Visão geral

Apresentação da disciplina:
A disciplina Gestão do ciclo de Materiais e Estoque trata dos aspectos relativos à natureza
da administração, planejamento e controle de materiais, a logística do ciclo de materiais
e a gestão dos custos dos materiais. A disciplina também abordará técnicas de otimização
da compra e estocagem de materiais, como também abordará técnicas e procedimentos
de recebimento, armazenagem, manuseio, acondicionamento e embalagem de materiais,
bem como da filosofia JIT (Just In Time) e ferramentas Kanban.

Objetivos:
Compreender a importância da administração de materiais, os aspectos correlatos a ela e
a sua aplicação nas empresas no cenário atual de globalização.

Entender a gestão econômica de estoques, os princípios de armazenagem e manuseio de

materiais. Conhecer técnicas e filosofias de gestão e controle do estoque e os custos
decorrentes.

Conteúdo Programático:
• Web Aula 1 – Natureza do ciclo de materiais
• Web Aula 2 – Filosofia e técnicas de controle de estoque.
Metodologia:
Na unidade utilizaremos todos os recursos necessários e disponíveis para o
desenvolvimento da discussão do conteúdo, sendo assim, faremos uso de:

• Textos da própria Web Aula e de outros sites que possam contribuir para
a discussão;
• Vídeos que podem esclarecer ou aprofundar determinados conteúdos;
• Fóruns para discussão de tópicos onde seja possível a troca de ideias e
conteúdos entre os discentes e o docente;
• Avaliações virtuais onde será realizada a verificação do aprendizado;

Entre outros recursos que poderão ser utilizados visando maior entendimento da matéria.

Avaliação Prevista:
Cada web-aula conterá uma avaliação virtual composta de 5 questões (sendo assim,
temos 2 web-aulas com 5 questões cada). Quando houver fórum de discussão o aluno
será avaliado quanto ao conteúdo de sua postagem, quando deverá comentar o tópico
apresentando respostas completas e com nível crítico de avaliação pertinente ao nível de
pós-graduação.

Critérios para Participação dos Alunos no Fórum:

Quando houver fórum de discussão o aluno será avaliado quanto ao conteúdo de sua
postagem, onde deverá comentar o tópico apresentando respostas completas e com nível
crítico de avaliação pertinente ao nível de pós-graduação. Textos apenas concordando ou
discordando de comentários de outros participantes do fórum sem a devida justificativa
ou complementação não acrescentam em nada ao debate da disciplina, sendo assim,
devem ser evitados.

Os textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a opinião do discente
sobre o conteúdo discutido, para que, assim, possamos dar continuidade ao debate em
nível adequado. Além disso, podem ser utilizados citações de artigos, livros e outros
recursos que fundamentem a opinião ou deem sustentação à sua posição crítica sobre o
assunto. Deve ser respeitado o tópico principal do fórum, evitando debates que não
tenham relação com o tema selecionado pelo professor.

Habilidades e competências
Conhecer os princípios e técnicas do ciclo de materiais e do controle e otimização do
estoque nas organizações.

Planejar, interpretar, analisar e raciocinar de forma lógica, crítica e analítica as decisões

que envolvem gestão e controle.

WEB AULA 1

Unidade 1 – GESTÃO DO CICLO DE MATERIAIS E ESTOQUE

Olá pessoal! Sejam bem-vindos a mais uma disciplina do seu curso de MBA em Logística
e Cadeia de Suprimentos. Nesta Web Aula veremos a importância da administração de
materiais e a sua aplicação nas empresas no cenário de globalização que estamos
vivendo. Ainda nesta Web Aula veremos a importância da função compras, conceitos de
cadeias de suprimentos e princípios de gestão da cadeia de suprimentos com cálculos de
previsão de demanda.

Mediante a crescente competitividade global, conquistar e manter clientes tem se

tornando um grande desafio. Isso porque os clientes estão cada vez mais exigentes e
possuem as mais variadas necessidades. Disponibilizar o produto certo, no local correto,
no momento adequado e ao menor preço possível se constitui uma tarefa bastante
complexa, porém necessária para o alcance de vantagem competitiva e a sobrevivência
no mercado, cada vez mais dinâmico.
Neste contexto, o grande objetivo das empresas é minimizar custos e principalmente,
melhorar a eficiência no atendimento ao cliente. Para que isso aconteça, surge a
necessidade de integração das atividades desde a fabricação e o abastecimento da
matéria-prima, até a entrega do produto ao cliente final, ou seja, da cadeia de
suprimentos, que é composta pelo conjunto de empresas que vão desde aquelas que
transformam a matéria-prima em produtos até chegar à prateleira para consumo do
cliente.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Segundo Cordeiro (2008), entre as funções mais importantes da logística está a gestão
de materiais, estando ambos intrinsecamente ligados no processo produtivo e
administrativo das organizações contemporâneas. A administração de materiais tem o
objetivo de conciliar os interesses entre as necessidades de suprimentos e a otimização
dos recursos financeiros e operacionais das empresas. (GONÇALVES, 2010).

Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,

passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a
entrega do produto final. Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte
dos principais recursos de uma empresa: fabricação, equipamento, mão-de-obra e
materiais. (DIAS, 2005).

Assim, administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional, pois

através do planejamento, organização e controle dos materiais, consegue-se a otimização
do processo produtivo, aumento da rentabilidade, refletindo em melhores resultados para
a empresa.

Tempo de ciclo do pedido

A cada dia que passa precisamos ter mais agilidade em toda a cadeia de suprimentos da
empresa. Devido ao avanço da tecnologia e pela necessidade de atender os clientes com
maior velocidade e qualidade, as empresas tem realizado melhorias em todos os seus
processos.

O ciclo do pedido compreende o tempo gasto desde a chegada do pedido na empresa até
a entrega do produto acabado ao cliente, ou seja, passa por toda a cadeia de
suprimentos: compra de matéria-prima, produção, expedição e entrega ao cliente.

Nos anos 1990, este tempo era em média de 10 a 30 dias, atualmente os ciclos estão
cada vez mais curtos. Isso se deve à utilização de tecnologias da informação e à
aplicação de técnicas de gestão da cadeia de suprimentos que visa o planejamento dos
estoques, o ganho de produtividade no processo produtivo e a eficiência na hora de
transportar e entregar os produtos aos clientes finais.

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS ÚLTIMAS DÉCADAS

No Brasil, tivemos um grande avanço da logística a partir de 2000, com o surgimento de

cursos para capacitação de profissionais e também a acessibilidade a tecnologias devido à
redução de custos de equipamentos. A competitividade do mercado também foi um fator
determinante para esta evolução.

Bowersox e Closs (2007) abordam que o ambiente competitivo da década de 1990,

forçou a busca de novas técnicas de produção em flexibilidade, mantendo-se, porém, o
custo unitário e a qualidade. A origem dos grandes lotes de produção é do início do
século XX, defendida por Taylor, entretanto, neste final de século, a nova lógica de
produzir está relacionada com atender as necessidades do cliente e com a capacidade de
resposta no atendimento do pedido. O conceito de fabricação em conformidade com o
pedido não é novo, o que é novo é a flexibilidade e rapidez de resposta com maior
eficácia e eficiência.

A logística deixou de ser operacional, se tornando estratégica para o sucesso das

empresas. Esta evolução pode ser acompanhada no quadro abaixo:

Quadro 1 – Fases da evolução da Logística.

Fonte: Adaptado Ballou (2006).

Apesar de todas mudanças, Fleury e Figueiredo (2000) destacam que ainda existem
grandes barreiras a serem vencidas; tanto para implementar novos conceitos e
tecnologias, como para a formação e qualificação de profissionais, bem como para a
disseminação desses e sua operacionalização.

Surge o conceito de logística integrada que vê a logística como uma ferramenta de

gestão capaz de agregar valor aos produtos e serviços.

Bowersox e Closs (2001) identificam como logística integrada a competência que vincula
a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações fluem pela empresa na forma
de atividades de vendas e de pedidos, estes são filtrados em planos específicos de
compras e de produção. Como se pode verificar na figura abaixo, não é suficiente
garantir o desempenho interno de fluxo dos materiais e informações para ser totalmente
competitivo e eficaz, a empresa deve expandir de forma integrada incorporando clientes
e fornecedores. Essa extensão é denominada de gerenciamento da cadeia logística.

Figura 2 – O processo de gerenciamento logístico na cadeia de suprimentos.

Fonte: Adaptado Bowersox, Closs e Helferich (1986).

Segundo Carlini (2002), para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística
deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados
trabalhando de forma coordenada para o atendimento das metas e atingir um único
objetivo comum. Esta abordagem de integração deverá ser expandida pela empresa aos
seus clientes e fornecedores para que sejam alcançadas as metas de desempenho. Se em
um primeiro plano o relacionamento interno é fundamental, a integração com os clientes
e fornecedores será imprescindível, para que isto ocorra é necessário uma estrutura
organizacional que a integre na direção do desempenho estratégico de suas atividades
logísticas em direção à competitividade.

A logística busca o equilíbrio da cadeia de suprimentos com o intuito de sincronizar a

demanda com a venda efetiva, com o objetivo de atingir as metas planejadas pela
empresa.

Aprofundando o conhecimento:

Vamos ler agora um texto do escritor Peter Wanke que aborda como assunto principal o
ECR (Logística just-in-time aplicado ao varejo).

Durante a década de 80, inúmeras transformações afetaram o relacionamento existente

entre as diversas organizações que operam ao longo de uma mesma cadeia de valor
agregado. A dramática reestruturação de empresas em busca de maiores níveis de
qualidade e produtividade, a globalização dos mercados e o surgimento de novas
tecnologias de processamento e transmissão de dados desempenharam e vêm
desempenhando um papel fundamental na mudança das práticas tradicionais de negócios
entre duas empresas.

Paralelamente a estas transformações, houve o deslocamento do poder de barganha da

indústria para o varejo em diversos setores, inclusive no setor alimentício, onde
atualmente o elo mais forte do canal de distribuição são os supermercados. É claro que
todas estas transformações acirrariam a tradicional rivalidade entre produtores e
varejistas. No entanto, percebe-se que a penetração cada vez mais rápida em novos
mercados, ou a consolidação do market-share em outros, passam cada vez mais pela
adoção de novas estratégias de gestão da distribuição entre os elos da cadeia de
suprimentos.

O ECR surge, portanto, com o objetivo de coordenar trocas de informações entre

indústria e varejo, permitindo o estabelecimento de um fluxo de produtos e estoques
sincronizados com as informações de venda obtidas em tempo real nos pontos de vendas
(PDV). Estas características do ECR permitem a melhoria do desempenho da cadeia de
distribuição em quatro processos-chave:

- Determinação do mix de produtos mais adequado em cada PDV;

- Ressuprimento do mix na quantidade certa e no exato momento em que a demanda

ocorre, permitindo aumento no giro de estoques e redução nas perdas;

- Promoções, a partir de melhor entendimento e coordenação das questões estratégicas e

operacionais quanto à alocação de recursos;

- Lançamento de novos produtos visando maximizar o valor na visão do cliente final, o

que reduz as chances de insucesso.

Estes processos-chave, quando geridos conjuntamente entre fabricantes e varejistas,

permitem que se obtenham substanciais reduções nos custos logísticos totais (transporte,
armazenagem e estocagem). Manter as prateleiras dos PDVs adequadamente supridas de
um determinado mix produtos sem incorrer em custos logísticos elevados pode tornar os
varejistas mais competitivos em seu preço final. Implantar o ECR significa, então, buscar
a redução de custos através da redução dos estoques, a redução dos estoques através do
compartilhamento intensivo de informações entre fabricantes e varejistas, permitindo que
se atinjam lead-times (tempos de resposta) praticamente iguais a zero.

Peter Wanke

Para saber mais de ECR (Efficient Consumer Response) visite

o site < http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/ >

CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

Como pudemos ver, a evolução da logística foi grande nas últimas décadas, o que
impactou diretamente na eficiência da cadeia de suprimento das empresas, tornando-as
muito mais competitivas e rentáveis.
Na visão de Gonçalves (2010), a cadeia de suprimentos se inicia no fornecedor das
matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa matéria-prima em
produtos intermediários e, finalmente, chegando à ponta de consumo, nas prateleiras e
nas gôndolas dos varejistas e clientes. O autor ainda detalha que ela consiste em
fornecedores, centros de produção de bens, almoxarifados, centros de distribuição e
comércio varejista, na qual se tem um fluxo de materiais que começa com a matéria-
prima, passa por produtos em processos e termina com produtos acabados que fluem ao
longo dos diversos pontos da cadeia e, finalmente, são enviados aos varejistas ou
clientes.

Figura 3 – Cadeia de suprimentos com as atividades logísticas

Fonte: o autor.

Como um ótimo exemplo de cadeia de suprimentos, acesse

o link https://www.youtube.com/watch?v=JSdxG54jkns e assista ao vídeo da Natura

Sendo assim, o termo cadeia de suprimentos representa todas as atividades envolvidas

na disponibilização de um produto ao cliente, sendo esta composta por fornecedores,
fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. Como extremos têm-se a montante, os
fornecedores de matérias-primas e, a jusante, o consumidor final.

Cadeia de suprimentos, para Fleury e Figueiredo (2000), é o processo onde várias

entidades de negócios (fornecedores, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas)
integram um conjunto de esforços, que podem ser representados da seguinte maneira:
Existem dois tipos de dinâmicas da cadeia de suprimentos:

O desejo de toda empresa que trabalha com a oferta de produtos e/ou serviços é
trabalhar sempre com o modelo de cadeia de suprimentos puxada, pois, neste caso, é
possível diminuir ou até eliminar as incertezas do mercado, resultando assim uma
diminuição dos estoques existentes.

Vídeo 1 - Sem Libras

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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O mercado globalizado aumentou a concorrência, os clientes exigem mais qualidade e
menores preços, sendo assim, só é possível resolver uma equação que apresenta
variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem
de forma integrada e cooperada. (CORDEIRO, 2008, p. 32).

Considerando essas características do mercado, é necessário que as empresas

reformulem suas estratégias operacionais com o objetivo de atender às novas exigências
dos clientes. Isso será possível com uma cadeia de suprimentos em que todos os
parceiros nela incluídos estejam em perfeita sintonia operacional.

Essa integração é alcançada através do Supply Chain Management (SCM) ou

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), que pode ser considerado como o
planejamento, organização e controle do fluxo de produtos, serviços e informações entre
todas as organizações que compõem a cadeia de abastecimento. Na literatura é possível
encontrar diferentes definições para o termo “gerenciamento da cadeia de suprimentos”,
sendo apresentadas a seguir algumas destas definições.

A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain manegement (SCM), como conceito,

pode ser definida como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades
de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos, maximizar o
valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre áreas de
uma mesma empresa ou entre empresas. (CHRISTOPHER, 2007).

Vamos agora começar a estudar o ponto de partida de qualquer cadeia de suprimentos,

ou seja, vamos aprender um pouco mais sobre previsão de demanda ou planejamento de
vendas

PREVISÃO DE DEMANDA

A previsão de demanda é o primeiro passo operacional na gestão dos estoques, ela

estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa.
Estimar a demanda futura de bens e serviços é condição essencial para a elaboração de
um plano de trabalho que inclui o dimensionamento das capacidades envolvidas com a
definição de equipamentos, dos recursos financeiros, da disponibilidade de mão-de-obra
e da quantidade de materiais necessários para a produção de bens e serviços.
(GONÇALVES, 2010).

A previsão de vendas possui papel imprescindível no dimensionamento dos estoques.

Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda e, a partir desse, a
definição de um modelo de previsão, o qual permitirá estabelecer níveis de estoques que
estarão mais próximos da real demanda futura e, portanto, menores.

Evidentemente, esta exerce também grande impacto no nível dos estoques

suplementares. Para a determinação dos estoques de segurança é necessário que a
programação do fornecimento seja realizada com antecedência, o que demonstra a
importância da previsão de vendas.

Como não se pode conhecer com certeza absoluta o que ocorrerá no futuro, é necessário
um meio para prever ou inferir o que acontecerá. Assim, são utilizadas as técnicas ou
métodos de previsão.

Várias técnicas são utilizadas para fazer as estimativas futuras. Cada uma dependerá do
grau de sofisticação que se pretende utilizar na modelagem em função do tempo que
dispõem para fazer previsões e dos custos envolvidos na sua obtenção. (GONÇALVES,
2010).

Para que possamos ter uma cadeia de suprimentos ajustada às necessidades da

empresa, precisamos de uma previsão de demanda mais próxima da realidade. As
informações que permitem decidir as dimensões e a distribuição no tempo da demanda
dos produtos podem ser classificadas em:

Consequência de más previsões

Previsões sujeitas a erros elevados trazem problemas para a organização. Se as

previsões ficam muito acima da realidade, podem ocorrer:

√ Falta de caixa por excesso de produção e falta de vendas correspondentes;

√ Utilização indevida da capacidade de produção, produzindo o que não vai ser vendido e
deixando de produzir o que poderia ser vendido e;

√ Necessidade de demissões para reequilibrar a produção, etc.

Por outro lado, se as previsões ficam muito abaixo da realidade, pode ocorrer a falta de
materiais, cuja consequência tem um custo para a organização - perda de vendas, perda
de clientes, paralisação ou redução da produção, etc.

Utilização de dados históricos

Para a elaboração de uma previsão de demanda é necessário a utilização de dados

históricos de consumo ou venda. É muito importante que esta informação seja utilizada
de maneira correta, atentando para as possíveis distorções que podem haver quando
você utiliza um determinado período de histórico. A minha orientação é que você use
período mínimo de 12 meses, pois neste intervalo é considerado todas as sazonalidades
inerentes ao produto consumido ou vendido.

Um exemplo clássico é o consumo de café, que tem o seu maior consumo na época de
inverno (Jun/Jul/Ago), imagine se você estivesse fazendo uma previsão de demanda
considerando apenas estes meses, a sua análise estaria distorcida pelo fator da
sazonalidade do produto, por isso que aconselho você utilizar um período mínimo de 12
meses com análise dos picos e vales de consumo.

Outro fator importante que devemos nos atentar é para o intervalo de tempo dos dados
históricos, podemos utilizar dia, mês, bimestre, trimestre e assim por diante. No entanto,
temos que tomar muito cuidado para não haver interferência na tendência dos números.

Nos gráficos abaixo temos o comportamento da demanda de um mesmo item com dados
trimestrais (à esquerda) e mensais (à direita).

Gráfico 2 – Comportamento da demanda de acordo com intervalo de tempo.

Fonte: o autor.

Note-se que o gráfico à esquerda pode induzir à ideia de uma demanda quase constante,
com variabilidade muito pequena, porém o gráfico à direita, mais detalhado, demonstra
que isto não é verdade.
FATORES QUE PODEM ALTERAR O COMPORTAMENTO DE CONSUMO

- Influências políticas: pode haver mudança no consumo devido uma nova lei, ou até
mesmo em anos de eleições;

- Influências sazonais: variação de consumo que ocorre em determinadas épocas do ano

de um determinado produto. Como exemplo, podemos citar o consumo de cerveja que
cresce sensivelmente nos meses mais quentes (verão)

- Alteração no comportamento dos clientes: devido a uma mudança de perfil de consumo

das pessoas, ocorre a variação no consumo dos produtos.

- Inovações técnicas: este fator se refere à evolução dos produtos e ao aporte de novas
tecnologias ou ingredientes na produção.

- Volume de produção: pode ser alterado para mais ou para menos os volumes
produzidos e por consequência altera os volumes do consumo. Lembrando que ainda
temos os produtos novos que são lançados e alguns produtos que param de ser
fabricados e são retirados de linha.

- Preços competitivos: os preços podem alterar para cima ou para baixo o nível de
consumo de um determinado produto

MÉTODOS QUANTITATIVOS PARA PREVISÃO DE DEMANDA

1. Método do último período

Este modelo, mais simples e sem base matemática consiste em utilizar, como previsão
para o período seguinte, o valor ocorrido no período anterior; se colocarmos em um
gráfico os valores ocorridos e as previsões, obteremos duas curvas exatamente iguais,
porém deslocadas de um período de tempo.

2. Método da média aritmética

O grau de confiabilidade é relativamente baixo, mas pode ser aplicado nos casos em que
se apresente pequeno grau de variação e de tendência. O cálculo da média aritmética é
representado matematicamente pelas fórmulas:

3. Método da média móvel

Neste método, a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos
valores de consumo nos “n” períodos anteriores. A escolha de n é arbitrária e
experimental. Constantemente utilizamos o método da média móvel como comparativo
ao mesmo período do ano anterior à previsão que estamos elaborando. Para melhor
simplificar e compreender, vejamos:

CM = Consumo médio

C = Consumo nos períodos anteriores

N = Número de períodos

Exemplo:

Em uma empresa, o consumo de um item no ano de 2011 foi o seguinte:

A partir deste histórico e utilizando a média móvel de 2011, qual será a média projetada
para o trimestre de set./out./nov. de 2012.

4. Método prático

Vamos agora partir para um método prático que é utilizado por muitas empresas e que
parte sempre do histórico de vendas do ano anterior. O passo seguinte será identificar e
listar todas as variáveis que iremos considerar como acréscimo ou decréscimo de vendas
para o próximo ano.

Estas variáveis dependem do tipo de produto, mercado e consumidores. As mais

utilizadas são as seguintes:

• Crescimento populacional vegetativo;

• Previsão de aumento do PIB (Produto interno bruto);
• Lançamento de novos produtos;
• Aumento da capacidade de produção dos produtos existentes;
• Retira de produtos de linha, por problemas de vendas, produção, etc...;
• Tendências macroeconômicas;
• Novas leis.
APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:

Uma empresa que produz sabão em pó teve a seguinte demanda em 2011:

Como se trata de produtos de varejo, a empresa levará em conta o crescimento

populacional vegetativo (1,8% a.a.) e também a estimativa do PIB para 2012 (5%).
Neste planejamento deverá ser levado em conta que, com a compra de uma nova linha
de produção, a capacidade de produção aumentará em 150 caixas/mês a partir do mês
de abril/2012. O departamento de marketing, em conjunto com a área de produção e
vendas, sugeriu (e foi aceito) que um determinado produto seja tirado de linha, por ter
as vendas caindo, o que vai ocasionar uma diminuição de 40 caixas/mês a partir de
julho/2012. Como poderemos estimar a demanda para 2012?

Vamos fazer juntos?

Vamos utilizar como base de nossa previsão o histórico de vendas de 2011. O primeiro
passo é ajustar o histórico de 2011 diminuindo as quantidades mensais de produtos que
irão sair de linha:

O próximo passo agora é a aplicação dos percentuais que foram escolhidos para a
determinação do aumento, ou seja, 1,8% do crescimento populacional e 5% do PIB,
fazendo um total de 6,8% de aumento. Vamos aplicar agora para cada mês do histórico
de 2011 o percentual de aumento de 6,8%:

Agora você deverá somar os volumes que serão acrescidos devido o aumento da
capacidade de produção, que será de 150 caixas/mês a partir de abril/2012 e pronto, sua
previsão para 2012 já esta pronta!

Podemos fazer agora a análise de qual será o aumento de demanda previsto neste
cálculo: em 2011 tivemos uma demanda total (somando os 12 meses) de 16.050 caixas
e para 2012 fizemos a previsão de 18.235 caixas, ou seja, um aumento na demanda de
13,65%.

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Vídeo 2 - Com Libras

COMPRAS

Historicamente, a função compras tem sido considerada como atividade de menor

importância em muitas organizações. Caracterizada como uma atividade estritamente
operacional, com tarefas burocráticas e repetitivas, seu status e influência têm sido
relativamente baixos, principalmente quando comparados com outras áreas funcionais,
como finanças e produção.

“Compra é um termo normalmente utilizado para definir o ato e a responsabilidade

funcional para promover a procura dos materiais e dos serviços e, então supri-los para
serem utilizados pela empresa”. (GONÇALVES, 2010). Toda operação produtiva depende
fundamentalmente de insumos obtidos de terceiros, caracterizando-se uma relação de
compra.

O aumento da importância da área de compras para as organizações fez com que esta
evoluísse de uma função estritamente operacional, com atividades burocráticas e
repetitivas, para uma abordagem proativa que reflete mais amplamente sua contribuição
para o alcance de resultados, passando a atuar em consonância com as definições
estratégicas da empresa.

Neste sentido, os autores ilustram a mudança dos papéis de compras, passando de uma
abordagem reativa, ou seja, da simples reação às necessidades dos usuários, para um
papel proativo.

Quadro 2 – Compra reativa x compra proativa.

Fonte: Baily et al. (2000).

O papel reativo, cujas características são apresentadas no quadro 1, reflete uma situação
tradicional da atividade de compras presente em organizações estruturadas e
administradas no final da década de 1980, situação esta que ainda não desapareceu
totalmente. O papel proativo, por sua vez, reflete uma situação mais atual dessa
atividade, presente em parte das organizações nos dias de hoje.

Henry Ford já antecipava a importância de compras quando escreveu: “A arte de comprar

está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte. Em
muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de
venda necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em
redução de custo de compra, que é uma parte de despesa de operação de uma indústria,
é 100% lucro. Os lucros das compras são líquidos”.

A relevância da atividade de compras pode ser observada através da representatividade

dos materiais comprados nas despesas das organizações. Esse percentual chega a 50%
e, em alguns casos, um percentual ainda maior. Neste contexto, a função exerce papel
fundamental, uma vez que confere a esta um enorme potencial de aumentar os lucros.
Sendo que, pequenas reduções no custo das aquisições podem refletir positivamente no
lucro da empresa.
Assim, constata-se que compras é uma atividade de fundamental importância para a
sobrevivência e o sucesso das organizações, haja vista que, se bem desenvolvida,
confere significativos aumentos no lucro, além de proporcionar uma vantagem
competitiva. O objetivo principal é comprar o material certo, ao preço certo, na hora
certa, na quantidade certa e da fonte certa.

Caro aluno, participe do fórum onde discutiremos o seguinte tema:

BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ logística

empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia

de suprimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; HELFERICH, Omar K. Logistical

Management: A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing, Support
and Materials Procurement 3. ed. New York: Macmillan, 1986.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Gestão da Cadeia de Suprimentos

e Logística. São Paulo: Atlas, 2001.
CARLINI, G. A logística integrada como ferramenta para a competitividade em
uma agroindústria. 2002. 127p. Dissertação (Mestrado) – Escola de Administração,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. 2002.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

CORDEIRO, Ailson J. Processo de aquisição de materiais no departamento de

compras da empresa AGC eletrônica Ltda. 2008. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) - Instituto de Ensino Superior Santo Antônio, Joinville,
2008.

DIAS, Marco Aurelio P., Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão.

São Paulo: Atlas, 2005.

FLEURY, Paulo F.; FIGUEIREDO, Kleber F. Logística empresarial: a perspectiva

brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

GONÇALVES, Paulo S. Administração de materiais. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

MACHLINE, Claude. Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeira de

suprimentos no Brasil. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 51, n.
03, p. 227-231, abr./jun. 2011. Disponível em:
< http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902011000300002.pdf >. Acesso em: 06 fev. 2012.

SIMÕES, Érica; MICHEL, Murilo. Importância da gestão de compras para as

organizações. Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis, São Paulo, v. 2,
n. 3, maio 2004. Disponível em:
< http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ve
d=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Ffiles.newlogistica.webnode.com.br%2F200000053-
b5aceb629f%2FGest%25C3%25A3o%2520de%2520compras.PDF&ei=4utgU7CUBofKsQT
L4YKQCA&usg=AFQjCNHIkKtLPYjIRpuvTZhg_JNtQjj8kQ&bvm=bv.65636070,d.cWc >.
Acesso em: 11 nov. 2011.

WANKE, Peter, Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos

quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.