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BIDLlftTECA

SISBI/UFU
220114

© 1999 by EDITORA ATLAS S.A.

I. cd. 200 L 2" tiragcm

Traduzido para o portugues de: Logistical management: the integrated supply chain process,
de Donald J. Bowersox e David J. Closs
Copyright © 1996 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved.

Ilustracao da capa: DigitalVision

Cornposicao: Set-up Time Artes Graficas

Dados Internacionais de Catalogac;ao na Publicac;ao (CIP)

(Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bowersox, Donald J.
Logfstica empresarial: o processo de integracao da cadeia de suprimento / Donald J. Bowersox,
David J. Closs; traducao Equipe do Centro de Estudos em Logistica, Adalberto Ferreira das Neves;
coordenacao da revisao tecnica Paulo Fernando Fleury, Cesar Lavalle. - Sao Paulo: Atlas, 2001.

Titulo original: Logistical management.

ISBN 85-224-2877-8

1. Logfstica (Organizacao) 2. Logfstica Empresarial I. Closs, David J. n. Tltulo.

01-1205 CDD-658.78

Indice para catalogo sistematico:

1. Logfstica empresarial : Adrninistracao de empresas 658.78

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS- E proibicla a reproduc;ao total ou parcial,

de qualquer forma ou por qualquer meio. A violacao dos clireitos de autor (Lei nQ 9.610/98)
e crime estabelecido pelo art. 184 clo C6digo Penal.

Dep6sito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto ns 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no·Brasil/Printed in Brazil

 SuMARIO

Prefcicio, 13

Parte I - Logistica Integrada, 17

1 LOGISTICA,19
Competencia logistica, 22
Missao da logistica, 23
Renascimento da logistica, 26
Desenvolvimento do livro, 32
Ouestiies, 35

2 INTEGRA<;AO DAS OPERA<;OES LOGISTICAS,36

O trabalho da logistica, 37
Logistica integrada, 43
Objetivos operacionais, 49
a
Barreiras integracao interna, 53
Ciclos cle atividacles da logistica, 54
Gerenciamento da incerteza operacional, 60
Resumo, 61
Questoes, 62

3 SERVI<;O AO CLIENTE,63
Marketing focado no cliente, 64
Definicao de servico ao cliente, 70
Capaciclade cle prestacao de servico basico, 71
Crescentes expectativas dos clientes, 77
Atenclimento de pedido perfeito, 78
Servicos com valor agregaclo, 80
Satisfacao e sucesso clo cliente: exemplo cla Bergen Brunswig, 83

5
 LoGiSTICA EMPRFSARIAL

Resumo, 86
Ouestoes, 87

4 RELACIONAMENTOSNA CADEIA DE SUPRIMENTO,88

Estrutura dos canais, 89
Aspectos econornicos da distribuk;ao, 93
Relacionamentos no canal, 98
Aliancas de servicos logisticos, 105
Resumo, 109
Ouestiies, 109
Apendice: A estrutura do canal cle marketing, 11 o

5 LOGISTICAGLOBALIZADA,121
Logistica na economia globalizada, 122
Aspectos da Iogistica globalizada, 133
Estagios de operacoes globalizadas, 136
Economia global integrada, 139
Cadeia de suprimento globalizada, 147
Resumo, 154
Ouestiies, 155
Caso A: Log{stica integrada, 156
Caso B: Wh_itmore P~oducts - log{stica baseacla em tempo,
159
Caso C: Zwick Electrzcal - desenvolvenclo uma estrategz' z , . z b z· d l65
a ogzstzca g o a zza a,
Parte II - Recursos Logisticos, 173

6 INFORMA(:AO,175
Funcionalic!ade e principio da informac;ao, 176
Arquitetura da informac;ao, 182
Aplicacoes de novas tecnologias de informac;ao, 19l
Padroes de Intercambio eletr6nico de dados, 200
Resumo, 205
Ouestoes, 205

7 PREVISOES,207
Consideracoes gerais, 208
Processo de elaboracao de previsoes, 211
Tecnicas de previsao, 214
Resumo, 221
Ouestiies, 221
Conjunto de problemas: Informara.o - Previsa.o, 221

8 ESTRATEGIADE ESTOQUE, 223

Principios e funcionalidade, 224
Planejamento do estoque, 235
Incertezas, 242
Resumo, 252
Ouestoes, 252

9 GERENCIAMENTODE ESTOQUES, 254

Politicas de gerenciamento de estoques, 254

6
 SuMA1uo

Processos de gerenciamento, 267

Resumo, 273
Questoes, 274
Apresentadio do Problema B: Estoques, 274

10 INFRA-ESTRUTURA
DE TRANSPORTE,278
Funcionalidade e princfpios do transporte, 279
Infra-estrutura de transporte, 282
Prestadores de servicos de transporte, 295
Resumo, 302
Ouestiies, 302

11 GERENCIAMENTODE TRANSPORTE,303
Aspectos basicos da economia e da formacao de preco de transporte, 303
Tomadas de decisao em transporte, 315
Resumo, 321
Ouestiies, 321
Apresentaciio do Problema C: Transporte, 321

12 GERENCIAMENTODE DEPOSITOS, 324

Funcionalidade e principios da estocagem, 325
Recursos de armazenagem, 332
Resumo, 346
Ouestiies, 347

13 MOVIMENTA<i,ODE MATERIAIS,348"
Gerenciamento de recursos de armazenagem, 349
Manuseio de materiais, 351
Resumo, 362
Ouestiies, 362

14 EMBALAGEM, 363
Perspectivas, 364
Protecao contra avarias, 366
Utilidade e eficiencia do manuseio de materiais, 368
Integrac;:ao de canais, 371
Materiais alternativos, 372
Resumo, 376
Questoes, 376
Apresentara.o do problema D: Armazenagem - manuseio, 376

Parte 111- Projeto do Sistema de Logistica, 381

15 POSICIONAMENTOLOGISTICO,383
Reengenharia logistica, 384
Procedimento de reengenharia, 387
Avaliacao do ambiente logistico, 388
Logfstica baseada no tempo, 393
Estrategias logisticas alternativas, 400
Integracao estrategica, 407
Tecnicas de controle da logfstica baseada no tempo, 408

7
I' LoGiSTJCA EMPRESARIN,

Resumo, 412
Ouestoes, 412

16 TEORIADAINTEGRAc;:AO,413
Estrutura da localizacao logistica, 414
Padr6es de localizacao de depositos, 416
Economias de transporte, 417
Economias de estoque, 419
Projeto de menor custo total, 425
Formulacao da estrategia logfstica, 428
Resumo, 435
Ouestoes, 435

17 METODOLOGIADE PLANEJAMENTOE PROJETO, 43 7

Metodologia, 438
Fase I: Definicao de problemas e planejamento, 438
Fase II: Coleta e analise de dados, 446
Fase III: Recomendacoes e implementac;ao, 451
Sistemas de apoio as decis6es (SAD), 456
Resumo, 458
Ouestiies, 458

18 TECNICASDE PLANEJAMENTOE PROJETOS, 460

Analise logfstica ad hoc, 460
Estudo de localizacao, 463
Estudo de estoques, 476
Estudo de transportes, 478
Modelagem ernpresarial, 482
Resumo, 484
Ouestoes, 484
Caso D: Westminster Company: Uma avcliadii: de projeto de sistema, 484
Caso E: Estrategias Alternativas de Distribuidio, 489
Caso F: Comissiio de Controle de Bebidas de Michigan, 493

Parte IV - Gerenciamento da Logistica Empresarial, 499

19 ORGANIZAc;:AO, 501
Desenvolvimento organizacional da logfstica, 502
Estagios da agregacao funcional, 504
Quest6es e desafios, 514
Gerenciamento de aliancas, 527
Resumo, 530
Ouestoes, 530

20 PLANEJAMENTO,CUSTOS E FORMA<;:AO DE PRE<;:os 531

Planejamento das operacoes, 532 '
Metricas do projeto Iogistico, 539
Formacao de precos, 552
Resumo, 559
Ouestiies, 559

8
 Survu\RIO

21 MENSURAGAOE RELATORIOSDE DESEMPENHO,560

Mensuracao logistica, 561
Caracteristicas de um sistema ideal cle mensuracao cle clesempenho, 573
Niveis de mensuracao e fluxo cle informacao, 573
Estrutura cle relatorios, 576
Resumo, 579
Questoes, 5 79

fndice remissivo, 581

9
 1
LOGISTICA

COMPETENCIA LOGISTICA
MISSAO DA LOGISTICA
Servico
Custo Total
Conclusao
RENASCIMENTO DA LOGISTICA
Mudanca nas Regulamentacoes
Comercializacao do Microcomputador
Revolucao da Inforrnacao
Movimentos da Qualidade
Parcerias e aliancas estrategicas
DESENVOLVIMENTO DO LIVRO
QUESTOES

A logistica e singular: nunca parat Esta ocorren- e

do em todo o mundo, 24 horas por.dia, sete dias por
semana, durante 52 semanas por ano. Poucas areas de
operacoes envolvem a complexidacle ou abrangem o
escopo geografico caracteristicos da logistica. Q_glJJ~.:
e
tivo da logistica tornar disponiveis produtos e servi-
cos no local onde sao necessarios, no momento em que
sao clesejados. A maioria dos consumidores em nacoes
inclustriais altamente clesenvolvidas ja esta acostuma-
cla a um alto nivel de cornpetencia logistica. Quanclo
vao as lojas, esperam encontrar os proclutos disponi-
e
veis e recern-fabricados. Nesse senticlo, dificil imagi-
nar a realizacao cle qualquer atividade de producao ou
cle marketing sem o apoio logistico.
A logistica moderna tambern um paradoxo. Existe
desde o inicio da civilizacao: nfio constitui de modo al-
gum uma novidade. No entanto, a implementacao das
melhores praticas logisticas tomou-se uma das areas
operacionais mais clesafiacloras e interessantes cla admi-
nistracao nos setores privado e publico. 1
1. 0 terrno log(stica nao e espccifico clos setorcs privado ou
publico. Os conccitos basicos de administracao logistica sfio apli-
caveis cm toclas as ativiclades dc emprcsas privaclas c publicas, No
clccorrer clos anos, varios titulos tem siclo comumentc utilizaclos
para dcscrcver todos ou partc clos assuntos cliscuticlos ncstc livro,
quais sejam: log{s1ica cmpresczrial, clistribllircio fisica, aclministra-
rao cla log(sticcz de materiais, administrarao cle maleriais, Sllpri-
mento f{sico, log{stica de distribllirao, log{stica de marketing, log(stica

19
 LOGiSTICA lNTF.GI\J\IJA
A logistica envolve a integracao cle inforrnacoes,
transporte, estoque, armazenamento, manuseio cle ma-
teriais e embalagem. Toclas essas areas que envolvem
o trabalho logistico oferecem arnpla varieclacle cle tare-
fas estimulantes. Combinaclas, essas tarefas tornam o
gerenciamento integraclo cla logistica uma profissao
desafiante e compensadora. Devido importancia es- a
trategica do desempenho logistico, crescente nurnero
de executivos bem-sucediclos na area cle logistica esta
sendo promoviclo para posicoes cle alta gerencia.
Tanto o interesse quanto as noviclacles relaciona-
a
clos logistica tern origem na cornbinacao cle areas
traclicionais em uma iniciativa estrategica integracla.
Executivos seniores bem-sucecliclos cla area cle logistica
atuarn como orquestraclores interfuncionais clas opera-
coes clentro e fora cle suas empresas. Dentro da ~~pre-
sa, o clesafio e coorclenar o conhecimento especffico de
; tarefas inclivicluais numa cornpetencia integracla c~m-
centracla no atenclimento ao cliente. Na maior parte
clas situacoes, o ambito clesejaclo clessa coorcl~nac;a.o
transcencle a propria empresa e arnplia-se para incluir
rclientes, assim como fornececlores cle materiais e cle
, servicos, Em sentido esrrategico, o executi.vo princip~l
de logistica assume a iniciativa cle expandir as frontei-
ras empresariais para facilitar o efetivo relacionamen-
to na cadeia de suprimento. 0 que faz a logistica con-
temporanea interessante e o clesafio de tornar os
resultados combinados da integracao interna e externa
numa das competencias centrais da empresa.
A responsabilidade operacional cla logistica esta
diretamente relacionada com a clisponibilidacle de ma-
terias-primas, proclutos semi-acabados e estoques de pro-
dutos acabados, no local oncle s5.o requisitaclos, ao me-
nor custo possivel. E por meio clo processo logistico que
os materiais fluem pelos sistemas de producao de urna
nacao industrial e os produtos sao distribuiclos para os
consumiclores pelos canais de marketing. A complexi-
clade da logistica e extraordinaria. Apenas nos EUA, a
estrutura de marketing envolve aproximadamente 1,5
milhoes de varejistas e mais cle 460.000 atacadistas.2
Para mover proclutos e materiais entre essas empresas,
interna e distribuiF'io tota/. Em 1991, o Council of Logistics
Management moclificou sua clefini<;iio (cle 1976) de aclministra-
<;iio cla distribuir;iio fisica, altcranclo primeiro o termo para logistica
c, cm seguida, altcranclo a clcfinic;iio para: "Logistica e o processo
cle plancjamento, implcmenrar;iio e controle eficiente e eficaz clo
fluxo e armazenagem cle mcrcaclorias, servir;os e informar;ocs rc-
lacionadas dcsdc o ponto dc origcm are o ponto de consumo, com
o objctivo de atcnclcr as necessidades do cliente." Embora essa
dcfinic;,io niio incorpore toclos os termos espccificos usaclos ncstc
livro, ela rcf!ctc a necessiclaclc cle uma aclministrar;ao da movi-
mcntar;iio total descle o ponto cle aquisir;ao dos matcriais are o
local dc distribuir;iio clo procluto final.
2. "County Busincss Pattcrns-1989", Dcpartamcnro clc Comer-
cio Nortc-Amcricano, Escritorio clc Ccnso, cdir;iio dc agosto clc 1991.
20
foram registrados 14,9 milhoes de caminhoes, em 1992. 3
a
Para clar apoio logistica, o investimento total em esto-
que, por parte dos fabricantes, atacadistas e varejistas,
ultrapassou a casa cle $ 893 bilhoes em 1994.4
/r A logistica agrega valor quando o estoque e cor-
1·retamente posicionado para facilitar as vendas. A cria-
<;ao de valor logistico envolve alto custo. Embora seja
dificil uma avaliac;ao, a maioria dos especialistas con-
corcla que o custo anual para executar as operac;oes
l?gfsticas, nos Estaclos Uniclos, foi ligeiramente infe-
nor a 10% clo produto nacional bruto (PNB) cle 1994. 5
Por outras palavras, para cacla trilhao cle clolares clo
PNB, o custo logfstico associaclo foi superior a 100 bi-
lhoes cle clolares. Os gastos com transporte, em 1994,
foram da ordem de $ 425 bilhoes, que representaram
6,3% do PNB. Portanto, o peso cla logistica na econo-
mia norte-americana e realmente significativo! As ten-
dencias clos custos agregados pela Iogfstica nas cluas
ultimas decadas estao resumidas na Tabela 1.1.
No caso das empresas, os gastos com logistica
variam normalmente de 5 a 35% clo valor clas venclas,
dependendo clo tipo de ativiclacle, da area geografica
de operac;ao e da relac;ao peso/valor dos produtos e
1materiais. A logfstica e, em geral, responsavel por uma
das maiores parcelas clo custo final do produto, sendo
superacla apenas pelos materiais consumidos na pro-
duc;ao ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado
3. Valo1: fornecido pclo Dcpartamento de Scrvi<;os Estatisti-
cos da Amcncan Trucking' Associations, Inc.
4. Robcrt V. Delancy, sexto relatorio anual "State of Logistics
Rcport", _aprcsentado ao National Prcss Club, Washington, DC,
cm 5 clc ~unl~o clc 1995. Consulte a nota de roclape 5 para obter
uma cxphcar;ao clctalhacla sobre distribuir;ao fisica versus logistica
cla cadeia clc suprimenro.
5. R~~ert V. Delancy, da Cass Logistics, Inc., faz estimativas
cle duas sencs de claclos: sistema de clistribui<;iio fisica e Jogistica
cla cadcia dc suprimenro. As serics rclativas ao sistema cle distri-
buir;ao fisica incluem produr;ao, cstoque do atacaclo e clo varejo c
o custo cle transporte c aclministrar;ao, c sao exibiclas em relar;ao
ao procluto nacional bruto (PNB). Em 1992, Delancy comer;ou a
informar clados cla serie sobre a logistica cla cacleia cle suprirncnto
que adicionavam o custo cle cstoque dc toclos os ramos, incluinclo
afr_icu~tura, minerar;ao, construr;ao e servir;os. Os claclos clessa nova
sene sao apresentaclos com relar;ao ao procluto interno bruto (PIB).
O PIB, em clezembro de 1991, era a mcdida cle desempcnho econo-
mico preferida clo Dcpartamento cle Comercio Norte-Amcricano
e, embora o PNB e o PIB calculem os produtos e servii;os totais
procluziclos, o PNB abrange a proclur;ao por habitantes clos EUA,
inclepcnclentemente cla localizar;iio, e o PIB abrange mao-cle-obra
e capital clentro clas fronteiras clos EUA (New York Times National
Eclition, 4 Dec. 1991, p. Cl). As estimativas cle Delaney para 1994
mostnfram que o sistema de clistribuic;ao fisica anual foi responsa-
vcl por 9,8% clo PNB, com o transporte scnclo responsavel por
6,3% clo PNB. 0 custo tota! cla logistica em 1994 foi da orclem cle
$ 660 bilh6es para os sistemas cle clistribuic;ao fisica ou $ 730
bilh6es no caso dos sistemas cla Jogistica cla cadeia cle suprimento.
A cliferenr;a est,\ nos custos mais elevaclos de manuteni;iio cle esto-
que. 0 PNB, em 1994, foi cle $ 6, 73 trilh6es em comparac;ao com
o PIB cle $ 6,74 trilh6cs.
 LoGiSTICJ\

ou no varejo. Naturalmente, a logistica, atividade vital
para o sucesso dos negocios, tem alto custo.
Apesar dessas impressionantes comparacoes de
cifras, o real interesse que a logistica desperta nao esta
relacionado com a contencao ou com a reducao dos
custos. 0 interesse esta em cornpreender como certas
empresas utilizam sua competencia logistica para obte-
rem vantagem competitiva. As empresas que desfrutam
de competencia logistica de classe rnundial conseguem
ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clien-
tes um servico superior. Embora seja muito dificil aten-
der a pedidos cle maneira perfeita, empresas logis-
ticamente sofisticadas buscam esse desempenho icleal por
meio clo apcrfeicoamento continuo. Empresas lfderes
possuem, normalmente, sistemas de informacao capa-
zes de monitorar seu desempenho logistico em tempo
real, o que lhes possibilita identificar possiveis falhas
operacionais e adotar providencias corretivas antes da
ocorrencia de falhas 110 servico aos clientes. Mesmo em
situacoes em que nao seja possivel uma providencia cor-
retiva em tempo habil, os clientes podem ser informa-
dos antecipadamente com solucoes alternativas, para que
nao sejam tomados de surpresa por falhas 110 servico
que esteja em andamento. Apresentando desernpenho
acima da media em termos de disponibilidade de esto-
que e velocidade e consistencia de entrega, as empresas
logisticamente sofisticadas passam a servistas como for-
necedores preferenciais e parceiros ideais.
Este livro propoe-se debater a forma como os exe-
cutivos planejam, implementam e sustentam as opera-
coes logisticas em suas empresas. 0 gerenciamento
logistico indui o projeto e a administradio de sistemas
para controlar o fluxo de materiais, os estoques em pro-
cesso e os produtos acabados, com o objetivo cle [ortale-
cer a estrategia das unidades de neg6cios da einpresa.
e
O objetivo central da logistica ati11gir um 11ivel
desejado de servic;o ao clie11te pelo menor custo total pos-
e
sivel. 0 escopo de trabalho da logistica detalhado e
complexo. Executivos de logistica sao respo11sc1veis pelo
pla11ejame11to e pela admi11istrac;aodesse trabalho.

Tabela 1.1 Custos logfsticos nos EUA.*

Custo de manutem;ao Custo de Custo

Ano Custo total
de estoque transporte administrativo
1974 119 116 9 244
1975 110 116 9 235
1976 116 133 10 259
1977 126 150 11 287
1978 155 175 13 343
1979 200 193 16 409
1980 243 205 18 466
1981 283 236 21 540
1982 255 240 20 515
1983 228 244 19 491
1984 257 250 20 527
1985 240 265 20 525
1986 ) 233 271 20 524
1987/ 243 288 21 552
1988 266 313 23 602
1989 311 331 26 668
1990 298 352 26 678
1991 270 360 25 655
1992 243 379 25 647
1993 250 394 26 670
1994 277 425 28 730
,·,·rodos os custos cstao cm bilh6cs clc clolares.
Fonte: DELANEY, Robert V. Sexto relatorio anual "State of Logistics Rcport", aprescntado ao National Prcss Club,
Washington, DC, 5 June 1995.
51581/UFU
220114
21
,r

LoGiSTICA INTEGIL\DA

Este capitulo introduz o conceito de administra-
c;ao Iogistica, comecando com uma descricao de como
a competencia Iogistica se encaixa no posicionamento
estrategico da empresa. E de importancia fundamental
considerar a Iogistica sob a perspectiva de como ela
pode ser utilizada como competencia central. Em se-
guida, e analisada a missao logistica de uma ernpresa
tipica em termos de servico, custo e objetivos opera-
cionais. Esse emmciaclo generico de missao engloba a
dinarnica operacional da logistica. A terceira secao
aborda recentes desenvolvimentos que convergiram para
atrair a atenc;ao para a competencia logistica. Uma
secao final fornece uma visao geral dos t6picos clesen-
volvidos em capitulos subseqiientes.
COMPETENCIA LOGISTICA
Uma forma conveniente para entender o que e com-
petencia Iogistica e desenvolver uma estrutura analitica
integrada que defina e relacione conceitos-ch~ves; ~ssa
estrutura e titil para relacionar os aspectos mms ba~1~os
da logistica com a estrategia central da empresa. E im-
portante que as pessoas ligadas ao trabalho quotidiano
cle logisticapossuam entenclimento basico do mod,o como
suas funcoes espedficas se encaixam no todo. E igual-
mente importante que os executivos envolvidos na
1\1 excelencia funcional, de modo que ela possa prestar
A abrangencia dessas ativic!ac!esvai c!esc!e o recebimento
c!e pedidos are a conduc;ao de um caminhao, abarcan-
do ate mesmo as atividades sob responsabilic!ade c!o
a
diretor de logistica. Devido natureza c!a logistica, as
tarefas basicas envolvem grande numero de pessoas. A
c!ispersao geografica clas operac;oes logisticas faz com
que a maior parte c!o trabalho essencial seja executac!a
sem supervisao c!ireta. Dentro da granc!e variec!ac!e de
atividacles logisticas, sao necessarias inumeras tarefas
especializadas. Cada uma dessas tarefas e um alvo em
potencial para a padronizac;ao, a simplificac;ao ou a
possiveI eliminac;ao, ao serem reprojetaclas as opera-
c;oes logisticas.
Nos Capitulos 6 a 14, sao clescritas e aborclaclas
as cireas funcionais traclicionais c!a logistica. Geralmen-
te, a execuc;ao e o gerenciamento do trabalho logistico
tem sido organizac!os em torno cle areas funcionais clas-
sicas. Por exemplo, a contratac;ao, a execuc;ao e a ad-
ministrac;ao c!o transporte tem siclo tarefas tipicamente
desempenhadas por um clepartamento c!e trafego. 0
resultado tem sido que atividacles especfficas, como o
transporte, sao freqiientemente aclministraclas como fins
em si mesmas, em vez de serem tratadas como meios
que contribuem para alcanc;ar metas de c!esempenho
e
logistico. A essencia c!a integrac;ao proporcionar a
J

; logfstica vislumbrem de que maneira um c!esempenho
) logfsticoexcepcional ou competitivamente superior poc!e
tornar-se a base c!a estrategia c!a empresa. Uma estrutu-
e
ra metodologica cle integracao apresentada na Tabela
1.2. A abordagem a seguir c!escreve a ativic!ac!eIogfstica
c!esde as tarefas mais basicas are sua relacao com a es-
trategia empresarial.
As tarefas bcisicas consistem em ativic!ac!es espe-
dficas que sfio essenciais para o c!esempenho Iogistico.
maxima con:ri?uic;ao para a competencia de toclo O
' processo log1st1co.Nesse sentido, o desafio clos execu-
e
tivos c!e logistica evitar a "mentalidade de silo", ou
a
visao estreita, normalmente inerente orientac;ao fun-
cional. 0 i:ap_el da alta administrac;ao c!a Iogfstica ae
coorclenac;ao mterfuncional. Como ta!, as areas funcio-
nais cle logfstica sao vistas corretamente como recur-
sos a serem integrados. 0 conceito c!e ciclo cle ativicla-
des fornece a estrutura operacional adequacla para
permitir a integrac;ao logistica.

Tabela 1.2 Hierarquia da inteqrectio logfstica.

• Processos wziversalmente aclotaclos e posicionamento estrategico. A maneira como uma empresa clecidecompetir
envolvequatro processosessenciais: criar;aode valor para o cliente, planejamento, controle e continuidacle. As
empresas devem executar todos os processos universalmente adotados para o crescimento e a sobrevivencia a
longo prazo.

• Competencias. Areas de desempenho essenciais para a consecur;aodos processos universalmente adotaclos. E

necessaria uma ampla variedade de competencias para a sobrevivencia a Iongo prazo. Normalmente, uma
empresa sobressai em algumas competencias, que sao chamadas competencias centrais.
• Ciclo cle ativiclacles. Estrutura operacionalpara a execur;aoda logistica.Estrutura que integra os aspectos espaciais
e temporais das operar;6eslogisticasque vinculam o suprimento, o apoio a manufatura e a distribuir;aofisica.
• Funr;o.o. Areas tradicionais cle especializar;aologfstica essenciais para alto clesempenhooperacional. Devem ser
vistas como partes integrantes da competencia logistica e nao como areas de clesempenhoindependentes.
• 1}·abalho bcisico. Tarefas especfficasque devem ser executadas dentro das funr;6es, de modo a satisfazer as
exigenciaslogisticas.

22

As estruturas do ciclo de ativiciades vinculam as
funcoes e o trabalho basico necessario para completar
as operacoes, desde o pedido ate a entrega fisica. Como
sera exposto no Capitulo 2, as operacoes de suprimen-
to, apoio a manufatura e distribuicao fisica das empre-
sas tern caractensticas diferentes quanto as necessida-
des operacionais e as expectativas de desempenho. Os
ciclos de atividades possuem, normalmente, estrutura
multiescalonada e sao organizados de maneira flexi-
vel, visando atingir metas operacionais. A configura-
cao dos ciclos gera uma rede operacional destinada a
atingir as metas de servico aos clientes. Essa rede e ~
essencia do projeto do sistema logfstico integrado. E
importante ter em mente que a integracao logistica das
operacoes ocorre no tempo e no espaco geografico,
condicao normalmente chamada integradio tempora//
espacial da logfstica.
Competencia logistica decorre de uma avaliacao
relativa da capacitacao de uma empresa para fornecer
ao cliente um servico competitivamente superior ao me-
nor custo total possfvel. Quando uma empresa decic!e
diferenciar-se com base na competencia logistica, ela
procura superar a concorrencia em todos os aspectos
c!as operacoes. Isso normalmente significa que o de-
sempenho logfstico usa a capacitacao de entrega de seus
proc!utos para c!ar apoio a qualquer ou a toclas as ne-
cessidades de marketing e de producao. Em resumo, a
estrategia e fornecer um servico superior por um custo
total inferior a media do segmento inc!ustrial respecti-
vo. O pacote de servicos oferecic!os por empresas que
apresentam uma logistica c!e vanguarda e tipicamente
caracterizac!o por capacitacoes Iogisticas alternativas,
com enfase na flexibilidac!e, na agilidade, no controle
operacional, na capacidade relativa c!e postergacao?
e, acima c!e tudo, no compromisso de atingir um nivel
de desempenho que implique um servico perfeito.
As expectativas ligadas a competencia logfstica
c!epenc!em c!iretamente do posicionamento estrategico
da empresa. Toc!as as empresas devem executar ativi-
dades logfsticas para atingir seus objetivos empresariais
basicos. 0 nivel de importancia c!ado a logistica, ern
sentido esrrategico, depenc!e c!a enfase dac!a ao uso
proativo dessa competencia, para a obtencao c!e vanta-
1 gem competitiva. Um processo universalmente aciota-
do que toc!as as empresas c!evem executar com exito e
a criacao c!e valor para o cliente. Esse valor e essencial
para a obtencao e a manutencao de um conjunto c!e
clientes leais. Uma c!as varias competencias necessarias
para criar valor para o cliente e a logistica. A empresa
6. Do ingles postponnzent, que significa deixar para o ulti-
mo instante possivel a execuc;ao de determinada tarefa, por con-
veniencia operacional. (N.T.)
r-i
I
I
I
LOGiSTICA
normal obtem uma vantagem competitiva que a c!istin-
gue das demais, concentranc!o-se na busca por exce-
lencia em uma ou em um m'.tmero limitac!o c!e compe-
tencias. Esse posicionamento estrategico torna-se, aos
olhos c!os clientes, a fonte de excelencia da empresa -
sua competencia central. Uma empresa c!e classe mun-
c!ial normalmente apresenta c!esempenho acima dame-
c!ia de seu setor em toc!as as competencias necessarias,
obtenc!o excelencia apenas em algumas competencias
centrais selecionac!as pela alta administrac;ao. Compe-
tencias c!efinic!as como niio centrais recebem menor
quanticlac!e de recursos e c!e atenc;ao gerencial. Quan-
c!o a logfstica se torna parte fundamental c!a estrategia
empresarial, ela c!eve ser ac!ministrac!a como uma com-
petencia central. E com base na maneira como a logfs-
tica encaixa-se na estrategia empresarial que se torna
possfvel examinar a missiio logfstica mais pormeno-
rizac!amente.
MISSAO DA LOGISTICA
Os paragrafos anteriores mostraram que a
logfstica c!e uma empresa e um esforc;o integrado com
o objetivo c!e ajudar a criar valor para o cliente pelo
menor custo total possfvel. A logfstica existe para sa-
tisfazer as necessic!ac!es do cliente, facilitanc!o as ope-
rac;:6es relevantes c!e produc;ao e marketing. Do ponto
de vista estrategico, os executivos c!e logfstica procu-
ram atingir uma qualic!ac!e prec!efinic!a c!e servic;o ao
cliente por meio c!e uma competencia operacional que
represente o estado-c!a-arte. 0 desafio e equilibrar as
expectativas c!e servic;os e os gastos de moc!o a alcan-
c;ar os objetivos do neg6cio.
Servic;o
Em principio, e possivel alcanc;ar qualquer nivel
c!e_ servic;o logistico se a empresa estiver clisposta a alocar
os recursos necessarios. No ambiente operacional atual,
o fator restritivo e econ6mico e nao tecnol6gico. Por
exemplo, e possivel manter um estoque c!edicac!o geo-
graficamente pr6ximo a um cliente importante. E pos-
sivel c!isponibilizar uma frota c!e caminhoes em estac!o
c!e permanente prontic!ao para pronta entrega a clien-
tes. Para facilitar o recebimento c!e pedic!os, e possivel
manter comunicac;oes exclusivas em tempo real entre
a empresa cliente e a operac;ao logistica c!o fornecedor.
Com essa prontic!ao logistica, um proc!uto ou compo-
nente pode ser entregue ate em questao de minutos ap6s
a colocac;:aodo pec!ido por parte c!o cliente. A disponi-
bilidac!e de estoque pode ser ainc!a mais nipic!a se o
23
- )
 LOGiSTIG\ lNTEGIW)i\
fornecedor concordar em consignar estoque no endere-
co do cliente. A consignacao elimina a necessidade cle
desempenho logfstico em resposta as necessiclades do
cliente. Esse compromisso extremo com o servico tal-
vez seja o sonho clo gerente cle venclas, mas e oneroso e,
geralmente, nao e necessario para clar apoio a maioria
das operacoes de producao e marketing.
Em tiltirna analise, o servico logistico representa
um equilfbrio entre prioridacle de servico e custo. Um
material que nao esteja disponivel no momento necessa-
rio para a producao pode forcar uma paralisacao da
fabrica, causando transtornos significativos em termos
de custos e possivel perda de venclas, e levar are mesmo
a percla de um bom cliente. O impacto sobre os lucros
com esse tipo cle falha pode ser substancial. Por outro
lado, o impacto sobre os lucros, causaclo por um atraso
inesperaclo de dois clias na entrega cle proclutos para rea-
bastecer um armazern pocle ser minimo ou mesmo in-
significante ao consiclerarmos o clesempenho operacional
geral. Na maioria clas situacoes, o impacto cle uma fa-
1. !ha logistica sobre o custo-beneficio esta cliretamente
relacionaclo com a importancia cla execucao clo servico
para o cliente envolvido. Quanto mais significativo for
o impacto cla falha do servico sobre o cliente, maior
sera a prioridacle clacla ao desempenho logistico.
O servico logistico basico e meclicloem termos de
(1) clisponibilidade; (2) clesempenho operacional; e (3)
confiabilidacle cle servico. Disponibilidade significa ter
estoque para atender de maneira consistente as necessi-
clacles cle materiais ou produtos clo cliente. No entanto,
maior disponibilidade cle estoque exige maior investi-
mento no proprio estoque. A tecnologia esta proporcio-
nanclo atualmente novos meios cle obter alta disponibili-
dade de estoque sem investimentos elevaclos. Qualquer
progresso em termos cle disponibiliclade de estoque e
critico devido a sua importancia fundamental.
O desempenho operacional esta ligado ao tempo
clecorrido clescle o recebirnento cle um pediclo are a en-
trega da respectiva mercadoria. Envolve velocidczde e
consistencia de entrega. A maioria clos c!ientes deseja,
naturalmente, uma entrega rapida, No entanto, a en-
trega rapida tem valor limitado se for irregular. 0 clien-
te obtern pouco beneficio quanclo um fornececlor pro-
mete urna entrega em 24 horas, mas quase sempre a
atrasa. Para obter operacoss regulares, a empresa pro-
cura normalmente: primeiro, alcancar consistencia de
servico e, em seguicla, aprimorar a velocidacle de entre-
ga. Outros aspectos relacionaclos com o desempenho
operacional tambem sao importantes. 0 clesempenho
operacional clas empresas pocle ser apreciado em ter-
mos claflexibilidade com que conseguem atender a so-
licitac;oes inesperadas clos clientes. Outros aspectos clo
clesempenho operacional sao afalha e a recupera<;cio.
24
Poucas empresas conseguem prometer e sempre apre-
sentar um desempenho perfeito em todas as situac;oes.
Portanto, e importante avaliar a probabiliclade de al-
guma coisa sair erracla. A falha refere-se a probabili-
clade cle o clesempenho logistico apresentar problemas,
como, por exemplo, produtos avariaclos sortimentos
incorretos ou documentac;ao imprecisa.' Em caso de
falha, o desempenho cla empresa pode ser avaliado em
termos do tempo necessario para a recupera<;cio. o cle-
sempenho operacional esta relacionado com o moclo
como ~s empresas _liclam com todos os aspectos das
necessrdacles do chente, incluindo falhas de servic;o,
diariamente ou nao.
A corzfiabilidacie de servi<;o envolve os atributos
cle qualidad: da lo?istica. A chave para a qualidade e
a mensurac;ao precrsa cla disponibilidade e do clesem-
penho operacion~l. Ape?as pela mensurac;ao abrangente
do ~esem~e~ho e p~ssrvel cleterminar se toclas as ope-
rac;o~s log1st1casestao alcanc;ando as metas de servic;o
cl_eseJadas. Para ~bter confiabilidade no servic;o e essen-
c,al aclotar med1clas para avaliar a disponibiliclade de
estoque e o cl:s~mpenho operacional. Para que de-
O
s:mpenho I_og1st1co, atenda continuamente as expecta-
t1vas dos chentes'. e essencial que a administrac;ao te-
nha um comprom,sso com o aperfeic;oamento continuo.
Nao e facil obter qu~liclade na logfstica; a qualidade e
pr~duto de um planeJamento minucioso sustentaclo por
trema~ento, de uma, avaliac;ao abrangente e de um
aperfe1c;oa~ent~ commuo. Para aprimorar O clesempe-
nh_o do se1:71c;o, e necessario estabelecer metas de ma-
ne1ra selet1:'a. Alguns produtos sao mais criticos do que
outros dev,clo a sua importancia para O cliente e a sua
con_tr~buic;~o. relativa para o lucro. o nfvel de servic;o
lo~1st1cobasrco ?eve ser realista em termos de expec-
tat1vas e necess,dades do cliente. Na maioria clas ve-
zes, as empresas defrontam-se com situac;oes de mer-
cado em que os clientes possuem potencialiclacles de
venda~ diferen~es, ~lguns podendo clemandar servic;os
exclus1vos. Assun, e necessario que os executivos com-
preenclam que ~s clientes sao cliferentes e que os servi-
c;os clevem ser 3.JUstadosde modo a satisfazer de forma
especifica, as preferencias e ao potencial de compra
dos clientes. Geralmente, as empresas costumam ser
excessivamente otimistas ao assumirem compromisso
com um desempenho de servic;o ao cliente basico ou
"medio". A incapacidacle de atender de maneira con-
sistente a uma meta basica de servic;o excessivamente
alta pode resultar em maiores problemas operacionais
para o cliente do que no caso de metas menos ambicio-
sas serem estabelecidas desde o inicio. Oferecer incliscri-
minadamente compromissos de servic;o fora da reali-
dade tambem pode diminuir a capacidade da empresa
de satisfazer a necessidades especiais de clientes com
alto potencial.
 LoGi:iTICA

CERVEJA RECEM-FABRICADA E CUSTOS TOTAIS

A Brooklyn Brewery distribui atualmente a Brooklyn Lager e a Brown Ale nos EUA. A empresa esta h,1 tres
anos em operacao e, embora ainda naa tenha estabeleciclo uma presenca em ambito nacional nos EUA, esta criando
uma participacao para si, no mercaclo japones, de $ 20 bilh6es por ano.
A Brooklyn Brewery naa tinha nenhum plano imediato para a exportacao de sua cerveja para o Japao ate
que Keiji Miyamoto, cla Taiyo Resources Limitecl, uma subsidiaria internacional da Taiyo Oil Company, visitou a
cervejaria. Miyamoto acreclitava que os consumiclores japoneses iriam gostar cla cerveja e convenceu a Brooklyn
Brewery a fazer uma reuniao com a Hiroyo Tracling Company para cliscutir a exportacao para o Japao. A Hiroyo
Tracling sugeriu que a Brooklyn Brewery despachasse a cerveja via aerea para o Japao e fizesse propagancla cle sua
caracteristica unica cle ser cle fabricacao recente, para uma cerveja importacla.
Essa naa e apenas uma estrategia cle marketing interessante, mas e tambern uma operacao logfstica singular,
visto que nenhuma outra cervejaria exporta, atualmente, cerveja por via aerea para o Japao, cleviclo aos custos
elevaclos. A Brooklyn Brewery clespachou sua primeira caixa cle Brooklyn Lager para o Japao em dezembro cle
1989 e utilizou cliversas transportacloras aereas nos primeiros meses. Corn o tempo, a Emery Worklwicle-Japan foi
selecionada corno transportaclora aerea exclusiva da Brooklyn Brewery. A Emery foi escolhicla cleviclo aos servicos
aclicionais que oferecia a Brooklyn Brewery. Recebe a cerveja em seu terrninal no Aeroporto Internacional JFK e
proviclencia seu transporte em um v6o comercial corn clestino a Toquio. Proviclencia a liberacao alfandegaria por
meio de seus despachantes. Esses servicos ajuclam a rnanter a imagem cle fabricacao recente clo produto.
O argurnento cle fabricacao recente e valido, pois a cerveja chega ao cliente cliretamente da cervejaria na
mesma semana em que e fabricacla. 0 ciclo cle pedido medio para cervejas exportadas e de 40 dias. 0 fato de ser
recern-fabricada permite que a cerveja tenha um preco rnaior, cinco vezes mais alto clo que a cerveja transportada
por via maritima. Embora a Brooklyn Lager seja uma cerveja de prec;o medio nos EUA, no Japao, ela e um procluto
especial e tem margens significativamente mais altas.
o alto prec;o da Lager nao constituiu um obst,kulo a suas vendas no Japao. Em 1988, seu primeiro ano no
Japao, a Brooklyn Brewery obteve meio milhao cle clolares em venclas. As venclas atingiram a casa cle $ 1 milhao em
1989 e $ 1,3 milhao em 1990. A exportac;ao total e respons,1vel por 10 por cento clas vendas da Brooklyn Brewery.
No futuro, a Brooklyn Brewery irc1 moclificar a embalagem, clespachando barris em vez cle garrafas para
e
recluzir os custos do frete aereo. 0 peso clo barri! equivalente ao da cerveja em garrafa, mas recluz a possibiliclacle
de avarias em virtucle da quebra clas garrafas. Os barris tambem podem exigir embalagem cle protec;ao mais simples,
e
o que reduz aincla mais o custo cle expeclic;ao.Exportar para outros pafses a proxima meta cla Brooklyn Brewery.

Fonte: Baseado em "Casebook: Brooklyn Brewery", por RURIANI, Deborah Castalano. Distrilmtion, Jan. 1991, p. 55-56.

Custo Total
Em 1956, uma monografia que abordava ques-
toes economicas relativas ao frete aereo forneceu uma
nova perspectiva ao custo logistico.7 Num esfon;:o para
explicar as condic;oes sob as quais o transporte aereo,
de alto custo, poderia ser justificado, Lewis, Culliton e
Steele conceituaram o custo total da logistica. 0 custo
total foi conceituado como o custo que inclui todos os
gastos necessarios para executar as exigencias logisticas.
Os autores expuseram uma estrategia de distribuic;ao
de pec;:as eletronicas em que o alto custo variavel do
transporte aereo direto da fabrica para o cliente era
mais do que compensado por reduc;oes em custos de
estoque e de armazenagem secundaria. Concluiram que
7. LEWIS, Howard T, CULLITON, James W., STEELE, Jack
D. The role of air freight in physical distribution. Boston : Divisao
de Pesquisa, Graduate School of Busincss Administration, Harvard
University, 1956.
a logistica com menor custo total para fornecer o servi-
c;o desejado ao clie11te era, 110 caso, a que centralizava
o estoque em um (mico armazem e fazia entregas com
o uso do transporte aereo. 0 conceito de custo total
ainda e v;:llido atualmente, como ilustrado 110 exernplo
da Brookly11 Brewery, 110 quadro anterior.
Esse conceito de custo total, ernbora basico, ain-
da nao havia sido aplicado a11teriorrnente na analise
logistica.8 Provavelme11te, a proposta de custo total
despertou e11orrne atenc;ao, ern decorrencia do arnbien-
te eco116mico da epoca e da ruptura radical corn as
praticas vigentes. A pratica adrninistrativa predorni-
8. 0 conceito cle custo total, clesenvolvido mais cletalhaclamentc
e
no Capitulo 16, uma forma especializacla de arn\lise c\e pomo de
equilibrio. Para obter ideias anteriores, consulte HECKERT, J. Brooks
MILNER, Robert B. Distribution costs. New York : Rolanc\ Prcs~
Company, 1940. Capitulo 15; e LONGMAN, Donald R., SCI-IIFF
Michael. Practical distribution cost analysis. Homewood, II!. ;
Richard D. Irwin, 1955. p. 35-37.

25
r-/
., I'.
Locrsnc, lNTEGMDA
nante, reforcada pela contabiliclacle e pelo controle
financeiro, era concentrar a atencao em alcancar o
menor custo possivel para cacla funcao logistica, com
pouca ou nenhuma atencao voltada para os custos
totais. Os executivos concentravam-se geralmente na
reducao cle custos funcionais, como transporte, com a
expectativa cle que esse esforco teria custo combinaclo
mais baixo. 0 conceito cle custo total abriu as portas
para o exame clas inter-relacoes entre custos funcio-
nais. Aprimoramentos subseqiientes propiciaram en-
tendimento mais abrangente clos componentes cle cus-
to logistico e identificaram a necessiclacle critica cle
clesenvolver capaciclacles que aprimorassem a analise
de custo funcional e a aborclagem cle custeio baseado
em ativiclades.9 No entanto, a implernentacao cle um
processo eficaz cle custeio logistico ainda continua
sendo um desafio. Diversas praticas consagradas de
contabi!idacle continuam a constituir barreiras para
a implementacao abrangente de solucoes logisticas
cle custo total.
O nivel aclequado de custos logisticos esta relacio-
nado com o clesempenho clesejaclo cle servico, A obten-
\ao simultanea de grancle clisponibiliclacle,confiabiliclacle
e clesempenho operacional tem um alto custo. A dificul-
clacle para aplicar o conceito origina-se 110 fato cle que a
relacao entre o custo logistico e um melhor clesempenho
nfio e cliretamente proporcional. Uma empresa que as-
sume compromissos com seus clientes em termos cle clis-
ponibilidaclede estoque, prometenclo entregas consisten-
tes em 24 horas, podera cluplicar seu custo logistico em
cornparacao com um compromisso rnenos ambicioso. A
rnesma empresa, empenhacla em oferecer um servico
rapido com 100% cle consistencia, pocle facilmente clis-
sipar os lucros tentando fornecer servicos que os clientes
talvez nao necessitem, nao esperem ou mesmo nem cle-
sejem. A chave para alcanc;ar a excelencia logfstica e
I dorninar a arte de combinar competencia com expecta-
i tivas e necessidacles basicas clos clientes. Esse compro-
misso com o cliente e a base para a forrnulacao de uma
estrategia logistica.
9. Para obtcr urna ideia classica sobrc analise dc custo
transacional, consulte WILLIAMSON Oliver E. Markets ancl
hierarchies: analysis and antitrust irnplications. Ncw York : Free
Prcss, 1975. Para obtcr informacocs mais atualizadas sobre cus-
tcio baseado cm atividades ( custo ABC) c rcntabilidade direra do
produto, consultc COOPER, Robin., KAPLAN, Robert S. Profit
prioritics from acrivity-bascd costing. l-larvarcl Business Review,
69:3, p. 130-135, May/June 1991. COOPER, Robin., KAPLAN,
Robert S. Mcasure costs right: make the right clecision. J-larvard
Business Review, 66:5, p. 96-103, Scpt./Oct. 1988; c Direct procluct
profit manual. Food Marketing Institutc, 1986. Essc t6pico dc-e
senvolvido no Capitulo 20.
26
Conclusao
Geralmente, as empresas procuram clesenvolver
e implementar uma competencia logistica que satisfa-
c;a as expectativas basicas do cliente com um custo to-
tal realista. Muito raramente, o custo total mais baixo
ou o melhor servic;o ao cliente constitui a estrategia
logistica mais apropriada. Um esforc;o logistico bem
plan~jaclo cleve ter uma grancle capaciclacle cle resposta
ao clrente e cleve, ao mesmo tempo, co11trolar clesvios
cle desempenho operacional e minimizar o 11ivel de es-
toque comprometido.
Tem sido feitos avanc;os significativos 110 desen-
volvimento de proceclimentos que ajuclam a avaliar os
10
tracle-offs cle custo - servic;o. A formulac;ao de uma
estrategia adequacla requer uma capaciclade de anali-
se_de ~en~ibi!icladepara calcular o custo necessario para
atmgrr mvers alternativos de servic;o. Da mesma for-
ma, a escolha cle niveis cle clesempenho clo sistema nao
tem v~l~r algum a menos que sejam consicleradas as
estr~t~g1as cle procluc;ao e de marketing da unidade de
negoc10s.
, _Empresas de vanguarcla sabem que um sistema
log1st1co~em planejaclo e operado de maneira adequa-
cla pocle aJudar a obtervantagem competitiva. E clificil
~a:a a concorrencia copiar a combi11ac;ao de ativo~
frs1cos e humanos necessarios para criar um sistema
logistic~ eficiente em termos de custos. Tanto O projeto
c~mo a rmplementac;ao de um sistema dessa natureza
nao poclem ser ~laboraclos e colocaclos em pratica sem
um compromet1mento gerencial e fi11a11ceiro conside-
ravel com treinamento e desenvolvimento a Io11go pra-
z~ .. Geralmente, empresas que obtem vantagem estra-
tegi:a baseacla em competencia log{stica estabelecem
parametros para a concorrencia cle seu setor.
Em face clesta visao geral, exposta resumidamen-
te, e possivel entender o motivo pelo qual empresas
bem_ gerenciadas declicam grancle atenc;ao ao desen-
volv1mento e ao aperfeic;oamento continuos cle sua com-
petencia logistica. Todavia, 11ao foi sempre assim. Para
compl~tar, o entendime11to da evoluc;ao da Jogistica em-
presanal, e aconselhavel que se tente compreender como
e por_que a l?g.istica vem ganhanclo espac;o nos altos
escaloes admmrstrativos das empresas.
RENASCIMENTO DA LOGISTICA
Antes cla clecada de 50, as empresas executavam,
11ormalmente, a ativiclacle logistica cle ma11eira pura-
, . Trade-orr
. 10. :1.' em porttigtie' s, po c] c s1gm
cqmhbno, concil1ac;ao.
· 'f' _
1car compensac;ao,
 LoGiSTIC!\

mente funcional. Nao existia nenhum conceito ou uma volver um gerenciamento integrado da logfstica en-
teoria formal de Iogistica integrada." frentaram uma oposic;ao significativa em diversas
empresas. Os executivos respons,iveis por func;oes es-
A falta de atencao dada a logistica durante a evo-
pecificas, como transporte ou compras, normalmen-
lucao do conceito de marketing pode ser atribulda a
te desconfiavam de mudanc;as organizacionais con-
tres importantes fatores. Primeiro, antes da grande di-
sideradas essenciais para a implementac;ao dos
fusao dos computadores e de tecnicas quantitativas, nao
processos mais amplos da logistica. Nao era nada
havia nenhum motivo para se acreditar que funcoes
facil defender a ideia basica de que o custo total
logisticas pudessem ser integradas ou que essa integra-
poderia ser reduzido por meio de um maior dispen-
c;ao de funcoes pudesse aprimorar o desempenho total.
dio em alguma c\.rea funcional espedfica, em face
Nas decadas seguintes, comecararn a ocorrer mudan-
das prc\.ticas tradicionais de contabilidade e de ava-
cas nas praticas de gerenciamento logistico. Nao era
liac;ao de desempenho. Os gerentes de transporte, por
possivel ignorar a presenca da emergente tecnologia
exemplo, eram tradicionalmente avaliados pelos
de informacao no terreno fertil da logfstica. Os primei-
gastos de transporte na forma de um percentual das
ros aplicativos de computador e as primeiras tecnicas
vendas. De acordo com a contabilidade tradicional
quantitativas concentravam-se no aperfeicoamento do '
um gasto mais elevado com transporte para obter
desempenho de funcoes logfsticas espedficas, como o
um melhor nfvel de servic;o ao cliente ou para redu-
processamento de pedidos, previsoes, controle de esto-
zir o custo total podia ser visto como uma deteriora-
que, transporte etc. 0 que despertou o interesse pela
c;ao da gerencia de transporte. E compreensfvel o
integracao entre funcoes foi o significativo potencial
motivo cle todos os executivos nao terem adotado a
de melhorias.
logistica integrada com o mesmo entusiasmo.
Um segundo importante fator que contribuiu para
as abrangentes rnudancas foi o ambiente econornico
Um terceiro obstaculo a ampla adoc;ao da
logistica integracla foi a dificuldacle de quantificar o
volatil. A contfnua pressao no sentido de elevar os Iu-
retorno sobre o investimento que poderia ser obtido.
cros, que teve inicio em meados da decada de 50, em
Os problemas de quantificac;ao resultaram, em parte,
conjunto com condicoes de mercado instaveis, conti-
da dificuldade de a administrac;ao entender o real cus-
nuou durante a decada de 90. Atualmente, essa pres-
to de estoque. Em face dos procedimentos formais da
sao por lucro tem-se refletido numa preocupacao
contabilidade, era dificil estimar o retorno financeiro
gerencial com a contencfio e a reducao de custos. A
obtido a partir da reduc;ao do investimento em estoque
logistica continua sendo uma area relativamente
ou quantificar o valor de um melhor servic;o ao clie11te.
inexplorada em termos de aumento de produtividade.
Em resumo, varios profissionais de logistica enfre11ta-
Assim, a cornbinacao entre tecnologia e pres- ram serias dificuldades para conquistar adeptos para a
sfio economica, na decada de 50, resultou numa ideia de uma integrac;ao logistica, entre executivos mais
transformac;ao na pratica logistica que continua ate a11tigos, cuja formac;ao estava fundamentada em pro-
hoje. No entanto, as tentativas no sentido de desen- cedime11tos tradicionais de contabilidade e de admi-
nistrac;ao funcional.

11. Diversas refcrencias iniciais a logistica podcm scr encon-

a
Esses fatores bc\.sicos,somados resistencia na-
tural a mudanc;as, foram a causa para que nem to-
tradas na litcratura d~ administraciio de cmprcsas, SHAW, Arch
W. An approach to bllsmess problems. Cambridgc , Mass c. • • •. I-! a1vart
. .d dos os esforc;os iniciais no sentido de implementar
University Press, 1916. p. 101-110, abordou os aspcctos tr tc- prindpios logisticos tivessem sucesso. Vc\.rias te11ta-
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gicos . - f'1s1ca.
d a ditstn'b mc;ao . · . poccs
, Outras refcrenci'is, 1·111·c1·a1s l cmra scr
c
tivas de implementar conceitos novos fracassaram.
encontradas .em CLARK, hccl E · Principles 0~.r mar k etrng. · N cw
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, _ , · New "101·k : A pp I eton-
age
talidade "Nao mexa 110 que esta dando certo", repre-
Ccntury-C10fts,
. . . . 1929; c WE13STER . , RicJ1-11·cl
, . c·Mc J css p J 1ys1ca · I
d1stnbut1on. a monkey-wrcnch 111 sales 1n·111- , ,1gcinc- n t mac J11ncry.· sentou um obst,kulo em diversas tentativas i11iciais
Sales Management, 19, 6 July 1929, p , 21 • [)ar··i c. c obte·1 un1a rcv1- · de introcluzir o gerenciame11to i11tegrado de proces-
siio abrangente c\~ litcratura inicial, consulte LALONDE, Bernard sos logisticos. No entanto, grac;as a alguns relatos
J., DAWSON, Leslie M. Early development of physical distribution
de notavel sucesso, o co11ceito fundamental cla
thought, cm _Reading in Physical Distribution Management. Ncw
York: Macm1llan, 1969. p. 9-18. A revisiio hist6rica aprcscntac\a logistica integrada sobreviveu.
nessa introcluc;iio foi atualizacla dc um artigo publicac\o origi- Dura11te a decada de 80 e 110 i11icio dos anos 90
n?l~ent~ em 1969; consulte BOWERSOX, Donald J. Physical
d1stnbut10n clevelopmcnt, current status and potcntial. Jollrnal a pratica logfstica passou por um re11ascimento qu~
of Marketing, 33, Jan. 1969, p. 63-70. envolveu mais mudanc;as do que aquelas ocorridas em

27
 LociSTIC/1 lNTEGHADA
toclasas decadas juntas clescle a revolucao industrial. 12 ~s
mais importantes mecanismos propuls~:es ~!essasm -
dancas forarn: (1) urna mudanca sigmf1cat1v_a nas re-
gularnentac;6es; (2) a comercializacao clo m1croco:11-
putaclor; (3) a revolucao cla informacao; C~)~ a~oc;ao,
ern grancle escala, clos movimentos da qualidade: e ,cs_)
o clesenvolvimento cle parcerias e aliancas esrrategi-
cas, Uma explicacao resumida do impacto de cac1:1 urn
desses rnecanisrnos e essencial para a compreensao do
estagio atual cla pratica logfstica e clo rurno que ela
parece estar tornanclo.
Mudanfa nas Regulamentafoes
Em poucos meses, no verao e no outono cle 1980,
a infra-estrutura polftica e economica clos transp?rt~s
nos EUA sofreu urna reforma radical ern decorrencia
cla aprovac;ao
_ cla Motor Carner · Reg ulatory
c Reform
• and
Moclernization Act (MCA-80) e cla Staggers Rail Act. 13
Embora a intenc;ao basica cle cacla lei fosse_ bastante
cliferente, combinaclas, elas criaram um ambiente pr~-
pfcio a inovacao nos transportes. Os anos que se segui-
ram a sua promulgaeao foram caracteri~a.clos p_or gran-
cle quanticlacle.cleacoes judiciais e adrninistrativas que
atenuaram ainda rnais as restricoes em terrnos clos ser-
vicos, precos e compromissos praticados p_or empresas
cle transporte. Esforcos de desregularnenracao ~ern~lhan-
tes ocorrerarn ern varios pafses do mundo interro. A
modificacao das regularnentacoes tarnbem alterou .o
escopo de atuac;ao para o transporte privado. A partir
de 1980, a estrutura cle transporte dos EUA sofreu_urna
mudanca radical. A aprovac;ao, em 1993, cla Negotiated
Rates Act, seguida da assinatura, ern 8 de agosto de
1994 cla Airport and Airway Improvement Acr, que an-
recedeu a regulamentac;ao do transporte interestadual
cle carga em carninhao, e a Trucking Industry Regulatory
Reform Act (TIRRA), de 26 de agosto cle 1994, que re-
cluziu aincla rnais a legislac;ao federal, combinaram-se
para aproximar o transporte cle um sistema cle livre
rnercado.
12. Para obter um material que aborde de uma m~neira
mais elaborada o potcncial estrategico cla administra<;~o. cla
Jogistica, consulte SHAPIRO, Roy D. Gct Ieverage from log1st1cs.
Harvard Business Review, 62:3, p. 119-126, May/June 1984; e
SHANNAM, Graham. The rediscovery of Iogistics. Harvarcl
Business Review, 62:5, p. 71-79, Sept./Oct. 1984. Consultc tam-
bem BALLOU, Ronalcl II. Business logislics management. 3. ecl.
Englcwood Cliffs, N.J. : Prcntice Hall, 1992; SHAPIRO, Roy W,
HESKETT, James L. Logistics strategy: cases and conce~ts. St.
Paul, Minn. : West Publishing, 1985; e STALK, Georg:'. ~VANS,
P ' ·1· SHULMAN Lawrence E. Competing on capab1ht1es: the
Jl! IJ), ' ' . 70·2
new rules of corporate strategy. Harvard Busmess Rev1ew, . ,
Mar./ Apr. 1992, p. 57-69.
13. Leis pt'1blicas n'" 96-296 e 96-488, respectivamente.
28
Comercializafao do Microcomputador
Diversos especialistas previram que a comer-
cializac;ao cla tecnologia clo microcomputaclor e as re-
des de processamento de dados, no inicio da clecacla de
80, acabariarn por eliminar os computadores mainframe
no processamento das transac;oes. Essa previsao come-
c;ou a tornar-se realidacle no infcio cla clecada cle 90. 0
setor logfstico foi um receptor entusiasta clessa nova
tecnologia cle informatica clescentralizacla e altamente
sofisticacla. 0 processamento cle clados cle baixo custo
tinha uma importancia especial para as operac;oes
logfsticas, as quais aincla continuam senclo um dos
maiores usmirios dos recursos de informatica das em-
presas.
Os microcornputaclores proliferam agora na maio-
ria das organizac;oes logfsticas. A combinac;ao de equi-
pamentos (hardware) baratos e programas de computa-
clor (software) avanc;aclos,gera a capacidacle de informa-
tica necessaria para realizar a maior parte do processa-
mento clas transac;oes, o controle do clesempenho e as
informac;oes de apoio as clecisoes dos usuarios. Progra-
mas que permitem que microcomputadores participem
de maneira interativa entre processamento descentrali-
zado e sistemas de gerenciamento de bancos cle clados
residentes em computadores mainframe encontram-se dis-
ponf veis desde meaclos da decada de 80.
O impacto do microcomputador sobre a logfstica
integrada tem sido cle longo alcance. Encontram-se re-
cursos computacionais disponiveis para o gerenciamento
cle toda a logfstica em processo integrado, desde o su-
primento, passando pela manufatura, ate a distribui-
c;ao cle produtos acabados. A capaciclade de desenvol-
ver o planejamento de recursos logisticos dessas areas
inter-relacionadas, utilizando bancos de dados
relacionais, oferece uma base de informac;oes para que
se possa atingir niveis de desempenho logfstico sem
precedentes.14 O fato e que novas gerac;6es de equipa-
mentos mais baratos e mais potentes, que deverao che-
gar ao mercaclo, combinadas com uma arquitetura de
sistemas aberta, continuarao a incentivar a inovac;ao
logfstica baseada na informac;ao.
Revolufao da lnforma~ao
O impacto cla nova tecnologia de comunicac;ao
sobre o desempenho logfstico foi equivalente ao desen-
volvimento do microcomputador. Durante a decacla de
14. A abrangencia da maneira como o computaclor e a tecno-
logia cle informa<;ao afetam a Iogistica, e o moclo como sao utili-
zaclos sao o ponto central do Capitulo 6.

80, por exemplo, os executivos comecaram a fazer ex-
periencias com a tecnologia de codigo de barras para
descobrir a melhor maneira de utiliza-la no aprimora-
mento do desempenho logistico. Eles tambern comeca-
ram a utilizar o intercarnbio eletronico de dados (EDI -
Electronic Data Interchange) para facilitar a transfe-
rencia cle daclos entre as empresas. 0 impacto imedia-
to de toclos os tipos de leitura e cle transferencias ele-
tronicas foi um aumento na clisponibiliclacle cle
informacoes em tempo habil, relativas a quase todos
os aspectos clo desempenho logistico. Varias empresas
comecaram a fazer experiencias com ligacoes compu-
tador-a-computador, com clientes e fornecedores, para
facilitar a rransferencta cle informacoes precisas e em
tempo habil, e o acesso a bancos cle claclos.
Por volta clo inicio da decada cle 90, eraja eviden-
te que estavam prestes a serem comercializaclas
tecnologias cle comunicac;ao ainda mais potentes. A ca-
paciclacle cle transmissao cle mensagens gravadas, som e
imagem, devera tomar-se cada vez mais difundicla e eco-
nomica. Varias empresas cornecaram a fazer experien-
cias com tecnologias ativadas por voz para aumentar a
precisao e facilitar o acesso. 0 fac-simile (fax) tornou-
se um meio cle comunicacao amplamente difundiclo, ofe-
recenclo um metodo barato e simples cle transmissao de
clocumentos impressos. A capacidade cle obter informa-
c;oes em tempo real por meio de cornunicacoes via sate-
lite introduziu uma aura cle "Guerra nas Estrelas" nas
operacoes logisticas. 0 resultado de uma tecnologia cle
inforrnacao rapida, precisa e abrangente introduziu a
era da ]ogistica baseada em prazos. Acorclosoperacionais
baseaclos na troca rapida e segura de informacoes for-
neceram a base para que novas estrategias alcancassem
um clesempenho logistico excelente. Exemplos incluem
estrategias Just. in Time (JIT), resposta rapida (QR - Quick
Response) e ressuprimento continuo (CR - Continuous
Replenishment). Essas tecnicas, discutidas em detalhe
no Capitulo 15, oferecem a possibiliclacle cle aprimora-
mento do desempenho logistico, recluzinclo, ao mesmo
tempo, o nivel cle estoque ao minimo.
Em futuro proxirno, o impacto da tecnologia de
comunicac;ao sobre a pratica logistica oferecera opor-
tunidacles continuas para a integrac;ao de processos.
Durante mais cle uma decada, o unico aspecto da
logistica cujo custo efetivo continuou em decllnio foi o
da inforrnacfio." Ao contrario, a maioria clos outros
15. Para .obtcr pontos c\e vista de varias epocas com rclac;ao
ao custo e ao 1mpacto da tccnologia da informac;ao sobre o dcscm-
penho logistico, consulte KERR, Andrew. Information tcchnology:
creating strategic opportunities for logistics. International Jounwl
of Physical Distribution and Mczterials Mcmczgement, 19:5, p. 15-17,
1989; e STENGER, Alan J. Information systems in logistics
managemcnt: past, present, and future. Trcznsportation Journczl,
26:1, 1986. p. 65-82.
Lcx:isTICA
componentes clo custo logistico aumentou proporcio-
nalmente ou acima do inclice cla inflac;ao.
Movimentos da Oualidade
Um clos mais importantes mecanismos propulso-
res cla transformac;ao logistica foi a ampla acloc;ao do
gerenciamento da qualiclade total (TQM - Ibtal Quality
Mcmagemcnt) nos mais diferentes segmentos industriais.
Em algum momento clurante o perioclo de crescimento
e prospericlacle que se seguiu a Segunc\a Guerra Mun-
clial, diversos paises inclustrializaclos se esqueceram c\e
uma mensagem b,isica: "fazer as coisas cla maneira
correta logo na primeira vez". Tendo em vista os clesa-
fios da acirracla concorrencia global, as nac;oes inclus-
trializaclas do mundo foram forc;aclasa consiclerar com
seriedacle as vantagens da qualiclade. A icleia cle zero
defeitos em proclutos e servic;os expancliu-se rapidamente
para as operac;oes logisticas. As empresas comec;aram
a compreencler que um produto excelente entregue com
atraso ou clanificaclo nao era aceit{1vel. Um desempe-
nho logistico insatisfatcSrio comprometia os movimen-
tos cla qualiclade clo procluto. Embora pioneiros cla qua-
liclacle, como W Edwarcls Deming e Joseph M. Juran,
tenham ajuclacloos executivos clo munclo inteiro a com-
preencler a "busca pela qualiclade", pouca atenc;ao foi
cleclicada ao entenclimento cle como alcanc;ar qualida-
cle no processo logistico.16 As vias cle escoamento clas
nac;oes inclustrializaclas nunca clescansarn. Manter a
qualiclacle em um processo que ocorre num campo cle
ac;ao global, 168 horas por semana, e um clesafio mo-
numental. 0 exemplo a seguil~ cla inclt1stria auto-
mobilistica, ilustra os clesafios e as recompensas cle se
clar atenc;ao a qualidacle.
O comprornetimento cla alta aclministrac;ao com
os rnovimentos cla qualiclacle tornou-se uma for<;a im-
portante que passou a exigir um melhor desempenho
logistico. Tornou-se eviclente que uma aborclagem do
tipo "tarnanho tmico" para a logistica nao atenclia
as exigencias em termos cle qualidacle. As empresas
foram forc;aclas a reestruturar seus sistemas logfsticos
para satisfazer a uma vasta gama cle cliferentes ex-
pectativas clos clientes. Um fabricante corn 20 clien-
tes-chaves que, por exernplo, em conjunto, sao res-
ponsaveis por rnais cle 80% cle toclas as venclas, cleve
entencler que o mesmo nfvel cle clesempenho Jogfstico
nao ira satisfazer as exigencias cle toclos os clientes.
As empresas cle vanguarcla normalrnente imple-
16. Para obtcr um exame aprofundac\o das filosofias de
Deming e Juran, consulte WALTON, Mary. De 111i11g mmrngeme11t
at worlc. New York : Putnam, 1990; c JURAN, Joseph M. Jurcm 011
leadership for quality. New York : Free Prcss, 1989.
29

LOGiSTICA iNTHiHi\Di\
mentam urn conjunto cle solucces logfsticas exclusi-
vas para satisfazer as expectativas especfficas cle
qualiclacle para cada cliente-chave. Assim, a ~re~c~1-
pacao corn a qualiclade reorientou o ra~1~~m~o
logfstico de um enfoque voltaclo para a eficiencia
para urna visao ern que a logfstica e consicleracla urn
recurso estrategico,
Aliancas
A decada cle 80 marcou um perfoclo em que a
ideia cle clesenvolver parcerias e aliancas se tornou um
fator essencial para urna melhor pratica logfstica. Apos
decadas ern que as relacoes entre empresas se caracte-
rizaram por negociacoes antagonicas, baseadas no po-
der os executivos comecararn a examinar com aten-
<;a; a vantagem cla cooperacao. A forma mais pr~maria
cle cooperacao e desenvolver acorclos que perrrntem o
aumento cla eficiencia do trabalho interorganizacional.
As ernpresas foram aincla mais adiante e comec;ara~ a
pensar nos clientes e nos fornececlores como parceiros
comerciais. A ideia era recluzir a duplicacao e o des-
perdicio, concentrando-se em formas cle negociacao que
,
contri b uissem para o sucesso muit uo. 17
O desenvolvimento de aliancas se aplica a di-
ferentes areas operacionais e cle pesquisa, intra e
interempresas, assim como em organizacoes gover-
namcntais. A nocfio geral de desenvolvimento cle acor-
dos de cooperac;ao foi institucionalizada em 1984
com a promulgac;ao da Ncztionczl Coopercztive Reseczrch
and Development Act e as Emendas c!e Procluc;ao cle
1993.18 Essa legislac;ao nacional e sua moclificac;ao
17. Para obter uma visao abrangente sobre alianr;as, con-
sulte llOWERSOX, Donald J. The strategic bcnefits of logistics
alliances. llarvard Business Review, 68:4, p. 36-45, July/ Aug.
1990; JOHNSTON, Russell. LAWRENCE, Paul R. Beyond verti-
cal integration: the rise of the valuc-adding partncrship.
Harvarcl Business Review, 66:4, p. 94-101, Ju!y/ Aug. 1988;
OHMAE, Kcnichi. The global Iogic of strategic alliances.
Harvard Business Revicw, 67:2, p. 143-154, Mar./Apr. 1989;
KANTER, Rosabeth Moss. Collaborativc advantage: the art of
allianccs. I-larvard Business Review, 72:4, p. 96-108, July/Aug.
1994.
18. Em 11 de outubro de 1984, o Presidentc Reagan transfor-
mou em Ici o Nalional Coopera1ive Rcsearch Act de 1984 (Lei
Publica 98-462) num csforc;o para "promover a pesquisa c o de-
scnvolvimcnto, inccntivar a inovar;ao, estimular o comercio e fa-
zcr as modificar;6cs adcquadas e neccss,\rias para cumprimcnto
das Icis antitrustc". Essa lei pcrmite quc arividades de pesquisa e
descnvolvimcnto scjam realizadas cm conjunto ate o dcscnvolvi-
mcnto dc prototipos. A lei tambem dctcrmina quc o litigio
antitruste seja bascado no born-scnso, levando cm consiclerar;ao
toclos os fatorcs quc afctam a concorrencia. Uma extensao dcssa
Jci foi transformada cm lci pclo Presidente Clinton em 10 clcjunho
30
--·--~~------------------· ~-~J
subseqiiente sinalizaram uma muclanc;a func!amen-
tal na execuc;ao tradicional clas leis antitruste pelo
Departamento cle Justic;a. As empresas responcleram
rapiclamente com uma ampla variedacle cle acorclos
novos e inovadores. A pratica de terceirizar certas
ativiclades logfsticas com especialistas teve um rapi-
clo clesenvolvimento na decac!a cle 80. Alianc;as c!e
natureza Iogistica tornaram-se um clos exemplos mais
patentes cle acorclos cle cooperac;ao.19 Foram estabe-
leciclas varias alianc;as logfsticas com base nas com-
petencias cle empresas cle servic;os especializaclas que
ofereciam eficientes sistemas operacionais, permitin-
clo interligar compraclores e vencleclores. O Capitulo
4, que trata c!as relac;oes na cacleia cle suprimento,
apresenta uma aborclagem mais aprofunc!acla clo papel
clas alianc;as na logistica. Os aspectos relacionac!os
com o gerenciamento cle alianc;as sao tratac!os no
Capftulo 19. 0 exemplo a seguir ilustra como a Sun
Microsystems, Inc. utilizou acorclos cle cooperac;ao
para obter eficiencia.
Em resumo, o perfoclo cle 15 anos c!e, 1980 a 1995,
marcou o ressurgimento cla logistica. As muc!anc;as im-
portantes na infra-estrutura regulatoria, a clisponibili-
c!acle cle recursos computacionais cle baixo custo, a re-
voluc;ao na tecnologia cla informac;ao, a ampla c!ifusao
clo movimento em prol cla qualiclac!e e a aceitac;ao uni-
versal clas alianc;as contribuiram, em conjunto, para a
criac;ao c!e uma visao inovaclora em quase toclos os as-
pectos cla logistica. Tornou-se cac!a vez mais evidente
que alguns executivos estavam aprendendo e se benefi-
cianclo muito mais do que outros com as lic;oes desses
anos de c!esenvolvimento. Aqueles que aprenderam mais
pucleram reestruturar a competencia logfstica de suas
respectivas empresas, a ponto cle tornar a excelencia
operacional uma parte funclamental cla estrategia em-
presarial. Este livro procura captar as lic;oes aprendi-
clas a partir clas experiencias clesses executivos.
cle 1993. A extensao, dcnominacla National Cooperalive Production
Amendments clc 1993 (Lci Pt'.iblica 103-42), permite quc as socic-
clades em cota dc participar;ao (joint ventures) ultrapassem o
campo da pesquisa c estendam-se aprodur;ao c aos testes dc um
produto, processo ou servir;o. Isso resultou na criar;ao de uma
nova lci denominada National Coopercztive Research a11d
Productio11 Act, de 1993, que substituiu a lei cle 1984. Alem disso,
cssa nova lci estabclccc um proccdimento para a empresa notifi-
car o Departamcnto dc Justir;a e a Comissao dc Comercio Federal
de seu acordo dc coopcrar;ao, dc modo a qualificar-se para "limi-
tar;ao de danos t'.micos cm responsabilidade civil de incidencia na
lci antitruste".
19. BOWERSOX, Donalcl J. The strategic bencfits of logistics
alliances. l-larvarcl Business Review, 68:4, p. 36-45, Ju!y/ Aug. 1990.
 LoGiSTlm

"UM POUCO DE INTELIGENCIA, MUITO TRABALHO ARDUO"

Desapareca. Isso foi basicamente o que a Buick Moror Division disse a Michael A. Plumley em 1983. Alegando
ma qualidade das pecas, a unidade cla General Motors Corp. afastou a Plumley Co. que, clescle 1967, era seu
fornecedor cle mangueiras e outros componentes cle borracha. Mas, em vez cle clesistir, a Plumley reagiu. Deu inicio
a um treinamento cle funcionarios e a uma campanha cle qualiclacle que a levou ao nivel clas melhores empresas cla
industria cle autopecas norte-americana. Hoje, a empresa de $ 80 milhoes detern prernios cle qualiclacle concedi-
dos pela GM, Chrysler e Nissan, senclo um clos 16 fornececlores clo munclo que ganharam o premio Excelencia em
Qualiclacle Total (TQE - Total Quality Excellence) cla Ford.
Empurraclos por seus clientes, alguns pequenos fabricantes cle pecas norte-arnericanos transformaram-se e
passaram a estabelecer o ritmo cla indiistria. Eles forneceram treinamento a seus funcionarios, atualizaram
equipamentos e trabalharam para fazer com que seus proprios fornececlores cumprissem padroes cada vez mais
rigidos. Eles nao tinham os recursos cle empresas gigantes como a Xerox Corp. ou a Motorola Inc., e, portanto,
cornpensaram essa falta com "um pouco cle inteligencia, muito trabalho arduo e consti\ncia cle proposito", afirrna
Plumley; Presiclente do Conselho e executivo-chefe (CEO) da Plumley Co.
Para iclentificar essas ernpresas cle destaque, a Business Week solicitou a ernpresa de consultoria ELM
International Inc., de East Lansing, Michigan, que pesquisasse em seu banco cle dados fornecedores cle autopecas
que j,\ tivessem ganho prernios cle qualidade concecliclos por pelo menos cluas das "Tres Grandes" de Detroit e
tambern cle uma montadora japonesa. Mais da metacle clos 48 fornececlores apurados era constitufda por unida-
cles norte-americanas de pesos pesaclos japoneses, como a Nippondenso Co., o rnaior fabricante indepenclente
mundial de autopecas. A maioria clos clemais eram empresas de grancle porte ou suas divisoes: Gooclyear, Michelin,
a Spicer Universal Joint Division cla Dana Corp. No entanto, varios cleles eram empresas de pequeno porte.
A primeira vista, tres dos integrantes clo grupo possufam muito pouco em comurn. Na fabrica cle Springfielcl
(Tennessee) cla Perstorp Components Inc., proclutos quimicos e plasticos reciclados sao rnisturados em grancles
toneis, despejaclos como massa de biscoito e, ern seguida, cortados e assaclos para que se transformem em um
isolamento cle piso supressor cle rufclo para os vefculos Ford Ranger e Jeep Grand Cherokee. A Manchester
Stamping Corp., de Manchester, Michigan, fabrica suportes, trincos e outras pec;as de ac;o (a maioria clo tamanho
de uma mao) ern uma linha de prensas de metal. Nas fabricas cle Paris (Tennessee) cla Plumley, alguns operarios
colam cuicladosamente selaclores cle borracha para veclac;aocle 6leo em pec;as cle motor, enquanto outros fabricam,
clobram e aparam mangueiras de borracha.

DE VOLTA As AULAS
No entanto, os tres compartilham uma distinc;ao: uma forte enfase na excelencia. "A satisfac;ao clo cliente e
a melhor clefinic;ao cle qualicl~cle que existe", afirma Art Mulwitz, vice-presiclente cle operac;oes cla Perstorp. "A
cha~e para a~racl_ar a seus chentes certamente nao esta em cleixar passar erros." Parece simples, mas alguns
fabncantes nao tmham ne1:1 _mesmo certeza do volume de erros que estava sainclo de suas f,\bricas quanclo
comec;aram a fazer uma rev1sao cle seus processos.
No inici? ~a clecacla cle 80, a Forcl Motor Co. insistiu que os fabricantes cle pec;as freqi.ientassem cursos cle
controle festatistico cle processo, para que aprenclessern a limitar variac;oes na procluc;ao. Eles nao aprencleram
apenas azer contas. A Plumley;, por exe11 1p J o, c! esco b nu
_ a b" · que um mspetor
· ' J pe ] a me c1·1c;ao
responsave - c! as mangue1-·
ras nao sa 1a ler
. uma
, . escala · Em meados
' · , · a um programa c! e cursos cl e capac1tac;ao
cl e 1984 , a empresa cI eu 1111c10 ·
para seus func10nanos. Descle e n t'"c10, mais· cl e 65 obt1veram
· ·
um d1ploma ·
eqrnvalente ao segunclo grau.
Agora, os recem-contrata I , b . , . ,
r'"io bi ' 'c os rece em 14 horas cle tremamento: 10 em estanst1ca e 4 em tecnicas de
resolll .,, cI e pro emas. A Mancl 1este1. S . , . . , .
conseguem bt tampmg paga as taxas cle matncula e hvros para func1onanos que
O er pe 1 o menos u111a
Michigan A ' me'cl"Ja "C" em qualquer escola tecnica, , faculclacle ou na Universiclacle cle
' . qua 1 quer "E mo111ento e111 b . , . cla e111presa estao
que se o serve, cerca cle 10 clos 80 func1onanos - 111atnculaclos
.
enl 'alglll11a' esco I a. 'u gostaria c!" 50 . . .
executivo (CEO) c! T .' ' ,e ver . % clo nosso pessoal fazenclo 1sso", afmna Wayne, pres1dente e principal
ia e t a · H1_a111ilton. A mecl1cla que os funcionarios cla Plu111ley fora111 aclquirinclo uma maior experien-
C ' 111 con ro 1 e c1 e qua idade foi cres , d . . fac;ao
- com suas maqumas,
, . - pocl1am
.
, . , . , cen o sua msans que nao procluzir pec;as
d en t ro, cI er· t o 1 erancias
. ' ·
ng1clas Por iss $ ·11 - · · -
o, a e111presa gastou 28 1111 1oes em subst1tmc;oes. As outras cluas empresas
f'b .·b em 1zeramc! 1sso · Os inve. s·t"1mentos c! a Perstorp mclrnra111,
tam · , por exemplo, um co111putaclorde $ 20.000 para a
a ~icaf que,pro_ u~ auton_1~t1c~rnente graficos cle grancle qualiclacle que mostrarn quantas pec;as cle isola111ento
estao ora c os lnmtes ace1tave1s cle espessura cle 2,912 a 2,988 111111.
''Ao liber~r o~ :uncio2ari?s cla taref~ cle clesenhar esses grMicos, a empresa conseguiu economizar rnais cle
$ 40.000 no p11meno ano , afirma Mulw1tz. Nesse meio te111po, a Manchester substituiu pratica111ente toclas as
suas prensas, o que representou um investi111ento cla ordem cle $ 4 milhoes em quatro anos.

31
 LOGiSTICA lNTEGRADA

Da mesma maneira que os fabricantes de autom6veis os fab · xerceram urna g d

-
pressao sobre seus fornecedores. A Manchester tmha•
mais de ,30 c c ncantes de pei;as e l98S· choie tern c ran
· e
1ornecec I
, I lid ·
E agora, que esta fazenc o pec 1 os maiores, ela pode exigir um se · ores
. , .de aco em di , J ,
s uma cmco.
. A I) lumley controla o desempenho de seu rvico
para urna peca especial. c
mais rapido
'
em,id rgarnoelhores
, c nova 1.1ga
p
. , . anual e para uma partida
cenmorna · de golfe. s 10rnecedores e convi a os m ara urna

O RETORNO
Tudo isso traz vantagens tangiveis. Na Perstorp o despercl' · . d d d
de alguns anos atras, e a empresa romou-ss um mode!o ' de conr 1c10 caiu
d para c o , 7%0 do va 1 or as ven. pas ' os 2 ' So/c0
uma cornpanhin. qumuca, . sueca. 0 TQE da Plumley permite qu ro I e e qualid c a d e para
c sua matnz ' a erstorp AB '
.
fururos projetos , . Hamilton
da Ford antes da concorrenc1a. . da Mae a empresac ex am1lne e prepare , . orcarnentos
.,. . , para
' ,
de Marysville (Ohio), da Honda Motor Corp., abriu as P~rt~s p'a~chester, afirma que o prem10 re,ce~i~o da fabrica
' a outros fabricantes cle automove1s Japoneses.
Ainda assim, o trabalho nunca tem fim. Em meados de no b - ..
sexto Quality MasterAwarcl consecutivo cla Nissan este ano Da vem ro, a Plum]ey soube que nao ma receber seu
um elogio repetido cla Honcla. Neste ano, ela clespachou · . ~es_ma maneira, a Manchester pocleria nao receber
expediclas resultado cle um erro cle cromagern cometiclo umc1 un1ca pe,,.,.a com cl e1e1to c · en t re cerca' de 2 m I·111-oes
fabrica. "O, erro nao foi nosso, mas aincla assim somos respor um ,, subcont
. ra t a cl o clepo1s · d a es t ampagem d a pec;a na
sorriso cle seu orgulho em 1989 quanclo 99 9996o/i cl P0nsc1ve1s por e] e , a irma Ham1·1 ton. El e I e mbr a com um
" f'
' ' ' o as pec;as ex e l'I -
nenhum clefeito Agora que a perfei,·ao est'\ dentro d I P c ic as pela Manchester nao apresentaram
. '' ' .,., ' o a cance ess cl ., - , . .
temente bom. ' e esempenho simplesmentep nao e sufic1en-

Fonte: TREECE, Jamcs B. Quality. Business Week, p. 70-71, 30 Nov. 1992 R . . _ .

· eprocluzrclo com a perm1ssao cla McGraw-Hrll, Inc.

DESENVOLVIMENTO DO LIVRO
estr t' ·
lo ,a ~gica para liclar com as operar;oes e o controle cla
De maneira geral, o gerenciamento cla logistica . gistica. 0 Capitulo 2 aborcla cletalhaclamente as
licla com operar;oes e coorclenar;ao. As operar;oes tra- mterfaces e . . , · - .
as exrgencras que 1 evam a mtegrar;ao mter-
tam cle movimentar;6es e armazenagens estrategicas. na cla logistica. No Capitulo 3, sao aborclaclas a nature-
Para completar a missao total clas operar;oes, a atenr;ao za clo servir;o ao cliente e a relar;ao cla logistica com a
cleve ser clirecionacla para a integrar;ao cla clistribuir;ao estrategia cle marketing. As relar;6es na cacleia de supri-
fisica, clo apoio b manufatura e clo suprimento em um mento inciu·mcl o o papel d os 1ornece
c d ores d e servrr;os
·
t'mico processo logfstico. O cuiclaclo nessas tres areas, 1 , .'
ogisticos, sao trataclas no Capitulo 4. 0 Capitulo 5 ofe-
funcionanclo como um processo coorclenaclo e integra- re~~ ,um.a visao geral cla Iogistica globalizada. Todas as
clo, resulta em um melhor gerenciamento operacional evi . encras sugerem que, nos proximos anos, havera
cla movimentar;ao cle materiais, clos componentes semi-
acabaclos e clos proclutos acabaclos entre as fontes cle Im a~o~ demancta para a globalizar;ao cle sistemas
og1sticos.
suprimento, instalar;6es e clientes cla empresa.
e
t 1 O tema da Parte II apresentado em nove capi-
A missao clo sistema logistico cleve ser avaliacla em u ~s que abrangem as areas funcionais de um siste-
termos cle custo total e clesempenho operacional. A ava- ma ~gistico. 0 Capitulo 6, sobre tecnologia de infor-
a
liar;ao clo clesempenho cliz respeito clisponibilidacle cle mar;ao aborct
· 1 . '
. cl · c - I , ·
a as exigencias e m1ormar;ao og1st1ca,
estoque, a capacitar;ao operacional e a qualiclacle clo tra- O
uiclnc!o gerenciamento de peclidos. 0 Capf tulo 7
tmc
rata e prev· - , b c! l ,
balho executaclo. Os custos logisticos estao cliretamente I 8 isoes. O estoque e a or ac o nos Cap1tu-
relacionaclos com o nive! clesejaclocle clesempenho. Em
geral, quanto mais alto o clesempenho clesejaclo, mais f
os e 9. A infra-estrutura e a administrar;ao de trans-
orte sao apresentaclos nos Capftulos 10 e 11, respec-
I
elevaclo e o custo logistico total. A chave para o clesem-
penho logistico eficiente e o clesenvolvimento cle um es-
m anuse10 de0 Capitulo
ivamen_te.
e b 1
.
12 trata da armazenagem. 0
, , I
matenais e abordaclo no Cap1tu o 13. A
I
\
forr;o equilibraclo entre o nivel cle servir;o e o custo total. 1,
cl mpa agem e o assunto do Capitulo 14. Os capitulos
a arte n sa O
Este primeiro capitulo apresentou o elenco clos con- c c apoiaclos com pequenos casos que bus-
am exemplific I , . , . d
ceitos bfs(cos e m~strou a relar;ao entre um clesempe- , f ar decis6es og1st1cas t1p1cas em ca a
area uncionaI.
nho Iog1st1co supenor e a estrategia empresarial. o tex-
to esta clivicliclo em quatro partes. O objetivo cla Parte I e
C , A1 Parte III trata cle projeto do sistema logistico. 0
apresen~ar a l?gfstica integracla. Este capitulo inicial e ap1tu O 15 e ! d' ' I d ' .
I , . c e 1cado a formu ar;ao a estrategra
N

os clemms cap1tulos cla Parte I fornecem uma orientar;ao og~stica. 0 Capitulo 16 apresenta as bases da teoria
cl e mtegrara I
c .,. o ogfstica. o Capitulo 17 desenvolve a
32

metodologia de projeto e planejamento de sistemas. 0
Capitulo 18 e cledicado a tecnicas de projeto.
Na Parte rv, e dada enfase as quest6es gerenciais.
O Capitulo 19 e dedicado a organizacao, 0 Capitulo
20 aborda o planejamento, o custos e a formacao de
precos. O Capitulo 21 trata da avaliacao de desempe-
nho e da geracao de relat6rios.
Desta forma, o desenvolvimento do livro tem ini-
cio com uma ampla abordagem clo gerenciamento in-
tegrado da logistica (Parte I), seguida por um
cletalhamento das areas funcionais que, juntas, for-
mam o sistema logfstico cle uma empresa (Parte II).
Ao terrnino das duas primeiras partes, estara prepa-
rado o cenario para uma abordagem aprofundada das
duas responsabilidades fundamentais de um gerente
de logistica: projeto (Parte III) e gerenciamento (Parte
IV) do sistema. Sao apresentados casos resumidos, ap6s
as Partes I, III e IV, para facilitar a apresentacao de
conceitos basicos. Alguns capitulos selecionados da
Parte II sao complementados com problemas relacio-
nados com os conceitos apresentados.
A orientacao da apresentacao para temas das em-
presas tornou necessaria a escolha cle assuntos de maior
interesse para o gerenciamento da logistica, e a omis-
sao de outros. Tres omiss6es devem, porem, ser mencio-
nadas.
Primeiro, o fato de que todos os executivos de
logistica tern um interesse especffico na manutencao
de um eficiente sistema nacional de transporte. 0 esta-
belecimento de uma politica nacional e a manutencao
de investimentos publicos razoaveis na infra-estrutura
de transporte exigem o envolvimento ativo de profis-
sionais da area de logistica em todos os niveis do go-
verno. Quest6es relacionadas com o macrotransporte
nao sao abordadas especificamente. 0 Capitulo 1 O apre-
senta um panorama da infra-estrutura de transporte
dentro do qual os sistemas logisticos devem ser
projetados. lsto leva o leitor a considerar as quest6es
importantes relacionadas com a politica nacional de
transporte.
Segundo, o livro nao trata pormenorizadamente
a importante questao cla ecologia. Varios aspectos clos
sistemas logisticos, ern especial o transporte e a ern-
\.tNIVEMIIMOE
BIBLIOTEC.l\
LOGi,'11CA
balagem, sao possiveis causas de poluicao ambien-
tal. No lado positivo, o sistema de distribuicao e um
dos recursos mais divulgados no pais para ajudar a
reduzir ou eliminar problemas ecol6gicos. 0 trata-
mento de lixo s6lido e a reciclagem de material de
embalagem, por exemplo, dependem de um eficiente
movimento de logistica reversa para uma transferen-
cia bern-sucedida de lixo, da sociedade para locais de
processamento. 0 principal motivo para nao se abor-
dar a logistica reversa como um t6pico separado nes-
te livro e a impossibilidade de se separar praticas e
responsabilidades do desenvolvimento da logistica
como um todo. Os t6picos ecol6gicos e ambientais
sao tratados ao longo do contei'1do do livro apenas
quando apropriado.
Uma i'1ltimaobservac;ao pocle ser feita quanto ao
desenvolvimento cle quest6es e a forma utilizada para
integrar a teoria e a a11alise de localizac;ao. A rede de
instalac;6es usada em um sistema logfstico cria efica-
cia e eficiencia operacionais, mas tambem o limita a
localizac;ao das instalac;6es e tem grande influe11cia
sobre todos os componentes do sistema logistico. Para
mostrar essas inter-relac;6es, quando releva11tes, sao
apresentadas considerac;6es sobre localizac;ao em va-
rios pontos do livro, em vez de serem abordadas tais
inter-relac;6es em uma area separada. No Capitulo 2,
os conceitos de rede de instalac;6es fixas e de ciclo de
pedidos sao introduzidos na estrutura de integrac;ao
funcional logistica. A localizac;ao tambem e parte i11te-
grante do gere11ciamento de estoques discutido no Ca-
pitulo 9 e da infra-estrutura de transporte tratada 110
Capitulo 10. As consiclerac;oes relacio11adas com a lo-
calizac;ao de dep6sitos sao apresentadas 110 Capitulo
12. O conjunto de co11siderac;6estemporais e espaciais
na formulac;ao da estrategia logistica e da politica de
integrac;ao e trataclo detalhadamente nos Capftulos 15
e 16. As tecnicas que ajudam os executivos na selec;ao
de locais espedficos sao abordadas no Capitulo 18.
Embora esse criterio aprese11te a desvantagem de espa-
lhar a abordagem sobre localizac;ao ao longo do livro
inteiro, ele tem a vantagem de desenvolver os aspectos
mais importa11tes relativos a localizac;ao como uma
parte integra11te de cada area onde os impactos sao
observados.
FliOl!IRAl. 911 UD1!RI.MmW-.
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