INTRODUÇÃO

A Comercialização remota aos primórdios da civilização, desde o princípio de troca,

os conceitos de comercialização começa a se modelar quando os povos começaram
a trocar bens. Com a evolução da técnica e da industrialização, a comercialização foi
se modificando ao ponto de assumir várias vertentes. Hoje em

dia, a comercialização modificou seus conceitos a visão em que a comercialização

só será obtida através da grande quantidade de produtos trocados começaram se
adaptar, actualmente o enfoque da comercialização em cima do marketing, onde o
consumidor é o alicerce principal dessa construção e tem como visão, a
necessidade do consumidor.

O Projecto em causa, aborda o tema sobre o processo de comercialização dos

produtos e serviços da Angola Telecom no Moxico, partindo do pressuposto de que
o processo de comercialização é responsável pela receita da organização, posto que
vende, produz e entrega satisfação aos clientes.

Procuramos aqui encontrar um processo que tenha uma característica singular

quando confrontado com processos de outras naturezas de modo a melhorar as
modalidades de prestação de bens e serviços, pois, o processo em causa será
responsável pela agregação de valor aos bens (produtos / serviços) disponibilizados
aos clientes.

Também neste trabalho, chama a atenção em diferenciar os processos de

comercialização dos processos de negócios. Segundo Buell, citado por Siqueira diz
“os processos de negócios são restritos à alta - administração no atendimento das
relações institucionais para o estabelecimento de parcerias, alianças, compra e/ou
venda de patentes, associações, terciarizações, aquisição/venda de bens de capital,
fusões, aquisições, aberturas de capitais, enfim tudo que for necessário para a
maximização dos negócios da organização, enquanto que, segundo os mesmos
autores “o processo de comercialização, define o tipo de negócio – a razão de ser da
organização – e são o núcleo de todos os processos de outras naturezas que
gravitam em torno dele, criando cooperação e viabilizando o sucesso do
empreendimento” (Siqueira, 1992).

1
Tratando de um Projecto de fim de curso, este trabalho, além da presente
introdução, na sequência do seu corpo apresenta-se ainda uma justificativa da
escolha do tema, objectivo geral e específico deste trabalho, uma revisão
bibliográfica de autores que de um modo geral já trataram do tema em questão, uma
metodologia, base fundamental para demonstrarmos as vias em que se irá
desenrolar o trabalho.

Justificativa

O tema proposto no presente Projecto é “O processo de comercialização dos

produtos e serviços da Angola Telecom no Moxico”, tendo como objecto de estudo o
Processo de comercialização dos produtos e serviços da referida instituição.

Uma das razões que levou-nos a escolha deste tema é pelo facto da empresa em
pesquisa demonstrar aberta no que diz respeito a procura de melhores estratégias
que possam aperfeiçoar e dinamizar a comercialização dos bens e serviços, por
outro, pelo facto do tema demonstrar um peso maior no que diz respeito nas
estratégias de comercialização.

Problema

Dentro deste contexto, a problemática da pesquisa refere-se à análise de tipos de

processos que possam aperfeiçoar com qualidade e responder a seguinte questão:

Há falta de um processo de comercialização nas vendas dos produtos/serviço dentro

Angola Telecom do Moxico?

Objectivo

A empresa de telecomunicação Angola Telecom possui um grande e activo

mercado, com a necessidade de comprar para se modernizar e reduzir custos,
tornando-se mais competitivo. A proposta deste tema é fornecer uma visão de como
pode-se obter participação neste mercado, desenvolvendo um processo de
comercialização que gere vantagens competitivas em relação à concorrência. No

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entanto, nesta pesquisa pretende-se atingir os seguintes objectivos gerais e
específicos:

Geral: Propor um modelo de um processo de comercialização dos produtos e

serviços para garantir a competitividade no sector de telecomunicação na área em
que esta inserida (Moxico)

Especifico:

 Argumentar teoricamente o processo de comercialização;

 Caracterizar e diagnosticar a empresa e o seu processo de comercialização;

 Elaborar um processo de comercialização para o ano de 2018.

Hipótese

Se a empresa Angola Telecom do Moxico adoptar um modelo de processo de

comercialização, terá mais eficiência e eficácia na venda dos seus produtos e
serviços.

Campo de Acção: Área Comercial;

Objecto de Acção: Processo de Comercialização.

Metodologia

Como método de pesquisa adoptou-se o estudo descritivo de caso. Samara definem

estudo de caso como o estudo do presente de uma instituição, para identificar as
motivações de consumo em um aspecto realista, respondendo às questões: “como
as pessoas compram?”, “por que as pessoas compram?” e “quais sugestões podem
ser dadas para inovações/ criações de novos processos de comercialização”
(Samara & Barros, 1997). O estudo descritivo de caso pode ser também
denominado de pesquisa qualitativa. As pesquisas com técnicas qualitativas,
segundo Lakatos e Marcon são essencialmente unânimes de que, “métodos de
entrevista não estruturadas ou semi estruturadas concebidas para incentivar os
entrevistados a expressar livremente os seus reais sentimentos e motivações”
(Lakatos & Marconi, 2000).

3
A pesquisa qualitativa tem como objectivo "contribuir no processo de mudança de
dado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivíduos" (Diehl & Tatim, 2004). Justifica-
se pelo facto de se utilizar itens abordados na pesquisa de satisfação dos clientes.

Tendo como base o objectivo geral deste estudo, irá se utilizar a pesquisa
conclusiva, de carácter exploratório, na qual é definida por Martins, como sendo a
pesquisa concebida para auxiliar o responsável pelas decisões a determinar, avaliar
e seleccionar o melhor curso de acção a ser tomado em determinada situação
(Martins, 1990). A pesquisa exploratória, segundo Diehl e Tatim, tem como objectivo
proporcionar familiaridade com o problema da pesquisa, envolvendo o levantamento
bibliográfico e a análise de dados, estimulando a compreensão.

No que diz respeito ao procedimento técnico, este estudo se baseou-se na pesquisa

bibliográfica e pesquisa documental. À pesquisa bibliográfica, conforme Diehl e
Tatim, se trata de pesquisa "desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos", ou seja, utilizou-se neste
estudo fundamentos teórico pesquisado em livros e artigos científicos. Com relação
à pesquisa documental, conforme os autores, é baseada em material que ainda não
recebeu tratamento analítico, ou seja, utilizou-se relatórios e pesquisas de satisfação
de clientes a partir dos livros de reclamação existente na empresa. Efectuou-se
ainda uma pesquisa de campo, cujo instrumento de colecta de dados foi a
observação dos funcionários no exercício da sua actividade vendo a maneira de
como eles realizam uma venda.

No caso da utilização de artigos científicos, utilizou-se ainda a pesquisa na Internet

que, de acordo com Diehl e Tatim, para o aprofundamento do tema e como base
para o desenvolvimento do mesmo, utiliza-se material publicado, no caso, artigos
científicos, por meio electrónico.

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CAPÍTULO 1: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DE PROCESSO
DE COMERCIALIZAÇÃO
1.1 – Evolução histórica da actividade comercial.

A Comercialização remota aos primórdios da civilização, desde o princípio de troca,

os conceitos de comercialização começa a se modelar quando os povos começaram
a trocar bens. Com a evolução da técnica e da industrialização, a comercialização foi
se modificando ao ponto de assumir várias vertentes. Hoje em dia, a
comercialização modificou seus conceitos a visão em que a comercialização só será
obtida através da grande quantidade de produtos trocados começaram se adaptar,
actualmente o enfoque da comercialização em cima do marketing, onde o
consumidor é o alicerce principal dessa construção e tem como visão, a
necessidade do consumidor (Costa, 1993).

Costa, regressa ao passado e situa-nos na civilização fenícia, onde a função

comercial tinha uma importancia relevante, já que se baseava na actividade dos
seus comerciantes e dos seus portos (Costa, 1993).

O autor acima refere tambem que na Grécia - Antenas os conceitos de

comercialização começavam a se modelar quando os povos começaram a trocar
bens. Com a evolução da técnica e da industrialização, a comercialização foi se
modificando ao ponto de assumir várias vertentes (Costa, 1993).

No entanto, aqui neste capítulo pretendemos demonstrar, por meio de estudo dos
autores, os elementos e conceitos fundamentais que se dedicaram ao
estudo/análise do tema em questão, bem como, apresenta-se uma gama de
terminologias relaciona com conceito do tema em estudo neste capítulo.

1.1.1 – Processo.

O dicionário de Metalinguagens da Didáctica define a palavra processo como algo

que está associado à uma acção ou efeito de servir; de dar de si algo em forma de
trabalho exercício e desempenho de qualquer actividade, (Lamas, Estela Pinto
Ribeiro; et all;, 2000).

Para Cobra (1992), o serviço é a execução de todos os meios possíveis de dar

satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu tantas facilidades quantas

5
possíveis para adquirirem o bem ofertado e tantas satisfações, quantas possíveis na
função do bem adquirido, a limitação antecipada da duração dessa função (quer seja
o fim em vista interessado, quer seja desinteressado, quer os meios sejam
executados a título gracioso, quer oneroso, quer sejam, quer não sejam previstas no
contrato de venda).

1.1.2 – Comércio/Comercialização/Venda

Comercialização é a acção e o efeito de comercializar (colocar à venda um produto

ou dar-lhe as condições e os meios de distribuição necessários para a sua venda).
Exemplos: “A empresa norte-americana lançará a comercialização de um novo
produto nos próximos dias”, “A comercialização do vinagre de arroz foi um êxito!”,
“Temos um bom produto, mas falta-nos experiência em termos de comercialização”.

O conceito de comercialização segundo Gobe, admite várias acepções dependendo

do contexto. É possível associar a comercialização à distribuição ou logística, que se
encarrega de fazer chegar fisicamente o produto ou o serviço até ao consumidor
final. Existem diversas formas de levar a cabo a comercialização de um produto. A
comercialização pode concretizar-se em lojas, armazéns, mercados ou feiras, com a
mercadoria à vista do comprador. É habitual, os produtos apresentarem o seu preço
num cartaz ou numa etiqueta. A comercialização também se pode desenvolver à
distância, seja através da Internet (ou comércio electrónico), por telefone ou
catálogo. Nestes casos, o mais frequente é o pagamento da compra se realizar com
cartão de crédito pelo facto de ser mais cómodo e rápido do que enviar o dinheiro ou
pagar em numerário (Gobe, 2001).

1.2 – Serviços.

Segundo Kotler refere-se que com o desenvolvimento da economia, nota-se que o

sector de serviços vem crescendo a cada instante dia após dia. Está mudança tem
levado às empresas, de modo geral a dedicarem maior atenção em uma ferramenta
de trabalho conhecido como Marketing de Serviços, um a disciplina que busca
estudar os fatos e fenómenos que ocorrem em todo processo de vendas de serviços
(Kotler & Armistrong, 1999).

De acordo com os autores acima citados, serviços são produtos que são intangíveis,
ou pelo menos, são de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são
comercializados directamente do produtor para o usuário, não podem ser

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transportados nem armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os
produtos de serviço são frequentemente difíceis de serem identificados, uma vez
que passam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos. São
compostos de elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a
participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no
sentido de transferência de propriedade, e não tem direito de posse.

1.2.1 – A Qualidade no Serviço.

A questão de qualidade de serviço na visão de Kotler e Armistrong, uma forma de

superar às expectativas dos clientes é quando a empresa prestadora de serviços
executa um serviço com qualidade, superando, inclusive, à concorrência, pois, as
expectativas são formadas pelas experiências anteriores dos clientes, pelo boca-a-
boca e pela propaganda. Depois de receber o serviço, os clientes confrontam o
serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às
expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor.
Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se esperava, os
clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor (Kotler & Armistrong,
1999).

Os autores citam cinco factores que determinam a qualidade dos serviços, as quais
são mencionadas por ordem de importância:

 Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o serviço exactamente como

prometido;
 Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o
serviço dentro do prazo estipulado;
 Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade de
transmitir confiança e segurança;
 Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes;
 Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de comunicação.

De acordo com Kotler, muitos estudos demonstram que empresas de serviços

gerenciados com excelência possuem em comum práticas como a concepção
estratégica, o comprometimento da alta gerência com a qualidade, padrões
rigorosos, sistemas de monitoramento do desempenho dos serviços, atendimento às

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reclamações dos clientes e ênfase na satisfação tanto dos funcionários quanto dos
clientes.

Conforme Hoffman e Bateson, a satisfação do cliente é uma medida de curto prazo,

específica da transacção, ao passo que a qualidade do serviço decorre da avaliação
geral, avaliação gerar de longo prazo, de um desempenho. Os autores acreditam
que os conceitos de satisfação do cliente e qualidade do serviço estão entrelaçados.
O relacionamento entre eles, entretanto, não está claro. Alguns acreditam que a
satisfação do cliente leva a percepção da qualidade do serviço, sendo que, para
outros, a qualidade do serviço resulta na satisfação cliente.

De acordo com os autores, a actualiza nos clientes percepções da qualidade do

serviço como:

 O cliente percebe a qualidade do serviço de urna empresa, com a qual ele tem
experiência anterior, com base nas próprias expectativas.

 Nos encontros subsequentes com a empresa, através do processo de

expectativas, o cliente actualiza as percepções da qualidade do serviço.

 Cada encontro adicional reforça essas percepções que, actualizadas, com as

futuras intenções de compra do cliente.

Segundo Hoffman e Bateson, para que as experiências satisfatórias criem avaliação

de alta qualidade, é necessário que a organização inteira se concentre na tarefa.
Tanto nas necessidades do cliente quanto as restrições operacionais sob as quais
para a empresa, estas devem ser entendidas com detalhes (Hoffman & Bateson,
2003).

Já Lovelock e Wright, afirma que devido ao alto custo para melhorias nas estratégias
de satisfação de clientes, tanto na projecção quanto na implementação, as
empresas devem se esforçar na melhoria da qualidade (Lovelock & Wright, 2005).

1.2.2 – A Satisfação no Serviço.

Segundo Kotler e Armistrong, a satisfação do cliente após a realização da compra

depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas, sendo que, de
modo geral, segundo o autor, “a satisfação do cliente consiste na sensação de
prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)

8
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador” (Kotler &
Armistrong, 1999).

Kotler e Armstrong afirmam que a satisfação do cliente depende do que ele percebe
sobre o desempenho do produto ou serviço em relação às suas expectativas. Se
esse desempenho não corresponder às expectativas do cliente, o comprador ficará
insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito. Se exceder às expectativas, ele
ficará maravilhado e, de acordo com os autores, empresas inteligentes têm como
objectivo maravilhar o cliente, prometendo somente aquilo que podem oferecer e
entregando mais do que prometeram.

Conforme o autor, a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos,

onde, caso o desempenho não alcance às expectativas, o cliente ficará insatisfeito e,
no caso de o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito,
porém, se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente
satisfeito ou encantado.

Kotler ressalta que muitas empresas estão objectivando a alta satisfação porque
clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece
uma oferta melhor. Os que estão altamente satisfeitos são muito menos propensos a
mudar. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um vínculo emocional com
a marca, não apenas uma preferência racional, O resultado é um alto grau de
fidelidade do cliente.

Ainda conforme Kotler, os clientes formam as suas expectativas baseadas em

experiências anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações
e promessas de profissionais de marketing e de concorrentes. Se os profissionais de
marketing estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente
ficará desapontado.

Em função disso, de acordo com Kotler, algumas das empresas mais bem-
sucedidas de hoje estão elevando expectativas e encontrando formas de garantir
seu desempenho superior. O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor
e satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com
base naquilo que parece proporcionar o maior valor. O valor é definido como a razão
entre o que o cliente recebe e o que ele oferece. O cliente recebe benefí cios e

9
assume custos. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais. Os
custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

De acordo com o autor, o profissional de marketing pode aumentar o valor da oferta

para o cliente com diversas estratégias:

 Aumento de benefício;
 Redução de custo;
 Aumento de benefícios e redução de custo;
 Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custo;
 Redução dos benefícios em proporção menor que a redução de custos.

Kotler ressalta que, embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível
de satisfação, sua meta principal não é maximizar a satisfação de clientes. Se a
empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu preço ou aumentando seus
serviços, o resultado pode ser lucros menores.

O autor destaca ainda que a empresa tem muitos públicos interessados, incluindo
funcionários, revendedores, fornecedores e accionistas. Gastar mais para aumentar
a satisfação de clientes pode desviar recursos referentes ao aumento da satisfação
dos demais “parceiros”. Por fim, a empresa deve operar com base na filosofia de
Marketing de que está tentando alcançar um alto nível de satisfação de clientes,
assegurando, pelo menos, níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos
interessados, considerando as limitações de seus recursos.

Com base em Kotler, quando os clientes avaliam sua satisfação tendo como critério
um elemento do desempenho da empresa a empresa precisa reconhecer que os
clientes divergem naquilo que classificam como uma boa entrega. Ela pode significar
entrega antecipada, entrega dentro do prazo, entrega do pedido completo e assim
por diante. Entretanto, se a empresa tivesse que pesquisar cada elemento
detalhadamente, os clientes se deparariam com um enorme questionário. A empresa
deve ainda se conscientizar de que dois clientes podem se dizer 'altamente
satisfeitos' por motivos diferentes. Um pode ser aquele tipo de pessoa que sempre
está satisfeita e o outro pode ser aquele tipo difícil de satisfazer, mas que está
satisfeito na ocasião.

Kotler ressalta que:

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As empresas devem levar em conta ainda que gerentes e vendedores podem
manipular índices de satisfação de clientes. Eles podem se desdobrar para agradar
os clientes apenas antes da pesquisa. Podem também tentar excluir da pesquisa
clientes insatisfeitos. Outro perigo é alguns clientes, sabendo que a empresa fará de
tudo para agradá-los, começarem a expressar um alto grau de insatisfação (mesmo
que estejam satisfeitos) para receber mais concessões (Kotler & Armistrong, 1999).

Segundo Hoffman e Bateson, embora exista uma variedade de definições

alternativas, a definição mais popular da satisfação ou insatisfação do cliente é que
ela é uma comparação das expectativas do cliente com suas percepções a respeito
do encontro de serviço real. Para esses autores, existe uma quebra de expectativa
positiva, quando as percepções excedem as expectativas, resultando disso a
satisfação do cliente, publicidade boca a boca positiva e retenção do cliente
(Hoffman & Bateson, 2003).

Conforme Hoffman e Bateson, embora alguns possam argumentar que os clientes

às vezes não têm razão, pouca evidência pode ser encontrada sobre expectativas
extravagantes de clientes, pois, consequentemente, satisfazer clientes não é uma
tarefa impossível. Na verdade, satisfazer e exceder as expectativas do cliente pode
resultar em vários benefícios valiosos para a empresa. A propaganda positiva boca a
boca feita por clientes muitas vezes se traduz em novos clientes (Ibdem).

Na visão desses autores, sem clientes não há razão para a existência da empresa,
as quais devem, principalmente no sector de serviços, definir e medir
proactivamente a satisfação do cliente. Os mesmos ressaltam que satisfazer clientes
não é uma tarefa impossível, pois, satisfazer e exceder as expectativas do cliente
pode resultar em vários benefícios valiosos para a empresa. A propaganda positiva
boca a boca feita por clientes muitas vezes se traduz em novos clientes (Hoffman &
Bateson, 2003).

De acordo com Lovelock e Wright, uma empresa deve inicialmente descobrir o

quanto seus clientes actuais estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos para pode
melhorar o nível da satisfação. Uma forma de medir esta satisfação é solicitando ao
cliente que identifique quais são os factores importantes em sua satisfação e,
posteriormente, avaliar o desempenho de um fornecedor de serviço e seus
concorrentes nesses factores.

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Conforme os autores acima, é evidente que clientes irritados ou insatisfeitos são
problemáticos porque podem passar para uma outra companhia e disseminar uma
boca a boca negativa. Mas os autores questionam se apenas satisfazer o cliente é
suficiente, pois acreditam que uma empresa poderia argumentar que produtos e
serviços raramente são perfeitos e que é muito difícil agradar totalmente as pessoas.
Eles ressaltam que as empresas que assumem essa perspectiva podem estar cha-
mando os problemas, já que há muitas indicações de que a mera satisfação dos
clientes não basta. Clientes satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos por
concorrentes. Um cliente encantado, porém, é mais propenso a permanecer fiel a
despeito de ofertas competitivas atraentes A satisfação do cliente desempenha um
papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma
enorme diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes
completamente satisfeitos ou encantados (Lovelock & Wright, 2005).

Os autores em destaque afirmam que, para melhorar os níveis de satisfação do

cliente, uma empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes actuais
estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. Uma maneira comum de medir a
satisfação é pedir aos clientes que, primeiro, identifiquem quais factores são
importantes em sua satisfação e, depois, avaliem o desempenho de um fornecedor
de serviço e seus concorrentes nesses factores. Muitas empresas utilizam uma
escala de cinco pontos para medir a satisfação do cliente, com os seguintes valores:

 1 = Muito insatisfeito

 2 = Relativamente insatisfeito

 3 = Indiferente

 4 = Relativamente satisfeito

 5= Muito satisfeito

Os resultados dessas pesquisas de satisfação podem ser utilizados para estimar o

nível de clientes fiéis possuído por uma empresa, bem como quantos estão em risco
de desistir (Lovelock & Wright, 2005).

12
1.3 – Produtos

“Clientes não compram produtos; eles compram o que o produto faz para eles. Em
outras palavras, os clientes estão menos interessados nas características técnicas
do produto ou serviço do que nos benefícios que eles obtêm através da compra, uso
ou consumo do produto ou serviço” (HOOLEY; SAUNDERS, 1996).

O Marketing proporcionou uma grande mudança na forma como é visto um produto.

Antigamente, um produto era visualizado como um conjunto de aspectos tangíveis
pronto para ser adquirido pelo usuário. Hoje sabe-se que o produto é muito mais do
que ele em si. É um conjunto do que se vê somado a características intangíveis, um
valor que o cliente espera receber e que pode se tornar uma vantagem competitiva
para a organização.

Kotler distingue três conceitos de produto: produto básico, produto real e produto
ampliado. Produto básico consiste no que o consumidor está realmente comprando,
nos benefícios básicos que o cliente espera obter com a compra. Um produto real é
criado a partir do básico, abordando qualidade, características, design, marca e
embalagem. E por fim, um produto ampliado é criado a partir do básico e do real,
oferecendo serviços e benefícios adicionais ao consumidor (Kotler, 1999).

No entanto, uma linha de produtos é composta por um grupo de produtos

relacionados, por satisfazerem uma classe de necessidade, porque são vendidos a
um mesmo grupo de clientes, distribuídos pelo mesmo canal ou porque são usados
em conjunto.

1.3.1 – Qualidade

Para criar uma posição competitiva superior no mercado, a empresa precisa dispor
de produtos e serviços de qualidade. A qualidade pode ser definida como “a
capacidade do produto de desempenhar suas funções. Inclui a durabilidade,
confiabilidade, precisão, facilidade de operação e de consertos” (Kotler: 1999).

13
1.3.1 – Características

As características de um produto são uma ferramenta para diferenciá-lo da

concorrência. Para decidir quais características devem ser acrescentadas no
produto, deve-se realizar levantamentos periódicos entre os clientes.

1.3.2 – Marca

Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação destes.

Visa identificar bens e serviços e diferenciá-lo dos concorrentes.

A marca e o logótipo do produto podem ser uma indicação da procedência e uma

garantia do que o cliente pode esperar do produto. A criação de uma marca
específica, com uma imagem e reputação favoráveis, são maneiras eficazes de
diferenciar produtos.

1.3.3 – Design

Um bom design envolve a aparência do produto, mas também considera a

facilidade, segurança e custo de sua utilização e serviço.

1.3.4 – Embalagem

A embalagem, além das funções normais, também pode ser utilizada como um
factor de diferenciação do produto. Na aplicação industrial, considera-se as
seguintes características: protecção, fabricação, manuseio, funcionalidade,
identificação e embarque.

1.3.5 – Garantia

No Marketing Industrial, os termos de garantia dos produtos são comuns nas

negociações. “A garantia é uma segurança ao comprador de que ele será
recompensado no caso de o produto não corresponder às expectativas” (Hooley &
John, 1996).

1.4 – Produto Versus Serviços

A principal diferença entre produto e serviço é a intangibilidade. Quando se trata

da venda de um produto, conseguimos medi-lo de maneira mais simples, pois
geralmente estamos falando de algo físico ou mais claramente delimitado. Mas
como medir a prestação de um serviço? Os especialistas em marketing Hoffman e

14
Bateson explicam que o tempo e o esforço despendidos para prestar o melhor
serviço possível são intangíveis, o que explica essa diferença.

Os autores esclarecem também uma segunda diferença decisiva. Ao comprar um

serviço, difere da compra de um produto, a propriedade não é transferida para o
cliente final. Quando compramos um telefone, ele passa a ser nosso. Ao alugar um
telefone, a propriedade permanece da empresa responsável pela locação — apenas
o uso é cedido. Um outro exemplo simples mas bastante claro é a compra de um
bilhete para pegar um avião. Ao contratar um serviço de viagem por meio de uma
companhia aérea, quando um consumidor compra uma passagem,
evidentemente não adquire a companhia aérea…

A perecibilidade também faz parte dessa diferença. Produtos podem ser

armazenados, ocupando espaço em estoques e com necessidade constante de
girar, esgotando-se e perdendo prazos de validade. Já no serviço isso não acontece,
pois o valor é gerado simultaneamente à prestação e ao consumo. Esse item
tem semelhança a outro ponto de diferenciação entre ambos, o que o autor chama
de inseparabilidade. Enquanto os produtos são produzidos, entregues e consumidos
em diferentes etapas, o serviço acontece com a presença do cliente no acto de
prestação. Para itens não materiais, como softwares e acesso a sites, a presença
em questão não é necessariamente física. Isso aumenta ainda mais os desafios da
marca em promover a satisfação imediata para o cliente, fundamental para uma boa
avaliação da prestação do serviço (Hoffman & Bateson, 2003).

Em muitas situações, o termo “produto” é usado para designar o que é vendido por
uma empresa, ainda que as características sejam de produto. Existe, por exemplo,
um conceito chave do universo das startups que é o mínimo produto viável  (MVP,
na sigla em inglês para Minimum Viable Product). Apesar de ter o termo “produto” no
nome, a ideia pode se referir a um serviço, porque o foco é encontrar algo com valor
agregado suficiente para ser comercializado. Aliás, nem tudo são diferenças entre os
conceitos. Tanto os produtos como serviços são resultado de algum tipo de
processo de produção e buscam atender necessidades de pessoas, empresas,
instituições, comunidades etc.

Portanto, os autores em destaque concluem também que, quando se fala de produto

e serviço, vale a pena estabelecer as diferenças a partir

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das principais características de cada um. Em geral,  produto costuma estar
associado a:

 Medida simples, por unidade do produto (física ou licença, por exemplo);

 Venda envolve transferência de propriedade; ao vender um produto, seu

cliente passa a ser dono;

 Comummente podem ser guardados ou armazenados, podem ocupar espaço

em estoques e exigem giro, ou porque são todos vendidos ou porque tem
prazo de validade expirado (no caso de alimentos, por exemplo);

 Produção em diferentes etapas, que eventualmente podem ser antecipadas.

Por outro lado, os atributos mais comuns de serviços são:

 Medição menos comum: Os cálculos podem envolver assinaturas, períodos

de acesso, direito de uso, número de licenças por tempo… Se isso significa
uma complexidade maior, também permite um universo amplo de
possibilidades (incluindo o de manter uma receita contínua);

 Venda envolve direito de uso ou acesso: após o fim do prazo ou duração da

assinatura ou serviço, o consumidor não tem qualquer bem.

 Realizados na presença do cliente — ainda que essa presença não seja

física.

 Produção normalmente não pode ser antecipada — ou não totalmente

(Hoffman & Bateson, 2003).7

1.5 – Processo de Comercialização

Em uma empresa o processo comercial é o inventário de tudo que acontece, precisa

acontecer, ou não deve acontecer dentro de uma equipa de vendas. O processo
comercial é o roteiro de como a abordagem comercial deve acontecer. É justamente
nele que são tratadas as fases da venda e o que se deve fazer durante elas (Grifo
nosso).

O processo de comercialização é composto por uma cadeia extensa de

subprocessos – vários conjuntos de actividade de valor, conceituadas como
actividades primária por Michael Porter (cadeia de valor) ou operações finalísticas na
visão de Siqueira.

16
Outro termo que qualifica o processo de comercialização segundo o autor acima
referenciado é o full filment (sem tradução em português) – gestão do pedido - que
inclui todo o trabalho desde o recebimento deste até o facturamento e a percepção
da satisfação do cliente; abrange os trabalhos realizados pelos departamentos de
serviço ao cliente, operação, logística e finanças entre outros (Siqueira, 1992). A
cadeia de valor inicia-se com o esforço de vendas responsável pelo contacto com os
clientes e atendimento das suas solicitações (pedidos); o pedido formal ou verbal é
para a empresa um compromisso inalienável que veicula os atributos dos bens
solicitados, preço, forma de pagamento, prazo, local e condições da entrega,
garantia, etc. que se não cumpridos provocam transtornos e até demandas judiciais.
O pedido gera uma demanda de suprimentos (compra e armazenamento de
insumos) para alimentar a produção de bens que ao serem fabricados em escala
necessitam de programação e controle do processo (Ibdem).

Já Costa, afirma que a produção é o elo da corrente responsável pela geração dos
bens encomendados ou programados pela instituição para atendimentos futuros. Por
sua vez suprem os estoques destinados ao atendimento dos pedidos para
distribuição no mercado (logística). Muitos tipos de bens vendidos necessitam de
instalação, treinamento de usuário, ajustes do produto, assistência técnica para
completar o ciclo de comercialização (pós-venda) (Costa, 1993). As empresas
orientadas a processos têm a precisa consciência deste contínuo de actividades
com foco no cliente externo para o atendimento da sua satisfação, ao invés do foco
nas tarefas e no ambiente interno da organização (departamentos), agregando valor
de forma natural aos bens comercializados pela simples mudança de percepção
para quem trabalham, pois os colaboradores internos trabalham para o cliente, posto
que deles advém a receita que paga seus salários (Ibdem).

Os processos de comercialização por serem exclusivamente voltados aos clientes

diferem dos processos de negócios. Os processos de negócios são restritos à alta-
administração no atendimento das relações institucionais para o estabelecimento de
parcerias, alianças, compra e/ou venda de patentes, associações, terciarizações,
aquisição/venda de bens de capital, fusões, aquisições, aberturas de capitais, enfim
tudo que for necessário para a maximização dos negócios da organização.

Contudo, o processo de comercialização define o tipo de negócio – a razão de ser

da organização – e são o núcleo de todos os processos de outras naturezas que

17
gravitam em torno dele, criando sinergia e viabilizando o sucesso do
empreendimento (Costa, 1993).

1.5.1 – Estratégias do Processo de Comercialização/venda

Actualmente, as empresas gastam enormes quantidades de valores no treinamento

de seus agentes na arte de vender/comercializar. São centenas de livros, vídeos,
DVDs, palestras que são adquiridos por ano com títulos sugestivos tais como:
Motivação em Vendas, Os hábitos em Vendas, Actitudes positiva em Vendas,
Vendedor Irresistível: Aumente suas Vendas utilizando as técnicas, etc. O principal
foco de um treinamento em vendas é sobre as diversas formas de abordagens aos
consumidores para realização da venda de um produto ou serviço.

Na visão de Hooley e John, muitas organizações transformam seus técnicos de

venda em verdadeiros atiradores de pedidos, pois não contam com o mínimo de
qualificação necessária para atender o cliente com qualidade e informá-lo sobre as
qualidades, vantagens e benefícios dos produtos comercializados (Hooley & John,
1996).  Outro tipo de comportamento muito comum são os agentes de vendas que
criam foco somente no lucro. Cifras têm despertado muito a atenção desses
profissionais, a garantia de satisfação do cliente tem ficado em segundo plano e
isso, muitas vezes, prejudica a qualidade do processo de venda (Gobe,
2001). Definitivamente essa não é a melhor forma de se realizar vendas. Pelo
contrário, no mercado actual precisamos valorizar as pessoas. Os clientes
necessitam de satisfação, e para isso, segundo Gobe, a qualificação profissional dos
técnicos de venda/comercialização e a consciência destes para o trabalho é
fundamental e podem ser os diferenciais de vendas de uma empresa. No entanto, o
autor afirma também que um agente de venda tem que ter os seguintes domínios:

 Qualificação Técnica (preparo profissional, conhecimento do produto que

vende e das estratégias comerciais da empresa);

 Conhecer o perfil do consumidor (características, comportamentos e atitudes

dos consumidores);

 Estar actualizado com o mercado e da visão futura.

Segundo Churchill Jr. e Peter, actualmente usando os meios de informação e

comunicação, o processo de comercialização/vendas sofre algumas alterações, que
em alguns casos podem facilitar a vida dos operadores, pois estará abordando

18
clientes, utilizando ferramentas tecnológicas, ou seja, não estará frente a frente com
o cliente e isso poderá tornar o contacto totalmente distinto das
vendas/comercialização. Para os operadores de telemarketing, a voz é a única e
mais importante ferramenta de vendas e para isso terá que ser clara, objectiva e
transmitir motivação e credibilidade aos clientes (Churchill Jr. & Peter, 2005). Para
tal, os autores em referência salientam que, para que haja uma boa estratégia de
comercialização a que ter em conta os seguintes elementos:

1. Conhecimento do produto

Este passo é bastante simples, mas é também a grande ruína de muitas empresas.
A aquisição de conhecimento do produto por um vendedor deve ser a
princípio menos sobre as características do produto em si, e mais sobre como o
cliente irá beneficiar desses recursos. Este processo tem início com a identificação
do público-alvo. É muito importante perceber o real perfil dos clientes e buscar
ferramentas comerciais que aproximem os produtos e serviços ofertados do padrão
de consumo e a preferência do cliente. Actualmente, a classificação do cliente e o
conhecimento de suas reais necessidades são muito importantes para a
personalização do serviço de atendimento.

2. Sondagem

Prospecção, assim como a palavra indica, é sobre como procurar novos clientes.
Como o conhecimento do produto, este passo pode parecer bastante simples, mas
um exame mais detalhado, tornasse mais complexa. A chave para a prospecção
efectivamente é saber onde “cavar” e o que procurar. O elemento mais importante
deste passo é o de criar um perfil de clientes existentes. Isso pode ter sido feito na
sua empresa, mas tem tácticas de aproximação que foram adaptadas para coincidir
com cada perfil. Por exemplo, pode-se identificar os principais segmentos de
mercado, e perfilado cada um deles, a fim de ajustar as tácticas de marketing de
forma adequada. Sabe-se que dá trabalho, mas é necessário. A empresa sempre
disponibiliza os recursos para que se possa “tocar” pela primeira vez estes clientes:
mala directa, convite para seminário, entre outros podem ser muito úteis para gerar
leads. No sentido mais amplo, a prospecção é um processo contínuo que todos na

19
empresa (em particular a força de vendas) devem se envolver. Isto significa
simplesmente que todos devem ter o seu “radar de prospecção”. Portanto, conforme
o dicionário Houaiss indica: prospecção é o conjunto de técnicas relativas à
pesquisa, localização precisa e estudo preliminar de uma jazida mineral ou
petrolífera (Grifo nosso).

3. A abordagem

Para os nossos propósitos actuais vamos considerar a abordagem no contexto de

uma chamada de vendas, em vez de geração de leads (ou seja, a diferença entre
um envio em massa e uma chamada telefónica). Esta é a etapa na qual se começa
a construir um relacionamento e a colecta de informações continua (que começou
com a prospecção). Uma boa abordagem é crucial para o sucesso de vendas
porque pretende-se que o cliente possa identificá-lo não como um vendedor
incómodo e sim identificá-lo como um vendedor prestativo com algo de valor para
oferecer. A saudação e o carácter receptivo são característicos fundamentais para
uma abordagem de qualidade. É preciso demonstrar cortesia e estimular os
relacionamentos, como forma de ter mais proximidade com o cliente facilitando o
processo de comunicação e contribuindo para o fechamento da venda.

4. A Avaliação das Necessidades

Segundo o ponto de vista de Gobe, este é sem dúvida o passo mais importante do
processo de vendas, pois permite que se determine como se pode realmente servi-lo
com seus recursos (Gobe, 2001). Para ser um técnico comercial altamente eficaz, o
primeiro tem que entender quais são as necessidades. Isto significa que deve-se
pensar em termos de resolução de um problema perspectivas. A única maneira de
fazer isso é através de muitas perguntas. Reflectindo…Será que um médico
prescreve remédios antes de um exame minucioso? Fazer boas perguntas não só
irá ajuda-lo a determinar o que melhor se adequa às necessidades, mas também
constrói a confiança, e muitas vezes ajudar o cliente a considerar as questões que
pode nunca ter pensado. Vendedores, operadores e demais profissionais da área de
vendas devem demonstrar produtos e serviços comercializados, transmitindo
informação aos clientes e demais pessoas interessadas.

20
 5. A apresentação

Partindo do pressuposto de que, o foco é o benefício, em vez de recursos. Se

considerar o produto/serviço em termos de como ele beneficia o cliente, a
apresentação será um diálogo focado e relevante e não um monólogo. Nada é pior
do que uma apresentação de vendas que começa sob as perspectivas do vendedor.
É por isso que a avaliação das necessidades é tão importante. Uma boa avaliação
de necessidades permite-lhe adaptar a sua apresentação para o seu público, e
mantê-lo atento, interactivo. Os agentes de venda devem estar preparados para
superar objecções, informando os clientes a respeito dos benefícios do produto e
suas vantagens, qualificando os clientes e estimulando a decisão de compra. Nessa
fase, a capacidade negociadora deve ser estimulada e os colaboradores devem ter
como objectivo, apresentar soluções que agradem à empresa e ao cliente. O
momento da apresentação é de fundamental importância para o fechamento da
venda, pois a apresentação tem o poder de atrair as pessoas, despertando o
interesse em comprar. Alguns recursos podem ser utilizados para que a
apresentação tenha seu objectivo alcançado, tais como: cartazes, letreiros
luminosos, slides de apresentação, utilização de formadores de opinião, etc.

6. O fechamento

Oitenta por cento das vendas são perdidas porque um técnico de venda não
consegue fechá-la. O autor em referência salienta que, “nenhuma conversa de
vendas deve terminar sem um acordo para algum próximo passo” Em grande parte,
o fechamento é sobre a descoberta de obstáculos. Há muitas maneiras para fechar
uma venda que se tornou uma ciência em si mesmo, mas há uma verdade, se não
ter autoconhecimento, conhecimento dos produtos, assim como se não “estudar”
quem são os clientes, poucas possibilidades ter-se-á de conseguir fechar um bom
negócio.

Nessa fase, iremos buscar a confirmação da decisão de compra. O fechamento

pode ser positivo ou negativo. Todas as estratégias de acção são voltadas para o
fechamento positivo do processo de venda. Nesse momento, é interessante que o
profissional de vendas demonstre satisfação com a compra do cliente e assuma a
responsabilidade de entregar-lhe a mercadoria, saudando-lhe e sendo cortês

21
 7. Pós-venda

Se o objectivo é fazer o cliente retornar à empresa e trabalhar a sua fidelização, a

fase de acompanhamento é de fundamental importância. Profissionais da área de
vendas e demais colaboradores, devem estar constantemente buscando conhecer o
feedback dos clientes e mensurando seu grau de satisfação para com a empresa.
Essas acções fazem parte do planeamento de fidelização de clientes e devem ser
incorporadas como uma ferramenta de apoio à produtividade e às vendas.
Um bom acompanhamento vai dobrar sua taxa de fechamento. Quando uma pessoa
de vendas faz contacto com o cliente, muitas vezes o relacionamento foi construído,
é importante seguir como ele está sendo executado pela área de entrega, se for o
caso. Permanecer na frente de uma necessidade do cliente requer persistência e
não deve ser confundido com ser enfadonho. É por isso que é importante obter um
acordo sobre o próximo passo cada vez que houver contacto. O acompanhamento,
portanto, nunca deve acabar. O ritmo pode diminuir, mas nunca vai acabar. Quando
uma venda é feita, em seguida, um novo tipo de acompanhamento começa.

Portanto, Segundo Gobe, o sucesso de todo o processo de comercialização estará

relacionado com três elementos básicos: recursos humanos qualificados, logística
de apoio e vantagens competitivas. Em um mercado no qual a competitividade entre
as empresas é um factor facilmente observado, as organizações necessitam contar
com equipas fortemente preparadas para desempenhar um atendimento de
qualidade, agregando valor ao seu trabalho e diferenciando os serviços da empresa
no mercado (Gobe, 2001).

22
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DO ACTUAL ESTADO DA EMPRESA ANGOLA
TELECOM - MOXICO.

2.1. Descrição da Empresa

Tabela 1: Caracterização da empresa Angola Telecom-Moxico.

Empresa ANGOLA TELECOM. EP

Endereço Luena-Moxico-Bairro Nzagi

Província Moxico
Ramos de Actividades Comunicação.
Logótipo

Fonte: Angola Telecom (2017).

A Empresa de Telecomunicações tem sido objecto de profundas transformações

desde meados dos anos 70, quando o avanço da microelectrónica já pronunciava
convergência tecnológica entre as áreas de tecnológica entre as áreas de
informática e de telecomunicações.

Nos anos 80, comprovou-se que a evolução não era apenas tecnológica, mas
também de mercados, ou seja, as industrias de informática e telecomunicações, não
apenas passavam a usar crescentemente os componentes da microelectrónica
como, sobre tudo, apresentavam serviços e aplicações conjuntas que viabilizam o
surgimento de mercados novos e muito dinâmico, do ponto de vista tecnológico, a
evolução pode ser visualizada na utilização de novos meios de transmissão e
comutação-centrais digitais, satélites, fibras ópticas, novo aproveitamento do
espectro de rádio frequência entre outros e no desenvolvimento de novos serviços
para usuário fax, telefone móvel pcs (personal comunicatin servisse), vídeo-
conferências e uma ampla gama de aplicações online e comercio electrónico,
culminando com a recente explosão dos serviços viabilizado pela internet.

O desenvolvimento das infra-estruturas de telecomunicações em Angola enfrentou

vários obstáculos devido a guerra civil que durou mais de 30 anos, mutilando assim
qualquer projecto de grande envergadura, este revelou-se ser uma necessidade

23
para o engrandecimento e a evolução do nosso pai. Saindo de uma infra-estrutura
totalmente analógica, Angola tenta seguir a evolução tecnológica, em relação ao
exterior, modificando o seu sistema totalmente analógico para um sistema digital
aumentando a abrangência do seu sinal a todo território nacional, disponibilizando
vários tipos de serviços como voz, dados, e vídeo, através de uma única rede.

O trabalho apresenta de forma sucinta a caracterização geral dos actuais sistema e

tecnologias, relacionada com actual situação estrutural e funcional Angolana. A
detentora do monopólio das Telecomunicações em Angola foi a Angola Telecom,
aproximadamente até nos meados da década de noventa, posteriormente viu-se a
necessidade de separar os serviços móveis dos serviços fixos criando uma unidade
de negócio dos serviços Móveis Celulares, nesta ordem de ideias, Angola Telecom
detinha como subsidiária a Movicel 99% (por cento), sendo 1% cabia a empresa dos
Correios de Angola. CTT

Com o decorrer do tempo, a Angola Telecom viu-se a necessidade de separar os

serviços móveis dos serviços fixos, nesta ordem de ideias,  a Angola Telecom tinha
como subsidiária a MOVICEL.

Assim sendo as operadoras de telefonia fixa de Angola são:

 Angola Telecom-Estatal;
 Nexus-Privada.

2.2 - História da Empresa

A Angola Telecom é uma Empresa Publica, criada pelo Decreto Nº 10/92 de 06 de

Março como resultado da fusão das anteriores Empresas estatais ENATEL e
EPTEL.

A EPTEL, Empresa Pública de Telecomunicações foi criada por Decreto N.º 95/76
de 23 de Dezembro como resultado da aquisição pelo estado do património da
Companhia Portuguesa Rádio Marconi que operava em Angola explorando as
ligações internacionais.

A EPTEL iniciou assim em 1977 a sua actividade como operador público de

telecomunicações no regime internacional, tendo a então Direcção dos Serviços de

24
Correios e Telecomunicações continuado a explorar o serviço público no regime
interno.

A ENATEL, Empresa Nacional de Telecomunicações foi criada pelo Decreto Nº17/80

de 13 de Fevereiro por cisão da Direcção dos Serviços de Correios e
Telecomunicações que deu origem a Empresa de Correios de Angola.

Portanto, a partir de 1980 e até a efectiva constituição da Angola Telecom, as

telecomunicações em Angola foram asseguradas por dois Operadores públicos,
mutuamente complementares, dedicando-se a EPTEL as comunicações
internacionais e a ENATEL as comunicações domésticas.

2.3. Análise do Mercado

2.3.1. Mercado dos clientes

Conhecer o cliente é fundamental para poder ajustar as soluções que a organização

dispõe às necessidades do cliente. Adequando a oferta permite obter melhores
resultados, é então neste momento que muitas das vezes surge o Marketing. Em
termos gerais os clientes são, todos aqueles que estão interessados nos serviços
prestados pela empresa Angola Telecom.

2.3.2. Concorrência

Atender bem aos clientes traz vantagens à empresa, e uma delas é a aproximação
com o consumidor. Tendo mais contactos, a empresa consegue perceber melhor
qual a necessidade, desejo do consumidor, proporcionando benefícios ao próprio,
maior interessado da empresa. Actualmente as empresas estão em busca de novos
produtos e clientes. Segundo Filion e Dolabela o ambiente competitivo, como um
todo, exige que o empreendedor avalie qual a situação do mercado.

Em termos da concorrência nos encontramos localmente duas empresas que

prestam o mesmo serviço nomeadamente a UNITEL e a MOVICEL. O grau de
participação de nossa empresa relativamente a concorrência é bastante forte isso
implica que constatamos maior perda dos nossos clientes. Caracterizando uma
concorrência directa.

25
 2.4. Análise Swot

Antes de aplicar o SWOT ou no português FOFA é preciso saber o que significa

cada ponto. A iniciar pelo Strengths (forças), este é o ponto em que se analisa as
vantagens internas em relação aos concorrentes no planeamento. Um exemplo é o
serviço prestado ao cliente que se mostra superior. Em Weaknesses (fraquezas)
deve se avaliar todas as desvantagens internas que a empresa possui em relação a
outras empresas concorrentes.

Tabela 2: Análise SWOT.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Conhecimento do segmento de Pouco investimento em inovação
Telecomunicações. Distribuição limitada
Qualidade do produto. Linha de produto muito reduzida
Custos baixos. Escassez de recursos
Liderança de mercado. Problemas operacionais internos
Competência Falta de formação dos funcionários
Tecnologia própria Instabilidade no fornecimento
Vantagem tecnológica Falta de marketing agressivo
Boa Imagem
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

 Rápido crescimento de mercado.  Recessão

 Encontrado novo uso do produto.  Barreiras ao comércio estrangeiro

 Novas tecnologias.  Empresa rival/ concorrente adopta novas

estratégias
 Novos métodos de distribuição.
 Desempenho negativo das Empresas
 Diminuição da regulamentação.
associadas

 Mudanças demográficas
Fonte: Angola Telecom (2017)

26
2.4.1. Missão

Na visão de Oliveira, a missão é a razão de ser da empresa. Missão é uma forma de

se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas
de actuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. É importante
lembrar que a alteração da missão da empresa pode provocar consequências
positivas ou negativas em toda a sua estrutura organizacional. (Oliveira 2002).

No âmbito da empresa Angola Telecom tem com a principal missão:

 Proporcionar serviços de telecomunicações acessíveis e de qualidade a todo o

país, garantindo a autos sustentabilidade da empresa e contribuindo na linha
da frente para o desenvolvimento de Angola.

2.4.2. Visão

Hooley e John afirmam que a visão monstra onde uma empresa quer chegar. O
mesmo adianta que a sua observação deve ser de longo prazo, mas para isso tem
de observar a amplitude do seu negócio (Hooley & John, 1996).

O que foi acima citado, podemos adiantar que a Angola Telecom tem a seguinte
visão:

 Ser líder em ligar Angola ao mundo e ao futuro, merecendo, todo os dias, a

confiança dos seus clientes e a sua preferência pelos seus serviços de
telecomunicações.

2.4.3. Valores

Segundo Hooley e John, Valores organizacionais são crenças e actitudes que dão
uma personalidade à empresa, definindo uma "ética" para a actuação das pessoas e
da Organização como um todo (Hooley & John, 1996).

De acordo com o conceito de valores citado acima pelos autores, na perspectiva da

empresa define-se valores na seguinte vertente:

 Confiança: Encaramos os nossos clientes como nossos parceiros,

estabelecendo uma relação de confiança e colaboração nos objectivos de cada
um.

 Diferenciação: Somos diferentes pela positiva; agimos com rapidez e

eficiência.

27
  Excelência: Procuramos a excelência, através da melhoria contínua em tudo o
que fazemos.

 Integridade: Assumimos e cumprimos os nossos compromissos com

transparência e integridade.

 Inovação: Somos inovadores nas nossas ofertas de serviços.

 Desenvolvimento: Somos um espaço de desenvolvimento pessoal e

profissional.

2.5 – Descrição dos Funcionários

A Direcção Provincial (DP) do Moxico possui 24 do quadro orgânico de pessoais

distribuídos em diversas áreas. A DP, conta também com 14 efectivos, destes, 3
estão na loja Moxico, 2 na loja contentor, 3 na área de Administração e Finanças e 6
na área de Operação e Manutenção. Além destas áreas, a DP conta ainda com a 10
funcionário em regime de Desvio (reformados) em que estão também distribuídos
nas diversas áreas.

Tabela 3: Funcionários da DP – Moxico

Desvio
Dotação Efectivos (reformados)
Áreas
Loja Moxico 5 3 2

Loja Contentor 2 2 0
Administração e Fi

Nanças 7 3 4

Operação & Manutenção 10 6 4

Total 24 14 10
Fonte: Angola Telecom-Moxico (2017).

28
2.6 - Clientes

A Direcção Provincial da empresa Angola Telecom E.P. do Moxico conta

com os seguintes tipos de clientes:

 Empresas Privadas;

 Empresas Públicas;

 Organismos de estado e;

 Particulares.

2.7 – Organograma

O organograma mostra como esta determinada as unidades funcionais, a hierarquia

e as relações de comunicação existentes entre as áreas.

Figura 1: Organograma da Angola Telecom-Moxico.

Fonte: Angola Telecom-Moxico (2016).

29
A empresa Angola Telecom do Moxico é composta palas seguintes Áreas:

2.8 – Área de Finanças

Tem como objectivos:

 Assegurar as actividades relacionados com a gestão da tesouraria da DP,
assim como a análise, planeamento, elaborar e apresentar os relatórios mapas
financeiros, assim como quaisquer outras actividades relacionadas com as
finanças. Processar os fluxos de caixa, controlar a conta bancária do Fundo de
Maneio da DP de forma a assegurar a liquidez desta;
 Monitorar de forma razoável o cumprimento dos orçamentos, identificar e
analisar os desvios; informar atempadamente o DP e o Controlador das DP´ s
para tomada de medidas correctivas; fornecer os dados necessários à
produção central de declarações fiscais; monitorar e tal, reconciliar todos os
pagamentos e fluxos de caixa, elaborar a folha de caixa diária e o respectivo
consolidado folha de caixa mensal;
 Assegurar o pagamento atempado das obrigações da Província conforme
indicado pelo DP, de acordo com a autorização do processo de pagamento;
 Recolher dados financeiros relativos aos pagamentos da Província; averiguar
de forma regular o extracto bancário e monitorar a sua exactidão;
 Implementar medidas de melhoria na DP o respeitante as politicas e processos
financeiros, conforme as exigências da DEF.

Portanto, esta área das Finanças é a parte que controla toda movimentação
Financeira, até o levantamento e pagamentos dos valores, para as despesas
correntes e o controlo dos saldos bancários e assim como a execução dos
movimentos contabilísticos diários.

2.9 – Área de Compra e Gestão de Instalações

A área de compra e gestão de instalações é gerida por uma Técnica de Compras e

Gestão de Instalações, que realiza aquisições para a província e é também
responsável pela logística, pelo armazém e pela distribuição das mercadorias na
província. Além disso, coordena a gestão e manutenção das instalações e da frota
automóvel da província. Verifica se as instalações e a frota automóvel da província
são geridas de acordo com as exigências em matéria de segurança, eficiência e
necessidades empresariais.

30
Portanto, cabe a gestora desta área, seguir todas as normas e processos definidos a
nível central no que diz respeito às compras para a província e à gestão das
instalações e da frota automóvel da Direcção Provincial do Moxico.

Além das actividades acima supra citada, apresenta-se a seguir outras actividades
específicas da área de Compras e Gestão de Instalações:

 Coordenar o fornecimento da província e monitorizar a observância das

políticas e processos de compra a nível central.
 Negociar e implementar contracto com fornecedores na província de acordo
com os processos e as políticas de compra definidas.
 Desenvolver e propor ao Director(a) Provincial e às Compras a nível central um
orçamento para compras.
 Monitorizar a gestão de inventários e do armazém de forma eficaz e precisa,
assim como a distribuição atempada dos bens adquiridos.
 Dirigir controlos de qualidade para os bens entregues.
 Supervisionar e realizar a verificação da recepção de todos os bens adquiridos
no que diz respeito ao preço, à quantidade e à qualidade. Assim que forem
recebidos, ordens de pagamento ou pedidos de desconto das facturas serão
emitidos.
 Supervisionar e realizar o registo correcto de todos os bens que entram e saem
dos armazéns.
 Supervisionar e realizar a logística e distribuição dos bens adquiridos pela
província
 Assegurar a disponibilidade do stock, monitorizando-o e assinalando os bens
que devem ser repostos, sempre que necessário.
 Realizar inventários regulares e ad-hoc dos armazéns.
 Fornecer bens às funções que os solicitam, em linha com as políticas e
empresas dos armazéns.
 Realizar inspecções na província de forma a determinar a observância das
políticas e processos de segurança.
 Recolher dados relativos a incidentes de segurança na província e assegurar
uma documentação exaustiva e rigorosa para fins internos bem como para fins
externos

31
 Avaliar de forma contínua a segurança no que diz respeito à observância da
legislação e da regulamentação interna; assinalar atempadamente acções
necessárias ao Director(a) Provincial e à Gestão das Instalações central
sempre que necessário.
 Auxiliar a Gestão das Instalações central na selecção de prestadores de
serviços de segurança na província (isto é, sempre que um vendedor central
não puder prestar serviços de segurança).
 Monitorizar o desempenho dos prestadores de serviços de se de forma a
assegurar que os requisitos em matéria de segurança, eficiência e
necessidades empresariais são cumpridos.
 Organizar formações e campanhas de sensibilização na Província sobre
tópicos relacionados com a segurança em colaboração com os Recursos
Humanos (por ex., Chefe de Departamento de Higiene, Segurança, Saúde no
Trabalho).
 Supervisionar os fornecedores externos no que diz respeito à gestão das
instalações e ao fornecimento de serviços públicos (electricidade, água,
saneamento).
 Colaborar com as funções operacionais e de negócio provinciais da Angola
Telecom de forma a recolher a sua procura relativamente às instalações.
 Supervisionar e realizar manutenções e inspecções em linha com a legislação
e a regulamentação interna.
 Recolher e documentar dados relativos ao fornecimento de serviços públicos
(água, energia, combustível, etc.) em termos de quantidades e qualidade dos
serviços; fornecer os dados à Gestão das Instalações central.
 Monitorizar de forma contínua o consumo relativo aos serviços públicos,
identificar desvios aos planos, previsões e irregularidades.
 Tratar dos desvios com o Director(a) Provincial e com a Gestão das Instalações
central.
 Recolher e documentar dados relativos à manutenção necessária das
instalações e edifícios da província.
 Recolher todos os pedidos de manutenção ah-hoc e preparar um calendário
para as tarefas de manutenção.
 Monitorizar a manutenção da frota automóvel; colaborar com os fornecedores
externos, sempre que necessário.

32
 Monitorizar todas os horários de serviços, reclamações, avisos consultivos,
etc., na província.
 Supervisionar e realizar o fornecimento de veículos e manutenção aos
trabalhadores da província e assegurar o cumprimento dos requisitos definidos.
 Monitorizar o consumo de combustível e assinalar atempadamente acções
necessárias em caso de desvios ao Director(a) Provincial e à Gestão de
Instalações central.
 Registar os danos sofridos pelos automóveis em inspecções ad-hoc ou
identificados em inspecções regulares.

2.10 – Área Técnica

A área Técnica corresponde a área de manutenção e a que tem como objectivo

supervisionar as reparações e melhorar as Fibra Ópticas e das infra-estruturas no
âmbito das ordens de trabalho, supervisiona a configuração, instalação e resolução
de falhas no âmbito das ordens de trabalho.

Além das ideias acima citada, esta área tem como os seguintes objectivos:

a) Assegurar que todas as actividades que são documentadas em linha com os

processos definidos;

b) Responsabilizar-se por todas as manutenções e instalações nos sites sob a sua

jurisdição;

c) Assegurar a realização de inspecções periódicas nos sites;

d) Definir e actualizar normas respeitantes aos materiais utilizados e ao

procedimentos e processos de trabalho;

e) Monitorizar de forma contínua a qualidade dos fornecedores e fornecer

recomendações sobre a selecção dos fornecedores.

f) Ao fazer os Serviços de Campo, Entrega/assegurar a existência de um stock

suficiente de materiais para manutenção e instalação;

g) Assegurar o cumprimento da legislação laboral e da legislação em matéria de

saúde e segurança no trabalho e em matéria de ambiente.

33
h) O objectivo chave é gerir a manutenção e trabalhar em equipa de forma a dar
apoio aos resultados do serviço de Campo na estratégia da Angola Telecom.
Também o desempenho global da Secção de manutenção reavaliar de forma
contínua todos os processos internos de forma a assegurar a eficácia e
eficiência da secção de Manutenção; implementar melhoria. E da
responsabilidade da manutenção por todas as manutenções e instalações nos
sites.

2.11 – Área Comercial

Esta área é gerida por uma Chefe de Secção de Loja e responsável pelas vendas
aos clientes residenciais e empresariais (em coordenação com a Direcção de
Vendas Empresariais) da Angola Telecom. O objectivo fundamental desta área é a
de planear, coordenar e monitorizar as actividades dos Agentes de Vendas e os
outros colaboradores administrativos, de apoio e suporte que trabalham na sua loja
e é responsável por garantir uma gestão de clientes de alta qualidade. Além disso,
mantém a funcionalidade e aparência da loja em linha com as normas de qualidade
da Angola Telecom.

A esta área, apresenta assim uma série de actividades a que são desempenhadas
pelos gestores afectos:

 Coordenar as tarefas atribuídas aos colaboradores

 Avaliar de forma contínua o desempenho dos colaboradores aos quais as
tarefas foram atribuídas e acompanhar as desadequações
 Fornecer recomendações ao Director Provincial sobre o orçamento da loja e
gerir o orçamento aprovado
 Desenvolver e reavaliar de forma contínua todos os processos internos de
forma a assegurar a eficácia e eficiência da sua Loja; implementar melhorias
após a sua aprovação por parte do Director Provincial
 Monitorar de forma contínua as actividades desenvolvidas na sua Loja,
verificando o cumprimento da legislação e regulamentação interna
 Dirigir a elaboração de estatísticas e relatórios necessários no seio da sua Loja
e assegurar a sua entrega atempada ao Director Provincial.
 Supervisionar todas as vendas e actividades de gestão de clientes na sua Loja.

34
 Supervisionar as actividades da Loja em linha com o plano estratégico, os
processos e as directrizes da Angola Telecom em termos de vendas
residenciais (por ex., processo POS (Point of Sale).
 Reavaliar e analisar os relatórios diários da loja.
 Implementar iniciativas de marketing e de vendas na (s) sua (s) Loja (s).

 Assegurar a funcionalidade e aparência da Loja da Angola Telecom, na

província em linha com a imagem de marca e com o designo corporativo da
Angola Telecom-Moxico.
 Dirigir a identificação de oportunidades de vendas adicionais e cruzadas (up-
sells/cross-sells) com os clientes existentes e monitorar a sua contribuição (por
ex., combinar telefonia com oferta de internet).
 Monitorar a qualidade do serviço prestado pelos Agentes de Vendas;
acompanhar as desadequações no que diz respeito às normas de qualidade da
Angola Telecom-Moxico.
 Monitorar o stock da loja em linha com os especialistas em aquisição; assinalar
atempadamente à Distribuição e Controlo de Stock Provincial as necessidades
em termos de entrega de novos materiais.
 Supervisionar as cobranças efectuadas pelos Agentes de Vendas; acompanhar
sempre que necessário e colaborar com outras unidades da Angola Telecom
(por ex., Finanças).
 Supervisionar a resolução de queixas pelos Agentes de Vendas; acompanhar
sempre que necessário.
 Fornecer ao Director provincial recomendações sobre iniciativas de vendas e
novos desenvolvimentos do portfólio de serviços adaptado às necessidades de
determinadas áreas urbanas (por ex., no que diz respeito à disponibilidade dos
serviços).
 Fornecer ao Director Provincial informações sobre desenvolvimentos e
recomendações sobre potenciais clientes empresariais na região.
 Assegurar que todos os colaboradores da sua loja são informados sobre novos
processos e políticas;
 Monitorar o seu cumprimento e acompanhar os desvios.

Investir no homem visando sucesso

35
A Empresa de Telecomunicações de Angola – E.P. (Angola Telecom) é uma
instituição que nos últimos anos tem insistentemente investido na superação técnica
dos seus quadros, contemplando todas as áreas e nas 18 províncias, com destaque
para os cursos de atendimento ao cliente, técnicas de vendas, redes de fibra óptica,
supervisão em redes, transmissão em micro-ondas, lei geral do trabalho e legislação
complementar, liderança e gestão por equipas, segurança higiene e saúde no
trabalho, segurança nas instalações, processamento de salários, dentre outras
formações (Angola Telecom, 2013).
A formação profissional, no seu contexto geral, significa um conjunto de actividades
que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, atitudes e formas de
comportamento exigidos para o exercício de funções, próprias de uma profissão ou
grupo de profissões, em qualquer ramo de actividade económica. É portanto uma
metodologia que difere da “Educação” no sentido em que se especializa na
experiência profissional e é voltada para a aquisição de competências profissionais.
As empresas investem em cursos de formação, porque necessitam de funcionários
que estejam muito bem preparados para enfrentar quaisquer tipo de desafios que
possam surgir no contexto da sua actividade profissional. Pretende-se desta forma
valorizar a imagem do funcionário e da empresa nas mais variadas competências,
tendo sempre como referência as competências cognitivas que se situam ao nível do
desenvolvimento intelectual. No caso específico da Angola Telecom, atendendo ao
actual momento de reestruturação que se vive na Empresa, muito está a ser feito na
vertente formação. Apesar de admitirmos que muito falta a fazer, em função dos
desafios que se desenham num futuro breve, temos a realçar, em números, os
resultados até aqui alcançados. O Telinforma publica um resumo de dados
recolhidos na Direcção Executiva de Recursos Humanos. Segundo a revista,
focando a superação técnica dos quadros (Angola Telecom, 2013.

36
2.12 – Produtos e Serviços da Empresa Angola Telecom a nível nacional e
local.

Com objectivo de mostrarmos as vastas áreas em que a empresa actua, nesta

secção iremos minuciosamente descrever os serviços e produtos da Angola
Telecom. Demonstraremos por meio de figuras os produtos em que a empresa
comercializa ao longo dos últimos anos, além disso, especificaremos os produtos
existentes, ou seja, comercializados na loja da Angola Telecom Moxico.

2.12.1 – Produtos

Os produtos da Angola Telecom representam o elemento fundamental para a

vanguarda da empresa. Assim, já foi abordado no primeiro capítulo a questão que
tem a ver com o produto, aqui importa-nos referir uma da passagem: “Clientes não
compram produtos; eles compram o que o produto faz para eles. Em outras
palavras, os clientes estão menos interessados nas características técnicas do
produto ou serviço do que nos benefícios que eles obtêm através da compra, uso ou
consumo do produto ou serviço” (Cf. Capítulo 1:Produto).
O Marketing proporcionou uma grande mudança na forma como é visto um produto.
Antigamente, um produto era visualizado como um conjunto de aspectos tangíveis
pronto para ser adquirido pelo usuário. Hoje sabe-se que o produto é muito mais do
que ele em si. É um conjunto do que se vê somado a características intangíveis, um
valor que o cliente espera receber e que pode se tornar uma vantagem competitiva
para a organização (Ibidem).

Descrição:
O produto para Internet sem fios (wireless), Navegue Só e Fale e Navegue Angola
Telecom são produtos que assentam numa tecnologia WIMAX. O equipamento é wi-
fi e permite o acesso à Internet de 8 utilizadores em simultâneo e de fácil mobilidade,
com uma bateria até 6 horas de disponibilidade. O cliente tem desconto de 10% ao
aderir ao pagamento trimestral, 15% para o semestral e 20% para o cliente que
aderir ao pagamento anual.
O Navegue Só e Fale e Navegue, com planos, S, M, L e XL respectivamente, com
512 kbps, 1Mbps, 2Mbps e 4Mbps. Disponível em todas províncias de Angola,
conforme ilustra o anexo nº 1.

37
A Angola Telecom, sempre inovando, apresenta mais um serviço para facilitar a sua
vida. É o serviço de telefonia com Tecnologia Wireless, FALEMAIS. Permite não só
a comunicação de voz como também transmissão de dados com acesso á Internet e
SMS. É a Angola Telecom, encurtando distancias e trazendo o mundo para bem
perto de si, conforme ilustra o anexo nº 2.

Vantagens

 Acesso Wireless / maior disponibilidade do serviço

 Mobilidade

 Preço mais competitivo

 Integração de serviços (Voz, Dados e Internet)

Modelos: ETS 2051; ETS 2052; ETS 2056; ETS 2077

Cartões Eco
Figura 2: Cartões Eco
O Eco é o cartão de recarga da AT que permite o
carregamento do cartão virtual e do telefone pré - pago.

Descrição:

125 UTT; Preço: Kz 900; 30 dias de validade após o

carregamento.

250 UTT; Preço: Kz 1.800; 60 dias de validade após o

carregamento;

500 UTT; Preço: Kz 3.600; 120 dias de validade após o

carregamento;

750 UTT; Preço: Kz 5.500; 180 dias de validade após o

carregamento;

38
Cartão chip (ou AT CARD)
Figura 3: Cartões AT CARD

30 Unidades: Cartão Telefónico para Cabines Chip

50 Unidades: Cartão Telefónico para Cabines Chip.

125 Unidades: Cartão Telefónico para Cabines Chip.

Províncias em que o produto/serviço está disponível: Benguela, Cabinda, Zaire,

Lunda Norte, Bengo, Malange, Moxico, Kwanza Norte, Luanda e Cunene.

2.12.2 – Serviços

Os serviços representam o complemento dos produtos, ou seja, não há produto sem

serviço e assim por diante. E já havíamos aqui referido no capítulo (1) de que,
segundo Kotler refere-se que com o desenvolvimento da economia, nota-se que o
sector de serviços vem crescendo a cada instante dia após dia. Está mudança tem
levado às empresas, de modo geral a dedicarem maior atenção em uma ferramenta
de trabalho conhecido como Marketing de Serviços, um a disciplina que busca
estudar os factos e fenómenos que ocorrem em todo processo de vendas de
serviços (Cf. Capítulo 1: Serviços).

2.12.2.1 – Serviço de internet

São vastos os serviços de Internet oferecidos pela Angola Telecom que em seguida
apresentaremos.

Categorias de serviços

1. Serviço ADSL Supernet (Internet de banda larga)

Agora os utilizadores da Internet têm à sua disposição um serviço de alta velocidade

que vai facilitar ainda mais as suas vidas e negócios. É o ADSLSupernet de Banda
Larga da Angola Telecom. Através dele percorre o mundo na velocidade de um click.

39
Serviço de acesso permanente á Internet, especialmente dirigido a PMEs que
tenham necessidade de altos débitos para aceder e retirar informação da Internet de
forma rápida, simples e económica. O serviço é dedicado ao uso intenso da Internet,
e baseado em ligações ADSL que possibilitam a partilha da infra-estrutura telefónica
de modo a que esta seja utilizada, simultaneamente, nas comunicações telefónicas
convencionais e no acesso á Internet, conforme ilustra o anexo nº 3.

Vantagens

 Relação custo/ desempenho;

 Acesso permanente;

 Controlo de custo e utilização limitada.

Características principais

 Acesso Internet ADSL. [Até 512];

 Ligação rápida, sem tempo de espera;

 Uso simultâneo do telefone e do fax enquanto navega;

 Always on [Sempre ligado];

 Mensalidade fixa, sem custo telefónico de Internet;

 Disponível em Kit ADSL Supernet de Auto-instalação.

Requisitos da Ligação ADSL

 Kit ADSL, Supernet de Auto-instalação: disponibilidade do serviço ADSL,

Supernet na zona e uma linha telefónica da Angola Telecom;

 Computador com software adequado e licenciado.

2. Internet Dial Up

 Discagem de um número de telefone para acesso a um provedor externo. Neste 

serviço o utilizador solicita e paga os custos  das chamadas telefónicas e do 
provedor.

3. Internet Fácil

40
Discagem de um número de telefone para acesso ao provedor Angola Telecom.
Neste serviço o utilizador paga apenas os custos das chamadas telefónicas.  

4. Backbone IP

Um serviço para interligação de redes locais em ambiente IP privado. Utiliza

soluções tecnologicamente avançadas e permite a integração de Transmissão de
voz, dados interno da empresa. Possibilita a conexão à Internet com protocolo IP,
garantindo a segurança e qualidade de serviço. Está especialmente vocacionado
para criação de Intranets e Extranets, ligação empresarial à Internet, soluções de
voz corporativa (interligação de centrais privativas e telefones IP), Call centers. 

Vantagens:

 Elevado desempenho: soluções optimizadas para tráfego IP (Switching IP)

 Backbone IP de última geração com ligações em fibra óptica. 

 Fiabilidade através de topologia redundante de rede e equipamentos, com

inteligência distribuída na rede.

Segurança e privacidade:

Diferenciação de níveis de qualidade de serviço, adequados os aplicações da

Empresa, e implementação de política de gestão de largura de banda.

5. Frame Relay

Serviço de comunicação de dados dotado de grande conectividade e cobertura

nacional, sendo especialmente vocacionado para tráfego variável, com atraso
reduzido e para débitos entre 64 Kbps e 2 Mbps. Permite ainda a convergência de
voz e dados na mesma infra-estrutura, oferece grande eficácia na transmissão de
informação e maior transparência nos protocolos.  

Vantagens:

 Disponibilidade em todo o território nacional;

 Melhor combinação de fiabilidade, economia e capacidade de reconfiguração

tecnológica;

41
  Possibilidade de integração entre o serviço Frame Relay e os serviços
suportados em tecnologias ATM;

 Preço independente da distância.

6. SATNet

Permite a comunicação de voz e dados através de acessos IP, X25, Internet

(Multipontos) de um ponto central de comunicação via satélite com vários pontos
remotos, distribuídos por uma área coberta por satélite.

7. Serviços VSAT

Serviço de transmissão via satélite através de antenas de pequena dimensão.

Serviço ideal para comunicação entre pontos remotos, dispersos entre si e de baixo
débito.  

VANTAGENS

 Disponibilidade de ligação tendo em conta alta fiabilidade das comunicações

por satélite;

 Ligações de carácter nacional e internacional em função da cobertura do

satélite.

 Rapidez de instalação / reconfiguração nos locais de implantação;

 Sem necessidade de infra-estrutura física:

 Alternativa a outras tecnologias de transmissão;

 Qualidade de serviço;

 Integração de voz, dados e multimédia;

 Flexibilidade;

 Adequada para instalação temporária, onde a distância ao local mais próximo

não permita a instalação de acessos tradicionais e em solução de back-up de
outros serviços.  

8. X25

Serviço de transmissão rápida e fiável de dados, a nível nacional, entre uma vasta
gama de equipamentos informáticos, ou para ligação a outras redes de
características semelhantes dispersas por todo mundo. Para sua empresa temos

42
acesso via circuitos dedicados X25 que permite ligações a rede de equipamentos
terminais. Síncronos que utilizam o protocolo X25.

É possível criar diferentes aplicações:

 Pagamentos automáticos;

 Pontos de vendas (TPA- terminal de pagamento Automáticos);

 Levantamentos;

 Acessos á base de dados;

 Interligação de computadores e de redes locais. 

Vantagens:

 Disponibilidade em todo território nacional;

 Elevada qualidade e preço competitivo, independente da distância.

9. Outros Serviços: Os Circuitos

Circuitos Alugados

Serviço de aluguer de linhas dedicadas para a transmissão de dados que lhe

permite a conectividade permanente entre dois extremos.

Circuitos alugados Internacional (aponto-a ponto int'l)

Aluguer de linhas dedicadas digitais para a transmissão de dados entre um ponto no

interior do País e outro no exterior do País.

Circuito alugado analógico

Serviço de aluguer de linhas dedicadas analógicas para a transmissão de dados que

lhe permite a conectividade permanente entre extremos.

Províncias em que o produto/serviço está disponível: Luanda 

Na caracterização e no diagnóstico feito a empresa notou-se que na área comercial,

que é o nosso campo de acção, não existe um modelo ou guia por escrito de um
processo de comercialização e também a fraca expansão da rede fixa da Angola

43
Telecom – Moxico condicionam um défice no atendimento dos seus clientes
concernente a compra de um produto/serviço da instituição.

44
CAPITULO III - PROPOSTA DE UM PROCESSO DE
COMERCIALIZAÇÃO PARA O ANO DE 2018 DENTRO DA ANGOLA
TELECOM

Partindo do pressuposto de que o nosso objectivo é de propor um processo de

comercialização dos serviços e produtos para garantir a competitividade no sector
de telecomunicação na área em que esta inserida a empresa Angola Telecom –
Moxico, estaremos ao longo deste capítulo a descrever a nossa proposta de
comercialização de produto e serviços por meio dos (7) elementos fundamentais que
co-existem no processo de venda em que já havíamos referido no capítulo 1 (cf.
pág. 20 a 23), servindo assim o ano de 2018. No entanto, antes de proporcionarmos
a nossa proposta, iremos demonstrar a forma como a Angola Telecom – Moxico
comercializa os produtos/serviços

3.1 – Descrição do Actual Processo de Comercialização da Angola Telecom –

Moxico

A comercialização actual da Angola Telecom – Moxico é feita a partir de um Agente

Venda Directa. A ele é atribuído a responsabilidade das vendas pró-activas aos
clientes residenciais da Angola Telecom, novos e existentes, através de vendas
“porta-a-porta” e métodos de marketing “lead generation” por meio de chamadas
telefónicas (cold-calling), bem como eventos de vendas. O titular desta posição é
responsável pela venda de serviços da Angola Telecom aos clientes e pela
resolução das suas queixas e litígios. Cabe a esse operacionar as seguintes
actividades:

 Identificar, classificar e contactar potenciais clientes, vender produtos e

serviços da Angola Telecom e processar os pedidos até a sua conclusão;

 Promover novos produtos;

 Desencadear novas oportunidades de vendas;

 Identificar oportunidades de vendas adicionais ou cruzadas (“up-sells /cross-

sells”) com os clientes existentes e explorar essas oportunidades;

45
  Fazer o levantamento e resolver reclamações/dúvidas/litígios;

 Encaminhar os problemas/questões ao Director(a) Provincial se necessário;

 Processar os pagamentos efectuados pelos clientes (se aplicável, de acordo

com o processo definido). Em alternativa, isto será efectuado pelo
responsável administrativo a nível de vendas caso o agente de vendas não
tenha acesso ao sistema online de pedidos/atendimento ao cliente;

 Inserir com exactidão os dados do cliente no sistema;

 Acompanhar a prestação do serviço, a resolução de queixas e a satisfação do

cliente;

 Fornecer relatórios semanais sobre as actividades de vendas, perspectivas e

pedidos de compra

Além do Agente de venda, também existe outra venda que é feita pela Chefe de
Loja. Ela é a responsável pelas vendas aos clientes residenciais e empresariais da
Angola Telecom, novos e existentes, na respectiva loja da Angola Telecom, cabe a
esta planeiar, coordenar e monitorizar as actividades dos Agentes de Vendas e os
outros colaboradores administrativos, de apoio e suporte que trabalham na loja e é a
responsável em garantir uma gestão de clientes de alta qualidade, mantém a
funcionalidade e aparência da loja em linha com as normas de qualidade da Angola
Telecom. Além disso, possui as seguintes actividades:

 Gerir todos os colaboradores da Loja da Angola Telecom;

 Coordenar as tarefas atribuídas aos colaboradores;

 Avaliar de forma contínua o desempenho dos colaboradores aos quais as

tarefas foram atribuídas e acompanhar as desadequações;

 Fornecer recomendações ao Director Provincial sobre o orçamento da loja e

gerir o orçamento aprovado;

 Desenvolver e reavaliar de forma contínua todos os processos internos de

forma a assegurar a eficácia e eficiência da sua Loja;

 Implementar melhorias após a sua aprovação por parte do Director Provincial;

 Monitorar de forma contínua as actividades desenvolvidas na sua Loja,

verificando o cumprimento da legislação e regulamentação interna;

46
 Dirigir a elaboração de estatísticas e relatórios necessários no seio da sua
Loja e assegurar a sua entrega atempada ao Director Provincial;

 Gestão da Loja da Angola Telecom;

 Supervisionar as actividades da Loja em linha com o plano estratégico, os

processos e as directrizes da Angola Telecom em termos de vendas
residenciais (por ex., processo POS (Point of Sale”);

 Reavaliar e analisar os relatórios diários da loja;

 Implementar iniciativas de marketing e de vendas na(s) sua(s) Loja(s);

 Assegurar a funcionalidade e aparência da Loja da Angola Telecom na

província em linha com a imagem de marca e com o design corporativo da
Angola Telecom;

 Dirigir a identificação de oportunidades de vendas adicionais e cruzadas (“up-

sells /cross-sells”) com os clientes existentes e monitorar a sua contribuição
(por ex., combinar telefonia com oferta de internet);

 Monitorar a qualidade do serviço prestado pelos Agentes de Vendas;

acompanhar as desadequações no que diz respeito às normas de qualidade
da Angola Telecom;

 Monitorar os stocks da loja em linha com os especialistas em aquisição;

assinalar atempadamente à Distribuição e Controle de Stock Provincial as
necessidades em termos de entrega de novos materiais;

 Supervisionar as cobranças efectuadas pelos Agentes de Vendas;

 Acompanhar sempre que necessário e colaborar com outras unidades da

Angola Telecom (por ex., Finanças);

 Supervisionar a resolução de queixas pelos Agentes de Vendas; acompanhar

sempre que necessário;

 Fornecer ao Director Provincial recomendações sobre iniciativas de vendas e

novos desenvolvimentos do portfólio de serviços adaptado às necessidades
de determinadas áreas urbanas (por ex., no que diz respeito à disponibilidade
dos serviços);

47
  Fornecer ao Director Provincial informações sobre desenvolvimentos e
recomendações sobre potenciais clientes empresariais na região;

 Assegurar que todos os colaboradores da sua loja são informados sobre

novos processos e políticas; monitorar o seu cumprimento e acompanhar os
desvios

Conforme vimos, as actividades de venda, quer da Chefe de Loja, quer da Agente

de Venda da Angola Telecom, verificou-se que:

 Quer as actividades da Chefe de Loja ou da Agente de Venda há apenas a

preocupação de em cumprimento de comercialização, ou seja, apenas
coexistem a realização das actividade de venda, deixando assim por de trás
e por fim vários outros processos em que deveriam ser (são) úteis na
comercialização.

3.2 – Modelo da proposta do processo de Comercialização para Angola

Telecom – Moxico.

No entanto, fruto do que foi concluído acima (com base a interpretação das
actividades da Chefe de Loja e da Agente de Venda), achamos importante propor
um processo de comercialização dos serviços e produtos de forma a garantir a
competitividade no sector de telecomunicação na área em que está inserida a
empresa Angola Telecom – Moxico. A nossa proposta está enquadrada em 7 eixos
fundamentais, estes já sustentados no capítulo 1 (cf. pág. 20 a 23)

1 - Conhecimento do produto

Este passo é bastante simples, mas é também a grande ruína de muitas empresas.
Consiste em levar aos clientes e conhecer o produto em que a empresa está a
comercializar, bem como a Chefe de Loja ou Agentes de Venda conhecerem o tipo
de produto a ser comercializado na região de forma de identificar o público-alvo,
uma vez que é muito importante perceber o real perfil dos clientes e buscar
ferramentas comerciais que aproximem os produtos e serviços ofertados do padrão
de consumo e a preferência do cliente.

48
Procedimentos:

 Estudar os catálagos de produtos e serviços como apoio ou suporte para o

conhecimento de todos o produtos e serviços que a empresa oferece.

2 – Sondagem

Se há produtos, então há clientes, no entanto, este último a que ser procurado por
meio de prospecção, isto é, ir ao encontro dos clientes nas suas residências ou em
centro com maior densidade populacional como por exemplo as escolas e praças.

Os Chefes de Loja ou Agente de Venda devem prosperar sempre em novos clientes

para que tenham na empresa clientes activos. No entanto, a chave para a
prospecção efectivamente é saber onde “cavar” e o que procurar ou seja, onde
encontrar o cliente de modo a poder ter a tácticas de aproximação com o cliente.

Procedimentos:

 Identificar os principais segmentos de mercado, e perfilando cada um deles,

 Ajustar as tácticas de marketing de forma adequada.

 Criar um perfil de clientes existentes.

3 – A abordagem

A abordagem aqui retratada refere-se “as chamadas de vendas”, a etapa na qual se

começa a construir um relacionamento e a colecta de informações contínua, é aqui
que começa a primeira conversa com o cliente na explanação dos serviços e
produtos oferecido pela empresa. Convidar os clientes (clientes já perfilados na
prospecção) a uma conversa resultante das questões formuladas no primeiro item –
conhecimento do produto. Aqui, é fundamental demonstrar a cortesia, ou seja,
pretende-se deixar o cliente a vontade de forma a que se tenha uma aproximação
com o cliente. Este passo é fundamental uma vez que, o cliente não só conheça os
nossos produtos, mas também deve conhecer a nossa casa de forma a contribuir no
fechamento da venda

Procedimentos:

 Aproximar-se ao cliente

 Cumprimenta-lo, Conversar

49
4 – A avaliação das necessidades

Para ser um técnico comercial altamente eficaz, primeiro tem que entender quais
são as necessidades. Consiste em conhecer o que servir aos seus clientes. Parte do
pressuposto de pensar na resolução de problemas; problemas estes que foram
demonstradas pelos outros itens (conhecimento do produto, prospecção e
abordagem). Trata-se de uma etapa em que se pode determinar a forma como se
poderá servi-lo com seus recursos. Aqui se predomina as perguntas: O quê? A
quem? Como? Para um Chefe de Loja ou Agente de venda deve em primeiro lugar
entender quais são as necessidades dos seus clientes. Isto significa que deve-se
pensar em termos de resolução de um problema perspectivas.

Procedimentos:

 Identificar as suas necessidades perante os produtos existentes

 Organiza-lo hierarquicamente

 Apresentar de forma organizada

5 – Apresentação

Uma boa avaliação de necessidades permite-lhe adaptar a sua apresentação para o

seu público, e mantê-lo atento, interactivo. O Chefe da Loja e Agentes de Venda
devem estar preparados para superar objecções, informando os clientes a respeito
dos benefícios do produto e suas vantagens, qualificando os clientes e estimulando
a decisão de compra. Nessa fase, a capacidade negociadora deve ser estimulada e
os colaboradores devem ter como objectivo, apresentar soluções que agradem à
empresa e ao cliente. O Chefe da Loja e Agentes de Venda devem demonstrar
produtos e serviços comercializados, transmitindo informação aos clientes e demais
pessoas interessadas. O momento da apresentação é de fundamental importância
para o fechamento da venda, pois a mesma tem o poder de atrair as pessoas,
despertando o interesse em comprar.

50
Procedimentos:

Alguns recursos podem ser utilizados para que a apresentação tenha seu objectivo
alcançado, tais como:

 Cartazes;

 Letreiros luminosos,

 Slides de apresentação,

 Utilização de formadores de opinião, etc.

6 – O fechamento

É a etapa da demonstração dos resultados de todos itens acima referenciados. Há

muitas maneiras para fechar uma venda, mas, se não ter autoconhecimento,
(conhecimento dos produtos/serviços), assim como se não “estudar” quem são os
clientes, poucas possibilidades ter-se-á de conseguir fechar um bom negócio. Nessa
etapa busca-se a confirmação da decisão de compra do cliente.

Nesse momento, é interessante que o profissional de vendas demonstre satisfação

com a compra do cliente e assuma a responsabilidade de entregar-lhe a mercadoria,
saudando-lhe e sendo cortês. O fechamento pode ser positivo ou negativo. Todas as
estratégias de acção são voltadas para o fechamento positivo do processo de
venda.

Procedimentos:

 Realizar a venda

 Agilizar a entrega dos produtos e serviços

7 – Pós-venda

O Chefe de Loja ou os Agentes de Venda, devem conhecer o feedback dos clientes

e medir o grau de satisfação para com a empresa ou clientes particulares, colocando
a sua disposição o livro de reclamações face aos produtos/serviço oferecido,
também proporcionando um inquérito de perguntas fechadas sobre a sua satisfação,
num período semestral. Essas acções fazem parte do planeamento de fidelização de

51
clientes e devem ser incorporadas como uma ferramenta de apoio à produtividade e
às vendas.
Procedimento:
 Visitar o cliente duas semanas após a compra dos serviços
 Atender a tempo e hora a sua reclamação

Um bom acompanhamento vai dobrar sua taxa de fechamento. Quando uma pessoa
de vendas faz contacto com o cliente, muitas vezes o relacionamento foi construído,
é importante seguir como ele está sendo executado pela área de entrega, se for o
caso. Permanecer na frente de uma necessidade do cliente requer persistência e
não deve ser confundido com ser enfadonho. É por isso que é importante obter um
acordo sobre o próximo passo cada vez que houver contacto. O acompanhamento,
portanto, nunca deve acabar. O ritmo pode diminuir, mas nunca vai acabar. Quando
uma venda é feita, em seguida, um novo tipo de acompanhamento começa.
A nossa proposta, a sua aplicabilidade, poderá trazer vários benefícios à empresa,
mais especificamente poderá permitir a conexão em tempo real com fornecedores,
Governo, instituições de pesquisa e seus clientes particulares.
Em termos gerais, constata-se que a estratégia de utilização desta proposta pela
empresa terá basicamente como ênfase intra-organizacional, procurando
racionalizar e agilizar a venda de produtos e serviços. A tabela a baixo ilustra de
forma resumida a proposta do processo de comercialização da Angola Telecom –
Moxico.

52
Tabela n.º: 04 – Resumo da Proposta do Processo de Comercialização da Angola Telecom-
Moxico

Etapas Objectivo Executor Control

1 – Conhecimento Entender, conhecer Chefe de Loja
do Produto os Agentes de Vendas
Director Provincial
produtos/serviços Técnica de Venda
Directa
2 – Sondagem Procurar o cliente Técnica de Venda
Director Provincial
Directa
3 – Abordagem Relacionar com o Técnica de Venda
Director Provincial
Cliente Directa
4 – Avaliação das Compreender as Chefe de Loja
Necessidades suas necessidades Técnica de Venda Director Provincial
Directa
5 – Apresentação Mostrar os Chefe de Loja
produtos/serviços Técnica de Venda
Director Provincial
existente Directa
Agentes de Vendas
6 – Fechamento Fechar a venda Chefe de Loja
Técnica de Venda Director Provincial
Directa
7 – Pós-venda Saber o feedback Chefe de Loja
Técnica de Venda
Director Provincial
Directa
Agentes de Vendas
FONTE: Elaboração Própria

Ao acabamos de abordar julgamos a proposta extremamente importante para a

estratégia da organização; pretende-se continuar a investir em outros processos e
principalmente em software, devido à desactualização (obsolência) da maioria dos
sistemas, a médio prazo.
Entendemos também aqui que entre os desafios futuros que a empresa pretenderá
enfrentar, destaca-se o plano de colocar em acção certas propostas, permitindo a

53
conexão entre sede e as Direcções Províncias totalmente aberta. Isso deverá exigir
investimentos na empresa, envolvendo a aquisição de certos equipamentos e de
formação de mais recursos humanos.

CONCLUSÕES

A comercialização começou a ser feita desde que o homem sentiu a necessidade de

adquirir outros produtos por meio da troca, o que fez com que surgir-se, ao longo
tempo, o processo de comercialização que visa melhorar a venda de um

54
produto/serviço. Podemos afirmar que a comercialização não cessa com a venda do
produto, a comercialização assume um papel de continuidade constante, onde
devemos sempre buscar novos mercados, novas ideias, novos desafios. As
empresas devem especializar-se, trabalhar e dedicar-se em prol da evolução do seu
processo de comercialização.
A empresa em causa apresenta apenas os serviços de ADSL e FALE NAVEGA,
como produtos modems os telefones e os cartões de recargas.

O processo de comercialização proposto visa dar uma maior celeridade no que diz
respeito ao comércio dos produtos/serviços da empresa no âmbito de satisfação das
necessidades do cliente.

Por meio desta pesquisa foi possível propor um processo adequado de

comercialização dos produtos e serviços aos clientes da Angola Telecom – Moxico.

A pesquisa em estudo é de extrema importância para a estratégia da empresa e

proporcionando uma vantagem competitiva face as suas concorrentes.

RECOMENDAÇÕES

Após o desenvolvimento deste trabalho achamos necessário adiantar com algumas

recomendações aos gestores e chefes de lojas de forma a poderem executar os
trabalhos ora preconizados. No entanto, as recomendações aqui expostas
representam não só como umas directrizes a seguir, mas também à sua

55
concretização servirá como pilares para garantir o bom funcionamento da empresa
no que diz respeito a comercialização de produtos/serviços. Eis então o que se
recomenda:

1. A instituição em causa que tenha em conta a proposta de implementação do

processo de comercialização de seus produtos/serviço.

2. A Direcção da Angola Telecom – Moxico deverá promover acções de

formações e capacitação dos seus recursos humanos no quadro do processo
de comercialização dos seus produtos/serviços.

3. Que Direcção da Angola Telecom – Moxico deverá expandir a sua rede fixa
aos bairros periféricos da cidade do Luena, visando criar novos postos de
vendas de maneira a conquistar novos clientes/consumidores, com isto
aproximar os produtos e serviços a maioria da população da cidade do Luena.

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRÁFIAS

1. Bacon, M. S. (1994) Marketing Direto. São Paulo: Atlas.

2. Cobra, M. (1992) Administração de Marketing. (2ª ed.). São Paulo: Atlas.

56
3. Diehl, A. A., & Tatim, D. C. (2004). Pesquisa em Ciências Sociais Aplicada: Metodos
e técnicas. São Paulo: Prentice Hall.

4. Gobe, A. C. (2001). Administração e Venda. Rio de Janeiro: Saraiva.

5. Gronroos, C. (2004). Marketing Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Elsevier.

6. Hoffman, K. D., & Bateson, J. E. G. (2003). Princípios de Marketing de Serviços:

conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

7. Hooley, G., & John, S. (1996). Posicionamente Competitivo: Como estabelecer e

manter uma estratégia de Marketing no mercado. São Paulo: Makron Books.

8. Kazmier, L. J. (1982) Estatística aplicada a Economia e Administração. (2º ed.). São

Paulo: Makron Books.

9. Kotler, P., & Armistrong, G. (1999). Princípios de Marketing (7ª ed.). Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos Editora.

10. Lakatos, E. M., & Marconi, M. A. (2000). Metodologia Científica (3ª ed.). São
Paulo: Atlas.

11. Martins, G. (1990). Manual para elaboração de monografia. São Paulo: Atlas.

12. Mckenna, R. (1999) Estratégias de Marketing em tempos de crise. São Paulo:

Editora Campus.

13. Samara, S. B., & Barros, J. C. (1997). Pesquisa de Marketing - Conceitos e

Metodologias (2ª ed.). São Paulo: Mankron Books.

14. Siqueira, A. C. (1992). Markenting Industrial - Fundamentos para accção

Business to Business. São Paulo: Atlas.

Documentos electrónicos:
1. Associação Brasileira da Indústria Eléctrica e Electrónica. On Line. Available from
World Wide Web: < http://www.abinee.org.br >
2. Marketing Básico e Descomplicado. On Line. Avaliado em:
<http://www.uol.com.br/livromarketing/> 2017.05.22
3. www.angolatelecom.com

57
 ANEXOS

ÍNDICE

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................1

Justificativa.......................................................................................................................................2

58
 Problema...........................................................................................................................................2

Objectivo...........................................................................................................................................2

Hipótese............................................................................................................................................3

Metodologia......................................................................................................................................3

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DE PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO.....5

1.1 – Evolução histórica da actividade comercial.......................................................................5

1.1.1 – Processo..........................................................................................................................5
1.1.2 – Comércio/Comercialização/Venda...............................................................................6
1.2 – Serviços..................................................................................................................................6

1.2.1 – A Qualidade no Serviço.................................................................................................7

1.2.2 – A Satisfação no Serviço.................................................................................................8
1.3 – Produtos................................................................................................................................13

1.3.1 – Qualidade......................................................................................................................13
1.3.1 – Características..............................................................................................................14
1.3.2 – Marca.............................................................................................................................14
1.3.3 – Design............................................................................................................................14
1.3.4 – Embalagem...................................................................................................................14
1.3.5 – Garantia.........................................................................................................................14
1.4 – Produto Versus Serviços....................................................................................................14

1.5 – Processo de Comercialização............................................................................................16

1.5.1 – Estratégias do Processo de Comercialização/venda..............................................18

1. Conhecimento do produto....................................................................................................19

CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DO ACTUAL ESTADO DA EMPRESA ANGOLA TELECOM -

MOXICO.............................................................................................................................................23

2.1. Descrição da Empresa..........................................................................................................23

2.2 - História da Empresa.............................................................................................................24

2.3. Análise do Mercado...............................................................................................................25

2.3.1. Mercado dos clientes.....................................................................................................25

2.3.2. Concorrência...................................................................................................................25
2.4. Análise Swot...........................................................................................................................26

59
 2.4.1. Missão..............................................................................................................................27
2.4.2. Visão.................................................................................................................................27
2.4.3. Valores.............................................................................................................................27
2.5 – Descrição dos Funcionários...............................................................................................28

2.6 – Clientes.................................................................................................................................29

2.7 – Organograma.......................................................................................................................29

2.8 – Área de Finanças.................................................................................................................30

2.9 – Área de Compra e Gestão de Instalações.......................................................................30

2.10 – Área Técnica......................................................................................................................33

2.11 – Área Comercial..................................................................................................................34

2.12 – Produtos e Serviços da Empresa Angola Telecom a nível nacional e local..............37

2.12.1 – Produtos......................................................................................................................37
2.12.2 – Serviços.......................................................................................................................39
CAPITULO III - PROPOSTA DE UM PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO PARA O ANO
DE 2018 DENTRO DA ANGOLA TELECOM................................................................................45

3.1 – Descrição do Actual Processo de Comercialização da Angola Telecom – Moxico....45

3.2 – Modelo da proposta do processo de Comercialização para Angola Telecom –

Moxico.............................................................................................................................................48

CONCLUSÕES..................................................................................................................................55

RECOMENDAÇÕES.........................................................................................................................56

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRÁFIAS...............................................................................................57

60