LoGiSTJCA!

NTEGHAJJA
-~---~~-- - ----------------------------------------

uniclacle cle analise, e ao gerenciamento da incerteza

a manufatura e suprimento. Para se obter urna integra-
c;ao interna, devem ser coorclenados os fluxos cle esto-
que e informacao entre essas areas. As tres a!ea~
operacionais devern ser sincronizaclas em clirec;ao a
obtencao simultanea de: (1) resposta rapicla; (2)
variancia minima; (3) estoque minimo; ( 4) cons~!icla-
c;ao cle movimentacfio; (5) qualidade; e (6) apo10 ao
ciclo de vida clos produtos.
No projeto clo sistema logistico, a uniclacle de ana-
lise e o ciclo cle atividades. A estrutura clos ciclos cle
ativiclacles fornece a logica cle combinac;ao de nos, ni-
veis, vinculos e atividades essenciais para operac;oes cle
a
distribuicao fisica, apoio manufatura e suprimento.
Existem diversas sernelhancas entre ciclos cle ativid~de:
cledicados a essas areas vitais cla logistica. Iambem e
importante que se compreencla que existem varias dife-
rencas criticas entre a natureza e o nivel de controle
gerencial possiveis em operacoes cle distribuic;ao ffsica,
apoio a manufatura e suprimento. E fundamental uma
compreensao total dessas sernelhancas e cliferenc;aspara
o planejamento e controle cla integracao total cla logistica.
A proposicao apresentada e que, inclependentemente cle
tamanho e complexidacle, a melhor maneira cle com-
preender e avaliar os sistemas logisticos e em termos cla
estrutura dos ciclos de atividades.
A ultima secao clo capitulo apresentou as ques-
toes relacionaclas a variancia clos ciclos cle ativiclacles e
os clesafios de gerenciamento da incerteza operacional.
A natureza das tarefas envolviclas no gerenciamento e
na implementac;ao clos ciclos de ativiclacles e propensa
a consideravel variancia. Atrasos inesperaclos, assim
como desfechos felizes inesperaclos, podem combinar-
se para aumentar ou reduzir o tempo necessario para
completar um ciclo cle atividacles. Tan to uma entrega
antecipada como uma entrega com atraso sao inclese-
jciveis e podem ser inaceit;:iveis clo ponto cle vista
operacional. A meta e alcanc;ar consistencia. 0 clesafio
e projetar uma recle cle ciclos cle ativiclacles capaz de
realizar o esforc;o logistico necessario cla maneira mais
rapicla, porem, 0 que e mais importante, 0 mais con-
sistente possivel.
Este Capitulo 2 apresentou alguns funclamentos
importantes da logistica como clisciplina. Essas consi-
a
clerac;oes relativas natureza do escopo cla logistica,
importancia cle alcanc;ar uma integrac;ao operacional
a
interna, compatibilizac;ao cle objetivos operacionais
a
contraditorios, estrntura clos ciclos cle ativiclacles,como
operacional combinam-se para formar um conjunto
logicamente consistente cle conceitos essenciais para a
excelencia logistica. Esses conceitos essenciais sao os
funclamentos para o maior desenvolvimento clo assun-
to nos proximos capitulos. 0 Capitulo 3 focalizada as
necessic!ades dos clientes, que sao os propulsores do
clesempenho logistico.
OUESTOES
1. Descreva o conceito cle fluxo de estoque de agre-
gac;ao de valor. Qual a relac;ao entre os custos
logisticos e o fluxo cle agregac;ao de valor?
2. Ilustre um trade-off tradicional entre areas basi-
cas cle trabalho cla logistica.
3. Ilustre, com base em sua experiencia, um exem-
plo em que a falta de esforc;o integrado tenha
resultado em falha de servic;o.
4. Disserte sobre a seguinte afirmac;ao: ''A melhor
localizac;ao da recle de instalac;oes pode criar uma
substancial vantagem competitiva."
5. De que maneira a "busca de qualidade" afeta as
operac;oes logisticas? Conceitos como "qualidade
a
total" tem relevancia quando aplicados logistica?
6. Descreva as semelhanc;as e as diferenc;as funcla-
mentais entre ciclos de atividades do suprimento,
a
de apoio manufatura e de distribuic;ao fisica,
com relac;ao ao controle logistico.
7. Descreva a incerteza em relac;ao ao ciclo total de
atividacles logisticas. De que maneira a variancia
do ciclo de peclidos pocle ser controlada?
8. Este capitulo apresenta seis objetivos operacionais
que sao as principais metas cleterminantes clo cle-
sempenho logistico. Selecione um clos seis objeti-
vos e descreva um exemplo cle como uma empre-
sa pocleria satisfazer a esse objetivo se a logistica
fosse consiclerada uma competencia central.
9. Compare um no de ciclo cle ativiclades e um vin-
culo. De um exemplo de cada um.
a 10. Por que operac;oes de distribuic;ao fisica sao cles-
critas como mais irregulares que operac;oes de
procluc;ao e de suprimento?

62
)

MARKETINGFOCADO NO CLIENTE
Conceito de Marketing
Logistica como Competencia Estrategica Central
Estrutura do Planejamento baseado no Ciclo de
Vida do Produto
DEFINI<:;:AO DE SERVI<:;:O AO CLIENTE
CAPACIDADEDE PRESTA<:;:AO DE SERVI<:;:O BASICO
Disponibiliclade
Desempenho Operacional
Confiabiliclade
Conclusao
AS CRESCENTES EXPECTATNASDO CLIENTE
ATENDIMENTODE PEDIDO PERFEITO
SERVI<:;:OS DE VALORAGREGADO
A logistica contribui para o sucesso das organi-
zacoes fornecendo aos clientes entregas de produtos
precisas e clentro cle prazos. A pergunta-chave e: Quem
e o cliente? Do ponto cle vista da logistica, o cliente e
a
a entidacle porta cle qualquer clestino cle entrega.
Destinos tlpicos vao clescle a residencia clo consumi-
dor, as empresas varejistas e atacaclistas are os locais
cle recebimento clas fabricas e os depositos das ern-
presas. Em algumas situacoes, o cliente e uma outra
organizacao ou um individuo que esta tomanclo posse
clo procluto ou servico que esta senclo entregue. Em
varias outras situacoes, O cliente e uma instalacao
cliferente cla mesma empresa ou um parceiro comer-
cial situaclo em alguma outra parte na cacleia cle su-
3
SERVIGO AO CLIENTE
Servicos Focaclos no Cliente
Servicos Focados na Promocao
Servicos Focaclos na Manufatura
Servicos Focaclos no Tempo
Servico Basico
Conclusao
SATISFA<:;:AO E SUCESSO DO CLIENTE: EXEMPLODA
BERGENBRUNSWIG
Eficiencia no Gerenciamento cle Custo
Acesso ao Mercado
Extensao clo Mercaclo
Criacao de Mercaclo
RESUMO
QUESTOES
primento. Inclepenclentemente clo motivo e cla finali-
dacle da entrega, o cliente que esta senclo atencliclo e O
foco e a forca motriz para o estabelecimento clos re-
quisitos cle desempenho logistico. Um perfeito enten-
dimento daquilo em que consiste o servico ao cliente
e importante para o estabelecimento de uma estrate-
gia logfstica. Este capitulo detalha a natureza do ser-
vico ao cliente e o clesenvolvimento de estrategias de
implementacao.
A primeira secao apresenta os conceitos funda-
mentais que permeiam a ativiclade de marketing orien-
tada para o cliente, incluinclo a questao cle como a
logistica se enquadra na estrategia de marketing da
empresa. A nocao de diferenciacao ou segmentacao clas
63
 LOGiSTJCA lNTEGHADA
ativiclacles logisticas esta senclo cacla vez mais utiliza-
cla como forma cle satisfazer as necessiclacles especifi-
cas clo cliente. Atualmente, a maioria clos setores cla
economia tem uma ou mais empresas que consicleram
a competencia logistica como seu principal recurso
estrategico, Esta secao cliscorre tambern sobre as ne-
cessiclacles cle apoio logistico clurante o ciclo cle vicla
clo procluto. Sua principal finaliclacle e apresentar a
ativiclaclecle marketing como alicerce para a definicao
e o posterior debate clo tema cleste capitulo: a presta-
c;ao cle servico ao cliente.
A seguncla secao enuncia uma definicao pratica
clo servico ao cliente. Essa definicao torna-se a estrutu-
ra cla secao seguinte, que examina a cliversiclacle cle
fatores envolviclos no servico basico ao cliente. Servico
basico ao cliente e clefiniclo em termos cle disponibili-
clacle, clesempenho e confiabiliclacle.
As secoes seguintes examinam as press6es que
levam as empresas a se comprometerem permanen-
temente com urn servico basico ao cliente cle alta
qualiclacle. Elas clestacam o fato cle que as expectati-
vas clos clientes estao em constante mudanca: na ver-
clacle os clientes estao se tornanclo cacla vez mais
exigentes. Nesse senticlo, e apresentaclo o conceito
cle "cornpressao da janela cle servico", Essa nocao, cle
que o desernpenho operacional preciso esta se tor-
nanclo a expectativa preclominante, e clestacacla ain-
cla mais na exposicao subseqiiente sobre o pecliclo
perfeito.
Finalmente, o capitulo vai alern clo servico ba-
sico e introcluz o conceito que envolve a combinacao
perfeita entre servicos cle valor agregaclo e necessida-
cles especificas clo cliente. 0 livro aborda a utiliza-
c;ao seletiva cle servicos cle valor agregaclo e apresen-
ta a constatacao funclamental cle que fazer externa-
mente, ou seja, executar servicos por empresas exter-
nas altamente especializaclas, esta se tornanclo cacla
vez mais comum. A secao final ilustra a dinarnica cla
mudanca cle enfoque nas relacoes comerciais, desde
o servico ao cliente ate a sua satisfacao e outras con-
sideracoes.
O Capftulo 3 e essencial para um completo en-
tenclimento clos fatores que dao forma a estrategia
logistica. Nacla faz senticlo se as expectativas do clien-
te nao forem totalmente correspondiclas.
64
MARKETING FOCADO NO CLIENTE
A logica cleste principio esta no entendimento da
maneira pela qual a competencia logistica contribui
para o cumprimento da estrategia de marketing. As
empresas orientaclas pelas oportunidacles de mercado
consideram a satisfac;ao das necessidacles do cliente o
principal motivo para o desempenho de suas ativida-
des. O objetivo da ativiclade de marketing e penetrar
em mercados especificos e gerar transac;6es lucrativas.
Essa postura, freqiientemente chamada de conceito de
marketing, emergiu como parte das mudanc;as ocorri-
clas no periodo pos Segunda Guerra Mundial: de mer-
cados dominaclos pelo vendedor para mercados domi-
nados pelo comprador. Nesta sec;ao, a atenc;ao e dirigida
para tres conceitos fundamentais. Primeiro, refere-se a
essencia do marketing orientado para o planejamento
clas operac;6es. Em seguida, e abordado o advento da
ideia relativa a crescente atenc;ao ao clesenvolvimento
da logistica como uma competencia central. Essa no-
c;ao de tratar a competencia logistica como um recurso
estrategico e essencial para o planejamento da presta-
c;ao de servic;o ao cliente. Por fim, a natureza dinamica
claquilo que seria a melhor pratica logistica e exami-
nada em termos das necessidacles do ciclo de vida do
produto. E importante entender que o desempenho
logistico deve ser modificaclo ao longo do tempo para
atender as novas necessidades de marketing. O exem-
plo da 7-Eleven clo Japao ilustra uma aplicac;ao do
marketing focado no cliente.
Conceito de Marketing
O conceito de marketing fundamenta-se na iclen-
tificac;ao cle necessidades especificas do cliente e, em
seguida, busca corresponder a essas necessidades, vin-
culanclo os recursos disponiveis para satisfaze-las, de
maneira individualizada. A ideia fundamental e a de
que O maximo sucesso e alcanc;ado a medida que todas
as atividades relacionadas com o trabalho de marketing
contribuem para atender as expectativas do cliente. 0
conceito de marketing baseia-se em tres ideias funda-
mentais: as necessidades do cliente vem antes de pro-
dutos ou servic;os, os produtos e servic;os tem valor ape-
nas quando disponiveis e posicionados considerando a
perspectiva do cliente, e rentabilidade e mais impor-
tante que volume. A competencia logistica encaixa-se
na equac;ao do sucesso de marketing pela maneira como
afeta cada uma dessas icleias func!amentais.
 SJ]\Vl(,:O /10 CJ.JF.NTF.

FILOSOFIA DE GESTAO - 0 ESTILO JAPONES

Em maio de 1974, a Ito-Yokado Cornpany inaugurou sua primeira loja 7-Eleven no Japao, apos adquirir os
direitos de franquia da Southland Corporation. A Ito-Yokado e a varejista mais rentavel do Japao e conseguiu
conquistar esse titulo em parte devido a singular filosofia de prestac;ao de servico ao cliente adotada pela empresa.
De fato, devido ao crescente sucesso da 7-Eleven, que se tornou a maior cadeia de lojas de conveniencia do Japao,
a Ito-Yokado pagou $ 430 milh6es por 70% de participacao na empresa norte-americana, em 1990.
Sua filosofia de gestao baseia-se em uma ideia simples: o presidente Toshifumi Suzuki "nao vende o que ele
nfio corneria''. Portanto, tres vezes por semana, Suzuki e outros diretores e gerentes reunern-se para almocar os
produtos vendidos na 7-Eleven. Esses produtos variam de macarriio instantaneo e sanduiches prontos a polvo
coziclo. Qualquer produto em mau estado ou sem sabor nao e vendido. Suzuki nao para af. Tarnbem sao feitas
inspec;6es aleatorias cla qualidade clos produtos, nas Iojas, por um grupo de 200 provaclores contratados em tempo
integral.
Essa filosofia orientac\a para o cliente tem sustentacao na capacidade logistica. A 7-Eleven c\o Japiio possui
um dos sistemas mais sofisticados c\e monitoramento de produto c\o mundo. 0 sistema de $ 200 milh6es regula os
nfveis de estoque e tarnbern monitora a preferencia dos clientes. Os balconistas ajudam nesse processo digitanclo
caracteristicas de clientes, como sexo e faixa etaria aproximada, em cada compra. Esses claclos sao transmiticlos
instantaneamente para 05 centros cle dtstrtbuicao e para os fabricantes, visando o monitoramento permanente das
tendencias c\e compras. Os fabricantes utilizarn os c\aclos clos pontos-de-vencla niio apenas para a programac;ao c\e
sua proc\uc;ao, mas tambem para orientar as inovac;6es c\e novos proclutos. 0 estoque e mantic\o em um nivel
minimo e qualquer item c\e pouca saic\a e abanclonado. 0 espac;o nas g6nclolas e rigorosamente monitoraclo e
reservac\o para atenc\er as preferencias locais.
As ic\eias c\e Suzuki estao funcionanc\o. A 7-Eleven do Japao conseguiu obter uma margem operacional de
42% e espera-se que alcance lucros, antes c\e impostos, c\a orclem c\e $ 680 milh6es sobre vendas c\e $ 1,44 bilhao
no corrente ano. Com sua compra em 1990, a 7-Eleven c\o Japao c\eu um passo para comprovar sua tecnologia c\e
ponta e seu enfoque no cliente, tambem nos Estac!os Unic\os. Lojas experimentais estao senc\o utilizadas no
momento em Austin, Detroit e Reno. Essas experiencias incluem o c\esafio logistico c\e entregar diariamente
mercac\orias frescas. Os resultac\os preliminares mostram um aumento c\e 10% nas vendas.

Fonte: Bascado em informa<;6es fornecidas por MILLER, Karcn Lowry. Listcning to shoppcrs' voices. Busi11ess Wcek, p. 69. Edi<;iio
Especial de 1992 - Reinvcnting Amcrica.

A convicc;:ao de que as necessidades do cliente vem
antes de produtos ou servic;:os faz com que seja prioritario
o amplo entendimento dos fatores que geram oportuni-
dades de mercado. 0 ponto basico e entender as neces-
sidades do cliente e desenvolver uma combinac;:ao de
produtos e servic;:os que satisfac;:a aquelas necessidades.
Se, por exemplo, os clientes estao satisfeitos com tres
opc;:oes de cores de um eletrodomestico, faz pouco sen-
tido oferecer seis cores. Tambem faz pouco sentido ten-
tar vender apenas eletrodomesticos brancos se a sele-
c;:ao de cor for importante do ponto de vista do cliente.
A ideia basica e conseguir desenvolver um discernimento
suficiente das necessidades dos clientes, de modo que
os produtos e servic;:os possam corresponder a essas ne-
cessidades. A atividade de marketing bem-sucedida co-
mec;:a com um estudo aprofundado dos clientes para
identificar oportunidades de produtos e servic;:os. Se essas
oportunidades sao economicamente viaveis, existe a
possibilidade de negocio: as necessidades do cliente vem
antes dos produtos.
Para que o esforc;:o de marketing tenha sucesso,
os produtos e servic;:os devem estar a disposic;:ao dos
clientes. Em outras palavras, os clientes devem poder
obter prontamente os produtos desejados. Para viabilizar
as compras dos clientes, os recursos da empresa
vendedora devem estar orientados para os clientes e
para a disponibilidade clos produtos. Quatro atributos
aumentam o valor cle um produto ou de um servic;:o
para os clientes: forma, posse, tempo e lugar. Afonna
clo produto surge, em grancle parte, durante o processo
cle fabricac;:ao. No caso cle um automovel, por exem-
plo, a forma resulta da montagem cle pec;:as e compo-
nentes. No caso cle servic;:os, a combinac;:ao de ativicla-
cles necessarias para criar e entregar um "pacote" de
servic;:os satisfatorio ao cliente constitui o formato clo
servic;:o. No caso de um corte de cabelo, a forma e
alcanc;:acla quando sao concluiclas ativiclades (como Ja-
vagem, corte e penteado). A atividade de marketing
cria posse, informando clientes em potencial da dispo-
nibilidade de um produto ou de um servic;:o e permitin-
do sua aquisic;:ao.Assim, a func;:ao de marketing e iden-
tificar e transmitir os atributos fisicos e comportamentais
de um procluto ou servic;:o e desenvolver mecanismos
para as transac;:oes entre compraclor e vendedor. A

65
r ;•;--,
I nr:i:;-nc11 INTEGl!J\Di\
logistica cleve equilibrar esta equacao de valor aten-
dendo as necessidades cle tempo e lugar, Em essencia,
isso significa que a logistica cleve assegurar a dispo-
nibiliclade do produto ou clo servico quando e onde o
cliente deseja. No caso cle produtos, o atendimento de
tempo e lugar requer um esforco significativo e caro.
Na prestacao de um servico, as vantagens sao nor-
malmente usufruidas enquanto o servico esta senclo
executado. No entanto, para executar um servico sfio
necessarios produtos. Em um corte de cabelo, conso-
me-se xampu e condicionador. Empresas C como agencias
de viagem, lavanderias) e ate mesmo igrejas, necessi-
tarn e consomem produtos enquanto executam seus
respectivos servicos. Transacoes lucrativas some?~e
ocorrem quando todos os quatro atributos essenc1ms
sao combinados de maneira oportuna e relevante para
os clientes.
O terceiro aspecto fundamental cle marketing como
uma filosofia de negocio e a importancia da enfase na
rentabilidade, em oposicao ao volume cle vendas. U1:1~
dimensao importante de sucesso e o nivel de re;1tab1h-
dade resultante cle transacoes acumuladas e nao o vo-
lurne de unidades vencliclas. Portanto, variacoes em to-
clos cstes quatro atributos basicos - forma, posse, tempo
e lugar - sfio justificaveis se um cliente ou um segmen-
to de clientes valorizam e estao dispostos a pagar ~el~
modificacao. Voltando ao exemplo dos elet:o~om~sti-
cos, supondo que as opcoes de cor dispontveis sejam
creme, marfim e bronze, mas o cliente solicite um re-
frigerador arnarelo: se O cliente estiver disposto a pa-
gar um prec;o extra pela opc;ao cle cor espedfica, a
solicitac;ao podera e cleveni ser atendida, c'.esde c~l~e a
margem de contribuic;ao para o lucro sep pos1t1va.
Como os mercados sao normalmente compostos de
v,irios segmentos diferentes, cada um com um c~njun-
to particular cle necessidades, o desafio e combmar as
ofertas de produtos e servic;os com as necessiclad~s par-
ticulares de segmentos especificos. Esse market_mg de
segmentac;ao deve ser direcionado por oportumdades
de lucro e nao pelo volume de vendas. 0 refina_mento
final cla estrategia de marketing inclui o reconhecimento
de que todos os aspectos especificos cle -~ma ~ferta de
produto ou servic;o estao sujeitos ll mocl1f1cac;ao, quan-
clo justificados pela rentabilidacle.1
.
1. 0 artI<>o
6
• .
class1co rcferente a, esse
, .. ,
pon to e SMITH, Wendell
R. Product differentiation and mar et segm enntion
k , , ' as alternative
marketinu strate<>ies. Joumal of Marlcetmg, 20, P· 3-8, ,Ju 1 Y 1956 ·
6 6 , ·
Consultc tambem LEVITT Theodore. Mar 1<etmg myopi, ·
'
llminess Review, 38:4, p. 45-56, July/Aug. 1960,
, SEN,
C., " S. K. Market segmentanon . usmg · n iodels of multichmens10nal
purchasing behavior. Journal of Marlceti11g, 3~, O_cr. 197~. ,P· 1_7:
2B; e PLUMMER, J. '[ The concept and apphcat10n of hfc cyclc
scgmentation. Jounwl of Marlceti11g, 38, Jan. 1974. P· 33-37.
66
Logistica como uma Competencia
Estrategica Central
Uma maneira simples, porem 1.'.!til, de analisar a
ativiclacle cle marketing integrado e considera-la do
ponto cle vista cle sua composic;ao. A composic;ao das
atividades cle marketing constitui um conjunto de ativi-
dades projetadas para atrair clientes, alcanc;ando, si-
multaneamente, os objetivos da empresa. Os chama-
dos quatro P's - produto/servic;o, promoc;ao e
propaganda, prec;o e ponto de clistribuic;ao - consti-
tuem a composic;ao de marketing mais comum. 0 ponto
fundamental na formulac;ao de uma estrategia eficien-
te de marketing e integrar recursos comprometidos com
essas ativiclades em um esforc;o para um maximo im-
pacto sobre o cliente. Como ja foi observado anterior-
mente, a logistica e o processo que satisfaz a necessi-
dades considerando tempo e lugar. Em resumo, assegura
que as necessidades clo cliente com relac;ao a coorde-
nac;ao do tempo e de localizac;ao do estoque, e outros
servic;os pertinentes, sejam atendidas de maneira
satisfatoria. Portanto, a meta do desempenho logistico
e O servic;o ao cliente.
O impacto da logistica sobre os clientes nao preci-
sa ser necessariamente passivo. Existem metodos alter-
nativos de entrega de produtos que permitem alcanc;ar,
cle maneira planejacla, niveis significativamente diferen-
tes de disponibilidade de estoque e tempos de ciclo ao
longo da cadeia de suprimento. A competencia logistica
e um meio concreto para atrair clientes que valorizam o
desempenho em termos cle tempo e lugar. Para outros
clientes, as dimensoes criticas do esforc;o de marketing
poclem ser promoc;ao e propaganda ou prec;o. Indepen-
dentemente da enfase das atividades de marketing, o
desempenho logistico e parte integrante de todas as es-
trategias, pois nenhuma transferencia de posse pode ocor-
rer sem o cumprimento das exigencias de tempo e lugar.
No entanto, existem casos especiais em que a logistica
pode vir a ser uma competencia central dificil de ser
cluplicada por outras empresas.
Talvez o principal exemplo de como duas empre-
sas podem unir forc;as para explorar a logistica como
uma estrategia de negocio seja a historia de sucesso da
Procter & Gamble/Wal-Mart. Seus executivos consegui-
ram vislumbrar uma nova maneira de conduzir os nego-
cios que serviu como base para reescrever os manuais
sobre as "melhores praticas". Embora os resultados dessa
. alianc;a sejam realmente impressionantes, tambem e
verdade que as cluas empresas desenvolveram separa-
,1 [-lllrvarcl damente suas competencias logisticas, de maneira ex-
· BLATTBERG
. . ' R· traorclinaria e particular, antes de efetivarem sua apro-
ximac;ao. As citac;oes a seguir fornecem uma visao geral
de como seus principais executivos viam, cada um a
seu modo, a competencia logistica.

"O motivo pelo qual a distribuicao e o trans-
porte alcancaram tanto sucesso na Wal-Mart foi o
fato de os diretores e executivos considerarem essas
atividades da empresa uma vantagem competitiva
e nao um mal necessario. E deram a elas apoio,
investindo recursos. Muitas empresas nao desejam
aplicar recursos na distribuicao, a menos que te-
nham de faze-lo, A nossa empresa gasta, pois nos
temos demonstrado continuamente que isso reduz
nossos custos. Esse e um ponto estrategico muito
importante para o entendimento da Wal-Mart."2
"Estou cada vez mais convicto de que a es-
trategia de suprimento talvez seja o fator mais
importante que pode influenciar nosso desempe-
nho na obtencao de lucro, no decorrer dos proxi-
mos anos." 3
Embora a logfstica nao seja a unica capacitacao
que contribui para o sucesso das empresas, ela e funda-
mental para o atendimento aos clientes. Os aspectos de
posicionamento estrategico da logfstica sao discutidos
mais pormenorizadamente no Capitulo 15. Neste mo-
mento, e importante entender que o desempenho da
logistica num ambiente competitivo depende de sua com-
patibilidade com a estrategia de marketing da empresa.
Essa estrategia reflete-se nas dimensoes do desempenho
do servico ao cliente. Normalmente, o desempenho de-
sejado do servico ao cliente modifica-se com o passar do
tempo: o modelo do ciclo de vida e freqiientemente uti-
lizado no planejamento de uma estrategia de marketing
dentro de um contexto dinamico. Uma breve revisao da
dinamica do ciclo de vida do produto serve para ilustrar
como as necessidades logfsticas do servico ao cliente,
em situacoes espedficas de produto/segmento, modifi-
cam-se ao longo do tempo. A estrutura do ciclo de vida
do produto mostra a dinamica do planejamento das ne-
cessidades de servico ao cliente.
Estrutura do Planejamento Baseado no Ciclo
de Vida do Produto
Com a exposicao feita ate este ponto, fica claro
que a logfstica pode ser estruturada de modo a propor-
cionar muito mais do que um apoio passivo as necessi-
dades de marketing. A disponibilidade de estoque e o
2. Joe Hardin, vice-presidente executivo c\e logistica e pes-
soal, Wal-Mart, em WALTON, Sam, HUEY, Jolm. Sam Walton,
made in America: my story. New York: Doubleday, p. 206, 1992.
3. John Smale, ex-presidente da Procter & Gamble, em
DUMAINE, Brian. P & G rewrites the marketing rules. Fortune, p.
46, 6 Nov. 1989.
SFJ\Vl(O /10 Ci.!FNTI·:
tempo de resposta ao cliente, de uma empresa, devem
variar em func;ao das oportunidades de mercado e da
situac;ao competitiva do momento. A necessidade de
conhecer as exigencias logfsticas no decorrer do tempo
pode ser ilustrada por meio do modelo do ciclo de vida:1
Esse modelo ilustra as condic;oes de competic;ao que as
empresas normalmente enfrentam clurante a vicla {1til
cle um procluto.5
A Figura 3.1 ilustra as quatro etapas clo ciclo cle
vida clo proc\uto: introduc;ao, crescimento, saturac;ao
ou maturic\acle e obsolescencia ou c\eclfnio. Uma abor-
c\agem minuciosa cle toc\as as questoes relacionac\as
com a ativic\ac\e de marketing para cac\a fase c\o ciclo
c\e vida do proc\uto foge ao escopo cleste livro. No en-
tanto, esta sec;ao mostra como a composic;ao das ativi-
c\ades de marketing cla empresa deve ser moclificacla
para atender as necessiclacles do cliente em cada fase.
E c!ac!a enfase a natureza c!inamica c!as necessidades
logfsticas no decorrer do ciclo de vida.
lntrodw;;ao. Durante o estagio de introdu<;cio de
um novo produto, sao necessarias grande disponibili-
dade do produto e grande flexibilidacle logfstica. Como
o principal objetivo cla introduc;ao e conquistar uma
parcela de mercado, e essencial a existencia de dispo-
nibilidade de estoque para os clientes. 0 planejamento
do apoio logfstico para novos produtos tambem deve
permitir que a empresa fornec;a um ressuprimento ra-
pido e consistente. 0 fato de muitas vezes nao existir
nenhum retrospecto de vendas confiavel, somado ao
fato de que as previsoes sao, na melhor das hip6teses,
projec;oes hipoteticas, significa que os planos cle repo-
sic;ao clevem ser baseados em contingencia. Normal-
mente, e necessario um alto volume de propaganda e
promoc;ao durante o estagio introdut6rio, quando os
clientes potenciais sao informados clos atributos de um
proc\uto e convencidos a fazer a compra inicial. Uma
cadeia varejista, por exemplo, pode concordar em ad-
quirir estoque de um novo produto, a tftulo de experien-
4. O ciclo de vida do produto e uma aplica<;ao especial do
conceito mais amplo de adequa<;iio no tempo apresentado 110
texto sobre os objetivos da i11tegra<;ao da logistica 110 Capitulo 2.
5. Um trabalho a11terior relativo a estrategia de marketi11g ao
longo do ciclo de vida c\o proc\uto pode ser encontrado em LEV!Tf
Theodore. Exploit the proc\uct life cycle. I-larvard lJusincss Review'
43:6, p. 81-94, Nov. /Dec. 1965; e KAMINSKI,Petcr E, RINK, Davic\
R. PLC: the missing link betwccn physical c\istribution and markcting
pla1111ing. Intcmational Joumal of Physical Distribution and Matcrials
Mmwgemcnt, 14:6, p. 77-92, 1984; CAVINATO, Joseph. Procluct life
cyclc: logistics rides the roller coastci: Distribution, 86:9, p. 12-20,
Sept. 1987; c LELE, Milind. Matching your cha11nclsto your products'
lifc cyclc. Ilusiness Mcll'keting, 71:12, p. 60-69, Dcc. 1986.
67
 LoGJSTICA lNTEGlc\DJ\

Saturacfio- Obsolescencia-
Crescimento Maturidade Declinio
Introdm;ao

Figura 3.1 Conceito de ciclo de vida do produto.

omocional ou um flexibiliclacledo sistema logistico. Se, por exemplo, uma

cia, apenas se tiver um clesconto pr , id d ampliar;ao cle uma linha de produtos exigir equipamen-
. . b t cimento rap1 o e
abatimento. Neste caso, o rea as e . . to especial, como caminhoes refrigerados ou vagoes-
d to conqmste a ace1-
estoque cleve ser feito caso o pro u tanque, a logistica se tornara ainda mais complexa.
tar;ao clo cliente pois faltas de estoque ou a ent~·eclg~
. ' , d . lti ·o podem preJu I- O segundo motivo e a maior necessidade cle aten-
irregular clurante esse peno o cn ic .
. dotad·i Essa sena a der a diferentes mercados por meio de multiplos ca-
car a estrategia cle mar I<etmg a c c • N •

caso de nao-ace1ta- nais. Com a expansao clos mercaclos, os produtos tor-

, .
N

melhor opcao para protecao. em

Portanto a 1 ogistica nam-se normalmente mais especializados e sao vendidos
cao clo procluto por parte do c 1.iente-
N

c '
integraclo cle a grupos menores cle clientes. Atingir esses mercados
tem papel funclamental no es forc O N ,

· · ercado nao esta asse- especializados significa, geralmente, atender aos clien-
mar Icenng. Como a posicao no m c
N

equenas e a fre-
guracla, as remessas tendem a ser P
.. , . c! c1· I .
quencia os pe rc os irregu ar; I ,.. pois as
c
empresas. e seus
.
clientes se protegem contra a poss1 "bi'Ji"dade
c
com mercadona . encalha d a. C omo resultado
, . ,
caractensticas, os custos 1 og1st1cos c c
· da fase introdutona
sao normalmente altos.
No passado, a mmor . parte d o crescimento
decorrente cla expansao clas Iinhas cle produtos existe_n-
tes ou da aquisir;ao de marcas de outras empresas. Atual-
mente, as projer;oes de crescimento futuro in~icam que
este sera altamente clependente do desenvolv1ment~ de
novos proclutos. Essa mudanr;a de enfase em direr;ao.a
e
novos produtos importante para a logistica por tres
motivos.
Primeiro, a maior enfase no desenvolvimento de
novos produtos significa que, no futuro, os sistemas
logisticos devem ser projetados para suportar uma v~-
riar;ao mais ampla clas Iinhas cle produtos e das um-
dacles em estoque. Necessidades diferenciadas de ma-
nuseio, transporte e embalagem irao aumentar com a
expansao clas linhas de produtos, exiginclo uma maior
tes por meio cle diversos canais cle marketing. A conse-
e
qi.iencia disso uma fragmentac;ao do volume de pro-
de ficarem dutos entre esses diversos canais, que ira resultar em
c
dessas
, • menor oportuniclade de consolidar;ao clas operac;oes
logisticas destinadas a recluzir custos.6
O terceiro motivo da importancia logistica para
. era a introdur;ao de 11ovos produtos e o fato de que a ati-
e
viclade cle marketi11g 115.o cle ma11eira alguma uma
cie11cia exata. Como ja foi observaclo a11teriorme11te,
o clese11volvime11tode 11ovos produtos requer uma i11-
terpretar;ao clas 11ecessidaclesdo clie11te.Alem disso, o
11ovo produto cleve ser dese11volvido e seus atributos
divulgados 110 se11tido de i11formar e co11ve11cerseus
compradores fi11ais. Mais da metade de todos os 110-
vos proclutos i11trocluzidos 115.o tem lo11gevidade sufi-
cie11te 110 mercado para cobrir seus custos cle dese11-
6. Varios aspcctos estruturais dos canais de distribui<;:ao e de
sua contrapartida nas opera<;:6es logisticas sao abordados no Ca-
pitulo 4.

68
)

volvimento.7 Do ponto de vista logistico, e dificil pre-
ver que produtos serao bem-sucedidos e que produtos
serao um fracasso. Deve-se tomar extremo cuidado
para nao aumentar o risco de fracasso de um novo
produto nao fornecendo apoio logistico adequado
durante sua introducao no mercado. De outro moclo,
o aciimulo de estoque e o esforco logistico por anteci-
pacao a vendas que nunca se materializam podem ser
extremamente dispendiosos. Assim, a logistica apli-
cacla a novos produtos e uma questao de equilibrio
entre fornecer produtos em volume suficiente e evitar
um apoio ou comprometimento excessivo clurante o
estagio cle introducao.
Crescimento. No estagio cle crescimento clo ciclo
cle vida, o produto alcanca um nivel de aceitacao no
mercado e as vendas tornam-se um pouco mais previsi-
veis. A enfase logistica muda normalmente cle uma ne-
cessidade cle atendimento a qualquer custo para um maior
equilibrio entre o custo e o servico prestaclo. Os compro-
metimento com o servico ao cliente sao normalmente
planejados para alcancar as projecoes de lucro. A chave
e atingir o ponto de equilibrio o mais rapidamente pos-
sivel e, ern seguida, expandir a cobertura de mercado.
Como os produtos estao ganha11domaior aceitacao por
parte dos clientes, existe potencial para que seja alcan-
cado um alto nivel de rransacoes lucrativas durante a
etapa de crescimento. A penetracao 110 mercado aumen-
ta rapidamente. Os prazos e as condicoes de venda sao
normalmente ajustados, refletindo descontos por volu-
me e promocoes, de modo que a maxima eficiencia
logistica possa ser atingida. Durante o estagio de cresci-
mento, o desafio de marketing e conseguir uma deman-
da cada vez maior E nesse estagio que a empresa tem a
melhor oportunidade de projetar operacoes logisticas
a
visando obtencao de lucro. A atividacle de marketing
requer poucos (ou nenhum), servicos logisticos espe-
ciais. Os canais de marketing bem-sucedidos sao relati-
vamente simples e bem definidos, como, por exemplo,
para os proclutos normalmente vendiclos apenas por va-
rejistas tradicionais e atacaclistas. Esses estabelecimen-
tos convencionais vendem volumes cada vez maiores, o
que oferece enorme oportunidade para que sejam
alcancadas economias de escala nas operacoes logisticas.
7. Diversos autores utilizam valores difcrentes para abordar
indiccs dc falhas dc produtos e o potcncial dc amortizacao dos
custos dc desenvolvimento. Por exemplo, POWER, Christophcr ct
al. Flops: too many new products fail. Business Week, p. 76-82, 16
Ago. 1993, abordaram um cstudo rcalizado pela Kuczrnarski &
Associatcs, quc rcvelou quc apcnas 56% dos novos produtos ainda
pcrmaneccm no mcrcado cinco anos ap6s sua introduc;ao.
SERVI(;O AO CUENTE
O nivel aclequaclo cle servic;o ao cliente, para sus-
tentar logisticamente o crescimento clo mercado, e uma
questao complexa. A capacidacle operacional de ofere-
cer altos niveis de disponibilidade clo produto parale-
lamente a respostas consistentes e rapiclas aos pediclos
clos clientes tem um custo elevado. A pr6xima sec;ao,
relativa ao servic;o basico ao cliente, mostra que o cus-
to de um aumento no nivel cle servic;o ao clie11te cresce
a taxas progressivamente muito maiores que o nivel de
clesempenho real alcanc;aclo.Portanto, as empresas que
oferecem niveis muito altos cle servic;o ao cliente incor-
rem em custos logisticos totais elevados.
Uma avaliac;ao pouco cuicladosa, por parte dos
executivos, cla relac;ao entre servic;o prometiclo e seu
impacto sobre o custo e as ve11clas pode resultar em ex-
pectativas irreais para o cliente. Em face cla atual dispo-
a
11ibiliclacle de tecnologia aplicacla logistica, e possivel
oferecer quase qualquer 11ivel cle servic;o, se a empresa
estiver clisposta a pagar o respectivo prec;o. Realme11te,
varias empresas assumem um compromisso cle servic;o
que ultrapassa as necessidades de sucesso cle marketing.
O ponto-chave esta em assumir esses comprometimen-
tos clentro cle um projeto estrategico, e nao ao acaso.
Quest6es relativas ao compromisso cle servic;obasico ao
cliente sao discutidas em sec;:6es subseqi.ie11tescleste ca-
pitulo. Neste ponto, e importante enfatizar que o com-
prometime11to da empresa com o servic;o basico ao clien-
te, para clar apoio ao procluto, e fonnulaclo dura11te a
fase de prosperidacle dos 11eg6cios, no estagio de cresci-
mento do ciclo de vicla clo produto.
Satura~ao-maturidade. 0 estagio de satura-
rcio-maturiclade e caracterizado por uma concorren-
cia acirracla. Um produto bem-suceclido gera usual-
mente co11corre11ciade diversos produtos substitutos.
a
Em resposta concorrencia, ajustes no prec;o e 110 ser-
vic;o aprese11tam-se como uma estrategia-padrao cle
acomodac;ao. O desempe11ho logistico clurante o esta-
gio cle saturac;ao torna-se, geralmente, altame11te se-
letivo. Os concorre11tes ajustam seu comprometime11-
to com o servic;o basico e oferecem servic;os exclusivos
de valor agregado, num esforc;o que visa a criac;ao cle
fideliclade por parte dos clientes mais importantes.
Sao efetuados gastos mais elevados na logistica, com
o objetivo de assegurar um servic;o excepcional a clie11-
tes preferenciais.
Na fase de maturidacle mercadologica, os ca11ais
tradicionais apresentam-se i11definidose complexos. Va-
rejistas, por exemplo, ve11clem por atacado, atacaclis-
tas vendem a varejo, lojas de bens duraveis vendern
roupas, lojas cle clepartame11tos vendem alimentos, lo-
jas de alime11tos ve11dem eletrodomesticos e lojas de
69
 LoGiSTICA lNTF.Gl{ADi\

N existem regras "obrigat6rias".

descontos vendem de tudo. A estrutura resultante de decorrer do tempo. N ao . d
, t'co da mesma mane1ra que to os
arranjos tradicionais de marketing caracteriza uma es- O desempe11h o I og1s 1 , .
a atividade de marketmg, deve ser
pecie de comercializacao cruzada, (scrambled merchan- os outros eI eme11tosd , . N

. . me11re ao mercado e a s1tuac;aocom-

dising)", aJustado estrateg1ca
. . , . .
das at1v1dades 1 og1st1cas
, ·
pet1t1va. 0 mve 1 e a 11arureza o ciclo de v1da do produto. Gera I -
.
A cornercializacao cruzada altera a maneira de mudam no d ecorre r d . ,
se operar. Os produtos acabados freqi.ientemente che- · cl N de 11ovos proclutos ex1ge altos 111-
me11te, a mtro uc;a O . . .
gam ao varejista por meio cle diversos acorclos com . d e11ho logfstico e f!ex1b11Idadede adapta-
ve1s c1 e esemp
atacadistas, distribuidores, intermediarios, montacloras d . rapidas 11as projec;6es de volume. Essa
1·
N ,

c;ao as mu a11c;as c N , • N

e ate cliretamente com fabricantes. Em alguns casos, os , d rmalmente em direc;ao a rac1011a 1zac;ao
enfase mu a 110 c , • •
produtos ignoram inteiramente os fluxos convencionais . d custo dura11te os estag10s de cresc1me11to
d o serv1c;o e omaturidade No estag10 , .
da obsolescencrn-
, .
e vao cliretamente para a residencia clo consumidor. N

Esses padr6es nao usuais de entrega exigem uma adap-
tacao substancial dos sistemas cle apoio logfstico.
Para adaptar a logfstica de multiplos canais du-
rante a maturidade do ciclo de vida de um produto,
fabricantes e varejistas estabelecem depositos de distri-
buicao. A finalidade da operacao de uma rede cle de-
e
positos permitir a satisfacao das necessidades de ser-
vico de diferentes canais. A tarefa simples de entregar
e
a producao diretamente a poucos destinos substitui-
da por uma variedade de capaciclades de distribuicao
alternativa que se ajusta as necessidades especfficas dos
clientes. Na Iogfstica de multiplos canais, e entregue
um menor volume em qualquer localidade e sao exe-
cutados servicos especiais para clientes espedficos. 0
resultado normal sao custos logisticos mais altos por
unidade. As condicoes competitivas 110 estagio de ma-
turidade de um produto aumentam a complexidade
logfstica e reforcam a necessidade cle flexibilidacle
operacional.
Obsolescencia-declinio. A prosperidade dos es-
ragios de crescimento e de saturacao-maturidade termi-
11a quando o produto entra no estagio cle obsolescinda-
decUrzio. Quando um produto esta em cleclfnio, os
executivos avaliam as alternativas cle abandonar o pro-
duto ou restringir sua distribuicao. 0 desernpenho
Jogfstico deve ser adaptado para apoiar as operacoes de
forma co11tinuada, sern, no entanto, assumir um risco
excessivo 110 caso cle surgir a necessidade de retirar o
procluto clo mercado. Portanto, o risco mlnimo torna-se
uma meta mais importante do que alcancar o custo
Iogfstico unitario mais baixo.
O conceito de ciclo cle vida clo produto, ainda que
urn pouco abstrato e excessivamente simplificado, ilus-
tra o escopo tfpico clas estrategias logfsticas basicas 11e-
cessarias para clirecionar as 11ecessiclacles de servic;o no
d e saturac;ao- · , .
, · empresa deve adequar a log1st1cade modo a
d ec 1 11110, a c • , •
· ·sco Ale'm disso um s1stema log1st1co deve
re d uzir o n · ,
ser projetado para ma11ter flexibilidade e ser capaz de
competir em qualquer i11sta11te ao lo11go ?o temp?. lsso
requer uma perspectiva clara do que e o serv1c;o ao
cliente e como ele deve ser executado.
DEFINl9Ao DE SERV190 AO CLIENTE
A atividade de marketing determi11a o desempe-
nho logfstico apropriado. Porta11to, a questao estrate-
gica crftica e determi11ar a combinac;ao de servic;os e
seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular
transac;:6es re11taveis para a empresa.
Embora concorde que o servic;o ao clie11te e im-
portante, a maioria dos executivos encontra dificulda-
de para explicar exatamente o que ele e e 110 que con-
siste. Duas explicac;:6es comu11s sao Jcicil de negociar
com e sens{vel as necessidades cio cliente. Embora essas
generalizac;:6es sejam atrae11tes do po11to de vista quali-
tativo, edificil interpretar o sig11ificado de "facil de
11egociar com" para empresas que lidam cliariame11te
com i11(1meros clie11tes.Para dese11volver uma estrate-
gia de servic;o ao clie11te, e 11ecessario dese11volver uma
defi11ic;ao operacio11al do servic;o ao clie11te.
LaLonde e Zinszer pesquisaram varias maneiras
de como o servic;o ao cliente pode ser visto: (1) coni.o
uma atividade; (2) em termos de nfveis de desempe-
nho; e (3) como uma filosofia de gestao.9 Uma visao
clo servic;o ao clie11te como atividade sugere que ele
pode ser gere11ciado. Pe11sar110 servic;o ao cliente em
termos de n{veis cle desempenho tem relevancia desde
que o servic;o possa ser mensurado com precisao. A
noc;ao de servic;o ao cliente como umafilosofia de ges-
tao mostra a importancia da atividade de marketi11g
orientada para o cliente. As tres dimens6es sao impor-

s. A comercializa~iio cruzacla e a vencla cle proclutos por 9. Consulte LALONDE, Bernarcl J. ZINSZER, Paul H.
canais diferentes, como postos de gasolina, supermercaclos etc. Customer service: meaning and measurements. Chicago, Ill.: The
(N.T.) Council of Logistics Management, 1976.

70
//··· \

tantes para o entendimento dos fatores que contribuem
para o servico bem-sucedido ao cliente.
Uma definicao ampla cle servico ao cliente deve
abranger toclas as tres perspectivas. LaLoncle e seus as-
sociados oferecem a seguinte definicao:
"O servico ao cliente e um processo cujo
objetivo e fornecer beneficios significativos cle
valor agregaclo a
cadeia cle suprimento cle ma-
neira eficiente em termos cle custo." Esta clefini-
cao mostra a tendencia cle se consiclerar o servico
ao cliente como uma ativiclacleclecorrente cle um
processo sujeito aos conceitos cle gerenciamento
cla cacleia cle suprimento.'?
E eviclente que um excelente clesempenho de pres-
tacao de servico ao cliente tende a adicionar valor para
todos os membros da cadeia de suprimento. Portanto,
um programa de servico ao cliente deve identificar e dar
prioridade a todas as atividades importantes destinadas
a atingir objetivos operacionais. Um programa de servi-
co ao cliente tambern deve incorporar mediclas de
monitoramento de clesempenho. 0 desempenho cleveser
monitorado para atingir metas e ter relevancia. 0 fator
principal no planejamento de uma estrategia de servico
ao cliente continua sendo a questao: 0 custo para atin-
gir as metas estabelecidas de servico representa um in-
vestimento razoavel? E, caso o investimento seja razoa-
vel, para que clientes? Por fim, e possivel oferecer aos
clientes preferenciais algo mais do que um servico basi-
co de alto nfvel? Um servico adicional alern do basico e
normalmente denominado servico de valor agregado. Os
servicos de valor agregado sao, por definicao, exclusi-
vos para clientes espedficos e representam extens6es do
programa de servico basico cla empresa.
CAPACIDADE DE PRESTA<;Ao DE SERVl<;O
BASICO
No Capitulo 1, foram identificados tres fatores
fundamentais do servico ao cliente: disponibilidade,
desempenho e confiabilidade. Esses atributos sao abor-
dados agora mais porrnenorizadamente. Diversas pes-
quisas tem abordado a irnportancia relativa dos tres
atributos do servico em diferentes situacoes. A conclu-
sao geral e de que todos esses tres aspectos do servico
sao importantes. No entanto, determinado atributo pode
10. LALONDE, Bernarcl J., COOPER, Martha C.,
NOORDEWIER, Thomas G. Customer service: a managemcnt
perspcctivc. Oak Brook, Ill : The Council of Logistics Managemcnt,
1988.
SFRVH;o ,\o Ciw.N rn
ser mais ou menos importante, dependendo da situa-
c;ao de mercado.
Disponibilidade
A disponibilidade e a capacidade de ter o produ-
to em estoque no momento em que ele e clesejado pelo
cliente. Ela pode ser obticla cle varias maneiras. A pra-
tica mais comum e armazenar estoque em antecipac;ao
aos pedidos clos clientes. A quantidade e a localizac;ao
dos depositos, assim como a politica cle estoque para
cacla um, constituem questoes basicas durante a fase
do projeto do sistema logfstico. 11 0 planejamento de
alocac;ao cle estoque e baseado, normalmente, em pre-
visoes das necessidacles e pocle incluir estrategias dife-
renciaclas para itens espedficos, como resultado clos
nfveis de vendas, importancia do item espedfico para
a linha de produtos, rentabilidacle e valor do produto.
O estoque pode ser classificado em dois grupos: esto-
que basico (determinaclo pelas previsoes clas necessi-
e a
dades futuras cujo objetivo dar suporte disponibili-
dacle basica) e estoque de seguranc;a (para cobrir a
demanda acima dos volumes previstos e ajustar varia-
c;oes operacionais inesperadas).
A rede de depositos operada por empresas dife-
rentes, que vendem para os mesmos tipos cle clientes,
pode variar consicleravelmente. As subsicliarias cla
Johnson & Johnson operam tradicionalmente uma rede
limitada de tres ou quatro instalac;oes para atender aos
Estados Uniclos. A Nabisco Foocls utiliza mais de dez
instalac;oes para sustentar as necessidacles logfsticas na
mesma area geogrMica. Geralmente, quanto maior o e
m'1mero de depositos de um sistema, maior e o estoque
medio necessario para dar apoio a cleterminado nivel
de disponibiliclade cle estoque.
Um aspecto importante da disponibiliclade e a
politica de estoque de seguranc;a da empresa. 0 esto-
que cle seguranc;a existe para compensar erros cle pre-
visao e amenizar atrasos cle entrega clurante o reabas-
tecimento do estoque basico. Geralmente, quanto maior
for o clesejo da empresa de dispor de uma protec;ao
contra faltas cle estoques, maior e o estoque cle segu-
rarn;a necessario. Assim, um comprometimento cle um
alto nivel cle estoque cle seguranc;a normalmente impli-
ca estoque meclio maio1: Em situac;6es cle grande incer-
teza, o estoque de seguranc;a pocle representar mais cla
metade do estoque meclio cla empresa.
Vcirias empresas aclotam arranjos logisticos alter-
nativos para complementar sua capaciclaclede disponibi-
lidade de estoque para os clientes. Uma empresa pocle,
11. Consulte o Capitulo 16.
71

r . ,.,.
LoGISTIC'J\ INTEGHADi\
por exemplo, operar dois clep6sitos: um clesignaclocomo
o local de servico principal e outro clesignado como uma
fonte secundaria de estoque cle apoio. Suponhamos que o
deposito principal seja um grande centro de clistribui\ao
automatizaclo localizaclo em Chicago, e que o clep6sito
secundario seja uma pequena instalacao menos eficiente,
e~ St. Louis. 0 deposito principal seria o ]ocal preferen-
cia_l ~e clespacho para a maioria clos proclutos, com o
objetivo de tirar proveito clo equipamento automatizaclo,
cla eficiencia e cla localizacao, enquanto o deposito se-
cundario ou cle apoio estaria disponivel para o caso cle
o~orrer falta de estoque no deposito de distribuicao prin-
c~pal. As empresas que se utilizam cle depositos secunda-
nos ou cle apoio procuram torna-los conhecidos cle seus
clientes. Ocasionalmente, o local principal so tem dispo-
nivel parte do peclido, enquanto que o local secundario
tem como suprir a outra parte. Nesse caso, a menos que
as cluas partes do pecliclo possam ser combinaclas antes
cla entrega, o cliente recebera uma entrega cliviclicla. 0
fato cle a empresa vencleclora fazer esfor\os extraordi-
narios para ter estoque clisponivel, em vez cle deixar pen-
clente parte cle uma remessa, pocle ser uma indicacao po-
sitiva cle dedicacao e comprometimento com a satisfacao
clas necessiclaclesclo cliente. Esses casos cle satisfacao clas
necessiclacles clo cliente, por antecipacso a problemas
operacionais, sfio chamaclos recuperadio do servi~o.12 Eles
serao aborclaclos mais clctalhaclamente neste capitulo,
quanclo for apresentaclo o conceito clo atenclimento de
pecliclo perfeito.
Pelo exposto, fica claro que para alcancar altos
niveis cle clisponibiliclacle de estoque, de forma consis-
e
tente, necessario muito mais planejamento clo que a
simples formacao de estoque em clep6sitos com base
nas projecoes de vendas, Na verclacle, o ponto impor-
e
tante alcancar altos niveis cle clisponibiliclacle de esto-
que para clientes selecionaclos ou preferenciais, man-
tenclo, ao mesmo tempo, o investimento geral em
estoque e instalacoes em um nivel mfnimo. Esse de-
sempenho cliferenciaclo e preciso requer a integracao
total cle toclos os recursos logisticos, bem como metas
explicitas referentes a comprometimentos de disponi-
biliclacle com clientes espedficos. Programas de clife-
rencia\5o confiaveis em termos cle clisponibilidacle cle
estoque n5o sao concebiclos nem aclministrados com
base "na meclia". Neles, a disponibiliclacle baseacla e ltzado para diferenciar o nivel cle servi\o a ser oferecido
nas tres mediclas cle clesempenho seguintes: freqiiencia
cle faltas cle estoque, inclice cle clisponibiliclade e expe-
di\ao cle peclicloscompletos. Esses tres fatores determi-
nam a capaciclacle cla empresa cle atender a necessicla-
cles espedficas de cacla um cle seus clientes.
12. I-!ESKETT, James L., SASSER, Jr., W, Earl, I-IART, Christofer
W. L. Service breakthroughs: changing the rules of the gamc. Ncw
York : The Free Press, 1990.
72
--------- ---
freqiiencia de Faltas de Estoque. A freqiiencia
de faltas cle estoque mostra a fragiliclacle ou a aclequa-
\ao clo esroque clisponivel para atender os clientes. Em
outras palavras, essa meclida indica se um produto esta
clisponivel para ser enviaclo aos clientes. Uma falta de
esroque ocorre quando a demancla ultrapassa a dispo-
nibilidade de um produto. A freqiiencia de faltas de
e
estoque medida pela quantidacle cle vezes em que a
clemanda de um produto especffico excecle sua disponi-
bilidacle. O total cle rodas as faltas de estoques, de to-
dos os proclutos, indica a capaciclade cla empresa para
a presta\ao de servi\o basico. Essa medida nao consi-
clera o fato de que a clisponibilidade de alguns proclu-
tos pode ser mais critica do que a disponibilidade de
outros. No entanto, a freqiiencia de faltas de estoque e
ponto de partida para a analise clo nivel da disponi-
O
bilidacle de estoque.
lndice de Disponibilidade. 0 indice de disponi-
biliclade mede a magnitucle ou o impacto das faltas de
estoque no decorrer do tempo. 0 simples fato cle um
procluto estar fora de estoque nao significa, necessaria-
mente, o nao-atendimento ao cliente. Antes que uma
falta cle estoque afete o desempenho do servi\o, e ne-
cessario avaliar a necessidade do cliente. Em seguida,
e importante verificar se o produto esta disponivel e
cleterminar quantas unidades o cliente deseja. O de-
sempenho, em termos de inclice de clisponibilidade, e
normalmente especificado nos objetivos clo servi\o ao
cliente. Apurando a magnitucle das faltas cle estoque, e
possivel determinar a capaciclacle cla empresa para sa-
tisfazer as necessidacles clos clientes. Se, por exemplo,
um cliente faz um pecliclo cle 50 uniclacles e apenas 47
uniclacles estao clisponiveis, o inclice cle clisponibilidacle
e
clo peclido de 94% (47/50). Para mensurar correta-
mente o inclice cle clisponibiliclacle,o proceclimento nor-
e
mal avaliar o clesempenho no clecorrer cle um perio-
clo cle tempo especffico que inclua varios peclidos clos
clientes. Assim, o desempenho mediclo pelo inclice cle
clisponibiliclacle pode ser apurado para um cliente ou
para um grupo cle clientes, bem como para um seg-
mento cle neg6cio clesejado.
. 0 inclice de disponibiliclacle tambem pode ser uti-
em produtos espedficos. No exemplo anterior, se toclos
os 50 proclutos sao essenciais, um inclice de disponibili-
clade do pediclo cle 94% pode resultar em falta de esto-
que na opera\ao do cliente e criar consicledvel insatis-
~a\ao. No entanto, se a maioria clos 50 produtos sao
1tens cle baixa rota\ao, um indice cle disponibilidacle cle
9~0/o po~e ser satisfatorio. Nesse caso, o cliente pocle ou
nao ac~1tar uma posterga\ao da entrega, ou ate mesmo
estar dtsposto a fazer um pecliclo separado clos itens em

falta. A empresa pode, tambern, identificar produtos que
sao essenciais para seus clientes, e ter Indices de clispo-
nibiliclacle mais altos desses proclutos. Em resumo, po-
clem ser clesenvolviclasestrategias baseadas no indice cle
clisponibiliclaclepara atencler as expectativas clo cliente.
A frequencia cle faltas e o indice de clisponibilicla-
cle cle estoque clepenclem clas praticas cle emissao cle
pecliclos clos clientes. Se, por exemplo, uma empresa
faz pecliclos freqiientes de pequenas quanticlades para
reabastecimento, a probabilidade de faltas cle estoque
aumentara em decorrencia da variabiliclade das remes-
sas. Toclos os pecliclos de reabastecimento tem a mes-
ma probaliclacle cle atraso cle entrega. Assim, a meclicla
que o numero cle pecliclosque afetam o estoque cle se-
guranca aumenta, mais faltas cle estoque irao ocorrer.
De outro moclo, se uma empresa faz um menor numero
cle grancles peclidos de reabastecimento, a provavel fre-
quencia cle faltas cle estoque sera menor e o Indice cle
clisponibiliclade esperaclo sera mais alto. A frequencia
de faltas e o indice cle disponibiliclacle cle estoque sao
inversamente relacionaclas a quanticlacle solicitacla nos
pecliclos. Essas relacoes serao tratadas minuciosamente
nos Capitulos 8 e 9.
Expedicao de pedidos completos. Os pecliclos
expeclidos completos sao uma medicla da capacidade cla
empresa cle ter disponivel estoque para atender todo o
peclido cle um cliente. E uma medida rigorosa, visto que
considera a disponibi!idade total como padrao de de-
sempenho aceitavel. Pedidos expecliclos completos au-
mentam a probabi!idade de os clientes receberem pedi-
clos perfeitos, desde que toclos os outros aspectos do
desempenho tenham zero defeitos.
Essas tres medidas de disponibilidadejuntasiden-
tificam ate que ponto a politica cle estoque da empresa
esta atenclenclo as expectativas do cliente. Elas tam-
bern formam a base para a avaliacao clo nivel apropria-
do cle disponibilidade a ser mantido 110 pacote cle servi-
cos basicos da empresa.
Desempenho Operacional
A visao do que seja competencia logistica 110
arnbito clos ciclos de atividacles foi apresentacla no Ca-
pitulo 2. O ciclo de ativiclaclespocle ser entendido como
a estrutura operacional da logistica. No Capitulo 2, os
ciclos cle atividades foram diferenciados em funcao da
missao, clo tipo de cliente atendido e do grau cle incer-
teza operacional experime11tado no clecorrer do tem-
po. Medidas operacionais determinam o clesempenho
clo ciclo cle ativiclades quanto a: (1) velociclade; (2)
consistencia; (3) flexibilidade; e C 4) falhas e recupe-
SEJ\V!(;O AO CUENTJ·:
racao. 0 clesempenho operacional envolve comprome-
timento logistico com o prazo de execucao esperaclo e
sua variacao aceitavel.
Velocidade. A velociclade clo ciclo cle ativiclacles
e medicla pelo tempo decorrido descle o momento em
que um peclido e colocaclo are a chegada cla remessa
ao cliente. Esse aspecto cleve ser analisado clo ponto
cle vista do cliente. 0 tempo necessario para a conclu-
sao clo ciclo de ativiclacles pocle ser muito diferente,
dependendo clo projeto do sistema logistico. Em fun-
c;ao clo nivel tecnologico cle cornunicacao e transpor-
te, os ciclos de pedidos podem variar entre apenas
algumas horas e varias semanas.
Naturalmente, a maior disponibiliclacle de esto-
que e a maior velociclacle operacional sao obtidas pela
consignacao de estoque ao clie11te.Em acordos cle con-
sig11ac;ao, o produto e estocado no estabelecime11to clo
clie11teate que ocorra a clemancla. Embora a consigna-
c;ao possa ser ideal do ponto de vista do cliente, ela
pode ser uma forma cara cle fazer neg6cios para o for-
nececlor. Os acordos cle co11signac;aonormalmente sao
limitaclos a itens criticos que poclem representar percla
sig11ificativa em eficiencia Oll eficacia, caso 11aO este-
jam disponiveis exatamente no momento necessario,
como pec;as cle maquinas e suprime11tos meclicos de
emergencia. Poclem ser e11contradas situac;oes tipicas
de consignac;ao na comercializac;ao entre empresas e
no setor de sm'tde. A disposic;ao de um fornececlor de
consignar e a cle um cliente cle ma11ter um estoque de
segura11c;asao freqi.ienteme11te um reflexo cla balanc;a
de poder na relac;ao e11treempresas.
O acordo entre empresas mais comum e o com-
promisso de e11trega do fornecedor segu11cloas expec-
tativas clos clientes em termos cle velociclacle clo ciclo
cle ativiclades. Em situac;oes criticas, o servic;o pocle ser
executado em algumas horas por meio cle uma entrega
especial a partir cle um clep6sito local, ou em 24 horas,
utilizanclo servic;os cle transporte co11fiaveis. Normal-
mente, as relac;oes comerciais formam-se em torno clas
expectativas cle clesempenho clo ciclo de ativiclacles que
viabilizam operac;oes logisticas eficientes ate11de11clo,
ao mesmo tempo, as 11ecessiclaclesclo cliente. Em ou-
tras palavras, nem todos os clientes necessitam ou cle-
sejam maxima rapidez se ela resultar 11um aumento no
prec;o ou 110 custo logistico final.
A coorclenac;ao 110 tempo, do ciclo cle ativiclades,
tem relac;ao clireta com as necessiclacles de estoque. Nor-
malme11te,qua11tomais rapido e o desempe11ho pla11eja-
clo, menor e o 11ivel de i11vestime11toem estoque por par-
te clos clie11tes.Essa relac;ao e11treprazo cle execuc;ao clo
73
 LoGi:mCA lNTEGRADA
fornecimento e investimento do cliente em estoque e fun-
damental em operacoes logisticas baseadas no tempo.13
Consisteneia. Embora a velocidade do servico seja
essencial, a maioria dos executivos de logistica da mais
a
importancia consistencia, Consistencia e a capacida-
de de a empresa executar seus servicos dentro dos pra-
zos de entrega esperados de maneira constante. A falta
de consistencia obriga o cliente a manter estoques de
seguranca maiores para proteger-se contra possiveis atra-
sos nas entregas. Enquanto a disponibilidade permite
ter a capacidade cle fornecer proclutos no momento ne-
cessario e a velocidade do ciclo cle atividades concorra
para executar toclo o trabalho necessario para a entrega
no prazo predeterminado, a consistencia significa cum-
primento de compromissos de entrega pontual no decor-
rer do tempo. A consistencia e fundamental para as ope-
racoes logisticas.
Flexibilidade. Flexibilidade operacional e a ca-
pacidade da empresa de liclar com solicitacoes extraor-
dinarias de servico dos clientes. A competencia logistica
das empresas esta diretamente relacionacla com a ma-
neira como sao trataclas circunstancias inesperaclas.
Acontecimentos tipicos que exigem operacoes flexiveis
sao: (1) modificacoes em acordos cle servico basicos,
como mudancas ocasionais nos destinos de entrega;
(2) apoio para programas especificos cle marketing e
venclas; (3) introducao cle novos proclutos; (4) retiracla
cle comercializacao de proclutos; (5) falha no supri-
mento; (6) retiracla de produtos clo mercado; (7)
customizacao cle nivel cle servico para mercados ou clien-
tes especificos; e (8) modificacao ou customizacao de
produtos dentro clo sistema logistico, como, por exem-
plo, aposicao de precos, composicao do sortimento de
produtos ou embalagens.14 De maneira geral, a essen-
cia cla excelencia logistica esta na capaciclade cle ser
flexivel. Geralmente, a cornpetencia logistica da em-
presa depende da capaciclacle de "ser maleavel", quan-
do apropriaclo, para satisfazer uma necessidacle de um
cliente importante. O exemplo fornecido pela Picker
International ilustra a flexibilidacle logistica.
Falhas e Hecuperacao. Indepenclentemente do
nivel de excelencia das operacoes logisticas das em-
presas, podem ocorrer erros. 0 atendimento continuo
13. Consultc o Capitulo 15.
14. BOWERSOX, Donald J. DAUGHERTY,Patricia J. DROGE,
Cornelia L. ct a!. Leading edge logistics: cornpctitive positioning
for the 1990's. Oak Brook II!. : The Council of Logistics
Management, 1989. p. 198.
74
das necessiclades de servico em todos os tipos de situa-
coes operacionais e uma tarefa clificil.As vezes, podem
ser estabeleciclos programas para evitar ou adaptar si-
tuacoes especiais, evitanclo-se, assim, comprometimen-
tos. Como pode ser visto adiante, esses comprometi-
mentos nao rotineiros devem cingir-se a situacoes que
possam ser justificadas. Em programas de servico basi-
co, o importante e prever que contratempos ou falhas
no servico poderao ocorrer, dispondo-se de planos cle
contingencia para normalizar situac;oes. Assim, um pro-
grama cle servic;o basico garante um alto nivel de servi-
a
c;o, embora nenhum programa seja prova cle falhas.
Quando ocorrem falhas, o programa de servic;oao clien-
te deve conter planos de contingencia que iclentifiquem
providencias cle recuperac;ao e mensurem o nivel de
acerto.
Confiabilidade
Em logistica, qualidade e sinonimo de confia-
bilidade. Um fator fundamental cla qualidade em
Jogistica e a capacidade de manter niveis de clisponibi-
liclade de estoque e de desempenho operacional plane-
jados. Alem dos padroes de servic;o, a qualidade inclui
a capacidade e a clisposic;ao para fornecer rapidamen-
te informac;oes precisas ao cliente sobre operac;oes
logisticas e status de pedidos. Algumas pesquisas indi-
cam que a capaciclade de uma empresa de fornecer
informac;oes precisas e uma das provas mais significa-
tivas da competencia clo servic;o ao cliente. Os clientes
consideram cacla vez mais o fato de que informac;oes
antecipadas sobre o conteudo e a posic;ao de um pedi-
do sao mais fundamentais do que o cumprimento do
pedido completo. Os clientes detestam surpresas! Qua-
se sempre se conformam com situac;oes de falta cle es-
toque ou de atraso na entrega, quanclo sao notificados
antecipaclamente.
Alem da confiabilidade no servic;o, um fator im-
portante da qualidade clo servic;o e o aprimoramento
continuo. Executivos cle logistica, da mesma maneira
que outros executivos cla empresa, estao interessados
em atingir os objetivos operacionais com um minimo
de contratempos possivel. Uma maneira cle alcanc;ar
esses objetivos e aprender com os erros e aprimorar o
sistema operacional para evitar recorrencia.
A condic;ao para alcanc;ar qualidade logistica e a
avaliac;ao constante. A disponibiliclade de estoque e o
desempenho operacional sao essenciais aos olhos dos
clientes, porem, um desempenho cle alto nivel s6 pode
ser manticlo por meio de apurac;ao precisa clos erros e
acertos. Sao importantes tres tipos de fatores na avalia-
c;ao da qualiclacle do servic;o: variaveis, unidades e base.
 SERVH;:CT !IO Cunrn:

FLEXIBILIDADE EM FAVOR DA VIDA

A Picker International fabrica equipamentos de imagem de ressonancia magnetica, dispositivos de varredura

eletronica do tipo CAT, equipamentos de raio-X e sistemas de medicina nuclear. A distribuicao desses equipamentos
requer que a Picker mantenha alta flexibilidade e grancle rapidez na entrega, especialmente em remessas cle
ernergencia. A Picker consiclera que seu tipo de atendimento mais critico ocorre quando uma maquina esta fora cle
servico, e o paciente, esperando no hospital, nao consegue os diagnosticos necessarios. A equipe de logistica da Picker
formulou tres possiveis abordagens para o problema, clepenclenclo da urgencia da situacao. Em outras palavras, a
aborclagem utilizada clepende do fato cle o hospital dispor ou nao cle um moclo altemativo de conseguir o diagnostico.
Quanclo a situacao e extremamente critica, as pecas ou o equipamento sao entregues no hospital dentro de
uma ou duas horas por um clos 16 depositos cle apoio operaclos por terceiros para a Picker, localizaclos por todo o
pais. Quando ha um pouco mais de tempo disponivel, a Picker pode entregar o equiparnento necessario no hospital
dentro de quatro ou cinco horas, por meio de um servico de entrega rapida que leve o equipamento ou as pecas
necessarias ao aeroporto, para despaclui-los no primeiro o voo com destino ao local de entrega. Por fim, quando o
hospital tem como esperar um dia, a Picker pode entregar as pecas em 24 horas por meio de suas transportadoras
aereas contratadas.
A equipe cle logfstica cla Picker sabe que, se seus produtos nfio chegarem ao cliente a tempo, isso podera
significar a perda cle uma vida. Mantenclo a flexibilidade logistica, a Picker nao apenas consegue fomecer alto nfvel
de servico a seu cliente, mas o hospital tambem consegue atencler as necessidades de seus clientes, os pacientes.

Fonte: Bascado cm TRUNJCK,Pcrry A., RJCHARDSON,Hclen L., ANDEL, Thomas. Logistics cxccllence is its own rewarcl. 'fra11sporta1io11
and Distributioti, 33:9, p. 52, Sept. 1992.

Vartavels de Mensura,;:ao. As atividades do pro-
grama de servico basico sfio as variaveis medidas para
a avaliacao de confiabilidade. A Tabela 3.1 apresenta
uma lista de variaveis normalm.ente utilizadas para
avaliar o servico. A tabela rambem mostra se a varia-
vel pode ser mensurada em um ponto espedfico no tern-
po ou no decorrer do tempo. As variaveis mensuradas
em um ponto especifico do tempo sao normalmente
chamadas de variaveis estdticas. Sfio uteis na avalia-
c;ao do estado do sistema logistico em determinado
momento. Por exemplo, uma revisao dos pedidos pen-
de11tes existe11tes, uma analise da quantidade de ite11s
faltantes 110 estoque, ou uma verificac;ao do 11ivel de
estoque em tra11sito, proporcio11am um aviso de possi-
veis problemas futuros 110 servic;o ao clie11te.As varic\.·
veis mensuradas 110 decorrer do tempo, de11omi11adas
varidveis clefluxo, acompa11ham o desempenho do sis-
tema 110 decorrer do tempo, como, por exemplo, uma
semana, um mes ou um trimestre. I11depe11denteme11te
das variaveis espedficas utilizadas para medir o de-
sempenho do servic;o ao clie11te, os respectivos procedi-
me11tos devem ser mo11itorados da ma11eira apropria-
da. Nao faz se11tido, por exemplo, leva11tar pedidos
ca11celados em um ponto espedfico no tempo.

Tabela 3.1 Variaveis de mensuraqao do serviqo.

Variaveis Periodo de mensurai;ao

Venclas No clecorrer clo tempo

Peclidos No clecorrer clo tempo

Devolur;oes No clecorrer clo tempo

Pedidos pendentes No clecorrer clo tempo/ponto no tempo
Faltas cle estoque No decorrer clo tempo/ponto no tempo
Pediclos cancelaclos No clecorrer clo tempo
Linhas cancelaclas No decorrer clo tempo
Recuperar;ao de pediclos pendentes No decorrer do tempo
Antigi.iidade dos pediclos penclentes No clecorrer clo tempo/ponto no tempo
Entregas incompletas No clecorrer do tempo
Reclamar;oes por clanos No clecorrer clo tempo
Quanticlade cle entregas urgentes No clecorrer clo tempo

75
 LoGiSTICA lNTEGR,\Dil
Unidades de Mensuracao. 0 segundo fator de
mensuracao da confiabilidade e o conjunto de unida-
des usadas para avaliacao, A Tabela 3.2 mostra algu-
mas unidades de meclidas fisicas que podem ser con-
troladas. E possivel, por exemplo, rastrear e apresentar
relatorios de faltas de estoque tanto em unidades como
em valor de estoque ou venclas. Embora as duas medi-
das sejam geradas pela mesma ativiclacle, elas nao
fomecern as mesmas informacoes gerenciais. Quando
as faltas de estoque sao apuradas em unidacles ffsi-
cas, a avaliacao de desempenho de toda a gama de
produtos e tratada da mesma maneira, independente-
mente do valor de um produto ser alto ou baixo. De
outro modo, medir as faltas de estoque em termos
financeiros enfatiza as faltas de estoque de valor mais
alto. Geralmente, a administracao fica mais preocu-
pada quando as faltas de estoque sao de produtos de
margern alta, de grande saida ou essenciais. A sele-
c;ao das uniclacles de mensuracao pocle ter impacto sig-
nificativo na avaliacao da confiabiliclade.
Base de Mensura~ao. O terceiro fator cle men-
suracao da confiabiliclade e a base selecionada. Es_:a
define a forma como os relatorios cle clesempenho sao
montados. A Tabela 3.3 mostra alguns niveis cle mon-
tagem clos relatorios. Os niveis sao mostrados a p~r-
tir do nivel mais alto de agregacao clo sistema ate o
nivel de desempenho de produtos especificos. 0 agru-
Tabela 3.2 Unidades de mensureceo.
1 Caixas
2 Unidades
3 Linhas
4 Peso
Tabela 3.3 Base de mensuraqao do serviqo.
1 Nfvel geral do sistema
2 Nivel da faea de vendas
3 Nivel do grupo de produtos
4 Nivel de marca
76
pamento cle todo o sistema logistico em um unico ni-
vel resume o desempenho global do servico ao clien-
te. Esse clesempenho de nivel unico e relativamente
facil de avaliar, pois requer um banco de clados rela-
tivamente pequeno. No entanto, essa avaliac;ao geral
pode camuflar problemas por representar o clesempe-
nho com base "na meclia". De outro moclo, quanclo o
clesempenho e avaliaclo no nivel cle um procluto ou cle
um cliente especifico, fica dificil generalizar e detec-
tar provaveis problemas clo sistema. Embora seja clifi-
cil cletectar e manter claclos minuciosos clo cliente ou
clo procluto, esses relatorios iclentificam problemas es-
pecificos em maior profunclidacle.
A aclministrac;ao deve levar em conta certo equi-
librio ao selecionar a combinac;ao mais apropriacla
cle meclidas, unidades e base de agregac;ao para ava-
liar a confiabiliclade. Embora a avaliac;ao viabilize a
identificac;ao cle problemas especificos em tempo ha.-
bi!, os recursos necessarios para coletar, manter e ana-
lisar informac;6es sao substanciais. No entanto, a ava-
liac;ao especffica e essencial para clar suporte a
estrategias cle servic;o segmentaclas: nenhum cliente e
representaclo pela meclia. Felizmente, avanc;os signifi-
cativos na tecnologia de informac;ao para coleta, ma-
nutenc;ao e analise cle claclos, somados ao declinio dos
respectivos custos, aproximaram ainda mais o
monitoramento de desempenho do servic;o ao cliente
a realidacle cotidiana.
5 Dolares
6 Di'.1zias
7 Caixas quebradas
8 Galoes
5 Nivel de pedido
6 Nivel de cliente
7 Caixas quebradas
8 Galoes
 Conclusao
Para implementar um pacote cle servico basico, e
necessario especificar o nfvel cle comprometimento com
o servico basico que se pretencle clar aos clientes. Em
outras palavras, e necessario clefinir O servico basico
forneciclo em termos cle clisponibiliclacle,desempenho
operacional e confiabiliclacle para todos os clientes.
A pergunta fundamental (qual e o nivel cle servi-
co basico que o sistema Iogistico cleve fornecer?) nao e
facil cle responder.15 No nivel mais alto da forrnulacao
cle politicas, a resposta depende da estrategia geral de
marketing da empresa e cla enfase relativa colocada
em componentes especfficos do conjunto de seus recur-
sos competitivos. Se uma empresa procura diferenciar-
se com base na competencia logistica, sao essenciais
niveis altos cle servico basico. Se o principal recurso
competitivo e O preco, entao e altamente improvavel
que a empresa consiga ou deseje implementar um de-
sempenho logistico de alto nivel devido a necessidade
de controle do custo. Portanto, o nivel de servico basi-
co a ser forneciclo e uma questao de avaliar os trade-
offs essenciais envolvidos e do uso clas competencias
disponfveis com mais probabiliclades de influenciar o
comportamento do cliente. As evidencias mostram que
o desempenho logfstico esta se tornando, cada vez mais,
uma competencia critica.
Em termos de desempenho logfstico geral, o pro-
grama ou o pacote de servico basico ao cliente deve
ser fornecido para tocios os clientes. E importante
enfatizar que uma empresa nao deve transgredir
deliberaclamente seu programa de servico basico, ofe-
recendo-o ou limitando-o apenas a clientes seleciona-
dos. Servico basico e exatamente o que o nome signi-
fica - um nivel mitiimo de setvico fomeciclo a toclos
as clientes. A opcao economica nao e fornecer servico
basico inferior a clientes marginalmente rentaveis. A
opcao fundamental e fazer Oll 1130 transacoes com esses
clientes. Uma vez aceito o peclido de um cliente, a
empresa e obrigada a atende-lo de conformidade com
seu comprometimento com o servico basico. Qualquer
reducao e pura discriminacao. Ao contrario, o desem-
penho em um nfvel acima do servic;o basico e o forne-
cimento de servic;os de valor agregado representam
comprometimento extrajustificado pela situac;ao de
negocio em particular. Essa forma cle fornecer servic;o
e
15. Esta cletermina<;i\o clo nivel cle servi<;o um aspecto fun-
clamental do posicionamento estrategico. Abordagens para o es-
tabelccimcnto cle um plano de servi<;o b,\sico com menor custo
total sao analisaclas no Capitulo 16.
extra e semelhante a adicionar opc;6es que estao alem
dos recursos de um modelo basico de automovel, como
teto solar ou interior cle couro. A expectativa e de que
os clientes paguem pelos extras. No caso da logistica,
servic;o extra pode ser compensado por taxas de servi-
c;o mais elevadas ou a concessao de maior volume de
transac;oes. 0 nfvel extremo da competencia baseada
no servic;o verifica-se quando o fornecedor se torna a
t'mica fonte de um produto ou servic;o.
CRESCENTES EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Uma consiclerac;ao importante no estabelecimen-
to de programas de servic;o bc1sico e o entenclimento
clas expectativas dos clientes. Em quase todos os se-
tores inclustriais, uma ou mais empresas utilizam a
logfstica como uma estrategia bc1sica para conquis-
tar a lealdade do cliente. Essas empresas comprome-
tem recursos para alcanc;ar altos nfveis de compe-
tencia no fornecimento de servic;o bc1sico que
dificilmente sao equiparados pela concorrencia. O
resultado e uma forma cle concorrencia baseada na
politica de "alcance-me se puder", em termos de ope-
rac;oes logfsticas, que tende a aumentar as expecta-
tivas dos clientes em geral.
O fenomeno clas crescentes expectativas dos clien-
tes e ilustrado pelo comportamento freqi.ientemente
chamado compresscio cla janela cle servi~o. A maio-
ria dos setores industriais tem tido, tradicionalmen-
te, um nfvel explicito ou implicito de servic;o aceito,
de modo geral, como satisfatorio ou adequado. Se
uma empresa cleseja ser um serio concorrente em um
setor industrial, espera-se que atenda as expectati-
vas mfnimas cle servic;o desse setor. Na clecada de 70,
por exemplo, um tempo de ciclo de sete a clez dias
com um fndice de disponibilidade de estoque de 92%
era um desempenho geralmente aceitavel para fa-
bricantes de produtos de consumo. Por volta do inf-
cio da decada de 80, as expectativas tiveram um
aumento substancial. 0 tempo de ciclo passou a ser
de cinco a sete dias com o fndice de disponibilidade
mfnima aceitcivel de 95%. Atualmente, as expectati-
vas de servic;o mf nimo estao mais proximas de uma
entrega em tres a cinco dias e as taxas de disponibi-
lidade estao se aproximando dos 98%. Como mostra
a Figura 3.2, a compressao da janela de servic;o se-
gue uma clara tendencia em direc;ao a um nfvel de
desempenho cada vez melhor, em um ritmo cada vez
mais rapido.
77
 100% t",
90%
2 dias ~--------------------
'Iempo de ciclo
Figura 3.2 Compresseo da janela de servlco.
Na pratica, quando uma empresa faz um pedi-
do de compra com necessidades espedficas em termos
e
de prazo e [ocalizacao, claro que o conceito tradicio-
nal de um prazo de servico com umajanela de tempo
aceitavel e transformado instantaneamente em um
ponto na tempo. Se a expectativa do cliente for de
que os fornecedores oferecarn uma disponibilidade de
estoque de 100%, no prazo combinado e sem erros, o
comprometimento do servico passa a ser chamado
atendimento de pedido perfeito.
ATENDIMENTO DE PEDIDO PERFEITO
A 1.'iltima novidade em termos de qualidade da
e
logistica fazer tudo da maneira correta na primeira
vez. A noc;ao do atendimento de pedido perfeito exige
a capacidade da prestacao de servico ao cliente, em
termos de disponibilidade e desempenho operacional,
para sincronizar atividades, e atingir sempre as metas
de servico almejadas. 0 atendimento do pedido tam-
bern deve ser completo em todos os aspectos do servi-
co, do recebimento do pedido ate a entrega da merca-
cloria, incluindo o faturamento sem erros. Em outras
palavras, a execuc;ao do ciclo cle pecliclo cleve ser or-
questrada com zero defeito. Isso significa que a dispo-
nibiliclade e o desempenho operacional devem ser exe-
cutados de maneira perfeita e que todas as atividades
c!e apoio, como correcao da fatura e apresentacao ade-
quada do proc!uto, c!evem ser completadas exatamente
78
10 dias
como prometido ao cliente. 0 conceito c!o atenc!imen-
to de pedido perfeito e, portanto, a extensao 16gica da
e
qualidade. Esse c!esempenho c!o servico possivel gra-
a e
cas tecnologia atual - mas caro. Portanto, poucas
empresas assumem um compromisso c!e zero c!efeito
como estrategia de servtco basico oferecida a todos os
e
clientes. O que se espera que esse c!esempenho de alto
nivel seja uma opcao estrategica com a qual a empresa
pode comprometer-se com uma quantic!ac!e seleciona-
da de clientes.
Quanto aos recursos comprometic!os, o c!esempe-
nho com zero defeito normalmente nao pode ser sus-
tentado unicamente por meio de maior estoque e de
sua localizacao. Indices de disponibilidade extrerna-
mente elevados exigem, cle modo geral, a existencia de
um estoque alto para cobrir todas as necessiclades cle
provaveis pedidos e variacoes operacionais. Um local
c!e servico pode nao ter estoque suficiente para atender
a todas as exigencias de disponibilidade do cliente. Para
viabilizar entregas no prazo previsto a partir de locais
e
secundarios, recomendavel c!ispor de proceclimentos
predeterminados para satisfazer corretamente as ne-
cessidades de servico.
Programas tipicos de atendimento de pedido per-
feito envolvem atividades que ultrapassam o programa
de servico basico. 0 comprometimento com a execu-
c;ao clo atenclimento de pedido perfeito normalmente e
baseado em acorclos alicerc;ac!os em estreitas relac;oes
de trabalho entre um fornecedor e clientes seleciona-
clos. 0 t6pico sobre alianc;as e marketing de relacio-
 SEilVIC;o AO CLIENTE

e
namento abordado no Capitulo 4. Neste ponto, sufi-
ciente destacar o fato de que um comprometimento com
o atendimento de pedido perfeito e
normalmente
implementado em acordos altamente estruturados. Es-
ses acordos se desenvolvem ao longo do tempo e sao
freqi.ientemente sustentados por volumes significativos
de trocas de informacoes entre as empresas envolvidas
para viabilizar e manter um discernimento aprofunda-
do sobre a satisfacao das necessidades do cliente. As
expectativas com relacao ao atendimento de pedido
perfeito geralmente nao sao passadas aos fornecedores
sem aviso previo.
Como reconhecimento da lealdade de seus clien-
tes mais destacados ou que geram maior volume, o
setor de fitas industriais da 3M identifica esses clientes
como membros do "Clube de Platina". Entre outras coi-
sas, ser um cliente de platina significa que a 3M tem o
compromisso de fornecer sempre a quantidade exata
de todos os produtos solicitados dentro de um prazo
e predeterminado. Para alcancar esse desempenho de pe-
dido perfeito, a 3M implementou uma variedade de
procedimentos de contingencia para obter o estoque
necessario, de modo a atender o pedido de um cliente
de platina, ainda quando o estoque nao esta disponivel
no dep6sito onde deveria estar. Esses rnetodos variam
da transferencia de estoque de locais secundarios ate a
procura de produtos em outras instalacoes da 3M no
mundo inteiro e, quando apropriado, a entrega direta
por meio de um servico de transporte de alta qualida-
de. Em determinadas situacoes, o estoque vendido an-
teriormente para outros "membros do clube de plati-
e
na" "tomado emprestado" para atender as necessidades
e
de um novo pedido. A meta nunca ter um pedido
pendente de um itern, o que torna, assim, bem claro
que a 3M se empenha ern fazer tudo para tornar o ser-
vico perfeito, realidade para um membro do clube de
platina. 0 objetivo da estrategia do peclido perfeito e
criar lealdade do cliente para com a 3M e nao clar
oportuniclacle a concorrencia,

SERVl<;O COM ZERO DEFEITO DE UMA TRANSPORTADORA

Uma tendencia geral entre os embarcadores e o uso de um numero cada vez menor de transportadoras,
numa tentativa de aumentar a qualiclade, recluzir os custos e clesenvolver relacoes de trabalho mais estreitas. A
maioria clos embarcadores seleciona um grupo basico cle transportacloras que cumprem padr6es de qualiclacle
rigidos definidos pelas suas respectivas organizacoes. Fornecenclo um servico com zero clefeito, a Schnei<ler
National, Inc. (SNI), o maior grupo norte-americano de transporte especializaclo cle carga, consegue cumprir
ampla variedade cle padroes de qualidacle. Por isso, a SNI e considerada por varios embarcaclores um cancliclato
preferencial a participacao em acordos cle parceria personalizaclos.
A alta adrninistracao da SNI enfatiza o servico com zero defeito pelo compromisso com o aperfeicoarnento
permanente da qualidade. A SNI esfor<;a-se para superar as expectativas clos clientes e tornar-se a transportadora
prefericla em seu setor. Um reforco para o servico com zero defeito e a utilizacao de um sistema cle rastreamento
por satelite. A SNI investiu milh6es de dolares nessa tecnologia para aproximar-se ainda mais clo cliente, e, assim,
proporcionar a seus funcionarios mais tempo para se dedicarem ao aperfeir;oamento continuo. Utiliza o sistema
Qualcomm Star Serv, uma rec!e que fornece comunicacoes biclirecionais, em tempo real, entre a SNI e seus
motoristas. Uma vantagem clesse sistema e que ele permite que os veiculos sejam rastreados com uma precisao cle
400 metros cle sua localizacao real, a cada duas horas.
A rede Star Serv apresenta vantagens, tanto para o cliente quanto para a SNI. Como os daclos sao mais
exatos e sfio recebidos rapidamente, os embarcaclores agora estao mais capacitados para gerenciar os estoques em
transito e fazer muclanr;as nos requisitos cle servir;o. Alem clisso, sao simplificadas as estrategias cle clesvio, permi-
tinclo que os embarcaclores mudem rapiclamente o clestino cle uma entrega em transito.16 0 acesso confirmar;ao a
cle coleta e cle entrega em tempo real aprimorou as previs6es. Alem clisso, possiveis problemas sao cletectaclos com
maior rapiclez, tornanclo a recuperarcio antecipada uma possibiliclacle concreta.
As vantagens para a SNI incluem reclur;ao nos custos cla comunicar;ao verbal e maior eficiencia cla programa-
r;ao. o tempo clos executivos agora e mais flexivel, visto que o clespacho cle motoristas nao mais constitui sua
principal preocupar;ao. Eles poclem concentrar-se no aprimoramento clas operar;oes e na comunicar;ao com os
clientes em vez da programar;ao clos motoristas. Alem clisso, o equipamento e utilizado cle maneira mais aclequacla
para aumentar a proclutiviclade. Talvez mais importante, o servir;o com zero clefeito tornou a SNI licler entre as
transportacloras, como resultaclo cle servir;o confo\vel ofereciclo ao cliente, cla troca cle informar,:6es e cle entregas
precisas. Isso permitiu que a SNI criasse uma competencia central clificil cle ser equiparacla.

Fonte: Baseado em SAPLUKIS, Agis. Computers give truckers an edge. New Yorlc Times National Edition, p. 17, 25 May 1992, c
Schneider National, Inc., Publicac;6es de Vendas.

16. Nos Estados Unidos, 1,11:titas ~ezes as ca;·ga~ sao desp~chadas de costa a costa sem desti?atc\rio certo. Sao vendidas em tri\nsito, por
telefone, e a transportadora e mstnuda, em trans1to, a desviar a rota e efetuar entregas a chentes, compradores recem-contratados. As
cargas nao vendidas em tri\nsito sao finalmente entregues em depositos do embarcador no 1'.tltimo destino. (N.T.)

79
 LOGiSTICA INTf'.GIW)A
No setor de servicos hospitalares, a Johnson &
Johnson adotou uma pratica para clientes seleciona-
dos pela qual todos os pedidos pendentes sao enviados
automaticamente para expedicao a partir de um ponto
cle suprimento secundario, cle oncle as mercaclorias sao
enviaclas por um servico cle transporte premium notur-
e
no. Em alguns casos, o pediclo atendido a partir de
um ponto cle suprimento secundario, e a mercadoria
entregue ao cliente antes da chegacla clo peclido origi-
nal, enviaclo clo local principal cle suprimento.
A razao para o comprometimento com zero defei-
e
to a possibilidade cla empresa se tornar um fornececlor
preferencial de determinaclo procluto, para um cliente
espedfico. 0 amplo comprometimento cla Colonial Hos-
pital Supplies em atencler a hospitais selecionados den-
tro cle 12 horas inclui o pormenor cle que as necessida-
cles dos proclutos clevem ser definidas e satisfeitas para
cada enfermaria e unidade cirurgica. A expectativa e de
que um servico rapido e confiavel resulte em uma rela-
c;ao entre compraclor e fornecedor tendente a exclusivi-
clacle. Para um programa cle atenclimento cle peclicloper-
feito ser legal clo ponto de vista antitruste, qualquer cliente
devera estar qualificaclo para receber o servico premium
clescle que esteja clisposto e capacitaclo para comprome-
ter-se a satisfazer condicoes cle volume cle compras, ex-
clusiviclacleou outras exigencias. E importante lembrar
que o compromisso cle atendimento de pediclo perfeito
esta muito alem clo programa cle servico basico da em-
e
presa. 0 servico basico ofereciclo sem discriminacao a
toclos os clientes. Clientes que participam clo programa
de zero defeito clevem estar clispostos a selar aliancas,
garantindo, assim, negocios futuros significativos.
O esforco operacional e gerencial necessario para
e
o atendimento cle pediclo perfeito caro e requer um con-
sideravel suporte cle informacoes, Um servico superior deve
ser oferecido a clientes que exigem, apreciam e estfio clis-
postos a responder a um desempenho excepcional com
maior lealclade na hora cla compra. A empresa que deseja
seguir urna estrategia cle atendimento de pedido perfeito
deve estar plenamente ciente dos riscos e clos provaveis
obstaculos que encontrara. 0 comprometimento com zero
defeito nao admite erros. A expectativa do cliente de e as c?i:ripras,colocar os prec;osnos produtos, montar mos-
que o desempenho prometido sera realmente sempre atin-
ginclo. Somente quando o comprometimento for real, re-
vesticlo de creclibiliclaclee cumprido de maneira consis-
tente, eque o clesempenho ira se tracluzir em maior
eficiencia para o cliente. Nao existe espaco para servico
irregular: a prova do atendimento de pedido perfeito
um desempenho permanente com zero defeito.
SERVl<;OS DE VALOR AGREGADO
e
A nocao de servico de valor agregado bem dife-
rente clos conceitos de servico basico ao cliente e cle
atendimento de peclido perfeito. Os servicos cle valor
80
agregado resultam cle atividacles exclusivas ou especi-
ficas que as empresas podem realizar em conjunto para
aumentar sua eficacia e sua eficiencia. Os servicos com
valor agregado fortalecem acordos entre empresas.
e
Exemplificar servicos de valor agregaclo tarefa facil,
porern, dificil e generaliza-los, pois sao especificos para
cacla cliente.
e Existe uma nitida distincao entre servico basico, ser-
vico com zero clefeito e servicos de valor agregado. Ser-
vic;o basico e o programa cle servic;o ao cliente no qual
uma empresa baseia suas relac;oes comerciais basicas.
Todos os clientes sao trataclos cla mesma forma, num ni-
vel clefiniclopara criar e manter a lealdade do cliente. O
servic;o co~ zero ~efeito, ~ue resulta cla execuc;aoperfeita
cle ~1~ pecl1clo, ex1ge o mvel maximo de clisponibilidacle
log1st1ca, de desempenho operacional e de confiabiliclacle.
O comprometimento cle atenclimento de peclido perfeito
pode ser oferecido a clientes selecionados como maneira
de conquistar e manter o status de forne~edor preferen-
cial. Os servic;os de valor agregado representam uma
alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim
de alcanc;ar a lealdade do cliente.
A Tabela 3.4 apresenta uma lista de servic;os de
valor agr~gado que podem ser observados nas relac;oes
entre f~bncantes de produtos de consumo e varejistas ou
atacad1stas. Uma ~aracteristica comum entre empresas
e
que exploram serv1c;os de valor agregado sua flexibili-
dade na execuc;ao do servic;obasico.17 Quando uma em-
presa esta emyenhacla em encontrar soluc;oes especiais
para agregac;ao de valor para clientes importantes, ela
se envolve rapidamente com a customizac;ao da logistica.
Na ~erclacle,el~ esta atuando exclusivamente para aten-
der as expectat1vas de clientes espedficos. A capacidade
d~ Motorola de procluzir um pager exclusivo para um
chente ou a capacidacle cla Toyota de fabricar um auto-
movel segundo as especificac;oes do cliente e entrega-lo
dentro de uma semana sao os maiores exemplos de como
o valor pode ser agregado a um produto que caso con-
trario, seria comum. Como valor agregaclo, 'as empre-
sa~ po~em fornecer embalagens exclusivas de produtos,
cnar ~o~ulos personalizados, criar embalagens a granel
espec1ais,oferecer servic;osde informac;ao para viabilizar
truanos nos pontos-de-venda, etc., para estimular suas
venclas. Do ponto de vista puramente logistico, os servi-
c;os d.e agregac;ao de valor podem exigir entrega direta
na loJa ou podem ser prestados por meio de acordos de
b~ldeac;ao ou ~inda incluir qualquer outro servic;o que
e cne valor contmuo para clientes preferenciais. Os servi-
c;os cle valor agregado tendem a ocorrer com freqi.iencia
em relac;oes bem estabelecidas entre membros de um
canal de distribuic;ao.
17. FULLER, Joseph B., O'CONOR, James, RAWLINSON,
Richard. Tailored logistics: the next advantage. Harvard Business
Review, 71:3, p. 87-98, May/June 1993.

Tabela 3.4 Servicos de valor agregado tfpicos prestados por fabricantes de produtos de consumo.
Marcaeao de preco
Embalagem
Embalagens especiais
Embalagens unitarias
Marcacoes especiais
Apresentacoes em ponto-de-venda
Estoque gerenciado pelo fornecedor
Em logistica, grande numero de opcoes de servico
com agregacao de valor e executado por especialistas
em servicos, como transportadoras, empresas de arma-
zenagem e outras empresas especializadas em tais ope-
racoes, No caso de uma empresa de transporte de carga
rodoviaria, por exemplo, o servico vai alern do forneci-
mento do transporte basico e pode incluir servicos adi-
cionais, como a separacao e o seqiienciamento, para
atender as necessidades espedficas de embarcadores es-
peciais. 0 exemplo a seguir ilustra a amplitude de um
servico com agregacao de valor executado por um espe-
cialista em armazenagem:
O operador do deposito concordou em
reembalar goma de mascar e bolas de futebol em
um pacote promocional combinado. A principio,
a tarefa parece simples. No entanto, considere as
etapas envolvidas: (1) pesar e embalar 1,5 kg de
goma de mascar retirado de uma grande ernba-
lagem cle papelao; (2) encher a bola cle futebol;
(3) colocar o pacote da goma de mascar na cai-
xa da bola cle futebol; ( 4) colocar a bola de fute-
bol em cima cla caixa; (5) embalar a bola e a
caixa; e (6) colocar seis unidacles completas em
uma caixa de papelao, etiquetar e selar. 18
O procluto final desse servico foi a criacao exclu-
siva de um pacote promocional personalizaclo no pon-
to-de-venda para dar apoio a estrategia de marketing
clo cliente. A empresa de servicos cle armazenagem con-
seguiu fornecer as atividacles por um custo mais baixo
que qualquer uma clas empresas que fornecem os in-
18. BOWERSOX, Donalcl J., DAUGHERIY, Patricia J., DROGE,
Cornelia L. et al. Leading edge logistics: competitivc positioning
for the 1990's. Oak Brook !II. : The Council of Logistics
Management, 1989.
SFI\VJ(,:O 110 CJ.JFNTF
Facilidade de operacfies de cross-dock.
Notificacao antecipacla de remessa
Paletes combinados para lojas
Prazos de entrega precisos
Remessa especial
Entrega compartilhacla (varios locais)
Entrega direta na Ioja
Reabastecimento continuo e rapido
greclientes primarios. Essa capacidade de especializa-
c;ao em solucoes singulares e um motivo funclamental
para a tendencia cacla vez maior da utilizacao de for-
necedores de servicos especializados para a execucao
de operacoes com agregac;ao de valor, Esses fornecedo-
res podem obter economia de escala e manter a flexi-
bilidade essencial, permitindo, ao mesmo tempo, que
as empresas contratantes se concentrem nas questoes
fundamentais das rransacoes,
O espectro de servicos de agregacao de valor
inclui uma grancle variedade de atividades que esti-
mulam as transacoes. Pesquisa feita em empresas
especializadas em servicos de agregacao de valor iden-
tificou cinco areas cle atuacao principais: servicos
focados no cliente, servic;os focaclos na promoc;ao, ser-
vic;osfocados na manufatura, servic;os focados no tem-
po e servic;o basico.
Servii;,:os Focados no Cliente
Servic;os de valor agregado focados no cliente
proporcionam aos compradores e vendeclores manei-
ras alternativas de distribuir produtos por meio cle
especialistas. A UPS, por exemplo, desenvolveu um
sistema exclusivo de entrega de salgadinhos da
Planters-Life Savers, da Nabisco, a lojas tradicional-
mente nao atendidas por distribuidores de cigarros e
balas. Uma divisao da Exel Distribution criou um
servic;o inedito de coleta de pedidos e organizou a
entrega a clomicilio de fraldas descart,iveis da Procter
& Gamble para bebes prematuros. Tambem comum e
as empresas de servic;o de armazenagem fornecerem
servic;os de coleta, fixac;ao de prec;o e embalagem,
para viabilizar a distribuic;ao de produtos-padrao dos
fabricantes, em configurac;oes singulares de acordo
com as exigencias de depositos, clubes e lojas de con-
veniencia. Um t'iltimo exemplo de servic;o de valor
81
 LoGisTICA lNTEGIWJA
agregado focaclos no cliente e o atendimento cle pedi-
clos. 0 atendimento consiste em processar peclidos
cle clientes para fabricantes, entregar diretarnente nas
lojas ou em clomicilios e fornecer acompanhamento
com o detalhamento necessario para manter o esto-
que nas gondolas das lojas de varejo. Esse servico de
valor agregado especializaclo pode ser utilizado de
maneira efetiva para dar apoio durante a introdu-
c;ao cle um novo produto, bem como para distribui-
coes sazonais em mercaclos locais.
Servicos Focados na Promocao
Servicos com valor agregado focado na pro-
mocao incluem a montagem de modulos de exposi-
c;ao exclusivos nos pontos-de-venda, em conjunto com
ampla variedacle de outros servicos, com o objetivo
cle estimular as vendas. As exposic;oes nos pontos-de-
venda poclem conter varios produtos de fornecedores
diferentes combinados em uma unidade de exposi-
c;ao projetada para uma loja de varejo especial. Em
certos casos, os servicos orientados para a promo-
c;ao podern incluir apresentacoes especiais para de-
monstracao de produtos no interior das lojas e a pro-
mocao por mala direta. Diversos servicos orientaclos
para a promocao incluem apoio logfstico para pro-
paganda no ponto-de-venda e materiais de promo-
c;ao. Em muitos casos, amostras gratis e brindes in-
cluidos em um esforco promocional sao manejados e
expedidos por especialistas.
Servicos Focados na Manufatura
Como o nome diz, servicos de valor agregaclo
focaclos na manufatura incluem separacao e entrega
de produtos para clar apoio a producao. Como as
instalacoes fisicas e a operacao de montagem sao
especificas para cada cliente, a entrega e a apresen-
tacao de materiais e componentes recebidos devem,
idealmente, ser customizadas. Uma empresa cle ar-
mazenagem reembala um detergente popular de con-
sumo em ate seis tipos de embalagens diferentes para
atencler a exigencias promocionais e comerciais al-
ternativas. Em outro caso, estojos cinirgicos sao mon-
tados para satisfazer as necessidades especificas cle
medicos, Ainda outro exemplo e o de um deposito
que corta e instala varios comprimentos de manguei-
82
. em bombas de conformi-
ue se enca1xem ' . . . .
ras para q if - s de clientes 111d1v1dums.
s espec11cac;oe .
da d e com a
1 s selecionados de servicos
Esses sao alguns exemp o ao executados no canal
I gregado que s .
d e va or a . 1· tas Eles conseguem recluzir o
, ·
I ~g1st1co_p or especia 1s ·
d a finalizac;ao do procluto ate_ que sejam
nsco, _adian c1o·c1 0 exemplo cle seqi.ienc1amento, a
receb1dos pe 1 os. I
t rao de servic;os de va or agre-
seguir mostra a pres a.,.c -
' . d durao Embora a contratac;ao
gado no amb1ente e pro .,-c • .
c1: especialistas para a execuc;ao desses serv1c;os p.o~-
. , · ·5 alto do que se a at1v1-
sa implicar custo u111tano mm c -
dade fosse incorporada como parte ~e uma prod_uc;ao
de alto rendimento, a reduc;ao d~ nsco por me10 de
postergac;ao, evitando a fabricac;ao de produtos su-
perfluos e uma vantagem importante. Em vez da ~a-
bricac;ao de produtos acabados com base em proJe-
c;oes de necessidades, produtos basicos p~dem ser
modificaclos de conformiclade com a,s necess1~ades e~-
pecificas dos clientes. 0 resultado e um serv1c;o apn-
morado ao cliente.
Servi~os Focados no Tempo
Servic;os de valor agregado focados no tempo in-
cluem a utilizac;ao de especialistas para separar, com-
binar e seqiienciar as mercadorias antes da entrega.
Uma forma popular de servic;o de valor agregado,
focaclo no tempo, e o metodo JIT (just in time). Por
esse metodo, os fornecedores fazem entregas diarias
num deposito localizado nas adjacencias de uma
montadora. O deposito separa varios componentes dos
fornecedores em quantidades exatas que sao seqi.ien-
ciadas para entrega na linha de montagem quando e
onde necessario. O objetivo e reduzir o manuseio e a
inspec;ao na montadora a um minimo. Esse tipo de
servic;o JIT e o metodo principal utilizado para dar
a
apoio montagem na Honda em Marysville, Ohio.
Embora um pouco diferente em termos de conceito, a
Exel Distribution combina produtos de fabricantes de
alimentos em sortimentos exatos exigidos pelas lojas
de varejo da Shaw. Esse servic;o de combinac;ao elimi-
na ou evita o armazenamento por parte dos fabrican-
tes e da Shaw. A caracterfstica basica dos servic;os
focados no tempo e que eles eliminam trabalho clesne-
cessario e viabilizam maxima rapidez do servic;o. Es-
trategias logfsticas baseadas no tempo, uma das prin-
cipais maneiras de se obter superioridade competitiva,
sao abordadas no Capftulo 15.
 Sr.nvrco AO CuENTE

SEOUENCIAMENTO PARA AUMENTAR EFICIENCIA

Certa vez um fabricante de automoveis estava se preparando para fabricar um novo modelo numa fabrica
existente, e procurou maneiras de aumentar a eficiencia e reduzir o nivel de comprometimento em estoque. A area
de submontagem foi escolhida com o objetivo de se examinar as oportunidades de aprimoramento. A submontagem
incluia o forro do teto, a montagem de consoles e as luzes de teto, antes da montagem do modulo inteiro no carro. O
forro do teto tinha seis cores c!iferentes que combinavam com o interior, os assentos e o carpete. Alem clisso, havia um
console superior e um console inferior e dois estilos diferentes de luzes. Ao todo, isso equivalia a 24 opcoes diferentes.
Com tantas opcoes, a area c!e submontagem ocupava um grande espaco, necessario para a fabricacao do
novo automovel, Assim, a Iabrica estuc!ou a possibilic!ac!ede transferir essa operacao c\e submontagem para uma
empresa que executasse as operacoes c\e montagem. Alem c!isso, essa empresa tambem seria responsavel pela
entrega na linha de producao da montadora.
A entrega na fabrica da montadora deveria envolver o seqiienciamento c!os componentes do forro, c!e moc!o
que, quanc!o as pecas chegassem, estivessem exatamente c!e acordo com o pec!icloquanto a cor e opcoes necessa-
rias. Se, por exemplo, um carro com interior azul e opcoes c!e luzes e console classe A fosse o primeiro, scguido por
um carro com interior cinza e opcao de console inferior, o forro azul deveria scr o primeiro, seguiclo pelo cornpo-
nente cinza, tenclo ambos as opcoes corretas.

e
Este um cxemplo ficticio baseado na cxpcriencia dos autorcs com opcracoes dc pcrsonalizacao c scqiicnciamcnto volradas para
processos de submontagern oricntados pclas opcoes ofcrccidas,

Servico Basico Conclusao

Alern das formas exclusivas ou customizadas de
servicos de valor agregado, podem ser utilizados especia-
listas na execucao rotineira de todo o programa de ser-
vico basico ao cliente da empresa, ou de parte dele. Es-
ses especialistas oferecem ampla variedade de servic;os
para dar suporte a qualquer uma ou a todas as necessi-
dades logisticas. Embora grande mimero de empresas
execute servic;osde transporte e armazenamento, a lista
de servic;os exclusivos e de novos servic;os adicionais,
como gerenciamento de estoque, processamento de pe-
didos, faturamento e manuseio de devoluc;ao de merca-
doria, cobre todas as operac;oes logisticas possiveis na
cadeia de suprimento. Varias empresas oferecem paco-
tes de servic;os logisticos abrangentes que proporcio-
nam aos embarcadores diversas modalidades de servic;o
completo. A Roadway Logistics Services, por exemplo,
atua como fornecedor de servic;os de transporte para a
Libbey-Owens-Ford Glass (LOF). A Roadway nao ape-
nas presta servic;os de transporte, mas tambem provi-
dencia para que outras transportadoras operem parte
das rotas da LOF e viabiliza o pagamento das transpor-
tadoras e a administrac;ao necessaria, utilizando outro
fornecedor de servic;os especializado, a Cass Logistics,
Inc. Valendo-se desse especialista externo para ajudar
na execuc;ao de servic;os basicos de logistica, a LOF re-
duziu o m'.1mero de transportadoras usado em suas ope-
rac;oes. Em determinado momento, chegou a lidar com
mais cle 530 transportadoras, mas agora essa operac;ao
administra uma base muito menor cle transportadoras.19
19. ROOT, Ed. Exemplo aprescntaclo no Logistics Managemelll
Executive Development Seminar, East Lansing, Mich., 10-15 May
1993.
Os servic;os cle valor agregado sao faceis de ex-
por e dificeis de generalizar. Sao normalmente
projetados para satisfazer necessidades de clientes es-
pecificos, e, portanto, sao acordos exclusivos. Podem
ser executados diretamente pelos participantes prima-
rios do canal ou por especialistas em servic;os. Duran-
te a decada passada, clientes e fornecedores recorre-
ram cada vez mais a especialistas deviclo a sua flexi-
biliclacle e a sua capacitac;ao para se concentrarem no
fornecimento clo servic;o necessario. Essa terceirizac;ao
da responsabiliclade na execuc;ao cle servic;os cle valor
agregaclo, combinacla com a tenclencia cle maior ofer-
ta clesses servic;os, foi o principal estimulo para o cres-
cimento cla inclt'1stria cle servic;os logisticos. Nao obs-
tante, inclepenclentemente da maneira como o acorclo
cle servic;o especifico e clefiniclo e implementado, os
servic;os de valor agregaclo cla logistica representam
uma dimensao cacla vez mais importante do servic;o
ao cliente.
SATISFA<;AO E SUCESSO DO CLIENTE:
EXEMPLO DA BERGEN BRUNSWIG
A estrategia cle utilizar a competencia logistica
para obter vantagem competitiva prencle-se a amplo
comprometimento com a ativiclade cle marketing
orientada para o cliente. A ideia funclamental e cle que
a capacidade a longo prazo da empresa, cle expandir
sua parcela cle mercado com mais rapiclez do que o
crescimento geral cla indt'1stria, depende cle sua capaci-
dade de atrair e manter os clientes mais bem-sucedidos

83
LoGfS'I'ICA IN·1·r·:GRJ\Di\
da industria, A nocao clo marketing orientaclo para o
cliente inclui concentrar recursos ern alguns clientes
selecionaclos, que dao alta prioriclacle a competencia
logfstica clo fornececlor. O arranjo icleal reside num
acorclo precleterminaclo para ajudar o cliente a alcan-
car um crescimento lucrativo ern seu negocio. A ideia
basica e a de que com o sucesso dos clientes, seus for-
nececlores preferenciais tambern terao sucesso. A
melhor maneira de entender a vantagem de relacoes
profissionais estreitas e comparando o servico basico
ao cliente sob o conceito altamente popularizaclo de
satisfacao do cliente, com a nocao mais avancada de
sucesso do cliente.
Quanto ao impacto sobre o cliente, o conceito
funclamental e o servico basico, Como foi observado
anteriormente, o servico basico e composto normal-
mente de clisponibiliclade, desempenho operacional e
confiabilidacle. O bom-senso para o fornecimento des-
ses atributos de servico basico inclica que os fornecedo-
res devern tentar ser bons - sern exageros - e que o
antigo paradigma ainda e valido, isto e, que niveis ex-
tremamente altos de servico sao proibitivamente caros
para que sejam oferecidos a todos os clientes. Mais re-
centemente, o paradigma mudou um pouco entre em-
presas inovadoras. A conviccao mais moderna e de que
a clisponibilidaclede produtos e a entrega no prazo com-
binado nao representam um encargo extraordinario.
Nesse sentido, o nivel basico de servico, observado no
dia-a-dia, migrou para patamares mais altos. No en-
tanto, o nivel de comprometimento mais comumente
observado ainda nao alcanca o atendirnento de pedido
perfeito.
A nocao de satisfacao do cliente impele o com-
prometimento para alern do servico basico. Ela envol-
ve uma cornbinacao de acordos altamente seletivos de
servicos com agregacao de valor e, quanclo apropria-
do, o compromisso cle atendimento cle pedido perfeito.
A satisfacao clo cliente acarreta um comprometimento
total da empresa e foi popularizaclo recentemente por
autores como Peters e Austin, Zemke e Schaaf e
Schlesinger e Heskett, que realcaram a importancia cle
conquistar clientes importantes fornecenclo tudo o que
e necessario em termos cle servic;o, e empenhando toclo
20
o esforc;o para garantir um clesempenho sem falhas.
A assim chamacla recuperac;ao antecipada clo servic;o
inclui proviclencias aborcladas anteriormente que exi-
gem esforc;os extraordinarios (como enviar proclutos
20. PETERS,Tom., AUSTIN,Nancy. A passion for c.xcellence. New
York : Random Housc, 1985; ZEMI<E, Ron, SCHAA.f; Dicl<. The service
eclge. Ncw York : Ncw American Library, 1989; e SCHLESINGER,
Lconard A, HESKETT, James L. The servicc-drivcn service company.
Hcll"vcml Business Review, 69:5, p. 71-81, Sept./Oct. 1991.
84
via aerea para o mundo inteiro) cle moclo a garantir a
satisfac;ao das necessiclacles de clientes preferenciais.
A icleia de ultrapassar as expectativas ou agrac\ar
aos clientes e muito atraente. No entanto, a maioria
cle seus clefensores concorcla que esse clesempenho
extra deve ser orientado estrategicamente a clientes
com alto potencial cle lucro, para justificar o custo
mais elevaclo.
O comprometimento mais exigente com o servi-
c;o concentra-se na viabilizac;ao do sucesso clo cliente.
Por clefinic;ao, o sucesso clo cliente e os compromissos
relacionados com ele baseiam-se em relac;oes a longo
prazo com potencial de crescimento e alta probabili-
dacle cle alcance clos resultados desejados. Para assegu-
rar o sucesso de um cliente, as vezes e necessario que o
fornececlor ajude a inovar o moclo cle venda ou de clis-
tribuic;ao do produto. Um exemplo classico e a trans-
formac;ao da IKEA cle uma fabrica cle m6veis sueca,
com vendas por reembolso postal, relativamente pe-
quena, em um varejista munclial cle m6veis para resi-
clencias. A transformac;ao fundamental exigiu forte
comprisso no atendimento criativo as necessiclacles clos
clientes e s6 foi alcanc;ada grac;as ao apoio clecisivo cle
fornececlores.21
O servic;o cle apoio que a Baxter Healthcare
Corporation proporciona aos hospitais e um bom exem-
plo de trabalho conjunto que tem como objetivo contri-
buir para o sucesso de seus clientes.22 O desenvolvi-
mento desses programas de sucesso a longo prazo
clemancla um planejamento criterioso e pocle envolver
varias fases para chegar ao ponto cle gerar novas opor-
tunidades conjuntas cle mercaclo.
A apresentac;ao abaixo, sobre o modelo da
Bergen Brunswig, que foi clesenvolviclo para estimu-
lar muclanc;as, e um exemplo abrangente cle como uma
empresa pocle concentrar-se no sucesso clo cliente. A
Bergen Brunswig aclotou um processo de quatro esta-
gios para aumentar o sucesso dos neg6cios cle seus
clientes, as clrogarias de varejo: eficiencia na admi-
nistrac;ao de custo, acesso ao mercaclo, extensao clo
mercaclo e criac;ao de mercado. O processo a longo
prazo e ilustrado na Figura 3.3. O moclelo cla Bergen
Brunswig ilustra a integrac;ao cla tecnologia de infor-
mac;ao para atingir o sucesso.
21. NORMANN, Richard., RAMIREZ, Rafael. From value chain
to value constellation: clesigning interactive strategy. Harvard
Business Review, 71 :4, p. 65-77, July/ Aug. 1993.
22. CONWAY, Betty. Improving customer profitability: the
ultimate customcr satisfaction. Anmial Proceeclings of the Cowzcil
of Logistics Management. p. 307-313, 1991.

Estagio 2
Extensao clo mercado
Estagio 1
Acesso ao mercaclo
Obtencao cle eficiencia
em custo
0 5
Linha do ternpo
Figura 3.3 A busca do sucesso baseada em competencie !ogfstica.
A Bergen Brunswig desenvolveu um programa
criativo, baseado na logistica, para trocar informa-
coes e estreitar lacos, operacionalmente, com os va-
rejistas de rernedios. As aliancas com os varejistas ini-
ciadas pela Bergen Brunswig e um grupo seleto de
atacadistas de rernedios revolucionaram o segmento
de drogarias independentes do setor varejista de re-
medios. Ha dez anos, as drogarias eram atenclidas
por mais de 200 atacadistas; hoje, cinco empresas de
atacaclo dominam as vendas totais do setor. 0 setor
de atacado emergiu da iminencia de colapso para uma
posicao de dar apoio logistico a aproximadamente
70% de toda a distribuicao de rernedios para as dro-
garias. 23 Os aprimoramentos na eficiencia do setor
foram significativos. A customizacao dos servicos a
clientes especificos serviu para estabelecer incentivos
para a manutencao de aliancas de longo prazo. A se-
guir, e exposta a natureza da iniciativa da Bergen
Brunswig em servico ao cliente para ilustrar a manei-
ra como a competencia logistica pode ser utilizada
para conquistar uma vantagem competitiva.
Eficiencia no Gerenciamento de Custo
A primeira e mais importante fase foi obter efi-
ciencia no gerenciamento de custo. Era essencial que
tanto o processo quanto os controles necessarios fos-
sem definidos para assegurar o fornecimento de um
alto nivel de servico basico, de maneira consistente e
eficiente do ponto de vista de custo. Do ponto de vista
gerencial, e
pre-requisito ter a capacidade para exe-
23. LAKE, Mohegan. 1992 dnig store market guicle. NY :
Melnor Publishing, p. XV.
Srnvico AO CuENn:
Estagio 4
Estagio 3
Criacao cle mercaclo
10
cutar eficientemente os servicos logisticos basicos exi-
gidos pelos clientes. A maioria das empresas que le-
vam a qualidade a serio concorda que ha pouco espa-
co para erros operacionais basicos. A menos que a
empresa consiga prestrar um servico de qualidade por
um custo razoavel, os clientes nao tern por que conce-
der novos pediclos e, portanto, limitam as possibilida-
des de avanco em direcao a uma relacao mais estrei-
ta e precisa.
Acesso ao Mercado
A fase de acesso ao mercado consistiu em corn-
promissos mais fortes com os clientes que expressa-
ram disposicao para cooperar em esforcos que levas-
sem ao alcance de objetivos comuns. lsto porque o
acesso ao mercado consiste em trabalho conjunto en-
tre compraclores e vencledores que compartilham in-
forrnacoes basicas, de modo a viabilizar operacces
regulares, sem contratempos. E importante enfatizar
que, neste caso, nao houve nenhuma selecao de clien-
tes. A Bergen Brunswig estabeleceu um cornprometi-
mento de servico basico com todas as drogarias que
estavam dispostas a utiliza-la como fornecedor ata-
cadista. A unica diferenca de coordenacao ou nivel cle
servic;o, durante o estagio de acesso ao mercado, foi
determinada pelo volume de compras dos clientes.
Depois que a Bergen Brunswig comec;ou a oferecer
aos varejistas um programa de servic;os espedfico,
tornou-se um prindpio de lealclacle e imparcialiclade
fundamental que toclas as drogarias recebessem os mes-
mos servic;os basicos. Para a Bergen Brunswig, esse
comprometimento significou o reabastecimento clia-
rio de necessidades exatas de estoque dentro cle um
programa consistente de entrega.
85

LoGisTICA INTF.GHAD1\
Extensao do Mercado
A extensao do mercado intensifica os acordos en-
tre empresas. Fundamenra-se no esforco em direcao ao
zero clefeito e na introducao de servicos de valor agre-
gaclo que visam fortalecer e expanclir as relacoes, Nes-
se ponto, as relacoes tornaram-se altamente seletivas,
pois a quantidade cle clientes que estava clisposta ou
capacitacla a participar na introducao cle servicos com
agregacao de valor era limitacla. Na estrategia cla
Bergen Brunswig, essas aliancas cle valor agregaclo
consistiram em uma variedacle cle programas com o
objetivo cle melhorar a competitiviclacle cle clientes es-
peciais clispostos a comprometer-se com ela como for-
nececlora quase exclusiva. Essas inovacoes cle valor
agregaclo se caracterizaram pela introducao cle codi-
gos cle barras sofisticaclos, terminais cle computaclor
nos caixas clas farmacias, codificacao clo ponto-cle-ven-
da, planejamento e programacao cle gondolas, adrni-
nistracao clo processo cle mudancas imecliatas cle pre-
cos e relatorios cle rentabiliclacle e cle rotacao clo estoque.
Essas inovacoes foram projetaclas para aumentar a efi-
ciencia operacional e ampliar a competitiviclacle ge-
ral. Esscs servicos de valor agrcgado foram ofereciclos
apenas a clientes que se comprorneteram com relacoes
comcrciais mais amplas,
Cria~ao de Mercado
A fase final, a criacao cle mercado, exigiu ernpe-
nho total no sucesso clo cliente. Toclos os estagios an-
teriores contribuiram para o desenvolvimento cle compe-
tencia, porern o estagio final incluiu iniciativas que iam
alern clo objetivo cle alcancar o sucesso. Uma forma de
criacao cle rnercado consistiu em pesquisar e clesenvol-
ver maneiras novas e criativas de tornar as pequenas
clrogarias cacla vez mais competitivas com relacao as
cacleias maiores que eram verticalmente integraclas. A
Bergen Brunswig foi, por exemplo, a pioneira na
implementacao cle alternativas geracloras de receita,
como a venda cle flores e cle alimentos prontos, pres-
tanclo estreita cooperacao na iniciativa. Acorclos cria-
tivos tambern se estencleram a irnplementacao cle siste-
mas conjuntos que interligavam eletronicamente a
Bergen Brunswig a seus clientes varejistas, com o obje-
tivo cle fornecer uma completa varieclacle cle servicos
relacionaclos com o controle clo processo.
O impacto total cla logistica e senticlo em cacla
estcigio clo processo. E importante obter controle e tor-
nar-se eficiente na administrac;ao de custo. 0 servic;o
bcisico cle alto nivcl e funclamental para o acesso ao
mercaclo. Durante a extensao clo mercaclo, o esforc;o
86
·~==·--·· =-- .......-
no senticlo clo clesempenho perfeito e na prestac;ao cle
servic;os cle valor agregaclo fortalece o acordo basico
entre empresas. A relac;ao amaclurece clentro cle uma
visao cle longo prazo, quanc\o o crescimento e alcanc;a-
clo pela ajucla ao negocio clo cliente para torna-lo bem-
sucecliclo. 0 clesenvolvimento cle uma relac;ao com base
em servic;o cle vanguarcla ao cliente leva tempo - ate
clez anos ou mais. Os aspectos relativos a confianc;a
m{1tua em operac;oes conjuntas e a livre troca cle infor-
mac;oes, que sao funclamentais nesses relacionamentos
baseaclos na cooperac;ao mlltua, nao poclem ser
implementaclos com acorclos entre empresas que nao
tenham relac;oes amaclureciclas.
RESUMO
A logistica existe com o {mico proposito cle forne-
cer a clientes internos e externos entregas cle proclutos
corretas no prazo certo. Portanto, o servic;o prestaclo
ao cliente e o elemento essencial no desenvolvimento
de uma estrategia logistica.
A noc;ao cle marketing focaclo no cliente encontra
suas raizes no conceito cle marketing. Os prindpios
funclamentais clesse conceito sao: (1) as necessidacles
clo cliente antececlem proclutos ou servic;os; (2) os pro-
clutos e servic;os tem valor apenas quanclo vistos e
posicionaclos no contexto clo cliente; e (3) rentabilicla-
cle e mais importante que volume.
Para implementar uma estrategia cle marketing,
e essencial analisar todas as ativiclacles relacionaclas
com o processo de conquista e manutenc;ao cle clientes.
A logistica e uma clessas competencias-chaves que po-
dem ser clesenvolviclas como estrategia central. Empre-
sas que desenvolvem vantagens competitivas com base
na competencia logistica clesfrutam cle uma posic;ao
clificil cle ser igualacla. No entanto, nenhuma situac;ao
competitiva e estatica. Nesse senticlo, o clesempenho
logistico cleve levar em conta que as necessidacles clos
clientes estao sempre se moclificando.
O proprio servic;o ao cliente tem como objetivo
fornecer vantagens substanciais cle valor agregado para
toda a cacleia cle suprimento. Para ser cle vanguarda, a
empresa precisa ter capaciclacle de oferecer um servic;o
basico que equilibre clisponibiliclacle, desempenho
operacional e confiabiliclade. Como nao ha substituto
para o clesempenho, a empresa cleve clesenvolver e
implementar um programa cle servic;o basico para to-
clos os seus clientes. A cleterminac;ao daquilo que deve-
rci oferecer, como parte clo pacote cle servic;o basico ao
cliente, requer amilise criteriosa cle custo/beneficio. Essa
e uma decisao estrategica, pois, em termos gerais, as
expectativas clos clientes estao sempre aumentando.
~-
Cada vez mais, as situacoes de mercado exigem com-
prometimentos precisos em relacao ao servico presta-
do aos clientes.
A estrategia baseada no atendimento de pedido
perfeito tem como objetivo aperfeicoar o desempenho,
O qual tem por finalidade fazer tudo o que seja neces-
sario para satisfazer aos clientes-chaves. Isso requer
recursos financeiros e humanos substanciais para que
haja retorno em termos de lealdade por parte do clien-
e
te. Quando os clientes sao cooperativos, possivel pres-
tar servic;:os de valor agregado que proporcionem um
desempenho superior. 0 atendimento com zero defeito
esta relacionado com a execucao de um servico basico
de nivel mais elevado, porern, os servicos cle valor
agregado sao novos e singulares e tern o objetivo de
ajudar os clientes-chaves a serem bem-sucediclos. Como
dois comprometimentos com a prestacao de servicos
de valor agregado nunca sao necessariamente iguais,
varias empresas recorrem a especialistas externos para
sua execuc;:ao.
Ir alern do servico basico para gerar satisfacao
ao cliente e viabilizar o sucesso a longo prazo requer
um comprometimento substancial. 0 exemplo cla
Bergen Brunswig ilustrou de que maneira um acordo a
longo prazo pode basear-se em competencia logistica.
e
No Capitulo 4, a atencao voltacla para as relacoes da
cadeia de suprimento que constituem o campo de acao
da competencia logistica.
OUESTOES
1. O que deve ser levado em consideracao para iden-
tificar o alcance apropriado do servico ao clien-
te? Defina os parametros quantitativos para uma
avaliacao ao longo do tempo.
2. Explique o trade-off fundamental entre vantagens
e custos do servico ao cliente. Como se justificam
esses trade-offs?
Srnvtco AO C1.1FNTE
3. Defina disponibilidade e exponha maneiras de
mensura-la e controla-la.
4. Compare e avalie os contrastes entre velocidade
e flexibilidade como parte do desempenho ope-
racional. Ha casos em que um aspecto e mais
critico do que o outro? Por que?
5. Identifique as maneiras como uma empresa pode
desenvolver planos de contingencia, de rernediacfio
e recuperacao, para um gerenciamento objetivo
em situacoes de crise.
6. Quais sfio as questoes Jogisticas importantes que
devem ser consicleraclas durante o estagio de in-
troducao clo ciclo de vicla de um produto? Durante
o crescimento? Durante o estagio de saturacao-
maturidade? Durante o estagio de obsolesccncia-
declinio?
7. Defina servico basico, servic;:o de zero-defeito
ou de atendimento de pedido perfeito e servic;:o
de valor agregado. Descreva dois exemplos de
cada.
8. Explique esta frase: "O fenomeno do aumento das
e
expectativas dos clientes claramente observado
naquilo que os profissionais de logistica chamam
compressao da janela de servi~o." Por que isso e
importante? Quais as implicac;:oes para a lo-
gistica?
9. Quais sao as diferenc;:as entre as cinco categorias
de servic;:os cle valor agregado? Quais sao as se-
melhanc;:as entre essas cinco categorias?
10. Explique cle que maneira uma empresa pode uti-
lizar ou utiliza o processo de quatro estagios da
Bergen Brunswig de eficiencia na administrac;:ao
de custo, acesso ao mercado, extensao do merca-
do e criac;ao cle mercado, para obter vantagem
competitiva.
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