Biblioteca para o Curso de Gestao e Logistíca

BIBLIOTECA PARA O CURSO DE
GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet

onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias
para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões
de temas para futuras pesquisas na área.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br
SUGESTÕES DE TEMAS
1. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
3. DESEMPENHO NA CADEIA PRODUTIVA
4. INDICADORES DE DESEMPENHO
5. COMPETITIVIDADE
6. OS ELOS OU FONTES QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA
7. INDICADORES DE CUSTOS
8. INDICADORES DE INOVAÇÃO
9. INDICADORES DO ESFORÇO INOVATIVO
10. INDICADORES DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A INOVAÇÃO
11. INDICADORES DE MARKETING
12. INDICADORES DO ESFORÇO DE MARKETING
13. INDICADORES DOS RESULTADOS DO MARKETING
14. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002
Site: www.ucamprominas.com.bre-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
15. METODOLOGIA DE GESTÃO PARA ADENSAMENTO DE CADEIAS
PRODUTIVAS
16. TERMO DE REFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE GESTÃO DO USO DO

PODER DE COMPRA: projeto formação de recursos humanos especializados
17. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
18. COMPETIÇÃO: estratégias competitivas essenciais
19. INDICADORES DE DESEMPENHO
20. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
21. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO
22. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada

para o incremento da competitividade
23. A COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO ATUAL
24. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS GRANDES EMPRESAS
25. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA

EMPRESARIAL: uma análise conceitual comparativa
26. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGÓCIOS
27. A QUESTÃO AMBIENTAL E O IMPACTO NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE HIGIENE E
LIMPEZA
28. GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA
29. CAPITALISMO: novas dinâmicas, outros conceitos
30. RESPONSABILIDADE SOCIAL: a empresa hoje
31. GESTÃO EMPRESARIAL: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS – evolução e

tendências da moderna administração de empresas
32. A EMPRESA VISTA COMO UM ELO DA CADEIA DE PRODUÇÃO E

DISTRIBUIÇÃO
33. DINÂMICA DEMOGRÁFICA, CONDIÇÕES SOCIAIS E COMPETITIVIDADE
34. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil
35. ECONOMIA DO MEIO AMBIENTE
36. MEIO AMBIENTE: ASPECTOS TÉCNICOS E ECONÔMICOS
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 2
37. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
38. GESTÃO EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE
39. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil
40. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE
41. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO
42. VANTAGEM COMPETITIVA
43. COMO A INFORMAÇÃO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA:

ESTRATÉGIAS
44. COMPETITIVAS ESSENCIAIS
45. DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
46. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
47. CRESCEM EXIGÊNCIAS AOS FORNECEDORES
48. ÉTICA EMPRESARIAL: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas

relações pessoais
49. ANÁLISE DOS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES NA INDÚSTRIA

AUTOMOTIVA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
50. PERCEPÇÃO E TENDÊNCIAS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO
51. VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
52. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
53. AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES LOGÍSTICAS PARA ADOÇÃO DO ECR NOS

SUPERMERCADOS BRASILEIROS
54. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: planejamento,

organizações e logística empresarial
55. AUTOMAÇÃO DE IDENTIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO
56. A INTERNET NA GESTÃO DOS FORNECEDORES
57. GESTÃO DE DISTRIBUIDORES E DESINTERMEDIAÇÃO
58. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI
59. ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A GESTÃO
DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas por empresas
industriais
60. CONTABILIDADE GERENCIAL
61. CUSTO E DESEMPENHO: administre seus custos para ser mais competitivo
62. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: análise, planejamento, implementação e

controle
63. UMA CONTRIBUIÇÃO À FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA
64. UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTEIO EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS:

uma pesquisa empírica
65. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
66. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO: estratégia,

operação e avaliação
67. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES:

MARCO CONCEITUAL E ESTUDO EMPÍRICO
68. VANTAGEM COMPETITIVA: criando e sustentando um desempenho superior
69. CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA

DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
70. GERENCIAMENTO INTEGRADO DE CUSTOS
71. A REVOLUÇÃO DOS CUSTOS: como REINVENTAR E REDEFINIR SUA

ESTRATÉGIA DE CUSTOS PARA VENCER EM MERCADOS
CRESCENTEMENTE COMPETITIVOS
72. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:

práticas e implementações
73. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS
74. ESTILOS DE LIDERANÇA
75. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO?
76. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE
77. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA
78. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA)
79. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS
ORGANIZAÇÕES
80. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO

TRABALHO
81. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar
82. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM
83. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
84. CAPITAL INTELECTUAL
85. A COMPETITIVIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
86. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO

DE ESTOQUES
87. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: critérios e

tendências nas organizações atuais
88. BALANCED SCORECARD
89. CALL CENTERS - influência no desenvolvimento profissional das pessoas
90. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO
91. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E

PROFISSIONAL DO TRABALHADOR
92. RESPONSABILIDADE SOCIAL - uma reflexão a respeito do compromissos

das empresas com a sociedade e o meio ambiente
93. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS

ORGANIZACIONAIS
94. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE
95. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE

PESSOAS
96. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
97. LIDERANÇA EM EQUIPES
98. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE

TRABALHO
99. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
100. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA
101. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL
102. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
103. EMPRESA FAMILIAR – SUAS CARACTERÍSTICA E ESTRUTURA:

subsídios para análise de mudanças
104. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE -

EMPRESA
105. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
106. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO
107. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA
108. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO
109. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES
110. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS
111. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO

E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
112. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE

CRESCIMENTO ECONÔMICO
113. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA
114. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
115. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA

INDÚSTRIA
116. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS

SÉRIES INICIAIS
117. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES
118. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
119. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS
120. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO
121. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO
122. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES
123. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL
124. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
125. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI
126. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA

CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
127. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO

MERCADO DE TRABALHO
128. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS

ORGANIZAÇÕES
129. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - como ferramenta para a motivação do

funcionário e da equipe
130. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
131. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS
132. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
133. ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em primeiro lugar
134. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO)
135. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinário
136. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS

DE DECISÕES
137. LIDERANÇA EM EQUIPES
138. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO
139. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA

INDÚSTRIA
140. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA
141. BECHMARKING
142. LIDERANÇA
143. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES
144. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA

INDÚSTRIA
145. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
146. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
147. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA

INSTITUIÇÃO DE ENSINO
148. EMPREENDORISMO NO BRASIL
149. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
150. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE

PESSOAS
151. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES
152. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS

ORGANIZAÇÕES
153. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO

RAMO ODONTOLÓGICO
155. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE

BRINQUEDOS
156. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
157. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA

SUSTENTÁVEL
158. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
160. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE
161. GESTÃO DO CONHECIMENTO
162. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A

MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
163. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO

PROCESSO E NEGOCIAÇÃO
164. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
165. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: auxílio para micros e pequenas
empresas
166. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
167. GESTÃO DE BARES
168. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

COMPETITIVIDADE
169. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE

EMPRESARIAL
170. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO
171. LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: maximinizando o tempo
172. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS
173. A RESPONSABILIDADE SOCIAL
174. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA
175. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: teoria e a prática de inovar
176. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de

o monge e o executivo
177. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de

o monge e o executivo
178. EMPREENDORISMO
179. EMPREENDEDORISMO: transformando idéias em negócios
180. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E

PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS
181. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL
182. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e política
183. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO
184. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
185. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS
186. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: alternativa de geração de trabalho e
de renda
187. LAYOUT: SOB O ENFOQUE DA PRIVACIDADE NO TRABALHO
188. LAYOUT E MOTIVAÇÃO
189. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO
190. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO.
192. LIDERANÇA SERVIDORA
193. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
194. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
195. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO

CAPITAL HUMANO
196. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE

SOFTWARE
197. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE

PESSOAS NAS EMPRESAS
198. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR
199. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
200. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA
201. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X

INTRAPESSOAL
202. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA

ORGANIZACIONAL
203. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE

TRABALHO
204. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO
205. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

FRANQUEADORA
206. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
207. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
208. COMPRAS PELA INTERNET: EVOLUÇÃO NO MUNDO ATUAL
209. RETENÇÃO DE TALENTOS
210. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A

GESTÃO DE PESSOAS
211. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA

SUSTENTÁVEL
212. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: como atrair nossos

clientes
213. MARKETING PESSOAL
214. OS 4P´S DO MARKETING
215. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS

EMPRESAS
216. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO

MARKETING DE RELACIONAMENTO
217. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS

EMPRESAS
218. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS

NEGÓCIOS
219. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA

MÓVEL
220. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS

EMPRESAS
221. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA

AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE
QUALIDADE
222. MARKETING BANCÁRIO
223. MARKETING DE VAREJO
224. MARKETING DE VENDAS

225. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING
226. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS

AGRÍCOLAS
227. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO

INSTITUCIONAL DA MARCA TIM
228. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS

EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento
229. A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO
230. MARKETING NO SETOR DE VAREJO
231. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX

PROMOCIONAL
232. MARKETING SOCIAL - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE

DIFERENCIAÇÃO
233. MARKETING MOTIVACIONAL
234. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES

PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO
LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO
235. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS -

IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS
236. GESTÃO DE NEGÓCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E

ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA
BSC - BALANCED SCORECARD
237. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS

FAMILIARES
238. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO

PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
239. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
240. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS

PARA O MÉXICO
241. GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR
242. COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX
243. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS
244. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES – UM

ESTUDO EM FACE DAS NOVAS TECNOLOGIAS
245. GESTÃO ESTRATÉGICA EM INDÚSTRIAS QUÍMICAS
246. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E

COMPETENTE
247. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso

das empresas com a sociedade e o meio ambiente
248. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA
249. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
250. ISO 9001 2008 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO
251. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
252. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO

EMPRESARIAL
253. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES - UMA CONTRIBUIÇÃO A GESTÃO

EMPRESARIAL
254. GESTÃO DO AGRONEGÓCIO

255. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÕES
256. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÃO DO

USUÁRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO
257. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS PARA

MELHORIAS DO RESULTADO
258. GESTÃO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL
259. GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO
260. A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E

EMPRESARIAIS
261. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS: a ferramenta de centros de custos
262. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS
263. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISÃO
264. SISTEMA ABC – CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE

IMPLANTAÇÃO AO RESULTADO
265. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA
266. ORGANIZAÇÃO DE FINANÇAS
267. OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE

CAIXA DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE
268. A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO CONTROLE

FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES
269. A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO

DE PREÇO DE VENDA
270. A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS
271. A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA O

ADMINISTRADOR
272. FLUXO DE CAIXA
273. FLUXO DE CAIXA: FERRAMENTA NA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
274. FLUXO DE CAIXA - INSTRUMENTO DE CONTROLE CONTÁBIL
275. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA
276. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESAS
277. LOGÍSTICA REVERSA: UMA NOVA REALIDADE NO INTER-

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
278. A LOGÍSTICA REVERSA DO PÓS-VENDA NO E-COMMERCE
279. AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
280. A LOGÍSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE

PEQUENO PORTE
281. A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA
EMPRESA
282. GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL
283. LOGÍSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
284. LOGÍSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL
ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE
OU REFERENCIA
AUTOR: PAULO ROBERTO LEITE

REVISTA TECNOLOGÍSTICA – MAIO / 2002. SÃO PAULO, EDIT. PUBLICARE
LOGÍSTICA REVERSA: nova área da logística empresarial
Introdução:
Conceitos, Definições e Áreas de atuação A Logística Reversa tem sido citada
com freqüência e de forma crescente em livros modernos de Logística Empresarial,
em artigos internacionais e nacionais, demonstrando sua aplicabilidade e interesse
em diversos setores empresariais e apresentando novas oportunidades de negócios
no Supply Chain Reverso, criado por esta nova área da Logística Empresarial. No
Brasil, mais recentemente, seu interesse empresarial tem sido demonstrado por
inúmeras palestras, seminários e consultas que temos realizado em associações,
empresas e universidades e o interesse acadêmico pela sua inclusão como
disciplina curricular em cursos de especialização em Logística Empresarial.
Após uma série de artigos nesta revista sobre o Canais de Distribuição Reversos1 é
oportuno, portanto, considerar o escopo da Logística Reversa, suas áreas de
atuação nestes canais reversos, os objetivos estratégicos empresariais em sua
implementação, o seu relacionamentos com outras áreas das empresas e com
outras áreas de conhecimento, bem como e principalmente, mostrar o seu “estado
de arte” atual no nível internacional e nacional, que pretendemos com esta nova
série de artigos.
Inicialmente para posicionar o leitor destacamos de fuma forma sintética a evolução
de definições da Logística Reversa:
Em C.L.M. ( 1993:323): “Logística reversa é um amplo termo relacionado às
habilidades e atividades envolvidos no gerenciamento de redução, movimentação e

disposição de resíduos de produtos e embalagens...”.
Em Stock(1998:20) encontra-se a definição: “ Logística Reversa: em uma
perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no
retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso
de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura....”2
Em Rogers e Tibben-Lembke(1999:2) a Logística Reversa é definida como:

“Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do custo efetivo
do fluxo de matérias-primas, estoques de processo, produtos acabados e as

respectivas informações, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o
propósito de recapturar valor ou adequar o seu destino”3
A definição de Logística apresentada pelos autores Dornier et al (2000:39) abrange
áreas de atuação novas incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos:
“Logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. A definição atual de
logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente as

companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de
produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição
expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações...” .
Bowersox e Closs ( 2001: 51,52) apresentam, por sua vez, a idéia de “Apoio ao Ciclo
de Vida” como um dos objetivos operacionais da Logística moderna referindo-se ao
prolongamento da Logística além do fluxo direto dos materiais e a necessidade de

considerar os fluxos reversos de produtos em geral.
As diversas definições e citações de Logística Reversa até então revelam que o
conceito ainda está em evolução face às novas possibilidades de negócios
relacionados ao crescente interesse empresarial e o interesse de pesquisas nesta
área na última década.
1Ver artigos do autor:

LEITE, Paulo Roberto. Canais de Distribuição Reversos. Revista Tecnologística, São Paulo,
Edições de Março/98; Abril/98; Agosto /98 ; Novembro /98 ; Janeiro/99; Maio/99; Setembro /99;
Dezembro/00.
2 Tradução livre do autor
3 Tradução livre do autor
Entendemos a Logística Reversa como a área da Logística Empresarial que

planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do
retorno dos bens de pós-venda e de pós - consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, através dos Canais de Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de
diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa,
entre outros.
Sendo a literatura ainda escassa e dispersa nesta área, o foco principal desta série
de artigos é o de apresentar uma sistematização e estruturação dos principais
conceitos, resumindo não só a literatura existente como os exemplos, casos e
aplicações da Logística Reversa em empresas internacionais e nacionais, fruto de
um intenso trabalho de pesquisa que temos realizado nos últimos anos.
Para este fim elaboramos o esquema da Figura 1 onde reunimos duas grandes
áreas de atuação da Logística Reversa, que têm sido tratadas independentemente
até então pela literatura, diferenciadas pelo estágio ou fase do ciclo de vida útil do
produto retornado. Esta distinção se faz necessária, embora existam inúmeras
interdependências que serão examinadas a seguir, pois o produto logístico e os
Canais de Distribuição Reversos pelos quais fluem, bem como os objetivos
estratégicos e técnicas operacionais utilizadas em cada área de atuação são, via de
regra, distintos.
Figura 1: Logística Reversa – Área de Atuação e Etapas Reversas
LOGÍSTICA REVERSA
DE PÓS – CONSUMO
RECICLAGEM
IDUSTRIAL
DESMANCHE
INDUSTRIAL
REUSO
CONSOLIDAÇÃO
COLETAS
LOGÍSTICA REVERSA
DE PÓS – VENDA
SELEÇÃO/DESTINO
CONSOLIDAÇÃO
COLETAS
Bens de Pós-
Consumo
Bens de Pós
Venda
Consumidor
Cadeia de
Distribuição Direta
Denominaremos de Logística Reversa de Pós – Venda a específica área de atuação
que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das

informações logísticas correspondentes de bens de pós – venda, sem uso ou com
pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de
distribuição direta, que se constituem de uma parte dos Canais Reversos pelo qual
fluem estes produtos. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto
logístico que é devolvido por razões comerciais, erros no processamento dos
pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no
produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de retorno se
estabelecerá entre os diversos elos da cadeia de distribuição direta dependendo do
objetivo estratégico ou motivo de seu retorno .
Denominaremos de Logística Reserva de Pós – Consumo à área de atuação da
Logística Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as

informações correspondentes de bens de pós – consumo descartados pela
sociedade em geral que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo através

de canais de distribuição reversos específicos. Constituem-se bens de pós-consumo
os produtos em fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e os
resíduos industriais em geral. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um
produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que
ainda possuam condições de utilização, por produtos descartados por terem atingido
o fim de vida útil e por resíduos industriais. Estes produtos de pós-consumo poderão
se originar de bens duráveis ou descartáveis e fluírem por canais reversos de
Reuso, Desmanche, Reciclagem até a destinação final.
Na Figura 2 resumimos, tanto quanto possível para o entendimento e sem a
pretensão de exaurir todas as possibilidades, o campo de atuação da Logística
Reversa através das principais etapas dos fluxos reversos nas duas áreas de
atuação citadas, observando-se a sua interdependência.
A Logística Reversa de Pós – Venda deve portanto planejar, operar e controlar o
fluxo de retorno dos produtos de pós-venda por motivos agrupados nas

classificações: “Garantia / Qualidade”, “Comerciais” e de “Substituição de
Componentes”.
Figura 2 – Foco de Atuação da Logística Reversa
Bens de Pós–Consumo
Comerciais
Disposição Final
Reciclagem
Conserto
Reforma
Mercado Secundário de Bens
Fim de Vida Útil
Em Condições de Uso
Desmanche
Componentes
Mercado Secundário de Componentes
Mercado de 2ª Mão
Mercado Secundário de Matérias Primas
Comercio
Indústria
Retorno ao Ciclo de Negócios
Bens de Pós–Venda
Resíduos Industriais
Remanufatura
Retorno ao Ciclo Produtivo
Substituição de Componentes
Reuso
Qualidade
Classificam-se como devoluções por “Garantia/Qualidade”, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou

não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser
submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou
a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor
comercial novamente.
Classificam-se como devoluções por “Garantia/Qualidade”, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou

não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser
submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou
a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor
comercial novamente.
Na classificação “Comerciais” são destacadas a categoria de “Estoques”,
caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no

canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de
vendas, pontas de estoques, etc., que serão retornados ao ciclo de negócios através
de redistribuição em outros canais de vendas.
Devido ao término de validade de produtos ou a problemas observados após a
venda, o denominado “recall” de produtos, os produtos serão devolvidos por motivos
legais ou por diferenciação de serviço ao cliente e se constituirão na classificação

“Validade” em nosso esquema.
A classificação “Substituição de Componentes” decorre da substituição de
componentes de bens duráveis e semi – duráveis em manutenções e consertos ao
longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e
retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para
um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.
A Logística Reversa de Pós- Consumo deverá planejar, operar e controlar o fluxo de
retorno dos produtos de pós – consumo ou de seus materiais constituintes
classificados em função de seu estado de vida e origem: “Em condições de uso”,
“Fim de vida útil”, e “Resíduos Industriais”.
A classificação “Em condições de uso” refere-se às atividades em que o bem durável
e semi - durável apresenta interesse de reutilização sendo sua vida útil estendida
adentrando no canal reverso de “Reuso” em mercado de 2ª mão até ser atingir o “fim
de vida útil”, constituindo o “looping” apresentado na Figura 2.
Nas atividades da classificação “ Fim de vida útil” a Logística Reversa poderá atuar
em duas áreas não destacadas no esquema: dos bens duráveis ou descartáveis. Na

área de atuação de duráveis ou semi duráveis estes entrarão no canal reverso de
Desmontagem e Reciclagem Industrial, sendo desmontados na etapa de
“desmanche”, seus componentes poderão ser aproveitados ou remanufaturados,
retornando ao mercado secundário ou à própria industria que o reutilizará, sendo

uma parcela destinada ao canal reverso de “Reciclagem”.
No caso de bens de pós - consumo descartáveis, havendo condições logísticas,

tecnológicas e econômicas, os produtos de pós - consumo são retornados através
do canal reverso de “Reciclagem Industrial ”, onde os materiais constituintes são
reaproveitados e se constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao

ciclo produtivo através do mercado correspondente, ou no caso de não haver as
condições acima mencionadas, serão destinadas ao “Destino Final”, os aterros
sanitários, lixões e incineração com recuperação energética.
O Ciclo de Vida Útil dos Produtos e a Logística Reversa

Seria infindável a lista de autores analisando o acelerado ritmo de redução do ciclo
de vida dos produtos nas últimas décadas, como forma e busca de diferenciação
mercadológica, motivada por evoluções técnicas de performance em processo ou na
aplicação, motivada pela redução de custos em geral e em particular os logísticos,
além de outras razões.
Em 1970 foram lançados 1.365 novos produtos nos Estados Unidos, em 1986 este
número foi de 8.042 novos produtos, em 1991 este número cresceu para 13.244 e
em 1994 alcançou a marca de 20.074 novos produtos lançados de acordo com
dados de New Products News 1
Exemplos clássicos de bens com ciclo de vida rapidamente decrescentes são o dos
computadores e seus periféricos, que se revelam expressivos na visão da Logística
Reversa quando observamos alguns dados do Instituto Gardner Group estimando
em 680 milhões as vendas de computadores no ano de 2005 e de 150 milhões o
número deles que serão descartados somente nos Estados Unidos. O nível de
obsolescência atual nos Estados Unidos é de 2:3, ou seja, a cada três computadores
produzidos dois tornam-se obsoletos, com tendência de que esta razão de
obsolescência se torne 1:1 nos próximos anos.
Em 1960 a produção mundial de plásticos era de 6 milhões de toneladas por ano e
em 1994 passou a 110 milhões de toneladas. No Brasil a produção de plásticos teve
um aumento de cerca de 50% entre os anos de 1993 e 1998, valores altos quando
comparados com o crescimento dos metais mais comuns. Ainda no Brasil, o
consumo de garrafas descartáveis de PET( denominação da resina constituinte –
Polietileno Tereftalato) usadas como embalagem de refrigerantes e outras bebidas,

iniciou-se em 1989 e alcança níveis de produção de 6 bilhões de garrafas por ano
em 1998, o que corresponde a mais de 70% da embalagem do setor de
refrigerantes. Este expressivo crescimento é devido principalmente às suas
características de transparência e de suas vantagens logísticas na distribuição
direta, substituindo a embalagem de garrafas de vidro retornável.
Um dos indicadores do crescimento desta “descartabilidade” é o aumento do lixo
urbano em diversas partes do mundo, conforme comprovam os dados da Prefeitura

Municipal de São Paulo, através de seu departamento de limpeza pública, Limpurb
(Departamento de Limpeza Pública Urbana da cidade de São Paulo), o lixo urbano
cresceu de 4.450t por dia em 1985 para 16.000 t por dia em 2.000, na cidade de São
Paulo, decrescendo as quantidades de lixo orgânicos e aumentando a de produtos
descartáveis.
O esquema da Figura 3 sintetiza a idéia de como a crescente descartabilidade dos
produtos tende a tornar mais expressiva a atuação da Logística Reversa, tanto no
setor de pós-venda como no de pós - consumo. Tecnologia, Marketing, Logística e
outras áreas empresariais, através de redução de ciclo de vida de produtos, geram
necessidades de aumento de velocidade operacional de um lado e provocam
exaustão acelerada dos meios tradicionais de destinos dos produtos de pós
consumo.
1 in Martins e Blecher ( 1996)
Figura 3 - O Impacto da Redução do Ciclo de Vida Útil dos Produtos na

Logística
Reversa
TECNOLOGIA
MARKETING
LOGISTICA
AUMENTO DE VELOCIDADE
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA REVERSA
RECICLAGEM
REUSO
RETORNO
EXAUSTÃO DOS SISTEMAS
TRADICIONAIS DE DISPOSIÇÃO FINAL
REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS
A obsolescência e a descartabilidade crescentes dos produtos observados nesta

última década têm-se refletido em alterações estratégicas empresariais, dentro da
própria organização e principalmente em todos os elos de sua rede operacional.
Estas alterações se traduzem por aumento de “velocidade de resposta” em suas
operações desde a concepção do projeto do produto até sua colocação no mercado,

pela adoção de sistemas operacionais de alta “flexibilidade operacional” que
permitam, além da velocidade do fluxo logística, a capacidade de adaptação

constante às exigências do cliente e pela adoção de “ responsabilidade ambiental ”
em relação aos seus produtos após serem vendidos e consumidos, o que costuma
ser identificado como “EPR”( Extend Product Responsability) a chamada “ Extensão
de Responsabilidade ao Produto”.
Explica-se desta forma a crescente implementação da Logística Reversa em

empresas líderes do mercado em diversos setores, constituindo-se parte integrante
de suas estratégias empresariais. Na seqüência apresentamos uma análise dos
diversos objetivos estratégicos que têm orientado algumas estratégias empresariais.
PAULO ROBERTO LEITE
LOGÍSTICA REVERSA
Patrícia Beaumord Gomes Liva

Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC.
Viviane Santos Lacerda Pontelo
Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC.
Wedson Souza Oliveira
Engenheiro Químico, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC.
1.INTRODUÇÃO
A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao
cliente.
Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao
seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou
reaproveitados.
Outra questão refere-se a produtos adquiridos pela internet, em que o consumidor
tem o direito de arrepender-se da compra em até sete dias a contar da data de
recebimento do produto.
Temos também o caso de retorno de embalagens, em que acontece basicamente
em função da sua reutilização - fator econômico ou devido a restrições legais – fator
ambiental.
2. LOGÍSTICA REVERSA
A logística reversa é a área da logística empresarial que tem a preocupação com os
aspectos logísticos do retorno ao ciclo de negócios ou produtivo de embalagens,
bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes valores de diversas
naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre
outros.
2.1. LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS VENDA

Se ocupa da operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas
correspondentes de bens de pós venda, sem uso ou com pouco uso, que por
diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta.
Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido
por razões comerciais ou legais (legislação ambiental), erros nos processamentos
dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no
produto, avarias no transporte, entre outros motivos.
Classificam-se como devoluções por “garantia/qualidade”, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento, avarias no

produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos
ou reformas que os permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados
diferenciados que denominamos secundários, agregando-lhes valor comercial
novamente.
Na classificação “comerciais”, são destacadas a categoria de estoques,
caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no
canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de
vendas, pontas de estoques, etc.,
que serão retornados ao ciclo de negócios pela redistribuição em outros canais de
venda.
Com relação à razões legais, incluem-se os retornos oriundos as obrigações
ambientais atuais relativas à disposição final de materiais de risco ao “meio
ambiente”, como baterias de celulares, pneus, refratários cromo-magnesianos,
pilhas diversas, etc.

A classificação “substituição de componentes” decorre da substituição de
componentes de bens duráveis e semiduráveis em manutenções e consertos ao

longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e
retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para
um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.
2.2. LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS CONSUMO

Igualmente operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens
de consumo descartados pela sociedade, em fim de vida útil ou usados com
possibilidade de utilização e resíduos industriais, que retornam ao ciclo de negócios
ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição reversos específicos.
Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído por
bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de
utilização, por produtos descartados por terem atingido o fim de vida útil e por
resíduos industriais. Estes produtos de pós consumo poderão se originar de bens
duráveis ou descartáveis por canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem até
a destinação final.
A classificação “em condições de uso” refere-se as atividades em que o bem durável
e semi durável apresenta interesse de reutilização, sendo sua vida útil estendida
adentrando no canal reverso de „reutilização‟ em mercado de segunda mão até
atingir o “fim de vida útil”.
Nas atividades da classificação de “fim de vida útil”, a logística reversa poderá atuar
em duas áreas: dos bens duráveis ou descartáveis. Na área de atuação de duráveis,

estes entrarão no canal reverso de desmontagem e reciclagem industrial; sendo
desmontados na área de „desmanche‟ , seus componentes poderão ser aproveitados
ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria indústria que o

reutilizará, sendo uma parcela destinada ao canal reverso de reciclagem.
No caso de bens de consumo descartáveis, havendo condições logísticas,
tecnológicas e econômicas, os produtos são retornados por meio do canal reverso
de “reciclagem industrial”, onde os materiais constituintes são reaproveitados e se
constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao ciclo produtivo pelo

mercado correspondente, ou no caso de não haver as condições acima
mencionadas, serão destinadas ao „destino final‟ os aterros sanitários, lixões e
incineração com recuperação energética.
2.3. LOGÍSTICA REVERSA DE EMBALAGEM

Apesar de se enquadrar na logística reversa de pós venda ou pós consumo,
queremos subdividir o conceito de logística reversa de embalagem pela sua
importância.
Com a concentração da produção, verifica-se o atendimento de distribuição a
mercados cada vez mais afastados. Consequentemente há um aumento da
distância média de transporte e o retorno dos caminhões vazios (unicamente com as
embalagens de transporte) que implica em um incremento dos gastos e repercute no
custo final do produto.
Com a finalidade de reduzir o impacto negativo das embalagens, alguns medidas
poderão ser adotadas para a redução de resíduos deste material: (Diretiva 94/62
adotada pela Comunidade Européia)
-reduzir os resíduos na origem dos mesmos;
-utilizar materiais recicláveis;
-reutilizar os materiais, maximizando o nível de rotação;
-implantar sistemas de recuperação;
-reciclar.
Existe uma tendência mundial em utilizar embalagens retornáveis, reutilizáveis ou de
múltiplas viagens, tendo em vista que o total de resíduos aumenta a cada ano,
causando impacto negativo ao meio ambiente.
3. IMPACTOS DA LOGÍSTICA REVERSA NA GESTÃO DA LOGÍSTICA

O processo de logística reversa gera impactos na gestão da logística; pois muitos
materiais são reaproveitados e retornam ao processo tradicional de suprimento,
produção e distribuição.
Este processo geralmente é composto por um conjunto de atividades que uma
empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados
ou obsoletos dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou
descarte.
Vários são os tipos de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo
das condições que estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais
retornam ao fornecedor quando houver este acordo. Podem ser revendidos se ainda
estiverem em condições adequadas de comercialização. Podem ser reciclados se
não houver possibilidade de recuperação. Todas estas alternativas geram materiais
reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico direto. Em último caso, o
destino pode ser a seu descarte final.
Alguns dos processos de descarte final, como por exemplo, incineração de madeira,
exige o serviço de empresa credenciada. Isto, além de demandar tempo na
contratação de tal empresa, gera custo adicional no processo.
Existe uma complexidade a verificar no que diz respeito a estoque de material. As
empresas não têm a previsão da demanda, não sabem como o consumidor vai se
comportar. E um evento externo, interfere no processo de armazenagem e
distribuição em uma área limitada de estocagem. Significando, então, ocupação de
área que não estava prevista e assim elevando o custo de estoque. É necessário
monitorar diariamente o comportamento da coleta, para dar maior agilidade as
operações e assim diminuir custos.
O frete, também é um item importante e deve ser otimizado. Deve-se estudar uma
maneira para que um mesmo transporte passe em diferentes lugares para coleta.
4. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA REVERSA PARA A EMPRESA

Cada vez mais a logística reversa tem se tornado importante para empresa, uma vez
que as mercadorias devolvidas oferecem oportunidades para recuperação do valor,
bem como economias de custo em potencial. Certamente o objetivo estratégico
econômico, ou de agregação de valor monetário é o mais evidente na
implementação da logística reversa nas empresas e varia entre os setores
empresariais e em seus diversos segmentos de negócios tendo sempre como fator
dominante a competitividade e o ecológico.
Observando a Logística de pós-venda e pós-consumo notamos com relação aos
custos envolvidos, toma-se a prática de:
1. Reutilização de embalagens, que geralmente agrega alguns custos adicionais
decorrentes da classificação, administração e transporte de retorno, mas que, por
outro lado, pode implicar a redução dos custos de aquisição de embalagens;
2. Utilização da reciclagem que reduz o custo de coleta e processamento, permitindo
um avanço no mercado de produtos reciclados. O valor econômico movimentado
pela logística reversa na cadeia do ferro/aço, por exemplo, é de mais de 30% do
valor de venda do produto do setor ( mais de US$2 bilhões por ano), cerca de 20%
na indústria de alumínio e plástico.
3. Produtos refabricados, ou de outra forma, convertidos em novos, mais uma vez o
valor irá ser menor do que os dos produzidos pela primeira vez, entretanto, seu valor
será substancialmente maior do que o dos produtos que são vendidos para refugo
ou reciclagem. Ex.; computadores cujas peças são caras vão para desmanche e são
reaproveitadas em outros computadores voltando ao mercado como novos.
Contudo não podemos deixar de mencionar os problemas gerados pelos retornos:
· A quantidade de produtos que retorna é maior que a produzida na indústria;
· Os produtos retornáveis ocupam espaço nos armazéns, o que gera custos,
principalmente se a quantidade for grande;
· Retornos não identificados ou desautorizados – ou seja, embalagens de plástico,
por exemplo, quando retornam, são acompanhadas de outros materiais como
pregos, pedaços de madeira, que precisam ser separados, no caso de uma
reciclagem;
· O custo total do fluxo reverso é desconhecido, de difícil avaliação. (LIMA)
· Custos de transporte e armazenagem de produtos tóxicos;
· O custo de transporte a tarifa é a mesma para entregar e para buscar o produto;
· Os custos da operação de troca são elevados.
Apesar dos problemas citados acima, se as empresas se estruturarem para as
práticas reversas na cadeia de suprimentos e buscarem parceiros, a relação custo
benefício será vantajosa.
A estruturação das empresas no sentido de melhorar o atendimento aos clientes é
de grande importância. A implantação de tecnologias de informação na logística
reversa, centros de distribuição, faz com que as empresas obtenham enormes
economias pela redução de perdas e pela possibilidade de redistribuição.
A redução crescente da diferenciação entre produtos concorrentes faz com que a
decisão de compra por parte do cliente fique influenciada não só pela relação entre o
valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre o valor
do serviço oferecido e seu custo ao cliente. A satisfação que um produto proporciona
não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que
o acompanha e manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um
fundamento básico no mundo dos negócios.
5. A LOGÍSTICA REVERSA ESTA RELACIONADA SOMENTE COM MEIO

AMBIENTE?
Em todo o mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e
resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão
transformando o desempenho ambiental superior numa poderosa arma competitiva.
O aumento da preocupação social está levando ao desenvolvimento de produtos
ecologicamente corretos e à certificação nas normas internacionais, como
ISO14000. Exigências de certificação estão transformando a relações entre
ambiente e negócio.
Constata-se que funcionários e acionistas sentem-se melhor por estarem associados
a uma empresa ambientalmente responsável, e essa satisfação pode até mesmo
resultar em aumento de produtividade da empresa. Tal postura implica reduções de
custos, uma vez que a poluição representa materiais mal aproveitados devolvidos ao
meio ambiente, ou seja, a maior parte da poluição resulta de processos ineficientes,
que não aproveitam completamente os materiais.
Bancos e principalmente agencias de fomento ( BNDES, BID, etc.) oferecem linhas
de crédito específicas, maior prazo de carência e menores taxas de juros a
empresas com projetos ligados ao meio ambiente.
Resumidamente, a Logística Reversa relaciona-se com os seguintes aspectos do
negócio:
1. Proteção ao meio ambiente - uma vez que há aumento de reciclagem e
reutilização de produtos há uma diminuição de resíduos;
2. Diminuição dos custos – retorno de materiais ao ciclo produtivo;
3. Melhora da imagem da empresa perante o mercado – empresas ambientalmente
responsável, representa uma forte publicidade positiva;

4. Relação custo/benefício vantajosa – apesar dos custos com a estruturação de
uma logística reversa os benefícios ( ambientais , boa imagem no mercado, etc.) são
positivos;
5. Aumento significativo nos lucros da empresa – uma vez bem estruturada a prática
de reutilização de materiais ( alumínio, aço, computadores, etc.) acarreta na redução

de custos de compra de matéria-prima.
6. COMO PROJETAR UM SISTEMA DE LOGÍSTICA REVERSA

A Logística Reversa não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de
sucata na produção e reciclagem de vidro tem sido praticados há bastante tempo.
Entretanto, observa-se que a complexidade dos projetos de Logística Reversa tem
aumentado consideravelmente pelos aspectos ambientais envolvidos.
O processo de logística reversa gera materiais reaproveitáveis ou não que retornam
ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição, e geralmente é
composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar,
separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos ou descartes, dos
pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda, consumo ou destino
final.
Existem variantes com relação ao tipo de reutilização que os materiais podem ter –
retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento ou reciclagem, dependendo das

condições em que estes entram no sistema de logística reversa.
Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logístico direto, posteriormente. Em último caso, o destino pode ser a seu
descarte final.
O projeto de Logística Reversa deve seguir as mesmas etapas de qualquer projeto
de Logística tais como:
· Objetivos a serem atingidos;
· Definição do escopo;
· Seqüência das atividades;
· Orçamento;
· Planejamento dos recursos;
· Planejamento das etapas;
· Cronograma;
· Mapeamento dos riscos.
Com as particularidades da coleta dos materiais, riscos ambientais e de saúde e
higiene.
No planejamento do projeto é necessário caracterizar corretamente as atividades
que serão realizadas em função do tipo de material e do motivo pelo qual estes
entram no sistema de logística reversa.
Fatores críticos que influenciam o projeto de logística reversa
O sucesso do projeto depende de como o processo de logística reversa foi projetado
e os controles disponíveis.
Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que contribuem positivamente
para o desempenho do sistema de logística reversa são comentados abaixo:
a) Bons controles de entrada
É necessário identificar corretamente o estado dos materiais que serão reciclados e
as causas dos retornos para planejar o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que
materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Por exemplo, identificando
produtos que poderão ser revendidos, produtos que poderão ser recondicionados ou
que terão que ser totalmente reciclados. Treinamento de pessoal é questão chave
para obtenção de bons controles de entrada.
b)Tempo de Ciclo reduzidos
Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de
reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos
de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de
caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outros
aspectos. A consideração correta deste item é fator de redução de custos e melhoria
do nível de serviço.
Fatores que levam a altos tempos de ciclo são controles de entrada ineficientes, falta
de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de
procedimentos claros
para tratar as "exceções" que são, na verdade, bastante freqüentes.
c) Processos padronizados e mapeados
Um das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um
processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Efetuar
corretamente o mapeamento do processo e o estabelecimento de procedimentos
formalizados são condições fundamentais para se obter controle e a melhor
performance do projeto.
d) Sistemas de informação
A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição
do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter
informação crucial para negociação, melhoria de desempenho e identificação de
abusos no retorno de produtos.
Projetar estes sistemas de informação é um grande desafio, devido a inexistência no
mercado de sistemas capazes de lidar com o nível de variações e flexibilidade
exigida pelo processo de logística reversa.
e) Rede Logística Planejada
Ao contrário da Logística normal, cuja filosofia é consolidar os centros de
distribuição, a logística reversa tem de ampliar a rede de coleta e ter capilaridade,
porque essa é a essência da logística reversa.
A implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infra-
estrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados
e fluxos de saída de materiais processados. Instalações de processamento e
armazenagem e sistemas de transporte devem ser desenvolvidos para ligar de
forma eficiente os pontos de fornecimento, onde os materiais a serem reciclados
devem ser coletados, até as instalações onde serão processados.
Questões de escala de movimentação e até mesmo falta de correto planejamento
devem ser enfocadas na fase do projeto.
Instalações centralizadas dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem,
processamento, embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma
boa solução, desde que haja escala suficiente.
Deverão ser aplicados também os mesmos conceitos de planejamento utilizados no
fluxo logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e aplicações
de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas etc.)
f) Relações Colaborativas
Um tópico a ser explorado na fase de projeto de logística reversa é a utilização de
prestadores de serviço e de estabelecimento de parcerias ou alianças com outras
organizações envolvidas em programas ambientais e/ou de logística reversa.
Como esta é uma atividade onde a economia de escala é fator relevante e onde os
volumes do fluxo reverso são normalmente menores, uma opção viável dar-se-á
através da terceirização e alianças.
Deste modo, a concepção de um projeto eficiente de Logística Reversa deve levar
em consideração os seguintes pontos:
Viabilidade
· Linhas de crédito específicas para projetos ligados ao meio ambiente;
· Análises dos fatores Competitividade e Ecologia;
· Identificação de possíveis parceiros ou alianças;
Coleta
· A localizações atuais e alternativas dos postos de recepção, das centrais de
reciclagem, incineradores e recicladores;
· Quantidade de produtos que retorna;
· Identificação e quantificação de retornos de materiais não identificados ou
desautorizados;
· Rede consistente de coleta;
· Otimização de fretes.
Processamento
· Sistema de gerenciamento Ambiental;
· Processamento do material coletado;
· Aspectos de Saúde e Higiene no manuseio e transporte dos materiais;
· Automação do processo de separação dos materiais (secundários e de descarte)
· Programas educacionais para os membros da cadeia de abastecimento e para as
comunidades envolvidas;
· Levantamento do ciclo de vida dos produtos ou embalagens envolvidos no projeto;
· Nível de reciclagem desejado no projeto;
· Legislação Ambiental (classificação do material reciclado, disposição de materiais
perigosos).
Reutilização
· Destino a ser dado aos materiais gerados no reprocessamento;
· Identificação do mercado consumidor e dos canais de comercialização;
· Divisão de responsabilidade quanto ao destino entre governo, consumidores e a
cadeia produtiva.
7. LOGÍSTICA REVERSA COMO ELEMENTO DE ELEVAÇÃO DO NÍVEL DE

SERVIÇO AO CLIENTE
Incentivados pela Norma ISO 14000 para uma gestão ambiental mais eficiente e
pelo aumento da simpatia dos consumidores para aquisição de “produtos verdes”,
aumentando assim, a missão da Logística Empresarial para dispor a mercadoria ou

serviço certo, no tempo certo, no lugar certo e nas condições desejadas, garantindo
o controle sobre o ciclo de vida. (TRIGUEIRO)
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de
tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus
produtos. Isto significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.
Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos
consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de
sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas
empresas que visam comunicar ao público uma imagem institucional
"ecologicamente correta". (LACERDA)
A Logística, além de criar valor ao marketing de produto de modo direto, eleva a
qualidade do produto em termos gerais, como parte do serviço de atendimento ao
cliente. Em todo mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e
resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão
transformando o desempenho ambiental numa poderosa arma competitiva.
(MOURA)
Os projetos de Logística Reversa tem gerado um grande impacto junto à população
em relação à imagem das empresas, pela redução do impacto ao meio ambiente.
O objetivo ecológico ou de imagem corporativa na Logística Reversa constituem –se
de ações empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo à

reciclagem de materiais, à alterações de projeto para reduzir impactos ao meio
ambiente.
O objetivo de competitividade por diferenciação de nível de serviço ao cliente,
evidencia-se pelos vários exemplos e pela revalorização dos ativos das empresas
preocupadas em reduzir o impacto ao meio ambiente, as empresas têm de fazer
mais do que simplesmente falar sobre proteção ao meio ambiente. (MOURA)
8. CONCLUSÃO
Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do
seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um
fluxo logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser
gerenciado.
Por outro lado, observa-se que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e
reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos
últimos anos pela importância crescente das questões ambientais, da concorrência -
diferenciação de serviço e a busca pela redução contínua de custo.
As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos
para as empresas. Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos
processos de logística reversa podem produzir também retornos financeiros, de
imagem corporativa e de nível de serviço consideráveis que justificam os
investimentos realizados.
No tocante ao projeto de logística Reversa, os pontos de maior concentração de
esforços e particulares neste caso são os estudos de Viabilidade (parcerias e
alianças, financiamento, aspectos ambientais), processo de Coleta de materiais,
Processamento do material e canais de Reutilização.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
· LIMA, L. M. e CAIXETA FILHO, J. V. Conceitos e Práticas de Logística Reversa.

Revista Tecnologística. Maio/2001.
· MALINVERNI, Cláudia. Controles Reduzem Custos da Logística Reversa na

Amercicanas.com. Revista Tecnologística. Setembro/2002.
· MALINVERNI, Cláudia. Tomra Latasa: A Logística da Reciclagem. Revista

Tecnologística. Julho/2002.
· Artigo Desenvolvimento e Implementação de Programas de Logística Reversa.

Publicação Log. Jan.fev/99.
· SLIJKHUIS, Chris. Logística Reversa: Reciclagem de Embalagens de Transporte.

Publicação Log. Jan.fev/99. · Artigo Embalagem. Publicação Distribuição.
· LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 1ª

parte. Revista Tecnologística. Maio/2002.
· LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 2ª

parte. Revista Tecnologística. Junho/2002.
· MOURA, Reinaldo A. Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Substituir. Publicação Banas

Ambiental. Agosto/2000.
· LACERDA, Leonardo. Logística Reversa – Uma visão sobre os conceitos básicos e

as práticas operacionais. Disponível em http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-rev.htm.
Acesso em: 21/08/02.
· TRIGUEIRO, Felipe G. R. Logística Disponível em www.guialog.com.br Acesso em:

02/10/2002.
· SAYON, Melissa. O reverso da logística. Disponível em

www.businesstandart.com.br Acesso em: 02/10/2002.
· VIEIRA, Darli Rodrigues. Implantar e gerenciar a logística reversa. Disponível em

www.terra.com.br. Acesso em: 02/10/2002.
RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão
integrada para o incremento da competitividade
Lilian Aligleri
Resumo
O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades
organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras
empresas e com a sociedade é fundamental para a sobrevivência, a legitimidade e a
competitividade no mercado. Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a
necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo, onde a
responsabilidade social é uma vantagem competitiva dinâmica porque protege
insumos básicos na produção, o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo.
Para tanto, é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia,
enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo.
Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de
responsabilidade social de forma sistêmica e multidimensional, a gestão
socialmente responsável numa visão de cadeia. Apresenta-se a indústria
automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas possíveis
políticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se consideráveis
transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos
consumidores que este novo paradigma de gestão traz consigo, sugerindo novos
campos de pesquisa ainda não explorados.
Introdução
A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização.
Diversos reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão
desde o aumento da competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais até a
mudança comportamental do mercado consumidor, que se mostra cada vez mais
exigente e informado (Ching, 1999). As novas características do mercado fazem
com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus
produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a seus clientes
(Milagres et al, 1999).
Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de “novos” métodos de
gestão operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de

competitividade, não são sustentáveis no longo prazo. Mais do que isso, o
conhecimento acerca destes métodos já está amplamente difundido de maneira que
perde a inimitabilidade, uma das mais importantes características que distingue um
recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999).
Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem
representar reais vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal é
imprescindível o envolvimento de toda a cadeia logística uma vez quem um bem
socialmente responsável somente será produzido com a integração dos vários
processos de diferentes empresas da cadeia.
Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social
em uma visão de cadeia, tomando como foco a logística empresarial na produção
de bens de consumo. Para tanto, o texto está estruturado em quatro seções, além
desta introdução. A primeira seção trata do pano de fundo da discussão: a busca
pela competitividade. É construído um quadro referencial ressaltando algumas
características do ambiente empresarial passado e atual, analisando,
particularmente, as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade das
empresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social,
apontando uma mudança de significado na medida em que está delineada a partir
de uma visão de redes de relacionamento, resultantes da gestão da empresa. A
próxima seção discute a importância das políticas de responsabilidade social
estarem inseridas na cadeia logística, integrando os vários elos do sistema.
Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um exemplo
de tal interação, delineando políticas específicas para cada um dos agentes da
cadeia. E, finalmente, na conclusão, é enfatizada a importância de estudos pontuais,
que analisem as transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas
produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos
A Competitividade no Contexto Atual

Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos principais
objetivos dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-
alvo é manter uma empresa competitiva. Entretanto, a administração não tem
conseguido dimensionar os elementos responsáveis pelo êxito organizacional, até
porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo.
A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que
alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus
produtos e processos e ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni, 1998).
A produtividade era sinônimo de competitividade. Nesta ocasião, o foco da
competitividade estava relacionado às exigências internas dos gestores
organizacionais, visto que a definição dos produtos ficava em poder de projetistas
que, via de regra, não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. Nesse
sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva
pelas empresas, um determinante do meio interno da organização.
Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental
houve a ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à medida que se reduzia a
incorporação de inovações tecnológica - vantagens via diferenciação, segundo
Porter (1989) – as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens
competitivas, via redução de custo. Houve a eliminação de fronteiras verticais, via

reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirâmide organizacional com a
supressão de níveis hierárquicos e funções, e também pela exigência imposta pelo
mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. Pela primeira
vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder
na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas
(Ferreira et al, 1997).
Hoje, com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização, é fundamental a
capacidade de interagir associativamente com outros agentes econômicos por meio
de coordenação e cooperação entre organizações.
Novamente, exige-se uma adaptação organizacional, através da eliminação de
novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No entanto,
conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento é de âmbito muito mais
amplo, necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1.
horizontal – que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo –
através de parcerias e alianças com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3.
geográfico – com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos
mercados.
A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a
competitividade empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por
aumentar a diferenciação (Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade
e a redução de custos, embora não devam ser ignorados pelos gestores, não são
mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mínimo requerido para
a sobrevivência da empresa.
É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de
mercado e o aumento da concorrência externa, além de gerar profundas
transformações tecnológicas, econômicas, financeiras e sociais, também fez com
que novas variáveis macroeconômicas permeassem de forma ainda mais intensa a
competitividade das empresas. É fato que condições sociais precárias existentes em
determinados países (baixo padrão educacional, precária condição de saúde,
elevado nível de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para restringir
o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas
ali instaladas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais,
todos relacionados ao macro-ambiente organizacional, que interferem na
competitividade empresarial:
• Fatores do nível meta, que contemplam as estruturas básicas de organização
jurídica, política e econômica; a capacidade social de organização e a capacidade

dos atores organizacionais para a coesão social e interação estratégica;
• Fatores do nível macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem pressão
sobre a eficácia das empresas através das políticas orçamentárias, monetárias,

fiscais, cambiais e comerciais, entre outros;
• Fatores do nível meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais
que desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno

capaz de fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de
infraestrutura física, educacional, tecnológica, ambiental, de saúde e previdência,
entre outros.
Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se
cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto
é, a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de
atuação (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagres et al, 1999). Logo, não é mais suficiente
apenas dispor de recursos, pois a competitividade depende da aplicação e do
relacionamento a ser construído com eles.
As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de
baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em
sua gestão. Os melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que
possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as
já existentes, levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus
produtos e serviços em relação aos concorrentes. E, conseqüentemente, criando
uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar, 1999).
Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa
discussão ao revelar que a performance organizacional não está relacionada
somente com o capital investido ou com o grau de automação dos recursos, mas
com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. É nesse sentido que se aponta
à necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders, criando
novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funções e atividades,
de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados para serem
alcançados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas não podem ignorar o
ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos, perder sua
legitimidade, além de minimizar suas oportunidades de mercado.
A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas

As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm
trazendo para a gestão, implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que
as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais condições econômicas geram
consigo, uma forte demanda por um “novo contrato social global” (Kreitlon e
Quintella, 2001).
O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma
multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre
os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa
(Ashley et al, 2000; Ashley, 2001). Portanto, ele perde a relação com ações e
projetos, filantrópicos e assistenciais, direcionados à comunidade, sendo substituído
por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões de
conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento
e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio.
Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de
políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os
níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação
permanentes com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas
dos mesmos. Há interação entre os diversos agentes sociais, abarcando os
aspectos econômicos, como vêm acontecendo classicamente na administração e
também relações de confiança e normas éticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella
(2001:06) ressaltam que “... cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado
como um simples meio, mas deve, ao contrário, participar ou pelo menos ser levado
em conta por ocasião das decisões relativas aos rumos da firma na qual ele tem um
interesse”.
O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento

econômico que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da
sociedade como um todo, sem comprometer as gerações futuras, fundamenta-se em
políticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um
compromisso de toda a organização, envolvendo todos os níveis hierárquicos, da
alta administração ao nível operacional, afetando toda a estrutura organizacional,
uma vez que pressupõe novos conceitos, valores e técnicas gerenciais. Portanto,
necessita ser incorporada à estratégia da empresa, refletida em desafios éticos nas
dimensões econômica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio
(Zadek, 1998).
FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas
Fonte: ASHLEY, P. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. São Paulo:
Saraiva, 2001.
Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa
simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo
a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global
de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são capazes de
desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o
valor agregado perante o mercado.
A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas
dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser
identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente
responsável, como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água,
a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela
melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e
embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde
(1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a
melhoria da questão social e da competitividade andam juntas.
Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados
pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito
federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei
8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da
Criança e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurança e saúde de
trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às
empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.
Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem, fica
cada vez mais criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém, haja
vista, a pesquisa sobre a “Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”,
realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em que 51%

dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o
tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios, ultrapassando até
mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua
qualidade, imagem, prestígio, nome e reputação da marca (34%) (Zulzke, 2000).
Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus
economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante
situa, de um lado do dilema, os benefícios sociais decorrentes do posicionamento
social adotado, e do outro, os custos econômicos privados adicionados ao processo
produtivo para a adoção de tais posicionamento, que representa um forte risco
empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social é entendida como uma idéia
subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das
organizações capitalistas.
Todavia, é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido
de forma incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão
dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável,
ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a
competitividade, resultantes da inovação (Porter e Linde, 1999). O novo paradigma
que vem se impondo, entrelaça a melhoria social e a competitividade, uma
adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura.
Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de
1999, que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo
prazo para os acionistas, considerando o desenvolvimento econômico, ambiental e
social nas decisões sobre novas oportunidades de negócio e no gerenciamento das
empresas. O índice vem revelando a existência de um grande mercado em
ascendência formado principalmente por fundos públicos e privados dispostos a
investir em empresas com elevada conduta social. Segundo estudos do Social
Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente
responsável nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dólares de
ativos administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade
social (Seabra, 2001; Stivaletti, 2002).
Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem
elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações organizacionais,
acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder
oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). Não há como ignorar a
responsabilidade social na gestão da empresa, pois a questão não é parte apenas
de uma sensibilização social e ética, mas, principalmente, de uma sensibilização
econômica, institucional e mercadológica (Layrargues, 2000).
A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de
relacionamentos simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez
organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia, já que cada
agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. Aí
esta a importância da integração das políticas e ações de responsabilidade social
com a cadeia logística (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).
A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia

Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e
pesquisado exaustivamente na administração, pouca interação tem tido tais estudos
com o campo da logística. Ambos, apesar de serem áreas de conhecimento
recentes, vêm trilhando caminhos de pesquisa autônomos, um voltado para o
gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings,
2000).
Entretanto, o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas, requer
também uma nova compreensão de responsabilidade social, que não mais poderá
estar centrada unicamente no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos
stakeholders. A designação de empresa e de produto socialmente responsável
passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a
cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2).
FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento
Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem
estratégica para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997.
Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu
fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta
antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não
apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. Haja vista as campanhas
de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas organizações não-governamentais
de todo o mundo, em protesto pelas condições de trabalho apregoadas pelos
fornecedoresiii. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as “organizações estão
deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada

vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e, em muitos
casos, difíceis de identificar”.
FONTES
FABRICANTE
VAREJISTAS
DISTRIBUIDORES
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
FLUXO DE INFORMAÇÃO
A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de

que as atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a
teoria de sistemas, onde a otimização das partes não significa necessariamente a
otimização do todo. O produto só será legitimado como socialmente responsável
pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o ciclo produtivo ser construído de
forma sustentável para que atinja tal objetivo. Figueiredo e Zambom (1998:31)
destacam que:
Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes, cujos
respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do
sistema como um todo. Portanto, trata-se de uma situação constituída por um
conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um
dos particulares, depende das decisões tomadas por todos.
Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas, para
conseguir excelência em responsabilidade social. A prática deve se estender aos
fornecedores, distribuidores e varejistas, evitando ações precárias e muitas vezes
predatórias em questões ligadas ao social. Caso contrário, devido ao contexto
sistêmico, a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma
boa imagem corporativa e de competitividade devido à ineficiência da cadeia
produtiva em que está inserida, por mais socialmente correta que ela seja.
Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde
o processo utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda
utilizadas pelos varejistas. Desta forma, a consistência de uma cadeia em questões
ligadas ao social é igual à resistência de seu elo mais fraco, pois se uma dessas
funções falha ou é interrompida, provoca desequilíbrio nos outros elos diminuindo o
desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Apenas um
único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam através
de todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001;
Figueiredo e Zambom, 1998).
A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão
interorganizacional que envolve a integração de diversos processos de negócios,
desde as fontes de suprimentos até o consumidor final, tal interação significa uma
profunda alteração de valores, já que há necessidade de alinhamento de processos-
chaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi, 2000).
É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social
não será uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais,
tecnológicos, geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social
sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli, 2001). Entretanto é imprescindível, para o
início do processo de gestão em cadeia da responsabilidade social, que o fabricante
ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e
demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente

competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de
atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do
processo produtivo.
Antes da fabricação, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto é, o processo
produtivo dos fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário
(transformador), deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente
na imagem do produto. Salienta-se que os fornecedores que competem com uma
estratégia de alta qualidade são, com freqüência, mais sensíveis aos insumos que
adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem
prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem
observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a
conservação dos recursos naturais, a utilização de tecnologia de menor impacto
social e a produção sustentada.
Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os
fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma divisão da
Gessy Lever, quanto na Natura. A Van den Bergh busca junto aos produtores de
tomate soluções para minimizar o impacto ambiental da produção, implantando a
irrigação por gotejo nas plantações que, além de provocar uma diminuição do
consumo de água e energia na ordem de 25%, também reduz pela metade o uso de
agrotóxicos utilizados na produção. Já a Natura, incluiu em seus contratos com os
fornecedores, uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de
relações comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente
(Rittner, 2000).
No processo produtivo, ou sistema de fabricação, a empresa transformadora deverá
gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões
ligadas a responsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma
continuidade das políticas delineadas. Nesse sentido, as áreas de vendas, marketing
e manufatura devem estar atentas as imposições dos clientes quanto a variáveis
éticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando aos distribuidores e varejistas
tal postura de atuação. As áreas de compra, pesquisa e desenvolvimento e
distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as
atividades e processos dos fornecedores.
Após a fabricação, no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas,
bem como clientes finais, é importante que tais agentes compreendam o processo,
para trás, que envolve a fabricação do produto de forma a criar políticas e processos
que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros
stakeholders.
É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se
encerra com a venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si
a preocupação com a vida útil do produto e o seu destino após o consumo,
abarcando inclusive as embalagens que o compõem, caso existam. Só assim a
cadeia conseguirá atingir níveis elevados de responsabilidade social e contribuir
para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é
fundamental salientar a importância do consumidor nesse processo. É ele que,
através do seu poder de compra, irá legitima-la como tal. Dessa forma, é
imprescindível que todas as funções e processos de negócio tenham visibilidade
corrente acima. Dar visibilidade às informações ajuda todos os participantes a
gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo
substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e
competitividade, no econômico (Dowbor, 1999).
Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do
topo, encontram-se os seguintes elementos:
• Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalização e pelo
incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de

coordenação, cooperação e parceria. Tal condição exige do gestor uma visão mais
ampla e sistêmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas
maneiras de pensar a cadeia produtiva;
• Em seguida, a gestão logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de
insumos ao cliente final, integrados por um sistema de informação e uma política de

responsabilidade social única, tendo como foco o meio ambiente, a ética e o público
interno. O papel desta integração é a formação de uma cadeia de gestão
socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade.
FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável
GLOBALIZAÇÃO
DESFRONTEIRIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
COORDENAÇÃO, COOPERAÇÃO
E PARCERIA
GESTÃO ESTRATÉGICA
Meio ambiente
Ética
Público interno
CADEIA LOGÍSTICA
Insumos
Fornecedores
Fabricante
Distribuidor
Varejista
Consumidores
CADEIA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL
INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE
NOVOS VALORES ORGANIZACIONAIS
NOVA CADEIA DE PRODUÇÃO
Um Exemplo
Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo
devido à amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos
stakeholders. Além disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente,
possuindo uma especialização única, principalmente no que se refere aos agentes
participantes e àquele com maior poder de coerção sobre a cadeia (Ching, 1999).
Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser
apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Há
necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear
políticas específicas para as atividades desenvolvidas. Isto não significa que uma
mesma política de responsabilidade social não possa ser delineada para outras
cadeias produtivas, entretanto, há uma grande diferenciação no conjunto global das
diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders.
Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico,
tomou-se como base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística
(Figura 3). Optou-se pelo setor automobilístico já que é um dos objetos de estudo
mais presente no cenário industrial e, com freqüência, apresenta inovações que
posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos
(Venanzi, 2000). Também porque a indústria automobilística é uma das mais ricas
da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente à
complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001).
No mundo, o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do
processo de globalização associado à revolução tecnológica, que vem alterando as
relações e processos nas várias partes da cadeia produtiva – montadoras,
fornecedores, autopeças e concessionárias. Toda essa transformação mudou

profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo com que ocorressem
mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza, 2002). A
Ford Motor Companyiv, por exemplo, implementa políticas inovadoras na integração
de stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação
participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship;
2000 Corporate Citizenship Report – Connecting with Society).
FIGURA 3 – Cadeia Logística da Indústria Automobilística
Fontes de
Insumos
Fornecedores
Fabricante/Transformador
Distribuidor/Varejista
Consumidor Final
Ind. De Extração
INSUMOS
Concessionária
Ind. Automobilíst.
Ind. Sider./Metalurgica
P. Física
P. Jurídica
BENEFICIADORA
SERVIÇOS
MONTADORA
É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha

sendo definido de forma a abarcar um número crescente de stakeholders, os
indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda não se encontram
consolidados. Com esta indefinição dos elementos analíticos que permitem a
visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa socialmente
responsável, muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios
indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes à responsabilidade
social (Duarte e Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins,
1997).
Desta forma, no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de
envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em
sua atuação social – políticas para o meio ambiente, políticas éticas e políticas para
o público interno. Considerando a responsabilidade social em cadeia, cada um dos

agentes envolvidos na produção e comercialização dos bens deverá desenvolver
práticas sustentáveis nas três áreas, o que não significa que outros indicadores não
possam ser acrescentados na análise da dimensão social.
A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume
enorme poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem
seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. O poder de coerção das montadoras
sobre os demais agentes se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual
passa o setor e também pela busca de legitimidade social frente a outras
organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). É ela quem deve ser a agente
impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia.
Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought
Leader Forum, com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com
seus stakeholders, as questões críticas para torná-la líder em responsabilidade
social. Além disto, conforme descrito nos relatórios da empresa:
Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford’s corporate
citizenship strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a

company understand the consequences of its decisions, before they are taken, and
take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company,
society and the environment. (Corporate Citizenship Strategy, 2000:20)v
No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a
gestão social devem respeitar a legislação, reduzindo principalmente os impactos
negativos ao meio ambiente de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a
longo prazo. As empresas de extração de minerais e metais, principais matérias-
primas do setor automotivo, deverão possuir políticas ambientais dirigidas à redução
do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes, redução do lixo tóxico
produzido, reutilização dos resíduos do processo produtivo, além de minimizar os
danos ao solo. Com relação às políticas éticas, é imprescindível o cumprimento dos
deveres legais, a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos
internos que venham a restringir práticas antiéticas ou ilegais, como suborno ou
contrato de terceirização discutível.
Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders
propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que
oferece métodos e processos na reciclagem e utilização de materiais.
Suppliers share out our community vision as well as our customer goals.
Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental
certification standard and, like Ford, have found that doing so has helped them
eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report – Building Relationship, p.15)vi
As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das

montadoras também devem ser exigidas ética, ambiental e socialmente. É
interessante observar que a cadeia automobilística possui um grande número de
fornecedores – entre mil e 2,5 mil para a fabricação do um carro completo (Venanzi,
2000), o que acarreta um árduo esforço da montadora para gerenciar questões que
interferem diretamente na percepção do produto como socialmente responsável. As
principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos,
minimização da utilização de poluentes, combate à espionagem industrial e inibição
ao uso de técnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indústria
exemplificada, programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores
para minimizar o impacto ambiental como: utilização de pintura baseada em água,
tecnologia de redução de CO2, eliminação do cromo e do mercúrio no processo
produtivo, investimento em pesquisa para substituição do combustível fóssil, entre
outros.
A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação
de inúmeras políticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, é ela
quem deverá institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. Nesse
sentido, a indústria automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de
impacto ambiental, uso dos recursos naturais, educação ambiental e questões
éticas.
A distribuição/varejo, representada pela concessionária, que tem como principal
objetivo à prestação de serviços, pode possuir uma menor preocupação com
questões ambientais, devido à natureza da atividade realizada, tendo como principal
foco, as questões éticas. Essencialmente, no que se refere a práticas de preços,
cumprimento de contratos, oferecimento de subornos, prática de “dumping” e evasão
fiscal. Todavia, é importante destacar que é através das concessionárias que o

cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação de sua
imagem sobre a empresa. Para a Ford:
Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping
the customer Job 1 (…) We must never forget that as better earnings come to Ford
Motor Company, they come first through the doors of our dealerships. (2000 Annual
Report – Building Relationship, p.15)vii
Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas
fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela não aparece nas descrições
seccionadas da cadeia. Isto se deve ao fato de questões como contratação de
mulheres, minorias étnicas e deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil,
segurança e higiene no trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional,
entre outros, devam ser tratadas com igual importância por todos os agentes,
devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois é a partir da responsabilidade
social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresa alcançará
reconhecimento junto à comunidade.
Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do México, ressalta que:
The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading
supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of
Ford’s business. In this growing global economy, human rights are fundamental and
need to be a critical element in running any enterprise. (2000 Corporate Citizenship

Report, p.22)viii
Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que
podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilística, bem como os
stakeholders da cadeia que poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1).
Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão de exaurir os temas ligados à
questão, mas poderá servir como exemplo de políticas a serem desenvolvidas nesta
cadeia.
É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de
responsabilidade social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e
legitimidade às empresas, deve ser realizada associativamente por mais de um
stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a necessidade de coordenação
entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um ótimo sistêmico, para
que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável, conseguindo assim
ganhar competitividade frente aos concorrentes.
QUADRO 1 – Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotivaix
POLÍTICAS
Ind.
Ind. Metalur/Ind.
Serviços/Extrativa
Siderúrgica Automotiva Concession.
MEIO AMBIENTE
Impacto Ambiental
Redução da produção de lixo tóxico
Controle de poluição em veículos próprios/terceiros
Certificado ISO 14000 ou outra norma ambiental
Destinação dos produtos pós-consumo
Fornecimento ao consumidor de inform. detalhadas
Manutenção da qualidade do ar elevada
Descarte de produtos tóxicos
Fabricação e utilização de poluentes
Uso de Recursos
Design para reutilização e reciclagem dos produtos
Reutilização de materiais e estoque obsoleto
Coleta seletiva dos materiais consumidos
Reutilização dos resíduos
Redução do consumo de água e energia
Redução de danos ao solo
Redução de poluição sonora
Redução de poluição visual
Educação Ambiental
Participação em projetos de conservação ambiental
Participação em campanhas de educação ambiental
ÉTICA
Cumprimento de contratos (durabilidade, segur., garantia)
Prática de preços honestos
Restrição à prática de lobbys políticos em benefício próprio
Restrição ao oferecimento de suborno
Inibição ao uso de práticas anti-monopolistas
Proibição do uso de técnicas comerciais desleais
Criação de um código de ética
Combate a fraude em licitações
Combate a espionagem empresarial
Restrição a prática de dumping e cartéis
Divulgação dos valores culturais da empresa
Cumprimento dos deveres legais
PÚBLICO INTERNO
Impacto sobre o Emprego
Contratação de mulheres, minorias étnicas e deficientes
Comportamento frente a redução do quadro e demissão
Participação nos resultados da empresa
Cumprimento as leis de trabalho infantil
Condições de crescimento profissionais iguais H/M
Qualidade de Vida no Trabalho
Segurança e higiene no trabalho
Compromisso com o desenv. profissional e a empregabilidade
Estimulo a prática esportiva, cultural e humanitária
Auxilio familiar (plano de saúde, educ. p/ os filhos, financ., etc.)
Prevenção e tratamento de dependentes químicos
Particip./desenvolvim.de campanhas de conscientização
Considerações Finais
É fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientização dos
indivíduos num contexto mundial, vêm envolvendo novos agentes sociais no
processo de busca por soluções dos problemas sociais. Deste modo, as empresas
estão passando, nos últimos 50 anos, de pouca ou nenhuma exigência social, para
níveis cada vez mais elevados de inserção social, tornando-se tomadoras de
decisões econômicas e não-econômicas, responsáveis por equilibrar os interesses
de diversos grupos impactados por suas atividades.
Paralelamente a este novo papel, é possível perceber no contexto atual que as
atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de
modo que fica cada vez mais difícil compreender de quem é a responsabilidade
sobre determinada ação ou processo. A idéia de unidade de negócio isolada não é
mais facilmente visualizada e a competição dos mercados começa a acontecer mais
freqüentemente entre as cadeias produtivas.
Neste sentido, há necessidade de que as empresas assumam também um novo
comportamento organizacional, a nível macro, no que se refere ao seu papel social.
A responsabilidade social deve, de forma análoga, partir para uma abordagem
baseada na teoria de sistemas, de modo que as políticas e ações estejam
integradas à cadeia produtiva.
Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da
diferenciação do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo
assume condutas singulares com o intuito de alcançar uma melhoria social,
ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em caráter
dinâmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem estática, conseguida com a
redução de custos, para outra dinâmica que se amplia juntamente com as pressões
sociais. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis
transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos
consumidores, bem como necessita de uma nova visão de mundo, sugerindo novos
Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes:
1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para
assumir este novo posicionamento social, de forma que muitos deles serão
desqualificados pelo agente mais forte da cadeia.
2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados
alcançados com as políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas.
Não existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora,
acredita-se que seja possível dimensiona-los dentro de projetos específicos
realizados em cadeias singulares. Todavia, é importante ressaltar outras vantagens,
que não do plano econômico, estão implícitas as empresas da cadeia como o
incremento da credibilidade frente à sociedade, o reforço positivo da imagem
organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia.
3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social
envolve o aporte de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns
casos, como na cadeia química, pode haver necessidade de tecnologias e insumos
mais caros, já em outros, como na cadeia agroalimentar orgânica, a tendência é
reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impacto na qualidade de vida dos
empregados.
O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação
que se propõe deve começar no nível micro, isto é, com o administrador da
organização. É ele quem deverá assumir a postura de empreendedor social, estando
no início ou no fim da cadeia, tornando-se o principal agente responsável pela
transformação. Desta forma, abordar e implementar políticas de responsabilidade
social, conforme apresentado não significa apenas uma mudança no comportamento
ético, mas no âmbito cultural, de maneira que a decisão de enfocar o bem estar
coletivo, só pode resultar de uma reflexão madura, bem como de valores, crenças e
plano de negócio que suportem a atuação.
Mas é o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste
ambiente sistêmico. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas,
impulsionando, ou não, novos patamares de responsabilidade social às cadeias
produtivas. O comportamento do consumidor não é homogêneo uma vez que reflete
identidades culturais, sociais e ligadas a renda, de modo que os atributos
considerados na concretização da compra, sejam eles tangíveis ou intangíveis,
modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade.
Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliação
voltada para o preço e em outros, onde o custo social de produção é mais evidente,
pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento
empresarial socialmente responsável. Com relação à renda é importante destacar,
principalmente no Brasil, que o consumidor pode até ter uma consciência da
necessidade do consumo responsável, entretanto o seu poder aquisitivo para
compra não acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias produtivas que se
organizarem estrategicamente do ponto de vista social, serão bem sucedidas na sua
intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. Haja vista
que, em muitas cadeias, a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social
implica em um incremento no custo final do produto.
Portanto, é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos
patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias
produtivas. Educação esta que deverá estar inserida, além da célula familiar, nas
disciplinas e conteúdos do ensino básico e médio. E, principalmente, no ensino
universitário, formador da elite decisora das empresas, moldando um gestor mais
sensível quanto aos impactos das atividades da empresa na sociedade e seu papel
como solucionador destes problemas. Desta forma, há necessidade de uma
reestruturação, não apenas profissional, mas também cidadã, fazendo com que a
responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos.
A sugestão de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou
eliminar o padrão de atuação social vigente na grande maioria das empresas. As
diversas formas de inserção e de comprometimento das organizações com questões
sociais continuarão a existir já que o processo de superação de um paradigma pelo
outro é um processo lento por envolver transformação humana e empresarial,
todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente responsáveis já está
em gestação, conforme revelou a experiência da Ford mundial.
Entretanto, por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes, não
basta a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas, por
meio de parcerias, esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. É
imprescindível o desenvolvimento moral das organizações, isto é, alcançar
competitividade com políticas de responsabilidade social, requer um novo conceito
de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais,
econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge
então, realizar estudos específicos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar
informações mais detalhadas com relação a atitudes, políticas e ações de modo a
identificar as facilidades e as limitações do envolvimento social e a existência de
sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentação para a atuação focada e
coordenada entre os agentes parceiros.
O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma visão de
cadeia, tendo como foco à logística organizacional na produção de bens de
consumo. A partir da contextualização histórica do conceito de competitividade, foi
possível perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de
agentes tomando decisões em processos interdependentes, o que acarreta em
novos posicionamentos e habilidades organizacionais.
Em seguida, discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social, de cunho cada
vez mais sistêmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gestão
organizacional, deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de
redes de relacionamentos, que perpassa por todos os níveis e operações do
negócio. E finalmente, evidenciou-se que, devido ao contexto sistêmico, a nova
compreensão de responsabilidade social extrapola os limites da empresa,
permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final só será legitimado
como socialmente responsável pelo consumidor final.
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
ALIGLERI, L.; BORINELLI, B. Responsabilidade social nas grande empresas da
região de Londrina. In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais…, Rio de
Janeiro: Associação nacional dos programas de pós-graduação em administração,
set. 2001.
ASHLEY, P. A.; COUTINHO, R. B. G.; TOMEI, P. A.. Responsabilidade social

corporativa e cidadania empresarial: uma análise conceitual comparativa. In:
Encontro da ANPAD, 24, Florianópolis. Anais..., Florianópolis: Associação nacional
dos programas de pós-graduação em administração, set 2000.
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva,

2001.
BORGER, F. G.; ASPERSTEDT, C. A questão ambiental e o impacto na gestão

empresarial: um estudo de caso em uma empresa do setor de higiene e limpeza. In:
Seminários em Administração, 4, 1999, São Paulo, Anais…, São Paulo: Programa
de pós-graduação em administração e contabilidade FEA/USP, out. 1999.
CARTER, C. R.; JENNINGS, M. M. Purchasing‟ s contribution to the socially

responsible management of the supply chain. Center for advanced perchasing
studies, 2000. Disponível em: < http://www.capsresearch.org/completed.htm >.
Acesso em: nov. 2001.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia logística integrada. São Paulo: Atlas,

1999.
DOWBOR, L. Capitalismo: novas dinâmicas, outros conceitos. Junho 1999.

Disponível em: < http://www.ppbr.com/Id/capitalismo.shtml >. Acesso em: abril 2001.
DUARTE, G. D.; DIAS, J. M. Responsabilidade social: a empresa hoje. Rio de

Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1986.
FERREIRA, B. S. Supply chain management: fundamentos e soluções de software.

Disponível em: < http://www.straight.com.br/Telas >. Acesso em: dez. 2001.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos

nossos dias – evolução e tendências da moderna administração de empresas. São
Paulo: Pioneira, 1997.
FIGUEIREDO, R. S.; ZAMBOM, A. C. A empresa vista como um elo da cadeia de

produção e distribuição. Revista de Administração, São Paulo, v.33, n. 3, p. 29-39,
julho/ setembro, 1998.
FORD MOTOR COMPANY. 2000 Annual report: building relationship. New York, NY:
Avanti/Case-Hoyt Corporation of Rochester, 2000.
FORD MOTOR COMPANY. Corporate governance group. 2000 Corporate

citizenship report: connecting with society. Dearbon, MI: Graphic Enterprises, 2000;
HOPKINS, M. Defining indicators to assess socially responsible enterprise. Futures.

Kidlington, v. 9, n.7, sept. 1997. p. 581-604.
61
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos de responsabilidade social. São Paulo:
junho de 2000.
KREITLON, M. P.; QUINTELLA, R. H. Práticas de accountability ética e social: as

estratégias de legitimação de empresas brasileiras nas relações com os
stakeholders. In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais…, Rio de Janeiro:
Associação nacional dos programas de pós-graduação em administração, set. 2001.
p 1-15.
LAYRARGUES, P. P. Sistemas de gerenciamento ambiental, tecnologia limpa e

consumidor verde: a delicada relação empresa –meio ambiente no ecocapitalismo.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.40, n. 2, p. 80-88, abril-
jun/2000.
MACEDO, M. M. Dinâmica demográfica, condições sociais e competitividade. In:

COSTA, C. A.; ARRUDA, C. A. Em busca do futuro: a competitividade no Brasil. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. p.43-83
MARGULIS, S. Economia do meio ambiente. In: MARGULIS, S. (ed) Meio Ambiente:

aspectos técnicos e econômicos. Brasília: IPEA, 1990.
MARTINS, P. G.; LAUGENI F. B. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,

1998.
MILAGRES, R.; DRUMMOND A.; BRASIL. H. G. Gestão empresarial e

competitividade. In: COSTA, C. A.; ARRUDA, C. A. Em busca do futuro: a
competitividade no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.263-297
PIAZZA, C. Responsabilidade social e meio ambiente. Jornal Valor Econômico, São

Paulo, ano 3, n. 451, 21 de fevereiro de 2002. Disponível em:
<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico >. Acesso em: fev., 2002.
PINHEIRO, I. A.; MOTTA, P. C. D. Tecnologia e inovação no setor automobilístico.

In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais…, Rio de Janeiro: Associação
nacional dos programas de pós-graduação em administração, set. 2001.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. Como a informação proporciona vantagem

competitiva. In: PORTER, M.E.. Competição – on competition: estratégias
competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 83-106.
PORTER, M. E.; LINDE, C. V. D. Verde e competitivo: acabando com o impasse. In:

PORTER, M.E.. Competição – on competition: estratégias competitivas essenciais.
Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 371-397.
PORTER, M. E. Da vantagem competitiva à estratégia empresarial. In:

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman,
2001. p.335-343.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989, 512 p.

62
RITTNER, D. Crescem exigências aos fornecedores. Jornal Valor Econômico, São
Paulo, ano 1, n. 52, 13 de julho de 2000. Disponível em:
SEABRA, S. Fundo aplica em empresas socialmente responsáveis. Jornal Valor

Econômico, São Paulo, ano 2, n. 345, 13 de setembro de 2001. Disponível em:
<http://www.valoronline.com.br/valoreconomico >. Acesso em: set., 2001.
SILVA, T. M.; SOUZA, C. Perspectivas para o setor automobilístico em 2002. Jornal

Valor Econômico, São Paulo, 4 de fev. 2002. 1º Caderno.
STIVALETTI, T. Mercado paga para ter dados sobre conduta social. Jornal Valor
Econômico, São Paulo, ano 1, n. 52, 13 de julho de 2000. Disponível em:
SROUR, R. H. Ética empresarial: posturas responsáveis nos negócios, na política e

nas relações pessoais. Rio de Janeiro: Campus, 2000 TEECE, D; PISANO G;
SHUEN A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management
Journal, v.18, n. 4, 1997. p. 509-533.
VENANZI, D. Análise dos ganhos das novas configurações na indústria automotiva e

a gestão da cadeia de suprimento. São Paulo, 2000. Dissertação de Mestrado em
Engenharia da Produção – Centro Universitário Sant‟ Anna. Disponível em:
<http://www.cvlog.net/teses.htm >. Acesso em: dez. 2001.
WOOD JR T.; ZUFFO P. K. Supply chain management: uma abordagem estratégica

para a logística. In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais…, Rio de
Janeiro: Associação nacional dos programas de pós-graduação em administração,
set. 2001. p. 1-15.
ZADEK, S. Balancing performance, ethics, and accountability. Journal of Business

Ethics, v. 17, n. 13, p. 1421-1441, oct. 1998.
ZULZKE, M. L. (coord.). Percepção e tendências do consumidor brasileiro: pesquisa

2000. Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. São Paulo:
dezembro, 2000.
i Outros índices também buscam apontar empresas socialmente responsáveis como

é o caso do Social Domini 4000 e do 4Good do Financial Times.
ii O primeiro fundo do gênero no Brasil é a carteira Ethical, criada pelo ABN Amro
Bank. Fonte: Valor Econômico, 12/09/2001 – “Fundo aplica em empresas
socialmente reponsáveis”.
iii New York Times, 8 de outubro de 2001, p. A3. Extraído do site do Instituto Ethos
(15/11/2001): “Protesto em fornecedor desencadeia campanha contra a Nike”. –
www.ethos.org.br
iv O Grupo Ford Motor Company está constituído pelas empresas Ford, Lincoln,
Mercury, Mazda, Hertz-Aston Martin, Jaguar, Volvo e Land-Rover.
v Livre tradução da autora: “O compromisso sistemático do stakeholder é um
componente essencial da estratégia de cidadania da Ford. O diálogo com os
stakeholders internos e externos ajudam a empresa a compreender as
conseqüências de suas decisões, antes de serem tomadas, e ganhar conhecimento
para fazer os resultados dessas decisões altamente valiosos para a empresa, a
sociedade e o meio ambiente.”
vi Livre tradução da autora: “Os fornecedores compartilham nossa visão de

comunidade assim como nossas metas junto aos clientes. Os fornecedores mundiais
estão adotando o ISO 14001 – padrão ambiental internacional e, como a Ford, tem
encontrado formas para ajuda-los a eliminar ambos, desperdício e custo.”
vii Livre tradução da autora: “Nossos distribuidores são o primeiro meio, através do
qual, nós vivemos nossas metas de manter o cliente como primeira prioridade (...)
Nós nunca devemos esquecer que quanto melhores ganhos chegam a Ford Motor
Company, eles vêm pelas portas dos nossos distribuidores.”
viii Livre tradução da autora: “O Código de Conduta para Direitos Humanos que nós
estaremos desenvolvimento com nossos principais fornecedores-parceiros terá um
impacto tremendo a longo prazo na sustentabilidade da Ford. Neste crescer da
economia global, direitos humanos será um elemento crítico, fundamental e
necessário na gestão de qualquer empresa.”
ix Para compor o quadro foram utilizadas como fonte básica de informação os

Indicadores Ethos (2000), bem como os trabalhos desenvolvidos por Duarte e Dias
(1986), Srour (2000), Hophin (1997) e Carter e Jennings (2000).
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A
GESTÃO DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas
por empresas industriais conserveiras estabelecidas no RS
Débora Gomes Machado

(Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) deboragm@brturbo.com.br
Marcos Antônio de Souza
(Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) jumapa@mercado.unisinos.br
Resumo
Este artigo tem como objetivo identificar quais práticas gerenciais estão sendo
adotadas pelas empresas de forma a lhes possibilitar, sob um enfoque sistêmico, a
eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas operações.
O estudo foi desenvolvido no contexto da reconhecida limitação das empresas em
impor um preço de venda ao mercado, uma decorrência da crescente influência do
mercado comprador em estabelecer o preço que está disposto a pagar pela
aquisição de bens e serviços. Os dados da pesquisa, caracterizada como
exploratória e descritiva, foram obtidos por meio de entrevistas presenciais
realizadas com executivos de nove das onze empresas industriais conserveiras de
médio e grande porte, localizadas no RS, selecionadas a partir do cadastro da
FIERGS. Constatou-se que as indústrias desse segmento utilizam como fonte de
informações a contabilidade tradicional, destacando-se o uso do método de custeio
por absorção e o sistema de pré-determinação de custo-padrão, enquanto que as
práticas gerenciais mais contemporâneas pesquisadas não encontram aderência
prática, com exceção da pequena representatividade da utilização do custo-meta. O
estabelecimento e a gestão do preço de venda são práticas majoritariamente
amparadas na sistemática de custo mais margem.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial, Gestão de Custos, Gestão do Preço de
Venda.
Área Temática: Gestão Estratégica de Custos
1 Introdução
As organizações, inseridas num ambiente econômico de mercado caracterizado por
acirrada concorrência, necessitam direcionar maiores esforços ao planejamento e
controle dos seus fatores de produção, geradores de custos e receitas. Nesse
ambiente, o recurso informação adquire conotações de cunho estratégico e
operacional. No conjunto de tais informações incluem-se, entre outras, aquelas
referentes a preços e custos.
As questões que tratam do atual ambiente de atuação das empresas têm sido
fartamente abordadas pela literatura. Berliner e Brimson (1992), Shank &
Govindarajan (1997), Iudícibus (1998), Kaplan e Cooper (1998), Atkinson et al.
(2000), entre outros autores que tratam da gestão empresarial, expõem uma série
de fatores que caracterizam esse ambiente. Dos diversos aspectos tratados, a
crescente influência do mercado comprador em estabelecer o preço pelo qual está
disposto a pagar pela aquisição de bens e serviços e a conseqüente perda de poder
das empresas em estabelecer o preço pelo qual desejam vender tem sido uma
constante. Trata-se, portanto, da Gestão do Preço de Venda. Além disso, também é
reconhecido que a limitação das empresas em impor um preço de venda ao
mercado as têm obrigado a voltar-se mais acentuadamente à gestão da sua
eficiência operacional, no que se refere ao planejamento e controle do consumo dos
recursos demandados pela realização de suas operações. Trata-se, portanto, da
Gestão de Custos.
Partindo-se da premissa de que estes focos da gestão empresarial, a Gestão do
Preço de Venda e a Gestão de Custos, não podem ser tratados isoladamente, tendo
em vista as relações existentes entre eles, este procura responder a seguinte
questão: Quais práticas gerenciais, dentre as recomendadas pela literatura, estão
sendo adotadas pelas empresas de forma a possibilitar, sob um enfoque sistêmico,
a eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas
operações? Procura-se identificar a adoção, ou não, das práticas gerenciais mais
difundidas pela literatura. O objetivo de diagnosticar a atuação das empresas com
referência a tais práticas é uma forma de verificar a aderência delas em relação à
prática empresarial. As práticas de gestão de custos estudadas foram os métodos
de custeio, o custo-meta, o custo-padrão, custeio por ciclo de vida, análise de custo
da logística integrada, análise da cadeia de valor, gestão baseada em atividades e
formação do preço de venda, entre outros.
2 Referencial teórico
2.1 Gestão de custos
Na última década, fruto do acirramento da concorrência de um mercado globalizado,
profundas mudanças têm ocorrido no modus operandi, nas estratégias e nas
práticas gerenciais das organizações, com reflexos na gestão de custos. Nesse
contexto, o eficaz processo de gestão de custos, passa, necessariamente, pela
eficiência e eficácia das atividades de planejamento, execução e controle. As
empresas estão buscando a redução de custos e aumento da produtividade de
diversas formas. Porter (1989) coloca a liderança em custos como uma das
alternativas estratégicas, ou ainda, a diferenciação de produto. O papel que a
informação contábil exerce dentro de uma empresa é o de facilitar o
desenvolvimento e a implementação das estratégias competitivas.
2.1.1 Métodos de custeio

O custeio de produtos/serviços tem sido referenciado como a função básica da
contabilidade de custos (MARTINS, 2003). Além do aspecto puramente contábil, os
métodos adotados para o custeio também são utilizados como fonte geradora de
informações para a gestão. De fato, é a utilização de tais métodos que disponibiliza
informações específicas que contribuem no controle dos custos, auxiliando na
tomada de decisão. A seguir apresenta-se, no Quadro 1, a caracterização básica
dos métodos de custeio tratados nesse artigo.
Alguns métodos de custeio são mais indicados como instrumentos gerenciais, outros
para relatórios externos, outros são mais conservadores, outros mais abrangentes,
com visão de curto ou longo prazo, etc. Deve-se ter em conta que não há um
método considerado o melhor para ser utilizado de maneira indiscriminada e para
todas as finalidades pelas empresas.
Dependendo do objetivo e uso da informação desejada, deve-se escolher um ou até
mais de um método para serem usados concomitantemente, permitindo, assim, a
obtenção das informações consideradas relevantes para o embasamento de
decisões e utilidades específicas.
Alguns objetivos alcançados pelos métodos de custeio são descritos a seguir.
1) se o anseio é conhecer a margem de contribuição dos produtos, então o método
de custeio variável atende a esse objetivo;
2) o método de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais, se caracteriza como
um bom instrumento gerencial para cálculo do preço de venda referencial, pois
indica o resultado livre de todos os custos e despesas;
3) se o foco de análise recai sobre a eficiência dos trabalhos desenvolvidos pela
empresa, então o ABC é o mais específico para atender a esse objetivo e, ainda, se
a alocação dos custos indiretos de fabricação precisam de uma informação mais
acurada, o ABC também poderá contribuir;
4) se o objetivo for atender a legislação contábil, tributária-fiscal e às publicações
dirigidas aos usuários externos, então o custeio por absorção é o mais indicado.
Método
Características do método
Custeio por absorção
Atribui todos os gastos relativos ao esforço de fabricação aos produtos, total, ou
parcialmente, prontos. Os custos de produção fixos são alocados aos produtos por
meio de rateio e os custos variáveis são alocados diretamente aos produtos e as
despesas são levadas diretamente ao DRE.
Custeio pleno
Também conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os gastos da empresa,
não só os custos, mas também as despesas operacionais, inclusive as financeiras e
ainda os juros do capital próprio (custo de oportunidade), objetivando fornecer o
montante gasto pela empresa no esforço de obter receitas, evidencia o valor
adicionado.
Custeio variável
Atribui apenas os custos e despesas variáveis em nível de unidade do produto,
evitando as distorções causadas por rateios arbitrários de alocação dos custos fixos
aos produtos; evidencia a margem de contribuição; e trata os custos variáveis como
relevantes para decisões de curto prazo. Os custos e as despesas fixas são
considerados integral e diretamente no resultado do período.
Custeio direto
Os custos indiretos de fabricação e as despesas operacionais, ambos fixos
específicos são apropriados aos respectivos objetos de custeio e não aos produtos
como um todo.
Dessa forma têm-se a margem direta, (MD=MC–CDFE) margem de contribuição
menos custos e despesas fixas específicas, enquanto que a margem de contribuição
é igual a preço de venda menos custos e despesas variáveis (MC=PV–CDV).
Custeio baseado em atividades – (Activity Based Costing - ABC)
Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pelas atividades e destas

pelos produtos. O ABC utiliza-se da relação dos custos com as atividades
desempenhadas, através do rastreamento dessas, alocando de forma mais racional
os custos indiretos.
Quadro 1 – Características sumarizadas dos métodos de custeio
2.1.2 Sistemas de predeterminação de custos

Como formas de predeterminar e antecipar a informação de custos dos produtos,
para controle e tomada de decisões, tem-se o custo-padrão e o custo-meta.
Conforme Atkinson et al. (2000), custos-padrão são parâmetros projetados para as
unidades de produtos, correspondendo aos custos dos recursos das atividades
produtivas planejadas para o período estabelecido. O custo-padrão é elaborado por
um conjunto de setores que envolvem desde o planejamento até a fabricação
propriamente dita e tem como base as informações de consumo de matérias-primas,
mão-de-obra, materiais secundários e outros custos, por cada produto elaborado.
Representa, para fins da gestão organizacional, as opções e políticas adotadas pela
empresa quanto aos meios e formas de realizar suas operações de produção.
Já o custo-meta é um processo de planejamento de lucros, preços e custos, que
parte do preço de venda para chegar ao custo. Para Sakurai (1997), o custo-meta é
um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais
ainda no estágio de desenvolvimento do produto. Tem como objetivo central a
redução de custos em face do planejamento estratégico de lucro e das condições
mercadológicas, principalmente quanto a preço e qualidade.
O custo-meta e o custo-padrão aplicam-se em diferentes estágios do ciclo de vida
do produto. Conforme Sakurai (1997), o custo-meta é aplicado quando do
planejamento e desenho do produto; já o custo-padrão é aplicado quando da
produção efetiva. Sakurai destaca que o custo-meta é uma prática voltada para o
mercado e no contexto do desenvolvimento do produto, enquanto que o custo-
padrão tem um foco interno e é voltado principalmente para controle dos recursos
utilizados na fase de produção. O custo-meta é uma parte do planejamento
estratégico do lucro, pois considera a concorrência e as necessidades do cliente.
Em contrapartida, o custo-padrão é um instrumento de controle no nível operacional
interno.
Além do custeio ABC e do custeio-meta a literatura tem dado destaque a algumas
outras práticas que dão sustentação à gestão de custos, expostas a seguir.
2.1.3 Análise dos determinantes de custos

Os determinantes de custos são considerados como um dos pontos centrais da
gestão de custos. Para Shank e Govindarajan (1997), representam a causa raiz de
ocorrência dos custos.
No contexto da gestão estratégica de custos a principal causa de ocorrência dos
custos precede a efetiva fabricação dos produtos, trata-se da opção pela estrutura
de produção e da sua forma de operacionalização. São os chamados determinantes
de custos, subdivididos em determinantes estruturais, que representam as opções
estratégicas primárias da empresa, e os determinantes operacionais ou de
execução, relativos à capacidade de execução e desempenho da produção. A
literatura pesquisada sobre o assunto (PORTER, 1989; SHANK e GOVINDARAJAN,
1997; ROCHA, 1999 e SOUZA, 2001), demonstra que se torna mais útil, no sentido
estratégico, explicar a posição dos custos em termos de escolhas estruturais e de
execução que moldem a posição competitiva da empresa.
2.1.4 Custeio por ciclo de vida

Assumindo a premissa de que os produtos têm existência útil cada vez mais
reduzida, Kotler (1998) destaca que o ciclo de vida do produto divide-se em quatro
estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Quando o produto é
lançado ou introduzido em um determinado mercado, há um crescimento lento das
vendas em que o lucro é inexistente ou inexpressivo; na fase de crescimento ou
aceitação do produto pelo mercado, o lucro já começa a existir de forma mais
significativa; no estágio de maturidade há uma redução do crescimento das vendas,
o lucro estabiliza ou entra em declínio; no último estágio, o de declínio, as vendas
caem e o lucro fica reduzido, época em que o produto deixa ou começa a deixar de
ser atrativo para os objetivos da empresa. A gestão do ciclo de vida, segundo
Hansen e Mowen (2001, p. 439), “consiste de ações tomadas que provocam
projeção, desenvolvimento, produção, comercialização, distribuição, operação,

manutenção, atendimento e descarte de um produto para que os lucros do ciclo de
vida sejam maximizados”. O impacto do ciclo de vida do produto sobre a gestão dos
custos é muito importante e é necessário conhecer esse impacto.
2.1.5 Análise de custo da logística integrada

A logística integrada disponibiliza as possibilidades do gerenciamento de custos
através de técnicas e recursos específicos. A logística não é mais considerada
simplesmente uma atividade de apoio às operações empresariais, mas sim como um
dos principais elementos na estratégia competitiva das empresas. Segundo Ballou
(l993), é de responsabilidade do sistema logístico definir a estrutura interna da
empresa, com o objetivo de controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as
atividades logísticas. O autor expõe que a organização e o controle são atividades
chaves em logística. A organização trata da estruturação dos relacionamentos entre
as áreas de forma a viabilizar as atividades logísticas de maneira eficaz. Quanto ao
controle, abarca a definição de quem tem autoridade e responsabilidade pelo
planejamento e controle dos custos e do nível de serviço logístico.
Conforme Novaes (2001), a logística empresarial envolve elementos materiais,
humanos, tecnológicos e de informação, otimizando o uso de recursos, buscando a
eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, sempre objetivando a
redução de custos, eliminando do processo tudo que não agrega valor para o
cliente. Na atualidade, a logística procura eliminar do processo tudo que não tenha
valor reconhecido pelo cliente, buscando agregar valor de lugar, de tempo, de
qualidade e de informação à cadeia produtiva.
2.1.6 Análise da cadeia de valor

A análise da cadeia de valor é um forte elemento para uma eficaz gestão de custos.
Se uma empresa pode ou não desenvolver e manter uma diferenciação ou
vantagem, depende de como a mesma gerencia sua cadeia de valor em relação às
cadeias de valor das demais empresas concorrentes. É arriscado ignorar as ligações
da cadeia de valor, pois ganhar e sustentar vantagem competitiva requer que uma
empresa compreenda todo sistema e não apenas a parte da cadeia de valor que a
empresa participa. Tem-se, então, que a análise da cadeia de valor é o
reconhecimento de que isoladamente a empresa tem menos chances de sobreviver
no mercado. Porter (1989) explica que toda empresa é uma reunião de atividades
que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso da
cadeia de valor. O autor acrescenta que a cadeia de valor representa a história da
empresa, e o modo como ela executa suas atividades é um reflexo de sua estratégia
empresarial.
2.1.7 Gestão baseada em atividades - Activity Based Management (ABM)

A gestão baseada em atividades, na visão de Atkinson et al. (2000), é um processo
administrativo que usa a informação fornecida por uma análise de custos baseada
em atividades para melhorar a lucratividade da empresa. O ABM inclui a execução
racional das atividades, elimina as que não agregam valor ao produto, abrange
esforços de reengenharia, melhoria nos processos e redução de custos.
Conforme Kaplan e Cooper (1998), o gerenciamento baseado em atividades refere-
se a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base nas informações
sobre o custeio baseado em atividades e possui duas aplicações complementares
denominadas: ABM operacional e ABM estratégico. O ABM operacional propicia
oportunidades de transformação, reengenharia e melhorias contínuas no processo
produtivo. O ABM estratégico propicia várias opções de medidas por meio das quais
podem modificar suas curvas de vendas e lucratividade, tratando, portanto, da
alteração do mix de produtos.
2.2 Gestão do preço de venda

Pesquisas têm buscado a identificação de como as empresas estão precificando os
seus produtos. Fishman (2003) investigou como as empresas norte-americanas
definem os preços e descobriu que a maioria das empresas o faz sem estudos
prévios. Simplesmente somam os custos, imitam os concorrentes ou ainda
estabelecem uma margem suportável pelo mercado.
A formação do preço de venda, ou seja, atribuir preço aos bens e serviços
oferecidos ao mercado, envolve, conforme Bernardi (1998), uma série de fatores.
Além das considerações e
objetivos mercadológicos, deve orientar-se economicamente e do ponto de vista
interno, por três caminhos, que são: a maximização dos lucros, o retorno do
investimento e os preços baseados nos custos. Acrescenta-se à exposição do autor
que também há o preço-meta, pois o preço baseado nos custos pode não ser aceito
pelo mercado e, nesse contexto, se insere o preço de venda-alvo.
Formar preços com base no custo torna necessário ter-se um parâmetro inicial ou
padrão de referência para análise comparativa com o preço praticado pelo mercado,
a fim de evitar que o preço calculado sobre os custos possa ser invalidado por tal
mercado. Lunkes (2003) afirma que a formação do preço de venda através da
apuração dos custos é a forma mais utilizada, pois o preço deve refletir o valor
econômico que o cliente percebe nele, relativos a custo, escassez, investimento em
propaganda etc. Obviamente, se tal custo for excessivo a recusa pelo cliente será
automática.
Na atualidade há uma crescente necessidade de utilização do custo-meta para
estabelecimento do preço-meta, ou seja, partindo do preço que o consumidor está
disposto a pagar pelo produto ou serviço, projeta-se o custo que deverá ocorrer com
a produção efetiva do mesmo.
Cogan (1999) pressupõe uma quebra de paradigma quanto aos custos como fator
condicionante para a fixação do preço de venda, pois os custos eram direcionados
pela engenharia e, atualmente, são direcionados pelo mercado.
A necessidade de análise das relações de ambas as gestões, de custos e do preço
de venda, são evidenciadas, mais intensamente, em decorrência das dificuldades da
prática empresarial, tais como: dificuldade de impor seu preço de venda ao
mercado; redução de capital de giro para suprir as necessidades de caixa e
mercados caracterizados por concorrência imperfeita. O custo-meta explica parte
dessas relações, pois pertence à gestão de custos e direciona ações que objetivam
conquistar determinado mercado com estratégias que incluem a gestão do preço de
venda.
Sendo assim, a gestão de custos e a gestão de preço de venda não podem ser
efetuadas isoladamente e sim sistemicamente, pois as relações existentes entre
ambas envolvem muitos fatores, alguns deles tratados neste estudo. Percebe-se
que a utilização isolada de informações sobre os custos de nada ou pouco adiantam,
pois os impactos são recíprocos. A interdisciplinaridade da gestão abarca uma
gama de informações e é necessário que os gestores se mantenham informados
desse grande conjunto de fatores para que possam gerir racionalmente as
atividades empresariais.
3. Metodologia e limitações da pesquisa

Nesta pesquisa foi empregado o método indutivo de pesquisa, ou seja, parte-se de
constatações empíricas para redundar na elaboração de uma teoria ou para
referendá-la. Este estudo, dado o seu escopo, enquadra-se na segunda opção.
Abdel-khalik e Ajinkya (1979), enfatizam que as teorias que se originam de um
conjunto específico de observações são chamadas indutivas. Os autores
acrescentam que a maioria das teorias descritivas é indutiva.
As teorias indutivas que se derivam de observações empíricas efetivas são
descritivas, pois descrevem como acontecem os fenômenos na realidade.
Esta pesquisa classifica-se como exploratória, descritiva e pesquisa de campo. O
universo desta pesquisa é composto pelas indústrias de transformação conserveiras
de médio e grande porte localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. Quanto ao
porte das empresas considerou-se a classificação do SEBRAE e da Lei Federal n°
10.165/2000. As indústrias foram localizadas por meio da 6ª edição do cadastro
industrial da FIERGS. A Tabela 1 apresenta as empresas de médio e grande porte
relacionadas à atividade de produção de conservas, segundo o referido cadastro, de
acordo com a classificação de porte do SEBRAE.
A presente pesquisa limita-se quanto à extrapolação dos resultados, os quais são
válidos somente para as indústrias produtoras de conservas gaúchas de médio e
grande porte participantes do estudo. É relevante o baixo número de empresas que
compõem o estudo, apesar de terem sido pesquisadas praticamente todas as
empresas de médio e grande porte deste segmento no Estado. Apesar dessa
limitação, é fundamental ressaltar a importância do estudo tanto para o contexto da
região como para o segmento pesquisado. Apesar dos cuidados com a seleção do
perfil dos entrevistados, esta pesquisa está baseada unicamente nas informações
prestadas pelos mesmos não se utilizando qualquer outro instrumento ou
procedimento que possibilitasse verificar a exatidão das mesmas.
O fato de a maioria das empresas serem constituídas sob a forma de sociedade por
cotas de responsabilidade limitada e, portanto, estarem desobrigadas da publicação
de demonstrações contábeis, impediu que algumas das informações recebidas
fossem confirmadas.
Razão Social
Município
Nº Empregados
Albino Neumann & Cia Ltda
Morro Redondo
259
Ângelo Auricchio & Cia Ltda
Pelotas
150
Conservas Oderich S/A
São Sebastião do Caí
769
Conservas Ritter S/A Indl e Coml
Cachoeirinha
150
Enfripeter Com Armaz.Ind.Prod.Alim.Ltda
Pelotas
130
Ind Conservas Alimentícias Leon Ltda
Pelotas
150
Ind de Conservas Minuano S/A
Morro Redondo
103
Ind de Conservas Schramm Ltda
Pelotas
117
Oderich Irmãos Ind. Alimentos Ltda
Pelotas
340
Schiller Ind Com Alimentos Ltda
Pelotas
400
Vega Indl. e Mercantil Prod. Alim. Ltda
Pelotas
400
Fonte: Cadastro da FIERGS (2001).
Tabela 1 – Indústrias gaúchas da atividade de produção de conservas
As empresas classificadas como micro e pequenas foram excluídas da amostra por

não possuírem a estrutura básica necessária ao atendimento dos questionamentos
realizados. O entrevistado foi o responsável ou o profissional diretamente envolvido
na gestão de custos e na gestão do preço de venda das empresas. A técnica
empregada foi a entrevista pessoal, padronizada com perguntas fechadas, abertas e
semi-abertas, que nortearam o rumo da entrevista para coletar dados que
permitissem agrupar os resultados para tratamento e análise dos mesmos,
permitindo evidenciar os aspectos revelados pela pesquisa de campo.
Para confirmação, ou não, por meio da pesquisa de campo realizada, foram
construídas três suposições, descritas a seguir:
S1 = O modelo de formação do preço de venda ou a forma de cálculo que mais se
aproxima deste, adotado na prática pelas empresas pesquisadas, é orientado pelo
mercado. S2 = Na prática não existe uma gestão integrada entre preço de venda e
custos e, por conseqüência, resultado. S3 = Não há uma efetiva utilização das
práticas gerenciais recomendadas pela literatura, por parte das empresas
pesquisadas, o que poderia contribuir para que as mesmas viabilizem de maneira
mais efetiva o atingimento do lucro-alvo.
4 Análise e discussão dos resultados

Dentre as onze empresas, uma não participou da pesquisa e outra encerrou as suas
atividades há mais de dois anos, restando nove empresas, localizadas em quatro
municípios gaúchos:
Pelotas, Morro Redondo, Cachoeirinha e São Sebastião do Caí, todas com capital
100% nacional.
a) Análise das Características das Empresas
Objetivando agrupar o perfil da amostra, com vistas a identificar o porte das
empresas pelos critérios de faturamento e número de funcionários, bem como o
tempo de existência das mesmas, assim se descrevem os resultados:
✓ Faturamento R$:
33% = de 1,2 a 12 milhões - MP

67% = acima de 12 milhões – GP
✓ Exportadoras:
33% = média de 15% mercado externo

67% = 100% mercado interno
✓ Nº Funcionários:
33% possuem de 100 a 499 - MP

67% possuem acima de 500 – GP
✓ Tempo de atividade das empresas:
1 a 20 anos = 22%
21 a 40 anos = 56%
81 a 100 anos = 22%
Das empresas pesquisadas, 33% são de médio porte e 67% são de grande porte, de
acordo com a classificação dada pela Lei Federal 10.165/2000, que trata em seu
artigo 17°, da classificação do porte das empresas pelo faturamento. Pelo número
de funcionários as empresas mantiveram a mesma classificação de porte
encontrada com base no faturamento. O número mínimo encontrado foi de 150
funcionários e o máximo foi de 900, sendo que as empresas somadas possuem
atualmente 4.620 funcionários na atividade industrial.
De acordo com as entrevistas 33% da amostra fatura também para o mercado
externo, para até 34 países, sendo e Uruguai e a Argentina os mais citados. As
demais (67%) faturam somente para o mercado interno, abrangendo vários estados
brasileiros. Devido a forte concorrência, mencionada pelos entrevistados, há uma
busca constante para manter o nicho de participação de cada empresa no mercado,
buscando o atendimento às necessidades dos consumidores brasileiros e
estrangeiros. O tempo de atividade das empresas pesquisadas evidencia que elas
possuem considerável experiência. A empresa que possui menos tempo, tem 7 anos
e a que tem mais tempo, 96 anos, ambas de grande porte.
b) Análise das Características dos Entrevistados.
Identificou-se o perfil dos entrevistados, descritos a seguir:
Formação
contábeis 56%
administração 22%
outros 22%
Função
contadores 55%
demais gestores 45%
Figura 1 – Formação dos entrevistados
Figura 2 – Função dos entrevistados
Nota-se (Figura 1) que os entrevistados possuem, em 56% dos casos, graduação

em contabilidade, evidenciando que, em princípio, devem estar qualificados ou ter
conhecimento sobre gestão de custos e preço de venda. Se considerados também
os que tem formação em administração o percentual chega a 78%.
Também fica evidente que as funções desempenhadas pelos entrevistados estão
vinculadas ao assunto pesquisado. Eles atuam em áreas afins à gestão de custos e
preço de venda e, portanto, adequados para atender aos objetivos da pesquisa.
Cursos relacionados a GC e GPV
possui 44%
não possui 56%
Experiência na função
até 5 anos 22%
acima de 5 anos 78%
Figura 3 – Cursos realizados pelos entrevistados Figura 4 – Experiência dos
entrevistados.
Quanto aos entrevistados terem participado de cursos especificamente relacionados

a Gestão de Custos e Gestão do Preço de Venda, 56% responderam
negativamente. Isso demonstra a ausência de busca por uma maior qualificação
profissional na área. Constatou-se que a maioria dos entrevistados atua a mais de 5
anos na função, evidenciando que são profissionais experientes. A maioria possui
mais de 5 anos na empresa, o que evidencia que os mesmos conhecem a empresa
e o seu funcionamento.
c) Análise das Características da Gestão do Preço de Venda e da Gestão de
Custos.
A seguir algumas questões que objetivaram identificar as características dos
procedimentos aplicados na formação de preços, com vistas a verificar se as
práticas gerenciais inerentes a gestão de custos e gestão do preço de venda,
difundidas pela literatura, estão sendo adotadas nas empresas pesquisadas.
Questão 1 : Qual o método de custeio utilizado na empresa?
Objetivo: Identificar os métodos de custeio utilizados pelas empresas e suas
respectivas aplicações.
Método de custeio utilizado
ABC Absorção Pleno Variável Total
Para finalidades fiscais
0
9
0
0
9
Para finalidades gerenciais
0
8
0
1
9
Para apuração de custos p/formação de preço de venda
0
8
0
1
9
Tabela 2 – Método de custeio utilizado pelas empresas
Para finalidades fiscais 100% das empresas utilizam o custeio por absorção, pois a
legislação do Imposto de Renda é respeitada por elas de forma a evitar penalidades
fiscais. Para finalidades gerenciais, ou seja, para suprir os usuários internos com
informações que visam a subsidiar a tomada de decisões, inclusive quanto a preços,
oito empresas utilizam o mesmo método de custeio, e somente uma utiliza o método
de custeio variável de forma ampla e formal. Essa preferência pela adoção do
método de custeio por absorção também foi identificada por outras pesquisas
consultadas. Souza (2001) ao pesquisar 49 subsidiárias brasileiras de empresas
multinacionais, também constatou a preferência pelo método de custeio por
absorção, utilizado por 73,5% das empresas pesquisadas; em segundo lugar se
encontra o custeio variável, utilizado por 14,3% das empresas.
Na pesquisa efetuada por Miranda e Nascimento Neto (2003), com 81 indústrias
brasileiras, ficou constatado que 35,5% das empresas pesquisadas utilizam somente
o custeio por absorção e 32,8% o utilizam combinado com outros métodos, de forma
a suprir as informações gerenciais e atender a legislação. Segundo os autores, a
referida pesquisa verificou que fatores como a estrutura de custos da empresa, tais
como: maiores ou menores custos fixos, o fato de serem, ou não multinacionais,
assim como fatores externos, tais como a origem da empresa, número de
concorrentes, exportação de produtos etc, não influenciam na escolha do método de
custeio. Isso corrobora a pesquisa de Souza (2001).
Também, nos Estados Unidos em pesquisa realizada por Govindarajan e Anthony
(1983), nas 505 maiores empresas, das 1000 divulgadas na Revista Fortune, foi
comprovado que 82% dos preços de seus produtos são baseados no custeio por
absorção, e que apenas 17% delas confiam no custeio variável para decisões de
preço. Outra pesquisa realizada no mesmo país em 1994, por Shim e Sudit,
revisando a pesquisa de 11 anos antes com 141 empresas, concluiu que 70% das
empresas continuavam a utilizar o custeio por absorção, 12% no custeio variável e
18% basearam-se apenas no mercado, apontando uma mudança em direção ao
custo-meta.
Ott (1997) também constatou que o método de custeio por absorção é o mais
utilizado, embasado em sua pesquisa com empresas industriais de médio e grande
porte estabelecidas no Brasil, assim como em empresas industriais estabelecidas na
Comunidade Autônoma do país Vasco. A conclusão de Ott ratifica aquela
apresentada por Miranda e Nascimento Neto (2003). Verifica-se, portanto, que o
método de custeio por absorção, apesar das falhas e limitações para fins gerenciais,
destacadas na literatura, é o mais utilizado até o presente momento.
Questão 2: Que sistema de planejamento e controle de custos é utilizado?
Objetivo: Identificar a efetiva utilização de sistemas de planejamento e controle de
custos, como práticas de gestão.
Sistema
Qde
%
custo-padrão
5
56
custo-meta
0
0
custo-meta + custo-padrão
3
33
Nenhum
1
11
Total
9
100
Tabela 3 – Sistema utilizado para planejamento e controle de custos
Constatou-se que 56% das empresas utilizam o custo-padrão. Em 33% utiliza-se o

custo-padrão em conjunto com o custo-meta, sendo este utilizado principalmente
para produtos novos e processos de reengenharia do produto. Em 11% das
empresas não é utilizado nenhum tipo de sistema de pré-determinação dos custos.
As empresas que utilizam o custo-padrão realizam análise das variações, algumas
constantemente, outras com menos freqüência. Tais análises servem,
principalmente, para o controle dos insumos consumidos na produção e para cálculo
do preço de venda.
A exemplo do verificado quanto ao método de custeio, esse resultado também é
referendado por outras pesquisas. A pesquisa de Souza (2001) constatou que o
custo-padrão é o mais utilizado na prática empresarial. Dentre as 49 subsidiárias
brasileiras de empresas multinacionais pesquisadas, 95,9% utilizam esse sistema de
pré-determinação de custos. Ott (1997) também constatou que o custo-padrão é o
mais utilizado pelas 154 indústrias do RS e pelas 57 indústrias da Comunidade
Autônoma do País Vasco.
Dado que as indústrias conserveiras, em sua maioria, mantém o mesmo mix de
produção há bastante tempo, não tendo muita freqüência no lançamento de novos
produtos, a utilização do custo-padrão vem mais ao encontro das necessidades
informacionais, ou seja planejamento e controle dos custos no âmbito operacional.
Daí decorre o motivo da não tão expressiva utilização do custo-meta.
Questão 3: Na empresa utiliza-se orçamento de despesas e custos?
Objetivo: Identificar a efetiva utilização dos orçamentos como prática gerencial de
controle.
Utilização de orçamento
Qde
%
sim
2
22
não
7
78
Total
9
100
Tabela 4 – Utilização de orçamento geral na empresa
Observou-se que somente duas empresas possuem orçamento de despesas e
custos formalmente. Nas demais empresas há uma simples previsão dos custos de
acordo com o volume de frutos recebidos dos pomares; se a safra foi muito
produtiva, a quantidade a ser beneficiada também será maior e conseqüentemente
os custos também o serão. A utilização de orçamento, aqui tratada, refere-se ao
orçamento em termos amplos, e não somente no âmbito dos custos.
Questão 4: Na empresa procede-se a análise periódica entre custo orçado e custo
realizado, detalhado com variações por elemento de custo?
Objetivo: Identificar o uso efetivo das análises entre custo orçado e realizado.
De um modo geral as empresas fazem análises periódicas, até diariamente, das
variações do consumo de itens não financeiros, entre orçado/previsto e realizado por
elemento de custo.
Nas duas empresas que possuem orçamento formal, a análise é feita para os
setores de produção, comercialização, administração. Em tais empresas, qualquer
diferença entre o orçado e realizado é bem analisado, de modo a evitar que ocorram
futuras distorções. Nas empresas que não possuem um sistema formal de
orçamento (78%), também é feito um controle sobre o consumo físico de matérias-
primas e outros elementos, mesmo que embasados na experiência dos gestores do
que com a formalidade de um processo orçamentário.
Tendo em vista a identificação de que as empresas pesquisadas estavam totalmente
distantes da adoção efetiva das práticas de gestão consideradas como essenciais
pela literatura para o atual ambiente operacional em que elas atuam, foi apresentada
uma questão de ordem geral.
(Questão 5), visando identificar o potencial de aplicação das práticas citadas.
Questão 5: Quais práticas ou técnicas gerenciais estão sendo planejadas implantar
no curto ou médio prazo?
Objetivo: Identificar se a empresa pretende utilizar gerencialmente práticas ou
técnicas mais modernas.
Foram citadas para os entrevistados as seguintes práticas: o custeio ABC, a análise
dos determinantes de custos, a análise do custeio por ciclo de vida, a análise dos
custos logísticos, a análise da cadeia-de-valor e da gestão baseada em atividades.
A totalidade dos entrevistados respondeu que não tem planos de implantar no curto
ou médio prazo nenhuma das práticas citadas. Identificou-se, também que somente
dois dos entrevistados conheciam essas práticas gerenciais.
Questão 6: Base utilizada para formação do preço de venda:
Objetivo: Identificar com base em qual custo a empresa forma o preço de venda.
Nas entrevistas constatou-se que o custo de reposição é utilizado por 100% das
empresas.
Alguns entrevistados afirmaram que as empresas adquirem boa parte da matéria-
prima e embalagem na entressafra, período no qual diminui a procura e,
conseqüentemente, o preço de compra desses componentes. Todos entrevistados
manifestaram a necessidade de atualizar os seus custos para não incorrerem em
erros na formação do preço de venda. Percebe-se que as empresas utilizam o custo
orçado, ou o custo-padrão, mesmo sem conhecê-lo formalmente, visto que o custo
de reposição se constitui num tipo de orçamento.
Pelas respostas obtidas fica evidente que as empresas utilizam-se, para formação
do preço, a tradicional metodologia de custo mais margem.
Questão 7: O preço de venda praticado é o mesmo calculado originalmente?
Objetivo: Identificar a efetiva aplicabilidade do preço original.
Prática do preço calculado
Qde
%
sim
3
33
não
6
67
Total
9
100
Tabela 5 – Prática do preço calculado
As respostas demonstraram que 33% das empresas praticam o preço originalmente

calculado, justificando-se essa prática por: 1) não depender do preço dos
concorrentes, 2) pela fidelização de seus clientes, 3) pela qualidade de seus
produtos e, 4) pelo prazo de pagamento oferecido aos clientes. Nas demais
empresas (67%) prevalece a negociação, o que normalmente conduz a uma
redução de preço. Sendo assim, o preço calculado originalmente é considerado mais
como uma referência ou ponto de partida, para a negociação.
Nota-se que a adoção de custo mais margem para formar preço de venda acaba por
ser corrigido, na expressiva maioria dos casos, pelo preço praticado pelo mercado.
Ou seja, confirma-se que a maioria das empresas tem grande dificuldade em impor
um preço ao mercado.
Questão 8: Na hipótese de o preço de venda em sua empresa ser superior ao preço
de mercado, qual o procedimento adotado?
Objetivo: Identificar, quando da adoção do preço de venda, qual a política adotada
pela empresa para equalizar seu preço em relação ao mercado.
Procedimento curto prazo
Qde
%
reduz a margem de lucro
8
89
revisa os custos
0
0
revisa o processo produtivo
0
0
outros
1
11
Total
9
100
Tabela 6 – Procedimento adotado no curto prazo
No caso do preço de venda da empresa ser superior ao do concorrente principal ou
da média do mercado, 89% das empresas afirmaram reduzir a margem de lucro no
momento da negociação, ou seja, de imediato. Somente 11% das empresas
afirmaram manter o seu preço de venda, mesmo sendo maior, oferecendo um prazo
maior para pagamento que os concorrentes. Nota-se, portanto, que a adoção final
do preço de mercado (via preço do concorrente), que a princípio poderia induzir ao
entendimento de que a empresa utiliza-se de conceitos do custo-meta, é, na
realidade, uma ação reativa via sacrifício da margem de lucro.
Ou seja, não há um efetivo e formal planejamento do custo permitido. Isso não
significa, entretanto, que as empresas não tomam ações, mesmo que isoladas, de
forma a viabilizar reduzir seus custos. Algumas dessas ações constam da Tabela 7.
Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados
Qde
%
Manutenção preventiva de máquinas e equipamentos, prevenindo falhas e
dispêndios com substituição das mesmas
7
78
Otimização da produção pela produtividade/fruta, procurando reduzir as perdas no
processo
9
100
Recálculo do padrão na tentativa de achar um valor mais baixo
5
56
Terceirização de transporte, alimentação, recrutamento, seleção, treinamento de
pessoal, serviços de manutenção
3
33
Utilização do custeio-meta, revisando a engenharia do produto
3
33
Tabela 7 – Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados na redução de custos
Constata-se, assim, que essas práticas não são aplicadas de forma sistêmica pelas
empresas.
Cada uma é tratada como foco específico para esse processo de redução de custos.
Questão 9: Na empresa utiliza-se cálculo de custo marginal para preços mínimos de
venda?
Objetivo: Identificar como a empresa decide aceitar pedidos a preços diferenciados.
Utiliza calcular o custo marginal
Qde
%
sim
4
44
não
5
56
Total
9
100
Tabela 8 – Utilização do custo marginal
As empresas que utilizam o cálculo do custo marginal, ou seja, o cálculo de custo

decorrente da produção de uma unidade adicional, para preços mínimos de venda,
contribuindo favoravelmente para maior diluição dos custos fixos, representa 44% do
total. Havendo capacidade ociosa, esta é uma prática fundamental para a tomada de
decisão. A utilização pelas empresas do cálculo do custo marginal não tem relação
com a adoção do método de custeio variável, são apenas cálculos isolados que
contribuem nas decisões de vendas. Os 56% restantes, correspondendo a cinco
empresas, não utilizam o cálculo do custo marginal, justificando não receberem
encomendas adicionais a preço diferenciado do preço normal de venda.
5 Conclusão
Constatou-se que na maioria das empresas pesquisadas são utilizadas práticas de
contabilidade societária como fonte de informações, não havendo a adoção das
práticas contemporâneas recomendadas na literatura, foi identificada a utilização do
custo-meta, de forma parcial e em pequena proporção, dentre as práticas
pesquisadas.
Quanto às suposições assumidas preliminarmente como possíveis respostas à
questão de pesquisa, constatou-se o seguinte:
A suposição S1 não se confirmou, pois as empresas, na realidade, formam o seu
preço de venda baseado em custos mais margem, apesar de tentar validá-lo
posteriormente no mercado.
Quando o mercado não aceita o preço calculado, elas reduzem o preço de venda,
sem maiores preocupações.
A suposição S2 foi confirmada, pois as empresas pesquisadas não estão
amparadas com procedimentos que permitam uma análise prévia sobre a interação
entre esses três elementos (custos-preços-resultado); quando não conseguem impor
o seu preço de venda no mercado, de imediato o reduzem com efeito direto no
resultado.
A suposição S3 foi confirmada, pois as empresas não utilizam as práticas
gerenciais contemporâneas na gestão de seus custos e preços de vendas. Foi
identificado, apenas, o uso de práticas de gestão tradicional, como o método de
custeio por absorção para mensuração de custos, e o sistema de controle e pré-
determinação de custo-padrão. Dada a constante preferência pela metodologia do
custo mais margem, o custo-meta, consequentemente, teve uma pequena
representatividade.
O resultado da pesquisa permite concluir que as empresas pesquisadas não
reconhecem, no momento, a validade e utilidade prática dos mais recentes
desenvolvimentos teóricos quanto à gestão de custos e gestão de preço de venda.
Por outro lado, também se confirma que as empresas não estão buscando
profissionalização por parte dos seus gestores, de modo a obtenção de
conhecimento por parte dos mesmos para a adoção das práticas gerenciais
recomendadas pela literatura, para assim contribuir no alcance da eficiência e
eficácia na gestão de custos e preços de venda.
Por meio da pesquisa de campo foi possível conhecer a realidade da prática
adotada na gestão dos custos e gestão do preço de venda, bem como a interação
entre essas práticas. De forma geral as conclusões desta pesquisa ratificam os
resultados verificados em diversas pesquisas consultadas, apesar de desenvolvidas
com amostras diferentes.
REFERÊNCIAS
ABDEL-KHALIK, A. Rashad; AJINKYA Bipin B. Empirical Research in Accounting:

a methodological viewpoint. Sarasota: AAA - American Accounting Association,
Accounting Education, Série n.4, 1979.
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais

e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BERLINER, Callie; BRIMSON, James A. Gerenciamento de Custos em Indústrias

Avançadas: base conceitual CAM-I. São Paulo: T.A. Queiroz, 1992.
BERNARDI, Luiz Antonio. Política e Formação de Preços: uma abordagem

competitiva sistêmica e integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
BRASIL. Lei 10.165, de 27 de dezembro de 2000. Altera a Lei 6.938, de 31 de

agosto de l981, que dispõe sobre a política nacional do meio ambiente, seus fins e
mecanismos de formulação e aplicação e dá outras providências. In: Diário Oficial da
União, Brasília, 28 dez. 2000.
COGAN, Samuel. Custos e Preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.
FIERGS – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul. Indicadores

conômicos do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Publicações FIERGS, 2001.
Disponível em: http://www.fiergs.com.br . Acesso em: 23 mai. 2004.
FISHMAN, Charles. A Precificação Científica. In: HSM Management. nº. 39, p. 130-
136, jul/ago 2003.
GOVINDARAJAN, Vijay; ANTHONY, Robert N. How firms use cost data in pricing
decisions. In: Management Accounting. P.30-37, jul l983.
HANSEN, Don R; MOWEN, Maryanne M. Gestão de Custos. 1. ed. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2001.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Industrial Anual.

Disponível em: http://www.ibge.com.br . Acesso em: 09 mai. 2004.
IUDÍCIBUS, Sérgio. Contabilidade Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e Desempenho: administre seus
custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Formação de Preços de Venda. In:

Revista Brasileira de Contabilidade. nº. 141, p. 51-57, mai/jun 2003.
MIRANDA, Luiz Carlos; NASCIMENTO NETO, Renata Valeska. Utilização de

Sistemas de Custeio em Indústrias Brasileiras: uma pesquisa empírica. Brasil. In:
Encontro Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração –
ENAMPAD, 20, Atibaia, 2003.
NAKAGAWA, Masayuki. Gestão Estratégica de Custos. São Paulo: Atlas, 1993.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição:

stratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
OTT, Ernani. A Informação Contábil e o Processo de Tomada de Decisões:

marco conceitual e estudo empírico. Tese (Doutorado em Gestão financeira e
Contabilidade), Faculdade de CC. EE. e Empresariais, Universidade de Deusto, São
Sebastião, 1997.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
ROCHA, Welington. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de

sistema de informação de gestão estratégica. Tese (Doutorado em Controladoria
e Contabilidade), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
Universidade de São Paulo, 1999.
SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas,

1997.
SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos: como

reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados
crescentemente competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, l997.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenos Empresas.

Classificação de Empresas por Número de Empregados. Brasil, 2004. Disponível
em: http://www.sebrae.com.br, acesso em: 09 mai. 2004.
SHIM, Eunsup; SUDIT, Ephraim F. How manufacturers price products. In:

Management Accounting. P.37-39, Feb. 1994.
SOUZA, Marcos Antônio. Práticas de Contabilidade Gerencial Adotadas por

Subsidiárias Brasileiras de Empresas Multinacionais. Tese (Doutorado em
Controladoria e Contabilidade), Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2001.
PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:
evidências de estudos sobre a indústria automobilística
Alceu Gomes Alves Filho

Aline Lamon Cerra
Jonas Lucio Maia
Mario Sacomano Neto
Patricia Viera Grizola Bonadio
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos,
Resumo
O desenvolvimento de abordagens para estudo de cadeias de suprimentos é
relativamente recente e vem sendo tratado em periódicos científicos, de modo
sistemático, apenas a partir do final dos anos 80. Neste artigo, são apresentados,
inicialmente, os principais pressupostos da abordagem que ficou conhecida como
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Em seguida, procura-se ilustrar, a partir
de uma revisão parcial de trabalhos realizados sobre a indústria automobilística, em
que medida tais pressupostos podem, ou não, ser verificados. Constatando que
apenas em alguns casos o conjunto de pressupostos tende a se tornar realidade,
sugere-se que seja desenvolvida uma etapa metodológica inicial para a verificação
de tais pressupostos ou para a avaliação das características estruturais e relacionais
da cadeia de suprimentos a ser estudada. Procurando contribuir para o
desenvolvimento dessa primeira etapa metodológica, faz-se uma breve síntese de
algumas correntes teóricas que podem oferecer subsídios para a análise das
características estruturais e relacionais principais da cadeia de suprimentos. Tal
análise auxilia a avaliar o contexto em que princípios e técnicas da GCS poderão ser
propostos e implementados e, também, pelo menos parcialmente, os resultados que
poderão ser alcançados.
Palavras-chave: cadeias de suprimentos, pressupostos da gestão da cadeia de
suprimentos, indústria automobilística.
v.11, n.3, p.275-288, set.-dez. 2004
1. Introdução
São relativamente recentes os esforços para desenvolvimento de abordagens para o
estudo de cadeias de suprimentos. Apenas no final da década de 80, lastreado pelo
amplo desenvolvimento da logística, o assunto começa a ser sistematicamente
tratado em periódicos científicos nas áreas de Administração e Engenharia de
Produção no ocidente, concomitantemente à difusão do novo padrão de
relacionamento entre empresas, oriundo da indústria automobilística japonesa.
A partir de então, cresceram exponencialmente tanto a literatura mais prescritiva
quanto aquela que analisa as situações e as práticas implementadas para a
coordenação ou gestão de cadeias de suprimentos, tendo sido abordada uma
variedade de temas cuja amplitude vai além dos limites definidos pelos fluxos de
bens e pelos correspondentes fluxos de informações. É também evidente a difusão
acelerada do conjunto de ferramentas e a multiplicação de aplicações, em diversos
setores da economia, do que se convencionou denominar “Gestão da Cadeia de
Suprimentos” (GCS), um corpo de conhecimentos ainda em construção que pode
ser aplicado com a finalidade de coordenar as ações/atividades das diversas

empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de elos para a
produção de um conjunto de bens e serviços.
Em função dessa variedade de temas e desse desenvolvimento recente e dada,
ainda, a variedade de tipos das cadeias analisadas, de setores em que estão
inseridas, de localização de seus elos, de extensão das parcelas das cadeias
(subconjunto de elos) que são examinadas nos trabalhos e, principalmente, de
objetos de análise escolhidos, a literatura contempla propostas metodológicas
heterogêneas, ou ainda não consolidadas, mesmo quando estes objetos estão bem
delimitados. Na raiz da heterogeneidade metodológica, situam-se os pressupostos
principais sobre o objeto de estudo: as cadeias de suprimentos.
Especialmente a literatura de cunho mais prescritivo, e mesmo a literatura empírica,
assume um conjunto de pressupostos e não propõe uma etapa metodológica inicial
que poderia contemplar a avaliação (verificação ou não) de tais pressupostos ou a
identificação das características estruturais e relacionais principais das cadeias de
suprimentos examinadas.
Em muitos casos, esses pressupostos não são explicitados ou, então, são
enunciados como princípios norteadores de práticas de gestão mais eficazes, como
se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em
quaisquer circunstâncias. Admite-se que os pressupostos fornecem uma base sólida
para um conjunto de princípios. Admite-se que, seja qual for a situação da cadeia de
suprimentos, a implementação do modelo de produção enxuta ou de cadeia enxuta
(lean supply) irá tornar a cadeia mais eficaz/eficiente e, portanto, pode-se passar,
rapidamente, à avaliação de quão eficiente ou eficaz cada cadeia é, conforme são
adotados os elementos que constituiriam a cadeia enxuta e a correspondente gestão
da cadeia enxuta ou GCS.
Como uma avaliação do conjunto de pressupostos da GCS não foi até o momento
sugerida pela literatura, embora tenha sido iniciada por alguns poucos autores (New,
1996, por exemplo), retoma-se aqui uma discussão sobre os pressupostos principais
e freqüentemente mencionados. Essa discussão justifica a proposição de uma etapa
metodológica inicial para os estudos sobre cadeias de suprimentos e sobre GCS.
Partindo desse objetivo, este texto está organizado da seguinte forma. Inicialmente,
são apresentados os principais pressupostos da GCS encontrados na literatura, e é
proposto um determinado agrupamento, de acordo com características comuns que
estes contemplem. Indicações de características de algumas cadeias de
suprimentos do setor automobilístico e de autopeças, a partir de uma revisão da
literatura, são apresentadas na seção seguinte e constituem evidências de que os
pressupostos podem ser verificados em certos casos, mas não em outros.
Apresentam-se, então, três correntes de pensamento que também focalizam cadeias
de suprimentos e relações entre empresas: a Análise de Redes, a Dependência de
Recursos e a Economia de Custos de Transação, procurando-se destacar como
estas podem contribuir para a verificação e discussão dos pressupostos previamente
apresentados. Na última seção, considerações finais são traçadas, propondo-se que
as pesquisas sobre cadeias de suprimentos incluam uma etapa metodológica inicial
de identificação e avaliação das características estruturais e relacionais das cadeias
a serem analisadas ou, em outras palavras, de identificação e avaliação das
configurações das cadeias de suprimentos.
2. A gestão da cadeia de suprimentos e seus pressupostos

O termo “Gestão da Cadeia de Suprimentos” (GCS) é relativamente novo, tendo
sido proposto pela primeira vez na literatura na década de 80 (Cooper, Lambert e

Pagh, 1997). Apesar disto, apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de
empresas que envidaram esforços, já consoantes com essa abordagem, superando
a visão tradicional, orientada excessivamente para os problemas internos, e
focalizando a gestão de suas relações com as demais empresas que compõem as
cadeias de suprimentos.
Segundo Pires (1998), essa nova abordagem (ou novo conjunto de práticas) tem
trazido contribuições para empresas de diversos setores, sobretudo para a
automobilística – que neste estudo é utilizada para constituir o conjunto das
ilustrações. A indústria automobilística tem servido como setor paradigmático nas

questões relacionadas à Administração da Produção e à Gestão da Cadeia de
Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta (ou Produção
Flexível, ou Toyotismo).
Despertado o interesse nos campos empresarial e acadêmico ao longo da década
de 90, observa-se, então, significativa expansão da literatura a respeito da
abordagem de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do conjunto de técnicas que
apóiam sua implementação. Nesta literatura, pode-se verificar que o sistema de
gestão (da Cadeia de Suprimentos) proposto implica uma série de pressupostos,
mas raramente os próprios pressupostos são discutidos. Estes teriam de ser
verificados ou assumidos pelas organizações na “prática”, para que se pudesse
afirmar que as práticas de gestão, derivadas destes pressupostos, seriam aplicáveis

e produziriam os resultados esperados.
A seguir, encontram-se descritos os principais pressupostos de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos mencionados na literatura. Opta-se aqui por agrupá-los em
quatro subconjuntos, relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo,
(2) ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição de ganhos, (3) à
estrutura da cadeia e (4) às relações entre as empresas na cadeia.
Grande parte da literatura sobre GCS propõe, de acordo com esses pressupostos,
que uma GCS eficaz irá propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e
informações estejam alinhados e integrados de modo a atender às necessidades de
mercado, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos. Segundo Cooper,
Lambert e Pagh (1997), o Supply Chain Management (ou a GCS) é a integração dos
processos de negócio desde o usuário final até os fornecedores originais, que
proporcionam produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.
Desse modo, admite-se que as características das cadeias podem ser
transformadas pela prática da GCS, com benefícios para as empresas que
compõem a cadeia de suprimentos.
O primeiro subconjunto de pressupostos refere-se a como empresas e
pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Os demais subconjuntos referem-
se a como empresas e pesquisadores percebem os comportamentos das empresas
nas cadeias de suprimentos, incluindo elementos de suas estratégias, da divisão de
trabalho entre os elos e do padrão de relacionamento existente entre estes.
2.1 Ambiente competitivo

O primeiro dos pressupostos, e o mais importante, embasa todos os outros aqui
apresentados. De acordo com Christopher (1997), tem ocorrido uma reconfiguração
do ambiente competitivo, de forma que a competição passou a ocorrer entre cadeias
inteiras, e não mais entre empresas isoladamente. Deste modo, tem-se o seguinte
pressuposto:
• A competição deve ocorrer entre cadeias e não mais entre empresas isoladas.
2.2 Alinhamento estratégico e repartição de ganhos

Um segundo grupo de pressupostos decorre imediatamente do primeiro. Se a
competição agora ocorre entre cadeias de suprimentos, segue que as empresas
devem ter suas estratégias alinhadas, de modo que as ações individuais produzam
ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria, então,
uma repartição dos ganhos equânime entre as empresas, conforme o esforço e o
investimento de cada uma. Internamente à cadeia, haveria então um jogo de soma
positiva e não um jogo de soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a
outra perde. A teoria sobre GCS propõe, então, que as empresas integrantes da
cadeia devem repartir os ganhos de modo equilibrado e equânime, sem assimetrias
(Cooper, 1997 apud Trienekens, 1999):
• Os benefícios devem ser distribuídos a todos os integrantes da cadeia. Não deve
haver, na cadeia, empresas “vencedoras” e empresas “perdedoras”.
Baum e Dutton (1996) discutem o enredamento (embeddedness) das estratégias no

contexto das relações entre firmas. Mencionam a possibilidade de alinhamento e o
condicionamento das estratégias competitivas, pelo fato das empresas fazerem
parte de cadeias de suprimentos. Deste modo, o próximo pressuposto pode ser
enunciado como:
• As estratégias competitivas das empresas participantes da cadeia devem estar
alinhadas.
2.3 Estrutura da cadeia
Na mesma linha de argumentação e ainda sustentado pelo primeiro pressuposto, um
terceiro grupo pode ser divisado, focalizando aspectos importantes das estruturas
das cadeias. Neste terceiro grupo, podem-se incluir aspectos relacionados a como
os papéis das empresas ou unidades produtivas estão distribuídos nas cadeias, ou,
em outras palavras, como o trabalho está dividido entre as empresas ou unidades
produtivas, entre os elos da cadeia de suprimentos, e como atividades e processos
são realizados.
A literatura propõe inicialmente que haja uma organização hierárquica, com papéis
bem definidos, em que os fornecedores estão organizados em níveis, estabelecendo
relações cooperativas – com fornecedores no mesmo nível e com fornecedores nos
demais níveis –, e são coordenados (em parte pelo menos) pelos fornecedores nos
níveis superiores (mais próximos dos clientes ou mais importantes, na definição dos
negócios na cadeia).
Com a introdução das modernas práticas de gerenciamento, como o Just In Time e
o TQM – Total Quality Management – , passou a ser fundamental o estabelecimento
de relações mais estreitas com os fornecedores, para que os produtos pudessem

ser entregues com qualidade assegurada e nas quantidades e prazos corretos. Para
permitir tais relações, a perspectiva da GCS promove a redução do número de
fornecedores (Lummus,Vokurka e Alber, 1998). Tal redução deve permitir e
estimular uma cooperação que, segundo Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), será
tão mais intensa quanto maior for a participação do custo do produto fornecido no
produto final. Deste modo o próximo pressuposto é:
• Os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um número
relativamente pequeno de fornecedores em cada nível da cadeia.

Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Trienekens (1999) afirmam que o Supply Chain
Management lida com a integração dos processos de negócios através de toda a
cadeia de suprimento, envolvendo a integração de funções e processos no interior
de cada empresa e entre as empresas. Assim:
• As atividades e os processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas,
devem estar integrados na cadeia de suprimentos.

Internamente a cada firma, Wild (1995) comenta que a “integração funcional” visa
diminuir ou remover as divisões entre funções pela união de atividades, sendo o

mesmo conceito passível de ser aplicado nas relações inter-firmas. Desta forma, a
Gestão da Cadeia de Suprimentos visa maximizar a sinergia existente entre todas
as partes da cadeia, de forma a atender o cliente final da maneira mais eficaz e
eficiente possível. A idéia de integração no contexto intra e inter-empresarial é
reforçada por Tan (2002), na medida em que o autor afirma que a filosofia
subjacente à GCS focaliza a maneira pela qual as firmas implementam os seus
processos de fornecimento, a tecnologia, a capacidade de aumentar a vantagem
competitiva e a coordenação das funções de produção, logística e materiais, tanto
dentro de cada firma como entre as firmas (intra-firma como inter-firmas).
Como decorrência da integração das várias áreas funcionais dentro e fora da
empresa, tem-se o pressuposto de que as empresas devem estar todas dispostas a
cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informações eficiente (Pires,
2004; Cooper, Lambert e Pagh, 1997).
Para Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), deve haver um fluxo bidirecional de
produtos (materiais e serviços) e de informação, entre todas as empresas
constituintes da cadeia. Assim, o pressuposto é:
• Os fluxos de materiais, serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo
entre todas as empresas pertencentes à cadeia.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a eficiência operacional se relaciona
aos esforços que cada operação na cadeia pode fazer, para reduzir sua própria
complexidade. Deve-se ressaltar o efeito cumulativo destas atividades individuais, as
quais simplificam as operações de toda a cadeia. Deste modo, tem-se:
• Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficiência operacional, tendo
em vista a otimização das atividades da cadeia como um todo.
2.4 Relações entre empresas

Por fim, e como já indicado, para que haja alinhamento estratégico, integração de
processos e funções é necessário haver relações cooperativas entre as empresas
que constituem as cadeias de suprimentos.
Com as mudanças no ambiente competitivo global, verifica-se o crescimento do
interesse pelos vários tipos de alianças ou parcerias estratégicas entre as empresas.
Segundo Pires (1998); Bowersox e Closs (1996), as empresas devem abandonar a
forma tradicional de relacionamento – em que havia a simples relação de compra e
venda, sem qualquer caráter colaborativo – e passar a adotar relacionamentos mais
estáveis e cooperativos com seus fornecedores.

Segundo Ballou (2001); Eulália apud Abdala (2002); Bowersox e Closs (1996);
Mchug, Humphreys e Mclvor (2003) e Ellran apud Miranda (2002), a busca por
relacionamentos mais estáveis tem ocorrido em função da impossibilidade de uma
única empresa exercer controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matéria-
prima até o ponto de consumo final. Desta forma, é necessário que tais
relacionamentos de longo prazo sejam pautados pela cooperação e pela parceria, e
não pela competição ou por relacionamentos conflituosos, para que todas as
empresas pertencentes à cadeia possam alcançar vantagens competitivas. Para
exemplificar um tipo de relacionamento cooperativo, pode-se citar a realização de
investimentos conjuntos em P&D e o envolvimento dos fornecedores nos processos
de desenvolvimento e fabricação dos produtos. Deste modo, tem-se:
• As relações entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo.
A Figura 1 mostra o conjunto dos principais pressupostos associados à teoria de

Gestão da Cadeia de Suprimentos. Como indicado, as características das cadeias
referentes aos grupos de pressupostos condicionam-se mutuamente e, ainda,
condicionam e são condicionadas pelas práticas da GCS. Quando as características
da cadeia corresponderem ao estipulado nos pressupostos, as práticas da GCS
serão mais facilmente implementadas, reforçando as características indicadas nos
pressupostos.
Quando não corresponderem, será provavelmente mais difícil e demorada a
implementação da GCS. Em conjunto, como já mencionado, os pressupostos
sustentam os princípios que orientam a GCS, e esta, por sua vez, propõe a
utilização de diversas técnicas que visam promover o alinhamento, a integração e a
gestão eficaz dos processos de negócios que atravessam as fronteiras das
organizações constituintes de cada cadeia de suprimentos.
Esses pressupostos, os princípios e as práticas da GCS constituem o que se poderia
denominar a “abordagem única de GCS”. Dois conjuntos de questões são então
cruciais: (1) A gestão individual em cada empresa e a gestão coletiva na cadeia são
contingentes das características contempladas nos pressupostos mencionados e,
eventualmente, de outras características aqui não consideradas? Seria necessário,
então, abandonar a lógica da abordagem única para que alternativas de GCS
pudessem ser desenvolvidas conforme fossem as características das cadeias? e (2)
O alinhamento, a integração, a cooperação e a gestão individual, conforme as
necessidades do conjunto das empresas, constituirão sempre a melhor alternativa
para todas as empresas (e para cada uma das empresas) na cadeia?
Os problemas principais identificados em uma parte da literatura sobre GCS são: (1)
a proposição da abordagem única de GCS, bastante apoiada nos pressupostos
apresentados, o que pode ser verificado especialmente na literatura de cunho
prescritivo; e (2) a apresentação de casos de cadeias de suprimentos, em que o
modelo é apresentado como referência única de avaliação. Desse modo, quando os
pressupostos, princípios e práticas são adotados, à cadeia é atribuída uma avaliação
positiva; quando não são adotados, a avaliação é negativa.
3. Evidências empíricas na indústria automobilística

Esta seção visa ilustrar, partindo de evidências empíricas, em que medida os
pressupostos da GCS podem ser verificados na prática. Para tal, procurou-se
identificar na literatura estudos que apresentassem casos sobre cadeias de
suprimentos das indústrias automobilísticas européia, americana e brasileira.
Preferiu-se abordar a indústria japonesa apenas quando houvesse artigos
comparando características desta indústria com as da indústria ocidental.
Tal opção foi feita de modo a respeitar o espaço delimitado para este artigo e
porque, com maior probabilidade, pesquisadores brasileiros irão analisar casos de
cadeias comandadas por empresas automobilísticas instaladas no ocidente.
Os artigos aqui analisados relatam pesquisas empíricas que podem ilustrar
características de cadeias de suprimentos relacionadas aos pressupostos da GCS
previamente abordados. Esta breve revisão mostra, conforme apresentado a seguir,
que os pressupostos da GCS podem ser confirmados empiricamente apenas
parcialmente nas cadeias de suprimentos.
3.1 Indústria européia

Zirpoli e Caputo (2002) apresentam o processo de reestruturação de fornecedores
da FIAT Italiana, que decorreu de uma política de outsourcing praticada pela
montadora durante a década de 90. Diferentemente do pressuposto de que deve
haver somente competição entre cadeias e não mais entre empresas isoladas, o
referido artigo apresenta a necessidade da FIAT estimular certa competição entre
fornecedores, de forma a evitar possíveis riscos e ineficiências que poderiam advir
de relacionamentos estritamente cooperativos.
O estudo empírico de Zirpoli e Caputo (2002) indica que uma configuração de
relacionamento cooperativo entre empresas ocorre de modo limitado na cadeia. A
ocorrência de benefícios para todos os integrantes da rede também não pôde ser
verificada, pois, segundo os autores, a falta de técnicas de compartilhamento de
lucros consistentes com os riscos assumidos pelos fornecedores ameaça sua
motivação, sua atitude cooperativa e sua vontade de continuar a investir e assumir
riscos.
Pérez e Sánchez (2001) desenvolveram uma pesquisa abrangendo 28 fornecedores
na região de Aragão – Espanha –, com a finalidade de verificar, qualitativamente, o
nível de difusão das características que marcam as parcerias estratégicas. Os

resultados apontam que apenas uma minoria das empresas estudadas envolveu-se
no desenvolvimento de componentes de seus clientes e nenhuma envolveu seus
fornecedores no desenvolvimento de produtos. Segundo os autores, isto denota um
grau limitado de integração tecnológica, pois em países como EUA e Japão cerca de
25 a 50% das empresas estariam envolvidas no desenvolvimento de componentes.
Towill, Childerhouse e Disney (2002) analisaram 20 cadeias automotivas européias
e concluíram que 11 dessas cadeias teriam atingido um estágio de integração
funcional e, portanto, poderiam ser consideradas como cadeias que possuem
processos enxutos, que serviriam como base para sua evolução ao estágio mais
avançado de integração interna. Cerca de 20% estariam exibindo um conjunto de
boas práticas, mas cerca de 70% estariam em estágios de transição, ainda distantes
do que os autores construíram como modelo de referência.
Relações
Ganhos e Alinhamento
Alinhamento
Estratégico
Benefícios
Distribuídos
Competição entre cadeias
Cooperação e Parceria
Relações de Longo Prazo
Estrutura
Número Reduzido de Fornecedores
Hierarquizados
Atividades e Processos
Integrados
Fluxo Bidirecional de Materiais e Informações
Eficiência
Cumulativa
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Figura 01
Figura 1. A GCS e seus pressupostos (elaborada pelos autores).
Doran (2001) analisou o caso do fornecimento sincrônico de bancos por um

fornecedor de assentos a uma montadora, ambos instalados no Reino Unido.
Conclui que o sucesso de tal prática depende da existência de relações estreitas
entre fornecedor e montadora, mas que, dadas as dificuldades envolvidas em tal
desenvolvimento, este sistema de fornecimento teria de estar restrito a um pequeno
número de componentes chave.
Estudos empíricos na indústria automobilística da Suécia indicam que altos ou
satisfatórios níveis de confiança, entre compradores e fornecedores, resultam em
cadeias de suprimentos “lean” (enxutas), “responsive” (que atendem rapidamente
novas necessidades) e “agile” (ágeis) (Svensson, 2001). O survey envolveu 229
empresas e 458 executivos foram entrevistados.

Doran (2004) ainda acrescenta que a modularização fortalece a tendência de
organização em níveis (camadas) e de diminuição do número de fornecedores em
cada cadeia.
3.2 Indústria americana

O trabalho de Brunnermeier e Martin (2002) analisa os custos originados por
problemas e incompatibilidades no fluxo de dados relativos a produtos, chamados
custos de interoperabilidade. Como reflexo do fluxo ineficiente de dados na cadeia,
estima-se que os custos de interoperabilidade na automobilística americana sejam
de 1 bilhão de dólares ao ano, dos quais 90% são para corrigir problemas, e não
para evitá-los. Os autores ressaltam ainda os diferentes impactos que estes custos
podem ter ao longo da cadeia, dado que para fornecedores menores, em níveis mais
afastados da cadeia, tais custos podem representar 12% da receita anual.
A existência de benefícios para todas as empresas da rede parece não haver sido
verificada em Lauer (2000).
Em seu artigo, o autor analisou os efeitos colaterais da adoção forçada de EDI, que
as “Big 3” americanas (Chrysler, Ford e GM) impuseram sobre seus fornecedores.
Segundo o autor, a adoção obrigatória do EDI refletiu a enorme diferença de poder

existente entre os elos da cadeia, e que a lógica adotada foi a de “o que é bom para
a cadeia de suprimentos é bom para o setor industrial, e isso significa bom para as
Big 3”.
Dyer, Cho e Chu (1998) mostram que as empresas podem utilizar simultaneamente
dois modelos de gestão de suprimentos, arms-lenght (modelo tradicional) e
parcerias, em uma pesquisa empírica comparando as relações entre montadora e
fornecedores da indústria automobilística dos Estados Unidos, Japão e Coréia. Nos
EUA as relações estão se aproximando dos modelos de parcerias. Na Coréia,
predominam as relações do modelo tradicional. Já no Japão observam-se os
benefícios de ambos, com fornecedores segmentados em dois grupos:
1) fornecedores de inputs estratégicos (gerenciados por parcerias); e 2)
fornecedores de inputs não estratégicos (arms-lenght).
Bensaou (1999), como resultado de sua pesquisa empírica envolvendo gerentes das
três empresas americanas e onze japonesas, observou que as parcerias
estratégicas são menos evidentes entre firmas japonesas do que entre as
americanas. Na indústria automobilística japonesa predominam os casos dos
“fornecedores cativos”, em que os fornecedores fazem investimentos em ativos
específicos (para a relação com cada montadora) maiores do que os investimentos

correspondentes realizados pelas montadoras.
Tan (2002) investigou nos EUA a viabilidade das práticas de GCS por meio de um
survey. Os resultados indicam que dois terços das empresas praticam alguma forma
de GCS. A conclusão é a de que a GCS tem impacto positivo no desempenho
empresarial.
3.3 Indústria brasileira
Lima (2004) ressalta que a T.I. (Tecnologia de Informação) é uma ferramenta
importante para o aumento e para a melhoria do fluxo de informações e materiais.
Seu artigo procura embasar um dos pressupostos contidos neste trabalho: a
existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de informação
entre todas as empresas pertencentes à cadeia.
Em relação à existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de
informação entre todas as empresas nas cadeias, a pesquisa de Salerno et al.
(2001) constata que esta prática é difundida no setor, viabilizada pela comunicação
por meio eletrônico. Mostra também que o fornecimento de módulos, sistemas e
sub-conjuntos é uma realidade no setor, pois cerca de 39% das empresas
pesquisadas adotam tais práticas. Quanto aos compromissos de longo prazo, a
pesquisa aponta que as empresas mantêm compromissos por períodos
relativamente longos, apoiados por contratos formais estabelecidos por prazo maior
do que 1 ano. Cerca de 69% das empresas da amostra adotam tais práticas. A
pesquisa de
Salerno et al. (2001) mostra que as estruturas das cadeias e as relações entre
empresas evoluíram no sentido propugnado pela GCS.
Alves Filho et al. (2001) e Sacomano Neto (2004) fornecem indícios de que as
estruturas das cadeias condicionam as relações entre empresas e de que estruturas
e relações condicionam as práticas na cadeia. Os estudos também indicam que as
relações entre montadoras e fornecedores variam e dependem das características
diferenciadas dos fornecedores.
O estudo de Sacomano Neto (2004), envolvendo duas montadoras de caminhões e
ônibus e dois fornecedores de autopeças, mostra que o sistema modular estimulou a
redução e a hierarquização dos fornecedores de auto-peças participantes da cadeia.
Revela que as trocas de informações, de produtos, e as interações para
coordenação e controle estimularam a difusão de conhecimento na montadora e nos
fornecedores envolvidos no sistema modular. A pesquisa mostra, ainda, que nos
casos estudados nem sempre os benefícios são compartilhados entre os atores
participantes, em função da assimetria de poder entre as montadoras e as
autopeças. A assimetria de poder é mitigada no caso das relações entre montadoras
e fornecedores de sistemas e módulos, que ocupam posições privilegiadas na
estrutura da rede e que assim ampliam sua capacidade de negociação. Mas os
modulistas também estão sujeitos a diversas formas de controle altamente
institucionalizadas.
No arranjo modular estudado, a montadora estabeleceu com precisão os papéis dos
modulistas quanto às atividades manufatureiras, quanto ao aperfeiçoamento dessas
atividades e das atividades de design dos componentes, e quanto às atividades de
acompanhamento das entregas e da qualidade dos fornecedores do nível 2,0. A
montadora mantém a administração das compras de componentes provenientes do
nível 2,0 (Alves Filho et al., 2003).
O caso da cadeia de motores (Alves Filho et al., 2003) evidencia que os papéis dos
fornecedores e as relações que mantêm com a montadora de motores são muito
diferentes em função de características tais como porte, origem do capital,
capacidade tecnológica, dentre outros.
O caso mostrou, também, que iniciativas de desenvolvimento e apoio tecnológico e
de qualidade por parte da montadora podem estar perfeitamente de acordo com
seus interesses estratégicos (de terceirização e de controle da cadeia) ao visar
retornos maiores e maior poder de barganha. Do ponto de vista dos fornecedores de
pequeno porte e controlados pela montadora, a alternativa de fornecimento
subordinado à montadora pode significar, eventualmente, a melhor alternativa de
posicionamento estratégico no setor automobilístico e abrir oportunidades de
fornecimento a outras montadoras no futuro.
Resumindo, os estudos empíricos na Europa, EUA e Brasil indicam que as
possibilidades de alinhamento estratégico e de propensão a posturas de repartição
equânime dos ganhos (que caracterizariam relações simétricas de poder) são
limitadas, mesmo nos casos dos fornecedores principais (multinacionais), pois estes,
em geral, atendem, simultaneamente, vários clientes-montadoras e, exceto no caso
das unidades dedicadas (na manufatura celular ou nos condomínios industriais) e
dos relacionamentos de mais longo prazo, não possuem as motivações que às
vezes são deduzidas na literatura sobre GCS. Já os fornecedores nacionais e de
menor porte ficam, em geral, sob controle das montadoras, mas não se pode afirmar
que as relações aí sejam cooperativas e simétricas. A assimetria de poder é o que
marca essas relações.
Pode-se afirmar que as montadoras procuram exercer um papel de coordenação na
cadeia – e o mesmo pode ser dito sobre alguns de seus principais fornecedores
multinacionais – e isso tende a ser para elas vantajoso. A coordenação direta da
montadora sobre sua cadeia, embora se estenda em alguns casos até os

fornecedores no nível 2,0 e seja reforçada por mecanismos de coordenação indireta
como no caso da certificação de normas de qualidade, é limitada em razão de três
fatores. Primeiro, pela estrutura da cadeia, pois logo no nível 1,0 estarão
fornecedores fortes (multinacionais proprietárias de tecnologia) que atendem
diversas montadoras e exercem certo controle sobre seus próprios fornecedores.
Além disso, em estruturas com fornecedores no primeiro nível não exclusivos, o
compartilhamento de atividades tecnológicas é também (estrategicamente) limitado.
Segundo, porque muitos dos fornecedores no segundo nível produzem
componentes para outros setores econômicos, em que pese a importância
econômica do setor automobilístico. Terceiro, porque nos níveis 3,0 ou 4,0 estão
posicionadas empresas multinacionais fornecedoras de matérias-primas em setores
oligopolizados, com grande poder de barganha a jusante e menos propensas à
adoção de práticas orientadas pelo modelo da produção enxuta.
Na seção a seguir, são apresentadas algumas correntes teóricas que podem
contribuir para o desenvolvimento e sistematização de uma etapa metodológica
inicial, para a análise das cadeias de suprimentos.
4. Outras correntes de pensamento sobre cadeias de suprimento

Diversos aspectos incluídos nos pressupostos apresentados são abordados por
outras correntes de pensamento e linhas de pesquisa nas áreas de Organização
Industrial, Economia Institucional e Sociologia Econômica. Sem pretender considerar
todas as alternativas, três dessas correntes foram escolhidas para ilustrar como
poderiam subsidiar a discussão e eventual verificação dos pressupostos
apresentados. São elas: a Análise das Redes, a Dependência de Recursos e a
Economia dos Custos de Transação.
Estas perspectivas teóricas, segundo Trienekens (1999), pertencem à linha
institucional.
4.1 Análise das redes

A perspectiva das redes vem influenciando muitos estudos no âmbito da estratégia e
da teoria das organizações, e particularmente a GCS. A Análise das Redes pode
contribuir de diversas formas à Gestão da Cadeia de Suprimentos, principalmente
quanto aos aspectos morfológicos e ao posicionamento estrutural e relacional que
um ator pode ocupar em uma determinada rede.
Como mencionado por Lambert, Cooper e Pagh (1997), uma das questões chave
para a GCS é o entendimento de como a estrutura da rede é configurada. Para isto,
os autores definem três aspectos chave: 1) mapear quem são os membros da
cadeia; 2) as dimensões estruturais da rede; e 3) os diferentes tipos de processo
que atravessam a cadeia. A análise das redes auxilia a compreensão da “força”
relativa de cada membro, ou de um conjunto de membros, em uma estrutura de

relações de troca. Como mencionado por Pires (2004: 52), “a lógica da rede remete-
nos a uma estrutura mais complexa em que, raramente, existe uma linearidade na
execução dos processos e/ou atividades”.
A rede, como instrumento de análise, apóia-se na estrutura das relações para

compreender uma ampla gama de aspectos. Nessa perspectiva, o ambiente social
pode ser expresso como estruturas ou relações regulares entre as unidades
(Wasserman e Faust, 1994).
Conforme mencionado por Britto (2002), existem quatro elementos morfológicos que
constituem a estrutura das redes: nós, posições, ligações e fluxos.
Os nós podem ser descritos como um conjunto de agentes, objetos ou eventos
presentes na rede em questão. Existem duas perspectivas para o estabelecimento
dos nós da rede: a primeira tem as empresas como unidade básica de análise e a
segunda considera as atividades como os pontos focais do arranjo.
As posições definem as localizações das empresas ou atividades (os nós) no
interior da estrutura. Segundo Granovetter (1985), existem dois tipos de
posicionamentos na rede (embeddedness): o estrutural e o relacional. O primeiro
enfatiza como a posição estrutural de um ator na rede afeta o seu comportamento, e
o segundo enfatiza a dependência do comportamento dos atores com a estrutura de
mútuas expectativas. Na estrutura estão presentes a relação de poder, a confiança,
o oportunismo, o controle social, os sistemas de alinhamento de interesses, as
formas de negociação e as formas de seleção de fornecedores, dentre outros
aspectos.
As ligações, conexões ou linkages, determinam o grau de interconexão dos atores
de uma rede. Britto (2002) destaca que é necessário um detalhamento dos
relacionamentos organizacionais, produtivos e tecnológicos entre os membros da
rede. Para o entendimento da estrutura de uma rede, ainda é necessária a análise
dos fluxos tangíveis (insumos e produtos) e dos intangíveis (informações). A
estrutura contém canais por meio dos quais os atores trocam bens e serviços,
transferem recursos e informações.
Essas trocas qualificam a relação entre os atores.
A morfologia das redes ajuda a ampliar a compreensão a respeito da estrutura e das
relações, entre os atores produtivos participantes de uma determinada cadeia. A
compreensão de como as empresas se posicionam na estrutura da rede e como
estabelecem os diversos vínculos são aspectos essenciais para o entendimento da
dinâmica da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Pressupostos da GCS podem ganhar novas interpretações com a Análise das
Redes. Tanto a morfologia como os diversos posicionamentos na estrutura auxiliam
a explicar as vantagens competitivas de membros que ocupam posições
privilegiadas na estrutura de uma rede. Posições privilegiadas na estrutura da rede
podem implicar em acesso a recursos, informações, matérias-primas, entre outros
aspectos. Nesse sentido, a análise das redes ajuda a explicar como a competição
configura-se entre cadeias e não mais entre empresas isoladas. A competição entre
cadeias pode levar a uma concentração ou, até mesmo, a uma hierarquização dos
fornecedores, como vem ocorrendo na indústria de autopeças no Brasil.
Outros pressupostos da GCS, como a coordenação e o planejamento das atividades
e processos, a configuração de relacionamentos cooperativos e a existência de
compromissos de longo prazo são aspectos que estão no centro das preocupações
da Análise das Redes, pois são fundamentais para qualificar uma relação
colaborativa.
Este nível de análise está relacionado à presença de confiança, reputação e
reciprocidade, os quais interferem nos mecanismos da GCS.
4.2 Dependência de recursos

A Dependência de Recursos considera que o ambiente exerce uma forte influência
nas organizações e concentra a análise no fluxo de recursos críticos e escassos.
Possui fortes laços com a economia política das organizações (Hall, 1990) e com a
sociologia (Nohria e Gulati, 1994), tendo em sua raiz o trabalho de Pfeffer e Salancik
(1982).
Nesse trabalho, os autores destacam que a Dependência de Recursos tem recebido
maior atenção desde que se percebeu que as organizações controlam e alteram as
atividades umas das outras e que podem desenvolver mecanismos para minimizar
sua vulnerabilidade e dependência ambiental.
A Dependência de Recursos considera ativo o processo de interação com o
ambiente (Hall, 1990). As organizações tentam manipular o ambiente em que atuam
em seu próprio beneficio, tomando decisões estratégicas para melhor se adaptarem
a ele. Sendo variados os tipos de recursos – novas tecnologias, matérias-primas,
recursos financeiros, políticos, entre outros – é complexo o processo de tomada de
decisão sobre as ações que visam ampliar o controle ou sobre aquelas, de caráter
preventivo, que antecipam decisões ligadas aos recursos escassos, denominadas,
por Hatch (1997), como ações de contra-dependência.
A contribuição dessa perspectiva é relevante no que diz respeito às relações inter-
organizacionais (Hall, 1990) e, também, para a compreensão das forças de poder e
dependência existentes na rede de relações inter-organizacionais (Hatch, 1997). As
organizações usam a interação ambiental como um recurso capaz de minimizar os
problemas ligados à interdependência e às incertezas do ambiente (Pfeffer, 1972).
Tentam absorver a interdependência e as incertezas, seja por meio de fusões e
aquisições, seja por meio da cooperação entre organizações e da troca de recursos
ou, até mesmo, pela troca entre profissionais da organização. As unidades
organizacionais que têm capacidade para interagir com as restrições, incertezas e
contingências do ambiente também obtêm maior poder dentro das organizações
(Hall, 1990).
A dependência entre organizações reflete a diferença de poder entre elas, pois uma
organização tem mais ou menos poder, em relação às outras, à medida que controla
os recursos necessários pelas outras ou reduz sua própria dependência, por meio
do controle dos recursos (Nohria e Gulati, 1994).
A Dependência de Recursos pode ser, assim, útil para compreender como as
organizações tentam minimizar sua dependência em relação a outras organizações,
na cadeia de fornecimento. Uma organização pode alterar ou se adaptar aos
relacionamentos interdependentes ao adotar estratégias de recursos (Daft, 1999)
que podem resultar na aquisição da propriedade dos fornecedores, na elaboração
de contratos e parcerias para assegurar recursos, etc. As associações de negócios,
acordos, fusões, cooperação, ações políticas e lobbies são formas de ações para
lidar com as diversas dependências de recursos a que os atores produtivos estão
sujeitos.
A Dependência de Recursos também ajuda a compreender as assimetrias de poder
presentes nas cadeias de suprimento. Quando uma empresa tem poder sobre outra,
pode exigir dos fornecedores a absorção de mais custos, a expedição de
suprimentos com maior eficiência e o fornecimento de mais serviços do que antes,
muitas vezes sem aumentar os preços (Daft, 1999). Isto não é o mesmo que admitir
que as relações são simétricas, como pressupõe a GCS. Diversos estudos no
âmbito da Análise das Redes e da Dependência de Recursos tratam das questões
relativas ao poder. As relações assimétricas de poder podem levar um ator mais
poderoso a determinar diversas condições a outros atores desfavorecidos na
estrutura de uma cadeia. Por esse fato, Amato Neto (2000) denomina o setor
automobilístico de uma “rede vertical de produção”.
A ocorrência de número reduzido de fornecedores, hierarquizados de acordo com o

nível que ocupam na cadeia, entendido como pressuposto da GCS, pode ser
compreendida com mais profundidade a partir da perspectiva da Dependência de
Recursos, pois quanto maior a interdependência dos atores, maiores serão suas
dependências e troca de recursos. Os mecanismos de coordenação da Cadeia de
Suprimentos são influenciados pelos recursos de poder que podem ser econômicos,
tecnológicos, conhecimento, confiança e reciprocidade (Trienekens, 1999).
A perspectiva da dependência de recursos também possibilita melhor compreensão
sobre as formas e alternativas, para o alinhamento de estratégias competitivas das
empresas participantes da cadeia e a existência, ou não, de compromissos de longo
prazo entre fornecedores e clientes, constituindo uma abordagem que pode
complementar a análise de cadeias de suprimentos.
4.3 Economia dos custos de transação

A ECT, uma ramificação da Economia Institucional, considera as transações como a
unidade básica de análise (Trienekens, 1999) e estuda, em linhas gerais, como
parceiros em uma transação protegem-se dos riscos associados às relações de
trocas.
Fatores ambientais (especificidade dos ativos, incerteza e a freqüência com que as
transações ocorrem) e comportamentais (racionalidade limitada e oportunismo)
afetam os custos de transação (Williamson, 1985). Mais especificamente: a) ativos
específicos: são ativos que não são reempregáveis a não ser com perdas de valor;
b) incerteza: o papel que a incerteza representa é o de revelar os limites da
racionalidade, sendo resultante da assimetria informacional; c) freqüência das
relações: a repetição de uma mesma espécie de transação possibilita que as partes
envolvidas adquiram conhecimento umas das outras (reduzindo incerteza); d)
racionalidade limitada: considera-se que os indivíduos agem racionalmente, mas de
modo limitado; e e) oportunismo: considera-se que não há restrições ao
comportamento egoísta dos agentes econômicos, o que implica dizer que as partes
podem se aproveitar de uma negociação, impondo perdas à(s) sua(s) contraparte(s)
na transação.
A ECT explora os custos econômicos associados às estruturas de governança
requeridas para completar a transação, prevendo que a forma organizacional que
minimiza custos de transação será escolhida (Mcnally, 2002).
Uma estrutura de governança consiste em um mecanismo usado pelas firmas com a
finalidade de atenuar a ameaça de oportunismo. Economistas vêm conceituando
estruturas de governança considerando três tipos principais, sendo que o método
para determinar a eficiência de cada uma delas consiste em examinar os custos de
transação envolvidos (Barney, 1999): a) mercado: transações nas quais ocorre uma
instantânea transferência de produtos ou serviços e que os preços são determinados
pelo mercado; b) integração vertical (hierarquia): mecanismo utilizado para gerenciar
trocas econômicas dentro das próprias fronteiras da firma; e c) híbrida: franchises e
alianças estratégicas são exemplos que combinam aspectos de transações de
mercado e integração vertical.
Assim, a principal hipótese que a ECT trabalha, segundo Williamson (1994), é o
alinhamento de transações (diferentes em seus atributos) com estruturas de
governança (diferentes em seus custos e competências). Considera-se, por
exemplo, que, conforme a especificidade dos ativos aumenta, mais complexas são
as estruturas de governança, ou seja, contratos mais complexos são requeridos para
atenuar barganhas sobre lucros de ativos específicos (Williamson, 1985) e, portanto,
maiores são os custos de transação.
A ECT tem como ponto de partida, segundo Stern apud Trienekens (1999), a análise
de decisões do tipo make or buy, ou seja, a decisão entre produzir internamente ou
terceirizar. A extensão em que se realiza a terceirização (outsourcing) depende dos
custos de transação envolvidos.
A peculiaridade da análise de Williamson (1996) está em promover a centralidade
dos custos de transação em lugar dos custos de produção. Como ressaltado por
Scott apud Hall (1990), a perspectiva do custo de transação assume que o que é
crítico não é a produção, mas, sim, o intercâmbio de bens e serviços e as estruturas
que governam estes intercâmbios.
A abordagem da ECT pode ser utilizada para avaliar a qualidade e a riqueza das
relações entre compradores e vendedores e o valor do desenvolvimento de
parcerias e confiança entre eles. A ECT considera as implicações das escolhas
organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente ou no
mercado e auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas
podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.
Assim, a ECT, enquanto perspectiva teórica que pode auxiliar pesquisas em cadeias
de suprimentos, considera que economias de custos de transação podem ser
alcançadas nas relações entre empresas, comparando os custos de se manter
relacionamentos contínuos com aqueles custos relacionados ao procurement,
avaliação, seleção e desenvolvimento de habilidades de novos fornecedores.
A configuração de relacionamento cooperativo ou de colaboração entre as
empresas, sugerida pela teoria de GCS, pode ser estudada sob a ótica dos
elementos de ECT: quando os parceiros envolvidos em uma transação investem em
ativos específicos, e o relacionamento passa a se basear em uma dependência
mútua, reduzem-se os incentivos de cada parte ao oportunismo e tem-se a eficiência
em custos de transação como motivação para a cooperação (Ojode, 2000). Grant e
Baden-Fuller (2000) sugerem outro benefício da cooperação, além da minimização
dos custos de transação, como a criação de um contexto organizacional capaz de
suportar mecanismos de integração de conhecimento.
Outro pressuposto da GCS, como já mencionado, é a existência de compromisso de
longo prazo entre fornecedores e clientes. Os estudos de ECT indicam que a
repetição de uma mesma espécie de transação leva à construção de reputação por
parte dos agentes envolvidos, possibilitando que as partes adquiram conhecimento
umas das outras, reduzindo as incertezas envolvidas (Farina, Azevedo e Saes,
1999). Os benefícios das relações de longo prazo surgem, segundo Swaminathan,
Hoetcker e Mitchel (2002), de três fatores relacionados: o desenvolvimento do
conhecimento de cada parceiro, o desenvolvimento de confiança e relações
baseadas em rotinas específicas.
Estabelecimento de contratos formais entre empresas da cadeia, outro pressuposto
de GCS, é um tema bastante explorado em ECT. Pela racionalidade limitada dos
tomadores de decisão, a distribuição assimétrica de informação e a inabilidade de
especificar completamente o comportamento dos agentes na presença de múltiplas
contingências, a ECT considera que todos os contratos são incompletos e, portanto,
sujeitos a renegociações e a ocorrência eventual de comportamento oportunista
(Leiblein e Miller, 2003).
Quando duas partes ou mais realizam investimentos específicos e surge uma
situação de dependência mútua, haverá incentivos para que o contrato não seja
rompido e continue indefinidamente ou por um tempo pré-determinado (Scramin,
2003).
Ao abordar as relações entre empresas, a ECT enfatiza a importância da confiança
nos relacionamentos, tema que não tem sido tratado pela GCS. Confiança em
relações entre comprador e fornecedor pode ser importante fonte de vantagem
competitiva porque (Grover e Malhotra, 2003): a) proporciona menores custos de
transação; b) facilita investimentos em relações que envolvem ativos específicos; e
c) leva a rotinas de troca de informações.
Confiança pode substituir controles formais e contratos.
A Tabela 1 resume as correntes alternativas de pensamento citadas nesta seção,
apresentando o nível de análise, as principais variáveis e as contribuições de cada
uma à GCS.
As perspectivas apresentadas sugerem a necessidade de observar aspectos críticos
da cadeia de suprimentos, como a estrutura e as relações entre os atores, a
dependência e o fluxo de recursos críticos e as transações estabelecidas entre os
atores. Essas perspectivas, combinadas à GCS, podem contribuir para melhor
compreensão dos comportamentos existentes e dos resultados obtidos por
empresas e unidades produtivas envolvidas em cadeias de suprimentos.
5. Considerações finais
Em nossa percepção, é extremamente importante a continuidade da discussão
sobre o conjunto de pressupostos da GCS, pois estes interferem diretamente na
natureza do conhecimento que pode ser adquirido e acumulado, seja pela via
teórico-dedutiva, seja pela empírico-indutiva nas pesquisas nessa área. A literatura
empírica, apreciada neste trabalho, mostra que a GCS vem sendo amplamente
difundida e que há uma tendência das organizações e das cadeias de organizações
a adotarem diversas das práticas da GCS, explorando os espaços de aumento da
eficácia e eficiência das cadeias de suprimentos. Indica, entretanto, que os
pressupostos, quanto às cadeias, podem ser apenas parcialmente verificados, ou
verificados em apenas alguns segmentos das cadeias no setor automobilístico.
Faz-se necessário, então, que novas pesquisas venham a fornecer subsídios que
possam elucidar as questões aqui mencionadas.
Nossa discussão nos leva a sugerir que as abordagens de GCS devem incluir uma
etapa inicial de “verificação dos pressupostos”, ou de identificação da configuração
da cadeia de suprimentos, pois, por meio desta, poderiam ser desvendados os tipos
de contextos em que as relações entre as empresas e a GCS poderiam se
desenvolver. Seria evitada, assim, a “armadilha” da aceitação incondicional dos
pressupostos e das decorrentes práticas de GCS, refutando-se, conseqüentemente,

a existência de uma abordagem única, adequada a qualquer situação.
O conjunto dos pressupostos, segundo nossa análise, pode ser subdividido em
quatro categorias: (1) competição entre cadeias (2) alinhamento estratégico e
repartição de ganhos, (3) estrutura hierarquizada e integrada, e (4) relações
cooperativas e de longo prazo.
Quanto à competição entre cadeias, a literatura mostra que no setor automobilístico
tal lógica não pode ser integralmente utilizada, embora as montadoras exerçam um
papel (limitado) de coordenação e procurem obter vantagens competitivas de suas
cadeias de suprimentos.
Quanto ao alinhamento estratégico, nossa revisão indica que uma empresa pode
fazer parte simultaneamente de diferentes cadeias, atendendo clientes situados em
diferentes setores ou, até mesmo, clientes concorrentes de um mesmo setor. Os
ganhos serão distribuídos conforme forem a distribuição do poder entre os
participantes, a estrutura da cadeia e as relações estabelecidas entre as empresas.
A possibilidade de alinhamento dos negócios das empresas envolvidas em uma
cadeia e o exercício de seus papéis na cadeia, tanto para a produção e distribuição
de bens e serviços quanto para a coordenação e distribuição dos ganhos, depende
da estrutura da cadeia e da avaliação dos possíveis benefícios e das dificuldades de
sua modificação. Os papéis nas cadeias poderão, ou não, ser melhor distribuídos e
exercidos, dependendo também do poder de coordenação dos participantes,
especialmente daqueles que comandam o projeto e a produção dos produtos finais,
e das relações entre os atores com maior poder.
Estritamente vinculada às condições acima, a estrutura da cadeia contempla os
papéis, portes, capacidades de produção, produtos e serviços fornecidos,
direcionamento setorial e empresarial desses produtos e serviços, competência
tecnológica, etc., abarcando alguns dos fatores que condicionam (e também são
condicionados por) o alinhamento das estratégias, a coordenação das ações e as
relações entre as organizações.
Finalmente, poderá haver maior ou menor integração funcional (entre organizações)
e integração dos processos na cadeia e, ainda, maior ou menor possibilidade de
coordenação (centralizada ou não) conforme se caracterizarem as relações entre
empresas na cadeia. Estas poderão ser cooperativas e de longo prazo, ou
conflituosas e de curto prazo, com maior ou menor compartilhamento de
informações e com uma gestão mais ou menos transparente e integrada.
Tabela 1. Síntese das correntes alternativas de pensamento apresentadas.

Foco
Principais variáveis
Contribuições a GCS
Análise das redes
Estrutura e relações dos atores da rede
Posição estrutural e relacional na rede, natureza das relações, nós, fluxo de
recursos e relações de poder.
Identificar posições privilegiadas dos atores na estrutura da cadeia produtiva;
posições privilegiadas podem repercutir em acesso a recursos, informações,
matérias primas; configuração ou não de relacionamentos cooperativos (qualificar
uma relação cooperativa); a existência de compromissos de longo prazo e dinâmica
ou estabilidade da cadeia produtiva.
Dependência de recursos
Dependência de recursos entre organizações
Fluxo de recursos críticos e escassos, interdependência, estratégias de recursos e
relações de poder.
Estratégias de recursos podem gerar colaboração e/ou competição entre os atores;
compreensão de assimetrias de poder na cadeia produtiva; grau de
interdependência dos atores na cadeia, alinhamento de estratégias e recursos entre
os atores.
Economia dos custos de transação
Transações
Racionalidade limitada e comportamento oportunista para explicar a existência de
custos de transação. De acordo com a importância de cada elemento, um
mecanismo é escolhido dentre as formas de coordenar uma transação – mercado
spot, hierarquia ou formas híbridas.

Avaliar a Qualidade e riqueza das relações entre comprador e vendedor –
considerando a freqüência das relações, as incertezas envolvidas, especificidade

dos ativos e assimetria de informações;
Escolhas organizacionais em desenvolver uma transação (ou atividade)
internamente, por meio de alianças ou no mercado;
Auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas podem
contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.
Estas considerações sobre os pressupostos da GCS são ainda preliminares, mas

nos levam a sugerir que os estudos empíricos sobre cadeias de suprimentos
passem a implementar uma etapa metodológica inicial que contemple a identificação
das características principais estruturais e relacionais da cadeia e que constituem o
contexto em que os princípios e as técnicas da GCS poderão ser implementados,
adequando-se às finalidades, características e modos de repartição de ganhos de
cada cadeia.
A consecução de tal etapa metodológica pode ser atingida com a utilização de
proposições de outras correntes de pensamento que vêm focalizando o mesmo
objeto.
Como ilustrado aqui, a Teoria das Redes, a Teoria sobre Dependência de Recursos
e a Economia de Custos de Transação adotam uma perspectiva institucional na
análise das cadeias, ao focalizarem as possibilidades de conexão, as formas de
coordenação das cadeias e também o ambiente institucional (Trienekens, 1999).
Desta forma, oferecem elementos que auxiliam a compreensão das características
estruturais e relacionais das cadeias de suprimentos e de como essas
características podem evoluir.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABDALA, E. C. Investigação e análise estratégica do processo de seleção de

fornecedores quanto ao estabelecimento de relações de parceria. 2002.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São
Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2002.
ALVES FILHO, A. G. et al. O consórcio modular e seus impactos na cadeia de

suprimentos da fábrica de motores VW-São Carlos. São Carlos, Processo
FAPESP 97/13071-9, 2001.
ALVES FILHO, A. G. et al. Estratégias de produção em cadeias de suprimentos: dois

casos na indústria automobilística. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO. Ouro Preto, 2003. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003.
AMATO NETO, J. Redes de cooperação e clusters competitivos. São Paulo:

Atlas, 2000. 163 p.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Planejamento,

Organização e Logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2001. 532
p.
BARNEY, J. B. How a firm‟ s capabilities affect boundary decisions. Sloan

Management Review. v. 40, n. 3, p.137-145, Spring, 1999.
BAUM, J. A. C.; DUTTON, J. E. (Org.) Advances in strategic management: the

embeddedness of strategy. New York: Elsevier Science, 1996. 430 p.
BENSAOU, M. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management
Review, v. 41, n. 4, p. 35-44, Summer, 1999.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply

chain process. 1 ed. Estados Unidos: Mc Graw-Hill, 1996.
BRITTO, J. Redes de cooperação entre empresas. In: KUPFER, D. Economia

industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Editora
Campus, p. 345-386, cap. 15, 2002.
BRUNNERMEIER, S. B.; MARTIN, S. A. Interoperability costs in the US automotive

supply chain. Supply Chain Management: An International Journal, v. 7, n. 2, p.
71-82, 2002.
CHRISTOPHER. M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo: Ed. Pioneira: 1997. 240 p.
COOPER. M, LAMBERT. D.; PAGH, J. Supply chain management more than a new
name for logistics. International Journal of Logistics Management. v. 8, n. 1, p. 1-
14, 1997.
DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999. 516

p.
DORAN, D. Synchronous supply: an automotive case study. European Business

Review. v. 13, n. 2, p. 114-120, 2001.
______. Rethinking the supply chain: an automotive perspective. Supply Chain

Management: an International Journal, v. 9, n. 1, p. 102-109, 2004.
DYER, J. H.; CHO, D. S. CHU, W. Strategic Supplier Segmentation: a model for

managing supplier in the 21 st Century. In: HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K.; THO-
MAS, H.; et al. Strategic flexibility – managing in a turbulent environment. New

York: John Willey & Sons, 1998. 416 p.
FARINA, E. M.; AZEVEDO, P. F.; SAES, M. S. Competitividade: mercado, estado

e organizações. São Paulo: Singular, 1999. 286 p.
GRANT, R. M.; BADEN-FULLER, C. Knowledge and economic organization: an

application to the analysis of interfirm collaboration. In: VON KROGH, G.; NONAKA,
I. NISHIGUCHI, T. Knowledge Creation: a source of value. New York: MacMillan
Press, 2000, cap. 5.
GRANOVETTER, M. S. Economic action and social structure: the problem of

embeddedness. American Journal of Sociology. v. 91, n. 4, p. 491-501, 1985.
GROVER, V.; MALHOTRA, M. Transaction cost framework in operations and supply

chain management research: theory and measurement. Journal of Operations
management, v. 21, n. 4, p. 457-473, 2003.
HALL, R. H. Desarrollos recentes en teoria organizacional: una revision. Ciencia y
Sociedad, v. 15, n. 4, 1990.
HATCH, M. J. Organization theory. New York: Oxford University Press, 1997. 385p.
LAMBERT, D. M.; EMMELHAINZ, M. A.; GARDNER, J. T. Developing and

Implementing Supply Chain Partnerships. The International Journal of Logistics
Management. v. 9, n. 2, p. 1-17, 1996.
LAUER, T. W. Side effects of mandatory EDI order processing in the automotive

supply chain. Business Process Management Journal. v. 6, n. 5, p. 366-375,
2000.
LEIBLEIN, M.J.; MILLER, D. An empirical examination of transaction-and firm-level

influences on the vertical boundaries of the firm. Strategic Management Journal. v.
24, p. 839-859, 2003.
LIMA, J. C. de S. Um Estudo sobre a reconfiguração da função compras em

empresas do setor automotivo. 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção). Escola Poli-técnica - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
LUMMUS, R. R.; VOKURKA, R. J.; ALBER, K. L. Strategic supply chain planning.

Production and Inventory Management Journal. v. 39, n. 3, p. 49-58, 1998.
MCNALLY, R. C. Efficiency motives and institutional considerations in make-or-

buy decisions. 2002. Thesis (Doctor of Philosophy in Business Administration),
University of Illinois – Urbana-Champaign.
MCHUG, M; HUMPHREYS, P; MCLVOR, R. Buyer-supplier relationships and

organizational health. The Journal of Supply Chain Management, v. 39, n. 2, p. 15-
25, May 2003.
MIRANDA, J. L. Procedimento para análise da viabilidade da utilização de

operadores logísticos na cadeia de suprimentos. 2002. 171 f. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade
de São Paulo, São Carlos, 2002.
NEW, S. J. A framework for analysing supply chain improvement. International

Journal of Operations & Production Management. v. 16, n. 4, p. 19-34, 1996.
NOHRIA, N.; GULATI, R. Firms and their environments. In: SMELSER, N. J.;
SWEDBERG, R. The handbook of economic sociology. Princeton: Princeton
University Press, 1994. 848 p.
OJODE, L. A. A Resource-Based view of strategic alliances: organizational

capabilities, governance, and performance. 2000. Thesis (Doctor of Philosophy in
Business Administration) - University of Illinois, Urbana-Champaign.
PÉREZ, M. P.; SÁNCHEZ, A. M. Supplier relations and flexibility in the Spanish

automotive industry. Supply Chain Management: An International Journal. v. 6, n.
1, 2001. p 29-38.
118
PFEFFER, J. A.; SALANCIK, G. The external control of organizations: a resource
dependence perspective. New York: Harper & Row, 1982. 336 p.
PFEFFER, J. A. Size and composition of corporate boards of directors: the

organization and its environment. Administrative Science Quarterly. v. 17, n. 2, p.
218-229, 1972.
PIRES, S. R. I. Managerial implications of the modular consortium in a Brazilian

automotive plant. International Journal of Operations & Production Management.
v. 18, n. 3, 1998.
______. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) –

conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Atlas, 2004. 310p.
SACOMANO NETO, M. Redes: difusão do conhecimento e controle – um estudo

de caso na indústria brasileira de caminhões. 2004. 259 f. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2004.
SALERNO, M. S. et al. Mapeamento da nova configuração da cadeia automotiva

brasileira. Disponível em: http://www.poli.usp.br/pro/cadeia-automotiva2002 Acesso
em: 10 out. 2003.
SCRAMIM, F. C. L. Metodologia de apoio a decisão em cadeias de suprimento

agroindustriais: um estudo de caso no setor lácteo brasileiro. 181 f. 2003. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos.
São Carlos, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2002. 747p.
SWAMINATHAN, A; HOETKER, G.P.; MITCHELL, W. (In) significant others: the

impact of buyer-supplier relationships on the survival of modular and
architectural component suppliers. Trabalho não publicado. 2002.
SVENSSON, G. Perceived trust towards suppliers and customers in supply chains of

the Swedish automotive industry. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. v. 31, n. 9, p. 647-662, 2001.
TAN, K. C. Supply chain management: practices, concerns, and performance issues.

The Journal of Supply Chain Management. Winter, 2002. p. 42- 53.
TOWILL, D. R.; CHILDERHOUSE, P.; DISNEY, S. M. Integrating the automotive

supply chain: where are we now? International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. v. 32, n. 2, 2002. p 79-95.
TRIENEKENS, J. Management of Processes in chains: a research framework.

1999. 173 f. Thesis Wageningen University, Holland.
WASSERMAN, S.; FAUST, K. Social network analysis. Cambridge: Cambridge

University Press, 1994. 857 p.
WILD, R. Production and operations management. 5. ed. Inglaterra: Cassel
Educational Ltd, 1995. 928 p.
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism – firms, markets,

relational contracting. New York: The Free Press- a division of Mc Millan, 1985. 468
p.
______. Strategizing, Economizing, and Economic Organization. In: RUMELT, R. P.;

SCHENDEL, D. E.; TEECE, D.J. Fundamental Issues in Strategy – a research
agenda. Harvard Business School Press: 1994. p.361-401.
______. Mechanisms of governance. New York: Oxford University Press, 1996.

448 p.
ZIRPOLI, F.; CAPUTO, M. The nature of buyer-supplier relationships in co-design

activities. International Journal of Operations & Production Management. v. 22,
n. 12, p. 1389-1410, 2002.
VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Aluisio Monteiro,M.Sc.
Professor do Departamento de Engenharia de Produção – ICT / UVA,
Universidade Veiga de Almeida
André Luiz Batista Bezerra
Graduando em Administração de Empresas – ICHS / UVA
RESUMO
A logística empresarial está cada vez mais evoluída quando se trata de Tecnologia
de Informação.
Para isso são utilizados sistemas integrados de gestão, desenvolvidos para integrar,
controlar e gerenciar a cadeia de suprimentos com o objetivo final de atender melhor
o cliente.
O artigo discute questões como; o processo de integração de uma solução de TI, a
escolha adequada de um sistema integrado de gestão, ferramentas disponíveis para
aplicação logística, e o benefício trazido pela decisão de aquisição dessa ferramenta
bem como, benefícios de operacionalização e o que eles trazem de vantagem
competitiva para a empresa e para todos os elos da cadeia de suprimentos.
Palavras-chave – Vantagem competitiva, Logística, ERP, integração, EDI, WMS,
ECR.
1 Introdução
O conceito de Logística segundo o Council of Logistic Management (1996) pode ser
definido como sendo o “processo de planejar, implementar e controlar a eficiência, o
fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações correlatas, do ponto

de origem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos
clientes.”
A logística é tudo aquilo que envolve o transporte de produtos (entre clientes,
fornecedores e fabricantes), estoque (em armazéns, galpões, lojas pequenas ou
grandes) e a localização de cada participante da cadeia logística ou cadeia de
suprimentos.
Para BALLOU (1993), um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço
oferecido ao cliente, onde o nível de serviço logístico é a qualidade do fluxo de
produtos e serviços e gerenciado. A logística, portanto, é um fator que pode ser
utilizado como estratégia para uma organização. Sua aplicação se dá da escolha
adequada de fornecedores,passando pela organização e chegando ao cliente.
Atualmente a Logística Empresarial está associada diretamente ao fato de uma
organização relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a cadeia
produtiva para conquistar o objetivo final – estar competitivamente atuando no
mercado.
Para obter essa vantagem competitiva, as empresas estão recorrendo aos sistemas
integrados de informação, buscando automatizar seu processo produtivo utilizando
algumas tecnologias do tipo: Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse
Management System (WMS), tecnologia de código de barras e o Vendor Managed
Inventor (VMI).
Figura 1: Adaptação do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial – 4ª ed., 2001.
A logística no Brasil é um tema relativamente recente se compararmos ao

surgimento e fábricas e indústrias no país. Ela vem sendo falada e discutida com
mais propriedade desde meados da década de 90, com a conscientização política
do “custo Brasil” e pela percepção da vantagem competitiva percebida pelos
empresários, desde então o conceito de logística foi pouco difundido.

A evolução, desde então, se deu pelo crescente interesse de obtenção de lucro
como conseqüência da redução de custos de transporte, localização e estocagem
de produtos.
Existem basicamente cinco modalidades de transporte de cargas mais
convencionais e cada um tem sua característica definida:
Dutoviário – tem pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas
participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos;

Ferroviário – tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado e
também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos governamentais);

Aeroviário – tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando,
modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos concorrentes;

Aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo;
Rodovias – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de
cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje.

O mercado de existente dentre da cadeia de suprimento no Brasil movimenta algo
em torno de 50 milhões de dólares anuais no que diz respeito a tecnologia de
informação, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil representa,
hoje, 45% do mercado de tecnologia da América Latina que movimenta
aproximadamente 125 milhões de dólares. Sendo um número pouco expressivo
perto do que os EUA representou no mesmo período – 3,5 bilhões de dólares.
Fábrica
Transporte
Armazenamento
Consumidor
Fornecedor
Transporte
Armazenamento
Transporte
Transporte
Informação
Apesar disso, ainda há algumas barreiras a serem superadas para o maior
crescimento do mercado de Supply Chain Management (SCM). Entre elas estão a
falta de confiança nos fornecedores desse tipo de solução, os altos custos de
implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios dessa
ferramenta. Além do medo por parte dos clientes desse tipo de solução de implantar
o sistema pois ele compartilha as informações internas com clientes, fornecedores e
com os parceiros. Evidenciando um problema cultural a ser superado.
2 Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas
para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional adequado,
processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores e clientes através
de ferramentas que serão discutidas ao longo deste artigo.
Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos é
a aplicação de tecnologia de informação, proporcionando um grande aumento de
eficiência. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia
disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informação de uma
organização (BALLOU, 1993).
Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a
informação mais acurada para aplicação na cedeia de suprimentos, alguns
exemplos destes sistemas são: o código de barras, o EDI (Electronic Data
Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERPs que integram todos
os outros.
2.1 Sistemas Integrados de Gestão / ERP – Enterprise Resource Planning
Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial

são sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas
operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da
empresa, a implantação dele não é simples exigindo da empresa uma série de
modificações prévias.
Podemos também defini-los em termos de “sistemas de informação integrados
adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar

suporte a maioria das operações de uma empresa”(SOUZA,1999).
Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente

na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, finanças, marketing,
produção, recursos humanos, compras logística, etc. Com o benefício direto de
facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação permitindo assim o
controle dos processos de negócios. Portanto, o processo de tomada de decisão
empresarial.
Esses sistemas integrados de gestão Segundo SOUZA (1999),existem
características dos sistemas integrados de gestão que os tornam diferentes de
outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de custo-benefício de
suas aquisição, são elas:
Os ERPs são pacotes comerciais;
São desenvolvidos através de modelos padrões de processos;
Integram sistemas de várias áreas das empresas;
Utilizam um banco de dados centralizado;
Possuem grande abrangência funcional.
Antes mesmo da empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição
dos pacotes comerciais, é recomendável que a mesma faça o levantamento da real
necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela
espera do sistema. O próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as
necessidades previamente definidas.
Existem alguns forncedores de sistemas que geram solução na área logística e em
outros segmentos que exigem tecnologia de informação. O mercado brasileira de
fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul,
Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards.
2.1.1 Sistemas de Informações Logísticas

Atualmente observa-se, uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas
integrados de gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto que todos os
processos de negócios internos já foram integrados, restando apenas obter
vantagem competitiva da integração da cadeia de suprimentos 9fornecedores,
compradores etc).
Com isso, passa a ser possível a integração com as demais unidades de um grupo
empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da base de dados.
Para tal os maiores desafios encontrados são: sistemas geograficamente distantes e
distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de
telecomunicações, bases de dados diversas, operando em estruturas
organizacionais e culturas empresariais diversas.
A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gestão aplicadas
a cadeia de suprimentos.
2.1.1.1 WMS (Warehouse Management System)

O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma tecnologia
utilizada em armazéns onde ele integra e processa as informações de localização de
material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão-de-obra, além de
emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento.
O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de um
funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso ocorre um
aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são intercaladas.
Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de
material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com
um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que tem a função de
controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de
separação por luzes e carrosséis.
Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade
com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte
e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu
armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística controle as operações
de armazém apenas de longe observando apenas se o funcionamento do sistema
está adequado às operações logísticas.
Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém e
não um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS
não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das
atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada a mudança
de campos e nomes, e a instalação deste sistema não pode ser feita de forma
modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que
ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (se limitando a
controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a
implementação dessa solução.
2.1.1.2 RFID – Radio Frequency Identification
Identififcação via Radio Freqüência é, relativamente, uma das mais novas

tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para
sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores
vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em
ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por
exemplo, não é eficiente.
Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses
componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as em
informações capazes de ser processadas por um computador A principal vantagem
do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato como no código de
barras. Você poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e
realizar a leitura sem ter que desempacota-lo, ou por exemplo aplica-lo em uma
superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa.
Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de
veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em
identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa
solução para processo produtivos onde se deseja capturar as informações com o
transmissor em movimento.
2.1.1.3 Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS – Global Positioning
System
Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em
dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se
de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O casamento GPS +
comunicação é necessário pois o receptor GPS localiza sua própria posição; esta
deve ser transmitida via canal de comunicação para uma central que fará
efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente conhecida como AVL
(Automatic Vehicle Location).
GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24
satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre.
Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição
exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros.
A tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo inclusive
fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As variáveis que
efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento de
veículos são canal de comunicação entre o veículo e a central de monitoramento e o
pacote de serviços oferecidos por esta central.
A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via
telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que oferece, e tem
restrições como qualquer outra solução que é estar acessível apenas onde tem
cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação ainda é alto.
Outra opção é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples de
implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de comunicação,
tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil).
Com a possibilidade de rastrear veículos a empresa pode saber onde se encontra o
veículo que está fazendo determinada entrega e fazendo um link com o sistema via
web a empresa pode colocar a disposição do cliente a localização da entrega.
2.1.1.4 Código de Barras

O sistema surgiu da idéia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais
rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores
estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e
processamento de dados.
A leitura de código de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos
específicos e que são adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns
desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor CCD, pistola laser,
scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), os decodificadores
(decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para
joystick) e impressoras especiais (software para impressão e impressoras
profissionais). As impressoras matriciais não têm funcionalidade para esse fim. As
impressoras jato de tinta e laser não estão adaptadas para comportar rolos de
etiquetas e papel contínuo. Por isso é que foram desenvolvidas impressoras
profissionais para impressão de código de barras.
Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para cada
produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código. Por exemplo:
O EAN – 13, EAN – 8 e UPC são utilizados na unidade de consumo, ou seja, na
embalagem do produto que o consumidor final esta comprando. Exemplo: 1 litro de

leite em caixa;
O EAN/DUN – 14 (SCC - 14) / UCC/EAN 128 são utilizados nas caixas que embalam
as várias unidades desses produtos unitários. Exemplo: um engradado contendo 12

litros de leite em caixa;
O UCC/EAN - 128 são usados nos pallets dentro dos galpões de supermercados ou
distribuidores.
Estes levam no código de barras Identificadores de Aplicação (AI).
O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a
coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de coletar
dados em termos velocidade da informação, facilidade de migração para o sistema
de controle de estoque e facilidade da adoção da prática do VMI (citado na seção
3.10).
2.1.1.5 EDI (Electronic Data Interchange)

O EDI, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é um sistema que auxilia diretamente,
principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de comunicação com
a empresa na transmissão de dados. Todas as informações que um vendedor
precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento, ele faz de
forma on line evitando assim a demora no in put do pedido e ele ainda tem a
possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a
possibilidade de disponibilizar a mercadoria.
Com a implantação desse sistema com sucesso podemos detectar imensuráveis
benefícios trazidos por ele à sua empresa. Consegue-se com ele reduzir custos
administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque parado é capital
improdutivo, então temos ainda uma economia significativa para investimentos
dependendo da área comercial da empresa), reduzir custos e desgastes com o
cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite transmissão de dados on-
line temos a informação acurada e instantânea da posição de estoque. Outros
benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de divergências na entrega e
no recebimento de mercadorias seja próximo de zero, e permite o melhor
gerenciamento de rotas de transporte.
Toda essa tecnologia a disposição do profissional de vendas faz com que ele se
sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a área fim da
empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a empresa
é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida quanto pelo
corpo funcional há um ganho no valor agregado da empresa.
2.1.1.6 VMI – Vendor Managed Inventory
O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor, é uma ferramenta muito

importante principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende ou já trabalha
com o JIT (Just-in - Time). O principal objetivo desta técnica é fazer com que o seu
fornecedor, através de um sistema de EDI, verifique a sua real necessidade de
produto, no momento certo e na quantidade certa.
Este recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um grande
número de fornecedores e possui um amplo mix de produtos.
A integração permite que se faça, de acordo com o forecast uma mudança de
planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu fornecedor em
tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a demanda de produto
acabado, o software se encarrega de traçar planos para a produção, planejamento
de abastecimento e distribuição para os depósitos.
2.1.1.7 ECR (Efficient Consumer Response)

O ECR, Resposta Eficiente ao Cliente, não é um sistema e nem é uma técnica, é um
conjunto de práticas desenvolvidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e
varejistas com o objetivo de obter ganhos por eficiência nas atividades comerciais e
operacionais entre as empresas prestando assim um serviço de qualidade ao
consumidor final.
As grandes redes de varejistas como Wall Mart, por exemplo, tem centenas de
fornecedores, outra infinidade de produtos diferentes e precisa de uma cadeia de
suprimentos totalmente integrada para poder oferecer aos seus clientes o produto na
prateleira. Para isso acontecer é necessário que a rede adote algumas práticas de
reengenharia de processos e Benchmarking ,inclusive utilizado-se da tecnologia de
informação. Sendo as mesmas, premissas para começar a pensar em integração e
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Os requisitos para se por em prática a filosofia do ECR e fazer os check outs nas
saídas das mercadorias das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor.
Como o volume de produtos é muito grande, tanto o fornecedor quanto o varejista,
precisa utilizar uma coleta de informação que seja acurada e rápida tendo a sua
disposição o código de barras. E o controle do estoque do ponto de venda feita pelo
fornecedor é usada a ferramenta de VMI co transmissão de dados via EDI, onde
temos precisão e rapidez na operação.
A cadeia produtiva ideal passa por alguns sistemas de informação em uma ordem
lógica:
Resposta Eficiente ao Cliente
Intercâmbio Eletrônico de Dados
Entrada de Dados
3 Conclusão
A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gestão logística,
ocorre com o entendimento da necessidade de aquisição de tecnologia de
informação para integração da cadeia produtiva, a fim de atender o cliente final é
atualmente a fonte de vantagem competitiva mais cobiçada no mercado, porém
devem ser repensados os processos organizacionais ,bem como e seu redesenho.
Toda a tecnologia que hoje está à disposição da solução da logística empresarial é
capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mercado.
Podemos “linkar” através de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de código de
barras que migra informações para um sistema de estoque onde tem informações
atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo
pode estar disponível na intranet e extranet para toda a cadeia de produção afim de
otimizar o processo em termos de eficiência de resposta ao cliente.
Em face todo o exposto devemos ter consciência do enfoque sempre nos negócios e
não na tecnologia, servindo a mesma apenas como suporte a tomada de decisões
de forma mais rápida e eficiente. Para isso é necessário aliar o sistema de
informações logísticas ao sistema de informações gerenciais, sendo fundamental
para a definição e operacionalização do conceito de supply chain management.
De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas empresas
e as vantagens advindas de sua aplicação, depende do processo de
amadurecimento empresarial. Dessa forma, todo o processo logístico pode ser
otimizado, permitindo a maior eficácia nos processos internos e de comunicação
com a cadeia de suprimentos. LEE e WHANG (2002) indica que o segredo está em
utilizar as informações e alavancar os recursos disponíveis para coordenar ações,
priorizando os fluxos de informações. A palavra chave passa a ser a integração
empresarial para obtenção de vantagem competitiva.
1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ÂNGELO, C. F.; SIQUEIRA, J. P. Avaliação das condições logísticas para adoção

do ECR nos supermercados brasileiros. 2002, Anais eletrônicos... Disponível em:
<http://www.provar.org/imagens/ecr%20em%20supermercados.PDF> Acesso em:
15 Dez 2002
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organizações e logística empresarial. São Paulo: BOOKMAN, pp 26, 2001.
BANZATO, E. Automação de identificação e comunicação. 2002, Anais
eletrônicos. Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br> Acesso em 04 Jan
2003.
BARROS, F. ERP: fornecedores insistem nas médias empresas. 2002, Anais

eletrônicos... Computerworld - Edição 373 - 2002. Disponível em:
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/materias.asp?id=22201>. Acesso
em: 12 Dez 2002.
BARROS, F. Lado a lado com a presidência. 2002, Anais eletrônicos...

Computerworld – Edição 372 – 2002 Disponível em:
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/materias.asp?id=21973> Acesso
em:10 Dez
BORGES, A. Perdigão: expansão movida a TI. 2002, Anais eletrônicos...

Computerworld – Edição 374 – 2002 Disponível em:
em: 05 Jan 2003.
BORGES, A. Datasul tem crescimento de 7% em 2002. 2002, Anais eletrônicos...

Disponível em:
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/noticias.asp?id=23009> Acesso em:
10 Jan 2003
BOWERSOX, D. J. Logistics Informations Systems; SECTION VIII EDI refina

vendas na Quaker Alimentos. 1997, Case. Computerworld Corporate – Edição 233
– 1997 Disponível em: <http://computerworld.terra.com.br/cases/1997/quaker.htm>
Acesso em: 13 Dez 2002
FELIPINI, D. A internet na gestão dos fornecedores. 2002, Anais eletrônicos...

Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br> Acesso em: 15 Dez 2002.
FELIPINI, D. Gestão de distribuidores e desintermediação. 2002, Anais

eletrônicos... Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br> Acesso em: 15
Dez 2002.
FOX, T. Logistics Informations Systems Design; Chapter 3; pp 714-717 2002.
GEORGES, D.; GASNIER, J. WMS vs WCS. 2002, Anais eletrônicos... Disponível

em: <http://www.guiadelogistica.com.br> Acesso em: 03 Jan 2003
LALONDE, B. J. Issues in Supply Chain Costing. Dispponível em:

<http://fisher.osu.edu/logistics/issues.doc> Acesso em: 22 Dez 2002.
SAYON, M. Pão-de-açúcar e Sé unem operações na web. 2002, Anais

eletrônicos... Disponível em:
<http://www.businessstandard.com.br/bs/noticias/2002/12/0011> Acesso em 12 Dez
2002
SAYON, M. Supply Chain cresce modestamente no Brasil. 2002, Anais

eletrônicos... Disponível em:
<http://www.businessstandard.com.br/bs/investimento/2002/11/0006> Acesso em :
16 Dez 2002.
SEGATO, R. Como escolher um ERP. 2002, Anais eletrônicos... Disponível em:

<http://www.guiadelogistica.com.br> Acesso em: 15 Dez 2002.
ZAIDAN, P. Redes varejistas descobrem a TI. 2002, Anais eletrônicos...

Computerworld – Edição 377 2002. Disponível em:
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/materias.asp?id=23037> Acesso em
03 Jan 2003.
ZAIDAN, P. Davene se rende ao mundo da TI. 2002, Anais eletrônicos...

Computerworld – Edição 371 2002. Disponível em:
<http://computerworld.terra.com.br/templ_textos/materias.asp?id=21768> Acesso em
03 Jan 2003.
ZAIDAN, P. Setor de higiene investe em crescimento tecnológico. 2002, Anais

eletrônicos... Computerworld – Edição 372 – 2002 Disponível em:
em: 13 Dez 2002.
LEE, Hau L; WHANG, Seungjin. Gestão da e-scm, a cadeia de suprimentos

eletrônica. HSM management, São Paulo. Editora HSM Management,n.30,pg 109-
116,jan-fev 2002.
SITES E LIVROS PARA CONSULTAS
[PDF] A IMPORTÂNCIA DA EFICIÊNCIA LOGISTICA PARA O POSICIONAMENTO

COMPETITIVO DA EMPRESAS NO MERCADO …
RJ de Morais, TN Moscardi, V Krom - inicepg.univap.br
... Referências ... BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. Logística empresarial:
o processo
de integração da cadeia de ... Gestão logística do transporte de cargas. ...
Ver em HTML - Pesquisa na web
A redução dos custos no uso de arranjos produtivos locais na gestão competitiva da

logística de … - ufsc.br [PDF]
CMB Carneiro, EJ Zorzal, GP dos Santos, MM de … - Revista Produção Online,
2007 - periodicos.ufsc.br
... estratégia de gestão competitiva na logística de ... representa uma nova visão
empresarial
e ordem ... econômica, está subdividida em: logística de suprimento ...
Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web
[PDF] PROJETO DE PESQUISA DE DOUTORADO EM TRANSPORTES

MDEGS DOS, GEDESI NAS, C LOGÍSTICAS - aprender.unb.br
... 30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... logística. Essa gestão deve ser
desenvolvida
de forma sistêmica, ou seja, levando-se em conta ...
[CITAÇÃO] GESTÃO EMPRESARIAL: O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

BRASILEIRAS NO SÉCULO XXI
G de Oliveira Moritz, JN Linhares
Artigos relacionados - Pesquisa na web
[PDF] COORDENAÇÃO ACADÊMICA–CA

P DE DISCIPLINA, DDAC HORÁRIA, TDEAS SEMESTRAL, O … - icetiqt.senai.br
... REFERÊNCIAS DE APOIO Page 3. ... e identificar soluções alternativas para a
gestão de
logística ... Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: processo de ...
Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 6 versões
[PDF] Softwares de Supply Chain Management e Sistemas de Informação

integrando a cadeia de suprimentos da …
P Guarnieri, DLB UTFPR, RN Pagani, LM Resende - pg.cefetpr.br
... 11. Referências bibliográficas ARBACHE, FS; SANTOS, AG; MONTENEGRO,
C.; SALLES,
WF Gestão de logística, distribuição e trade marketing. ...
[PDF] Logística Reversa

A Lamenza - Un i CAPITAL - 200.150.225.142
... por meio da implementação da Gestão Estratégica de ... centros, para que a
Logística
Reversa tome ... Universitário Capital 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHOPRA ...
[PDF] … LISTA DE VERIFICAÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA

DIAGNÓSTICO DOS MACROPROCESSOS DA GESTÃO DA CADEIA DE …
CADEC SUCUPIRA - 2004 - bdtd.ndc.uff.br
... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 66 ... podem ocorrer em todo o processo de
gestão ou apenas
numa ... Bowersox (1996, p. 5) comentando a importância da logística e do ...
[PDF] Controladoria ea Cadeia de Valor: identificação e mensuração das

atividades que agregam valor.
H Zanquetto Filho - fucape.br
... 6 Referências ... Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na
administração ...
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração ...
[PDF] Gestão da Dinâmica do Conhecimento como uma referência para atuação

junto a micro e pequenas …
ERF UFMG - abepro.org.br
... organização das empresas, comercialização, o produto em si, logística e
mercado ... e
facilita o processo de geração e gestão do conhecimento ... 6. Referências ...
[PDF] As conexões entre o Marketing ea Logística na busca do valor ao cliente

CJGCDS UFF - uff.br
... REFERÊNCIAS: ... Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes
que agregam valor. ... Cadeia de Suprimentos, projeto e gestão. Trad. ...
[PDF] GESTÃO ESCOLAR: ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS

EM
UNIVERSIDADES DO RJ
MN Nunes - estudosdotrabalho.org
... 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... BALLOU, Ronald H. Logística
Empresarial: transporte,
administração de materiais e ... Gestão de Pessoas: o novo papel dos ...
[PDF] Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação

GD de Souza, MV Maria do Socorro, MAM Liboreiro - saocamilo-ba.br
... em material publicado em livros, revistas, jornais ... zacionais visando viabilizar a
gestão de processos ... a logística empresarial abrange as áreas que tratam ...
[CITAÇÃO] A GOVERNANÇA CORPORATIVA NA GESTÃO DE FUNDOS DE

INVESTIMENTO EM PARTICIPAÇÕES (FIPS): PRINCIPAIS …
C EMPRESARIAL, T XI, MDEMBAA POR
[CITAÇÃO] Programa Analítico das Aulas de Preleção

P DE DISCIPLINA
[PDF] PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ALICF PARA, ACEMUMA AGROINDÚSTRIA, G CARLINI - volpi.ea.ufrgs.br
... potencialmente úteis para gerenciamento logístico. ... na área, seja tomando
decisões
no campo de gestão ... referência para o enriquecimento do trabalho a que ...
Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3 versões
[PDF] Introdução à economia

F MOCHON, RL TROSTER - São Paulo, Ed. Makron, 1994 - unc.br
... Lisboa e São Paulo: Livros Horizonte. ... GOTTSCHALK, Élson. “A Participação do
Empregado
na Gestão da ... _____ Contabilidade Empresarial. São Paulo. ...
Citado por 36 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3
versões
[PDF] Logística Empresarial

RJ Júnior - REVISTA - imapes.br
... mestre pela UNICAMP em Gestão Minero-Ambiental ... Referências
Bibliográficas BALLOU,
Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de ...
[PDF] ENTENDENDO A LOGÍSTICA E SEU ESTÁGIO ATUAL
FLE Viana - flf.edu.br
... de logística que, em nível de gestão, atualmente fazem ... devido ao
entendimento de
que um processo logístico eficiente, vem ... 9 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões
Gestão e Planejamento, Vol. 1, No 12 (2005) - unifacs.br [PDF]

DAQDEVNO GESTÃO, EEE TRABALHO, DECNAEX ESTUDO - revistas.unifacs.br
... que inclui todo o ciclo logístico: suprimento, produção ... como pontos pri-
mários
de referência devido à ... 2005 | P. 19-32 Revista Gestão e Planejamento ...
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
D Física - maxwell.lambda.ele.puc-rio.br
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ... BOWERSOX, DJ Logística Empresarial - O
Processo de Integração
da ... CAIXETA, JVF Gestão Logística do Transporte de Cargas, São ...
Pesquisa na web
[DOC] 4.2 EMENTA E BIBLIOGRAFIA DE CADA DISCIPLINA (apresentar na

ordem que aparece no cronograma)
N de Aula, AR CAMARGO… - ctec.ufal.br
... O&M Integrado à Informática, Livros Técnicos e ... Ballou, RH (1995) Logística
Empresarial:
transportes, administração ... Yuh Ching (1999) Gestão de estoques ...
[PDF] Gestão de Suprimentos Benchmarking

I os conceitos de Benchmarking - pcc5301.pcc.usp.br
... “Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja,
implementa e ... Sistema de Gestão da Qualidade ... Referências Bibliográficas ...
[PDF] Logística e troca eletrônica de informação em empresas automobilísticas e

alimentícias
KA Ferreira, MRPA Alves - Revista Produção, 2005 - SciELO Brasil
... Referências Bibliográficas. ... Requirements Planning) no âmbitoda gestão da
demanda ... cadeia
de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 2
versões
[PDF] As especificidades da logística integrada dos Correios: um estudo de caso
E de Almeida Rodrigues, MS Nagano, MA Musetti - Revista de Ciências Gerenciais,
2007 - polimatao.edu.br
... também envolve melhorar a gestão de sua ... Referências Bibliográficas ...
Logística empresarial:
transporte, administração de materiais e distribuição física ...
[PDF] TECNOLOGIA LOGÍSTICA NO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO NA

CONSTRUÇÃO CIVIL
HF VIEIRA - eesc.sc.usp.br
... nível de organização dos processos, gestão das interfaces ... REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, RH Logística empresarial: transportes, administração de ...
[PDF] O uso de ERP e CRM no suporte à gestão da demanda em ambientes de

produção Make-to-Stock
RC Azevedo, CF Bremer, DA do Nascimento Rebelatto, … - Gest. Prod, 2006 -
ccet.unimontes.br
... Logística ... dos sistemas SAP R/3 – SD e SAP CRM para os oito subpro- cessos
da Gestão
de Demanda estabelecidos no modelo de referência estudado. ...
[PDF] Pacotes de Serviços Logísticos Personalizados

TRBAT UFU, VSNR UFU - abepro.org.br
... 4. Referências ... In: Logística empresarial: a perspectiva brasileira, São Paulo:
Atlas,
2000. LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. Serviços: Marketing e gestão. ...
[PDF] Balanced Scorecard aliado à Gestão do Conhecimento, estudo de caso em

uma empresa de logística.
MDEBL GUIMARÃES - intempres.pco.cu
... um importante instrumento de gestão estratégica, útil ... um a empresa de
logística,
a qual ... o Nordeste desponta como referência internacional obrigatória ...
[DOC] IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

EMPRESARIAL
M MAIA, L DISERIO, R CAMPOS - São Paulo: Fundação Getulio Vargas, 2003 -
fgvsp.br
... MODELOS DE REFERÊNCIA. ... desenvolvido na Alemanha, especializado no
desenvolvimento
e gestão integrada do ... focada em todas as áreas de logística de material. ...
[PDF] Tecnologia da informação aplicada à logística

MJC Bessa, TMXB de Carvalho - unifor.br
... de saída no subsistema de livros fiscais de ... da tecnologia da informação
aplicada
à logística, ele afima ... de recursos tecnológicos na gestão das empresas ...
COMENTAR ARTIGO
A Aqui, C Contábil, G Empresarial, L Contábil, L … - netlegis.com.br
... Associados, durante exposição do Seminário Planejamento Sucessório Familiar e
Empresarial, realizado em ... E-mail: vainivaldo.avelar@quick-logistica.com.br. ...
Em cache - Pesquisa na web - Todas as 2 versões
COMENTAR ARTIGO
JE Scarpin, S Área, G Empresarial - netlegis.com.br
... Sub Área: Gestão Empresarial. ... dentre outros com: Introdução de Novos
Produtos; Metas
de Vendas; Estrutura de Custos e Produção e Logística no dia-a-dia. ...
Em cache - Pesquisa na web - Todas as 2 versões
[HTML] Embalagens retornáveis para transporte de bens manufaturados: um

estudo de caso em logística reversa
D Adlmaier, MA Sellitto - 2007 - SciELO Brasil
... direções para pesquisas e uma lista de referências. ... ainda estava mais ligada à
gestão
ambiental. ... descrita como a área da logística empresarial que visa ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 2
versões
[CITAÇÃO] AUDITORIA TERCEIRIZADA–GANHOS PARA A GESTÃO

EMPRESARIAL
MC Neto - III FÓRUM ESTADUAL DE AUDITORIA EI SEMINÁRIO REGIONAL DE
…
[CITAÇÃO] Logística Reversa: uma alternativa para reduzir custos e criar valor
MG Garcia
[PDF] Tecnologia da Informação e Logística: os impactos do EDI nas operações
logísticas de uma empresa do …
KA FERREIRA, PCC RIBEIRO - Monografia de Graduação em Engenharia de
Produção, …, 2003 -
abepro.org.br
... Referências ... Logística Empresarial. ... engenharia de Informática na disciplina
Gestão
de Sistemas de Informação da Faculdade De Ciências e Tecnologia da ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Pesquisa na web
[PDF] REDUÇÃO DO CUSTO LOGÍSTICO REDUÇÃO DO CUSTO LOGÍSTICO

REDUÇÃO DO CUSTO LOGÍSTICO REDUÇÃO DO …
GPEGP EURIDES - openhaus.com.br
Rua: Doutor Moacir Birro nº 663 – Centro – Coronel Fabriciano – MG – CEP: 35170-
002
Site: www.institutoprominas.com.br Email: prominas@institutoprominas.com.br
... O diagnóstico da gestão de frota de uma ... Departamento de Logística de uma
empresa
e Indireto se ... As principais contribuições foram retiradas de dois livros ...
[PDF] Anais do SINAP2005

H Pozo - unisantos.br
... A Logística Empresarial estuda como a Administração pode prover melhor nível
de ... Para
compreender totalmente o papel dos estoques na gestão da logística ...
PDF] EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDÚSTRIA BRASILEIRA: DESAFIOS,

OPORTUNIDADES E FORMAS DE GESTÃO
JC Chiochetta, K Hatakeyama, MLG Leite - pg.cefetpr.br
... Todos os livros que você toma emprestado da ... acirrada, de novos modelos de
gestão
que se ... não podem empregar técnicas avançadas de logística, por exemplo ...
[DOC] DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

D EMPRESARIAL - alcesc.org.br
... em gestão de custos, gestão financeiro, gestão administrativa, gestão de
controle
de produção, gestão logística e gestão de marketing e ... REFERENCIAS. ...
… DA ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS COMO PARTE DA LOGÍSTICA

EMPRESARIAL: COMPARAÇÃO ENTRE EMPRESAS …
G Tontini - proxy.furb.br
... de materiais, incluindo-se gestão, compras e ... DE COMPRAS COMO PARTE
DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL: COMPARAÇÃO ENTRE ... no Canadá, pode ser tomado como
referência. ...
Pesquisa na web
Referências Bibliográficas
AM no Brasil, OP de Marketing, R com o Público, V … - maxwell.lambda.ele.puc-
rio.br
... Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo ... Referências
Bibliográficas ...
Avaliação de Desempenho para Gestão Logística Quarteirizada (4PL ...
Pesquisa na web - Todas as 3 versões
[PDF] LOGÍSTICA: evolução histórica e sua utilidade nas organizações

LC dos Santos - uneb.br
... REFERÊNCIAS ... Aperfeiçoamento dos Custos na Logística Integrada. In: ...
gestão e armazenagem
de peças de reposição de baixo giro, após um processo de fusão ...
[PDF] LOGÍSTICA, NÍVEL DE SERVIÇO E CICLO DE PEDIDO: COMPREENDER

PARA OTIMIZAR
RLC Alcântara - abepro.org.br
... questões estarem claramente colocadas nas referências teóricas sobre ... de
trabalho,
na medida que a Gestão Logística é a ... Ballou, RH Logística Empresarial. ...
[CITAÇÃO] Apêndice A-PLANO DE ENSINO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

EMPRESARIAL–2005 Prof. Edgard
S de Informação, G Econômico-financeira, PS de …
[PDF] … TERCEIRIZADOS VISANDO AO ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS

DE NEGÓCIO NO CONTEXTO LOGÍSTICO EMPRESARIAL
MG Soares, CB da Cunha - ptr.poli.usp.br
... discutia o conceito de gestão do sistema ... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Brickley, A.
Smith, C ... de negócios no âmbito logístico empresarial, 198p Dissertação
PETROBRAS. CENPES, Rio de Janeiro. 2001.

M AIRES, A LUCENA, R ROCHA, C SANTIAGO - Logistics Information
Management, 1998 -
maxwell.lambda.ele.puc-rio.br
8. Referências Bibliográficas ... Planejamento, Organização e Logística
Empresarial. ...
Medição de Desempenho para a Gestão da Produção em Cenários de ...
Pesquisa na web
[PDF] AUDITORIA E SUA UTILIZAÇÃO NA LOGÍSTICA

LA de Figueiredo - abepro.org.br
... usados como uma base de referência em um ... Logística Empresarial: o
processo de integração
da cadeia de ... Auditoria operacional e de gestão: qualidade da ...
Pesquisa na web
[HTML] Tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos: o caso da

indústria gases
RA de Mello Bandeira, ACG Maçada - SciELO Brasil
... REFERÊNCIAS. ... COOK, M.; FIORENTINO, G.; CAROLINSK, J. Os elos mais
fracos da cadeia
logística. ... DIAS, R.; PITASSI, C.; JOIA, L. Gestão integrada da cadeia de ...
Em cache - Pesquisa na web
[PDF] LOGÍSTICA INDUSTRIAL

P DA DISCIPLINA - ciul.fam.ulusiada.pt
... PINTO JPO, 2005. O modelo SCOR – modelo de referência para a gestão da
cadeia de fornecimento. Revista Logística Moderna Nº 38. ...
[PDF] Relacionamentos colaborativos ea função logística: capacitações e recursos

logísticos necessários …
MMPM UFSCar, RLCA UFSCar - abepro.org.br
... a efetividade da função logística das empresas ... conceitos ea novas formas de
gestão,
em especial ... 6. Referências Bibliográficas ALCÂNTARA, RLC (1997) “A ...
[CITAÇÃO] Diagnóstico da Gestão de Estoques no Mini Mercado Bombom de

Piracicaba-SP
P Slack…
Pesquisa na web
[CITAÇÃO] JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

H DA LOGÍSTICA, AH MILITAR
[CITAÇÃO] ORIENTAÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PROJETO ACADÊMICO

SUPERVISIONADO (PAS).
OPAE DO PROJETO, AS PAS
[PDF] EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDÚSTRIA BRASILEIRA: DESAFIOS,

OPORTUNIDADES E FORMAS DE GESTÃO
JC Chiochetta, K Hatakeyama, MLG Leite - pg.cefetpr.br
... Todos os livros que você toma emprestado da ... acirrada, de novos modelos de
gestão
que se ... não podem empregar técnicas avançadas de logística, por exemplo ...
[DOC] DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

D EMPRESARIAL - alcesc.org.br
... em gestão de custos, gestão financeiro, gestão administrativa, gestão de
controle
de produção, gestão logística e gestão de marketing e ... REFERENCIAS. ...
PDF] Descrição da logística integrada em indústria madeireira

FLS FURB, IMB FURB - latec.uff.br
... 7. Referências BALLOU, RH (1993) - Logística empresarial: transportes,
administração
de materiais, distribuição física. ... (1999) - Gestão de estoques na ...
[PDF] Gestão de suprimentos no atacado: um estudo de caso sobre o impacto da

estratégia de marcas próprias …
ÉL Piato, MRP Assumpção, VAF de Paula, AL da Silva - abepro.org.br
... Referências ... In: BATALHA, MO..[et al.].Gestão Agroindustrial. ...
Gerenciamento da cadeia
de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. ...
[PDF] Diagnóstico logístico no varejo: verificação do uso de indicadores logísticos

nas empresas …
SAP UFSC, CMTR UFSC, GCS UNAMA, LQ Freitas - abepro.org.br
... uso de indicadores que auxiliem na gestão logística, e que ... Referências
BALLOU, Ronald
H. (1993) – Logística Empresarial: Transportes, Administração de ...
applicability of merge-in-transit: A step by step process for supply chain managers;

Helsinki; …
DJ BOWERSOX, PJ DAUGHERTY, CL DROGE, DS ROGERS -
Page 1. 7 Referências Bibliográficas ... FLEURY, PF; Gestão Estratégica do
Transporte;
Revista ... FLEURY, PF; WANKE, P. & FIGUEIREDO, KF (Org.); Logística ...
Pesquisa na web
[PDF] GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

D DE Almeida, M Lucena - metodista.br
... 49 REVISTA ECCO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... SP: Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H.
Logística
Empresarial. ... Gestão de Estoques na cadeia Logística Integrada. ...
CAPÍTULO VII REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

P Alcântara, RS Alves, FF Andrade, ER Antochiw, … - maxwell.lambda.ele.puc-rio.br
CAPÍTULO VII REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ... CEL – Centro de Estudos em
Logística. ... Critérios
de Excelência - O estado da arte da gestão da qualidade total. ...
Pesquisa na web
PETROBRAS. CENPES, Rio de Janeiro. 2001.

M AIRES, A LUCENA, R ROCHA, C SANTIAGO - Logistics Information
Management, 1998 -
8. Referências Bibliográficas ... Planejamento, Organização e Logística
Empresarial. ...
Medição de Desempenho para a Gestão da Produção em Cenários de ...
Pesquisa na web
[PDF] AUDITORIA E SUA UTILIZAÇÃO NA LOGÍSTICA

LA de Figueiredo - abepro.org.br
... usados como uma base de referência em um ... Logística Empresarial: o
processo de integração
da cadeia de ... Auditoria operacional e de gestão: qualidade da ...
Pesquisa na web
[HTML] Tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos: o caso da

indústria gases
RA de Mello Bandeira, ACG Maçada - SciELO Brasil
... REFERÊNCIAS. ... COOK, M.; FIORENTINO, G.; CAROLINSK, J. Os elos mais
fracos da cadeia
logística. ... DIAS, R.; PITASSI, C.; JOIA, L. Gestão integrada da cadeia de ...
Em cache - Pesquisa na web
[PDF] LOGÍSTICA INDUSTRIAL

P DA DISCIPLINA - ciul.fam.ulusiada.pt
... PINTO JPO, 2005. O modelo SCOR – modelo de referência para a gestão da
cadeia de fornecimento. Revista Logística Moderna Nº 38.
Referências
ALMEIDA, Renilda O. - BSC novos indicadores empresariais

ouro@perspectivas.com.br, Artigo da Perspectiva Educação Empresarial &
Consultoria. Disponível em: (www.perspectivas.com.br.). Jornal Gazeta Mercantil/28
de Dez/1999. pg 2. Acesso em julho/06.
ALVARENGA, Soraia. B. - Atendimento estrela: uma questão de princípio. Artigo

disponível em: www.ietec.com.br. 2003. Acesso em setembro/06.
BARBOSA, Renato. - Valorizando o cliente interno: Em busca pela qualidade na

prestação de serviços. – 2003 - Disponível no site: www.ietec.com.br. Acesso em
agosto/06.
BIAGGIO, Márcia M. - Tecnologia Gráfica – ABTG/SENAI – Ano VI, nº 24-

EstatBrasil Consultoria. 2006.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. - Planejamento, programação e

controle da produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo.
Atlas. 1997.
CS - Informativo Técnico 37 de 27 Mar 2005. Disponível em:

correa.santos@uol.com.br. Acesso em outubro/06.
DAQ CONSULTORIA. Disponível em: www.dqa.pt/002.aspx?dqaa – SGSST. Acesso

em julho/06.
DAVENPORT, Thomas H. - Reengenharia de Processos: Como inovar na

Empresa através da tecnologia da informação. 5. ed. Rio de Janeiro. Campus.
1994.
DE CECCO, Francisco. – disponível em: www.qsp.org.br/ohsas18000.shtml . julho

1999. Artigo para QSP – Consultoria@qsp.org.br.Novembro/1999 e 2000. Acesso
em outubro/06.
DUKE, Okes. - ASQ - Promoting Quality In Your Organization Series: Quality

Progress. Vol. 39, No. 5, May 2006, pp. 36-40.
DURSKI, Gislene R. - Avaliação do desempenho em cadeias de suprimentos.

Artigo da Rev. FAE. Curitiba. Jan/Abril 2003. v.6, n.1, p.27-38.
FALCONI, Vicente C., ISHIKAWA, Kaoru. - Qualidade Total – Padronização de

empresas. 1991.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6 ed. Rio de

Janeiro: Campus.
FALCONI, Vicente C. - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo

Horizonte. Editora de Desenvolvimento Gerencial. 2002. 148
FEHR, M. - Reengenharia, Reeducação e Qualidade Total. Retirado da Revista de

Graduação da Engenharia Química. São Paulo. 2001. v. 4, n. 8, p. 43-54.
FITZSIMMONS, James. - Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia de informação. Tradução de Sandra Roos Santos et al.2.ed. Porto
Alegre. Bookman.2000. p 45, 249 a279.
GASNIER, Daniel, REZENDE, Antônio Carlos, CARILLO, Edson, BANZATO,

Eduardo, MOURA, Reinaldo A. - Atualidades na Cadeia de Abastecimento.
Retirado do site: www.imam.com.br. 2003. Acesso em setembro/06.
GIANESI, Irineu G. N, CORREA, Henrique Luiz. - Administração estratégica de

serviços: operações para a satisfação do cliente. 1. Ed. São Paulo. Atlas. 1994. p
105.
GONÇALVES, José E. L. Reengenharia das Empresas: Passando a limpo. São

Paulo: Atlas, 1995.
HYPOLITO Christiane. M, PAMPLONA Edson de O. - Sistemas de Gestão

Integrada: Conceitos e Principais Considerações em uma Implantação. 1999.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. - Reengenharia: Revolucionando a

Empresa. 3.ed. Rio de Janeiro. Campus. 1994.
HAMMER, Michael. - A empresa voltada para procesos. HSM Management N.9.

Ano 2, Jul/Ago 1998.
HAMMER, Michael. - Process Management and the Future of Six Sigma. Sloan
Management Review. 2002. p 26-32.
HAMMER, Michael. - Além da Reengenharia. Ed Campus. 1997.
HARRY, Mikel. - Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. New York:
Quality Progress. 1998. p. 60 – 64.
HOOPER, Jeffrey H. Artigos de Lucent Technologies (EUA). Retirado do site:

qsp@qsp.org.br. Tradução de Marily Tavares Sales do QSP. Maio 2002. Acesso em
julho/06.
ITO, Yoshiriro. - Strategic goals of quality costing in japanese companies.

Management accounting research. 1995.v. 6. p. 383-397.
JOIA, Luis A. - Reengenharia e Tecnologia da Informação: O Paradigma do

Camaleão. São Paulo. Pioneira. 1994.
JP VERITHAS CONSULTORIA. Retirado do site:

www.jpveritas.com.br/consultoria/ohsas18000.htm. Acesso em outubro/06.
JURAN, J.M. - A Qualidade desde o Projeto, São Paulo. Ed. Pioneira. 3 Edição.
1997. p 228.
KAPLAN, Robert e NORTON, David. P. - A estratégia em ação – Balanced Score

Card. 6 ed. Rio de Janeiro. Campus. 1997.
KAPLAN, Robert e NORTON, David. P. - Organização orientada para estratégia.
Rio de Janeiro. Campus. 1997.
KAYDOS, Will.J. - Operational Performance Measurement: Increasing Total

Productivity. Retirado do artigo do CRC Press. 1998.
KOTLER, Philip., ARMSTRONG Gary. - Princípios de marketing.. 9 ed. VPrentice-

Hall. 2003.
LEITÃO, Joseline. S. - Processos e pessoas nas organizações . Artigo do

site:www.ietec.com.br. 2003. Acesso em setembro/06.
LEITE, Ricardo., NORTON, David. - Balanced Score Card na Indústria. Artigo

retirado do site: www.canaldotransporte.com.br. 2003.
NORTON, David. O processo de revisão da estratégia. Artigo código B0611A.

Harvard Business Review. Acesso em agosto/06.
LUCEM, Sistemas Integrados de Gestão. Artigo de 30/04/2002. Retirado do site:

wwwlucem lucem@lucem lucem.com.br
MAIA, F. - Terceirizando a gestão operacional. Disponível em:

<http://www.aesetorial.com.br/tecnologia/artigos. 2003. Acesso em setembro/06.
MEDEIROS, Edmar B. - Um modelo de gestão integrada de qualidade, meio

ambiente e segurança e saúde ocupacional para o desenvolvimento
sustentável – setor de mineração. Dissertação de Mestrado – Univ Fed Sta
Catarina. Disponível no site: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9759.pdf. 2003.
Acesso em setembro/06.
MILANEZ, F.I Fórum da Liberdade do Paraná, 15/08/2006 . – Enfato Comunicação

Empresarial . Retirado do site: wwwenfato@enfato.com.br. Acesso em julho/06.
MINTZBERGER, H.; QUINN, J.B. - O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre:

Bookmann, 2001.
MONTGOMERY, David C. - Design and Analysis of Experiments. 3 ed. New York.

John Wiley. 1991.
MONTI, Rubens. - (IN)Fidelidade , Uma Questão de Qualidade Clientes Sonham,

Empresas Concretizam. São Paulo. Virgo. 2000.
MORAES, Marcelo. S. - Relacionamento com o cliente. Que bicho é esse? Artigo

retirado do site: www.ietec.com.br. 2003. Acesso em setembro/06.
MOREIRA, José C. T. - Percepção é a Realidade. Retirado da revista Marketing

Industrial. São Paulo. junho/2003.
NEVES, M. A. Oliveira.- Dez características de um bom KPI. Artigo retirado da

Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística. Tradução de "Tem Characteristics
ERROR: stackunderflow
OFFENDING COMMAND: ~
STACK:

Biblioteca para o Curso de Gestao e Logistíca

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Biblioteca para o Curso de Gestao e Logistíca

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet

1. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

3. DESEMPENHO NA CADEIA PRODUTIVA

6. OS ELOS OU FONTES QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA

9. INDICADORES DO ESFORÇO INOVATIVO

10. INDICADORES DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A INOVAÇÃO

11. INDICADORES DE MARKETING

12. INDICADORES DO ESFORÇO DE MARKETING

13. INDICADORES DOS RESULTADOS DO MARKETING

14. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

16. TERMO DE REFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE GESTÃO DO USO DO

17. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

18. COMPETIÇÃO: estratégias competitivas essenciais

19. INDICADORES DE DESEMPENHO

20. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

21. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO

22. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada

23. A COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO ATUAL

24. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS GRANDES EMPRESAS

25. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA

26. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGÓCIOS

27. A QUESTÃO AMBIENTAL E O IMPACTO NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM

28. GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA

29. CAPITALISMO: novas dinâmicas, outros conceitos

30. RESPONSABILIDADE SOCIAL: a empresa hoje

31. GESTÃO EMPRESARIAL: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS – evolução e

32. A EMPRESA VISTA COMO UM ELO DA CADEIA DE PRODUÇÃO E

33. DINÂMICA DEMOGRÁFICA, CONDIÇÕES SOCIAIS E COMPETITIVIDADE

34. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil

35. ECONOMIA DO MEIO AMBIENTE

36. MEIO AMBIENTE: ASPECTOS TÉCNICOS E ECONÔMICOS

38. GESTÃO EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE

39. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil

40. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE

41. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

42. VANTAGEM COMPETITIVA

43. COMO A INFORMAÇÃO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA:

44. COMPETITIVAS ESSENCIAIS

45. DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

46. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA

47. CRESCEM EXIGÊNCIAS AOS FORNECEDORES

48. ÉTICA EMPRESARIAL: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas

49. ANÁLISE DOS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES NA INDÚSTRIA

50. PERCEPÇÃO E TENDÊNCIAS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO

51. VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM

52. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

53. AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES LOGÍSTICAS PARA ADOÇÃO DO ECR NOS

54. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: planejamento,

55. AUTOMAÇÃO DE IDENTIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO

56. A INTERNET NA GESTÃO DOS FORNECEDORES

57. GESTÃO DE DISTRIBUIDORES E DESINTERMEDIAÇÃO

58. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI

60. CONTABILIDADE GERENCIAL

62. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: análise, planejamento, implementação e

63. UMA CONTRIBUIÇÃO À FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA

64. UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTEIO EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS:

65. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

66. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO: estratégia,

67. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES:

68. VANTAGEM COMPETITIVA: criando e sustentando um desempenho superior