UNIDADE 1

Olá caro (a) aluno (a), seja bem-vindo a uma nova etapa da sua vida acadêmica e
neste momento tão importante para a sua formação profissional, iremos estudar
uma das disciplinas que são de competência da gestão compondo uma das gran-
des áreas funcionais nas empresas, a logística. Quando pensamos em logística,
imaginamos modais de transportes, movimentação de mercadorias e grandes
volumes de estoques, mas para que isto tudo possa funcionar em sincronia e
o produto que você tanto deseja adquirir possa estar a sua disposição, temos
que nos aprofundar nas operações que iniciam desde o fornecedor de primeira
camada até o consumidor final. E para iniciar os nossos estudos, começaremos
pela Administração de materiais, atividade essencial para que tudo esteja dispo-
nível no momento certo nas empresas e para o consumidor, desta forma, quero
que você, aluno(a), responda alguns questionamentos: é possível uma empresa
funcionar sem realizar a gestão dos materiais? O que seriam esses materiais? E
qual seria então a função da administração de materiais?
No sentido tradicional, administrar materiais tem como principal função,
atender às necessidades de suprimentos, otimização de recursos financeiros e
operacionais da empresa. Quando observamos a logística, por exemplo, do ponto
de vista da cadeia de suprimentos, temos vários processos que acontecem desde
o fornecedor ao consumidor final. Administrar materiais também é discutido do
ponto de vista dos custos, afinal, o objetivo de toda empresa é agregar valor aos
seus serviços, sem vir impactar nos custos da empresa. Mas como isto é possível,
sendo que para melhorar as atividades da empresa é necessário realizar investi-
mentos que aumentam os custos das operações na empresa? Seria possível agre-
gar valor aos serviços logísticos sem isto vir impactar sobre os custos logísticos?
Administrar materiais é uma competência da gestão desde os primórdios
da administração. Depois que a logística passou a ser vista como uma área
estratégica nas empresas no sentido de atender às necessidades dos clientes,
administrar materiais tornou-se uma função essencial para as operações lo-
gísticas, operacional e gestão de estoques.
Neste sentido, pode-se observar que, quando o processo de gestão de esto-
ques é realizado de forma planejada, reflete em um controle de estoques apu-
rado, ou seja, a empresa não vai investir nem mais, nem menos em estoques,
possibilitando a redução dos custos operacionais, que envolvem espaço, segu-
rança, movimentação, transporte e custo de capital apurado. Dessa forma, a

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lucratividade da empresa é aumentada e os ganhos podem ser reinvestidos em

outras áreas. É importante enfatizar que estudaremos ainda diversos modelos
de estoques, o que nos permitirá determinar qual o modelo mais adequado,
considerando as especificidades de cada empresa.
Assim, diante deste contexto da gestão de materiais, pode-se analisar
que a partir da gestão das compras, é possível identificar vários aspectos que
irão possibilitar a redução de custos e o aumento da vantagem competitiva.
Tudo vai começar por meio das parcerias com bons fornecedores, que es-
tejam alinhados à dinâmica do funcionamento da empresa. Antigamente,
os fornecedores eram vistos não como um parceiro de negócio, mas como
uma empresa que fornece materiais necessários para o funcionamento das
operações, entretanto, atualmente os fornecedores são estratégicos, pois se o
negócio vai bem para uma das partes, naturalmente ela vai bem para outra,
e assim, se tornam parceiros com relacionamentos mais duradouros, o que
ajuda a pensar em um planejamento a longo prazo para o fornecedor, e para
o comprador a negociação de melhores condições de compra envolvendo a
redução dos preços, melhores condições de entrega e outros aspectos. Por-
tanto, gerenciar materiais é muito mais do manter estoques, é planejamento
e iremos nos aprofundar ainda mais no decorrer das unidades a este respeito.
É muito comum durante as aulas os alunos perguntarem como fazer uma
boa gestão de materiais. Na minha experiência na indústria e no comércio,
posso dizer que tudo começa pela identificação dos materiais necessários para
a empresa. É preciso ter uma lista com tudo que será utilizado. Você pode
pensar nestes materiais no âmbito da indústria, por exemplo, para o processo
produtivo ou para o comércio. Aluno(a), você enquanto gestor(a), precisa
montar uma lista com os itens necessários, por exemplo, o que eu preciso para
produzir o meu produto ou o que é necessário para eu vender meu produto
ou prestar o serviço. Então, aproveite e faça a sua lista!
Um segundo aspecto importante é a organização. Cada material necessário
precisa estar codificado. Normalmente, um sistema ERP (sigla para Enterprise
Resource Planning, que se trata de um software integrado de gestão empresa-
rial) quando realiza a entrada de materiais, gera um código e uma classificação
para os materiais, o que facilita o processo como um todo, organizando o
controle de estoques, compras e gestão financeira da empresa.

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UNIDADE 1

O terceiro ponto é a gestão e controle dos estoques. É preciso identificar qual

é o nível mais adequado para garantir eficiência no processo, além do mais, uma
boa gestão de estoques, ajuda a empresa a ter uma gestão financeira mais eficiente.
Um quarto e último ponto, eu destaco a qualidade, isto desde a produção
até o pós-vendas, pois os clientes estão cada vez mais exigentes, portanto, é
necessário ter fornecedores confiáveis e um bom processo de compras com
um planejamento muito apurado, pois cada detalhe fará a diferença na per-
cepção dos clientes em relação à empresa.
Assim, considerando esses pontos, faça o seu planejamento!
Assim meu (minha) caro(a) aluno(a), diante da necessidade de controle de
estoques, é possível que, depois desta disciplina, você nunca mais tenha o mesmo
olhar para grandes volumes de estoque. Acredite, isso também aconteceu comigo.
Neste sentido, eu gostaria que você registrasse no seu diário de bordo quais são
as principais vantagens da gestão de estoques e também da gestão de compras,
reflita sobre esses aspectos e traga essas discussões para o âmbito das nossas aulas
e ambientes de estudo da disciplina de Administração de Materiais e Logística.

DIÁRIO DE BORDO

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 UNICESUMAR

Objetivos da Gestão de Materiais

A administração de materiais quando bem estruturada e planejada em uma em-

presa, permite que sejam reduzidos os custos operacionais, diminuindo o volume
de estoque, condições melhores para realizar negociação com os fornecedores e
o atendimento das necessidades dos clientes (GONÇALVES, 2020).
As empresas podem utilizar sistemas de previsão de demanda, para realizar
a administração dos seus estoques. Existem modelos que são planejados a partir
do histórico de consumo de cada item do estoque, em que por meio de modelos
estatísticos é possível identificar o comportamento de cada item do estoque da
empresa e isto ajuda a prever qual é o nível de estoque mais adequado de forma
que seja possível manter uma quantidade equilibrada, ou seja, nem uma quanti-
dade muito grande e nem quantidade baixa, que poderia colocar os negócios da
empresa em risco. Assim, a empresa conseguirá determinar o volume de estoque
de segurança, mantendo as operações em funcionamento, com o menor volume
de estoques possível (GONÇALVES, 2020).
Outro aspecto importante, se trata do tempo de ressuprimento de materiais,
ou seja, o espaço de tempo entre a necessidade de determinado produto ou ma-
terial até que o mesmo esteja disponível. Esse tempo é conhecido no ambiente
das empresas, como Lead-Time, e tem um papel fundamental para determinar
o volume de estoques operacionais ou até mesmo adicionais, como mencionado
anteriormente, estoques de segurança (GONÇALVES, 2020).

PENSANDO JUNTOS

Administrar recursos materiais tem como propósito uma sequência de operações que
começa na identificação de um fornecedor, compra dos materiais, recebimento, movi-
mentação interna, transporte, processo produtivo, armazenamento como produto e a
entrega ao consumidor final Fonte: Martins e Alt (2009).

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UNIDADE 1

A administração de materiais contempla o gerenciamento dos materiais neces-

sários para a empresa, considerando as origens distintas ou não, neste processo,
existe a necessidade de realizar a coordenação dessas atividades conforme a de-
manda da empresa ou necessidades. O gerenciamento de materiais pode incluir
as seguintes atividades: compras, recebimento, planejamento do controle de pro-
dução, expedição, transportes e estoque. Dentro deste processo, ocorre ainda a
movimentação dos produtos acabados ou semiacabados de um local para outro,
constituindo o processo de distribuição física, que utilizará o transporte por meio
de modais até o cliente. Essas atividades, contém ainda o armazenamento, movi-
mentação física, embalagens, controle de estoque e processamento dos pedidos
para o atendimento dos clientes (DIAS, 2019). Cada um desses processos, vere-
mos com mais detalhes ao longo das unidades do nosso livro.
Gerenciar materiais em uma empresa, que possui uma ligação direta com
diversas outras áreas. De acordo com Gonçalves (2020), são elas:

■ Financeira: considerando a necessidade de recursos financeiros para a

compra dos materiais necessários, que serão utilizados para produzir bens
ou prestar serviços.
■ Produção: é a área que fornece as informações necessárias com relação
à previsão de produção, demonstrando as necessidades de matéria-prima
para a produção de bens e serviços.
■ Vendas: essa área é elemento chave para determinar quando será produ-
zido e, a partir da quantidade que será processada, identificar as necessi-
dades de matéria-prima e insumos.
■ Logística e distribuição: fornecendo os produtos acabados ou não con-
forme as necessidades dos clientes.
■ Recursos humanos: fornecimento de profissionais capacitados e trei-
namentos para atender as necessidades da área de gestão de materiais.
■ Informática: para registro das informações segundo as necessidades de
operação da empresa, incluindo os sistemas gerenciais utilizados.

Assim, além da “interface” com diversas áreas da empresa, na administração de mate-

riais, podemos ampliar os estudos sobre a perspectiva de ao menos três áreas que, no
contexto organizacional, são consideradas fundamentais na gestão dos materiais: Gestão
de Estoques, Gestão de Compras e a Distribuição (esse último veremos na unidade II).

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 UNICESUMAR

Figura 01 - Principais atividades da Administração de Materiais / Fonte: Gonçalves (2020, p. s/p).

Descrição da Imagem: a imagem é um fluxograma circular que apresenta as três principais atividades
da administração de materiais. Cada elemento do fluxograma é composto por uma elipse contendo o
nome da atividade e, abaixo, um retângulo com a explicação sobre a atividade. Os elementos são ligados
por uma linha circular. No topo encontra-se uma elipse com a inscrição “Gestão de Estoques”; abaixo,
há um retângulo com o texto: “Examina os estoques para decidir a necessidade de reposição; indica as
quantidades a serem repostas e os prazos de entrega”. Seguindo a linha circular em sentido horário,
do lado direito da imagem encontra-se uma elipse com a inscrição “Gestão de compras”; abaixo há um
retângulo com o texto: “Realiza as licitações, decide as aquisições; negocia condições de fornecimento;
fecha contratos com os fornecedores.” Continuando a linha circular em sentido horário, ao lado esquerdo
da imagem encontra-se uma elipse com a inscrição “Gestão dos centros de distribuição”; abaixo há um
retângulo com o texto: “Realiza o controle físico dos materiais; recebe os materiais dos fornecedores;
armazena e fornece os materiais etc.”

Neste Podcast, iremos tratar da importância da Gestão de

Materiais no contexto das empresas atuais. Clique e ouça!

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UNIDADE 1

Gestão de Estoques

Não temos como falar da gestão de materiais, se não iniciarmos essa discussão com
uma das mais importantes funções da administração de materiais, o gerenciamen-
to de estoques. O estoque é um fator determinante para os resultados da empresa.
Muitas empresas utilizam a lógica e a racionalidade para determinar os níveis de
estoques com sucesso, mas a necessidade de manter um volume de estoque precisa
estar alinhada ao objetivo da empresa, por meio de alguns parâmetros econômicos.
Materiais e produtos considerados estoques são: matéria-prima, material auxiliar,
material de manutenção, material de escritório, peças em processamento ou acabadas.
São muitas as razões pelas quais é necessário que você, aluno(a), enquanto gestor(a),
precise decidir qual é a quantidade de materiais que ficará em estoque, mas o principal
elemento considerado nesta decisão está, certamente, relacionado diretamente com
os custos. Assim, é importante determinar a quantidade de estoque para cada item,
de forma que se mantenha viável economicamente (POZO, 2015).
A principal atividade do gerenciamento de estoque, é potencializar a utilização dos
recursos logísticos da empresa, no que tange aos estoques. Aqui, certamente aparecerá
um grande dilema para o gestor, que poderá criar grandes problemas para a empresa,
quanto à necessidade de capital de giro e o custo de manter estoques. Por um lado, o
administrador vai buscar manter um volume de estoque para amortecer a demanda do
mercado e as suas possíveis variações, pois não tem nada mais terrível para uma em-
presa do que a falta de estoque por um erro de planejamento, entretanto, do outro lado,
tem-se a necessidade de reduzir os estoques e investimentos nesta área, pois se sabe que
grandes volumes de estoques, diminuem o capital de giro e aumentam o custo. Porém,
ao ter baixos volumes de estoques, o não atendimento das necessidades dos clientes,
pode sair muito mais caro do que manter grandes volumes de estoques, isto porque um
cliente insatisfeito, gera um efeito conhecido como “bola de neve” influenciando toda
uma cadeia de consumo, principalmente, em tempos de redes sociais (POZO, 2015).
Talvez você, aluno(a), principalmente se já trabalha na área de compras de
uma empresa, esteja pensando que quando se compra em grandes quantidades,
isto produz um efeito imediato chamado de lotes econômicos, pois quanto maior
a quantidade comprada, menor é o preço. Entretanto, essa visão é ultrapassada
pois, o estoque sem necessidade, qualquer que seja o volume, irá incorrer em
custos de oportunidades, além de inúmeros riscos desnecessários.

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 UNICESUMAR

No Brasil, recentemente a Administração de Materiais foi integrada à logística

de fato, após os gestores perceberem a importância deste processo para as ativida-
des da empresa, em especial, quando existe a necessidade de atender às demandas
operacionais, por exemplo, a linha de produção, um processo operacional de um
banco ou mesmo um hospital (POZO, 2015).
Eu costumo dizer para os meus alunos quando ministro disciplina na área
de logística, que a logística começa a acontecer quando um cliente sente a ne-
cessidade de algum tipo de produto, pois a logística precisa dar as condições
necessárias para que determinado produto esteja disponível no local exato, uma
vez que será isto que vai gerar valor para o cliente. No caso da gestão de mate-
riais, isto funciona quase que da mesma forma, essa necessidade de materiais
é proveniente das curvas de demanda do cliente.
As necessidades dos clientes quando identificadas antes mesmo da compra
são convertidas em planos de produção, que são convertidas em necessidades de
estoques e ordens de compras, processo esse que veremos um pouco mais adiante
no próximo tópico. Para ficar mais claro para você, aluno(a), é fácil perceber a
importância da gestão de materiais, quando os estoques necessários não estão à
disposição para atender às demandas de mercado. Quando se fala em logística ou
na cadeia de suprimentos, o nível exigido em termos de serviço é relativamente
alto, até mesmo quando tudo vai bem na produção, podendo aparecer volumes
de estoques de forma inadequada (POZO, 2015). Do lado do cliente, a experiên-
cia de compra é um aspecto muito importante, afinal, o produto precisa estar à

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UNIDADE 1

disposição no local, dia e horário desejado pelo cliente, isto quando o produto
é buscado, se não ele poderá trocar de produto ou até mesmo de fornecedor,
visto que, quando as compras são realizadas para ser entregues em um deter-
minado período, qualquer falha no processo que determine atrasos na entrega,
gera uma insatisfação muito grande.
Assim, uma administração de materiais eficiente, significa basicamente a
coordenação de toda a movimentação de materiais de forma eficiente conforme
as demandas de produção, tendo como foco principal disponibilizar o material
certo, no local de produção certo, no momento certo e em condições que apre-
sentem o menor custo possível na operação para garantir a plena satisfação dos
clientes (POZO, 2015). Assim, ainda conforme o autor, o planejamento e controle
de estoques possuem os seguintes objetivos:

■ Garantir o suprimento necessário de matéria-prima, material auxiliar,

peças e outros itens necessários para o processo produtivo.
■ Garantir o volume de estoque mais baixo possível conforme as pre-
visões de vendas.
■ Identificar itens em estoques desnecessários para eliminá-los.
■ Não permitir altos volumes de estoques ou baixo volume de estoque em
relação às previsões de demanda.
■ Ter um plano de prevenção contra perda, danos, extravios ou mau uso.
■ Manter a quantidade de estoque segundo a necessidade e tudo registrado.
■ Garantir a disponibilização de dados para planejamento de ações a curto,
médio e longo prazo em relação às necessidades de estoques.
■ Garantir o menor custo possível, considerando as vendas, prazos e recur-
sos à disposição da empresa.

Existem muitos tipos de estoques que, algumas vezes, são mantidos pelo almoxa-
rifado das empresas e outras vezes não. Pozo (2015) cita pelo menos cinco tipos
de estoques que são:

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 UNICESUMAR

Figura 02 - Cinco tipos de estoque

Descrição de imagem: a figura apresenta os cinco tipos de estoque em formato zigue-zague. Primeiro
aparece a matéria-prima que se entende por matéria-prima, os itens que irão passar por algum tipo de
transformação no processo produtivo. Por exemplo, lâmina de aço, madeira, resina, cimento e outros.
Basicamente, são materiais que vão agregar valor ao produto acabado. Esses materiais podem ser com-
prados prontos, processados ou até mesmo no seu estado natural. Logo depois aparece uma seta para
baixo indicando os Materiais auxiliares que são os itens que participam do processo de transformação em
um processo produtivo, entretanto, não agregam valor ao produto acabado. São eles: óleos das máquinas,
correias dentadas, ferramentas, lixas etc. Em seguida, uma seta para cima indica a Manutenção que são os
itens utilizados pela empresa para realizar a manutenção das ferramentas, máquinas e equipamentos. Neste
item, entram também os materiais de escritório utilizados pela empresa na administração e nas operações.
Após isso, uma seta para baixo aponta para o estoque Intermediário que são produtos que ainda não es-
tão no estado final, pois fazem parte da montagem de um determinado produto. E por fim, uma seta que
sai deste estoque e aponta para cima indicando o estoque acabado que representa os produtos prontos
que serão enviados para os consumidores ou clientes. O volume é determinado pela previsão de vendas.

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UNIDADE 1

Assim, as empresas têm como objetivo garantir o suprimento da linha de pro-

dução, e para isso elas precisam determinar o estoque de segurança. As vendas
nem sempre vão ter um mesmo padrão, por isso podem sofrer influências diretas
do ambiente que a empresa está inserida, fatores como a economia e disponibi-
lidade de matéria-prima influenciam diretamente a cadeia produtiva. Por isso, é
comum as empresas adotarem um estoque de segurança para proteger o sistema
produtivo das empresas das variáveis não controláveis do ambiente

EXPLORANDO IDEIAS

Para determinar um estoque de segurança, as empresas precisam garantir que o estoque

esteja protegido em relação às mudanças não previstas, considerando as demandas de mer-
cado e tempo de reposição da cadeia de fornecimento. Para evitar perdas na linha de produ-
ção ou espaço de mercado, as empresas adotam um volume de estoque para amortecer a
demanda, garantindo a continuidade da produção e o atendimento de mercado.
Fonte: Chiavenato (2014).

A gestão dos estoques é um dos grandes desafios de todo gestor. O estoque pode
ser determinado por meio da previsão de demanda conforme as estimativas de
vendas. Assim, existem algumas informações que as empresas podem utilizar
que ajudam a decidir a dimensão e a distribuição no tempo das demandas. Dias
(2019) cita duas categorias a serem analisadas:

A - Quantitativas B - Qualitativas

Crescimento das vendas no passado.

Variáveis ligadas às vendas, por exem-
plo, novos produtos, vendas futuras
Opinião dos gestores da empresa.
etc.
Opinião dos vendedores da em-
Variáveis ligadas à previsão com base
presa.
no ambiente econômico, cultural e
Opinião dos compradores.
social.
Pesquisa de mercado.
Peças promocionais realizadas pela
empresa, por exemplo, uma propagan-
da programada.

Quadro 01 - Diferenças entre Quantitativas e Qualitativas

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 UNICESUMAR

Ainda, para determinar o volume de estoques e materiais ideais para a empresa, devemos
analisar também os custos aplicados aos estoques. De acordo com Pozo (2015), são eles:
■ Custo do pedido: cada vez que um pedido de compra é realizado, isto
vai gerar custos fixos e variáveis relativos a este processo. Custos fixos não
estão relacionados à quantidade de estoques. Custos variáveis dependem
da quantidade de estoques.
■ Custo de manutenção de estoques: as empresas sempre vão preferir
manter níveis de estoques baixos. Quando temos estoque parado na em-
presa, temos um volume de dinheiro parado que poderia estar sendo
utilizado para outras funções de investimentos. Um estoque parado gera
custos de pessoas, armazenamento, movimentação, equipamentos, segu-
rança, impostos, roubo, perdas e danos, e obsolescência.
■ Custo por falta de estoques: as empresas estão sempre mantendo o menor
nível de estoque possível, mas isto representa um risco, por exemplo, o atra-
so ou até mesmo o cancelamento de um pedido por falta de estoque e isto
vai impactar na imagem, confiabilidade, credibilidade e na concorrência.

Dias (2019), ainda complementa essa visão dos custos de estoques, relacionando a
qualquer tipo de armazenamento de estoques, que poderão gerar outros custos como:
■ Juros.
■ Depreciação.
■ Aluguel.
■ Equipamentos de movimentação.
■ Deterioração.
■ Obsolescência.
■ Seguros.
■ Salários.
■ Conservação.

Esses custos podem ser variáveis em relação à quantidade de materiais armaze-

nados e o tempo de armazenamento. Quanto maior o volume de estoques, mais
complexo se torna o processo. Com volumes de estoques menores, a situação
é oposta, desde que os produtos não sejam de grande porte. Os custos destes
estoques, são determinados através de fórmulas e modelos matemáticos, que
realizarão a distribuição no processo como todo (DIAS, 2019).

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UNIDADE 1

Gestão de Compras

As empresas não dominam a cadeia de fornecimento completa, mesmo que produzam

matéria-prima para a própria linha de produção, ainda assim demandará produtos
de outras empresas para garantir o pleno funcionamento das suas atividades e para
garantir o abastecimento das necessidades da empresa, assim entra em cena a área de
compras, que sim meu(minha) caríssimo(a) aluno(a), é uma subárea da logística. Digo
isto porque é muito comum os alunos durante as aulas não entenderem o porquê, mas
se precisamos ter materiais em estoques, precisamos comprar. Então, vamos às compras!
Chiavenato (2014) explica que o departamento de compras em uma empresa,
é constituída como um elemento de ligação entre a empresa e os parceiros, ga-
rantindo o ressuprimento dos materiais que são importantes para o processo do
produto da empresa, garantindo a entrada dos materiais para o funcionamento
das operações cotidianas de produção na empresa.
Talvez muito de vocês, estudantes, trabalhem no departamento de compras
e perceberão facilmente a interface com a logística e a produção da empresa, eu
mesmo já trabalhei diretamente com essa atividade quando trabalhei na indústria
e no varejo e isto impõe uma série de desafios, afinal, você vai ajudar a manter os
níveis de estoques e também a direcionar o capital da empresa.
A área de compras em uma empresa tem como propósito fazer a aquisição de
todos os materiais necessários, considerando as características, especificações, datas de
entrega e quantidade. Para desempenhar tais atividades, a área de compras precisa ter
um canal de fornecimento adequado de materiais para a empresa. Cada organização,
vai organizar o departamento de compras de acordo com as suas necessidades. Em
grandes empresas, as organizações das compras possuem procedimento e métodos
bem definidos de fornecimento, muitas vezes, estabelecendo parcerias com empresas
que ficarão responsáveis pelo ressuprimento contínuo do estoque da empresa e, neste
caso, a área de compras fica responsável por todo o processo que envolve a negocia-
ção (CHIAVENATO, 2014). É claro que em empresas de menor porte, o processo
de compra segue uma linha tradicional, realiza-se vários orçamentos com diferentes
fornecedores, para identificar qual deles atende às necessidades em termos de preço,
tempo de entrega, qualidade do produto e outros fatores.
As compras da empresa podem ser centralizadas (Figura 03) em um único
departamento da empresa, por exemplo, se for uma grande rede de varejo, todas

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 UNICESUMAR

as compras podem ser realizadas a partir de um único local. Caso as vendas sejam
descentralizadas (ver Figura 04), o departamento de compras considera muito a
realidade local. O fato é que as empresas podem definir políticas de negociação
de materiais necessários para a empresa.

Figura 03 - Organização Centralizada / Fonte: Gonçalves (2020, s/p).

Descrição de imagem: a imagem é um fluxograma hierárquico. No topo há um retângulo em que se lê:

“Departamento de compras”. Da parte inferior deste retângulo, sai uma linha reta vertical, que se cruza
com uma linha reta horizontal. Da linha reta horizontal, saem três linhas retas verticais. Cada uma dessas
retas se liga a um retângulo. No retângulo da esquerda está escrito: “Grupo de compras um”; no retângulo
do meio se lê: “Grupo de compras dois’’; e no retângulo da direita, está escrito: “Grupo de compras três”.

Figura 04 - Organização descentralizada / Fonte: Gonçalves (2020, s/p).

Descrição de imagem: a imagem é um fluxograma hierárquico. No topo, há uma elipse em que se lê:
“Departamento central”. Da parte inferior dessa elipse, saem três setas, direcionadas para baixo. Uma
das setas está em sentido diagonal à esquerda, e se une a um retângulo em que está escrito: “Unidade
regional um”; a outra seta, está na vertical e se liga a um retângulo onde se lê: “Unidade regional dois”; a
terceira seta está em sentido diagonal à direita e se une a um retângulo onde se lê: “Unidade regional três”.

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UNIDADE 1

É comum em algumas empresas, que a área de compras seja denominada de supri-

mentos, a ideia é praticamente a mesma, ou seja, abastecer todas as necessidades
de materiais e estoques da empresa. As compras vão depender diretamente das
especificidades da empresa, considerando o seu tamanho e os materiais a serem
comprados. Gonçalves (2020) cita algumas atribuições da área de compras:
■ Realização de orçamentos.
■ Cotação de preços e condições de entrega.
■ Fechamento de contratos.
■ Estudo de fornecedores.
■ Desenvolvimento de fornecedores.
■ Análise dos preços e condições.
■ Manutenção dos fornecedores.

Figura 05 - Ciclo de compras / Fonte: Chiavenato (2014, p. 128).

Descrição de imagem: a imagem trata-se de um fluxograma sequencial. Composto por cinco quadrados
dispostos lateralmente. Acima de cada um desses quadrados, existem letras que designam cada um deles:
a, b, c, d, e. De cada quadrado sai uma pequena seta horizontal que aponta para o próximo quadrado. No
quadrado designado pela letra “a”, está escrito: “Análise das OCs recebidas”; no quadrado designado pela letra
“b”, está escrito: “Seleção dos fornecedores”; no quadrado designado pela letra “c” está escrito: Negociação
com o fornecedor escolhido”; no quadrado designado pela letra “d” está escrito: Acompanhamento (follow
up); e no quadrado designado pela letra “e”, está escrito: “Controle do recebimento”. Da parte inferior do últi-
mo quadrado, sai uma reta vertical que se liga a uma reta horizontal. Da reta horizontal saem setas verticais
que apontam para cada um dos demais quadrados. A ideia é de recomeço do ciclo e, por isso, abaixo da reta
horizontal de onde saem as setas, há a inscrição: “Retroação”.

Em ciclo de compras (Figura 05), o processo começa com a análise das ordens de
compras (OCs), considerando a quantidade, especificidade e tempo necessário de
disponibilização. A segunda fase deste processo é a seleção dos fornecedores, pois
dificilmente a empresa vai conseguir ter a capacidade de produzir os itens necessá-

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 UNICESUMAR

rios para o seu processo produtivo. Isso faz com que a empresa busque fornecedores
que são empresas que se dispõe a vender os materiais que a empresa precisa. Essa
segunda fase, segundo Chiavenato (2014), pode conter algumas etapas:
1. Pesquisa de fornecedores: localizar fornecedores que possuem os re-
quisitos que a empresa precisa. É natural que esses fornecedores possuam
vendedores que normalmente visitam as indústrias para oferecer a sua
linha de produtos. A empresa realiza um registro desses vendedores para
possíveis contatos posteriormente.
2. Seleção dos fornecedores: entre os fornecedores listados, a empresa vai es-
colher o fornecedor que melhor atende às suas necessidades como, por exem-
plo, preço, descontos, tempo de entrega, confiabilidade entre outros. Preço e
qualidade normalmente são os itens mais requisitados pelos compradores.

EXPLORANDO IDEIAS

Com o passar dos anos, os fornecedores deixam de ser meros provisores. Agora eles
são verdadeiros parceiros de negócios. As empresas buscam fornecedores que sejam
confiáveis para manter uma linha de fornecimento leal e outras vezes exclusiva. Assim,
é possível reduzir a quantidade de fornecedores, dado que o fornecedor atende às suas
necessidades. Os contratos vão assegurar com os termos necessários para não ocorrer
falhas neste processo, aumentando a certeza do fornecimento. Este processo é conheci-
do como ganha-ganha, pois acaba sendo benéfico para ambos os lados.

25
UNIDADE 1

Após a escolha do fornecedor que melhor atenda às necessidades, o departamento

de compras começa o processo de negociação considerando os requisitos de com-
pras. O atendimento desses requisitos por parte do fornecedor, significa que será
feito o pedido de compra. A compra será formalizada por meio de um contrato for-
mal, entre empresa e fornecedor, isto para grandes empresas, em pequenas empresas
o contrato é a formalização do pedido de compra. O comprador da empresa ficará
responsável por assegurar tudo o que foi acordado no processo de negociação de
acordo com os critérios exigidos em ambas as partes. Uma coisa importante para
gerar confiabilidade neste processo é que ambas as partes devem sair ganhando,
caso contrário, isto pode dificultar futuras negociações ou até mesmo o atendi-
mento dos critérios estabelecidos no ato da negociação (CHIAVENATO, 2014).
Após a realização do pedido, o próximo passo será acompanhar a entrega dos ma-
teriais, considerando o que ficou definido na negociação. Algumas vezes, o processo é
muito confiável e não necessita de acompanhamento em tempo real, mas sim aguar-
dar somente a entrega no dia e horário definido. Outras vezes, o sistema necessita de
uma apuração e acompanhamento em tempo real, porque qualquer falha no processo
acaba comprometendo a linha de produção, por exemplo, no caso de empresas que
atuam nos limites do sistema Just in Time (JIT) (CHIAVENATO, 2014). Se você ainda
não conhece o JIT, iremos nos aprofundar nas próximas unidades do livro.

A última etapa do ciclo de compras, é quando o departamento de compras ou almoxa-

rifado da empresa recebe o pedido. No ato do recebimento, uma equipe especialista irá
fazer a conferência e inspeção da entrega recebida. Já existem processos automatizados
que realizam este processo, mas na maioria das empresas ainda é realizado de forma
manual. Assim, é encerrado o ciclo de compras (CHIAVENATO, 2014).

26
 UNICESUMAR

É importante ressaltar para você, aluno(a), que existem processos mais modernos
de compras, mas veremos com mais profundidade na unidade IV deste livro, quando
iremos tratar da gestão da cadeia de suprimentos. Portanto, deixo esse ponto ainda
em aberto, para retomarmos no momento oportuno no qual trataremos dos siste-
mas S&OP (do inglês, Sales and Operation Planning, que significa Planejamento de
Vendas e Operações) e o CPFR (do inglês, Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment, que significa Planejamento Colaborativo, Previsão e Ressuprimento).
Para você, aluno(a), ter uma noção do impacto das negociações de materiais
na lucratividade da empresa e a importância do processo de compras, vamos
considerar o seguinte exemplo, apresentado por Gonçalves (2020):
Uma empresa possui uma venda anual de R$100 milhões. Os custos totais
dessas vendas somam a quantidade de R$95 milhões, aos quais R$50 milhões
estão diretamente relacionados à compra de materiais. Este processo de compra
e venda resulta para a empresa, um lucro de R$5 milhões ou uma margem de
5% de lucro sobre as vendas, certo? Agora vamos imaginar um outro lado da
história: essa mesma empresa trabalha com R$10 milhões em estoques dentro
dos ativos totais que chegam a quantidade de R$50 milhões. Quando calcula-
mos o giro sobre os ativos, a conclusão é que ele gira duas vezes por ano, certo?
Ou seja, metade dos R$100 milhões descritos anteriormente. Considerando o
lucro descrito, podemos concluir que a taxa de retorno dos ativos é de 10%, ou
seja, duas vezes o valor por ano, pois o estoque gira duas vezes para alcançar os
R$100 milhões em vendas. Observamos então o resultado, considerando uma
situação hipotética no qual a negociação possibilitou um desconto de 6% sobre
o total das compras da empresa, ou seja, uma redução de R$3 milhões no valor
da aquisição. Portanto, o lucro dessa compra passa de R$5 milhões para R$8
milhões, aumentando a margem de lucro sobre as vendas de 5% para 8%. Então,
se antes tínhamos um estoque de R$10 milhões, o mesmo passa a ser de R$9,4
milhões. Essa redução impacta nos ativos, embora as vendas permaneçam em
R$100 milhões. Considerando que a margem de lucro aumentou de 5% para 8%,
como resultado de uma boa negociação de fornecimento de materiais, o giro de
estoque aumentou para 2,02 vezes ao ano, chegando à conclusão que o retorno
aumentou para 16,19%. É um aumento substancial, que ocorreu somente em
função de uma boa negociação com fornecedores (GONÇALVES, 2020). A figura
a seguir, demonstra este processo completo:

27
UNIDADE 1

Figura 06 - Impacto das negociações de compras no retorno dos ativos / Fonte: Gonçalves (2020, p. 25).

Descrição de imagem: a imagem é um fluxograma, formado, ao total, por dezessete retângulos e um

elipse. O fluxograma é dividido em dois blocos principais. O primeiro bloco possui nove retângulos, e
inicia com um retângulo de fundo branco com a inscrição: “Vendas cem milhões de reais”; logo abaixo
há um retângulo menor de fundo cinza, em que se lê: “Compras cinquenta milhões de reais, seis por
cento de desconto resulta menos três milhões de reais nas compras”. Abaixo, há outro retângulo de
fundo branco, com a inscrição “Custos totais, noventa e cinco milhões de reais”; com um retângulo
menor de fundo cinza, abaixo, onde se lê: “Custos passam para noventa e dois milhões”. Os dois re-
tângulos brancos são conectados por uma seta que leva a um novo retângulo de fundo branco, onde
há a inscrição: “Lucro bruto cinco milhões”. Abaixo deste, há um retângulo de fundo cinza, onde se lê:
“Lucro aumenta para oito milhões”. Mais abaixo, outro retângulo de fundo branco com a inscrição:
“Vendas cem milhões de reais”. Os dois retângulos de fundo branco também são ligados por uma seta
que aponta para um retângulo de fundo branco com a inscrição: “Margem de lucro de cinco por cento”;
logo abaixo, um retângulo menor de fundo cinza onde se lê: “A margem sobe para oito por cento”. O
segundo bloco encontra-se abaixo do primeiro, é composto por sete retângulos e se inicia com um
retângulo de fundo branco em que há a inscrição: “Estoques totais cem milhões de reais”; logo abaixo
há um retângulo de fundo cinza, onde se lê: “Estoques se reduzem em seis por cento, passando para
nove vírgula 4 milhões de reais”. Do retângulo de fundo branco com a inscrição: “Margem de lucro de

28
 UNICESUMAR

cinco por cento”; logo abaixo, um retângulo menor de fundo cinza onde se lê: “A margem sobe para
oito por cento”. O segundo bloco encontra-se abaixo do primeiro, é composto por sete retângulos e
se inicia com um retângulo de fundo branco em que há a inscrição: “Estoques totais cem milhões de
reais”; logo abaixo há um retângulo de fundo cinza, onde se lê: “Estoques se reduzem em seis por cento,
passando para nove vírgula 4 milhões de reais”. Do retângulo de fundo branco sai uma seta que leva
para outro retângulo de fundo branco em que há a inscrição: “Vendas cem milhões de reais”. Abaixo
deste, há outro retângulo de fundo branco com a inscrição: “Ativos totais cinquenta milhões de reais”;
logo abaixo, um retângulo menor de fundo cinza, onde se lê: “Ativos caem para quarenta e nove vírgula
quatro milhões de reais.” Os dois retângulos de fundo branco são conectados por uma seta que aponta
para outro retângulo de fundo branco com a inscrição: “Giro dos ativos duas vezes”; logo acima, um
retângulo menor de fundo cinza, onde se lê: “O giro aumenta para dois vírgula zero dois vezes”. Os dois
blocos são conectados por uma seta que leva a uma elipse de fundo branco com a inscrição: “Retorno
sobre os ativos dez por cento”; logo abaixo da elipse há um retângulo de fundo cinza, onde se lê: «O
retorno dos ativos passa para dezesseis vírgula dezenove por cento».

Este exemplo demonstra com exatidão a importância do processo que envolve a

negociação de compras, ou seja, qualquer negociação de fornecimento deve ser
realizada com muito profissionalismo, pois qualquer desconto impacta signifi-
cativamente no volume de ativos e nos resultados da empresa.

NOVAS DESCOBERTAS

O site portogente é um excelente site de notícias e vídeos sobre logística

com conteúdo sempre atualizados, fica a dica!

Lote Econômico de Compras

Quando a empresa realiza uma nova compra tendo um estoque reserva, o volume de
estoque médio aumenta na empresa, e isto gera também um aumento dos custos de
manutenção, armazenagem, juros e outros. Entretanto, quando aumentamos o volume
a ser comprado, o custo do pedido de compra diminui. O resultado disso é que dentro
de uma empresa, teremos dois lados opostos de estoques, ou seja, um lado encorajando a
compra de estoques pela facilidade, porém com aumento dos custos e a outra, desencora-
jando justamente em função dos custos, como já vimos inclusive nesta unidade do livro.
Este conceito de lote econômico de compra foi muito difundido pelas empresas até
a década de 80, principalmente, protegidos pela alta demanda de mercado. Entretanto,
os tempos mudaram e a tecnologia, aliada à globalização da economia, alterou o cená-

29
UNIDADE 1

rio de gestão de estoques. Filosofias modernas e muitas ferramentas passaram a dar as

cartas e fazer frente aos modelos mais tradicionalistas. Estamos nos referindo ao Just
in Time, Gestão da Qualidade e muitas outras que preconizam o zero desperdício e au-
mentam a flexibilidade das empresas para fazer frente aos players globais (POZO, 2015).
O que chamava muito a atenção dos empresários, era o fato que quanto maior
o volume de compras, menor era o custo do produto, entretanto, é necessário
avaliar também o custo de armazenamento, entre outros.

Análise ABC

Uma das formas mais comuns de se analisar um estoque é utilizando a metodo-

logia ABC. Quando você tem um grande volume de produtos, materiais, insu-
mos ou matéria-prima no seu estoque, você não pode direcionar as atividades
de controle de estoque de forma igualitária, pois os estoques possuem distinção
em termos de grau de importância e isto precisa ser criteriosamente analisado.

NOVAS DESCOBERTAS

Aluno(a), você conhece o conceito da Curva ABC? Acesse aqui e saiba mais a
respeito dessa metodologia.

Essa análise contempla uma verificação em um determinado período de tempo,

normalmente de seis meses ou um ano, do consumo em valores monetários ou
quantidades, dos componentes em estoque, para eles poderem ser classificados de
acordo com o seu grau de importância em três grupos de forma decrescente. Os
estoques que são considerados mais importantes para a empresa, ficam no grupo
de classe A. Os estoques intermediários, são classificados como B. Os estoques
menos importantes são classificados na categoria C (MARTINS; ALT, 2009).
Não existe uma metodologia que seja totalmente aceita para determinar qual
é o percentual correto para cada item do estoque que pertence às classes A, B ou
C. Mas pode-se dizer que os itens A, podem representar um percentual em torno

30
 UNICESUMAR

de 35% e 70% do total do estoque. Os itens intermediários podem variar entre

10% e 45%, enquanto os estoques classificados como C ficam com o restante.
Quando um estoque é classificado, portanto, em ABC, a empresa pode direcio-
nar a maior parte das suas atenções aos materiais classe A cujo grau de importância
é maior para a empresa, além do valor investido em estoques. Os materiais que são
classificados como B, recebem menos atenção, enquanto os materiais C, entram em
processos de controle automatizado ou semiautomáticos que podem não exigir
muita atenção, pois o seu valor investido é pequeno (CHIAVENATO, 2014).
Veremos, a seguir, um exemplo de uma determinada empresa, que apresentou
o estoque de 15 itens.

Consumo(unidades/
Item Custo ($/unidade)
ano)

1010 450 2,35

1020 23.590 0,45

1030 12.025 2,05

1045 670 3,60

1060 25 150,00

2015 6540 0,80

2035 2460 12,00

2050 3480 2,60

3010 1250 0,08

3025 4020 0,50

3055 1890 2,75

5050 680 3,90

5070 345 6,80

6070 9870 0,75

7080 5680 0,35

Tabela 01 - Consumo e Custo Unitário dos itens/ Fonte: Martins e Alt (2009, p. 211).

31
UNIDADE 1

Assim, na tabela, iremos realizar o cálculo do valor monetário no período. Observe

que teremos os itens multiplicados pela quantidade por ano e depois o custo total.

Consumo(unidades/
Item Custo ($/unidade)
ano)

1010 450x2,35 1.057,50

1020 23.590x0,45 10.615,50

1030 12.025x2,05 24.651,25

1045 670x3,60 2.412,00

1060 25x150,00 3.750,00

2015 6540x0,80 5.232,00

2035 2460x12,00 29.520,00

2050 3480x2,60 9.048,00

3010 1250x0,08 100,00

3025 4020x0,50 2.010,00

3055 1890x2,75 5.197,50

5050 680x3,90 2.652,00

5070 345x6,80 2.346,00

6070 9870x0,75 7.402,50

7080 5680x0,35 1.988,00

Tabela 02 - Cálculo do valor monetário do período/ Fonte: Martins e Alt (2009, p. 211).
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 211).

32
 UNICESUMAR

E assim, os materiais são ordenados de forma decrescente em relação ao valor

consumido, conforme tabela 3.

Item Valor Consumido

2035 29.520,00

1030 24.651,25

1020 10.615,5

2050 9.048,00

6070 7.402,50

2015 5.232,00

3055 5.197,50

1060 3.750,00

5050 2.652,00

1045 2.412,00

5070 2.346,00

3025 2.010,00

7080 1.988,00

1010 1.057,50

3010 100,00

Total 107.982,25

Tabela 03 - Valores decrescente / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 212).

33
UNIDADE 1

E agora, vamos calcular os percentuais de cada item dos materiais, considerando

o seu valor total, ver tabela 4.

Valor Consumido/valor Percentual

Item Percentual
total acumulado

2035 29.520,00/107.982,25 27,34 27,34

1030 24.651,25/107.982,25 22,83 50,17

1020 10.615,5/107.982,25 9,83 60,00

2050 9.048,00/107.982,25 8,38 68,38

6070 7.402,50/107.982,25 6,86 75,23

2015 5.232,00/107.982,25 4,85 80,08

3055 5.197,50/107.982,25 4,81 84,89

1060 3.750,00/107.982,25 3,47 88,36

5050 2.652,00/107.982,25 2,46 90,82

1045 2.412,00/107.982,25 2,23 93,05

5070 2.346,00/107.982,25 2,17 95,23

3025 2.010,00/107.982,25 1,86 97,09

7080 1.988,00/107.982,25 1,84 98,93

1010 1.057,50/107.982,25 0,98 99,91

3010 100,00/107.982,25 0,09 100

Tabela 04 - Valores percentuais decrescente / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 213).

E assim, na figura 7 tem-se a curva ABC com os itens de classe A representando

60%, os itens B representam 25%, e os itens C, representam 15% dos gastos.

34
 UNICESUMAR

Figura 07 - A Curva ABC / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 213).

Descrição de imagem: a imagem mostra um gráfico que representa a Curva ABC. O eixo “y” (eixo vertical)
representa o “Percentual acumulado” e é segmentado pelos valores: zero, dez, vinte, trinta, quarenta,
cinquenta, sessenta, setenta, oitenta, noventa e cem. O eixo “x” (eixo horizontal) representa o “Item” e
contém as seguintes numerações: dois mil e trinta e cinco, mil e trinta, mil e vinte, dois mil e cinquenta,
seis mil e setenta, dois mil e quinze, três mil e cinquenta e cinco, mil e sessenta, cinco mil e cinquenta, mil
e quarenta e cinco, cinco mil e setenta, três mil e vinte e cinco, sete mil e oitenta, mil e dez, e três mil e
dez. É traçada uma curva ascendente em cor azul que classifica os itens e o percentual acumulado em A,
B e C. A Classe A é colorida em azul e inclui os itens dois mil e trinta e cinco, mil e trinta, e mil e vinte. Ela
é delimitada por uma linha vertical tracejada que chega até o valor de sessenta por cento do percentual
acumulado. A Classe B é colorida em azul de tonalidade mais clara e inclui os itens dois mil e cinquenta,
seis mil e setenta, dois mil e quinze, e três mil e cinquenta e cinco. Ela é delimitada por uma linha vertical
tracejada que chega até o meio da segmentação entre os valores oitenta e noventa por cento do per-
centual acumulado. A Classe C tem coloração branca inclui os itens mil e sessenta, cinco mil e cinquenta,
mil e quarenta e cinco, cinco mil e setenta, três mil e vinte e cinco, sete mil e oitenta, mil e dez, e três mil
e dez. Ela é delimitada por uma vertical tracejada que chega até o valor de cem por cento do percentual
acumulado. Esta linha vertical tracejada cruza com uma linha horizontal tracejada, ligando o ponto cem
por cento (do eixo “y”) ao ponto três mil e dez (do eixo “x”).

Analisando as tabelas, podemos perceber que os itens com códigos 2035, 1030 e
1020, representam um total de 60% do valor gasto com materiais, portanto, são
da categoria classe A. Os itens 2050, 6070, 2015 e 2035 representam 25%, por-
tanto, são classe B, e os demais classe C. Este tipo de análise, possibilita que cada
item em estoque, venha a ter um tipo de tratamento específico de acordo com o

35
UNIDADE 1

seu grau de importância. Mas este tipo de análise precisa de muito cuidado, por
exemplo, um simples parafuso em estoque pode ser um item classe C, porém,
se uma máquina quebrar e necessitar do parafuso para manutenção, isto pode
interromper toda uma linha de produção (MARTINS; ALT, 2009).
Para resolver esse problema, algumas empresas utilizam ainda o conceito de
criticidade, ou seja, alguns itens podem ser classificados como classe A, depen-
dendo do seu grau de importância para as operações da empresa.
Assim, meu(minha) caro(a) aluno(a), estoque é um aspecto que merece muita
atenção e você precisa encontrar maneiras de gerenciá-lo de forma que seja efi-
ciente dentro das operações da empresa, senão você correrá sérios riscos.

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

Um MRP é um sistema que relaciona a previsão de vendas, planejamento da

produção, programação da produção, contabilidade de custos, compras e controle
de produção. Esse sistema contempla um programa complexo, que é operado
via computador, no qual é permitido o cadastro de materiais, emissão de ordens,
controle de estoques e todas as rotinas do processo produtivo. Assim, basicamen-
te, o MRP possibilita determinar quais são as necessidades de materiais para a
fabricação de determinado produto. O sistema vai calcular as necessidades de
materiais, verificando primeiramente se existe matéria-prima em estoque para
atendimento da demanda da linha de produção. Se não tem material em estoque,
o sistema emite uma ordem de compra de acordo com as necessidades.
O planejamento das necessidades está relacionado aos materiais que são neces-
sários para produzir um tipo específico de produto. A lista de materiais é o núcleo
central de um sistema MRP, que realiza todos os cálculos dos dados. Por meio da lista
de materiais, é possível multiplicar pela quantidade de produtos que serão produzidos
para que sejam identificadas as necessidades de materiais. O sistema possui algumas
regras para adaptar os pedidos à realidade da empresa, como por exemplo, conside-
rando o estoque de segurança e também as margens de erros (CHIAVENATO, 2014).
Martins e Alt (2009) explicam ainda que um MRP possui uma lista de materiais
em função da demanda da empresa, de modo que o computador vai realizar os
cálculos para encontrar a necessidade de materiais e verificar se existem estoques
suficientes para atender o pedido. Se não tem material suficiente, ele emite uma

36
 UNICESUMAR

ordem de compra ou até mesmo de fabricação, quando a empresa é quem fabrica

os próprios componentes. A figura, a seguir, detalha esse processo completo.

Figura 08 - Esquema de um MRP / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 131).

Descrição de imagem: A imagem é um fluxograma que apresenta o esquema de um MRP. O fluxograma

inicia-se com um retângulo onde se lê “Projeção de demanda”. De sua parte inferior sai uma seta vertical
que aponta para outro retângulo com a inscrição “Plano de produção”. Da parte inferior deste, sai uma seta
vertical que aponta para outro retângulo, onde se lê: “Software MRP”. À direita deste, há um retângulo com
a inscrição “Lista de materiais”. Dele, sai uma seta horizontal que aponta para o retângulo anterior. Da parte
inferior do retângulo com a inscrição “Software MRP”, sai uma seta vertical que aponta para outro retângulo
onde se lê “Lista de necessidades de materiais”. Deste, sai uma seta vertical que aponta para um retângulo
onde está escrito “Consulta de estoques”. Da parte inferior desse retângulo, sai uma seta vertical que aponta
para um losango, onde se lê “Há disponibilidade”. Do ângulo direito do losango sai uma seta horizontal que
aponta para um retângulo onde se lê “Libera fabricação”; já do ângulo inferior do losango, sai uma seta
vertical que aponta para outro losango com a inscrição “Item fabricado ou comprado”. Do ângulo direito
deste losango sai uma seta horizontal que aponta para um retângulo com a inscrição “Libera fabricação
do item”. Do lado direito deste retângulo, sai uma seta horizontal que aponta para outro retângulo, com a
inscrição “Fábrica”. Do ângulo inferior do losango com a inscrição “Item fabricado ou comprado”, sai uma
seta vertical que aponta para um retângulo onde se lê “Libera compra”. Da parte inferior deste retângulo,
sai uma seta vertical que aponta para outro retângulo com a inscrição “Fornecedor”.

37
UNIDADE 1

O MRP possibilita determinar com exatidão qual é a necessidade de materiais

pela empresa, para que seja realizado um controle de estoque que venha a evitar
custos desnecessários.

EXPLORANDO IDEIAS

Para você aluno(a) compreender melhor a relação de um MRP com a produção e a neces-
sidade de materiais vamos trabalhar com um exemplo de preparação de um bolo. Para
preparar um bolo você precisa de uma receita. Essa receita, fazendo uma analogia com
o MRP, é considerada a lista de materiais. Essa lista contém a quantidade exata de cada
ingrediente necessário para produzir o bolo. O MRP vai verificar no seu estoque, se você
tem os ingredientes necessários para produzir o bolo, caso você não tenha, ele vai emitir
uma ordem de compra, especificando o momento exato que será necessário cada ingre-
diente e a sua relação com os procedimentos e outros ingredientes.

Pozo (2015) complementa a ideia de um MRP evidenciando alguns elementos

que são importantes para que o sistema possa funcionar. São eles:
■ Programa Mestre de Produção: é um planejamento a ser cumprido que
contém as quantidades, prazos, programa de equipamentos e mão de obra
necessária para cumprir com as exigências dos clientes.
■ Folha de operação: é um arquivo que demonstra os itens necessários para
a fabricação de uma determinada peça, como materiais, mão de obra, etc.
■ Codificação dos materiais: é um programa que mostra a quantidade de
materiais que a empresa possui em estoque.
■ Lista de materiais: é um programa que mostra os itens necessários para
fabricar os produtos.

Além do MRP tradicional, temos ainda o MRP II, que se trata de um sistema com
um tipo de decisão que é mais centralizada, ou seja, resumindo tudo, será cumprido
à risca da forma mais completa possível. A principal característica na sua dinâmica
de aplicação, é que o sistema consegue se adaptar rapidamente às mudanças de
cenários em um ambiente turbulento, que necessitam de ajustes e correções rapida-
mente. Assim, a sua utilização é importante para empresas que atuam em cenários
complexos e com frequentes mudanças, pois em sua completude, o sistema viabiliza
a sinergia com outras áreas da empresa, trazendo muitos benefícios.

38
 UNICESUMAR

Porém, um sistema MRP II tem como desvantagem, o fato de não conseguir

identificar possíveis melhorias no que tange à redução de desperdícios e também
a melhoria no processo produtivo. Para empresas que atuam ainda no Sistema
Just in Time (JIT), o MRP II possibilita o trabalho em conjunto como um plane-
jamento perfeito para as demandas de operações do sistema.

Filosofia Just In Time (JIT)

O JIT tem se apresentado por meio de muitas definições que vão evoluindo ao lon-
go dos anos. Uma das formas mais comuns que é aceita, refere-se ao JIT como um
sistema com o foco na redução de desperdícios no processo produtivo. No sistema
tradicional, os processos produtivos produzem em grande escala gerando estoques
para disponibilizar no mercado para os clientes em um sistema de empurrar, no JIT a
produção ocorre na medida em que novos pedidos são realizados, ou seja, de acordo
com a demanda no sistema puxado (DIAZ, 2019).
Teoricamente falando, o sistema de puxar estoque ocorre somente após a
sinalização do usuário sobre a necessidade de se produzir um componente,
ou seja, ninguém está liberado para produzir nada além do necessário para
aquele momento (DIAZ, 2019).
Gonçalves (2020) complementa explicando que o sistema JIT é uma ferramenta
simples e poderosa ao mesmo tempo, pois tem como objetivo eliminar os desper-
dícios, estoques desnecessários e tarefas que não agregam valor ao produto, pro-
duzindo somente a quantidade que é necessária para um determinado momento.
Se nós pensarmos, por exemplo, na indústria automotiva, isto significa que o
carro que será comprado pelo cliente, vai entrar na linha de montagem somente
no momento em que a compra for efetivada, e neste momento, além da fábrica,
os fornecedores recebem a informação de forma instantânea, para saberem o mo-
mento exato que determinado componente será necessário na linha de produção.
Ainda na indústria automobilística, é comum que se tenha uma planta industrial
com vários fornecedores em volta da fábrica, outras vezes são permitidos for-
necedores a distância, desde que o fornecimento seja realizado por meio de um
canal de distribuição leal e exclusivo, garantindo a eficiência do processo.
Como vimos anteriormente, com uma quantidade menor de estoques, signifi-
ca também uma redução de custos. No processo produtivo, a linha de montagem

39
UNIDADE 1

em pequenos lotes vai reduzir o volume de estoques de produtos em processo,

possibilitando melhor controle do processo, redução de espaços e há menos pos-
sibilidades de aparecer algum tipo de falha, considerando que se identificado um
erro, a intervenção é rápida e pontual (GONÇALVES, 2020).
O principal foco do sistema JIT é a indústria, considerando especificamente
as linhas de produção. Esse processo exige produtos de alta qualidade, geralmente
controlados na fonte, no qual os próprios funcionários da empresa atuam como
inspetores de qualidade. Isto também vai exigir colaboradores muito qualificados,
para atuarem de forma eficiente e segura (GONÇALVES, 2020).
Embora o conceito de JIT seja relativamente simples e muitas vezes o termo
até certo ponto, seja romantizado demasiadamente, isto significa que não tem nada
muito simples, na verdade, pois é muito complexa a sua prática, exigindo que toda
a produção seja enxuta e que não exista instabilidade no fornecimento contínuo,
ou seja, não pode ocorrer falhas no fornecimento e este procedimento vai exigir
que se tenha, muitas vezes, um fornecimento exclusivo. Como os níveis de esto-
ques se movimentam ao longo da produção, existe o risco de desabastecimento
do processo de produção, considerando que as produções atuam em sincronia em
pequenos lotes, com o estoque que seja realmente necessário e qualquer paralisação
no fornecimento compromete toda a cadeia na totalidade (GONÇALVES, 2020).
Neste sentido, Diaz (2019) resume os objetivos de um sistema Just in Time
em alguns pontos como:
■ Minimização do tempo de fabricação, para considerar os níveis de esto-
ques mínimos.
■ Busca contínua na redução dos níveis de estoques, identificando os pro-
blemas de produção.
■ Reduzir o período de preparação dos equipamentos, para ser possível
flexibilizar a produção.
■ Reduzir ao mínimo a quantidade fabricada, buscando lotes iguais à unidade.
■ Utilizar o sistema puxado de produção ao invés de empurrar.

Esses objetivos podem ser resumidos em: eliminação de desperdícios com a alta
produção, espera, transporte, processamento, movimentação, problemas e esto-
ques. E além desses aspectos, ainda de acordo com Diaz (2019), pode-se relacio-
nar alguns pontos importantes como:

40
 UNICESUMAR

■ Eliminação de problemas na fabricação para evitar retrabalho.

■ Potencialização do processo produtivo.
■ Autocontrole.
■ Lote igual à unidade.
■ Menor tempo de preparação.
■ Manufatura celular por meio de produção unitária.
■ Manutenção preventiva.
■ Operários polivalentes.

É importante ressaltar que o conceito de Just in Time, exige uma perfeita integração
entre os diversos fornecedores da empresa com a empresa para atuarem no pro-
cesso produtivo com o propósito, em conjunto, de solucionar problemas, melhorar
o fluxo, reduzir os estoques etc. Essa relação entre empresa e fornecedor deve ser
colaborativa, ou seja, deve haver uma integração por meio de contratos de forne-
cimento e com tecnologias que viabilizem a troca de informações em tempo real.
É importante enfatizar que este modelo de produção não pode ser estático, muitas
empresas têm procurado adaptar de acordo com a necessidade e para não ficar tão de-
pendente dos fornecedores. Por exemplo, se uma indústria de leites recebe diariamente
dos produtores os leites que serão produzidos, agora elas podem ir diretamente até
os produtores para recolher os leites ordenhados, o mesmo tem acontecido também
com a indústria automotiva, em um processo conhecido como Milk Run, pois ao invés
de esperar o fornecedor, a empresa é que vai até o fornecedor (GONÇALVES, 2020).
Entretanto, Diaz (2019), explica que este sistema possui algumas limitações e res-
trições ligadas a instabilidade da demanda, ou seja, qualquer falha que ocorrer neste
processo, isto vai se desdobrar em paralisação de máquinas, equipamentos, empre-
gado etc., portanto, é importante avaliar se vale a pena ou não adotar esse sistema e
isto perpassa pelo conhecimento não só desta metodologia, mas também de outras
para identificar qual é a mais adequada considerando o setor em que a empresa atua.
Um exemplo de aplicação do JIT aqui no Brasil é a fábrica da Man Caminhões
que fica na cidade de Resende no Rio de Janeiro. Na mesma planta industrial,
estão instalados muitos fornecedores de peças. A cada novo pedido recebido, a
empresa, de forma imediata, entra em contato com os fornecedores solicitando
as peças necessárias, o que é atendido no mesmo momento. Neste caso, todos os

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UNIDADE 1

processos de produção dos caminhões são realizados em menor tempo que se

comparados com outros processos produtivos. Isto possibilita uma economia de
tempo e custos para a empresa e para o fornecedor (GONÇALVES, 2020).

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma

abordagem logística.
Autor: Hamilton Pozo
Editora: Atlas.
Sinopse: Este livro oferece uma sequência lógica do desdobramento da maté-
ria no dia a dia das empresas, fundamentada em novo paradigma de mercado
globalizado relacionado com a nova dinâmica da cadeia de suprimentos.
Comentário: Excelente livro para quem deseja se aprofundar mais no tema.
O autor apresenta diversos exemplos práticos.

Assim, meu(minha) caro(a) aluno(a), a administração de materiais é um pro-

cesso muito dinâmico que está intimamente ligado a questões operacionais que
envolvem desde aspectos do sistema produtivo de uma empresa a questões re-
lacionadas a logística, afinal, é função da gestão de materiais garantir a disponi-
bilidade dos materiais necessários para a produção de determinado produto e
essa atividade precisa ser operacionalizada em sinergia com a gestão de estoques,
compras, planejamento e com o próprio processo produtivo.
Desta forma, as empresas estão muito conscientes da importância da ges-
tão de materiais para a manutenção das suas atividades e operações do dia a
dia, dedicando muito mais treinamento e investimentos em profissionais, assim
como você aluno(a) que vai cada vez mais atender as demandas crescentes do
mundo dos negócios, afinal, dentro desta área em uma empresa, precisamos de
profissionais que são especialistas, a fim de dedicar suas atenções no processo na
totalidade, começando desde o fornecedor até o cliente final.
Assim, a administração de materiais é um aspecto moderno nas empresas,
principalmente quando contempladas no âmbito logístico, quando se inicia todo
o planejamento das necessidades de materiais até que o produto esteja à disposi-
ção dos consumidores, afinal, um produto só tem valor se estiver disponível no
local certo, tempo certo e na quantidade certa.

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