"Definindo a Gestão da Cadeia de Suprimentos: No Passado, Presente e Futuro"

Soonhong Min, Zach G. Zacharia, and Carlo D. Smith

O artigo intitulado "Defining Supply Chain Management," (Definindo a Gestão da Cadeia de Suprimentos)
publicado em 2001 no Journal of Business Logistics, foi citado mais de 4.900 vezes nos últimos 17 anos. Neste
artigo, primeiro fornecemos uma revisão histórica de como o artigo se originou e as contribuições que o artigo
trouxe tanto para a teoria quanto para a prática da gestão da cadeia de suprimentos (SCM). Em seguida,
destacamos as principais mudanças de mercado e tecnológicas que surgiram na SCM, seguidas de como a teoria
proposta no artigo de 2001 ainda pode ser relevante para apoiar a pesquisa e a prática da SCM no futuro.
Também propomos maneiras de configurar uma cadeia de suprimentos e estabelecer parcerias entre empresas
para atender aos clientes de maneira ideal. Concluímos com um apelo à pesquisa para o desenvolvimento de
novos modelos para descrever, explicar, prever e iluminar a natureza em evolução da SCM.
Palavras-chave: gestão da cadeia de suprimentos; centrada no cliente; personalização; blockchain; tecnologia
aditiva; ciência de dados; sustentabilidade.

INTRODUÇÃO

No final da década de 1990, à medida que as capacidades da tecnologia da informação melhoraram, houve uma
maior adoção de práticas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM), como o compartilhamento de informações
de demanda ao longo da cadeia de suprimentos para reduzir o estoque em muitas empresas da Fortune 500. À
medida que a SCM ganhava popularidade, surgiram diversos artigos acadêmicos, bem como artigos de
profissionais, que enalteceram os benefícios da SCM, e alguns até tentaram definir o termo SCM, mas havia
inconsistências. Foi durante esse período que o artigo intitulado "Defining Supply Chain Management" foi
escrito na tentativa de esclarecer a natureza da gestão da cadeia de suprimentos, descrevendo, explicando e
prevendo melhor o fenômeno. Até 1º de novembro de 2018, "Defining Supply Chain Management," publicado
pelo Journal of Business Logistics (JBL) em 2001, foi citado mais de 4.925 vezes. Agradecemos à equipe
editorial do JBL por nos dar a oportunidade de refletir sobre nosso artigo e discutir a relevância contínua de
"Defining Supply Chain Management" à luz das muitas mudanças ocorridas desde 2001.

Como acadêmicos de negócios, muitos de nós acreditamos que é nosso dever fornecer estruturas teóricas para
fenômenos comerciais emergentes, para que os gerentes possam entender, prever e controlar melhor os
problemas decorrentes de novos fenômenos no mercado. O fenômeno da SCM estava em uma encruzilhada no
final da década de 1990, quando as empresas perceberam que as declarações normativas sobre a cadeia de
suprimentos escritas na década de 1950 (por exemplo, Forrester 1958) precisavam ser adaptadas na era da
crescente competição global. O fenômeno da SCM está mais uma vez em uma encruzilhada na era da Indústria
4.0 (ou Quarta Revolução Industrial), com o rápido desenvolvimento de tecnologias lideradas pela informação.
Nesse contexto, Zinn e Goldsby (2017b) sugerem que a construção de teoria não deve ser separada da
substância do fenômeno de nosso interesse quando ele é escasso e/ou disperso no campo. Portanto, assim como
aconteceu quando escrevemos "Defining Supply Chain Management", discutimos a natureza mutável e
imutável da SCM e, com base no mercado em constante mudança, tentamos projetar o futuro da SCM.

Ao apresentar a relevância de "Defining Supply Chain Management", primeiro introduzimos a revisão histórica
de nosso estudo. Em seguida, discutimos as contribuições que nosso artigo de 2001 no JBL trouxe para a teoria
e prática da SCM. Em seguida, mergulhamos nas mudanças ambientais que cercam a SCM. E, finalmente,
sugerimos que aspectos de nosso artigo ainda podem fornecer uma estrutura relevante para apoiar a pesquisa e a
prática da SCM.

REVISÃO HISTÓRICA DE "DEFININDO A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS"

A segunda metade da década de 1990 é lembrada como o momento em que o uso dos termos cadeia de
suprimentos e gestão da cadeia de suprimentos ganhou destaque. Consequentemente, professores e estudantes
de doutorado em cadeia de suprimentos no departamento de Marketing, Logística e Transportes da
Universidade do Tennessee (UT), e em departamentos acadêmicos semelhantes ao redor do mundo, estavam
estudando tendências industriais e identificando oportunidades de pesquisa relacionadas à SCM.

Equipe de pesquisa

A pesquisa que levou ao artigo "Defining Supply Chain Management" foi iniciada pelo falecido Dr. John T.
(Tom) Mentzer, que ocupava a Cadeira de Excelência em Negócios Harry e Vivienne Bruce e era Professor
Chanceler na Universidade do Tennessee. Reconhecido como um pesquisador prolífico nas disciplinas de
marketing e logística, com mais de 180 publicações, o Dr. Mentzer foi um defensor precoce da melhoria da
explicação da gestão da cadeia de suprimentos. Como parte de seus esforços, Tom formou uma equipe de
pesquisa chamada "The Supply Chain Research Group" (O Grupo de Pesquisa em Cadeia de Suprimentos) ,
composta por estudantes de doutorado em logística e marketing da Universidade do Tennessee.
A composição da equipe era única em termos de escopo e profundidade de experiência, incluindo indivíduos
que haviam ocupado cargos de gerência sênior em empresas de médio porte e organizações da Fortune 500. As
experiências profissionais dos membros da equipe se estendiam a consultoria empresarial, engenharia, logística,
marketing, compras e transporte, o que foi muito útil nas discussões vigorosas e desafiadoras que levaram à
estrutura holística oferecida no artigo de 2001.

Contexto de pesquisa

O final da década de 1990 foi caracterizado por um maior impulso em direção à globalização e uma mudança
no poder de mercado dos fabricantes para os varejistas. Os clientes ao longo da cadeia de suprimentos passaram
a esperar "mais benefícios por menos dinheiro" (ou seja, aumento do valor ao cliente). Eles também exigiam
níveis mais altos de personalização para atender às suas necessidades e desejos únicos. A globalização
significava uma competição crescente à medida que as distâncias entre a fonte do produto e o consumo de
mercado cresciam geograficamente em busca de maior qualidade ou custo mais baixo.
À medida que a competição no contexto da globalização se intensificava, as empresas adotavam uma variedade
de estratégias para se adaptar às mudanças nas demandas de mercado, incluindo: (1) personalização de
características do produto com base no feedback do cliente final, (2) fornecimento de pacotes adicionais com o
produto padrão, (3) customização do elemento diferenciador principal do produto para diferentes segmentos de
clientes, (4) reformulação do produto de acordo com a necessidade do cliente final sob uma marca idêntica (cf.
Gilmore e Joseph Pine 1997). Em comum entre essas abordagens de personalização estava a necessidade
acentuada de coordenação interfuncional dentro da empresa. Vendas e marketing exigiam entradas mais
frequentes da pesquisa e desenvolvimento, engenharia, logística e até produção, tanto dentro de uma empresa
quanto entre empresas, para aprender e responder às necessidades únicas dos clientes finais. Por exemplo, uma
empresa de alimentos para lanches colaborou com seus parceiros varejistas para coordenar atividades entre
vendas e produção, personalizando a embalagem para acomodar diferentes demandas dos clientes finais
(Gilmore e Joseph Pine 1997).
As exigências para obtenção de recursos globalmente aumentaram a incerteza no fornecimento e na demanda,
envolvendo o prazo de entrega e a qualidade devido a distâncias geográficas, temporais e culturais. Para manter
a vantagem na competição nos mercados globais, as empresas buscaram integrar os fluxos de produtos,
serviços, informações e finanças a montante e a jusante entre os parceiros da cadeia de suprimentos. As
organizações começaram a visualizar toda a cadeia de suprimentos (tanto em direção aos clientes finais quanto
em direção aos fornecedores de matéria-prima) e os benefícios potenciais por meio de uma divisão do trabalho
baseada na competência central de cada um, na tentativa de maximizar o valor ao cliente. Portanto, as empresas
passaram a depender mais dos parceiros da cadeia de suprimentos, incluindo clientes finais, e mudaram sua
estratégia em direção à coordenação de atividades funcionais não apenas dentro de empresas individuais, mas
entre empresas dentro de uma cadeia de suprimentos (Kotler 1997; Min and Mentzer 2000). O "Modelo Direto"
da Dell Computer exemplifica como as empresas se afastaram da "mentalidade de fazer tudo" para a integração
virtual (ou seja, gestão da cadeia de suprimentos) - dividindo as atividades de valor ao cliente entre os parceiros
da cadeia de suprimentos antes de reintegrá-las por meio de um processo existente entre os parceiros. A Dell
organizou e coordenou seu processo de entrega de valor ao cliente com seus parceiros como se pertencessem à
mesma empresa (Magretta 1998a). O modelo de fabricação da Dell oferecia aos clientes online a oportunidade
de combinar diferentes componentes de um computador com base nos modelos base da Dell. Os clientes
podiam definir seu próprio computador personalizado que seria montado e entregue diretamente em suas portas.
Elementos semelhantes do modelo de SCM da Dell também podem ser encontrados no modelo de "Manufatura
Descentralizada" da Li & Fung, por meio do qual a Li & Fung e seus parceiros globais entregam produtos
sofisticados e modernos em escala global (Magretta 1998b). Assim, a SCM em um ambiente global permitiu a
personalização em massa com maior qualidade em um prazo mais curto, maximizando, em última instância, o
valor ao cliente.
Estender recursos empresariais em escala global requer confiança e compromisso entre os parceiros da cadeia
de suprimentos, cuja construção e manutenção são suportadas por tecnologias de informação e comunicação
cada vez mais avançadas. Especificamente, a Internet começou a desempenhar um papel mais significativo em
ajudar as empresas a compartilhar informações ao longo da cadeia de suprimentos para responder às condições
de demanda e oferta em constante mudança e tomar decisões informadas com base na visibilidade do estoque.
As atividades da cadeia de suprimentos começaram a ser monitoradas e gerenciadas camada por camada (por
exemplo, uma empresa focal gerenciava relacionamentos com seus fornecedores e clientes imediatos, enquanto
seus parceiros imediatos gerenciavam os relacionamentos com seus parceiros na próxima camada, e assim por
diante), o que resultou em melhorias na eficiência operacional e eficácia.
No entanto, no final da década de 1990, o desenvolvimento teórico da SCM estava atrasado em relação aos
avanços nas práticas de cadeia de suprimentos, e, portanto, o conhecimento em SCM existia em fragmentos,
dificultando a adoção em larga escala da SCM por empresas de diferentes tamanhos e indústrias. A academia
enfrentava o desafio de definir explicitamente o fenômeno e desenvolver estruturas para explicar a SCM, o que
subsequentemente impulsionou a pesquisa adicional. Os acadêmicos começaram a explorar uma definição
unificada, escopo e limites da SCM que ofereceriam meios para consolidar futuros programas de pesquisa em
torno de um único modelo integrado (cf. Lejeune e Yakova 2005; Frankel et al. 2008). A necessidade de tal
definição e estrutura unificada levou ao desenvolvimento do artigo "Defining Supply Chain Management".

Contribuições da pesquisa

O objetivo do Grupo de Pesquisa em Cadeia de Suprimentos da Universidade do Tennessee era desenvolver

uma teoria de gestão da cadeia de suprimentos que se baseasse em visões teóricas existentes e, mais importante,
incorporasse insights da prática. Começamos revisando a maioria, senão todos, os artigos existentes que
continham as palavras "cadeia de suprimentos" no título. Para fundamentar nossa pesquisa na prática,
realizamos 28 entrevistas com executivos e gerentes de alto escalão de 20 empresas envolvidas em práticas de
SCM. Nosso objetivo era compreender as visões predominantes do que é SCM, como ela está sendo realizada,
bem como as condições prévias e os resultados esperados.
Com base nas entrevistas de campo e na revisão da literatura, definimos SCM como "… a coordenação
sistêmica e estratégica das funções de negócios tradicionais dentro de uma empresa específica e entre empresas
dentro da cadeia de suprimentos, com o propósito de melhorar o desempenho de longo prazo das empresas
individuais e da cadeia de suprimentos como um todo." Nossa pesquisa também nos levou a delinear um
fenômeno separado que chamamos de "Orientação para a Cadeia de Suprimentos (SCO)", que definimos como
"… o reconhecimento por parte de uma organização das implicações sistêmicas e estratégicas das atividades
estratégicas e táticas envolvidas na gestão dos diversos fluxos na cadeia de suprimentos", e postulamos SCO
como um grande antecedente da SCM.
Nosso estudo desempenhou um papel fundamental no avanço da pesquisa acadêmica no campo da SCM, como
evidenciado pelas muitas citações encontradas nos principais jornais relacionados à SCM, como Journal of
Business Logistics, Journal of Supply Chain Management, Journal of Operations Management, International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management e International Journal of Logistics Management.
De acordo com artigos dos jornais mencionados, nosso estudo contribuiu para o corpo de conhecimento da
seguinte maneira:
1. Identificamos uma grande fonte de confusão na definição da SCM: pesquisadores e profissionais
referenciavam diferentes fenômenos ao descrever a SCM. Portanto, separamos os diferentes aspectos da SCM
para delinear e rotulá-los de forma diferente como "cadeia de suprimentos", "filosofia de gestão da cadeia de
suprimentos", "orientação para a cadeia de suprimentos" e "gestão da cadeia de suprimentos", respectivamente
(cf. Gammelgaard 2004; Svensson 2004; Charvet et al. 2008).
2. Ao demarcar os significados relacionados, mas diferentes, da gestão da cadeia de suprimentos, ajudamos os
estudiosos a expandir suas investigações sobre a natureza da SCO e a obter uma melhor compreensão da
relação entre a SCO de uma empresa e o desempenho organizacional (cf. Stank et al. 2012). Nossa definição de
SCO também incentivou os acadêmicos a aprimorar, testar e estender o conceito de SCO, bem como a teorizar
e testar modelos causais de SCO.
3. Giunipero et al. (2008) argumentaram que nenhuma outra definição de SCM era tão abrangente quanto a
nossa. Da mesma forma, Ellinger et al. (2011) sugeriram que nossa conceituação da SCM permitia ver a SCM
como um processo intrinsecamente holístico que envolve a gestão de múltiplas entidades interdependentes.
Carter et al. (2007) também afirmaram que nossa definição de SCM corresponde ao aumento do foco em uma
visão mais ampla da SCM. Portanto, nossa definição de SCM serviu bem como uma definição orientadora da
SCM em pesquisas futuras (cf. Larson et al. 2007; Giunipero et al. 2008; Brockhaus et al. 2013).
4. Discutimos a SCM em um nível estratégico, além do nível operacional, para que estudiosos e gestores
pudessem reconhecer a importância estratégica da SCM para obter uma vantagem competitiva em meio à
globalização e à competição baseada em tempo e qualidade (cf. Stank et al. 2005; Thomas 2008; Richey et al.
2010). Lidar com a SCM em um nível estratégico não apenas ajuda a orientar as empresas na (re)definição de
cultura corporativa, processos, estrutura organizacional, entre outros, mas também reconhece o impacto
generalizável da SCM no desempenho dos negócios.
5. Autores (cf. Cheng and Grimm 2006; Zokaei and Hines 2007; Mackelprang et al. 2014) reconheceram que
nosso esforço conceitual comandou uma mudança de paradigma em que todas as empresas dentro de uma
cadeia de suprimentos e todas as funções dentro de uma empresa integram seus processos e sistemas para
desenvolver abordagens inovadoras para agregar valor à satisfação do cliente.
O que aconteceu desde "Defining Supply Chain Management"

Como esperado, nos 17 anos desde que publicamos "Defining Supply Chain Management", os ambientes de
mercado (negócios, políticos, ambientais, sociais, etc.) continuaram a mudar. Abaixo, discutimos brevemente as
evoluções do mercado e da tecnologia que trouxeram mudanças recentes nas práticas de cadeia de suprimentos.

Tendências de mercado

O poder de canal mudou ainda mais para o cliente final na economia cada vez mais global. Com mais
frequência, os clientes exigem não apenas melhorias nos benefícios de produtos e serviços, mas também
reduções de preço. Em primeiro lugar, as preferências dos clientes finais em direção a ofertas cada vez mais
únicas, aliadas à inovação tecnológica, exigiram que as empresas encontrassem novas maneiras de acomodar
essas necessidades de personalização.
Em segundo lugar, os clientes passaram a buscar satisfação em toda a sua jornada de compras ou "jornada do
cliente", que envolve as etapas que eles passam ao interagir com a empresa em termos de produto, serviço,
compra, serviço pós-venda ou qualquer combinação (Richardson 2010). Segundo Richardson (2010), a jornada
do consumidor começa com a experiência de publicidade ou uma visita à loja, seguida pela compra e uso do
produto, compartilhamento da experiência com outras pessoas e, finalmente, atualização, substituição ou
escolha de um concorrente (ou seja, iniciando uma nova jornada com outra empresa). Além disso, os clientes
exigem o mesmo nível de conveniência e disponibilidade nas diferentes opções de canais - seja online ou
offline, por meio de canais diretos ou indiretos. Quando o valor esperado do produto não é alcançado, os
clientes finais exigem um meio instantâneo e conveniente de devolução e reembolso.
Em terceiro lugar, os clientes estão começando a pegar emprestado e experimentar produtos em vez de possuí-
los, pois percebem satisfação não através da compra de produtos, mas através de sua experiência. Conhecida
como economia compartilhada, de acesso ou sob demanda (cf. Pine and Gilmore 1998; Moatti 2015; Eckhardt
and Bardhi 2017; Gesing 2017), a preferência do cliente por acesso de curto prazo a produtos em vez de
propriedade real está se tornando mais prevalente. Por exemplo, os clientes alugam vestidos e roupas do dia a
dia de empresas como a Rent-The-Runway, que tem cerca de 10 milhões de clientes que usam o serviço da
empresa em média 120 dias por ano, e as assinaturas desses serviços vêm crescendo mais de 150% ao ano
(Ackerman 2018). No consumo orientado pela experiência, os consumidores se preocupam menos com as
marcas e mais com a capacidade dos intermediários de gerenciar a disponibilidade de estoque e fornecer um
serviço oportuno durante toda a experiência.
Por último, os clientes também estão preocupados com os impactos de suas experiências de consumo em seu
bem-estar econômico, bem-estar pessoal e, mais recentemente, no bem-estar da sociedade e do meio ambiente.
Eles estão mais conscientes das falhas que ocorrem a montante em uma cadeia de suprimentos e das
implicações delas em seu bem-estar, como surtos de doenças (por exemplo, alimentos contaminados com E.
Coli da Chipotle) e lesões (por exemplo, brinquedos com tinta de chumbo da Mattel, suicídios em um
fabricante chinês de iPhones). As preocupações dos clientes com a cadeia de suprimentos exigem, portanto, que
as empresas ofereçam produtos ecologicamente amigáveis, eticamente desejáveis e atualizados na moda (ou
seja, produtos sustentáveis).

Avanços tecnológicos

Uma variedade de tecnologias novas e existentes está mudando drasticamente o ambiente de negócios desde
que publicamos "Defining Supply Chain Management". Exemplos de novas tecnologias que podem afetar as
práticas de cadeia de suprimentos incluem a Internet das Coisas (IoT), ciência de dados (mais conhecida como
big data e inteligência artificial ou AI), blockchain ( mecanismo de banco de dados avançado que permite o
compartilhamento transparente de informações na rede de uma empresa) , fabricação aditiva (mais conhecida como
impressão 3D) e robótica, entre outras. Waller e Fawcett (2013, 2014) afirmaram que as tecnologias
mencionadas não são apenas palavras da moda, mas são fenômenos reais que se tornaram relevantes para a
SCM. Embora essas tecnologias pareçam separadas, frequentemente estão interconectadas.

O cerne da IoT é a interconectividade por meio de tecnologias da Internet entre dispositivos e usuários em toda
a cadeia de suprimentos (clientes, fornecedores, etc.; Kranz 2017). A implementação da IoT requer arquitetura
de tecnologia aberta, além de sistemas proprietários e estrutura organizacional aberta, afastando-se dos silos
organizacionais por meio dos quais os dados capturados são compartilhados em cadeias de suprimentos
expandidas sempre que possível.
Embora as tecnologias de big data e AI ainda estejam em estágios iniciais de adoção, elas começaram a
impactar muitas atividades funcionais na cadeia de suprimentos. Ao incorporar dados de clientes e operações,
essas tecnologias podem criar capacidades que oferecem às empresas novas vantagens competitivas. No
entanto, os dados precisam ser padronizados em um formato para serem compartilhados entre fronteiras
funcionais e organizacionais em uma cultura orientada por dados para realizar as capacidades orientadas por
dados (Sanders 2016; Davenport and Bean 2018).

Blockchain é outra tecnologia que tem o potencial de ter um impacto significativo nas práticas de cadeia de
suprimentos. O blockchain fornecerá um meio para as empresas codificarem digitalmente e armazenarem
registros de transações em bancos de dados transparentes e compartilhados protegidos contra exclusão,
manipulação e revisão (Iansiti e Lakhani 2017). Até o momento, uma cadeia de suprimentos típica gasta tempo
e esforços significativos na verificação de todas as transações que ocorrem à medida que o valor é adicionado
ao longo da cadeia de suprimentos, do fornecedor de matéria-prima ao cliente final. A tecnologia blockchain
tem o potencial de reduzir significativamente a necessidade de verificação, aumentando assim a eficiência da
SCM. A cadeia de suprimentos baseada em blockchain possibilita a transparência em uma cultura empresarial
em que as empresas estão registrando com mais frequência as transações que posteriormente são
compartilhadas dentro e entre empresas ao longo de uma cadeia de suprimentos com o objetivo de melhorar a
coordenação funcional, a cooperação entre empresas e, eventualmente, a qualidade do serviço.

A impressão 3D é um método de construir objetos sólidos tridimensionais por meio de camadas de materiais em
padrões sucessivos, como ocorre na fabricação convencional (K€uckelhaus e Yee 2016). A impressão 3D
consiste em desenvolver um modelo digital do objeto por meio de software de design antes de alimentar o
material pela impressora, que constrói o objeto final camada por camada. A impressão 3D tem sido usada
principalmente para criar protótipos de produtos com plásticos como material de alimentação principal. Com o
avanço de tecnologias como a sinterização a laser, que permitiu o uso de metais especiais na impressão 3D, a
impressão 3D agora é considerada uma opção potencial na produção de baixo volume e personalização com
rapidez. A impressão 3D também sugere uma nova opção de design de cadeia de suprimentos, em que os
clientes personalizam ou personalizam pedidos online, e os fabricantes podem produzir o produto em fábricas
próximas e entregá-lo ao cliente em um tempo de ciclo muito curto (Sodhi e Tang 2017).

Enquanto a visão da robótica tem uma relevância histórica desde séculos atrás, a invenção de circuitos
integrados de computador e programação levou ao rápido desenvolvimento e adoção de tecnologias de robótica
no meio do século XX (Siciliano e Khatib 2016). A natureza repetitiva das tarefas encontradas nas operações de
fabricação, como a montagem de automóveis, talvez tenha sido a área mais visível de aplicação da robótica
como parte das operações da cadeia de suprimentos. A aquisição da Kiva Systems pela Amazon em 2012 trouxe
ainda mais atenção para o potencial das tecnologias de robótica na seleção e embalagem de armazéns.
Recentemente, a combinação de processadores de computador mais poderosos, a captura de dados detalhados
por meio da IoT e o uso de AI estimulou um desenvolvimento e adoção mais rápidos de robótica em áreas em
que as etapas do processo não estão tão claramente definidas, levando a melhorias potenciais no planejamento,
execução e controle da cadeia de suprimentos.

A influência das mudanças de mercado e tecnológicas

Os editores anteriores (Waller e Fawcett 2014) e os editores atuais da JBL (Goldsby e Zinn 2016) sugeriram
uniformemente que a estrutura de mercado e da indústria pode levar as empresas a adotar tecnologias
disruptivas, como a tecnologia aditiva e IoT, que por sua vez causam mudanças importantes nas cadeias de
suprimentos, incluindo a necessidade de projetos de organização e infraestrutura e habilidades para gerenciá-
las. Portanto, é necessário iniciar nossa discussão com as influências que as mudanças de mercado têm sobre a
SCM. Zinn e Goldsby (2017a) argumentaram que as cadeias de suprimentos estão se tornando cada vez mais
centradas no cliente para fornecer aos clientes um número crescente de variedades de produtos e serviços.
Consequentemente, torna-se essencial para os gerentes desenvolverem as capacidades de detectar padrões em
mudanças nas preferências dos clientes e nas mudanças subsequentes na demanda, e de responder às demandas
cada vez mais exigentes e sofisticadas dos clientes em um nível quase individual.

Quanto às influências que as mudanças tecnológicas podem ter na SCM, Mooney et al. (1996) propuseram uma
ordem de mudanças na criação de valor comercial impulsionada pela adoção de mudanças tecnológicas (por
exemplo, tecnologia da informação). As mudanças de primeira ordem são incrementais na natureza e resultam
principalmente de: (1) a automação de processos operacionais específicos (ou seja, efeito de automação) e/ou
(2) a disponibilidade de informações para melhor tomada de decisões, controle e coordenação (ou seja, efeito de
informação) nos processos operacionais de uma empresa. As mudanças de segunda ordem são inovadoras na
natureza, na medida em que facilitam a automação não apenas de processos operacionais, mas também de
processos gerenciais e geram informações ricas sobre processos operacionais. Na mudança de segunda ordem,
os efeitos de automação e informação se reforçam mutuamente para criar efeitos sinérgicos. Finalmente, as
mudanças de terceira ordem são transformacionais na natureza, porque ajudam uma empresa a desenvolver
novas capacidades e novas formas de fazer negócios. Com o avanço da Indústria 4.0 ou a Quarta Revolução
Industrial, tecnologias antes fragmentadas, mas relacionadas, convergem em sistemas ou modelos de negócios,
como fábricas inteligentes e remessa antecipada, dando efeitos transformacionais às práticas de cadeia de
suprimentos.

Em resumo, a gestão da cadeia de suprimentos evolui de acordo com as mudanças de mercado, e as mudanças
tecnológicas têm impactos "estratégicos e sistêmicos" para transformar a maneira como as empresas gerenciam
suas cadeias de suprimentos.

"Defining Supply Chain Management" ainda é relevante?

Em um artigo recente da Harvard Business Review, Lyall et al. (2018) declararam que a gestão da cadeia de
suprimentos, que tem sido o cerne das operações de uma empresa, está morta. No entanto, examinando de perto
a alegação deles, uma interpretação alternativa é possível: a maneira como as cadeias de suprimentos são
gerenciadas, incluindo como capturar e analisar dados e tomar decisões ótimas, está mudando.
Independentemente das mudanças tecnológicas drásticas na SCM desde que publicamos " Defining Supply
Chain Management", os elementos essenciais da SCM ainda estão intactos.

SCM ainda é de natureza estratégica

A gestão da cadeia de suprimentos ainda é considerada uma fonte importante de vantagem competitiva. Um
objetivo importante da SCM sempre foi construir novas capacidades das empresas participantes que lhes
permitam ter uma vantagem sobre seus concorrentes (Asthana 2018). Nesse contexto, Gezgin et al. (2017)
argumentaram que uma estratégia clara de cadeia de suprimentos alinhada com os objetivos estratégicos das
empresas participantes deve impulsionar as capacidades de negócios e técnicas, mesmo na economia digital. No
entanto, o cerne das capacidades da cadeia de suprimentos de uma empresa mudou da integração das atividades
de previsão, planejamento e execução camada por camada em uma cadeia de suprimentos para o gerenciamento
contínuo de dados de ponta a ponta da cadeia de suprimentos, graças à visibilidade em tempo real (Bughin et al.
2016). Além disso, as empresas devem equipar sua capacidade tecnológica com a capacidade de gestão de
pessoas para se beneficiar totalmente do gerenciamento de dados (Kumar et al. 2016). Acadêmicos (por
exemplo, Esper et al. 2010; Tate et al. 2015; Stolze et al. 2016) também concordaram conosco que a SCM é de
natureza estratégica. Como tal, embora o foco no tipo de construção de capacidade tenha mudado, a natureza
estratégica da SCM não mudou desde que escrevemos o artigo.

O propósito fundamental da SCM ainda é criar valor para o cliente

Em nosso artigo, propusemos que a criação de valor para o cliente é um fator central de todas as operações da
cadeia de suprimentos. Portanto, não foi surpresa que as empresas continuassem focadas em antecipar e
responder rapidamente às mudanças nos valores dos clientes, enquanto a forma como as empresas faziam
negócios evoluía dramaticamente. De fato, na era da Amazon e de outras plataformas de comércio eletrônico, a
premissa de criação de valor para o cliente se tornou mais relevante, porque os parceiros da cadeia de
suprimentos agora podem interagir diretamente com seus clientes e entender melhor e mais rapidamente suas
necessidades (Bughin et al. 2016). Nesse contexto, Asthana (2018) argumenta que o objetivo final da SCM
ainda é corresponder o suprimento à demanda do cliente da forma mais precisa e eficiente possível. A grande
diferença entre agora e antes é que a transformação digital está se tornando realidade, possibilitando modelos de
cadeia de suprimentos orientados pela demanda. Por exemplo, as empresas agora podem usar inteligência
artificial (IA) para antecipação de demanda em vez de mineração de dados e heurísticas. Graças a ferramentas
analíticas aprimoradas, as empresas se atrevem a tomar decisões aparentemente contra-intuitivas. A Amazon,
por exemplo, em vez de eliminar as operações físicas, continuou adicionando instalações de distribuição física e
armários de entrega em lojas de conveniência próximas aos clientes para entrega pontual e conveniência. Não
são apenas varejistas on-line, mas também varejistas tradicionalmente offline, como o Walmart e a Best Buy,
que vão contra as formas convencionais de entrega no último quilômetro para atender eficientemente às
necessidades do cliente: eles utilizam suas lojas como centros de distribuição e contratam seus funcionários da
loja como pessoal de entrega (Myerson 2018). Da mesma forma, Stolze et al. (2016) afirmam que as estratégias
de cadeia de suprimentos visam equilibrar a demanda do cliente e as capacidades de suprimento. Portanto, as
empresas ainda se concentram em antecipar e responder à demanda do cliente com maior precisão,
aproveitando inovações tecnológicas e mudanças subsequentes em seus designs de cadeia de suprimentos.

SCO ainda é fundamental para a implementação bem-sucedida da SCM

No artigo de 2001 da JBL, argumentamos que a SCO ocorre dentro dos limites de uma empresa, enquanto a
SCM acontece entre empresas dentro de uma cadeia de suprimentos. Especificamente, teorizamos que a SCO é
um reconhecimento interno das implicações sistêmicas e estratégicas das atividades táticas e dos processos
envolvidos na gestão dos diversos fluxos em uma cadeia de suprimentos, e da prontidão resultante para a SCM
na forma de seleção de parceiros, otimização de processos internos, mudança de cultura organizacional e
estabelecimento de um sistema de apoio. Em outras palavras, a SCO é a prontidão de uma empresa para
implementar a SCM fora da empresa, dentro de uma cadeia de suprimentos. A prontidão interna deve ser
baseada no apoio da alta administração (Oliver et al. 2004). Nosso argumento de que o apoio da alta
administração é fundamental para a SCO ainda é relevante, pois a falta de apoio e/ou interpretação incorreta do
apoio da alta administração à SCM é um grande obstáculo para a colaboração na cadeia de suprimentos
(Benavides et al. 2012). Da mesma forma, Lago e Verma (2017) argumentaram que é a liderança que deve
impulsionar a coordenação interdepartamental dentro de uma empresa e a colaboração interorganizacional
dentro de uma cadeia de suprimentos. Acadêmicos como Stolze et al. (2016) também propuseram que a SCM
depende da integração intrafirma, como a orientação da cadeia de suprimentos.

Promover a confiança entre a rede de parceiros comerciais é o catalisador para fornecer uma visão real de
processos de negócios de ponta a ponta. Quando uma empresa compartilha seus recursos e sistemas com seus
parceiros com base na confiança e transparência, ela torna sua cadeia de suprimentos mais ágil e resiliente do
que cadeias de suprimentos protegidas (Vitasek 2016). No entanto, a confiança é uma decisão unilateral da
empresa em relação a acordos bilaterais ou multilaterais entre parceiros, porque é conceituada como a
disposição da empresa em confiar em seu parceiro em quem ela tem confiança (Moorman et al. 1993) e,
portanto, envolve riscos caso a avaliação da empresa focal da confiabilidade de seu potencial parceiro se revele
incorreta (Coleman 1990). Nesse contexto, Wieland et al. (2016) argumentaram que questões relacionadas à
confiança ainda estão prejudicando os esforços de cooperação e integração entre empresas. O design de
processos de cadeia de suprimentos e as tecnologias correspondentes podem ajudar as empresas a superar a
natureza vulnerável da confiança e até mesmo construir confiança. Por exemplo, o serviço Fulfillment by
Amazon (FBA) da Amazon exige que os fornecedores enviem seus produtos com informações adequadas de
estoque para o centro de distribuição da Amazon, onde os pedidos dos clientes são retirados e entregues aos
clientes. Um benefício central do FBA para a Amazon e seus fornecedores é conquistar a confiança de seus
clientes na confiabilidade de suas opções de entrega pontual. Da mesma forma, para que o FBA funcione de
forma eficiente, deve haver confiança entre a Amazon e seus fornecedores.

O cerne da SCM ainda é a colaboração interorganizacional

Propusemos que o compartilhamento de informações, o compartilhamento de riscos e recompensas, a
cooperação e a integração de processos entre membros da cadeia de suprimentos com base em parcerias são
elementos críticos da SCM. Quase duas décadas após a publicação de nosso artigo, consultores de negócios
ainda sugerem que as empresas devem mudar a forma como interagem com os membros de sua cadeia de
suprimentos, afastando-se de relacionamentos distantes e movendo-se em direção a relacionamentos mais
colaborativos (Lago e Verma 2017). Em outras palavras, a colaboração na cadeia de suprimentos se tornou
ainda mais crítica nesta era da economia digital. Por exemplo, em mercados altamente competitivos de hoje, o
sucesso das empresas de bens de consumo embalados (CPG) ainda depende da capacidade dos varejistas de
crescer e se destacar, e vice-versa (Kumar et al. 2016). Como resultado, as empresas de CPG estão cada vez
mais tentando apoiar seus clientes varejistas de maneiras inovadoras, enquanto mais varejistas preferem se
associar às empresas de CPG que estão mais dispostas a apoiar seus esforços de marketing e vendas.
Consequentemente, as empresas devem conduzir negociações de forma a incentivar comportamentos mais
colaborativos entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Acadêmicos (por exemplo, Stolze et al. 2016)
também propuseram que, na era das experiências do cliente, a execução de eventos de marketing ainda depende
de relacionamentos interfirmas por meio dos quais informações de qualidade fluem e os resultados de
desempenho são compartilhados entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
A colaboração na cadeia de suprimentos é essencial quando se trata de tornar a cadeia de suprimentos
sustentável. Os parceiros da cadeia de suprimentos devem gerenciar em conjunto as informações, as pessoas, os
processos e as decisões sobre um produto durante toda a sua vida útil (Marshall et al. 2016). Para isso, os
parceiros da cadeia de suprimentos devem ser capazes de gerenciar as informações, pessoas, processos e
decisões relacionadas a um produto ao longo de sua vida útil por meio da colaboração em toda a cadeia de
suprimentos de ponta a ponta. As maiores oportunidades para melhorar as práticas de sustentabilidade estão
focadas nas cadeias de suprimentos que respondem por 80% das emissões de gases de efeito estufa de um
negócio de consumo e mais de 90% de seu impacto no meio ambiente (Bov e Swartz 2016). Portanto, as
empresas estão dispostas a trabalhar com seus parceiros da cadeia de suprimentos para reduzir o impacto
ambiental, compartilhando tecnologias e informações, monitorando desempenhos e fornecendo incentivos (Bov
e Swartz 2016). Por exemplo, o Walmart trabalhou com milhares de fornecedores chineses para tornar suas
instalações mais eficientes em termos de energia, reduzindo o consumo de energia em média em 10% (Gezgin
et al. 2017).
Propusemos em nosso artigo de 2001 que os parceiros da cadeia de suprimentos devem concordar com metas e
objetivos e compartilhar riscos e recompensas de comum acordo. Nosso argumento ainda é relevante para as
frentes de sustentabilidade das empresas. Marshall et al. (2016) propuseram que a filosofia de sustentabilidade
compartilhada entre os parceiros da cadeia de suprimentos é fundamental para práticas responsáveis na cadeia
de suprimentos. Por exemplo, o Walmart estabelece suas metas de sustentabilidade e compartilha essas metas
com seus fornecedores por meio do uso de pontuações de índices de sustentabilidade, com as quais a empresa
avalia seus fornecedores e fornece incentivos àqueles que obtêm o status de líder em sustentabilidade (Bov e
Swartz 2016). A transformação digital da SCM depende muito da definição de metas de desempenho e da
medição de seu sucesso (Gezgin et al. 2017). Uma diferença notável em comparação com o passado é a
facilidade de medição de desempenho, pois as empresas agora são capazes de realizar uma avaliação mais
profunda e mais esclarecedora do desempenho. Alicke et al. (2017) afirmaram que a integração de dados de
fornecedores e outros em uma "nuvem de cadeia de suprimentos" permitiria a todos os envolvidos na cadeia de
suprimentos tomar decisões com base nos mesmos fatos. Portanto, o compartilhamento de riscos e recompensas
entre os parceiros da cadeia de suprimentos agora pode ser considerado confiável e justo.
Em relação ao papel das tecnologias na gestão atual da cadeia de suprimentos, Lago e Verma (2017) insistiram
que as mudanças tecnológicas devem acompanhar as mudanças culturais para maximizar o valor do cliente.
Quando as empresas conseguem obter informações em tempo real sobre as necessidades dos clientes, as
informações em si não são uma fonte de competitividade. Em vez disso, o compartilhamento e a resposta
coletiva às informações sobre as necessidades de personalização dos clientes farão a diferença. No contexto da
cadeia de suprimentos, a premissa principal da utilização de tecnologia da informação é a interconectividade
entre as parcerias da cadeia de suprimentos (Kranz 2017). Por exemplo, a Amazon lançou recentemente o
serviço de pedido chamado "Dash button service" para encomendar itens frequentemente usados com um único
botão. Para que o serviço Dash button funcione, é necessário que a Amazon trabalhe em estreita colaboração
com seus fornecedores, como a P&G, e vice-versa, para construir e manter a infraestrutura complexa e cara
necessária para atender às expectativas dos clientes quanto à velocidade e conveniência (Kumar et al. 2016;
Baum et al. 2017).
Em resumo, a SCM que enfatiza o benefício do compartilhamento de informações, compartilhamento de riscos
e recompensas, cooperação, tudo isso com base em relacionamentos de parceria, ainda é necessária para
implementar as estratégias omnichanel e de sustentabilidade de uma empresa. Em relação às tecnologias, à
medida que os dados se tornam mais ubíquos, informações em tempo real já não são mais uma fonte de
vantagem competitiva; em vez disso, a vantagem competitiva será baseada na oferta individualizada, enquanto
utiliza uma interpretação coletiva em toda a cadeia de suprimentos dos dados.

AGENDA FUTURA PARA A PESQUISA E PRÁTICAS EM SCM

Stolze et al. (2016) argumentaram que o que é necessário no mercado não é perguntar "qual é a cadeia de
suprimentos certa para as empresas", mas "qual é a cadeia de suprimentos certa para os clientes". Na era da
economia digital e da sustentabilidade, é improvável que exista uma forma ideal de uma cadeia de suprimentos
gerenciada ou uma maneira ideal de parceria entre empresas dentro de uma cadeia de suprimentos. Em vez
disso, sugerimos que várias formas de configurar uma cadeia de suprimentos e parcerias entre empresas
continuarão a evoluir para continuar a atender os clientes de maneira ideal.

Mudanças na configuração da cadeia de suprimentos

No artigo de 2001 da JBL, sugerimos que as cadeias de suprimentos podem variar desde uma cadeia de
suprimentos direta simples, que consiste em uma empresa focal e seu fornecedor e cliente imediatos, até uma
cadeia de suprimentos final que inclui todas as partes envolvidas na entrega de valor ao cliente, desde a fonte de
matéria-prima até o consumo. Propusemos que uma forma viável de gerenciar uma cadeia de suprimentos seria
determinada entre uma cadeia de suprimentos direta e uma final, com base na criticidade do papel que cada
empresa desempenha e nos recursos disponíveis para gerenciar a cadeia de suprimentos. No entanto, na era da
economia digital e sustentável, os seguintes fatores influenciarão fortemente a configuração de uma cadeia de
suprimentos gerenciada: (1) a necessidade de atender a microsegmentos para demanda personalizada, (2) o
surgimento da manufatura aditiva e (3) a redução nas restrições de recursos graças aos avanços tecnológicos.
Em primeiro lugar, à medida que as demandas dos clientes se diversificam e, ao mesmo tempo, a competição
global se intensifica, as empresas desenvolverão graus variados de personalização no design de seus produtos.
Além disso, as empresas adotarão uma estratégia omnichanel que exigirá diferentes formas e tipos de cadeias
de suprimentos, desde uma cadeia de suprimentos globalmente estendida para commodities com alta demanda
de volume até uma cadeia de suprimentos direta para bens personalizados com baixa demanda de volume.
Finalmente, a cadeia de suprimentos será formada não apenas entre membros verticais da cadeia de
suprimentos, mas também entre concorrentes ou membros da cadeia de suprimentos em relacionamentos
horizontais (Stolze et al. 2016).
Em segundo lugar, a manufatura aditiva provavelmente reduzirá as vantagens atribuíveis às economias de
escala que as empresas usavam na obtenção, produção e distribuição para se manterem competitivas, tornando
uma rede ou instalações de cadeia de suprimentos em grande escala menos críticas (Ben-Ner e Siemsen 2017).
Em vez disso, a manufatura aditiva promoverá uma estrutura de cadeia de suprimentos mais simplificada, com
apenas três participantes principais - uma empresa focal, seu fornecedor imediato e cliente. Além disso, à
medida que o volume de transporte (tanto de entrada quanto de saída) diminuir devido às necessidades de
produção personalizada em pequena escala, o papel dos prestadores terceirizados de logística (3PLs) podem
diminuir para produtos personalizados de médio a alto valor, mas aumentar para produtos de baixo a médio
valor. Além disso, a tecnologia aditiva pode alterar o design da rede física, de modo que as bases de produção
possam se deslocar de países de baixo custo para os principais mercados (principalmente em países de alto
custo) para atender aos requisitos de serviço ao cliente em constante mudança (Bughin et al. 2016).
Em terceiro lugar, a tecnologia blockchain alterará o tamanho e a configuração dos relacionamentos na cadeia
de suprimentos. No artigo de 2001, insinuamos que as empresas tenderiam a limitar o tamanho de sua cadeia de
suprimentos gerenciada e, consequentemente, o número de parceiros na cadeia para minimizar os custos de
transação (por exemplo, economias de escala, oportunismo, intermediação, qualidade, etc.). No entanto, a
tecnologia blockchain pode ajudar uma empresa focal a reduzir drasticamente os custos de transação, incluindo
a necessidade de intermediação, e justificar fazer negócios com numerosos parceiros pequenos e micros, não
importa onde estejam localizados.
Por fim, os riscos recentes na cadeia de suprimentos e as subsequentes interrupções no fornecimento fizeram
com que as empresas repensassem o design de suas cadeias de suprimentos. Quando escrevemos o artigo de
2001, as empresas buscavam alcançar uma "cadeia de suprimentos enxuta" na forma de racionalização de
fornecedores e integração de processos, onde empresas selecionadas desempenhavam um papel de liderança em
subprocessos funcionais importantes. Os riscos atuais na cadeia de suprimentos, como desastres naturais,
guerras comerciais, terrorismo, tumultos políticos, provavelmente persuadirão as empresas a redesenhar suas
cadeias de suprimentos para serem o mais resilientes possível. Ser resiliente significa estabelecer planos de
contingência com cadeias de suprimentos alternativas. Utilizar cadeias de suprimentos alternativas requer que
as empresas sejam capazes de integrar e analisar inteligência de mercado e agir rapidamente para minimizar o
impacto de uma determinada interrupção (Culp 2013). Pesquisas recentes já destacaram que as cadeias de
suprimentos precisam ser redesenhadas para criar mais resiliência em todo o sistema, em vez de gerenciar
riscos em nível local. Também é possível que certos tipos de redundância possam reduzir interrupções (Wieland
et al. 2016). Essa capacidade de cadeia de suprimentos é possibilitada pela melhoria constante da tecnologia da
informação. No entanto, manter cadeias de suprimentos alternativas para possíveis interrupções no
fornecimento será custoso.
Em resumo, a estrutura atual de cadeia de suprimentos em grande escala para customização em massa muito
provavelmente coexistirá com cadeias de suprimentos baseadas em casa em pequena escala para customização
e personalização (Durach et al. 2017).

Mudanças na parceria de cadeia de suprimentos

No artigo de 2001, sugerimos que a parceria é o cerne da SCM e que a importância da parceria provavelmente
permanecerá inalterada. No entanto, as maneiras como uma empresa interage e gerencia suas parcerias
mudarão. Em primeiro lugar, uma plataforma aberta permite que uma empresa focal construa e interaja
diretamente com bases massivas de clientes e fornecedores, tornando sua cadeia de suprimentos cada vez mais
complexa. No lado do fornecimento, a Amazon permite que dois milhões de vendedores terceirizados
distribuam produtos diretamente em seus mercados e o Alibaba convida mais de dez milhões de pequenos
comerciantes a operar em sua plataforma; muitos desses negócios participantes são chamados de "micro-
multinacionais" devido ao seu tamanho pequeno e base geográfica (Bughin et al. 2016). No lado do cliente,
interações diretas entre empresas e seus clientes exigem a construção de confiança na esperança de desenvolver
relacionamentos de longo prazo. Em outras palavras, independentemente do número de relacionamentos que a
empresa focal tem em sua cadeia de suprimentos, a empresa não tem o luxo de abrir mão do controle sobre a
velocidade e a qualidade de seus processos de cadeia de suprimentos. Claramente, ter um grande número de
participantes na cadeia de suprimentos não significa que são necessários relacionamentos próximos com todos
os participantes; relacionamentos tradicionais a distância ainda podem ser valiosos em commodities e
suprimentos não críticos.
Em segundo lugar, a transparência de dados e a tomada de decisões ágil com base em TI ajudarão as empresas a
construir, manter e melhorar parcerias com um maior número de membros da cadeia de suprimentos, o que, por
sua vez, expandirá ainda mais a diversidade de produtos e serviços e reduções de custos. Por exemplo, à medida
que as micro-multinacionais se tornam partes importantes de uma cadeia de suprimentos baseada em plataforma
aberta ou manufatura aditiva, uma empresa focal pode se perguntar se uma pequena empresa desconhecida de
uma parte remota do globo é confiável para entregar qualidade necessária de forma confiável e cumprir códigos
de conduta. A tecnologia blockchain permitirá a transparência nos processos da cadeia de suprimentos,
registrando e verificando não apenas o movimento e a transformação de materiais que percorrem uma cadeia de
suprimentos, mas também verificando as credenciais das partes envolvidas nas atividades da cadeia de
suprimentos (Casey e Wong 2017). Além disso, o pagamento automático após a verificação da transação por
um sistema baseado em blockchain aumentará a sensação de compartilhamento de riscos e recompensas entre
os parceiros, o que, por sua vez, aumentará ainda mais a confiança interorganizacional.
Terceiro, a economia digital e sustentável exige que as empresas alcancem os membros da cadeia de
suprimentos em níveis inferiores de suas cadeias de suprimentos e construam parcerias tão próximas com eles
quanto com os membros do primeiro nível. No artigo de 2001, também propusemos uma estrutura hierárquica
de vários escalões de uma cadeia de suprimentos gerenciada, na qual um fornecedor de primeiro escalão
gerencia fornecedores de segundo escalão como uma maneira eficaz de gerenciar relacionamentos na cadeia de
suprimentos. No entanto, uma gestão hierárquica de uma cadeia de suprimentos pode não funcionar bem ou não
ser necessária na era da economia digital e sustentável. Choi e Linton (2011) argumentaram que uma
abordagem em vários escalões no gerenciamento de parceiros da cadeia de suprimentos pode levar ao risco de
perder o controle sobre recursos críticos e informações disponíveis nos escalões inferiores. O risco pode ser
causado pelo comportamento oportunista do parceiro de primeiro escalão e/ou pela falta de visibilidade da
cadeia de suprimentos à medida que a empresa focal se afasta dos parceiros de escalões inferiores. Em ambos
os casos, essa abordagem em vários escalões pode influenciar negativamente o custo, a qualidade, a inovação, a
visibilidade da cadeia de suprimentos e a sustentabilidade.
Alcançar os parceiros de escalões inferiores para compartilhar informações da cadeia de suprimentos se tornará
a norma no futuro próximo, por várias razões importantes. Para começar, a inovação importante pode vir de
fornecedores e clientes de escalões inferiores além dos parceiros de primeiro escalão. Por exemplo, a
revolucionária tecnologia de interface do usuário da Apple Computer veio de um fornecedor de escalão inferior,
com o qual a Apple manteve contato direto (Choi e Linton 2011). Da mesma forma, a chinesa Xiaomi, uma
marca de smartphones, tornou-se uma potência tecnológica graças ao contato direto com seus clientes altamente
dedicados, que compartilharam ideias de melhoria de produtos e divulgaram análises positivas sobre a empresa
por meio do boca a boca (Dong e Zhang 2016).
Em seguida, as crescentes pressões de organizações não governamentais fizeram com que grandes marcas
globais divulgassem a lista da maioria de seus fornecedores em diferentes escalões (Marshall et al. 2016).
Portanto, é necessário que as empresas alcancem os parceiros de escalões inferiores para estabelecer metas e
objetivos comuns e colaborar para atendê-los. Especialmente porque os clientes veem a empresa focal como
totalmente responsável pelos riscos da cadeia de suprimentos, a empresa focal não deve limitar sua fronteira de
gerenciamento ao escalão imediato na cadeia de suprimentos.
Além disso, a abordagem em vários escalões não será tão necessária ou relevante quando a empresa focal tiver
acesso a informações em tempo real sobre o movimento e a transformação dos fluxos de materiais via
tecnologia blockchain. Se o custo marginal de adicionar/monitorar membros adicionais da cadeia de
suprimentos em escalões distantes for mínimo, haverá um incentivo para que a empresa focal os considere em
sua cadeia de suprimentos.
Finalmente, quando publicamos "Defining Supply Chain Management", a premissa principal da parceria de
cadeia de suprimentos estava dentro de uma cadeia de suprimentos fechada na qual as empresas estavam
ligadas por trocas monetárias. Na era da economia digital e sustentável, a parceria irá além das trocas
monetárias e se expandirá para trocas de valor. Por exemplo, a Campbell Soup Company se associou ao
Environmental Defense Fund para oferecer ajuda aos agricultores para otimizar o uso de fertilizantes e
melhorar a conservação do solo (Bov_e e Swartz 2016). Outro exemplo de ir além da simples troca monetária é
a Levi Strauss, que se uniu ao International Finance Corporation para fundar um programa de Financiamento de
Fornecedores de Comércio Global de US$ 500 milhões com o objetivo de financiar a curto prazo e com juros
baixos os fornecedores da empresa que obtiveram alta pontuação no quadro de sustentabilidade (Bov_e e
Swartz 2016). Portanto, é claro que o escopo e os limites da parceria de cadeia de suprimentos provavelmente
se expandirão como nunca antes.

Perguntas de pesquisa futura

Neste artigo, argumentamos que os seguintes elementos da gestão da cadeia de suprimentos ainda são
relevantes:
1. A natureza estratégica da SCM
2. A criação de valor para o cliente como o propósito principal da SCM
3. O SCO como um facilitador essencial da SCM
4. A colaboração interorganizacional no centro da SCM

Embora os profissionais pareçam concordar sobre o núcleo inalterado da SCM, os detalhes de cada elemento da
SCM podem ter mudado, uma vez que as tecnologias atualmente disponíveis, bem como as características
demográficas e atributos dos clientes, são diferentes agora do momento em que nosso artigo foi publicado.
Portanto, será significativo testar empiricamente nossa teoria da SCM e confirmar/desmentir o argumento de
que os princípios da SCM não mudaram. Além disso, investigar como as estratégias de cadeia de suprimentos
estão sendo transformadas pelas inovações tecnológicas para melhor apoiar os princípios da SCM ajudará os
gerentes a manter o valor central da implementação da SCM.
Ao mesmo tempo, propusemos que haverá transformações importantes nas maneiras de gerenciar cadeias de
suprimentos na próxima Indústria 4.0, ainda a serem testadas, por exemplo:
1. Coexistência de várias configurações de cadeia de suprimentos
a. Necessidade de gerenciar múltiplas cadeias de suprimentos para diferentes graus de personalização
b. Importância da cadeia de suprimentos direta, que consiste em uma empresa focal e seu fornecedor e cliente
imediatos ligados por fluxos de cadeia de suprimentos
c. Participação de micro e pequenas multinacionais em cadeias de suprimentos
d. Coexistência de designs de cadeia de suprimentos enxutas e resilientes

2. Novas formas de parceria de cadeia de suprimentos

a. Parceria de cadeia de suprimentos por meio de plataformas de negócios
b. Parceria com um maior número de micro-multinacionais
c. Parceria de cadeia de suprimentos com membros em vários escalões além do cliente e fornecedor imediatos

A estratégia de cadeia de suprimentos centrada no cliente exige que as empresas compreendam e incorporem
uma perspectiva do cliente (Stolze et al. 2016). Como resultado, evidências anedóticas sobre novas formas de
configuração de cadeia de suprimentos e novas formas de parceria de cadeia de suprimentos são abundantes no
campo. No entanto, ainda não sabemos se são mudanças isoladas ou evoluções em grande escala. Zinn e
Goldsby (2017b) sugeriram que fenômenos iminentes (por exemplo, a evolução na SCM, como proposto neste
artigo) muitas vezes são difíceis de observar diretamente e, portanto, pesquisas exploratórias são necessárias
para entender, descrever e explicar em profundidade.

CONCLUSÃO

Esperamos que este artigo forneça novamente insights relevantes na prática e academicamente oportunos que
servirão como uma base útil para repensar a maneira como a SCM é formulada, implementada e controlada.
Acreditamos que a pesquisa é muito necessária com foco na teorização da própria natureza das mudanças de
mercado e tecnológicas que transformarão a SCM em áreas como designs intra e interorganizacionais,
processos e sistemas que aumentarão drasticamente os valores dos clientes na era da Indústria 4.0. Por exemplo,
artigos recentes tanto na prática quanto na academia sobre os papéis das mudanças tecnológicas no
gerenciamento de cadeias de suprimentos são fragmentados, mas muito promissores. O que é necessário agora
não é o que essas tecnologias podem ou não fazer no curso da SCM, mas por que essas tecnologias valem a
pena ser adaptadas do ponto de vista da criação de valor para o cliente, que desencadeou a revolução na cadeia
de suprimentos no início desta jornada da SCM. As cadeias de suprimentos estão evoluindo à medida que as
tecnologias, empresas, clientes finais e mercados estão em constante mudança. No entanto, com todas essas
mudanças, fica claro que a compreensão da SCM ainda é relevante e importante para o futuro. Esperamos
continuar a pesquisa em desenvolver novos quadros para a natureza da gestão da cadeia de suprimentos.
Para concluir, em nome de todos os autores que contribuíram para "Defining Supply Chain Management", nós,
os autores atuais, gostaríamos novamente de agradecer a todos os gerentes e acadêmicos que leram e citaram
nosso artigo. Também somos gratos aos revisores anônimos e aos Editores Walter Zinn e Thomas Goldsby e à
equipe editorial por seu apoio. Testemunhamos mudanças empolgantes tanto nas práticas de cadeia de
suprimentos quanto na pesquisa da SCM nos últimos 17 anos e esperamos ainda mais mudanças nos próximos
17 anos.