
- 90 alIOS de desellvolvilllellio ,k reellrsos 111111101105

A prepara~ao desse pro fissional implica 0 apre~dizado d~.cris!alinidade

interativas. 0 treinando precisa exercitar 0 confronto com outras racionalidades de conduta da comunica<;ao de sua racionalidade de a~a~ e da uhhza~ao de su~s
para legitimar ou reelaborar a sua. experH~nci;s anteriores. Sua cristalinidade pode ser configurad~ ,C01:100 qua~ ~
sua conduta reflete suas inten~oes. A utiliza~ao de s~as expenencla~ ~~ssa _as
Outra tendencia constatada no escopo do desenvolvimento pro fissional
vela a a uisi ao de habilidades pOl' meio da reflexa~ sobre sua propl.la. a<;a~.
eo reconhedmento de que a aprendizagem nao e urn fator relacionado apenas as
~:so sign inca ~ue ha umatendencia de valorizar os ll1strume~tos H~(Il~ld,uals
condi<;6es internas dos individuos, mas igllalmente dependente de fatores exter-
reguladores'da maturidade e da au~onol~ia para podel: garantlr resu la os em
nos. A integ:ra~ao dessas duas ordens de fatores caracteriza a treinabilidade. Com
a flexibiliza,;ao das estruturas e a diminui~ao do planejamento de tarefas, as grupos nos quais 0 individuo vive sltua~ao de autonomta. .
equipes de t.rabalho perderam a media~ao que se encarregava de parte do servi~o. Devido a'essas contingencias, 0 profissional da empresa atual aprox.lm~-
Assim, no paradigma da administra~ao cientifica, quem orientava e fornecia os se mais do modelo do pro fissional liberal. Ell' e alguem que receb~ uma mlss~o
criterios para compras era a area de Suprimentos e quem ofientava e fornecia , e e livre ara estruturar 0 como fazer; depende menos da chefias opera~ 0
os criterios para os problemas de pessoal era a area de Recursos Humanos. it:a ao de artilha de recursoS. A partir dal, os programas de. trema-
, num;o ~end~m a da;' enfase ao desenvolvimento da capacita~ao de par~ena como
No novo paradigma de gestao, essa media~ao tende a ser eliminada men. _ ' fi as ml'ssoes Nos casos em que ha sucesso na 1111plemen-
(uma vez que os grupos san autogeridos). As fun~6es da area de Recursos Hu- condl~ao para ser e caz n· . I' I
ta~ao de novas estrategias de administra<;ao, como quahdade t~ta e reengen ~-
manos ou d,~ Suprimentos passam para 0 pr6prio grupo. Isso' felL,com que os
ria, 0 desenvolvimento da. partilha de recursos tem mereCldo 0 status e
grupos de tr,lbalho tornem-se muito mais interdependentes. Se eles precisam de
informa~ao, ,tern de procufCl-la e algumas vezes ate negocia-Ia. Distintas equipes condi~ao crucial (Steffy & Gnmes, 1992; & IRS, 1992).
pod em apresentar normas dHerentes de funcionamento. Essa "autollomia", colo-
cando-os nllll1a rela~ao de interdependencia e de negocia~ao para a obten~ao dos
recursos do processo de produ~ao que eles mesmo criam, obtiga-os a en tender
suas habilidades para produzir nao como algo restrito a eles mesmo:>, mas exten- CONCLUSAO
sivo a rede de intera~ao que eles estabelecem com 0 meio ao seu redor.
Essa rede tanto vale em nivel de grupo como em nivel dm; individuos. o desenvolvimento profissional ganhou mais imfor~anc,i~ com ,a evolu<;a.o da
o conhecimeHto recebido nao e um simples recurso a mais que se tem, mas algo tao de empresas do paradigma da administra~ao Clenhhca pm~ 0 p~r~dlgl~a
que pode demandar rearticula~ao de toda a rede de negocia~ao e de interde- ~~s trabalho mais autonomo. lsso sinaliza que 0 individuo eS,ta mals proXll1~~ _e
pendencia entre os grupos e individuos. Essa dinamica, que pode facilitar ou ser reconhecido, dentro da empresa, como 0 sujeito q~e ele e, ~el,a s~ta con l~a~
dificultar 0 aprendizado, e a treinabilidade do grupo ou do individuo, ou seja, a '· N d de essa metamorfose coloca sua mdeternunanCla como ele
onto Ioglca. a vel' a , 't
potencialidade de absor~ao da aprendizagem tendo em vista suas conseqUencias lcial para seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa nefcessl a
n1ento crl . , rao de seus uturoS
para 0 futuro, POl' essa razao, os programas de treinamento tendem a se articular dele Isso si nifica que a empresa, tendo em vista a prepilla.,~ ,,_
a partir de uma equipe (g:rupos naturais) e nao a partir de individuos isolada- :· ,g dever'a' investir mais na sua carreira, nao entendlda como ascensao
mente. Pro fIS51OnillS, ·
. . - d' . . d
q e os niveis hierarqulcos estao llnlflllln 0, 1
nas na
na esca Ia d e po d er pOl' u d' - ,
. _ e sua identidade profissional, que e 0 capital que ele lSPO: ~illa
Como conseqUencia dessas tendencias, 0 desenvolvimento ten de a se eSl1m~la<;ao ~ _ do do trabalho ja que esse mundo tencle a ehmll1ar
"Iivrar" de perfis profissiograficos oriundos de papeis bem-definido~; pela cons i-
~~~~~~::~i:~~~e~~~;~~:c7a. Nesse sentido, ajudar .as pessoa: a .construir seu
dera~ao do individuo como sujeito. Se 0 ambiente e dinamico e e:;ta constan-
temente "agitando-se", 0 individuo enfrenta 0 desafio de continuas adapta~6es,
proprio projeto pro fissional e ajudara construir 0 proJeto da propna empresa.
para as quais ele conta com a ajuda de sua equipe, de sua experiencia profis-
sional e de sua maturidade - tres elementos-chave no paradigma emergente de
gestao. lsso quer dizer que seu desempenho no grupo de pen de de seu com pro-
misso com os objetivos do grupo ao qual pertence.
 Cap. 2 Do taylorislJlo no cOlJlportalJlenlnlislJlo - 90 tlllOS dc dcsellvolvillJento de reCl/rsos 1Il/IJIIl/IDS
Mal/I/ill de Treil/amel/lo e Desellvolvilllcl/lo - ABTD

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