Administração

de Marketing
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h t t p ://w w w . ed i t o r a- at l as . co m .br
Administração
de Marketing
Marcos Cobra

2 Edição

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 1 9 9 2
© 1989 by EDITORA ATLAS S.A.
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
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01203 - São Paulo (SP)
1. ed. 1990; 2. ed. 1992; 3ª tiragem

ISBN 85-224-0769-X

Impresso no BrasillPrinted in Brasil

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n° 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS — É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer

forma ou por qualquer meio, salvo com autorização, por escrito, do Editor.

Dados de Catalogação na Publicação (CIP) Internacional

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Cobra, Marcos, 1940-

Administração de marketing / Marcos Cobra. — 2. ed. —.São Paulo :
Atlas, 1992.
Bibliografia.
ISBN 85-22 -0769-X
1. Administração mercadológica I. Título.

91-2988 CDD-658.8

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração de marketing 658.8
2. Marketing : Administração de empresas 658.8
Agradeço à

MPM PROPAGANDA

pela criação da capa

pelas ilustrações e
sugestão de diagramação

FRANCISCO A. MARTINAZZO
MARIO EUGENIO CAMPOS
NASCIMENTO RICARDO DEL CISTIA

e sobretudo
pelo apoio e amizade do

PETRÔNIO CORREA FILHO

 Sumário

Prefácio, 25

PARTE I — O CONCEITO ESTRATEGICO DE MARKETING, 27

1 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ORIENTADA PARA O MERCADO, 29
A era da produção, 30
Orientação para o produto, 31
Orientação para a venda, 32
Orientação para o consumidor: o marketing, 32
Administração voltada para o mercado, 33
Definições atuais de marketing, 34
Transações e trocas, 36
Adoção do marketing, 36
Papel do gerente de marketing, 37
Papel do marketing no desenvolvimento econômico, 37
Como fazer o macrossistema de marketing funcionar, 39
O que é macromarketing? 39
O que é micromarketing? 39
Sistema de marketing e meio ambiente, 39
Sistema de marketing: os4 Ps e os 4 As, 41
Os4Ps,41
Os 4 As, 44
Resumo, 48
Questões, 49
Bibliografia, 49

7
 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E MARKETING, 51
Missão corporativa, 54
Avaliação da competência, 56
Análise do cenário, 56
Avaliação dos recursos organizacionais, 57
Fatores diferenciadores como fonte de vantagens competitivas, 58
Natureza dos mercados e oportunidades estratégicas, 59
Unidades estratégicas de negócios, 59
Definição de produtos ou serviços e seus objetivos, 60
Avaliação de portfólio de negócios, 61
Modelo de portfólio, 61
Matriz de crescimento-participação ou matriz de portfólio, 62
Portfólio de produtos, ciclo de vida, curva de experiência e variáveis finan-
ceiras, 65
Portfólio, fluxo de caixa, curva de vendas e ciclo de vida dos produtos, 66
Seqüência de sucesso, 68
Seqüência de desastre, 68
Projeto PIMS, 69
Limitações do PIMS, 70 Recomendações
gerais sobre o PIMS, 70
Formulação de estratégias, 71
Estratégias de mercado, 71
Curva de experiência, 72
Efeito da escala, 73
Efeito da experiência, 73
Algumas limitações, 76
Preço e participação de mercado, 77
Implicações estratégicas, 78
Planejamento estratégico de negócios, 78
Missão do negócio, 79 Análise de
cenários, 79 Avaliação de recursos,
81 Definição de objetivos e metas,
81
Formulação de estratégias, 82
Preparação do plano estratégico, 82
Formulação de programas, 83
Implantação do plano, 83
Controle do plano, 83
Resumo, 83
Questões, 85
Bibliografia, 85

8
3 PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING, 87
Planejamento de marketing, 87
Plano de marketing, 88
Plano anual de marketing, 89
Propósito, 89
Sugestões de preparação, 90
Formato, 90
Benefícios do plano, 93
Resumo, 117
Questões, 117
Bibliografia, 118

PARTE II — ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES DE MERCADO, 121

4 MEIO AMBIENTE E OPORTUNIDADES DE MERCADO, 123

Meio ambiente e sua administração, 123

Influência do meio ambiente interno, 124
Influência do meio ambiente operacional, 126
Clientes, 126
Fornecedores, 126
Distribuidores, 127
Concorrentes, 127
Públicos, 127
Agentes de crédito, 127
Sindicatos de trabalhadores, 127
Governo, 128
Influência do macro meio ambiente, 129
Meio ambiente demográfico, 129
Crescimento populacional, 130
Distribuição geográfica da população, 131
Ambiente econômico, 132
Ciclo de negócios, 132
Inflação, 133
Crescimento da renda real, 134
Mudanças nos hábitos de consumo, 134
Ambiente físico, 135
Potencial de escassez de certas matérias-primas, 135
Instável custo da energia, 135
Crescentes níveis de poluição, 136

9
 Mudança no papel do governo na proteção ambiental, 136
Ambiente tecnológico, 136
Ambiente político e legal, 137
Ambiente sociocultural, 137
Comportamentos organizacionais diante da ação do meio ambiente, 139
Resumo, 140
Questões, 141
Bibliografia, 142

5 INTELIGÊNCIA DE MARKETING (SIM) E PESQUISA DE MERCADO, 143

Conceito de um sistema de informação em marketing, 143
Uso do SIM como ferramenta do marketing, 144
Sistema de planejamento , 144
Sistema básico de pesquisa, 144
Sistema de controle, 144
Sistema de inteligência mercadológica, 144
Planejamento de marketing, 144
Ambiente político-legal, 150 Ambiente
sociocultural, 150 Concorrência, 151
Distribuição e revenda, 152
Pesquisa de mercado e Sistema de Informação de Marketing (SIM), 152
Relevância da informação para a tomada de decisão, 153
Acurácia da informação, 153
Tipos de pesquisa, 153
Pesquisa aplicada, 154
Pesquisa básica ou fundamental, 154
Investigação científica, 154
Alguns obstáculos para a realização da pesquisa científica nas áreas de
administração, 154
Pesquisa de mercado, 155
Definições dos problemas-chave, 155
Valor e custo da informação, 157
Design da pesquisa, 157
Fontes de informação, 158
Como utilizar os dados secundários, 159
Fontes internas, 159
Fontes externas, 159
Inquérito preliminar, 162

10
 Metodologia de pesquisa, 164
Observação, 164
Experimentação, 166
Desenho dos experimentos, 169
Teste de marketing, 1.72
Experimentos com o uso de estatística, 172
Correlação múltipla e análise de regressão, 173
Análise canônica, 173
Anova — Análise de variância, 173
Análise de discriminante, 173
Análise fatorial, 174
Cluster analisis, 174
Conjoint analisis, 174
Método da entrevista, 175
Processo de amostragem, 182
Determinação do tamanho da amostra, 187
Elaboração do questionário, 192
Questionário, 193
Tipos de questões, 193
Questões abertas-fechadas, 194
Questões de múltipla-escolha, 194
Decisão acerca do número de questões e seqüência, 195
Rascunho e pré-teste do questionário, 195
Planejamento do trabalho de campo ou escolha da empresa de pesquisa, 196
Pesquisa-piloto — pré-teste, 196
Realização da pesquisa — tabulação, análise e interpretação de dados, 196
Redação do relatório final, 196
Resumo, 198
Questões, 198
Bibliografia, 199

6 ANÁLISE DO MERCADO DE CONSUMO E COMPORTAMENTO DO

CONSUMIDOR, 201
Comportamento, 201
Espécies de influências ambientais — o macro meio ambiente, 201
Fatores que mais influenciam o comportamento do consumidor, 203
Influência dos grupos de referência, 206
Família, 206
Amigos, 207

11
 Papel e status social, 207
Fatores pessoais, 209
Teorias de personalidade, 212
Teoria do traço, 213
Teoria psicanalítica, 214
Teoria humanística, 219
Fatores psicológicos, 219
Percepção, 219
Distorções da percepção, 220
Motivação, 221
Motivos primários, 222
Motivos secundários ou aprendidos, 222
Motivos internos e incentivos, 223
Fatores motivadores, conscientes e inconscientes, 224
Dissonância cognitiva, 224
Teorias de motivação, 226
Aprendizado, 227
Crenças e atitudes, 227
Resumo, 228
Questões, 229
Bibliografia, 229

7 A ANÁLISE DOS MERCADOS INDUSTRIAIS E DE NEGÓCIOS E O COM-

PORTAMENTO DO COMPRADOR, 231
Os centralizadores da decisão de compra, 233
O processo de compra industrial, 234
Resumo, 237
Questões, 238
Bibliografia, 238

8 DEMANDA, POTENCIAL DE MERCADO E PREVISÃO DE VENDAS, 239

Demanda de mercado, 239
Demanda da empresa, 240
Potencial de mercado total, 242
Potencial de mercado por área, 243
Usos do potencial de mercado, 243
Determinação do potencial de mercado, 244
Diversas configurações de potencial de mercado, 246
Cálculo do índice de potencial de mercado, 247

12
 Reavaliação da localização das lojas, com base no estudo de índice de potencial de
mercado, 247
Previsão de vendas, 249
Diferenças entre previsão de vendas e orçamento de vendas, 249
Caracterização do orçamento, 250
Natureza e importância da previsão de vendas, 251
Fatores que influenciam o provável volume de vendas, 251
Passos básicos para previsão sistemática de vendas, 253
Métodos de previsão de vendas, 255
Métodos não-científicos, 256
Métodos matemáticos, 257
Resumo, 273
Questões, 274
Bibliografia, 274

9 A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DE MERCADOS, 277

Identificação de mercados, 277
Segmentação de mercado, 278
Requisitos para a segmentação de mercado, 279
Bases para a segmentação de mercado, 280
Características geográficas e demográficas, 284
Localização geográfica, 284
Características demográficas, 284
Características socioeconômicas, 288
Segmentação psicográfica, 293
Características psicológicas, 293
Segmentação com base em estilo de vida ou em valores – uma nova forma para
classificar consumidores, 298
Características relativas ao produto, 302
Características comportamentais dos consumidores, 304
Características relativas ao benefício buscado pelo consumidor, 306
Características relativas ao ramo de atividades, 308
Características relativas ao marketing mix, 309
Metodologia de pesquisa e critérios de segmentação, 312
Questões, 316
Bibliografia, 317

13
 PARTE III — ADMINISTRAÇÃO DO COMPOSTO DE PRODUTO E
CONCORRÊNCIA, 319
10 POSICIONAMENTO DE PRODUTOS, 321
Posicionamento como chave para vantagens competitivas, 324
Sinalização de vantagens competitivas, 324
Análise do posicionamento como elemento de estratégia, 327
Considerações sobre as linhas de produtos, 327
Posicionamento baseado em benefícios: soluções de problemas ou necessi-
dades, 327
Posicionamento para ocasiões específicas de uso, 327
Análise de posicionamento de produtos com base na sobreposição de agrupa-
mentos, 328
Posicionamento para categorias de utilizadores, 328
Posicionamento contra outros produtos, 328
Seleção das bases para o posicionamento, 329
Posicionamento e estratégia de marketing, 329 330
Conjoint analise, 330
Resumo, 332
Questões, 333
Bibliografia, 333

11 ADMINISTRAÇÃO DO COMPOSTO DE PRODUTOS: MARCA E

EMBALAGEM, 335
Produto, 335
Hierarquia de produtos, 336
Classificação de produtos, 341
Classificação de bens de consumo, 341
Classificação de bens industriais, 342
Benefícios ao consumidor versus benefícios ao vendedor, 345
Marca, 345
Trading-up e trading-down, 351
Posicionamento da marca, 352
Desenho industrial (design) e desempenho do produto, 353
Embalagem, 353
Funções da embalagem, 353
Técnica, 365
Estética, 366
Poder de persuasão, 366
Rentabilidade, 366
14
 Resumo, 366
Questões, 367
Bibliografia, 367
Caso: CARNES WESSEL — UMA CRIAÇÃO DE MARCA, 368
Histórico, 368
Problemas — principais desafios, 369
Preocupação com a imagem, 369
Definição de'negócios, 370
O mercado da Wessel — crescimento, 370
Resultados alcançados, 371
Questões, 372

12 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE, 373

Marketing e serviço aos clientes, 373
Características do serviço, 373
Definição de serviço aos clientes, 374
Qualidade do produto, 375
Garantia, 379
Bens industriais devem ser bem instalados, 381
Bem industrial deve ser bem utilizado, 381
Condições de funcionamento do produto, 382
Ajuda financeira como serviço de venda, 388
Resumo, 391
Questões, 391
Bibliografia, 392

13 ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA DIFERENTES ESTÁGIOS DO CI-

CLO DE VIDA DO PRODUTO, 393
Introdução, 393
Classificação de produtos, 393
Ciclo de vida de produtos, 395
Fases do ciclo de vida de produtos, 396
Ciclo de vida do produto como um guia de estratégia de marketing, 398
Matriz de portfólio de produtos, 403
Dimensão de crescimento, 404
Dimensão da participação de mercado, 405
Matriz de portfólio de produtos do BCG, 406
Produtos estrela: alto crescimento de mercado e alta participação relativa de
mercado, 406
15
 Portfólio de produtos: lucro, crescimento e risco, 407
Vacas leiteiras: alta participação relativa de mercado e baixo crescimento de
mercado, 407
Oportunidades ou crianças prodígios: baixa participação relativa de mercado e
mercado em alto crescimento, 408
Abacaxis: baixa participação relativa de mercado e baixo crescimento de mer-
cado, 408
Resumo, 409
Questões, 410
Bibliografia, 410

14 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS, 411

Introdução, 411
Afinal, o que é um novo produto?, 412
Tecnologia, 413
Invenção, 413
Sucesso ou fracasso de produtos novos, 413
Análise de atributos, 414
Inovação, 415
Fluxo para o desenvolvimento de novos produtos, 416
Processo de desenvolvimento de produtos novos, 419
1 Identificação de oportunidades (idéias), 421
2 Investigação das idéias, 426
3 Análise de viabilidade, 426
4 Desenho industrial (design) e teste de conceito do produto, 427
5 Teste de mercado, 431
6 Decisão — continuar ou parar, 437
7 Introdução do produto no mercado, 438
8 Comercialização, 439
Resumo, 440
Questões, 440
Bibliografia, 441

15 COMO ADMINISTRAR A AÇÃO DA CONCORRÊNCIA E A GUERRA DE

MERCADO, 443
Identificar quem são os principais concorrentes, 443
Identificar o que o concorrente pode fazer, 445
Identificar as principais estratégias da concorrência, 446
Mapear o posicionamento da empresa diante da concorrência, 446
Determinar os objetivos da concorrência, 446

16
 Avaliar as principais forças e fraquezas da concorrência, 447
Estimar o poder de reação da concorrência, 448
Estabelecer um sistema de inteligência para acompanhar a concorrência, 449
Selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os que devem ser evita-
dos, 450
Administrando o marketing de guerra, 451
Evolução histórica ambiente-estratégia, 451
Tipos de estratégias de ataque, 452
Empreender a guerra: selecionar corretamente a estratégia de ataque, 452
Escolher o inimigo – "É preciso estreitar o foco", 454
Ataque frontal, 454
Ataque pelos flancos, 455
Cerco, 455
Ataque "by-pass", 455
Ataque de guerrilha, 456
Tipos de estratégias de defesa, 458
Defesa de posição (linha de frente fortificada), 458
Defesa móvel (defesa em profundidade), 460
Defesa ofensiva (preventiva), 461
Defesa pelos flancos, 462
A "contra-ofensiva" na defesa, 462
Defesa retirada estratégica (modelo Hedgehog), 463
Sinopse, 464
Resumo, 465
Questões, 465
Bibliografia, 466
16 ADMINISTRAÇÃO DO COMPOSTO DE PREÇO, 467
Política de preços, 467
Demanda de preço, 468
Natureza da demanda individual e utilidade marginal, 468
Demanda de mercado, 469
Demanda da empresa e demanda de mercado, 470
Curva de demanda e receita marginal, 471
Preço e objetivos da empresa, 473
Estratégia de marketing e estratégia de preço, 474
Fatores psicológicos que influenciam a reação do consumidor quanto ao preço, 476
Preço limite, 476
Preço alinhado, 477
Preço promocional/preço ímpar, 477

17
 Mark-up e táticas de descontos, 477
Aplicações de mark-up, 478
Táticas de desconto no preço, 478
Tipos de descontos, 478
Preço por região, 479
Preço e ciclo de vida do produto, 480
Preço de novos produtos, 480
Produtos na fase de crescimento, 481
Desaparecimento da diferenciação, 481
Preço na maturidade, 481
Preço no declínio, 482
Reação do consumidor com relação a mudanças de preço, 482
Elasticidade do preço com relação à demanda, 482
Fatores de percepção de reação do consumidor, 482
Reação da concorrência com relação ao preço, 483
Papel do custo no preço, 483
Análise do ponto de equilíbrio, 484
Análise marginal, 485
Resumo, 486
Questões, 486
Bibliografia, 487

PARTE IV – COMO ADMINISTRAR A DISTRIBUIÇÃO, 489

17 ADMINISTRAÇÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: ATACADO E

VAREJO, 491
Os canais de distribuição, 491
A administração dos canais de administração: o atacado e o varejo, 494
Atacado, 494
Introdução, 494
Definição de atacadista, 494
História do comércio atacadista no mundo, 494
Diferenças entre a função atacadista e a varejista, 498
Serviços do atacadista, 500
Estratégias baseadas nas atividades e serviços oferecidos, 502
Classificação do comércio atacadista, 502
Distribuição geográfica do atacadista, 503
Varejo, 503
Introdução, 503
Definição de varejistas, 504
Características dinâmicas do varejo, 505

18
 Ciclo de vida do varejo, 505
Natureza e importância do varejo, 507
O sistema varejista, 515
Resumo, 522
Questões, 522
Bibliografia, 523
18 COMO ADMINISTRAR A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA, 525
Objetivos da distribuição física, 525
Decisões quanto à distribuição física e logística, 525
O que é distribuição física e logística, 526
Um método sistemático de planejamento de recursos de distribuição, 526
Localização de pontos de suprimento, 523
Localização de depósitos, 534
Localização de lojas, 538
Administração de estoques, 542
Rotas de entrega, 547
Resumo, 526
Questões, 556
Bibliografia, 557
PARTE V — ADMINISTRAÇÃO DO COMPOSTO PROMOCIONAL, 559

19 ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDA, 561

Força do marketing na venda, 562
Organização da força de vendas, 562
Estruturação da força de vendas, 563
Classificação dos tipos de força de vendas, 564
Estudo da estrutura da força de vendas, 567
Determinação do tamanho da força de vendas, 567
Considerações gerais, 567
Métodos de cálculo do número ótimo de vendedores, 569
Método da carga de visitação, 569
Método do tempo de duração de uma visita, 571
Formação da equipe de vendas, 571
Recrutamento de vendedores, 571
Natureza do problema, 572
Fontes de recrutamento, 572
Seleção de vendedores, 574
O que faz com que um vendedor seja bom?, 574

19
 Quais são os requisitos básicos para um vendedor?, 579
Treinamento: pontos importantes, 582
Passos básicos de venda "persuasiva" – a força da necessidade "de vender" do
vendedor, 583
Sistema de remuneração de vendedores, 587
Tipos de sistemas de remuneração, 589
Componentes da remuneração do vendedor, 590
Resumo, 592
Questões, 592
Bibliografia, 593

20 ADMINISTRAÇÃO DA PROPAGANDA, 595

Estabelecimento dos objetivos da propaganda, 596
Estratégias de comunicação, 597
Decisão acerca do orçamento da propaganda, 603
A mensagem publicitária, 606
Criação da mensagem, 607
Avaliação e seleção da mensagem, 609
Execução da mensagem, 610
Criação do anúncio, 611
Decisão acerca da mídia, 616
Áreas de decisão, 616
Definição de mercado-alvo, 622
Tipos de mídia, 622
Seleção da mídia, 623
Revista, 624
Análise de vantagens da mídia revista, 624
Análise das limitações ou desvantagens da mídia revista, 625
Circulação, 625
Televisão, 625
Vantagens do uso da televisão, 626
Limitações do uso da televisão, 626
Serviços de medição de audiência, 627
Rádio, 629
Jornal, 632
Outdoor, 632
Mala-direta, 634
Avaliação da eficácia da propaganda, 638
Fator lapso de tempo, 638
Espera pelo efeito cumulativo, 638
20
 Efeito indireto, 638
Outros fatores que influenciam vendas, 639
Sumário, 640
Questões, 640
Bibliografia, 641

21 ADMINISTRAÇÃO DA PROMOÇÃO DE VENDAS, RELAÇÕES PÚBLICAS E

MERCHANDISING, 643
Componentes básicos do composto promocional, 643
Propaganda, 643
Publicidade, 643
Merchandising, 643
Relações públicas, 644
Promoção de vendas, 644
Propósito da promoção de vendas, 647
Definição de promoção de vendas, 647
Embalagens e folhetos inseridos em embalagens, 648
Espetáculos e exposições, 648
Amostras do produto, 649
Prêmios, 650
Cupons, 650
Concursos, sorteios e jogos, 650
Selos ou vale-brindes, 651
Display no ponto de venda, 653
Listas telefônicas, 653
Exemplos de eventos promocionais e seus resultados 653
A função das relações públicas no marketing, 656
Campanha de relações públicas, 657
Motivos ligados à forma de contato, 658
Atividades e meios, 659
Administração de merchandising, 660
Conceito de merchandising no Brasil, 660
Definição de merchandising, 660
Importância do merchandising, 661
A importância do planejamento do merchandising, 698
Resumo, 702
Questões, 704
Bibliografia, 704

21
 PARTE VI — ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DA AÇÃO DE
MARKETING, 707

22 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MARKETING, 709

Organização orientada por marketing, 709
Organização e marketing, 709
Evolução do departamento comercial para departamento de marketing, 710
Departamentalização em vendas, 710
Departamento de vendas com funções auxiliares de marketing, 711
Separação do departamento de marketing, 711
Departamentalização em marketing, 712
Opções organizacionais do departamento de marketing, 712
Organização por gerência de produto e marca, 712
Organização por área geográfica, 713
Organização funcional, 714
Importância da departamentalização em marketing,716
Estruturação do departamento de marketing, 716
Estrutura afetiva, 716
Condições que dificultam a existência de uma estruturação sa-
dia, 717
Executivos proprietários de seus cargos, 718
Não-institucionalização de relatórios de atividades, 718
Critérios de avaliação obscuros ou genéricos, 718
Ligações funcionais e hierárquicas imprecisas, 718
Organograma não cumpridor de propósitos, 719
Descrição de cargo com origem fora do departamento, 719
Não-circulação de informação, 719
Condições para uma estruturação sadia, 720
Estrutura feita de vidro e não de borracha, 720
Descrições de cargo personalizadas, 721
Descrição de cargos atualizada, 721
Objetivos claros das reuniões, 721
Correta circulação da informação, 721
Descrição de cargos, 722
Descrição teórica de cargo, 722
Descrição de cargo para recrutamento, 722
Descrição prática de cargo, 722
Orientação em marketing para gerência de produtos, 725
Natureza e objetivos da atividade de gerência de produtos, 725

22
 Escolha da estratégia de produto, 726
Elaboração de prognósticos, 726
Definição dos meios de alcançar objetivos planejados, 726
Garantia da utilidade do produto e administração do seu ciclo de vi-
da, 726
Controle do cumprimento dos programas elaborados, 727
Sugestão de novas idéias, aperfeiçoamento ou criação de produ
tos, 727
Critérios de avaliação, 727
Descrição de cargos e relação funcional do pessoal de marketing, 730
Diretor de marketing, 730
Gerente de vendas, 735
Gerente de mercado ou produto, 737
Gerente de pesquisa de mercado, 740
Gerente de comunicações mercadológicas/propaganda e promoção de ven
das, 742
Gerente de administração de marketing, 745
Gerente administrativo de vendas, 747
Relações de marketing com os outros departamentos, 750
A orientação da empresa pelo marketing, 750
Resumo, 751
Questões, 751
Bibliografia, 752

23 CONTROLE DE GESTÃO EM MARKETING, 753

Plano anual de controle, 753
Controle da lucratividade, 756
Controle de eficiência, 758
Estratégia e controle, 760
Check-list de tipos de objetivos e estratégia mercadológica, 761
Auditoria contábil, 763
Auditoria administrativa, 763
Auditoria de marketing, 764
O papel da auditoria nas empresas no Brasil, 766
Os padrões como medidas de desempenho, 766
Etapas de uma auditoria de marketing, 768
A importância da coleta de dados, 770
Como coletar dados, 771
Componentes de uma auditoria mercadológica, 771

23
 Resumo, 779
Questões, 780
Bibliografia, 780
Anexo – Descrição do cargo: Auditor Mercadológico, 781

PARTE VII – CONSIDERAÇÕES ACERCA DA GLOBALIZAÇÃO

DO MARKETING, 783

24 MARKETING DO FUTURO HOJE E O MARKETING GLOBAL, 785

O marketing do futuro hoje, 785
O que os estudos avançados prevêem para o ano 2000, 785
Marketing do futuro, 788
Avaliação, 790
Mídia do futuro, 790
Marketing do futuro hoje – nos meios de comunicação, 791
Pesquisa, 791
Meio ambiente, 792
Produtos e serviços, 793
Distribuição, 793
Composto promocional, 793
Promoção de vendas, 793
Venda pessoal, 794
Marketing global, 794

Caso: HONEYWELL'S – UMA VISÃO GLOBAL, 799

Honeywell's: evolução para uma liderança global, 799
A diversificação atual da Honeywell, 800
Os seis sinais de uma bem-sucedida campanha global, 800
Resumo, 801
O marketing global, 805
Questões, 805
Bibliografia, 806

24
 Prefácio
O grande desafio do marketing na atualidade é dotar as empresas de dife-
renciais competitivos que possibilitem ampla expansão de seus negócios através de pro-
dutos globais e pela satisfação crescente das necessidades de consumidores ávidos de
produtos e serviços cada vez mais personalizados.
E essa transição do marketing centrado no produto para o marketing ba-
seado nas pessoas está cada dia mais direcionada para produtos diferenciados que criem
barreiras à entrada da concorrência, segundo Michael Porter. Portanto, o princípio mais
importante para vencer os competidores é a satisfação de clientes e de consumidores.
Para tanto, o papel da moderna administração é a busca permanente de
processos que otimizem a relação produto-mercado, ou seja, com produtos de qualidade,
apoiados em uma organização de qualidade dirigida para a melhoria de qualidade de vida
das pessoas...
Ou seja, a palavra-chave do sucesso empresarial chama-se qualidade. A
qualidade é algo que se persegue até mesmo como uma questão de sobrevivência, mas é
algo que jamais se esgota, pois o "mercado, afirma Akio Morita, é o único planejador
que não erra". E sem qualidade fica difícil satisfazer às exigências e expectativas de um
mercado.
Para a AT&T (American Telephone and Telegraph) uma política de qua-
lidade em marketing deve seguir alguns princípios básicos, tais como:

• o cliente vem sempre em primeiro lugar;

• a qualidade acontece através de pessoas;
• todo o trabalho é parte de um processo;
• qualidade é um moto contínuo que nunca termina;
• a prevenção é obtida através do planejamento.

Com a fmalidade de atingir a excelência, a AT&T passou a focar sua es-

trutura organizacional para o cliente, invertendo o organograma e colocando o cliente no
topo. Estamos, portanto, adentrando a era da competência, na qual sobreviverão

25
 apenas as empresas capazes de vencer suas deficiências internas, moldando um marke-
ting voltado para a adoção de técnicas mais científicas de compreensão do comporta-
mento de consumo e de uma comunicação mais especializada que fale diretamente ao
consumidor, entre outros desafios.

Os objetivos do livro
O livro Administração de marketing tem diversos objetivos:

• Proporcionar orientação gerencial. O texto enfoca as principais áreas da

tomada de decisão em marketing, buscando balancear os objetivos e os re-
cursos organizacionais com as necessidades e os desafios de sobrevivência no
mercado.
• Proporcionar orientação ao estudo acadêmico. O livro objetiva o apren-
dizado acadêmico do marketing. Para tanto, desenvolve conceitos, exempli-
ficando a realidade empresarial por meio de casos e exercícios.
• Balancear os assuntos abordados. Pelo equilíbrio entre as matérias apre-
sentadas,aborda-se tanto os aspectos estratégicos quanto os tático-operacio-
nais.
• Abordar os temas de forma universal. O marketing tende a transformar-se
em uma área de conhecimento cada vez mais universal, por essa razão, a
preocupação do autor nesta nova edição foi manter uma abordagem a mais
universal possível.

MARCOS HENRIQUE NOGUEIRA COBRA

Escola de Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas

26
 Administração
de marketing
orientada nara o mercado

Marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produ-

tos ou serviços — é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das
pessoas...
As organizações, na busca da sobrevivência, acabam por descobrir a im-
portância de se orientar pelas necessidades e exigências do mercado.
Mais do que fruto de uma decisão amadurecida, o conceito de marketing
tem sido adotado, via de regra, como uma tábua de salvação para o crescimento ou mes-
mo para a permanência em mercados em contínuas mutações.
Esta é, sem dúvida, a razão de ser das organizações, a identificação de
necessidades a serem satisfeitas por meio de idéias, produtos ou serviços, pois a função
primária do marketing, lembra Gerald Zaltman,' é ligar a organização com o meio am-
biente e com os valores, as normas e a cultura geral da sociedade. Observa-se na atuali-
dade, em muitas atividades, empresariais ou não, que as pessoas passam a praticar o
marketing quase que intuitivamente.
E por que isso ocorre? É decorrência de um pragmatismo centrado na obs-
tinada . luta pelo lucro e seus resultados, luta essa em que os fms justificam os meios? Ou
é apenas decorrente do clima de competição em que vive a humanidade? Quaisquer que
sejam as hipóteses, é de se observar que é difícil a existência de uma organização ou
instituição sem a prática de técnicas que possibilitem o escoamento de uma produção
crescente de serviços e de mercadorias.
O mundo moderno ainda vive sob o impacto da segunda onda, descrita por
Alvin Tofler como a onda industrial, que veio em substituição à primeira onda, da
agricultura. Depois de estar orientada para o campo e para a produção de insumos agrí-
colas, a sociedade passou a dirigir seus esforços para a produção industrial. É a preocu-
pação com a colocação dos excedentes de produção decorrentes da Revolução Indus-
trial que acelerou a busca da adoção dos conceitos de marketing para identificar merca-
dos e a forma de atingi-los.

1. ZALTMAN, Gerald & PARK, C. W. Marketing management. New York, Dryden Press, 1987. p. 3.

29
 Dessa constatação chega-se à conclusão de que a administração esteve
orientada por três princípios:

1. Pela produção: o enfoque básico era a produção de mercadorias ou

serviços em escala crescente que possibilitasse redução de custos
apoiada em fabricação seriada e padronizada.
2. Pela venda: a partir do momento em que os excedentes de produção já
não encontravam um mercado cativo, ávido por esses produtos, tornou-
se importante o esforço de vendas como o único meio capaz de ajudar a
colocar uma produção industrial crescente.
3. Pelas necessidades de consumo: quando o esforço de vendas já não é
suficiente para colocar no mercado os estoques excedentes de uma
produção massificada, não resta outro caminho senão o de buscar des-
cobrir as necessidades de cada mercado específico.

A era da produção
Os anos de 1600 foram caracterizados com a "fase de subsistência" em que
as pessoas de cada família se incumbiam de produzir para o seu próprio sustento,
garantindo assim a sobrevivência da família.
Com a formação das pequenas cidades se iniciou também a "fase de fazer
por encomenda" (anos de 1700). Foi nessa fase que se iniciou a separação entre pro-
dução e consumo. Os consumidores passaram a dizer aos produtores o que queriam
consumir e as mercadorias eram elaboradas sob encomenda. Assim, os produtos eram
vendidos antes de serem produzidos. E isto era absolutamente natural, pois a produção
era considerada mais importante que a venda.
No entanto, os fabricantes perdiam muito tempo aguardando pela enco-
menda das pessoas. Havia assim um tempo ocioso de produção não aproveitado.
Nos anos de 1800 a 1849 se inicia nos EUA a "fase da produção especu-
lativa"; como os fabricantes estavam situados próximos aos consumidores, eles se arris-
cavam a fabricar algumas mercadorias que eles imaginavam que os consumidores iriam
comprar.
Na segunda metade do século 19 os efeitos da Revolução Industrial se fa-
zem sentir na produção massiva de mercadorias a partir de máquinas e equipamentos. A
idéia básica da produção em massa era buscar a redução de custos a partir do incremento
de demanda de bens.
A fase da produção em massa para atender à demanda de mercado teve
início no ano 1850 até o início do século 20 quando então tem início a era do produto,
vindo a seguir a era da venda.

30
fase subsistência (1600)
fase por encomenda (1700)
fase da produção especulativa (1800-1849)
fase da produção seriada (1850-1899)
fase da venda massiva (1900-1949)
foco no produto (1950)

ênfase do consumidor

Orientação para o produto

A preocupação básica passa a ser o produto e não mais a produção, com os

seus métodos e processos de fabricação.
O conceito de produto leva as organizações a buscarem oferecer produtos
da melhor qualidade, desempenho e concepção.
A gerência de produtos transforma-se no enfoque administrativo preferido
e toda energia é canalizada para fazer bons produtos em contínuo desenvolvimento.
Segundo Philip Kotler, esses gerentes assumem que os compradores admi-
ram produtos bem feitos, valorizando, assim, qualidade e desempenho; estão mesmo
dispostos a pagar mais por produtos melhores.
Essa supervalorização do produto chega até as campanhas publicitárias, sob
diferentes slogans, com afirmações diferentes: "nós fazemos o melhor produto", "este
produto é o melhor e não há iguais..."
O gerente acaba por se apaixonar por seu produto e passa a viver com ele
um caso de marketing.
As empresas orientadas para os produtos concebem-nos de forma errada,
pois com uma miopia de marketing, lembra ainda o Kotler, concentram-se nos produtos e
não nas necessidades do mercado. Fixam-se no próprio espelho, em vez de observar pela
janela o que se passa do lado de fora da empresa.
É preciso, portanto, aprender a lição de que a orientação para a produção
tem seus percalços. E produtos de boa qualidade e de preços acessíveis, pela economia

31
de escala de produção, podem não ter a aceitação esperada, se eles não atenderem às
necessidades dos consumidores. Essa é a regra do mercado.

Orientação para a venda

Muitas organizações são sales oriented, ou seja, orientadas por vendas. O

foco é o desenvolvimento de técnicas de vendas para gerar grandes volumes de vendas.
Após concentrar esforços na otimização da produção e da distribuição, a
partir de 1930, o processo de vendas começou a ser observado como uma das fraquezas
das atividades mercantis, e desde então a área de vendas passou a receber grande
atenção.
Caracteriza-se como a era do "é preciso vender qualquer coisa", sem levar
em conta ainda as necessidades de compradores e consumidores.
É a hora e a vez da área comercial, em que a venda é a preocupação maior
de muitas organizações.
As empresas que ainda estão orientadas por vendas vêem a atividade de
marketing como uma função suplementar de vendas. Com o passar do tempo, no entan-
to, descobrem que vendas é uma função do marketing.

P O N T O F O C O SIGNIFICADO FI M
P A R T I D A

O conceito de marketing

Fonte: KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

32
 Segundo Theodore Levitt, há um contraste entre a administração orientada
por vendas e a orientada por marketing:

"Quando o foco é vendas, objetiva-se satisfazer às necessidades do ven-

dedor; em marketing objetiva-se satisfazer às necessidades do consumi-
dor/comprador."

Orientação para o consumidor: o marketing

Quando o mercado deixa de absorver quantidades adicionais de produtos
gerados pela economia de escala de produção e quando o esforço de vendas por si só não é
capaz de colocar esses mesmos produtos no mercado, surge a preocupação com o
consumidor.
É preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita; e a partir daí
orientar uma produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado no marketing para
identificar as necessidades dos consumidores.
O foco é então entender e responder às necessidades dos consumidores. Para
tanto é preciso uma integração de todos os setores de uma organização, como produção,
finanças, vendas e recursos humanos.
Mas não é só; para que uma empresa seja efetivamente orientada por mar-
keting é preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; através das técnicas do
endomarketing é preciso que todos sem exceção estejam preparados para satisfazer o
consumidor. Desde fornecedores, distribuidores, porteiros, recepcionistas, telefonistas até
o presidente todos devem ser praticantes de marketing. Ou seja, é preciso que produtos e
serviços ao consumidor sejam sempre de excelente qualidade.

Administração voltada para o mercado

Ao contrário de uma administração centrada na produção, em que todos os
esforços se concentram no produto ou no serviço, uma organização voltada para o mercado
requer esforço contínuo e integrado de todas as áreas organizacionais.
As ações isoladas de cada departamento deixam de fazer sentido. E preciso
que todas as áreas estejam voltadas para a descoberta das necessidades dos consumi-dores
e a partir daí desenvolvam produtos ou serviços, a preços compatíveis com a concorrência
existente no mercado, buscando criar uma imagem de marca que proporcione vantagens
competitivas duráveis.
A interação com o meio ambiente externo (governo, fornecedores, con-
corrência, consumidores e distribuidores) deve ser harmônica, da mesma forma que as
relações internas devem ser coordenadas para satisfazer às exigências do mercado (con-
sumidores-usuários e clientes-distribuidores).

33
 Relação harmônica da empresa com o meio ambiente.

O foco da empresa são os consumidores e também o mercado constituído de seus clien-

tes-distribuidores.

Definições atuais de marketing

O marketing tem sido entendido e definido em termos de relações de tro-
cas. A American Marketing Association tem adotado como oficial a seguinte definição:

"Marketing é o processo de planejamento e execução desde a con

cepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e
serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e orga-
nizacionais."

34
 Richard Bagozzi sugere que "marketing é o processo de criar e resolver
relações de troca". Sidney Levy e Gerald Zaltman definem marketing como o "processo
em que as trocas ocorrem entre pessoas e grupos sociais".
Já para Stan Rapp e Tom Collins, autores de Maximarketing:
– Todo marketing deve ser bem-sucedido em satisfazer às necessidades e
vontades dos compradores em potencial, seja consciente ou inconscien-
temente.
– Todo marketing deve realizar a venda convertendo o interesse do
comprador em potencial em intenção de compra e compra real.
– E quase todo marketing deveria tentar desenvolver uma relação contí-
nua com o comprador após a primeira venda, encorajando compras adi-
cionais e fidelidade permanente.

Fonte: RAPP, Stan & COLLINS, Tom. Maximarketing. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1988.

Para Philip Kotler, o novo conceito de marketing deve ser revisado e re-
colocado. Entre os propósitos estão: "o conceito humano", "o conceito do consumo in-
teligente" e o "conceito do imperativo ecológico", todos abordando diferentes aspectos
do mesmo problema, ou seja, colocando no conceito de marketing o aspecto societal.

"O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organização como

sendo determinar necessidades, desejos e interesses de participação de
mercado e proporcionar a satisfação desejada mais efetiva e eficiente-
mente do que a concorrência de forma a preservar ou aumentar o bem-
estar do consumidor e da sociedade." (Philip Kotler)

O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de

forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem
satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a
melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral.

35
 Transações e trocas

O processo de troca normalmente envolve uma transação em que produtos

ou serviços são trocados por dinheiro.
Embora a troca seja o processo típico de marketing, em que alguma coisa é
dada e algo é recebido por cada parte envolvida na operação, o que é dado e o que é
recebido pode tomar uma forma tangível e intangível. Ou seja, numa transação não há
somente as partes tangíveis como produtos ou serviços de um lado e dinheiro de outro. Há
também valores intangíveis que envolvem todo o processo de troca, como o status que a
posse de um produto ou serviço possa proporcionar, e assim por diante (Gerald Zaltman).
Para que a troca ocorra é preciso que:

a) haja ao menos duas partes envolvidas;

b) cada parte tenha algo de valor para a outra parte;
c) cada parte seja capaz de comunicar e entregar;
d) cada parte esteja livre para aceitar ou rejeitar a oferta;
e) cada parte acredite ser desejável ou apropriado realizar o negócio com a
outra parte.
Desde que essas condições existam, afirma Kotler, há potencial para troca.
E desde que as partes estejam de acordo nos termos da troca, ela poderá ocorrer.

Adoção do marketing
O marketing hoje é objeto de atenção e interesse de diversos tipos de or-
ganizações lucrativas e não lucrativas. De empresas privadas a empresas públicas, de
empresas de grande porte a empresas de microporte, de políticos até as nações, o mar-
keting permeia a atividade mercantil e não mercantil.
Por que isso ocorre? Fruto de modismo ou decorrente da necessidade de
crescimento? Quaisquer que sejam as hipóteses, o marketing ganha ares de importância à
medida que as organizações sofrem pressões existenciais. Hospitais, cemitérios, mu-seus,
colégios, correio, empresas de telecomunicação, empresas de eletricidade, seminários, as
Forças Armadas, entre outras instituições, se voltam hoje para o marketing.
Os problemas de mercado, associados à ação da concorrência, têm mos-
trado as vantagens do caminho do marketing.

36
Papel do gerente de marketing
Como um verdadeiro maestro, lembra Zaltman, o gerente de marketing
deve orquestrar as forças do meio ambiente, como ação da economia, concorrência,
política, governo, tecnologia entre outras e, acrescentaríamos, utilizar adequadamente as
forças internas da empresa, como recursos tecnológicos, capacidade econômica e fi-
nanceira, recursos produtivos, recursos humanos, adequando produtos e serviços através
da força do marketing.
Mais do que um simples adaptador, o gerente de marketing precisa ser um
inovador, um autêntico homem-pássaro (Ícaro) para ajudar a sua organização a alçar
vôos que a concorrência não consiga alcançar. Esse é um dos grandes desafios.
O gerente de marketing deve analisar o mercado para desenvolver o ade-
quado posicionamento de seus produtos ou serviços, implementando a política de pre-
ços, administrando a força de vendas e promovendo uma comunicação mais efetiva jun-
to aos diversos públicos consumidores através de diferentes vias de distribuição.
A força estratégica de uma organização acaba muitas vezes sendo centra-
da em sua capacidade administrativa mais do que na qualidade de seus produtos ou ser-
viços. E esse torna-se o grande diferencial, capaz de promover vantagens competitivas
realmente duráveis.

Papel do marketing no desenvolvimento econômico

É falacioso afirmar que o marketing é filho do capitalismo e, portanto,
apenas ajudaria a concentrar a renda, satisfazendo necessidades supérfluas das popu-
lações.
Visto por este prisma, o marketing teria poderes mágicos de criar deman-
da para produtos ou serviços de baixo interesse social. Além disso, teria o condão de
gerar necessidades nas pessoas por algo que elas efetivamente não necessitariam.
Este é um enfoque místico que atribui ao marketing poderes que ele efeti-
vamente não tem: criar demanda ou gerar necessidades.
O que se pode observar, porém, é o que o marketing tem possibilitado aos
países dotados de moderna economia ordenar melhor as relações de produção e consu-
mo e até mesmo outras atividades, incluindo a recreação. A afirmação é de E. Jerome
McCarthy.
McCarthy sugere ainda que o marketing, através de efetivo sistema ma-
cromarketing, é necessário para economias em desenvolvimento, bem como pode ser a
chave do crescimento para nações menos desenvolvidas.
Sem um efetivo sistema de macromarketing, as nações menos desenvolvi-
das ou em desenvolvimento não podem habilitar-se a escapar ao "círculo vicioso de po-
breza". Elas não podem sair do seu caminho de vida de apenas subsistência para produ-
zir para o mercado, porque não há compradores para as mercadorias que elas produzem. E
não há compradores porque cada um está produzindo apenas para suprir suas próprias
necessidades.

37
 Para quebrar o círculo vicioso de pobreza é preciso mudar o sistema micro e
macro de marketing típico das nações menos desenvolvidas, em que o crescimento das
cidades é acompanhado de grande êxodo rural.
O homem que abandona o campo perde o seu auto-sustento tirado da ter-
ra, dos rios e do mar. Para sobreviver na cidade ele depende de outros para a produção
de mais mercadorias e serviços de que necessita para satisfazer suas necessidades bási-
cas.
Também há um pequeno grupo de consumidores com alta renda. A má
distribuição de renda provoca elevada concentração de riqueza. Surge daí um desafio de
um mercado altamente concentrado em consumidores de alta renda e a grande maioria
da população com baixa renda. E necessário adequar produtos e serviços a essas popu-
lações diferenciadas. Como a população de baixa renda é carente de serviços e produtos
básicos de transporte, moradia, educação, saúde, alimentação, saneamento básico e até
mesmo de segurança, surgiram nichos de mercado para esses tipos de produtos e de ser-
viços.
Para poder oferecer produtos e serviços a preço baixo, seria necessária
uma redução de custo baseada em economia de escala de produção de um lado e melhor
distribuição de renda de outro.

Para reequilibrar esse sistema social carente, seria necessário

reordenar a oferta de bens, procurando com a ajuda do marketing, entre outras,
as seguintes alternativas:
1. Minimizar o êxodo rural, fixando melhor o homem no campo,
dotando as áreas agropecuárias de condições básicas.
2. Executar um planejamento urbano que impeça o crescimento
desordenado das cidades.
3. Criar eixos de crescimento urbano, com infra-estrutura básica
de moradia, saneamento básico, transporte coletivo, saúde,
educação e segurança.
4. Melhorar a distribuição de renda.
5. Executar um planejamento de crescimento de agroindústria no
campo.
6. Executar um planejamento de crescimento de indústrias junto
aos pólos habitacionais provedores de mão-de-obra.
7. Procurar balancear melhor a produção e o consumo, de forma
a possibilitar um crescimento ordenado da economia do país.
8. Minimizar a intervenção estatal nas coisas de interesse público.
9. Estimular a iniciativa privada a ajudar a resolver problemas
comunitários.

38
Como fazer o macrossistema de marketing funcionar
O macrossistema de marketing faz mais do que simplesmente entregar
mercadorias e serviços aos consumidores — permite a produção de massa com a econo-
mia de escala. Também a comunicação de massa e o transporte de massa permitem que
produtos sejam remetidos para onde eles são necessários.
Em adição, ao tornar a produção de massa possível ao mercado dirigido, o
sistema de macromarketing encoraja a inovação, o desenvolvimento e a expansão de
novas idéias e novos produtos. A concorrência força as empresas a pensarem novos e
melhores caminhos para satisfazer às necessidades dos consumidores.

0 que é macromarketing?
É um processo social que dirige o fluxo da economia de bens e serviços dos
produtores aos consumidores de forma a suprir adequadamente a demanda levando em
conta os objetivos da sociedade.

O que é micromarketing?
É o desempenho de atividades que seguem os objetivos das organizações
pela antecipação das necessidades do consumidor ou cliente e dirigem o fluxo de mer-
cadorias e serviços para satisfazer às necessidades tanto do produtor, quanto do consu-
midor ou cliente.
E qual é a importância do macro e micromarketing? Ajudar as organi-
zações a terem um bom desempenho, ao mesmo tempo em que atendam melhor aos an-
seios da sociedade, pois, ao atender melhor as necessidades da sociedade, as organi-
zações estarão abandonando a "lei do tirar vantagem em tudo", que incluem entre ou-
tras espertezas, cita E. J. McCarthy:
• fazer propaganda enfadonha, com demasiada freqüência, enganosa e
dispendiosa;
• vender produtos de baixa segurança e de qualidade pobre;
• tornar as pessoas excessivamente materialistas;
• estimular através do crédito fácil as pessoas a comprarem o que não
precisam.

Sistema de marketing e meio ambiente

A empresa é como uma unidade celular que, à medida que se desenvolve,
amplia suas relações com o seu ambiente.

39
 O reconhecimento das forças que agem sobre o negócio de uma organi-
zação é importante passo para a reavaliação da missão corporativa e de seus objetivos.

O porquê e para quê a empresa existe é um exercício de direcionamento

estratégico e tem a ver com o futuro de qualquer organização, seja ela pública, seja pri-
vada, ou seja ainda lucrativa ou não lucrativa.

• embalagens e etiquetas enganosas;

• custos de distribuição irreais;
• estimular o consumo de produtos que poluem o ambiente;
• oferecer produtos desnecessários ou supérfluos;
• explorar os pobres, privilegiando os ricos.

40
 MEIO AMBIENTE DE MARKETING

O reconhecimento das forças ambientais que agem sobre uma organização é

de importância estratégica para transformar problemas em oportunidades de cresci-mento.
Assim, as forças políticas podem agir restringindo ou ampliando o campo de
ação de uma empresa. Da mesma forma, as forças legislativas ou legais e reguladoras
exercem controle sobre a forma de atuação do meio empresarial.
As inovações tecnológicas podem tornar produtos e serviços obsoletos, e as
forças econômicas podem inibir a realização de negócios, tanto quanto a força da
concorrência.

Sistema de marketing: os 4 Ps e os 4 As
A interação de uma organização com seus meios ambientes internos e ex-
ternos se realiza através do composto de marketing.

Os 4 Ps

Na visão de E. J. McCarthy, essa interação se processa através dos cha-

mados 4 Ps (Produto, Preço, Promoção e Place, que é distribuição).

41
 Fonte: McCARTHY, E. J. Essentials of marketing. Homewood, Richard D. Irwin, 1983; e ZALTMAN, Gerald.
Marketing management. New York, Dryden Press, I987.

Importante interação envolve então as ferramentas de marxeting para a

consecução dos objetivos de uma organização em consonância com a sua missão de
negócio.

42
 Isso significa entender que, para satisfazer às necessidades dos consumi-
dores, é preciso que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que
as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e
estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em
variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem
adequados retornos financeiros à organização.

É preciso que o preço, divulgado pelas listas de preços a clientes e a con-

sumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes à compra dos produtos ou
serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento e termos
de crédito efetivamente atrativos.

43
 No entanto, é preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas
promocionais, como a propaganda, a força de vendas (venda pessoal), a promoção de
vendas, as relações públicas e o merchandising.
A distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo através dos ca-
nais de distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em ne-
nhum mercado importante, localizando para isso fábricas, depósitos, distribuidores e
dispondo ainda de um inventário de estoques para suprir as necessidades de consumo
através de recursos de transporte convenientes.

MEIO DE MARKETING

A compreensão das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as

forças ambientais, canalizando recursos e obtendo resultados financeiros e de posicio-
namento de mercado compensadores.

Os 4 As

Em outro modelo de interação das ferramentas de marketing com o seu

meio ambiente, o Professor Raimar Richers apresenta o seu modelo dos 4 As (Análise,
Adaptação, Ativação e Avaliação).

44
 Nesse modelo, Richers descreve a interação da empresa com o seu meio
ambiente em função dos seus objetivos e através da efetiva ação das ferramentas do
composto de marketing.
1. Análise: visa identificar as forças vigentes no mercado, como economia,
política, sociedade, concorrência, legislação e tecnologia e suas interações com a
empresa.
Os meios utilizados para identificar as forças existentes são: a pesquisa de
mercado e o sistema de informações em marketing (que veremos no Capítulo 5).
Isso é feito com o objetivo de identificar também: o que, como, onde,
quando, por que e quem compra, a fim de estimar a demanda de mercado e o potencial
de consumo.

45
 O que:
• que benefícios os consumidores estão buscando?
• que fatores influenciam a demanda?
• que atributos do produto são importantes para os clientes?
• quais são os critérios mais importantes de compra?
• quais são as bases de comparação com outros produtos?
• quais são os riscos percebidos pelos clientes?
• que serviços os clientes esperam receber?

Como:
• como os clientes compram?
• como é o processo de compra?
• como os vários elementos do programa de marketing influenciam os
clientes em cada estágio do processo de compra?
• como os clientes usam o produto?
• como é o acesso ao produto em cada estágio do estilo de vida do cliente?
• quanto eles estão dispostos a gastar?
• quanto eles compram?

Onde:
• onde é tomada a decisão de compra?
• onde os clientes procuram informações acerca do produto?
• onde os clientes compram os produtos?

Quando:
• quando é tomada a primeira decisão de compra?
• quando o produto é comprado novamente?

Por que:
• por que os clientes compram?
• por que os clientes escolhem uma marca em relação a outras?
Quem:
• quem são os ocupantes dos segmentos identificados nas questões ante-
riores?
• quem compra o nosso produto e por quê?
• quem compra os produtos de nossos concorrentes e por quê?

Uma vez determinados os fatores que influem no consumo de determina-dos

produtos ou serviços é possível compatibilizar a oferta para atender à demanda de
mercado.

46
 Produção Potencial de consumo

A interação entre a oferta e a demanda é estabelecida respectivamente pe-

los fatores que influem na produção (como disponibilidade de matérias-primas, disponi-
bilidade de mão-de-obra e disponibilidade de tecnologia e recursos produtivos) e pelos
fatores que influem no consumo (como o comportamento do consumidor, disponibilida-
de de renda, facilidades de crédito e outros fenômenos que agem sobre os hábitos de
consumo).
Dessa maneira, o papel do marketing é identificar os fatores que influen-
ciam o consumo e procurar ativar a demanda através da força do marketing, ou seja,
descobrir necessidades não satisfeitas e buscar a produção de bens ou serviços que
atendam a essas expectativas de mercado, adaptando ou inovando produtos.
2. Adaptação: é o processo de adequação das linhas de produtos ou ser-
viços da empresa às necessidades de consumo identificadas através da análise. Isso
ocorre através do posicionamento do produto em termos de: design (desenho), carac-
terísticas e qualidade, denominação da marca, embalagem, preço sugerido aos clientes
distribuidores e/ou aos consumidores finais e serviços ao cliente ou consumidor.
É também a interpretação do estágio do ciclo de vida de cada produto e do
portfólio dos produtos da empresa em relação à concorrência. E também chamado
composto de produtos.
3. Ativação: é também chamado composto promocional, que, juntamente
com o composto de produtos, formam o composto de marketing.
Os elementos-chave da ativação ou composto promocional são: distri-
buição (através de suas políticas e seus canais de escoamento e venda de produtos e
também da logística ou distribuição física que incluem o transporte e o armazenamento
de produtos), força da venda pessoal, da promoção de vendas, da propaganda, do mer-
chandising e das relações públicas.
4. Avaliação: é o controle da gestão de marketing, que procura avaliar as
principais forças e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas, anali-
sando os resultados operacionais de cada esforço de marketing isoladamente ou em con-
junto. Essa função é também chamada auditoria de marketing, objetivando identificar
para poder neutralizar o impacto ambiental-interno, representado pelas forças e fraque-
zas, problemas e oportunidades, e externos aos negócios da organização, como o poder
político (governo e legislativo), poder do público em geral (consumidores e não-consu-
midores), poder da concorrência e poder das forças macroambientais (como economia,
tecnologia, demografia, cultura etc.).

47
 Resumo

A administração voltada para o mercado ainda é um fato novo na eco-

nomia mundial. Uma grande parte das organizações ainda está voltada para a pro-
dução ou para o produto. Algumas são orientadas por vendas e poucas são marketing
orientated, ou seja, orientadas para o consumidor ou por marketing.
Por que isso ainda prevalece em tão larga escala? Prevalece sobretudo
porque o mercado ainda é comprador, privilegiando as necessidades do produtor e ig-
norando as necessidades do consumidor.
Por outro lado, o marketing apoiado pelas organizações voltadas para o
mercado evolui, abandonando as definições tradicionais de "trocas" e passando a in-
cluir em seu contexto a preocupação com o social, ou seja, com a qualidade de vida
das pessoas e da comunidade em geral.

48
 Mas a adoção do marketing é hoje um fato irrefutável até mesmo por
instituições não lucrativas. Com isso, o papel do marketing no desenvolvimento
econômico ganha corpo não só nas organizações que visam lucro, mas é também utili-
zado para ajudar a ordenar melhor as relações de produção e consumo até mesmo nos
países dotados de uma moderna economia. E também para ajudar a direcionar o cres-
cimento nas nações menos desenvolvidas.
O importante é saber usar com discernimento as ferramentas de que o
marketing pode dispor, ordenando-as estrategicamente para ajudar a alavancar me-
lhores resultados econômicos, financeiros e sociais.

Questões

1. O que é macromarketing?
2. O que é uma empresa orientada pela produção? Dê exemplos.
3. O que é uma empresa orientada pelo produto? Dê exemplos.
4. Quais são as principais diferenças entre uma empresa orientada por Vendas (setor de
Vendas) e uma orientada por marketing?
5. Dê exemplos de empresas voltadas para o mercado. Justifique a escolha do exemplo.
6. Qual deverá ser a definição de marketing na década de 90?
7. Qual será a visão do marketing no ano 2000?
8. Em quais momentos uma organização adota efetivamente o marketing?
9. Qual é o papel do marketing no desenvolvimento econômico e social das nações
menos desenvolvidas?
10. Como pode ser reequilibrado um sistema social carente?
11. O que é micromarketing?

Bibliografia
GALBRAITH, John Keneth. A era da incerteza. São Paulo, Pioneira, 1973.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.
McCARTHY, E. J. & PERREAULT JR., William D. Essentials of marketing. Homewood, Richard
D. Irwin, 1985.
RAPP, Stan & COLLINS, Tom. Maximarketing. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1988.
TOFLER, Alvin. A terceira onda.
ZALTMAN, Gerald & PARK, C. W. Marketing management. Chicago, Dryden Press, 1987. Cap. 1,
p. 3.

49
 "Nenhum vento é bom para quem não sabe para onde ir."

Aristóteles

Na busca da satisfação de necessidades recíprocas organizacionais e de

consumidores e clientes, uma instituição precisa planejar o seu futuro. Mais do que isso,
precisa ser viável, sobrevivendo e crescendo quando possível.

"O planejamento estratégico é o processo administrativo de

desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais
e os recursos e as oportunidades de mercado em constante mutação. O
alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar o negócio da
empresa e seus produtos de forma que eles combinem produção de lucros
e crescimento." (Philip Kotler)

Na verdade, as definições e as teorias que envolveram o planejamento es-

tratégico nos últimos anos não foram poucas, praticamente cada autor desenvolveu sua
metodologia e suas conceituações adicionais, mas sempre com vistas em um mesmo ob-
jetivo: buscar a perpetuação da organização.
Essa, aliás, sempre foi a maior preocupação da humanidade. Se no passa-
do a busca das pessoas era a descoberta do "elixir da longa vida", hoje a tônica é esca-
par com vida da violência e das ameaças do cotidiano.
É exatamente desse prisma que tem crescido a visão do planejamento es-
tratégico: como dispor de alternativas para fazer frente às ameaças ambientais e ao
mesmo tempo como desenvolver o negócio.

51
 Por melhor que sejam os métodos de diagnóstico, para ajudar a instituição
a aprimorar o seu desempenho em busca do desenvolvimento, sempre restará a incerteza
do ambiente em contínua mutação.
Sem dúvida, esse é o grande desafio do planejamento estratégico: a análi-
se do cenário ambiental.
Desde que o mundo deixou a era das certezas e "entrou definitivamente na
era das incertezas, como costuma afirmar o economista contemporâneo John Keneth
Galbraith, o planejamento se tornou um instrumento de riscos. Nada é definitivamente
certo; quando muito é provável que ocorra.
A visão do curto prazo é permeada de dúvidas e incertezas e a de longo
prazo então é vista como uma atividade esotérica, denominada por muitos como futuro-
logia.
Prever o futuro requer grande dose de conhecimento, mesclada de intuição
e bom-senso. É por isso que economistas, cientistas políticos e sociais e até mesmo
astrólogos são hoje contratados para ajudar a prever o amanhã.
De posse de previsões econômicas, tecnológicas, sociológicas e políticas, o
administrador estratégico não pode prescindir hoje de um "mapa astrológico" para a sua
empresa ou instituição. Modismo? Insegurança? Não importa, dizem alguns, acorrendo
ao provérbio de que "é melhor prevenir do que remediar".
Como as necessidades atuais e futuras de uma empresa são muitas, é pre-
ciso compatibilizá-las sob a forma de um planejamento, que estabeleça objetivos e pre-
veja os recursos indispensáveis à sua consecução. Tudo isso começa com uma auto-ava-
liação acerca do negócio da organização. Em que negócio ela está e em qual deveria ou
deverá estar?
Na verdade, a visão do negócio da empresa tornou-se célebre a partir da
década de 60, quando Theodore Levitt escreveu o seu mitológico artigo Miopia em mar-
keting. Até hoje esse artigo é de grande atualidade, uma vez que grande número de or-
ganizações surgiu empresarialmente em decorrência de uma oportunidade de mercado,
ou em função da habilidade de seu fundador como negociante ou fabricante, ou seja,
poucas instituições foram criadas dentro de um escopo claro de negócio.
Será que o inventor da Coca-Cola, quando produziu o primeiro xarope que
viria a resultar nesse refrigerante consagrado há mais de um século, pensou estar no
negócio de "matar a sede", que mais tarde se transformaria num negócio de "comuni-
cação"
É provável que não. Quem saberia afirmar com certeza que o fundador de
seu negócio atual foi efetivamente um visionário, que previu com clareza qual era o seu
negócio e qual viria a ser?

52
 Definição Definição
Empresa Orientação para o produto Orientação para o mercado

Petrobrás Nós produzimos derivados de Nós buscamos soluções

petróleo energéticas

Xerox Nós fazemos copiadoras Nós ajudamos a desenvolver a

produtividade nos escritórios

Os Trapalhões Nós fazemos cinema, televisão Nós proporcionamos entrete-

e shows nimento

Avon Nós fazemos cosméticos Nós vendemos esperança*

Coca-Cola Nós fazemos refrigerantes pa- Nós fazemos comunicação

ra matar a sede

A definição de um negócio, segundo Derek Abel, deve respeitar a três dimensões:

o grupo de consumidores a serem atendidos, as necessidades desses consumido-
res e a tecnologia necessária para satisfazer essas necessidades.

Necessidade dos
consumidores

Grupo de
consumidores
Alternativas
tecnológicas

Há histórias muito interessantes de pioneiros, com grande visão adminis-

trativa, que souberam prever a transição do seu negócio. Mas ainda hoje as organi-

* ABEL, Derek. Defining the business; the starting point of strategic planning. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1979.

53
 zações se defrontam freqüentemente com crises existenciais, por perderem quase com-
pletamente seu referencial: o que somos e o que seremos amanhã?
Com isso começam a se desfazer de empresas associadas que não possuem
sinergia com seu negócio básico, ou ainda incorporam outras instituições com o objetivo
de complementar o seu negócio-chave.
É nesse ponto que tem início a primeira fase do planejamento estratégico.
Em função do diagnóstico denominado "definição do negócio" surge, então, o exame da
missão corporativa da instituição.

Missão corporativa
Cada instituição deve definir de maneira clara a sua missão corporativa,
para que as sinergias entre as várias unidades estratégicas do seu negócio sejam apro-
veitadas para maximizar os seus resultados.
O sucesso de um negócio depende em larga escala de como são alocados
os recursos disponíveis, para viabilizar os resultados almejados.
Afinal, o que é missão corporativa?
Missão ou propósito diz respeito a vocação, a algo que se pretende cum-
prir ou realizar. Corporativa é referente à organização. Portanto, a missão corporativa
pode ser entendida da seguinte maneira:
A organização existe com a finalidade de realizar algo no meio ambiente
em que ela existe. Esse propósito normalmente está claro no início, na cabeça do fun-
dador, porém, com o crescimento e com o passar do tempo, muda o cenário e se altera a
missão dessa organização.
A missão da corporação, ou missão corporativa, poderia ser entendida
como "a incumbência ou compromisso das pessoas dentro da organização na busca da
sobrevivência e perpetuação do negócio através do desenvolvimento a longo prazo".
Uma vez definida a missão corporativa, é preciso compreender os seus
dois elementos básicos que a compõem: a missão econômica e a missão social.
A missão econômica procura definir uma linha de conduta que proporcio-
ne a sobrevivência e a perpetuação de uma organização através de produtos ou serviços
que atendam, dentro de determinados padrões, aos mercados visados, gerando ainda re-
sultados financeiros adequados a remuneração do capital, ou seja, o lucro. É preciso
ainda que a organização na luta pela sobrevivência e perpetuação busque permanente-
mente obter vantagens competitivas, que a diferencie da concorrência, agindo como um
multiplicador dos recursos financeiros, tecnológicos, humanos e produtivos aplicados no
negócio.
A missão social seria o compromisso ou a obrigação com a sociedade da
qual a organização faz parte. Sejam os consumidores, os clientes, os fornecedores, o
governo, mas sobretudo a comunidade em geral. Isto implica o respeito às condições

54
ambientais e a ajuda ao desenvolvimento comunitário sem nenhuma preocupação com o
retomo econômico, mas apenas com o compromisso social.
É preciso periodicamente pesquisar os propósitos da organização, pois eles
podem ser alterados. Segundo Peter Drucker, há algumas questões fundamentais para
uma auto-análise, que são:

1. Qual é nosso negócio hoje?

2. Quem é nosso cliente hoje?

3. Qual é o valor do nosso negócio para nosso cliente?
4. Qual será nosso cliente amanhã?
5. Qual deveria ser nosso negócio hoje?

6. Qual será nosso negócio amanhã?

A definição do negócio hoje exige reflexão suficientemente ampla para

evitar que parte da atividade lucrativa seja negligenciada, ou seja, o fabricante de guar-
da-chuva não deve estar apenas no negócio de "proteção da chuva", mas de "proteção
ambiental" em geral e assim produzir e vender guarda-sol, toldos etc.
Já a identificação de quem é o cliente, hoje, pode revelar surpresas que
possam até mesmo conduzir a uma reavaliação do negócio.
Se uma companhia aérea oferece amplos serviços para turistas e a maioria
de seus passageiros são homens de negócio, os chamados executivos, ela precisa reava-
liar seus serviços e talvez até mesmo o escopo do seu negócio.
Se o que a empresa oferece não é o que o cliente gostaria de receber, al-
guma coisa pode estar errada e provavelmente a organização deverá rever o "seu negó-
cio" e até mesmo a sua missão.
Prever qual será o "cliente de amanhã" pode significar rever a sua postura
em relação a produtos e serviços atualmente oferecidos.
Se o negócio atual está defasado ou não é suficientemente amplo, ou
flexível para se adaptar ao mercado, ele precisa ser revisto.
Da mesma forma que o "negócio de amanhã" pode exigir mudanças tec-
nológicas e organizacionais imediatas, é preciso que as instituições estejam preparadas
para efetuar as transições que se fizerem necessárias.
Todas essas adaptações e transformações tornam-se mais fáceis se a em-
presa possui sinergias que permitam rápidas utilizações de capacidades produtivas (pro-
duzir novos produtos com o mesmo equipamento), da força distributiva (vender outros
produtos ou serviços com as mesmas equipes de vendas e/ou com os mesmos canais de
distribuição) etc.
Portanto, é preciso sempre planejar o futuro, com reservas operacionais, a
chamada sinergia (em que o todo é maior que a soma das partes).

55
 Avaliação da competência
É preciso que a organização conheça suas forças e suas fraquezas e, so-
bretudo, saiba reconhecer suas limitações e suas vantagens em relação à concorrência.
Isto implica saber o que ela é capaz de fazer bem feito, identificando as
reais necessidades de seus clientes e de seus consumidores de forma a poder obter van-
tagens que a concorrência não possa ter, ou vir a ter, de maneira a tornar duráveis essas
vantagens.
Para que isso ocorra de forma consciente e inteligente é necessária uma
revirada nas páginas da história da instituição, pois ela é normalmente rica em infor-
mações acerca dos erros e dos acertos do passado.
De posse dessas informações, o executivo poderá planejar melhor as es-
tratégias futuras.
Outra auto-análise interessante é conhecer melhor as preferências do dono
e o "filme" que passa em sua mente "acerca da organização do amanhã". Essas pre-
ferências e visões podem ser um instrumento valioso de planejamento.

Análise do cenário
As mudanças ambientais freqüentes tendem a obsolescer o planejamento
se ele não for revisto com regularidade.
Para isso a empresa ou instituição precisa relacionar os principais fatores
ambientais que influenciam o seu negócio e acompanhá-los pari passu. Conforme o ca-
so, fazer previsões com certa antecedência, pois só assim poderá evitar ser surpreendida
com flutuações que prejudiquem suas operações.
A análise de cenário requer toda uma metodologia altamente especializa-
da, do tipo análise de conteúdo, para mapear os principais indicadores de desempenho
da economia e da conjuntura em geral. (A análise de conteúdo refere-se, conforme John

56
Naisbitt, a interpretação de notícias publicadas em jornais, revistas, periódicos, órgãos
de classe, institutos de pesquisa etc.).
Com base nesses mapeamentos e no uso de técnicas estatísticas (do tipo
análise de regressão para projetar eventos e métodos de correlação) podem-se prever
com certa precisão fatos que poderão vir a ocorrer.
E possível então avaliar e prever com certa margem de segurança fatos re-
levantes. Assim, por exemplo, se o consumo de determinado produto de consumo durá-
vel é altamente correlacionado com as variáveis preditoras da macroeconomia, como o
Produto Interno Bruto (PIB), então toda vez que crescer o PIB, é de se supor que o
consumo desses produtos crescerá também.
Com o auxílio da técnica de regressão é possível projetar os próximos
períodos de cada evento pesquisado do cenário da organização.

Avaliação dos recursos organizacionais

Um dos fatores de diferenciação em relação à concorrência pode ser a ca-
pacidade de tomar decisões com competência e criatividade, ou seja, o fator de sucesso
de uma empresa ou instituição pode ser a sua capacidade gerencial.
Muito do sucesso ou do fracasso que se observa no mundo empresarial
atual é decorrência da qualidade dos recursos humanos e dos métodos organizacionais
disponíveis.
Assim, por trás de uma empresa de sucesso será sempre possível identifi-
car uma gerência qualificada e dedicada, orquestrada por uma metodologia de trabalho
realmente eficaz.
Essa é a chave do sucesso: desenvolver os recursos organizacionais a tal
ponto que a concorrência não consiga acompanhar seu desempenho

57
 Fatores diferenciadores como fonte de vantagens competitivas

Em todo o tipo de negócio lucrativo ou não, público ou privado, será

sempre possível identificarem-se fatores diferenciadores. Ou seja, algo que diferencia a
empresa de sua concorrência. Uma vez identificados esses fatores, eles podem tornar-se
grande alavanca para enfrentar a concorrência com vantagem. Isto é, obtendo-se de-
sempenhos que a concorrência não possa obter a curto prazo.
Por exemplo, um fator diferenciador pode ser a qualidade do produto, ou a
qualidade da propaganda utilizada ou ainda a competência da equipe de vendas.
Quaisquer que sejam os fatores diferenciadores, eles podem constituir-se em um recurso
estratégico primoroso para enfrentar a concorrência.
Com base, então, na avaliação das competências, na análise de cenários, na
avaliação dos recursos organizacionais e nos fatores diferenciadores é possível estabe-
lecer as vantagens que a organização tem em relação à concorrência: as chamadas van-
tagens competitivas. E quão mais duráveis elas forem, tão melhor será para a empresa
que as tem.

58
Natureza dos mercados e oportunidades estratégicas
Como as necessidades existentes em cada mercado são distintas, as opor-
tunidades latentes para conquistá-lo também são específicas. Isto equivale a dizer que
para planejar estrategicamente é preciso conhecer profundamente cada mercado ou
segmento de mercado em que se atua ou que se pretende vir a atuar. A partir daí formu-
lam-se estratégias consistentes para cada mercado ou segmento de mercado.
Dependendo da natureza e do potencial de cada segmento de mercado é
possível configurar uma unidade estratégica de negócios para tratar apenas desse mer-
cado, ou seja, uma unidade estratégica de negócios é constituída por toda uma linha de
produtos e/ou serviços direcionados apenas para esse mercado.
Em outras situações, uma unidade estratégica de negócios pode ser confi-
gurada para atender a diversos segmentos de mercado. Ou seja, não há uma regra fixa. É
preciso avaliar a natureza de cada mercado, antes de se estabelecerem os critérios para
tornar a oportunidade de explorá-lo algo realmente rentável.

Unidades estratégicas de negócios

Cada área de negócio que possuir independência operacional em termos de
centros de custos e centros de lucros, sob determinadas situações, pode constituir-se em
uma unidade estratégica.
Essa é a essência do planejamento estratégico: agir como no pensamento
estratégico, o qual se ocupa em dividir um problema em partes menores de mais fácil
solução. Assim, um grande negócio subdividido em unidades menores pode ser mais fa-
cilmente administrado estrategicamente.
Quando uma empresa possui mais de uma unidade estratégica, a somatória
dessas unidades poderá constituir-se em um portfólio de negócios que poderia ser con-
figurado e administrado dentro de uma missão corporativa única ou sob missões especí-
ficas para cada unidade.
Por outro lado, a sinergia criada pela coordenação das atividades entre as
várias UENs pode ajudar no futuro a definir um novo propósito para a organização,
afirma Gerald Zaltman.

59
 A razão para dividir uma organização dentro do conceito de unidades es-
tratégicas é garantir que as decisões e ações serão conduzidas e coordenadas de forma
que seja proporcionado o máximo de eficiência dentro de cada unidade e o máximo de
coordenação entre as unidades.

No entanto, a identificação dessas unidades de negócios nem sempre é

óbvia. Uma corporação constituída de diversas divisões poderá não ter em cada uma de-
las respectivamente uma unidade estratégica de negócios. Porque isso ocorre? Ocorre
sobretudo porque uma divisão pode não ser auto-sustentável em termos da relação cus-
to, volume dos negócios e lucro proporcionado.
Uma divisão pode deter vários negócios, produzindo diferentes produtos
para diferentes grupos de clientes. Em outras ocasiões, duas divisões podem ser inter-
relacionadas formando um único tipo de negócio.
Sumarizando, uma divisão pode ser ou não uma unidade de negócio. Pode
também constituir-se em uma ou mais unidades e duas ou mais divisões podem ser
agrupadas para formar uma única unidade estratégica de negócio.
No entanto, é comum considerar o negócio em termos do produto_ Essa é
uma clássica miopia em marketing, pois a satisfação de necessidades não tem relação
direta com os produtos ofertados.
Os produtos podem ou não satisfazer às necessidades dos consumidores.

Definição de produtos ou serviços e seus objetivos

Uma vez definidas as UENs, é preciso determinar os produtos ou serviços
a serem ofertados.
Cada produto ou serviço dentro de uma UEN deve ser parte do composto
de produtos oferecidos.
Os objetivos de uma UEN são ao mesmo tempo identificar as necessida-
des dos clientes e os produtos que possam satisfazê-los.

60
 Quando uma UEN tem mais de um produto, os objetivos de todos os pro-
dutos são uma combinação dos objetivos de cada produto ou linha de produtos indivi-
dualmente.
Para a consecução dos objetivos dos produtos é preciso definir a tecnologia
a ser empregada para que esses produtos satisfaçam a necessidades de grupos ho-
mogêneos de consumidores.

Avaliação de portfólio de negócios

O propósito de identificar as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) é

estabelecer responsabilidades específicas pelo planejamento estratégico dessas unidades,
ou seja, atribuem-se coordenações claras acerca de produtos e mercados, com um
objetivo preciso de maximizar os resultados.
Para isso é necessário avaliar o portfólio de negócios como um todo e o
portfólio de cada UEN.

Modelo de portfólio

O modelo de portfólio de negócios ou de produtos, como é também cha-

mado, foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group, também chamado de BCG, uma
renomada empresa de consultoria em administração.

61
 Realiza-se a análise de portfólio através do uso de uma matriz, na qual, na
vertical, há duas colunas para designar a alta ou a baixa participação de mercado; e, na
horizontal, há duas grandes linhas para registrar o alto e o baixo crescimento do merca-
do ou ramo de negócios.

Matriz de crescimento-participação ou matriz de portfólio

A análise competitiva de portfólio relacionando o crescimento e a partici-
pação no mercado para uma empresa permite interpretar a relação dessa matriz com as
matrizes semelhantes dos concorrentes.
A matriz de portfólio, também chamada matriz crescimento-participação,
mostra a relação de cada produto ou negócio da empresa através de:

• Vendas de cada produto em valor monetário ou em unidades (repre-

sentada por um círculo com diâmetro proporcional às vendas do pro-
duto em valor monetário ou em unidades).
• Participação relativa no mercado com relação à maior empresa concor-
rente (representada no gráfico pela posição horizontal).
• Taxa de crescimento do mercado (total) no qual o produto compete (
representada na direção vertical da matriz).

O gráfico da Figura 2.1 permite a visualização dos produtos com maior

dimensão de vendas, uma vez que a estratégia será desenvolvida levando-se em conta as
posições relativas dos principais produtos em um mercado. Gráficos semelhantes podem
ser desenvolvidos para cada um dos principais concorrentes.
A utilização de gráficos de portfólio de produto baseia-se na relação entre
participação de mercado e lucratividade.'

1. BUZZEL, R. D.; GALE, B. T. & SULTAN, R. G. M. Market share; akey to profitability. Har-
vard Business Review, p. 97-107, jan./fev. 1975. Cf. também outras publicações sobre o PIMS (
Profit Impact of Marketing Strategy).

62
 PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO (ESCALA LOGORÍTMICA) ALTA BAIXA

Fonte: HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed: IV the growth share matrix of product portfolio.
Perspectives, n. 135. Boston, The Boston Consulting Group, 1973.

Figura 2.1. Gráfico de portfólio de produto: matriz crescimento-participação de uma

empresa diversificada e comparativamente forte.

Constatou-se que uma alta lucratividade, se associa, via de regra, a uma

alta participação de mercado, em situação estável de concorrência.
Em mercados com baixas taxas de crescimento, ganhar parcela de merca-do
é difícil e custoso; a estratégia adequada seria maximizar o fluxo de caixa, mesmo com a
eventual perda de participação de mercado. É preciso, portanto, avaliar a força
competitiva para estimar os custos de ganhos de liderança no mercado com relação à
geração de caixa.
O crescimento do mercado é usualmente separado pelas classificações de "
alto" e "baixo" por uma linha a partir do valor encontrado para o crescimento do mercado
todo.
De forma singular (Figura 2.2), a participação relativa no mercado é
usualmente dividida em "alta" e "baixa" e em 1,0 na escala, em que "alta" pode signi-
ficar liderança de mercado.

63
 A classificação e a nomenclatura dos produtos dentro da matriz de portfó-
lio são feitas em quatro categorias, a saber:
Vaca leiteira — produtos que geram recursos através de grandes en-
tradas no caixa, e que podem alimentar com o lucro outros empreendimen-
tos da empresa, como, por exemplo, novos produtos.
Abacaxi — produtos com baixa participação de mercado e taxa de
crescimento de mercado baixa. Não geram volumes significativos de caixa,
mas também dela não necessitam. A lucratividade é pobre, e são chamados
"armadilhas de caixa".
Oportunidade ou menino p r o d o — são normalmente produtos
novos com baixa participação em mercados de rápido crescimento. A baixa
participação significa, via de regra, lucro baixo e fluxo de caixa fraco.
Graças ao rápido crescimento do mercado, esses produtos requerem gran-
des quantias de caixa para manter e obter a participação de mercado. O
crescimento de mercado, nesse caso, é atrativo, porém, para ganhar parti-
cipação de mercado, é preciso fazer grandes esforços financeiros e merca-
dológicos.
Estrela — produtos que têm alto crescimento, alta participação de
mercado e que podem ou não ter fluxo de caixa auto-suficiente. A tendên-
cia é a de passarem a ter uma geração de caixa bem maior.

ALTO

TAXA DE
CRESCIMENTO
(USO DE CAIXA)

BAIXO

ALTA BAIXA
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (
GERAÇÃO DE CAIXA)
Fonte: The product portfolio. Perspectives, n° 66, Boston, The Boston Consulting Group, 1970.

Figura 2.2. Participação relativa no mercado.

64
 A interpretação da matriz de portfólio baseia-se nas seguintes observações:

• Incremento de geração de caixa e de margens com a participação rela-

tiva de mercado em virtude do efeito da economia de escala e da curva
de experiência.
• O crescimento de vendas requer entrada de caixa para financiar o au-
mento de capacidade de produção e capital de giro. Mas se a partici-
pação de mercado é mantida, as necessidades de entradas de caixa
crescem com a taxa de crescimento de mercado.
• A entrada de caixa é importante também para que a empresa possa não
só acompanhar o crescimento de mercado, mas também incrementar a
participação de mercado através de investimentos em publicidade, re-
dução de preços e outras táticas de obter participação. Em contraparti-
da, uma diminuição na participação de mercado pode acumular recur-
sos no caixa.
• O crescimento de mercado para um produto em fase de maturidade é
lento. Assim, sem perder posição de mercado, a geração de caixa com o
crescimento lento pode ser reinvestida em outros produtos que ainda se
acham em crescimento.

Dessa maneira, os produtos que possuem alta participação de mercado e

que estão com taxa de crescimento baixa são geradores positivos de caixa, ao passo que
os produtos que possuem participação relativa de mercado baixa e que possuem alta taxa
de crescimento têm fluxo de caixa negativo, isto é, são absorvedores de recursos
produzidos por produtos geradores de caixa.

Portfólio de produtos, ciclo de vida, curva de experiência e variáveis financeiras

Associando-se o gráfico de portfólio de produtos ao ciclo de vida do pro-
duto obtém-se melhor controle das estratégias.
Um produto em sua fase de introdução e crescimento, chamado um meni-
no prodígio ou oportunidade, não vai gerar caixa, nem dividendo, porém tem boas pers-
pectivas de alavancagem financeira (é possível obter recursos externos com base em um
bom produto novo).
Na fase de crescimento, os produtos, ao se transformarem em estrela, pro-
porcionam lucros em crescimento, pequena caixa e dividendo e alta alavancagem (a
curva de experiência aplicada à produção vem reduzindo custos).
O produto vaca leiteira, normalmente na maturidade do ciclo de vida, tem
lucros decrescentes, caixa com grande volume de disponibilidade, porém alavancagem
decrescente (mas com custos baixos pela experiência de produção).

65
 Na fase de declínio, os lucros são decrescentes, os dividendos e o caixa
gerados são grandes ou nada, dependendo do volume de vendas se alto ou baixo. E a
alavancagem financeira é baixa, pois será difícil encontrar quem queira investir em pro-
duto em declínio.

Fonte: BENTON & GUP. Guide to strategic planning. New York, McGraw-Hill, 1980. p. 184.

Figura 2.3. Matriz de portfólio: classificação de produtos.

O produto abacaxi tem perdas no lucro, caixa com pouco volume de dis-
ponibilidade e alavancagem baixa. Normalmente, as alocações de recursos são feitas em
função das probabilidades de retorno. Dessa maneira, uma empresa pode decidir elimi-
nar um produto abacaxi e passar a investir em meninos prodígios ou em outras oportu-
nidades de investimento. Mas, às vezes, um projeto abacaxi pode proporcionar retorno
maior do que outras oportunidades de investimento.

Portfólio, fluxo de caixa, curva de vendas e ciclo de vida dos produtos

Na fase de desenvolvimento do produto, o fluxo de caixa e o lucro são
negativos, já a curva de volume de vendas apresenta ligeiro crescimento.

66
 Na fase de crescimento, o fluxo de caixa é ainda negativo e já o lucro po-
derá ser negativo tendendo a ser positivo em função da curva de vendas, que é positiva.
Na fase de ajustamento competitivo, quando começam a surgir os primei-
ros concorrentes, o fluxo de caixa se desloca de negativo para positivo e o lucro tende a
ser positivo e grande. E a curva de vendas apresenta acentuado crescimento.
Na fase de maturidade, o fluxo de caixa ainda tende a revelar crescimento
positivo. Já a curva de lucro mostra-se estável com ligeiro declínio. A curva de vendas é
estável tendendo ao declínio.
Na fase de declínio, como se poderia esperar, há acentuado declínio tanto
no fluxo de caixa quanto no lucro ou mesmo no volume de vendas.

Fonte: Adaptado de TOURANGEAU, W. Kevin, Strategy Management. McGraw-Hill, New York, 1981.

Figura 2.4. Exemplo de mudança nas vendas, lucro e fluxo de caixa em função do ci-
clo de vida.

67
 Participação relativa de mercado

Fonte: The product portfolio. Perspectives, n° 66. Boston, The Boston Consulting Group, 1970.

Figura 2.5. Dinâmica do produto no gráfico de portfólio.

Seqüência de sucesso
Com o crescimento do mercado e a aplicação de estratégias eficazes, um
produto ou negócio menino prodígio (oportunidade) pode transformar-se em produto es-
trela. Da mesma forma, um produto estrela pode transformar-se em vaca leiteira com o
crescimento lento do mercado; com isso, os investimentos necessários diminuirão.

Seqüência de desastre

Mercado em decréscimo e estratégias eficazes podem levar à chamada

seqüência de desastre. O mercado cai e o produto perde participação, passando de estre-
la a menino prodígio. O mercado cai ainda mais e o produto menino prodígio não con-
segue sustentar-se, e passa a ser um abacaxi, conforme se verifica na Figura 2.5.
Porém, a situação é mais dramática quando uma vaca leiteira perde mer-
cado e se transforma em abacaxi.

68
Projeto PIMS
Um dos projetos de planejamento estratégico de mais longo prazo foi de-
senvolvido nos primeiros anos da década de 60, como um estudo de planejamento inter-
no para a General Electric nos Estados Unidos.
Em 1972 o projeto tornou-se multiempresas quando o Instituto de Plane-
jamento Estratégico da Harvard Business School aumentou a lista de participantes com
inúmeras empresas de grande porte, que passaram a alimentar o estudo com seus dados
de planejamento estratégico e de desempenho.
O principal objetivo do projeto foi obter informações em primeiro lugar
sobre a lucratividade das unidades estratégicas de negócio.
O instituto se dispôs a analisar os dados, produzir relatórios e desenvolver
pressupostos gerais que ajudassem a tomada de decisão e o planejamento futuro.
O programa foi chamado de PIMS, um anacronismo para Profit Impactof
Marketing Strategy - Impacto sobre Lucro da Estratégia de Marketing.
Por volta de 1975, lembra Gerald Zaltman, já havia aproximadamente 600
UENs. Hoje há mais de 2.000 UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) no projeto do
PIMS.
Pesquisas que utilizam os dados do PIMS têm identificado bom número de
fatores que afetam a lucratividade e o fluxo de caixa. São fatores relativos a:
• características estruturais do setor industrial (por exemplo, crescimen-
to em demanda);
• posição competitiva (incluindo participação de mercado, qualidade do
produto, inovações, tendências estratégicas);
• produtividade (incluindo intensidade de investimento, volume do pro-
duto, salários, preço das matérias-primas etc.).

O PIMS disseminou-se com quatro relatórios por ano, incluindo diagnós-

ticos, informações e recomendações gerais.
O relatório PAR-ROI especifica o desempenho quanto ao retorno em in-
vestimentos (ROI), analisando o mercado, a economia, as condições tecnológicas e as
características específicas da UEN (Unidade Estratégica de Negócios) e sua concorrên-
cia.
O relatório de Análises Estratégicas indica as conseqüências a curto e longo
prazo das várias estratégias utilizadas. E baseado nas experiências de UEN similar que
tenha operado similarmente nas mesmas condições ambientais.
O relatório de Estratégia OTIMA indica quais estratégias podem ser mais
bem combinadas para produzir o desempenho almejado.
Finalmente, o relatório SIMILAR examina as estratégias e operações de
empresas semelhantes em uma ou mais características, tais como mudanças no fluxo de
caixa e crescimento de participação de mercado.

69
 Limitações do PIMS

Os críticos do PIMS alegam que não está claro como, sem um modelo
complexo, o relatório do PIMS pode ser usado para descrever o desempenho de um
grande número de negócios e tomar as empresas aptas a tomarem decisões quanto à
alocação de recursos.
A abordagem do PIMS utiliza dados históricos para fazer projeções acerca
de conseqüências do futuro, pois infelizmente não há forma de prever que novas forças
existirão no futuro que invalidarão as projeções.
O PIMS observa as relações de associações antes de analisar as causas. Por
exemplo, o crescimento da participação de mercado não estará necessariamente as-
sociado ao crescimento do ROI.

Recomendações gerais sobre o PIMS

A utilização de estudos do tipo PIMS é interessante para otimizar o dire-

cionamento de estratégias.
Com a finalidade de obter vantagens do crescimento de mercado, da in-
tensidade de investimentos, da participação de mercado, da proporção de despesas de
marketing com relação às vendas e outros fatores importantes que afetam o ROI, é
possível apontar alguns caminhos:
1. Procure ser pioneiro em seu ramo, isto é, não espere por seus concor-
rentes, antecipe-se a eles e desconfie da regra "antes tarde do que
nunca".
A RCA-Victor, nos Estados Unidos, quando pretendeu entrar no
ramo de computadores, viu suas pretensões barradas pelo posiciona-
mento já adquirido no mercado pela BULL e IBM.
No Brasil, até hoje, nem a Coca-Cola, nem a Pepsi-Cola, nem a
Skol, nem outra qualquer conseguiu penetrar "para valer" no merca-do
do refrigerante guaraná, liderado pela Antártica, seguida pela Brahma.
2. Mantenha ligeira vantagem tecnológica, ou seja, não relaxe na quali-
dade.
3. Explore oportunidades sinérgicas, como capacidades ociosas de pro-
dução, sinergias de vendas e distribuição, para utilizar-se das mesmas
equipes de vendas e dos mesmos canais de distribuição.

70
Formulação de estratégias
Os objetivos ajudam a direcionar os esforços e as estratégias estabelecem
os caminhos a serem percorridos para se atingirem os objetivos.
Cada negócio exige uma formulação estratégica específica para se alcan-
çarem os objetivos. As estratégias precisam ser detalhadas em programas para que as
metas, que são a quantificação dos objetivos, sejam realizadas.

Estratégias ae mercado

A matriz estratégica de Ansoff ajuda no direcionamento produto/mercado, através

de quatro modelos básicos:
• Penetração de mercado — usa os produtos atuais para incrementar a
participação nos mercados existentes.
• Diferenciação de produtos — significa introduzir novos produtos no
mercado atual.
• Desenvolvimento de mercado — objetiva abrir novos mercados com os
produtos atuais.
• Diversificação — visa abrir novos mercados com novos produtos.

Quadro 2.1. Matriz de estratégias de mercado.

Fonte: ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo, McGraw-Hill, 1977.

A facilidade para a adoção de qualquer das estratégias descritas depende

da utilização do conceito da curva de experiência.

71
Curva de expériência

A curva de experiência estabelece relação entre custo, preço e participação

de mercado. Isso tem mostrado que existe correlação entre custos unitários baixos e o
domínio de mercado.
Na Figura 2.6 apresenta-se a curva de experiência ou de aprendizagem (
como também é chamada). Ela permite entender de que maneira, através de uma eco-
nomia de escala, se obtém redução de custos e, por conseguinte, maiores vendas e
maiores lucros.

Volume total acumulado (unidades em escala logarítmica)

de produção

Figura 2.6. Representação gráfica do conceito de curva de experiência.

O trabalhador, ao aprender como produzir mais eficazmente, consegue in-

crementar seu volume de fabricação dentro do mesmo tempo gasto anteriormente. E, em
outras palavras, o custo por unidade produzida diminui. A proporção em alguns casos

72
tem sido de uma diminuição de 20% no custo unitário – toda vez que a taxa de aprendi-
zagem é de 80%.2
A taxa de aprendizagem da curva de 70 a 90% tem produzido uma dimi-
nuição do custo unitário de 10 a 30% – cada vez que o resultado dobra.3
A curva de experiência relaciona todos os custos, como mão-de-obra, ad-
ministrativos, de capital, de marketing e de pesquisa. Em geral, os custos unitários de-
clinam entre 10 e 30% toda vez que o resultado do acumulado de produção dobra.
A curva de experiência tem sido muito utilizada por diversas empresas,
como a Texas Instruments, nos Estados Unidos, e, no Brasil, pelas indústrias aeronáuti-
ca, automobilística, a Alpargatas, entre outras.

Efeito da escala

O efeito da escala refere-se à possibilidade que existe em boa parte do

mundo dos negócios de operar-se com custos unitários baixos. A chamada economia de
escala de produção pode ser utilizada na redução de custos (chamada também de eco-
nomia de tamanho).
A economia de escala é possível de obter não só na produção, mas
também na compra, onde se obtêm descontos por volume de compras, na publicidade, na
compra de espaço, e assim por diante. Uma cadeia de supermercados, por exemplo, à
medida que amplia seu número de lojas, como a rede Pão de Açúcar, passa a desfrutar de
economia de escala, economia em suas compras e mesmo na publicidade, pois a verba
gasta em uma cidade para divulgar 10 lojas é praticamente a mesma para divulgar 50
lojas.

Efeito da experiência

Os custos caem à medida que aumenta a produção acumulada. E esse in-

dicador é válido tanto para produtos industriais quanto para produtos de consumo, para
novos produtos e para produtos na fase de maturidade. Esse é um fenômeno antigo, e
pode ser visualizado na Figura 2.7.

2. GUP, Benton E. Guide to strategic planning. New York, McGraw-Hill, 1980. Perspectivas na
experiência em 1968 e as curvas de experiência como uma ferramenta de planejamento, 1970,
do Boston Consulting Group.
3. Idem, ibidem.

73
 Unidades
Curva de experiência (85%) acumuladas
de produção
Figura 2.7. Efeito da curva de experiência.

Eis a fórmula para calcular a curva de experiência:

onde:

q = a experiência na data atual (produção acumulada)

n = a experiência inicial (produção acumulada)
Cq = o custo da unidade q (corrigido pela inflação)
Cn = o custo da unidade n (corrigido pela inflação)
–b = a constante que depende da taxa de aprendizado

Na Tabela 2.1 apresenta-se o valor do expoente (constante) para as várias

curvas de experiência.

74
Tabela 2.1. Valor do expoente para várias curvas de experiência.

A taxa de experiência de um período de tempo para outro (q/n) é a chave

para a redução de custos. Dobrando-se 1.000.000 de unidades produzidas para 2.000.000,
deve-se ter a mesma percentagem de impacto nos custos.
Na Tabela 2.2 mostra-se como os custos caem com a experiência para vá-
rias taxas de aprendizado e taxas de experiência.'

Tabela 2.2. Amostra de redução de custo através do incremento da experiência.

4. ABEL, Dereck F. & HAMMOND, John S. Strategic market planning. New Jersey, Prentice-
Hall,1979.

75
 Exemplo:

Se a taxa de experiência dobra (passa a 2,0) e o produto está na curva

de experiência de 85%, o custo então se reduz em 15%.
Se a taxa de experiência quadriplica (passa a 4,0) e o produto está na
curva de experiência de 80%, o custo então se reduz em 36%.
Na Figura 2.8 apresenta-se uma representação gráfica da curva de expe-
riência a 85% numa escala log-log.

CUSTO CURVA
POR DE
UNIDADE EXPERIÊNCIA
85%

EXPERIÊNCIA (UNIDADES ACUMULADAS DE PRODUÇÃO)

Figura 2.8. Representação gráfica da curva de experiência numa escala log-log.

Algumas limitações

A curva de experiência, segundo observações do Boston Consulting Group,

não é uma ferramenta perfeita. A análise volume-custo é importante, mas não é um
critério de medida de desempenho universal.

76
Fatores determinantes dos resultados da curva de experiência

O efeito da experiência apresenta variedade de causas, vejam-se em por-

menores algumas delas:
1. Eficácia do trabalho – quando os trabalhadores repetem seguidamente
uma tarefa de produção, seu conhecimento e sua habilidade desen-
volvem-se, levando a uma eficácia coletiva. Tal fator é, sem dúvida,
um desencadeador de redução de custos, pois aumenta as unidades
produzidas para a mesma unidade de tempo. E o fator produtividade.
2. Especialização no trabalho e desenvolvimento de métodos – a es-
pecialização leva o trabalhador a executar com maior competência
suas tarefas. Esse fator, associado ao desenvolvimento de métodos de
trabalho que racionalizam as tarefas, leva, sem dúvida, ao aprimora-
mento da experiência e à maior produtividade.
3. Novos processos de fabricação – a introdução de novos processos de
fabricação pode levar à maior produtividade, com conseqüente re-
dução de custos operacionais.
4. Os equipamentos de produção como desencadeadores de melhor
desempenho – um bom equipamento, em bom estado de conservação
e de operação, pode levar não só a bons desempenhos, mas também
acelerar a curva de experiência.
5. Mudanças no composto de recursos – com a introdução de recursos
produtivos menos dispendiosos, e que favoreçam a automação, po-
dem-se reduzir custos.
6. Padronização do produto – a padronização de produtos acelera, sem
dúvida, a produtividade, pois encurta o tempo de mudanças de ferra-
mentas nas máquinas e nos equipamentos, ao mesmo tempo que reduz
as paradas de máquinas e as quebras de ritmo de produção.
7. Aprimoramento da configuração (desenho) do produto – o apri-
moramento do desenho do produto, se bem conduzido, pode encurtar
o tempo de fabricação, com evidente economia de escala e redução de
custos.

Preço e participação de mercado

O segredo para obter a máxima participação de mercado é entrar em no-

vos mercados com produtos diferenciáveis. Desse modo, é possível praticar preços me-
lhores e, por conseguinte, obter lucros maiores.
Toda essa estratégia deve apoiar-se num produto ainda em expansão no
ciclo de vida e num desenvolvimento acelerado da curva de aprendizagem. A curva de

77
aprendizagem, ao gerar economia de escala de fabricação, reduz custos e facilita o in-
cremento de participação de mercado e vice-versa.

Implicações estratégicas
É possível obter um domínio de mercado quando o mercado está em fase de
crescimento. Se o mercado está estagnado ou em declínio, a melhor estratégia, tal-vez,
seja sair do negócio.
O incremento de produtividade decorrente da curva de experiência deve ser
acompanhado da taxa de crescimento de mercado. A curva de experiência e o cres-
cimento de mercado têm algumas implicações estratégicas. Ei-las:
• Grande participação de mercado pode ser obtida em curto período de
tempo por indústrias que estão crescendo rapidamente e que têm preços
declinantes em mercados em crescimento.
• Os custos unitários provavelmente declinarão mais rapidamente para os
produtores que obtêm grande participação de mercado. Com a par-
ticipação alta, atinge-se a economia de escala mais aceleradamente, e
isso provoca redução de custos e de preços e desencoraja a concorrên-
cia; com isso, a empresa adquire fôlego para inovar produtos, métodos
de distribuição ou segmentação de mercado, e seu ciclo de domínio de
mercado se prolongará.

Planejamento estratégico de negócios

Depois de examinadas em detalhes as fases do planejamento estratégico,
podemos observar mais atentamente as tarefas inerentes à consecução do plano.
O planejamento estratégico de negócios consiste basicamente nas seguin-
tes etapas:
• Definição do negócio e da missão corporativa.
• Análise de cenários interno e externo.
• Avaliação de recursos.
• Definição de objetivos e metas.
• Formulação de estratégias.
• Preparação do plano estratégico.
• Implantação do plano.
• Controle dos resultados do plano.
Vejamos então resumidamente cada uma delas.

78
Missão do negócio

Fica muito mais fácil implantar um planejamento estratégico quando os

executivos de uma empresa conseguem responder com clareza e unanimidade às seguin-
tes perguntas: Por que e para que a nossa organização existe? Quais são os nossos
clientes atuais e potenciais? Quais são as necessidades a serem satisfeitas desses clien-
tes? Temos tecnologia e recursos adequados à satisfação dessas necessidades? Qual é o
nosso negócio hoje e qual deveria ser? Qual deverá ser amanhã? Qual é a nossa missão
social? Qual é a nossa missão econômica?
Para formular planos estratégicos consistentes é preciso que as necessi-
dades da organização estejam inicialmente supridas e que ela esteja adequadamente ha-
bilitada a atender às reivindicações de seus públicos-alvo: acionistas, clientes, consumi-
dores, fornecedores, funcionários, governo e a comunidade em geral.
Sem uma filosofia empresarial abrangente apoiada em uma cultura organi-
zacional voltada para o desenvolvimento do mercado será difícil sobreviver e crescer.
Portanto, é preciso que a definição da missão esteja apoiada em crenças
que proporcionem os fundamentos básicos que dirigirão as ações executivas. Assim, a
postura estratégica da empresa deve ser calcada em seus princípios, suas crenças e na
sua filosofia.
Em resumo, a missão corporativa deve definir o seu negócio, ou seja, ex-
plicitar que necessidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e
com que tecnologia, de forma a refletir valores, crenças, desejos e aspirações dos res-
ponsáveis pela direção da organização, bem como de seus públicos reivindicantes.
Assim, em conclusão, o principal valor da descrição da missão como fer-
ramenta estratégica decorre da especificação dos propósitos da empresa, das necessida-
des que ela tem de preservação e proteção dos reclamos essenciais do pessoal de dentro,
como sustentação da sobrevivência, crescimento e lucratividade e do correto desempe-
nho do seu papel social perante a sua comunidade.
A simples definição dos propósitos empresariais evita que generalizações
ambíguas sobre o objetivo da organização sejam fatores de desagregação.

Análise de cenários

É preciso conhecer bem os ambientes internos e externos que constituem o

cenário empresarial de cada negócio para poder avaliar com discernimento as com-
petências organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de
outro.

79
 Ao avaliar periodicamente os fortes e os fracos, uma empresa estará apta a
minimizar o impacto de suas vulnerabilidades ocasionais. Ao analisar as ameaças e as
oportunidades, poderá evitar situações desagradáveis, ao mesmo tempo em que poderá
viabilizar oportunidades únicas em seu negócio.

Nos exemplos hipotéticos, no balanceamento entre fortes e fracos, a em-

presa analisada teria um resultado favorável de 10 pontos e no confronto de ameaças e
oportunidades teria uma vantagem de 20 pontos.
Como decorrência da análise dos cenários internos (fortes e fracos) e dos
cenários externos (ameaças e oportunidades), é possível a organização avaliar com cla-
reza quais são as suas principais vantagens competitivas.

80
 Esse conhecimento é um importante instrumento para a formulação de es-
tratégias para enfrentar a concorrência.

Avaliação de recursos

A avaliação dos recursos humanos de uma empresa pode ajudar a identifi-

car os pontos carentes e assim orientá-la a suprir eventuais deficiências.
Já a observação da escassez de recursos financeiros pode indicar as ne-
cessidades de aporte ou abertura de capital ou até mesmo da busca de associações que
viabilizem a imprescindível expansão do negócio.
Quando, porém, os recursos tecnológicos forem insuficientes, é funda-
mental que a empresa consiga um know-how que a nivele à concorrência e se possível
que proporcione vantagens competitivas.
No entanto, quando a estrutura organizacional revelar deficiências, é pre-
ciso investir na modernização para que o conjunto operacional não se desagregue.
Portanto, a avaliação dos recursos disponíveis e sua adequação aos desa-
fios de mercado se constituem em importante arma estratégica para sobreviver e crescer
no mercado.
Mas não é só, é preciso ainda que a empresa consiga identificar a sua
grande força para alavancar resultados (força motriz) para que, ao lado do uso de siner-
gias latentes, viabilize estrategicamente o seu negócio.

Définição dé objetivos e metas

Após a definição da missão por unidade estratégica de negócios (UEN) e
do exame dos cenários ambientais e da avaliação dos recursos disponíveis, é impres-
cindível a fixação de objetivos e metas.
E a fase de saber onde se está e aonde se pretende chegar.
O objetivo é algo que se quer alcançar e a meta é a quantificação desse
alvo.
Assim, por exemplo, se o objetivo é melhorar a lucratividade, a meta é a
fixação do valor que se pretende alcançar.
Há diversos tipos de objetivos esiratégicos a serem perseguidos, a curto,
médio e longo prazo: lucratividade, produtividade, excelência, participação de mercado,
penetração de mercado, volume de vendas etc.
Para tornar o negócio viável é importante compatibilizar os objetivos, co-
locando-os em bases exeqüíveis, pois objetivos inatingíveis podem comprometer todo o
planejamento estratégico.

81
 Formulação de estratégias
Os objetivos definem aonde se pretende ir. E as estratégias devem descre-
ver os caminhos para se chegar lá.
Cada negócio possui objetivos peculiares, assim como estratégias especí-
ficas. As estratégias viáveis devem ser consistentes ainda com os recursos disponíveis.
Embora haja uma lista enorme de tipos de estratégia, Michael Porter apresenta conden-
sadamente três tipos genéricos delas:
• Liderança em custo global — O princípio básico é obter o menor cus-
to, seja de produção, distribuição ou vendas, para obter um preço im-
batível em relação à concorrência. Para isso é preciso concentrar re-
cursos na melhoria do desempenho em recursos produtivos (como
compras, produção, método de fabricação etc.) em distribuição física e
em marketing.
• Diferenciação — A preocupação básica é identificar os benefícios ao
consumidor, que os produtos ou serviços da empresa possam oferecer
diferenciadamente da concorrência. Isto pode significar novos benefí-
cios dos produtos atuais em novos mercados ou novos produtos em
novos mercados.
• Foco — Em vez de dispersar esforços para atingir todo o mercado, a
empresa concentra seus recursos estratégicos em um ou em alguns
segmentos de mercado. Isto é, passa a focar o(s) segmentos-alvo.

Com esse tipo de direcionamento estratégico, a empresa busca a excelên-

cia em seus negócios objetivando obter vantagens competitivas duráveis.
O melhor custo leva ao melhor preço, assim como a diferenciação retarda a
ação da concorrência em seu negócio, sobretudo se ele estiver firmemente consolida-do
em poucos segmentos.
É uma tese que até certo ponto se antagoniza com a busca crescente da
globalização de produtos e de mercados, mas não deixa de ser atraente e elegante.

Preparação do plano estratégico

Para que o plano se viabilize na prática é preciso que as pessoas envolvi-
das com eles sejam co-responsáveis, desde o desenvolvimento das idéias até a sua exe-
cução.
É importante também que os recursos estejam disponíveis e sejam devi-
damente alocados e, principalmente, que os objetivos sejam priorizados, dentro de um
cronograma de programas táticos de realização.

82
Formulação de programas
Como parte do plano estratégico, é preciso que os programas indispensá-
veis à sua efetivação estejam devidamente detalhados e consistentes com os objetivos e
estratégias formulados.

Implantação do plano
O sucesso do plano depende, além de objetivos exeqüíveis e de estratégias
e programas consistentes, de uma boa metodologia para a sua implantação. Isso quer
dizer que na prática geralmente a teoria é outra, ou seja, o papel aceita tudo.
E preciso que os setores e as pessoas responsáveis por sua implantação
estejam devidamente orientados e supervisionados.

Controle do plano
As mutações ambientais freqüentes podem tornar um plano obsoleto antes
mesmo do final do período de sua duração.
Para evitar isso, é de fundamental importância o controle não só das datas
de execução e de cobrança de resultados, como também de atualizações imprescindí-
veis. As mudanças de cenário podem Ser tantas que um plano básico acabe ganhando
várias versões de alternativas estratégicas.

Resumo
A eficácia de uma organização pode ser medida pela excelência de seu
planejamento estratégico e pelos resultados alcançados.
Isso implica uma adequação dos produtos e dos serviços aos mercados
almejados, dentro da visão clara do seu negócio, desenvolvendo objetivos e formulando
estratégias consistentes com os recursos disponíveis e com as oportunidades de
mercado, detalhando os passos e responsabilizando as pessoas.
O conceito de planejamento estratégico é mais do que um recurso admi-
nistrativo; é uma filosofia empresarial, uma forma de encarar os negócios com méto-
dos e antevisão, prevendo e antecipando-se os fatos, decompondo o problema em partes
administráveis, transformando cada unidade de negócio em uma empresa.
E preciso ainda transformar competências em vantagens competitivas
duráveis, através de portfólio de negócios equilibrados. E que a curva de experiência

83
 ajude a reduzir custos para proporcionar preços imbatíveis para produtos diferencia-
dos, através de fatores-chave de sucesso que a concorrência não consiga obter.
Apresento a seguir algumas expressões da área de planejamento
estratégico, visando esclarecer conceitos e dirimir dúvidas.
Diretriz – Conjunto de instruções ou indicações para se tratar e levar a
termo um plano de ação, um negócio etc. É, sobretudo, um conjunto
de normas de procedimentos que devem nortear as ações de uma or-
ganização.
Política — É o sistema de regras concernentes à direção dos negócios. Ou
seja, é o conjunto de normas e regulamentos que estabelecem um
rumo para a condução dos negócios de uma organização, podendo
ser estabelecida para todas as áreas funcionais da empresa, como
vendas, pessoal, materiais, finanças etc.
Missão – Incumbência ou compromisso das pessoas da organização na
busca da sobrevivência e perpetuação do negócio através do desen-
volvimento a longo prazo.
Estratégia – É a arte de aplicar os meios disponíveis para explorar as
condições favoráveis, com vistas na consecução de objetivos especí-
ficos.
Objetivo — É o alvo ou o fim que se pretende atingir. O objetivo compõe-
se de três elementos: 1 . 0 atributo especifico escolhido como medida
de eficiência. Exemplo: o lucro. 2. O padrão ou escala em que o
atributo é medido. Exemplo: lucro líquido antes do Imposto de Renda.
3. A meta e o valor específico na escala que a empresa procura
atingir, ou seja, é a quantificação do objetivo. Exemplo: 10% de
lucro líquido.
Tática – É a parte da arte de gestão de negócios que visa à consecução
dos objetivos estratégicos através de ações operacionais especificas.
Enquanto a estratégia direciona esforços para ganhar a guerra do
mundo dos negócios, a tática visa ganhar batalhas específicas dessa
mesma guerra, através de ações operacionais.
Sinergia – A sinergia ocorre quando a empresa procura chegar a uma
postura em termos de produtos e de mercados, em que o desempenho
combinado é superior à soma das partes, segundo H. Igor Ansoff. Ou
seja, a sinergia ocorre quando dois vetores somados resultam num
terceiro maior que a soma dos dois originais. Assim, por exemplo, há
sinergia de vendas quando uma mesma equipe de vendas pode
vender novas linhas de produtos. Uma sinergia de produção ocorre
quando com as mesmas máquinas e equipamentos se pode fabricar
uma nova linha de produtos.

84
Questões
1. Defina o que é a missão e o negócio de uma empresa, como a Coca-Cola.
2. Portfólio de negócios: descreva como o conceito pode orientar uma organização
numa formulação estratégica.
3. De que maneira a curva de experiência pode ser considerada um recurso estratégico
para a indústria aeronáutica que produz aviões executivos em um mercado in-
ternacional altamente concorrencial?
4. Analise as forças e as fraquezas da SHARP.
5. Analise as ameaças e as oportunidades da VW.
6. Quais as vantagens competitivas da Varig?
7. Que tipos de estratégias adotam as empresas Souza Cruz, Brahma, Kibon, Sadia?
8. O que é sinergia? De que maneira o conceito de sinergia pode ser usado como um
recurso estratégico?
9. O que é força motriz?
10. Quais são os passos para a formulação de um plano estratégico?
11. Descreva as técnicas para a análise de cenário que você conhece.

Bibliografia

ABEL, Dereck. Defining the business; the starting point of strategic planning. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1979, Cap. 3.
& HAMMOND, John S. Strategic market planning; problems and analytical ap-
proachs. New Jersey, Prentice-Hall, 1979.
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977.
BENTON & GUP. Cuide to strategic planning. New York, McGraw-Hill, 1980. p. 184.
BOSTON CONSULTING GROUP. 1970.
BUZZEL, Robert D.; GALE, Bradley T. & SULTAN, G. M. PIMS — market share; a key to profi-
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COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 2. ed. São Paulo, Atlas, 1989.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1986.
NAISBITT, John. Megatendências. São Paulo, Círculo do Livro, 1986.
PORTER, E. Michael. Competitive strategy. New York, Free Press, 1980.
TOURANGEAU, W. Kevin. Strategy management. New York, McGraw-Hill, 1981.
ZALTMAN, Gerald. Marketing management. New York, Dryden Press, 1987.

85
Planejamento de Marketing
O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações
programadas para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise,
avaliação e seleção das melhores oportunidades.
O planejamento não deve ser confundido com a previsão, embora a pre-
visão seja parte necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma
vez que o planejamento tem a ver com o futuro.
Na prática, os objetivos são. de dois tipos. O primeiro indica a intenção
geral e as ambições concernentes da direção geral da empresa; é usualmente estabeleci-
do junto com o manual formal de políticas da empresa, que significa a forma de conduta
da empresa com relação aos negócios em geral, ao meio ambiente, às questões sociais, às
questões nacionais e outras similares. O segundo tipo de objetivos são os operacionais,
que especificam metas oriundas de pesquisas e análises, como:
• Desempenho passado da empresa com relação ao mundo dos negócios
em que ela opera.
• Previsões do meio ambiente geral e condições de negócios em que a
empresa opera.
• Os fatores-chave para o sucesso nas áreas de operação.
• Análise dos fortes e fracos da empresa.

O planejamento de marketing é encarado hoje como uma ferramenta de

trabalho da gerência de marketing, assumindo, para tanto, a configuração de um plano

1. Cf. BARASCH, L. Kenneth & CHASE, Cochrane. Marketing planning. In: Marketing problem
solver. 2. ed. Radnor, Pennsylvania, Chilton Book Co., 1977. Subsidiado em parte em idéias e
quadros e tabelas encontradas nos livros de STAPLETOW, John. How to prepare a marketing
plan. 2. ed. Londres, Gower Press, 1977 e BRION, John M. Corporate marketing planning. New
York, John Wiley & Sons, 1967.
integrado de funções e recursos disponíveis para a consecução dos objetivos da empre-
sa. Esse é o chamado "plano de marketing". Vejamos o que é o plano de marketing e o
seu conteúdo.

Plano de marketing

O que é plano de marketing? O plano de marketing identifica as oportuni-

dades mais promissoras no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso,
obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente, o plano
de marketing é a base na qual os outros planos da empresa devem estar montados; defi-
ne as metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o futuro; é efetivo,
desde que envolva um compromisso por parte de todos os que contribuem para o suces-
so, do presidente ao funcionário da expedição e embalagem, e à medida também que ele
esteja atualizado com o sempre mutável meio ambiente mercadológico.
Planejamento é um processo contínuo e não uma atividade isolada. O pla-
no de marketing é também uma ferramenta de comunicação que integra todos os ele-
mentos do composto mercadológico: produto, marca, embalagem, preço, assistência ao
cliente, vendas, propaganda, promoções de venda, merchandising, relações públicas etc.
Tudo isso em um simples programa compreensivo para uma ação coordenada em todos
os níveis de mercado. O plano deve especificar por produto, mercado e região quem fará
o quê, onde. quando e como, com a finalidade de atingir as metas da empresa
da maneira mais eficaz.
Plano anual de marketing
O plano anual de marketing é o mais importante de todos os documentos
administrativos no campo de marketing. Ele contém os objetivos básicos da empresa ou
da marca para o próximo ano fiscal. E serve de base para a alocação de recursos para a
implementação de estratégias e táticas.
Sua preparação, no entanto, requer muito cuidado e precisão, pois o plano
deve estabelecer as premissas fundamentais para as principais decisões de marketing,
lembra a Professora Elain Bernay, da Pace University. O plano deve levar em conta
ainda o meio ambiente e os principais desafios dos produtos ou serviços em seus mer-
cados respectivos.
Os dados de produtos e de mercados variam enormemente e o tipo de in-
formação requerida precisa ser consistente. Por essa razão, os dados setoriais precisam
relatar todas as situações previsíveis para o próximo exercício fiscal, pois o objetivo bá-
sico do plano não é simplesmente apresentar dados, mas facilitar a tomada de decisão.
Como as ações táticas a serem adotadas no plano de marketing devem es-
tar consolidadas como os objetivos estratégicos, é preciso, portanto, que o plano suma-
rize as principais análises setoriais e de mercado.
Vejamos agora um roteiro de procedimentos para a elaboração do plano de
marketing:

Propósito

Os principais propósitos de um plano anual de marketing para a alta di-

reção da empresa são entre outros:
• apresentar um sumário conciso de marketing e finanças para o próxi-
mo ano, relatando os principais objetivos por marca e os respectivos
desempenhos esperados.
• apresentar uma sinopse do ambiente de marketing dentro do qual as
marcas analisadas estão inseridas.
• apresentar as razões pelas quais os objetivos precisam ser alcançados.
• apresentar as justificativas para que os recursos alocados alcancem os
objetivos.

Secundariamente, o plano precisa ser visto como um documento de traba-

lho a ser usado durante o ano todo, como uma aferição de medida de desempenho por
marca.

89
 Sugéstõés dé preparação

Para ser efetivo, o plano anual precisa ser tratado como um documento
gerencial, que deve ser facilmente lido e entendido e que possibilite ainda a decisão
administrativa. Muitos gerentes de produto, freqüentemente, não estão certos de quão
detalhado o plano deve ser. Um erro comum é enchê-lo de informações estatísticas e
observações sem importância estratégica.
O resultado é um plano extenso, cheio de recomendações complexas e
confusas, com mais indagações do que respostas consistentes.
A solução para esse problema é elaborar separadamente do plano um do-
cumento com todas essas questões. É o chamado Livro de fatos-chave por linha de
produto ou tipo de serviço.
O plano anual de marketing poderá concentrar sua atenção nas questões-
chave, fazendo recomendações específicas para cada ação requerida, desde que o livro de
fatos por produto apresente uma relação compreensiva da história do marketing por
produto, levantando as principais questões estratégicas e táticas.
Para auxiliar a Gerência de Produto na preparação desse documento, al-
gumas sugestões podem ser oferecidas:

1. Escreva o plano o mais sucinto possível. Não mais do que seis a oito
páginas, excluindo os quadros e as tabelas.
A alta administração não tem muito tempo para ler um volume imenso de
dados de características de desempenho de cada marca. E a inclusão de fatos de menor
importância, além de figuras exclusivas, só serve para tomar confusos ou obscuros os
fatos essenciais que requerem ação estratégica ou tática.

2. Seja conciso e claro.

Um texto longo e prolixo não leva com certeza à clareza das idéias. Com
isso a alta direção pode não entender a idéia principal ou concentrar-se em fatos não re-
levantes.
3. Se não há disponibilidade de informações completas, inclua o título da
seção no plano com apropriada explanação.
A tomada de decisão envolve assumir riscos. E a ausência de informação
contribui para o aumento do risco. Para a direção, a ausência de dados e as razões para
isso precisam estar claras, para que o risco de uma tomada de decisão seja minimizado.

4. Datilografe o plano em espaço simples.

O uso de espaço duplo na datilografia pode literalmente dobrar o volume de
papel que constituirá o plano. Uma vez que o plano deve ser o mais sucinto possível, o
espaço duplo na datilografia de texto deveria ser evitado.
90
 Uma tabela numérica pode comunicar os dados mais objetivamente do que
um texto longo. O uso do texto para explicar quadros e tabelas deve ser moderado. Ou
seja, o texto deve conter poucas palavras, ser curto e direto.

5. O texto do plano deve ser auto-explicativo.

A leitura do plano deve esclarecer toda e qualquer dúvida que a direção
possa ter. Para isso, é preciso que a redação do plano contenha as perguntas possíveis de
ocorrer, acompanhadas das respectivas respostas. Os dados de desempenho passado do
produto ou serviço, bem como os dados do provável desempenho futuro devem vir
acompanhados dos esclarecimentos necessários.
Essas informações básicas deveriam ser incluídas no livro de fatos, para
não gerar muito texto no plano de marketing.

Formato

O plano anual de marketing é tradicionalmente dividido em duas partes:

• Um sumário escrito para incluir os principais dados de marketing, as

participações de mercado para o próximo ano, as estratégias propostas
para obter essas participações etc.
• Uma série de demonstrativos financeiros e de marketing para permitir
rápido acesso dos programas recomendados e suas implicações de cus-
to.
Vejamos alguns detalhes de cada uma dessas partes:

O sumário

Breve sumarização do plano deve ser escrita sob a forma de sete subseções:
• Crítica curta do desempenho da marca versus objetivos e maiores
eventos ocorridos que afetaram sua performance.
• Recomendação das vendas a serem alcançadas e o total de recursos
necessários.
• Tabela condensando as recomendações de lucros e perdas para que o
leitor tenha idéia sumarizada dos dados financeiros do plano de mar-
keting.

91
 • Uma série de informações acerca do meio ambiente da marca no mer-
cado, a aceitação do produto, características de desempenho etc.
• Revisão de problemas e oportunidades que o produto espera encontrar
no próximo ano.
• As estratégias para obter os objetivos da marca.
• Testes e outras peças de pesquisas planejados para o próximo ano.

Demonstrativos financeiros e de marketing

O formato ideal dos demonstrativos financeiros e de marketing varia de

empresa para empresa, pois depende de como os dados são apurados contabilmente.
O formato mais comum desses demonstrativos costuma incluir:

• O preço e a estrutura de lucro

O demonstrativo do preço por marca de produto ou serviço e

os níveis de lucro possíveis são úteis instrumentos para se verificar se os
preços a serem praticados em face dos objetivos a serem alcançados e
frente aos recursos financeiros necessários proporcionarão margens ade-
quadas de lucro.
Como esse demonstrativo, os departamentos de compra e de
produção podem saber o que será necessário comprar e produzir, em face
do que se esperar vender, por tamanho e tipo de embalagem ou tipo de
serviço etc.

• Demonstrativo de lucro e perdas

A partir das previsões de vendas para o próximo ano é
possível demonstrar os custos de marketing e de produção envolvidos nesse
processo, bem como a margem de lucro possível de se obter.
Os custos financeiros de produção, como matéria-prima, mão-
de-obra etc. são acrescidos dos custos de embalagem, de promoção de
vendas, de propaganda, de distribuição, de merchandising, de vendas e
outros mais, dependendo do tipo de operação requerida.

• Alocação do cronograma de desembolso com a mídia

A projeção anual do desembolso com a mídia permite visão

clara da alocação dos recursos, em face dos objetivos de comunicação por
área geográfica e por tipo de público a ser atingido.

92
• Calendário de promoção de vendas e merchandising

Possibilita a visualização dos recursos financeiros a serem

alocados com promoção de vendas e merchandising, bem como dos
possíveis resultados a serem alcançados.

Benefícios do plano
Além disso, o plano de marketing:

• Estimula a otimização dos recursos da empresa.

• Estabelece responsabilidades e planeja tarefas.
• Coordena e unifica esforços.
• Facilita o controle e a avaliação de resultados e todas as atividades.
• Cria consciência de que existem obstáculos a serem superados.
• Identifica oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de
informação e num parâmetro de desempenho de marketing.
• Facilita o avanço progressivo em direção às metas da empresa.

Exigências básicas

Um plano de marketing deve ser:

Simples – fácil de compreender.

Claro – preciso e detalhado para evitar confusão.
Prático – realístico em ampliação e obtenção de metas.
Flexível – adaptável a mudanças.

Dez tarefas para o planejamento de marketing

Para desenvolver o plano de marketing é preciso realizar algumas tarefas
de forma seqüencial, como as que se vêem no fluxograma da Figura 3.1.

93
 Figura 3.1. Fluxograma de tarefas para o planejamento de marketing.

Tarefa 1: Estabeleça missão, escopo e metas da empresa 1.1.

ORIENTAÇÃO PARA O PLANO DE MARKETING

A orientação para o desenvolvimento de um plano de marketing é estabe-

lecida pela missão, escopo e metas da empresa.

94
1.2. MISSÃO E ESCOPO
Missão e escopo referem-se a itens como:
A natureza e o escopo das linhas de produto e atividades da empresa em
termos de sua habilidade em servir seus mercados. Isso deve satisfazer a questões bási-
cas:

• "Em que negócio estamos e a que mercados devemos dirigir-nos?"

• Oportunidades de crescimento futuro — aquelas em que a empresa po-
de operar com lucro.
• Linhas gerais e políticas para planejamento.
• Níveis atuais e planejamentos de recursos — materiais, habilidades,
tecnologias, produtividade e finanças.

1.3. METAS

As metas são estabelecidas a partir dos objetivos da empresa. O plano é

apoiado por estratégias de marketing e por programas, ambos com objetivos específicos.
Sempre que possível as metas devem ser definidas em termos quantitativos. Existem dois
tipos de metas:

Metas monetárias

As únicas metas monetárias válidas são as que revertem uma contribuição

direta para o lucro. O lucro, entretanto, pode ser estabelecido de diferentes formas, e
depende da estrutura de tempo: a curto ou a longo prazo. As metas monetárias são obje-
tivos financeiros específicos a curto prazo ou a longo prazo (globais, por linha de pro-
duto ou por mercado), como:
• Lucro (ganhos em dinheiro).
• Volume de vendas.
• Crescimento de vendas.
• Retorno sobre vendas.
• Retorno sobre investimento.
• Retorno sobre ativo.
• Ganhos por divisão de ações.
• Rotatividade de estoque.
• Montante de pedidos em carteira.

95
 Metas não-monetárias
As metas não-monetárias são estratégias estabelecidas para se alcançarem
as metas:
• Obter o comportamento desejado em mercados específicos.
• Lutar por inovação em certos campos.
• Dar apoio a programas da comunidade e ganhar aprovação pública.

As metas devem ser:

Completas – cobrindo todos os fatores significativos de marketing.

Executáveis – identificando responsabilidades.

Tarefa 2: Organize o plano

2.1. MANEIRAS DE ORGANIZAR-SE PARA O PLANEJAMENTO

Existem várias maneiras de organizar-se para o planejamento de marke-

ting, dependendo fundamentalmente do tamanho dos recursos e das capacidades da em-
presa. Em empresas grandes, a responsabilidade do planejamento é freqüentemente di-
vidida entre várias pessoas, incluindo gerente-geral, gerentes de marketing, gerentes de
produto, planejadores de marketing, gerentes regionais de venda, controllers, gerentes de
linha e staff funcional. Em empresas menores, a função de planejamento de marketing
pode ser realizada pelo presidente, superintendente ou dono, o controller, o gerente de
marketing, o gerente de vendas e um pequeno grupo de staff. Em qualquer dos casos, o
executivo-chave em marketing normalmente é o responsável pela coordenação e
integração de todos os inputs para o plano. A medida que a empresa cresce, todavia, o
executivo pode delegar essa responsabilidade a um seu subordinado, como o gerente de
produto, ou a um grupo especial de planejamento. Veja também a exemplificação apre-
sentada no Quadro 3.1.
• Um enfoque para o planejamento é alcançado através de uma reunião
formada por executivos-chave e de divisão.
• Outra proposição é formar um time integrado pelo executivo de mar-
keting, diretor de planejamento, controller e gerentes de divisão que se
encontram periodicamente e dividem as atividades de planejamento.
• Uma combinação bastante efetiva é ter um staff de planejamento de
marketing permanente ou temporário, reportando-se ao executivo-cha-
ve de marketing. Esse grupo coordena os esforços de todos os depar-
tamentos no desenvolvimento de um plano totalmente integrado.

96
 • Em uma empresa organizada para "Gerência de Produtos", podem-se
estabelecer planos anuais de marketing, em que a coordenação dos es-
forços referentes às atividades de cada linha de produtos é de respon-
sabilidade do respectivo gerente de produto.

Quadro 3.1. Calendário – responsabilidades para o planejamento de marketing.

97
98
99
 2.2. A FORMA DA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO

O formulário intitulado "Calendário — responsabilidades para planejamen-

to de marketing" mostra as atividades de planejamento a serem realizadas, o departa-
mento e a pessoa que têm a responsabilidade principal na realização de cada tarefa e os
departamentos que darão subsídios aos grupos que tenham a responsabilidade principal..
Se a empresa não possui depariamentos que correspondam aos exemplificados, a res-
ponsabilidade pode ser delegada a pessoas ou grupo que, via de regra, realize essa ati-
vidade. Se, por exemplo, seu homem de planejamento de marketing realiza normalmente
pesquisa de mercado, a ele poderia caber a responsabilidade pela pesquisa de mercado
mostrada no gráfico. Cada pessoa designada para uma atividade de planejamento deve
concordar com uma data-limite para realização da ação pela qual ele está responsável.
Os nomes das pessoas responsáveis e as datas-limite devem ser anotados nas colunas do
formulário.
É importante coordenar as atividades do plano de marketing com as ativi-
dades de planejamento de outros departamentos. Por outras palavras, é preciso ter cer-
teza de que todos os participantes são mantidos informados do que acontece e do pro-
gresso realizado.

Tarefa 3: Faça análise da situação

3.1. O QUE A ANÁLISE DA SITUAÇÃO LHE ESCLARECE?

A análise da situação proporciona os fatos necessários para o planejamen-

to. Isso é feito através das respostas a algumas perguntas básicas, como:
• Quem são os clientes (presentes e potenciais) e onde estão eles?
• Que benefícios a empresa pode proporcionar a esses clientes que eles
não possam obter em outro lugar?
• Onde se está agora e onde se vai querer estar daqui a x anos?
• Por que se vai querer estar lá?
• Que problemas devem ser superados para se chegar até lá?
• Os planos estratégicos atuais são convenientes para se chegar até lá?
• Quem são os principais concorrentes? Qual é a posição sobre as metas
e estratégias relativas às características do produto, do preço, da dis-
tribuição, dos serviços, da comunicação com os clientes e outros pú-
blicos? Quais são as forças e as fraquezas?

100
 Quando tiverem sido respondidas essas perguntas, estar-se-á numa melhor
posição para estabelecer os objetivos preliminares de marketing – ou revisar os atuais.

3.2 COMO FAZÊ-LO

A análise de situação deve ser realizada através de permanente e sistemá-

tica alimentação de informações primárias, secundárias e internas. Isso significa ter um
bom sistema de informações mercadológicas.
Tarefa 4: Estabeleça os objetivos de marketing

4.1. QUAIS SÃO SEUS OBJETIVOS?

Depois que a direção da empresa houver definido os objetivos globais, e

com base numa análise da situação, o executivo de marketing pode estabelecer seus ob-
jetivos. Esses objetivos proporcionam então alvos para o direcionamento das estratégias
de marketing. Isso significa estabelecer o perfil da empresa que se pretende para o pró-
ximo ano e aonde se quer ir. Os objetivos de marketing são realmente submetas para o
atingimento das metas gerais da empresa.
Ao se estabelecerem os objetivos de marketing, cada um deles deve ser
testado através da pergunta: servirá aos interesses da empresa como um todo? Isso evi-
tará a cilada de se ter um objetivo que poderia ser ideal do ponto de vista mercadológico,
mas que poderia chocar-se com os interesses de um ou mais departamentos. Um grande e
diversificado estoque de artigos, por exemplo, poderia ser conveniente às suas metas de
marketing, mas sua execução poderia criar problemas de produção e de finanças. Os
objetivos de cada departamento deveriam, portanto, ser coordenados com os outros
departamentos antes de serem submetidos à aprovação da administração geral. To-dos os
objetivos devem ser estabelecidos dentro da análise da situação; e uma ênfase específica
deve ser dada ao ambiente mercadológico, às capacidades da empresa e às oportunidades
de mercado.
Todos os objetivos devem ser consistentes entre si e, também, com relação
às estratégias correspondentes. Cada objetivo deve ser tanto um catalisador quanto uma
bússola direcionados ao escopo geral da empresa.

4.2. CRITÉRIOS PARA OBJETIVOS

Os objetivos devem ser:

• Orientados para resultados.

• Mensuráveis.

101
 • Realísticos (atingíveis).
• Específicos (claros).
• Aceitáveis por todos os departamentos.
• Flexíveis.
• Integrados.
• Desafiadores.

Pense em termos de resultados: se os objetivos satisfazem a esses critérios,

provavelmente se irá pensar em termos de o quê, quando, quem, onde, como e por quê.
Isso ajuda a tomar o planejamento orientado. Não se pode, entretanto, considerar um
resultado em si um objetivo. Se, por exemplo, se necessita de mais empregados e de
recursos, o volume de vendas exige aumento de capacidade. A capacidade aumentada não
é, porém, um objetivo. Alimentar um cavalo com mais feno não significa necessa-
riamente que se irá fazê-lo correr mais, e poder-se-á torná-lo doente.

4.3. EXEMPLOS DE ORJETIVOS E METAS

Eis alguns exemplos específicos em marketing:

Volume de produtividade de vendas

• Aumentar as vendas em unidades de determinado produto x% para o

próximo ano fiscal.
• Aumentar o número de clientes x% em 31 de dezembro de 19...
• Aumentar a penetração em um mercado específico com produtos já
existentes x% em 31 de dezembro de 19...
• Aumentar o volume de vendas x% em regiões selecionadas, em datas
específicas.
• Obter metas de desempenho de venda em visitas por homem, pedidos
por visita, volume por pedido, despesa por visita, visita por dia etc., em
determinadas quantidades, com data específica.

Lucratividade

• Aumentar o retorno geral sobre investimento x% para o próximo ano

fiscal.
• Aumentar a taxa de lucro para regiões-chave x% em uma data especí-
fica.
• Aumentar a contribuição de lucro por vendedor x% nesse ano fiscal.

102
Participação de mercado
• Aumentar para x% a participação de mercado no mercado x em 31 de
dezembro de ...
• Obter submetas de participação de mercado por regiões e por territó-
rios em 30 de junho de ...

Distribuição
• Estabelecer novos distribuidores em regiões geográficas específicas
em 31 de dezembro de ...

Promoção/propaganda

•
Conseguir metas de propaganda de cobertura em mercados específicos
para o ano.
• Ampliar x% a imagem dos produtos da empresa em novos mercados
específicos, em 31 de dezembro de ...
• Aumentar x% a imagem dos produtos da empresa em mercados onde a
identidade da empresa já se acha estabelecida, em 31 de dezembro de
19 ...
Desenvolvimento do produto

• Introduzir novos produtos para preencher o portfólio do produto em

datas específicas ou em prazos sistemáticos.

Preços

• Os preços devem ser competitivos e devem proporcionar uma contri-

buição unitária mínima de x% ao lucro.

Outros objetivos

• Os objetivos também devem ser estabelecidos para o desenvolvimento

da mão-de-obra, treinamento, margens, orçamento, relações com clien-
tes e programa de serviço a clientes.

4.4. ADAPTAÇÃO DE OBJETIVOS

Cada um dos objetivos acima enumerados deve ir ao encontro de critérios

de objetivos realizáveis. Essa lista deve incluir os objetivos de marketing específicos
orientados para o consumidor.

103
 Tarefa 5: Gere estratégias e selecione as melhores

5.1. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Em sentido mais amplo, estratégia é um plano completo de exatamente

como se faria o melhor uso de recursos para se atingir uma meta. Em marketing, podem
ser usadas tantas estratégias, em se considerando as disponíveis a uma empresa e a seus
concorrentes, que incluir todas elas em sua abordagem seria impraticável. Podem-se, no
entanto, estreitar as alternativas estratégicas, considerando somente aquelas que são le-
gal e socialmente aceitáveis e que oferecem a maior probabilidade de sucesso no atin-
gimento de uma meta. Além disso, todas as estratégias devem ser integradas entre si e
também com os objetivos que se espera que elas implementem.
Estratégias de marketing consistem em políticas, procedimentos e progra-
mas relativos às características do produto, preço, serviço e comunicação com os clien-
tes e outros públicos.

5.2. POLÍTICAS, PROCEDIMENTOS E PROGRAMAS

Política é uma afirmação ampla que define um curso de ação ou um

princípio a ser usado na escolha de um curso de ação (filosofia). Políticas envolvem, via
de regra, restrições auto-impostas que tendem a canalizar a ação ao longo de certas
linhas. Procedimento é uma descrição de como fazer para realizar uma ação. Programa
é uma especificação ampla de quem, o quê, onde, quando e quais são os recursos ne-
cessários para a obtenção de uma meta específica, e porque cada programa tem seu cus-
to, ele pode ser registrado como um item de um orçamento.

O estabelecimento de políticas, procedimentos e programas deve ser sufi-

cientemente restritivo, para evitar conseqüências indesejáveis, e também suficientemen-
te flexível, para permitir que especialistas criativos trabalhem efetivamente.

5.3. CRIE ESTRATÉGIAS

As estratégias podem surgir de fontes variadas; essas fontes vão desde um

lampejo de um experimentado executivo de marketing até grupos que geram estratégias.
Em qualquer dos casos, a liberdade de intuição, a pesquisa, são imporiantes para a
criação e seleção de idéias.

104
5.4. SELECIONE A MELHOR

Depois de planejadas as alternativas estratégicas, avalie-as, para determi-

nar as que melhor podem satisfazer a seus objetivos. Também determine qual pode ser
implementada de modo eficiente dentro dos recursos e capacidades da empresa e dentro
dos limites impostos por problemas potenciais. As estratégias podem ser freqüentemente
pré-testadas através de experimentação de campo, análise matemática e/ou simulação de
computador.
A formulação da estratégia de marketing tem sido tradicionalmente desen-
volvida como uma integração dos elementos do composto de marketing.

5.5. EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS

Alguns exemplos são dados para cada função principal de marketing, e

podem-se adaptar algumas dessas estratégias à conveniência de uma situação específica:

Planejamento e Desenvolvimento do Produto

• Distingua o produto dos produtos concorrentes.

• Ofereça apenas um produto e tente atrair todos os compradores (isto é,
use uma estratégia "não diferenciada").
• Desenvolva produtos e programas de marketing separados para cada
segmento de marketing (use uma estratégia "diferenciada").
• Crie novos usos para produtos existentes (através de desempenho me-
lhorado e/ou aspectos exclusivos).
• Atue em novos mercados com novos produtos ou através de aquisição
de empresas ou através de desenvolvimento interno de novos produ-
tos.
• Estabeleça liderança de produto através de desenvolvimento de produ-
tos de qualidade.
• Desenvolva novos produtos cada ano pensando na comercialização e
superando assim os competidores; estabeleça uma reputação pela ino-
vação.

Vendas/serviços

• Expanda áreas geográficas de operações, para penetrar em regiões

com alto potencial que não são, via de regra, atingidas.

105
 • Redistribua os canais de distribuição (revendedores, distribuidores e
força de venda da empresa), para satisfazer mais intimamente às pre-
ferências de compra do mercado.
• Desenvolva uma força de vendas e/ou organização do revendedor-dis-
tribuidor mais atuante.
• Exija que a força de vendas melhore seu conhecimento de clientes e
seus produtos.
• Empregue alvos de marketing para identificar e alcançar clientes alta-
mente potenciais.
• Maximize compras recíprocas com fornecedores onde couber tal medi-
da.
• Aumente o esforço de vendas nos produtos e clientes mais lucrativos.

Propaganda/promoção

• Empregue a estratégia push (empurre), para encorajar distribuidores e

revendedores, e a força de vendas da empresa, para movimentar as li-
nhas de produto (boas margens, prêmios, serviços e subsídios de pro-
paganda e promoção).
• Empregue a estratégia pull (puxe) para estimular a demanda do cliente
através do aumento na aceitação dos produtos, conceito e marca.
• Maximize a cobertura de propaganda e promoção para aumentar o vo-
lume; isso permitirá produção e distribuição em massa.
• Dirija a propaganda e promoção para clientes-chave e maximize os
benefícios desses gastos em um segmento de mercado limitado.
Preço

• Estabeleça preço baixo para novos produtos, com o fim de desencora-

jar a entrada de competidores no mercado.
• Estabeleça preço baixo dos produtos, para encorajar um alto volume
de vendas; isso permitirá produção em massa e baixo custo unitário.
• Proporcione um mínimo de serviços extraordinários, com o fim de
permitir preços mais baixos.
• Ofereça serviços e reparos a um custo real ou com uma pequena mar-
gem, para obter o máximo de bom relacionamento com clientes. Esta-
beleça preço com margem de lucro, para oferecer um serviço contínuo.
• Ofereça descontos em quantidades, para encorajar compras maiores.

106
Distribuição

•
Estoque seus produtos em locais que permitam rápida entrega para dis-
tribuidores e clientes.
• Estabeleça canais de distribuição alternativos, para reduzir custos de
distribuição.
• Use somente um depósito, para minimizar problemas de controle de
estoque.
Tarefa 6: Formule programas pormenorizados

6.1. PROCEDIMENTO

Apesar de uma empresa poder concentrar-se em programas selecionados, ela

quase sempre, de alguma forma, trabalha com grande número deles. Preços baixos em si,
por exemplo, não têm nenhuma eficácia, a menos que se fale deles às pessoas, is-to é, se
anuncie. Podem-se tomar decisões no sentido de gastar mais em salários de vendedores,
aumentar a qualidade do produto ou aumentar a propaganda; esses elementos não devem
ser decididos independentemente por departamentos.
A primeira tarefa da alta gerência de marketing é selecionar a combinação
ótima desses programas. O alto executivo de marketing passa adiante a informação da
aprovação do mix-objetivo/estratégia para seus gerentes de produto; esses gerentes, as-
sistidos pelo planejamento de marketing, desenvolvem programas alternativos, avaliam
esses programas, definem prioridades e estabelecem um cronograma para sua implemen-
tação. Quando funções (tarefas a serem feitas) são determinadas, uma organização é
criada para realizá-las, e pessoas são determinadas para tal fim. Para facilitar o plane-
jamento dos programas, o executivo define para cada gerente as políticas, a autoridade e
dá instruções para coordenação de todas as atividades que lhes são destinadas.

6.2. EXEMPLOS DE PROGRAMAS (TÁTICAS)

O tamanho, propósito e escopo dos programas podem variar muito, desde

que sejam programas gerais ou subprogramas (também chamados programas derivativos)
. O trabalho de todo o departamento de marketing, por exemplo, poderia ser olhado como
um simples programa geral para conseguir os objetivos gerais de marketing. Do outro lado
da escala, pode-se ter um programa derivado para treinamento dos vendedores no campo.
Os objetivos de um programa são alcançados pela realização de atividades
específicas em uma seqüência logicamente compreensiva, na qual cada atividade tem
começo e fim definidos,

107
 Eis alguns exemplos de programas de marketing:

Programas de venda

• Treinar a força de venda, revendedores, distribuidores e representantes

em torno das linhas de produto da empresa, técnicas de venda e me-
lhor uso de auxílios de venda.
• Organizar vendas e equipes de trabalho.
• Promover concursos de vendas e oferecer incentivos para motivação.
• Fazer com que a gerência acompanhe os vendedores nas visitas a
clientes-chave.
• Proporcionar incentivos a vendedores para abertura de novas contas.
• Recrutar, organizar, selecionar e treinar a força de vendas, revendedo-
res, distribuidores e representantes.
• Determinar cotas por vendedores, territórios, produtos e mercados.
• Desenvolver slides e outros recursos audiovisuais para demonstração
de vendas.
o Preparar mostras fotográficas do produto, modelos em escala e amos-
tras.
• Desenvolver listas de preços, boletins de produto e literatura técnica.

Propaganda

o Determinar e selecionar a cobertura, apelos, mídia, freqüência, textos e

layouts.
• Planejar campanhas de mala postal e preparar textos para cartas e pe-
ças de mala postal.
• Desenvolver programas para educação do cliente.
• Desenvolver brochuras e literatura de vendas.

Programas de promoção

• Produzir manuais e literatura para treinamento e motivação da força de

vendas, revendedores, distribuidores e/ou representantes.
• Produzir catálogos e literatura promocional.
• Avaliar e selecionar espetáculos e exposições, para anunciar novos
produtos.
• Promover concursos para revendedores e concursos de venda.
• Desenvolver embalagem e programas de marca.
108
Programas de preço
• Determinar descontos por quantidade e a quantidade correspondente ao
ponto de equilíbrio.
• Determinar outras áreas em que se poderão oferecer descontos.
• Determinar níveis de preço competitivo em termos de objetivos financeiros
da empresa e a receptividade do mercado, para pagar os valores oferecidos.
Programas de distribuição
• Selecionar meios de transporte e canais adequados para distribuir pro-
dutos.
• Determinar o número e a localização dos centros de estoque e também
desenvolver um sistema de controle adequado.
• Coordenar os níveis de estoque requeridos em função das previsões de
venda e produção.
Planejamento de produto e programas de desenvolvimento de produtos
• Pesquisar, visualizar e analisar novas idéias de produto.
• Realizar teste de mercado e produção-piloto para o teste.
• Estabelecer procedimentos para decisões do tipo "seguir ou parar"
sobre novos produtos.
• Desenvolver e implantar procedimentos para obtenção de patentes e
licenças protetoras.
Programas de serviço
• Localizar a manutenção estrategicamente e criar facilidades de reparo
com estoques adequados de componentes e peças.
• Contratar e treinar equipes de manutenção ou conserto.
• Fazer propaganda da garantia e determinar políticas de garantia.
• Desenvolver programas de manutenção preventiva para segurança do
produto.
• Desenvolver equipamentos e ferramentas especiais de teste e colocá-
los à disposição dos mecânicos e clientes.
• Desenvolver manuais de operação e manutenção para o usuário.
• Pesquisar a operação de serviço do revendedor (processamento de pe-
dido, entrega, reparos etc.), para possível melhoria.

109
 Programas de pesquisa de mercado
• Avaliar o uso da capacidade de pesquisa de mercado interna e externa.
• Assinar publicações específicas de análise de mercado e outras fontes
secundárias de literatura.
• Conduzir investigações de pesquisa primária de mercado (perfis do
consumidor: exigências, premissas, como ele compra).
• Realizar análise de mercado (tamanho do mercado em cruzados e uni-
dades).
Os exemplos acima, que não são de maneira alguma completos, indicam a
variedade de programas que podem ser necessários para o implemento de estratégias na
consecução de objetivos de marketing. O próximo passo é integrar seus programas em
um programa de marketing amplo, logicamente delimitado, e determinar suas exigências
de recursos físicos, humanos e fiandeiros.

6.3. ESTIME A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Divida cada um de seus programas em atividades específicas. A produção

de um cariaz, por exemplo, envolve desenvolvimento do texto, ilustrações, preparação
de arie, impressão, dobra, montagem etc.
Após a divisão dos programas em suas atividades principais, estime ho-
ras/homem (dias, semanas ou meses), exigidas para cada elemento. As estimativas de
tempo devem ser razoavelmente exatas, e não colocadas ao acaso. Cada estimativa de
trabalho deve ser traduzida em dado número de pessoas trabalhando por um período es-
pecifico de tempo.

6.4. DISPONHA AS ATIVIDADES EM ORDEM CRONOLÓGICA

É importante estabelecer as prioridades e fixar a ordem cronológica de

execução. Prepare um rascunho do plano e remeta-o à administração superior. Após a
revisão e aprovação desse plano, prepare a redação final.

6.5. INCLUA PESSOAS NO PLANO

Após planejar, programar e determinar os custos das atividades, é preciso

pensar em termos de funções e pessoas específicas. Para cada programa ou atividade
planejada, pode-se converter as horas/homem e semanas/homem estimadas em número
de pessoas exigido para cada tarefa. Esse número pode ser comparado com os funcioná-
rios disponíveis.

110
 Cada participante do plano deve saber a quem se destina a responsabilidade
principal, quem segue as orientações de quem e o que se espera de cada um. To-das as
funções pessoais, responsabilidades, relacionamentos e controles devem ser registrados
com a finalidade de se evitarem eventuais mal-entendidos.

Tarefa 7: Escreva o plano

7.1. ESCOPO

É impossível explanar-se como devem ser o escopo e o tamanho de um

plano de marketing. Mas, para ser efetivo, ele deve conter os dados básicos. Na prática, os
planos variam de acordo com estes fatores: tamanho da empresa, diversidade de produtos
e número e tipos de mercado servidos. Uma empresa pode estar satisfeita com uma
previsão de vendas de uma página, outra pode precisar de um plano extremamente
pormenorizado, envolvendo 100 ou mais páginas. O plano deve ser traçado para atender às
exigências e aos objetivos da empresa.

7.2. COMO ESTÁ ORGANIZADO?

O plano deve ser apresentado com pormenores suficientes para que todos
saibam o que se espera dele. Cada assunto pode ser tratado em partes separadas do plano.
Em uma organização orientada para o produto, por exemplo, pode-se ter um plano para
cada produto; em uma organização orientada para o cliente, pode-se ter um plano para
cada categoria de mercado. Sempre haverá dificuldades na obtenção de um plano
suficientemente abrangente que cubra todas as situações e ao mesmo tempo simples para
ser executável na prática.

7.3. SUBPLANOS

Em qualquer caso, os subplanos para propaganda e promoção de venda e

para força de venda devem ser desenvolvidos. O plano para propaganda e promoção de
venda deve incluir uma alocação resumida de recursos, por mídia, objetivos e temas e
ainda planos para campanhas especiais, para introduzir novos produtos ou penetrar em
novos mercados. O plano da força de vendas deve incluir informações de contratação,
treinamento e definição de pessoal, assim como planejamento para reuniões de venda,
incentivos, cotas etc.

7.4. PLANO DE MARKETING

No Quadro 3.2. apresenta-se o conteúdo de um plano de marketing.

111
 Quadro 3.2. Apresentação do conteúdo de um plano de marketing.

112
7.5. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As duas proposições abaixo podem ser usadas para organizar seu trabalho
de planejamento:

Formulário de informação produto/mercado

O uso do formulário de informação produto/mercado ajuda a resumir os
fatos básicos de uma operação de marketing, assim como a realizar previsões para o fu-
turo.

Matriz de planejamento de marketing

O uso da matriz de planejamento de marketing do Plano-Base ajuda a or-
ganizar o planejamento de objetivos específicos de mercado e as estratégias e progra-
mas para atingi-los. A matriz compreende quatro colunas cujos propósitos podem ser
colocados como segue:
• Metas e objetivos da empresa: o que a empresa quer realizar.
• Objetivos de marketing: o que marketing fará para ajudar a conseguir
os objetivos da empresa.
• Estratégias de marketing: as maneiras específicas nas quais o marke-
ting se propõe a alcançar seus objetivos (ou os enfoques a serem usa-
dos).
• Programas de marketing: especificar o quê, quem, quando, onde, co-
mo e por que implementar as estratégias para realizar os objetivos de
marketing.

Tarefa 8: Comunique e implemente o plano 8.

1. ORIENTAÇÕES BÁSICAS

Os planos de marketing são normalmente publicados, distribuídos e apre-

sentados com grande alarde tão-somente para serem colocados numa prateleira e nunca
serem consultados até a substituição pela edição do ano seguinte. A meta de um plano de
marketing é "estabelecer um direcionamento, e não pode ser alcançada dessa maneira".
As diretrizes seguintes ajudam a garantir que o plano seja comunicado e
empregado de modo econômico e eficiente:

113
 • Tenha o plano formalmente aprovado pelo executivo TOP de marketing.
• Não distribua uma cópia completa do plano para todos os gerentes.
• Cada membro da organização que desempenha papel na implementação
do mesmo deve receber somente a parte necessária para realizar suas
tarefas. Cada gerente, por sua vez, deve passá-lo a seus subordinados.
Programe reuniões com os gerentes e vendedores envolvidos com o
plano. Estimule discussões e perguntas. Certifique-se de que to-dos
compreenderam o plano da mesma forma. Um plano não compreendido
dificilmente é cumprido.
• Mantenha todos os participantes a par do progresso e realizações. 8.

2. DISTRIBUIÇÃO POR DEPARTAMENTOS

Em virtude da interligação de objetivos, cópias do plano devem ser distri-

buídas aos departamentos apresentados no Quadro 3.3.

Quadro 3.3. Distribuição de cópias do plano de marketing por departamentos.

Tarefa 9: Use um sistema de controle

9.1. REALCE NO CONTROLE DAS PESSOAS

É necessário um sistema de controle adequado para medir o desempenho do

plano de marketing e também proporcionar uma ação efetiva para corrigir desvios
excessivos dos padrões desejados.
114
 Um princípio básico de controle é que não se conirolam custos ou horários
ou padrões de desempenho; controlam-se as pessoas que são responsáveis pelos
custos, horários e padrões. Consegue-se isso fazendo com que as pessoas sejam res-
ponsáveis por certos resultados e mantendo-as, pois, envolvidas com os resultados al-
cançados.

O sistema de controle deve ser, portanto, orientado para pessoas e:

• Adequar-se à atividade que é controlada.

• Ser objetivo, flexível, econômico e fácil de usar.
• Detectar desvios antes que eles possam causar problemas maiores.'
• Ser adaptável à estrutura da organização.
• Indicar ações corretivas.
• Prever alternativas paralelas para atrasos temporários e outros proble-
mas.

O processo de controle envolve três fases:

• Estabelecimento de padrões.
• Avaliação de desempenho contra-padrões.
• Correção dos desvios dos padrões.

9.2. ESTABELEÇA PADRÕES

O primeiro passo no desenvolvimento de um sistema de controle é estabe-

lecer padrões e critérios contra os quais os resultados possam ser medidos.

2. A descoberta e correção de desvios dos resultados planejados deve ser mantida dentro dos limites
da razão. Sistemas de controle extremamente precisos podem ser também extremamente caros.
Controle excessivo pode resultar em variações para cima ou para baixo com relação a um ponto
de controle desejado. Assim como acontece em sistemas de controle de qualidade de produção,
um sistema de controle administrativo deve permitir variações de desempenho, dentro, é
claro, de uma faixa aceitável.

115
 Os padrões podem ser:
• Físicos (níveis de operação).
• Custo (despesa de operação em cruzados).
• Capital (aplicação de medidas monetárias para itens físicos).
• Renda (valor de vendas em dinheiro).
• Intangíveis (incapazes de serem medidos física ou monetariamente,
envolvendo subjetividade).

9.3. MEÇA O DESEMPENHO

O desempenho deve ser medido e os desvios dos padrões detectados e

analisados tão logo possível. Os relatórios regulares de natureza contábil ou financeira (
vendas, rendas, despesas) devem ser comparados com orçamentos e objetivos; e os re-
sultados de operação devem ser comparados com os programas, com o fim de determi-
nar se eles cumprem ou excedem os prazos determinados. Existem muitas técnicas
avançadas de controle que são adaptáveis para tais análises, entre as quais, custo-padrão,
sistemas logísticos, PERT, CPM.

9.4. CORRIJA DESVIOS

Quando da detecção de desvios, investigue para determinar sua causa. Não

assuma uma ação conetiva, a menos que se compreendam as relações de causa e efeito
envolvidas. Observe as tendências e esteja preparado para efetuar a tempo uma ação
conetiva, caso os desvios se mostrem significativos.
Caso ocorram desvios maiores, considere as seguintes proposições:
• Modifique metas (mas não ponha em risco metas correlacionadas).
• Revise planos (modificar o planejamento e os orçamentos).
• Programe horário adicional de trabalho.
• Estabeleça pessoal adicional.
• Proporcione treinamento adicional.
• Desenvolva alternativas para enfrentar imprevistos.
• Estabeleça uma liderança mais atuante.

Tarefa 10: Atualize o plano (para manter-se nivelado às condições de mudança)

116
10.1. CONDIÇÕES DE MUDANÇAS

Planejamento é uma atividade contínua, a menos, naturalmente, que sua

empresa saia do negócio. Mas é o planejamento que mantém a empresa no negócio.
Mudança é o único fator constante no negócio: mudanças de condições econômicas, iroca
de necessidades por parte dos consumidores, mudanças nas atitudes das pessoas,
mudanças tecnológicas, mudanças de metas e planos de sua empresa e, o mais importan-
te, os concorrentes também mudam.
Com efeito, todas as entradas no plano original representam uma fotogra-
fia das condições na ocasião. Na realidade, o plano principiou a ser obsoleto no dia em
que ele começou. Para manter-se lado a lado com as condições de mudança, deve-se re-
ver e atualizar o plano pelo menos trimestralmente, ou mais freqüentemente, dependendo
das condições de mudança. Um plano realístico e fundamentado raramente exige maiores
mudanças. De outro lado, trocas freqüentes na orientação podem causar confusão,
destruir a credibilidade, custar tempo e dinheiro e, o mais importante, ajudar a assegurar o
sucesso de concorrentes.

Resumo

A base de um bom planejamento tem início no diagnóstico da empresa e

do seu meio ambiente, mas não dispensa uma definição clara do negócio e da missão da
empresa; deve apresentar objetivos mutáveis em função da evolução ambiental e das
necessidades da empresa e de seus mercados.
A formulação de políticas e de estratégias deve apoiar-se numa ava-
liação precisa dos recursos disponíveis e da atratividade ambiental, e não deve des-
considerar a ação da concorrência.
O planejamento e os planos devem. ser suficientemente flexíveis para se
adaptarem às necessidades de sobrevivência da empresa, manutenção ou crescimento
de mercado.

Questões
1. Qual é a imporiância do planejamento estratégico em sua empresa?
2. Qual é a influência da curva de experiência em sua estratégia de preços?

117
3. O conceito de sinergia é aplicável à sua empresa?
4. Quem controla o plano de marketing é quem o elabora?
5. Quando uma empresa está preparada para a adoção do marketing? E como isso pode
ser conduzido?
6. Quais são a seu ver as principais causas de fracasso de um plano de marketing?
7. Quais são as principais diferenças entre planejamento e plano de marketing?
8. Como o conceito dos 4As pode ser incorporado ao plano de marketing?
9. Quais são os principais propósitos de um plano de marketing?
10. Quais são as regras básicas para que um plano de marketing seja bem-sucedido?

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119
Parte II
Análise das oportunidades
de mercado
 Meio ambiente e
4oportunidades
de mercado
Meio ambiente e suaadministração

Administrar um negócio implica conhecer os ambientes internos e externos.

De uma perspectiva de marketing, a administração do meio ambiente envolve, segundo
Gerald Zaltman, duas importantes questões:
1. Em função das mutações ambientais, quais são os caminhos para criar as
melhores e possíveis oportunidades para a empresa?
2. Quais são os procedimentos para monitorar as mutações ambientais que
possam afetar os produtos e serviços da empresa, bem como criar novas
oportunidades de mercado?

A administração de marketing deve estar permanentemente orientada para

monitorar o meio ambiente com o objetivo de descobrir novas oportunidades, desenvolver
vantagens competitivas e sustentar o crescimento.
Três ambientes influenciam o processo de administração de marketing: o
interno, o operacional e o macroambiente.
Assim, quando ocorrem mudanças importantes no macroambiente, isso pode
até afetar o potencial de mercado para alguns produtos ou serviços da empresa. Porém,
quando ocorrem alterações nos ambientes interno e operacional, podem surgir
oportunidades para alterações no próprio negócio da empresa.
O ambiente interno é constituído das áreas funcionais da empresa, ao passo
que o ambiente operacional é formado pelos clientes, fornecedores, distribuidores,
concorrentes, o público em geral, os agentes financeiros, os sindicatos, o governo etc.
Quando, por exemplo, a ação do sindicato do setor em que a empresa atua é
muito forte, isso pode indicar, num primeiro momento, a necessidade de diversificação de
negócios, para não ter toda a sua mão-de-obra sob a ação de um sindicato com elevado
poder de barganha. Num segundo momento pode ser de interesse até mesmo uma mudança
radical de negócio.
 Vejamos agora alguns tipos de influências ambientais e a necessidade de
precauções administrativas.

Influência do meio ambiente interno

A coordenação entre departamentos funcionais de uma empresa é um
permanente desafio para o administrador de marketing.
Muitas vezes é preciso a prática do endomarketing (marketing interno) pa-
ra que haja harmonia funcional entre os departamentos. Faz parte do cenário organiza-
cional a existência de conflitos entre os departamentos, uma vez que estão em jogo inte-
resses distintos, na luta pelo poder e pelo prestígio interno.
As rivalidades entre produção e vendas são uma constante. Vendas exige
produtos especiais fora de especificação para seus clientes e a produção objetiva uma
produção padronizada.
A Contabilidade e as Finanças consideram as condições de vendas uma
agravante para a lucratividade, por isso, o seu departamento de crédito é rigoroso ao
examinar os pedidos de crédito para os clientes de vendas.
Os gastos com pesquisa e com propaganda solicitados por marketing nem
sempre são bem-vistos por Finanças.
É a própria atividade do cotidiano que, independentemente de interesses
conflitantes, exige perfeita coordenação. A medida que os departamentos ajam isolada-
mente, surgem naturais gargalos no fluxo da empresa.
O departamento de produção, por exemplo, pode afetar todo o desempe-
nho da administração de marketing se a qualidade do produto fabricado não for boa, se a
programação de produção atrasar, se a capacidade de produção for incapaz de atender à
demanda, se os produtos acabados disponíveis em estoque forem insuficientes ou em
excesso.
Da mesma forma, o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento deve
dar suporte às idéias de desenvolvimento de produtos e de seus desempenhos.
O departamento de Finanças, ao ser envolvido nos contratos de nego-
ciação de Vendas com os clientes, pode levantar questões que retardem o fechamento
do negócio. O departamento de Expedição desempenha papel crucial nos compromissos
de entrega assumidos por Vendas.
O departamento de Contabilidade, através de seu plano de contas, é o res-
ponsável pela apuração da contribuição de cada produto ao lucro da empresa, verifican-
do custos de produção, de distribuição, de propaganda e promoção e das equipes de
vendas alocadas ao produto.
O departamento de Compras contribui para o sucesso do esforço de mar-
keting, cuidando de obter matérias-primas e componentes de qualidade, nos prazos, nos
custos adequados etc.

124
 O departamento de Pessoal deve prover os incentivos adequados à boa
produtividade das equipes de vendas.
Assim, a influência de uma unidade funcional é de fundamental importân-
cia ao sucesso do elenco de atividades do cotidiano que afetam o desempenho de mar-
keting.
Como marketing é uma área-fim, incluindo nessa análise Vendas como sua
divisão, as outras áreas da empresa são as chamadas áreas-meio, áreas de suporte, ou
seja, quem remunera a atividade da empresa são os clientes e são eles a razão de ser de
qualquer organização. Uma vez que o lucro é a finalidade principal de uma instituição e
quem lida com os clientes é o departamento de marketing, para que a área-fim, que é
Marketing/Vendas, exerça com competência o seu papel, é imprescindível que as áreas-
meio lhe dêem o suporte necessário.
Por isso é que o endomarketing deve "vender" internamente as idéias, as
campanhas promocionais, para que todos na organização estejam atentos a trabalhar com
o único objetivo de atender às necessidades do mercado, pois, sem uma "orquestração"
de todas as atividades internas, os esforços isolados poderão não estar atendendo ao
princípio básico de que administrar é produzir algo que satisfaça plenamente às
necessidades de cada cliente, proporcionando um lucro adequado para remunerar o ca-
pital financeiro e o capital-trabalho empregados no negócio, acima de tudo prestando
sempre bons serviços aos clientes.

Fonte: Adaptado de ZALTMAN. Marketing management. New York, Dryden Press, 1987. p. 91.

125
 Portanto, o papel da área de marketing, além de vender produtos ou servi-
ços que satisfaçam às necessidades específicas dos clientes e consumidores, ajudando a
construir uma boa imagem no mercado, é também vender internamente uma integração
entre os departamentos. Isso só é possível se houver programas internos de marketing (
endomarketing) que envolvam desde a pesquisa junto aos departamentos para identificar
tensões e conflitos, até a implantação de programas que ajudem a administrar esses
conflitos e a disseminar idéias como a prática da excelência em todas as fases do negócio.

Influência do meio ambiente operacional

O meio ambiente operacional de uma empresa é constituído de diversas

instituições, pessoas físicas ou jurídicas que direta ou indiretamente afetam ou são afetadas
pela consecução dos objetivos de marketing da empresa.
Dentre essas instituições destacam-se: os clientes, os fornecedores, os dis-
tribuidores, os concorrentes, o público em geral, agentes de crédito, sindicatos de traba-
lhadores, governo e intermediários (armazenadores). Cada um desses grupos interage
isoladamente com a empresa.

Clientes

Como as necessidades dos clientes não são estáticas e a tendência da em-

presa é centrar o seu negócio nessas necessidades, observa-se que essas mudanças obri-
gam freqüentemente a empresa a alterações nas estratégias de marketing.

Fornecedores

O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitora-

do, pois as suas alterações de custos freqüentemente afetam o preço fmal do produto da
empresa, uma vez que a matéria-prima é importante item do custo total. Qualquer alte-
ração que interfira na qualidade do produto oferecido pelo fornecedor também pode afetar
negativamente o negócio da empresa. Por outro lado, o fornecedor deve ser visto sempre
como concorrente potencial, pois a qualquer momento ele pode fazer uma verticalização,
passando a fabricar e vender direto aos clientes da empresa e, assim, entrar para valer no
negócio da empresa.

126
Distribuidores

São aliados da empresa para a colocação de seus produtos no mercado,

prestando ainda serviços de estocagem, promoção e transporte. Quando esses serviços
são prestados com qualidade e a custo baixo, ajudam o desenvolvimento das estratégias
de marketing da empresa; quando agem ao contrário, podem estar prestando grande des-
serviço.

Concorrentes

Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes

desafios ambientais. Isso exige negociações diretas e indiretas através de associações de
classe. De qualquer maneira é graças à atuação da concorrência que uma empresa tende a
organizar-se, adaptar-se e até mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado.
No balanceamento dos pontos fortes e os fracos da empresa versus os da
concorrência e na aferição das ameaças eoportunidades recíprocas é que uma organi-
zação se supera e até mesmo cresce.

Públicos

Público é um grupo de indivíduos que não são clientes da empresa, mas

que a influenciam indiretamente por afetar seu sistema de valores. Os não-fumantes são
um importante grupo que influencia os fumantes e os clientes de uma empresa de tabaco,
cita Zaltman. Da mesma forma, o público que gosta de prescrever remédios acaba
afetando o negócio dos médicos, desde, é claro, que os remédios recomendados dêem
certo.

Agentes de crédito

Uma organização está habilitada a obter fundos de agentes de crédito,

como bancos de negócios, investidores e outros agentes, quando seus produtos ou ser-
viços gozam de boa reputação, ou tem desempenho financeiro favorável.

Sindicatos de trabalhadores

As relações com os sindicatos dos empregados são fator dominante para o

sucesso organizacional na atualidade. Uma greve pode afetar profundamente os negó-

127
 cios de uma empresa. Em uma siderúrgica, por exemplo, um alto-forno desaquecido po-
de tornar-se irrecuperável, inviabilizando a própria companhia.
Um fabricante monopolista ou quase monopolista de determinados produ-
tos pode, a partir de uma greve, abrir caminho sem retorno para a concorrência, que virá
para ficar, pois os clientes temerão a partir daí depender de um único fornecedor.

Governo
As ações governamentais podem afetar de diversas maneiras a adminis-
tração de marketing de uma empresa. Por exemplo, exercendo o controle sobre os pre-
ços, mas não controlando a inflação que afeta os custos da empresa, ou controlando as
operações, como o fazem os órgãos aeronáuticos acerca das linhas das empresas aéreas.
Em economias menos desenvolvidas, sobretudo, a ação governamental
pode, ao querer incentivar os negócios, inviabilizá-los, quer com protecionismos exces-
sivos que derrubam a chamada economia de mercado, quer com legislações restritivas,
quer com impostos excessivos etc.

Fonte: Adaptado de ZALTMAN, Gerald. Marketing management. New York, Dryden Press, 1987. p. 93.

128
Influência do macro meio ambiente
A ação do macro meio ambiente sobre os negócios de uma empresa pode
tornar-se dramática se ela não possuir mecanismo de defesa ou de adaptação. Isso inclui
compreender o ambiente e suas forças econômicas, demográficas, sociais, culturais,
tecnológicas, legais e políticas.

Essas forças são incontroláveis, mas, à medida que a empresa consiga

prever suas megatendências, poderá transformar essa ação em extraordinária oportuni-
dade estratégica.

Meio ambiente demográfico

Entender o mercado significa compreender a demografia e suas forças, pois

os mercados são constituídos de pessoas. Isso significa entender a população: sua
distribuição geográfica, densidade, tendências de mobilidade, distribuição por idade,
sexo, taxa de nascimento, casamento e taxa de mortalidade, raças, grupos étnicos e es-
trutura religiosa.
Vejamos então algumas forças demográficas e suas possíveis influências
no negócio de uma instituição.

129
 Crescimento populacional

A população do mundo tem revelado crescimento explosivo, totalizando 5

bilhões em 1986, a uma taxa de crescimento de 1,7% ao ano. Essa população deve chegar
a 6,2 bilhões no ano 2000.
Essa explosiva taxa de crescimento tem grande influência nos negócios, já
que o crescimento da população significa crescimento das necessidades humanas, mas isso
não significa necessariamente aumento no poder de compra, uma vez que as regiões
menos desenvolvidas com taxas de crescimento que atingem 2% ao ano são as que mais
têm crescido. Essas regiões são também as mais carentes, com grandes necessidades de
recurso para minimizar a pobreza.
Índice de natalidade — É mais alto nas regiões menos desenvolvidas e
menor nas regiões desenvolvidas, o que significa um bom negócio para algumas ativi-
dades, como fabricantes de fraldas, alimentos infantis, xampus para crianças etc.
Índice de mortalidade — É inversamente proporcional à taxa de riqueza, ou
seja, é maior a mortalidade nas regiões mais pobres do globo; também é menor a esperança
média de vida em número de anos. Nos países mais ricos, a "indústria funerária" tende a
ser próspera; nas regiões mais pobres o negócio funerário talvez ainda seja viável pela
economia de escala (perdoem-nos o humor negro).

Fonte: Adaptado de ZALTMAN, Gerald. Marketing management. New York, Dryden Press,1987.

130
 Idade média da população — Com o aumento da esperança média de vi-
da, ampliam-se as faixas etárias das populações no mercado de consumo. Nos Estados
Unidos essa esperança é de 75 anos e no Brasil passou de 55 na década de 60 para 65
anos atualmente. À medida que a população "envelhece", deve-se mudar o enfoque dos
produtos e serviços antes ofertados principalmente para os jovens, voltando-se mais para
"os jovens da terceira idade".
Mudanças na estrutura familiar — O tamanho médio da unidade familiar
tende a diminuir em decorrência da tendência mundial para casais com poucos filhos,
maior número de separações de casais e mais mulheres trabalhando fora de casa. Isso
implica oferecer produtos e serviços mais práticos, para unidades familiares menores,
com mulheres com pouco tempo para serviços domésticos. Surgem oportunidades para
alimentos instantâneos, produtos descartáveis, unidades residenciais menores etc.

Distribuição geográfica da população

A distribuição geográfica da população tem sido decorrente de fatores

como:
1. Êxodo rural. Saída das populações do campo para as cidades em busca
de melhores ofertas de trabalho, sobretudo em países menos de-
senvolvidos.
2. Movimento das pessoas das regiões mais pobres para as mais ricas.
Ainda em busca de melhores ofertas de trabalho e de qualidade de
vida, as pessoas saem de seu lugar de nascimento para outras regiões
com melhores condições de vida, em seu próprio país ou em outros.
3. Crescimento das áreas suburbanas. Como decorrência do inchaço das
áreas urbanas das cidades, as pessoas saem à procura de "nova Canaã"
no subúrbio. Essa tendência é válida tanto para as populações de baixa
renda, quanto para as de alta renda. O diferencial está na oferta ou não
de infra-estrutura básica, como água, luz, transporte, es-goto etc.

Há ainda outros fatores importantes como educação, religião e fatores ét-

nicos. A análise do conjunto desses fatores implica a adequação estratégica da oferta de
produtos e serviços.
Quanto maior o nível educacional, maior o consumo de bens de cultura e
bens de formação profissional. A difusão da religião faz crescer a procura por "bens de
salvação". O crescimento populacional da raça negra e amarela faz emergir uma série

131
 de produtos de consumo, desde cosméticos e confecções adequadas a esses grupos até
alimentos que preservem as origens e tradições étnicas.
Como efeito dessas mudanças, quer relativas ao tamanho das famílias, às
unidades residenciais menores, ao número de mulheres trabalhando fora de casa, ao
crescimento de grupos étnicos e religiosos etc., desaparece gradualmente o mercado de
massa e, como prevê Alvin Tofler, surge a desmassificação com micromercados.
Essa fragmentação em micromercados exige diferenciações por idade, se-
xo, área geográfica, estilo de vida, formação étnica, educação etc. Cada grupo, com suas
fortes características e preferências de consumo, necessita de produtos e serviços
adequados a serem divulgados através de mídias específicas.

Ambiente econômico

Como o mercado é constituído de pessoas, com renda e disposição para

gastar, é preciso avaliar com clareza a influência da economia nas estratégias de uma
organização, pois sem renda não há consumo.
O ambiente econômico é, possivelmente, a força mais volátil a afetar os
negócios. Embora o seu impacto possa ser dramático, sobre ele não é possível exercer
controle. Por essa razão, a única saída é antecipar-se aos fatos, exercendo previsões
econômicas coerentes. Para melhor compreender a influência da economia nos negócios
da empresa, é preciso conhecer o ciclo de negócios, a inflação, o crescimento da renda e a
variação nos gastos de consumo.

Ciclo de negócios

Há historicamente quatro estágios no ciclo de negócios: prosperidade, re-

cessão, depressão e retomada, que são importantes nos esforços de marketing de uma
organização.
A prosperidade existe quando há elevado crescimento – com baixa taxa de
desemprego e crescimento da renda real. Durante o período de prosperidade os con-
sumidores estão dispostos a consumir e, ao mesmo tempo, as empresas estão inclinadas a
expandir a capacidade de produção como resposta aos gastos de consumo. Esta expansão
pode fazer proliferarem diversos itens de produtos, provocando incremento nos custos de
marketing em detrimento dos lucros da empresa quando a economia declinar.
O crescimento do desemprego e o declínio no poder de compra (renda to-
tal disponível) caracterizam a recessão, lembram os economistas. A recessão provoca
diminuição de consumo, redução nos itens produzidos e corte nas despesas promocio-
nais, com o objetivo de reduzir os custos e diminuir as perdas. Os consumidores também
cortam gastos durante a recessão. Quando a taxa de desemprego é extremamente alta e
há drástica diminuição do poder de compra dos consumidores, está caracteriza-da uma
depressão.

132
 Nesses momentos, a Gerência de marketing precisa ser extremamente cria-
tiva para desenvolver estratégias que enfatizem a sobrevivência. Nesse caso, é necessá-
rio enfocar os grupos de consumidores que ainda possuem algum poder de compra, via-
bilizando economicamente o negócio da empresa.
Na retomada, a economia tende a deslocar-se do estágio de recessão para o
de prosperidade. Durante este estágio, a alta taxa de desemprego é reduzida e a renda
disponível cresce. Os consumidores tomam-se otimistas e passam a revelar disposição
para gastar. E preciso estimar a duração desse período, procurando incrementar a de-
manda dos produtos existentes e de novos produtos.

Inflação

A inflação provoca aumento geral nos preços. No entanto, uma alta taxa de
inflação pode ocorrer em qualquer dos quatro estágios do ciclo de negócios (prospe-
ridade, recessão, depressão e retomada do crescimento).
A inflação alta diminui o poder de compra dos consumidores, o que, con-
seqüentemente, reduz as vendas no mercado. A situação econômica toma-se difícil
quando a alta inflação é acompanhada de recessão (alta taxa de desemprego e preços al-
tos).
Quando o governo adota várias medidas de controle da inflação, como
elevação da taxa de juros, restrições à oferta de dinheiro ou controle de preços, tende a
ocorrer uma estagflação (com alta taxa de desemprego e rendimentos baixos).
Durante os períodos de inflação, a reação dos consumidores é a mesma do
período de recessão, ou seja, tendem a gastar menos. Eles adiam a compra de bens
duráveis e são mais conscientes dos preços e do valor das mercadorias. Isto pode levar a
um incremento na demanda para etiquetas exclusivas e marcas genéricas.
Uma economia inflacionária acaba influenciando as estratégias de marke-
ting de uma empresa, segundo Zaltman. Primeiro, quando a empresa não pode aumentar
os preços dos produtos, na mesma proporção que a taxa de inflação, os lucros são redu-
zidos porque os custos das matérias-primas e outros custos de produção geralmente
crescem acima da inflação. A redução dos lucros resulta então numa desaceleração nos
investimentos de capital planejados. O fracasso na realização desses investimentos pode
levar a uma redução na produtividade.
Algumas estratégias precisam então ser adotadas para evitar a perda de
lucros em significativo aumento de preços:
• enxugar o número de produtos antes de aumentar os preços;
• substituir os materiais ou ingredientes mais caros por outros mais bara-
tos;
• reduzir ou eliminar algumas características do produto para reduzir o
custo;

133
 • eliminar ou reduzir serviços do produto, como instalação grátis, en-
trega gratuita ou longas garantias;
• usar material de embalagem menos dispendioso ou usar promoção na
embalagem para reduzir custos;
• reduzir as variedades e os tamanhos dos modelos oferecidos;
• criar marcas mais econômicas ou marcas genéricas.

A estratégia ou combinação de estratégias a serem usadas dependem da

atuação da concorrência e das necessidades e preferências dos consumidores.

Crescimento da renda real

O crescimento da renda real de um país, acompanhado de melhor distri-

buição da renda, é o sonho dos economistas progressistas e dos mercadólogos em geral.
Mais do que um sonho consumista, essa possibilidade pode levar o mer-
cado de trabalho ao pleno emprego e o mercado de consumo à concorrência perfeita.
Utopia à parte, quando a renda real declina, os consumidores tornam-se
mais cautelosos e tendem a mudar os seus hábitos de gastos com -o consumo.

Mudanças nos hábitos de consumo

Os hábitos de consumo para a maioria das categorias de bens e serviços

têm mudado ao longo dos anos. Alimentos, utilidades domésticas, habitação, transporte
são alguns exemplos de produtos ou serviços que foram alterados nos últimos anos. Em
função da renda disponível e também como decorrência do crescente número de mulhe-
res que trabalham fora de casa e da diminuição do tamanho das famílias, tem-se alterado
o hábito quanto à alimentação, que passa a valer-se de congelados, fast food, enlatados
etc. As utilidades domésticas procuram simplificar os trabalhos no lar. As casas já não
são tão grandes e tão amplas. Os serviços de transporte urbano tendem cada vez mais
para o coletivo, o avião substitui o navio em viagens transatlânticas, e assim por diante.
Algumas dessas mudanças foram observadas há um século por Ernest En-
gel, estatístico alemão que estudou a alteração nos gastos e na renda das pessoas. Ele
observou, cita Philip Kotler, que ainda que as famílias tenham aumentado as suas ren-
das, a porcentagem gasta com alimentos declinou e a porcentagem gasta com habitação e
operações da casa permaneceu constante, por outro lado, a porcentagem gasta com outras
categorias (roupas, transporte, recreação, saúde e educação) e a porcentagem despendida
com poupança aumentaram.
A chamada lei de Engel tem sido geralmente validada em outros estudos
orçamentários.

134
 Assim, conclui-se que as maiores variáveis econômicas, como renda mo-
netária, custo de vida e outras taxas de interesse, como poupança e empréstimos, têm
impacto imediato no mercado.
Empresas cujos produtos são altamente influenciados pela renda e pela
variação de preço necessitam investir em estudos sofisticados de previsão econômica.
Com cautela elas poderão tomar as medidas necessárias para alterar seus produtos, re-
duzir seus custos, obter preços competitivos e, assim, evitar a tormenta da economia so-
bre os seus negócios.

Ambiente físico

As ameaças do ambiente físico crescem na mesma proporção com que o

homem depreda a natureza, não conserva e não recicla seus materiais. A qualidade de
vida cai assustadoramente. A natureza, diante da ação devastadora do homem, não con-
segue recompor-se. O impacto sobre o meio ambiente físico tem sido tão grande que as
empresas não podem ficar omissas para não serem penalizadas no futuro. Por essa razão
os mercadólogos deveriam estar conscientes das ameaças e oportunidades associadas
com quatro tendências no ambiente físico:

Potencial de escassez de certas matérias-primas

Embora ainda prevaleça para muitos a noção de que os materiais disponí-

veis na face da Terra são infinitos, a verdade, no entanto, tem revelado a limitação de
certas matérias-primas. Essa situação pode agravar-se, pois nem todos os recursos natu-
rais são inesgotáveis.
Recursos infinitos como o ar já começam a sofrer com a poluição atmosfé-
rica.
Recursos finitos não renováveis, como as florestas e os alimentos naturais,
têm sofrido a ação devastadora e predadora do homem. Da mesma forma, os recursos (
finitos não renováveis, como petróleo, carvão mineral e vários minerais, passam
gradativamente a constituir problema.
As implicações mercadológicas desses fatos são muitas. O custo crescente
desses produtos em extinção leva as empresas à necessidade de alocar recursos para
pesquisar novos materiais, advindos de novas fontes ou de substitutos.

Instável custo da energia

Um recurso fmito como o petróleo tem criado ao longo dos últimos anos
sérios problemas à economia mundial. O preço do petróleo saltou de US$ 2.23 o barril

135
 em 1970 para US$ 34.00 o barril em 1982, criando uma frenética busca por energias
alternativas mais baratas. Mudou por completo o perfil da indústria automotiva: os mo-
delos diminuíram de tamanho, passando a ser mais econômicos, com uso de outras for-
mas de energia, como álcool, energia elétrica.
A energia elétrica produzida no mundo é hoje oriunda de diversas fontes:
hidrelétrica, termoelétrica (óleo e carvão) e nuclear; há ainda inúmeras experiências
bem-sucedida com o aproveitamento da energia do sol.
Em que pesem os investimentos em pesquisas de novas fontes de energia,
o mundo caminha sob o risco de escassez de energia em geral.

Crescentes níveis de poluição

Como a poluição atmosférica e aquática (mares e rios) está atingindo ní-

veis insuportáveis, algumas atividades empresariais poluidoras estão sendo obrigadas a
usar equipamentos antipoluentes ou até mesmo alterar os seus métodos e processo de
fabricação. Isso implica a necessidade de reconfigurar os produtos, embalagens e mé-
todos de fabricação e, até mesmo através de campanhas publicitárias, melhorar a ima-
gem da organização ante as comunidades.

Mudança no papel do governo na proteção ambiental

À medida que se deterioram as condições ambientais de uma nação ou re-

gião, numa autêntica política de "colocar a tranca na porta arrombada", os governos se
arvoram em defensores ambientais.
Cessado o jogo do interesse político, no entanto, essa ação tende a abran-
dar-se, cedendo lugar ao clientelismo de favorecimentos eleitoreiros. O que é uma pena,
pois da degradação do meio ambiente podem advir conseqüências irreversíveis para a
economia e para a qualidade de vida da região.

Ambiente tecnológico
As mudanças tecnológicas decorrentes de inovações freqüentes podem
tornar produtos e/ou seus processos de fabricação obsoletos. Mais do que isso, o recurso
tecnológico pode constituir-se numa poderosa vantagem competitiva para se enfrentar a
guerra de mercado, pois a tecnologia afeta as relações entre consumidores e em-presas
em pelo menos dois sentidos.
O primeiro pode conduzir ao desenvolvimento de novos produtos ou ao
aprimoramento de produtos já existentes para aumentar a qualidade de vida das pessoas.
O segundo, pelo aprimoramento do desempenho das tarefas gerenciais de marketing,
possibilita melhor distribuição de produtos.
136 _______________________________________________________
 A televisão por cabo e o gravador videocassete são exemplos da contri-
buição da tecnologia para desenvolver novos produtos, ao mesmo tempo em que procu-
ram oferecer melhores opções de entretenimento aos consumidores.
Com o avanço acelerado das mudanças tecnológicas, novas idéias têm si-
do introduzidas muito rapidamente. Isso pode mudar por completo o cenário de deter-
minado mercado. Os microcomputadores e processadores de texto estão aposentando as
máquinas de escrever, e o próprio conceito de profissões, como secretárias executivas,
começa a ser revisto. Alvin Tofler, em Terceira onda, mostra hoje os produtos de ama-
nhã.
Surgem, então, oportunidades ilimitadas de inovações que irão revolucio-
nar os produtos atuais e seus processos de fabricação, proporcionando mais conforto e
rapidez e ao mesmo tempo melhorando a qualidade de vida das pessoas, através da cura
futura do câncer, da AIDS etc.
Os desafios não serão técnicos mas comerciais, para desenvolver usos e
aplicações de novos produtos. Assim, além de altos investimentos em pesquisa e desen-
volvimento de tecnologia, reserva financeira para pesquisa mercadológica para desco-
brir novas necessidades de consumo será necessária.
Dessa maneira, a tecnologia passa a influenciar cada aspecto do composto
de marketing, da pesquisa instantânea a ser conduzida por computadores superpotentes,
passando por novos produtos baseados em nova tecnologia e atingindo a pesquisa de
propaganda para testar rapidamente novos comerciais de televisão, ou atingindo o con-
trole imediato dos desempenhos de marketing por produto, cliente e região e não des-
considerando o surgimento de novos canais de distribuição com o uso do videotexto
acoplado a um terminal domiciliar de computador para compras instantâneas.
Essas visões futurologistas poderão ser tão aceleradas que essas ante-
visões se tornem rapidamente obsoletas.
Ambiente político e legal
As decisões de marketing são influenciadas em larga escala pelo desen-
volvimento do ambiente político e legal. O ambiente é composto de leis, agências do
governo e grupos de pressão que influenciam e restringem as ações das empresas.
A cada dia surgem novas leis que interferem no negócio de vários setores
de atividades. São leis que regulam as localizações de empresas, que impedem a po-
luição, que regulam a propaganda, que controlam os preços, que protegem os consumi-
dores, e assim por diante. Em diversos países há forte legislação consumerista.
Ambiente sociocultural
O ambiente social é influenciado por crenças, valores e normas que diri-
gem os comportamentos dos indivíduos e organizações a uma grande variedade de si-
tuações.
137
 O ambiente cultural e social, como qualquer outro ambiente, está em
constante mutação. O impacto dessas mudanças pode ser dramático ao alterar as pre-
ferências dos consumidores ou reajustar as práticas de marketing, lembra Zaltman.
É em função do meio social e cultural em que vivem os consumidores que
eles são mais ou menos influenciados ao consumo de determinados produtos ou servi-
ços. Por exemplo, o forno de microondas, freezers e todas as inovações tecnológicas in-
troduzidas nos produtos têm a sua aceitação largamente influenciada pelos fatores cultu-
rais e sociais que agem sobre os indivíduos.
Com o crescimento da população feminina que trabalha fora de casa, essa
força de trabalho começa a influenciar aceleradamente o consumo de determinados pro-
dutos. São produtos que se caracterizam como facilitadores para o trabalho doméstico,
uma vez que o tempo para essas atividades tem diminuído com a mulher passando a
maior parte do tempo fora do lar. Produtos que antes eram comprados predominante-
mente por homens precisam ter suas estratégias de vendas voltadas também para a mu-
lher: seguros de vida, pneus, carro, serviços de manutenção de veículo, serviços de
saúde, bebidas etc. Também como decorrência do fato de a mulher trabalhar fora há uma
tendência internacional para diminuir o índice de natalidade.
Os valores culturais de um povo ou mesmo de uma comunidade tendem a
estabelecer uma linha de comportamento influenciada por esses valores e crenças.
De outra parte cada cultura é constituída de subculturas, emergindo daí
vários grupos, com suas crenças e preferências e comportamentos comuns. Os adoles-
centes, os crentes religiosos são alguns exemplos de agrupamentos com valores e pre-
ferências próprios que dão origem a subculturas.
Os valores culturais de uma sociedade podem ser expressos nas relações
das pessoas: consigo mesmas, com os outros, com as instituições, com a sociedade, com
a natureza e com o cosmos (o universo). Isso leva as pessoas a se relacionarem na so-
ciedade dentro de seis grupos de estilo de vida:

• Inovadores – São aqueles que fazem o sistema trabalhar. São líderes,

são prósperos e ambiciosos. Eles se "encontram" na profissão e são
normalmente gerentes e donos do negócio.
• Conservadores – Têm orgulho da tradição e são a força que promove
a estabilidade do mundo em mudanças.
• Tomadores – Vivem somente marginalmente no mundo do trabalho,
pois encontram seus prazeres fora dele. Eles são atraídos pela buro-
cracia em empregos em que não se exige muito do empregado.
• Transformadores – Gostam de mudar as coisas conforme seu ponto
de vista. São normalmente críticos, radicais, legisladores e advogados
entre outros.
• Pesquisadores – Vivem pequis ando novas idéias (seekers).

138
 • "Escapers" – Apresentam compulsão para escapar, mentalmente ou
através do misticismo.
A compreensão desses estilos culturais é um instrumento útil para classifi-
car os consumidores e formular estratégias de marketing consistentes com os seus valo-
res de vida.

Comportamentos organizacionais diante da ação do meio ambiente

Uma vez analisados os meios ambientes internos, operacionais e o macro

meio ambiente, a organização pode, através de autodiagnóstico, avaliar a sua capacida-
de de interagir, seu comportamento provável e as conseqüências estratégicas de seu re-
lacionamento com os seus diversos ambientes.
Por meio de um modelo desenvolvido pelo Prof. Paulo Vasconcellos, da
Fundação João Ribeiro, de Minas Gerais, é possível observar os comportamentos
prováveis da organização diante da ação do meio ambiente.
A empresa, ao avaliar a ação do meio ambiente, conforme se vê no Qua-
dro 4.1, sobre seu negócio, deve procurar reagir a tal ação adaptando-se às mutações e,
se possível, antecipando-se a elas através da inovação, pois, como todas as coisas vivas, a
empresa deve adaptar-se ao meio ambiente; e, quando o deixa de fazer, morre. A em-
presa que morreu se parece com o dinossauro.

Fonte: Adaptado do Prof. Paulo Vasconcellos e de DILSON, Rhomas C., Presidente da Batten, Barton, Durtine &
Oslbom, Inc. Palestra realizada na AMA. Dallas, Texas, 16-6-64.

139
 As empresas que têm grau de interação negativo, ou seja, comportamento
não-reagente, não-adaptativo e não-inovativo, são do tipo dinossauro, ou seja, ignoram
as mutações ambientais e, como conseqüência, têm uma sobrevivência apenas de curto
prazo, caminhando rapidamente para a extinção, a exemplo do dinossauro, que não con-
seguiu adaptar-se às condições vigentes na Terra e morreu, desaparecendo toda a
espécie.
Já as empresas que têm uma interação neutra com o meio ambiente são as
chamadas empresas Camaleão, que apenas reagem quando ameaçadas e se adaptam pa-
ra sobreviver. Têm como conseqüência a sobrevivência a longo prazo, porém cami-
nhando para a estagnação.
Para vencer o risco da acomodação, a empresa precisa, além de reagir aos
desafios ambientais e se adaptar a eles, inovar, pois só uma organização inovadora con-
segue vencer com criatividade os empecilhos naturais ao seu negócio e caminhar rumo
ao desenvolvimento.
É preciso, contudo, compreender que uma organização são as pessoas,
e não apenas suas máquinas, edifícios ou equipamentos. Se essas pessoas não forem "
homens pássaros", verdadeiros (caros, a estrutura como um todo acabará transfor-
mando-se em um dinossauro, lento na tomada de decisão ou cauteloso em excesso e
tornando-se vulnerável ao ambiente. Portanto, é preciso ensinar as pessoas a se torna-
rem ícaros, abandonando o seu conservadorismo dinossauro, ou sua excessiva cautela
camaleônica.

Resumo
As rápidas transformações ambientais estão gerando a necessidade de
um dinamismo adaptativo e inovativo inusitado. Se no passado um bom produto,
oriundo de um processo manufatureiro respeitável, era garantia de sucesso no merca-
do, hoje essa falácia já não funciona.
Portanto, uma organização para sobreviver e crescer precisa estar apta a
administrar com eficácia o seu meio ambiente interno, operacional e o próprio ma-
croambiente no qual ela faz parte.
A administração dos recursos produtivos é preciso, portanto, anexar a
monitoração da imprevisibilidade ambiental. E isso só será possível na medida em
que a empresa for adaptativa, reagente e inovativa, ou seja, souber agir sempre como
um autêntico (caro, procurando uma interação da empresa com os ambientes macro,
operacional e interno.

140
Fonte: Adaptado de ZALTMAN, Gerald. Marketing management. New York, Dryden Press, 1977.

MEIO AMBIENTE INTERNO:

• departamento de compras;
• departamento de produção;
• departamento de expedição;
• departamentos de contabilidade e finanças/crédito e cobrança;
• departamento administrativo;
• departamento de Recursos Humanos;
• departamento de pesquisa e desenvolvimento;
• "clima" predominante interno e canais de comunicação;
• entre outros.
MEIO AMBIENTE EXTERNO OU OPERACIONAL:

• clientes;
• fornecedores;
• distribuidores;
• estocadores;
• concorrentes;
• públicos;
• creditors (agentes de créditos/agentes financeiros);
• sindicatos de trabalhadores;
• governo.

MACROAMBIENTE

• demografia;
• economia;
141
 • tecnologia;
• valores culturais e sociais;
• aspectos legais e políticos;
• aspectos físicos-geográficos.
A empresa deve buscar sinergia com o meio ambiente como um todo e in-
teração entre os três ambientes acima descritos.

Questões
1. O que é um ambiente interno e como é possível controlá-lo?
2. Quais são as principais forças do ambiente operacional e como administrá-las?
3. Quais são as principais ameaças do macroambiente a uma organização do tipo fa-
miliar?
4. Como uma empresa pode administrar estrategicamente a inflação que age sobre seu
negócio?
5. De que maneira uma empresa pode minimizar a influência do meio ambiente físico?
6. Qual é a importância do uso da tecnologia como fator de sucesso para um produtor
de bens de capital?
7. Qual é a influência sociocultural para um fabricante de bens de consumo de massa,
como alimentos, roupas e remédios?
8. Qual é o papel da demografia na formulação de estratégias de marketing?
9. De que forma uma ação legal ou política pode ser um fator inibidor para investi-
mentos na área de turismo?
10. Como é possível transformar os fatores econômicos em oportunidades de negócios
nas áreas financeira, de saúde e governamental? Cite exemplos.

Bibliografia

HENION, Kerl & KINNEAR, Thomas C. Ecological marketing. American Marketing Association,
1976.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.
NAVEIRA E SILVA, Lenilson. O impacto da nova sociedade. Revista Nacional de Telecomuni-
cações, out. 1982.
RICHERS, Raimar. Onde estamos? Para onde vamos? I Debate de Marketing Brasil. Revista Mer-
cado Global, n° 46, 1980.
ROSSETTI, J. Paschoal. Economia brasileira 82. São Paulo, Atlas, 1982. ZALTMAN, Gerald.
Marketing management. New York, Dryden Press, 1987.

14 2
 Inteligência de
marketing (SIM)
5 e pesquisa de mercado
Tomar decisões é tarefa específica do administrador de empresas, ou seja,

é a sua área de eficácia. Mas cada dia torna-se mais crítico o processo de tomada de de-
cisão em face do risco e incerteza que a cercam. A decisão é fruto de um julgamento. E
escolha entre alternativas. É escolha entre o "provavelmente certo" e o "provavelmente
errado". Encontrar a medida apropriada não é, portanto, um exercício matemático. E um
sensível cálculo de probabilidades com grande dose de riscos.'
Só quando há alternativas é que se pode apreciar o que está verdadeira-
mente em causa. E a fonte de alternativas para a tomada de decisão eficaz no marketing é
o Sistema de Informações Mercadológicas (SIM).

Conceito de um sistema de informação em marketing

O sistema de informações em marketing é definido por alguns autores co-
mo uma estrutura da interação entre pessoas, equipamentos, métodos e controles, esta-
belecidos para criar um fluxo de informações capaz de prover as bases para a tomada de
decisão em marketing.2
A informação em si não leva à decisão, e é preciso escolher um curso de
ação que ajude a identificar problemas e oportunidades e que indique caminhos que re-
duzam a incerteza.'

1. DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro, Zahar, 1972. (Veja, sobretudo, o capítulo
Decisões eficazes.)
2. BERENSON, Conrad. Marketing information systems, Journal ofMarketing, out. 1969.
3. Adaptado de DRIZIN, Boris. Uso e administração da informação mercadológica sobre a con-
corrência. Posição atual do estado da arte e tendências. Tese de Mestrado, FGV, EAESP,
1982.
 Uso do SIM como ferramenta do marketing
O SIM provê as bases para o planejamento mercadológico e o controle do
desempenho em marketing. E, ao executar as funções básicas de informações para a
tomada de decisão, o SIM incorpora os sistemas de pesquisa de mercado.

Sistema de planejamento

O SIM fornece as bases quantitativas e qualitativas necessárias e não mais

que suficientes para planejar as estratégias globais de marketing e para elaborar o Plano
Anual de Marketing. Fornece também insumos para o programa de vendas através de
dados armazenados. Esses dados são de natureza variada, e podem referir-se, por
exemplo, ao produto no mercado ou à concorrência.

Sistema básico de pesquisa

Tal sistema apóia-se sobretudo em pesquisa de dados secundários e primá-

rios e constitui o chamado banco de dados.

Sistema de controle

O SIM, como sistema de controle, permite levantar os parâmetros de de-

sempenho das funções básicas do marketing e, através deles, controlar os desempenhos
em face do mercado, dos problemas e das oportunidades mercadológicas. Um sistema de
controle eficaz é obstinado, mas flexível, de acordo com a dinâmica dos outros sistemas.
O controle é um meio, não um fim.
Veja-se, na Figura 5.1, de que forma o SIM colabora com o planejamento e
o controle mercadológico.

Sistema de inteligência mercadológica

Planejamento de marketing

O planejamento mercadológico é uma organização sistemática de ações

programadas para atingir os objetivos da empresa no tempo e no espaço através do pro-
cesso de análise, avaliação e seleção das melhores oportunidades de mercado.

144
 O planejamento não deve ser confundido com a previsão, embora a pre-
visão seja parte necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma
vez que o planejamento tem a ver com o futuro.
O primeiro passo importante no planejamento é a avaliação das forças ex-
ternas e vigentes no âmbito da empresa.
O sistema de informações mercadológicas da empresa recolhe as infor-
mações básicas acerca de seu meio ambiente (o macro meio ambiente e o micro meio
ambiente), processa essas informações e formula o planejamento estratégico, por exem-
plo, de comunicações e de vendas. O meio ambiente da empresa constitui-se em:
Macro meio ambiente: econômico-demográfico, tecnológico, político-le-
gal, sociocultural e ecológico.
Econômico-demográfico: as informações que afetarão direta ou indire-
tamente os negócios da empresa, como a inflação, as restrições de crédito, a balança
comercial e o meio de pagamento do país, o Produto Interno Bruto (PIB), o índice geral
de preços, o comércio exterior, as finanças-empréstimos, os cheques compensados, as
concordatas requeridas, os dados setoriais de produção, os índices de emprego no setor
industrial, as mercadorias (açúcar, cacau, carne, trigo, milho) e outros indicadores
econômicos como consumo industrial, comercial e residencial de energia elétrica, custo
de vida, depósitos de poupança, cotação cambial, produção de cimento, produção de
veículos etc., constituem o fator econômico-demográfico.
E evidente que tais dados são passivos. Carecem de uma análise crítica e
comparativa para que surtam alguma serventia. E a partir desses dados pode-se avaliar
de que forma os negócios da empresa poderão ser afetados.
Tecnologia: a tecnologia e sua dinâmica são termômetros do futuro.
Que mudanças tecnológicas ocorrem e que poderão tornar o produto ou
serviço oferecido obsoleto? Que grandes substitutos genéricos podem ocupar o lugar do
produto? Quais os custos, os riscos envolvidos e as implicações econômicas da ino-
vação tecnológica? Há tecnologia barata disponível no país ou no exterior? Qualquer
esforço será arriscado sem o esclarecimento dessas questões.
O SIM ajuda a empresa na pesquisa da tecnologia disponível, minimi-
zando o custo de desenvolvimento de novos produtos que podem resultar em fracasso
tecnológico e/ou mercadológico. Países altamente desenvolvidos economicamente bus-
cam desesperadamente novas idéias para novos produtos.
Segundo pesquisas disponíveis referentes ao meio ambiente dos EUA, a
mortalidade de idéias de novos produtos em geral é alta (Figura 5.2).

145
Fonte: ERICKSON, Leo. Michigan State University.

Figura 5.1. A inter-relação da empresa e o meio ambiente.

N°
Idéias

Fonte: KERNAN, 'crome B. Product planning and control. New York, MacmilIan, 1970. p. 349

Figura 5.2. Mortalidade de idéias de novos produtos.

146
 Algumas inovações tecnológicas surgidas neste século tornaram obsoleto
um sem-número de produtos. As inovações, por exemplo, de H. F. Hobbs da transmissão
automática, de A. Kaempfe, S. G. Brown e E. A. Sperry do girocompasso, de Hohn B.
Tytus do laminador de aço a quente, de Ernest O. Lawrence do ciclotron, o
microcomputador como editor de textos, que obsolesceu a máquina de- escrever, o tele-
fax, que aposenta a cada dia o telex etc., entre outras, são, sem dúvida, demonstração da
importância da pesquisa tecnológica no mundo e seus reflexos nos negócios das em-
presas.
Mas nem sempre uma pesquisa tecnológica bem-sucedida conduz a um
produto bem-sucedido do ponto de vista mercadológico. É preciso compatibilizar a via-
bilidade da produção industrial à luz dos resultados da pesquisa tecnológica e merca-
dológica para, dessa forma, minimizar eventuais fracassos.
São tão múltiplos e mutáveis os fatores que colaboram para a aceitação de
um produto que os empresários, em geral, relutam em modificar um que já tenha tido
algum sucesso.
Além dos dados científicos que orientam uma decisão, vale lembrar que
para que ela seja tomada com clareza deve-se ter grande dose de sensibilidade e criati-
vidade, porque "o momento" no qual ocorre a decisão é um aspecto extremamente im-
portante. Empresas lentas em seu processo de decisão tendem a perder mercados com-
petitivos.

1. ELABORAÇÃO DE IDÉIAS PARA NOVOS PRODUTOS — OBTENÇÃO E

AVALIAÇÃO
A pesquisa tecnológica — busca, através da experimentação e da solução
técnica de problemas existentes, obter idéias para novo produto e avaliar, do ponto de
vista tecnológico, a viabilidade de produção desse bem ou serviço.
A pesquisa mercadológica — procura levantar idéias e sugestões para no-
vos produtos junto a clientes, em confronto com o que a concorrência apresenta de novo,
junto aos canais de distribuição, junto ao próprio governo e seus órgãos de pesquisa e
desenvolvimento, como Centro Tecnológico de Aeronáutica, o Instituto Tecnológico de
Alimentos, o Instituto de Pesquisas Tecnológicas e outros, junto à força de vendas da
empresa, junto a empregados e a alta administração da empresa etc.

2. INVESTIGAÇÃO E EXPLORAÇÃO DAS IDÉIAS

A pesquisa tecnológica — investiga as possibilidades técnicas das idéias

geradas, os problemas científicos e suas conseqüências, bem como a praticabilidade
técnica para a exploração em escala industrial das idéias.
A pesquisa mercadológica — investiga a possibilidade de exploração das
idéias através de reuniões de grupos de estudo (comitês de novos produtos), de listagem
147
 de atributos e de problemas, usa o brainstorming (cada um diz o que acha sem censura)
etc.

3. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO

A pesquisa tecnológica – pesquisa e desenvolve protótipo do bem indus-

trial, de modo que sejam analisadas as características do produto e seu futuro desempe-
nho e custos de produção.
A pesquisa mercadológica – procura calcular o potencial de mercado do
produto em análise por segmento de mercado a que se destina.

4. TESTES

A pesquisa tecnológica – desenvolve os processos de fabricação, os con-

troles e os métodos de produção, especifica as características de cada componente do
bem industrial e respectivas fontes de suprimento e de matérias-primas.
A pesquisa mercadológica – testa os seguintes pontos: a aceitação do
produto entre os consumidores industriais típicos, a necessidade de embalagem para a
preservação e transporte do produto, avalia os canais para a distribuição; testa o tipo de
propaganda e promoção necessário etc. A metodologia para esse teste ou o chamado
teste-piloto leva em conta a determinação do universo e a seleção da amostra por julga-
mento.

5. ACEITAÇÃO E ESTIMATIVA DE DEMANDA

A pesquisa tecnológica – através da análise dos resultados do teste do

protótipo ou de uma comercialização em pequena escala, processa-se uma reavaliação
das características técnicas para produção e uso em larga escala do produto.
A pesquisa mercadológica – visa identificar a aceitação do novo produto e
e a estimativa de demanda por segmentos de mercado, procurando levantar junto aos pú-
blicos-alvo pontos como o tamanho das regiões e dos clientes, os benefícios desejados
por esses, a durabilidade e a economia esperada, a finalidade do uso e o volume do
consumo. Procura-se também calcular a demanda do novo bem industrial montando uma
matriz ou grid do esforço mercadológico necessário e a respectiva demanda esperada.

6. DIFUSÃO E ADOÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

A pesquisa mercadológica – visa identificar o grau de difusão da inovação

que o produto representa, do processo de comunicação que o difunde junto aos

148
seus segmentos-alvos etc. O processo de adoção deve ser avaliado pelo estágio em que o
comprador se encontra com relação ao produto: consciência da existência do produto,
interesse, avaliação das vantagens e desvantagens da adoção, experimento e, finalmente,
a adoção.

7. PREVISÃO DE VENDAS

A pesquisa mercadológica utiliza-se de alguns métodos de previsão de

vendas, como o júri de opinião dos executivos de vendas da empresa, a previsão da força
de vendas, a expectativa dos compradores e o método de análise de correlação e re-
gressão com produtos similares disponíveis no mercado interno e/ou externo.

8. PRODUÇÃO INICIAL E VENDAS

A pesquisa tecnológica – determina as especificações finais do bem para a

produção em série.
A pesquisa mercadológica – nesse ponto, a ênfase de marketing é o cál-
culo do retorno esperado sobre os investimentos realizados e os fluxos de caixa que
prevêem os gastos de marketing e o lucro esperado.

9. RAZÕES PARA FRACASSOS

A pesquisa tecnológica – procura determinar as inadequações do produto

aos processos de fabricação e ao uso.
A pesquisa mercadológica – analisa as eventuais inadequações do produto
ao mercado, os defeitos que surgem no uso do produto pelo cliente, a adequação do
preço, o desempenho etc.
No macro meio ambiente, a coleta sistemática de informações acerca dos
aspectos legais e políticos que podem afetar a empresa também é importante: que dispo-
sições legais existem ou podem vir a existir que comprometem os negócios da empresa.

Ambiente político-legal

Que ações do governo podem afetar os negócios de uma empresa? O que

ocorre nas áreas de controle da poluição, legislação e segurança do trabalho, segurança

149
 do produto, controle de preços, código de ética de propaganda etc.? O que é relevante
como informação quantitativa e qualitativa para o planejamento de marketing? Muitas
vezes, não basta à empresa possuir canais estabelecidos de informações, é necessário
buscá-las, até se necessário, através do "lobby-político", isto é, através de pessoas que
tenham acesso a tais informações.

Ambiente sociocultural
A empresa deve dispor de mecanismos dinâmicos e eficazes que avaliem
constantemente o desempenho e a aceitação de seus produtos ou serviços. E questionar-
se:
• Que atitudes o público está tomando com relação aos negócios e aos
produtos?
• Que mudanças estão ocorrendo nas condições de compra dos consu-
midores e que valor têm para a formulação de métodos mercadológi-
cos?

Questões de segurança, gostos, influências culturais e regionais, crenças,

preconceitos, fatos recentes de grande movimentação pública devem ser observados
permanentemente, uma vez que podem vir a afetar os negócios da empresa direta ou in-
diretamente. Os aspectos socioculturais são sutis, mas pesam nas decisões de compra.
O sistema de informações do macro meio ambiente – é constituído de
pesquisa sistemática de dados secundários, isto é, de publicações existentes e, esporadi-
camente, de pesquisa de dados primários, isto é, de dados não publicados.
O micro meio ambiente – da empresa é constituído de mercado, clientes,
concorrentes, distribuidores, fornecedores e prestadores de serviços. Veja-se, pois, que
tipo de informação a empresa deve buscar de seu micro meio ambiente.
O mercado – o que ocorre com relação ao mercado da empresa: está em
crescimento ou em declínio? Qual a distribuição geográfica desses mercados? Quais os
segmentos de mercado maiores e quais os realmente lucrativos? Quais as taxas de cres-
cimento esperadas desses mercados? Quais as oportunidades existentes em cada um
desses segmentos? As necessidades do mercado são atendidas? Há recursos e capacida-
des produtivas adequadas para atender à demanda do mercado?
Os clientes – o que os clientes atuais e potenciais pensam da empresa, no
que concerne à reputação da qualidade de seus produtos e serviços, da politíca de pre-
ços, da entrega, da cobrança e da força de vendas? Como os clientes se comportam na
compra dos produtos e serviços de maneira geral? E em função do tipo de produto ou
serviço da empresa? Há levantamento sistemático desse tipo de informação?
150
 Os fornecedores – são fontes importantes de informações sobre o merca-
do da empresa em geral e sobretudo sobre sua concorrência. Que mercados são cobertos
pelos diversos fornecedores?
Os prestadores de serviço da empresa – que tipos de serviços prestados
por terceiros podem comprometer a empresa? Há coleta sistemática de como eles atuam
em instalações, manutenções etc.? E o que os clientes acham desses serviços? O desem-
penho, o atendimento, os preços praticados pelos prestadores de serviço acham-se em
consonância com as diretrizes da empresa? A agência de propaganda da empresa é
competente para administrar a demanda de bens?

Concorrência

O SIM pode fornecer dados relativos à concorrência sobre os fatores

mercadológicos.
1. Imagem da empresa diante da concorrência.
2. Produtos: vantagens e limitações da empresa diante da concorrência.
3. Mercado e segmentos cobertos pela empresa e concorrência.
4. Comportamento do consumidor diante da empresa e da concorrência.
5. Relações com intermediários da empresa e concorrência.
6. Propaganda da empresa e concorrência.
7. Promoção de vendas da empresa e concorrência.
8. Merchandising da empresa e concorrência.
9. Embalagem da empresa e concorrência.
10. Venda pessoal da empresa e concorrência.
11. Preços da empresa e concorrência.
12. Distribuição física da empresa e concorrência.
13. Novos produtos da empresa e concorrência.
14. Eficácia gerencial interna da empresa e concorrência.
15. Relação com os fornecedores da empresa e concorrência, e outros
aspectos.
16. Participação de mercado da empresa e concorrência.
A empresa deve ainda questionar-se:

• Quais os nossos maiores concorrentes?

• Quais seus objetivos estratégicos?
• Quais seus pontos fortes e fracos?
• Quais as respectivas participações de mercado?
• Quais os mercados que podem ser abandonados em função da con-
corrência futura e quais podem ser os mercados substitutivos para o seu
produto?

151
 Da análise geral dos dados da concorrência devem constar informações
sobre:
• preço: descontos, condições de pagamento;
• produto: volume, histórico, mercado, participação de mercado;
• política de marketing e planos: relações com o cliente, imagem da em-
presa, tamanho e qualificação da força de vendas, canais de distri-
buição, política e métodos de distribuição, gastos com propaganda e
promoção de vendas, canais de divulgação (tipo de mídia);
• produção e informação do produto: avaliação de sua qualidade, de-
sempenho, ciclo vital, tecnologia e processo, capacidade de produção,
custo, localização, tamanhos e facilidades de produção e distribuição,
capacidade de embalagem, padrões de expedição, capacidade de pes-
quisa e desenvolvimento;
• informações organizacionais e financeiras: identificação da filosofia e
padrões de tomada de decisão, condições financeiras, programas de
expansão e aquisições, problemas e oportunidades, programas de pes-
quisa, desenvolvimento de produtos e treinamento de pessoal.

Distribuição e revenda

Quais são os principais canais para a comercialização dos produtos da

empresa? Quais os distribuidores eficazes? Quais os não eficazes? Quando a empresa
deve atuar com distribuidores, representantes de vendas, revendedores, vendedores
autônomos exclusivos, não exclusivos ou força de vendas própria? Como a concorrência
atua? Quais os canais de distribuição utilizados aqui e no exterior para produtos si-
milares? O sistema de informações permite à empresa avaliar seu meio ambiente e pla-
nejar sua estratégia de marketing, bem como controlar seus desempenhos.

Pesquisa de mercado e Sistema de Informação de Marketing (

SIM)
A pesquisa de mercado e o sistema de informações de marketing possuem
íntima e integrada relação, já que se complementam.
A pesquisa de mercado é uma parte necessária ao desenvolvimento de um
SIM, com respeito a:
1. especificação da informação requerida;
2. determinação da relação das variáveis envolvidas;
3. coleta de dados necessários.

152
 O que isso significa? Sem os insumos advindos da coleta de informação
através dos instrumentos de pesquisa, um sistema de informações torna-se estático e de-
satualizado, ou seja, é preciso especificar se a informação requerida é qualitativa ou
quantitativa.
As variáveis a serem pesquisadas, como hábitos de consumo, audiência de
televisão, por exemplo, são correlacionáveis ou não. Enfim, é preciso definir os crité-
rios a serem adotados na coleta de dados, através de entrevista pessoal, de observação,
de experimentação etc.

Relevância da informação para a tomada de decisão

Uma informação pode ter grande importância se dela dependem decisões

que envolvam grandes riscos. Por exemplo, uma previsão de vendas pode envolver
grandes gastos com produção e propaganda. E preciso, portanto, minimizar o risco de
previsões atabalhoadas e irreais.

Acurácia da informação

Uma informação mal formulada pode levar a erros de interpretação. Desde

uma pergunta inadequada numa pesquisa até uma interpretação incorreta podem ser fon-
tes de erros. E isso pode ocorrer pela inabilidade ou negligência do respondente que
possui uma informação desejada. Para evitar que isso prejudique a acurária da infor-
mação é imprescindível que cuidados especiais sejam tomados desde a formulação da
pesquisa até a interpretação das respostas ou informações.
Mas, afinal, o que é pesquisa?
A pesquisa pode ser descrita como um esforço sistemático e organizado
para investigar um problema específico que necessita de uma solução. Há uma série de
passos a serem estabelecidos e seguidos, com o objetivo de encontrar respostas ao pro-
blema específico.

Tipos de pesquisa
A pesquisa pode ser entendida para dois diferentes propósitos: um é re-
solver um problema existente na atualidade, outro é adicionar contribuições ao conhe-
cimento geral em uma particular área de interesse para o pesquisador.
A pesquisa realizada com a intenção de aplicar os resultados, procurando
solucionar problemas específicos da atualidade de uma organização, é chamada pesqui-
sa aplicada.

153
 Contudo, a pesquisa realizada apenas para desenvolver o conhecimento de
certos problemas que ocorrem e como resolvê-los, é chamada básica ou fundamental. E
também conhecida como pesquisa pura.

Pesquisa aplicada

Muitas organizações estão interessadas em pesquisa aplicada e pagariam

pesquisadores e consultores para estudar um problema determinado com o objetivo de
encontrar soluções específicas.

Pesquisa básica ou fundamental

Muitos departamentos de pesquisa em diversas indústrias, bem como di-

versos professores universitários desenvolvem pesquisa básica ou fundamental, gerando
mais conhecimento em áreas particulares de interesse para indústrias, organizações e
pesquisadores.
O principal propósito de uma pesquisa básica é gerar mais conhecimento e
compreensão dos fenômenos que ocorrem e construir teorias baseadas nos resultados da
pesquisa.

Investigação científica

A pesquisa científica objetiva a resolução de problemas passo a passo,

através de métodos rigorosos e organizados desde a coleta e análise de dados até a vali-
dação das conclusões. Portanto, a pesquisa científica não é baseada em pressuposto,
experiência e intuições somente, mas seu propósito é o rigor.

Alguns obstáculos para a realização da pesquisa científica

nas áreas de administração

Nas áreas administrativas e comportamentais não é possível conduzir in-

vestigações que sejam 100% científicas, uma vez que a solução de problemas nessas
áreas envolve dados subjetivos, emocionais, atitudinais e de percepção que nem sempre
podem ser adequadamente medidos, pois é difícil quantificar o comportamento humano;
como também é difícil encontrar e obter amostras representativas, isto pode restringir a
generalização dos achados.
154
Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado é entendida por muitos autores de Marketing como
sendo qualquer esforço planejado e organizado para obter fatos e conhecimentos novos
que facilitem o processo de decisão de mercado. Ou, ainda, a coleta, o registro e a análise
de todos os fatos referentes aos problemas relacionados à transferência e venda de
mercadorias e serviços, desde o produtor até o consumidor.
A verdade é que a maioria das pessoas na vida cotidiana faz consciente-
mente ou não pesquisa. As donas-de-casa, por exemplo, ao pesquisarem os preços no
supermercado, o advogado ao pesquisar as leis, o professor ao realizar pesquisas bi-
bliográficas; enfim, há muito de pesquisa em volta de todo e qualquer esquema decisório.
Mas a pesquisa de mercado só é compreendida como tal se exercida de
forma planejada e organizada.
E em quais ocasiões ela é necessária?
Há sem dúvida uma série enorme de ocasiões nas quais a pesquisa é ne-
cessária como ferramenta de tomada de decisão.
1. A primeira é a mais comum delas; ocorre quando se tem um novo
produto ou serviço para se lançar no mercado. Surgem aí dilemas in-
transponíveis e dependentes apenas do bom senso. Há mercado para o
produto ou serviço? Qual é a dimensão desse mercado? Que carac-
terísticas esse produto ou serviço deveria ter para atender às necessi-
dades, desejos e expectativas dos consumidores potenciais? Qual seria
a previsão de vendas para os primeiros meses e anos?
2. Que apresentação deveria ter o produto?
3. A que preço lançar o produto ou serviço?
4. Qual seria a participação de mercado factível?

Enfim, há uma série de informações preliminares importantes que antece-

dem um lançamento, bem como a reavaliação do posicionamento de um produto ou ser-
viço no mercado. E o importante é colocar o problema no papel. Anotando-se as questões
e problemas-chave a serem resolvidos com a pesquisa.

Definições dos problemas-chave

Uma vez definidas as questões ou problemas-chave a serem resolvidos

com a pesquisa, inicia-se o estudo das alternativas de solução.
Onde encontrar as informações que trarão os fatos e conhecimentos de que
se precisa?

155
 Elas podem ser obtidas mediante dados secundários, isto é, de fontes de
publicações que possam elucidar o problema, ou através de dados primários obtidos de
entrevistas pessoais com o público-alvo ou por meio de consulta telefônica, ou através de
carta-questionário pelo correio, ou ainda por meio de técnicas de painéis de consu-
midores ou, ainda, através da técnica de observação.
Na Figura 5.3 apresenta-se um planejamento do projeto de pesquisa.

Fonte: Adaptado de ZALTMAN, Gerald & BURGER, Philip C. Marketing research; fundamentais and dynamics.
New York Dryden Press, 1975. p. 18.

Figura 5.3. Planejamento de um projeto de pesquisa.

156
Valor e custo da informação

O custo de uma informação tem correlação direta com o seu valor, ou seja,
é decorrência da relação custo-benefício.
O benefício decorrente de uma informação pode justificar ou não o seu
custo. Portanto, antes de se aprovar um projeto de pesquisa é preciso ter em mente os
resultados que se pode obter e os seus respectivos custos.

Design da pesquisa

Os passos para o desenho da pesquisa são:

1. OBTENÇÃO DA APROVAÇÃO DO PROBLEMA GERENCIAL

O primeiro passo é a obtenção da concordância da direção acerca do pro-

blema a ser investigado. É preciso que o problema esteja claro e que o custo de obter a
informação seja menor que o benefício decorrente da solução a ser conseguida.

2. OBTER INFORMAÇÕES DA SITUAÇÃO ATUAL DO PROBLEMA

A análise situacional deve focar as variáveis que produziram o atual esta-

do de coisas que gerou o problema.

3. OBTER INFORMAÇÕES GERENCIAIS ACERCA DO MODELO DO PROBLEMA

SITUACIONAL

Uma vez que o pesquisador compreendeu o problema situacional, ele pre-

cisa obter definições claras acerca do que se quer saber:
a) Quais são os objetivos almejados?
b) Que variáveis determinam se os objetivos podem ser ou não alcança-dos?
c) Como eles estão relacionados aos objetivos?
d) Que regras de decisão devem ser usadas?
Uma vez definidos os objetivos e as regras para alcançá-los, é preciso de-
finir as regras operacionais a serem seguidas.
157
 4. FORMULAR SEU PRÓPRIO MODELO DE PROBLEMA SITUACIONAL

Uma das primeiras tarefas do pesquisador é ajudar a gerência a tornar seu

modelo explícito.

5. DEFINIR O PROBLEMA GERENCIAL COMO UM PROBLEMA DE PESQUISA

É preciso transformar o problema gerencial em um projeto equacionável

de pesquisa de mercado.

6. DESENVOLVER CAMINHOS ALTERNATIVOS DE COLETA E ANÁLISE DOS

DADOS REQUERIDOS

Para que o projeto de pesquisa se torne viável, é preciso que haja alterna-
tivas para a coleta dos dados e também para a adequação das análises requeridas.

7. ESTIMATIVA DE TEMPO E NECESSIDADES FINANCEIRAS

Um projeto de pesquisa só é viável se ele for exeqüível dentro de certo

tempo e se os seus custos estiverem compatíveis com as disponibilidades financeiras da
organização.

Fontes de informação
Antes de se realizar um inquérito junto ao público-alvo, vale a pena bus-
car as informações disponíveis em trabalhos análogos. É o chamado estudo documental
ou em inglês o Desk Research. Isto abrevia o tempo gasto e minimiza o custo.
A principal dificuldade desse tipo de trabalho reside na falta de dados ou
na informação da sua existência e localização.
Seja qual for a importância da informação para a empresa num dado mo-
mento, é preciso criar um acervo documental que permita reunir os dados disponíveis no
mercado — um banco de dados. Esse banco será um útil instrumental para a tomada de
decisão.

158
Como utilizar os dados secundários

Há dois tipos de fontes de dados secundários — fontes internas e externas.

Os dados internos são obtidos dentro da própria empresa e os dados externos provêm de
organismos sobretudo estatais e de publicações existentes no mercado.

Fontes internas

As fontes internas de dados incluem registros de vendas, relatórios da for-

ça de vendas, orçamentos, relatórios' de negócios fechados pela concorrência, dados
contábeis de desempenho econômico-financeiro e outros mais.
As mais utilizadas são indubitavelmente as estatísticas de vendas, que nem
sempre são adequadamente coletadas e manipuladas.
A estatística de vendas deve fornecer dados sobre vendas por: produto,
cliente e região. Por região pode subentender-se uma filial, uma zona de vendas ou o
território de um vendedor. Por cliente, a informação pode ser coletada por tipo e tama-
nho de cliente, por tipo de pagamento (a vista ou a prazo) etc.
Essas informações de vendas cruzadas com as análises contábeis permitem
medir a lucratividade por produto, por cliente (tamanho e tipo) e por região (filial, zona
ou vendedor). A partir dessas análises a empresa estará em melhores condições para
formular políticas de vendas e estratégias por produto, por cliente e para cada região.

Fontes externas

Há numerosas fontes de dados externas como:

1. associações de classe;
2. órgãos do governo;
3. publicações em geral;
4. serviços de alguns sindicatos;
5. estudos por organismos profissionais de pesquisa.

Apresenta-se a seguir uma relação de alguns órgãos do governo que for-

necem dados secundários:

159
160
161
 Associações de classe — as associações de classe freqüentemente publi-
cam ou mantêm informações pormenorizadas sobre as vendas da indústria, do comércio,
sobre o crescimento dos negócios em geral e outras que tais. Há associações que reali-
zam anualmente, ou periodicamente, estudos conjunturais. Esses materiais ou são edita-
dos e publicados ou se encontram à disposição dos interessados para consulta em bi-
bliotecas.
Órgãos do governo — há departamentos de planejamento e estatística que
realizam e publicam estudos conjunturais de real interesse para mercadólogos, em níveis
federal, estadual e municipal. Em nível nacional, a Fundação IBGE possui diversos da-
dos demográficos e conjunturais oriundos de seus censos demográfico, comercial, indus-
trial e rural à disposição dos interessados em publicações, ou armazenados, para consul-
ta, em computador, ou em bibliotecas.
Publicações em geral — há revistas especializadas -em economia e conjun-
tura, como a revista Conjuntura Econômica, da Fundação Getúlio Vargas, baseadas em
estudos periódicos e especiais de seu Instituto Brasileiro de Economia (IBRE).
Serviços de alguns sindicatos — há estudos interessantes realizados por
alguns sindicatos, como a apuração do custo de vida em São Paulo, feito pelo DIEESE.
Organismos profissionais de pesquisa — são estudos realizados cujos
custos são repartidos pelo conjunto de empresas aderentes ao sistema. Tais estudos po-
dem atingir diversos fatores: estudos estatísticos, estudos de previsão de conjuntura, es-
tudos de mercado pela sondagem, estudos de motivação, estudos de grupos de varejistas
(stores audit), estudos de painéis de consumidores, estudos de potencial de mercado etc.

OBTENÇÃO DE DADOS PRIMÁRIOS

A decisão acerca de lançamento de novos produtos, bem como da posição

dos produtos já existentes em seus mercados, e a imagem dos produtos e da própria em-
presa em seu mercado são algumas das possíveis indagações, que só podem ser sanadas
pela obtenção de informações junto ao público-alvo. E esse dado assim coletado é dito
primário.

Inquérito preliminar

Nessa fase, por meio de entrevista livre, com a ajuda de um esquema de

conversação, consultam-se as diversas pessoas que têm influência na venda, de modo
que se recolham suas observações. E, pois, fundamental que se estabeleça um circuito de
comunicações que parta da empresa, chegando até o consumidor final. Dentre as pessoas
da empresa envolvidas nesse circuito, citam-se: vendedores, supervisores e ge-

l 62
rentes de vendas, gerentes de produto, gerente de serviços de marketing, gerente de as-
sistência ao cliente, gerente de propaganda e inclusive clientes-chave.
A análise e o confronto das respostas assim recolhidas permitem planejar
a pesquisa. O planejamento e execução da pesquisa envolvem as seguintes etapas:

1. Identificação do problema a ser investigado – tal identificação pre-

cisa ser clara e objetiva para que os resultados obtidos nas etapas pos-
teriores da pesquisa não induzam a conclusões errôneas. O problema a
ser investigado, por exemplo, são "as possíveis configurações do pro-
duto a ser lançado", ou simplesmente testar a "configuração projetada
pelo departamento de engenharia de projetos", pois são hipóteses dis-
tintas. Se o problema a ser investigado não estiver claramente defini-
do, os resultados certamente não serão os almejados.
2. Moldagem do projeto de pesquisa – essa etapa inclui um relaciona-
mento entre variáveis que parecem vincular-se com o problema inves-
tigado, e esse então permite criar e selecionar hipóteses apropriadas. A
hipótese, por exemplo, de que as vendas de um produto são afeta-das
pela obsolescência de seu design pode ser avaliada por meio de uma
série de dados coletados de vários testes de mercado.
3. Coleta de dados – é a fase mais trabalhosa e custosa de uma pesquisa (
é a fase do trabalho de campo).
Uma vez definidos os métodos a serem empregados no levanta-
mento, a natureza dos instrumentos de pesquisa e a amostra a ser in-
vestigada, inicia-se o campo: a coleta de dados.
A coleta objetivará dados qualitativos e/ou quantitativos? Essa de-
finição é importante tanto para a definição do tamanho da amostra
quanto para a definição dos métodos a serem empregados na coleta.
4. Análise e avaliação dos dados coletados – os dados coletados têm de
ser tabulados, analisados e interpretados para que os resultados sejam
devidamente compreendidos. Os dados colhidos precisam ser bem
explorados para que se obtenham todos os relacionamentos possíveis
com o problema pesquisado.
5. Relatório fmal – os dados levantados e seus cruzamentos precisam ser
apresentados de maneira clara, concisa e objetiva através de quadros,
tabelas, gráficos, diagramas e outras ilustrações possíveis.

Os dados primários podem ser obtidos quantitativa ou qualitativamente

através de observação, experimentação, ou por meio de entrevistas (pessoais com ou
sem questionário, pelo correio, por telefone, por discussão em grupo etc.).

163
 Metodologia de pesquisa

Observação

A técnica de observação encontrou uso importante na pesquisa merca-

dológica advinda da pesquisa científica. E utilizada particularmente na avaliação das
respostas dadas pelo método de entrevista com uso do questionário. Mas é de grande
utilidade para auditoria de estoques, registro e observação de comportamento de compra
no ponto de venda.

A — AUDITORIA DE ESTOQUES (STORE AUDIT) — PESQUISAS SOBRE CON-

CORRÊNCIA E CONTROLE FISCAL.

A auditoria de estoques é muito utilizada por fabricantes ou atacadistas,

para verificar como se comportam as vendas de um produto no ponto de venda. Observa-
se então o comportamento da venda sob condições de variação de preço, embalagem,
display etc.
A técnica de auditoria de estoques consiste em uma verificação, de tempos
em tempos, das variações físicas nos estoques de determinados tipos de produto, com a
finalidade de estimar as vendas reais.
A contagem de estoques nos pontos de venda, para alguns produtos, pode
ser realizada pelos próprias vendedores ou supervisores de vendas. Os registros precisam
porém ser corretos, para que a auditoria não seja distorcida. Mas a maior dificuldade,
certamente, é o acesso às informações de compra por parte dos clientes para o período em
análise, uma vez que lojistas não gostam de dar esse tipo de informação.
Outro aspecto importante é o tamanho da amostra, isto é, o número de lo-
jas que podem ser cobertas pelo sistema próprio da empresa. Via de regra, o sistema de
contagem de estoques é aplicável somente nas lojas-clientes da empresa, não havendo
acesso a não-clientes, tampouco à área geográfica não coberta pela empresa. E, nesse
caso, a amostra revela-se falha; por conseguinte, os resultados são apenas parciais, e não
conclusivos. Com efeito, afora os trabalhos realizados pelos institutos especializa-dos
nesse tipo de auditoria, há mais dificuldades do que possibilidades para que o próprio
fabricante a realize. As dificuldades são, entre outras, as seguintes:
a) muitas lojas só permitem a contagem de seus estoques mediante pa-
gamento de outros benefícios quaisquer;
b) as lojas de departamento, por exemplo, não têm interesse em que seus
estoques sejam auditados;
c) as lojas de pequeno porte não possuem controles estatísticos de compras;

164
 d) os vendedores não gostam de fazer trabalhos adicionais além da venda,
e contar estoques é, na opinião de muitos deles, uma tarefa que leva
tempo e de poucos resultados práticos (o que não é verdade, pois uma
boa venda começa pela contagem do estoque do cliente).
A auditoria de estoques é particularmente importante para um fabricante
ou atacadista, pois objetiva o acompanhamento da evolução de um produto no varejo:
1. Qual o resultado de certas forças aplicadas ao produto, como publici-
dade adicional? E assim o eventual incremento de vendas pode ser
medido, desde que todas as outras variáveis do esforço de marketing
permaneçam constantes.
2. Permite uma confrontação com os produtos concorrentes por um
período de tempo, dentro de um normal esforço publicitário e de mer-
chandising.
A auditoria permite também estimar a participação de mercado de
um produto com relação aos seus concorrentes, e pode indicar se essa
participação está caindo, mantendo-se ou subindo. A participação de
mercado é um dado muito importante. Mas muitas empresas no Brasil
têm apenas uma idéia aproximada de sua participação de mercado.
A auditoria de estoques baseia-se em uma fórmula bastante simples. O in-
ventário, isto é, o estoque anterior mais as compras no período e menos o estoque final, é
igual às vendas realizadas no período.
(estoque anterior + compras) – estoque final = vendas

Tal sistema não é todavia simples para muitas empresas. Há ramos de

negócios que não são cobertos por essas auditorias realizadas por institutos como a A. C.
Nielsen.
Na verdade, os setores cobertos pela auditoria de estoques são, entre ou-
tros, os farma-cosméticos, produtos alimentícios, bebidas, produtos de higiene e de lim-
peza.
Embora o processo seja relativamente simples, não pode ser realizado
amadoristicamente, pois as conclusões podem ser desastrosas.

B – OBSERVAÇÃO DE TRÂNSITO DE LOJA

A contagem de trânsito de loja e de shopping center é feita, via de regra,

com o objetivo de controlar sua intensidade e seu fluxo com relação à concorrência. E a
relação entre o fluxo de loja e o número de compradores e o volume respectivo das
compras permite diagnosticar comparativamente seu desempenho. Dessa forma, pode-se

165
 notar quando há tráfego, mas o volume de vendas não corresponde a esse movimento.
Podem ocorrer ocasiões de tráfego relativamente baixo mas de volume de vendas alto. A
observação ajuda a detectar esse tipo de fenômeno e outros que tais.

C – OBSERVAÇÃO DE CARTAZES E OUTDOOR

A contagem da quantidade e do estado de conservação de cada cartaz e

outdoor e do tipo de fluxo nos locais onde se situam é um tipo de pesquisa de obser-
vação.

D – OBSERVAÇÃO DA REAÇÃO DO CONSUMIDOR AO ANÚNCIO

Outro método de observação bastante utilizado é o da verificação da reação

do consumidor a anúncios. Existem até experiências de laboratórios, na Inglaterra e
Estados Unidos, com o uso de um aparelho denominado psicogalvanômetro, adota-do
para observar as reações a certos anúncios. O aparelho mede a mudança na resistência
elétrica das palmas das mãos das pessoas e registra a transpiração. Quando o anúncio
causa impacto, a transpiração tende a aumentar.

E – OBSERVAÇÃO DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO PONTO DE

VENDA
A observação de como o consumidor se comporta no ponto de venda com
relação a certos produtos pode ser efetuada desde o simples acompanhamento visual até o
registro por meio de câmeras de televisão colocadas secretamente em pontos estraté-
gicos. Isso ajuda a verificar o impacto de novos produtos, novas embalagens e até mes-
mo a reação a campanhas publicitárias e promocionais.

F – CUIDADOS COM O MÉTODO DE OBSERVAÇÃO

Aplicação desses métodos por leigos não treinados pode levar a con-
clusões errôneas. E necessário utilizar pesquisadores experimentados e bem treinados; e
as instruções sobre a aplicação do método devem ser claras e objetivas.

Experimentação

O método de experimentação em marketing visa medir a relação entre

causa e efeito. Desse modo, o objetivo da experimentação é avaliar a reação do consu-
166
 midor a certas características físicas de um produto, como sabor, cor, tamanho e tipo da
embalagem, e mesmo de desempenho (caso do automóvel, avião, moto, barco etc.; é o
chamado teste drive – teste de direção no qual o consumidor potencial experimenta o
produto).
Outros tipos de pesquisas de experimentação visam verificar que tipo de
distribuição adotar (direta, atacadista, varejista etc.), que preço praticar (diferenciando e
verificando a reação do consumidor), que tipo de propaganda e de veículo devem ser
utilizados. E possível até mesmo verificar o desempenho da força de venda através de
testes de simulação de vendas a vendedores.
Em suma, alguns métodos de experimentação podem ser assim descritos:
Degustação – através da experimentação, o consumidor prova bebidas,
alimentos etc., e é submetido a uma entrevista para avaliar o gosto, o sabor etc.
Pesquisa de marketing – experimentos de marketing – os experimentos
em marketing costumam ser dispendiosos e, a menos que os investimentos futuros
pendentes de definição os justifiquem, poucas empresas procuram testar a reação do
consumidor adotando:

• testes de propaganda – para medir a eficácia de anúncios;4

• teste de direção (teste drive) – para avaliar a reação do consumidor às
características dos veículos;
• testes da força de venda – para medir a capacidade de persuasão de
vendedores;
• teste de promoção de vendas – para avaliar displays, promoções do ti-
po pague 2 e leve 3, pesquisa de catálogo de produtos, pesquisa do
impacto do cupom para compra com desconto e do cupom-resposta in-
serido em revistas, publicações etc.;
• teste de preço – para avaliar qual o nível de preço adequado;
• teste de embalagem – para avaliar o tipo de embalagem mais adequa-da;
• teste de vendas – para medir a aceitação do produto ou serviço etc.

Pesquisa de atitude – trata-se de uma investigação, freqüentemente realizada por

entrevistadores ou através de discussão de grupo, com o objetivo de avaliar a atitude das
pessoas acerca de uma organização e/ou seus produtos.

4. HART, Normam A. & STAPLETON, John. Glossário de termos de MKT. Londres, Gower
Press, 1977.

167
 Pesquisas motivacionais – referem-se às causas do comportamento as
pessoas. Procuram relacionar o comportamento aos motivos, desejos e emoções subja-
centes. Investigam o modo pelo qual o produto é visto pelo consumidor, como ele se vê
como consumidor (auto-imagem) e como visualiza o produto (imagem do produto). Os
produtos são adquiridos para as satisfações que os consumidores esperam obter deles, e
esses benefícios muitas vezes não são apenas físicos. Por essa razão, os procedimentos de
pesquisa motivacional têm origem na Psicologia e Psiquiatria, principalmente nas
técnicas de Psicanálise e na Psicologia da Gestalt.5
Pesquisa de opinião – visa aferir o comportamento do público com re-
lação a determinados produtos, temas, fatos, personalidades políticas etc. É muito utili-
zada no campo político, para avaliar as possibilidades dos candidatos em eleições etc.
Pesquisas industriais – referem-se à busca sistemática, objetiva e exaus-
tiva de estudo de fatos importantes para avaliar qualquer problema no campo do marke-
ting industrial.'
No Quadro 5.1 apresentam-se exemplos de tipos de pesquisa de mercado.

Quadro 5.1. Alguns exemplos de tipos de pesquisa de mercado.

5. CRISNALL, Peter M. Pesquisa mercadológica. São Paulo, Saraiva, 1980.

6. AMERICAN Marketing Association.

168
Desenho dos experimentos

Grande número de modelos de experimento tem sido desenvolvido para

reduzir os erros decorrentes de falhas nos experimentos. Há dois tipos de experimentos:
os experimentos básicos e os estatísticos.
Os experimentos básicos consideram o impacto de uma única variável in-
dependente, ao passo que os experimentos estatísticos avaliam o efeito de mais uma va-
riável independente (variável independente ou variável-resposta, variável dependente ou
variável preditora).
Os experimentos básicos são:
1. somente depois;
2. antes e depois;
3. simulado antes e depois;
4. antes e depois com controle;
5. somente depois com controle;
6. quatro grupos — Solomon.
As medidas realizadas nesses modelos podem ser simbolizadas com as se-
guintes descrições:
MA = medida antes: uma mensuração é feita na variável dependente antes da
introdução ou manipulação da variável independente.
MD = medida depois: uma mensuração é feita na variável dependente após a
introdução ou manipulação da variável independente.
X = tratamento: a atual introdução ou manipulação da variável indepen-
dente.
R = designação de que o grupo foi selecionado randomicamente.

Um grupo no qual a variável independente é manipulada é chamado grupo

de tratamento.
O grupo de controle é aquele no qual a variável independente permanece
inalterada.

SOMENTE DEPOIS

O experimento somente depois envolve a manipulação da variável inde-

pendente e a mensuração é efetuada depois ou:

X MD

169
 Ou seja, a variável independente é introduzida e a medição é feita somen-
te depois que o experimento foi conduzido. Há grande probabilidade de erro, uma vez
que não há história acerca do que ocorreu antes e não há como separar os efeitos para
medir isoladamente o impacto da variável independente.

ANTES E DEPOIS

O experimento antes e depois envolve uma mensuração do que ocorreu

antes e do que ocorreu depois da introdução da variável independente.

MA X MD

O resultado pode ser conhecido pela diferença entre a mensuração depois (

MD) e a mensuração antes (MA), (MD — MA). Essa comparação leva grande vantagem
sobre o experimento somente depois.
Poderão, contudo, ocorrer erros históricos, da maturação do experimento,
instrumentação, mortalidade de variáveis e de interação entre as variáveis. Se grandes
erros não forem constatados na condução do experimento, os efeitos podem ser aceitá-
veis dentro dos limites de erro.

SIMULADO ANTES-DEPOIS

Numa simulação do experimento antes-depois podem-se constatar alguns

erros que poderiam afetar o desempenho-padrão de um experimento real.

R MA X MD
R X

Este tipo de experimento é comum em propaganda para se testar o possí-

vel efeito de uma campanha publicitária. Os resultados aferidos permitem reformular a
campanha antes de ela ser efetivamente veiculada.
Há, no entanto, erros possíveis na formulação da simulação que podem
afetar os resultados.

ANTES E DEPOIS COM GRUPO DE CONTROLE

Esse experimento introduz adicionalmente um grupo de controle.

R MA1 X MD1
R MA2 MD2

170
 A adição de um grupo de controle é um instrumento útil para comparação
do efeito da variável independente. No grupo experimental é introduzida a variável in-
dependente e no grupo de controle não.
Com isso, pode-se aferir o real impacto da variável independente, à medi-
da que ela influenciar o grupo experimental.
O grupo 1 é o do experimento e o 2 é o grupo do controle.
A medição seria então (MA1 – MD1) – (MA2 – MD2).
A comparação entre os resultados nos dois grupos pode revelar se houve
ou não influência da variável independente.

SOMENTE DEPOIS COM CONTROLE

Como a medição do antes custa às vezes boa soma de dinheiro, é então

utilizado o experimento da medição apenas depois, minimizando-se os possíveis erros
com a aferição do grupo de controle.

R X1 MD1
R MD2

A variável independente é introduzida apenas no grupo experimental.

Se o grupo de controle não sofreu variação em relação ao observado no
grupo experimental, pode-se então afirmar que a variável independente teve influência
realmente.

QUATRO GRUPOS – SOLOMON

O experimento denominado quatro grupos – Solomon tem sido descrito

por diversos autores como o "modelo ideal para controlar experimentos". Ele consiste em
dois grupos de tratamento (experimento) e dois grupos de controle e seis mensurações,
duas medições antes e quatro medições depois. Então há quatro grupos e seis estudos.
O diagrama a seguir mostra a realização de um experimento antes e depois
com grupo de controle e um somente depois com grupo de controle ocorrendo simulta-
neamente.

R MA1 X MD1
R MA2 MD2
R X MD3
R MD4

171
 Esse desenho de experimento procura controlar todas as fontes de erro,
exceção feita ao tempo de medição e ao erro reativo, que não são possíveis de controlar.

Teste de marketing

O teste de marketing representa um particular tipo de experimento que é

conduzido em conjunção com o desenvolvimento de um novo produto de consumo.
A combinação das variáveis de marketing procura descobrir qual efetiva-
mente contribui para incrementar vendas. Dessa maneira, procuram-se avaliar os impac-
tos da propaganda, do preço, da promoção de vendas, do merchandising etc. Sâo utili-
zadas costumeiramente áreas-testes para averiguar isoladamente o impacto de cada va-
riável dependente (propaganda, preço, promoção, merchandising) sobre a variável in-
dependente ou também chamada variável-resposta às vendas do produto.
O teste de marketing representa um passo importante na decisão de lançar
ou não um novo produto.

Experimentos com o uso de estatística

Para se analisar o efeito de duas ou mais variáveis, é comum recorrer a

métodos estatísticos.
Diversos fatores precisam ser considerados na escolha de um método de
análise de variáveis associadas:

1. NÚMERO DE VARIÁVEIS PREDITORAS

Desde que duas variáveis ou mais precisem ser analisadas associada ou

isoladamente, as técnicas mais empregadas são conhecidas como multivariadas.
Muitos métodos podem ser utilizados para análise de dados bivariados. Os
mais comuns são: tabulação cruzada, quiquadrado, correlação, e correlação bivariada (
vide livros de Estatística).
Para os métodos multivariáveis, os modelos mais utilizados são: corre-
lação múltipla e análise de regressão, análise de múltipla classificação, análise canôni-
ca, análise de variância (ANOVA), cluster analyses, análise de discriminante e análise
fatorial entre outros.
Os usos mais comuns dessas técnicas são:

172
Correlação múltipla e análise de regressão

A correlação múltipla e os métodos de regressão são extensões das corre-

lações de duas variáveis e são usados para analisar as relações entre três ou mais variá-
veis:
1. Para medir os determinantes da demanda e da participação de merca-do.
2. Para estabelecer a previsão de vendas.
3. Para determinar as relações entre a variável-resposta e uma variável
preditora enquanto o efeito de outras variáveis preditoras é mantido
constante.
4. Para determinar se as variáveis preditoras explicam a variável-resposta,
ou qual delas a explica melhor.

Análise canônica

A análise canônica é um método que permite a associação entre duas ou

mais variáveis-resposta e duas ou mais variáveis preditoras a serem determinadas.
O coeficiente canônico é obtido no espaço de -1,0 a +1,0 e é interpretado
de maneira similar ao r da análise de regressão.

Anova — Análise de variância

A análise de variância (ANOVA) é um método de análise importante para

avaliar dados dos experimentos.
A ANOVA é um método para determinar qual a probabilidade de que as
diferenças observadas da média das respostas de grupos que recebem diferentes trata-
mentos experimentais são o resultado da variação da amostra.

Análise de discriminante

O objetivo da análise de discriminante é classificar pessoas ou objetos

dentro de duas ou mais categorias usando uma coleção de variáveis preditoras. É usada
para classificar proprietários de bens duráveis pelas variáveis demográficas e psi-
cológicas.

173
 Análise fatorial

O objetivo da análise fatorial é sumarizar grande número original de va-

riáveis dentro de um pequeno número de variáveis chamadas fatores.
De cada grupo de variáveis é escolhida uma que possua as características
gerais desse grupo. Com isso, de diversos agrupamentos de variáveis chega-se a um re-
duzido número delas.
Dentre, por exemplo, um grupo de variáveis econômicas é possível por
análise fatorial escolher apenas um que seja representativo desse grupo.

Cluster analysis

Cluster analysis ou análise por agrupamento significa separar objetos

dentro de grupos tais que formem subgrupos relativamente homogêneos.
O cluster analysis é importante instrumento para segmentação de merca-
do, pois visa formar agrupamentos homogêneos de consumidores. Diversas técnicas
estão disponíveis para conduzir o cluster analysis.

Conioint analvsis

Conjoint analysis é importante instrumento de análise, útil para estudar o

posicionamento de produtos e serviços, ajuda a estabelecer preços e a prever o resulta-do
de vendas para um novo conceito de produto. Provê uma medida quantitativa da im-
portância de um atributo de um produto em relação a outros.
Este método tem-se revelado produtivo quando:
1. Analisa alternativas de produtos ou serviços com um número de atri-
butos (características do produto), cada um com dois ou mais níveis.
2. Não existe visivelmente mais de uma combinação possível de níveis
de atributos.
3. Outros níveis de atributos podem ser detectados e expandidos.
4. A direção geral das preferências dos atributos é conhecida.

Com essa técnica é possível então mapear os atributos de um produto ou

serviço comparativamente aos seus respectivos concorrentes e traçar estratégias que
ajudem a obter melhor desempenho de posicionamento.

174
Método da entrevista

Há diversos tipos de entrevistas; entre os mais conhecidos e utilizados,

destacam-se:
A — entrevista pessoal;
B — entrevista por carta;
C — entrevista por telefone;
D — painel de consumidores ou
entrevistas em grupo.

A — ENTREVISTA PESSOAL

Esse é, sem dúvida, o método de entrevista mais utilizado. O emprego de

entrevistadores treinados para obterem informações junto a uma amostra do universo
considerado não é uma tarefa simples como pode parecer à primeira vista.
Muitas empresas, no Brasil, que se aventuram a fazer, elas próprias, suas
pesquisas julgam a tarefa de campo simples e, por isso, entregam-na, via de regra, a es-
tudantes ou a entrevistadores sem o devido treinamento. Não basta a empresa definir o
problema-chave, elaborar um questionário, e sair a campo sem pessoal devidamente
qualificado. O trabalho de campo é árduo e exige, além de boa supervisão, pessoal ade-
quado ao tipo de pesquisa a ser conduzida, e isso é importante. Cada tipo de pesquisa
requer um perfil de pesquisador, de modo que o recrutamento começa por aí, pelo perfil
do pesquisador. Falar com as pessoas e ouvir o que elas têm a dizer envolve certas téc-
nicas. Há certas reações humanas que ocorrem ao longo de uma entrevista que precisam
ser registradas. Vejam-se alguns critérios que devem ser observados durante uma entre-
vista:
1. O entrevistador deve ter habilidade para obter as informações que busca.
O entrevistado não é necessariamente um antagonista. E preciso
dispor de boa técnica de abordagem para iniciar a entrevista e saber
manter uma conversação para deixar o entrevistado à vontade para fa-
lar. O entrevistador deve evitar a indução, isto é, sugerir coisas ao en-
trevistado — é importante cautela na maneira de conduzir a entrevista.
2. Não confundir uma entrevista com a finalidade de uma pesquisa de
mercado com uma entrevista de vendas. (Vem daí o risco de se utilizar
um vendedor para realizar pesquisas.)
3. O entrevistador não deve opinar sobre o assunto em pauta, porque isso
pode induzir o entrevistado.
4. Cada entrevista deve ser planejada.

175
 A entrevista pessoal pode ser apenas uma parte da pesquisa. Em muitos
estudos, há combinação de técnicas de entrevistas, como grupo de entrevistados (painel),
seguida de entrevistas por telefone, por exemplo.

Questionário versus guia para a entrevista

As vantagens do uso de um questionário na entrevista pessoal são:

1. há possibilidade de se comparar mais facilmente uma entrevista com

outra;
2. nada importante é esquecido;
3. as reações do entrevistado ao entrevistador são minimizadas;
4. o questionário minimiza a falta de conhecimento acerca do assunto de
um entrevistador mal treinado;
5. o questionário pode servir de escudo para um novo entrevistador, fa-
zendo-o parecer mais seguro e preparado do que de fato é.
As vantagens de um guia (roteiro) para entrevista com relação ao ques-
tionário são:
1. a entrevista inicia-se mais informalmente e não inibe o respondente (não
há papéis visíveis);
2. há maior flexibilidade na observação, que pode, no entanto, divagar
muito tempo, não se atendo ao roteiro;
3. muitas vezes o entrevistado tem pouco a dizer acerca do assunto, e o
entrevistador pode perceber isso rapidamente sem a perda de tempo da
aplicação de um questionário.

Gravação da entrevista versus anotação em papel

Muitos entrevistadores experientes usam gravador. As vantagens são as

seguintes:
1. é possível anotar tudo o que o entrevistado diz e depois analisar e re-
gistrar com cuidado;
2. outros poderão ouvir a entrevista e talvez observar outros pontos inte-
ressantes;
3. muitas vezes é importante utilizar um psicólogo para conduzir a en-
trevista elou interpretá-la depois, com o auxílio da gravação.

176
 Há, no entanto, pessoas que se inibem quando vêem um gravador e há ou-
tras que têm medo de se comprometer com uma gravação. De outro lado, a
anotação tem as seguintes vantagens:
1. o entrevistado pode não querer que todas as suas palavras sejam gra-
vadas, com receio da quebra de confidencialidade;
2. o início de uma entrevista com gravador provoca um bloqueio, e leva
algum tempo até que o respondente se sinta à vontade;
3. a gravação provoca dispêndio de tempo para que se façam as trans-
crições e anotações da entrevista;
4. outro aspecto não menos importante é que o gravador poderá não fun-
cionar ou algumas conversações podem ficar inaudíveis.

B – ENTREVISTA POR CARTA

A entrevista por carta muitas vezes falha porque as pessoas não gostam de
responder escrevendo. Mas, apesar de todas as objeções, tal método tem suas vantagens.

Tipos de estudos que podem ser conduzidos por carta

Há circunstâncias nas quais o uso do questionário pelo correio é interes-

sante:
1. Quando o universo a ser pesquisado é relativamente pequeno, bem de-
finido e homogêneo, como, por exemplo, compradores de equipamen-
tos industriais, engenheiros de manutenção de certas indústrias etc.
2. Quando o problema é comum a todas as pessoas e pode ser expresso e
entendido por elas com facilidade.
3. Quando a listagem das pessoas com nome, cargo e endereço pode ser
obtida com facilidade.

É preciso escrever vários rascunhos

A redação da carta-questionário precisa ser clara, direta e objetiva. E essa

tarefa exige um exercício até se chegar a uma carta que seja compreendida por todos os
respondentes da mesma forma, para que não haja distorções nas respostas por interpre-

177
 tações diferentes. Importa também que a carta seja suficientemente atrativa, para esti-
mular a resposta.
A carta de encaminhamento do questionário precisa ser clara e motivado-
ra.
O questionário deve ter espaços suficientes, para que o respondente pre-
encha com facilidade, perguntas claras, objetivas e curtas. E, sobretudo, deve facilitar a
tabulação e a análise das respostas.

Regras gerais

1. Eliminem-se da amostra as pessoas que não tiverem experiência com o

produto ou serviço em exame.
2. Faça-se uma checagem com outras pessoas antes de enviar a carta e o
questionário para constatar se está tudo claro.
3. Apresentem-se as questões dentro de uma seqüência lógica de respostas.
4. Analise-se cada palavra antes de colocá-la no questionário e evitem-se
as que provoquem reações emocionais.
5. Atenção com o número de questões e de páginas, isso poderá dificultar
ou inibir a resposta.
6. Criem-se incentivos para que o entrevistado responda ao questionário.
7. Faça-se uma listagem cuidadosa antes de enviar o questionário.
8. A tabulação mecânica é mais rápida; por isso é importante planejar o
questionário, para facilitar a tabulação e a análise.

C – PESQUISA POR TELEFONE

Ao contrário do que se pode imaginar, a pesquisa por telefone é muito uti-

lizada no Brasil. A despeito das dificuldades operacionais que envolvem esse tipo de
pesquisa, ela apresenta algumas vantagens:
1. permite avaliar o desempenho dos meios de comunicação, medindo os
resultados antes e depois da publicidade;
2. é rápida;
3. ajuda a realizar estudos rápidos sobre conhecimento de um produto e
preferência por uma marca;
4. no campo de bens industriais, há normalmente poucos respondentes, e é
possível acreditar na legitimidade das respostas.
178
Pontos fortes e fracos em uma pesquisa por telefone

Fortes

1. um ponto bastante forte é, sem dúvida, a possibilidade de se obterem

respostas rapidamente;
2. podem-se cobrir, em poucos dias, um bairro, uma cidade, uma região ou
mesmo o país (o que seria impossível por quaisquer outros métodos);
3. o telefonema pode ser feito à noite, possibilitando assim a localização
de donas-de-casa ou chefes de família que trabalham fora e que duran-
te o dia não se encontrariam em casa; isso não seria fácil por meio de
uma entrevista pessoal, pois as pessoas teriam medo de receber um en-
trevistador à noite;
4. uma entrevista por telefone permite sentir uma reação quase instantâ-
nea dos entrevistados a algum fato de momento;
5. pelo fato de o entrevistado não estar vendo o entrevistador ele sentir-se-
á mais à vontade para dizer o que pensa.

Fracos

1. há certo antagonismo ao telefonema, sobretudo por receio de trote;

2. para fazer pesquisa por telefone, é necessário utilizar entrevistadores
experientes, e isso pode encarecer a pesquisa;
3. por telefone, muitas vezes, não se consegue falar com as pessoas-cha-
ve, pois, via de regra, secretárias e mesmo telefonistas não o permi-
tem;
4. a pesquisa por telefone não tem a flexibilidade de uma entrevista pes-
soal ou em grupo, não havendo assim a oportunidade de se explora-rem
melhor certos temas; e as respostas tendem a ser extremamente curtas.

A pesquisa por telefone pode ser útil em muitas situações. É interessante

para ouvir opiniões públicas e profissionais e ajuda até mesmo a definir o questionário a
ser utilizado em uma pesquisa de maior profundidade. E sobretudo não é cara.

179
 D — PAINEL — ENTREVISTAS DE GRUPO

O painel ou entrevistas de grupo é uma técnica que reúne um grupo de

pessoas em um mesmo local para discutir produtos e seus conceitos, novos produtos, a
publicidade e o esforço de marketing de uma empresa em face da concorrência e outros
assuntos correlatos.

Tipos de estudo que podem utilizar esse método

As reuniões de grupo são úteis para discussões sobre novos produtos ou

para descobrir ações mercadológicas, para revitalizar a imagem de uma marca ou de um
produto no mercado, para recuperar ou aumentar participação de mercado, para desco-
brir o que os consumidores pensam de um produto ou serviço etc. A partir daí podem
surgir perspectivas como as que seguem:

1. Os benefícios que as pessoas buscam em um produto não são iguais. Os

homens podem buscar algo diferente que mulheres, bem como as
crianças. Tal constatação pode permitir, por exemplo, toda uma re-
formulação da política de marketing de uma empresa.
2. Um grupo pode descobrir que as motivações de compra podem não estar
sendo realizadas. Um produto pode ter, para o homem, uma conotação
de uso exclusivo para mulheres e despertar forte reação machista de
repulsa de compra.
3. A freqüência de compra, o grau de fidelidade à marca, a sensibilidade do
consumidor com relação aos preços e a influência da publicidade e das
promoções são outros fatores identificáveis pelos painéis.
4. Uma cor pode, a nível do subconsciente, produzir dissonância e ser
repelida. Numa discussão em grupo, isso pode aparecer e ajudar a
empresa a reformular a apresentação do produto.
5. O painel pode explicar ainda por que uma empresa ganhou ou perdeu
mercado e, nesse caso, à custa de quem.
6. Um grupo de varejistas pode discutir o que se está fazendo de certo e de
errado em termos de merchandising de produtos de moda.

Enfim, a discussão em grupo (painéis de consumidores) ajuda a repensar

as estratégias de marketing da empresa.

180
Como encontrar ou desenvolver um grupo

A formação de grupos não é tão difícil como parece. Há uma série de mé-
todos que podem ser usados para obter um grupo.
1. As agências de pesquisa têm normalmente estudos que classificam as
grandes cidades em áreas socioeconômicas bem delimitadas.
A população distribuída por critérios demográficos, de renda, de
hábitos socioculturais, dentre outros, facilita, por exemplo, a formação
de grupo de homens das classes A/B, de faixa etária de 25 a 35 anos,
solteiros e que praticam habitualmente esportes em geral. Esse grupo é
formado então a partir dos bairros A/B da cidade.
2. Há muitos clubes e outros locais onde há agrupamentos que são natu-
ralmente homogêneos.
3. Escolas, empresas, grupos religiosos, clubes fechados, comunidades de
bairro e associações em geral são boas fontes de recrutamento de
pessoal para a formação de grupos.
4. As lojas em geral possuem, dentre seus clientes, relações interessantes
de nomes, com um cadastro de grande utilidade para seleção de pes-
soas.

O desenvolvimento de sessões para discussão em grupos

Deixar o grupo à vontade para expressar-se é tarefa do coordenador da

discussão em grupo. Nessas reuniões, muitas vezes, surgem lideranças que absorvem
toda a atenção do grupo; é preciso então cautela, para evitar manipulação de opiniões.
1. É necessário que a reunião de grupo tenha coordenação efetiva. O co-
ordenador deve explicar quem ele é, explanar os objetivos da reunião e
pedir a cooperação do grupo. E deve criar uma atmosfera propícia ao
desenvolvimento dos trabalhos.
2. O passo seguinte à apresentação do coordenador é a auto-apresentação
de cada participante do grupo.
3. Os assuntos devem ser colocados em discussão pelo coordenador dentro
de uma seqüência que pode ou não caracterizar de imediato os ob-
jetivos da reunião. Normalmente, o bate-papo inicia-se com assuntos
amenos.
4. O coordenador deve evitar desvios desnecessários e não produtivos,
com habilidade e cortesia.

181
 5. As discussões do grupo são normalmente canalizadas para a detecção de
problemas, acompanhados ou não de sugestões de solução.
6. Finalizando, o coordenador pode fazer um sumário do que foi discuti-do
e pedir uma confirmação do grupo acerca da correção das afirmações
ou conclusões.

Análise das conclusões

As gravações e as conclusões das reuniões de grupo por vezes devem ser

acompanhadas e analisadas mesmo por psicólogos.
A ordenação das idéias e a interpretação das conclusões permitem propor
linhas de ação corretivas ou novos alinhamentos estratégicos.

Processo de amostragem

O custo é claramente uma restrição ao uso do censo em pesquisa. Por essa

razão, a amostra é um recurso de grande utilidade na investigação de problemas que en-
volvem riscos nas tomadas de decisão.
Um estudo que utiliza o censo por defmição não contém erros de amos-
tragem. O uso de amostra pode envolver erros de amostragem adicionalmente a outros
tipos de erro.
Embora um censo tenha baixo risco de erro, o custo e o tempo gasto po-
dem reduzir as vantagens em relação a amostras da população.
O processo de amostragem pode ser descrito em sete passos seqüenciais.

PASSO N° 1 – DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO

A população da qual se pretende obter informações precisa ser definida em

termos de:
a) elemento;
b) unidade de amostra;
c) extensão;
d) tempo.
A população refere-se a todos os membros de determinado tipo de agru-
pamento que se pretende estudar. Como elemento é o tipo de agrupamento, unidade de
amostra é a configuração da melhor representação possível da população que se quer

182
estudar, extensão é a amplitude do que se pretende estudar e tempo é a unidade de du-
ração do evento que se tenciona examinar.
Assim, em um exemplo de uma pesquisa eleitoral em Campina Grande
teríamos de examinar:
• elemento: todos os eleitores registrados;
• unidade de amostra: em seus domicílios;
• extensão: em Campina Grande;
• tempo: durante a primeira semana de julho.

PASSO Nº 2 – ESPECIFICAR O TAMANHO DA AMOSTRA

A amostra é uma parte da população da qual se pretende inferir algo. O

tamanho da amostra deve ser tal que represente a média dos elementos da população.
E preciso que a amostra seja representativa dos elementos da população e
que seu tamanho seja tal que compatibilize os custos da pesquisa com a confiança nos
resultados a serem obtidos. Um perfeito tamanho de amostra é aquele no qual cada ele-
mento da população é representado uma única vez.

PASSO N° 3 – ESPECIFICAÇÃO DA UNIDADE DE AMOSTRAGEM

A unidade de amostragem é uma unidade básica que contém os elementos

da população a ser amostrada.
Se, por exemplo, o objetivo é estudar o comportamento de jovens do sexo
masculino com mais de 15 anos, é possível selecionar domicílios como unidade de
amostragem e entrevistar todos os jovens com mais de 15 anos de idade em cada do-
micílio.
Numa outra abordagem do mesmo exemplo a unidade de amostragem po-
deria ser a escola para jovens e seriam entrevistados todos os jovens do sexo masculino
com mais de 15 anos de idade.

PASSO N° 4 – SELECIONAR O MÉTODO DE AMOSTRAGEM

Os métodos de amostragem disponíveis para escolha em função do rigor

necessário à coleta dos dados e/ou em função do custo representado pela amostragem são
classificados em:
1. amostragem probabilística versus não probabilística;
2. unidades simples versus agrupamento de unidades;
183
 3. não estratificado versus estratificado;
4. igual probabilidade unitária versus probabilidade desigual;
5. estágio único versus multiestágio.
Estas cinco escolhas de métodos de amostragem quando combinadas ge-
ram 32 possibilidades diferentes. Vamos concentrar-nos apenas na descrição das cinco
básicas e na visualização de alguns outros modelos no diagrama a seguir de Donald S.
Tull.

Figura 5.4. Possíveis combinações dos métodos de amostragem.

184
• Amostragem probabilística versus não probabilística

Na amostragem probabilística, as unidades de amostra são selecionadas

por sorteio, havendo a oportunidade de cada unidade ser selecionada.
Na amostragem não probabilística, não há sorteio, e as unidades são esco-
lhidas por conveniência. Mas os elementos que constituir a amostra não devem ser de-
signados arbitrariamente.
A decisão sobre o tipo de amostra deve ser baseada na relação custo-valor.

• Unidade simples ou única versus agrupamento de unidades

Em amostragem unitária simples, cada unidade da amostra é selecionada

separadamente; na amostragem de agrupamento de unidades, há seleção por grupos.
Se a unidade de amostra é um domicilio, por exemplo, na amostragem
unitária, cada domicílio deve ser selecionado separadamente. Na amostragem de agru-
pamento as amostras unitárias (domicílios) encontram-se nos quarteirões de uma cidade,
e a escolha de cada domicilio da amostra deve ser feita dentro de cada quarteirão sele-
cionado.

• Amostra não estratificada versus amostra estratificada.

Estrato em uma população é um segmento que possui características co-

muns.
Um estrato pode ser de jovens de 18 a 25 anos em uma faixa de renda
acima de cinco salários mínimos mensais.
A amostra estratificada significa o tratamento de cada estrato separada-
mente da subpopulação para efeito de amostragem.
As razões para estratificar uma população para propósitos de amostragem
são duas:

1. Por ser útil para assegurar representatividade e reduzir o erro de

amostragem.
2. O tamanho necessário de uma amostra para o mesmo nível de erro de
amostragem é menor do que para uma amostra não estratificada. A
economia no tamanho da amostra, em nível de erro admissível, é o ob-
jetivo na escolha do processo de amostragem.

185
 • Igual probabilidade unitária versus probabilidade de amostragem
unitária desigual.

Os erros mais comuns em amostragem são as violações do bom senso. Os

métodos de amostragem não são óbvios. A unidade considerada pode ser igual ou desi-
gual na amostragem, dependendo dos resultados que se quer obter. Pode-se considerar
uma unidade-base ou adotar partes proporcionais iguais dessa unidade (probabilidade
unitária igual) ou se podem adotar partes desiguais dessa unidade-base para a amostra (
probabilidade unitária desigual).

• Amostragem de estágio simples ou única versus amostragem de multiestágio

O número de estágios envolvidos num método de amostragem é parte da

função da avaliação do tamanho da amostra. Quando a amostra a ser considerada é
grande, pode-se decompô-la em partes menores trabalhando-se em vários estágios. As-
sim, num primeiro estágio de uma amostra, pode-se trabalhar com os bairros de uma ci-
dade; num segundo estágio com amostras de quarteirões; e num terceiro estágio, com
amostras de domicílios. Com a ajuda dos mapas do censo demográfico, mapa da cidade,
ou Ievantamentos aerofotogramétricos, pode-se dimensionar uma amostra composta de
áreas geográficas. Esses estágios podem não ser necessários se se pode dispor de uma
listagem de domicílios.
Há, no entanto, outras razões para se trabalhar com amostragens de múlti-
plos estágios. Uma delas é que se pode obter uma estimativa melhor da variância da po-
pulação para determinar o tamanho final da amostra e/ou para trabalhar ou não com es-
tratificação.

PASSO N° 5 – DETERMINAÇÃO DO UNIVERSO E DO TAMANHO DA AMOSTRA

A população-alvo, ou o chamado universo no qual se quer saber algo,

precisa estar perfeitamente definido e delineado para que se possa determinar uma
amostra representativa dele.
O cálculo do tamanho da amostra representativa do universo não é tarefa
tão simples. O tamanho da amostra depende das características básicas da população e do
tipo de informações que se quer obter.
Os estratos ou subgrupos que se podem obter, por exemplo, precisam ter
características relevantes com a população e com os objetivos em vista.
No Quadro 5.2., apresentam-se várias definições de expressões-chave de
determinação do universo e do tamanho da amostra.

186
Quadro 5.2. Definições e expressões-chave de determinação do universo da amostra.

1. População ou universo é o público-alvo total do qual se quer obter informações.

2. Parâmetro representa uma característica da população.
3. Amostra é a parte da população da qual se têm dados e que se pretende seja analisada.
4. Estatística representa uma característica de uma amostra.
5. Amostragem unitária é uma parte da população em que cada elemento da população per-
tence a uma e somente uma unidade de amostragem e a agregação das amostras unitárias
forma a população toda.
6. Moda de uma população (amostra) característica é o valor que acontece com maior
freqüência.
7. Média de uma população (amostra) característica é o valor dessas unidades em que a me-
tade das unidades que permanecem tem valor alto e metade tem valor baixo.
8. Variância da população (amostra) característica significa o quadrado dos desvios do va-
lor de cada unidade da população (amostra). Então a variância é a medida da dispersão da
amostra.
9. O desvio-padrão é a raiz quadrada positiva da variância, sendo, portanto, também uma
medida de dispersão.

Fonte: Adaptado de SCHONER, Betram & UHL, Kenneth P. Marketing research; information systems and deci-
sion making. New York, John Wiley & Sons, 1975.

PASSO N° 6– ESPECIFICAR O PLANO DE AMOSTRAGEM

O plano de amostragem envolve a especificação de cada decisão a ser to-

mada e os passos necessários à sua implantação. Deve especificar ainda como deve ser
definido cada elemento da amostra, como os entrevistadores devem ser orientados na
escolha das unidades da amostra (domicílios, unidades escolares etc.).

Determinação do tamanho da amostra

Há diversos modos de calcular o tamanho da amostra em casos especiali-
zados, e que o leitor poderá encontrar em livros de pesquisa de mercado (vide referência
bibliográfica).
A tese de que quanto maior é o tamanho da amostra tanto maior será sua
precisão ou confiabilidade é muito discutível, não só quanto aos custos envolvidos, mas
quanto aos métodos de cálculo da amostra.
Para calcular o tamanho de uma amostra, é necessário definir a exatidão
que se objetiva dos resultados do levantamento. Chama-se coeficiente de confiança, ou

187
 nível de confiança, o grau específico de certeza que se espera obter da pesquisa. Assim,
por exemplo, um nível de confiança de 95% (probabilidade de 0,95) resultaria em um
nível de significância de 5%. Ao nível de 99% de confiança (0,99 de probabilidade) re-
sultaria em um nível de significância de 1%. Tais níveis são os mais usados na prática de
pesquisa.
Os valores das amostras são estimativas dos valores reais da população.
Dispersão ou variação é o nome que se dá ao grau em que os dados numéricos tendem a
ser distribuídos sobre um valor médio (a média x). E o desvio-padrão é uma medida
muito usada na variação de qualquer distribuição.
O desvio-padrão de uma distribuição de amostra é conhecido como erro--
padrão da média (algumas vezes referido como EPx) (também denominado Px).
Do exame desse parâmetro, pode-se formar uma opinião da precisão e
confiabilidade da estimativa da amostra. Com o aumento do tamanho da amostra, o erro-
padrão (EPx) torna-se menor.
Por essa razão, quanto maior a amostra, mais próxima se toma a estimati-
va da população pela média da amostra, ou seja:

onde:

Se EPx é muito grande, a estimativa da amostra da média da população

varia muito.
Com relação ao universo, se EPx é muito pequeno, o valor da amostra re-
vela-se uma boa estimativa da média da população.

População Amostra

Média Desvio-
padrão
Variância

188
 Para calcular o valor de n (tamanho da amostra), inverte-se a fórmula

O erro-padrão ou percentagem de ocorrência de um evento de uma popu-

lação pode ser calculado pela seguinte fórmula:

e, com a introdução da proporção p da amostra, a equação toma-se, então:

onde:

p = percentagem da amostra que tem o atributo em estudo

q = percentagem da amostra que não tem o atributo em estudo

A soma de p e q é sempre 100%, com a inversão da fórmula:

onde:

189
 e

Amostra aleatória estratificada

onde: = somatória de todos os estratos

= número de amostras no i-ésimo estrato
= percentagem de amostra no i-ésimo estrato com atributo definido na
pesquisa
= tamanho da amostra (total)

Distribuição normal

As medidas da amostragem, segundo experimentos datados do século

XVIII, revelam uma distribuição em forma de sino, simétrica e que se estendia indefini-
damente em ambas as direções, conforme se verifica na Figura 5.5.

Figura 5.5. Distribuição simétrica em forma de sino.

190
 A curva aproxima-se do eixo horizontal sem se unir a ele, tendendo até ao
infinito sem tocá-lo.
Com freqüências iguais em cada metade da distribuição normal, a moda, a
mediana e a média são virtualmente as mesmas para uma distribuição aproximadamente
normal.
Na figura anterior, os desvios-padrões o foram traçados a intervalos de 1
desvio-padrão a partir da média; a proporção da área sob a curva é:
• mais ou menos 68% das unidades mostradas, que estão dentro de ± 1
desvio-padrão da média;
• 95% das unidades mostradas estão dentro de ± 2 desvios-padrões da
média;
• 99% das unidades mostradas estão dentro de ± 3 desvios-padrões da
média.
As áreas que se situam entre as distribuições normais encontram-se em ta-
belas especiais na escala Z dos livros de estatística; assim, obtêm-se os seguintes valo-
res:

intervalo de c o n f i a n ç a . . . 99,73% 99% 95,45% 95% 68,27%

valor de Z (vide tabela) ... 3 2,58 2,0 1,96 1,0

com intervalo de confiança de 68% para

médias da população- = média da amostra

intervalo de confiança de 95%

191
 Elaboração do questionário

Uma das partes mais interessantes e desafiantes de uma pesquisa é a ela-

boração do questionário. E importante que o pesquisador compreenda o processo huma-
no de raciocínio e de comunicação.
O termo questionário refere-se ao processo de registro das informações
obtidas do entrevistado. O questionário, cuja representação gráfica se vê na Figura 5.6, é
útil para entrevistas parcialmente estruturadas, estruturadas ou para envio pelo correio.
E é um dos critérios mais utilizados para testar o roteiro elaborado para a pesquisa.

Uso do questionário

Figura 5.6. Uso do questionário em diversos tipos de entrevista.

• Em entrevista não estruturada, o entrevistador apenas se utiliza de um

roteiro de referência.
• Em entrevistas parcialmente estruturadas, podem existir questões de-
finidas a serem apresentadas, mas que podem ser formuladas de ma-
neiras variadas ou mesmo reformuladas, a critério do entrevistador.
• As entrevistas estruturadas dão pouca liberdade ao entrevistador, pois
ele tem de se ater às questões e às suas seqüências.

192
Questionário

O questionário só deve ser aplicado se o entrevistador tem certeza de que

a pessoa entrevistada tem as informações que se procura.
O questionário ou formulário não deve ser um simples roteiro de questões,
mas deve, efetivamente, ajudar o entrevistador a explanar e indagar corretamente acerca
do que está sendo investigado.7
A formulação das questões do questionário deve ser feita com clareza e
respeitando:
1. os objetivos do projeto de pesquisa; e
2. o ponto de vista dos respondentes.
Na elaboração do questionário importa observar os seguintes pontos:

a) as informações que se quer obter;

b) o tipo de questões a serem usadas;
c) o número de questões necessárias;
d) redação de um rascunho do questionário, considerando: 1) o tipo de
formato ideal; e 2) o tipo de impressão;
e) revisão do rascunho até chegar ao questionário adequado.

Tipos de questões

Após a definição do tipo de dados que se quer obter, é preciso definir o

tipo de questões a serem formuladas:
Questões diretas — como o próprio nome indica, são questões explícitas.
Mas nem sempre esse tipo de questão é eficaz, sobretudo quando se pretende obter in-
formações que podem causar certo embaraço ao entrevistado, como, por exemplo, a
idade da mulher, a renda do chefe da família etc. Sendo necessário quebrar certas bar-
reiras, é recomepdável outro tipo de abordagem.
Questões indiretas — há formas de indagar o que as pessoas pensam de
maneira indireta:
1. "Por que a senhora acha que as pessoas compram a marca X?" — é uma
forma indireta de saber a opinião de uma pessoa usando outras pessoas
como referência; trata-se de obter informação por tabela.

7. ZALTMAN, Gerald & BURGER, Philip C. Marketing research; fundamentais and dynamics.
Hinsdale, Dryden Press, 1975. p. 255.

193
 2. Outra técnica é utilizar uma questão direta, de fácil resposta, por parte do
entrevistado, pedindo, no entanto, que ele interprete essa sua resposta
de acordo com alguma teoria acerca da qual ele ignora. Isso ajuda a
interpretar, por exemplo, se o entrevistado tem inclinação para ser ou
não um inovador.
3. Outra é o uso de histórias e quadros, ou fatos, ou outro estímulo
ambíguo. Nesse caso, o entrevistado projetará sua interpretação da si-
tuação exposta. (A pesquisa motivacional freqüentemente emprega es-
sa técnica.)

Questões abertas-fechadas

Questões para respostas abertas e fechadas são as que não dão alternativas
explícitas de escolha. As questões abertas encorajam o respondente a expor livremente
suas idéias, ao passo que nas questões fechadas o respondente tem de se ater especifi-
camente àquilo que lhe é perguntado.

Questões de múltipla escolha

As questões de múltipla escolha, cuja representação gráfica se vê no Qua-

dro 5.3, são, na verdade, questões fechadas, com limitado número de alternativas de
respostas. Assim: qual das seguintes marcas de bebidas é a sua preferida?
marca A_________
marca B_________
marca C_________
marca D_________
Há também questões do tipo certo ou errado, falso ou verdadeiro etc.
Uso de cartão – faz-se uma pergunta ao entrevistado, e mostra-se um
cartão, para que ele escolha a resposta. Esse método é muito utilizado em pesquisa, pois o
cartão exerce um estímulo visual que facilita a formulação de respostas múltiplas. Ve-
jam-se exemplos:
a) Qual o modelo de carro que aparece no cartão que tem, a seu ver, o
maior valor de revenda?
b) Qual o mais moderno?
Qual o mais econômico?
Qual o mais confortável?
Qual o(a) senhor(a) compraria?

194
Quadro 5.3. Questões de múltipla escolha.

Decisão acerca do número de questões e seqüência

A precisão do número de questões que devem constar de um questionário

é fundamental; caso contrário, a fidelidade da resposta pode ser afetada. O uso de
questões abertas e de múltipla escolha pode equilibrar o questionário, evitando torná-lo
exaustivo.
De qualquer maneira, uma bateria de questões é por vezes preferível a
poucas questões muito amplas.
A seqüência das questões deve obedecer a uma lógica de encadeamento
dos assuntos. O objetivo da seqüência é sobretudo facilitar as respostas. Vejam-se
exemplos:
1. A senhora faz biscoitos em casa? (sim)
2. Que farinha a senhora usa para fazer seus biscoitos?
(responder à pergunta 3)
3. A senhora já experimentou fazer biscoitos com a farinha AURORA? (
Não) (responder à pergunta 4) etc.

Rascunho e pré-teste do questionário

O rascunho facilita a ordenação das idéias e a simplificação das questões e

de sua apresentação, além de clarear o significado e o propósito das indagações. O texto
redigido precisa ser especificado e objetivo, para evitar perguntas dúbias que levam a
interpretações errôneas.
A revisão criteriosa dos rascunhos ajuda a melhorar o questionário.

195
 De outro lado, o pré-teste ajuda a eliminar dúvidas, a reformular as
questões e, finalmente, a levar ao modelo definitivo do questionário.

Planejamento do trabalho de campo ou escolha da empresa de

pesquisa
O trabalho de campo pode ser realizado com recursos humanos próprios ou
com a contratação externa.
O tipo de pesquisa e a especialização requerida do entrevistador são alguns
dos cuidados necessários que antecedem o trabalho de campo, isto é, a coleta de dados
através da entrevista.
A relação custo-benefício-qualidade é decisiva na escolha de serviços in-
ternos ou externos.
A necessidade de recrutar, selecionar, treinar e supervisionar entrevista-
dores, além de exaustiva, é tarefa dispendiosa para quem não realiza pesquisas freqüen-
tes. Desse modo, o custo, a qualidade, além da necessidade de rapidez do trabalho, po-
dem suscitar a contratação de um instituto de pesquisa. E tal contratação tanto pode ser
para execução somente do campo (entrevistas) quanto de todo o projeto de pesquisa.

Pesquisa-piloto — pré-teste
A pesquisa feita inicialmente em pequena escala facilita a detecção de fa-
lhas no projeto, e permite correções em tempo, no questionário, na amostra etc.

Realização da pesquisa — tabulação, análise e interpretação de

dados
Qualquer que seja o processo de inquérito realizado, é necessário tirar o
máximo proveito da massa de respostas obtidas. Os procedimentos podem ser:
1. Verificação dos questionários – à medida que são recebidos, devem ser
conferidos, para que não haja respostas não-preenchidas ou incor-
reções. O questionário preenchido de forma indevida deve convenien-
temente ser devolvido e refeito.
2. Tabulação – com base em folha apropriada deve haver uma tabulação
das respostas para cada questão.
3. Análise e interpretação dos dados – os resultados da tabulação devem
ser analisados e interpretados.

196
 4. Controle da representatividade da amostra – caso a amostra não seja
representativa para projetar o universo, o tamanho da amostra deve ser
recalculado, e novas entrevistas realizadas.

5. Cálculo do erro cometido – o cálculo pode ser realizado através da

aplicação da fórmula de probabilidade de erro:

n = número de pessoas da amostra, p = probabilidade e S = erro.

6. Extrapolação dos resultados ao universo considerado – a projeção dos
resultados da pesquisa para o universo considerado dá subsídios para a
tomada de decisões.
7. Interpretação e cruzamento dos resultados – os dados obtidos devem ser
submetidos a tantos cruzamentos quantos favoreçam a projeção dos
resultados (solução do problema).

Redação do relatório final

A edição do relatório final deverá responder aos problemas-chave que le-
varam ao projeto de pesquisa.
A redação deve ser clara, objetiva, concisa, e as soluções encontradas de-
vem ser apresentadas ponto por ponto.
O processo de tomada de decisão em marketing depende em larga escala da
quantidade e da qualidade da informação disponível. Portanto, o uso do Sistema de
Informações em Marketing pode revelar-se importante ferramenta de trabalho para o
planejamento e o controle das ações mercadológicas. Por essa razão a pesquisa de mer-
cado é uma parte necessária ao desenvolvimento de um SIM. Da definição do problema-
chave até a investigação de dados primários e secundários para se chegar a respostas
consistentes, é preciso que a metodologia de pesquisa seja cuidadosamente definida.
O custo da informação, pois, não deve superar o seu valor. Para isso é
preciso que as fontes de informação sejam precisas.
Quando a metodologia de pesquisa sugerir o uso de experimentos, é pre-
ciso que eles sejam adequadamente formulados e que o uso da estatística propicie um
rigor que leve a resultados confiáveis.
Mas não é só. E preciso que os métodos de levantamento das informações e
de determinação da amostragem conduzam a conclusões representativas do universo que
se pretende estudar. E que as tabulações e análises sejam precedidas de cuidados, para
que se possa tirar o máximo proveito da massa de informações coletadas.

197
 Em suma, o administrador mercadológico tem de conhecer a pesquisa de
mercado como um instrumento de trabalho, ainda que não realize sistematicamente pes-
quisa, pois o mundo de pesquisa é um mundo à parte dentro do marketing, que exige muita
técnica, seriedade e critério de aplicação.

Resumo
O processo de tomada de decisão em marketing depende em larga escala
da quantidade e da qualidade de informação disponível. Portanto, o uso do Sistema de
Informações em Marketing pode revelar-se importante ferramenta de trabalho para o
planejamento e o controle das ações mercadológicas.
Por essa razão a pesquisa de mercado é uma parte necessária ao desen-
volvimento de um SIM. Da definição do problema-chave até a investigação de dados
primário e secundário para se chegar a respostas consistentes é preciso que a metodo-
logia de pesquisa seja cuidadosamente definida.
O custo da informação não deve superar o seu valor. Para isso as fontes
de informação têm de ser precisas.
Quando a metodologia de pesquisa sugerir o uso de experimento é pre-
ciso que seja adequadamente formulado e que o uso da estatística propicie rigor que
leve a resultados confiáveis.
É necessário também que os métodos de levantamentos das informações e
de determinação da amostragem conduzam a conclusões representativas do universo
que se pretende estudar e que as tabulações e análises sejam precedidas de cuidados,
para que se possa tirar o máximo proveito da massa de informações coletadas.
Em suma, o administrador mercadológico deve conhecer a pesquisa de
mercado como um instrumento de trabalho, ainda que ele não realize sistematicamente
pesquisa, pois o mundo da pesquisa é um mundo à parte dentro do Marketing, que
exige muita técnica, seriedade e critério na aplicação.

Questões
1. Defina o que é o SIM e para que serve.
2. Como o SIM pode ser utilizado para o lançamento de um novo produto?
3. O que é pesquisa de mercado?
4. Quais são os tipos de pesquisa de mercado mais usuais em marketing?
5. Quais são as etapas de uma pesquisa de mercado?
6. Como se faz o design de uma pesquisa de mercado?

198
7. Quais são as fontes de informação mais usuais em pesquisa?
8. Quais são as metodologias de pesquisa?
9. Quais são os tipos de experimento que você conhece?
10. Quais são os métodos estatísticos mais usados para a análise de dados bivariados?
11. Quais são os métodos de estatística mais utilizados para a análise de dados multi-
variados?
12. Quais os cuidados que você recomendaria no cálculo do tamanho da amostra?

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ZALTMAN, Gerald & BURGER, Philip C. Marketing research; fundamentais and dynamics.
Hinsdale, Dryden Press, 1975.

199
 A análise do mercado
de consumo
e o comportamento
6 do consumidor

Comportamento

"Entender o comportamento do consu-

midor do mercado-alvo é a tarefa essencial do admi-
nistrador de marketing, pois o mercado de consumo é
constituído de todos os indivíduos e domicílios que
compram ou adquirem produtos e serviços para con-
sumo pessoal." (Philip Kotler)

O consumo é largamente influenciado pela idade, renda, nível de edu-

cação, pelo padrão de mobilidade e gosto dos consumidores. Isto tudo tem levado os
administradores que atuam em marketing a compreender o comportamento dos consu-
midores, buscando agrupá-los em segmentos homogêneos de consumo.
Para tanto, é preciso identificar os fatores que provocam as maiores in-
fluências no comportamento de compra dos indivíduos.
Comecemos por analisar as influências ambientais que podem alterar a
predisposição do consumidor.

Espécies de influências ambientais — o macro meio ambiente

O indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, como (ver

Figura 6.1):
1. As influências do meio ambiente físico – o lugar, as pessoas, as coi-
sas, o clima, os costumes do ambiente etc.

201
 2. As influências tecnológicas — as inovações tecnológicas que tomam
obsoleta uma série de bens, as expectativas de inovações tecnológicas
que podem retardar a compra etc.
3. As influências econômicas — que podem estimular a compra, como a
facilidade de crédito etc.; ou que podem inibir a compra, como as res-
trições de crédito; a inflação, que pode estar diminuindo o poder aqui-
sitivo dos compradores etc.
4. As influências políticas — o sistema político vigente em um país po-
derá estimular o consumo de certos produtos e inibir o de outros.
5. As influências legais — normas, leis e regulamentos emanados dos po-
deres executivo, judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a
compra de determinados bens. Um filme ou um livro proibidos estimu-
lam o comprador a querer assistir ou comprar.

I - O MEIO AMBIENTE

Figura 6.1. Influências do meio ambiente sobre os indivíduos.

202
 A compreensão dos fatores ambientais que agem sobre o consumidor mol-
dando o seu processo decisório de compra é o primeiro passo para se entender o que leva
as pessoas a comprar ou rejeitar um produto ou serviço.
As influências ambientais moldam o cenário no qual o indivíduo é ao
mesmo tempo o ator e o espectador.
O ambiente físico exerce sobre o consumidor todo o magnetismo que pode
predispô-lo a consumir. O clima quente, por exemplo, leva ao consumo de bebidas e
roupas que o aliviam do calor. No clima frio, ao contrário, a busca é de produtos ou ob-
jetos que minimizem o desconforto do frio. Da mesma forma, o lugar estabelece predis-
posições para o consumo. Num ambiente de trabalho consomem-se café e água, além de
roupas adequadas ao tipo de serviço. Em lugares descontraídos as pessoas são induzidas a
consumir outros produtos ou serviços, desde cerveja até tira-gostos, e assim por diante.
Os costumes do lugar sugerem determinados tipos de consumo.
Apesar disso há certos produtos que são consumidos independentemente
dos costumes iniciais do lugar. É o caso da pizza, por exemplo, que é largamente con-
sumida, além da Itália, é claro, nos Estados Unidos, terra do hambúrguer, assim como no
Brasil, terra do arroz e feijão, na Alemanha, terra da salsicha, e até mesmo na França,
terra do croissant e do quichi-lorraine.
As influêncicas tecnológicas podem levar ao consumo acentuado de novos e
inovadores produtos, como podem retardar o consumo dos produtos tradicionais, ao
menor sinal de obsolescência de sua tecnologia.
Já a economia provoca outro tipo de influência. Quando a renda disponí-
vel aumenta, tende a crescer o consumo. A inflação pode diminuir o poder de compra dos
consumidores, mas pode também levar ao consumismo desenfreado, decorrente da
sensação de perda eminente de poder de compra.
A política e a legislação podem proporcionar enorme gama de situações
que levem ao consumo ou ao absenteísmo de compra. Quando há grande estabilidade
política em um país, as pessoas tendem a consumir mais; quando, ao contrário, há crise,
há natural retração na disposição de compras, e assim por diante.

Fatores que mais influenciam o comportamento do consumidor

As decisões de compra são, segundo diversos autores que estudam o com-

portamento do consumidor, largamente influenciadas por fatores: culturais, sociais, pes-
soais e psicológicos.

203
 Fonte: KOTLER, Philip. Marketing management. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988. p. 176.

1. CULTURA

A cultura é a mais importante determinante dos desejos de compra de uma

pessoa.
Embora as pessoas menos desenvolvidas sejam largamente governadas pe-
lo instinto, o comportamento humano é sobretudo decorrente do aprendizado.
As pessoas crescem aprendendo a estabelecer valores, percepções e pre-
ferências, através do processo de socialização que envolve a família, os amigos e outros
grupos, lembra Kotler.
Já para E. Jerome McCarthy, a origem étnica provoca grande influência no
processo de decisão de compra.

2. SUBCULTURA

A cultura pode ser subdividida em subculturas, que são especificamente

identificadas para cada agrupamento.
As subculturas mais conhecidas são de quatro tipos básicos:
• Agrupamento de nacionalidade – nos EUA, judeus, polacos, italianos e
porto-riquenhos constituem várias comunidades étnicas. No Bra-

204
 sil há judeus, alemães, italianos, portugueses, espanhóis, japoneses,
polacos etc., porém com maior miscigenação.
• Agrupamento de religiões — nos EUA, católicos, mórmons e presbi-
terianos. No Brasil há católicos, protestantes, crentes, espíritas, um-
bandistas etc., com específicas preferências culturais e tabus.
• Agrupamento racial — nos EUA há negros e orientais com específi-
cos estilos culturais e atitudes característicos. No Brasil há também
negros, orientais e índios, com influências diferenciadas na cultura
brasileira e nos hábitos e costumes do povo das regiões em que essas
raças estão representadas em maior número.
• Agrupamentos regionais — baseado em áreas geográficas há influên-
cias típicas. O Nordeste brasileiro, o Norte e o Sul têm comportamen-
tos culturais distintos das regiões Sudeste e Centro-oeste, por exemplo.

3. CLASSE SOCIAL

A estratificação social baseada em classes relativamente homogêneas

constitui-se muitas vezes em uma sociedade por castas, em que ela (a sociedade) é divi-
dida hierarquicamente.
Entre as características mais comuns de uma classe social destacam-se:
1. as pessoas podem ser agrupadas por variáveis, como ocupação, edu-
cação, renda e outros fatores;
2. as pessoas são identificadas como pertencentes a um nível inferior ou
superior em relação a outras pessoas de outros agrupamentos.
3. a mobilidade de um indivíduo de uma classe social para outra pode
ocorrer tanto para uma classe social superior quanto para uma classe
social inferior.

A influência da classe social é marcante para o consumo de determinados

produtos, como carros, roupas, cosméticos e perfumes, móveis, objetos para o lazer etc.

4. FATORES SOCIAIS

O comportamento de consumo das pessoas é largamente influenciado por

fatores, como o grupo de referência, a família, o papel social e o status.

205
 Influência dos grupos de referência
Cada indivíduo recebe influências do seu grupo de referência, como apre-
sentamos na Figura 6.2.

Figura 6.2. Grupos de referência do consumidor.

A família, entre outros grupos, constitui o chamado grupo de referência.

Família

Segundo o Prof. Jadish Sheth,' a família exerce alto grau de influência

sobre cada indivíduo. O consumo total de uma família é classificado por:

1. SHETH, Jadish N. Models of buyer behavior; conceptual, quantitative and empirical. New York,
Harper & Row, 1974.

206
 1. Membros individuais – pai, mãe e filhos.
2. Família como um todo.
3. Unidade domiciliar.

A cerveja, por exemplo, pode ser tomada com exclusividade pelo pai da
família; o spray de cabelo ser apenas usado pela mãe; o aparelho de barba tende a ser de
uso exclusivo, individual, do pai; o filho e a mãe devem também ter os seus apare-lhos,
para barbear-se e depilar-se, respectivamente.
O comportamento de consumo da família é considerado de dois tipos:
autônomo (de cada membro individualmente) ou conjunto (por diversos ou por todos os
membros de uma família). Dessa maneira, cada membro da família exerce influência na
decisão de compra dos demais. Creme dental, sabonete, desodorante, são alguns exem-
plos de produtos comprados para uso familiar da unidade domiciliar.
A família, por seu turno, recebe influências do grupo de referência, da
classe social de que faz parte, de seu estilo de vida, da personalidade e do sexo de cada
membro da família, entre outros fatores externos e internos.

Amigos

É inegável a influência de cada amigo sobre um indivíduo em uma de-cisão

de compra ou na preferência por marcas. A intensidade da influência é que varia. A
compra de automóveis, cerveja, remédios, entre outros produtos, é largamente in-
fluenciada pela ação dos amigos.

Papel e status social

Uma pessoa participa de muitos grupos sociais: a família, os clubes sociais

e a empresa em que trabalha. A posição dessa pessoa em cada grupo pode ser defmida
em termos do papel e do status social.
Assim, um profissional pode representar na família o papel de pai, e na
empresa desempenhar o papel de gerente.
Há uma tese de alguns autores de que cada pessoa é três em uma, ou seja,
representa três diferentes papéis em cada meio social em que gravita e age diferente-
mente como consumidor em cada papel social que desempenha.
A decisão de compra é também influenciada pelas características pessoais
do consumidor, como idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, perspectivas e cir-
cunstâncias econômicas, estilo de vida, personalidade e autoconceito.

207
 Outro fator decisivo no comportamento do consumidor diz respeito ao
processo de aprendizagem. Esse processo refere-se aos hábitos das pessoas e como os
estímulos agem sobre o seu comportamento.
Há diversas formas de aprendizado do indivíduo, como há também cor-,
respondentes tipos de influência que podem ser usados sobre o comportamento do con-
sumidor, como vemos no Quadro 6.1.
Finalmente, a preferência e a decisão de compra vão manifestar-se também
em função da sua percepção de papel a desempenhar, como comprador enquanto indiví-
duo, diferentemente do papel de comprador como pai ou como filho ou marido.

Figura 6.3. Um consumidor desempenha diversos papéis.

208
Fatores pessoais
Cada consumidor reage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso
ocorre porque cada um possui no cérebro uma "caixa preta" diferente. De acordo com as
teorias psicológicas da personalidade, as pessoas são diferentes umas das outras. As
motivações, que são as respostas do indivíduo aos estímulos recebidos, são distintas para
cada um. Uma pessoa pode estar escolhendo um produto como por um reflexo de uma
experiência passada. A estrutura cognitiva, isto é, a estrutura do conhecimento, opinião
ou crença, acerca do ambiente e de si próprios, dentro de seu meio ambiente psicológico,
leva os consumidores a agir cada um de maneira diferente.

Quadro 6.1. Aprendizagem x influência sobre o comportamento do consumidor.

 1. IDADE E ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

Ao longo da vida as pessoas mudam seus hábitos de consumo e isso im-

plica acompanhar os vários estágios do indivíduo. A criança, o adolescente, o adulto e o
idoso têm, por exemplo, hábitos alimentares, de vestimenta e de lazer diferentes.
O homem de marketing precisa estar atento para posicionar adequadamen-
te seus produtos ou serviços a consumidores de mesma classe social e nível de cultura,
porém com idades diferentes. Isso significa saber adaptar os produtos ou serviços ou
criar outros adequados a cada estágio de ciclo de vida do consumidor.

2. OCUPAÇÃO

Uma pessoa tende a consumir diferentes produtos ou serviços em função

do tipo de ocupação que exerce.
Um operário consome roupas, alimentos, sapatos e recreação diferente-
mente de um executivo, por exemplo.
Identificar hábitos de consumo nos diversos tipos de ocupação profissional
é sempre um interessante desafio.

3. PERSPECTIVAS ECONÔMICAS

A noção essencial do comportamento do consumidor diz que ele é in-

fluenciado pelas perspectivas econômicas, sobretudo com respeito ao princípio de utili-
dade cu da satisfação derivada do consumo. E isso ocorre de acordo com a seguinte
equação:

onde:

UM = utilidade marginal P
= preço
x, y, n = produtos diferentes

Há relação direta entre o preço e a utilidade do bem ou serviço a ser ad-

quirido. Algumas pesquisas sobre preços indicam, entretanto, que os consumidores não
são sempre sensíveis ao preço. Eles podem comprar o mais caro entre dois artigos de
mesma relação preço-qualidade.

210
 Em uma época de crise econômica, por exemplo, os consumidores tendem
a reduzir o padrão de consumo da família, restringindo-se a comprar produtos realmente
essenciais, eliminando o supérfluo.

4. ESTILO DE VIDA

Pessoas originárias da mesma subcultura, classe social e ocupação podem

ter diferentes estilos de vida. Isso implica atividades, interesses e opiniões diferentes e,
portanto, tipos de consumo também diferentes.
Portanto, é preciso pesquisar para identificar agrupamentos de consumido-
res com estilos de vida semelhante, que possam ter hábitos de consumo razoavelmente
iguais. A partir dessa identificação se podem oferecer produtos ou serviços que atendam
a necessidades comuns.
Em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor, ele terá um
estilo de vida; um hábito de consumo, portanto, conforme se pode ver no Quadro 6.2.

Quadro 6.2. Mudança de estilo de vida conforme o ciclo de vida.

 5. PERSONALIDADE E AUTOCONCEITO

As pessoas são dotadas de personalidades distintas que podem influenciar o

comportamento de compra.
A personalidade é normalmente descrita em termos de características, como
autoconfiança, dominação, autonomia, deferência, sociabilidade, atitude defensiva
adaptabilidade.
O estudo da variável personalidade das pessoas pode ser útil instrumento
para analisar o comportamento de consumo em função dos diferentes tipos de persona-
lidade dos vários agrupamentos de consumidores.
Há fortes correlações entre certos tipos de personalidade e a escolha de
produtos ou marcas.
As pessoas autoconfiantes podem preferir produtos que projetem essa auto-
imagem. Já as pessoas de personalidade dominante podem não gostar muito de apelos
promocionais que não valorizem esse seu traço, ou seja, podem preferir escolher a aceitar
sugestões de consumo.
Portanto, o entendimento dos vários traços de personalidade é de grande
importância para o administrador de marketing.
As pessoas são diferentes umas das outras. Os consumidores expressam suas
diferenças das mais variadas formas, na compra de produtos e de marcas.
O ponto-chave é então como agrupar as pessoas com diferenças individuais
dentro de categorias que possam representar um composto relativamente homogêneo, de
tal forma que componham um segmento de mercado realmente representativo.
O estudo da personalidade é o único caminho para que se organize o en-
tendimento da complexidade do comportamento humano.
Há uns cem números de teorias sobre personalidade que são colocadas por
diversos autores como uma forma de entender as pessoas e a forma pela qual elas se
conduzem em seu comportamento.

Teorias de personalidade

Há numerosas teorias de personalidade que são complexas e algumas sub-

jetivas. Mas para atender os nossos propósitos devemos considerar que a personalidade é o
sistema individual de atitudes, comportamentos e escalas de valores que um indivíduo
apresenta e que o coloca de forma diferenciada dos outros.
As teorias podem ser classificadas em categorias: tipo característico ou traço,
psicoanalítica, humanista, behaviorista e cognitiva.
Uma das primeiras teorias de personalidade para identificar as diferentes
espécies de personalidades baseia-se em alguns aspectos do comportamento ou aparência.

212
 De acordo com essas teorias, certas características ocorrem juntas e cada
uma das características forma um tipo de personalidade.
O filósofo grego Hipócrates acreditava que o comportamento humano era
influenciado por quatro fluidos básicos do corpo (sangue, bílis amarela, fleuma, bílis
negra).
Assim, uma pessoa com alta presença de bílis amarela apresentaria facili-
dade de zangar-se, apaixonar-se, enquanto uma pessoa com fleuma se moveria lenta-
mente, com apatia.
Os tipos físicos também serviram de base para teorias de personalidade,
dividindo as pessoas em endomorfe (pesados), mesomorfe (musculosos) e ectomorfe (
magros). O endomorfe seria desengonçado, amistoso e lento na reação, enquanto o ec-
tomorfe seria o diametralmente oposto. Essa teoria já foi refutada.
Há também teorias baseadas em fatores psicológicos.
Carl Jung dizia que as pessoas são predominantemente introvertidas (tími-
das, retraídas, interessadas em suas próprias cognições subjetivas e reservadas) ou pre-
dominantemente extrovertidas (realísticas, convencionais, sociáveis e geralmente agres-
sivas).
David Reisman classificou as pessoas em três categorias:
1. Intimamente dirigidas — são aquelas que têm uma escala de valores
altamente desenvolvida para guiar o seu comportamento.
2. Dirigidas por outras pessoas — que são altamente influenciadas por
forças externas, como outras pessoas.
3. Dirigidas pela tradição — são aquelas pessoas resistentes a mudanças
e que possuem baixa modalidade social.
As pessoas que se encontram caracterizadas por estas categorias relatadas
tendem a selecionar produtos em conformidade com cinco tipos de comportamentos e
relevantes com o estilo de vida:
• aparência pessoal (valorizam produtos que as destaque);
• cuidados pessoais (valorizam produtos que as protejam);
• percepção de sentimento (valorizam o sentimento pelas pessoas);
• preparação de comida (são guiadas pelo estômago);
• assuntos domésticos (valorizam o lar, e suas ocupações são, basica-
mente, serviços de dona-de-casa).
Teoria do traço

Um traço é uma característica particular da personalidade de um indivíduo

que pode ser medida e observada.

213
 A personalidade é tratada em termos de grau no qual o indivíduo possui
um dado traço.
Há milhares de traços; um só estudo identificou 17.953 traços.2
Os testes de personalidade usam questões para determinar as atitudes e
comportamentos de um indivíduo normal.
Os traços podem ser classificados como motivacionais (necessidades, ati-
tudes e interesses) e temperamentais (geral, emocional e comportamento social).
Os traços motivacionais incluem agressividade, persistência, regularidade
e interesses vocacionais.
O comportamento geral incluiria confidência e impulsividade; contenta-
mento e nervosismo exemplificando os traços emocionais; os traços sociais incluem as-
cendência e iniciativa social.
Os traços são medidos de acordo com a tendência de uma pessoa apresen-
tar uma dada característica como resposta a várias questões.
Estes fatores são importantes para se compreender que relações existem
entre traços de personalidade de fumantes de cigarros de baixo teor de nicotina e não
fumantes.
Assim, podem-se estabelecer relações entre diversos produtos, traços de
personalidade dos consumidores e decisões de compra.

Teoria psicanalítica

De observações clínicas de pessoas com distúrbios provêem as primeiras

teorias psicoanalíticas de personalidade.
Os psicoanalistas vêem a personalidade como o resultado fonal das forças
que atuam dentro do indivíduo.
A personalidade é um fenômeno altamente individualista, determinado pe-
lo método caso por caso após o aprendizado da história da vida da pessoa.
Freud, como pai da teoria psicoanalítica, acreditava que os conflitos emo-
cionais aparecem nos indivíduos por causa da interação entre o impulso instintivo do
indivíduo, o superego e o ego, como vemos na Figura 6.4.
O impulso instintivo do indivíduo representa a força motriz subconsciente
do animal, enquanto procura satisfazer impulsos (especialmente sexo) o quanto possa.
O superego, mais uma vez subconsciente, é a consciência que procura
anular o impulso instintivo do indivíduo.

2. WOODSIDE, Arch G. & PITTS, R. E. Consumer response to alternative selling strategy. Ad-
vances in consumer research. Cincinnati, Association for Consumer Research, 1975. v. 3, p.
389-404.

214
Figura 6.4. Interação do impulso instintivo, do ego e do superego.

O ego é a força do consciente lógico que dirige a libido, as satisfações

socialmente aceitáveis para conciliar o impulso instintivo do indivíduo.
Em todos esses casos, desenvolvem-se conflitos que podem dirigir a com-
portamentos neuróticos ou psicóticos em função das características de personalidade.
Freud teorizava que um indivíduo se move através de quatro estágios de
personalidade:
• oral;
• anal;
• fálico;
• genital.

A criança recém-nascida busca uma gratificação vinda do leite materno

através da boca.
A fase anal ocorre durante o treinamento para o banho e higiene do bebê,
quando a criança aprende a controlar a expulsão de gases e fezes.
Durante o estágio fálico a atenção da criança está voltada para seus órgãos
sexuais.
E, por fim, o estado genital ocorre quando o indivíduo já adulto adquire a
maturidade sexual e psicológica.
Se algum trauma ocorre no primeiro estágio, Freud defende a tese de que a
personalidade pode ser afetada, se o indivíduo estava fixado em algum nível em parti-
cular, isto iria marcar o seu comportamento futuro.
Uma personalidade fixada no estágio oral pode ser caracterizada por avi-
dez (ganância), dependência, verborréia, mastigação, vício de fumar etc.
A fixação anal produz mesquinhez, possessividade, pontualidade, exces-
sivo fastio e sadismo. No Quadro 6.3 vemos diversas características associadas à fi-
xação.

215
 Quadro 6.3. Características associadas à fixação.

Estágio oral: O prazer maior vem do estímulo através da boca; conseqüentemente produtos
que são chupados ou mastigados, tais como balas, gomas de mascar,
hortelãs e cigarros, são significativos.
O material promocional que enfatiza o prazer oral de um produto deveria
apelar à fixação oral das pessoas.
A propaganda de balas, dropes, gomas de mascar e outros que tais se be-
neficiam desse estágio.

Estágio anal: As pessoas que se retêm à fase anal deveriam ser interessadas em comprar
produtos que as ajudam a ser limpas, asseadas e ordeiras, tais como caixas
de ferramentas com compartimentos separados.
Pessoas que estão na fase anal expulsiva estarão mais interessadas em pro-
dutos que proporcionem oportunidades de serem desordenadas e sujas de
maneira socialmente aceitável (por exemplo pintura e escultura em barro).
Muitos brinquedos para crianças se incluem nessa categoria, tais como tin-
tas para pintar com o dedo.

Estágio fálico: Os indivíduos fixados no estágio fálico são particularmente sensíveis a

símbolos fálicos. Embalagens, logotipos e nomes de marcas podem repre-
sentar símbolos fálicos.

Estágio geni- As pessoas estão maduras sexual e psicologicamente, buscam o desenvoltal:

vimento mental e espiritual.

Fonte: ZALTMAN, Gerald & WALLENDORF, Melanie. Consumar behavior; basic findings and management
implications. New York, John Wiley & Sons, 1979. p. 370-371.

Teoria humanística

As teorias humanísticas enfatizam que as pessoas são dirigidas através da

auto-realização.
Maslow, ao atualizar sua teoria, discutiu inicialmente esta adaptação den-
tro dessa categoria. E concluiu que as pessoas que se auto-realizam:
1. Têm clara percepção de sua realidade e são capazes de aceitar as am-
bigüidades no seu meio ambiente.
2. Aceitam-se e aceitam os outros sem culpa ou ansiedade acerca delas
próprias.

216
 3. Têm pensamento extravagante e comportamento espontâneo mas não de
todo anticonvencional.
4. Não são autocentradas, mas relativamente centradas no problema.
5. São capazes de serem objetivas sobre a vida e freqüentemente buscam
privacidade.
6. Comportam-se de forma independente, mas não deliberadamente re-
belde.
7. Gozam a vida.
8. Experimentam momentos poderosos de êxtase e misticismo – momen-
tos estes em que parecem estar no cume de algo novo.
Vejamos agora a hierarquia de necessidades de Maslow. Ele identificou
cinco necessidades básicas comuns a todas as pessoas que ele notou ocorrerem de acor-
do com uma hierarquia de importância. Esta hierarquia de importância pode ser assim
apresentada:

1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, sexo. Como, por exemplo,

alimentos, roupas e segurança, segurança no sentido de abrigo.
2. Necessidade de segurança: proteção pela rotina.
3. Necessidades de amor e afeição: afeição distinta das necessidades
biológicas como sexo, sede, frio, fome etc.
4. Necessidades de estima e ego: auto-respeito, prestígio, sucesso e re-
conhecimento.
5. Necessidades de auto-realização: busca da realização.

217
 Um dos pontos importantes do nível de hierarquia de necessidades no as-
pecto psicológico diz respeito ao seguinte ponto: quando um indivíduo sente fome, frio
ou sede, poucos fatores afora estes básicos podem parecer-lhe importantes.
Quando as necessidades básicas começam a ser satisfeitas, passa a existir
uma necessidade de segurança em que o indivíduo busca um segundo nível de reali-
zação na escala hierárquica de Maslow. As necessidades sociais representam um desejo
para o indivíduo tornar-se aceito dentro do grupo social do qual faz parte, e os fatores
como amar e ser socialmente aceito passam a ser importantes.
Na verdade, não existe dentro desta hierarquia um divisionamento tão es-
tanque como possa parecer; na verdade, esses fatores podem aparecer isoladamente co-
mo hierarquizados ou podem aparecer conjuntamente, isto é, o indivíduo ter de realizar
várias necessidades ao mesmo tempo ainda que escalonadamente.
Uma das necessidades mais difíceis de serem definidas e compreendidas
diz respeito à auto-realização. Maslow apresenta alguns tipos de necessidades que po-
dem ser colocados nesse nível: perfeição, justiça, beleza, individualidade, verdade e au-
tonomia. Elas representam nossos mais altos anseios.
As pessoas têm variedade incrível de necessidades que não podem ser sa-
tisfeitas todas ao mesmo tempo. Por exemplo: nós temos sempre necessidade de nos
alimentarmos para satisfazer a fome, mas não se pode comer constantemente.

Figura 6.5. Hierarquia de necessidades de Maslow.

218
 Abraham Maslow estudou o porquê das pessoas se dirigirem para a busca
da satisfação de determinadas necessidades em determinados momentos de suas vidas.
Por que uma pessoa gasta tempo e energia em busca da segurança pes-
soal e outra, na procura da conquista da estima dos outros?
Ele buscou uma respsota a essas necessidades humanas, procurando des-
crevê-las hierarquizadamente sob a forma de uma escada piramidal da menos urgente até
a mais urgente.
A tese de Maslow é de que uma pessoa irá buscar a satisfação da necessi-
dade mais importante primeiro.
A compreensão dessa teoria pode ser útil para o mercadólogo compreen-
der como vários produtos se encaixam nos planos e objetivos de vida dos consumidores
potenciais.
Embora haja uma descrição hierarquizada desde a busca de saciar a fome
e matar a sede até a conquista da auto-realização, um indivíduo poderá em determinado
momento da sua vida estar almejando a realização de mais de uma necessidade ao mes-
mo tempo. Assim, as necessidades de segurança, sociais e de auto-estima podem estar
sendo perseguidas ao mesmo tempo.
Tudo depende, é claro, de cada indivíduo, do estágio do ciclo de vida em
que ele se encontra e dos desafios pessoais e ambientais que esteja enfrentando.

Fatores psicológicos

Percepção.

Uma pessoa motivada está pronta a agir e sua atitude vai depender da per-
cepção que ela tenha da situação.
Duas pessoas em igual estado de motivação numa mesma situação podem
agir de forma diferente em função da percepcão que elas tenham dos fatos.
A percepção pode ser definida como "o processo pelo qual um indivíduo
seleciona, organiza e interpreta uma informação para criar uma significativa imagem do
mundo".

219
 Figura 6.6. Distorções da percepção (o indivíduo vê um objeto e percebe mentalmen-
te outro completamente diferente da realidade).

Distorções da percepção

Há fatores de estimulação como as cores, que são estímulos físicos, que

podem haver provocado influências positivas ou negativas. E todo indivíduo, no ato da
compra, tende a realizar um mapeamento da percepção, e isso inclui uma avaliação das
satisfações ou insatisfações que podem resultar da compra, como a percepção do risco,
dos atributos do produto etc., conforme vemos na Figura anterior.

220
Motivação
A compreensão do comportamento humano se faz principalmente através
da análise de suas necessidades. Todo o processo de tomada de decisão se alinhava na
sensação das necessidades satisfeitas. Isto é válido para a satisfação da compra. As ne-
cessidades são muitas vezes percebidas ou não pelas pessoas. Por exemplo: as compras de
determinados produtos ou marcas são necessidades muitas vezes levadas a um nível
emocional e não necessariamente a um nível racional.
A satisfação da compra está ligada a certas sensações de satisfação que o
consumidor imagina estar levando à satisfação de necessidades. O que realmente satis-
faz as necessidades não são fatores necessariamente percebidos pelo consumidor, quer
dizer, não estão muitas vezes ao nível do consciente.
E importante entender que a motivação pode ser definida como uma força
que move um indivíduo a optar por caminhos de satisfação e necessidades. A palavra
motivação é derivada do latim movere que significa mover.
A motivação advém dos drives, ou forças propulsoras conscientes e in-
conscientes que levam as pessoas, sob algumas circunstâncias, à ação. Inclusive à ação
de compra.

Na verdade as forças motrizes que acionam as necessidades em direção das

respostas dizem muito respeito à personalidade das pessoas; então, há todo um campo
que deve ser acionado para entender o comportamento individual na busca da satisfação
de necessidades.
Isto nos leva a concluir sobre alguns pontos como, por exemplo:
1. A motivação de consume é baseada em necessidades.
2. A motivação de consumo é uma meta dirigida.
3. Os drives energizam o comportamento (energizar é criar energia).
4. Os níveis de motivação e necessidades variam entre os consumidores.
5. Uma dada necessidade pode ser satisfeita de formas variadas.
6. A personalidade pode ser vista como uma gama mais ou menos con-
sistente de necessidades intensas de satisfação (de comportamento).
As pessoas são realmente levadas a um número sem limite de motivos e
necessidades com a finalidade de ordenar esses fatores complexos, e inúmeras classifi-
cações foram empregadas no sentido de montar categorias simplificadas de necessidades e
motivos.
Dentre esses motivos destacam-se:
221
 Motivos primários

São baseados em necessidades biológicas que precisam levar as pessoas à

sobrevivência. Os mais importantes estímulos primários são sem dúvida a fome, a sede e
a fuga da dor.
Os motivos de estímulo também parecem ser inatos, mas eles não são es-
senciais à sobrevivência, seu propósito parece ser o de prover informações úteis e esti-
mulação para o sistema nervoso. Os motivos de estímulo são baseados em necessidades
como atividade, curiosidade, exploração, de novidades e contato físico.

Motivos secundários ou aprendidos

São os responsáveis pela mais ampla diversidade de atividades humanas

observáveis. Os mais importantes entre esses motivos secundários são os relativos às
necessidades de filiação, aprovação, status, segurança e realização.
As necessidades têm ainda diversas outras importantes classificações co-
mo, por exemplo:

1. Inata — As pessoas nascem com necessidades que não são necessa-

riamente aprendidas.
2. Universal — Há necessidades que são comuns a todas as pessoas em
todas as partes do mundo.
3. Não direcionais — São necessidades sugeridas que não possuem ne-
nhum tipo de solução para problemas criados, não dão ao consumidor
nenhuma direção de que maneira essas necessidades podem ser satis-
feitas.
4. Insaciável — Nem todas as necessidades do consumidor podem ser to-
talmente satisfeitas; por essa razão, há uma gama de necessidades que
deve ser satisfeita, sobrando, portanto, algo da parte de uma necessi-
dade que não estará completamente satisfeita.

A definição de necessidades no aspecto físico e psicológico requer melhor

análise sobre a própria existência do ser humano. As necessidades físicas do indivíduo
incluem muitas vezes coisas como: alimentos, roupas e abrigo ou proteção. Veja na Fi-
gura 6.7 uma esquematização das necessidades humanas.

222
Fonte: Adaptado de WILLIAM, Torrei G. Consumer behavior, fundamentais & strategies. St. Paul, West Publi-
shing, 1982.
Figura 6.7. Esquematização das necessidades que levam à decisão de compra.
Motivos internos e incentivos
Os motivos podem também ser classificados como motivos internos e in-
centivos.
A motivação interna é relacionada a estímulos como a fome, que é oriun-
da do organismo, enquanto as motivações à base de incentivos vêm do desejo ao objeto
externo. Em outras palavras, uma pessoa que não tenha fome pode ser motivada pela
presença de outras pessoas com fome, ou de alimento apetitoso.
As motivações internas empurram a pessoa à ação, enquanto uma moti-
vação baseada no incentivo puxa uma pessoa através de objetos, desejos.
A motivação dada pelos incentivos é de extraordinária importância na
análise mercadológica, uma vez que o esforço de marketing baseado na promoção de
estímulos visuais envolve o estabelecimento de pontos de desejos, que podem levar as
pessoas ao consumo, à necessidade de compra.

223
 Fatores motivadores, conscientes e inconscientes

Os motivos podem ser classificados ainda de duas maneiras: conscientes e

inconscientes. Muitas vezes nossas ações são levadas por fatores que dizem respeito a
motivos freqüentemente estranhos, isto é, não são conscientes, o consumidor não tem
idéia daquilo que é a sua necessidade. Até que ponto o consumidor tem consciência ou
não das suas necessidades é um ponto importante para uma análise psicológica de seu
comportamento, e até mesmo para uma análise psicológica de aplicação de fatores que
provocariam estímulo ao indivíduo para reagir motivadamente à compra. Neste ponto é
importante analisarmos algumas teorias psicológicas que levam as pessoas às suas ne-
cessidades de compra.
Quando uma necessidade começa a tornar-se perceptível, estamos entran-
do no estado de motivação. Este processo é conhecido como motivação provocada ou
incitada.
Muitas teorias estão baseadas nas chamadas necessidades que são provo-
cadas, e isto nos leva ao entendimento do conceito de tensão. Uma necessidade se pare-
ce muito com uma tensão, um desconforto que pode reduzir o estado de satisfação do
indivíduo. Este estado de tensão pode provocar desconforto e sobretudo mexer com a
natureza dos aspectos psicológicos e físicos (vide Figura 6.7).

Dissonância cognitiva

Ainda no campo psicológico é importante entender de que maneira os as-

pectos de dissonância cognitiva afetam o relacionamento do indivíduo com seu meio
ambiente. Então entendemos o significado, por exemplo, de cognição; segundo alguns
autores, cognição é qualquer conhecimento, opinião ou crença acerca do ambiente,
acerca de si próprio ou acerca de um comportamento, é um posicionamento do indiví-
duo dentro do seu meio ambiente psicológico.
A dissonância é entendida como sendo a existência de comportamento não
ajustado às relações cognitivas; dessa maneira, a dissonância cognitiva é um estado
mental que leva o indivíduo a tentar reduzir qualquer carência ou deficiência que esta-
beleça uma analogia associada às cognições.
A teoria da dissonância cognitiva está relacionada intimamente com a teo-
ria de motivação, incluindo quatro estágios:
Primeiro estágio — Uma pessoa, percebendo uma ponta de
informação acerca de si própria, ou de seu meio ambiente, experimentará a
tensão psicológica chamada dissonância cognitiva.
Segundo estágio — O indivíduo, sofrendo tensão psicológi-
ca ou dissonância, reagirá tentando remover ou reduzir a tensão.

224
 Terceiro estágio – A carga de dissonância experimentada por
um indivíduo através de cognições inconsistentes é a função importante da
cognição.
Quarto estágio – A dissonância ou tensão pode ser reduzida
ou eliminada trazendo harmonia à informação dissonante, reduzindo a im-
portância das cognições, ou por algum comportamento que remova a in-
formação dissonante.

Em outras palavras, essa teoria está centrada na idéia de que, se uma pessoa
conhece muitas coisas que não são psicologicamente consistentes entre si, ela irá de várias
formas torná-las mais consistentes.
Uma pessoa pode mudar sua opinião, pode mudar seu comportamento
através da mudança de informações sobre ela, e pode ainda distorcer sua percepção e sua
informação sobre o mundo que a cerca.
Dessa maneira, as estratégias de marketing podem ajudar a diminuir, ou
mesmo, em alguns casos, a incrementar a tensão. Por exemplo: quando uma promoção
pode estar chamando a atenção para as necessidades que o indivíduo não encontra em si
próprio, quer dizer, não são as necessidades que o levam a mover ou a adquirir deter-
minado bem. Dessa maneira, é importante que o marketing mix seja utilizado para reduzir
tensões, quer no impacto promocional quer na forma de apresentação do produto; deve-se
a todo e qualquer momento buscar reduzir tensões no consumidor. De qualquer maneira, a
observação do comportamento humano mostra-nos algumas questões que colocam em
xeque a validade da chamada teoria de redução de tensões; por que razão um consumidor
sem dinheiro gasta seu tempo na vitrine de um shopping ou de uma loja olhando toda a
sorte de produtos que ele não pode comprar, se pode chamar a isto de uma recreação;
porque razão também os passageiros de um vôo normal de uma companhia de aviação
comercial ao final estão tão apressados de deixar o avião, se não há nenhum risco e o
avião está em terra? Ou será porque durante algum tempo essas pessoas estiveram sob
tensão e o desejo naquele momento é eliminá-lo o mais rápido possível?
E importante então para o marketing compreender as motivações que levam
um consumidor a ter determinado comportamento ante certas marcas, porque uma
influência de experimentação, teste e degustação, por exemplo, pode modificar a cha-
mada lealdade de marca do consumidor. Assim, cabe ao homem de marketing entender a
motivação, de que forma se pode prever o comportamento do consumidor, mas, de
nenhuma forma, em nenhuma medida querer controlá-la.'

3. Adaptado de WILLIAM, Terrel G. Consumer behavior; fundamentais & strategies. St. Paul,
West Publishing, 1982,

— 225
 Teorias de motivação

Existem diversos enfoques para explicar motivação em um contexto am-

plamente teórico. Nos extremos ficam duas teorias fundamentalmente opostas. As teo-
rias behavioristas que são quase deterministas, enquanto as teorias cognitivas tendem a
ser mais probabilísticas.

A – A ESCOLA BEHAVIORISTA

A escola behaviorista descreve a motivação como um processo mecânico.

O comportamento é visto como o resultado de estímulo-respostas-reforço.
Todo comportamento é causado. Segundo ela, pessoas em atitude de aparente escolha
são conduzidas pela hereditariedade e experiências passadas. Pode-se dizer que o com-
portamento é o reflexo de glândulas e músculos.
A teoria behaviorista parece ignorar qualquer elemento do consciente,
porque é difícil de pesquisar, e não é particularmente relevante aos propósitos da psico-
logia enquanto ciência. A ciência lida com fatos que possam ser vistos e experimenta-
dos.
Skinner, por exemplo, afirma que as pessoas podem ser mecanicamente
condicionadas, que são conduzidas por um mecanismo de prêmio-castigo. Se isto fosse
válido, o homem de marketing encontraria um direito de premiar os consumidores que
são leais à marca e estes nunca deixariam de comprar. Isto obviamente não é tão sim-
ples e as escolas cognitivas tentam demonstrar formas de lidar com essa complexidade.

B – A ESCOLA COGNITIVA

A escola cognitiva é, na verdade, uma antítese da Escola Behaviorista,

uma Escola Comportamental.
A abordagem cognitiva enfatiza que o comportamento é dirigido a metas e
propósitos e a motivação é vista como uma tendência a mover as pessoas às metas dese-
jadas. Ao contrário dos behavioristas, que consideram apenas observável a função estí-
mulo-resposta, os psicólogos da linha cognitiva enfatizam variáveis que são menos ob-
serváveis diretamente, como a aspiração, a competência e a curiosidade.
A interpretação cognitiva afirma que, quando um indivíduo tem aspiração
a realizar certas metas, ele terá maior satisfação no sucesso.
Provavelmente a maior diferença entre as Escolas Behaviorista e Cogniti-
va reside no conceito da solução de problemas.

226
 Enquanto os behavioristas vêem uma ligação direta entre estímulo e res-
posta, sem quaisquer outros fatores intervenientes, a Escola Cognitiva enfatiza que,
ocorrendo o estímulo, uma pessoa busca informações para delinear uma resposta viável.
Comportamentos passados através das experiências são codificados, cate-
gorizados e transferidos sob a forma de atitudes, crenças ou valores que agem sobre a
predisposição ao comportamento.
Os psicólogos da Escola Cognitiva não determinam diretamente o com-
portamento, antes eles guiam, modificam, condicionam e talham o comportamento em
relação aos alvos visados, às expectativas, à solução de problemas e às situações parti-
culares.
O modelo cognitivo de motivação enfatiza que há um processo mental
elevado que intervém junto aos inputs (entradas, estímulos) e aos outputs (saídas com-
portamentais que são as conseqüências).
O processo cognitivo apresenta duas funções no comportamento do con-
sumidor:
• proposital; e
• reguladora.
São de caráter proposital quando dirigem a ajuda ao indivíduo para satis-
fazer suas necessidades, e são reguladoras à medida que determinam a direção que o
consumidor toma em relação à satisfação de suas necessidades.

Aprendizado
Quando uma pessoa age, aprende. O aprendizado descreve mudanças no
comportamento individual, advindo da experiência.
Teóricos do aprendizado costumam dizer que o aprendizado de uma pes-
soa é produzido pela interação de drives (forças internas ou automotivação), estímulos,
respostas e reforço.
A importância prática da teoria do aprendizado é que ela pode estimular a
demanda de um produto pela associação de motivação provocada pela imagem que o
produto possa conferir ao usuário. A compra do produto é a resposta à motivação, e o uso
repetitivo do produto pode produzir um reforço positivo decorrente da satisfação
proporcionada.

Crenças e atitudes
Através de ações e aprendizados, as pessoas adquirem suas crenças e ati-
tudes. Elas, por seu turno, influenciam os comportamentos de compra dos consumido-
res.

227
 A crença é uma idéia descritiva que influencia uma pessoa acerca de al-
guma coisa. Essa crença pode forjar uma imagem de marca de produto e as pessoas ten-
dem a agir em função dessas imagens.
Se alguma dessas crenças estiver errada e inibir a compra, o fabricante do
produto precisará fazer uma campanha para corrigir essas crenças.
As pessoas podem ter atitudes favoráveis ou desfavoráveis em função da
avaliação cognitiva que fazem e da sensibilidade emocional que possuem acerca de um
objeto ou idéia.
As pessoas têm atitudes em relação a quase tudo, como religião, política,
roupas, música, comida etc.
A medida que a atitude em relação ao produto da empresa não for favorá-
vel, será necessário grande esforço para mudar essa situação, sobretudo um esforço de
marketing.
Como muitas forças agem sobre o comportamento de compra, a escolha de
um produto é resultado de complexas interações de aspectos culturais, sociais, pessoais
e psicológicos.
Muitos desses fatores, porém, não podem ser influenciados pelo marke-
ting. Mas são úteis instrumentos para identificar entre os compradores quem têm mais
interesse pelo produto. Outros fatores são largamente influenciados pela administração
de marketing, como desenvolver o produto, preço, distribuição e promoção para obter
forte resposta de compra pelos consumidores.
Resumo

A compreensão das forças que influem no comportamento do consumi-

dor é peça fundamental para adoção de estratégias de marketing.
Os consumidores muitas vezes compram determinados produtos ou de-
terminadas marcas, apenas por uma decisão emocional.
Por essa razão, uma campanha publicitária que enfatiza racionalmente
o que o produto ou serviço pode fazer pelo consumidor pode fracassar.
Se um apelo publicitário provoca tensão no consumidor, por instinto na-
tural de autodefesa ele poderá rejeitar o produto anunciado.
Já os produtos que satisfaçam às necessidades primárias do indivíduo
tendem a ser mais bem aceitos, como, por exemplo, matar a sede, a fome etc.
Outro dado importante é que a segmentação de mercado deve levar em
conta a personalidade e o traço do seu grupo consumidor, bem como o estágio de
personalidade em que ele se encontra.
Mais do que isso, é preciso compreender de que maneira os fatores cul-
turais (cultura, subcultura e classe social), sociais (grupo de referência, família e
papéis e status), pessoais (idade e ciclo de vida, ocupação, perspectivas econômicas,

228
estilo de vida e personalidade e autoconceito) e psicológicos (motivação, percepção,
aprendizado e crenças e atitudes) influenciam o comportamento de compra das pes-
soas.
Antes de estabelecer plano de marketing é preciso compreender e identi-
ficar os diversos comportamentos de consumo, dos diversos segmentos de mercado que
se deseja atingir.

Questões

1. De que maneira a influência da subcultura afeta o consumo de produtos alimentí-

cios como sopas enlatadas e alimentos congelados?
2. Quais são os principais tipos de produto, considerados de consumo pela unidade
familiar?
3. Quais são as principais influências no consumo de bens duráveis exercida pela
tecnologia?
4. Monte uma matriz, relacionando os fatores pessoais e os tipos de produtos mais
consumidos em cada tipo de fator.
5. Defma personalidade e de que maneira este fator pode afetar o consumo de produ-
tos como roupa de moda, bens de consumo de massa em geral.
6. O que é motivação? Descreva a importância da motivação no comportamento de
compra da população de baixa renda.
7. O que é percepção? De que forma ela afeta o consumo de serviços como turismo e
lazer?
8. Qual é a influência do grupo de referência na compra de bens duráveis, como au-
tomóveis, refrigerador e móveis?
9. O que é dissonância cognitiva e de que maneira ela pode afetar a decisão de com-pra?
10. Que são motivos primários e motivos secundários ou aprendidos?

Bibliografia

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229
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ZAL TMAN, Gerald & WALLENDORF, Melanie. Consumer behavior; basic findings and mana-
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230
 A análise dos mercados
industriais e de negócios e
o comportamento do
7 comprador
A aquisicão de um produto industrial é uma compra organizada e deriva

de um processo complexo de formulação de decisão e de interação interpessoal que

evolui no tempo; envolve vários membros da empresa e ativa um número elevado de re-
lações com outras instituições, observa Enrico Valdani.1
Observa-se que a venda industrial ou uma transação de negócio inclui mais
do que uma simples emissão de uma ordem de pedido. E um comportamento de compra
organizado definido como um processo de decisão no qual uma instituição estabelece os
critérios de aquisição do produto ou serviço e identifica as alternativas de fornecimento,
ou seja, a análise estratégica do mercado de bens industriais ou de negócios (de empresa
para empresa) deve ser suportada pelo conhecimento do comportamento de compra das
várias pessoas envolvidas na transação, uma vez que o comportamento de aquisição de
um bem ou serviço industrial ou de um negócio é diferente daquele adotado pelo
consumidor final.
Na compra industrial ou na configuração de uma transação de negócios de
empresa para empresa, o processo de pesquisa de informação precede a aquisição e se-
gue durante todo o processo, buscando sempre fontes alternativas de suprimentos, para
minimizar o risco da incerteza que envolve as transações industriais em geral.
Apesar da complexidade que envolve uma negociação entre empresas, é
preciso considerar que são transações entre pessoas. E será que o comprador no merca-
do industrial ou no mercado denominado business to business (negócio para negócio) é
muitas vezes tão racional em suas compras que não seria influenciado por fatores pes-
soais?
Há evidentemente alguns exageros, pois todo ser humano é capaz de to-
mar decisões racionais e emocionais combinadas em proporções que variam de pessoa
para pessoa.
Entre os tipos de compra industrial ou B to B, destacam-se: agricultura,
pesca, mineração, manufatura, construção, transportes, comunicação, utilidades públi-
cas, finanças, seguros e serviços em geral.

1. V ALDANI, Enrico. Marketing strategico. Milão, Etas Libri, 1986. p. 239.

231
 Embora o volume desses negócios envolva quantias vultosas, o sistema de
intermediação desses negócios não é, via de regra, muito complexo. Do produtor indus-
trial ao consumidor industrial há distribuidores, agentes de negócios, revendedores, ata-
cadistas, até chegar ao comprador denominado consumidor do negócio ou consumidor
industrial.
O mercado de produtos industriais e de negócios em geral tem certas ca-
racterísticas peculiares, entre as quais se destacam:
Grandes compradores. Em geral, os clientes no mercado são de grande
poder de compra, ou seja, o mercado é constituído de grandes clientes compradores.
Poucos compradores. Há normalmente no mercado industrial e de negó-
cios poucos clientes compradores. Portanto, a venda tende a ser concentrada setorial-
mente a alguns poucos clientes expressivos.
Relações recíprocas. Uma característica importante do mercado de negó-
cios é a tendência para a realização de transações recíprocas, ou seja, um fornecedor
tende a ser também um comprador de seus clientes.
Concentração geográfica. Em função da setorização do mercado de
negócios, há também grande tendência de concentração geográfica de clientes por setor
de atividades.
Demanda derivada. Uma importante característica de um bem industrial é
a de que ele tem como quase todos os outros tipos de negócio para negócio uma de-
manda derivada, ou seja, a sua demanda é derivada de outros bens, sobretudo de bens
destinados ao consumo final. Isso quer dizer que a demanda de bens industriais e de
negócio para negócio depende da demanda de outros bens, numa autêntica reação em
cadeia.
Demanda inelástica. A demanda de bens industriais é normalmente
inelástica, ou seja, sofre pouca influência do esforço de marketing para se criar deman-
da. As empresas tendem a comprar em função de suas reais necessidades momentâneas
e não só para aproveitar um preço promocional ou para estocar.
Demanda flutuante. Como os negócios são muito influenciados por si-
tuações ambientais, a demanda para bens industriais em geral é decorrente da flutuação
do mercado.
Compra profissional. Tende a haver pouca subjetividade ou impulso na
compra industrial ou de negócios. Como a compra é feita sob especificações, ela nor-
malmente é mais especializada e cercada de um maior profissionalismo. Portanto, a
compra é mais objetiva e sem os impulsos de um consumismo desenfreado.
Influência de diversos compradores. Como a compra industrial ou de
negócio para negócio tende a ser de forma colegiada, que envolve várias pessoas numa
organização, há em decorrência disso a influência de vários "compradores", tanto quem
especifica o produto a ser comprado, o futuro usuário do produto, o agente influencia-
dor da compra que tem poder de decisão na compra, quanto o pessoal de laboratório se

232
o produto for químico, ou ainda o pessoal de manutenção se o bem a ser comprado for
uma máquina ou um equipamento.
A compra industrial envolve uma transação muitas vezes de alto valor
monetário ou de grande responsabilidade. Por isso diversos setores de uma empresa são
envolvidos no negócio para efeito de co-responsabilidade na compra.
A decisão de compra. Numa compra colegiada há a interferência de di-
versas pessoas e os respectivos setores organizacionais envolvidos. Assim, é preciso
identificar o poder de decisão de cada pessoa ou setor. Vejamos algumas delas:
O especificador. Normalmente um produto ou um serviço industrial é
comprado por quem faz uma recomendação de ccmpra. Esse indivíduo, que pode per-
tencer à empresa ou não, é denominado especificador. Quem especifica um produto é
normalmente um técnico, que pode ser: um engenheiro, um arquiteto, um químico, um
médico, enfim, um profissional competente que especifica um produto pressupondo um
desempenho compatível com as necessidades de cada projeto ou negócio. Portanto, a
venda industrial começa pelo especificador.
O usuário. É quem vai utilizar o produto ou serviço e por isso precisa ser
ouvido e estimulado a aceitar o produto na hora da negociação da compra, pois ele tem
necessidades específicas a serem satisfeitas com o desempenho futuro do bem ou serviço
a ser adquirido.
O influenciador. Independentemente do usuário e do especificador, há um
papel importante desempenhado pelo agente influenciador. Essa pessoa pode pertencer
à organização ou não e exercer a influência de compra através de uma recomendação
extremamente confiável, por conhecer o produto ou serviço e seus desempenhos. E
acima de tudo por ser pessoa de notória credibilidade técnica, financeira ou mesmo por
simples laços de amizade com o comprador ou com quem tem poder de decisão de
compra na empresa.
O que tem poder de decisão. Em algumas organizações quem tem poder
de decisão de compra é o homem financeiro, em outras é o próprio dono. O importante é
saber identificar quem em cada empresa ou negócio específico tem autoridade para fe-
char a compra.
Compradores. O comprador industrial ou do chamado business to busi-
ness é normalmente um profissional qualificado acerca dos produtos que deva comprar.
A medida que cresce a importância da compra, pela elevada especificação técnica re-
querida ou pelo volume financeiro que envolve a transação, cresce também a necessida-
de de especialização do profissional de compras.

Os centralizadores da decisão de compra

Há em certas organizações um poder que centraliza as decisões de com-
pra. Esse poder pode ser exercido por um comitê de compras, que envolva especificado-

233
res, usuários, compradores, financistas etc., ou ser exercido pela própria direção geral da
empresa, dependendo da natureza do negócio ou da especificação requerida.
Enfim, o vendedor de produtos ou serviços no business to business deve
estar amplamente qualificado para negociar com diversos públicos, como: especificado-
res, usuários, pessoal de manutenção, gerentes, diretores, compradores, técnicos, entre
outros. E em cada caso deve utilizar uma linguagem específica e acima de tudo deve ter
credibilidade junto a cada um desses públicos.

O processo de compra industrial

O processo de compra industrial é mais do que um simples exercício de
venda, pois exige conhecimentos técnicos, financeiros, além de técnicas específicas de
negociação.
Como há diversos setores envolvidos na negociação, até mesmo com obje-
tivos diversos, o processo de compra industrial é complexo e específico para cada tipo de
atividade e para cada situação de compra.
À medida que não haja critérios padronizados de compra, o papel do ven-
dedor industrial se complica, exigindo além dos conhecimentos específicos para o seu
trabalho, uma boa dose de capacitação para resolver cada problema que porventura surja
ao longo da negociação.
Em razão disso, no processo de compra há uma série de situações que po-
dem transformar-se em obstáculos à sua realização, conforme demonstra a Figura 7.1.

Fonte: Adaptado de WEBSTER Jr., Frederick. O comportamento do comprador industrial. São Paulo, Atlas, 1976;
e 3° Advanced Marketing Seminar. New York, ago. 1988. Pace University e FGV.
Figura 7.1. O processo de compra industrial.

234
 No processo de compra interferem entre outras as seguintes situações:

1. BACKGROUND DO COMPRADOR (PESSOA FÍSICA)

É impossível separar a pessoa física, com as suas idiossincrasias, do papel

que ela exerce como comprador. Portanto, é preciso levar em conta que todo comprador
carrega no momento da negociação toda a sua experiência anterior (background).
Todos os aspectos positivos e negativos decorrentes de negociações ante-
riores vêm à tona a cada nova negociação. Além disso, todo o lado pessoal, como esco-
laridade, sociabilidade, experiência profissional, expectativa de vida, ambição, frus-
trações etc. estão sempre presentes em cada compra. Portanto, o vendedor deve ter isto
em mente ao iniciar uma entrevista de venda e saber contornar essas situações para po-
der fechar um negócio.

2. SATISFAÇÕES COM A DECISÃO DE COMPRA

Uma compra pode ser algo prazeroso ou não, depende das garantias de um
negócio que ela possa proporcionar ao comprador. A certeza de que comprou o melhor
produto, pelo melhor preço, pelas melhores condições, pode ser um bom indício. Além
da satisfação da decisão de compra, normalmente um comprador espera ser reconhecido
como importante para a organização que ele trabalha e até mesmo pelos fornecedores
que o visitam. Há, portanto, situações objetivas e subjetivas que podem levar a satisfação
na decisão de compra. É preciso, portanto, identificar cada uma delas, para vencer as
objeções que possam inibir a compra.

3. FONTES DE INFORMAÇÃO

Um comprador industrial tem à sua disposição diversas fontes de infor-

mação. Os seus próprios vendedores podem informá-lo acerca de quem está produzindo
ou vendendo o quê. Os fornecedores, em geral, trazem sempre novas e úteis infor-
mações. No entanto, as feiras são uma das mais ricas fontes de informação, sobretudo as
feiras industriais. Em alguns casos o volume de negócios realizados em feiras de
produtos industriais chega a representar 25% do total de vendas de uma empresa eu-
ropéia. Feiras e exposições como as de Milão, Frankfurt, Düsseldorf, entre outras, che-
gam a ser responsáveis por 70% das vendas industriais na Europa.
Mas o comprador muitas vezes dá bom crédito às informações tipo boca a
boca, ou seja, de outros compradores que recomendam bons negócios.

235
 O comprador recebe ainda inúmeras informações da mídia especializada no
B to B, além de ser atingido pelo telemarketing e marketing direto de inúmeros for-
necedores. Portanto, atingir o comprador é fácil, difícil é sensibilizá-lo a comprar. Para
isso, o vendedor deve ser criativo, pois para se obter e manter um mercado é preciso
muita dedicação, como cita a sexóloga Maria Helena Matarazzo: "Um mercado é como
uma mulher bonita: o difícil não é conquistá-la e sim saber mantê-la."

4. PERCEPÇÕES DO COMPRADOR-

Por mais agressivo e criativo que seja um fornecedor de bens e serviços

industriais, isso não basta, é preciso saber identificar as percepções que o comprador tem
do negócio que lhe é oferecido. Cabe ao vendedor descobrir de que maneira essas
percepções podem inibir a compra de determinado bem ou serviço.

5. EXPECTATIVAS DO COMPRADOR

As expectativas que um comprador tem de um negócio nem sempre estão

em perfeito diapasão com o vendedor industrial, ou seja, muitas vezes o vendedor ofe-
rece preço e o comprador exige prazo ou qualidade. A entrega pontual e a garantia de
bons serviços podem ser parte das expectativas do comprador. Como há muita subjeti-
vidade em todo processo de compra, mesmo numa chamada compra técnica, é preciso
que o vendedor industrial pesquise bem antes de oferecer qualquer negócio, para identi-
ficar as expectativas do comprador acerca desse negócio.

6. FATORES QUE AGEM NA ESPECIFICAÇÃO DO PRODUTO

Corno a especificação de um produto pode ser a chave para a realização de

negócios no mercado de B to B, é preciso identificar com clareza os fatores que agem na
especificação de um produto ou serviço.
O que as empresas compram:
Serão os atributos do produto ou serão seus benefícios específicos? Iden-
tificados os fatores, o vendedor estará apto a trabalhar a especificação, que é o primeiro
passo na venda industrial.

7. FATORES ORGANIZACIONAIS

Nas organizações há fatores que tanto podem ser desencadeadores da

compra quanto inibidores.

236
 A organização funciona como um ser vivo, dominado por situações as mais
diversas que vão da harmonia à desarmonia, portanto as tensões internas podem tanto
estimular como retardar as compras. Cabe ao vendedor astuto descobrir o momento
favorável à realização de cada venda.

8. FATORES AMBIENTAIS E SITUACIONAIS

Há uma série de fatores ambientais e situacionais que agem no momento da

compra industrial. Esses fatores vão desde a situação econômica do país, até um fato
político ou social do momento. É necessário identificá-los para neutralizar as possíveis
influências negativas ao fechamento do negócio. Como processamento de todos esses
fatores que interferem no processo de compra, há duas reações possíveis.
a) decisões individuais – ocorre quando o comprador está habilitado a
decidir sozinho o fechamento do pedido de compra, não dependendo
de nenhum outro setor ou pessoa na companhia.
b) decisões colegiadas – ocorre quando a compra se torna uma resolução
de conflitos entre os vários setores envolvidos na compra. E só após os
conflitos terem sido adequadamente administrados é que a escolha do
produto é feita e a compra sacramentada.

Resumo

A aquisição de um produto ou um serviço depende de relações interpes-

soais, em conformidade com situações objetivas e subjetivas. Isso envolve diversas
pessoas e departamentos em uma empresa compradora de bens e serviços industriais.
E a decisão de compra é fruto de um longo exercício em que o vendedor
deve buscar a especificação do produto, respeitar os anseios dos usuários e identificar
quem na empresa compradora tem influência e poder de decisão. Para que isso acon-
teça é preciso analisar diversos passos no processo de compra industrial.
Portanto, o vendedor industrial deve preparar-se para conseguir vencer
os obstáculos e realizar a venda. Sem essa pré-disposição, a venda pode não se efeti-
var.

237
 Questões

1. Quais são as principais características de uma compra industrial?

2. Quais são os fatores de sucesso numa venda industrial?
3. Quais são as principais diferenças entre um comprador do B to B e um comprador de
bens de conveniência?
4. Quais são as principais fontes de informação de que dispõe um comprador de bens
de capital?
5. Quais deveriam ser as expectativas de um comprador dos serviços de uma agência de
propaganda?
6. De que maneira os fatores ambientais e situações agem sobre um comprador de
serviços industriais de tratamento térmico?
7. Como o background do comprador de equipamentos de segurança age no momento
da compra?
8. Qual é a importância de satisfação na compra para um comprador de seguros contra
roubo e contra incêndio?
9. De que maneira os fatores organizacionais podem inibir uma compra?
10. Monte uma matriz que preveja todos os passos necessários a venda de uma usina
nuclear para a geração de energia elétrica em um país com crise de energia.

Bibliografia

KOTLER, Phílip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

MOREIRA, José Carlos Teixeira. Marketing industrial. São Paulo, Atlas, 1989.
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WEBSTER Jr., Frederick. O comportamento do comprador industrial. São Paulo, Atlas, 1976.

238
 Demanda, potencial
de mercado e
8
previsão vendas

O objetivo maior de um profissional de marketing é conseguir vender o

máximo que um mercado possa absorver de seu produto ou serviço.
Para conseguir realizar essa façanha ele se depara com alguns obstáculos.
O primeiro deles é conseguir avaliar as oportunidades de vendas em cada mercado ou
segmento em que a sua empresa atua.
Para isso é preciso estimar a demanda que esse mercado tem ou pode vir a
ter para todos os produtos ou serviços ofertados pelo setor de atividades.
Definida a demanda de mercado em face de um específico esforço de
marketing, de todas as empresas do setor de atividades em que a empresa atua,é preciso
calcular uma previsão de vendas para os produtos ou serviços da empresa.
Antes de chegar a essa etapa, porém, há outro obstáculo: definir a poten-
cialidade total de consumo desse mercado para todos os produtos ou serviços ofertados,
em face dos esforços de marketing possíveis de serem realizados.
Comecemos então por defmir demandas de mercado:

Demanda de mercado
De acordo com Philip Kotler:

"Para um produto é o volume total que pode ser com-

prado por um grupo definido de consumidores, em uma área geográfi-
ca definida, num determinado período de tempo, num definido meio
ambiente mercadológico sob um definido programa de marketing."

A Figura 8.1 ilustra um exemplo de curva de demanda de mercado e a Fi-

gura 8.2 apresenta exemplo de curvas de potencial de mercado.

239
 Figura 8.1. Exemplos de curva de demanda de mercado.

Demanda da empresa
É a participação que a empresa tem na demanda do mercado.
Em símbolos:
Qi = Si Q
onde:

Qi = demanda da empresa i
Si = participação da empresa i no mercado
Q = demanda total do mercado

Mi = esforço de marketing da empresa

ΣMj = esforço de marketing de todas as empresas do setor
A demanda do mercado pode ser estimada com base no número de pessoas
existentes em determinado mercado, multiplicando-se esse número pelo consumo médio
per capita do produto ou serviço que se quer calcular.

240
 Suponha que se quer estimar a demanda dos refrigerantes para um merca-do
constituído de 100 mil pessoas (todas consumindo refrigerantes). Com base em pesquisa
de mercado se pode determinar o consumo per capita. Se num exemplo hipotético esse
consumo per capita fosse de dois refrigerantes por pessoa por dia no verão e de um por
pessoa por dia no inverno, teríamos:

Demanda = consumo per capita multiplicado pela população

então: Demanda por dia no verão = 2 refrigerantes/dia x 100 mil = 200 mil re-
frigerantes
Demanda por dia no inverno = 1 refrigerante/dia x 100 mil = 100 mil re-
frigerantes

Figura 8.2. Exemplo de curvas de potencial de mercado.

O esforço atual de um setor de atividades gera a demanda atual de merca-do,

como resultado do esforço atual.
Com base em um esforço esperado de marketing maior do que o atual é
possível prever uma demanda de mercado maior.
O potencial total de mercado é a possibilidade máxima de vendas para de-
terminado setor de atividades em face de um esforço máximo total desse setor.

241
 Potencial de mercado total
O "potencial total de mercado" é a quantia máxima de
vendas (em unidades ou valor monetário) que pode ser avaliada para
todas as empresas de um setor de atividades durante certo período de
tempo sob um dado nível de esforço de marketing do setor e em dadas
condições ambientais. (Philip Kotler)

O caminho para estimar o potencial é dado pela fórmula:

Q = nqP

onde:
Q = quantidade total do potencial de mercado.
n = número de compradores do produto no mercado específico sob dadas su-
posições.
q = quantidade comprada por um comprador médio.
p = preço médio unitário.

Exemplificando: há 50 milhões de compradores potenciais de automóveis

por ano; se cada comprador comprasse em média um automóvel por ano a um preço
médio de $ 10.000, então:
Q = 50 milhões x 1 x 10.000
Q=50x10.000

então: Q = 500.000 milhões o potencial total anual em unidades monetárias disponí-

veis para a compra de automóveis de todas as marcas nesse mercado.

A tarefa mais difícil no cálculo do potencial total do mercado é a estima-

tiva do número de compradores para um específico produto ou mercado.
Um caminho é começar pelo total da população do país, ou da área que se
pretende estudar.
O próximo passo é descobrir o número de possíveis compradores do pro-
duto, eliminando da população total os grupos que não comprariam o produto.
O passo seguinte é estimar a quantidade de compra média do produto pelo
comprador médio. Ou seja, quanto em média um comprador médio consome do produto
ou serviço.
O último passo é determinar o preço médio unitário praticado ou a ser
praticado.

242
Potencial de mercado por área
O grande dilema de muitas empresas é identificar todos os compradores
potenciais em cada mercado e estimar o seu potencial de compra.

Usos do potencial de mercado

Entre os usos do potencial de mercado destacam-se:

• Avaliar o desempenho de vendas.

• Determinar as áreas para a alocação da força de vendas.
• Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas ne-
cessários para cobrir uma área geográfica.
• Segmentar o mercado, por territórios, produtos etc.
• Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios
para o zoneamento de vendas.
• Ajudar a realizar a previsão de vendas.
• Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vende-
dores.
• Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de
vendas.
• Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes,
filiais de vendas etc.
• Estabelecer roteiros de transporte, de visitação e de comunicação.
• Estabelecer a política de distribuição.
• Estabelecer critérios para remuneração de vendedores.
• Formular estratégias de marketing por segmento de mercado.
• Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou
representantes de vendas.
• Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as
vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado.
• Calcular a participação de mercado da empresa.

243
 Determinação do potencial de mercado
Há numerosas técnicas para o cálculo do potencial de mercado, e as co-
nhecidas entre elas são:
• Cálculo do potencial de mercado – método do levantamento/mapea-
mento.
• Cálculo do potencial de mercado – método dos registros (estatísti-
cos) da empresa.
• Cálculo do potencial de mercado – método dos dados setoriais.
• Cálculo do potencial de mercado – método do censo.

A – MÉTODO DO USO DO LEVANTAMENTO COM BASE EM MAPEAMENTO

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de

possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os po-
tenciais para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resul-
tados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo.
Através de extrapolações simples dos cruzamentos de dados setoriais po-
de-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de mercado para o produto
em análise.

I – Tipo de abordagens do método do levantamento

Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determi-

nação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador.
Abordagem do comprador. A abordagem do comprador requer infor-
mações dos respondentes relativas às compras passadas de um tipo particular de produto
ou serviço. Outras informações podem ser obtidas simultaneamente: razões das pre-
ferências por marcas, sazonalidades, razões de compra etc.
As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas pa-
ra todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cál-
culo do potencial total de mercado.
É importante que a amostra levantada do ramo de atividades considerado
seja representativa para que os cruzamentos e as projeções sejam fidedignas.

B – MÉTODO DOS REGISTROS ESTATÍSTICOS DA EMPRESA

Conforme se pode observar no Quadro 8.1, os dados de vendas da empre-

sa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o potencial de mercado.

244
Dessa maneira, para cada ramo se obtêm as vendas totais a todos os clientes (coluna 2) e
o número total de empregados em atividade na empresa (coluna 3). Através da divisão
das vendas totais (coluna 2) pelo número total de empregados (coluna 3), obtém-se o
desempenho anual de vendas por empregado. O número nacional de empregados no ra-
mo (coluna 5) multiplicado pelo desempenho anual de vendas por empregado (coluna 4)
resulta no potencial de mercado nacional.
É de observar que na coluna 3 o número de empregados pode ser também
um número regional que, depois, será confrontado com um número nacional (coluna 5).

Quadro 8.1. Exemplo hipotético de determinação do potencial de mercado a partir dos

registros estatísticos de uma empresa.

C — MÉTODO DOS DADOS SETORIAIS E MÉTODO DE DADOS DO CENSO (

DADOS SECUNDÁRIOS)

Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-

se calcular o potencial de mercado.
O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados
disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao po-
tencial.

245
 A tarefa de determinar o potencial apóia-se no seguinte tripé:

• a existência de gente;
• com renda; e
• com disposição para gastar.
A existência de gente é obtida pelo censo demográfico e é estimada ou
projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Essa população é apre-
sentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico etc. O número de domicílios é
outro indicador demográfico.
A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Es-
tado existem cálculos de renda per capita. A nível de município, os dados publicados são
menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos
indicadores de renda, tais como depósitos bancários, empréstimos bancários, número de
veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas
existentes: residenciais, comerciais e industriais; consumo de energia elétrica: residen-
cial, comercial e industrial, número de aparelhos eletrodomésticos etc.
A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arre-
cadados com o ICMS, o IPI, o número de empregados no varejo etc.

Diversas configurações de potencial de mercado

O potencial de mercado pode ser calculado, entre outras, sob as configu-

rações apresentadas a seguir:

A – POTENCIAL DEMOGRÁFICO

Essa medida do potencial visa estimar a relação da população com relação

a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões.
O índice de potencial demográfico pode ser calculado para cada município
com relação a uma região ou microrregião determinada ou mesmo por bairro para as
grandes metrópoles.
Trata-se, na verdade, de um indicador interessante para setores de ativi-
dades que dependem basicamente de fatores populacionais, crescimento urbano, número
de domicílios existentes, população economicamente ativa etc.

B – POTENCIAL DE RIQUEZA OU PODER AQUISITIVO

Este índice visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro

com relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do
poder aquisitivo.
246
C – POTENCIAL DE POLARIZAÇÃO

Esse potencial objetiva medir o poder de atração que os municípios ou

bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre seus municípios ou
bairros menores. Os municípios ou bairros menores tendem a gravitar em tomo dos
maiores, como se fossem satélites.

Cálculo do índice de potencial de mercado

EXEMPLO ILUSTRATIVO

Uma cadeia de lojas que comercializa móveis, eletrodomésticos e roupas de

cama, mesa e banho quer estabelecer critérios para a avaliação de suas várias lojas. Essas
lojas estão localizadas em alguns bairros da cidade de São Paulo.
A empresa varejista procura, então, encontrar o perfil do consumidor-alvo
e ver até que ponto ele está satisfazendo as suas necessidades.
Através de pesquisas, a empresa atualiza o perfil do consumidor para ajustar
as mudanças de mercado, a fim de saber até que ponto o seu mix de produtos e serviços
está ajustado ao meio ambiente em que as lojas atuam.

Reavaliação da localização das lojas, com base no estudo de

índice de potencial de mercado
O índice de potencial de mercado do bairro é calculado em função da
densidade populacional – potencial demográfico –, do poder aquisitivo do bairro – po-
tencial de riqueza – e da capacidade de atração do bairro como centro comercial – po-
tencial de polarização.
O índice geral de potencial de mercado é calculado como uma combinação
dos três índices: demográfico, de riqueza e de polarização. Dessa maneira, o índice de
potencial de mercado, ou, como é muitas vezes denominado, índice de poder de compra,
é calculado para cada área pela fórmula:

IPMi = aipi + a2ri + a3vi

onde: IPMi = percentagem do total do índice do potencial de mercado ou de poder

de compra encontrado para a área i
ri = percentagem da renda pessoal regional disponível originada na área i
vi = percentagem das vendas no varejo na área i
pi = percentagem da população regional localizada na área i
a = representa o peso dado para o respectivo fator, tal que a1 + a2 + ... + an

247
 Os três coeficientes na fórmula representam o peso relativo dado para os
três fatores. Assim, de acordo com uma ponderação subjetiva:
IPM = 3,5(pi) + 3,5(ri) + 3,0(vi)

Se os valores de índices potenciais de mercado forem calculados para pi, ri e

vi, ter-se-á, por exemplo, para o bairro de Santana, da cidade de São Paulo, para produtos
de cama, mesa e banho e eletrodomésticos:
IPM = 0,35(3,155) + 0,35(3,052) + 0,30(3,171)

Dessa forma, o índice de Santana com relação ao total da cidade de São

Paulo seria:
IPM = 11,0425 + 10,682 + 9,513
IPM = 31,237 ou 31,2
IPM = 11,0425 + 10,682 + 9,513
IPM = 31,237 ou 31,2 ÷10 (somatória de pesos)
IPM = 3,1% em relação ao total da cidade de São Paulo

No cálculo do índice demográfico foram incorporadas as seguintes variá-

veis: pessoas por domicílios, número de domicílios, classe etária da população, distri-
buição socioeconômica da população.
No cálculo do índice de riqueza foram utilizadas as variáveis de renda
familiar mensal, número de telefones instalados, número de dormitórios por família,
consumo médio de energia.
No cálculo do índice de polarização foram aplicadas fórmulas matemáticas
para calcular o poder de atração de um bairro com relação à área geográfica onde se
localiza.
Exemplos de critérios que medem a polarização ou poder de atração de um
bairro ou município são:
Os bairros que são comercialmente bastante autônomos, apesar da proxi-
midade de bairros maiores, onde os próprios habitantes e os de bairros menores circun-
vizinhos tendem a realizar a maioria de suas compras. De certa forma, esses bairros
conseguiram emancipar-se do bairro maior mais próximo, graças às suas atividades
econômicas e comerciais próprias bastante intensas, que lhes permitem criar sólida infra-
estrutura comercial. Essa infra-estrutura serve não somente à população, como também à
de outros bairros menores e mais próximos.
As leis de Reilly e de Conversei são alguns dos exemplos de fórmulas de
centros de gravitação que podem ser utilizados para determinar a polarização de áreas,
sejam cidades, sejam bairros.

1. Cf. COBRA, Marcos H. N. Administração de vendas. São Paulo, Atlas, 1981, p. 124.

248
 Por exemplo, de acordo com uma ponderação subjetiva, o IPM para pro-
dutos de cama, mesa e banho de bairros de São Paulo define-se como:
IPMi = 0,35 pi + 0,35 ri + 0,30 vi

e suponha que para o bairro de Santana observaram-se as seguintes participações com-

ponentes:
pi = 3,16%; ri = 3,05%; e vi = 3,17%.

Assim, tem-se:
IPM (Santana) = 0,35 (3,16) + 0,35 (3,05) + 0,30 (3,17) = 1,11 + 1,08
+ 0,95 = 3,14%

Dessa forma, o potencial de mercado de Santana será 3,14% com

relação ao total da cidade.

Previsão de vendas
O exercício de previsão de vendas é um permanente desafio para o homem vendas,
pois a previsão de vendas é a base do planejamenmto financeiro, da produção e do
próprio planejamento em marketing, porque tudo deságua no orçamento da empresa.
É talvez por essa razão que a previsão de vendas é freqüentemente con-
fundida com a orçamentação de vendas.

Diferenças entre previsão de vendas e orçamento de vendas .

As diferenças entre previsão de vendas e orçamento de vendas são, entre
outras, as seguintes:
Previsão de vendas – Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer
à luz de vários fatores hoje conhecidos.

Orçamento de vendas – Inicia-se a partir da avaliação do que poderá

ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a
empresa espera que vá ocorrer.

249
 Caracterização do orçamento
A — ORÇAMENTO DE VENDAS

A previsão de vendas é o ponto de partida para o orçamento de vendas e

servirá de base para as atividades de planejamento e controle, quer financeiro, merca-
dológico ou operacional. Uma empresa que pretenda ser bem administrada deve elaborar
um orçamento anual de vendas em termos monetários e em unidades físicas. E deve
acompanhar este orçamento mensalmente e, em alguns casos, até semanal ou diariamente.

B — CONTROLE MONETÁRIO

A alocação de despesas financeiras pode e, até certo ponto, deve ser rea-
lizada através do orçamento de vendas, pois, através do orçamento, podem-se prever re-
ceitas e, em contrapartida, prever as despesas e também o lucro esperado para o período.
Administrar sem um orçamento de vendas — que é a base de toda a orça-
mentação financeira — é como navegar sem uma bússola.
A partir da constatação das diferenças básicas entre previsão de vendas e
orçamento de vendas, o que se pode concluir é que um orçamento bem elaborado é de-
corrência de uma previsão de vendas bem feita, pois há uma relação interdependente entre
ambos.
Tanto a previsão como o orçamento dependem, por outro lado, de um po-
tencial de mercado bem calculado. Porém, a consecução de um orçamento dependerá,
ainda, do nível de esforço do composto de marketing. Em outras palavras, dependerá das
estratégias adotadas de segmentação de mercado, distribuição etc., dependerá, ainda, da
eficácia dos instrumentos de esforço promocional adotados, de seleção de vias de
distribuição, do zoneamento de vendas que permita melhor alocação de esforços de
vendas, do tamanho da força de vendas, dos sistemas de remuneração e incentivos dos
vendedores.
A eficácia do orçamento viabilizará quotas exeqüíveis, quer de vendas, quer
de atividades, de lucros ou de despesas, como veremos no capítulo que trata de Quotas.
A previsão, como estimativa de vendas em dinheiro ou em unidades para
um período futuro especificado dentro do programa ou plano de marketing proposto,

250
pode ser feita para um item específico ou para uma linha de produtos, e para um merca-
do como um todo ou para um segmento qualquer.

Natureza e importância da previsão de vendas

Após o estabelecimento do potencial de mercado ou do potencial de ven-

das para um produto ou para uma linha de produtos, a administração de marketing deve
conduzir uma previsão de vendas, e este é um passo importante no planejamento de
vendas.
Pode parecer que a previsão de vendas e o potencial de vendas são idênti-
cos e, em algumas circunstâncias, a hipótese pode ser verdadeira. Contudo, a previsão de
vendas de uma empresa é normalmente estabelecida a níveis inferiores ao potencial de
vendas, e isto pode ocorrer por diversas razões.
A capacidade de produção da empresa pode não ter condições de realizar
ou aproveitar todo o volume potencial; a estrutura de distribuição pode não estar apare-
lhada para vender a todos os consumidores (não aproveitando, assim, todo o potencial de
mercado) ou, por razões de lucratividade ou limitações financeiras, a empresa pode
decidir não realizar todo o potencial de vendas. Todavia, a gerência de vendas precisa
diferenciar entre seu potencial de vendas e sua atual previsão de vendas.
A previsão de vendas é a base de todo o planejamento e orçamento. A
partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Fi-
nanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas neces-
sidades para o próximo período.
Se a previsão de vendas estiver errada, os planos nela baseados também
estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efeti-
vados com base numa previsão de receita não realizada. Se a previsão de vendas for
demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mer-
cado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência
para realizar vendas adicionais.

Fatores que influenciam o provável volume de vendas

A previsão de vendas precisa levar em consideração muitos outros fatores

além da estatística quantitativa. Ao realizar a previsão é preciso analisar quatro grandes
áreas:
• Condições vigentes dentro da empresa.
• Condições dentro do setor de atividades da empresa.
• Condições do mercado e dos clientes.
• Condições gerais dos negócios e da economia em geral.

251
Quadro 8.2. Exemplo de métodos de previsão de vendas.
Passos básicos para previsão sistemática de vendas
As previsões de vendas poderão ser determinadas por produto, por cliente
ou por região. Os passos básicos para conduzir uma previsão sistemática são:
• Recolher infomações pertinentes — internas e externas.
• Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas.
• Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao
longo de determinado período de tempo.
• Elaborar uma síntese da previsão de vendas.

253
 vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das infor-
mações disponíveis, através das seguintes fontes externas:
• Jornais: informações econômicas e de conjuntura.
• Revistas econômicas: informações econômicas de conjuntura.
• Expectativas de vendas de vendedores e/ou representantes de vendas.
• Índices econômicos disponíveis: da FIBGE, da FGV e de outras enti-
dades.
• Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos. Entre os da-
dos internos pertinentes à previsão de vendas destacamos:
• Fichas-clientes, com registros de compras mensais.
• Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região.
• Pesquisas de mercado.
• Dados históricos da empresa.

B – ANÁLISE E TRIAGEM SISTEMÁTICAS DAS INFORMAÇÕES RECOLHIDAS

Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante

elaborar, como mostra o Quadro 8.3, um check-list de todas as informações pertinentes à
realização da previsão de vendas.

Quadro 8.3. Check-list de informações para previsão de vendas.

254
C – MONTAGEM DE UM BANCO DE DADOS QUE ARMAZENE AS PRINCIPAIS
INFORMAÇÕES AO LONGO DE DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO

A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de pro-

dução, e da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marke-
ting, de um lado, e dados externos publicados por instituições que projetam números
baseados em censos e análises setoriais como o IBGE e outros órgãos governamentais e
privados, é fundamental.

D – ELABORAÇÃO DE UMA SÍNTESE DA PREVISÃO DE VENDAS

A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante

que se elabore uma síntese da previsão de vendas.

Métodos de previsão de vendas

Há uma variedade inuito grande de métodos de previsão de vendas; con-
tudo, quatro categorias gerais de métodos podem ser destacadas:
• Métodos não científicos.
• Métodos matemáticos.
• Métodos de levantamento (pesquisas).
• Métodos de zona-piloto (área-teste de mercado).

255
 Quadro 8.4. Exemplo de fatores que influenciam a previsão de vendas.

As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas

poderão gerar um grau de incerteza alto, inédio ou baixo. Estas influências poderão afe-
tar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as
incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas.

Métodos não-científicos

Os métodos classificados como não-científicos estão baseados em extrapo-

lação de dados. Vamos tecer considerações sobre três desses métodos, que são muito
utilizados: listagem de fatores, extrapolação e construção de cenários.

256
A — LISTAGEM DE FATORES

Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente
uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empre-
sa. O perigo deste inétodo é que a sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas.

B — EXTRAPOLAÇÃO

A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos

ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do mé-
todo de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a se-
rem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas.

C — CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

O modelo de construção de cenários assemelha-se a um modelo de simu-

lação; entretanto, é um modelo totalmente distinto. Muitos autores alegam que o modelo de
cenários não é um modelo de previsão, mas a construção de cenários pode ser perfei-
tamente utilizada em previsão de venda e com uma vantagem: incorpora as incertezas
futuras.
É possível definir cenários como uma seqüência hipotética de eventos,
construídos com o objetivo de dirigir a atenção para fatos bastante prováveis e se pode a
partir deles construir caminhos para a tomada de decisão.
De forma resumida, a construção de cenários envolve:
• Levantamento de dados históricos.
• Análise e seleção dos objetivos.
• Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no
fenômeno a ser estudado.
• Identificação das variáveis do meio ambiente.
• Construção e seleção de cenários.
• Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado.
• Análise dos cenários selecionados.
• Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários.

Métodos matemáticos

Para o exercício da previsão de vendas é importante observar o passado

para fazer inferências acerca do futuro.

257
 E para isso existem diversas técnicas com o uso da matemática que são
muito úteis na análise da série histórica de vendas.
Contudo, é importante observar que não existe um modelo único, válido,
para todas e quaisquer circunstâncias; em função do rigor e precisão desejada há um
modelo matemático mais adequado.
Selecionamos alguns métodos, uns simples e outros mais complexos.
Existem, é claro, muitos outros métodos, e o importante é o leitor identificar o mais
adequado a sua peculiar situação.
Vejamos, então:

A – MÉTODOS DAS MÉDIAS MÓVEIS

No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os

respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115
O cálculo da inédia:

Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o

valor mais antigo (104) pelo novo valor (119)

B – MÉTODO DA MÉDIA PONDERADA

Atribuem-se pesos às semanas:

Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2, e assim

por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão.

C – MÉTODO DE SUAVIZAÇÃO

Este método é uma aplicação particular da média ponderada com base na

seguinte fórmula:

258
 St+ i = a (vendast) + (1 — a)St

onde: t = período de teinpo, por exemplo: janeiro, fevereiro etc. t

+ 1 = próximo período, por exemplo, se t = janeiro;
t + 1 = fevereiro.

St+1 = valor da previsão

Vendast = vendas reais no período t
St = previsão para o período t
a = coeficiente de suavização

O valor de a está entre 0 e 1 e é estimado por tentativa, utilizando-se di-

versos valores na fórmula e fazendo-se testes retrospectivos de previsão.
Este método possibilita apenas a previsão do próximo mês. Então, como
fazer para prever os próxiinos 12 meses?

D — MÉTODO DE REGRESSÃO

A análise de regressão é muito usada para o desenvolvimento da função de

demanda. A análise de regressão pode envolver desde um fator simples, que deter-mina a
demanda, até múltiplos fatores. A relação de correlação pode ser linear ou não linear. Há
programações padronizadas de computador e de calculadoras de inesa para a análise de
regressão. Na Figura 8.3 vemos um exemplo de análise de regressão linear.

Figura 8.3. Exemplo de análise de regressão linear.

259
 É relativamente fácil calcular a reta de regressão; basta seguir a seguinte
orientação:

Para o cálculo da reta obtida a partir do modelo de re-

gressão linear, é importante a utilização do seguinte quadro com os va-
lores de cada mês de Σx, Σy , Σxy e Σx2.

Quadro 8.5. Regressão linear simples.*

MODELO LINEAR Y = Bo + B1X

* Veja a seguir a metodologia dos cálculos. O número entre parênteses corresponde à ordem do
passo.

260
Passos — Regressão Linear Simples

1. Calcule a soma da coluna 1:

A coluna X representa a seqüência dos meses.

2. Calcule a soma da coluna 2:

A coluna dos Y representa as vendas.
3. Multiplique a coluna 1 com a 2 e marque o resultado na coluna 3:
73320 = 1 x 73320

4. Calcule a soma da coluna 3:

5. Calcule o quadrado da coluna nº 1:
4 = 22

6. Calcule a soma da coluna 4:

7. Calcule o valor de B1:

8. Calcule o B o :

9. Substitua os valores de B 1 e B o no modelo linear:

Y = B o + B 1X
Y=74759—105,81X

261
 10. Previsão do 252 mês: 74759 – 105,81 (25) = 72113
Previsão do 262 mês: 74759 – 105,81 (26) = 72007
Previsão do 272 mês: 74759 – 105,81 (27) = 71902

E – COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE REGRESSÃO LINEAR E SUAVI-

ZAÇÃO

Pelo método de suavização, com a = 0,4 chegamos à seguinte expressão,

no modelo linear:
Y = 75349 + 65,7 T

Pelo método de regressão, obteinos a seguinte função linear:

Y = 74759 – 105,81 X

Com o a = 0,4, a previsão mostra tendência crescente (positiva), pois b =

65,7, porém pela regressão a tendência inostra-se negativa coin b = -105,8.
Nesta situação, perguntamos: qual é o melhor modelo, o de crescimento
positivo (b > 0) ou negativo (b <0)? Quando dois modelos diferentes mostram resulta-
dos distintos, um deles está inadequado. Sugerimos então um recálculo no modelo de
suavização com a diferente de 0,4. Na hipótese de as perspectivas futuras mostrarem
tendência negativa, o a escolhido deve ser aquele que também apresente tendência ne-
gativa (b < 0), ou vice-versa; caso as perspectivas futuras mostrem algum crescimento, o
a escolhido deve apresentar um b > 0.
Note que, no exemplo de suavização em triplo estágio, os resultados mos-
tram tendência negativa, pois o modelo é:

em que o valor de c é negativo.

F – OUTROS MÉTODOS

• Regressão múltipla

Descrevemos, anteriormente, o método de regressão simples. Entretanto, o

modelo que examinamos foi o modelo de apenas duas variáveis: x e y. Desde que se

262
disponha de mais dados, podemos analisar a "correlação" entre vendas e outras variá-
veis de uma forma múltipla.
Exemplo de um modelo de regressão múltipla:

Y=a+B x1+B 2 x2 +B n r Xn
1
Y = 2620 + 6,77x1 + 4,75x 2 + 2,18x3

onde: y = vendas
x1 = gastos em propaganda
x2 = renda da população
x3 = investimento em lojas

• Modelos econométricos

Tanto no modelo de regressão simples como no modelo de regressão múl-

tipla, observa-se a existência de apenas uma equação. Isto significa que todos os ele-
mentos da inesma equação estão sendo tratados de forma endógena. Se considerarmos o
exemplo da regressão múltipla, existem muitas coisas que interferem no gasto de pro-
paganda e que não foram consideradas nesse modelo. Quando tratamos determinadas
variáveis de uma forma endógena, apenas consideramos os resultados desta variável e
deixamos de lado tudo o que interfere nesta variável. Por exemplo, no modelo anterior os
custos de mídia são um dos fatores que interferem nos gastos de propaganda, cujos
custos de mídia e outros fatores são variáveis exógenas.
Num modelo econométrico são consideradas tanto as variáveis endógenas
como as variáveis exógenas e, teoricamente, as equações econométricas refletem os re-
sultados com maior precisão. Porém, são modelos muito complicados, que necessitam
ajuda de computador e de especialistas em estatística.
Exemplo de um modelo econométrico:

Y= + B1x 1 + B2x2 + B3x3 (I)

P = Y1X 4 +Y2 x5 (P = x2 ) (II)

R =Y3 x 6 + y4x7 (R = x2 ) (III)

onde: Y = vendas
x1 = gastos em propaganda
x2 = renda da população
x3 = investimento em lojas
P = gastos em propaganda
x4 = custos de mídia

263
 x5 = audiência
R = renda da população
x6 = salário
x7 = nível de emprego
B1, B2, B3, y1, y2, y3, y4 = coeficientes

a = constante

x1, x2, x3 = variáveis endógenas

P e R = variáveis exógenas
x1 e x2 dependem dos valores de P e R

Neste exemplo, gastos em propaganda (x1) e renda da população (x2) são

variáveis endógenas na equação I. Se considerarmos, simultaneamente, as três equações,
propaganda (II) e renda da população (III) passam a receber tratamento exógeno,
melhorando teoricamente os resultados de uma previsão.

• Box-Jenkins

Uma série histórica de vendas, obviamente, vem ordenada em ordem

cronológica e isto cria uma espécie de dependência entre os números de um período pa-
ra outro, dependência esta chamada de autocorrelação. No modelo de Box-Jenkins são
feitas análises da autocorrelação e autocorrelações parciais de uma série histórica e, em
seguida, é calculada uma estimação dos parâmetros, minimizando o erro quadrático.
A grande vantagem deste modelo é que, via análise da autocorrelação, é
efetuado um diagnóstico dos resíduos de tal forma que os parâmetros estimados apre-
sentem o erro quadrático mínimo. Por exemplo, nos modelos de suavização ou de de-
composição não possuímos a inínima idéia do erro quadrático que estamos obtendo.
Uma das alternativas muito interessantes para previsão de venda é a versão
ARIMA (auto regressive integrated moving average), porém trata-se de um modelo
sofisticado que necessita de um aplicativo a ser utilizado em computador, no míniino
uma série histórica com 50 elementos e auxílio de um estatístico.

• Modelos de simulação

Um modelo matemático que se baseia exclusivamente em uma série histó-

rica, bem como ein diversos indicadores da economia, sempre apresenta uina situação "
estática", em que os resultados do passado serão extrapolados para o futuro.
264
Quadro 8.6. Exemplo hipotético de previsão de consumo de cerveja pelo método de
simulação.

Fonte: Adaptado de NAYLOR, Thomas H. Computer simulation experiments with models of economic systems.
New York, John Wiley & Sons, 1971.

No modelo de simulação podemos introduzir alguns fatores que tomam o

modelo "dinâmico", porque será possível avaliar os vários resultados futuros para cada
conjunto de prováveis alterações das variáveis que fazem parte de um modelo.

265
 Portanto, numa previsão de vendas coin base em simulação podemos obter
vários resultados alternativos à medida que testamos diferentes situações prováveis de
cada uma das variáveis. É um modelo muito útil quando houver perspectivas de mudan-
ças muito radicais em algumas das variáveis do modelo, possibilitando avaliar os resul-
tados futuros diante de determinadas mudanças ambientais.

H – MÉTODOS DE LEVANTAMENTOS

Com exceção do método de listagein de fatores, todos os outros descritos

até aqui se utilizam de análise estatística. Todavia, em muitos casos fica difícil a sua
utilização e, por essa razão, é que as técnicas de levantamento ganham importância. As
técnicas de levantamento mais utilizadas são abordadas a seguir.

• O júri de opiniões de executivos

O júri de opiniões de executivos ou do julgamento dos gerentes de produ-

to, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são
avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum.
Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros,
decorrentes da subjetividade da análise. Vantagens do método:
– aglutinar conheciinentos e experiências de pessoas especializadas, que
vivenciam os produtos e os mercados;
- minimizar o risco de algum fator qualitativo importante que deixou de
ser considerado;
- prático, rápido e siinples;
- tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão
de vendas.
Inconvenientes:

– pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado;

– pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponde-
ração.
Pode, na verdade, ser utilizado como um complemento aos outros métodos
empregados pela empresa.

266
• O método da opinião da força de vendas

Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a

estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios
de vendas fornece a estimativa global para a empresa.
Os vendedores são os elementos da empresa que inaior contato têin com o
mercado.
Os inconvenientes da opinião dos vendedores para a elaboração da pre-
visão de vendas são, entre outros, os seguintes:
– tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o
valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas;
– o vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de
vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam
aqueles "que o chefe quer ouvir";
- dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores;
- o vendedor tende a ter sempre visão de curto prazo e não de médio
prazo;
- dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas impli-
cações futuras.
Vantagens do método:

– aproveitar o conhecimento dos vendedores;

- fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de
estabelecimento das quotas a eles atribuídas;
- comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das
previsões.
A tendência é aplicar este inétodo mais para produtos industriais do que
para produtos de consumo, em que pese a sua aplicabilidade em ainbos os casos.

• Método de intenção de compra dos clientes consumidores

Em outras palavras, expectativa que se tem das necessidades de compra

dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por
órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa,
através de seus vendedores.
Este método é mais recomendável para produtos industriais, onde as ne-
cessidades dos consumidores podem ser mais bem avaliadas.

267
 Uma dificuldade que se encontra é a obtenção de informações conclusivas
acerca das intenções de compra.
Desvantagens do método: Numa economia instável fica difícil qualquer
previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamen-
tos.
Vantagens: Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negó-
cios futuros em sua zona de vendas.

• Método da análise dos rendimentos da ação comercial

Este método utiliza indicadores da ação comercial para o estabelecimento

de previsões de vendas.
Embora não seja um método científico, auxilia o estudo da probabilidade
de realização de negócios futuros.
Os dados inanipulados pelo método referem-se a resultados reais da ação
de vendas, como, por exemplo:
– dias trabalhados no ano anterior versus próximo ano;
- número inédio de visitas diárias;
- índice de vendas por visita;
- número de clientes ativos;
- venda média por cliente;
- número de clientes potenciais;
– etc.

O inétodo é simples e de fácil concepção. O importante é a reunião de da-

dos por um número significativo de anos. Outro aspecto importante é avaliar o impacto
do número de visitas e de vendas realizadas em épocas de concursos de vendas.
Exemplificando, suponhamos as seguintes informações, para o vendedor
da zona X:
- número de dias trabalhados = 241;
- vendas por dia – média mensal = 4,23;
- índice de vendas por visita = 0,28;
- tamanho médio do pedido = $ 9.123;
– percentagem de vendas indiretas sobre as vendas diretas = 0,42.

Sabe-se que o potencial e as características desta zona são semelhantes às

de outras três, que, em valores médios, têm:

268
 - número de dias trabalhados: 262;
- visitas por dia: 5,7;
- encomendas diretas por visita: 0,52;
- venda média por encoinenda direta: $ 11.475;
– percentagem de encomendas indiretas: 0,51.
Depois da análise, verifica-se que o vendedor da zona X não tem suficiente
qualidade na ação comercial, mas vai adquirindo-a, e que uma formação adicional o fará
melhor nesse aspecto. Por outro lado, uma análise das rotas permite pensar que o número
de visitas por dia é possível de se aumentar.
Estas considerações e outras complementares levam à conclusão de que se
pode calcular que o vendedor da zona X deve atingir:
– número de dias trabalhados: 260;
- visitas por dia: 5;
- encomendas diretas por visitas: 0,32;
– venda inédia por encomenda direta: $ 10.000;
– percentagem de encomendas indiretas: 0,65.
Nestas condições, e atendendo a estes valores, tem-se:

Previsão de vendas diretas =

x volume de encomendas diretas

do que resulta:

VVD* = 260 x 5 x 0,32 x 10.000 = 4.160.000

A venda direta será:

VVI** = 0,45 x 4.160.000 = 1.872.000

A venda total será:

VVT*** = VVD + VVI = 4.160.000 + 1.872.000 = 6.032.000

* VVD = Volume de Ven do vendedor.

** VVI = Volume de Vendas Indiretas do vendedor (ou seja, venda direta da empresa).
*** VVT = Volume de Vendas Totais.

269
 Esta previsão representa, relativamente à venda real anterior (realizada de
2.600.000 de vendas diretas e em 1.095.000 de vendas indiretas, no total de 3.695.000),
um aumento importante. Isto leva à necessidade de reconsiderar os parâmetros utiliza-
dos, uma vez que o crescimento nos três últimos anos foi de 14% por ano, em média, o
que, a manter-se, daria um volume de 4,200.000 de vendas total.
Examinando os parâmetros e reconsiderando os condicionalismos, chega-
se à conclusão de que talvez a eficiência das visitas (número de encomendas diretas por
visita) seja um pouco elevada, pelo que, para efeitos de um novo cálculo, se estima em 0,
30.
A percentagem de venda indireta mantém-se no seu valor anterior (0,42) e
o volume de venda média por encomenda direta deixa-se apenas em 9.500. Com
estes dados tem-se:
VVD = 260 x 5 x 0,30 x 9.500 = 3.705.000

VVI = 0,42 x 3.705.000 =

VVT =

Portanto, e de acordo com este método, as previsões são as seguintes:

Depois de examinar novamente este caso, estabeleceram-se três valores de

previsão:
– Pessimista = 4.200.000

270
I – MÉTODOS DE ZONA-PILOTO

A previsão de vendas, por ineio de zona-piloto, utiliza uma área determi-

nada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa.
O método de zona-piloto pode ser usado para calcular as vendas de um
novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas ven-
das realizadas anteriormente.
Na primeira hipótese o conceito de zona-piloto é mais conhecido como
área-teste de mercado. Em ambas as hipóteses a dificuldade maior da utilização da zo-
na-piloto reside no critério para a escolha dessa área. Como se pode obter uma zona ou
uma área que guarde as características gerais de outras áreas maiores?
Um método muito utilizado para a determinação de áreas-teste ou zonas-
piloto é o Cluster Analysis, que consiste em agrupamento de variáveis de características
semelhantes. O emprego desse tipo de análise é recomendável quando as populações não
são homogêneas e o inétodo consiste em dividi-las em subgrupos com características
comuns. Assim, os subgrupos são constituídos pela agregação de pessoas que possuam
aquelas características visadas.
E possível mapear-se os procedimentos do Cluster Analysis para previsão
de vendas com base em áreas-teste de mercado, através de vários caminhos. O uso de
algoritmos computacionais é provavelmente o mais utilizado (SYSTAT e outros aplicati-
vos).

271
 • Método da estimativa das mudanças econômicas

O método de estimativa de ação da economia nos negócios da empresa vi-

sa estimar o impacto de ações externas como, por exemplo, as medidas de ordem
econômica do governo, a ação da concorrência, o crescimento ou a retração do mercado
nas ações internas da empresa, tais como: a capacidade de produção, a política de pro-
dutos, as campanhas promocionais etc.
Este método encoraja o vendedor à inovação, pois a cada homem caberá
não só prever o impacto dos fatores externos em sua zona de trabalho como principal-
mente formular ações para incrementar as vendas. A Tabela 8.1 exemplifica a previsão
de vendas com a utilização da análise percentual.
Pela simples análise da situação passada é possível estimar a sazonalidade
das vendas e um desempenho médio percentual para cada período do ano.
Dessa maneira, a previsão anual de vendas poderá ter uma repartição da
previsão a nível de quadrimestre, ou trimestre.

Tabela 8.1. Exemplo da previsão de vendas pela análise percentual.

272
Resumo
Como o objetivo maior de um administrador de marketing ou de vendas é
maximizar as oportunidades de mercado, o grande desafio é identificar mercados,
estimar a sua demanda, calcular o potencial e, por fim, prever as vendas possíveis, sob
determinado esforço de marketing.
Os conceitos de demanda de mercado e de potencial de mercado diferem
apenas com relação aos volumes envolvidos. Enquanto a demanda de mercado é
definida como "o volume total de um produto que pode ser comprado por um grupo
definido de consumidores", o potencial de mercado é definido como "a quantia máxima
de vendas que pode ser avaliada para todas as empresas de um setor de atividades
durante certo período de tempo" .
Isto significa que a demanda jamais atinge o volume máximo projetado
para o potencial de mercado e apenas teoricamente a curva de demanda encontra o
potencial de mercado no infinito. A demanda para um produto ou serviço é o objetivo do
esforço de marketing, uma vez que o marketing não cria demanda, mas apenas a
estimula, a partir de necessidades latentes identificadas nos consumidores-alvo.
A tarefa de calcular a demanda implica o conhecimento do número de
pessoas que constituem o mercado que se pretende atingir, bem como uma noção do
consumo médio per capita dessa população. Assim, por exemplo, se a pretensão é cal-
cular a demanda de leite em uma cidade com 150 mil pessoas, é preciso com base em
pesquisa de mercado determinar o consumo per capita. Na hipótese de o consumo per
capita identificado por pesquisa ser de dois litros de leite por dia por pessoa, então a
demanda diária de leite nessa cidade seria de 300 mil litros. Fácil, não é? O difícil é
quantificar o consumo médio per capita e saber se todas as pessoas da cidade tomam
leite ou não, para que o consumo médio leve em conta essa variação.
O potencial de mercado, ao contrário da demanda, considera não ape-
nas as pessoas que efetivamente consomem determinado produto ou serviço, mas todos
os compradores potenciais existentes, independentemente de estarem ou não consu-
mindo naquele momento o produto ou o serviço.
Embora seja uma diferença sutil, ela existe e é fundamental a compre-
ensão das duas conceituações.
Na prática, as pessoas acabam por confundir os dois conceitos.
Há diversos métodos para se calcular o potencial de mercado. A primei-
ra diferenciação básica é entre produtos industriais e produtos de consumo. Enquanto
o potencial de mercado para produtos de consumo é baseado no tripé: gente (consumi-
dores existentes), com renda (dinheiro) e disposição para gastar (para efetivamente
consumirem o produto), baseando-se para isso em métodos que levam em conta o censo,
dados setoriais e levantamentos, o potencial de mercado para produtos industriais é
baseado nos métodos de registros estatísticos da empresa e em métodos dos dados
setoriais, relativos aos segmentos de mercado em que a empresa atua.
273
 A previsão de vendas, para não ser empírica ou intuitiva, precisa levar
em conta os dados disponíveis e os métodos objetivos para projetar as expectativas fu-
turas de vendas, evitando-se unicamente o histórico anterior de vendas, ou modelos es-
tatísticos sofisticados, porém inconsistentes com séries de dados disponíveis.

Questões
1. Calcule a demanda mensal de mercado para chocolates em barra para um mercado
constituído de 55 mil consumidores de chocolate, que consomem per capita uma
barra de 50 gramas por semana.
2. Calcule a demanda de mercado para uma empresa i, sabendo-se que a deinanda to-
tal de mercado é de 200 mil unidades/mês, do produto fabricado e que o esforço de
marketing dessa empresa é de $ 10.000,00 por mês, contra um esforço total de
todas as empresas nesse mercado (inclusive ela) de $ 100.000,00.
3. Calcule o potencial total de mercado para desodorantes masculinos, levando-se em
conta a existência de 30 mil compradores homens no inercado, que compram em
média um desodorante por mês a um preço de $ 2,00 por unidade.
4. Quais são os principais usos do potencial de mercado para um fabricante de ma-
carrão instantâneo, destinado às classes socioeconômicas B, C e D da população?
5. Como se calcula o potencial de mercado com base no método de mapeamento?
6. Como pode ser calculado o potencial de mercado para um produto industrial como
bens de capital?
7. Quais são os principais usos e limitações do método de cálculo de potencial de
mercado, com base no método de registros estatísticos da empresa?
8. De que maneira os censos industrial, comercial e agrícola podem ser utilizados para
os cálculos respectivamente de potencial de consumo para produtos industriais,
comerciais e agrícolas?
9. Quais são os principais métodos de previsão de vendas qualitativos que você co-
nhece? Faça uma avaliação de vantagens e desvantagens de cada um deles.
10. Quais são os métodos de correlação? Analise as limitações de cada um deles.

Bibliografia
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275
 A segmentação
9 estratégica de mercados

Identificação de mercados

O cerne da moderna estratégia de marketing pode ser descrito, segundo

Philip Kotler, em SPA (segmentação e posicionamento no mercado-alvo).
Como decorrência da segunda onda da produção massificada da era da in-
dustrialização a que se refere Alvin Tofler, o mundo foi inundado de produtos que pre-
cisavam ser escoados pelo esforço de marketing.
A terceira onda preconizada ainda por Tofler prevê a "desmassificação",
com a conseqüente adequação de produtos e serviços para atender a gostos cada vez mais
exigentes de consumidores e distribuidores. Essa tendência vem claramente opor-se às
teorias de contra-segmentação de mercado apoiada em produtos globais acionados por
um marketing global.
Contudo, é de se observar que "nem tanto à terra, nem tanto ao mar", ou
seja, a falácia do marketing global poderá continuar a ganhar fortes adeptos, sobretudo os
dirigentes de empresas multinacionais, mas o respeito às tendências de "desmassifi-
cação" levará, sem dúvida, à necessidade de identificar segmentos de mercados ho-
mogêneos.
Com isso produtos e serviços deverão ser cada vez mais adaptados para
atender a necessidades específicas de agrupamentos homogêneos de consumidores. E
com essa finalidade as técnicas de posicionamento de produtos nos respectivos merca-
dos-alvo ganham força.
E a guerra da Perdigão para posicionar os seus produtos em oposição à sua
concorrente, a Sadia. Para posicionar produtos é preciso identificar agrupamentos de
consumidores com gostos e desejos não satisfeitos e desenvolver produtos que atendam
a essas necessidades. Assim surgiu o frangão Chester, com corpo de peru e gosto de
frango. E daí para se fazerem salsichas, lingüiças e salames de frango, para atender a
segmentos de consumidores que não comem carne de porco, foi um passo...
Os passos para o correto posicionamento de um produto em seus respecti-
vos segmentos de mercado podem ser assim descritos:

277
 1 2 passo - identificar necessidades não satisfeitas.
2° passo - identificar agrupamentos homogêneos de consumidores com
necessidades não satisfeitas.
32 passo - avaliar o potencial de coinpra de cada agrupamento homogêneo
de consumidores.
4' passo - escolher os agrupamentos homogêneos que se deseja atingir.
5 2 passo - identificar o posicionamento de cada produto concorrente
existente em cada agrupamento homogêneo (segmento de
mercado) de consumidores.
6' passo - desenvolver uma estratégia de posicionamento capaz de dife-
renciar significativamente o produto em seus respectivos
segmentos de mercado.

Segmentação de mercado

O mercado é constituído de compradores, e esses compradores são indivi-

dualizados em gostos e preferências. Identificar compradores com comportamentos de
compra homogêneos é o grande desafio da segmentação de mercado.
A produção em série e em larga escala que se sucedeu à Revolução Indus-
trial e os inétodos cada vez mais eficazes de fabricação levaram as empresas à busca do
mercado de massa. Mercado esse capaz de absorver quantidades crescentes de produtos e
a preços declinantes.
Como resultado da chamada curva de experiência (que vimos no Capítulo
2, Planejamento Estratégico) aplicada à produção e ao marketing que inostra uina cor-
relação entre redução de custos e a economia de escala, surgiu a necessidade da seg-
mentação de mercado, que é tarefa de identificar grandes quantidades de pessoas que
constituem os mercados-alvo.
As pessoas normalmente estão agrupadas heterogeneamente e a segmen-
tação de mercado visa agrupá-las em segmentos mais homogêneos.
"Afinal, mercados são pessoas, pessoas são indivíduos, e os indivíduos são
`individuais nas suas preferências, nas suas necessidades, nos seus gostos, nas suas
idiossincrasias. E a busca desses grupos hoinogêneos de consumidores, num certo sen-
tido, talvez seja o objetivo, por excelência, da atividade de marketing' "1.
A formulação de estratégia e de programas de marketing dependem da
adequação da segmentação de mercado. E para segmentar convenientemente um merca-

1. PINTO, Ivan. Segmentação do mercado: Uma oportunidade incompreendida. I Debate de Mar-

keting publicado na revista Mercado Global, 8 (46): 32-41, 1980.

278 _
do é preciso conhecer as necessidades dos consumidores-alvo, bem como as suas atitu-
des e comportamentos mais usuais de compra.
A somatória dessas características forma o chamado sistema de consumo.
A segmentação de mercado emergiu a partir das duas últimas décadas do
conceito central de pesquisa de consumo. E por essa razão a segmentação é freqüente-
mente definida como uma técnica de pesquisa, como um tipo de levantamento, ou um
método de análise de dados, pois tem sido o ponto focal do maior progresso na tecnolo-
gia de pesquisa, sobretudo na utilização da análise de multivariância.
Mas apesar de toda a popularidade, a segmentação ainda é um conceito
ambíguo associado à diversidade de técnicas de análise, como a análise por conglome-
rados e a dicotomização seqüencial, que são os novos caminhos utilizados para a classi-
ficação de consuinidores. Classificação essa que busca identificar número suficiente-
mente grande de pessoas que, para efeito de compras, tenham comportamento razoa-
velmente homogêneo. Isto permite adequar produtos e marcas que atendam tanto às
exigências de volume de produção, a custo baixo, quanto às necessidades por certas
preferências dos consumidores.
Contudo, a tarefa de identificação desse agrupamento de pessoas, dito aqui
segmento-alvo de consumo, não é fácil, pois nem sempre esses grupos são tão grandes
quanto seria desejável que fossem.

Requisitos para a segmentação de mercado

Um segmento precisa ser especificamente identificado e medido. O

segmento precisa ser claramente definido. Quem está dentro e quem está fora do seg-
mento? Após obter respostas para estas três questões, é importante que sejam obtidos
dados acerca deste grupo, como dados demográficos, sociais e culturais. No entanto, a
tarefa de obter dados é difícil, sobretudo em termos de características comportamentais.
Mas, de qualquer maneira, é através desses dados que se pode determinar o potencial do
segmento e a estratégia de marketing.

Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado. Um poten-

cial atual ou uma necessidade potencial precisa ser evidenciada para que um segmento
represente uma oportunidade de mercado. As necessidades atuais são reconhecidas co-
mo a demanda para produtos e serviços existentes. A necessidade potencial é mais difí-
cil de se determinar. A necessidade potencial pode ser transformada em desejos perce-
bidos de educação ou persuasão. Assim, os mercadólogos podem desenvolver estratégias
para os segmentos mais significativos em termos de potencial atual ou de potencial
futuro.
É preciso muita habilidade para medir a intensidade da necessidade e de-
dicar apoio e suporte de compra.

279
 Um segmento precisa ser economicamente acessível. A segmentação
envolve muitas vezes uma pesquisa para determinar se há suficiente similaridade entre os
compradores para que o segmento seja economicamente viável.
Uma concentração geográfica de consumidores ou o hábito de ler as mes-
mas revistas, ou de comprar nos mesmos tipos de lojas identifica segmentos viáveis de
serem atingidos.
Contudo, há segmentos importantes que não são acessíveis do ponto de
vista econômico, sobretudo aqueles de características motivacionais. O custo do apelo
motivacional pode ser desestimulante para que a empresa atinja o segmento alvo. Ou,
muitas vezes, os meios para atingi-los, além de caros, são contra a ética.
Um segmento precisa reagir aos esforços de marketing. Um critério
importante para a segmentação é o de se saber se o segmento reagirá ou não aos esforços
de marketing. É preciso que os esforços de marketing para se atingir alguns segmentos
sejam razoavelmente comuns. Isto é, se para cada segmento específico for necessário um
esforço de marketing diferente, os custos poderão tomar o processo inviável. O ideal é
que haja esforços de marketing comuns a um número razoável de segmentos.
Um segmento precisa ser estável. Segmentos que surgem e desaparecem
rapidamente não são interessantes de serem trabalhados.
O risco de se trabalhar com esse tipo de segmento é alto; portanto, eles fi-
carão disponíveis para os empresários mais dispostos a correr riscos e a incorrer em
custos sem economia de escala.
A tendência normal será procurar segmentos estáveis, cujos processos de
mutação sejam facilmente identificáveis com boa antecedência.

Bases para a segmentação de mercado

A segmentação é um termo novo para um conceito antigo. O próprio Hen-

ry Ford, quando construiu o seu famoso modelo T Ford, nos Estados Unidos, realizou
uma segmentação, pois dizia: "Qualquer pessoa pode comprar um carro, contanto que
seja o modelo T da Ford e na cor preta" (marketing não diferenciado).

280
Figura 9.1. Algumas variáveis para segmentação.

A verdade é que a tarefa de identificação de um grupo de consumidores ou

de utilizadores industriais requer a análise através de algumas bases conhecidas e outras
novas de segmentação de mercado, pois as inudanças sociais, as mudanças nos hábitos
de compra, nos estilos de vida e no comportainento em geral dos consumidores, por
razões econômicas, de clima, de ciclo de vida, de produtos entre outras, exigem so-
fisticação crescente da tecnologia de pesquisa.
Entre as bases mais conhecidas para segmentação de inercado podem ser
incluídas:
1. localização geográfica;
2. características demográficas;
3. características socioeconômicas;
4. características psicológicas;
5. características relativas ao atributo do produto;
6. características comportamentais do consuinidor;
7. características relativas ao benefício buscado pelo consumidor;
8. características relativas ao ramo de marketing; e
9. características relativas ao marketing mix.

281
 No quadro 9.1 apresentam-se as bases para a segmentação de mercado.

Quadro 9.1. Variáveis de segmentação e dimensões.

282
283
 No Quadro 9.2 tein-se uma avaliação do mercado do produto, ou seja, os
clientes potenciais.

Quadro 9.2. Atributos físicos do inercado.

Características geográficas e demográficas

Localização geográfica

A divisão de um mercado em áreas geográficas é uma das práticas mais

antigas e ainda válidas de segmentação.
Uma área geográfica é relativamente fácil de ser identificada e de apli-
cação acessível a diferentes programas de marketing.
O critério geográfico pode dividir a área de um país em territórios como:
regiões, estados, microrregiões, municípios, bairros, quarteirões e doinicílios.

Características demográficas

As características demográficas usadas para segmentação de mercado in-

cluem: idade, posição no ciclo de vida, sexo, raça, nacionalidade, religião e tamanho da
família.
Idade e posição do consumidor no ciclo de vida: a idade e a posição do
consuinidor no seu ciclo de vida são as variáveis mais utilizadas para a segmentação
demográfica.

284
 Os estágios no ciclo de vida são usualmente defmidos com base na re-
lação do seu estado civil, faixa etária, ocupação e classe socioeconômica.
É importante correlacionar o estágio do ciclo de vida e a sensibilidade pa-
ra cada tipo de produto.
A idade é utilizada como base para estabelecer preços para alguns produ-
tos, como seguro de vida e seguro de saúde, preço da entrada de cinema etc.
Sexo: é usado como base para segmentação, ao se considerarem as dife-
renças de características físicas e as diferentes subculturas dos sexos. Alguns produtos
são específicos apenas para homens, e outros apenas para mulheres (como roupas para
gestantes, absorventes higiênicos etc.), embora hoje existam muitos produtos unissex,
isto é, para uso de ambos os sexos. Por outro lado tem crescido acentuadamente a pro-
porção de mulheres que trabalham fora de casa e, com isso, o segmento feminino ganha
importância acentuada.
A subcultura se refere a uma forma peculiar de comportamento de um
grupo ou de subgrupos. Há bons exemplos disso em publicações especiais para os gru-
pos culturais: revistas de arte, revistas e jornais de negócios, revistas de som, de carros
etc.
Cada cultura tem certos valores tradicionais que se diferenciam dos de ou-
tras culturas. Há diversas listas de fatores culturais que podem ser elaboradas para cada
país ou civilização. Dentre os fatores mais comuns, podem-se citar:
1. progresso: na inaioria dos países se dá muita importância ao progresso,
ou seja, a visão do futuro é mais importante que a do passado. E isso
significa valorização muito grande do padrão de vida e da tecnologia;
2. personalismo: as pessoas "trabalham para poder desfrutar para si
mesmas". "Eu gosto de gastar dinheiro comigo mesmo porque penso
que mereço";
3. materialismo: as pessoas dão grande valor aos bens materiais. Portanto,
tendem a ser consumistas;
4. ativismo: as pessoas se dedicam ao trabalho com prazer, mas visam
ocupar seu tempo livre com atividades de lazer. Assim, tendem a valo-
rizar também produtos relacionados com passatempos, como esportes
e viagens e algumas atividades sociais e culturais;
5. informalidade: países jovens, coino Estados Unidos e Brasil, tendein a
ser mais informais que os países europeus. A Argentina, o Chile e o
Uruguai são inais parecidos com os países europeus e, ao contrário do
Brasil e dos Estados Unidos, valorizam a formalidade. As normas de
conduta das famílias e dos grupos sociais tendem a ser mais estrutura-
das e formais;

285
 6. individualismo: a ênfase crescente da sociedade moderna tem repousado
num individualismo generalizado. E a busca da satisfação pessoal
acima dos interesses da comunidade;
7. juventude: alguns países, como o Brasil e os Estados Unidos, se con-
sideram países de jovens e valorizam tudo o que é "novo", em vez do "
velho" e do tradicional.
Na década de 80, houve forte tendência para a "orientação para o eu", para
viver a "minha vida" em vez do engajamento com a sociedade ou com a família.
Em oposição a isso, parte das populações busca a orientação dos valores dc
"nós", sendo mais suscetível aos apelos para a conformidade social e voltando-se mais
para a ênfase praginática na posse material.
Ao mesmo tempo outros grupos têm-se voltado mais para a simplicidade de
vida, retornando à terra e ao consumo de produtos frugais. Por outro lado a busca da auto-
realização tem sido enorme, com a valorização de atividades de expressão pessoal. Tem
crescido também o ceticismo em relação às instituições políticas e de negócios.
Raça: uma raça é constituída de um grupo de pessoas que têm
características físicas comuns e bases biológicas hereditárias.
Religião: a religião afeta o comportamento do consumidor não só no há-de
consumo, como também no alimentar e no de vestuário, além, é claro, de outras
considerações.
Tamanho de família: há produtos que são destinados a famílias e que,
portanto, devem considerar o tamanho médio da família por segmento considerado. O
tainanho de um apartamento e o número de residentes é um fator-chave para um fabri-
cante ou comerciante de móveis, por exemplo. O tamanho da geladeira ou da máquina de
lavar louça depende do tamanho da família.
O tamanho da família tem diminuído acentuadamente nos últimos anos, em
diversos países do mundo. E com isso se abrem oportunidades de marketing para um
sem-número de produtos para o lar.
No Quadro 9.3 tem-se um resumo das características demográficas da segmentaç
ão de mercado.

286 _
Quadro 9.3. Segmentação de mercado — sumário de descrição, de localização geográfica e de características demográficas
para segmentação.

Fontes: TULL, Donald S. & HAWKINS, Dell 1. Marketing research. New York, Macmillan, 1976. p. 556.
FRANK, R. E.; MASSY, W. F. & WIND, Yoram. Market segmentation. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, WELLS, W. D. & GUBAR, G. Life cycle
concept in marketing research. Journal of Marketing Research, nov. 1966.
LESSIG, V. P. & TOLLETSON, J. O. Market segment identification through consumer buying behavior and personal characteristics. In: ENGEL, J.
F. Mar keting segmentation; concepts and aplication. New York, Holt, Rinehart and Winston, 1972. p. 435-55,
 No Quadro 9.4 apresentam-se as características de consumo das classes média e
média alta, segundo o estágio do ciclo de vida.

Quadro 9.4. Estágio do ciclo de vida: classes média e média alta.

Fonte: Adaptado de TULL, Donald S. & HAWKINS, Dell I. Marketing research. New York, Macmillan, 1976. p. 558.
WELLS, W. D. & GUBAR, G. Life cycle concept in marketing research. Journal of Marketing Research, nov,
1966.

Características socioeconômicas

As características de renda, ocupação, educação e classe social são variá-

veis importantes de segmentação. Há na verdade algumas inter-relações entre as carac-
terísticas individuais e o efeito em cada indivíduo de cada uma dessas características
socioeconômicas.
Assim, há pessoas que em função da educação têm um tipo de ocupação e,
por conseguinte, pertencem a uma classe socioeconômica. em função da renda.
Renda: a classificação da renda pode ser obtida de algumas formas, uma
das quais é o dado da população economicamente ativa.
Classes socioeconômicas: através de agrupamentos de pessoas da socie-
dade com interesses similares, atitudes, valores, comportamentos e posse de bens
econômicos, obtém-se a classificação das pessoas em classes socioeconômicas. Há di-
versos tipos de classificação, desde a classe A, dita a mais alta em poder aquisitivo, até a
E, de menor poder aquisitivo.
As classificações socioeconômicas da população brasileira têm sido feitas
por diversas associações, como a ABA – Associação Brasileira de Anunciantes, ABI-
PEME – Associação Brasileira de Institutos de Pesquisa de Mercado.
Os critérios de classificação levam em conta a posse de bens de conforto
familiar como: televisor, geladeira, enceradeira, máquina de lavar, batedeira de bolos,

288
aspirador de pó, automóvel e ainda outros fatores como: instrução do chefe da família,
existência de empregada doméstica na casa e banheiros.
A posse desses bens é a base da pontuação para classificações socioe-
conômicas. Assim, são atribuídos pontos para a posse de cada um desses bens, bem
como para o número de bens possuídos, desde nenhum até seis ou mais. O grau de ins-
trução do chefe da família recebe um número de pontos que vai desde zero para primá-
rio incompleto até 10 pontos para curso superior completo (vide tabela a seguir).
Esses fatores são ponderados por uma equação de regressão para a renda. E
por fim, ao número total de pontos, é feita a classificação de A a E.

289
290
 Ocupação: O critério de ocupação é uma das variáveis importantes da
segmentação. E ele se cruza muitas vezes com a renda, com a classe social e com o fa-
tor educação.
A ocupação refere-se ao setor de atividades em que a população economi-
camente ativa exerce sua atividade profissional remunerada e ao tipo de vínculo empre-
gatício existente. E permite identificar segmentos com traços relativamente comuns.
Educação: O efeito da educação está intimamente ligado à renda e à ocu-
pação.
No Quadro 6.5 apresenta-se um resumo dos itens discutidos.

291
 Quadro 9.5. Características dos diversos segmentos da população segundo renda,
ocupação, educação e classe socioeconômica.

Fontes: LESSIG, V. P. & TOLLEFSON, J. O. Market segment identification through consumer buying: behavior
and personal characteristics. In: ENGEL, J. O. Market segmentation; concepts and applications. New
York, Holt, Rinehart and Winston, 1972. p. 435-55.
CARMAN, J. M. The application of social class in market segmentation. Berkeley, University of Cali-
fomia, 1965.
TULL, Donald S. & HAWKINS, Dell1. M a r k e t i n g research. N e w Y o r k , M a c m i l l a n , 1 9 7 6 .

292
Segmentação psicográfica
Características psicológicas

Dentre as características psicológicas que mais têm influenciado a seg-

mentação de mercado, como suas variáveis, podem-se destacar: 1. personalidade; 2. ati-
tudes; 3. atividades, interesses, opiniões e estilo de vida.

1. PERSONALIDADE

As diferenças individuais decorrentes de traços de personalidade expres-

sam-se de formas variadas, na compra de produto e de marcas.
O agrupamento de pessoas com traços de personalidade relativamente se-
melhantes permite avaliar a escala de valores que as pessoas possuem, suas atividades e
seus comportamentos de compra.

2. ATITUDES

A relação entre usos de produtos e atitudes está relacionada com algumas

expectativas, como:
1. As pessoas com uma atitude mais favorável sobre um produto tendem a
ter alta incidência de uso deste produto.
2. As pessoas com atitude desfavorável sobre um produto estarão pro-
pensas a não usarem o produto.
3. A medida de atitude das pessoas que não experimentam um produto
revela que elas tendem normalmente a ter um consumo baixo desse
produto.

3. ESTILO DE VIDA

O estilo de vida refere-se às características ou à maneira de viver de uma

sociedade, ou de um segmento em sentido restrito. O estilo relaciona-se com as razões
pelas quais um indivíduo usa o tempo, revela interesses, opiniões e de que maneira as
suas características demográficas estão influenciando este mesmo estilo de vida.
Há a partir desse ponto todo um processo de medição de fatores que
compõem o estilo de vida: o AIO, ou seja, Atividade, Interesses e Opiniões:

293
 • Atividades — as atividades profissionais, sociais ou pessoais são fato-
res que determinam de certa forma os estilos de vida de um indivíduo.
• Interesses — as pessoas guardam, normalmente, na sua individualidade
interesses sociais, culturais, de lazer etc., que ajudam a compor um es-
tilo de vida.
• Opiniões ou valores — as pessoas têm opiniões ou escala de valores
sobre os fatores do meio ambiente que agem sobre a sociedade em ge-
ral, como a política, os negócios, a economia, a educação, a cultura e
outros mais. Essa escala de valores indica o grau de concordância ou
desconcordância das pessoas acerca desses fatores, e isso favorece a
uma configuração do seu estilo de vida.
Dessa forma, para cada tipo de atividade desenvolvida há uma área possível de
interesse e de opinião. Veja-se o exemplo do Quadro 9.6.
O Quadro 9.7 é um resumo dos itens discutidos.

Quadro 9.6. Características de estilos de vida.

Fonte: Adaptado de PLUMMER, J. T. The concept and aplication of Iife-style segmentation. Journal of
Marketing, n238, p. 33-7, jan. 1974.

294
Quadro 9.7. Características da segmentação psicográfica.

Fontes: KASSARJIAN, H. H. Personality and consumer behavior: a review. Journal of Marketing Research, nov.
1971.
WEELLS, W. D. & TIGERT, D. J. Activities interests and opinions. Journal of Advertising Research,
ago. 1971.

O Quadro 9.8 apresenta-nos as características pessoais usadas para a seg-

mentação e o Quadro 9.9 mostra-nos os oito segmentos psicográficos masculinos.

295
 Quadro 9.8. Características pessoais usadas para a segmentação.

Fonte: ROBIN, Douald E. Marketing. New York, Harper & Row,1978. p. 102.

296
Quadro 9.9. Oito segmentos psicográficos masculinos.

Oito segmentos psicográficos masculinos

Fonte: ROBIN, Donald E. Marketing. New York, Harper & Row, 1978. p. 105.

297
Segmentação com base em estilo de vida ou em valores —
Uma nova forma para classificar consumidores

Foi apresentada no 452 ano da Advertising Research Foundation, na aber-

tura da 27 conferência, no Hotel New York Hilton, por Thomas C. Thomas, diretor do
projeto de segmentação denominado Vals II (valores) uma nova forma de classificar os
consumidores denominada VALS, ou seja, valores.
O VALS estabelece critérios para classificar os consumidores, em con-
formidade com seus estilos de vida. Segundo o diretor do VALS, esse programa dividiu
os adultos norte-americanos em nove classificações ou tipologias, apelidadas com irre-
verentes estereótipos. Esses tipos são também divididos em três grupos: dirigidos para os
outros, dirigidos para si mesmos e dirigidos por necessidades. Os sobreviventes e os
sustentadores formam os dirigidos por necessidades; os conservadores, os emuladores (
competidores), os compradores compulsivos e os integrados formam os dirigidos para os
outros; e os socialmente conscientes, os experimentadores e os eu-sou-eu, constituem o
grupo dos dirigidos para si mesmos.

Dirigidos para si (
Digiridos para os para dentro), diri-
outros (para fora), gidos pela cons-
dirigidos pelos ciência
aspectos sociais

Movido por
necessidade

Fonte: Diagrama da SRI Intemational de classificação de indivíduos por tipo.

Figura 9.2. Nova classificação de consumidores.

298
 Os dirigidos por necessidades não compram além de suas necessidades.
Suas escolhas incluem:

• Sobreviventes: vivem para sobreviver. São idosos, intensamente po-

bres, desprovidos de formação cultural:
– estilo de vida – preocupados com o dia-a-dia;
- estilo de compra – têm preocupação básica com o preço dos produ-
tos ou serviços.

• Sustentadores: buscam segurança. Vivem em estado de pobreza, tris-

teza, são ressentidos e muito preocupados com a economia:
– estilo de vida – esperam por desenvolvimento e por segurança;
– estilo de compra – consideram importante o preço e a garantia.

Os dirigidos para os outros compram olhando para a aparência, em con-

formidade com as normas estabelecidas, e suas escolhas incluem:

• Conservadores: não gostam de mudanças, são tradicionais, conven-

cionais, intensamente patriotas, sentimentais e estáveis:
– estilo de vida – buscam preservar o status quo e procuram fazer
parte do grupo;
- estilo de compra – não gostam de experimentar novidades e com-
pram marcas tradicionais.

• Competidores (emuladores): orientam-se em busca do sucesso. São

jovens, ambiciosos, do sexo masculino, querem mudar o sistema:
– estilo de vida – são orientados para a riqueza e para o sucesso;
- estilo de compra – são consumidores dispostos a sacrificar o con-
forto e a utilidade para se exibirem.

• Compradores compulsivos: são materialistas. São de meia idade, vi-

vem o sonho de país grande, são líderes e prósperos na comunidade em
que vivem:
– estilo de vida – amam o conforto, o sucesso e a fama;
– estilo de compra — buscam a luxúria e itens para presentes.

299
 • Integrados: não fazem parte de nenhum grupo. São pessoas psicologi-
camente maduras, que vivem integradas umas às outras e se mostram
tolerantes, seguras.
– estilo de vida – são pessoas com a sensitividade das autodirigidas;
- estilo de compra – compram para satisfazer as necessidades básicas.

Os autodirigidos, ou dirigidos para si mesmos, compram para satisfazer sua auto-

expressão e as necessidades individuais; suas escolhas incluem:

• Eu-sou-eu: os que buscam tirar vantagem em tudo. São jovens, exibi-

cionistas, narcisitas, dramáticos, impulsivos, experimentadores, ativos e
inventivos:
– estilo de vida – transição entre dirigidos para os outros e autodiri-
gidos. São muito individualistas;
– estilo de compra – impulsivos e compradores de produtos de grife.

• Experimentadores: buscam intensamente experiências novas. São jo-

vens, orientados para o crescimento interno.
– estilo de vida – buscam intensamente relações pessoais;
- estilo de compra – estão interessados no que os produtos podem fa-
zer por eles e não apenas no que os produtos fazem.

• Socialmente conscientes: são preocupados com a natureza. Maduros,

têm uma missão de vida, são bem-sucedidos:
– estilo de vida – são simples e vivem naturalmente: São socialmente
responsáveis;
– estilo de compra – valorizam os produtos naturais.

O uso da tipologia do VAIS para a segmentação de mercado, com base na classificação dos
consumidores por tipo de comportamento e estilo de vida, permite-nos utilizar os
agrupamentos para:
1. Desenvolvimento de produto ou serviço: em função dos agrupamentos de
consumidores por estilos de vida mais significativos, é possível desenvolver
novos produtos ou mesmo adaptar os produtos ou serviços existentes para
satisfazer à tipologia do VAIS.

300
 2. Propaganda: os temas de campanhas e a abordagem utilizada se tor-
nam mais persuasivos quando a propaganda é dirigida a cada tipo de
agrupamento do VALS.

3. Varejo e marketing direto: boa parte do merchandising das lojas e das

peças de comunicação do marketing direto pode ser organizada em
termos de apelos básicos por estilo de vida, em vez de por classe de
mercadoria.

4. Expansão das linhas de produtos : as linhas de produtos podem ser

expandidas para satisfazer aos vários agrupamentos de clientes por es-
tilo de vida. Assim, a linha de produtos pode ter modelos ou configu-
rações que atendam a cada grupo específico de consumidores (conser-
vadores, experimentadores etc.).

5. Diversificação: a linha original de produtos pode ser diversificada para

outros produtos usados pelo mesmo grupo de consumidores. A idéia
proposta por Ira Rubin* é a de escolher produtos que representem uma
diversificação para cada segmento de mercado de consumi-dores em
relação aos produtos originalmente consumidos por cada segmento.

6. Vendas: com passar do tempo, cada agrupamento de consumidores por

idade ou estilo de vida tende a mudar o hábito de compra. A idéia é
então ajustar gradualmente os produtos ou serviços ofertados. Isso
exige que uma empresa acompanhe ao longo dos anos as eventuais mu
danças de estilo de compra de cada agrupamento de consumidores.

7. Pesquisa de mercado: usada para definir necessidades específicas de

cada agrupamento de consumidores por estilo de vida e como essas
necessidades podem ser satisfeitas por meio de produtos ou serviços.

8. Ambiente de negócios: as mudanças no ambiente de negócios, nas

próximas décadas, deverão levar em conta as alterações nos compor-

* RUBIN, Ira. Marketer's reactions to Vais and prizm. Pace University. MBA papers of distinc-
tion,1987, (Material de uso interno da Universidade.)

301
 tamentos de compra dos consumidores, agrupados por estilo de vida. E
os próprios estilos de vida deverão sofrer também acentuadas mu-
danças.

Características relativas ao produto

As principais variáveis que podem ser associadas diretamente ao produto

para serem usadas como variáveis de segmentação são:
1. os benefícios do produto;
2. a configuração espacial do produto;
3. a lealdade de marca;
4. o tempo de compra;
5. a amplitude de modelos;
6. a durabilidade do produto;
7. características do utilizador final.

1. OS BENEFÍCIOS DO PRODUTO

O benefício não é o que o produto é, pelas suas características técnicas.

Muitas vezes suas características nem fazem parte do benefício. Para identificar um be-
nefício de um produto para determinado segmento de mercado é preciso: a) saber o que
o produto pode fazer e b) saber o que o consumidor espera que o produto faça por ele. E
importante não confundir benefício com os atributos do produto.
Exemplos de benefícios: a) o sabor para a criança é dado pela aparência do
doce; b) a bicicleta pode dar ao jovem o benefício da paquera, do prazer, e para a criança
o benefício da proeza, do sonho, do amigo, da liberdade e do domínio do espaço; c) a
pasta dental pode dar ao fumante o benefício do brilho dos dentes.

2. A CONFIGURAÇÃO ESPACIAL DO PRODUTO

A configuração espacial do produto, através do uso de um gráfico de es-

cala multidimensional, permite investigar segmentos de mercado para diferentes produ-
tos, ao longo de um período de tempo. Conforme os exemplos da Figura 9.3, é possível
posicionar um produto ou serviço em relação aos seus principais concorrentes em quatro
dimensões.
Isto permite uma visualização gráfica de cada segmento.
É interessante que, além do posicionamento de cada segmento, seja feita
uma avaliação do tamanho atual e futuro de cada segmento.

302
 Assim, na Figura 9.3 se o cosmético representa ainda uma baixa preocu-
pação com o benefício e com medicação, os produtos E e G seriam os de maior potencial
de vendas. Caso contrário, se a situação fosse invertida para alto benefício e alta
medicação, encontraríamos aquele que seria o segmento ideal indicado no gráfico pró-
ximo ao eixo vertical superior.
Exemplos de uso do gráfico de configuração espacial: refrigerantes, cer-
vejas, materiais de construção, automóveis, computadores, remédios, cafés etc.

Baixo benefício do cosmético

Figura 9.3. Posicionamento de cosméticos segundo benefício e medicação.

3. A LEALDADE DE MARCA

Pode ser estudada para efeito de segmentação através de: a) seqüência da

escolha de marca; b) proporção de compra; c) probabilidade de repetição de compra; e d)
preferência de marca.
Por meio de pesquisas de mercado, conduz-se a estratificação dos seg-
mentos. Segundo alguns autores como Donald S. Tull e Del I. Hawkins,2 não há uma
forte associação entre a lealdade de marca de alguns produtos estudados e as caracterís-
ticas socioeconômicas, demográficas e de personalidade de consumidores. Há, no en-
tanto, alguma evidência que sugere que a lealdade de marca é relativa a atitude e carac-
terísticas psicológicas dos compradores.

2. TULL, Donald S. & HAWKINS, Del I. Marketing research. New York, Macmillan, 1976.

303
 4. O TEMPO DA COMPRA

Há evidências de que o comprador que adota produtos novos é diferente, do

comprador mais conservador, que aguarda um pouco mais de tempo para a compra.
Estes segmentos ficam facilmente identificados para produtos de moda,
modelos novos de automóveis etc.

5. A AMPLITUDE DE MODELOS

A clientela de lojas de varejo confirma que existem diferentes característi-

cas socioeconômicas e demográficas de compradores em função da amplitude de mode-
los oferecidos, assim como há lojas diferentes para atender a cada um desses segmentos
demográficos e socioeconômicos.
Por meio da amplitude ou variedade de modelos ou mesmo de lojas, pode
utilizar-se uma segmentação. E dessa maneira, a comunicação com cada um desses
segmentos poderá trazer resultados de vendas interessantes.

6. DURABILIDADE

Em função de uma característica de desempenho de um produto, como a

durabilidade, pode conduzir-se uma segmentação com base no tempo útil de uso de um
produto.

7. UTILIZADOR FINAL

Quem compra um produto nem sempre é o usuário do produto. Por isso, é

importante que a segmentação por produto leve em conta as características do usuário e
as expectativas que ele tem do desempenho do produto.

Características comportamentais dos consumidores

O estabelecimento de parâmetros que meçam os comportamentos dos in-

divíduos enquanto consumidores em relação aos benefícios oferecidos por certas marcas
não é fácil, pois o benefício é algo subjetivo e difícil de ser identificado e medido e ao
mesmo tempo de se constituir em critério de agrupamento de consumidores. Da mesma
maneira, a utilidade, o desempenho e o estilo, ao serem isolados para medir o compor-
tamento do consumidor, requerem atenção e cuidado.
Começa, então, o processo de segmentação de mercado com base no com-
portamento de compra do consumidor. E preciso correlacionar alguns parâmetros com o
comportamento de compra.
304
 O primeiro passo é identificar quando as compras são feitas: esporadica-
mente, mensalmente, semanalmente, diariamente, ou em que dia da semana?
Os passos seguintes, sem hierarquia, são destinados a identificar:

• O processo e a ocasião de compra: ocasião especial ou normal.

• A taxa de uso do produto: baixa, média ou alta.
• O conhecimento na compra: nenhuma informação, pouca informação,
informado, interessado, desejoso, disposto a comprar.
• A lealdade de compra: nenhuma, média, forte, total.
• Os hábitos socioculturais que envolvem a compra: artes em geral.
• Os motivos de compra: necessidade real, de status, realização pessoal.
• As razões de compra: utilidade, óbvia, psicológica, maior ou menor
uso.
• A classificação psicossocial do comprador: classe social, introvertido-
extrovertido, diferença de valor.
• A influência de compra: quem usa o produto, quem compra, quem in-
fluencia a compra.
• Como a compra é feita: impulso ou por marca, freqüência, o número
de unidades compradas.
• Benefícios buscados na compra: economia, conveniência, prestígio.
O Quadro 9.10 visualiza as características comportamentais dos compra-
dores.

Quadro 9.10. Características comportamentais dos compradores.

305
 Características relativas ao benefício buscado pelo consumidor

A identificação dos benefícios buscados pelo consumidor na compra de um

produto ou um serviço não é fácil e tampouco é evidente para o próprio consumidor.
Portanto, a tarefa de identificar benefícios e agrupar esses consumidores exige técnicas
de pesquisa, como painel de consumidores, pesquisa motivacional etc.

1. SATISFAÇÃO SENSORIAL

A satisfação sensorial, provocada pelo beneficio do produto ou serviço, só

pode em alguns casos ser identificada por pesquisa motivacional. Dessa maneira, a tarefa
de formar esses grupos homogêneos de consumidores exige técnica e perspicácia, pois o
benefício pode em alguns casos ser resultante de uma fonte de prazer em si mesmo do
consumidor. É o prazer de tomar um sorvete, um refrigerante ou as sensações de
aventura vivenciadas de andar de bicicleta ou de asa-delta.

2. ATUAL

O consumidor busca na atualidade do produto ou serviço comprado: status

social por ser moderno ou inovador, desempenhos superiores do novo produto ou servi-
ço etc.
306
3. PSICOLÓGICO

O benefício psicológico muitas vezes não tem nada a ver com o desempe-
nho oferecido pelo produto ou serviço; é meramente subjetivo. O benefício está no pra-
zer de compra, na sensação de posse, na sensação de ser aceito pelo grupo, e assim por
diante.
4. DURABILIDADE/QUALIDADE

O benefício de durabilidade está intimamente ligado ao de qualidade; e por

essa razão é subjetivo, pois a durabilidade não é o tempo que o produto dura, mas o
tempo que o consumidor espera que ele dure. E o que é a qualidade, senão um agrupa-
mento de expectativas que o consumidor tem acerca do desempenho do produto? O
consumidor não compra o que o produto é, dure ou tenha de qualidade intrínseca, e sim
o que ele espera que o produto faça por ele.
O Quadro 9.11 é um exemplo de segmento de mercado para pasta de dente.

Quadro 9.11. Exemplo de segmento de mercado para pasta de dente.

Fonte: ROBIN, Donald E. Marketing. New York, Harper & Row,1978. p. 106.

307
 Características relativas ao ramo de atividades

A segmentação de mercado para serviços ou para produtos industriais

exige compreensão do que o produto ou serviço é, para que serve e o que os comprado-
res buscam nele. Isso envolve perfeito conhecimento do ramo de negócios ao qual o
produto ou serviço se destina.

1. TIPO DE ATIVIDADE

Através de análise dos tipos de atividade de negócios existentes, pode es-

boçar-se um quadro setorial que permita uma segmentação adequada de mercado. E isto
envolve a identificação de compradores atuais e potenciais para produtos e serviços
existentes e para novos.
Há diversos tipos de atividades:
a) No setor primário: mineração, agricultura, pesca, pecuária e atividades
extrativas em geral.
b) No setor secundário: indústria da construção, indústria manufatureira,
indústrias artesanais e indústrias de transformação em geral.
c) No setor terciário: comércio, bancos, transportes e comunicação e
serviços em geral.

2. TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO AOS CONSUMIDORES INDUSTRIAIS

O canal de distribuição é um tipo de segmentação de mercado para produ-

tos industriais, pois muitas empresas têm a maioria das suas vendas realizadas através
desses canais.
O distribuidor industrial, o revendedor e o atacadista constituem-se cada
um de per si em segmentos de mercado, que guardarão as características básicas impor-
tantes para a estratégia de vendas e de comunicação.
A alocação da força de vendas e dos esforços promocionais certamente
deve levar em conta os caracteres de cada componente, um canal de distribuição, aqui
dito segmento de mercado.

3. TIPOS DE COMPRADORES

Os compradores de serviços têm um comportamento de compra diferente

dos compradores de bens e insumos industriais. A classificação do tipo de compra de

308
cada um desses tipos de fabricantes de produtos industriais ou prestadores de serviços
constitui-se numa base de segmentação de mercado. Base essa que servirá de apoio para
a formulação da estratégia de marketing a ser adotada na venda, bem como para a estru-
turação da força de vendas quanto ao tipo do vendedor adotado e ao tamanho da equipe.
Os conhecimentos de vendas e do produto ou serviços oferecidos são fun-
damentais e a sua adequação aos tipos básicos de compradores será a razão do sucesso ou
fracasso de vendas. Há compradores racionais, como há muito de compra por impulso,
por "bola" etc.

4. GEOGRÁFICAS

Os clientes industriais geralmente tendem a agrupar-se em áreas geográfi-

cas mais ou menos definidas.
A indústria alimentícia de origem animal tem o seu quartel general no sul
do país (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul). A indústria do couro, em São
Leopoldo e Nova Hamburgo no sul do país e em Franca, Estado de São Paulo. A indús-
tria metalúrgica e as montadoras de automóveis na região do ABC da Grande São Paulo,
e assim por diante.
Isso se deve a fatores históricos, climáticos, topográficos e também decor-
rentes de incentivos fiscais e de disponibilidade de mão-de-obra.
Contudo a concentração geográfica não é uma regra geral, e para muitos
setores há uma dispersão de localização.

5. TAMANHO DO USUÁRIO INDUSTRIAL

O poder de compra e o tamanho do usuário são critérios de segmentação.

Os clientes são normalmente agrupados em pequenos, médios e grandes. A partir daí é
estabelecida a freqüência de visita em função do porte do cliente, bem como são formu-
ladas as demais estratégias de vendas e de marketing.
Os clientes são também classificados de acordo com o potencial de com-
pra, em conformidade com a chamada curva ABC de clientes. Isto é, respeitando-se não
só o tamanho, mas também o potencial de compras, desde o mais importante até o de
menor importância.

Características relativas ao marketing mix

Um mercado pode ser segmentado de diversas maneiras, como já vimos

até aqui, mas sem dúvida a segmentação com base no marketing mix é uma das mais

309
 utilizadas. Talvez até porque seja um processo intuitivo segmentar pelo preço, pela
promoção de vendas, pela marca, e assim por diante.

1. PREÇO

A segmentação pelo preço é uma das mais populares e utilizadas em larga

escala. Ao ser fixado um preço está-se automaticamente estabelecendo o público-alvo
para a compra do produto ou serviço. Embora esse processo possa apresentar algumas
surpresas, o fato é que muitas pessoas compram preço. Um preço baixo, médio ou alto
para um mesmo tipo de produto é um tipo de segmentação para os públicos de rendas
baixas, médias e altas e respectivas classes sociais e expectativas de compra.

2. MARCA

A marca constitui-se em um processo de segmentação à medida que dirija os

seus esforços de marketing para os seus segmentos-alvo. Uma marca de calça jeans, por
exemplo, que faça propaganda de massa dirigida ao público de baixa renda e com preços
compatíveis certamente será reconhecida como uma marca popular. Ao contrário, uma
grife, isto é, uma marca com a assinatura de um costureiro famoso, estará segmentando
o seu mercado para o topo da pirâmide dos consumidores de renda média para cima.

3. PROMOÇÃO DE VENDAS

A promoção de vendas ajuda a segmentar o mercado, pois há pessoas que

dão preferência à compra de produtos em promoção. Essa promoção poderá significar
uma oferta do tipo compre três e pague dois ou distribuição de prêmios na compra de
produtos com ofertas especiais, concursos ou vale-brindes. E até mesmo certas liqui-
dações de estoques no Brasil são um tipo de promoção, destinado a segmentar o merca-
do para as populações de renda ligeiramente mais baixa.

4. MERCHANDISING

O trabalho de merchandising, apresentando de forma institucional um

produto ou serviço em uma novela ou programa de televisão ou até mesmo rádio ou ci-
nema, é uma forma de segmentar o mercado. Isso ocorre com o simples posicionamento

310
do produto ou serviço como sendo indicado para o consumo de certo tipo de público. O
produto usado pelo galã de novela ou de cinema ou pela artista famosa abrirá o caminho
para o consumo daquele tipo de consumidor visado. Embora esse processo possa apre-
sentar algumas surpresas quanto aos resultados da segmentação, o certo é que ele fun-
ciona.
Mas não é só isso, o merchandising no ponto de venda também ajuda a
segmentar o mercado, e isso dependerá do tipo de ponto de venda no qual o produto ou
serviço é apresentado e a forma pela qual ele é exposto.
As confecções são exemplos típicos de segmentação no ponto de vendas
através do merchandising. Um produto com uma exposição mais bem cuidada, através de
desfile de moda, técnica de vitrinismo etc. poderá exercer efetivo papel de segmentação.
Já um produto exposto em quantidades em balcões na entrada de lojas populares
segmentará o mercado para baixo, isto é, para públicos de média e baixa rendas.

5. PROPAGANDA

A propaganda geralmente é feita já dentro de estratégias de segmentação.

Embora um produto ou serviço de antemão seja destinado a um tipo de segmento, a
propaganda poderá tentar uma segmentação elitizando ou popularizando o produto. Para
isso há um tipo de mídia indicado para cada situação além do grande poder de persuasão
da mídia televisão no Brasil, em que há pessoas que ainda compram certos produtos só
porque os viram na TV.

6. CANAL. DE DISTRIBUIÇÃO

A escolha de um canal de distribuição já é de per si um processo de seg-

mentação. O poder de penetração do canal no mercado é um fator decisivo, bem como os
segmentos aos quais a sua venda é dirigida. Dessa maneira, todo o esforço de propa-
ganda tentando valorizar um produto será inócuo se o canal no qual o produto é distri-
buído não está direcionado ao público de classe socioeconômica mais alta e vice-versa. A
escolha certa do canal é fundamental. Tanto isso é verdade que muitas vezes novos
produtos de um mesmo fabricante não podem ser comercializados pelos canais usuais,
sob pena de a estratégia de segmentação resultar em fracasso.

7. ESFORÇO DE VENDAS

Embora um esforço de vendas sozinho não seja suficiente para alterar uma
segmentação, o fato é que ajuda.

311
 Bons produtos mal direcionados nas vendas muitas vezes se perdem, ao
passo que um esforço de vendas dirigido poderá corrigir distorções na segmentação.
O papel da força de vendas na segmentação de mercado equivale ao que foi
dito anteriormente para o papel do canal de distribuição, propaganda, promoção e
merchandising. É, portanto, um subsídio importante à direção da equipe de vendas para
os públicos consumidores visados.

Metodologia de pesquisa e critérios de segmentação

A metodologia de pesquisa pode ser utilizada para a obtenção de critérios
adequados de segmentação de mercado. Não há contudo uma técnica única que possa ser
indicada para toda e qualquer circunstância. É preciso mapear as necessidades de
segmentação e estabelecer as características de cada estágio de um projeto de segmen-
tação.3
Há quatro estágios que podem ser identificados:
• clarificar o conhecimento disponível;
• explorar a pesquisa qualitativa;
• desenvolver instrumentos de medição (targets);
• definir os grupos-alvo (targets).

1º ESTÁGIO: CLARIFICAR O CONHECIMENTO DISPONÍVEL

No primeiro estágio é importante rever todos os conhecimentos disponí-

veis acerca do mercado. Isso pode ser feito através de pesquisa de dados básicos (desk
research, associado à análise de dados obtidos através de pesquisa de painel de consu-
midores.
Através dessas informações podem-se verificar as motivações de compra, a
natureza do mercado, se em expansão ou contrato, o número de marcas no mercado e as
suas respectivas participações, quedas e crescimentos, bem como permite estimar a
população que está comprando e a freqüência de compra. E para que fim o produto é
usado? Este estágio da pesquisa de segmentação é fundamental para que se possa levan-
tar hipóteses acerca da natureza do mercado e de seus mecanismos básicos.
Também permite identificar comportamentos distintos de subgrupos, que
servirão de base para uma exploração qualitativa. O pesquisador, ao conversar com
clientes consumidores, poderá descobrir pontos importantes para os estágios seguintes da
pesquisa de segmentação.

3. WORCESTER, Robert M. & DOWNHAM, John. Consumer market research handbook. New
York, Van Nostrand Reinhold, 1978.

312
2º ESTÁGIO: EXPLORAÇÃO QUALITATIVA

Através de pesquisas qualitativas podem-se construir hipóteses sobre as

características importantes do processo de compra. Pode-se também identificar a lin-
guagem utilizada pelos consumidores, dentro de uma escala de atitudes mais freqüentes,
além de se estabelecer outros instrumentos de aferição de características de compras.

3° ESTÁGIO: DESENVOLVER INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO

Por meio da análise das entrevistas e outros procedimentos desenvolvidos

22
no estágio, podem-se estabelecer hipóteses sobre as principais forças que agem sobre
o comportamento do consumidor no mercado. Forças essas de natureza diversa que in-
fluem até mesmo variáveis psicossociológicas.
É preciso então confirmar ou modificar as hipóteses de características de
comportamento do consumidor, para que se possam desenvolver instrumentos de me-
dição que permitam dimensionar cada segmento identificado.
A aferição não deve ficar restrita a fatores psicossociológicos, mas deve
avaliar outros como o prestígio do produto e o seu ciclo de vida ou o comportamento de
determinados segmentos de consumidores.
Há então algumas dimensões sociológicas e psicológicas do comporta-
mento do consumidor que influem na determinação dos instrumentos de medição, tais
como:
a) engrenagem social do indivíduo;
b) peso de consciência;
c) conservadorismo;
d) extravagância;
e) comer compulsivamente;
f) atividades em geral;
g) gregarismo (ser gregário, andar em rebanhos);
h) preocupação com a aparência pessoal;
i) autoconsciência social;
j) impaciência/impulsividade;
1) auto-indulgência;
m) habilidade para planejar.

4. Adaptado de: WORCESTER, Robert M. & DOWNHAM, John. Consumer market research.
New York, Van Nostrand Reinhold, 1978; e TULL, Donald S. & HARWKINS, Del I. Marke-
ting research. New York, Maemillan, 1976.

313
4º ESTÁGIO: DEFINIR PÚBLICOS ALVO (TARGET)

Há diversas técnicas de defmição de públicos-alvo; entre outras, as mais

comumente utilizadas são: tabulação cruzada simples; cluster analysis e técnica de re-
gressão.
Vejamos, agora, duas dessas técnicas, muito utilizadas:

1. TABULAÇÃO CRUZADA SIMPLES

Através da tabulação e do cruzamento dos dados levantados em pesquisa,

pode-se definir o target ou, como também é conhecido, o público-alvo, conforme se
pode ver na Figura 9.4.

%
de donas-
-de-casa
do total
da
população

Figura 9.4. Definição do target ao público-alvo.

314
 Através da tabulação cruzada de compradores identifica-se quem compra e
quem não compra a marca X.
A tabulação cruzada é importante porque permite chegar a alguns segmen-
tos importantes que estariam encobertos em uma tabulação simples para identificar tar-
gets.

2. CLUSTER ANALYSIS

O método cluster analysis é um conjunto de técnicas nas quais são estabe-

lecidos grupos de pessoas dentro de um sistema de classificação por algum tipo de sig-
nificado que seja representativo de alguns grupos.
Há muitos caminhos possíveis para se criar um cluster e muitas razões pa-
ra se fazer um cluster analysis.
Um cluster analysis pode ser necessário quando subpopulações de um
grupo não são homogêneas. Isso implica o reconhecimento de que os subgrupos se
comportam diferentemente quando estimulados de diversas maneiras como: propaganda,
preço e outras espécies de promoção.
Dessa maneira, o método pode ser utilizado como uma espécie de análise "
flexível" de variância em que os grupos podem ser divididos em subgrupos de maneira a
reduzir a variação entre os membros do grupo e desse modo deduzir ou inferir algumas
características dele, que podem ser usadas para construir a teoria acerca do com-
portamento humano.
Há basicamente duas espécies de análises de cluster:
1ª) um método que consiste em tomar uma população total e dividi-la em
subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – de-
compor a população);
ª
2 ) uma análise que começa com cada indivíduo separadamente da popu-
lação e constrói grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a
cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a
outro. Esta é a análise fatorial Q (variedade de construir para cima).
A técnica de dividir um grupo maior em grupos menores (puxar para bai-
xo) é muito usada, inclusive com programas de computação, e é chamada de AID (dete-
tor automático de interação, do inglês Automatic Interation Detector), método desenvol-
vido pelos professores John A. Sonquist e James N. Morgan da Universidade de Michi-
gan•5

5. ZALTMAN, Gerald & BURGER, Philip C. Marketing research. Hinsdale, Dryden Press, 1975.
p. 510.

315
 O AID é um procedimento com recurso intuitivo porque divide um grupo
de pessoas, usando duas variáveis como critério. A primeira pede ao utilizador que de-
fma uma variável independente para ser a parte importante da análise. A variável de-
pendente é o "plano de mover".
A segmentação como uma subdivisão de um mercado maior em partes
menores com potencial significativo de mercado permite a uma empresa a consecução
de objetivos como:
• aumentar a participação de mercado em segmentos significativos de
consumo;
• exercer um esforço concentrado de marketing e avaliar os resultados
com maior facilidade, além de minimizar recursos físicos, monetários e
humanos;
• facilitar a concentração do esforço de vendas e de distribuição nos
segmentos-chave;
• diminuir sensivelmente os investimentos em propaganda e promoção
de vendas, antes pulverizados e a partir da segmentação, concentra-
dos;
• aumentar a lucratividade e a imagem da empresa nos segmentos-chave.

Questões
1. Quais são as bases para segmentação de mercado apoiadas em variáveis socioe-
conômicas?
2. Quais são as variáveis geográficas utilizadas para a segmentação de mercado?
3. Quais são as variáveis psicológicas mais utilizadas para a segmentação de merca-do?
4. Quais são as variáveis relativas ao produto utilizadas para a segmentação de mer-
cado?
5. De que maneira a cultura pode interferir na segmentação de mercado?
6. O que vem a ser uma segmentação psicográfica?
7. De que maneira as características pessoais podem ser usadas para a segmentação de
mercado?
8. De que maneira a técnica estatística do cluster analysis pode ser utilizada para a
segmentação de mercado?
9. O que significa a segmentação de mercado com base em estilo de vida, denomina-
da VALS (valores)?

316
10. Com base no VALS, quais são os estilos de vida dos: integrados, sobreviventes e
sustentadores?
11. Com base ainda no VALS, quais são os estilos de compra dos: competidores, ex-
perimentadores e compradores compulsivos?

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318
Parte III

Administração do composto
de produto e concorrência
 Posicionamento
10 de produtos

A expressão posicionamento do produto ou da marca refere-se ao lugar

que o produto ocupa em dado mercado, pois a empresa necessita para cada segmento
desenvolver uma estratégia de posicionamento de produto. Conceitualmente, a origem do
posicionamento pode ser traçada por um trabalho de identificação da estrutura de
mercado e também da posição da empresa em face da concorrência nesse mesmo merca-
do. O marketing também tem visto esse fenômeno como diferenciação de produto, se-
gundo Alderson, em 1957, e Smith, em 1956.
A identificação do posicionamento do produto no mercado é muito impor-
tante para que se analise a percepção do consumidor com relação ao lugar que o produto
ocupa em um dado mercado e sobretudo compará-lo com cs produtos concorrentes e
avaliar seu desempenho relativo. E, se possível, é interessante também uma avaliação de
uma atitude mental dos consumidores como as características cognitivas, afetivas e de
tendência de ação, como recurso para posicionar um dado produto com relação a seu
mercado.
A percepção e a preferência de consumidores por determinado produto,
com relação a seus concorrentes, podem ser analisadas graficamente, e a partir daí se
interpretarem as razões pelas quais isso ocorre.
Através da análise de posicionamento, pode-se avaliar, por exemplo, a
razão pela qual o consumidor pode preferir determinada marca de um analgésico a ou-
tra. Esse posicionamento pode ser avaliado graficamente e, com isso, ter-se uma visua-
lização dimensional desse produto com relação à concorrência, preferências e per-
cepções do consumidor, conforme se vê na Figura 10.1.

321
 Figura 10.1. Visualização dimensional do produto, com relação à concorrência e acei
tação do consumidor.

Outro aspecto importante que a análise do posicionamento do produto

permite é concluir, por exemplo, quais as tendências do público consumidor no que se
refere a determinados sabores de produtos, como refrigerantes, sorvetes, sopas e, enfim,
a uma série de alimentos dos quais, na verdade, não se tem noção nítida a priori, con-
forme se vê na Figura 10.2.

Figura 10.2. Exemplo hipotético de tendências do público consumidor no que se refere

a fatores que influenciam na aquisição do produto.

322
 Mas, em suma, o que é posicionamento?

Posicionamento – é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor

oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os
clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em re-
lação à concorrência.
Na verdade, o posicionamento começa com um produto, uma peça de
merchandising, um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa (
um político). Mas o posicionamento não é nada do que o produto ou serviço ou o polí-
tico fazem. Posicionamento é o produto na mente do consumidor.
Muitas são as maneiras de uma empresa posicionar os seus produtos no
mercado. Ela pode escolher a posição de "preços baixos" ou a posição de "alta quali-
dade", ou ainda a posição de "bons serviços", ou de posição de "avançada tecnologia"
etc.
O que a empresa busca é obter vantagens competitivas, em um número
substancial de clientes por segmento de mercado.
Num exemplo hipotético, apresentado a seguir, uma empresa teria vanta-
gens competitivas, com desempenhos altos em tecnologia, custos e preços. Empataria em
desempenho médio na qualidade com a concorrência e perderia em serviços com de-
sempenho baixo e a concorrência com desempenho médio.

A grande contribuição dessa metodologia é permitir à empresa escolher

sua estratégia de posicionamento, ou seja, que atributos ou benefícios do produto de-
verão ser enfatizados e quais deverão ser relegados. Com isso a empresa estará sabendo
o seu problema relativo ao composto de marketing.

323
 O composto de marketing - produto, preço, distribuição e promoção é es-
sencialmente a operação dos detalhes táticos do posicionamento.
Assim, uma empresa que opte pelo posicionamento de alta qualidade sabe
que poderá ter um posicionamento de alto preço também, mas terá necessariamente de
ter uma distribuição de alta qualidade e um posicionamento de promoção de alta quali-
dade. Ou seja, o compromisso com a imagem de qualidade afeta todo o composto de
marketing.
Isso implica escolhas claras, pois o posicionamento de alta qualidade pode
implicar estrategicamente diferenciação diametralmente oposta: alta qualidade e alto
preço ou alta qualidade e baixo preço ou alta qualidade com mais serviço técnico, mas
será difícil ter alta qualidade sem um serviço técnico competente.

Posicionamento como chave para vantagens competitivas

Segundo Michael Porter, uma empresa pode obter vantagens competitivas

com base em uma liderança de custo e através da diferenciação de seus produtos em re-
lação à concorrência.
Para tanto é preciso compreender o comportamento de custos em um
negócio específico e a fonte potencial de diferenciação.
Quando uma tecnologia puder ser fonte de custos baixos e ao mesmo tem-
po proporcionar uma diferenciação em relação à concorrência, então a empresa e seus
produtos ganharão um posicionamento de destaque.
Portanto, uma grande missão estratégica é identificar o potencial de van-
tagens competitivas, para poder posicionar adequadamente os produtos ou serviços em
seus respectivos mercados.
Entre as vantagens competitivas potenciais pode-se identificar o design do
produto, a capacidade de fabricação, a aceitação dos consumidores, a capacidade de
distribuição e de entrega.
Essas vantagens podem retardar a entrada ou o crescimento da concorrên-
cia, à medida que ela não consiga ter um produto com tão bom design, a uma fabricação
tão competente em métodos, processos e economias de escala, ou que os consumidores
não aceitem os seus produtos com tanto entusiasmo e que a distribuição dela seja pouco
efetiva.

Sinalização de vantagens competitivas

Uma vez escolhidas as possíveis vantagens competitivas que a empresa te-

nha ou possa vir a ter, é preciso diagnosticar o posicionamento atual para se sinalizar o
posicionamento futuro almejado.

324
 Há três situações que podem revelar erros de posicionamento:

1. O posicionamento por baixo - algumas empresas descobrem que os

consumidores têm apenas vaga idéia da empresa e seus produtos.

2. O posicionamento por cima - os consumidores vêem claramente os li-

mites da empresa, uma vez que ela está superposicionada.

3. O posicionamento está confuso - os consumidores têm uma imagem

confusa da empresa.
Uma vez diagnosticados os erros de posicionamento, a tarefa seguinte é
tentar reposicionar os produtos e a empresa.
Al Ries e Jack Trout, dois autores pioneiros na discussão do posiciona-
mento, vêem-no como uma estratégia de comunicação mais do que uma estratégia do
composto de marketing.
Esses autores argumentam em seu livro Posicionamento: a batalha para
sua mente, que geralmente os produtos têm uma posição na mente dos consumidores.
Refrigerante sabor cola é Coca Cola, cerveja é Brahma, esponja de aço é Bom Bril.
Uma estratégia para vencer esse posicionamento é abrir uma janela na
mente do consumidor, como a campanha da AVIS, segunda locadora de automóveis do mundo,
e do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão) que se anuncia como Campeão do 2º
lugar.
A abordagem básica do posicionamento não é criar alguma coisa de novo e
diferente, mas manipular o que já existe dentro da mente e realinhar as conexões que já
existem, pois a mente humana já é uma esponja encharcada que só pode embeber-se de
mais informações livrando-se das que já têm.
Para conseguir posicionar um produto na mente do consumidor é preciso
simplificar a mensagem da melhor forma possível, lembram Al Ries e Jack Trout.
O caminho mais fácil para se chegar até a mente de uma pessoa é ser o
primeiro. Todo mundo é capaz, em princípio, é claro, de lembrar do nome da primeira
namorada ou namorado, mas dificilmente conseguirá lembrar do nome da segunda ou do
segundo.
Para conseguir o posicionamento, a primeira coisa que esses autores re-
comendam é fixar a mensagem publicitária de forma indelével na mente, ou seja, em
uma mente que não tenha sido tocada por uma outra marca, e realizar o imprinting, ter-
mo que os biólogos utilizam para descrever o primeiro encontro entre o bichinho recém-
nascido e sua mãe. Leva apenas alguns segundos para fixar indelevelmente na memória
do animalzinho a identidade dos seus pais. Portanto, o importante é chegar primeiro e
não dar oportunidade ao outro de tocar a mente do consumidor.
O poder do nome é o gancho que sustenta a marca na escadinha do produ-
to na mente do consumidor. Nesta Era do Posicionamento, a decisão de marketing mais
importante que se tem de tomar é a escolha do nome do produto.
325
 Há também uma série de avaliações de posicionamento que levam em con-
ta os aspectos comportamentais do consumidor através de análises do tipo social que in-
terpretam a imagem e o símbolo que o produto representa, conforme se verifica na Figu-
ra 10.3.
O modelo de posicionamento é muito interessante para uma análise de
produtos industriais de consumo durável ou de massa, como bebidas, automóveis, bici-
cletas, jeans etc. Para jeans, pode-se fazer um posicionamento entre as marcas chama-das
griffes e outras marcas comuns de mercado. Seria, então, um confronto entre USTOP,
Levis, Lee, Staroup, Ellus e, por exemplo, Fiorucci, Valentino, Calvin Klein etc.

Figura 10.3. Posicionamento do produto: análise bidimensional de marcas de automó-

veis (dados hipotéticos).

326
Análise do posicionamento como elemento de estratégia

O posicionamento pode ser utilizado por uma empresa como elemento de

formulação estratégica, desde que leve em consideração:
1. A percepção do posicionamento de seus produtos nos respectivos
segmentos de mercado.
2. Uma análise, em cada segmento de mercado, das situação da empresa e
concorrência.
Através desses estudos pode-se chegar a uma conclusão interessante acer-
ca das diferenças existentes entre os diversos segmentos de mercado e a partir daí po-
dem-se formular estratégias para cada produto em cada segmento de mercado.

Considerações sobre as linhas de produtos

Uma vez que muitas empresas possuem múltiplos produtos, a avaliação

sobre posicionamento de cada um desses produtos não pode ser ignorada, pois é impor-
tante entender a posição que cada produto ocupa dentro do segmento de mercado a que
ele se destina. Conceitualmente, através da análise de posicionamento de produto, pode-
se avaliar o mix ótimo de produtos da empresa em função do segmento de mercado a que
eles estão destinados. Isso permite, por exemplo, que empresas de grande porte
constatem se seu composto de produtos é adequado ou não em função das expectativas
de determinado mercado.

Posicionamento baseado em benefícios: soluções de problemas ou necessidades

Eis outro ponto realmente importante: confrontar os benefícios que os

produtos oferecem e as necessidades que possam satisfazer comparativamente com seus
concorrentes.

Posicionamento para ocasiões específicas de uso

Determinados produtos, como sopas preparadas, produtos congelados etc.,

têm utilidade em função da ocasião, isto é, da busca da facilidade que o produto possa
proporcionar com relação às suas características. Isso permite uma análise cruzada com
fatores de aceitação do produto, sabor, gosto e preferências, conforme se verifica na Fi-
gura 10.4.
327
 Figura 10.4. Representação gráfica da análise cruzada com fatores de aceitação do
produto.

Análise de posicionamento de produtos com base na sobreposição de agrupamentos

Na figura 10.5 tem-se a análise de posicionamento de produtos com base na

sobreposição de agrupamentos ou clusters.
Os segmentos são agrupados. Cada agrupamento constitui um cluster. Os
clusters que apresentam certa identificação são sobrepostos. Essa análise permite identi-
ficar mercados relativamente homogêneos e o posicionamento de produtos dentro deles.
A classe de público a que se destinam certos produtos forma segmento de
mercado. O agrupamento de segmentos relativamente homogêneos forma clusters.

Posicionamento para categorias de utilizadores

Em função do tipo de utilizador, pode-se analisar o produto. Esse posi-

cionamento permite então analisar, por exemplo, como as pessoas jovens, modernas, que
objetivam determinados padrões de valores, podem estar satisfeitas ou não com de-
terminados produtos.
Posicionamento contra outros produtos

Essa estratégia de posicionamento pode estabelecer uma comparação ex-

plícita ou implícita. Ela se vale de análises para compreender como as pessoas podem
estar mapeando determinados produtos numa análise comparativa. Isso é válido para
analisar, por exemplo, como o consumidor de máquinas de lavar pratos compara uma
Brastemp com uma Enxuta. Isso pode ser feito na base de 1 a 1, isto é, uma comparação
de um produto versus seu principal concorrente ou o mapeamento de todos os concor-
rentes existentes em determinado segmento de mercado.

328
Figura 10.5. Posicionamento do produto (hipotético).

Seleção das bases para o posicionamento

É muito importante que a empresa possa analisar seu meio ambiente, as

características de seus produtos, dos produtos concorrentes do mercado, o comporta-
mento do consumidor para estabelecer dados como:
• A posição de mercado da empresa.
• Uma análise do produto líder com relação ao número 2 ou com relação
às marcas menores.
• O posicionamento usado pelos concorrentes atuais.
• A compatibilidade, desejo e posicionamento com as necessidades dos
consumidores, desejos e percepções atuais do posicionamento do pro-
duto com relação à concorrência e com relação a dada classe de pro-
duto.
• O meio ambiente legal deve ser analisado dentro do proposto, assim
como a inovação versus a imagem conservadora. Enfim, há vários
critérios que podem ser utilizados para o posicionamento do produto
em seu mercado.

329
 Posicionamento e estratégia de marketing

A compreensão do consumidor, sua percepção e avaliação que ele faz dos

produtos e serviços de uma empresa é realmente um dos elementos essenciais para uma
formulação estratégica. Entre as várias alternativas estratégicas que o posicionamento de
um produto permite estabelecer destacam-se as seguintes:
1. Movimentar um produto de sua posição atual para uma posição ideal
dentro do segmento de mercado a que ele se destina ou está posicio-
nado.
2. Desenvolver novos segmentos que possibilitariam melhor posiciona-
mento do produto no mercado.
3. Introduzir novos produtos dentro do ponto ideal de segmento em adição
ao produto atual, o que ajuda a fortalecer a imagem corporativa da
empresa ou mesmo melhorar o mix de produtos da empresa.
4. Vislumbrar também nichos de mercado, uma vez que determinados
posicionamentos não satisfeitos no mercado poderão permitir à empre-
sa lançar novos produtos que satisfaçam a expectativa, como, por
exemplo, o lançamento no mercado da câmara fotográfica, do sistema
com filme eletrônico. Isso permite então à empresa obter vantagens
tecnológicas ou mesmo vantagens de mercado com relação aos seus
principais concorrentes.

Conjoint analise
Conjoint analise é um instrumento de grande utilidade como ferramenta
de análise estatística para o posicionamento de produtos.
O grande propósito do Conjoint analise é ajudar na seleção de atributos a
serem destacados de um produto ou serviço, é útil para estabelecer prazos, para prever o
resultado de vendas ou de uso de um novo produto.
O Conjoint analise provê uma medida quantitativa da importância relativa
de um atributo em oposição ao outro.
Numa pesquisa, as pessoas simplesmente são indagadas se o atributo é
importante. Usualmente há um problema, pois todos os respondentes indicam que todos
os atributos são importantes.
Na escolha de um carro, cita David Aaker, eles gostariam que o veículo
fosse econômico, esportivo, barato, confortável etc.
Em Conjoint analise os entrevistados são obrigados a optar entre um atri-
buto em oposição a outro. E a resposta tende a ser mais sensitível.

330
 Algumas das situações características em que o Conjoint analise tem sido
utilizado produtivamente são:
1. quando um produto ou serviço tem várias alternativas de atributos em
um ou mais níveis;
2. quando não existe um dimensionamento do nível do atributo;
3. quando os níveis de atributos podem ser expandidos;
4. quando a direção geral das preferências dos atributos provavelmente é
conhecida (viajantes desejam carros menos barulhentos, viagens mais
rápidas, mais confortáveis etc.).
O problema é que as preferências por vários atributos podem estar em
conflito (carros mais confortáveis como Station wagon são difíceis de estacionar).
O objetivo é fixar os níveis de preferência para os atributos, procurando-se
evitar os conflitos e interpretando a sua importância.

Exemplo de posicionamento
de parques de recreação

Adaptado de: KOTLER, Philip, Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, 1988.

331
 Em síntese, a metodologia de posicionamento de um produto num deter-
minado mercado nada mais é do que a busca da diferenciação que permita obter vanta-
gens competitivas.
A técnica do Conjoint analyse permite "mapear" o posicionamento do
produto no mercado em relação à concorrência, levando em conta:
1. os atributos ou benefícios do produto que são realmente importantes em
relação à concorrência existente;
2. a necessidade de se estabelecer uma escala de medida e graduação de
desempenho de cada atributo ou benefício do produto considerado;
3. a possibilidade de se fazer uma representação gráfica dos valores me-
didos dos atributos ou benefícios em um mapa espacial em duas ou
três dimensões, anotando os dados do produto e de seus concorrentes.
A partir dessa representação gráfica, obtida com a ajuda do Conjoint
Analyse, é possível identificar as vantagens competitivas do produto ou serviço em re-
lação aos seus concorrentes, em cada segmento de mercado. E essas análises possibili-
tam então uma formulação estratégica em cima dos pontos fracos da concorrência em
cada segmento de mercado.

Resumo
A estratégia de posicionamento é, hoje, uma das principais preocu-
pações do homem de marketing. Com uma sociedade saturada de comunicação, con-
quistar "um lugar ao sol" é, sem dúvida, um bom desafio.
Um bom produto, mal posicionado, pode transformar-se em mais um ca-
so de fracasso. E por que isso pode ocorrer? Pode ocorrer sobretudo quando o lugar
que o produto deve ocupar em um mercado não é bem identificado. Isto pode levar o
consumidor a uma percepção errada do produto em relação aos produtos concorren-
tes.
O primeiro passo para posicionar um produto é configurar a imagem da
empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os
clientes ou consumidores possam entender e apreciar o que a empresa proporciona
em relação à concorrência.
Portanto, posicionamento não significa o que o produto ou serviço fa-
zem, mas sobretudo fixar o produto na mente do consumidor.
Um produto bem posicionado pode proporcionar vantagens competitivas
duráveis, criando barreira à entrada ou ao menos retardando a entrada da concorrên-
cia.
A identificação de vantagens competitivas potenciais de um produto aju-
da a posicioná-la no mercado e a formular estratégicas de marketing consistentes com
os desafios enfrentados.

332
Questões
1. Qual é a aplicação do conceito de imprinting para o posicionamento de produtos?
2. O que é posicionamento?
3. De que maneira as estratégias de posicionamento de produtos podem ser utilizadas
como vantagens competitivas?
4. O que é um posicionamento por baixo?
5. O que é um posicionamento por cima?
6. O que é um posicionamento confuso?
7. Segundo os autores de Posicionamento: como a mídia faz a sua cabeça, como se
pode chegar à mente do consumidor?
8. Como a estratégia de posicionamento pode ajudar a vencer a batalha da saturação de
comunicação?
9. O que é um posicionamento baseado em benefícios?
10. O que significa um posicionamento para ocasiões específicas de uso do produto?

Bibliografia
AAKER, David & DAY, George S. Marketing research. 3. ed. New York, John Wiley & Sons,
1986.
BELL, Martin L. Marketing; concepts and strategy. 3. ed. Boston, Houghton Mifflin, 1979.
HISRICH, Roberto D. & PETERS, Michael P. Marketing a new Product; its planning development
and control. Menlo Park, California, Benjamin-Cummings, 1978.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.
LEVY, Alberto. Multievolución de proyectos de nuevos productos. Buenos Aires, Editorial de la
Sociedade de Administración Científica, 1973.
RIES, AL & TROUT, Jack. Posicionamento; como a mídia faz sua cabeça. São Paulo, Pioneira,
1987.
SPITZ, Edward A. Product planning. 2. ed. New York, Petrocelli, Charter, 1977.
URBAN, Glen L. & HAUSER, John R. Design and marketing of new products. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1980.
WIND, Yoram. Product policy; concepts, methods and strategy. Reading, Addison-Wesley, 1982.

333
 Administração do
composto de produtos:
11 marca e embalagem

Produto
A definição de produto pode ser assim entendida:

"Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para criar
atenção, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou
uma necessidade." (Philip Kotler)

Os produtos são combinações de partes físicas, tangíveis, e partes in-

tangíveis.
A grande arte do gerente de Produto ou mesmo do homem de marketing é
identificar a parte intangível do produto e conseguir tomá-la tangível, ou seja, é a arte
de vender produtos intangíveis ou mesmo parte intangíveis.
Um relógio Rolex, por exemplo, tem uma parte tangível constituída de
seus atributos ou características físicas, que proporcionam um desempenho cobiçado em
todo o mundo. No entanto, o Rolex tem uma parte intangível que é o status proporcio-
nado a quem o usa. Muitas vezes a parte intangível pode tomar-se mais importante que
a parte tangível.
A noção de intangibilidade de um produto está associada aos benefícios
que os produtos na parte intangível possam proporcionar.
Para isso, é preciso tomar o benefício o mais atraente possível ao consu-
midor. Como? Acima de tudo conhecendo bem o produto e seus atributos e sabendo
identificar o que as pessoas-clientes ou consumidores esperam que o produto faça por
elas — um benefício. É isso que as pessoas compram.
Basicamente, os produtos possuem três níveis: 1. a parte central do produ-
to, constituída dos atributos, dos benefícios ou serviços; 2. a parte tangível, como a

335
 configuração física, estilo, qualidade, embalagem e nome da marca; e 3. a ampliação do
produto pela anexação de um serviço não esperado: instalação, entrega, crédito, garantia,
serviço pós-venda.

Hierarquia de produtos

Cada produto está muitas vezes relacionado a outros produtos. É preciso

identificar as suas ligações com o mercado e hierarquizar a importância de cada atributo
para melhor compreender como ele pode satisfazer às necessidades dos consumidores.
Para hierarquizar os produtos é preciso saber que existem:
1. Necessidade de uma fam lia. Há produtos que só se tomam aceitos à
medida que eles se constituam em uma família de produtos. Exemplos: a Boeing fez uma
família de aviões, uma para cada tipo de transporte de passageiros, para curtas, médias e
longas distâncias.
2. Família de produtos. Um produto constituído de uma família pode
satisfazer com maiores probabilidades às diferentes necessidades de consumo. Exemplo:
aviões Boeing 727, 737, 747, 757, 767 são uma famlia de aviões.
3. Classe de produto. Trata-se de um grupo de produtos dentro de uma
família, que é reconhecida como tendo certas funções coerentes. Exemplo: aviões Boeing
bi-reatores, Boeing tri-reatores, Boeing quadri-reatores.

336
 4. Linha de produtos. Caracteriza-se como um grupo de produtos dentro
de uma classe de produtos, que não são vendidos ao mesmo grupo de clientes. Exemplo:
Bi-reatores: Boeing 737, Boeing 757, Boeing 767.

5. Tipo de produto. São itens de uma linha de produtos que possuem

diversas configurações do produto. Exemplo: Boeing 737-200, Boeing 737-300.

6. Marca. É o nome associado com um ou mais itens de uma linha de

produtos, usada para identificar as características do produto. Exemplo: Boeing.

7. Item. É uma unidade distinta dentro de uma marca ou linha de produtos

que é distinguível por tamanho, preço, aparência ou algum outro atributo. Exemplo:
Boein,; 767 cabine alongada, Boeing 747-400 cabine alongada, Boeing 747 modelo
Combi cabine dupla.

Classificação de produtos

Há diversas classificações de produtos em função do tipo de uso ou con-

sumo:
• Bens não duráveis. São produtos tangíveis normalmente consumidos
em um ou em poucos usos. Exemplos: refrigerantes, sabonetes, sal, ci-
garros, margarina, cerveja etc. Têm preço unitário baixo e promoção e
distribuição irradiada.

337
 • Bens duráveis. São produtos tangíveis que normalmente sobrevivem a
muitos usos. Exemplos: fogões, geladeiras, automóveis, ferramentas
elétricas e roupas. Têm preço e margem unitária alta e promoção e dis-
tribuição semi-irradiada.

338
39
 • Serviços. São atividades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda.
Os serviços são intangíveis e ao mesmo tempo produzidos e
consumidos; não são palpáveis, não podem ser cheirados, são perecí-
veis e não podem ser armazenados. Requerem alto controle de quali-
dade, credibilidade e adaptabilidade.

40
Classificação de bens de consumo

Em função do tipo de compra pelo consumidor, esses bens podem ser

classificados em:
• Bens de conveniência. São bens comprados sem muito esforço de
procura ou comparação e normalmente adquiridos pela facilidade de
compra. Exemplo: cigarros, jornais, barbeadores descartáveis, isquei-
ros descartáveis, fósforos etc.
• Bens de compra comparada. São bens que o consumidor compara
com outros antes de efetuar a compra, levando em conta qualidade,
preço e estilo. Exemplo: roupas, móveis, carros usados, eletrodomésti-
cos etc.
341
 • Bens de especialidade. São bens com características únicas e/ou marcas
identificáveis para um grupo de consumidores que está disposto a fazer
esforço especial de compra. Exemplo: equipamento de som, equipamento
fotográfico, equipamento de computação pessoal etc.

• Bens não procurados. São bens que o consumidor não conhece e que
normalmente não pensa em comprar. Novos produtos são típicos dessa
classe de bens. Exemplo: seguro de vida, terreno em cemitério, enciclopédia
etc.

Esses bens podem ser classificados em

• Materiais e componentes. São bens que entram na fabricação de produtos.

Exemplo: matéria-prima, componentes e partes de equipamento.

42
o Itens de capital. São bens que entram parcialmente na composição de
produtos. Eles incluem dois grupos: instalações (elevadores, computa-
dores, ar condicionado etc.) e equipamentos e acessórios.

43
• Suprimentos e serviços. São itens que não entram na composição do
produto fmal, mas são importantes para a fabricação. Constituem-se
suprimentos de duas espécies: suprimentos operativos, como lubrifi-
cantes, lápis, carvão, papel etc., e itens para manutenção e reparo, como
tinta, pregos, arame, vassoura etc. Na área industrial, os equipamentos
são equivalentes a bens de conveniência, ou seja, não se pode perder
muito tempo na procura e na compra desses produtos. Os serviços
industriais são utilizados para a instalação e manutenção de
funcionamento de bens industriais.

• Bens de capital. São produtos industriais utilizados na fabricação de

outros produtos industriais. Exemplo: equipamentos pesados: pontes
rolantes, fresadeiras, tornos mecânicos etc.; equipamentos leves: fer-
ramentas.
Benefícios ao consumidor versus benefícios ao vendedor
O produto e o serviço são ambos elementos de uma estratégia de marke-
ting. Suas características são, entretanto, bastante distintas e merecem análise separada.
"Toda a venda tem por objetivo fmal não a cessão de um bem, mas a sa-
tisfação de uma necessidade ou de um desejo."'
Na realidade, o consumidor compra não o que o serviço ou o produto é,
mas a satisfação da necessidade que o produto ou o serviço pode produzir.
O viajante compra não uma passagem de avião, mas a satisfação da neces-
sidade de se deslocar pelo seu trabalho ou o desejo de passear em algum lugar. O con-
sumidor compra não o doce, mas a satisfação de uma gula.
A venda feita pelo produtor aos intermediários (distribuidores, atacadistas e
varejistas) responde também a esta definição: ele vende-lhes a satisfação da necessidade,
ou do desejo de realizar lucros, que lhes permitirão viver comprando, por sua vez, outros
bens. Dessa maneira, toda a transação corresponde, para cada uma das suas partes, à
satisfação de uma necessidade ou de um desejo, ou seja, a uma troca de serviços.
Muito antes do aparecimento das teorias econômicas, Eva (através da co-
bra) vendeu a Adão algo pelo qual hoje pagamos...
Na situação compra-venda, o vendedor, se cavou bastante fundo, descobre
as necessidades e os desejos reais do comprador, e pode, assim, reduzir a insatisfação
residual aumentando a carga positiva da transação.

Marca
A marca faz parte do composto de produto e é fator preponderante na
adaptação do produto ou do serviço à satisfação das necessidades perceptíveis dos con-
sumidores. O fato de o nome escolhido para o produto ou o serviço dever relacionar-se
com o que ele faz é um conceito antigo nem sempre necessário.
De outro lado, a escolha da marca deve levar em conta alguns critérios-
chave, como:
1. Compreensão por parte dos consumidores em geral, sem margens de
dúvidas, e se possível curta.
2. Eufonia, facilidade de se pronunciar, soletrar e de ler.
3. Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis.
4. Associação à imagem do produto.
5. Eficácia para a publicidade, sendo adaptável a qualquer veículo ou
meio de divulgação.
6. Desvinculação de tempo ou de época, para não ficar ultrapassada.
7. Adaptabilidade às necessidades de embalagem e rotulagem.
1. ZILLER, J. Serviço após venda e marketing. Lisboa, Língua Clássica Editora, 1969.

345
 8. Disponibilidade para uso (que não esteja sendo usada por outra firma).
9. Ausência de conotações obscenas, ofensivas ou negativas, sendo, ao
contrário, sugestiva.
10. Pronúncia em todas as línguas (para produtos destinados à expor-
tação).
Há marcas que designam o fabricante e outras que definem o produto, suas
características ou seu objetivo. Pode ser um nome de fantasia, adaptado, ou forma-do
com adoção de palavras, ou um nome sob licença ou acordo. No quadro 11.1, apresenta-
se uma combinação de marcas.

Quadro 11.1. Combinação de várias possibilidades de escolha de marcas.

Fonte: Adaptado de STRITZKY, Otto Oscar V.A política do produto. Lisboa, Pórtico, 1973. p. 193.

A marca é um nome, um sinal, um símbolo, ou design, ou uma combi-

nação de tudo isso, com o objetivo de identificar produtos ou serviços de um vendedor
ou grupo de vendedores e diferenciá-los de seus concorrentes. A marca individual é
única para um produto particular, que pode incluir múltiplos sabores ou estilos e múlti-
plos tamanhos, e assim por diante. A marca de família é aplicada a uma linha inteira de
diferentes produtos. A marca de fabricante pode ser regional ou nacional, dependendo do
escopo de cobertura de distribuição da marca.

346
Alguns exemplos de marcas

347
348
IOCHPE

SANTISTA
TÊXTIL 349
 A marca de revendedor (ou etiqueta privada, ou marca da casa) é contro-
lada por propriedade de uso por um distribuidor, uma instituição varejista, atacadista ou
um distribuidor industrial. A propriedade e o controle de uma marca coexistem com a
atitude e controle da estratégia de marketing para uma marca.
Os fabricantes podem ter quatro decisões distintas com relação à sua
política de marca:
oferecer o produto sob seu próprio nome, ou sob a etiqueta do reven-
dedor, ou sob ambos;
oferecer o produto sob marca própria individual ou de família; de
marcas;
oferecer os produtos com marca, de acordo com o nível de qualidade e
de preço;
optar por diversas marcas diferentes no mercado em função dos níveis
particulares de qualidade.
O revendedor pode também se utilizar paralelamente dessas mesmas
opções.
Tais observações são teóricas, uma vez que na prática não existe senão um
número limitado de sugestões que atendem à política de portfólio de produtos e de
marcas da empresa. Quando o nome do produto não é inteligível, ele pode estimular um
consumo ou compra inadequada. Por essa razão, muitas vezes é importante que a marca
se apresente aos olhos do consumidor como uma mensagem que contenha informações.
A adoção da marca do fabricante em adição à marca do produto é uma
forma de avalizar o conteúdo; exemplifica-se: a água Minalba é da Nestlé.

350
 A representação associada do nome do fabricante a uma marca-fantasia
ajuda a promover o produto até que ele atinja a maioridade comercial.
A escolha de uma marca muitas vezes é associada às idéias que permitem
identificação rápida do produto: o que é para que serve. Exemplo: Chá Mate Leão.
Certas marcas tentam indiciar as propriedades do produto: Sadia (produtos
higiênicos e sadios). Por vezes, a marca indica o objeto do produto: Memorex (para a
memória). Outras exprimem convite ou sedução ao consumo: açúcar Doce Vida; outras
ainda indicam distinção e decência: uísque House of Lords.
A verdade é que se a marca não faz a venda, ajuda e muito a vender. A
medida que uma marca ajuda a distinguir e notabilizar um produto, mais depressa ele é
vendido.
A indicação clara das propriedades e dos efeitos do produto também é im-
portante fator promocional. E a retenção do nome na memória do consumidor é fator
decisivo no momento da escolha do produto. Com efeito, uma das características impor-
tantes de uma marca é a fácil memorização. As siglas, os símbolos, as cores e os logoti-
pos das marcas (LOGO-MARCAS) são de grande influência no grau de atenção que é
concedido ao produto pelos observadores. A estrela da Mercedes-Benz é conhecida
mundialmente. As cores das sopas Maggi da Nestlé são inconfundíveis.
A questão é, pois, usar a criatividade no nome da marca e nas suas formas
de representação gráfica para que ela estimule o consumidor a comprar.

Trading-up e trading-down

A política da marca de uma empresa se presta à formulação de estratégias

de conquista de novos segmentos de mercado ou de nichos de mercado (oportunidades
novas). E nesse ponto que surge o conceito de trading-up e trading-down.
Trading-up – Um produto novo ou uma marca nova é lançada adotando-
se o conceito de valorização por cima, isto é, o lançamento de um produto ou de uma
marca TOP, para a empresa concorrer valorizadamente numa faixa mais nobre do mer-
cado.
Quando a fábrica de doces Confiança, de São Paulo, resolveu lançar uma
linha nova de fabricação de biscoitos, adotou o nome TOSTINES (conotação de tosta-
dos), buscando alta valorização de seu produto e de sua nova marca. O prestígio de um
produto pode depois irradiar-se para toda a linha de produtos.
Trading-down – E a estratégia inversa do trading-up. Uma empresa que
tenha uma linha de produtos ou uma marca de alto conceito lança uma linha popular pa-
ra atingir a faixa do mercado. Nesse caso, uma marca nova é lançada para não compro-
meter a imagem de marca tradicional. Mas a nova marca pode ou não usar o conceito da
marca tradicional para "puxar" público para ela.

351
 Posicionamento da marca

As marcas ocupam no mercado posições, assim como os exércitos em

tempo de guerra. Uma empresa de marca líder deve:
1. Estar preocupada em expandir a categoria do produto, ou seja, aumentar
o volume de vendas junto aos usuários e consumidores. Trata-se de uma penetração de
mercado, com o objetivo de ampliar o consumo junto aos usuários e conquistar no-vos
usuários, pois quanto maior o uso da marca, maior será o volume de vendas.
2. Defender a sua posição no mercado. Isto significa que a marca líder não
pode negligenciar a sua posição no mercado já conquistado. Para isso a empresa precisa
inovar sempre, fortificando o seu conforto com as marcas concorrentes.
3. Expandir a participação de mercado. Ampliando a participação de
mercado, a marca líder pode melhorar a economia de escala de produção de seu produto,
reduzindo custos e aumentando o lucro e o retomo sobre o investimento. Isso significa
armazenar recursos para a época de vacas magras, quando o mercado se encolhe ou a
concorrência se toma mais agressiva. Dispondo de reserva de recursos, ela pode superar
com facilidade os desafios que porventura se apresentarem.
Já as marcas desafiantes, aquelas que são as segundas colocadas, o objeti-
vo estratégico pode ser a escolha de seu principal concorrente e concentrar poder de fogo
nele, ou seja, a marca desafiante deve centrar seus recursos e suas estratégias em cima da
principal marca e não sobre uma marca concorrente qualquer.
As marcas seguidoras normalmente escolhem um nome que é uma paródia
da marca líder de mercado. Exemplo: vermute Caldezano, parodiando a marca líder
Cinzano.
As marcas novas ou as chamadas marcas "nichos de mercado" estão sem-
pre buscando espaços vazios para descobrir novas opções de mercado. Esta estratégia de
nichos de mercado é especialmente recomendável para pequenas e médias empresas que
desejam lançar-se no mercado com novos produtos.
A Triches lançou no mercado brasileiro a Enxuta, uma pequena máquina de
lavar roupas para enfrentar a Brastemp, líder de mercado que possuía uma máquina de
maior porte. Se não for possível adaptar o mercado, a marca "nicho de mercado" deve
adaptar o produto.
O sucesso da Enxuta se repetiu com a máquina de lavar pratos, também de
pequeno porte, adaptável às pequenas cozinhas.
A marca Enxuta para máquinas de lavar é realmente um nicho de merca-
do. Será, no entanto, que a marca Enxuta utilizada para um novo aparelho de ar condi-
cionado portátil será um bom nome?

352
Desenho industrial (design) e desempenho do produto

As mudanças no desenho do produto são muitas vezes fatores estimulado-

res para se prolongar seu ciclo de vida. Tais mudanças podem ocorrer na aparência do
produto quanto em suas características e, portanto, no seu desempenho. A forma, a em-
balagem, a cor, o estilo, a textura, o desenho são alguns dos determinantes da aparência.
A moda feminina é um dos exemplos clássicos de design. Mas há outros
exemplos também famosos de mudança de aparência, como na indústria automobilística (o
Corcel II é um produto novo, derivado do Corcel I, o novo Chevette é diferente dos
anteriores, e assim por diante).
Muitos mercadólogos defendem a tese de que mudanças no design ou no
desempenho de um produto são saudáveis e até mesmo necessárias, para atender sazo-
nalidades de mercado ou mesmo mudanças de padrão de consumo. O tempo de mu-
dança na aparência ou no desempenho do produto pode ser decisivo para o sucesso ou
fracasso. As linhas de móveis para uso doméstico ou para escritórios, por exemplo, têm
tempo certo para mudanças, e as empresas menos ágeis podem ser marginalizadas.
Mas a pressão para alterações não depende só do mercado, mas também de
inovações tecnológicas que promovem obsoletismos ou da ação criativa e/ou agressiva
da concorrência. Um produto desatualizado em desenho ou desempenho certamente
perderá mercado. Mas a ação da concorrência oferecendo vantagens adicionais poderá
alijar um produto do mercado.

Embalagem
Assim como o nome de marca tem por finalidade informar os consumido-
res sobre o produto, a embalagem também o faz e até mesmo num grau ainda mais ele-
vado, no ponto de venda.

Funções da embalagem

Na Figura 11.1, apresentam-se as funções de embalagem, que essencial-

mente são cinco no que se refere à linha de produtos:
1. facilitar a armazenagem;
2. proteger e conservar o produto;
3. ajudar e posicionar ou reposicionar o produto;
4. facilitar o uso do produto; e
5. ajudar a vender o produto.

353
354_
355
 Figura 11.1. Funções da Embalagem.

As características funcionais ou a aparência da embalagem estimulam as

funções de marketing na venda, podendo até mesmo reduzir custos.

1. Facilitar a armazenagem – os custos de armazenagem, na fábrica, nos

pontos intermediários de vendas e no ponto de venda, são crescentes;
por essa razão, a embalagem deve ser adequada para reduzir os custos
de estocagem e facilitar o manuseio do produto nos depósitos. Por isso
também o tamanho e o formato das embalagens alteram-se para fa-
cilitar a paletização de volumes para cargas e descargas e lotes
econômicos para transporte e armazenagem. Quanto menor a necessi-

356
 dade de manuseio, menores são os custos de distribuição de um pro-
duto.
2. Proteger e conservar o produto – a proteção contra as vibrações,
pressões, mudanças de temperatura e outros riscos durante o transpor-
te do fabricante ao revendedor tem sugerido um sem-número de ino-
vações em embalagens. A embalagem deve servir também para prote-
ger o produto na prateleira do revendedor. A adoção de embalagens
internas de papel alumínio e caixinhas externas de papelão tem procu-
rado manter as propriedades do café em pó e também manter o sabor e
o paladar originais.
3. Posicionar o produto – o posicionamento do produto no ponto de venda
ou junto ao público consumidor pode ser um fator diferenciador do
produto para efeitos estratégicos em marketing. Um produto pode ser
diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequado da
embalagem. Os aspectos visuais e de formato da embalagem podem
posicionar melhor um produto em seus segmentos de mercado e até
mesmo ajudar a descobrir nichos de mercado (oportunidades não ex-
ploradas).
4. Facilitar o uso do produto – o uso crescente de embalagens descartá-
veis para bebidas (latas e vidro), para lâminas de barbear e outros
produtos prova a importância que tem a embalagem como facilitadora
do uso do produto. Efetivamente, a embalagem deve ser sempre ade-
quada ao tipo de uso do produto.
5. Ajudar a vender o produto – muitas compras de impulso em super-
mercados ou em lojas de especialidades podem ser creditadas à emba-
lagem. O estímulo à compra muitas vezes é visual, e aí entra o papel de
uma embalagem: atrair a atenção através de um design gráfico
chamativo, combinação de cores, padronagens, formatos, estilos e
ilustrações. O tipo de material utilizado também pode ser decisivo na
escolha de um produto. Há muitos anos, geléias e requeijões são ven-
didos em copos de vidro; certas alterações drásticas de embalagens
podem, porém, vir a prejudicar vendas, sobretudo quando não são
atrativas e não oferecem nenhum tipo de facilidade de uso ou benefí-
cio específico.

357
Tipos de embalagens de papelão ondulado.
 "Com novo realce, a Brahma muda o rótulo de sua cerveja."*

Brahma: cara nova

* Revista Veja, 3-3-82. p. 106.

363
 Existem dois tipos de embalagens: a de transporte e a de consumo. A em-
balagem de consumo é a que entra em contato com o consumidor; o produto é vendido
juntamente com sua embalagem. E uma embalagem display e/ou de uso. A embalagem
display é utilizada para exposição de produtos em locais de revenda e a de uso é utilizada
durante o uso do produto pelo consumidor. O ato de embalar pode ser definido em termos
de quantificação, proteção e qualificação do produto. No Quadro 11.2, apresentam-se
diversas características de tipos de embalagem e uso.
Quantificação: é feita determinando-se a quantidade ou o número de uni-
dades do produto que contém uma embalagem. A quantificação é que determina o vo-
lume mínimo de uma embalagem.
Proteção: implica a preservação da integridade do produto desde o seu
acondicionamento na embalagem até o recebimento e uso pelo consumidor.

Quadro 11.2. Exemplos de tipos de embalagem e uso.

Fonte: Revista Embalagem, Secretaria da Tecnologia Industrial.

364
 Qualificação: compreende a determinação da funcionalidade da embala-
gem no acondicionamento do produto, em sua distribuição e em seu consumo. A quali-
ficação é feita através de elementos visuais bidimensionais (palavras, números, cores e
imagens), tridimensionais (forma final da embalagem) e elementos táteis (formas e tex-
turas).
A embalagem de consumo e o design.
No planejamento da embalagem de consumo, tomou-se procedimento cor-
rente a ênfase das características do produto desejadas e/ou necessitadas pelo consumi-
dor.
"A concorrência determinou que a embalagem deve persuadir por si mes-
ma. Vender o que protege tanto quanto proteger o que se venda." (F. A. Paine)
Baseado em pesquisa de motivação para o consumo feita onde o produto
será colocado, o mercadólogo prevê um aumento ou conservação do volume de vendas
se a embalagem significa alguma coisa para o consumidor. A maneira de dizê-la é de-
terminada pelo design através da resolução dos elementos formais (funcionais, visuais
etc.) que "falam" com o consumidor da qualidade do produto.
O design é que empresta significação explícita (ou sublime) à embalagem.
A embalagem é um dispositivo muito utilizado para estratégias e táticas em
marketing. Dessa maneira, ela permite informar o comprador das condições particulares
de preço, características e desempenhos prováveis do produto, além de brindes etc. Uma
embalagem atraente e informativa pode proporcionar o encontro do comprador com a
mensagem publicitária no ponto de venda. A imagem exterior do produto, que é a
embalagem, ou em alguns casos simplesmente o rótulo, deve transmitir ao comprador
virtual idéia clara do que é o produto.
A apresentação e a forma da embalagem devem ser concebidas de acordo
com quatro aspectos:
1. a técnica: o modo de uso e emprego;
2. a estética: aparência e atração;
3. o poder de persuasão: transmissão da mensagem; e
4. a rentabilidade: custo e benefício.
Cada um desses aspectos tem conotações diferentes para o consumidor,
para o revendedor e para o fabricante.
Técnica
A embalagem deve adaptar-se ao consumo, nas quantidades básicas às ne-
cessidades do cliente consumidor. Deve ser um facilitador de transporte do produto pelo
consumidor. Deve ter manuseio tão simples quanto possível. Deve permitir o uso repeti-
tivo do produto além de ser suficientemente resistente. Deve ser adequada à exposição
em prateleiras e displays. Deve indicar as condições de armazenagem e transporte, além
de proteger e conservar adequadamente o produto pelo seu tempo de vida útil.

365
 Estética
A embalagem deve corresponder à imagem prevista pelo consumidor com
relação ao produto. O formato e a combinação de cores devem ser estudados em função
dos desejos dos consumidores. De maneira análoga, as etiquetas devem reproduzir uma
imagem sedutora do produto oferecido. A embalagem deve exercer papel diferenciador
do produto na prateleira do revendedor, bem como ser adequada às características e
gostos regionais do país.
Poder de persuasão
É necessário que a embalagem transmita todas as informações que possam
interessar ao consumidor, dizendo tudo o que deve ser dito. E necessário ainda que ela
seja mais persuasiva que as da concorrência e, se possível, que mostre o produto por
meio de dispositivos transparentes. Com efeito, é preciso que ela corresponda à mensa-
gem publicitária, e que tenha também grande poder de expressão.
Rentabilidade
A aparência do produto por meio da embalagem deve justificar seu preço
e oferecer também alguma vantagem suplementar ao comerciante ou ao consumidor (va-
silhames utilizáveis pelo comerciante, por exemplo, e frascos aproveitáveis pelo consu-
midor).
Enfim, o tipo de material usado para a embalagem pode valorizar ou não o
produto. A folha-de-flandres, por exemplo, pode dar a sensação de solidez, ao passo que
o vidro evidencia o produto natural.
É preciso testar a embalagem antes do lançamento do produto e ao longo
de toda a sua vida. As cores claras poderão significar higiene; o verde pode associar
frescura e o vermelho, calor. O fato é que não só as cores devem estar associadas à re-
vitalização de uma embalagem, mas também o próprio desenho. As formas pontiagudas
sugerem o realismo, a segurança, ao passo que as formas arredondadas a sociabilidade,
segundo alguns especialistas.

Resumo
No Brasil, como a economia ainda está voltada para a produção, há de
se reconhecer que a soberania ainda é do produto e não do consumidor. Mas isso,
felizmente, aos poucos se vai alterando. E a prova disso é a crescente preocupação
com o serviço ao consumidor.
De qualquer forma é importante reconhecer que o composto de produto (
desenho industrial do produto, marca, embalagem, preço e serviço), ao lado da ati-
vação da publicidade e do esforço de vendas, constituem um dos elementos mais utili-
zados do composto de marketing. A administração do composto de produto requer hoje
a aplicação de técnicas avançadas de pesquisa para se reconhecerem necessidades não

366
satisfeitas dos consumidores, bem como realizar o atendimento prévenda, de venda, de
instalação do bem vendido e de pós-venda. Todo esse esforço é canalizado para en-
frentar uma concorrência cada vez mais agressiva e criativa.
Aos poucos vai desaparecendo o mercado de vendedor, onde tudo o que
se produzia se vendia. E o comprador mais exigente compara o desempenho de produ-
tos, avalia a imagem das marcas, valoriza as embalagens e sobretudo compra servi-
ços. É a área do produto ampliado.
Questões
1. Quais são as três partes formadoras de um produto?
2. O que é família de produtos? Dê exemplos.
3. Qual é a diferença entre classe de produto e família de produto?
4. Quais são as diferenças entre marca e item?
5. O que é um bem não procurado?
6. O que toma um bem de conveniência?
7. O que é um item de capital na classificação de bens industriais?
8. O que é um bem de capital?
9. O que é uma marca nicho de mercado?
10. Qual é o papel da embalagem na estratégia de posicionamento de produtos?
11. Quais devem ser as estratégias de marca líder para: Brastemp, Volkswagen, Sadia?
12. Quais devem ser as estratégias de marcas desafiantes como Pepsi-Cola, Enxuta,
Perdigão?

Bibliografia
CARDOZO, Richard N. Product policy; cases and concepts Reading, Addison Weley, 1979.
DOMINGUEZ, George S. Product management. Chicago, American Marketing Association, 1971.
FUSTIER, M. A vida e morte dos produtos. Lisboa, Livraria Clássica Editora, 1969. HISE,
Richard T. Product/service strategy. New York, Petrocelli-Charter, 1977.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall,1988.
LUCK, David J. Política e estratégia de produto. São Paulo, Atlas, 1975.
MOSELEY, Lloyd W. Customer service; the road to greate profits. New York, Chain Store Pu-
blishing, 1979.
RISLEY, George. Modern industrial marketing. New York, McGraw-Hill, 1972.
STRITZKY, Otto Oscar V. A política do produto. Lisboa, Pórtico, 1973.
TOUSSAINT, J. C. Métodos de direção do marketing. Lisboa, Livraria Clássica Editora, 1969.

367
 Caso

Carnes Wessel —
Uma criação de marca*
Histórico

Há 32 anos, Lászlo Wessel — imigrante húngaro — conseguiu, após traba-

lhar como açougueiro na Vilex, o montante necessário para realizar um antigo sonho:
retomar por conta própria sua profissão de açougueiro. Com escassos recursos, abriu, no
número 434 da Rua Manoel Dutra — antigo Bairro da Bela Vista, em São Paulo —,
uma casa de carnes que, juntamente com outros dez açougues da região, atendia uma
fiel clientela.
O grande número de "concorrentes" na região não foi senão uma forma de
identificar uma grande oportunidade: a possibilidade de atender "melhor" uma clientela
já existente. E essa foi sempre a marca da família Wessel — a diferenciação dos produtos
oferecidos e dos serviços prestados.
Já no final da década de 60, percebeu-se que a clientela começava a afas-
tar-se da região fazendo com que a Wessel se preocupasse com a ampliação do seu
negócio. Entretanto, a abertura de uma nova loja mais bem localizada com relação ao
seu "público-alvo" apresentava alguns problemas. Dentre eles, o fundamental dizia
respeito ao controle de qualidade e quantidade das carnes oferecidas e do atendimento
prestado.
Esta situação foi resolvida com bastante sucesso já em 1974 com a abertu-
ra da primeira Casa de Carnes sem açougueiro do país. Esta idéia consistia na centrali-
zação do corte, maturação e embalagem das carnes na loja original e na posterior distri-
buição desta carne para a nova loja na Avenida Faria Lima, também na capital de São
Paulo.

* Caso coletado para o autor pela monitora Maria Paula Titarelli. Cortesia Istvan Wessel.

368
Foto: Loja da Av. Faria Lima.

Problemas — principais desafios

Se, por um lado, a Wessel havia encontrado uma forma de controlar a
qualidade e quantidade das carnes que oferecia, ela deveria agora enfrentar alguns
obstáculos gerados por estas medidas. Em primeiro lugar, deveria eliminar o "trauma da
carne empacotada" que assolava as classes mais abastadas. Até então, os supermercados
já haviam conseguido destruir a "imagem" da carne empacotada, que sofria da "síndrome
da caixa de morangos": bonita por cima, mas só por cima!
Outro problema dizia respeito à padronização das quantidades oferecidas
em cada pacote. A fixação de porções obedecia a critérios determinados, mas isto, ob-
viamente, não garantia que as necessidades de todos os clientes fossem satisfeitas.
O trabalho da Wessel era duplo e consistia em recuperar a imagem da car-
ne pré-empacotada e tentar, com muita paciência e perseverança, a implantação das car-
nes embaladas prontas para o consumo nas quantidades prefixadas. Esta missão foi sig-
nificativamente bem-sucedida graças a adaptações por parte da WESSEL e de sua clien-
tela.

Preocupação com a imagem

Outro traço característico do negócio da WESSEL é sua preocupação com
a imagem de seus produtos, bem como com sua própria imagem junto a seus consumi

369
 dores. Segundo Istvan Wessel, filho do fundador, um claro posicionamento é fundamen-
tal para todo tipo de negócio. Regida por este espírito de "transparência", a Wessel foi,
por exemplo, a primeira Casa de Carnes a utilizar balanças eletrônicas, as únicas que
registravam o peso exato do produto adquirido. Foi o primeiro estabelecimento, então, a
fazer com que os 2,8 kg desejados pelo consumidor não fossem 3,0 kg ou 2,5 kg. Isto
pode parecer irrelevante, mas foi essencial para a construção de uma imagem de um
produto mais confiável.
A Wessel acabou por criar uma "escola", uma linha de atuação que passou
a ser adotada, em parte, por outros açougues. A descrição do que era um açougue há,
aproximadamente, quinze anos atrás, nos transporta a um curtume da Idade Média. A
observação da atuação da Wessel fez com que muitos açougues redefinissem seu negócio
dentro da linha criada pela empresa. Hoje, por exemplo, já não se fala em "lavar" a carne
(embalada de forma imprópria em jornal que acabava por tingi-la com as principais
manchetes da semana anterior).
Os açougues, sem dúvida, melhoraram, mas não atingem a excelência da
Wessel. Toda esta escola de embalagem, de pesos e cortes, de higiene, de asseio e trei-
namento vem constantemente sendo desenvolvida no sentido de manter um distancia-
mento da concorrência.

Definição de negócios

0 mercado da Wessel — crescimento

A Wessel acredita que o que seus clientes têm em comum não é exatamen-
te a situação financeira. Alguns clientes compram diariamente carnes para todos os tipos
de situação; outros, esporadicamente, para um grande jantar oferecido a amigos. Dessa
forma, acredita-se que o ,que caracteriza a clientela da Wessel é o desejo de fazer e
apreciar uma boa refeição. A medida que isto foi percebido, a Wessel desenvolveu a idéia
de sofisticação de seus produtos, aliando-a ao conceito de que comer não é mera-mente
uma forma de satisfazer necessidades fisiológicas, mas uma forma de diversão e
entretenimento.
Dentro deste espírito, a Wessel passou a investir cada vez mais no ramo do
"lazer". Associando-se a profissionais reconhecidamente competentes na concepção e
administração de restaurantes, a Wessel participou da criação do BÚFALLO GRILL,
restaurante especializado em carnes, cuja imagem de refinamento entrava em perfeita
sintonia com a imagem da Wessel. Embora as características do negócio de uma Casa de
Carnes sejam bastante diversas das de um Restaurante, a Wessel conseguiu aproveitar a
sinergia existente entre elas e, hoje, possui seu próprio restaurante, o "CAPRICHO".

370
Resultados alcançados

Atualmente, quem entrar numa das quatro lojas da Wessel, em São Paulo (
Faria Lima, Shoppings Iguatemi e Morumbi e Alphaville), vai encontrar muito mais do
que uma ótima matéria-prima para um bom prato. Podem-se encontrar desde equipamen-
tos indispensáveis para um churrasco dominical (incluindo a churrasqueira, é claro!) até
livros que desvendam o universo das carnes, ou ainda os "Segredos da Família Wessel".

Foto: Loja do Shopping Center Iguatemi.

Além disso, a Wessel sabe que, em função das características do produto

que oferece, deve tomar alguns outros cuidados que acabam por ser expressos em forma
de serviços. Segundo Istvan Wessel, é impossível fazer um bom prato com uma carne de
má qualidade, mas é perfeitamente possível fazer com que uma boa carne se tome um
prato ruim ou indegustável. Este fato pode comprometer a percepção por parte da clien-
tela de que o produto Wessel se diferencia das demais carnes em função da sua qualida-
de superior. Assim, a Wessel estabeleceu um canal de comunicação com seus clientes
através do fornecimento de receitas por ela elaboradas, considerando os tipos e padro-
nagens de carne que oferece. É importante observar que, através de um serviço relati-
vamente simples, a Wessel acabou garantindo, ao menos em parte, que seu produto fos-
se realmente percebido como um artigo de primeira linha.
A ampliação do negócio da família Wessel através da ampliação da sua "
linha" de produtos acabou por modificar seu "produto" genérico. Hoje, o principal
produto da Wessel é sua marca, sólida garantia de qualidade e tradição. Os planos da
Wessel restringem-se, no momento, a possibilitar que essa garantia de alta qualidade dos
produtos possa ser levada para todo o país sem que se incorra no risco de perda das
características diferenciadoras dos seus produtos. O problema da ampliação dos ho-
rizontes da Wessel vem sendo traduzido num projeto que consiste em fornecer carnes
Wessel em embalagens porcionadas e ideais para o acondicionamento da carne congela-
da. Dessa forma, a Wessel poderá atingir todo o país "sem sair de casa" e sem abrir mão
da qualidade de seus produtos.
Questões
1. Quais foram as estratégias adotadas:

a) diferenciação do produto?
b) criação de imagem de marca?
c) distribuição própria e franchising?

2. Qual é o tipo de comunicação mais adequado a esse negócio:

a) propaganda?
b) assessoria de imprensa?
c) promoção de vendas?
d) merchandising?

3. Que outras oportunidades estratégicas seriam recomendáveis?

372
 Administração de
12
serviços ao cliente

Marketing e serviço aos clientes

A preocupação básica de produtos e serviços é compatibilizar a fabricação

com a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.
Dentro dessa linha de raciocínio, a definição de marketing deveria ser ali-
nhavada para:
"O marketing é o estudo e a preparação de todos os meios necessários para
permitir à empresa aproximar, permanentemente e no interesse comum, as necessidades
e desejos do consumidor e as possibilidades de produção."'

Características do serviço

Há quatro características básicas do serviço:

1. Intangibilidade. Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produ-

tos, os serviços não podem ser provados, apalpados, ouvidos ou chei-
rados antes de serem comprados. O principal desafio do homem de
marketing é tornar o serviço tangível, através da localização física, por
exemplo, das pessoas que podem ser associadas ao serviço, de
equipamentos e máquinas (como emissão de passagens aéreas, ingres-
sos para teatro e cinema, serviços automotivos, banco 24 horas etc.), de
símbolos etc.

1. ZILLER, J. Serviço após venda e marketing. Lisboa, Livraria Clássica Editora, 1969.

373
 2. Inseparabilidade. Os produtos são feitos e consumidos ao mesmo
tempo, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior.

3. Variabilidade. Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de

quem os realize e quando e onde são realizados.

4. Perecibilidade. Os serviços que não podem ser estocados são perecí-

veis. Esta característica torna-se um problema quando há períodos de
baixa demanda. Por exemplo, um avião, trem, barca, ou ônibus, tendo
de cumprir o horário, poderão partir com lugares ociosos. Essa perda de
venda não pode ser suprida na próxima partida do meio de transporte.

Definição de serviço aos clientes

O serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis de dar sa-

tisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu:
• Tantas facilidades quantas possíveis para adquirirem o bem ofertado.
• Tantas satisfações quantas possíveis na função do bem adquirido, sem
limitação antecipada da duração dessa função (quer seja o fim em vista
interessado, quer seja desinteressado, quer os meios sejam executados a
título gracioso, quer oneroso, quer sejam, quer não sejam previstas no
contrato de venda).

O serviço ao cliente faz, dessa forma, parte do marketing, uma vez con-
cebido e agregado ao produto. O produto é dito ampliado pela anexação do serviço. Um
serviço tangível como serviço de eletricidade etc. pode muitas vezes ser "classificado"
como um produto para fins didáticos.
O serviço prestado pode favorecer uma venda futura? O serviço facilita a
prescrição ou a especificação?
A satisfação do utilizador é o elemento fundamental da noção de serviço à
clientela, tanto do serviço pré-venda quanto do pós-venda, ou mesmo do serviço de
instalação. A satisfação do consumidor depende de grande número de fatores, objetivos e
subjetivos.
Os critérios para identificar esses fatores são, entre outros, os seguintes:

• Qualidade do produto.
• Garantia do produto pelo vendedor.

374
 • Adaptação do produto às necessidades do utilizador.
• Localização do produto à disposição do cliente em boas condições.
• Boa instalação.
• Condições de boa utilização.
• Boas condições de funcionamento do produto (manutenção, repa-
rações seguras, fornecimento de peças, assistência técnica).
• Ajuda financeira ao cliente.

Qualidade do produto

Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, realmente,

serviço que possa dar satisfações ao consumidor. Manter ou reparar um aparelho ou
produto de má qualidade não é assegurar um serviço, é reparar um prejuízo.

A – QUALIDADE – CONCEITO RELATIVO

É preciso distinguir a diferença entre má qualidade oriunda do processo

inadequado de fabricação – quando o fabricante, intencionalmente, com o fim de lucro a
curto prazo, utiliza materiais ou componentes de segunda qualidade, pessoal não qua-
lificado, negligencia os controles de qualidade etc. – e má qualidade ocasional, surgida
talvez de um infeliz concurso de circunstâncias de insuficientes precauções.

CONTROLE DE
QUALIDADE

375
 Seria útil então dar-se uma definição mais precisa do conjunto de qualida-
de; mas essa conceituação torna-se difícil e complicada na prática, em virtude de a noção
de qualidade ser muito relativa. Observe-se que, numa economia de mercado, a,
produção em grande escala de produtos manufaturados obriga os fabricantes a procura-
rem um compromisso "preço-características" ou, como é chamado muitas vezes, "preço-
qualidade", uma vez que, em face do grande número de componentes, fica compro-
metida a longa durabilidade do produto final.
Na falta de uma definição mais objetiva, considera-se uma "qualidade
normal" para certo nível de preço. A palavra qualidade é tomada em sentido mais am-
plo, incluindo o conjunto das características técnicas, comerciais e de serviços. Assim,
em certo nível de preço, o produto pode ser considerado dentro de uma qualidade nor-
mal ou abaixo da normal.

B – QUALIDADE – CONCEITO SUBJETIVO

A qualidade real de um produto não é a única importância: a idéia que o

comprador faz do produto é, via de regra, muito importante, quando não é a mais. E
preciso considerar também que o comprador nem sempre é capaz de julgar criteriosa-
mente a qualidade real para o preço considerado, pois pode não ter competência ne-
cessária para julgamento, que depende da complexidade do produto, da novidade, da
formação profissional e pessoal do comprador etc.; e também as influências externas que
agem sobre o comprador podem distorcer seu conceito de qualidade. A propaganda, a
argumentação do vendedor, a opinião de outras pessoas, entre outros, constituem fatores
que se incluem no conceito subjetivo de qualidade.

C – COMPONENTES DA QUALIDADE

A qualidade não é uma noção monolítica; inclui certo número de compo-

nentes que correspondem a diferentes pontos de vista adotados pelos organismos inte-
ressados – legisladores, consumidores e produtores. Os trabalhos de classificação da
qualidade são geralmente difíceis, em virtude da:
• diversidade dos interesses;
• necessidade de pesquisar soluções de caráter multinacional ou interna-
cional; e
• confusão dos aspectos objetivos e subjetivos dos problemas tratados.

Para que se tenha uniformidade do entendimento do que é a qualidade, é

preciso defmir alguns pontos:

376
a) Terminologia

Norma – documento de caráter oficial emitido pela ABNT – Associação Brasileira de

Normas Técnicas – que descreve os métodos de medidas correspondentes e
assinala, eventualmente, valores-limites às características medidas.

Marca de conformidade – marca de aprovação atribuída a um fabricante por uma au-

toridade exterior e independente, e que significa que a qualidade do produto ao
qual é atribuída atinge um nível mínimo especificado por uma norma.

Etiquetagem de informação – publicação, feita por um fabricante, dos valores medi-

dos relacionados com características específicas, e que definem a "aptidão para a
função" do produto, sendo as medidas efetuadas através de métodos normali-
zados. Exemplifica-se: no Brasil, a Rhodia procura colocar sua etiqueta de ga-
rantia nos produtos que possuem os fios de sua fabricação e recebem seu controle
de qualidade.

b) Segurança de emprego

A segurança de emprego é considerada, em muitos países, uma qualidade

de primeira importância. A segurança de emprego é determinada eventualmente por re-
gras de segurança fixadas por normas nacionais e internacionais. Tais normas podem
corresponder a marcos de segurança de utilização obrigatória ou facultativa. Exemplifi-
ca-se: a homologação de aviões para uso civil e militar depende da aprovação de quali-
dade e resistência ao uso por parte de organismos nacionais, como o CTA – Centro
Técnico de Aeronáutica do Ministério da Aeronáutica –, e respeitadas, em escala inter-
nacional, as normas de organismos correspondentes existentes nos Estados Unidos,
França e Inglaterra.

c) Aptidão para a função

A noção de aptidão para a função corresponde a um conjunto de elemen-

tos complexos, como:

• desempenhos ou características instantâneas;

• permanência no tempo desses desempenhos;
• aptidão para uma manutenção e para uma reparação fáceis. Tal quali-
dade é designada em inglês como serviceability: aptidão para o servi-
ço.

377
 A aptidão para a função pode ser constatada pela:

• marca de conformidade (já descrita anteriormente);

• etiquetagem de informação (já descrita anteriormente).

d) Aspectos perceptíveis da qualidade

Entre os aspectos que caracterizam, por assim dizer, a noção de qualidade

que um consumidor tem de um produto podem-se citar:

Peso – o conceito de peso ou de consistência de um produto associa-se à

noção que se tem psicologicamente da qualidade de um produto.

Textura – para produtos têxteis, avalia-se sua qualidade de textura através

do tato. A composição do tecido, em termos de quantidade de fios de algodão e de fios
sintéticos, por exemplo, estabelece seu padrão de qualidade (quanto mais algodão,
melhor).

Cor – as cores claras podem significar qualidade para alguns tipos de

produto, como detergentes (lava mais branco). As cores metálicas podem valorizar um
produto (carros, bicicletas etc.).

Embalagem – a aparência da embalagem pode valorizar ou desvalorizar o

conceito subjetivo que o consumidor tem da qualidade do produto.
Aparência geral – o efeito da aparência geral do produto, isto é, a com-
binação dos elementos intrínsecos com sua roupagem, a embalagem, dá ao consumidor
uma noção de qualidade.

Durabilidade – para muitas classes de consumidor, um produto é de boa

qualidade não pelo seu desempenho, mas pela sua durabilidade.
Publicidade e promoção – as mensagens publicitárias muitas vezes criam
na mente do consumidor um conceito positivo ou negativo de qualidade num produto.

e) Confiabilidade

A confiabilidade é a possibilidade de se confiar em um material, em um

equipamento, e abrange três noções:
• A qualidade do material em que se pode confiar.

378
 • O conjunto das técnicas e dos métodos para medir e melhorar a segu-
rança de funcionamento desse material.
• A duração e as condições durante as quais esse material é capaz de
funcionar devidamente.

A qualidade deve especificar os vários parâmetros, como, por exemplo:

• A qualidade intrínseca das peças componentes utilizadas.

• A aptidão do esquema de se adaptar a certo desvio limitado, mas ine-
vitável no tempo, de certos elementos.
• A margem observada entre os desempenhos exigidos de cada
elemento e seus desempenhos-limites.
• As condições de uso: meio ambiente, temperatura, vibrações etc.
• A existência ou não de elementos supérfluos no produto (aparelho, pe-
ça ou equipamento).
• A qualidade e o cuidado prestado quando das diversas etapas da fabri-
cação.

Para muitas empresas, o departamento de assistência pós-venda é o geren-

te de qualidade. Normalmente, o departamento de assistência pós-venda dispõe de certo
número de fontes de informação:
• Estatísticas de manutenção preventiva e de reparação.
• Reclamações e solicitações por correio e telefone.
• Relatórios de vendedores e inspetores técnicos.
• Visitas sistemáticas e sondagens.

Com base nessas informações, o departamento de assistência pós-venda

constitui-se num auxiliar importante para as áreas técnicas e comerciais da empresa.

Garantia

Todo produto deve ter uma garantia. Se a qualidade do produto é uma

condição necessária à satisfação de quem o utiliza ou do consumidor, isso não é uma
condição suficiente.

379
 A — A GARANTIA E SEUS ASPECTOS PSICOLÓGICOS

Um consumidor industrial, por exemplo, tem uma necessidade psicológica

da garantia de qualidade do produto adquirido, bem assim a necessidade de obter, em
caso de falha, o reparo necessário.

B — A GARANTIA SOB OS ASPECTOS LEGAIS

Assim como o vendedor não admitiria receber dinheiro falso em pagamen-

to dos bens fornecidos ao comprador, esse, por uma questão eqüitativa do contrato de
compra e venda, não admitiria receber um bem defeituoso que não correspondesse às
especificações de compra. A satisfação legítima do utilitário é, em primeiro lugar, uma
questão de honestidade; é o respeito pelas cláusulas explícitas do contrato de venda.
Esse contrato pressupõe a existência de direitos e de obrigação mútua de ambas as par-
tes: a garantia é uma obrigação contratual do vendedor, e o uso adequado da máquina ou
equipamento para fazer jus à garantia, um dever do comprador.

380
C – O CONTRATO DE GARANTIA

Bens industriais devem ser bem instalados

Não basta o produto industrial ser de boa qualidade se, por falta de uma
instalação correta, não pode ter um bom desempenho.

Condições de instalações: máquinas e equipamentos

1. Externas – características da energia elétrica – constância da tensão,

estabilização da freqüência etc. – qualidade da água – pressão, tempe-
ratura, grau de acidez ou alcalinidade, pureza etc. – qualidade de al-
guns outros fluidos etc. Nesse sentido, é muito importante que o ser-
viço de instalação esteja correto e em conformidade com as caracterís-
ticas indispensáveis ao bom funcionamento do bem industrial.
2. Internas – são as que se ligam aos cuidados e à competência do insta-
lador. O instalador deve observar o funcionamento do aparelho a ins-
talar, os princípios de funcionamento, regulagens etc., a tecnologia das
instalações, soldagens, eletricidade em geral etc.

Bem industrial deve ser bem utilizado

A má utilização de um equipamento pode comprometer, seus resultados

operacionais e a própria segurança. É preciso, portanto, que o utilizador saiba operar

381
 convenientemente o equipamento. Uma descrição detalhada e normatizada por manual
de como o equipamento deve ser operado e acompanhado de um programa de treina-
mento aos operadores é uma área importante do serviço para bens industriais.

Condições de funcionamento do produto

O fornecimento de peças e a assistência técnica são os serviços mais co-

muns no mercado industrial para as boas condições de funcionamento do bem industrial (
máquinas e equipamentos).

A – PEÇAS

I – Fornecimento de peças

O fabricante de máquinas e equipamentos deve determinar qual a manu-

tenção necessária, para que sua vida útil seja o mais longa possível. Toda máquina pos-
sui peças que se desgastam ou quebram. Quando isso acontece, a máquina fica parada
até que as peças sejam repostas. A disponibilidade de peças é, portanto, uma variável
determinante na satisfação do cliente. Alguns fabricantes de máquinas e equipamentos
compram todas as peças de indústrias especializadas em sua produção, outros fabricam
parte das peças com as próprias instalações. Algumas peças, como rolamentos, têm sua
produção padronizada, outras são feitas especialmente para se adaptarem às necessida-
des de quem as encomendou. Tanto os fabricantes de peças padronizadas quanto os fa-
bricantes das máquinas, das quais fazem parte essas peças, têm interesse em assegurar-
se de que as peças possam ser fornecidas aos clientes.

382
II – Peças Padronizadas

Os fabricantes de peças padronizadas utilizadas na reposição devem deci-

dir que canais serão usados para vendê-las aos usuários das máquinas. Eles podem vendê-
las unicamente aos fabricantes das máquinas, ficando na dependência desses para fazer a
distribuição aos usuários, podem também vendê-las aos usuários, diretamente ou através de
distribuidores. Se seu mercado principal é o de reposição, e seu produto é usado na
fabricação de vários tipos de equipamentos, de modo que seu mercado seja "horizontal",
é melhor trabalhar com distribuidores. Se ele depende muito dos distribuidores para
trabalhar e servir o mercado de reposição, deve decidir entre vender a to-dos os
fabricantes na primeira instalação e servir alguns (ou todos) através dos distribuidores. O
distribuidor, sem dúvida, faz pressão para realizar todo o serviço de instalação. A menos
que o distribuidor seja capaz de fornecer o serviço de instalação pelo mesmo preço que o
fabricante, esse deve saber que perderá algumas instalações caso não resista a tal pressão.

III – O fabricante de máquinas como canal de distribuição

Enquanto canal de distribuição para reposição de peças de suas máquinas,

o fabricante leva as seguintes desvantagens: (1) seu markup é, geralmente, mais eleva-
do, sendo provável que ele dependa do markup que obtém sobre suas máquinas; (2) seus
pontos de distribuição, a partir dos quais serve os usuários, podem ser menos numerosos
que os dos distribuidores; (3) sua organização de marketing está muito voltada para a
venda de máquinas, fazendo com que a venda de peças fique relegada a segundo plano.
Por outro lado, o fabricante sofre pressão considerável para fornecer um bom serviço de
reposição de peças, sendo que dele depende a reputação de suas máquinas. Ele pode
achar, também, que o fornecimento de serviço de reposição de peças lhe possibilita um
contato com o cliente através da compra de equipamento. Geralmente, isso não leva à
satisfação total, porque as peças fazem parte de um processo rotineiro, desenvolvido
inteiramente no departamento de compras, enquanto a compra de máquinas está sujeita
ao departamento de engenharia.

IV – Peças não padronizadas

Quando o fabricante de máquinas fabrica suas próprias peças, ou as en-

comenda, ele pode vendê-las no mercado de reposição, seja diretamente, através de sua
própria organização, seja aos distribuidores, que as vendem aos usuários. Se ele presta os
serviços de conserto e manutenção, e a maioria de seus clientes depende dele para tais
serviços, é melhor que ele dirija o negócio por si mesmo. Se os clientes têm a pos-
sibilidade de executar os próprios consertos, talvez seja melhor deixar que os distribui-

383
 dores sejam responsáveis pelo serviço de reposição. Assim, é provável que a distri-
buição seja executada em escala mais larga através de depósitos localizados de maneira
mais conveniente com relação aos seus clientes do que através de seus depósitos. Além
do mais, se ele não concorda em colocar suas peças à disposição dos distribuidores para
que realizem a venda, esses são capazes de voltar-se para fabricantes de peças similares
como fonte de suprimento.

V – O problema das peças similares

Se a procura por reposição de peças é grande, podem surgir outros fabri-

cantes. Esses são conhecidos como fabricantes de peças similares. Alguns deles produ-
zem peças tão perfeitas quanto as do fabricante da máquina, outros se utilizam de mate-
rial e mão-de-obra inferiores.
Os compradores tendem a proteger esses fabricantes por duas razões prin-
cipais. Em primeiro lugar, os fabricantes são, via de regra, empresas regionais nas quais
o comprador pode confiar para o fornecimento de outros artigos, ou para suprimento de
necessidades de emergência. No objetivo de assegurar-lhes trabalho, o comprador tende
a lhes ceder parte de suas encomendas, para que eles possam gozar de algumas vanta-
gens da produção em massa. Em segundo lugar, os "fabricantes-piratas" podem sempre
fornecer peças a melhores preços que os próprios fabricantes da máquina. Como eles
geralmente copiam as peças do fabricante da máquina, os "piratas" incorrem em poucos
(ou nenhum) custos de pesquisa e engenharia, e, caso eles operem só localmente, seus
custos de transporte revelar-se-ão então mais baixos.
Os principais inconvenientes em comprar dos "fabricantes-piratas" são os
seguintes:

1. O comprador pode expor-se a uma ação legal por parte do fabricante da

máquina, caso a peça esteja coberta por uma patente que confira
unicamente ao fabricante o direito de "fabricá-la, usá-la e vendê-la".
Geralmente, isso não é levado muito a sério, pois o fabricante não quer
colocar em risco as vendas futuras de uma máquina cara, distanciando
o consumidor através de uma ação legal por causa de uma peça
relativamente barata.
2. A fonte de suprimento é insegura. Grande parte dos "fabricantes-piratas"
é pequena e altamente instável, fazendo com que qualquer um possa, a
qualquer momento, voltar-se para a produção de qualquer outro artigo
mais lucrativo. Esta conseqüência também não é muito importante,
pois o comprador pode, da mesma forma, chamar o fabricante para
fazer o serviço. Podendo surgir algumas perturbações, mas poucas
perdas.

384
 3. Os "fabricantes-piratas" têm pouco (ou nenhum) controle de qualidade.
As peças não são tão seguras no tocante às dos próprios fabricantes.
4. Os "fabricantes-piratas" fornecem pouco (ou nenhum) serviço, o que
leva o usuário a estocar um número de peças muito maior que o ne-
cessário (caso ele compre do próprio fabricante ou de um de seus dis-
tribuidores). Mas tal despesa pode ser mais do que compensada pela
vantagem dos preços.
5. As partes produzidas pelos "piratas" não são exatamente padroniza-das e
assim não se adaptam em certas máquinas. Isso requer estoques
maiores e produz despesas de devoluções e reclamações; falta também
acabamento nessas peças. Isso requer certo trabalho por parte do
usuário que pode anular toda a economia realizada em cima das peças.

B – ASSISTÊNCIA TÉCNICA

O fornecimento de serviços de engenharia e outras formas de assistência

técnica é um elemento estratégico importante para fabricantes de bens de consumo
duráveis e bens industriais como equipamentos.
Se os serviços falham, suas vendas são comprometidas também em virtude
do ressentimento do cliente pela falta de um serviço esperado ou pela gratidão dos ser-
viços fornecidos pelos concorrentes para solucionar seus problemas. As empresas que
não oferecem tais serviços podem defrontar-se também com o fato de seus produtos
apresentarem desempenho abaixo do satisfatório, por não estarem sendo utilizados de
maneira correta.

1– Tipos de assistência técnica para bens industriais

Engenharia e a assistência técnica podem assumir uma ou todas as formas

seguintes:
1. Pode incluir unicamente fornecimento de informações técnicas sobre o
produto e seus usos, geralmente sob pedido do cliente atual ou poten-
cial. Essas informações incluem, via de regra, sugestões sobre a forma
pela qual deve ser utilizado o produto para as necessidades operacio-
nais do cliente. A maioria das empresas que fabricam produtos indus-
triais, por exemplo, realiza, muito provavelmente, esse tipo de traba-
lho.
2. Através de seus engenheiros e técnicos, o vendedor pode realizar es-
tudo exaustivo das necessidades do comprador para determinar exata

385
 mente os tipos de máquinas, suprimentos e materiais a serem usados, e
precisamente como devem ser usados. Um fabricante de correias de
borracha, por exemplo, oferece os serviços de engenheiros em trans-
missão de energia para estudar as necessidades do cliente e recomen-
dar um programa completo que o satisfaça.
3. O pessoal técnico ou de engenharia empregado por um fabricante de
bens industriais pode trabalhar em conjunto com uma equipe técnica do
cliente potencial para desenvolver um equipamento que satisfaça suas
necessidades ou um processo através do qual ele possa utilizar, de
maneira mais eficaz, o material ou suprimento.
Esse trabalho pode envolver o projeto de uma máquina especial ou
mudanças nas máquinas padronizadas. Pode também requerer o de-
senvolvimento ou modificação do processo empregado, por exemplo,
por um usuário de produto químico. O fabricante que fornece tais ser-
viços deve esperar que os clientes potenciais o aceitem como gratuito
e, em seguida, uma vez os planos traçados, convidam outros fornece-
dores a oferecer seus serviços.
4. O vendedor deve manter técnicos competentes para instalar o equipa-
mento na fábrica do cliente após a venda ou para trabalhar com a
equipe técnica do cliente nessa tarefa. Essa forma de ajuda também
deve ser fornecida quando se trata de um processo, por exemplo, um
processo químico, ou de um sistema mecânico.
5. O vendedor pode fornecer técnicos para treinar os empregados dos
compradores dentro dos métodos certos de utilização e manutenção do
equipamento vendido. Provavélmente, o exemplo mais conhecido des-
se tipo de serviço é aquele fornecido por fabricantes de equipamento de
computação e de arquivo de dados mecânicos que são preparados tanto
para treinar os operadores de tal equipamento quanto para ensinar os
executivos encarregados a tirarem o máximo proveito do mesmo. Tais
técnicos estão sempre preparados para dar conselhos e ajudar na solução
de problemas complicados, mesmo após o período de treinamento.

II – Organização para assistência técnica

Quando um fabricante de bens industriais precisa prestar assistência téc-

nica ou de engenharia ao longo do seu trabalho de marketing, geralmente é uma unida-
de especial da empresa que se encarrega disso. Não existe um consenso quanto ao local
onde deveria estar colocada tal unidade dentro da organização. Em algumas empresas,

386
ela faz parte do departamento de engenharia, em outras, faz parte do departamento de
pesquisa e desenvolvimento, em outras, é localizada no departamento de marketing.
Existem razões lógicas para cada uma dessas colocações. O diretor de
marketing pode querer ter controle sobre a unidade para que seus homens sempre fi-
quem atentos para o objetivo principal de sua função: realizar vendas graças a consumi-
dores satisfeitos. Esse diretor pode sentir que, se os homens que são responsáveis por
essa tarefa não estão sob seu controle, eles não se orientarão para vendas. De outro lado,
esses homens precisam ser técnicos. O trabalho deles no campo deve ser completa-do
pelo lado técnico. Os engenheiros executivos temem que, se os homens que realizam o
trabalho de campo estão sob controle do departamento de marketing, eles prometam,
pela ansiedade de vendas, caracteres técnicos que não possam ser conseguidos.
Toda assistência técnica requer conhecimento detalhado das especifi-
cações e propriedades do produto. Alguns produtos necessitam de modificações míni-
mas em suas características. Esses assuntos são de responsabilidade da função de enge-
nharia; assim, os engenheiros executivos pensam que se seu pessoal e seus recursos têm
grandes probabilidades de serem chamados para resolver um problema técnico, eles de-
veriam envolver-se nele desde o começo e responsabilizar-se por ele. Todos esses ar-
gumentos são compreensíveis, embora ainda resista a dúvida de que a assistência técni-
ca deixada a cargo dos engenheiros deva reforçar os aspectos técnicos e minimizar a
importância das relações com o cliente.
A colocação do trabalho de assistência técnica no departamento de pes-
quisa representa, provavelmente, a melhor solução entre o departamento de marketing e
o de engenharia. Seus interesses são comuns e esse departamento é geralmente encarre-
gado de supervisionar o desenvolvimento comercial de produtos novos e novos usos para
produtos existentes.
Quando a assistência técnica não é muito complicada nem absorve muito
tempo, ela é geralmente feita pelos vendedores, que, nesses casos, devem receber trei-
namento técnico. Eles podem também ser apoiados por uma unidade de assistência téc-
nica na fábrica, à qual podem levar os problemas e solicitar informações sobre sua ca-
pacidade de resolvê-los.

Dl – Dificuldades no fornecimento de assistência técnica de bens em geral

Administração. A administração de um programa de assistência técnica,

via de regra, uma tarefa difícil, é sempre muito dispendiosa e, a menos que seja seguida
de perto, tende a tomar proporções tais que seus custos se tomam proibitivos. Os ho-
mens que prestam assistência devem ser arduamente treinados para se tomarem técnicos
realmente capazes. Se a assistência prestada não pode ser inteiramente segura e de qua-
lidade excepcional, é melhor que não exista.

387
 O problema mais árduo, associado ao fornecimento de assistência técnica,
é o da possibilidade de abusos. As empresas que possuem assistência técnica são
freqüentemente chamadas por outras empresas que não têm nenhuma intenção de se tor-
narem clientes.
É difícil, quando não impossível, evitar certa quantidade de abusos dentro
da assistência técnica. Algumas empresas têm tentado, com maior ou menor sucesso,
cobrar alguns tipos de assistência, Isso pode ser bom quando os negócios vão indo bem e
quando a demanda é alta; em contrapartida, poucos fabricantes adotam essa filosofia
quando os negócios estão baixos e os pedidos raros. Adotá-la nessas condições de-
monstraria mais falta de bom senso do que coragem de empresas cuja importância da
assistência técnica é grande; seria uma boa idéia realizar uma pesquisa que verificasse
sua influência efetiva nos padrões de lucro.

Ajuda financeira como serviço de venda

O fabricante de bens industriais assim como o de bens de consumo durá-

vel, devem, via de regra, proporcionar alguma ajuda financeira, estar preparados para
dar ao cliente financiamento à compra do seu produto. Isto deve fazer parte em alguns
casos dos benefícios que se agregam mercadologicamente aos produtos ou serviços
vendidos.

A – TERMOS DE VENDAS

Quando é realizada uma venda, o comprador e o vendedor geralmente

chegam a um acordo sobre as condições através das quais se realizará o pagamento. Es-
sas condições são em geral os termos de venda ou os termos de crédito. Elas indicam em
que medida o vendedor está disposto a usar o serviço de crédito como um meio de
conseguir clientela. Esses termos tendem a ser uniformes dentro de um mesmo ramo,
com diferenças tão pequenas em algumas empresas que elas automaticamente acabam
adaptando-se.
Talvez uma explicação do significado dos termos mais comumente usados
nos ajudará na compreensão de suas implicações:
Pagamento a vista significa geralmente que o comprador deve pagar a
quantia total dentro de dez dias depois da data do faturamento.
Pagamento líquido em 30 ou 60 dias significa que o comprador se obriga
a pagar a totalidade após 30 ou 60 dias da data do faturamento.
Geralmente, os termos de crédito usados por empresas de bens industriais
são mais simples do que os usados pelos fabricantes de bens de consumo. Isso se deve,
em parte, ao fato de que os canais de distribuição empregados pelos fabricantes de bens
industriais são mais diretos, e que tais produtos são colocados no mercado por uma
variedade de canais mais limitada. Por exemplo, o fabricante de bens de consumo pode

388
distribuir seus produtos através de grandes atacadistas ou vendê-los diretamente aos va-
rejistas, como lojas de departamento, sistemas de cadeia ou empresas que adotam o sis-
tema de mala-postal. Cada um desses compradores pode requerer diferentes termos de
crédito. De outro lado, o fabricante de bens industriais provavelmente não sente a ne-
cessidade de vender em canais outros que o direto ou o distribuidor industrial. Pode-se
dizer que os termos utilizados pelos fabricantes de bens industriais parecem ser menos
liberais do que os oferecidos pelas empresas que vendem bens de consumo. Os descon-
tos por pagamentos efetuados em dez dias, por exemplo, são menos freqüentes, e paga-
mentos líquidos sem descontos ocorrem mais comumente.

B – VENDAS A PRAZO

Grande parte de equipamento industrial é vendida a prazo. Não existem

parâmetros que possam permitir uma estimativa segura da extensão de uso dessa forma
de pagamento. E claro que, em termos do volume total de vendas, as vendas de equipa-
mentos industriais são bem menores que o volume total de vendas a prazo no setor de
bens de consumo. E provavelmente certo também que a percentagem do total das ven-
das de equipamentos industriais feitas a prazo é bem menor do que a do setor de bens de
consumo.
A necessidade de um contrato de venda a prazo é provavelmente bem me-
nor no mercado de bens industriais. Comparativamente, poucas máquinas têm preço
unitário tão alto a ponto de causar um fosso na estrutura do capital da empresa compra-
dora. A firma vendedora também tem à sua disposição fontes de capital, como vendas de
ações, empréstimos bancários de agências governamentais financiadoras, como BNDES
e suas subsidiárias – IBRASA, FINAME etc. De outro lado, um contrato de compra a
prazo no caso de um equipamento industrial constitui, geralmente, uma extensão de
crédito mais segura do que o mesmo contrato para um artigo de consumo. Em primeiro
lugar, o comprador industrial planeja sua compra de maneira mais cuidadosa e
profissional do que um simples consumidor. Ele pode equilibrar, de modo mais realísti-
co, os ganhos e as despesas futuras. Em segundo lugar, encontram-se à disposição, so-
bre o comprador industrial, informações creditícias mais detalhadas e seguras. Em ter-
ceiro lugar, se o comprador industrial realizar estimativas corretas de seus negócios fu-
turos, ele terá a possibilidade de usar o dinheiro ganho com a utilização da máquina pa-
ra pagar a dívida que ele assumiu ao comprá-la. Até certo ponto, o equipamento fica
pago. As vendas a prazo parecem ser o método mais correto de financiar equipamentos
industriais. Alguns distribuidores industriais oferecem um tipo de acordo híbrido entre o
leasing e a venda a prazo. Tal acordo funciona mais ou menos da seguinte forma:
O fabricante de uma máquina no valor de $ 48.000.000 faz, ao cliente, um
leasing da máquina com um contrato de prestação de $ 2.000.000, digamos. Após 12
meses, o cliente tem a opção de comprar a máquina gastando $ 12.000.000 afora os $ 24.
000.000 que ele pagou durante o ano, preço de compra do qual foi deduzida a taxa

389
 de depreciação em linha reta. Se o período de depreciação for de oito anos, por exem-
plo, o preço será de $ 42.000.000. Os $ 6.000.000 restantes em pagamentos mensais re-
cebidos pelo vendedor contam-se como taxas financeiras, taxas de manutenção e lucro
na operação financeira. Opções similares são oferecidas nos vários estágios do período
de leasing.
Esses exemplos são aproximados, e provavelmente não inteiramente reais,
mas dão uma idéia geral da transação.
Esse tipo de acordo traz ao cliente a vantagem de beneficiar-se da máqui-
na sem imobilizar inicialmente um montante importante de capital. Em qualquer dos
períodos de opção definidos, o cliente pode adquirir a máquina se for financeiramente
vantajoso para ele. Da mesma forma, ele pode considerar despesas, para fins de imposto
de renda, os pagamentos realizados durante o leasing.

C – POLÍTICA DE SERVIÇO FINANCEIRO

O distribuidor de bens industriais pode adotar uma das três seguintes polí-
ticas, no que se refere às relações entre marketing e finanças:
1. Pode deixar ao cliente potencial a responsabilidade de financiar a
própria compra, ignorando totalmente a realização de vendas através
de serviço de crédito, financiamento de estoques e outros métodos que
incentivam as vendas. Essa política pode limitar seriamente as vendas,
especialmente nos períodos em que ele deve vender no mercado com-
prador.
2. O distribuidor industrial pode financiar a venda de sua mercadoria in-
teiramente através do capital próprio, através de venda a prazo ou de
algum outro acordo de crédito. Tal política exige grandes montantes de
capital circulante e resulta numa taxa baixa de rotação do capital
circulante; envolve, geralmente, um custo bastante alto de arquivo de
dados e correspondência com os clientes e pode também levar à perda
da boa vontade do cliente em virtude das atitudes drásticas que devem
ser tomadas em várias cobranças.
3. O fabricante pode evitar as atividades envolvidas no serviço financeiro
aos seus clientes fazendo um acordo com uma instituição financeira para
que preste esses serviços. Geralmente, ele não pode procurar um banco
para isso, mas um agente, ou uma fmanciadora, ou qualquer instituição
especializada no financiamento de bens de consumo duráveis e
industriais.

390
Resumo

Produtos iguais, a preços semelhantes, podem ter volume de vendas de-

siguais? Sim, dependendo da qualidade do serviço que acompanhar cada produto. E o
fator diferenciador pode ser a essência para se obterem vantagens competitivas.
Durante anos a Deca ofereceu serviço gratuito de reparo para as suas
válvulas de descarga das marcas Hydra e Deca; com isso conseguiu conquistar uma
boa imagem de marca.
A importância do serviço como fator diferenciador de marketing cresce à
medida que se observa que produtos de excelente tecnologia, se abandonados à sua
própria sorte, podem apresentar desempenhos insatisfatórios. Portanto, ter um bom
produto só não basta; é preciso oferecer aos clientes e consumidores serviços de qua-
lidade.
Assim, a importância do serviço chega a tal relevância em alguns seto-
res que ele passa a fazer parte da missão corporativa da empresa: "prestar serviços
com excelência de qualidade" .
Fica, portanto, cada vez mais nítida a importância do serviço como fa-
tor estratégico de diferenciação de negócios, pois cliente satisfeito é a essência de
qualquer negócio sério. Apesar disso, essa é a área mais crítica de muitas organi-
zações: a prestação de serviços. Um bom projeto pode fracassar se a qualidade do
serviço não corresponder, desde a pré-venda até o pós-venda.

Questões
1. O que é um serviço agregado a um produto?
2. O que é um serviço tangível e um serviço intangível?
3. O que é qualidade?
4. O que é marca de conformidade?
5. Quais são os aspectos perceptíveis de qualidade para um serviço financeiro como:
a) banco comercial;
b) seguradora.
6. Como a garantia faz parte do conceito de serviços de qualidade?
7. Quais são as diferenças básicas entre o serviço pré-venda e o pós-venda?
8. Como o conceito de funcionamento do produto se agrega à noção de serviço?
9. O serviço de manutenção ajuda a construir uma imagem de marca. Justifique.

391
 10. O que é assistência técnica para:
a) produtos industriais;
b) bens de consumo de massa;
c) serviços de turismo.
11. Qual é o significado de ajuda financeira ao cliente como um serviço?

Bibliografia
DONADÃO, Dorival. Bons serviços vendem mais. Caderno de Empresas. O Estado de S. Paulo,
São Paulo, 2-2-89, p. 2.
FRENE, Philippe. Electricité de France International. Salvador, Brasil, 2 mar. 1989.
L'amelioration du service et de la gestion de la cliente.
Dans une entreprise de distribution d'electricité; une approache globale.
ZILLER, J. Serviço após venda e marketing. Lisboa, Livraria Clássica Editora, 1969.

392
 Estratégias de marketing
para diferentes
estágios do
13 ciclo de vida do
produto
Introdução

O conceito de produto e sua importância na sociedade de consumo mo-

derna estão intimamente ligados. E aí surge a indagação: o que as pessoas compram?
Produtos ou satisfações de necessidades? A resposta é: as pessoas compram não o que
esses produtos ou serviços possam fazer por elas, mas o que elas querem que eles fa-
çam, isto é, um benefício — é isso que elas compram. E esse benefício é buscado ein
primeiro lugar e em todo lugar. O benefício não é parte do produto ou serviço, é o que as
pessoas querem que ele seja. O benefício é o que produto e serviço podem fazer em
função de suas características e mais o que as pessoas querein que ele seja.
As pessoas compram uma motocicleta ou uma corda não em função do que
elas fazein, mas daquilo que elas querem que elas façam. A corda pode tirar uma pessoa
que se afoga da água, salvando-a; é isso que ela quer que a corda faça. A inotocicleta dá
a sensação prazerosa de liberdade, de espaço, de conquista de novas amizades, além de
transportar pessoas.

Classificação de produtos

Os produtos são quase sempre combinações do tangível e do intangível,

segundo Levitt.
Um automóvel não é simplesmente uma máquina tangível destinada para o
movimento, visível ou mensuravelinente diferenciada por desenho, tamanho, cor,

1. LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. São Paulo, Atlas, 1986. p. 81.

393
 opções, potência ou desempenho. É também um símbolo complexo que revela status,
gosto, categoria, realização, aspiração dentro da sua intangibilidade. E o que as pessoas
buscam num autoinóvel é exatamente isso, uma combinação do tangível e do intangível.
Um consumidor atribui valor a um produto na proporção da capacidade
percebida de ajudar a resolver seus problemas ou atender às suas necessidades, tudo o
mais é derivativo.
Ainda segundo Levitt, os produtos podem ser:
• Produto genérico
Para o fabricante de aço o produto genérico é o próprio aço, de acordo
com certas especificações, ou seja, o produto genérico são os ingre-
dientes em si. Nem todos os produtos genéricos são, poréin, os mes-
mos, uma vez que existem certas diferenças nos processos de fabri-
cação, ou mesmo em função das matérias-primas utilizadas.

• Produto esperado
O produto esperado é tudo o que está contido no produto genérico mais
as características dos componentes esperados do produto, como, por
exemplo:
1. A entrega – o fornecedor deve estar logisticamente harinonizado com
o comprador, quanto ao local e à freqüência de entrega do bem.
2. Condições – os preços e os descontos devem estar harmonizados
coin as quantidades específicas de compra para período de tempos
específicos.

394
 3. Esforços de apoio – dependendo das utilizações do produto, o
comprador pode esperar orientação e apoio quanto a aplicações
especiais, como uso, instalação, manutenção, garantias etc.
4. Novas idéias – o comprador pode ter expectativas sobre idéias e
sugestões do fornecedor para maneiras mais eficientes e que en-
volvam reduções de custo na utilização do produto genérico em suas
diferentes formas pretendidas, como utilização, fixação etc.
• Produto ampliado
Não se limita a oferecer ao cliente o que ele espera. O que ele espera
pode ser ampliado por coisas sobre as quais ele nunca pensou. Os ser-
viços habituais de assistência técnica do revendedor de autoinóvel, por
exemplo, podem ser acrescidos de prazos adicionais, além da garantia
normal de fábrica ou da substituição gratuita de alguns tipos de peças.
Um auto-rádio pode ser ampliado pela anexação de seguro contra rou-
bos.
• Produto potencial
Ao produto genérico se agregam esforços para atrair e manter clientes.
Como novas idéias sobre usos e aplicações, sugestões de mudanças nos
métodos de utilização do bem, melhores condições para o cliente
enfrentar a concorrência etc. E tudo o que é potencialmente viável e
capaz de atrair e manter clientes.

O que é um produto ampliado para um cliente poder ser esperado para

outro, o que é ampliado em uma circunstância pode ser potencial em outra; parte daquilo
que é genérico em períodos de fraca oferta pode ser esperada em períodos de excesso de
oferta, afirma Levitt.

Ciclo de vida de produtos

O estudo biológico da curva da vida de organismos vivos, conforme se vê
na Figura 13.1, foi adaptado a produtos como um guia para a formulação de estratégias
das empresas.

395
 Figura 13.1. Curva de vida de organismos vivos adaptada a produtos.

Fases do ciclo de vida de produtos

Os produtos, como todos os seres vivos, nascem, crescem, amadurecem e

envelhecem, até o desaparecimento, que é a morte. Essas fases distintas da vida dos
produtos são descritas como introdução ou fase pioneira, desenvolvimento ou expansão,
maturidade ou estabilização e declínio.
Há, no entanto, produtos que atingem a maturidade e permanecem nesse
estágio sem entrarem em declínio. É o caso de alguns produtos alimentícios de origem
animal, como o salame, que existe como tal há cerca de 400 anos.
A fase pioneira – a fase de desenvolvimento de um novo produto, cuja
representação gráfica se acha na Figura 13.2, é também chamada fase pioneira. Essa fase
é caracterizada pela presença de poucas empresas concorrentes no mercado. E como a
produção é pequena, os custos de desenvolvimento do produto irão estabelecer um preço
alto. Muitas empresas, ao contrário, adotam nessa fase a política de preço de pe-
netração, com o objetivo de assegurar rápida participação de mercado. Essa política,
adicionada aos custos de desenvolvimento do produto e aos custos mercadológicos do
lançamento do produto no mercado, acarreta baixa lucratividade nessa fase.
A fase de expansão – a fase de expansão inicia-se quando a demanda para
o novo produto começa a crescer rapidamente. Os consumidores inovadores que adotam
o produto em sua fase ainda pioneira, ao repetirem suas compras, estimulam outros
396
Fonte: BENTON & GUP. Guide to strategic planning. New York, McGraw-Hill, 1980.

Figura 13.2. Fases de desenvolvimento de produtos.

consumidores a comprarem. O mercado passa a expandir-se rapidamente, e com isso há

um estímulo ao crescimento do número de concorrentes do produto. A entrada da con-
corrência força os preços praticados para baixo. Com o aumento de vendas, surge a
economia de escala de produção, que reduz os custos de fabricação com base na cha-
mada curva de experiência, e com isso o lucro aumenta.
397
 A fase de estabilização – o número de consumidores e o volume de com-
pras estabilizam-se. E isso desestimula a concorrência, sobretudo a predatória, que se
estabeleceu para tirar vantagens de um mercado em expansão. Os preços continuam a
cair, numa tentativa de se manter mercado. O lucro também cai.
A fase de declínio – as preferências do consumidor alteram-se, surgem
novas tecnologias de produto no inercado, é a fase do declínio. Coin a entrada de novos
produtos no mercado, restam poucos concorrentes nessa fase. E os preços se estabilizam
em níveis baixos. Os consumidores leais continuam coinprando o produto, mas graças a
um esforço promocional intenso. Os lucros diminuem, e deixa de constituir uma atra-
tividade a fabricação desse produto. Surgem novas oportunidades de investimento em
novos produtos.

Ciclo de vida do produto como um guia de estratégia de

marketing
Para cada estágio do ciclo de vida de um produto há um tipo de estratégia
de marketing diferente, conforme se pode verificar na Figura 13.3. Há, nesse sentido,
diversas recomendações de autores de marketing. Antecedendo, por exemplo, ao lan-
çamento de um novo produto, é grande a eficácia de uma campanha de relações públicas
para persuadir institucionalmente coinpradores potenciais.
Na fase pioneira, o investimento em promoção deve ser maciço. Na fase
da expansão, surgein já inuitos concorrentes, e a pressão é para o uso do preço, para fa-
zer crescer vendas. Os gastos promocionais declinam em relação às vendas, há, segundo
Robert Buzzell, uin esforço de marca e de características específicas do produto.
Quando o produto se estabiliza, há um incremento para a concorrência de
marca e os gastos em promoção e os preços tainbém se estabilizam. Surge nesse mo-
mento o esforço de marketing, para tentar prolongar o ciclo de vida, e novas marcas
podem aparecer. E o caso típico do leite condensado. O leite Moça da Nestlé foi intro-
duzido como alimento durante a guerra, mas, ao longo do teinpo, coin o desenvolvimen-
to do leite em pó, e depois do leite Longa Vida, a Nestlé buscou uma reciclagem, indi-
cando aquele como complementação alimentar: doces, sobremesas etc.
Finalmente, a fase de declínio caracteriza-se por preços declinantes e gas-
tos elevados em promoção.
Estratégia promocional – todos os eleinentos do composto promocional
são iinportantes ferramentas estratégicas em cada uma das fases do ciclo de vida do
produto. O que varia é a importância relativa de cada um dos componentes do mix pro-
mocional. Assim, na fase inicial, as relações públicas ajudam a divulgar o produto novo,
seus usos e aplicações. A publicidade estimula o consumo do produto em pratica-inente
todas as fases do ciclo de vida do produto. A promoção de vendas é preponderante nos
estágios de saturação e declínio do produto. O merchandising é útil nas fases de
expansão e de saturação.

398
Figura 13.3. Matriz de estratégia de marketing e as fases do ciclo de vida do produto.

Estratégia de distribuição – a adequação das vias ou chamados canais de

distribuição é fundamental não só para valorizar o produto, mas também para popu-
larizá-lo quando necessário. Mas a ênfase será sempre colocar o produto em cada um de
seus estágios nos canais certos de distribuição. Outras características igualmente impor-
tantes são as disponibilidades de estoques e da velocidade de entrega do produto para
que não se percam vendas.
Estratégia de preços – a adequação do preço aos estágios de ciclo de vi-
da do produto é peça fundamental no tabuleiro de xadrez, que é a adoção de estratégia do
marketing mix.
Estratégia de planejamento do produto – o produto certo, no mercado
certo e no tempo certo, é um dos elementos do sucesso mercadológico. E, portanto, ne-
cessário adaptar continuamente o produto às necessidades do mercado consumidor.

O prolongamento do ciclo de vida

Há diversas estratégias que visam ao prolongamento do ciclo de vida de

um produto. Na Figura 13.4 tem-se a representação gráfica de uma delas.

399
 Figura 13.4. Representação gráfica do prolongamento do ciclo de vida de um produto.

A seguir, apresentam-se algumas estratégias cuja finalidade é o prolonga-

mento do ciclo de vida de um produto.
1. Promover o uso mais freqüente do produto entre os consumidores ha-
bituais. É o caso típico, num passado não muito distante, da meia de
náilon para mulheres. O obsoletismo da meia, por desfiar ou por no-vos
modelos surgidos, leva as mulheres a um consumo prolongado e
repetitivo do produto.
2. Desenvolver um uso mais variado do produto entre os consumidores
habituais.
3. Criar novos utilizadores do produto pela expansão do mercado. Foi o que
fez a Johnson & Johnson com o xampu infantil e boa parte de sua linha
infantil: o que é bom para crianças é bom também para adultos.
4. Descobrir novos usos para o produto através de identificação de novas
satisfações que o produto pode gerar no consumidor. A tecnologia de
relógio de pulso moderna já possui relógio com alarme, cronômetro,
minicalculadora, mini-rádio, jogos e até minitelevisão.

Há, no entanto, uma variedade enorme de estratégias para rejuvenescer

produtos, assim como mudar a formulação do produto com a introdução de um novo ou
diferente ingrediente, mudança de embalagem, nova campanha promocional ou mesmo

400
a descoberta de novos mercados. Mas, sem dúvida, a mudança do desenho industrial do
produto é uma das estratégias mais utilizadas.
No Quadro 13.3 tem-se um histórico do ciclo de vida dos produtos, rela-
cionados com algumas estratégias de marketing, de produto e de fianças.

Quadro 13.3. Histórico do ciclo de vida do produto.

Fonte: Adaptado de SPITZ, A. Edward. Product planning. 2. ed. New York, Petrocelli/Charter, 1977. Cf.
também SMALLWOOD, John E. The product life cycle; a key to strategic marketing planning. New York,
Petrocelli/Charter, 1977. p. 251.

401
 Definições e explicações do quadro – Histórico do ciclo de vida do produto.

Marketing – no cenário de Marketing é preciso observar entre outros os seguintes

elementos, para cada estágio do ciclo de vida do produto:
1. CONSUMIDORES – o produto é aceito inicialmente pelos inovadores e pelos
consumidores de alta renda e, à medida que o produto se desenvolve, ele vai
atingindo o mercado de massa; quando o produto entra em declínio, os consu-
midores-alvo são os de baixa renda, ou aqueles pouco consumidores especiais.
No término do produto há efetivamente poucos consumidores coinprando ain-
da o produto.
2. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO – na fase de introdução do produto são poucos
os canais que se interessam pela comercialização do produto; à medida que o
produto entra no desenvolvimento e na maturidade, são muitos os canais de
venda do produto, e no declínio e na fase terminal são poucos os canais.
3. PROPAGANDA – na introdução do produto, a propaganda é utilizada para
conscientizar o consumidor acerca da sua existência; no desenvolvimento é
usada para qualificar a superioridade; na maturidade para enfatizar o preço
baixo, e no declínio para destacar aspectos psicográficos que valorizem o uso
do produto; na fase terminal restam esparsas ações publicitárias.
4. CONCORRÊNCIA – na introdução há poucos concorrentes do produto no
mercado, surgindo, à medida que o produto se desenvolve até a maturidade,
muitos concorrentes, que vão gradativamente saindo do mercado com o declí-
nio do produto.
PRODUTO – no cenário do produto é possível observar entre outros os seguintes
elementos:
1. CONFIGURAÇÃO – na introdução, a estratégia mais utilizada é lançar um
produto na sua configuração básica; com o desenvolvimento, surge então a se-
gunda geração do produto e na maturidade se busca segmentar o mercado com
a introdução de modelos mais sofisticados, porém no declínio do produto ele
volta à configuração básica, e na fase terminal a versão é despida, ou seja,
eliminam-se todos os supérfluos.
2. QUALIDADE – na fase de introdução do produto, a sua qualidade é ainda
pobre. No desenvolvimento é boa, na maturidade a qualidade é superior, no
declínio é pequena e na fase terminal é mínima.
3. CAPACIDADE – na introdução, a capacidade do produto quanto às suas ca-
racterísticas tende a ser excessiva em relação às necessidades do mercado, no

42
(Continuação)

desenvolvimento tende a estar acima, na maturidade tende a ser ótima, e no

declínio e fase terminal do produto, excessiva.
FINANÇAS — o cenário financeiro apresenta entre outras as seguintes análises:

1. PREÇO — na introdução, o preço geralmente é alto, declinando gradativamente

até o mínimo no declínio, e dando um salto na fase terminal, atingindo valores
altos em face da baixa oferta do produto no mercado.
2. MARGEM BRUTA — na introdução, como o preço é alto, a margem bruta
tambéin é alta e vai gradativamente diminuindo juntamente com a política de
preços, até atingir uma margem mínima, quando o produto já não tem econo-
mia de escala de produção na fase terminal.
3. REDUÇÃO DE CUSTOS — na introdução, as possibilidades de reduzir os
custos são poucas, porém são muitas no desenvolvimento do produto, e é baixa
a redução de custos quando o produto atinge a maturidade, pois como há inuita
concorrência, os preços são baixos e os gastos promocionais tendem a ser altos.
No declínio e na fase terminal, sem economia de escala não há nenhuma
redução de custos.
4. INCENTIVOS — na fase de introdução do produto no mercado, tende a haver
incentivo aos canais de distribuição para que eles se interessem pela comercia-
lização do produto. No desenvolvimento do produto, os incentivos são dados
tanto aos canais quanto aos consumidores do produto e isso prossegue na ma-
turidade. Nas fases de declínio e terminal do produto, a ênfase volta a ser ape-
nas aos canais de distribuição.
5. ALAVANCAGEM — as possibilidades de se alavancar recursos junto aos
meios financeiros é alta nas fases de introdução e desenvolvimento e média na
maturidade, baixa no declínio e mínima na fase terminal.

Matriz de portfólio de produtos

A matriz de portfólio de produtos desenvolvida pelo BCG (Boston Con-
sulting Group) é também chamada matriz de crescimento participação.
O grande mérito dessa matriz é permitir uma análise qualitativa e quantita-
tiva do produto no inercado em relação à sua principal concorrência, comparando as di-
versas linhas de produtos de uma empresa, ou de cada uma das suas unidades estratégi-
cas de negócios (UEN), em relação à concorrência ein duas dimensões:

43
 POSIÇÃO COMPETITIVA (taxa de participação em relação ao maior concorrente)

Nota: o tamanho do círculo é proporcional às vendas.

Dimensão de crescimento

De todas as características de um mercado, a dimensão de crescimento é a

escolhida para a análise da matriz de portfólio porque:
• O crescimento é talvez a melhor medida do ciclo de vida de um produ-
to. E certamente, afirma David Aaker, o conhecimento do estágio do
ciclo de vida é relevante para qualquer decisão de investimento e para a
formulação de estratégias.
• A participação de mercado é o melhor indicador de crescimento, uma
vez que pode revelar quando novos usuários são atraídos pela classe de
produto. No futuro, a concorrência pode reagir menos agressiva-mente
à perda de novos clientes do que à perda de clientes atuais.
• A participação ganha é importante em parte porque estabelece ligação
com a curva de experiência do produto.

404
 • A posição de mercado em um mercado em crescimento pode revelar se
a empresa está mantendo, ganhando ou perdendo mercado.
• Em um mercado em crescimento freqüentemente a demanda excede a
oferta. E a demanda em excesso irá estimular preços altos e um nível de
lucro também alto.
• Um mercado em crescimento normalmente atrai a entrada de novos
concorrentes, a menos que a empresa tenha vantagens competitivas
que a concorrência não possa ter, ou que existam barreiras à entrada
nesse mercado.

Dimensão da participação de mercado

A segunda dimensão da matriz crescimento-participação é exatamente a

participação de mercado. No eixo horizontal são anotadas as taxas de participação de
mercado por produto ou linha de produto da empresa em relação às taxas de participação
dos respectivos produtos do principal concorrente.
E usada uma escala logarítinica de tal forma que o ponto médio do eixo
horizontal é 1.0, no qual a participação de mercado da empresa é exatamente igual à da
concorrente principal.
A participação de mercado é calculada pelo log da divisão das vendas do
produto da empresa pelas vendas do produto similar do principal concorrente, mais um.
Pode ser assim representada:

Todos os pontos representativos das participações de mercado dos produ-

tos da empresa que caírem à esquerda do ponto médio (1.0) indicam que a empresa tem
liderança em relação ao concorrente.
Há dois fatores básicos determinantes da participação de mercado como
medida do desempenho relativo:
1. A curva de experiência é estimulada pela economia de escala de pro-
dução; busca-se reduzir custos para se enfrentar a concorrência e se
ganhar participação.
2. Há evidências empíricas de que a participação de mercado estimula a
lucratividade, ou seja, quanto maior for a participação, maior tenderá a
ser o lucro decorrente sobretudo da economia de escala de produção (
vide conceito do PIMS no Capítulo 2).

405
 Matriz de portfólio de produtos do BCG

A matriz de portfólio de produtos, conforme se vê na Figura 13.4, é

aplicável a todos os produtos ou a todos os negócios de uma empresa.

Alto

CRESCIMENTO
DE
MERCADO (
NECESSIDADE
DE CAIXA)

Baixo

Participação relativa de mercado (geração de caixa)

Figura 13.4. Matriz de portfólio de produtos do BCG.

Baseia-se numa análise inultidimensional que considera no eixo horizontal

a participação relativa de mercado da empresa em face do seu principal concorrente e
geração de caixa. No eixo vertical, é observado o crescimento de mercado e a neces-
sidade de caixa da empresa. Cada produto é analisado e posicionado então na matriz de
portfólio em um dos quadrantes:

Produtos estrela: alto crescimento de mercado e alta participação relativa de

mercado

Os produtos estrela geram boa quantidade de recursos, que é absorvida

pela sua necessidade de manter posição em um mercado com alta taxa de crescimento.

406
Esses serão os produtos do futuro da empresa se continuarem a crescer lentamente e se
for adotada uma estratégia agressiva de marketing que os ajude a tornarem-se vaca lei-
teira.

Portfólio de produtos: lucro, crescimento e risco

A análise de portfólio de produtos permite à empresa avaliar os produtos

existentes, seu crescimento, sua lucratividade e os riscos atuais e futuros. Deveria ser
feita para cada segmento de mercado no qual a empresa atua, cruzando a análise para to-
dos os mercados nos quais a empresa está presente. Isso significaria estender a análise de
produtos para uma análise de segmentos de mercado, e seria então uma análise pro-
duto/portfólio de mercados.
1. O volume de vendas – há diversos parâmetros para se medir o volume
de vendas, porém, dentre eles, os mais significativos são:
• O nível de vendas em valores absolutos – o valor monetário ou unida-
des físicas.
• Taxa de crescimento de vendas por produto.
• O nível de vendas em valores absolutos para o ramo de negócio da
empresa.
• Taxa de crescimento de vendas por classe de produto para o ramo de
negócios.
É sempre importante uma comparação entre o crescimento das vendas da
empresa e seu ramo de negócio. Dessa maneira pode-se comparar o crescimento da em-
presa com relação a seu ramo. Uma empresa pode estar crescendo bem em valores abso-
lutos, mas pode não ter um desempenho, com relação ao ramo, tão satisfatório como se
poderia supor em uma análise isolada.
2. Força competitiva – a participação de mercado é uin dos parâmetros de
medição da força competitiva de uma empresa. E esse é um dos critérios que o BCG (
Boston Consulting Group)2 adotou para confrontar o desempenho de uma empresa com
relação a seu concorrente principal.

Vacas leiteiras: alta participação relativa de mercado e baixo crescimento de

mercado

Esses produtos ou negócios podem, ao se beneficiarem da curva de expe-

riência e redução de custos pela produção em série, gerar caixa em larga escala. A es-

2. O estudo de portfólio de produtos foi desenvolvido pelo BCG, em 1970.

407
 tratégia de marketing nesse caso é prolongar ao máximo o ciclo de vida desses produtos
ou negócios.

Oportunidades ou crianças prodígios: baixa participação relativa de mercado e

mercado em alto crescimento

São produtos ou negócios que requerem altos investimentos e em contra-

partida produzem poucos resultados, mas se constituem em opções estratégicas para o
futuro da empresa.

Abacaxis: baixa participação relativa de mercado e baixo crescimento de mercado

São produtos ou negócios que geram uma caixa moderada, mas que de
qualquer maneira ajudam a cobrir os custos fixos da empresa. Embora suas perspectivas
de sobrevivência sejam em geral muito baixas, não se pode simplesmente eliminar es-
ses negócios ou produtos sem que se obtenham outros capazes de equilibrar o portfólio
e a geração de caixa da einpresa.

O mercado – na definição da participação de mercado, é importante esta-

belecer qual é o inercado do produto ein análise. Esse delineainento do mercado deve
permitir dimensioná-lo de uma forma adequada tanto quantitativa quanto geografica-
mente e deve permitir definir-se a estrutura de vias de distribuição existentes, seg-
mentá-lo por tipo de consumidor, especialmente ein função do uso do produto.

Tempo – o período de tempo no qual a medição vai ser efetuada é fun-

damental.
A classificação da participação de mercado foi estabelecida pelo BCG em
três categorias:
• Participação marginal – para valores menores do que 10% de
partici
pação de mercard
• Participação média – para participações entre 10-24%.
• Participação elevada – para 25% ou mais de participação de inercado.
A principal resposta para a situação de desigualdade entre resultados de
vendas e participação de mercado encontra-se na economia de escala de produção, que
permite reduzir custos e preços e com isso aumentar as vendas.

408
 3. Lucratividade – o fator lucratividade do produto é essencial na análise
de portfólio, pois permite identificar quais são os produtos geradores de caixa, isto é, os
que têm lucratividade positiva e os que são absorvedores de recursos, isto é, que têm
lucratividade modesta ou negativa. Na hipótese de não poder trabalhar diretainente com o
lucro líquido por produto, pode-se trabalhar com a margem de contribuição unitária.

Preço de venda unitário menos custo

variável unitário é igual à
margem de contribuição unitária

4. Risco – na análise de portfólio financeiro, observam-se dois fatos im-

portantes, o risco e a expectativa de retorno sobre o investimento. O risco é a inedida da
variação do retorno, pois quanto maior o risco, maior é o retorno, e vice-versa. O grau de
risco deve estar seinpre associado com a expectativa de retorno.
É necessário considerar, na análise de portfólio, quais são as fontes de
risco, como a concorrência, o governo, o obsoletismo tecnológico dos produtos etc.
5. Demanda de recursos – é importante avaliar a demanda de recursos da
einpresa que os vários produtos absorverão ou poderão gerar. Esse dimensionamento
orienta a produção, o marketing e a previsão financeira.
6. Utilização de recursos – a sazonalidade do mercado de certos produ-
tos, bem como os fatores cíclicos que afetam suas demandas, certamente influenciam o
nível de utilização de recursos da empresa. E isso acaba influenciando o dimensiona-
mento do portfólio de produtos da empresa, pois mesmo os produtos geradores de caixa,
em seus momentos de baixa demanda, necessitam absorver recursos para produção,
investimentos em marketing etc.

Resumo
O sucesso de qualquer organização depende da adequação de seus pro-
dutos, a satisfação das necessidades do mercado e da capacidade gerencial de tornar
tangíveis as partes intangíveis de um produto, buscando ampliar os produtos existentes
pela anexação de serviços não esperados pelos consumidores. Acrescente-se a isso a
capacidade de utilização das potencialidades dos produtos para atrair e reter
clientes.
É preciso, no entanto, que a administração de marketing da organização
saiba explorar cada fase do ciclo de vida do produto para que ela se mantenha ativa e
rentável por muito tempo.
Como a obtenção de vantagens competitivas duráveis em relação à con-
corrência é imprescindível à sobrevivência e crescimento das empresas, o portfólio de
409
 produtos deve ser equilibrado e permanentemente reciclado. Ou seja, que novos pro-
dutos sejam desenvolvidos para substituir produtos em fase terminal, e que produtos
estrela possam vir a tornar-se vacas leiteiras rentáveis.

Questões
1. O que é a parte intangível de um produto? Dê exemplos.
2. Quais são as principais diferenças entre um produto genérico e um produto esperado?
3. O que é um produto ampliado? Dê exemplos de ampliação de produtos.
4. O que distingue um produto industrial de um produto de consumo durável?
5. O que caracteriza um bem como uma especialidade?
6. O que é um produto de conveniência? Dê exemplos.
7. O que é um produto de compra comparada?
8. De que maneira uma empresa pode prolongar o ciclo de vida de um produto?
9. Quando os produtos de uma empresa em relação à sua concorrência têm participação
de mercado inferior a 1.0, como podem ser classificados se se situam em um
mercado de baixo crescimento?
10. Que estratégias uma empresa deve adotar para melhorar o seu portfólio se ela tem
muitos produtos abacaxi com baixa contribuição marginal, um único produto vaca
leiteira com boa margem e vendas boas, nenhum produto oportunidade ou estrela?

Bibliografia
AAKER, David A. Developing business strategies. New York, John Wiley & Sons, 1984.
BELL, Martin L. Marketing; concepts and strategy. 3. ed. Boston, Houghton Mifflin, 1979.
HISRICH, Robert D. & PETERS, Michael P. Marketing a new product; its planning development
and control. Menlo Park, California, Benjamin-Cummings, 1978.
LEVY, Alberto. Multievolución de proyectos de nuevos producto~. Buenos Aires, Editorial de la
Sociedad de Administración Científica, 1973.
SPITZ, Edward A. Product planning. 2. ed. New York, Petrocelli, Charter, 1977.
URBAN, Glen L. & HAUSER, John R. Design and marketing of new products. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1980.
WIND, Yoram. Product policy; concepts, methods and strategy. Reading, Addison-Wesley, 1982.

410
 14 Desenvolvimento
de novos produtos

Introdução

A geração de novas idéias para novos produtos tem sido crucial para a
sobrevivência de inuitas empresas ao longo dos anos. Se observarmos o desenvolvimen-
to do setor de transporte desde as carruagens até os jatos continentais que hoje cruzam
os nossos céus, quantos desenvolvimentos ocorreram? Algumas empresas dependem ba-
sicamente de um desenvolvimento tecnológico de ponta. Esse é o exemplo que nos dão
as empresas japonesas, com uma preocupação crescente em tomar determinados produ-
tos obsoletos e com isso impedir a entrada da concorrência, e que buscam também
através de novos hábitos e novas necessidades atingir número crescente de consumido-
res. Se verificarmos o que é feito no setor da eletrônica, poderemos observar que se tem
evoluído muito e rapidamente, e esse avanço tem gerado um sem-número de oportuni-
dades de novos empregos, além, evidentemente, de conduzir determinadas empresas a
uma posição de destaque e liderança em seus mercados.
As guerras tecnológicas travadas nos últimos anos pela Polaroid contra a
Kodak, lançando sua câmera fotográfica instantânea e posteriormente o filine Super-8
instantâneo e agora mais recentemente a luta do videocassete, colocando em nocaute o
filme Super-8, são guerras tecnológicas que certamente levam as empresas a preocupa-
rein-se com a geração de novos produtos.
A inovação é importante, mas produz riscos; o que se observa é que inui-
tas empresas, pelo fato de não pretenderem correr riscos, não inovam. Muitas apenas
adaptam e outras apenas reagein quando pressionadas à ação do meio ambiente. Pode-
mos chainar uma interação positiva com o meio ambiente quando produz inovação. A
adaptação com reação é uma interação neutra com relação ao meio ainbiente. Quando a
empresa não reage, não adapta e não inova é uma interação negativa, e a verdade está aí a
mostrar o fracasso de muitas organizações pela sua indisposição ein entrar no mercado
para valer.
 A miopia de muitas empresas tem gerado um fracasso em seus negócios.
Desde que Theodore Levitt escreveu aquele famoso artigo em 1960 (Miopia em Marke-
ting), quantas empresas brasileiras, para sermos mais específicos, têm tido problema com
a chamada adaptação ao meio ambiente? Esses exemplos são o mais variados possível e
mostram-nos o quanto a miopia gera riscos, comprometendo muitas vezes até a saúde da
empresa. Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir em
oportunidades, mas também significa investir largamente em incertezas. Incertezas essas
que, estatisticamente, nos mostram, segundo Booz, Allen e Hamilton, em 1971, em um
estudo de 366 novos produtos, ein 54 empresas realmente de bom reconhecimento, que
1/3 desses produtos novos não teve sucesso, 10% faliram e 23% se constituíram em
grande dúvida, e os negócios paralisarain.
Mas para outros produtos de consumo o grau de falência é ainda maior,
chegando a 50 ou 60% em virtude de fracassos dos lançamentos de novos produtos, se-
gundo estudos feitos pela A.C. Nielsen, nos Estados Unidos, em 1971 e 1979. Isso dá
uma idéia do quanto existe de risco em termos de lançamento de novos produtos.

Afinal, o que é um novo produto?

Uma vez Lavoisier escreveu sua famosa lei de que na face da Terra as
coisas se transformam e se adaptam; Chacrinha (Abelardo Barbosa) constumava dizer
nos seus espetáculos: "Nada se cria, tudo se copia". Tal fato sugere a indagação: o que é
na verdade produto novo?
O produto pode ser novo em determinado mercado e não ser novo em ou-
tros mercados; exemplifica-se: há produtos introduzidos no Brasil e na América Latina,
de modo geral, que são novos para este continente, mas não são necessariamente novos
para a Europa ou para os Estados Unidos. Até hoje, por exemplo, os americanos de al-
gumas empresas de alimentos no Brasil não entendem por que os brasileiros não comem
pasta de amendoim, que é um produto largamente consumido nos Estados Unidos. Des-
sa forma, a pasta de amendoim, apesar das inúmeras tentativas de colocação no mercado
brasileiro, é ainda um produto novo.
Na verdade, o que surge hoje como um novo produto nada mais é do que
uma adaptação de uma antiga necessidade não satisfeita.
Assim, gerar novas idéias para produzir novos produtos exige recursos,
recursos financeiros, recursos de criatividade, ou seja, de tecnologia. E a tecnologia exige
investimentos na área de pesquisa e de desenvolvimento na busca de aplicações práticas
no campo dos negócios.
Nem toda a tecnologia desenvolvida pode ser aplicada para novos produ-
tos, tanto que a indústria aeroespacial, considerada uma indústria de ponta, tem gerado
uma série de subsídios para a indústria eletrônica e mesmo para a indústria aeronáutica; e
nem tudo aquilo que é hoje domínio científico do homem tem uma exeqüibilidade no

412
campo dos negócios. Isso ocorre em larga escala porque há ainda dicotomia entre as ne-
cessidades da população consumidora em geral e os desenvolvimentos tecnológicos fei-
tos em laboratórios.

Tecnologia
O custo do desenvolvimento tecnológico, sobretudo para países em de-
senvolvimento, como os da América Latina e os do terceiro mundo em geral, é elevado,
como uma necessidade de investimentos nem sempre disponíveis; afora, é claro, uma
chamada inteligência a nível nacional nem sempre possível de se encontrar em todas as
áreas.
Tein-se observado que os japoneses adaptavam tecnologias; hoje- inovam. A
tecnologia é muitas vezes recriada atendendo a uma necessidade de determinado mer-
cado, pois ela muda muito no mundo inteiro, e há sempre uma pressão da inovação e do
declínio sobre certos hábitos de consumo.

Invenção
Afora as pesquisas tecnológicas, há também um ponto a ser abordado, da
invenção, que gera realmente coisas novas (isso já foi exemplificado com a Polaroid e a
sua câmera instantânea), além de um sem-número de produtos que foram a seu tempo
produtos realmente inovadores, invenções, se se prefere. A penicilina, o ciclotron, o he-
licóptero, o girocompasso, os transplantes de coração, as pontes de safena foram à sua
época exemplos de algumas invenções criadas pelo homem, e que encontram um merca-
do importante para a melhoria da qualidade de vida da população no mundo inteiro.

Sucesso ou fracasso de produtos novos

Por que os produtos falham? Pesquisas feitas pelo National Industrial
Conference Board, em 1976, nos Estados Unidos, mostram que a inadequação da análise
de mercado respondeu por 32% dos fracassos nos lançamentos de novos produtos; os
defeitos de produtos corresponderam a 23% dos fracassos; depois, os altos custos de
produção, que corresponderam a 14% dos fracassos; sendo o tempo de lançamento mui-
to longo, perdeu-se a oportunidade estratégica, que correspondeu a 10% dos fracassos; a
reação da competição correspondeu a 8% dos fracassos, e finalinente, a inadequação do
esforço de marketing em geral correspondeu a 13% dos fracassos (isso pode significar
fraqueza na força de vendas, fraqueza de distribuição ou na propaganda), conforme se
pode verificar no Quadro 14.1.

413
 Quadro 14.1. Razões de fracassos de produtos novos.

Entre alguns insucessos de que se pode lembrar no inercado brasileiro

acha-se a sopa Campbells em lata. Essa sopa foi um fracasso em razão, provavelmente,
da falta de hábito do consumidor brasileiro. O chá Lipton, da Divisão de Alimentos da
Gessy Lever do Brasil, quase constituiu um insucesso em seu lançamento, mas, graças a
um reposicionamento do produto através de uma pesquisa da campanha de publicidade,
foi possível que ele realmente conquistasse uma parcela substancial do mercado de chá.
Há, enfim, uma série de produtos nos mercados brasileiro e mundial que
não alcançaram sucesso ou por uma inadequação da pesquisa de mercado ou por defei-
tos ou inadequações do produto ao mercado. E o famoso caso do carro Ford Edsel nos
Estados Unidos, que foi um fracasso total. Ou ainda o novo sabor da Coca-Cola (New
Coke) nos EUA em 1985, que foi um grande fracasso de Marketing.

Análise de atributos

No desenvolvimento de um novo produto, é importante a análise dos atri-

butos que esse novo elemento poderá proporcionar aos usuários ou consumidores.
Através da análise de atributos se poderá descobrir pontos fundamentais para o seu
adequado posicionamento no mercado. Assim, por exemplo, o novo produto poderá
constituir-se em um avanço tecnológico ou em tuna vantagem competitiva no mercado
que a concorrência não possa oferecer.
Todo produto é constituído de inúmeros atributos ou características técni-
cas. E cada atributo tem uma estrutura de preferência entre os usuários. A avaliação de
possíveis atributos de um novo produto pode até mesmo resultar ein idéias para a con-
cepção desse novo produto, através da formulação de algumas questões simples, como:
O que pode ser mudado nos produtos existentes?
Que custos podem ser reduzidos?
Que benefícios específicos os consumidores gostariam de obter do
novo produto?
414
 d) Que atributos o novo produto deveria oferecer em termos de tamanho,
forma, conteúdo, durabilidade, cor, design, resistência a lavagem, re-
sistência a corrosão, textura, peso, portabilidade, materiais utilizados na
manufatura, métodos de fabricação, densidade, flexibilidade, ina-
leabilidade etc.
Enfim, quais são os atributos realmente iinportantes para o usuário e em
que eles diferem dos produtos atuais?

Inovação
Um produto só é considerado realmente novo à medida que é percebido
como algo novo. A inovação inuitas vezes toma tempo até ser realmente aceita pela so-
ciedade de consumo.
Dessa maneira, o processo de adoção depende em larga escala do processo
mental pelo qual o consumidor passa desde o inomento ein que ele travou conheci-mento
da inovação até o momento final da adoção do novo produto. E por essa razão que muitos
produtos novos falham, pois nem sempre a inovação é decodificada pelo consumidor
como uma vantagem ou um benefício.
A adoção é uma decisão da parte do indivíduo de se tomar um usuário re-
gular do produto ou serviço ou mesmo idéia. O processo de adoção de um novo produto
passa por estágios, como:

1. Conhecimento. O consumidor toma conhecimento da inovação, mas

necessita mais informações.
2. Interesse. O consumidor é estimulado a tomar conhecimento da ino-
vação.
3. Avaliação. O consumidor considera que faria sentido experimentar a
inovação.
4. Experimentação. O consumidor experimenta a inovação em pequena
escala para avaliar o seu valor.

5. Adoção. O consumidor decide tomar-se um usuário regular da inovação.

As pessoas são marcadamente diferentes em suas decisões de experimen-

tar novos produtos.
Idealmente, uma empresa inovadora se beneficiaria da pesquisa que reve-
lasse as características demográficas, psicográficas e de mídia, ou seja, que veículos

415
 atingem os inovadores e adotadores iniciais de novos produtos. É preciso ainda conhecer
os traços de comportamento dos consumidores adotadores do novo produto, pois é a es-
se público específico que a empresa inovadora deve dirigir os seus esforços. E necessá-
rio, no entanto, observar que a inovação não é um traço de personalidade, pois os in-
divíduos podem ser inovadores em certas áreas e em outras não.
Algumas correlações de inovação incluein: indivíduos bem-educados e que
gostam de ler, cosmopolitas, que possuem status de alta classe social, sociabilidade e
que usam extensas fontes de informação.

Fluxo para o desenvolvimento de novos produtos

A introdução de um novo produto em um mercado deve seguir algumas

etapas, como:

1º ETAPA: AVALIAÇÃO DO POSICIONAMENTO INTERNO E EXTERNO

DA EMPRESA

Antes de um produto ser introduzido no mercado, a empresa deve auto-

avaliar-se em termos das suas condições internas para que o novo produto venha efeti-
vamente a constituir-se em uma vantagem para a organização. É preciso, portanto, que
o novo produto esteja em sintonia com os objetivos corporativos, com a situação de
marketing da empresa. Além disso, é interessante que o novo produto otimize a utili-
zação dos recursos disponíveis e possa constituir-se em uma força a mais para a corpo-
ração, em função do tipo de negócio em que ela opera. Essa etapa pode ser também
chamada de etapa da pesquisa da organização, pois o objetivo é identificar se os seus
objetivos corporativos vão ser valorizados ou não com o novo produto.
Assim, a pesquisa deve ajudar a especificar os critérios para determinar em
que campo o novo produto deve ser pesquisado e desenvolvido. Interessa, pois, para a
organização desenvolver um novo produto coinpatível com a linha de produção já
existente, ou vale a pena partir para um novo campo ainda não explorado?
Dessa maneira, a pesquisa de idéias para novos produtos deve levar em
conta os cenários do ambiente interno, como recursos de produção, de matérias-primas,
recursos financeiros e humanos etc., e o cenário externo, constituído do ambiente tec-
nológico, econômico, político, legislativo e social, a fim de não se lançar em uma aven-
tura empresarial de resultados duvidosos. Portanto, é preciso que o meio ambiente seja
favorável ao lançamento do novo produto, ou ao menos não se constitua em um einba-
raço intransponível.
Em suma, os passos dessa primeira etapa seriam resumidamente:
1. Verificar se novos produtos estão em consonância com os objetivos
corporativos.
416
 2. Realizar constantes sondagens acerca da situação de marketing da
empresa.
3. Analisar as forças e os recursos da organização.
4. Caracterizar em que tipo de negócio a empresa está atuando e se o novo
produto é consistente com o escopo do negócio, tanto a nível de
produção como a nível de comercialização.
5. Especificar os critérios para a escolha do campo de negócios em que o
novo produto pode ser posicionado.
6. Pesquisar um elenco de idéias para novos produtos.
7. Estabelecer o cenário onde o novo produto pode desenvolver-se sele-
cionando as idéias de novos produtos para uma validação preliminar.

2ª ETAPA: PESQUISA DE VIABILIDADE

Antes de se desenvolver o projeto do novo produto, é importante verificar

as seguintes possibilidades: técnicas de mercado e de integração com os negócios atuais
da empresa em termos de recursos necessários (tempo, custos, mão-de-obra e potencia-
lidades comerciais). Esta etapa pode ser descrita da seguinte maneira:

1. Pesquisa de experimentação técnica:

a) estabelecimento de especificações de desempenho;
b) estudo de alternativas técnicas básicas;
c) alternativa de manufatura;
d) estimativa de tempo e custos para o desenvolvimento do produto.

2. Pesquisa de mercado:
a) características do mercado, tamanho e tendências;
b) natureza da concorrência;
c) especificações das características do produto para atender às ne-
cessidades de inercado;
d) estratégias de colocação do produto baseadas na forma do produto,
relação preço-qualidade e variáveis psicológicas.

3. Análises e integração de expectativas:

a) tempo para o desenvolvimento e lançamento do produto;
b) custos de desenvolvimento e produção em série;

417
 c) mão-de-obra necessária e disponível para desenvolver o projeto;
d) potencialidade comercial do produto. 3

ª ETAPA: DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Esta etapa inclui o desenvolvimento técnico, a estimativa de custo de pla-

nejamento e produção do novo produto, bem como a previsão de mercado, os vários
planos de marketing e a análise do ponto de equilíbrio (quantas unidades precisam ser
produzidas para se atingir o ponto de equilíbrio em que o custo se iguala à receita de
vendas).
O fluxo desta etapa pode ser assim descrito:
1. Desenvolvimento técnico:
a) construção de um protótipo do produto;
b) teste de laboratório e de uso do produto;
c) configuração preliminar do design do produto.

2. Planejamento e custo de produção:

a) materiais necessários;
b) mão-de-obra;
c) equipamentos necessários à produção;
d) espaços necessários à nova linha de produção.
3. Previsão de mercado:
a) análise de demanda de mercado;
b) análise de custos;
c) análise de preço.

4. Coinposto de planos de marketing.

5. Análise de ponto de equilíbrio para a fabricação do produto.

4ª ETAPA: TESTE DE MARKETING

Nesta etapa o produto é colocado para teste em um mercado representati-

vo do universo em que ele será comercializado normalmente.
1. Planejamento:
a) seleção das áreas geográficas e dos tipos de clientes para o novo
produto ser testado;

418
 b) estabelecimento de cronogramas e orçamentos para se avaliarein
os resultados do teste.
2. Produção experimental para o teste de mercado.
3. Planejamento final da produção.
4. Execução do teste de mercado.
5. Análise e revisão:
a) modificações no produto;
b) modificações na embalagem;
c) modificações no marketing do novo produto;
d) modificações no preço;
e) desempenho geral do teste em relação às previsões e aos parâme-
tros estabelecidos.
6. Planos finais para lançamento com orçamentos e responsabilidades es-
tabelecidas.
Vejamos agora esses mesmos passos, desenvolvidos em detalhes, sob um
enfoque inais metodológico.

Processo de desenvolvimento de produtos novos

A seqüência de desenvolvimento de produtos novos pode ser apresentada

da seguinte forma:
1. Identificação de oportunidades (idéias).
2. Investigação das idéias.
3. Análise de viabilidade.
4. Teste de conceito.
5. Teste de mercado.
6. Decisão de continuar ou parar.
7. Introdução do produto no mercado.
8. Comercialização.

419
Fonte: BELL, Martin L. Marketing; concepts and strategy. 3. ed. Boston, Houghton Mifflin, 1979. p.
224.

Figura 14.1. Processo de desenvolvimento de um produto novo.

420
1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES (IDÉIAS)

Levantamento e seleção de alternativas de novos produtos

O levantamento de idéias deve partir das oportunidades de mercado reve-

ladas pelo estudo da demografia. As boas idéias de novos produtos ou serviços não são,
necessariamente, complexas. Nas reuniões de grupo se podem, em função da análise dos
dados de mercado, listar algumas idéias que descrevem os principais atributos e be-
nefícios do produto oferecido a consumidores e intermediários. Justifique a sua escolha (
Quais as necessidades do mercado que estarão sendo satisfeitas com o produto ou
serviço?)

a) É fundamental, agora, definir as bases para a segmentação do mercado

para cada produto ou serviço apontado pelo grupo. Isto implica definir quais são as va-
riáveis relevantes na identificação de um ou mais grupos de consumidores-alvo.

b) Uma vez definidas as bases para a segmentação do mercado, identifique

qual é o público-alvo primário e secundário em função das variáveis anteriormente eleitas
como bases para a segmentação.

421
 c) A seleção de idéias deve levar em consideração alguns dados "objeti-
vos" com relação ao produto, tais como: tecnologia necessária para o produto ser aceito;
recursos necessários à produção e comercialização; e concorrência existente, similar e
potencial.

A identificação de oportunidades de mercado refere-se à determi-

nação do potencial de mercado para o novo produto e à identificação das atratividades e
oportunidades para novas idéias.
É importante examinar com critério todas as etapas de desenvolvimento de
um produto novo.
Um produto só é viável se suas características atenderem às necessidades
de consumo e se visualizar uma oportunidade latente no mercado.
Matriz de checagem para análise inicial para lançamento de produ-
tos novos.

422
 1— CONSUMIDORES

É importante identificar todos os possíveis consumidores do produto e suas

expectativas em tomo do mesmo.

423
 II – PROBLEMAS LEGAIS

Antes que um produto seja desenvolvido, é fundamental examinar todos

os possíveis obstáculos legais.
1. Pode o novo produto ser patenteado? .....................................................
2. Há proteção para a marca registrada? (tecnológicas e comerciais) .. .
3. Convém efetuar-se estudo aprofundado? ...............................................

III – CONCORRÊNCIA

Identificar a concorrência atual e a fatura é imprescindível, e constitui

realmente um dos passos iniciais do projeto de um produto novo.

IV – ANÁLISE DO SISTEMA DE MARKETING

É imperativo que o novo produto seja compatível com a capacidade admi-

nistrativa atual da empresa e esteja em consonância com as estratégias de marketing vi-
gentes.
a) Preço

424
 b) Distribuição
1. Onde estão localizados os clientes potenciais?
2. Onde e como são adquiridos produtos desse tipo?
3. Como será feita a distribuição?
4. Valerá a pena limitar a distribuição a uma região?
5. Como é que a concorrência distribui?
6. Existe tradições na distribuição?

c) Promotores/vendedores
1. A equipe atual poderá absorver esse produto sem prejuízo dos
demais?
2. Qual será o custo para treinamento de nova equipe?

d) Propaganda

1. Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produtos desse

tipo?
2. Quais serão os apelos de comunicação?
3. A quem serão dirigidos?
4. Através de que veículos?
5. Qual a verba necessária?

Após a identificação das oportunidades de lançamento de um produto novo

através de uma matriz de checagem, é necessário trabalhar as idéias, até se chegar à
configuração preliminar do produto.

V – FONTES DE IDÉIAS PARA CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO NOVO

Existem várias fontes que podem opinar acerca do produto novo, até se
chegar à sua configuração final. Entre elas, destacam-se:
Fontes externas – os clientes: consumidores finais e os canais de distri-
buição
Fontes internas – a força de vendas das empresa
Fontes externas – os institutos de pesquisa e desenvolvimento
– o governo

425
 Fontes internas – a alta administração da empresa
– o comitê de novos produtos
– sugestões dos empregados da empresa
Fontes externas – e até a observação dos produtos similares da con
corrência

Por meio da observação e da experimentação, pode-se chegar à solução

técnica do produto. O certo, porém, é envolver as pessoas que mais cedo ou mais tarde
estarão em contato com o produto novo; ouvindo-as, a empresa estará automaticamente
comprometendo-as a uma aceitação futura e minimizando as restrições.

2 INVESTIGAÇÃO DAS IDÉIAS

Como os custos de desenvolvimento de novos produtos ou serviços são

geralmente altos, é preciso investigar as idéias com muito cuidado, para minimizar a
probabilidade de insucesso.
Técnicas de investigação – há diversas técnicas pelas quais se investigam
produtos novos, e quase todas desenvolvem uma comparação do produto potencial com
relação aos critérios de aceitação de novos produtos: possível volume de vendas inicial e
crescimento futuro, tipo e número de concorrentes, oportunidades tecnológicas, proteção
de patentes, disponibilidade de matérias-primas, capacidade de produção, similaridade
de outros produtos etc.

3 ANÁLISE DE VIABILIDADE

Um produto só será viável se houver uma demanda de mercado contínua e

seus custos de produção forem compatíveis com os lucros produzidos.
I – ANÁLISE DE DEMANDA
A demanda é estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E es-
sas vendas são estimadas numa confrontação com o potencial de mercado e de vendas
calculado para esse novo produto.
Outro dado importante para o cálculo da demanda é a previsão tecnológica
de desenvolvimento futuro do produto proposto. Essas verificações mais a previsão de
vendas de produtos similares que poderão entrar no mercado são úteis para se calcular a
demanda real e total que essa classe de produto pode gerar.

II – ANÁLISE DE CUSTOS E DE LUCROS

Certamente nenhuma empresa está disposta a desenvolver novos produtos
ou serviços para perder dinheiro. Por essa razão, a estimativa correta de custos em face
426
das matérias-primas, mão-de-obra, escala de produção inicial, capacidade de produção
instalada, custos de distribuição e de marketing, entre outros, é a base de cálculo dos
possíveis lucros a serem obtidos em cada um dos estágios do desenvolvimento do pro-
duto ou serviço. Nesse momento, é fundamental calcular o ponto de equilíbrio do novo
produto ou serviço, isto é, quantas unidades deverão ser vendidas para que ele passe a dar
lucro.

III – ANÁLISE DE RETORNO DO INVESTIMENTO

A taxa de retomo do investimento ou o chamado ROI (retomo sobre o in-
vestimento) deve ser calculada para o primeiro ano e para os anos seguintes do ciclo de
vida esperado do produto.

4 DESENHO INDUSTRIAL (DESIGN) E TESTE DE CONCEITO DO

PRODUTO

A fase da configuração do produto é chamada design, ou desenho indus-

trial, e precede a fase de investigação de oportunidades e de exploração do produto. É, na
verdade, a fase de construção em laboratório do protótipo para testes de desempenho
tecnológico e mercadológico.
O modelo construído possibilita a estimativa dos custos de fabricação em
série e seus possíveis desempenhos. Propicia ao ,departamento de pesquisa de mercado
também estimar o potencial de vendas para cada segmento de mercado.

Desenvolvimento do produto e teste de conceito

O produto desenvolvido em laboratório submete-se ao chamado teste de

conceito. Muitas vezes, os métodos utilizados para testar um conceito vão até o uso de
pesquisa motivacional. Consultam-se os entrevistados sobre os produtos existentes no
mercado e sobre o novo produto.

Planejamento do teste de conceito do novo produto

Para que o novo produto seja viável é preciso que se realize um teste de
conceito junto aos públicos-alvo primário (principais consumidores) e secundário (
demais prováveis compradores). O primeiro passo na elaboração de um teste corres-
ponde à determinação do problema-chave, ou seja, o que este teste deve avaliar.
Em seguida, deve-se determinar uma metodologia para o teste, estabele-
cendo-se o tipo de amostragem e fixando-se o tamanho das amostras.

427
 Após a elaboração dos questionários, deve-se planejar o trabalho de campo
e promover a pesquisa-piloto (teste do questionário), que será uma espécie de avaliação
da eficiência do questionário, pois permitirá observar se o mesmo está "funcionando" de
forma adequada com relação às informações que, com ele, se deseja obter.
Depois desta avaliação e possível correção do questionário, pode-se fi-
nalmente realizar o trabalho de campo. Os dados obtidos devem ser tabulados e analisa-
dos num relatório.
E muito importante ter sempre em mente que a pesquisa ou a aplicação de
testes não constitui simplesmente um fim, mas um meio de obter dados e, através deles,
conhecer o mercado e seus consumidores. Desta forma, a realização de uma boa pesqui-
sa garante, em parte, o sucesso no lançamento de novos produtos. Aconselhamos que o
grupo, por intermédio de seu representante, entre em contato com professores e profis-
sionais da área de pesquisa no sentido de garantir a máxima eficácia nesta etapa do tra-
balho.

ESQUEMA BÁSICO DO TESTE DE CONCEITO

A – Definição do problema-chave:_______________________________________
_________________________________________________________________

B – Determinação da metodologia:
________________________________________________________________

C – Determinação do tamanho ideal das amostras:

_________________________________________________________________

Idéia 1 – Apresentação do questionário.

Apresentação das alterações sofridas após o teste.
Apresentação dos dados tabulados e do relatório.

Idéia 2 – Apresentação do questionário.

Apresentação das alterações sofridas após o teste.
Apresentação dos dados tabulados e do relatório.

1 SELEÇÃO DE IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS

A seleção da idéia deve estar diretamente relacionada com as observações

obtidas nos testes. O produto a ser selecionado será aquele que apresentar melhor con-
ceito junto ao seu público-alvo. E fundamental observar, entretanto, que, na seleção da

428
"melhor" idéia, deve-se também levar em consideração aquelas variáveis denominadas
anteriormente objetivas. De nada adianta selecionar uma idéia que, junto ao público-al-
vo, obteve parecer favorável em termos de conceito, mas que, tecnologicamente, ou sob
qualquer outro ponto de vista, é inviável.
A seguir é preciso que se faça breve análise dos resultados obtidos e
compare os pontos favoráveis com os desfavoráveis.
• Apresentação da análise comparativa dos dados obtidos nos relatórios.
• Apresentação da idéia selecionada, bem como justificativas para sua
escolha.
Observação: Outra variável que poderá ser decisiva na escolha da "me-

lhor" alternativa é o potencial de mercado e de consumo para cada produto. 2 ESTUDO

DO MERCADO

Para estudar o mercado é preciso analisar os seguintes dados:

2.1 Potencial de mercado

Estime o potencial de mercado para o produto ou serviço. O potencial de

mercado é normalmente calculado a partir do tripé: gente (com base no censo demográ-
fico), com renda (com base no censo econômico) e disposição para gastar (dados do re-
colhimento de impostos, vendas no varejo etc.).
2.2 Potencial de consumo ou de mercado

O potencial de consumo ou de mercado é dado pelo número total de con-

sumidores potenciais multiplicado pelo consumo per capita.

Potencial de consumo: X______________________=

(Número de consumi-
(Consumo per capita)
dores potenciais)

2.3 Demanda de mercado

A demanda de mercado pode ser obtida pelo número de compradores

atuais do produto multiplicado pelo número médio de produtos comprados. Demanda de
mercado: X_______________________
(Número de compradores) (Número médio de produtos
comprados)

429
 2.4 Além do estudo quantitativo do mercado, é necessário conhecer outras caracterís-
ticas do mesmo, tais como:
2.4.1 Breve histórico do mercado.
2.4.2 Tamanho do mercado (volume de vendas etc.)
2.4.3 Quais são as tendências para este mercado (expansão, retração etc.)? 2.4.
4 Qual é a natureza da concorrência: similar, potencial, existente?
2.4.5 Qual é a participação de mercado dos três principais concorrentes?
2.4.6 Quais são as forças e as fraquezas dos três principais concorrentes?
2.4.7 Qual será a estratégia de posicionamento do produto em função da sua forma,
preço (estimado), qualidade e variáveis psicológicas?

3 ANÁLISE DAS INFLUÊNCIAS DO MEIO AMBIENTE SOBRE O PRODUTO

EM QUESTÃO:

3.1 Quais são as influências exercidas pelo meio ambiente:

• Econômico.
• Legal.
• Ecológico.
• Político.
• Distribuidores.
3.2 Quais foram as mudanças de valores para os anos 80 e como os valores novos e
tradicionais influenciam o comportamento de compra do produto (resistências e
pontos favoráveis)?
3.3. Quais são as tendências para a próxima década em termos de valores e comporta-
mento e como estas tendências poderão influir no consumo do seu produto?
Uma das técnicas também muito utilizadas para teste de conceito é a de
grupo de consumidores (painel de consumidores potenciais), em que o produto pode ser
exposto para degustação ou uso em confronto com outros produtos. A aceitação do novo
produto, assim medido comparativamente, possibilitará a identificação de seus be-
nefícios básicos, bem como seus fortes e seus fracos.
A equação para a computação desses valores pode ser expressa assim:

onde: li = índice total do produto i

wj = peso do fator que reflete sua importância relativa
430________________________________________________________
 Sji = pontos do novo produto i na área j
n = número de fatores considerados

De acordo com o uso prévio desse sistema de avaliação, a sugestão do

produto passou por uma análise completa do negócio, uma vez que a pontuação final, 3,6,
foi um pouco mais alta do que a média considerada necessária para passar do estágio de
escolha 3,5.
Na Figura 14.2 vê-se uma relação de deveres do gerente de produto.

5 TESTE DE MERCADO

Após as fases de geração de idéias e concepção do produto (desenho in-

dustrial), entra o estágio de desenvolvimento em série do produto. Nessa fase, com base
no protótipo, desenvolvem-se o processo de fabricação do produto e as especificações
dos componentes. E paralelamente são feitos os testes de mercado. Esses testes visam
avaliar a aceitação do produto pelo público-alvo, a embalagem, o preço, os canais de
distribuição, a campanha de propaganda etc.
Com a finalidade de reduzir os custos, os testes de mercado são realizados
normalmente em uma área selecionada do universo do mercado. E para que isso seja
realizado minimizando-se os riscos de lançamento é preciso:
a) selecionar a área-teste de mercado; e
b) determinar o tamanho da amostra.

I – SELEÇÃO DA ÁREA-TESTE DE MERCADO

No Brasil, tem-se utilizado muito algumas cidades, chamadas cidades-tes-

te, como Curitiba, Campinas, Belo Horizonte e Manaus, como áreas de teste de merca-
do. A finalidade de se lançar um produto em uma cidade para teste inicial de mercado é
avaliar os resultados da aceitação do produto e do esforço de marketing, sem compro-
meter o nome da empresa em um eventual fracasso em lançamento nacional, bem como
ter custos mercadológicos o mais baixos possível. A seleção da área para teste de mer-
cado envolve o uso de análise de multivariância, para se agruparem os possíveis com-
pradores do produto. Esse agrupamento, chamado também cluster (vide descrição do
método no Capítulo 9, "Segmentação de Mercado") reúne todas as possíveis caracterís-
ticas dos compradores do produto, de maneira a selecionar uma cidade que possua o
maior número possível dessas características.

431
 (As idéias vão de
encontro com os
objetivos da empresa?)

Deptos. da
RESPONSABILIDADE:
empresa:
• Conduzir investigação de fontes secundárias
Vendas
Contabilidade • Supervisionar e dirigir
Pesquisa • Avaliar resultados
• Preparar custos e desenvolver o orçamento
Engenharia
• Auxiliar na engenharia e designs específicos
Produção
• Auxiliar testes de laboratório
Contabilidade
• Determinar custos e orçamento para produção
Vendas
• Esboçar um plano de marketing
• Recomendar o plano à gerência
• Decidir a produção para teste de campo
Vendas • Supervisionar e coordenar
Distribuição • Coletar informações e avaliar resultados
Pesquisa • Interpretar resultados
• Recomendar modificações no de-
sign do produto e no plano de marketing
Propaganda • Fazer e finalizar o plano de mar keting
Vendas • Recomendar a gerência
Produção • Previsões
Contabilidade • Orçamentos
• Decidir a comercialização
• Supervisionar e coordenar a introdução do produto
• Controlar o produto nos estágios
do ciclo de vida
• Decidir a modificação ou extinção dos produtos.

Fonte: HISRICH, Robert D. & PETERS, MichaeI P. Marketing a new product; its planning, development and
control. Menlo Park, California, Benjamin-Cummings Publishing, 1978. p. 37.

Figura 14.2. Deveres do gerente de produto e contribuições de outros departamentos.

432
II – PESQUISA DE CONSUMO

Conhecido o mercado no qual o novo produto ou serviço será introduzi-do,

parte-se para um estudo mais detalhado dos consumidores. Este estudo deve estar
baseado nas observações obtidas de uma nova pesquisa, que segue, de forma geral, a
estrutura da primeira pesquisa já elaborada pela equipe. Destas forma, apresente a seguir
o projeto da pesquisa que define o problema-chave, a metodologia e o tamanho da
amostra:

1. Problema-chave: por exemplo: testar a aceitação do novo produto.

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Metodologia: por exemplo: pesquisa do produto.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Tmanho da amostra: a ser estimada do universo da área teste de mercado.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

A formulação dos questionários deve garantir a obtenção das seguintes in

formações:

a) O produto preenche uma demanda não satisfeita? Por quê?

b) Que tipo de consumidor usará o produto?
c) Quais são os principais traços culturais, comportamentais, estilo de vida
e valores dos seus consumidores? (Utilize a tipologia VALS para
caracterizar os consumidores). (Vide Capítulo 9 – Segmentação de
mercado.)
d) Quem efetua a compra?
e) Quem especifica o produto?
f) O Qual é o motivo da compra?
g) Os consumidores são fiéis às marcas?
h) Que preços gostariam de pagar?
i) As recomendações são importantes?
j) Quais são os atributos e benefícios apontados como os mais importantes
pelos entrevistados?
1) Há variações sazonais nas compras?
m) Relacione outras informações relevantes obtidas na pesquisa.

433
 O composto do produto

Além de identificar as principais características dos consumidores poten-

ciais do produto, a pesquisa deve também levantar as principais características do pro-
duto em adequação com as necessidades reveladas por seus consumidores. Assim, com
base ainda nos resultados da pesquisa, responda às seguintes questões:
1. Quais são os aspectos tangíveis e intangíveis do produto ou serviço em
questão?
2. Qual é a classificação do produto? (Bem de consumo de massa, bem
durável, especialidade, outro. Especifique.)
3. Faça uma descrição detalhada do produto ou serviço especificando seus
atributos e benefícios oferecidos a consumidores e intermediários.
4. Quais são as opções do produto?
5. Qual é a linha de produtos necessária?
6. Defma seu estilo e design.
7. Defina sua(s) cor(es) ou tamanho(s).
8. Qualidade e especificações de desempenho.
9. Qual é a embalagem necessária para proteção e promoção?
10. Quais são as garantias necessárias?
11. Defina o nome da marca do produto e sua aceitação.
12. Qual é a imagem de marca necessária?
13. Quais serão os serviços oferecidos pré e pós-venda?

Potencialidades comerciais (obtidas do teste de mercado)

O estudo das potencialidades comerciais do novo produto ou serviço é uma

etapa fundamental na análise das condições de comercialização e estratégias ideais para o
lançamento.
1. Qual é a previsão da participação de mercado nos próximos cinco anos?
2. Qual é a previsão de vendas para os próximos cinco anos?
3. Quais são as condições de venda do produto ou serviço?
4. Quais são as estratégias de preço com relação à concorrência?
5. Qual será o preço e a política de preços adotada?
6. Qual é a importância do preço para seu consumidor-alvo?
7. Qual é a elasticidade preço-demanda para seu produto?

434
Estruturação da força de vendas

Com base nas características de mercado e do produto, procure definir:

1. Tipo da força de vendas.

2. Tamanho da força de vendas.
3. Sistema de remuneração da força de vencias.
4. Treinamento da força de vendas.
5. Etc.

Promoção e propaganda

1. Defma as metas da campanha.

2. Faça um planejamento da campanha definindo quais serão as estraté-
gias de propaganda e de mídia.
3. Como poderá ser mensurada a eficácia da campanha?
4. Defina os objetivos e as estratégias da promoção de vendas e do mer-
chandising.
5. Qual será o esquema de promoção junto a intermediários?
6. Estime o orçamento de:
• Promoção de vendas.
• Propaganda.
• Merchandising.
• Relações públicas.

Lançamento (com base no teste de mercado)

Faça breve explanação das estratégias que deverão ser adotadas no lan-
çamento junto a intermediários e consumidores/usuários.

Distribuição

1. Descreva como estará estruturada a distribuição do produto (distribui-

dores exclusivos, não exclusivos, atacadistas, franchising, marketing
direto etc.) justificando as respostas.
2. Faça um fluxograma dos canais de distribuição a serem adotados, bem
como breve descrição das suas funções.

435
 3. Quais serão os problemas de distribuição a serem enfrentados e quais
são as alternativas para sua solução?

Análise de custos e receitas

Corresponde à última etapa antes da elaboração do Plano de Marketing.

Defma a seguir:
1. Demonstração do custo da matéria-prima.
2. Demonstração do custo da mão-de-obra direta.
3. Demonstração dos custos indiretos de fabricação.
4. Demonstração dos custos da mercadoria vendida.
5. Demonstração das despesas de venda.
6. Demonstração das despesas de propaganda e promoção.
7. Demonstração das despesas de distribuição.
8. Demonstração das despesas administrativas.
9. Demonstração dos resultados (Lucros e Perdas).
10. Qual será seu ponto de equilíbrio em termos de quantidades.
11. Qual será o seu Pay Back Period.
12. Qual é o retorno esperado para o investimento.

Figura 14.3. Exemplo de ponto de equilíbrio.

436
Figura 14.4. Representação gráfica da análise de retomo do investimento.

Com a aplicação da fórmula a seguir, pode-se calcular em quantos anos se

poderá obter o retomo do investimento.

onde: R = taxa de retomo anual

L = lucro esperado em cada 6 anos
i = investimento realizado
n = número de anos

6 DECISÃO – CONTINUAR OU PARAR

Após os resultados do teste de mercado é chegada a hora da verdade. Ou o

produto novo revela condições e deve ser lançado, ou a empresa deve ter a coragem de
descontinuá-lo e eventualmente guardá-lo para um momento mais oportuno de mer-
cado.
Muitas vezes, um produto é lançado antes da hora, ou seja, ainda não há
consciência no mercado da sua importância. Insistir, ou seja, remar contra a maré, pode
ser uma política suicida.

437
 7 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO

O produto finalmente aprovado vai ao mercado. É preciso desenvolver um

programa completo de marketing. Na fase de introdução o produto vai ser comerciali-
zado regional ou nacionalmente?
A segmentação de mercado, conforme o Quadro 14.2 certamente facilita a
formulação da estratégia inicial de marketing, pois os recursos serão mais bem alocados
por segmento.

Quadro 14.2. Segmentação do mercado.

Na fase de publicidade destacam-se os benefícios do produto. O preço é

geralmente alto, e a distribuição tende a ser exclusiva (seletiva). A força de vendas pre-
cisa ser treinada para o novo produto e estimulada através de um sistema de remune-
ração compatível com os novos desafios. Veja um exemplo gráfico dessa fase na Figura
14.5.

Figura 14.5. Relação da participação da publicidade, promoção e lucro.

438
Características do produto que influenciam a adoção

Entre as principais características de um produto que podem influenciar

positivamente a adoção de um novo produto destacam-se:
• Relativa vantagem – o grau no qual o produto ou o serviço é superior
a outros (exemplo: desempenho, eficiência, eficácia etc.).

• Compatibilidade – o grau no qual o novo produto esteja em con-

sonância com os valores e experimentos dos indivíduos na sociedade.

• Complexidade – o grau no qual é relativamente difícil entender ou

usar o novo produto.

• Divisibilidade – o grau no qual o novo produto pode ser experimenta-

do em bases limitadas.

• Comunicabilidade – o grau no qual os resultados do uso do novo

produto possam ser observáveis ou descrevíveis aos outros.

Outros fatores que podem influenciar a taxa de adoção de um novo produ-

to incluem: o custo inicial de aquisição, o custo de manutenção do produto, o risco e a
incerteza que cercam o novo produto, a credibilidade científica e a aprovação social.
Estas análises de atributos dos produtos, bem como das características que
influenciam a adoção, podem ser mapeadas em escala multidimensional, para se obser-
var a similaridade do novo produto com os já existentes e as suas possíveis vantagens
competitivas.
Outra análise interessante consiste em verificar a relação entre os atribu-
tos do novo produto e os benefícios buscados pelos novos consumidores, bem como em
estabelecer quais serão os consumidores-alvo primários e os consumidores-alvo se-
cundários.

8 COMERCIALIZAÇÃO

Antes que o novo produto ganhe a fase de mercado, ou seja, de sua co-
mercialização, é preciso avaliar a disponibilidade e o custo da tecnologia necessária, bem
como dos recursos imprescindíveis a fabricação e comercialização e ainda a aceitação
pelo mercado-alvo.

439
 Resumo
Em economia de mercado sempre voltada para produção, administrar os
produtos da empresa ainda é, sem dúvida, importante. E a missão é árdua, pois exige
sensibilidade e perspicácia. Um produto novo poderá atingir rapidamente a maturida-
de e entrar em declínio se uma ação mercadológica não for prontamente adotada. Um
portfólio de produto ou de negócio desequilibrado pode levar uma empresa à concor-
data ou à falência.
As técnicas de análise de posicionamento de produto e de portfólio de
produtos, por exemplo, devem ser utilizadas para detectar falhas ou oportunidades de
mercado. O reposicionamento de um produto no mercado ou o desenvolvimento de no-
vos produtos fazem parte da estratégia de produtos de qualquer empresa bem-sucedi-
da.

Questões

1. O que é inovação?
2. Quais são os critérios de adoção de um novo produto?
3. Qual é a importância dos fatores tecnologia e invenção para o desenvolvimento de
um novo produto?
4. Quais são na sua opinião as principais causas de fracasso de um novo produto no
mercado?
5. Qual é a importância da análise de atributos para o desenvolvimento de idéias para
novos produtos?
6. De que maneira um ambiente interno pode ser propício ao lançamento de um novo
produto?
7. Quais são as etapas da pesquisa de viabilidade de um novo produto?
8. Em que consiste um teste de marketing?
9. De que forma podem ser identificadas as oportunidades de mercado para um novo
produto?
10. Quais são as principais diferenças entre um teste de conceito e um teste de merca-do?

440
Bibliografia
BELL, Martin L. Marketing; concepts and strategy. 3. ed. Boston, Houghton Mifflin, 1979.
HISRICH, Robert D. & PETERS, Michael P. Marketing a new product; its planning development
and control. Menlo Park, California, Benjamin-Cummings Publishing, 1978.
LEVY, Alberto. Multievolución de proyectos de nuevos productos. Buenos Aires, Editorial de la
Sociedad de Administración Cientifica, 1973.
SPITZ, Edward A. Product planning. 2. ed. New York, Petrocelli, Charter, 1977.
URBAN, Glen L. & HAUSER, John R. Design and marketing of new products. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1980.
WIND, Yoram. Product policy; concepts, methods and strategy. Reading, Addison-Wesley, 1982.

441
 Como administrar
15 a ação da concorrência
e a guerra de mercado
O marketing é a ação de compreender as necessidades de consumo e a ca-

pacidade de enfrentar e vencer a concorrência com a oferta de produtos ou serviços que

atendam às expectativas dos consumidores.
Portanto, o marketing significa mais do que a existência de produtos ou
serviços de qualidade, a competência para analisar e interpretar as necessidades de con-
sumo e o poder de fogo para neutralizar os impactos da ação da concorrência.
Para administrar a ação da concorrência, a empresa precisa adotar alguns
passos, como:
1. Identificar quem são os principais concorrentes.
2. Identificar o que o concorrente pode fazer.
3. Identificar as principais estratégias da concorrência.
4. Mapear o posicionamento da empresa frente à concorrência.
5. Determinar os objetivos da concorrência.
6. Avaliar as principais forças e fraque sas da concorrência.
7. Estimar o poder de reação da concorrência.
8. Estabelecer um sistema de inteligência para enfrentar a concorrência.
9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os que devem ser
evitados.

Identificar quem são os principais concorrentes

Muitas vezes uma organização escolhe como seu principal concorrente a

empresa imediatamente acima ou abaixo em termos de desempenho de vendas. Porém,
isso nem sempre é correto, pois a ameaça não vem de onde se espera e nem mesmo a
ameaça vinda de concorrentes que fabricam produtos similares ou análogos pode ser a
principal. Esse é um dos erros de avaliação bastante freqüentes. O verdadeiro inimigo é

443
 aquele que está roubando mercado, direta ou indiretamente, que é inimigo de um negó-
cio, que rouba os lucros obrigando a empresa a sacrifícios de preço, ou ainda aquele que
leva a organização a retardar investimentos e modificações operacionais e de produto
realmente importantes.
Para Michael Porter, é preciso ter uma análise detalhada da concorrência
para se obter sucesso no mundo dos negócios. Isso implica identificar quem são os con-
correntes e como eles atuam, o que estão fazendo e o que podem fazer, quais são as suas
estratégias atuais, quais são as suas principais forças motrizes e capacidades, além de
prever quais serão suas metas futuras.
A identificação da concorrência deve levar em conta as empresas que di-
reta ou indiretamente afetam as vendas e os lucros de uma organização, bem como
aquelas que poderão vir a tomar-se concorrentes, tais como:

• empresas que ainda não atuam no seu negócio, mas que podem vir a
atuar de modo particularmente barato;
• empresas para as quais existem sinergias de produção, de matérias--
primas, de distribuição ou mesmo de vendas;
• empresas para as quais vir a atuar no negócio possa ser natural ex-
tensão de estratégias;
• clientes ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trás ou para
frente.

Ainda segundo Porter, outro exercício potencialmente valioso é prever

prováveis fusões ou aquisições, quer entre concorrentes estabelecidos, quer entre em-
presas de fora da indústria ou setor de atividades.
Há, no entanto, setores em que ocorre um monopólio puro quando apenas
uma empresa pode prover o mercado de produtos ou serviços. É o caso da exploração de
petróleo no Brasil a cargo da Petrobrás, da exploração dos serviços de correios etc.
O oligopólio puro ocorre quando poucas empresas produzem essencial-
mente o mesmo commodity, como óleo, carvão, aço etc. Um oligopólio diferenciado
ocorre quando poucas empresas fabricam produtos que são parcialmente diferenciados,
como automóveis, câmeras etc. A diferenciação pode ocorrer em termos de atributos,
como qualidade, configuração, estilo ou serviços. Cada concorrente pode ser líder em
cada um desses atributos.
Competição monopolística consiste em muitos concorrentes habilitados di-
ferenciarem em suas ofertas no todo ou em parte, com restaurantes, salões de beleza.
Muitos desses concorrentes tendem a fixar-se em determinados segmentos de mercado,
onde possam satisfazer as necessidades dos clientes de forma diferenciada e a preços
máximos.

444
 Portanto, para se enfrentar a concorrência é preciso identificar qual é o
sistema concorrencial além de centrar o principal concorrente. Isso exige análise deta-
lhada do ambiente competitivo e capacidade de identificação das principais forças
atuantes no mercado.

Identificar o que o concorrente pode fazer

Um exame detalhado do concorrente deve levar em conta uma análise de

capacitação financeira, organizacional, produtiva, ou da imagem de marca, além de uma
avaliação de seu portfólio de produtos, de suas sinergias operacionais e de suas forças e
fraquezas.
Para prever a possível ação futura do concorrente é preciso diagnosticar
toda a gama de recursos que ele está habilitado a utilizar em uma eventual guerra de
mercado. Isso implica também diagnosticar o que o concorrente parece acreditar a res-
peito de sua posição relativa, em termos de custos de fabricação e de marketing, com
relação à qualidade do produto, à sofisticação tecnológica e outros aspectos básicos do
seu negócio.
Segundo Michael Porter, entender o que o concorrente pode fazer signifi-
ca identificar a ligação histórica ou emocional com determinados produtos ou com de-
terminadas políticas de distribuição, de vendas etc., pois isso ajuda muito a compreen-
der suas inclinações.
Outro aspecto importante é compreender também a cultura organizacional
do concorrente e sobretudo a personalidade do fundador ou do atual dirigente máximo,
pois esses fatores podem constituir-se em fortes indicadores da ação futura da
concorrência diante determinadas situações.
Assim como um motorista ao dirigir no trânsito tem pontos cegos, que não
lhe permitem visualizar certos obstáculos, o concorrente por certo deve ter também seus
pontos cegos e identificá-los pode tornar-se uma vantagem competitiva. Outro ponto
importante para identificar a possível ação futura do concorrente é analisar a sua ação
passada: o desempenho financeiro nos últimos exercícios, a evolução da participação de
mercado, suas falhas, seus sucessos, que métodos tem empregado, sem ter agido racio-
nal ou emocionalmente em suas decisões etc. Por fim é importante analisar as estraté-
gias correntes e suas capacidades em termos de produção por produto, de cobertura de
distribuição de habilidades das equipes de vendas, de investimentos em novos produtos,
fluxo de caixa, portfólio de negócios etc.

445
 Identificar as principais estratégias da concorrência

De acordo com as teorias clássicas de estratégia, a guerra de mercado pode

ser ganha pela acumulação de forças para aniquilar as principais forças do inimigo.
Segundo o general estrategista Carl von Clausewitz descreve em seu livro Vom kriege (
Em guerra), de 1834, a vitória pode ser obtida pelo uso da força em larga escala contra a
principal força do inimigo (acumulação de forças).
O uso de estratégias defensivas ou ofensivas vai depender das principais
estratégias utilizadas pela concorrência e como superá-las. Isso significa o uso de forças
contra os pontos fracos da concorrência.
A principal estratégia do concorrente tanto pode ser a qualidade de seus
produtos, como o preço baixo. Há casos, no entanto, em que a estratégia do concorrente é
o lançamento freqüente de novos produtos, para manter o mercado aquecido. Quais-quer
que sejam as estratégias adotadas, a chave para o sucesso é saber identificá-las e poder
neutralizá-las pelo uso da ação concentrada. Se não for possível derrotar o inimigo em
todos os mercados, é preciso, pelo menos, saber escolher o campo de batalha.

Mapear o posicionamento da empresa diante da concorrência

Uma vez selecionado o principal concorrente a ser enfrentado, é preciso

mapear o campo de batalha. Que posição o concorrente ocupa em termos de participação
em cada segmento de mercado da empresa? Quais são os produtos geradores de caixa e
quais são os produtos difíceis de vender? Quem são os principais clientes da empresa e
quais são os clientes "ganha-pão" da concorrência? Qual é a imagem da marca da empresa
e da concorrência? Qual é a aceitação do design e embalagem dos produtos da empresa
frente aos da concorrência? Qual é a imagem de preços da empresa e da concorrência:
altos, médios ou baixos? E os serviços aos clientes são importantes ajudas de vendas ou
não? Como está montada a estrutura de distribuição da empresa e da concorrência? A
propaganda e a promoção de vendas da concorrência são mais persuasivas? A força de
vendas é mais atuante ou elas se equivalem? Essas análises podem ser ponderadas pela
importância relativa de cada componente do marketing, e pela multiplicação pela nota de
desempenho pode-se montar um quadro de posicionamento da em-presa diante da
concorrência. Identificados os principais pontos-chave da concorrência, ficam
evidenciados os desafios a serem enfrentados na guerra de mercado.

Determinar os objetivos da concorrência

Cada concorrente no mercado persegue um específico objetivo. Para uns o
lucro é mais importante, para outros crescer pode ser mais importante, e para outros

446
ainda o objetivo principal pode ser a participação de mercado. Há outros ainda em que a
liderança tecnológica é perseguida a qualquer custo. Mas há empresas cujo objetivo
básico é a satisfação de clientes pela execução de bons serviços. O importante é identi-
ficar a importância de cada objetivo do concorrente, ou seja, o que a concorrência mais
valoriza. A imagem de marca ou a lucratividade?

Avaliar as principais forças e fraquezas da concorrência

Para a consecução dos seus objetivos, a concorrência vai depender em

larga escala do seu poder de fogo. Portanto, para neutralizar a ação de seus competido-
res, uma saída estratégica importante é a visualização das forças e fraquezas de cada
concorrente no mercado. Algumas das áreas em que uma empresa pode revelar suas for-
ças ou suas fraquezas são:

1. A administração. Diz um ditado popular que o peixe fede na cabeça.

Uma organização pode ser de sucesso ou de fracasso, dependendo da
qualidade gerencial de sua cúpula. Portanto, analisar os pontos fortes
e os pontos fracos é o caminho para se descobrirem brechas
estratégicas.
2. Manufatura. A capacidade e a qualidade da produção podem ser es-
senciais ao sucesso ou à restrição de crescimento de uma organi-
zação.
3. Finanças. A capacidade de crescimento de uma empresa é altamente
regulada por sua disponibilidade de recursos financeiros.
4. Participação de mercado. Mesmo uma empresa líder de mercado
pode revelar fracos desempenhos em alguns segmentos de mercado.
Se a empresa é líder, os desafios são de uma espécie; se a empresa é
desafiadora de mercado, os objetivos estratégicos são de outra natu-
reza. Portanto, é preciso identificar os fortes e os fracos de cada or-
ganização.
5. Produtos. Há produtos que são um sucesso em determinados merca-
dos e um redondo fracasso em outros. E preciso fazer uma avaliação
de fortes e fracos de cada produto em termos de atributos e de be-
nefícios que eles possam proporcionar.

6. Atividades promocionais. Há empresas que possuem propagandas

criativas, mas pouco persuasivas; há outras, no entanto, que são fra-

447
 cas em termos de promoção de vendas ou de merchandising. É pre-
ciso analisar caso a caso.
7. Sistema de informações. Há empresas que dispõem de excelentes
sistemas de informação, porém há outras cujo sistema é falho ou in-
consistente.
8. Preços. O preço pode ser o ponto alto de vendas para alguns produtos
e restritivo para outros. Um preço alto tanto pode valorizar a
qualidade de um produto ou serviço, como pode ser um empecilho às
vendas.
9. Custos. Quando os custos de produção ou de distribuição são altos, a
empresa pode perder fôlego e poder de barganha para enfrentar a
concorrência.
10. Serviços oferecidos. A qualidade e a variedade de serviços ofereci-
dos aos clientes podem ser a chave de sucesso de uma organização.
11. Marcas, patentes e direitos autorais. Quando um produto não pode
ser protegido por marcas, patentes e demais direitos, ele fica vul-
nerável à ação de uma concorrência predatória.

12. Tecnologia utilizada pela empresa. Quando uma tecnologia utili-

zada se obsolesce, a empresa fica ameaçada pela ação da concorrên-
cia.

13. Ação legal e sindical. Quando uma organização é mais exposta à ação
de sindicatos trabalhistas, pode sofrer paralisações ameaçadoras ao
seu negócio. Outro aspecto restritivo são as ameaças legais inter-
postas pelo governo ou entidades, quando a empresa é poluidora ou
provoca problemas ambientais.
Em suma, uma empresa precisa adotar instrumentos para avaliar as forças
e as fraquezas da concorrência e estar apta a pro-agir, ou seja, agir antes que o mercado
se altere desfavoravelmente ao seu negócio.

Estimar o poder de reação da concorrência

Há uma Iei da física que diz: "A toda ação corresponde uma reação de
mesma intensidade e em sentido contrário." Na lei de mercado prevalece o mesmo con-
ceito; portanto, é preciso prever com certa antecedência a possível ação ou reação da
concorrência.

448
 Mais do que uma reação à ação da concorrência, uma organização precisa
estar apta a antecipar-se aos fatos. Al Ries, em seu livro Bottom-up marketing, faz al-
gumas considerações importantes para se posicionar estrategicamente um negócio ante
possíveis ações da concorrência:
1. Não tente mudar o mercado. Não culpe a concorrência por seus fra-
cassos, tenha a coragem de mudar a sua organização, pois ela mais do
que a concorrência pode ser o obstáculo ao seu sucesso. Molde uma
força de marketing apta a pro-agir.
2. Esteja sempre na crista da onda das inovações, não espere pela ação do
concorrente. Invista em tecnologia e em pesquisa de mercado para
identificar necessidades de consumo não satisfeitas. Transforme pro-
blemas em oportunidades para novos produtos ou serviços. Descruba
novos segmentos de mercado (como fez a Triches, lançando as má-
quinas de lavar roupas e louças com a marca Enxuta).
3. Invista em informação para sentir o que a concorrência está fazendo ou
pretendendo fazer. Procure sentir o mercado através de clientes,
distribuidores e até mesmo de consumidores.
4. Dê asas à intuição e tome cuidado com as previsões subjetivas.
5. Procure sentir as tendências.
6. Procure estreitar o foco, escolha apenas um inimigo por vez e o acom-
panhe pari passu.
Enfim, o marketing deve estar centrado no consumidor e no principal
concorrente. Há uma frase histórica do treinador de futebol, Oswaldo Brandão, que dizia
aos seus jogadores: "É preciso chegar junto com o adversário na bola." Em marketing,
muitas vezes é preciso chegar junto ou antes que o concorrente no mercado consumidor.

Estabelecer um sistema de inteligência para acompanhar a

concorrência
Para descobrir tudo o que a concorrência está fazendo ou pretendendo fa-
zer é preciso montar um adequado sistema de inteligência em marketing. Com esse ob-
jetivo é preciso que o sistema seja montado com base num ágil modelo de levantamento
de informações acerca da concorrência, que os dados sejam coletados periodicamente e
que as fontes sejam fidedignas. Os dados precisam ser triados e analisados para não in-
duzir a conclusões errôneas. As informações, após serem avaliadas, devem circular pelos
setores competentes da empresa.

449
 Entre as fontes de informações possíveis de serem utilizadas para se son-
dar a ação da concorrência se destacam: a força de vendas da empresa que mantém con-
tato com o mercado, os clientes e os fornecedores da concorrência, e outros concorrentes
etc.

Selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os que

devem ser evitados
Para evitar erros de direcionamento estratégico, Philip Kotler recomenda
selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os que devem ser evitados. Através
de uma pesquisa de vantagens competitivas, procure identificar:

1. Os maiores atributos que os clientes valorizam nos produtos.

2. As diferentes valorizações de atributos dos produtos pelos clientes mais
importantes.
3. Quais os pontos fracos da concorrência que devem ser atacados e quais
os pontos fortes a serem atingidos. Muitas empresas preferem atacar os
pontos fracos por ser menos dispendiosa essa missão. Há casos,
porém, em que a estratégia mais consistente deve visar aos pontos
fortes da organização concorrente.
4. Enfrentar os concorrentes diretos ou os mais distantes? Esse é um di-
lema para muitas organizações. Muitas vezes o concorrente mais pró-
ximo não é necessariamente o mais importante e o mais temido. Há um
dito popular que diz: "Longe dos olhos, longe do coração." O que não
está próximo não parece um inimigo forte e eminente, mas às vezes é.
5. O que é um bom concorrente e o que é um mal concorrente? A escolha
do concorrente mais leal pode ser um erro estratégico. É preciso
concentrar munição em cima do inimigo mais perigoso, em termos de
ameaça a lucratividade ou a participação de mercado. Um inimigo
aparentemente pouco perigoso pode ser, na verdade, o mais danoso aos
interesses da empresa.

450
Administrando o marketing de guerra
Evolução histórica ambiente-estratégia

Segundo Philip Kotler e Ravi Singh ', durante a prosperidade dos anos 50 e
60, o rápido crescimento econômico permitia às empresas centrarem sua atenção mais na
demanda do que no caráter da concorrência propriamente dito. O "conceito de mar-
keting" emergente garantia que as empresas seriam bem-sucedidas se analisassem as
necessidades do consumidor e as satisfizessem com os produtos, preços, distribuição e
promoção apropriados. As empresas bem-sucedidas seriam as orientadas para o consu-
midor, e as ações da concorrência seriam, no máximo, incidentais.
Na década passada, vários sinais prognosticavam para esta década de 80
um período de baixo crescimento econômico: recursos escassos, proliferação interna-
cional de recursos tecnológicos, custos energéticos crescentes, recessões econômicas,
barreiras comerciais, tensões políticas, crescimento populacional no mundo desenvolvi-
do e crescimento crítico para o mundo em desenvolvimento. E outros fatores mostra-
vam-nos que as perspectivas de crescimento e prosperidade se tomariam raras nos pró-
ximos anos.
Assim, os anos 70 poderiam ser descritos como a década da orientação
para a distribuição. Os varejistas adotavam o merchandising de massa, e outros distri-
buidores ficaram mais poderosos, e os fabricantes passaram a vender para intermediá-
rios, reduzidos em número porém maiores. Era a década na qual os fabricantes centrali-
zavam sua atenção no problema da habilidade das manobras na poderosa politica de dis-
tribuição.
Os anos 80 não estão renegando uma orientação para o consumidor e a dis-
tribuição, mas agregando uma orientação para a concorrência. As empresas agora têm de
escolher os mercados cujas necessidades podem satisfazer e nos quais possam lidar com
os concorrentes. As empresas têm de conhecer todas as ações e recursos da con-
corrência para selecionar seus mercados-alvo e definirem seus objetivos. As empresas
têm de buscar sua rentabilidade às custas de outras empresas, e mais através de ganhos
na divisão de mercado do que no crescimento em si. Passaremos do cenário da con-
corrência tradicional para o campo de batalha.
O marketing bem-sucedido vai requerer também apoio em estratégias cen-
tradas na competição, e não só no cliente ou na distribuição.
Os princípios e estratagemas militares não são a resposta definitiva para a
estratégia competitiva, mas provêem critérios para analisarmos o significado para uma
empresa de obter sucesso no ataque e outra na sua defesa contra um agressor.

1. KOTLER, Philip & SINGH, Ravi. Marketing warfare in the 1980's. The Journal of Business Strategy, p. 30-
41, 1981.
451
 Os administradores têm falado sempre em "invadir mercados", "marchar
para o combate", "responder a tiroteios com tiroteios", e assim por diante. Raramente ,
entretanto, consideraram a importância de possíveis estratégias de ataque e defesa, bem
assim suas exigências e méritos relativos.
"A competição pelo mercado esquentará consideravelmente na década de
90. Os homens de negócios terão de aprender como atacar e como se defender efetiva-
mente." (Philip Kotler)
"O marketing é apenas uma forma civilizada de combate, onde a maioria
das batalhas é ganha através das palavras." (Albert W. Emery)
A estratégia ofensiva ou defensiva será formulada com o intuito de atacar
as fraquezas dos concorrentes, através das forças disponíveis pela empresa. E simulta-
neamente ela deverá estar preparada para se defender das ameaças e, se possível, apro-
veitar ainda as oportunidades, isto é, as brechas do mercado.
Tipos de estratégias de ataque

O objetivo das idéias de estratégia militar adaptadas às empresas é o de

ajudá-las a formular estratégias de marketing eficazes. Segundo Liddel Hart, "a finali-
dade da guerra é um melhor estado de paz", e esse objetivo pode ser adequado ao mun-
do dos negócios.
Quando uma empresa realiza manobras de guerra na direção de uma con-
corrente, o objetivo não é arrasar com o inimigo, mas obter um melhor estado de paz. E
as batalhas são ganhas com ações táticas no campo e não apenas com ações estratégicas
de gabinete.
Empreender a guerra: selecionar corretamente a estratégia de ataque

Uma vez definidos os objetivos, como fazem os estrategistas militares para

definir suas principais opções de ataque contra o inimigo? A questão inicial é conhecida
como "o princípio de massa" que considera que "o poder máximo de combate deve
concentrar-se no momento e no lugar críticos para um propósito definido". Podemos
progredir no sentido de imaginar um concorrente que ocupa determinado território no
mercado. São cinco possíveis estratégias de ataque:
• Ataque frontal.
• Ataque pelos flancos.
• Ataque em círculo.
• Ataque by-pass (evitar o combate).
• Ataque de guerrilha.
Essas formas de ataque são ilustradas na Figura 15.1.

452
 Essa visão não pode substituir totalmente a visão
mercadológica. As empresas ainda têm de permanecer
atentas para pesquisar e satisfazer as necessidades
do consumidor, e agora têm de saber também como
desestruturar seus concorrentes nessa tarefa.

Fonte:KOTLER, Philip & SINGH, Ravi. Marketing warfare in the 1980's. The Journal of Business Strategy, p.
30-41, 1981.
Figura 15.1. Tipos de estratégia de ataque.

453
 Escolher o inimigo — "É preciso estreitar o foco"

As escolhas do inimigo e do objetivo estão intimamente ligadas. Se a em-

presa atacante persegue a líder, seu objetivo pode ser ganhar ou manter certa por sição.
Caso persiga uma pequena empresa local, seu objetivo pode ser o de derrubá-la
completamente. O princípio central está sempre presente: "Toda operação militar deve
direcionar-se para um objetivo claramente definido, resoluto e facilmente atingível.
Escolha apenas um inimigo de cada vez", sugere Al Ries.

Ataque frontal

Diz-se que um agressor usa o ataque frontal quando coloca suas forças
abertamente contra as do inimigo. Atacam-se mais as forças do que as fraquezas do
inimigo. O resultado depende de quem possui a maior força e resistência. Num ataque
frontal, o agressor confronta produto com produto, propaganda com propaganda, preço
com preço, e assim por diante.

454
Ataque pelos flancos

Um exército no campo de batalha concentra-se mais nos locais onde espe-

ra atacar ou ser atacado e fica menos defensivo em suas laterais e retaguarda. Seus pon-
tos fracos (lados cegos) são alvos atraentes para o ataque do inimigo. O maior princípio
de ataque, atualmente, é concentrar força contra fraqueza. O agressor deve agir como se
fosse atacar o lado forte para confinar as tropas do inimigo, mas realizar o verdadeiro
ataque de lado ou na retaguarda. Essa manobra de "mudar a tática" pega o exército
inimigo de surpresa. Ataques pelos flancos sempre têm sentido, e são particularmente
atraentes quando o atacante possui menos recursos que o oponente. Caso o primeiro não
possa soterrar o inimigo pela força bruta, pode quebrar sua manobra com subterfúgios.
Um ataque pelos flancos pode ser direcionado contra um concorrente
através de duas dimensões estratégicas — a geográfica e a de segmento. Um ataque geo-
gráfico consiste em descobrir áreas na região, no país ou no mundo nas quais o oponente
não atua intensamente. A outra, e potencialmente mais poderosa, estratégia de ataque
pelos flancos serve para evidenciar necessidades de mercado que não estão sendo su-
pridas pelos líderes.
Descubra nichos de mercado e não vá a favor da maré, recomenda Al Ries.
A Enxuta descobriu nichos de mercado para pequenas lavadoras de roupa e de prato e
atacou o flanco da Brastemp, que tinha apenas máquinas de maior porte.

Cerco

A manobra pelos flancos foi definida como um meio de abrir brechas na

cobertura de mercado do inimigo. A manobra de cerco, de outro lado, é vista como uma
tentativa de dispersar essa cobertura, de maneira que o arranjo de segmento de mercado
do inimigo (e também seu mercado mais fiel) seja desarticulado e seja criada uma bre-
cha mais penetrável que possa pulverizar e redistribuir o mercado em novos segmentos.
O cerco caracteriza-se por uma grande ofensiva contra o inimigo em di-
versas frentes, de forma que o inimigo necessite proteger seu front, lados e retaguarda ao
mesmo tempo. O agressor deve apresentar ao mercado tudo o que o oponente oferece, de
modo que essa apresentação se tome irrecusável.

Ataque "bay-pass "

O ataque by-pass é a mais indireta das estratégias de assalto, e evita qual-

quer movimento de ataque dirigido contra a postura instalada do segmento do inimigo.
Conceitualmente, o ataque by-pass representa uma visão muito mais global do combate,
ou pelo menos uma macroconcepção do inimigo: o ataque by-pass é análogo à política
dos tempos de paz (guerra fria), na qual os pactos aliados, por assim dizer, são

455
 criados para previnir possíveis hostilidades futuras no âmago da área de confronto. Para
uma empresa, significa driblar a malícia do inimigo atacando mercados mais disponíveis
para aumentar seus próprios recursos. Isso pode acontecer de dois modos: ou diversifi-
cando a linha de produtos ou diversificando o mercado de atuação para os produtos já
existentes.

A aquisição de um concorrente como forma de ataque ao mercado

Ataque de guerrilha

A guerrilha é outra opção válida para um atacante de mercado. Ela consis-

te em fazer pequenos e intermitentes ataques em diferentes territórios do oponente, com o
espírito de desmoralizar e cansar e, eventualmente, assegurar concessões. Esta técnica
militar foi descrita por Liddell Hart:
"A razão mais comum para se adotar uma estratégia de âmago limitado é
certamente a de esperar por uma mudança no balanço de forças em confronto. Uma mu-
dança muitas vezes é procurada e obtida drenando a força do inimigo e alquebrando-o
com pequenos ataques, ao invés de realizada através de grandes e arriscadas explosões.
456
 A condição essencial para o ataque é assegurar-se de que o abalo do inimi-
go revela-se bem maior do que o nosso. O objetivo pode ser alcançado atacando seus
suprimentos, os locais em que poderão reverter ou infringir danos consideráveis na sua
força, ou forçando-o a atacar inutilmente e sem sucesso, ou causando uma dispersão de
suas forças e, finalmente, exaurindo sua força moral e física.
O atacante de guerrilha deve usar meios convencionais e não convencio-
nais para atormentar o oponente. No mundo dos negócios, isso incluirá corte de preços
estudados, interferências no suprimento, ataques burocráticos, intensas campanhas pu-
blicitárias e de promoção e diversas ações legais contra o oponente. Muitas empresas
têm acompanhado de perto a atuação legal de seus oponentes, com a finalidade de de-
tectar possíveis violações de leis antitrust, ou infrações de marcas registradas, ou práti-
cas ilegais de comércio.

Ataque de guerrilha

457
 O ataque de guerrilha é praticado, normalmente, por uma empresa peque-
na contra uma grande. As empresas de pequeno porte são mais ágeis para tomar de-
cisões. Não sendo capaz de manter um ataque frontal ou até mesmo um ataque flan-
queado, a empresa menor impõe barreiras com pequenas campanhas promocionais e
mudanças de preços em pontos estratégicos da grande fatia de mercado do oponente de
maneira calculada para abalar gradualmente o poder de mercado. Os dogmas militares
afirmam que uma carga contínua de pequenos ataques produz maior impacto cumulati-
vo, desorganização e confusão ao inimigo, do que alguns ataques maiores.
Acrescente-se: a guerrilha é mais uma preparação para a guerra do que a
guerra em si. Enfim, a guerrilha deve ser seguida de um ataque mais forte, se o agressor
deseja `abater' seu inimigo. Conseqüentemente, em termos financeiros, a guerrilha não é
uma operação barata."
E freqüente surgirem campanhas para desmoralizar um concorrente ou vá-
rios ao mesmo tempo, mas um dos exemplos clássicos ocorreu há alguns anos no setor
de água mineral. Com o auxílio de informações sobre poluição das águas minerais e ou-
tras campanhas, o certo é que as águas engarrafadas em Lindóia (Estado de São Paulo),
com a marca da cidade, foram pouco a pouco perdendo mercado.

Tipos de estratégias de defesa

Os esforços defensivos devem ser adotados não só para resguardar a po-

sição de mercado da empresa, mas também, em muitas ocasiões, para permitir sua so-
brevivência.
Os tipos mais comuns de defesa são vistos na Figura 15.2.
• Defesa de posição.
• Defesa móvel.
• Defesa ofensiva.
• Defesa de posição lateral.
• Defesa contra-ofensiva.
• Retirada estratégica.

Defesa de posição (linha de frente fortificada)

O conceito tradicional de defesa fundamenta-se na psicologia da "fortifi-

cação": A Linha Maginot, francesa, a Linha Siegfried, alemã, e mais recentemente a
Linha Barlev, de Israel, no Suez, são versões do século XX dos "fortes" da Idade Média.
Quase todos os grandes fortes da história, essas extensas, supostamente intransponíveis e
fortificadas linhas de frente, falharam na hora do perigo. Uma defesa estática

458
desse tipo, assim como o ataque frontal, é aparentemente uma das mais arriscadas es-
tratégias militares.

Figura 15.2. Estratégias de defesa.

Líderes sob ataque revelam-se tolos e baseiam sua defesa na colocação de

seus recursos na construção de fortificações em redor de seu produto mais evidenciado (
produto ganha-pão da empresa).
Como se pode interpretar uma defesa estática no mundo dos negócios? A
analogia mais apropriada é a da "miopia mercadológica". O conceito de marketing du-
rante muitos anos vem procurando demolir o mito do produto invencível.
Outra alternativa para gerar uma estratégia em profundidade é a diversifi-
cação em tecnologias não pertinentes à empresa. Uma corporação multidivisional é tão
comum na atualidade que talvez seja a única saída para o crescimento e a manutenção da
competição. Estrategicamente, a diversificação de mercado é uma defesa análoga ao
ataque by-pass.

459
 Defesa de
posição

Defesa móvel (defesa em profundidade)

A defesa móvel é superior à defesa de posição. A empresa empreende um

reforço de seu domínio sobre novos territórios, que poderão servir de futuras bases de .
defesa ou de contra-ataque. Esse avanço em novos territórios poderá efetuar-se não só
através do aumento da presença no mercado, como também com atividades inovadoras
em duas frentes, isto é, como alargamento do mercado e diversificação do produto. Esses
movimentos geram uma estratégia profunda para a empresa. A expansão do mercado é a
defesa em profundidade, largamente difundida por Theodore Levitt em seu famoso
estudo de "miopia de marketing". Levitt sugere às empresas que dirijam maior atenção às
necessidades genéricas subjacentes, ao invés de aterem-se aos produtos atuais, de-
senvolvam um plano estratégico de expansão através da redefinição de seu negócio e
tecnologia aplicada à pesquisa e desenvolvimento.
No pensamento estratégico são necessários fundamentalmente dois princí-
pios: o princípio do objetivo (claro, definido e realizável) e o princípio do consumo em
massa.
O erro da miopia mercadológica poderia ser substituído pela hipermetro-
pia mercadológica, uma condição em que a visão de mercado funcionaria melhor para
com batalhas distantes, mas que não conseguiria "enxergar" os objetivos mais próximos.

460
 Defesa móvel

Defesa ofensiva (preventiva)

O ataque como forma de defesa preventiva parte do princípio de que é

melhor prevenir do que curar. Assim, a guerra, e não mais a paz, é o estado natural do
campo empresarial. A defesa preventiva inclui todas as estratégias de ataque vistas an-
teriormente.
Uma empresa poderia praticar um tipo de ação de guerrilha no mercado
atingido ora um concorrente, ora outro — mantendo todos os concorrentes afastados. As
estratégias de alta pressão têm por objetivo conter todas as iniciativas e manter os
concorrentes sempre em estado de defesa.
As empresas suficientemente prósperas para usufruir de altos níveis de "
conquistas de mercado", alta fidelidade à marca, liderança tecnológica etc., provavel-
mente considerarão desvantajoso adotar uma estratégia preventiva ampla demais. Elas
têm capacidade de suportar alguns golpes e possivelmente preferem levar os concorren-
tes a realizarem ataques caros, que não compensarão (assim esperam) a longo prazo.

461
 Defesa
preventiva

Defesa pelos flancos

A posição de flanco é estabelecida pelo defensor como um obstáculo con-

tra alguma eventualidade (provável mas incerta) ou como um ponto defensivo obser-
vando do alto um front fraco. Como no cenário militar, uma posição de flanco é de
pouco valor, caso seja tão claramente óbvia, que o inimigo poderia aniquilá-la com pouca
força, enquanto suas formações principais permanecessem intocadas. Uma análise
cuidadosa de qualquer ameaça potencial deve ser feita e, se identificada, deve ser reali-
zado um empenho relativamente sério para flanquear a ameaça.

A "contra-ofensiva" na defesa

O defensor pode responder a um ataque mobilizando suas reservas e con-

tra-atacando seu inimigo. Ele dispõe da opção estratégia de enfrentar a ponta de lança
do atacante de "ponta-cabeça", manobrando contra o flanco do atacante, ou lançando
mão de movimento ameaçador de torção para liquidar as formações de ataque a partir de
sua base de operação.
As vezes, a erosão da fatia de mercado é tão rápida que tal contragolpe se
faz necessário. Mas o defensor gozando de algum vigor estratégico pode quase sempre
resistir ao ataque inicial e responder no momento oportuno. Em várias ocasiões, pode

462
 Defesa pelos flancos

valer a pena alguns recuos mínimos para permitir que a ofensiva se desenvolva total-
mente (e se possa compreendê-la) antes de reagir. Essa pode parecer uma estratégia pe-
rigosa ("deixe como está para ver como é que fica"), mas existem razões profundas pa-
ra não se meter gratuitamente em uma emboscada.
Uma saída melhor para uma ofensiva é o defensor parar para identificar
uma brecha no exército do atacante, ou seja, um espaço no segmento em que possa via-
bilizar uma contra-ofensiva.

Defesa retirada estratégica (modelo Hedgehog)

A retirada estratégica é um movimento para consolidar uma força compe-

titiva no mercado e concentrar a força em posições articuladas para contra-atacar. O
modelo "Hedgehog" de retirar-se para posições consolidadas nas linhas de frente ajus-
ta-se à operação mercadológica de contra-segmentação. Na recessão dos anos 80, houve
uma oportunidade crescente para emergir como possível estratégia, seja para eliminar,
seja para agregar os segmentos fragmentados.
A Yardley e a Revlon retiraram-se do mercado brasileiro em 1981/82, para
impedir que a recessão econômica e a tributação de cosméticos como supérfluos, além de
prejudicar as suas vendas, afetassem suas imagens de marca; a Revlon começou gradati-
vamente a voltar a partir de 1988.

463
 Sinopse
Para conseguir o domínio de um mercado a empresa precisa:

• Conhecer o campo de batalha.

• Conhecer as condições atmosféricas, geográficas, sociais e políticas
que envolvem os dias e noites no campo.
• Conhecer os vizinhos do campo.
• Aperfeiçoar estratégias e técnicas de combate.
• Conhecer o inimigo real e os inimigos potenciais, seus objetivos, es-
tratégias, planos, ações etc.
• Adquirir armas para hoje e amanhã.
• Treinar constantemente seu pessoal.
• Agilizar suas decisões.
Assim, no mercado, hoje vence aquele que tem:

• Armas e pessoal mais eficazes.

• Maior agilidade nas decisões e definição de estratégias e de objetivos.
• Maior integração de forças.
• Maior capacidade de negociação.

A estratégia deve direcionar-se para um objetivo claramente definido, re-

soluto e facilmente atingível. E, de acordo com o princípio de massa, o poder máximo de
combate deve concentrar-se no momento e no lugar críticos para um propósito definido.
Como as batalhas são ganhas no front, é preciso, recomenda Al Ries, que a
cúpula das empresas saia mais a campo, esfriando a cadeira executiva e esquentando mais
as idéias. É preciso sentir o mercado, investindo mais em informação, partindo da tática,
isto é, da ação de campo para a ação da estratégia, que é o planejamento de maximizar as
oportunidades. Só assim será possível, em função da variação das oportunidades, alterar
as ações táticas e estratégicas e mudar a administração de negócio para uma
administração de mudanças. Isso significa administrar os conflitos internos e externos,
pois eles são as bases para as mudanças. Não evite os conflitos, ao contrário, encare-os
como uma oportunidade.
Por fim, evite o gigantismo que torna a empresa mais vulnerável em uma
guerra de mercado, busque a especialização e tome cuidado com a diversificação exa-
gerada. Concentre esforços em seu foco principal, ou seja, tome cuidado com a con-
corrência, proteja seu produto adaptando-o sempre que necessário ao mercado. Identifi-
que novos nichos de mercado investindo em informação tecnológica e de mercado. Crie

464
o futuro hoje. Cuidado ainda com as previsões subjetivas, mas dê asas à intuição criati-
va para enfrentar a concorrência.

Resumo
A arte da guerra tem ensinado aos mercadólogos lições de táticas e de
estratégias. Perseguir o inimigo certo na hora certa e com o poder de fogo adequado
pode poupar muitos recursos e muitas dores de cabeça.
Para tanto é preciso descobrir quais são os concorrentes nos clientes
atuais e futuros. E o exercício de identificar os objetivos da concorrência mais do que
um exercício de simulação pode poupar dissabores futuros. Para isso é preciso que to-
dos na organização estejam voltados para acompanhar a concorrência, desde vende-
dores no campo até a alta cúpula. O exercício da prática do gentlemen agreement, que
busca estabelecer uma política cartorial de reserva de mercado, pode revelar-se uma ar-
madilha aos negócios futuros de uma empresa, pois acostumar à aparente tranqüilidade
dos acordos de preço e de mercado pode levar as organizações a enfraquecerem a sua
guarda e, portanto, se tornarem presas fáceis dos competidores mais astutos.

Questões

1. Discuta os critérios que uma empresa deveria estabelecer para enfrentar uma em-
presa líder de mercado.
2. De que maneira uma empresa pode descobrir os objetivos estratégicos de seus
concorrentes?
3. Quais são os passos para se montar um sistema de informações de marketing cen-
trado na concorrência?
4. Como podem ser levantados os pontos fortes e fracos da concorrência?
5. Como uma empresa pode mapear a sua posição em relação ao seu principal con-
corrente?
6. Como se pode estimar a reação da concorrência à estratégia de lançamento de um
novo produto, tal como um novo refrigerante, um novo automóvel?
7. O que é um bom e um mau concorrente?
8. Quais são os passos para identificar os principais concorrentes?
9. Defina que tipo de ação de guerra um pequeno fabricante deve adotar para enfren-
tar os gigantes do setor.
10. O que é defesa preventiva?
11. Como uma organização pode defender-se de um ataque frontal?

465
 Bibliografia
DURO, Robert & SANDSTROM, Bjorn. The basic principies of marketing warfare. New York,
John Wiley & Sons, 1987.
KOTLER, Philip. Marketing management. 6. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.
LEVINSON, Jay Conrad. Guerrilla marketing attack. Boston, Houghton Mifflin, 1989.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1986.
RIES, Al & TROUT, Jack. Bottom-up marketing. New York, McGraw-Hill do Brasil, 1988.

466
 Administração do
6 composto de preço

Política de preços

O preço é ainda hoje, na realidade brasileira, o principal fator do compos-

to mercadológico. Um exagero? Talvez. Mas, se observarmos que em alguns mercados
ainda é o preço que vende, não estaremos longe dessa afirmação.
O preço é um dos responsáveis diretos pela receita de vendas, os outros
são os custos de fabricação e de distribuição e a própria concorrência.
A importância da política de preços faz-se sentir com maior intensidade
nas seguintes situações:
1. Quando a empresa vai estabelecer o preço pela primeira vez.
2. Quando a concorrência ameaça os negócios da empresa com uma polí-
tica agressiva de preços.
3. Quando a demanda dos produtos da empresa se relaciona com os pre-
ços praticados.
4. Quando os objetivos da empresa se ligam ao retomo sobre os investi-
mentos e sobre o retomo sobre vendas.
5. Quando os objetivos de lucratividade e de participação de mercado
exigem uma política flexível de preços.

Há também, segundo Kaplan,1 dois outros objetivos igualmente importan-

tes: acompanhar ou seguir a concorrência e subordinar o preço à diferenciação do pro-
duto.

1. KAPLAN, A. D. H.; DIRLAM, J. B. & LANZILLOTTI, R. F. Pricing in big business. Wa-

shington, D.C.: The Brookings Institution, 1958. cap. 2.

467
 Seguir a concorrência pode significar não se marginalizar do mercado, e
diferenciar o produto é uma forma hábil de se fugir a uma guerra de preços.
Mas o que é o preço? E o valor justo pela posse de um bem ou de uni ser-
viço? Qual é o processo mental do indivíduo ao estabelecer uma relação entre preço e
utilidade do bem? Na verdade, cada indivíduo tem sua escala de valores para classificar
a utilidade do bem e o preço que ele se dispõe a pagar pela sua posse. Assim, os produtos
e serviços podem ser avaliados distintamente por diferentes pessoas, bem como o
dinheiro pode ter significado diverso para o mesmo indivíduo em tempos diferentes. É
como oscila o conceito de caro ou barato. Uma peça exclusiva, por exemplo, pode dar a
sensação de cara.

Demanda e preço
As características da demanda enquadram-se em duas categorias para aná-
lise: a demanda individual – que é a relação que um indivíduo faz entre a satisfação e o
consumo de um bem ou serviço – e a demanda de mercado – que é a demanda resultan-
te de todos os indivíduos.

Natureza da demanda individual e utilidade marginal

A utilidade tem sido definida como o valor que um indivíduo recebe do

consumo de algo.
A capacidade de satisfazer, ou valor, ou utilidade é a causa da demanda de
determinado bem ou serviço.
O conceito de utilidade é muito importante para a compreensão da nature-
za da demanda individual. A utilidade de um bem ou serviço, cuja representação gráfica
se vê na Figura 16.1, é proporcional ao volume de consumo até o ponto em que ele não
proporciona mais satisfação (ponto de saturação). Um indivíduo toma água, suco ou re-
frigerante até saciar sua sede. Até saciar a sede a água proporcionou uma utilidade de-
corrente de satisfação, daí em diante a curva é decrescente e o consumo também. Há
uma relação direta entre utilidade e consumo e entre consumo e preço.

468
 Utilidade
total

Figura 16.1. Curva de utilidade

Demanda de mercado

Segundo os economistas, uma redução de preços favorece o consumo, isto

é, incrementa a demanda. Assim, uma redução de custos decorrentes de uma economia
de escala de fabricação (curva de aprendizagem ou experiência) favorece a redução de
preços e, por conseguinte, aumenta a demanda do produto. Mas mesmo uma manu-
tenção de preços pode aumentar a demanda. (Vide Figura 16.2.)

Preço,
custo

AC = Curva de aprendizagem ou experiência

Figura 16.2. Relação de demanda com a manutenção de preços.

469
 RELAÇÃO DE DEMANDA E MANUTENÇÃO DE PREÇOS

Mantendo-se o preço (PL), as vendas aumentam e a demanda aumenta; da

linha de demanda DL, ela passa a DE ou DH, conforme a Figura 16.2. E esse incremen-
to da demanda é possível por outros fatores exógenos ao preço, como fatores psicológi-
cos do consumidor e fatores mercadológicos: pressão de publicidade, pressão de vendas,
estímulo de promoção de vendas etc.

Demanda da empresa e demanda de mercado

Se as vendas de uma empresa são insatisfatórias, como na Figura 16.3, a

tendência é reduzir os preços. E isso pode suscitar duas alternativas:
a) A curva de demanda DE, da Figura 16.4, permanece a mesma, e as
quantidades vendidas aumentam (o preço PE reduz-se para PL, e as
vendas passam de E para R).

Figura 16.3. Demanda da empresa. Figura 16.4. Demanda de mercado.

b) A redução de preço altera a curva de demanda de DE para DL (redução

de demanda) e as vendas permanecem em E, como na Figura 16.3.
Nessa hipótese, quando os preços de uma empresa se alteram, o mercado
total pode ser estimulado ou não. Se a demanda total permanece, a empresa que reduz
preços pode ser beneficiada, mas se, ao contrário, a redução de preços de uma empresa
aumenta a demanda do mercado total, a concorrência é que se vai beneficiar, pois uma

470
redução de preços pode estimular o consumo. A empresa que teve essa iniciativa vende
todos os seus estoques; a demanda permanece ativa, e a concorrência é que se vai bene-
ficiar.

Quadro 16.1. Relação preço-demanda.

Assim, no exemplo anterior, se outras mudanças ocorrerem ao mesmo

tempo que a alteração de preços, haverá uma alteração de demanda diferente para os
concorrentes do mercado.
A alteração de produto, no tocante a apresentação, mudanças nos esforços
promocionais, mudanças nos canais de distribuição ou esforços dos membros dos canais,
mudanças sociais de hábitos de consumo etc., influi de forma diferenciada na de-manda
de cada concorrente: A, B e C, no Quadro 16.1. Isso ocorre com freqüência quando, por
um acordo setorial, as empresas fazem redução de preços. O pressuposto básico é que
todas se beneficiaram por igual da redução de preços, o que não é necessariamente
verdade.

Curva de demanda e receita marginal

Uma redução de preços estimula a quantidade a ser consumida, porém a

receita marginal resultante é interessante somente até certo ponto, como se vê na Figura
16.5 e no Quadro 16.2.

471
 Se o preço é reduzido de $ 11 para 10, a quantidade consumida é 1, e,
portanto, a receita total P x Q é igual a 10, e é igual à receita marginal, também 10.
Quando o preço é reduzido para 9, a quantidade demandada passa para 2, a receita total
para 18 (P x Q), porém a receita marginal nesse caso é de 8, isto é, a nova receita total 18
menos a receita anterior 10.

Figura 16.5. Curva de demanda e receita marginal.

___________________________________________
______________________

___________________________________________
_______________________

Essa redução de preços passa paulatinamente a ser desinteressante à me-

dida que a receita marginal é reduzida, até chegar a zero, quando o preço é de $ 5, no
exemplo do Quadro 16.2.

472
Preço e objetivos da empresa

Antes de estabelecer a política de preços, a empresa deve definir clara-

mente quais são seus objetivos. Entre tais objetivos, os mais comuns são:

1. A MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO

Estimado o nível da demanda, pode-se calcular a receita total decorrente

de cada nível possível de preço. A diferença entre a receita total e o CT total é o lucro.

onde: RT = receita total é igual ao preço vezes a quantidade = P x Q

CT = custo total

É claro, entretanto, que essa relação não é estática, uma vez que uma re-
dução de preços, ao se estimular a quantidade consumida (quantidade demandada, se-
gundo os economistas), provoca mudanças na curva de experiência e essa tende a redu-
zir os custos de fabricação ou de comercialização (veja curva de experiência, Capítulo 8).
O preço ótimo é aquele que maximiza o lucro.
LUCRO = RT — CT
LUCRO = P.Q — CT

2. PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Os conceitos definidos pelo PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

estabelecem unia relação entre as empresas de elevada participação de mercado e alta
lucratividade. Como decorrência do elevado volume de vendas, há redução de custos que
favorece o lucro. Outras empresas menos favorecidas por essa relação de lucro e
participação adotam a política de reduzir preços, para conquistar mercado. Essa hipótese
certamente é conflitiva com os objetivos de lucro, mas pode estimular o rápido cres-
cimento da empresa no mercado, até atingir níveis interessantes de redução de custos
baseada na economia de escala de produção. Outra vantagem da política de preços bai-
xos que é quase intuitiva é o desencorajamento da entrada de concorrentes potenciais.
3. TRABALHAR A NATA DO MERCADO

Os consumidores inovadores via de regra estão mais dispostos a pagar

preço alto por um produto novo ou exclusivo. O rádio transistor e a máquina de calcular
473
 pequena quando foram lançados custavam caro, e poucas pessoas os compravam; hoje,
são produtos de largo consumo. O mesmo ocorre no mundo nos dias atuais com uma sé-
rie de produtos, da eletrônica à moda.

4. RELAÇÃO PREÇO-QUALIDADE

As inovações tecnológicas têm possibilitado a diversas empresas o atingi-

mento de bons níveis de qualidade. E o consumidor normalmente se dispõe a pagar um
pouco mais por um produto de boa qualidade. "Uma salsicha da Sadia custa um pouco
mais, mas compensa", afirma o rei dos cachorros-quentes do Recife, "o cliente sai sa-
tisfeito e volta sempre". Uma jóia, um eletrodoméstico, um equipamento de som, uma
moto, uma bicicleta, são alguns dos artigos cuja boa qualidade é percebida, e que justi-
fica um preço diferenciado. Isso, porém, nem sempre é possível, pois, em muitos casos, o
conceito de qualidade é extremamente subjetivo, e o consumidor não o decodifica as-
sociado a um preço mais elevado.

Estratégia de marketing e estratégia de preço

A estratégia de marketing de qualquer empresa associa-se sempre ao pre-

ço. Um produto de baixa qualidade, baixo esforço promocional, deve ter sempre preço
baixo, a menos que a demanda esteja reprimida. Mas um produto de alta qualidade, di-
ferenciado, com alto esforço promocional, justifica preço alto.
O importante é definir o preço em função dos objetivos de marketing, co-
mo no Quadro 16.3. Na Figura 16.6, tem-se a configuração espacial de preço/qualidade.

Quadro 16.3. Estratégia de marketing mix.

Fonte: KOTLER, Philip. Principies of marketing. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980.

474
Figura 16.6. Representação gráfica da configuração espacial de preço qualidade.
Vejamos agora as diversas estratégias:
1. Estratégia premium – com um produto de alta qualidade, pode-se
praticar um preço alto, visando atingir a faixa alta do mercado, a cha-
mada faixa premium.
2. Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade, visa-se
obter rápida penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto
é, pouco abaixo do normal.
3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade, a preço
baixo, só pode significar rápida introdução no mercado, à custa da
concorrência, e sobretudo oferecendo condições vantajosas ao distri-
buidor.
4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um preço alto
pode significar uma tentativa de valorização do produto e rápida lu-
cratividade.
5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um preço
condizente com a qualidade objetiva, uma parcela justa do mercado,
nem mais nem menos.
6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade média a
um preço baixo só pode significar uma barganha com distribuidores e
consumidores.
475
 7. Estratégia de "bater e correr" – nada mais é do que tirar uma van-
tagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um preço alto com
qualidade baixa é uma ação predatória.
8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço médio para um
produto de baixa qualidade só pode estar associado a uma política de
tirar vantagem da imagem de marca. Exemplifica-se: artigos de
confecção com defeitos de fábrica, vendidos a preços médios, como
sendo de boa qualidade.
9. Estratégia de preços baixos – a produtos de baixa qualidade corres-
ponde unia estratégia de preço baixo, para vender quantidade.

Fatores psicológicos que influenciam a reação do consumidor

quanto ao preço
O consumidor brasileiro nem sempre tem consciência perfeita da relação
qualidade-preço de um produto. Suas decisões de compra são muitas vezes subjetivas ou
influenciadas pela publicidade, pela oferta e por outros fatores gerais. Muitos con-
sumidores têm necessidade compulsiva de compra, ou seja, só se realizam afetiva e
emocionalmente comprando. Há então outros fatores, além do preço, que influenciam a
decisão de compra. Mas, sem dúvida, há um limite dentro do qual o preço é o fator de-
cisivo para a motivação de compra do consumidor.
Há um limite máximo aceitável de preço na mente das pessoas ao compra-
rem um produto? Sob que condições os produtos similares a preços diferentes são per-
cebidos pelos compradores como sendo uma mesma oferta? Qual a efetividade do preço
ímpar? Isto é, a prática popular de se estabelecerem preços que terminam em números
ímpares, como 1, 3, 5, 7, 9, para preços de 99, 95? Normalmente, os preços no varejo
terminam em 9 ou em 5.

Preço limite

1ª Questão – segundo alguns autores,' o consumidor dirige-se a uma loja

com um preço máximo em sua mente. Assim, fora dessa escala, ele reage negativamente à
compra.

2. ALEXIS, M.; HAINES Jr., G. & SIMON, L. A study of the validity of the experimental ap-
proaches to the collection. Institute of Management Science. Price and Product Preference Da-
ta, 1980.

476
Preço alinhado

2 ª Questão — a idéia de produto barato ou caro é estabelecida na mente do

comprador. Por essa razão, o mercadólogo tenta vender o produto colocando o preço um
pouco abaixo do limite máximo admissível pelo comprador. Isso é feito normal-mente em
uma campanha de vendas. A dificuldade é o comprador acreditar na validade da oferta.
Ele pode achar que o preço um pouco baixo pode não corresponder à relação preço-
qualidade-desempenho. De outro lado, um preço acima do limite máximo admissível pelo
comprador pode inibir a venda.

Preço promocional/preço ímpar

3ª Questão — a eficácia da política de diminuir um dígito no preço de

venda é muito utilizada no varejo e é muito prática, pois induz à idéia de valor baixo. A
sistemática pode não dar certo se a concorrência pratica preços em níveis muito seme-
lhantes e com condições adicionais mais vantajosas (como três pagamentos sem juros ou
a vista com 10% de desconto). Mas o aumento na quantidade de unidades vendidas com
essa política é sem dúvida significante (Figura 16.7).

Fonte: ROBIN, Donald. Marketing. New York, Harper & Row, 1978.

Figura 16.7. Relação quantidade vendida versus preço promocional.

Mark-up e táticas de descontos

Uma das práticas mais comuns de política de preços no mundo dos negó-
cios é o mark-up. O preço de venda é determinado pela adição de uma percentagem fixa

477
 ao custo unitário de venda. O mark-up é muito utilizado pelo varejo em geral. O valor do
mark-up varia de acordo com o ramo varejista. Para a revenda de automóveis, gira, por
exemplo, em torno de 20%.
Portanto:
preço de venda = custo de venda + mark-up
ou mark-up = preço de venda — custo de venda.

Aplicações de mark-up

Entre as aplicações do mark-up, podem-se citar:

1. Cálculo do preço de venda quando o custo é conhecido.

2. Cálculo do custo quando o preço de venda é conhecido.
3. Cálculo tanto do preço de venda quanto do custo quando o mark-up em
valor monetário e em percentagem é conhecido.

Táticas de desconto no preço

É comum as empresas trabalharem com diversas tabelas de preços e sobre

cada uma delas praticarem um tipo de desconto. Há a tabela para o atacado, para o varejo,
para os revendedores e a sugerida para o consumidor fmal. Sobre cada uma delas há unia
política de descontos.

Tipos de descontos

A — DESCONTO DE QUANTIDADE

A redução de preços é feita em função do volume comprado: uma unidade

por $ 30, duas por $ 50 e acima de 100 unidades compradas $ 18 cada uma.
A venda em grande quantidade tende a reduzir os custos de vendas, as
despesas de estocagem e de transporte. O incentivo do desconto é dado para estimular a
compra em valores consideráveis.

B — DESCONTO PARA REVENDEDORES

Sobre a tabela de preços para o consumidor final é aplicado um desconto

para o revendedor ou distribuidor. Se o preço final é $ 100, normalmente o revendedor

478
compra por $ 70 ou $ 80. Essa diferença é a margem com a qual o revendedor deve co-
brir seus custos e obter seu lucro.
Há política de desconto diferenciado em função do poder de compra do
revendedor/distribuidor. Assim, o desconto de um cliente que compra em grandes quan-
tidades e com freqüência é maior do que para um que compra pouco e esporadicamente.

C – DESCONTO SAZONAL

O desconto sazonal é muito praticado por hotéis, motéis e companhias aé-

reas na baixa estação, isto é, quando há pouco movimento. O comércio varejista do Sul
do país utiliza-se dessa política para vender roupas de verão no início do inverno e rou-
pas de inverno no início do verão. Podem-se obter bons descontos na compra de agendas
e calendários no meio do ano.

D – DESCONTOS ESPECIAIS

Uma redução no preço de venda pode ser oferecida nas seguintes si-
tuações, entre outras:
1. Quando de pagamento antecipado.
2. Quando de pagamento a vista.
3. Quando de pagamento contra o recebimento da mercadoria.
4. Quando de desconto comum: 5% no vencimento.
5. Quando de desconto fora o mês com 2%, líquido em 30 dias (em épo-
cas de baixa inflação).

Preços por região

Em função dos custos de transporte e de armazenagem, é freqüente a prá-

tica de preços diferentes para as regiões mais distantes da fábrica. O preço do automóvel
é maior no Norte e Nordeste do Brasil do que em São Paulo, onde é fabricado, e as-sim
por diante.
Preço FOB (Free on Board): outra modalidade muito utilizada é o preço
estabelecido pela fábrica, isto é, o transporte da mercadoria a partir da fábrica ou meio de
transporte – navio, avião, trem etc. – pelo qual será transportada é por conta do cliente
que compra.
Preço CIF (Coast Insurance Freight): preço estabelecido pelo cliente fi-
cando o transporte por conta do vendedor. O custo CIF é maior do que o FOB, já que
envolve o custo, de entrega, frete e seguro.
479
 Cálculo de remarcação no preço de venda

Se a mercadoria é vendida normalmente por $ 500.000 e sofre uma redução

de $ 50.000, sendo vendida por $ 450.000, a redução foi de

Preço e ciclo de vida do produto

Preço de novos produtos

Antes de se decidir investir em um novo produto, é necessária uma estima-

tiva do preço pelo qual o produto será vendido. Nessa circunstância, a concepção do
preço para o produto novo será muito influenciada pelas marcas concorrentes no merca-
do. Quando, porém, não há produtos similares no mercado para um novo produto, a
discussão restringe-se à estimativa de custo e de margem de lucro esperado. Nesse caso,
sugere Joel Dean, o preço a ser adotado deve situar-se entre um preço para se trabalhar
apenas a nata do mercado (o público de maior renda e/ou inovadores) e um preço de
penetração.
Na Figura 16.8, tem-se um preço-nata de mercado, o que significa um
preço inicial alto e unia subseqüente diminuição de preço para expandir as vendas.

Figura 16.8. Preço-nata de mercado.

480
 Uma política de preço de penetração envolve um preço inicial baixo, tal-
vez em um nível abaixo do próprio custo, para introduzir o produto no mercado. E logo a
seguir aumentos rápidos do preço.

Produtos na fase de crescimento

O próprio crescimento de um produto no mercado vai depender de sua

política de preços. Com a aceitação do produto, o preço vai sendo ajustado de um preço
de penetração, por exemplo, para um nível que cubra os custos, o capital envolvido, e
proporcione uma margem inicial pequena de lucro.

Desaparecimento da diferenciação

Com a entrada de concorrentes, a diferenciação inicial do pioneirismo do

produto desaparece, e surge a compressão preço-custo. Para ter preços competitivos, a
empresa precisa reduzir os custos do produto. O ideal é atingir na curva de experiência
do produto uma escala de produção que permita reduzir custos antes da entrada dos
concorrentes. Com isso, haverá preços competitivos que poderão inibir os novos con-
correntes, que terão, certamente, custos iniciais de produção mais elevados.
Uma política de preço de penetração retarda a entrada de concorrentes no
mercar o, ao passo que a prática de preços-nata estimula-os a entrar mais rapidamente.

Preço na maturidade

Assim que os sintomas de deterioração de um produto no mercado apare-

cem, a tendência é uma redução real de preços. Já os setores oligopolísticos tendem a
manter seus preços em que pese a estabilização do produto em seu ciclo de vida. A me-
lhor política é, sem dúvida, tentar um prolongamento do ciclo de vida do produto com
base em uma segmentação de mercado, do tipo novos mercados.
A curva de demanda e a curva de experiência são vitais para o futuro da
política. de preços e do próprio produto nesse estágio. Estimular a demanda para reduzir
custos com base na curva de experiência (produção em larga escala) está intimamente
ligado a uma adequação do nível de preços. Preços altos podem inibir a demanda, assim
como preços demasiadamente baixos poderão significar desprestígio de qualidade para o
produto. Nesse ponto é crucial estimar corretamente o nível adequado de preços.

481
 Preço no declínio

A análise é similar à da fase de maturidade, mas com uma diferença bási-

ca: nesse momento a situação é crítica. O objetivo é manter o produto vivo enquanto é
possível, mantendo-se, entretanto, uma compatibilidade com a margem de contribuição
proporcionada.

Reação do consumidor com relação a mudanças de preço

Até que ponto as alterações de preço estimulam o consumidor a comprar?

Elasticidade do preço com relação à demanda

A elasticidade do preço significa estimar o que ocorre na demanda de um

produto com relação às alterações de preço.

Se o preço é muito alto ou muito baixo, o que ocorre com a demanda?

Preços demasiadamente altos poderão inibir a demanda assim como preços demasiada-
mente baixos.
Do ponto de vista da maximização da receita, o preço é muito alto se a
demanda é elástica e é muito baixo se a demanda é inelástica. Nesse caso, maximização
do lucro depende do comportamento dos custos.

Fatores de percepção de reação do consumidor

Uma redução de preços que normalmente poderia atrair mais compradores

poderá não ter sucesso se o produto foi substituído no mercado por um modelo mais
atualizado, se o produto apresenta alguma falha e as vendas não vão bem, se a empresa
se encontra com problemas financeiros e não pode garantir o fornecimento futuro de
peças e componentes e se a qualidade do produto foi reduzida.
Um exemplo recente de reação do consumidor à redução de preços é o da
Braniff. Essa empresa aérea, com problemas financeiros, passou a dar descontos adicio-
nais em sua tarifa, e os passageiros se assustaram tanto que deixaram de voar pela Bra-
niff, com medo talvez de que a manutenção dos aviões não estivesse sendo feita corre-
tamente.

482
 Um preço de venda elevado para o consumidor pode ter significados o
mais diversos possível:
a) que o produto ainda não está à venda no mercado;
b) que o produto representa um objeto de valor raro;
c) que o vendedor é ávido e está assaltando o comprador.

Reação da concorrência com relação ao preço

Como pode uma empresa estimar a reação do concorrente a uma nova

política de preços? A reação do concorrente é algo parecido com a reação do consumi-
dor. O comportamento do concorrente depende em larga escala de sua posição no mer-
cado: se é líder ou não.
O concorrente líder de mercado tenderá a observar a reação do consumi-
dor antes de responder a um ataque de preços. As empresas líderes de certos mercados
tendem a ser mais defensivas do que ofensivas. Já as empresas que não são líderes de
mercado tendem a ser mais ágeis com relação à política de preços.

Papel do custo no preço

Um dos critérios mais utilizados para determinar preços na prática é partir
do custo e acrescentar-se o lucro desejável. Exemplifica-se:

O lucro é a resultante da relação entre a receita total e o custo total.

483
 Análise do ponto de equilíbrio

O cálculo do ponto de equilíbrio se refere ao nível de atividades de uma

empresa, em que não existe nem lucro nem prejuízo (veja Figura 16.9), isto é, em que os
custos são iguais à receita, pode ser feito por meio de várias fórmulas. Entre elas,
destacamos:

1. Receita total = custo total

ou
Receita total = preço de vendas X quantidades
ou
RT = pv(Q)
por outro lado:
o custo total = custo variável + custo fixo
ou CT =CV+CF
porém, CV = cv(Q)
logo: CT = cv(Q) + C F ;
portanto: pv(Q) = cv(Q) + C F ,
ou seja: preço de venda unitário (Quantidade) = custo variável unitário (Quanti-
dade) + custo fixo.

Preço de venda = $ 2,00

Custos fixos = $ 60.000
Custos variáveis = $ 1,00 Q

Figura 16.9. Exemplo hipotético de ponto de equilíbrio.

484
Análise marginal

Sem dúvida alguma, a análise de contribuição marginal e do ponto de

equilíbrio, partindo dos custos variáveis e custos fixos, é fundamental para o estabele-
cimento de preços. Na ausência de informação sobre os custos fixos, o melhor é traba-
lhar com a margem de contribuição.
A margem de contribuição ou margem de contribuição ao lucro ou, ainda,
receita marginal, como é chamada por alguns, refere-se à diferença entre o preço de
venda e o custo variável; ou seja:

Preço de venda (unitário)

Menos custo variável (unitário)
Margem de contribuição (unitária)

E o índice de margem de contribuição é obtido através do seguinte rela-

cionamento:
índice de margem de contribuição = margem de contribuição unitária
preço de venda

ou = preço de venda - custo variável unitário

preço de venda

A margem de contribuição é o que sobra para cobrir os custos fixos ou

overhead da empresa e para contribuir para seu lucro. Veja um exemplo na Tabela 16.1.

3. DIAS, Ivan Pinto. Análise das relações entre custo, volume e Iucro. São Paulo, FGV, EAESP.

485
 Dessa maneira, o produto A é o que melhor margem de contribuição apre-
senta: 33%. Inversamente, conhecendo-se o custo variável unitário, bem como a mar-
gem de contribuição desejada, pode-se determinar o preço de venda unitário.

Tabela 16.1. Exemplo de margem de contribuição.

Preço unitário de venda

Custo variável unitário de venda
Margem de contribuição %
sobre o preço de vendas

Resumo
A política de preços é importante tanto na estratégia empresarial quanto
na governamental. Nesta última, tem reflexos diretos na economia, através das va-
riações que uma política de preços pode provocar no casto de vida e, sobretudo, na in-
flação. Em que pesem as teorias e as práticas governamentais de controle de preços, em
uma economia de mercado como a nossa, o que se observa é a flutuação do preço: ora
sob a luz do marketing, ora sob olhares vigilantes dos órgãos governamentais. O preço
vem sendo usado como escudo da política de marketing de muitas empresas. Em uma
economia em que tudo o que se produzia se vendia, o preço era estabelecido uni-
camente pela intenção de lucro do fabricante. Hoje, as coisas mudaram, e o consumi-
dor exerce com prazer seu poder de veto, a preços abusivos e às discrepâncias entre
preço e qualidade e preço e utilidade/durabilidade. O custo, a concorrência e o con-
sumidor são uma trilogia que se delineia na formulação de uma política de preços. Isso
tudo sob a vigilância implacável do governo. Dessa forma, mais do que um exercício de
formulação econométrica, a empresa se depara também com a necessidade de estudos
comportamentais para prever a reação do consumidor, do concorrente e do governo.

Questões
1. Quatro empresas, Alfa, Beta, Gama e Delta, produzem fogões a gás. Numa pesquisa
junto a consumidores, objetivou-se avaliar numa escala de 100 pontos os principais
atributos de cada um dos fogões dos quatro fabricantes. Os resultados da pesquisa
foram os seguintes:
486
 O preço médio de venda de fogões ao consumidor é de $ 20. A que preço a em-presa
Alfa deveria vender sabendo que a empresa Gama estava vendendo seus fogões a $
22?
2. Em que circunstâncias um fabricante de pilhas de zinco carbono (pilhas comuns para
uso em aparelhos elétricos e eletrônicos) deveria reduzir seus preços?
3. Uma empresa pode estabelecer uma polftica de preços baixos para desencorajar a
entrada da concorrência. Há, no entanto, situações em que a empresa deliberada-
mente deseja atrair concorrentes a entrar em um novo mercado e estabelece um
preço alto com esse objetivo?
4. Em que condições uma empresa fabricante de macarrão instantâneo do tipo Miojo
deveria praticar uma estratégia de preços Premium?
5. O que é uma estratégia de superbarganha? Em que condições deveria ser aplicada?
Dê exemplos.
6. O que é o chamado preço psicológico adotado pelo varejo através do chamado preço
ímpar?
7. O que é mark-up custo e mark-up preço?
8. Calcule o mark-up de um produto, cujo custo de venda é de $ 80 e o preço de venda
$ 240.
9. Se uma mercadoria é vendida normalmente por $ 500.000 e sofre redução de $ 80.
000, de quanto foi a remarcação do preço?
10. Qual deveria ser o preço de venda de um novo produto cujos custos fixos fossem de $
60.000, o custo variável unitário de $ 2,00 e a quantidade mínima a ser produzida
fosse de 150.000 unidades?

Bibliografia
DIAS, Ivan Pinto. Análise das relações entre custo, volume e lucro. São Paulo, FGV-EAESP.
KOTLER, Philip. Principies of marketing. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980. LIVRSEY,
F. Pricing. Londres, Macmillan, 1979.
ROBIM, Donald. Marketing. New York, Harper & Row, 1978.
487
Parte IV
Como administrar
a distribuição
 Administração dos
canais de distribuição:
atacado e varejo

Os canais de distribuição
Para que um produto chegue do fabricante até o consumidor, ele é nor-
malmente intermediário. Esses intermediários de produtos são chamados de intermediá-
rios ou ainda de canais de distribuição.
A função básica de um canal de distribuição é escoar a produção de bens
em geral, sejam bens de consumo, sejam bens industriais ou ainda serviços.
Stern e EI-Ansary assim definem canal de distribuição: "Organizações in-
terdependentes envolvidas no processo de tomar um produto ou serviço disponível para
o uso ou consumo."
Por que as empresas usam canais para escoar sua produção? Elas os usam
sobretudo porque fica muito difícil em alguns tipos de negócio possuir uma estrutura
suficientemente ampla para poder atender em todos os mercados a todos os possíveis
clientes ou consumidores.
Para suprir uma estrutura de negócios, o distribuidor, que em linguagem
popular é chamado de intermediário, exerce, portanto, importante papel.
O distribuidor, ao substituir o produtor suprindo-o de informações acerca
de cada mercado em que atua, realiza promoção dos produtos ou serviços junto a sua
clientela; negocia assumindo riscos pelos estoques que compra do fabricante; providen-
cia financiamento aos clientes e se responsabiliza pelo pagamento das mercadorias jun-
to ao fabricante.
O fluxo de distribuição é mais ou menos complexo, em função da nature-
za de cada negócio.

491
 E o número de distribuidores é também variável; senão vejamos:

Nível zero — Não há intermediário até o consumidor.

Nível um — Há apenas uma intermediação.

Nível dois — Há dois intermediários.

Nível três — Há três intermediários.

Na distribuição de produtos industriais, há muita venda direta do produtor

industrial ao consumidor industrial. Mas há também algumas situações em que são utili-
zados distribuidores ou representantes de vendas ou ainda filiais de vendas do próprio
fabricante.

492
 Qualquer que seja o número de intermediários existentes, é preciso que eles
supram o fabricante que eles representam prestando bons serviços aos clientes. Isso
depende, sobretudo, da natureza do produto, da ação da concorrência ou ainda da natu-
reza dos negócios.
Uma distribuição pode ser: Intensiva, se o produto ou serviço for de longo
consumo. Exclusiva, se o serviço requerido na distribuição for altamente especializado,
requerendo serviços de pré-venda, assistência técnica, promoção, crédito etc. Se-letiva,
se houver mais de um distribuidor, exigindo um serviço selecionado com uma cobertura
de mercado mais controlada e menos dispendiosa do que uma cobertura intensiva.
Portanto, a seleção dos canais de distribuição exige esforços para identifi-
car todas as necessidades de cada mercado, bem como posicionar adequadamente o
produto ou serviço nos respectivos segmentos viáveis de mercado.
Para administrar a distribuição é preciso ainda obter cooperação de cada
distribuidor em face dos objetivos do fabricante e saber minimizar os conflitos naturais
entre objetivos discrepantes de distribuidores e fabricante.
A cooperação ou o conflito surgem do relacionamento entre os membros
de um canal de distribuição em função de interesses prevalecentes; se comuns, há coo-
peração, se discrepantes, conflito. É importante identificar no relacionamento entre eles
onde está a fonte de poder; se no fabricante ou nos seus canais de distribuição.
O poder, em sentido genérico, refere-se à habilidade de um indivíduo ou de
um grupo de controlar ou influenciar o comportamento de outro. As fontes de poder
podem ser baseadas na habilidade de um membro do canal de influir sobre o comporta-
mento dos demais canais do sistema de distribuição. A combinação dessa noção levou
alguns autores a formularem um modelo de poder entre membros de um mesmo canal de
distribuição.'

Pij = f (Cij, Nij)

onde: Pij = poder do membro do canal i sobre o membro do canal j.

Cij = poder coercitivo de i sobre j.
Nij = poder não coercitivo de i sobre j

Entre as fontes de poder que um membro de um canal pode utilizar com

relação a outro membro citam-se a propaganda em nível nacional, a propaganda regio-
nal, o treinamento de executivos, o treinamento de vendedores, os kits de promoção de
vendas, o manual de serviços, os programas de incentivo de vendedores, os programas de
incentivo de revendedores etc.

1. HUNT, Shelby D. & NEVIN, John R. Power in channels of distribution sources and conse-
quences. Journal of muzrketing research, maio, 1974. Cf. também LUSCH, Robert F. & BROW,
James R. Journal of marketing research, v . 19, p. 312, ago. 1982.

493
 A administração dos canais de distribuição:
o atacado e o varejo
Comecemos por identificar o papel do atacado na distribuição de bens e
serviços.

Atacado
Introdução

O atacadista representa importante papel na distribuição de bens. Embora,

com freqüência, se observem tendências de tentar eliminá-lo da estrutura de distribuição,
a verdade é que o atacadista é responsável, quase sempre, por grande parcela das vendas
das indústrias, gerando bons lucros e, talvez, até proporcionando preços mais baixos ao
consumidor. As estatísticas no Brasil mostram dois aspectos interessantes: de um lado a
diminuição do número de atacadistas e de outro o fortalecimento de alguns. Para
compreender o verdadeiro significado do atacadista, é preciso analisar os vários tipos de
atacadistas e os serviços que desempenham para produtores e consumi-dores.

Definição de atacadista

A American Marketing Association define atacadista como "uma unidade

de negócio que compra e revende mercadorias para varejistas e outros distribuidores e/ou
para consumidores industriais, institucionais, mas que não vendem a consumidores
finais". No Brasil, a definição sofre algumas variações, pois muitos atacadistas dispõem-
se a vender também no varejo para consumidores.

História do comércio atacadista no mundo

As atividades atuais de marketing têm longa história, tendo-se iniciado

quando os povos antigos começaram a trocar os excedentes de produção, condição fun-
damental em toda atividade comercial. Antes da introdução da moeda, o comércio reali-
zava-se na base da troca ou permuta. Com a generalização de seu uso, o comércio ex-
pandiu-se gradativamente, até chegar às expressivas atividades atuais. Desde que haja
duas pessoas em interação num processo comercial, acha-se empregada uma técnica
mercadológica sob a forma de alocação dos excedentes de produção, troca mais vanta-
josa ou preço mais conveniente. Em épocas passadas, as atividades de marketing res-
tringiram-se a esse aspecto.

494
 O comércio inter-regional pode ser traçado desde os mercadores meso-
potâmicos, talvez entre 3000 e 2000 antes de Cristo. Esses povos penetraram na Europa
pela Polônia, Escandinávia e Alpes atuais. Mas o comércio desenvolveu-se mais com os
povos mediterrâneos (cretenses, fenícios e romanos) entre o ano 300 antes de Cristo e
180 depois de Cristo.

A – OS CRETENSES

Foram os primeiros a utilizar os transportes em larga escala, necessários

para o comércio atacadista. Além disso, valeram-se do sistema financeiro para subsidiar
suas atividades. Foram os primeiros a navegar pelo mar Egeu, usado depois pelos egíp-
cios, em suas transações com a Europa.

B – OS FENÍCIOS

As colônias de Chipre, Sardenha, Sicília, Malta e as situadas ao longo da

costa africana e sul da Espanha foram criadas pelos fenícios. Eles criaram uma interde-
pendência entre as colônias mediterrâneas através do comércio de trigo do Egito, vinho e
olivas da Grécia e especiarias da Arábia. As vias terrestres continuavam, entretanto,
deficientes, apesar de as caravanas comerciais da índia e Ásia Central terem contribuído
para com sua evolução. Esse comércio trazia sedas e especiarias em troca de manufatu-
ras, como armas e jóias, fornecidas pelas cidades costeiras da Síria e Ásia Menor.

C – OS ROMANOS

O termo inglês marketing provém do latim mercari, que significa trocar ou

transacionar. A contribuição dos romanos, porém, vai além disso. Eles também se
utilizaram do transporte em larga escala e de grandes transações, assim como criaram
leis para regular tais transações. As indústrias manufatureiras cresceram nas cidades,
sendo organizado o primeiro sistema extensivo de produção. Tendo o Mediterrâneo co-
mo via de comércio e havendo pavimentado estradas, eles comercializaram internamente o
trigo, a oliva, o metal e o vinho. Como a produção era diversificada, usaram o princípio
da especialização, ao mesmo tempo em que estabeleceram regras correspondentes.
Assim como os gregos tinham as ágoras para centralizar seu comércio, os
romanos tinham os foros. O Estado romano assumiu o poder de criar e regular mercados (
originando-se nessa época o conceito de preço justo – justum pretium).
No comércio realizado por esses povos, nota-se, subliminarmente, o mar-
keting. Longe estavam esses povos de reconhecer, em suas práticas comerciais, a apli-

495
 cação da técnica que hoje sustenta as grandes indústrias capitalistas do século XX. Infe-
re-se, pois, que marketing é também intuição, tino comercial.
O declínio de Roma significou quase mil anos de estagnação econômica,
estagnação, mas não retrocesso, porque, uma vez iniciado o desenvolvimento, esse tor-
na-se irreversível.

D – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA

No mundo ocidental, o comércio sempre foi um dos pontos de apoio da

economia comunitária. No século X, reaparece no cenário europeu uma classe de co-
merciantes profissionais, constituída em grande parte por vagabundos e ladrões (os te-
midos raubitters). Eram considerados párias, marginais e desrespeitados socialmente,
em especial pela nobreza e pelo clero. São Tomás de Aquino, por volta de 1260, escre-
via: "Ora, já que o objetivo dos comerciantes é especialmente voltado para o enrique-
cimento, a avidez é despertada nos corações dos cidadãos que se dedicam ao comércio.
Daí resulta que tudo nas cidades será oferecido à venda; a confiança será destruída, e
caminhos serão abertos para todos os tipos de fraude; cada um só trabalhará para seus
próprios lucros, desprezando o bem comum; o cultivo da virtude falhará, já que a honra,
o galardão da virtude, será outorgada a qualquer indivíduo. Assim, numa cidade tal, a
vida cívica será necessariamente corrompida."
Os comerciantes, considerando válidos quaisquer expedientes que condu-
zissem ao ganho e ao lucro, adotavam como lema a expressão latina caveat emptor (que
se acautelem os compradores).

E – A IDADE MÉDIA

A Idade Média é a época da história em que o marketing sofreu um pro-

cesso de estagnação em razão do sistema econômico estabelecido. Havendo o entesou-
ramento da moeda, a proibição do lucro e a volta a uma economia de subsistência, que
desconhecia o excedente de produção, a comercialização perdeu sua razão de ser. Se
marketing é a técnica da manipulação do produto desde o planejamento até a colocação
fmal junto ao consumidor, é evidente que tal definição não se adapta à realidade exis-
tente na época. E aí reside o motivo de sua não-utilização durante os séculos em que a
Europa esteve voltada para dentro, preocupada em abastecer regionalmente suas neces-
sidades de autoconsumo.
No final da Idade Média, com o desenvolvimento posterior dos burgos, em
razão da explosão demográfica verificada e renascimento das feiras de manufaturas nas
encruzilhadas das rotas percorridas pelas Cruzadas, o comércio retomou como atividade
econômica, integrando a Europa ao processo desenvolvimentista, interrompido auando
das invasões bárbaras. Com os novos contatos com o Oriente e a possibilidade

496
de produção de manufaturas para o mercado interno e externo, a criação de necessidades
e desejos por bens anteriormente inexistentes fez com que se abrissem as portas que o
marketing encontrara fechadas durante tanto tempo. A comercialização voltou a ser a arte
de criar e atender necessidades que deveriam ser satisfeitas através da produção e vendas
dos artigos exigidos pelos novos consumidores. Era necessário atender a um mercado em
formação, virgem no que tange a preferências e fidelidade, um mercado ávido por
novidades e cujo poder aquisitivo era dos mais baixos.
A partir do século XII começou a surgir uma nova camada social entre os
habitantes dos burgos, e que se dedicava ao artesanato – a chamada classe média.
Na Idade Média, os fatores que determinam o binômio produção-comércio
podem ser sintetizados assim:
1. As cidades eram auto-suficientes.
2. A produção era feita sob encomenda.
3. Havia identidade entre o produtor e o comerciante.
4. Havia falta de objetivo de lucro nos negócios.
Praticamente, só se pode apontar, na Idade Média, como possuindo uma
política mercantil das cidades, a Liga Hanseática alemã, fundada em 1241, em Hambur-
go.
Com a ascensão da burguesia comercial e a conseqüente elevação do po-
der aquisitivo, o desenvolvimento de novas técnicas de produção, o relativo domínio da
natureza pelo homem e a explosão demográfica européia, estavam preparadas as bases
para a Revolução Industrial, separando-se, assim, a economia em duas fases nitidamente
distintas: a fase pré-capitalista (antes da Revolução Industrial) e fase capitalista (da Re-
volução Industrial até os nossos dias).

F – EXPANSÃO DO MERCADO NA FASE PRÉ-CAPITALISTA: 1295 A 1620

Por essa época, os mercadores com capital para investir já precisavam

procurar mercados, e, se não os encontravam, criavam-nos. Para assegurar a expansão do
mercado, procuravam os meios de transportes mais baratos, e a navegação marítima
ganhou grande impulso, porque eram necessárias novas rotas para se encontrarem bens
exóticos em locais longínquos. Assim, o comércio atacadista foi criado pelos capitalistas
privados, e cada vez mais foram exercendo controle sobre os materiais e mercados; e
destruíram um sistema já existente denominado guildas. As guildas eram "associações de
mutualidade formadas entre as corporações de operários, negociantes ou artesãos".
Os atacadistas adquiriram o poder de fabricar os produtos em grande esca-
la, e somente eles sabiam a origem e o destino das mercadorias. Depois, reuniram-se em
companhias mercantis, e a maior delas foi organizada por mercadores ingleses, em

497
 1553, para explorar a rota de comércio da Rússia. As colônias da América eram fonte de
matéria-prima e mercados para os produtos finais da metrópole.

G – OS ATACADISTAS NO BRASIL

No Brasil, por ocasião do Segundo Império, surgiram as primeiras lojas

comerciais e a propaganda realizada através de jornais. A prosperidade dessas casas de
comércio no Rio de Janeiro e em São Paulo levou-as a se organizarem e passarem a le-
var suas mercadorias também a outras praças. Surgiu a atividade de venda em quantida-
des razoáveis para os varejistas de Minas Gerais, Espírito Santo, Mato Grosso e outras
regiões do País. Era a presença do atacadista, que comprava grandes quantidades de
mercadorias estrangeiras através dos portos do Rio de Janeiro e de Santos e as revendia a
pequenos varejistas.
Com a Primeira Grande Guerra, surgiram as manufaturas brasileiras, para
substituir alguns produtos importados, mas só com a crise de 1929 a 30 é que se acele-
rou a industrialização do País. Com a Segunda Grande Guerra, iniciou-se no Brasil a era
definitiva da substituição de importações. A indústria brasileira consolidou-se e passou a
operar em economia de escala.
O desenvolvimento industrial veio gerar a necessidade de conquista de
novos mercados. Aí, o comércio atacadista moldou um vendedor andejo, o chamado
caixeiro viajante, que passou a percorrer as estradas ainda incipientes em seu Ford bi-
gode. Os comerciantes atacadistas cresceram, e seu papel com o surgimento do proleta-
riado industrial, ganhou destaque em uma nova ordem econômica.
Somente após o surgimento da indústria automobilística, em 1956, é que o
Governo brasileiro abandonou a ferrovia e a cabotagem marítima, passando a construir
mais e mais estradas de rodagens. Com as facilidades de acesso e a consolidação da
indústria manufatureira no País, essa passou a visitar diretamente seus clientes varejistas
mais próximos. E com isso os atacadistas passaram a ser deslocados para cobrir as
regiões mais distantes e de acesso não compensador para as vendas diretas da indústria.
É esse ainda o quadro da função atacadista no Brasil.

Diferenças entre a função atacadista e a varejista

Os atacadistas diferem dos varejistas de várias formas. Nenhum deles,

porém, se envolve com a fabricação de mercadorias, e ambos fazem da venda a ativida-
de primária, mas para mercados distintos. As principais diferenças são as de:
1. Mercados atendidos. Os varejistas vendem mercadorias e serviços ao
consumidor fmal para uso próprio. Os atacadistas vendem basicamen-

498
 te a varejistas (ou outros a atacadistas), cujo propósito é a revenda de
mercadorias.
2. Tamanho das compras. Os atacadistas, em geral, compram em quan-
tidades maiores do que os varejistas, sendo que uma de suas fontes
básicas é oferecer ao varejista a oportunidade de comprar em peque-
nas quantidades.
3. Métodos de operação. Os atacadistas, brasileiros, em geral, operam
com grandes armazéns para depósito de mercadorias, muitas vezes em
áreas razoavelmente centrais, nas partes mais antigas da cidade, ha-
vendo já, entretanto, uma busca de localização fora do perímetro cen-
tral, onde os custos dos imóveis tendem a ser sensivelmente mais bai-
xos. Os varejistas usam áreas de acesso mais fáceis e adequadas ao ti-
po de produto que vendem e ao tipo de consumidor final visado. A
venda varejista é, tipicamente, uma venda de balcão, em que o vende-
dor fica aguardando a visita do consumidor fmal. Na venda a atacado,
há também, no Brasil, muito de venda de balcão ou, mais moderna-
mente, o auto-serviço em supermercados atacadistas, como o Makro,
mas o forte da venda é através da visita de seus vendedores a clientes
varejistas, ou a venda por telefone, ou através de pedidos por carta.
4. Área atacadista. Os atacadistas tendem a cobrir uma área geográfica
mais extensa do que os varejistas. Muitos atacadistas e representantes
de vendas atuam no Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Sul do Brasil,
onde os custos de distribuição afugentam o pequeno e o médio fabri-
cantes. Há exceções à regra, mas a maioria dos varejistas cobre áreas
geograficamente menores, em que pese o incremento de vendas por
mala-postal e por telefone.
5. Custo das mercadorias. Embora atacadistas e varejistas possam
comprar diretamente do mesmo fabricante, o atacadista geralmente
consegue preços mais baixos em função de seu tipo de negócio.
Exemplifica-se: o atacadista de tecidos Ragueb Chohfi consegue, ao
longo do ano, comprar cobertores da Tecelagem Parahyba a preços tão
baixos que às vezes a própria fábrica não consegue competir com ele,
atacadista, nas vendas ao Mappin, que é um dos maiores varejistas.

Eis alguns exemplos de atacadistas por função de serviço de atacado ofe-

recido:
• Minimercados
Fornecem displays para exposição. Exemplo: venda de fitas k–7 em
postos de gasolina etc.

499
 • Tipo pague-e-leve – auto-serviço
Para atender pequenos varejistas. Exemplo: Makro.
• Atacadista intermediador de negócios
O fabricante entrega diretamente ao varejista (economia de transporte).
• Pedidos pelo correio
O atacadista recebe o pedido e providencia a entrega. Dispensa a
atuação de vendedor do atacadista.
Eis alguns tipos intermediários cie atacadista:

• Agentes intermediários.
• Corretores.
• Casas comissárias.
• Agente do fabricante.

Serviços do atacadista

Veja-se, a seguir, o que proporciona o atacadista ao varejista:

1. O atacadista oferece uma gama de produtos e tem estoques para pronta

entrega, o que minimiza os investimentos em estocagem por parte do
varejista.
2. A pronta entrega de mercadorias é vital ao comércio varejista, e esse é
um serviço importante que o atacadista pode oferecer.
3. O atacadista compra de diversas fontes de suprimentos e, muitas vezes,
dispõe de uma variedade de mercadorias superior às disponibilidades
de cada fabricante isoladamente. Isso facilita a venda casada de alguns
artigos exclusivos com os de fácil acesso no mercado, além, é claro, de
o varejista poder comprar uma gama de produtos em um só lugar.
4. O fabricante quando vende diretamente ao varejo impõe, via de regra,
um volume mínimo de compra, ao passo que o atacadista, em geral, se
dispõe a vender qualquer quantidade a seus clientes.
5. Por comprar em menores quantidades do atacadista, o varejista fica
isento de maiores problemas de crédito e de necessidade de capital de
giro. Por esta razão, os atacadistas prestam um serviço melhor aos pe-
quenos varejistas.
6. O atacadista, em geral, compra em grandes quantidades e, por essa
razão, tem garantias maiores de qualidade de seus produtos e da repu-

500
 tação de seus fornecedores. Oferece, então, ao pequeno varejista, du-
pla garantia – a sua e a de seus fornecedores.
7. A compra através do atacadista é mais simples e com melhor serviço de
atendimento ao varejista.
8. O sucesso do atacadista depende do sucesso de seus clientes varejistas e,
por essa razão, o atendimento tende a ser mais personalizado e inte-
ressado. Essa assistência é prestada, normalmente, pela força de ven-
das do atacadista.
O atacadista presta ao varejista informação e assistência sobre:
1. Desenvolvimento de novos produtos.
2. Controle de estoque do varejista para a reposição de mercadorias em
falta.
3. Planejamento de merchandising, que pode incluir promoção na loja do
varejista, propaganda cooperativa, displays etc.
4. Mark-up. Sugestões de mark-up, isto é, margem de venda a ser apli-
cada pelo varejista em níveis de preços compatíveis.
5. Modernização da loja do varejista, que pode ser orientada pelo ataca-
dista: layout, auto-serviço, luzes etc.
6. Treinamento através de manuais, filmes, leituras, discussões de vendas
etc.
O atacadista oferece serviços também ao fabricante:

1. A força de vendas do atacadista pode levantar informações e sugestões

para os fabricantes.
2. O atacadista comprando em grandes quantidades facilita ao fabricante a
expedição, embalagem e transporte.
3. Mantendo grandes estoques, o atacadista alivia os investimentos em
estoques por parte do fabricante.
4. O número de transações dos fabricantes diminui quando vendem ao
atacadista e reduzem os riscos de crédito.
Os principais tipos de atacadistas por linha de produtos são:

1. De tecidos e vestuário.
2. Armarinhos.
3. Produtos de higiene e limpeza.
4. Produtos alimentícios.

501
 5. Brinquedos.
6. Auto-serviço.
7. Peças e acessórios em geral.
8. Calçados etc.

Estratégias baseadas nas atividades e serviços oferecidos

As estratégias de atacadistas baseadas nas atividades e serviços oferecidos

podem ser agrupadas em três categorias:

1. Atacadista de serviço completo: o que oferece todos os serviços

normalmente atribuídos a um atacadista: venda, compra, variedade de
produtos disponíveis, quantidade de produtos disponíveis, transporte
por meios próprios ou por sua iniciativa, responsabilidade e risco da
entrega por conta do atacadista, oferecimento de crédito ao varejista e
acumulador de informações de mercado para varejistas e fabricantes.
2. Atacadista de serviço limitado: esse tipo de atacadista elimina mui-tas
das funções de vendas, transporte e financiamento através do cré-dito
ao cliente, como seja: ele não visita o cliente, mas o cliente é que vai
até sua loja ou depósito comprar, pagar a vista e retirar a mercado-ria
por conta própria. O serviço básico é o de ter mercadoria disponível
em estoque.
Outro tipo de serviço limitado é o de venda pelo correio. O ataca-
dista informa sobre os produtos disponíveis e o cliente manda o pedi-
do pelo correio e paga a mercadoria e o frete contra a entrega.
3. Atacadista que presta serviços especiais: o tipo do atacadista que
monta displays para a venda do produto na loja do cliente faz venda
em consignação, isto é, o cliente só paga à medida que ele, cliente,
vende a mercadoria etc.
Há também o atacadista de produtos perecíveis que leva os produ-
tos até seus clientes, como frutas, verduras e outros produtos frescos.

Classificação do comércio atacadista

Atacado em geral: vende uma grande variedade de sortimentos, de ma-

terial de limpeza a material de construção, de tecidos e confecções a armarinhos, de
brinquedos a artigos de papelaria. Embora a varidade de artigos possa ser grande, a

502
tendência, hoje, é limitar um pouco a amplitude do produto, buscando uma variedade
maior dentro de cada linha de produto.
Atacado independente: desempenha papel importante no sistema distri-
butivo. Usa seu poder de compra para comprar diretamente de fabricantes, sem a inter-
venção de seus distribuidores exclusivos. Mas, de qualquer modo, faz parte do sistema
de marketing dos produtos que vende.
Atacado especializado: vende somente parte de uma linha de produtos.
Mas dentro dessa parte de linha trabalham com grande variedade de artigos. Exemplos
de atacados especializados: atacadistas de bebidas, atacadistas de brinquedos e de utili-
dades domésticas, atacadistas de frios e de laticínios etc.
Atacado/distribuidor: há muitos atacadistas que se tomam distribuidores
exclusivos de determinados fabricantes para certas áreas ou mercados. Há ainda ataca-
distas que passam a vender para certos mercados com exclusividade determinados pro-
dutos independentemente de quem os fabrica.

Distribuição geográfica do atacadista

Estes são alguns pontos importantes:

1. Os atacadistas são basicamente os intermediários entre produtores e

varejistas.
2. Os atacadistas diferem da maioria dos varejistas pelo poder de com-pra,
o tamanho da área geográfica atendida e métodos de operação.
3. Muitos dos serviços de atacadistas, no Brasil, estão concentrados nas
regiões Centro-Oeste, Norte, Nordeste e Sul.
4. Entre os muitos serviços oferecidos aos varejistas, destacam-se: dis-
ponibilidades de estoques para pronta entrega, crédito, a gama de va-
riedades oferecida através de um único fornecedor.

Varejo
Introdução

Desde os primórdios da humanidade os varejistas desempenham papel im-

portante na distribuição de mercadorias. E a necessidade de troca de objetos surgiu a
partir do momento em que o homem saiu da caverna em busca de alimentos. O fenôme-
no da organização empresarial do comércio varejista é, todavia, relativamente recente, e

503
 a adoção de técnicas administrativas modernas data de algumas décadas para cá, nos
Estados Unidos e Europa. A partir do século XIX, é que surge, no Brasil, acentuada in-
fluência européia nos usos, nos costumes e nos métodos de comercialização. E a partir de
1930 há o aparecimento de métodos de comercialização influenciados por lojas de
padrão americano, como as Lojas Americanas, Casa Sloper, Mappin, e de padrão euro-
peu, como a Mesbla (empresa francesa fundada em 1912).

Definição de varejistas

A American Marketing Association define varejista como "uma unidade de

negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e
vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a outros consumidores".
O que o varejista é ou pode vir a ser é limitado por sua localização entre
fabricantes/atacadistas, de um lado, e consumidores, de outro. Os varejistas são, ao
mesmo tempo, a fonte de energia de seus fornecedores e o agente de compra para seus
clientes. De um lado, eles representam os interesses de fornecedores que vêem na sua
atividade a maneira adequada de escoar suas produções e/ou estoques e, de outro, bus-
cam satisfazer a necessidades e desejos de seus clientes. O equilíbrio entre esses inte-
resses nem sempre conciliáveis e os interesses próprios exige o desempenho de uma
função prestadora de serviços para fornecedores e clientes, orientando e sugerindo ao
mesmo tempo a fabricação e a compra. O varejista recolhe informações do mercado e de
comportamento de compra e deve informar seu fornecedor, fabricante e/ou atacadista
sobre as tendências do mercado, no que se refere aos produtos mais vendidos e carac-
terísticas mais buscadas nesses produtos, além de sugerir novos produtos ou serviços. Ao
comprador ele presta serviços de pronta entrega, orientação de compra, instalação,
garantia, assistência técnica etc. A Figura 17.1 ilustra as funções do varejista.

Figura 17.1. Funções do varejista.

504
Características dinâmicas do varejo

Há no varejo quatro características importantes:

1. No varejo, quem inicia a compra geralmente é o consumidor, ao con-

trário da venda de fabricantes ou atacadistas para varejistas, a iniciati-
va é do vendedor dos primeiros.
2. 0 varejo tem um sentido de urgência. As pessoas desejam comprar e usar
as mercadorias imediatamente.
3. A venda é efetuada geralmente em pequenas quantidades.
4. 0 varejo tem normalmente uma localização fixa e, por isso, precisa atrair
compradores, uma vez que não pode ir até os compradores, co-mo o
fazem os vendedores de fabricantes, de atacadistas e de distribuidores.

Uma empresa varejista precisa conciliar custos operacionais, custos de

aquisições de mercadorias e estabelecer uma política de preços viável em face dos cus-
tos, concorrências e objetivos de lucro.
O campo do comércio varejista é altamente influenciado pelo fator
econômico e financeiro; uma crise energética pode afetar o volume de negócios, pois as
pessoas tenderão a economizar combustível não indo a shopping centers distantes ou
outros locais de acesso difícil.

Ciclo de vida do varejo

As instituições varejistas sofrem como quaisquer outros organismos, a in-

fluência do ciclo de vida e desenvolvem-se em quatro estágios básicos: crescimento ini-
cial, desenvolvimento acelerado, maturidade e declínio.
No estágio de desenvolvimento inicial, as novas instituições varejistas
crescem rapidamente e geram altos lucros, como foi o caso das lojas de departamento e
os supermercados, nos anos 50 e 60, respectivamente, no Brasil (Figura 17.2).

505
 Participação de
mercado/
lucratividade

Figura 17.2. Ciclo de vida de um varejo.

Algumas ruas de comércio já estiveram na moda e no apogeu, e hoje en-

frentam a concorrência dos shopping centers. Com a maturidade, chega também a con-
corrência, e o mercado começa a ficar saturado. Efetivamente, da maturidade uma insti-
tuição pode entrar rapidamente em declínio. O Quadro 17.1 mostra o tempo de cresci-
mento à maturidade de algumas instituições varejistas nos EUA.

Quadro 17.1. Ciclo de vida de instituições varejistas nos EUA.

506
 Como se pode observar, as instituições, nos EUA, atingiram a fase de ma-
turidade há alguns anos, e pelo que se conhece ainda não entraram em declínio, como,
por exemplo, os supermercados e lojas de departamento.

Natureza e importância do varejo

O varejo como canal de distribuição desempenha papel muito importante

no marketing. As decisões estratégicas de produto, comunicação e preço dependem, em
última instância, do varejo. A mudança de estratégia do varejo alterará ou afetará o
composto de marketing de atacadistas e de fabricantes. Isso se pode constatar pela mu-
dança de direcionamento que pode ocorrer na estratégia do fabricante, no tocante à em-
balagem, marca, promoção na embalagem, intensidade de propaganda, preço do produto e
serviço relativo ao produto. E preciso, portanto, minimizar as distorções de políticas e
harmonizar as estratégias de fabricantes e de atacadistas no ponto de venda ao consu-
midor, ou seja, no varejo.

A — AS ESTRATÉGIAS NO VAREJO

A aplicação dos conceitos de marketing é prevalecente também para os

varejistas. E a orientação ao consumidor é especialmente importante para o varejista,
uma vez que eles são a ligação entre os produtos ou serviços e seus compradores.
O primeiro passo na aplicação do conceito de marketing no varejo é a
identificação de desejos e necessidades do mercado-alvo. O varejista precisa concentrar
a atenção na descoberta do que o consumidor deseja ou necessita, pois, satisfazendo a
essas necessidades, ele poderá realizar seus objetivos de lucro. As ferramentas de mar-
keting que o varejista dispõe para alcançar seus objetivos de lucro e de sobrevivência
podem ser vistas na Figura 17.3.

507
 Fonte: Adaptado de Gimpel, José Luiz. Administração de empresas varejistas no Brasil. São Paulo, Atlas, 1980.
p. 58-9.

Figura 17.3. Ferramentas de marketing.

1. Composto de produtos

O conceito de composto de produtos para o varejista significa a variedade

de modelos de produtos que ele pode oferecer aos clientes potenciais. O composto de
produtos apresenta três dimensões: amplitude, variedade e consistência (uniformidade).

508
 Composto de produto para um varejista que tem amplitude de linhas de
produtos (eixo horizontal) e variedade — número de artigos dentro de cada linha (eixo
vertical).
Dessa maneira, a Figura 17.4 representa, na primeira coluna, cinco qua-
drinhos representando cinco artigos, na segunda coluna com três artigos (círculos), a
terceira coluna tem quatro artigos (triângulos) e a quarta, três artigos (hexágonos). No
eixo horizontal está representada a amplitude de linhas de produtos (figuras variadas).

Figura 17.4. Amplitude e profundidade da linha.

A Consistência do composto de produtos é determinada pela relação de di-

ferentes linhas de produtos. Se algumas linhas de produto são complementares ou subs-
titutivas para outras linhas, o composto de produtos é chamado consistente; se a linha de
produtos não possui nem produtos complementares nem substitutivos, o composto de
produtos é considerado então inconsistente.

509
 O composto de produtos para uma típica grande loja de departamento
constaria em roupas masculinas, femininas e infantis, sapatos masculinos, femininos e
infantis, equipamentos esportivos, roupas íntimas femininas, papelaria, bonbonnière, li-
vros, brinquedos etc., e a varidade de sortimentos incluiria ampla disponibilidade de
modelos e de marcas, bem como de linhas complementares e substitutivas. Uma loja
nessas condições teria então grande amplitude e variedade e, se não tivesse essas linhas
complementares e substitutivas, teria baixa consistência de composto de produtos.
De outro lado, um supermercado possui, via de regra, grande número de
linhas de produtos, com moderada variedade de sortimento, mas alta consistência. Isso
significa que muitos artigos em um supermercado são complementares ou substitutivos,
um feijão-preto pode ser substituído, na compra, por um feijão-mulatinho, e algumas
verduras ou vegetais podem ser complementadas com carne ou peixe.
O composto de produto selecionado pelo varejista sugere ou indica sua in-
tenção de satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores. Mas muitas lojas, com
linhas mais simplificadas de produto, poderão igualmente satisfazer às necessidades e
desejos específicos de consumidores (caso de lojas especializadas em móveis e deco-
ração, eletrodomésticos, material de construção, equipamentos esportivos etc.).

2. 0 composto de serviço

Em geral, a gama de serviços e certas conveniências oferecidas pelo vare-

jo acabam tendo seu custo repassado ao consumidor. A ação da concorrência no varejo,
entretanto, estimula a prestação de um serviço agregado ao produto ou serviço vendido.
Desse modo, se o produto oferecido por todos os varejistas de determinada área é igual, a
diferença acha-se no serviço ou nas vantagens oferecidas.

P = produto (mercadoria ou serviço vendido)

S = serviço oferecido
Sl = serviço do varejista 1
S2 = serviço do varejista 2

Portanto, P + SI é diferente de P + S2, e a diferença está no serviço pres-

tado pelos diferentes varejistas (1 e 2, no exemplo).
Duas proposições comandam o estabelecimento do composto de serviços:
1. Que serviços serão oferecidos. 2. Qual será a extensão de cada um de seus desempe-
nhos.
A combinação do composto de produtos e do composto de serviços é
freqüentemente utilizada para identificar a natureza da loja. Assim, supermercados e lo-
jas de descontos oferecem uma variedade de linhas de produtos, mas poucos serviços a

510
seus clientes. Outros tipos de lojas, como as de móveis e decoração, açougues, mercea-
rias etc., tendem a treinar seu pessoal para prestar serviços como projetos de decoração
da casa do cliente e serviços de entrega rápida a domicílio etc.
A estratégia do varejista pode considerar muitos de seus diferentes servi-
ços parte do composto básico de serviços. O pessoal de vendas bem treinado poderá
ajudar seus clientes a identificar suas necessidades e ajudá-los a instalar os produtos.
Entre os diversos serviços que um varejista pode prestar, assinalam-se o crédito, a en-
trega da mercadoria, a instalação do produto, a garantia, a assistência técnica do próprio
varejista, independente da do fabricante.

3. A distribuição – composto de localização

A localização de uma loja e de seus depósitos é uma das mais eficazes

ferramentas para, estrategicamente, eliminar certas insatisfações do consumidor. Uma
boa localização reduz tempo de locomoção e custos psicológicos e físicos do consumi-
dor, ao passo que uma localização inadequada pode levar um varejista à falência.

B – CRITÉRIO DE LOCALIZAÇÃO

A seleção de um local depende do tipo de necessidades e desejos dos con-

sumidores-alvo. Quando a conveniência é buscada pelo comprador, o varejista deve
procurar, além de uma localização de fácil acesso, facilidade para o estacionamento. Is-
so nem sempre é possível, sobretudo em lojas, restaurantes e outros comércios antigos
situados em áreas centrais das cidades. Quando, porém, não é possível obter locais mais
adequados para instalar um comércio, o varejista pode adotar três outros caminhos:

1. contratar vendedores para buscar o cliente;

2. vender por telefone;
3. vender pelo correio.

1. Venda de porta em porta

"Quando Maomé não vai à montanha, a montanha vai à Maomé."

Há no Brasil grande número de empresas que se utilizam da venda de por-
ta em porta; uma das primeiras foi talvez a Eletrolux, mas os exemplos mais conhecidos
são sem dúvida a Avon e o Baú da Felicidade, com o seu carnê.

511
 2. Venda por telefone

A venda por telefone ainda não é muito usada no Brasil, mas, durante a
recente crise de vendas de automóveis (1981), os vendedores da revenda automotiva
usaram e abusaram do telefone. Com o telefone não se pode utilizar dos recursos do
merchandising, nem transmitir ao comprador potencial uma confiança segura, mas se
pode, como um catálogo de produtos, estimular a compra.

3. Venda eletrônica — TV por cabo

Um método utilizado hoje nos Estados Unidos e que paulatinamente de-

verá estar disseminando no mundo é a venda eletrônica através da televisão por cabo. O
telespectador vê o anúncio na TV por cabo e, através de um microcomputador acoplado,
faz o pedido e a mercadoria lhe é entregue diretamente em sua casa.

4. Venda pelo correio

A venda pelo correio cresce dia a dia no Brasil, abrindo uma perspectiva de
venda em que a existência de loja é prescindível. Há vendas por mala-postal direta,
folhetos e até minicatálogos.
As máquinas que vendem, largamente utilizadas nos Estados Unidos, ainda
encontram algumas dificuldades operacionais no Brasil, mas representam um merca-do
com potencial.

5. 0 composto promocional

A tarefa básica do composto promocional ou de comunicação é informar o

comprador potencial sobre as qualidades dos produtos do varejista, além de destacar a
variedade de ofertas, os serviços prestados, a localização e o preço, bem como assim
persuadi-lo a comprar. O composto de comunicação do varejista inclui propaganda,
venda pessoal, relações públicas, merchandising e atividades de promoção de vendas.

a) Propaganda do varejista

Pode ser feita através da mídia impressa, sobretudo jornais, com destaque
também para revistas, listas telefônicas, como páginas amarelas e mala-postal direta.
Mas, sem dúvida, o jornal é uma das mídias mais eficazes, pelo preço e pela penetração
junto aos compradores potenciais. No Brasil, a mídia eletrônica ajuda a chamar o com-

512
prador para a loja, e constitui forte apelo de vendas, tanto que para algumas regiões in-
terioranas (Norte e Nordeste) o varejo é um dos maiores anunciantes na mídia eletrôni-
ca. A grande audiência de rádio e televisão em um país de baixa renda per capita e alto
número de pessoas que não sabem ou não têm o hábito da leitura justifica-se então.

b) Merchandising

As técnicas de merchandising mais utilizadas no varejo são a degustação,

o vitrinismo, os displays, o controle de estoques em exposição, os arranjos de prateleiras
em lojas e de gôndolas em supermercados, a demonstração de produto etc.

c) Relações públicas

Um dos propósitos é construir, junto à comunidade, uma imagem de loja

que transmita segurança e respeito. Essa imagem deve ser fixada junto ao público con-
sumidor e junto à comunidade em geral. Isso certamente ajuda a dar credibilidade a tu-
do o que a loja faz, anuncia ou vende. Se a imagem é de barateira, por exemplo, as pes-
soas tendem a dispensar confrontação de preços com a concorrência, se, ao contrário, é
de careira, a confrontação torna-se inevitável. Mas não é só para isso que existem as
relações públicas, é sobretudo para integrar melhor a loja na comunidade.

d) Venda pessoal

O papel do vendedor no varejo varia muito de importância em função do

tipo de negócio. É de pouca importância em um supermercado e decisivo para a venda
de roupas, eletrodomésticos etc. A grande falha é a falta de treinamento do vendedor
balconista, que, via de regra, necessita de maiores conhecimentos acerca do produto que
vende, bem como de seus benefícios básicos e dos serviços oferecidos. A alta rota-
tividade do balconista no varejo, associada à pouca importância que o pequeno e médio
comerciantes dão ao treinamento, constitui limitações ao bom desempenho do vendedor
como parte do composto promocional.

6. 0 composto de preços

O preço é uma das estratégias mais utilizadas pelos varejistas em geral,

mas não deve ser a única. Ele representa o valor que o consumidor acha justo pagar por
determinada mercadoria ou serviço. A decisão de preço certamente afeta o composto de
produtos, o composto de serviços, o composto de localização e o composto promocio-

513
 nal; por essa razão, a política de preços precisa ser desenvolvida em comunhão com os
outros elementos da estratégia varejista, objetivando uma unificação de esforços para
satisfazer tanto aos anseios do comprador potencial quanto aos objetivos do próprio va-
rejista. A Figura 17.5 ilustra os aspectos componentes do composto de preços, o qual não
significa apenas o valor atribuído a um produto ou serviço, mas também pode con-
figurar a imagem de uma loja. Os compradores tendem a classificar as lojas em função
da politica de preços praticada e até mesmo estabelecer uma correlação entre preço e
qualidade dos produtos e/ou serviços vendidos. Os compradores potenciais tendem a es-
tabelecer um preço máximo e um mínimo para os artigos que compram. Um produto ou
serviço com preço fixado dentro dessa faixa venderá bem. Acima do preço máximo e
abaixo do preço mínimo as vendas estarão comprometidas, por desconfiança no tocante
à relação valor-qualidade.

Figura 17.5. Composto de preços.

Há diversas políticas de preços estabelecidas pelos varejistas entre as

quais se destacam:
a) A venda de dúzia de treze, a política de estimular a venda de quanti-
dades: compre dois por $ 30 e cinco por 60.
b) A redução de um dígito no preço. Em vez de anunciar por 100, que são
três dígitos, anuncia-se por 99, que são apenas dois dígitos.

514
 c) O mark-up, usado pelo varejista, é simplesmente a diferença entre o
preço para o público e o preço de compra do varejista. Compra por
100 e multiplica, por exemplo, por 3 e vende por 300. Isto é a pre-
sunção de que essa margem será suficiente para cobrir os custos fixos
e dar lucro. E, sem dúvida, simplista demais, além de perigosa.
Há ainda muitas outras considerações a serem feitas antes de se chegar ao
preço. E preciso avaliar os custos, as margens de lucro compatíveis com os preços da
concorrência, com os preços de produtos similares, a imagem da loja no mercado etc.
Estabelecer preço é, além de uma ferramenta importante de vendas, a razão do sucesso ou
fracasso de muitos varejistas.

7. Organização, layout e atmosfera

É necessário considerar três pontos importantes: 1. A organização do

negócio, para que ele seja administrado corretamente e voltado para satisfazer às neces-
sidades e desejos do consumidor. Para tanto, é preciso planejar as atividades, organizá-las
e controlá-las. Este é o papel do administrador varejista: administrar recursos humanos,
físicos e financeiros. 2. 0 layout da loja e de instalações suplementares, como es-
tacionamento, pátio para carga e descarga no depósito, arranjo físico das mercadorias em
estoque etc., o que é primordial para conduzir o consumidor no processo de compra. Tudo
isso objetiva facilitar o acesso à loja, o tráfego e o atendimento de entrega e de pós-
venda. 3. Atmosfera — é preciso definir a atmosfera da loja constituída por sua de-
coração interior e exterior, e arranjos e exposição de produtos. Tudo deve ser organiza-do
em função da atmosfera, desde os preços praticados ao atendimento oferecido aos
clientes até mesmo o aroma (cheiro) da loja. Não descuidando das áreas de circulação
como corredores, passarelas, escadas rolantes etc., tudo deve enfatizar um clima festivo
para que o cliente se sinta um rei.

O sistema varejista

A classificação do comércio varejista deve levar em conta cinco critérios

básicos: 1. A natureza da linha de produtos vendida. 2. 0 número de negócios próprios ou
controlados. 3. A ênfase relativa ao preço. 4. A natureza do negócio (definição do
negócio). 5. 0 número e a natureza das lojas vizinhas. É importante um acompanha-mento
permanente do negócio básico, uma vez que há no varejo mudanças contínuas de ramo ou
de ênfase. Uma loja de brinquedos pode vender artigos esportivos e/ou foto-gráficos, unia
banca de jornais vende discos e livros em fascículos, uma farmácia vende livros, e assim
por diante.

515
 A – O PEQUENO VAREJISTA

A grande maioria do comércio varejista no Brasil é constituída por peque-

nas lojas, com reduzido negócio, dirigido geralmente por apenas um ou dois donos e
onde as famílias trabalham. Nesse pequeno comércio encontram-se bazar, armarinhos,
tecidos, papelaria, tapeçaria, vestuário, farmácia, armazém, venda, artigos diversos etc.,
e, como prestação de serviços, consertos em geral, chaveiro, sapateiro, encanador (
bombeiro), eletricista, borracheiro, auto-elétrico, vidraceiro etc.

B – O VAREJO EM GERAL

No interior do Brasil é freqüente ainda encontrar lojas de varejo em geral,

onde se vende quase tudo. É comum uma mesma loja vender armarinhos, tecidos, ves-
tuário, eletrodomésticos, implementos agrícolas, material de construção, louças, artigos
de papelaria, bebidas, cigarros, alimentos em geral e outras coisas mais.

C – FRANQUIA

Franquia ou franchising, em oposição ao varejo em geral, é a loja especia-

lizada que opera sob licença. A franquia nada mais é do que uma forma de comércio que
funciona mediante contrato para uso da marca, para uso com exclusividade de uma linha
de produtos ou de serviços e que deve operar sob normas rígidas de funcionamento. O
dono da tecnologia controla as operações do comércio sob franquia, no que diz respeito a
preços, marcas, serviços etc., e em contrapartida presta assistência para organização,
treinamento, merchandising e retornos na administração do negócio.
O uso crescente do franchising como atividade facilitadora da expansão de
negócios no varejo ganha dimensões de uma autêntica mola propulsora.
Com o objetivo de expansão de negócios, o franchising tem sido adotado
em larga escala, como um acordo contratual no qual uma grande organização (franchi-
sor) estabelece condições para que unia pequena organização (franchisee) opere como
um "sócio" dentro de certas e especificas situações.
Para o United States Department of Commerce, afirma Marcelo Cherto,*
franchising é uma forma de licenciamento, pela qual o proprietário ou titular (franchisor
ou franqueador) de um produto, serviço ou método obtém sua distribuição através de
revendedores afiliados (franchisees ou franqueados).

* Franchising — Revolução no Marketing. McGraw-Hill e Marcos Cobra Consultoria. São Paulo,

1988. p. 3.

516
Vantagens do franchising

Entre as principais vantagens da adoção do sistema de franchising sobre o

sistema de varejo independente, segundo a United States Small Business Administra-
tion, podem-se destacar:
• Reputação. O franqueador (franchisor) normalmente já goza de repu-
tação no mercado, que o novo franqueado não gozaria. Assim, o início
da comercialização do produto ou serviço a ser oferecido fica facilita-
do pelo sistema de franquia (franchising).
• Capital trabalho. A operação pelo sistema de franchising requer me-
nor recurso monetário, uma vez que o franqueador (franchisor) provê
o franqueado (franchisee) com o controle de mercadorias e outros mé-
todos operacionais que significam redução de custos. Quando necessá-
rio o franqueador (franchisor) também pode proporcionar assistência
financeira para as despesas operacionais.
• Experiência. O conhecimento de mercado e demais experiências ope-
racionais é um grande facilitador para um franqueado inexperiente.
• Assistência administrativa. O franqueado pode gozar de larga expe-
riência administrativa do franqueador, para melhor direcionar os negó-
cios.
• Lucros. Recebendo suportes de fornecimento e de métodos operacio-
nais, além de ajudas e orientações de marketing, o franchisee pode es-
perar obter razoáveis margens de lucro.
• Motivação. Como sócio no negócio, tanto o franqueador como o fran-
queado se beneficiam do sucesso no negócio, o que facilita a moti-
vação ao trabalho árduo de ambos.

Desvantagens do franchising

Há também algumas desvantagens para o varejista operar no franchising,

senão vejamos:
• Remuneração. Como a carga financeira imposta ao franqueado para
operar no sistema normalmente é alta, isto pode representar uma mar-
gem de lucro menor ao franqueado.
• Menor independência. Como o franqueado precisa seguir o fran-
queador contratualmente, isso representa menor liberdade operacional
ao varejista franqueado.

517
 • Padronização. Como os procedimentos operacionais são padroniza-
dos, o franqueado não tem muita liberdade para a criatividade no
negócio.
• Decisões lentas. Como o franqueador normalmente é de grande porte,
ele tende a ser lento na tomada de decisões importantes no varejo.
• Cancelamento. Há dificuldades e despesas para se cancelar um con-
trato de franchising sem o consentimento e cooperação do franquea-
dor.

D – A LOJA ESPECIALIZADA

Trabalha com grande variedade de poucos produtos, como joalherias, lojas

de ferragens, loja de botões, lojas de eletrodomésticos, loja de brinquedos, lojas de
artigos esportivos e outras.
Uma loja especializada é identificada geralmente pelo principal produto
que vende. As lojas especializadas têm-se desenvolvido muito nas chamadas ruas de
comércio especializado e também em shopping centers.

E – AS RUAS DE COMÉRCIO ESPECIALIZADO

São ruas onde prevalece basicamente um único tipo de comércio. Em São

Paulo, a Rua Santa Ifigênia, com aparelhos e material elétrico; a Rego Freitas, com fer-
ragens; a Florêncio de Abreu, com máquinas e ferramentas; a Rua da Consolação, com
lustres; a São Caetano, com vestidos de noivas; Rua do Ouvidor, no Rio de Janeiro, com
comércio geral; a Rua da Praia, em Porto Alegre, com lojas de calçados, vestuários,
eletrodomésticos; os calçadões, em Curitiba, com lojas de calçados, vestuários,
eletrodomésticos; a Rua 7 de Setembro, em Salvador, com lojas de calçados, vestuários,
eletrodomésticos, óptica, som e foto.

F –AS LOJAS DE DEPARTAMENTOS

Oferecem basicamente três tipos de linhas de produtos: móveis e eletro-

domésticos, artigos masculinos, femininos e infantis e artigos para a casa em geral. O
principal consumidor é a mulher. Hoje, com a grande variedade de artigos, as lojas pas-
sam a ter grande número de funcionários e praticam preços baixos, com a prestação de
serviços adicionais. O poder de barganha de uma loja de departamento é tão grande que
muitas vezes ela exige dos fabricantes modelos exclusivos de mercadorias para que ela
revenda com sua marca: Sears, Dillards, Renner, J. H. Santos, Imcosul, Mappin, Bemo-
reira, Hermes Macedo, Lojas Hering, Lojas Grazziotin e outras.
518
G – CADEIA DE LOJAS

Há vários tipos de cadeias de lojas, desde as de eletrodomésticos, móveis e

mercadorias genéricas até as de mercadorias especulativas, como a venda de disco em "
lixão" (saldos de discos vendidos a qualquer preço). A principal razão do estabeleci-
mento de uma cadeia de lojas deve-se à sinergia de distribuição que se obtém com mais
de uma loja do mesmo tipo de varejo que proporciona uma curva de experiência que re-
sulta numa economia de escala e numa redução de custos operacionais.

519
 H – LOJAS INDEPENDENTES

Há diversos tipos de lojas independentes, desde as de produtos especiais,

como roupas, bijuterias, cosméticos etc., que são as boutiques, até as de artigos gerais,
em que se incluem bazares, armazéns, armarinhos etc.

I – COOPERATIVAS DE VAREJO

Há diversos tipos de cooperativas de varejo: clubes cooperativos de com-

pra, que são associações criadas com a finalidade de oferecer economia de escala de
compra, com redução de preços de aquisição pela quantidade; cooperativas de consumi-
dores (é comum associações de funcionários de firmas que possuem muitos empregados
constituírem as chamadas cooperativas de consumo, que compram quantidades de pro-
dutos como alimentos e roupas a preços baixos e os revendem praticamente sem lucros a
seus cooperados); cooperativas de propriedade de varejistas independentes, que são
associações criadas para a compra e venda em condições de concorrer com as cadeias de
lojas e lojas de departamento; cooperativas de varejo patrocinadas por atacadistas, que
são associações de atacadistas para vender cooperadamente diversos produtos dire-
tamente a consumidores fmais; cooperativas de artigos de queima: arrematam-se no
mercado mercadorias de firmas em dificuldades ou artigos com defeito para a venda de
massa a preços baratos; cooperativas de produtores, produtos agrícolas, avícolas etc., que
vendem diretamente ao consumidor: Cooperativa Sul Brasil, Cooperativa Agricola de
Cofia etc.

520
J – LOJAS DE DESCONTO

Com a eliminação de todo e qualquer serviço de atendimento (auto-servi-

ço), entrega, embalagem etc., surgem as lojas que vendem basicamente preço. Elimi-
nam-se a sofisticação e o investimento em marca, para comercializar-se a preços compe-
titivos.

L – LOJAS DE FÁBRICA (VAREJO DE FÁBRICA)

Comercializam-se produtos com defeito de fabricação que não podem ser

vendidos no varejo comum. Assim, o próprio produtor vende diretamente ao consumi-
dor a preços mais baixos. Quando os defeitos são imperceptíveis, é uma vantagem para o
consumidor. Com efeito, é uma prática que tem crescido no Brasil, pois o fabricante
vende em suas lojinhas a vista e, ao contrário da venda ao comércio varejista ou ataca-
dista, faz seu capital de giro e, muitas vezes, também sua caixa (venda sem nota ao con-
sumidor).

M – SHOPPING CENTER

Como um esforço de oferecer ao consumidor conforto e facilidade de

acesso a um número maior de lojas, o shopping center desempenha papel importante.
Além da variedade de lojas de comérico, um autêntico shopping center, ao contrário dos
chamados centros comerciais, que se constituem muitas vezes apenas por um aglo-
merado de lojas e de galerias, apresenta uma variedade de lojas, desde as de departa-
mento, magazines e supermercados, até as de especialidades, oferece também serviços
como cinemas, bares, restaurantes, lanchonetes, agências de bancos e de correio, lavan-
deria, barbearia e cabeleireiro, entre outros, sem contar, é claro, a segurança e conforto
de suas instalações.
O shopping center regional/centro comercial de bairro é um derivativo de
shopping center pleno.

N – HIPERMERCADO

O grande supermercado começa a dar lugar ao supermercado menor e es-

pecializado: aquele que comercializa apenas bebidas, ou apenas certos alimentos, ou
apenas produtos de limpeza, e assim por diante. É a especialização descentralizada que
está em marcha nos Estados Unidos, muito semelhante ao que sempre existiu na Euro-
pa. São as chamadas lojas de conveniência, pois os supermercados surgiram nos Estados
Unidos basicamente na junção de açougues e mercearias. Hoje, a especialização volta a
existir no auto-serviço.

521
 Resumo

Os sistemas distributivos estão-se sofisticando rapidamente no mundo.

Até mesmo empresas tradicionais de venda domiciliar, como a Avon, estão começando a
adotar a venda eletrônica (combinação de apresentação do produto em vídeo e com-
putador para a digitação direta da encomenda pelo consumidor).
Mas não é só o franchising que é utilizado hoje para vender no varejo;
desde a pizza até o serviço médico e até mesmo o serviço funerário.
O atacado se moderniza e o varejo adota o telemarketing, o videotexto, a
TV por cabo, enfim, tudo. Para criar uma atmosfera que induza o consumidor à
compra, os especialistas de varejo estão sempre pesquisando novas alternativas.

Questões

1. Discuta de que maneira os fatores ambientais influenciam o crescimento das ven-

das varejistas através de outras alternativas além do sistema de lojas.
2. Qual seria a estratégia para uma cadeia de eletrodomésticos ampliar suas vendas
rapidamente?
3. Qual é o conceito de:
a) loja de departamento;
b) loja de descontos;
c) loja de auto-serviço;
d) loja de especialidades.
4. Quais são as principais diferenças entre as funções atacadistas e varejistas?
5. Qual é o papel da venda pessoal no varejo e no atacado?
6. Qual é a importância do merchandising na venda varejista?
7. 0 que é franchising e como ele se aplica para a venda de serviços?
8. 0 que é franchisor (franqueador) e o que é franchisee (franqueado)?
9. Qual é a influência do composto de preço na venda varejista?
10. Qual é o significado de amosfera?
11. 0 que é amplitude e variedade no composto de produtos varejistas?

Bibliografia
A – ATACADO

BOWERSOX, J. Donald, COOPER, M. Bixby e outros. Management in marketing channels. New

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522
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keting Science Institute, documento de 1973. p. 3.

523
 Como administrar
a distribuição física
Como o produtor precisa delegar a sua distribuição a alguns intermediários,
é preciso que o processo de escolha dos canais de distribuição seja criterioso e que a
distribuição fisica adotada para suprir os pontos de venda de produto seja consistente
com as necessidades do mercado.
Segundo Wroe Anderson: " 0 objetivo de marketing é suprir os diversos
segmentos de mercado de mercadorias e demanda."

Objetivos da distribuição física

Para muitas empresas, o objetivo da distribuição física é colocar a merca-

doria certa no lugar certo, ao tempo certo pelo menor custo. Como esses objetivos de-
pendem de um sem-número de fatores, é preciso minimizar a ação ambiental, procuran-
do dispor de uma distribuição a mais eficaz possível, para que vendas não sejam perdi-
das por falta de produto nos pontos de venda.

Decisões quanto à distribuição física e logística

Num país com as dimensões territoriais do Brasil e com as fontes de su-

primentos das diversas matérias-primas espalhadas em termos geográficos, fica fácil ob-
servar a importância da distribuição fisica e logística, para suprir mercados heterogê-
neos. Desse modo, como o marketing em sua definição envolve o movimento de bens e
serviços desde o ponto de produção até o ponto de consumo, a relação específica da
distribuição física com o marketing fica evidenciada. E como o custo de transporte e
armazenagem constitui hoje um dos principais custos mercadológicos, a administração
da distribuição física passa a ser, sem dúvida, uma das áreas de eficácia do administra-
dor de marketing.

525
 O que é distribuição física e logística
Mas o que é distribuição física? Distribuição física e distribuição logís-
tica são expressões freqüentemente usadas como sinônimas de atividades associadas à
eficácia do movimento de produtos acabados, desde a linha de produção até o consumi-
dor, e em muitos casos incluem o movimento de matérias-primas, desde a fonte de su-
primentos até o início de produção em linha. Tais atividades incluem o transporte, a ar-
mazenagem, a expedição, a embalagem de proteção, o controle de estoques, a locali-
zação de fábricas e de depósitos para armazenagem, o processamento do pedido, a pre-
visão de vendas e o serviço ao cliente.' A palavra logística, embora de âmbito militar,
pode ser usada para definir todas essas atividades acima descritas e outras mais. É usa-da
também para definir a procura, distribuição, manutenção e recolocação de mercado-rias e
pessoas.

Um método sistemático de planejamento de recursos de distribuição

Procedendo com ordem, as atribuições do método de planejamento de dis-

tribuição são as seguintes:
1. Prever a demanda de mercado para estabelecer o cronograma de pla-
nejamento em função dos objetivos de distribuição.
2. Calcular a capacidade de produção para atender à demanda total do
mercado.
3. Decidir as necessidades de produção para atender à demanda total do
mercado.
4. Localizar as fábricas perto das fontes de matérias-primas ou do mer-
cado consumidor, para minimizar custos de transporte, de abasteci-
mento e de expedição.
5. Desenvolver dados de demanda em termos numéricos e localizar
clientes, seu potencial, freqüências de compras e os momentos de
expedição.
6. Resolver as necessidades de armazenagem e de localização de depó-
sitos.
7. Determinar o tipo de transporte, o tipo de veículo e as rotas necessá-
rias, se possível, para abastecer filiais/depósitos.
8. Determinar o tipo e o tamanho da frota e os roteiros para a entrega a
clientes locais.
1. BOWERSOX, D. J. Logistical management. New York, Macmillan, 1974.

526
 9. Preparar a programação de entrega para os veículos.
10. Analisar as necessidades de distribuição e da estrutura organizacional
para o sistema distribuidor.
11. Decidir sobre os procedimentos necessários ao controle, para que o
sistema de distribuição atenda às necessidades do cliente.
12. Implementar os recursos planejados de operar o sistema em confor-
midade com os planos estratégicos, para atingir os objetivos de dis-
tribuição.
Na Figura 18.1 apresenta-se um modelo de planejamento para as ativida-
des de distribuição física.

Fonte: ATTWOOD, Peter R . Planning a distribution on system. Londres, Gower Press, 1971.

Figura 18.1. Planejamento para as atividades de distribuição física.

527
 Um plano estratégico de distribuição precisa ser flexível, para levar em
consideração todas as variações operacionais. Veja-se, pois, como isso deve ser obser-
vado.

A – ANALISE DA DEMANDA DE MERCADO

A análise da demanda de mercado, ao estimarem o volume de vendas e as

necessidades de distribuição, permite descobrir os níveis de serviços de distribuição re-
queridos pelos clientes e determinar os respectivos custos.

1. Demanda de mercado

O conceito de demanda de mercado varia com os objetivos da análise,

mas, nesse ponto, o propósito é analisar o planejamento do sistema de distribuição. Os
fatores mercadológicos que mais comumente determinam a demanda para um produto
são o preço, a promoção de vendas e a utilidade do produto. Esses fatores afetam o va-
lor do produto e o método de distribuição.

2. Elasticidade da demanda

De modo geral, a elasticidade da demanda altera produtos ou métodos de

distribuição. Mais precisamente, um acréscimo ou decréscimo na demanda de um produ-
to é resultado de uma alteração de marketing.

3. Análise da demanda

A demanda é um fator variável que é sensível a clientes, produtos, custos,

tempos e níveis de serviço de um sistema de distribuição.

4. Análise do valor

O valor de um sistema de distribuição depende de dois objetivos confliti-

vos – a qualidade de serviço e o custo da operação.

528
 É impossível, entretanto, expressar a qualidade numericamente, sendo
preciso estabelecer uma unidade de comparação para defmir corretamente o tipo de ser-
viço necessário.
Como é possível oferecer bons serviços de distribuição a custos baixos?
Através de um exame sistemático de custos, pode-se confrontar a qualidade do serviço
com os custos incorridos. Em geral, um serviço de distribuição de qualidade pode ser
definido em cinco etapas, e o valor só pode ser comparado se vinculado às mesmas eta-
pas.
• Uma descrição geral do serviço a ser oferecido.
• Uma especificação detalhada do serviço.
• O objetivo funcional do serviço a ser oferecido.
• O prestígio que o serviço possa proporcionar.
• Os gastos financeiros do serviço.
Qual será o custo incorrido pelo serviço oferecido? Na relação
custo/benefício, vale a pena oferecer tal serviço? Torna-se evidente então que somente
através de uma avaliação criteriosa se pode responder acerca das vantagens da relação
custo/benefício.

B – LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

Os custos de distribuição dependem dos requisitos de logística do sistema.

A venda de um produto normalmente pressupõe a disponibilidade de
esto-que para a entrega, exceto para produtos vendidos sob encomenda cuja fabricação
se dá após a venda. A estocagem requer armazéns adequados para depósitos, e a entrega
gera necessidade de transporte, e o transporte, frota de veículos próprios ou de terceiros.
A armazenagem e os veículos são recursos primários de um sistema de distribuição que
geram custos e necessitam de investimentos. Reduzir a entrega pode ser assim como um
meio de reduzir custos, mas implica certamente perda de benefícios.

1. Fatores importantes na distribuição

Antes do estabelecimento de um sistema de distribuição, é essencial

con-siderar os seguintes pontos:
• O número, tamanho e localização das unidades fabris.
• A localização geográfica dos mercados.
• O número e os tipos de produtos em linha de comercialização.
• A frequência de compra dos clientes.

529
 • O número e o tamanho dos pedidos.
• A necessidade de armazenagens/depósitos intermediários.
• A escala de custo do pedido e da distribuição.
• Os custos orçados para distribuição.
• A natureza da demanda de mercado.
• O método de transporte.

2. Suprimento do mercado (veja Figura 18.2)

O objetivo da análise da demanda de mercado é determinar o tipo de sis-

tema de distribuição conveniente. Em termos simples, a distribuição significa o supri-
mento de bens do ponto de manufatura ao local de demanda. Na prática, é comum a
existência de depósitos intermediários para suprir os mercados. No Brasil, as fábricas
tendem a ser construídas para atender e abastecer esses mercados regionais. É o caso da
Coca-Cola, com suas franquias (fabricantes sob licença) regionais cada vez em número
maior de fábricas e depósitos, da Souza Cruz, da Brahma, da Antarctica, que operam em
todo o Brasil. E certamente será o caminho dos fabricantes de produtos perecíveis, como
Sadia, Danone, Perdigão e outros que distribuem seus produtos a partir de fábricas no
Sul e Centro-Oeste do país, e que cobrem praticamente o Brasil todo. Isso é possível
graças à distribuição através de depósitos intermediários — filiais de vendas e caminhões
frigoríficos. Como na Figura 18.2, os depósitos regionais são abastecidos a partir de um
armazém central ou regional, que por seu turno é abastecido por uma fábrica central ou
regional.

C — RACIONALIZAÇÃO DE CLIENTES

Para racionalizar a produção ou distribuição, é importante realizar um

exame de custos do desempenho operacional e um exame de racionalização da carteira
de clientes. Isto é, com quais clientes vale a pena trabalhar e com quais não vale.

1. Custo de manutenção de clientes

O custo de se trabalhar com todos os clientes de grande, médio e pequeno

portes pode onerar perigosamente a distribuição. Para se descobrir a importância relati-
va de cada classe de cliente, com base em seu potencial de compras, é preciso recorrer à
curva ABC de clientes.

530
 D=
A = DEPÓSITO
ARMAZENAGEM CENTRAL
F = FÁBRICA
C = CLIENTE/CONSUMIDOR
Figura 18.2. Exemplo de sistema de suprimento de mercado.

2. Análise do pedido

Verificam-se cinco etapas:

• Listar as operações que um pedido requer, definindo os recursos ne-

cessários e o tempo de atenção requerido.
• Preparar um diagrama que mostre esquematicamente o caminho do pe-
dido por cada departamento.
• Tabular as operações, relatando os grupos de recursos e de tempos ne-
cessários.

531
 • Obter os custos operacionais das várias fases do processamento do pe-
dido. Uma análise de custo marginal ajuda a levantar as alterações de
custo possíveis.
• Ilustrar graficamente o custo de processamento do pedido contra o
número de pedidos emitidos.

D – SERVIÇO AO CLIENTE

Após a análise de custo de manutenção de clientes, é importante analisar os

serviços requeridos pelos clientes. E o serviço será avaliado na relação do valor do
pedido e do custo de seu processamento. Vale a pena vender qualquer quantidade? Qual
seria o tamanho mínimo do pedido que tornaria econômico o serviço ao cliente? Com-
parando o custo de processamento do pedido em cada estágio e os respectivos custos de
entrega, pode-se determinar qual é a operação mais lucrativa, conforme se ilustra grafi-
camente na Figura 18.3.

Figura 18.3. Representação gráfica da análise do valor do pedido e custo de seu pro
cessamento.

532
E – PLANEJAMENTO DA ENTREGA

Quando o sistema de distribuição se integra às funções de marketing da

empresa, o planejamento da entrega começa com o roteiro de visitas do vendedor. Isso
permite articulação direta entre o caminhão do fabricante de abastecimento de depósitos e
os veículos de entrega local.

F – REDUÇÃO DO TEMPO DE ENTREGA

Não basta o produto ser bom e a cobertura da propaganda e da promoção

serem excelentes, é necessário levá-lo o mais rápido possível ao ponto de consumo. As-
sim, é necessário um sistema de distribuição apoiado em eficiente e econômico traçado
de itinerários ou rotas para que se possa reduzir o tempo de entrega ao mínimo.

G – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO INSTALADA OU NOMINAL DAS FÁBRICAS

É importante saber corretamente de que maneira a produção de uma fábri-

ca pode ser otimizada, pois são tantas as condições restritivas em que uma fábrica deve-
ria operar para minimizar perdas de fabricação e atingir a capacidade instalada ou no-
minal que se torna difícil coordenar essa eficácia.

H – A DEMANDA DE MERCADO E A NECESSIDADE DE PRODUÇÃO

O composto de produtos fabricados deve estar orientado pela demanda de

mercado e pela melhor utilização da capacidade de produção instalada.

Localização de pontos de suprimento

A localização de pontos de suprimento para o sistema de distribuição tem

uma importância estratégica, pois correlaciona as fontes de matéria prima e a demanda do
mercado consumidor. Uma localização ótima possibilita custos mínimos de distribuição.

A – LOCALIZAÇÃO DE CLIENTES, FREQÜÊNCIA DE COMPRA E MOMENTOS DE

ENTREGA

O primeiro passo na localização de clientes é sua classificação de acordo

com os respectivos potenciais de compra. E a chamada curva ABC de clientes. De

533
 acordo com o potencial de compra, estabelece-se estatisticamente a freqüência com a
qual cada classe de cliente compra e o respectivo momento certo de entrega a cada um
deles em função também de sua localização geográfica.

Localização de depósitos

A principal tarefa na escolha do local para armazenagem de produtos é a

seleção, entre várias alternativas, da que melhor satisfaça ao lucro, aos serviços aos
clientes e aos objetivos da empresa. Entre os passos que antecedem a utilização de mé-
todos de localização devem ser salientados:

A – NATUREZA DE PRODUTOS

A natureza dos produtos a serem distribuídos é fundamental na escolha dos

pontos de localização dos depósitos, principalmente se os produtos são perecíveis, como
laticínios, gêneros alimentícios congelados etc. Assim, quando a vida do produto é curta,
é maior o número de armazéns para estocagem. Os métodos de embalagem, expedição e
estocagem ajudam, contudo, a rápida cobertura de mercado. Produtos sazonais requerem
cuidados de estocagem, para que nas épocas de baixo consumo não haja solução de
continuidade em sua produção.

B – NÍVEL DE SERVIÇOS

Em muitos casos, uma entrega rápida é essencial para manter o serviço em

níveis aceitáveis. Esse nível de serviço é muitas vezes mais importante do que algumas
funções de marketing reunidas, mesmo porque isso pode afetar as vendas. Quando os
clientes necessitam de entregas rápidas, é preferível uma descentralização de depósitos,
mas o controle do nível de serviços deve ser mais rigido.

C – CUSTOS OPERACIONAIS

Uma localização ótima para fontes de suprimento é afetada pela análise de

custos de produção, marketing, mão-de-obra, estocagem e transporte. Uma armazena-
gem central requer menor investimento do que diversos depósitos para armazenagem
regional, mas o custo de transporte pode ser maior. A estocagem descentralizada tem a
vantagem de reduzir custos de transporte, facilitando serviços aos clientes, mas reduz a
capacidade de armazenagem. O importante é balancear as vantagens e desvantagens an-
tes de se realizarem grandes investimentos em edifícios, equipamentos e mão-de-obra.

534
 Os armazéns regionais requerem, assim, investimentos maiores, quando
devem preservar produtos perecíveis, e menores, quando os produtos não são perecí-
veis; de qualquer forma, ambos afetam os custos operacionais, mas proporcionam me-
lhor serviço a clientes e controle sobre o mercado. Em contrapartida, a tendência dos
clientes passa a ser de imobilizar pouco em estoques, passando a trabalhar com os esto-
ques regionais do fabricante.

D – CRITÉRIOS PARA A AREA DE ARMAZENAGEM

O tamanho da área para armazenagem propriamente dito afeta o tamanho

da área total necessária. O local precisa ser de fácil acesso através de ligações urbanas e
interurbanas, ter amplo pátio para manobras e para estacionamento, além de permitir re-
cebimento e despacho de mercadorias, sem transtornos.

E – MÉTODOS DE EXPEDIÇÃO (RECEBIMENTO E ENTREGA)

A localização geográfica deve levar em conta os custos de transportes de

modo que viabilize a utilização de vias marítimas, hidrovias e acessos aéreos e rodoviá-
rios.

F – MÉTODOS DE ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DE DEPÓSITOS

A localização de um depósito feita a partir de critérios empíricos leva a

empresa a ter problemas mais cedo do que se pensa. A melhor forma de evitar dores de
cabeça futuras é escolher o local do depósito através de métodos criteriosos. Vejam-se a
seguir alguns modelos de métodos de localização de depósitos:

a) Método do mapeamento isocusto

É o custo de distribuição de um sistema plotado (localizado) em mapa

como uma ajuda para avaliar alternativas. Assim, dentro da linha de contorno, podem
estar representados todos os pontos com o mesmo custo. A localização ótima pode ser
encontrada com a ajuda da análise de custos.
O ponto ótimo de localização estaria dentro do círculo da curva de isocus-
to, no intervalo de 10% de acréscimo de custo, conforme Figura 18.4.

535
 Figura 18.4. Representação gráfica do ponto ótimo de localização do depósito.

O centro ótimo de localização é encontrado pela coordenada de custos com

um ângulo à direita, dentro do intervalo de 10%; na Figura 18.5 avaliam-se as áreas de
influência de cada depósito até o limite territorial no qual os custos totais de ir-radiação
de produtos de cada depósito são iguais, isto é, onde os preços são competitivos.

Figura 18.5. Representação gráfica das áreas de influência de cada depósito.

536
b) Localização de acordo com a demanda de mercado

O método de localização de depósito com base na demanda de mercado

pode ser aplicado para confronto de demanda entre dois ou três pontos, isto é, locais
possíveis de se instalar um depósito, e ainda para linhas ramificadas ou linha de loop
que ligam quatro ou mais pontos possíveis de localização de um depósito.'

Método de localização para duas demandas

A localização alternativa de um depósito entre duas praças com demandas

de mercado diferentes deve levar em conta, para a determinação do ponto ótimo, o local
que tenha uma demanda maior. Nesse caso, um volume menor de mercadorias deve ser
transportado do local escolhido a outro de menor demanda. Quando os pontos apresen-
tarem a mesma demanda, qualquer ponto ao longo da linha que os une será igualmente
ótimo.

Método de localização para três demandas

Quando há três locais de mercado, eles precisam ser considerados dentro

de uma mesma linha de ligação. O ponto ótimo de localização será aquele que apresen-
tar demanda maior que a soma dos dois outros. As diferentes configurações são mostra-
das nas Figuras 18.6 e 18.7.

Quando dl > d2, A é o melhor local

Quando d2 > dl, B é o melhor local
Quando dl = d2, A e B são igualmente bons locais

Figura 18.6. Método de demanda para dois pontos.

2. ATTWOOD, Peter R. Planning distributions system. Londres, Gower Press, 1971. p. 70.1.

537
 Quando d1 > (d2 + d3), A é o melhor local
Quando d3 > (d2 + dl), C é o melhor local
Quando (d1 + d2) > d3 ou (d2 + d3) > d1, B é o melhor local
Figura 18.7. Método de demanda para três pontos.

b.3) Método de localização para quatro pontos de demanda: linhas ramificadas

Um sistema que possui mais de três pontos, e que, portanto, apresenta li-
nhas de ligação ramificadas pode ser reduzido a uma linha de ligação principal elimi-
nando-se as linhas de menor demanda. Considerando a demanda em um sistema, o mé-
todo das linha ramificadas é uma extensão de localização para demanda entre dois pon-
tos, conforme Figura 18.8.

Quando d3 > d4, BC é a linha principal

Quando d4 > d3, BD é a linha principal

Figura 18.8. Método para linhas ramificadas.

Localização de lojas

O procedimento para se delinear uma área para a localização de uma loja

deve orientar-se inicialmente para as oportunidades de mercado, antes de avaliar o trá-

538
fego de carros e de pedestres na área. Há diversas técnicas para esse tipo de delinea-
mento. Mas quaisquer que sejam as técnicas a serem empregadas, certamente nenhuma
delas poderá prescindir de uma análise de mercado. A condução dessa análise de mer-
cado deve apoiar-se em dados disponíveis, antecedentes, atuais e numa previsão futura
baseada nesses mesmos dados. O exame de tais dados é uma tarefa árdua, e nem sempre
exeqüível, pois nem sempre está disponível. A população residente na área em questão, os
automóveis licenciados, o número de "habite-se", os meios de transporte de massa, as ruas
e avenidas para circulação, o zoneamento existente, o tráfego de pedestres, a renda per
capita da região, são alguns exemplos de informes que necessitam ser coligi-dos. Além
desses dados, ditos secundários, outros dados de natureza primária precisam ser obtidos
através de pesquisa, para se saber onde as pessoas compram normalmente, o que
compram, qual a freqüência de compra etc.
Após delinear os dados obtidos em função dos objetivos, inicia-se o pro-
cesso de escolha dos métodos de localização mais adequados.

A – A ABORDAGEM DOS MÉTODOS GRAVITACIONAIS

A localização de uma loja é, sem dúvida, o exercício de busca de uma área

polarizadora. Isto é, de uma área que atraia pessoas de suas áreas-bases e de outras áreas
circunvizinhas.
Os numerosos modelos de gravitação são todos inspirados em uma lei fí-
sica, a chamada lei de Newton de Gravitação. Essa lei estabelece que o poder potencial
de atração entre dois corpos cresce com o produto de suas massas e decresce com a
distancia entre eles.

. 539
 A aplicação mais famosa dessa lei, empregada no mundo dos negócios,
data de 1929, e é conhecida como Lei de Reilly:
Sob condições normais duas cidades atraem vendas de varejo de uma ci-
dade ou município intermediário na proporção direta do tamanho da população dessas
duas cidades maiores e inversamente proporcional ao quadrado das distâncias de cada
uma dessas cidades a uma cidade intermediária menor.3
O propósito dessa lei é estabelecer um ponto de indiferença entre duas ci-
dades, de modo a determinar a área adequada de localização para um estabelecimento
varejista. Esse ponto de indiferença é um ponto intermediário entre as duas cidades que
pode atrair indistintamente pessoas de ambas as cidades.
A lei pode ser expressa algebricamente assim:

onde:
Na = negócio que a cidade A atrai da localidade intermediária T
Nb = negócio que a cidade B atrai da localidade intermediária T
Pa = população da cidade A
Pb = população da cidade B
Da = distancia da cidade A até a cidade intermediária T
Db = distancia da cidade B até a cidade intermediária T

Com essa fórmula, o administrador de varejo pode determinar a área entre

as duas cidades competitivas, onde deve ser localizado o estabelecimento varejista.
Paul D. Converse simplificou a fórmula da Lei de Reilly para que se ad-
mitisse que Na = Nb, e então se usasse o conceito para determinar um ponto entre as
duas cidades. Esse ponto é denominado ponto de indiferença, isto é, ponto no qual há um
equilíbrio entre as atrações produzidas mutuamente entre as duas cidades. E um ponto
neutro com relação a ambas, em que é indiferente aos compradores comprar em qualquer
das duas cidades.
A fórmula algébrica pode ser expressa, então, da seguinte maneira:
Ponto entre A e B,
em quilômetros, a partir de A

Exemplificando: se a população de A = 90.000 habitantes, a de B = 10.

000, e a distancia de A até B = 20 km, tem-se:

3. REILLY, Willian J. Método para estudo das relações varejistas. Bureau de Pesquisa de Negó
cios. Boletim n° 2944, Pesquisa monográfica n2 4. Austin, Universidade do Texas Press, 1929.
p. 16.
540
 A lei de gravitação de varejo é uma ferramenta importante para a análise
de áreas, tendo, porém, suas limitações.
12) As distâncias medidas não levam em conta os cruzamentos de ruas na
área envolvida, tampouco as pessoas que circulam por esses cruzamentos. Uma for-ma
melhor de medida poderia ser o tempo de viagem.
22) A distância atual pode não corresponder à percepção de distância do
consumidor, pois uma loja que ofereça poucos serviços e poucas conveniências a um
consumidor pode parecer mais distante do que uma que ofereça maiores atrativos am-
bientais. Em outras palavras, a noção de distância é muito subjetiva. Há, no entanto, al-
gumas adaptações conduzidas à Lei de Reilly com o objetivo de adequá-la a outras con-
siderações. E foi o que fez, por exemplo, David Huff,4 ao delinear a área de atração com
base em:
1. Número de artigos (variedade do tipo desejado pelo consumidor) ofe-
recidos na área.
2. Tempo de locomoção do consumidor de sua casa até a área alternativa,
para realizar suas compras.
3. Sensibilidade com relação ao tipo de compra e à distância a ser per-
corrida.
O tamanho da área depende da combinação dessas variáveis. A variedade
de artigos é medida por metro quadrado de espaço de vendas para os diferentes artigos.
A variável tempo de locomoção inclui o custo de transporte, o esforço en-
volvido para realizar a viagem e outras oportunidades que precisam ser consideradas.
A sensibilidade ao tipo de compra envolve o propósito da viagem, se para
repor faltas de estoque de artigos de consumo, se para novas compras e tipo de produto
procurado (roupas, móveis, cigarros).
Embora a abordagem de Huff seja um refinamento da Lei de Reilly, pela
inclusão de análise de tráfego e de custo de transporte, bem como da distância a ser
percorrida, apresenta alguns problemas. E o mais importante deles é a dificuldade para
medir os cutos de locomoção e examinar os diversos concorrentes varejistas na área.

4. BERMAN, Barry & EVANS, Joel R. Retail management; a strategic approach. New York,
Macmillam, 1979. p. 200.

541
 A expectativa de venda anual na área pode ser calculada pelo uso das
abordagens de Reilly e/ou de Huff:
Venda anual esperada = (número de consumidores na área) X (percenta-
gem de consumidores que fazem compras na área)
X (a expectativa anual de compras por
consumidor).
Eis outros fatores, além da população, que influenciam o tamanho espa-
cial de uma área de mercado varejista:
• as linhas de transporte existentes na área;
• as linhas de comunicação existentes na área;
• a classe de consumidor no território circunvizinho do mercado;
• a densidade da população no território circunvizinho do mercado;
• a proximidade do mercado à maior cidade do mercado;
• a atração de negócio dessa cidade;
• as atrações sociais e de lazer da cidade;
• a natureza da concorrência oferecida pelas cidades menores no territó-
rio circunvizinho;
• a distância que o cliente provavelmente terá de percorrer para alcançar
o mercado e a distância psicológica predominante naquela parte do
país;
• as condições de topografia e clima da cidade e território circunvizinho;
• o tipo de liderança exercida pelos proprietários e gerentes dos vários
negócios de interesse da cidade.

Administração de estoques

O sucesso ou fracasso de muitas organizações, hoje, encontra motivação na

gestão de estoques. Muitas vezes, uma empresa endivida-se perigosamente, com es-
toques de produtos invendáveis. Em outras ocasiões, perdem vendas, por falta de pro-
dutos disponíveis em estoque. A adequação de estoques em função da demanda de mer-
cado, além de outros fatores internos, como disponibilidades de matérias-primas, é uma
tarefa que compete ao administrador de marketing responsável por distribuição e logís-
tica.
A tarefa de administrar estoques pode ser dividida em algumas partes:

542
A – A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES CÍCLICOS OU DE LOTES ECONÔMICOS

A reposição dos estoques deve levar em conta os fatores cíclicos que afe-
tam o consumo das mercadorias disponíveis em estoque. O nível econômico desse tipo
de estoque é determinado por: a) o equilíbrio entre os custos de pedido e de entrega; e b)
os custos de se manter o estoque para se atender a essa demanda. Em outras palavras (
Figura 18.9), é preciso compatibilizar as disponibilidades em estoques com a de-manda
de pedidos e com o fluxo de entrega dessas mercadorias. Quanto maior e menos
freqüente for a entrega, mais alto será o ciclo do inventário (estocagem) e menor será o
custo de processamento do pedido e da entrega.

Figura 18.9. Fluxo dos lotes econômicos de estoque.

B – A QUANTIDADE ECONÔMICA DO PEDIDO

Comumente se aceita a tese de que o custo de manutenção de estoques é

20 a 25% do investimento total em estoque. Em função da grandeza desses custos, a
decisão do nível de mercadorias a ser mantido em estoque para entrega é importante fa-
tor da administração e do controle dos custos de logística. Para que a decisão seja cor-
reta, deve-se analisar uma fórmula de determinação da quantidade econômica do pedido:

543
 onde: QEP = quantidade econômica do pedido
R = taxa anual de uso
S = custo de colocação do pedido
C = custo unitário
K = percentagem de custo de manter o estoque para a venda.

Nessa fórmula, R é estimado a partir da previsão de demanda do produto; S

é derivado dos registros da empresa, mas pode ser calculado arbitrariamente, de acordo
com métodos de alocação de despesas. Se o produto é adquirido de terceiros e não
produzido pela empresa, pode-se adotar o mesmo critério de determinação de custo de
colocação de um pedido, e C pode ser estimado; K também é estimado, e em função da
agregação de vários artigos, que incluem custos de estocagem, depreciação, impostos,
seguros, embalagens etc.
O cálculo do número de unidades de um pedido pode ser feito, por exem-
plo, da seguinte maneira:
R = 15.271 unidades
S = $ 5,62
C = $ 13,11
K = 22,5%

então:

Pela descrição da Figura 18.10, pode-se observar, da esquerda para a di-

reita, que o equilíbrio de inventário rompe-se pela demora no recebimento do pedido, o
que faz com que se acumule o lote de produção. A entrega do pedido reduz o estoque e
novo ciclo inicia-se, com a produção acumulando até que entre novo pedido.

C – O TEMPO DO PEDIDO

Como se pode observar, o tempo de entrada do pedido até a entrega é de-

cisivo. Por essa razão, o administrador de estoques deve estabelecer uma decisão-base de
quando fazer um pedido.

544
Figura 18.10. Modelos de lotes econômicos de estoque.

O problema passa a ser então determinar o prazo de que se dispõe até que
entre um novo pedido. Mais especificamente, o ponto do novo pedido pode ser determi-
nado pela interação de três forças distintas: 1 ª) o tempo de entrega de um pedido após ele
ter sido efetuado; 2ª.) estimativa da demanda para esse período de tempo; 3ª) o ml-mero
admissível de faltas em estoques ou a percentagem de tempo do estoque disponível para
atender às solicitações dos clientes. É necessário, também, conhecer o desvio--padrão da
demanda projetada. Em termos matemáticos, os componentes do ponto de novo pedido
podem ser expressos por:
PNP = (T) (D) + (T) (X) σ

onde: PNP = ponto de novo pedido

T = tempo de pedido em semanas
D = a média de demanda durante o período até o novo pedido
X = número de desvios-padrão
σ- = desvio-padrão
A demanda pode ser calculada a partir de dados históricos. Exemplifica-se:
D = 200 unidades (com uma distribuição normal em 50% do tempo) por
semana até o novo pedido.
X = 1,28 desvios-padrão (admitindo-se para D = 200 un. cr de 104, en-
contra-se, na tabela estatística de desvio-padrão, 1,28).
σ = 104
T = 2 semanas até o novo pedido.
545
 Substituindo-se na fórmula, acha-se:
PNP = (2) (200) + (2) (1,28) (104) = 666

Com o ponto do novo pedido de 666 unidades, como cautela contra faltas
em estoques.
De outra maneira, pode-se dizer que o estoque de segurança de 666 uni-
dades é necessário, para atender à demanda até o ponto do novo pedido e assegurar-se
que a demanda será de 90% para esse período de tempo. E uma proteção necessária para
evitar faltas em estoques e perdas de vendas.

D – A CURVA ABC DE ESTOQUES

Figura 18.11. Curva ABC de estoques.

546________________________________
 A curva ABC de estoques apresentada na Figura 18.11 é uma ferramenta
importante para o controle de investimentos em estoques. A técnica é simples e consiste
em classificar os artigos do estoque em função do valor que eles representam em inves-
timentos.
Com base na Figura 18.11 pode-se observar que são classificados como
artigos A do estoque os produtos que representam 45% do valor total investido em es-
toque, e que esses mesmos produtos somam apenas 8% do total de artigos em unidades
físicas, constituindo, entretanto, 63% do valor efetivado utilizado no ano; isso significa
que tiveram maior giro no estoque, ao passo que os artigos de classe C representam 80%
dos artigos em unidades físicas, com um giro de apenas 20% e com um investi-mento de
35%.
A interpetação da curva ABC permite racionalizar o número de artigos em
estoque, em unidades físicas e estabelecer uma proporção adequada de investimentos em
estoques. Se os artigos da classe A giram mais e representam o maior investimento, é aí
que se deve concentrar a atenção quanto às quantidades que devem permanecer em
estoques. Isso deve ser feito com dois objetivos: o primeiro é não perder vendas por fal-
ta de estoque disponível e o segundo é não imobilizar demasiadamente; pois isso, pode
ser um risco em épocas inflacionárias. Daí a importância de se acompanhar o giro do
estoque e proceder-se a reposições paulatinas.

Rotas de entrega

A intensificação da crise energética no mundo colocou em destaque a

função da logística nas empresas modernas. Com isso, a área de produção, até então a
mais importante nas empresas, cedeu seu lugar de destaque à distribuição dos bens pro-
duzidos. Hoje, a programação das rotas de entrega é uma das áreas-chave na adminis-
tração da distribuição, não só porque pode economizar combustível e tempo, mas
também porque é sem dúvida um elo importante na estratégia de marketing. Vender sem
entregar não é vender, pois não se transfere a posse da mercadoria, estabelece-se apenas
um compromisso de compra do cliente e de venda do comerciante. A tendência hoje é
para a pronta entrega: o consumidor compra e se, possível, quer levar no ato a mercado-
ria comprada. E para isso é necessário colocar o produto o mais próximo possível do
consumidor; consumidor esse que não se dispõe a caminhar um pouco mais atrás de um
bem de conveniência. Se ele sente sede e pede uma Brahma, e o ponto de venda não tem
Brahma, certamente ele tomará outra cerveja. Essa venda perdida pela Brahma não
poderá ser recuperada.

547
 A – ITINERÁRIO OU ROTA DE ENTREGA

Entre os fatores que afetam o estabelecimento de um itinerário de entrega,

destacam-se:

Os limites de atendimento – mediante a configuração do território onde se

situam depósitos e fábricas e em função dos tempos de percurso e de cobertura da área
estabelecem-se os limites de atendimento.

Revisão de rotas de veículos – o sistema de distribuição deve estar em

mudança contínua. Cada sistema precisa ser revisto regularmente, mas a freqüência de
revisão de roteiro de veículos deve variar de acordo com a natureza dos produtos distri-
buídos e de seus mercados. A otimização de roteiros depende do tempo gasto com cada
entrega e da freqüência de visita de entrega.

Fatores variáveis para estabelecimento de rotas – há quatro fatores que

afetam o custo do veículo e o tempo de operação:
ª
1. a carga total para a 1 visita;
2. a carga parcial entre visitas;
3. descarregamento: pontos de entrega; e
4. vazio: retornando ao ponto de abastecimento.

Restrições de velocidade e de estacionamento nas áreas centrais – a

velocidade máxima de 80 km/h, em estradas, e de 40 a 60 km/h, em vias urbanas, além
dos pontos de congestionamento, constitui restrições operacionais e, por isso, precisa ser
devidamente avaliada. Outro fator importante para o estabelecimento de uma rota é o
cuidado com os horários permitidos para cargas e descargas nas regiões centrais das
grandes cidades.

B – DISTÂNCIAS: RESTRIÇÕES PELO TRÁFEGO E PELAS CONDIÇÕES DAS VIAS

As distâncias entre dois pontos precisam ser avaliadas, bem como as con-
dições de tráfego, para se calcular o tempo de percurso.

C – TEMPO: RESTRIÇÕES

É preciso calcular os imprevistos que podem retardar o cumprimento de

um itinerário e aditar um tempo médio, no sentido de prevenir situações de atraso.

548
D – CAPACIDADE: RESTRIÇÕES

As variações nas capacidades de carga dos veículos são normalmente cau-

sadas pelas restrições com relação ao tamanho permitido ou tipo de veículo. Há um tipo
de veículo ideal para cada espécie de jornada diária: curtas, médias e longas distâncias.

E – TIPOS DE ROTAS

Há vários tipos de rotas que se podem estabelecer para a entrega de mer-

cadorias; entre eles citam-se:
1. Itinerário homogêneo: quando os clientes são agrupados por tipo de
visita semelhante. Esse procedimento facilita a ordenação do roteiro e
economiza tempo.
2. Itinerário seletivo: baseia-se na escolha da rota com base em critérios
classificatórios ou de facilidade operacional; ou seja, os clientes mais
importantes em termos de potencial de compra são escolhidos
prioritariamente, ou a rota é estabelecida pela facilidade de cobertura
de uma mesma área geográfica.
3. Itinerário circular: o veículo tem uma lista de clientes a serem visitados,e
a rotaéestabelecidaemformacircular,istoé,tãologootimodalistatenhasidovisitado,inicia-seavisitaaoprimeiro.Esse

caso aplica-se muito bem para a entrega de determinados produtos em

que o veículo vai visitando os clientes e a venda é feita com a entrega
imediata da mercadoria. Produtos como cigarros e bebidas são exem-
plos típicos. É usado em regiões de alto consumo e em território limi-
tado.

F – CÁLCULO DA QUILOMETRAGEM DO ITINERÁRIO

Para comparar itinerários, é necessário calcular os custos operacionais e,

para isso, .é fundamental o cálculo da quilometragem. Há, naturalmente, métodos acura-
dos de medir distâncias de itinerários de veículos, como a leitura do hodômetro. Tal ta-
refa, no entanto, envolve tempo e é feita posteriormente. As distâncias podem, portanto,
ser estimadas antecipadamente pela leitura de mapas em escalas e coordenadas.
O uso de coordenadas e simples aplicação de geometria permite calcular
distâncias entre pontos de distribuição e otimizar o custo operacional de um itinerário.
Na Figura 18.12 apresenta-se graficamente o itinerário de um distribuidor
de jornais e revistas que queira otimizar seu percurso.

549
 Fonte: Adaptado de ATTWOOD, Peter R. Planning distribution system. Londres, Gower Press, 1971.

Figura 18.12. Otimização de itinerários com o uso de coordenadas.

O percurso a s e r percorrido vai de A a B e a C, como mostra a figura.

Duas alternativas de rotas podem ser utilizadas para contornar o lago: a rota direta, que
significa ir de A a C e a abastecer B a partir de D ou um circuito via E. As coordenadas
para a localização estão marcadas no mapa de forma a se obterem as distâncias horizon-
tais e verticais entre as localidades (figura). As distâncias podem ser estimadas com a
ajuda do teorema de Pitágoras.
1. Rota direta: no triângulo ACM, a distância AC é a raiz quadrada de
C M elevado ao quadrado, mais AM elevado ao quadrado e a distância
para abastecer B, que é o dobro de D B .

2. Rota circular: uma reta contínua para abastecer A, B e C vai de AEBC.

E uma vez mais as coordenadas e uma geometria simples podem ser
usadas para estimar a distância total.
Observando-se as coordenadas verticais e horizontais da figura, encon-
tram-se as distâncias para:

550 ____________________________________
 Solução: a distribuição de jornais e revistas pela rota circular é 1,4 km
mais curta do que pela rota direta.
Para que o itinerário seja considerado otimizado após os cálculos, é ne-
cessário estimar o fator contingencial. No exemplo anterior, após o cálculo do roteiro, é
feita uma nova medição na prática e, com efeito, encontraram-se, por exemplo, 13,9 km
percorridos.
De posse desse novo dado, pode-se calcular o fator contingencial relacio-
nando o novo valor medido na prática com o valor calculado gráfica e geometricamente.
Assim:

Esse fator contingencial encontrado servirá para corrigir as futuras distân-

cias a serem calculadas, com o fito de apresentar valores mais aceitáveis.

G – PLANEJAMENTO DE ITINERÁRIOS

É, sem dúvida, uma das fases mais trabalhosas do processo de distri-

buição; envolve o trabalho de muitas pessoas e certamente assume muito tempo. O pla-
nejamento de itinerários requer a compatibilização da capacidade de carga dos veículos e
a localização dos clientes. Mas há outras variáveis que precisam ser consideradas, que
vão desde o tempo de carga até o tempo de descarga do veículo no cliente. Eis alguns
fatores que devem ser salientados:

1. Fatores geográficos – são as características físicas da cidade ou ter-

ritório a ser visitado. Envolvem o perfeito conhecimento do traçado das
ruas, os problemas de tráfego, como mãos e contramãos, paradas
proibidas, horários de carga e descarga, os problemas locais de topo-
grafia, como subidas e descidas íngremes, calçamento, desvios e ou-
tros.
2. Áreas distantes – é necessário estabelecer as vantagens ou desvanta-
gens econômicas para a entrega de mercadorias em áreas distantes.

551
 3. Configuração do mercado existente – é importante determinar os
vários mercados existentes para os produtos da empresa, os grupos de
consumidores socioeconômicos, os grandes centros etc.
4. 0 número de clientes potenciais e atuais – a localização dos clientes
atuais e potenciais permite um mapeamento da área a ser coberta com a
distribuição, e assim se podem estimar as necessidades de re-cursos
físicos (caminhões), recursos humanos (motoristas, entregadores e
outros) e recursos financeiros, para se atender a essas necessidades.
5. Freqüência de entrega – permite calcular o número de veículos e de
pessoal necessários para atender ao mercado existente.
6. Tempo gasto na entrega – o tempo gasto com clientes, para carregar e
descarregar.
7. Tempo gasto no percurso – com a viagem e com as paradas.
8. Entrega através de terceiros – quando a operação de entrega com
veículos próprios se toma antieconômica.
A partir da análise desses fatores, pode-se preparar um mapa delineando os
territórios dentro de cada cidade e as facilidades de comunicação existentes entre o
depósito da empresa e esse mercado. Em conformidade com o número de clientes exis-
tentes, cada território pode ser dividido setorialmente (isso para produtos cuja clientela
possa ser mapeada).

H – VEÍCULOS NECESSÁRIOS

Há muitos tipos de veículos, de chassis e de carrocenas; conseqüentemen-

te, é necessário relacionar o tipo de veículo com o tipo de entrega. E a partir daí pode-se
calcular o número de veículos necessários.

1. Veículos básicos necessários. Para o número de veículos necessários,

devem-se considerar fatores vários que afetam a operação de entrega, como número de
clientes existentes na área, distâncias a serem percorridas diariamente, tempos de via-
gem, tipo de carga a ser transportada etc.

Exemplo teórico de cálculo de número de caminhões

Para determinar o número de caminhões, é preciso calcular o número de

clientes existentes e a freqüência de visita a esses clientes.

552
 Clientes freqüência mensal = visitas por mês

1.400 x 12 16.800
4.500 x 8 36.000
2.400 x 4 9.600
8.300 62.400

A partir do número total de entregas do mês, pode-se determinar o dia--

caminhão através da divisão desse número total pelo número médio de visitas necessá-
rias cada dia (suponha-se que seja 40):
62.400 + (40 entregas por dia x 22 dias úteis)
62.400 + 800 = 70,9 = 71 caminhões
Dessa maneira, se a empresa pretendesse visitar seus 8.300 clientes em um
mês, precisaria ter 71 caminhões, se respeitasse a freqüência estatística de entrega
mensal.

2. Veículos suplementares necessários. A capacidade dos veículos ne-

cessários para atender ao sistema de distribuição depende do tamanho e número de pe-
didos, além do acesso aos pontos de entrega. As condições das vias a serem percorri-(Ias,
o tráfego nas áreas e outros fatores causam desgastes operacionais na frota base. Por essa
razão, são necessários veículos suplementares, para substituir os veículos em
manutenção. E aí surgem as vantagens de uma frota padronizada.

3. Uso dos veículos. O uso de qualquer veículo abaixo de 50% de sua

capacidade de carga toma-se uma operação antieconômica. E necessário, portanto, ter
registros das cargas médias transportadas por caminhão.

1 — REQUISITOS PARA UM PLANEJAMENTO DE ITINERÁRIOS

Para conseguir-se adequado planejamento de itinerários é necessário:

1º) determinar o tempo médio necessário a toda visita de entrega a cada

cliente;
2º) mapear a cidade com os clientes atuais e potenciais;
3º) preparar um planejamento experimental e teórico de cada rota e sub-rota;
4º) confrontar na prática o planejamento experimental.

553
 Efetivamente, o objetivo básico do planejamento é sempre incrementar o
uso da capacidade total de carga e reduzir os custos operacionais.
Dessa maneira, o planejamento efetivo das rotas deve levar em conta as
condições ambientais internas e externas e deve ser acompanhado e revisado passo a
passo.
As coordenadas X e Y podem ser encontradas por técnicas de aproximação
sucessiva. Esse modelo, entretanto, é uma solução ótima quando existe simetria perfeita
entre os mercados e os estoques. Baseia-se também no fato de que há uma relação linear
entre custos de transporte e distância, e que a renda gerada por um sistema de distri-
buição é independente da localização do depósito.

II — MÉTODO DE LOCALIZAÇÃO SEGUNDO ELASTICIDADE DA DEMANDA E

SERVIÇO

Em outro modelo, introduziram-se os efeitos do prazo de entrega sobre a

renda gerada pelo sistema. Este modelo leva em conta dois fatores econômicos: elastici-
dade da demanda e serviço, medida em termos de entrega e dos custos de transporte:

onde: TC = custo total do sistema de depósitos.

Q0i = quantidade procurada no mercado i com prazo de entrega igual a
zero.
ti = prazo de entrega no mercado i para o depósito' a ser localizado. É
uma função da distância do depósito ao mercado i e a velocidade do
meio de transporte usado:

onde: Vi = velocidade do veiculo i

toi = competição em prazos de entrega no mercado i
σi = fator proporcional para um mercado específico e mix de produtos
di = distancia do depósito ao mercado i. Determina-se:
[(X —Xi)2 + (Y— Yi)2] 1/2

554
 d' = distancia da fábrica (matriz) ao depósito
fi = taxa de transporte do depósito ao mercado i
f = taxa de transporte da fábrica ao depósito
O modelo pode ser expresso em termos de aproveitamento máximo da lo-
calização, em vez de custo total mínimo, adicionando-se a variável preço.

I I I – FROTA PRÓPRIA V E R S U S FROTA DE TERCEIROS

Os custos de aquisição e de manutenção de uma frota, além dos problemas

fiscais de depreciação de veículos, dos custos operacionais e do grau de utilização, são
alguns pontos a serem examinados no confronto de vantagens e desvantagens de frota
própria versus frota de terceiros.
Muitas empresas no Brasil têm optado pela constituição de transportes
próprios para seus produtos, como a SHARP e a HANSEN (tubos de PVC Tigre). Mas a
grande maioria opera com carreteiros para cobrir as grandes distâncias, ficando a frota
própria ou contratada para operar com exclusividade nas entregas locais, principalmente
quando se trata de veículos frigorificados (caso da Sadia) (câmaras frias) para produtos
congelados (KIBON, LPC-DANONE, NESTLÉ e outras).

Custo de frota própria – entre alguns exemplos de custos, citam-se:

a) custo de aquisição;
b) busto de licenciamento;
c) custo de seguro;
d) custo de manutenção e reparos; e
e) custo de depreciação do veículo.

555
 Resumo
Cresce a cada dia a importância da estratégia de distribuição. O empi-
rismo cede lugar paulatinamente ao estudo sistemático, com a aplicação de teorias so-
fisticadas desde a pesquisa operacional até o desenvolvimento de modelos matemáti-
cos. A escolha dos canais de distribuição, e a administração de conflitos, e o estímulo
à cooperação fazem parte da estruturação do poder entre os fabricantes e seus distri-
buidores.
De outro lado, enquanto a economia brasileira elevou-se a níveis
consideráveis, o processo de escolha de locais para os estabelecimentos comerciais
e os depósitos de filiais de vendas era relativamente simples: bastava um pouco de
bom senso e sorte. Hoje, os tempos são outros, e os custos também. Um erro em uma
de-cisão de logística pode ser desastroso e irreversível. Não basta apostar no
crescimento demográfico e econômico de u m a região, é necessário levar em conta os
diversos fatores que influenciam o processo de compra e o processo distributivo. É
necessário ter visão esquemática de todos os fatores que interferem no sistema de
troca até a efetiva transferência de posse do produto ou serviço.

Questões
1. Qual é o significado de logística?
2. De que maneira a demanda de produtos pode afetar a programação de entrega des-
ses produtos? E como isso pode ser previsto e resolvido?
3. Como é possivel neutralizar os conflitos entre produtores e distribuidores?
4. De que maneira o uso racional da curva ABC de clientes pode ajudar o estudo de
rotas de distribuição?
5. Quais são os métodos de localização de depósitos que você conhece?
6. Qual é o método de localização mais interessante quando são conhecidos os custos
de transporte e armazenagem e de demanda?
7. Quais são os critérios para localização de lojas?
8. Qual é a forma que melhor explica o cálculo do ponto de pedido para uma merca-
doria guardada normalmente em estoque?
9. Sugira alternativas de racionalização de rota de entrega para um distribuidor que
deva percorrer 500 clientes por semana, sendo:
A = 10
B = 200
C = 200
D= 90

556
 Cada cliente deve ter a seguinte freqüência semanal de visita:
A = 2 visitas por semana.
B = 1 visita por semana.
C e D = 1 visita a cada 15 dias.

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558
Parte V
Administração do
composto promocional
 Administração da
força de vendas

Quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha? O ovo do Marketing das so-

luções criativas ou a galinha dos ovos de ouro da venda trazendo dinheiro para a em-
presa?
Esse dilema aparentemente tão fácil de ser resolvido envolve por trás des-
se enfoque alguns mitos organizacionais. O primeiro deles é, por certo, o mito de que não
se mexe em time que ganha jogos, ou seja, por que mexer com Vendas se esse de-
partamento está trazendo dinheiro? Com isso Vendas passa a ser administrada como uma
atividade todo poderosa e intocável. À base do empirismo, Vendas é administrada, ou
melhor, conduzida.
O segundo mito é de que Vendas e Marketing são atividades distintas, ou
quando muito afins. Assim, Vendas é entendida como área-fim, responsável pelos re-
sultados financeiros, enquanto Marketing é encarado como área-meio, responsável ape-
nas pela ativação da demanda através da promoção e da propaganda.
Diante dessa autêntica miopia que compartimentaliza funções que se com-
plementam, ou seja, Vendas faz parte do Marketing, tanto quanto a pesquisa, a pro-
moção de vendas, o merchandising, a propaganda, a logística, a distribuição etc., o ob-
jetivo é promover a integração dessas áreas, pela anexação da força do Marketing na
venda e pela força da venda no Marketing. Mas como isso é possível?
Pela aplicação do sistema de Marketing (4 As ou o 4 Ps) pode-se observar
que a força de vendas até mesmo involuntariamente acaba fazendo Marketing, o chama-
do Marketing intuitivo praticado no campo, no dia-a-dia operacional. Pesquisa da
atuação da concorrência, serviço ao cliente, sugestão de modificações nos produtos, até
mesmo na promoção e no merchandising, são apenas algumas das intervenções possí-
veis do vendedor usando a força do Marketing em sua venda.
Como a tarefa de vendas é árdua e, muitas vezes, mal compreendida nas
empresas, ela acaba relegada tão-somente à tarefa de tirar pedido.
O fascínio do Marketing e o mise-en-scène hollywoodiano da propaganda
entre outros fatores acabam ofuscando e até mesmo relegando a venda a uma atividade
de segundo nível. Mas não se pode esquecer de que a razão de ser do Marketing e da
Propaganda é realizar a venda.

561
 As empresas como um todo, segundo Peter Drucker, são um centro de
custos; o centro de lucros das empresas está fora delas: são os clientes. O vendedor,
homem ou mulher, mal compreendidos e às vezes até relegados, é que fazem, no frigir
dos ovos, a tarefa de trazer dinheiro para os cofres das empresas através da negociação
de venda.
Assim, por exemplo, até mesmo ao definir a missão estratégica de uma
organização se pode envolver o esforço do vendedor. Supondo que uma empresa defina
em sua missão "a busca da excelência" para seus produtos ou serviços, deverá buscar:
a satisfação dos clientes em todos os mercados cobertos, dentro do pa-
drão de atendimento que proporcione vantagens competitivas.

Ou seja, o compromisso com a qualidade para proporcionar excelência depende do grau

de envolvimento do vendedor com o seu trabalho.

Força do marketing na venda

O desenvolvimento do mercado tem tomado os compradores mais habilido-
sos e sofisticados, exigindo produtos e serviços mais amplos. Não basta ter um produto,
é preciso ampliá-lo pela anexação de serviços não esperados, para que possa atender a
necessidades crescentes de consumidores e clientes. Para isso, o vendedor precisa co-
nhecer em algumas situações até mesmo técnicas de pesquisa para identificar oportuni-
dades e necessidades latentes; precisa também conhecer técnicas de promoção de ven-
das e de merchandising.
Muitas vezes, ele, vendedor, é solicitado a opinar acerca do crédito ao
cliente, acerca da campanha de propaganda, sobre a mídia, e assim por diante.
Enfim, este é o grande desafio: como moldar uma equipe de vendas apta a
exercer o Marketing dentro de sua atividade de vendas?
A época do vendedor tomador de pedidos está acabando e com ela também
a era das certezas. Da certeza da venda fácil, quando tudo o que se produzia se vendia. O
mercado mudou, os tempos são outros, e de incerteza! E o homem de vendas deve estar
preparado para fazer Marketing, para integrar às suas ações de vendas um papel de
generalista, de um gerente de território, que venda, cubra os clientes, faça promoção de
vendas, execute o merchandising, faça pesquisa para identificar necessidades de
serviços e que, sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de soluções a cada
problema do seu cotidiano.

Organização da força de vendas

O moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para se
tomar um negociador, um gerente em seu território de vendas. Portanto, o primeiro pas-

562
so na organização da força de vendas é estabelecer o perfil do homem de vendas ideal
para a empresa em face dos seus desafios de mercado.
O primeiro passo para se montar uma equipe de vendas é estabelecer os
objetivos que nortearão os trabalhos da equipe de vendas. Esses objetivos devem estar
consistentes com os objetivos estratégicos da empresa.
Nesse ponto surge o dilema: que tipo de força de vendas será mais ade-
quado à consecução dos objetivos estratégicos da empresa? Vendedores autônomos (sem
vínculo empregatício) ou vendedores registrados (funcionários da empresa)?
A solução desse dilema exige a reflexão sobre as vantagens e desvanta-
gens de cadas uma das hipóteses: vendedor registrado ou vendedor autônomo.
Em face dos objetivos estratégicos, as vantagens de uma equipe de vendas
constituída de vendedores autônomos ou também chamados representantes de vendas
devem ser examinadas à luz de:
Como resolver o grande dilema: representantes de vendas versus adoção
no tempo certo da equipe própria de vendedores?

Estruturação da força de vendas

A estrutura da força de vendas deve atender a duas prerrogativas básicas:

• Força de vendas direta – a empresa utiliza com exclusividade os

vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da
empresa.
• Força de vendas indireta – a empresa utiliza os vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores
autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.
O dilema existente sobre qual estrutura de força de vendas adotar é afeta-
do por grande número de fatores. Por exemplo, as vantagens de adotar representantes de
vendas são:
• O tamanho da empresa. Uma equipe própria de vendas representará
sempre um custo fixo com encargos sociais também fixos. Somente
através da relação custo-benefício estará a empresa em condições de
avaliar o dilema: autônomos representantes versus equipe própria de
vendas. Será que o volume de produção da empresa justifica o custo
fixo de uma equipe própria de vendas? As empresas de pequeno porte e
algumas de porte médio tendem a ter vantagens de custo operacional
quando trabalham com representantes de vendas.
• O bom relacionamento dos representantes com os clientes existentes no
mercado constituirá sempre um dilema: de quem são os clientes, da
empresa ou dos representantes?
563
 • Os representantes são pagos somente à base de comissão; não há salários
ou encargos fixos. O custo é variável, porém de valor sempre fixo sobre
a venda realizada. Não havendo venda, não há custo para a em-presa.
• Os produtos de venda sazonal provocam custos fixos quando há uma
equipe própria de vendas. Os custos serão variáveis de acordo com a
venda sazonal, quando a empresa trabalha com representantes.
Por outro lado, as vantagens de uma equipe própria de vendas são:

• A empresa ou os produtos que ela oferece podem não ser, em algum

momento, interessantes para os representantes de vendas.
• A equipe própria de vendas tende a ser mais barata quando há venda a
grandes clientes, pois, nessa hipótese, o representante terá sempre uma
comissão fixa sobre as vendas. O custo da equipe própria tende a ser
decrescente em relação ao volume dos negócios com os grandes clien-
tes.
• Os vendedores da empresa são mais facilmente controlados e motiva-
dos.
• Há algemas áreas ou mercados em que é difícil encontrar um represen-
tante.
Analisando as vantagens e desvantagens de cada uma das hipóteses que a
afeta, a empresa poderá escolher a estrutura adequada para a sua força de vendas:
• equipe própria;
• representantes;
• equipe mista: representantes em algumas áreas e vendedores próprios
em outras.

Classificação dos tipos de força de vendas

O tipo de força de vendas a ser adotado depende do tipo de venda a ser

realizado. Vejamos alguns tipos de vendas:
Venda porta a porta versus venda por cobertura. O vendedor que rea-
liza as visitas sem roteiro e sem conhecimento prévio das necessidades dos consumido-
res estará conduzindo uma venda do tipo porta a porta. Esse tipo de venda já foi muito
utilizado no passado, sobretudo para a venda de eletrodomésticos (Eletrolux). A Avon
realiza atualmente uma venda do tipo porta a porta com um roteiro planejado de visitas a
clientes relacionados e em prospecção.

564
 A venda por cobertura realiza-se somente através de visitas a clientes em
prospecção já conhecidos ou com suspeita de interesse pelos produtos ou serviços da
empresa. A venda por cobertura pode ser obtida de diversas maneiras:
– através da visita a compradores potenciais que responderam a um
anúncio de oferta de recebimento de catálogo ou de informações adi-
cionais de produtos;
– através da visita a pessoas que tiveram seus nomes citados por outros
compradores como possíveis interessados. Esse método de prospecção
visa levantar, junto a cada comprador, uma lista de dois ou três com-
pradores potenciais que possam ser visitados.

Visita planejada versus visita enlatada. As vendas realizadas sem planejamento

prévio tendem a ser atividades desperdiçadas. Todas as apresentações de vendas são de
alguma forma planejáveis.
O caso extremo ao planejamento é a visita com uma apresentação de ven-
da enlatada. É preciso, no entanto, que um supervisor ajude o vendedor a adaptar a sua
apresentação enlatada às circunstâncias. Os vendedores de enciclopédia, seguro de vi-da,
aspiradores de pó, entre outros produtos, são exímios apresentadores de uma abordagem
enlatada para a venda.

565
 Em contraste com essa situação, vendedores experientes preferem utilizar
uma abordagem mais flexível. De qualquer maneira, um planejamento de visita e de
venda precisa ser usado.
Engenheiros de vendas costumam desenvolver uma estratégia de cliente
bem elaborada, conduzindo à venda. A essência dessa estratégia é identificar um objeti-
vo de vendas e a maneira pela qual a entrevista de vendas deve ser conduzida para o fe-
chamento da venda.

Venda missionária versus tomada de pedidos. O vendedor missionário

normalmente não aceita pedido. O seu objetivo é estimular a demanda e assistir ao pro-
grama de vendas. Ao contrário, o tomador de pedidos é um vendedor que concentra o seu
esforço no talão de pedidos. O vendedor missionário é muito utilizado no marketing
industrial como um vendedor técnico.
O tomador de pedidos é orientado para incrementar a venda média por
pedido e por item de pedido.

Pré-venda versus serviços de pós-venda. O trabalho de pré-venda é ne-

cessário para desenvolver a venda de novos produtos ou serviços. E o trabalho de espe-
cificação do produto ou serviço; é muito utilizado quando a fase de projeto pode deter-
minar o tipo de produto ou serviço a ser utilizado posteriormente. São exemplos de pré-
venda:
- venda de cervejas e refrigerantes;
- projetos industriais de montagem e instalação de equipamentos;
– projetos de construção civil etc.

Outro tipo de pré-venda é utilizado na indústria de refrigerantes e cervejas,

bebidas em geral, onde a pré-venda é utilizada visando à racionalização do itinerário da
entrega, a partir do pedido de quantidades básicas.
O serviço de pós-venda é normalmente desenvolvido para satisfazer às
necessidades dos clientes. Por exemplo, a visita do vendedor de máquina de escrever para
realizar ajustes de funcionamento na máquina.
O objetivo do serviço de pós-venda é a satisfação do cliente para que ele
se transforme em gerador de novos negócios.
Na pré-venda, o objetivo é condicionar a venda futura, a partir de uma
especificação.

566
Estudo da estrutura da força de vendas

A estruturação adequada de uma força de vendas varia enormemente de

uma empresa para outra. Deve-se considerar sempre o tipo de mercado e o tipo de venda
realizada para se configurar o tipo de força de vendas adequado.

Determinação do tamanho da força de vendas

Considerações gerais

Os critérios utilizados na estruturação de uma força de vendas variam

enormemente de uma empresa para outra.
Existem vários métodos de determinação do tamanho da força de vendas
ou cálculo do número ótimo de vendedores, porém a maioria quantifica apenas alguns dos
fatores que precisam ser considerados na decisão de como devem ser vendidos os
produtos da empresa.
Tradicionalmente, as decisões de estruturação da força de vendas têm sido
baseadas em fatores qualitativos, sem qualquer determinação explícita de como as vá-rias
alternativas afetariam a margem operacional da empresa.
O método a ser escolhido pela empresa deve avaliar as várias alternativas
de dimensionamento da força de vendas, para chegar a uma estrutura que maximize sua
margem operacional. E desejável que a empresa realize constantemente uma avaliação
simultânea das oportunidades de mercado e das suas restrições, para chegar a uma de-
cisão ótima acerca do tamanho da força de vendas e do respectivo orçamento de vendas. (
Veja Figura 19.1.)

567
 Figura 19.1. Determinação do tamanho da força de vendas ou cálculo do número ótimo
de vendedores.

A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a

criação e a delimitação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas
qualidades desejáveis dos territórios, que são:
• igualdade de cargas de trabalho (visitação); e
• potencial de vendas, ainda que os tentórios sejam compactos e contíguos.

Na maioria das vezes, a criação e a delimitação de territórios de vendas

são baseadas em intuição e experiência anteriores.
Na segunda etapa, a gerência de vendas deve identificar todos os possíveis
clientes em um tentório e definir o potencial de vendas para o produto considera-do por
cliente com base no potencial total de compras de cada cliente.
Os territórios de vendas podem ser também estabelecidos através de com-
putadores, com base em métodos de programação linear de transporte, capazes de criar
territórios equilibrados, compactos etc.
Finalmente, a gerência de vendas deve considerar alguns fatores-chave que
afetam tanto o volume de vendas como o lucro, ao estabelecer os critérios de di-
mensionamento de sua força de vendas:
• Os custos de vendas dependem, muitas vezes, do tipo e do tamanho
da força de vendas.

568
 • A penetração de mercado e, conseqüentemente, as vendas dependem
da qualidade da força de vendas, do potencial e da sua força competi-
tiva.
• Os custos de fabricação que variam com o volume de vendas depen-
dem do tipo e do tamanho da força de vendas.
A medida de lucratividade é usada para avaliar as várias forças de vendas,
através de contribuição à margem operacional, que é defmida por:
CMO = MB — CD

onde: CMO = contribuição à margem operacional

MB = margem bruta
CD = custo direto da força de vendas
(incluindo salário, overhead administrativo, treinamento, des-pesas
de viagem e outras etc.)
Esta definição de lucro inclui somente aqueles fatores que são diretamente
influenciados pela força de vendas e pelo método de vendas.

Métodos de cálculo do número ótimo de vendedores

Após a determinação dos tentórios de vendas e do tipo de força de vendas,
o passo seguinte é a determinação do número ótimo de vendedores. Os métodos de
cálculo do número ótimo de vendedores mais conhecidos são:
Método da carga de visitação (o Método de Talley) e o método de tempo
de duração de uma visita.
Existe, no entanto, uma série de outros métodos, como veremos a seguir,
adequados às circunstancias específicas do meio ambiente de cada empresa.

Método da carga de visitação

Uma abordagem diferente foi introduzida por Walter J. Talley em 1%1,

baseada na equalização das cargas de visitação de vendedores em vez do potencial de
mercado de seus territórios.
O método presume que a gerência de vendas já conheça, através de sua
experiência ou experimentação, o número econômico ou o número ideal de visitas a se-
rem feitas aos clientes em função do seu potencial de compras. Em outras palavras, há
um pressuposto acerca da produtividade do tempo de visita de vendas. O método con-
siste em:

569
 • Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu poten-
cial de compras anuais ou mensais.
• A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida
para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe
de clientes por ano ou por mês).
• Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela corres-
pondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de vi-
sitação por ano ou por mês.
• O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por
mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo,
através de critérios de Organização e Métodos (O&M).
Essa é uma área em que não há necessidade de maior teorização, espe-
cialmente do tipo que considere a propaganda e outros elementos do composto merca-
dológico para determinação simultânea.
Matematicamente, a solução do Método de Talley é dada pela equação:

onde: N = o número ótimo de vendedores;

Ci = o número de clientes na classe de tamanho i;
Fi = o número desejável de visitas anuais ou mensais a serem feitas aos
clientes na classe de tamanho i;
V = o número médio mensal ou anual de visitas feitas por um vendedor;
n = o número de classes de clientes (em função do potencial de compra
destes).

A eficácia da força de vendas depende, em grande parte, de como ela é

organizada e das várias alternativas de sua estruturação por cliente, por linha de produ-
tos, por tipo de clientes etc.
Exemplificando o método de Talley, suponhamos a seguinte situação:
• Os clientes agrupados em quatro classes, em função do seu potencial
de compras médias mensais, obedecem à seguinte classificação:
Classe A – acima de 100.000 unidades.
Classe B – entre 50.000 e 99.000 unidades.
Classe C – entre 10.000 e 49.000 unidades.
Classe D – abaixo de 10.000 unidades.

570
 O mimem de vendedores necessários é determinado pela divisão do nume-
ro total anual ou mensal de visitas requeridas pela média anual ou mensal de visitas que
um vendedor pode fazer.
O Método de Talley pressupõe que o desenvolvimento desejável dos ter-
ritórios de vendas deve ser feito com base na equalização ou balanceamento da carga de
visitação, isto é, que as cargas de visitação sejam equilibradas e proporcionais ao tempo a
ser gasto em cada território.
A otimização de todas as soluções depende da capacidade da adminis-
tração em estimar adequadamente a freqüência de visitas para as diferentes classes de
clientes, em função dos seus potenciais de compra. A freqüência desejável ou ótima de
visitação depende, ainda, de outros aspectos, como a necessidade de um esforço adicio-
nal para certos clientes, o custo de serviços e a margem bruta no mix de produto de
compra do cliente.
Há, ainda, outras abordagens que têm sido propostas para a determinação
do tamanho da força de vendas, cada qual dependendo do estabelecimento de pressu-
postos especiais.

Método do tempo de duração de uma visita

Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo

de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do
tempo real de vendas de um vendedor.
Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:

Avaliação do tempo real de venda de um vendedor

A formação da equipe de vendas

Recrutamento de vendedores

Todo o processo de constituição de uma adequada força de vendas tem

início no traçado do perfil adequado do vendedor e prossegue através do recrutamento.

571
 Os vendedores precisam ser recrutados e selecionados, treinados, alocados
em territórios de vendas, remunerados e avaliados. Essas são tarefas atribuídas a gerentes
de vendas de filiais, gerentes de vendas regionais e supervisores de primeira linha; a
política orientadora dessas tarefas é formulada pelos escalões da gerência de marketing.
Contudo, é fundamental que se observe que o sucesso mercadológico da empresa
depende de sua força de vendas.

Natureza do problema

Antes de admitir o homem de vendas, a administração precisa realizar

quatro passos básicos de caráter processual:
• Análise do trabalho – A primeira etapa na análise do trabalho é clas-
sificar a posição da atividade de vendas e serviços. A segunda é deta-
lhar todas as tarefas em cada unidade e classificar, dentro de suas par-
tes componentes, em termos de deveres. Esses deveres precisam ser
claramente definidos e sua importância relativa indicada.
• Determinação das qualificações necessárias – Em vista da natureza
de cada trabalho em particular a ser previamente analisado, as quali-
ficações humanas – tanto as inatas como as adquiridas – necessitam ser
determinadas por dedução, por observação do vendedor no campo ou
por um esforço contínuo relativo às características de desempenho dos
vendedores.
• Recrutamento do pessoal de vendas – É necessário realizar um in-
ventário do pessoal disponível, correlacioná-lo com as previsões de
negócios para o próximo período e relacionar as novas necessidades de
pessoal em face das condições futuras previstas.
• Determinação das características dos candidatos – Definição das
qualificações desejáveis em função das necessidades inerentes ao car-
go.

Fontes de recrutamento

Um dos aspectos importantes da atividade de recrutamento consiste na

identificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas como manan-
ciais de candidatos com grandes possibilidades de preencherem os requisitos estabeleci-
dos.
As fontes podem ser primárias e secundárias.

572
A – FONTES PRIMÁRIAS

Escolas – Escolas técnicas, escolas de comércio e escolas superiores; po-

dem constituir-se em excelente fonte para o recrutamento de vendedores de alto nível.
Devemos, no entanto, fazer algumas observações quanto ao uso dessas fontes. Quando
do início do processo de recrutamento, deve-se estabelecer a importância relativa da
experiência prévia e a possibilidade de a empresa oferecer treinamento adequado aos
vendedores. É também importante frisar que, nos casos em que os candidatos não tive-
ram oportunidade de testarem a si próprios na atividade de vendas, toma-se importante
procurar identificar suas tendências vocacionais.

Própria empresa – Uma das fontes que muitas empresas negligenciam,

mas que poderá em certos casos propiciar ótimos resultados, é a própria empresa. Uma
das vantagens é a melhoria do clima de trabalho, uma vez que essa política abre pers-
pectiva de melhoria da situação dos empregados. Um dos perigos, no entanto, dessa
política consiste na possibilidade de ser relaxado o processo de seleção, aceitando-se o
candidato intemo em função de o mesmo já ser empregado da empresa.

Empresas concorrentes – Tem-se observado, constantemente, um acir-

ramento da concorrência em relação à busca de vendedores. O que se procura obter
quando se utiliza essa fonte de recrutamento é a possibilidade de aproveitamento ime-
diato do elemento selecionado. Não só a empresa é dispensada de oferecer um treina-
mento longo, como também poderá beneficiar-se dos contatos já estabelecidos por esse
vendedor. Existe, porém, uma desvantagem, que consiste no fato de que um vendedor
experimentado já desenvolveu hábitos bons ou maus que dificilmente serão corrigidos.
Outras empresas – Outras empresas não necessariamente concorrentes
podem ser usadas como fonte de recrutamento. Naturalmente, não deve ser esquecido o
fato de que os candidatos deverão receber treinamento no tocante à empresa, linha de
produtos, caracter sticas do mercado e dos clientes.

B – FONTES SECUNDÁRIAS

Agências de seleção – O principal problema decorrente da contratação de

uma agência de seleção para executar trabalho de recrutamento reside na dificuldade de
a agência e a própria empresa identificarem as características básicas que os candidatos
devem apresentar.

Associações de classe – Constituem uma fonte secundária, que pode ser

usada no recrutamento de vendedores, uma vez que são mantidos fichários que contêm
os dados essenciais dos vendedores interessados em ofertas de emprego.

573
 Processo de recrutamento (veículos) – Diversos são os veículos que po-
dem ser usados no processo de recrutamento, entre eles:
– Jornais – É feito por intermédio de anúncios, que podem apresentar-se
sob diversas formas. Os dois tipos principais de anúncios são: o cha-
mado anúncio cego e o anúncio aberto. O anúncio cego é aquele em
que é fornecido o mínimo possível de informações a respeito do em-
prego, limitando-se a mencionar que se precisa de vendedores e cons-
tando, ainda, o número da caixa postal ou que as cartas devem ser
endereçadas à redação do jornal. O anúncio cego é geralmente utiliza-
do pelas empresas que desejam obter número grande de candidatos. O
anúncio aberto é aquele em que são fornecidas todas as informações
importantes sobre o emprego e a empresa. Através desse tipo de anún-
cio a empresa pode estar, na verdade, procurando recrutar um vende-
dor do seu concorrente.
- Boletim das câmaras de comércio – Constitui um veículo capaz de ser
utilizado. com sucesso, uma vez que se pode atingir determinado pú-
blico restrito, do qual faz parte número elevado de elementos catego-
rizados.
- Palestras e conferências – Esse processo de recrutamento é geralmente
utilizado quando as fontes de recrutamento são as escolas e os institu-
tos.
- Contatos pessoais – Para muitas empresas eles são considerados como
o processo mais eficiente de recrutamento. Geralmente é dirigido para
a fonte constituída de empresas concorrentes ou outras empresas.
Grande número desses contatos pessoais é realizado pelos vendedores
da empresa que, no exercício de suas atividades, têm conhecimento de
quais vendedores poderiam ser atraídos para o novo emprego.

Seleção de vendedores
O que faz com que um vendedor seja bom?

A seleção de vendedores não seria um problema tão grande se houvesse

certeza quanto às características do vendedor ideal. Se os vendedores ideais fossem ati-
rados, agressivos e cheios de energia, não seria difícil verificar essas características nos
candidatos, mas um balanço dos vendedores de maior sucesso em qualquer empresa cer-
tamente revelará que muitos deles são introvertidos, de maneiras suaves e longe de se-
rem cheios de energia.

574
 O tipo bem-sucedido também incluirá homens que são altos e baixos, de
boa postura e sem boa postura, bem arrumados e relaxados. Não obstante isso, a procura
das combinações mágicas dos traços que revelariam infalível habilidade de vendas
continua inexistente. O número de relações que já foi feito é incontável. A maioria delas
aponta as mesmas qualidades. Um observador com larga experiência escreveu: "É minha
convicção que o possuidor de personalidade de vendas é um lamentador habitual, um
indivíduo que tem necessidade compulsória de ganhar e manter a afeição dos outros...
Sua lamentação, entretanto, não é baseada num sincero desejo de amar porque, na minha
opinião, ele está convencido interiormente de que ninguém jamais o amará. Portanto, sua
lamentação é primariamente explorativa... Suas relações tendem a ser in-constantes e
superficiais."
McMurry elaborou uma relação de cinco traços, em adição ao instinto la-
mentador, que fazem os supervendedores: um alto nível de energia, autoconfiança
abundante, uma fome crônica por dinheiro, um hábito de trabalho arraigado e um estado
mental que considera cada objeção, resistência ou obstáculo como um desafio.
Mais recentemente, David Mayer e Herbert Greenberg propuseram uma
das mais certas relações de traços comuns ao bom vendedor. Os sete anos de trabalho de
campo os levaram a concluir que o bom vendedor tem, pelo menos, duas qualidades
básicas:
• Empatia: a habilidade para sentir como o cliente sente.
• Compulsão do ego: forte necessidade pessoal de realizar a venda, não
apenas pelo dinheiro a ser ganho.
Usando esses dois traços, eles puderam prever muito bem o desempenho
subseqüente de contato ou de posição de venda em três indústrias diferentes. Pode ser
verdade que certos traços básicos possam tomar um homem um bom vendedor em qual-
quer linha de produto de venda. Do ponto de vista de uma empresa particular, entretan-
to, esses traços básicos raramente são suficientes. Cada emprego de venda é caracteri-
zado por um conjunto único de deveres e desafios. Basta pensar em venda de seguros,
venda de computadores e venda de automóveis para verificar as diferentes condições
educacionais, intelectuais e da personalidade que deveriam ser procuradas nos respecti-
vos vendedores.
Como deveria proceder uma empresa para determinar as características
que seus contatos ou vendedores deveriam "idealmente" possuir? Um bom ponto de
partida são os objetivos estabelecidos pela gerência para a operação de força de vendas.
O perfil do vendedor procurado é baseado na duração da relação que a empresa pretende
ter com o cliente (imediata ou longa) e também no modo como a empresa vê o esforço
de venda (como serviço ou como operação de vendas).
Mas os deveres particulares da função sugerem algumas das característi-
cas que devem ser procuradas no homem em seleção. Há muita papelada? O trabalho
exige muitas viagens? O vendedor encontrará alta proporção de insucessos? O trabalho

575
 exige muita paciência em cultivar clientes potenciais? Esses fatores sugerem traços cor-
respondentes procurados nos novos vendedores. Muitas empresas acreditam que os tra-
gos importantes possam ser descobertos por meio de uma comparação entre os vendedo-
res mais bem-sucedidos e os menos bem-sucedidos. Claro que isso traz a questão de
quais os melhores vendedores. Um vendedor medíocre, num território muito bom, pode
vender mais do que um bom vendedor num território ruim. Em determinada empresa, um
gerente de uma filial de vendas perdeu um de seus melhores vendedores e sentiu grande
falta dele, mas os três novos homens colocados no território logo dobraram, ca-da um
deles, o recorde de vendas de seu predecessor. Uma forma de contornar a dú-vida de
habilidade de vendas e potencial territorial é manter a relação deste com aquela. O
vendedor superior pode ser definido como o que vende substancialmente acima do
potencial do território e o vendedor medíocre, substancialmente abaixo.

PROCESSO DE SELEÇÃO

O processo de seleção de vendedores começa com a composição do anún-

cio de recrutamento, especialmente no caso de anúncios abertos. Dessa forma, pode ser
realizada uma seleção de candidatos que mais se aproximem das características deseja-
das pela empresa. As características que devem ser avaliadas, por ocasião do processo de
seleção, são classificadas em:
• características que podem ser avaliadas por descrição de experiência
passada;
• características que podem ser avaliadas por testes.

I — Responsabilidade pelo processo de seleção

A responsabilidade pelo processo de seleção, bem como pelo de recruta-

mento, depende de vários fatores, principalmente do tamanho da empresa. Mas a res-
ponsabilidade final pelo processo de seleção compete ao departamento de vendas; não só
porque é o departamento mais habilitado para determinar a importância relativa das
características necessárias a um candidato, como também porque certas características só
podem ser julgadas ou avaliadas por intermédio de entrevistas realizadas por pessoas
experientes na área de vendas.

II — Etapas no processo de seleção

1. Ficha de solicitação de emprego. Ao apresentar-se à empresa, o can-

didato deve preencher um formulário denominado Ficha de Solid-

576
 tação de Emprego. Essa tem como objetivo conseguir do candidato
uma série de informações iniciais sobre as quais se desenvolverá a
primeira parte do processo de seleção propriamente dito.

2. Entrevistas preliminares. A entrevistas é a técnica mais usada na se-

leção de vendedores. Ainda que a empresa não disponha de fichas de
inscrição, sempre será realizada, pelo menos, uma entrevista para a
decisão de aceitar ou não o candidato. Embora grande número de em-
presas realize apenas uma entrevista, existem as que costumam realizar
duas ou mais entrevistas. Nesse caso, a primeira é denominada
entrevista preliminar, e tem como objetivo:

• verificar com o candidato quaisquer incorreções ou falhas de infor-

mação no preenchimento da ficha de inscrição;
• dar oportunidade para uma primeira avaliação do candidato com re-
lação à sua apresentação, maneira de falar, timbre de voz, trato da
roupa e outros traços pessoais que não podem ser obtidos por meio de
formulário.
3. Biografia ou história do candidato. Esse é um método de seleção que
tem sido utilizado com freqüência cada vez maior. Geralmente, é soli-
citado do candidato que prepara, de próprio punho, sua biografia, a fim
de que sejam obtidos dados mais completos sobre sua vida e uma idéia
mais correta de suas aptidões. Tal biografia tanto pode ser solicitada
por ocasião do preenchimento da ficha de solicitação de empregos
quanto por ocasião da entrevista preliminar. O importante é que se peça
ao candidato que descreva quais são realmente seus pontos fortes e
fracos e quais são suas experiências profissionais marcantes.
4. Exame das referências fornecidas pelo candidato. As referências pes-
soais são geralmente de natureza bancária ou comercial que espelham a
situação financeira do candidato e alguns traços de sua personalidade.
As referências profissionais dizem respeito às suas atividades pro-
fissionais. O maior problema consiste na tendência de as fontes indi-
cadas serem exatamente as que os candidatos julgam ser as mais fa-
voráveis.
5. Entrevistas realizadas com administradores de nível hierárquico mais
elevado. Em praticamente todos os processos de seleção de um ven-
dedor acha-se incluída uma entrevista com um administrador do de-
partamento de vendas, seja gerente, seja diretor comercial. Nessa en-
trevista, o candidato é examinado quanto aos aspectos que somente em
contato pessoal podem ser avaliados.

577
 6. Testes psicotécnicos de inteligência e de personalidade. Os testes
psicotécnicos podem ser classificados em duas categorias: testes de in-
teligência e testes de personalidade. Os testes de inteligência procu-
ram medir quatro tipos de inteligência: verbal, espacial, abstrata e so-
cial. Os testes de personalidade procuram medir o conjunto de carac-
terísticas que marcam o comportamento de uma pessoa. Para isso, não
procuram avaliar isoladamente um ou outro traço, mas buscam ava-
liação do conjunto determinante do comportamento do ser humano em
determinado momento.
7. Exame medico. O exame médico, que é normalmente requisitado para a
entrada do funcionário na empresa, pode assumir, no caso de vendas,
extrema importância em virtude da função movimentada do ven-
dedor.
8. Análise ponderada da seleção — ficha de avaliação. Com a finalidade
de proceder a uma avaliação comparativa de todos os candidatos
entrevistados, é de utilidade o emprego de uma ficha de avaliação.

Conteúdo da ficha de avaliação

I — Dados pessoais de cada candidato: idade, estado civil, número de

dependentes, estado de saúde, instrução, aparência, nível de edu-
cação, religião.
II — Dados psicológicos de cada candidato: liderança, inteligência, cria-
tividade, raciocínio verbal, raciocínio espacial, grau de perseveran-
ça, grau de agressividade, grau de lealdade, personalidade etc.
III — Necessidades de natureza econômica: economias do candidato: ca-
sa própria e carro, gastos com educação, transporte, alimentação etc.
IV — Qualidades cognitivas: experiência anterior, tempo de trabalho nos
últimos empregos, produtos que vendeu etc.

III — Utilização da ficha

1. Cada um dos quatro conteúdos básicos — dados pessoais, dados psi-

cológicos, necessidades econômicas e qualidades cognitivas — deve
receber uma ponderação em função da importância relativa de cada
fator para a empresa.
2. Para cada fator, cada candidato deverá receber uma nota de 0 a 5.
Dessa forma, cada candidato fará jus a um número de pontos.

578
 3. 0 número de pontos que cada candidato alcançou para cada fator deve
ser multiplicado pelo respectivo peso (ponderação) para, dessa forma,
calcular-se a nota ponderada.
4. No final, deve-se somar a coluna nota ponderada, para a apuração dos
candidatos que somaram mais pontos.
5. Os candidatos com o maior número de pontos na nota ponderada serão
considerados os melhores candidatos.

Quais são os requisitos básicos para um vendedor?

Numa situação de compra é comum que qualquer pessoa deseje satisfazer

suas necessidades individuais, seja ele o diretor de compras de um grupo multinacional,
seja um indivíduo. Dois fatores são observáveis em quase todas as vendas. O primeiro é
que situações de venda são, tanto para o cliente quanto para o vendedor, relações so-ciais
artificiais. O segundo é que as coisas que são importantes para o cliente nem sempre são
consideradas importantes do ponto de vista do vendedor, particularmente se es-se não
passou por um treinamento de vendas. Assim sendo, o resultado disso pode ser um
conflito em relação às prioridades mostradas no Quadro 19.1.

Quadro 19.1. Prioridades do cliente e do vendedor.

O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de visa que o vendedor.

Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do mundo. Conseqüentemente, pa-
ra obter sucesso, o vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesma ótica que o

579
 cliente e demonstrar, com suas palavras e ações, que é assim que ele procedeu. Suas
chances de sucesso são maiores se ele consegue entender as necessidades das pessoas
com as quais está falando e se consegue mostrar-lhes que pode ajudá-las plenamente no
cumprimento dessas necessidades.
A capacidade de realizar essas tarefas depende da combinação de carac-
terísticas inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos que pode ser definida
em quatro partes: a correta atitude de trabalho, conhecimento do produto e/ou serviço,
técnica de vendas e organização do trabalho.

A — ATITUDE CORRETA DE TRABALHO

O homem de vendas deve ter uma atitude que combine entusiasmo e em-
patia. Entusiasmo é querer estabelecer-se, afamar-se, ser aceito por outros e exercer
controle sobre as decisões tomadas por outros. Empatia envolve a capacidade de reagir a
experiências e emoções de outras pessoas sem necessariamente tomar suas posições.
Aparentemente, esses dois atributos cancelam-se mutuamente; o bom vendedor deve
combiná-los de maneira a satisfazer às necessidades do cliente e concretizar seus pró-
prios objetivos de venda.

B — CONHECIMENTO DO PRODUTO OU SERVIÇO

Muito freqüentemente, as empresas supõem que o vendedor tem, natural-

mente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a experiência de ouvir centenas de
vendedores falando de maneira ininteligível não confirma essa presunção.
Usualmente, dá-se aos vendedores um conhecimento que eles não têm,
conhecimento esse orientado para a própria empresa e não para o cliente. Todo vende-
dor deve ser ensinado sobre os produtos em relação ao ponto de vista do cliente. Esse é
um conceito bastante difícil de ser usado. Os clientes compram para satisfazer a suas
necessidades e essas necessidades serão satisfeitas pelos benefícios do produto ou ser-
viço. Os vendedores deveriam analisar todos os seus produtos sob essa ótica antes de
realizar a visita ao cliente. Assim sendo, toda a orientação é em relação ao cliente. Na-
da poderá ser mais proveitoso para um vendedor do que analisar dessa maneira seus
produtos, como mostra a Figura 19.2.

Figura 19.2. A orientação em relação ao cliente.

580
C — TÉCNICA DE VENDAS

A habilidade para vendas é, freqüentemente, considerada mais como ta-

lento natural do que como técnica que pode ser adquirida. Um bom vendedor é um mes-
tre na arte de persuadir. A técnica de vendas é para entender as reações lógicas e emo-
cionais de indivíduos a uma apresentação de venda.
Os vendedores estão freqüentemente sujeitos a recusas. As pessoas falam
mais "não" do que "sim" a vendedores. Isso tende a desmoralizar o vendedor porque ele
pode sentir uma recusa do produto com uma rejeição social de sua própria pessoa. A
técnica de vendas consiste em fazer e dizer coisas que reduzam o risco de recusa e que
facilitem ao vendedor atingir seu objetivo de venda.
A entrevista de vendas deve ser preparada; essa preparação propicia ao
vendedor maior controle sobre a entrevista. A entrevista de vendas passa por diferentes
estágios: identificar as necessidades do consumidor, criar interesse pelos benefícios que
lhe estão sendo oferecidos, prevenir objeções e fechar a entrevista com a decisão de
compra.
O Quadro 19.2 ilustra como a técnica de vendas é aplicada à seqüência de
compra pela qual passa toda a venda.

Quadro 19.2. A seqüência de compra.

581
 D – ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO

Os vendedores devem desenvolver bons hábitos de trabalho e organizar-se

para realizar os outros requisitos de um bom vendedor, que são: estabelecer uma classi-
ficação de clientes, planejar suas visitas antecipadamente, melhorar visitas futuras ana-
lisando cada entrevista feita e os problemas surgidos, relatar precisamente suas ativida-
des quando necessário.

Treinamento: pontos importantes

A – O VENDEDOR DEVE CONHECER A SUA EMPRESA E IDENTI-

FICAR-SE COM ELA

A maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas

institucionais, nos quais estão incluídos a história e os objetivos da empresa, o esquema
de organização e a s linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, os principais
produtos e o volume de vendas da unidade de vendas, sendo isso apresentado com a idéia
de desenvolver respeito, lealdade e o senso de oportunidade do indivíduo.

B – O VENDEDOR DEVE CONHECER SEUS PRODUTOS

Durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como são julgados os

produtos e como funcionam em várias utilizações, isto é, os seus benefícios para os
clientes.

C – 0 VENDEDOR DEVE CONHECER AS CARACTERÍSTICAS DOS

CLIENTES E DA CONCORRÊNCIA

O vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes,

suas necessidades, motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também, a política a de
crédito, distribuição etc., tanto da empresa como da concorrência, bem como toda a linha
de produtos similares desta.

D – 0 VENDEDOR DEVE APRENDER COMO FAZER APRESEN-

TAÇÕES DE VENDA EFICIENTES

O vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para

cada produto e, se possível, sob a forma de roteiro exploratório.

582
 Parte do período de treinamento deve ser utilizada também para desenvol-
ver a personalidade do vendedor e sugerir pontos para seu autodesenvolvimento.

E — O VENDEDOR DEVE CONHECER OS PROCEDIMENTOS DE

CAMPO E SUAS RESPONSABILIDADES GERAIS

O vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre
clientes ativos e clientes potenciais (abrir novos clientes). Como deve preparar os re-
latórios de visitas, como preencher o formulário de pedidos, como preencher a ficha do
cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitação a clientes de acordo
com a classificação A, B, C e D de clientes.

F — O VENDEDOR DEVE CONHECER SEU TERRITÓRIO DE VENDAS

É importante que conheça os limites do seu território, os clientes poten-

ciais e os atuais etc.

G — O VENDEDOR DEVE SER ORIENTADO PARA CUMPRIR ROTEIROS

Deste modo, evita perda de tempo por falta de programação de visitas.

H — O VENDEDOR DEVE ADMINISTRAR SEU TEMPO

Deve programar seu tempo entre visitas e locomoção, entre visitas de

prospecção de negócios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocráticas etc.

Passos básicos de venda "persuasiva" — a força da necessidade

"de vender" do vendedor
A abordagem persuasiva de vendas é utilizada em muitas empresas. Em
muitos casos, isto não é somente compreensível, mas também apropriado.
Mas utilizar essa abordagem nos negócios sem estabelecer seus limites
pode ser perigoso, pois pode levar o vendedor à generalização de que o comprador não
tem necessidade de adquirir, o que não é verdade.
O comprador tenta evitar ou adiar a decisão de compra.
583
 Embora no mundo dos negócios haja sempre uma guerra não declarada
entre o vendedor e o comprador, é preciso que o vendedor evite sempre deflagrá-la. Na
negociação não deve haver perdedores nem ganhadores; por essa razão, um pedido não
deve ser um troféu de conquista do vendedor, mas de ambos. Pois um negócio só é bom
quando o é para o vendedor e para o comprador.

A – AS CIRCUNSTÂNCIAS QUE CERCAM A VENDA

Técnicas bem-sucedidas de venda produzem bases para qualquer nego-

ciação. O cliente é levado, pelas técnicas de venda, a uma posição em que, no sentido de
satisfazer sua atual elevada percepção de necessidades, ele considera a decisão de
compra. Ele depois volta sua atenção para os termos e condições da compra e venda.
Estando satisfeito, após a fase de venda, em que o produto ou serviço tem
benefícios que atendam às necessidades (sendo mais adequado do que os que estão sen-
do oferecidos pelos competidores), o cliente então focaliza mais de perto os fatores que
circundam as decisões.
A ênfase global gira em direção às implicações de lucro da decisão. Esta é a
diferença fundamental entre venda e negociação – a natureza do resultado final para
ambos os lados. Na venda, estamos preocupados com o fechamento do negócio e com os
possíveis lucros envolvidos unilateralmente. Na negociação estamos preocupados com os
benefícios relacionados ao produto ou serviço e estamos motivados pelo efeito da
lucratividade ou redução de custos para ambos os lados.
O comprador estará perguntando detalhadamente o seguinte:
• Preço Atual
– Qual é o preço?
– Que desconto?
– Que redução adicional?
– Quanto terei de pagar?
• Serviços Auxiliares
– Quando vou ter isso liberado?
– Qual o preço dessa liberação?
– Qual o custo da distribuição?
– Que posso evitar?
– Que suporte técnico vou precisar usar no produto?
– Como posso evitar pagamentos extras por esse suporte?
– Que suporte de merchandising e propaganda vou receber?

584
O que é negociação?

É o relacionamento entre supridor e comprador, em que a necessidade de

suprir está altamente equilibrada com a necessidade de comprar. É evidente, em última
análise, que na negociação o comprador precisa dos produtos, porque eles fazem o seu
lucro atendendo às necessidades de seus consumidores, e eles, sendo oferecidos, pos-
sibilitam-lhe fazer isso. Por razões óbvias, esses fatos são raramente discutidos (ou ad-
mitidos) durante a negociação, mas formam um pano de fundo implícito e essencial.

B –AS CIRCUNSTÂNCIAS DA NEGOCIAÇÃO

Dado um rol de necessidades, que durante certo período de tempo afetam

o comprador, isso não significa que a decorrência automática será que o cliente irá
comprar em qualquer ocasião e ao nível de negociação que o produtor preferirá estabe-
lecer.

C – MEIO AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO

A habilidade do vendedor em estabelecer a negociação é influenciada,

conforme se vê na Figura 19.3, por quatro outros fatores: de um lado a imagem da sua
empresa no mercado, as políticas de marketing e de vendas e as convicções ideológicas
dela, e de outro as satisfações buscadas pelo seu cliente na compra. A habilidade de
acomodar esses interesses conflitantes faz parte da estratégia de negociação.

Fonte: Adaptado de: MACK, H.; CRIBLIM, J. & BEERAN, H. Sales negotiation strategies. New York, AMA-
CON, 1977,

Figura 19.3. Fatores que exercem influência numa negociação.

585
 A negociação é, então, o processo de dar e tomar através do qual as con-
dições da transação devem provocar concordância. Este é o processo em que o enten-
dimento é alcançado através dos benefícios da linha de produto/serviço ofertado e de
conselhos técnicos prestados, de preços praticados e de suportes promocionais, prazos de
entrega, termos de pagamentos e em que, por fim, a satisfação mútua possa ser atingida.
Enfim, a estratégia de negociação é extremamente ampla e genérica para
cada nível de necessidade e de variedade estratégica. O seu conhecimento e aplicação é
de extrema validade na negociação em vendas.
Em resumo, o sucesso do trabalho do vendedor, hoje mais do que nunca,
depende de seus conhecimentos sobre os produtos e seus benefícios, sobre as necessi-
dades do cliente, sobre o ramo do cliente, seus problemas e oportunidades. Depende
também de sua habilidade na condução da venda e sobretudo de sua atitude, isto é, de
seu comportamento ao longo de todo o processo de vendas.
Há hoje um sem-número de técnicas e de programas de treinamento para
vendedores, mas nenhum funcionará se não estiver voltado à realidade da empresa e de
seu mercado, isto é, se não for um programa sob medida. Aliás, não acreditamos em
programas enlatados.
O vendedor deve conhecer em primeiro lugar a sua empresa e seus produ-
tos, isto é, os benefícios. Deve conhecer o ramo e a concorrência.
Existem diversos métodos de treinamento em vendas, desde a aplicação de
instrução programada até programas comportamentais com a aplicação de análise tran-
sacional.
De maneira geral, a maioria dos programas procura enfatizar o adestra-
mento para que o vendedor saiba:
• Como se apresentar ao cliente. A postura e a adequação ao se vestir
são importantes.
• Como organizar o itinerário de visitas. Respeitando quatro aspectos
importantes:
– As características de acesso e circulação dentro da zona de vendas.
- O número de clientes a visitar.
- A escala de importância dos clientes.
– Os horários de visitas aos clientes.
• A psicologia do cliente. Cada cliente tem sua personalidade e o ven-
dedor deverá conhecer e estudar como abordar cada uma. Há os clientes
afáveis e democráticos, há os tímidos e com complexo de inferioridade,
há os rudes e "incomunicáveis", há os soberbos, há os especuladores.
Enfim, cada tipo de personalidade requer uma abordagem específica.
• Avaliar o potencial do cliente. É fundamental que o vendedor saiba
avaliar o potencial económico do cliente para minimizar riscos com
vendas incobráveis.
586
 • Abrir novos clientes. Para detectar novas oportunidades de mercado é
preciso muitas vezes que o vendedor faça sondagens do tipo pente fino.
E se ele não for treinado nessa tarefa, talvez os resultados não sejam
satisfatórios.
• Administrar o tempo. O vendedor ganha se vender, mas se ele não
souber administrar o seu tempo acabará realizando menos visitas e cer-
tamente perdendo vendas.
Há uma série de atividades sociais e funcionais que roubam tempo do
vendedor a espera para ser atendido quando não marcou hora com o
cliente, o tempo de locomoção quando o roteiro de visitas não foi bem
elaborado, e assim por diante. Administrar o tempo, mais do que uma
metodologia a ser ensinada, é uma filosofia de vida a ser comprada,
pois do contrário acabará não funcionando.
• Explodir os mitos de vendas. Todo vendedor traz consigo certos ví-
cios ou tabus. Do tipo: 6ª feira à tarde não é um bom dia para vendas,
véspera de feriado o cliente não compra, o produto do concorrente é
melhor, o meu preço é muito alto, e assim por diante.
É preciso que o programa de treinamento motive os homens de ven-
das a explodir esses mitos, com soluções práticas e criativas.
• Vencer objeções. As objeções dos clientes fazem parte do processo de
vendas, mas poucos vendedores sabem como conviver e vencer essas
objeções. As objeções mais comuns são: é muito caro (como se uma
qualidade e um serviço melhor não justificassem um preço alto), vou
esperar que abaixe o preço (esse tipo de objeção é de quem não quer
comprar ou acredita no governo), não quero gastar tanto, não gosto do
modelo etc.
Há uma série de métodos que podem ajudar o vendedor a transformar
objeções em oportunidades de vendas:
— formular perguntas para obter razões mais amplas acerca das ob-
jeções;
- estar de acordo que a objeção é válida e passar a falar dos aspectos
positivos que podem superar paulatinamente as objeções;
- negar amavelmente a validade da objeção ou ignorá-la e com bom
humor demonstrar que a objeção sequer é válida.

Sistema de remuneração de vendedores

Há necessidade de modelar o sistema de remuneração para atender aos re-
quisitos particulares da situação de vendas da empresa. Assim, não se pode estabelecer
587
 um plano de remuneração condizente para todas organizações. Contudo, todo sistema de
remuneração deve ser elaborado e aplicado a fim de:
• Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura 'de
novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e
outras atividades essenciais ao fortalecimento da posição da empresa
no mercado, a curto e a longo prazos.
• Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que
haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização
necessária para alcançar os objetivos de marketing.
• Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraen-
tes para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de
homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como
auge do esforço mercadológico.
• Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e
excelentes.
O plano de remuneração bem-sucedido se elabora e se aplica para ajudar a
administração a alcançar os quatro objetivos citados. Se estes não forem atingidos, o
plano pouco vale, por mais complexo e sofisticado que seja, podendo causar mais mal do
que bem.
Outro aspecto não menos importante é a participação do gerente de ven-
das no processo de planejamento de marketing. E essencial obter a calorosa colaboração
da gerência de vendas para assegurar o sucesso dos planos de produto e de mercado da
empresa.
Esse comprometimento é vital, pois, presumindo-se que o plano seja rea-
listicamente adequado aos problemas e oportunidades do mercado, a performance de
vendas decerto será o fator decisivo para determinar se ele está sendo executado com
sucesso. Se, de um lado, os vendedores estão entusiasmados com o plano e acreditam
sinceramente que podem vender o volume e a mistura de produtos esperados, farão um
bom trabalho. Por outro lado, se os vendedores acharem que as expectativas não são
realísticas ou que lhes foram impostas metas de vendas injustas, o plano não terá êxito,
por mais brilhante que seja.
É comum encontrarmos vendedores e supervisores de campo que acusam:
"Nossas quotas de venda nada têm a ver com a lógica, razão ou mer-
cado. Simplesmente são 10% ou 15% maiores do que no ano passado."
Com essa impressão, como pretender que façam o árduo trabalho necessá-
rio para atingir difíceis objetivos de vendas?
Considerando-se a importância da performance de vendas para o êxito dos
planos de produto/mercado, cabe dar aos gerentes e supervisores de vendas uma
participação em seu desenvolvimento. Incentivando este tipo de atitude poderíamos

588 _
então esperar esforço total, por parte deles, no sentido de alcançar os objetivos planeja-
dos. Há, porém, quem insista em afirmar que esses profissionais não são orientados para
o planejamento. Alguns argumentam que a preocupação absorvente deles com o volume
impossibilita de fazer os julgamentos comerciais básicos para os planos sólidos de mar-
keting. Outros declaram ainda que o planejamento consome tempo excessivo, daí não o
praticarem, pois precisam "trazer os negócios".

Tipos de sistemas de remuneração

Componentes da remuneração do vendedor

Nesse enfoque é importante realizar uma análise que investigue se os tipos

de remuneração de vendedores existentes se encontram ou não relacionados aos ob-
jetivos empresariais. Fundamentando-nos nessa análise procuraremos, também, observar
as vantagens e as desvantagens de alguns dos sistemas utilizados, quer para a empresa,
quer para o vendedor.
A investigação proposta tem, como ponto de partida, as formas tradicio-
nais de remuneração a um vendedor, que são:
• Salário fixo.
• Comissão.
• Sistemas mistos ou combinados, adicionados de ajuda de custo e viáti-
cos; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do
total que recebem os vendedores em algumas empresas.
Efetuaremos, a seguir, o exame desses itens em condições semelhantes, ou
seja: controle, estímulo, direção, risco e agressividade.

A – SALÁRIO FIXO

Essa forma de pagamento considera a determinação do quantum que o

vendedor receberá, independentemente das vendas que efetuar. Uma série de efeitos
pode ser identificada como decorrente desse sistema:

• Controle: o vendedor, ganhando um salário fixo, tende a diminuir seu

ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorrer em ambientes
geograficamente distanciados da organização a que pertence. Surge,
então, a necessidade, de um controle, imposto pela empresa, mais rigo-
roso que no sistema proporcional.
• Estámulo: com um salário fixado, há a propensão de se atingir o míni-
mo de venda que justifique o salário a receber, pois desaparece a mo-
tivação para se obter o maior número possível. Toma-se, portanto, ne-

589
 cessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulan-
tes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos
mesmos. Um exemplo seria entusiasmá-los pelo próprio ambiente de
trabalho, pela empolgação dos supervisores e pelo espírito da equipe.
• Direção: pelo fato de receber um salário fixo garantido, independen-
temente de variações nos resultados de vendas, o vendedor busca acei-
tar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em
políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.
• Risco: se com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que
haja uma retração de mercado e, por conseguinte, uma redução da
remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, ar-
car com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que ado-
tam o sistema de remuneração proporcional.
• Agressividade: o simples fato de o salário fixo independer dos resulta-
dos obtidos no campo leva o vendedor a assumir o padrão normal a se
esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressi-
vidade do trabalho de vendas, que uma resultante natural do sistema de
pagamento.

590
B – COMISSÃO

O sistema de comissão é mais usado para estabelecer uma proporção entre

o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor. Apresenta, por sua vez, contrastes em
relação ao anterior, como podemos verificar, se retomarmos as mesmas condições
examinadas:
• Controle: como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efe-
tuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade
de controle. Esse fator, na realidade, não desaparece, mas é transferi-do
dela para o vendedor.
• Estímulo: trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a in-
fluência de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo traba-
lho realizado. Dependendo da ambição pessoal, poderá ser levado ao
máximo de rendimento possível, por si próprio. Essa situação torna-se
significativa não só pelo aspecto da sua eficiência, relacionado com o
número de horas trabalhadas e o rendimento máximo em termos de vi-
sitas, mas também por exigir habilidade no setor de vendas propria-
mente dito.
• Direção: pelo fato de a remuneração proporcional variar em função da
capacidade de vendas, o vendedor, nesse tipo de sistema, procura to-
mar uma atitude de independência em relação à empresa. Conclui, pois,
que não lhe deve obediência em relação a quaisquer politicas de
mercado, a não ser àquelas que seguirá para garantir sua permanência
no corpo de vendedores.
• Risco: do ponto de vista do vendedor, a não-concretização de vendas
significa redução ou desaparecimento da remuneração. Tal situação
pode ocorrer devido a fatores que independem da capacidade profis-
sional deste, tais como: retração total do mercado, conjuntura econô-
mica desfavorável ou surgimento de produtos concorrentes com maior
agressividade ou desenvolvimento de produtos substitutivos (decorren-
tes de tecnologia mais avançada).
• Agressividade: sendo proporcional aos resultados obtidos, em geral
leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de ven-
das. Esse fenômeno, quando ocorre em extremos, mesmo nas situações
em que se necessita de um trabalho agressivo, poderá apresentar para a
empresa, a longo prazo, resultados negativos.
Uma vez examinados os dois processos de remuneração de vendedores, em
suas implicações gerais, é importante ressaltar que, na prática, são mais comuns os
sistemas mistos, em que o salário se compõe de uma parte fixa e uma parcela variável
proporcional. Essa tendência demonstra o interesse de anular os efeitos negativos, tanto

591
 de um sistema quanto do outro, ao mesmo tempo que maximiza suas conseqüências fa-
voráveis.

C – SISTEMAS MISTOS

Ocorre muitas vezes que o sistema de remuneração engloba uma parte fixa
e uma variável, apresentando determinadas combinações como:
• uma base de salário fixo mais comissão;
• uma base de salário fixo como garantia minima mais comissão. De-
nominamos garantia mínima o resultado mínimo a ser obtido pelo
vendedor em sua área.
Entre essas variações distinguimos, ainda, outros meios usados como
acessórios que afetam a remuneração do vendedor.

Resumo
Muitas empresas optam pela figura do representante de vendas dentro
da premissa de ter uma equipe que não onere os seus custos fixos. Porém, o que acaba
ocorrendo muitas vezes é exatamente o inverso. Quando o representante não vende, ele
não custa nada à empresa, porém quando vende, a sua comissão geralmente é alta e os
custos ficam normalmente entre 5 e 10% sobre o total de vendas, contra uma média ao
redor de 3% para o custo total de uma equipe de vendedores registrados.
Mas esse dilema acentua-se quando a organização deve optar por um
sistema de incentivos que leve a equipe de vendas a maximizar além de seus próprios
objetivos pecuniários os objetivos estratégicos da empresa. Uma miopia freqüente de
muitas organizações é optar por sistemas de remuneração de vendedores tão simples
quanto ineficazes.
Contornar esse problema é tarefa de uma administração da força de
vendas competente e criativa, que saiba incentivar as equipes à consecução de objeti-
vos desafiantes e, ao mesmo tempo, mantenha essas mesmas equipes bem treinadas para
negociar, para desenvolver novos negócios e, acima de tudo, habilidosas para
gerenciar seus territórios de vendas.

Questões
1. Quais são as principais diferenças entre um vendedor autônomo e um vendedor re-
gistrado?

592
2. Qual é a equipe de vendas adequada a uma empresa de pequeno porte?
3. Quais são os principais sistemas de remuneração de vendedores que você conhece?
Comente as vantagens e as desvantagens de cada um.
4. Quais são os métodos que você conhece para calcular o número ideal de vende-dores
para uma empresa de visitação intensiva a clientes?
5. Qual é a importância do rigor nos critérios de recrutamento e seleção de vendedores?
6. Quais são os principais tipos de treinamento de vendas que você recomendaria a uma
empresa que comercializa:
• livros?
• material de escritório?
• sopas enlatadas?
9. Descreva as diversas situações em que é recomendável apenas um sistema de re-
muneração de vendedores à base de salário fixo.
10. Que modelo de negociação você recomendaria a um vendedor de seguro de vida em
grupo?
11. Qual é o papel de um vendedor autônomo na venda de produtos de consumo, tais
como:
• confecções?
• automóveis?
• imóveis?
10. Quais são os principais requisitos que tomam o homem de vendas um excelente
vendedor?

Bibliografia
AMES, Charles. Ponha a força de marketing na sua venda industrial. Biblioteca Harvard de Admi-
nistração de Empresas, v. 3, artigo 4. São Paulo, Abril.
ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy. New York, McGraw-Hill, 1968.
BUZZOTA, V. R.: LEFTON, R. E. & SHERBERG, Manuel. Effetive selling through psychology.
New York, John Wiley & Sons, 1972.
COBRA, Marcos H. N. O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing.
Dissertação de Mestrado. São Paulo, EAESP, FGV, 1980/1981.
Administração de vendas. 3. ed. São Paulo, Atlas, 1986.
Administração de vendas; casos, exercícios e estratégias. São Paulo, Atlas, 1986.
JOLSON, Marvin. Journal of Marketing, v. 38, p. 39, jul. 1974.
LIDSTONE, John. Training salesman on the job. Londres, Gower Press, 1977.

593
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Business Review, p. 53, jam/fey. 1971.
SMYTH, Richard C. & MURPHY, Mattew J. Compensating and motivating salesmen. New York,
American Management Association, 1969.
WILSON, M. T. Managing a sales foster. Londres, Gower Press, 1974.

594
 Administração
da propaganda
A propaganda é uma das quatro maiores ferramentas que uma organização pode
utilizar para, através de uma comunicação persuasiva, levar as pessoas a compra-rem um
produto, um serviço, ou mesmo uma idéia.
A propaganda é uma comunicação impessoal em que a venda face a face é
excluída. Um anúncio pode ser realizado também para empresas que não visam lucros,
buscando difundir produtos, ou mesmo organizações, como museus, entidades que bus-
cam o bem-estar das comunidades e diversas outras.
A propaganda é fator dominante de diferenciação de produtos e de mar-
cas, atuando como proxy, ou seja, atuando por procuração na diferenciação de carac-
terísticas de produto.
Muitas são, no entanto, as controvérsias acerca do real impacto da propa-
ganda. A propaganda ajuda a vender? A propaganda pressiona as pessoas a comprarem?
Ou propaganda é, como afirma David Ogilvy, um investimento em imagem de marca,
que se processa a longo prazo?
A verdade é que há grandes vazios, em nosso conhecimento científico, a
respeito de como a propaganda funciona em mercados de consumo e de larga escala,
sugere Jean Jacques Lambin.
No entanto, além de objetivar a venda de produtos ou serviços, a propa-
ganda pode afetar a demanda pelo produto, tornando-a menos elástica, gerando para as
empresas que investem em propaganda um poder de mercado que lhes possibilita con-
trolar os preços. E da mesma forma possibilita criar preferências pelo produto e pode
gerar dificuldades à entrada de produtos concorrentes em um dado negócio.
Até que ponto, portanto, a propaganda pode criar barreiras à entrada da
concorrência?
Conforme Lambin, há uma acusação de que a propaganda, por criar leal-
dade à marca ou simplesmente inércia das pessoas em continuarem a comprar uma
mesma marca, estabiliza a participação de mercado e impede a entrada de novos concor-
rentes.

595
 Estatisticamente falando, porém, essas barreiras não podem ser atribuídas
exclusivamente à propaganda, pois há outros elementos do composto de Marketing que
interferem na inércia de compra das pessoas em relação a uma marca, afirma o Profes-
sor Orlando Figueiredo em sua tese de Doutoramento na Fundação Getúlio Vargas.*
Quaisquer dos diversos elementos do mercado podem claramente ser o
principal responsável por essa inércia de compra por uma marca, desde o acesso conve-
nientemente facilitado aos pontos de distribuição da marca, a amplitude da linha de
produtos da marca, o preço mais favorável, a lealdade do revendedor e do consumidor
entre outros fatores, acrescenta o Professor Figueiredo.
Na verdade, lembra Lambin, a intensidade da propaganda correlaciona-se
mais com a necessidade de controlar a instabilidade das participações de mercado das
marcas.
Assim, a propaganda, além do papel persuasivo, desempenha outras tare-
fas de Marketing de natureza mais informativa, como trazer o consumidor ao produto,
criar um conceito, informar, favorecer preferências, orientar e memorizar.
Dessa maneira, para desenvolver um programa de propaganda, os Geren-
tes de Marketing precisam começar por identificar os mercados-alvo e os motivos de
compra dos consumidores. Para isso, eles precisam tomar cinco decisões, recomenda
Philip Kotler:
• Quais são os objetivos da propaganda? (missão)
• Quanto se pode investir? (dinheiro)
• Que mensagem deveria ser enviada? (mensagem)
• Que mídia deveria ser usada? (mídia)
• Qual deveria ser o resultado esperado? (medição)

Estabelecimento dos objetivos da propaganda

A primeira decisão importante para o desenvolvimento de um programa de

propaganda é a determinação dos objetivos da propaganda.
Esses objetivos devem levar em conta o mercado-alvo que se pretende
atingir, o posicionamento que pretende obter nesse mercado e os demais esforços a se-
rem realizados com o composto de Marketing.
O posicionamento de mercado e as estratégias do composto de Marketing
definem o papel que a propaganda precisa desempenhar dentro do programa global de
Marketing, lembra Philip Kotler.

* FIGUEIREDO, Orlando. Estrutura de mercado e desempenho na indústria brasileira de bens de

consumo. São Paulo, EAESP/FGV, 1982. Tese de Doutoramento.

596
 Os objetivos de propaganda devem ser consistentes com os objetivos es-
tratégicos de Marketing. Dentre os possíveis objetivos da propaganda destacam-se: in-
formar, persuadir e lembrar.
Com o objetivo de informar, a propaganda é útil para anunciar ao merca-do
um novo produto, ou sugerir novos usos de um produto. Pode também informar o
mercado de uma mudança de preço, ou ainda esclarecer como o produto funciona.
Com o objetivo de persuadir, a propaganda ajuda a construir a preferência
de marca, encoraja a troca de marca e altera a percepção dos atributos dos produtos,
levando os clientes a comprarem agora e persuadindo os clientes a receberem uma
chamada de vendas.
Com o objetivo de lembrar, a propaganda adverte o consumidor de que o
produto pode ser necessário no futuro e informa onde pode ser comprado.
As pessoas podem não ter idéia de que um produto pode lhes ser útil e a
propaganda pode ajudá-las a conhecer melhor os seus atributos ou mesmo seus benefí-
cios, levando-as a construir uma imagem de marca da empresa ou estimulando-as a
comprar um produto. Ou seja, a propaganda ajuda as pessoas a lembrarem de necessi-
dades latentes que podem ser satisfeitas com o uso do produto ou do serviço ofertado.

Estratégias de comunicação
Em função dos objetivos de propaganda e visando atingir a mente do con-
sumidor, podem ser formuladas entre outras as seguintes estratégias de comunicação:

I – Estratégia de identificação de marca Elas

devem ser adotadas visando:

A) ESCLARECER AS NECESSIDADES LATENTES DO CONSUMIDOR

Para que as necessidades latentes fiquem claras e possam ser percebidas

pelos consumidores de determinado bem ou serviço, é preciso:
• fazer o consumidor ter consciência da diferença entre seus objetivos
pessoais e sua posição atual de desejos e de posses;
• esclarecer a natureza dessas diferenças na consciência dos consumido-
res;
• ampliar a magnitude dessas diferenças em suas consciências;
• providenciar, com certa urgência, que essas diferenças conscientes se-
jam eliminadas, proporcionando-lhes mais segurança acerca da dife-

597
 rença entre sua situação atual e futura, decorrente da posse do bem ou
serviço anunciados.

B) AMPLIAR O CONHECIMENTO DA MARCA

Para que isso ocorra, é necessário:

• ampliar o grau de conhecimento da marca por pessoa;

• ampliar o número de pessoas com conhecimento da marca;
• melhorar o tempo inicial do conhecimento da marca em relação à
compra;
• prolongar a duração do conhecimento da marca;
• aperfeiçoar a qualidade do aspecto conscientizado;
• diminuir a distancia da associação entre a necessidade sentida e a mar-
ca como uma solução.

C) AMPLIAR O CONHECIMENTO DO PRODUTO

A ampliação de conhecimento do produto junto ao consumidor pode ser

processada do seguinte modo:
• aumentar o conhecimento do consumidor a respeito do produto;
• aumentar a proporção entre o conhecimento favorável e o
conhecimento desfavorável a respeito da marca;
• melhorar o acesso desse conhecimento à mente do consumidor;
• aprimorar a precisão de conhecimento do produto na mente do consu-
midor e, simultaneamente, eliminar os mitos desfavoráveis;
• melhorar a adequação do conhecimento do consumidor, especialmente
sobre pontos únicos da diferenciação de produto e qualidades não re-
veladas;
• aperfeiçoar a credibilidade do conhecimento do consumidor.

D) APERFEIÇOAR A IMAGEM DE MARCA

O aperfeiçoamento da imagem de marca na mente dos consumidores pode

ser conduzido do seguinte modo:
• melhorar as atitudes do consumidor no que concerne à fixação das ca-
racterísticas do produto – seu desenho e desempenho, suas capacida-
598
 des e qualidades etc. – para, num estágio posterior, estimular a ima-
gem da marca do produto e/ou da empresa;
• aprimorar as atitudes do consumidor perante a marca, fazendo jus às
características de personalidade do mesmo, em função de sua idade,
sexo, status etc.

E) MELHORAR A IMAGEM DA EMPRESA

De forma progressiva, deve-se estimular o consumidor em relação à mar-

ca, quanto ao que ela possa representar:
• honestidade;
• confiança;
• competência;
• amizade etc.

F) AMPLIAR A PREFERÊNCIA DA MARCA

Outro estágio importantç é o da ampliação da preferência de marca pelo

consumidor, através de:
• aumento da extensão de preferência em termos do número de consu-
midores que preferem a marca;
• aumento de intensidade da preferência em termos de sua durabilidade;
• prolongamento do período de preferência.
Concluindo, as estratégias de identificação de marca objetivam criar na
mente do consumidor a impressão da marca, de forma que ele passe a distinguir a marca
específica das outras marcas. Objetivam, outrossim, aperfeiçoar os significados na men-
te do consumidor, para atingir a diferenciação do produto através das diferentes reações
psicológicas.
As estratégias de imagem tentam construir a "personalidade" da marca, ao
atribuir peculiaridade humana ao produto, assim como: masculino, feminino, jovem e
velho, conservador e liberal.
Ao mesmo tempo, a estratégia da imagem pode ser usada para criar status,
força e durabilidade da imagem da marca. Este tipo de estratégia é útil para produtos
como cigarro, refrigerante, cerveja e gasolina, com a finalidade de criar produtos dife-
renciados na mente de seus consumidores.
A estratégia de imagem não deve estar apoiada tão-somente em anúncios,
mas deve coordenar e integrar todos os tipos de comunicação de uma empresa.

599
 II – Estratégia de identificação com o consumidor

Como extensão da estratégia de imagem, a estratégia de identificação visa

criar imagens com as quais o consumidor possa ou queira identificar-se. Isto significa
uma orientação para o consumidor, ao contrário da estratégia que corresponde a uma
orientação para o produto.
Desse modo, a estratégia de identificação é baseada em pesquisa junto aos
consumidores, procurando distinguir como o produto pode aumentar a imagem que eles
fazem do mesmo, ou ainda, a imagem que o consumidor faz do produto ideal.
Ao usar estratégias de identificação com o consumidor, os comunicadores
mercadológicos procuram desenvolver uma mensagem de produto abrangente, cujos
significados sejam condizentes com aqueles desejados pelo mercado-alvo (target).
Através da estratégia de identificação, o estrategista de marketing procura moldar seus
produtos ou serviços de acordo com as expectativas psicológicas do consumidor em re-
lação a eles.

ANALISE DA IMAGEM DE OPINIÃO PÚBLICA

O criado é imagem e semelhança do criador?

As pessoas compram para satisfazer a necessidades ou para realçar

suas próprias imagens?
As pessoas não se comportam da maneira como os outros pensam e, sim, do
modo como elas pensam. Segundo alguns autores, como Deloizer, "o que governa o
ponto de vista do próprio indivíduo são as percepções únicas da sua opinião própria (
imagem de opinião própria) e o mundo em que ele vive; os significados que as coisas
têm para ele".
Dessa maneira, o indivíduo tende, em geral, ao esforço de realçar e man-ter
sua imagem de opinião própria, procurando manter a harmonia e a consistência in-terna
da mesma. Dentro de tal estrutura teórica, os produtos e as marcas de produtos são vistos
como objetos, os quais os consumidores compram para manter ou reafirmar sua imagem
de opinião própria. Assim, a escolha do produto vai depender de quanto a mar-ca é
similar ou consistente com a própria opinião do consumidor.
O comportamento de consumo, que leva o consumidor às compras, resulta
da ação do indivíduo de forma a manter ou a reafirmar seu conceito de opinião própria.
Portanto, o comportamento de consumo será direcionado conforme a reafirmação e pro-
teção do seu conceito de opinião própria, através do consumo das mercadorias ou servi-
ços como símbolos. Por essa razão, a pesquisa do consumidor pode servir de orientação
para a criação de anúncios, embalagens, características do produto etc.

600
III – Estratégia de benefícios do produto

O que a mídia vende: atributos ou benefícios do produto?

As estratégias de benefício do produto são aquelas designadas a comunicar
as configurações do produto e os respectivos benefícios ao consumidor ou cliente.
O benefício é designado para explicar a relação do que o produto pode fazer
a mais do que o consumidor espera que este faça por ele. A identificação do benefício
que o consumidor busca em um produto ou serviço é útil para a empresa diferenciar suas
marcas das outras no mercado. Contudo, o benefício não é sempre facilmente
identificado, pois está, muitas vezes, no subconsciente do consumidor, o que tor-na
necessária a utilização da intuição gerencial e, até mesmo, da pesquisa motivacional.
Apreende-se do que foi dito que, para satisfazer às necessidades dos con-
sumidores, é preciso que o desempenho do produto e as variáveis de comunicação se-jam
consistentes. Dentre essas variáveis, destacam-se: a embalagem, o preço, a marca e as
características físicas do produto. Essas características precisam ser atraentes e criar o
desejo de compra, através de uma mensagem também persuasiva e atraente.
O benefício do doce para a criança está mais na aparência do que no con-
teúdo. O benefício da pasta de dente para o fumante está no brilho dos dentes. Para o
jovem, o benefício da bicicleta estará mais na aventura, na conquista do espaço e do
mundo.

IV – Estratégia de posicionamento do produto

É possível decifrar a mente humana?

O posicionamento do produto é uma estratégia que visa criar uma posição
para o mesmo, na mente dos consumidores, em relação aos produtos concorrentes.
A estratégia de posicionamento é mais do que uma estratégia de anúncio.
Ela deve coordenar embalagem, nome da marca, preço, seleção dos pontos de venda e
outros esforços promocionais para estabelecer a posição desejada na mente do consumi-
dor.
O primeiro passo para qualquer programa de posicionamento é olhar den-
tro da mente do consumidor. Quem é o consumidor do produto? O que ele espera do
produto? Muitos estudos de posicionamento nada mais são do que uma pesquisa do ób-
vio, mas o óbvio nem sempre é fácil de determinar.
Antes mesmo de se posicionar um produto na mente do consumidor, é ne-
cessário fazê-lo em relação à categoria e depois à marca do mesmo. Alguns exemplos
disso podem ser encontrados em campanhas institucionais do tipo "coma mais chocola-
te", "beba mais leite", "um aparelho de ar-condicionado custa menos do que você pensa",
"nesta Páscoa dê brinquedos de presente", "andar de bicicleta faz bem à saúde" etc.

601
 É claro, agora, que os produtos que desfrutarem melhor imagem de marca "
canibalizarão" vendas de seus concorrentes. Assim, toma-se evidente a importância da
construção de uma identidade para a marca, do tipo "chocolate é Nestlé".
Ao se tentar estabelecer a marca do produto como a melhor alternativa
dentro de sua categoria, está-se posicionando o produto na mente do consumidor ante
seus concorrentes. Em outras palavras, está-se segmentando o mercado. E claro que, sem
apoio, a publicidade não conseguirá tal façanha. É preciso que o desempenho do produto
corresponda, por exemplo, à expectativa do consumidor em relação ao preço.
Dessa maneira, a solução para o problema de posicionamento é mais fa-
cilmente encontrada na mente do consumidor que nos atributos do produto. São exem-
plos disso: "elevador é Atlas", "cerveja é Brahma"... Mas,às vezes, uma união de es-
forços pode ser bem-sucedida como o foi a campanha do refrigerante Seven-up, sabor
limão, contra os refrigerantes à base de cola, nos Estados Unidos: "Seven-up, o sem co-
la".
Nesse caso, uniram os atributos aparentemente negativos do produto e as
expectativas de alguns consumidores: "Um refrigerante sem cola". Quando se comuni-
cam as vantagens de um produto, é preciso que elas venham a solucionar algum pro-
blema latente de alguns consumidores ou segmentos do mercado.

O CAMINHO PARA A MENTE DO CONSUMIDOR

Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha?

O caminho mais fácil para penetrar na mente de uma pessoa é o ser pri-
meiro.
Pode-se demonstrar a validade desse princípio autoformulando-se algumas
questões simples: qual o nome do inventor do avião? Santos Dumont, certo? Agora, qual
o nome do construtor do segundo avião? Não é fácil. Fácil, por exemplo, é lembrar o
nome da primeira namorada. Mas, certamente, o da segunda será mais difícil.
Kodak é fotografia, Bom Bril é palha de aço, IBM é computador, Xerox é
sinônimo de copiadora. Coca é o nome dos refrigerantes à base de cola, guaraná é An-
tarctica, e assim por diante.
O que vale, então, é "fixar uma mensagem indelével na mente do consu-
midor" – afirmam Ries e Trout –, pois o que é verdade na natureza é verdade também nos
negócios. "Cada anúncio é, a longo prazo, um investimento em imagem de marca" –
afirma David Ogilvy.
Por diversas razões, a mensagem pode perder-se em face do elevado nú-
mero de mídias que têm surgido. A escolha do melhor caminho até a mente do consu-
midor se reparte entre algumas alternativas, como: televisão, rádio AM e FM, outdoors,
posters, cartazes.
Há os jornais diários, matutinos, vespertinos; há os semanários e os domi-
nicais. Há as revistas de massa, de negócios, especializadas etc. Há os anúncios em
602
trens, ônibus, metrô, táxis, estádios, ginásios e outros mais. Diariamente, milhares de
mensagens competem por uma parcela de participação na mente do consumidor.

O PODER DO NOME

O nome não é tudo para se penetrar na mente do consumidor, mas é o b

nefício básico. Bom Bril e Memorex (agenda ou remédio para memória) seriam bons exemplos
do poder do nome.
No entanto, quando um produto começa a tomar-se genérico (como
Brahma, sinônimo de cerveja), perde seu poder de persuasão, pois se toma necessário
clarificar a imagem da marca. Do contrário, o consumidor passa a chamar cerveja de
Brahma e pede uma Brahma da Antarctica ou Brahma da Kaiser etc.

Decisão acerca do orçamento da propaganda

Após a definição dos objetivos da propaganda e da formulação das es-
tratégias de comunicação, a empresa deve estabelecer o orçamento de propaganda para
cada produto.
O papel da propaganda é estimular a demanda do produto. E o que a em-
presa pretende gastar com propaganda depende de seus objetivos de vendas e da sua
disponibilidade de recursos.
Se a empresa gastar pouco, o efeito pode ser tão insignificante que o di-
nheiro empregado pode não ter o retorno esperado.
Mas se a empresa gastar demasiadamente, o resultado de vendas pode não
guardar nenhuma proporcionalidade e o excesso despendido seria mais bem empregado
se utilizado em outro tipo de esforço de marketing.
Entre os fatores que afetam o estabelecimento do orçamento publicitário
destacam-se:

• O estágio do ciclo de vida do produto – um produto novo por certo

requer mais investimento para se tomar conhecido no mercado do que
um produto em desenvolvimento ou no estágio de maturidade.
• Participação de mercado almejada – se as pretensões de conquista de
mercado forem arrojadas, o investimento publicitário não poderá ser
modesto. Ao contrário, deverá ser também arrojado.
• Concorrência agressiva – em um mercado altamente competitivo, os
investimentos publicitários tenderão a ser pesados. Ou seja, para en-

603
 frentar a concorrência é preciso empenho no sentido de ajudar o pro-
duto a ser notado.
• Freqüência da propaganda – quando o esforço publicitário requer re-
petição acentuada de mensagem, o custo dessa freqüência também se
tornará maior.
• Produtos substituíveis – quando o produto é um commodity (cigarro,
cerveja, refrigerante) é preciso realizar pesados investimentos em pro-
paganda para estabelecer um diferencial de imagem para evitar que o
consumidor aceite uma marca substitutiva.
Portanto, a construção do modelo orçamentário requer a reflexão acerca
dos desafios a serem vencidos na consecução das estratégias almejadas.
A proporção de gastos deve ser equilibrada, entre investimentos em pro-
paganda e vendas esperadas. No entanto, a regra muitas vezes escolhida é a da confron-
tação com os gastos da concorrência.
Para minimizar a subjetividade de critérios, vejamos algumas abordagens
tradicionais de determinação do montante ótimo a ser investido em propaganda:

I – MÉTODOS TRADICIONAIS

A filosofia de estabelecimento do orçamento publicitário nas empresas é

relativamente simples. Inicialmente, baseia-se nos aspectos meramente econômicos
através da maximização do lucro e da minimização dos custos com propaganda, pois se
considera que o valor despendido em propaganda é sempre considerado um gasto.

II – MÉTODO DE ALOCAÇÃO ARBITRÁRIA

O montante investido é decidido em bases subjetivas. Esse método não

permite análise mais detalhada. O risco aí é que o montante gasto não leva em conta, via
de regra, uma proporcionalidade de gastos entre os vários elementos do composto
promocional. O orçamento é calculado mais em bases emocionais do que em bases ra-
cionais, e quase sempre os resultados levam a frustrações. E, dependendo da atitude no
momento em que o orçamento é discutido, ele poderá ser maior ou menor do que as ne-
cessidades reais.
O método de alocação arbitrária é bastante usado pelas pequenas e médias
empresas que sempre decidem sobre o orçamento promocional em bases arbitrárias, de
acordo com o critério de julgamento subjetivo do dono; isso não impede que os resulta-
dos muitas vezes atendam aos objetivos fixados.

604
III – MÉTODO DE PERCENTAGEM SOBRE VENDAS

É, talvez, o método mais usado em alguns países como o Brasil. Requer

uma técnica simples de calcular a proporção das vendas que devem ser geradas pela
propaganda e deve ser calculado como uma percentagem de vendas. Assim, se o valor
percentual sobre vendas é de 1% sobre uma previsão de vendas de 4.000.000,00 ao ano, a
verba de promoção será de 4.000.000,00 x 0,01, ou seja, de 40.000,00. Do ponto de vista
teórico, o método da percentagem sobre vendas não é fundamentado, pois as vendas não
resultam somente da propaganda. Em termos estatísticos, o montante de vendas é a
variável independente, e o orçamento de propaganda ou promocional, a variável
dependente.
Outra limitação do método é que ele não permite a possibilidade de mu-
dança em função da situação do mercado ou da tendência das vendas. Em função do
comportamento das vendas passadas, presentes ou futuras, é preciso ajustar a percenta-
gem. No caso de uma taxa no crescimento negativo das vendas, habitualmente se eleva a
percentagem, na tentativa de elevar as vendas. Para uma taxa de crescimento nulo, em
função dos objetivos da empresa e da ação da concorrência, a estratégia pode ser man-ter
ou diminuir a percentagem de verba publicitária. Para uma taxa de crescimento positiva
de vendas, uma percentagem fixa pode ser a solução ou mesmo uma diminuição da
percentagem. Enfim, o método não permite uma resposta estratégica rápida para corrigir
as distorções no volume de vendas.

IV – MÉTODO DO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

Muitos autores, e mesmo alguns publicitários, defendem a tese de que é

necessário considerar a propaganda investimento, da mesma forma que bens imobiliá-
rios e outros ativos permanentes. D o i s motivos servem para defender essa tese: o pri-
meiro motivo é que o composto promocional entra em competição na apropriação dos
fundos internos da empresa com relação a outras possibilidades de investimento; o se-
gundo é a demonstração de que a propaganda surte um efeito remanescente, e que esse
efeito cria, a longo prazo, uma notoriedade boa de amortizar em mais de um período fi-
nanceiro ou no chamado ano fiscal.
A percentagem média de investimentos em propaganda sobre as vendas,
por ramos de negócio, tem constituído um dos métodos para aferir os volumes desses
investimentos.

V – MÉTODO DE PARIDADE COMPARATIVA

Como investir em propaganda? O que é um bom investimento para o con-

corrente sê-lo-á também para sua empresa? Analogamente ao método de retorno sobre

605
 investimento, o método da paridade comparativa não só compara o investimento médio
por ramo de negócios, como também avalia os gastos do concorrente mais direto. No
setor automobilístico, por exemplo, há um gasto médio que é tomado por base pelos
concorrentes: Fiat, Volkswagen, General Motors e Ford. No setor alimentício, o inves-
timento em propaganda, embora coordenado pelas estratégias gerais de marketing,
guarda certa correspondência entre o que faz a Kibon (General Foods), de um lado, e a
Gelato (Gessy Lever) e a Yopa (Nestlé), de outro lado. Os gastos da LPC-Danone são
vigiados pela Chambourcy (Nestlé), e os gastos da Sadia e as épocas de campanhas
são
acompanhados de perto pela Perdigão, a Coca vigia a Pepsi e vice-versa, e assim por
diante.

A mensagem publicitária

Diversos estudos que procuram identificar o efeito sobre vendas do inves-

timento publicitário não têm observado o fator criatividade da mensagem, lembra Philip
Kotler.
Por que tanto dinheiro é gasto em espaços e tempo ,e pouco tem sido gasto
na avaliação da mensagem usada nesses espaços e tempo? E o que indaga David Ogilvy.
Como a propaganda é formulada levando em conta o comportamento dos
indivíduos como consumidores e os motivos que os levam a comprar, o que se observa,
no entanto, lembra R. A. Baner, da Universidade de Harvard, é que freqüentemente as
campanhas de comunicação falham porque comunicam mensagens sem objetividade em
seu conteúdo.
Talvez seja por isso que Lambin afirmou certa vez que "a propaganda em
geral tem capacidade limitada para estimular o crescimento do mercado total e seu efei-
to persuasivo tem sido cada vez menos efetivo".
Se o objetivo básico da propaganda é persuadir os consumidores a com-
prar os produtos ou serviços anunciados, é preciso que:
a) o consumidor seja atraído a comprar a marca anunciada mais do que a
de seus concorrentes;
b) a mensagem transmitida seja causadora de mudanças no comporta-
mento de compra;
c) a mensagem seja criada levando-se em conta os motivos que levam os
consumidores a comprar;
d) a mensagem contenha benefícios básicos que dêem suporte de compra
aos consumidores, sejam benefícios puramente emocionais, sensoriais
ou mesmo racionais.

606
 A implicação dessas premissas consiste em que a elaboração da mensagem
publicitária deve levar em conta os aspectos verbais e não verbais da propaganda, bem
como seus efeitos cognitivos.
A mensagem escrita utiliza em larga escala os aspectos verbais; mensagem
audiovisual também faz uso dos aspectos verbais ao desenvolver o tema da mensagem e
o apelo básico de compra aos consumidores.

Criação da mensagem

Ao ser desenvolvida, é necessário que a mensagem passe ao consumidor as

partes essenciais do conceito do produto e expresse os maiores benefícios que a mar-ca
possa oferecer.
Para criar uma mensagem persuasiva, lembra Leo Burnett, o publicitário "
tenta ficar face a face mentalmente com as pessoas para as quais ele está tentando vender
e para isso procura imaginar que tipo de pessoas elas são e como usam esses produtos..."
Para criar um apelo de compra há diversos métodos a serem utilizados,
desde a identificação do tipo de recompensa que a compra do produto possa oferecer ao
consumidor, até mesmo o uso de aspectos não verbais, como música, cenário, lingua-gem
corporal, efeitos sonoros e outros.
Na identificação do tipo de recompensa buscado na compra do produto há:
1. recompensa racional – baseada nos atributos do produto, ou seja, nas
suas características técnicas. As pessoas tenderão a comprar o produto
por aquilo que ele faz;
2. recompensa sensorial – baseada nos benefícios psicológicos que o
produto possa oferecer. A satisfação advém dos benefícios que o pro-
duto proporciona;
3. recompensa social – baseada na projeção social que a posse do produto
possa oferecer ao comprador. O indivíduo sente-se mais aceito
socialmente, se possuir o produto;
4. recompensa que proporcione satisfação do ego – projeta no compra-
dor/usuário sua auto-imagem refletida pela posse do produto. Por
exemplo, sentir-se mais jovem ou bem-sucedido pela projeção que o
produto proporciona.
A mensagem desenvolvida nos comerciais de televisão pode conter, se-
gundo estudos da Universidade de New Hampshire, aspectos não verbais, como:

607
 Música – parece óbvio que a música é um fator não verbal chave. Se o
show visual mostra uma criança correndo num campo, um fundo musical pode sugerir que
ela está indo alegremente da escola para uma família amorosa, enquanto outra música
pode insinuar que ela corre porque foge de algo que a amedronta.
Cenário – os cenários projetam sentimentos diferentes. Se nuvens são in-
troduzidas na cena da criança correndo no campo, isso pode significar que ela corre
porque vai chover.

Paralinguagem – a forma pela qual as pessoas usam a voz e o timbre,

através de inflexões crescentes ou decrescentes, pode evocar reações diferentes.

Olhar – o modo como as pessoas usam o olhar pode significar situações

diferentes, como medo, amor, paixão, ódio, dúvida, entusiasmo, desânimo, tristeza, ale-
gria, dor, saudade etc.
Semiótica – envolve o uso de símbolos, signos e artefatos. Objetos como
bandeiras, pianos ajudam a extrapolar as definições literais dos objetivos.
Proximidade – a distância a que uma pessoa pára da outra, ou as po-
sições que elas ocupam umas em relação às outras são de significância. Assim, por
exemplo, uma pessoa em pé falando e gesticulando em relação a uma pessoa ou um
grupo de pessoas sentadas pode significar autoridade e poder da que está de pé.
Linguagem corporal – o corpo fala. As expressões corporais, às vezes,
transmitem mais do que as próprias palavras.
Pontos faciais – o uso dos músculos faciais transmite imagens e ex-
pressões com significados próprios. O sorriso pode significar alegria, ou aceitação, a
contração dos músculos faciais pode significar medo, desconfiança, dor, tristeza etc.
Vestuário – o velho ditado que diz "o hábito faz o monge" ainda faz sen-
tido na atualidade. A forma como as pessoas se vestem tem significados diferentes e re-
presenta situações diversas.

Efeitos sonoros – os sons empregados podem enfatizar efeitos diferentes.

Eles podem ser usados para atrair atenção, enfatizar o humor, gerar suspense e um nú-
mero enorme de situações.
A utilização de recursos verbais e não verbais ajuda a enfatizar certos
benefícios nos comerciais de televisão e a medida ou a avaliação de sua eficácia se ca-
racteriza como importante instrumento de análise da persuasão.
Na verdade, os fatores verbais e não verbais podem agir isolada ou com
binadamente e isso leva à necessidade de desenvolver métodos adequados de avaliação
de sua eficácia como fatores desencadeadores de persuasão de compra.

608
 Em síntese, convém lembrar uma frase pronunciada em 1925 por Daniel
Starch nos Estados Unidos: "Um anúncio para ter sucesso precisa ser visto ou lido,
precisa ser acreditado e precisa ser lembrado, levando à ação."

Avaliação e seleção da mensagem

A eficácia da mensagem publicitária está intimamente ligada à noção de

audiência.
Um bom anúncio normalmente focaliza uma proposição central de vendas
sem tentar dar demasiada informação acerca do produto, que pode diluir o impacto da
mensagem e perder audiência.
A mensagem deveria estar apoiada na conveniência, exclusividade e con-
fiabilidade.
A mensagem precisa inicialmente dizer algo desejável ou interessante
acerca do produto e também dizer algo exclusivo ou distinto que não seja aplicável a
todas as marcas da categoria do produto. Finalmente, a mensagem precisa ser confiável
ou passível de comprovação, para que os consumidores potenciais, ouvintes ou leitores
da mensagem tenham alto envolvimento com ela e sejam persuadidos a comprar o pro-
duto ou serviço anunciado.
Na literatura de comportamento de consumo, a audiência é definida como
um processador ativo da mensagem persuasiva. Os fenômenos que têm sido o foco des-
sa análise são chamados teoria de envolvimentos.
Por envolvimento de audiência entende-se a alocação da atenção a uma
fonte de mensagem com a finalidade de analisar a mensagem em uma série de níveis
abstratos de representação. Ou seja, o envolvimento é a necessidade de informação. E as
pessoas estarão mais ou menos envolvidas com a mensagem em função de suas ne-
cessidades de informação acerca do produto ou serviço.
Assim, uma mensagem pode promover nos ouvintes alto envolvimento se
ela for persuasiva e de interesse, e de baixo envolvimento se ela, ao contrário, não for de
interesse e suficientemente persuasiva ou envolvente.
Surge, então, a hipótese de que o envolvimento cresce para os produtos
que têm atributos e/ou benefícios salientes que os distinguem dos produtos similares
concorrentes e declina a efetividade da mensagem em conseqüência da audiência menos
atenciosa, talvez por causa do elevado uso da propaganda de baixo envolvimento.
Quais são as propriedades de envolvimento dos meios de comunicação de
massa?
Em alguns países é crença popular que a mídia impressa é um meio mais
envolvente do que o áudio ou o vídeo. Esta conclusão é justificável quando se observa
que a mídia impressa está mais livre para participar do conteúdo da mensagem.

609
 No entanto, em termos de envolvimento emocional, a mídia impressa pode
estar em desvantagem. Assim, é importante o papel da pesquisa para determinar as pro-
priedades de envolvimento sob condições de exposição livre.

Execução da mensagem

O impacto da mensagem depende não só do que ela diz, mas também de

como ela diz.
A escolha do cabeçalho, das palavras etc. pode fazer a diferença no im-
pacto.
Os homens de criação estão permanentemente inovando no estilo da men-
sagem, no tom, nas palavras e no formato.
Mesmo que poucas pessoas leiam o corpo do anúncio, o cabeçalho e os
gráficos ou figuras, estes precisam sumarizar a proposição de vendas.
Qualquer mensagem pode ser apresentada em diferentes estilos, como os
seguintes:
• Slice of life (cenas de vida). Mostra uma ou mais pessoas usando o
produto em condições normais de vida, como a dona-de-casa no diaa-
dia com uma esponja de aço, ou um detergente etc.
• Estilo de vida. A ênfase é mostrar como o produto se encaixa nos di-
ferentes estilos de vida das pessoas. O desodorante para o trabalho,
para o esporte, para as ocasiões de festa etc.
• Fantasia. Cria a fantasia em tomo do produto. "O som colorido da
Sharp"...
• Humor ou imagem. O humor ou imagem na mensagem ajuda o ou-
vinte a fixar a atenção e a rememorar o que foi apresentado. O que há
para dizer acerca de uma esponja de aço? O humor ajuda a fixar a
mensagem da Bom Bril no Brasil.
• Musical. Jingles, músicas ou shows são elementos ativos da apresen-
tação da mensagem. Os comerciais de televisão da Coca-Cola ou da
Pepsi-Cola são verdadeiras mensagens musicais veiculadas em quase
todo o globo.
• Personalidade-símbolo. O uso de personagens pode caracterizar um
produto. O garoto da Bom Bril, o homem do Marlboro, a garotinha do
Tang, a galinha azul da Maggi, o frango veloz da Sadia etc.
• Especialistas técnicos. A demonstração da especialidade e experiên-
cia utilizada na fabricação do produto é também um depoimento im-
portante.

610
 • Evidência científica. Pesquisas ou evidências científicas demons-tram
que a marca é preferida por sua performance em relação a outras
marcas. Como exemplo disso, os fabricantes de creme dental tentam
evidenciar diferenças científicas em seu produto em relação à con-
corrência.
• Testemunho. Outra técnica utilizada é o testemunho de pessoas acerca
da performance do produto. Uma artista falando do sabonete ou creme
de beleza, por exemplo.

Criação do anúncio
Escrever e produzir anúncios, nos dias atuais, é tarefa que exige criativi-
dade, além de noção clara dos objetivos que se quer atingir com a mensagem da propa-
ganda. Como regra já institucionalizada, a redação do anúncio deve levar em conta al-
guns pontos:

1. UNIQUE SELLING PROPOSITION-USP (PROPOSIÇÃO ÚNICA

DE VENDAS) DE ROSSER REEVES

O sucesso de uma campanha dependerá, em larga escala, da diferenciação

da qualidade identificada e buscada pelo consumidor no produto ou serviço anunciado. "
Quanto mais diferenciável for o produto ou serviço, mais anunciável ele será Dessa
maneira, todo o sucesso de uma campanha dependerá da USP do produto ou ser-viço,
isto é, de sua proposição única de vendas. A USP divide-se em três partes:2
a) Todo anúncio deve fazer uma proposição ao consumidor, não através de
palavras, dizendo apenas o que o produto faz, não revelar-se belo, mas
todo anúncio precisa dizer a cada consumidor: "Compre este produto,
e você terá este benefício específico."
b) É necessário que a proposição seja tal que a concorrência não tenha ou
não possa oferecer. A proposição precisa ser única para aquela marca
ou aquela afirmação.
c) A proposição deve ser suficientemente forte para atrair um público de
milhões de pessoas e puxar novos consumidores para o produto.
Em suma: "O consumidor tende a lembrar apenas uma coisa do anúncio —
um apelo forte ou um conceito forte..."

1. Dito por Neil Borden, no início da década de 1940.

2. DUNN, S. W. & BARBAN, A. M. Advertising; its role in modem marketing. 4. ed. Hinsdale,
Dryden Press, 1978.

611
 Resistentes e Seguras

2. DRAMATIZAÇÃO

Conforme enfatiza Leo Burnett, em sua obra Communications of an ad-

vertising man, um produto, ao ser anunciado, deve ter uma apresentação dramatizada. A
dramatização favorece a comunicabilidade do produto. Um pedaço de carne vermelha,
sendo apresentado com um fundo vermelho, expressa o vigor da carne. A proposição
única do produto precisa ser clara, ter credibilidade e um apelo persuasivo.
612
3. CONSTRUÇÃO DA IMAGEM DO PRODUTO E DA CORPORAÇÃO

A imagem de um produto ou de uma corporação constrói-se com palavras,

mas sobretudo com símbolos e sinais. Sem dúvida, símbolos e sinais falam muitas vezes
mais que as palavras.
A marca é um símbolo que funciona como elemento identificador e repre-
sentativo de uma empresa, de uma instituição, de um produto etc. Essa identificação
pode ser obtida mediante diversas formas significantes:
a) O nome da empresa, siglas, sinais ou nomes de fantasia.
b) O símbolo visual (marca-símbolo) figurativo ou emblemático.
c) O logotipo-representação gráfica do nome em letras de traçado especí-
fico, fixo e característico.
d) O conjunto desses símbolos numa só composição gráfica, permanente e
característica, constituída pelo nome, símbolo e logotipo (marca
corporativa).
Slogan – é uma frase ou palavra que procura enfatizar resumidamente a
temática de uma campanha publicitária por um período de tempo, como um ano, vários
anos ou indefinidamente: "Se a marca é Cica, bons produtos indica" (slogan de cam-
panha que durou anos).

LOGO-MARCA

Logotipo da Ciranda de Livros cedido pela Gang.

Um bom slogan pode ser expresso em poucas palavras, mas que ajudem a
memorizar os benefícios de um produto ou serviço ou a fixar a marca de um produto ou
empresa:
"E forte é Ford"
"Se é BAYER é bom"
"Eveready, a pilha do gato"
"Só Shell tem ICA"
"Coca-cola dá mais vida"
"Sinta o prazer de voar" (slogan que enfatiza ação).

613
 O slogan deve ser de fácil lembrança, ajudar a diferenciar o produto e
provocar, se possível, curiosidade; deve ter ritmo, rima e aliteração, e
nunca provocar confusão no consumidor.

Marca registrada

O regulamento da marca registrada prevê a identificação de marcas por

meio de letras, palavras, nomes, símbolos, ou uma combinação de tudo isso, através dos
quais os produtos possam ser distinguidos.
O regime da marca é importante não só por impedir a ação da concorrên-
cia, mas sobretudo por facilitar a identificação de um produto ou serviço no ponto de
venda e, também, através dos veículos de comunicação de massa.
O nome da marca pode ser o do fabricante, o do distribuidor ou o do pro-
duto. A marca do fabricante ajuda a identificar e avalizar todos os seus produtos. A
Nestlé avaliza o sorvete Yopa, o biscoito São Luiz, os congelados Findus, os iogurtes
Chambourcy, as sopas e macarrão Maggi.

Cabeçalho (headline)

A função do cabeçalho no anúncio é atrair a atenção das pessoas e induzi-

las à sua leitura. O título pode ser:
a) direto – informativo e objetivo:
" A Loteria Esportiva está ainda melhor."
b) indireto – o objetivo, nesse caso, é atrair a atenção do leitor.
"Tubos Persico Pizzamiglio, você não vê, mas nós estamos a(."
c) combinado – procura combinar as virtudes dos títulos direto e indire-
to. A idéia é utilizar um título provocativo para um nome específico
de produto, com o intuito de atrair a curiosidade e dar ao leitor ime-
diatamente a informação do que o produto faz:
"Ford é forte" .

Classificação com base no conteúdo do título

a) Título novo – as pessoas gostam de novidades; mesmo que seja por

mera curiosidade, um título novo desperta atenção do público. "A
caderneta de poupança tem boas novas."
b) Título com questões – o título levanta um problema, e o texto dá as
soluções:
614
 "Como comer bem e barato? Como se vestir bem? Ganhar dinheiro,
sem fazer força?"

Estratégia de copy

A estratégia de copy (texto) classifica-se em reason-why (razão de com-

pra), humor na propaganda e anúncio descritivo. Dando uma idéia de como isso aconte-
ce, pode-se acentuar:
Razão de compra – expediente pelo qual a propaganda pode dar ao con-
sumidor uma razão de compra. É a chamada propaganda que vende.
Humor na propaganda – o anúncio, com um leve toque de humor, pode
tornar a mensagem mais agradável e, ao mesmo tempo, despertar a atenção. O comercial
da Bom Bri l, com a figura do garoto-propaganda – Moreno – usando o humor – é um
sucesso da televisão brasileira.
Anúncio descritivo – a descrição do produto ou do serviço pode ajudar a
compreender o que ele faz e para que serve.
Testemunho – o testemunho de pessoas, como já foi dito, pode dar credi-
bilidade ao produto ou serviço, e é muito usado nos casos em que aplicações ou resul-
tados não são óbvios:
"Veja o teste da janela: como Orno lava mais branco."
"A senhora trocaria a sua caixa de Viva por duas outras similares?"
Diálogo – um diálogo bem escrito é interessante, convincente e persuasi-
vo. Um diálogo pobre, porém, pode ser desastroso.
Narrativa – um texto em narrativa pode tornar-se uma história interes-
sante. A história é uma das mais antigas formas de literatura e é uma abordagem fide-
digna do ponto de vista da propaganda.
Um texto de propaganda deve ainda ser simples, conciso e transmitir cre-
dibilidade, para ser suficientemente persuasivo.

Comunicação visual: layouts e story-board

Layout – a combinação do título, das ilustrações, do texto e demais con-

teúdos de um anúncio deve alinhar-se em um layout. O papel do layout,, além de um teste
visual de como ficará o anúncio, é útil para estimular os custos de produção e repro-
dução. Um bom layout deve ser bem balanceado, de modo que produza um equilíbrio
entre textos e ilustrações, indicar movimento, contraste e ser bem proporcionado para

615
 usos vários, desde anúncio em jornal ou revista até em outdoor ou broadsides de cam-
panhas de propaganda, bem como ser simples e claro.
Story-board – a montagem na forma de historinha em quadrinhos do que
será um comercial de televisão é chamada story-board.
Teaser – é uma forma de propaganda que procura atrair a curiosidade do-
público para um novo produto e/ou evento.

Decisão acerca da mídia

Um passo importante na formulação de uma campanha de propaganda diz
respeito à escolha da mídia para veicular a mensagem publicitária.
Isto implica a decisão acerca da cobertura desejada, freqüência e impacto
e escolha entre os diversos tipos de mídia, a seleção dos veículos e a decisão do tempo de
veiculação.

Áreas de decisão

Há, essencialmente, 11 áreas para se decidir acerca da mídia, divididas en-

tre fatores de marketing e fatores específicos de mídia (segundo o Dr. E. L. Deckinger):
Fatores de Marketing Fatores de mídia

1. Produto 8. Continuidade
2. Mercado 9. Cobertura
3. Distribuição 10. Freqüência
4. Concorrência 11. Intensidade e impacto
5. Promoção de vendas
6. Arte e texto (redação)
7. Orçamento

1. Produto

O que estamos tentando vender? O produto apresenta algum atributo ou

benefício que nenhum outro tem?
Se o produto é altamente personalizado, certos tipos de mídia podem ser
excluídos, pois provocariam um efeito contraproducente na audiência, ou seja, em função
da natureza do produto, há um tipo de mídia adequado à estratégia de posicionamento do
produto no mercado.

616
 Há outros produtos que podem sofrer restrições legais para serem anun-
ciados em certos horários ou determinados tipos de mídia, como cigarro, bebida alcoóli-
ca, remédio etc.
A adequação da mídia também é importante se o produto for de alto preço,
ou de baixo preço.
Se o produto requer demonstração, a televisão e o cinema levam vantagens
óbvias, recomendava o Dr. E. L. Deckinger, da Grey Advertising Agency.
A mídia impressa é mais interessante que a mídia eletrônica quando o
produto requer longa discussão acerca dos seus atributos.
Enfim, há um tipo de mídia adequada a cada específica circunstância da
natureza do produto e do desafio do mercado.

2. 0 mercado

O mercado para o produto já estabelece uma natural seleção da mídia. Ou

seja, ao escolher o mercado para um produto, está-se por tabela selecionando a mídia
possível nesse mercado.
Para muitos produtos, o delineamento da mídia é dado em duas dimensões:
a) O mercado para a classe de produto – é quem estabelece um tipo de
delineamento potencial para a mídia, pois há mídias adequadas à clas-
se do produto (o varejo anuncia ofertas em jornais e alguns mercados,
sobretudo de pequenas cidades, podem utilizar a mídia eletrônica, que é
mais barata que nas grandes cidades).
b) O mercado para a marca – ele próprio estabelece o tipo de mídia
possível. Uma marca de qualidade não pode ser anunciada em deter-
minadas mídias de certos mercados. Por exemplo, se o padrão de qua-
lidade da mídia local não é consistente com a qualidade da marca, a
forma possível para se atingir esse mercado é a utilização da mídia
nacional que chega até ele.

3. Distribuição

A distribuição do produto é importante fator para a escolha da mídia, pois

só será de interesse se anunciar onde o produto chega. Se um produto tem distribuição
nacional, a escolha da mídia deve respeitar o potencial de cada mercado a ser atingido.
Ou seja, não faz sentido gastar muito com veiculação de propaganda em regiões de bai-
xo potencial de compra.

617
 Como a mídia local é normalmente mais flexível, a alocação de verba po-
de ser feita levando-se em conta as potencialidades de cada região em que o produto é
distribuído e vendido.
No caso de compra de mídia nacional é preciso verificar se a cobertura dos
veículos é consistente com os pontos em que o produto é efetivamente colocado a venda.

4. Concorrência

O que o concorrente faz? Essa é a tônica para a escolha da mídia para cer-
tos produtos, já que o objetivo é neutralizar a ação da concorrência. Dessa maneira, a
escolha da mídia leva em conta a premissa de:
a) acompanhar exatamente o que a concorrência faz para impedir o seu
crescimento;
b) escolher uma mídia alternativa, de forma mais criativa para neutralizar
a ação da concorrência;
c) escolher uma mídia possível em face dos recursos da empresa, apenas
para não deixar a concorrência sozinha no mercado.
Quaisquer que sejam as opções, a escolha da mídia estará, nesses casos,
sempre centrada na ação da concorrência.

5. Plano de promoção de vendas

Desde que a mídia seja apenas um dos elementos do composto de Marke-

ting, a administração da propaganda precisa considerar os outros elementos quando se-
lecionar a mídia e atribuir a importância relativa de cada fator, ou seja, é preciso que a
escolha da mídia seja consistente com os planos de promoção de vendas e de vendas
propriamente dito, pois, se as campanhas de promoção de vendas não forem devidamen-
te anunciadas, elas poderão não ter os efeitos estimados.
Da mesma forma, o esforço da equipe de vendas consubstanciado no plano
de vendas deve ter o apoio da mídia, ou seja, é preciso anunciar nas regiões cobertas
pelas equipes de vendas.

6. Tratamento de arte e redação

Em função do tipo de tratamento dado na arte e na redação do anúncio, há

um tipo de mídia adequado.

618
 Por exemplo, um anúncio em quatro cores só poderá ser veiculado em
uma revista ou mesmo em um jornal que possuir um tratamento gráfico à altura.
Muitas vezes, um comercial de televisão é feito em filme para cinema em
vez do videoteipe, para que o tratamento da produção seja de melhor qualidade e dura-
bilidade.
Esses fatores acabam por se constituir em um desafio de qualidade para os
diversos veículos.

7. Qual é o orçamento?

O fator limitativo da escolha da mídia é sempre o orçamento disponível.

Quando não há forma de fazer o orçamento crescer, o jeito é adaptar a mídia aos recur-
sos disponíveis para a campanha.
Há certas mídias que requerem alto investimento inicial. A televisão, por
exemplo, tem, além dos custos elevados de veiculação, altos custos na produção dos
anúncios.
Em função dos recursos disponíveis é preciso então se adaptar a mídia
acessível aos objetivos estratégicos da campanha.

8. Continuidade

O que é necessário para uma contínua impressão, dia após dia, mês após
mês, ano após ano? Há anúncios que criam enorme desejo de compra resultando em
vendas – imediatamente após o contato com o consumidor e permanecendo por longo
tempo com sucesso.
Esse é o sonho de qualquer publicitário. Qual é o período necessário para
que a veiculação resulte em vendas?
Nâo há resposta que otimize a relação anúncio-vendas. Quanto de conti-
nuidade é necessário? Não há resposta uniformizada para todas as situações possíveis.
Para alguns produtos, particularmente os sazonais, a escolha da mídia de-
verá ser sazonal também. Produtos para o Dia dos Namorados, Dia das Mães, Dia dos
Pais, Natal, Páscoa são naturalmente estimulados nessas datas. Porém, há outros cuja
continuidade de veiculação vai depender das disponibilidades de produção e das neces-
sidades de vendas.

9. Cobertura

Qual é a porcentagem do mercado que deve ser coberta? Quão rápido é

preciso cobrir o mercado? (ou seja, que o anúncio possa ser visto por um número dife-

619
 rente de pessoas expostas a uma particular programação de mídia por um período es-
pecífico de tempo.)
A cobertura é conhecida algumas vezes como o esforço de propaganda,
para se atingir determinado mercado.
Há, no entanto, lembra o Dr. E. L. Deckinger, dois estágios para o desen-
volvimento do negócio: o estágio introdutório, quando se coloca o produto novo no
mercado, e de continuidade, quando se pretende manter as vendas do produto no mer-
cado.
Em cada estágio há diferentes objetivos de cobertura de mercado. Na fase
de introdução de um produto, o objetivo normalmente é cobrir a maior parte possível.
Na fase de continuidade do produto, o objetivo de cobertura normalmente
está mais centrado nas regiões em que o produto é mais aceito.

10. Freqüência

É o numero de vezes dentro de um específico período de tempo a que uma

pessoa média ou domicílio é exposto à mensagem.
Havia um executivo da Coca-Cola que dizia "repetição é construir repu-
tação".
Alguns produtos necessitam mais repetição em um dado período de tempo
do que outros. Um produto em um mercado altamente competitivo, como creme dental,
precisa de enorme repetição para gerar vendas.
O problema da melhor cobertura e da melhor freqüência, a chamada
freqüência eficaz, vai depender em larga escala dos desafios de vendas, da ação da con-
corrência e sobretudo da verba disponível. Então, o balanceamento entre cobertura de
mercado e a freqüência de veiculação da mensagem que pode ser comprada vai depender
das várias combinações de mídia dentro de um orçamento possível.

11. Impacto

A cobertura dá o número bruto de domicílios atingidos pela mensagem; a

freqüência é o número de vezes num período de tempo que cada domicilio foi atingido ao
menos uma vez durante o período considerado.
Medindo os dois fatores juntos, chega-se a um número que pode ser
chamado de gross rating points (GRP). Isto é definido como:

620 .
 • Número total de exposições (E).

É calculado pelo tempo de cobertura (C) e a freqüência média (F). Portan-

to,
E=CxF
Esta medida é chamada gross rating points (GRP).
Se uma dada programação média cobre 70% dos domicílios com uma
freqüência de exposição média de 3, a programação média é tida como tendo um GRP
de 210 (70 x 3).
Se outra programação média tem um GRP de 240, pode-se dizer que ela
tem mais peso, mas não se pode dizer como esse peso é dividido entre cobertura e
freqüência.

• Número ponderado de exposição (PE).

É o tempo de cobertura média pelo tempo médio de freqüência de impac-

to.
PE=CxFxI

• TARP (Target Audience Rating Point)

O conceito de TARP é mais usado atualmente pelas agências de propa-

ganda modernas, pois somente considera as pessoas do target que interessam, que se
acham sujeitas à exposição da mensagem.

Audiência GRP = domicílios com TV expostos à mensagem

universo desses domicílios com TV

Audiência TARP = pessoas do target expostas à mensagem

universo do target com ou sem TV

O número de TARPs razoáveis em uma programação equivale a mais ou

menos 65% do número de GRPs.

621
 12. Continuidade

A continuidade significa o per iodo de inserções na mídia. É possível

alocar, por exemplo, 40% do orçamento de mídia no primeiro mês da campanha e,
depois, 20% em cada um dos três meses seguintes.
Em termos de objetivos, o plano de mídia usa audiência, freqüência, GRP,
TARP e continuidade como formas de exprimir metas. Uma campanha de lançamento de
novo produto deve ter, por exemplo, uma percentagem grande para fixar a marca junto
ao mercado-alvo.

Definição de mercado-alvo

A definição é uma parte importante do plano de mídia. O planejador de

mídia deve, em primeiro lugar, definir o target, em termos demográficos, geográficos,
sócio-psicológicos e/ou de uso do produto. O target para determinado produto, por
exemplo, pode ser constituído por mulheres de 25 a 35 anos, com renda familiar anual de
$ 1.500.000 a $ 3.500.000, que sejam compradoras; outro target pode ser constituído por
crianças de 4 a 12 anos dentro do target inicial de renda familiar anual.
O planejador de mídia, ao selecionar os tipos de mídia e os veículos mais
eficientes, pode, por exemplo, decidir alocar 70% da verba investida em mídia em pro-
gramas que atinjam o target "mulheres" e 30% em programas que atinjam o público in-
fantil. Assim, a criança pede e a mãe compra o produto que ela também já viu.

Tipos de mídia

Todo plano de mídia requer uma seleção específica do tipo de mídia: tele-
visão, jornal, revistas etc., e o orçamento a ser alocado entre as mídias escolhidas. Tal
escolha envolve fatores objetivos e subjetivos. Entre os objetivos, destacam-se.
1. A adaptabilidade do tipo de mídia ao mercado-alvo. (O que faz com que
um tipo de mídia seja melhor do que outro para um alvo específico?)
2. A escolha do tipo de mídia em função dos objetivos fixados.
3. A eficiência relativa das várias mídias.
4. A influência da concorrência.
Os fatores subjetivos de escolha incluem:

1. A percepção das características da mídia.

2. A estratégia da mensagem a ser empregada, que faz com que um tipo de
mídia se revele melhor do que outro.
622
 3. 0 meio ambiente da mídia. (Há, por exemplo, demasiada violência nas
programações de televisão; vale a pena escolher, para determinada
marca, uma mídia em que não haja programação violenta?)
Se o plano de mídia envolve mais do que um tipo de mídia, o planejador de
média deve alocar os recursos entre as várias mídias indicadas. Isso significa fazer um
mix de mídias, conforme Tabela 20.1.

Tabela 20.1. Mix de mídias.

Seleção da mídia

O planejador de mídia precisa conhecer a capacidade dos maiores tipos de

média para estabelecer a cobertura, freqüência e impacto.
Os maiores tipos de média, de acordo com o volume de investimentos, são:
televisão, jornais, revistas, rádio, mala-direta e outdoor. Cada tipo de mídia tem suas
vantagens e desvantagens.
O homem de mídia pode selecionar entre as várias categorias a mídia que
maximiza seus objetivos estratégicos, levando em conta entre outros os seguintes fato-
res:
• Hábito de audiência média do público-alvo. Por exemplo, a televisão
e o rádio são as mídias mais efetivas para atingir os adolescentes.
• Produto. Roupas coloridas de uma nova coleção de moda são mais bem
apresentadas em revistas coloridas. Já ofertas do varejo em jornais,
demonstração acerca do uso do produto são mais adequadas na
televisão.
• Mensagem. Uma mensagem de liquidação de uma loja, para o dia se-
guinte, se encaixa melhor no rádio e no jornal.

623
 • Custo. A televisão é um veículo muito dispendioso, mais caro que
jornais e revistas e, portanto, só se justifica o seu uso quando o custo
por mil da cobertura de mercado.
Vamos fazer agora uma avaliação das vantagens e limitações de cada tipo
de mídia: televisão, revista, rádio, jornal, mala-direta e outdoor, levando-se em conta os
conceitos de:
• Circulação. O número de unidades físicas efetivamente distribuídas
de um número de jornal ou de revista.
• Audiência. O número de pessoas que são expostas ao veículo.
• Audiência efetiva. O número de pessoas com as características do
público-alvo, que estavam expostas ao veículo.
• Efetiva audiência do anúncio-exposto (ad-exposed). O número de
pessoas com as caracter sticas do público-alvo que atualmente viu o
anúncio.

Revista
Análise de vantagens da mídia revista
Entre as vantagens podem-se listar:

1. Seletividade. De modo geral as revistas possuem um público seletivo.

Há o público de revistas de interesse geral; há também o público fe-
minino de revistas femininas.
2. Reprodução. A maioria das revistas é impressa em papel bom e per-
mite excelentes reproduções, tanto em preto e branco quanto em co-
res. As inovações gráficas introduzidas nos últimos anos têm possibi-
litado a impressão de anúncios de qualidade.
3. Vida útil. A maioria das revistas tem vida útil superior a dois dias (caso
específico das revistas semanais). Já as revistas mensais têm vi-da útil
para consulta e referência futuras bem superiores.
4. Prestígio da revista. O prestígio de algumas revistas pode proporcio-
nar aos produtos nelas anunciados igual prestígio. A Revista Geográ-
fica Universal pode conferir a materiais fotográficos e a tudo que se
destina a viagem, prestígio e credibilidade.
5. Serviços oferecidos. Muitas revistas oferecem serviços extraordinários,
como merchandising, dentro de matérias nelas transcritas. Desse
modo, é freqüente um anunciante receber citações de seus produtos ou
serviços em artigos ou reportagens, em páginas distintas de seu anún-
cio.

624
 Há ainda os serviços de cartão-resposta, de consultas do leitor por meio da
caixa postal da revista etc. Outro serviço oferecido é o teste de publicidade em uma área
geográfica escolhida para teste de mercado. A publicidade testada assim poderá re-velar
os pontos a serem corrigidos na campanha definitiva.

Análise das limitações ou desvantagens da mídia revista

As revistas não têm a flexibilidade dos jornais ou dos spots de rádio e te-
levisão por área e por tempo (dia, hora e local) e muitas delas não têm edições regionais.
Alguns editores, entretanto, promovem já edições dedicadas a algumas áreas geográficas
selecionadas.
Em virtude das características de impressão, as revistas não permitem uma
modificação de último instante no anúncio, pois importa fechar a edição antes de co-
locá-la nas prensas.

Circulação

Nos últimos anos não se tem verificado acréscimo significativo de circu-

lação de revistas no Brasil. De 6.700.000 exemplares, em 1975, subiu-se para 7.500.000,
em 1980, o que é pouco para um país de 120 milhões de habitantes, pois significa apenas
um exemplar para cada 16 habitantes.

Métodos de comparação

Cada comprador de mídia sabe que as páginas de uma revista não são exa-
tamente iguais; por isso é importante avaliar o custo por mil. O custo por mil (CPM) é:

CPM = custo por página x 1.000

circulação

Televisão
Desde que começou a operar em 1941, em New York, a primeira estação
comercial de televisão até nossos dias, muitas inovações surgiram, como os recursos do
videoteipe para a gravação de comerciais e para uso doméstico (os gravadores de vi-
deocassete), as redes de televisão com cobertura nacional, as transmissões por satélites
artificiais, a televisão por cabo, o videotexto e novas mídias que estão incorporando as
facilidades do vídeo e do microcomputador.

625
 A mídia televisão está hoje operando por meio de emissoras locais e de rede
de emissoras com cobertura nacional. A propaganda local, por meio de emissoras de
cobertura local ou regional, é mais flexível e feita a custos significativamente menores.
Com isso, surge cada vez mais a possibilidade de programação local, dirigida aos inte-
resses da região.

Vantagens do uso da televisão

Entre outros fatores a televisão proporciona:

• Impacto — de todos os meios a televisão é a que dispõe de maior im-
pacto e credibilidade.
• Cobertura — com as redes nacionais, uma mesma programação cobre
todo o país.
• Repetição — a possibilidade de repetição de programas e de comer-
ciais ajuda a explanar melhor uma mensagem, tomando-a mais assi-
milável pelo público expectador.
• Flexibilidade — a televisão move-se em todas as direções, podendo
transmitir ao vivo instantaneamente o que acontece de mais importante
no mundo.
• Prestígio — a televisão é, sem dúvida, um veículo de grande credibili-
dade entre o grande público, tomando-se um formador de opinião.

Limitações do uso da televisão

Entre outros fatores, a televisão possui algumas limitações, como:

• Velocidade da mensagem — as mensagens publicitárias são muito rá-

pidas, o que muitas vezes dificulta a assimilação pelo expectador.
• Custos — os custos de inserção são realmente altos, o que dificulta o
seu uso mais disseminado.
• Duração da mensagem — a cada dia o homem de propaganda precisa
ser mais criativo para transmitir todos os atributos e benefícios do
produto em 60', 30' ou mesmo em 15', que é a tendência crescente de
diminuição do tempo da mensagem.
• Credibilidade — a inserção de um comercial no meio de um programa
de interesse frustra o espectador e, a menos que a mensagem seja sua-
ve ou atraente e prenda a atenção, ou ao menos não causa incômodo,

626
 ela pode levar a uma avaliação negativa do produto ou serviço anun-
ciado.

• Falta de seletividade – a cobertura de massa da televisão não permite

uma audiência seletiva a todo e qualquer tipo de produto.

Medição de audiência

Os estudos de audiência de televisão no Brasil são realizados por alguns

institutos de pesquisas altamente especializados, como o IBOPE (Instituto Brasileiro de
Opinião Pública e Estatística Ltda.), Marplan (revistas e jornais), LEDA (verba televi-
siva).

Serviços de medição de audiência

Métodos usuais. Entre os métodos mais difundidos no Brasil para pes-

quisa de audiência destaca-se o de flagrante domiciliar. O método de flagrante domici-
liar é aplicado junto a unia amostra representativa dos domicílios com televisão, por
classe socioeconômica, dentro de horários prefixados e por área geográfica do mu-
nicípio em análise. Mediante esse método, a audiência é pesquisada de forma que revele o
sexo, a classe socioeconômica, a faixa etária, por canal de televisão e por horário.
Método de gravação eletrônica. Um medidor eletrônico de audiência,
chamado audímetro, desenvolvido pela A.C. Nielsen Company, nos Estados Unidos (
Data Ibope no Brasil), permite medir objetivamente a audiência pela sintonia de canal e
pelo tempo em que o aparelho de televisão esteve ligado em cada canal. Isso é regis-
trado por minuto em uma fita magnética. As fitas são recolhidas junto ao painel de
amostra, criteriosamente selecionado a cada semana. Após a leitura das fitas, é feita a
tabulação e aferida a audiência por canal, horário, programa e cidade.
O audímetro oferece as seguintes vantagens:
1. É objetivo e livre de lapso de memória de telespectador entrevistado.
2. Possibilita comparações de audiência de semana para semana, com
maior compatibilidade, uma vez que pesquisa um mesmo painel.
Há também desvantagens, que são:
1. O custo do sistema de medição de audiência.
2. A informação é baseada em um único tipo de composição de audiência.

627
 No Brasil, esse método de gravação eletrônica é aplicado pelo Ibope me-
diante aparelhos chamados tevêmetro, Tevetron e Data Ibope, presentes em domicílios na
Grande São Paulo e Grande Rio, selecionados probabilisticamente de acordo com a
classe econômica, idade e tamanho da família.
Telefone. Eis um dos métodos mais antigos de medir audiência, pois é
usado desde os tempos em que só existia o rádio. Um entrevistador chama um domicilio
escolhido por uma tabela de amostragem (Random), e pergunta à pessoa que atende à
chamada a que programa está assistindo naquele momento. A grande vantagem é a rapi-
dez da tabulação dos resultados. E a principal desvantagem é o leque de cobertura
possível, só para algumas cidades, somente para horários diurnos e primeiras horas da
noite e apenas para domicílios com telefone.
Método diário. A alguns domicílios escolhidos é dada diariamente uma
relação de emissoras de televisão para que uma pessoa da casa relacione abaixo os pro-
gramas vistos. Pede-se que essa relação fique ao lado do aparelho de televisão, para fa-
cilitar a anotação dos programas a que se assistiu, ou a resposta é anotada diretamente na
ficha pelo entrevistador. Eis as vantagens desse método:
1. Custo baixo.
2. Possível riqueza de informação, pois, além dos dados de audiência,
permite anotações por idade e sexo dos expectadores.
A dificuldade ou desvantagem reside na disposição de o brasileiro preen-
cher espontaneamente e sozinho fichas com informações variadas.

Audiência

O índice de audiência de programas registrados pelo Instituto Ibope serve

como indicador para os planejadores de mídia.
Os compradores da mídia televisão interessam-se em geral pelos seguintes
tipos de informação:
1. Índice de audiência: número de- domicílios na amostra com aparelhos
ligados em determinado programa e números absolutos e relativos de
audiência por canal de televisão.
2. Qualificação de audiência: classificação da audiência por horário, dia e
canal, sexo, classe socioeconômica, faixa etária e nível de instrução.
3. Audiência total: número de pessoas e de domicílios que asssistiram ao
programa ou que estavam com os aparelhos ligados dentro da amostra.
628
 4. Participação de audiência: percentagem dos que viram determinado
programa com relação ao total de televisores ligados.

Embora os métodos de aferição de audiência sejam hoje meticulosos, as

dificuldades metodológicas permanecem, para determinação de amostras estratificadas
pelos diversos públicos que são possuidores de milhões de aparelhos de TV no Brasil.
Muitas agências compram spot de televisão de acordo com os GRPs.
Um rating point significa uma audiência de 1% de cobertura-base; en-
, quanto 150 GRPs significam 1,5 mensagem por domicilio médio.
O mercado de audiência. O comportamento do telespectador tem evoluí-
do no Brasil, de forma que se observa que:

1. 0 horário matutino já conquistou o seu espaço junto ao público femi-

nino, composto basicamente de donas-de-casa.
2. 0 horário útil da programação tem evoluído para períodos inexpressivos
no passado como o da manhã e o da tarde. A programação da tar-de,
por exemplo, antes dedicada exclusivamente às crianças, hoje ganha
já índices de audiência com programas para o público adulto.
3. Tem ganhado espaço cada vez maior a programação local das redes de
televisão, desde noticiários até programas gerados regionalmente, do
Norte ao Rio Grande do Sul, como é o caso da Rede Brasil Sul, Ver-
des Mares, em Fortaleza, e outras que geram imagens locais e regio-
nais.

Rádio

Quando a televisão comercial surgiu nos Estados Unidos, logo após a Se-
gunda Guerra Mundial, pensava-se que o rádio iria desaparecer. Mas, apesar da con-
corrência da televisão, o rádio continua firme até hoje. E, em algumas circunstâncias,
dispõe-se a desafiar a televisão.
As emissoras de freqüência modulada foram introduzidas na década de 70.

A – TIPOS DE EMISSORAS

As estações de rádio podem ser classificadas de acordo com os sistemas de

transmissão, a potência e o alcance. E a classificação é importante quando se sabe que a
compra de horários em rádio se faz por praça e de acordo com a cobertura geográfica de
cada emissora.

629
 B – MÉTODOS DE TRANSMISSÃO

A maioria das emissoras de rádio no Brasil transmite em AM (amplitude

modulada), sendo crescente hoje o número de emissoras em FM (freqüência modulada).
A diferença básica entre as duas encontra-se nas distancias de cobertura, pois as trans-
missões em FM em geral não vão além de 100 a 120 quilômetros de seus transmissores.
De outro lado, as transmissões em AM cobrem grandes distancias, especialmente em um
país continental como o Brasil.

C – POTÊNCIA E COBERTURA

A cobertura de uma estação em AM é influenciada por sua potência, pela

altura de seus transmissores e por sua freqüência. Uma estação que transmite com 250
Watts cobre aproximadamente 80 quilômetros, ao passo que uma emissora com 50.000
Watts cobre aproximadamente 160 quilômetros. Obviamente, quanto mais alta uma
transmissão, mais clara é a recepção da emissão.
A freqüência é medida em quilociclos ou quilohertz. Com uma baixa
freqüência, oferece grande cobertura, mas ocorre o contrário quando há alta freqüência,
com as outras variáveis sendo iguais.
As transmissões podem ser locais ou regionais. A grande maioria das
emissoras de rádio do interior do Brasil cobre apenas as cidades onde se situa, e possui
entre 100 e 250 Watts de potência. As emissoras regionais operam com 1.000 a 5.000
Watts de potência. Nas grandes cidades, as emissoras operam com 50.000 Watts ou mais
de potência.

D – QUANDO USAR O RADIO – VANTAGENS

O rádio oferece ao anunciante uma série de vantagens:

Proximidade. O rádio está mais próximo das pessoas, e elas certamente
acreditam que ele trará sempre as últimas notícias do país em que se encontram e do
mundo. No carro ou em casa, é o rádio o companheiro do motorista e da dona-de-casa,
respectivamente.
Custo baixo. Comparativamente à televisão e considerando a audiência de
massa do rádio, seu custo é relativamente baixo.
Flexibilidade. Qualquer comunicação adaptada ao som pode ser usada no
rádio. Se a mensagem envolve música, palavras ou qualquer outro tipo de som, desde três
segundos até mesmo vários minutos, o rádio é o veículo. Se o anunciante pretende atingir
várias partes do país ao mesmo tempo, é sempre possível comprar o espaço desejado nas
regiões de interesse.

630
 Audiência seletiva. A audiência de rádio é seletiva. Há o público de es-
portes, o público de novelas, o público dos vários tipos de música, e assim por diante;
cada programa tem sua audiência por faixa etária, sexo e classe socioeconômica relati-
vamente bem definida.
Mobilidade. O rádio é extremamente móvel. O ouvinte pode levá-lo para
quaisquer dependências da casa, para a praia, para o trabalho, para o futebol, enfim, para
qualquer lugar.

E – LIMITAÇÕES NO USO DO RADIO

Há, no mínimo, dois fatores que limitam a eficácia do rádio:

Fragmentação. Em razão de a cobertura das emissoras de rádio ser de

caráter regional ou local, o público atingido é fragmentado por classes socioeconômicas,
áreas geográficas etc. Além disso, há uma baixa cobertura por mensagem transmiti-da
decorrente de baixa audiência flagrante.
Qualidade transitória. O rádio, como qualquer passatempo, é transitório. A
mensagem não é disponível para referência e tampouco pode ser lida ou vista nova-
mente, mas somente ouvida.

F – COMO O RADIO É USADO

Como veículo de propaganda, o rádio apresenta os seguintes recursos:

• Jingle: é a forma de apresentar o texto de um anúncio de maneira mais

curiosa e atrativa. E a modalidade de anúncio radiofônico gravado que
dá melodia, música a um texto, que serve de letra. No Brasil, 80% dos
jingles são paródias, ou seja, músicas ou melodias já popularizadas com
uma letra diferente em cima.
• Spots: é o texto gravado sem melodia, simplesmente falado.
• Textos-foguetes: são frases curtas, geralmente inseridas no meio de
uma programação, muito comuns nas transmissões de jogos de futebol,
quando o locutor ou comentarista diz, por exemplo: "Noroeste, o ban-co
que resolve no ato."
• Veiculação testemunhal (merchandising): forma de comercial que se
utiliza da fala e apresentação do locutor dentro de seu programa, co-mo,
por exemplo, Gil Gomes ou Zé Bétio, quando anunciam xaropes e
remédios; o mesmo ocorre em programas da Xênia, da Hebe Camargo
etc.

631
 G – CUSTOS

O índice de custo-base de rádio é calculado por secundagem e faixa horá-

ria. Trinta segundos equivalem a um índice 100 (custo-base); quinze segundos, a 60;
quarenta e cinco segundos, a 150; e sessenta segundos, a 180. 0 horário matutino das (7
às 13h) equivale a um índice 100 e o diurno a 70.

Jornal
É um veículo de grande flexibilidade, diário ou semanal, bom para a co-
bertura local ou regional, tendendo a ser de alta credibilidade junto ao seu público-alvo.
Essas são entre outras as suas vantagens.
Como limitações, pode-se dizer que tem vida útil muito curta, basicamente
um dia, e que sua reprodução é pobre em qualidade de impressão em face do tipo de
papel utilizado e de audiência significativamente menor que a mídia eletrônica.

Outdoor
O outdoor é hoje uma mídia importante, a despeito do fato de as verbas
maciças se destinarem à televisão, em detrimento dessa e de outras mídias, pois às placas
catalogadas no Brasil se juntam outras que surgem a todo instante no cenário nacional.

A – TIPOS DE OUTDOOR

Cartaz. O cartaz é um veículo essencialmente urbano, sendo o formato de

32 folhas (3m de altura por 9m de comprimento) o mais usado. Existem placas em cerca
de 60 cidades. A Central de Outdoor reúne cerca de 45 empresas e coordena qua-se todas
as atividades relacionadas ao cartaz mural nas grandes cidades. As exibições são
realizadas na 1ª e 2ª quinzenas (exibições quinzenais) e obedecem a uma seleção de
locais estabelecida com a Central de Outdoor e as empresas.

632
 Painéis. Com as mesmas características do cartaz de rua, podem ser urba-
no ou rodoviário, e sua legislação trata da segurança do trânsito e da preservação de as-
pectos ecológicos e paisagísticos. Os contratos de exibição são estabelecidos por perío-
dos de 24 meses. Ao contrário do cartaz, são permanentes e pintados sobre a chapa. Os
painéis são colocados em estradas ou avenidas.
Luminosos. O painel luminoso, de néon ou eletrônico, concentra-se nas
grandes capitais.
A legislação de luminosos, da mesma forma que a dos painéis, trata da
segurança do trânsito e da preservação de aspectos ecológicos e paisagísticos. Os con-
tratos de exibição são firmados por períodos de 36 meses.
Usam-se também outros tipos de cartazes em ônibus, trens, táxis etc.
Nas capitais brasileiras, encontram-se outros tipos de propaganda ao ar li-
vre, exibidas por intermédio de contratos semestrais e anuais.

B – VANTAGENS DO USO DO OUTDOOR

Através do outdoor a mensagem vai ao encontro do consumidor, sinteti-

zando uma campanha de lançamento ou sustentação de produtos ou de serviços dentro
de padrões de simplicidade e objetividade próprias desse veículo, não exigindo montan-
tes muito avantajados de verba.
Além de ampla cobertura, 80% da população é atingida pela mídia outdo-
or em uma quinzena (segundo pesquisa da LPM/Burke). O outdoor assegura elevada
freqüência, ainda não avaliada no Brasil, sendo que qualquer target pode ser atingido
pelo outdoor, bastando, para isso, selecionar os locais de exibição onde a população
predominante corresponde ao referido target.
Campanhas feitas no Brasil provaram que o outdoor é um excelente veí-
culo de comunicação, trazendo ótimos resultados de vendas. Pesquisas demonstram

633
 também a eficácia da combinação outdoor – TV em campanhas, obtendo-se ótimos re-
sultados e economizando-se verba.

C – DESVANTAGENS NO USO DO OUTDOOR

O inconveniente do outdoor é a sua simplicidade, além da localização e

número de tabuletas; quanto mais pontos de exibição apresentar tanto maior será o
impacto, mas isso significa também maior custo, além de sua proibição em algumas ci-
dades por motivos paisagísticos.

Mala-direta
A mala direta permite uma publicidade que se comunica na base de pessoa
para pessoa.

A – DEFINIÇÃO DE MALA-DIRETA

A mala-direta é freqüentemente confundida com propaganda direta, pro-

paganda de pedido pelo Correio e marketing direto.

Mala-direta. É qualquer propaganda direta enviada pelo Correio. É im-

portante distinguir mala-direta de propaganda direta, não despachada pelo Correio. Uma
brochura enviada a um consumidor potencial pelo Correio é uma mala-direta. Mas a
mesma brochura distribuída de porta em porta ou entregue em mãos pela força de vendas
é propaganda direta, e não mala-direta.

Propaganda direta. É qualquer forma de propaganda entregue direta-

mente a consumidores definidos, consumidores potenciais, por meio da força de vendas,
por revendedores ou outros meios. Essa propaganda é normalmente reproduzida em
quantidade. Ela pode ser utilizada para vender, educar ou construir uma imagem de
marca ou da empresa.
Propaganda de pedido pelo Correio. Inclui método de venda na qual o
produto é promovido pela propaganda e o pedido do consumidor é encaminhado pelo
Correio. Nesse caso, não há qualquer venda pessoal. O meio de divulgação pode ser
jornais e revistas.
Marketing direto. A definição mais aceita de marketing direto, segundo a
Direct Mail Marketing Association, é o "conjunto das atividades pelo qual o vendedor

634
efetua a transferência de bens e serviços ao comprador, atingindo uma audiência deter-
minada, através de uma ou mais mídias, com o propósito de obter uma resposta direta por
telefone, cupom ou, em certos casos, a visita pessoal do consumidor".
Marketing direto não é um sinônimo sofisticado para mala-direta. Apesar
de a mala-direta ser uma de suas mídias básicas, ele utiliza outras mídias para obter res-
posta direta, como jornais, revistas, televisão, rádio, cartazes e solicitações por telefone.
Resumindo, marketing direto consiste em mensagens sob controle, dirigi-
das a uma audiência definida, com um objetivo básico: vender através de uma resposta
direta.

B – TIPOS DE MALA DIRETA

A expressão mala-direta pode abranger de um cartão a um catálogo com

centenas de páginas.
Carta de vendas. É a forma de mala-direta mais utilizada. Pode ser uma
carta individual ou reproduzida em grandes quantidades.
Cartão-resposta. A selagem de retomo do cartão-resposta é paga no re-
cebimento pelo emitente. Esse método estimula o consumidor a responder ao cartão, pois
é dispensado do pagamento da selagem, bastando colocar o cartão em uma caixa do
correio.
Folheto. Junto a uma carta que oferece o produto ou serviço é anexado um
folheto do produto ou serviço, no qual são esclarecidas as caracter sticas, usos, be-
nefícios e outras informações ilustradas.
Volante. Impresso que, por ser maior que o folheto, permite o uso de maior
quantidade de material visual, além de facilitar o endereçamento em um espaço
apropriado nele mesmo.
Broadside. Como o nome em inglês indica, é maior do que o volante. Al-
guns broadsides são enviados aos revendedores para que os utilizem como displays em
loja ou como peça do ponto de venda. Outros são enviados ao consumidor final. O
broadside é um folheto com toda a temática de propaganda da campanha para ser dis-
tribuído aos clientes.

Livreto. Espécie de folheto que contém diversas páginas. Seu uso é re-
comendável quando o histórico de vendas é considerável, com elevada quantidade de
informação.

Catálogo. Como um livreto, um catálogo geralmente contém muitas pági-

nas. Mas a principal função é servir como um livro de consulta. Para os bens de consu-

635
 mo duráveis e para os bens industriais, a preparação de catálogos das linhas de produto é
extremamente útil e recomendável para divulgação e distribuição junto a seus públicos-
alvo.
Publicações internas (house organs). São publicações periódicas para
ramos de negócios ou para empresas. Há, hoje, no Brasil, inúmeras publicações em
forma de revistas ou de jornais. Empresas, escolas, hospitais, hotéis, agências de via-
gens, entre outras instituições, utilizam-se de house organs. Alguns deles são distribuí-
dos internamente a funcionários, fornecedores e clientes, e outros, externamente, a re-
vendedores, clientes, distribuidores. Efetivamente, é um interessante veículo de propa-
ganda.

C – VANTAGENS DA MALA-DIRETA

Seletividade. A mala-direta é um veículo extremamente seletivo, pois só

é endereçada a um público previamente escolhido.

Intensidade de cobertura. Através da mala-direta é possível cobrir um

público considerável em poucos dias.
Velocidade. Hoje, graças ao bom funcionamento dos serviços de correios
no Brasil, é possível chegar rapidamente com a mala-direta ao público-alvo.
Flexibilidade do formato. Com exceção das restrições orçamentárias, é
possível utilizar na mala-direta diferentes formatos de folhetos, catálogos, livretos etc.
Informação completa. A mala-direta permite dar ao consumidor infor-
mações completas sobre o produto, usos, aplicações e benefícios mediante textos, ilus-
trações, diagramas ou outra forma gráfica possível.
Personalização. Cada peça da mala-direta pode ser personalizada de
acordo com as necessidades. Muitas cartas e cartões-respostas podem ser especialmente
personalizados.

D – LIMITAÇÕES DA MALA DIRETA

Alto custo por leitor. Dependendo do valor do material remetido ao lei-

tor consumidor, o custo por leitorpode ser alto quando comparado com o custo unitário
per capita de outras formas de divulgação de massa.

Listagem (mailing list). O sucesso de uma mala-direta depende direta-

mente da qualidade e amplitude da listagem obtida.

636
 Resistência do consumidor. Quando a mala-direta é confundida com ou-
tras peças de propaganda que atingem constantemente o consumidor, pode provocar ne-
le uma resistência de aceitação. E isso tende a ocorrer à medida que não há conteúdo
editorial ou de entretenimento na carta de venda.

E – TIPOS DE USO DA MALA DIRETA

Listam-se, entre outros, os seguintes usos da mala-direta:

1. Do fabricante para distribuidores, para atacadistas, para consumidores

industriais ou para consumidores finais.
2. De varejistas para consumidores finais.
3. De distribuidores ou agentes autorizados para consumidores.

F – LISTAGENS

Existe, além das listagens elaboradas pacientemente pelas empresas espe-

cializadas em mala-direta, uma série delas:
• As elaboradas pelas revistas e jornais, contendo a relação de assinan-
tes, por sexo, profissão, faixa etária etc.
• As listagens dos cartões de crédito, dos bancos e instituições financei-
ras, por sexo, profissão, classe socioeconômica etc.
• As listagens de clubes, associações de classe, sindicatos, conselhos
regionais de profissionais etc.

G – PREPARAÇÃO DE MALA DIRETA

É preciso ter cuidado ao elaborar uma mala-direta; caso contrário, os re-

sultados poderão ser negativos.
Diversas etapas envolvem a preparação de uma peça de mala-direta:
1. Selecionar o tipo de mala-direta a ser adotada e desenvolver o formato
básico.
2. Redigir o texto e selecionar a arte necessária.
3. Preparar o layout.
4. Escolher o método de impressão, selecionar o papel e estabelecer o
cronograma de impressão.
5. Desenvolver ou adquirir uma listagem.

637
 6. Orçar os custos de postagem e prever os prazos de entrega.
7. Endereçar e postar.

Avaliação da eficácia da propaganda

O planejamento e o controle da propaganda dependem criticamente da
medida da eficácia da propaganda.
O que toma a propaganda mais efetiva e eficaz?
A estrutura do mecanismo da propaganda é complicada e há certas carac-
terísticas cuja avaliação do desempenho é muito difícil. Vejamos algumas dessas carac-
terísticas:

Fator lapso de tempo

Quando é lançado um produto novo, as pessoas ainda estão consumindo o

produto velho; portanto, o impacto da propaganda do novo produto só terá efeito nas
vendas a partir do momento em que se esgotar o produto velho.
Nesse período o fator psicológico da memória é que está em jogo. Quando
o consumidor finalmente estiver em situação de compra, ele pode lembrar ou não do
anúncio.
O lapso de tempo pode variar de poucas semanas a diversos meses depen-
dendo do produto. Com isso fica difícil medir a eficácia de um anúncio isolado.

Espera pelo efeito cumulativo

A propaganda não depende de um anúncio isolado. Uma série de anúncios é

utilizada em uma campanha. Uma segunda característica que torna a medição difícil é
saber qual foi o efeito cumulativo de uma campanha. Qual dos anúncios utilizados na
campanha foi o mais efetivo para estimular vendas? O n2 1, o n° 2, o n2 3 ou o n2 4? Fica
difícil saber qual é o efeito cumulativo de cada um deles.

O efeito indireto

A terceira característica é o efeito indireto do anúncio em que uma pessoa

compra um produto sob influência do anúncio e outras pessoas amigas dela, ao visita-
rem-na, vêem o produto, se interessam e compram também. O efeito é indireto e de difí-
cil mensuração.

633
Outros fatores que influenciam vendas

O efeito de vendas da propaganda é geralmente mais difícil medir do que

o efeito da comunicação. As vendas são influenciadas por diversos fatores além da pro-
paganda, tais como os atributos do produto, preço e ação da concorrência.
Esses outros fatores ocorrem de modo geral simultaneamente com a pro-
paganda, ficando, portanto, difícil avaliar qual fator teve influência decisiva sobre ven-
das.
O impacto de vendas é mais fácil medir numa situação de venda pelo Cor-
reio e mais difícil numa marca ou na construção de uma imagem corporativa.
O que se torna possível é avaliar se os gastos com propaganda (share of
expenditure) produzem um correspondente share of voice (participação de comuni-
cação), proporcionando obter:

share of mind (lembrança) e levando a obter participação de mercado (share of market).

A propaganda tem, portanto, uma característica de buscar a diferenciação
de produtos para vencer a concorrência, e essa é uma de suas características importantes.

639
 Resumo
O objetivo básico da propaganda é persuadir as pessoas a comprarem o
produto ou serviço anunciado.
Para que a propaganda seja eficaz é preciso desenvolver cinco passos
básicos: estabelecer objetivos, decidir acerca do orçamento, estabelecer uma prensa-
gem persuasiva, decidir sobre a mídia mais eficaz e avaliar a eficácia da propaganda
como um todo.
O incremento da produtividade do trabalho pode ser conduzido pela
propaganda, uma vez que ela representa o fator dominante na diferenciação de produ-
tos, como lembra Michael Porter.
O papel da propaganda, porém, não é explicável por si s6 no confronto
de sua influência no comportamento do consumidor, necessitando de uma investigação
empírica.
À medida que os investimentos publicitários crescem é preciso maior
eficácia e efetividade nos gastos com propaganda para que os esforços com as estraté-
gias de Marketing com marca e comunicação levem a resultados positivos.

Questões
1. Discuta a afirmação: "Toda propaganda deve ser verdadeira em seu contéudo."
2. Critique esta afirmativa: "A responsabilidade sobre a propaganda cabe única e ex-
clusivamente ao anunciante, que deve responder por qualquer conseqüência de sua
comunicação publicitária."
3. Escolha duas campanhas publicitárias atuais e desenvolva o que você pensa dos
objetivos que cada uma deve ter.
4. 0 que é freqüência e como se calcula?
5. 0 que é GRP e como se calcula?
6. 0 que é TARP e como se calcula?
7. Qual é o método de orçamentação da propaganda mais usual?
8. 0 que é cobertura?
9. Como o humor pode ser usado na propaganda? E qual é o seu papel?
10. Quais são as principais estratégias de comunicação que você conhece?
11. 0 que faz com que um anúncio seja bom?
12. Se uma dada programação média cobre 85% dos domicílios com unia freqüência de
exposição média de 2,5, quantos GRPs ela tem?

640
13. Como se calcula o custo por mil para uma revista?
14. Para que serve a mala-direta dentro da propaganda?
15. 0 que é uma audiência de baixo envolvimento?
16. Um fabricante de produtos de beleza precisa escolher entre a mídia A e a mídia B. A
mídia A tem 100.000 leitores e custa NCz$ 20.000.000 por uma página inteira (ou
seja, NCz$ 200.000 por mil). A mídia B tem 150.000 leitores e custa NCz$ 25.000.
000 (ou seja, NCz$ 166.666 por mil). Há outro cálculo a ser feito para se assumir
que a mídia B é a melhor?

Bibliografia
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642
 Administração
da promoção
de vendas, relações
públicas e merchandising
Componentes básicos do composto promocional

Os componentes básicos para a comunicação da empresa com seu meio

ambiente são a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, o merchandising e as
relações públicas.1

Propaganda

É toda e qualquer forma paga de apresentação não pessoal de idéias, pro-

dutos ou serviços através de uma identificação do patrocinador.

Publicidade

São estímulos não pessoais para criar a demanda de um produto ou unida-

de de negócio através de meios de comunicação como rádio, televisão e outros veículos,
teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador.

Merchandising

Compreende um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de

venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço certo, na quantidade certa, no
preço certo, no tempo certo, com o impacto visual adequado e na exposição correta.
Envolve a embalagem, displays, técnicas de preços e ofertas especiais. Pode ser execu-

1. Fonte: American Marketing Association.

643
 tada sem o auxílio do vendedor, por promotores ou demonstradores ou por uma ação
conjunta desses no ponto de venda, ou através de televisão, cinema, revista etc. E basi-
camente cenário do produto no ponto de venda.

Relações públicas

Relações públicas são um processo de informação, de conhecimento e de

educação, com fim social e utilizando-se, para tanto, de técnicas para conseguir a boa
vontade e a cooperação de pessoas com as quais uma entidade trata ou das quais depen-
de.

Promoção de vendas

Promoção de vendas é qualquer atividade que objetiva incrementar as

vendas, do tipo não pessoal, mas que freqüentemente inclui a propaganda para anunciar
seus eventos.
Qual seria o composto promocional mais eficaz?

Quadro 21.1. Fatores que influem na escolha do composto promocional.

644
 No Quadro 21.1, apresentam-se os fatores que influem na escolha do
composto promocional. São considerados ainda fatores determinantes:
1. A natureza do mercado.
2. Os possíveis canais de distribuição e o padrão de distribuição para o
produto.
3. O tipo de unidade de tomada de decisão de compra: o indivíduo, a
família, o comprador industrial.
4. O estágio de ciclo de vida do produto.
5. A característica do produto ou serviço: bens industriais, bens de con-
sumo de massa, bens de consumo durável, serviços etc.

Dependendo da natureza do bem ou serviço oferecido, existe uma credibi-

lidade crescente ou decrescente do meio proporcional utilizado. Uma campanha de re-
lações públicas, por exemplo, pode gerar credibilidade maior do que a propaganda, a
venda pessoal e a promoção de vendas.
A propaganda, sobretudo através da mídia eletrônica e impressa, é a for-
ma de comunicação persuasiva mais eficaz.
O custo per capita, isto é, por consumidor atingido, é mais baixo para a
propaganda e para as relações públicas; é baixo ou moderadamente baixo, por consumi-
dor atingido, para a promoção de vendas e para o merchandising.
O controle é possível basicamente sobre todos os meios de promoção,
mesmo para as relações públicas, onde teoricamente não haveria influência direta da
empresa sobre os meios de divulgação. Isso é possível, hoje, através de agências de
serviços especializadas em relações públicas ou através de profissionais de relações pú-
blicas atuando diretamente ou por contrato de prestação de serviços nas empresas. E é
através do controle que se pode medir a eficácia do meio de comunicação utilizado com
relação às vendas ou aos resultados esperados.
O sentido de comunicação com o consumidor-alvo é único para todos os
meios promocionais, com exceção do esforço de venda pessoal, que tem duplo canal de
interação.
A promoção de vendas é mais eficaz quando:
• Há concorrência qualificada.
• As vendas setoriais estão em declínio ou em saturação.
• Há baixa diferenciação do produto. Na figura 21.1 apresenta-se o ciclo de vi
da do produto e o impacto promocional.

645
 Figura 21.1. Ciclo de vida versus impacto promocional.

Na Figura 21.2. vê-se o impacto teórico do composto promocional.

Figura 21.2. Diagrama do impacto do composto promocional.

646
Propósito da promoção de vendas

O rápido crescimento do uso da promoção de vendas é decorrente da ne-

cessidade de escoar estoques excedentes nos pontos de vendas. E isto se acentuou com o
auto-serviço e com a sofisticação do varejo. Embora possa parecer um contra-senso, o
fato é que à medida que as técnicas varejistas se sofisticam, mais elas acabam por in-
corporar a promoção de vendas.
Assim, as ferramentas da promoção de vendas variam em função de obje-
tivos específicos. Uma amostra grátis estimula o consumo, enquanto um serviço admi-
nistrativo grátis ao varejista estimula as relações com seus fornecedores.
Os revendedores utilizam vários tipos de promoção para estimular novos
compradores, premiam os clientes fiéis e, objetivando aumentar as compras repetitivas,
procuram incentivar os usuários ocasionais.

Definição de promoção de vendas

A promoção de vendas é muito confundida com propaganda, com mer-
chandising e até mesmo com simples descontos de vendas. A promoção de vendas, ou
simplesmente promoção, como alguns a chamam, tem algumas definições válidas e inte-
ressantes. Veja-se, pois:
"Promoção de vendas é qualquer atividade concernente a promover ven-
das, que não seja do tipo face a face, mas que freqüentemente inclua também a propa-
ganda. Para o marketing de consumo, é usada para abranger qualquer gasto abaixo da
linha de propaganda, e tem ligação direta com o merchandising de loja."'
A reunião de definições da American Marketing Association, embora re-
conhecendo a promoção de vendas como uma atividade abrangente e, por isso mesmo,
possível de sobreposições com outras áreas do marketing, sugere sua aplicação "naquelas
atividades de marketing diferentes da venda pessoal e da eficácia do revendedor mediante
espetáculos e exposições, concursos, prêmios, brindes, jogos, selos e cupons e vários
outros esforços de vendas não comuns e não rotineiros."2
O crescimento dessa atividade no Brasil vem ganhando proporções incrí-
veis nos últimos 15 anos. Vejam-se agora alguns tipos e aplicações de promoção de
vendas.

1. HART, Norman A. & STAPLETON, John. Glossary of marketing terms. Londres, Heinemann,
1977.
2. DUNN, S. W. & BARBAN, A. M. Advertising; its role in modern marketing. 4. ed. Hinsdale,
Dryden Press, 1978.

647
 Embalagens e folhetos inseridos em embalagens

O surgimento e o desenvolvimento do comércio mediante o auto-serviço

levou a própria embalagem do produto a ser um instrumento para promover vendas. A
embalagem, além da proteção e conservação do produto, exerce a comunicação e a
promoção do produto. Além da embalagem, a inserção de um folheto com explicações
sobre uso e demonstrações, e até mesmo informações e ilustrações sobre outros produtos
da mesma linha, constitui ferramenta promocional. Uma caixa de brinquedo, por
exemplo, poderá conter um folheto com informações também de outros brinquedos da
mesma linha ou família, ou até fotografia e ilustrações de outros brinquedos destinados
àquela faixa de idade.
Uma informação técnica, clara e precisa, pode servir para promover ven-
das até de produtos industriais, pois uma orientação técnica pode servir para fins pro-
mocionais, se bem utilizada.
Quando bem concebida, a embalagem pode conter uma promoção eficaz de
um produto. O consumidor sempre é um comprador potencial para mensagens adicionais
de vendas.
Algumas regras, no entanto, precisam ser observadas ao se desenvolver
uma embalagem com objetivos promocionais:
1. A impressão deve ser em tipos legíveis.
2. 0 texto deve enfatizar um único tema.
3. Possibilidade de mudança na mensagem de venda.
4. A impressão deve fazer grande uso de ilustrações, com pouco texto para
leitura.
5. A ilustração deve ser interessante, com apelo fácil e lógico.
6. A embalagem deve ser atraente para eventualmente ser guardada.3

Espetáculos e exposições

Os espetáculos e as exposições são oportunidades interessantes para a

promoção de produtos e serviços, pois em tais ocasiões o consumidor pode examinar e
estabelecer comparações com produtos concorrentes.
O expositor pode também fazer contatos com revendedores e usuários po-
tenciais e distribuir literatura e amostras.
Entre as formas mais frequentes de espetáculos e exposições em que os
produtos são mostrados de modo direto ou indireto, destacam-se:

3. SANDAGE, C. H. & FRYBURGER, Vernon. Advertising; theory and practice. 9. ed. Home-
wood, Richard D. Irwin, 1975. p. 537.

648
 1. Feiras: como a do Salão do Automóvel, a Fenit (Feira Nacional da
Indústria Têxtil), a UD (Utilidades Domésticas), FENAVEN (mó-
veis), feiras agropecuárias e industriais, eletroeletrônicas etc.
2. Espetáculos: de música sertaneja, popular e outras, com patrocínio de
fábricas de discos, cigarros, refrigerantes etc.
3. Passeios ciclísticos, a pé e gincanas.
4. Exposições de produtos em congressos de determinadas profissões,
como congressos médicos, congressos odontológicos, congressos de
agentes de viagem, congressos de engenharia e arquitetura etc.
Há, enfim, formas diretas e indiretas de promover produtos.

Amostras do produto

Uma das formas de se induzir um comprador ao uso de um produto novo é

oferecer-lhe uma amostra. Quando um produto tem aroma ou paladar, fica muito difícil
falar sobre suas qualidades ou benefícios apenas através da propaganda. O consumidor
precisa experimentar o bolo, o sorvete, o queijo, a lingüiça, a sopa, o desodorante ou
perfume, o xampu, o detergente ou quaisquer outros produtos que requerem uma per-
cepção física de seu benefício.
Uma amostra não precisa ser necessariamente uma amostra grátis, que
transfira a posse; importa apenas que o consumidor "sinta" o produto. Dirigir um novo
carro é uma "amostra" do que ele pode fazer. Para se "sentir" um colchão em uma loja
não basta apalpá-lo, é necessário deitar-se nele. Como avaliar uma bicicleta, sem dar al-
gumas voltas com ela? Enfim, são noções nem sempre claras, na mente do comprador,
para suas reais necessidades e expectativas. E o vendedor precisa dar vazão à curiosi-
dade do comprador.
Mas nem sempre é o usuário final quem recebe uma amostra do produto ou
serviço oferecido. E comum médicos e dentistas receberem amostras de medicamentos
novos, para que os receitem a seus pacientes.
A amostra pode ajudar a atingir alguns objetivos porque:
1. Induz o consumidor a comprar experimentalmente um produto novo ou
reformulado, o que é o principal objetivo.
2. Incrementa rapidamente um volume de vendas de um produto, pois
demonstra e prova sua superioridade ou qualidade.
3. Produz alto volume de vendas, e sobretudo mais rapidamente do que
outras formas de promoção.
4. Atrai compradores potenciais para uma marca.
649
 5. Encoraja um consumidor insatisfeito a mudar de marca.
6. Auxilia a obtenção de revendedores e distribuidores para o produto.
7. Opera como uma força independente. E pode envolver tanto atacadistas
quanto varejistas, ou mesmo consumidores finais todos ao mesmo
tempo.
Uma amostra utilizada corretamente é um promotor de vendas, quando
não um gerador de problemas.

Prêmios

O objetivo do prêmio é dar ao consumidor uma razão para comprar um

produto novo. Ele pode ser grátis ou de liquidação (o consumidor paga menos pelo pro-
duto). Os prêmios de liquidação representam pouco com relação ao total dos prêmios
utilizados. Eles podem ser distribuídos pelo serviço postal, pelos revendedores, na em-
balagem do produto (vindo da fábrica) ou adicionado ao produto. A maior parte dos
prêmios é adicionada ao produto; comprando-se, por exemplo, um pacote de sabão em
pó, o consumidor leva uma esponja, com uma garrafa de uísque, um copo para uísque, e
assim por diante. Os prêmios podem ser usados tanto para produtos de consumo quanto
para produtos industriais ou serviços.

Cupons

Os cupons são usados para oferecer ao consumidor uma redução de preços

e incrementar as vendas. Podem ser distribuídos, por produtos, pelo fabricante na porta
de supermercados ou publicados para recorte em jornais ou revistas. Há casos de cupons
impressos ou colados na embalagem do próprio produto.

Concursos, sorteios e jogos

Embora bem aceitos, os prêmios distribuídos por concursos, sorteios ou

jogos são regulamentados pelo Ministério da Fazenda, e aí há toda uma observação le-gal
a ser feita.
Esse método de promoção de vendas é largamente usado no Brasil e, se
bem utilizado, pode trazer bons resultados. É necessário, entretanto, que se observem
alguns pontos importantes:
1. Montagem de um evento simples. Certifique-se de que as regras estão
claras e os prazos são estimulantes.
650
 2. Faça-se uma promoção atraente que combine excitamento, suspense e
ação.
3. Inclua-se o suspense. Promova-se o sentido de envolvimento pessoal.
4. Minimizem-se frustrações. Não deve haver um período longo até o
sorteio ou divulgação dos ganhadores.
5. Procura-se envolver todos os membros da família, estabelecendo um
apelo dirigido a esse segmento de mercado-alvo.

Selos ou vale-brindes

Achou o vale-brinde, ganhou. Junte dez tampinhas de um refrigerante e

troque por um prêmio, expediente largamente usado pela Brahma, Antarctica, Coca-Co-
la, Pão Pullmann e outros.
O vale-brinde certamente estimula o consumo adicional de um produto, na
expectativa da premiação ou da coleção que leve ao brinde.

651
652
Display no ponto de venda

Os displays no ponto de venda servem como demonstração ou exposição

de um produto.
Existem vários tipos de displays:
• Displays de balcão: pequenos cartazes que anunciam o produto ou
dispositivos que servem para depósito do produto ou de folhetos em
cima dos balcões, e que também fazem alusão ao produto.
• Displays de "chão": dispositivos que servem como depósito do pro-
duto e que se encontram no meio das lojas (a partir do chão).
• Displays de parede: dispositivos que servem como depósito do pro-
duto fixado na parede.
• Displays de prateleira: dispositivos fixados nas prateleiras de lojas,
farmácias, que servem como depósito do produto.

Listas telefônicas

As listas telefônicas são usadas geralmente por pequenos anunciantes que

não dispõem de verba suficiente para anunciar em outras mídias. Anunciantes médios e
grandes também se utilizam delas, mas nunca em primeiro plano. Os anúncios em listas
telefônicas servem para lembrar serviços conhecidos ou dar a conhecer outros serviços
quando se procura algo de interesse.

Exemplos de eventos promocionais e seus resultados

Durante muito tempo, os gerentes de vendas consideraram as tarefas pro-

mocionais fora de sua área de eficácia. Mas como podem eles admitir que essa arma tão
poderosa de vendas lhes fuja das mãos? Acredita-se que isso ocorra porque muitos ge-
rentes imaginam que promoção é coisa complicada e dispendiosa demais para ficar sob
sua responsabilidade.
A promoção traz, entre outras, as seguintes vantagens:
• Estimula e aumenta o tráfego no ponto-de-venda.
• Incentiva o consumidor a comprar.
• Evita quedas de venda de produtos sazonais.
• Estimula a tendência de demonstrar o produto.
• Atenua a competição, porque o cliente prefere aquele que promove o
produto.

653
 • Aumenta a atração pelo produto gerada pela propaganda.
• Facilita a introdução de produtos novos ou novos usos do produto.
• Convence as pessoas a comprarem maior quantidade de produtos.
• Leva as pessoas a citarem o produto.
• Propicia o testemunho das pessoas sobre o produto.
• Leva o cliente revendedor a fornecer mais espaço ao fabricante.
• Inspira compradores a obterem e manterem maior estoque.
• Estimula a força de vendas.
• Familiariza o público com novas embalagens.
• Chama a atenção para novo plano de premiação.

A promoção pode ser feita com um toque de divertimento, o objetivo da

campanha promocional é chamar a atenção, de modo que é importante inventar algo di-
ferente.
As competições, em geral, desencadeiam grande sucesso, mas quanto mais
humor sticas, engraçadas e diferentes são as idéias tanto melhor.
A promoção de jogos, torneios e competições também é útil. Em contra-
partida, podem-se patrocinar eventos locais, em diferentes cidades, a chegada de um
circo, a apresentação de um show, de um filme; isso representa excelente oportunidade
para propaganda gratuita em jornais, revistas, televisão etc.

A— ALGUMAS SUGESTÕES PARA PROMOÇÃO DE VENDAS

1. Roda da sorte. Em várias horas do dia, uma grande roda é girada. As

pessoas portadoras do "número da sorte" de um anúncio ou folheto
ganham um prêmio.
2. Leilão maluco. Começa, por exemplo, com um lance mais alto... e vai
até o ridiculamente mais baixo.
3. Cartão de desconto. O anúncio traz um número que corresponde a um
artigo designado ou um desconto, quando trazido para a loja pelo
freguês.
4. Balões. A loja é decorada com balões, que são dados gratuitamente às
crianças. O tema central do anúncio no jornal deve referir os balões.
5. Festival de comida. Existem muitas oportunidades promocionais para
gêneros alimentícios. Importa que se use a criatividade: "Semana da
comida folclórica."

654
 6. Exposição de arte. Pode-se patrocinar uma exposição de arte, exi-
bindo a s melhores peças em seu estabelecimento, e colocando preços
para a venda. E conveniente obter adesões de pessoas importantes e
tentar descobrir um talento local.
7. Semana sertaneja, nordestina, sulina, baiana etc. Pode-se decorar a
loja, vestir o pessoal com trajes típicos, tocar músicas apropriadas e
elaborar cupons de descontos. Procedendo do mesmo modo, podem-
se promover semanas alemãs, portuguesas, italianas, francesas etc.
8. Projeto de grupo. Pedir a alguém que doe pano para a "maior colcha
do mundo" ou barbante para uma enorme bola de barbante (que
naturalmente deve ser exposta na loja) isso vair gerar muito interesse.
Outra idéia é pedir e premiar a melhor receita culinária do bairro.
9. Tráfego de loja. Cupons de troca, shows, desfiles de moda, esses e
outros eventos trazem tráfego à loja.
10. Promoções juvenis. Podem-se oferecer ingressos gratuitos para jo-
gos, expor coleções, exibir filmes e programas especiais, tendo sem-
pre em vista o público jovem.
11. Aniversário da loja. Oferta de prêmios para o freguês mais antigo,
para o mais novo, para o maior da família, para o casal mais novo
etc. que visitarem a loja.
12. Reembolso. Durante um dia específico do mês, a compra total do
cliente é reembolsada através de um sorteio. Os portadores dos nú-
meros sorteados são os premiados.

B — SORTEIOS

1. Qüinquagésima venda. Ofertar cupons numerados às pessoas que

entrarem no estabelecimento durante determinada hora pela manhã e
determinada hora pela tarde. O cupom correspondente à 5 0 venda dá ao
ª

portador direito a um pequeno prêmio. Isso traz tráfego A. loja.

2. Décima terceira venda. Dar um desconto a cada treze vendas, tocando
uma campainha que dê para ser ouvida do lado de fora da loja.
3. Número surpresa. Fazer uma lista dos moradores de certa comunidade
e dar um número a cada um. Anunciam-se seis números por dia, e a s
pessoas sorteadas ficarão surpresas de terem um desconto em suas
compras. Com uma propaganda apropriada, tal idéia pode realmente
aumentar o movimento da loja.
4. Bebê da sorte. A idéia é dar um presente para o primeiro bebê nasci-do
na comunidade todo mês.
655
 5. Bolo de aniversário da sorte. No dia do aniversário do estabeleci-
mento pode-se fazer um bolo com algum objeto dentro: moeda, anel,
dedal etc., e o freguês que, ao comer um pedaço do bolo, achar um
desses objetos ganhará prêmios.
6. Número de telefone da sorte. Selecionam-se alguns números de tele-
fone ao acaso, os quais devem ser colocados, com o nome do assinan-
te, no anúncio do estabelecimento, juntamente com os artigos anun-
ciados. Aqueles que encontrarem seu nome levarão o anúncio à loja e
ganharão grátis a mercadoria anunciada. (Essa é uma forma segura de
saber se os anúncios estão sendo lidos.)
7. Cruzeiro do céu. Aluga-se um helicóptero. Esse sobrevoará determi-
nada área, jogando panfletos numerados que anunciam o estabeleci-
mento. Uma centena desses números é listada na loja, e o portador que
pegar um desses números trocará o panfleto por certa quantia de
dinheiro.
8. Família sorteada. Eis a promoção que supera todas as outras, espe-
cialmente nos dias de hoje, quando todos se preocupam com a in-
flação. O que achariam os clientes e suas famílias se tivessem todas as
despesas pagas por um mês? Basta que os mesmos coloquem seus
nomes em uma grande lista, e o sorteado terá, ele e sua família, as se-
guintes despesas pagas no mês: aluguel, comida, luz, telefone etc., até
determinada quantia.
Muitas lojas poderiam fazer essa promoção, conjuntamente, divi-
dindo custos e fazendo propaganda cooperativa com indústrias.

A função das relações públicas no marketing

As empresas em geral têm de se envolver com públicos diferentes, com
objetivos vários e, por conseguinte, com diversas formas de comunicações, uma vez que
uma única técnica de comunicação nem sempre é adequada para todas as mensagens. O
que a publicidade proclama, por exemplo, pode ser verdade; o que sugere a propaganda
devia ser a verdade; o que afirmam as relações públicas deve ser tudo o que é verdade.'
Em matéria de relações públicas, uma mensagem parcial ou truncada dei-
xa de ser uma informação objetiva, honesta e permanente. E as relações públicas
são
um processo de informação, de conhecimento e de educação, com um fim social, utili-
zando-se para tanto de técnicas, para conseguir a boa vontade e a cooperação das pes-
soas com as quais uma entidade trata ou depende.
4. MATRAT, L. & CARIN, A. Relações públicas; motor da produtividade. Paris, Elzévir, 1968.

656
 A compreensão correta de uma mensagem tem por base, todavia, o conta-
to direto entre as pessoas. Mas esse contato só é possível quando se trata de poucas
pessoas; em se tratando de grupos maiores, somente o contato indireto é viável, com o
uso de instrumentos de comunicação como o serviço postal, o telefone, a imprensa, o
cinema, o rádio e a televisão.
As atividades das relações públicas devem ser exercidas em função de seus
objetivos. E o que elas buscam é aumentar vendas? Gerar simpatia na comunidade? Obter
recursos financeiros para capitalizar a empresa? Obter apoio do governo? Desfazer
imagens inadequadas? Modificar atitudes? Os objetivos das relações públicas con-
centram-se em geral em duas categorias: construir imagem e induzir à ação.
A imagem de uma empresa pode estar abalada por algum acontecimento e
importa melhorar essa imagem junto ao seu público-alvo, induzindo-o a ações favorá-
veis.

Campanha de relações públicas

A empresa moderna tem de aprender a conviver com as responsabilidades
sociais e econômicas. E tem de tratar simultaneamente com ambas perante diversos pú-
blicos, procurando adequar suas relações. E para que suas relações sejam bem-sucedidas
é necessário desenvolver um programa de relações públicas baseado nas seguintes
premissas:

1. Pesquisa. É preciso ouvir opiniões, entender as atitudes e reações das

pessoas com relação às ações e políticas de uma organização. Desse
modo, todas as informações obtidas devem ser revistas periodicamen-
te, importante que se obtenham daí as características fundamentais de
cada grupo específico aos quais as pessoas pertencem.
2. Planejamento da tomada de decisão. Isso envolve a avaliação de
atitudes, opiniões, idéias e reações do público-alvo às políticas e aos
programas das organizações.
3. Ação de comunicação. Importa explanar dramaticamente a razão de
escolha dos programas e políticas traçadas e de que forma isso afetará a
relação organização público-alvo.
4. Avaliação. Diz respeito à avaliação dos resultados dos programas e à
eficácia das técnicas de comunicação usadas.

A melhor campanha ou programa de relações públicas é aquela que ante-

cipa as dificuldades e considera as atitudes ou percepções negativas do público. Nesse
sentido, Celso Magalhães, em sua obra Relações públicas e relações humanas, editada

657
 pelo IBGE, relata algumas causas de perturbações nas relações das organizações com
seus públicos que precisam ser detectadas:

• Motivos ligados à própria empresa. Produtos de má qualidade, de-

moras no atendimento, falta de atenção, enganos freqüentes.
Para reparar tais falhas, é necessário que a empresa, antes de reali-
zar sua campanha de relações públicas, procure melhorar a qualidade,
agindo com rapidez, segurança e eficiência. E preciso também orientar o
pessoal da empresa que lida com o público no sentido de agir com
simpatia, não o aborrecendo e procurando agradá-lo o mais que puder.
• Motivos ligados ao público. O público pode mostrar-se, com relação à
empresa, favorável, indiferente ou agressivo. Se favorável, é preciso
não desmentir a expectativa mantendo-a e, se possível, aumentar a
simpatia; se indiferente ou agressivo, é necessário saber se:
• A empresa é bem conhecida.
• A empresa pode oferecer tudo aquilo que o público deseja.
• A reação hostil é normal ou eventual.
O caminho é, então, a realização de uma pesquisa que identifique as cau-
sas e a elaboração de um programa de ação que corrija os males encontrados.

Motivos ligados à forma de contato

Dentro do programa de ação é importante salientar o papel dos meios de

comunicação normalmente utilizados pelas organizações. O telefone é uma peça que
pode influir negativamente, se a telefonista é antipática, grosseira ou mal-humorada, ou
se as pessoas envolvidas não são capazes de dar atenção e soluções de pronto.
A empresa deve transmitir todas as informações de interesse, para que a
organização se faça conhecida de seu público.
Os anúncios da organização devem ser eficazes em termos de apresen-
tação, exposições e veículos utilizados. Um veículo ou um programa de baixa reputação
que incite à violência pode marcar pontos negativos para o anunciante.
A correspondência da empresa deve ser clara, simples, bem redigida e em
bom papel.
As publicações especiais de interesse, dirigidas especialmente a certo pú-
blico, como médicos, engenheiros, advogados, podem angariar para a empresa simpatia
adicional. A Eternit do Brasil, por exemplo, há anos envia a arquitetos e engenheiros,
além de um boletim com notícias de interesse da classe, uma assinatura de revistas in-
ternacionais de renome nos campos de engenharia e arquitetura.

658
Atividades e meios
As relações públicas proporcionam um feedback que consiste numa gran-de
compreensão mútua entre o emissor e o receptor. No Quadro 21.2 apresenta-se uma
comparação entre marketing e relações públicas.

Quadro 21.2. Comparativo de atividades do administrador de marketing e das re-

lações públicas.

Fonte: LAURENT, Paul. Communication relations publiques marketing. In: —Le destin des relations publiques
— e ssa i s. Montreal, François L. de Martigny, 1977.

659
 Administração de merchandising
Conceito de merchandising no Brasil

Muito se tem empregado o termo merchandising no Brasil, por essa razão,

talvez, é que há tanta confusão em tomo de seu verdadeiro significado. Em diversas
ocasiões, o merchandising é confundido com a promoção de vendas. Outras pessoas re-
ferem-se a merchandising como sinônimo de material de ponto de venda. Na verdade, o
significado do merchandising é mais amplo; considere-se, por exemplo, a seguinte defi-
nição:

Definição de merchandising

"O merchandising compreende um conjunto de operações táticas efetua-

das no ponto de venda, para colocar no mercado o produto ou serviço certo, no lugar
certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visual ade-
quado e na exposição correta."5

5. WILSON, Bud. Principles of merchandising; a key to profitable marketing. New York, Fair-
child Publications, 1976.

660
Importância do merchandising

Existem diversas razões pelas quais o merchandising se toma importante;

vejam-se algumas:
• Há muita compra por impulso de certos bens.
• Compra-se freqüentemente uma série de produtos e serviços nos pon-
tos de venda.
• Como destacar os produtos entre tantos em exposição no ponto de
venda?
• Como girar rapidamente os estoques dos produtos no ponto de venda?
• Como oferecer as diversas variedades de cada um dos produtos?
• Como comunicar, no ponto de venda, as diversas vantagens do produ-
to aos diferentes segmentos do público-alvo?
Vejam-se então os processos da adoção do conceito de merchandising:

A – O PRODUTO OU SERVIÇO CERTO

Um produto ou serviço pode ser dito adequado ao segmento de mercado a

que se destina quando atende a alguns requisitos básicos de adaptação a esse segmento;
quais sejam:

1. Qualidade intrínseca e utilidade do produto ou serviço

A qualidade intrínseca diz respeito às expectativas de desempenho, dura-

bilidade, funcionamento e adequação ao tipo de uso ou consumo a que se destina. A
utilidade do produto ou serviço refere-se a outras caracter sticas, além das físicas, como
por exemplo, os benefícios que terão os consumidores ao comprarem o produto ou ser-
viço.

2. Estilo

Para conferir a um produto o grau máximo de utilidade, importa que seu

estilo seja adequado quanto à forma, linha e desenho industrial (design) e quanto à cor.
A forma do produto associada à cor pode provocar estímulo positivo ou
negativo na ação de compra do consumidor. Há também métodos científicos para medir a
reação do consumidor às cores e formas e a combinação de cores e formas. As cores
claras são frias: cinza e azul-claro; a cor vermelha é considerada quente; as cores bri-
lhantes são excitantes; e as cores pastéis são calmas.
661
 A linha e o design são importantes para prolongar o ciclo de vida do pro-
duto. A Ford do Brasil conseguiu dar continuidade à linha do carro Corcel I lançando o
Corcel II e posteriormente nova versão com o nome de Del Rey.

O produto
ou serviço
certo

3. Tamanho e peso

O tamanho e o peso do produto são importantes, para aproveitar, por

exemplo, espaços na distribuição, no ponto de venda ou mesmo para uso. Muitas vezes,
produtos com pesos iguais mas com formatos e pesos diferentes estimulam diferente-
mente o comprador. Exemplifica-se: em embalagens de 200 gramas, em lata ou vidro,
os produtos achocolatados, como Nescau, Ovomaltine e Toddy, apresentados em tama-
nhos diferentes com pesos iguais, certamente provocam reações diversas no consumidor
no momento da compra.

662
 TAMANHO/PESO

0 USO

A DISTRIBUIÇÃO
Certos para

A venda

4. Variedade
A embalagem de produtos e embalagens constitui não só forte elemento de
merchandising, mas também; em muitos casos, opções estratégicas para a venda.
As variedades de produtos e serviços oferecidas ao comprador constituem
até oportunidades de prolongar o ciclo de vida do produto.

663
 Se a Sud-Aviation, ao invés de lançar o primeiro avião a jato comercial do
mundo e um único modelo, o Caravelle, houvesse lançado variedades de modelos, como
o fez a Boeing, por exemplo, certamente estaria produzindo aquela família de avião até
hoje.

5. Benefícios

As pessoas compram o que os produtos ou serviços fazem associadamente

ao que elas querem ou esperem que o produto ou serviço faça por elas. Assim, uma
compradora de geléia em copo busca na compra, além da geléia, o benefício do copo. O
comprador de um relógio, por exemplo, não compra apenas as horas certas, compra
também a garantia de status social decorrente de um modelo de estilo exclusivo ou de
design moderno, ou que apresente outras funções múltiplas: um calendário, uma calcu-
ladora, um rádio etc.
O benefício nem sempre é evidente e fácil de identificar para tornar-se
uma ferramenta para o merchandising. Em alguns casos, os benefícios que as pessoas
buscam em um produto ou serviço só podem ser descobertos através da pesquisa moti-
vacional.

6. Serviços

Produtos iguais de concorrentes diversos podem ser diferenciados através

de serviços diferentes:

Há ainda duas categorias de serviços:

Serviço padrão. É aquele em que o consumidor espera normalmente re-

ceber, como o serviço de instalação de aparelho de ar-condicionado, a revisão gratuita do
automóvel até os primeiros cinco mil quilômetros etc.

Serviço extraordinário. É aquele que o comprador não espera necessa-

riamente receber, como o serviço de decoração gratuito oferecido pelas lojas de móveis a
seus compradores, a instalação e manutenção de equipamentos industriais etc.
664
 Variedade

Benefícios
Serviços

Standard (aquele que o cliente espera)

Extraordinário (aquele que o cliente

não espera necessariamente)

7 . Aspectos utilitários de embalagem

A embalagem é, muitas vezes, parte integrante do produto e, por essa razão, é

que ajuda o produto a ser certo ao segmento de mercado a que se destina.

Aspectos utilitários da embalagem

feita de material adequado para

enfrentar os rigores do transporte e Dá ao cliente uma informação
do clima? clara sobre seu uso?

É conveniente para o consumidor O custo está dimensionado de acordo

guardar e usar? com as funções do merchandising'?

665
666
F o nt e: Revista Display. Associação Comercial de Sao Paulo.

667
 8. Identificação

O produto certo precisa ser destacado de seus concorrentes no ponto de

venda, seja pelo estilo diferente, seja pela marca, seja pela embalagem, seja pelas pró-
prias características.

9. Garantia

A garantia dada pelo fabricante pode ser um importante diferenciador do

produto. A extensão dessa garantia em termos de prazo ou mesmo em termos de requisi-
tos satisfeitos é fundamental. Muitas lojas de departamento, como o Mappin, a Sears etc.
, dão, além da garantia da fábrica de produtos eletrônicos e eletrodomésticos, garantia
própria.

B — O LUGAR CERTO

Para planejar a colocação do produto certo no lugar certo, objetivando

maximizar o lucro nas vendas, é preciso considerar:

668
 Área
mercadológica

Zonas
O lugar mercadológicas
certo

Localização
do ponto de venda

1. Área mercadológica

Significa determinar o raio geográfico dentro do qual um produto pode ser

colocado à venda com retornos compatíveis e com os investimentos de produção e de
distribuição realizados. Nesse caso, é necessário calcular as distâncias máximas a partir
do ponto de produção que o produto pode atingir. E importante também avaliar as van-
tagens e desvantagens de uma distribuição local, regional, nacional e/ou internacional
com base nos custos de expedição, capacidade de produção, capacidade financeira da
empresa e potencial de mercados visados.

2. Zonas mercadológicas

Significa especificar os limites geográficos no sentido amplo, compreen-

dendo as indústrias instaladas, as pessoas e seus modos de vida, bem como as conside-
rações de clima, topografia e outras características físicas dos lugares.
669
 3. Clima

As condições climáticas fazem do Norte e Nordeste do Brasil mercados

naturais de aparelhos de ar-condicionado. De outro lado, nesse mesmo mercado de clima
quente, fica difícil, por exemplo, venderem-se telhas de fibrocimento para construção de
casas populares em virtude do calor interno gerado e da necessidade de áreas de
ventilação para circulação do ar quente. As chuvas constantes no Pará fazem dessa região
da Amazônia oriental um mercado cativo de guarda-chuvas.

4. Topografia e hábitos de consumo

A topografia favorece o consumo de certos produtos. No Sul do Brasil, há

verão e inverno rigorosos; por essa razão, consome-se muito refrigerante e cerveja, no
verão, e vinho, no inverno.
Alguns estudos sobre a temperatura média dos últimos trinta anos no Bra-
sil revelam, por exemplo, que sob a mesma temperatura em regiões praianas e monta-
nhosas, porém, é claro, com altitudes diferentes, as pessoas consomem quantidades di-
ferentes de bebidas não alcoólicas. Assim, na praia, o consumo tende a ser maior do que
na montanha à mesma temperatura média. Mas para bebidas alcoólicas a situação fica
estatisticamente mais difícil de ser avaliada.
Outro fato interessante ocorre com o consumidor de detergentes. Na Eu-
ropa, as donas-de-casa têm o hábito de lavar pratos com água parada, usando, porém,
detergentes mais concentrados e de maior poder de limpeza; são detergentes mais caros
da chamada faixa premium. No Brasil, ao contrário da Europa, as donas-de-casa lavam
pratos com água corrente, o que elimina totalmente o efeito do detergente mais concen-
trado.

670
 NESTE NATAL
SÓ UMA COISA
VAI SERTÃO
LEMBRADA COMO
PAPAI NOEL.

671
PANETTONE BAUDUCCO
O GOSTO DO NATAL
0 Natal chega antes com Bauducco.
A partir de novembro já estará no ar uma
grande campanha para promover o
produto líder das festas de fim de ano: o
Panettone Bauducco.
Com o tema "0 Gosto do Natal" e total
cobertura de mídias e ponto-de-venda,
o Panettone Bauducco junto com "Papai
N o e l " e " J i n g l e B e l l " estará sempre
presente na mente dos consumidores.
Imagine o quanto isso vai representar em
vendas.
Afinal, quando o líder mostra sua força,
não sobra espaço para a concorrência.
673
 Rua Endres, 919 - Cx. Postal 48 - Guarulhos - SP - Tel.: (011) 208-1022 (PABX) - CEP 07040
Telex(011)65086-BAUD-BR-São Paulo - Fax: (011) 913-1733
Filial Rio de Janeiro: Rua Onório, 495 - Bairro Todos os Santos - CEP 20781 - Tel.: (021) 593-0687 - Telex (021) 23993

674
5. Estilo de vida

As diferenças de estilo de vida são também importantes nas chamadas zo-

nas mercadológicas geográficas. Os hábitos de vida do carioca e do paulista são dife-
rentes daqueles do gaúcho, e mais parecidos com os do baiano.
De maneira geral, o que é bom para o Sul do Brasil não é necessariamente
bom para o Nordeste, para o Norte ou para o Centro-Oeste. Exemplifica-se: um cosmé-
tico de muito sucesso no Sul do Brasil enfatizava, em sua campanha de merchandising
na Bahia, que "era a melhor proteção para a mulher contra os rigores do frio..."
Além das diferenças de hábitos de vida, há também expressões idiomáticas
e termos lingüísticos diferentes em cada zona mercadológica geográfica. Exemplifica-
se: em São Paulo, diz-se encanador; no Rio de Janeiro, bombeiro; na Bahia, lamparina é
fifó. O gaúcho usa muito o tché como expressão idiomática, e o mineiro usa o uai, e
assim por diante.
Em resumo, uma boa campanha de merchandising para obter sucesso pre-
cisa considerar as diferenças existentes entre as zonas mercadológicas geográficas.
6. População

Outro fator importante no merchandising geográfico é a população. Nú-

mero de habitantes por sexo, classe socioeconômica, faixa etária e número de nasci-
mentos e de mortes são dados vitais para uma estratégia de segmentação de mercado.

7. Concentração industrial/rural

No Brasil, as boas safras agrícolas ainda são termômetros de sucesso de

vendas de diversos produtos, como, por exemplo, eletrodomésticos. Há, assim, todo um
incremento industrial a partir dos bons resultados da agricultura.
No cômputo geral, todavia, o indicador importante para a campanha de
merchandising é a geração de renda a partir das atividades industriais, agrícolas, co-
merciais e de serviços na proporção da chamada população economicamente ativa.

8. Custo mercadológico

Outro fator importante no merchandising geográfico no sentido de plane-

jar o produto para o lugar certo é o chamado custo mercadológico. O preço do produto
na região pode cobrir os respectivos custos mercadológicos: promoção, propaganda,
distribuição, merchandising, venda pessoal, pesquisa de mercado etc.? O produto é pe-
recível, requerendo tipos de transporte e armazenagens especiais? Qual a relação entre o
preço unitário e o lucro unitário do produto? E evidente que quanto mais agressiva for a
concorrência na região, maior será o custo de marketing.

675
 C – LOCALIZAÇÃO DO PONTO DE VENDA

Onde os consumidores podem comprar

normalmente?

A localização do ponto
de venda leva em
consideração:

Doméstico
Campo
Cenário da repre-
sentação Local de trabalho
do comprador

Local de trabalho
do vendedor

O impacto de vendas pode atingir um ou mais lugares onde o comprador

geralmente compra:
a) Ambiente doméstico – quando é visitado por um vendedor ou recebe
uma mala-direta oferecendo produtos e/ou serviços.
b) Campo – quando se é abordado na rua por vendedores ambulantes.
c) O local de trabalho do comprador – quando se recebe na empresa a
visita de um vendedor de seguro, de livros etc.
d) O local de trabalho do vendedor – quando se vai ao encontro do
vendedor em ponto de venda fixo, como loja de departamento, reven-
dedor de automóveis, supermercados etc.
Com base no cenário de representação, podem-se mesclar os recursos de
merchandising mais convenientes.

676
 Venda pessoal

Venda por
telefone
Mala-direta
Reembolso postal

Tipodeapresenta-

atravésde

Para cada tipo de apresentação de vendas, pode-se imaginar um tipo de

recurso de merchandising. Veja-se então:
a) Venda pessoal — o vendedor, ao fazer a demonstração de um produto
ou serviço, pode utilizar-se de recursos audiovisuais para mostrar as
aplicações do produto, pode apresentar catálogos e folhetos demons-
trando o produto ou serviço, suas características e aplicações e pode
ainda deixar uma pequena amostra do produto etc.
b) Venda por telefone — a venda por telefone só é possível quando a
empresa goza de boa reputação no mercado ou o produto oferecido é
de grande aceitação. Quando, porém, a empresa busca vender a clien-
tes potenciais usando a comunicação pelo telefone, é preciso que ela
faça algum tipo de divulgação de suas marcas e de seus produtos.
677
 c) Mala-direta – a mala-direta, como já se viu, faz com que a empresa
atinja consumidores que provavelmente não seriam atingidos pela
venda pessoal ou pela propaganda. Os cartões de crédito, as revistas
em geral, entre outras fontes, contêm listagens interessantes de um
público comprador por segmentação de mercado.
A grande dificuldade no uso de mala-direta reside na com-
preensão de seu mecanismo e de sua linguagem.
d) Reembolso postal – graças ao bom funcionamento dos serviços pos-
tais no Brasil, hoje é possível vender através do reembolso postal. Im-
porta que o consumidor pague no Correio para retirar a mercadoria
encomendada.

D – PONTO DE APRESENTAÇÃO

Máquinas
automáticas

Ponto da Unidades
apresentação móveis

Feiras
salões
convenções
lojas
e outros

678
O comprador potencial pode ser atingido por diversas maneiras:

a) Vendas através de máquinas – eis uma prática bastante difundida nos

Estados Unidos, mas de uso ainda limitado no Brasil. Lá, é possível
comprar cigarros, jornais, revistas, refrigerantes, sanduíches, selos etc.
através de máquinas que se acionam mediante o uso de moeda. No
Brasil, a principal limitação é, sem dúvida, a falta de moedas de
valores adequados, de um lado, e a inflação, que altera constantemen-
te os preços das mercadorias, de outro lado. Haveria, é verdade, uma
forma de contornar esse problema com a adoção de fichas, como as
que se usam nos telefones ou como as que se usam nos brinquedos
eletrônicos.
Aos primeiros indícios de expansão da era da máquina no
Brasil, além dos exemplos vistos acima, pode-se acrescentar o uso ca-
da vez maior de "geladeirinhas" em quartos de hotéis. Tais geladeiras,
chamadas frigobar, oferecem toda uma gania de bebidas, castanhas de
caju, aparelhos de barbear descartáveis, toca para banho, me-
dicamentos, livros, revistas etc.
Trata-se, evidentemente, de uma tática de levar ao consumi-
dor toda uma gama de produtos, e em que a compra por impulso possa
manifestar-se. E a adoção do merchandising para facilitar ao consu-
midor a compra.

b) Vendas através de unidades móveis – no Brasil, atualmente, vende-

se, através de unidades móveis, uma infinidade de mercadorias – de
sorvete a móveis, para entrega posterior. E o show-room móvel
substituindo o caixeiro viajante do passado com sua pasta de folhe-tos,
catálogos e amostras.
Da mesma forma que as máquinas, as unidades móveis vão
até o consumidor induzi-lo a comprar. E aqui se aplicam todas as fer-
ramentas do merchandising.

c) Vendas através de feiras, salões, convenções, lojas e outros – tais

meios de venda constituem uma tática de incrementar a procura do
produto e seus usos e aplicações. Essa prática tem crescido tanto que é
comum, por exemplo, fábricas de tecidos e confecções treinarem seus
vendedores especialmente para a FENIT (Feira Nacional da Indústria
Têxtil).
De outro lado, vendem-se muitos equipamentos odontológi-
cos e cirúrgicos em congressos odontológicos e médicos. E as lojas de
fábrica constituem interessante ponto de varejo em que se vendem
mercadorias com pequenos defeitos.

679
680
 MATERIAL
PARA PONTO -DE -VENDA.
Durepoxi estará presente no ponto-devenda
através de material promocional marcante,
composto por cartaz e adesivo, que enfatiza
o conceito divulgado nos filmes. Então
aproveite, porque depois desta campanha
todo mundo vai dar um jeito nas suas
tragédias do dia-a-dia com Durepoxi.

DUREPDXI.
PARA AS PEQUENAS TRAGÉDIAS
DO DIA -A-DIA.

ALBA
PRODUTOS DE
CONSUMO
681
 E – DENSIDADE DA REPRESENTAÇÃO

a) Distribuição exclusiva – ocorre quando se vende com exclusividade um

produto através de um único canal de distribuição, isto é, apenas um
ponto no mercado tem exclusividade de venda.
b) A distribuição seletiva – usada para trabalhar unicamente com canais
de distribuição especialmente selecionados para a venda de certos
produtos. Esses locais são selecionados em pontos-chave. São, por
exemplo, revendedores de automóveis e distribuidores de máquinas e
equipamentos escolhidos em conformidade com o potencial econô-
mico de áreas geográficas definidas.

Distribuição 1 ponto
exclusiva no mercado

A densidade da Locais
representação Distribuição cuidadosamente
se faz em três seletiva selecionados
graus em pontos--
chave

Distribuição
geral Todos Q.
locais no
mercado

c) Distribuição geral – tipo de cobertura horizontal de mercado em que se

pratica a venda através de todo e qualquer ponto de venda. Um
exemplo disso é a distribuição de produtos de origem animal, como
presuntos, salames, salsichas, mortadelas etc. que são colocadas à

682
 venda em bares, panificadoras, restaurantes, supermercados, açougues,
feiras-livres, mercearias etc.

F – O PONTO DE VENDA – LOCALIZAÇÃO

A escolha do ponto de venda inicia-se com a determinação do ponto de

apresentação do produto ou serviço e da localização adequada. Qual será, por exemplo, o
melhor lugar para colocar os biscoitos no supermercado: ao lado da seção de queijos ou
de frios?
Para escolher o lugar certo de um ponto de venda é necessário selecionar
inicialmente a cidade adequada através da aplicação de leis de varejo, como as de Reil-
ly, as de Converse e outras, que possibilitem fazer comparações entre cidades e seus
respectivos poderes de compra, hábitos e costumes. Uma variação, isto é, uma atração de
varejo pode ser exercida por fatores de ordem econômica, social, cultural e mesmo de
saúde por uma cidade com relação às suas vizinhas. De outro lado, a escolha do bairro
certo da cidade deve considerar o potencial de mercado por bairro, o tráfego de pessoas,
a circulação de veículos e a polarização comercial exercida por alguns bairros sobre
outros seus vizinhos que passam a gravitar em tomo deles.

Cobre todo tipo de representação onde o comprador costuma

freqüentar, e que haja força de vendas — desde um show-
-room de uma fábrica até uma loja de varejo.
A seleção de um ponto de varejo acompanha o ponto de venda

O lugar certo compreende:

a) Área certa – depende, além dos fatores polarizados da região em que a
mesma se encontra inserida, das dimensões apropriadas ao tipo de
negócio escolhido. Depende também das facilidades de acesso, outros
fatores como classe socioeconômica da população-alvo, hábitos de
compra etc.
b) Lado certo da rua – é também fundamental para o sucesso ou fracasso
de um negócio. Há mas que são divididas por um tipo de comércio
próspero, de um lado e, às vezes, por um comércio mais retrógrado, de
outro lado. Há lados de mas que são tradicionalmente bem
freqüentados e outros não. Em São Paulo, por exemplo, a rua Augusta é
dividida em duas partes distintas: a que vai da Avenida Paulista em
direção ao Jardim Europa é próspera, com boas lojas, bom tráfego de
compra etc. enquanto a outra parte, que vai em direção ao centro da
cidade, apresenta um comércio menos expressivo e um tráfego de
compra bem menor.,
c) Lugar certo do quarteirão – da mesma forma que o lado certo da rua,
tem significado importante, para localizar, por exemplo, um açougue,
uma padaria, uma agência bancária, uma loja de móveis ou de
brinquedos. Há, portanto, localizações adequadas e localizações
inadequadas ao tipo de comércio num mesmo quarteirão.

Canal de distribuição ao ponto de venda

 Para planejar o estabelecimento do lugar certo para um produto no sentido
de ultimar a venda do canal de distribuição ao ponto de venda mais próximo do consu-
midor, é preciso considerar:
• A distribuição física
— Armazenagem
— Expedição
— Transporte
• Os suportes de vendas
• Os custos de distribuição
a) A distribuição física — deve considerar o nível de estoques de produ-
tos necessários para abastecer os pontos de vendas, a velocidade de
atendimento a esses pontos de vendas, através de expedição rápida e de
transporte adequado. Se os produtos forem perecíveis, o transporte
deverá ser em câmaras frigoríficas; desse modo, o tipo de transporte
deverá levar em consideração a natureza do produto e de seus manu-
seios. Se o produto for industrial, um equipamento, por exemplo, re-
quererá serviços de instalação e de manutenção.
Será que os canais de distribuição estariam preparados para exer-
cer esse tipo de serviço técnico?

Volume esperado de vendas

A quantidade Giro do estoque
certa depende Acesso aos recursos
de: Taxa de depreciação de estoques
Suprimento de mercado e preço
Crédito
Condições do serviço requerido

Condições do display
Exigências para criar um
incentivo de vendas
Atração para
o comprador
 b) Os suportes de vendas – devem adequar-se às várias etapas de venda,
desde a etapa de prospecções de clientes até o fechamento da venda.
Além de um talão de pedidos e de um relatório de visitas, o ven-
dedor de um distribuidor precisa ter catálogos de produtos ou de ser-
viços da empresa, folhetos, amostras, broadsides de campanhas pro-
mocionais, e mesmo audiovisuais de demonstração do uso do produto
ou serviço.
c) Os custos de distribuição – devem ser compatíveis com os resultados
de vendas esperados.

Quando a empresa não dispõe da quantidade certa a oferecer ao seu mer-

cado, duas coisas poderão ocorrer: ou ela perderá vendas ou ficará com estoques exces-
sivos de produtos.

1. Volume esperado de vendas

A tarefa de previsão de vendas deve basear-se em modelos econométricos e

em pesquisas de mercado do tipo Store-audit, da Nielsen, que permitam minimizar erros
de estimativas de vendas, para que a oferta atenda à demanda.

2. Giro de estoque

Para atender às necessidades de vendas, é necessário saber comprar os es-

toques de matérias-primas indispensáveis à produção das quantidades de produto aca-
bado que o mercado pode absorver; produzir as quantidades certas e vender apenas
aquilo que o mercado pode comprar. Caso contrário, haverá uma superestocagem dos
produtos em seus canais de distribuição. E, com uma oferta maior do que a demanda, a
cotação do produto cairá no mercado. Em suma, é preciso girar adequadamente os es-
toques de matérias-primas e produtos acabados.

3. Acesso aos recursos

Os recursos de matérias-primas, embalagens, folhetos e catálogos devem

achar-se disponíveis para que a empresa atenda às necessidades de produto e também da
campanha de merchandising, pois tanto será prejudicial uma falta de produtos quanto a
falta de recursos de merchandising, uma vez iniciada a venda.

686
4. Taxa de depreciação de estoque

Os estoques excessivos de giro baixo afetam o desempenho financeiro da

empresa. Como será possível vender enfeites de Natal, ovos de Páscoa, brinquedos, dis-
cos etc. fora de sua época tradicional de venda? É evidente essa impossibilidade. E ne-
cessário, portanto, dispor de quantidades certas nos períodos certos.

5. Suprimento de mercado e preço

Suprir significa atender nos prazos marcados e ter o produto sempre dis-
ponível no ponto de venda.
Quem tem sede não procura seu refrigerante favorito de bar em bar, sim-
plesmente toma outro e mata a sede. Na compra de um móvel, de um televisor, de uma
bicicleta, o consumidor buscará a entrega mais rápida. E fundamental, portanto, que o
produto esteja disponível no maior número de pontos-de-venda possível.

6. Crédito

A concessão de crédito pode ser um argumento de vendas que estimule a

compra. Mas uma política de crédito desatenta pode ser desastrosa para as finanças da
empresa.

7. Condições do serviço requerido

Certos produtos não podem ser vendidos com o serviço necessário. Esse
serviço pode ser de instalação ou de manutenção do produto, bem como anteceder a
venda, na identificação das reais necessidades do cliente.

8. Condições do display

O display no ponto de venda deve servir como mostruário do produto e, se

possível, também como estoque disponível para que o consumidor retire ali seu produto.
O arranjo físico, a apresentação, a reposição de faltas, a poeira são, entre outros, fatores
que ajudam e prejudicam as vendas.

9. Incentivos de venda

Como motivar o vendedor do distribuidor e do atacadista e como criar in-

centivos de venda para os balconistas do varejo? Importa identificar a melhor forma de

687
 estímulo: se através de concursos de vendas, se por meio de prêmios em dinheiro ou em
mercadoria.

10. Atrações para o comprador: a quantidade certa

A quantidade certa também significa a exposição correta e atraente no

ponto de venda. E isso só é possível através de um esforço comum entre o produtor, o
distribuidor, o atacadista e o varejista, para levar a quantidade certa ao potencial de
compra do consumidor.

G — O PREÇO CERTO

Baixo preço
vendas altas

Preço médio
vendas médias

Oque é
preço certo?

Preço alto alta

pressão de
marketing

Preço alto
vendas baixas

688
 A política de preços de uma empresa depende de quatro considerações bá-
sicas:

• O número de unidades vendidas por ano.

• A importância do preço na decisão do comprador.
• A pressão mercadológica necessária à venda.
• A ação da concorrência.

1. O número de unidades vendidas por ano

Se o potencial de vendas é alto com relação ao número de unidades ven-

didas, a política de preços é uma, se as vendas realizadas correspondem ao potencial de
vendas, a política de preços deve ser outra.
Importa que a análise do potencial ajude a responder a certas perguntas:
quantos compradores potenciais existem para o produto? Qual a freqüência de compra?
Se o potencial de vendas é limitado, como, por exemplo, o de produtos
como lanchas e iates, a política é então de preços altos e vendas baixas; se o potencial de
vendas é alto, como, por exemplo, o de camisetas de algodão, o preço baixo produz
então vendas altas; na hipótese de um potencial de vendas médio, o indicado é um pre-
ço também médio.

2. A importância do preço na decisão do comprador

Na compra de bens de especialidade, o comprador pode dispor-se a pagar

um preço um pouco acima do normal, desde que a ação da concorrência não seja gran-
de. Compreendem-se como bens de especialidade fumo para cachimbo, bicicletas para
exercícios, bebidas e roupas importadas, camarões e lagostas, em restaurantes distantes
do mar etc.

3. A pressão mercadológica necessária à venda

Quando o preço do produto ou serviço é alto, torna-se necessário um es-

forço maior de marketing. A pressão pode ser feita, por exemplo, através de uma cam-
panha de propaganda de pressão.
Os produtos de luxo requerem normalmente pressão maior de marketing
para a venda: perfumes, roupas de etiquetas exclusivas de costureiros famosos. Esse ti-
po de produto requer também bom suporte no ponto de venda que se coadune com a
campanha de propaganda. E, nesse caso, a valorização do produto passa a ocorrer em

689
função de um preço diferenciado e alto (caso dos jeans de marcas exclusivas tipo Fio-
rucci, Clodovil, Pierre Cardin etc.).

4. A ação da concorrência

É, sem dúvida, o melhor termômetro para a definição de uma política de

preços. Aí, o preço ideal não é o que proporciona bons lucros, mas o que permite en-
frentar e vencer a concorrência.

H — OS ASPECTOS ECONOMÉTRICOS DO PREÇO

Há ainda três fatores subjetivos e econômicos que agem por ocasião da fi-
xação da política de preços. São fatores psicológicos, aritméticos, substantivos e de
caráter geográfico, os quais são analisados no Capítulo 16 deste livro.

I — O TEMPO CERTO

Com que freqüência o consumidor compra? Qual o tempo certo para a

venda?

O tempo certo
pode ser visto
de dois modos
1. Tempo certo

Pode ser definido, por exemplo, como o tempo em que o consumidor se

acha mais predisposto a ouvir sobre determinado produto. Ao fazer a barba, pela manhã
ou à noite, o consumidor ouve a propaganda da lâmina de barbear, do creme de barbear e
da loção após barba. É o tempo certo para esses produtos? A criança vê o comercial de
brinquedos na televisão durante os programas infantis. E, sem dúvida, o tempo certo.
Há o tempo certo para a venda de discos, de panetones, de guarda-sóis, de
guarda-chuvas, e assim por diante. E a coadunação do tempo certo com a mídia certa e
com a campanha de merchandising certa.

2. Momento certo

Para a compra de lâminas de barbear, caixas de fósforos, pilhas, enfim, de

certos bens de conveniência, o momento oportuno é quando o consumidor passa pela
caixa do supermercado ou pelo frigobar do quarto de hotel.

O tempo certo
Há
24 horas no dia,
7 dias na semana,
4 semanas no mês,
12 meses no ano,
4 estações,
Deus sabe quantos feriados!
80 anos de expectativa de vida,
24
diasouchuvosos
52 dias de pagamento,
e dias ensolarados,
a estação da pesca e a estação do
campeonato,
4 estágios do ciclo econômico,
o tempo do trabalho, ou o tempo das
férias,
o tempo do plantio e o tempo da colheita,
o tempo de paz e o tempo de guerra.

E isso é apenas o começo dos tempos

que influem no marketing!

691
 A venda de medicamentos para gripes e resfriados tem o tempo certo no
início do inverno ou das chuvas; a compra de fertilizantes ou de sementes tem também
seu tempo certo na época do plantio.
O tempo certo é necessário sempre que se defina.

J — O F O C O C E R T O

O foco
certo

1. O apelo correto

"Relógio que atrasa não adianta, compre um novo na Relojoaria Silva."

O que é na verdade um apelo correto? Para descobrir um apelo correto, é
preciso saber:

692
 • por que as pessoas compram;
• o que elas têm para comprar;
• o que elas compram: os produtos ou os benefícios que os produtos
oferecem?
• o que a concorrência vende: há produtos similares ou substitutivos no
mercado?
Respondendo-se tais questões, pode-se fazer um apelo correto do produto
ou serviço que se vende. Identificando-se o que os consumidores compram, é possível
adequar produtos e serviços às expectativas dos mesmos. Importa também saber o que
existe de disponível no mercado, em termos de produtos similares ou substitutivos.
Convém sobretudo investigar os benefícios que as pessoas buscam. (Como se viu ante-
riormente, benefício não é o que o produto faz nem o que ele é, mas o que as pessoas
querem que ele faça.)
E necessário fazer pesquisas e interpretar respostas, pois um benefício
nem sempre está claro na mente dos consumidores, é algo íntimo.

2. O nome e a marca certos

Imagine-se uma terra sem nome, sem história. Fica difícil alguém se lem-
brar que tal lugar possa existir, a menos que algum fato inusitado possa acontecer. Há, no
Rio de Janeiro, um sorvete que, por ter sido lançado com um nome eufonicamente igual a
outro já existente, perdeu seu registro; seus proprietários resolveram então lançar o
sorvete SEM NOME, e esse passou a ser o seu nome.
 Mas o que é um nome certo? Há oito fatores que ajudam a encontrar o
nome certo:
• O nome precisa ser próprio, distinto e individual, para chamar a
atenção e ser lembrado:
BOTUCA-TUBOS (não)
TUBOS TIGRE (sim)
• Precisa ser simples, para ser memorizado:
SEVEN-UP (não)
TAÍ (sim)
• Se possível, deve indicar o que o produto faz ou faz de melhor.
• Deve proporcionar associações positivas:
TIMEX (marca de relógio)
• Precisa ser sempre atual:
MAIZENA
• Deve indicar a característica da empresa e o nível certo de qualidade e
preço – se algum desses fatores influi na decisão de compra: IBM
• Deve ser um nome fácil de pronunciar e eufônico, para publicidade, e
visual, para embalagens: LUX
• Deve ser legalmente protegido contra a possibilidade de nomes pare-
cidos:
BOM BRIL (sim)
KODAK (sim)

3. O estilo certo de embalagem

Os aspectos utilitários da embalagem ligam-se à adequação do produto.

Mas o estilo certo da embalagem é mais do que uma proteção do produto, é um vende-
dor silencioso. Como importante elemento de venda, a embalagem ajuda tanto no auto-
serviço quanto na mala-direta. A embalagem pode tomar-se uma das vantagens de um
produto, agindo como um fator de venda. Quando bem ajustada ao produto e bem ilus-
trada, pode servir para fazer o elo de ligação da publicidade, ajudar o consumidor a
lembrar do produto e levar o consumidor a lembrar e a comprar um produto que lhe
proporcionou satisfação.
Entre os componentes que tomam a embalagem eficaz, do ponto de vista do
merchandising, alguns autores, como Bud Wilson6 e De Simon, lembram:
6. WILSON, Bud. Principies of merchandising; a key to profitable marketing. New York, Fair-
child Publications,1976.

694
 • Deve ser simples de fazer e de impressão que facilite a memorização.
• Deve ter uma impressão em tons de cores que provoquem uma asso-
ciação afirmativa.
• Deve expressar corretamente a empresa, as características do produto
e sugerir o nível de qualidade e de preço.
• Deve ser sempre atual.
• Deve ajudar a vender.
• Deve estar visível na publicidade e no display.
• Deve ser legalmente protegida contra imitações ou fraudes.

Não só a proteção do produto pode ser considerada uma embalagem, o es-

tilo da loja, sua decoração, bem como o estilo do veículo de serviços da mesma, devem
estar em consonância com o efeito estilístico da embalagem.
De outro lado, pode-se dizer que a compra rotineira de um produto ou a
compra freqüente, com intervalos regulares, podem ser o resultado de uma associação
subconsciente de necessidades e desejos que podem ser satisfeitos com o nome, a mar-ca,
a cor da embalagem ou o design.

4. A disposição certa

A publicidade pode atingir um comprador em nível nacional, através dos

veículos de comunicação de massa, ou apenas em nível regional, quando é o caso. Mas o
encontro do consumidor com o produto no ponto de venda somente adquire maior im-
pacto se há uma disposição correta. E essa disposição depende muito do uso de displays,
gôndolas de supermercados e outras formas de exposição do produto.
 O produto precisa estar visível, provocar uma atração dramática que cause
interesse e pare as pessoas, estar em local de tráfego na loja. E importante destacar o que
o produto faz de melhor e indicar a razão para a compra. O produto deve ser convi-
dativo, para que o comprador possa pegá-lo e examiná-lo. Devem-se destacar pontos
como "compre agora", "experimente" etc. e proceder de modo que se superem os apelos
do produto da concorrência no mesmo ponto de venda.

5. A associação certa

Um produto precisa ter um apelo correto, um nome correto, uma marca

adequada e outros caracteres de individualidade, além de um estilo de embalagem certo,
um display certo e uma associação positiva. Quando a Sadia, conhecida produtora de
alimentos de origem animal, resolveu lançar rações para cães com a mesma marca, per-
cebeu a tempo que isso provocaria uma associação negativa para seus produtos.
O comprador deve compreender no produto quem é o fabricante, o vende-
dor, que pessoas usam e adotam o produto, quais os demais produtos da empresa, bem
como o que o produto contém. O nome e a reputação do fabricante formam uma asso-
ciação com o produto na mente do comprador, da mesma forma que a reputação do re-
vendedor ou distribuidor. As pessoas que adotam o produto podem tornar-se uma forte
recomendação para o consumo no subconsciente do consumidor potencial. De maneira
análoga, os demais produtos da empresa podem gerar uma associação positiva ou, em
alguns casos, negativa.
Um apelo de venda incorreto pode produzir, por exemplo, dissonância
cognitiva por meio de associação negativa. O apelo de lançamento do automóvel GOL,
da Volkswagen, quando anunciava um carro de inovações tecnológicas espaciais e pos-
suía um motor 1.300 do antigo e tradicional Sedan Volkswagen, certamente provocou
associações negativas, hoje corrigidas com um novo motor.

6. A pressão mercadológica

A pressão do merchandising é uma pressão tática, ao passo que a pressão

mercadológica tende a ser uma pressão estratégica. A pressão de marketing em forma de
publicidade, independentemente da atividade da concorrência, pode ser exercida sobre o
consumidor -e medida em termos de gastos, circulação e população exposta à mensagem
de propaganda. Os gastos podem ser medidos em valores monetários globais e/ou por
unidade de população efetivamente atingida. A circulação de revistas e de jornais, a
audiência de rádio ou de televisão, o número de pessoas que vêem outdoors, o número
de malas-diretas enviadas etc. evidenciam o total de pessoas atingidas pela pressão pu-
blicitária. E a população exposta dá uma relação de freqüência de exposição por dia,
semana, mês ou ano.

696
 De maneira análoga, a estratégia de venda exerce uma pressão sobre os
consumidores que pode ser medida em termos de gastos de vendas por cliente potencial
visitado, número de vendas realizadas por unidade da população-alvo e número de con-
tatos de vendas por dia, semana, mês ou ano.
A eficácia da pressão exercida pode ser confrontada com a concorrência e
avaliada em função dos gastos totais com vendas e com propaganda, circulação e au-
diência dos veículos utilizados e número de pessoas atingidas que efetivamente compra-
ram.

7. A coordenação correta das funções mercadológicas

O sucesso de vendas de uma empresa depende muito da coordenação cor-

reta das atividades do composto promocional: propaganda, promoção de vendas e mer-
chandising (Figura abaixo).

Fonte: Adaptado de: STANLEY, Richard E. Promotion. Advertising, Publicity, Personal Selling, Sales Pronwtion.
New Jersey, Prentice-Hall, 1982 e textos vários. (Veja Bibliografia.)

697
 O uso do composto promocional varia sobremaneira em função do tipo de
produto ou do tipo de atividade. Assim, para um bem de consumo de massa, a função
propaganda destaca-se em importância, vindo em seguida a promoção de vendas e o
merchandising e fmalmente a venda pessoal. Para um produto industrial, ao contrário, em
primeiro lugar vem a venda pessoal e em seguida as demais funções do composto
promocional.
Enfim, a pressão e o uso variam em função do ramo de atividades ou clas-
ses de bens, mas a importância relativa de cada função do esforço promocional perma-
nece. E sua coordenação correta é a razão do sucesso de vendas.
É importante que o produto tenha, ao longo do tempo, sabor, aroma, lim-
peza e qualidade intactos.
No Brasil, é freqüente o lançamento de um produto com determinadas ca-
racterísticas, que são alteradas através dos tempos no que se refere à composição intrín-
seca ou apresentação. Importa não relaxar na qualidade, e compatibilizá-la com o preço.

A importância do planejamento do merchandising

O desenvolvimento do consumerismo no Brasil vem estimulando o surgi-

mento de diversos concorrentes pára bens de consumo de massa e bens de consumo
duráveis. Dessa forma, a impressão causada no consumidor por determinado produto no
ponto de venda depende diretamente do merchandising feito no local (caso de cigarros,
refrigerantes, produtos de higiene e limpeza, produtos alimentícios etc.).
Algumas empresas têm constatado que, quando o merchandising declina,
as vendas são afetadas negativamente.Desse modo, a manutenção de condição favorável
de merchandising torna-se essencial ao aumento do volume de vendas.
Uma vez que a atividade de merchandising é determinada em grande parte
por supervisores, promotores de vendas, demonstradores e vendedores no ponto de
venda, os programas devem orientar-se no sentido de estimular esses homens a aplicarem
maior agressividade e eficácia em seu trabalho. Importa que os planos de merchandising
apontem as oportunidades, capitalizando-as uma a uma, de maneira sistemática e plane-
jada; e devem manter-se alertas no tocante às táticas da concorrência no ponto de ven-
da.
No planejamento da campanha de merchandising de um território, de-
vem-se verificar os seguintes procedimentos:
• Levantamento das condições de merchandising existentes, território
por território e ponto por ponto de venda.
• Estabelecimento de cotas de merchandising para cada supervisor,
promotor e/ou vendedor, com base nas informações obtidas.

698
 • Planejamento criterioso do tempo para a execução das tarefas de mer-
chandising.
• Planejamento dos deveres diários de cada promotor, demonstrador,
vendedor e supervisor.
• Informação constante ao grupo de trabalho, utilizando-se de gráficos,
fazendo-se uma comparação entre o planejado e o realizado, por equi-
pe e por vendedor, por demonstrador ou promotor.
• Conhecimento do produto, seus pontos altos e baixos e seus benefícios.
• Ciência do comportamento de compra do consumidor e das pessoas
que influem na compra.
• Domínio da estratégia de marketing.
• Domínio da estratégia de propaganda e de promoção de vendas que
servirá de apoio ao merchandising.
• Ciência dos resultdos do esforço de merchandising nos resultados de
marketing.
• Treinamento da força de vendas e de promoção, para observar e coletar
fatos e informações no momento da venda.
• Estabelecimento de um plano de incentivos e estímulos de longo e
médio alcances, para supervisores, promotores, demonstradores e ven-
dedores.

A – DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

Antes de iniciar um planejamento das atividades de merchandising, a em-

presa deve avaliar a situação vigente. Para tanto, convém realizar um levantamento de to-
dos os pontos de venda, em cada território, a fim de determinar as oportunidades atuais
de merchandising. Tal levantamento deve repetir-se anualmente, com a fmalidade de
acompanhar os progressos obtidos. Somente desse modo é possível comparar o desen-
volvimento de cada promotor, de cada vendedor, de cada supervisor e de cada demons-
trador.
No levantamento da situação convém medir e analisar os seguintes pontos:

• Propaganda da empresa.
• Propaganda cooperativa.
• Giro de estoques no ponto de venda.
• Exposições de produtos no ponto de venda.
• Relações com os revendedores/clientes.

699
 • Preços praticados.
• Modelos mais vendidos.
• Freqüência de venda.
Após o levantamento, importa fazer listagem das oportunidades a serem
aproveitadas em cada revendedor/cliente e do provável volume de vendas a ser alcan-
çado com o aprimoramento de merchandising. Essas listagens indicam as necessidades
de cada ponto de venda, e podem ser utilizadas como roteiro de trabalho por superviso-
res, promotores ou vendedores.

B – COTAS DE MERCHANDISING

Todo supervisor, vendedor e promotor deve receber um cota de merchan-

dising a realizar. A meta a ser alcançada tem de estar de acordo com o plano de marke-
ting e de merchandising, e resulta da análise de cada fator de merchandising, e dos
progressos obtidos nos anos anteriores por produto e linhas de produto. Visa, princi-
palmente, interferir no portfólio de produtos da empresa.
Um critério para estabelecer as cotas de merchandising é solicitar aos
próprios supervisores, promotores, demonstradores e vendedores que fixem as próprias
cotas. Normalmente, em função do entusiasmo e do espírito de competição, eles tendem
a fixar cotas em índices elevados que dificilmente aceitariam se lhes fossem impostas
pela gerência.
Da determinação das cotas para cada vendedor ou promotor resultam as
cotas de cada supervisor, que são a soma das cotas dos vendedores ou promotores parti-
cipantes de cada equipe. E a cota para cada filial de vendas, meta final de todo o traba-
lho, resulta naturalmente da soma das cotas destinadas a cada supervisor.
O objetivo final da cota é estimular aumento substancial nas atividades
gerais de merchandising. Com igual aumento de volume de vendas.

C – CALENDÁRIO DE ATIVIDADES DE MERCHANDISING

A partir da cota de merchandising estabelecida, torna-se necessário asse-

gurar o sucesso. Para tanto, basta elaborar um calendário de atividades, o qual deverá
incluir atividades diárias, semanais e mensais.
Com a finalidade de auxiliar o vendedor, o promotor e o supervisor, nas
atividades de merchandising, é importante que se realizem programas específicos de
treinamento para cada artigo a ser desenvolvido. O treinamento deve ser diário, sempre de
acordo com o objetivo específico relativo a cada homem. De outro lado, o treina-mento
concentrado em cada fator de merchandising torna o vendedor e o promotor mais

7 00
hábeis e mais eficientes, na execução das tarefas que lhes são confiadas, e mais volta-
dos para resultados.

D – ATIVIDADES DIÁRIAS

Das relações de necessidades de merchandising em cada ponto de venda e

em cada território de venda, o supervisor deve selecionar um grupo de atividades diárias
que cada vendedor, demonstrador ou promotor deve realizar. As tarefas que não puderem
ser completadas pelo vendedor ou promotor poderão ser completadas pelo supervisor.
Os esforços devem ser concentrados especificamente em cada fator, em
determinado período de tempo. Durante quatro semanas, por exemplo, seria efetuado pelo
vendedor e/ou promotor de vendas apenas o aumento do número de displays de pra-
teleira nos pontos de venda que reclamassem essa providência, e assim por diante. As ta-
refas realizadas diariamente surtem melhor resultado do que se estabelecidas para
períodos semanais ou mensais, porque mantêm sempre vivo o interesse do vendedor, do
promotor e demonstrador, no objetivo predeterminado. Havendo a designação de tarefas
mensais, o responsável pode perder o interesse no decorrer do mês, ou mesmo esquecer
algumas das tarefas a ele designadas.
As reuniões diárias das equipes mantêm a motivação e o interesse pelo
trabalho de merchandising.

E – MOTIVAÇÃO E INCENTIVO

A execução de tarefas de merchandising deve ser cuidadosamente verifica-

da, e os resultados devem ser anotados em gráficos. Dessa maneira, a equipe ficará ciente
de sua posição no final de cada dia, cada semana e cada mês, tomando também
conhecimento da posição dos demais companheiros; tal fato desperta o espírito competi-
tivo.
Planos de incentivo são essenciais para que as equipes aumentem suas
vendas e melhorem as condições de merchandising. Há muitos meios de motivar equi-
pes de promoção e de vendas: elogiando-se o trabalho, estabelecendo-se concursos com
prêmios em dinheiro ou em mercadorias, certificados, troféus etc. O importante, porém, é
que os incentivos sejam sempre dirigidos ao cumprimento de cotas, à qualidade do
trabalho realizado etc.

F – ACOMPANHAMENTO DO TRABALHO REALIZADO

Para o acompanhamento do trabalho realizado diariamente, a empresa pode

formular uma ficha de merchandising, na qual se procura registrar todos os pontos

701
 básicos do merchandising. Assim, é fácil controlar as peças de propaganda colocadas,
resumir o trabalho feito pelo promotor e determinar a importância de cada revendedor ou
cliente.
Os registros em ficha permitem um acompanhamento do número de re-
vendedores/clientes visitados, do número de novos clientes, da quantidade de peças
promocionais colocadas, das exibições realizadas, do aumento de estoque por pontode-
venda e respectivo giro e dos preços de vendas praticados.
A partir dos dados contidos nas fichas, o supervisor de vendas pode
transmitir semanalmente informes úteis ao departamento de estatística e à gerência de
vendas.

Resumo

Não existe um modelo ideal de promoção de vendas ou de merchandising;

importa criar e ajustar a promoção ou o merchandising ao segmento de mercado-al-
vo. Uma promoção mal conduzida, por exemplo, pode surtir efeitos negativos. Outra
prevenção a ser tomada é contra o canibalismo. A marca menos conhecida, ao condu-
zir uma promoção, pode estimular a marca mais bem aceita no mercado. Exemplo dis-
so, que João De Simoni, um dos "papas" da promoção de vendas, cita sempre em suas
aulas e palestras, é o Chá Mate Real que, com a promoção "Chá Mate Real dá
brindes", não só não vendeu mais, como também perdeu vendas para seu concorrente
mais famoso: o Chá Mate Leão. O consumidor não conseguia decodificar a marca
Real e comprava a mais conhecida, a Leão. A campanha foi corrigida.
A promoção, para obter sucesso, necessita da colaboração franca dos
canais de distribuição; tem de ser oportuna e de interesse.
De outro lado, o papel das relações públicas hoje é crescente dentro do
marketing. As mensagens de relações públicas transmitidas pelos meios de comuni-
cação soam como verdades e não como matéria de propaganda paga. Assim, o lança-
mento de um produto, se precedido de boa campanha de relações públicas, tende a ob-
ter maior sucesso do que se apoiado somente em uma campanha de propaganda. A
imagem das empresas junto ao público (consumidores, fornecedores, concorrentes e
governo) depende hoje em escala crescente das relações públicas. É, sem dúvida, uma
função que ganha importância, e é indispensável que as empresas a pratiquem como
meio preventivo, e não somente como corretivo.
Em suma, o composto promocional é importante arma de venda, mas se
revela inócuo se o produto não se ajusta às necessidades do mercado. Nenhuma cam-
panha de propaganda, nenhuma mídia ou merchandising salvará a empresa do fracasso
oriundo de um produto ou serviço errado. É necessário, antes de tudo, com apoio em
pesquisa, ajustar o produto ou serviço para satisfazer ao consumidor.

702
 A promoção de vendas cresce de importância na mesma proporção que se
desenvolve o mercado de consumo. E as suas ferramentas já extrapolam o convencional,
surgindo a cada dia soluções mais criativas para vencer o encalhe de vendas. Em
alguns setores os gastos com promoção de vendas já superam os investimentos pu-
blicitários e toda a sua operação a cada dia mais se profissionaliza, criando-se agên-
cias independentes especializadas em promoção de vendas.
As relações públicas é outro importante elo do chamado composto pro-
mocional. As organizações a cada dia sentem crescer as dificuldades de se relacionar
com autoridades e com o público das comunidades. E esse trabalho tem deixado o em-
pirismo e a improvisação de lado, para se tornar uma área de eficácia do Marketing.
Tão importante quanto a promoção de vendas e as relações públicas o
merchandising veio ocupar definitivamente o espaço vazio existente entre o consumi-dor
e o fabricante e entre o varejista e o consumidor.
Mais do que a "exibitécnica" de constituir o cenário para o produto no
ponto de vendas, o merchandising é hoje um tipo de esforço de vendas indispensável para
produtos de consumo de massa e tem incorporado desde o estudo da embalagem até a
atuação de demonstradoras, degustadores, repositores de estoque num verdadeiro
exército para ajudar o produto a girar no ponto de venda.

Questões

1. Quais são as principais diferenças existentes entre a função promoção de vendas e

merchandising?
2. Qual é o papel das relações públicas, para uma empresa prestadora de serviços:
bancários, turismo, transporte aéreo?
3. Que composto de estratégia de comunicação seria recomendável para otimizar os
recursos de um:
a) fabricante de macarrão instantâneo (tipo Miojo);
b) refrigerante dietético;
c) cartão de crédito para pessoas de nível A e B.
4. Qual é o recurso promocional mais credível para estimular as vendas de:
a) biscoito;
b) frios embutidos (tipo salsicha, lingüiça, salame e mortadela);
c) meias femininas;
d) carpaccio da marca Wetzel.
5. Que tipo de promoção seria de utilidade para promover:
a) tráfego em livraria;
b) tráfego em atelier de pintura;
c) venda de artesanato.

703
 6. Que tipo de concurso seria interessante para promover vendas de:
a) vídeo locadora;
b) hotel-fazenda;
c) loja de bens de conveniência.
7. Quais são as vantagens e desvantagens do:
a) vale-brinde e selos;
b) displays no ponto de venda;
c) cupons de desconto.
8. De que maneira a promoção de vendas pode ser uma arma a serviço do vendedor de:
a) coleção de livros;
b) serviços de assistência médica (tipo AMIL, Golden Cross);
c) listas telefônicas.
9. O que significa o produto certo no lugar certo para:
a) lojas de bens de especialidade como joalherias e outros produtos;
b) bens de conveniência;
c) bens de compra comparada.
10. Qual é a influência do estilo e da cor para a venda de serviços?
11. O que é qualidade intrínseca para produtos de moda, como tecidos e confecções?
12. Qual é o papel da embalagem para:
a) produtos industriais;
b) cosméticos;
c) produtos de compra por impulso.

Bibliografia
Promoção de Vendas

BOYD JR., Harper W. & LEVY, Sidney J. Promoção de vendas. São Paulo, Atlas, 1976.
DUNN, S. W. & BARBAN, A. M. Advertising; its role in modern marketing. 4. ed. Hinsdale, Dry-
den Press, 1978.
ENGEL, James; WALES, Hugh G. & WARSHAW, Martin R. Promotional strategy. 3. ed. Home-
wood, Richard Irwin, 1975.

Relações Públicas

ANDRADE, Cândido Teobaldo de. Para entender relações públicas. 2. ed. São Paulo, Gráfica Bi-
blos, 1965.

704
DUNN, S. W. & BARBAN, A. M Advertising; its role in modern marketing. 4. ed. Hinsdale, Dry-
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JAMESON, Samuel Haig. Relações públicas. 2. ed. Rio de Janeiro, FGV, 1962.
LAURENT, Paul. Le destin des relations publiques. Montreal, François L. Martigny, 1977.
MAGALHÃES, Celso. Relações públicas e relações humanas. Rio de Janeiro, IBGE.
MATRAT, L. & CARIN, A. Relações públicas; motor da publicidade. Lisboa, Livraria Sam Pedro
Editora, 1968.

Merchandising
FERRACCIU, João De Simoni Soderini. Merchandising e promoção de vendas.
STANLEY, Richard E. Promotion: advertising, publicity, personal selling, sales promotion. New
York, Prentice-Hall, 1977.
WILSON, Bud. Principies of merchandising; a key to profitable marketing. New York, Fairchild
Publications, 1976.

705
Parte VI

Organização e controle
da ação de marketing

707
 Estrutura organizacional
de marketing

Organização orientada pelo marketing

Pode-se afirmar que uma organização é orientada pelo marketing quando
consegue imprimir uma filosofia de trabalho voltada para o marketing.
Em outras palavras, nenhuma organização pode considerar-se orientada pelo
marketing se o atendimento ao mercado e a satisfação das necessidades de clientes e
consumidores não estiverem dirigindo a fabricação de produtos ou serviços. Se todos na
empresa não tiverem a preocupação de assistir o cliente, "do porteiro ao presidente", não
haverá marketing.
Mais do que uma crença ou uma simples filosofia de trabalho, o marketing
começa a ganhar terreno nas organizações, sobretudo como forma de sobrevivência em
mercados cada vez mais competitivos.
E necessário, portanto, crescer com o marketing ou morrer com desafios
avassaladores que um mercado exige.

Organização e marketing

Para muitas empresas o marketing ainda soa como uma palavra alienígena
ou um simples modismo.
O que ao longo dos anos se convencionou chamar de departamento ou área
comercial tem evoluído lentamente para marketing, ora como função de staff, ora como
posição de linha.
Vejamos algumas evoluções do departamento comercial para departamento
de marketing.
709
 Evolução do departamento comercial para departamento de marketing

A forte pressão pela sobrevivência criou em muitas empresas a noção de

que a venda, por ser a geradora de caixa, era a área mais importante após a área de pro-
dução.

Estágio nº 1

Assim, havia dentro das empresas três áreas importantes: produção, finan-
ças e vendas, chamada de área comercial.

Departamentalização em vendas

Com o despontar do marketing houve uma coexistência entre vendas e

marketing, porém a ênfase como área-fim era em vendas. E o marketing era entendido
como área-meio, ou seja, de funções apenas de assessoria, reportando-se funcionalmen-
te a vendas.

Estágio nº 2

Ainda era a época em que tudo o que se produzia se vendia...

710
Departamento de vendas com funções auxiliares de marketing

Com a expansão dos mercados, o crescimento da concorrência e sobretudo

com a introdução do conceito de marketing pelas empresas multinacionais, o marketing
ganha força e a área de propaganda e pesquisa de mercado passa a ser exercida pelo
gerente ou diretor de marketing.

Estágio nº 3

O marketing ainda estava ligado a vendas. E vendas possuía maior status

na organização.

Separação do departamento de marketing

O crescimento dos investimentos e a expansão da capacidade produtiva das

empresas gerou a necessidade da adoção do marketing. Com isso as áreas de vendas e
marketing foram separadas funcional e hierarquicamente.

A área de marketing ganha força nesse estágio com a anexação de outras

funções do marketing. Além de pesquisa de mercado e propaganda, são incorporadas as

711
 funções de promoção de vendas, desenvolvimento de produto, gerência de produtos e
serviços ao cliente. E a força de marketing começa a superar vendas.

Departamentalização em marketing

Embora supostamente as áreas de vendas e marketing ainda devam

trabaIhar harmonizadas, marketing passa a ser a área-chave de negócios e vendas passa a
ser subordinada a marketing.

Estágio nº 4

Marketing assume as responsabilidades táticas e operacionais da empresa,

passando a responder pelos resultados de vendas.

Opções organizacionais do departamento de marketing

Entre as diversas opções para a estruturação de um departamento de mar-

keting destacam-se as: por produto, por área geográfica e por função.

Organização por gerência de produto e marca

As empresas que possuem grande linha de produtos ou inúmeras marcas

tendem a se divisionalizar respeitando as unidades estratégicas de negócio por produto
ou por marca.
Há diversas empresas que operam nesse sistema, sobretudo empresas de
produtos de consumo de massa.

712
Figura 22.1. Organização por gerência de produtos.

Fonte: KOTLER, Philip. Marketing management. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

O gerente de produto é responsável pelo desenvolvimento de planos táti-

cos e estratégicos para cada linha de produtos, pelo orçamento, pelos resultados e pelas
ações corretivas.
Os gerentes de grupo de produto são responsáveis da mesma forma por
uma linha específica de produtos ou de marcas.
O gerente de produto cuida ainda de um produto específico dentro de uma
linha. As atribuições nos três níveis são basicamente idênticas, variando apenas a am-
plitude da função.

Organização por área geográfica

Uma empresa que atue nacionalmente tem a necessidade de se organizar

regionalmente, para atender às exigências específicas de cada região.
As funções básicas de marketing, porém, tendem a ser comuns a todas as
regiões e tende a haver apenas uma divisionalização regional da área de vendas.

713
 Nesse caso os gerentes regionais de vendas são responsásveis pelas vendas
e pelo desenvolvimento de mercado de toda a linha de produtos da empresa.

Organização funcional

É a organização mais comum das atividades de marketing de uma empresa,

na qual as funções de vendas, produtos, pesquisa de mercado, novos produtos, pro-
paganda e promoção de vendas, bem como administração de marketing, estão presentes.

714
Figura 22.2. Organização orientada por marketing.

O número de funções atribuídas a cada gerência varia de empresa para

empresa. As funções de serviços, por exemplo, são: força de vendas, propaganda, pro-
moção de vendas, pesquisa de mercado, serviços ao cliente, classificadas por produto,
cliente e região.
As funções de planejamento envolvem planejamento estratégico, planeja-
mento de produto, pesquisa de mercado e projeções de mercado e atividades de comu-
nicação de marketing, como força de vendas, propaganda, promoção de vendas e re-
lações públicas.
Essas funções são normalmente utilizadas tanto por empresas de bens de
consumo, como por empresas de produtos industriais, ou de business to business gene-
ricamente, e uma das áreas-chave é a gerência de produtos, que interage com várias áreas
interna e externamente.
Internamente, a interação é feita com: produção e distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, departamento legal e fiscal, pesquisa de mercado, vendas, relações
públicas, compras e suprimentos, embalagem e serviços de promoção.
Externamente, interage com a agência de propaganda e fornecedores, sen-
do que os produtos divisionalizados por marca tendem a desaparecer e ser substituídos
por unidades de negócios agrupando categorias de produtos.

715
 Importância da departamentalização em marketing

Quando se fala de estrutura de marketing de uma empresa, é surpreendente

o número de vezes em que essa noção é entendida de modo negativo, isto é, como se
confunde estruturação com burocratização. Por trás do reconhecimento estereotipado do
valor de uma estrutura efetiva e da complacência com a qual muitos falam da estrutura
da própria empresa detecta-se uma ansiedade que se tem de sua concepção e realização.
A existência de uma estrutura de marketing é associada habitualmente com
a presença de três fatores ligados à empresa: o tamanho da empresa, a rigidez nos
procedimentos que governam suas operações e a excessiva redução de deveres quando
há superabundância de gerentes e diretores – muitos chefes e poucos subordinados.
O chefe executivo de marketing tem medo de perder seus poderes e a fle-
xibilidade de operação ao delegar esses poderes a outros, o que reduz o seu campo de
atuação, pois ele se considera eficaz e teme perder o controle da situação. Ao instituir
uma estrutura, ele suspeita que essa própria organização acabe por rebaixá-lo, tornando
os outros mais poderosos que ele.
Nesse clima emocional, não é surpreendente ver a estrutura ser censurada
por:
• Ser um instrumento para direcionar o poder na empresa.
• Definir poderes na hierarquia e "panelas", em vez de deveres e res-
ponsabilidades.
Como uma estrutura pode ser instituída honestamente e com propósitos
sérios? A idéia é organizar, da melhor maneira, os recursos humanos da empresa con-
centrados na área de marketing. Assim, todos os deveres devem ser executados sem que
haja duplicidade de atividades.
Vista dessa maneira, a análise da estrutura, longe de ser um monstro para o
chefe-executivo, é uma estrutura que permite uma compreensão maior da empresa e
assegura uma direção efetiva.

Estruturação do departamento de marketing

Estrutura efetiva

Nenhuma estrutura, segundo Bernard Krief,1 é válida para sempre. Uma

estrutura efetiva é aquela que se adapta a uma empresa em determinado momento de sua
existência e desenvolvimento. É melhor, periodicamente, livrar-se de tudo o que existe

1. KRIEF, Bernard. Your marketing department; its structure and organization. Londres, Business
Books, 1975.

716
e reconstruir algo do que tentar, por vários subterfúgios, introduzir mudanças na orga-
nização.
Uma empresa terá sempre um lugar vago em sua estrutura para um diretor
de vendas. Há, no entanto, quatro situações que devem ser evitadas:
a) O título de diretor de marketing ser conferido ao diretor de vendas, mas
a parte essencial de suas funções não ser modificada e sua com-
petência técnica, em marketing, não ser verificada.
b) Um iniciante em marketing ser recrutado e designado como assistente
do diretor de vendas.
c) Um especialista experiente ser recrutado e reportar-se ao presidente e ao
diretor administrativo, para quem fará suas recomendações. E o diretor
de vendas receber instruções e conselhos do presidente e diretor
administrativo.
d) Um funcionário brilhante e inteligente ser selecionado e não ser, en-
tretanto, um especialista em marketing; ele ser designado como assis-
tente do diretor de vendas e responsável por marketing.

Essas soluções parecem vantajosas por não ofenderem nem perturbarem os

executivos da empresa. As proposições a e d são estimulantes, pois dão a impressão de
que a empresa favorece a promoção interna; c é menos irracional do que a d, mas pode
suscitar insatisfação do diretor de vendas.
O essencial não é conferir títulos, mas fazer com que as funções necessá-
rias sejam executadas.
Uma pessoa ao ingressar numa empresa ou num novo cargo deve receber
uma definição clara de seus deveres e tarefas, incluindo as ligações funcionais e hierár-
quicas que deve manter com seus "vizinhos". É arriscado para uma empresa e para o
integrante criar um cargo sem tomar as devidas precauções. Confiar no talento pessoal do
integrante, possibilitando que ele crie seu espaço, levará a um desperdício de energia e a
um sufocar de habilidades. Se o ingressante é rejeitado pelos membros da empresa e se é
incapaz de criar seu espaço, a razão é sua falta de adequação à empresa. Jamais se cogita
que seu departamento é um indício de desordem, de males, uma vez que a falha é
unicamente do ingressante.

Condições que dificultam a existência de uma estruturação sadia

Cargos importantes são designados a homens de confiança e experientes,

com longo conhecimento dos serviços, em vez de serem designados a homens com
grande e evidente competência técnica. Esse é um dos maiores defeitos das empresas
brasileiras, tanto em sua estrutura como um todo quanto no departamento de marketing.

717
 Ao decidir-se designar um colega para gerente de pesquisa de mercado, só
porque é inteligente, pode-se cometer um desastre se esse não se revela um especialista.
Uma decisão como essa, se tomada para um único cargo, dentro de um departamento,
pode não causar problemas sérios, mas se generalizada para a empresa como um todo
pode causar desastres.
As promoções internas têm, certamente, muitas vantagens, e devem ser
recomendadas em muitos casos. Certos limites devem, entretanto, ser apreciados para
tomar efetivas as operações da empresa.

Executivos proprietários de seus cargos

Quaisquer mudanças nas tarefas devem ser acompanhadas de promoções

financeiras ou hierárquicas.
Quando é necessário conceder um cargo a alguém realmente competente e
remover a pessoa erradamente colocada nesse cargo, o problema de deslocamento pode
ser contornado contratando-se um assistente mais competente para ajudá-lo no novo
cargo. A falta de competência técnica não deve ser confundida com falta de habilidade
profissional. Uma pessoa pode ser excelente gerente de pesquisa de mercado e ser inca-
paz de dirigir as vendas.

Não-institucionalização de relatórios de atividades

O executivo de marketing não precisa relatar as atividades com freqüência,

mas somente quando requisitado ou em época de crise.
Este é um dilema sério, pois a tendência da maioria das empresas é insti-
tucionalizar relatórios. E os resultados em termos burocráticos tendem a ser desastrosos.

Critérios de avaliação obscuros ou genéricos

Com efeito, um executivo deve ser capaz de estudar sua posição com re-
lação aos objetivos que lhe foram delegados e corrigir discrepâncias antes que seja tarde.

Ligações funcionais e hierárquicas imprecisas

Isso talvez aconteça entre alguns departamentos, onde os assistentes em vez

de se comunicarem exclusivamente com seu superior imediato acham-se no direito de se
comunicarem ou com o superior do superior ou com alguém que, apesar de não ter

713
nenhuma ligação hierárquica com ele, possua certo poder de avaliar os resultados de
suas ações.

Organograma não cumpridor de propósitos

Em vez de ser uma representação gráfica útil de todos os cargos existentes

e das ligações que governam as relações entre os departamentos, ele é considerado um
meio de avaliar o valor e a posição dos membros da empresa ou do departamento. E sa-
bido que em alguns casos a emissão de um novo organograma faz com que cada um
meça sua posição com relação aos seus colegas e supervisores, aspirando a alcançar
cargos mais elevados. Por essa razão, as empresas possuem vários organogramas: um
para divulgação externa e para a empresa em geral, outro para a cúpula e um terceiro
que não sai da gaveta da mesa do presidente da empresa. Tal fato é, sem dúvida, preju-
dicial ao andamento da empresa. Em uma análise final, é preferível não ter nenhum or-
ganograma a ter um simulado.

Descrição de cargo com origem fora do departamento

A descrição, ao ser esboçada por "organizadores" estranhos ao departa-

mento de marketing, tende a não ser discutida com as partes interessadas, e isso certa-
mente gera problemas. Dessa maneira, a descrição passa a ser um documento estático,
geralmente desatualizado, preparado teoricamente e adequado somente para demonstrar
o que é permitido e o que é proibido.

Não-circulação de informação

Todo gerente considera a informação à qual ele tem acesso um atributo

essencial de suas tarefas. Ele passa a informação se a considera adequada a seus colegas
ou subordinados, com quem se encontra, por acaso, ou adotando uma estratégia pessoal,
cujos objetivos e regras são altamente obscuros. O gerente, nesse caso, treina o pessoal
de modo que satisfaça os seus desejos, distribuindo informações de acordo com
o "talento" de cada um.
Esse modo de fazer as coisas cria um clima de desconfiança e desvia as
pessoas de suas funções básicas (trabalhar para executar as tarefas atribuídas), fazendo-
as desperdiçar tempo com considerações de rumores e boatos.

719
 Condições para uma estruturação sadia

Estrutura feita de vidro e não de borracha

A regra mais importante a ser observada é a resistência à tentação de se

fazerem sucessivas adaptações em uma estrutura.
Uma estrutura de borracha, segundo Krief, é aquela em que se levam em
conta as características psicológicas de cada um, não prejudicando ninguém. E esticada
em todas as direções, acreditando-se, assim, que está sendo adaptada e ajustada. Quando
se pára de esticá-la, vai tomando pouco a pouco suas formas originais, e nada restará.
É preferível ter uma estrutura de vidro, onde qualquer modificação impo-
nha uma redistribuição completa e franca na empresa. Cada um é obrigado a destruir e
reconstruir para o conhecimento de todos, e cada executivo no departamento de marke-
ting sabe que a estrutura está para ser mudada e prepara-se para isso adaptando-se a ela,
em vez de ficar com medo da mudança, brigando com causas perdidas.
O organograma é uma representação gráfica. É um display de todas as
descrições de cargos dados a cada executivo e o que diz respeito a cada um. E impor-
tante que cada um tenha as descrições de cargos de seu departamento, para se saber
exatamente quem é responsável pelo quê, de quem pode obter informação, e assim por
diante.
720
Descrições de cargo personalizadas

Um cargo pode ser exercido satisfatoriamente com características bem di-

ferentes. Um diretor de marketing, por exemplo, pode alcançar um sucesso espetacular
na empresa X graças ao seu dinamismo, sua criatividade e sua habilidade em estimular
seu grupo. Outro, na mesma empresa, pode ser bem-sucedido, apesar de ter dificuldade
no contato humano, graças à sua organização técnica perfeita e sua habilidade em anali-
sar situações bastante pormenorizadas. Por essa razão, qualquer mudança dos ocupantes
de um cargo deve requerer um ajustamento na descrição de cargo.

Descrição de cargos deve ser atualizada

Quando uma mudança importante ocorre em um departamento, ela afeta

sem dúvida a descrição de cargos. E necessário então modificá-la rapidamente, sem se
esperar que cada pessoa seja envolvida pelos boatos. Exemplifica-se: a criação de um
gerente de mídia, no departamento de propaganda, requer modificações na descrição de
cargos relatando as tarefas e ligações do gerente de propaganda, gerente de produtos,
gerente de pesquisa de mercado, gerente de planejamento de marketing etc.

Objetivos claros das reuniões

Os objetivos das reuniões departamentais são muitas vezes confusos, pois

se perdem em pormenores operacionais, prejudicando, com isso, o funcionamento da es-
trutura.
As reuniões informativas devem proporcionar troca de informações para
melhor compreensão do que está sendo feito.

Correta circulação da informação

A circulação de informações certamente não significa dizer tudo a todos. O

sigilo é usado freqüentemente na estratégia das empresas. É importante, entretanto,
decidir o que é ou não é confidencial. Assim, é possível evitar a situação ridícula, quando
tudo é secreto, ou quando a informação confidencial é conhecida de todos.
O que não é confidencial deve circular rapidamente, para evitar os boatos.
A informação deve ser organizada de acordo com as exigências das partes interessadas,
levando-se em conta o volume necessário.

721
 Descrição de cargos

A descrição de cargos define as tarefas que cada pessoa deve executar.

Essa descrição deve mostrar qual seu âmbito de responsabilidade, com relação a quem, e
por que meios.
Consideram-se três maneiras de descrição de cargos, sendo que todas têm
praticamdnte o mesmo conteúdo, com poucas exceções, conforme se pode observar a
seguir:

Descrição teórica de cargo

A descrição teórica enfatiza particularmente as áreas de responsabilidade e

relações hierárquicas. É freqüentemente usada para um trabalho subseqüente que deve
ser ajustado e adaptado.

Descrição de cargo para recrutamento

Deve conter uma quantidade de informação que descreva a empresa e dis-

cuta as características desejáveis de um indivíduo em via de ocupar um cargo.

Descrição prática de cargo

Diz respeito às pessoas que já ocupam uma posição. É necessário unir a

descrição de cargo à capacidade de trabalho do ocupante, submetendo-a à aprovação de
seus superiores. A realização dessa tarefa pode contar com a ajuda de especialistas in-
ternos ou externos da empresa. Todas as descrições de cargo devem, entretanto, conter os
seguintes elementos:

A – A FUNÇÃO

A função específica relatada numa descrição de cargo deve variar de

acordo com o tempo e com o indivíduo que a ocupa. Exemplifica-se: um diretor de
marketing deve algumas vezes ser incumbido da pesquisa de novos produtos e em outras
ocasiões da reorganização da área de marketing e do incremento de suas vendas ou da
criação de uma orientação geral de marketing em toda a empresa etc.
Ressalta-se que a seleção de um homem que ocupará um cargo deve estar
de acordo com normas e procedimentos da empresa.

722
B — RELAÇÕES DE TRABALHO

Um executivo não pode ficar isolado em seu campo de trabalho. É ne-

cessário que ele esteja em contato com a maioria das pessoas de seu departamento.
As relações de trabalho especificam as formas pelas quais o ocupante de
um cargo recebe instruções e para quem, quando, como, com quais propósitos e a quem
ele deve recorrer quando seu superior imediato não se encontra ou em uma emergência.
As relações hierárquicas também definem quem deve dirigir-se a ele, quando as ativida-
des devem ser executadas, com que freqüência, de que forma e com qual critério serão
determinadas aos subordinados. As ligações funcionais têm o papel de estabelecer as re-
lações que são mantidas com pessoas abaixo, acima ou no mesmo nível que ele, a quem
ele não dá e de quem não recebe instruções. As ligações horizontais estabelecem as re-
lações que são mantidas com pessoas no mesmo nível hierárquico que ele, para dar e
receber informações.

C — TAREFAS E DEVERES

A descrição de cargos tem de definir amplamente os deveres e tarefas es-

pecíficos, avaliando sua ordem de importância, isto é, a importância para o desempenho
eficiente de uma tarefa em comparação com outra. E necessário também avaliar a per-
centagem aproximada de tempo necessária para o desempenho de cada tarefa.

D — CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

Existe preconceito quanto à eliminação de candidatos que falham em exi-

bir qualidades supostamente necessárias para a ocupação de um cargo. Tal atitude pode
levar à rejeição de homens de grande valor.
A questão mais importante não é se o homem selecionado não tem defei-
tos, nem se ele possui todas as qualidades, mas se possui certas "qualidades-chave"
decisivas para o sucesso em seu cargo; dessa forma seu sucesso estará garantido. E
possível pessoas diferentes, com características bastante diversas, alcançarem sucesso
num mesmo trabalho.

E — CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

É conveniente incluir na descrição de cargo o critério para avaliar a exe-

cução da função dada. E importante também ajustar o grau de importância atribuído a
cada critério.

723
 F – USO DA DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição de cargos é um instrumento que auxilia o ocupante de um

cargo no desempenho de seu trabalho. Não é um instrumento administrativo, e sim um
instrumento que possibilita ao executivo ter sempre à mão as várias funções que deve
desempenhar. A descrição de cargos deve ser adaptada tão logo as condições ou mu-
danças internas ou externas à empresa assim o exigirem.

G – EXEMPLO DE MÁ DESCRIÇÃO DE CARGO

Função: A função dessa pessoa é coordenar todas as atividades de mar-

keting da empresa.

H – RELAÇÕES DE TRABALHO

Na hierarquia: responde ao diretor administrativo e dirige todo o pes-

soal do departamento de marketing.

Horizontal: em reuniões habituais ou de iniciativa própria, encontra os

executivos de outras companhias, de seu mesmo nível hierárquico, para trocar infor-
mações.
I – TAREFAS E DEVERES

• Incrementar as vendas dos produtos existentes.

• Criar novos produtos.
• Preparar o plano de marketing.
• Responsabilidade na administração de todos os resultados de vendas da em-
presa.

J – CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

• Grau universitário ou escola de formação comercial.

• Dinamismo.
• Inclinação para contatos pessoais.
724
 • Personalidade agradável.
• Espírito curioso (desejoso de saber).
• Habilidade para estimular um grupo.
• Senso de autoridade.

L – CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Será julgado em função de seus resultados e dos que obtiver da equipe.

A descrição de cargos que se viu é uma reprodução daquilo que existe em
bom número de empresas. Em uma descrição de cargo que é séria e cuidadosamente
preparada, existe uma série de particularidades e pormenores que um instrumento desse
grau merece, e não simplesmente banalidades e evidências.

Orientação em marketing para gerência de produtos

Natureza e objetivos da atividade de gerência de produtos

O gerente de produtos é aquele que acompanha o produto desde sua con-

cepção até o momento em que esse se torna disponível para o consumidor. Ele estuda sua
"criação" e controla seu rendimento. Como gerente, coordena informações relativas ao
seu produto e, com esse propósito, utiliza-se de todos os departamentos da empresa.

A – FUNÇÕES

Reunir e centralizar todas as informações relativas aos seus produtos.

B – TAREFAS

Deve-se esforçar para compreender, o mais acuradamente possível, os há-

bitos e motivações do consumidor. Para isso, é necessário que ele esteja em contato
permanente com os departamentos funcionais de sua empresa. O departamento de pes-
quisa de marketing fornece-lhe os resultados das investigações e estudos de mercado,
habilitando-o a avaliar todos os elementos relativos ao comportamento do consumidor e
resultados de vendas classificados de acordo com o ponto de venda. A propaganda e o
departamento de promoção de vendas complementam as informações comerciais de que
ele necessita acerca do uso da mídia, do impacto promocional. O departamento técnico
capacita-o a familiarizar-se com as características dos produtos. O departamento de
vendas informa-lhe a posição do produto no mercado.

725
 Escolha da estratégia de produto

Com base nas informações que possui sobre o mercado (tamanho, seg-
mentação etc.), seu produto e seus concorrentes, ele fixa, em primeiro lugar, a tendência
geral do mercado e, depois, as estratégias para se incrementarem as vendas. Examina as
informações coletadas com o fim de descobrir se o produto satisfaz às necessidades do
mercado, buscando dinamizar ou estender o raio de ação dos produtos atuais. A criação
de novos produtos e a detecção de novos mercados fazem parte de suas atribuições.

Elaboração de prognósticos

Em sua atribuição como "centro gerenciador", o gerente de produtos es-

boça um prognóstico, plano de marketing a pequeno ou médio prazos, para seu(s) pro-
duto(s) em colaboração com o diretor de marketing, o qual lhe apresenta os objetivos,
políticas e meios. Ele define então:
• Uma política de preço.
• Uma política de produto.
• Objetivos comerciais quantificados (para cada segmento de mercado e
o lucro desejado).

Definição dos meios de alcançar os objetivos planejados

Agindo de acordo com as recomendações do gerente de propaganda e

concordando com seu orçamento, o gerente de produtos elabora planos publicitários,
definindo as campanhas, os temas de campanha e a mídia (escolha, freqüência e ativi-
dade). Auxiliado pelo diretor de vendas, escolhe as diretrizes e as ações a serem experi-
mentadas perante os distribuidores e consumidores. Prepara o orçamento de marketing
para seu produto. Define com a gerência de produção os objetivos de venda e a pro-
gramação de produção.

Garantia da utilidade do produto e administração do seu ciclo de vida

Ele deve ter o máximo cuidado com a utilidade de seu produto, analisando
o custo das várias ações descritas no plano de marketing, como:
• embalagem, acondicionamento;
• propaganda;

726
 • relações públicas;
• distribuição.

Controle do cumprimento dos programas elaborados

O gerente de produtos gerencia o desenvolvimento das operações manten-

do-se informado das dificuldades encontradas e resultados obtidos pelos departamentos
com os quais está em contato. Controla o orçamento para complementação do plano de
marketing com o fim de agir corretivamente. Avalia os resultados de venda da linha de
produto por mercado, região etc. Analisa os resultados da propaganda e campanhas de
promoção de vendas.

Sugestão de novas idéias, aperfeiçoamento ou criação de produtos

Com base nos resultados, ele visa, constantamente, aperfeiçoar seu produ-
to, solicitando modificações técnicas, assim como estimular a força de vendas e au-
mentá-las. Coopera com o gerente de mercado, utiliza os serviços de engenharia de
produtos ou de engenharia de pesquisa no desenvolvimento de novos produtos. Participa
da elaboração da especificação de novos produtos (preços, condições de vendas,
descontos, abatimentos etc.).

Critérios de avaliação

Critérios mensuráveis

1. Lucro obtido por produto ou linha de produto.

2. Taxa total de aumento de vendas e taxa de aumento por região ou
segmento de vendas.
3. Justificativa das discrepâncias com relação aos objetivos.
4. Avaliação dos resultados das ações efetuadas, se necessário, durante
implantação do plano de marketing.
5. Avaliação do impacto das operações propostas.
6. Confronto dos resultados do produto com o orçamento e justificativa
dos excessos.
7. Cálculo ou avaliação das influências das modificações técnicas nas
vendas dos produtos.

727
 Critérios não mensuráveis

1. Criatividade.
2. Qualidade do diálogo estabelecido entre os departamentos que ele uti-
liza.
3. Qualidade do follow-up (acompanhamento) das operações por ele
propostas.
4. Qualidade das informações enviadas à gerência de marketing.
5. Pertinência das idéias que dizem respeito ao seu produto.
6. Qualidade dos prognósticos por ele preparados.

O homem: treinamento básico e formação

Para ser bem-sucedido nessas funções, o gerente de produtos deve ter cur-
so especializado em marketing ou experiência em função de marketing.

Qualidades necessárias

1. Possuir profundos conhecimentos de marketing.

2. Conhecimento de técnicas de gerência.
3. Experiência de vendas.

Características psicológicas

1. Dinamismo.
2. Determinismo, possuindo imaginação fértil e poder de síntese.
3. Habilidade de obter de outros a execução de suas recomendações (li-
derança funcional).
4. Habilidades reconhecidas pelas pessoas com as quais ele lida e poder de
persuasão.
5. Independência de ação, sendo também capaz de fornecer relatórios
regulares.
6. Fácil contato pessoal e diplomacia.

728
Relações de trabalho

O gerente de produtos é responsável pela execução de seus planos. Ele

coordena as atividades de produção, propaganda e distribuição e verifica se os resulta-
dos estão de acordo com os prognósticos.

Subordinação

Ele reporta ao diretor de marketing tudo o que diz respeito ao seu trabalho.

Relações funcionais

Com o gerente do departamento de pesquisa de marketing, para obter

informações de estudos sobre seu produto, encontrar resultados de testes e pesquisa
através de painéis e definir a posição de seus produtos e de competidores no mercado.
Com o gerente de propaganda, para expressar suas exigências e partici-
par da preparação de campanhas publicitárias e assegurar que elas sejam realizadas sa-
tisfatoriamente.
Com o gerente de promoção de vendas, para informá-lo de campanhas
futuras, obter informação sobre campanhas promocionais, seu curso e resultados.
Com o gerente de vendas, para tomar conhecimento das vendas de seu
produto por setor e aumentar as vendas após as operações promocionais, descritas ante-
riormente.
Com o gerente de produção, para colaborar na elaboração do plano de
produção e de estocagem e no estudo de uma campanha de produção para a redução de
tempo gasto na fabricação.
Com o laboratório de pesquisa, para manter-se informado das pesquisas
em andamento para aperfeiçoar o produto e informá-lo das direções desejáveis para
orientar a pesquisa.

Ajudá-lo a progredir
Sim

1. Defmir exatamente para ele suas funções e tarefas.

2. Incumbi-lo adequadamente, capacitando-o a gerenciar seus produtos.
3. Examinar os benefícios (lucros) gerados.
4. Solicitar-lhe relatórios sobre a posição dos produtos que ele gerencia,
fazê-lo expor o que deseja fazer.

729
 5. Fazê-lo participar de encontros de marketing e em decisões que con-
cernam a ele.
6. Deixá-lo expressar-se sobre a administração definida pela direção.
7. Auxiliá-lo, tomando-o aceito, e introduzi-lo nos departamentos com os
quais se relaciona.
8. Estimulá-lo a ser uma pessoa criativa, que realiza inovações e diver-
sifica suas atitudes.
9. Certificar-se de que ele continua a ser treinado para preencher co-
nhecimentos (de produção, gerência e marketing).
10. Assegurar que seu trabalho está encontrando aceitação nos mercados
ou segmentos de mercado.
Não
1. Restringir suas funções para coordenar.
2. Dar a ele mais produtos a não ser que ele os possa propagar, para não
tomar sua gerência menos eficiente.
3. Deixá-lo cair na rotina.
4. Fazê-lo um gerente de produtos para sempre, mas permitir que ele se
desenvolva dentro da empresa.

Descrição de cargos e relação funcional do pessoal de

marketing
Diretor de marketing

O homem: instrução básica e origem

É de pouca importância a origem dos conhecimentos do diretor de marke-

ting; o essencial é que ele tenha habilidade em estatística, pesquisa de mercado, proces-
samento de dados, pesquisa operacional, psicologia e psicologia social. E necessário
conhecimento de economia e certa versatilidade em seu conhecimento básico. O melhor
ponto de partida é uma experiência adequada em prática mercadológica como diretor de
vendas, gerente de marketing ou gerente de produtos. É importante que tenha bom co-
nhecimento prático de marketing e de métodos de trabalho; essencial que tenha expe-
riência em planejamento de investimentos, sendo responsável por diversos produtos de
linhas diferentes.
Em empresas que adotam o conceito de marketing como uma posição fun-
cional, o gerente do departamento de pesquisa pode ser um bom diretor de marketing. Se,
entretanto, ele assume função operacional na empresa, é um risco atribuir-lhe esse cargo
sem uma preparação.

730
 O diretor de marketing deve ser treinado não apenas em análise de dados
para propor diversas soluções, mas também assumir plena responsabilidade pelas opções
e ações que instigou.
Um jovem diretor de vendas com instrução básica e com longa experiência
em marketing revela-se provavelmente um candidato apropriado se tem treinamento
prévio e é assistido por especialista.

Qualificações exigidas

1. Instrução atualizada em marketing.

2. Conhecimento teórico e prático do composto de marketing.
3. Conhecimento atualizado de técnicas de pesquisa em psicologia social
e pesquisa de mercado.
4. Conhecimento geral de técnicas de pesquisa em propaganda.
5. Conhecimento de técnicas de promoção de vendas (e possivelmente
merchandising).
6. Conhecimento e fácil manejo de todos os elementos estatísticos.
7. Conhecimento de técnicas de relações públicas.
8. Conhecimento de controle administrativo.
9. Conhecimento de processamento de dados.
10. Instrução geral em economia.

Características psicológicas

1. Adaptabilidade acima da média, caracterizada por curiosidade mental,

praticidade e pensamento lógico.
2. Sensibilidade fortemente inclinada para a realidade.
3. Aptidão para análise e síntese.
4. Aptidão para agir como um catalisador organizando fatores complexos.
5. Talento para negócios e para negociação de senso de rentabilidade.
6. Aptidão para liderança.
7. Maturidade emocional e resistência a tensão.

Relações de trabalho

Se o diretor de marketing tem uma posição de staff, sua responsabilidade

está confinada a coletar toda a documentação disponível no mercado sobre a situação

731
 econômica geral. Dessa forma, seu departamento está indiretamente ligado à adminis-
tração geral ou integrado ao departamento comercial.

Relações hierárquicas

O diretor de marketing é diretamente subordinado à administração geral,

que deve aprovar seu planejamento (longo, curto ou médio prazos). Ele informa à ad-
ministração geral os resultados de sua política de mercado ou o mercado para os produ-
tos a ele designados. Elabora um relatório mensal dos resultados alcançados, dando no-
tas explicativas e previsões. Dependendo da estrutura envolvida, supervisiona gerentes
de produtos ou gerentes de grupo de produtos, gerentes de mercado ou gerentes de
segmentos de mercado, gerente de merchandising, gerente de comunicações, gerente de
vendas, gerentes regionais de vendas, gerente de propaganda, gerente de promoções de
vendas, gerente de relações públicas, gerente de pesquisa de mercado, enfim, todos os
gerentes de departamentos responsáveis direta ou indiretamente por vendas.

Relações funcionais

Numa estrutura em que o diretor de marketing é responsável por um mer-

cado ou grupo de produtos e reporta-se ao diretor de vendas, ele está na verdade divi-
dindo a mesma função, a "função de diretor de marketing". Dependendo da personali-
dade do diretor de vendas e de seu conhecimento de marketing, essa função pode ser
assumida por um dos dois, por ambos ou por nenhum dos dois.
Com o diretor de produção, para informar regularmente ao diretor de
produção as tendências e mudanças exigidas pelo mercado, obter informação dele sobre
as restrições e problemas técnicos de produção para traçar uma política de produção
adaptada à demanda do mercado e uma pesquisa orientada para exigências e restrições
da produção.
Com o diretor administrativo e financeiro, para informar-se sobre as
tendências originárias do controle orçamentário, obter informação sobre os planos de
ação que afetam o plano de previsão fmanceira, certificar-se sobre suas previsões e o
capital alocado a ele, mantê-lo informado sobre seus objetivos a curto e médio prazos,
com o fim de capacitá-lo a agir dentro de um prazo razoável e levantar o capital ne-
cessário.
Com o gerente de recursos humanos, para obter informações sobre os
recursos humanos disponíveis na empresa, informá-lo sobre seus planos de curto e mé-
dio prazos e suas exigências que podem afetar o recrutamento ou a política de treina-
mento de grupos.

732
 Com o diretor de novos produtos, para informar-se do desenvolvimento
de novos produtos e canalizar todas as informações de oportunidades de mercado ao di-
retor de novos produtos.

Com os diretores técnicos da produção, para negociar o desenvolvi-

mento de melhores métodos de fabricação, visando ao aprimoramento dos produtos e
redução de custos.

O bom desempenho do diretor de marketing depende de:

1. Definição de uma posição na estrutura da empresa e a natureza das re-

lações que ele deve manter.
2. Assegurar-se de que suas decisões e ações pelas quais é responsável e a
política que deve adotar são executadas rapidamente.
3. Precisar objetivos caros para ele (em quantidade e qualidade).
4. Dar-lhe recursos (estruturas e homens), habilitando-os a colocar e
aplicar seus objetivos.
5. Acrescentar às suas funções o papel de informação permanente e de
treinamento do pessoal de marketing.
6. Dar-lhe um controle orçamentário referente ao seu trabalho.

Com relação ao mercado/cliente:

1. Preparar o plano anual de marketing e vendas, estabelecendo metas a

curto, médio e longo prazos.
2. Conhecer o ramo de negócios e levantar estudos sobre o desempenho da
concorrência nos últimos anos, assim como dados da situação
econômica.
3. Analisar a situação econômica e suas influências no ramo de negócios e
na empresa.
4. Estabelecer as linhas gerais de comercialização: que mercado desen-
volver, como, onde.
5. Aprovar táticas de distribuição, propaganda, promoção, merchandising
e relações públicas.
6. Avaliar e aprovar um plano anual ou semestral de pesquisa de merca-do
e de produto.
7. Avaliar as estatísticas de vendas de acordo com o produto, setor e
segmento de mercado.

733
 8. Estar informado das inovações tecnológicas que podem influir no ramo
de negócios.
9. Estabelecer contatos com empresas fornecedoras e concorrência.

Com relação à empresa:

1. Definir a política comercial da empresa.

2. Perseguir a lucratividade dos produtos.
3. Cobrar as metas de vendas quantitativa e qualitativamente.
4. Avaliar o orçamento para cada evento e projeto.
5. Checar as fontes de informação da empresa, no sentido de obter as
informações necessárias e relevantes.
6. Avaliar o portfólio de produtos e propor planos para o seu equilíbrio.
7. Levantar o portfólio de informações mercadológicas da empresa.
8. Examinar e avaliar os projetos de promoção, propaganda, distribuição,
merchandising e serviços.
9. Examinar o inventário de estoques, produção e compra estimada ao
longo do ano para cada produto.
10. Delegar o controle da execução das políticas comerciais aos gerentes
de produto e de marketing, orientando-os.
11. Estar atento para fatores que influenciem na atividade da empresa e
nos vários segmentos (legislação, aspectos sociais, dados históricos,
análise geográfico-demográfica etc.).

Com relação ao pessoal:

1. Zelar pelo desenvolvimento de seus subordinados, preparando pro-

gramas de desenvolvimento.
2. Organizar seminários informativos com todas as áreas afins.
3. Avaliar recursos disponíveis para que a equipe consiga atingir os re-
sultados esperados.
4. Avaliar o desempenho de seus subordinados.
Área de resultados/responsabilidades:

1. Estratégia comercial e planos de ação entendidos e aplicados.

2. Metas bem definidas e atingidas dentro dos prazos determinados.

734
Padrão de desempenho:

1. Qualidade do desempenho do pessoal.

2. Grau de manutenção do crescimento por segmento de mercado.
3. Grau de atendimento às políticas gerais da empresa.
4. Grau de contribuição para o desenvolvimento organizacional da em-
presa e de integração com os departamentos.
5. Grau de atingimento de metas.

Indicadores:

1. Relatórios mensais de atingimento das metas.

2. Índice de turnover e nível de manutenção do moral do grupo.
3. Relatório de proposta de novos produtos e novos negócios.
4. Relatório do orçamento.

Gerente de vendas

Com relação ao mercado/cliente:

1. Analisar e aprimorar os métodos de distribuição, adequação de níveis

de estoque e serviços especiais ao cliente.
2. Estudar e analisar as condições econômicas e de mercado, os controles
governamentais e seus efeitos nas metas da empresa.
3. Avaliar a eficácia dos programas de promoção, propaganda e mer-
chandising no que se refere a incremento de vendas e lucro da empre-
sa.
4. Propor uma política de relações públicas e merchandising.
5. Coletar e relatar informações a respeito do mercado, visando à otimi-
zação das previsões orçamentárias e de vendas.
6. Propor modelos de distribuição.

Com relação à empresa:

1. Melhorar os métodos de trabalho e reduzir custos, estabelecendo

controles que possam verificar o desempenho da empresa, com a
aplicação das devidas correções.

735
 2. Selecionar, treinar, desenvolver, motivar, avaliar e integrar os recursos
humanos dentro de sua área de atuação.
3. Analisar e controlar a política de preços da empresa.
4. Planejar e coordenar programas de integração interdepartamental da
área de vendas com as demais áreas da empresa.
5. Propor o aperfeiçoamento dos métodos administrativos da área de
vendas.
6. Formular o plano anual de vendas.
7. Acompanhar e revisar, periodicamente, a operacionalização do plano
anual de vendas.
8. Propor, desenvolver e controlar uma política anual de vendas.
9. Supervisionar e controlar as atividades de distribuição.
10. Supervisionar ou propor uma política de concessão de crédito e con-
trolar a cobrança.
11. Fiscalizar as atividades da concorrência.
12. Apresentar à diretoria uma proposta de delegações de autoridade e
responsabilidade da área de vendas.
13. Propor a criação de novos produtos.
14. Propor a manutenção ou extinção de produtos de linha.
15. Discutir e avaliar as previsões de vendas e apresentá-las à gerência de
marketing.
16. Propor táticas de atuação de vendas.

Com relação ao pessoal:

1. Planejar, organizar e definir cargos e responsabilidades em sua área de

atuação.
2. Delegar autoridade.
3. Dirigir tarefas e modos de conduzir seu pessoal.
4. Avaliar, orientar e exercer a supervisão de seu grupo, no que se refere a
política, métodos de trabalho e emprego de recursos disponíveis, para
atingimento de metas de vendas e promoção.
5. Levantar necessidades de treinamento, remanejamento ou desligamen-
to em sua equipes.
6. Orientar as equipes de sua região para a adequada cobertura de mercado.
7. Verificar os desempenhos das zonas de vendas e seu zoneamento.

736
Área de resultados/responsabilidades:

1. Proposta aceita de uma política anual de vendas e técnicas de vendas,

aplicadas com sucesso.
2. Atividades de vendas executadas de acordo com as metas traçadas e
dentro dos prazos determinados.
3. Orçamento de vendas cumprido e aperfeiçoado.

Padrão de desempenho:

1. Atingir as metas estabelecidas para a área de vendas dentro dos padrões

de qualidade e de prazo determinado (produto, cliente e regiões).
2. Nível de treinamento do pessoal.
3. Cumprimento do orçamento estabelecido.

Indicadores:

1. Relatórios mensais de metas estabelecidas por produto, cliente e região.

2. Padrão de desempenho do pessoal da área de vendas.
3. Índice do lucro por produto, cliente e região.
4. Relatório do orçamento.
5. Relatório de participação de mercado por produto, cliente e região.

Gerente de mercado ou produto

Com relação ao mercado/cliente:

1. Solicitar serviços para identificação e análise potencial dos vários

segmentos de mercado.
2. Solicitar serviços de avaliação do comportamento do consumidor, bem
como dos fatores que influem em seu comportamento de com-pra.
3. Solicitar estudos de avaliação de novas oportunidades de mercado.
4. Sondar novas oportunidades de mercado.
5. Analisar comportamento da concorrência no seu segmento.
737
 6. Solicitar estudos do ciclo de vida dos seus produtos e analisar suas
conseqüências com relação aos objetivos mercadológicos.
7. Propor e aplicar instrumentos de adaptação do produto do composto
mercadológico: desenho industrial, marca, preço, garantia e assistên-
cia técnica.
8. Sugerir instrumentos para atendimento à estratégia de comunicação
com relação ao mercado: distribuição, embalagem, promoção, propa-
ganda, merchandising, relações públicas.
9. Aplicar instrumentos para controle de participação no mercado.
10. Sugerir e aplicar serviços de assistência ao cliente.
11. Solicitar informações sobre a aceitação do seu produto no mercado.

Com relação à empresa:

1. Solicitar estudos de mídia.

2. Solicitar estudos de características de produto.
3. Sugerir táticas de venda.
4. Sugerir novos produtos.
5. Definir política de preços.
6. Quantificar objetivos comerciais (por quantidade, participação de
mercado e lucratividade).
7. Sugerir planos de propaganda e usos da mídia.
8. Elaborar o orçamento mercadológico do produto ou mercado.
9. Definir com o gerente de produção e de vendas os objetivos de vendas
e escalas de produção.
10. Examinar os custos do planejamento mercadológico com relação a:
estoque, embalagem, propaganda, relações públicas, promoção e dis-
tribuição.
11. Controlar o tráfego de operações com os departamentos que influem
nos resultados.
12. Manter-se informado das dificuldades encontradas.
13. Analisar os resultados de vendas por linha de produto, mercado e re-
gião.
14. Analisar os resultados da propaganda e campanha de promoção de
vendas.
15. Propor modificações técnicas para o aumento de vendas.
16. Colaborar com o gerente de marketing e os engenheiros técnicos no
desenvolvimento dos produtos.

738
 17. Participar no delineamento e especificação de novos produtos (pre-
ços, tarifas, descontos e remarcações e/ou novos mercados).

Com relação ao pessoal:

1. Levar pessoas a resultados definidos e comunicados dentro dos prazos

estabelecidos; negociar metas e prazos.
2. Criar recursos para que a equipe consiga atingir os resultados.
3. Manter um clima satisfatório de trabalho: selecionando, treinando e
avaliando eficazmente seu pessoal.
4. Aplicar avaliação de desempenho.
5. Fornecer condições de segurança e higiene no trabalho.

Área de resultados/responsabilidades:

1. Lucro realizado por produto e por linha de produto e/ou mercados ou

segmentos de mercado.
2. Metas atingidas dentro dos prazos estabelecidos.
3. Resultados das modificações propostas com relação à implantação do
plano de marketing.
4. Adequação do orçamento e dos produtos e/ou dos mercados.
5. Influência das metas de vendas, através das modificações técnicas
propostas com relação aos produtos.
6. Métodos de trabalhos aplicados e avaliados.
7. Desempenho adequado do pessoal.
8. Avaliação de desempenho aplicada.
9. Programa de treinamento aplicado.
10. Sistema de atendimento aplicado ao cliente.
11. Condições de higiene e segurança oferecidas.

Padrão de desempenho:
12. Grau de criatividade na sugestão da adaptação do produto às neces-
sidades do mercado.
13. Qualidade do diálogo estabelecido com os departamentos colabora-
dores.
14. Qualidade do follow-up das operações que propõe.

739
 4. Qualidade da informação oferecida ao gerente de marketing.
5. Adequação das idéias que ele propõe concernentes ao produto/mer-
cado.
6. Qualidade das previsões que prepara.
7. Grau de atingimento das metas dentro dos níveis de qualidade e
quantidade estabelecidos.
8. Grau de atendimento aos prazos estabelecidos.
9. Qualidade do desempenho do pessoal.
10. Grau de cumprimento do orçamento estabelecido.
11. Grau de atendimento e aperfeiçoamento das políticas gerais da em-
presa.
12. Grau de contribuição para o desenvolvimento organizacional.
13. Qualidade da metodologia do trabalho.

Indicadores:

1. Relatório de propostas de adaptação do produto.

2. Relatório de atingimento das metas.
3. Relatório de orçamento.
4. Mapa de atividades.
5. Índice de turnover.
6. Nível de manutenção do moral do grupo.

Gerente de pesquisa de mercado

Com relação ao mercado/cliente:

1. Sugerir e aplicar pesquisas de mercado de acordo com suas fmalidades

e grau de profundidade.
2. Analisar e sintetizar o ciclo de vida dos vários produtos e comunicar a
avaliação aos vários departamentos.
3. Produzir avaliações rápidas de mercado/comportamento de compra.
4. Produzir estudos de preço e de participação no mercado.
5. Produzir estudos de preço e de participação no mercado da con-
corrência.
6. Produzir estudos de canais de distribuição.

740
 7. Produzir estudos sobre a imagem institucional e imagem de marca da
empresa e sobre o grupo de produtos.
8. Recomendar ações para a correção da imagem.
9. Produzir estudos sobre potencial de mercado para novos produtos ou
novos mercados.

Com relação à empresa:

1. Sugerir e aplicar metodologia de trabalho.

2. Controlar as atividades de sua área/atendimento das metas.
3. Sugerir e aplicar táticas de mercado.
4. Informar a situação do atendimento das metas.
5. Aplicar o orçamento estabelecido para sua área.
6. Organizar a aplicação dos recursos.
7. Aplicar e aperfeiçoar as normas da empresa.
8. Informar o que acontece no campo ao seu superior imediato.
9. Manter a integração com as demais áreas da empresa.

Com relação ao pessoal:

1. Selecionar, orientar e treinar eficazmente seus subordinados.

2. Avaliar sistematicamente o desempenho de seus subordinados.
3. Aplicar mecanismos de comunicação adequados com seus subordina-
dos.
4. Cobrar resultados de seus subordinados.
5. Solicitar recursos para o atendimento das suas metas.
6. Priorizar tarefas.
7. Executar levantamento de necessidades de treinamento.
8. Oferecer condições de higiene e segurança no trabalho.

Área de resultados/responsabilidades:

1. Pesquisas propostas, aprovadas, aplicadas e avaliadas.

2. Metas bem-definidas e atingidas dentro dos prazos determinados.
3. Orçamento da área cumprido e viabilizado.
4. Métodos de trabalho aplicados e avaliados.

741
 5. Pessoal bem selecionado e bem treinado.
6. Programa de treinamento aplicado.
7. Condições de higiene e segurança oferecidas.

Padrão de desempenho:

1. Grau de atingimento das metas dentro dos níveis de qualidade e quan-

tidade estabelecidos.
2. Grau de atendimento dos prazos estabelecidos.
3. Grau de cumprimento do orçamento estabelecido.
4. Grau de eficácia das pesquisas mercadológicas.
5. Grau de atendimento e aperfeiçoamento das políticas gerais da empresa.
6. Grau de contribuição para o desenvolvimento organizacional da em-
presa de integração com os demais departamentos.
7. Qualidade da metodologia de trabalho.
8. Nível do padrão de desempenho do pessoal de sua área.

Indicadores:

1. Relatório mensal do andamento das pesquisas de mercado.

2. Relatório de atingimento das metas de pesquisas.
3. Relatório de orçamento.
4. Relatório de avaliação das pesquisas de mercado.
5. Índice de turnover.
6. Nível de manutenção do moral do grupo.

Gerente de comunicações mercadológicas/propaganda e promoção de vendas

Com relação o mercado/cliente:

1. Acompanhar a evolução do mercado.

2. Acompanhar o programa de propaganda, o merchandising da empresa e
o da concorrência.
3. Acompanhar o estágio de imagem da empresa e imagem de marca da
concorrência.
4. Conhecer as dificuldades do cliente na exploração das campanhas de
propaganda oferecidas pela empresa.
742
Com relação à empresa:

1. Esboçar um programa anual de propaganda, merchandising e pro-

moção; localizar um público-alvo e indicar setores desse público que
pretende alcançar.
2. Defmir técnicas e mídia para alcançar esses resultados.
3. Criar controles da direção e evolução da mídia na direção do atingi-
mento dos resultados.
4. Estabelecer o objetivo final do programa.
5. Preparar o orçamento e controle orçamentário entre a publicidade ge-
ral, propaganda direta, estudos e pesquisas de propaganda, mer-
chandising e promoção.
6. Examinar a relevância e adequação de seu orçamento.
7. Examinar os resultados da campanha com relação aos objetivos du-
rante e após a campanha.
8. Controlar a qualidade dos instrumentos de comunicação: reprodução,
legibilidade, qualidade da fotografia e do som, da impressão do tex-
to, escolha do papel e colocação.
9. Remanejar seu orçamento.
10. Checar e comparar a eficácia dos recursos e resultados, enviar um
relatório ao departamento financeiro, com cópia, ao seu superior
imediato quando de qualquer anomalia.
11. Assegurar um relacionamento bem-sucedido com a agência de pro-
paganda e os departamentos de pesquisa.
12. Administrar seu pessoal e contribuir para a diminuição de custos com
propaganda, merchandising e promoção.
13. Contatar os veículos de mídia com o fim de saber se está utilizando a
mídia de forma adequada.
14. Examinar, constantemente, os aspectos legais da campanha.
15. Representar a empresa nas associações de propaganda.
16. Apresentar estudos de mídia.
17. Coordenar eventos especiais.

Com relação ao pessoal:

1. Levar pessoas a resultados definidos e comunicá-los dentro dos prazos

estabelecidos: negociar metas e prazos.
2. Criar recursos para que a equipe consiga o atendimento dos resulta-dos.
743
 3. Manter clima satisfatório de trabalho: selecionando, treinando e ava-
liando eficazmente seu pessoal.
4. Aplicar avaliação de desempenho.
5. Fornecer condições de segurança e higiene no trabalho.

Área de resultados/responsabilidades:

1. Plano anual de propaganda, merchandising, relações públicas e pro-

moção aprovado e aplicado.
2. Métodos de medida de eficácia das campanhas avaliados e aperfei-
çoados.
3. Controle da propaganda, merchandising e promoção executado.
4. Metas atingidas dentro dos prazos determinados.
5. Despesas supérfluas eliminadas.
6. Desperdício de material eliminado.
7. Colaboração e dedicação obtidas das áreas-meio ou colaboradoras.
8. Materiais e recursos oferecidos dentro dos prazos determinados.
9. Sugestões apresentadas aos planos de marketing.
10. Adequação do orçamento de propaganda, merchandising e promoção.
11. Métodos de trabalho aplicados e avaliados.
12. Desempenho adequado do pessoal.
13. Avaliação de desempenho aplicada.
14. Programa de treinamento aplicado.
15. Condições de higiene e segurança oferecidas.

Padrão de desempenho:

1. Grau de atingimento dos objetivos do plano anual de propaganda,

merchandising e promoção.
2. Qualidade nos recursos – meio de propaganda, merchandising e
promoção.
3. Metas bem definidas e atingidas dentro dos prazos determinados.
4. Orçamento e remanejamento do orçamento viabilizados e avaliados.
5. Grau de cumprimento do orçamento.
6. Grau de eficácia das atividades de propaganda, merchandising e
promoção.

744
 7. Grau de atendimento e aperfeiçoamento da política geral da empresa.
8. Grau de adequação da representatividade da empresa.
9. Grau de contribuição para o desenvolvimento organizacional.
10. Grau de inter-relação com os departamentos colaboradores.
11. Qualidade da metodologia de trabalho.
12. Nível do padrão de desempenho do pessoal de sua área.

Indicadores:

1. Relatório mensal do atingimento das metas e atividades do programa

anual.
2. Relatório de orçamento.
3. Relatório de avaliação dos programas.
4. Eficácia de mídia.
5. Índice de turnover.
6. Nível de manutenção do moral do grupo.

Gerente de administração de marketing

Com relação ao mercado/cliente:

1. Identificar vários mercados e realizar análise de seu potencial.

2. Definir perfil do consumidor nesses vários mercados.
3. Determinar vários fatores que influenciam a atividade da empresa nos
vários mercados.
4. Buscar oportunidades de atuação no mercado.
5. Elaborar um plano de marketing: objetivos, estratégias e táticas de
comunicação com o mercado.
6. Prever as mudanças nos padrões de consumo nos segmentos existentes.
7. Avaliar periodicamente a concorrência.
8. Estabelecer e sugerir estratégias de comunicação com o mercado,
distribuição, embalagem, promoção, merchandising, propaganda e
relações públicas.
9. Priorizar e avaliar os níveis de participação nos mercados.
10. Criar métodos de controle de participação nos mercados.

_ 745
 Com relação à empresa:

1. Administrar recursos materiais, financeiros e humanos.

2. Elaborar, propor e cumprir um orçamento para sua área.
3. Obter os departamentos dados para o plano anual de marketing.
4. Ajudar na avaliação do portfólio de produtos, propondo planos para seu
equilíbrio.
5. Fazer levantamento de informações mercadológicas da empresa.
6. Examinar os projetos de promoção, propaganda, distribuição, mer-
chandising e serviços.

Com relação ao pessoal:

1. Manter clima de integração com as outras gerências através de técnicas

eficazes.
2. Criar mecanismos eficazes de comunicação com os níveis superiores e
inferiores.
3. Levar pessoas a resultados.
4. Distribuir metas e estabelecer prazos.
5. Criar recursos para atendimento de resultados e manter clima satis-
fatório de trabalho.
6. Manter o pessoal de sua área treinado e motivado.
7. Estabelecer padrões de seleção para o pessoal de sua área.
8. Aplicar avaliação de desempenho sistematicamente.

Área de resultados/responsabilidades:

1. Proposta aceita de uma política de comunicação com o mercado apli-

cada com sucesso.
2. Atividades de pesquisa e prestação de serviços executados de acordo
com as metas traçadas e dentro dos prazos determinados.
3. Orçamento da área cumprido e aperfeiçoado.
4. Propor, desenvolver e controlar um programa sistemático de integração
de recursos humanos.
5. Coletar e relatar informações a respeito do mercado, visando à otimi-
zação das previsões mercadológicas e orçamentárias.

746
 6. Apresentar à Diretoria proposta de delegações de autoridade e respon-
sabilidade em sua área.
7. Avaliar a eficácia dos programas de promoção e propaganda.

Padrão de desempenho:

1. Grau de atingimento das metas dentro dos padrões de qualidade e pra-

zos determinados.
2. Nível de treinamento de pessoal.
3. Grau de cumprimento do orçamento estabelecido.
4. Grau de manutenção ou desenvolvimento dos segmentos de mercado
sob sua responsabilidade.
5. Grau de rentabilidade por segmento de mercado.
6. Grau de atendimento às políticas gerais da empresa.
7. Grau de contribuição espontânea para o desenvolvimento organiza-
cional.

Indicadores:

1. Relatórios mensais de metas estabelecidas por produto, cliente e seg-

mentos.
2. Padrão de desempenho do pessoal da área.
3. Índice de turnover.
4. Relatório do orçamento.
5. Índice de lucro por segmento de mercado.
6. Relatório de participação de mercado por segmento.
7. Relatório de novos produtos e novos negócios.
8. Relatório de atendimento aos clientes.

Gerente administrativo de vendas

Com relação ao mercado/cliente:

1. Propor política de preços e controlar o cumprimento dos preços por

produto e por região.
2. Avaliar a política de preços da concorrência.

_ 747
 3. Coletar periodicamente dados de vendas e analisá-los, propondo so-
luções e sugestões para a melhoria dos resultados.
4. Registrar concorrências no campo e propor soluções, no que se refere
a comportamento do mercado, concorrência e situação econômica.
5. Fazer análise da situação econômica das diversas regiões.
6. Fazer análise financeira e creditícia por cliente, percebendo os riscos (
se houver) na concessão de crédito.
7. Propor política de atendimento por tipo de cliente.

Com relação à empresa:

1. Participar da formulação do plano anual de marketing.
2. Produzir dados comparativos, gráficos demonstrativos sobre o de
sempenho de vendas dos produtos e se possível da concorrência.
3. Definir com a área de marketing a política de crédito e cobrança e
política de distribuição.
4. Aperfeiçoar, simplificar e otimizar o processo administrativo, pro
pondo novos métodos de trabalho.
5. Elaborar e distribuir tabelas de preço, controlando sua montagem,
produção e distribuição, atualizando-as periodicamente.
6. Controlar cotas de vendas e seu atingimento e superação e resultado
por tipo de cliente.
7. Controlar relatórios e pedidos de vendas.
8. Obter informações sobre o controle de estoque.
9. Conferir a aprovação de crédito e cobrança para os pedidos solicita-
dos.
10. Controlar o consumo de materiais e recursos de vendas, aplicando
eficazmente esses recursos.
11. Estimular o vendedor no apoio às informações creditícias e na co-
brança.
12. Apresentar e controlar o orçamento.
13. Aperfeiçoar o desempenho das vendas (de modo geral), propondo
mecanismos de integração entre estoque, crédito e cobrança.
Com relação ao pessoal:

1. Selecionar, integrar, motivar, avaliar e treinar eficazmente seu pessoal.

748
 2. Propor e avaliar padrões de desempenho.
3. Planejar, organizar e definir cargos e responsabilidades em sua área de
atuação.
4. Delegar autoridade.
5. Propor, avaliar e manter as condições de higiene e segurança no trabalho.

Área de resultados/responsabilidades:

1. Relatórios de lucratividade por produto e por linha de produto reali-

zados periodicamente.
2. Relatórios sobre a posição do produto em seu ciclo de vida realizados
periodicamente.
3. Atividades de administração de vendas compatibilizadas com as metas
de marketing.
4. Política de preços cumprida.
5. Métodos administrativos aperfeiçoados.
6. Orçamento da área controlado.
7. Condições de higiene no trabalho mantidas.

Padrão de desempenho:

1. Grau de cumprimento da política de preços e avaliação da política da

concorrência.
2. Grau de avaliação do comportamento de mercado, da concorrência e da
situação econômica.
3. Grau de rapidez e eficácia da análise financeira e creditícia.
4. Graus de aperfeiçoamento dos métodos administrativos.
5. Graus do controle das cotas de vendas e estoques.
6. Grau de aplicação dos recursos de vendas e materiais.

Indicadores:

1. Relatórios de metas estabelecidas por produto, cliente e região.

2. Índice do lucro por produto, cliente e região.
3. Relatório do orçamento.

749
 4. Relatório da situação econômica e do comportamento de mercado e da
concorrência.
5. Padrão de desempenho do pessoal de sua área.

Relações de marketing com os outros departamentos

A prática das relações interdepartamentais revela a existência de conflitos a

serem administrados. E esses conflitos são mais comumente identificados com: pro-
dução, crédito e cobrança, suprimentos, finanças, contabilidade e com pesquisa e de-
senvolvimento de novos produtos, engenharia.
Cada departamento tem seus objetivos próprios e a busca da harmoni-
zação entre eles é tarefa que exige muita negociação.

A orientação da empresa pelo marketing

Para que uma organização seja orientada por marketing é preciso que essa
filosofia permeie pelo endomarketing (marketing interno) a todos indistintamente.
A maioria dos conflitos surge por falta de entrosamento entre as áreas e
também porque as idéias não são vendidas internamente através da força dos instrumen-
tos de marketing.
A adoção do marketing impõe certos desafios na estruturação da empresa,
bem como na metodologia de trabalho. Uma empresa orientada pelo marketing deve co-
locar o cliente em primeiro lugar e o serviço ao cliente como lema de trabalho, do presi-
dente ao porteiro.
Mas isso só é possível através de um trabalho de educação interno, que
exige muita reflexão e enorme transpiração.
Para tanto é preciso, primeiramente, diagnosticar a empresa, em termos de
suas habilidades e corrigir suas deficiências, pois nenhuma filosofia de marketing pode
ser implantada se a empresa não funcionar bem ou se não houver métodos consistentes
de trabalho, com áreas de resultado fixadas por pessoas.
Portanto, o marketing da empresa depende das pessoas, das suas crenças e
do envolvimento com o trabalho e sobretudo de seus métodos de execução das atri-
buições.
Fazer marketing é um exercício de credo, uma devoção ao trabalho e so-
bretudo uma forma de integrar objetivos, pessoas, métodos de trabalho com o compro-
misso do resultado através da avaliação de desempenho.
Sem comprometimento e motivação não haverá marketing. Para isso é
preciso que na organização as pessoas tenham conhecimento do que é marketing, te-

750
nham habilidade para tratar as pessoas e os clientes e tenham atitude, ou seja, moti-
vação para fazer marketing na atividade diária.

Resumo

A adoção dos conceitos de marketing e a departamentalização em mar-

keting dependem em larga escala dos desafios interpostos pelo mercado e pela ação da
concorrência.
Quando a empresa é production oriented (orientada para a produção), a
ênfase organizacional está centrada em vendas para escoar os excedentes de pro-
dução. Mas quando a pressão do mercado é forte e exige mais do que produtos bons,
bonitos e baratos, começa a surgir a preocupação com a adoção das ferramentas de
marketing.
Sobreviver e crescer são preocupações que exigem não só administração
competente, mas sobretudo organização orientada pelo marketing, pois a fase do em-
pirismo comercial já passou e com ela ficou para trás a venda fácil. Hoje, os tempos
são outros e de rápidas mudanças ambientais e organizacionais.
É preciso moldar um marketing organizacional que, apoiado nas técni-
cas do endomarketing, ajude a implantar uma filosofia de atendimento ao mercado,
sobretudo com a prestação de serviços a clientes e consumidores.

Questões

1. O que é endomarketing?
2. Quais são as principais diferenças entre uma empresa orientada pela produção e uma
orientada por Vendas?
3. O que significa moldar os conceitos de marketing em uma organização?
4. Quais são as principais diferenças entre uma empresa departamentalizada por ven-
das e uma por gerência de produtos?
5. Qual é o papel do diretor de marketing em uma empresa orientada pelo marketing?
6. Qual é o papel do gerente de vendas quando subordinado diretamente a Vendas?
7. Qual é o significado dos padrões de desempenho e dos indicadores numa descrição
de cargos?
3. Quais são as principais diferenças de papéis entre um gerente de produtos e um
gerente de desenvolvimento de novos produtos?
9. Quais são as principais áreas organizacionais a conflitar com marketing? E como é
possível administrar esses conflitos?

751
 10. Como pode ser racionalizada a operação de marketing numa empresa de bens de
consumo?
11. Qual é o papel da departamentalização em marketing para uma empresa de produtos
industriais?

Bibliografia
BAKER, Michael J. & McTAVISH, Ronald. Política e gerência de produto. São Paulo, Saraiva,
1978.
KRIEF, Bernard. Your marketing department; its structure and organization. Londres, Business
Books, 1975.
SAROKA, Raul & ETCHETTO, Carlos A. Ferrari. Los organogramas; diseño e interpretación.
Buenos Aires, Ediciones Macchi, 1971.

752
 Controle de gestão
em marketing
Uma empresa conquista liderança e poder de mercado na exata medida em
que consegue ao mesmo tempo neutralizar a ação das forças ambientais sobre o seu
negócio e transformar problemas em novas oportunidades de negócio.
Mas ela só consegue ter forças agressivas para enfrentar a guerra
ambientrais, na qual a conquista do mercado é um dos principais desafios, se demonstrar
capacidade de controlar o seu desempenho interno.
Portanto, transformar uma administração eficiente de um negócio em uma
administração eficaz e de sucesso com base em produtividade e lucratividade crescentes
é. o principal papel do controle de gestão.
Segundo Peter Drucker, "há apenas uma defmição válida para o propósito
de um negócio: criar um cliente... e o empreendimento de negócio tem somente duas
funções básicas — marketing e inovação".
Ao aceitar essa premissa como verdadeira, cabe ao mercadólogo tomar a
ação de marketing a mais objetiva possível, procurando administrar a demanda de bens e
serviços pela satisfação das necessidades dos clientes e acima de tudo controlando os
resultados dos esforços de marketing.
Esse controle pressupõe que a eficácia operacional se apóie na produtivi-
dade, que leve à ampliação de clientes, e na lucratividade, que proporcione adequada
recompensa aos esforços realizados de marketing.

Plano anual de controle

Através da sistematização do controle das atividades de marketing é

possível aferir se os resultados estão em conformidade com as possibilidades de merca-
do, ou seja, saber se as vendas realizadas estão em consonância com o potencial de
mercado. Isso porque muitas vezes passa ao homem de vendas ou de marketing a idéia de
que os resultados em termos de valores absolutos estão bons, de acordo, por exemplo,
com o histórico de vendas, quando na verdade em valores relativos, se comparados com o
potencial de mercado, os resultados podem revelar-se insatisfatórios.

753
 Portanto, o plano anual de controle deve de acordo com o porte da empre-
sa e a extensão de seus desafios de mercado acompanhar os desempenhos de:
• vendas, de participação de mercado, de despesas de vendas e de mar-
keting, de despesas financeiras, da atitude do cliente e prever as ações
corretivas necessárias.
Vejamos alguns passos importantes:

1. Análise de vendas

A análise de vendas é um processo sistemático de coleta, organização,

avaliação e interpretação dos dados atuais de vendas. Deve ser um diagnóstico acompa-
nhado de um prognóstico.
Mais do que uma compilação de dados, a análise de vendas deve consti-
tuir-se em uma ferramenta importante para a tomada de decisão tática em relação a pro-
dutos, clientes, vendedores e regiões, ou seja, é um instrumento para ação e não apenas
um exercício de reflexão inconseqüente.
O propósito básico da análise de vendas é informar acerca do desempenho
de vendas e da performance de lucro. Deve ser conduzida para avaliar as vendas e o lu-
cro por produto, por cliente, por vendedor e por região. Procura deter-se a detalhes de
análise de dados, como por exemplo:
• tamanho médio do pedido;
• volume e freqüência de compra por tipo de cliente, por região;
• vendas por família de produto, por tipo de cliente e por região;
• volume de vendas por vendedor;
• paridade de vendas por região, com o respectivo potencial de mercado
da área;
• etc.
2. Análise da participação de mercado

Muitas vezes uma organização pode ter um bom desempenho em termos de

valores absolutos, mas quando analisado o seu desempenho em valores relativos pode se
surpreender, ou seja, a venda em valores monetários pode ser alta, porém estar aquém do
potencial do mercado, sobretudo se proporcionar uma participação de merca-do
insatisfátoria.
Portanto, é preciso avaliar os resultados de participação de mercado por
produto ou por linha de produtos, e ainda a participação de mercado por tipo de cliente e
por região.

754
 Dessa análise conclui-se que as possibilidades ou até mesmo a necessidade
de expansão da participação de mercado das linhas de produtos existentes ou de no-vos
produtos possam garantir uma expansão de participação.

3. Análise de despesas de vendas e de marketing

No mundo dos negócios é preciso verificar tudo na relação custo-benefício.

Os resultados de vendas e de marketing só serão adequados se as despesas
respectivas não estiverem acima dos benefícios proporcionados, ou seja, que as despesas
de vendas não superem margens toleráveis em relação ao próprio faturamento e que as
despesas de marketing estejam proporcionando participação de mercado e imagem de
marca compatíveis com a necessidade de lucro financeiro e de desempenho operacional.

4. Análise financeira

Ganhar ou perder faz parte dos desafios de qualquer negócio. Os riscos

financeiros devem estar sob controle e dentro de parâmetros que não comprometam a
saúde da organização. Para isso é preciso exercer um rígido controle financeiro sobre
todas as atividades da empresa.
Os investimentos devem ser compensados pelo lucro e as despesas devem
ser equilibradas pelo crescimento necessário no mercado. Mais do que isso é fundamen-
tal que o desempenho financeiro esteja sob controle e permita ajustes quando necessário.

5. Atitude do cliente

Um bom indicador do desempenho de uma organização está na consta-

tação da atitude dos clientes em relação a ela.
"Cliente satisfeito é a alma do negócio", diz um ditado popular, repleto de
verdade.
O sucesso de uma empresa depende da satisfação de sua clientela, uma vez
que nenhuma organização pode existir sem que existam clientes e que eles se sin bem
atendidos em sua necessidade de receber bons produtos e bons serviços entre outras
expectativas. Como a satisfação de necessidades é a essência dos objetivos de
marketing, é preciso exercer um rígido controle acerca da atitude do cliente. Isso exige
não só um exercício de semântica como também esforço concentrado de controle do
atendimento à clientela.
O termômetro do sucesso do marketing deve registrar a cada momento a "
temperatura do cliente", ou seja, a sua atitude em relação à empresa.

755
 6. Ação corretiva

Uma vez constatadas as falhas operacionais ou os resultados insatisfató-

rios, o passo seguinte é a ação conetiva, pois o diagnóstico é parte do processo de con-
trole, mas não é o produto final almejado. Portanto, é preciso que a prescrição das ações
conetivas necessárias ajude a empresa a corrigir distorções em tempo hábil. Isso implica
elencar atividades dentro de um cronograma de ações estratégicas e táticas.

Controle da lucratividade
Por melhor que seja o resultado de marketing em termos de vendas ou
mesmo de participação de mercado, ele dependerá do resultado financeiro, ou seja, sem
lucro uma organização deixa de ser viável. Portanto, a análise e o controle da lucrativi-
dade são essenciais a qualquer tipo de negócio.

1. Metodologia de análise da lucratividade

A lucratividade pode ser medida de algumas maneiras. Mas todos os mé-

todos de aferição do lucro preocupam-se com as despesas, que são o grande inimigo do
resultado positivo, ou seja, da lucratividade de um negócio.
O faturamento representado por vendas só encontra o caminho do lucro
pelo atalho da dedução das despesas efetuadas para vender o produto ou o serviço ana-
lisado.
Assim, o lucro pode ser obtido de:
Vendas (faturamento)
menos: Custos de Mercadoria Vendida (CMV) — custo de produção
menos: Despesas administrativas
Despesas de marketing
Despesas com fornecedores
Despesas financeiras
Outras despesas
Chega-se ao lucro líquido (antes do Imposto de Renda).
Há outras maneiras de representar a apuração do lucro:
1. Faturamento 100%
2. menos: Custo variável de fabricação 60%
3. menos: Custo variável de comercialização (marketing) 22%
4. menos: Outros custos 8%
5. Lucro 10%

756
 A demonstração de lucros e perdas nada mais é do que uma representação
do que custou para fabricar e vender um produto. Para isso é necessário identificar as
despesas funcionais com pessoal, matérias-primas, embalagem, propaganda, fornecedo-
res etc. até se chegar a uma correta apuração do lucro.
Vendas realizadas
menos custo da mercadoria vendida
leva a margem bruta
Menos: despesas
vendas
propaganda
expedição e embalagem/entrega
fornecedores
Total de despesas
Lucro líquido.

Da apuração do demonstrativo de lucro se podem constatar despesas ele-

vadas que precisam ser devidamente reduzidas. Por exemplo, pode-se melhorar a eficácia
de visitação por vendedor, para reduzir o custo por visita. Ou reduzir o custo de
propaganda, aumentando o lucro. Enfim, é preciso verificar cada centro de custo e buscar
melhor eficácia operacional.

2. Determinação da melhor ação corretiva

A ação conetiva necessária para melhorar a lucratividade muitas vezes

impõe sacrifícios não desejáveis, como por exemplo reduzir o número de vendedores para
diminuir os custos com a equipe de vendas. Antes de se realizar o corte de vendedores, é
preciso, no entanto, avaliar a oportunidade de melhorar a eficácia e a produtividade de
cada vendedor. Isso pode ser possível, em alguns casos, através do treina-mento, de novos
métodos de trabalho, ou até mesmo de uma supervisão mais atenta.
Para cada sintoma deve existir uma prescrição conveniente, ou seja, é
preciso evitar a síndrome de crises operacionais, que pretendem melhorar a lucratividade
com uma ação indiscriminada de cortes de custos.
É necessário saber onde, o que e quando cortar. Do contrário, a empresa
pode entrar em colapso operacional. E não são poucos os casos em que a falta de critério
leva uma organização a verdadeiras crises existenciais.

757
 Controle de eficiência
Muitas vezes ataca-se o efeito sem que haja um combate efetivo às causas,
ou seja, a perda de participação de mercado pode ser decorrente da baixa eficiência de
uma força de vendas. Assim como a diminuição da lucratividade pode ser resultante de
altos investimentos em uma propaganda pouco persuasiva. Ou ainda as despesas de
vendas podem estar acima do desejável, simplesmente porque a promoção de vendas
não está dando os resultados planejados. Enfim, é preciso controlar a eficiência do
composto promocional, através da avaliação da:

1. Eficácia da força de vendas

"Por trás de um homem bem-sucedido há sempre uma mulher de valor o

empurrando" diz uma frase popular. Por analogia, pode-se dizer que "por trás de uma
empresa de sucesso há de existir sempre uma equipe de vendas competente".
Mas a recíproca também é verdadeira, por trás de uma empresa fracassada
quase sempre é possível identificar uma força de vendas incompetente.
E o que torna uma força de vendas incompetente? É sobretudo uma baixa
motivação decorrente de métodos de trabalho inadequados, de sistemas de incentivo
ineficazes, de falta de treinamento, de falta de plano de carreira de uma avaliação de
desempenho inexistente ou subjetiva, de ausência de benefícios, e assim por diante.
Enfim, o vendedor é um ser solitário em seu trabalho que necessita receber
estímulo e supervisão. Quando isso não ocorre, ele pode deixar-se abater pelas difi-
culdades naturais de uma venda: o desinteresse do cliente, a ação da concorrência, as
condições ambientais pouco propícias na política, na economia etc.

2. Eficácia da propaganda

Propaganda vende? Propaganda é a longo prazo investimento em imagem

de marca, como afirma David Ogilvy? A grande preocupação do homem de marketing é
identificar a real influência da propaganda no resultado de vendas, sobretudo avaliar
cada centavo gasto em uma campanha.
Dessa maneira, a eficiência da propaganda pode ser medida de diversas
maneiras, dependendo, é claro, dos objetivos de cada organização.
Para algumas empresas, a preocupação é com a imagem de marca, e se
procura medir o impacto da mensagem. Uma das maneiras para que isso aconteça é ava-
liar o recall (lembrança) da mensagem.
Embora a melhor maneira de se avaliar a propaganda seja medir sua efeti-
va persuasão de compra, isso nem sempre é possível em face dos altos custos da meto-

758
dologia requerida. Então, a propaganda acaba sendo medida pela relação do custo por
mil por tipo de medida e da audiência alcançada junto ao público-alvo desejado.
Outra possibilidade de avaliar a eficiência da propaganda é a medição do
tipo "antes e depois" em que as vendas do produto são anotadas antes de a mensagem ser
veiculada e logo após o anúncio.
Mas há outros critérios igualmente interessantes, como a pesquisa da
opinião do consumidor acerca da campanha ou mensagem publicitária, ou ainda as
investi-ações acerca da mensagem estimuladas por bônus ou outras formas de incentivo
ao consumidor potencial.
Dessa maneria, além dos métodos de avaliação da propaganda comumente
utilizados, o mercadólogo pode lançar mão da criatividade. E isto pode ser feito para pré-
testar uma campanha publicitária, para ajudar a definir melhor os objetivos da pro-
paganda, para se selecionar convenientemente a mídia, e assim por diante.
Uma boa mensagem publicitária deve entre outras coisas causar impacto,
criar consciência do produto ou serviço e criar imagem de marca. Para isso precisa
chamar a atenção acerca do produto ou serviço, criar compreensão acerca dos benefí-
cios que o produto ou serviço possam proporcionar ao consumidor ou usuário, criar
aceitação pelo produto e ainda proporcionar uma retenção da mensagem e mudar o
comportamento do consumidor, levando-o a comprar o produto ou o serviço.

3. Eficácia da promoção de vendas

A promoção de vendas inclui inúmeros e, até certo ponto, ilimitados re-

cursos critivos para estimular vendas. Portanto, por mais inovadora que seja, a pro-
moção tem um fim específico: gerar ou incrementar vendas. E é exatamente por aí que
sua eficácia é medida.
Entre outros podem ser utilizados os seguintes critérios de avaliação de
eficácia:
• percentagem de vendas resultantes do esforço promocional;
• custos da promoção de vendas;
• percentagem de respostas à promoção de vendas;
• número de demonstrações efetuadas e percentagem de vendas alcança-
das;
• etc.
Enfim, para cada tipo de promoção de vendas utilizado há um específico
ipo de instrumento de aferição. O importante é que cada promoção seja devidamente
acompanhada e avaliada.

759
 4. Eficácia da distribuição

A distribuição de bens e serviços pressupõe de um lado a existência de

custos e de outro a necessidade de eficácia em se atingir os pontos de consumo, ou seja, é
preciso que a relação custo-benefício seja respeitada, para que produtos ou ser-viços não
faltem ao consumo, mas que os seus custos não sejam superiores às vantagens
proporcionadas. Isso implica avaliar a disponibilidade de produtos pela racionalização e
controle de estoques e pelos custos dessa armazenagem, além, é claro, da eficácia do
transporte até o ponto de consumo.

Estratégia e controle

Toda empresa, assim como as suas máquinas e equipamentos, precisaria ser

submetida a revisões periódicas, objetivando reduzir o stress organizacional, que
prejudica sensivelmente a sua capacidade operacional. São as pessoas que se "estressam"
, mas são também os seus métodos de trabalho e suas estratégias que se obsolecem.
Para evitar o caos operacional é necessário fazer uma revisão periódica nos
métodos e processos e também nas estratégias.

1. Revisão da eficácia das estratégias de marketing

As estratégias adotadas em vendas podem não proporcionar resultados sa-

tisfatórios, reduzindo, conseqüentemente, a lucratividade almejada. Nesse caso há al-
guns passos a serem seguidos. Através de check-lists, por exemplo, se pode avaliar o
desempenho das estratégias e prever as ações conetivas necessárias.

Check-list de tipos de objetivos e estratégia mercadológica

1. Ampliação de mercado: DESEMPENHO

- Sim Não Médio
A – Pela inovação ou desenvolvimento de produto: (1) (0) (1/2)
1. Através do aperfeiçoamento dos produtos existentes ou linhas
a serem incrementadas.
2. Através do desenvolvimento de novos produtos.
B – Pela inovação ou desenvolvimento de mercado:
1. Através do desenvolvimento dos mercados atuais.
2. Através da descoberta de novos mercados.

760
2. Incremento de participação de mercado: DESEMPENHO
A — Pela ênfase em desenvolvimento de produto e aperfei- Sim Não Médio
çoamento de produto para vantagens competitivas: (1) (0) (1/2)
1. Através do desempenho do produto.
2. Através da qualidade do produto.
3. Através das características do produto.
B — Pela ênfase no esforço de persuasão para vantagens
competitivas:
1. Através de vendas e distribuição.
2. Através da propaganda e promoção de vendas.
C — Pela ênfase nas atividades de vantagens competitivas
em serviços a clientes:
1. Através da eficácia do atendimento, processa-
mento do pedido e serviço de distribuição.
2. Através de crédito e outras políticas.
3. Através de serviço de pós-venda de produto.

DESEMPENHO
Sim Não Médio
3. Melhorar a lucratividade: (1) (0) (1/2)
A — Pela ênfase no volume de vendas como uma alavanca de lucro:
1. Através do fortalecimento do esforço de vendas e de distri-
buição.

761
 Através do fortalecimento do esforço da propaganda e pro-
moção de vendas.
Através do fortalecimento do esforço de merchandising.
B — Pela ênfase na eliminação de atividades não lucrativas:
Através da eliminação de produtos e linhas.
Através da eliminação de coberturas de vendas e distribuição.
Através da eliminação de serviços a clientes.
C — Pela ênfase na melhoria do preço:
Através da liderança na iniciação do necessário incremento de
preços.
Através da melhoria no preço obtida pela diferenciação de
produtos e serviços em relação à concorrência.
D — Pela ênfase na redução de custos através da melhoria na eficácia
das ferramentas de marketing e métodos no planejamento de pro-
dutos, nas atividades de persuasão e serviços aos clientes.

TOTAL PONTOS =

Analisados os desempenhos, chega-se ao total de pontos. Mas antes, pela

simples análise do desempenho, se pode avaliar cada fator. O sim vale um ponto, o não
vale zero ponto e o médio vale meio ponto. Dessa maneira, é possível identificar o fator
que necessita da ação corretiva.

2. Auditoria de marketing

Com as freqüentes mutações que hoje ocorrem no mundo dos negócios, as

empresas se vêem compelidas a reavaliar permanentemente seus direcionamentos. O
meio ambiente em constante turbulência e os recursos cada vez mais escassos mostram o
caminho da auditoria de marketing como uma ferramenta promissora de detecção de
falhas. E mais importante que corrigir as distorções é aplicar a "medicina preventiva", o
diagnóstico que pode reorientar os objetivos e as estratégias.
A auditoria de marketing, como instrumento de avaliação, tem visto a sua
importância crescer desde a década de 1950, quando surgiu, e, mais intensamente, dos
anos 70 para cá.
A auditoria surgiu inicialmente por analogia com outras auditorias, como a
contábil e a administrativa, mas só passou a adquirir importância quando os custos de
distribuição, de vendas, e principalmente os de propaganda, cresceram a níveis preocu-
pantes. Dessa forma, a função de controle, que pode ser vista na Figura 23.1, pode ser
exercida por uma auditoria interna e, em alguns casos, por uma auditoria contratada ex-
ternamente; deve atuar para avaliar assuntos como: o meio ambiente da empresa, os ob-
jetivos da empresa, os resultados operacionais em termos de lucro, volume de vendas e

762
participação de mercado, a estratégia de marketing, o composto de marketing, que se
subdivide em esforço de produtos e serviços, esforço de comunicações e esforço de dis-
tribuição física.

Auditoria contábil1

Sua função principal é expressar uma opinião profissional acerca das de-
monstrações financeiras da empresa.
A auditoria das demonstrações financeiras requer a aplicação de julga-
mento profissional em ampla variedade de situações e circunstâncias. Por isso, a opinião
do auditor baseia-se em seu exame e reflete seu julgamento quanto às proprieda-&s das
apresentações das demonstrações financeiras de acordo com os princípios de
contabilidade.
As demonstrações financeiras constituem uma prestação de contas da
direção sobre a administração dos negócios da empresa.

Auditoria administrativa2

A auditoria administrativa pode ser definida como o exame compreensivo e

construtivo da estrutura de uma empresa, de uma instituição ou qualquer organismo, r. o
que se refere a seus planos e objetivos, seus métodos e controles, sua forma de ope-

1. Adaptado do conceito de auditoria contábil da Arthur Andersen Auditores.

2. LEONARD. Willian P. apud ARANA, José Antonio Fernandes. La auditoria administrativa.
México, Editorial Diana, 1978.

763
 ração e suas facilidades físicas e humanas. E leva em consideração uma revisão da or-
ganização, com a finalidade de precisar:
• Perdas e deficiências.
• Métodos melhores de trabalho.
• Melhores formas de controle.
• Operações mais eficientes.
• Melhor uso dos recursos.

Auditoria de marketing

É definida como "Uma revisão e uma avaliação sistemáticas, críticas e não

tendenciosas dos objetivos e políticas básicas de marketing e da organização, dos
métodos e dos processos e do pessoal empregado para implementação das políticas e a
consecução dos objetivos de marketing."'

Auditoria de marketing

Já a OIT define como:

"Prestar serviços através de pessoas independentes e qualificadas na identificação e investigação de

problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos em marketing, reco-
mendar medidas apropriadas e prestar assistência na sua implantação."

3. OXENFELT, A. R. Marketing: audit as a total, evaluation program. American Marketing Asso

ciation, 1959.

764
A auditoria de marketing ou o controle de gestão em marketing é usualmente compreendido como
uma assistência a administração, na avaliação da eficácia mercadológica da empresa.

Há um momento no ciclo de vida de uma organização em que a adoção da auditoria de marketing

ganha significado e importância. E o momento do desafio de marketing, quando a concorrência ou as
mudanças no padrão de consumo, por exemplo, revelam as fraquezas não detectadas da empresa e
exigem uma reformulação operacional.

_ 7 6 5
 O papel da auditoria nas empresas no Brasil

De maneira geral, o conceito de avaliação ou de controle exercido pela

auditoria é aplicável a toda e qualquer empresa. Há, no entanto, momentos na vida de
uma organização em que o conceito ganha importância: é o momento do desafio de
marketing, quando a concorrência ou as mudanças no padrão de consumo, por exemplo,
revelam fraquezas não percebidas e exigem um redirecionamento da ação.
A função de controle é válida para empresas de qualquer porte econômico
ou tamanho físico. O que muda é a intensidade em que o controle é empregado.
Tanto as pequenas e médias empresas podem beneficiar-se da auditoria
quanto as de grande porte.

Os padrões como medidas de desempenho

Todo sistema de controle pressupõe a existência de quatro processos bási-

cos:
1. A fixação de parâmetros ou padrões – Toda ação mercadológica deve
ter alvos quantificáveis que permitam avaliar os desempenhos. Em
função dos objetivos são fixados os alvos de vendas, de lucro, de
participação de mercado etc.

2. A medida do desempenho – O confronto entre o parâmetro fixado e o

resultado alcançado fornece uma avaliação do desempenho. Assim,
pode-se medir o atingimento da meta de vendas, de lucro, de partici-
pação de mercado etc.

3. A análise da situação – As razões pelas quais os desempenhos são ou

não satisfatórios devem ser analisadas pormenorizadamente.

4. A ação corretiva – A partir dos resultados alcançados, pode-se, através

da análise, traçar uma linha de ação conetiva.

766
Figura 23.1. A função controle na auditoria de marketing.

767
Etapas de uma auditoria de marketing
Numa auditoria, cujas etapas podem ser vistas na Figura 23.2, é preciso que
as pessoas não se sintam ameaçadas em seus cargos e, por isso, não omitam infor-
mações. Essa função de controle deve ser entendida como um processo natural e ne-
cessário de realinhamento de esforços, e não de policiamento de ações.
Uma vez que haja concordância geral com relação aos objetivos da audi-
toria, é necessário:
a) desenvolver um plano de coleta de dados;
b) coletar os dados;
c) preparar um relatório de diagnóstico e de plano de ação conetiva; e
d) apresentar e discutir o relatório

Fonte: KOTLER, Philip; GREGOR, William & ROGERS, William. The marketing audit comes of the age.
Sloam Management Review, 1977.
Figura 23.2. Exemplo de etapas de uma auditoria de marketing

768
 Planos de ação conetiva

A — EXEMPLOS DE PLANO DE AÇÃO CORRETIVA 1 (CURTO PRAZO)

• Eliminar cinco produtos não lucrativos.

• Mudar a concentração dos esforços de marketing dos produtos amadu-
recidos para os mais recentes.
• Mudar o marketing-mix de vendas diretas para propaganda nacional,
especialmente para novos produtos.

B — EXEMPLOS DE PLANO DE AÇÃO CORRETIVA 2 (MÉDIO E LONGO PRAZOS)

• Reavaliar objetivos de marketing formais e operacionais.

• Introduzir o conceito de gerente de produto na organização de marke-
ting.
• Iniciar programas eficazes para desenvolvimento de novos produtos.
• Desenvolver marcas fortes.
• Comercializar produtos em cadeias de lojas de maneira mais eficiente.
• Aumentar o nível dos esforços de marketing e obter um incremento de
20% nas vendas.

769
 A importância da coleta de dados

A coleta de dados é a chave do trabalho da auditoria. Ao recolher as in-

formações acerca do desempenho mercadológico, a auditoria deve ouvir os comentários
das pessoas envolvidas, pois eles podem conter as razões de certos acontecimentos.
Há, nas empresas em geral, grande variedade de informações que podem
ser colhidas. Entre elas, destacam-se:
• Dados pertinentes à ação do meio ambiente sobre os negócios da em-
presa:

Economia: o índice geral de preços, o custo de vida, o produto interno

bruto, a variação cambial, os meios de pagamento e outros.

Tecnologia: a inovação tecnológica que possa ameaçar ou ser uma

oportunidade para os negócios da empresa.
Comportamento do consumidor: as pesquisas de hábitos de consumo
são normalmente bons indicadores de tendências do mercado, entre
outros dados.
Legislação: as publicações das câmaras de deputados e de vereadores e
das assembléias legislativas indicam medidas legislativas que podem vir
a beneficiar ou prejudicar os negócios de uma empresa.
Governo: da mesma forma, as ações do poder executivo tanto em nível
federal quanto em estadual ou municipal podem vir a favorecer ou não a
ação empresarial. É preciso portanto estar atento às modificações e suas
implicações.

Concorrência: o acompanhamento da ação da concorrência é funda-

mental no mundo dos negócios. O mundo hoje vive a era do combate no
âmbito dos negócios, e cada batalha com a concorrência pode ser
decisiva na guerra da participação de mercado, do lucro e da própria
sobrevivência.
• Dados contábeis e financeiros que permitem analisar a situação
econômico-financeira da empresa, no total e por linhas de produto, por
região e por segmento de mercado. Permitem também analisar as ne-
cessidades financeiras atuais e futuras para fazer frente aos desafios de
mercado.
• Dados gerais do ramo de negócios que propiciam uma análise dos
pontos fortes e fracos da empresa, bem como das ameaças e oportuni-

770
 dades, para se chegar a unia conclusão a respeito das alternativas de
mercado, de produtos e de sinergias latentes que possibilitem maximi-
zar oportunidades.
• Dados de mídia: confrontos de gastos, audiências e geração de vendas.
• Relatório de vendedores que permitem avaliar a evolução de vendas, a
situação econômica de áreas geográficas e de clientes em geral.
• Relatório de negócios fechados pela concorrência que permite acom-
panhar todos os passos da concorrência e avaliar seus pontos fortes e
fracos.
• Estatística de vendas por produto, por região e por cliente.
• Dados de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.

Como coletar dados

A principal dificuldade na coleta de dados é a seleção dos dados que inte-

ressam. O excesso de informação, principalmente numérica de origem estatística, pode
confundir o diagnóstico, porém ela é imprescindível. E, de outro lado, um diagnóstico
excessivamente acadêmico tende a ser mais lento.
A idéia é utilizar check-lists para agilizar a coleta e a escolha das infor-
mações pertinentes e facilitar a interpretação dos dados para rápida tomada de decisão.
Assim, embora considerando a impossibilidade de configurar check-lists suficientes,
abrangentes e completos, adotam-se a seguir alguns modelos de auditoria, para facilida-
de didática e operacional.
Ressalta-se todavia que se trata de um roteiro básico, e não necessaria-
mente adequado a todas e quaisquer circunstâncias.

Componentes de uma auditoria mercadológica4

A auditoria mercadológica pode ser subdividida em:

• Auditoria de marketing do meio ambiente (Figura 23.3) que se consti-

tui em auditoria do macroambiente e em auditoria do microambiente.

4. Veja KOTLER, Philip; GREGOR, William & RODGERS, William. The marketing audit
comes of the age. Sloam Management Review, 1977.
RICHERS, Raimar. Um roteiro para diagnóstico de marketing – M-6224, São Paulo, FGV-
EASP.
WILSON, Aubrey. Marketing audit check-list. Londres, McGraw-Hill, 1982.

771
 • Auditoria da missão e escopo da empresa.
• Auditoria dos objetivos e estratégias da empresa.
• Auditoria de participação de mercado, volume de vendas e de lucro.
• Auditoria da organização de marketing.
• Auditoria dos sistemas de marketing.
• Auditoria do composto de marketing.

A – AUDITORIA DO MEIO AMBIENTE GLOBAL

Na Figura 23.3, vê-se a representação de um meio ambiente global de uma

empresa.

772
Fonte: Adaptado de sistema de marketing e seus subsistemas. In: ROSEMBERG, Larry J. Managerial
marketing in the organization: marketing. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1977.

Figura 23.3. Auditoria de marketing do meio ambiente.

B — MEIO AMBIENTE: POLÍTICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL

A avaliação da ação do meio ambiente sobre a empresa pode ser feita

através do confronto de indicadores, de suas tendências e de diagnóstico de ação corre-
tiva (Quadro 23.1).

773
 Quadro 23.1. Indicadores de ação do meio ambiente.

7 74
 Ao analisar as ameaças e oportunidades do macroambiente político,
econômico, tecnológico e social, a empresa pode preparar-se para vencer as ameaças e
aproveitar as oportunidades estratégicas. Se a economia cresce é oportunidade ou amea-
ça? E as mudanças sociais nos hábitos dos consumidores?

C – O MEIO AMBIENTE DE CONCORRÊNCIA

O primeiro passo é posicionar a empresa com relação à concorrência seto-

rial (Quadro 23.2).

Quadro 23.2. Meio ambiente da concorrência.

Uma única empresa no mercado é monopólio; poucas empresas, um oli-

gopólio não-diferenciado, se os produtos não são diferenciáveis, sendo o oligopólio di-
ferenciado se os produtos são diferenciáveis.
775
 Muitas empresas, com produtos não diferenciáveis, praticam uma con-
corrência dita perfeita. E a competição é dita monopolística quando os produtos são di-
ferenciáveis; assim, para cada produto diferente, cada concorrente é um monopolista no
mercado.
Um confronto do desempenho em marketing da empresa diante de seus dois
principais concorrentes permite avaliar seus pontos fortes e fracos e observar as
oportunidades latentes. O critério é:
1. Atribuir (como no Quadro 23.3) um peso para cada fator a ser anali-
sado, de forma que essa ponderação some 10.
2. Atribuir uma nota de 0 a 5 a cada fator.
3. Multiplicar o peso pela respectiva nota em cada fator e calcular o grau
de desempenho.

Quadro 23.3. Auditoria mercadológica da atuação de concorrência.

776
 Veja-se, no Quadro 23.4, uma avaliação de influências competitivas:

Quadro 23.4. Check-list para avaliação de influências competitivas.

777
778
Quadro 23.4. (Continuação)

Observação: Na análise dos fatores da concorrência, deve-se lembrar que as questões citadas são
retóricas e que quaisquer atividades no sentido de 'coleta de informações devem ser
conduzidas dentro dos limites impostos pela "ética profissional".

Resumo

O marketing não é ciência — afirmam alguns autores; para outros

talvez será. Dentro dessa discussão acadêmica, o que fica de positivo, a nosso ver, é o
seguinte: cada vez mais o gerente de marketing, o gerente de vendas, o supervisor de
contas ou de vendas e o próprio vendedor devem deixar de ser especialistas para se-
rem generalistas. Isso significa que é preciso conhecer, além de vendas, o marketing
como um todo, e mesmo finanças, além de noções de outras áreas internas da empre-
sa. É necessário também integrar às funções básicas de um dirigente o seguinte: pla-
nejar, organizar, comunicar e, efetivamente, controlar.
A função básica do homem de marketing hoje é, sem dúvida, controla-
doria.
Este é o verdadeiro papel de quem trabalha arduamente em busca de re-
sultados: fazer sistematicamente o controle ou a chamada auditoria de marketing.
Ganhar ou perder hoje relaciona-se diretamente com a possibilidade de
os objetivos, as estratégias e sobretudo os métodos e os esforços estarem sob controle.
E assim como a administração do tempo não pode ser imposta por mé-
todos e processos, mas por uma filosofia de vida voltada para o uso do mesmo,' o con-
trole e o planejamento devem ser inerentes a cada um como uma área de eficácia em-
presarial.

5. BORGHONEFF, Renato. Idort, São Paulo.

779
 Questões

1. O que é controle de gestão?

2. Qual é a importância de se adotar um plano anual de controle em uma empresa?
3. Quais são os principais fatores que podem prejudicar as vendas de uma empresa?
4. Qual é o significado de se controlar a participação de mercado e o lucro?
5. Como se pode controlar as despesas de vendas em uma empresa que vende bens
de conveniência?
6. Qual é a importância de se controlar a atitude dos clientes?
7. Como uma empresa pode melhorar a sua lucratividade?
8. Como se pode incrementar a eficácia de uma força de vendas?
9. Uma campanha publicitária pode ser mais bem desenvolvida? Como?
10. A promoção de vendas deve ser controlada? Quando e como?
11. Como é possível controlar a eficácia das estratégias de marketing?
12. Quais são os passos para a implantação de uma auditoria de marketing?

Bibliografia

KOTLER, Philip; GREGOR, William & RODGERS. The marketing audit comes of the age. Sloam
Management Review, 1977.
LEONARD, William P. apud ARANA, José Antonio Fernandes. La auditoria administrativa. Mé-
xico, Editorial Diana, 1978.
MACDONALD, Charles. The marketing audit workbook. Institute for Business Planning. Engle-
wood Cliffs, Prentice-Hall, 1982.
OXENFELT, A. R. Marketing: audit as a total evaluation program. American Marketing Associa-
tion, 1959.
RICHERS, Raimar. Um roteiro para diagnóstico de marketing – M-62224. São Paulo, FGVEAESP.
ROSEMBERG, Larry J. Managerial marketing in the organization: marketing. Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1977.
WILSON, Aubrey. Marketing audit check-list. Londres, McGraw-Hill, 1982.
WIND, Yoram. Product policy; concepts, methods and strategy. Reading, Addison-Wesley Publi-
shing, 1982.

780
 Anexo

Descrição do cargo:
Auditor Mercadológico

A — RESPONSABILIDADE E DEVERES

1. Avaliar e controlar as atividades das equipes de vendas — filiais de

vendas.
2. Avaliar e relatar o desempenho da concorrência.
3. Avaliar e controlar os desempenhos das vias de distribuição.
4. Avaliar os objetivo de marketing da empresa.
5. Avaliar as estratégias e as táticas de marketing em face das mutações
do meio ambiente.
6. Avaliar e controlar o sistema de informações mercadológicas e propor
as correções necessárias.
7. Acompanhar e controlar os estágios de execução do plano anual de
marketing.
8. Avaliar e controlar o desempenho de vendas.
9. Analisar a lucratividade de clientes e regiões.
10. Analisar custos de vendas e de distribuição física por cliente e região.
11. Avaliar a política de preços por cliente e por região.
12. Controlar o desempenho das força de vendas.
13. Avaliar o desempenho com relação às vendas da propaganda e pro-
moção de vendas.
14. Avaliar a atuação mercadológica dos revendedores.
15. Auditar os estoques das vias de distribuição.

781
 B — ÁREA DE RESULTADOS

1. Política e técnica de marketing da empresa avaliadas.

2. Metas de vendas e de lucratividade avaliadas.

C — PADRÃO DE DESEMPENHO

1. Cumprimento das avaliações e controles mensais, trimestrais e anuais

programados.
2. Padrão de desempenho de seu pessoal.

D — INDICADORES

1. Relatórios mensais de auditoria (parâmetros versus resultados).

2. Padrão de desempenho da área de marketing.
3. Índice de lucro por produto, cliente e região.
4. Relatório do orçamento.

782
Parte VII
Considerações acerca da
globalização do marketing
 O marketing
do futuro hoje
e o marketing global
O marketing do futuro hoje

Desde que o mundo abandonou a era das certezas e entrou na era das incer-
tezas a que se referia John Kenneth Galbraith, após as guerras do Oriente Médio em 1967
e 1973, vivemos novos e imprevisíveis momentos.
Prever o amanhã é um grande desafio para cientistas sociais, cientistas
políticos e economistas e também futurólogos.
O mundo mudou e mudará mais até o final do século. Hoje, porém, é mais
difícil prever o amanhã do que o ano 2000 que se avizinha. Por que isso ocorre? Ocorre
sobretudo em função do acentuado declínio da Civilização Ocidental, como lembrava
Arnold Toynbee, historiador inglês falecido há mais de uma década.
Com a perda dos valores sociais e uma caracterizada decadência moral,
podemos observar, principalmente nos países do Terceiro Mundo, uma falta de respeito
humano e uma grande desatenção com a qualidade de vida.

O que os estudos avançados prevêem para o ano 2000

Esse cenário de desalento, no entanto, deve ceder lugar, segundo os

esotéricos e economistas de renome, a grandes mudanças, que serão tão estonteantes que
as ciências exatas não poderão ser mais as únicas fontes de previsão do futuro. Outras
ciências estão surgindo e aplicando a visão e o conhecimento do homem. "Com o ad-
vento da Era Atômica, a descoberta das propriedades da energia, muitas janelas fo-
ram abertas para o homem comum. Já não se pensa mais em planejamento de vida pa-
ra um núcleo de habitantes. Os homens de macrovisão dirigem seus esforços no senti-
do de preservar as fontes de energia da natureza e compreender os mistérios dos cos-
mos.*
* Saraydarian, Torkon. The symphony of zodiac. Impresso nos EUA, 1980. Tradução de Maria
Eliza O.N. Cobra.

785
 A própria astrologia, outrora relegada a horóscopos inúteis, é hoje uma
arma a mais para aqueles que querem embrenhar-se na linha do autoconhecimento. A
parapsicologia veio explicar e se utilizar de fenômenos paranormais, a bioenergética
trouxe uma contribuição enorme para a utilização da energia individual, bem como a
biodança e outras técnicas que contribuíram para que o homem se libertasse de suas
tensões e medos.
Estes últimos decênios que antecedem o ano 2000 indicam que serão anos
de grandes explosões contraditórias. De um lado, uma grande busca de espiritualidade,
do outro, uma violência desenfreada. É preciso que todos, desde as pequenas organi-
zações até as maiores instituições, aprendam a conhecer e lidar com suas energias, das
mais densas às mais sutis, para, em conjunto, chegar a um estudo de harmonia.
O individual já era. Soa a caduquice de velho teimoso. E preciso renascer o
esforço coletivo, do anônimo, do trabalho silencioso. As pessoas terão de se unir,
reaprender a reconquistar a paz.
Os futurólogos prevêem uma nova reorientação do sistema de vida e tra-
balho sobre a Terra.
As crianças de nossa época preocupam-se de tal forma com a Ecologia que
nós mesmos ficamos pasmos. O despertar do "eu" de cada um se dá, hoje, entre três e
quatro anos de idade. Portanto, os jovens serão maduros e os velhos mais sábios daqui a
20 anos. O ano 2000 será tempo de regeneração.
"As energias mais poderosas são liberadas quando alguns centros são sin-
cronizados numa configuração que age como um condutor para as energias envolvidas.
Por exemplo, quando pequenos botões são pressionados, um computador começa a tra-
balhar, alinha e sincroniza suas partes com a finalidade de responder questões, e even-
tualmente as respostas são recebidas. Algo similar acontece no Universo. Esses momen-
tos de sincronização ou dispersão são chamados de momentos de oportunidades, ou
momentos de crise.
Neste momento, nosso planeta, como um todo, está envolvido numa crise
gerada por um rearranjo do cosmos. Os membros da humanidade, despertos e desenvol-
vidos, se tornam sensíveis à chegada dessa energia. Se essa energia for trabalhada no
caminho certo, chegará uma grande renovação cultural, mas, se ao contrário, não for
trabalhada, a degeneração crescerá.
Teremos de usar todos os recursos disponíveis, do simples debate ao trei-
namento mental, para estarmos abertos às soluções abertas. As mentes preconceituosas
ou fixadas só servirão para atrapalhar; as mentes teóricas sofrerão muito, porque são
muito cristalizadas; as mentes experimentais encontrarão saídas geniais.
Segundo Torkon Saraydarian, engenheiro mecânico, violinista, professor e
filósofo, não haverá no ano 2000 moedas correntes distintas. A linguagem será univer-
sal, e a intercolaboração entre os povos será de rotina. As ciências colaborarão para o
campo da medicina, principalmente na Genética e na Bioquímica. A sociologia desco-
brirá formas de reorganizar grupos, de tal forma que não se perpetuem os grupos com
visão viciosa. Para cada projeto há um grande ideal e, uma vez esgotado o projeto, não

786
há por que manter o grupo. A química do grupo, descoberta pela Bioenergética, será
mais bem compreendida."
Assim como a natureza trabalha em diástoles e sístoles, o homem apren-
derá a reger sua vida entre diástoles e sístoles. Momentos de expansão e momentos de
retração. Tempo para amadurecer idéias, semear, esperar a germinação, cuidar e recolher
frutos.
Qualquer interferência no processo natural das coisas leva a um dese-
quilíbrio. Um gol, uma meta, não pode existir, se não estiver em harmonia com o objeti-
vo. A maior parte das empresas queima suas energias e esforços e contrariam seus obje-
tivos.
Outro aspecto que será descoberto pelo homem no ano 2000 será a reper-
cussão das emoções. Emoções são altamente contagiosas. Se uma equipe é liderada por
pessoas de pensamento positivo, terá uma chance maior de chegar aos resultados.
Emoções baixas desgastam energia e levam o sistema à extinção.
Como os filmes que projetam emoções densas levam descargas de energia
violentas, pensamentos e atitudes densas levam à dispersão do grupo. As empresas en-
contrarão no ano 2000 formas de equilibrar a plêiade de emoções, com momentos de re-
laxamento, música, filmes e ambientes que propõem harmonia. Assim, haverá uma
atenção maior para o marketing interno.
Haverá descobertas de alimentos alternativos e, nesse sentido, grande
consumo de serviços comunitários. Toda a mecânica do trabalho doméstico se fará em
comunidade; talvez eletronicamente os esforços já tenham sido iniciados nesse sentido.
Como exemplo podemos tomar o aumento da área de serviço comum: lavanderia, seca-
dora, frigorífico nos condomínios fechados. Muitos serviços serão vendidos para apren-
dizado doméstico, como corte e costura, culinária, orçamento doméstico, primeiros so-
corros. A educação será realizada em grande parte em casa, através de pesquisa e grupos
de trabalho comunitário.
Surgirão orientações sobre a utilização da energia dos alimentos e formas
de criar peixes e outros alimentos para consumo doméstico. Ginástica alternativa para
faixas diferentes de idade: velhos, moços e crianças, será outro campo de grande evo-
lução. "Portanto, o século XXI será a época de ressurreição, e isto que é um fato na na-
tureza deve ser uma técnica conscientemente aplicada na vida humana. Será a entrada
para a Era de Aquarius, a era da oportunidade e iluminação. A iluminação será a segunda
dádiva da Era de Aquarius. E o momento em que as janelas se abrem para uma
cosmovisão, onde toda a energia do universo servirá de alimento. A terceira dádiva des-
sa Era será a da fraternidade, porque todas as divisões terão cessado."*
Se tantas pessoas passam a se interessar por essas novas idéias, é porque
elas jazem como expectativa no inconsciente coletivo. Melhor estar atento a elas.

* Saraydarian, Torkon. The symphony of zodiac.

787
 O marketing do futuro
Esse fmal de século é então marcado pela passagem da sociedade industrial
para a pós-industrial, afirma Raimar Richers em seu artigo O futuro do marketing e o
marketing do futuro, citando Alvin Tofler, autor de Terceira Onda.
E o início deste processo deu-se a partir de algumas invenções tecnológicas
(como o transístor, o circuito impresso, o chip e a robotização), que não somente
permitiram substanciais economias em métodos e processos de produção, como também
abriram novos horizontes para a comunicação entre pessoas, países e instituições.
Lembra ainda Raimar, citando Daniel Bell, que o ponto-chave de todo
processo evolutivo será um deslocamento dos tradicionais fatores de produção, capital e
trabalho, para um novo tipo de recurso econômico, ou seja, a informação. E assim, os "
capitalistas" da era pós-industrial serão os donos da informação, tanto da aparelhagem
que a processa e armazena (o hardware), quanto dos sistemas que comandam os fluxos
de sua comunicação (o software).
Ao longo desse processo muitas funções perderão o seu sentido. O es-
critório burocrático convencional deverá desaparecer e ser substituído por centros de
comunicação. E assim, vários fatores estarão interferindo na ação do marketing. São eles:
• as empresas estarão integradas por computadores, para realizar instan-
taneamente:
– compra e venda;
- troca de informações;
- avaliação interna de produtos e mercado/análise instantânea de
desempenhos;
- análise instantânea da ação da concorrência e do comportamento do
consumidor;
– pesquisa de mercado em flash totalmente informatizadas;
• as empresas estarão abandonando os organogramas e entrando na au-
tomação por áreas detentoras de informação, lembra Raimar Richers;
• as mudanças sociais terão influências imediatas nas organizações;
• a ênfase do marketing será o serviço ao cliente, ao consumidor e à
comunidade em geral;
• o mercado estará dividido em fragmentos celulares:
– a segmentação de mercado passará a ser feita com base em valores
sociais e estilos de vida (vide a segmentação do VALS, ou seja,
valores, hoje já adotados nos EUA);
- o consumidor deverá ser mais respeitado em seus direitos;

788
 • a distribuição será totalmente revisada:
– de hiperloja a unidades menores do tipo comércio caseiro, ou
pequenas lojas de bens de conveniência;
• o sistema de comunicação será totalmente revisado:
– jornais, revistas, TV, rádio por células menores, ou seja, com ca-
dernos, programas, encartes para as pequenas comunidades. Será a
fragmentação crescente da mídia.
Com base nessas previsões pode-se afirmar que o marketing estará adap-
tando-se às transições do novo século que se avizinha.
É possível especular transformações para cada aspecto do marketing:

A pesquisa de mercado:

• estará voltada para o consumidor e concorrência por amostragens

menores e mais representativas do universo;
• os bancos de dados deverão ser mais bem detalhados e mais
completos;
• as análises tenderão a ser instantâneas para avaliar os desempenhos de
produtos e de mercados (por marca, preço, embalagem etc.) e consu-
midor;
• as análises deverão ser instantâneas para avaliar os desempenhos
de serviços aos clientes.
O c o m p o s t o de produto

• a ênfase será o serviço ao cliente e a inovação tecnológica

será freqüente;
• a prática de preços terá outra conotação, dentro de uma nova unidade
monetária unificada mundialmente e será acompanhada instantanea-
mente;
• os produtos terão ciclos de vida curtos pelas inovações tecnológicas.
A distribuição

será fragmentada por célula e por estilo de vida do consumidor. O

produto terá de ser colocado junto ao consumidor;
surgirão lojas especializadas em serviços por 24 horas por dia;
surgirão lojas especializadas em entrega domiciliar.
Composto promocional

O vendedor cederá lugar ao negociador;

789
 • a promoção de vendas e o merchandising serão feitos através das mí-
dias eletrônicas, por meio do jornal eletrônico;
• a fragmentação da mídia será feita por unidades celulares (bairros,
quarteirões, tipos de compradores);
• videotexto em terceira dimensão e possibilidade de o vendedor falar
através do vídeo com o comprador (e o vídeo emitirá som, cheiro, ob-
jetos táteis). (Raimar Richers)

Avaliação

A avaliação de desempenhos de mercado, propaganda, produtos etc. será

instantânea.

1. RAPP, Stan & COLLINS, Tom. Maximarketing. New York, McGraw-Hill, 1987.

790
 As máquinas também são usadas para coletar dados valiosos, quando o
consumidor não faz a compra.
Há diversas outras empresas se utilizando do sistema integrado de vídeo e
computador para a venda. Por esse sistema são vendidos sapatos, bens de conveniência
diversos, além de cosméticos etc.
Outro tipo de mídia utilizado nos Estados Unidos é a linha de televisão nos
supermercados, em que comerciais de 30 segundos são mostrados a clientes da loja,
através de aparelhos de televisão colocados no alto das gôndolas, ou no alto da fila do
caixa, enquanto o comprador espera para pagar as compras. No Brasil esse sistema exis-
tiu na rede Jumbo-Eletro das lojas Pão de Açúcar com o nome de TV-Doçura, criado
pela empresa Super-Marketing.
"Se uma pessoa olha a tela e vê o comercial, pode acabar comprando o
produto", citam Stan Rapp e Tom Collins.
Esse mesmo sistema tem sido instalado em lojas de varejo nos Estados
Unidos, para oferecer bens duráveis com descontos. Na atualidade, têm surgido diversas
outras mídias alternativas nos Estados Unidos.

791
792
793
 Marketing global
"A corporação multinacional é obsoleta. A empresa que J.J. Servan-
Schreiber, em seu livro O desafio americano previa que em 15 anos se tomaria a tercei-
ra maior força depois dos Estados Unidos e a ,Rússia (a empresa multinacional), tem si-
do substituída hoje pela corporação global." E isso o que afirma Warrem J. Keegan.*
A corporação global, ainda segundo Keegan, não é uma criação exclusiva
americana: as corporações globais operam com bases nos Estados Unidos, Japão e Eu-
ropa e começam a emergir em países em desenvolvimento do segundo mundo e mesmo
nos países menos desenvolvidos do Terceiro Mundo.
Para Keegan, a morte da multinacional não é apenas uma mudança de
terminologia. A corporação global tem um foco diferente, visão, orientação, estratégia,
estrutura e política de recursos humanos, estilos operativos. Mas, afmal, o que é globa-
lização? "Globalização não é mais uma idéia romântica. O mundo é um mercado." Ou
ainda, segundo o programa Global Leadership Research Project, da Universidade de

* Warren J. Keegan, professor of International Business and Marketing Lubin Graduate School of
Business Pace University. The declive and fali of the multinational corporation; a typology of
stages of corporate development. Working Papers, n° 62, set. 1986. E ainda em seu livro Global
marketing management. 4. ed. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1989.

794
Michigan: "É a habilidade de realizar estratégias em qualquer parte do mundo sem pre-
judicar qualquer nação."
A preocupação com a adoção do Marketing Global advém com certeza da
necessidade crescente de expandir o mercado para produtos e serviços.
A cada dia as organizações começam a sentir que a tecnologia de pro-
dução coloca excedentes impossíveis de serem absorvidos exclusivamente pelos merca-
dos regionais. É imprescindível, portanto, alargarem-se os horizontes de consumo. Surge,
então, a necessidade de desenvolver estratégias para produtos e serviços globais. E o
mundo é visto mais agressivamente constituído de mercados. Isto significa mudanças no
design do produto, do serviço, na produção, distribuição e os aspectos legais e de mar-
keting para atender à globalização de mercados.
Conforme cita ainda Noel Tichy, Dean, do Global Leadership Program da
Universidade de Michigan, "uma empresa, para ser líder no mercado global, precisa es-
tar apta a transformar a organização de forma a:
• criar novas formas de organizar os seus times (equipes);
• fazer uso estratégico dos recursos;
• ter serviços e desempenhos dirigidos adequadamente aos padrões
mundiais".
Mas isto só não basta, lembra Tichy, é preciso ainda desenvolver alianças
estratégicas para entrar em determinados mercados. E entrar nesses mercados pode sig-
nificar ter preços competitivos, ou tecnologia diferenciada ou ainda desenvolver novas
técnicas administrativas. Para isso, muitas vezes, alianças e associações que ajudem a
estabelecer fatores imprescindíveis à liderança de mercado podem ser a chave do suces-
so. E uma boa associação exige bons mecanismos para uma coordenação e integração
realmente eficazes, ou seja, a conquista de mercados globais pressupõe uma perfeita
coordenação para fazer frente às limitações geopolíticas das regiões e às diversidades
culturais. Para tanto, uma corporação global deverá ter uma comunicação e integração
cultural para fazer frente ao sistema a ser impactado. E é por essa razão, lembra ainda
Tichy, que as associações são úteis instrumentos para integrar todo o sistema de recursos
humanos.
A corporação adequadamente orquestrada deve então estar preparada a
exercitar um marketing global para colocar produtos e serviços em mercados globais.
Isso significa "pensar e agir no sentido de considerar o impacto e os inputs de todas as
nações no nosso globo".*
E a instrumentação do marketing deve ser posta em prática para identificar
através da pesquisa de marketing necessidades a serem satisfeitas, barreiras políticas a
serem vencidas, barreiras culturais e sociais a serem ultrapassadas, bem como desafios
econômicos a serem vencidos.

* Definições selecionadas de globalização. Tichy, NoeL Global Leadership Program; Research

project. Michigan University, 1989.

795
 Tudo isso dentro de um enfoque global que deve entender um grupo inde-
pendente de áreas de mercado e definir estratégias consistentes para cada uma delas. Ou
seja, considerando cada mercado regional como parte do grande mercado global. Assim, é
possível, partindo do regional chegar ao mercado global, mas é preciso ter cuidados.
Antes de se voltar para o mercado internacional, as empresas têm visão e
orientação focada apenas no mercado doméstico. E toda a sua estratégia, lembra Keegan,
está focalizada no mercado doméstico, seja em nível de fornecedores, seja em nível de
concorrentes e consumidores.
Toda a visão está limitada pelo escopo geográfico do mercado doméstico.
Isso projeta a chamada síndrome Titanic: a crença freqüentemente inconsistente de in-
vencibilidade. Isso significa que, se o sucesso doméstico é grande, por que não supor que
ele o será também em nível internacional, dentro da miopia de considerar que o que é
bom para um país poderá ser bom para os outros também?
Após o primeiro estágio, em que a empresa está centrada apenas nos obje-
tivos do mercado doméstico, Warren Keegan apregoa a tese de que no segundo estágio há
uma evolução da corporação global, ou seja, ansiando aproveitar as oportunidades
internacionais de mercado, a corporação que estava centrada nos objetivos do mercado
doméstico decide perseguir o mercado internacional, mas ainda permanece orientada pe-
lo mercado doméstico, conservando os métodos de trabalho de seu país de origem, pes-
soas, práticas e valores. Portanto, a experiência internacional ainda não é suficiente-
mente forte para alterar seu estilo operacional. E ela é ainda uma empresa doméstica com
uma divisão internacional.
O estágio da internacionalização só começa quando a organização se de-
cide a ser internacional.
Com recursos e experiências limitadas, a internacionalização tende a ser
inicialmente lenta e focada no que a empresa tem de melhor.
Para entrar no mercado internacional, a empresa precisa obter vantagens
competitivas com outras empresas em outros países em termos do seu marketing mix:
produto, preços, promoção e distribuição.
A chave do sucesso, lembra Keegan, é entender a realidade de cada país,
procurando colocar os produtos ou serviços de forma a criar estratégias de negócios
competitivos.
Com o passar do tempo, a empresa descobre que as diferenças nos merca-
dos internacionais exigem formulações estratégicas para cada país que proporcione van-
tagens competitivas em cada mercado.
Assim, a estratégia de produto deve estar adaptada às preferências e práti-
cas locais. As marcas devem ser consistentes com os produtos, bons produtos devem ter
marcas que representem vida e lealdade. Para isso, cita o publicitário brasileiro Márcio
Moreira, o melhor caminho para fazer isso é manter um diálogo ininterrupto com o con-
sumidor, ouvindo, falando e controlando cuidadosamente sua percepção e sentimento
acerca de sua marca.

796
 A embalagem, por outro lado, deve fazer parte da animação do produto, ou
seja, da sua valorização. O significado da embalagem associado ao símbolo das cores é
distinto para cada região do planeta. Portanto, respeitar o significado e o uso das cores
pode ser um elemento atrativo ou restritivo.
As cores gozam, por exemplo, de conotações distintas. Na Holanda, o azul,
que é feminino, é uma cor quente. Na Malásia, produtos verdes, cita Raimar Richers,
não se vendem por sugerirem doenças e matas virgens inóspitas. Nos Estados Unidos, o
amarelo é uma cor associada à covardia, na Tailândia e na China a cor da felicidade é o
vermelho.
Essas associações com as cores demonstram a importância da pesquisa e
do conhecimento acerca do mercado que se quer atingir.
O quarto estágio para uma corporação é a focalização dos serviços ao
cliente. Isto pode ser feito nacional ou regionalmente.
No mercado global, pois, não é possível usar uma mensagem com. um
mesmo apelo básico para o mesmo produto básico. E preciso adaptar os elementos do
composto de marketing a cada região específica a que o produto se destina.
A propaganda global é a tendência do futuro, apesar de que as pessoas
continuarão a ser diferentes, o que lhes dá a característica de individualidade. Mas como
as pessoas são também humanas, suas semelhanças continuarão também grandes (
Márcio Moreira). Isto quer dizer que é crescente a tendência para o uso de propaganda
global para atingir cada vez mais um público maior, apesar das individualidades das
nações.
Como cita Keegan, os carros vendidos na Grã-Bretanha, Suécia, Austrá-
lia, Japão e Bermuda precisam ser equipados para serem dirigidos no lado esquerdo da
estrada, ao contrário da maioria dos países.
Assim há produtos que precisam ser adaptados à realidade de cada país e
há outros de uso comum. O papel da corporação global é adaptar produtos, e o do com-
posto de marketing, adaptar-se à realidade de cada país.
Segundo Keegan, a diferença essencial entre a organização global e inter-
nacional e a corporação multinacional é que a global, consciente e deliberadamente,
procura identificar e servir mercados basicamente idênticos em muitos países pelo mun-
do.
A corporação multinacional, ao contrário, atua em diversos países, em de-
corrência de oportunidade de expansão de seus negócios. O foco da organização global é
identificar, medir e servir mercados, com um desempenho em uma base nacional e ao
mesmo tempo global.
Dessa maneira, a corporação global desenvolve estratégia de produtos ca-
so a caso, procurando atender às oportunidades e eliminando a duplicação de produtos.
Para isso, é preciso investir em pesquisas, em marketing e em recursos de
manufatura, buscando criar produtos globais para mercados globais.
A orientação da corporação global é geocêntrica, segundo Keegan. E a
orientação geocêntrica é baseada no pressuposto de que os mercados pelo mundo con-

. 797
 sistem em similaridades e diferenças e que é possível criar uma estratégia global que re-
conheça similaridades e obtenha vantagens das oportunidades, desenvolvendo através da
pesquisa e do desenvolvimento diferenças de produtos a custos mais efetivos do que a
concorrência local, ou seja, produtos moldados às necessidades de consumidores.
Por outro lado, a comunicação de uma corporação global é intensiva, ba-
seada em uma economia de escala, semelhante à utilizada para baratear os custos de fa-
bricação, em automação e eficácia.
Segundo Keegan, as empresas são como crianças: necessitam tempo para
crescer e desenvolver. A experiência de uma organização global é, portanto, essencial
para que ela consiga produtos compatíveis com as necessidades de cada mercado e pra-
tique preços atraentes e competitivos e com uma imagem de marca realmente destacada.
Mas isso leva tempo, e as próprias empresas reconhecem que há grande
distância a ser percorrida até que uma companhia se torne efetivamente uma empresa
global. Nesse ínterim, cada empresa precisa ter uma estratégia global, que preveja a ex-
pansão do ambiente doméstico ou regional para o ambiente global e esteja apta a deter-
minar o potencial global de mercado, a concorrência global, a economia global, as ne-
cessidades sociais e políticas de cada mercado.

798
 Caso

Honeywell's —
Uma visão global*
Honeywell's: evolução para uma liderança global

Quando Alfred Butz desenvolveu um sistema de controle de alto forno em

1885, ele não imaginava que estava lançando as bases para uma organização ao longo do
globo, que controlaria empresas com 78.000 empregados e 7 bilhões de dólares de
vendas.
Ele estava simplesmente satisfazendo a necessidade, em Minnesota, de um
sistema confiável de controle de temperatura de ambientes. A expansão da Honeywell,
porém, com a abertura de diversas companhias regionais respondeu à mesma necessida-
de de participação no mercado doméstico dos Estados Unidos.
Em 1915, a Honeywell alargou os seus horizontes comerciais, iniciando a
venda de termostados ao vizinho Canadá, abrindo ali distribuidores.
Assim, a expansão da Honeywell deu-se inicialmente com exportação pa-
ra distribuidores em outros países.
Como a demanda local continuava a crescer, a Honeywell adquiria seus
distribuidores-chave, criando subsidiárias internacionais.
A primeira estava estabelecida em Toronto, no Canadá, em 1930, segui-da
pela Netherlands em 1934.
Essas afiliadas locais podiam sentir melhor as necessidades dos clientes e
tendências dos mercados externos aos Estados Unidos.
E esse crescimento dos negócios através de subsidiárias continuou para
assegurar à empresa acesso a mercados ao redor do mundo.

* Cortesia da Honeywell. Esses dados foram retirados de material promocional da empresa.

799
 A diversificação atual da Honeywell

Após meio século de experiência em mercados no mundo, a Honeywell é

hoje uma empresa bem diversificada.
A Honeywell emprega pessoas que falam mais de 30 línguas diferentes,
originárias de cerca de 50 diferentes culturas. E elas atendem clientes em 90 países,
sendo 38 subsidiárias, nove joint-ventures e 75 distribuidores de agências de vendas.
A diversificação global é uma fonte de vantagens competitivas.

Os seis sinais de uma bem-sucedida campanha global

O que torna uma empresa global bem-sucedida? Segundo a Honeywell, há

os seguintes sinais:

1. Ver o negócio global como uma oportunidade de crescimento lucrativo

O líder global reconhece o potencial a longo prazo do negócio no mundo e

valoriza a oportunidade de crescimento.

2. Adotar uma visão mundial

Uma empresa global compreende as implicações estratégicas de uma visão

mundial para seus negócios.

800
3. Organizar-se como uma empresa global

Desenvolvendo uma estratégia global para seus negócios, um concorrente

global torna difícil e custosa a entrada de outras empresas para competir.

4. Balancear os negócios

Num mercado global há algumas vantagens que podem ser balanceadas

como acesso a matérias-primas em algumas regiões geográficas e mão-de-obra barata em
outras. Uma empresa com um balanceamento bem-sucedido pode obter vantagens
científicas e técnicas, além de conseguir economias de escala crescente.

5. Permanecer por um longo tempo

Uma estratégia global requer tempo e dinheiro para realizar seu trabalho.
Uma liderança global possibilita a adoção de uma estratégia mundial, e isso
resulta em investimentos a longo prazo.

6. Administrar pessoas em uma base global

Muitas das barreiras para uma globalização bem-sucedida envolvem pes-

soas, comunicação e uma coordenação efetiva.
Uma empresa global pode criar as atitudes, oportunidades e sistemas de
recursos humanos, para desenvolver uma cultura corporativa com um time administrati-
vo realmente internacional.
Os gerentes em qualquer parte tomam decisões dentro de um contexto
global, compreendendo e respeitando as multiculturas e habilidades peculiares de cada
região.
Para transformar a experiência internacional em vantagens competitivas é
preciso desenvolver as estratégias, á estrutura orgapizacional e as pessoas para que os
negócios sejam orientados dentro de uma visão global.

Resumo

O marketing do futuro

Prever o futuro é um exercício nem sempre fácil. Ao contrário, as incer-

tezas podem preparar armadilhas, as previsões se tornam mero exercício especulativo.

801
 Por essa razão, preferimos optar pela análise das conseqüências do marketing do futu-
ro hoje. Isto é, analisar as repercussões estratégicas a serem tomadas hoje prevendo o
futuro. Diante dessa análise é possível fazer algumas reflexões do tipo:

QUADRO-RESUMO

PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS E ESTRATÉGICAS EM MARKETING

ALGUNS ASPECTOS DO MARKETING DO FUTURO

802
QUADRO-RESUMO

O MARKETING DO FUTURO

803
 ALGUNS ASPECTOS DA MÍDIA DO FUTURO

804
O marketing global

Fazer marketing global tem um significado mais amplo do que a conquista

pura e simples de mercados internacionais; é sobretudo uma filosofia corporativa que
visa desenvolver produtos globais para mercados globais.
Mais do que isso, é entender que há necessidades amplas a serem satisfei-
tas em diversos países e para isso é preciso expandir os mercados, adequando produtos e
serviços, pois a cada dia as organizações começam a sentir que a tecnologia de produção
coloca excedentes impossíveis de serem absorvidos exclusivamente pelos merca-dos
regionais. É imprescindível, portanto, alargar os horizontes de consumo, moldando
produtos e serviços que atendam a essas necessidades de consumo.
A corporação adequadamente organizada deve então estar preparada para
fazer marketing global, ou seja, investir em pesquisa para identificar necessidades laten-
tes de consumo, adaptando ou mesmo inovando produtos e serviços e criando marcas
globais acompanhadas de serviços ao consumidor. Respeitando as similaridades e dife-
renças, é preciso criar estratégias de distribuição e de preços que sejam atraentes e
competitivas.
Para que a organização global não seja uma simples falácia ou exercício de
semântica para produtores regionais, ou de simples exportadores de produção, é preciso
exercitar o desempenho competitivo em bases globais.

Questões

1. Quais são as principais diferenças entre empresa multinacional e corporação glo-

bal?
2. O que faz com que um produto possa ser considerado global?
3. Qual é o foco estratégico de uma corporação global?
4. O que é globalização?
5. O que leva uma empresa a buscar a globalização?
6. O que torna uma empresa líder em um mercado global?

7. Quais são as principais variáveis a serem analisadas em um negócio global?

Anote em ordem de importância: demografia (); economia regional ();
economia rural
( ); ambiente social ( ); balanço de pagamento ( ); balança de comércio exterior ( );
débitos externos ( ); PIB ( ); objetivos nacionais ( ); outros (enumere-os).
8. Qual é o significado de alianças estratégicas para conquistar mercados?

805
 9. O que é marketing global?
10. O que é propaganda global?

11. Qual é o futuro do marketing em termos de: propaganda, promoção de vendas e

merchandising?

12. Qual será o papel da força de vendas no marketing do futuro?

13. Qual será a mídia do futuro?
14. Qual será o papel da pesquisa de marketing no futuro?

Bibliografia
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