AULA 4

LOGÍSTICA INTEGRADA
E GLOBAL SOURCING

Prof. Glavio Leal Paura

INTRODUÇÃO

Nesta aula temos como um objetivo principal desenvolver o conhecimento

em torno do serviço com valor agregado ao cliente, assim como tratar sobre o
relacionamento na cadeia de suprimentos no momento em que se adotam os
conceitos de logística integrada. Vamos identificar também competências que
permitam entender e traçar estratégias de alianças de serviços logísticos e
indicadores de desempenho de fornecedores. Por fim, compreenderemos o que
vem a ser logística globalizada.

TEMA 1 – SERVIÇO COM VALOR AGREGADO

Sob a ótica da qualidade, a logística tem como finalidade fazer tudo da

maneira correta, no menor espaço de tempo e ao menor custo possível. Com isso,
o atendimento ao cliente – entendido aqui como quando e de que forma
entregamos o produto – exige da empresa uma capacidade de prestação de
serviço.
Na literatura específica, temos o conceito de atendimento de pedido
perfeito. Do que se trata? Diz respeito à qualidade dos processos logísticos para
o atendimento das necessidades dos clientes – nesse caso, estamos falando de
entrega sem avarias e no prazo determinado. Segundo Bowersox (2009), poucas
empresas assumem um compromisso de zero defeitos como estratégia de
serviço, e esse ponto é um dos principais a trazer confiabilidade e segurança aos
clientes. Se isso os satisfaz em níveis altos, por que não é tratado em parte
significativa das empresas como essencial?
Isso é bem interessante, pois já vimos como esse serviço ao cliente ou
mesmo processos logísticos bem planejados são geradores de valor agregado e
o levam, muitas vezes, a pagar mais do que o produto realmente vale.
Quando falamos de serviços com valor agregado, estamos mencionando
algo distinto do conceito de serviços básicos. Conforme expressa Bowersox
(2009), trata-se daquele que resulta de atividades exclusivas ou específicas que
uma empresa oferece ao cliente.
Para entender o que vem a ser esse serviço, vamos exemplificar com uma
situação real. Um operador logístico de Curitiba fazia importação de um tipo de
arroz para risoto vindo da Itália, produto que vinha embalado até chegar ao Brasil.
Todavia, o transporte marítimo não favorece a integridade da embalagem, e

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muitas vezes o produto chegava com a caixa toda amassada. Isso constitui um
problema, pois o valor de mercado de um produto de consumo como esse cai
drasticamente se a embalagem estiver avariada, mesmo que a mercadoria esteja
intacta. Considerando essa situação, o operador logístico passou a solicitar à
fábrica embalagens extras junto com o carregamento para o Brasil e passou a
substituí-las. Ou seja, foi agregado um valor para o cliente do operador logístico.
Bowersox (2009) separa em cinco serviços o que podemos considerar
como de valor agregado: serviços focados no cliente; serviços focados na
promoção; serviços focados na manufatura; serviços focados no tempo; e serviço
básico. Vamos comentar brevemente sobre eles.
Os serviços focados no cliente são aqueles que permitem a vendedores e
compradores oferecerem algo diferenciado em relação ao convencional. Um
exemplo é a empresa Nespresso, marca de cápsula de café que tem pontos de
venda espalhados em diversos shoppings, porém consegue atender ao cliente,
que nesse caso também é o consumidor final, em domicílio. Assim como qualquer
outro agregador de valor, que esteja em ressonância com as necessidades dos
clientes específicos do produto.
Quando mencionamos serviços focados na promoção, estamos nos
referindo à divulgação do produto – em outras palavras, o investimento em
montagem de módulos de exposição exclusivos e todo o movimento que se deve
fazer em relação a ele. A pergunta que deve permear nossa reflexão neste
momento é: isso é logística? Pode ser, sim, um serviço agregado de um
distribuidor, por exemplo. Até porque quando vamos a um local que possui
pessoas oferecendo degustação ou experimentação de produtos ou mesmo
módulos especiais de exposição, eles não são contratos ou comprados por quem
vende, mas quase sempre por quem distribui.
Por sua vez, os serviços focados na manufatura, segundo Bowersox
(2009), incluem separação e entrega do produto para dar apoio ao setor produtivo,
por exemplo.
No caso dos serviços focados em tempo, temos o exemplo clássico do Just
in Time (JIT). Tudo é otimizado para atender às necessidades de uma produção,
e elimina-se o estoque de produto acabado, produzindo o que é vendido.

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TEMA 2 – RELACIONAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Já percebemos, ao longo de nossas discussões, que, quando falamos de

logística integrada, estamos abordando aspectos que envolvem o trabalho,
sincronizado pelas informações, dos processos logísticos. Porém, ao fazemos um
planejamento real de uma empresa, necessitamos nos preocupar, também, com
o relacionamento que teremos com a cadeia de suprimentos.
Se olharmos para trás, veremos que esse cuidado vem da época de Henry
Ford – isso se nos limitarmos à modernidade, uma vez que logística existe desde
o Antigo Egito. Quando decidiu montar um império de fábricas de carros em
Detroit, Ford instalou um grande complexo industrial que envolvia desde
exploração de carvão, usado na fabricação dos veículos, até plantação de soja
usado para fazer a tinta. Veja que ele já apresentava toda uma preocupação com
o tema de suprimentos.
Em determinado momento da economia americana – até mesmo com a
criação de sindicatos –, Ford se viu na necessidade de começar a trabalhar com
fornecedores independentes. Perceba que se trata de uma questão de canais,
algo que será tratado mais profundamente em disciplinas que abordarão
distribuição física. Neste momento, vamos entender a importância do
relacionamento com a cadeia de suprimentos.
De acordo com Bowersox (2009), um canal é o meio pelo qual um sistema
de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços. O
relacionamento com a cadeia de suprimentos se dará com os canais de
distribuição e com a distribuição física. Vamos entender um pouco mais isso. Os
canais de distribuição nada mais são do que as formas possíveis de se levar o
produto acabado até o consumidor final; ou seja, estamos falando de outbound
logistics, conforme ilustrado a seguir.

Segundo Novaes (2004), especialistas em logística se preocuparão com os

processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde
o ponto de fabricação até aquele no qual são finalmente entregues ao consumidor.
Esse último ponto é muito frequentemente um varejista, em que é possível adquirir

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o bem desejado. Se fizermos uma análise rápida, veremos que, dentro do cenário
no qual devemos tomar decisões, estas ficarão dentro de assuntos como
depósitos, transporte, estocagem, carga e descarga, roteirização, embalagem
primária e armazenagem, entre outros dessa natureza.
Veja que essa é uma visão estritamente do profissional da área de logística;
porém, se pararmos para pensar, veremos que todas essas decisões devem ser
embasadas por áreas que façam o profissional refletir quanto a aspectos voltados
à comercialização do produto. Dito de outro modo, de que adianta todo um
raciocínio das áreas listadas acima se falta saber onde está o consumidor, por
exemplo? Quando e de que forma ele irá consumir o produto? Como deseja esse
produto?
Portanto, segundo Novaes (2004), um canal de distribuição representa a
sequência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um
produto desde o fabricante até o consumidor final. Importante ressaltar que,
muitas vezes, esse “caminho” pode ser composto de diversas empresas, e não
necessariamente somente o fabricante. Basta imaginar que pode existir, por
exemplo, um operador logístico entre o fabricante e o cliente para entender essa
afirmação.
Neste momento, já somos capazes de visualizar um exemplo de canais de
distribuição, conforme mostra a figura.

Portanto, podemos afirmar que um canal de distribuição constitui conjuntos

de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou
serviço disponíveis para uso ou consumo.
Talvez uma pergunta esteja permeando seu pensamento neste instante:
qual vem a ser, então, a importância desse canal na logística integrada? Trata-se
da principal parte da cadeia logística que ligará os processos internos com a
disponibilidade do produto para o cliente e faz parte do escopo de estudo e
planejamento dos conceitos de integralização.
Novaes (2004) faz um paralelo importante entre as atividades de
distribuição física e canal de distribuição, conforme podemos verificar a seguir.

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Fonte: adaptada de Novaes, 2004.

TEMA 3 – INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO

Chegamos ao ponto em que que necessitamos esclarecer e ampliar seu

conhecimento a respeito do que são indicadores de desempenho. Começaremos
falando sobre um sistema de medidas, um instrumento usado para que seja
possível aferir medições do que se pretende junto às atividades de uma empresa,
como tempo de um procedimento, quantidade de produtos avariados, quantidade
de volumes unitizados etc. Podemos desenvolver o indicador que precisamos
para medir o desempenho de um processo, e essa escolha dependerá de uma
série de variáveis, entre as quais as características da empresa, do produto, do
consumidor. O importante é compreender que um indicador é um sistema de
medições.
Dentro desse conceito, temos o Key Performance Indicator (KPI), termo em
inglês que significa Indicador-Chave de Performance. É interessante observar que
esse sistema de medição difere dos demais pelo fato de que está destinado a ser
base de decisões estratégicas por parte do profissional que dele fará uso.
O desenvolvimento de um KPI dependerá da estratégia que a empresa
necessita desenvolver ou mesmo monitorar, com o intuito de fazer processos de
melhorias contínuas para determinados procedimentos. Os KPIs, portanto,
possuem o objetivo de oferecer informações que possibilitem realizar um conjunto
de medidas de desempenho logístico que vai tornar viável um acompanhamento

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das atividades estratégicas e operacionais dos processos logísticos. Com isso,
será possível a identificação de técnicas que permitam análise dos dados e a
tomada de decisões práticas de melhoria de performance.
Vale a máxima de que somente o que é medido pode ser gerenciado; por
outro lado, aquilo que não é medido merece pouca ou nenhuma atenção.
Indicadores de desempenho funcionam como verdadeiros meios de comunicação,
uma vez que propiciarão ao profissional – seja de alto escalão, seja funcionário
operacional diretamente envolvido com o processo logístico que está sendo
monitorado – fazer com que toda a empresa tenha todos mobilizados na
realização dos objetivos estratégicos traçados.
Existem alguns KPIs que merecem ser ressaltados quando falamos de
distribuição física ou mesmo canal de distribuição:

 OTIF – é a sigla em inglês de On Time In Full, que mede todo o ciclo do

pedido, proporcionando aos profissionais envolvidos um entendimento de
qual está sendo o tempo entre a solicitação do cliente e a finalização dela.
 Ruptura de gôndola – é um indicador importante para quem gerencia
canal de distribuição, uma vez que afere o tempo em que o produto não
fica disponível em prateleira para o consumidor final nos pontos de venda
ou mesmo nos varejistas.
 Produtividade – é um indicador que, se bem desenvolvido, dará ao
profissional que está gerindo o canal de distribuição a ideia do que é
possível melhorar ao longo da operacionalidade dos processos que lhe
dizem respeito.
 Custos – é um indicador que mostra os aspectos que envolvem custos
importantes ao longo de toda a cadeia logística, e não somente no canal
de distribuição; porém, nesse último será interessante para que o
profissional responsável pelo nível de serviço não cometa o erro de
melhorias a qualquer preço.

Como podemos perceber, é praticamente impossível a tomada de decisão

assertiva sem as informações oriundas de indicadores de desempenho quando
falamos de canal de distribuição.

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TEMA 4 – LOGÍSTICA GLOBALIZADA

Um tema já discutido à exaustão é a globalização, porém é importantíssimo

entender como ela atinge o planejamento logístico como empresa. Com o seu
advento, o desafio empresarial ganhou contornos mais complexos, uma vez que
seu concorrente já não é somente o fabricante local, e sim outro que pode estar
do outro lado do mundo. Por exemplo, você já se deparou, em um supermercado,
com um molho de tomate fabricado na Itália? Em minha cidade, isso é muito
comum. Mas que panorama logístico é possível traçar com base nessa
informação para melhor compreender esse tema?
Vamos analisar juntos: se, no supermercado, encontramos um molho de
tomate italiano, significa que o fabricante de molho de tomate local terá que se
preparar em todos os sentidos para enfrentar uma concorrência que nem mesmo
aqui está. Ou seja, além de vários outros pontos, será preciso modificar toda sua
logística a fim de lidar com essa nova realidade.
O mesmo ocorre quando a empresa daqui resolve se inserir em outros
mercados, com vistas a explorar novas oportunidades. Quando essa decisão é
tomada, a logística muda por completo a forma de planejamento, até porque é
preciso se preparar para atender a um canal que até então não era necessário.
Muitas empresas que optam por começar a separar parte da produção para
exportação mudam até sua localização para tornar viáveis as operações ou
mesmo mantêm uma unidade mais próxima de zonas portuárias, por exemplo.
Porém, nem tudo são flores quando o assunto é começar a exportar, pois
há diversas barreiras a serem enfrentadas pelas empresas. Uma delas é a
arrogância do empresário brasileiro quando busca se inserir em outro mercado.
Vamos explicar. Muitos dos que estão no mercado há muitos anos têm uma
percepção equivocada quando o assunto é levar seu produto para fora do Brasil;
encaram o ambiente externo como se fosse o nacional e traçam o mesmo tipo de
estratégia. Isso pode ser um erro enorme, mesmo que o mercado seja
considerado similar ao nosso.
Mercados com potenciais reais para o produto podem dificultar a sua
entrada neles, pois a concorrência local será um dificultador. Por exemplo, no
Japão, um mercado extremamente conservador, os varejistas podem votar sobre
a entrada de um novo concorrente.

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 Outro ponto que pode ser um obstáculo a uma estratégia de logística global
é a questão financeira. A diferença de moeda e a oscilação natural do câmbio por
si só são fatores que requerem máxima atenção. A isso se soma a
imprevisibilidade das vendas, por mais que se faça pesquisa de mercado.
Um aspecto também a se observar quando entramos em outro mercado
tem a ver com as particularidades dos canais de distribuição. Segundo salienta
Bowersox (2009), questões relacionadas à infraestrutura, que abrangem
diferenças de equipamentos de transportes, de manuseio, instalações portuárias
e sistemas de comunicação, podem ser dificultadores. Vale lembrar que as
padronizações são distintas, dependendo de onde se estiver.
Em resumo, o desafio de uma empresa que pretende ingressar em um
mercado globalizado é avaliar todos os pontos e riscos, com o intuito de encontrar
um equilíbrio que justifique, ou não, a entrada das operações em determinado
país ou mercado.
Talvez você esteja pensando que isso é um pouco óbvio, mas temos um
exemplo de uma das maiores multinacionais do planeta que prova o contrário. Na
década de 1990, a Coca-Cola lançou no Brasil uma variação de seu principal
refrigerante e o chamou de Cherry Coke. Não durou seis meses a estratégia, e o
produto saiu de linha no país. O refrigerante pode ser encontrado em praticamente
todos os supermercados americanos, e na Europa a situação é ainda mais
curiosa: na Itália, ele não é encontrado, mas em um país próximo, como a
República Tcheca, é mais vendido do que a Coca-Cola normal.
Isso mostra que não importa se um produto é bem-sucedido ou não em um
mercado. Por mais que o brasileiro goste de experimentar coisas novas, não
estava disposto a consumir uma Coca-Cola com um leve sabor de cereja.
Percebe, então, que tudo isso não é tão óbvio quanto parece? A logística
global é uma realidade que deve ser levada em conta em todo o avanço comercial
de uma empresa.

TEMA 5 – ESTÁGIOS DA LOGÍSTICA GLOBALIZADA

Os dois últimos temas desta aula são praticamente uma interface e uma
fronteira entre logística integrada e global sourcing. Estamos entre a organização
de uma empesa e as atividades por buscar suprimentos fora ou mesmo operar
fora de seu ambiente, digamos, natural.

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 Assim como acontece no ciclo de vida do produto, uma empresa que decide
se envolver em operações globais passa, basicamente, por cinco etapas que
apresentam desafios logísticos distintos, segundo aponta Bowersox (2009):

1. Relacionamento distante;
2. Atividade interna de exportação;
3. Operações em país estrangeiro;
4. Operações com conhecimento genuinamente local;
5. Operações desnacionalizadas.

O primeiro estágio do relacionamento distante ocorre quando uma

organização começa a operar em um mercado estranho e mantém contato com
um distribuidor internacional que serve o país ou a região na qual pretende
introduzir o produto. Temos um lado positivo nisso, que é a redução do risco da
empresa; porém, o ponto negativo é que diminui consideravelmente a
lucratividade dela, pois há um intermediário com um alto valor e paga-se pelo risco
pequeno.
O segundo estágio, que é a atividade interna de exportação, se dá quando
a empresa já desenvolveu a organização de gerenciar o transporte e a
documentação internacionais e um agente ou distribuidor local tem a incumbência
de vender e distribuir o produto. Isso aumenta a lucratividade, se compararmos
com a fase anterior.
Já o terceiro estágio de operações em país estrangeiro acontece quando a
empresa já possui operações ali. Segundo Bowersox (2009), o estabelecimento
de instalações e operações locais faz elevar o discernimento e a sensibilidade de
mercado.
Por sua vez, o quarto estágio de operações com conhecimento local é
quando existe uma estrutura local que justifica a contratação de um executivo para
serviços de marketing e vendas e pode incluir o uso de sistemas comerciais locais.
O quinto e último estágio, o das operações desnacionalizadas, é o que
muita montadora faz no Brasil. Hoje, não possuímos montadoras que são 100%
nacionais – todas vieram de fora, porém apresentam uma matriz no país.
Se pararmos para observar atentamente, assim como no ciclo de vida do
produto, necessitamos de planejamento e uma realidade logística completamente
distinta uma da outra em cada uma dessas fases.

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REFERÊNCIAS

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2009.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. São

Paulo: Campus, 2004. (Coleção COPPEAD de Administração).

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