Gestao de Estoques, Armazenagem e Demanda

gesto de estoques, armazenagem e
demanda
Braslia-DF
Elaborao
Jos Alceu Filho
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
SUMRIO
APRESENTAO...................................................................................................................................... 5
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................. 6
Introduo.......................................................................................................................................... 8
unidade I
a administrao de estoques.............................................................................................................. 11
Captulo 1
Conceitos, Finalidades e Propsitos da Administrao de Estoques......................................... 13
CAptulo 2
Polticas de Estoque e Mtodos Quantitativos........................................................................ 16
Captulo 3
Estratgias de Estoques........................................................................................................ 26
CAptulo 4
Custos Financeiros dos Estoques e Decises Gerenciais.......................................................... 28
Captulo 5
Inventrios e Confiabilidade dos Estoques............................................................................. 33
Captulo 6
O Papel do Estoque de Segurana........................................................................................... 39
Captulo 7
Monitoramento do Desempenho e Indicadores na Gesto de Estoques..................................... 42
unidade II
princpios bsicos em armazenagem.................................................................................................... 51
Captulo 8
Fundamentos da Armazenagem e Movimentao de Materiais................................................... 54
Captulo 9
Enquadramento dos Armazns no Sistema Logstico............................................................... 57
Captulo 10
Operaes Eficientes em Armazns......................................................................................... 60
Captulo 11
Estratgias de Distribuio................................................................................................... 66
Captulo 12
Automao na Armazenagem.................................................................................................. 72
Captulo 13
Terceirizao da Atividade de Armazenagem: Vantagens e Desvantagens................................... 78
unidade III
gesto de demandas........................................................................................................................... 87
Captulo 14
Natureza das Demandas......................................................................................................... 91
Captulo 15
A Relao entre Gesto da Cadeia de Suprimentos e Previso de Vendas................................... 94
Captulo 16
Planejamento da Demanda..................................................................................................... 98
Captulo 17
O Impacto da Previso de Vendas nos Custos Logsticos........................................................ 100
Captulo 18
Planejamento da Produo................................................................................................. 101
PARA (NO) FINALIZAR........................................................................................................................ 104
referncias .................................................................................................................................... 105
APRESENTAO
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem necessrios
para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinmica
e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal,
adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos a
serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma competente
e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios
que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar sua
caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como
instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
ORGANIZAO DO CADERNO
DE ESTUDOS E PESQUISA
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de forma
didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo,
entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas,
tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocao
Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexo sobre a prtica
da disciplina.
Para refletir
Questes inseridas para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre
sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar
seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc
reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar

Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e
sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes

abc
Espao para voc, aluno, fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua
contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas

Aprofundamento das discusses.
Praticando
Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de
fortalecer o processo de aprendizagem.
Para (no) finalizar

Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.
Referncias
Bibliografia consultada na elaborao do Caderno.
Introduo
Antes de iniciarmos a disciplina, vamos tentar posicion-la em relao aos fluxos logsticos, que podem
ser modificados de acordo com o tamanho da empresa. Cada organizao apresentar uma formatao
prpria. A busca de eficincia e a harmonia entre os fluxos garantem agilidade e segurana ao processo
como um todo.
Fonte: Antonio Novais.
Como verificado no grfico acima, o fluxo de materiais tem que estar em perfeita coordenao com os
demais fluxos.
Como do conhecimento de todos, o maior objetivo da logstica obter um fluxo contnuo de materiais,
sem gargalos ou perdas de continuidade, desde o ponto de origem, passando pelas operaes de
transformaes que se fizerem necessrias, at o atingimento da satisfao dos clientes. Esse fluxo deve
funcionar de forma a evitar atrasos e custos desnecessrios.
A logstica constitui-se em uma diversidade de operaes que podem ser realizadas em uma empresa,
podendo ser visualizadas num conjunto de dez atividades, a saber:
Gesto de estoques; Armazenagem; Transporte de distribuio; Desenvolvimento de projetos/solues
logsticas; Desembarao aduaneiro; Transporte de transferncia; Transporte de suprimento; Montagem
de kits; Gerenciamento de Transporte multimodal Milk Run1. Para que essas atividades sejam bem
executadas e surtam o resultado esperado, ser necessrio trabalhar um sistema de logstica integrada.
Milk Run Sistema que consiste na coleta programada de peas. Um veculo executa a operao de transporte de peas ou componentes,
coletando-as em alguns fornecedores e entregando-as na empresa, no horrio programado.
A nossa disciplina tem como propsito a transmisso dos conhecimentos sobre a Gesto de Estoques,
Armazenagem e Demanda, atividades que, atualmente (um mundo globalizado e de rpidas mudanas,
com produtos cada vez mais diversificados e uma clientela cada vez mais exigente), tornam-se de suma
importncia para que a gesto do material das empresas seja um diferencial positivo dos objetivos
estratgicos da organizao. Como exemplo podemos citar a qualidade/rapidez na entrega do item
solicitado, com elevao do nvel de servio e, principalmente, reduo dos custos logsticos.
Objetivos:
Compreender
os conceitos, as finalidades e os propsitos da administrao de
estoques.
Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentao de materiais.

Compreender a natureza das demandas nas atividades logsticas.
Fornecer os conceitos bsicos para as outras disciplinas da Logstica Empresarial, de
Transportes e Reversa.
unidade
a administrao de
estoques
Captulo 1
Conceitos, Finalidades e Propsitos da
Administrao de Estoques
Todo erro gerencial acaba gerando estoque.

Michael C. Bergerac Presidente Executivo Revlon, Inc.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos

acabados exige investimentos por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre a
oferta e a demanda, para tornar a manuteno de estoques desnecessria.
Durante muito tempo, as empresas constituram elevados estoques, porque as suas desvantagens no
eram imediatamente visveis. Elevados nveis de estoque geram custos de posse de estoque excessivos,
o que ser visto mais adiante, exigem grandes reas de armazenagem, aumentam a probabilidade de
obsolescncia e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver.
O mais amplo objetivo de qualquer empresa manter nveis de estoque economicamente satisfatrios
que possam atender de pronto as necessidades de material. Os estoques representam componentes
extremamente significativos, seja sob o aspecto econmico-financeiro, seja sob o aspecto operacional
crtico. Em empresas tradicionais, na maioria das vezes so vistos como algo necessrio e indispensvel
ao bom andamento das atividades, mas, muitas vezes, oneram as empresas j que implicam: custo de
armazenagem, custo de numerrio aplicado, necessidade de controle da deteriorizao e da obsolescncia
etc. Acabam, assim, desempenhando um papel que no o deles. O verdadeiro papel do estoque o de
oferecer condies para que a empresa possa vender os produtos e entreg-los na data e hora marcada, o
que ir depender da estratgia a ser utilizada pela empresa.
O estoque tem uma participao crucial na capacidade da cadeia de suprimento de apoiar a estratgia
competitiva da empresa. Se essa estratgia exige um alto nvel de satisfao do cliente, a empresa pode
usar o estoque para alcan-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques prximas ao cliente.
Contrariamente, a empresa tambm pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e
consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implcita sobre o estoque est entre a necessidade
do atendimento constante, resultante da manuteno de maiores estoques, e a eficincia, resultante de
estoques menores.
Segundo Viana (2008, p. 117), a administrao ou gesto de estoques o conjunto de atividades que
visa, por meio das respectivas polticas de estoque da empresa, ao pleno atendimento das necessidades
da organizao, com o menor custo, a mxima eficincia e o maior giro possvel do capital investido em
13
UNIDADE I | a administrao de estoques

materiais. Em suma, busca conciliar um equilbrio entre estoque e consumo, que ser conseguido por
intermdio de algumas atribuies, de algumas regras e de alguns critrios, como citado pelo autor:
impedir a entrada de materiais desnecessrios (estoque enxuto);

centralizar as informaes que possibilitem acompanhamento e planejamento das
atividades de gesto dos estoques;
determinar as quantidades de compras para cada item de material;

desenvolver e implantar poltica de padronizao de estoques;
alienar o material inservvel ou fora de linha;
definir parmetros e nveis de estoque para cada material incorporado ao sistema de
gesto de materiais.
Portanto, gerir estoques, economicamente, significa buscar a satisfao dos clientes a um custo mnimo
e com o menor risco de falta possvel, mantendo-se sempre a continuidade do fornecimento do item
desejado.
Pode-se enumerar as seguintes finalidades do estoque:
melhorar o nvel de servio2;

incentivar economias na produo;
permitir economia de escala nas compras e no transporte;
agir como proteo contra aumentos de preos;
proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;
servir como segurana contra contingncias.
Outra definio para administrao de materiais, de acordo com Arnold (2006, p. 26), seria uma funo
coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, com o objetivo de
maximizar a utilizao dos recursos da empresa e fornecer o nvel de servio ao consumidor, melhorando
os lucros.
Os estoques propriamente ditos, que podem ser de materiais e de suprimentos, so mantidos por uma
empresa ou instituio para venda ou para fornecimento de insumos ou suprimentos para o processo de
produo. Todas as organizaes, normalmente, precisam manter estoques.
14
Nvel de servio ao cliente (Customer Service Level) Medida de desempenho da entrega geralmente em forma de porcentagem. Em uma
empresa que produz contra previso, esse percentual geralmente representa o nmero de itens constantes no pedido do cliente durante
determinado perodo, que pode ser atendido pelo estoque. Em uma empresa que fabrica mediante pedido, geralmente trata-se de uma
comparao feita entre o nmero de itens expedidos em determinado perodo de tempo e o nmero de itens que deveriam ter sido expedidos
naquele mesmo perodo.
a administrao de estoques
| UNIDADE I
Arnold (2006, p. 265) ainda reala que a administrao de estoque agregado envolve: fluxo e tipos de
estoques necessrios, padres de suprimento e demanda, funes desempenhadas pelo estoque, objetivos
da administrao de estoques e custos associados aos estoques.
Dilema da administrao do estoque: Devemos sempre ter o produto de que
voc necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque.
15
CAptulo 2
Polticas de Estoque e Mtodos Quantitativos
As Polticas de Estoque
Em um mundo globalizado e de rpidas mudanas, uma empresa que deseja maximizar seu lucro ter,
no mnimo, os seguintes objetivos:
excelncia no atendimento aos clientes (nvel de servio);

operao de fbrica de baixo custo;
investimento mnimo em estoque.
Nesse ltimo caso, as polticas de estoque so um conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma
geral e especfica, princpios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento dos materiais, mantendose o equilbrio entre as diversas variveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisio, de
estocagem e de distribuio e nvel de atendimento das necessidades dos usurios e dos consumidores
(VIANA, 2008, p.118).
Existem empresas que definem, em sua poltica de estoques, que no necessrio manter certos volumes
de material estocado, principalmente se levando em considerao os grandes investimentos e custos
envolvidos. As novas relaes com os fornecedores garantem fornecimento de produtos dentro das
especificaes, cumprindo os requisitos de qualidade, no sendo necessria a constituio de estoques
para enfrentar eventuais problemas com fornecimento.
Uma boa pesquisa sobre significado de palavras em Logstica pode ser obtida na
Internet, nos stios: <http://www.pinho.com.br/dicionario/_?.htm> ou <http://
www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-?>, substituindo a ?
pela letra inicial da palavra procurada.
Conceitos e Tcnicas de Controle de Estoques

Mtodos Quantitativos
Alguns conceitos e tcnicas de gesto de estoques sero apresentados adiante, porm existem outros,
segundo Ching (2008, pp. 48-53), que podero ser conhecidos, como, por exemplo: o balanceamento de
capacidade, o fluxo contnuo de material e o fluxo sincrnico de material.
16
| UNIDADE I
Existem vrias formas de se controlar a quantidade em inventrio de modo a atender aos requisitos de
nvel de servio e a minimizar o custo de manuteno de estoque.
Modelos Matemticos de Estoque

Atualmente, o controle de estoques feito por computadores e sistemas informatizados, como dito
anteriormente, por intermdio de programas especficos e de operao simples que, levando em conta os
nveis de estoque e as necessidades da produo, podem emitir automaticamente as ordens de compra.
Com base em modelos matemticos, esses programas de controle de estoques buscam minimizar o
perodo entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produo, diminuindo o tempo do material
estocado.
O ponto crtico desse sistema so os itens de estoque que requerem um led time (tempo de ressuprimento)
elevado, pelo fato de no haver fornecedores alternativos aptos a proverem preo, qualidade e quantidade
semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos obedecer criteriosamente ao
dead time da produo, limite mximo de tempo para a colocao de novo pedido de aquisio, a fim de
evitar o risco de ruptura ou quebra do estoque, com a consequente paralisao da produo e falta de
material acabado para fornecimento aos clientes.
As decises capitais ou estratgicas, quando e quanto comprar, envolvem alternativas que podem gerar
resultados prticos bem diferentes e at diametralmente opostos. Por essa razo, as regras gerais devem
ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma determinada classe. A
partir da, consagraram-se trs principais modelos matemticos para o controle de estoque.
Ponto de Pedido.
Estoque de Reserva ou de Segurana.
Lote Econmico de Compras.
Ponto de Pedido PP
Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, principalmente em
se tratando de aquisies internacionais, que o processo entre o fechamento do contrato, a compra
propriamente dita e o recebimento do lote nas instalaes do comprador despende um certo tempo,
tecnicamente chamado de Lead Time3 T ou TR, considerado muito importante na avaliao. Como a
falta do insumo pode acarretar grandes transtornos, que podem levar perda de clientes, com a respectiva
queda do nvel de servio, e incidncia de aes judiciais, deve-se, ento, determinar um nvel crtico de
estocagem, em que o sistema informe automaticamente a necessidade de suprimento ou ressuprimento.
Esse ser o Ponto de Pedido (PP).
O PP deve ser igual ao estoque necessrio para atender ao consumo durante o perodo entre a ordem de
compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informaes sobre o prazo de entrega
3 Lead Time Tempo computado entre o incio da primeira atividade e a concluso da ltima, em uma srie de atividades. (http://www.pinho.
com.br/dicionario/L.htm)
17

e demanda sejam exatas ou mais prximas da realidade futura do que possa ocorrer com as vendas dos
produtos acabados.
Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nvel de estoque em que ser emitida uma solicitao de
compra:
Ponto de Pedido = demanda mxima no Lead Time PP = Dmax T.
Ponto de Pedido = demanda mdia + Estoque de Reserva PP = d + ER.
Supondo-se que as informaes sobre entrega e demanda sejam exatas ou estejam prximas da exatido,
pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo-se que:
PP = D x T
365
onde, D = Demanda anual T = Lead Time.
Estoque de Reserva ER ou Estoque de Segurana ES

O Estoque de Segurana ser visto com maiores detalhes mais adiante.
Ele , em resumo, a quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de
evitar a ruptura do estoque nesse perodo. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.
ER = PP d ou ER = Emax d.
A figura a seguir mostra graficamente o tempo de ressuprimento em funo da quantidade e do tempo.
Lead Time (Tempo de Ressuprimento)
18
| UNIDADE I
Determinando o Ponto de Pedido PP

A finalidade do ponto de pedido dar incio ao processo de ressuprimento com antecipao suficiente
para no ocorrer falta de material.
Como ele calculado?
Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento so conhecidos com certeza, ento o PP o produto
entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carncia for de duas semanas e
o consumo previsto for de 100 unidades por semana, ento o PP 2x100 = 200 unidades.
O nvel do PP ajuda a controlar a quantidade adicional de estoque necessria para a proteo contra as
oscilaes na demanda e no tempo de ressuprimento.
Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque mdio ser mantido. A
probabilidade de faltas , ento, reduzida. Imagine que os pedidos demorem, no mximo, trs semanas
para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais. Nunca teremos faltas se estabelecermos
o PP como produto entre o mximo tempo de reposio e a mxima demanda, isto , 3 x 120 = 360
unidades. Como verificado, trata-se de uma deciso estratgica, pois envolve um aumento do estoque e,
por conseguinte, um aumento do seu custo de armazenagem.
Lote Econmico de Compras LEC

O Lote Econmico de Compras a quantidade exata de um produto que determinar o ponto de equilbrio
entre todos os seus custos, considerado o nvel adequado de servio aos clientes.
A tcnica mais usual para a previso de demanda nas grandes empresas a projeo das vendas passadas,
sries histricas, corrigidas estatisticamente quanto evoluo do mercado existem softwares no mercado
para esse clculo. No podemos esquecer que todas as previses baseiam-se no prazo de ressuprimento.
Portanto, os transportadores mais confiveis e que oferecem prazos menores devem merecer prioridade
tanto dos compradores quanto dos vendedores.
Na unidade III sero fornecidos mais dados sobre o planejamento da demanda.
Mtodo de Empurrar Estoques (tipo push)

Um mtodo popular de gesto de inventrio, especialmente quando h mais de um depsito no
sistema de distribuio, alocar estoques aos armazns, conforme a necessidade esperada. Tal enfoque
particularmente vantajoso quando os lotes econmicos de produo ou compra so maiores que as
necessidades de curto prazo dos depsitos.
Esse sistema clssico tambm conhecido como empurrar estoque (push). O fluxo do material
empurrado ao longo do processo pela fbrica at a distribuio, para suprir os clientes. A base do
mtodo de produo a previso de vendas, que convertida para os planos de compras. A figura a seguir
demonstra o fluxo.
19

Fluxo descontnuo de material
Fonte: Ching (2008, p. 41).
medida que a fbrica produz, ela usa o estoque de matria-prima e componentes do almoxarifado. Para
repor os estoques, o almoxarifado/depsito/armazm solicita periodicamente material dos fornecedores. Essa
reposio tem como origem a previso de vendas, modificada de tempos em tempos. (CHING, 2008, p. 41).
O procedimento adotado pela empresa para lidar com o fluxo descontnuo de material o Planejamento
dos Recursos de Manufatura (MRP II manufacturing resources planning4), usado s vezes em conjunto
com o Planejamento dos Recursos de Distribuio (DRP distribution resource planning). Ambos sero
vistos na Unidade III.
Segundo Ching (2008), a maior crtica quanto inrcia do sistema criada pela necessidade de manter
estoques substanciais. Esse problema potencializa-se quando a empresa mantm vrios depsitos
espalhados pelo Pas.
Mtodo de Puxar Estoques (tipo pull)

Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado
separadamente dos outros. Apenas o estoque necessrio para atender demanda daquele ponto precisa
ser mantido.
Estoque para demanda: a ideia bsica do mtodo manter os nveis de inventrio

proporcionais a sua demanda.
Ponto de reposio: mtodo de estoque mnimo que objetiva manter investimento

timo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua
manuteno sero excessivos. Caso esteja baixo, pode haver perda de vendas ou
parada na produo, o que significar perda do nvel de servio.
Fonte: Coppead/UFRJ.

20
Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II Manufacturing Resources Planning) Mtodo formal e total de planejamento e
programao eficiente de pessoas, instalaes, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura. (http://www.pinho.com.br/
dicionario/P.htm)
| UNIDADE I
Just in Time (JIT)

O sistema Just in Time (JIT) tem o propsito de atender demanda instantaneamente, com qualidade e
sem desperdcios, com a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade
necessria de componentes, no momento e em local corretos, utilizando o mnimo de recursos ou capital
financeiro da empresa.
A sua origem uma derivao do sistema japons Kanban5. Os cartes Kanban de processo de produo
especificam quando ser feito, ou seja, a quantidade de reabastecimento ou ressuprimento, e quando ser
necessrio. Os cartes Kanban de requisio especificam quando ser retirado o estoque do fornecedor.
Outra definio de JIT, utilizada por Ching (2008) : filosofia de manufatura baseada na eliminao de
toda e qualquer perda e na melhoria contnua da produtividade. Envolve a execuo com sucesso de todas
as atividades de manufatura necessrias para gerar um produto final, desde a engenharia do projeto
entrega, incluindo todas as etapas de converso de matria-prima em diante. Os elementos principais do
Just in Time so estes:
Ter somente o estoque necessrio, quando necessrio.

Melhorar a qualidade, objetivando eliminar os defeitos.
Reduzir o lead time, diminuindo os tempos de setup, as filas e os tamanhos de lote.
Revisar incrementalmente as operaes e realizar tudo isso a um custo mnimo.
De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, a todas as sees de trabalho e a todos os
processos, bem como s atividades repetitivas.
O JIT requer os seguintes princpios, segundo Chuig (2008).
Qualidade deve ser alta, porque distrbios na produo, por erros de qualidade,
reduziro o fluxo de materiais.
Velocidade essencial, principalmente quando se pretende atender demanda dos

clientes diretamente conectados com a produo, em vez de por meio dos estoques.
Confiabilidade requisito para se ter um fluxo rpido de produo.

5
Kanban Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em administrao da produo, significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo em uma indstria. O
carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada
quantidade. Quando se esgotam todas as peas, o mesmo aviso levado ao ponto de partida, onde se converte em um novo
pedido para mais peas. Quando o carto recebido ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, deve-se
solicitar a produo da pea ou moviment-la.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o
nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanban fsicos (cartes ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem
e produo, substituindo formulrios e outras formas de solicitao de peas, permitindo, assim, que a produo se realize
Just in time metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi, conhecida como Sistema Toyota
de Produo (http://www.pinho.com.br/dicionario/J.htm).
21
Flexibilidade importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir

fluxo rpido e lead time curto.
Compromisso comprometimento essencial entre fornecedores e comprador de

modo que o cliente receba suas mercadorias no prazo e local determinados sem que
haja qualquer tipo de problema no processo de entrada de mercadorias para venda.
Com o JIT, o planejamento realizado em funo do cliente e puxado por ele em direo para trs, e
no empurrado para frente pela existncia do estoque (CHING 2008, p. 39). Trata-se de uma atividade
de valor agregado para a empresa, medida que: a) identifica e ataca, procurando eliminar os problemas
fundamentais e os gargalos; b) elimina perdas, despedcios e processos complexos; c) implementa sistemas
e procedimentos.
No quadro, a seguir, exemplificado alguns problemas fundamentais que podem ser eliminados pelo JIT.
Problemas
Mquina no confivel
Gargalos
Grandes tamanhos de lote
Longos lead times de produo
Qualidade insatisfatria
Soluo JIT
Torn-la confivel.
Atacar os gargalos e aumentar a capacidade.
Produzir necessidade do cliente e adotar sistema de puxar a demanda.
Melhorar a flexibilidade da produo e reduzir tempo de set up.
Melhorar processos e trabalhar fonecedores para garantir a qualidade assegurada.
Para que o JIT funcione com sucesso, Ching (2008) enfatiza a necessidade de mudana radical no
relacionamento com os fornecedores, que dever conduzir a:
contratos em longo prazo.

demandas previsveis, com solicitaes flexveis.
comunicaes das demandas mais rpidas e em tempo real.
produtos de alta qualidade e com constncia.
tempos curtos e garantidos de entregas.
fornecedores prximos dos clientes, inclusive fisicamente.
nveis menores de estoque.
custos reduzidos de compras.
espaos reduzidos de estocagem.
lead times reduzidos.
nveis melhores de servios aos clientes.
22
perdas reduzidas de matria-prima e refugo.
| UNIDADE I
Curva ABC
A curva ABC, tambm conhecida como Curva de Pareto ou Lei dos 80-20, foi criada no sculo XIX,
pelo economista italiano Wilfredo Pareto. Analisando a renda e a riqueza nas naes, ele observou que,
em 98% dos casos, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da populao. A partir da,
inmeros processos decisrios foram facilitados pela correlao da relao constatada por Pareto.
A gesto de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entrada e sada de materiais. Para
que possamos concentrar nossa ateno de forma seletiva, torna-se necessrio que o sistema de controle
de estoques proporcione uma forma de classificao que distinga os materiais mais importantes, em valor,
dos menos importantes.
Por conseguinte, verifica-se, frequentemente, comprovando as observaes de Pareto, que uma pequena
percentagem de artigos que circulam em estoque reponsvel por uma grande percentagem de artigos
que representam uma percentagem muito pequena do mesmo valor. Por essa razo, costuma-se classificar
cada artigo existente em estoque, segundo a importncia relativa do seu valor de consumo anual
(quantidade anual consumida x preo ou custo unitrio) no valor do consumo anual de todos os itens.
Podemos dizer que 20% dos itens em estoque so responsveis por 80% do valor em estoque. A linha
completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor at o de menor valor.
Segundo Ching (2008), a experincia e o conhecimento do material estocado devem ser levados em
considerao como referncia para determinar quais produtos sero designados como do grupo A, B ou
C. Entretanto, uma separao em 20-30-50% dos itens em estoque, que representa 80-15-5% do valor do
estoque, pode ser usada como fronteira dos grupos de Pareto, respectivamente.
O emprego mais tradicional da Curva ABC o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua
importncia relativa. Ele realizado da seguinte maneira.
Multiplica-se o valor unitrio de cada item por sua demanda (consumo) em um espao de
tempo predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurvel em termos
percentuais sobre o total das despesas com estoque. Aps esse percentual ser levantado, devese ordenar os itens de forma decrescente, para, ento, reagrup-los em trs conjuntos, que
sero denominados A, B ou C, de acordo com a importncia relativa de cada grupo.
Que tal aprender com o exemplo a seguir?

Vamos agora exemplificar com os valores da tabela a seguir, ordenando-os de
forma decrescente.
ITEM
CONSUMO ANUAL
CUSTO UNITRIO
3.000un
R$ 50,00
5.000un
R$ 100,00
4.000un
R$ 50,00
200un
R$ 100,00
5.000un
R$ 200,00
300un
R$ 200,00
CUSTO TOTAL
ORDEM
23

G
250un
R$ 300,00
6.000un
R$ 30,00
10un
R$1.000,00
8.000un
R$ 80,00
Cumprida essa etapa, ordenam-se os itens contidos nessa relao por sua
importncia relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados
e outra dos percentuais acumulados, conforme a tabela abaixo, que dever ser
preenchida em sua totalidade.
Ordem
Item
Custo
Total
Custo
Acumulado
%
aprox.
%
acumulado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R$ 2.925.000,00
100%
O custo acumulado o somatrio dos custos totais a partir da ordenao

decrescente, que ter, como nmero final no exemplo do exerccio, o valor total
anual do custo de estoque com os dez itens, R$ 2.925.000,00.
Com os valores da tabela citada, ordene os itens em relao Curva ABC,
relembrando que, na classe A, deve estar situada uma pequena quantidade dos
itens com valores altos. Na classe C, via de regra, fica a maioria dos itens com baixo
valor total. O exerccio dever ser feito usando-se as referncias percentuais das
classes, segundo Ching (2008), explicadas no pargrafo anterior, que podem ser
resumidas na tabela seguinte.
CLASSE
No DE ITENS
VALOR
20%
80%
30%
15%
50%
5%
Nem sempre os itens de alto valor unitrio faro parte da classe A. J os itens de
baixo valor podero ser em funo do nvel acumulado da demanda.
Isso feito, sobre o eixo das abscissas de um grfico cartesiano, coloca-se o nmero
de ordem e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor
total. Assim, ser obtida a Curva ABC do nosso exerccio. O seu resultado
imediato. Os itens arrolados na classe A merecero tratamento administrativo mais
24
| UNIDADE I
acurado, controlado e, at mesmo, uma ateno personalizada, pois neles reside o

xito ou o fracasso da administrao de estoques.
Faa a leitura do artigo de Peter Wanke Tendncias da gesto de estoques em

organizaes de sade, publicado na Revista Tecnologstica, de dezembro de 2004,
disponvel no stio <http://www.tecnologistica.com.br> edies anteriores. Ao
trmino, comente qual a soluo encontrada em organizaes de sade na gesto
de estoques.
25
Captulo 3
Estratgias de Estoques
Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser
pegos com algum estoque.
(DAVID NELLEMANN)
A frase acima o dilema da administrao de estoques. O controle de estoque parte vital do composto
ou fluxo logstico, pois eles podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro
substancial do capital de uma empresa.
Importncia Estratgica
A razo de manter estoques est diretamente relacionada previso de sua aplicao em um futuro imediato.
Como quase impossvel conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura, torna-se necessrio manter
determinado nvel de estoques para assegurar a disponibilidade de produtos. Entretanto, assegurar essa
disponibilidade custa caro, sendo importante monitorar e minimizar tais custos.
Conforme Lopes Souza e Moraes (2006, p. 84), o nvel de estoque utilizado depende do grau de
atendimento definido no objetivo estratgico da empresa pela alta administrao ou gerncia. Assim,
a avaliao fsica financeira dos estoques primordial para a definio do resultado operacional da
empresa e seu lucro, sendo, portanto, uma obrigao fiscal da empresa. Essa avaliao , sem dvida,
uma das principais atribuies do gestor dentro da rea de suprimentos. Muitas empresas deixam de ser
competitivas, podendo at mesmo fechar, por imobilizarem elevado capital em estoques, faltando-lhes
recursos financeiros para capital de giro ou investimentos.
Tipos de Estoques
So vrios os tipos especficos de estoques, cada qual com caractersticas diferentes. Segundo Lopes Souza
e Moraes (2006, p. 85), os principais tipos de estoques so:
Produtos
acabados produtos embalados e prontos para comercializao. Seu

estoque onera o custo final do produto como veremos no prximo captulo. um
estoque sujeito a obsolescncia, danos e furtos.
26
| UNIDADE I
Semiacabados materiais em processo, que podem ou no possuir reas especficas
para armazenagem. muito comum o estoque desses materiais para alimentar os

gargalos ou servir de pulmo para processos que competem com recursos escassos.
Matria-prima material comprado dos fornecedores. Seu estoque fundamental

para o caso de alteraes na demanda ou atrasos de fornecedores.
Manuteno peas que mantm os equipamentos em funcionamento e a estrutura

administrativa operacional da empresa.
Materiais auxiliares e consumveis gastos nos processos de transformao, que no

fazem parte do produto acabado.
Como tarefa complementar, pesquise na Internet, em livros e em artigos sobre a

seguinte questo:
Qual o custo de se manter um estoque?
27
CAptulo 4
Custos Financeiros dos Estoques e Decises
Gerenciais
J foi abordado anteriormente que, no mbito das empresas, a logstica tem uma importncia significativa.
A tabela a seguir apresenta a composio dos custos logsticos e as margens tpicas de uma empresa
industrial.
Tabela da composio de custos e margem de uma empresa industrial tpica.
Margem
8%
Custos Logsticos
19%
Custos de Marketing
20%
Custos de Produo
53%
Fonte: Coppead, 2002.
Na tabela podemos verificar que os custos logsticos representam 19% da receita total, o que mais do que
o dobro da margem lquida. Assim, qualquer reduo nos custos logsticos pode ter impacto nas margens
e nos lucros de uma empresa.
Os custos logsticos so compostos por:
custos de transporte;
custos de armazenagem;
custos de manuteno de estoques;
custos administrativos.
Nesta unidade, vamos estudar apenas os custos de manuteno de estoques e de armazenagem.
Os custos relacionados a seguir so utilizados nas decises sobre a administrao de estoques:
custo por item;

custo de estocagem;
custos de pedidos;
custos de esvaziamento de estoque; e
28
custos relacionados capacidade.
| UNIDADE I
Custo por Item

O preo pago por um item comprado consiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto
associado a traz-lo at a fbrica, como transporte, taxas de alfndega e seguro. O custo inclusivo
frequentemente denominado preo no destino. Em relao a um item fabricado na prpria empresa, o
custo inclui material direto, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao, que podem ser obtidos
junto ao departamento de compras ou com o departamento de contabilidade (ARNOLD, 2006, p. 274).
Custo de Estocagem
So includas nesse custo todas as despesas em que a empresa incorre em funo do volume de estoque
mantido. O custo de armazenagem varia com o lugar e o tipo de armazenamento necessrio. Ele
geralmente definido como uma percentagem, em valores monetrios do estoque por unidade de tempo,
que, geralmente, um ano. medida que o estoque aumenta, aumenta tambm esse custo, que pode,
segundo Arnold (2006, p. 274), pertencer a trs categorias.
Custos de capital o dinheiro investido em estoques no est disponvel para
outras utilizaes e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida. Os

custos mnimos seriam os juros perdidos por no se investir aquele dinheiro s
taxas vigentes, que poderiam ser bem mais altas, dependendo das oportunidades de
investimentos.
Custos
de armazenagem o armazenamento requer espao, funcionrios e

equipamentos. medida que aumenta o estoque, aumentam tambm esses custos.
Custos de risco os riscos de se manter um estoque so:
obsolescncia
perda do valor do produto resultante de uma mudana na
linha de produo, no modelo ou estilo ou mesmo em funo de atualizao
tecnolgica;
danos
pequenos furtos
estoque danificado enquanto manuseado ou transportado;

mercadorias perdidas ou furtadas;
deteriorizao
estoque que se estraga ou se dissipa na armazenagem ou cuja
vida na prateleira limitada ou com prazo de validade.
Exemplo: uma empresa mantm um estoque anual mdio de R$ 2.000.000,00. Se
a empresa estima que o custo de capital de 10%, os custos de armazenagem so
de 7% e os custos de risco so da ordem de 6%, quanto custa anualmente manter
esse estoque?
29
Custos de Pedidos
So aqueles associados emisso de um pedido ou para a fbrica ou para um fornecedor e no dependem
da quantidade pedida. Seja pedido um lote de 10 ou de 100 unidades, os custos associados emisso do
pedido so essencialmente os mesmos. Entretanto, o custo anual com pedidos depender do nmero de
pedidos emitidos no perodo.
Segundo Arnold (2008, p. 275), os custos de pedidos em uma fbrica incluem:
custos de controle da produo dependem do nmero de pedidos emitidos e no da

qualidade pedida. Quanto menos pedidos emitidos, menor o custo. Correspondem
emisso, ao fechamento, programao, determinao da carga, ao despacho e
expedio do pedido;
custos de preparao e desmontagem cada vez que um pedido emitido, os centros
de trabalho precisam fazer a preparao para executar o pedido e desmontar a

preparao final da operao. Esses custos no dependem da quantidade solicitada,
mas do nmero de pedidos emitidos em um ano;
custos de capacidade perdida toda vez que um pedido emitido para um centro
de trabalho, o tempo consumido com a preparao perdido em termos do tempo

de resultado produtivo. Isso representa uma perda de capacidade e est diretamente
relacionado ao nmero de pedidos. Trata-se de aspecto particularmente importante
e custoso em centros de trabalho que so gargalos;
custos de pedidos de compra toda vez que um pedido de compra emitido,
isso acarreta custos de emisso. Esses custos incluem a preparao do pedido, o

seguimento, a expedio, o recebimento e pagamento da fatura. O custo depende do
nmero de pedidos emitidos.
Exemplo: Dados os seguintes custos anuais, calcule o custo mdio de emisso de um pedido.
Salrios do controle da produo = R$ 60.000,00.

Despesas operacionais e com suprimentos para o departamento de controle de
produo = R$ 15.000,00.
Custo de preparao de centros de trabalho para um pedido = R$ 120,00.

Pedidos emitidos por ano = 2.000.
Resposta: Custo mdio = (custos fixos/nmeros pedidos) + custo varivel
Custos de Esvaziamento de Estoque

Se a demanda durante o lead time excede a previso, pode-se esperar uma falta de estoque. Um
esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos dos pedidos no atendidos,
das vendas perdidas e dos clientes possivelmente perdidos.
30
| UNIDADE I
Custos Associados Capacidade

Quando preciso alterar os nveis de produo, pode haver um aumento de custos devido a horas extras,
contrataes, treinamentos, turnos-extras e demisses. Esses custos podem ser evitados por meio do
nivelamento da produo, ou seja, pela produo de itens em perodos de folga para serem vendidos nos
perodos de pico, aumentando-se, por conseguinte, o estoque.
Custo Total
O Custo Total (CT) = (custo de aquisio por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposio)+
(custo unitrio de manuteno anual) x (valor do item) x (lote de reposio/2 (mdio)).
Fonte: Ronald Ballou.
Quando, ao longo do ano, no so observadas variaes significativas na demanda e inexiste a possibilidade

de serem obtidos descontos por quantidade, uma das frmulas mais comuns para o estabelecimento do
Lote Econmico de Compra(LEC), a seguinte:
Q = 2DS / CI
onde:
Q = quantidade do lote econmico.
D = demanda anual do produto.
S = custo fixo por pedido.
I = custo anual de manter inventrio (%).
C = preo unitrio do produto.
Definindo o tamanho do Lote de Reposio LR.
31

O Lote de Reposio deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manuteno e aquisio,
assumindo que no existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carncia.
Exemplo: Vamos supor que certa empresa tenha custo de manuteno de 25% ao ano, valor unitrio do
produto $ 2 e o custo de aquisio $ 20 por pedido.
Para calcular o custo total anual do estoque:
Custo total (CT) = (custo de aquisio por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposio)+
(custo unitrio de manuteno anual) x (valor do item) x (lote de reposio/2 mdio).
A razo (D/LR) d o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) aproximadamente o estoque
mdio durante o ano. Para encontrar o lote timo de ressuprimento, podemos calcular a expresso do
custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a quantidade que oferece o
mnimo custo.
Caso consideremos um lote de reposio de 400 unidades, o custo total ser:
CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360
Utilizando esse procedimento para diferentes lotes de reposio, podemos construir a tabela.
TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote
400
500
600
650
700
800
Estoque mdio (LR/2)
200
250
300
325
350
400
Nmero de pedidos (D/LR)
13
10,4
8,7
7,4
6,5
Custo manuteno estoque
100
125
150
167,6
175
200
Custo aquisio
260
208
173,3
160
175
130
Custo total - $
360
333
323,3
322,5
323,6
330
O mesmo resultado pode ser obtido, utilizando-se a frmula do lote econmico de compra:
Q = 2(100x52)(20) / (0,25)(2) = 645

Agora somos capazes de definir uma poltica de estoques. Quando o nvel do produto armazenado cair
para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Essa pode no ser exatamente a
poltica tima, pois precisaramos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de
reposio para ter uma definio exata.
32
Captulo 5
Inventrios e Confiabilidade dos Estoques
Controles de Estoques Manuais Versus Automatizados

Para um perfeito gerenciamento de materiais, imprescindvel o exerccio do controle fsico, registro de
todas as operaes, o que possibilita informaes precisas a respeito do saldo existente em estoque.
O controle primitivo era efetuado em fichas de prateleiras ou fichas de controle, arquivadas em Kardex
ou Cardex6, atualmente em desuso, j que as fichas foram substitudas pelo controle informatizado. O
problema que o controle manual pode gerar duplo controle do estoque, por meio da ficha de prateleira,
colocada junto ao material, e da ficha de controle geral, em que se registram, alm das transaes
propriamente ditas, os nveis de estoque, mximo, mnimo e de segurana, e outras informaes a critrio
da empresa que o utiliza.
O grande inconveniente do controle manual a sujeio a falhas, pois o controlador tambm tem a
atribuio de gerar input para reposio do estoque quando esse atinge o ponto de ressuprimento.
Nos ltimos 25 anos, inmeras organizaes passaram de sistemas de estoques manuais, como o sistema
j visto para sistemas computadorizados, devido, principalmente, s seguintes vantagens, segundo Ballou
(2007, p. 231):
O problema de gesto de estoques facilmente adaptvel a computadores.

Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de faturamento e
cobrana.
Existiam programas de computadores j disponveis no mercado para esse fim.

Havia a promessa reduo do capital investido em estoques e de melhoria ou de
permanncia do nvel de servio.
Seria possvel elaborar relatrios mais aperfeioados.

Um dos programas mais populares na rea o Impact (Inventory Management Progam and Control
Techniques) ou Tcnicas de Controle e Programao para Administrao de Estoque, oferecido pela IBM.
Esse programa est baseado no mtodo de quantidade fixa, perodo varivel e, na verdade, opera de modo
muito similar ao sistema Kardex.
6 Cardex o nome de um antigo sistema de arquivo composto por fichas e um armrio. No armrio, as fichas so colocadas em uma
determinada ordem: assunto, ttulo, cliente etc. (http://pt.wikipedia.org.)
33
Inventrio Fsico
O inventrio fsico uma contagem peridica dos itens de materiais existentes, para efeito de comparao
com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, quer manual ou informatizado, a
fim de se comprovar sua existncia e exatido. Em resumo, visa confrontar a realidade fsica dos estoques,
em determinado momento, com os registros contbeis correspondentes a esse mesmo momento. Com
sua realizao, fica vivel efetuar as conciliaes necessrias e identificar as possveis falhas de rotina ou
de sistema, corrigindo-as.
Inventrio Rotativo
O sistema rotativo de inventrio, enquadrado no princpio de garantir permanente relao biunvoca
entre controle de estoque e estoque fsico, utiliza recursos de informtica e pode ser classificado em trs
tipos, segundo Viana (2008, p. 384).
Inventrio Automtico
Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possvel divergncia, o inventrio
automtico solicitado no sistema para um levantamento item a item. Visa, tambm, garantir a
confiabilidade de estoque de materiais vitais.
Saldo zero no sistema de controle.

Requisio de material atendida parcialmente.
Requisio de material no atendida.
Material crtico requisitado.
Material crtico recebido.
Transferncia de localizao.
Inventrio Programado
Trata-se de solicitao em sistema para inventrio por amostragem de itens, em perodos estabelecidos,
conforme se deseja verificar.
Inventrio a Pedido
Inventrio solicitado pelos rgos de administrao de materiais e de controladoria da empresa, para
atender, entre outros motivos, aos seguintes questionamentos:
Falhas de processamento.
Solicitaes do almoxarife ou da gesto.
34
Solicitaes da auditoria.
| UNIDADE I
Metodologia para a Realizao do Inventrio

As verificaes para comprovao da exatido dos estoques fsicos em relao aos saldos registrados
nos controles, quer manuais ou automatizados, so efetuadas por meio do Formulrio Requisio de
Inventrios ou algo similar. Trata-se de um instrumento para solicitao de conferncia de estoques
fsicos, registro dos resultados da conferncia e reajustes necessrios identificados pela contagem e
confirmados por anlise.
A figura, a seguir, mostra um fluxograma operacional do inventrio.
Fonte: Viana (2008, p. 387).
35
Avaliao e Controle
Os resultados do inventrio que refletem a confiabilidade da qualidade dos estoques devem ser avaliados
mensalmente, por meio do instrumento de gerncia de material da empresa, com destaque para:
ajustes de estoques emitidos, em quantidade positiva, com respectivos percentuais;

ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos percentuais;
comparao entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos quanto negativos,
e seus reflexos no capital imobilizado.
Acurcia ou Acuracidade dos Estoques

Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia7 dos controles que medem as percentagens
de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
acurcia em quantidade = nmero de itens com registros corretos/nmero total

de itens.
acurcia em valor = valor de itens com registros corretos/valor total de itens.

Sendo de fundamental importncia para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391) sugere que empresas
introduzam campanhas motivacionais e de gesto da qualidade contra divergncias de estoque e que
mobilizem os funcionrios envolvidos no sistema para a to desejada confiabilidade. O estmulo dar-se-
mediante a projeo da divulgao da campanha por meio de cartazes estrategicamente localizados no
almoxarifado e que contenham, por exemplo, os seguintes dizeres:
ESTAMOS COM _____ DIAS SEM DIVERGNCIAS
A experincia da ACESITA em Inventrio8

O sistema de inventrio da ACESITA, implantado em 1980, possua as seguintes
principais caractersticas:
a. Inventrios anuais.
b. Itens selecionados pela auditoria.
c. Inexistncia de equipe especfica para a realizao do inventrio.
d. Bloqueio fsico/documental do almoxarifado em inventrio.

Acurcia (Accuracy) Grau de ausncia de erro ou grau de conformidade com o padro. Acuracidade diferente de preciso. Por exemplo,
um cdigo de quatro dgitos menos preciso que um cdigo de seis dgitos. Entretanto, um cdigo de quatro dgitos adequadamente
computado pode apresentar maior acuracidade que um cdigo de seis dgitos inadequadamente computado. (http://www.pinho.com.br/
dicionario/A.htm).
Fonte: Anais do VIII Seminrio de Abastecimento. Minas Gerais: Associao Brasileira de Metais, 1987 (apud VIANA, 2008, pp. 392-393)
36
| UNIDADE I
Como tais procedimentos apresentassem resultados no muito confiveis, ficou

evidenciada a necessidade de substituio por um sistema que eliminasse ou
minimizasse os problemas existentes.
Destacam-se, entre outros, os seguintes pontos negativos da rotina de 1980:
a. Morosidade do processo de inventrio.
b. Conhecimento prvio dos itens a serem inventariados.
c. Identificao do saldo fsico efetuado por funcionrios do almoxarifado.
d. Bloqueio fsico/documental do almoxarifado interrompendo o fluxo de
entradas e sadas.
e. Resultado do inventrio no refletido no ms de referncia.
f. Dificuldade de compor a equipe responsvel pela contagem.
Em consequncia, foi implantado, em outubro de 1985, o Sistema de Inventrio
Permanente Rotativo (SIR), que permitiu suplantar as dificuldades anteriormente
relacionadas por meio de um modelo de seleo de itens baseado na classificao
dos materiais na Curva ABC, combinado com os seguintes momentos de estoque.
a. Item movimentado com estoque zerado.
b. Item movimentado com estoque atingindo o nvel de segurana.
c. Itens movimentados.
d. Itens no movimentados.
e. Data indicada para inventrio em funo do perodo de cobertura do
estoque.
Contando com suporte de informtica, o SIR apresenta, para execuo,
acompanhamento e controle, uma srie de informaes processadas em telas de
microcomputadores e relatrios gerenciais, entre os quais merecem destaque:
a. demonstrativo de itens inventariados com diferena;
b. demonstrativo de itens no inventariados;
c. resultados do inventrio;
d. desempenho do inventrio.
37

Os resultados obtidos esto demonstrados na figura abaixo, com dados do perodo
de 1983 a 1987, ressaltando-se que, por razes de auditoria, no esto computados
os percentuais de diferena de 1985.
Histrico de inventrios da ACESITA
ACESITA HISTRICO DE INVENTRIOS
OCORRNCIA
1983
1984
1985
1986
1987
No de itens inventariados
18.875
1.721
1.179
26.840
24.143
No de funcionrios envolvidos
163
67
Horas-extras realizadas
3.999
28
% de diferena no itens
6,28
4,79
% de diferena valor
0,36
0,18
1,57
0,43
Fonte: Viana (2008 p. 393)
Depois de ter lido o caso ACESITA, como tarefa, comente sobre a soluo
implementada pela empresa em questo, procurando realar os ganhos efetivos
que a ela teve com o controle efetivo do seu inventrio.
38
Captulo 6
O Papel do Estoque de Segurana
Conhecer e mensurar a variabilidade das operaes o primeiro passo para uma boa poltica de gesto
de estoques. A criao de indicadores dessas incertezas essencial para o correto dimensionamento dos
estoques de segurana, o que garante o nvel de servio desejado, ao menor custo total de operao.
Estoque de Segurana
O Estoque de Segurana (ES) objetiva proteger contra a incerteza na oferta e na demanda. A incerteza
pode ocorrer de duas maneiras, segundo Arnold (2006): incerteza de quantidade e incerteza de perodo
de entrega. A incerteza de quantidade ocorre quando a quantidade de suprimento ou de demanda varia,
como, por exemplo, quando a demanda maior ou menor do que a esperada em um determinado
perodo. A incerteza de perodo de entrega ocorre quando o perodo de recebimento de oferta ou de
demanda difere do que esperado. Um cliente ou um fornecedor pode modificar uma data de entrega,
por exemplo.
H dois modos de proteo contra a incerteza na oferta e na demanda: manter um estoque extra,
denominado estoque de segurana, ou fazer um pedido antecipado, a que se d o nome de lead time de
segurana. O estoque de segurana uma quantidade extra calculada de estoque mantido e geralmente
utilizado como proteo contra a incerteza relativa quantidade. O lead time de segurana utilizado
como proteo contra a incerteza de perodo de entrega, por meio de um planejamento de liberaes de
pedidos e recebimentos de pedidos antes do necessrio.
O estoque de segurana o meio mais comum de proteo contra as incertezas, sendo dependente dos
seguintes fatores segundo esse mesmo autor (2008, p. 321).
Variabilidade da demanda durante o lead time.

Frequncia de novos pedidos.
Nvel de atendimento desejado.
Extenso do lead time. Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de
segurana deve ser mantido para oferecer um nvel especfico de atendimento aos
clientes. Essa uma das razes da importncia de se reduzir os lead times tanto
quanto possvel.
39

Alguns autores, como Ching, denominam o estoque de segurana como estoque mnimo (EMN ou
Emin), e a explicao de sua existncia nas organizaes de fcil deduo, considerando-se os escassos
recursos disponveis para investimento em pesquisa e o posterior domnio quantitativo e qualitativo
de mercado junto s micro, pequenas e mdias empresas nos pases mais pobres. Por consequncia, as
previses de consumo para vendas, instalaes e assistncia tcnica so deficientes, havendo necessidade
de uma reserva. Assim, os estoques de segurana tornam-se inevitveis e irreversveis.
Para conhecimento, algumas outras denominaes do estoque de segurana: Estoque de Reserva (ER),
Estoque de Proteo (EP), Estoque de Amortecimento (EA), Safety Stocks (SS), Buffer Stocks (BS) etc.
Caso queira se aprofundar sobre o tema Estoques de Segurana, conhea o
artigo Quanto manter em estoque de segurana, do livro de Peter Wanke,
Gesto de Estoques na cadeia de suprimento: decises e modelos quantitativos
(2003, pp. 101-119).
Dimensionamento do Estoque de Segurana

O dimensionamento baseado no clculo da probabilidade de a necessidade, por determinado item
de estoque em determinado perodo, assumir valores dentro de certo intervalo. Assim, a necessidade
que queremos estimar gira em torno de um patamar mdio esperado, podendo variar tanto para mais
quanto para menos, seguindo certa distribuio de probabilidades. A distribuio normal, exemplificada
na figura a seguir, uma das mais utilizadas para modelar essa distribuio de probabilidades, sendo
possvel definir, em funo do desvio-padro, a probabilidade de ocorrer um valor dentro de certas faixas,
chamadas intervalos de confiana.
Necessidade Mdia Nmero de desvios-padro.
A distribuio de probabilidade normal
Fonte: Wanke (2006, p. 369).
Como pode ser visto na figura acima, a necessidade est simetricamente distribuda em torno de sua mdia,
ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer em valor menor ou maior que a necessidade esperada.
O desvio-padro dessa necessidade fornece a disperso em torno da mdia. Assim, para variveis que se
comportam de acordo com a distribuio normal, existe a probabilidade de em 68% ocorrer um valor
dentro do intervalo limitado inferiormente pela mdia menos 1 desvio e superiormente pela mdia mais
40
| UNIDADE I
1 desvio. Da mesma forma, existe uma probabilidade de 97,5% de essa mesma varivel assumir um valor
menor do que a mdia mais 2 desvios-padro. Portanto, conhecendo-se a mdia e o desvio-padro,
possvel construir intervalos com a confiana desejada.
E dessa maneira, de acordo com certo nvel de confiana, que calculado o estoque de segurana. Por
exemplo, considerando-se que a nica variabilidade existente a de vendas, se esperada a venda de 100
unidades de um produto na prxima semana e sabe-se, de dados histricos, que o desvio-padro de 20
unidades, pode-se dizer, com 97,5% de confiana, que a demanda no exceder 140 unidades. O estoque
de segurana, para um nvel de servio ao cliente de 97,5%, seria, ento, de 40 unidades.
Um exemplo altamente eficaz e inteligente de estoque de segurana o
empreendido pelas empresas farmacuticas. Objetivando menores custos de
aquisio, de armazenagem e de distribuio, as pequenas e mdias farmcias,
em vrias partes do pas se associaram. Essa ao permitiu melhores margens de
lucro, devido ao crescimento do poder de barganha e de economia de escala,
tornando-as grandes compradoras, via Rede Farma. A rede distribuidora mantm
um estoque que capaz de absorver pequenas variaes de demanda das suas
associadas e atrasos dos fornecedores. O estoque de segurana total necessrio
na rede menor que a soma dos estoques individuais que seriam necessrios para
cada famcia, uma vez que a rede absorve a soma das variaes de aumento e a
queda da demanda e, individualmente, as farmcias teriam que garantir somente
possveis aumentos.
Desvio-padro, representado pela letra grega sigma, um valor estatstico que mensura a proximidade
dos valores individuais em torno da mdia. Ele calculado da seguinte maneira.
Passo 1 Calcula-se o desvio para cada perodo, subtraindo-se a demanda real da demanda prevista.
Passo 2 Leva-se cada desvio ao quadrado.
Passo 3 Somam-se os quadrados dos desvios.
Passo 4 Divide-se o valor resultante do passo 3 pelo nmero de perodos, para determinar a mdia dos
quadrados dos desvios.
Passo 5 Calcula-se a raiz quadrada do valor resultante do passo 4. O resultado do clculo ser o desvio
padro.
Para aprofundamento do tema Estoque de Segurana, leiam o artigo de Moacir
Cardoso e Murilo Csar Ramos, disponvel no stio da Revista Tecnologstica,
<http://www.tecnologistica.com.br>, edies anteriores, sobre Otimizao dos
estoques de segurana, de novembro de 2004.
41
Captulo 7
Monitoramento do Desempenho e Indicadores na
Gesto de Estoques
Segundo Arozo (apud WANKE, 2008, p. 390), a gesto de estoques pode ser decomposta em quatro
elementos bsicos: as polticas e modelos quantitativos utilizados, as questes organizacionais envolvidas,
o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do desempenho.
Um sistema de monitoramento do desempenho pode ser utilizado para duas finalidades especficas:
mensurao e controle e fornecimento de subsdios para programas de reconhecimento e recompensa
de funcionrios.
Para que esse sistema de monitoramento seja implementado, fundamental a adoo de diferentes
indicadores de desempenho que permitam capturar os impactos da gesto de estoque em termos de
custo e nvel de servio, alm do mapeamento de como as operaes que compem o fluxo de produtos
podem afetar o desempenho.
Sistemas de Indicadores de Monitoramento de

Desempenho
Vrios aspectos so abordados para a estruturao dos sistemas e monitoramento de desempenho da
administrao dos estoques, tais como a escolha do tipo da tecnologia a ser utilizada e a definio de
responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, uma questo chave a determinao
de quais indicadores sero utilizados, de forma que o sistema de monitoramento atenda a todas as
necessidades e esteja alinhado estratgia da empresa.
Os indicadores podem ser divididos em trs grupos: custo, servio e conformidade do processo. Os
dois primeiros grupos de indicadores esto relacionados ao trade-off 9 bsico da gesto de estoque: o
balanceamento do nvel de estoque com o nvel de servio. com o objetivo de obter o menor custo total. O
terceiro grupo de indicadores, por sua vez, est relacionado s razes pelas quais o desempenho alcanado.
42
Compensao (Trade-Off) Na sua forma bsica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada rea com o intuito de
obter uma grande vantagem em relao s outras, em termos de aumento de rendimento e lucro. Por exemplo: se uma empresa distribuidora
reduz o nmero de armazns, normalmente ocorre um aumento no custo de transporte, j que existe a necessidade de manter o mesmo nvel
de servio, mas h uma diminuio no custo operacional de manuteno dos estoques. (http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm).
| UNIDADE I
Indicadores de Custo
Normalmente utilizados no monitoramento de estoques das empresas, sendo muitas vezes os nicos. A
grande importncia atribuda aos indicadores de custo muitas vezes decorrente da falta de uma viso
integral da gesto de estoques, que no abrange os impactos que redues no nvel de estoque podem
gerar no nvel de disponibilidade de um produto.
Indicadores de Nvel de Servio

Os indicadores de nvel de servio esto associados aos resultados da gesto de estoque no que tange
disponibilidade de produtos. Apesar de pouco conhecido, esse tipo de indicador de grande importncia,
pois o nvel de servio oferecido ir influenciar fortemente o nvel de estoque.
Nvel de Servio
A frase popular que se tem assumido como princpio de gesto O cliente tem
sempre razo.
Nvel de Servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens e servio gerenciado,
entretanto, a definio de nvel de servio varia de empresa para empresa.
Algumas definem nvel de servio como o perodo de tempo entre o instante
do pedido da encomenda e a entrega do produto ao cliente. Outras empresas
consideram o nvel de servio como sendo a disponibilidade de estoques ou a
capacidade de resposta a emergncias.
Especialistas em nvel de servio referem-se especificamente cadeia de atividades
que atende s vendas, geralmente iniciando na recepo do pedido e terminando
na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, continuando com servios ou
manuteno do equipamento ou outro tipo de apoio tcnico.
Diferentes indicadores so utilizados para quantificar o nvel de servio, tais como:
tempo de ciclo de uma encomenda;
flutuaes do tempo de ciclo de uma encomenda;
disponibilidade do produto;
flexibilidade para lidar com situaes pouco comuns, e
resposta a emergncias.
O comportamento das receitas e dos custos em funo do nvel de servio
apresentado no grfico seguinte:
43

Nvel de servio x receita e custos
Fonte: Adaptao Ronald Ballou
A deciso quanto ao nvel de servio a manter depende de opes estratgicas da

empresa. Se o objetivo for maximizao do lucro, ento o nvel de servio deve
ser o ponto correspondente maior diferena entre as curvas dos proveitos e dos
custos logsticos.
Indicadores de Conformidade
Os indicadores de conformidade do processo explicam o desempenho alcanado pela empresa, o que
no possvel pelos dois indicadores anteriormente vistos, que so indicados para o dimensionamento
mais adequado do nvel de estoque. A principal funo do estoque, como anteriormente visto, garantir
disponibilidade de produto em funo das caractersticas da operao e absorver as eventuais variaes.
Dentro desse contexto, a funo dos indicadores de conformidade a de monitorar todas as fontes de
variao impactantes no desempenho da administrao de estoque.
Quanto mais complexo e incerto for o fluxo de produtos, maior ser o nvel de estoque necessrio para
garantir um determinado nvel de servio. Dessa forma, o entendimento do fluxo de produtos necessrio
para assegurar que o nvel de estoque definido seja o mais adequado para as caractersticas da empresa.
(AROSO apud WANKE, p. 395).
Fonte: Aroso apud Wanke (2006).
44
| UNIDADE I
A figura em questo apresenta um exemplo de indicadores em conformidade um processo para uma

empresa industrial, que possui um fornecimento importado, de grande lead time e baixa confiabilidade
dos fornecedores. A necessidade, segundo Aroso, da programao do fornecimento com antecedncia
faz com que a previso de vendas seja extremamente relevante, sendo sua preciso uma das principais
incertezas contempladas pelo estoque de segurana.
Com os conhecimentos adquiridos at o presente momento, vamos ler e comentar
o texto, a seguir, que trata da soluo encontrada por uma empresa para reduo
dos seus custos logsticos: 82 Revista Tecnologstica julho/2006.
Reviso de Processos Reduz Custos Logsticos

Massey Ferguson promove mudanas focadas na gesto de processos,
revendo os nveis de estoque, a alimentao da linha de produo e o
recebimento de material dos fornecedores.
O trabalho resultou em maior segurana no abastecimento da linha de
montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume
de materiais estocados, alm de outros ganhos, como mais eficincia em
toda a cadeia e diminuio do volume e preo do frete.
A unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson marca da AGCO do
Brasil, empresa norte-americana responsvel por 25% da produo mundial de
mquinas agrcolas, presente em mais de 140 pases deu incio, em maro de
2005, a uma ampla reformulao de seus processos, tendo como objetivo reduo
de custos logsticos e maior eficincia no abastecimento de sua linha de produo.
Implementadas por etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma, medio
orientada por dados, visando melhoria contnua de processo, as mudanas
trouxeram importantes ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa.
Foi o caso do nvel de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a
adoo de um estoque de segurana como forma de precauo contra eventuais
falhas de entregas dos fornecedores. A acurcia saltou de 40% para 75%, na
contagem cclica. As contrataes de servios de frete areo e expresso foram
consideravelmente reduzidas. E, com a alterao no sistema de coleta dos materiais
nos fornecedores, houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por
unidade produzida.
Devido a uma grande variao na demanda de componentes, o transporte
representava custos muito elevados e enfrentvamos dificuldades por no conseguir
entregar os produtos na especificao requerida pelo cliente. Alm disso, havia um
grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que
prejudicava a performance de todo o processo. Ento, precisvamos reduzir os
custos e buscar solues para superar essas dificuldades, conta Ingomar Reinoldo
Goltz, Gerente de Materiais e Logstica da AGCO do Brasil.
45
Perfil Complexo
No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey
Ferguson, ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa responsvel
pela fabricao de colheitadeiras e a de Canoas pela de tratores um dos principais
centros mundiais de produo do Grupo, abastecendo mais de 90 pases, responsvel
por 49,2%, em mdia, da produo desses veculos, com capacidade produtiva de
120 unidades por dia. A fabricao tem uma caracterstica complexa, j que os
veculos tm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicao, alm
de trabalhar com diferentes modelos, que vo desde 50 cavalos at 220 cavalos.
S de pneus, por exemplo, so 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma
determinada aplicao, como explica o gerente. O pneu para o trator usado na
lavoura de arroz, que uma rea irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele
que ser utilizado em uma plantao de soja no Rio Grande do Sul diferente do
que usado para o mesmo fim em Gois.
E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu especfico:
quando a planta no nasceu ainda, preciso usar um pneu largo para evitar
compactao, para distribuir melhor o peso do trator; numa operao de cultivo,
como uma pulverizao ou capina mecnica, coloca-se um pneu estreito,
exemplifica. A parte hidrulica dos tratores outra grande varivel com a qual a
empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que, em relao aos motores,
so 37 tipos, aproximadamente.
Assim, dependendo do uso que o cliente far da mquina que est comprando, ir
adquirir um kit de acessrios adequado para atender a todas as funes que espera
daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. O cliente faz
a customizao. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num
configurado, para que, no momento do pedido, a rea de vendas consiga deixar o
produto exatamente como o cliente quer, observa.
O nmero de fornecedores de materiais tambm expressivo. A cadeia de
suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson est basicamente concentrada
nos Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e de So Paulo (84
fornecedores). Tambm recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e
Minas Gerais, mas em proporo bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto
referem-se a peas importadas.
So componentes para os quais, no Brasil, no conseguimos fornecedores, como
partes de motor algo como 3% , alm de alguns tipos de bombas hidrulicas,
discos de freio e componentes eletrnicos.
Na produo, deve ser considerado, tambm, o tempo de programao dos
fornecedores. O transit time de um material que venha, por exemplo, da ndia
de aproximadamente 45 dias. O prazo de programao do fornecedor de fundidos
46
| UNIDADE I
no menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez

por ms uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou trs vezes ao ms,
mas, em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados,
so fabricadas uma vez por ms, conta Goltz.
Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanas
para aumentar a eficincia em toda a cadeia logstica, foi preciso realizar um
trabalho metdico. Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que
no envolve programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como
so executadas as tarefas, destaca o gerente de Materiais e Logstica. Segundo
ele, o ponto de partida foi definir parmetros de estoques de segurana para
todos os componentes. Estabelecemos especificaes diferentes de produtos
para conseguirmos montar um produto de uma forma diferente de como estava
inicialmente planejado. Embora a empresa tivesse implementado h anos um
sistema de planejamento de materiais para a produo, o MRP (Material Requirements
Planning), como os demais processos, apresentava falhas; as indicaes feitas por
ele eram extrapoladas.
A fabricao complexa, pois os veculos tm uma gama variada de
componentes para cada tipo de aplicao.
O processo no estava integrado. Ento, programvamos o forecast e as compras
de cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que
emitia o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava
comprando alm da necessidade indicada, conta Goltz, acrescentando que, com
esse trabalho, a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parmetros.
Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP,
foi preciso mudar a cultura entre os funcionrios. Mudamos os parmetros de
sistema, o que foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurana, mas
primeiro fizemos as pessoas pensarem diferente, porque no adiantava nada dizer
simplesmente vamos adicionar estoque de segurana, se a pessoa que definia
a compra estava adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a
confiana de que esse estoque de segurana iria suportar as eventuais variaes.
Goltz complementa que o estoque excedente era muito elevado. No caso de
pneus e rodas, por exemplo, eram 56 dias na fbrica, e hoje so 18 dias.
Preparao de um Novo Cenrio

Essa nova condio trouxe para a empresa uma reduo em torno de 30% nos
custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurana foram
dimensionados com a colaborao dos profissionais que trabalham com cada um
dos componentes e matrias-primas. Num primeiro momento, acertou-se o alvo,
ficamos mais tranquilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande
surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurana e, mesmo
assim, houve uma reduo, contrariando todas as expectativas, ressalta o gerente.
47

Na sua avaliao, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque
de segurana haveria uma elevao no total estocado. Demonstramos que o que
aumenta estoque a compra errada, quando no se confia no sistema e se comea
a comprar alm do estabelecido.
J o ganho em relao acurcia do estoque foi consequncia de uma ao junto
aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificao,
alm de maior critrio no recebimento dos materiais na fbrica. Era comum o erro
provocado pelo prprio fornecedor, porque existem componentes que so muito
parecidos, tm uma variao mnima. A identificao errada no era detectada por
nosso recebimento; s se conseguia perceber o erro no momento da montagem.
Ento, aumentamos o nvel de inspeo no recebimento, fazendo, ainda, com que
fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens
padronizadas, destaca Goltz, informando que, dessa forma, ficou mais fcil fazer o
inventrio. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturao de todos
os almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localizao.
Dentro do site da empresa h cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as
peas fundidas; para as barras de ao e forjados; para motores, transmisso, eixo
dianteiro e cabina; e um ltimo para pneus e rodas.
Mudamos o fluxo de materiais de maneira a evitar operaes intermedirias de
handling, ou seja, ao se descarregar o caminho, os materiais vo direto para o
estoque e desse direto para a linha de montagem. Isso deu um ganho bastante
bom, eliminando viagens desnecessrias.
Essa mudana, enfatiza, foi apenas de layout, aproximando o material do ponto em
que ser utilizado na linha de montagem. Por exemplo, se a lataria tem um processo
de pintura interno, deve ser colocada de uma forma que fique encaminhada para
isso. Ao ser descarregada do caminho, j fica prxima rea de pintura. Assim,
alinhamos todos os almoxarifados nas aplicaes dentro da planta, aproximando-os
do ponto de consumo e evitando o transporte interno de material.
Processos
Planta de Canoas, uma das duas que a empresa
opera no Brasil
O passo seguinte foi reformular o abastecimento dos pontos de consumo, utilizando
somente duas embalagens na operao: uma em consumo e uma outra com o
material abastecido. So embalagens KLT/VDA (padro alemo), com medidas que
vo de 30 x 20 x 14 cm at 60 x 40 x 28 cm. So paletizveis, fceis de retornar,
leves e muito resistentes. Os materiais que no cabem nessas embalagens, como a
lataria do trator, so colocados em um rack especfico.
48
| UNIDADE I
Com esse trabalho, que est em 70% do seu desenvolvimento, vm sendo

reduzidas drasticamente as movimentaes. Queremos eliminar do nosso
processo de logstica as famosas caixas-padro, que transportam muito ar e pouca
pea, representando perda na movimentao e no transporte, alm de demandar
manuseio na transferncia para uma outra embalagem.
A partir disso, a empresa ter condies de realizar outro plano, que o de contar
com maior integrao do fornecedor linha de montagem.
Pretendemos mudar radicalmente a alimentao da linha, adotando processo
de Lean Manufacturing (manufatura enxuta). Esse processo, tambm conhecido
como Sistema Toyota de Produo, permite eliminar ao mximo os estoques
ao longo da linha de montagem, ficando somente os materiais necessrios para
uma determinada programao. o grande projeto que estamos desenvolvendo
no momento. As pessoas esto prontas para fazer a transio, faltando apenas
desenhar o processo no sistema para que se consiga fazer a implementao junto
ao fornecedor via EDI (Electronic Data Interchange).
Com isso, justifica, a tendncia acabar com interrupes de fornecimento, o que,
consequentemente, leva a interrupes na linha de montagem.
Claro que no vamos conseguir trazer todos os fornecedores rapidamente para
esse modelo, mas vamos processar via kanban pelo menos 70% de componentes
que tm um custo mais baixo e um giro mais alto, evitando que tenhamos que
continuar nos preocupando em gerar o pedido e em acompanhar a entrega.
Goltz entende que, para se chegar a esse novo desenho de processo operativo,
ser preciso fazer uma ampla avaliao da performance dos fornecedores e corrigir
todos os erros identificados de cadastro, de item e de estrutura do produto. Temos
de fazer uma grande reviso de todos os kits, de todas as estruturas, onde montar
o que, quais so os parmetros adequados de estoque de cada item, qual a taxa
de falha do fornecedor. Dessa maneira, com aquele que falha mais precisaremos
de uma proteo maior, enquanto que, com relao queles que costumeiramente
entregam certo, no necessitaremos de tanta proteo. Tudo isso para garantir ter
aquele material com qualidade e na quantidade necessria.
Assim, acredita, a empresa aprimora o atendimento aos seus clientes. Ficamos
mais alinhados, mais prximos deles. Vamos montar um produto especificado,
no momento que o cliente precisar. Isso permitir Massey Ferguson atender
a qualquer demanda mais rapidamente, priorizando na linha de montagem a
produo dos pedidos recebidos. Vamos evitar o estoque de produto acabado. Se
estamos produzindo um trator A e recebemos o pedido para um trator B, j temos
a um retrabalho e podemos perder uma oportunidade de venda.
49
Milk Run
Outra medida adotada pela empresa para reduzir custos e aumentar a eficincia das
entregas foi a mudana no transporte. J est em operao o sistema de Milk Run
para a coleta de materiais em Porto Alegre e Caxias do Sul, que em breve tambm
ser implementado em So Paulo. Antes, mandvamos o caminho para coletar os
materiais de fornecedores que ficam prximos um do outro, mas acontecia de um
fornecedor entregar de manh e o vizinho s poder entregar tarde. Todos os dias
enfrentvamos esse tipo de problema.
Para acabar com os transtornos de no ter o recebimento no tempo programado
e conter os gastos com fretes, bastante elevados, a empresa elaborou um roteiro
para cada regio, estabelecendo uma rota para cada fornecedor, com janelas de
entrega, respeitando uma sequncia por proximidade. A consistncia das entregas
aumentou muito. O fornecedor agora tem um compromisso de entrega bem
maior, com horrio certo para cumprir. Quando ele falha e, por alguma razo,
no consegue entregar aquilo que estava programado, ele se obriga a entregar na
nossa planta. E, se ns tivermos de ir buscar fora da janela de entrega, cobramos o
frete dele. Atualmente, para fazer as coletas em Porto Alegre so dedicados cinco
caminhes dirios, que antes eram cerca de 12 caminhes. Para Caxias do Sul,
de onde vem o maior volume, foram estabelecidas cinco rotas, das quais trs so
dirias (manh, tarde e noite) e duas ocorrem trs vezes por semana.
A implantao do Milk Run em So Paulo deve acontecer a partir deste ms, pois,
segundo Goltz, ainda est sendo elaborado o roteiro, que ser mais complexo.
Temos fornecedores que entregam o material na transportadora, que consolida
a carga, e outros em que vamos buscar. So muitos fornecedores e esto muito
longe uns dos outros. Hoje, so oito caminhes que fazem viagens dirias entre
So Paulo e Canoas e, apesar de no estar prevista uma alterao nesse nmero,
a expectativa conseguir uma reduo do frete em cerca de 10%. O nmero
de caminhes de transferncia no vai diminuir, mas a quilometragem percorrida
dentro de So Paulo ser bastante reduzida.
Todas essas mudanas de processo tambm permitiram uma queda sensvel nos
fretes de encomendas expressas, por via area. Agora, s usamos o areo quando
o custo de no ter o material disponvel maior do que pagar esse frete. Se,
por exemplo, cresceu a demanda por um componente que vem da Alemanha,
aumentamos o estoque de segurana. Colocamos um pedido l na frente para o
fornecedor atender e aumentamos o estoque mnimo, conclui Ingomar Reinoldo
Goltz.
Sonia Monfil Cardona
AGCO do Brasil: (51) 3462-8548.
50
unidade
princpios bsicos em
armazenagem
II
unidade
princpios bsicos em armazenagem
II
Dizem que a razo para o aumento das tarifas postais americanas que os Correios
cobram a armazenagem da correspondncia ao invs da sua entrega.
(Paul Harwitz. The Wall Street Journal)
A armazenagem tem passado nos ltimos anos por profundas transformaes, havendo urgncia de uma
nova abordagem gerencial, com a adoo de novos sistemas de informao e de sistemas automatizados
de movimentao e separao de produtos. Surge tambm a reviso do conceito de armazm como local,
cuja finalidade precpua a estocagem de produto.
Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar sistemas de distribuio capazes de
atender de forma econmica aos mercados geograficamente distantes das fontes de produo, oferecendo
nveis de servio cada vez mais elevados em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
O importante que a definio do posicionamento e da funo das instalaes de armazenagem
uma deciso estratgica da empresa, envolvendo polticas de servio ao cliente, polticas de estoque, de
transporte e de produo, que visam prover eficientemente toda a cadeia de suprimento.
O papel da armazenagem no contexto atual est voltado para prover a capacidade de resposta rpida,
sendo que muitos dos servios executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.
Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades
logsticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas da empresa.
53
Captulo 8
Fundamentos da Armazenagem e Movimentao
de Materiais
Fundamentos da Armazenagem
Armazenagem pode ser definida como sendo o conjunto de atividades para manter fisicamente estoques
de forma adequada (CHING, p.196). Requer que sejam solucionadas questes referentes localizao,
ao dimensionamento da rea, ao arranjo fsico (layout), alocao de estoques, ao projeto de docas e
configurao dos armazns, tecnologia de movimentao interna, estocagem e aos sistemas.
Segundo Ballou (2007), existem quatro razes bsicas para uma empresa utilizar um espao fsico de
armazenagem:
Para reduzir custos de transporte e de produo pela compensao nos custos

de produo e estocagem que os custos totais de fornecimento e distribuio dos
produtos podem ser diminudos.
Para coordenar suprimento e demanda empresas que tm produo fortemente

sazonal, com demanda por produtos razoavelmente constante, enfrentam o problema
de compatibilizar seu suprimento com a necessidade de produtos. Indstrias
alimentcias produtoras de vegetais e frutas enlatadas so foradas a armazenar
produo de modo a atender o mercado durante a entressafra. Toda vez que fica
muito caro coordenar oferta e demanda de forma precisa, so necessrios estoques.
Para auxiliar no processo de produo a armazenagem pode fazer parte do processo
de produo. o que ocorre com certos produtos que requerem um perodo para
maturao como vinhos e queijos, por exemplo.
Para ajudar no processo de marketing interessante para a rea de marketing a
disponibilidade do produto no mercado, sendo a armazenagem utilizada para

agregar esse tipo de valor. Como exemplo, pode-se cotar a estocagem do produto
prxima aos consumidores, o que proporciona uma entrega mais rpida e uma
melhoria no nvel de servio da empresa.
As empresas necessitam realmente da estocagem e do manuseio de materiais
como parte de seu sistema logstico? (BALLOU apud ALVES 2000, p. 20).
54
| UNIDADE II
Tipos de Armazenagem
O tipo de armazenagem utilizado pode ser: pblica/geral, prpria ou terceirizada. Exemplos do primeiro
tipo so os armazns gerais e os armazns porturios, rodovirios e de aeroportos. Seus custos variam de
acordo com o nvel de atividade, porm so conhecidos na contratao do servio.
Os benefcios da armazenagem pblica so:
conservao do capital da empresa;

capacidade de aumentar o espao do armazm para acomodar exigncias de pico;
risco menor;
economias de escala;
flexibilidade;
vantagens fiscais;
conhecimento dos custos de armazenagem e movimentao;
minimizao de causas trabalhistas.
Funes da Armazenagem
As funes da armazenagem10 so, segundo Ballou (2007, p.158):
Abrigo de produtos guarda de estoques gerados pelo desbalanceamento entre

oferta e demanda. Armazns providenciam proteo para as mercadorias, alm de
uma longa lista de servios associados, como manuteno de registros, rotao de
estoques e reparos. O projeto do armazm reflete o perodo de tempo em que se
espera que as mercadorias permaneam guardadas.
Consolidao
o armazm de consolidao mais frequente no suprimento

de materiais. Se a mercadoria originria de muitas fontes diferentes, a empresa
pode economizar no transporte, fazendo as entregas em um mesmo armazm,
onde as cargas so agregadas ou consolidadas e, ento, transportadas em um nico
carregamento at o seu destino final.
Transferncia e transbordo uma das funes mais populares do uso de depsitos,

oposta de consolidao, desagregar ou fracionar as quantidades transferidas em
grandes volumes em quantidades menores demandadas pelos clientes. Trata-se da
aplicao do importante princpio logstico de despachar to longe quanto possvel
com o maior volume vivel.
Um armazm ou depsito ou almoxarifado tambm pode ser chamado de central de distribuio.
10
55
UNIDADE II |princpios bsicos em armazenagem
Agrupamento um uso especializado dos depsitos o grupamento de itens de
produto. Os clientes compram todos os produtos que so da linha de produo de

uma determinada empresa. As encomendas so reunidas em um nico depsito, que
ter a incumbncia de entreg-las ao cliente. O custo adicional do armazm pode
ser mais do que compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes de
maiores lotes de produo para menos itens em cada planta.
56
Captulo 9
Enquadramento dos Armazns no Sistema
Logstico
Sistema Logstico
O conceito de logstica, existente desde a dcada de 1940, foi utilizado pelas Foras Armadas
norte-americanas. Ele se relacionava com todo o processo de aquisio e fornecimento de materiais
durante a Segunda Guerra Mundial, tendo sido utilizado por militares americanos para atender a todos
os objetivos de combate da poca.
O ambiente altamente competitivo, aliado ao fenmeno cada vez mais amplo da globalizao dos
mercados e produtos, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e constante procura
por reduo de custos, sem esquecer a satisfao dos clientes. Nesse universo de crescentes exigncias em
termos de produtividade e de qualidade do servio oferecido, a logstica assume papel fundamental entre
as diversas atividades da empresa, para o alcance dos objetivos estratgicos.
Podemos entender a logstica como o gerenciamento do fluxo fsico de materiais, que comea com a fonte
de fornecimento no ponto de consumo. mais do que uma simples preocupao com produtos acabados,
o que era a tradicional preocupao da distribuio fsica. Na realidade, a logstica est preocupada com
a fbrica e os locais de estocagem, os nveis de estoque e os sistemas de informao, bem como com o
transporte e a armazenagem.
Os armazns, componentes indispensveis da armazenagem, exercem atividades secundrias, ou seja,
de apoio s atividades primrias da logstica na empresa de obteno dos nveis de bens e servios
requisitados pelos clientes, como citado por Ching (p. 26).
Armazenagem envolve as questes relativas ao espao necessrio para estocar os

produtos.
Manuseio
dos materiais refere-se movimentao dos produtos no local de

armazenagem.
Embalagem dos produtos objetiva a proteo dos produtos.
57
Localizao de Armazns e a Premissa da Presena Local

Quando falamos em custos logsticos, a primeira ideia que vem cabea o custo com frete ou transporte.
Apesar de este ser o mais significativo, os custos logsticos no se resumem, como anteriormente visto,
somente a isso. Podemos identificar custos na armazenagem, no estoque, no processamento de pedidos
e, claro, no transporte.
Os custos relacionados armazenagem so aqueles que esto associados s estruturas e s condies
necessrias para que a empresa possa guardar os produtos adequadamente. Faz parte desse tipo de custo
o aluguel do armazm, a aquisio de paletes, a manuteno de pessoal etc.
O processo de armazenagem representa, em geral, a terceira fora entre os
direcionadores de custos logsticos, perdendo apenas para o transporte e igualando-se
manuteno de estoques (RAGO apud VERSSIMO, 2003).
A figura, a seguir, deixa claro as diferenas existentes entre os custos de armazm geral e os custos de
armazm prprio.
Fonte: Ching (2008, p.197).
58
| UNIDADE II
Uma tentativa de reduzir os custos logsticos pensar na localizao dos armazns, o que envolve as
seguintes definies principais.
Nmero adequado de armazns.

Localizao dos armazns.
Tamanho de cada armazm.
Alocao de espao para cada produto em cada armazm.
Alocao de produtos e clientes para cada armazm.
Uma crena muito comum em diversos negcios a de que uma empresa deve possuir vrios armazns
prximos dos seus clientes para ser bem-sucedida. Frequentemente, acredita-se que os consumidores
esperam que o fornecedor mantenha estoques em cada mercado local de modo a oferecer nveis de
servio adequados.
Essa percepo errada, conhecida como a premissa da presena local, resultou em redes logsticas com
vrios armazns e estoques pulverizados por vrias instalaes, para compensar deficincias nas atividades
de transporte e processamento dos pedidos. Tal situao est se revertendo por completo. Em primeiro
lugar, porque os servios de transporte esto dando um saldo qualitativo, ficando os horrios de chegada e
sada mais previsveis e confiveis. Em segundo lugar, porque o advento da Tecnologia da Informao (TI)
est permitindo monitorar, continuada e individualmente, os veculos, seus carregamentos e suas cargas.
Avanos nos transportes e na TI, alm de meios concretos para reduzir os nveis de estoque, tm
contribudo para o dimensionamento de um menor nmero de armazns para atender aos clientes numa
determinada rea de mercado.
59
Captulo 10
Operaes Eficientes em Armazns
A operao em depsito envolve vrias atividades de processamento e a operao eficiente depende da
maneira como essas atividades so desempenhadas. Segundo Arnold (2006), so as seguintes as atividades
desenvolvidas:
1. Receber os produtos o depsito aceita os produtos que chegam por transportadora
ou de uma fbrica anexa, assumindo responsabilidade por eles. Isso significa que o
depsito deve:
checar os produtos com um pedido ou conhecimento da carga;

chegar quantidades;
verificar se no h danos e preencher relatrios de danos, caso necessrio;
inspecionar os produtos, caso necessrio.
2. Identificar os produtos os itens so identificados pelo nmero de unidade de

armazenamento apropriado e a quantidade recebida e registrada.
3. Despachar os produtos para armazenamento os produtos so separados e
guardados.
4. Guardar os produtos os produtos so mantidos em estoque sob a proteo adequada
at que sejam requisitados.
5. Escolher os produtos os itens pedidos de um estoque devem ser selecionados e
trazidos para uma rea de preparao.
6. Preparar a remessa os produtos que compem um nico pedido so reunidos
e conferidos para que no haja omisses ou erros. Os registros dos pedidos so
atualizados.
7. Despachar as remessas os pedidos so embalados, os documentos de embarque
preparados e os produtos acondicionados no veculo correto.
8. Operar um sistema de informaes deve ser mantido um registro para cada item em
estoque, mostrando a quantidade em estoque, a quantidade recebida, a quantidade
liberada e sua localizao no depsito. Esse sistema pode ser feito de forma muito
simples, dependendo de um mnimo de informao escrita e da memria humana,
ou pode ser feito por meio de um sofisticado sistema computadorizado.
60
| UNIDADE II
Todas essas atividades ocorrem em qualquer depsito de diversas maneiras. A complexidade depende
do nmero de unidades, das quantidades mantidas em estoque e do nmero de pedidos recebidos e
preenchidos. Para maximizar a produtividade e minimizar os custos, a administrao dos depsitos deve
trabalhar segundo Arnold (2006, p. 354)com os seguintes elementos:
utilizao mxima do espao geralmente, o maior custo de capital corresponde ao
espao. Isso significa no apenas o espao de cho, mas tambm o espao cbico, j
que os produtos so estocados em ambos os espaos;
utilizao eficaz de equipamentos e de mo de obra o equipamento de manuseio
dos materiais representa o segundo maior custo de capital e a mo de obra o maior

custo operacional. Existe uma compensao entre ambos, sendo que os custos com
mo de obra podem ser reduzidos, se forem utilizados mais equipamentos para o
manuseio dos materiais. A administrao do depsito precisar:
selecionar a melhor combinao de mo de obra e equipamento, para maximizar

a produtividade total da operao;
oferecer um ponto de acesso a todas as unidades de armazenamento, que devem
ser fceis de identificar e encontrar. Isso exige um bom sistema de localizao de
itens e um arranjo fsico adequado;
transportar produtos de forma eficiente. A maior parte da atividade que ocorre
em um depsito referente ao transporte das mercadorias que entram e saem
do estoque.
As instalaes do armazm devem proporcionar a rpida e fcil movimentao dos produtos, desde o seu
recebimento at a sua expedio, porm, cuidados especiais devem ser observados:
determinao do local destinado armazenagem, podendo ser em espao coberto

ou no;
definio adequada do layout11;

adequao das embalagens aos materiais;
constncia na ordem, arrumao e limpeza dentro do armazm;
segurana patrimonial, contra furtos, incndios etc.
medida que se aperfeioa o processo de armazenagem, obtm-se:
mxima
utilizao do espao, evitando o aparecimento de espaos ociosos no

armazm;
utilizao de todos os recursos disponveis (mo de obra e equipamentos);

11
Arranjo fsico (layout) a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organizao da manufatura e das
instalaes fsicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa. http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm
61
facilidade de acesso a todos os produtos;

mxima proteo aos itens armazenados;
apropriada organizao;
satisfao da necessidade dos seus clientes.
Arranjo Fsico (layout)
Conforme Viana (2008, p. 309), a realizao de uma operao eficiente de armazenagem depende muito
da existncia de um bom layout, que determina, tipicamente, o grau de acesso ao material, os modelos
de fluxo de material, os locais de reas obstrudas, a eficincia da mo de obra e a segurana do pessoal e
do armazm.
Os objetivos do layout de um armazm devem ser, ainda, sobre o enfoque desse autor:
assegurar a utilizao mxima do espao;

propiciar a mais eficiente movimentao de materiais;
propiciar a estocagem mais econmica, em relao s despesas de equipamento,
espao, danos de material e mo de obra do armazm;
fazer do armazm um modelo de boa organizao.

A metodologia geral para projetar o layout de um armazm consiste em cinco passos:
definir a localizao de todos os obstculos;

localizar as reas de recebimento e expedio;
localizar as reas primrias, secundrias, de separao de pedidos e de estocagem;
definir o sistema de localizao de estoque;
avaliar as alternativas de layout do armazm.
Segundo Viana (2008), os principais aspectos do layout a serem verificados no depsito so: itens de
estoque, corredores, portas de acesso, prateleiras e estruturas.
Consideraes sobre a Atividade de Picking

Como anteriormente dito, a crescente proliferao do nmero de itens, decorrente do lanamento de
novos produtos, da crescente variedade de modelos, cores e embalagens, para a satisfao de um pblico
cada vez mais sedento por novidades, e do crescente nmero de entregas diretas, por vendas feitas pela
Internet, pelo telefone ou, at mesmo, por lojas sem estoques, que expem apenas mercadorias em seu
mostrurio, contribui para o surgimento de novas demandas relativas s operaes de armazenagem.
62
| UNIDADE II
As empresas se viram obrigadas, diante do cenrio atual em questo, a reestruturar suas operaes
de armazenagem, para suprir o crescente aumento do nmero de pedidos e a necessidade de entrega,
em curto tempo, de uma maior variedade de itens (mix de produtos). Por essa razo, os armazns de
produtos acabados, com finalidade de armazenar mercadorias, esto sendo substitudos pelos centros de
distribuio, cujo foco principal est sobre a atividade de picking.
Para entendermos a atividade de picking (separao e preparao de pedidos), importante apresentarmos
sua insero entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de
armazns possuem as seguintes funes:
recebimento de produtos;
armazenagem dos produtos at que seja necessrio;
coleta de produtos de acordo com os pedidos dos clientes;
preparao dos produtos para entrega ao cliente.
Essas funes so representadas pela seguinte figura:
A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsvel pela coleta do mix correto de
produtos, em suas quantidades exatas, da rea de armazenagem, com o objetivo de satisfazer as necessidades
do consumidor ou cliente. Tal atividade dentro de um armazm considerada como uma das mais crticas.
Dependendo do tipo de armazm, 30% a 40% do custo de mo de obra esto associados atividade de
picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido,
ou seja, o tempo entre a recepo de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.
63

A rea de estocagem, na maioria dos armazns, ocupa um espao relativamente grande, devido ao
acondicionamento dos estoques. Assim, a separao dos pedidos realizados nessa rea pode implicar
grandes deslocamentos por parte dos operadores.
A figura abaixo mostra o consumo relativo de tempo de um operador, segundo Lima (WANKE, 2007, p.
464), realizando o picking na rea de estocagem. O operador consome 60% do seu tempo apenas com os
deslocamentos na rea de estocagem.
Percentagem de ocupao de tempo de um operador de picking
Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexvel, para assegurar uma operao dentro das necessidades
determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que suportem os nveis de
servio e qualidade diagnosticados.
A atividade de picking crtica na armazenagem, pois envolve a necessidade de um trabalho manual,
intensa movimentao de materiais e crescentes exigncias por parte do mercado de reduo do tempo
de ciclo.
Como verificado, a complexidade do picking torna necessria a separao de uma rea do armazm para
essa atividade. Entre os direcionadores, conforme Lima (WANKE, 2007, p. 465), utilizados para definir o
grau de complexidade do picking, destacam-se: o tamanho das unidades de separao, o nmero de pedidos
expedidos por dia, a variedade de itens e o intervalo de tempo disponvel para a separao de um pedido.
64
| UNIDADE II
Exemplo de rea destinada a Picking (2) na rea de armazenagem
Para o planejamento de um sistema de picking, alm dos equipamentos e sistemas envolvidos na

armazenagem, necessrio definir uma estratgia para a coleta e separao de produtos, de forma a
atender s exigncias de produtividade e flexibilidade da linha.
Estude os mtodos de organizao do trabalho que podem ser utilizados para
melhorar a produtividade do picking e dos seus sistemas.
65
Captulo 11
Estratgias de Distribuio
A logstica de distribuio trata das relaes empresa-cliente-consumidor, sendo responsvel pela
distribuio fsica do produto acabado at os pontos de venda ao consumidor e assegurando que os
pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.
Nos anos recentes, temos assistido a profundas mudanas na maneira como as empresas olham suas
cadeias de abastecimento e o papel que a distribuio pratica nessas cadeias. Alguns fatores esto
direcionando essas mudanas. Novas tecnologias permitem s empresas que operarem de maneira
fundamentalmente diferente. Novas modalidades de servio de transporte fornecem oportunidades para
redesenhar fluxos de produtos. Adicionalmente, demandas de clientes esto moldando os padres de
distribuio, com crescente aumento dos nveis de servio, reduo de custos e aumento na velocidade de
entrega ao destino final.
Estruturas de Distribuio
As instalaes de armazenagem tm as seguintes estruturas de distribuio, segundo Lacerda apud Wanke
(2008, p. 154).
Escalonadas possuem um ou mais armazns centrais e um conjunto de armazns

ou centros de distribuio avanados prximos das reas de mercado.
Estruturas diretas so sistemas de distribuio em que os produtos so expedidos

de um ou mais armazns ou de armazns centrais diretamente para os clientes.
Centros de Distribuio Avanados

Esses centros so tpicos de sistemas de distribuio escalonados, em que o estoque posicionado em
vrios elos da cadeia de suprimentos. Seu objetivo permitir rpido atendimento s necessidades dos
clientes de determinada rea geogrfica.
Fonte: Adaptao Coppead/UFRJ.
66
| UNIDADE II
Os centros de distribuio avanados permitem um custo de transporte mais baixo, visto que trabalham
com as cargas consolidadas. Com mltiplos fornecedores, os centros de distribuio avanados apresentam
vantagens adicionais, como realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes
aos diversos fornecedores so combinados.
As vantagens tambm so grandes para os clientes, pois recebem, em um nico carregamento, os pedidos
que, de outra forma, seriam entregues por vrios veculos. Esse o caso tpico de centros de distribuio
controlados por cadeias varejistas ou operadores logsticos12 que atendem a vrias indstrias.
Verifica-se, ento, que as estruturas de distribuio so escalonadas e facilitam a consolidao das cargas,
resultando em custo de transporte mais baixo.
Um problema verificado que h descentralizao dos estoques, aumentando a quantidade de estoque
necessria para atender aos nveis de disponibilidade desejados, o que torma mais complexo o seu
gerenciamento. A falta do estoque e os riscos de obsolescncias so problemas que podem ocorrer em
funo da estratgia adotada de antecipao da demanda.
Uma soluo a armazenagem seletiva dos itens em estoque, ou seja, daqueles que tm maior giro, maior
certeza de demanda e maior valor agregado. Tais itens podem ter seus estoques avanados, j que o
comprometimento antecipado com esses estoques apresenta menor risco.
Os sistemas diretos geram movimentaes irregulares de cargas fracionadas, sendo que a sua adoo
limitada pelo alto custo de transporte.
A soluo encontrada foi a utilizao de instalaes intermedirias de quebra de carga. Essas instalaes
viabilizam mtodos de consolidao de transporte que no se baseiam na manuteno de altos nveis de
estoque avanados e que so compatveis com uma estratgia de resposta rpida e alto nvel de flexibilidade.
Transit Point
As instalaes do tipo Transit Point (TP) so bastante similares aos centros de distribuio avanados,
mas no mantm estoques, pois operam como uma instalao de passagem, recebendo carregamentos
consolidados e separando-os para entregas em locais a clientes individuais predefinidos.
Seu custo de manuteno baixo, no executando atividades de estocagem e picking, e no exigindo
grande controle gerencial. Como as cargas so consolidadas, o custo do transporte baixo.
H necessidade de existncia de volume suficiente para viabilizar, com frequncia regular, o transporte
de cargas consolidadas.
Operador logstico Um operador logstico um provedor de servios logsticos terceirizados. So empresas que, embora terceirizadas,
atuam independentemente de seus clientes oferecendo ampla gama de servios logsticos realizados internamente. So prestadores de
servios que combinam servios fsicos (armazenagem e transporte) com servios gerenciais. Podem ser divididos em operadores baseados
em ativos e operadores baseados em informao e gesto. Os primeiros so caracterizados pelo fato de possurem investimentos prprios em
transporte, armazenagem e equipamentos para execuo das operaes logsticas. Os do segundo tipo vendem know-how de gerenciamento,
baseando-se em sistemas de informao e capacidade analtica, buscando solues customizadas para cada cliente, utilizando ativos de
terceiros. http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-o
12
67
Cross-Docking
O Cross-Docking, similar ao Transit Point, caracteriza-se por envolver mltiplos fornecedores que atendem
a clientes comuns, como, por exemplo, as cadeias de varejo. Trata-se de um sistema de seleo de pedido
imediatamente aps o recebimento, de modo a evitar a estocagem. Um armazm de pr-seleo recebe os
pedidos para um outro armazm, que consolida as cargas despachadas. O sistema engloba recebimento,
separao, roteirizaco e despacho de produtos num mnimo intervalo de tempo, podendo, em alguns
casos, envolver atividades que agregam valor, em geral por meio de etiquetagem e reembalagem. Uma
sincronia perfeita do que entra e do que sai crucial. Quando se trata de paletes, esses so recebidos do
vendedor e transferidos diretamente para os caminhes sem que haja manuseio adicional.
Sistema de cross-docking
Fonte: Adaptao Coppead.
Como visto na figura acima, as carretas completas chegam de vrios fornecedores. Inicia-se, ento, um
processo de separao dos pedidos, com a movimentao das cargas da rea de recebimento para a rea
de expedio. No sistema Cross-Docking automatizado, so utilizados cdigos de barras que identificam
a origem e o destino de cada palete.
preciso um alto nvel de coordenao entre os participantes (fornecedores, transportadores) para que
haja sucesso na operao Cross-Docking, com a utilizao intensa de sistemas de informao, como
a transmisso eletrnica de dados e a identificao do produto por cdigo de barra. Alm disso, de
fundamental importncia a existncia de software de gerenciamento de armazenagem, para coordenar o
intenso e rpido fluxo de produtos entre as docas.
Segundo Ching (2008), nos ltimos anos a distribuio tem seguido dois padres:
Pelo primeiro padro, denominado de distribuio baseada na fonte, as empresas centralizam estoques
e despacham para as localidades dos clientes por meio de entregas parceladas ou menores que a carga de
um caminho (Less Than Truckload13 LTL).
O ambiente ideal da distribuio baseada na fonte composto pelos seguintes fatores:
alto valor/produtos de baixo peso;

preocupao com a disponibilidade de estoques;
68
13 Carga inferior a um caminho (Less Than Truckload LTL). Uma pequena expedio que no ocupa todo o caminho ou uma expedio
que no tem o peso suficiente para obter um desconto por quantidade.
| UNIDADE II
no necessidade de ciclos de entrega curtos;

entregas LTL aos clientes;
itens de lenta movimentao com padres de demanda instveis.
Pelo segundo padro, denominado de distribuio baseada no mercado, as empresas estocam localmente,
atendem aos pedidos dos clientes por meio do depsito local e despacham para os clientes da regio.
Ambiente ideal da distribuio baseada no mercado.
Produtos de baixo valor.

Altos custos de transportes.
Ciclos de entrega curtos.
Padres de demanda estveis.
Entregas parceladas.
O Cross-Docking um novo padro que, por combinar o melhor dos dois padres j discutidos, tem sido
considerado pelas empresas.
Ambiente ideal para Cross-Docking.
Produtos de alto valor.

Entregas parceladas/LTL.
Disponibilidade de estoque.
Custos de estocagem e manuseio significativos.
Acomodao
de qualquer padro de entrega de itens de lenta ou de rpida

movimentao.
O Cross-Docking uma operao do sistema de distribuio em que os produtos so recebidos,

selecionados e encaminhados para outro veculo. No entanto, essa operao necessita de grande exatido
quanto ao tempo de entrada e sada de produtos.
O investimento em estoques substancialmente reduzido pela eliminao de mltiplos locais de estocagem
e a sincronizao obtida com a otimizao da utilizao dos recursos do armazm. Na operao
Cross-Docking, os ativos (estoques e armazns) so substitudos por informaes, evitando gargalos no
tempo de entrada e sada de produtos de um veculo para o outro.
69
Merge in Transit
A operao Merge in Transit uma extenso do conceito de Cross-Docking, combinado com os sistemas
de Just in Time (JIT), e tem sido aplicada aos produtos de alto valor agregado.
Essa operao procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando o respectivo lead time de
produo e transporte, para que sejam consolidados em instalaes prximas aos mercados consumidores
no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermedirios. A necessidade de coordenao
muito mais rigorosa que nos sistemas Cross-Docking tradicionais e, por isso, utiliza o estado da arte em
termos de sistemas de informao para rastreamento e controle.
Indicadores de Desempenho em Distribuio

Ching (p.159) mostra, por intermdio da tabela a seguir, alguns indicadores mtricos para aferio de
desempenho em distribuio da empresa e para fazer um benchmark14 com o melhor do mercado.
INDICADOR MTRICO DO
RESULTADO ATUAL
OBJETIVO
DESCRIO/CLCULO
Tempo de ciclo do pedido
Melhoria do servio a cliente
Tempo entre a obteno do pedido e a entrega

completa do pedido
Entrega a tempo
Melhoria da satisfao do cliente
Percentual dos pedidos entregues a tempo sobre o total

dos pedidos
Ciclo de tempo para reposio dos

centros de distribuio
Reduo do tempo de reposio e Tempo de reposio para cada remessa, dividido pelo
do nvel de estoque
total de remessas
Fonte: Ching (2008, p. 159).
Mudana do Papel do Distribuidor

O negcio de distribuio tem sido vital nas estratgias de canal de distribuio em uma variedade infinita
de indstrias. Tradicionalmente, os distribuidores agregam valor, ligando compradores e vendedores,
providenciando meios eficientes de vender e entregar produtos aos clientes. Por meio da venda eficiente,
os distribuidores tm sido um mecanismo para os pequenos fabricantes alcanarem o mercado e para
todos os fabricantes alcanarem mercados cada vez mais remotos.
No lado da distribuio fsica, os distribuidores tm sido capazes de prover os clientes de servios de
alta performance. Exemplos desses servios incluem estocagem no local, entrega consolidadas, tempo de
entrega mais curto.
O distribuidor prov eficincia na distribuio fsica e no desenvolvimento de vendas, de mercado e de
gesto administrativa, segundo Ching (2008, p.151). A partir da, ele pode desempenhar dois papis, que
sero fonte de vantagem competitiva. Esses dois papis so definidos como otimizadores de rede (network
optimizers) e maximizadores de mercado (market maximizers).
ndices de referncias (benchmark) Conjunto de ndices utilizados para estabelecer metas de melhorias nos processos, produtos e outros.
Os ndices de referncias geralmente provm de outras empresas, que foram reconhecidas pelos seus xitos e que poderiam ser classificadas
como sendo as melhores de sua categoria.
14
70
| UNIDADE II
Todos os distribuidores necessitaro reavaliar continuadamente a evoluo de seus mercados, de maneira

a identificar onde agregar valor a seus clientes. Eles devem investir em sistemas de informao de ponta
para estarem ligados a outros membros do canal (fornecedores, transportadores e clientes). Devem
reduzir constantemente custos de seu negcio e procurar agressivamente formas de prover servios que
agreguem valor cadeia logstica.
Maximizao da Eficincia dos Recursos Utilizados na

Distribuio
Os clientes com maior poder de barganha tm demandado de seus fornecedores, seja de produtos ou
servios, mais por menos, isto , mais servios que envolvam menores e mais frequentes entregas por
custos menores.
Uma alternativa interessante para as empresas a Distribution Utility, uma associao de empresas no
concorrentes que servem aos mesmos clientes finais. Essa associao permite entregas mais frequentes
das cargas de todos os fabricantes, utiliza melhor os recursos de distribuio e fornece possibilidade de
reduo das flutuaes de uso devido sazonalidade.
Trata-se de um conceito apropriado para muitas empresas de mdio e pequeno porte. O conceito de
Distribution Utility diferente do de distribuidor atacadista ou terceirizado. Oferece, ainda, maiores
oportunidades de consolidao com uma modesta perda de controle.
71
Captulo 12
Automao na Armazenagem
A implantao de sistemas automatizados de movimentao de materiais ou de gerenciamento da operao
, na verdade, uma reao s demandas de um novo ambiente de negcios, com clientes exigentes e
competio acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanas radicais nas estruturas
de armazenagem e distribuio.
Uma das grandes chaves para aumentar a competitividade no atual ambiente de negcios a satisfao e o
sucesso do cliente. A Logstica Integrada busca atingir essa satisfao por meio da integrao das funes,
tanto as internas organizao quanto as pertencentes a sua cadeia produtiva. Um dos processos-chave
que do suporte logstica integrada a distribuio fsica. Ela responsvel pelo destino do produto
final, desde a sada da linha de produo at a entrega ao cliente, onde a atividade de armazenagem est
ganhando importncia frente s atuais mudanas do mercado.
Por meio de uma eficiente administrao da armazenagem, possvel a reduo de estoques, a otimizao
da movimentao e da utilizao do armazm, o atendimento rpido ao cliente e linha produtiva, a
reduo do ndice de material obsoleto, a preciso e a acuracidade das informaes etc. Com isso,
possvel diminuir custos, melhorar a integrao do processo de armazenagem com os demais processos
da organizao e melhorar o atendimento ao cliente.
Para alcanar esses objetivos, foram criados os Sistemas de Gesto de Armazm (WMS Warehouse
Management Systems ou Sistema de Gerenciamento de Armazns), softwares que recebem as informaes
pertinentes ao armazm e, de acordo com as necessidades da organizao, geram respostas para uma
melhor movimentao, armazenagem, separao e expedio dos produtos.
O WMS apenas uma parte dos Sistemas de Informao voltados armazenagem, que compreendem,
tambm, o DRP Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuio),
o TMS Transportation Management Systems (Sistemas de Gerenciamento de Transportes), o EDI
Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados), o Auto ID Automatic Identification
(Identificao Automtica Cdigo de Barras), o RFDC Radio Frequency Data Collection (Coleta de
Dados por Radiofrequncia), entre outros mais especficos e customizados que garantem qualidade e
velocidade de informaes, racionalizando e otimizando a Logstica de Armazenagem.
WMS Warehouse Management Systems Sistema de Gerenciamento de Armazns
72
O WMS o sistema de informaes que planeja, programa e controla as operaes do

armazm. Abrange todas as funes, desde a chegada do veculo ao ptio, o recebimento
dos materiais, passando pela estocagem, separao de pedidos, reposio e controle de
estoques, inventrio, programao e controle de embarque e liberao de caminhes.
(RAGO apud VERSSIMO, 2003).
| UNIDADE II
Para Arozo (2003), os sistemas de WMS so responsveis pelo gerenciamento da operao do dia a dia de
um armazm. Apesar de possurem alguns algoritmos, sua utilizao est restrita a decises totalmente
operacionais, tais como: definio de rotas de coleta, definio de endereamento dos produtos, entre outras.
De acordo com Banzato apud Guarnieri et all. (1998), um WMS um sistema de gesto de armazns que
otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informaes)
dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, estocagem,
separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio, entre outras, que,
integradas, atendem s necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios
de tempo e de pessoas.
O gerenciamento de depsitos e armazns ou WMS, como conhecido no mercado, agiliza o fluxo de
informaes dentro de uma instalao de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem
e promovendo a otimizao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos,
permitindo empresa tirar o mximo proveito dessa atividade. As informaes podem ter origem dentro
(sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores etc.). O sistema utiliza essas informaes para
executar as funes bsicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar.
Segundo Bauzato, o WMS possui diversas funes para apoiar a estratgia de logstica operacional direta
de uma empresa, entre elas: programao e entrada de pedidos, planejamento e alocao de recursos,
portaria, recebimento, inspeo e controle de qualidade, estocagem, transferncias, separao de pedidos,
expedio, inventrios, controle de contenedores e relatrios.
Para aprofundamento do tema WMS/automao, sugiro a leitura do artigo de
Cludia Malinverni, de maro de 2004, disponvel no stio da Revista Tecnologstica,
http://www.tecnologistica.com.br, sobre Implementao nos centros de
distribuio da rede varejista, a soluo de cdigos de barras por radiofrequncia
otimizou e agilizou o processo de abastecimento das lojas.
As funes do WMS tradicional, bem como as sugestes para o gerenciamento da
logstica reversa15 em armazns so descritas no quadro abaixo.
MDULOS
FUNES
OBJETIVOS
Portaria
Controle de entrada e sada de veculos,

de motorista, data e hora de acesso ao
depsito.
Direcionamento para docas, administrao
do ptio e reduo das filas de veculos.
Maior segurana, eficincia e

sincronismo das atividades e das
informaes dos produtos.
Reduo da movimentao de veculos.
Recebimento
Conferncia das mercadorias com coletores

de radiofrequncia.
Verificao de notas fiscais.
Controle da qualidade e verificao fsica
dos produtos.
Gerao de etiquetas com cdigos de
barras.
Atualizao do estoque no momento do

desembarque maior segurana das
informaes e rapidez.
Identificao de eventuais divergncias.
Menor movimentao e manuseio das
mercadorias dentro do depsito.
Menos burocracia.
15 Logstica reversa Atividade logstica em que uma empresa se ocupa da coleta de seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, e
de embalagens e/ou outros resduos finais gerados por seus produtos. A logstica reversa inclui a distribuio reversa, que faz com que os
fluxos fsicos, informacionais e financeiros sigam na direo oposta das atividades logsticas usuais. So as atividades e habilidades gerenciais
logsticas que se relacionam com a administrao, a reduo e a disposio de resduos/detritos, perigosos ou no, derivados de produtos e/
ou embalagens. Por exemplo, a operao de coletar baterias utilizadas. <http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-l>.
73

MDULOS
FUNES
Movimentao
Gerenciamento das movimentaes na

armazenagem, no recebimento, nas
transferncias, no ressuprimento, na
separao e na expedio.
Transferncia de mercadorias entre
endereos.
Gerao de ordens nos coletores por meio
da radiofrequncia.
Melhor aproveitamento dos recursos.

Rastreabilidade dos produtos
movimentados.
Medio da produtividade dos
operadores.
Apanha e
Separao
Busca inteligente pelo melhor endereo.

Classificao dos endereos eleitos.
Realizao da apanha por pedido ou por
item.
Separao em conjunto ou individualmente.
Documentos de sada e captura de pedidos.
Regras alternativas para consolidao.
Identificao de endereos para retirada,
considerando FIFO, LIFO ou Shelf Life.
Integrao com equipamentos de
movimentao de materiais.
Reduo da atividade de ressuprimento.

Otimizao do percurso de apanha.
Possibilidade de agrupamento de
pedidos, racionalizando distncias e
recursos dentro do armazm.
Menos burocracia.
Reduo da obsolescncia das
mercadorias.
Expedio
Orientao pelo sistema por meio de

coletores de radiofrequncia.
Emisso de listas com o contedo dos
paletes, volumes ou das caixas.
Interface com os sistemas corporativos
para liberao de cargas, emisso de notas
fiscais, gerenciamento de embarques,
transportadoras e veculos, cancelamento de
pedidos e retorno de mercadorias.
Maior segurana na conferncia da

mercadoria. Maior acuracidade da
entrega.
Garantia de satisfao do cliente em
relao s entregas.
Menos burocracia e maior rapidez da
operao.
Inventrio por cliente, rotativo ou por rea.

Inventrio rotativo de acordo com a
parametrizao para classificao ABC de
movimentao dos produtos.
Inventrios gerais.
Emisso de demonstrativos de resultado.
Realizao de auditoria de toda

a movimentao da rea de
armazenagem.
Desnecessidade de suspeno das
atividades do depsito para realizao
de inventrios.
Maior acuracidade das informaes
atividade por meio eletrnico e no
mais humana.
Endereamento automtico de mercadorias.

Definio dos endereos para incluir: FIFO.
Controle de estruturas de aramazenagem.
Suporte de operao de Cross-Docking.
Menor tempo gasto nesta atividade.

Possibilidade de conferncia de
localizao de armazenagem.
Inventrio
Armazenagem
OBJETIVOS
Fonte: Verssimo (2003, p. 4).
So apresentadas, a seguir, as questes enviadas s empresas e suas respostas

consolidadas referentes ao trabalho apresentado por Ndia Verssimo (EESC-USP)
e pelo Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti (EESC-USP) no XXIII Encontro Nac.
de Eng. de Produo Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 (ENEGEP
2003 ABEPRO 1), cujo ttulo era.
74
| UNIDADE II
A Tecnologia de Informao na Gesto de

Armazenagem
1. Quais os principais motivos que levaram a empresa a mudar seu
sistema de gesto de armazm?
As empresas responderam que era necessrio agilidade na operao
de logstica, devido ao crescimento do mercado e necessidade de
mudanas rpidas para atender s expectativas dos clientes. Algumas
destacaram a eliminao de erros na entrega ao cliente, a acuracidade
dos estoques e a otimizao da operao de armazenagem e expedio.
2. Quais foram as consideraes feitas para a escolha do fornecedor
do software?
Nesta questo, houve uma variedade de respostas, sendo que as
consideraes feitas foram em relao facilidade de integrao com
sistemas corporativos j utilizados, tipo de base de dados, mesmo
fornecedor do sistema gerencial, interface grfica, atendimento
das principais necessidades da operao, adequao s condies e
necessidades produtivas e de qualidade operacional da fbrica.
3. Esta escolha foi feita pela prpria empresa, comparando as
diversas ofertas, ou por meio de uma consultoria, que se
encarregou de escolher o fornecedor do software?
Algumas empresas compararam as ofertas e elas mesmas escolheram o
software. Outras escolheram em conjunto com consultorias. Uma empresa
realizou workshops com diversos fornecedores e aplicou de check-list.
4. Quais as caractersticas apresentadas pelo software que a empresa
considerou mais importantes frente as suas necessidades e
expectativas?
A caracterstica mais citada foi a adaptao ao sistema existente e ao
negcio e a capacidade de atender s funcionalidades necessrias do
armazm (integrao com equipamento de movimentao e manuseio
de materiais), alm de tecnologia, gerenciamento on-line de toda a
cadeia de abastecimento, gerenciamento em nvel nacional, facilidade
em extrair as informaes.
5. Quais as principais mudanas/aquisies que tiveram que ser
feitas para viabilizar a implantao do software?
As respostas se limitaram a: compra de coletores de dados e sistema
de radiofrequncia, mudanas nos processos operacionais, ampliao
da estrutura fsica, mudana de layout e instalao de transelevadores.
75

6. Quais as principais dificuldades encontradas para a implantao
e implementao do software?
A principal dificuldade foi a mudana cultural. Em uma empresa, a maior
dificuldade encontrada foi relacionar os cdigos de barras com as vrias
unidades de um mesmo material.
7. Quais os principais resultados alcanados de acordo com as
principais necessidades e expectativas consideradas na questo 4?
Entre os resultados encontram-se menor estoque nas lojas, reposio
mais rpida, informaes mais rpidas e, como principais resultados,
maior acuracidade na tomada de decises e no atendimento aos clientes,
maior otimizao da estrutura interna, integrao de processos, maior
capacidade de armazenagem, reduo de erro no recebimento e na
expedio, maior acuracidade de estoques e da informao, que tem
sua modificao disponibilizada em tempo real.
8. Quais resultados esperados no foram alcanados?
O principal resultado esperado e no alcanado foi a flexibilidade do
software, sem maiores detalhes quanto ao tipo de flexibilidade. Outro
resultado no alcanado levantado foi a no integrao completa com o
sistema de automao (de uma empresa).
9. Quais melhorias aconteceram e no eram esperadas?
A maioria das empresas no respondeu a essa questo. Uma empresa
mencionou a possibilidade de seus fornecedores visualizarem no mesmo
instante a venda de seu produto na loja. Outra respondeu que houve
uma adaptao dos usurios mais rpida que o previsto.
10. Surgiram novos problemas ou novas necessidades aps a
implementao do software?
A maioria no respondeu ou respondeu que no surgiram novos
problemas ou necessidades. A empresa que mencionou a no integrao
completa do software com seu sistema de automao, na questo 8,
destacou esse fato como uma nova necessidade.
11. Em quanto tempo espera-se, ou houve, o retorno do investimento?
Uma das empresas estimou o retorno do investimento em 3 anos, porm
esse retorno aconteceu antes do previsto. A empresa no revelou em
quanto tempo houve o retorno.
76
| UNIDADE II
12. A implementao do software atendeu s expectativas?

As respostas giraram em torno de 70% de satisfao. Uma empresa
respondeu que atingiu 100% de satisfao aps a implantao do cdigo
de barras e da radiofrequncia.
Considerando as respostas s perguntas feitas, para a confeco do trabalho em
tela, quais as principais concluses que podem ser tiradas em relao automao
na armazenagem?
77
Captulo 13
Terceirizao da Atividade de Armazenagem:
Vantagens e Desvantagens
A terceirizao ou outsourcing16, em sentido amplo, um processo de gesto pelo qual se repassam
algumas atividades meio para terceiros com os quais se estabelece uma relao de parceria ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas s atividades fim do negcio em que atua
ou seu core business17.
A terceirizao vem a ser um casamento entre a empresa fornecedora do servio e a empresa que a
contrata, sendo que essa unio s ir se concretizar se as parcerias forem completamente autnomas,
com o objetivo principal de atender e satisfazer o cliente.
preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparadas s relaes de mercado ou integrao vertical,
a relao comercial de maior relao custo/benefcio no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias,
apresentado na figura abaixo, um instrumento bastante til nesse sentido.
Os motivadores ou ganhos desejados so as razes que levam um fabricante ou varejista parceria e podem
ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficincia na utilizao de ativos (veculos,
armazns etc.), melhorar os indicadores de servio ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de
Terceirizao (outsourcing) Uso de terceiro, fabricante, transportador ou armazm, para realizar funes normalmente realizadas pela
prpria empresa. http://www.pinho.com.br/dicionario/O.htm
16
Core Business um termo em ingls que significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente definido
em funo da estratgia dessa empresa para o mercado. O termo utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratgico
da atuao de uma determinada empresa. Por exemplo: O Core Business da Wikipdia informao e no suplementos alimentares.
Utiliza-se, tambm, para definir a rea de atuao em que no pode ou no deve existir outsourcing . Em suma, Core Business o cerne das
atividades do negcio. Obtido em http://pt.wikipedia.org/wiki/Core_business
17
78
| UNIDADE II
entrega, percentual de pedidos corretos etc.), obter vantagem competitiva por focar nas competncias-chave do negcio ou estabilizar receitas e despesas (fluxo de caixa) por meio de contratos em longo prazo.
J as caractersticas do parceiro em potencial refletem diversos aspectos, como: as atitudes gerenciais
com relao ao treinamento de pessoal e capacidade de trabalhar em equipe; o padro de convivncia,
no que diz respeito flexibilidade na fixao de objetivos comuns, na disponibilizao de informaes e
no compartilhamento de riscos e benefcios; a filosofia empresarial, refletida na capacidade de planejar
conjuntamente; e a imagem da empresa no mercado.
A origem do termo operador logstico, como chamado no Brasil, advm do conceito de terceirizao
dos servios logsticos (outsorcing), surgido nos Estados Unidos na dcada de 1980 e hoje fortemente
difundido nos pases europeus com o nome de Third-Party Logistics Provider 3PL ou Logistics Provider.
Segundo Gardener (1994), o termo Third-Party Logistics Provider 3PL comeou a ser utilizado como
um sinnimo de subcontratao de elementos do processo logstico.
Na literatura, vrias definies de operadores logsticos tm surgido nos ltimos anos, entre elas, destaca-se
a de Detoni (2001), segundo a qual operador logstico o prestador de servios logsticos que tem
competncia reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que podem englobar todo
o processo logstico de uma empresa cliente ou somente parte dele. Analisando tambm a definio
mais restrita da Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML), operador logstico o
fornecedor de servios logsticos especializado em gerenciar todas as atividades de logstica ou parte delas,
nas vrias fases da cadeia de abastecimento dos clientes, agregando valor ao produto deles. Cooperador
logstico deve ter competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades
bsicas: controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes.
Algumas das atividades logsticas desempenhadas por operadores logsticos podem ser assim descritas:
ATIVIDADES DA LOGSTICA
Pelo grfico apresentado acima, compete ao operador logstico exercer atividades dentro da cadeia, na
rea de suprimentos (inbound logistics) ou distribuio (outbound logistics).
79

Os operadores podem ser de trs tipos, de acordo com a oferta de servios:
Operadores logsticos que detm ativos tangveis, como armazns, frota prpria,
equipamentos de movimentao e armazenagem, e que oferecem servios

logsticos como armazenagem, transporte, etiquetagem ou montagem final, alm
dos servios j ofertados.
Operadores logsticos baseados na administrao das atividades e no tratamento da
informao. No detm ou alugam ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes

recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das funes logsticas.
So operadores logisticos desse tipo as empresas de consultoria e de gesto integrada
da cadeia logstica.
Operadores
de servios hbridos, que operam na administrao do processo

logstico, oferecendo seus ativos e servios ao mesmo tempo, de forma a atender s
necessidades de customizao do servio ao cliente. Como exemplo, destacamos o
servio oferecido pela TNT logstica ao Condomnio Industrial da General Motors,
em Gravata, no Rio Grande do Sul.
A maioria dos operadores existentes no Brasil so provenientes de empresas transportadoras e de

armazenagem que evoluram para oferecer uma ampla gama de servios customizados ao cliente, desde
transporte, armazenagem (carga seca, refrigerada, alfandegada), sistemas de informao logstica, baseados
em EDI Eletronic Date Interchange, WMS Warehousing Manufacturing Systems, ERPIS18 Enterprise
Resource Planning, radiofrequncia, cdigo de barra, emisso e/ou controle de documentao fiscal.
Entre as principais atividades com previso de expanso da terceirizao, conforme escreve Fleury
apud Wanke (2006, p. 323), a que mais se destaca a armazenagem. Isso indica um cenrio favorvel
aos operadores logsticos mais sofisticados e estruturados, cuja consequncia dever ser o aumento da
concentrao da indstria de provedores de servios logsticos no Brasil.
% de empresas que responderam SIM
Armazenagem
Gerenciamentodeprojetos/solueslogsticas
Gesto de estoques
Montagem de Kits
Gerenciamentodetransportemultimodal
Suprimento, distribuia, transferncia
Desembarao aduaneiro
Milk Run
40%
31%
25%
23%
20%
17%
11%
9%
Fonte: Fleury apud Wanke (2006, p. 323).
Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP Enterprise Resource Planning) Sistema de informaes orientado contabilidade
para identificar e planejar os recursos necessrios em toda a empresa para receber, produzir, expedir e contabilizar os pedidos de clientes.
Um sistema ERP difere do MRPII em termos de necessidades tcnicas, como interface grfica, banco de dados relacional, linguagem de
programao de quarta gerao e ferramentas de engenharia auxiliadas por computador, arquitetura cliente/servidor. http://www.pinho.
com.br/dicionario/P.htm
18
80
| UNIDADE II
Vantagens
Alm das vantagens bsicas de custos e qualidade de servios, os operadores logsticos tm o potencial de
gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos trs dimenses adicionais: reduo
de investimentos em ativos, foco na atividade central do negcio e maior flexibilidade operacional.
No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se adaptar
rapidamente a flutuaes de preos e demanda e a diferentes exigncias do mercado, um requisito
para a sobrevivncia. Ao contratar com terceiros a operao de suas atividades logsticas, a empresa
transforma custos fixos em variveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilbrio, ganhando, por
consequncia, flexibilidade operacional.
Desvantagens
O primeiro problema o risco de perder o acesso a informaes-chave do mercado. O envolvimento
no dia a dia com as operaes de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, um
importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e as oportunidades da operao e
com as mudanas no ambiente do negcio. Ao delegar para um terceiro esse tipo de contato, a empresa
corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanas necessrias.
Um segundo problema potencial o descompasso entre as percepes do contratante e do operador
contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operaes do
dia a dia, as empresas so obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por
exemplo, custos, flexibilidade, consistncia/confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Essas escolhas
devem ser feitas a partir de uma estratgia competitiva previamente definida e modificada medida que
mudam as condies de competio no mercado. Alm disso, diferentes clientes em diferentes mercados
exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicao entre
contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de percepes sobre as reais prioridades
competitivas, gerando, em consequncia, descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto
deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanas nas
condies do negcio.
Um terceiro problema potencial a incapacidade de o operador logstico cumprir as metas combinadas
com o contratante. Muitas vezes, na nsia de conquistar o negcio, e com base apenas em previses sobre
o volume e a complexidade da operao terceirizada, o operador promete mais do que possvel alcanar.
Isso gera tenses, que precisam ser monitoradas para evitar frustraes de ambos os lados.
Um quarto problema potencial a criao de uma dependncia excessiva da empresa contratante
com o operador logstico, gerando um alto custo de mudana. Ao desmantelar sua estrutura gerencial
e operacional voltada para a logstica e deixar nas mos de um terceiro ativos, informaes e
know-how, a mudana de fornecedor ou mesmo o retorno a uma operao interna podem resultar em
custos excessivamente elevados para a empresa contratante.
81

Leia o texto abaixo.
84 Revista Tecnologstica outubro/2006
Terceirizao garante maior eficincia no

gerenciamento de estoques
Ao transferir as operaes de armazenagem e gerenciamento de peas
importadas para um operador logstico, processo que teve incio h
cinco anos, a Rockwell Automation chegou a resultados que foram alm
dos objetivos propostos no projeto inicial de terceirizao. Alm de um
salto qualitativo na performance dessas operaes, eliminando erros de
expedio e reduzindo o tempo de atendimento de pedidos e custos, foi
estabelecido um programa de melhoria contnua dos processos.
Lder global no fornecimento de solues de automao industrial e nica empresa
fabricante do Controlador Lgico Programvel (CLP), com unidade industrial no
pas desde 1983, a Rockwell Automation do Brasil decidiu terceirizar as operaes
de armazenagem e o gerenciamento de peas importadas de alto valor agregado
em 2001, e hoje faz um balano extremamente positivo do modelo implementado
em conjunto com a Columbia, o operador logstico que assumiu as operaes. No
somente pelos inmeros ganhos que vem obtendo, mas tambm pela possibilidade
de avaliar permanentemente as performances e buscar novas oportunidades para a
melhoria contnua dos servios.
No escopo da deciso por terceirizar estava, de um lado, permitir empresa focar-se
mais no seu core-business e, de outro, promover um salto qualitativo nas operaes,
com o suporte de tecnologias e sistemas adequados e instalaes mais apropriadas,
sem exigir novos investimentos e, ainda, proporcionar uma reduo de custos. Para
alcanar esses objetivos, a Rockwell estabeleceu um plano de implementao em duas
fases. A primeira, voltada para a terceirizao do estoque, com durao prevista de
dois anos, quando ento se partiria para a segunda fase, a de desenvolvimento do
entreposto aduaneiro e do centro de distribuio integrados.
A primeira fase comeou a ser executada por outro operador. Mas, ao partir para
a segunda, transferimos todas as operaes para a Columbia, que nos apresentou
uma soluo mais abrangente em termos de servios oferecidos em seu centro
logstico, composto de um porto seco e um centro de distribuio, um ao lado do
outro. Consideramos que era uma oferta bastante boa em termos logsticos. E,
assim, eles assumiram todo o trabalho previsto nas duas fases, lembra Maurcio
Kussaba, gerente de Logstica da Rockwell, informando que a terceirizao para
esse operador j completou trs anos.
Diariamente, cerca de uma tonelada de produtos importados pela Rockwell chega
ao aeroporto de Guarulhos, na Grande So Paulo, a maior parte (99%) proveniente
82
| UNIDADE II
da matriz nos Estados Unidos e o restante das unidades do Canad e da Europa. So,
basicamente, componentes eletrnicos utilizados na produo local ou produtos
acabados, o CLP pronto. Alguns modelos so fabricados aqui e outros comprados
da matriz e s comercializados no pas.
Assim como o que produzimos localmente, alm de abastecer o mercado interno,
exportado para a matriz, explica Kussaba. A retirada desse material e a entrega no
porto seco da Columbia, em Barueri (tambm na Grande So Paulo), est a cargo
da UPS, responsvel, tambm, pela distribuio posterior. Aps o desembarao
aduaneiro, aproximadamente 50% das peas vo para a fbrica da Rockwell, que
fica no bairro de gua Branca, na capital paulista. A outra parte, que so os produtos
acabados, segue para o centro de distribuio da Columbia.
Em 90% dos pedidos que atendemos o cliente que retira os produtos no
CD. Os 10% de entrega que fazemos so para clientes localizados na Grande
So Paulo, complementa o gerente. Os produtos feitos aqui tambm so
armazenados no CD da Columbia, num volume mensal de cinco mil unidades,
com programao diria de entregas.
j nesse ponto das operaes que Kussaba destaca uma das vantagens conseguidas
com a terceirizao: a reduo do nmero de fornecedores para prestar esses
servios. Antes, tnhamos cinco fornecedores na nossa cadeia logstica; hoje temos
dois, a UPS e a Columbia, diz, acrescentando que a primeira atua globalmente para
a Rockwell, fazendo o picking nas vrias fbricas e nos vrios centros de distribuio
da matriz e o embarque dos pedidos para o Brasil, onde continua atuando na
remoo da carga do aeroporto para o porto seco e nas entregas.
No meio dessas atividades, explica, h a figura de um despachante, mas com o qual
a empresa no tem qualquer envolvimento. Compramos os servios da UPS e o
trabalho da Multiexport, responsvel pelo despachante. Ento, aqui enxergamos
um s fornecedor.
Quando a carga da Rockwell chega ao porto seco, ao mesmo tempo em que
nacionalizada, comea a ser processada uma srie de conferncias e controles,
integrados via EDI19 (Electronic Data Interchange). Recebemos os produtos
importados, fazemos toda a conferncia de entrada e as operaes de entreposto
aduaneiro. Nisso, j temos o controle todo por part numbers do estoque dentro
do porto seco, o que no algo comum. No processo de nacionalizao, o que
ser removido para o centro de distribuio j conferido ali mesmo, facilitando
a entrada. Da segue todo o processo de picking e processamento de pedido,
que disponibilizamos na doca para que o transportador da Rockwell retire, conta
Marcelo Bueno Brando, gerente de Projetos, Pesquisa e Desenvolvimento da
Columbia, enfatizando que, desde o porto seco, o cliente tem toda a visibilidade
Intercmbio Eletrnico de Dados (Eletronic Data Interchange EDI) O Intercmbio Eletrnico de Dados a troca de documentos
padronizados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa. Associado
ao uso do cdigo de barra, das leitoras ticas e dos sistemas de informao, constitui a base sobre a qual so implantadas as ferramentas que
viabilizam o ECR.
19
83

do seu estoque por nmero de lote. Para ele, o sucesso desse trabalho, alm de
um profundo conhecimento de todos os processos, deveu-se integrao dos
sistemas das duas empresas.
Antes do incio das atividades, tivemos de entender muito bem o fluxo deles e eles
fizeram questo de entender o nosso. J a interface de sistemas facilitou muito o
nosso projeto. Tudo o que tenho aqui a Rockwell enxerga em seu sistema. Essa
integrao permite tanto ao operador quanto ao cliente visualizar com preciso
as quantidades de produtos disponveis para a venda. Temos diferentes instncias
de estoque: o disponvel para venda, o bloqueado e o avariado. O cliente, quando
terceiriza, acaba perdendo a viso do que est no seu operador logstico e do que, de
fato, est disponvel para ser comercializado. Nesse caso no; eles sabem exatamente
tudo o que tm e do que podem dispor. Assim, todas as modificaes feitas no
sistema de gerenciamento da Rockwell (o MFG-Pro, da QAD) foram em funo das
alteraes que a Columbia promovia nos seus sistemas e vice-versa. Eles percebiam
oportunidades de melhoria nos nossos processos em funo do entendimento que
tiveram no momento em que os conheceram. Por isso, quando fizemos a reunio para
comear o projeto, inmeras ideias foram surgindo, sempre com um enfoque muito
forte em tecnologia, aponta o gerente, informando que os dois WMS (Warehouse
Management System) da Columbia, tanto o que controla as operaes alfandegadas
como o do centro de distribuio, passaram por vrias customizaes.
No CD da Columbia, a Rockwell dispe de uma rea segregada de aproximadamente
400m2, com 2.300 posies, onde tambm mantm uma filial fiscal, para a emisso
de notas fiscais dos produtos que saem diretamente dali para os clientes. Nossa
movimentao diria , em mdia, de 350 linhas de nota fiscal, aponta Kussaba.
A Rockwell conta, ainda, com uma equipe dedicada da Columbia, treinada para
trabalhar exclusivamente nas suas operaes, que envolvem recebimento,
armazenamento, picking, packing e expedio.
Eles fazem as operaes de armazenagem e handling20 e tambm o faturamento,
tudo monitorado pelos dois sistemas, o deles e o nosso. Os operadores tm
acesso a algumas telas, especficas para suas tarefas. Depois, temos, dentro dessa
rea, uma sala de acesso restrito a trs funcionrios cadastrados, com controle
eletrnico, na qual ficam dois computadores e a impressora fiscal, detalha o
gerente de Logstica da Rockwell.
A Rockwell possui rea segregada no CD da Columbia, com 2.300 posies,
o que liberou espao na fbrica para ampliar a produo.
Ele enfatiza que esses foram os outros objetivos que motivaram a terceirizao,
perfeitamente contemplados. Primeiro, porque, quando a armazenagem, movimentao
e expedio eram realizadas internamente, tudo era feito manualmente. Com esse
projeto, pudemos introduzir a tecnologia de cdigo de barra, que antes no tnhamos
nas nossas operaes, sem ter feito qualquer investimento. Embalagem de Movimentao (Hanling Package) Mltiplo da embalagem de comercializao para ser movimentada racionalmente por
equipamentos mecnicos.
20
84
| UNIDADE II
A Columbia garantiu ao seu cliente sistemas de identificao e coleta de dados por

radiofrequncia, tanto para as operaes realizadas no porto seco como no centro
de distribuio. A rea de 600m2 que a Rockwell destinava armazenagem foi outra
forte razo para transferir os estoques a um operador logstico. Precisvamos
liberar espao para a fbrica. Hoje ocupamos toda essa rea com a produo.
Agora, estamos precisando novamente de mais espao, mas ao terceirizar tivemos
uma sobrevida de operao de cinco anos, justifica Kussaba.
Alm das vantagens j apontadas, a terceirizao trouxe outros ganhos significativos,
em diferentes nveis. Houve uma reduo de 10% nos custos operacionais, que
eram fixos e passaram a ser variveis, e no tempo de atendimento de pedidos, de
quatro para duas horas. A jornada de operaes foi estendida de 8 para 14 horas
dirias e a produtividade no processamento de linhas de pedido por dia saltou de
200 para 350. E os erros identificados na expedio baixaram de 20 para 3 casos
por ms.
Mas est na acurcia do estoque um dos melhores resultados obtidos com esse
trabalho, na opinio do gerente de Logstica da Rockwell, j que foram eliminadas as
divergncias que antes da terceirizao eram de 300 itens/ano.
Como nosso processo era todo manual, havia sempre divergncias de estoque
no inventrio anual e eram valores altos, em razo dos equipamentos que
movimentamos. H trs anos nossa exatido de 100%, compara Kussaba,
ponderando que, em termos de valor, essa eficincia significa um ganho de US$
200 mil por ano.
Ele tambm indica, como outro importante ganho, a reduo de estoques. Isso
porque o tempo que era dedicado ao controle e gerenciamento do armazm
passou a ser orientado para o planejamento. Passamos a ter um planejamento
mais eficiente e com isso reduzimos o estoque de 6.000 SKUs21 para 1.900, mesmo
registrando, nestes cinco anos, um crescimento na produo em torno de cinco
vezes. E ainda, completa, melhorando o nvel de atendimento ao cliente. Temos
um mtodo aqui que o atendimento da data desejada pelo cliente, que nesse
perodo aumentou em dez pontos percentuais, passando de 72% para 82%. Quer
dizer, tenho menos produto em estoque e mais eficincia no atendimento, porque
ganhamos tempo para pensar e analisar o estoque.
Esse desempenho favorvel reputado pelas duas empresas ao modelo de
relacionamento estabelecido desde o princpio. Por meio de reunies sistemticas,
elas avaliam a performance e discutem novas oportunidades de melhorias. Temos
indicadores muito bem definidos e por meio dessas reunies com as nossas equipes
operacionais e gerenciais acompanhamos se esto dentro das metas estipuladas.
Ento, diria que essa uma razo para o sucesso. No processo de terceirizao,

21
Unidade Mantida em Estoque (Stock Keeping Unit SKU) a referncia que designa cada item de acordo com sua forma de apresentao,
tamanho, forma, cor ou outras caractersticas. Um inventrio de SKU significa o nmero de cdigos e referncias diferentes que o catlogo
de ofertas da empresa possui.
85

tudo tem de ser muito bem acompanhado, com base em mtricas muito bem
definidas, refora o gerente da Columbia.
Dessas reunies surgiram inmeras iniciativas, segundo ele, que tm contribudo
para as melhorias e apontado novos rumos. Hoje, estamos falando em picking
automatizado, por exemplo. Estamos separando 200 caixas por hora e existe
uma tecnologia que pode elevar esse ndice para 250. Nossa conversa vai muito
no sentido de vamos investir e dividir esse ganho?. assim que a parceria deve
ter continuidade.
Uma das consequncias mais recentes dessa prtica a implantao, h cerca de
um ms, de mais um sistema de checagem antes da expedio. Chamado de PDV
(ponto de venda), trata-se de estoques terminais de computador com leitores de
cdigo de barra conectados a uma balana eletrnica. Depois da checagem feita
durante o picking, quando o pedido j est embalado e pronto para ser expedido,
o operador passa as caixas, cujo peso foi cadastrado anteriormente no PDV,
conferindo se h alguma divergncia em relao ao que consta na nota fiscal.
Essa a penltima etapa de checagem do processo de sada. A mercadoria vai
passando pelos terminais e vamos confirmando se o que est saindo o que deveria
sair mesmo e na sequncia correta. Feito isso, ela segue para a doca, onde h mais
um controle, feito durante o carregamento no caminho. Tudo isso rastreado.
Temos visibilidade por volume, sabemos o que tem dentro de cada caixa, detalha
Bueno.
O prximo passo, na expectativa do gerente de Logstica da Rockwell, substituir
o inventrio anual pelo cclico, o que foi viabilizado com a terceirizao. Embora
o inventrio cclico exista h trs anos, ainda no foi oficializado dentro da nossa
companhia. At agora ele tem servido para formar um histrico, que est arquivado
eletronicamente, para que as auditorias interna e externa validassem o processo.
Por isso, eles agora esto trabalhando firmemente com a Columbia para que, at
2007, a Rockwell possa eliminar o inventrio anual. Se temos um dirio, para que
fazer o anual, que tem custo, exige uma parada de operaes de dois dias pelo
menos e traz prejuzo em termos de atendimento? Queremos ter tambm esse
ganho, diz Kussaba, acrescentando que, no momento, esto buscando atender s
exigncias da auditoria e da matriz para validar o inventrio cclico.
Sonia Monfil Cardona
Com a leitura do texto e os conhecimentos adquiridos nesta unidade, faa

comentrios sobre a soluo encontrada pela empresa citada para terceirizao,
com suas vantagens e possveis desvantagens.
86
unidade
gesto de
demandas
III
unidade
gesto de demandas
III
O termo Gesto de Demandas pode comear a ser discutido por meio da definio da palavra demanda que,
segundo Proud apud Azevedo et al., significa uma necessidade para um produto ou componente particular.
Embasado pelo entendimento da palavra demanda, o processo de negcio Gesto de Demanda definido,
segundo Cox et al. apud Azevedo et al., como a funo de reconhecimento de todas as demandas por
produtos e servios para atender ao mercado. De forma a completar a definio apresentada, Chase e
Aquilano apud Azevedo afirmam que a Gesto de Demanda tem como objetivo coordenar e controlar
todos os fatores da demanda para que o sistema produtivo possa ser utilizado com eficincia e para que os
prazos de entrega de produtos sejam cumpridos. Ainda discutem que, a curto prazo, a Gesto de Demanda
til para se determinar os recursos necessrios na produo, tais como matria-prima, mquinas e mo
de obra. Em longo prazo, a Gesto de Demanda serve como base para decises estratgicas, tais como
criao de novos produtos ou ampliao das instalaes.
Prever a arte de predizer um evento futuro, como clebre a frase prever para prover. A previso
pode envolver dados histricos, modelos matemticos, informaes do mercado ou, at mesmo, a
intuio dos envolvidos.
A previso de demanda de produtos, servios e recursos necessrios para produzi-los um ponto chave
para a administrao de materiais, segundo Ching (2008). Para tal, essas previses so a base para a
tomada de deciso sobre questes relacionadas s reas de Gesto de Suprimentos, de Produo, de
Marketing, de Recursos Humanos e Financeira.
89

Fluxo Simplificado do Sistema de Materiais
O termo demanda est sendo utilizado em vez de vendas. A diferena que o termo vendas implica o que
realmente vendido, enquanto demanda mostra qual a necessidade referente ao item. Algumas vezes, a
demanda no pode ser satisfeita e as vendas so menores que a demanda.
90
Captulo 14
Natureza das Demandas
Tipos de Demanda
Uma das melhores maneiras de classificar estoques segundo a natureza de sua demanda.
Tipo de Demanda
Permanente
Orientao do Controle de Estoque

Previso de demanda por item de estoque.
Prazos de ressuprimento bem definidos.
Estabelecimento do Lote Econmico.
Sazonal
Previso acurada do nvel futuro de demanda.

Picos de demanda em pocas conhecidas.
Irregular
Previso de vendas imprecisas, dificultando a definio do LEC.
Em Declnio
Derivada
Diminuio peridica do nvel de estoque, at a sua extino total.

Demanda de produtos associados entre si.
Fonte: Prpria.
Demanda permanente
Estoques para demanda permanente so os que requerem ressuprimento contnuo ou peridico. O
controle de estoques orienta-se para a preciso da demanda de cada item do inventrio, a determinao
de quando o ressuprimento deve ser efetuado e a definio do tamanho do lote de ressuprimento.
O ressuprimento do estoque de produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variaes de consumo ao
longo do tempo, como o acar e o sal, deve ser contnuo e peridico.
Demanda sazonal
Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, produtos com ciclos variveis ao longo do ano, como
material escolar, por exemplo, ou simplesmente produtos da moda, com ciclos de vida muito curtos.
A administrao do inventrio de produtos com elevada sazonalidade est associada com a previso
acurada do nvel de demanda futuro. Para produtos da moda, como certo estilo de vesturio ou CD/DVD
de msica popular, necessria uma previso precisa da quantidade a ser vendida e da poca em que
ocorrer o pico.
91
UNIDADE III | gesto de demandas
Demanda Irregular
Alguns produtos tm comportamento to irregular que a projeo de suas vendas muito difcil. O
controle de estoque para produtos com demanda irregular est amarrado previso precisa das vendas,
principalmente, quando o comportamento errtico est combinado com tempos de ressuprimento muitos
longos ou poucos flexveis.
Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda, porm cuja previso de vendas muito difcil,
so como os que ocorrem com peas de reposio ou remdios antibiticos, pois possuem demanda
irregular.
Demanda em Declnio
A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declnio da demanda
geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminudos pouco a pouco. Para alguns produtos,
pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado, como acontece com peas de reposio para produtos
com vida til planejada e com softwares para computadores. O problema concentra-se muito menos em
prever a demanda por peas de reposio do que em planejar quando e quanto deve ser estocado perodo
a perodo. Deve-se prever a demanda para todos os perodos at o final das vendas.
Demanda Derivada
Alguns produtos tm sua demanda conhecida, se a demanda dos produtos acabados puder ser
determinada. o que ocorre com embalagens e com produtos como pneus, enfeites de rvore de Natal,
rtulos para vidros, cigarros e isqueiros. Quando e quanto comprar ou produzir pode ser determinado
com preciso a partir da demanda dos produtos acabados. A demanda derivada serve como base para se
efetuar a programao final da produo.
Previso da Demanda
Prever qual a quantidade de produto que os clientes devero comprar assunto vital para todo planejamento
empresarial. Por isso, grande esforo tem sido dedicado ao desenvolvimento de mtodos de previso.
Uma srie de tcnicas para previso de curto prazo esto disponveis. So mtodos conhecidos como
mdia mvel, mdia com suavizao exponencial, regresso mltipla, sries temporais e anlise espectral.
A tcnica mais empregada a mdia com suavizao exponencial, por ser fcil de usar, necessitar de
poucos dados e se autocorrigir, conforme haja alteraes no comportamento das vendas.
A frmula bsica da mdia com suavizao exponencial :
Previso = a (demanda real) + (1- a) . (previso anterior)
onde a a constante de suavizao exponencial (na prtica tem um valor entre 0,1 e 0,3).
92
gesto de demandas
| UNIDADE III
Exemplo: Suponha que desejamos prever as vendas de um produto especfico para o prximo ms. A
demanda real do item nesse ms foi de 100 unidades, a previso calculada previamente para esse ms foi
de 120 unidades e o valor de a foi fixado em 0,2.
Previso = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades
As previses so continuamente atualizadas medida que os valores reais das vendas mensais so obtidos.
O comportamento real das vendas para o item e as previses suavizadas exponencialmente formam um
padro mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previso suavizam pela mdia os valores das
vendas muito elevados ou muito baixos, que no representam a tendncia de longo prazo dos dados.
Previso pela mdia suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais
Em resumo, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de

informaes, constitudo por dados histricos vendas, preo e investimento em propaganda e
informaes de mercado conjuntura econmica, aes da concorrncia e clientes, processado por
meio da anlise estatstica dos dados histricos e da interpretao gerencial das informaes de mercado.
Com isso, gerada uma previso de demanda futura que, ento, ser utilizada pelas reas funcionais da
empresa para tomada de deciso operacional e estratgica. Com o passar do tempo, as reas funcionais
aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experincia e conhecimento tcito,
fundamentais para a melhoria da interpretao das informaes de mercado.
93
Captulo 15
A Relao entre Gesto da Cadeia de Suprimentos
e Previso de Vendas
O gerenciamento durante os processos de fornecimento, produo e distribuio abrangendo os
fornecedores e consumidores tambm denominado gerenciamento da cadeia logstica ou de
suprimentos. A cadeia de suprimentos envolve todas as etapas que, direta ou indiretamente, contribuem
para o atendimento do cliente. A cadeia a integrao de todas as empresas relacionadas para atender
a um cliente em termos de materiais, produo e distribuio de um determinado produto ou projeto.
Dentro dessa cadeia ou rede, interagem os produtores de matria-prima, as empresas de produo de
subprodutos, a empresa-me, ou seja, o integrante mais forte da cadeia e as empresas prestadoras de
servios de apoio, como alimentao, transporte, segurana e assistncia tcnica.
94
gesto de demandas
| UNIDADE III
O objetivo da cadeia maximizar o resultado total gerado. O resultado total gerado a diferena entre
o valor total pago pelo cliente e o valor total utilizado pela cadeia para atender o pedido. Ou seja, o
gerenciamento da cadeia permite empresa alcanar a excelncia operacional alm de suas fronteiras.
Arozo (2000) refora que, na busca do esforo em cortar custos, aumentar a eficincia e obter vantagem
competitiva, as empresas esto sendo envolvidas a se relacionar com outros integrantes da cadeia de
suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain22. Essa
postura atual caracterizada por um comportamento cooperativo e pela troca intensa de informaes
entre os seus diversos membros. Por trs de tudo isso, est o pressuposto de que por meio de uma maior
visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, possvel alcanar, ao mesmo tempo, substanciais
redues de estoque e melhorias nos nveis de servio.
Cada vez mais as empresas buscam integrao e interao com suas diversas reas internas funcionais,
alm de parcerias com clientes e fornecedores, na tentativa de aprimorar o processo de planejamento
da demanda, minimizando os custos logsticos, j visto anteriormente, principalmente o de estoque,
aumentando o nvel de servio. Destacam-se iniciativas de integrao interna como o S&OP Sales and
Operations Planning e de integrao externa como o CPFR Collaborative Planning, Forecasting and
Replishment.
S&OP Sales and Operations Planning Planejamento

de Vendas e Operaes
A adoo do processo de S&OP Sales and Operations Planning vem crescendo ao longo dos ltimos
anos, inclusive em empresas brasileiras. Por meio de prticas bem simples, o S&OP busca atingir
simultaneamente melhorias em termos de custo (nveis de estoque e custo de produo) e de servio
(disponibilidade de produto), alm de aprimorar o processo de planejamento da demanda por intermdio
da integrao vertical da empresa, nveis de deciso diferentes (estratgico e operacional), e horizontal,
entre o mesmo nvel, mas de diferentes reas, como marketing, logstica e produo.
A interao entre as diferentes reas funcionais da empresa, horizontal e vertical, busca integrar as decises
de mesmo nvel hierrquico, garantindo que todas as informaes disponveis sero compartilhadas e
utilizadas no planejamento da demanda, como garantia de que todos os esforos das diversas reas da
empresa sero direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados (Julianeli, 2006). Importante
realar que a alta administrao da empresa deve estar envolvida no processo de planejamento da
demanda, deve resolver os conflitos e deve tratar as divergncias.
Em resumo, o Sales and Operations Planning procura, por intermdio do compartilhamento das anlises
e informaes das reas funcionais da empresa, uma melhoria na interpretao das informaes do
mercado e integrao das decises para melhorar o atendimento da demanda.
Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) constituda pelo conjunto de organizaes que mantm relaes mtuas no sentido do incio e
do final da cadeia logstica, criando valor na forma de produtos e servios, desde os fornecedores at o consumidor final. http://www.pinho.
com.br/dicionario/C.htm
22
95
CPFR Collaborative Planning, Forescasting and

Replenishmente Planejamento Colaborativo
Nos ltimos anos surgiram vrias iniciativas, conforme escreve Arozo (2000), com o intuito de se obterem
ganhos de competitividade pelo melhor gerenciamento do fluxo de informao ao longo das cadeias
de suprimento, tendo como base o uso macio de tecnologia de informao e a adoo do conceito de
parceria pelos diversos participantes da cadeia.
O CPFR Collaborative Planning, Forescasting and Replenishmente ou Planejamento Colaborativo a
mais recente novidade nesse sentido, sendo uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda
entre empresas de uma cadeia de suprimentos que buscam uma maior assertividade no planejamento da
demanda por meio do compartilhamento de previses de venda e gerenciamento conjunto de estoques,
resultando na melhoria dos nveis de servio e diminuio dos custos operacionais e de estoques.
As empresas envolvidas com o processo CPFR j apontam os principais resultados.
Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo.

Reduo no erro de previso.
Reduo no ciclo de ressuprimento.
Reduo nos nveis de estoques e aumento dos giros.
Suavizao da demanda para os fornecedores.
Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.
Visibilidade para melhor determinar os parmetros de reposio por loja.
Aumento nos nveis de servio dos fornecedores.
Reduo nos custos de planejamento de produo.
Caso queira aprofundar seus conhecimentos sobre o CPFR, ele est disponvel
no site da Revista Tecnologstica (www.tecnologistica.com.br), de novembro de
2000, o artigo de Rodrigo Arozo, CPFR Planejamento Colaborativo: em busca
da reduo de custos e aumento do nvel de servio nas cadeias de suprimento.
Coppead.
96
gesto de demandas
| UNIDADE III
Algumas caractersticas, conforme descreve Ching (2008, p. 34), so comuns em toda previso. Vale a
pena discuti-las, pois afetam todas as empresas da cadeia de suprimentos.
Toda a previso apresenta uma margem de erro embutida e, por isso, deve conter
um valor esperado e uma medida de erro.
Itens de primeira necessidade que tm demanda regular tm uma demanda mais
previsvel do que itens de demanda varivel ou sazonal. Uma previso, nesse

segundo caso, fundamental, pois o perodo de vendas estreito e qualquer erro
pode gerar estoques sem demanda ou prejuzos por perda de venda.
Toda previso est associada a um perodo de tempo (curto, mdio ou longo prazo).
Quanto menor o horizonte de tempo da previso maior a probabilidade de acerto.

Quanto maior o horizonte de tempo, maiores as incertezas e menor a probabilidade
de acerto.
No existe um modelo de previso melhor do que outro, considerando que cada

modelo mais adequado dependendo do seu objetivo e dos dados histricos da
empresa.
As previses agregadas de famlias de materiais ou produtos so mais precisas do
que as previses individuais. As previses agregadas apresentam um menor desvio

padro de erro em relao mdia. Isso ocorre porque a famlia ajuda a compensar
as incertezas, pois agrupa os erros de previso individuais que ocorrem acima e
abaixo do consumo real.
97
Captulo 16
Planejamento da Demanda
As previses de vendas foram estudadas durante anos, inclusive com discusses de modelos matemticos
e estatsticos para a sua realizao, contando, ainda, com investimentos, tempo e recursos em novas
iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das
decises de marketing, o que produzir, vendas e operaes que so impactadas por ele.
O planejamento da demanda desempenha papel de grande importncia na coordenao dos fluxos de
informao e de produtos fsicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de
marketing, na programao e no controle da produo e nas operaes logsticas. Algumas das principais
decises estratgicas e operacionais das empresas, tais como lanamento de novos produtos, definio
de estratgias de distribuio, coordenao dos canais de distribuio, programao da produo e
planejamento de capacidade, entre outras, so impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.
Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto
de informaes, constitudo por dados histricos vendas, preo e investimento em propaganda e
informaes de mercado conjuntura econmica, aes da concorrncia e clientes, processado por
meio da anlise estatstica dos dados histricos e da interpretao gerencial das informaes de mercado.
Com isso, gerada uma previso de demanda futura que, ento, ser utilizada pelas reas funcionais da
empresa para tomada de deciso operacional e estratgica. Com o passar do tempo, as reas funcionais
aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experincia e conhecimento tcito,
fundamentais para a melhoria da interpretao das informaes de mercado. Observe na figura abaixo o
processo simplificado de planejamento da demanda.
Processo de aprendizado
Fonte: Leonardo Julianelli (2006).
98
gesto de demandas
| UNIDADE III
Descrevendo e destacando de forma mais detalhada as etapas de anlise estatstica dos dados histricos e
de interpretao gerencial das informaes de mercado, ter-se-a um fluxo de atividades para o processo
de planejamento da demanda, conforme descrito na figura a seguir.
Fonte: Leonardo Julianelli (2006).
Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados em duas etapas:
Tratamento Estatstico dos Dados Histricos.
Tcnica estatstica utilizada.
Sistema de previso de vendas (software).
Interpretao das Informaes de Mercado.
Julgamento e tomada de deciso no planejamento da demanda.
Integrao entre as reas funcionais.
Integrao entre as empresas da cadeia de suprimento.
A primeira etapa do processo, que diz respeito ao tratamento estatstico dos dados histricos, apesar das
ineficincias resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das tcnicas quantitativas
e da subutilizao dos sistemas de apoio, no ser tratada neste texto, pois vem recebendo, em geral,
maior ateno por parte das empresas e dos estudiosos. A segunda etapa, por sua vez, realizada de forma
desestruturada por especialistas que tm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento
estatstico a interpretao das informaes de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental
e entre empresas surge como um importante instrumento nessa etapa, buscando uma melhor estruturao
do processo. As consequncias so o aprimoramento da captao e interpretao das informaes do
mercado e a melhoria dos fluxos fsicos de produtos.
99
Captulo 17
O Impacto da Previso de Vendas nos Custos
Logsticos
Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda so o
custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de estoque est
relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescncia e perecibilidade.
J o custo da falta de produtos est diretamente relacionado com a perda de nvel de servio e,
consequentemente, a perda da margem unitria dos produtos no vendidos, os custos operacionais da
gesto de ordens em espera e o custo intangvel da insatisfao e/ou perda do cliente.
Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda esto relacionados com a
reduo desses custos para a empresa, isto , reduo de custos de estoque e melhoria do nvel de servio,
e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais
motivadores para a implantao de programas de planejamento colaborativo da demanda so:
melhoria no julgamento e na tomada de deciso, ou seja, na interpretao das

informaes de mercado;
troca de informaes e cooperao entre reas funcionais da empresa;

diminuio do efeito chicote;
reduo da marginalizao dupla.
Julgamento e Tomada de Deciso no Planejamento da
Demanda
parte fundamental no processo de planejamento da demanda a interpretao de informaes de mercado
que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questes do tipo: Qual ser o
impacto do aumento no preo do barril de petrleo no consumo de leo diesel?, Qual o percentual
de vendas de determinado produto que ser impactado pelo lanamento de produto similar? ou Se as
projees indicam aumento de 10% das vendas globais, qual ser o aumento de vendas em cada loja?
fundamental para a assertividade da previso de vendas. A interpretao de informaes do mercado
configura-se em um processo de julgamento e tomada de deciso no planejamento da demanda.
cada vez maior o nmero de corporaes que buscam os benefcios de reduo de custo e aumento
de nvel de servio prometidos pelas iniciativas de colaborao no planejamento da demanda. Apesar
de os motivadores para implementao dessas iniciativas serem bastante claros e de os benefcios serem
muito promissores, fundamental que as empresas estejam alertas tanto para os desafios quanto para o
investimento que dever ser realizado para o sucesso da empreitada.
100
Captulo 18
Planejamento da Produo
Este captulo apresenta os sistemas de planejamento e controle da produo.
Produzir algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras
fabricam muitos produtos. Como visto anteriormente, uma empresa precisa atender aos desejos dos seus
clientes, diminuindo os seus custos e ser lucrativa. Para isso, ela precisa fabricar os produtos certos, no
tempo certo, com a qualidade e a economia possvel. Trata-se de um problema complexo, que exige bom
planejamento e controle da produo.
Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questes, conforme Arnold (2006, p. 34):
1. O que se pretende fabricar?
2. O que necessrio para fabricar o que se pretende?
3. O que a empresa possui?
4. De que a empresa precisa?
Em curto e longo prazo, a empresa, por intermdio da produo, deve elaborar planos para balancear as
demandas do mercado de acordo com seus recursos e com sua capacidade.
As sees seguintes examinaro sucintamente cada um dos nveis de planejamento. A figura abaixo
mostra a hierarquia de planejamento.
Fonte: Arnold (2006, p. 36).
101
Plano Estratgico de Negcios

O plano estratgico de negcios, segundo Arnold (2006, p. 37), uma declarao dos principais objetivos
e das principais metas que a empresa espera atingir nos prximos dois a dez anos ou mais, a sua viso de
futuro. uma declarao do direcionamento amplo da empresa e mostra o seu tipo de negcio, como
as linhas de produtos, os mercados etc. O plano, que de responsabilidade da alta administrao e que
deve indicar como a empresa espera atingir seus objetivos, baseia-se em previses em longo prazo e
inclui a participao do marketing, das finanas, da produo e da engenharia, fornecendo a direo e a
coordenao entre os setores citados.
No nosso caso, vamos nos ater produo, que, para satisfazer s demandas do mercado, utiliza-se de
plantas, maquinrio, equipamentos, fora de trabalho e materiais, to eficientemente quanto for possvel.
Plano da produo
Com os objetivos estabelecidos pelo plano estratgico de negcios, a administrao da produo
envolve-se com:
a quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada perodo;
os nveis de estoque desejados;
os recursos como equipamentos, fora de trabalho e materiais necessrios a cada
perodo;
a disponibilidade de recursos necessrios.

Os responsveis pelo planejamento da produo devem, segundo Arnold (2008, p.39), elaborar um
plano para satisfazer demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponveis pela empresa,
balanceando a necessidade e a disponibilidade.
MPS Master Production Scheduling Plano Mestre de

Produo
O Plano Mestre de Produo (MPS) o ncleo de uma lgica geral de programao das previses de
venda de produtos acabados para o clculo das necessidades lquidas de produo, para a avaliao das
restries de capacidade e para a definio da sequncia de produo, como escrito por Wanke (2003, p.
61). Continuando nesse mesmo raciocnio, a avaliao das restries de capacidade ocorre no MRP ll, visto
a seguir, e o clculo das necessidades lquidas de produo para matrias-primas, peas e subconjuntos
ocorre no MRP.
No MPS, os planos agregados de produo so decompostos em tamanhos de lote, que so programados
para perodos especficos de tempo. Esses tamanhos de lote podem comparar os custos fixos de preparao
de mquina com os custos de oportunidade de manuteno de estoques, variveis. Continuando com
Wanke (2003), no MPS programada a demanda independente, que funo das necessidades dos
clientes externos na forma de previses de vendas e de pedidos reais.
102
gesto de demandas
| UNIDADE III
MRP ll Manufacturing Resource Planning Planejamento

dos Recursos de Manufatura
O MRPL II um mtodo formal e total de planejamento e programao eficiente de pessoas, instalaes,
materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura.
O sistema de planejamento e controle da produo constitui um plano de voo, conforme escreve Arnold
(2006, p. 43), para todas as reas da empresa. Esse sistema de planejamento e controle totalmente integrado
chamado Manufacturing Resource Planning, ou sistema MRP ll. Ele fornece uma coordenao entre
o marketing e a produo, que, junto com o setor financeiro, entram em acordo sobre um plano total e
exequvel, expresso no plano da produo.
O MRP ll constitui-se em um mtodo para o planejamento eficaz de uma empresa fabricante.
DRP Distribution Resources Planning Planejamento das

Necessidades de Distribuio
O DRP uma ferramenta de planejamento e programao composta por um sistema e uma base de dados
cujos objetivos so o de melhorar o servio ao cliente, reduzir estoques e aumentar os lucros. A facilidade
e a economia no processamento da informao, devido evoluo da tecnologia da informao, tornaram
mais fcil para mais e mais pessoas adotar o DRP e utilizar todo o seu potencial.
O objetivo do DRP o de assegurar que o item correto, na quantidade correta, esteja disponvel no lugar
correto quando for necessrio. Para alcanar isso, planeja, sincroniza, programa atividades e desenvolve
um plano de ao dinmico, que continuamente reage a eventos em mudana. Uma mudana na demanda,
por exemplo, estabelece uma reao em cadeia que afeta estoques, atividades de armazenagem fsica,
transporte, suprimentos ou programaes de produo. O DRP ajusta os planos e programas, para se
adequarem s condies que se alteraram.
O DRP pode ajudar a reduzir os estoques, os prazos envolvidos na distribuio e os espaos de
armazenagem. Ele um integrador efetivo entre a operao de distribuio e as respectivas fontes de
suprimentos. MRP e DRP complementam-se para fazer funcionar bem um canal de distribuio. Uma
operao de distribuio no futuro no ser competitiva, se prescindir dessas ferramentas. Atualmente,
vrios sistemas esto em operao com sucesso e muitas empresas ainda vo implant-lo no futuro.
Alguns conceitos mais recentes, como produo e distribuio JIT (Just in Time), e-commerce23 e
e-business24, no podero operar sem ferramentas de planejamento e programao integradas. A verdadeira
vantagem do DRP que, por meio da rede, permite a qualquer um que esteja no canal de distribuio
trabalhar com um conjunto de nmeros e um plano determinado, evitando conflitos desnecessrios.

Comrcio Eletrnico (e-commerce) o nome dado ao sistema comercial com a capacidade de realizar transaes envolvendo troca de bens
ou servios entre duas ou mais partes de forma automtica, utilizando a Internet. Mais que uma transao ou intercmbio de pagamentos,
o comrcio eletrnico ajuda a gerar demanda para produtos ou servios, melhorando a comunicao, o gerenciamento de pedidos e os
pagamentos. Isso permite minimizar custos mediante a reduo dos valores de transao e dos processos dos negcios. O e-commerce parte
integrante do e-business. Refere-se a usar a Internet, as comunicaes digitais e os aplicativos da Tecnologia da Informao para possibilitar
o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios,
usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores ou empresas pela Internet. Uma outra definio engloba
as transaes de suporte TI, como a venda de cdigo de computador por programadores, que corre on-line. (http://www.pinho.com.br/
dicionario/C.htm).
Negcio Eletrnico (e-business) a estratgia de insero da empresa na Internet, com o objetivo de automatizar suas atividades em vrias
reas, como as comunicaes internas e externas, a transmisso de dados, os controles internos, o treinamento de pessoal e os contatos com
fornecedores e clientes. Termo que mais frequentemente aplicado aos negcios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como
principal meio de comunicao e interao. (http://www.pinho.com.br/dicionario/N.htm)
23
24
103
PARA (NO) FINALIZAR

Extrato do artigo Estratgias para Gerenciamento do Risco de Manter Estoques, de Peter Wanke.
Disponvel em: http://www.ilos.com.br.
Acesso em 20.Out.2008.
O gerenciamento do risco associado posse e manuteno de estoques ao longo do tempo um
importante conceito a ser aplicado ao gerenciamento de cadeias de suprimentos. Basicamente, o risco
decorre de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, da proliferao de SKU Stock Keeping
Unit, em portugus Unidade de Manuteno de Estoque, implicando a pulverizao da demanda original
agregada em razo da introduo de novos produtos de mais difcil previso, e da segmentao crescente
de mercados, implicando possivelmente a abertura de novos centros de distribuio ou armazns como
garantia de nvel de servio. Todos esses fatores contribuem favoravelmente para que ocorram equvocos
nas decises de alocao (localizao) e reposio (quanto, quando e como) dos estoques.
Normalmente, o grau de risco associado manuteno de estoques mensurado por meio da variabilidade
da demanda de um determinado produto e/ou canal de distribuio, calculado como seu desvio padro
e coeficiente de variao. Atualmente, existem diversas aes em curso nas cadeias de suprimentos, para
aumentar o grau de previsibilidade da demanda e, consequentemente, reduzir seu desvio padro, por
meio do acesso informao de vendas obtida em tempo real junto aos consumidores. So exemplos os
programas de resposta rpida entre varejistas e fabricantes, como o ECR (Efficient Consumer Response), e
outras iniciativas de ressuprimento Just in Time.
104
referncias
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AROZO, Rodrigo. Sales and operations planning: uma maneira simples de obter ganhos com a integrao
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reversa. Revista Produo, v. 16, no 1, pp. 126-139. jan-abr, 2006.
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RODRIGUES, Paulo Roberto A. Introduo aos sistemas de transporte na Brasil e logstica
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WANKE, P (Org). Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento do fluxo de
produtos e recursos. Coleo COPPEAD de Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
_____.Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. Coleo COPPEAD de Administrao. So Paulo:
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_____.Gesto de estoques na cadeia de suprimentos: decises e modelos quantitativos. Coleo
COPPEAD de Administrao. So Paulo: Atlas, 2003.
VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2008.
105

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Formatos disponíveis

gesto de estoques, armazenagem e

Textos para leitura complementar

Sintetizando e enriquecendo nossas informaes

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas

Para (no) finalizar

Fonte: Antonio Novais.

os conceitos, as finalidades e os propsitos da administrao de

Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentao de materiais.

Todo erro gerencial acaba gerando estoque.

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos

UNIDADE I | a administrao de estoques

impedir a entrada de materiais desnecessrios (estoque enxuto);

determinar as quantidades de compras para cada item de material;

melhorar o nvel de servio2;

excelncia no atendimento aos clientes (nvel de servio);

Conceitos e Tcnicas de Controle de Estoques

Modelos Matemticos de Estoque

UNIDADE I | a administrao de estoques

Estoque de Reserva ER ou Estoque de Segurana ES

Determinando o Ponto de Pedido PP

Lote Econmico de Compras LEC

Mtodo de Empurrar Estoques (tipo push)

UNIDADE I | a administrao de estoques

Fonte: Ching (2008, p. 41).

Mtodo de Puxar Estoques (tipo pull)

Estoque para demanda: a ideia bsica do mtodo manter os nveis de inventrio

Ponto de reposio: mtodo de estoque mnimo que objetiva manter investimento

Just in Time (JIT)

Ter somente o estoque necessrio, quando necessrio.

Velocidade essencial, principalmente quando se pretende atender demanda dos

Confiabilidade requisito para se ter um fluxo rpido de produo.

Kanban Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.

UNIDADE I | a administrao de estoques

Flexibilidade importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir

Compromisso comprometimento essencial entre fornecedores e comprador de

contratos em longo prazo.

perdas reduzidas de matria-prima e refugo.

Que tal aprender com o exemplo a seguir?

UNIDADE I | a administrao de estoques

O custo acumulado o somatrio dos custos totais a partir da ordenao

acurado, controlado e, at mesmo, uma ateno personalizada, pois neles reside o

Faa a leitura do artigo de Peter Wanke Tendncias da gesto de estoques em

acabados produtos embalados e prontos para comercializao. Seu

Semiacabados materiais em processo, que podem ou no possuir reas especficas

para armazenagem. muito comum o estoque desses materiais para alimentar os

Matria-prima material comprado dos fornecedores. Seu estoque fundamental

Manuteno peas que mantm os equipamentos em funcionamento e a estrutura

Materiais auxiliares e consumveis gastos nos processos de transformao, que no

Como tarefa complementar, pesquise na Internet, em livros e em artigos sobre a

Fonte: Coppead, 2002.

custo por item;

custos relacionados capacidade.

Custo por Item

Custos de capital o dinheiro investido em estoques no est disponvel para

outras utilizaes e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida. Os

de armazenagem o armazenamento requer espao, funcionrios e

Custos de risco os riscos de se manter um estoque so:

estoque danificado enquanto manuseado ou transportado;

UNIDADE I | a administrao de estoques

custos de controle da produo dependem do nmero de pedidos emitidos e no da

custos de preparao e desmontagem cada vez que um pedido emitido, os centros

de trabalho precisam fazer a preparao para executar o pedido e desmontar a