Gestão de Suprimentos

WBA0243_v1_0
Gestão de Suprimentos
Gestão de Suprimentos
Autoria: Gratuliano Ferreira Torres de Lucena
Como citar este documento: LUCENA, G. F. T. Gestão de Suprimentos. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: O papel da área de suprimentos no Supply Chain 05
Assista a suas aulas 21
Unidade 2: Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do
28
outsourcing e alianças estratégicas
Unidade 3: Métodos de seleção de fornecedores 51
Unidade 4: Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos 76
2/203
2/201
Fundamentos de Supply Chain Management
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Como citar este documento: SANTOS, Larissa Maria Palacio dos. Fundamentos de supply chain mana-
gement. Valinhos: 2017.
Sumário
Unidade 5: Gestão de contratos de fornecimento 100
Unidade 6: Planejamento das necessidades de suprimentos 124
Unidade 7: Spend Analysis, fundamentos e objetivos 151
Unidade 8: Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M 177
3
3/203
Apresentação da Disciplina
Logística e Supply Chain são os conceitos jamento de necessidades (spend analysis).

base para a presente disciplina e, dentro de- No final, o aluno irá relacionar o conteúdo
les, estaremos entrando na questão da ges- aprendido com cases empresariais, permi-
tão de suprimentos, fornecendo aos alunos tindo analisar na prática as decisões estra-
os conhecimentos necessários para uma tégicas de suprimentos que geram valor aos
atuação mais efetiva na área de compras produtos e serviços das organizações.
de uma organização. A área de suprimentos
vem se destacando devido ao forte processo
de terceirização, aumentando sua demanda
e complexidade. Nesse sentido, esta disci-
plina aborda, nos temas 1, 2, 3 e 4, o papel e
a importância da área de suprimentos, a de-
cisão estratégica de produzir versus fazer;
as estratégias, vantagens e riscos do out-
sourcing e métodos de seleção e avaliação
de fornecedores. Os temas 5, 6, 7 e 8 tratam
das ferramentas essenciais de avaliação de
desempenho, gestão de contratos e plane-
4/203
Unidade 1
O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Objetivos
1. Compreender os fundamentos da cadeia de suprimentos.

2. Entender os detalhes do ciclo da cadeia de suprimentos.
3. Compreender a importância produtiva e econômica da cadeia de suprimentos.
5/203
Introdução
A gestão de compras e suprimentos é uma em toda cadeia de suprimentos, diminuindo

condição importante para gerir os meios os prazos de entregas de cada etapa.
produtivos que envolvem relações comer- Na área de compras e suprimentos, não bas-
ciais entre clientes, vendedores, fornece- ta apenas comprar, é preciso comprar bem.
dores e distribuidores, e, no meio desta re- Um dos meios importantes para isso são os
lação, encontra-se um elo que figura para Sistemas Integrados, que possibilitam a in-
garantir o sucesso do resultado: a Logística. formatização de todos os dados, ligando: o
Esta, atuando de maneira eficiente e eficaz, comprador (cliente), o vendedor, a logística,
pode minimizar os custos de produção e dar o fornecedor, o transportador e o distribui-
maior agilidade nas aquisições e entregas, dor. Normalmente, este compartilhamento
ajudando na melhora da lucratividade no de dados ocorre de forma on-line, ofere-
ciclo de compras, suprimentos e entregas. cendo, assim, rapidez e precisão, tornan-
A logística influi para uma gestão eficiente do o ciclo de vendas, compra e suprimento
de compras que pode incrementar a pro- mais confiável por, dentre muitos motivos,
dutividade de todo o processo da cadeia favorecer o rastreamento do produto em
produtiva, possibilitando um incremento qualquer ponto da cadeia de suprimentos
na satisfação em todos os níveis. Também e assegurar os cumprimentos de acordos e
pode promover a otimização de processos prazos estabelecidos nos contratos comer-
6/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain
ciais. Tal agilidade somente pode ser obtida das e suprimentos. Essa dinâmica ocorre
quando todos os níveis da cadeia de supri- continuamente e pode ser, didaticamente,
mento utilizam softwares compatíveis, pois dividida em “Fluxo de Produtos”, “Fluxo de
do contrário cada informação ocorreria de Informação” e “Fluxo Financeiro”.
uma forma e não haveria comunicação en-
tre os players.
1. Logística e Supply Chain

Para saber mais
Veja um debate promovido pela GV Pesquisa so-
O Supply Chain Management (SCM), ou Ge- bre Logística e Supply Chain.
renciamento da Cadeia de Suprimentos é GV Pesquisa. Logística e Supply Chain Manage-
uma ferramenta que, usando a Tecnologia ment I. 2011, 8 min. Disponível em: <https://
da Informação, possibilita gerenciar a ca- www.youtube.com/watch?v=U94SlL2vrsA>.
deia de suprimentos com maior eficácia e Acesso em: 18 abr. 2017.
eficiência, conforme fluxo ilustrado na Figu-
ra 1. Nela, podemos observar que a empre-
Neste fluxo, a logística tem por papel admi-
sa é o centro e se relaciona com seus meios,
nistrar boa parte da dinâmica. Por exemplo,
clientes e fornecedores, através de deman-
ela é responsável por partilhar as informa-
ções com o fornecedor para suprir o seu estoque, administrar os valores referentes à transporta-
dora, ou forma de postar os produtos ao cliente, e assim coordenar o fluxo do produto. A cadeia
de suprimentos, apesar de não ser demonstrado na Figura 1, há que se comentar, apresenta
aspectos importantes que envolvem também documentos (contratos), matérias-primas (su-
primentos de estoques), equipamentos (controles de logística), informações, insumos, pessoas,
meios de transporte, organizações e tempo.
Figura 1 - O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Fonte: Adaptado de <https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI>. Acesso em: 06/08/2017.

O CLM (Council of Logistic Management) traz como definição de logística o processo da cadeia
de abastecimento que envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de bens e ser-
viços, bem como exerce um controle das informações referentes ao ponto de origem e ao ponto
de consumo. Conforme Figura 2, tudo começa a partir da aquisição de um produto pelo cliente,
que dispara um pedido, o qual verifica-se a existência em estoque, se existir, a logística provi-
dencia o transporte e a entrega do produto ao cliente; caso contrário, a logística encomenda o
produto ao fornecedor, e este providencia o transporte e encaminha o produto ao cliente.
Figura 2 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Supri-
mentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx. Acesso em: 06/08/2017.
Pode-se então notar que a distribuição é uma parte importante no processo da cadeia de supri-
mentos e pode ser desenvolvida em 3 níveis, conforme Quadro 1:
Quadro 1 - Níveis de decisão
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Su-
primentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
• Nível estratégico: que diz respeito ao planejamento de toda a estrutura de decisões sobre
como realizar todo o sistema de distribuição. Considera-se desde o fornecedor de matéria-
-prima até a fabricação do produto, seu transporte, a estocagem no centro de distribuição
e a chegada no varejo.
• Nível tático: envolve o planejamento da utilização dos recursos, materiais e humanos, como
idealizar o esforço de trabalho necessário para a realização das atividades de fabricação,
transporte, estocagem e distribuição. projeto. Cabe a compras gerir os níveis de
• Nível operacional: orienta-se pelo estoque da empresa, se apoiando na apli-
planejamento estratégico e tático, cação de técnicas e metodologias, como si-
para cumprir o que foi lá estabeleci- mulações e otimizações, que muito contri-
do, e envolve o acompanhamento e buirão diretamente na tomada de decisão
o controle do trabalho realizado em dos gestores.
cada uma das etapas de toda a cadeia Com o objetivo de obter resultados estra-
de suprimentos. tégicos, táticos e operacionais, podemos
observar no Quadro 1, que as formas de re-
2. A Função de Compras sultados estão associadas aos tópicos clas-
sificados em “tipos” de localização, trans-
Em todo esse processo, muitos são os as- portes, processamento de pedidos, serviços
pectos importantes e cruciais para que se ao cliente, armazenagem e compras.
consiga realizar a entrega do produto cum-
prindo os ideais logísticos, a saber, a entre- Uma definição mais ampla dos objetivos e
ga correta no menor tempo com o menor funções de compras abrange quatro cate-
custo. Como você pode imaginar, o setor de gorias:
compras é de extrema importância nesse • Adquirir produtos e serviços em quan-
tidade e qualidade necessárias; mento por sistemas de informações.
• Adquirir produtos e serviços com o Embora altos níveis de estoque possam sig-
menor custo; nificar poucos problemas para a produção,
• Adotar controles de garantias que en- implicam em um aumento de custos quanto
volvam a entrega do fornecedor; à manutenção, como: despesas com o es-
paço ocupado, custo do capital empregado,
• Adotar políticas de bom relaciona- pessoal de almoxarifado, transportes e cus-
mento com os fornecedores. to de estoques.
O processo de negociação e abastecimento
Uma alternativa seria, então, baixar, ou ain-
logístico da empresa que ocorre entre em-
da eliminar, os níveis de estoque. Contudo,
presa e fornecedor é chamado de procure-
baixos níveis de estoque podem fazer com
ment ou aprovisionamento, em português.
que a empresa trabalhe num limiar arrisca-
Ele vai além do relacionamento comercial
do, onde qualquer detalhe, por menor que
com os fornecedores, envolvendo pesquisa
seja, acabe prejudicando a produção ou dis-
e o desenvolvimento de produtos e serviços,
tribuição do produto.
e planejamento de atitudes que venham ga-
rantir o fortalecimento do relacionamento. O sistema Just In Time (JIT) é um sistema que
Nisto incluem-se controle e acompanha- visa essa diminuição de estoques, mas que

para ser implementado necessita de diver- nomia mundial um mercado com barreiras
sas adequações nos sistemas de muitas em- geográficas e econômicas que tendem a
presas no que tange aos custos e à criação diminuir com o tempo e assim formam-se
da nova função de suprimentos. compras globalizadas
Para saber mais Link

Aprofunde um pouco mais no JIT clicando no O uso da estratégia no setor de compras
link: DENES, M. O que é Just in Time? 2008. Dis- para obter vantagens competitivas pode ser
ponível em: <http://www.administradores. compreendido com mais detalhes no link a seguir.
com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-ti- Disponível em: <http://www.administradores.
me/21936/>. Acesso em: 18 abr. 2017. com.br/producao-academica/o-uso-da-
estrategia-no-setor-de-compras-para-
obter-vantagem-competitiva-para-as-
3. Estratégia de Aquisição de Re-
empresas/4508/>. Acesso em: 06/08/2017.
cursos Materiais
Dado o fenômeno da globalização, ocorrida

em meados dos anos 80, nota-se na eco-
4. Formas de Pedidos na Cadeia car em prejuízo financeiro.
de Suprimentos Demanda Puxada: a produção e a distribui-
ção são demandas por iniciativa do clien-
Talvez você já tenha visto, em outras disci- te, através de um pedido de compra, o que
plinas, a diferença de demanda empurrada gera um estoque exato, conforme o pedido,
e puxada. Como é de se imaginar, o modo possibilitando uma gestão de estoque mais
como a empresa organiza sua produção in- simples e financeiramente mais vantajosa.
fluenciará diretamente em como ela faz a
gestão de seus suprimentos. Caso você não Veja ainda alguns detalhes relativos à dife-
tenha visto ou não se recorde dos conceitos, rença entre demanda “empurrada” e “pu-
vamos passar por eles: xada” no Quadro 2. Para cada objetivo são
apresentadas as características que distin-
Demanda Empurrada: as decisões de pro- guem as condições do que vem a ser a de-
dução e distribuição são demandas por ini- manda Empurrada ou Puxada:
ciativa do produtor, que gera um estoque
acima da média de venda para atender à
procura do cliente, caso não haja a venda,
o produtor pode se deparar com uma situa-
ção do encalhe do produto, podendo impli-
Quadro 2 - Comparações entre demandas Empurradas x Puxadas estratégia da empresa. Se a empresa, por
exemplo, não tiver uma boa área de gestão
de suprimentos e optar por uma demanda
puxada, terá problemas maiores do que se
operar com uma demanda empurrada, vis-
to que os estoques são menores e qualquer
imprevisto terá um impacto no fornecimen-
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uplo-
ads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Dis-
to dos produtos.
tribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
Cada parcela (objetivo, complexidade, foco,

“lead-time”, processos) do Quadro 2 corres-
ponde a uma forma de gestão com neces-
sidades e consequências distintas. Não se
pode falar que uma é melhor que a outra,
pois cada empresa possui uma necessidade
e estratégia diferente.
Assim, podemos notar a importância da
área de suprimentos na implementação da
Glossário
SCM: traduzindo, significa a gestão da cadeia de suprimentos, que consiste em todas as partes rela-
cionadas, seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. Inclui não apenas o for-
necedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os consumidores
finais.
Procurement: também chamado de negociador, gerencia toda a cadeia de suprimentos, desde a
qualificação do fornecedor até depois de concluída a compra.
Council of Logistic Management (CLM): é uma associação sem fins lucrativos que atua em âmbi-
to mundial com a gestão de cadeias de abastecimento. Um de seus principais focos é na definição e
aperfeiçoamento dos profissionais que lidam com logística e gestão de cadeias de abastecimento.

?
Questão
para
reflexão
Quando o cliente compra um produto, seja numa loja física ou pela
internet, gera uma demanda através de um pedido de compra que
dá entrada num sistema de cadeia de suprimentos. Assim que a lo-
gística toma conhecimento, se constar no seu estoque, já providen-
cia a forma de transporte para a entrega ao cliente, caso contrário,
aciona uma empresa do fornecedor para fabricar o produto faltan-
te, que se encarrega de providenciar a forma de transporte para a
entrega ao cliente. Tudo isto acontece de forma rápida e integrada
através de softwares compatíveis que possibilitam a comunicação
rápida e ágil, e também possibilitam o rastreamento do produto em
qualquer ponto da cadeia de suprimentos. Qual a relação da cadeia
de suprimentos com o Supply Chain?
17/203
Considerações Finais
A cadeia de suprimentos configura um fluxo complexo de ações para atender à demanda de uma
compra e o atendimento desta compra pela venda. É uma engrenagem importante para o mer-
cado produtivo e econômico, é o mecanismo por onde transitam os produtos de matéria-prima
para a fabricação de produtos, também possibilitam a estocagem dos produtos pelas empresas
de logística, além de possibilitarem a administração, distribuição e entrega dos produtos por
quem vendeu para quem comprou.
18/203
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-

tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação,
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
DENES, M. O que é Just in Time? 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ar-
tigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>. Acesso em: 18 abr. 2017.

Referências
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John

Wiley & Sons, 2010.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante. Disponível
em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consulting/strate-
gy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06 ago. 2018.
SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista
Tecnologística, São Paulo, ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.

Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: O Papel da Área de Suprimentos Aula 1 - Tema: O Papel da Área de Suprimentos
no Supply Chain. Bloco I no Supply Chain. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
334fbd4c509b725ad0203540c062c0ca>. a11a3b1a4ddaae093125ee92088e9fa9>.
21/203
Questão 1
1. Identifique a alternativa correta pertinente à frase: “Os Sistemas Integra-
dos possibilitam a informatização de todos os dados, que ligam”:
a) Comprador, logística, fornecedor, transportador e distribuidor.
b) Vendedor, logística, comprador, transportador e distribuidor.
c) Vendedor, logística, fornecedor, comprador e distribuidor.
d) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e comprador.
e) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e distribuidor.
22/203
Questão 2
2. Quais itens envolvem o processo da cadeia de abastecimento:
a) Pesquisas, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.

b) Limpeza do armazém, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
c) Planejamento, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
d) Planejamento, Pesquisas, Controle do fluxo de bens e serviços.
e) Transporte, Implementação, Cdo fluxo de bens e serviços.
23/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta sobre qual é o objetivo de obter resultados na
função de compras?
a) Estratégico, Executivo, Operacional.
b) Estratégico, Tático, Operacional.
c) Estratégico, Tático, Executivo.
d) Estratégico, Tático, Conselho de Administração.
e) Estratégico, Conselho de Administração, Operacional.
24/203
Questão 4
4. Qual opção correta sobre a categoria que abrange a função de compras?
a) Adotar controles de garantias que envolvam a entrega do fornecedor.

b) Adquirir produtos e serviços em quantidade e qualidade necessárias.
c) Adquirir produtos e serviços com o menor custo.
d) Adotar políticas de bom relacionamento com os fornecedores.
e) Vender produtos e serviços com o menor custo.
25/203
Questão 5
5. Quais são as formas de pedidos na cadeia de suprimentos?
a) Produção quase Empurrada e Produção Dependente.

b) Demanda Empurrada e Demanda Puxada.
c) Demanda Puxada e Produção quase Dependente.
d) Produção Independente e Demanda Empurrada.
e) Produção Logística e Produção Dependente.
26/203
Gabarito
1. Resposta: E. sultados na função de compras é: Estratégi-
co, Tático, Operacional.
A opção correta para esta questão sobre a
razão de identificar os principais persona- 4. Resposta: A.
gens envolvidos na operação da cadeia de
suprimentos é: vendedor, logística, fornece- A opção correta desta questão sobre a ca-
dor, transportador e distribuidor. tegoria da função de compras é adotar con-
troles de garantias que envolvam a entrega
2. Resposta: C. do fornecedor.
A opção correta desta questão sobre o que 5. Resposta: B.

compreende os fluxos da cadeia de supri-
mentos é: Planejamento, Implementação, A opção correta desta questão sobre as for-
controle do fluxo de bens e serviços. mas de pedidos na cadeia de suprimentos é
demanda empurrada e demanda puxada.
3. Resposta: B.
A opção correta sobre esta questão que es-

clarece sobre qual é o objetivo de obter re-
27/203
Unidade 2
Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e
alianças estratégicas
Objetivos
1. Compreender os conceitos que envolvem uma gestão de Outsourcing.
2. Entender as vantagens e as desvantagens, os riscos, quando se adota uma estratégia de
gestão por outsourcing.
3. Entender como administrar o outsourcing com os indicadores de níveis de serviços, com a
técnica de SLA.
28/203
Introdução
Como mencionado no tema anterior, a glo- melhor, visto que agregará uma qualidade
balização tem possibilitado às empresas superior ao processo. Entretanto, veremos
atuarem de formas diferentes. Neste tema, ao longo desta temática que nem sempre é
iremos aprofundar a temática de outsour- assim e a empresa precisa ponderar o tra-
cing, que é conhecida e chamada em portu- de-off de sua escolha, ou seja, ponderar os
guês de terceirização. ganhos e as perdas.
A terceirização, ou outsourcing, ocorre
quando a empresa decide transferir à outra 1. Entendendo o Outsourcing
empresa uma atividade-meio, ou até mes-
Podemos definir outsourcing como um pro-
mo fim, de sua produção. Por exemplo, uma
cesso organizado e sistemático que visa
produtora de leites precisa embalá-los para
reduzir os custos de aquisições de produ-
que eles possam chegar ao consumidor fi-
tos e serviços, em que, ao mesmo tempo,
nal. Para realizar o envase do leite, a empre-
espera-se a excelência dos níveis de quali-
sa pode optar por ela mesma realizá-lo, ou
dade e serviço. A terceirização de serviços
então terceirizar para outra empresa.
em logística pode representar um ganho de
Seguindo os preceitos de especialização produtividade, com o incremento no nível
das teorias clássicas da administração, é de do atendimento de serviço. Todas as regras
se pensar que a terceirização sempre será
29/203 Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas
que envolvem a gestão do nível de serviço países com mão de obra ou produtos mais
devem fazer parte de contrato formalizado baratos que os países demandadores.
pelas partes, incluindo a gestão de indica- Atividades do Strategic Sourcing compõem-
dores de desempenho. -se de processos que podem alavancar si-
Com o encurtamento geográfico entre os tuações, conforme o Quadro 1, e estas
países, dado a redução dos custos de trans- alavancagens podem motivar situações fa-
porte e acordos bilaterais entre países e blo- voráveis, conforme demonstrado nos im-
cos econômicos, as empresas podem optar pactos do Quadro 1. Estas situações, sendo
por realizar uma terceirização mais ampla, favoráveis, conforme mencionado nos im-
envolvendo outras empresas que estejam pactos do Quadro 1, refletem num salto de
até mesmo fora de seu país. A isso chama- excelência para melhorar os níveis de quali-
mos de Global sourcing que configura as dade e serviço.
aquisições de produção de bens ou serviços,
realizadas por diferentes países, sendo que
a empresa fornecedora está num país dife-
rente da empresa consumidora. Esta práti-
ca pode gerar ganhos financeiros e de qua-
lidade, principalmente quando se escolhe
Quando 1 - Alavanca para adoção de Outsourcing
ALAVANCAS IMPACTOS
Melhorar compra por agregação de Aumento do poder negociável; di-
volume, competição. minuição do preço de aquisição.
Diminuição do preço de aquisição;
Aumentar uniformidade pricing.
padronização de processos.
Diminuição do preço de aquisição e
Normalizar especificações da pro-
quantidades consumidas; padroni-
cura.
zação de processos.
Diminuição do custo total de posse
Repensar a relação com o fornece-
TCO; atitude colaborativa com os
dor.
fornecedores.
Fonte:<http://www.unisanta.br/materialdidaticorm/arquivos%5C12AULASTRATEGICSOURCNGa82789.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
Existem alguns passos para uma organização desenvolver de forma efetiva a preparação para
uma adoção de outsourcing:
• Separar fornecedores nacionais e internacionais em classificação A, B, C, a partir de crité-
rios de desempenho reconhecidos por vários consumidores internacionais;
• Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por
fornecedor, o que pode evitar trans-
tornos financeiros e de gargalos para
Link
o cliente. Para você obter um conhecimento mais detalha-
do sobre o que é SLA, acesse o artigo que esclare-
ce este tema a seguir:
2. Conceitos de Outsourcing OVERBY, S. O que é um SLA? CIO from IDG,
para aplicar SLA 12 jun. 2006. Disponível em: <http://cio.
com.br/gestao/2006/06/12/idgnoti-
A técnica SLA é uma definição prévia de cia.2006-06-12.4971967799/>. Acesso em: 22
padrões de prazos para cada atividade de- abr. 2017.
sempenhada na gestão de suprimentos e
trata-se de uma regra contratual a ser res-
peitada entre cliente e fornecedor. 3. Preocupações com as Entre-
gas utilizando SLA
Um contrato do tipo SLA nas entregas, in-

clui informações como o catálogo de servi-
ços ou de produtos, tempo médio de entre-
ga, gerenciamento de problemas e planos significa que a empresa funciona como uma
de ações, além de garantias e medidas revendedora que comercializa produtos fa-
emergenciais para contornos de problemas bricados por outras empresas.
cotidianos. Em razão disso, os indicadores A principal decisão a ser tomada sobre “fa-
devem ser bem definidos e de consenso en- zer” ou “comprar” é adotar critérios que di-
tre as partes. Os indicadores, além de serem recionem uma escolha mais assertiva. Um
uma garantia para o cliente, podem apon- dos primeiros critérios está atrelado a cus-
tar problemas que motivam dedicar esfor- tos, pois estes influenciam a organização,
ços para melhorar o nível de entrega. deve-se levar em conta todos os custos,
diretos ou indiretos, verificando o que sai
4. Decisão sobre “Fazer” ou mais barato: comprar ou produzir. Os custos
“Comprar” devem englobar salários das pessoas envol-
vidas em todo o processo de produção, bem
O significado de “fazer” é quando uma em-
como despesas de aquisições para benefi-
presa produz a sua linha de produtos e a co-
ciar o serviço ou produto.
mercializa. Por exemplo, o caso de uma rede
de hipermercados que vende um produto Outros fatores podem influir na decisão de
de sua própria fabricação. Já o “comprar” fazer ou comprar, como o nível de capacida-
de do fornecedor para atender às demandas
atuais e demandas emergenciais. Por exem- observar de forma estratégica para alcan-
plo, imagine uma demanda de venda de 100 çar bons resultados nos prazos, a saber:
peças em uma semana e o fornecedor tendo
• Curto Prazo (ganhos rápidos): o ges-
a capacidade de atender 80 peças em uma
tor de suprimentos racionaliza a ar-
semana. O cálculo seria o seguinte: 10 pes-
mazenagem, transporte e distribui-
soas x 8 horas de trabalho x 1 máquina por
ção, em função da entrega, além disso,
pessoa, o que pode exigir do fornecedor um
age com flexibilidade para renegociar
trabalho extra para atender à demanda.
os contratos.
5. Formas para Administrar Pra- • Médio Prazo (efetividade operacio-

zos de Entregas nal): as empresas de suprimentos au-
tomatizam os processos de produção
Os prazos são fatores importantes de con- (e-tools) e promovem a reengenharia
trole em toda atividade econômica, para de processos obsoletos ou inúteis.
isso, existe uma divisão de tipos de prazos e • Longo Prazo (suprimento baseado
entendê-los facilita a gestão de prazos. em valor): as empresas de suprimen-
Em cada um dos tipos de prazos são descri- tos fecham acordos comuns de Inves-
tas as características que um gestor deve timentos entre cliente e fornecedor, e
promovem integrações de formas de com a empresa de segurança.
gestões e de custos operacionais en- Com a prática do outsourcing, alguns avan-
tre eles. ços foram percebidos no comportamento
da força de trabalho, principalmente com
6. Fatores Favoráveis de Outsour- a aplicação das leis trabalhistas, no regime
cing (Terceirização) CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) ou
regime de cooperativa, no qual o terceiri-
O que se vem notando em termos das ati-
zado cumpre os regulamentos de horários
vidades econômicas, é a forma de con-
de trabalho e comportamento de respei-
tratação de mão de obra de uma empresa
to às normas estabelecidas pela empresa
terceirizada para a prestação de serviços
contratante, em contrapartida, o terceiri-
(outsourcing) a fim de executar a demanda
zado conquistou benefícios trabalhistas de
de uma produção, como exemplo podemos
férias, 13º, vale refeição, e há também que
pensar em um condomínio de prédios que
ressaltar que empresa fornecedora de mão
contrata uma empresa de segurança para
de obra possui uma estrutura organizacio-
fazer a segurança de suas dependências, e
nal que possibilita a rápida adaptação às
esses seguranças têm vínculo empregatício
mudanças comerciais.
7. Fatores Desfavoráveis de Out- 8. Estratégicas Globalizadas e
sourcing (Terceirização) Locais para o Outsourcing
Também devem ser levadas em conta as si- Podemos verificar uma expansão da tercei-
tuações de desvantagens em outsourcing, rização, que pode ser local ou globalizada,
como o comprometimento do terceirizado sendo globalizada, podemos ter dificulda-
em não se sentir dono do serviço presta- des mais complexas.
do, ou a omissão na solução de falhas após A seguir, podemos verificar esclarecimen-
a sua prestação de serviços. Esses pontos tos de características distintas de processos
contrapõem-se aos fatores vantajosos em de outsourcing operados em países diferen-
outsourcing já citados anteriormente e po- tes, por isso caracterizam-se como um fato
dem comprometer o nível de produtivida- GLOBAL ou de processos operados exclu-
de, causando uma diminuição no volume sivamente dentro de um país, por isso um
de produção esperado, para evitar isso, o fato LOCAL.
gestor deve se amparar em profissionais
com conhecimentos técnicos atualizados e Global: no caso da operação de outsourcing
adaptáveis às mudanças tecnológicas. globalizada, dispõe-se de uma rede global
para atender à linha de produção, nesse
processo, parte das peças ou produtos como
um todo, são fabricados em outro país, uti- ximo à instalação da empresa demandado-
lizando mão de obra estrangeira, que às ra, enquanto o fornecedor da mão de obra
vezes é menor em custo, possui profissio- terceirizada pode estar próximo ou não da
nais altamente especializados e conta com empresa demandadora. No caso do Brasil,
tecnologia avançada. A Índia é um exemplo há algumas dificuldades a mais: por ser um
neste sentido. As operações entre países di- país continental, tem o fator da distância a
ferentes têm de dispor de uma estrutura de ser considerado, pois encarece o frete e a
produção, transporte e distribuição, muito distribuição, o que se reflete no aumento do
bem administrada. Há uma dinâmica nas preço final. A análise de lucratividade por
tomadas de decisões do modo operacional cliente, assim como a análise e controle dos
do transporte internacional e suas formas custos por canal de venda, são parâmetros
de contratações, com a análise do trade-off. que compõem indicadores, o que contribui
Local: no caso de uma operação de outsour- para a tomada de decisões, podendo apon-
cing local, tem-se o planejamento, a executar a viabilidade econômica da operação de
ção e o controle no atendimento às deman- outsourcing.
das de vendas de um país. O gerenciamento
da prestação de serviço utiliza de mão de
obra local, estes prestadores residem pró-
Glossário
Classificação A, B, C: método de classificação de informações para que se separem os itens de
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número.
E-tools: é um aplicativo baseado em computador ou na web destinado à facilitar na tarefa de
elaboração de um desenho ou redesenho dos processos produtivos.
Fulfillment: tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Pricing: processo de colocar preços, automaticamente ou manualmente, aos pedidos de vendas
e compras.
Trade-off: é uma troca compensatória que identifica qual é o custo do processo logístico con-
flitantes e busca um equilíbrio que minimize o custo total.
?
Questão
para
reflexão
O Outsourcing constitui uma forma de terceirização do segmento
de logística e pode contribuir para reduzir custos e obter vantagens
de desempenho com o aumento de produtividade, pode ainda me-
lhorar a rapidez de entrega para o cliente. Ao longo de uma cadeia
produtiva, pode-se terceirizar a forma de transporte, a distribuição,
compras, e também quase todas as atividades que compõe toda
a cadeia de suprimentos. Para reger toda a terceirização, deve-se
utilizar a gestão por SLA, para assegurar prazos e compromissos de
qualidade acordados em contratos estabelecidos entre o contratan-
te e o contratado.
Assumindo que pode haver resistência para adotar a terceirização,
quais atitudes devem ser empreendidas para combater essa resis-
tência e convencer do contrário?
39/203
O Outsourcing, como forma de terceirizar todas as atividades do mercado produtivo, tem vanta-
gens, mas também tem algumas desvantagens que podem comprometer o sucesso quando da
adoção de uma gestão por terceirização. Além das desvantagens, existem algumas situações de
riscos, que devem servir de alertas para que se possa evitar que ocorra uma desilusão por adotar
a terceirização. Um ponto que pode contribuir para que os acordos e prazos sejam respeitados
entre o contratante e o contratado, é a adoção de uma metodologia de gestão de SLA, incluindo
o acompanhamento sistemático de indicadores, que podem proporcionar meios para que a ges-
tão possa aplicar ações de imediato, a fim de corrigir os problemas que venham a surgir.
40/203
Referências

gage CTP, 2011.
Wiley & Sons, 2010.
Referências
OVERBY, S. O que é um SLA? CIO from IDG, 12 jun. 2006. Disponível em: <http://cio.com.br/ges-
tao/2006/06/12/idgnoticia.2006-06-12.4971967799/>. Acesso em: 22 abr. 2017.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link.
Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Aula 2 - Tema: Decisão de Produzir Versus Fa- Aula 2 - Tema: Decisão de Produzir Versus Fa-
zer, Estratégias de Outsourcing e Vantagens e zer, Estratégias de Outsourcing e Vantagens e
Riscos do Outsourcing e Alianças Estratégicas. Riscos do Outsourcing e Alianças Estratégicas.
Bloco I Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
cd1fa5fae1037810b2c08afca7b397b7>. 1d/9213bcc569d13602d96b1b4fa28bfc78>.
43/203
Questão 1
1. A Alternativa correta para a Definição de Strategic Sourcing, é um processo
disciplinado e sistemático para reduzir:
a) Receitas de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelên-
cia nos níveis de qualidade e serviço.
b) Custos de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência
nos níveis de qualidade e serviço.
c) Receitas de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência
d) Custos de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência
e) Receitas de aquisições de produtos e vendas de serviços, ao mesmo tempo em que se espera
a excelência nos níveis de qualidade e serviço.
44/203
Questão 2
2. Manter e melhorar níveis de qualidade e serviço, aplicam-se às seguintes
alavancas:
a) Piorar a compra por agregação de trabalhadores, competição; aumentar uniformidade pri-
cing.
b) Melhorar a compra por agregação de volume, competição; aumentar uniformidade pricing.
c) Desnormalizar as especificações da procura e repensar a relação com o fornecedor.
d) Melhorar a venda por agregação de máquinas e equipamentos, competição; aumentar uni-
formidade pricing.
e) Normalizar as especificações da procura e repensar a relação com o cliente.
45/203
Questão 3
3. As vantagens do outsourcing para obter retornos de benefícios dependem
de quais estratégias de prazos?
a) Somente Curto Prazo.
b) Somente Médio Prazo.
c) Curto Prazo e Longo Prazo.
d) Curto Prazo e Médio Prazo.
e) Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
46/203
Questão 4
4. Qual a opção correta para as desvantagens na adaptação tecnológica de
outsourcing:
a) Perda de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de con-
fidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de ações
para evitar retrabalhos.
b) Ganhos de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de
ações para evitar retrabalhos.
c) Comprometimento do nível de produtividade, causando uma diminuição no volume de pro-
dução esperado.
d) Perda de controle da execução das atividades e menor necessidade de controle; perda de
e) Ganho de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; ganho de
47/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre desenvolver de forma efetiva a preparação
para uma adoção de outsourcing:
a) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e
de gargalos para o cliente.
b) Definir os riscos de cumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de
gargalos para o cliente.
c) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e cumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de
d) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por cliente, o que pode evitar transtornos financeiros e de
e) Definir os riscos de descumprimentos de custos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e
de gargalos para o cliente.
48/203
Gabarito
1. Resposta: D. 3. Resposta: E.
A opção correta sobre quais elementos A opção correta para a questão de como
compõem as definições de Strategic Sour- compreender as vantagens das formas de
cing, são: Custos de aquisições de produtos gestão administrativas de outsourcing, são:
e serviços, ao mesmo tempo em que se es- Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
pera a excelência nos níveis de qualidade e
serviço. 4. Resposta: C.
2. Resposta: B. A opção correta sobre como compreender

as desvantagens na adaptação tecnológica
A opção correta sobre quais são as alavan- de outsourcing, é que podem comprometer
cas para manter e melhorar níveis de qua- o nível de produtividade, causando uma di-
lidade e serviço, é “Melhorar compra por minuição no volume de produção esperado.
agregação de volume, competição; Aumen-
tar uniformidade pricing.
49/203
Gabarito
5. Resposta: A.
A opção correta de como desenvolver a for-

ma efetiva da preparação para uma adoção
de outsourcing, são: Definir os riscos de des-
cumprimentos de prazos de suprimentos e
descumprimento da qualidade dos produ-
tos entregues, por fornecedor, o que pode
evitar transtornos financeiros e de gargalos
para o cliente.
50/203
Unidade 3
Métodos de seleção de fornecedores
Objetivos
1. Compreender a importância da atuação do fornecedor na cadeia de suprimentos.

2. Entender uma metodologia para avaliar fornecedores.
3. Entender a influência de avaliação do fornecedor na função de compras.
51/203
Introdução
Podemos observar, no mercado produti- 1. Fornecedor Competitivo no

vo, que o fornecedor é um personagem Mercado Produtivo
importante na participação da cadeia de
suprimentos, pois não é visto somente Um mercado mais competitivo exige um
como “entregador” de matérias-primas, relacionamento cliente-fornecedor bem
que às vezes realiza a entrega sem se fortalecido e harmonioso, que possa con-
preocupar em verificar a satisfação do cluir com esmero a entrega do serviço ou
cliente sobre o prazo, o local entregue, produto, do fornecedor para cliente, no
e as condições do produto. O fornece- tempo certo, na qualidade esperada e no
dor pode contribuir como um “parceiro” local certo.
de negócio para o ajudar o vendedor a
A seleção, avaliação e qualificação de
cumprir a missão do produto chegar até
fornecedores compõem um dos princi-
o consumidor final no prazo. A gestão de
pais fatores para a consolidação de uma
fornecedores está associada ao tema an-
estratégia de negócio, que deve ser coor-
terior, pois na terceirização ou outsour-
denada em conjunto por todas as partes
cing, aplica-se uma metodologia de SLA,
envolvidas ao longo da cadeia de supri-
que é uma engrenagem para controlar
mentos.
os prazos de cada etapa na cadeia de
suprimentos.
52/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores
2. Estratégias de Verticalização cutivo para solucionar, como a necessi-
dade de maior investimento em estrutura
Quando uma empresa comercializa os de equipamentos, mais contratações de
produtos que ela mesma fabrica, cha- mão de obra, mais recursos materiais e a
mamos de processo de verticalização. A necessidade de adotar ações para conter
verticalização é fácil de observar, pode- a perda de financeira devido à ocorrên-
mos ver na rede de supermercado, por cia de produtos de refugo ou por desper-
exemplo, quando o produto vendido tem dícios gerados nos retrabalhos.
o selo de sua fabricação. A partir da prá-
tica desse ideal, pode-se colher algumas 3. Estratégias de Horizontaliza-
vantagens: a independência de tercei- ção
ros, maior autonomia, atuando como fa-
bricante, maior domínio sobre todos os Diferentemente da verticalização, a defini-
processos, maior conhecimento sobre a ção para horizontalização é comprar tudo
tecnologia aplicada nas linhas de produ- que se vende, um exemplo bem fácil de en-
ção, em contrapartida, surgem situações tender é observar uma montadora de auto-
que aparentemente são desvantagens e móveis que, em suma, monta todo o carro
que implicam um esforço gerencial e exe- a partir de peças fornecidas por terceiros,

em sua maioria. A empresa gestora de su- 4. Sequência de Processos na
primentos pode conquistar algumas vanta- Operação de Compras
gens, que podemos resumir em redução de
custos de mão de obra, redução nos custos No processo de compras, podemos verifi-
de aquisição de materiais, maior eficiência car que existem vários passos que envolvem
na negociação e no cumprimento da en- uma cadeia de suprimentos: passo um, o
trega, maior facilidade na incorporação de cliente consumidor demanda uma compra
novas tecnologias, maior rentabilidade nas junto a uma empresa vendedora, que rece-
operações de suprimentos, liberdade para be uma nota fiscal de vendas, considerada
concentrar o foco no negócio principal da nota fiscal de saída; passo dois, a empre-
empresa e atribuir responsabilidade de pro- sa vendedora analisa a demanda e verifica
dução para os fornecedores. No entanto, a disponibilidade em seus estoques; passo
existem desvantagens, como o aumento de três, a partir da indisponibilidade do pro-
esforços no controle tecnológico e a dificul- duto, o comprador procede uma seleção de
dade de obter boa vontade do fornecedor escolher fornecedores do produto faltante e
em dividir os seus lucros. escolhe um número reduzido de fornecedo-
res, três, por exemplo, com melhor históri-
co de entregas já realizadas com ele; passo

quatro, a partir desses fornecedores sele- tudo, em seguida, repõe o seu estoque fal-
cionados, o comprador realiza uma cota- tante no armazém e, ao mesmo tempo, en-
ção de preço, prazo de entrega e condições dereça os produtos vendidos ao cliente final.
de pagamento e escolhe o fornecedor que As informações da nota fiscal e duplicatas
reunir a melhor proposta, conforme método a pagar são enviadas para o faturamento e
descrito no item “Escolha dos Métodos para contabilidade, enquanto que as duplicatas
avaliar o fornecedor”, que será visto adian- são encaminhadas para o setor de contas
te; passo cinco, uma vez que se identificou o a pagar; passo oito, a partir do endereça-
fornecedor com a melhor avaliação, o com- mento da compra ao cliente final, estas in-
prador dispara um pedido de compra para o formações da nota fiscal de venda são en-
fornecedor escolhido; passo seis, o fornece- viadas para o setor de faturamento, contas
dor emite uma nota fiscal dos produtos ven- a receber e contabilidade; passo nove, de
didos e emite as duplicatas de pagamento, acordo com as condições contratuais de
além disso, entrega o produto para o com- pagamento, referentes às compras realiza-
prador, conforme a condições negociadas das junto ao fornecedor, o setor de contas
de prazo, local e condições de pagamento; a pagar do comprador realiza os pagamen-
passo sete, o comprador recebe o produto tos respectivos de cada duplicata a vencer
comprado junto com a nota fiscal, confere e os informa ao faturamento e contabilida-

de; passo dez, de acordo com as condições xibilidade nas negociações por parte dos
contratuais de recebimentos junto às ven- fornecedores; excelente performance de
das para o cliente final, o setor de contas a indicadores de produtividade; instalações
receber do comprador realiza os respectivos adequadas do fornecedor e compatível para
recebimentos e os informa aos seus setores atender a todo volume de demandas; estí-
de faturamento e contabilidade. mulo dado pelo fornecedor à capacitação
operacional e gerencial através de treina-
5. Para uma Melhor Avaliação mentos. Com estas informações, pode-se
dos Fornecedores proceder a um método de avaliação do for-
necedor conforme descrito no item “Esco-
Para avaliar os fornecedores, há alguns falha dos Métodos para avaliar o fornecedor”,
tores que devemos levantar como informa- que será apresentado mais adiante.
ções históricas do fornecedor, por exemplo:
análise de Custos dos fornecedores; entre-
gas com qualidade por parte dos fornece-
dores; pontualidade nas entregas por parte
dos fornecedores; inovação na atuação do
fornecedor no fluxo de suprimentos; fle-

6. Formas de Negociação com
Para saber mais os Fornecedores
Para conhecer mais sobre as vantagens competi-
tivas e estratégicas de operadores logísticos, in- Na cadeia de suprimentos, de uma cer-
formações detalhadas podem ser obtidas a partir ta forma, é fácil deduzir que a relação com
da leitura do artigo disponível a seguir: fornecedores influi para o desenrolar de
uma boa negociação, nisto, algumas atitu-
FLEURY, P. Vantagens Competitivas e estratégicas des possibilitam um desfecho favorável, por
no uso de operadores logísticos. ILOS - Especia- exemplo, exclusividade de fornecimento do
listas em logística e supply chain, 10 set. 1999. produto comprado, compromisso de audi-
Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/ toria do comprador sobre os dados do for-
vantagens-competitivas-e-estrategicas-no- necedor, compartilhamento do fornecedor
-uso-de-operadores-logisticos/>. Acesso em: com o comprador dos ganhos de processos
23 abr. 2017. e financeiros com o aumento da demanda
de compras, estabelecimento de negocia-
ção de penalidades (multas, juros, descon-
tos) devido ao não cumprimento de prazos,
estabelecimento de formas e frequências

de comunicações por meio de relatórios ge- 8. Etapas para Qualificação de
renciais e executivos, com informações de Seleção de Fornecedores
indicadores.
Após identificar o momento mais ideal para
7. Identificação do Momento da a qualificação do fornecedor, surge a neces-
Realização da Qualificação sidade de ter um passo a passo para facilitar
o que fazer, pode-se adotar alguns passos:
Podemos ter dúvidas sobre qual o momento o primeiro passo é identificar os pontos crí-
certo de realizar um esforço para avaliar o ticos por processo: são produtos ou serviços
fornecedor, o ponto desta decisão está des- que podem impactar em prejuízos na ven-
crito no passo três do item “Sequência de da, na compra e no suprimento? Ou então
processos na operação de Compras”, mas que gerem quebra de confiança ao cliente
antes recomenda-se realizar um período final?; passo dois, sincronizar as regras de
maior que 3 meses de testes do fornecedor requisitos de recebimento do comprador às
para criar o seu quadro histórico, levando regras de fornecimento do fornecedor; pas-
em consideração as informações descritas so três, o almoxarifado considera a análise
no item “Para uma melhor avaliação dos de qualidade de entrega, levando em conta:
fornecedores”. aspectos de embalagem em perfeito esta-

do, descrição bem clara das bulas, descri- Primeiro, deve se obter o máximo de infor-
ção bem detalhada dos laudos, regras de mações com outros compradores, infor-
temperatura para conservação do produto mações internas, opiniões de especialistas,
ou serviço, data de validade dentro do prazo históricos de transações passadas, reunir
identificando o ponto de venda. Neste pas- as informações mais relevantes, e atribuir a
so, a falta de um dos itens para a análise de existência ou não para cada item que com-
qualidade de entrega descarta o fornecedor põe o termo “Método de Avaliação”, em
como candidato para a seleção de fornece- relação à cada linha que consta o produto
dor. ou serviço a ser adquirido. Supondo que va-
mos qualificar um fornecedor que oferece
9. Escolha dos Métodos para Ava- os produtos/serviços: “Materiais e Insumos
liar o Fornecedor Críticos”, “Serviço de Manutenção”, “Servi-
ços de Validação”, “Serviços de Auditoria da
Para podermos avaliar um fornecedor, pre- Qualidade” e “Serviços de Transporte”, veja
cisamos nos apoiar em uma técnica. Por como deve ser realizada a avaliação para
exemplo, na Figura 1, demonstra-se um mé- cada item:
todo para qualificar, analisar e decidir pela
Item I - no caso do item I, que se refere ao
escolha do fornecedor melhor classificado.
plano anual de trabalho (PTA), marcar com
“X” se houver um plano de trabalho do for- Item VI - no item VI, que se refere ao fato de
necedor; haver auditorias do comprador no fornece-
Item II - no item II, que se refere à experiên- dor, se houve auditoria marcar com “X”.
cia do fornecedor, se houver incidência que Com isso, podemos concluir, observando a
o fornecedor comprove a sua experiência, Figura 1, que o suposto fornecedor possui
marcar com “X”; uma boa qualificação para o produto/servi-
Item III - no item III, que se refere ao his- ço “Materiais e insumos críticos”, assim, no
tórico do fornecedor, marcar com “X” se há caso de uma compra é possível endereçar
histórico do fornecedor de entregas já rea- um pedido ao suposto fornecedor.
lizadas;
Item IV - no item IV, que se refere à visita do
comprador nas instalações do fornecedor,
marcar com “X” se houve visita(s).
Item V - no item V, que se refere à condição
do fornecedor possuir certificação ISO, se
houver certificação marcar com “X”;

Figura 1 - Exemplo de Método para avaliação de fornecedores
Fonte: <www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
10. Avaliação de Operações Logísticas através de Indicadores
É muito importante dispor de indicadores para gerir a cadeia de suprimentos, podemos utilizar
um índice de pontualidade do Fornecedor (IPO), para acompanharmos se as entregas estão sen-
do realizadas pontualmente, conforme o prazo combinado entre o comprador e o fornecedor. As
informações para compor estes indicadores devem vir de um sistema informatizado. O setor de
recebimento do comprador registra a chegada do produto e integra automaticamente no cálcu-
lo do indicador, se esse setor detectar uma situação de atraso na entrega, falta de produtos ou
produto danificado, considera-se como ocorrências de demérito para o fornecedor, enquanto
que o número de pontos possíveis considera-se a quantidade de entrega total esperada pelo
comprador de maneira perfeita. A partir desse processo, o comprador pode acompanhar de for-
ma imediata o andamento da entrega e analisar o desempenho do fornecedor.
O cálculo deste índice considera a seguinte formulação:
Exemplo de aplicação:
I E = Í ndice de ent rega
№de pont os possív eis = (№de ent regas realizadas no período)
№de pont os obt idos = (№de pont os possív eis) – (Nº t ot al de demérit os)
№t ot al de demérit os = Soma de t odos os problemas ocorridos nas ent regas.
Glossário
Dashboard: é utilizado para indicar um “painel de indicadores”.
IPO: indicador para a pontualidade nas entregas dos fornecedores.

?
Questão
para
reflexão
A função de compras é essencial para a cadeia de supri-

mentos e também pode influir no desempenho da mes-
ma, refletindo nos indicadores que servem para apoiar a
tomada de decisões do escalão de supervisão, gerencial
e executivo nas operações de logística.
Quais são os indicadores ideais para gerenciar uma ope-
ração logística para analisar o desempenho de fornece-
dores?
64/203
É necessário adotar formas de medições para a cadeia de suprimentos que possibilitem acom-
panhar periodicamente (mensal, quinzenal ou diariamente) o desempenho de cada etapa, de
quando um setor, ou a empresa como um todo, tem a responsabilidade de entregar ou receber a
responsabilidade por uma atividade para atender à demanda de venda de um produto. Isso con-
tribui para nortear a tomada de decisão, possibilitando identificar alguma anomalia, servindo
para impulsionar a tomada de ações imediatas para corrigir situações e retomar o curso normal
de produção ou de produtividade para, com isso, evitar a penalização, com alguma deficiência,
da entrega do produto para o cliente final.
65/203
Referências

gage CTP, 2011.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor de
vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI.2011.
GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Ed. 7, John Wiley & Sons, 2010.

Referências
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link:
. Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-

Aula 3 - Tema: Métodos de Seleção de Fornece- Aula 3 - Tema: Métodos de Seleção de Fornece-
dores . Bloco I dores . Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
c8417a2fc10bde1308ca86ed4786467b>. 1d/4879ba79e8ac75d8dbbefef928a55f0d>.
68/203
Questão 1
1. Escolha a opção correta sobre o que um fornecedor precisar ter para ser
mais competitivo no mercado produtivo:
a) Objetivos não precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um
todo.
b) Objetivos não têm interação com as demais áreas da empresa.
c) Tecnologias não precisam ser atualizadas, como é o caso da internet.
d) Não há influência em relação à imagem institucional da empresa.
e) Um relacionamento cliente-fornecedor bem fortalecido e harmonioso, que possa concluir
com esmero a entrega do serviço ou produto, do fornecedor para cliente, no tempo certo, na
qualidade esperada e no local certo.
69/203
Questão 2
2. Escolha a opção correta que tem a ver com as vantagens das estratégias
de aquisição da abordadem de gestão pela verticalização:
a) Dependência de terceiros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia própria.
b) Independência de terceiros, maior autonomia, atuando como fabricante, maior domínio so-
bre todos os processos.
c) Independência de terceiros, menores lucros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia
própria.
d) Independência de terceiros, maior autonomia, inabilidade sobre tecnologia própria.
e) Independência de terceiros, menor autonomia, Domínio sobre tecnologia própria.
70/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta sobre as estratégias de Horizontalização:
a) É vender a produção própria.

b) É fabricar tudo o que se vende.
c) É comprar tudo o que se vende.
d) É comprar a própria produção.
e) É não ter fornecedores.
71/203
Questão 4
4. Escolha a opção correta sobre as formas de negociação com os fornece-
dores que possibilitam um desfecho favorável:
a) Preferência de recebimento do produto comprado.
b) Compromisso de auditoria do vendedor sobre os dados do fornecedor.
c) O fornecedor compartilha com o vendedor ganhos de processos e financeiros com o aumen-
to da demanda de compras.
d) Exclusividade de fornecimento do produto comprado e compromisso de auditoria do com-
prador sobre os dados do fornecedor.
e) Estabelecer formas e frequências de comunicação através de relatórios gerenciais e execu-
tivos, com informações sigilosas.
72/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre as Etapas para Qualificação de seleção de
fornecedores:
a) Identificar os pontos críticos por processo: são produtos ou serviços que podem impactar em
prejuízos na venda, ou então que gerem confiança ao cliente final.
b) Sincronizar as regras de requisitos de vendas com as regras de fornecimento do fornecedor.
c) O almoxarifado deve considerar a análise de qualidade da transportadora, como embala-
gem em perfeito estado.
d) Descrição bem clara das bulas, descrição bem detalhada dos laudos, regras de temperatura
para conservação do produto, data de validade dentro do prazo identificando o ponto de
venda.
e) Escolha dos Métodos para avaliar o fornecedor.
73/203
Gabarito
1. Resposta: E. nio sobre todos os processos.
A opção correta desta questão sobre forne- 3. Resposta: C.

cedor competitivo no mercado produtivo, é: A opção correta desta questão e as estraté-
um mercado mais competitivo exige um re- gias de Horizontalização, é: comprar tudo o
lacionamento cliente-fornecedor bem for- que se vende.
talecido e harmonioso, que possa concluir
com esmero a entrega do serviço ou pro- 4. Resposta: D.
duto, do fornecedor para cliente, no tempo A opção correta desta questão sobre as for-
certo, na qualidade esperada e no local cer- mas de negociação com os fornecedores,
to. é: na cadeia de suprimentos, de uma certa
forma, é fácil deduzir que a relação com for-
2. Resposta: B. necedores influi para o desenrolar de uma
A opção correta desta questão sobre as boa negociação, nisto, algumas atitudes
vantagens das estratégias de aquisição da possibilitam um desfecho favorável, como:
abordagem de gestão pela verticalização, é: exclusividade de fornecimento do produto
Independência de terceiros, maior autono- comprado e compromisso de auditoria do
mia, atuando como fabricante, maior domí- comprador sobre os dados do fornecedor.
74/203
Gabarito
5. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as eta-

pas para qualificação de seleção de forne-
cedores é: descrição bem clara das bulas,
descrição bem detalhadas dos laudos, re-
gras de temperatura para conservação do
produto, data de validade dentro do prazo
identificando o ponto de venda.
75/203
Unidade 4
Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos
Objetivos
1. Compreender a importância dos indicadores para gerenciar a complexidade de cada etapa
da cadeia de suprimentos.
2. Entender o quanto a gestão de indicadores contribui para os tomadores de decisões ado-
tarem ações assertivas para o cumprimento de metas.
3. Entender como o nível de serviço pode ser obtido com os indicadores da técnica de SLA.
76/203
Introdução
O desempenho do fornecedor precisa ser tado, no qual pode ser aplicado a metodolo-
medido sistematicamente na menor frequ- gia de SLA, que corresponde a um catálogo
ência de tempo possível. Na maioria dos ca- de serviços do fornecedor com prazos esta-
sos, a medição diária é a mais indicada. Por belecidos para cada item, que deverão fazer
meio desta medição, podemos avaliar o seu parte de um contrato formalizado entre as
desempenho com base em algumas entre- partes, caso o fornecedor desrespeite um
gas realizadas. Os indicadores demonstram dos prazos, ele deverá arcar com uma multa
a evolução de resultados de produção e de financeira em favor do comprador.
produtividade, possibilitam analisar o pre-
sente e o passado, e contribuir para projetar
o futuro, torna-se um mecanismo impor-
Para saber mais
Para obter mais informações sobre a aplicação
tante para a tomada de decisões.
das técnicas que envolvam a metodologia SLA,
veja o artigo do link:
1. Introdução sobre SLA
MACHADO, W. Acordo de Nível de Serviço (SLA).
O termo SLA (Service Level Agreement) WMSA Logística, 2012. Disponível em: <https://
pode ser entendido como um acordo a ser wmsalogistica.wordpress.com/2012/10/11/
firmado entre um contratante e um contra- acordo-de-nivel-de-servico-sla/>. Acesso
em: 16 maio 2017.
77/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos
2. Excelência de Serviços obtida fornecedor demore 1 hora para consulta de
com a Metodologia SLA estoque, demore mais 1 hora para emitir a
nota fiscal, e 2 horas para endereçar o pro-
Em temas anteriores, comentamos breve- duto no correio, portanto, podemos consi-
mente sobre SLA, a ideia, neste momento, é derar a produtividade de 4 horas para cada
ir mais além e explorar mais detalhes, fazer item, como sendo o SLA.
uma abordagem de explicações sobre quais Se tivermos uma demanda de venda 20 ce-
são os pontos de excelência que se pode lulares e o comprador solicitar um prazo de
obter com a aplicação da metodologia SLA. 2 dias de entrega, supondo que o forne-
Sabemos que é uma engrenagem impor- cedor só tem 1 funcionário que só traba-
tante para uma estratégia gerencial, mas lhe 8 horas diárias, pelo SLA, ele só atende
antes existe um passo importante, precisa- 2 pedidos por dia. Portanto, para atender
mos nos preocupar em planejar a capacida- 20 pedidos são necessários 5 funcionários
de do fornecedor para atender à demanda, que atendam 10 pedidos em um dia e, em 2
para isso, devemos analisar quantas pesso- dias, chegamos nos 20 pedidos. Neste caso,
as e máquinas são necessárias para realizar o gestor fica num impasse, pode negociar
uma demanda, levando em conta a produti- um prazo de 10 dias em função do time que
vidade histórica do fornecedor. ele tem, ou então apelar de forma emergen-
Por exemplo, para realizar uma entrega de cial para outro fornecedor e terceirizar a sua
um produto celular, vamos considerar que o produção, neste caso, o SLA não se altera,
apenas se aumenta o time em 4 pessoas a quistar a melhoria contínua da qualidade
mais e leva em conta o funcionário do for- com resultados mirando a excelência.
necedor, que juntando dão 5 pessoas. O cliente e o fornecedor podem enxergar os
Um contrato comercial, quando se aplica a mesmos indicadores de forma “real-time”,
metodologia do SLA, configura também um com isso podemos também realizar uma
ponto de excelência, para isso, deve constar análise dos indicadores, se as medidas de
informações de prazo de entrega por ati- prevenção foram efetivas para evitar que os
vidade e medidas de ações corretivas para riscos previstos causem impactos de prejuí-
o gerenciamento de problemas, além dis- zos à operação de entrega.
so, deve-se especificar o prazo de garantia
para tratar de eventuais falhas, e deve-se 3. Efeitos benéficos da Gestão do
constar as formas de multas por infringir as SLA
condições contratuais.
Aqui, vamos elucidar os efeitos benéficos
Para um acordo do nível de serviço para ser
que a gestão de SLA produz, por exemplo,
gerido de forma eficiente e eficaz, é essen-
evita interpretações diferentes e equivo-
cial que antes se estabeleça uma meta de-
cadas entre as análises do fornecedor e do
safiadora, que seja um pouco acima da mé-
cliente, possibilita corresponder às exigên-
dia produtiva, para que se tenha como alvo
cias contratuais para alcançar a excelência
esta meta desafiadora, como forma se con-
no nível de serviço pelo atendimento de
todas as condições contratuais, possibilita Esse indicador demonstra o quanto de itens
acompanhar e controlar toda a operação do pedido foram atendidos em relação ao
de entrega através de indicadores precisos volume total pedido, caso não ocorra o
para se identificar se todos compromissos atendimento do total do pedido, pode-se
foram alcançados com êxito. concluir como uma situação insatisfatória,
para exemplificar melhor, a seguir é demos-
4. Entendimento sobre Nível de trada uma fórmula sobre nível de serviço:
Serviço Para exemplificar uma aplicação, vamos su-
por que foram feitos 100 pedidos e foram
Para explicarmos sobre o que vem a ser ní-
atendidos apenas 95 casos dentro do prazo,
vel de serviço, podemos dizer que é um pa-
o nível de serviço de atendimento de servi-
drão estabelecido para os serviços presta-
ços será:
dos. Normalmente, esse padrão é utilizado
como referência para a criação de um indi- Assim, podemos dizer que o nível do serviço
cador. Por exemplo, uma SLA pode conter da atividade é de 95%. Se em uma SLA, por
especificidades sobre a quantidade de pe- exemplo, o nível de serviço estabelecido era
didos a serem atendidos, para essa carac- de 90% podemos afirmar que o nível de ser-
terística cria-se um indicador, que servirá viço está dentro do esperado, dado que ele é
para avaliar se o atendimento está dentro superior aos 90% estabelecidos. Do contrá-
do estabelecido ou não. rio, se o nível de serviço estabelecido na SLA

era de 98%, por exemplo, pode-se afirmar os indicadores devem servir aos gestores de
que ele está abaixo do esperado e o gestor cada etapa da cadeia de suprimentos para
terá de tomar alguma providência para que orientar a tomada de decisões, se eles es-
ele entre em adequação. tiverem aquém das metas estratégicas, o
gestor da etapa responsável por esta situ-
5. Ciclo de Gestão de Indicado- ação de desempenho inconveniente deve
res na Cadeia de Suprimentos promover ações de correções nos proces-
sos e nos procedimentos correspondentes
O ciclo de gestão de indicadores, conforme à etapa com incidência negativa, seja em
Figura 1, começa com uma relação matemá- compras, vendas, transportes ou reposição
tica que mede, numericamente, atributos de estoque, com o objetivo de normalizar o
de um processo ou de seus resultados, com cumprimento das metas. Para concluir, de-
a intenção de comparar esta medida com ve-se divulgar os indicadores e as ações to-
metas pré-estabelecidas, em uma SLA por madas para todos os envolvidos na cadeia
exemplo. Um ponto a se destacar no fluxo, de suprimentos, por exemplo: fornecedores,
é transformar as expectativas em indicado- compradores, vendedores ou transporta-
res, em seguida, deve-se avaliar a efetivida- dores.
de dos indicadores, se são automatizados e
íntegros implica em não sofrerem nenhuma
intervenção manual. Após esta avaliação,

Figura 1 - Ciclo de definição de Indicadores fornecedor, o que o possibilita tomar deci-
sões com base em fatos e não em suposi-
ções; o fornecedor dispõe de produtos ou
serviços suficientes para atender a todo tipo
de demanda; as vendas tendem a aumentar
se o serviço for melhorado além daquele já
oferecido por fornecedores concorrentes,
os compradores são sensíveis aos níveis de
serviço que recebem de seus fornecedores;
melhores níveis de serviço podem significar
Fonte: https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/in-
dicadores-kpi-frb, página 9, acesso em 06/08/2017. menores custos de estoque; níveis de servi-
ço adequados são fatores de competitivi-
6. Vantagens da Medição de De- dade do fornecedor no momento da nego-
sempenho ciação com cliente.
Os indicadores fornecem dados realísticos 7. Objetivos com a Adoção de

que apoiam a tomada de decisões de for- Gestão de Indicadores
ma assertiva, ainda, podemos obter ganhos
com empreendimento de ações, por exem- As medições de indicadores, como índice de
plo, o cliente compreende os processos do prazo de entrega pelo fornecedor, índice de

cumprimento de prazos em vendas, índice mos concluir se os resultados são satisfa-
de insatisfação dos compradores, índice de tórios ou não, isto nos possibilita realinhar
cumprimento de prazos pelo transportador, providências para reverter os números ne-
índice de falta de estoque nos armazéns, gativos para positivos, a partir disso, po-
servem para apontar posicionamentos so- demos aplicar um ritmo da produção mais
bre os desempenhos de serviços prestados, acelerado, se for o caso, podemos também
sejam abaixo, igual ou acima das metas direcionar ações para alcançar resultados
estabelecidas em cada uma das etapas da com mais excelência.
cadeia de suprimentos (a meta inicial pode
ser estabelecida através de um cálculo de 9. Indicadores para controlar a
média aritmética, por exemplo, em um mês, Cadeia de Suprimentos
podemos ter um Total vendas a realizar =
20, Quantidade de vendas fora do prazo = A seguir, apresentamos três indicadores
10, Média = (10 / 20) x 100 = 50%)). muito aplicados na gestão de logística:
OTIF (On Time, in Full): esse indicador de-
8. Análise dos Indicadores monstra o volume que pode ser expresso
em quantidade, e reflete o quanto foi entre-
Os gestores da cadeia de suprimentos po-
gue de forma assertiva perante a demanda
dem analisar o comportamento de cada
negociada entre o cliente e o fornecedor,
etapa, olhando para os indicadores, pode-
respeitando o prazo, entrega de produtos
sem falhas e sem incidência de devoluções. OTD (On Time Delivery): é um indicador
A informação deste indicador tem como que é expresso através de números em per-
objetivo demonstrar qual foi a real entrega centual, o que possibilita a simplificação de
de produtos pelo fornecedor ao comprador. análises mais rápidas e tomadas decisões
Caso o volume dos produtos entregues ve- mais ágeis. O objetivo é dispor de um “Indi-
nha corresponder exatamente ao volume cador de tempo decorrido” que demonstre
da “Demanda Total Contratada”, podemos qual o tempo que se levou para realizar uma
entender como uma entrega total perfei- entrega pelo fornecedor.
ta. Mas, caso ocorra situações indesejáveis, Existem tres variáveis que influem no cálcu-
como por exemplo, “Entrega fora do prazo” lo do “Indicador de tempo decorrido”, uma é
ou “Entrega com Falha” ou “Devolução de o “Tempo Decorrido na Separação” do pro-
Entrega”, estes fatores devem ser subtraí- duto para realizar a entrega e a outra é o
dos da “Demanda Total Contratada”, onde o “Tempo Decorrido na Expedição” para tam-
resultado corresponde ao volume de entre- bém realizar a entrega do produto. O pri-
gas sem problemas. Para realizar este cál- meiro passo é a soma destas duas variáveis,
culo, podemos aplicar a fórmula ilustrada a em seguida, dividir essa soma pela variável
seguir: “Prazo de Entrega Acordado”, o resultado
Demanda Entregue = Demanda Total Con- desta divisão, devemos multiplicar por 100,
tratada - (Entrega Fora do Prazo + Entrega assim, chegamos no percentual de “Tempo
com Falha + Devolução de Entrega) Decorrido” que a seguir descrevemos como
devemos proceder uma análise. fornecedor. Para calcular o indicador “Tem-
Ao analisar o percentual de tempo decorri- po sumarizado”, temos de considerar a
do, se ocorrer de ser 100% positivo, dedu- soma das seguintes variáveis, que ocorrem
zimos que foi uma entrega perfeita, caso ao longo da cadeia de suprimentos: “Tempo
contrário, podemos estabelecer uma mar- de Processamento do pedido”, mais “Tempo
gem de percentual positivo que seja aceitá- de consulta do produto no estoque”, mais
vel, por exemplo, entre 80% e 100%. “Tempo de Separação do Produto”, mais
“Tempo de Expedição”. Com o resultado da
Caso tenhamos um percentual positivo soma, podemos analisar quanto tempo o
abaixo de 80% ou que tenhamos um per- fornecedor leva para cumprir uma entrega.
centual negativo, o gestor do fornecedor
deverá promover ações de prevenção no Antes, precisamos definir um tempo total
sentido de melhorar o desempenho na pró- esperado, que aplicamos a mesma fórmu-
xima entrega. A seguir, está exemplificada a la de cálculo do “Tempo sumarizado”, sen-
ilustração da fórmula para realiza o cálculo do que somamos as mesmas variáveis com
“Indicador de tempo decorrido”: tempos que entendemos serem possíveis e
coerentes para realizar cada atividade cor-
*100 respondente a cada variável.
OTP (On Time Processing): é um indicador Comparamos o indicador do “Tempo suma-
que sumariza a cada tempo em função de rizado” com o indicador do tempo esperado,
cada atividade que ocorre na entrega pelo
caso o “Tempo sumarizado” seja menor ou
igual ao tempo esperado, entendemos que Para saber mais
o indicador está apontando um desempe- Para obter mais informações sobre os indicadores
nho excelente, caso contrário, entendemos para realizar o controle da cadeia de suprimentos,
um desempenho ruim, e aí o gestor do for- veja no link:
necedor deverá aplicar alguma medida para
melhorar o desempenho do “Tempo suma- EQUIPE HBSIS. SLA nas entregas: aprenda a im-
rizado” para a próxima entrega. portância de mensurar resultados. 25 abr. 2014.
Disponível em: <http://blog.hbsis.com.br/sla-
A fórmula para o cálculo do indicador do -nas-entregas-aprenda-importancia-de-
“Tempo sumarizado” tem a seguinte dispo- -mensurar-resultados/>. Acesso em: 16 maio
sição: 2017.
Tempo sumarizado = Tempo processamen-
to do pedido + Tempo de consulta do pro- 10. Relatório Gerencial DASHBO-
duto no estoque + Tempo de Separação do
ARD para controlar o Nível de
Produto + Tempo de Expedição do Produto.
Serviços
O termo Dashboard se refere a um relatório

gerencial e executivo que é construído com
informações de vários indicadores que de-

monstram o andamento de uma operação
numa determina frequência de tempo, e Para saber mais
tem o objetivo de apresentar o desempenho Para obter mais informações sobre as formas de
do comportamento operacional, demons- Dashboard, veja no link:
trando a tendência de comportamento de
um mês para outro, por exemplo, além dis- OPSERVICES. Modelos de Dashboards para me-
so, o formato deste relatório é desenvolvi- lhorar a gestão do seu negócio! 07 jun. 2016. Dis-
mento com a participação da alta direção ponível em: <https://www.opservices.com.br/
e, por prática do mercado, normalmente é modelos-dashboards/>. Acesso em: 16 maio
apresentado para um comitê de gerentes e 2017.
executivos que analisam o comportamento
dos dados de forma instantânea e, diante
de conclusões insatisfatórias, tomam deci-
sões de imediato que venham a ser adota-
das para correção, no sentido de recompor
em direção a rumos satisfatórios.

Glossário
Dashboard: é um relatório gerencial e executivo que pode ser considerado um painel de con-
trole, onde são apresentados os indicadores que refletem o andamento comportamental do
nível de serviço praticado pela empresa.
ERP: é um sistema de computação que gerencia e integra dados de várias funções: vendas,
compras, estoque, faturamento, contabilidade.
Fulfillment: um tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Real-time: é quando o computador realiza uma operação e, simultaneamente, acompanhamos
o resultado.

?
Questão
para
reflexão
Os indicadores formam um painel de sinalizações que alertam e
demonstram o comportamento em termos de evolução e tendên-
cia das atividades que uma empresa realiza em suas operações ao
longo de uma cadeia de suprimentos. Os indicadores compõem-se
de gráficos de fácil visualização para uma compreensão rápida.
No painel de indicadores são apresentados em relatórios geren-
ciais, chamados de Dashboards, e são reportados dentro de uma
frequência periódica, que pode ser mensal, quinzenal ou diária,
para posicionamento dos tomadores de decisões.
Como a técnica de SLA contribui para realizar a gestão de indica-
dores?
89/203
A gestão de indicadores constitui uma ferramenta fundamental para apoiar o gestores e toma-
dores de decisões, proporcionando tomadas de ações para uma condição assertiva, que atenda
às metas estabelecidas nas estratégias adotadas pela alta direção e, com isso, possa obter re-
sultados satisfatórios.
Os números dos indicadores podem ser atualizados de forma manual, como planilhas de Excel, e
também podem ser gerados de forma automática por sistemas de ERP, o que torna os dados mais
íntegros e confiáveis.
O ritmo em que ocorrem as transações comerciais, de forma on-line e global, impõe respostas
imediatas de estocagem, transporte e distribuição, e condiciona uma situação para uma alta
disponibilidade das informações, o que vai de encontro à necessidade de atualização imediata e
on-line dos indicadores, de acordo com o instante em que as atividades são realizadas no mer-
cado produtivo.
90/203
Referências

gage CTP, 2011.
Wiley & Sons, 2010.

Referências
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link:
Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-

Aula 4 - Tema: Avaliando o Desempenho dos Aula 4 - Tema: Avaliando o Desempenho dos For-
Fornecedores Logísticos. Bloco I necedores Logísticos. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/6f-
1d/33909902081a53e2ce82bccb97de38b5>. 6fe88236b39e4c3380a7bd795b785b>.
93/203
Questão 1
1. Escolha a opção correta sobre os objetivos com a adoção de gestão de
indicadores:
a) Visualizar os resultados de produção e produtividade sem nenhuma referência de tempo.
b) Identificar nos números os resultados positivos e negativos, isto serve para a manutenção
dos números negativos.
c) Monitorar a falta de performance pelos bons resultados de esforços de melhoria.
d) Índice de prazo de entrega pelo fornecedor.
e) Direcionar ações para alcançar resultados sem preocupação com a excelência.
94/203
Questão 2
2. Escolha a opção correta sobre os efeitos benéficos da gestão do SLA:
a) Os indicadores devem ser utilizados como instrumentos de ingerência na empresa.

b) Trabalhar dados fictícios que podem servir como apoio histórico para base de formulação do
planejamento do negócio.
c) Colocação da teoria na tomada de decisões.
d) Evita interpretações diferentes e equivocadas entre as análises do fornecedor e do cliente.
e) Dificulta alcançar a excelência no nível de serviço pelo atendimento de todas as condições
contratuais.
95/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta sobre o que envolve a medição de desempe-
nho:
a) O Cliente compreende os processos do transportador e possibilita tomar decisões em fatos

e não em suposições.
b) O fornecedor dispõe de produtos ou serviços suficientes para atender todo tipo de demanda.
c) Possibilita classificar o cliente pelos desempenhos de pagamentos.
d) É importante elemento para desconsiderar o nível de satisfação do cliente.
e) As vendas tendem a diminuir se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por for-
necedores concorrentes.
96/203
Questão 4
4. Escolha a opção correta sobre entendimento a respeito de nível de Ser-
viço:
a) Identifica interpretações semelhantes entre as análises do fornecedor e do cliente.
b) Possibilita corresponder às exigências verbais para alcançar a excelência no nível de serviço
pelo atendimento de todas as condições contratuais.
c) É um padrão estabelecido para os serviços prestados.
d) Possibilita acompanhar e controlar por indicadores se todas as medidas imprevistas foram
efetivas para evitar que os riscos previstos causem impactos de prejuízos à operação de en-
trega.
e) Ajuda na prevenção de ações emergenciais para superar o sucesso de vendas que possam
causar impactos negativos ao bom andamento da operação de entrega.
97/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre as formas de controle e de gestão do ní-
vel de serviços através de Relatório gerencial denominado Dashboard:
a) O Dashboard é um relatório gerencial e executivo que é construído somente a partir infor-

mações verbais.
b) Demonstram o andamento de uma operação numa determina frequência de tempo.
c) Tem o objetivo de apresentar o desempenho de atitudes emocionais das pessoas.
d) Demonstra a tendência de comportamento de dados sem preocupação com uma frequência
de tempo.
e) Demonstra análise de comportamento de informações inconclusivas de forma instantânea
e diante de conclusões insatisfatórias.
98/203
Gabarito
1. Resposta: D. serviços suficientes para atender a todo tipo
de demanda.
A opção correta desta questão sobre os
objetivos com a adoção de gestão de indi- 4. Resposta: C.
cadores, é: Índice de prazo de entrega pelo
fornecedor. A opção correta desta questão sobre o en-
tendimento do nível de Serviço é: um padrão
2. Resposta: E. estabelecido para os serviços prestados.
A opção correta desta questão sobre os 5. Resposta: B.

efeitos benéficos da gestão do SLA, é: evi-
ta interpretações diferentes e equivocadas A opção correta sobre as formas de controle
entre as análises do fornecedor e do cliente. e de gestão do nível de serviços através de
Relatório gerencial, denominado DASHBO-
3. Resposta: B. ARD, é: Demonstram o andamento de uma
operação numa determina frequência de
A opção correta desta questão sobre o que é tempo.
possível obter com a medição de desempe-
nho, é: O fornecedor dispõe de produtos ou
99/203
Unidade 5
Gestão de contratos de fornecimento
Objetivos
1. Compreender o que envolve as habilidades para realizar negociações.
2. Entender os conceitos e os procedimentos que constituem as diferentes formas de condi-
ções de pagamentos para compor um contrato.
3. Entender as diferentes formas que podem ter a estrutura de um documento de proposta.
100/203
Introdução
Contrato é um documento que engloba as diferentes formas de formalização de

regras, prazos, custos, riscos, qualidade e contratos, como RFI e RFP.
comunicação, estabelecem vínculos com
compromissos de obrigações e deveres de 1. Tipos de Contratos
ambas as partes, configura um instrumento
formal e jurídico que dá garantias a ambas Antes de formalizarmos um contrato com
as partes para assegurar os seus direitos, e teor legal, precisamos entender alguns con-
se aplica para resolver conflitos e impasses ceitos que compõem os vários tipos de con-
devido aos descumprimentos de obriga- tratos praticados no mercado produtivo:
ções e deveres. • Contratação centralizada: refere-se
Para estabelecer um contrato, é importante a uma organização que possui uma
fazer uso de várias técnicas que envolvem central de compras, somente esta
condições diferenciadas por tipo de contra- central pode tomar decisões sobre
tos, pois cada tipo de contrato pode se ajus- qualquer operação de compras, da
tar às situações variáveis de especificidades mais simples até a mais complexa e
política e administrativa de cada empresa. vultuosa. Por exemplo, caso uma em-
Também são abordados, ao longo das expli- presa tenha uma sede e duas filiais, as
cações a seguir, os conceitos que envolvem compras somente podem ser concre-
101/203 Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento
tizadas pela sede, as filiais comunicam • Contratos unilaterais: referem-se
suas necessidades de compras à sede. aos contratos em que somente uma
• Contratação descentralizada: re- parte é o credor ou somente a outra
fere-se a uma organização que tem é o devedor. Não há negociação. Nor-
vários compradores especializados e malmente aplica-se para casos de do-
cada um tem autonomia para tomar ações, quem doa não tem obrigações,
decisões no fechamento de uma ope- enquanto que o recebedor da doação
ração de compras, da mais simples à não exerce nenhuma exigência sobre
mais complexa. Às vezes as compras a doação.
mais complexas precisam do envol- • Contratos bilaterais: resultado de
vimento e consenso de mais de um uma negociação com cláusulas con-
comprador, bem como a assinatura tratuais consensuadas entre cliente
de todos os compradores envolvidos. e fornecedor. Por exemplo, quando o
Por exemplo, uma empresa que tem fornecedor falha na entrega de pro-
uma sede e duas filiais, as filiais têm duto, isso pode ser um item contratual
autonomia para poder concretizar as que dá direto ao cliente de cancelar o
compras com o fornecedor de forma contrato com o fornecedor. Também,
direta. por parte do fornecedor, ele pode pro-
mover o cancelamento do contrato escolha de condições de preços que podem
caso o cliente falhe com o pagamen- ser ajustadas mais adequadamente a uma
to, desde que isso faça parte de uma determina situação de negociação que en-
cláusula contratual. volve o chamado preço fixo, as opções são
• Contratos sem concorrência: quan- as seguintes:
do o comprador fecha um contrato de • Preço Fixo Garantido (PFG): O preço
exclusividade com o fornecedor, ga- das mercadorias ou serviços é defini-
rante que o fornecedor não venha a do no início e não está sujeito a altera-
negociar o produto comprado com o ções durante o transcorrer do contra-
outro comprador concorrente. to. O comprador não é afetado pelas
possíveis variações de custos.
1.1. Contratos de Preço Fixo
• Preço Fixo com Remuneração de In-
Um componente importante de tudo o que centivo (PFRI): O fornecedor fixa um
já foi comentado é o preço do produto ou valor para entregar o produto ou ser-
serviço, sendo assim, há várias formas de viço e o comprador concorda em pa-
tratar esta situação, isso acontece duran- gar um bônus (incentivo) caso o for-
te as negociações e há algumas opções de necedor supere as metas acordadas

em contrato. 1.2. Contratos de Custos Reem-
• Preço Fixo com Ajuste Econômico bolsáveis
do Preço (PFAEP): É um contrato com
Além do preço fixo, podemos citar outras
preço fixo e reservas financeiras para
opções, que dizem respeito ao reembolso
cobrir possíveis mudanças de preços
de custos motivados por situações não pre-
decorrentes de mão de obra ou de
visíveis, devido à mudanças na política eco-
materiais. Via de regra, aplica-se para
nômica do país, alteração de matéria prima,
contratos de longo prazo.
entre outros. Para isso, podemos dispor das
A escolha por um determinado tipo de con- seguintes opções:
trato fixo depende da prática de cada um,
caso a prática de contrato, sejam diferentes • Custo Mais Remuneração Fixa
entre as partes, uma das partes precisa abrir (CMRF): O fornecedor é reembolsa-
concessão para aceitar a proposta do outro. do por todos os custos para realizar o
Esta explicação vale também para os próxi- trabalho do contrato e recebe o pa-
mos tipos de contratos. gamento de uma remuneração calcu-
lada com um percentual fixo sobre os
custos. É pago após o trabalho reali-
zado.
• Custo Mais Remuneração de Incen- 1.3. Contratos por Tempo e Material
tivo (CMRI): O fornecedor é reembol- Também podemos citar uma outra forma
sado por todos os custos do trabalho de tratar o preço de serviço, muito apli-
realizado e recebe uma remuneração cada em operações de outsourcing (mão
de incentivo calculada com um per- de obra terceirizada), onde se paga por
centual relacionado ao cumprimento hora efetivamente trabalhada em dias
de cada etapa de entrega, constante úteis, nesse caso, podemos citar as se-
do contrato. guintes condições:
• Custo Mais Remuneração Concedi- • É um contrato com preço fixo para
da (CMRC): O fornecedor é reembol- hora trabalhada, é estabelecido para
sado por todos os custos de trabalhos ser realizado em dias úteis.
realizados, existe uma outra forma de
• O pagamento é realizado por com-
remuneração, que é paga mediante o
provação de horas trabalhadas em
atendimento de critérios contratuais.
dias úteis.
Um comitê gerencial e executivo ava-
lia o cumprimento do desempenho. • O pagamento por horas em dias
não úteis tem de ser autorizado pelo
contratante.
• Este tipo de contrato aplica-se, via antecedente à RFP e servem de base de in-
de regra, para contratação de mão formações para o encaminhamento de uma
de obra terceirizada. RFP, as explicações e os detalhes são os se-
guintes:
2. Tipos de Requerimentos • Um pedido de cotação RFQ aplica-se
Vamos falar agora sobre os tipos de reque- quando não há influência de concor-
rimentos que usualmente são feitos pelas rente para atrapalhar as negociações
empresas. e o objetivo principal é o fechamento
do preço na negociação.
2.1. RFQ – Request-for-Quota- • Uma RFQ pode ser um pré-requisito
tion de uma RFP, servindo de objetivo para
definir os valores de negociação com
Há uma outra forma de contrato padrão os fornecedores sobre os produtos ou
bem usual no mercado produtivo, chamada serviços para compor a RFP.
de “Request for Quotation” (RFQ), que apre-
senta somente sobre um levantamento de
requisitos que envolvem uma negociação

2.2. RFI – Request-for-Informa- está receptivo para oferecer um de-
tion terminado tipo de serviço.
• RFIs são usados para analisar gran-
Existe uma forma de contrato que antece-
des aquisições, sendo que o requisito
de a RFQ, que trata somente das informa-
é estar apto para oferecer alternativas
ções de negociações que devem compor um
de soluções para atender às necessi-
contrato, é chamado de “Request for Infor-
dades desejadas.
mation” (RFI), os seus detalhes são os se-
guintes: • Uma RFI, não estabelece nenhum
compromisso comercial entre os com-
• Um pedido de informações RFI é uma pradores ou vendedores e não neces-
proposta para um potencial fornece- sariamente pode concluir em uma RFP
dor, que tem o objetivo de identificar e ou RFQ.
obter informações sobre os produtos
ou serviços comercializados no mer- 2.3. Request-for-Qualifications
cado produtivo para suprir as necessi-
dades da empresa requerente. Quando queremos realizar um conhecimen-
• Usada para identificar se o mercado to sobre os fornecedores, utilizamos um
contrato chamado de “Request for Qualifica-
tions” (RFQ), serve para analisarmos os for- produtos ou serviços, de uma forma de um
necedores e classificá-los para poderemos contrato padrão, chamado de “Request for
impulsionar alguma forma de negociação, Proposal” (RFP). Uma RFP é uma proposta
em resumo, podemos explicar da seguinte técnica e comercial, que traz todos os deta-
forma: lhes da negociação de um ou vários produ-
tos ou de serviços, contém o escopo, prazos,
• Um pedido de qualificações (RFQ) usa-
custos, condições de pagamentos, multas
do para obter informações de vários
por não cumprimento de prazos ou paga-
fornecedores com o objetivo de qua-
mentos, riscos, formas de comunicação de
lificá-los para ser utilizado em futuras
posicionamento do andamento do contra-
negociações para uma RFP.
to, além dos nomes, telefones e assinaturas
• O documento deve ser divulgado para dos responsáveis pelas tomadas de deci-
os interessados e envolvidos antes do sões.
início do processo de RFP.
2.4. Request-for-Proposal (RFP)
Na prática, observamos no mercado pro-

dutivo uma aplicação muito usual, para
técnica do fornecedor atender à demanda
Para saber mais de pedidos, localização do fornecedor, refe-
Para saber mais e incrementar o seu conhecimen-
rências do fornecedor por fornecimentos de
to sobre RFP, que é um documento que configura
produtos ou serviços a outros clientes.
uma proposta e formaliza um contrato de compra
e vendas para o fornecimento de produto ou ser- 2.4.1. Benefícios da RFP
viço, acesse o link:
Comentamos sobre os vários tipos de con-
FAGUNDES, E. Como elaborar uma RFP. 2012, tratos mais usuais, podemos destacar o RFP
25 min. Disponível em: <https://www.youtu- como o mais importante. A seguir são expli-
be.com/watch?v=qxYTVmAcOwA&featu- cados os benefícios esperados que se ob-
re=youtu.be>. Acesso em: 17 maio 2017. têm a partir de sua prática:
• Demonstra o quanto uma empresa
Uma RFP é mais que uma simples tomada
está decidida a firmar um contrato
de preços. Nela devem constar informações
com os fornecedores para a compra
sobre os fornecedores, tais como: histórico
de um produto ou serviço;
da empresa fornecedora, informações de
porte financeiro do fornecedor, capacidade • A empresa define suas pretensões de
compras. Isto requer uma análise de
requisitos bem avaliada, o que facilita • Quanto mais detalhada uma pro-
o encaminhamento para uma RFP; posta, mais se obtém a confiança
• Mostra o profissionalismo de uma do cliente para com o fornecedor,
empresa dentro um processo compe- além de proporcionar melhores con-
titivo; dições de conferir as entregas.
• Permite divulgação da negociação e • Todos os documentos tramitados

respostas dinâmicas; entre cliente e fornecedor devem
considerar os procedimentos de
• Facilita o processo de avaliação e se- confidencialidade.
leção dos fornecedores, passa a ima-
gem de imparcialidade e tomada de 2.4.3. Estrutura de uma Propos-
decisões de forma profissional.
ta de RFP
2.4.2. Informações da RFP para Recomendamos adotar os pontos a seguir
os Fornecedores para obter uma estrutura ideal de um con-
trato de RFP:
Podemos citar algumas dicas bem simples
para obter mais a confiança do fornecedor: • A seção de requisitos técnicos deve

focar na definição dos requerimentos
dos produtos ou serviços. Isso facilita
aos fornecedores maior reflexão para
mudanças na definição do produto ou
serviço.
• A linguagem utilizada deve ser objeti-
va e de fácil entendimento por todos
os fornecedores envolvidos na nego-
ciação.
• Os requerimentos não podem dar
dupla interpretação e conter termos
subjetivos.
• Devem ser de fácil interpretação da
análise dos resultados e terem signifi-
cados claros e objetivos.
• Não devem constar situações desne-
cessárias.
Glossário
Contratos de Custos Reembolsáveis: um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso)
pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor, acrescidos de uma remuneração
que normalmente representa o lucro do fornecedor.
Maximizar: Produzir o máximo possível com o máximo de custo vantajoso.

Short-list: é uma lista curta ou lista restrita para um trabalho, prêmio, posição política, que foi redu-
zida de uma lista mais longa.

?
Questão
para
reflexão
A elaboração de um contrato exige um esforço de negociação, em que o
negociador tem de exercer vários fatores de habilidades, como: encantar o
cliente, atuar com técnicas utilizando-se de percepções e empatias para ca-
tivar o cliente, ter autocontrole para apaziguar conflitos, precificar produtos
de forma justa e coerente com a concorrência, aplicar técnicas de negociação
adequadas para cada cliente, decidir sobre uma forma de pagamento entre
as diferentes formas existentes, decidir qual o formato de documento de con-
trato, elaborar o documento de contrato, firmar um acordo formalizado por
contrato, utilizar o contrato para a tomada de decisão e realizar a gestão de
entregas.
Quais técnicas de negociação podem ser mais adequadas para contrato de

prazo fixo?
113/203
O comprador, quando adquire um produto ou serviço para suprir o seu estoque, estabelece um
contrato que passa a reger a relação comercial entre as partes.
Uma RFP (Request-for-Proposal), constitui a forma de contrato legal que apresenta todos os
detalhes acordados na fase de negociação entre o comprador e o fornecedor. Também na RFP
constam as formas de pagamento, prazos, especificação do produto comprado ou vendido, for-
mas de gestão por SLA e multas financeiras por descumprimento de prazos, falhas nas entregas,
produtos danificados, data e assinatura de ambas as partes, indicação de fórum para resolver os
impasses e conflitos, nomes e assinaturas de testemunhas, além de formas de gestão de acom-
panhamento da RPF.
114/203
Referências

gage CTP, 2011.
Wiley & Sons, 2010.

Aula 5 - Tema: Gestão de Contratos de Forneci- Aula 5 - Tema: Gestão de Contratos de Forneci-
mento. Bloco I mento. Bloco II
aa446ba6d10180918865eab79167682e>. 54c3846733ede37d62fbd8834e9565c1>.
116/203
Questão 1
1. Escolha a opção correta sobre a contratação centralizada:
a) Refere-se a uma organização que possui uma central de compras, somente esta central pode
tomar decisões sobre qualquer operação de compras.
b) É o resultado de uma negociação com cláusulas contratuais consensuadas entre cliente e
fornecedor.
c) É uma organização que tem vários compradores especializados e cada um tem autonomia
para tomar decisões no fechamento de uma operação de compras.
d) Às vezes as compras mais complexas precisam do envolvimento e consenso de mais de um
comprador.
e) O comprador fecha um contrato de exclusividade com o fornecedor.
117/203
Questão 2
2. Escolha a opção da combinação correta sobre os tipos de contratos:
I. Contratos unilaterais.
II. Contratos bilaterais.
III. Contratação descentralizada.
IV. Contratação centralizada.
A. Refere-se à uma organização que possui uma central de compras, somente esta
central pode tomar decisões sobre qualquer operação de compras, da mais simples
até a mais complexa e vultuosa.
B. É uma organização que tem vários compradores especializados e cada um tem
autonomia para tomar decisões no fechamento de uma operação de compras, da
mais simples à mais complexa.
C. É contrato que somente uma parte é o credor ou somente a outra é o devedor.
D. É o resultado de uma negociação com cláusulas contratuais consensuadas entre
cliente e fornecedor.
118/203
Questão 2
a) I-A, II-B, III-C, IV-D.

b) I-B, II-C, III-D, IV-A.
c) I-C, II-D, III-A, IV-B.
d) I-D, II-C, III-B, IV-A.
e) I-C, II-D, III-B, IV-A.
119/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta sobre os Benefícios de uma RFP:
a) Demonstra o quanto uma empresa está indecisa em firmar um contrato com os fornecedo-
res para a compra de um produto ou serviço.
b) A empresa define suas pretensões de compras. Isto requer uma análise de requisitos bem
avaliada, o que facilita o encaminhamento para uma RFP.
c) Mostra amadorismo de uma empresa dentro um processo competitivo.
d) Permite divulgação da negociação e respostas dinâmicas.
e) Facilita o processo de avaliação e seleção dos fornecedores, passa a imagem de parcialidade
e tomada de decisões de forma profissional.
120/203
Questão 4
4. Escolha a opção correta sobre a Estrutura da RFP:
a) A seção de requisitos técnicos deve focar na indefinição dos requerimentos dos produtos ou
serviços.
b) A linguagem utilizada deve ser subjetiva e de fácil entendimento por todos os fornecedores
envolvidos na negociação.
c) Os requerimentos podem dar dupla interpretação e conter termos subjetivos.
d) Devem ter complexa interpretação de análise dos resultados e terem significados claros e
objetivos.
e) Não devem constar situações desnecessárias.
121/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre Contratos de Preço Fixo:
a) O preço das mercadorias ou serviços é definido no início e está sujeito a alterações durante
o transcorrer do contrato. O comprador não é afetado pelas possíveis variações de custos.
b) O fornecedor fixa um valor para recebimento do produto ou serviço e o comprador concorda
em pagar um bônus (incentivo) caso o fornecedor supere as metas acordadas em contrato.
c) É um contrato com preço fixo e reservas financeiras para cobrir possíveis mudanças de pre-
ços decorrentes de mão de obra ou de materiais.
d) O fornecedor fixa um valor para entregar o produto ou serviço e o comprador concorda em
pagar um bônus (incentivo) caso o fornecedor não supere as metas acordadas em contrato.
e) O preço das mercadorias ou serviços é definido no início e não está sujeito a alterações du-
rante o transcorrer do contrato. O comprador é afetado pelas possíveis variações de custos.
122/203
Gabarito
1. Resposta: A. de requisitos bem avaliada, o que facilita o
encaminhamento para uma RFP.
A opção correta sobre a contratação cen-
tralizada é: quando se refere a uma organi- 4. Resposta: E.
zação que possui uma central de compras,
somente esta central pode tomar decisões A opção correta desta questão sobre a es-
sobre qualquer operação de compras. trutura de RFP é que não devem constar si-
tuações desnecessárias.
2. Resposta: D.
5. Resposta: C.
A opção da combinação correta sobre os ti-
A opção correta desta questão sobre o Con-
pos de contrato é a seguinte: I-C, II-D, III-B,
trato de Preço Fixo, é: um contrato com pre-
IV-A.
ço fixo e reservas financeiras para cobrir
possíveis mudanças de preços decorrentes
3. Resposta: B. de mão de obra ou de materiais.
A opção correta desta questão sobre os be-
nefícios da RFP é: a empresa define suas pre-
tensões de compras. Isto requer uma análise
123/203
Unidade 6
Planejamento das necessidades de suprimentos
Objetivos
1. Compreender o quanto um planejamento de cada etapa da cadeia de suprimentos contri-

bui para o sucesso da entrega no prazo acordado.
2. Entender as técnicas de gestão para tratamento de demandas de vendas.
3. Entender que as demandas de vendas influem nos pedidos de compras para abastecimen-
to de estoque.
124/203
Introdução
Para estimarmos as necessidades de supri- 1. Gestão de Demanda, confor-

mentos, precisamos dispor de um volume me Ciclo da Demanda
histórico de vendas, o que possibilita proje-
tar as vendas futuras, denominada de pre- A gestão de demanda envolve uma série de
visão de vendas. atividades, que são demonstradas na figura
A previsão de vendas futuras contribui para 1, devemos considerar que o ciclo de gestão
a reposição de estoque na exata necessi- de demandas começa com um planejamen-
dade do produto e também contribui para to futuro da demanda, que toma como base
projetar os custos de todas as atividades o histórico do consumo médio de vendas,
necessárias na cadeia de suprimentos com ocorrido no período anterior ao da apuração
antecedência. da previsão de vendas. Definimos o prazo
de entrega que é combinado em negocia-
A previsão de vendas contribui para não ção com o cliente. Quando ocorre o impasse
deixar acontecer a falta de estoque de pro- do estoque não ser suficiente para atender
dutos. ao pedido do cliente, o vendedor preci-
sa desenvolver uma política de priorização
de entrega. A comunicação com o cliente
configura uma atitude de consultar o clien-
125/203 Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos

te sobre a sua opinião em relação à sua sa- 2. Análise da Previsão de Vendas
tisfação pela compra. O vendedor também
precisa desenvolver técnicas de vendas de São vários os fatores em que podemos ana-
como influenciar na venda do seu produto lisar a previsão de vendas, por exemplo, no
em negociação com o cliente, por exemplo, gráfico da figura 2 é demonstrada uma li-
vantagens do preço do produto sobre os de- nha de evolução de vendas reais, outra linha
mais concorrentes. representa sazonalidade de vendas, e uma
Figura 1 - Ciclo de Gestão de Demandas terceira representa a sazonalidade. Compa-
rando as linhas, verificamos que a linha de
Previsão de
Demanda
sazonalidade acompanhou a linha de ven-
das reais, com pequenos desvios, porém,
Influência Promessa
sobre o
Mercado
de Prazos verificamos que nos meses de maio e julho,
Gestão de
Demanda as duas linhas de vendas reais e de sazona-
lidade ficaram abaixo da linha de tendência,
Comunicação
com o
Priorização
e Alocação
o que representa que as vendas estiveram
Mercado
abaixo da meta, esse fato merece um estu-
do para identificar as causas, e empreender
Fonte:<http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/ar-
quivos/transp/Cap%2007%20Gestao%20de%20
medidas para não representar impacto de
demanda.ppt>. Acesso em: 06/08/2017.
prejuízo. 3. Escolha do tipo de Natureza
Figura 2 - Gráfico de Previsão de Vendas
da Demanda para Previsões de
Vendas
Para realizarmos a previsão de vendas, pre-

cisamos entender qual o tipo de demanda
com a qual teremos de lidar, a seguir, expli-
camos as definições para cada tipo de de-
manda:
• Demanda Temporal: identifica
QUANDO a previsão de vendas varia
Fonte:<http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/ar-
em relação à taxa de vendas, devido
quivos/transp/Cap%2007%20Gestao%20de%2 de-
manda.ppt>. Acesso em: 06/08/2017. à sazonalidade ou flutuações, corres-
ponde ao método de previsão de cur-
to prazo.
• Demanda Espacial: identifica ONDE
ocorre diferenças geográficas em ní-

veis de agregação da demanda de • Demanda Independente: tem como
vendas. origem as necessidades individuais
• Demanda Regular: compõe-se de dos clientes, pode ser previsão esti-
elementos de tendências sazonais ou mada ou previsão estatística, também
aleatórios, conforme as característi- pode ser considerado uma previsão
cas descritas na série temporal. aleatória.
• Demanda Irregular: corresponde à 4. Métodos de Previsão de Ven-

demanda de vendas intermitente, com das
registros de baixo volume de vendas e
de incertezas. O entendimento dos tipos de demanda é um
• Demanda Dependente: tem como fator que contribui para encaminhar a pre-
origem as exigências especificadas visão de vendas, e esta previsão de vendas
na programação de produção, pode está relacionada ao controle de estoque,
referir-se às vendas estimadas ou a além de ajudar em todo o planejamento da
um volume real e exato já ocorrido em cadeia de suprimentos, pois tem o objetivo
vendas ou a um volume com previsão de projetar o comportamento de vendas es-
perfeita. peradas no futuro, para isso, devemos en-

tender os conceitos de algumas técnicas • Métodos de Projeção Histórica: são
que envolvem os seguintes métodos: baseados na suposição de que o his-
tórico da demanda passada é um bom
• Métodos Qualitativos: são essencial-
indicador da demanda futura. Deve-
mente subjetivos e contam com o jul-
mos nos preocupar em preservar da-
gamento humano. São apropriados
dos históricos para analisar as ten-
para quando não dispomos de muitos
dências e variações sazonais ao longo
dados históricos. Refere-se à forma
dos tempos, com isso é possível proje-
de obter a qualificação de uma previ-
tar de forma mais assertiva a previsão
são de vendas por meio de percepções
de vendas no curto prazo.
intuitivas, ou através de informações
ou pesquisas no mercado que ajudem • Métodos Causais: supõem que a pre-
a orientar as previsões. A previsão de visão da demanda está relacionada
vendas, neste caso, tem o objetivo de aos fatores ambientais, por exemplo,
atender prazos de médio a longo pra- situação da economia, taxa de juros.
zo. Este método pode projetar uma O nível de previsão de vendas depen-
previsão de vendas anos à frente de de de analisar as causas e efeitos que
uma indústria nova. podem comprometer a previsão de
vendas. Devemos aplicar modelos es-
tatísticos e descritivos que apontem 5. Variáveis que compõem a Sé-
uma previsão de vendas mais prediti- rie Temporal para Previsão de
va. Por exemplo, as empresas podem Vendas
utilizar este método para determinar
o impacto das promoções dos preços As séries temporais que utilizaremos aqui
sobre a demanda. correspondem às análises de comporta-
mentos das vendas na linha do tempo, fun-
damentam-se nos registros históricos dos
Para saber mais volumes de vendas. Vamos explicar os con-
Para aprofundar o seu conhecimento sobre os ceitos de algumas variáveis, pois utilizare-
métodos de previsão de vendas, leia mais deta- mos estas variáveis mais à frente, no item 6,
lhes em Previsão de Demandas no link: <http:// em fórmulas, com as quais explicaremos os
brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/ métodos da previsão de vendas:
pt_br/416/Previs%C3%A3o-de-demanda>. • Nível (a): considera-se quando o va-
Acesso em: 21 maio 2017. lor venda é estável ou linear, sem osci-
lação quando observados de tempos
em tempos. É a demanda atual, sem
sazonalidades.
• Tendência (b): considera-se quando no da média, conceitua-se como for-
o valor de venda oscila de tempos em ma imprevisível.
tempos, indicando aumento ou dimi-
nuição. 6. Métodos de Previsão de Ven-
• Variação sazonal (S): considera-se das
o valor de movimentação de venda
Concentraremos a abordagem explicativa
ocorrida durante um período, quan-
mais sobre os métodos de séries temporais,
do a variação se repete em intervalos
pois são os mais apropriados quando a de-
constantes de tempo.
manda futura está relacionada à demanda
• Variação cíclica (C): considera-se histórica, aos padrões de crescimento e aos
uma constatação de mudança do va- padrões sazonais. A previsão de vendas é
lor de venda em relação à média, que uma engrenagem importante para projetar
pode ocorrer em intervalos de tempos o futuro da disponibilidade de estoque, a
em tempos. seguir esclarecemos três modelos utilizados
• Variação aleatória (E): considera-se na previsão de vendas.
a incidência do valor de vendas sobre • Modelo multiplicativo: considera as
as observações de mudanças em tor- variações de mudanças de vendas na
linha do tempo, nisto avalia-se pon- • Modelo misto: compreende a junção
tos, por exemplo, em quais momentos do multiplicativo (muito indefinido)
houveram tendência cíclica ou irre- e do modelo aditivo (um pouco mais
gular, que fizeram subir ou descer as definido), que resulta na seguinte fór-
vendas, nesta tendência também se mula:
deve incluir o momento de picos de
vendas sazonais. No caso do modelo
multiplicativo, a formula de cálculo é
a seguinte: 7. Técnica de Métodos de Previ-
sões de Séries Temporais
• Modelo aditivo: também analisa a
É uma previsão de vendas adaptável às mu-
tendência e a sazonalidade, mas é
danças de dados a qualquer momento. A
de uma situação irregular mais facil-
técnica é aplicada na gestão de estoques
mente identificável na linha do tem-
para o caso do abastecimento, a seguir são
po. Neste caso, a fórmula aplicada é a
explicadas as situações que tomam como
seguinte:
base de informações a previsão de vendas,
e quais técnicas podemos utilizar para pro-
jetar a previsão de vendas: do t+1
α: constante da ponderação exponen-
7.1. Ponderação Exponencial cial, 0 a 1. Os valores com peso mais
alto, são atribuídos para “α”, no caso
Prevê o consumo apenas com a tendência
de ser 1, são influenciados por situa-
geral. Este método valoriza os dados mais
ções críticas, por exemplo, recessão
recentes e facilita o manuseio de informa-
econômicas e financeira, retirada de
ções passadas. Refere-se à previsão de ven-
produtos de linha de produção.
das a curto prazo, que pode ser realizada
com um mínimo de dados de forma simples, At: demanda no período t
com excelente precisão. Pode ser adaptável Ft: previsão para o período t
às mudanças ambientais que vão ocorrendo
Vamos demonstrar um exemplo sobre a
durante a execução da previsão de vendas.
Ponderação Exponencial, consideremos os
A fórmula a ser aplicada para a ponderação
seguintes valores:
exponencial é a seguinte: t+1 = a.A +(1 –a).
F , a legenda dos itens da fórmula tem os Demanda prevista no mês em curso:
seguintes significados: 1000 unidades  Ft,
F t+1: previsão para o próximo perío- Demanda real mês corrente: 950 uni-
dades  At,
Constante de ponderação: 0,3  α,
Valor esperado da demanda do próximo mês  Ft+1,
Aplicamos os valores na fórmula da Ponderação Exponencial a seguir, obteremos o resultado:
Ft +1 = α * At + (1 − α ) * Ft <=> Ft +1 = 0,3 * 950 + (1 − 0,3) * 1000 <=> Ft +1 = 0,3 * 950 + 0,7 * 1000
Ft +1 = 285 + 700 <=> Ft +1 = 985unidades
OBS: * = corresponde ao sinal de Multiplicação.

Podemos verificar os efeitos da aplicação da fórmula, obtendo os seguintes resultados:
Demandas – por Ano/Trimestre
α =0,2 1 2 3 4
Ano passado 1200 700 900 1100
Este ano 1400 1000 F3=?
F1 = α . A0 + (1 − α ). F0 = 0,2.1100 + (1 − 0,2). 975 = 1000unidades

F2 = α . A1 + (1 − α ). F1 = 0,2.1400 + (1 − 0,2). 1000 = 1080unidades
F3 = α . A2 + (1 − α ). F2 = 0,2.1000 + (1 − 0,2). 1080 = 1064unidades

C = Consumo nos períodos anteriores
Para saber mais n = Número de períodos
Para obter um conhecimento mais aprofundado Um exemplo sobre o cálculo de média mó-
sobre a ponderação exponencial e média móvel, vel: consideremos que as vendas de um pro-
acesse o link: <http://www.bertolo.pro.br/ duto, seja 3 em Maio, 7 em Junho e 5 em Ju-
MetodosQuantitativos/Simulacao/Metodos- lho, o cálculo resulta no consumo médio de
BasicosDePrevisaoDeSeriesTemporaisNoEx- 5, por exemplo: CM (3+7+5)/3 = 5.
cel.pdf>. Acesso em: 26 abr. 2017.
8. Cálculos de Estoques para a

7.2. Média Móvel Previsão de Vendas para a Ca-
deia de Suprimentos
É usada quando a demanda não possui ten-
dência ou sazonalidades. Para realizarmos As fórmulas para os cálculos de previsão de
este cálculo, aplicamos a seguinte fórmula: estoque requerem alguns esclarecimentos
(C1 + C2 + C3+…. +Cn) / n, e o significa- sobre as legendas das variáveis utilizadas
do de sua legenda é o seguinte: nos cálculos a seguir, na sequência, é de-
CM = Consumo médio monstrado um exemplo prático de cálculos

de estoques, usualmente aplicados na ca- Vamos ao exemplo: determinado mate-
deia de suprimentos, como o estoque míni- rial possui um consumo de 20 unidades
mo, o ponto de pedido e o estoque máximo: em 10 dias (logo, em um mês serão 60
a. EMI = CMM x TR, PR = EMI + (CMM x unidades – 3x 10 dias), e o tempo de re-
TR); posição é de 30 dias, CMM = 60 e TR = 1
(1 mês = 30 dias), exemplo de cálculo:
b. QR = EMI + (CMM x TR), EMA = EMI +
Estoque Mínimo: EMI = CMM x TR  EMI =
QR;
60 x 1  EMI = 60
c. CMM = Consumo Médio Mensal;
Ponto de Pedido ou Ponto de Ressupri-
d. TR = Tempo de Reposição. mento: PP ou QR = EMI + CMM x TR  QR
e. EMI – Estoque Mínimo (ou nível de se- ou PR = 60 + 60 x 1  QR ou PR = 120
gurança);
Estoque Máximo: EMA = EMI + QR  EMA =
f. PR – Ponto de Ressuprimento, corres- 60 + 120  EMA = 180
ponde ao ponto de pedido para repor
o estoque. Concluindo: EMI = 60; PP ou QR = 120; EMA
= 180.
g. QR – Quantidade a Repor;
h. EMA - Estoque Máximo.

Para saber mais
Para obter um conhecimento mais aprofundado sobre cálculos de ponto de pedido, leia no site:
<http://blog.xcm.com.br/ponto-de-pedido-como-programar-suas-compras-e-tranquili-
zar-o-estoque/>. Acesso em: 21 maio 2017.

Glossário
Lead time: é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término.
Média móvel: é uma técnica usada para analisar dados em um intervalo de tempo.
Ponderação exponencial: é uma decomposição de séries de tempo com projeções de tendên-
cia.
Regressão múltipla: leva em consideração diversas variáveis explicativas “X” influenciando a
variável “Y” ao mesmo tempo.

?
Questão
para
reflexão
O planejamento de uma cadeia de suprimentos é complexo, envolve
o controle preciso do estoque. As demandas de vendas direcionam
para realizar a previsão de vendas, o que garante a disponibilidade
de estoque no momento da venda, serve de fonte de informações
para realizar os planejamentos de atividades e custos que envolvem
a cadeia de suprimentos. As atividades compreendem os planeja-
mentos: do transporte, da estocagem, da separação do produto, da
distribuição e da expedição.
Como resolver o abastecimento de estoque quando o fornecedor
não cumpre o prazo de entrega?
139/203
As demandas de vendas promovem ações de planejamento de suprimento através de aplicações

de fórmulas que preveem uma regularidade de estoque, estas fórmulas levam em contas todos
os prazos de cada etapa envolvida na cadeia de suprimentos, e projetam uma margem de segu-
rança de estoque para os possíveis atrasos de cada etapa envolvida. Portanto, o planejamento
de ações é importante para assegurar o prazo prometido ao cliente, gerando confiabilidade pela
aquisição do produto ou serviço.
140/203
Referências

gage CTP, 2011.
Wiley & Sons, 2010.

Referências


Aula 6 - Tema: Planejamento das Necessidades Aula 6 - Tema: Planejamento das Necessidades
de Suprimentos. Bloco I de Suprimentos. Bloco II
9f5f8b486cc33f7b65ac558f4c0b251e>. 518de6d3a5ed5d7741e488760d3061cc>.
143/203
Questão 1
1. Escolha a opção correta sobre o ciclo da demanda:
a) A comunicação com cliente configura uma atitude de consultá-lo sobre a sua opinião em
relação à sua satisfação pela compra.
b) Representa a falta de compromisso do fornecedor.
c) O descumprimento do prazo tem consequências irrelevantes na empresa vendedora.
d) Não se preocupa com o um volume insuficiente de estoque.
e) O fornecedor não precisa influenciar o cliente para negociar as vendas.
144/203
Questão 2
2. Escolha a opção correta sobre os Métodos de previsão de Vendas refe-
rente, especificamente, aos métodos qualitativos:
a) Recorrer às percepções realistas, realizar pesquisas de informações de mercado que ajudem
a orientar as previsões, realizar comparações técnicas com o mercado concorrente.
b) Produzir estimativas quantitativas sobre a previsão de vendas atual.
c) São essencialmente subjetivos e contam com o julgamento humano.
d) Perder tempo de análise com dados históricos que não sejam irrelevantes.
e) Analisar a previsão de vendas com objetivos de atender somente aos prazos médios.
145/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta sobre o tipo de natureza da demanda para
previsões de vendas para demanda Temporal.:
a) Identifica ONDE não são importantes as diferenças geográficas em níveis de agregação da
demanda de vendas.
b) Identifica QUANDO a previsão de vendas varia em relação à taxa de vendas, devido à sazo-
nalidade ou flutuações, corresponde ao método de previsão de curto prazo.
c) Regular: compõe-se de elementos sem tendências sazonais ou aleatórios, conforme as ca-
racterísticas descritas na série temporal.
d) Corresponde à demanda de vendas intermitente com registros de alto volume de vendas e
de incertezas.
e) Tem como origem as exigências especificadas na programação de produção, pode referir-se
às vendas estimadas ou a um volume real e inexato já ocorrido em vendas, ou a um volume
com previsão perfeita.
146/203
Questão 4
4. Escolha a opção correta sobre as variáveis que compõem a série tempo-
ral para previsão de vendas para nível (a):
a) Excluir dados históricos para analisar as tendências e variações sazonais ao longo do tempo.
b) Realizar, com exatidão e instabilidade, uma previsão de curto prazo.
c) Pensar que a previsão de vendas futura é um esquecimento do passado.
d) É a demanda atual, sem sazonalidades.
e) Manipular dados históricos para analisar as tendências.
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Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre qual o nível de previsão de vendas tem-
poral:
a) Analisar as causas e efeitos não necessita de preparação para a previsão de vendas.
b) Facilidade em encontrar variáveis causais significativas para qualificar a previsão de vendas
com bons resultados.
c) Refere-se à previsão de vendas a curto prazo, que pode ser realizada com um mínimo de da-
dos de forma simples.
d) Dificuldade em encontrar variáveis causais insignificantes para qualificar a previsão de ven-
das com bons resultados.
e) Facilidade em encontrar variáveis causais significantes para qualificar a previsão de vendas
com resultados negativos.
148/203
Gabarito
1. Resposta: A. venda para demanda temporal é: QUANDO
a previsão de vendas varia em relação à taxa
A opção correta desta questão sobre o ciclo de vendas, devido à sazonalidade ou flutu-
da demanda é: a comunicação com o cliente ações, corresponde ao método de previsão
configura uma atitude de consultá-lo sobre de curto prazo.
a sua opinião em relação à sua satisfação
pela compra. 4. Resposta: E.
2. Resposta: C. A opção correta desta questão sobre as va-
riáveis que compõem a série temporal para
A opção correta desta questão sobre os previsão de vendas para nível (a), corres-
Métodos de previsão de Vendas referente, ponde à: demanda atual, sem sazonalida-
especificamente, aos métodos qualitativos des.
é: são essencialmente subjetivos e contam
com o julgamento humano.
3. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre o tipo
de natureza da demanda para previsões de
149/203
Gabarito
5. Resposta: D.
A opção correta desta questão do nível de

previsão de vendas temporal refere-se à
previsão de vendas a curto prazo, que pode
ser realizada com um mínimo de dados de
forma simples.
150/203
Unidade 7
Spend Analysis, fundamentos e objetivos
Objetivos
1. Compreender os custos que comportam a análise de custos (Spend Analysis).

2. Entender os fundamentos e a diferença entre despesa e custos, aplicados na cadeia de su-
primentos.
3. Entender os vários tipos de custos que incidem no fluxo da cadeia de suprimentos.
151/203
Introdução
A análise de custos, chamada em inglês de 1. Incidências de Custos relacio-

Spend Analysis, abrange todo o mercado nados à Cadeia de Suprimentos
produtivo, independentemente do segmen-
to de atuação, seja industrial, comercial ou No caso da cadeia de suprimentos, existem
de serviços. várias situações de custos e gastos que in-
Para toda atividade econômica, precisamos cidem ao longo de toda a operação, come-
gerir os custos de produção, de comercia- çando na gestão de compras, em que há o
lização, de transporte, de distribuição e de custo de salários aplicados, por exemplo, na
armazenagem, e todos estes custos com- geração do pedido. Já na administração de
põem a cadeia de suprimentos. estoque, há o valor de custo diário pela ocu-
pação das prateleiras de um galpão, cha-
Podemos verificar que os custos influenciam mado de centro de distribuição.
o faturamento e o lucro de uma empresa,
repercutindo no desempenho financeiro da 2. Conceitos de Terminologias
empresa de forma positiva ou negativa. de Custos aplicados de forma
geral
Para gerenciar custos, gastos e despesas,

Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos
152/203
elementos importantes para compor o pre- com o objetivo de gerar retorno de
ço que chega ao cliente final, é imprescindí- benefícios financeiros e econômicos
vel compreender os conceitos relacionados para o futuro.
a seguir: Exemplos: compras de máquinas in-
• Gastos: são situações nas quais a em- dustriais ou um lote de matérias-pri-
presa se utiliza de recursos financeiros mas, pois a empresa desembolsa re-
para contrair uma aquisição, isto gera cursos financeiros com esses ativos,
uma dívida que torna uma obriga- visando um retorno futuro com os
ção junto aos fornecedores e bancos. produtos fabricados a partir do uso
Exemplos: Pode ser algum investi- das máquinas adquiridas como forma
mento, como a compra de máquinas de investimento. Considera-se como
e equipamentos ou alguma forma de retorno de investimento o lucro obti-
consumo de recursos, que podem ser do com vendas do produto fabricado.
custos fabris ou despesas administra- • Despesas: envolvem gastos com
tivas. compras de materiais, equipamentos
• Investimentos: são situação de gas- e serviços não aplicados diretamente
tos realizados na compra de ativos na composição do produto.

153/203
Exemplos: são gastos ligados às ativi- onde utilizam valores para cumprir
dades gerenciais da empresa: despe- obrigações de pagamentos de ocor-
sas para realizar as vendas, despesas rências ocasionais, indesejadas ou in-
administrativas, por exemplo, as bo- voluntárias no ambiente produtivo de
nificações dos gerentes e despesas fi- uma empresa.
nanceiras com juros. Exemplos: são valores gastos em des-
• Custos: são situações de gastos di- gaste natural de máquinas e equi-
retos para realizar a produção de um pamentos, furtos de mercadorias ou
produto ou serviço. matérias-primas. Tais tipos de gastos
Exemplos: custos de matéria-prima não devem ser incorporados na com-
adquiridos para aplicar no produto posição do preço final do produto ou
final, salários e encargos sociais dos serviço, que chega ao cliente final.
operários envolvidos na produção do • Desperdícios: são situações de gas-
produto final ou serviço, custos de tos associados às atividades que não
combustíveis, energia elétrica e água agregam valor ao produto final ou ser-
aplicados no processo de produção. viço, implicam em prejuízo de tempo e
• Perdas: são situações imprevistas dinheiro para a empresa.

154/203
Exemplos: englobam os custos e as Figura 1 – Gestão de Custos Logísticos
despesas utilizados de forma inefi-

ciente, como a pintura de uma pare-
de que apresenta padrão de perfeição
com uma demão de tinta e o traba-
lhador aplica duas demãos, isto repre-
senta desperdício de tinta e de mão
de obra.
Fonte: <https://pt.slideshare.net/WilliandosSantosAbre/
custos-logsticos-conceitos>. Acesso em: 22 maio 2017.
3. Composição de Custos Logís-
ticos 4. Custo Total sobre a Cadeia de
Suprimentos
O objetivo da apuração de Custos Logísti-
cos é identificar custos que venham fazer O preço de venda é composto de uma varie-
parte do preço final do produto ou serviço, dade de formas de custos, que a seguir se-
conforme ilustrado na Figura 1, o que con- rão explicados.
tribui para compor os custos da cadeia de
suprimentos.
155/203
4.1. Custos Diretos duto ou o tempo de fabricação consumido.
Podemos afirmar que configuram todos os 4.3. Custos Variáveis

custos destinados exclusivamente para fins
de aplicação na produção do produto final Tratam-se de situações de gastos que osci-
ou serviço. São fáceis de identificar como lam de acordo com a demanda de vendas,
apropriáveis na produção do produto final quanto maior as vendas, a empresa deve-
ou serviço. rá dispor de mais recursos financeiros para
bancar a produção. Um exemplo de custo
4.2. Custos Indiretos variável é a matéria-prima, para produzir 10
produtos a R$ 2,00 por unidade de matéria-
Abrangem situações de custos que não es- -prima, gasta-se R$ 20,00, enquanto para
tão diretamente ligados à produção do pro- produzir 100 produtos por R$ 2,00 a unida-
duto final ou serviço. Nesses casos, os cus- de de matéria, a empresa deverá dispor de
tos indiretos acontecem por intermédio de montante financeiro de R$ 200,00.
rateios, que são considerados na divisão do
montante, ou por serviços utilizados que 4.4. Custos Fixos
precisam ter um critério de rateio para os
seguintes itens: volume fabricado por pro- São os gastos constantes e necessários que
156/203
ocorrem na produção de produto ou serviço Figura 2 - Gráficos de Custo Fixos e Custos Variáveis
e que são facilmente identificados, não se

alteram mesmo que haja alguma mudança
econômica na política do país.
Na figura 2, observa-se um comparativo
entre custos fixos e variáveis. No caso do
custo fixo, permanece uma linha constante,
enquanto nos custos variáveis, temos uma Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/concei-
tos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.
linha sempre em ascensão. Por exemplo, no
custo fixo, pode ser citado o aluguel do ar-
mazém, custo de salários dos empregados Para saber mais
que trabalham na produção do produto ou
Para aprofundar o seu conhecimento sobre dife-
serviço.
renças de custos fixos e custos variáveis, leia o do-
cumento disponível no link: <https://ideias1000.
files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-
-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em:
23 maio 2017.

157/203
4.5. Custos Semivariáveis lha de pagamento na produção permanece
inalterado até que o volume de produção
Podemos entender como custos variáveis excessivo demande o trabalho de horas ex-
que têm alguma variação em função do vo- tras.
lume de demanda da produção. Exemplo: A
água e a energia elétrica, que costumam ter 4.7. Gastos ainda não comen-
uma taxa fixa, têm uma variação de consu- tados que compõe o Preço de
mo devido ao volume de demandas da pro- Venda
dução.
Podemos considerar mais algumas formas
4.6. Custos Semifixos de custos que ainda foram mencionados,
mas que interferem e compõem o preço fi-
Afirmarmos que tratam-se de custos que
nal, referem-se aos seguintes itens:
têm valor constante, mas que podem sofrer
alguma alteração devido à legislação tra- • Valores de tributos pagos sobre ven-
balhista que concede reajuste na data base, das ou receitas operacionais;
chamado dissídio, ou por excesso de de- • Comissões pagas aos vendedores por
manda que pode determinar trabalhos de fechamento de vendas.
horas extras. Exemplo: O valor total da fo-
158/203
4.8. Gastos não considerados de lucro e pró-labore, verificamos que o
no Preço de Venda pró-labore compõe o preço final, enquanto
que o lucro corresponde a uma margem de
Compreendem os valores decorrentes das receita maior que a despesas, por exemplo:
perdas ou desperdícios que não devem fazer
• Lucro: reforçando o que foi dito, o lu-
parte da composição do preço final, porque
cro corresponde a um valor positivo
quando do planejamento da produção do
resultante do cálculo: receitas menos
produto, já é calculada com antecedência
despesas. Se a receita é maior do que
uma margem de perdas e desperdícios que
a despesa, podemos concluir que há
já compõe o preço final antes de produzir,
lucro.
portanto, esta forma de prevenção cobre os
possíveis prejuízos desta natureza. • Pró-Labore: é um percentual que cal-
cula-se sobre o LUCRO OPERACIONAL
4.9. Custos de “Pró-Labore” BRUTO, conforme exemplificado na
também compõem o Preço de Figura 3, com isso se obtém um valor
Venda propriamente chamado de pró-labo-
re, que serve como “Remuneração do
É interessante entendermos os conceitos Trabalho”, a ser paga aos sócios ou
159/203
acionistas por atividades exercidas na condução da empresa.
• Exemplo de Cálculo de Lucro e Pró-labore: na Demonstração de Resultado do Período,
conforme ilustrado na Figura 3, (DRE), temos que a partir das RECEITAS DE VENDAS, des-
conta-se todos os custos, o que resulta no LUCRO OPERACIONAL BRUTO, do qual se des-
contam todas as despesas, inclusive a do pró-labore, o que fica é o LUCRO OPERACIONAL
LÍQUIDO.
Figura 3 - Exemplo de Resultado do Período
Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.

160/203
Para saber mais
Para aprofundar o seu conhecimento sobre a demonstração de resultados, leia o documento no link
<https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classificacoes-de-custos.
ppt>. Acesso em: 23 maio 2017.
5. Fluxo de Custos de Movimen- corresponde ao custo de mercadoria que

tação de Armazenagem deixou ser adquirida, custos com segurança
patrimonial, custos com a manutenção das
Para estabelecermos o preço final que che- máquinas e equipamentos, custos de alu-
ga ao cliente, é necessário considerarmos guel de máquinas e equipamentos, custos
todos os custos operacionais na cadeia de com impostos como ISS e ICM, custos de sa-
suprimentos, bem como os gastos de des- lários e encargos aplicados diretamente na
pesas que ajudam na produção do produto, produção, custo de juros sobre o estoque,
direta ou indiretamente, isso entende-se custo sobre o tempo que o produto fica es-
como todo o ciclo da logística, conforme tacionado na prateleira do armazém, além
demonstrado na Figura 4, deve-se conside- do prazo contratual, despesas de custos de
rar cada item: custo de oportunidade, que combustíveis aplicados em toda a forma de
161/203
transporte das mercadorias, custos de embalagens para acondicionamento dos produtos, cus-
tos de aluguel do armazém, despesas de água, energia elétrica, despesas com telefone e despe-
sas com licenças de softwares.
Figura 4 - Fluxo de Custos de Movimentação de Armazenagem
Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.

162/203
Para saber mais
Para aprofundar o seu conhecimento sobre o Fluxo de Custos de Movimentação de Armazenagem, leia
o documento no link <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classifi-
cacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 23 maio 2017.

163/203
Glossário
DRE: é uma demonstração contabilística dinâmica que se destina a evidenciar a formação
do resultado líquido devendo ter alterações em um exercício, através do confronto das recei-
tas, custos e resultados, apurados segundo o princípio contábil do regime de competência.
Spend Analysis: é o processo de coleta, limpeza, classificação e análise de dados de despesas
com a finalidade de diminuir os custos de aquisição, melhorar a eficiência e monitorar o cum-
primento do orçamento previamente planejado. É estabelecido entre clientes, fornecedores e
serviços.

164/203
?
Questão
para
reflexão
A análise de custos possibilita identificar todos os custos

que envolvem cada entidade que compõe a cadeia de su-
primentos, com a soma de todos os custos pode-se esta-
belecer de forma precisa o preço final do produto ou ser-
viço a ser negociado com cliente.
Em que momento deve-se realizar a análise de custos?
165/203
A prática de “Spend Analysis” deve ser sempre realizada de forma a entender e pensar em dimi-
nuir os custos, verificando-se a diminuição de tempos dos processos, identificando custos mais
atrativos de fornecedores, promovendo a diminuição de custos, de modo a evitar desperdícios,
e utilizando embalagens mais econômicas. Muitos outros fatores podem ser determinantes na
diminuição de custos. Um custo mais barato se torna mais atraente ao cliente, pode evoluir o
movimento de vendas.
166/203
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Lo-

gística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
gage CTP, 2011.
Wiley & Sons, 2010.

167/203
Referências


168/203
Aula 7 - Tema: Spend Analysis, Fundamentos e Aula 7 - Tema: Spend Analysis, Fundamentos e
Objetivos. Bloco I Objetivos. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
1d/60b6e4cc6e98e7845f2ac9791d350af2>. 5c0a4abd6441c701f8b53b2f25c2308d>.
169/203
Questão 1
1. Escolha a opção correta sobre as Incidências de custos relacionados à Ca-
deia de Suprimentos:
a) Envolvem poucos custos que estão associados e dependentes um do outro.
b) A administração de estoque tem valor de custo diário pela ocupação das prateleiras de um
galpão, chamado de centro de distribuição.
c) Não garante o nível de serviço, custo com transportes, custos do tempo que um produto fica
estacionado na prateleira de um armazém.
d) Vendas de equipamentos e software referentes à tecnologia da informação para realizar os
acompanhamentos e controles de movimentação de estoque.
e) Não Atender lotes de demandas.
170/203
Questão 2
2. Escolha a opção correta do Custo Total sobre a cadeia de suprimentos,
especificamente relacionado aos Custos Diretos:
a) É uma expectativa de benefício futuro.

b) São custos destinados exclusivamente para fins de aplicação na produção do produto final
ou serviço.
c) São situações nas quais a empresa se utiliza de recursos de juros para contrair uma aquisi-
ção, isto gera uma dívida que torna uma obrigação junto aos fornecedores e bancos.
d) Desperdício que agrega valor do ponto de vista do cliente.
e) São situações nas quais a empresa se utiliza de despesas para contrair uma aquisição, isto
gera uma dívida que torna uma obrigação junto aos fornecedores e bancos
171/203
Questão 3
especificamente relacionado aos Custos Variáveis:
a) São classificados em custos de vendas, de transporte, de processamentos perdidos, de ar-
mazenagem.
b) Está incompleto e disponível para o consumo do cliente final.
c) Ocorrem ao final de todo o processo produtivo.
d) São classificados em custos de estoques, de transporte, de processamentos perdidos, de ar-
mazenagem.
e) Verificamos que se tratam de situações de gastos que oscilam de acordo com a demanda de
vendas.
172/203
Questão 4
especificamente relacionado ao Pró-Labore:
a) Abrangem situações de vendas que não estão diretamente ligadas à produção do produto
final ou serviço.
b) Acontecem por intermédio de negociação.
c) Serve como “Remuneração do Trabalho”, a ser paga aos sócios ou acionistas por atividades
exercidas na condução da empresa.
d) Não precisa ter um critério de rateio.
e) Volume fabricado por matéria-prima e sem tempo de fabricação.
173/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre Fluxo de Custos de Movimentação de Ar-
mazenagem:
a) Considerar cada item: custo de oportunidade que corresponde ao custo de mercadoria que
deixou ser adquirida.
b) São os gastos inconstantes e necessários que ocorrem na produção de produto ou serviço
e que são difíceis de serem identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança
c) São os gastos constantes e necessários que ocorrem na produção de produto ou serviço e
que são facilmente identificados, se alteram quando há alguma mudança econômica na po-
lítica do país.
d) São os gastos inconstantes e desnecessários que ocorrem na produção de produto ou ser-
viço e que são facilmente identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança
e) São os gastos constantes e necessários que ocorrem fora da produção de produto ou serviço
e que são facilmente identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança eco-
nômica na política do país.
174/203
Gabarito
1. Resposta: E. 3. Resposta: E.
A opção correta sobre as incidências de cus- A opção correta do Custo Total sobre a ca-
tos relacionados à Cadeia de Suprimentos, deia de suprimentos, especificamente rela-
é que a administração de estoque tem va- cionado aos Custos Variáveis, é que verifica-
lor de custo diário pela ocupação das prate- mos que se tratam de situações de gastos
leiras de um galpão, chamado de centro de que oscilam de acordo com a demanda de
distribuição. vendas.
2. Resposta: B. 4. Resposta: C.
A opção correta do Custo Total sobre a ca- A opção correta do Custo Total sobre a ca-
deia de suprimentos, especificamente rela- deia de suprimentos, especificamente re-
cionado aos Custos Diretos, é que são cus- lacionado ao Pró-Labore, é que serve como
tos destinados exclusivamente para fins de uma “Remuneração do Trabalho”, a ser paga
aplicação na produção do produto final ou aos sócios ou acionistas por atividades exer-
serviço. cidas na condução da empresa.
175/203
Gabarito
5. Resposta: A.
A opção correta sobre Fluxo de Custos de

Movimentação de Armazenagem é que se
deve considerar cada item: custo de opor-
tunidade que corresponde ao custo de mer-
cadoria que deixou ser adquirida.
176/203
Unidade 8
Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M
Objetivos
1. Rever e aplicar os conceitos estudados nos módulos 1 a 7, analisando as coincidências e

comparando com estudos de casos da ZARA e H&M.
2. Formular conclusões sobre os estudos de casos, identificando vantagens e desvantagens
em relação aos conceitos estudados.
177/203
Introdução
O objetivo é ler e entender os estudos de

casos das empresas ZARA e H&M, a seguir,
devemos nos questionar sobre qual a inci-
Para saber mais
Para aprofundar o seu conhecimento sobre
dência de cada um dos sete temas estuda-
a comparação entre o grupo Zara e o Grupo
dos no texto de cada estudo de caso. Após
H&M, leia no site “Zara vs H&M - quem está
uma reflexão e compreensão, devemos ela-
na liderança global?”, acesse o link: <https://
borar um relatório com uma opinião sobre
translate.google.com.br/translate?hl=pt-
quais temas estão presentes nos dois tex-
BR&sl=en&u=https://edited.com/
tos, quais estão somente em um dos tex-
blog/2014/04/zara-vs-hm-whos-in-the-
tos, e quais não estão presentes nos textos.
global-lead/&prev=search>. Acesso em: 25
O aluno deverá relatar um comparativo de
maio 2017.
vantagens ou desvantagens entre os dois
grupos. Entregar o relatório para professor
responsável.
178/203 Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M

1. Estudo de caso do Grupo ZARA
no ramo de Confecções Para saber mais
Para aprofundar o seu conhecimento sobre
1.1. Apresentação do Grupo
a história do Grupo Zara, leia no site “Mundo
Zara das Marcas”, acesse o link a seguir: <http://
mundodasmarcas.blogspot.com.
Zara é uma rede de lojas espanhola, do gru-
br/2006/05/zara-moda-espanhola.html>.
po Inditex, que teve início na confecção
Acesso em: 25 maio 2017.
de roupas íntimas e posteriormente evo-
luiu para um portfólio de produtos de rou-
pa, calçado e acessórios para o público fe- 1.2. Estratégias Diferenciadas
minino, masculino e infantil. Foi fundada de fazer Gestão
por Amâncio Ortega e Rosália Mera.
Na Espanha, está sediada em Arteixo, na O Grupo Zara administra a sua organização
província da Corunha, na Galiza, onde a pri- apoiado em três princípios de gestão:
meira loja foi aberta no ano de 1975. 1. Comunicação ágil por toda a organiza-
O grupo Zara possui 1.770 lojas em 86 pa- ção: os dados transitam de forma eficiente
íses. e rápida, começam nas vendas, passam pela
área de compras, passam pela produção, suprimentos. A empresa busca investir em
também pelas áreas de transporte e dis- inovação que resulte na melhoria dos seus
tribuição e chegam nos pontos de vendas, processos, no incremento de velocidade à
onde conclui-se a comunicação ao conside- sua produção e no aumento da capacidade
rar a avalição do cliente pela compra. Outro de responder com eficiência às necessida-
fator de eficiência ocorre na comunicação des dos clientes.
de dados que rastreia o produto por onde 3. Expansão de ativos de recursos huma-
passa, em cada uma das etapas da cadeia nos e infraestrutura: o Grupo procura ex-
de suprimentos. pandir seus ativos de recursos humanos e
2. Acompanhamento da produtividade: de infraestrutura que permitam atender à
a organização acompanha e controla em toda a demanda de vendas, mesmo as im-
tempo real o desempenho da produtividade previstas. A empresa tem como objetivo
e realiza o gerenciamento para obter o nível produzir os produtos e componentes mais
mais alto do padrão de excelência no ritmo complexos e terceiriza os produtos de pro-
de produção. A Zara busca trabalhar a regu- dução mais simples.
laridade de um ritmo de timing de produção
acelerado, e administra o sincronismo da
melhor produtividade por toda a cadeia de
1.3. Infraestrutura do Grupo -suprimentos-da-rede-de-vestuario-za-
Zara ra/87240/>, este autor relata pontos impor-
tantes para entendermos como funciona a
Existe apenas um centro de produção e uma estratégia de venda do grupo Zara, pode-
central de criação de moda, localizados em mos verificar em trechos dos seus comen-
La Coruña, na Espanha, com três linhas de tários, a seguir:
produção paralelas (feminina, masculina e
infantil). Cada uma das linhas tem equipes “As encomendas chegam aos pontos
exclusivas. de venda europeus em 24 horas, nor-
te-americanos, em 48 horas e japone-
1.4. Estratégia do processo de ses, em 72 horas” (RÉGIS, s.p., 2015).
venda do Grupo Zara
Tomando como base um artigo disponível A proximidade física dos grupos en-
na internet por Allan Roberto Régis em 18 volvidos em todo o processo diminui
de maio de 2015, no link: <http://www.ad- as possibilidades de distúrbios de co-
ministradores.com.br/artigos/academico/ municação (efeito chicote) e permite
um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de- ainda que a Zara acomode ajustes de
mudança depois que a estação já ti-
ver começado de até 50%, enquanto a 1.5. Gestão de Estoque do Gru-
média do setor é de 20%. (RÉGIS, s.p., po Zara
2015).
Os itens não vendidos correspondem

O grupo não vê como problema a falta de
a 10% do estoque (a média do setor
produto no estoque, pois é parte de uma es-
gira entre 17% e 20%). Outro ponto é
tratégia para impulsionar a venda de outro
que as pequenas quantidades de pro-
produto. Embora essa prática não seja ba-
dutos fazem com que as pessoas visi-
rata, funciona com perfeição no grupo Zara,
tem mais as lojas, cerca de 17 vezes ao
pois a sua produção é realizada por lotes
ano (a média do setor é de 4 visitas ao
pequenos de produtos.
ano). O alto tráfego nas lojas econo-
miza dinheiro com propaganda. En-
quanto a Zara investe em propaganda
“Os gerentes de loja no sul da
cerca de 0,3% de suas vendas, as con-
Espanha e no sul da Europa
correntes injetam cerca de 3% a 4%.
colocam pedidos, duas ve-
(Régis, s.p., 2015)
zes por semana, até as 15h de
quarta-feira e 18h de sábado.

Os prazos do resto do mundo
Produz quase metade dos
são 15h de terça-feira e 18h de
seus produtos em fábricas
sexta-feira” (RÉGIS, s.p., 2015).
próprias. 40% de seus teci-
Todos os produtos, ao saírem da linha de dos são comprados de uma
produção, têm etiquetas afixadas com a in- empresa do grupo Inditex (do
formação do preço, são despachados em qual a Zara faz parte). O mate-
cabides, chegam nas lojas prontos para rial de tingimento também é
vendas ao cliente. comprado de outra empresa
do grupo” (RÉGIS, s.p., 2015).
1.6. Estratégias de investimen-
No seu centro de distribuição
tos do Grupo Zara a operação segue o ritmo se-
manal dos pedidos: em uma
A partir dos comentários do Régis, podemos
semana normal, o centro fun-
verificar como ocorrem os investimentos do
ciona 24 horas por dia duran-
Grupo Zara:
te quatro dias, mas funciona
com apenas um ou dois tur-
nos nos outros três dias” (RÉ-
GIS, s.p., 2015).
1.7. Estratégias de na Produção
O grupo Zara tem uma capacidade de resposta ágil de suas fábricas e dos centros de distribuição,
com isso, a empresa reduz a necessidade de capital de giro. A capacidade de vender seus produ-
tos com poucos dias após a fabricação permite que a empresa opere, por um pequeno período de
tempo, com capital de giro negativo, o que compensa num menor aporte de investimento.
“Em geral 800 pessoas trabalham em períodos de oito horas. Entretanto,

durante os picos de estação a empresa acrescenta até 400 pessoas. O que
a Zara permite, de modo bem planejado, é a subutilização da capacidade
de suas fábricas e centros de distribuição, o que permite rápida reação a
picos de demanda. (RÉGIS, s.p. 2015).”
“A Zara não definiu a terceirização como uma estratégia essencial (ela fa-
brica quase metade do que coloca no mercado). Não maximiza a produção,
mas mantém capacidade intencionalmente ociosa (...)” (RÉGIS, s.p. 2015).

1.8. Pontos Fortes do Grupo Zara • Obtém ganhos de agilidade no pro-
cesso operacional, qualificando a
O grupo Zara tem como princípio centrali- prestação de serviços ao cliente, e re-
zar as suas instalações de fabricação e de duz o tempo de atendimento ao clien-
distribuição, e não se preocupar em gerar te.
economias de escala, por exemplo, entregas
• Obtém melhores resultados de acei-
de produtos por contêineres ou um maior
tação nas vendas de seus produtos.
aproveitamento dos turnos de trabalho na
produção. • Registra-se um incremento nas ven-
das devido à elevação do nível de fi-
• Minimiza os riscos devido a uma co- delidade do cliente.
ordenação conjunta e coordenada do
fluxo de informações por toda a ca- 1.9. Pontos Fracos do Grupo
deia produtiva; Zara
• Incrementa os lucros por meio da oti-
mização de estoques, o que evita os Embora o sistema de comunicação seja
excessos de estoques, reduz os ciclos melhor que a propaganda, podemos refletir
de compras e diminui o nível de incer- que não representa excelência na produti-
tezas no fornecimento; vidade, podemos nos apoiar no comentá-
rio extraído do artigo do Régis, para saber qual é o ponto fraco do grupo Zara:
“Casos em que podemos notar contratações ilegais, trabalho infantil, con-

dições humilhantes de trabalho, jornadas exaustivas com mais de 16 horas
(...)” (RÉGIS, s.p., 2015).
1.10. Resultados Conquistados
A cadeia de suprimentos da Zara consegue criar, produzir e entregar uma

peça em qualquer de suas lojas no mundo, em meros 15 dias, enquanto a
concorrência tem somente no processo criativo, vários meses envolvidos.
A rapidez na criação e distribuição permite que ela consiga até 85% do pre-
ço da etiqueta em suas roupas no varejo, enquanto a média do setor fica
em torno de 60% a 70%. (RÉGIS, s.p., 2015)

2. Estudo de caso do grupo H&M A filosofia principal da empresa é oferecer
no ramo de confecções moda e qualidade a preços acessíveis. A
principal missão da empresa é fazer bons
produtos, atualizados com a tendência da
2.1. Apresentação do Grupo moda, além de oferecer produtos fabrica-
H&M dos com matéria-prima reciclável de forma
sustentável.
A H&M foi fundada em 1947 em Väs- “Além disso, em 2014, a H&M, atingiu 27%
terås (Suécia). Durante as décadas de de uso de fontes renováveis de energia em
1960, 1970 e 1980, foram abertas lojas todas as suas lojas, escritórios e armazéns”
na Europa, na Dinamarca e Noruega. No (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
ano 2000, a H&M entra no mercado espa-
nhol e americano. Em 2003, abre a primei-
ra loja em Portugal, na cidade de Lisboa. No
ano 2006, inaugura as suas primeiras lojas
em Dubai e no Kuwait.
No ano 2007, a H&M entra no mercado asi-
ático, na China.
2.3. Estratégias Diferenciadas
Para saber mais de fazer Gestão
Para aprofundar o seu conhecimento sobre a
A H&M oferece roupas da moda e acessó-
história a H&M, leia o link a seguir do site “Mundo
rios para mulheres, homens e crianças em
das Marcas”: <http://mundodasmarcas.
diferentes idades e preferências.
blogspot.com.br/2008/01/quem-gosta-de-
design-e-moda-em-suas.html>. Acesso em: A H&M apoia as suas decisões estratégicas
25 maio 2017. tomando como exemplo as seguintes atitu-
des éticas:
a. Oferecer moda para clientes cons-
2.2. Infraestrutura do Grupo
cientes;
H&M
b. Escolher e premiar os parceiros res-
“Conta atualmente com mais de 3000 lo- ponsáveis;
jas espalhadas pelo mundo, em 55 países, c. Ser ético;
e emprega aproximadamente 60 mil pesso- d. Ser inteligente com o clima;
as” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
e. Reduzir, reutilizar, reciclar;

f. Usar os recursos naturais responsa- VELOCITÀ, s.p., 2015).
velmente; A H&M não possui fábrica própria.
g. Fortalecer as comunidades.
“Tem 21 escritórios de produção pelo mun-
Pelo fato da H&M atuar de forma responsá- do que entre eles são responsáveis por co-
vel pelo meio ambiente, orienta os clientes ordenar os fornecedores que produzem
para cuidar adequadamente dos produtos mais de meio bilhão de itens para a H&M
que os compram, amigos da ecologia “eco- por ano” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
-friendly”. Todos os itens de uma coleção,
têm uma etiqueta com o símbolo “Clever- “Trabalha com aproximadamente 750 for-
care” anexado, que orienta o cuidado que o necedores” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
cliente deve ter com o produto.
2.5. Estratégias de Produção
2.4. Infraestrutura do grupo
Aproximadamente metade da produção é
H&M colocada na Europa e o resto principalmen-
te na Ásia.
“Todas as lojas H&M (tamanho médio de
1.300 metros quadrados) pertencem e são O relacionamento entre os escritórios de
comandadas unicamente pela H&M” (DES- produção e os fornecedores é vital, porque
permite comprar os tecidos antecipada- O estoque centralizado da H&M repõe as lo-
mente. jas de acordo a média de demanda de ven-
Grande parte do fluxo dos bens é enviada do das.
local de produção para o país da loja via um
terminal de trânsito da H&M em Hamburgo.
2.6. Gestão de Estoque do gru-

po H&M
“Na H&M, enquanto o gerenciamento de

estoque é manuseado principalmente in-
ternamente, a distribuição física é subcon-
tratada” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
Os produtos, quando aprovados na inspe-
ção, são enviados às lojas ou ao centro de
distribuição central.

Glossário
Clevercare: símbolos de lavagem-secagem para etiquetas, a CleverCare (algo como Cuidado
Inteligente), é uma nova etiqueta que simboliza termos um maior cuidado com as roupas na
hora de lavar.
Eco-friendly: é o efeito benéfico sobre o ambiente ou não causar danos ambientais (COLLINS,
2009).
Giro negativo: giro negativo só poderia ter uma condição de liquidez boa caso garanta que o
caixa no vencimento individual das obrigações de curto prazo seja maior. Fonte: disponível o
acesso no link https://www.linkedin.com/pulse/din%C3%A2mica-do-capital-de-giro-alberto-
-lima-leite, acessado dia 06/08/2017.
Timing: é a estratégia de tomar decisões de compra ou venda de ativos financeiros (muitas
vezes estoques ), tentando prever os movimentos futuros dos preços de mercado (WIKIPEDIA,
2017).

?
Questão
para
reflexão
O aprendizado dos conceitos dos módulos de 1 a 7 é fi-
xado de forma mais permanente, o que pode ser conse-
guido com a aplicação prática sobre os estudos de ca-
sos, incentivando o estudioso a pensar e refletir sobre
os prós e contras de cada conceito aprendido. Após esta
reflexão, é possível concluir o que uma empresa pode
ganhar ou perder com a prática ou não, isto acentua o
aprendizado do estudioso de forma efetiva.
Qual das empresas dos estudos de casos tem maiores
incidências dos conceitos estudados nos módulos de 1
a 7?
192/203
O aprendizado é melhor fixado quando os conceitos são associados a situações práticas, assim,
os estudos de casos contribuem para realizar análises, comparações e reflexões; o que possibi-
lita tirar conclusões úteis, e facilita o entendimento mais esclarecedor e com maiores possibili-
dade de se tornar permanente.
193/203
Referências

COLLINS. Collins English Dictionary – Complete and Unabridged. 12. ed. HarperCollins, 2014.
Disponível em: <https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=http://www.the-
freedictionary.com/ecofriendly&prev=search>.. Acesso em: 06/06/2017.
DESVELOCITÀ. A gigante do Fast Fashion e a sustentabilidade na moda. mar. 2016. Disponível

em: <http://desvelocita.com.br/fast-fashion-e-sustentabilidade/>. Acesso em: 24 maio 2017.

Referências
RÉGIS, A. R. Um olhar sobre a gestão da cadeia de suprimentos da rede de vestuário Zara. Admi-
nistradores.com, 18 maio 2015. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-za-
ra/87240/>. Acesso em: 24 maio 2017.
WIKIPEDIA. Tempo de mercado. The Free Encyclopedia, 2017. Disponível em: < https://translate.
google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Market_timing&pre-
v=search. Acesso em: 06/08/2017.

Aula 8 - Tema: Desenvolvimento e Discussão de Aula 8 - Tema: Desenvolvimento e Discussão de

Casos Práticos – Zara E H&M. Bloco I Casos Práticos – Zara E H&M. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
1d/7098ae34eff3b160e8bae9358e5aadcd>. 5db8623b0d26d513f7254184e972bca8>.
196/203
Questão 1
1. O grupo Zara adotou uma estratégia não muito comum no mercado, mas
que impulsiona as vendas mesmo tendo pouco estoque. Para isso, ela pro-
duz:
a) Fora do país de origem.
b) Exclusivamente na China.
c) Produtos em série.
d) Lotes pequenos.
e) Em países de primeiro mundo.
197/203
Questão 2
2. Escolha a opção correta sobre em quanto tempo a Zara entrega os seus
produtos na Europa:
a) Em 72 horas.
b) Em 48 horas.
c) Em 8 horas.
d) Sem prazo definido.
e) Em 24 horas.
198/203
Questão 3
3. Escolha a opção correta relacionada à frase: Qual a atitude da Zara em
relação a terceirização?
a) Diminui os riscos por meio da operação e da comunicação efetivas.

b) Não definiu a terceirização como uma estratégia essencial.
c) Obtém maior demora no processo, prestando um melhor serviço ao cliente pela diminuição
do tempo de resposta.
d) Tem menor aceitação do produto final.
e) Diminui as vendas em razão da elevação do grau de fidelidade do cliente.
199/203
Questão 4
4. Escolha a opção correta sobre qual a estratégia de distribuição da pro-
dução adotada na H&M:
a) Os escritórios de produção e os fornecedores não são considerados importantes.
b) Comprar os tecidos após a demanda de vendas.
c) Metade da produção é colocada na Europa e o resto principalmente na Ásia.
d) O fluxo dos bens é enviado fora do local de produção.
e) Não há o relacionamento entre os escritórios de produção e os fornecedores.
200/203
Questão 5
5. Escolha a opção correta sobre qual a estratégia de gestão de produção da
H&M:
a) Possui estrutura descentralizada.

b) Terceiriza a sua produção e não possui fábrica própria.
c) Não contrata terceirização.
d) A sede fica dentro do Centro de Distribuição.
e) Sua origem é espanhola.
201/203
Gabarito
1. Resposta: D. ceirização como uma estratégia essencial.
A opção correta é que a Zara produz lotes 4. Resposta: C.

pequenos, por isso se depara frequente-
mente com baixos estoques. A opção correta sobre qual a estratégia de
distribuição da produção adotada na H&M
2. Resposta: E. é que metade da produção é colocada na
Europa e o resto principalmente na Ásia.
A opção correta sobre quanto tempo a Zara
entrega os seus produtos na Europa é em 24 5. Resposta: B.
horas.
A opção correta sobre qual a estratégia de
3. Resposta: B. gestão de produção da H&M é que a empre-
sa terceiriza a sua produção e não possui fá-
A opção correta relacionada à frase: Qual a brica própria.
atitude da Zara em relação a terceirização,
a resposta correta é que não definiu a ter-
202/203

Gestão de Suprimentos

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Gestão de Suprimentos

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Logística e Supply Chain são os conceitos jamento de necessidades (spend analysis).

1. Compreender os fundamentos da cadeia de suprimentos.

A gestão de compras e suprimentos é uma em toda cadeia de suprimentos, diminuindo

1. Logística e Supply Chain

Fonte: Adaptado de <https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI>. Acesso em: 06/08/2017.

8/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain

12/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain

Para saber mais Link

Dado o fenômeno da globalização, ocorrida

Cada parcela (objetivo, complexidade, foco,

16/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-

19/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain

GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John

20/203 Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain

a) Pesquisas, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.

a) Adotar controles de garantias que envolvam a entrega do fornecedor.

a) Produção quase Empurrada e Produção Dependente.

A opção correta desta questão sobre o que 5. Resposta: B.

A opção correta sobre esta questão que es-

Um contrato do tipo SLA nas entregas, in-

5. Formas para Administrar Pra- • Médio Prazo (efetividade operacio-

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-

2. Resposta: B. A opção correta sobre como compreender

A opção correta de como desenvolver a for-

1. Compreender a importância da atuação do fornecedor na cadeia de suprimentos.

Podemos observar, no mercado produti- 1. Fornecedor Competitivo no

53/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

54/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

55/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

56/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

57/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

58/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

60/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

Fonte: <www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.

10. Avaliação de Operações Logísticas através de Indicadores

63/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

A função de compras é essencial para a cadeia de supri-

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-

66/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

67/203 Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores

a) É vender a produção própria.

A opção correta desta questão sobre forne- 3. Resposta: C.

A opção correta desta questão sobre as eta-

80/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

81/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

Os indicadores fornecem dados realísticos 7. Objetivos com a Adoção de

82/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

O termo Dashboard se refere a um relatório

86/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

87/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

88/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-

91/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

92/203 Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos

a) Os indicadores devem ser utilizados como instrumentos de ingerência na empresa.

a) O Cliente compreende os processos do transportador e possibilita tomar decisões em fatos

a) O Dashboard é um relatório gerencial e executivo que é construído somente a partir infor-

A opção correta desta questão sobre os 5. Resposta: B.

Contrato é um documento que engloba as diferentes formas de formalização de

103/203 Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento

106/203 Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento