REDE FAETEC – RJ

ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL MARIA MERCEDES MENDES TEIXEIRA

PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

RIO DE JANEIRO: 2019

PROFESSOR: MARCLEI GUIMARÃES

1
UNIDADE I - O QUE FAZ UM TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO? A IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES. A
PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO: UM BREVE HISTÓRICO / A HUMANIZAÇÃO DAS
RELAÇÕES DE TRABALHO E A GESTÃO DE PESSOAS. ERGONOMIA / PSICODINÂMICA DO TRABALHO: TRABALHO E
SUBJETIVIDADE E CONFLITOS PSÍQUICOS. NOCÕES BÁSICAS DE RH E DE GESTÃO DE PESSOAS / MARKETING DE
RELACIONAMENTO. TEORIA COMPORTAMENTAL (COMPORTAMENTALISMO / BEHAVIORISMO) E GESTALT-TEORIA.
PSICANÁLISE E TEORIA SISTÊMICA EM PSICOLOGIA.

O QUE FAZ UM TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO? ARTIGO INTERNET (ADMINISTRADOR).

Hoje vamos falar sobre uma vertente da Administração que é muito importante para a profissão e para os jovens que estudam e sonham
em seguir esta carreira. O assunto que vamos mostrar hoje é algo muito cobrado por nossos leitores e que, em minha opinião, deve ser
largamente divulgado por aqui: o Curso Técnico em Administração.

Curso Técnico em Administração: este curso visa formar profissionais capacitados a exercer as mais diversas funções de apoio em
uma empresa, principalmente, as que envolvam gestão de recursos humanos, materiais, financeiros, mercadológicos, logísticos e da
informação. Segundo o SEBRAE, o Curso Técnico em Administração é direcionado para “pessoas que buscam desenvolver o perfil
empreendedor e para profissionais que buscam o aprimoramento constante e a qualificação para atuar com competência nos diversos
setores empresariais”. Assim, os profissionais formados atuam em funções importantes na empresa, como planejamento estratégico,
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, atividades financeiras e contábeis, planejamento da logística de recursos materiais,
bens e serviços, gestão de processos etc. Em geral, o curso tem duração de um ano e meio, podendo chegar a dois anos. Sua
metodologia, disciplinas e duração vão depender da instituição de ensino.

Área de atuação: a área de atuação de um técnico em administração é muito extensa e variada. Ele pode atuar em qualquer área da
sociedade em que haja a necessidade de administração de um negócio, como: indústrias, comércio, hospitais, fábricas, empresas do
governo, escolas e universidades etc. Ele pode atuar com planejamento, coordenação e controle de atividades em diversas áreas, como:
administrativa, de produção, marketing, recursos humanos, logística, financeira etc. Ou seja, possuem um campo de atuação muito
extenso e com boas expectativas no mercado de trabalho. Podem atuar também como profissionais autônomos, trabalhando com
consultoria e treinamento em outras empresas.

Perfil desejado: os técnicos em administração precisam ter um perfil pró-ativo e empreendedor, voltado para a geração de novas ideias
e o apoio a outros profissionais da empresa, como administradores, gestores etc. Por isso, precisam saber lidar com pessoas, ter bom
relacionamento, bom comportamento, precisam ser observadores e terem iniciativa de proporem melhorias etc. Este tipo de
profissional precisa saber lidar com computador, editores de texto e planilhas, sistemas de informação e, de preferência, possuir um
mínimo conhecimento em outro idioma, visto que este é um grande diferencial nos dias de hoje. Mesmo que não utilize muito outro
idioma no dia-a-dia do cargo, ter este diferencial no currículo é muito importante.

Os técnicos podem trabalhar em áreas de apoio ao planejamento estratégico, análise de desempenho etc. Sempre com o intuito de gerar
valor para a empresa, colocando em prática os conhecimentos aprendidos durante o curso. Por isso, é imprescindível que eles tenham
uma boa formação escolar. Possuir cursos extracurriculares também são uma ótima forma de se destacar no mercado de trabalho.

Disciplinas do Curso Técnico em Administração: este curso possui muitas matérias similares às disciplinas do curso de
administração oferecido em universidades, para o ensino superior. O que confere ao aluno uma formação profissional bastante
interessante, preparando-o para os desafios do mercado de trabalho. Veja algumas delas: Administração e Empreendedorismo;
Administração de Vendas; Planejamento Estratégico; Comunicação Empresarial; Desenvolvimento Pessoal; Projeto Empresa Simulada;
Direito Comercial; Gestão de Pessoas; Jogos de Empresa; Marketing; Noções de Informática; Matemática Financeira e Análise de
Investimento; Práticas Comerciais e Administrativas etc. Lembrando que estas disciplinas variam de curso para curso, mas algumas delas
são bem comuns a todos os cursos desta natureza.

2
É importante ressaltar aqui que realizar este curso não exclui a importância de se cursar uma faculdade de administração. O
recomendado é que o profissional faça o curso técnico e posteriormente ingresse em uma boa universidade para cursar Administração de
forma definitiva, tornando-se um administrador completo.

Entre as principais atividades desempenhadas por um profissional técnico em administração, destacam-se: identificar e interpretar as
diretrizes do planejamento estratégico, do planejamento tático e do plano diretor, aplicáveis à gestão organizacional; interpretar
resultados de estudos de mercado, econômicos ou tecnológicos, utilizando-os no processo de gestão; utilizar os instrumentos de
planejamento de recursos humanos, tributário, financeiro e contábil, bem como de planejamento de recursos materiais, mercadológicos,
do patrimônio, dos seguros e dos sistemas de informação; participar da elaboração de objetivos e metas da organização,
considerando a sua missão, cultura, valores etc.; levantar e tratar dados para o processo de planejamento organizacional; coletar e
tratar dados para o planejamento de marketing de produtos, marketing de serviços, planejamento físico e financeiro de recursos humanos
etc; coletar e tratar dados para o planejamento e obtenção de recursos materiais e serviços; analisar dados relativos aos aspectos
mercadológicos, financeiros, humanos, físicos, patrimoniais e outros.

Registro do Técnico em Administração no CRA. Este é um assunto que sempre gera muitas dúvidas nos estudantes, por isso
separamos um tópico só para ele, a fim de dar destaque ao exposto. O CRA – Conselho Regional de Administração - não possui registro
para os profissionais que se formaram como técnicos em Administração. O Conselho registra apenas os profissionais que já concluíram
uma faculdade em Administração.

AULA 1 – A IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES.

A psicologia nas organizações, no primeiro vídeo do youtube de 7:33, fala de motivação, liderança, recrutamento e seleção (Quais suas
metas e objetivos? Quem você quer ser? - O que está estreitamente relacionado com o tema da personalidade), trabalho em equipe,
negociação, além de comunicação e feedback: quando o profissional / trabalhador / empregado / associado / colaborador / liderado /
membro de equipe / seguidor / técnico pergunta ao chefe / líder / gestor para que serve o relatório [Certo é que todos esses temas,
exceto recrutamento e seleção, são tópicos de estudo na matéria psicologia das relações humanas, mesmo que sob um outro enfoque].
Ainda neste vídeo, é dito que a psicologia nas organizações atua em diversas atividades para o desenvolvimento pessoal do
profissional e da organização, estando presente desde o recrutamento, passando pela seleção, avaliação de desempenho,
treinamento e desenvolvimento até o desligamento do profissional.

O segundo vídeo do youtube de 8:04, sobre a atuação do psicólogo organizacional parte um, faz um breve histórico da psicologia nas
organizações, mencionando que após a Revolução Industrial, em finais do século XIX e início do século XX, a organização de empresas
foi muito focada na administração, em que os administradores descreviam bem as funções e processos de trabalho. Fala-se de um
princípio organizacional da administração nessa época: colocar a pessoa certa no lugar certo, fazendo determinada tarefa / função,
pressupondo um trabalhador / empregado / funcionário monofuncional , mecânico, autômato, como se fosse uma máquina, uma peça
na empresa, o que gerou muitas doenças físicas e psíquicas (mentais) e, digamos, atrasos, faltas, afastamentos por doenças, alta
rotatividade de pessoal (demissões e desligamentos).

Hoje, segundo este vídeo, não se fala mais do trabalhador mecânico, máquina, como se fosse uma peça que desenvolve uma tarefa /
função (funcionário / trabalhador monofuncional), mas do trabalhador multifuncional e flexível para aprender novas tecnologias, digo,
multiqualificado, polivalente, havendo uma preocupação com o bem-estar e saúde física e mental do trabalhador dentro das
organizações / empresas, se combatendo o estresse, além de se trabalhar os valores, normas, regras, missão, visão, metas, objetivos
e a cultura da organização (ética e autonomia ), a fim de que se crie um sentimento de pertença do trabalhador ao grupo, à equipe e à
empresa / organização como um todo, bem como se objetiva o aumento da produtividade da organização / empresa, transformando o
trabalhador em um profissional / empregado, associado, colaborador, digo, seguidor, liderado, membro de equipe / técnico.

O terceiro vídeo de 12:25, a atuação do psicólogo organizacional parte dois, diz que a psicologia na organização ajuda a transformar a
noção de trabalhador como funcionário, aquele que realiza uma função (empregado monofuncional, autômato, peça, máquina, digo,
inferior, subordinado, subalterno na relação com o chefe) para a ideia de trabalhador / empregado como associado / colaborador, digo,

3
seguidor, liderado, membro de equipe: liderança de equipe / relação liderado / técnico - líder numa equipe de uma organização,
ou seja, chefia / chefe / chefiar x liderança, líder, liderar.

Segundo este terceiro vídeo, o psicólogo vai ao local de trabalho fazer uma leitura / descrição de funções, comportamentos, habilidades,
competências, conhecimentos, perfil, assim, ajuda na descrição de cargos / funções feita pelo administrador, processo anterior ao
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, ou seja, estuda quais as características
comportamentais e psíquicas, quais as características de personalidade se encaixam melhor em determinado cargo / função.

O vídeo ainda fala que é muito difícil encontrar alguém que se encaixe 100% num cargo, assim, o psicólogo trabalha na organização com
seleção, treinamento / capacitação / desenvolvimento de capacidades, além de gestão de líderes, por exemplo, treinamento de
habilidades de comunicação, feedback e negociação, ou ainda, identificando a necessidade de treinamentos de habilidades técnicas, por
exemplo, através de cursos de informática.

O quarto vídeo de 4:59, atuação do psicólogo organizacional parte três, fala que o psicólogo atua também em pesquisa e análise de
clima organizacional e avaliação de performance, além de descrição de cargos e funções, recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho (igual à avaliação de performance?), treinamento / desenvolvimento / capacitação e desligamento de pessoal.

Clima organizacional: como o trabalhador / empregado / associado / colaborador / liderado / técnico se sente na relação com sua
equipe, gestor / chefe / líder, organização / empresa / companhia / empreendimento / negócio / corporação como um todo, identificando
quais pontos devem ser desenvolvidos com certas ferramentas, o que contribui para o sentimento de pertença do trabalhador à
organização e para a saúde e bem-estar e qualidade de vida do trabalhador e do trabalho.

O vídeo menciona que problemas de tristeza, depressão e familiares, digamos, entre outros problemas e sofrimentos mentais / psíquicos,
entre os trabalhadores, são ouvidos pelo psicólogo organizacional que não é um psicólogo clínico, pois o psicólogo da organização
trabalha com processos, ferramentas e instrumentos de desenvolvimento pessoal do trabalhador e da organização, assim, o psicólogo
organizacional faz um primeiro acolhimento, aconselhamento, orientação, encaminhamento: escuta e direciona o trabalhador para o
psicólogo clínico que, entre outras ações, faz a psicoterapia, dentro ou fora da organização. Finaliza dizendo que o mundo atual de
transformações rápidas e velozes precisa do psicólogo organizacional.

De fato, segundo um artigo de internet, podemos dizer que, as organizações, como uns todos, buscam um estado de equilíbrio interno
para enfrentar os desafios do ambiente externo. A psicologia organizacional cada vez mais cumpre um papel importante e decisivo na
formação de pessoas / trabalhadores / empregados e na formação de um ambiente organizacional favorável para lidar com
adversidades e mudanças.

Entre as contribuições da psicologia organizacional, vale ressaltar sua importância para o entendimento do comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho. A psicologia industrial teve como um dos precursores Hugo Mustenberg, autor do livro "Psychology of
industrial efficiency", despertando a importância dos testes vocacionais, posteriormente outros como Mary Parket Follet, pioneira nos
estudos das relações humanas com ênfase na gestão do conflito, Chester Irvirng Barnard, autor da teoria da cooperação, Elton Mayo
com a experiência de Hawthorne que destaca a influência das relações humanas no desempenho do trabalho (produção /
produtividade), Freud com a teoria da personalidade, John Watson com a teoria do comportamentalismo, Festinger com a teoria da
dissonância cognitiva, Maslow com a teoria das necessidades humanas (motivação), Frederick Herzberg com o estudo dos fatores
motivadores e fatores higiênicos, Douglas Mc Gregor com a teoria X e Y e Renis Likert com a tipologia dos sistemas
administrativos. Seguindo este liame de idéias e outras contribuições valiosas, a psicologia organizacional aborda um leque de questões
fundamentais como: o estudo do comportamento individual e coletivo, os tipos psicológicos (Carl Gustav Jung), o desenvolvimento da
personalidade, a formação de liderança, e as aptidões e habilidades humanas. Com isso, oferece suporte às decisões,
especialmente às relacionadas aos processos de gestão de pessoas.

De um modo geral, as pessoas têm emoções, ideais, valores éticos e morais que podem influenciar o ambiente de trabalho. Aplicar os
conhecimentos da psicologia organizacional é vital para desenvolvimento das pessoas / trabalhadores / empregados /

4
associados / colaboradores / membros de equipes / seguidores / liderados / profissionais / técnicos e da organizações /
empresas / empreendimentos / negócios / companhias / corporações.

O escopo da psicologia organizacional não se limita apenas ao recrutamento e à seleção de pessoal, se estende também à aplicação
de testes, acompanhamento de pessoal: análise / descrição de função / cargo, avaliação de desempenho, treinamento /
desenvolvimento / capacitação, assessoria, aconselhamento psicológico, orientação, treinamento e diagnóstico organizacional
com vistas ao bem-estar de cada indivíduo / trabalhador e ao desempenho superior da organização.

A psicologia organizacional apóia, com técnicas e conceitos, o processo de formação de um comportamento necessário para a criação
de um ambiente / clima organizacional equilibrado, favorável e estável para enfrentar os desafios do ambiente externo,
adversidades, mudanças.

AULA 2 – A PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO: UM BREVE HISTÓRICO. A

HUMANIZAÇÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO E A GESTÃO DE PESSOAS.

A habilidade para o relacionamento interpessoal pode não lhe garantir um emprego, mas a dificuldade de relacionamento humano no
ambiente organizacional tem sido responsável pela maioria das demissões no mundo do trabalho.

Não basta ter um excelente conhecimento técnico, você tem de saber se relacionar com o chefe / líder, colegas de trabalho (equipe),
com os clientes internos e externos etc. (ética). Você tem de possuir capacidade técnica + habilidade de relacionamento. Você
deve desenvolver sua inteligência emocional, intrapessoal e interpessoal.

O taylorismo (análise de tempos e movimentos + padronização de processos e operações) e o fordismo (produção em série) forneceram
preceitos para organizações autocráticas / autoritárias, em que poucos (alta administração) planejavam e decidiam o destino de muitos
(empregados). Essas organizações autocráticas forneciam certa segurança e a sensação de que a carreira era a própria vida da pessoa,
bem como o sentimento de que o emprego era vitalício (início de carreira e aposentadoria pela mesma empresa).

No final do século XX, o modelo de gestão autocrática / autoritária / totalitária deu espaço a formas de gerenciamentos mais
participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autônomas, envolventes e flexíveis, surgindo os trabalhadores do conhecimento.
A distinção entre empresas tradicionais e novas organizações perpetrou a mudança entre o saber como fazer para o saber por que fazer
e o saber ser. Nessa mudança, a formação profissional passou do simples adestramento (treinamento para a operação) para o
desenvolvimento sistemático de habilidades (competências), aprendizado contínuo. Surgiu um novo modelo de gestão do processo
produtivo com racionalização de custos e busca de maior produtividade. Esse novo modelo de gestão requereu um profissional
multiqualificado capaz de atuar cognitivamente em contraste com o trabalhador fordista.

Desse novo profissional com múltiplas qualificações se exige: uma formação que privilegie o raciocínio lógico, a abstração, o aprender a
aprender, além do aprender a fazer e a ser. O profissional atual deve ser polivalente: o que levou as organizações à adoção do modelo
de equipes de trabalho, a fim de viabilizar a integração de profissionais de várias áreas, para a execução dos objetivos organizacionais
na busca pela eficiência, qualidade e inovação. Assim, se destaca o papel do líder como motivador, catalisador e disseminador do
conhecimento acumulado.

As contratações passaram a ocorrer em função do coeficiente emocional, da capacidade de interagir em grupo, da habilidade do
indivíduo se comunicar, entre outros fatores. O ideal para as empresas passou a ser o profissional multiqualificado / polivalente e
autônomo (ético ). A noção de carreira profissional tem perdido espaço para o conceito de empregabilidade (a responsabilidade pelo
desenvolvimento da carreira passa da empresa para o indivíduo). O modelo autocrático, autoritário, totalitário e centralizado de gestão
organizacional (modelo do chicote / colocar a pessoa certa no lugar correto) e a organização totalitária ( taylorismo + fordismo + ideias de
Skinner) têm sido substituídos por um modelo capaz de oferecer resultados superiores em longo prazo que é a gestão flexibilizada
(trabalhadores podem influenciar decisões + exercer controle + compartilhar poder): é a administração participativa.

5
Na gestão flexibilizada / participativa / democrática de pessoas o desafio é envolver e emocionar as pessoas (motivar os
trabalhadores) para que haja comunicação eficaz, tomada de decisão consensual, cooperação com ênfase na atuação em equipe na
forma de grupos de trabalho, gerências de projetos e estruturas matriciais. A gestão participativa fortalece a responsabilidade e a
lealdade à organização, enseja pouca rotatividade, reduz desperdício de recursos, bem como eleva o moral e os ânimos dos
trabalhadores, além de aumentar a qualidade e produtividade em longo prazo em comparação com a gestão autocrática / autoritária. No
modelo de gestão participativa o poder é redistribuído, assim, os executivos devem gerenciar menos e liderar mais.

De fato, a globalização, a era da informação e a sociedade do conhecimento tornaram o conhecimento e as ideias mais importantes
que o capital financeiro: saber usar e aplicar o dinheiro é mais importante que sua posse. Existe uma tensão permanente entre a
globalização e as normas, regras, leis, valores, crenças locais que precisam ser respeitados, sendo um desafio para as organizações e
suas lideranças se adequarem, ajustarem as ideias globais às ideias locais. Outro grande desafio é a atração e fidelização de clientes
(marketing de relacionamento), conhecer as necessidades e expectativas dos clientes, além da inovação contínua e do uso intensivo
do conhecimento para manter a competitividade. Passou-se de organizações tradicionais processadoras de informações para empresas
cujo desafio é gerir pessoas que possam e queiram garantir conquistas para as organizações, reconhecendo a subjetividade e
objetividade que permeiam os pensamentos, sentimentos e ações dos trabalhadores (personalidade), o que é também desafio das
lideranças empresariais.

Por certo, a gestão de pessoas em ambientes competitivos objetiva o alcance da qualidade de vida e do bem-estar no trabalho, assim, o
trabalho do líder estaria mais próximo do sofrimento ou da vida com qualidade? Certo também que a liderança de equipes em
organizações precisa trabalhar com mudanças rápidas, demanda de inovação contínua, uso intensivo do conhecimento e gestão de
redes. Liderança seria um processo de influência de mão dupla para atender as expectativas de líderes e liderados e os objetivos da
organização, um projeto compartilhado (erros, acertos, aspirações, realizações) x a prática tradicional empresarial de controle, por
exemplo.

A globalização vem interferindo profundamente nos modelos e práticas de gestão de organizações públicas e privadas: as organizações
em busca da competitividade precisam rever continuamente seus processos de trabalho, atualizar tecnologias usadas, apresentar
flexibilidade e aprender sempre com seus erros e acertos e com os erros e acertos dos outros e das outras organizações: alta
produtividade, custos e preços compatíveis, criação de valor, multifuncionalidade e formação de redes de relacionamento são exigências.
O fomento da autonomia e a integração dos membros à equipe, a centralização e descentralização do poder, lidar com antagonismos,
flexibilidade, trabalho em equipe (cooperação / colaboração / contribuição / coordenação / participação) fazem emergir a função
fundamental do líder que é motivar e “controlar” os processos, responder aos investidores, parceiros e à sociedade em geral
(responsabilidade socioambiental).

Modelo de ambiente competitivo de negócios: gestão de pessoas + liderança = competitividade = 1 - Mudanças rápidas e
contínuas = o líder deve se manter atualizado e atento, verificando quaisquer mudanças nos ambientes internos e externos das
organizações que possam gerar impactos em parte ou no conjunto / todo da organização; líderes devem investir nas pessoas, formar
outros líderes, desenvolver competências individuais e coletivas. 2 – Inovação = processo de criar algo novo com valor significativo para
indivíduos, grupos, organizações e sociedade, criação de nova ideia, objeto, prática, produto, serviço, processos, desenvolvimento de
algo ou sua recriação. Deve haver inovação de produtos e serviços para fidelizar os clientes (marketing de relacionamento): noção de
destruição criadora de Schumpeter = introdução de novos produtos, novos métodos de produção, abertura de novos mercados,
desenvolvimento de novas fontes de matérias-primas e insumos, criação de novas estruturas de mercado (produtividade +
competitividade). 3 – Uso intensivo do conhecimento = gestão do conhecimento é fundamental para a produtividade, competitividade, e
liderança, sendo um desafio para as empresas brasileiras, nasce do indivíduo, ideia tradicional da organização como processadora de
informação deve ser superada pela noção de conhecimento como prática organizacional cotidiana. 4 – Gestão em rede = compartilhar
conhecimento, se desapegar da propriedade intelectual pessoal, pensar coletivamente (ver Dejours).

Para que estudar psicologia das organizações num curso técnico de administração?

O estudo da psicologia da organização num curso técnico de administração serve para o profissional técnico / liderado / seguidor /
colaborador / membro de equipe / associado / trabalhador / empregado compreender e construir e cultivar boas relações interpessoais
em equipes com o líder / gestor / chefe e outros liderados no ambiente de trabalho (organização / empresa / corporação / companhia /

6
empreendimento / negócio). Serve para o trabalhador / empregado / profissional técnico construir uma boa ética (boas relações ) com
outros empregados / trabalhadores / profissionais / técnicos / liderados / colaboradores / associados / chefes / líderes / gestores / equipe /
empresa / organização. Serve para o profissional técnico desenvolver sua ética e etiqueta do comportamento no mundo organizacional
/ empresarial. Serve para o técnico conquistar o crescimento / progresso / evolução / e contínuo desenvolvimento profissional e pessoal.
Ou seja, serve para o técnico cultivar boas relações de trabalho com o líder / gestor / chefe e com outros liderados / membros de equipe /
seguidores / colaboradores / associados nas empresas / organizações / empreendimentos / companhias / corporações / negócios.

Qual o objetivo / finalidade de se estudar psicologia das organizações num curso técnico de administração para os
trabalhadores / empregados / profissionais / técnicos e para a empresa / organização / companhia / corporação /
empreendimento / negócio?

Buscar a felicidade, bem-estar, satisfação e saúde mental / emocional / psicológica / psíquica dos trabalhadores / empregados /
profissionais técnicos (qualidade de vida), ou seja, do líder e dos liderados / seguidores / colaboradores / membros de equipes /
associados e buscar a qualidade de produtos e serviços, o lucro, a excelência, a competitividade, a produção e a produtividade da
empresa / organização (desenvolvimento de pessoas / trabalhadores / empregados e da organizações / empresas).

Escola das Relações Humanas: o comportamento individual (trabalhador / liderado / líder) se baseia no comportamento do grupo + a
interação no grupo é determinante para a produção do trabalhador + os aspectos emocionais / psicológicos afetam o ambiente de
trabalho + se estuda grupo / equipe, liderança e motivação... .

Relação é vínculo, liga, ligação: não é apenas vínculo ou liga que aproxima duas ou mais pessoas, mas também afeto que afasta as
pessoas: o conflito, a rejeição, a exclusão (discriminação), o preconceito e o ódio são exemplos de relações. Ausência de relação =
desconhecimento / indiferença / desprezo / descaso.

A humanização das relações de trabalho objetiva aumentar a produtividade, o lucro e a qualidade de produtos e serviços da empresa,
além de promover a felicidade do empregado.

Humanizar as relações significa: 1 - Não fazer o outro de objeto de exploração (ética). 2 - Perceber o outro (percepção social) e
conhecer os motivos (motivação) de seu comportamento e as nossas reações (personalidade) a tal comportamento. 3 - Criar encontros
autênticos baseados na comunicação, no diálogo e na escuta das angústias, dores, frustrações, sofrimentos, carências, medos,
expectativas e das propostas das pessoas (equipes e personalidade). 4 - É processo de troca, compartilhamento, dando condições
para que todos desenvolvam suas potencialidades (equipe-liderança).

Fator humano esquecido nas organizações pode levar a problemas de relações humanas (atritos, rivalidades, conflitos, competições
exageradas, ciúmes, invejas, incapacidade de dirigir...). Pessoas que não conseguem praticar boas relações: não ouvem tão bem quanto
falam, interrompem os outros quando estes falam, são agressivas, gostam de impor suas ideias, não compreendem os outros além de
seus pontos de vista, não aceitam mudanças de seus próprios comportamentos... .

O vídeo cinco do youtube de 24:51, denominado psicologia organizacional e do trabalho, no programa ciência sem limites de
07/07/2014, entre os minutos 2:50 e 10:40, diz que a psicologia na empresa ou indústria (psicologia industrial), ou seja, a psicologia
nas organizações de trabalho, data da Revolução Industrial e do pós-guerra (1950-1960), se voltando, neste início, para o recrutamento e
seleção e treinamento do trabalhador: encontrar a pessoa certa para o cargo / função certa, de modo que o seu desempenho e
produtividade fosse de interesse da empresa / organização.

Segundo o vídeo, hoje se fala de uma psicologia organizacional e do trabalho que se preocupa com o desenvolvimento da
organização e tem o seu foco na saúde do trabalhador e na qualidade de vida do trabalho. O grande objeto de estudo dessa
psicologia organizacional e do trabalho é a relação entre o trabalhador, o trabalho e a organização, a busca de um equilíbrio entre esses
três para a realização profissional do trabalhador e para a produtividade e desenvolvimento da organização / empresa, gestão de
pessoas. Ainda segundo este vídeo, o trabalhador se relaciona com suas tarefas, atividades, fazeres técnicos profissionais e
também com a organização: missão, visão, metas, objetivos, normas, valores, cultura organizacional.

7
Na gestão de pessoas, psicólogos buscam o equilíbrio e saúde nas relações entre o trabalhador, o trabalho e a organização, pois um
ambiente organizacional ruim pode comprometer a saúde do trabalhador, por isso, os psicólogos organizacionais se preocupam com a
prevenção e para que essa relação não seja produtora de doença, mas facilitadora de saúde e de qualidade de vida para o
trabalhador e no trabalho.

Para o pesquisador que fala no vídeo, o trabalhador recebe influências do ambiente interno (organizacional) e externo (família, social), o
que compõe o seu estado emocional / psicológico / psíquico / mental. Diz que a humanização das relações interpessoais de trabalho
(empregados e empregadores) é um dos objetivos da psicologia no contexto do trabalho: que o ser humano não seja entendido como
recurso, instrumento, peça, máquina, autômato, que serve à empresa / organização e que pode ser desligado, demitido e descartado
quando a produtividade cai e não satisfaz mais à empresa, como era no passado, o que pode ensejar, no meu entender, assédio moral,
contrariamente à busca da saúde física e mental, qualidade de vida, realização profissional e desenvolvimento pessoal /
profissional e organizacional que a psicologia organizacional e do trabalho almeja. Tanto é que os cinco eixos do congresso a ser
realizado são: formação do psicólogo organizacional e do trabalho, gestão de pessoas, orientação profissional, saúde do trabalhador e
qualidade de vida no trabalho.

Em outro artigo, a psicologia organizacional é definida como um campo de estudo que está intimamente vinculado ao reconhecimento
de que as organizações são sistemas sociais complexos e de que quase todas as questões que se possa levantar com referência aos
fatores do comportamento humano dentro das organizações têm de ser focalizadas de acordo com a perspectiva do sistema social em
sua totalidade. A psicologia industrial / organizacional pode ser definida também como a aplicação da teoria e da metodologia
psicológicas aos problemas das organizações e aos problemas de grupos. A psicologia organizacional pode ainda ser concebida como
estudos de cunhos acadêmicos ou teóricos e como aplicação da psicologia no âmbito das atividades laborais ou das organizações de
trabalho. Já psicologia do trabalho é algumas vezes utilizada para definir matizes políticas e ideológicas ou mesmo no sentido das
relações ou tarefas laborais. Mas num sentido inclusivo, tem-se preferido a denominação do termo psicologia organizacional e do
trabalho , havendo três dimensões distintas de atuação.

1 - Psicologia do trabalho: respostas a questões relacionadas com o comportamento humano no trabalho = mercado de trabalho +
análise de trabalho + desemprego + desempenho e fatores + saúde e estresse no trabalho.

2 – Psicologia organizacional: respostas a questões relacionadas à interação entre o comportamento no trabalho e a organização =
atitudes, percepções e emoções + motivação e satisfação + liderança e processos decisórios + gestão, poder e conflito + cultura
organizacional + processos de mudança.

3 – Gestão de pessoas: respostas a questões relacionadas às práticas utilizadas para organizar a ação individual e coletiva, de forma
congruente com os objetivos e a missão da organização = recrutamento e seleção + educação e treinamento + avaliação de
desempenho + planos de carreira + desenvolvimento gerencial.

Para o CFP, Conselho Federal de Psicologia, o psicólogo organizacional e do trabalho, atua na análise e desenvolvimento
organizacional, desenvolvimento de equipes, consultoria organizacional, seleção, acompanhamento e desenvolvimento de pessoal,
estudo e planejamento de condições de trabalho, estudos e intervenções na saúde do trabalhador, desenvolve, analisa, diagnostica e
orienta casos sobre a saúde do trabalhador, observando níveis de prevenção, reabilitação e promoção da saúde, participa de programas
e atividades na área da saúde e segurança do trabalho e suas condições psicossociais, consultor interno e externo, facilitando processos
grupais e a intervenção psicossocial nos diferentes níveis de hierarquia da organização, planeja e desenvolve ações destinadas a
equacionar as relações de trabalho de produtividade e realização dos colaboradores, participa do processo de desligamento de
trabalhadores e de processos de demissão e na preparação para a aposentadoria, colaborando com os empregados indivíduos na
elaboração de seus projetos de vida, elabora e executa e analisa em equipes multidisciplinares programas de desenvolvimento de
recursos humanos, colabora com projetos de construção e adaptação dos instrumentos e equipamentos de trabalho ao homem, bem
como de outras iniciativas relacionadas à ergonomia, realiza pesquisa de elaboração, implementação e acompanhamento de políticas de
RH, elabora programas de melhoria de desempenho, aproveitando o potencial e considerando os aspectos motivacionais do trabalho,
atua na relação capital / trabalho no sentido de equacionar / equilibrar e dar encaminhamento a conflitos organizacionais, desempenha
atividades, tais como: recrutamento, seleção, orientação, treinamento, análise de ocupações e psicofissiográficas, avaliação de
desempenho, utiliza métodos e técnicas da psicologia aplicada ao trabalho como entrevistas, provas, dinâmicas de grupo, atua em

8
equipes multidisciplinares, ajuda a subsidiar as decisões do departamento de RH: promoção, movimentação de pessoal, incentivos,
remuneração de carreiras, capacitação e integração.

De fato, segundo Fiorelli, a convergência de objetivos da psicologia com a administração permite promover ganhos na produtividade de
organizações e na qualidade de vida dos trabalhadores. Além disso, a psicologia na administração é útil para:

1 - A compreensão dos comportamentos das pessoas em diferentes situações de trabalho, conciliando as características de pessoas e
grupos aos requisitos da tarefa, por exemplo, há trabalhos com desafios constantes, o que faz necessário vencer o medo do
desconhecido; por outro lado, há atividades que impõem rígidas rotinas, não se tolerando desvios aos procedimentos fixados, assim, a
psicologia contribui com técnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando as pessoas desenvolverem criatividade e conviverem com
a monotonia. Além disso, o conflito interpessoal pode emergir a qualquer momento e técnicas comportamentais e cognitivas contribuem
para tornar os profissionais menos sensíveis a essas tensões e mais hábeis para gerenciar tais situações conflitivas. Modificações
radicais nas tarefas são motivos frequentes de prejuízos emocionais graves, exigindo trabalhos preventivos. Pode-se entender que a
organização não é responsável pelo indivíduo trabalhador, mas muitos empregados / colaboradores necessitam de orientação para
aceitarem novos desafios.

2 – Avaliar e minimizar os efeitos das condições de trabalho sobre o desempenho: incluem, de modo geral, questões de ergonomia e
neutralização das consequências de longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presença de fumantes, de períodos de
esforço concentrado... .

3 – Avaliação das alterações de desempenho e das relações interpessoais diante da presença de profissionais com transtornos
mentais no ambiente de trabalho: o trabalhador com transtorno mental apresenta queda de produtividade, afeta o desempenho de
colegas, compromete o relacionamento com os clientes, sofre e faz sofrer quem com ele convive.

4 – Verificação de aspectos psicológicos da seleção e desenvolvimento de pessoas que podem gerar acusações de favorecimento,
preconceito e discriminação: a administração da porta de entrada da organização tem importância estratégica, porque a porta de saída é
estreita e dispendiosa. Esses aspectos psicológicos dizem respeito aos estados emocionais dos candidatos que podem estar alterados
no momento da seleção e às emoções dos responsáveis pela seleção que são capazes de influenciar inconscientemente no processo,
bem como aos sentimentos do empregador que muitas vezes são negligenciados no processo.

5 – Cultivo de relações interpessoais saudáveis no ambiente de trabalho: toda ação no ambiente de trabalho produz consequências
nas relações interpessoais, assim, a aplicação de técnicas para dar e receber feedback (comunicação) e ligadas ao aumento da
disposição para o trabalho cooperativo vêm obtendo sucessos nas mais diversas organizações.

6 – Liderança, motivação e trabalho em equipe: liderança e motivação são dois dos temas mais estudados em psicologia
organizacional.

AULA 3 - ERGONOMIA. PSICODINÂMICA DO TRABALHO: TRABALHO E SUBJETIVIDADE E CONFLITOS PSÍQUICOS.

ERGONOMIA: é um termo que deriva do grego “ ergon”, que significa “trabalho” e “nomos”, que significa “leis ou normas”. Ergonomia
designa o conjunto de disciplinas que estuda a organização do trabalho no qual existe interações entre seres humanos e máquinas. O
principal objetivo da ergonomia é desenvolver e aplicar técnicas de adaptação do homem ao seu trabalho e formas eficientes e seguras
do desempenhar visando a otimização do bem-estar e, consequentemente, aumento da produtividade.

A ergonomia é uma área da ciência econômica que aborda tópicos relacionados com o contexto moderno de trabalho, sobretudo na
economia industrial. Dois temas cruciais no âmbito da ergonomia são a segurança no trabalho e a prevenção dos acidentes
laborais, e por isso a ergonomia sugere a criação de locais adequados e de apoios ao trabalho, cria métodos laborais e sistemas de

9
retribuição de acordo com o rendimento (valorização, estudo do trabalho). A ergonomia também determina horários de trabalho e
contempla tudo através de uma perspectiva humanitária da empresa e das relações que se estabelecem nela. O conceito de ergonomia
se aplica à qualidade de adaptação de uma máquina ao seu operador, proporcionando um eficaz manuseio e evitando um esforço
extremo do trabalhador na execução do trabalho. As lesões por esforço repetitivo (LER) são um dos problemas físicos mais comuns que
pode causar limitações ou mesmo incapacidade de trabalhar. Utilizar soluções ergonômicas no local de trabalho é uma iniciativa que
pode aumentar significativamente os níveis de satisfação, eficácia e eficiência do trabalhador.

Fatores humanos (do inglês Human Factors) é um termo utilizado com o mesmo significado de Ergonomia. Quando se fala em fatores
humanos ou Ergonomia, sua aplicação abrange áreas como: aeronáutica, tecnologias de informação e comunicação, desenho de
produtos adaptados ao ser humano, cuidados com a saúde física e mental, dentre outras áreas.

A ergonomia cognitiva é também conhecida como engenharia psicológica e como a palavra "cognitiva" sugere, está relacionada com um
conjunto de processos mentais, entre eles a percepção, atenção, cognição, controle motor e armazenamento e recuperação de memória.
A ergonomia cognitiva pretende analisar o impacto que esses processos têm na interação do ser humano e outros elementos dentro de
um sistema. Algumas áreas específicas são: carga mental de trabalho, vigilância, tomada de decisão, desempenho de habilidades, erro
humano, interação humano-computador e treinamento.

Também conhecida como macroergonomia, a ergonomia organizacional parte do pressuposto que todo o trabalho ocorre no âmbito de
organizações. A ergonomia organizacional pretende potencializar os sistemas existentes na organização, incluindo a estrutura, as
políticas e processos da organização. Algumas das áreas específicas são: trabalho em turnos, programação de trabalho, satisfação no
trabalho, teoria motivacional, supervisão, trabalho em equipe, trabalho à distância e ética.

PSICODINÂMICA DO TRABALHO. CHRISTOPHE DEJOURS: DA PSICOPATOLOGIA À PSICODINÂMICA DO TRABALHO. Selma

Lancman & Laerte I. Sznelman (organizadores). Rio de Janeiro: Editora Fiocruz/Brasília: Paralelo 15, 2004.
Os leitores encontrarão nesse livro materiais de alta qualidade sobre as relações entre saúde, trabalho e vida. O autor, com outros
livros publicados no Brasil, é um médico francês, com formação em psicossomática e psicanálise. Fundados em suas três décadas de
pesquisas e trabalho de campo, os textos nos oferecem as bases para uma visão fértil e dinâmica acerca das relações entre saúde e
trabalho, para além do reducionismo médico-biológico. Esse livro não apenas trata do trabalho em seu negativo – a psicopatologia do
desemprego e da modernização capitalista –, mas também, acima de tudo, instrumenta-nos para perceber as possibilidades do trabalho
como estruturante psíquico, os possíveis encaminhamentos do sofrimento em direção ao prazer e à saúde.

Dejours publicou seu primeiro livro em 1980: tratava-se de um ensaio (momento inicial de desenvolvimento) intitulado Trabalho: Desgaste
Mental – Um Ensaio de Psicopatologia do Trabalho , livro publicado no Brasil sete anos depois com um título de apelo comercial: Loucura
do Trabalho: Estudo de Psicopatologia do Trabalho. Encontrava-se ali a tematização de algumas intuições e pistas de pesquisa em torno
do núcleo central de sua "clínica do trabalho": o conflito entre organização do trabalho e funcionamento psíquico, para além do
modelo causalista. Ao contrário de postular o trabalho como fator fundamentalmente enlouquecedor (o que se poderia entender pelo título
dado no Brasil), afirma no livro o que as enquetes do grupo haviam detectado: os trabalhadores não se mostravam passivos em face das
exigências e pressões organizacionais, e, sim, capazes de se proteger dos efeitos nefastos à saúde mental. Eles sofriam, mas sua
liberdade se exercia, mesmo que de forma muito limitada, na construção de sistemas defensivos, fundamentalmente coletivos. Esse
trabalho clínico levou Dejours a deslocar seu foco investigativo das doenças mentais geradas pelo trabalho para o sofrimento e as
defesas contra esse sofrimento.

À medida que a maioria dos trabalhadores conseguia conjurar a loucura, apesar da violência da organização do trabalho,
a normalidade (equilíbrio instável, precário, entre sofrimento e defesas) é que se configurava como enigma. Em 1992, Dejours propôs
uma nova denominação para suas teorias: "Psicodinâmica do Trabalho" (que incorporaria no seu interior as questões da psicopatologia
do trabalho). É curioso que, apesar de seu sucesso desde 1980, ainda em 1993 Dejours decidia não pela publicação de um segundo e
tão esperado livro, mas por uma nova edição ampliada daquele primeiro, com notas esclarecedoras em cada capítulo, além de um
"avant-propos", agregando uma terceira parte: um "Addendum teórico" – Da psicopatologia à psicodinâmica do trabalho. É esse texto,
decisivo, que nos é oferecido como capítulo 1 do livro ora resenhado, em que o autor apresenta rigorosamente a nova formulação, que
seria o "núcleo de uma 'psicologia do trabalho e da ação', ainda por construir".

10
Outro veio da obra de Dejours vem desde sua participação em um seminário sobre o "modelo japonês", organizado em 1990 por H.
Hirata. Ali já tivemos a oportunidade de sair do estado absolutamente incipiente acerca das relações entre subjetividade e trabalho, no
que tange à inteligência da prática, uma das dimensões desconhecidas do trabalho. Naquele momento, Dejours apresentou as
características e condições de mobilização no trabalho de um tipo de inteligência criativa, astuciosa e corporal. No texto agora publicado
no capítulo 9, ele avança nessa mesma direção, retornando à inteligência prática e explicitando uma segunda dimensão desconhecida do
trabalho, a sabedoria prática. Uma temática, entre outras muito importantes, que está presente também em outro livro publicado em 1995
(1997 no Brasil), pequeno, sintético e denso, intitulado O Fator Humano.

Outros textos do livro registram a intervenção de Dejours no debate acerca da perda de centralidade e significado do trabalho. Temos, por
um lado, a tematização do plano linguageiro e comunicacional do trabalho (capítulos 7 e 8), por outro a afirmação do seu caráter sempre
enigmático, ressaltando três dimensões essenciais para seu efetuamento: a engenhosidade, a cooperação e a mobilização subjetiva
(capítulo 3). De sua presença no debate com psicanalistas acerca da "clínica do trabalho", temos o capítulo 6, quando defende a tese de
que cabe ao trabalho a tarefa de mediação na relação entre psicanálise e política, tendo como horizonte a conservação e realização de
si no mundo social. Mediador privilegiado entre inconsciente e ordem coletiva, o trabalho é, então, visto como "operador fundamental da
própria construção do sujeito, colocado no centro da Psicologia, no mesmo nível que a sexualidade". Enfim, no capítulo 10, está
sistematizada toda essa reflexão em torno da questão do sentido do trabalho.

Após esse período que entendo como o mais fértil e consistente, vemos desenvolver-se uma nova fase, em que Dejours se institui mais
solidamente no mundo social, ampliando sua influência. Fruto do Colóquio "Trabalho: Pesquisas e Prospectivas" (1992), ele participa da
organização do livro (1995) La France Malade du Travail. Em seguida, 1998 (1999 no Brasil), Dejours publicou o polêmico livro A
Banalização da Injustiça Social , defendendo a ideia de que a banalização do mal e da injustiça no sistema neoliberal se sustenta menos
na violência que na colaboração e no zelo agregados pela maioria dos trabalhadores às novas formas de organização do trabalho. Para
Dejours, o objeto da psicodinâmica do trabalho seria não o trabalho, mas uma psicologia do sujeito – "preocupada com a análise dos
processos intersubjetivos mobilizados pelas situações de trabalho".
Um último capítulo (11), exatamente o mais recente, registra seu manejo crescente da psicanálise, no esforço de verificar as pontes
existentes entre os teatros do amor e do trabalho, agora incorporando a seu modo a questão de gênero. Tratando-se de tema tão
relevante, é lamentável que o artigo em questão seja o mais frágil. Poderíamos nos perguntar em que medida outros textos mais
consistentes do mesmo autor não seriam mais úteis. Poderia citar um – Como Formular uma Problemática de Saúde em Ergonomia e em
Medicina do Trabalho.
Por fim, em atenção aos possíveis interesses dos leitores, registro a vertente de textos do mesmo autor sobre psicossomática e corpo.
Dos anos 80, já foram publicados no Brasil: O Corpo entre a Biologia e a Psicanálise e Repressão e Subversão em Psicossomática:
Pesquisas Psicanalíticas sobre o Corpo. Aguns livros já publicados no Brasil: Loucura do trabalho, São Paulo: Oboré, 1987 e O fator
humano, Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1997 e A banalização da injustiça social, Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1999.

TRABALHO E SUBJETIVIDADE E CONFLITOS PSÍQUICOS: Psicodinâmica do Trabalho foca a subjetividade do empregado e sua
relação com o sofrimento e a saúde no trabalho. Numa análise crítica feita por este ramo do saber psicológico, somente a alta direção
poderia manifestar mais plenamente os seus anseios, pensamentos e desejos, por outro lado, a subjetividade dos trabalhadores é
reafirmada pela necessidade de seu controle para que aquilo que foi traçado seja rigorosamente cumprido. Dito de outro modo, sua
importância é reconhecida pelo avesso, ou seja, para evitar ao máximo a possibilidade dos trabalhadores criarem obstáculos e desvios
na produção. Logo, quanto mais se desce na hierarquia da empresa, menor vai ser a possibilidade de expressão de seus pensamentos e
desejos na condução das atividades. Desde então, a subjetividade dos trabalhadores é vista, no mínimo, com desconfiança enquanto a
dos dirigentes é valorizada. Logo, não se trata na realidade de perguntar se a subjetividade é fundamental ou não hoje, uma vez que ela
está sempre presente, mas qual é o lugar que ocupa e que importância tem no contexto atual.

Por exemplo, desde que a ergonomia francesa, na década de 80, fez a distinção entre o trabalho prescrito e o trabalho real, o modo como
os trabalhadores lidam com a distância entre eles passa a ser uma questão essencial a ser tratada. Dejours desenvolve os conceitos de
inteligência prática e sabedoria prática para dar conta dessa "face oculta do trabalho" e que vai muito além do saber-fazer prático,
dos conhecimentos informais e de experiências vividas, pois estas se enraízam no corpo: é desde a vivência corporal do trabalho que
estas vão sendo gestadas; implicam também uma prática ardilosa, um modo astucioso de lidar com os problemas e enigmas do trabalho;

11
são utilizadas em todas as tarefas e atividades para compreender aquilo que resiste às prescrições e saberes atuais e para engendrar
estratégias criativas, inovadoras e engenhosas.

O novo contexto organizacional traz a flexibilização ou a precarização do trabalho?

Essa discussão é fundamental, pois está diretamente relacionada ao lugar que a subjetividade ocupa atualmente. É consenso entre
muitos autores que trabalham com as questões organizacionais que temas como motivação, liderança, trabalho em equipe, talentos,
gestão de pessoas, cultura organizacional, clima organizacional, gestão participativa etc., são fundamentais hoje para que as empresas
possam não só sobreviver, mas, se possível, vencer a dura batalha da competição.

Autores defendem que a flexibilização do trabalho surge como uma necessidade imposta pela nova ordem econômica e que põe novos
desafios à questão da subjetividade. Em geral, eles vêem a flexibilização como um fenômeno positivo e defendem que não se deve mais
tentar controlar nem amordaçar a subjetividade como foi a intenção taylorista. Hoje, criatividade, iniciativa própria, sensibilidade,
maturidade pessoal, capacidade de interação interpessoal, liderança, devem ser pesquisadas, compreendidas e desenvolvidas. Para se
ter vantagens competitivas e agregação de valores deve-se valorizar esse novo perfil psicológico. Os anos 80 e 90 foram pródigos em
experiências que demonstraram a importância cada vez maior das pessoas. Velhas conquistas sindicais tornaram-se obsoletas e novas
demandas surgiram: não só novas leis e novas relações entre capital e trabalho, mas também novas formas de subjetividade. O
desmoronamento do estável mundo fordista-keynnesiano tornou necessário o surgimento de um sujeito que fosse criativo, inovador,
flexível, adaptável, resiliente etc.

Ora, ao observarmos algumas das principais teorias psicológicas que foram utilizadas para dar suporte teórico para os managers
preocupados em formar esse novo homem, constatamos que eles estão mais preocupados com os processos e os mecanismos
psíquicos que explicam um determinado comportamento e sua mudança do que com os sujeitos da ação. Destoando dos defensores
dessa nova ordem, Dejours escreve textos contundentes e críticos em relação às novas formas organizacionais e afirma que assistimos
a um processo de precarização do trabalho. O autor compara a situação atual em que as empresas se encontram a uma nova Guerra
Mundial com todas as consequências de tal fato: a competição hoje, diferentemente daquela dos tempos pré-anos 80, tem como principal
característica a destruição do competidor, seja pela lógica da fusão, seja por uma política que leva à eliminação e quebra das
concorrentes.

Falar da precarização do trabalho implica ter presente esse horizonte para podermos entender a realidade subjetiva vivida pelos
trabalhadores, ou seja, de conviver em um mundo onde se perdeu uma série de garantias trabalhistas, direitos adquiridos, conquistas que
protegiam não só socialmente, mas psiquicamente as pessoas. Dejours fala, por exemplo, da banalização da injustiça social com o
desemprego estrutural criado pela nova forma de acumulação, tanto os que têm emprego como aqueles que o perderam, sofrem
intensamente. A ameaça da demissão ronda a cabeça daqueles que permaneceram empregados. Muitos gestores passam a utilizar-se
dessa possibilidade como técnica de administração de pessoas, criando uma pressão frequentemente insuportável. Passam a fazer
exigências absurdas e irrealizáveis. O problema é que todos, inclusive os trabalhadores, acreditam que podem e tentam cumprir as
demandas. Os subordinados, cinicamente chamados de colaboradores, ao se verem nessa situação, irão inevitavelmente sofrer
patogenicamente.

Um outro dado que deve ser considerado é a questão ética: a maioria das pessoas (chefias e funcionários), nessas novas condições, é
forçada a agir contra seus princípios morais. Cria-se então um intenso sofrimento. A saída para todos tem sido a banalização da injustiça
social. O mal passa a ser visto como algo necessário, mais que necessário, como algo que deve fazer parte do cenário organizacional.
Há uma naturalização da prática social injusta, vivenciada pelas pessoas como mal dos tempos modernos, imutável, como causalidade
do destino, causalidade econômica ou sistêmica. Mas, apesar dessa dura crítica, em seu trabalho com relação às instituições e
organizações, Dejours caminha na direção oposta do seu ceticismo. No seu dia-a-dia como pesquisador e psicodinamista produz
conceitos, teorias e metodologias que criam esperanças de que a realidade possa ser diferente, ou seja, modificada.

Dejours, partindo do trabalho de campo e estudando situações concretas de trabalho, encontrou o que denominou "um estranho silêncio".
Não encontrava os "ruídos" da loucura do trabalho, mas um estado de normalidade. Nesse ponto, o autor percebe a emergência de um
novo foco de pesquisa e seu olhar se desloca para esse novo fenômeno. A questão agora passa a ser a enigmática normalidade
produzida pelos indivíduos. Aquilo que é natural e óbvio para as pessoas passa a ser um problema a ser explicado. Dada a ampliação do
objeto de pesquisa, Dejours passa a chamar o seu novo campo de pesquisa e as teorias que passa a formular de Psicodinâmica do

12
Trabalho. No nosso entender, o que o autor defende a partir desse momento é que não se deve confundir estado de normalidade
com estado saudável. Se, de um lado, a normalidade pode refletir equilíbrio saudável entre as pessoas, pode, de outro, ser um sintoma
de um estado patológico, ou seja, o estabelecimento de um precário equilíbrio entre as forças desestabilizadoras dos sujeitos e o esforço
destes e dos grupos no sentido de se manterem produtivos e atuantes à custa de muito sofrimento e que se estenderá também em sua
vida fora do trabalho.

Esse sofrimento não se manifesta porque os sujeitos buscam ativamente se proteger e defender. Lançam mão ou de mecanismos de
defesa, quando trabalham sós e isolados, ou de estratégias de defesa, quando o trabalho é em equipes e grupos. A patologia surge
quando se rompe o equilíbrio e o sofrimento não é mais contornável. Em outros termos, quando um certo trabalhador utilizou todos os
seus recursos intelectuais e psicoafetivos para dar conta da atividade e demandas impostas pela organização e percebe que nada pode
fazer para se adaptar e/ou transformar o trabalho: a psicanálise adverte os pesquisadores da psicologia clínica que o comportamento
psicopatológico (fruto de formações do inconsciente) é sobredeterminado, ou seja, sua compreensão "remete para uma pluralidade de
fatores determinantes". A forma como Dejours entende estado de normalidade, então, só é de fato compreensível quando temos em
mente que esse fenômeno é constituído de múltiplas determinações subjetivas e objetivas. E o que torna esse conceito ainda mais
complexo é que não se trata de um fenômeno somente individual, como no caso da psicanálise, mas, ao mesmo tempo, de um fenômeno
coletivo e que está articulado ao mundo do trabalho.

Dejours fala de três racionalidades do trabalho: ao lado da racionalidade em relação à produção, a mais conhecida, e que tem como
critério a eficácia, existem também a racionalidade em relação ao mundo social, a normas e valores de convivência no trabalho, e
finalmente uma racionalidade em relação à saúde mental e física, ao mundo subjetivo de cada um. Ora, quando falamos da normalidade
enquanto resultado de um compromisso entre o sofrimento e as estratégias de defesa, isso significa que no trabalho a normalidade
supõe sempre a existência do sofrimento. Como diz Dejours, a normalidade é uma conquista "mediante uma luta feroz entre as
exigências do trabalho e a ameaça de desestabilização psíquica e somática". A racionalidade em relação à saúde mental e física passa,
então, sempre pela experiência vivenciada do sofrimento. A questão agora é se perguntar pela lógica dessa racionalidade pessoal.
Dejours afirma que o sofrimento é, antes de tudo, um sofrimento do corpo: "não pode haver sofrimento sem carne". O sofrimento é
também individual, da ordem do singular. Mas, como bem vimos, essa racionalidade deve ser compreendida em sua relação com as
outras duas racionalidades. Todo o problema situa-se então nessa difícil articulação lógica entre elas.

Sofrimento psíquico e trabalho: para a apreensão das angústias vividas no trabalho, Dejours, inspirado na psicanálise, propõe uma
atividade de escuta atenta à fala dos trabalhadores. Não só a fala individual, mas principalmente a coletiva. Isso porque, para a
Psicodinâmica do Trabalho, se o sofrimento é da ordem do singular, sua solução é coletiva. Para tanto, é fundamental que se crie o
que o autor chama de espaço público, espaço de circulação da palavra coletiva. É na escuta do que é expresso que se cria a
possibilidade do sofrimento emergir e sua solução ser pensada por todos. Como bem demonstrou a psicanálise, fala e escuta autênticas
são indissociáveis. São atividades intrinsecamente ligadas e uma não existe sem a outra. A construção do espaço público pelo coletivo do
trabalho passa necessariamente pela aprendizagem da escuta e da fala. É um processo complexo, cheio de conflitos, discussões,
confrontos, deliberações e arbitragens entre as diversas pessoas. O futuro dessa construção é incerto e desconhecido. No plano pessoal,
exige-se muito dos indivíduos engajados nesse processo. Frequentemente, os efeitos são desastrosos para os trabalhadores quando não
ocorre o reconhecimento.
Não se trata de qualquer reconhecimento, mas sim do reconhecimento dos pares, na medida em que estes conhecem a fundo o trabalho
e podem avaliá-lo em aspectos por vezes menos visíveis para os leigos. O autor tem consciência de que o julgamento dos pares é o mais
severo e crítico. Ao passar pelo escrutínio deles e receber sua aprovação, o trabalhador sente-se retribuído e sai fortalecido desse
processo. Junto a esse reconhecimento, um outro é citado por Dejours: o reconhecimento de utilidade, aquele feito pelo cliente e pela
chefia. Esses dois mecanismos de reconhecimento são fundamentais, pois o que em última instância está em jogo é sua identidade. Ela
se constitui no interjogo das relações sociais, sendo que um dos elementos essenciais para sua produção é o reconhecimento social. O
trabalho, nesse sentido, é um campo privilegiado na conquista da identidade pelos indivíduos. Cabe aqui uma consideração sobre o
reconhecimento social no campo do trabalho: ele ocorre de forma indireta em relação à atividade. Nesse sentido, "o que o sujeito procura
fazer reconhecido é o seu fazer e não o seu ser (...) Somente depois de ter reconhecida a qualidade do meu trabalho é que posso, em
um momento posterior, repatriar esse reconhecimento para o registro da identidade". Desse modo sintético podemos compreender como
Dejours articula as três racionalidades.
O sentido do trabalho: gostaríamos de apontar agora uma outra questão que perpassa a discussão realizada até o presente momento
e que é essencial na discussão sobre trabalho e subjetividade. Trata-se da questão da produção da significação, do sentido do trabalho

13
pelos indivíduos. Isso implica, para o pesquisador, a difícil tarefa de aceder ao sentido das condutas e comportamentos dos sujeitos no
trabalho, compartilhar a significação que estes atribuem às suas ações. Ora, a Psicodinâmica do Trabalho, ao tentar entender a ação de
um determinado sujeito em um contexto determinado de trabalho, sabe que todo comportamento é motivado, tem um sentido. Se uma
certa conduta é insólita, isso se deve ao sofrimento subjetivo e às estratégias defensivas contra esse sofrimento. A inteligibilidade desse
ato do sujeito vem não da conduta que ele expressa, mas do sofrimento que o motiva. A racionalidade que emerge a partir dessa análise
do sofrimento é denominada por Dejours de racionalidade páthica . Ela se encontra no centro mesmo da investigação da Psicodinâmica
do Trabalho. Logo, a Psicodinâmica do Trabalho "não é uma disciplina voltada somente para a produção de conhecimento sobre as
relações entre sofrimento, prazer e trabalho (...) o sofrimento não é um objeto de pesquisa como os outros. A palavra autêntica,
pronunciada sobre o sofrimento, é quase sempre, ao mesmo tempo, demanda de auxílio".

A ação, para a Psicodinâmica do Trabalho, é ligada à ideia de que a organização do trabalho muitas vezes não leva em conta ou viola a
racionalidade subjetiva. O trabalho é também uma ação, mas dependendo de como está organizado, ele impede o indivíduo de pensar a
racionalidade dessa ação, o que gera, ao mesmo tempo, uma limitação na capacidade de se pensar. Dejours propõe então o exercício da
reflexão coletiva, que supõe mais que uma discussão em conjunto, mas uma ação visando a apropriação de uma inteligibilidade
comum, regida pela intercompreensão de acordos e normas, produção de novas regras do trabalho e do métier. É necessária,
nesse sentido, a criação de um espaço público de deliberação no qual as pessoas possam falar e se escutar para que a
transformação da organização do trabalho ocorra. A confrontação de opiniões sobre o trabalho terá então o sentido de desenvolver a
capacidade das pessoas pensarem individual e/ou coletivamente. A organização do trabalho é um compromisso negociado entre quem o
organiza e quem o faz e que evolui e se transforma: as instalações mudam, o mercado muda, o cliente muda, as relações de trabalho
mudam e transformam a qualidade do trabalho. A organização do trabalho é uma relação social, é um compromisso entre
objetivos e prescrições (procedimentos, maneira de organizar o trabalho, método) e as dificuldades reais para a realização do trabalho.
A organização do trabalho é frequentemente pensada por cada um dos níveis hierárquicos a partir da compreensão que os trabalhadores
têm do seu próprio trabalho sem que um consiga entender as dificuldades e a racionalidade que rege a prática dos outros. O agir
comunicacional busca por meio da intercompreensão, tornar visíveis as razões, a racionalidade, o sentido do trabalho, a problemática
vivida pelos trabalhadores para realizar sua atividade e por que (pelo que) eles buscam respostas para si próprios e para os outros
trabalhadores e demais níveis hierárquicos.

Se o trabalhador é capaz de pensar o trabalho, de elaborar essa experiência ao falar, de simbolizar o pensamento e chegar a uma
interpretação, ele tem a possibilidade de negociar, de buscar um novo sentido partilhado, de transformar e fazer a organização do
trabalho evoluir. É dentro dessa perspectiva que pensamos avançar a constituição de um modelo clínico no campo da saúde mental e
trabalho que subsidie a atuação dos profissionais em situações concretas de trabalho e que incorpore os aspectos subjetivos e menos
visíveis do trabalho como elementos indissociáveis desse tipo de estudo e atuação. Pensamos também que esses princípios devem
nortear as práticas de tratamento de indivíduos acometidos por doenças ligadas ao trabalho e de retorno à atividade de trabalhadores
afastados por restrições laborais. Nessa perspectiva, todas as ações - quer sejam voltadas para a transformação de situações de
trabalho, quer para prevenção de doenças ligadas ao trabalho, para tratamento ou reabilitação - ganham um novo olhar a partir da
compreensão de que, se o trabalho é gerador de doenças e sofrimento, qualquer ação que vise a sua transformação ou vise a
amenizar o sofrimento dos trabalhadores adoecidos ou em risco de adoecimento deve se dar a partir de mudanças na relação das
pessoas com o seu trabalho, ou seja, com o ato de trabalhar. Isso significa considerar a importância do trabalho e sua influência em
todos os âmbitos do viver e apontar para a construção de um novo modelo de intervenção na área, voltado para uma abordagem que
considere os aspectos subjetivos do trabalho e a sua centralidade como elemento constituidor do indivíduo e da sua identidade.

Uma das descobertas mais importantes realizadas pela teoria dejouriana foi a constatação de que os indivíduos desenvolvem
mecanismos de defesa individuais e coletivos para fazer frente ao sofrimento e aos constrangimentos ligados ao trabalho. O
adoecimento de um ou de vários indivíduos fragiliza esses mecanismos e desestabiliza o grupo, pois evidencia o caráter patologizante do
trabalho, o que leva os próprios trabalhadores a discriminarem e responsabilizarem o indivíduo que adoeceu como fraco, ou pior, como
simulador de adoecimento. Isso ocorre para que possam suportar o medo ante os riscos a que estão expostos. Esse tipo de mecanismo
tem também um aspecto coercitivo que leva os trabalhadores a desenvolverem estratégias coletivas de silêncio - de "não poder fazer
nada pelo sofrimento alheio" - e ao individualismo. Para se tocar nessa questão é preciso considerar os processos sociais e psíquicos
envolvidos, o preconceito e a discriminação dos sujeitos que já tiveram algum comprometimento físico ou mental e precisaram ser
realocados. É necessário compreender o indivíduo enquanto ser social e, ao mesmo tempo, singular, portador de características únicas,
com uma inteligência particular para realizar seu trabalho e com um jeito e ritmo próprios.

14
As práticas de tratamento e reabilitação devem proporcionar ao trabalhador não somente a tomada de consciência, mas também uma
instrumentalização que permita mudar sua relação com o trabalho, transformando o processo de tratamento em um processo de
participação ativa e em uma ação transformadora. A reintegração dos trabalhadores com restrição laboral passa, ainda, por relações
subjetivas, pelas questões da sub ou hiperutilização das capacidades psíquicas, cognitivas e físicas dos trabalhadores nos novos postos
de trabalho, por uma mudança de identidade, pelas relações com os demais trabalhadores que deverão assumir tarefas que os "restritos"
não podem realizar etc. Enfim, estamos diante de um campo complexo e inovador.

AULA 4 – NOÇÕES BÁSICAS DE RH E DE GESTÃO DE PESSOAS. MARKETING DE RELACIONAMENTO.

CONCEITOS DE RH OU GESTÃO DE PESSOAS: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. ARH é a função administrativa devotada à aquisição,
treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre
as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está
relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS: a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? Em seu trabalho, cada administrador — seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor —
desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH
está relacionada a todas essas funções do administrador e se refere às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho
das pessoas, a saber: 1. Análise e descrição de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleção de pessoal. 4. Admissão de
candidatos selecionados. 5. Orientação e integração de novos funcionários. 6. Administração de cargos e salários. 7. Incentivos salariais
e benefícios sociais. 8. Avaliação do desempenho dos funcionários. 9. Comunicação aos funcionários. 10. Treinamento e
desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 13. Relações
com empregados e relações sindicais.

GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES COMPETITIVOS: o cenário atual altamente competitivo do processo produtivo e do
trabalho (prazos, qualidade de produtos e serviços, produtividade máxima...) em todas as organizações tem influenciado a gestão de
pessoas, levando a empresa a ter que atender às expectativas dos membros das equipes, pessoal interno e sociedade. Há crescente
importância da gestão de pessoas para capturar saberes (conhecimentos), habilidades (competências) e comprometimento dos
colaboradores, fidelizando os talentos humanos (atração e retenção de talentos) para fortalecer a produtividade e o diferencial
competitivo e se manter viva. As pessoas assumem papel estratégico na economia global como diferencial competitivo pelo
conhecimento e outros fatores: razão aliada à emoção, objetividade junto com subjetividade. As empresas atuais precisam inovar na
obtenção de resultados e soluções, na forma de empreender e perceber oportunidades.
A estrutura piramidal (empregado executava tarefas predefinidas e tinha menos poder) já não é a única forma de dispor de poder nas
organizações, esse modelo coexiste com estruturas flexíveis de formatos diversos que podem acolher empregados temporários,
terceirizados, consultoria técnica e especializada, assessorias, equipes autônomas, equipes contratadas por projetos, parcerias,
alianças... . O empregado passa a pensar sobre o seu trabalho e sobre as resoluções de problemas (empregado multiqualificado,
polivalente). Passa a ser importante a identificação e seleção de pessoas + remuneração e benefícios + capacitação e desenvolvimento
(treinamento e coaching) + avaliação de desempenho + incorporação da abordagem de competências a todas as práticas de gestão de
pessoas: seleção e alocação por competências, remuneração por competências e desenvolvimento por competências etc. Deve-se dar
maior atenção aos aspectos que podem interferir na qualidade de vida dos empregados, priorizando o bem-estar objetivo dos
colaboradores, como saúde, lazer, cultura..., muitas vezes deixando em segundo plano o bem-estar subjetivo, como afetos positivos,
sentimento de realização pessoal (motivação).

15
A gestão de pessoas em ambientes altamente competitivos: manter a reciprocidade entre trabalhador e organização, através de
ações de capacitação, oportunidades para compartilhar conhecimento, reconhecimento, valorização, avaliação sistemática e feedback
sobre desempenho, retribuição compatível com o esforço e comprometimento, processos adequados de trabalho, tecnologia compatível
com o trabalho realizado, informação atualizada são exigências de bons profissionais e características inerentes às boas práticas de
gestão de pessoas. A organização quer do trabalhador comprometimento, lealdade, bom desempenho e resultados efetivos e o
empregado quer da organização valorização pelo seu esforço, oportunidade de desenvolvimento, remuneração para suprir necessidades
básicas e viver com certo conforto.
Principais ferramentas em gestão de pessoas: identificação e seleção de pessoas que é vital para as organizações se tornarem e se
manterem competitivas, remuneração e benefícios para garantir a fidelização de indivíduos e equipes, gestão de carreira que é um
desafio para as empresas que desejam reter os melhores talentos, treinamento e desenvolvimento que garantem a aquisição e
atualização de competências, avaliação de desempenho que mensura as contribuições de pessoas para os resultados organizacionais e
identifica o potencial para o desempenho de ações novas e mais complexas. As pequenas e médias empresas se tornaram competitivas
e passaram a disputar significativas parcelas de mercado, assim, a gestão / administração de carreiras que antes era responsabilidade da
empresa, com as recentes transformações no processo produtivo, passou a ser responsabilidade do empregado (empregabilidade),
agora, o trabalhador / profissional deve ter conhecimento teórico e prático, ter habilidades para atualizações e educação / aprendizagem
continuada, capacidade de aumentar sua rede de relacionamentos (networking) e se manter em evidência, ter motivação para o trabalho,
sabendo do sentido que o profissional constrói para a sua vida profissional.
MARKETING DE RELACIONAMENTO: nada mais é que todas as ações realizadas pela empresa para criar e manter um
relacionamento positivo com os seus clientes. Visa criar uma relação de fidelidade entre os clientes e a empresa que oferece alguns
benefícios para os clientes se manterem fiéis ao seus serviços.
Para a empresa criar um plano de marketing de relacionamento ela precisa implantar a cultura de fidelização dos clientes junto aos seus
colaboradores, pois a relação entre a empresa e o cliente já se inicia no primeiro contato do cliente com a empresa (uma ligação para
obter informações). Por isso, desde o primeiro momento, a empresa precisa ter um sistema de atendimento que cative e conquiste o seu
cliente, de forma que a relação seja concluída com a venda do produto ou serviço e se estenda para outras operações de vendas. Para
que a empresa logre êxito e tenha sucesso com o seu plano de marketing de relacionamento é importante que os clientes falem de seus
produtos e serviços de maneira positiva, mostrando a importância de tê-los na sua vida. Isto é, os seus clientes irão se tornar uma de
suas formas de propaganda, estimulando novas pessoas a adquirem os seus produtos e serviços, pois eles se tornarão fãs da marca e
irão propagar de forma gratuita o retorno que seus produtos e serviços trazem para eles. Para que a empresa crie e implante um
marketing de relacionamento positivo e que gere frutos é importante que ela tenha todas as suas ações direcionadas para os seus
clientes, fazendo com que eles se sintam a peça mais importante dessa relação comercial, pois os clientes são a fonte de receitas que
mantêm a empresa. Para que o marketing de relacionamento gere frutos é de grande importância que a empresa procure construir um
banco de dados que permaneça sempre atualizado com os dados dos seus clientes. É através do banco de dados que a empresa irá
criar as campanhas e investir em formas de gerar a fidelização dos seus clientes. Outro aspecto importante é identificar os clientes que
realizam compras com maior frequência e aqueles clientes cujas operações possuem grande relevância no faturamento da empresa.
Esses clientes devem ter tratamento diferenciado, sendo realizado um acompanhamento personalizado de forma que a empresa realize
todos os esforços para estreitar a sua relação com esses clientes.
Fazendo esse trabalho de identificação dos seus clientes, a empresa estará dando início ao processo de marketing de relacionamento
com o seu público-alvo. Através deste trabalho de identificação do cliente, a empresa pode criar o seu plano de marketing de
relacionamento, como por exemplo: entrar em contato com o cliente, informando ofertas de produtos e serviços; realizar pesquisa de
satisfação quanto a produtos e serviços oferecidos; programa de bonificações através de plano de fidelidade; outras ações. O sucesso de
um plano de marketing de relacionamento de uma empresa está diretamente ligado à quanto a empresa conseguiu se aproximar do seu
cliente, de forma a compreender as necessidades e desejos da clientela, conseguindo potencializar o aumento das suas vendas e o
reconhecimento da marca por parte do mercado consumidor e dos próprios concorrentes. Com o plano de marketing de relacionamento
logrando êxito, a empresa conseguirá ter um feedback do público, descobrindo se está havendo satisfação ou não com relação aos
produtos e serviços prestados e disponibilizados ao mercado.
O marketing de relacionamento pode ser definido também como processo de garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou
organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados
em relação à satisfação e respondidos. Para alguns, o marketing relacional tem o seu foco nos clientes já existentes e não na angariação
de novos clientes e para que uma empresa possa fidelizar os seus clientes, deverá ter em atenção alguns pontos: conhecer bem o

16
cliente, saber comunicar e escutar as suas necessidades e reconhecer a sua fidelidade. Existem diversas ferramentas que podem ser
utilizadas para atingir os objetivos propostos pelo marketing relacional, notadamente, a criação de bases de dados, a criação de
uma página na internet com um fórum, a realização de inquéritos para medir a satisfação do cliente e os seus gostos e sugestões, a
existência de um sistema que premie a fidelidade dos clientes ou mesmo a realização de eventos centrados nos clientes.

O marketing de relacionamento era, antigamente, visto como algo que a empresa fazia com seus clientes, era manter-se em contato.
Este marketing de relacionamento é (era?) praticado visando estabelecer, de forma permanente, contato entre a empresa e os seus
clientes, com o objetivo de facilitar novos relacionamentos comerciais (compras repetidas por parte do cliente). Hoje, o marketing de
relacionamento é visto como algo mais amplo. O objetivo continua o mesmo, mas a forma de atuação ampliou-se pela simples
compreensão de como as relações se estabelecem na sociedade, e, portanto, no mercado. A sociedade em que vivemos (e onde as
empresas atuam) é constituída de uma rede de relacionamentos.

A especialização leva ao aumento de produtividade: o marketing de relacionamento é ainda ação feita em relação aos clientes, muito
embora essa seja só uma parte dele. O marketing de relacionamento foi acrescido das múltiplas redes de contatos, suas interações e
influência, atingindo todos aqueles que se relacionam com a empresa: clientes novos e futuros, clientes de clientes, clientes insatisfeitos,
empregados que devem ser os primeiros a fazer comentários favoráveis em sua rede de influência (este trabalho difere do
"endomarketing", pois enquanto este visa fazer o empregado encantado para que ele possa produzir melhor, aquele visa torná-lo uma
fonte de referências positivas para a empresa e para o que ela produz).
Podemos separar também os empregados em dois tipos, aqueles que podem trabalhar o tempo todo com marketing de relacionamento,
dentro e fora da empresa (pessoal de contato com o público e pessoal da área de marketing), e aqueles que exercem esse papel
somente fora da empresa, em sua rede de relacionamentos, na sua vida particular. Todos os fornecedores da empresa são outras
poderosas fontes de referência e de influências dentro do mercado. O mercado de recrutamento - tanto aqueles que são admitidos, como
aqueles que não foram admitidos - é outra forte fonte de influência dentro do mercado, incluindo a atuação de recrutamento desenvolvida
dentro de escolas e universidades: o cuidado com os não admitidos, em tempos de crise, é ainda mais crucial para um marketing de
relacionamento efetivo. Os intermediários que ajudam sua empresa a ser o que é, facilitadores tanto da linha de frente do que você
produz ao mercado (distribuidores), como obtenção de redes de pessoas não diretamente ligadas à empresa, mas que possuem algum
vínculo, temporário ou não, pessoas ou entidades que tenham atuação destacada ou importante na sua área de atuação, ou nas
vizinhanças das suas instalações, podendo ser desde associação de bairros e igrejas, como grandes redes de comunicação. Políticos:
governo, legisladores e juízes e entidades reguladoras (os Três Poderes), as entidades financeiras e os acionistas.

AULA 5 – TEORIA COMPORTAMENTAL (COMPORTAMENTALISMO / BEHAVIORISMO) E GESTALT-TEORIA.

TEORIA COMPORTAMENTAL / COMPORTAMENTALISMO / BEHAVIORISMO = A APRENDIZAGEM-ASSOCIAÇÃO-

CONDICIONAMENTO ENTRE ESTÍMULO-RESPOSTA = S-R.

A única causa dos comportamentos é o estímulo e não as motivações (fator interno que não pode ser observado diretamente) e nem as
emoções que são concebidas como tipos específicos de forças capazes de intensificar ou enfraquecer as respostas, mas não como
estímulos.
A consciência (psíquico) existe, mas não pode ser objeto científico de estudo, porque é observada apenas indiretamente (inferência), não
sendo observável diretamente, diferentemente do comportamento que pode ser observado diretamente em termos de associação /
aprendizagem / condicionamento entre estímulos e respostas (E-R).
O condicionamento clássico, simples ou respondente de Pavlov : 1 - Um estímulo incondicionado (não aprendido), por exemplo,
comida, provoca uma resposta incondicionada (não aprendida), a salivação no cão. 2 – Há um emparelhamento deste estímulo
incondicionado (comida) numa contiguidade de espaço-tempo, ou seja, simultaneamente ou um pouco antes de se apresentar esse
estímulo incondicionado comida, se emparelha um estímulo neutro sirene. 3 – Após algum tempo e emparelhamentos, o comportamento
de salivação (outrora incondicionado) ocorrerá com a simples apresentação da sirene (sem a comida). O cão aprendeu a associar a
sirene com a salivação, condicionou (aprendeu) a salivação à apresentação da sirene. A sirene que era estímulo neutro passou a ser
estímulo condicionado e aprendido e a salivação que era resposta incondicionada passou a ser comportamento-resposta aprendida e
condicionada à presença da sirene. O condicionamento simples possui grande efeito por ser involuntário e muitos dos comportamentos
dos indivíduos resultam de condicionamentos simples (aprendizagem) estabelecidos desde a infância.

17
O condicionamento operante de Skinner: o indivíduo realiza uma ação sobre o meio (uma boa tarefa) e recebe uma resposta (um
estímulo-elogio do supervisor), assim, repete a ação-comportamento para receber o estímulo-resposta-elogio da supervisão,
condicionando-se, desta forma. Este comportamento é muito comum.
A frequência e a intensidade de um determinado comportamento / condicionamento operante dependem : 1 – Das
consequências (reais ou imaginadas) que o indivíduo vislumbra: uma resposta satisfatória (reforço: recompensas e gratificações) tende a
manter o comportamento e aumentar a sua frequência, já uma resposta insatisfatória (punição) pode diminuir a frequência do
comportamento até a sua extinção. 2 – Da expectativa de sucesso: as pessoas perseveram enquanto acreditam ser factível a obtenção
do êxito e tal vantagem pode ser um aumento na probabilidade de se obter algo. 3 – Da frequência e da intensidade do estímulo-resposta
(elogios, gratificações, recompensas) após a emissão de uma ação-comportamento sobre o meio.
Três tipos de estímulos possuem especial interesse para a promoção do condicionamento operante: o reforço positivo, o
reforçamento negativo e a punição:
Reforço positivo: resposta-comportamento (elogio) que apresentado aumenta a probabilidade de emissão (frequência) da ação-
comportamento sobre o meio, servindo de estímulo/reforço positivo/agradável.
Reforço negativo: resposta-comportamento que retirado também aumenta a probabilidade de emissão (frequência) de uma ação-
comportamento sobre o meio, servindo de estímulo e reforço negativo.
Punição: apresentação de um estímulo (comportamento-resposta) aversivo / desagradável ou retirada de um estímulo positivo
(comportamento-resposta) que diminui a probabilidade de emissão (frequência) de uma determinada ação-comportamento sobre o meio,
servindo de estímulo aversivo.

Skinner fala da inutilidade da punição: o comportamento reprimido e eliminado socialmente pode aflorar na vida pessoal e social
quando não há vigilância nem expectativa de punição, a punição é ineficaz para produzir comportamentos desejados.

Críticas: 1 - A teoria comportamental é uma abordagem reducionista, mecânica e simplista do ser humano e desumaniza, porque há a
tentativa de controlar, manipular e prever a ação e a formação da personalidade humana, excluindo-se a liberdade de ação e a
criatividade do ser humano. 2 - Não é possível transpor os resultados de um experimento para o contexto organizacional pela dificuldade
de controlar todas as variáveis que interferem nos estímulos e nos reforçamentos. 3 - Essa teoria não considera a estrutura da
organização, mas, sim, o comportamento individual. 4 - A interação entre os membros de uma organização e entre os grupos organizados
não é uma variável controlável. 5 - A manipulação dos estímulos é complexa e difícil porque os indivíduos respondem de maneiras
diversas aos mesmos estímulos e reforços. 6 - Organizações usam o reforçamento negativo ou a punição (demissão), o que
inibe comportamentos livres, espontâneos, criativos, construtivos, liderados e inovadores de que tanto a empresa precisa
para a sua sobrevivência produtiva, fomentando-se, assim, comportamentos passivos e submissos dos seguidores. 7 -
Punição: perda de funções de chefia ou de supervisão, a falta de promoção salarial e o ostracismo na organização criam no indivíduo
instabilidade, desmoralização e alto grau de tensão. 8 - Consequências da punição e do reforçamento negativo: quem não sofreu
punição, fica imerso num clima de instabilidade; emite comportamentos defensivos, dependentes e obedientes às normas e regulamentos
da organização; além de fazer surgir descrédito em relação às políticas e diretrizes organizacionais e em relação aos chefes. 9 - Reduzir
o comportamento a E-R limita a liberdade e a criatividade humana e nega a autodeterminação humana . 10 - O controle
externo por estímulos e respostas conflitua com o desenvolvimento da liderança nas organizações . 11 - A duração do
comportamento fica condicionada à manipulação e à apresentação de estímulos e reforços, que ao serem retirados, extinguem o
comportamento. 12 - Ao adotar exclusivamente o modelo behaviorista / comportamental (behavior significa comportamento em inglês), a
organização nega a si própria o desenvolvimento e a utilização das forças, dos recursos e do potencial humano na contribuição para a
produtividade da própria organização. 13 - As pessoas têm necessidades, sentimentos e percepções diferentes. O mesmo
reforço poderá condicionar respostas (comportamentos) diferentes.
A equipe usa o reforço positivo aceitando, o reforço negativo desaprovando e a punição afastando o membro.
Os comportamentos / respostas são aprendidos e, portanto, podem ser mudados e reaprendidos : eliminação de esquemas
rígidos de pensamento + extinção de pensamentos automáticos + eliminação de falsas crenças a respeito das próprias possibilidades e
das capacidades das outras pessoas.

18
Muitas pessoas usam estratégias de fuga ou evitação para não enfrentar conflitos, o que prejudica o relacionamento interpessoal. Na
fuga, o indivíduo emite uma ação por meio da qual elimina o estímulo (comportamento) negativo presente. Na evitação, o indivíduo emite
uma ação que impede a ocorrência do estímulo (comportamento) negativo, real ou imaginário.
A punição é amplamente utilizada em nossa cultura e largamente praticada em nossas famílias (castigos) e empresas. A
punição nas empresas deve sempre ser imediata e após a ocorrência do fato e serve para manter a ordem, a disciplina, a
hierarquia e também para: descontos por atrasos e ausências não justificadas, se evitar acidentes, servir de exemplo contra
as transgressões disciplinares, preservar a segurança física de clientes e de colegas de trabalho, preservar o patrimônio da
organização... .

A empresa ao punir deve considerar: as consequências do fato sobre a equipe de trabalho + o poder de influência de cada um dos
empregados envolvidos + se a organização proporciona aos empregados levar a seus supervisores suas queixas e aborrecimentos + se
os supervisores estavam atentos aos acontecimentos + o histórico profissional de cada um... . A pior alternativa da empresa é nada
fazer diante de uma falta. A punição mal aplicada nas empresas cria mágoas, atrapalha os programas motivacionais,
diminui o papel dos líderes, não desenvolve o sentimento de fidelidade dos empregados com a organização, pode gerar
futuras ações judiciais trabalhistas... .

Não é possível manipularmos / controlarmos o comportamento de pessoas (membros de equipes, liderados, colaboradores,
associados, seguidores, líderes / chefes / gerentes / gestores), porque, entre outros fatores, os colaboradores /
seguidores / liderados e as pessoas emitem diferentes respostas (comportamentos) para os mesmos estímulos
apresentados a elas.

GESTALT–TEORIA / PSICOLOGIA DA GESTALT / PSICOLOGIA DA FORMA: PERCEPÇÃO / INSIGHT .

A psicologia da gestalt ou gestalt-teoria ou psicologia da forma (palavra em alemão traduzida como configuração / forma ou mesmo
como todo / campo) é uma teoria sobre a percepção humana de objetos e coisas.
O humano é capaz de se autorregular e de crescer ruma à plenitude e ao seu máximo potencial: liberdade e responsabilidade por suas
escolhas; espontaneidade e autenticidade (ser o que realmente se é) são questões fundamentais. O humano é capaz de ousar, correr
riscos (experimentar): tão ou mais importante do que falar (racionalizar / verbalizar / interpretar / explicar) sobre suas questões como
sujeito é experienciar e expressar e viver seus sentimentos. A autoconscientização integrando polaridades / opostos (não eliminando uma
parte) e fechando gestalts (formas / campos / todos / conjuntos / contextos / sistemas / configurações / relações).

A importância do aqui e agora: descrever, sentir e viver o momento presente. A busca do significado / sentido do campo / forma /
todo / conjunto / contexto / sistema / configuração / relação ( gestalt ). Pesquisar na internet as leis da percepção na teoria
da gestalt :

1 – Lei da proximidade: é a tendência a organizar a percepção a partir da proximidade entre seus elementos:

* * * *
* * * *
* * * *

Existe uma tendência para percebermos estes elementos em grupos por conta da proximidade entre eles: é comum vermos três grupos
de quatro estrelas na horizontal ou quatro grupos de três estrelas na vertical, ao invés de percebermos imediatamente as doze estrelas.

2 – Lei da similaridade ou semelhança: é a tendência a organizar a percepção a partir da semelhança entre seus elementos:

Quadrado Triângulo Círculo

Quadrado Triângulo Círculo

19
Quadrado Triângulo Círculo
Percebemos três quadrados, três triângulos e três círculos, na vertical, ao invés de três fileiras na horizontal com um quadrado, um
triângulo e um círculo.

3 – Lei do fechamento (Lei da boa forma) : é a tendência do nosso cérebro em perceber figuras / situações incompletas como se
estivessem completas, da melhor forma para o observador (fechar a gestalt).

4 – Lei da figura-fundo: percepção / atenção de unidade e integridade / integração entre os diversos elementos / partes que compõem
um campo / todo / configuração / conjunto / contexto / sistema / gestalt, minimizando as mudanças na reestruturação do campo. A base
desta forma de percepção é a nossa tendência a perceber uma figura (os elementos que se destacam e nos saltam aos olhos) contra o
seu fundo (outros elementos). O que num instante é figura, pode se tornar fundo em outro instante e vice-versa ( dinamismo). Exemplos
são as formas que vemos em nuvens e montanhas.

Insight = compreensão imediata e visão súbita de uma solução para um problema por meio da introspecção e que pode levar à
criatividade. É uma reestruturação perceptiva das partes de uma relação / todo / campo / forma / configuração / conjunto / contexto /
sistema / gestalt. Com os conhecimentos extraídos da psicologia da gestalt, podemos entender que a resolução de problemas ocorre
pela percepção da reestruturação do campo que contém diversos elementos / partes e que cada pessoa atribui significados diferentes
a fatos vividos em comum, o que pode nos ajudar na resolução de conflitos e numa melhor interpretação das relações.

Assim, se você ocupa uma posição de líder, tenha atenção com julgamentos precipitados, preconceitos, projeções, perspectivas
limitadas etc., pois as coisas têm muitos jeitos de ser, dependendo do jeito da gente ver... . Importante o gestor ser capaz de olhar, avaliar
e gerir de acordo com os padrões e configurações e formas e todos que detecta.

Percepção = a autoconscientização integrando polaridades, opostos, elementos, partes de um todo (não é eliminar as partes) e
fechando “gestalts” (todos / formas / campos / configurações / conjuntos / contextos / sistemas / relações). Percepção = a busca do
significado / sentido do todo / forma / campo / configuração / conjunto / contexto / sistema / relação / gestalt. Percepção = organização
perceptiva de diversos estímulos / partes de um todo / campo / configuração / conjunto / contexto / sistema / relação / forma, integrando-
os numa unidade (todo / gestalt). A organização perceptiva em termos de figura-fundo e da observação do óbvio / explícito / aparente
(observar, imaginar e sentir o agora / presente).

A relação parte-todo (membro – equipe / empresa / organização): ao se modificar um elemento / parte / membro da equipe,
se modifica o todo / a forma / a configuração / a relação / o conjunto / o contexto / o campo / o sistema / a estrutura / o
grupo / a equipe / a organização / a empresa / a gestalt (reestruturação do todo / campo).

Noção de campo (todo): regiões próximas tendem a se agrupar ou se separar / terreno em que há jogos de forças e trocas
entre os indivíduos.
O todo / a gestalt é mais do que a soma das partes / elementos = a equipe / o grupo é mais do que a soma de seus
indivíduos / membros = a organização / a empresa é mais do que a soma de seus setores ou departamentos ou equipes /
grupos = é possível construir / criar um produto ou serviço ou processo com sentido / significado e qualidade superior
(diferente) da simples soma de seus elementos ou partes, no caso, possível criar um processo de qualidade, sentido,
significado e de valor diferente e superior das informações e dos dados obtidos de forma isolada.

A visão do todo, da forma que sobressai, é o elemento chave para a condução de uma gestão empresarial de sucesso, pois
só assim é possível identificar a completa dimensão física, cultural e emocional da organização. Algo que a análise
individualizada de cada setor se mostra incapaz de perceber.
Produção em série; crescente especialização de tarefas, atividades e de funções x conhecimento geral; saber generalista; integração de
informações e de dados. O criticismo e a criatividade profissional: a construção de relações entre as partes / elementos / dados /
informações de um todo - do mecânico ao orgânico (todo funcional).

20
Todo mundo percebe (significa, dá sentido) à totalidade dos fatos, acontecimentos, informações, dados e situações da
mesma forma?

Com os conhecimentos extraídos da psicologia da gestalt, podemos entender que a resolução de problemas ocorre pela percepção da
reestruturação do campo que contém diversos elementos / partes. Cada liderado / membro de equipe / colaborador / seguidor /
participante estrutura / reestrutura / percebe as partes de um todo (campo) de forma diferente, dando significados e sentidos diversos ao
todo, campo, configuração, conjunto, contexto, sistema, gestalt, relações, forma. Assim, nem toda pessoa percebe o todo de uma
situação, a totalidade dos fatos e dos acontecimentos e das informações e dos dados da mesma forma.

AULA 6 - A PSICANÁLISE E A TEORIA SISTÊMICA EM PSICOLOGIA.

PSICANÁLISE: INCONSCIENTE, TRANSFERÊNCIA, SUBLIMAÇÃO. O inconsciente determinada a vida mental

consciente das pessoas. O consciente como a ponta de um iceberg.

Há a transferência inconsciente de pensamentos e sentimentos (ciúme, raiva, medo, culpa, vergonha, ansiedade, inveja, ódio, amor,
hostilidade, agressividade etc.) nutridos em relação a pessoas significativas do passado (mãe, pai, irmãos) para as relações do presente
(amizade, namoro, casamento, trabalho: empresa, chefes, colegas).

Críticas: a psicanálise estudou apenas os indivíduos perturbados (neurose, psicose e perversão) e a fraqueza das pessoas, tendo uma
visão negativista e destrutiva do humano. Psicopatologiza (vê mais o lado insano que o saudável das pessoas) e psicologiza (diz que
tudo é psicológico em detrimento de fatores sociais, políticos, econômicos, culturais).
Defesas do ego nascem da seguinte forma: impulso perigoso e inaceitável (desejo inconsciente ou vontade consciente) dispara a
ansiedade (soa alarme) e a pessoa cria uma defesa que é um comportamento para evitar a ansiedade.
Mecanismos de defesa do ego: mecanismos inconscientes no sujeito que tentam resolver um conflito entre o Id (inconsciente) e o
superego (a consciência moral) para proteger o ego e diminuir a ansiedade / angústia provocada por conflitos internos (intrapsíquicos).
Há um impulso que gera ansiedade que produz uma defesa / comportamento. São patológicos quando represam energias que
poderiam ser utilizadas pelos sistemas racionais do ego e quando distorcem e falsificam a realidade. Os diferentes mecanismos de
defesa se apresentam em todos os indivíduos e só se tornam anormais / patológicos quando aparecem de maneira excessiva e intensa.
As mesmas situações podem ter mecanismos de defesas diferentes em pessoas diferentes. Os mecanismos que se mostraram mais
eficazes na resolução de conflitos anteriores tendem a serem usados para resolverem novos conflitos. Seu uso prolongado e excessivo
pode ter consequências graves no ajustamento efetivo à vida. Nesse sentido, alguns são piores que outros, como a fuga, que impede a
pessoa de ser capaz de enfrentar seus problemas e a repressão, que cega para a natureza dos mesmos. Os mecanismos de defesa
podem ser interpretados, decodificados, desvelados, descobertos: a racionalização pode ser desmentida; a identificação, negada; a fuga,
evitada; a repressão, revelada etc, tornando, assim, o conflito ainda mais intensificado.
Mecanismos de defesa desejáveis de se utilizar : recalque, deslocamento (transferência), compensação, idealização, racionalização,
identificação, formação de reação, sublimação. Mecanismos de defesa não desejáveis de serem usados com mais intensidade
e/ou frequência: isolamento e fuga, negação da realidade, regressão, autopunição ou masoquismo, conversão ou somatização,
projeção.
Recalque: exclusão de ideias, sentimentos e desejos que o indivíduo não quisera admitir e que no entanto continuam a fazer parte da
vida psíquica, é semelhante à repressão, certos traumas e conflitos não resolvidos são recalcados e, se não forem resolvidos, podem se
tornar neuroses, psicoses ou doenças psicossomáticas; mecanismo inconsciente que bloqueia o impulso angustiante e ansiogênico,
sendo um dos primeiros mecanismos de defesa deflagrados pela criança, desta forma, tal impulso não se torna consciente nem vira
comportamento. A ideia é recalcada para o inconsciente e o afeto ligado a essa ideia fica livre para se ligar a outras ideias e produzir
sintomas e doenças psíquicas (neurose). Repressão: indivíduo possui grande dificuldade em reconhecer seus impulsos que
produzem angústia ou dificuldade de se lembrar de acontecimentos passados traumáticos, omissão consciente e deliberada de
recordações ou sentimentos. Em casos extremos (um acontecimento extremamente doloroso), a repressão pode apagar não só a
lembrança do acontecimento, mas também tudo que diz respeito ao mesmo, inclusive seu próprio nome e sua identidade, criando uma
profunda amnésia. Deslocamento / Transferência: consiste em transferir as características ou atributos de um determinado objeto para

21
outro objeto, os sentimentos e afetos relacionados a uma memória / ideia / representação são deslocados, transferidos para um conteúdo
psíquico substituto, outra ideia / representação, é um processo presente na formação dos sonhos em que há deslocamentos dos
sentimentos de um conteúdo / ideia / representação para outro conteúdo / ideia / representação de menor intensidade e importância, por
exemplo, alguém que teve problemas com um advogado passa a rejeitar todos os outros profissionais dessa área ou uma pessoa que
aparece no sonho, mas está representando outra, ou ainda, uma pessoa que para lidar com situação estressante, se embriaga ou se
envolve em outra situação que alivie a tensão, ou também, receber uma bronca do chefe e assim que chegar em casa chutar o cachorro
como se ele fosse o responsável pela frustração. Compensação: é o processo psíquico em que o indivíduo compensa alguma
deficiência, pela imagem que tem de si próprio, valorizando outro aspecto que o caracterize, que ele, então, passa a considerar como um
trunfo; tentativa de o indivíduo equilibrar suas deficiências e qualidades, por exemplo, uma pessoa que não tira boas notas, se contenta
em ser bonita ou um aluno ruim nos esportes se consola por ser bom em matemática. Idealização: consiste em atribuir a outro indivíduo
qualidades de perfeição, vendo o outro de modo ideal, as qualidades e valores de algo ou alguém são elevados ao ideal de perfeição, a
pessoa ou objeto é engrandecido e exaltado psiquicamente, sem alteração de sua natureza, por exemplo, a pessoa que idealiza o
trabalho perfeito ou vê, percebe seu parceiro, namorado, noivo, cônjuge como perfeito ou o que fazem os adolescentes com seus ídolos,
a quem consideram perfeitos. Racionalização: a pessoa busca apresentar uma explicação coerente, lógica, moralmente aceita e
racional para um comportamento, ideia ou sentimento, é o uso de explicações racionais para conteúdos emocionais ou irracionais, se
afastando das emoções, por exemplo, a pessoa que explica não conseguir se estabilizar no trabalho por culpa do chefe. Identificação: a
pessoa assimila um aspecto, atributo de outra e se transforma, total ou parcialmente, segundo o modelo dessa outra pessoa, as
identificações são essenciais no processo de desenvolvimento psicossexual e garantem a internalização, incorporação, interiorização de
comportamentos, por exemplo, o adolescente se comporta de acordo com o grupo em que está inserido, se identificando com seus
membros. É a assimilação de características de outros, que se transformam em modelos para o individuo. Esse mecanismo é a base da
constituição da personalidade humana. Como exemplo, podemos citar o momento em que as crianças assimilam características
parentais, para posteriormente poderem se diferenciar, ou ainda, o momento em que os trabalhadores liderados assimilam as
características do líder para depois se diferenciarem. Formação reativa: mecanismo caracterizado pela aderência a um pensamento
contrário àquele que foi, de alguma forma, recalcado. Na formação reativa, o pensamento recalcado se mantém como conteúdo
inconsciente. As formações reativas têm a peculiaridade de se tornar uma alteração na estrutura da personalidade, colocando o indivíduo
em alerta, como se o perigo estivesse sempre presente e prestes a destruí-lo, por exemplo, uma pessoa com comportamentos
homofóbicos, que na verdade, sente-se atraído por pessoas do mesmo sexo. Sublimação: desvio da energia sexual, impulso
inconsciente (libido) de seus objetivos sexuais para fins culturais e socialmente aceitos. Mecanismo de defesa mais evoluído e implica em
desempenho de uma atividade sem relação com a sexualidade, mas que requer sua energia de pulsão sexual para a realização da ação,
pode ocorrer em criações literárias, artísticas ou intelectuais.

Isolamento e fuga: mecanismo em que um pensamento ou comportamento é isolado dos demais, de forma que fica desconectado de
outros pensamentos. É uma defesa bastante comum em casos de neurose obsessiva. Os exemplos desse mecanismo são diversos,
como rituais, fórmulas e outras ideias que buscam a cisão temporal com os demais pensamentos, na tentativa de defesa contra a pulsão
de se relacionar com outro. Negação: recusa de reconhecer experiências desagradáveis, como forma de evitar sentimento de decepção,
é a defesa que se baseia em negar a dor, ou outras sensações de desprazer; é considerado um dos mecanismos de defesa menos
eficazes. Podemos citar, como exemplos, o comportamento de crianças de “mentir”, negando ações que realizaram e que gerariam
castigos ou a pessoa que recusa a acreditar que um grande amigo morreu ou que ela própria está doente. Regressão: adoção de
comportamentos típicos de uma fase ultrapassada do desenvolvimento e comum em pessoas que não assumem as responsabilidades e
consequências por seus atos, é o processo de retorno a uma fase anterior do desenvolvimento, onde as satisfações eram mais
imediatas, ou o desprazer era menor, por exemplo, o comportamento de crianças que, na dificuldade em seus relacionamentos com
outras crianças, retornam à fase oral e retomam o uso de chupetas, ou ainda, comem excessivamente, ou ainda, o adolescente que se
comporta como criança quando deseja algo. Autopunição, masoquismo: o masoquista é alguém que tem prazer na dor, sofrimento e
humilhação, geralmente trabalha muito e dá a outra face, obedece as leis e os costumes, mas ao mesmo tempo em que existe essa
valorização social também ocorre a desvalorização; o masoquista passa um aspecto de coitado, de humilhado, mas em seu íntimo
intercalam sensações de superioridade – até mesmo por aguentar situações extremas – com sensações de inferioridade, muito
relacionadas com a sensação de estar sendo abusado por outros, acompanhada de certo ressentimento. O conflito do masoquista tem
origem em situações de humilhação no começo da infância, onde o amor foi condicionado à obediência, é como se ele tivesse que
controlar e suprimir suas necessidades e características para viver um personagem que atenda às necessidades alheias. Por passar a
impressão de quem aguenta e resiste a tudo, o masoquista não exprime suas próprias limitações, mas a recompensa ou o
reconhecimento que ele espera receber em troca de seu esforço não vem, o que vem é mais trabalho e mais pessoas para ele cuidar. No

22
masoquismo existem alguns conflitos que se dão em pares de opostos, a começar pelo sadismo que anda de certa forma sempre junto.
O masoquista é bastante provocativo, mas de forma muito sutil e polida, e por ser alguém prestativo, essa característica sádica é
dificilmente identificada nele pela maioria das pessoas. As provocações são formas de alfinetar os outros e provocar ataques agressivos
que reforçam ainda mais a ideia de que o masoquista seja um santo, que aguenta tudo. À medida que ele puder ser ele próprio e deixar
de lado o personagem do bonzinho que carrega o mundo nas costas, poderá estabelecer relações íntimas de maior qualidade, mostrando
ao mundo sua fragilidade e seus limites. O masoquista precisa aprender também que o prazer é um direito, é o que faz nossas vidas
mais leves, e que a responsabilidade das coisas que acontecem no mundo não é exclusivamente sua. Divida o fardo, masoquista. Você
vai perceber que também pode contar com as pessoas. Isso te custará a imagem de super-homem (ou mulher-maravilha), mas deixar o
super de lado e se tornar mais humano vai lhe fazer bem. Conversão ou somatização : consiste em uma transposição de um conflito
psíquico e uma tentativa de resolução desse conflito por meio de expressões somáticas (no corpo), como dores de cabeça, se passa o
problema da mente para o corpo, um conflito psíquico é expresso em sintomas no corpo. Projeção: o indivíduo atribui ao externo
características, comportamentos ou opiniões que lhe são próprios; qualidades, sentimentos e desejos rejeitados são expulsos de si e
projetados em outra pessoa ou coisa; é o deslocamento de um impulso interno para o exterior, ou do indivíduo para outro, os conteúdos
projetados são sempre desconhecidos da pessoa que projeta, justamente porque tiveram de ser expulsos, para evitar o desprazer de
tomar contato com esses conteúdos, por exemplo, uma mulher que se sente atraída por outra mulher, mas projeta esse sentimento no
marido, gerando a desconfiança de que será traída, ou seja, de que a atração é sentida pelo marido, ou ainda, quando a pessoa se
queixa do comportamento de alguém, mas que ela mesma gostaria de ter tal comportamento e, muito importante, outros exemplos de
projeção podem estar na causa de preconceitos e violências. Fantasia: é a criação de um mundo próprio, imaginário, em que se pode
manipular resultados e alcançar metas, nesse caso, as situações ficam mais atrativas e fáceis de se lidar ou o indivíduo cria uma situação
em sua mente que é capaz de eliminar o desprazer iminente, mas que, na realidade, é impossível de se concretizar, é uma espécie de
teatro mental onde o indivíduo protagoniza uma história diferente daquela que vive na realidade, onde seus desejos não podem ser
satisfeitos, nessa realidade criada, o desejo é satisfeito e a ansiedade diminuída; é um processo psíquico em que o indivíduo concebe
uma situação em sua mente, que satisfaz uma necessidade ou desejo, que não pode ser, na vida real, satisfeito, por exemplo: a garota
que fantasia o casamento perfeito, ou um homossexual que precisa manter o casamento e que, quando procurado pela esposa para o
sexo, fantasia que está tendo relações homossexuais e não heterossexuais durante o ato; fantasiar pode ajudar em certos conflitos
psicológicos, mas não "resolve" o conflito, certas pessoas podem passar a vida inteira fantasiando, mas, quando caem na realidade, o
conflito retorna. Expiação: mecanismo psíquico de cobrança, o sujeito se vê cobrado a pagar pelos seus erros no exato momento em
que os comete, com esperança na crença de que o erro será imediatamente ou magicamente anulado, é o processo psíquico em que o
indivíduo quer pagar pelo seu erro imediatamente. Distração: a atenção é desfocada, migrando para outro foco, de modo a evitar
emoções desagradáveis, ansiedade, angústia, por exemplo, assistir aula de uma matéria que não gosta e não aprender o conteúdo,
focando a atenção em outros pensamentos.

Outros mecanismos de defesa. Intelectualização: é quando se lida de modo intelectual com o problema, afastando os afetos, se
assemelha ao isolamento e à racionalização. Introjeção: mecanismo de defesa que é quase o oposto à projeção, tudo que agrada é
introjetado; percebendo esse fato, o ego aprende a usar a introjeção para fins hostis como executora de impulsos destrutivos e também
como modelo de um mecanismo definido de defesa. Na depressão, pode-se notar o quanto a pessoa faz uso da introjeção: raiva
introjetada. Anulação: ações, rituais mágicos que contestam ou desfazem um dano que o indivíduo imagina que pode ser causado por
seus desejos, por exemplo, fazer o sinal da cruz para afastar um pensamento pecaminoso. Substituição: o inconsciente oferece à
consciência um substituto aceitável para ela e por meio do qual ela pode satisfazer o id ou o superego, é a satisfação imaginária do
desejo, processo pelo qual um objeto valorizado emocionalmente, mas que não pode ser possuído, é inconscientemente substituído por
outro, que geralmente se assemelha ao proibido, é uma forma de deslocamento, por exemplo, é o bebê chupar o dedo ou a chupeta para
sentir o prazer como se estivesse no seio da mãe. Clivagem: é a separação dos aspectos bons e maus do outro, por exemplo,
identificação com o agressor, negando o aspecto violento, como uma sequestrada que se identifica com seu sequestrador.
Resistência: é o processo de resistência ao trabalho terapêutico, no qual o paciente tenta manter no inconsciente os acontecimentos
esquecidos, recalcados. Transferência: representa o motor da cura e pode ser vista como a repetição, face ao analista, de atitudes
emocionais, inconscientes, amigáveis, hostis ou ambivalentes, que o paciente estabeleceu na sua infância, no contato com os pais e com
as pessoas significativas, por exemplo, pode ser a menina que não teve pai ser muito apegada ao namorado, fazendo então uma
transferência, passando todos os sentimentos e ações para o namorado, como se fosse um pai. Contratransferência: trata-se de uma
resposta do psicanalista à transferência do paciente, mas que designa também, de forma mais geral, o conjunto das reações
inconscientes do analista perante o paciente.

23
O impulso sexual visa, em princípio, sempre a sua satisfação, a realização de seus desejos e prazeres (princípio do
prazer).
O amor , a cultura e o trabalho advêm da canalização / desvio dos impulsos sexuais (sublimação / princípio da realidade).
Psicanálise e organização: a psicanálise reduz os fatores sociais às relações do indivíduo com sua família. O processo de socialização
e a personalidade são formados na infância e na relação familiar, o que coloca menos valor na influência dos fatores sociais mais amplos
no desenvolvimento do psicológico e do comportamento das pessoas.
O contexto organizacional, as relações atuais no trabalho e na sociedade, a interação do indivíduo com o contexto da
empresa são desvalorizados, em detrimento da valorização da relação do indivíduo com o grupo familiar primitivo, na
explicação das causas do comportamento do empregado.
Considerar o processo mental inconsciente como um dos fatores responsáveis pelo comportamento do indivíduo na
organização implica uma abordagem clínica:
1 - As causas mais profundas do comportamento, desconhecidas pelo próprio indivíduo, devem se tornar conscientes a fim de que ele
possa melhor se compreender e, assim, mudar sua maneira de reagir e agir. Mas esse processo de tornar consciente o inconsciente
exige tratamento especializado e muito tempo.
2 - Para o administrador, as ações passam a serem vistas não apenas como intencionalmente planejadas e sim inconscientes, assim,
pode-se compreender os atos, mas não diagnosticar as causas dos comportamentos.
O tratamento psicanalítico é centrado na fala, na administração de conflitos e na reestruturação da personalidade e não na remoção
superficial de sintomas.
Mecanismos de defesa interferem na motivação, na personalidade, na comunicação, na percepção social entre as pessoas,
por conseguinte, no trabalho em equipe e na liderança e nas relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Não conhecemos (percebemos) as outras pessoas, membros da equipe, liderados, chefes e gestores e líderes, completa,
total e profundamente, porque nem mesmo nos conhecemos / percebemos profundamente. Não temos a consciência de
todo o nosso ser e das personalidades dos outros, porque parte de nós e dos outros é e está num nível inconsciente .

TEORIA SISTÊMICA EM PSICOLOGIA – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS NA FÍSICA.

Noção de sistema em psicologia: o foco é nas relações (sistemas) e não no indivíduo = ampliação do individual para o relacional
(relações), por exemplo, para o casal e família, ou ainda, para as equipes e as organizações, concebidas como sistemas. O humano é
determinado pelo sistema = contexto = conjunto de relações. A psicologia estuda os subsistemas e sistemas (contextos) = conjunto
de relações. Modelo ecológico = redes.

Os sistemas são sempre circulares e complementares = as pessoas se constroem na relação = as relações constroem as pessoas = as
pessoas nunca estão isoladas, mas sempre estão em relação a outras pessoas = os dados e informações são construídos em suas
relações entre si.

Há inúmeros subsistemas / sistemas dentro de sistemas maiores = sistema cebola ou contextos = o sistema / subsistema indivíduo
está dentro de outros subsistemas / sistemas maiores, tais como, subsistema / sistema casal e / ou família e / ou escola e / ou equipes e /
ou organização que estão dentro do sistema social que está dentro do sistema / contexto histórico-político-econômico-cultural-local-
nacional e mundial-global.

Importante entender o funcionamento dos subsistemas dentro dos sistemas maiores = importante compreender as relações menores
(subsistemas) e relações maiores (sistemas).

Saúde mental ou doença psicológica não estão nos indivíduos, mas nas relações com outras pessoas = o bode expiatório / paciente
identificado (problemas e conflitos estão no indivíduo e não estão nas relações dos indivíduos com as pessoas, o que é um erro para a

24
teoria sistêmica em psicologia) = as soluções ou os problemas com as informações e com os dados não estão em pontos
isolados, mas nas relações entre as informações e entre os dados.

UNIDADE II - RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO: RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS = ÉTICA / EFICIÊNCIA,

EFICÁCIA E EFETIVIDADE / CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTO PROFISSIONAL / NORMAS E DESEMPENHO DE
PAPEIS. GRUPOS: FORMAÇÃO E NOVAS PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO. EQUIPES. LIDERANÇA: ESTILOS DE LIDERAR -
AUTORIDADE X PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL, GERENCIAMENTO DE PESSOAS E TOMADA DE DECISÃO.

Aula 7 – Relações Humanas no Trabalho: Relações Interpessoais e Intrapessoais = Ética. Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Cultura Organizacional e Comportamento Profissional. Normas e Desempenho de Papeis.

Ética é autonomia = relação com tudo e todos = liberdade para agir, decidir e escolher condutas.

Ética é ação, conduta, postura, atitude racional e emocional na interseção dos valores da vida pública, cultural e social (moral, deveres e
obrigações) com a vida individual, privada, particular, íntima e pessoal. Ética é a busca da felicidade pessoal e do bem-estar social / bem
comum (interesses coletivos, grupais e sociais). Ética é a busca de preferências pessoais dentro do sistema social.

Ética é autonomia: campo de possibilidades de escolhas e tomada de decisões. Eu ajo segundo minha própria norma e regra, é governar
a si mesmo, sendo diferente da moral do grupo e da sociedade (heteronomia). Ética é autonomia (liberdade para agir) dos membros de
uma equipe, segundo o que o próprio líder faria. Ética é autonomia para escolher uma conduta com a menor ofensa, mínimo de dano /
prejuízo às outras pessoas. Ética é ação autônoma, livre, consciente, intencional, deliberada, “independente”, refletida, raciocinada,
pensada e crítica sobre as consequências e efeitos dos nossos atos e sobre as responsabilidades por nossas decisões, escolhas,
condutas, posturas e atitudes diante de dilemas, conflitos, dúvidas, incertezas, problemas, segundo o que valorizamos como o mais certo,
correto, justo, bom, belo, bem, verdadeiro e mais útil.

Ética é pensar a vida e viver o pensamento: pensar o que vai fazer e nos motivos de nossas escolhas. Ética é tudo o que livremente nos
impomos e nos proibimos. Escolher a melhor ação pensada e a de maior valor. Ética não é comportamento: não é ação instintiva,
impulsiva, habitual, involuntária, automática, reflexa, sem pensar.

Ética é lidar com rejeições, frustrações, traições, reprovações, negativas (ouvir não). Ética é relação com tudo e com todos: consigo
mesmo, familiares, comunidade, sociedade, amigos, colegas e amigos de escola, grupos sociais, equipes de trabalho, chefes, líderes,
liderados, clientes; relação da pessoa com o mundo (meio ambiente e meio social). Ética é forma de ser (pensar, sentir e agir =
personalidade), viver e conviver. Ética é a busca por uma vida boa e virtuosa. Ética é caráter. Ética é educação para a vida inteira:
aprender a ser, aprender a viver e a conviver.

Dimensão política: ética é a busca pela cidadania (direitos e deveres), pela democracia (negociação diante de conflitos de interesses e
oposições), respeito às diferenças, cultivar o desenvolvimento pessoal e social saudável, útil e produtivo.

Ética não se ensina nem se aprende pela retórica, mas pelo exemplo, pela conduta praticada por cada um de nós, pelo exercício
cotidiano de nossas ações, posturas, condutas, atitudes, decisões e escolhas.

Ética é a busca de um conjunto de valores como: justiça, solidariedade (ajuda, compreensão), tolerância (respeito às diferenças) e
liberdade (autonomia). Ética é a busca pelo sentido, significado e valor da vida, do trabalho e das pessoas.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA E EFETIVIDADE NO TRABALHO E NA VIDA : cai muito em prova / pesquisar vídeos no youtube.

Eficiência ou rendimento = fazer certo as coisas, fazer bem alguma tarefa, excelência na execução, utilizar da melhor forma os recursos
(tempo, dinheiro): menor custo de material e de gasto de luz, menor gasto de tempo com a realização de uma boa atividade; se relaciona
ao modo e ao meio de fazer, como você faz uma tarefa / atividade; relação entre os recursos empregados e resultados obtidos; existem

25
diversos tipos de eficiências que se aplicam a diferentes áreas do conhecimento; é a capacidade de um administrador para conseguir
produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los; é a capacidade de fazer as coisas direito.

Eficácia = fazer as coisas certas, fazer o que tem de ser feito, atingir os resultados e metas e objetivos e a missão, excelência nos
esforços, se relaciona aos fins, relação entre os resultados obtidos e objetivos pretendidos.

Efetividade = fazer a coisa certa de forma certa, impacta positivamente as ações, muda a realidade, resolve o problema de forma
duradoura.

As pessoas / trabalhadores / empregados / colaboradores / liderados / líderes podem ser eficientes, mas não eficazes; podem ser
eficazes, mas não eficientes, pois gastaram muitos recursos e muito tempo na realização de uma tarefa / atividade na vida ou dentro de
uma organização. Precisamos ser eficientes, eficazes e efetivos nas organizações e na vida. A relação entre eficiência e eficácia terá
como produto a produtividade profissional e pessoal.

A redução do número de funcionários e a terceirização de diversas funções não promove um aumento da efetividade num departamento.

Eficiência é fazer bem feito, ser perfeccionista e eficácia é fazer o que precisa ser feito: há pessoas que defendem que é melhor ser
eficaz do que ser só eficiente, ou seja, não fazer tudo bem feito, mas fazer o que tem de ser feito, por exemplo, estabelecendo um
deadline / prazo final, reduzindo o tempo de realização. As pessoas de negócio se preocupam mais com a eficácia do que com a
eficiência.

CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTO PROFISSIONAL (ÉTICA / EFICIÊNCIA / EFICÁCIA / EFETIVIDADE) E

NORMAS E DESEMPENHO DE PAPEIS.

A cultura organizacional mostra como uma empresa é singular / única: é a identidade de uma empresa / organização; como a corporação
funciona; orienta o fazer e a prática e o comportamento do profissional (ética, eficiência, eficácia, efetividade) e define os papeis /
funções do empregado. Como é a empresa? Um mesmo cargo pode ter perfis diferentes em duas empresas distintas: pessoas e
empresas são diferentes entre si. Há modelos a serem seguidos. A mudança na cultura organizacional é lenta e gradativa.

A cultura organizacional são normas, regras, valores escritos e não escritos que ifluenciam o comportamento, a conduta e a postura do
profissional (ética), bem como inlfuencia as relações e as interações dentro da empresa (ética), ou seja, a cultura de uma empresa (moral
/ ética) influencia constantemente a moral e a ética do trabalhador. Conhecer a cultura organizacional é determinante para o sucesso ou
insucesso das relações dentro ou fora da empresa.

As normas, formais ou informais, do grupo, são controles muito eficientes do comportamento de cada membro e facilitam a
realização das atividades. O termo norma compreende as instruções escritas e não escritas, visíveis e invisíveis: a grande dificuldade
do profissional é compreender o que não é nem está escrito na empresa. As normas modulam a forma como o empregado desempenha
o seu papel na organização e refletem a cultura organizacional, além de serem interpretadas pelas funções psicológicas superiores
(pensamento) e de sofrerem distorções dos mecanismos de defesa.

De fato, segundo Fiorelli, o comportamento do profissional dentro de uma organização é influenciado por múltiplos fatores, internos
(personalidade) e externos ao indivíduo trabalhador (família, sociedade, tecnologia, cultura organizacional e cultura em geral).

Num grupo / organização há papeis funcionais (aqueles que lideram, facilitam, informam, incentivam, ajudam) e papeis bloqueadores
(aqueles que contam piadas, interrompem os outros frequentemente, fazem trocadilhos, agridem, importunam, adulam) que impedem o
desenvolvimento normal da tarefa.

Segundo Fiorelli, papel é o conjunto total de expectativas que é defendido, tanto pela pessoa, quanto pelos demais participantes do
ambiente social, incluindo aspectos formais e informais do trabalho. O indivíduo afeta a Organização e também recebe influência da
empresa, modificando seus comportamentos, atitudes e visão de mundo, como consequência do desempenho de papeis e das
experiências compartilhadas nas diversas interações. Cada tipo de interação requer diferentes características de comportamento do

26
indivíduo, associadas aos papeis a ele atribuídos e que levem em consideração a natureza das interações, os objetivos do profissional e
dos clientes internos e externos, assim, no exercício de papeis se conjugam as perspectivas e objetivos dos trabalhadores e da
organização. A contínua modificação das relações entre pessoas e entre Organizações faz com que as interações entre indivíduos e
Organizações se encontrem em constantes mudanças, obrigando os trabalhadores à constante modificação de seus comportamentos. O
desempenho de papeis se relaciona com a trajetória do indivíduo trabalhador na Organização, desde seu ingresso e acolhimento, que é
ritual de grande importância para o trabalhador sob o ponto de vista psicológico e motivacional (formação da imagem mental da
Organização e contrato psicológico de trabalho).

Qualquer que seja a complexidade de sistemas, o processo de interação entre as pessoas define, de maneira direta ou indireta, a
produtividade e a qualidade de produtos e serviços, se desempenhando o papel fundamental de satisfazer os clientes, internos e
externos, encantá-los, segundo os especialistas de marketing, significa ir além do que o cliente espera, fornecer ao cliente o que ele quer
e não sabe (em organizações complexas, todos são clientes de todos). A cultura da organização pode ser uma barreira à boa
comunicação e à visão de cliente, bem como a falta de sintonia entre os objetivos da Organização e os objetivos da sociedade e das
pessoas trabalhadoras, prejudicando a missão e os valores da empresa e os interesses dos clientes, tornando os profissionais
insensíveis aos reclamos do mercado.

P osição é a colocação particular de alguém na estrutura do grupo. P apel é o comportamento de alguém que ocupa determinada
posição. S tatus é o valor vinculado pelo grupo a determinado papel especial (prestígio). O sexo, a autopercepção, as expectativas, os
valores e outros atributos da personalidade dos membros atuam combinados com as condições da situação de um grupo particular para
determinar o comportamento de conformidade. O sistema global de relações integradas pela posição , papel e pelo status é a
estrutura de grupo que hierarquiza normas , valores e papeis .

Recrutado, selecionado e acolhido, o profissional deve compreender, através de sua equipe e da liderança do gestor, as diferentes
comunicações e mensagens, as normas escritas e não escritas, além de desenvolver os seus sentimentos sobre as suas expectativas e
seus papeis na organização, sobre as exigências de desempenho, influência de sistemas e processos, normas da empresa, o que afetará
seu comportamento e visão de mundo. O papel percebido pelo trabalhador depende da imagem mental que ele constrói da Organização.
O exercício do papel na empresa depende do domínio da técnica e da visão cliente. Desenvolver a visão de cliente requer pensamento
sistêmico, atributos a serem desenvolvidos, disposição para interagir com pessoas, aprimorar o autoconhecimento (personalidade) e a
construção de uma estrutura normativa consistente e livre de contradições e paradoxos, esta última, facilta o exercício dos papeis e
favorece o equilíbrio emocional dos empregados.

Aula 8 – Grupos: Formação e Novas Perspectivas de Atuação.

Grupo = Turma / classe: relações / interações + objetivos comuns + consciência (razão) e sentimento (emoção) de pertença
+ princípios, normas e valores semelhantes + papeis.

Alunos próximos sentados em suas carteiras não formam um grupo. Grupo é a reunião coesa de pessoas em que há relações
(interações). O grupo existe quando duas ou mais pessoas interagem frequentemente, possuem objetivos comuns, têm consciência /
sentimento de pertencerem a um grupo e possuem princípios, normas e valores semelhantes.

Grupos primários: há vínculos afetivos fortes = família, amigos. Grupos secundários: há vínculos de interesses formais e laborais =
Organização / empresa, sindicatos. Nos grupos formais, normas definem os papeis, a hierarquia entre os membros, há regras escritas em
regulamentos internos, como na família e empresa. Nos grupos informais, há vínculos afetivos por gostos e interesses em comum, não
há hierarquia fixa, pode haver liderança, por exemplo, grupos nas escolas.

A formação de grupos leva em consideração o processo de identificação + interesses comuns + aspectos psicológicos + hierarquia
(aspecto social) + competências + diversidade de opiniões + padrão comum de cultura + neutralização de heterogeneidades + é processo
complexo no trabalho + tamanho menor influencia em maior coesão.

27
Características de um grupo: 1 - C oesão grupal (certeza de fidelidade): une os membros do grupo, fomenta a unidade do grupo e
mantém a permanência dos membros no grupo via as relações e a execução de tarefas; depende da estrutura e características do grupo
e das necessidades dos membros (motivação), além de depender do fator social (atividades em comum) e do fator individual (antipatias e
simpatias), da personalidade do líder e das relações entre as personalidades dos membros. A coesão grupal se relaciona ao sentimento
de pertença ao grupo e é a atração mútua entre os membros de um grupo e a atração do membro pelo grupo. Grupos coesos se
caracterizam por moral alto, maior produtividade, maior satisfação dos seus membros, comunicações mais eficazes, estabilidade interna,
maior influência em seus membros, rígido delineamento dos limites que separam os membros dos que não são membros, pronunciada
eficiência das normas, modelos e ritos aos quais é preciso se submeter para entrar e sair do grupo. O grupo se torna mais coeso: quando
ameaçado; tem poucos componentes; as pessoas têm interesses comuns bem definidos e salários equivalentes; a comunicação é fácil;
está isolado de outros grupos; o supervisor utiliza dinâmicas de grupo; há sucesso nas tarefas. A coesão do grupo depende de seu
status, tamanho, homogeneidade, comunicações internas, isolamento, supervisão, ameaças de agressão (pressão externa) e sucesso. A
coesão grupal pode levar à pressão grupal que é uma força que impele o membro do grupo a se conformar com a estrutura estabelecida.
A coesão grupal pode levar à pressão grupal e à conformidade com a norma. Coesão vem dos membros. A coesão aumenta, aumenta a
pressão grupal sobre os membros: maior satisfação dos membros, melhor comunicação, maior a influência do grupo sobre os membros,
maior produtividade.

2 - Poder social: influência potencial de uma pessoa sobre outra para a emissão ou mudança de comportamento. Há seis tipos de poder
social. 2.1 - Poder de coerção: pessoa é capaz de punir e castigar e exerce sua influência pela força. 2.2 - Poder de recompensa: uma
pessoa pode influenciar a outra por ser capaz de recompensar. A pessoa não internaliza o comportamento originado do poder de coerção
e de recompensa e deixa de exibi-lo quando não há fiscalização ou supervisão.

2.3 - Poder legítimo: exercido pelos pais, por líderes escolhidos democraticamente. 2.4 - Poder de referência: poder que pessoas das
quais gostamos e temos referências positivas ou das quais não gostamos e temos referências negativas têm de nos influenciar. 2.5 -
Poder de conhecimento: poder dos profissionais para nos influenciar. 2.6 - Poder de informação: pessoa é capaz de convencer outra,
forma mais eficaz de influência social.

3 - Pressão grupal: ações, valores, argumentos reais ou imaginários, fundamentos manifestos ou velados utilizados para garantir a
fidelidade dos membros aos objetivos do grupo e ao padrão de conduta. Forma de pressionar os membros para serem fiéis aos objetivos
e normas do grupo. Pressão vem do grupo.

4 - Conformidade com a norma é própria dos que procuram chegar a um acordo com as expectativas e normas de seu grupo, embora
sejam diferentes das suas próprias, para evitar rejeição ou desaprovação. As normas, formais ou informais, do grupo, são controles muito
eficientes do comportamento de cada membro e facilitam a realização das atividades. Conformidade com a norma vem dos membros.

O desempenho do grupo é melhorado quando há: clareza dos objetivos, clareza das normas e dos modelos, forte compromisso dos
membros com os propósitos e as finalidades do grupo, definição clara de papeis, divisão do trabalho, cooperação.

Por que é importante estudar grupos em psicologia das organizações?

O homem é ser social e a subordinação dos interesses particulares ao interesse geral é fonte de toda a atividade moral. Para
aprendermos a trabalhar em equipe, respeitando hierarquias e diferenças, em que a cooperação se torna um valor mais almejado do que
a competição. O grupo nos oferece: companheirismo, identificação, compreensão, apoio, ajuda, segurança, aprovação, poder, força,
orientação, proteção, satisfação de necessidades... . O clima / a atmosfera / o ambiente grupal é o meio de descrever o caráter global do
grupo, baseando-se nas suas relações internas. Ao menos entre os norte-americanos, um ambiente / atmosfera / clima democrático
promove mais produtividade e mais satisfação dos membros do que climas / atmosferas / ambientes em grupos autoritários ou laissez
faire (deixa tudo passar, sem regras).

Identificação com o grupo: ser semelhante, parecer com seus membros, ser atraído por outros membros, imitar seus componentes. O
apoio (ajuda, proteção) e estímulos recebidos do grupo desenvolvem a iniciativa e a criatividade e transformam as atividades em
trabalhos satisfatórios e eficientes. Grupo coesos e identificados motivam seus membros, orientam condutas e solucionam problemas.
Grupos coesos, organizados, liderados e democráticos aumentam a produtividade e a satisfação dos seus membros, desenvolvem a

28
iniciativa e a criatividade das pessoas, bem como realizam trabalhos eficientes, em contraposição a grupos espontâneos (não
organizados), não liderados, autoritários e laissez faire (sem normas e sem objetivos claros). Um ambiente / atmosfera / clima grupal
democrático promove mais produtividade e mais satisfação dos membros do que climas / atmosferas / ambientes em grupos autoritários
ou laissez faire (deixa tudo passar, sem regras).

No grupo há os fenômenos da percepção social, motivação, liderança, personalidade, comunicação, ética, entre outros.

Há uma força de manutenção e integração do grupo (coesão grupal, pressão grupal, poder social, conformidade com a norma, moral,
heteronomia) e uma força de desintegração (o indivíduo com sua personalidade, autonomia). Há um jogo de forças entre o grupo
(heteronomia) e o indivíduo / empregado (autonomia). Você conhece o regulamento interno (normas e regras) de sua escola / empresa
(código de ética)?

Aula 9 – Equipes: a cooperação / a colaboração / a contribuição / a coordenação / a participação.

Equipes (times) = interdependência de atividades, objetivos e metas + sentimento de pertença + vínculo emocional
(relações).

Equipe = espécie de grupo organizado = interdependência de atividades, objetivos e metas + os membros desempenham funções
diferentes + os membros possuem aptidões, conhecimentos, experiências, informações e competências / habilidades / qualidades
diferentes + os membros são unidos por um sentimento de identidade e sentimento de pertença + há vínculo emocional (relações). Não
há vínculo emocional + não há interdependência (de atividades, objetivos e metas) = não é equipe, não é time, é grupo. Grupo é diferente
de equipe, time. Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.

Formação de grupos (equipes) e novas perspectivas de atuação = o desempenho do grupo pode ser melhorado (ou não):
aumentando-se seu tamanho. Nas tarefas convergentes que visam à solução de um problema e que exigem conjunto limitado de
habilidades ou recursos, o tamanho ótimo para o desempenho efetivo é habitualmente menor do que numa tarefa divergente que visa à
produção de variadas ideias ou estratégias e que precisa de variados recursos. Não há tamanho absoluto que seja ótimo para o
desempenho de um grupo e a regra prática mais exequível é o princípio do menor tamanho: o melhor tamanho para um ótimo
desempenho do grupo é aquele que contém o menor número de pessoas que representam todas as habilidades necessárias para a
tarefa do grupo e todos os recursos que ela exige.

Grupos formais realizam tarefas e missões atribuídas pela Organização e grupos informais constroem alianças não atribuídas pela
Organização, pois se formam pela necessidade de contato social. Nas equipes funcionais há similaridades de funções ou atividades e
atuam na mesma área. As equipes multifuncionais possuem especialistas de várias áreas. As equipes autogerenciadas têm autonomia
para tomar decisões, através do modelo de gestão democrático e participativo, e onde há clareza de papeis. As equipes virtuais mantêm
a maior parte dos contatos pela internet e atuam em organizações que possuem filiais em vários locais, possuindo estrutura matricial, em
que parte da gerência é exercida presencialmente e a parte de projetos é gerida à distância (os gestores de projetos são responsáveis
pelo orçamento e avaliação de desempenho, assim, há maior interação).

Equipes de alto desempenho: seus membros possuem entusiasmo e paixão; superam os padrões de desempenho e limites
convencionais e surpreendem pelos resultados obtidos. A literatura tem classificado essas equipes de formas diversas, não havendo
unanimidade sobre a forma como se organizam e executam tarefas. Usa a teoria de hot groups em que há o foco na tarefa de forma
apaixonada. Qualquer grupo pode se transformar em hot group e o desafio da tarefa já é o próprio prêmio suficiente a ser conquistado
(motivação intrínseca); há também senso de dignidade que é o sentimento de um propósito maior a ser alcançado, envolvimento com a
missão da empresa, compreensão clara dos objetivos a serem alcançados e que estes são dignos e importantes para a comunidade e
Organização. Servem para a resolução de problemas imediatos, por exemplo, crises financeiras, fusões, demissões em massa. Podem
ser equipes de projetos para lançar novos produtos, testar o mercado, ampliar a carteira de clientes, realizar eventos especiais ou para
atender as satisfações dos clientes (relaciona-se com o marketing de relacionamento). Podem ser equipes de oportunidade para gerir
mudanças organizacionais, modificações no modelo de gestão, alterações de políticas, procedimentos ou regulamentos. Podem ser
ainda equipes de ligação para coordenar as diferentes áreas de uma empresa, fortalecendo parcerias, associações e consórcios.

29
Segundo Fiorelli, a finalidade das tarefas realizadas influi no funcionamento das equipes, no comportamento de cada integrante e nos
papeis atribuídos a cada um dos membros da equipe, assim distingue quatro tipos de equipes:

1 – Equipes de produção: cada membro participa da execução ou responde por uma parcela dos serviços ou produtos oferecidos aos
clientes, assim, visão do negócio, espírito de cooperação e equilíbrio de competências técnicas facilitam a realização de um trabalho
eficiente. Falhas dos membros nem sempre são percebidas pelos outros integrantes da equipe ou pela empresa, mas sim são notadas
pelos clientes que se tornam insatisfeitos, o que compromete a imagem da Organização.

Equipes de produção aumentam a eficiência e eficácia: quando as relações interpessoais entre os componentes refletem necessidades
em níveis elevados da teoria (motivação) da hierarquia das necessidades de Maslow; aspectos puramente higiênicos relacionados ao
trabalho se encontram solucionados; todos os integrantes partilham as mesmas percepções de visão, missão, objetivos, metas e
prioridades para a solução de problemas, facilitando a adoção de critérios uniformes e consensuais; cada profissional atua espontânea e
preventivamente para cobrir dificuldades experimentadas pelos colegas, em benefício dos resultados coletivos esperados; os resultados
do trabalho são reconhecidos como coletivos e os reconhecimentos são estendidos a todos os integrantes da equipe; as falhas são
concebidas como problemas a serem solucionados pela equipe, ainda que provocadas por um membro em particular, se aproveitando a
oportunidade para melhorar continuamente o processo; cada profissional contribui de maneira criativa e proativa para a melhoria dos
resultados da equipe, acreditando que o sucesso coletivo beneficiará a todos, além de disponibilizar sugestões e ideias em colegiado
para o desenvolvimento dos empregados e empresa.

2 – Equipes de aprendizagem terão maior eficiência e eficácia: quando todos os componentes da equipe se preocupam com o
autodesenvolvimento; todos possuem nítida percepção da ligação entre a aprendizagem individual e o ganho de conhecimento coletivo;
cada treinando coopera espontânea e preventivamente na solução de dificuldades experimentadas pelos colegas; cada profissional
contribui para a melhoria dos resultados da equipe, acreditando que o sucesso coletivo beneficiará a todos e a cada um; todos
compartilham conhecimentos e experiências, flexibilizando o pensamento sobre as questões de ensino e aprendizagem e tornando as
atividades mais dinâmicas.

3 – Equipes de desenvolvimento de produtos e serviços: atuam em Organizações maiores e mais complexas; os participantes podem vir
de diversas áreas da empresa, o que não impede a criação de fortes vínculos emocionais; neste tipo de equipe é bem provável que o
trabalhador seja o único especialista em sua atividade ou área de conhecimento, assim, o seu desempenho afeta muito mais a totalidade
dos resultados, nesse tipo de equipe, do que em equipes de produção e de aprendizagem; ocorrendo a integração, os colegas se
mostram eficazes supervisores dos resultados individuais, porque neste tipo de equipe a interdependência pode ser absoluta; essas
equipes costumam orientar seus trabalhos por meio de cronogramas acompanhados de forma sistemática e inseridos num processo
maior de planejamento empresarial.

Equipes de desenvolvimento de produtos e serviços aumentam suas eficiências e eficácias: quando as relações interpessoais entre os
componentes refletem necessidades em níveis elevados da teoria (motivação) da hierarquia das necessidades de Maslow; aspectos
puramente higiênicos relacionados ao trabalho se encontram solucionados; todos os integrantes manifestam comprometimento em
relação às metas de produção estabelecidas; a visão sistêmica do negócio e os objetivos do processo ao qual o projeto se refere se
encontram muito bem compreendidos e compartilhados por todos; as prioridades da Organização prevalecem sobre as prioridades das
respectivas áreas às quais pertencem cada um dos integrantes; os resultados e o reconhecimento pelo trabalho são percebidos como
coletivos; as dificuldades são encaradas como desafios a serem solucionados por toda a equipe; os integrantes contribuem
espontaneamente para a melhoria dos resultados coletivos, acreditando que o sucesso da equipe beneficiará a todos e a cada um.

4 – Equipes de gerentes: esse tipo de equipe compreende profissionais com autoridade sobre pessoas e patrimônio da Organização,
visando a obtenção de resultados coletivos. Em geral, a principal ou única tarefa de equipes de gerentes é decidir.

Equipes de gerentes terão maior eficiência e eficácia: quando as aspirações de cada participante se situam em níveis elevados na
hierarquia da teoria da motivação de Maslow; todos os integrantes comungam das mesmas percepções de visão e de prioridades para a
solução de problemas; cada um dos participantes conhece o suficiente dos processos das áreas de trabalho dos demais, a ponto de
compreender como os efeitos das decisões individuais e coletivas os afetam; cada profissional manifesta disposição para ceder recursos,
espontânea e preventivamente, cobrindo dificuldades experimentadas ou antecipadas pelos colegas, sempre que isso maximize os

30
benefícios coletivos; os resultados dos trabalhos são percebidos e reconhecidos como coletivos, se priorizando as ações que mais
contribuam para o atingimento das metas; as falhas e dificuldades são aceitas como questões a serem solucionadas por toda a equipe,
ainda que originárias das tarefas ou processos realizados em outras áreas.

O líder / mentor / chefe / gestor / gerente / supervisor deve ser um apoiador dessas equipes de alto desempenho e ter uma postura
gerencial mais flexível. Aumentar a produtividade, reduzir custos, maior competitividade, cumprir prazos, obter resultados e garantir a
satisfação dos clientes demandam um melhor desempenho dos trabalhadores e a priorização da aquisição e desenvolvimento de
competências de trabalho em equipe, pois se produz mais a partir do trabalho em equipe / cooperação do que individualmente, assim, se
busca uma competição mais eficaz e eficiente.

Vantagens do trabalho em equipe: 1 - Melhor tratamento das informações pela franqueza, confiança mútua, respeito e maior
segurança para expor opiniões e debater. 2 - Redução da ansiedade em situações de incerteza e mudanças, pois favorece o apoio
mútuo, a eliminação de crenças incorretas e a experimentação de novos comportamentos. 3 - Maior geração de ideias, podendo originar
soluções melhores, embora não existam evidências de que uma equipe gere mais ideias do que especialistas trabalhando
individualmente. 4 - Interpretação mais flexível de fatos, o que não significa interpretação mais correta e exequível. 5 - Maior
probabilidade de evitar erros de julgamentos, pois um conjunto de pessoas multiplica as possibilidades de análise das situações. 6 -
Simplificação da supervisão, agilizando as comunicações e informações. 7 - Fidelidade às decisões tomadas pelo grupo, mais do que se
fosse uma decisão individual, pois há o compromisso de atingir os objetivos e metas pactuadas. 8 - Maior aceitação das diferenças
individuais, pois o sentimento de identidade atenua conflitos, diminui ansiedades e aumenta a produtividade e a qualidade de vida, além
de combater o preconceito por meio da cooperação e combater os estereótipos por meio do aumento do conhecimento mútuo. 9 - Melhor
aproveitamento das potencialidades individuais, dos pontos fortes (habilidades) de cada um e neutralização dos pontos fracos. 10 - Maior
chance de sucesso em ações complexas, como transformações organizacionais. Equipes têm maiores poderes de influenciar pessoas do
que indivíduos isoladamente e coletivizam os méritos, minimizando ou eliminando a inveja.

Desvantagens do trabalho em equipe (neutralizáveis com supervisão adequada e orientação especializada): o excesso das forças de
manutenção e integração da equipe (vantagens) acaba prejudicando a própria produção do time/conjunto. 1 - Inibição do exercício de
perícia: equipes muito coesas podem inibir o papel de perito como mecanismo de defesa contra a percepção (medo) real ou imaginária
de um perigo à sua coesão. 2 - Criação e sacralização da cultura de consenso obrigatório: decisões forçadas, com supressão de
discordâncias essenciais de minorias e peritos, por medo do enfraquecimento da coesão. Mecanismos de defesa como a racionalização
(a decisão consensual é sempre melhor) e negação da realidade (ninguém concordará com essa ideia) podem surgir. 3 - Redução
excessiva da supervisão: por supervisores que adquirem demasiada confiança no trabalho de sua equipe, o que compromete as
estratégias, o conhecimento do processo de trabalho por todos e a visão e missão da empresa. 4 - Radicalização das decisões tomadas:
mesmo uma decisão inadequada é difícil reverter por receio de quebra de fidelidade ou por medo de demonstrar fraqueza ao se recuar
de uma decisão tomada, o que pode comprometer a estabilidade. 5 - Sentimento de identidade excessivo: pode dificultar a entrada de
novos integrantes, a coesão exagerada limita a incorporação de novas ideias e compromete o desenvolvimento de toda a equipe e de
seus membros. Reforça o consenso obrigatório e a não participação de especialistas e contribui para ignorar ou não buscar informações.
Há seletividade nas percepções, hipergeneralização a partir de informações limitadas, o exagero que dá demasiada importância a fatos
irrelevantes, além do pensamento tipo tudo ou nada em que não há relatividade. 6 - Comprometimento do profissionalismo: o
conhecimento mútuo, a formação de vínculos de amizades, a assunção de compromissos particulares entre os membros da equipe
podem colocar em risco o profissionalismo. O envolvimento emocional excessivo (excesso de empatia) entre os membros provoca a
falência da visão de cliente e gera objetivos fora de sintonia com a missão e visão da Organização (empresa). Pontos fracos de membros
ou de toda a equipe, ao invés de servirem de estímulos ao crescimento, originam comportamentos de encobrimento e adaptação,
acomodação. 7 - Redução da ousadia em tomadas de decisão: grupos tendem a ser mais conservadores do que indivíduos
isoladamente, se tornando incapazes de agir com audácia, além de se perder a responsabilidade individual pelas decisões do grupo,
porque há a proteção grupal, o que pode reduzir a avaliação dos riscos nas decisões. Pode haver maximização da aversão aos riscos.

Papel emocional da equipe: 1 - Há identificação de um membro com outros, em maior ou menor grau. 2 – Idealização de membros ou da
equipe, negação da realidade para manter o vínculo emocional e o time, racionalizações (todo mundo pensa assim, em time que está
ganhando não se mexe). 3 – Modelação: identificação e imitação de chefes e líderes. 4 - Transferência de afetos da família para os
chefes / líderes e para a equipe. 5 - A equipe reduz tensões nos seus membros, é um amortecedor psíquico. Na equipe, podemos dar

31
vazão aos aspectos lúdicos (brincadeiras). A equipe é espaço de catarse, para descarregar preocupações e frustrações. 6 - Identificação
com a equipe: ser semelhante + parecer com os membros + ser atraído por outros membros + imitar os membros.

Falhas no funcionamento de equipes: liderança despreparada, má escolha dos participantes, não fixação da missão e dos objetivos da
empresa e da equipe, supervisão inadequada ou inexistente, evitar debates, excesso de pessoas, faltam membros especialistas,
experiências anteriores negativas que limitam percepções e comportamentos, competição interna.

O profissional técnico-líder tem o desafio contínuo de constituir, manter e desenvolver equipes.

O que é importante para um trabalho em equipe? Reuniões periódicas. Discutir francamente os assuntos nas reuniões, fazendo com que
cada um se sinta responsável pelo seu setor e esteja convencido de sua importância na empresa. Ao invés de procurar os erros e
ministrar castigos que geram medo, culpa, angústia e revolta, devemos procurar os acertos e qualidades das pessoas e dar
recompensas: elogios.

Quais os conhecimentos que uma pessoa deve ter para participar de uma equipe de trabalho? Conhecer a empresa e seu Regimento
Interno escrito (regulamento) e as funções exercidas por cada membro das equipes. Conhecer os temperamentos e os caráteres do seu
chefe / gestor / líder e dos colegas de trabalho / liderados para compreendê-los melhor e ser mais tolerante com eles quando fizerem
ações fora do costume. O mau-humor do colega de trabalho pode não ser por causa do relacionamento com você: pode ser problemas
com família, parentes, amigos, econômicos e/ou de saúde. Conhecer a sua personalidade (caráter e temperamento): ver se o problema
com outra pessoa não provém de sua própria formação e personalidade. Antes de culpar o outro, veja se a causa do atrito não vem de
seu temperamento (humor), caráter e/ou de sua formação educacional e cultural. Pergunte-se: Por que sinto isso? Por que ajo assim?
Por que não gosto de certa pessoa? Por que estou aborrecido hoje?

Mandamentos para a participação num time (equipe): 1 - Ouça e tente compreender os motivos das atitudes dos outros, mesmo que
discorde. 2 - Nunca interrompa quem estiver falando. 3 - Nunca monopolize a discussão, fale ou faça perguntas que despertem
interesses. 4 - Não fuja da discussão: não fique apático, indiferente, calado, pergunte ao não entender, peça exemplos, formule dúvidas e
analise as falas usando sua experiência. 5 - Discorde com naturalidade, sem ênfase e com bom humor. 6 - Não deixe sua observação
para depois: fale ao sentir necessidade de esclarecer algum ponto ou para contribuir com sua experiência e não espere o líder lhe dar a
palavra. Mas se muitos querem falar ao mesmo tempo, levante a mão e espere o líder lhe dar a palavra. 7 - Traga perguntas para o
debate. Escreva notas e pontos que não compreende bem do assunto, dos artigos de jornal, de opiniões com que concorda ou discorda,
de afirmações que ouviu no rádio, em conversa ou numa conferência. 8 - Estude e reflita sobre os problemas da equipe, fora do trabalho.
9 - Evite passar por cima do seu chefe imediato e quando o fizer dê uma explicação. 10 - Procure conhecer melhor os membros de sua
equipe, a fim de compreendê-los e de se adaptar à personalidade de cada um. 11 - Evite tomar a responsabilidade atribuída a outro, a
não ser a pedido deste ou em caso de emergência. 12 - Procurar as causas de sua antipatia a fim de vencê-las. 13 - Procure definir bem
os sentidos das palavras numa discussão para evitar mal-entendidos. 14 - Ser modesto nas discussões; pense que o outro pode ter
razão.

O pensamento grupal é responsável por decisões erradas tomadas por grupos altamente coesos, porque: 1 - O grupo só admite poucas
alternativas para a solução de um problema, se nega a reavaliar o curso da ação, negligencia alternativas consideradas insatisfatórias e
não reavalia as falhas dessas alternativas. 2 – Há supervalorização dos membros do grupo e desconsideração de quem não pertence a
ele. 3 - Há tendenciosidade seletiva (a equipe apenas percebe e considera o que for a favor da alternativa considerada, não avalia
possíveis sabotagens e não toma precauções contra eventualidades).

Medidas de combate ao pensamento grupal: 1 - Se conscientizar que ele existe no grupo e cultivar a imparcialidade. 2 - Incentivar
avaliações críticas e a exposição de dúvidas, um membro deve fazer o papel do “advogado do diabo” para defender ou atacar uma ideia.
3 - Formar subgrupos para discussão de alternativas possíveis, pedir um ponto de vista discordante depois de uma decisão preliminar. 4 -
Convidar peritos que não pertençam ao grupo para avaliar a decisão. 5 - Encorajar os membros a partilharem as decisões com pessoas
de confiança e a obterem um retorno.

O trabalho em equipe (cooperação) pode fazer surgir um produto ou serviço de qualidade superior, algo maior do que a
simples soma das habilidades individuais de seus membros poderia realizar; um produto ou serviço genuinamente elevado,

32
mesmo em times / conjuntos onde os indivíduos são, isoladamente, menos habilidosos do que membros de outros times e
equipes (ver equipes esportivas que na teoria são mais fracas e que na prática do jogo vencem seus oponentes mais
fortes).

AULA 10 - LIDERANÇA: ESTILOS DE LIDERAR - AUTORIDADE X PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL,

GERENCIAMENTO DE PESSOAS E TOMADA DE DECISÃO.

Liderança = influência interpessoal-social (autoridade) x o poder social (autoritarismo).

Líder é todo indivíduo que influencia pessoas e dirige uma equipe com a participação espontânea (colaboração / envolvimento / alegria /
paixão) de seus membros, graças a sua personalidade, objetivando a satisfação dos liderados e a qualidade dos produtos e serviços da
empresa / organização / companhia / corporação / empreendimento / negócio (lucro / excelência / competitividade / produção /
produtividade). O líder serve de inspiração, modelo, espelho e exemplo para os liderados.

Liderança é influência interpessoal exercida numa situação pela comunicação para se atingir uma meta e não é apenas um
fenômeno que dependa das qualidades do líder. Influência interpessoal é a capacidade de alguém influenciar outra pessoa
mesmo estando ausente , ou seja, é a capacidade de liderar.

Liderar = guiar, conduzir, encabeçar, gerir, nortear, orientar ou chefiar, comandar, gerenciar, governar.

A liderança depende de três fatores que interagem entre si: a personalidade do líder; os problemas, comportamentos e necessidades das
personalidades dos liderados; a situação da equipe / time em que líderes e liderados se relacionam. Uma pessoa não é capaz de ser líder
eficiente em qualquer equipe e situação.

Teorias sobre liderança: 1 – Teoria dos traços de personalidade (1920-1940): o que o líder é? As competências, qualidades, habilidades
do líder são inatas. O líder é inato. As competências de liderança podem ser aprimoradas.

2 – Teoria comportamental (1940-1960): o que o líder faz? As competências, qualidades, habilidades do líder podem ser treinadas e
desenvolvidas. O líder não é inato. Divisão em três tipos / estilos de liderança: liderança autoritária / autocrática: o líder centraliza
decisões e impõe ordens, liderança liberal (laissez-faire): há pouca participação do líder, o grupo possui total liberdade para agir e o líder
tem apenas o papel de provedor de recursos, liderança democrática: o líder conduz, orienta, incentiva a participação de todos do
grupo, delegando atividades e responsabilidades (autoridade). O líder consultivo ouve todos e decide sozinho. O líder participativo faz
com que os membros do grupo participem ativamente do processo de tomada de decisões. Pesquisas demonstram que o líder
autocrático consegue maior produtividade, mas com forte custo social, pois os membros do grupo apresentam muita agressividade e
tensão; já o líder democrático consegue um excelente grau de comprometimento e coesão dos membros do grupo. Líderes liberais não
alcançam bons resultados na qualidade e quantidade.

Não existe um melhor estilo de liderança, pois cada momento exige um estilo diferente. Há lideranças orientadas para as pessoas
(relações) e lideranças orientadas para a produção (objetivos e tarefas).

A teoria dos traços de personalidade e a teoria comportamental focaram na figura do líder.

3 – Teoria das contingências (1960-1980) = a liderança depende de três fatores: comportamento do líder + grau de controle do líder sobre
a situação (contexto) + liderados. Não há um estilo de liderança apenas para toda e qualquer situação: tudo depende das circunstâncias.
3.1 – Teoria situacional: o poder é dos liderados que reconhecem e legitimam, ou não, os líderes.

4 – Teoria transformacional (a partir de 1980): a base desta teoria foram as mudanças contínuas no contexto da globalização, era da
informação e na sociedade do conhecimento: alta produtividade e competitividade em busca da sobrevivência organizacional. O papel do
líder no gerenciamento de pessoas é influenciar mudanças nas atitudes dos membros da organização e fomentar o envolvimento dos
membros da empresa com as normas, regras, valores, metas, objetivos, visão e missão da organização (cultura organizacional). A
reciprocidade (comunicação) entre líder e liderado é de suma importância nessa corrente teórica e de pesquisa. A liderança

33
transformacional privilegia os relacionamentos interpessoais recíprocos e as necessidades dos empregados. O líder precisa conhecer
seus seguidores (percepção social das personalidades e motivações dos liderados). Os líderes transformacionais alcançam respeito e
confiança e inspiram seus seguidores quando comunicam os objetivos, as metas, a visão, a missão, as normas, as regras e os valores
(cultura) da empresa aos trabalhadores e quando comunicam as expectativas dos empregados (liderados, seguidores, colaboradores)
à organização, assim, constrói uma identidade coletiva comum. O líder transformacional deve conhecer a cultura organizacional
(normas, regras, valores, ações, fluxos da empresa).

Algumas qualidades do líder: 1) Empatia: o líder procura estar a par dos problemas de seus colaboradores / seguidores / liderados e
compreender mudanças temporárias de produção e de humor dos membros da equipe. Procura compreender o ser humano,
aproveitando suas qualidades em benefício próprio e da coletividade (equipe / empresa / organização). 2) Dá o exemplo: o líder deve ter
qualidades superiores às da média, ser um dos melhores em sua profissão para poder transmitir novos conhecimentos aos
colaboradores. 3) Cria tensões e não as evita. Ao surgirem conflitos, busca fazer uma reunião para conhecer as causas do conflito e
resolver a situação, através de um clima de franqueza e de compreensão mútua.

Qual a diferença entre chefe e líder? Líder é diferente de chefe, gerente, diretor, supervisor. Há diferenças entre liderança
(influência interpessoal-social = autoridade) e poder / autoritarismo: uma pessoa pode ter poder e não desempenhar liderança. É o caso
do indivíduo que emprega força física, pressão social, coação moral, pressão da lei ou pressão de autoridade para mandar. Um chefe
pode ter um poder situacional quando presente, mas pode não ter influência interpessoal.

Chefes, diretores, presidentes, supervisores, professores, gerentes e gestores dirigem, mas não são líderes enquanto não obtêm a
participação espontânea (consentimento) do grupo. O chefe se contenta com a realização das tarefas. O líder consegue participação
espontânea, entusiasmo, interesse, paixão pelo trabalho e cooperação / colaboração / contribuição / coordenação /
participação da equipe . O líder ajuda no desenvolvimento de uma boa ética (autonomia e liberdade para agir, decidir e
escolher) entre os seus liderados / seguidores / colaboradores / associados que são os membros de uma equipe / time /
empresa / organização / companhia / corporação / empreendimento / negócio. Um chefe líder é um educador que ensina as
fases de uma reunião, instrui e forma uma pessoa. Concentra toda sua atenção no que o pessoal pensa e nas atitudes e interesses dos
seus seguidores e dirigidos que são vistos como colaboradores. Procura dirigir com cooperação, participação espontânea e boa vontade
de todos os membros de uma equipe. Respeita o humano e crê nele. Provoca em seus colaboradores: equilíbrio, alegria em trabalhar e
em cooperar, o que aumenta a produtividade ao máximo. O chefe líder é competente, paciente, tolerante e honesto nos seus propósitos.

O profissional técnico em administração tem de desenvolver a habilidade de compreender o processo de liderança e saber
ser liderado. O líder / chefe / gestor / gerente / supervisor tem o desafio contínuo de constituir, manter e desenvolver e
dissolver equipes quando for oportuno. O administrador deve conhecer os fatores que afetam o comportamento individual e
coletivo das pessoas / profissionais / trabalhadores / empregados / associados / colaboradores / liderados / seguidores /
membros de equipes.

Os dez mandamentos do líder: 1) Respeitar o ser humano e crer nas suas ilimitadas possibilidades. 2) Confiar no grupo mais do que em
si mesmo. 3) Evitar críticas a qualquer um em público, procurando sempre elogiar diante do grupo os aspectos positivos de cada um. 4)
Dar sempre o exemplo, ao invés de sempre criticar. Ser líder é ser exemplo. 5) Evitar dar ordens e procurar obter cooperação. 6) Dar a
cada um os seus lugares, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões. 7) Evitar tomar responsabilidades, mesmo que
provisória, de alguém, ou passar por cima dos chefes. 8) Consultar os membros do grupo antes de tomar resolução importante que
envolva interesse comum. 9) Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e o porquê. 10) Ser neutro, evitar tomar partes
nas reuniões.

Clima social benéfico é uma atmosfera de calma, confiança e compreensão mútua que deve ser criada em equipes pelo líder. O dirigente
autoritário cria um clima social de constrangimento e opressão. O dirigente passivo cria um clima social de displicência. O dirigente (chefe
/ gestor) líder (democrático) cria um clima social de confiança, respeito e de compreensão mútua, onde cada um pode dar sua opinião e
colaboração. Há discussões francas, leais e produtivas.

Liderança não é cargo, posto nem função . O técnico poderá ser convidado a ser líder de uma equipe e não ganhará salário maior por
isso, talvez, obterá outros ganhos a serem explicitados pela organização. O líder pode ganhar promoção, indicação para empregos.

34
LIDERANÇA / LÍDER E PERSONALIDADE E MOTIVAÇÃO E COACHING: O líder precisa conhecer a sua personalidade e as
personalidades dos seus liderados para avaliar o desempenho de seus seguidores e o seu próprio desempenho e, assim, treinar e
desenvolver (coaching / motivação) as capacidades, habilidades, competências e pontos fortes dos liderados, sempre com o objetivo de
melhorar a produtividade, a competitividade, a qualidade dos produtos e serviços, a gestão de pessoas da organização / empresa /
companhia / corporação / empreendimento / negócio, bem como melhorar as relações e o bem-estar dos trabalhadores (saúde mental).

Líder é todo indivíduo que dirige uma equipe com a participação espontânea de seus membros, graças a sua personalidade. A liderança
depende de três fatores que interagem entre si: a personalidade do líder; os problemas, comportamentos e necessidades das
personalidades dos liderados; a situação da equipe / time em que líderes e liderados se relacionam. A personalidade de líderes e
liderados pode atrapalhar ou ajudar reuniões, lideranças, a construção e manutenção de equipes no ambiente de trabalho, além de
poder facilitar ou dificultar as relações. A melhor solução é dar o máximo de atenção aos objetivos da Organização, através do máximo de
atenção aos objetivos das pessoas, para isso, é fundamental a liderança e o trabalho em equipe, porque estimulam poderosas
motivações nas personalidades dos seus membros: se desenvolver, progredir, ver reconhecido o esforço pessoal, ter satisfação pelo
trabalho bem feito. O líder e a equipe estimulam poderosas motivações nas personalidades dos seus membros (liderados e
outros líderes).

Coach (técnico / treinador): ajuda a pessoa a atingir seus objetivos por meio de um trabalho de profunda reflexão sobre a sua vida e que
pode ser usada no âmbito pessoal e profissional. Treina e ajuda a pessoa a se dedicar e cumprir com entusiasmo seus objetivos, saindo
de um estado para alcançar outro desejado. Com perguntas, o coach percebe o que dificulta chegar à meta e trabalha o
autoconhecimento do cliente.

Chefe: se baseia nos resultados obtidos, quer saber sobre números, gráficos, dados precisos e objetivos sobre o objetivo planejado.
Liderança: é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo visando atingir os objetivos para o bem comum da
organização. O líder está a frente da elaboração, implantação, desenvolvimento das atividades que envolvem o processo como um todo
para atingir o objetivo final planejado, mantém uma boa relação. O líder coach : pratica os valores sociais e da organização, faz primeiro
e depois cobra, sabe o que quer, assume que o erro é seu e o acerto é de todos, oferece feedback constante ao realizar conversas de
curta duração (5 a 10 minutos) em tempo real com assertividade e orientações práticas constantes, investe na diversidade para compor
equipes mais competitivas, dá liberdade à equipe ao delegar tarefas, conhece a sua equipe (as qualificações e capacidades dos
liderados) objetivando o uso das competências individuais dos membros do time sempre para o desenvolvimento da equipe e da
organização.

LIDERANÇA / LÍDER E PERSONALIDADE E MOTIVAÇÃO E PERCEPÇÃO SOCIAL E COMUNICAÇÃO: O líder precisa se

autoconhecer (conhecer a sua personalidade) para desenvolver / aprimorar a sua liderança. O líder transformacional precisa conhecer a
personalidade de seus liderados e suas motivações (percepção das personalidades dos liderados), assim, alcança respeito e confiança
(cria clima / atmosfera / ambiente social de respeito e confiança e diálogo). O líder inspira seus seguidores / colaboradores através da
comunicação da visão (objetivos futuros), missão (a função presente e atual da organização, ou seja, quais produtos e serviços são
oferecidos à sociedade), além de comunicar os objetivos e metas da empresa aos empregados e as expectativas / objetivos dos
trabalhadores à empresa, desta forma, o líder constrói uma identidade comum entre o líder, os liderados e a organização.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação pela comunicação para se atingir uma meta. Quando o líder for capaz de ler
a realidade do time, entender a situação e os seguidores, de compreender as barreiras de comunicação e de descobrir as metas
desejadas, ele estabelecerá o mapa psicológico do grupo. O dirigente (chefe / gestor) líder (democrático) cria um clima social de
confiança, respeito e de compreensão mútua, onde cada um pode dar sua opinião e colaboração. Há discussões francas, leais e
produtivas.

UNIDADE III - PERSONALIDADE. MOTIVAÇÃO: TEORIAS MOTIVACIONAIS E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E OS

ASPECTOS PSICOSSOCIAIS DO TRABALHO E O PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO MOTIVACIONAL DA EQUIPE.
COMUNICAÇÃO E ASSERTIVIDADE. PERCEPÇÃO SOCIAL.

35
Aula 11 – PERSONALIDADE . Personalidade = temperamento (mais instável como o acabamento e o humor) + caráter (mais estável
como a estrutura, a afetividade / padrão de conduta / comportamento que se repete). Modo único de ser, pensar, sentir e de agir. Os
hábitos, capacidades (aptidões), motivos, necessidades, percepções fazem parte da personalidade. Temperamento + caráter, formadores
da personalidade, são fatores essenciais em relações humanas, explicando muitas de nossas reações em relação aos outros.

A personalidade não é observada diretamente, mas sim inferida dos comportamentos. A personalidade pode ser desenvolvida e
modificada pelo contexto social, frustrações, pressões físicas e psicológicas e pelo estresse, o que pode levar até ao desajustamento e à
desintegração da personalidade. Cursar faculdade, arrumar outro casamento, mudar de emprego, mudar de relacionamento, mudar de
cidade, mudar de profissão, ser menos impaciente é mudar o acabamento. Alguém que é dominador e vira submisso e se torna calmo
equivale a mudar a estrutura. Os líderes e liderados devem ter autoconhecimento para verem se os problemas com outra pessoa não
provêm de suas próprias personalidades.

Aspectos abrangidos no autoconhecimento de nossa personalidade: muita sinceridade quando nos fazemos perguntas, buscando nossas
qualidades, defeitos, acertos e erros, além da observação de nosso comportamento e emoções nas diversas situações e da comparação
com outros, entre outras ações. Muitos problemas psicológicos surgem de nossa não autoaceitação. Autoconhecimento e
autoaceitação são fundamentais para a saúde mental / psicológica / psíquica dos trabalhadores / empregados /
profissionais / técnicos / associados / colaboradores / liderados / seguidores / membros de equipes.

Howard Gardner desenvolveu a teoria das oito / nove inteligências múltiplas (destaquemos duas): 1 - A inteligência intrapessoal: a pessoa
analisa seus pensamentos, sentimentos e ações, ou seja, pensa nos motivos, intenções e nas consequências / efeitos /
responsabilidades de suas condutas (ética); se autoconhece e se autocontrola e pode ajudar o outro a se autoconhecer pelo exemplo ou
pela experiência que passa. Desenvolver sua inteligência intrapessoal é cultivar a sua própria ética. 2 - A inteligência interpessoal: a
pessoa tem a capacidade de analisar o estado de espírito, motivações, intenções e os desejos dos outros, interpreta a personalidade dos
outros, estabelece rede de relacionamentos.

Daniel Goleman desenvolveu o QE (quociente emocional) e a inteligência emocional que significa autoconhecimento e autoaceitação,
além de: 1 - A pessoa entende os sentimentos dos outros. 2 - Possui diferentes formas de resolver problemas. 3 - Tem consciência de
seus sentimentos, avalia ações e suas consequências (ética). 4 - Sabe lidar com frustrações e rejeições; sabe ouvir, perguntar e o
momento de opinar. 5 - Conhece seus pontos fortes (qualidades) e pontos fracos (aspectos da personalidade a melhorar). 6 – A pessoa
se valoriza, tem boa autoestima, reconhece erros e lida com o estresse, é resiliente.

A inteligência emocional de Goleman é semelhante à inteligência intrapessoal e interpessoal de Gardner.

Para aumentar a inteligência emocional: autoconhecimento de talentos e fraquezas, saber diferenciar o que é estrutura (difícil de mudar)
e o que é acabamento (possível mudar) + autoaceitação (só consegue se modificar, mexer no acabamento de sua personalidade, quem
se aceita como é) + compromisso (ter metas para mudar e se esforçar).

Concentre-se naquilo que você tem de melhor (estrutura, pontos fortes, talento). Talento = o que você faz melhor do que a maioria das
pessoas: identificar o que você faz e bem. Melhorar seu talento: aperfeiçoar aquilo em que você já é bom. Descobrir seu diferencial e
aperfeiçoá-lo. Seja conscientize de suas competências e se especialize. Tudo isso requer autoconhecimento, conhecimento sobre sua
personalidade. Você deve aprimorar o que já é excelente em você. Sucesso = talento + atitude. Um bom treinamento técnico diminui o
efeito limitador do seu ou do ponto fraco do outro (estrutura; timidez) e melhora o seu ou o acabamento do outro. A influência da estrutura
da Organização (empresa) será maior ou menor, dependendo das características de uma personalidade.

Por que é importante estudar personalidade em psicologia das organizações? Personalidade é fator essencial nas relações
humanas. Pessoas são contratadas pelo currículo (conhecimento técnico) e demitidas pelas atitudes (personalidade). Comportamentos
em grupo / equipe são, em parte, determinados pela maneira única de ser, pensar, sentir e agir de cada um (personalidade do liderado /
colaborador / seguidor). A personalidade pode atrapalhar ou ajudar reuniões, lideranças, a construção e manutenção de equipes no
ambiente de trabalho, além de poder facilitar ou dificultar as relações. Importante se autoconhecer, conhecer sua personalidade para
redigir um currículo mais fiel ao que você é como profissional (habilidades, qualidades, competências), para responder certas perguntas

36
na entrevista de seleção (quais seus pontos fortes e pontos a melhorar?), para diminuir a possibilidade de ser demitido e para manter
boas relações no trabalho. Você deve adaptar sua personalidade à personalidade de seu chefe / líder / gestor e às personalidades de
seus companheiros de trabalho, conhecer seus temperamentos, humores e caráteres. Adaptação não significa mudar apenas porque o
outro exigiu nem obrigar o outro a mudar (liderado, membro da equipe), mas se modificar porque você mesmo quer e entende ser
necessário e / ou porque a outra pessoa / membro de uma equipe pediu e você avaliou e concordou que deve se transformar. Adaptar-se
aos seus pontos fracos não é mudá-los nem extingui-los, é tentar neutralizá-los.

Perguntas a se fazer para o autoconhecimento: O que mais gosto de fazer? O que menos gosto de fazer? Qual pessoa é minha
referência (modelo) profissional? O que me faz, e quantas vezes ao mês, perder a compostura? Como é minha rede de relacionamentos?
Quais meus hobbies? Como lido com pressão e estresse? Como é minha vida afetiva? Que situações mais me irritam dentro e fora do
ambiente de trabalho? Qual foi meu trabalho mais frustrante? Qual foi meu trabalho mais chato? Qual foi meu trabalho mais interessante?
O que mais me motiva na vida atualmente? O que mais me desmotiva atualmente? Quais meus três piores erros profissionais? Quais
meus três piores erros na vida? Quais meus três maiores sucessos profissionais? Quais meus três maiores sucessos pessoais? Com que
tipo de pessoa tenho dificuldade de trabalhar e com que tipo de pessoa gosto de trabalhar? Estou satisfeito com minha vida pessoal e
profissional? Quais meus três pontos estruturais mais fortes? Como eu os utilizo? Quais meus pontos estruturais mais fracos e como eles
me atrapalham? O que eu mudaria em meu acabamento (aquilo que é possível mudar)?

AULA 12 – MOTIVAÇÃO.

TEORIAS MOTIVACIONAIS E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E OS ASPECTOS PSICOSSOCIAIS DO TRABALHO E O

PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO MOTIVACIONAL DA EQUIPE.

Imagine um profissional recém-contratado que recebe instruções e atua conforme a estímulos determinados, dando respostas
específicas, assim, adquire comportamento respondente. Este profissional também aprende a buscar resultados para obter em troca
estímulos esperados (salário, permanência no cargo...), assim, adquire comportamento operante. Este empregado desenvolve
comportamentos para evitar punições (ser pontual) e evitar outros estímulos desagradáveis (não passar perto do chefe em dias de atraso
na produção). Mas esses mecanismos não explicam todos os comportamentos do trabalhador: reduzir ou se conformar com os riscos e
desvios de qualidade de um serviço ou se ater ao mínimo possível ao realizar uma tarefa ou dar o melhor e máximo de si quando a
atividade envolve um outro colega de trabalho (condicionamento é diferente de motivação).

A motivação é um impulso, uma força ou energia interior que nasce de um desequilíbrio interno de nossas necessidades (fisiologia: calor
/ frio / fome / sede / sexo) e desejos (anseios psicológicos) e que nos impulsiona espontaneamente em direção ao equilíbrio, homeostase,
a um objetivo, excedendo o requisito de papel. A motivação gera e mantém nosso comportamento. Os motivos não são observados
diretamente, mas inferidos dos comportamentos. Um motivo cessa temporariamente quando atingimos um objetivo ou recompensa que
reduzem ou eliminam a excitação / instabilidade / desequilíbrio interno. A motivação possui causas externas (incentivos). Uma pessoa
pode sentir fome depois de sentir o cheiro de frango assado, ou seja, o aroma e a visão funcionaram como incentivos. Quando a
motivação acontece, pessoas se tornam mais produtivas e atuam com maior satisfação. Uma preocupação constante de administradores
é despertar, manter e canalizar a motivação para a realização dos objetivos da Organização. O desequilíbrio / equilíbrio psicológico
constituem temas que mais despertam atenção dos estudiosos do comportamento humano e tais motivações são comportamentos
complexos, sem qualquer determinação biológica identificável, motivados por forças interiores puramente subjetivas.

Importante considerar as motivações como forças internas que funcionam em contextos específicos e não em todos os ambientes de
uma forma geral e universal: a teoria da motivação pela deficiência entende que o humano se move para completar o que lhe falta e
embasa as teorias motivacionais de Herzberg e Maslow que são muito estudadas na disciplina teoria geral da administração. Parece
crível compreender que o trabalhador recém-contratado se preocupará, no início, com salário e estabilidade, mas após algum tempo,
quererá também conforto e segurança física no trabalho, possibilidade de progresso profissional, depois, se sentir aceito pelos colegas,
obter reconhecimento pelo trabalho bem realizado. Herzberg e Maslow chegaram a conclusões semelhantes em alguns aspectos e
complementares em outros, construindo modelos cujos focos são fatores ligados aos indivíduos (trabalhadores).

Teoria de Herzberg: há dois fatores que afetam o comportamento do indivíduo no trabalho. Fatores higiênicos = fatores extrínsecos
ao empregado que compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no cargo, relações interpessoais no trabalho, condições

37
físicas e ambientais... . No caso de insuficiência / precariedade desses fatores, se provocaria insatisfação, porém, se esses fatores forem
ótimos / atendidos não despertam a motivação, mas evitam a insatisfação. Fatores motivacionais = fatores intrínsecos ao empregado
que compreendem reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de crescimento, riqueza do trabalho, desafios, tarefas e
deveres do cargo; a presença desses fatores causariam a motivação, produtividade e excelência, mas a ausência deles não causaria a
insatisfação.

Considerando o ponto de vista psicológico, temos algumas reflexões: os conceitos de intrínseco e extrínseco se ligam a valores e a
conteúdos emocionais e cognitivos de cada profissional: como definir alto salário e emprego seguro? O que é obter reconhecimento? Um
cargo melhor ou uma homenagem privativa no gabinete do Presidente ou receber congratulações dos amigos? As conclusões de
Herzberg sobre enriquecimento da tarefa como fator de motivação encontraram ressonância nas experiências com CCQs (círculos de
controle de qualidade) e outras formas de trabalho em equipe. Os CCQs foram adotados com a finalidade básica de promover a
motivação e a consequente produtividade, além de darem aos empregados a oportunidade de expressarem suas frustrações e
participarem da gestão dos seus trabalhos e de reforçar a identidade com a tarefa e o significado da tarefa. No entanto, esses CCQs
podem passar os descontentamentos de uns para outros trabalhadores, assim, devem conciliar aspectos táticos aos estratégicos,
procedimentos a comportamentos, para não comprometerem a eficiência dessas ferramentas. Por outro lado, tal teoria não explicita os
fatores ligados ao indivíduo, meio e à cultura (sociedade), por exemplo, se um trabalhador vier de uma família religiosa que considere a
posse de bens materiais uma expressão saudável de sucesso, ele poderá valorizar mais salários e benefícios e terá sua disposição
aumentada para disputar e competir por postos com melhores remunerações. No entanto, se a cultura e família valorizam a resignação
com a falta de bens materiais, reivindicações nesse campo tenderão a se reduzirem.

A teoria de Herzberg com a orientação de que gerentes deveriam se concentrar mais em promover oportunidades de crescimento e
enriquecimento da tarefa para motivar, se concentrando menos em salários e outros fatores higiênicos, parece se manter bastante
conceituada entre administradores.

Teoria da Hierarquia das Necessidades Básicas de Maslow : ilustrada em forma de uma pirâmide que vai, respectiva e sucessiva e
crescentemente, da base até o topo. Necessidades fisiológicas: alimentação / fome / sede, sobrevivência, vestuário. Necessidades de
segurança: proteção, estabilidade no emprego. Necessidades sociais: amizade, aceitação, sentimento de pertencer, afeto.
Necessidades de estima ou status : autoconfiança. Necessidades de autorrealização: criatividade, autodesenvolvimento,
reconhecimento. Indivíduos podem se privar da satisfação de algumas necessidades básicas que estão mais na base da pirâmide para
satisfazer necessidades que estão mais acima em direção ao topo, por exemplo, sacrificar necessidades fisiológicas e de segurança para
conseguir satisfazer necessidades sociais, de estima ou mesmo de autorrealização. De fato, como já dito, a cultura organizacional
influencia o comportamento do indivíduo no trabalho: o comportamento do profissional é influenciado não apenas pelo ambiente físico,
mas por fatores sociais no local de trabalho, como o exemplo do chefe / líder como modelo a ser seguido e o espírito de equipe que
promovem motivação e a realização de tarefas difíceis e extenuantes.

Importante ter cuidado com os modelos importados dos EUA e Japão sobre essa teorização, pois, aqui no Brasil, a maioria da população
e dos trabalhadores não tem suas necessidades fisiológicas e de segurança bem satisfeitas, assim, pode não haver um engajamento de
energia dos trabalhadores em atividades para a satisfação das necessidades de afeto, estima e autorrealização. No entanto, na
realidade, os empregados dão muito valor as necessidades de afeto, um traço cultural que deve ser considerado por administradores e
pelas pesquisas em psicologia social e psicologia organizacional.

Modelos de enriquecimento técnico e social: incluem fatores ligados à tarefa e ao ambiente social, além das necessidades
conscientes e inconscientes, para despertarem a motivação. Enriquecimento da tarefa: motiva os trabalhadores quando o desempenho
no cargo exige a aplicação de diferentes habilidades, o resultado final da atividade permite o trabalhador reconhecer nele um produto
pessoal (identificação entre criação e criador, mas quase sempre o produto final é e deve ser reconhecido como coletivo e não individual,
até para fins de avaliação individual), o produto final exerce impacto em outras pessoas, existe um grau de liberdade para decidir sobre
programação e procedimentos de trabalho, o profissional recebe avaliação (feedback) sobre sua eficácia na realização da atividade. Por
outro lado, é importante os administradores desenvolverem a perícia em seus administrados para fomentarem a criatividade e
produtividade. A falta de visão de cliente, a competição exagerada e o individualismo nas organizações criam barreiras psicológicas entre
as pessoas e contribuem para prejudicar a boa relação entre o trabalhador e os clientes externos e internos.

38
Enriquecimento sociotécnico: acrescenta ao trabalho a participação em atividades de grupos para satisfazer necessidades sociais e
obter reconhecimento pelos clientes internos, incluindo o estímulo à cooperação, ao relacionamento interpessoal e aos processos de dar
e receber feedback / ajuda.

A questão da expectativa: o indivíduo se motiva mais facilmente quando acredita na recompensa pelo esforço ou quando percebe um
valor / ganho maior na recompensa, ou seja, motivação e percepção estão interligadas . A expectativa também se liga às aptidões:
um trabalhador terá expectativas mais favoráveis de obter sucesso em atividades em que possui aptidão natural ou já desenvolvida.
Expectativas elevadas criariam motivações maiores que expectativas limitadas. As expectativas sofrem influências da percepção de risco
ou sofrimento pelo trabalhador, real ou imaginária, originadas tais percepções de experiências anteriores, crenças inadequadas,
esquemas rígidos de pensamento, relatos de pessoas significativas e informações da mídia. A teoria da expectativa tem a ver com a
fixação de metas e objetivos: trabalhador com metas específicas apresenta melhor desempenho do que outro sem metas ou com metas
gerais. Administradores sabem que equipes de trabalho que possuem metas específicas de desempenho atuam melhor e conseguem
atingir tais metas. A motivação aumenta com a dificuldade da meta até determinado limite em que a meta se torna demasiadamente
difícil. As metas de desempenho criam expectativas que criam motivação e desafios que criam resultados, entendo: as metas devem
ser percebidas como realizáveis, exigir algum esforço para serem alcançadas (as metas), estar relacionadas com variáveis sobre as
quais possa haver a ação efetiva dos profissionais.

A teoria da expectativa pode ser associada à teoria da hierarquia das necessidades de Maslow: o trabalhador se move em direção a
níveis cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por sua expectativa de sucesso. No Brasil, onde há
muita desigualdade social e de poder, as estratégias que levariam a níveis elevados na hierarquia das necessidades de Maslow teriam
menor probabilidade de sucesso para despertar a motivação do que as estratégias relacionadas ao afeto, porque o sentimento de
pertencer a uma equipe, se sentir apreciado, gozar de amizade e reconhecimento possuem grande importância: a afetividade é
característica marcante na população brasileira e a expectativa de desfrutar dela pode ser fator motivacional de maior importância.

A percepção de Justiça: crença do trabalhador de que seus esforços de comportamentos, necessários à produção ou além deles,
receberão justa recompensa. Questão complexa, dada a subjetividade sobre conceitos de qualidade, justo e valor da ação: justo valor. O
conceito de Justiça se relaciona com equidade: remunerações iguais para trabalhos iguais, o que desconsidera a produtividade
indispensável à Administração eficaz e a qualidade do ponto de vista do cliente. Modelo tetradimensional de justiça nas organizações:
justiça distributiva = se concentra nos conteúdos (salários, benefícios, sanções); justiça procedimental = focaliza o processo para
promover a distribuição; justiça interacional = reflete a qualidade da interação com os superiores ou decisores, o modo como a pessoa
é tratada durante o processo; justiça informacional = reflete o fornecimento de informações, explicações e justificação das decisões. O
modelo sugere ao administrador que a promoção de justiça requer a conjugação de sensibilidade, atenção a detalhes, postura ética e
cuidados técnicos.

Há autores que falam em justiça equitativa: distribuição de conteúdos conforme as características das partes, assim, quem tem mais,
recebe mais; justiça compensatória: objetivo de compensar distribuição de recursos no estilo Robin Hood, desse modo, se apropria de
parte de possíveis ganhos para os menos favorecidos, minorando a diferença; justiça subtrativa: os conteúdos são negados para todos,
situação muito comum, em que todos perdem, muito utilizado para evitar movimentos de equiparação, portanto, para não beneficiar
alguns e criar paradigmas na Justiça do Trabalho, se opta por não dar qualquer recompensa. Na teorização sobre percepção de justiça
é fundamental os valores da ética, produtividade, qualidade, probidade, responsabilidade no uso de poderes e deveres /
obrigações e direitos. Numa empresa, o comportamento social considerado incorreto de uma pessoa investida de alto poder provoca
desmotivação generalizada, surgindo sentimento de injustiça entre os empregados que não vêem correspondência entre os esforços e as
recompensas; a liderança é enfraquecida e se perdem os vínculos afetivos capazes de gerar espírito de equipe.

Comportamento organizacional na perspectiva cognitivo-comportamental / teoria cognitiva da modelação: Albert Bandura fala
em processo de aprendizagem por observação, ou seja, aquisição de um comportamento por meio da imitação (modelação), sendo
necessários: atenção a um modelo para identificação do comportamento a ser adquirido, utilização de habilidades cognitivas para
organizar e lembrar do modelo comportamental, habilidade em colocar em prática o que se observa, decisão quanto a repetir ou não o
comportamento observado. Outros requisitos: o modelo deve ser visto repetidamente a ponto de chamar a atenção, pois a visão
episódica tende a não ser suficiente para impressionar; o modelo deve deixar uma imagem de competência, capaz de provocar
admiração; o observador aprendiz deve discriminar os detalhes da ação imitada, caso contrário, a atenção não será despertada nem será

39
possível julgar as características do comportamento a ser imitado; as intenções e orientações do profissional devem ser favoráveis à
formação da percepção para o comportamento do modelo, dependendo do momento, a mesma ação pode ou não despertar o interesse
de um determinado observador; as características do observador devem contribuir para o comportamento imitativo.

Segundo a teoria de Bandura, há uma profunda interação entre os fatores individuais e sociais na formação do comportamento, sendo os
processos cognitivos essenciais para explicar porque a pessoa consegue dar novas respostas, se comportar de maneira nova, sem
nunca ter praticado antes a ação, bastando a observação de outras pessoas (modelo). O observador pode reproduzir o comportamento
observado e a emoção do modelo subjacente ao comportamento, contudo, esta repetição é sempre de forma diferente. As consequências
do comportamento alteram o comportamento subsequente do observador que obtém informações e reflete sobre esses dados, à
semelhança do reforço em Skinner (condicionamento operante).

No entanto, a aprendizagem cognitiva, mais do que um condicionamento nos moldes da teoria comportamental de Skinner, compreende
a aquisição de conhecimento e informação que processados nortearão um novo comportamento, o que significa dizer que o ser humano
desempenha papel ativo na construção e na interpretação do ambiente (organizacional) em que se comporta, pois se auto-observa e se
autoavalia. O conceito de autoeficácia é central na teoria cognitiva da modelação de Bandura, ou seja, o julgamento que a pessoa faz
de sua capacidade de produzir um comportamento que leve a efeitos desejados: quanto maior a percepção de autoeficácia, mais a
pessoa persistirá e se esforçará para atingir metas e objetivos de desempenho. Assim, um forte senso de eficiência implicará na crença
de se chegar ao sucesso e na superação de fracassos passados e obstáculos atuais. Há um determinismo recíproco: fatores pessoais e
individuais, forças ambientais e sociais e o próprio comportamento se influenciam mutuamente para produzirem novos comportamentos,
assim, a pessoa é tanto produto do meio quanto produtora ativa desse mesmo meio ambiente e social e organizacional, ou seja, os
fatores cognitivos, comportamentais e ambientais se influenciam mútua e simultaneamente para produzirem comportamentos.

Alerta aos administradores: a forma como as pessoas se comportam tem estreita relação com as situações organizacionais que lhes são
apresentadas: normas, regras, valores, metas, objetivos, missão e visão da organização (cultura organizacional), além da história de
vida de cada profissional. Fatores que influenciam o comportamento do trabalhador na organização: a história de vida de cada
profissional e a cultura organizacional estão sempre mediando os outros fatores que são os condicionamentos simples e operante, a
punição, a evitação, a fuga, a motivação: satisfação das necessidades básicas, o enriquecimento do cargo, o enriquecimento
sociotécnico, expectativas, justiça e equidade e a interação do indivíduo empregado nos seus papeis com a liderança e outros liderados
numa equipe. A emoção positiva, junto com a percepção positiva cria comportamentos proativos, empreendedores, inovadores, criativos
e favoráveis a mudanças.

Motivação intrínseca (agora que) : curiosidade e prazer próprios da ação e manipulação do meio com objetivo de realizar a
aprendizagem e o domínio deste meio, desejo de desempenhar um comportamento por si mesmo, buscando prazer, expressão pessoal,
desafios e interesses. É possível estimular as motivações intrínsecas apresentando tarefas que despertem curiosidade e desafios. A pura
informação, sem recompensa ou punição, de que os esforços têm resultado aumentam a motivação intrínseca.

Motivação extrínseca (recompensas e punições: se fizer isso, ganha ou perde) = se orienta por recompensas e evitamento
de punições (estímulos).

A equipe motiva seus membros: uma das mais fortes necessidades do ser humano é se sentir importante, realizando algo de valor. O
trabalho dá a sensação de pertencer à sociedade, leva a formar amizades, proporciona o sentimento de ter um propósito na vida. Uma
ação administrativa pode ser desmotivadora para alguns e despertar a motivação em outros, em decorrência dos efeitos psicológicos
diferentes em cada um.

Todos nós objetivamos aliviar tensões, angústias e ansiedades. Enquanto espera ser alcançado, um objetivo gera tensões. Libertar-se
das tensões é igual alcançar seus objetivos. Evitar tensões = evitar ter objetivos. Pessoas diferentes querendo os mesmos objetivos gera
tensão interpessoal e competição que podem ser estimulantes, mas, na maioria das vezes, provocam conflitos, agressões individuais.
Soluções: colocar claramente as atribuições e funções das pessoas, regulamentação e controle da competição, fazer com que escolham
diferentemente.

40
Objetivos da Organização: lucro, oferecer produtos e serviços de qualidade. Objetivos das pessoas: comer, casar, ter prazeres, se
realizarem, se sentirem úteis, serem reconhecidas por seus méritos e esforços. Objetivos das pessoas não coincidem com os objetivos
da Organização = conflitos e tensões. A melhor solução é dar o máximo de atenção aos objetivos da Organização, através do máximo de
atenção aos objetivos das pessoas, para isso, é fundamental a liderança e o trabalho em equipe, porque estimulam poderosas
motivações nas personalidades dos seus membros: se desenvolver, progredir, ser reconhecido pelo esforço pessoal, ter satisfação
pelo trabalho bem feito.

Há Organizações com tendência de procurar por culpados que se defendem com racionalizações, por trás dos regulamentos, pela
dependência à autoridade – ninguém tem iniciativa com medo de levar a culpa –, pela procura do bode expiatório – o mais fraco leva a
culpa –, com greve, obediência passiva, hostilidade, agressão, com fuga para outro emprego; enquanto os problemas continuam sem
solução. Ambiente de culpa = pessoas tensas que se defendem. Diferente de ambiente de procura de causas = possibilidade de
encontrar soluções para problemas administrativos.

O coaching é considerado uma estratégia para o desenvolvimento de indivíduos e de equipes de trabalho e tem origem no campo das
práticas esportivas, onde o coach, termo em inglês que é traduzido como técnico ou treinador, acompanha e orienta o desempenho dos
jogadores e atletas, levando-os a desenvolver procedimentos de autodiagnóstico e aprimoramento de suas capacidades pessoais e
profissionais, ajudando-os a definir metas e prioridades de desenvolvimento. O gestor / líder, no papel de coach, estabelece com os
membros da equipe um relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional, seja
objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu desempenho, seja visando a aquisição de novas competências ou outros
objetivos afins.

Por que é importante estudar motivação em psicologia das organizações? A motivação é um sentimento de realização,
crescimento / progresso / desenvolvimento / evolução profissional e envolve o reconhecimento por meio de tarefas que desafiam e
possuem bom significado para o trabalhador. A motivação torna os empregados mais satisfeitos, felizes e produtivos (bem-estar e saúde
mental e qualidade de vida dos trabalhadores), o que se reflete no desempenho da organização: lucro, qualidade de produtos e serviços,
competitividade, excelência, produtividade. Compreender os motivos e motivações é compreender o comportamento humano, a relação
intrapessoal e o relacionamento interpessoal. O líder e a equipe estimulam poderosas motivações nas personalidades dos seus membros
(liderados e líderes). Como se automotivar? Como incentivar os outros? O que te motiva?

Não dizer numa dinâmica de grupo ou numa entrevista que o que te motiva é o dinheiro, mas, sim, crie e diga quais são os significados e
sentidos que o seu trabalho proporciona para a sua vida pessoal e profissional. Embora a motivação seja um processo que acontece no
interior de cada pessoa, podemos oferecer estímulos para provocá-la: 1 – Elogios, incentivos, demonstração de confiança nas pessoas. 2
– Solidariedade e reafirmação do valor das pessoas como seres humanos. 3 – Aceitação das possibilidades e dos limites das pessoas:
todos nós temos forças e fraquezas; invistamos nas forças. 4 – Respeito pelo tempo e ritmos diferentes de cada um. 5 – Dar permissão
para as pessoas errarem e incentivo para aprenderem com os erros. 6 – Compartilhar autoridade; comprometimento funciona como
cumplicidade na busca e na realização dos objetivos organizacionais. 7 – Desafiar as pessoas para que alcancem seus padrões de
excelências; todos nós temos potenciais. 8 – Comunicação explícita e eficaz dos padrões organizacionais desejados. 9 – Coerência entre
o discurso e as ações: educação pelo exemplo (liderança). 10 – Concessão do direito de o membro da equipe expressar seus direitos e
sentimentos (assertividade / comportamento assertivo). O comportamento assertivo é estudado na disciplina Organização e Normas
como a manifestação de nossa vontade. 11 – Nunca constranger uma pessoa na frente da outra: isso humilha e fere a autoestima. 12 –
Estímulo para que as pessoas sintam orgulho do que fazem: a autoestima precisa ser cultivada.

A motivação é um processo individual, interno, interior e ninguém (líder) tem o poder de motivar alguém (liderado), mas, sim, sensibilizar,
incentivar. O líder / gestor / chefe / gerente / supervisor / administrador poderá sensibilizar, incentivar o empregado /
trabalhador / profissional / associado / colaborador / liderado / seguidor / membro de equipe. Os líderes devem criar condições
para que os profissionais se motivem e devem saber sobre as necessidades dos empregados.

AULA 13 – COMUNICAÇÃO E ASSERTIVIDADE.

Você deve adaptar a sua mensagem, como emissor-técnico à linguagem, ao vocabulário, interesses, necessidades, crenças e aos
valores do receptor-cliente e de outros liderados.

41
A comunicação humana sempre possui inúmeros ruídos, barreiras, bloqueios que precisam ser desfeitos ou minimizados pelo feedback
(retroalimentação / retorno). Comunicação verbal (palavra, fala) e não verbal (gestos, movimentos, olhar, mímica da face, entonação,
ritmo e tom de voz, postura do corpo).

As comunicações verbais e não verbais são avaliadas em dinâmicas de grupo e entrevistas.

Observar numa comunicação: Quem comunica? Com que frequência? Por quanto tempo? Quem comunica a quem? Quem fala depois
de quem? Quem interrompe quem? O que se comunica? Numa equipe: a quem você dirige a palavra? A quem dirige o olhar? A quem
evita? Quais seus ouvintes prediletos? Quem opõe resistência? É preciso verificar se quem fala depois de alguém não está querendo
questionar, anular, desviar a discussão, agredir ou estimular o interlocutor, fazendo da comunicação um meio de defesa, agressão ou
reforço (é a intencionalidade da comunicação).

Comunicação mais eficaz: saber ouvir, dialogar, informar, avaliar, elogiar, disciplinar, receber mensagens. Porém, muitas vezes, a gente
só ouve o que deseja ouvir, ou seja, filtramos a informação. Ouvir é uma importante ferramenta de comunicação. Ouvir é mais do que
não falar e significa: compreender o outro, estar interessado no que a outra pessoa está dizendo, ajudar o outro a se comunicar mais
livremente, favorecer o desbloqueio de inibições à comunicação. Você é capaz de repetir o que as outras pessoas lhe disseram? É
importante numa comunicação deixar a outra pessoa falar, pois temos a tendência de falarmos mais (nos defendermos) do que a outra
parte, principalmente, se somos criticados ou ameaçados.

Problemas na comunicação: 1- Filtragem = a mensagem é recebida em parte, há uma comunicação incompleta entre pessoas e entre
grupos. 2 - Ruído = a mensagem é distorcida ou mal interpretada pelo indivíduo ou grupos. 3 - Bloqueio = mensagem não é captada e a
comunicação é interrompida. Barreiras psicológicas: silêncio, vergonha , culpa, dor, raiva, ciúme, inveja, frustrações dificultam
a comunicação em sua equipe de trabalho e na sua família. Nossas necessidades e experiências tendem a distorcer uma
mensagem (ruído). Em vez de ouvirmos o que as pessoas nos dizem, ouvimos apenas o que queremos ouvir, o resto filtramos, não
deixamos passar.

Outras causas de distorções da comunicação se referem: como avaliamos a fonte ou a pessoa emissora da mensagem: vendedores
sempre nos enganam, as pessoas têm sempre segundas intenções. Forma como percebemos fatos, pessoas e estímulos, por exemplo,
uma mensagem (riso) pode ser entendida de muitas maneiras, muito mais em função do receptor do que do emissor: um aluno riu em
sala de aula - esta mensagem pode ser interpretada de diferentes formas por diferentes professores -: A – Esse cara está me gozando,
vou me entender com ele. B - Esse está satisfeito, deve ter entendido minha explicação. C – Alguém deve ter-lhe contado alguma coisa
engraçada. D – Esse aluno ri à toa. Será que tem algum distúrbio de comportamento? O problema da semântica: uma mesma palavra
tendo sentidos diferentes para pessoas diversas.

Outras barreiras nas comunicações: opiniões do receptor, egocentrismo, não entender o ponto de vista dos outros, percepção sob
preconceito e estereótipo, competição, monólogo coletivo ou diálogo de surdos (ninguém ouve ninguém), frustração do receptor,
transferência inconsciente de sentimentos por pessoas significativas do passado (mãe, pai, irmãos) para figuras de autoridade do
presente (diretores, chefes), projeção (mecanismo de defesa), inibição do receptor em relação ao emissor e vice-versa.

Uma mensagem tem mais condições de ser aceita se: o receptor está motivado para recebê-la, o momento é oportuno, outras
mensagens não estão competindo nem interferindo. As pessoas tendem a aceitar as mensagens sobre mudanças quando elas mesmas
participam do processo. A mensagem deve ser clara, simples, direta, sem palavras rebuscadas que o receptor não possa entender, mas
não se deve usar gírias, pois ser simples é diferente de ser vulgar.

Para melhorar a comunicação: 1 - Aprender a melhorar sua transmissão = enviar palavras, ideias, sentimentos sem ambiguidades. 2 -
Aprender a aperfeiçoar sua recepção = o que se percebe das mensagens e das reações emitidas. 3 - Realimentação = feedback =
verificar se a mensagem é bem recebida, obtendo respostas às perguntas: você está me ouvindo? Estão me entendendo? A linguagem
não verbal pode fazer a realimentação: o bocejo, o cenho franzido de atenção, o olhar vago e distante, os olhos que se fecham, a
expressão de dúvidas. 4 - Saber perceber o conteúdo não manifesto das comunicações verbais (falas) e não verbais e das atitudes.
Observar o comportamento não verbal do interlocutor (emissor ou receptor): posturas e gestos. 5 - Desenvolver a sensitividade, chamada

42
também de empatia (habilidade de compreender o sofrimento dos outros e o que as pessoas sentem e querem dizer, sem se envolver
demais). 6 – Responder a certas perguntas: Qual a impressão que dou aos outros? Agressivo? Intolerante? Facilitador? Medroso?
Tímido? Orgulhoso? Inacessível? 7 - Desenvolver treinamentos para reduzir as incompreensões, desajustamentos e tensões que tenham
como ponto de partida a falta de espontaneidade na comunicação. 8 – Realizar reuniões que são ótimas para melhorar as comunicações,
pois tais encontros são as chaves – mestras das comunicações e das relações humanas e têm a cooperação como principal objetivo.

C omunicações face a face são superiores às ordens escritas, às cartas, às circulares, aos anúncios e a impressos em geral, pois a
interrelação se torna mais fácil, completa e envolvente. A voz, as atitudes e as expressões faciais e corporais facilitam a realimentação.
Uma pessoa pode rejeitar uma mensagem crítica por escrito e aceitá-la oralmente, pela conversa. Aumento da comunicação escrita:
distanciamento. Aumento da comunicação face a face: proximidade entre as pessoas.

Estilo de comunicação: peça a um amigo para responder ao questionário a seguir com sim ou não sobre você (pois ele pode te perceber
melhor do que você mesmo). Sou desembaraçado? Questionador? Uso o humor na conversação? Meu tom de voz é alto demais? Falo
com gestos? Uso trocadilhos com frequência? Meu tom de voz parece agressivo? Não deixo os outros falarem? Falo muito pouco na
conversa? Sempre interrompo os outros?

Nas organizações em que há divisão do trabalho em departamentos, seções, setores, equipes existe certa distância social entre os
trabalhadores.

Uma pausa pode significar: você deu uma oportunidade ao interlocutor falar, você deseja seu comentário, você terá a oportunidade de
avaliar o que ele está dizendo, você está levando seu interlocutor a aprender a ouvir. Numa conversa: uma vez que a pessoa tenha
expressado suas emoções e aliviado sua tensão emocional, surge a ocasião para ponderar as alternativas para solução de problemas.

Linguagem ideal do líder: quanto maior o silêncio do líder, maior a participação / cooperação da equipe. Quanto mais fala o líder, mais
inibição e passividade provoca na equipe (será mesmo?).

Melhorando a comunicação: aperfeiçoar a emissão da mensagem + aperfeiçoar a recepção da mensagem + dar realimentação +
perceber o conteúdo latente, implícito, não manifesto, as entrelinhas, o aspecto ideológico das comunicações verbais e não verbais e das
atitudes + observar o comportamento não verbal + desenvolver a empatia + desenvolver treinamentos.

Assertividade / comportamento assertivo se opõe ao comportamento agressivo, passivo e passivo-agressivo.

Comportamento agressivo: o comportamento agressivo é uma forma de colocar no outro a responsabilidade total pelos nossos
problemas. Tendemos a classificar como agressivas as condutas baseadas em gritos, palavrões, brigas físicas, mas a provocação, a
hostilidade, a ofensa, o ataque também são comportamentos agressivos. Às vezes, uma expressão aparentemente polida e calma, pode
ter um conteúdo agressivo e provocador. A agressividade começa quando é dito: você é, você fez, sua forma de falar me irrita, você foi
grosseiro. As reações diante da agressividade variam desde o retraimento, medo, paralisação, mentiras até mesmo revide com agressão.
Pessoas agressivas sofrem frequentemente de doenças cardíacas.

Comportamento passivo: a pessoa não verbaliza sua opinião, julga as prioridades dos outros mais importantes que as suas, quer sempre
agradar a todos, atende às solicitações dos outros temendo desagradá-las, tende a ignorar os seus direitos e sentimentos (emoções) e a
evitar conflitos a todo custo, renega seus planos, vontade e propostas em função das outras pessoas, assim, sempre atendendo os
outros não atende a si própria. São pessoas que dizem sim quando querem dizer não. As pessoas com comportamentos passivos
possuem mais chances de ter problemas de saúde ao se submeterem continuamente ao estresse, adoecem frequentemente com úlcera,
gastrite, dermatite, depressão. Ações da pessoa passiva: age com insegurança, se culpa de tudo, evita a abordagem direta do assunto,
se justifica excessivamente, cede facilmente, demora a tomar decisões, vacila sobre a qualidade do que quer escolher, tende a explosões
inesperadas em consequência do acúmulo de sentimentos negativos. Características: a pessoa tem alto respeito pelos outros e baixa
transparência na linguagem, não se afirma abertamente e raramente se manifesta, os outros não conhecem os seus verdadeiros desejos,
interesses e necessidades, utiliza a inteligência e afetividade para se defender e fugir das situações em vez de investir em soluções
construtivas, perde o respeito por si próprio ao fazer coisas que não gosta e que não consegue recusar, procura o distanciamento por ser

43
mais seguro, provoca nos outros um aumento de agressividade ou manipulação, utiliza frase como “não vale a pena, não se ganha nada
com isso” ou “façamos como você quer”.

Comportamento passivo-agressivo: a pessoa toma atitude negativista em relação a sua vida social e se considera insignificante e incapaz
de realizar qualquer tarefa, chegando a alegar que os outros exigem demais dela, preferindo culpar e criticar as outras pessoas e não
assumir a responsabilidade pelos seus atos. Tais pessoais rejeitam ou aceitam com muita dificuldade as opiniões dos outros. Tal
comportamento é muito comum em nossa sociedade e machuca os outros por ser uma agressão pela não ação: a agressividade é
velada. O objetivo é controlar ou punir as outras pessoas e esse comportamento se manifesta por preguiça, ineficácia e mau-humor. O
agressor passivo-agressivo tem muita raiva e ódio e nega esses sentimentos. Ações: a pessoa dá respostas indiretas, faz alusões
sarcásticas, tem senso de humor irritante. Características: ambiguidade ou falar lacônico que é um meio de gerar insegurança nos outros,
pratica a procrastinação que é uma forma de exercer controle, medo da competitividade ou concorrência, medo da dependência, medo
da intimidade, criam situações caóticas, forjam desculpas para a falta de desempenho em equipes de trabalho, obstrucionismo, mau
humor, vitimização: em vez de reconhecer as próprias fraquezas, tende a culpar os outros pelos próprios fracassos.

Comportamento assertivo: a assertividade é uma competência social que estabelece comunicações mais eficazes e construtivas,
caracterizando-se por expressão direta de pensamentos e sentimentos e ações, comunicação baseada em fatos e referentes à pessoa
assertiva e não à outra pessoa que não é responsabilizada unicamente pela situação, resposta imediata e oportuna numa conversa
particular. A comunicação assertiva inclui componentes verbais e não verbais. Ser assertivo é se expressar afirmando seus direitos e
sentimentos / emoções para deixar as situações bem resolvidas. A pessoa assertiva não luta (agressividade) nem foge como os animais.
O assertivo não se preocupa apenas com quem cometeu o erro, mas em buscar a melhor solução para o problema, não leva nada para o
lado pessoal e tenta resolver tudo de forma afirmativa e objetiva. Características: a pessoa se afirma sem complexos e de modo
construtivo, defende seus direitos / sentimentos / emoções sem usurpar os direitos / sentimentos / emoções dos outros, defende as suas
ideias, gostos e verdade pessoal, sabe gerir o ambiente circundante, reconhece e aceita os gostos, sentimentos, opiniões, ideias e
reações dos outros, é responsável pelo seu próprio comportamento, expressa suas fraquezas ou limites, se permite errar e sabe suportar
as críticas dos outros, estabelece contatos com outras pessoas e sabe mantê-los, sabe rejeitar pedidos sem experimentar culpa nem
preocupação excessiva (sabe dizer não), sabe expressar sentimentos positivos (amor, carinho, admiração, gratidão), sabe expressar
sentimentos negativos justificadamente (estar mal-humorado, zangado, em desacordo), não expressa comportamento de autonegação
que implica em se desculpar em excesso, em se preocupar em excesso com os sentimentos dos outros.

Direitos assertivos básicos: temos o direito de não dar explicações ou desculpas para justificar nossos comportamentos, de mudar de
opinião, de julgar se queremos encontrar soluções para os problemas de outras pessoas, de cometer erros e sermos responsáveis por
eles, de dizer não, de dizer não sei, de tomar decisões alheias à lógica, de dizer não entendo, de dizer não me importo etc.

Por que é importante estudar comunicação em psicologia das organizações? Através da comunicação alcançamos uma melhor
realização de ações e tarefas e se espera também que atinjamos melhor satisfação pessoal. A comunicação é uma forma de
compartilharmos nossos pensamentos, sentimentos, interesses e nos ajuda a melhor participar de uma equipe. Por outro lado, há
contínuas interferências nas comunicações que geram problemas de relações humanas e distorcem as mensagens emitidas ou
recebidas, dificultando a comunicação, e tais barreiras precisam ser minimizadas ou extintas.

AULA 14 – PERCEPÇÃO SOCIAL = A DISTORÇÃO PERCEPTIVA E O EFEITO HALO.

Percebemos uma pessoa com estereótipos e preconceitos. Podemos melhorar a percepção sobre uma pessoa quando conhecemos suas
atitudes, preferências, gostos, objetivos, ou seja, quando conhecemos sua personalidade, assim, à medida que obtemos mais dados
sobre uma pessoa, iremos reformular nossas percepções e melhorar a relação interpessoal.

Estereótipos = atribuição de determinados traços a indivíduos de um grupo, e são crenças que justificam e formam a base do
preconceito. Preconceito = intolerância, aversão e atitudes negativas em relação a pessoas e a grupos / generalização de estereótipos
negativos de alguns indivíduos para todo um grupo / não reconhecimento das diferenças. Estereótipos geram preconceitos que geram
discriminações (exclusões sociais) e interferem na percepção social / interpessoal. Podemos combater o preconceito através do contato
direto entre as pessoas, do estímulo à cooperação e da união para oposição contra ameaça externa.

44
Efeito halo é espécie de distorção cognitiva na percepção de pessoas: se você tem uma impressão favorável de uma pessoa,
essa impressão tenderá a se irradiar em todos os seus comportamentos, julgando-a incapaz de ser possuidora de traços indesejáveis.
Contrariamente, se você teve experiências desagradáveis com uma pessoa, acaba crendo que ela não tem qualidades.

A percepção social (interpessoal) é sempre distorcida (distorção cognitiva) em função de nossos interesses, atitudes,
tendenciosidade. Não percebemos a outra pessoa como realmente ela é, mas como gostaríamos que ela fosse. Percebemos o outro a
partir de nós mesmos e de nossas limitações e potencialidades. Tendenciosidade = fazer atribuições que protegem nosso eu e mostram
que estamos bem, atribuir o sucesso às nossas qualidades (fatores internos) e o fracasso a fatores externos.

Decálogo das distorções cognitivas (teoria cognitivo-comportamental): 1 - Pensamento dicotômico: tudo é visto como preto ou
branco, sem gradações de cinza. É tudo ou nada, oito ou oitenta. Se a performance não é perfeita, é vista como um fracasso total. 2 -
Abstração seletiva: determinado aspecto de uma situação complexa é ressaltado, enquanto outros aspectos relevantes da mesma
situação são ignorados. Focalizar apenas um comentário negativo a respeito de seu trabalho, em detrimento de uma série de
comentários positivos. 3 - Desqualificação: as experiências positivas não contam e são desconsideradas, mantendo-se a visão negativa
de mundo. Os elogios dos amigos são descartados, pois só tentam agradar. 4 - Inferência arbitrária: adivinhação do futuro onde se
antecipa que tudo vai dar errado e reage-se como se essa expectativa fosse fato já estabelecido (namorada vai me largar) ou leitura da
mente (onde se conclui que e se assume que os outros estão reagindo negativamente, sem haver evidências suficientes). 5 - Raciocínio
emocional: tomar as próprias reações emocionais como espelho da realidade: se eu me sinto sem esperança é porque a situação
realmente é sem saída. 6 - Personalização: assumir que é a causa de algum acontecimento externo negativo pelo qual outros fatores
são responsáveis. Assumir que a frieza de um amigo é reflexo de seus sentimentos para com ele e não que o amigo possa estar
aborrecido com outra coisa. 7 – Hipergeneralização: interpretação de um acontecimento único e singular como um padrão
característico e contínuo. Por exemplo, concluir que uma resposta desinteressada do amigo é prova de que ele não se importa conosco,
apesar de todas as outras demonstrações de apreço e consideração. 8 - Rotulação: forma extrema de generalização. Em relação a um
erro, a pessoa se rotula logo como sendo uma fracassada, em vez de considerar que foi somente um erro e nada mais. 9 - Exagero:
exagerar a importância de situações negativas, vistas como verdadeiras catástrofes, ao invés de serem lidadas em sua reais dimensões.
Minimizar as características positivas que passam a ser consideradas insignificantes. Eu sou bem considerado no trabalho, mas de que
adianta, se meus pais não me respeitam! 10 - Sensações de obrigação: a pessoa se deixa guiar por noções de obrigação ou dever
para motivar ou controlar seu comportamento. Achar que não pode ficar aborrecido com sua mãe porque se deve escutar as mães com
boa vontade. A consequência emocional dessas atitudes (dez distorções cognitivas) é sempre o sentimento de culpa, raiva,
frustração ou ressentimento.

Por que é importante estudar percepção social em psicologia das organizações? A percepção social está diretamente
relacionada a problemas de relações humanas (ansiedades, tensões e angústias, por exemplo, interferem na percepção social entre os
membros de uma equipe). Mas a percepção social também está diretamente ligada a soluções para relacionamentos interpessoais.

UNIDADE IV: ASSÉDIO MORAL. ASSÉDIO SEXUAL. SAÚDE MENTAL E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: GERENCIAMENTO
DO ESTRESSE E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS.

Pesquisar sobre assédio moral em: www.assediomoral.org.br: estratégias do assediador.

AULA 15 – ASSÉDIO MORAL. Assédio moral é ilícito cível e enseja reparação por danos morais. Assédio sexual é ilícito
penal (crime).

Assédio moral se define por repetidas humilhações que ocorrem na família, escola, trabalho, forças armadas e prisões. Qualquer
comportamento abusivo no trabalho (gestos, falas, escritos) que possa atentar contra a dignidade e integridade física e / ou psíquica do
trabalhador, viciar o ambiente laboral ou fazer com que o empregado perca o seu posto de trabalho. Assédio moral no trabalho: é a
exposição humilhante e constrangedora dos trabalhadores, de forma repetitiva durante a jornada de trabalho, por dias ou meses ou anos,
envolvendo violência psíquica, cerceamento da autonomia do trabalhador e da constituição de vínculos, o que se caracteriza pelo
controle e domínio da ação laboral, por exemplo, estipular horários para o empregado ir ao banheiro. A repetição de humilhações com a
intenção de forçar o trabalhador a deixar o emprego é assédio moral. Um ato isolado de humilhação não caracteriza assédio moral, mas

45
pode caracterizar dano moral. Em outras palavras, assédio moral é uma violência silenciosa e insidiosa, é toda e qualquer reiterada
conduta, palavra, gesto, escrito que possa trazer dano à personalidade de um trabalhador, colocando em perigo seu emprego ou
degradando o ambiente de trabalho. É humilhação / constrangimento reiterado no ambiente de trabalho.

O assédio moral nas empresas acarreta: degradação das condições de trabalho, prejuízo para a saúde física e/ou mental (emocional) do
profissional, dano à autoestima, afeta a motivação, compromete o desempenho, a identidade, a dignidade e as relações afetivas e sociais
do trabalhador, podendo levar a afastamentos por doenças, pedidos de demissão e até à morte. O assédio moral pode evoluir para a
incapacidade laboral, absenteísmo, perda da qualidade do trabalho, desemprego e morte. O abuso de poder pode ser insidioso e de
difícil detecção. O trabalhador perde o sentimento de pertencer ao grupo de trabalho, se torna insatisfeito, tenso, podem surgir sintomas
psicossomáticos como: úlceras, crises cardíacas, alcoolismo, consumo de medicações (automedicação), confusão mental, estresse,
culpa, estado depressivo crônico, surgimento de traços paranoides e delirantes de personalidade.

Os danos à saúde física e/ou mental dos trabalhadores podem ser prevenidos, minimizados ou eliminados mudando os
estilos de liderança e humanizando as relações de trabalho.

Assédio moral ascendente: subordinado agride um superior hierárquico, por exemplo, quando um novo chefe vem de fora, quando o
subordinado deseja o cargo de chefia, quando há a promoção de um colega que passa a ser chefe, assédio contra chefes autoritários e
arrogantes. Assédio moral horizontal: assédio contra alguém do mesmo nível hierárquico. O ataque pode ser por problemas pessoais ou
porque não aceita as regras aceitas pelos demais. Pessoas mais frágeis psicológica ou fisicamente são exploradas para causar
aborrecimentos ou simplesmente para passar o tempo. Assédio moral descendente: situação mais habitual (chefe contra empregado).
Profissional que tem poder deprecia, faz falsas acusações, insulta, ofende, mina a saúde psicológica do assediado para se destacar ou
manter sua posição hierárquica. Pode ser uma estratégia empresarial para forçar o trabalhador ao abandono voluntário do emprego. O
uso de ameaças e do assédio moral tem tido função administrativa no trabalho para controlar demissões. Ameaças, chantagens, assédio
moral são utilizados como método de gerenciamento para desestabilizar, incitar o erro, as faltas e a demissão.

Métodos do assediador moral: desqualificação = agressor desqualifica continuamente a vítima, levando-a a duvidar de suas próprias
habilidades e de suas percepções, quando o comportamento é não verbal. Isolamento = da vítima, facilitando sua deterioração
psicológica. Humilhação frequente = designando tarefas inúteis ou degradantes. Indução ao erro = com o propósito de criticar ou humilhar
o trabalhador, oferecendo uma má imagem de si mesmo.

O assédio moral não acontece repentinamente, começa sutilmente, depois, as humilhações e brincadeiras se agravam e a vítima vai
sendo colocada em posição de inferioridade. As quatro fases do assédio moral: 1 - A fase do conflito = surgem conflitos interpessoais
normais entre pessoas com objetivos e interesses diferentes; trabalhador vai perdendo a confiança em si mesmo. 2 – A fase da
estigmatização = período de grande duração em que ocorre o assédio moral propriamente dito, o ódio do agressor que era velado na fase
anterior, se torna manifesto: o agressor humilha, ridiculariza e isola socialmente a vítima. O assediado pode não acreditar e negar os
fatos mediante passividade ou evitar reconhecer as humilhações para o grupo. 3 – A fase da intervenção da empresa = se não for uma
estratégia empresarial, a organização pode transferir o assediador ou o assediado, punir o agressor, ou percebe a vítima como o
problema. 4 – A fase da marginalização ou da exclusão da vida laboral: a vítima abandona seu emprego, provavelmente, depois de várias
licenças. O trabalhador que continua no trabalho sofre altos níveis de estresse. Casos mais graves podem levar ao suicídio.

As mulheres são mais vulneráveis e afetadas pelo assédio moral do que os homens e procuram mais ajuda médica e psicológica do que
as pessoas do sexo masculino. Homens e mulheres reagem diferentemente ao assédio moral. Os homens sentem o assédio moral como
ameaça à virilidade e à identidade masculina já que ficam impotentes contra a situação. Estratégias do assediado (vítima) =
distanciamento do problema, autocontrole (intenção de controlar sentimentos e condutas), reavaliação positiva (percebe os aspectos
positivos do evento estressante), escape - evitação (não reflete sobre a situação estressante), planificação (desenvolve estratégias para
resolver o problema e para aceitar a responsabilidade ao reconhecer o seu próprio papel na origem do problema). A invisibilidade do
assédio moral torna sua penalização difícil, pois é uma questão de alto grau de subjetividade para quem comete a agressão e a violência
e para quem a sofre. A comprovação da relação entre a consequência e a causa, indispensável na esfera cível, nem sempre é aparente e
fácil, na medida em que tais humilhações são perpetradas sem deixar rastros pelo agressor.

46
Há duas Leis no estado do Rio de Janeiro sobre assédio moral: LEI Nº 3921/2002: Art. 1º - Fica vedada, no âmbito dos órgãos,
repartições ou entidades da administração centralizada, autarquias, fundações, empresas públicas ou sociedades de economia mista, do
Poder Legislativo, Executivo ou Judiciário, inclusive concessionárias ou permissionárias de serviços estaduais de utilidade ou interesse
público, o exercício de qualquer ato, atitude ou postura que se possa caracterizar como assédio moral no trabalho, por parte de superior
hierárquico, contra funcionário, servidor ou empregado e que implique em violação da dignidade desse ou sujeitando-o a condições de
trabalho humilhantes e degradantes. Art. 2º - Considera-se assédio moral no trabalho, para os fins do que trata a presente Lei, a
exposição do funcionário, servidor ou empregado a situação humilhante ou constrangedora, ou qualquer ação, ou palavra gesto,
praticada de modo repetitivo e prolongado, durante o expediente do órgão ou entidade, e, por agente, delegado, chefe ou supervisor
hierárquico ou qualquer representante que, no exercício de suas funções, abusando da autoridade que lhe foi conferida, tenha por
objetivo ou efeito atingir a autoestima e a autodeterminação do subordinado, com danos ao ambiente de trabalho, aos serviços prestados
ao público e ao próprio usuário, bem como, obstaculizar a evolução da carreira ou a estabilidade funcional do servidor constrangido.
Parágrafo único - O assédio moral no trabalho, no âmbito da administração pública estadual e das entidades colaboradoras,
caracteriza-se, também, nas relações funcionais / escalões hierárquicos, pelas seguintes circunstâncias: I - determinar o cumprimento de
atribuições estranhas ou atividades incompatíveis com o cargo do servidor ou em condições e prazos inexequíveis. II - designar para
funções triviais, o exercente de funções técnicas, especializadas ou aquelas para as quais, de qualquer forma, sejam exigidos
treinamento e conhecimento específicos. III - apropriar-se do crédito de ideias, propostas, projetos ou de qualquer trabalho de outrem. IV
- torturar psicologicamente, desprezar, ignorar ou humilhar o servidor, isolando-o de contatos com seus colegas e superiores hierárquicos
ou com outras pessoas com as quais se relacione funcionalmente. V - sonegar de informações que sejam necessários ao desempenho
das funções ou úteis à vida funcional do servidor. VI - divulgar rumores e comentários maliciosos, bem como críticas reiteradas, ou
subestimar esforços, que atinjam a saúde mental do servidor. VII - na exposição do servidor ou do funcionário a efeitos físicos ou mentais
adversos, em prejuízo de seu desenvolvimento pessoal e profissional. Art. 3º - Todo ato resultante de assédio moral no trabalho é nulo
de pleno direito. Art. 4º - O assédio moral no trabalho praticado por agente, que exerça função de autoridade, nos termos desta Lei, é
infração grave e sujeitará o infrator às seguintes penalidades: I – advertência; II - suspensão; e/ou III – demissão. § 1º - Na aplicação
das penalidades, serão considerados os danos para a Administração, ficando o servidor obrigado a permanecer em serviço. § 2º - A
advertência será aplicada por escrito, nos casos em que não se justifique imposição de penalidade mais grave, podendo ser convertida
em frequência obrigatória a programa de aprimoramento, e melhoria do comportamento funcional, com o infrator compelido a dele
participar regularmente, permanecendo em serviço. § 3º - A suspensão será aplicada em caso de reincidência de faltas punidas com
advertência. § 4º - Quando houver conveniência para o serviço, a penalidade de suspensão poderá ser convertida em multa, em
montante ou percentual calculado por dia, à base dos vencimentos ou remuneração, nos termos das normas específicas de cada órgão
ou entidade, sujeitando o infrator a receber informações, atribuições, tarefas e outras atividades. § 5º - A demissão será aplicada em
caso de reincidência das faltas punidas com suspensão, nos termos regulamentares e mediante processo administrativo próprio. Art. 5º
- Por provocação da parte ofendida, ou de ofício pela autoridade que tiver conhecimento da prática de assédio moral no trabalho, será
promovida sua imediata apuração, mediante sindicância ou processo administrativo. Parágrafo único - Nenhum servidor ou funcionário
poderá sofrer qualquer espécie de constrangimento ou ser sancionado por ter testemunhado atitude definidas nesta Lei ou por tê-las
relatado. Art. 6º - Fica assegurado ao servidor ou funcionário acusado da prática de assédio moral no trabalho o direito de ampla defesa
das acusações que lhe forem imputadas, nos termos das normas específicas de cada órgão ou entidade, sob pena de nulidade.
Parágrafo único - Para os fins de que trata este artigo, serão adotadas, dentre outras, as seguintes medidas: I - o planejamento e a
organização do trabalho conduzirá, em beneficio do servidor, contemplando, entre outros, os seguintes pressupostos: a) - considerar sua
autodeterminação e possibilitar o exercício de suas responsabilidades funcional e profissional; b) - dar-lhe possibilidade de variação de
atribuições, atividades ou tarefas funcionais; c) - assegurar-lhe a oportunidade de contatos com os superiores hierárquicos, colegas e
servidores, ligando tarefas individuais de trabalho e oferecendo informações sobre exigências do serviço e resultados; d) - garantir-lhe a
dignidade pessoal e funcional; e II - na medida do possível, o trabalho pouco diversificado e repetitivo será evitado, protegendo o servidor
no caso de variação de ritmo de execução; e III - as condições de trabalho: garantia de oportunidades de desenvolvimento funcional e
profissional, no serviço ou através de cursos profissionalizantes. Art. 7º - Os órgãos ou entidades da administração pública estadual,
bem como, concessionárias ou permissionárias, na pessoa de seus representantes legais, ficam obrigados a tomar as medidas
necessárias para prevenir o assédio moral no trabalho, conforme definido na presente Lei. Art. 8º - A receita proveniente das multas
impostas e arrecadadas nos termos do artigo 4º desta Lei será revertida e aplicada exclusivamente em programa de aprimoramento e
aperfeiçoamento funcional do servidores. Art. 9º - Esta Lei será regulamentada pelo Executivo no prazo de 60 (sessenta) dias. Art. 10
-As despesas decorrentes da execução orçamentária da presente Lei correrão por conta das dotações próprias do orçamento,
suplementadas se necessário. Art. 11 - Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Art. 12 - Ficam revogadas as disposições em
contrário. Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, em 23 de agosto de 2002.

47
LEI Nº 6084/2011: Art. 1º - Fica criado o Programa de Prevenção e Conscientização do Assédio Moral e Violência nas escolas públicas
e privadas do Estado do Rio de Janeiro. Parágrafo único. Entende-se por assédio moral e violência atitudes de violência física ou
psicológica, intencionais e repetitivas, que ocorrem sem motivação evidente, praticadas por um indivíduo ou grupos de indivíduos, contra
uma ou mais pessoas, com o objetivo de intimidá-la ou agredi-la, causando dor e angústia à vítima, em uma relação de desequilíbrio de
poder entre as partes envolvidas. Art. 2º - A prática do assédio moral e violência pode ser identificada pelos seguintes atos: I. insultos
pessoais; II. comentários pejorativos; III. ataques físicos; IV. escritos com ofensa pessoal; V. expressões ameaçadoras ou
preconceituosas; VI. isolamento social; VII. ameaças; VIII. pilhérias. Art. 3º - O assédio moral e violência pode ser classificado em três
tipos, conforme as ações praticadas: I. sexual (assediar, induzir e/ou abusar); II. exclusão social (ignorar, isolar e excluir); III. psicológica
(perseguir, amedrontar, intimidar, dominar, infernizar, tiranizar, chantagear e manipular). Art. 4º - Para a implementação deste programa,
cada unidade de ensino deverá criar uma equipe de trabalho multidisciplinar, com a participação de professores e alunos, associações de
pais e responsáveis. Parágrafo único. Cada equipe deverá promover atividades didáticas voltadas para a orientação e prevenção do
assédio moral e violência. Art. 5º - São objetivos do Programa: I. prevenir e conscientizar a prática de assédio moral e violência nas
escolas; II. capacitar as equipes de trabalho; III. incluir, nos regimentos escolares, regras normativas contra o assédio moral e violência;
IV. informar sobre os aspectos éticos e legais envolvidos; V. desenvolver campanhas de conscientização; VI. integrar a comunidade e os
meios de comunicação nas ações desenvolvidas; VII. realizar debates e reflexões a respeito do tema; VIII. propor dinâmicas de
integração entre professores e alunos; IX. orientar pais e familiares sobre como proceder diante da prática do assédio moral e violência;
X. auxiliar vítimas e agressores. Art. 6º - Fica autorizada a celebração de convênios para o cumprimento do disposto nesta Lei. Art. 7º
-Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Rio de Janeiro, 22 de novembro de 2011.

AULA 16 - Assédio sexual é ilícito penal (crime). Pode haver na relação pública ou privada de trabalho.

Artigo 216–A do Código Penal: Constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente
da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função (ação penal pública
condicionada à representação). Pena – detenção, de 1 (um) a 2 (dois) anos. Cabe a suspensão condicional do processo, o autor não vai
preso. Parágrafo segundo – A pena é aumentada em até um terço se a vítima é menor de 18 (dezoito) anos (ação penal pública
incondicionada). Não cabe a suspensão condicional do processo. Os processos criminais correm em segredo de justiça. O
constrangimento não é mediante violência ou grave ameaça, mas enseja ações que prejudicam a vítima no seu ambiente de trabalho, por
exemplo, rebaixando a vítima de posto, colocando-a em lugar pior de trabalho. O constrangimento no assédio sexual é perseguir com
propostas, insistir, importunar a vítima, devendo existir sempre uma ameaça expressa ou implícita de prejuízo na relação de trabalho,
caso o agente (autor do fato) não venha a ter o sucesso sexual pretendido. Poderá haver assédio sexual tanto nas relações
heterossexuais (homem contra mulher e mulher contra homem) quanto homossexuais. Vantagem ou favorecimento sexual significam
favores sexuais. A expressão “superior hierárquico” enseja uma relação de direito público e não particular. A expressão “ascendência
inerente ao exercício de emprego” se refere às relações empregatícias na esfera cível entre patrão e empregado. Cargo é o público, o
posto criado por lei na estrutura hierárquica da administração pública. Função é pública, conjunto de atribuições inerentes ao serviço
público, não correspondente a um cargo ou emprego. O delito de assédio sexual é apenas doloso, sendo crime formal: não há
necessidade de que o agente obtenha o favor sexual para o crime restar consumado, basta o constrangimento com a intenção do favor
sexual.

Constranger a vítima a manter conjunção carnal ameaçando contar sobre o seu caso amoroso a todos no trabalho é delito de estupro e
não é assédio sexual. Quando o agente ocupar uma posição inferior ou mesmo idêntica à da pessoa que, em tese, é constrangida, não
haverá o delito de assédio sexual, que exige que o agente seja superior hierárquico da pessoa ofendida. Os superiores hierárquicos ou
aqueles que possuem ascendência inerente a emprego, cargo ou função podem fazer declarações de amor insistentes e irritantes aos
inferiores? Sim. A lei penal não proíbe os relacionamentos nos locais de trabalho, mas sim aqueles que abusam dessa condição de
superioridade com o intuito de intimidar as suas vítimas a cederem aos seus impulsos sexuais. Deste modo, o chefe apaixonado
inconveniente que não para de enviar flores, cartões, mensagens no celular, correios eletrônicos, enfim, que faz uma série de investidas,
mesmo já tendo sido rejeitado, não comete assédio sexual, pois o que se quer proibir é a ameaça ligada ao trabalho, com o objetivo de
obter vantagem ou favorecimento sexual da vítima. Assim, comete o delito de assédio sexual o superior hierárquico ou ascendente
(emprego, cargo ou função) que ameaça a vítima: não promovê-la, rebaixá-la de cargo, perder o cargo comissionado, encaminhá-la para
outro setor em que vai complicar a vida, demiti-la. Empregadas domésticas, faxineiras, diaristas podem ser vítimas de assédio sexual por
seus patrões.

48
Artigo na internet: assédio sexual no trabalho ainda é pouco denunciado pelas mulheres pela dificuldade para reunir evidências (provas) e baixos índices
de punição, o que contribui para que as vítimas desistam de denunciar o crime. “É um crime em que o autor precisa ter uma qualidade
especial, ser superior hierárquico ou ter uma ascendência em relação à vítima. Também deve existir o constrangimento com uma
finalidade específica, de obter vantagem ou favorecimento sexual. A simples paquera não configura um crime”, explica Rogério Cury,
advogado especialista em direito penal. Já em situações em que o chefe elogia sua funcionária, passa cantadas e outros tipos de
brincadeiras, que muitas vezes soam constrangedoras, não existe o ato criminoso.

“A vítima fica coibida de tomar alguma providência, porque sabe que nada de grave acontecerá com o culpado. O processo também é
outro problema, porque a mulher precisa reviver a história, a exposição e humilhação pelas quais passou, para tudo terminar com uma
pena de multa”, ressalta Rogério Cury. Mesmo assim, é importante que as mulheres e vítimas se posicionem contra esse tipo de abuso e
busquem uma maneira de denunciar o agressor, seja por meio de uma ouvidoria na própria empresa ou na Delegacia da Mulher, que
está mais familiarizada com casos de assédio sexual. Vale lembrar que é fundamental levar e-mails, telefonemas e mensagens como
provas do constrangimento. “O assédio sexual é praticado de forma íntima, por isso é mais difícil recolher provas. Nós recomendamos
que elas gravem conversas, filmem, não excluam e-mails e mensagens com teor sexual. A Justiça do Trabalho valoriza muito o
depoimento da vítima, porque se entende que é a única prova que ela tem. Se o chefe ou superior já tem outras denúncias de assédio
sexual, a denúncia ganha mais força”, explica Adriana Calvo. Segundo a especialista, ainda é possível entrar no site do Ministério do
Trabalho e fazer uma denúncia anônima. “Quando mais de um caso for denunciado, eles abrem um inquérito e podem entrar com uma
ação pública contra a empresa”, detalha ela. Se o assédio não se configurar como crime, uma saída é tentar denunciar o agressor por
injúria e difamação, já que a honra da vítima é atingida.

LEI Nº 1886 de 1991 do estado do Rio de Janeiro. Art. 1º - Esta lei estabelece penalidades aos estabelecimentos localizados no
Estado do Rio de Janeiro que discriminem mulheres, violando o princípio que adota a igualdade de direitos entre homens e mulheres de
acordo com o § 1º do artigo 9º da Constituição Estadual, garantindo a proteção dos direitos individuais e coletivos. Art. 2º - Dentro de
sua competência, o Poder Executivo penalizará todo estabelecimento comercial, industrial, entidades, representações, associações,
sociedades civis ou de representação de serviços que, por atos de seus proprietários ou prepostos, discriminem pessoas em função do
seu sexo, ou contra elas adotem atos de coação ou violência, tais como exigência ou tentativa de obter vantagem sexual por parte do
superior hierárquico, independentemente do seu sexo e da sua opção sexual, com o objetivo de exigir favor sexual do subordinado,
independentemente do seu sexo ou da sua opção sexual, sob ameaça ou efetivo prejuízo no trabalho ou perda do emprego. Parágrafo
Único - Considera-se como prática de restrição ao direito da mulher ao emprego, entre outras, a adoção de medidas não previstas na
legislação pertinente e especialmente: I - Exigência ou solicitação de teste de urina ou sangue, para verificação de estado de gravidez,
em processos de seleção para admissão ao emprego; II - Exigência ou solicitação de comprovação de esterilização, para admissão ou
permanência no emprego; III - Exigência de exame ginecológico periódico, como condição para permanência no emprego; IV -
Discriminação às mulheres casadas, ou mães, nos processos de seleção e treinamento ou rescisão de contrato de trabalho. Art. 3º - O
descumprimento da presente Lei será apurado através de processo administrativo pelo órgão competente, independente das sanções
civis e penais cabíveis, definidas em normas específicas. § 1º - Aos infratores desta Lei serão aplicadas as seguintes penalidades
administrativas: I - advertência; II - multa de 1 a 1000 UFERJ’s ou outra unidade que venha substituí-la; III - VETADO. IV – VETADO. § 2º
- VETADO. § 3º - Considera-se infratora desta Lei a pessoa que direta ou indiretamente tenha concorrido para o cometimento da infração
administrativa. Art. 4º - Todos os cidadãos podem comunicar às autoridades administrativas as infrações à presente Lei. Art. 5º - O
Poder Executivo deverá manter setor especializado para receber denúncias relacionadas às infrações à presente Lei. Art. 6º - O Poder
Executivo regulamentará a presente Lei em 60 (sessenta) dias, a partir de sua publicação. Art. 7º - Esta Lei entrará em vigor na data de
sua publicação, revogadas as disposições em contrário. Rio de Janeiro, 08 de novembro de 1991.

Se não é assédio sexual ou se não for possível comprovar o assédio sexual, a vítima pode tentar responsabilizar
penalmente o suposto autor / agente pelos crimes de constrangimento ilegal, injúria, difamação, estupro, estupro de
vulnerável, ou, por importunação sexual (artigo 215-A do Código Penal e pena de reclusão de 1 a 5 anos) ou pela
contravenção penal da importunação ofensiva ao pudor ou pelos ilícitos cíveis do assédio moral ou por dano moral (apenas
um ou poucos atos / ofensas).

AULA 17 – SAÚDE MENTAL E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: GERENCIAMENTO DO ESTRESSE.

49
Qualidade de vida no trabalho: é oferecer bem-estar e garantia da segurança e saúde física, mental e social, e capacitação para o
trabalhador realizar tarefas com segurança e bom uso da energia pessoal, ou seja, oferecer condições humanas e éticas de trabalho,
incluindo aí, o uso do poder formal e informal, enfim, o próprio significado de trabalho. Os benefícios de pensar a qualidade de vida no
trabalho são: melhorar a motivação e qualidade do próprio trabalho, redução do número de doenças e afastamentos, oportunidade de
crescimento profissional e pessoal, otimização dos recursos da empresa, exemplo de modelos de vida sadia para a família e
comunidade. A qualidade de vida no trabalho se relaciona com a produtividade e com a competitividade, ou seja, com a qualidade de
produtos e serviços e remete o empregado a exercer sua criatividade e inovar (intraempreendedorismo), a usar sua inteligência
intelectual e prática, a solucionar problemas e conflitos. Pessoas mais comprometidas, realizadas (motivadas), saudáveis apresentam
melhores desempenhos e resultados organizacionais. Toda essa pressão para a construção e manutenção de organizações altamente
competitivas gera impactos na saúde física e psíquica e social dos trabalhadores: doenças, patologias psicossomáticas, estresse,
conflitos nas relações interpessoais no trabalho, sofrimento = qualidade de vida no trabalho / saúde mental do trabalhador x
sofrimento psíquico e físico.

Importante construir uma cultura empresarial em que a organização seja percebida como um local de realização de desejos, sonhos e
projetos e não como local de trabalho por salários, mas, também, local de entrega de competências e de produção de serviços e produtos
de qualidade: as organizações devem passar a conferir identidades pessoais e sociais aos trabalhadores. Há pessoas que vivem para
trabalhar e não trabalham para viver: a empresa se torna a única referência de vida pessoal e social, assim, o empregado se afasta da
família, dos amigos e as relações estabelecidas são apenas as interações de negócios, se sair da empresa, ficará sozinho o empregado.

GERENCIAMENTO DO ESTRESSE. O estresse é um conjunto de reações / respostas do organismo quando ele é submetido a um
esforço de adaptação (pressão), responsabilidades e ameaças, reais ou imaginárias, um processo adaptativo adequado ou inadequado,
que afeta o sistema nervoso, endócrino e imunológico, além de afetar outros órgãos e as emoções das pessoas. O estresse é uma
relação particular entre uma pessoa, seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida, que é avaliada pela pessoa como uma
ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo seu bem-estar ou sobrevivência.
Estresse é a percepção da ameaça e a expectativa de um futuro desconforto que excitam, alertam ou ativam o organismo. O estresse
relacionado ao trabalho é definido como situações em que a pessoa percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas
necessidades de realização pessoal e profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental, prejudicando a interação da pessoa com o
ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas ou que a pessoa não detenha recursos adequados e
suficientes para enfrentar as situações. Estar estressado é um estado, após o esforço de adaptação, que pode produzir deformações na
capacidade de resposta da pessoa, atingindo o seu comportamento mental e afetivo, o seu estado físico e o relacionamento com as
pessoas. É impossível e indesejável erradicar o estresse, que em nível ótimo, serve ao desenvolvimento pessoal e profissional. O
estresse é desencadeado por estímulos estressores internos (pensamentos, sentimentos, emoções, fantasias) e por estímulos
estressores externos (meio físico, social, econômico, cultural, político, trabalho...), surgindo reações diante desses estímulos estressores
que é a resposta ou processo de estresse. Se as respostas / reações da pessoa são negativas, inadequadas podem gerar doenças: é o
que se chama de distress (tensão com rompimento do equilíbrio biopsicossocial por excesso ou falta de esforço, incompatível com
tempo, resultados e realização). No entanto, se a pessoa reage bem às demandas, exigências, fatos, estímulos estressores, ocorre o
eustress que é uma tensão com equilíbrio entre esforço, tempo, realização e resultados.

Os conceitos de enfrentamento e de avaliação são fundamentais no estresse. O enfrentamento é o conjunto de esforços que uma pessoa
desenvolve para manejar ou lidar com as exigências / solicitações externas e internas, que são avaliadas por ela como excessivas ou
acima de suas possibilidades, para manter o equilíbrio do organismo, por exemplo, buscar mais informações sobre o que está
acontecendo.

Alguns indicadores individuais para a detecção do estresse a comprometerem o desempenho de um trabalhador, no sentido
biopsicossocial, são: queda da eficiência, ausências repetidas, insegurança nas decisões, protelação na tomada de decisões, sobrecarga
voluntária de trabalho, uso abusivo de medicamentos, irritabilidade constante, explosão emocional fácil, grande nível de tensão,
sentimento de frustração, sentimentos de onipotência, desconfiança, eclosão ou agravamento de doenças.

Alguns indicadores do estresse no funcionamento de grupos e organizações. Grupos: competição não saudável, politicagem,
comportamento hostil com as pessoas, perda de tempo com discussões inúteis, pouca contribuição ao trabalho, trabalho isolado dos

50
membros, não compartilhamento de problemas comuns, alto nível de insegurança, grande dependência do líder. Organizações: greves,
atrasos constantes nos prazos, ociosidade, sabotagem, absenteísmo, alta rotatividade de funcionários, altas taxas de doenças, baixo
nível de esforço, vínculos empobrecidos, relacionamentos entre funcionários caracterizados por rivalidade, desconfiança, desrespeito,
desqualificação.

O estresse como processo é a tensão diante de uma situação de desafios por ameaças ou conquista. O estresse como estado é o
resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa. O estresse tem três fases. Na
primeira fase de alarme podem ocorrer: ansiedade, aumento da frequência cardíaca, da pressão arterial, da concentração de glóbulos
vermelhos e brancos, da concentração de açúcar no sangue e da frequência respiratória, redistribuição do sangue, dilatação dos
brônquios e das pupilas. Na segunda fase de resistência podem ocorrer: aumento do córtex da suprarrenal, ulcerações no aparelho
digestivo, irritabilidade, insônia, mudanças no humor, diminuição no desejo sexual, atrofia de algumas estruturas relacionadas à produção
de células do sangue. Na terceira fase de exaustão podem ocorrer: retorno parcial e breve à reação de alarme, falha dos mecanismos de
adaptação, esgotamento por sobrecarga fisiológica, morte.

O estresse causa muitas doenças e síndromes: dor de cabeça, úlceras, pressão alta, acidente vascular cerebral, infarto, insônia,
frustrações, irritabilidade, perda da confiança e de autoestima, ansiedade, angústia, palpitações, problemas de pele e digestivos,
esterilidade, impotência sexual, entre outras, tudo isso, levando a uma exaustão física e mental. A grande maioria das doenças estudadas
na medicina do trabalho tem íntima relação com o estresse: gastrites e úlceras, crises de hemorroidas, alterações da pressão arterial,
artrites reumatoides e reumáticas, doenças renais, afecções dermatológicas de cunho inflamatório, dificuldades emocionais, alterações
metabólicas, perturbações sexuais, alergias, infecções, entre outras.

Efeitos do estresse na área subjetiva: agressão, fadiga, mau humor, irritabilidade. Efeitos do estresse na área comportamental: uso de
drogas, acidentes, distúrbios emocionais. Efeitos do estresse na área cognitiva: indecisão, esquecimento, sensibilidade a críticas. Efeitos
do estresse na área psicológica: dificuldades de respiração, pressão alta, problemas no coração. Efeitos do estresse na área
organizacional: alta rotatividade de funcionários, aumento das faltas ao trabalho, insatisfação e baixa produtividade.

A síndrome de burnout é um dos desdobramentos mais importantes do estresse no trabalho e se caracteriza como uma resposta
emocional a situações de estresse crônico em função de relações interpessoais intensas no ambiente de trabalho ou em virtude de
grandes / elevadas expectativas em relação ao desenvolvimento profissional e de obstáculos que impedem o retorno esperado, o que
compromete os recursos individuais e as habilidades. Esta síndrome é um estado de exaustão total decorrente de esforço excessivo e
contínuo e se caracteriza por exaustão emocional (ansiedade, intolerância, esgotamento, pouca energia para o trabalho, irritação,
nervosismo, amargura no trabalho e com amigos e familiares), despersonalização (distanciamento emocional, frieza, indiferença diante
das necessidades dos outros, insensibilidade, postura desumanizada, perda de identificações e de empatia) e redução da realização
pessoal e profissional. As relações pessoais e profissionais são percebidas como insatisfatórias e pessimistas. A pessoa tem diminuição
da autoestima e pode apresentar depressão. Outros sintomas da síndrome: mal-estar, fadiga, perda de energia física e mental,
infelicidade, desamparo, perda do entusiasmo com a profissão, e, eventualmente, com a vida, sensação de que dispõe de poucos
recursos para cuidar de outras pessoas. Formas de prevenção do burnout: aumentar a variedade da rotina para evitar a monotonia,
prevenir o excesso de horas extras, dar melhor suporte social às pessoas, melhorar as condições sociais e físicas do trabalho, investir no
aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores.

Síndromes associadas ao estresse: dor física percebida como psicológica (somatizações), fadiga, distúrbios do sono (insônia ou
sonolência excessiva), depressão, síndrome do pânico, trabalho alienante (sensação de falta de poder e controle sobre o trabalho,
frustração constante, sensação que se vive num mundo frio e insensível), lesões por esforços repetitivos (LER), burnout ... .

Considerando que o estresse afeta as relações sociais, o desempenho profissional, diminui nossa capacidade de ouvir os outros,
enfraquece a concentração, favorece o retraimento e a perda do espírito de equipe, entre outros problemas já mencionados, é necessário
combater esse processo quando se mostra exacerbado.

Como combater o estresse: alimentação saudável, prática regular de exercícios físicos, tempo de repouso adequado e uso de técnicas de
relaxamento, espaço e tempo para lazer e diversão, trabalho que tenha a possibilidade de realização profissional, inserção num grupo
social de apoio, orientação clínica de médico (remédios, injeções, licenças), enfermeira e do psicólogo (apoio, orientação,

51
aconselhamento e conversas), higiene do sono (substitua a TV por rádio e música, leia antes de ir para cama, banhos quentes e
prolongados de banheira antes de ir para a cama, meditação ou exercícios de relaxamento antes de dormir, dormir bem e o suficiente
etc.), preservar o espaço físico de trabalho, melhorar o relacionamento humano na empresa, melhore a percepção sobre a satisfação no
trabalho, compartilhe as dificuldades com esposa, família e/ou amigos, conselho pela supervisão, melhoria social em nível organizacional
pela diretoria, mudanças práticas e imediatas de hábitos pela visão do pessoal da produção, cultivar valores filosóficos, espirituais e
autoconsciência pela visão do pessoal de nível técnico, mudanças de hábitos do ponto de vista psicológico pelo pessoal do ambulatório é
a indicação de tratamento. Infusões domésticas e religião são os dois tratamentos mais comuns fora da empresa.

Recursos físicos para lidar com o estresse: técnicas de relaxamento, alimentação adequada, exercício físico regular, repouso, lazer e
diversão, sono apropriado às necessidades individuais, medicação se necessário e sob supervisão médica. Recursos psíquicos para lidar
com o estresse: psicoterapia, processos que favoreçam o autoconhecimento, estruturação do tempo livre com atividades prazerosas,
avaliação periódica de sua qualidade de vida, reavaliação de seu limite de tolerância e exigência, busca de convivência menos
conflituosa com pares e grupos. Recursos sociais para lidar com o estresse: revisão e redimensionamento das formas de organização de
trabalho: mudanças no poder, com equalização deste e abolição do trabalho coercitivo e repetitivo, aperfeiçoamento dos métodos de
trabalho, com o sentido de incrementar o aumento da participação e da motivação, melhoria das condições sociais e econômicas,
investimento na formação pessoal e profissional, aprimoramento por parte da população em geral do conhecimento de seus problemas
médicos e sociais, planejamento econômico, social e de saúde. Devem ser criados programas específicos, alguns são mais voltados para
o meio ambiente, outros à motivação e ao desenvolvimento profissional, outros à performance do organismo. O que a empresa pode
fazer? Ginástica laboral, educação alimentar, comunicação positiva, arranjo físico / ambiente, maturidade de interação,
corresponsabilidade, critérios e modelos legitimados. Programas de preservação do meio ambiente: revisão na distribuição dos postos de
trabalho, revisão de toda a planta, melhorias de proteção coletiva, uso de tecnologias limpas, despoluição da água, recuperação do solo,
reflorestamento etc. Programas de motivação e desenvolvimento profissional: para permitir a capacitação profissional, permitir o
desenvolvimento de potencialidades e talentos, favorecer a participação nas decisões, além de projetos pós-trabalho e formação de
empreendedores. Programas de saúde pessoal: sala de fitness, sessões de relaxamento, exercícios de postura de trabalho, programas
de lazer, musicoterapia, fisioterapia de alongamento e principalmente melhorias ergonômicas. Todos esses programas requerem
diagnóstico e análise multifatorial. Um primeiro passo para diagnosticar demandas de estresse no trabalho é identificar as percepções
dos trabalhadores sobre a satisfação, realização pessoal e profissional ou sobre o sofrimento no ambiente de trabalho.

AULA 18 – SAÚDE MENTAL E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: GERENCIAMENTO DE CONFLITOS.

Conflitos surgem quando atribuímos intenções e/ou sentimentos a pessoas que nunca os tiveram. Conflito pode ser definido como
oposição entre ideias e/ou interesses que leva a uma controvérsia, um afloramento de discordâncias entre pessoas que podem variar de
um leve atrito a confrontações emocionais. O conflito nas empresas pode ser compreendido como a oposição / competição entre duas
partes que percebem que possuem necessidades, objetivos, desejos ou ideias incompatíveis. Conflitos causam estresse. A definição
psicológica de conflito diz que é a oposição entre dois desejos ou impulsos simultâneos e incompatíveis entre si que podem causar
tensão emocional. Conflitos não resolvidos / solucionados geram hostilidade, agressividade e violência. A raiva no ambiente de trabalho
pode provocar até homicídios. O conflito no ambiente de trabalho é difícil de ser verbalizado, detectado, definido e aferido.

A visão tradicional dos conflitos (até meados de 1940): o conflito é ruim e sempre tem impacto negativo na organização, assim, o
desempenho da equipe diminui sempre que o conflito aumenta, portanto, o conflito deve ser evitado e suprimido, por ser associado à
destruição, violência e à irracionalidade. Deste modo, o conflito deve ser ignorado, aniquilado e os potenciais aspectos positivos do
conflito não emergem. Visão contemporânea ou comportamental (meados de 1940 até meados de 1970): os conflitos são naturais e
inevitáveis em todas as organizações, resultado natural de se trabalhar junto, podendo ter aspectos negativos ou positivos, assim, os
gerentes e líderes devem aceitar e gerenciar ou administrar os conflitos ao invés de eliminá-los. Visão interacionista (atual): os conflitos
são necessários para melhorar o desempenho da equipe. Enquanto a visão contemporânea aceita, esta visão encoraja o conflito, porque
considera a paz, harmonia, tranquilidade e cooperação como ausência de crescimento, inovação e de criatividade. Tal visão leva os
gerentes e líderes a aceitarem um nível mínimo e ótimo de conflito suficiente para manter o ambiente empresarial crítico, criativo e
inovador. Os conflitos podem ser: intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal.

Conflito intrapessoal: indivíduos não estão satisfeitos com os papeis desempenhados na empresa, realizando tarefas que não
correspondem às suas expectativas ou indivíduos insatisfeitos com as suas vidas familiares ou pessoais, o que acaba afetando a

52
motivação e produtividade destes trabalhadores. O líder deve entender que as vidas pessoal e profissional podem se misturar por um
tempo e deve oferecer espaço e condições para a recuperação emocional do liderado. Conflito interpessoal: entre dois membros da
equipe ou entre um membro e o restante do time, geralmente causado por diferenças de personalidade, cultura, educação, sexo, religião,
etnia, de habilidades de comunicação, de estilos e de ambições pessoais. Este conflito pode ser negativo ou positivo (contribuir para o
desenvolvimento da equipe). É preciso desenvolver autoestima e autocontrole para lidar com esses conflitos. Conflito intragrupal: entre
um trabalhador e uma equipe, por exemplo, quando uma pessoa quer trabalhar contra as normas estabelecidas pelo time, deste modo, o
afastamento do membro pode ser a melhor solução. Conflito intergrupal: entre grupos de pessoas dentro ou fora da equipe, quando os
grupos discordam das normas estipuladas por eles ou quando há divergências entre os líderes ou liderados dos diferentes grupos. A
mediação de um gerente hierarquicamente superior geralmente resolve o conflito ao estabelecer normas e tomar decisões a favor da
empresa e da satisfação dos clientes.

Sinais de potencial violência podem ser percebidos se somando alguns desses comportamentos: uso excessivo de álcool, histórico de
comportamento agressivo, inexistência acentuada de autoconfiança / autoestima, aumento não explicado de faltas, evidente diminuição
de cuidados com aparência e limpeza, depressão e isolamento, explosões de raiva sem provocação, comentários repetidos que indiquem
tendências suicidas, doença mental não diagnosticada ou não detectada, reações emocionais instáveis, comportamento paranoico,
preocupação com incidentes anteriores de violência, aumento nas variações de humor, resistência e reação exagerada a mudanças nos
procedimentos, comentários a respeito de armas em geral, violações das políticas da empresa, fascinação por filmes ou publicações em
que há cenas explícitas de violência ou sexo, aumento de problemas domésticos.

Se a ação que causa o conflito lhe é apenas irritante você mesmo pode lidar com ela, como será mostrado mais adiante, no entanto, se o
conflito tem o potencial de provocar resultados trágicos, siga a política da empresa, relate o assunto a alguém que tenha autoridade, peça
ajuda, não tente lidar sozinho com casos extremos.

A questão é administrar / gerenciar o conflito positivo / construtivo e eliminar o conflito negativo / destrutivo. Numa cultura empresarial de
colaboração / cooperação / contribuição, os conflitos construtivos são aprovados e incentivados. A competição e os conflitos são fatos
naturais e esperados numa empresa próspera. Os conflitos são vitais para os sucessos das empresas. Os conflitos podem ser bons /
construtivos / positivos. Os conflitos também podem ser maus / destrutivos / negativos. Os conflitos podem ser abertos / expressos /
manifestos / explícitos ou fechados / ocultos / latentes / implícitos. O conflito no trabalho acontece entre colegas, membros da equipe. Os
conflitos surgem das discordâncias sobre fatos, objetivos, métodos, recursos, emoções reprimidas, ausência de linguagem comum, entre
outros fatores.

Os objetivos do conflito construtivo são: solucionar um problema, resolver discordâncias, prever novos avanços, melhorar um produto ou
serviço, ajudar as pessoas a vencerem os desafios implícitos na mudança, ampliar as implicações das mudanças, ajudar a criar uma
cultura organizacional de colaboração. Os conflitos destrutivos: ocultam a verdadeira origem dos problemas, impedem a tomada de
decisão, promovem decisões equivocadas em favor de metas pessoais, desviam a energia de atividades ou assuntos importantes,
provocam um mau uso dos recursos, corroem a/o moral dos trabalhadores, dividem as pessoas em subgrupos que se enfrentam,
confundem clientes e fornecedores, destroem a confiança dos acionistas.

Estratégias e técnicas para lidar com conflitos: para conflitos pouco graves ou de gravidade moderada você pode marcar uma reunião
com a pessoa difícil, mesmo que o conflito seja entre ela e outra pessoa, comece com palavras gentis que fomentem a cooperação e que
evidenciem a sua disposição de melhorar as coisas. Depois, mostre que gastou / dedicou algum tempo para conhecer / aprender mais
sobre a pessoa, sobre as coisas que são importantes para ela, suas preferências em relação ao trabalho. A seguir, faça algo novo, crie
um plano que possa ser seguido pelos dois, por exemplo, escrever um diário sobre o problema e possíveis soluções. Por fim, não termine
a reunião / conversa sem que você tenha feito uma proposta definitiva para garantir o sucesso futuro. Por exemplo, que mudanças de
atitudes você pode prometer à pessoa? O que você pode pedir para que a pessoa mude nas próprias atitudes dela? Estabeleça uma data
para uma nova reunião com o objetivo de reverem as tentativas de mudanças individuais de atitudes.

Num conflito leve e moderado, você deve mostrar que os objetivos, missão, visão da empresa são tão ou mais importantes que os
interesses particulares, deste modo, recrute a ajuda da pessoa difícil e ressalte que o estresse não faz bem a nenhuma das partes do
conflito nem à empresa, além de procurarem um resultado que todos ganhem. Negocie: explique à pessoa o que exatamente o irrita,
ouça atentamente a pessoa difícil, diga que mudanças de atitudes pretende tomar e peça a ela o mesmo, determine medidas específicas

53
que cada um possa tomar. Quando percebemos que uma pessoa está começando a demonstrar raiva, a primeira reação que temos é
pedir a ela que se acalme, mas isso é um erro, não é a melhor estratégia / técnica, porque sugere que a outra pessoa perdeu o controle,
assim, se alguém está nervoso ou gritando com você, tente fazer uma pergunta sobre o assunto, deste modo, a pessoa terá de
interromper suas reações para responder à sua pergunta, então, você pode prosseguir e explicar algo racional e convincente sobre a
questão. De fato, o líder deve saber fazer as perguntas certas sempre que um conflito começar a irromper para acalmar os ânimos. A
ideia é fazer uso de perguntas para transformar uma conversa negativa e conduzi-la a resultados positivos.

Técnicas de prevenção e resolução assertiva de conflitos. Prevenção = identificar pensamentos, sentimentos e reações que podem ser
mudadas + identifique o que as partes em conflito querem e o que realmente precisam + identifique as suas próprias e as necessidades
da outra parte + deixe claras as posições das partes. Fomentar o trabalho em equipe é meio de prevenir conflitos. Se o conflito se
instalar: fale sobre o seu próprio comportamento e não sobre o comportamento do outro + não diga palavras feias + evite retórica que
ataque à outra parte + não aponte o dedo + não se faça de vítima nem de inocente + se ficar sem paciência diga “vou esperar você
terminar de falar” em vez de “para de falar” + mantenha o foco no presente e futuro e não invoque fatos passados no ano ou semana
anterior + não utilize argumentos emocionais + enfatize a contribuição que você pode dar no presente e futuro se o conflito for resolvido
de modo satisfatório para ambos + mostre que o atendimento de suas necessidades leva em consideração o interesse de todos na
empresa + evite frases do tipo “você sempre faz isso” ou “você nunca deixa de agir assim” + perceba as mudanças positivas que podem
ser estabelecidas no presente e futuro por menores que sejam essas modificações (foque no aspecto positivo e não no negativo) + ao
sair vencedor num conflito não comemore: o propósito da resolução assertiva de conflitos não é dizer venci, mas vencemos.

Tenha atenção para a sua comunicação verbal (palavras, fala) e comunicação não verbal (linguagem corporal) como habilidades
fundamentais para prevenir e resolver conflitos. Certifique-se de que sua linguagem corporal, suas palavras e seu tom de voz estejam
compatíveis (seja congruente). Mantenha uma postura corporal aberta. Evite cruzar os braços ou se inclinar para trás durante a interação,
pois são sinais de atitudes defensivas e de aversão a novas ideias. Espelhe a conduta da outra parte (não é imitá-la), escolhendo
posturas para acalmar e valorizar a outra pessoa, combinando os seus gestos e seu tom de voz (velocidade e volume) com as reações
da outra parte envolvida no conflito. Seja qual for o resultado, termine com uma nota graciosa e positiva endereçada à outra pessoa. Faça
um esforço para ser positivo e sereno mesmo numa discussão acalorada, se começar a se sentir hostil, respire fundo e/ou beba um copo
com água, faça um esforço concentrado para melhorar o seu humor. Dê um aperto de mão ao resolver conflitos. Escreva à mão uma nota
breve e sincera à outra parte num tom positivo e conciliatório: faça isso quer perca, ganhe ou empate. Não deixe que seu ego e orgulho
impeçam o seu impulso de parar de brigar quando ele surgir. Do mesmo modo, esteja aberto aos sinais da outra parte de que ela está
disposta a resolver / solucionar o conflito. Tais sinais são bem pequenos e sutis, não os ignore.

Gerenciamento assertivo de conflitos e negociação: num conflito é muito difícil que haja uma vitória ou derrota completa, total, absoluta.
O resultado do conflito é um meio-termo, em que ambas as partes ganham e perdem, por isso, um conflito pode muito bem ser resolvido
pela negociação. Negociação é um meio, uma técnica de resolução de conflitos que não inclui o combate interpessoal. Negociadores
habilidosos encontram soluções em que todos saem ganhando, ambos saem vitoriosos, mesmo que um pareça ter vencido e o outro
perdido. Por outro lado, uma negociação fracassada costuma ser o início de uma próxima fase de relacionamento benéfico por longo
prazo para as partes em conflito e a empresa. Ter uma mentalidade positiva na resolução de conflitos é almejar ganhos e perdas para as
partes em conflito, significa ver o que é positivo na outra pessoa e situação e maximizar esse elemento positivo, deixando claros seus
objetivos e identificando as reais necessidades da outra pessoa e de você mesmo. De fato, os três princípios estratégicos na resolução
de conflitos são: estabeleça uma mentalidade, um compromisso de buscar uma abordagem de vitória para todos, explique claramente o
que você quer e porque quer, tenha uma imagem clara do seu plano B ou de sua posição de retirada (em que situações você vai
embora?), bem como tente entender qual seria o plano B da outra pessoa. O resultado da negociação (acordo) precisa ser igual ou
melhor que seu plano B. Numa situação de saída (plano B) é fundamental não demonstrar raiva, mas analisar as possibilidades futuras e
não mostrar hostilidade / agressividade por causa do problema presente e atual, pois isso pode lhe fechar portas: resista à tentação de
atacar a pessoa. Tente manter um estado de espírito racional e não emocional voltado para os objetivos de longo prazo. Deixe que a
outra pessoa diga tudo que tem a dizer sem levar para o lado pessoal, tenha uma atitude de não irritar o outro nem colocá-lo numa
posição defensiva presente e futura. Cultive alguns intangíveis na negociação: sutilezas na linguagem corporal e verbal são fatores
importantes na progressão da resolução de conflitos: ouça mais do que fala, faça contato visual direto, use a palavra “e” em vez de “mas”,
pois “e” indica que você se preocupa com a outra parte, no entanto, “mas” indica que você descartou tudo que disse antes do “mas”. O
local pode ser importante: negocie fora do trabalho, saia para tomar um café ou dê uma volta no quarteirão com a pessoa. Saber o que é
mais valorizado numa negociação pela outra parte é ponto importante na resolução assertiva de conflitos, por exemplo, num emprego, a

54
outra parte valoriza mais o local ou o salário? Seja incondicionalmente construtivo ao abordar um conflito: aceite o outro como igual,
parceiro de negociação, respeite o direito do outro de discordar, seja receptivo, tenha paciência ilimitada, nunca deixe uma pessoa sem
saída e sempre a ajude a proteger o seu amor-próprio (autoestima), se coloque no lugar da outra pessoa (empatia), não faça justiça com
as próprias mãos (isso é vingança). Acima de tudo, aja, pois a falta de ação gera dúvida e medo. A ação gera confiança e coragem. Se
você já negociou com uma mesma pessoa e o resultado foi negativo, peça que ela conduza a negociação em seu lugar desta vez. Pela
visão atual (interacionista) de conflito, há um nível ótimo de conflito que maximiza o desempenho da equipe, assim, o gerenciamento de
conflito deve estimular o conflito construtivo, aquele que ajuda a atingir os objetivos da organização e desencorajar o conflito destrutivo.

Há seis técnicas de se lidar com um conflito: 1 – Retirar-se temporariamente: desistir ou recusar tratar o conflito no momento ou
definitivamente (acreditando que o conflito vai se resolver naturalmente, o que é um erro), especialmente, se a outra parte se mantiver
não cooperativa nem assertiva. Por exemplo, pode se retirar momentaneamente do confronto, encerrando uma reunião e marcando nova
reunião quando poderá ser apresentada uma solução definitiva ao problema. Efeito: não resolve o conflito a ação de se retirar. 2 – Mudar
o foco: evitar pontos de discordâncias e enfatizar as áreas de concordância, mostrando, por exemplo, os benefícios e qualidade do
trabalho realizado. Efeito: fornece uma resolução de curto prazo. 3 - Usar a força: utilizar o poder da posição, impondo o seu ponto de
vista, especialmente, quando não há tempo para debates, quando o problema é muito importante, quando devem ser adotadas medidas
impopulares de corte de orçamento e/ou de pessoal ou quando se tem certeza da posição a ser adotada baseada nas informações
existentes. Esta técnica deve ser usada apenas em casos extremos, porque envolve situação de ganha-perde. Efeito: sentimentos de
vingança podem surgir. 4 - Firmar compromisso: envolve receber alguma coisa em troca do que está se pedindo. Ambas as partes
envolvidas se propõem a ceder em alguns pontos, assumindo um compromisso. Nesse modo de resolver conflito, a relação e a confiança
entre as duas partes são os fatores mais importantes. Efeitos: fornece uma resolução definitiva do conflito. 5 – Resolver o conflito: técnica
mais efetiva para gerenciar conflitos e envolve definir o problema, coletar os fatos, analisar a situação, incorporar as ideias / pontos de
vistas das outras pessoas com perspectivas diferentes e selecionar a ação mais apropriada. Deve se buscar a colaboração das partes
em vista do compromisso final. Funciona bem quando as partes estão dispostas a cooperar. Efeito: fornece uma solução de longo prazo.
6 – Negociação: busca uma solução aceitável por todos. Deve-se definir o problema, captar todas as informações e fatos necessários,
gerar, analisar e selecionar a alternativa que melhor atenda às partes em conflito. Essa técnica também se chama negociação ganha-
ganha, conduz a um compromisso. Efeitos: fornece uma solução de longo prazo.

O conhecimento de sua personalidade (autoconhecimento) e da personalidade do liderado é fundamental para a resolução de conflitos
no ambiente organizacional. O autoconhecimento e conhecimento dos outros são processos permanentes de observar e escutar, mais do
que ouvir. A escuta atuante e empática consiste em: entender o significado por detrás das palavras, compreender o ponto de vista, a
intenção e os sentimentos da outra pessoa. A escuta empática como forma de boa comunicação leva à cooperação. A resolução de
conflitos é uma das chaves dos negócios modernos, portanto, líderes devem administrar convenientemente os conflitos como forma de
encontrar novos produtos, novos serviços, nova compreensão do mercado. Um conflito jamais será resolvido de modo construtivo por
acaso ou acidente, assim, líderes precisam colocar permanentemente em prática técnicas de resolução de conflitos.

Perguntas a serem feitas para a resolução de conflitos: todo o quadro de pessoal conhece os métodos de resolução de conflitos? Os
trabalhadores acreditam que esses métodos / técnicas são justos e eficazes? Confiam nessas técnicas? Assédio sexual, assédio moral,
injustiças e discriminações são percebidos como prejudiciais? Os líderes ajudam os liderados a enfrentarem os conflitos interpessoais de
modo positivo a combater o isolamento social? Os líderes garantem que sentimentos de ciúme, raiva, ódio, inveja, mágoa não são
exaltados? Negociação, mediação e conciliação são técnicas de resolução de conflitos baseadas na justiça restaurativa e
não na justiça retributiva.

Na confecção do currículo, nas entrevistas ou mesmo nas dinâmicas de grupo, se fala muito em competências, capacidades, habilidades,
qualidades, atributos, talentos, qualificações, formação, conhecimento, realizações, conquistas, resultados, experiência profissional.
Habilidade é sinônimo de competência? Competência é capacidade de executar determinada função, cargo: habilidade é competência.
Competência é capacidade, é habilidade, é executar, é saber fazer. Qualidade é atributo e / ou talento? Qualidade é ser. Qualificação é
sinônimo de formação e conhecimento? Qualificação é saber. Realização é sinônimo de conquistas e resultados? Sim, mas conquista
pode ser diferente de resultados. Realizações demonstram as habilidades (competências) e qualificações? Demonstram que você sabe e
sabe como fazer, ou seja, qualificações e competências (habilidades, capacidades). Realização é fazer o que se sabe e o que se sabe
fazer: é mostrar qualificação, saber, conhecimento, competência (habilidade e capacidade). Por exemplo, habilidade para trabalhar em
equipe, capacidade / competência para pesquisar, talento para a liderança (qualidade). Competência é termo técnico para definir

55
habilidades, capacidades, conhecimentos, qualidades e realizações. O setor de recursos humanos busca qualificações (formação e
conhecimento), experiência profissional, diplomas, diferentemente de gerentes de linha que buscam competência (capacidades e
habilidades: a pessoa sabe executar a função?). FIM

56
 BIBLIOGRAFIA

BELLY, Arthur H. & SMITH, Dayle M. (2005) – Aprenda a Lidar com Pessoas Conflitivas em uma Semana. São Paulo: Editora Planeta do
Brasil (Gestão 2000).

BERGANI, C. & GERALDO, D. (2001) – Avaliação de Desempenho Humano. São Paulo: Atlas.

CHANLAT, J. F. (2005) – O Indivíduo na Organização. São Paulo: Atlas.

DEJOURS, C. (2004) – A Banalização da Injustiça Social. Rio de Janeiro: FGV.

FIORELLI, José Osmir (2008) – Psicologia para Administradores: Integrando Teoria e Prática. 5 ed. . São Paulo: Atlas.

FLETCHER, J. (2004) – Como conduzir entrevistas eficazes. Editora Clio.

MACDONALD, John (2005) - Conflitos bem Resolvidos. São Paulo: Editora Planeta do Brasil (Gestão 2000).

MINICUCCI, Agostinho (2010) – Psicologia Aplicada à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas.

REGATO, Vilma Cardoso (2014) – Psicologia nas Organizações. 4 ed. . Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá.

SPENCER, P. E. (2004) – Psicologia nas Organizações. Rio de Janeiro: Saraiva.

TONET, Helena Correa et al. (2012) – Liderança e gestão de pessoas em ambientes competitivos. Rio de Janeiro: FGV.

VASCONCELOS, J. & DANIEL, E. (2003) – Recursos Humanos e Subjetividade. Petrópolis: Vozes.

WEIL, Pierre (2002) – Relações Humanas na Família e no Trabalho. 51 ed. . Petrópolis: Vozes.

ZANELLI, José Carlos – Estresse nas Organizações de Trabalho – Compreensão e Intervenção baseadas em Evidências. Porto Alegre:
Artmed.

57