Armazenagem, Gestão de Transportes

WBA0239_V1.
2
Armazenagem, Gestão de Transportes
e Distribuição
Armazenagem, Gestão de Transportes e Distribuição
Autoria: João Paulo Lopez
Como citar este documento: LOPEZ, João Paulo. O papel da gestão da distribuição na cadeia de supri-
mentos. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos 05
Unidade 2: Problema de localização dos armazéns 25
Unidade 3: Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes 58
Unidade 4: Modais de transporte e a seleção de modais 101
Unidade 5: Transportation Management System (TMS) e Visualização da Operação e Integração
129
com ERP
Unidade 6: Modelos de otimização da distribuição: MilkRun, Merge-in, Transit, Cross-docking,
159
Backhaul, Postponement
Unidade 7: Logística Reversa: Opções de recuperação de produtos, reciclagem, regulamentações,
194
sistema de gestão da qualidade e redesenho da cadeia
Unidade 8: Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição 230
2/267
Apresentação da Disciplina
A história da humanidade nos mostra que o ponibilização de ferramentas que permitam

homem nunca teve tamanho nível de com- ao cliente o rastreamento de seu pedido.
plexidade de suas necessidades. A cada Por sua vez, quando tratamos da gestão da
dia, surgem novos produtos e serviços para distribuição dentro da cadeia de suprimen-
atenderem novas necessidades e, que por tos, não devemos ter exclusivamente a visão
sua vez, demandam melhor desempenho da distribuição ao cliente ou consumidor fi-
no atendimento destas, tanto em termos nal, mas sim de todos os clientes intermedi-
de qualidade da entrega, ou seja, entregar ários ao processo, ou seja, os fabricantes em
o produto certo, para a pessoa certa, no lu- todas as etapas dos processos, distribuido-
gar indicado e no tempo contratado, mas res, varejistas e até assistência técnica.
também em termos de uma urgência cres-
cente, em que cada vez mais o consumi- Todavia, a crescente evolução tecnológica e
dor demanda os aspectos acima em prazos dos meios de comunicação e troca de dados
cada vez mais curtos. Tal situação fica ainda têm permitido aos gestores enfrentar com
mais complexa, quando analisamos o cres- mais facilidade este desafio em constante
cimento exponencial do “E-Commerce” de- evolução.
mandando, além de entregas cada vez mais Diante do cenário atual, cabe aos gestores
frequentes e com poucas unidades, e a dis- a constante busca da atualização sobre os
3/267
recursos tecnológicos e, particularmente,
sobre a correta utilização destes às suas ne-
cessidades, visando assim a melhoria cons-
tante dos processos
4/267
Unidade 1
O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos
Objetivos
• Conceituar os principais elementos e termos, capacitando o aluno a identificar os recursos

existentes no processo de distribuição de materiais;
• Permitir ao aluno iniciar a reflexão sobre integração sistêmica e potencial exploração da
sinergia entre os diversos sistemas e processos;
• Demonstrar a importância da boa gestão da distribuição na cadeia de suprimentos para o
sucesso na implantação da filosofia “Just in Time”.
5/267
Introdução
A gestão da distribuição de materiais den- mentos dentro deste processo, que dividi-
tro do contexto maior conhecido como “Su- remos entre internos e externos à empresa.
pply Chain Management”, termo que signi-
fica “Gestão da Cadeia de Abastecimento”, 1. Papel das áreas internas da
deve sempre partir da premissa de que os empresa no desempenho da
aspectos e parâmetros do cliente ou, em gestão da distribuição
primeira análise, o destino do material deve
ser conhecido a fim de que a estrutura de Segundo Slack, “todas as partes de qual-
distribuição seja adequada à plena satisfa- quer empresa têm seus próprios papéis a
ção deste cliente. Isto significa que, ao esta- desempenhar para se chegar ao sucesso”
belecer a estrutura de distribuição, que en- (SLACK, 1999p.56), o que significa atender
volve armazéns, empresas de transportes e seus clientes com qualidade em produtos e
prestadores de serviços diversos, demanda serviços.Em se tratando de serviços, fazer
bem entender as características e neces- as coisas no tempo e custos acordados com
sidades do cliente, ou seja, garantir que o o cliente.
material seja recebido dentro do esperado
por este.
Veremos a seguir quais são os principais ele-
6/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos
Em se tratando de matérias-primas e com-
Para saber mais ponentes, ou ainda materiais adquiridos
para revenda aplicados às empresas dis-
Para aprofundar na temática Canais de Distribui-
tribuidoras ou de varejo, temos as áreas
ção, leia o capítulo 6-“Distribuição Física”, do livro
de Compras ou Suprimentos, cuja missão
“Logística e Operações Globais – Textos e Casos”
principal é garantir os adequados níveis
conforme Referencial Bibliográfico e o capítulo
de estoque para abastecimento. Para tal, é
“Papel Estratégico e Objetivos da Produção”, do
fundamental que sejam determinados os
livro Administração da Produção conforme Refe-
corretos parâmetros em termos de quanti-
rencial Bibliográfico.
dades por lote, frequência de entregas, tipo
de embalagens, horários etc, junto aos for-
Inicialmente faremos uma avaliação sobre
necedores.
quais áreas internas da empresa estão di-
retamente relacionadas à gestão da arma- Da mesma forma, outra área comprometida
zenagem de matérias-primas e componen- com o sucesso do processo de distribuição
tes, caso tratem-se de materiais destinados dentro da cadeia de suprimentos é a área
à produção, ou produtos finais, destinados à Comercial ou de Vendas, cuja missão é bem
venda ou revenda. entender as necessidades, características
e particularidades de seus clientes, dentro
de aspectos similares aos processos desen- seus clientes (supermercados) via distribui-
volvidos por Compras ou Suprimentos junto dores (venda a distribuidores intermediá-
aos fornecedores, identificando a frequên- rios para posterior venda ao supermerca-
cia de entrega, tamanhos de lotes e tipo de do) ou devem ser entregues diretamente
embalagem, e características específicas nos pontos de vendas. Com o aumento do
dos clientes, como aspectos físicos da área poder de negociação das grandes cadeias
de recebimento e até necessidades especí- de supermercados, principalmente, geran-
ficas de tipo de veículos, por exemplo. do altos volumes de demanda, a prática de
Outra área de suma importância em rela- entregas diretas, tem se tornado bastante
ção à distribuição física dos produtos, par- comum, demandando grandes investimen-
ticularmente nas empresas produtoras de tos tanto em estrutura física como em ar-
bens de consumo final e Marketing,prin- mazéns e centros de distribuição, como em
cipalmente nas empresas que produzem tecnologia da informação, elemento este,
produtos de venda em varejo de larga es- cuja evolução constante tem proporciona-
cala, como supermercados e “home cen- do melhorias na gestão dos processos, bem
ters”. Isso acontece devido ao fato de esta como, redução nos custos logísticos, fator
área em particular ter a atribuição de de- crucial em mercados cada vez mais compe-
finir quais serão os canais de distribuição, titivos.
ou seja, se os produtos serão entregues aos
“A distribuição é, claramente, apenas mais um aspecto de prestação de ser-
viços à área de Marketing; é o método pelo qual um produto é distribuído,
e o grau de atendimento e confiabilidade apresentado é tão importante no
global quanto o preço, a promoção e a qualidade do produto”. (DIAS, 1993,
p. 346)

2. Papel das áreas externas da 2.1 – Almoxarifados:
empresa no desempenho da
Em um ambiente industrial, basicamente
gestão da distribuição
compõem-se de locais físicos destinados a
Quando colocamos o termo “áreas exter- armazenagens de insumos e matérias-pri-
nas” não estamos tratando exclusivamente mas destinadas à produção de bens, po-
de áreas fisicamente separadas das instala- dendo também ser utilizados para materiais
ções da empresa, mas sim àquelas relacio- improdutivos, como materiais de limpeza e
nadas com armazenagem e movimentação de escritório, por exemplo.
dos materiais e não com as respectivas áre-
as produtivas, podendo constituir proces- 2.2 – Armazéns:
sos desenvolvidos internamente ou tercei-
Geralmente de maior tamanho do que os Al-
rizados.
moxarifados, os armazéns ou depósitos são
Vamos abordar os principais elementos e destinados a armazenagem de produtos
suas funcionalidades básicas. acabados, destinados à comercialização.
Em ambos os casos, o desempenho opera-
cional afeta profundamente o sucesso da

distribuição de produtos dentro da cadeia 2.3 – Operadores Logísticos
de suprimentos, uma vez que o tempo des-
pendido nos processos de seleção e expe- Segmento que tem se desenvolvido muito
dição de materiais interfere diretamente no nas últimas décadas, os chamados opera-
tempo total do processo, seja no caso da dores logísticos, são empresas que prestam
cadeia de abastecimento de uma linha de uma ampla gama de serviços de armazena-
produção, almoxarifados, como na entrega gem e movimentação de materiais, poden-
ao cliente externo, Armazéns. Assim, uma do atuar desde a simples locação de espaço
estrutura de gestão das operações internas físico até todo o processo de recebimento,
destes elementos, através de equipamen- inspeção, armazenagem, separação, em-
tos físicos, como empilhadeiras e pratelei- balagem, transporte e entrega no ponto de
ras adequadas, assim como sistemas infor- consumo ou venda.
matizados, sistemas de leitura por código Tais empresas surgiram em função da ne-
de barras, presente nos produtos e locais, cessidade de espaço para empresas em pro-
deve ser considerado quando houver ne- cessos de aumento de demanda, gerando
cessidade de avaliação ou estabelecimento a necessidade de liberação de espaço para
de um sistema amplo de gestão da cadeia produção em detrimento de armazenagem
de suprimentos. e para enfrentar períodos de sazonalidades
geradores de necessidades temporárias de bém com grande evolução das ferramentas
espaço, entre outros fatores. de tecnologia de informação necessárias à
integração dos sistemas – fornecedores de
2.4 – Transportadoras insumos, indústrias, operadores logísticos,
distribuidores e varejistas -, todos elemen-
Assim como os operadores logísticos, as tos com papéis fundamentais ao sucesso da
empresas prestadoras de serviços de trans- distribuição da cadeia de suprimentos.
porte, comumente chamadas de Transpor-
tadoras, podem trabalhar em conjunto com
frotas próprias de empresas ou atuar na to-
talidade de atendimento às necessidades
das empresas de qualquer segmento.
Atualmente há uma tendência de terceiri-
zação total deste tipo de serviço, pois, como
exposto acima, bem como avaliaremos com
mais detalhes posteriormente, o processo de
transporte vem adquirindo grande comple-
xidade, contando, em contrapartida, tam-
Para saber mais
Leia o capítulo 1, temas 1.1 e 1.2, do livro “Distribuição Classe Mundial”, do livro “Distribuição Classe
Mundial”, do IMAM, conforme apontado no Referencial Bibliográfico.

Glossário
“E-Commerce”: processo de compra e venda realizada através da internet, sem o deslocamento do
cliente até o ponto de venda (loja ou distribuidor);
“Just in Time” ou “J.I.T.”: expressão significando “na hora exata em que o cliente necessita do pro-
duto”. Derivada da filosofia de gestão do sistema Toyota de Produção, busca a lógica de sempre prover
o cliente do produto que ele necessita no momento mais próximo de sua necessidade de uso, evitando
ou reduzindo excessos de estoques;
”Supply Chain Management” ou “S.C.M.”: constitui o conjunto de processos que envolve toda a
cadeia de abastecimentos de um determinado segmento econômico ou produto, desde a matéria pri-
ma mais básica, como o minério de ferro, por exemplo, até a construção de bens de consumo duráveis,
como eletrodomésticos e automóveis;
Insumos: materiais essenciais ao processo produtivo,mas que não constituem o produto final, sendo
consumidos no processo produtivo, como combustíveis, por exemplo.

?
Questão
para
reflexão
Vimos a importância da boa gestão da cadeia de supri-

mentos dentro do contexto macro que é, antes de tudo,
satisfazer as necessidades humanas buscando atendê-
-las da melhor forma possível. Por outro lado, dentro do
contexto empresarial, reflita sobre o impacto que a ges-
tão da distribuição desempenha sobre os níveis de es-
toques, tanto das indústrias como dos distribuidores e
varejistas, e as consequências sobre os custos finais dos
produtos.
15/267
Considerações Finais
• Podemos concluir que a boa gestão do processo de distribuição de materiais dentro do pro-
cesso maior que é constituído pela gestão da cadeia de suprimentos está intimamente rela-
cionada ao bom atendimento das necessidades dos clientes;
• Em função de sua complexidade, envolve vários elementos, dentro e fora das empresas, de
modo que a integração adequada dos processos entre tais elementos impacta diretamente na
qualidade da distribuição de produtos aos consumidores;
• Como fator complicador, a velocidade dos avanços tecnológicos tem reduzido a vida útil de
muitos produtos, fazendo com que aumente a necessidade de substituição de produtos mais
atualizados e modernos, aumento a frequência de transações de compra. Tal fato ainda conta
com a explosão do comércio via internet, ou “e-commerce”;
• Todavia, a evolução tecnológica atua em favor do gestor logístico e de distribuição, através da
disponibilização de diversas ferramentas que permitem gerenciar os fluxos de distribuição,
como, por exemplo, as ferramentas de rastreamento e roteirização, que estudaremos oportu-
namente;
16/267
• Custos e prazos acordados com o cliente constituem elementos que definem a qualidade dos
serviços de distribuição. Neste contexto, a decisão de desempenhar as funções que constituem
os processos de distribuição gerenciados pela própria empresa ou terceirizar tais processos
com empresas terceiras (Operadores Logísticos e Transportadores), deve ser objeto de análise
criteriosa a fim de manter o foco sobre o objetivo maior que é bem atender seus clientes.
17/267
Referências
DORNIER, Philippe-Pierre,et al.; Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo:
Atlas,2000.
FRAZELLE, Edward H.; GOELZER, Paulo, Distribuição Classe Mundial.São Paulo: Imam,1999.
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística. 4. ed. São Pau-
lo: Atlas, 1993.
SLACK, Nigel,et al; Administração da Produção. Compacta. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

Questão 1
1. Sobre a influência do E-Commerce na gestão da distribuição de produtos
podemos afirmar que:
a) Não exerce qualquer influência.
b) Demanda entregas mais frequentes.
c) Utiliza prioritariamente o transporte ferroviário.
d) Só utiliza o modal aéreo.
e) Não utiliza o modal marítimo.
19/267
Questão 2
2. Quanto ao impacto que o setor de Marketing da empresa pode causar
na gestão da distribuição:
a) Pode gerar grande impacto, pois a escolha dos canais de distribuição dos produtos da em-
presa afeta diretamente o planejamento estratégico e as operações de transporte e distri-
buição dos produtos.
b) Não causa nenhum impacto, pois não tem relação direta com a Logística.
c) Pode causar impacto uma vez que define o modal a ser utilizado.
d) Só pode causar impacto quando optar pelo modal aéreo.
e) Pode ocorrer apenas quando tratarem de produtos de alto valor agregado.
20/267
Questão 3
3. Empresas que prestam uma ampla gama de serviços de armazenagem
e movimentação de materiais, podendo atuar desde a simples locação de
espaço físico até todo o processo de recebimento, inspeção, armazena-
gem, separação, embalagem, transporte e entrega no ponto de consumo
ou venda, são conhecidas como:
a) Marketing.
b) Almoxarifados.
c) Operadores Logísticos.
d) J.I.T.
e) VUCs
21/267
Questão 4
4. Com relação às empresas comumente chamadas de transportadoras po-
demos afirmar que:
a) Atuam somente com frota própria.
b) Podem trabalhar em conjunto com frotas próprias das empresas para as quais prestam ser-
viços.
c) Podem ter somente um tipo de veículo.
d) Devem trabalhar exclusivamente para uma empresa.
e) Devem atuar exclusivamente com um único tipo de produto.
22/267
Questão 5
5. Podemos afirmar que as seguintes áreas da empresa podem influenciar
diretamente os prazos de coletas e/ou entregas de produtos:
a) Área de Compras uma vez quenegocia com fornecedores prazos e tamanhos de lotes;
b) Área de Vendas,uma a vez que negocia prazos de entregas aos clientes;
c) Toda e qualquer área da empresa que esteja direta ou indiretamente relacionada à gestão de
recursos materiais e humanos disponíveis na empresa;
d) Área de Marketing ao definir os canais de distribuição;
e) Área de Expedição uma vez que deve estar coordenada com as operações de transporte na
programação de disponibilização de materiais para entrega e/ou coleta.
23/267
Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: C.
A compra via Internet aumentou exponen- Própria definição de Operador Logístico

cialmente o número de entregas, afetando constante no texto.
a gestão da distribuição principalmente vol-
tada às entregas aos consumidores finais. 4. Resposta: B.
2. Resposta: A. Uma empresa contratante, embarcador,

pode contratar serviços de transportadoras
Escolhas de canais de distribuição, como de forma exclusiva e também para comple-
lojas de varejo espalhadas pelo território mentar a disponibilidade de frota própria.
nacional ou via poucos distribuidores para
venda em larga escala, definem o número 5. Resposta: C.
de pontos de entrega afetando diretamente
o tamanho da frota e o número de pontos a Toda e qualquer área da empresa que afe-
serem atendidos. te a disponibilidade de recursos desta pode
afetar diretamente o desempenho da distri-
buição de materiais.
24/267
Unidade 2
Problema de localização dos armazéns
Objetivos
• Passar ao aluno as diferenciações conceituais entre “armazenagem” e “distribuição”, defi-
nindo suas respectivas missões e diferentes estruturas envolvidas;
• Buscar trazer a lógica, um pensar de forma ampla e global, buscando inseri-lo dentro de
conceito macro de gestão, que coloca as empresas em um ambiente globalizado de atua-
ção, e as consequências operacionais resultantes da gestão de localização dos estoques;
• Abordar aspectos de influência do tema sobre estratégias de negócios “B2B” e “B2C”;
• Trazer à reflexão aspectos de custos quanto às estratégias definidas, incluindo quanto a
opções e quanto à terceirização de serviços;
• Buscar capacitar o aluno sobre os aspectos que envolvem os parâmetros para definição de
implantação de centros de apoio logístico relacionados à distribuição de materiais e pro-
dutos acabados, apresentando modelos a partir dos quais possa pôr em prática;
25/267
• Demonstrar aspectos relacionados à cadeia logística globalizada e os impactos desta glo-
balização na gestão da distribuição;
• Demonstrar ainda a influência que a velocidade na evolução da tecnologia e seu conse-
quente impacto no perfil do consumidor tem causado à gestão da logística de distribuição.
26/267
Introdução
Como já discutimos no tema anterior, a duto à sua disposição, não lhe impor-
evolução da tecnologia, aliada ao aumento tando como chegou até ele. Afinal, o
do nível de complexidade das necessidades preço total compreende o preço pago
humanas, têm provocado forte evolução pelo produto mais os custos inerentes
nas práticas de operação e gestão da cadeia aos processos que disponibilizam tal
de abastecimento. produto a ele, e, caso o preço total a
Contribuem para este cenário, 3 fatores ser pago (produto + fretes + seguros +
cruciais que o gestor de processos da cadeia outros eventuais custos complemen-
de abastecimentos deve levar em conside- tares) inviabilize a compra, este clien-
ração: te buscará alternativas;
• Tempo: também, apesar da globaliza-
• Globalização: potencialmente o
ção, o cliente está mais exigente em
cliente pode estar em qualquer lugar
relação aos prazos de recebimento.
do planeta;
Bem, chegamos à conclusão que o cenário
• Custos: apesar do fato acima, o clien- atual nos mostra empresas que estão loca-
te está cada vez menos disposto a as- lizadas em qualquer lugar do planeta e tem
sumir os custos de distribuição, pois clientes potenciais em qualquer lugar do
ele reconhece valor apenas no pro- planeta. Simples assim!
27/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns
Diante desse cenário nos resta buscar dis- tros produtivos – indústrias – e o segundo
ponibilizar estoques de produtos o mais o que trata do processo de entrega efetiva
próximo possível dos mercados consumido produto acabado ao consumidor final.
dores e, como tais operações impactam em Podemos exemplificar da seguinte maneira:
custos agregados aos custos finais para os uma indústria instalada no Brasil, que utili-
clientes, devemos proceder de forma a ga- za componentes e matérias-primas adqui-
rantir que tais custos sejam os mais baixos ridos de fornecedores em diversos estados
possíveis a fim de viabilizar tais mercados. brasileiros, bem como em outros países, e
Daí surge a necessidade de, além de estru- vende produtos finais para consumidores
turar adequadamente as estratégias e ope- potencialmente localizados em qualquer
rações, definir bem as localizações de tais lugar do nosso país, ou do mundo.
pontos de armazenagem a fim de buscar Guardadas as particularidades eventuais
atender as premissas acima. das empresas, este é o cenário atual em que
Dentro de uma visão holística de gestão da o Gestor está inserido e que ressalta a im-
cadeia de abastecimentos, devemos consi- portância de bem definir as localizações dos
derar tal cenário em 2 ângulos distintospo- pontos de estoque e/ou distribuição.
rém complementares, sendo o primeiro do
ponto de vista de abastecimento dos cen-
1. Visão holística da cadeia de de médio e longo prazo.
abastecimento e distribuição Todavia, não podemos esquecer que opera-
cionalizar e gerir o dia a dia de modo a man-
A distribuição física de produtos constitui- ter o rumo definido passa por adequar-se
-se em permanente desafio logístico, seja constantemente às transformações cada
para abastecer fábricas, pontos de vendas vez mais frequentes por que passa o perfil
ou até levar diretamente ao consumidor fi- dos clientes.
nal, prática cada vez mais comum em fun-
ção do crescimento de vendas via internet, O Gestor de distribuição deve ter sempre
o “E-Commerce”. em mente que a localização dos estoques,
as operações de movimentação envolvi-
Por isso, a definição do posicionamento ge- das nestes locais e os respectivos custos de
ográfico dos pontos de estoque e das mis- transportes, impactarão diretamente nos
sões operacionais destes passa a ter um prazos de atendimento e nos custos finais
aspecto estratégico para as empresas que dos produtos.
queiram atuar e crescer dentro do cenário
econômico mundial, envolvendo políticas
comerciais e de estoques, que vão direcio-
nar as decisões para viabilizar as estratégias
“Os objetivos de instalações das estruturas de distribuição são atender às
prioridades competitivas de diversos produtos em diversos mercados. Tais
prioridades incluem aspectos de custo, qualidade serviços e flexibilidade”
(DORNIER, 2000.p. 432,
Outro ponto de extrema importância para avaliação são aspectos de eventuais incentivos fiscais
que possam ser concedidos pelo poder público, tanto nas esferas municipais quanto estaduais e
até federais, estabelecidos com objetivo principal de desenvolvimento econômico de determi-
nada região e que devem ser considerados em análises de viabilidade de projetos relacionados à
localização de armazéns e centros de distribuição.
Analisemos a figura abaixo:

Figura 1 A Cadeia de Abastecimentos
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Podemos notar que estamos tratando de um caso de distribuição de materiais em um ambiente

corporativo, não abordando distribuição direta aos consumidores finais, pois não está incluído o
varejo nem tampouco vendas por E-Commerce.
Sem considerarmos as instalações do clien- do gestor faz-se necessária em bem definir
te e os respectivos veículos de transferência, os parâmetros de custos de maior impacto
os veículos menores de distribuição, veícu- e atuar, entre outros diversos aspectos, na
los estes que também armazenam estoques definição geográfica dos pontos de abaste-
“em trânsito”, temos estoques em 3 locais cimento e de distribuição.
diferentes, a saber, no fornecedor de maté- Veja alguns exemplos de consequências
ria-prima , na própria fábrica e no Centro de ocorridas no cenário que mencionamos:
Distribuição.
• Se a fábrica necessita do abasteci-
Agora imaginemos, dentro do Brasil, que os-
mento de vários fornecedores loca-
principais fornecedores de matéria- prima
lizados a grandes distâncias, existe
estejam na região Nordeste, a fábrica esteja
uma tendência natural de geração
localizada em Minas Gerais e os principais
de altos custos de fretes que o ges-
clientes estejam localizados na região me-
tor tentará reduzi-lo aumentando os
tropolitana da cidade de São Paulo. Em tal
lotes de compras a fim de reduzir os
cenário, podemos prever que os custos de
custos por unidade adquirida, o que
transferências dos produtos terão um for-
leva naturalmente ao aumento dos
te impacto no conjunto de custos que com-
níveis de estoque. Nestes casos, uma
põe o produto. Nesse caso, a visão holística
alternativa usualmente utilizada é de produtos acabados fabricados devem
criar armazéns em distâncias interme- estar próximos aos chamados “cen-
diárias, armazéns estes que receberão tros de consumo”, pois, em geral as
quantidades menores adquiridas e do quantidades entregues aos clientes
qual serão embarcadas cargas con- tendem a ser fracionadas, ou seja, em
solidadas compostas por várias ma- quantidades inferiores aos que com-
térias adquiridas destes diversos for- põem a carga de um veículo de grande
necedores. Tal situação também pode porte, dividindo-se em veículos me-
ser observada nos casos de produtos nores para as entregas. Vale lembrar
importados, no qual, os fabricantes que em muitos casos, esta caracte-
compram de diversos fornecedores rística é reforçada por determinados
no exterior, consolidam em armazéns, aspectos de legislação, que impõe
terceirizados ou não, para posterior restrição a circulação para veículos de
consolidação de carga e recebimen- grande porte, “forçando” o uso de ve-
to de diversos produtos em um único ículos menores, “VUCs” – Veículo Ur-
evento; bano de Cargas - ou similares, como
• Já, se analisarmos do ponto de vista da acontece na maioria das grandes ca-
distribuição e entrega, os estoques de pitais brasileiras.

nar materiais, ou seja, efetivamente estocar
Para saber mais materiais para posterior distribuição, seja
Para um aprofundamento sobre a abrangência
abastecimento de produção ou entrega a
dos aspectos que envolvem a gestão da cadeia de
clientes. Sua missão, portanto, é focar na
abastecimentos, leia o capítulo “Projetode Rede
manutenção das características dos produ-
Logística Para Operações Globais” de DORNIER,
tos estocados, até o momento de sua desti-
2000; e a “Unidade 3 — Gestão da cadeia de su-
nação, ao menor custo possível.
primentos, seção 1 —“Cadeia de suprimentos e Por sua vez, terceiros ou próprios, apesar de
processos logísticos”, deREGIOLI, 2014. obviamente estocarem materiais, os Cen-
tros de Distribuição (CDs) têm como princi-
2. Papéis dos Armazéns e Cen- pal missão, manipular os produtos de modo
tros de Distribuição nos fluxos a garantir a distribuição do mesmo no me-
de materiais e critérios para de- nor tempo e custo possíveis, dispondo de
finição das localizações. estruturas voltadas fundamentalmente nas
movimentações e operações de manipu-
Como já nos referimos anteriormente, de- lação dos materiais – recebimento, loca-
vemos bem entender que, por princípio, lização, armazenagem, separação, emba-
armazéns têm a missão básica de armaze- lagem, identificação e carregamento -, fa-
zendo com que, em geral, suas estruturas físicas e operacionais tenham custos mais altos do que
aquelas destinadas à armazenagem de altos volumes.
Definidas as respectivas missões, determinados os processos e estruturas necessárias, e defini-
dos os baricentros específicos de atuação, vários modelos podem ser definidos.Analisemos al-
guns exemplos:
1 2 3 4
INDÚSTRIA
CD1 CD2 CD3
CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE
Figura 2: Modelo de rede de abastecimento múltiplos CDs

Na figura 2 , vemos ilustrado um esquema com 4 fornecedores abastecendo diretamente um

cliente produtor – indústria – com matérias-primas e insumos, ao passo que a indústria adota
INDÚSTRIA INDÚSTRIA INDÚSTRIA
MACRO CD
CD1 CD2 CD3
CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

como estratégia a utilização de Centros de Distribuição localizados em áreas geográficas distin-
tas, próximas a seus clientes. Trata-se de um modelo característico de uma indústria localizada
em pólo industrial, com fornecedores próximos geograficamente e com área de distribuição de
produtos ampla. Neste modelo, podemos ampliar nossa visão de atuação considerando que os
CDs acima se encontram localizados em diferentes países, facilitando o acesso aos pontos de
consumo no mercado externo.
1 2 3 4
ARMAZÉM ARMAZÉM
INDÚSTRIA
CD
Figura 3 – Modelo de cadeia de abastecimentos com CD único


Na figura 3, vemos ilustrado um esquema com os fornecedores abastecendo via armazéns inter-
mediários, enquanto a indústria passou a adotar um único CD central para atendimento de sua
cadeia de clientes. Por sua vez, tal modelo é mais próximo às empresas localizadas mais distantes
dos fornecedores e com área de distribuição de produtos mais restrita.
INDÚSTRIA INDÚSTRIA INDÚSTRIA
MACRO CD
CD1 CD2 CD3
Figura Modelo com 2 níveis de CDs na Cadeia de Abastecimentos

Focando particularmente a logística de distribuição, a figuranos mostra um modelo em que, a

figura que chamamos de “Macro CD” utiliza a estratégia de CDs intermediários para aumentar
a capilaridade da rede e alcançar maiores pontos de entrega. Tal modelo é utilizado em algumas

situações específicas, como por exemplo: pontos de vendas de varejo.
Situação 1: O “Macro CD” é na verdade um Como podemos notar, vários cenários po-
grande Operador Logístico terceirizado pe- dem ser compostos em função do plane-
las indústrias, e portanto, fornecedor de jamento estratégico das empresas, indús-
serviços das mesmas, que por sua vez possui trias e/ou grandes empresas de distribuição
unidades estratégicas remotas em pontos e varejo, cabendo ao gestor bem definir as
geográficos distintos, permitindo distribuir necessidades adequadas aos objetivos da
vários produtos de várias empresas através empresa e determinar o modelo mais ade-
de consolidação das operações de manu- quado para o atingimento destes objetivos.
seio e transporte; Uma vez definida a questão geográfica, ou-
Situação 2: O “Macro CD” é na realidade uma tro aspecto fundamental para a determina-
grande empresa de varejo, como um grande ção dos aspectos físicos (tamanho de área,
hipermercado, portanto cliente direto das recursos e equipamentos, mão de obra a ser
indústrias, que recebe vários produtos de empregada entre outros) é uma previsão de
várias empresas, compondo e consolidando tempo de duração dos aspectos comerciais,
as cargas de entrega em unidades avança- de compra e recebimento quando se tratam
das de distribuição, os “médios CDs”, que de armazéns ou de centros de distribuição
por sua vez entregarão diretamente nos quando se tratam de venda e entrega, ou
seja, qual o tempo de vida útil ou duração mudanças de comportamento dos consu-
desta operação de compra ou venda do midores, é que os serviços terceirizados de
produto. A lógica consiste em adequar os logística, particularmente de distribuição,
recursos à medida da necessidade de ade- têm evoluído muito nas últimas décadas,
quação da demanda, adequando recursos e pois a implantação de estruturas de arma-
ajustando os consequentes custos ao mo- zenagem e operações de movimentação e
mento da empresa. Como exemplo, pode- entrega de materiais demandam altos in-
mos citar uma empresa cujo planejamento vestimentos, gerando riscos justamente em
estratégico prevê expansão de seu mercado função de cenários incertos.
de atuação para regiões cada vez mais dis- Daí a opção de terceirização destes servi-
tantes dos centros produtivos, no qual, a ços torna-se potencialmente interessante,
prestação de serviços de armazenagem e/ pois tende a ser mais simples,rápida e com
ou distribuição e entregas são contratadas menores custos para adequar os recursos
regionalmente à medida da expansão pro- às reais necessidades, pois, caso cresçam
gressiva das vendas. além do planejado, contrata-se mais servi-
Dentro deste aspecto de variabilidade e in- ços de terceiros, aumenta a disponibilida-
certezas da demanda, gerada tanto pela de de recursos necessários em termos de
globalização quanto pela velocidade das mão de obra, equipamentos e sistemas de
gestão, principalmente recursos relaciona- tribuição de produtos vendidos, como nos
dos à tecnologia da informação. Por outro casos de datas específicas como Natal, ou
lado, ao contrário, não atinjam o planejado, de épocas do ano, como o verão ou inverno
reduz-se a disponibilidade destes recursos que podem ocorrer variações nas deman-
simplesmente contratando menos serviços das de produtos típicos dessa época, como
logísticos destes operadores, adequando às refrigerantes no verão ou botas e casacos
necessidades de recursos para atendimen- no inverno, por exemplo.
to da região geográfica em questão.
Dentro desta mesma lógica, outro aspecto
a ser considerado na contratação de ser-
viços terceirizados de logística, tanto para
serviços de armazenagem como outros que
envolvam operações de distribuição, é a
existência de determinados períodos sazo-
nais que podem provocar grande aumento
na demanda e que excedem a capacidade
instalada das empresas, como nos casos de
necessidade aumento de estoques e de dis-
Para saber mais
Para aprofundamento sobre o tema de canais de distribuição e modelos de estruturas de abastecimen-
to em variados segmentos industriais, leia: o capítulo “Gestão da Distribuição física”, do livro SLACK,
1999,e as “Unidade 2 —“Introdução à Logística e Logística Empresarial”, do livro “Cadeia de suprimen-
tos e processos logísticos”, REGIOLI, 2014
• HARLAND, Christine et al. Planejamento e Controle da Rede de Suprimentos: Gestão da Distribuição

Física. In: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 1999. Cap. 13. p. 313-317.;
• REGIOLI, Fábio Rogério. Logística Empresarial. In: REGIOLI, Fábio Rogério et al. Canais de Distribuição.
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional Sa, 2014. Cap. 2. p. 41-70.

3. Estação Aduaneiro do Interior tem como destino inicial os portos e aero-
- EADI portos nacionais.
O aumento do fluxo de mercadorias inter-
Um ponto que não podemos deixar de abor- nacionais, principalmente por via marítima
dar, quando tratamos de armazéns remo- e aérea, tanto em função da globalização
tos e as respectivas localizações, é o que se e do crescimento da atividade econômica
aplica à empresas com grande demanda e global, passando pelos sérios problemas
fluxo de materiais importados, seja para estruturais de nossos portos e aeroportos,
produção ou comercialização direta, e que

seja por questões de infraestrutura ope- blicas feitas pela Receita Federal, autorizan-
racional como também por procedimentos do tais empresas a operar diretamente em
aduaneiros, provocou um crescente aumen- operações logísticas envolvendo processos
to de volume de mercadorias nestes locais, aduaneiros de importação e exportação.
ao ponto de quase paralisar os processos de Localizados em pontos estratégicos de alta
importação e exportações brasileiros. concentração de cargas no interior do país,
Dada tal situação, em meados da década de tem grande importância no sentido de atuar
1960 e visando desafogar o acúmulo de ma- como locais de trâmites aduaneiros, liberan-
teriais em portos e aeroportos, iniciou-se a do tais funções dos portos e aeroportos, de
criação dos terminais alfandegados em zona modo a aumentar a fluidez das mercadorias.
secundária, ou seja, fora das zonas primárias Em resumo, ao tratar de processos que en-
de fronteiras, gerando os chamados EADI, ou volvam tráfego de produtos para exportação
Estação Aduaneira do Interior, ou adquiridos de processos de importação,
EADI, também conhecidos como “porto seco” o Gestor deve estar atento à localização ge-
ou “dryport”, ou ainda como recinto alfande- ográfica da respectiva estação aduaneira,
gado em zona secundária, são terminais pri- atentando-se às particularidades que envol-
vados de uso público, cujas empresas detém vem o trânsito internacional de produtos.
concessões obtidas mediante licitações pú-
Glossário
Baricentro: região geográfica atendida por um ponto de distribuição;
B2B: sigla para “business to business” que caracteriza operações de compra e venda de produtos, re-
alizados entre empresas;
B2C: sigla para business to consumer que caracteriza operações de compra e venda de produtos, rea-
lizados entre empresas e consumidores finais;
Capilaridade: em Logística, significa nível de ramificação de uma determinada rede ou meio de aten-
dimento. Por exemplo, o transporte rodoviário apresenta maior capilaridade, ou seja, a capacidade de
atingir maiores pontos de destino, do que o transporte ferroviário, por que a disponibilidade de ruas e
estradas é maior do que de vias férreas;
Distribuidores:empresas que operam em vendas de produtos somente para pessoas jurídicas para
consumo ou revenda, não vendendo para consumidores finais como pessoas físicas;
Holística: Relativo a visão do todo, de modo global, e não isoladamente.

Glossário
Varejo: pontos de venda direta de materiais para consumidores finais;
V.U.C.: Sigla utilizada para denominação de veículos urbanos de cargas, caracterizando veículos de
menor porte, utilizados principalmente em regiões metropolitanas com restrições de acesso de veícu-
los de carga de maior porte, como acontece com a região metropolitana de São Paulo, assim como em
determinados locais também com restrições, como ocorre em “Shopping Centers”;
Período sazonal ou Sazonalidade: período temporal caracterizado por forte alteração de demanda,
como aumento de consumo de sorvetes no verão ou de blusas no inverno.

?
Questão
para
reflexão
Temos visto o crescente aumento do número de grandes estruturas
de armazéns espalhados por todo território nacional, seja próximos
a centros urbanos ou próximos a unidades de produção de mate-
riais primários, abordamos os vários aspectos tanto operacionais,
armazenagem e distribuição, como de terceirização com a criação
de empresas que se especializaram no segmento de terceirizações
de serviços logísticos, uma vez que a constituição de tais estruturas
de armazenagem e distribuição são, via de regra, de alto custo, prin-
cipalmente quanto ao investimento necessário. Todavia, também é
fato que o Brasil conta com esmagadora quantidade de pequenas e
médias empresas compondo seu cenário econômico. Cabe assim a
reflexão do comportamento do médio e pequeno empresariado bra-
sileiro quanto ao cenário descrito, bem como sua posição e até seu
preparo para integrar-se a tal cenário visando o crescimento de suas
empresas.
47/267
Considerações Finais (1/3)
• As dimensões continentais do nosso país aliado a grandes distâncias existentes entre centros
produtores de matérias-primas e insumos, os centros de transformação – indústrias – e os
centros consumidores, caracterizam um cenário comum, tornando-se um grande desafio lo-
gístico ao Gestor dos processos de distribuição, uma vez que a correta definição dos parâme-
tros para definir a localização geográfica dos diversos pontos de recebimento e distribuição
de materiais é absolutamente essencial para a minimização dos custos logísticos que impac-
tarão nos custos ao consumidor final;
• A visão macro de todos os elementos, o que chamamos de visão holística do processo de ges-
tão da cadeia de abastecimentos, é fundamental para a mitigação de riscos sobre custos ao
processo, uma vez que podem ocorrer conflitos, quando da análise de custos de forma indivi-
dual. Ou seja, o Gestor deve sempre avaliar o resultado da soma dos fatores envolvidos, e não
os aspectos individuais de etapas do processo global;
48/267
• O cenário da globalização crescente da cadeia de abastecimentos, que nos leva a possibili-
dade de ter fornecedores e clientes em qualquer lugar do planeta, aliado às evoluções tecno-
lógicas que diminuem os ciclos de vida dos produtos, contribuem para aumentar o desafio,
fazendo com que o Gestor tenha a necessidade de estar em constante atualização dos cená-
rios, buscando a máxima flexibilização de todos os elementos que envolvem as operações de
movimentação e armazenagem de materiais;
• Todavia essas mesmas evoluções tecnológicas têm possibilitado meios que facilitam a gestão,
tanto em termos de acuracidade e velocidade de comunicação, ferramentas de roteirização e
rastreamento e recursos de integração de sistemas entre os elementos dos processos – forne-
cedores, indústrias, distribuidores, transportadores e pontos de venda, facilitando também os
processos de gestão dos serviços terceirizados em função do aumento da visibilidade sistêmi-
ca possibilitada principalmente pela integração dos sistemas de gestão;
49/267
• Justamente em função do aspecto acima, que conjuga a evolução tecnológica à melhoria po-
tencial dos processos de gestão, podemos notar uma tendência de queda na existência dos
chamados “mega centros de distribuição”, pois o aumento da visibilidade e da velocidade de
comunicação tem permitido previsões de necessidades mais rápidas e precisas, aumentando
a capacidade e assertividade de reação dos centros produtivos e de distribuição, reduzindo
os volumes de grandes estoques reguladores, uma vez que potencializa o atendimento mais
rápido ao consumidor final.
50/267
Referências
DORNIER, Philippe-Pierre, et al.; Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo: Atlas,
2000.
H.; GOELZER, Paulo, Distribuição Classe Mundial. São Paulo: Imam, 1999.
P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, Nigel, et al; Administração da Produção. Compacta. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
REGIOLI, Fábio Rogério; et al;Canais de Distribuição. Londrina: Editora e Distribuidora, Educacio-
nal S.A., 2014.

Questão 1
1. A principal aplicação dos chamados VUCs são:
a) Regiões metropolitanas.
b) Portos.
c) Grandes rodovias.
d) Baricentros.
e) Áreas pouco habitadas.
52/267
Questão 2
2. Entendemos como a área geográfica atendida ou coberta por uma em-
presa ou departamento de distribuição:
a) V.U.C.
b) Macro CD.
c) Transportadora.
d) Armazém.
e) Baricentro.
53/267
Questão 3
3. Entendemos por sazonalidades ou períodos sazonais como períodos que
se caracterizam por:
a) Chuvas intensas.
b) Demandas estáveis.;
c) Falta de motoristas.;
d) Armazéns lotados.
e) Todo e qualquer evento que gere impacto no fluxo de produtos, como épocas do ano ou da-
tas especiais
54/267
Questão 4
4. Está diretamente relacionado à exportação e importação:
a) VUC.
b) Capilaridade.
c) Baricentro.
d) B2B.
e) EADI.
55/267
Questão 5
5. B2B ou “business to Business” trata da relação direta estabelecida entre:
a) 2 ou mais empresas.
b) empresa vendedora e consumidor final.
c) consumidor final e transportadora.
d) CD e consumidor final cliente .
e) 2 ou mais consumidores finais
56/267
Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: E.
Veículos Urbanos de Carga focam o atendi- Estação aduaneira do interior, utilizada em

mento às regiões metropolitanas. processos de comércio exterior.
2. Resposta: E. 5. Resposta: A.
Baricentro significa centro geográfico aten- B2B significado entre negócios, ou seja, en-
dido por determinada estrutura de distri- tre 2 ou mais empresas.
buição.
3. Resposta: E.
Todo e qualquer evento que gere impacto

no fluxo de produtos, como épocas do ano,
como colheitas, ou datas especiais como
Natal e Dias das Mães.
57/267
Unidade 3
Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes
Objetivos
• Apresentar ao aluno os aspectos referentes às necessidades e utilização das embalagens

dentro do aspecto macro da cadeia de abastecimentos, indo além da visão da embalagem
como parte dos produtos finais destinados aos consumidores finais, apresentando a visão
do papel das embalagens dentro da gestão de materiais em todas as etapas das cadeias de
produção e distribuição, envolvendo os aspectos de processos e manuseios;
• Estabelecer a relação entre a lógica no desenvolvimento técnico das embalagens, em qual-
quer etapa da cadeia produtiva, com a facilidade em sua manipulação e armazenagem,
contribuindo para a eficiência da cadeia de abastecimento, com a consequente redução
dos custos dos produtos acabados;
58/267
• Apresentar as principais ferramentas e métodos adequados à gestão de modernos arma-
zéns, demonstrando a importância da integração dos mesmos para a composição do con-
junto de recursos necessários à crescente evolução das necessidades humanas;
• Abordar aspectos relacionados aos pontos em discussão, embalagens, manuseio e arma-
zenagem, à Logística Reversa e à Sustentabilidade.
59/267
Introdução
A origem das embalagens é tão antiga ção, levou à necessidade do uso cada vez
quanto à própria necessidade do homem mais intensivo de embalagens, levando o
em transportar e preservar seus alimen- homem a incorporá-la definitivamente aos
tos. As primeiras embalagens tiveram como processos de produção e ao comércio.
componentes principais os próprios ele- Analisando a evolução das embalagens,
mentos da natureza, como folhas para em- desde os elementos primários citados, pas-
brulhar ou frutas ocas de casca resistente sando pelo barro para moldar jarros e potes,
para armazenagem de água. Nessa lógica a pela porcelana chinesa, pelo vidro e che-
necessidade de desenvolvimento das em- gando às modernas embalagens com gran-
balagens teve uma inspiração inicial nos de incorporação tecnológica, o homem tem
elementos da natureza, como peles, madei- evoluído de forma a garantir a missão bá-
ra e fibras naturais, elementos tais que são sica de qualquer embalagem, que é prote-
utilizados até hoje. ger o produto para o qual a mesma foi de-
Naturalmente com desenvolvimento da senvolvida e para a qual está utilizada. Tal
civilização e o aumento da complexidade proteção vai além da manutenção das ca-
dos produtos necessários à satisfação das racterísticas de preservação e integridade
necessidades humanas, estas por sua vez do produto, abrangendo também aspectos
também em constante processo de evolu- operacionais de manuseio e armazenagem,
60/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes
visando, fundamentalmente garantir a sados e contaminações, facilitar o transpor-
tisfação dos clientes em qualquer etapa da te e o acesso do consumidor, passando por
cadeia logística. educar e até “seduzir” o consumidor, trans-
formando-se em uma poderosa ferramenta
1. Embalagens de marketing.
Analisando seu papel dentro da cadeia de
1.1. Aplicação
abastecimentos, além dos produtos, as
1.1.1. Consumidor final embalagens carregam uma série de infor-
Como exposto anteriormente, o objetivo mações referentes a tais produtos, sendo
fundamental das embalagens é proteger os que tais informações tendem a serem mais
produtos em todas as etapas que envolvem completas à medida que evoluem as etapas
a produção e distribuição dos mesmos, fa- da cadeia de abastecimentos. Por exemplo,
zendo com que o produto acabado chegue uma embalagem de um determinado ali-
ao consumidor final preservando as carac- mento industrializado procura apresentar
terísticas para o qual é destinado. Todavia todas as informações que atendam às ne-
tal objetivo fundamental agrega outras fun- cessidades de escolha e uso do consumidor
cionalidades importantes como prolongar a final, porém também apresenta aspectos
vida útil do produto, evitar contatos indevi- relacionados ao processo produtivo, como
lote e data de produção. Já uma embalagem utilizada para uma determinada matéria prima den-
tro do processo produtivo tende a conter as informações necessárias para a etapa do processo a
qual se destina.
Segue tabela contendo relação dos principais tipos de embalagens e principais aplicações para
produtos finais:
Tabela 1.1. Tabela contendo exemplos de tipos de embalagens, materiais de composição e principais aplicações
Tipo de embalagem Materiais básicos Principais aplicações

Caixas e Engradados Madeira Frutas, verduras e outros alimentos “in natura”
ou semi- processados
Sacos trançados ou Fibras vegetais ou fi- Principalmente alimentos “in natura”, como
tecidos bras de material plás- batatas e cereais em geral comercializados em
tico grandes quantidades
Envelopes e/ou sacos Papel, Papel ondulado Alimentos industrializados, produtos fármacos,
envoltórios, caixas de e papel cartão eletrônicos, calçados e rações.
menor porte e cartu-
chos

Frascos, potes, sacos e Plásticos em geral (PP, Refrigerantes e sucos, alimentos industrializados
garrafas PET, PEAD, PEBD, PS) como biscoitos e massas, sorvetes e chocolates,
cosméticos e produtos de higiene e limpeza, lu-
brificantes
Latas e baldes Alumínio ou aço Cervejas, refrigerantes e sucos, alimentos em
conserva, tintas e vernizes.
Garrafas, ampolas, Vidro Cervejas, refrigerantes, sucos e vinhos, perfu-
potes e copos mes e medicamentos, alimentos industrializados
e em conserva.
Embalagens tipo Papel, polietileno e Leites, sucos e bebidas em geral.
“longa vida” ou carto- alumínio
nadas
Quadro 1 – Tabela contendo exemplos de tipos de embalagens, materiais de composição e principais aplicações
De forma geral, os tipos de embalagens acima descritos também têm ampla aplicação nos pro-
cessos produtivos, atuando como meio de transporte e armazenagem de matérias primas, par-
tes e peças para as várias etapas dos processos de produção

1.1.2. Utilização em proces faz com que esse tipo de material seja utili-
sos produtivos zado na confecção de embalagens para pra-
ticamente todos os segmentos e capazes de
Dentro do aspecto de utilização na produção conter todos os tipos de matérias-primas e
industrial e sua evolução, as embalagens insumos, desde elementos químicos, pas-
passaram por uma grande revolução não sando por materiais orgânicos até partes e
apenas pela ampliação de sua utilização, peças de produtos de consumo.
em transporte e armazenagem, mas tam-
Por sua vez, a diversidade crescente dos pro-
bém no que tange à evolução tecnológica.
dutos, decorrentes do processo evolutivo
Por exemplo, com a revolução industrial as
que temos discutido, tem gerado uma infi-
embalagens de aço passaram por um gran-
nidade de tamanhos, formas e característi-
de impulso tornando-se as mais utilizadas
cas específicas das embalagens, levando a
em diversos segmentos. Por sua vez, princi-
um grande desafio dos gestores logísticos
palmente depois da segunda guerra mun-
para adequação dos meios de manuseio,
dial, chegou a vez do impulso na utilização
transporte e armazenagem destes produ-
dos plásticos que, por suas características
tos, levando ainda à necessidade de desen-
de maleabilidade, leveza, impermeabilida-
volvimento de aspectos que padronizem a
de, flexibilidade de aplicação, entre outras,
forma destas embalagens a fim de permitir
a manipulação de forma eficiente. mente armazenar tais materiais.
A necessidade de uniformização apresen- Vejamos abaixo os principais equipamen-
ta basicamente 2 vertentes.A primeira é a tos de unitização de carga utilizados para
criação de embalagens múltiplas, que con- transporte e manuseio de materiais diver-
tém uma determinada quantidade de uni- sos:
dades destinadas ao consumo, como por
exemplo uma caixa múltipla contendo 24 1.1.3. Contêineres
unidades de sabão em pó, ou leite em longa
vida, onde é criada uma embalagem espe- Contentor ou contêiner é um recipiente
cífica para acomodar um produto específi- de metal de grandes dimensões, destinado
co. A segunda vertente é constituída de ele- ao acondicionamento e transporte de car-
mentos unitizadores padrões, capazes de ga, podendo ser utilizados em navios, trens
uniformizar os formatos diversos e permitir e caminhões, com padrões regidos por con-
transporte e manuseio utilizando equipa- venções internacionais, tendo como carac-
mentos comuns, fazendo, por exemplo, que terística principal constituir uma unidade
um mesmo veículo de carga possa levar lí- de carga independente, com dimensões
quidos, alimentos, peças, eletrônicos etc, padrão em medidas inglesas (pés), sendo
assim como uma prateleira possa igual- as unidades basegeralmente consideradas
o “TEU”, termo em inglês para unidade cor-
respondente a 20 pés, ou, e o “FEU” para
40 pés (em inglês: twenty feet equivalent
unit e forty feet equivalent unit ), podendo
ser adaptados a transportar praticamen-
te qualquer tipo de mercadoria, como até
mesmo alimentos congelados, através de
contêineres refrigerados, ou grãos a granel,
através de contêineres com a parte superior
aberta ou removível – “open tops”.
Figura 1 – Modelo de contêiner utilizado no transporte ma-

rítimo com intermodalidade rodoviária e ferroviária
Fonte: (TLOGIC, 2017)
Existem também contêineres específicos

desenvolvidos para o transporte aéreo,
dentro da mesma lógica de unitização, po-

rém sua forma não permite utilização de também ser confeccionado em metal
outros transportes com a mesma eficiência ou plástico, amplamente utilizado nos
processos de manuseio de materiais,
do contêiner utilizado no transporte maríti-
tendo papel fundamental como elemento
mo.
de otimização logística em função de sua
simplicidade conceitual, flexibilidade e
difusão de uso, permitindo operações de
movimentação e armazenagem através de
equipamentos bastante convencionais e de
uso comum. Podem ser confeccionados e
adaptados de acordo com as necessidades
do cliente, em função de características dos
produtos aos quais se destinam, devendo,
Figura 2 – Modelo de contêiner utilizado no transporte aéreo porém, o gestor precaver-se quanto a
fonte: (PISTA73, 2017)
alterações estruturais que venham a
comprometer a padronização dos mesmos.
1.1.4. Paletes As medidas padronizadas mais utilizadas no
Brasil são o “PBR – padrão ABRAS”, medindo
Palavra de origem inglesa (pallet), consiste 1,00 mts x 1,20 mts, “Euro Palete”, com 0,80
em um estrado de madeira, podendo mts x 1,20 mts, e outro medindo 1,20 mts x
1,20 mts, utilizado majoritariamente para o de embalagens diferentes, desde que
armazenamento de 4 tambores padrão com respeitadas suas dimensões limites, como
capacidade de 200 litros. vemos nas figuras seguintes:
Como informações adicionais, os paletes
confeccionados com madeira, mais comuns,
geralmente são utilizados para produtos que
não demandem aspectos específicos como
os de sanitização, sendo os confeccionados
em aço geralmente utilizados em laticínios
e empresas farmacêuticas por serem menos
suscetíveis a contaminações. Por sua vez,
os paletes confeccionados com material
plástico tendem a ser mais resistentes,
demandando menos manutenção, e
duráveis. Figura 3 – Palete de madeira com caixas de papelão
fonte: (SCANRAIL, 2017)
Outro fator que denota claramente a
flexibilidade na utilização deste tipo
de equipamento é a possibilidade de
armazenamento de diversas dimensões
1.1.5 Big Bags
Big Bags(termo em inglês que significa

“grande saco” ou “grande sacola”) são con-
tentores flexíveis utilizados para transporte
e armazenamento de produtos em pó e gra-
nulados, incluindo fertilizantes, sais, produ-
tos químicos, granulados sintéticos, rações,
cimento, minerais e metais e muitos outros
produtos, incluindo líquidos.Geralmen-
te são confeccionados com tecidos de alta
resistência, flexível e dobrável comumente Figura 4 – Big Bag sobre palete
provenientes derecicláveis de polipropile- Fonte: (LCPACKAGING, 2017)
no, e com revestimentos internos de po-

lietileno, providos de alças reforçadas para 1.1.6. KLTs
permitir içamento e utilizados para cargas
ao redor de 1.000 kgfs., podendo ser arma- KLT –Termo em sigla proveniente do alemão
zenados sobre paletes. “Klein Lagerung und Transport” ou Acon-
dicionamento e Transporte de Pequenos
Componentes, define um modelo de embalagem para acondicionamento e transporte de pe-
quenas partes ou peças, sendo geralmente confeccionados em material plástico e passíveis de
paletização, tornando-se um tipo de dispositivo amplamente utilizado para abastecimento de
linhas de produção.
Figura 5 – Modelo de KLTs utilizados para disposição sobre paletes plásticos, permitindo formação de lotes de produção
Fonte: (MZA, 2017)

1.3 Embalagens retornáveis retorno ao consumidor final, como as gar-
rafas não descartáveis de cerveja, ou para
Quando abordamos o tema embalagem, rearmazenamento de materiais dentro do
seja pela ótica do consumidor ou do pro- processo produtivo, como contêineres, pa-
dutor que recebe ou entrega seus produtos, letes, KLTs e big bags citados acima.
sempre temos que considerar o aspecto
de reuso ou não desta embalagem. Caso a
mesma não tenha qualquer utilidade pos-
terior ao uso para a qual foi criada, enten-
demos como sendo uma embalagem des-
cartável, ou seja, que não será novamente
aproveitada para o mesmo fim, devendo ser
descartada em conformidade com legisla-
ções específicas, se caso, visando recicla-
gem e aproveitamento de materiais.
Embalagens retornáveis ou não descartá-
veis são aquelas que são reusadas dentro
do processo produtivo, seja para posterior

2. Manuseio de materiais. destas embalagens, tanto dentro de am-
bientes específicos de armazéns como em
Uma vez abordado o tema sobre as emba- ambientes de produção.
lagens, vamos tratar sobre os equipamen-
Como vimos que as embalagens têm entre
tos utilizados no manuseio e armazenagem
suas funcionalidades a disponibilização de
informações sobre os produtos nelas conti-
dos, vamos dividir tais equipamentos em 2
tipos: os de operações físicas de transporte
e armazenagem e os de captura automática
das informações.
2.1 Equipamentos de manipulação
física dos materiais: são utilizados
nas operações de carga e descarga de
veículos, transporte dos materiais en-
tre os locais de estoques e os pontos
de produção e estoque dos produtos
acabados.Pontuamos como os mais
utilizados:
2.1.1 – Transpaleteiras hidráulicas Figura 6 – Modelo de transpaleteira hidráulica convencional
com tração pelo operador, caracte-

rizando-se por ser um equipamen-
to extremamente versátil, multiu-
so e de baixo custo. É amplamente
utilizado nas operações logísticas e
meios produtivos;
– Fonte: (CHINA, 2017)
2.1.2 – Transpaleteiras elétricas,

podendo atuar com operador em-
barcado ou não, destacando-se
do modelo manual hidráulica por
sua maior velocidade de operação,
sendo geralmente utilizado em
ambientes com grandes espaços
a percorrer, como grandes centros
de distribuição;
Figura 8 – Modelo de transpaleteira elétrica com ope-

rador embarcado – Fonte: (RASTRO, 2107)
2.1.3 – Empilhadeiras são equipa-

mentos destinados à elevação de
paletes para armazenamento ver-
tical, sendo que tais equipamen-
tos podem apresentar uma grande
Figura 7 – Modelo de transpaleteira elétrica para operador a pé – gama de variações em função de
Fonte: (LOGISMARKET, 2017) altura para elevação, peso, carac-
terísticas de formação de paletes
como altura e peso dos mesmos,
ambiente do armazém como nos
casos de ambientes refrigerados
etc. Assim como as transpaletei-
ras, existem modelos de operação
manual e uma diversidade de equi-
pamentos elétricos e a combustão,
como mostram os exemplos das fi-
guras abaixo;
Figura 9 – Modelo de empilhadeira para opera-

ção manual, sem auto tração, indicada para cargas le-
ves e baixas alturas – Fonte: (INDUSTRIAIS, 2017)

de veículos, que se deslocam junto
com os materiais, utilizados para
transportes que demandem fluxos
contínuos de materiais e/ou emba-
lagens, geralmente de menor porte
e em ambientes fechados como ar-
mazéns e linhas de produção.
Figura 10 – Modelo de empilhadeira movida a com-

bustão indicada para cargas pesadas e para con-
têiners – Fonte: (IBEMPILHADEIRAS, 2017)
2.1.4 – Esteiras transportadoras

são dispositivos que permitem o
deslocamento de materiais, sobre
esteiras flexíveis ou roletes, sem
movimentar suas próprias estru-
Figura 11 – Modelo de esteira transportado-
turas, diferente das transpaleteira – Fonte: (MECALUXCOM, 2017)
ras, empilhadeiras e demais tipos
2.1.5 – Porta paletes, como o pró-
prio nome indica, são estruturas
adequadas para armazenamento
de paletes, com grande flexibilida-
de em relação a tamanhos de pa-
letes suportados, altura e capaci-
dade de armazenagem, podendo
apresentar profundidades simples
ou múltiplas, para utilização por
empilhadeiras convencionais, pan- Figura 12 – Modelo de porta paletes convencional para pa-
letes padrão PBR – Fonte: (DESCONHECIDO, 2017)
tográficas ou transelevadores.

de manuseio, transporte e armazenagem,
Para saber mais devemos entender que tais informações
Para aprofundar na temática Estruturas e Equipa-
devem estar contidas em algum meio que
mentos de Armazenagem e Transportes, leia mais
permita ao operador a captura e registro de
em:
tais dados necessários à gestão dos proces-
sos logísticos. Existem 2 modelos básicos
FRAZELLE, Edward H.; GOELZER, Paulo, Distribui- de registro das informações. O primeiro é
ção Classe Mundial,São Paulo: IMAM, 1999, pp o de etiquetas ou similares contendo infor-
195 a 257 mações que serão coletadas e registradas
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Mate- manualmente no sistema de gestão corres-
riais: uma abordagem Logística, 4ª. Edição – São pondente, com todas as implicações perti-
Paulo: Ed. Atlas. 1993. pp. 199 a 257 nentes a tal modelo de operação como re-
lativa baixa confiabilidade e tempo. Já num
2.2 – Equipamentos para cap- segundo modelo, as informações são dis-
tura automática de dados ponibilizadas em algum tipo de dispositivo
que permita a leitura e transmissão dos da-
Uma vez que as embalagens contenham in- dos de forma automática, podendo ocorrer
formações que dão suporte às operações por leitura óptica de etiquetas de código de

barras ou QRCodes, ou ainda por rádio fre- emitidos através de equipamentos chama-
quência, através de etiquetas conhecidas dos Coletores e/ou Leitores de códigos de
como RFId. barras .Já nos casos de etiquetas RFId, os
equipamentos capturam as informações
por intermédio de coletores que promovem
um estímulo e recebem as informações em
retorno por meio de ondas de rádio. Um
exemplo clássico deste modelo em nosso
cotidiano são os sistemas para pagamento
automático nas praças de pedágio que uti-
lizamos, na qual instalamos uma etiqueta
ou equipamento similar em nossos veícu-
Figura 13 – Modelo de etiqueta QR Code – los e as informações são trocadas de forma
Fonte: (SPOTIFY, 2017) automática, sem necessidade de operações
manuais.
Nas etiquetas que contenham códigos de
barras ou QRCodes as informações são co-
dificadasatravés de imagens bidimensionais
e capturadas por meio de fachos luminosos
e dos recursos utilizados, associados às téc-
Para saber mais nicas modernas de gestão, a fim de alcançar
Para aprofundar na temática Equipamentos de
a eficiência e confiabilidade no manuseio.
Leitura Automática de Dados, leia as páginas su- Assim, podemos conceituar armazém inteli-
geridas a seguir do livro: FRAZELLE, Edward H.; gente, como aquele em que a disponibilida-
GOELZER, Paulo, Distribuição Classe Mundial.São de e integração de recursos – equipamen-
Paulo: IMAM, 1999, pp.. 163 a 182. tos e sistemas de gestão – permitem o ma-
nuseio de materiais sem a atuação direta de
3. Armazenagens inteligentes operadores, na maioria de suas atividades.
Desta forma, podemos dividir os recursos
Com o aumento da diversidade de produtos utilizados basicamente em 3 tipos, a saber:
e o aumento da necessidade de frequência os equipamentos físicos de movimentação,
de entregas, os processos que envolvem a sistemas de informação ou ferramentas
gestão da distribuiçãovêm demandando de Tecnologia da Informação e técnicas de
maior foco na automatização das opera- gestão, que devem atuar de forma integra-
ções, gerando investimentosem equipa- da. Vejamos alguns exemplos:
mentos e em sistemas de gerenciamento,
que permitam a integração das informações
3.1. Equipamentos físicos: sensores, utilizados para recolher
e/ou descarregar cargas automa-
3.1.1. Transelevadores: consistem ticamente, podendo movimentar
em equipamentos de movimenta- materiais 24 horas/dia, sendo mui-
ção para armazenagem de paletes, to utilizado também no manuseio
capazes de operar em corredo- de produtos perigosos ou volumo-
res mais estreitos e atingir alturas sos, proporcionando um ambiente
maiores do que as empilhadeiras de trabalho mais seguro. Deve-se
convencionais, sendo operados de ressaltar que a finalidade de seu
forma remota com auxílio de sis- emprego é aumentar a eficiência
temas próprios em conjunto com na transferência de material redu-
sistemas informatizados de locali- zindo custos.
zação.
Cabe salientar que, via de regra, mesmo os
3.1.2. AGVs - (Automatic Guided chamados armazéns inteligentes fazem uso
Vehicles): tratam-se de veículos de porta-paletes como os já descritos, sen-
não tripulados, controlados por do estes adequados para operações com
sistemas integrados de computa- equipamentos específicos, como os tran-
dor, com os mais variados tipos de selevadores citados, bem como equipa-
mentos convencionais para operações,nas duzir” e comunicar aos elementos de auto-
quais geralmente o esforço humano é mais mação – transelevadores e AGVs principal-
utilizado, como carga e descarga de cami- mente, à programas adequados para tais
nhões e contêineres, situação em que ainda finalidades, os chamados “softwares”. Em
são amplamente utilizadas empilhadeiras e função de características específicas dos
transpaleteiras. armazéns, incluindo tipo de produto arma-
zenado, canais de distribuição e/ou cen-
3.2. Sistemas relacionados à tros produtivos a atender, podemos ter uma
Tecnologia da informação grande variedade de aplicativos e soluções
específicas, incluindo softwares específicos
Armazéns inteligentes têm por caracterís- para os equipamentos utilizados. Listare-
tica principal a automação de atividades mos abaixo as principais utilizadas nos ar-
integrando os dados necessários para ope- mazéns mais modernos:
ração (detalhes de pedidos de separação e
3.2.1. ERP - Enterprise Resource
entrega, locais endereçados para armaze-
System – Sistema responsável pelo
nagem etc) aos recursos que executam tais
gerenciamento de todos os recur-
atividades. Assim, cabe a tarefa de manter
sos de uma empresa e, no caso dos
tais dados, receber dos operadores, “tra-
armazéns inteligentes, deve ser
capaz de integrar demais soluções 3.2.3. EDI – Electronic Data In-
que compõem o sistema operacio- terchange – Sistema que promo-
nal e de gestão, como os sistemas ve a integração dos diversos dados
de localização e de integração dos operacionais e de gestão dos ar-
dados capturados pelos coletores, mazéns de forma automática, sem
citados acima. intervenção direta do operador. Por
3.2.2. WMS – Warehouse Mana- exemplo, uma leitura de código de
gement System – Sistema respon- barras efetuada via coletor de có-
sável pelo cadastro dos endereços digo de barras é integrada imedia-
dos locais de armazenagem e pela tamente ao sistema ao qual está
gestão de toda a movimentação integrado (WMS).
de acesso e nível de ocupação dos
armazéns, trabalhando integrado 3.3. Técnicas de gestão
com os demais sistemas que ge-
Dada a existência e constante evolução tec-
renciam as ordens de entrada e sa-
nológica dos recursos disponíveis para ges-
ída de materiais e com os sistemas
tão dos armazéns, cabe ao gestor logístico
que gerenciam as operações dos
buscar a máxima eficiência dos mesmos, o
AGVs e Transelevadores.
que demanda algumas técnicas visando re- zir as distâncias totais de movimentação de
duzir os movimentos e tempos de atendi- produtos em um armazém, principalmente,
mentos, potenciais geradores de custos. ou entre os armazénse os pontos de destino
Um dos métodos mais utilizados é a utiliza- de seus produtos.
ção da lógica, ou análise, ABC através do
qual são avaliados os itens de maior movi-
mentoem um determinado período, geran-
do revisões no mapeamento dos estoques,
reposicionando os produtos de acordo com
as necessidades de acesso, seja para cole-
ta ou armazenagem. Outro método bas-
tante utilizado é o chamado “Diagrama
de Espaguete” no qual o gestor mapeia os
movimentos a fim de estabelecer as melho-
res rotas a serem adotadas pelos meios de
movimentação,amplamente aplicado na
literatura, pois ambas as técnicas apresen-
tadas acima têm por objetivo básico redu-
Para saber mais
Leia:
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística, 4ª. Edição – São Paulo: Ed.
Atlas. 1993, pp. . 76 a 85

Glossário
Polietileno: material derivado de petróleo que compõe um tipo de plástico amplamente usado na
confecção de embalagens plásticas;
QRC: Quick Response Code, ou etiqueta de código de barras bidimensional que permite escaneamen-
to de imagem, inclusive por celulares;
RFId: Radio Frequency Identification, ou etiqueta para identificação de informações via sinais de rádio;
Unitizador: elemento que padroniza diversas formas em uma forma única, no caso, aplicado ao con-
ceito de diversos produtos diferentes poder ocupar uma embalagem única, como um palete ou contê-
iner;
Pé(s): unidade de medida utilizada na nomenclatura internacional, correspondente a aproximada-

mente 30 cm;

Glossário
PBR – Padrão ABRAS: Padrão Brasil da Associação Brasileira de Supermercados, criado para definir
padrão de palete a ser utilizado pelas indústrias para atendimento aos supermercados;
Euro Palete: tipo de palete padrão utilizado na Europa e adequado para as medidas internas da maio-
ria dos contêineres;
Paletização: processo usualmente usado para operação de adequar embalagens e produtos sobre
paletes

?
Questão
para
reflexão
Diante de todos os recursos disponíveis para a gestão inteligente da
distribuição de produtos, cuja evolução tem permitido aos gestores
acesso a meios que permitam atender a também crescente deman-
da dos consumidores, surge o dilema de manter o atendimento em
níveis de desempenho cada vez maiores, porém com a necessida-
de crescente de investimentos na atualização dos recursos dispo-
níveis e preparação dos profissionais da área, adequando os custos
de modo a manter a competitividade das empresas em seus respec-
tivos mercados de atuação. Assim, cabe ao gestor da distribuição,
bem conhecendo seu segmento de negócio (indústria , comércio
ou serviços),a reflexão sobre os ganhos potenciais a serem obtidos
com os investimentos na gestão de sua cadeia de abastecimentos,
considerando os recursos expostos,de modo que não impactem nos
88/267
?
Questão
para
reflexão
custos dos produtos na ponta da cadeia, que é o consumidor final,
tornando-se o grande desafio a assumir, ou seja, como melhorar o
resultado financeiro de sua empresa através das melhorias nos pro-
cessos de distribuição.
89/267
• Dentro da cadeia de abastecimentos e distribuição, as embalagens assumem um papel muito

amplo e que vai muito além de conter o produto acabado ao consumidor final, pois tem papel
de destaque no manuseio e transporte de materiais nos meios produtivos e intermediários
de distribuição, assumindo um papel tanto de proteção, como de veículo das informações re-
ferentes aos produtos que contém, sendo tais informações utilizadas dentro do processo de
gestão de toda a cadeia de abastecimentos;
• À medida que a evolução humana aumenta o nível de exigências do consumidor e de comple-
xidade na satisfação de tais exigências, também cresce a disponibilidade e eficiência dos re-
cursos operacionais e de gestão, cabendo ao gestor a habilidade de bem definir quais recursos
e como utilizá-los, adequando às necessidades logísticas que gerencia;
• É importante notar que a gestão inteligente dos armazéns trabalha cada vez mais com a redu-
ção da intervenção humana nos aspectos operacionais, visando a redução de erros e aumento
da velocidade dos processos;
90/267
• Outro aspecto fundamental e de extrema importância na gestão logística na atualidade é o
da criação de estruturas e processos que abranjam aspectos relacionados à sustentabilidade,
através de fatores como criação e uso de embalagens retornáveis e adequação de todos os
processos envolvidos na gestão da distribuição de modo a capacitar tais estruturas e proces-
sos para a crescente evolução da necessidade da logística reversa, mitigando seus custos.
91/267
Referências
FRAZELLE, Edward H.; GOELZER, Paulo, Distribuição Classe Mundial. São Paulo: Imam, 1999.
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística. 4. ed. São Pau-
lo: Atlas, 1993.
SLACK, Nigel, et al; Administração da Produção. Compacta. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
REGIOLI, Fábio Rogério; et al;Canais de Distribuição. Londrina: Editora e Distribuidora, Educacio-
nal S.A., 2014.
TLOGIC. CONTÊINERES. Disponível em: <http://www.logic-transportes.com.br/containers/>.
Acesso em: 25 jul. 2017.
PISTA73. Cavalos Loader. Disponível em: <https://pista73com-mowster.netdna-ssl.com/me-
dia/2013/04/nw-Cavalos_Loader.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
SCANRAIL. Cardboard boxes on shipping pallet. Disponível em: <https://st.depositphotos.

com/1000128/2234/i/950/depositphotos_22346699-stock-photo-cardboard-boxes-on-shi-
pping-pallet.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
LCPACKAGING. Packing. Disponível em: <http://pt.lcpackaging.com/sites/lcpackaging.com/files/

product_images/product_5_K-flex.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.

Referências
MZA. Packing. Disponível em: <http://www.mza.com.br/wp-content/uploads/2013/08/pallet-

-800x600-mza-embalagens.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
CHINA, Made In. Paleteira-Manual. Disponível em: <http://image.made-in-china.com/2f0j10MS-

QTZjhKwwcs/-Paleteira-Manual-S-rie-HP.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
LOGISMARKET. Transpaleteira elétrica. Disponível em: <https://www.logismarket.ind.br/ip/jun-

gheinrich-transpaleteira-eletrica-eje-220-235-operacao-com-transpaleteira-eletrica-junghein-
rich-683955-FGR.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
RASTRO. Transpaleteira elétrica. Disponível em: <http://www.rastro.com/images/q5difegdlejkp0
ru4283k4n0u0_2016060305380515751eaad478d9.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2107.
INDUSTRIAIS, Soluções. Empilhadeira Manual. Disponível em: <http://www.solucoesindustriais.

com.br/images/produtos/imagens_878/p_empilhadeira-manual-8.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
IBEMPILHADEIRAS. Empilhadeira movida a combustão. Disponível em: <http://www.ibempilha-

deiras.com.br/images/produtos/009.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
MECALUXCOM. Modelo de esteira transportadora. Disponível em: <https://mecaluxcom.cdnwm.

com/automated-warehouses-for-boxes/conveyors-systems-for-boxes/img12.1.3.jpg?image-
Thumbnail=3>. Acesso em: 25 jul. 2017.

Referências
DESCONHECIDO. Modelo de porta paletes convencional para paletes padrão PBR. Disponível em:
<http://3.bp.blogspot.com/-tctPInJgd9s/UoJmMvgisCI/AAAAAAAAA24/Be5Q9d18NLY/s1600/
montagem-porta-pallets.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
SPOTIFY. QR Code. Disponível em: <https://pt.shopify.com/growth-tools-assets/qr-code/shopi-

fy-faae7065b7b351d28495b345ed76096c03de28bac346deb1e85db632862fd0e4.png>. Acesso
em: 25 jul. 2017.

Questão 1
1. Constituem exemplos de unitizadores de carga, cujo objetivo é padroni-
zar os meios de manuseio, transporte e armazenagem de materiais:
a) Transpaleteiras e empilhadeiras;
b) Etiquetas QRCode e RFId;
c) Contêineres e paletes;
d) WMS e ERP
e) Leitores e coletores de códigos de barras
95/267
Questão 2
2. São equipamentos de movimentação para armazenagem de paletes ca-
pazes de operar em corredores mais estreitos e atingir alturas maiores do
que as empilhadeiras convencionais, sendo operados de forma remota com
auxílio de sistemas próprios em conjunto com sistemas informatizados de
localização, amplamente utilizados nos chamados armazéns inteligentes:
a) KLTs;
b) Contêineres “High Cube”;
c) Transpaleteiras;
d) Transelevadores;
e) Big Bags.
96/267
Questão 3
3. São equipamentos unitizadores utilizados para pequenos volumes e que
podem ser empilhados e transportados sobre paletes:
a) QRCs;
b) Contêineres padrão “FEU”
c) EDIs;
d) AGVs;
e) KLTs.
97/267
Questão 4
4. Constituem ferramentasde análise amplamente utilizadas na gestão de
localização e mapeamento de estoques e análise dos processos operacio-
nais em armazéns e almoxarifados:
a) Análise de Pitágoras e QRC;
b) Coletores de Códigos de Barras e empilhadeiras
c) Análise de Malthus e WMS;
d) Análise ABC e Diagrama de Espaguete;
e) WMS e EDI.
98/267
Questão 5
5. Unitizadores geralmente tecidos com fibras resistentes e muito utilizados
para produtos em grão e pó com capacidade aproximada de 1000 kgs:
a) Big Bags;
b) AGVs;
c) ERPs;
d) EDI;
e) FEUs
99/267
Gabarito
1. Resposta: C. utilização conjunta com paletes.
Contêineres e paletes são os únicos exem- 4. Resposta: D.

plos de unitizadores apresentados, sendo
Análise ABC e Diagrama de Espaguete são
as demais alternativas exemplos de meios
os únicos exemplos de ferramentas de aná-
de movimentação (alternativa A) e exem-
lise apresentados.
plos de ferramentas de TI;
2. Resposta: D. 5. Resposta: A.
KLT, Conteineres “High Cube” e Big Bags são Big Bags são o único exemplo de unitizador
unitizadores e transpaleteiros não operam apresentado.
no empilhamento de paletes, mas apenas
no deslocamento.
3. Resposta: E.
As alternativas A, C e D não são exemplos de
unitizadores e a alternativa B trata de uni-
tizador de grande porte, incompatível para
100/267
Unidade 4
Modais de transporte e a seleção de modais
Objetivos
• Apresentar os conceitos fundamentais do transporte de materiais desde sua origem e evo-
lução até os dias atuais e seu papel em relação às operações logísticas;
• Apresentar os modos de transportes existentes utilizando os 3 elementos fundamentais –
água, terra e ar, bem como aspectos de uso entre estes modos;
• Demonstrar a importância e o papel dos transportes dentro da gestão da cadeia de abas-
tecimentos;
• Apresentar elementos que permitam ao aluno refletir sobre aspectos operacionais e de
custos, de modo a reconhecer aspectos que permitam a definição dos modos mais adequa-
dos às necessidades de suas empresas ou negócios.
101/267
Introdução
A origem do transporte remonta à própria cipalmente com tração animal.

origem do homem na Terra e da evolução Da mesma forma, o transporte aquático re-
de suas necessidades, pois, à medida que o monta a épocas primitivas,com a criação de
homem começou a se deslocar e necessita- embarcações a remo, inicialmente, e a vela,
va de bens para atender suas crescentes ne- e foi a única forma eficiente de transpor-
cessidades, começou também a necessida- te de grandes quantidades ou em grandes
de e evolução dos recursos que permitissem distâncias desde a antiguidade até a Revo-
ao homem transportar esses bens consigo. lução Industrial.
Os primeiros meios de transporte humano A importância da água levou a maioria das
foram a caminhada e a natação. A domes- cidades que se destacavam pelo comércio a
ticação dos animaispermitiu uma nova for- se desenvolverem próximo a rios, muitas ve-
ma de colocar os produtos, principalmente zes na intersecção de dois corpos de água,
os mais pesados, sobre criaturas mais for- ou ao mar, levando ao fato de atualmente a
tes, permitindo que cargas fossem trans- grande maioria da população mundial viver
portadas por maiores distâncias em menor próxima às costas marítimas e grandes ci-
tempo. As invenções da roda e do trenó per- dades desenvolveram-se em torno de gran-
mitiram a criação de veículos terrestres, au- des rios.
mentando a eficiência do transporte, prin-
102/267 Unidade 4 • Modais de transporte e a seleção de modais
Com a Revolução Industrial, em meados recursos naturais e/ou dos centros de con-
do no século XIX, o aumento da complexi- sumo.
dade dos transportes gerada pela necessi- Com o desenvolvimento do motor a com-
dade de distribuição dos bens produzidos bustão e do automóvel na virada do sécu-
pela industrialização emergente, gerou in- lo XIX, surgem as primeiras rodovias incre-
venções que modificaram radicalmente o mentando a viabilidade do transporte rodo-
transporte, como o telégrafo, permitindo viário.
a comunicação à distância e independen-
te do próprio transporte, e a máquina a va- Após a Segunda Guerra Mundial, o automó-
por, com principal aplicação no transporte vel e o avião passaram a ganhar mais parti-
ferroviário, invenção essa que permitiu o cipação no transporte, tanto de passageiros
transporte terrestre atuar independente da como de cargas.
força humana ou da tração animal. Ainda Na década de 1950, a introdução dos con-
no século XIX também ocorreu o desenvol- têineres padronizou as formas dos produ-
vimento do barco a vapor, que acelerou o tos, trazendoenormes ganhos de eficiência
transporte global, inclusive intercontinen- ao transporte de mercadorias, permitindo a
tal, permitindo que a produção pudesse ser globalização.Com o desenvolvimento e co-
realizada cada vez mais longe das fontes de mercialização do motor a jato e dos meios

de comunicação à distância, as viagens aé- são e integração territorial iniciada na épo-
reas internacionais tornaram-se muito mais ca. Tal política, entretanto, se mostrou não
acessíveis nos anos 1960, o que, em conjun- só a prioridade, mas a quase exclusividade
to com o desenvolvimento dos automóveis das políticas de transporte,voltadas para
e das autoestradas, levou a um significativo o modal rodoviárioaté meados da década
aumento da participação destes meios em de 70, diferentemente do que ocorreu em
relação aos transportes ferroviários e hidro- nível mundial, fazendo com que, aliados a
viários. poucos investimentos nos demais modais,
No Brasil, principalmente a partir de 1956, tenhamos uma situação pouco confortável
com a chegada de Juscelino Kubitschek ao no Brasil em relação à eficiência de nosso
poder, inicia-se a chamada fase desenvol- transporte.
vimentista, quando o transporte rodoviá- Pesquisa recente realizada pelo Banco Mun-
rio passa a ser a opção mais privilegiada na dial (BIRD) sobre logística de transportes,
matriz de transporte no Brasil com grande em relação à eficiência da infraestrutura,
ênfase na abertura e pavimentação das ro- mostra o Brasil caindo em relação a outros
dovias, tanto em função da implantação e países, pesquisa esta que considerou diver-
desenvolvimento da indústria automotiva sos fatores, como qualidade da infraestru-
em nosso país como pela política de expan- tura de transporte, de serviços e a eficiência

do processo de liberação nas alfândegas. 1.Modalidades de transportes
No Brasil, estima-se que os custos de trans-
Conceitualmente transporte é o movimen-
portes representem cerca de 60% dos cus-
to de pessoas e mercadorias entre locais,
tos logísticos, caracterizando-se assim
como grande alvo de projetos em busca de
eficiência e redução dos custos.
Tal situação, entre outras relacionadas, nos
leva ao chamado “Custo Brasil” e se apre-
senta com o grande desafio dos gestores
dos canais de distribuição e da cadeia de
abastecimentos no em nosso País.

sendo a atividade mais visível entre as pes- transporte, podendo estas integrar mais de
soas simplesmente por fazer parte do nosso uma modalidade.
dia a dia. O campo do transporte apresen-
ta diversas características em nível de in- 1.1. Modal Rodoviário:
fraestrutura, veículos e operações comer-
ciais. Por infraestrutura entende-se a rede O transporte rodoviário é o transporte fei-
de transporte rodoviária, ferroviária, aérea, to por estradas, rodovias, ruas e outras vias
fluvial, tubular, etc. utilizada, assim como pavimentadas ou não, com a intenção de
os terminais, estradas, aeroportos,portos e movimentar materiais, pessoas ou animais
seus equipamentos de operação, estações de um determinado ponto a outro, repre-
ferroviárias e rodoviárias. sentando, no Brasil, cerca de 96% do movi-
mento de passageiros e 65% do transporte
O transporte em geral é classificado em cin-
rodoviário de cargas e sendo, em sua maio-
co modais básicos: ferroviário, rodoviário,
ria, realizado por veículos automotores,
aquaviário ou hidroviário, aéreo e dutovi-
como carros, ônibus e caminhões.
ário, com características operacionais e de
aplicação específicas e, consequentemen- Este modal é geralmente utilizado para car-
te, custos diferenciados, cabendo ao gestor gas pequenas e médias, em curtas e médias
a adequada opção às suas necessidades de distâncias e entregas ponto a ponto, ainda
que no Brasil utilize-se muito para gran- • Seguro do veículo;
des distâncias, sendo um modal com ampla • IPVA/ seguro obrigatório;
cobertura, flexível e versátil, segundo Faria
(2005). • Custos administrativos de gestão das
operações, incluindo rastreamento
Como principais variáveis que envolvem os das cargas;
custos de transporte, podemos citar:
• Custos variáveis de combustíveis, lu-
• Depreciação – do ponto de vista ge- brificantes, peças de manutenção e
rencial, a depreciação deve ser con- pneus, entre outros,e pedágios.
ceituada como o capital a ser reserva-
Todavia estes não são os únicos aspectos
do para a reposição do bem ao fim de
que devem ser considerados no momen-
sua vida útil;
to dos cálculos dos custos.Outros fatores
• Remuneração do capital – diz respei- são determinantes para a composição dos
to ao custo de oportunidade financei- custos totais da operação, cabendo ainda
ra do capital imobilizado na compra a avaliação de peso e cubagem da merca-
dos ativos; doria, pois entre o peso e a cubagem de-
• Pessoal – salários mais encargos e ve-se escolher aquele que limita a capaci-
benefícios; dade do veículo. Por exemplo, peso no caso
de se transportar aço, ou cubagem no caso sados para roubo são fatores de risco
do transporte de tambores vazios ou pneus. que influenciam o valor do frete;
Além desses e da distância que são os fato- • Sazonalidade – efeitos como a safra
res mais lembrados, devemos destacar: de grãos afetam de forma acentuada
• Facilidade de manuseio do produto – a procura por frete, fazendo com que
representa a facilidade de se carregar os preços de frete desta época sejam
e se descarregar o veículo e eventuais maiores do que em períodos de en-
custos extraordinários necessários à tressafra;
operação; • Carga retorno – a não existência de
• Facilidade de acomodação – peças frete retorno faz com que o transpor-
com formatos muito irregulares ou tador tenha que considerar o eventual
com grande extensão muitas vezes custo do retorno para compor o custo
prejudicam a utilização do espaço do do frete;
veículo, dificultando a consolidação e • Especificidade do veículo de trans-
a total utilização do mesmo; porte – caminhões refrigerados ou
• Risco da carga – produtos inflamá- caminhões tanques tendem a ter cus-
veis, explosivos, tóxicos ou mesmo vi- to de frete superior que um veículo de
carga granel.
Por sua vez, entregas em grandes centros • Baixo investimento para o operador /
urbanos com trânsito e com janelas de ho- empresário do setor;
rário para carregamento e descarregamen- • Grande cobertura geográfica devido
to, agravados por fatores como falta de- à capilaridade da rede rodoviária, de-
estrutura adequada para estacionamento, notando grande adequação à distri-
carga e descarga em calçadas e dificuldade buição pulverizada.
de trafegar na via, como ruas estreitas em
determinadas comunidades.
Como vantagens obtidas a partir das carac-
Para saber mais
terísticas deste modal, destacamos: Leia FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fáti-
ma Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos. São
• Manuseamento mais simples, por tra- Paulo: Ed. Atlas, 2005; pp.. 90,91 e 92; são apre-
tarem-se geralmente de cargas me- sentados e detalhados aspectos de custos que
nores; impactam diretamente no transporte rodoviário.
• Grande competitividade em distân-
cias curtas/médias; Diante do cenário descrito, aumentar a pro-
dutividade e reduzir os custos de transporte
• Elevadaflexibilidade;
tanto quanto possível, torna-se uma máxi-

ma do Gestor Logístico. Assim, um dos re- que a carga de um caminhão pode ser sepa-
cursos explorados é a adequada escolha rada em diversos veículos menores, tornan-
dos trajetos de forma a aproveitar eficiente- do-se também fator de avaliação de custos.
mente a frota e a mão-de-obra operacional
disponível, através de sistemas de roteiri- 1.2. Modal Ferroviário:
zação que consistem em determinar o con-
junto de rotas que deverão ser feitas pelos Conceitualmente define-se como a trans-
veículos que fazem distribuição (entregas) ferência de pessoas e/ou produtos entre lo-
e/ou coleta de mercadorias, buscando mi- cais geograficamente separados, efetuada
nimizar os custos de transporte, atender ao por comboio de veículos adequados circu-
cliente com rapidez e satisfação levando-se lando sobre uma via férrea em um percurso
em conta a distância, características do tra- determinado.
jeto e do ponto de entrega, da carga trans- Este modal é particularmente apropriado
portada e especificações dos clientes. para o transporte de cargas de baixo valor
Como observação adicional, é importante agregado, alta densidade e grandes quan-
notar que a política de restrições para ca- tidades, como: minérios, produtos siderúr-
minhões e outros veículos de grande porte gicos, grãos, cimento, produtos químicos e
deve representar fator de atenção, uma vez derivados de petróleo, entre outros, tendo
como outras características seu baixo cus-
to para grandes distâncias, sendo pouco
afetado pelo tráfego e condições atmosfé-
ricas. Todavia, o transporte ferroviário tem
baixa flexibilidade e versatilidade em rela-
ção aos pontos de acesso, devido à restri-
ção dos trilhos.
Existe a possibilidade de associar o trans-
porte ferroviário com os demais meios de
transporte, como o rodoviário e marítimo
e sem a necessidade de manipulação dos Figura 1 – Modelo de vagão multimo-
produtos, através do uso de contêineres dal – Fonte: (DESCONHECIDO, 2017)
que podem ser intercambiados entre navios

e caminhões, ou de dispositivos específicos 1.3 Modal Aéreo
acopláveis entre trens e caminhões.
Entende-se o transporte aéreo ou aeroviá-
rio como o movimento de pessoas e merca-
dorias pelo ar com a utilização de aviões ou

helicópteros, sendo preferencialmente usa- trução de grandes infraestruturas e eleva-
do para movimentarpassageiros ou mercado consumo de combustível, reduzida ca-
dorias urgentes ou de alto valor, tendo o de- pacidade de carga em relação a transportes
senvolvimento de seu potencial utilizado a marítimo e ferroviário, além de sofrer forte
partir da Segunda Guerra Mundial, conver- influência das condições atmosféricas como
tendo o avião em um dos principais meios nevoeiros e ventos fortes.
de transporte no contexto mundial. Todavia, apesar de ser o modal mais caro,
O transporte aéreo foi o que mais contri- em função de suas vantagens em relação à
buiu para a redução da distância-tempo, ao velocidade de atendimento, tem mantido
percorrer rapidamente longas distâncias. forte crescimento em relação aos demais
Rápido, cômodo e seguro o avião suplantou modais.
outros meios de transporte de passageiros
a médias a longas distâncias, com ênfase 1.4. Modal aquaviário
no transporte de mercadorias de alto va-
lor agregado e baixo volume, tendo como Consiste no transporte de mercadorias e de
principais características positivas rapidez, passageiros por barcos, navios ou balsas, via
segurança e certa flexibilidade, porém com um ou mais corpos de água, tais como oce-
altos custos devido à necessidade de cons- anos e mares, transporte marítimo utili-
zando como via de comunicação os mares além de facilitar a intermodalidade com os
abertos, rios, chamado transporte fluvial, e demais modais, permitiu seu uso para pro-
lagos, chamado transporte lacustre. dutos acabados e de maior valor agregado,
Em função de suas características é geral- como eletrônicos, vestuários e veículos.
mente utilizado para grandes distâncias, Dentro ainda do modal hidroviário, temos a
apesar de sua baixa velocidade, e priorita- Cabotagem (termo é derivado do nome de
riamente para produtos primários e semi família do navegador veneziano do sécu-
acabados caracterizados por baixo valor lo XVI Sebastião Caboto), que compreende
agregado e grandes volumes, tendo como a navegação entre portos marítimos de um
principais desvantagens alto transit time e mesmo país, sem perder a costa de vista.A
baixa flexibilidade de pontos de acesso, de- cabotagem contrapõe-se à navegação de
pendendo basicamente de intermodalidade longo percurso, ou seja, aquela realizada
com outros meios, porém apresentando po- entre portos de diferentes nações.
tencialmente baixos custos em relação aos Existe, todavia, o termo “cabotagem inter-
modais aéreo, rodoviário e ferroviário. nacional”, o qual é utilizado frequentemen-
É importante salientar que o surgimen- te para designar a navegação costeira en-
to dos contêineres deu um grande impul- volvendo dois ou mais países, exemplo que
so ao desenvolvimento deste modal, pois, temos no Mercosul.
1.5 Modal dutoviário dutos, também conhecidos pelo nome em
inglês pipeline, sendo os meios de transpor-
O transporte via modal dutoviário é utili- te mais seguros e econômicos que existem
zado para transportar produtos através de para grandes quantidades destes materiais,
condutos tubulares, normalmente petróleo bem como minérios através dos minerodu-
e derivados, álcool e gás natural, conheci- tos.
dos como oleodutos, alcooldutos ou gaso-
No Brasil também são transportados
suco de laranja e minério de ferro através
deste método.
O transporte tubular tem como principais
vantagens:
• A redução dos custos de transporte de
líquidos, a médias e a longas distân-
cias, entre outras razões pela redu-
ção do consumo de combustíveis fós-
seis pois os motores acionadores das
bombas e compressores usados neste
modal são acionados, na maior parte
das vezes, por energia elétrica, que no
Brasil, é proveniente de usinas hidro-
elétricas;
• Menor potencial de acidentes am-
bientais em relação aos outros mo-
dais, pois os riscos de acidente e de
derrame ou fuga são reduzidos;
• Longa vida útil, com pouca manuten-
ção e baixa mão-de-obra.
• Todavia, apresenta as desvantagens
de não ser adaptável a muitos tipos de
produtos e ter um investimento inicial
elevado principalmente por questões
geográficas.

2. Seleção de Modais até à descarga. Em outras palavras, a inter-
modalidade é um transporte combinado,
Transporte Multimodal é a articulação en- mas sem ruptura do modo de tração bem
tre vários modos de transporte, de forma a como da carga, sendo o que acontece, por
tornar mais rápidas e eficazes as operações exemplo, no caso de que um contêiner é de-
de transbordo. O Transporte Multimodalé sembarcado de um navio e embarcado em
aquele em que serão utilizados, ou por ne- um caminhão, que o conduzirá ao destino
cessidade ou por opção de custos, mais de final.
um tipo de veículo para conduzir a merca-
Assim, podemos concluir que a escolha do
doria até ao seu destino final, podendo ha-
modal adequado ou conjunto de modais a
ver manipulação da carga caso a mesma te-
serem utilizados pelo gestor nos proces-
nha sido consolidada em um contêiner com
sos de transporte devem ser bem analisa-
outros produtos, por exemplo.
dos quanto à adequação das características
Intermodalidade pode ser descrita como destes modais e de suas áreas de abrangên-
a não ocorrência do desmembramento da cia, associados às características de seus
carga quando o transporte da mercadoria produtos e de suas demandas, o que está
se faz, no mínimo, por dois modos diferen- longe de ser uma tarefa simples.
tes de tração, desde o momento da carga
Glossário
Transit Time: termo usualmente utilizado para o tempo total de trânsito de um veículo entre o
ponto de coleta e o ponto de entrega;
Capilaridade: ramificações de vias, de capilar, denotando grande variedade de meios de acesso
a diversos pontos finais (como vasos capilares no corpo humano);
Carga consolidada: termo usado quando um contêiner ou unitizador de grande porte trans-
porta produtos de mais de um vendedor ou comprador, caracterizando consolidação, visando
redução de custos de transporte deste contêiner;
Cubagem: nome dado ao cálculo de metragem cúbica de uma determinada carga ou produto.
Exemplo: um contêiner ou caminhão tem uma determinada capacidade de peso, porém deter-
minados produtos podem preencher totalmente o espaço de carga sem atingir o limite de peso,
como acontece em cargas de produtos extremamente leves;

Glossário
Banco Mundial (BIRD): Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento, órgão in-
ternacional ligado à Organização das Nações Unidas, destinado a prover fundos para nações
em desenvolvimento.
Janela de horário:termo usado para determinar um espaço de horário fixo para recebimento de
cargas, exemplo utilizado em shopping centers onde geralmente os horários são restritos em
faixas e em determinados dias.

?
Questão
para
reflexão
Vimos as diferentes características dos diversos modais bem como
os aspectos de uso de mais de um modal para determinadas ope-
rações, em que a escolha do modal mais adequado passa por uma
série de avaliações necessárias para adequações dos custos de
transporte. Por outro lado, vivemos em um mundo cada vez mais
globalizado e assistimos a expansão do comércio eletrônico, o cha-
mado “E-Commerce”. Neste cenário, cabe a reflexão de como o Ges-
tor Logístico deve proceder a fim de conciliar tais variáveis de modo
à cumprir sua missão de levar o produto pedido, ao lugar certo, no
tempo contratado e ao menor custo, garantindo o resultado de sua
empresa ou seu negócio.
119/267
• Com o avanço do conceito de integração logística no atendimento ao cliente final, passando a

ser um componente estratégico de Marketing, o transporte passa a ter um papel crucial nesta
integração, uma vez que seus gestores necessitam gerar respostas rápidas e flexíveis à evolu-
ção de perfil dos clientes, sempre ao menor custo possível;
• Logística não é só transporte e armazenamento, mas sim fluxo de mercadoria e serviços e
como eles podem ser feitos de forma rápidae ao menor custo. Portanto, logística não se faz
apenas com armazéns, estradas, caminhões, portos, navios, trens etc. e galpões, mas sim com
informação que permita a integração de todos estes elementos;
• O serviço ao cliente é um componente básico da Logística Integrada e o impacto do transpor-
te é dos mais evidentes, haja vista que, as principais exigências atuais do mercado estão rela-
cionadas aos aspectos de pontualidade, flexibilidade no atendimento de horários, garantia de
entrega, capacidade de fornecer visibilidade aos clientes de modo a permitir o rastreamento
do processo de entregas entre outros;
120/267
• O objetivo do cliente é ter o produto certo, entregue no local, no prazo e custos contratados,
cabendo ao Gestor Logístico a missão de satisfazer o cliente garantindo o resultado para a
empresa, devendo assim este Gestor ter a visão de todos os aspectos (visão holística dos pro-
cessos);
• Gestão de transportes é, antes de tudo, planejamento e conhecimento prévio de condições
temporais e características dos elementos que compõem os processos envolvendo o trans-
porte. Assim, a área precisa contar com gestores que saibam planejar, tenham experiência
em gestão e possam, com trabalho e criatividade, vencer os obstáculos impostos pela falta de
infraestrutura do País.
121/267
Referências
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Garneiro da. Gestão de Custos Logísticos.São
Paulo: Ed. Atlas, 2005.
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1993.
DESCONHECIDO. Modelo de vagão multimodal. Disponível em: <https://img.scoop.it/8UbKuaut-
lhQECMudQAEouDl72eJkfbmt4t8yenImKBVvK0kTmF0xjctABnaLJIm9>. Acesso em: 25 jul. 2017.

Questão 1
1. Modal que constitui a base da matriz de transporte no Brasil, representan-
do cerca de dois terços das cargas transportadas em nosso país:
a) Hidroviário;
b) Rodoviário;
c) Dutoviário;
d) Fluvial;
e) Aéreo.
123/267
Questão 2
2. O transporte lacustre constitui uma variável de transporte via modal:
a) Hidroviário;
b) Rodoviário;
c) Dutoviário;
d) Ferroviário;
e) Aéreo.
124/267
Questão 3
3. Modal que apresenta o maior nível de capilaridade uma vez que não
depende de estruturas complexas para embarque e desembarque:
a) Hidroviário;
b) Rodoviário;
c) Dutoviário;
d) Ferroviário;
e) Aéreo.
125/267
Questão 4
4. Entendemos como multimodalidade quando a carga é transportada uti-
lizando:
a) Contêineres;
b) Mais de uma via aérea;
c) Mais de um porto de embarque;
d) Mais de um modal de transporte;
e) Somente modal rodoviário.
126/267
Questão 5
5. As operações de cabotagem envolvem:
a) Modais aéreo e rodoviário;

b) Modais ferroviário e marítimo;
c) Modal hidroviário envolvendo portos de diferentes países;
d) A utilização de qualquer modal desde que atue somente dentro do país;
e) Modal hidroviário utilizando portos dentro do país.
127/267
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: D.
Pela própria constituição histórica apresen- Conceito aplicado à utilização de mais de

tada, trata-se do modal mais utilizado em um modal em operação de frete de deter-
nosso país. minada carga.
Trata-se de transportes por lagos, portanto Por conceito, Cabotagem envolve transpor-
uma variação do modal hidroviário. te hidroviário entre portos de um mesmo
país, sendo o aspecto envolvendo países
3. Resposta: B. em acordos comerciais específicos, como o
MERCOSUL, tratar-se de exceção.
Por atuar no meio terrestre e em estradas e
rodovias, o modal rodoviário tem capilarida-
de correspondente à malha rodoviária ins-
talada e não depende de portos, aeroportos
ou estações específicas para desempenhar
suas operações.
128/267
Unidade 5
Transportation Management System (TMS) e Visualização da Operação e Integração com ERP
Objetivos
• Apresentar os parâmetros fundamentais para a gestão das operações de transporte de
materiais dentro do contexto da gestão global da cadeia de abastecimentos, bem como a
integração destes parâmetros com os demais sistemas de gestão de Supply Chain;
• Apresentar e conceituar os principais aspectos a serem gerenciados pelo sistema de gestão
de transportes de modo a permitir ao gestor logístico definir as funcionalidades a serem
implantadas no TMS (Transportation Management System – Sistema de Gerenciamento de
Transporte), de acordo as necessidades específicas dos diversos segmentos produtivos em
que venha a atuar;
• Definidas as funcionalidades e parâmetros, expor ao aluno recursos relacionados à tecno-
logia da informação usualmente integrados ao TMS visando potencializar o uso deste na
gestão da cadeia de abastecimento;
129/267
• Apresentar elementos que permitam ao aluno refletir sobre a importância das boas práti-
cas de gestão das operações e dos custos de transportes, na totalização dos custos da ca-
deia de abastecimentos, e o resultante impacto no preço a ser pago pelo consumidor final
e no resultado das empresas.
130/267
Introdução
Como já vimos anteriormente, a origem do ção dos custos.

transporte remonta à própria origem do No Brasil, onde o transporte rodoviário é o
homem na Terra e da sua evolução, fazen- modal mais utilizado, temos uma situação
do com que as operações que envolvem o muito particular em relação ao sistema tri-
transporte de produtos venham ganhando butário vigente, pois a existência de bar-
complexidade e importância à medida que reiras fiscais entre os Estados agrega um
as necessidades humanas também evo- elemento de dificuldade extra ao gestor lo-
luem, levando consequentemente, à ne- gístico, exigindo deste a atenção redobrada
cessidade de desenvolver meios de gestão quanto à gestão dos fluxos documentais e
cada vez mais complexos. financeiros que possam gerar impactos tri-
Por tratar-se da atividade responsável pelos butários, uma vez que estes Estados podem
fluxos de matéria-prima e produto acabado apresentar legislações com tarifas e regras
entre todos os elos da cadeia logística, as diferenciadas quanto à circulação de mer-
atividades de transporte representam hoje cadorias, com potenciais impactos em tem-
o principal elemento de custos logísticos, po e custos.
estimado em cerca de 60% destes custos,- Assim sendo, vemos que a gestão das opera-
caracterizando-se assim como grande alvo ções de transportes se dá em um ambiente
de projetos em busca de eficiência e redu- de alta complexidade, pois abrange grande
131/267 Unidade 5 • Transportation Management System (TMS) e Visualização da Operação e Integração com ERP
número de ativoscomo veículos, armazéns, transportes vêm passando por evoluções
unidades industriais etc,que podem estar que tem permitido adequação às constan-
dispersos geograficamente em um país de tes mudanças de cenário, inclusive com so-
dimensões continentaisgerando uma série luções sendo desenvolvidas em platafor-
de variáveis a serem monitoradas e contro- mas móveis, ao alcance de todos, em todo
ladas. lugar e a todo o momento como tablets e
Dadas as condições de complexidade e a smartphones, aumentando a visibilidade
forte participação nos custos, percebemos dos parâmetros e permitindo aos gestores
que um bom gerenciamento das operações logísticos respostas mais rápidas e precisas,
de transportes passa a ser essencial para al- bem como um melhor planejamento destas
cançar o sucesso em um sistema logístico, operações.
em que , através da correta gestão dos cus-
tos pode permitir melhores resultados para
a empresa.
Assim, para atender à constante evolu-
ção das necessidades do mercado e, tam-
bém, às grandes mudanças fiscais e de le-
gislação, ossistemas de gerenciamento de
1. TMS da quantidade e complexidade dos diversos
aspectos envolvidos, incluindo aspectos de
1.1. Conceitos fundamentais integração entre sistemas de tecnologia da
sobre os Sistemas de Gestão de informação das diversas empresas envolvi-
Transportes - TMSs das na cadeia de abastecimento, os siste-
mas TMS usualmente utilizados são solu-
Conceitualmente podemos definir TMS ções desenvolvidas e integradas por plata-
como um sistema que envolve um varia- formas de TI, ou seja, são softwares especí-
do conjunto de soluções de planejamento, ficos desenvolvidos com o fim específico da
execução, monitoramento e controle das gestão de transportes.
atividades relativas às operações de trans-
Todavia, antes de tudo, é muito importan-
portes, abrangendo aspectoscomo consoli-
te definir a abrangência do termo TMS, uma
dação de carga, expedição, emissão de do-
vez que este pode ser utilizado para caracte-
cumentos, entregas e coletas de produtos,
rizar sistemas de informação que têm fina-
planejamento de rotas / modais e monito-
lidades e abrangências bastante divergen-
ramento de custos, entre outros, envolven-
tes, podendo referir-se a sistemas de ges-
do uma ou mais empresas dentro da cadeia
tão de empresas prestadoras de serviços de
de abastecimentos. Desta forma, em função
transporte - transportadoras, de serviços de
gestão de fretes - consultorias, Operadores
Logísticos, ou ainda sistemas para empre- Para saber mais
sas que demandam diretamente os serviços Para aprofundar na temática da identificação de
de transporte,indústrias e distribuidoras um TMS leia as páginas 328 e 346 do livro: DIAS,
denominadas embarcadores, gerenciando Marco Aurélio P.; Administração de Materiais:
recursos próprios (frota própria) ou tercei- uma abordagem Logística, 4. ed. São Paulo: Edi-
rizando este serviço através da contratação tora Atlas, 1993.
de serviços de terceiros.
Com isso encontramos disponíveis no mer- 1.2. Funcionalidades:
cado uma série de soluções desenvolvidas
em softwares com a denominação TMS, ca- Para facilitar a exposição sobre funcionali-
bendo ao Gestor Logístico bem identificar dades de um sistema de gestão de transpor-
suas necessidades e definir as funcionali- tes - TMS, vamos analisá-las sob 3 pontos
dades necessárias à gestão do seu negócio distintos, que são: o controle e monitora-
para, aí sim, bem escolher a solução que mento de processos e custos, o planejamen-
melhor se adeque à sua realidade. to e a execução das operações, e o suporte
à negociação para contratação de serviços
de frete. Ainda para facilitar a explanação,
trataremos sempre TMS como um software. realizados orçamentos prévios, bem como
acompanhar a evolução destes custos de
1.2.1 - Controle e monitoramen- transportes. Tais custos podem ser geren-
to de processos e custos: ciados por valores fixos, nos casos de rotas
fixas, por acompanhamento de indicadores
Os softwares devem possuir a funcionali- específicos como o do custo por tonelada
dade de monitorar os custos e serviços por quilômetro (R$ / ton * km), muito utilizado
meio das informações disponíveis que tra- principalmente no modal rodoviário, prin-
tem sobre as operações, envolvendo dados cipalmente para comparação com outros
acerca dodesempenho dos transportado- modais, ou simplesmente a comparação
res, modais de transportesutilizados, custos dos custos de transportes em relação ao to-
de retorno em caso do veículo ter que tra- tal de custos da empresa ou ao seu fatura-
fegar vazio para retorno, características das mento.
cargas expedidas, número de veículos utili-
É possível ainda visualizar a existência de
zados, taxa de sucesso das entregas, ocor-
custos adicionais devido à ocorrência de
rência de avarias, etc.
anomalias diversas ou falhas de planeja-
De posse de tais dados e o monitoramen- mento ou de operação, que demandem a
to dos resultados e dos custos, podem ser contratação de veículos extras, entregas em
horários especiais ou a contratação de mo- da frota, buscando otimizar a utilização dos
dal alternativo. Uma ocorrência bastante veículos utilizados.
comum sobre esse último ponto é a contra- Desta forma, os TMSs devem disponibilizar
tação de serviços de fretes aéreos, quando recursos tanto para medir a performance
existe a necessidade de reposição urgente de entregas quanto o nível de utilização da
de algum produto específico para produção frota, assim como permitir a gestão de si-
ou cumprimento de cláusula contratual de tuações híbridas, ou seja, aquelas em que a
entrega que poderia gerar reclamação de empresa disponibilize de frota própria mas
clientes, por exemplo. esta não é suficiente para atendimento da
Atualmente nos deparamos com 2 situa- demanda, obrigando a contratação de ser-
ções distintas e que nos leva a 2 visões di- viços de transportadoras para complemen-
ferentes sobre a funcionalidade do TMS. A tar tal demanda.
primeira é a visão de quem não possui frota Outra funcionalidade muito difundida de
própria e busca recursos para monitorar os monitoramento e controle é o “tracking” ou
níveis de desempenho das transportado- rastreamento, no qual , através da utilização
ras e os índices de qualidade das entregas. de softwares e equipamentos específicos
A segunda é a visão de quem possui frota integrados ao TMS, permite a disponibiliza-
própria e visa monitorar o nível de utilização ção de informações para os clientes, sobre a
localização e situação de seus pedidos, tan- to de risco da carga e do veículo, tanto nos
to ao nível do consumidor final como entre casos de acidentes como de roubos de car-
clientes e fornecedores industriais. Com tais gas.
recursos integrados, os TMSs podem permi-
tir o monitoramento de diversas outras va-
riáveis, como por exemplo tempos de carga
e descarga ou os tempos reais de percursos
(velocidades médias), tornando-se uma po-
derosa ferramenta de controle das variáveis
de planejamento de recebimento e entrega.
Todavia, para que isto ocorra de forma sa-
tisfatória, é fundamental bem definir os da-
dos, o que e como se deseja monitorar tais
operações, sendo que o nível de qualidade
da gestão é diretamente influenciado pela
qualidade dos dados apurados.
Outro benefício potencial gerado pelo “tra-
cking” é o apoio ao chamado gerenciamen-
1.2.2 - Planejamento e Execu-
ção.
Soluções mais robustas de TMS devem ser A funcionalidade de roteirização, que pode
capazes de definir a quantidade e caracte- estar desenvolvida no próprio TMS ou atuar
rísticas de veículos necessários, determi- com um software específico integrado, en-
narem as rotas e modais a serem utilizados, volve a definição de rotas e a programação
sequenciar as paradas dos veículos e o tem- dos veículos, sendo capazes de prever uma
po estimado de cada uma delas, além de série de restrições, tais como:
preparar os documentos necessários para o
• Necessidades específicas de produtos
despacho dos veículos, como Notas Fiscais
e Conhecimentos de Carga, e verificar a dis-
ponibilidade dos mesmos.
adequando as mesmas de acordo com • Tempo de trânsito da rota baseado no
as características dos veículos, como limite máximo de horas trabalhadas
nos casos de produtos resfriados ou continuamente por um motorista, en-
congelados; tre outras.
• Horários específicos para entregas ou Tal processo tem como objetivo básico mi-
coletas, de acordo com a demanda nimizar os custosoperacionais atuando com
dos clientes; a premissa de fazer o maior número possível
de entregas, percorrendo a menor distân-
• Volumes de cada entrega e coleta;
cia e no menor tempo possível, respeitando
• Velocidades diferentes por localida- sempre as especificações dos clientes.
des (áreas centrais e periferias), bem
Apesar da existência de vários softwares de
como determinação dos veículos a se-
roteirização disponíveis, bem como TMSsjá
rem utilizados em função de zonas de
com tal funcionalidade desenvolvida, ainda
restrições urbanas;
é comum em transportadores e embarca-
• Melhor sequência de execução das ro- dores a utilização de rotas fixas paracole-
tas para minimizar a utilização do nú- tas e entregas, em função de fatores como
mero de veículos; maior simplicidade da operação e gestão,
existência de roteiros periódicos pré-de-
finidos, além de, infelizmente, desconhe- A determinação do tamanho e das carac-
cimento dos gestores logísticos quanto ao terísticas da frota (tamanho e tipo de veí-
potencial dos roteirizadores. A questão que culo, capacidade de carga e características
fica é que estas rotas fixas tendem a ser mais específicas como baú ou carroceria, entre
lentas para serem ajustadas às flutuações outras) é outra funcionalidade a ser esta-
de demandas, podendo impactar na produ- belecida nos TMSs, tanto como ferramenta
tividade das frotas e, por consequência, em de gerenciamento diária das necessidades
aumento de custos. de transporte, como para geração de dados
Ainda dentro desta linha de ação, como já para a renovação e/ou atualização desta
visto anteriormente, a crescente partici- frota, pois, em função do aumento ou de-
pação do e-commerce no cenário mundial créscimo da demanda, o TMS pode indicar
tende a aumentar as frequências de entre- uma maior ou menor necessidade de veí-
gas, trazendo por consequência, o aumen- culos. Assim, os resultados dos processos
to de variáveis a serem monitoradas e ge- de roteirização permitem identificar situa-
renciadas, fazendo com que o uso destas ções de ociosidade da frota ou necessida-
ferramentas de roteirização seja cada vez des constantes de contratações de veículos
mais necessária na busca de menores cus- extras, podendo servir como bom indicador
tos operacionais. na decisão de reduzir, aumentar ou adequar
a frota utilizada, seja ela fixa ou contratada realidade vivida com alternativas de forne-
cimento de serviços e de formas de opera-
1.2.3 - Suporte à Negociação ção.
para contratação de serviços de Desta forma o gestor logístico tem condi-
Frete ções de visibilidade operacional tanto para
negociação e gestão conjunta com os for-
Uma vez que o TMS disponha do conjunto necedores em curso como para análises
com as informações geradas pelas opera- comparativas de outros fornecedores.
ções realizadas (volumes expedidos, tipos
de veículos utilizados, rotas, tamanho das 1.3. Participação no nível deci-
cargas e destinos, “ad valorem”) e das con-
sório da empresa
dições comerciais negociadas com seus
fornecedores, permitindo assim o monito- Em função principalmente da mudança de
ramento e controle dos serviços, existem comportamento dos consumidores, em to-
sistemas que permitem o cadastramento dos os níveis da cadeia de abastecimentos,
de propostas de outros fornecedores, seja as operações de transporte têm ganhado
para uso do mesmo modal ou de modais al- tamanha importância na gestão dos custos
ternativos, que permitem a comparação da das empresas que o uso de TMSs, mesmo
com diferentes níveis de complexidade, têm ser baseada nos impactos de custos
gerado dados que impactam em decisões na rede logística e nas características
nos 3 níveis convencionais de uma empre- e/ou especificações de clientes;
sa, tanto no estratégico, como no tático e • Na decisão sobrepropriedade da frota
nooperacional.Vamos exemplificar: ou terceirização dos serviços em fun-
Podemos relacionar o planejamento ao ní- ção de fatores como custos, investi-
vel estratégicocom as decisões de longo mentos necessários, competência ge-
prazo, como: rencial interna e qualidade do serviço,
entre outros fatores.
• Na concepção da rede logística que
determina a localização de fábricas Já ao nível tático podemos relacionar as de-
e Centros de Distribuição em função cisões ligadas ao planejamento da gestão
da localização de seus fornecedores / de transportes de médio prazo, como:
clientes e dos consequentes fluxos de • Planejamento de transportes baseado
materiais; nas regras e premissas estabelecidas
• Na escolha entre as alternativas de para a geração dos roteiros progra-
modais – rodoviário, ferroviário, aé- mados visando adequação da frota
reo, aquaviário e dutoviário – que deve utilizada;
• Seleção e contratação de prestadores O posicionamento do TMS nos níveis tático
de serviços de transportadores, con- e operacional aliado à constante e cada vez
forme descrito acima; mais rápida evolução do mercado, nos per-
• Análise do chamado frete retorno em mite concluir que ainda existe um enorme
que podem ser identificadas oportu- potencial de desenvolvimento desses siste-
nidades de utilizar veículos em trân-
sito de retorno para evitar o envio de
outro veículo na mesma direção.
Por fim, no nível operacional que se encon-
tram as atividades diárias, podemos agru-
par a maior parte das atividades como a
programação diária de coletas e entregas,
relacionando as atividades de roteirização,
consolidação de cargas, escolha do mode-
lo de veículo, emissões de documentos etc,
além do monitoramento dos níveis de de-
sempenho e dos custos destas atividades.
mas, fazendo com que o próprio conceito de • Acompanhamento da evolução dos
TMS possa vir a agregar novas funcionali- custos com transportes;
dades, funcionalidades estas a serem cria- • Disponibilidade de informações “on-
das a fim de satisfazer novas necessidades -line” e em tempo real;
futuras que venham surgir, e gerar mais
resultados em relação ao cenário atual. To- • Geração de indicadores de desempe-
davia, mesmo hoje, a potencial redução de nho que permitam o acompanhamen-
custos com sua implantação pode ser muito to da evolução da gestão das opera-
significativa, sendo obtida através de diver- ções de transportes.
sos aspectos, entre os quais destacamos: Outra funcionalidade potencial disponível
em diversos softwares, utilizada principal-
• Maior produtividade dos recursos de
mente por empresas que atuam com frota
transportes;
própria é a que permite a gestão sobre a
• Melhoria na composição de cargas manutenção dos veículos , através do ca-
com a consolidação de cargas; dastramento dos veículos e de seus parâ-
• Redução de percursos de rotas; metros de manutenção e do acompanha-
mento do uso tanto em percurso percorrido
• Menor tempo necessário para plane- como tempo de uso, permite a gestão sobre
jamento das operações;
os programas de revisões e/ou manuten- todas as informações necessárias à gestão
ções preventivas, além de troca de pneus e dos negócios desta organização.
outros itens de reposição, além de todos os Uma empresa pode usar sistemas de TMS
custos envolvidos nesta manutenção, per- integrados a uma solução mais ampla de
mitindo assim também acompanhar o de- ERP através de processos de integração de
sempenho destes veículos em termos de modo que o TMS utilize os dados disponíveis
participação dos custos de manutenção em no ERP para poder desempenhar as funcio-
relação aos demais custos operacionais. nalidades descritas.Como principais dados
a serem disponibilizados:
1.4 Integração com ERP
• Cadastro de produtos a serem trans-
Entendemos ERPcomoum sistema integra- portados e suas características como
do de gestão empresarial, em inglês ‘enter- peso, cubagem, medidas, valor e ca-
prise resource planning’ – ERP,englobando racterísticas específicas como neces-
todos os dados e processos de uma orga- sidade de refrigeração;
nização, sendo plataformas de software • Endereço dos pontos de coleta e ou
desenvolvidas para incorporar os diversos entrega, sendo fornecedores e/ou
departamentos de uma empresa, possibi- clientes;
litando a automação e armazenamento de
• Datas e/ou prazos de entrega e/ou co- 1.5 Benefícios adicionais poten-
leta; ciais
• Datas de emissão de Notas Fiscais de
Existem outros benefícios potenciais possí-
venda que podem atuar como gatilho
veis com a boa utilização de um TMS e que
da operação de expedição;
vão além dos resultados obtidos na gestão
• Horários de trabalho de motoristas e das operações de transporte, podendo ser
ajudantes, se caso, para definir os pe- apurados em outros setores da empresa e
ríodos de operação sem gerar horas que devem ser considerados como resulta-
extras, entre muitas outras. dos derivados desta boa utilização. Para tal,
Processos de integração entre sistemas in- o gestor logístico deve estar atento aos re-
formáticos implicam também na definição flexos na cadeia de abastecimentos. Anali-
das etapas e na composição de um fluxo semos alguns exemplos potenciais:
operacional de processos, definindo o papel
• Melhoria nas taxas de serviços aos
de cada um dos sistemas para o desempe-
clientes, com a redução dos prazos de
nho das funcionalidades e obtenção dos re-
entrega ou redução da ocorrência de
sultados esperados.
atrasos ou ocorrências de não-con-
formidades, com aconsequente me-
lhora no nível de satisfação destes saídas com a mesma estrutura física;
clientes; • Melhoria no fluxo de caixa da empre-
• Redução nos níveis dos estoques, pois sa, pois a redução nos custos de fretes
uma vez que aumenta a eficiência das contribui para o aumento da margem
operações de transportes, pode-se bruta dos produtos vendidos, com
aumentar a confiabilidade na repo- consequente impacto positivo no flu-
sição destes em função de melhoria xo de caixa.
das operações de coletas de maté- Vale também ressaltar que, no caso de em-
rias-primas, componentes e materiais presas que atuam com frota própria, o au-
de revenda, permitindo a redução dos mento dos níveis de eficiência dos veículos
estoques de segurança; permite um retorno mais rápido sobre o ca-
• Melhoria na eficiência dos armazéns pital investido, uma vez que, transportando
e almoxarifados, pois, uma vez que se mais o veículo se paga mais rapidamente.
reduzem potencialmente os níveis de
estoques e aumentam o giro, podem
ser manuseados mais produtos dentro
das operações de armazenagem, per-
mitindo maior número de entradas e
Glossário
Ad valorem: sobretaxa imposta sobre o valor das mercadorias transportadas ou do serviço
prestado em função de alguma particularidade própria do produto, como fragilidade ou difi-
culdade de manuseio, ou da operação, como atuação em zonas de restrição de tráfego ou com
trechos de baixa velocidade;
SAAS – “Software as a Service: nome usualmente adotado para manutenção de dados em
ambientes remotos mantidos por empresas específicas, também usualmente conhecida com a
expressão “na nuvem” ou “cloud) (nuvem em inglês);
Fluxo de caixa: fluxo do dinheiro correspondente ao montante recebido e gasto por uma em-
presa durante um período de tempo definido;
Margem Bruta: resultado da operação de venda de produto ou serviço obtido entre o valor da
venda menos os custos antes de pagamento de impostos;
Frete retorno: nome dado ao valor cobrado pelo transportador quando o veículo tem que voltar
ao ponto de partida vazio, ou seja, após a conclusão da operação de entrega.
?
Questão
para
reflexão
Vimos que dada a participação elevada dos transportes nos custos logísti-
cos e a elevada participação destes nos custos finais dos produtos, a utiliza-
ção de sistemas e ferramentas que permitam bem gerenciar as operações de
transportes têm potencial impacto na melhoria dos resultados das empresas,
podendo significar, até, sua efetiva presença em determinados mercados,
cenário este ainda agravado pela evolução contínua da participação do co-
mércio eletrônico, o chamado “E-Commerce”. Neste cenário, cabe ao Gestor
Logístico a reflexão sobre quais os resultados potenciais que uma boa gestão
das operações de transportes, com consequentes reduções de custos, a im-
plantação de um TMS integrado pode contribuir para a melhoria dos resulta-
dos de sua empresa ou seu negócio, bem como qual a situação do cadastro
de dados no ERP de sua empresa, haja vista que, a qualidade e acuracidade
destes dados são fundamentais para o sucesso da implantação.
149/267
• A redução de custos no transporte pode melhorar significativamente o resultado das empre-

sas, uma vez que geralmente esta é a maior conta individual dos custos logísticos. Assim, ga-
nhos de produtividade no transporte podem ser alcançados através da utilização das várias
funcionalidades disponíveis pelos TMSs em vários níveis e em vários aspectos da cadeia de
abastecimentos, cabendo ao gestor a visão holística necessária à percepção potencial destes
resultados;
• Apesar do potencial positivo no resultado da empresa, uma implementação de TMS bemsuce-
dida está baseada em várias decisões corretas, como por exemplo, a escolha do software certo
e as funcionalidades adequadas para cada tipo de negócio, além da correta integração com o
ERP. Portanto a escolha do TMS deve estar baseada em um processo bem estruturado de sele-
ção do fornecedor, garantindo que os critérios sejam adequados ao negócio e características
da empresa para se atingir os benefícios desejados.
150/267
• O desenvolvimento tecnológico também já nos permite o uso do TMS como um serviço através
de fornecedores que disponibilizam o software diretamente via WEB, inclusive sem a necessi-
dade de implantação em equipamentos do cliente, disponibilizando via “SAAS” – Software as
a Service, existindo inclusive disponibilizações sem custo por um determinado período, para
avaliação do usuário quanto aos aspectos operacionais e resultados obtidos.
151/267
Referências
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos.São
Paulo: Ed. Atlas, 2005;
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística, 4ª. Edição – São
Paulo: Ed. Atlas, 1993
KLEIN, Rodrigo Maciel. Dicas para levar em consideração antes de contratar um sistema de
rastreamento veicular. 2016. Disponível em: <https://www.rotaexata.com.br/dicas-para-con-
tratar-um-sistema-de-rastreamento-veicular/>. Acesso em: 16 maio 2017.
Questão 1
1. Sistema integrado de gestão empresarial que engloba todos os dados e
processos de uma organização:
a) WMS;
b) ERP;
c) TMS;
d) Tablet;
e) SAAS.
153/267
Questão 2
2. Funcionalidade cuja lógica implica em atuar no planejamento das me-
lhores rotas visando redução de custos de transportes:
a) WMS;
b) Roteirização;
c) Integração;
d) Performance;
e) Plataforma de TI.
154/267
Questão 3
3. Em função da amplitude de atuação e dos resultados potenciais obtidos
com o uso do TMS, podemos afirmar que estes podem afetar o processo
decisório da empresa nos níveis:
a) Somente no Tático e Estratégico;
b) Somente no Operacional;
c) Estratégico, Tático e Operacional;
d) Somente no Tático;
e) Somente no Estratégico.
155/267
Questão 4
4. Soluções de TMS podem ser aplicadas:
a) Somente no modal rodoviário;

b) Somente nos modais terrestres;
c) Em qualquer dos modais atuando individualmente ou em conjunto;
d) Somente com o uso de um único modal;
e) Somente pelas empresas de transporte.
156/267
Questão 5
5. Processo que permite o acompanhamento em tempo real do trajeto
executado pelo veículo:
a) ERP;
b) Roteirização;
c) SAAS;
d) Smartphone;
e) Rastreabilidade.
157/267
Gabarito
1. Resposta: B. para uso individual e conjunto;
ERP é o nome dado ao sistema que engloba 5. Resposta: E.

todos os recursos da empresa;
Rastreabilidade permite o acompanhamen-
2. Resposta: B. to em tempo real.
Roteirização é a funcionalidade embarcado

no TMS ou disponibilizada em plataforma
própria que permite planejamento de rotas;
3. Resposta: C.
A TMS permite o uso dos dados em qualquer
nível organizacional.
4. Resposta: C.
TMS é desenvolvido para qualquer modal
158/267
Unidade 6
Modelos de otimização da distribuição: MilkRun, Merge-in, Transit, Cross-docking, Backhaul,
Postponement
Objetivos
• Mostrar aos alunos que, além da evolução tecnológica dos meios operacionais e de gestão,
é fundamental a capacidade e atuação dos Gestores Logísticos na identificação e implan-
tação de técnicas que permitam a melhoria constante dos processos, demandando cons-
tante atualização deste quanto à evolução dos processos que envolvem a gestão da cadeia
de abastecimentos;
• Apresentar as principais barreiras e pontos de atenção para implantação dos processos e
estratégias apresentadas, alertando-o quanto às dificuldades a serem encontradas e a im-
portância quanto à integração de todos os participantes do processo;
• Alertar quanto à manutenção do foco nos aspectos de custos, sem deixar de atender ao
cliente e seu crescente nível de exigência.
159/267
Introdução
Como já colocamos em nossas aulas ante- competitiva num mercado em constante

riores, omercado consumidor atual exige evolução.
operações logísticas mais rápidas e de me- Acompanhar a evolução do mercado, como
nor custo, capazes de suportar estratégias já vimos, implica em conhecer as caracte-
de marketing, gerenciar redes de fornece- rísticas dos fatores que impactam nessa
dores e clientes, e viabilizar a prática dos evolução, principalmente aqueles relacio-
princípios do Just-In-time, visando sempre nados ao atendimento das necessidades
o pleno atendimento do consumidor final, humanas traduzidas em forma de exigên-
no menor prazo e com menor custo. cias dos clientes, bem como acompanhar a
Dentro dessa lógica, a otimização de proces- evolução dos meios que possam permitir ao
sos de distribuição em uma empresa pode Gestor Logístico a utilização desses meios
ser encarada como um sinônimo para a re- no aprimoramento de seus sistemas, como
dução dos custos logísticos e consequente a própria evolução dos equipamentos de
melhoria dos resultados, fazendo com que manuseio de produtos, das embalagem e
atuar na otimização desses processos não dos veículos nos diversos modais de trans-
seja apenas uma oportunidade para apri- portes, passando pela grande evolução que
morar o desempenho, mas também uma vimos experimentando com relação às fer-
iniciativa essencial para que se mantenha ramentas relacionadas à Tecnologia da in-
160/267 Unidade 6 • Modelos de otimização da distribuição: MilkRun, Merge-in, Transit, Cross-docking, Backhaul, Postponement
formação, nos permitindo acompanhar a competência do Gestor Logístico deve estar
evolução dessas necessidades humanas. também em identificar potenciais de me-
Todavia é preciso ressaltar 2 fatores vitais lhoria constante, independentemente de
com relação a otimização dos processos de tecnologia e até justamente para o melhor
distribuição e dos resultados potenciais na uso dessas tecnologias.
gestão da cadeia de distribuição: o primeiro Assim, o primeiro passo para otimizar esses
é que cabe ao Gestor Logístico estar sem- processos é fazer um planejamento amplo e
pre atento à evolução dos meios que pos- holístico, desde o recebimento dos produtos
sam ajudá-lo na gestão desses processos, até a sua entrega nos clientes. Ao fazer isso,
adequando tais meios de forma a sempre poderá seidentificar os gargalos que criam
obter melhores resultados. O segundo fator obstáculos para a eficiência e implementar
é que conhecer e acompanhar a evolução melhorias, envolvendo técnicas e esquemas
de tais fatores, como as ferramentas de TI, de distribuição especiais de operações que
por exemplo, e adequá-las a seus proces- não estejam relacionadas diretamente ao
sos, não deve restringir sua visão quanto ao uso de ferramentas de TI, apesar de fazerem
uso de técnicas de gestão que envolvam es- uso destas quando incorporadas à opera-
tratégias não necessariamente relaciona- ção.
das à avanços tecnológicos.A capacidade e Afinal, não se pode esquecer que indepen-
dente do cenário econômico do segmento 1.1. MilkRun
de atuação da empresa, ao Gestor Logístico
cabe a missão de reduzir custos otimizando O termo MILK RUN, que vem do inglês “ca-
os processos de distribuição, cabendo a este minho do leite”, surgiu a partir da ideia de
a escolha das melhores estratégias e ferra- trazer para a indústria, a prática oriunda
mentas que possam suportar o desafio. dos antigos leiteiros norte-americanos,
que deixavam galões de leite vazios junto à
1. Modelos de otimização de dis- porteira das fazendas. Para isso um veículo
tribuição: partia do laticínio em horários fixos, carre-
gado de latões vazios e executava sua rota
Algumas estratégias e técnicas operacio- pré-determinada deixando latões vazios
nais utilizadas visando a melhoria dos pro- nas fazendas fornecedoras e levando os
cessos de distribuição tiveram ao longo do galões cheios no lugar, tendo, assim, a ma-
tempo seus procedimentos relativamente téria-prima no momento que desejavam e
padronizados, tendo seu uso amplamente chegando ao centro de processamento no
difundido.Detalharemos a seguir algumas horário planejado.
delas. A aplicação do sistema MilkRun na indús-
tria surgiu à partir do conceito do Sistema
Toyota de Produção (TPS), idealizado pela guem uma rota para fazer múltiplas cargas
Toyota do Japão, que visa seguir um de seus e entregas . A lógica consiste em um sistema
princípios fundamentais, de ter o produto de coletas roteirizadas por regiões e por ja-
certo, na quantidade certa e no momento nelas de coletas com horários, quantidades
desejado, conhecido como o princípio do e tipos de embalagens pré-definidos, coor-
“Just in Time”, ou JIT, no qual a Toyota bus- denados entre o cliente (indústria, princi-
ca desempenhar um sistema de logística palmente), o fornecedor e o operador logís-
que otimize o tempo de trabalho em todas tico, em que são coletados pequenos lotes
as etapas do processo industrial, engloban- ajustados às necessidades dos clientes.
do desde a captação da matéria-prima , em
que cada uma das plantas enviam sua pró-
pria frota de caminhões até as instalações
de cada fornecedor para a retirada dos ma-
teriais (milkrun) até a entrega do produto fi-
nalizado aos seus clientes.
Assim, podemos entenderMilkRun como
um método de acelerar o fluxo de materiais
entre as plantas, nas quais os veículos se-
Figura 1: esquema comparativo entre entregas convencionais versus sistema MilkRun
Fonte : (CCAEXPRESS, 2017)
Tal lógica substitui o processo convencional de receber várias entregas de vários fornecedores
diferentes, provocando filas de veículos e descompasso entre o tempo dos materiais recebidos e
as reais necessidades do cliente.
Definidos os parâmetros de volumes e tempo, os fatores fundamentais para o sucesso do MilkRun
é acuracidade e o fluxo de informações entre os atores do processo - cliente, fornecedor e opera-
dor logístico. Operacionalmente falando, se tas vezes, material suficiente para vários
envia previamente a programação de coleta dias de produção. Dessa forma, recebendo
para os fornecedores e para o operador lo- vários lotes desconsolidados, existe a ten-
gístico, geralmente via E.D.I. (Eletronic Data dência de provocar desbalanceamento dos
Interchange ou Troca Eletrônica de Dados), estoques, o que, ao final representa aumen-
já com todos os parâmetros pré-determina- to nos níveis dos estoques e, em consequ-
dos e correspondendo ao programa de pro- ência, aumento de custos.
dução da indústria. Este processo tende a Dada a lógica de atuar segundo o concei-
fazer com que os riscos de paradas na linha to do Just in Time, todas as operações são
de produção diminuam expressivamente e dimensionadas baseadas em tempo, tanto
tendem a promover uma maior disciplina para a coleta nos fornecedores, como dis-
no fluxo logístico. No processo convencio- semos acima, como da entrega no cliente.
nal, alguns fornecedores tendem a produzir Chamamos de Janela de Coleta ao intervalo
e enviar os componentes em larga escala, de tempo programado para carregamento
realizando as entregas da forma que mais de materiais nos fornecedores, sendo que
lhe convém, o que significa lotar os veículos este tempo também deve prever o descar-
de entrega para otimizar seu faturamento regamento das embalagens retornáveis va-
e reduzir custos de fretes, enviando, mui- zias e conferências físicas e fiscais do ma-
terial a ser carregado, e de Janela de Entre- dos produtos. Todavia, podemos entender
ga ao intervalo de tempo programado para como aspectos operacionais e estratégicos
descarregamento dos materiais no cliente, que levam a alcançar tal objetivo principal,
sendo que, por sua vez, este tempo também os seguintes objetivos:
deve prever o carregamento de embalagens
• Controle sobre os materiais em trân-
retornáveis vazias para devolução ao for-
sito já que as coletas e entregas são
necedor na próxima janela de coleta. Para
feitas e conferidas conforme a pro-
tal, podem ser utilizados equipamentos de
gramação previamente ajustada en-
transporte de diversas características e di-
tre cliente e fornecedor;
mensões de modo a proporcionar melhor
ocupação de sua capacidade volumétrica • Uniformização dos volumes recebidos
e adequação às características físicas das pelo cliente durante todo o turno de
instalações dos pontos atendidos (coleta e trabalho, permitindo melhor dimen-
entrega), visando sempre os menores cus- sionamento das equipes operacionais
tos logísticos possíveis. da área de recebimento;
Fica claro que o objetivo principal do MilkRun • Agilidade nos carregamentos e des-
é a redução dos custos logísticos e, con- carregamentos dos veículos, pois se
sequentemente, redução dos preços finais opera com embalagens padronizadas
(rack metálico, embalagens plásticas operações de abastecimento de matérias-
moduláveis paletizadas e/ou paletes) -primas, componentes e insumos e o pla-
e veículos adequados (Siders ou equi- nejamento e execução da produção nas di-
valentes) de modo a facilitar opera- versas etapas da cadeia de abastecimentos.
ções de descarga com empilhadeiras
ou transpaleteiras;
• Redução dos níveis de estoque em
toda a cadeia de abastecimentos, pois
o maior giro obtido com o aumento da
frequência de entrega gera um menor
nível médio dos estoques, gerando
menor custo dos materiais parados,
economia de espaço físico para arma-
zenamento dos materiais e redução
do risco de transformação de material
produtivo em obsoleto.
Muitos outros aspectos poderiam ser consi-
derados, porém, de modo amplo, as opera-
ções de MilkRun trazem harmonia entre as
1.2. Cross-docking:
O cross-docking, que vem do inglês “cruzar

a doca”, é um conceito de operação logís-
tica bastante interessante, como respos-
ta às necessidades de acelerar o fluxo de
mercadorias e reduzir os custos, uma vez
que possibilita a dispensa do processo de
armazenamento de materiais, envolvendo
os tradicionais processos de recebimento,
endereçamento, estocagem, retirada do es-
toque, separação e despacho, uma vez que
o fundamento básico do cross-docking é a
composição das cargas fracionadas e ro-
teamento destas, vindas dos fornecedores,
para entrega aos clientes sem a necessida-
de estocagem.
Assim, podemos definir cross-docking
como uma operação na qual os produtos função de tipo de produto e adequa-
são roteados aos seus destinos, tão logo ções de programações de veículos,
são recebidos em um armazém ou centro porém sem jamais deixar de consi-
de distribuição, sendo enviados na primeira derar o princípio de que o tempo de
oportunidade, de acordo com rotas forma- permanência dos produtos é um fator
das a partir da consolidação de cargas com crítico para o sucesso da operação;
outros produtos e roteadas aos diversos • Após o recebimento, o produto deve
destinos. ser enviado diretamente ao veículo de
Segundo Lacerda (2000) e Barroso (2001) saída, condição ideal, ou permanecer
podemos considerar que temos três princí- em espera em uma área pré-determi-
pios essenciais que caracterizam uma ope- nada, porém nunca deve ser estocado,
ração de cross-docking: pois a operação de estoque descarac-
teriza automaticamente a condição
• O tempo total de permanência da
de cross-docking;
mercadoria nas instalações em que
ocorre o cross-docking deve ser leva- • Indispensável haver transparência,
do ao mínimo, sendo que esse tempo velocidade e acuracidade no fluxo das
pode sofrer pequenas variações em informações, sendo fundamental a
coordenação entre todos participan-
tes do cross-docking, especialmente comprando grandes quantidades de produ-
quanto aos tempos em que os veículos tos para revenda e que devem ser dispostos
chegarão ao ponto de operação, co- em seus pontos de venda, que são as lojas
mumente chamado de “transit point”, frequentadas pelos consumidores finais.
veículos estes vindos de múltiplos for- Vejamos um exemplo:
necedores e carregados de produtos Um exemplo utilizado por Barroso (2001) é
que serão manuseados e carregados que consideremos uma operação com uma
nos veículos para roteamento e entre- rede de minimercados instalados em diver-
ga. sos bairros das grandes regiões metropoli-
Nogueira (2015) complementa que as ca- tanas. Suponhamos que existam seis tipos
deias de varejo, particularmente aquelas de produtos diferentes, cada um vindo de
que operam com grande número de itens um fornecedor único, sendo sucos, biscoi-
e pontos de venda espalhados por grandes tos, geleias, chocolates, refrigerantes e ce-
territórios, como redes de hipermercados e reais empacotados, e que existam 24 lojas
centros de construção, também conhecidos a serem abastecidas em uma determinada
como “home centers”, são candidatos na- frequência, sendo geralmente com frequ-
turais à utilização deste sistema e, uma vez ência diária ou algumas vezes na semana
que são clientes de múltiplos fornecedores em dias preestabelecidos.
Assim, conforme aponta o autor, seis caminhões, sendo um para cada fornecedor, chegam ao
ponto operacional do cross-docking, por um dos lados, que chamaremos de “entrada”, e vinte
e quatro são posicionados pelo outro lado, a “saída”. Assim, à medida que os produtos são re-
tirados dos caminhões dos fornecedores, são classificados, ordenados e encaminhados para os
veículos que levarão as mercadorias para os respectivos minimercados e lojas, na quantidade
certa para cada um deles, levando pouco tempo de operação e dispensa, a operação de estoca-
gem destes produtos.
Desta forma, vimos que o fluxo de mercadorias foi acelerado porque fornecedores e clientes se
encontraram no mesmo ponto, não havendo grandes esperas.
Figura 2: Ilustração demonstrando a chegada de 3 produtos distintos de 3 fornecedores distin-
tos e sendo redistribuídos de acordo com as necessidades dos respectivos clientes
Fonte : (REXPERTS, 2017)
Todavia conseguir toda essa coordenação para reunir seis fornecedores sem grandes atrasos,
bem como gerenciar as informações de seleção, organização e roteamento dos produtos com
um mínimo de estocagem implica em muitas variáveis, como a chegada de todos os veículos
em um espaço curto de tempo, fazendo com que a implementação bem-sucedida do cross-do-
cking possa representar um grande desafio É importante ressaltar que quanto melhor
ao gestor logístico. (BARROSO, 2001) for a coordenação e o sincronismo das ope-
Assim, embora seja operacionalmente sim- rações, menor deve ser o tempo de espera
ples, o sucesso da operação de cross-do- nas docas, gerando menor necessidade de
cking demanda um alto nível de coordena- espaços, e menor deve ser os percursos e
ção entre os atores do processo, sendo tal tempos de trajetos, aumentando a produti-
coordenação, geralmente, viabilizada pela vidade dos recursos envolvidos e, em con-
utilização de ferramentas de tecnologia da sequência, os custos logísticos.
informação, transmissão eletrônica de da- Assim, os fornecedores ideais devem ser ca-
dos e identificação de produtos por cap- pazes de disponibilizar a quantidade pedi-
tura automática de dados - etiquetas com da do produto no tempo exato, configurar
códigos de barras, QRC e outras, além de seus produtos de modo eficiente quanto ao
softwares específicos de gerenciamento manuseio e identificação, dispensando cui-
de armazenagem - WMS - para coordenar dados adicionais, e possuir sistemas de tec-
o intenso e rápido fluxo de produtos entre nologia da informação que disponibilize as
as docas, e de roteirização e rastreamento informações necessárias à gestão das ope-
para compor as rotas de entrega e o acom- rações, como produtos faturados, dados do
panhamento das mesmas. veículo, horários e demais fatores que inter-
firam no fluxo das informações, fluxo este Enfim, cabe aos gestores logísticos que
que deve sincronizar todos os envolvidos no trabalham com cross-docking e seus po-
processo, coordenando o fluxo de materiais tenciais benefícios, identificarem os pon-
e, se possível, dispensando ao máximo o uso tos fracos, atualizar-se quanto aos recursos
de papéis. tecnológicos disponíveis e bem coordenar
Importante também salientar que é possí- os parâmetros entre fornecedores, clientes
vel, e também bastante comum, trabalhar e operadores logísticos envolvidos, poden-
com “cross-docking futuro”, no qual, os do tais operadores logísticos serem tercei-
produtos ao serem recebidos não são ime- rizados ou suas funções serem desempe-
diatamente movimentados para os veículos nhadas por instalações e setores da própria
de entrega local, mas permanecem em uma empresa, seja ela indústria, distribuidora ou
área predeterminada de espera para poste- grande varejista.
rior carregamento, lembrando que, quan-
to mais “futuro” for o cross-docking, maior
será a necessidade de espaço para espera e
maior será a necessidade de boa gestão dos
produtos nestas áreas de espera. (LACER-
DA, 2000)
1.3Merge-in-transit: componentes que tem suas partes produ-
zidas em diferentes plantas especializadas,
Segundo Lacerda (2000), podemos definir como acontece com empresas fabricantes
“merge- in- transit”, do inglês mesclar ou de estações de trabalho nas quais não rara-
fundir em trânsito, que, em nosso caso, tra- mente as partes - CPUs, monitores e tecla-
duzimos mais adequadamente como “jun- dos - são fabricadas em plantas diferentes
tar em trânsito”, como sendo uma extensão e devem ser consolidados antes da entrega
do conceito de cross-docking assim o ges- aos clientes finais ou pontos devarejo.
tor do processo não se limita a dividir e ro-
Tradicionalmente os componentes são con-
tear as cargas para entregas, mas também
solidados em armazéns centrais e expedi-
junta partes compondo um conjunto final
dos aos clientes a partir de seus estoques
a ser entregue ao ponto de uso ou venda,
de produtos acabados, como a maioria dos
compondo uma nova técnica para a me-
bens de consumo, o que leva a movimenta-
lhoria dos processos logísticos, além de um
ções redundantes, alto custo de estoque e
serviço adicional que muitos operadores lo-
um risco de obsolescência, particularmente
gísticos prestam a seus clientes, tendo sido
com produtos de alta tecnologia, deman-
muito aplicado à distribuição de produtos
dando adequada gestão dos estoques vi-
de alto valor agregado, formado por multi-
sando mínimos custos.
A operação Merge in Transit visa coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando tempos de
transporte e de produção, para que tais componentes sejam consolidados em instalações próxi-
mas aos centros consumidores no momento mais próximo de sua necessidade, dentro da lógica
do Just in Time, buscando não gerar ou mitigar a geração de estoques intermediários, fazendo
com que as necessidades de coordenação sejam muito mais rigorosas que nos sistemas cross-
-docking tradicionais, fazendo com que o gestor logístico procure utilizar o melhor em recursos
de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos de informações e de mate-
riais. (LACERDA, 2000)
FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR
CENTRO
INDUSTRIA/ INDUSTRIA/
Figura 3: exemplo de esquema comparativo entre entregas convencionais versus merge-in-transit
Fonte : Desenvolvido pelo autor
É importante ressaltar que a implantação do merge in transit, apesar de poder se constituir em
um grande avanço no sentido de redução
de estoques e atendimento ao cliente, não é
uma tarefa fácil, pois exigem altíssimo nível
comprometimento na parceria entre os for-
necedores, sem o qual o sistema torna-se
completamente ineficiente, podendo gerar
estoques desnecessários na eventual falha
de entrega de qualquer um destes fornece-
dores, cabendo seu desenvolvimento e apli-
cação em produtos cujas partes possam ser
facilmente consolidadas, não se caracteri-
zando, a princípio como sendo um processo
facilmente aplicável a qualquer segmento
industrial. (LACERDA, 2000)
1.4 Backhaul ckhaul estamos tratando de produtividade
de veículos de carga e de seus custos ope-
Backhaul, que em inglês significa literal- racionais inerentes aos processos de opera-
mente “voltar atrás”, conceitualmente é o ção e gestão.
processo que define o retorno do veículo
Quando abordamos movimentos de veícu-
de transporte do ponto de destino para o
los, podemos considerar que a estrutura de
qual foi enviado e seu retorno ao ponto de
custos de tais movimentos divide-se basi-
origem, caracterizando-se como o conjun-
camente em 2 atividades distintas, porém
to de movimentos improdutivos a partir de
complementares, que são os chamados
que esse retorno ocorra com o veículo total
movimentos produtivos, ou seja, o tempo
ou parcialmente vazio. Podemos também
em que o veículo está em movimento carre-
denominar backhaul os deslocamentos im-
gado e em rota ao ponto de destino, e mo-
produtivos do veículo de sua posição atual
vimentos improdutivos, ou seja, quando o
até o local de uma nova carga, sendo que,
veículo descarregou parcialmente sua car-
quando tais deslocamentos ocorrem com o
ga e segue parcialmente carregado em di-
veículo completamente vazio, também são
reção ao próximo ponto de destino ou ainda
chamados de “deadhead ou deadheading”.
quando descarregou totalmente sua carga
Importante ressaltar que ao falarmos de ba- e segue vazio até o próximo ponto de car-
regamento ou retorna ao ponto de origem. por motivos diversos, incluindo força de lei,
Assim, aproveitando o nome que caracte- devam retornar aos pontos de origem, con-
riza o próprio conceito de improdutividade tribuindo inclusive em aspectos referentes
dos veículos de transporte, denominou-se à sustentabilidade.
backhaul a lógica que visa otimizar os pro- Traduzindo de uma forma simples, a ideia é
cessos de distribuição de produtos, fazendo aproveitar ao máximo a capacidade de car-
com que os caminhões não retornem vazios ga dos veículos fazendo com que, através
após a entrega dos produtos, mas carrega- da adequação de rotas, se consigaconciliar
dos com artigos de algum fornecedor, dessa operações de entregas e coletas, visando
forma, além de ganhos de produtividade e a máxima ocupação destes enquanto em
custos, a ação também reduz a quantidade trânsito. Todavia a execução dessa estraté-
de quilômetros rodados e a necessidade de gia operacional pode implicar em operações
transporte para retirada de produtos nos acessórias como, por exemplo a necessida-
fornecedores. Essa lógica também tem sido de de “arrumação de carga” a cada ponto
aplicada para recolhimento de equipamen- de entrega ou coleta, pois, dependendo do
tos de transporte e manuseio vazios, como tipo de veículo utilizado, como caminhões
paletes e racks metálicos, e também para baús, ao coletar produtos, determinado
coletas de resíduos ou outros materiais que produto este pode atrapalhar a entrega se-
guinte, uma vez que se posicionado à frente roteirização e rastreamento, já apresenta-
do produto a ser descarregado no destino dos anteriormente, também são vitais, par-
seguinte ou ponto, o tempo de parada pode ticularmente quando a operação desenvol-
ser maior devido a necessidade de remoção ve-se em centros urbanos, onde diversos
do produto à frente e posterior rearranjo da fatores podem contribuir para variações
carga. nas condições de trânsito.
Percebe-se que o sucesso desse tipo de es-
tratégia operacional de transporte depende
fundamentalmente de velocidade e acura-
cidade das informações e da integração de
sistemas entre os diversos elementos do
processo, embarcadores, transportadores,
clientes e fornecedores, para o ajuste fino
em relação ao compromisso no cumpri-
mento dos horários e demais parâmetros de
cada etapa da operação. Em complemento,
ferramentas relacionadas à tecnologia da
informação que compõem os processos de
1.5 Postponement cada vez mais difícil a previsão de deman-
das, agravado pela globalização do merca-
Conceitualmenteem logística, definimos do, que muitas vezes, a inclusão de deter-
“Postponement” como a lógica de poster- minadas características do próprio produto
gar até o último momento possível a rotu- dependam até do país de destino.
lação final, montagem, formulação, monta-
Dentro da Logística Industrial, sua aplicação
gem final ou deslocamento de um produto.
não é nova e vem sendo discutida há muito
O Postponement, do inglês, retardo, adia- tempo do ponto de vista de marketing e lo-
mento ou postergação de determinado gística, podendo considerar várias fases do
evento, consiste em adiar o máximo possí- processo produtivo final, como postergação
vel qualquer movimentação e/ou configura- da embalagem ao consumidor, da coloca-
ção final de produtos e serviços no proces- ção da marca e até da montagem final dos
so produtivo ou distribuição até que sejam produtos.
conhecidas ao máximo as características de
Abordando o conceito dentro do ponto de
pedido dos clientes, sendo que o produto
vista da distribuição, consiste em adiar ao
não é deslocado até que ocorra demanda.
máximo as operações de entrega de pro-
A crescente diversificação de produtos em dutos, de modo a buscar consolidar cargas
modelos, estilos e tamanhos, tem tornado e demais operações que possam envolver
o processo de distribuição, como as que tes com a maior velocidade possível.
vimos nos processos de cross-docking ou Por isso, para obter pleno sucesso na apli-
merge-in-transit, de modo a mitigar riscos cação dessa lógica, faz-se necessário o em-
e custos, garantindo o atendimento aos pa- prego de todos os recursos já citados para
râmetros e especificações dos clientes. as estratégias anteriores - MilkRun, Cros-
Não é uma tarefa fácil! s-Docking, Merge-in-Transit e Backhaul,
Em última análise, se avaliarmos a conjun- principalmente relacionados à tecnologia
ção dos processos de logística industrial e de informação para gestão do fluxo de in-
de distribuição, a ampliação do uso da pos- formações, além do compromisso de todos
tergação pode converter centros de distri- os atores do processo na consolidação e
buição e operadores logísticos em centros compartilhamento dos dados necessários à
de montagem e/ou de embalagem, fazendo perfeita gestão das operações.
com que o gestor logístico tenha como ló-
gica, adiar os processos de distribuição ao
máximo de modo a ter o máximo de infor-
mações possíveis e atualizadas, buscando
a máxima produtividade de todos os recur-
sos, pessoal e veículos, atendendo os clien-
Glossário
Doca: plataforma elevada disponível em armazéns de modo que o veículo possa encostar dei-
xando a caçamba no mesmo nível de acesso aos produtos a serem embarcados ou desembar-
cados;
Rack metálico: tipo de dispositivo padronizado ou adequado a um produto especifico, desen-
volvido para facilitar as operações de manuseio, transporte e armazenagem, podendo atuar so-
bre paletes;
QRC ou QR Code: abreviatura de “Quick Response Code”. Trata-se de código de barras dimen-
sional amplamente utilizado na gestão de produtos, podendo ser lidos por equipamentos com
câmeras digitais e celulares;
Rotear: ato ou efeito de criar rotas para veículos em processos de distribuição;
Sider: tipo de veículo, geralmente caminhões, providos de baús cujas laterais são construídas
de material que permite abertura, de modo a permitir operações de carga e descarga pelas la-
terais.
?
Questão
para
reflexão
Vimos que as estratégias de otimização apresentadas são relativa-
mente simples do ponto de vista conceitual e amplamente utilizadas,
sendo que algumas já há bastante tempo. Todavia, apesar dos resul-
tados potenciais expressivos e da aparente simplicidade, percebe-
mos que o sucesso dessas estratégias depende fundamentalmente
da integração e do comprometimento de todos os participantes do
processo, tanto no correto estabelecimento dos parâmetros quan-
to na transparência para permitir a gestão conjunta desse processo.
Assim, fica para o aluno a reflexão do posicionamento de sua empre-
sa enquanto ao potencial desenvolvimento desses processos, desde
184/267
?
Questão
para
reflexão
seu nível de integração com seus parceiros de negócios, a saber, for-
necedores de materiais, fornecedores de serviços de transporte e/
ou serviços logísticos e clientes, até a situação de desenvolvimento
de seu sistema de informações, bem como a disposição e confiança
em compartilhar dados com esses parceiros de negócios para a im-
plantação de um ou mais processos apresentados.
185/267
• Apesar da simplicidade conceitual, a implementação de novos processos operacionais como

os aqui apresentados implica em mudanças que ultrapassam as fronteiras da empresa e são
extremamente dependentes do nível de integração, disposição e confiança entre os partici-
pantes da operação;
• Não existe um modelo único, cabendo ao gestor logístico bem desenhar e implantar as solu-
ções mais adequadas, que por sua vez dependem de características próprias de cada empresa
e das características de sua cadeia de abastecimentos.
186/267
Referências
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos. São
SLACK, Nigel,et al; Administração da Produção. Compacta. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
BARROSO, Fábio. A OPERAÇÃO DE CROSS-DOCKING. 2001. Disponível em: <http://www.ilos.
com.br/web/a-operacao-de-cross-docking/>. Acesso em: 02 jun. 2017.
NOGUEIRA, Amarildo. Cross-docking. 2015. Disponível em: <http://portallogistico.com.

br/2015/04/27/cross-docking-39781/>. Acesso em: 02 jun. 2017.
LACERDA, Leonardo. ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA: ANALISANDO NOVOS CONCEITOS. 2000.

Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/armazenagem-estrategica-analisando-novos-con-
ceitos/>. Acesso em: 02 jun. 2017.
CCAEXPRESS. Sistema-logística-milk-run. Disponível em: <http://www.ccaexpress.com.br/blog/

wp-content/uploads/2016/09/sistema-logística-milk-run.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
REXPERTS. Cold-Storage-Cross-Docking. Disponível em: <http://rexperts.com.br/wp-content/

uploads/2015/06/Cold-Storage-Cross-Docking.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.
Questão 1
1. Estratégia que tem como base a mesma lógica utilizada pelos laticínios na
coleta do leite:
a) WMS;
b) ERP;
c) MilkRun;
d) QRC;
e) Postponement.
188/267
Questão 2
2. Estratégia cuja lógica implica basicamente em descarregar os veículos
de coleta e carregar os veículos de entrega o mais rápido possível, ade-
quando aos pedidos dos clientes e sem gerar estoques:
a) Cross-docking;
b) Roteirização;
c) Integração;
d) MilkRun;
e) Plataforma de TI.
189/267
Questão 3
3. Estratégia que consiste basicamente no máximo aproveitamento do
chamado frete de retorno, visando a máxima ocupação útil dos veículos:
a) TMS;
b) Merge-in-transit;
c) Rack;
d) Backhaul;
e) SCM.
190/267
Questão 4
4. As estratégias para otimização da distribuição visam prioritariamente:
a) Redução de custos e aumento dos estoques;

b) Aumento da velocidade de atendimento e aumento dos estoques;
c) Redução de estoques e aumento de custos;
d) Redução da velocidade das operações e aumento de estoques;
e) Redução de custos e redução dos estoques.
191/267
Questão 5
5. Estratégia que pode ser utilizada em processo conjunto com a monta-
gem final de produtos a serem entregues:
a) Merge-in-transit;
b) Roteirização;
c) Backhaul;
d) Armazenagem;
e) Rastreabilidade.
192/267
Gabarito
1. Resposta: C. 4. Resposta: E.
MilkRun tem como base a rota de coleta de Custos logísticos sempre devem ser objetos
leite, utilizada pelos antigos fazendeiros de avaliação para a redução de estoques,
americanos e que inspirou essa estratégia; por princípio, contribuem para a redução
destes;
2. Resposta: A.
5. Resposta: A.
Cross-docking prevê ”cruzar as docas sem
estocar”, promovendo aumento de veloci- Merge-in-transit é a estratégia que prevê a
dade das operações; composição ou montagem do produto final
em sua lógica de ação, visando redução de
3. Resposta: D. tempo para disponibilização ao cliente.
Backhaulk foi o nome adotado para a es-
tratégia que visa o máximo aproveitamento
do retorno dos veículos ao ponto de origem,
buscando a máxima produtividade destes;
193/267
Unidade 7
Logística Reversa: Opções de recuperação de produtos, reciclagem, regulamentações, sistema
de gestão da qualidade e redesenho da cadeia
Objetivos
• Trazer ao aluno a realidade que o conceito do fluxo direto de produção tem trazido como
impacto ao meio ambiente e permitindo a este refletir sobre as ações necessárias para re-
versão do processo;
• Buscar introduzir o aluno nos princípios da sustentabilidade e dos aspectos que influenciam
a cadeia produtiva, mostrando que é possível a integração através da Logística Reversa;
• Mostrar que é possível a utilização de ferramentas, sistema e processos da logística de flu-
xo direto para viabilização da Logística Reversa.
194/267
Introdução
O objetivo principal da logística reversa é o

deatender aos princípios de sustentabilida-
de ambientalcomo o da produção limpa, em “As iniciativas relacionadas à logísti-
que a responsabilidade é do início ao fim, ou ca reversa têm trazido consideráveis
seja, quem produzdeve responsabilizar-se retornos para as empresas. Econo-
também pelo destino finaldos produtos ge- mias com a utilização de embala-
rados, de forma a reduzir o impacto ambien- gens retornáveis ou com o reapro-
tal que estes causam. Assim, as empresas veitamento de materiais para produ-
vêm organizando canais reversos, ou seja, ção têm trazido ganhos que estimu-
de retorno dosmateriais, seja para conserto lam cada vez mais novas iniciativas.
ou após o seu ciclo deutilização, para terem Além disto, os esforços em desenvol-
a melhor destinação, seja porreparo, reutili- vimento e melhorias nos processos
zação ou reciclagem. de logística reversa podem produzir
Lacerda (2002) comenta sobre as econo- também retornos consideráveis, que
mias que podem ser obtidas: justificam os investimentos realiza-
dos.”
Unidade 7 • Logística Reversa: Opções de recuperação de produtos, reciclagem, regulamentações, sistema de gestão da
195/267 qualidade e redesenho da cadeia
A ordem, antes de tudo é reduzir, reusar e 1. Logística reversa
reciclar, palavras que compõem a famosa
trilogia dos “3Rs”. Inicialmente as empresas tomaram o foco
Figura 1 – 3 Rs da Sustentabilidade – de visão sobre a logística de materiais como
um fluxo contínuo, partindo da extração das
matérias-prima mais básicas até o descar-
te do produto acabado como último estágio
do consumo, na lógica que imperava até a
década de 60 que era de fabricar e “empur-
rar” a demanda.
Com a crescente evolução tecnológica e
mudança do perfil do consumidor, fenôme-
no que estamos experimentando desde os
anos 1970, aproximadamente, os clientes ou
consumidores passaram a puxar a demanda
Fonte: (DESCONHECIDO, 2017) e as empresas passaram a produzir aquilo
que eles querem, com todas as exigências e
especificações definidas pelo mercado, po-
rém com a missão extra de disponibilizar ou
entregar em quantidades e em locais que
estes passaram a exigir, podendo tratar-se “Logística e sua aplicação nos meios
de um local específico (armazém), no caso empresariais como o processo que
de tratar-se de insumo ou matéria-prima permite o gerenciamento da aquisi-
para indústria, ou produto acabado dire- ção, movimentação e armazenagem
to no varejo, ou ainda esse mesmo produto de materiais - matérias partes, insu-
acabado na casa ou escritório do cliente fi- mos e produtos acabados, e o flu-
nal. Até esse ponto, seguimos a mesma ló- xo de informações relacionado, do
gica do fluxo anterior relacionada ao fluxo ponto de origem ao ponto de con-
produtivo, que é extrair, beneficiar, entre- sumo, a fim de atender às necessi-
gar, utilizar e descartar. dades dos clientes.” (CHRISTOPHER,
Ainda dentro desse conceito primário, 2002 apud FARIA, 2005, p. 16)
Christopher define logística e suas aplica-
Já a chamada “Gestão da Cadeia de Abaste-
ções como como:
cimentos” ou “Supply Chain Management
– SCM” pode ser atualmente interpretada
como a integração holística dos processos
de negócios por meio da cadeia produtiva, tante da tecnologia que faz com que a vida
envolvendo todos os níveis de fornecedores útil de uma série de produtos seja tremen-
e clientes, desde a matéria-prima mais bá- damente encurtada, aliado também a siste-
sica até a venda, entrega, uso e destino do mas logísticos que buscam cada vez mais a
produto final, com o objetivo de atender ao qualidade do serviço garantindo a acessibi-
consumidor final em todas as suas necessi- lidade dos consumidores e chegando até a
dades. escassez de algumas matérias-primas en-
O que mudou? contradas na natureza, fez com que as in-
dústrias, principalmente, reavaliassem seus
Por uma série de fatores ambientais, sociais processos produtivos e os governos pas-
e até econômicos, o fluxo de produção não sassem a perceber a importância em alterar
pode ter seu final no puro e simples descar- esse estado de coisas.
te após o uso.
Com isso, tivemos que acrescentar à defi-
O crescimento populacional aumentando nição de Supply Chain Management acima
incrivelmente a demanda, aliado ao cres- o fato desta gestão da cadeia de abasteci-
cimento do poder de consumo em função mentos ter também como missão a gestão
de novas tecnologias de produção que ba- do chamado “pós-consumo”, ou seja, ge-
rateiam o custo de venda, a evolução cons- renciar o descarte e/ou retorno desses pro-
dutos ao fabricante ou aos centros apro-
priados para reciclagem ou descarte ade-
quado. Porém, como estamos tratando de “ o processo de planejamento, im-
toda a cadeia produtiva, devemos bem in- plementação e controle do fluxo de
cluir nessa lógica, não só a gestão direta e matérias-primas, estoque em pro-
reversa dos materiais, mas também o fluxo cesso e produtos acabados (e seu
de embalagens e outros elementos reutili- fluxo de informação) do ponto de
zados no ciclo dos processos produtivos e consumo até o ponto de origem,
de distribuição, como equipamentos uniti- com o objetivo de recapturar valor
zadores tipo paletes, contêineres e KLTs, já ou realizar um descarte adequado.”
estudados anteriormente.
Diante deste contexto, nos últimos anos a lo-
Assim, Lacerda (2002) define logística re-
gística reversa adquiriu e vem cada vez mais
versa como
adquirindo grande importância no contexto
econômico e social a nível mundial, fazendo
com que os gestores logísticos e especialis-
tas de áreas afins, motivados pelo tremendo
potencial de crescimento desta área, bus-
quem constantemente aperfeiçoar as téc-
nicas de gestão, utilizando recursos de tec-
nologia de informação aliados às modernas
técnicas de gestão de distribuição, já vistas
anteriormente, visando cumprir as normas
e legislações específicas referentes à ges-
tão ambiental e gerar impacto positivo no
resultado das empresas, no tocante à redu-
ção de custos por meio de reuso de equipa-
mentos, reciclagem e/ou reaproveitamento
do material descartado.
Passamos, portanto,a outro patamar na
gestão dos negócios, trabalhando com a
lógica conceitual de uma cadeia produtiva
sustentável.
1.1. Opções de recuperação de • Um destino não seguro (lixo), sendo
produtos descartado na natureza e, caso não
seja biodegradável, poluindo o am-
Todo e qualquer uso de produtos ou pro- biente;
cesso produtivo gera resíduos, pois vivemos
• Ir para um local adequado para des-
em um ambiente de transformação con-
carte, como aterros sanitários e depó-
tínua, assim como o ciclo orgânico. Vamos
sitos específicos;
focar nossa exposição apenas em resíduos e
materiais físicos derivados de produtos in- • Ou voltar a uma cadeia de distribuição
dustriais, a princípio, de qualquer natureza. e produção reversa.
Podemos assumir que após qualquer ma- É missão dos gestores logísticos atuar nas 3
terial destinado a transformação ou uso, opções acima sendo que, no primeiro caso
chegar ao seu destino, seja a indústria ou o deve seguir o mais básico dos princípios que
consumidor final, em algum momento ge- é garantir a sua não ocorrência e a destina-
rará resíduos, seja no processo produtivo ou ção adequada ou retorno à cadeia produti-
pelo uso desse consumidor final, que segui- va.
rão em três destinos possíveis: Dentro do ciclo produtivo, ou seja, ma-
térias-primas e componentes utilizados,
podemos ter a geração de resíduos de vá- nejamento ou gestão dos estoques;
rias formas diferentes, como os seguintes • Materiais com problemas de qualida-
exemplos: de e que não podem ter uso alternati-
• Resíduos gerados dentro do processo vo.
produtivo e previstos pela Engenharia Cabe ao gestor logístico a missão de ga-
de Produtos, como cavacos metálicos, rantir a destinação própria destes resíduos,
borras plásticas em processos de in- lembrando, todavia, que a gestão da cadeia
jeção, sobras de materiais rígidos de de abastecimentos ampla - SCM tem cará-
qualquer natureza resultantes de pro- ter holístico, ou seja, envolve todos os par-
cessos de corte, usinagem etc; ticipantes do processo, fazendo com que as
• Sobras de materiais de limpeza e hi- ações para assegurar tal missão não sejam
gienização de equipamentos utiliza- de exclusiva responsabilidade deste Ges-
dos nos processos produtivos e em tor, mas sim de todos os responsáveis pelas
manutenção de equipamentos; várias atividades e etapas que envolvem a
cadeia de produção. Vejamos alguns exem-
• Estoques obsoletos e não utilizáveis plos:
de materiais de uso específico, gera-
dos em decorrência de falhas de pla- Nos casos de resíduos inservíveis e não con-
taminados, como cavacos metálicos puros ridas, como metais sujos de óleo ou líquidos
ou resíduos plásticos não mesclados, de- químicos misturados resultantes de pro-
vem ser previstos dentro do processo processos de limpeza ou manutenção, devem
dutivo, sistemas que possibilitem a coleta também ser apropriadamente coletados e
e armazenagem destes materiais e em em- armazenados, como no exemplo anterior,
balagens específicas e locais de fácil coleta, porém, caso não possam ser devolvidos aos
de modo a minimizar interferências nesses fornecedores dos materiais originais (exem-
processos produtivos, atuando em conjunto plo devolver resíduos de metais, mesmo
com o Gestor da Produção. Quanto à desti- que contaminados com óleo) devem haver
nação dos resíduos, deve haver negociações destinos previamente desenvolvidos, com o
e desenvolvimentos prévios para retorno ao envolvimento dos Gestores de Compras e/
fornecedor ou venda às empresas que pro- ou Engenharia, por exemplo, seja para ven-
cessem tais materiais, bem como dos meios da desse material ou para destinação ade-
de manuseio e transporte destes materiais quada segundo a legislação própria vigen-
aos destinos definidos. te, como aterros específicos ou incineração,
Já nos casos de materiais contaminados com entre outras possibilidades.
outros elementos, ou seja, com característi- Nos casos de componentes e materiais ob-
cas físicas diferentes das que foram adqui- soletos, com problemas de qualidade e sem
previsão de uso, além dos procedimentos já vos dentro das indústrias ou Centros de Dis-
descritos quanto à coleta e armazenagem, tribuição.
caso não seja possível a simples devolução Partindo agora para a análise da Logística
aos fornecedoresdos mesmos, deve-se se- Reversa do produto final, em função de si-
guir os mesmos procedimentos já apresen- nergia da cadeia e da busca pelos mínimos
tados visando garantir a destinação ade- custos, a implantação de um sistema de
quada. gestão e controle do ciclo logístico reverso
Ainda dentro do ambiente industrial, não deve procurar fazer uso da mesma tecno-
podemos esquecer o reuso de embalagens logia utilizada no ciclo logístico direto. To-
retornáveis e equipamentos de manuseio davia, quando tratamos de produto final, a
e transporte unitizadores, como paletes e princípio, estes podem ter 3 pontos de ori-
KLTs, exemplos clássicos de logística rever- gem distintos, que são a própria loja ou va-
sa e que também devem ser objeto de ges- rejo onde o consumidor devolveu o produto,
tão das operações de transporte, inclusive a unidade de assistência técnica ou a pró-
fazendo uso de modelos como Backhaul e/ pria residência ou local do cliente onde es-
ou fazendo parte dos parâmetros para ope- teja o produto. Para cada caso, cabe ao Ges-
rações de Milk Run, além das operações de tor Logístico desenvolver os recursos que
manuseio e armazenagem destes dispositi- permitam a gestão adequada destes ciclos
reversos. natureza, sem controle, sendo que neste
Apenas como complemento, vale lembrar contexto, além da coleta urbana e parcerias
que, como já vimos, a evolução das neces- com cooperativas dos chamados “catado-
sidades humanas, redução de ciclo de vida res”, com vários exemplos e modelos dispo-
dos bens de consumo e o avanço do e-com- níveis, prevalecem as atuações de empresas
merce têm aumentado muito a frequên- especializadas na gestão destes pontos de
cia de devoluções de produtos finais o que, coleta e toda a logística de coleta e deming-
aliado ao provável interesse das empresas destinação dos resíduos coletados, além da
em fidelizar os clientes alvo via maior su- própria manutenção destes.
porte ao pós-venda, faz com que a atenção
na Logística Reversa venha se acentuando 1.2. Reciclagem
expressivamente.
A palavra reciclagem, originária do inglês
Um último elemento de captação de resí- “recycle”(re = repetir, e cycle = ciclo), surgiu
duos de produtos consumidos é a chamada no meio empresarial em meados do final
coleta seletiva, que atuando no último está- da década de 1970, a partir da constatação
gio da cadeia de consumo, na qual se aplica de que fontes conhecidas de petróleo e de
a questão de evitar o descarte não seguro outras matérias-primasnão renováveis es-
e impede o lançamento desses resíduos na
tavam se esgotando rapidamente, e que a quando os materiais sofrem algum tipo de
necessidade de espaço para a disposiçãode processo que permite o retorno ao ciclo pro-
lixo e de outros dejetos na natureza aumen- dutivo, e o reuso ou reutilização, que signi-
tava à medida do aumento do consumo. Tais fica o simples retorno ao uso de um deter-
fatos levaram às primeiras ações e estudos minado material ou equipamento não inte-
quanto à viabilidade técnica de retornar grado ao produto final, portanto não sendo
materiais já utilizados inicialmente, fazen- consumido.
do-os retornar ao ciclo produtivo. Em um ponto de vista macro, entendemos
Em consequência, materiais que eram des- reuso sempre que um determinado bem de
cartados, portanto não representando consumo seja reutilizado por outro consu-
qualquer valor do ponto de vista econômi- midor antes de seu efetivo fim de vida útil,
co, passam a ter uma visão de revalorização como o reuso de veículos e máquinas, que
dos mesmos à medida que tais viabilidades depois defabricados e comercializados po-
técnicas começam também a apresentar- dem passar por diversos donos antes que
-se como viáveis economicamente. haja qualquer tipo de processo visando rea-
Dentro do cenário empresarial, vamos des- proveitamento de seus componentes.
tacar 2 conceitos próximos, mas distintos, Já a reciclagem implica em que os produtos
que são a reciclagem de materiais, ou seja, passem por algum tipo de processo em que
estes são novamente convertidos em maté- novos produtos, revalorização essa obtida a
rias-primas, podendo esta, a princípio, ser partir da reintegração dosmateriais de pós-
utilizada tanto para afabricação de produto -consumo na fabricação de outros produtos
igual ou similar do qual foi originada ou ser da mesma natureza ounatureza diferente,
utilizada para a fabricação deum novo pro- substituindo a matéria-prima primária ou
duto alternativo e assumimos que tal ma- virgem pela matéria-primasecundária ou
terial sofre um processo de revalorização, reciclada.
uma vez que promove valor na cadeia de Existem casos nos quais, os 2 conceitos,
produção, assim como acontece com qual- reuso e reciclagem, podem coexistir, como
quer matéria-prima e/ou componente pro- nos casos em que ocorre o reuso de embala-
cessado em um processo produtivo. gens, que fazem parte do produto final, mas
Dessa forma, podemos entender recicla- que não são consumidas com o produto, e
gem como um sistema que busca a revalo- podem voltar ao processo produtivo sem
rização de materiais e/ou componentes, em processos de transformação. Um exemplo
que esses são extraídos industrialmente de clássico é o das garrafas de cerveja e refri-
produtos descartados, transformando-se gerantes retornáveis, no qual o processo de
em matérias-primassecundárias ou recicla- reciclagem não interfere na estrutura física
das que são reincorporadas à fabricação de da garrafa, mas em sua limpeza e esteriliza-
ção que permita seu retorno ao ciclo produ- que viabilizem tecnicamente a reciclagem
tivo. e devem ser descartados de forma respon-
sável, sem que acarrete prejuízo ambiental,
Com isso, percebe-se que existe atualmen- fato que gera, entre outros motivos, aten-
te uma crescente tendência das empresas ção das autoridades e órgãos especializa-
passarem a integrar o ciclo reversode seus dos na geração de legislações específicas.
produtos de pós-consumo em seus pro-
cessos, uma vez que estão percebendo que
podem obter lucratividade com este ciclo,
criando grandes oportunidades de atuação
aos profissionais que venham a atuar nes-
te nicho empresarial, buscando sempre a
reciclagem de produtos de fácil reciclagem
e alto valor, principalmente, como metais
usados nas indústrias de eletrônicos, como
cobre e ouro, e de embalagens especiais,
como o alumínio.
Todavia, ainda existem produtos para os
quais não foram desenvolvidos processos
1.3. Regulamentaçõese Siste- aplicação empresarial, desde grandes tra-
mas de gestão ambiental tados internacionais, passando por especi-
ficidades legislativas municipais, em função
Existe uma série de regulamentações apli- de vários aspectos eventualmente aplicá-
cáveis às políticas ambientais públicas e de veis a determinados municípios e regiões
de interesse.
Do ponto de vista empresarial brasileiro,
num âmbito mais geral, podemos destacar
a Lei 12.305/2010, que instituiu a Política
Nacional de Resíduos Sólidos - PNRS, criada
com o objetivo de atuar sobre os principais
problemas ambientais, sociais e econômi-
cos decorrentes do manejo inadequado dos
resíduos sólidos, conforme texto oficial do
Ministério do Meio Ambiente, que cita ain-
da:
“Prevê a prevenção e a redução na geração de resíduos, tendo como proposta
a prática de hábitos de consumo sustentável e um conjunto de instrumentos
para propiciar o aumento da reciclagem e da reutilização dos resíduos sólidos
(aquilo que tem valor econômico e pode ser reciclado ou reaproveitado) e a
destinação ambientalmente adequada dos rejeitos (aquilo que não pode ser
reciclado ou reutilizado).
Institui a responsabilidade compartilhada dos geradores de resíduos: dos fa-

bricantes, importadores, distribuidores, comerciantes, o cidadão e titulares de
serviços de manejo dos resíduos sólidos urbanos na Logística Reversa dos re-
síduos e embalagens e pós-consumo.
Cria metas importantes que irão contribuir para a eliminação dos lixões e ins-
titui instrumentos de planejamento nos níveis nacional, estadual, microrregio-
nal, intermunicipal, metropolitano e municipal; além de impor que os particu-
lares elaborem seus Planos de Gerenciamento de Resíduos Sólidos. (AMBIEN-
TE, 2017)
ISO9000, estabelece requerimentos para
Do ponto de vista normativo aplicado ao
direcionar a organização para o que ela
meio empresarial especificamente, temos
deva fazer, para manejar processos que in-
as normas ISO14000 que, assim como a
fluenciam o impacto das atividades da or-
equivalente para sistemas de Qualidade,
ganização no meio ambiente.
Editado pela ISO (International Organization for Standardization) as normas ISO14000 corres-
pondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) que apresenta diretrizes para Auditorias Am-
bientais, Avaliação do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida
dos Produtos, especificando os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental, de modo a
permitir que as empresas formulem políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais
e as informações referentes aos impactos ambientais importantes, e cuja finalidade é equilibrar
a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas.
De qualquer forma, o conjunto de normas e legislações específicasrelativos à gestão do meio
ambiente não deve alterar a lógica econômica da busca dos resultados através da logística re-
versa e da lógica de reuso e/ou reciclagem dos materiais. Com isso, podemos deduzir que opapel
da logística reversa na estratégia empresarial é que definirá o tipo de sistema de informações
gerenciais que será desenvolvido, que deve ser baseado no conjunto de normas a serem adota-
das e legislações a serem cumpridas, uma vez que, na logística reversa as empresas passam a ter
responsabilidade pelo retorno do produto à empresa, quer para reciclagem ou para descarte.
Tal como um sistema de gerenciamento financeiro, que monitora receitas e
despesas e permite checagens regulares do desempenho financeiro da em-
presa, o sistema de gerenciamento ambiental (SGA), monitorando entradas e
saídas de materiais. Integra o controle ambiental nas operações rotineiras da
empresa e permite o planejamento a longo prazo das ações necessárias para
a melhoria do sistema como um todo. Um SGA é uma ferramenta para se lidar
com o impacto das atividades de uma empresa no ambiente, fornecendo uma
visão estruturada para planejar e implementar medidas de proteção ambiental.
(GIANNETTI; ALMEIDA, 2006, p. 109)
1.3. Redesenho da cadeia Começando pela ótica da gestão da coleta e
distribuição, podemos assumir que, basica-
Quanto à questão de redesenho da cadeia, mente, a logística reversa envolve os mes-
vamos analisar sob, 2 óticas distintas po- mos elementos encontrados na logística di-
rém complementares, que são a da gestão reta - armazenagem, transporte, estoques,
dos processos de coleta e distribuição dos fluxo de materiais, nível de serviço, sistemas
materiais e a outra a do processo produtivo. de informação etc., portanto, o seu serviço
logístico deve ser bem estruturado, pois, da -consumo que apresentam grandes volu-
mesma forma que no fluxo direto, falhas no mes e pouco peso, como PET, que podem
processo podem acarretar custos extraordi- tornar o custo do ciclo logístico reverso ele-
nários ao processo. vado, muitas vezes inviabilizando as em-
Assim como na logística de fluxo direto, o presas de efetuarem este ciclo. Ou seja, os
domínio dos recursos operacionais de ges- produtos de pós-consumo, de uma manei-
tão, transportes e planejamento, são fun- ra geral, devem ser coletados nos mesmos
damentais para o sucesso operacional da locais em que foram entregues pela distri-
Logística Reversa, evitando operações de buição direta, seja nos varejos ou nas in-
retornos não planejados. Algumas medi- dústrias de uma determinada região, fazen-
das simples como, a existência de estrutura do com que, em alguns setores industriais,
adequada de gestão dos clientes com parâ- apresentem tendência a aproximar certas
metros estabelecidos para devoluções e/ou unidades industriais de reaproveitamento
o estabelecimento de políticas comerciais de matérias-primas secundárias dos cen-
prevendo retornos através de distribuidores tros urbanos, reduzindo as distâncias e os
e pontos de venda podem facilitar muito a custos de transporte.
gestão dos fluxos reversos. Tratando da ótica do processo produtivo, o
Mesmo assim, há tipos de materiais de pós- nível de complexidade e o número de parti-
cipantes do processo pode aumentar. O aproveitamento de materiais reciclados pode impactar
diretamente na necessidade de atuação da própria engenharia de produto, uma vez que ade-
quações podem ser necessárias para permitir o uso dos materiais reciclados em conjunto com
o material natural ou virgem. Da mesma forma, fluxos e processos produtivos devem ser ade-
quados para recebimento de materiais reciclados em substituição ou adicionados aos produtos
naturais ou virgens, como ocorre comumente, por exemplo, nas indústrias de materiais plásticos
que trabalham com processos de injeção.
MATÉRIA-PRIMA MATÉRIA-PRIMA OUTROS MERCADOS

SECUNDÁRIA
FABRICAÇÃO REUSO/DESMANCHE
DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO REVERSA
VAREJO VAREJO
CONSUMO COLETA
DESTINO NÃO
DESTINO PRODUTO PÓS VENDA ENCONTRADO
Figura 2 – Modelo de fluxo reverso – Fonte: o autor (adaptado de TOLEDO et al., 2013)
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é o tempo total de ciclo do material, que
inclui desde o recebimento e inspeção (se caso) do material até o seu reprocessamento e uso na
cadeia produtiva, pois se os tempos de ciclos forem muito longos em função de aspectos como
falta de infraestrutura dedicada ao fluxo reverso, falta de procedimentos para tratar as exceções
ou a existência de resíduos de baixa qualidade (mal reciclados ou contaminados) que gerem re-
trabalhos ou problemas de qualidade, entre outros, podem acabar por gerar custos adicionais.
Glossário
PET: sigla de Polietileno tereftalato, é um polímero termoplástico utilizado em garrafas de re-
frigerantes e outras aplicações como tecidos e enchimento de almofadas, facilmente reciclável,
mas altamente poluente pois pode permanecer até 800 anos para completa degradação;
ISO (International Organization for Standardization):é a sigla em inglês para Organização
Internacional para Padronização, sendo uma entidade internacional de padronização e nor-
matização, criada em Genebra, Suíça, em 1947, tendo como objetivo principal aprovar normas
internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas e de procedimentos e pro-
cessos, e etc. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas) (SIGNIFICADOS)
Usinagem:ato, processo ou efeito de usinar, sendo um procedimento cujo objetivo é dar forma
a uma matéria-prima, através de ferramentas ou máquinas, muito empregado no meio indus-
trial indo, por exemplo, desde a fabricação de peças para automóveis até o processo da cópia
de uma chave.
?
Questão
para
reflexão
Dados os pontos discutidos sobre o potencial de atuação da Logística
Reversa, tanto em relação à coleta dos materiais pós-consumo quan-
to na integração de materiais reciclados aos processos industriais,
definindo novos modelos de produção e integrando na cadeia global
de abastecimentos - Supply Chain Management, aliada à importân-
cia que a aplicação das práticas de sustentabilidade vem tomando
no mundo atual, fica o convite à reflexão de como o aluno, tanto do
ponto de vista pessoal como dentro de sua atuação profissional, pode
contribuir para o sucesso da Logística Reversa em relação aos resídu-
os gerados por ele mesmo e pelos de sua empresa.
218/267
• Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser atendidas por algum tipo de pro-
duto ou serviço que cobra um preço da natureza. Sem limites, a produção de bens e serviços
acabará comprometendo a capacidade de renovação dos recursos naturais e a qualidade da
vida. Como resultado, muitos governos vêm há já algum tempo estabelecendo restrições para
a atividade econômica que tenha algum tipo de impacto sobre o ambiente. Por causa disso, as
organizações de todos os tipos precisam incluir o ambiente em suas práticas administrativas,
cabendo à Logística Reversa papel absolutamente fundamental neste processo;
• Uma boa administração da Logística Reversa pode acarretar resultados financeiros e de ima-
gem para a empresa perante seus clientes e consumidores, fazendo com que natureza ética e
ecológica da Logística Reversa pode perfeitamente ter lastro econômico;
219/267
• Um dos maiores problemas está na falta de adequação e aplicação dos sistemas informati-
zados que permitam a integração da Logística Reversa ao fluxo normal de distribuição e pro-
dução, proporcionando um vasto campo de desempenho para os modernos Gestores Logís-
ticos. Todavia, a maior barreira ainda é a falta de consciência sobre a gravidade e extensão da
Sustentabilidade e da falta da visão holística desses mesmos Gestores, de modo que possam
perceber o real potencial de atuação.
220/267
Referências
CARMO, Kátia. O longo caminho do desenvolvimento sustentável. Administrador: Profissio-

nal, São Paulo, v. 0, n. 370, p.17-23, abr. 2017. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/
rap/?edicao=17452>. Acesso em: 02 jun. 2017.
AMBIENTE, Ministério do Meio. Política Nacional de Resíduos Sólidos. 2017. Disponível em:
<http://www.mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-solidos/politica-nacional-de-residuos-
-solidos>. Acesso em: 30 maio 2017.
DESCONHECIDO. 3 Rs. Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/-lYFxMuOTgVY/UFyoDfSHSJI/

AAAAAAAAK9Q/yqHs7gdnur4/s1600/3+Rs.png>. Acesso em: 25 jul. 2017.
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos. São
GIANNETTI, Biaggio F.; ALMEIDA, Cecília M.v.b. de. Ecologia Industrial: Conceitos, Ferramentas
e Aplicações. 2. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2006.
LACERDA, Leonardo. Logística Reversa. 2002. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/lo-
gistica-reversa/>. Acesso em: 30 maio 2017.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO. Brasília: Conselho Federal de Administração, v. 1, n.

67, 2008. Bimestral.
Referências
SIGNIFICADOS. Significado de ISO. Disponível em: <https://www.significados.com.br/iso/>. Aces-

so em: 02 jun. 2017.
SLACK, Nigel et al; Administração da Produção – Edição Compacta – São Paulo: Ed. Atlas, 1999
TOLEDO, Aline Beatriz et al. Boletim de Inovação e Sustentabilidade: Logística Reversa. 2013.
Núcleo de Estudos do Futuro - PUC - SP - Brasil. Disponível em: <http://www.pucsp.br/sites/de-
fault/files/download/posgraduacao/programas/administracao/bisus/bisus_1_2013/2013_volu-
me2.pdf>. Acesso em: 30 maio 2017.
Questão 1
1. Sigla que define a trilogia básica da Sustentabilidade - reduzir, reusar e
reciclar:
a) SGA;
b) ISO;
c) 3 Rs;
d) SCM;
e) TMS.
223/267
Questão 2
2. Quanto aos princípios de reuso e reciclagem em um processo indus-
trial, podemos afirmar:
a) Podem existir nos casos em que uma embalagem que deva conter um produto de consumo
seja coletada e deva passar por processo que possibilite sua introdução na cadeia produtiva;
b) São princípios exclusivos e não podem coexistir;
c) São princípios não aplicáveis em ambientes industriais;
d) Só podem atuar em relação a resíduos provenientes de outros processos industriais e não de
coleta seletiva de produtos pós-consumo;
e) Não podem ser aplicados na indústria alimentícia.
224/267
Questão 3
3. Legislação brasileira que rege as diretrizes sobre destinação de resíduos
sólidos:
a) TMS;
b) PNRS;
c) ISO14000;
d) Backhaul;
e) SCM.
225/267
Questão 4
4. Norma internacional e aplicada no Brasil que normatiza especificamen-
te procedimentos de gestão relacionados ao meio ambiente:
a) ISO14000;
b) ISO9000;
c) SAAS;
d) PNRS;
e) Lei 12.305/2010.
226/267
Questão 5
5. Estratégia de gestão de transportes que pode ser utilizada em processo
de coleta de materiais nos fornecedores e em conjunto com entregas aos
clientes:
a) SGA;
b) ISO9000;
c) Backhaul;
d) Reciclagem;
e) Remanufatura.
227/267
Gabarito
1. Resposta: C. o reuso não deve demandar nenhum pro-
cesso específico mais complexo.
Composta pelas respectivas iniciais repeti-
das, sendo que as demais alternativas cons- 3. Resposta: B.
tituem siglas de sistemas (SGA / TMS), e
Gestão da cadeia de abastecimentos (SCM) Sigla das iniciais de Política Nacional de Re-
e do órgão internacional de padronização e síduos Sólidos, enquanto as demais alter-
normas (ISO). nativas não têm qualquer relação com le-
gislação, representando siglas de sistemas
2. Resposta: A. (TMS), gestão da cadeia de abastecimentos
(SCM), nome de normatização (ISO14000) e
Exemplo demonstrado com relação às gar- estratégia de distribuição e transporte (Ba-
rafas de cerveja, lembrando que a recicla- ckhaul).
gem envolve retorno ao ciclo produtivo de
transformação ou atuação sobre o material, 4. Resposta: A.
como acontece com as garrafas de cerveja
que devem ser lavadas e esterilizadas antes Norma ISO específica para gestão ambien-
de serem utilizadas na produção, enquanto tal, sendo a alternativa ISO9000 norma de
228/267
Gabarito
gestão da Qualidade, siglas (SAAS / PNRS) e
Lei correspondente à PNRS.
5. Resposta: C.
Estratégia que visa aproveitar ao máximo

recursos de transportes para redução de
custos e tempos de ciclo, sendo reciclagem
e remanufatura são processos, SGA sigla e
ISO9000 norma de gestão da qualidade.
229/267
Unidade 8
Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição
Objetivos
• Conceituar e mostrar ao aluno a importância da identificação e implantação de indicado-

res de desempenho na gestão de qualquer processo;
• Apresentar os métodos para identificação dos fatores componentes destes indicadores, de
modo a permitir a definição dos processos chave a serem monitorados e como implantá-
-los;
• Demonstrar ao aluno que os indicadores chave de desempenho definidos devem estar em
absoluta consonância com a estratégia e missão definidas pela empresa, visando seu de-
senvolvimento ao longo do tempo, identificando e classificando tais indicadores desde os
níveis estratégicos até operacionais.
• Demonstrar ainda a necessidade de estabelecer a relação entre os indicadores numéricos
e os impactos financeiros destes, buscando demonstrar a importância do estabelecimento
e gestão desta relação no efetivo resultado econômico da empresa.
230/267
Introdução
Para controlar é necessário que se meçam parâmetros, pois você não consegue gerenciar aquilo que
você não mede, e, para medir, você precisa de dados correlacionados que lhe permitam gerenciar
qualquer processo. William Edwards Deming (1900-1993), estatístico, autor, consultor e Professor
Universitário norte americano estabeleceu em meados da década de 1950, os primeiros con-
ceitos da chamada “Qualidade Total” em que não consideramos apenas a qualidade do produto
final, mas sim a gestão da qualidade dos processos para o atingimento da qualidade do produto.
Figura 1: William Edwards Deming (1900-1993)

Fonte: (DESCONHECIDO, 2017)
231/267 Unidade 8 • Indicadores de desempenho de armazenagem, transporte e distribuição

Bem, para medir processos, precisamos de Por isso, é fundamental que saibamos bem
2 fatores básicos: dados, que chamamos de definir os indicadores “chave” dos nossos
métrica, e tempo, sobre o qual, definimos processos, pois os mesmos têm que ser sim-
um tempo específico. Estabelecendo a re- ples e claros o suficiente, para nos permitir
lação entre os 2, formamos um índice com tomar as ações necessárias para corrigir
o qual, monitoramos um determinado pro- os fatores de variação. Isto é gerenciar um
cesso. Exemplo: número de peças produzi- processo e por isso é tão importante definir
das (métrica) por dia de trabalho (tempo). apenas e tão somente os indicadores que
Com isso, comparando os dias medimos lhe permitam gerenciar o desempenho dos
nosso desempenho, através do indicador processos da forma mais produtiva possí-
“número de peças produzidas / dia traba- vel. Daí o nome “Indicadores Chave de De-
lhado” estabelecido. sempenho”.
Todavia, não são os indicadores que vão
melhorar nossos processos, mas as ações 1. Indicadores de desempenho
que vamos tomar a partir da análise dos in-
Como vimos, para gerar os elementos ne-
dicadores que escolhemos, atuando sobre
cessários à gestão dos processos, devemos
as variáveis dos processos que levam às va-
definir e implantar indicadores de desempe-
riações dos indicadores.
nho que nos permitam ter meios de medição tempo correto e ser capaz de agir sobre as
e consequente controle das variáveis destes informações existentes.
processos. Ou seja, na realidade, buscamos A lógica de implantação de indicadores de
ter visibilidade sobre os processos, visibili- desempenho deve partir da análise e atua-
dade esta traduzida por índices numéricos, ção sobre os processos internos, expandin-
que nos permita agir. do a visão sobre processos mais complexos
Desta forma, na gestão da cadeia de abas- tanto de outros setores da empresa como
tecimentos, podemos entender visibilidade dos demais participantes do processo de
como a habilidade do Gestor Logístico em gestão da cadeia de abastecimentos, pois,
ser alertado quanto às exceções na execu- dentro da visão holística característica do
ção de processos da cadeia de abastecimen- Gestor Logístico, os sistemas de informa-
to,permitindo capacitar ações operacionais ções logísticas devem permitir acompa-
(reatividade) e gerenciais (planejamen- nhar a evolução dos pedidos, desde sua co-
to) baseadas nas informações disponíveis, locação pelo cliente até a entrega final, de
através dos indicadores chave de desempe- modo a permitir a gestão entre a percepção
nho implantados. A dificuldade, porém, re- e a satisfação da demanda deste cliente,
side em ter somente a informação relevan- e o controle do fluxo das mercadorias ao
te para a pessoa certa, ter a informação no longo de toda cadeia de suprimentos. Para
isso, faz-se cada vez mais necessária a in- muitos deles com pouca tecnologia
tegração de informações entre os diversos desenvolvida ou com sistemas infor-
participantes da cadeia de abastecimentos, máticos próprios e com baixa compa-
fornecedores, transportadores, distribuido- tibilidade para troca de dados;
res, varejistas e todos que tiverem qualquer • Com a necessidade de garantir que o
interferência nos processos de movimen- produto certo, na quantidade certa
tação e manuseio de materiais, inclusive esteja no local determinado e na hora
quanto à logística reversa. determinada, princípio do “Just in
Atualmente o Gestor Logístico enfrenta si- Time - J.I.T”, os processos estão cada
tuações no cenário atual que tem aumenta- vez mais sensíveis à “sincronicidade”
do o grau de dificuldade em seu desafio de devido à busca na redução dos esto-
implantação de um sistema de informações ques;
que lhe permita a gestão macro dos proces- • A redução do tempo de vida dos pro-
sos da cadeia de abastecimentos, dentre os dutos, fazendo com que aumente a
quais podemos destacar: velocidade de giro dos estoques e do
• Aumento da quantidade de parceiros risco de obsolescência;
comerciais e prestadores de serviços, • O mercado brasileiro ainda é basi-

camente orientado pelo preço e não dos como “KPIs”, sigla do inglês“Key Perfor-
pelo custo, não identificando valor em mance Indicators”, como os índices esta-
serviços diferenciados que permitam belecidos e calculados para gerenciamento
ênfase na informação ou na garantia de atividades de qualquer natureza, cons-
de prazos, como ocorre em mercados tituído por pelo menos 2 fatores, métrica e
mais maduros; tempo, de modo que permita seu monitora-
mento ao longo do tempo e a identificação
• Outro aspecto muito comum no mer- de forma antecipada das situações de exce-
cado brasileiro é o da “falsa urgência”, ção, base para atuação de forma pró-ativa
na qual, muitas vezes são causadas na prevenção e/ou correção de problemas,
rupturas nos processos devido à ne- devendo ainda ser sempre comparado com
cessidade de operações não previstas, históricos e/ou metas estabelecidas.
podendo dificultar a gestão dos indi-
cadores, principalmente aqueles que Bem definir e implantar os KPIs de uma em-
são chave na gestão de seus proces- presa pode significar grandes diferenças na
sos. qualidade da gestão da cadeia de abasteci-
mento e, portanto, deve ser objeto de aná-
Desta forma, conceituamos os Indicadores
lise cuidadosa por parte do Gestor Logísti-
Chave de Desempenho, também conheci-
co, devendo começar tal análise avaliando
e destacando inicialmente quais aspectos rais etc;
devem ser medidos e como utilizar as me- • Definir a Matriz de Responsabilidades
didas para analisar, melhorar e controlar a para atuação  quem são os respon-
efetividade da cadeia produtiva. Isto fei- sáveis pela coleta dos dados e pela
to, deve ater se às questões fundamentais elaboração, distribuição e análise dos
como: dados;
• Identificar os KPIs que melhor se ade- • Determinar um período base para
quam à função de medir o desempe- comparação  mesmo período do ano
nho do processo definido; anterior ou média do ano anterior, por
• Definir a frequência de apuração e exemplo;
análise  horários, diários, semanais • Estabelecer as metas  por princípio,
etc; todo KPI deve apresentar uma meta a
• Identificar as fontes de dados  rela- ser alcançada (e depois superada);
tórios de origem ou bancos de dados • Acompanhar os resultados, avaliar
de sistemas; desvios com relação à meta estabe-
• Definir os meios de controle  relató- lecida, identificar e proceder as ações
rios individualizados, gráficos em mu- necessárias com foco na melhoria
constante de sua operação;
• Rever as metas e repetir o ciclo.
Tal sequência lógica nos remete aos prin-
cípios relacionados ao pensamento de De-
ming, citados acima, do chamado “Ciclo
PDCA”, aplicável às melhores práticas atu-
ais dentro da gestão da cadeia de abasteci-
mento e no qual os KPIs são parte integran-
te.
Figura 1 – Ciclo P.D.C.A. – Fonte: (ADMINISTRAÇÃO, 2017)
Embora, de uma maneira geral, toda e qual-

quer empresa esteja medindo alguma ati-
vidade logística, é comum que os Gestores
Logísticos foquem suas medições nos pro-

cessos internos, nos chamados indicadores tado com um grande número de horas ex-
de esforços, que medem os aspectos estri- tras, caracterizando esforço sim, mas não
tamente operacionais, não atentando aos o resultado efetivo de tal esforço, que, por
aspectos que realmente refletem os resul- sua vez devem estar refletidos em indicado-
tados da empresa. Não que os indicadores res como % de produtos recebidos / total de
dos processos operacionaisdas áreas inter- produtos planejados para recebimento ou
nas da empresas não sejam importantes, % de entregas no prazo / total de entregas
porém não podem atuar como únicos na no período.
gestão dos processos. Por exemplo, medir o Portanto cabe também ao Gestor Logísti-
número de veículos recebidos ou o número co definir KPIs que reflitam a missão de sua
de produtos expedidos no dia reflete o re- área de atuação e de sua empresa, além de
sultado do esforço no período, mas não ne- estarem de acordo com as estratégias de
cessariamente o resultado efetivo em ter- atuação desta, devendo estar refletidas nas
mos de impacto para a empresa, pois tais metas estabelecidas para estes KPIs., sem-
veículos podem ter recebido fora do prazo pre levando em consideração que a tendên-
planejado de chegada ou os produtos expe- cia deve ser de medir, em última instância,
didos podem não estar em desacordo com o desempenho global da cadeia de abaste-
o pedido do cliente ou ainda ter sido execu- cimentos, com mudança de paradigma do
foco exclusivamente interno, uma vez que • Procure limitar entre 5 e 9 a quanti-
o objetivo sempre é atender a demanda do dade de KPIs escolhidos para a gestão
cliente final. de um setor, departamento ou área,
Ainda existe muita confusão sobre as métri- buscando envolver todos os aspec-
cas e os componentes do sistema de gestão tos referentes às operações, pois, via
de desempenho da cadeia de abastecimen- de regra, ao bem definir o que é im-
tos, resultando em muita perda de tempo e portante ser medido verificamos que
custos extras na própria gestão do sistema poucos indicadores são suficientes
por parte dos gestores e colaboradores. para avaliar o resultado sobre a área
correspondente, facilitando também
Existe uma série de regras e boas práticas o entendimento por parte dos colabo-
que, se adequadamente seguidas, devem radores sobre a essência do que está
aumentar a possibilidade de implantação sendo medido e acompanhado. Além
de um sistema eficiente para gestão da ca- disso, um número limitado de KPIs re-
deia de abastecimentos, e, com esse intuito, duz a quantidade de tempo e recursos
e complementando os aspectos necessários empregados para a coleta e cálculo
para elaboração de um KPI, listados acima, para determiná-los, o que também
seguem algumas orientações: representa custos, e elevados em al-

guns casos; da empresa;
• Defina KPIs simples, de fácil compre- • KPIs não devem ser calculados somen-
ensão, de fácil apuração e cálculo (se te para simples divulgação! Os KPIs
caso), de modo que os colaboradores devem permitir aos colaboradores
entendam facilmente, o que está sen- agir, tomar ações corretivas visando a
do medido e como é calculado. Deve- melhorar do desempenho dos proces-
-se também buscar desenvolve-los de sos, deixando claro quais os impactos
modo a permitir a comparação com potenciais da “não ação”.
outras empresas, seja de forma direta • KPIs apurados com alta frequência,
com fornecedores e clientes ou indire- medindo uma posição “imediata”, e/
ta via índices padrões (benchmarking) ou indicando tendências futuras ten-
obtidos através de associações de dem a ser mais poderosos que os que
classe, por exemplo, visando a busca medem resultados de atividades pas-
da melhoria contínua . Quanto mais sadas, pois possibilitam mais tempo
complicados forem os indicadores, para o colaborador ajustar as variáveis
menores serão as chances dos cola- dos processos. Por isso, não é raro en-
boradores realmente integrarem o contrarmos indicadores operacionais
acompanhamento destes no dia a dia com frequência de atualização por
hora e até por minuto. Todavia há de risco de não haver geração das ações
se precaver com a geração de custos necessárias à gestão e melhoria dos
adicionais na criação de um sistema processos;
muito dinâmico; • Deve-se ter certeza que, modificando
• Todo KPI deve ter um colaborador res- uma variável que esteja diretamente
ponsável pelo seu resultado, sendo relacionada ao KPI, esta ação altere
que a lógica não é atribuir culpa, mas o resultado, refletindo nos resultados
sim estimular as ações corretivas e as futuros apurados, devendo tais pa-
análises para garantir as causas de râmetros ser bem definidos, comuni-
eventuais não conformidades detec- cados e, se caso, treinados junto aos
tadas e correção das mesmas, ações colaboradores, gerando confiança no
cujos resultados devem se refletir no sistema. Para isso, é fundamental ga-
próprio KPI gerador da ação; rantir que os KPIs não possam ser afe-
• As fontes dos dados geradores e os tados sem que as ações necessárias
cálculos dos índices resultantes no tenham sido realmente tomadas;
KPIs devem ser absolutamente acura- • Busque ao máximo utilizar os recur-
das e confiáveis, devendo gerar credi- sos da tecnologia da informação para
bilidade para os colaboradores sob o gerar os dados e o máximo de indica-
dores possível sem intervenção ope- gerado em relação aos indicadores de
racional (manual) dos colaboradores, nível de serviços e de nível de estoque,
inclusive implementando parâme- pois existe uma tendência “quase na-
tros que permitam análises prévias e tural” a promover aumento nos níveis
apontamento de tendências; dos estoques quando há queda nas
• O conjunto de KPIs definido deve ser taxas de atendimento a clientes em
equilibrado e englobar aspectos de função de faltas de estoque, quando,
produtividade, custos, qualidade dos na realidade, deve-se bem identificar
serviços, segurança e meio ambiente, as causas de tais situações e realizar
gestão do pessoal e relacionamento os ajustes necessários, sem prejuízo
com clientes e fornecedores; com aumento dos custos gerados por
esse aumento dos estoques;
• É fundamental que os KPIs estejam
alinhados entre si, no sentido de não • Da mesma forma, é fundamental que
gerarem conflito , fazendo com o que os KPIs definidos estejam alinhados
isso não aconteça, que se prejudique com a estratégia de negócios da em-
um determinado desempenho em fa- presa. Por exemplo: se estamos tra-
vor do suposto favorecimento de ou- tando de uma empresa que opere
tro. Um exemplo comum é o conflito com entregas diretamente ao consu-
midor final e em curto prazo, é neces- buição, alterando destino das entregas de
sário criar indicadores que reflitam tal pontos de venda (varejo) para entrega di-
estratégia e as metas devem refletir retamente ao consumidor final, ou, em es-
tal estratégia, como “prazo médio de cala de menor impacto, alteram-se com-
atendimento de pedidos no período” promissos de prazo de entrega, pois, tais
e a meta deve estar de acordo com o alterações podem gerar fortes impactos no
compromisso com o cliente. Todavia desempenho das áreas relacionadas dire-
é importante ressaltar que as metas tamente com os as entregas ao cliente, em
devem ser exequíveis, tendo algum termos de prazos e custos. Assim, o Gestor
aspecto “desafiador”, porém basea- Logístico deve estar atento a quaisquer si-
das em histórico anterior ou padrões tuações que possam interferir no desempe-
adotados. nho de seus processos, adequando os KPIs
Considerando aspectos de investimentos e e, eventualmente, discutindo com as áreas
outros de ordem financeira, o Gestor Logís- de Marketing e/ou Comercial, conforme o
tico deve estar atento à mudanças estraté- exemplo, sobre os investimentos necessá-
gicas da empresa em aspectos comerciais e rios a fim de adequar-se à nova realidade.
de marketing quando, por exemplo, há uma
alteração na definição dos canais de distri-
Para saber mais
Leia FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fáti-
ma Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos. São
Paulo: Ed. Atlas, 2005; pp.. 370 a 405, tratando
sobre os aspectos de visão financeira vinculada
aos KPIs.
1.1. Indicadores de desempe-

nho de armazenagem
Para definição dos KPIs relativos às opera-

ções de armazenagem, o Gestor Logístico
deve questionar alguns aspectos, tais como:
• Qual a minha real capacidade de ar-
mazenagem?
• Qual meu nível de ocupação?

• Qual meu tempo médio com relação o desempenho em relação à produtividade
ao atendimento dos pedidos de sepa- dos recursos humanos, de espaço e equipa-
ração (internos e/ou externos)? mentos, gestão dos estoques e gestão dos
• Qual minha previsão de recebimento processos, dentre os quais, passamos al-
de materiais? guns exemplos:
• Qual o nível de atendimento dos meus

pedidos de compras?
• Qual o nível de qualidade de atendi-
mento (prazo / qualidade técnica dos
materiais)?
• Quais meus custos reais e quais são os
principais fatores geradores de custos
extras, como processos de inventários
extraordinários, perdas ou horas ex-
tras?
A partir de tais questionamentos podemos
gerar uma série de KPIs, visando gerenciar
Quadro 1 – Modelos de KPI de armazenagem
KPI Descrição da lógica Memória de cálculo

Número de Pedidos Mede a quantidade média de pe-
processados por pedidos processados por hora traba-
ríodo lhada pela área no período
Número de Pedidos Mede a quantidade média de pe-
processados por ho- didos processados em relação às
ra-homem traba- horas-homem trabalhadas pelos
lhada no período colaboradores da área
Custo por Pedido no Total dos custos do armazém pela
período quantidade de pedidos expedidos
no período
% Custos de Movi- Revela a participação dos custos
mentação e Arma- operacionais de um armazém nas
zenagem / fatura- vendas de uma empresa.
mento

Tempo Médio de Mede o tempo de permanência
Carga ou Descarga dos veículos de transporte no ar- Média dos tempos entre as horas de entrada e
de veículo mazém durante os tempos de do- horas de saída dos veículos no período
cas de recebimento e expedição.
Tempo percentu- Mede a utilização dos equipamen-
al de utilização dos tos de movimentação disponíveis
Equipamentos de no armazém
Movimentação no
período
Utilização da Capa- Mede a utilização do número de
cidade de Estoca- posições para estocagem disponí-
gem no período veis em um armazém.

Desempenho mé- Tempo médio de operação da mer-
dio de estocagem no cadoria desde o seu recebimento
período até a sua armazenagem física e o
registro nos sistemas de contro-
le de estoques e disponibilização
para venda.
É importante ressaltar que podem também ser definidos KPIs equivalentes relacionados à gestão
da Logística Reversa, como por exemplo, a % do espaço utilizado para armazenagem de embala-
gens de retorno e % de espaço ocupado com produtos devolvidos, bem como o tempo médio de

permanência do produto devolvido em estoque antes de liberação para utilização, retrabalho ou
reexpedição, uma vez que tais produtos geralmente passam por processo de reinspeção antes de
liberação para venda ou consumo.
Para saber mais

Leia GIANNETTI, Biaggio F.; ALMEIDA, Cecília M. V. B. de. Ecologia Industrial: Conceitos, Ferramentas
e Aplicações. 2. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2006. 109 pp. . 80 a 83
1.2. Indicadores de desempe- e meios de acesso a dados de faturamento,

tanto em unidades como valores.
nho de transportes:
A partir de tais questionamentos podemos
Da mesma forma, para definição dos KPIs gerar uma série de KPIs, visando gerenciar
relativos às operações de transporte, o Ges- o desempenho em relação à disponibilidade
tor Logístico devebem conhecer seus re- dos veículos, produtividade dos mesmos em
cursos disponíveis, tais como a capacidade relação às operações de entrega e coleta
nominal dos veículos, meios e ferramentas para quais foram alocados, custos referen-
para controles de custos diretos e rateados tes a consumo e manutenção entre muitos
outros, dentre os quais, também passamos alguns exemplos:
Quadro 2 – Modelos de KPI de transportes

% dos Custos de Transpor- Mostra a participação dos custos
te sobre Vendas ou Fatura- de transportes nas vendas totais
mento no período da empresa. Pode também ser cal-
culado por família de produto
Custo do transporte por Revela o custo do frete por cada
Unidade Expedida no perí- unidade expedida.
odo
% de Coletas no Prazo no Calcula o % de coletas realizadas
período dentro do prazo acordado.
Utilizaçãoda Capacidade Avalia a utilização da capacidade
de Carga de Caminhões no de carga dos veículos de transpor-
período te utilizados.

Custo de ocorrência de Mede a participação das avarias
avarias no Transporte no em transporte no total expedido.
período
Consumo médio total no Mede o consumo médio de com-
período bustível dos veículos, podendo
também ser calculado por catego-
ria de veículo (leves, trucks, carre-
tas etc)
1.3Indicadores de desempenho de distribuição
Se os KPIs de armazenagem e transportes buscam os reflexos derivados do uso dos recursos dis-
poníveis ao Gestor Logístico, os indicadores de distribuição visam prioritariamente acompanhar
os reflexos do uso destes e de outros recursos no atendimento aos clientes, como podemos veri-
ficar nos exemplos abaixo:

Quadro 2 – Modelos de KPI de distribuição

% “Pedido Calcula a taxa de pedidos
Perfeito” sem erros em cada estágio
do pedido do Cliente, desde
% Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na Sepa-
a correta entrada do pedi-
ração x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos
do no sistema até a entrega
Faturados Corretamente
incluindo a correta emissão
da documentação corres-
pondente
% de Pedidos Corresponde às entregas
Co m p l e t o s realizadas dentro do prazo
e no Prazo e atendendo as quantida-
(“OTIF” - do des e especificações do pe-
inglês On dido, buscando aderência
Time in Full) ao conceito “Just in Time”

Taxa de En- Desmembramento do %
tregas no de Pedidos Completos e Entregas no prazo / Total de Entregas Realizadas expresso em per-
Prazo no Prazo - OTIF, mede % centual
de entregas realizadas nos
prazos acordado com o
Cliente.
Taxa de Desmembramento do %
Atendimen- de Pedidos Completos e no
to do Pedido Prazo - OTIF, mede % de pe-
didos atendidos na quanti-
dade e especificações soli-
citadas pelo Cliente.
Custo por Resultante dos custos to-
Pedido tais operacionais do arma-
zém + custos pela quanti-
dade de pedidos expedidos.

É sempre aconselhável negociar com os clientes, previamente e como já dissemos acima, os in-
dicadores que serão adotados para medir o desempenho com relação ao atendimento destes,
estabelecendo as metas de modo a ajustar a avaliação comum quanto ao desempenho desejado
versus o real.

Glossário
P.D.C.A: do inglês, “Plan, Do, Check and Act”, significando, Planejar, Executar, Verificar ou Estu-
dar ou Avaliar e Agir, também conhecido como Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming, é uma lógica de
quatro passos utilizada na gestão de processos e/ou produtos, na qual se faz necessária a im-
plantação de KPIs a fim de permitir a aplicação da lógica de melhoria contínua através da análi-
se de evolução dos KPIs definidos;
Benchmarking: expressão em inglês que significa a comparação de produtos, serviços e/ou
métodos de gestão entre empresas, na qual se buscam melhores práticas desenvolvidas por
outras empresas a fim gerar ideias que proporcionem a melhoria dos processos e/ou produtos;
Produtividade: relação custo versus benefício. Expressão utilizada para definir o resultado ob-
tido em relação aos recursos consumidos em termos de energia, materiais, recursos humanos e
outros recursos consumidos nos processos.

?
Questão
para
reflexão
Uma vez definido e conceituado, cabe ao aluno a reflexão e exer-
cício, independentemente de sua área de atuação, sobre quais são
os Indicadores Chave de Desempenho de sua empresa, tanto ao ní-
vel operacional, indicando desempenhos específicos de processos,
como ao nível estratégico, avaliando se os mesmos estão coerentes
com as estratégias operacionais e de atuação de mercado da em-
presa, e se as metas definidas para os KPIs estão coerentes com os
objetivos da empresa. Cabe ainda a reflexão sobre os KPIs já existen-
tes, se os mesmos estão realmente contribuindo para um processo
de melhoria contínua da empresa e, em caso negativo, como o aluno
pode contribuir para que a empresa inicie este processo.
256/267
• Não utilizar indicadores chaves de desempenho - KPIs em S.C.M. deixao Gestor Logístico sem
parâmetros para qualquer atuação racional e científica. Por outro lado, utilizá-los sem crité-
rio, a princípio, não temefeito algum, havendo ainda o risco de direcioná-lo para o lugarer-
rado. KPIs eficientes são aqueles que possibilitam coletar e distribuir informações relevantes
verticalmente,entre níveis, e horizontalmente, entre funções, na organização, para apessoa
certa, no momento certo, de forma rápida e precisa, capacitando gestores e colaboradores
a tomar decisõese ações alinhadas visando o alcance das metas estabelecidas; (D’ANDRÉA
NETO, 2014)
• Importante sempre salientar que a implantação e resultados dos KPIs não melhoram o de-
sempenho por si só, mas sim, análises bem elaboradas através do acompanhamento de evo-
lução e tendências que levem à tomada de ações corretivas e preventivas;
• Da mesma forma, é de suma importância que o estabelecimento de um Indicador Chave de
Processo tem que fazer jus ao nome, efetivamente traduzindo os resultados em função da
meta estabelecida e estando em consonância com a estratégia e missão definidas pela em-
presa, atuando em consonância com os demais KPIs implantados.
257/267
Referências
ÂNGELO, Lívia B.Indicadores de Desempenho Logístico. 2005. Disponível em: <http://www.cgi-

moveis.com.br/Members/aladevig/indicadores.pdf>. Acesso em: 30 maio 2017.
D’ANDRÉA NETO, Oswaldo. Faça os indicadores de desempenho trabalharem para você. 2014.
Disponível em: <http://www.logfacilba.com.br/media/Indicadores_Desempenho_trabalhando.
pdf>. Acesso em: 01 jun. 2017.
DIAS, Marco Aurélio P.; Administração de Materiais: uma abordagem Logística, 4. ed. São Pau-
lo: Ed. Atlas, 1993
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima Garneiro da; Gestão de Custos Logísticos.São
GIANNETTI, Biaggio F.; ALMEIDA, Cecília M.v.b. de. Ecologia Industrial: Conceitos, Ferramentas
e Aplicações. 2. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2006. 109 p.
MCLEOD, Lisa Earle. Why Metrics Drive Mediocrity. Forbes, S.i., v. 0, n. 0, p.0-0, jan. 2016. Dis-
ponível em: <https://www.forbes.com/sites/lisaearlemcleod/2015/01/26/why-metrics-drive-me-
diocrity/>. Acesso em: 02 jun. 2017.
DESCONHECIDO. Frase de William Edwards Deming. Disponível em: <https://image-store.sli-

desharecdn.com/f3e79de6-2244-43e5-b14b-dfa40f1108f2-large.jpeg>. Acesso em: 15 jul. 2017.

Referências
ADMINISTRAÇÃO, Sobre. Ciclo PDCA. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/wp-

-content/uploads/2011/06/ciclo-pdca.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2017.

Questão 1
1. Constitui exemplo de KPI utilizado para acompanhamento de desempe-
nho de operações de armazenagem:
a) % Custos de Movimentação e Armazenagem / faturamento;
b) Quilômetros rodados / litro de combustível consumido;
c) % de Entregas feitas no prazo / total das Entregas efetuadas;
d) % de Custos de Manutenção de veículos / total dos custos de transporte;
e) % de Coletas Realizadas no Prazo / Total de Coletas realizadas.
260/267
Questão 2
2. Ciclo de melhoria contínua que utiliza os KPIs para avaliar melhoria nos
processos obtidas através das ações tomadas resultantes das análises destes
KPIs:
a) S.C.M;
b) E.D.I.;
c) Roteirização;
d) P.D.C.A.;
e) E.R.P..
261/267
Questão 3
3. Sobre os princípios que regem a implantação de KPIs, podemos afirmar:
a) Somente 1 é suficiente para gerir toda e qualquer operação;
b) É aplicável somente à Alta Direção das empresas;
c) Só pode ser apurado e controlado pelo gestor da área;
d) Não deve ter qualquer relação com as ferramentas de TI;
e) Deve ter metas estabelecidas e estar de acordo com a missão da empresa.
262/267
Questão 4
4. Constitui exemplo de KPI utilizado para acompanhamento de desempe-
nho de operações de transportes de materiais:
a) % de posições ocupadas / total de posições disponíveis;
b) % custos de movimentação e armazenagem / faturamento;
c) Custo médio do transporte por Unidade Expedida no período;
d) % de peças rejeitadas / total de peças produzidas;
e) % de valor dos juros pagos / total de pagamentos efetuados.
263/267
Questão 5
5. KPI de distribuição que corresponde às entregas realizadas dentro do
prazo e atendendo às quantidades e especificações do pedido, buscando
aderência ao conceito “Just in Time”:
a) Custo médio por pedido;
b) % de pedidos completos e no prazo (“OTIF” - do inglês On Time in Full);
c) % de não conformidades das coletas;
d) Consumo médio total no período;
e) Custo total de manutenção de frota.
264/267
Gabarito
Pois as demais referem-se a operações de Pois um sistema de KPIs deve ser composto
transporte e distribuição. por um conjunto com vários fatores envol-
vidos, aplicado em várias áreas e também
2. Resposta: D. para gestão ampla da empresa, devendo
visibilidade aos colaboradores e com parti-
Ciclo de Deming de melhoria contínua com cipação destes, usando ao máximo as fer-
a lógica de replanejar após a análise de fim ramentas de TI a fim de reduzir trabalho de
de ciclo, repetindo indefinidamente, sendo apuração, focando os esforços na análise
a 1ª sigla de Supply Chain Management, a destes.
2ª. e a 5ª siglas de ferramentas de TI e a 3ª,
Roteirização é a funcionalidade aplicável à 4. Resposta: C.
gestão de transportes no TMS ou disponi-
bilizada em plataforma própria que permite Pois as 2 primeiras são de armazenagem, a
planejamento de rotas. 4ª de produção e a última financeira.
265/267
Gabarito
5. Resposta: B.
Por representar “na hora certa e na quan-

tidade pedida”, conforme descrito no texto.
266/267

Armazenagem, Gestão de Transportes

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Armazenagem, Gestão de Transportes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

WBA0239_V1.

A história da humanidade nos mostra que o ponibilização de ferramentas que permitam

• Conceituar os principais elementos e termos, capacitando o aluno a identificar os recursos

9/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos

10/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos

13/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos

14/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos

Vimos a importância da boa gestão da cadeia de supri-

18/267 Unidade 1 • O papel da gestão da distribuição na cadeia de suprimentos

A compra via Internet aumentou exponen- Própria definição de Operador Logístico

2. Resposta: A. Uma empresa contratante, embarcador,

30/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

Podemos notar que estamos tratando de um caso de distribuição de materiais em um ambiente

33/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

CD1 CD2 CD3

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

Figura 2: Modelo de rede de abastecimento múltiplos CDs

Na figura 2 , vemos ilustrado um esquema com 4 fornecedores abastecendo diretamente um

CD1 CD2 CD3

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

Figura 3 – Modelo de cadeia de abastecimentos com CD único

37/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

INDÚSTRIA INDÚSTRIA INDÚSTRIA

CD1 CD2 CD3

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE

Figura Modelo com 2 níveis de CDs na Cadeia de Abastecimentos

Focando particularmente a logística de distribuição, a figuranos mostra um modelo em que, a

38/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

• HARLAND, Christine et al. Planejamento e Controle da Rede de Suprimentos: Gestão da Distribuição

42/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

43/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

Holística: Relativo a visão do todo, de modo global, e não isoladamente.

45/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

46/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

51/267 Unidade 2 • Problema de localização dos armazéns

Veículos Urbanos de Carga focam o atendi- Estação aduaneira do interior, utilizada em

Todo e qualquer evento que gere impacto

• Apresentar ao aluno os aspectos referentes às necessidades e utilização das embalagens

Tipo de embalagem Materiais básicos Principais aplicações

62/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

63/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

Figura 1 – Modelo de contêiner utilizado no transporte ma-

Existem também contêineres específicos

66/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

Big Bags(termo em inglês que significa

no, e com revestimentos internos de po-

70/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

71/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

com tração pelo operador, caracte-

– Fonte: (CHINA, 2017)

2.1.2 – Transpaleteiras elétricas,

Figura 8 – Modelo de transpaleteira elétrica com ope-

2.1.3 – Empilhadeiras são equipa-

Figura 9 – Modelo de empilhadeira para opera-

75/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

Figura 10 – Modelo de empilhadeira movida a com-

2.1.4 – Esteiras transportadoras

77/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

78/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

85/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes

Pé(s): unidade de medida utilizada na nomenclatura internacional, correspondente a aproximada-

86/267 Unidade 3 • Embalagens, manuseio de materiais e os armazéns inteligentes