P, C C M: Lanejamento Ontrole e Onfiabilidade Na Anutenção

Planejamento, Controle e Confiabilidade
na Manutenção
Brasília-DF.
Elaboração
Gabriela Lima Menegaz
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO........................................................................... 11
CAPÍTULO 1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO.................................................................... 11
UNIDADE II
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)....................................................................... 26
CAPÍTULO 1
ESTRUTURA DO SISTEMA DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO....................................................... 27
CAPÍTULO 2
SISTEMAS INFORMATIZADOS PARA MANUTENÇÃO.................................................................... 35
UNIDADE III
CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E MANUTENIBILIDADE...................................................................... 47
CAPÍTULO 1
CONFIABILIDADE..................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 2
DISPONIBILIDADE..................................................................................................................... 52
CAPÍTULO 3
MANUTENIBILIDADE................................................................................................................. 58
UNIDADE IV
AS FALHAS NOS EQUIPAMENTOS........................................................................................................... 66
CAPÍTULO 1
COMO OCORREM AS FALHAS NOS EQUIPAMENTOS................................................................ 66
CAPÍTULO 2
COMO DESENVOLVER UM SISTEMA DE TRATAMENTO DAS FALHAS............................................ 78
CAPÍTULO 3
FERRAMENTAS PARA O AUMENTO DA CONFIABILIDADE............................................................ 94
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 115
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
Toda empresa quer que seus equipamentos, sistemas e intalações operem de forma
confiável e eficaz, funcionando corretamente durante o período esperado, para que
a produção e os resultados da planta sejam alcançados. Infelizmente, não existe um
mundo ideal no cenário emprasarial, nenhum ativo físico funciona perfeitamente
por um tempo indeterminado. Na maioria das organizações, as falhas e paradas são
constantes, resultando na perda de qualidade e produtividade. Muitos problemas
são relacionados à manutenção, fazendo com que a área e seus integrantes sejam,
por muitas vezes, responsabilizados pelas dificuldades que acometem as plantas,
instalações e corporações. É comum observar que, em várias empresas, é dada atenção
para a manutenção quando a produção exige que os equipamentos parados, devido
à alguma falha, retomem o seu funcionamento rapidamente. Com isso, o trabalho de
manutenção é feito de forma reativa, sem planejamento e controle.
Realizar o planejamento e o controle adequados da manutenção é um requisito

fundamental para a sobrevivência a longo prazo de todas as empresas. Ignorar esse
requisito é uma garantia de que a planta sofrerá consequências que causarão o aumento
do custo operacional e a perda da capacidade de competir no mercado mundial de hoje.
O papel da manutenção deve mudar para apoiar e auxiliar o crescimento da empresa
diante da concorrência mundial. A manutenção não pode apenas limitar o seu papel
de ação às atividades emergenciais, que são solucionadas com o uso de mão de obra e
recursos não planejados.
A partir do momento em que os sistemas, infraestrutura, processos e procedimentos

corretos estiverem implantados e forem executados de forma consistente, mudanças
podem ocorrer na cultura da empresa. As perdas podem ser minimizadas, a operação
se tornará estável, a produção será maximizada e a elevada qualidade dos produto se
tornará uma norma, atingindo um estado de excelência em manutenção. A excelência
em manutenção é um subconjunto da excelência em confiabilidade e redefine os papéis
e responsabilidades tradicionais, bem como os processos de manutenção necessários
para assegurar a confiabilidade dos ativos. Assim, a função de manutenção se torna
um parceiro igual dentro da corporação, sendo executada como um negócio com
fins lucrativos e que deve atender às expectativas da organização. A obtenção de alta
confiabilidade nas operações de manutenção minimiza o desperdício, maximiza a
7
produção e minimiza o custo, além de provocar o maior envolvimento dos integrantes
da equipe que resultam em um melhor rendimento.
O estudo e a busca por conhecimentos e ações inovadoras na área de manutenção

devem ser contantes, já que essa é uma área complexa e importante para a empresa
e por muitas vezes é negligenciada. A complexidade da área de manutenção pode ser
ilustrada pela citação de Mobley; Higgins; Wikoff (2008):
A manutenção não é apenas manutenção preventiva, embora este

aspecto seja um ingrediente importante. A manutenção não é
lubrificação, embora a lubrificação seja uma das principais funções.
Nem a manutenção é simplesmente uma corrida frenética para
reparar uma parte quebrada da máquina quebrada ou um segmento
de construção, embora esta seja frequentemente a atividade de
manutenção dominante. Em uma perspectiva mais positiva, a
manutenção é uma ciência, uma vez que sua execução depende,
mais cedo ou mais tarde, de quase todas ou senão de todas as
ciências. É uma arte, pois problemas aparentemente idênticos
exigem e recebem abordagens e ações diferentes, e também porque
alguns gerentes, supervisores e técnicos de manutenção apresentam
maior aptidão para isso do que outros mostram ou podem alcançar.
É sobretudo uma filosofia, porque é uma disciplina que pode ser aplicada
de forma intensiva, modesta ou não, dependendo de uma ampla gama
de variáveis q
ue frequentemente transcendem soluções mais imediatas
e óbvias. Além disso, a manutenção é uma filosofia, porque deve ser
cuidadosamente adaptada à operação ou à organização, servindo como
um traje fino que é ajustado ao seu usuário e, também, porque a forma
como é vista pelos seus executores moldará sua eficácia.
A prática da manutenção de equipamentos e instalações industriais é realizada

em empresas de diferentes portes e áreas de atuação há muitos anos. Apesar de
existirem vários cursos e materiais abordando o assunto, é comum encontrar
integrantes, técnicos, supervisores, gerentes e diretores, que não têm conhecimentos
fundamentais das suas atividades profissionais e dos conceitos relacionados à ela.
Entender e saber como executar o planejamento, o controle e as ferramentas de
confiabilidade envolvidos na manutenção são essencias para o bom funcionamento
e o aprimoramente dos profissionais da área e dos serviços executados. Esses temas
serão abordados nesse material didático e os objetivos específicos relacionados
estão apresentados a seguir.
8
Objetivos
»» Promover embasamento teórico para o entendimento do planejamento e
da estrutura da organização da manutenção.
»» Analisar as estruturas de controle da manutenção.
»» Analisar os sistemas informatizados que podem ser usados como

ferramenta de auxilio no planejamento e controle da manutenção.
» » Compreender os conceitos de confiabilidade, disponibilidade e

manutenibilidade.
»» Entender o conceito de falhas nos equipamentos, como as falhas ocorrem

e quais os sistemas de tratamento de falhas.
»» Compreender as ferramentas que podem ser usadas para o aumento da

confiabilidade.
9
10
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DA UNIDADE I
MANUTENÇÃO
CAPÍTULO 1
Estrutura organizacional da
manutenção
A atividade de manutenção é de extrema importância em empresas de diversos setores

de atuação. A organização da manutenção em cada empresa pode variar devido a
diferenças nas atividades exercidas e no porte de cada uma delas. Imagine quantas
diferenças podem existir na manutenção de uma usina sucroalcooleira, em um hospital,
uma pequena empresa ou nas aeronaves de um aeroporto. A manutenção deve ser
cuidadosamente adaptada às situações técnicas, geográficas e de pessoal existentes.
No entanto, existem regras organizacionais básicas e algumas regras gerais que abrangem
condições específicas que regem a estruturação do departamento de engenharia de
manutenção.
Divisão de responsabilidades
As relações de subordinação na área de manutenção variam de acordo com alguns fatores,
como o tamanho da empresa, a política organizacional e o impacto das atividades de
manutenção nos resultados. Nas empresas menores, as funções técnicas são agrupadas
e incluem os setores de manutenção, engenharia, inspeção e serviçoes gerais. A função
suprimentos pode ser incorporada na manutenção, porém, está geralmente ligada à
área administrativa. (KARDEC; NASCIF, 2009)
No decorrer das últimas décadas, foi possível observar a crescente consolidação

da manutenção no nível gerencial e a redução da subordinação à diretoria e à
superintendência das empresas. Esse fenômeno ocorreu devido a movimentos
como a reengenharia, downsizing e a redução dos níveis hierárquicos. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
11
UNIDADE I │ PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Embora a prática da manutenção seja específica para cada instalação e indústria e

apresente um conjunto específico de problemas e tradições, é possível agrupar atividades
e responsabilidades em duas classificações gerais:
»» funções primárias, que exigem o trabalho diário da área de manutenção, e
»» funções secundárias, que são atribuídas à manutenção por razões

de necessidade, know-how ou precedente. (MOBLEY; HIGGINS;
WIKOFF, 2008)
Funções primárias
Manutenção da planta de equipamentos existente
Essa atividade representa a razão física para a existência do profissional de manutenção.

A responsabilidade nessa função é simplesmente fazer reparos necessários ao
maquinário de produção de forma rápida e econômica, antecipando os reparos e
empregando a manutenção preventiva, sempre que possível, para preveni-los. Para
isso, uma equipe de engenheiros e técnicos qualificados para a execução do trabalho
devem ser treinados, motivados e constantemente mantidos para assegurar que
as habilidades adequadas estejam disponíveis, realizando uma manutenção eficaz.
(MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Manutenção de construções e terrenos existentes
Entre as tarefas geralmente atribuídas ao grupo de engenharia de manutenção estão os

reparos de edifícios, telhados, pintura, substituição de vidro, concertos elétricos, e das
instalações externas pertencentes à empresa, como estradas, vias férreas, sistemas de
esgotos internos e instalações de abastecimento de água. Podem ser incluídos aspectos
adicionais da manutenção de edifícios e terrenos nessa área de responsabilidade.
Os serviços de limpeza podem ser separados e gerenciados por outro departamento ou
terceirizados para empresas especificas do setor. É importante isolar os registros de
custos para limpeza geral da manutenção e reparo de rotina para que a administração
tenha uma perspectiva real das despesas necessárias para manter a planta e seu
equipamento. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Inspeção de equipamentos e lubrificação
Tradicionalmente, as inspeções e lubrificação de equipamentos foram atribuídas à

organização ou função da manutenção. As inspeções que exigem ferramentas especiais
12
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO │ UNIDADE I
ou desmontagem parcial do equipamento necessitam de operadores treinados nessa

tarefa crítica. Isso tmabém se aplica à lubrificação, que devido à sua proximidade com
os sistemas de produção, necessita de operadores treinados para executar a lubrificação
de rotina. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Serviços de geração e distribuição
Nas plantas em que é feita a geração própria de eletricidade e vapor para serem usados
em seus processos, são assumidas as funções de uma pequena empresa de serviços
públicos, o que pode justificar a existência de um departamento operacional próprio.
Essa atividade enquadra-se no campo da engenharia de manutenção, mas pode ser
administrada como uma área separada ou como parte de alguma outra função,
dependendo das exigências da gerência. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Alterações e novas instalações
Três fatores, geralmente, determinam em que nível essa área envolve o departamento
de manutenção:
»» tamanho da planta,
»» tamanho da empresa como um todo e
»» a política da empresa.
Em uma pequena fábrica de uma empresa com uma única unidade, esse tipo de trabalho
pode ser realizado por empresas externas. Em uma pequena fábrica que faz parte de
uma empresa de grande porte com várias unidades, a maioria das novas instalações e
grandes alterações podem ser realizadas pelo departamento de engenharia central da
empresa. Em uma grande fábrica, uma organização separada deve lidar com a maior
parte desse trabalho. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).
Funções secundárias
O departamento de manutenção muitas vezes assume atividades ímpares que nenhum
outro departamento pode ou quer lidar. Diante disso, deve-se ter atenção para não
diluir as responsabilidades primárias de manutenção com esses serviços secundários.
Quaisquer que sejam as responsabilidades atribuídas ao departamento de manutenção,
é importante que sejam claramente definidas e que os limites de autoridade e
responsabilidade sejam estabelecidos e acordados por todos os interessados. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008)
13
Algumas dessas funções secundárias que podem fazer parte das atividades da área de
manutenção estão apresentadas a seguir.
Armazenamento
Na maioria das fábricas é essencial diferenciar o armazenamento dos itens de

manutenção mecânica daqueles itens de uso geral. A administração do estoque das
peças para manutenção está normalmente dentro da área de engenharia de manutenção
devido à estreita relação dessa atividade com outras operações do setor. (MOBLEY;
Segurança da fábrica
Nessa categoria estão, geralmente, inseridas as atividades e profissionais responsáveis

por garantir a proteção e a segurança da fábrica e de seus funcionários, incluindo
guardas, vigias e esquadrões de bombeiros. A incorporação dessas funções à engenharia
de manutenção é uma prática comum. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
Depósito dos rejeitos da fábrica
A área de manutenção pode ser responsável pelo manejo e depósito dos rejeitos da
fábrica, além da manutenção da parte externa, como jardins. (MOBLEY; HIGGINS;
WIKOFF, 2008)
Formas de atuação da manutenção
A definição da forma de atuação da manutenção é a abordagem inicial no aspecto

estrutural. A escolha deve ser feita em função do tamanho e dos produtos da planta,
podendo ser centralizada, descentralizada ou mista. Caso a opção adotada seja a forma
de atuação descentralizada, é necessário caracterizar se a divisão será por área, linha de
produto, unidade de negócios, departamento ou uma combinação desses. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
Forma de atuação centralizada

A manutenção centralizada é composta por um único órgão de manutenção, com o mesmo
nível dos órgãos operativos e que atende às necessidades de intervenção em qualquer
setor demandado, como mostra o esquema da figura 1 (SOUZA, 2008). Exemplos de
manutenção centralizada podem ser observados em pequenas e médias empresas,
grandes edifícios e hospitais, onde é necessário centralizar devido a características
geográficas. A manutenção também pode ser centralizada por características do
layout da produção que concentra equipamentos em uma área relativamente pequena.
14
Isso ocorre em grande parte das indústrias de processamento, como plantas

petroquímicas, fábricas de cimento e refinarias. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Figura 1. Estrutura Organizacional da Manutenção Centralizada.
Direção Industrial
Operação 1 Operação 2 Operação N
Operação 5 Operação N Manutenção
Engenharia/PCM Execução
Fonte: adaptado de Souza, 2008.
Forma de atuação descentralizada
A forma de atuação descentralizada é encontrada, por exemplo, nas grandes

indústrias siderúrgicas como consequência das características dos processos e das
distâncias maiores que existem entre as diversas linhas de produção. A manutenção
descentralizada, é caracterizada por uma equipe própria de manutenção para cada
área de processo, sendo essa responsável pela execução, planejamento e controle.
A estrutura organizacional dessa forma de atuação da manutenção está esquematizada
na figura 2. (SOUZA, 2008)
Figura 2. Estrutura Organizacional da Manutenção Descentralizada.
Operação 1 Operação 2 Operação N
PCM e Execução da PCM e Execução da PCM e Execução da

Manutenção Manutenção Manutenção
15
Forma de atuação mista
A manutenção mista é uma combinação das formas de atuação centralizada e

descentralizada que agrega as vantagens de ambas e tem sido aplicada em plantas
industriais de grande porte (KARDEC; NASCIF, 2009). Essa estrutura oferece
autonomia a cada área de processo para realizações cotidianas e, ao mesmo tempo, é
gerida por um único órgão onde são disponibilizados os métodos e processos de controle
padronizados, como é exemplificado na figura 3. (SOUZA, 2008)
Figura 3. Estrutura Organizacional da Manutenção Mista.
Operação 1 Operação 2 Operação N Manutenção
Execução de Execução de Execução de

Manutenção Manutenção Manutenção
Engenharia Oficina
PCM Central
Evolução da forma de atuação da

manutenção no Brasil
Segundo Kardec e Nascif (2009), a tendência moderna de forma de atuação é baseada
na formação de times multifuncionais alocados por unidades com o objetivo de realizar
um pronto atendimento, sendo aplicada em plantas mais complexas. Essa forma de
atuação é aplicada em empresas brasileiras de alta competitividade e tem apresentado
excelentes resultados, com as seguintes vantagens (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» entrosamento entre as diversas especialidades;
»» aumento da produtividade;
»» aumento da qualidade;
»» maior conhecimento da unidade;
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»» atuação multifuncional;
»» maior integração entre as pessoas e a unidade.
A situação da estrutura organizacional da manutenção no Brasil pode ser ilustrada

pelos dados obtidos no Documento Nacional “A situação da Manutenção no Brasil”,
realizado em 2013 pela Associação Brasileira da Manutenção (ABRAMAN). As análises
foram feitas a partir de dados e informações coletadas de 151 empresas de diversos
setores, como petróleo, prestação de serviço, energia elétrica, automotivo, industrial e
metalúrgico.
Tabela 1 e a Figura 4 apresentam a forma de atuação da manutenção adotada nas

empresas analisadas: centralizada, descentralizada, mista e unidade de negócios.
A comparação entre os dados coletados em 1995 e 2013 mostra que a manutenção
centralizada se mantém como a mais usada entre as empresas, seguida pela manutenção
mista e descentralizada, 47,30%, 29,05% e 23,65%, respectivamente. Ao longo dos
anos a manutenção descentralizada teve seu uso aumentado, passando de 13,70% para
23,65%. Em contrapartida a manutenção mista perdeu espaço nas empresas, reduzindo
de 33,50% para 29,05%.
Tabela 1. Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
Forma de Atuação da %
Manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Centralizada 46,20 42,50 40,52 36,62 42,52 36,14 26,28 32,59 31,72 47,30
Descentralizada 13,70 15,83 21,55 21,13 21,26 27,20 33,97 26,67 27,59 23,65
Mista 33,50 41,67 37,93 42,25 36,22 35,96 39,75 40,74 40,69 29,05
Unidade de Negócio 6,60 - - - - - - - - -
Fonte: ABRAMAM, 2013.
Figura 4. Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
17
Vantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» O efetivo de manutenção tende a ser menor.
»» A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada,

pela maior flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais
da planta, possibilitando o desenvolvendo de maiores habilidades.
»» A aquisição em menor número de instrumentos e equipamentos,

quando comparada à manutenção descentralizada.
»» A aplicação de polivalência é favorecida.
»» A estrutura de supervisão é mais enxuta.
Desvantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» A supervisão dos trabalhos apresenta maiores dificuldades devido à

necessidade de deslocamento a várias frentes de serviço que podem
ser distantes umas das outras.
»» Para o desenvolvimento de especialistas com conhecimentos

específicos dos equipamentos é demandado um período de tempo
maior do que na manutenção desecentralizada.
»» Maiores custos com transporte em plantas que ocupam grandes áreas.
»» Menor cooperação entre operação e manutenção. Na manutenção

descentralizada a convivência diária com a mesma equipe favorece o
espírito de cooperação e trabalho em grupo.
Estruturas da manutenção
A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações técnicas, geográficas
e de pessoal existentes. No entanto, existem regras organizacionais básicas. Além
disso, existem algumas regras gerais que abrangem condições específicas que regem a
estruturação do departamento de engenharia de manutenção. É igualmente essencial
que exista alguma relação reconhecida estabelecida formalmente para determinar linhas
firmes de autoridade, responsabilidade e prestação de contas. Essa organização baseada
em teorias universais, adaptada às situações locais e dotada de pessoas que interagem
positivamente e com um forte espírito de cooperação, é aquela que, provavelmente,
terá êxito. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008)
18
A escolha da forma de atuação organizacional da manutenção deve ter início nos

seguintes conceitos básicos da Teoria da gestão (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
1. Estabelecer uma divisão de autoridade razoavelmente clara

e com mínima sobreposição. A autoridade pode ser dividida
funcionalmente, geograficamente ou com base na conveniência. Outra
possibilidade é que a divisão de autoridade seja baseada na combinação
dos fatores anteriores. Independente da divisão adotada, sempre deve
haver uma definição clara da linha de separação para evitar a confusão e o
conflito que pode resultar da sobreposição de autoridade, especialmente
no caso de assistentes de pessoal.
2. Manter linhas verticais de autoridade e responsabilidade, que

sejam o mais próximo possível. O acúmulo de camadas de supervisão
intermediária ou a aplicação de vários auxiliares funcionais especializados,
deve ser minimizada. Quando tais práticas são consideradas essenciais, é
necessário que sejam estabelecidas divisões claras de deveres.
3. Manter um número adequado de integrantes que reportam a

um indivíduo de liderança. Algumas organizações limitam o número
de pessoas que se comunicam a um único supervisor, sendo de no máximo
de três a seis. Naturalmente, existem diversos fatores que podem afetar
essa limitação, já que esse número depende de quanto a supervisão de
uma liderança é realmente necessária. Quando a supervisão requerida é
razoavelmente pequena, o líder pode acompanhar as atividades de doze
ou mais indivíduos.
Os conceitos básicos anteriores aplicam-se de forma generalizada em qualquer tipo de

organização. Especificamente na manutenção, os fatores locais podem desempenhar
um papel importante na organização e em como será o seu funcionamento. Alguns
desses fatores locais são (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
1. Tipo de operação: a manutenção pode ser predominante em uma única

área, como edifícios, máquinas-ferramentas, equipamentos de processo,
tubulação ou elementos elétricos. Essa especificidade afetará o caráter da
organização e a supervisão requerida.
2. Continuidade das operações: as jornadas de trabalho, por exemplo

5 por 1 com um turno ou 7 por 1 com três turnos, presentes na empresa
fazem uma diferença considerável na forma como o departamento de
19
manutenção será estruturado e no número de integrantes que farão parte

das equipes.
3. Situação geográfica: a manutenção que opera em uma planta

compacta vai ter variações em relação àquela que opera em uma unidade
dispersa através de vários edifícios e sobre uma grande área. As plantas
maiores frequentemente necessitam de camadas adicionais da supervisão
intermediária em centros locais.
4. Tamanho da planta: assim como as considerações geográficas,

comentadas acima, o tamanho real da planta ditará o número de
funcionários na área de manutenção e a supervisão adequada para esse
número. Uma quantidade maior de subdivisões em linha e de pessoal
podem ser justificadas quando a sobrecarga de trabalho puder ser
distribuída em mais departamentos.
5. Alcance das atividades do departamento de manutenção da

planta: o alcance das atividades da manutenção tem relação direta com
a política de gestão da empresa. A inclusão de um número considerável
de funções secundárias à manutenção significa uma necessidade maior
de supervisão e de chefias relacionadas à área.
6. Nível de treinamento e confiabilidade dos trabalhadores: essa

característica altamente variável tem um forte impacto na organização da
manutenção, pois dita o volume de trabalho que poderá ser realizado e o
quanto será bem feito. Em indústrias onde predominam equipamentos de
alta tecnologia, com alto desgaste e incidência de falhas, uma quantidade
maior de mecânicos e supervisores será requerida.
Os fatores comentados acima são de extrema relevância para a organização de um

departamento de manutenção eficiente. Em muitos casos, é preciso que no início
algumas áreas sejam comprometidas para que se alcance uma operação ordenada e
se obtenha os resultados esperados. Isso ocorrerá até que seja mantida a flexibilidade
suficiente para que no futuro possam ser feitas as modificações necessárias.
Os dados obtidos pela ABRAMAM em 2013 mostram que o cenário nas empresas
brasileiras segue a tendência mundial, onde os níveis hierárquicos da manutenção
são em sua maioria gerenciais, como pode ser observado na tabela 2 e na figura 5.
O percentual de empresas em que a manutenção está no nível hierárquico gerencial
teve um aumento de 27,83%, em 1999, para 54,36%, em 2013.
20
Tabela 2. Níveis Hierárquicos da Manutenção.
Níveis Hierárquicos Percentual de Empresas (%)

da Manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Diretoria 44,34 37,50 39,13 33,80 30,71 28,21 25,00 20,77 24,83 29,53
Superintendência 41,74 42,50 30,43 26,76 29,13 20,51 21,25 26,92 11,03 14,77
Gerencial - - 27,83 37,32 37,01 50,43 52,50 52,31 62,07 54,36
Outros 13,92 20,00 2,61 2,12 3,15 0,85 1,25 0,00 2,07 1,34
Fonte: ABRAMAM (2013).
Figura 5. Níveis hierárquicos na Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.
A tendência atual é buscar estruturas organizacionais que permitam equipes

mais enxutas. Para isso, algumas ações podem ser adotadas, como:
»» Eliminar níveis de chefia e supervisão.
»» Contratar integrantes que sejam polivalentes, ou seja, que tenham

habilidades e conhecimentos diversificados para que possam ser
aproveitados e desenvolvidos em várias áreas.
»» Fazer contratos de serviços por parceria.
Exemplificando: em uma fábrica de cimento, a manutenção deve ser responsável por

algumas atividades (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Manutenção mecânica (mecânica, caldeiraria, soldagem e lubrificação):

equipamentos rotativos e estacionários, incluindo equipamentos de
mineração e correias.
21
»» Manutenção de caminhões.
»» Manutenção elétrica.
»» Manutenção de instrumentação/automação.
»» Manutenção complementar: pinturas, limpeza, refratário, montagem de

andaimes, isolamento.
»» Planejamento da manutenção: inclui o dia a dia e o planejamento de

paradas.
Entretanto, também podem fazer parte da manutenção os seguintes serviços:
»» Inspeção de equipamentos.
»» Suprimentos: inclui administração do almoxarifado, previsão e compra

de material.
»» Ferramentaria.
»» Segurança do trabalho.
»» Engenharia de manutenção: inclui pequenos projetos, condução de obras

mais simples, estudos e análises.
»» Contratação: elaboração de contratos, fiscalização e apropriação.
»» Manutenção de prédios e pátios.
Segundo Kardec e Nascif (2009), a estrutura organizacional da manutenção é

comumente encontrada nas empresas das seguintes formas:
»» Em linha reta, convencional ou tradicional.
»» Em estrutura matricial.
»» Em estruturas mistas, a partir da formação de times.
Estrutura organizacional em linha (convencional)
A estrutura organizacional em linha preserva a identidade da manutenção, pois

funciona como um agrupamento coeso, tendo a subordinação técnica e hierárquica
ao mesmo gerente, como é mostrado na figura 6. Apresenta a vantagem de se ter
um efetivo menor devido à possibilidade de um remanejamento fácil dos recursos.
22
Outra vantagem é a garantia do domínio tecnológico e a incorporação de novas

tecnologias. Como desvantagem pode-se observar situações em que a manutenção
se torna um fim em si mesmo, sendo executada sem planejamento e objetivos claros.
(KARDEC; NASCIF, 2009)
Figura 6. Estrutura Organizacional da Manutenção em Linha (convencional ou tradicional).
Gerente Geral
da Planta
Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

Administrativo Manutenção Operação Engenharia
Elétrica e Engenharia de
Mecânica Complementar Planejamento
Instrumentação manutenção
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).
Estrutura organizacional matricial
A estrutura matricial é caracterizada por duas linhas de autoridade, vertical e

horizontal, esquematizadas na figura 7. A linha de autoridade vertical tem caráter
funcional e define, normalmente, o que e quando fazer as ações. Enquanto que a linha
de autoridade horizontal é responsável pelas decisões técnicas, determinando como
e com quem executar a intervenção. Assim, a equipe de manutenção da unidade está
hierarquicamente ligada à Gerência de Operação e tecnicamente ligada à Gerência de
Manutenção. (KARDEC; NASCIF, 2009)
A estrutura matricial privilegia a formação de equipes preocupadas com o funcionamento

da Unidade, o que gera um elevado grau de cooperação entre a operação e a manutenção,
entretanto, essa estrutura pode apresentar algumas distorções, como (KARDEC;
NASCIF, 2009):
»» Descentralização dos arquivos da manutenção.
»» Resistência dos integrantes da manutenção em adaptar-se à dupla gestão.
»» Maior inércia no auxílio mútuo entre os grupos de unidades distintas,

provocando uma tendência de aumento do efetivo global da planta.
»» Falta de padronização dos procedimentos, ocasionando procedimentos

diferentes para serviços iguais.
23
Figura 7. Estrutura Organizacional Matricial da Manutenção.
Gerente da
Planta
Gerente de Gerente de Gerente de
Engenharia Manutenção Operação
Operação Operação Operação

Unidade 1 Unidade 2 Utilidades
PCM PCM PCM PCM
Mecânica Mecânica Mecânica

Engenharia de
Manutenção
Elétrica Elétrica Elétrica
Mecânica
Instrumentação Instrumentação Instrumentação
Elétrica
Instrumentação
Complementar
Complementar Complementar Complementar
Análise de Falhas
e Preditiva
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif, 2009.
Estrutura organizacional mista – formação de times

A estruturação dos times de manutenção pode variar de acordo com as características
da indústria e o seu tamanho. Para as plantas de médio e grande porte, uma solução
que tem gerado bons resultados é a congregação de um grupo responsável por uma área
ou unidade, formado por supervisores das especialidades da manutenção, inspeção,
segurança e operador da unidade, como é apresentado no esquema da figura 8.
Esse grupo realizada as atividades de programação, análise, facilitação e supervisão
dos serviços, além de garantir o registro e alimentação das informações no sistema
informatizado. Seu vínculo técnico-funcional é com a manutenção, porém o seu local
de trabalho é na área, dentro da unidade (KARDEC; NASCIF, 2009).
Figura 8. Estrutura Organizacional de Times da Manutenção.
Manutenção
Oficial de Inspetor
Complementar
Planejador Técnico de
Segurança
Mecânico
24
Equipes de trabalho autodirigidas: uma

vantagem competitiva
As equipes de trabalho autodirigidas representam uma nova abordagem
em relação ao design organizacional convencional, indo além dos círculos de
qualidade ou equipes de resolução de problemas. Essas equipes são grupos
de trabalho naturais que trabalham juntos para desempenhar uma função
ou produzir um produto ou serviço. As equipes não só fazem o trabalho, mas
também assumem a responsabilidade pelo gerenciamento desse trabalho, uma
função anteriormente desempenhada por supervisores e gerentes. (MOBLEY;
O conceito de equipes autodirigidas vem crescendo e os motivos variam de

um esforço mal dirigido da corporação para reduzir o número de funcionários
assalariados, para os esforços genuínos de organizações que querem capacitar
a sua força de trabalho. O uso efetivo de equipes de trabalho autodirigidas gera:
»» melhor qualidade, produtividade e serviço;
»» maior flexibilidade;
»» redução dos custos operacionais;
»» resposta mais rápida às mudanças tecnológicas;
»» menos classificações de trabalho e mais simplificadas;
»» melhor resposta aos valores dos trabalhadores;
»» aumento do compromisso dos funcionários com a organização;
»» capacidade de atrair e reter as melhores pessoas.
O gerenciamento dessas equipes deve demonstrar paciência e tolerância, pois

a transição levará tempo e ocorrerão atrasos e erros. O conceito de equipe de
trabalho autodirigido não é para todos. Algumas corporações simplesmente não
podem perder a mentalidade assalariada tradicional, que acaba por restringir
a capacidade de competir no mercado mundial. Para essas corporações, a
sobrevivência pode ser de curto prazo. Para outros que estão dispostos a abraçar
novas ideias e novas formas de fazer negócios, o futuro é promissor.
Tente fortalecer sua força de trabalho! Os resultados podem ser surpreendentes!
25
PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA UNIDADE II
MANUTENÇÃO
(PCM)
A função manutenção representa papel de igual importância ao da função produção,

contribuindo de forma decisiva para atingir os objetivos traçados para a empresa. Por
isso, seu planejamento deve estar adequado aos propósitos da organização e gerar os
lucros esperados para ela.
O gerenciamento eficaz da manutenção possibilita uma perfeita relação dos objetivos

e metas da empresa. No entanto, para que os objetivos sejam atingidos é necessário o
envolvimento de toda a empresa, direcionando e definindo as ações da manutenção de
acordo com a criticidade desejada ao processo. De acordo com Souza (2008):
Neste sentido, a função manutenção deve promover os cinco elementos

básicos de competitividade propostos por Slack (1993), para poder
contribuir de forma significativa para o desempenho da empresa.
A gestão da função manutenção com base na qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custos é, sem dúvida, desempenho, à luz
de ser relacionamento com a função produção.
O planejamento estratégico da manutenção é um conjunto de tarefas em equipe que

tem como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e administrativo, a
continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a adequação contínua de
sua estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objetivos
da produção (SOUZA, 2008).
Dessa forma, o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é uma ferramenta de

importância fundamental para as tomadas de decisões da empresa e pode ser definido
como:
Conjunto estratégico de ações para preparar, programar, controlar e

verificar o resultado da execução das atividades da função manutenção
contra valores pré-estabelecidos e adotar medidas de correções
de desvios para a consecução das metas e objetivos da produção,
consequentemente da missão da empresa. (SOUZA, 2008)
26
CAPÍTULO 1
Estrutura do sistema de controle da
manutenção
Para que ocorra a harmonização e a sintonia entre os processos que tem interação
na manutenção é essencial que exista um Sistema de Controle da Manutenção.
Esse sistema de controle possibilitará identificar de maneira clara informações
importantes, como (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» quais serviços serão executados;
»» quando os serviços serão executados;
»» quais recursos serão requisitados para a execução dos serviços;
»» qual será o tempo gasto em cada um dos serviços executados;
»» quais os custos de cada serviço (o custo por unidade ou global);
»» quais os materiais necessários;
»» quais serão as máquinas, dispositivos e ferramentas usados.
Dessa forma, o sistema permite:
»» o nivelamento de mão de obra e recursos;
»» a programação de máquinas de elevação de carga ou operatrizes que

porventura sejam necessárias;
»» o registro para alimentação do sistema e consolidação do histórico;
»» a priorização dos trabalhos adequadamente.
Segundo Kardec e Nascif (2009), no Brasil, até 1970, os Sistemas de Controle e

Planejamento da Manutenção eram todos manuais. O uso de computadores de
grande porte, como os IBM, teve início a partir desse ano para aplicações corporativas
em empresas de grande porte. Os softwares para o controle da manutenção eram
desenvolvidos, até 1983, dentro das grandes empresas e processados em máquinas
robustas. A oferta de softwares com essa finalidade cresceu a partir da evolução dos
microcomputadores e da disponibilidade de novas linguagens, sendo desenvolvidos e
comercializados por empresas nacionais e estrangeiras.
27
UNIDADE II │ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
Os softwares para o planejamento e controle da manutenção são compostos por

módulos, que são baseados em certos processos básicos adotado nas empresas. A seguir,
esses processos serão descritos de forma sucinta segundo a metodologia proposta por
Kardec e Nascif (2009):
1. Processamento das Solicitações de Serviço: é a entrada (input)

do sistema em relação ao serviço de manutenção a ser executado,
excluindo-se apenas os serviços emergenciais, que não devem ser
programados. As solicitações de serviços podem ser advindas de setores
diversos, como a produção, inspeção de equipamentos e da própria
manutenção. Antes da inclusão da solicitação do serviço, deve haver
uma sistemática de verificação da procedência, da prioridade e do tipo
de serviço a ser executado, de maneira a melhorar sua programação. Os
seguintes questionamentos exemplificam o processo:
›› A solicitação é procedente? – Verificação pela manutenção.
›› Qual a sua prioridade? – Negociação com a produção ou outro

solicitante.
›› O serviço se enquadra na manutenção de rotina, é um serviço de parada

ou um serviço especial?
›› O serviço é realmente uma atividade da manutenção?
O planejamento deve atuar filtrando os serviços solicitados e programando

apenas aqueles que se justificam. Toda solicitação que estiver de acordo é
incluída no sistema e recebe número, prioridade, detalhamento, definição
dos recursos necessários (máquinas, ferramentas e mão de obra) e
registro do centro de custo correspondente. Além disso, recebe um código
que relaciona a solicitação ao equipamento ou posto de serviço, com o
objetivo de alimentar o histórico do equipamento e fornecer dados para a
análise de falhas.
2. Planejamento dos Serviços: é uma etapa de grande importância

independente da complexidade e do tamanho do serviço a ser executado.
O planejamento pode ser realizado em um curto tempo, quando o padrão
para a execução do serviço já está pré-definido, por ser um serviço
rotineiro; ou pode demandar meses de trabalho, quando ocorre, por
exemplo, uma parada da unidade.
28
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) │ UNIDADE II
›› Detalhamento do serviço: nessa fase definem-se as principais tarefas

que compõem o serviço, os recursos necessários, o tempo estimado
para cada tarefa e dependência entre elas. A tabela 3 mostra, como
exemplo, as tarefas a serem realizadas no serviço de revisão geral de uma
bomba centrífuga de processo. Observa-se que existe a dependência
entre as tarefas, pois as tarefas 2 e 3 podem ser executadas apenas
após a tarefa 4. O serviço exemplificado é relativamente simples e à
medida que a complexidade aumenta, tem-se a necessidade de definir
um microdetalhamento do serviço.
Tabela 3. Detalhamento do serviço de revisão geral de uma bomba centrífuga.
Tarefa Descrição Dep. Recurso Qte. Horas

1 Desenergizar, drenar e liberar Operador 1 1
equipamento
2 Soltar flanges e retirar tubulações 1 Mecânico 2 1

auxiliares e desacoplar
3 Retirar instrumentos 1 Instrumentista 1 0,5
4 Retirar bomba da base e levar para a 2,3 Mecânico 2 0,5

oficina
5 Lavar o equipamento, desmontar e 4 Mecânico 2 2

inspecionar peças
6 Pintar a base conforme a recomendação 4 Pintor 1 3

de inspeção
7 Substituir peças, balancear e montar 5 Mecânico 2 4
8 Levar equipamento para a base e 6 Mecânico 2 2

instalar
9 Montar instrumentos 7 Instrumentista 1 0,5
10 Testar e fazer relatório de manutenção 8 Mecânico 1 1
›› Microdetalhamento: nessa fase são detalhadas ferramentas, máquinas

de elevação de carga e máquinas operatrizes necessárias para a
execução do serviço. Um exemplo de microdetalhamento pode ser
observado na seguinte situação: considerando que na oficina central
da manutenção apenas uma mandrilhadora está disponível para os
serviços do dia a dia e também para os serviços de parada da unidade,
será preciso identificar os serviços que usarão esse equipamento,
cadastrá-lo no sistema e definir as prioridades de execução para que o
sistema faça a programação adequada e as manutenções ocorram de
forma ordenada.
29
›› Orçamentação dos serviços: de forma geral, os sistemas informatizados

de controle da manutenção possuem um módulo de orçamentação e
apropriação de custos. Nesse módulo o usuário fornece as tabelas com
os valores de materiais, hora/máquina e recursos humanos e o sistema
gera a orçamentação do serviço detalhado nas etapas anteriores.
As informações dos custos são usadas pela contabilidade da empresa e
ficam disponíveis para utilizações futuras, realimentando o modulo de
planejamento de serviço.
›› Facilitação dos serviços: a facilitação do serviço é uma sistemática que

tem como principal objetivo o aumento da produtividade nos serviços
de manutenção. Dessa forma, consiste na análise prévia do serviço
a ser executado, fornecendo informações básicas aos executantes,
evitando a perda de tempo com o deslocamento do local de trabalho
para buscar ferramentas esquecidas (Figura 9), analisar desenhos ou
consultar catálogos. Os pontos principais que devem ser previamente
analisados são:
·· Ferramentas necessárias.
Exemplo: Algumas ferramentas não fazem parte da caixa de

ferramentas do executante para o uso diário, pois são especiais para
algumas aplicações. Como no caso em que o mecânico necessita de
uma chave 23/4’’ para soltar os parafusos de fixação dos pés de um
motor elétrico.
·· Facilidades existentes no local do serviço.
Exemplo: Para a alimentação de uma bomba para esgotamento

de um tanque, será necessária a instalação de um painel elétrico
de campo. Essa necessidade deve ser previamente constatada e
analisada para que, ao iniciar o serviço, já se saiba de onde e como
deve ser realizada a ligação e não sejam percebidos detalhes apenas
no momento da execução.
·· Aspectos ligados à segurança: devem ser feitas recomendações aos

executantes relacionadas ao serviço e à segurança na execução.
·· Dados sobre o equipamento: informações sobre o produto, pressão,

vazão, temperatura, entre outros.
30
Figura 9. Importância da etapa de Planejamento de Serviços – Facilitação dos Serviços.
Fonte: <https://cdn.pixabay.com/photo/2015/08/18/14/09/astronaut-894185_960_720.jpg>.
3. Programação dos Serviços: nessa etapa são definidos os serviços

a serem executados no próximo dia, em função das prioridades pré-
estabelecidas, datas de recebimento das solicitações dos serviços, recursos
disponíveis, como mão de obra, material e máquinas, e liberação pela
produção. Algumas regras consagradas no setor de manutenção regem
a programação dos serviços, tanto a programação manual quanto aquela
usando softwares, e são citadas abaixo:
›› Nível de prioridade: são definidas, usualmente, quatro tipos de

prioridades para classificação dos serviços. Primeiramente, são
programados os serviços de maior prioridade, em seguida os serviços
de prioridade imediatamente inferior, até os recursos disponíveis
naquele dia se esgotarem.
·· Emergência: quando já se está diante de uma situação de fato.
·· Urgência: quando a situação indesejada está por acontecer.
·· Normal Operacional.
·· Normal Não Operacional.
31
›› Data de recebimento da solicitação de serviço: para as solicitações com

mesmo nível de prioridade, a programação deve priorizar a solicitação
mais antiga.
›› Serviços com data marcada: os serviços com data marcada têm

prioridade em relação às solicitações mais antigas. É um meio que se
usa para que a execução de um serviço importante e pré-programado
inicie em uma data determinada.
›› Bloqueios: o sistema permite fazer bloqueios que interrompem a

programação do serviço, até que a causa do bloqueio seja solucionada.
Exemplos de problemas que causam bloqueios na programação
são: falta de material, ausência de informações importantes para a
execução, falta de ferramentas, necessidade de serviços externos ou
ausência de liberação.
4. Gerenciamento da Execução dos Serviços: a etapa de gerenciamento

da execução dos serviços consiste, do ponto de vista do planejamento,
nas seguintes atividades:
›› Acompanhar as causas de bloqueio de serviços.
›› Controlar a carteira de serviços da manutenção, chamada de

back-log. O controle engloba a carga de serviço geral e por especialidade,
auxiliando no dimensionamento das equipes de manutenção.
›› Acompanhar a execução para que a programação seja cumprida,

verificando se os serviços programados estão sendo executados e, se
não estiverem, por qual razão isso ocorre.
›› Acompanhar os desvios em relação ao tempo de execução previsto.
5. Registro dos Serviços e Recursos: o registro de serviços e recursos

visa informar ao sistema quais recursos foram usados, quantos
homens/hora foram gastos, os materiais aplicados, os gastos com serviços
de terceiros e a conclusão ou não do serviço.
6. Gerenciamento de Equipamentos: a etapa de gerenciamento dos

equipamentos consiste no fornecimento de informações relevantes para
o histórico do equipamento, como o tipo de equipamento, o serviço
executados e dados para a análise de falhas. Os dados adquiridos e
arquivados são usados em programações futuras.
32
7. Administração da Carteira de Serviços: a administração da carteira

de serviços da manutenção tem como função fazer o acompanhamento e
a análise para que seja possível ter as informações sobre:
›› Acompanhamento do orçamento (previsto x real), dividido por

especialidade, área ou unidade operacional.
›› Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades.
›› Tempo médio para execução dos serviços.
›› Índices de atendimento, considerando o tempo transcorrido entre a

solicitação e o início do serviço.
›› Back-log global, por área e especialidade.
›› Composição da carteira de serviços, informando o percentual por

especialidades, prioridade, área ou unidade.
›› Índices de ocupação da mão de obra disponível.
›› Índices de bloqueios da programação, especificando seus motivos.
8. Gerenciamento dos Padrões de Serviço: os serviços de manutenção

apresentam características diversas, entretanto, a determinação de
certos padrões de referência é possível. O gerenciamento dos padrões de
serviços executados pela manutenção é importante para que as próximas
programações possam ser baseadas nesse padrão já definido, que podem
incluir detalhes e particularidades do equipamento. Além disso, o
gerenciamento permite a interligação com os programas de manutenção
preventiva e preditiva, que dependem de um detalhamento padrão
para sua execução. Um exemplo pode ser observado na manutenção
de trocadores de calor que apresenta procedimentos conhecidos que
podem ser especificados no detalhamento do serviço, com os recursos
necessários e o tempo previsto.
9. Gerenciamento dos Recursos: o gerenciamento de recursos envolve

a gestão da mão de obra e das máquinas cadastradas. O planejamento
deve ter uma visão geral da distribuição da mão de obra por toda planta,
com o número de integrantes definidos por cada área de atuação.
Visando à otimização da sua aplicação, a mão de obra é o recurso que
mais exige gerenciamento. A indisponibilidade de mão de obra deve
ser informada, seja por férias, licença, afastamento médico ou outra
33
causa, para que a programação feita seja confiável. Com o intuito de que
a programação das máquinas cadastradas no sistema, como máquinas
operatrizes, máquinas de elevação de carga, dentre outras também seja
confiável. A disponibilidade desses recursos deve ser de conhecimento do
planejamento.
10. Administração de Estoques: a administração do estoque engloba

as informações sobre o estoque, o acompanhamento de compras e o
recebimento de materiais. Em muitas empresas, a informatização da
área de suprimentos ocorreu anteriormente à informatização da área
de manutenção, por isso existe uma tendência para que cada área
utilize o seu software próprio e seja desenvolvida uma interface entre
eles. Atualmente, os softwares disponíveis no mercado disponibilizam
um módulo de Gestão de Estoques para facilitar a relação
manutenção/suprimentos.
Os processos que compõe o sistema de planejamento e controle da manutenção,

descritos anteriormente, podem ser sintetizados e apesentados de um modo
global em um Diagrama de Fluxo de Dados, mostrado na a seguir.
Figura 10. Diagrama de Fluxo de Dados do Sistema de Planejamento e Controle da Manutenção.
Processamento das
Solicitações de Serviço
(SS) Administração da
Matriz de Carteira de Serviços
Planejamento dos Criticidade
Serviços Gerenciamento dos
Padrões de Serviço
Programação dos Gerenciamento dos

Serviços Recursos Disponíveis
CMMS/EAM
(Máquinas, Mão de obra,

Ferramentas)
Coordenação da
Execução dos Serviços
Administração de
Estoque (Materiais e
Sobressalentes)
Registro dos Serviços
Executados e Recursos
Aplicados
Gerenciamento de Ativos
34
CAPÍTULO 2
Sistemas informatizados para
manutenção
Os primeiros sistemas informatizados para o planejamento e controle da manutenção

foram desenvolvidos dentro das próprias empresas e eram exclusivos de grandes
empresas, pois possuíam computadores eficientes e integrantes especializados em
processamento de dados. No cenário atual, o desenvolvimento de softwares próprios
não é mais viável, por ser um processo caro, demorado e que na maioria das vezes não
alcançará o nível de funcionalidades existentes nos softwares comerciais. A variedade
de sistemas informatizados disponíveis no mercado é grande e os mais usados são os
softwares das classes conhecidas como CMMS (Computer Maintenance Management
System) e EAM (Enterprise Asset Management). (KARDEC; NASCIF, 2009)
A maioria dos softwares disponíveis tem recursos que possibilitam a comunicação

por meio de periféricos com ou sem fio (wireless), usando equipamentos portáteis.
A comunicação sem fio tem a vantagem de proporcionar um aumento na produtividade
devido à economia de tempo com entradas, transferências e consulta de dados, em
diversas funções, como inspeção, coordenação e lubrificação. A figura 11 ilustra a
configuração de rede e acesso sem fio. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Figura 11. Configurações de rede e acesso wireless.
35
Na década de 1980, foram introduzidos os CMMS que davam destaque ao processamento

das Ordens de Serviço. Com a evolução do sistema, os CMMS se tornaram mais
sofisticados e agregaram funções de controle dos indicadores, o nivelamento de recursos
e o compartilhamento de banco de dados (Oracle, SQL). Os softwares da classe EAM
são mais recentes e foram criados com o objetivo de se integrar com outros sistemas
da empresa, como o de suprimentos, financeiro e de recursos humanos. A maioria
dos CMMS já passaram a ser EAM após as melhorias que foram realizadas. Além das
classes apresentadas, existem os softwares ERP (Enterprise Resource Planning) que
tem como característica principal a integração em um sistema unificado de todos os
dados e processos de uma organização, sendo uma tendência mundial de utilização.
A tabela 4 mostra alguns dos softwares disponíveis no mercado nacional e internacional.
36
Tabela 4. Softwares disponíveis no mercado.
CMMS - EAM
ERP
Origem Nome Comercial Empresa
Datasul ERP DataSul

eManut Man-It
Engeman Engecompany
LS Maestro Logical Soft
Brasil Mantec Semapi Sistemas
Mega Mega Sistemas
RM Corpore – Engeman* RM Sistemas
SIM Astrein Informática
SMI Spes Engenharia de Sistemas
Avantis PRO Invensys Avantis
Baan SSA Global
Coswin 7i Siveco Group
Facility Asset Management Software Sol. TMA Systems
Maintelligence V4.0 DMSI
MaintSmart Maintenance Software Inc.
Máximo MRO Software (IBM)
MicroMain XM MicroMain Corporation
Outros MP2 Enterprise DataStream Systems Inc.
MS2000 MicroMain Corporation
PeopleSoft – Enterprise Maint. Management* Oracle
Proteus Eagle Technology Inc.
Protheus 8 MicroSiga
Sabre 32 Rushton International
SAP PM* SAP
Smart Maintenance Smartware Group
Ultimaint Peral Computer Systems Inc.
*Módulo de manutenção do ERP.
É importante que a empresa e seus integrantes compreendam que o sistema

informatizado CMMS é uma ferramenta usada para auxiliar na melhoria da manutenção
e atividades relacionadas à área. Os programas apenas gerenciam os dados que são
inseridos ou aquelas informações que foram criadas a partir dos resultados dos dados
inseridos anteriormente. Portanto, eles não têm como objetivo gerenciar a operação da
manutenção, o que é função dos integrantes e da liderança dessa área. As funcionalidades
do CMMS são normalmente agrupadas em subsistemas para atividades específicas, que
podem incluir os seguintes recursos (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008):
37
»» Entrada e manutenção de equipamentos/ativos.
»» Contas de manutenção e material de entrada de equipamentos ativos.
»» Histórico de equipamentos/ativos e ordens de serviço.
»» Controle de inventário.
»» Criação, execução e conclusão da ordem de serviço.
»» Desenvolvimento, manutenção e agendamento do plano de manutenção

preventiva (PM).
»» Planejamento da ordem de serviço e agendamento das ordens de serviço.
»» Recursos humanos.
»» Compras e recebimentos.
»» Correspondência de fatura e contas a pagar.
Observa-se que em muitas empresas existe a interpretação equivocada de que os

integrantes da área de manutenção são os únicos usuários do CMMS. Enquanto, a
organização da manutenção é o usuário primordial, outras organizações da planta
podem ser beneficiadas com o acesso à informação disponível no sistema. Essas
organizações incluem a engenharia, produção, controle de inventário, compras,
contabilidade/financeiro e o gerenciamento executivo. (MOBLEY; HIGGINS;
WIKOFF, 2008)
O software CMMS será capaz de realizar algumas funções, entretanto, várias

atividades apenas serão feitas pela própria equipe. O CMMS é uma ferramenta para
aprimorar a maneira como a manutenção e outras áreas organizacionais armazenam,
manipulam e recuperam seus dados. Além disso, irá gerar ordens de serviço baseada
em pontos de triagem definidos, agendará as ordens de serviço e reordenará peças
de substituição de forma automática. Sendo assim, o CMMS pode ser programado
para “lembrar” automaticamente e realizar atividades fundamentadas em padrões
determinados previamente. Ao contrário do que algumas pessoas acreditam
ou querem que os outros acreditem, o CMMS não substituirá as boas práticas
de manutenção e gerenciamento, não substituindo, por exemplo, o gerente de
manutenção, os coordenadores, os mecânicos ou demais integrantes das áreas.
38
O que o CMMS pode fazer?

Manter, classificar, resumir e exibir dados: o CMMS é capaz de realizar essas

ações para que os integrantes da equipe possam revisar e tomar decisões a
partir dos dados. O programa consegue fazer essas funções de forma mais
rápida, com maior precisão e em um volume maior do que os humanos podem
fazer manualmente. As mudanças feitas em uma informação do sistema são
alteradas automaticamente em todos os outros arquivos onde essa informação
é encontrada.
Automatizar e controlar um programa confiável de Manutenção Preventiva:

um programa de Manutenção Preventiva bem estruturado é o item principal
para melhorar o desempenho de manutenção, a confiabilidade do equipamento
e reduzir o custo de manutenção. Uma vez que os planos e os horários da
Manutenção Preventiva são desenvolvidos no CMMS, o sistema agenda e cria
automaticamente as ordens de serviço.
Automatizar e controlar um programa confiável de Reabastecimento de

Inventário: o CMMS criará automaticamente requisições de compra para itens
de inventário com base em pontos de pedidos definidos ou calculados, de forma
consistente e precisa.
Fornecer um agendamento de trabalho preciso com base na disponibilidade

de recursos: a programação manual dos trabalhos a serem realizados,
especialmente quando há uma grande demanda de serviço, pode ser difícil
e tornar-se tedioso. O CMMS pode agendar ordens de serviço baseadas em
critérios como: a prioridade da ordem de serviço, o equipamento/criticidade de
ativos, o tipo de ordem de serviço, a data de conclusão solicitada e a data de
origem do pedido. Um bom programa de agendamento também agendará com
base na disponibilidade de recursos.
O que o CMMS não pode fazer?
Substituir o gerente de manutenção e os integrantes da área: o gerente

de manutenção está, em grande parte do tempo, lidando com situações
emergenciais e por vezes não realiza a sua real função, que é planejar e organizar
o trabalho a ser executado pela equipe, distribuindo as tarefas de acordo com a
disponibilidade e as habilidades específicas de cada integrante. O CMMS pode
auxiliar em algumas dessas tarefas como, manter um backlog dos serviços a
39
serem feitos criando um agendamento rápido e eficiente, além de mostrar a

disponibilidade de recursos para os serviços. Assim, o gerente pode aplicar o
seu tempo e energia em seu objetivo principal de trabalho, que é gerenciar as
pessoas e a organização.
Substituir os responsáveis pelo planejamento: a implementação do CMMS

em uma empresa pode gerar a necessidade de aumento de pessoas responsáveis
pelo planejamento da manutenção, pois o planejamento torna-se mais fácil e
eficiente com o uso do sistema e um volume maior de informações organizadas
fica disponível para a equipe. Por exemplo, com a conta de materiais disponíveis,
o responsável pelo planejamento é capaz de selecionar, diretamente do plano
da ordem de serviço, as peças necessárias para o reparo.
Fazer as atribuições dos serviços: o CMMS não atribuirá serviços para indivíduos
ou grupos específicos, embora alguns programas fornecem a ferramenta para
nomear integrantes da equipe para uma ordem de serviço, a partir da sua
disponibilidade. Em ambos os casos, o CMMS provém uma vasta quantidade
de informações que possibilita que o gerente de manutenção ou o responsável
pelos agendamentos tome as decisões para distribuição dos serviços.
Ordenar o caos em que a área se encontra: é preciso que haja cuidado na

preparação para a seleção e implementação do CMMS na empresa. O primeiro
passo na preparação desse processo é realizar uma avaliação das operações já
existentes, não apenas na manutenção, mas em todas as áreas que podem ser
afetadas pela implantação, como a produção, engenharia, controle de inventario,
contabilidade, compras, recursos humanos e sistema de informações. O objetivo
inicial é determinar qual é a situação atual em cada área e definir quais mudanças
devem ser feitas para que alcancem os objetivos estipulados. Somente após essas
análises e avaliações poderão ser desenvolvidas as especificações do CMMS.
Manter os problemas já existentes após a implementação do CMMS resultará
na combinação de antigos e novos problemas que precisarão ser solucionados.
Melhorar a confiabilidade do equipamento ou a qualidade do produto: o

programa CMMS não provocará mudanças como o aumento da confiabilidade
dos equipamentos, o aumento da qualidade da produção, a redução dos custos
com a manutenção ou a diminuição das requisições de serviço. O software ajudará
a alcançar esses objetivos, porém, é apenas uma ferramenta a ser utilizada.
Juntamente com um programa de manutenção preditiva bem estruturado, o
CMMS permitirá que a manutenção realize ações de economia de custos. Após
a sua implementação, o investimento será pago em um prazo de 18 a 24 meses.
40
Deve ser feito o treinamento adequado dos seus usuários e as informações

devem ser inseridas da forma correta, caso contrário, o uso do CMMS poderá ter
o efeito inverso e causar o aumento dos custos da manutenção e inventário da
empresa.
Por que o CMMS falha?
»» Implementação parcial.
»» Falta de recursos.
»» Fragmentação de aplicação.
»» Sobrecarga de pessoal ou pessoal insuficiente.
»» Expectativas inapropriadas.
»» Confrontação ao invés de colaboração.
»» Problemas de comunicação.
»» Falta de experiência.
»» Confiança nos consultores.
»» Modificações no CMMS.
»» Restrições na cultura de trabalho.
Seleção do software
O sistema informatizado para o gerenciamento da manutenção é uma ferramenta
essencial para a otimização dos recursos. Por isso, a escolha do software a ser
adquirido e o domínio sobre a sua operação é fundamental para o bom desempenho do
PCM e da Manutenção. Dentre os critérios de seleção para aquisição de um software
CMMC/EAM deve-se considerar prioritariamente (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Existência dos programas-fonte e o suporte técnico oferecido pelo

fornecedor.
»» Sistemas multiusuário e multiempresa.
»» Facilidade na alteração do layout e do tamanho do campo, pelo usuário.
41
»» Interface com outros sistemas existentes ou com banco de dados.
»» Programação automática a partir de agendamento.
»» Nivelamento de recursos (importante para a otimização da programação

e uso dos recursos disponíveis).
»» Acesso e controle de materiais e sobressalentes.
»» Interface com outros aplicativos, como Word, Excel e MS Project.
»» Possibilidade de adicionar texto ilimitada (importante para instruções

em ordens de serviço, por exemplo).
»» Possibilidade de inserir gráficos, fotos e figuras em documentos do

sistema, como ordens de serviço, histórico de equipamentos e relatórios
de falhas.
O documento nacional elaborado pela ABRAMAN, em 2009, mostra os resultados

obtidos em relação ao uso de programas informatizados na manutenção. Analisando os
dados, observa-se que de 1995 a 2009 houve uma redução no número de empresas que
utilizam softwares próprios, reduzindo de 46,89% para 11,36%.
Dentre as empresas entrevistadas, ocorreu um aumento do número de empresas

que empregam em seu planejamento e controle da manutenção programas externos,
crescendo de 16,95% para 35,80% ao longo dos anos analisados. Apesar de grande
parte das empresas usarem os programas externos, ainda existia, em 2009, uma parcela
considerável de empresas nacionais, aproximadamente 20%, que usavam apenas
planilhas eletrônicas. Essa informação mostra que a oportunidade de investimentos e
inovações do setor de manutenção em sistemas informatizados é grande e pode trazer
importantes melhorias nos resultados das áreas e das empresas como um todo.
Tabela 5. Tipos de programas (softwares) utilizados na Manutenção no Brasil.
Tipos de programas utilizados na Manutenção (% de respostas)

Externos Pacotes Próprio e Apenas Planilhas Não Utiliza
Ano Próprio
Adaptados Externos Externos Eletrônicas Softwares
2009 11,36 18,18 35,80 14,20 18,75 1,70
2007 12,63 16,32 35,79 20,53 13,16 1,58
2005 17,60 19,20 24,80 20,80 13,60 4,00
2003 20,14 11,51 34,53 18,71 11,51 3,60
2001 18,59 17,31 19,87 33,33 5,77 5,13
1999 23,85 13,85 26,15 24,62 8,45 3,08
1997 25,19 20,74 11,85 28,15 8,15 5,92
1995 46,89 12,43 16,95 23,73 - -
Fonte: ABRAMAN, 2009.
42
O controle manual e o controle informatizado apresentam vantagens e

desvantagens. Algumas delas estão apresentadas na tabela 6.
Tabela 6. Comparação entre sistemas de controle manual e informatizado.
CONTROLE MANUAL CONTROLE INFORMATIZADO

»» Facilidade e agilidade na implantação e »» Processamento de grandes volumes de informações.
execução.
»» Fácil apresentação de relatórios.
»» Baixo custo.
»» Mais confiável.
VANTAGENS »» Possibilita uma visão global da manutenção.
»» Rapidez na pesquisa de dados históricos de
»» Aceita menor envolvimento dos integrantes equipamentos.
para a implantação.
»» Levantamentos atualizados da programação, execução
e custos.
»» Dispersão dos dados. »» A implantação demanda custos e prazos maiores.
»» Necessidade de um grande número de »» Necessidade de treinamentos específicos para os
integrantes para fornecer os dados. responsáveis pelos dados.
DESVANTAGENS »» Perda da noção de conjunto do plano de manutenção.
»» Rejeição eventual por parte dos integrantes da empresa,
por não se adaptarem com os processos de lançamentos
de dados.
Fonte: Reis; Denardin; Milan, 2010.
Sistema para planejamento de paradas

A parada de manutenção é um tipo de manutenção cíclica feita nas instalações industriais
com o intuito de restaurar ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações da
empresa. Essa atividade é organizada a partir de informações da operação, manutenção
e inspeção de equipamentos e pode-se considerar como a atividade preventiva mais
importante no ciclo de operação da planta ou instalação. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Muitas empresas, principalmente aquelas com grandes instalações, adotam um grupo

multidisciplinar para realizar a parada. A coordenação do “grupo de parada” é exercida
por um gerente da área de produção ou manutenção ou pelo superintendente responsável
pelas duas áreas. O grupo deve ser formado por no mínimo um integrante de cada uma
das áreas envolvidas no processo, que são as seguintes (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Manutenção: Planejamento/Programação.
»» Suprimentos: Materiais/Sobressalentes.
»» Inspeção de equipamentos (área de ensaios não destrutivos e materiais).
»» Operação ou Produção.
43
O planejamento de uma parada de manutenção envolve várias atividades, entre as mais

significativas estão (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Definir o cronograma geral de paradas de unidades da planta.
»» Definir o cronograma específico de parada de uma determinada unidade

operacional.
»» Formar o grupo de paradas, que terá as seguintes atribuições:
›› Relacionar, analisar e definir os serviços da parada.
›› Discutir as interfaces existentes em nível local, na empresa e com

terceiros.
›› Definir a filosofia da parada, como tempo mínimo e custo mínimo.
›› Definir estratégias globais que incluem compras, contratação e regime

de trabalho.
»» Delinear os serviços de parada.
»» Fazer a programação.
»» Emitir as ordens de serviço.
»» Determinar o caminho crítico.
»» Nivelar os recursos.
»» Projetar as facilidades de manutenção, os dispositivos para melhoria da

manutenibilidade e as melhorias da segurança geral da parada.
»» Contratar mão de obra externa.
»» Comprar material.
»» Realizar os preparativos preliminares: preparação da área, montagem

de dispositivos, preparação de possíveis rotas de fuga quando
necessárias, construção de acessos alternativos, montagem de
andaimes, montagem de painéis elétricos para ligação de maquinas,
montagem de containers etc.
»» Acompanhar os serviços.
»» Atualizar no sistema as tarefas programadas e incluir novos serviços.

44
»» Apropriar os dados e lançar no programa.
»» Catalogar as recomendações de inspeção.
»» Fazer o registro fotográfico e documental das condições dos equipamentos,

a partir da elaboração de relatórios técnicos.
»» Acompanhar os testes finais.
»» Acompanhar a partida da unidade.
»» Avaliar a parada e emitir os relatórios técnicos e gerenciais.
O planejamento e a programação das paradas de manutenção envolvem um grande

número de tarefas e recursos de diferentes naturezas e, por isso, o uso de algumas
ferramentas torna-se fundamental. As ferramentas usadas são o Pert-COM e o
Nivelamento de Recursos (KARDEC; NASCIF, 2009).
O PERT (Program Evaluation and Review Technique), também conhecido como

Técnica de Avaliação e Revisão, foi usado pela primeira vez em 1958 pela Marinha
Americana no programa Polaris. O PERT pode ser entendido com um prognóstico do
método de planejamento e controle que apresenta, de forma gráfica, o caminho mais
adequado para se atingir um objetivo pré-determinado, em função do tempo. Segundo
a metodologia adotada, todos os empreendimentos devem ter uma sequência ótima de
atividades, permitindo o entrosamento entre o controle e a execução. Um diagrama de
flechas é usado para mostrar a sequência de atividades e a interdependência entre elas.
O método CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico foi desenvolvido,
paralelamente ao PERT, pela Dupont, para o controle das suas atividades de manutenção.
As duas metodologias possuem motivações filosóficas distintas, mas chegam ao mesmo
resultado. No PERT a pergunta seria “Em quanto tempo a tarefa “X” estará finalizada?”,
enquanto que no CPM, o objetivo é realizar o serviço dentro do prazo estabelecido, tendo
em vista que o período de um serviço é definido por um acerto entre a manutenção e
a produção, e esse período será sempre o menor possível. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Os diagramas podem ser representados seguindo dois sistemas: o americano e o francês.

As tarefas e os eventos são representados por flechas e círculos, respectivamente, de
acordo com o sistema americano. No sistema francês, as tarefas são representadas
por uma figura geométrica, usualmente um quadrado, e a sequência entre elas é
representada com o uso de flechas. Os sistemas estão ilustrados na figura 12. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
45
Figura 12. Diagramas de representação da sequência de atividades, segundo o sistema americano e o sistema
francês.
A B
1 2
tA tB
A B
tA tB
1,2 = Eventos
A, B = Atividades ou Tarefas
tA, tB = Tempo de duração das tarefas
O método de Nivelamento de Recursos é caracterizado como a busca pela utilização

de recursos da forma mais constante possível, durante a execução dos serviços de
parada. O nivelamento é realizado com base no Método do Caminho Crítico. Caso o
planejamento da manutenção faça a previsão dos recursos para atender o período de
pico dos serviços, existirá mão de obra ociosa em grande parte do tempo de duração
da parada. Por outro lado, se a previsão dos recursos for baseada na situação de menor
demanda de mão de obra, haverá a necessidade de contratação ou empréstimos
de mão de obra para a conclusão do serviço de parada da manutenção. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
A elaboração do planejamento, o nivelamento de recursos e o acompanhamento do

serviço da parada da manutenção podem ser feitos com o auxílio de softwares que
utilizam a metodologia PMI (Project Management Institute). Alguns dos softwares
comumente usados são (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» MS – Project;
»» Primavera Project Planner;
»» WBS Chart Pro;
»» PERT Chart Pro;
»» MS – Visio.
46
CONFIABILIDADE,
DISPONIBILIDADE E UNIDADE III
MANUTENIBILIDADE
Os conceitos de Confiabilidade, Disponibilidade e Manutenibilidade são presença

constante no dia a dia da manutenção e daqueles que trabalham com ela. A missão
da manutenção pode ser entendida como: “Garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço
com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado”.
Nos capítulos dessa unidade estão detalhados os conceitos e itens estudados que
envolvem os termos de Confiabilidade, Disponibilidade e Manutenibilidade.
CAPÍTULO 1
Confiabilidade
O termo ‘confiabilidade’ na manutenção foi originado nas análises de falhas em

equipamentos eletrônicos para uso militar nos Estados Unidos, durante a década de
1950, sendo conhecido em inglês pelo termo reliability. Outro fato marcante para o
início do estudo da confiabilidade na manutenção ocorreu em 1960, quando um grupo
foi criado, pelo órgão americano Federal Aviation Administration, com o intuito
de estudar e desenvolver um programa de confiabilidade na indústria aeronáutica.
Os estudos do grupo apresentaram conclusões que provocaram certas mudanças nas
orientações dos procedimentos do setor, que estavam em vigor até então (KARDEC;
NASCIF, 2009):
»» Mostrou-se que revisões programadas afetaram pouco o nível de

confiabilidade de itens que não possuíam um modo de falha predominante
e característico.
»» Observou-se, também, que a prática de manutenção preventiva não foi

eficaz para vários itens analisados.
47
UNIDADE III │ CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E MANUTENIBILIDADE
Com o passar dos anos, o termo confiabilidade e seus conceitos tornaram-se objeto de
estudo e passaram a influenciar as ações de indústrias de diversos setores. Por isso, é
importante que seja bem caracterizado e compreendido.
Segundo a NBR 5462-1994, confiabilidade pode ser definida como:
Confiabilidade, do inglês Reability, é a capacidade de um item

desempenhar uma função requerida sob condições especificadas,
durante um intervalo de tempo. O termo confiabilidade é usado como
uma medida de desempenho de confiabilidade.
Apesar de quantificar o desempenho da confiabilidade, os cálculos realizados são

baseados nas medições das falhas.
A equação (1) expressa a confiabilidade de um equipamento ou produto, de acordo

com a distribuição exponencial que representa a taxa de falhas constante (KARDEC;
NASCIF, 2009):
R(t) = e-λt (1)

Onde:
R(t) = Confiabilidade a qualquer tempo t.
e = Base dos logaritmos neperianos (e = 2,718).
λ = Taxa de falhas (número total de falhas por período de operação).
t = Tempo previsto de operação.
Outra forma de definição seria: “Confiabilidade é a probabilidade de um item

desempenhar uma função requerida sob condições definidas de uso durante um
intervalo de tempo estabelecido”. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Para o melhor entendimento, cada um dos termos importantes para a definição será
detalhado nos tópicos seguintes.
Probabilidade
A probabilidade é um conceito presente nos estudos estatísticos e tem como definição
(KARDEC; NASCIF, 2009):
Relação entre o número de casos favoráveis e o número de casos possíveis, para um

intervalo de tempo t.
48
CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE E MANUTENIBILIDADE │ UNIDADE III
A equação 2 mostra essa relação
Número de casos favoráveis

≤1 (2)
Número de casos possíveis
Assim, a probabilidade é expressa quantitativamente entre 0 e 1. Quando a probabilidade

tem o valor igual a 1, significa a certeza de que o evento acontecerá. Quando o valor
obtido é zero, tem-se a certeza que de o evento não ocorrerá.
A confiabilidade, por ser uma probabilidade, é uma medida numérica que varia entre 0
e 1, ou seja, 0 e 100%. Tendo em vista esse conceito, a confiabilidade é a probabilidade
estatística de não ocorrer falha de um determinado tipo, para uma certa missão, com
um dado nível de confiança. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Função requerida
A função requerida representa a atividade que deve ser cumprida como missão, ou seja,
a realização do serviço esperado. Pode ser definida como o limite de admissibilidade
abaixo do qual a função não é mais satisfatória. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Condições definidas de uso
As condições definidas de uso são aquelas condições operacionais às quais o equipamento

está submetido em seu funcionamento. Condições diferentes de uso causarão mudanças
nos valores de confiabilidade para um mesmo equipamento. Essas condições podem
ser diferenças de temperatura, umidade e pressão, impurezas no produto, presença
de poeira no ambiente, vibrações indesejadas, dentre outros fatores que influenciam a
confiabilidade. Em várias situações, quando os equipamentos são instalados em plantas
ou locais com condições distintas, não se observa a presença desses fatores. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
Além disso, também se entende por condições definidas de uso, a forma de operação
do equipamento, pois a operação inadequada danifica o equipamento e diminui sua
confiabilidade, afetando inclusive na sua disponibilidade. A WCP Consulting realizou
um estudo para o Ministério da Industria e Comercio da Inglaterra e os resultados
indicaram que 45% das perdas nas indústrias analisadas ocorreram devido as práticas
inadequadas de operação, 30 a 40% das perdas foram atribuídas à erros nos projetos
e condições inadequadas e 10 a 30% estavam associadas às práticas de manutenção
inadequada. (KARDEC; NASCIF, 2009)
49
Intervalo de tempo
O intervalo de tempo indica o período de tempo definido e medido em que a atividade

em questão é realizada.
A confiabilidade varia em função do tempo, como foi visto na equação (1), o que faz
dessa variável fundamental. Para exemplificar, tem-se os carros de Fórmula 1 que
devem realizar uma prova em aproximadamente 2 horas. Caso o tempo de prova seja
modificado de 2 horas para 5 horas, espera-se que a confiabilidade dos carros tenha
uma drástica diminuição. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Desempenho e falha
Os equipamentos são projetados segundo uma especificação, ou seja, uma função básica
que irá desempenhar. O desempenho de um equipamento pode receber as seguintes
classificações (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Desempenho inerente: desempenho que o equipamento tem

capacidade de fornecer.
»» Desempenho requerido: desempenho que se deseja obter do

equipamento.
A manutenção pode restaurar o desempenho inerente do equipamento. Se o

desempenho não é o desejado, as opções são de reduzir a expectativa quanto à operação
do equipamento ou introduzir modificações. Entretanto, não é possível modificar o
desempenho inerente dos equipamentos e tentar atingir um desempenho maior do que
este através de revisões, modificações de folgas, melhorias de acabamento interno que
não trazem resultados e consomem recursos excessivos. Quando um equipamento não
apresenta o desempenho previsto, usa-se o termo falha para caracterizar essa situação.
As falhas podem representar alguns acontecimentos como (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Interrupção da produção.
»» Operação em regime instável.
»» Redução no volume de produção.
»» Deterioração ou perda da qualidade do produto.
»» Perda da função de comando ou proteção.
50
A confiabilidade de um item é menor quanto maior é o número de ocorrências de falhas,

para as condições estabelecidas de uso e operação. Quanto maior é a confiabilidade,
menores são os custos de produção e melhores são os resultados para o cliente ou
usuário. Por outro lado, aumentam os custos de manutenção à medida que o índice de
confiabilidade tende a 100%. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Na próxima unidade serão abordados temas específicos para aprofundar o estudo sobre
as falhas, onde serão detalhados tópicos como: determinação da taxa de falhas, como
ocorrem as falhas, quais são os sistemas de tratamento das falhas e como atuar antes
que as falhas aconteçam.
Relação entre os Aspectos Técnicos e

Financeiros
A confiabilidade tem impacto na segurança, na produção, no meio ambiente
e nos custos da empresa. A confiabilidade reduzida influencia diretamente no
orçamento da manutenção e em um ambiente de elevada competitividade é
o fator principal para a redução dos custos operacionais. A alta gerência fala a
língua do dinheiro, enquanto as áreas de operação, manutenção e engenharia
utilizam a linguagem técnica. É preciso falar a língua dos negócios para que
todos entrem em acordo, como está ilustrado na figura 13.
Figura 13. Ilustração da “Língua dos negócios”.
Fonte: adaptado de Kardec; Nascif, 2009. Imagens de Dooder - Freepik.com.
51
CAPÍTULO 2
Disponibilidade
Segundo a norma NBR 5462-1994, a definição de disponibilidade, que em inglês é

availability, é dada por:
Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função

em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado,
levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade,
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos
externos requeridos estejam assegurados. O termo “disponibilidade”
é usado como uma medida do desempenho de disponibilidade.
A classificação de disponibilidade de um equipamento é a seguinte:
Disponibilidade inerente (Inherent Availability)

A disponibilidade inerente é apresentada em porcentagem e pode ser calculada pela
equação 3 (KARDEC; NASCIF, 2009):
TMEF
Disponibilidade
= inerente (% ) ×100 (3)
TMEF + TMPR
Em que:
TMEF = Tempo médio entre falhas (MTBF – Mean time between failures).
TMPR = Tempo médio para reparos (MTTR – Mean time to repair).
A nomenclatura inerente, ou também chamada de intrínseca, se deve ao fato de levar

em consideração em seu cálculo apenas o tempo de reparo, ou seja, o tempo investido
em manutenções corretivas. Dessa forma, são excluídos do TMPR os demais tempos
(tempo de logística, tempo de espera de sobressalentes, tempo de deslocamentos, entre
outros), representando o percentual do tempo disponível se não ocorressem perdas de
tempo ou atrasos. (KARDEC; NASCIF, 2009)
O tempo dado pelo TMEF indica uma medida básica de confiabilidade de itens reparáveis
e, de forma geral, é relacionado à vida média de uma população. O TMPF (tempo
médio para falha) é uma medida básica de confiabilidade dos itens não reparáveis,
como lâmpadas, que são normalmente uma peça ou componente de um equipamento.
52
Disponibilidade técnica (Achieved Availability)
A disponibilidade técnica de um equipamento, também chamada de

disponibilidade obtida ou encontrada, é determinada como mostra a equação 4
TMEF
Disponibilidade
= técnica (% ) ×100 (4)
TMEM + TMPRativo
Em que:
TMEM = Tempo médio entre manutenções (MTBM – Mean time between maintenance).
TMPRativo= Tempo médio para reparos – corretivos e preventivos (MTTRactive - Mean

time to repair active).
O tempo médio para reparo (TMPR) nos cálculos da disponibilidade técnica, assim
como na disponibilidade inerente, não considera os tempos adicionais, como logística,
espera e atrasos, mas inclui as manutenções corretivas e preventivas. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
Disponibilidade operacional (Operational

Availability)
A disponibilidade operacional representa a avaliação mais real da disponibilidade,
sendo de fato o cálculo de maior interesse para a empresa. A equação 6 mostra como a
disponibilidade operacional é calculada (KARDEC; NASCIF, 2009):
TMEF
Disponibilidade operacional
= (% ) ×100 (6)
TMEM + TMp
Em que:
TMEM = Tempo médio entre manutenções (MTBM – Mean time between maintenance).
TMp = Tempo médio de paralisações (MDT – Mean down time).
No tempo médio de paralisações (TMp) são considerados o TMPR e todos os

demais tempos: paradas para manutenções preventivas, inspeções, atrasos, esperas,
deslocamentos e os outros períodos em que os equipamentos ou sistemas estão
indisponíveis ou fora de condição de operação. (KARDEC; NASCIF, 2009)
53
A relação entre os valores de tempo observados em um período determinado e a

quantidade de observações (N), expressa o cálculo do Tempo médio, que pode ser
entre falhas ou entre manutenções. Como exemplo, tem-se o cálculo do e , onde é o
tempo de funcionamento e é o tempo de reparo, ambos dados em horas (KARDEC;
NASCIF, 2009):
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4 T5 t5 T6
340 8 290 8 640 12 100 6 190 7 160
T 1 + T 2 + T 3 + T 4 + T 5 + T 6 340 + 290 + 640 + 100 + 190 + 160
TMEF = = 286, 7 h
N 6
t1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5 8 + 8 + 12 + 6 + 7
=TMPR = = 8, 2 h
N 5
O TMPR (tempo médio para reparo) está ligado à performance da manutenção, por
isso é um importante indicador para a área e depende de certos fatores (KARDEC;
NASCIF, 2009):
»» nível de facilidade da manutenção do equipamento ou sistema a ser

mantido;
»» capacitação profissional do integrante que realizará a intervenção;
»» característica de organização e planejamento da manutenção.
A taxa de falhas representa a relação entre o número de falhas e o tempo de

funcionamento/operação do equipamento (λ), como foi visto na equação 1. O tempo
médio entre falhas (TMEF) é expresso como o inverso da taxa de falha, equação 7
(KARDEC; NASCIF, 2009).
1
TMEF = (7)
λ
De forma análoga à taxa de falhas, define-se a taxa de reparos, chamada de , que é

calculada pela equação 8 (KARDEC; NASCIF, 2009):
Número de reparos efetuados

µ= (8)
Tempo total de reparo da unidade
Assim, o tempo médio para reparos (TMPR) pode ser definido pelo inverso da taxa de
reparos, como mostra a equação 9 (KARDEC; NASCIF, 2009):
1 (9)
TMPR =
µ
54
A análise da disponibilidade operacional em uma empresa é importante, pois avalia

a relação entre o tempo médio entre manutenções e o tempo médio de paralisações
(paradas para manutenções preventivas, inspeções, atrasos, esperas, deslocamentos e
os outros períodos em que os equipamentos ou sistemas estão indisponíveis ou fora de
condição de operação). O relatório nacional da ABRAMAM, realizado em 2013, mostrou
os indicadores de disponibilidade (disponibilidade operacional e indisponibilidade
devido à manutenção) das empresas entrevistadas entre 1997 e 2013. Na tabela 7 estão
os valores dos indicadores para cada ano, que também podem ser observados nas
figuras 14 e 15.
É possível notar que os valores obtidos para a disponibilidade operacional aumentaram

de 1997 para 2013. Isto é um fato importante, pois mostra que houve redução
do tempo médio entre manutenções, assim, o equipamento teve mais horas de
operação ininterruptas e/ou redução do tempo de paralisações. Como o indicador de
indisponibilidade devido a manutenção aumentou, pode-se concluir que a maior parte
do tempo de paralisação foi empregado nos serviços de manutenção e não em atrasos,
esperas, deslocamentos ou períodos inesperados de falta de operação.
Em 1997, o somatório dos indicadores, totalizava 90,56%, ou seja, 9,44% do tempo

que o equipamento não estava disponível estava associado a outras atividades que não
foram de manutenção. Em 2013, o somatório dos indicadores passou a ser 95,45%,
mostrando que menos tempo foi gasto com outras ações não associadas à atividade
de manutenção em si, o que aponta uma melhoria no planejamento e organização da
manutenção nessas empresas.
Tabela 7. Níveis Hierárquicos da Manutenção.
Indicadores de Disponibilidade (%)
Tipo 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Disponibilidade
85,82 89,30 91,36 89,48 88,20 90,82 90,27 91,30 89,29
operacional
Indisponibilidade
4,74 5,63 5,15 5,82 5,80 5,30 5,43 5,44 6,15
devido à manutenção
Fonte: adaptado de ABRAMAM, 2013.
55
Figura 14. Disponibilidade operacional entre 1997 e 2013.
Figura 15. Indisponibilidade devido à manutenção entre 1997 e 2013.
56
Na figura 16 são apresentados os tempos envolvidos no conceito de

disponibilidade e as relações existentes entre eles.
Figura 16. Diagrama de Tempos.
Tempo Total
(Equipment Time)
Tempo de Tempo Inativo

Funcionamento (Inactive Time)
(Active Time)
Tempo de
Produção Tempo Parado
(Up Time) (Down Time)
Tempo em Tempo em
Modificação Tempo Perdido
Manutenção (Delay Time)
(MaintenanceTime) (Modification
Time)
Tempo em Tempo em
Manutenção Manutenção
Preventiva Corretiva
Calibração e Ajustes
Calibração e Testes
Limpeza do Local
Limpeza do Local
Substituição de
Componentes
Preparação do
Identificação e
Colocação em
Colocação em
Execução do
Diagnóstico
Operação
Inspeção
Operação
Trabalho
Trabalho
Fonte: Kardec; Nascif, 2009.
57
CAPÍTULO 3
Manutenibilidade
O conceito de manutenibilidade ou mantenabilidade, do inglês maintainability,

pode ser entendido como a característica de um equipamento ou instalação permitir
um grau maior ou menor de facilidade na execução dos serviços de manutenção. Em
outras palavras: “É a probabilidade de restabelecer a um sistema suas condições de
funcionamento específicas, em limites de tempo desejados, quando a manutenção
é conseguida nas condições e com meios prescritos”. E de uma forma mais simples,
tem-se que a manutenibilidade é a probabilidade de que um equipamento com falha
seja reparado dentro de um tempo t. (KARDEC; NASCIF, 2009)
A manutenibilidade pode ser expressa de forma análoga à confiabilidade, a partir da

equação 10 (KARDEC; NASCIF, 2009):
M(t)=1-e-μt (10)
Em que:
M(t) = a função manutenibilidade, representando a probabilidade de que o reparo

inicie no tempo t = 0 e seja concluído no tempo t de forma satisfatória, ou seja, indica a
probabilidade de duração do reparo.
e = Base dos logaritmos neperianos (e = 2,718).
µ = Taxa de reparos ou número de reparos executados em relação ao total de horas de

reparo do equipamento.
t = Tempo previsto de reparo.
O conceito de manutenibilidade considera ainda, a probabilidade de que ocorram certas

situações (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» O status operacional do item, que passa pela manutenção, será restaurado

dentro de t horas.
»» A manutenção não será necessária mais do que N vezes em um período

de tempo.
»» O custo de manutenção não será maior do que X reais por período de

tempo.
58
A manutenibilidade está associada ao parâmetro de tempo médio de reparo (TMPR),

que não inclui os tempos de espera (delay time). Porém, encontram-se na literatura
disponível a consideração de que o TMPR estaria associado ao tempo gasto efetivamente
no reparo e o tempo gasto além desse seria retirado do TMPR, como tempos causados
por esperas de ferramentas, sobressalentes e tempos mortos. O somatório do TMPR
com os demais tempos compõe o denominado downtime. Alguns autores denominam
o tempo total de MFOT-Mean Forced Outage Time (KARDEC; NASCIF, 2009).
Os tempos relacionados às atividades executadas entre a parada e o retorno à operação

de um equipamento ou sistema estão listados na tabela 8:
Tabela 8. Tempos relacionados as ações entre a parada e retorno a operação.
Tempo Ações ou ocorrências

t0 Instante em que ocorreu a falha
t1 Localização do defeito
t2 Diagnóstico
t3 Desmontagem
t4 Remoção
t5 Espera de sobressalentes
t6 Substituição de peças
t7 Montagem
t8 Ajustes e testes
tf Instantes de retorno à operação
Fonte: adaptado de Kardec; Nascif, 2009.
O somatório dos tempos citados acima constitui o downtime, que é o tempo de

paralisação, diretamente ligado à manutenção. A maioria das ações é de responsabilidade
direta da manutenção, entretanto, algumas atividades dependem da interação entre
as áreas de manutenção, operação e suprimentos. O downtime pode ser aumentado
devido à ocorrência de outras situações (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» t9: falta de informação.
»» t10: problemas de planejamento.
»» t11: demora na liberação.
»» t12: falta de capacitação do pessoal.
»» t13: tempo aguardando máquinas de carga.
»» t14: tempo aguardando operador para testes.
59
Melhorias da manutenibilidade
A manutenibilidade e as suas variáveis influenciam diretamente no indicador de
efetividade operacional e englobam (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» características do projeto;
»» suporte de especialistas à engenharia de projetos;
»» atuação eficaz da engenharia de manutenção;
»» planejamento da manutenção;
»» fonte para redução de custos;
»» capacitação da mão de obra executora dos serviços.
Os aspectos de manutenibilidade de um equipamento, sistema ou instalação devem

ser analisados na fase de projeto, pois as características do projeto têm impacto direto
na manutenibilidade. Diante desse fato, é essencial que os especialistas da área de
manutenção deem suporte aos integrantes da área de engenharia de projetos, para
que as questões relevantes sejam identificadas e discutidas na fase inicial. A integração
dessas áreas possibilita que o custo do ciclo de vida do equipamento, sistema ou
instalação seja o mais adequado e, assim, pode conseguir a redução de custos.
A melhoria da manutenibilidade é sempre possível, independente da atuação no projeto.

Por isso, é fundamental que a engenharia de manutenção atue de modo constante,
fazendo uso do conhecimento e da vivência adquirida pelos integrantes que trabalham
no chão de fábrica. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Pequenas modificações no planejamento e execução dos serviços podem ser exemplos

de melhorias da manutenibilidade, que trazem benefícios como: redução do tempo
médio para reparos, menor dispêndio na execução e maior segurança na realização do
trabalho. (KARDEC; NASCIF, 2009)
A análise da manutenibilidade de um equipamento, sistema ou instalação considera os

critérios a seguir (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Suporte logístico.
»» Capacitação do pessoal de manutenção.
»» Requisitos qualitativos:
60
›› Facilidade de acesso (acessibilidade).
›› Modularidade.
›› Padronização.
›› Intercambiabilidade.
›› Manobrabilidade
›› Possibilidade de regulagem, calibração e ajustes (alinhamento).
›› Simplicidade de operação.
›› Necessidade de ferramentas, dispositivos e instrumentos especiais.
›› Visibilidade das partes que terão manutenção.
›› Peças e componentes padrão.
»» Requisitos quantitativos:
›› Tempo médio para intervenções corretivas, preventivas e preditivas.
›› Tempos máximos admissíveis para os trabalhos clássicos de

manutenção.
›› Expectativa de recursos de manutenção (número de trabalhadores/hora

para cada número de horas de funcionamento).
›› Quantidade média e quantidade máxima de recursos técnicos

necessários em cada intervenção clássica de manutenção.
›› Tempo médio e tempo máximo de ausência de disponibilidade

(histórico e comparativo).
›› Tempo de manutenção por cada produto novo.
›› Expectativa de consumo de componentes (materiais diversos e

sobressalentes).
›› Quantidade aconselhada de sobressalentes estocados.
Durante o período de cotação para adquirir os equipamentos, os fornecedores

podem informar dados pertinentes a vários itens listados nos aspectos qualitativos
e quantitativos. A análise desses fatores pode ser determinante na seleção dos
61
equipamentos, desde que todos os itens negociados sejam incluídos na garantida dada
pelo fabricante.
Suporte logístico
A palavra ‘logística’ é uma derivação do termo usado pelos militares para definir a
“ciência que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção,
distribuição, transporte e manutenção de material e de outras atividades não
combatentes relacionadas”. De maneira análoga, no campo empresarial e industrial,
o termo é entendido como aquilo que “engloba todas as atividades que dão apoio e/ou
suporte à produção”. (KARDEC; NASCIF, 2009)
Segundo os aspectos da manutenção, logística se refere ao conjunto de meios que devem

ser disponibilizados para o cumprimento da missão da manutenção que é manter a
disponibilidade do sistema. Esses meios incluem ferramentas, materiais de consumo,
máquinas para o levantamento de cargas, sobressalentes, transporte e deslocamento de
cargas, pessoal e material. Assim, o suporte logístico é responsável por providenciar o
que é necessário, no local apropriado e no momento adequado, para que o equipamento,
sistema ou instalação tenha mantida a sua disponibilidade de operação. (KARDEC;
NASCIF, 2009)
Capacitação de pessoal
A capacitação de pessoal na área de manutenção é um dos aspectos mais importantes

para que os serviços sejam executados com qualidade e eficiência. Entretanto, a
preocupação com a capacitação é negligenciada em muitas empresas.
No Brasil, nota-se que (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» Cerca de 50% das empresas nacionais não possuem um plano de

treinamento formalizado para seus empregados.
»» Não existe um método sistematizado para o levantamento das

necessidades individuais dos integrantes.
»» Quando os planos de treinamento existem, não são cumpridos e são

realizados com foco nas prioridades inadequadas, cortes nos custos e
excesso de manutenção corretiva.
»» Na grande maioria das empresas nacionais, não é praticado o treinamento

formalizado no trabalho.
62
»» Os cortes de custos são feitos primeiramente na área de treinamentos.
»» Existe uma mentalidade conformada de que a mão de obra contratada não

tem qualificação e que a empresa contratada deve ser a única responsável
pela capacitação.
»» Não há previsão de treinamentos para os novos empreendimentos.
Apesar dos aspectos negativos citados, as empresas nacionais sofrem mais a cada dia
com a concorrência de empresas internacionais que vem para o mercado brasileiro, o
que provoca uma reavaliação em relação ao treinamento e capacitação dos integrantes.
Além disso, ocorre o aumento da tendência da admissão de pessoal com maior nível de
escolaridade. As grandes empresas brasileiras investem em treinamento para as áreas
de operação e manutenção e o Programa Nacional de Qualificação e Certificação (PNQC)
vem sendo aplicado de forma gradativa para o seu próprio pessoal e terceirizados.
O treinamento externo, entretanto, é mais frequente para os gerentes e supervisores.
O despreparo do profissional causa o desperdício de tempo, pode provocar defeitos

ou graves problemas no equipamento ou sistema e aumenta a falta de segurança do
integrante e da equipe. Portanto, a capacitação desenvolve no pessoal de manutenção
habilidades que estão diretamente ligadas à (KARDEC; NASCIF, 2009):
»» qualidade do serviço prestado;
»» diminuição do tempo de execução do serviço;
»» oportunidades de melhorias nos equipamentos e instalações.
O responsável pela manutenção deve ser um especialista, e assim, espera-se que

»» tenha um conhecimento detalhado dos equipamentos, sistemas e o seu

funcionamento;
»» conheça a operação detalhadamente, para que execute a manutenção

adequada, quando necessário;
»» tenha a capacidade de definir e utilizar os instrumentos necessários, além

de ser capaz de emitir os diagnósticos dos problemas; e
»» consiga transmitir os conhecimentos adquiridos para os seus

companheiros de equipe.
63
O relatório nacional da ABRAMAM sobre a situação da Manutenção no Brasil,

publicado em 2013, indica os resultados para a qualificação do pessoal da manutenção
nas empresas que participaram da pesquisa. Observa-se nos dados apresentados na
tabela 9 e na figura 17 que ao longo dos anos, de 1995 a 2013, a tendência de aumento
no quadro de pessoal de nível técnico e superior continuou se mantendo.
Tabela 9. Qualificação dos integrantes envolvidos na área de manutenção.
Qualificação do pessoal de manutenção (%)

Ano Técnico Nível Mão de obra Mão de obra não
Nível superior Não classificado
Médio qualificada qualificada
2013 6,76 15,48 39,85 7,21 30,70
2011 8,76 17,00 40,79 7,56 25,89
2009 8,36 16,94 38,88 8,34 27,48
2007 8,70 18,25 40,46 6,72 25,87
2005 7,06 16,07 36,05 7,91 32, 91
2003 7,20 14,85 40,62 4,94 32, 39
2001 7,64 14,81 38,72 7,63 31,20
1999 7,08 13,35 38,06 6,77 34,74
1997 6,18 14,78 40,63 8,07 30,34
1995 6,65 13,52 17,15 8,81 53,87
Fonte: adaptado de ABRAMAM, 2013.
Figura 17. Classificação funcional do pessoal de manutenção entre 1995 e 2013.
Além disso, foram contabilizadas no documento nacional da ABRAMAM as empresas

que conheciam o Programa Nacional de Qualificação e Certificação na Área de
Manutenção (PNQC), como pode ser visto na tabela 10 e nos gráficos apresentados
64
na figura 18. É possível notar que o número de empresas cientes sobre o programa se
mantém crescente ao longo dos anos, o que é um bom sinal de que a preocupação com
a capacitação dos profissionais da área de manutenção está aumentando. No ano de
2013, o número de profissionais inscritos no programa foi de 25.434, sendo que 17.053
certificados foram emitidos.
Tabela 10. Porcentagem de empresas que conhecem o PNQC.
Sua empresa conhece o Programa?

Ano
SIM NÃO
2013 67,35% 32,65%
2011 85,11% 14,89%
2009 72,58% 27,42%
2007 78,48% 21,52%
2005 75,44% 24,56%
2003 61,24% 38,76%
2001 60,43% 39,57%
1999 53,57% 46,43%
1997 52,14% 47,86%
Figura 18. Empresas que conhecem o PNQC.
Outros conceitos específicos sobre confiabilidade e mantenabilidade podem ser

encontrados na norma ABNT NBR 5462-1994.
65
AS FALHAS NOS UNIDADE IV
EQUIPAMENTOS
CAPÍTULO 1
Como ocorrem as falhas nos
equipamentos
Definição de falha
Entender os mecanismos causadores das falhas é fundamental para que se possa

prevenir a sua ocorrência. De acordo com a norma NBR 5462-1994, a falha é definida
como:
A falha é o término da capacidade de um item de desempenhar a função

requerida. É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,
componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um
período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.
A falha leva o item a um estado de indisponibilidade.
Um equipamento pode estar em perfeitas condições de funcionamento ou completamente

quebrado, que são condições extremas. Em uma condição intermediária entre esses
extremos o equipamento pode funcionar em uma velocidade menor do que a original
ou produzir produtos com defeitos. As condições intermediárias podem ou não ser
entendidas como falha do equipamento, o que depende das funções exigidas em seu
funcionamento. Por isso, as falhas devem ser associadas à parâmetros mensuráveis e
claros, para que os critérios de falha não sejam ambíguos. (XENOS, 2004)
Por que ocorrem as falhas?
As causas das falhas podem ser divididas em 3 categorias: falta de resistência, uso
inadequado ou manutenção inadequada. Os erros na especificação dos materiais usados
na fabricação e as deficiências nos processos de fabricação, montagem e no projeto
66
AS FALHAS NOS EQUIPAMENTOS │ UNIDADE IV
resultam na falta de resistência, que é uma característica do próprio equipamento.

Assim, as falhas resultarão da aplicação de esforços normais, mas que os equipamentos
não foram projetados para suportar. O uso inadequado se dá com a aplicação de
esforços que estão além da capacidade do equipamento e pode ser consequência de
erros durante a sua operação. Já a manutenção inadequada significa que as ações
preventivas feitas para evitar a deterioração dos equipamentos são insuficientes ou não
estão sendo executadas da forma correta. (XENOS, 2004)
A partir do momento que entram em operação, os equipamentos estão sujeitos à

diversos esforços que provocam sua deterioração, e que, ao longo do tempo, diminuem
a sua resistência. A falha ocorrerá quando a resistência for menor do que os esforços
que o equipamento estiver submetido, como está ilustrado na figura 19. Observa-se
que o esforço (E) e a resistência (R) são variáveis representadas por suas distribuições
estatísticas em torno de um valor médio. Quando não acontece sobreposição das
distribuições, não haverá falhas, já que a resistência será sempre maior do que o
esforço. Com a deterioração do equipamento, por fadiga, corrosão ou outros fatores,
sua resistência tende a diminuir e pode ocorrer a sobreposição das curvas após um
certo intervalo de tempo. Assim, um equipamento que se encontra na cauda esquerda
da distribuição R e é submetido a um esforço na cauda direita da distribuição E,
apresentará falha no tempo t. Outra tendência é o aumento do esforço, resultante de
condições operacionais e ambientais desfavoráveis. Isso provoca a aproximação das
duas distribuições estatísticas (R) e (E) e o aumento da probabilidade de ocorrência de
falhas. (XENOS, 2004)
67
UNIDADE IV │ AS FALHAS NOS EQUIPAMENTOS
Figura 19. Relação entre o esforço e a resistência.
Fonte: adaptado de Xenos, 2004.
Os modelos de falhas
A frequência de ocorrência de falhas pode ser constante, crescente ou decrescente.
As falhas de frequência constante são causadas por eventos aleatórios, resultando
na aplicação de esforços que excedem a resistência intrínseca do equipamento.
A probabilidade de ocorrência desses eventos não tende a variar com o envelhecimento
do equipamento, como esforços excessivos devido a sobrecargas acidentais ou erros
de manutenção e operação que acontecem em uma razão relativamente constante.
(XENOS, 2004)
68
As falhas de frequência crescente são caracterizadas pelo aumento da probabilidade

de ocorrência à medida que o equipamento envelhece, como em situações de corrosão,
desgaste ou fadiga de materiais. As partes dos equipamentos que se deterioram de forma
natural com o tempo, que são submetidas à esforços cíclicos ou tem contato direto com
a matéria-prima ou o produto final, são as mais suscetíveis às falhas de probabilidade
crescente. (XENOS, 2004)
A probabilidade de ocorrência decrescente ocorre em casos onde a confiabilidade

intrínseca do equipamento aumenta ao longo do tempo. Isso ocorre devido à introdução
de melhorias nos equipamentos, com a substituição dos componentes e peças por outros
mais confiáveis. Além disso, a frequência de ocorrência de falhas é reduzida no início da
vida útil dos equipamentos, já que os problemas de projetos, fabricação e instalação são
eliminados gradualmente. (XENOS, 2004)
Segundo Xenos (2004), a combinação dos três modelos de falhas apresentados

anteriormente compõe o modelo típico de falhas, conhecido como curva da banheira.
A figura 19 mostra os três modelos de falhas isolados (constante, crescente e descrente),
além da combinação entre eles. A curva da banheira apresenta uma fase inicial em que
a frequência de falhas é descrente (mortalidade infantil), uma fase intermediária com
frequência de falhas relativamente constantes (falhas aleatórias) e uma fase final em
que a frequência de falhas é crescente com o tempo. Os elementos da curva da banheira
estão detalhados na figura 20.
Figura 20. Os modelos de falhas.
Fonte: Xenos, 2004.
69
Figura 21. Combinação dos modelos de falhas.
Fonte: Xenos, 2004.
Anos atrás, era um consenso aceitar a curva da banheira e admitia-se que os novos
equipamentos sempre apresentam elevada frequência de falhas, seguida de uma
queda, no início da sua operação. Enquanto que os equipamentos mais antigos sempre
apresentavam uma frequência crescente. Entretanto, as iniciativas gerenciais realizadas
com o intuito de reduzir a ocorrência de falhas nos equipamentos podem contestar esse
senso comum e trazer contribuições que suavizam o perfil da curva da banheira, como
pode ser visto na figura 22. (XENOS, 2004)
Figura 22. Suavização da curva da banheira.
Fonte: Xenos, 2004.
70
A mortalidade infantil, representada pela fase inicial da curva da banheira, pode ser
minimizada pela prática de prevenção da manutenção. Algumas medidas que podem
ser tomadas incluem (XENOS, 2004):
»» Melhora contínua do projeto dos equipamentos, para eliminar na origem

as causas das falhas, desenvolvendo sistemas mais simples, robustos,
fáceis de manter e à prova de erros.
»» Melhora da qualidade da fabricação e da instalação dos equipamentos,

implantando sistemas com garantia da qualidade.
»» Realizar um treinamento prévio dos operadores e técnicos de

manutenção no período inicial de funcionamento do equipamento.
As falhas aleatórias, que caracterizam uma frequência constante de
falhas, podem ser minimizadas com ações preventivas sistemáticas,
para evitar a deterioração acelerada do equipamento.
As causas fundamentais das falhas

As falhas são geralmente causadas pela interação de várias causas fundamentais
menores, por isso, o seu estudo deve ser abrangente e considerar diversos aspectos e
possibilidades. Muitas causas não estão associadas com aspectos materiais e podem
estar relacionadas às atitudes e habilidades dos responsáveis pela atividade. Essas são
causas induzidas pelas pessoas e são o tipo de falha mais comum em equipamentos de
alta complexidade, que podem provocar graves consequências não apenas materiais.
A falha causada por esse motivo introduz o conceito de confiabilidade humana, que
é usado em situações em que os operadores das equipes de operação, produção e
manutenção podem afetar a segurança e a confiabilidade dos equipamentos a partir de
suas ações. (XENOS, 2004)
Os engenheiros projetistas devem considerar as possibilidades de ocorrência de erros

na manutenção e operação, a capacidade dos operadores de detectar e reagir às falhas
e aos aspectos de ergonomia. A experiência mostra que a probabilidade de ocorrência
de falhas humanas é influenciada, principalmente, pelo treinamento, pela supervisão e
pelo moral. (XENOS, 2004)
A seguir estão detalhadas algumas categorias de causas fundamentais de falhas comuns

em diversos equipamentos em um grande número de empresas:
»» Lubrificação inadequada. A lubrificação é fundamental para o

bom funcionamento de vários tipos de equipamentos, pois evita o
71
sobreaquecimento, o desgaste excessivo por atrito, as vibrações e

ruídos, além de remover a poeira e materiais estranhos. Dessa forma, a
lubrificação é uma das atividades essenciais da manutenção preventiva e
a lubrificação inadequada ou a falta de lubrificação são causas comuns de
falhas. A lubrificação é uma atividade simples e não exige conhecimentos
profundos, sendo necessário saber apenas onde, como, com que
frequência lubrificar e qual lubrificante é adequado para casa situação.
(XENOS, 2004)
»» Operação incorreta. Os equipamentos possuem padrões nos

procedimentos operacionais que devem ser seguidos em situações
normais e emergenciais e estão descritos nos manuais de operação.
Os operadores devem receber treinamento para entenderem os
mecanismos e as funções dos equipamentos, devem estar familiarizados
com os manuais de funcionamento e devem ter consciência da importância
de operá-los corretamente. (XENOS, 2004)
Também é necessário que os supervisores verifiquem periodicamente se

os operadores têm conhecimento sobre os procedimentos e se a prática
está em conformidade com os padrões estabelecidos. Além disso, os
supervisores precisam encorajar os operadores a relatarem de forma
aberta e franca quaisquer erros de operação, para que as equipes de
manutenção possam agir rapidamente antes da ocorrência das falhas.
Assim, fica claro que todos trabalham em conjunto com o objetivo final
de buscar as causas fundamentais para evitar as reincidências das falhas.
Os problemas de ajuste (setup) incorreto dos equipamentos e com
matérias-primas não conformes estão entre as possíveis causas
fundamentais de falhas. (XENOS, 2004)
»» Sujeira, objetos estranhos e condições ambientais

desfavoráveis. A presença de lixo, resíduos, poeira e materiais
estranhos nas partes dos equipamentos é outra causa importante
de falha. Considera-se como objeto estranho aquilo que é deixado
intencionalmente ou involuntariamente nos equipamentos ou em suas
proximidades, como os próprios produtos acabados e seus resíduos
que ficam nas partes móveis. As sujeiras e a presença de objetos
estranhos podem prejudicar o funcionamento dos equipamentos,
obstruir seus mecanismos, aumentar o atrito entre as partes móveis,
causar mau contato em circuitos elétricos e afetar a qualidade do
produto. (XENOS, 2004)
72
Além disso, os sinais de falha ficam encobertos pela sujeira. Por isso,
quando se mantém os equipamentos sempre limpos é mais fácil
detectar as falhas de forma antecipada. A limpeza interna e externa
dos equipamentos deve ser uma atividade básica da manutenção, para
manter a boa aparência do equipamento e evitar o acúmulo de sujeiras
que causa as falhas (XENOS, 2004).
Outros fatores como o excesso de umidade, temperatura e radiação

ultravioleta podem acelerar a degradação de materiais, como a borracha
das mangueiras, os anéis de vedação e gaxetas. As altas temperaturas
e descargas de eletricidade estática acumulada causam falhas em
equipamentos eletrônicos. Diante desses fatos, é essencial que seja
mantido o controle das condições ambientais para os equipamentos e em
alguns lugares dos almoxarifados e oficinas. (XENOS, 2004)
»» Folgas. As folgas são os movimentos relativos que ocorrem entre

partes do equipamento e devem ser mantidas dentro dos limites
aceitáveis para que não aconteçam falhas. As partes fixas por soldas,
rebites, adesivos ou parafusos podem se soltar devido ao excesso
de vibração, impactos, má fixação durante a montagem ou torque
insuficiente. Assim, para prevenir as folgas são tomadas medidas
como: o controle das vibrações em equipamentos rotativos, o uso de
arruelas de pressão, contraporcas e contrapinos. Os circuitos elétricos
e eletrônicos também podem ser afetados por falhas devido às folgas,
pois seus contatos sofrem sobreaquecimento e os materiais isolantes
são degradados. (XENOS, 2004)
Conceito de falha potencial

A falha em potencial leva em conta o fato de que a maioria das falhas evolui ao longo
do tempo e não ocorre de forma repentina. A ocorrência de uma falha pode ser dividida
em dois períodos de tempo:
»» entre uma condição normal até o aparecimento de um sinal de falha;
»» desde o instante do aparecimento do sinal de falha até sua ocorrência.

Por exemplo, uma trinca que surge em uma peça metálica de uma ponte
rolante pode ser um sinal de falha. A trinca submetida a um esforço
contínuo tende a se propagar até o rompimento da viga. (XENOS, 2004)
73
Diversas falhas apresentam um comportamento semelhante, o que permite o

desenvolvimento de técnicas de inspeção que identificam os sinais de falhas de forma
precoce. A sensibilidade de cada técnica determina o momento em que o sinal da
falha será detectado, variando de uma simples inspeção visual até as inspeções com
aparelhos mais sofisticados e sensíveis. As falhas que não são visíveis a olho nu podem
ser detectadas por métodos de inspeção não destrutivos, como raio-x, ultrassom, líquido
penetrante, corrente parasita e termografia. (XENOS, 2004)
As falhas potenciais podem ser designadas como anomalias. As anomalias nos

equipamentos são entendidas como todas as ocorrências que não resultam na parada
dos equipamentos. Por exemplo, a existência de uma trinca pode não comprometer o
funcionamento do equipamento, porém, caso se encontre em uma área crítica, a parada
será imediata. São estabelecidos filtros para diferenciar as falhas das anomalias em
função das paradas de produção. Um exemplo seria considerar como anomalia a parada
de até 15 minutos e falhas quando a parada for acima desse período. Para cada situação
poderá ser adotado um tratamento diferente. (XENOS, 2004)
Ensaios não destrutivos

Ensaios não destrutivos (END) são técnicas utilizadas na inspeção de materiais
e equipamentos sem provocar danos, e podem ser executadas nas etapas de
fabricação, construção, montagem e manutenção.
Os END estão entre as principais ferramentas do controle da qualidade

de materiais e produtos e são amplamente utilizadas nos setores de
petróleo/petroquímico, químico, aeroespacial, siderúrgico, naval, eletromecânico
e de papel e celulose, entre outros. Eles contribuem para a qualidade dos bens e
serviços, redução de custo, preservação da vida e do meio ambiente, sendo fator
de competitividade para as empresas que os utilizam.
Para saber mais detalhes pode-se consultar o site da Abendi (Associação

Brasileira de Ensaios Não Destrutivos e Inspeção): <http://www.abendi.org.br/
abendi/default.aspx?mn=630&c=17&s=>.
Taxa de falha, taxa de utilização e

disponibilidade dos equipamentos
No cotidiano das empresas, algumas variáveis de controle simples são usadas para
a medição da eficácia da manutenção na prevenção das falhas dos equipamentos.
74
Esses itens são o número de falhas e o tempo de interrupção da produção, que devem
ser constantemente monitorados no dia a dia.
Em alguns casos é preciso realizar a comparação entre os resultados da manutenção de

duas empresas distintas. Diante dessa situação, outros itens de controle são levados em
consideração para possibilitar uma comparação entre os resultados da manutenção,
quando os sistemas de produção adotados em cada uma são diferentes. O fato de
não existir entre as empresas um padrão para os itens de controle utilizados e para a
forma de calculá-los, gera dificuldades na comparação dos resultados e na prática do
benchmarking. (XENOS, 2004)
Outra dificuldade que o departamento de manutenção enfrenta frequentemente é a

cobrança, vinda da alta administração, de metas relacionadas a índices que não refletem
apenas aos problemas da manutenção. Quando o departamento de manutenção não
tem autoridade sobre todos os meios que influenciam no resultado do processo, ele não
deve sofrer a cobrança de atingir uma meta relacionada a esse índice. (XENOS, 2004)
A seguir são apresentados alguns casos para exemplificar a dificuldade

encontrada pelo departamento de manutenção ao ser cobrado por índices que
não tem autoridade. (XENOS, 2004)
Caso 1
Em uma empresa de transporte ferroviário, no setor de descarregamento de
vagões, o resultado do trabalho das equipes de manutenção dos equipamentos
de descarregamento de vagões era calculado em função da quantidade de
vagões descarregados em um determinado período.
Nesse caso observa-se que o resultado das equipes de manutenção tinha uma
forte influência dos problemas operacionais. Assim, se não houvesse vagões
para serem descarregados, o resultado na manutenção era avaliado de forma
incorreta, já que o pessoal da área não possuía autoridade sobre os problemas
relacionados à operação.
Caso 2
Em uma empresa têxtil, uma engomadeira de fios apresenta uma produção

mensal equivalente a apenas 55% da produção nominal da máquina.
Analisando o problema, concluiu-se que apenas 4%, dos 45% de perda de

produção em relação à produção nominal, ocorriam devido a falhas do
75
equipamento. Os outros 41% de perda eram causados por problemas de set up

da máquina e da falta de capacidade dos processos anteriores, que deixavam
a engomadeira de fios ociosa em certos períodos. Assim, o aumento da
produtividade dependia de melhorias no processo de produção com a aplicação
de técnicas e ferramentas de engenharia de produção, e não dependia do
departamento de manutenção, que não tinha autoridade sobre os problemas
operacionais.
Um método simples para o cálculo dos itens: disponibilidade, taxa de falhas e taxa de
utilização dos equipamentos, é apresentado por Xenos (2004). O método proposto não
tem a intenção de ser um padrão para calcular esses índices nas empresas, mas poderá
servir como orientação para as empresas que querem adotar ou modificar seus índices
para o monitoramento dos resultados da manutenção. Dessa forma, torna-se possível
comparar os resultados desses índices com os de outras empresas.
Dentre os três índices apresentados, o desempenho da manutenção é medido pela

disponibilidade e a taxa de falhas, enquanto o cálculo da taxa de utilização considera os
problemas operacionais, sobre os quais as equipes de manutenção não têm autoridade.
Com isso, esse item indica o quanto a empresa está aproveitando a capacidade produtiva
dos seus meios de produção, considerando a manutenção e a produção juntas.
Figura 23.
1. Tempo Total de Operação: considera o “tempo de turno” durante o

qual a empresa se propõe a operar. Por exemplo, em uma empresa que
opera sob regime de três turnos de 8 horas cada, esse tempo equivale a
24 horas/dia.
2. Tempo Planejado de Não Funcionamento: considera quaisquer

“tempos livres” ou de interrupção planejada da produção devido a
horários de pico de energia (horosazonal), redução de produção etc.
76
3. Tempo Planejado para Operação: tempo em que o equipamento

pode ser utilizado para a operação, descontado o tempo gasto com a
manutenção preventiva. É o tempo que a operação possui para produzir
ou tempo em que a operação pode planejar a produção, considerando
que não haverá falhas.
4. Tempo de Manutenção Preventiva: tempo que se refere às paradas

para manutenção preventiva que exigem a parada do equipamento,
incluindo inspeções, testes, substituição de peças/componentes,
monitoramento, limpeza, lubrificação etc.
5. Tempo Disponível para Operação: tempo em que o equipamento

está disponível para operar quando solicitado, descontados os
tempos gastos com manutenção preventiva e reparos de falhas nos
equipamentos (6).
6. Tempo de Reparo de Falhas nos Equipamentos: tempo gasto para

reparar falhas inesperadas ou decorrentes de manutenção corretiva nos
equipamentos, incluindo as falhas decorrentes de operação indevida.
7. Tempo Real de Operação: tempo realmente usado para produção,

descontado todos os atrasos e perdas anteriores. Equivale ao tempo
efetivo de produção do equipamento.
8. Atrasos de Processo: tempo perdido por set up, espera por materiais,
atrasos por interrupção de processos anteriores ou posteriores, incluindo
os atrasos causados por falhas nos equipamentos, produção de produtos
defeituosos, queda de ritmo.
Assim, a partir dos tempos definidos, pode ser realizado o cálculo dos itens:
disponibilidade, taxa de falhas e taxa de utilização dos equipamentos pelas equações:
Tempo Real de Operação (7) F
Taxa de Utilização = =
Tempo Total de Operação (1) A
Tempo de Reparo de Falhas nos Equipamentos (6) E
Taxa de Falhas = =
Tempo Planejado para Operação (3) C
Tempo Disponível para Operação (5) D

Disponibilidade = =
Tempo Total de Operação (1) − Tempo Planejado de Não Funcionamento (2) B
77
CAPÍTULO 2
Como desenvolver um sistema de
tratamento das falhas
Buscar soluções para ocorrência de falhas ainda responde por grande parte do trabalho
no setor produtivo de quase todas as empresas. A ocorrência de falhas inesperadas
toma o tempo que a equipe de trabalho poderia utilizar para aplicar metodologias e
estratégias para evitar que essas falhas aconteçam. Esse tipo de cenário se transforma
em um ciclo vicioso, onde os recursos para a manutenção sempre serão insuficientes,
uma vez que sempre existiram falhas inesperadas a serem corrigidas. Essas falhas,
devido sua própria natureza, tendem a ter um elevado impacto produtivo, uma vez que
geram paradas na linha de produção e exigências de muitas horas extras, tornando-as
muito mais dispendiosas que a simples substituição da peça danificada.
Uma vez que é impossível evitar por completo falhas nos equipamentos, a busca de uma
linha de produção onde exista uma elevada confiabilidade em relação a prever e evitar
as falhas é um processo vital. Nesse capítulo serão abordados os passos necessários para
desenvolver sistemas de tratamento de falhas, bem como as dificuldades e vantagens de
se utilizar esse recurso.
O círculo vicioso das falhas

Sem dúvidas o maior problema em uma linha de produção é a falha inesperada de
um equipamento vital para toda a cadeia produtiva, fazendo com que ocorra a parada
de toda uma linha de produção. Mesmo que toda falha seja um evento indesejado, os
profissionais de manutenção devem trabalhar para que ela não seja completamente
inesperada. Segundo Xenos (2004), o princípio básico da eliminação de falhas nos
equipamentos é a identificação de suas causas fundamentais, para que assim sejam
tomadas contramedidas eficientes para solucionar o problema e evitar a rencidência da
falha. Uma vez que não ocorra esse princípio entra-se em um círculo vicioso de falhas,
conforme ilustra a figura 24.
Caso as contramedidas tomadas para evitar as causas fundamentais das falhas

sejam ineficazes, os equipamentos ficam sujeitos a falhas inesperadas. Essas falhas
reincidentes se somam às falhas esporádicas, diminuindo com isso a confiabilidade do
equipamento. A atuação de departamentos de manutenção tem como tradição histórica
limitar-se à eliminação apenas dos sintomas da falha, sem se preocupar com as causas
que originaram as falhas. Esse modo de atuação é perigoso, pois as falhas tendem,
78
assim, a reincidir. Como exemplos desses fatos temos a troca de um motor elétrico
queimado, onde ao se colocar um motor novo pode-se reiniciar os trabalhos na linha de
produção, contudo, a não identificação das causas da queima do motor elétrico podem
(e geralmete irão) resultar em outra queima de motor inesperada, causando a perda do
motor substituido e paralisação da cadeia produtiva.
Figura 24. Círculo vicioso das falhas.
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Ação corretiva
Falha somente para
Causa
Fundamental remoção do sintoma.
Causas fundamentais da
Causa falha não são
Fundamental investigadas.
Falha
reincidente
Não são realizadas ações

para bloquear as causas
fundamentais da falha.
As mesmas causas
fundamentais atuam
novamente.
A maneira de se romper o círculo vicioso ilustrado na figura 24 é colocando em prática

um método de tratamento de falhas. O método de tratamento de falhas pode ser
entendido como um caminho em que se busca atingir uma meta, no caso a redução
global no número de falhas e o aumento na previsibilidade dessas. Sem uma meta e
um método a equipe de manutenção tende a ficar desnorteada, tornando esparsos e
inefetivos os esforços.
Sistema de tratamento de falhas

O sistema de tratamento de falhas pode ser entendido como uma estrutura formal de
gerenciamento de informações das falhas e das ações subsequentes para solucionar os
problemas por elas gerados. A figura 25 ilustra o fluxograma de um sistema de tratamento
de falhas. Com base nesse sistema, cada empresa pode elaborar os procedimentos
operacionais padrão de análise de falhas e suas etapas, as quais serão detalhadas no
próximo capítulo, devendo esses procedimentos conter, segundo Xenos (2004):
79
1. Detecção e relato da falha.
2. Ação corretiva para remover o sintoma.
3. Registro e análise das falhas para identificar suas causas fundamentais.
4. Planejamento e execução das contramedidas para bloquear as causas

fundamentais.
5. Acompanhamento da execução das contramedidas.
6. Análise periódica dos registros de falhas para identificar falhas crônicas e

prioritárias e definir projetos com metas.
7. Execução os projetos.
Figura 25. Fluxograma do sistema de tratamento de falhas.
INÍCIO
Ação corretiva Análise da falha pelo

Detecção e Registro da “Princípio dos 3 Gens”
para remover o
relato da falha falha e “Métodos dos Porquês”
sintoma
Acompanhamento Análise periódica dos

Planejamento das Execução das
da execução das registros de falhas
contramedidas contramedidas
contramedidas
Executar os Definir projetos Identificar falhas

FIM projetos com metas crônicas e prioritárias
Fonte: Xenos, 2004.
A utilização de um sistema de análise de falhas permite muito mais que a aplicação

de ações corretivas, uma vez que faz com que as equipes foquem em buscar as causas
fundamentais das falhas e estabelecer soluções eficazes e eficientes. Com isso é criada
uma nova filosofia na empresa, mudando o comportamento de todos em relação a uma
falha.
Tanto do ponto de vista prático como estatístico a falha zero é impossível de ser
atingida, pois significaria que todos os equipamentos funcionariam perfeitamente sem
nunca sofrer desgaste, em concordância com operadores à prova de falhas que jamais
errariam suas funções. Contudo, as falhas não são eventos inevitáveis ou imprevisíveis,
sendo possível prever com certa segurança seu acontecimento e reparar ou substituir o
componente antes que esse falhe de maneira “inesperada”.
80
Para que métodos de análise de falhas sejam efetivos, os esforços não devem ser oriundos
apenas do departamento de manutenção, devendo haver apoio do departamento
de produção e operação. Assim como as equipes de manutenção devem se esforçar
para não apenas corrigir as falhas, mas também as prever, as equipes de produção e
operação devem planejar suas atividades de maneira com que os operadores operem os
equipamentos de uma forma que evitem ao máximo as falhas. Ao invés de encarar as
falhas como inevitáveis, as equipes devem trabalhar em conjunto para minimizar sua
ocorrência e seus efeitos nocivos.
Quando um equipamento falha e a produção é interrompida, podem ser tomados dois

tipos de ação (XENOS, 2004):
»» Ação corretiva: nela se faz o reparo do equipamento, o mais rápido

possível, objetivando reestabelecer o quanto antes as condições
operacionais e minimizar as perdas da produção. Essa ação visa
simplesmente remover o sintoma, sem, contudo, tratar a causa-raiz da
falha, sendo, portanto, essencial a disponibilidade imediata de mão de
obra e de peças de reposição.
»» Ação de bloqueio da causa fundamental: após a cura dos sintomas

são iniciadas as medidas para se tratar a causa fundamental ou a raiz
da falha. Essa ação deve ser planejada, visando, com isso, entender
o problema e suas origens para que, por meio das medidas corretivas
tomadas, a falha não volte a ocorrer. É importante que a documentação
referente à análise da falha seja arquivada, para que outras equipes que
venham a analisar uma falha semelhante não percam tempo para chegar
nas mesmas conclusões.
Detecção e relato das falhas

A detecção da falha quase sempre ocorre pelo operador quando esse constata que o
equipamento parou de funcionar. Mesmo que um evento tão óbvio não forneça muitos
méritos quanto a sua detectabilidade, um relatório rápido e preciso da falha é de
fundamental importância para minimizar os prejuízos.
Relatar as falhas após seu acontecimento é extremamente desvantajoso, uma vez que
significa que a produção já foi parada, de maneira não programada, por causa dessa falha.
A detecção prévia da falha antes dela ocorrer permite que uma parada do equipamento
seja programada em um horário menos nocivo ao bom andamento da cadeia produtiva,
minimizando, assim, os prejuízos. O termo anomalia é o mais utilizado para designar
sinais de falhas em equipamentos. A diferença entre falha e anomalia é que a anomalia
não necessariamente afeta a capacidade de funcionamento do equipamento.
81
Ao ser detectada uma anomalia de funcionamento ou mesmo a falha de um equipamento,

o fato deve ser relatado imediatamente à equipe de manutenção, para assegurar as
medidas corretivas com o menor prejuízo possível à cadeia produtiva. Os relatos dos
operadores sobre as condições dos equipamentos devem ser analisados cuidadosamente
pelos supervisores e equipes de manutenção, uma vez que esses relatos podem conter
informações importantes que podem passar despercebidas. Caso os operadores estejam
treinados para tomar ações corretivas quanto as falhas ou anomalias, essas podem
ser relatadas apenas verbalmente aos supervisores. Esse relato verbal não elimina,
contudo, a necessidade de um relatório de falhas posterior, uma vez que ele servirá de
subsídios para agilizar o processo de análise de falhas, caso essa falha venha a ocorrer
posteriormente sob a tutela de outro operador menos qualificado.
Quanto às falhas que não podem ser reparadas no âmbito do Departamento de Produção,
a rapidez e precisão do relato para as equipes de manutenção se tornam ainda mais
críticas. Nesse caso, a melhor maneira de assegurar a eficácia das ações corretivas da
manutenção é distribuir as equipes nas áreas de produção, em vez de mantê-las em um
único local. Assim, cada equipe de manutenção terá a responsabilidade de cuidar de um
grupo de equipamentos específico, e não da fábrica como um todo.
A descentralização dá bons resultados nas fábricas de grande porte, e seus benefícios são
inúmeros, pois as equipes de manutenção passam a conhecer melhor um menor grupo
de equipamentos sob a sua responsabilidade. A rapidez e precisão da comunicação
com os operadores da produção são muito maiores, o que melhora as ações corretivas.
Além disso, o relato de ocorrências anormais nos equipamentos se torna mais simples
e menos burocrático.
Execução de ações corretivas confiáveis

Mesmo que inefetivas para solucionar a causa-raiz das falhas, as ações corretivas são
essenciais para restabelecer o funcionamento da linha de produção em momentos de
crise. A remoção parcial ou inefetiva de um sintoma por meio de ações corretivas podem
agravar a incidência de falhas, uma vez que tendem a mascarar a detecção das causas
fundamentais. Isso ocorre, principalmente, em situações onde foram realizados reparos
provisórios, em geral, por funcionários da operação não treinados para a atividade de
manutenção. Um exemplo clássico de ação inefetiva na correção de falhas é quando se
observa sua reincidência logo após sucessivos reparos, sendo, nesses casos, aceitável
desconfiar da qualidade da execução das ações corretivas.
Dependendo do grau de complexidade, ações corretivas podem ser efetuadas pela

equipe de produção, a fim de agilizar a normalização da cadeia produtiva em uma
situação de emergência. Contudo, uma vez que é impossível um funcionário da produção
apresentar o mesmo grau de expertise em manutenção que um funcionário treinado
82
apenas para essa atividade, deve-se limitar a ação manuntentiva de funcionários da

produção apenas a tarefas que não exijam procedimentos ou ferramentas complexas.
Um exemplo de fluxograma para ações corretivas é ilustrado na figura 26.
Figura 26. Fluxograma de ações corretivas e ações de bloqueia.
É
necessário
reparar
imediata-
mente?
Sim
Executa o
Reparo
Reparo
OK?
Não
Reparo
OK?
Sim
Sim
83
Busca das causas fundamentais das falhas

A busca pelas causas fundamentais é um dos passos mais importantes para se solucionar
uma falha. Sem essa etapa, correções paliativas não garantem a confiabilidade do
sistema. A fim de aprender e tomar ações adequadas para evitar a reincidência da
falha, devem se conhecer todos os fatores que permearam sua ocorrência. Por meio
da prevenção das falhas se rompe de maneira efetiva o círculo vicioso ilustrado na
figura 24.
Na análise de falhas, as ferramentas mais importantes são o conhecimento técnico e

a observação direta. A investigação inicial das causas raízes das falhas é geralmente
feita pelo operador, uma vez que ele é, normalmente, o primeiro a detectar a falha,
sendo esse fato ilustrado na figura 25. O operador analisa a falha sobre o ponto de vista
operacional, buscando saber qual procedimento operacional deixou de ser cumprido.
Essa investigação inicial é valiosa para a manutenção, pois sabendo a função afetada,
pode-se agilizar a substituição do componente e diminuir o tempo total do reparo.
Com o aumento da complexidade dos equipamentos, a busca pelas causas fundamentais

das falhas tornou-se ainda mais difícil. Isso faz com que seja cada vez mais necessário o
treinando das equipes de manutenção para que elas estejam familiarizadas com cada um
dos componentes. Após a investigação inicial feita pelos operadores da produção deve
ser feita uma investigação complementar ainda mais rigorosa pelo time da manutenção.
Caso seja identificado que a causa da falha foi oriunda da operação, como por exemplo
um manuseio errado do equipamento, é recomendável deixar que o departamento de
produção tome as medidas corretivas.
Para identificar corretamente as casas fundamentais da falha, nada substitui a

observação do fato no seu local de ocorrência, em especial quando as evidências ainda
estão presentes. No Japão essa filosofia é conhecida por “Princípio dos 3 Gen: Genba,
Genbutsu e Gensho”, que significam, respectivamente:
»» olhar o local da ocorrência,
»» observar o equipamento e
»» observar o fenômeno.
Isso significa que os engenheiros e supervisores e demais membros da equipe de análise

de falhas devem estar de prontidão para se deslocar para o local da falha o quanto
antes, para que, assim, o máximo de informações sobre o acontecido possa ser coletado.
Outra ferramenta muito utilizada para investigação das causas raízes e o “Método
84
dos Porquês”. Esse método consiste em indagar os porquês de uma falha, ao menos
5 vezes até chegar a causa-raiz. Um exemplo de aplicação do Método dos Porquês
simultaneamente ao Princípio dos 3 Gen é ilustrado na figura 27.
A tabela 11 ilustra os principais aspectos a serem observados na busca pelas causas

raízes das falhas. Todos os aspectos da falha devem ser levados em consideração, não
sendo excluída nenhuma possibilidade durante a investigação, uma vez que uma causa
não exclui a possibilidade de ocorrência de outra.
Figura 27. Utilização do Método dos Porquês e do Princípio dos 3 Gen para solucionar um problema na indústria.
85
Tabela 11. Aspectos a serem observados na busca das causas fundamentais das falhas.
PRINCIPAIS ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS NA BUSCA DAS CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS FALHAS
Aspectos Conteúdo da Observação
»» Existem padrões de inspeção? A periodicidade das inspeções e seus critérios de julgamento (valores-
padrão) estão definidos?
»» Existem padrões de reforma dos equipamentos? As periodicidades das reformas estão definidas?
Padronização de Manutenção »» Existem padrões de troca das peças? A periodicidade das trocas e seus critérios de julgamento estão
definidos?
»» Existem procedimentos de inspeção, reforma e troca de peças (manuais de manutenção)?
»» Existem meios para registrar os resultados reais das inspeções, reformas e trocas das peças?
»» As inspeções, regulagens e trocas de peças dos equipamentos estão sendo feitas com base nos
padrões e de acordo com a periodicidade estabelecida?
Cumprimento dos Padrões de
»» As inspeções, regulagens e trocas de peças dos equipamentos estão sendo feitas com base nos
Manutenção
procedimentos (manuais de manutenção)?
»» Os resultados reais das inspeções, regulagens e trocas de peças estão sendo registrados?
Condições de Operação dos »» Existem procedimentos padrão para operar os equipamentos (manuais de operação)?
Equipamentos »» Os equipamentos estão sendo operados de acordo com os procedimentos padrão?
»» O ambiente de operação dos equipamentos é favorável?

Ambiente de Operação dos »» Observar o ambiente de operação dos equipamentos guardo a presença de poeira, água, álea,
Equipamentos eletricidade estática e agentes corrosivos e quanto às condições desfavoráveis de temperatura,
umidade e vibração.
»» As especificações do equipamento estão disponíveis? Verificar se existem erros do projeto ou

fabricação das peças do equipamento quanto à resistência dos materiais, tipos de materiais utilizados e
dimensionamento. Introduzir melhorias.
»» Houve erro de operação ou sobrecarga do equipamento, ultrapassando sua capacidade? Revisar os

Evidências das Peças Danificadas
procedimentos padrão de operação. Respeitar a capacidade do equipamento e introduzir melhorias
para atender às necessidades de produção quanto ao volume, velocidade e carga.
»» Houve erro de manutenção durante a inspeção, regulagem e troca de peças dos equipamentos?
Revisar padrões de manutenção.
»» Houve erro na compra das peças de reposição (peças fora de especificação)?
»» As condições de manuseio e armazenamento das peças de reposição são desfavoráveis?
»» Existem padrões e procedimentos de inspeção de recebimento das peças de reposição?
»» Houve erro durante a inspeção de recebimento das peças de reposição?
Outros »» O conhecimento e habilidades do pessoal de manutenção e produção são suficientes?
»» As condições de trabalho do pessoal de manutenção e produção são adequadas? Verificar se o

ambiente de trabalho contribui para os erros de manutenção e operação.
»» Todas as ferramentas e instrumentos de teste necessários à manutenção e à produção estão

disponíveis e calibrados?
»» Verificar a existência e as condições dos dispositivos de segurança dos equipamentos.
Fonte: Xenos, 2004.
86
Estabelecendo contramedidas
Após a correção dos sintomas e identificação das causas-raiz, deve-se, em seguida,
ser estabelecida as contramedidas a fim de evitar ou minimizar novas ocorrências
dessa falha. A tabela 12 ilustra possíveis contramedidas para uma falha hidráulica.
É importante salientar que não se deve tomar contramedidas até se ter certeza absoluta
de que as causas fundamentais foram encontradas, do contrário essas medidas terão
apenas um efeito paliativo sendo, portanto, um gasto desnecessário.
Tabela 12. Exemplos de contramedidas para uma falha hidráulica.
Contramedidas de Bloqueio das Causas

Causas Fundamentais Fundamentais e Propostas de Introdução de Comentários
Melhorias
»» Treinar grupo de reparo quanto aos procedimentos de A qualidade da execução da

manuseio e instalação de mangueiras de borracha → manutenção e dos reparos (nesse caso,
elaborar Procedimento Operacional Padrão. a troca da mangueira) influencia na
ocorrência de falhas. Além disso, houve
»» Treinar inspetores de manutenção quanto aos critérios de
A mangueira foi instalada falha da inspeção que não detectou a
inspeção de mangueiras de borracha → revisar padrões de
incorretamente. instalação incorreta da mangueira com
inspeção periódica dos equipamentos (inclusive intervalos).
antecedência.
»» Como contramedida adicional, inspecionar equipamentos
similares quanto às condições de instalação de mangueiras
hidráulicas de borracha.
»» Melhorar condições de estocagem de itens de borracha no Itens de borracha se degradam

almoxarifado → providenciar câmara escura com controle rapidamente sob condições
A mangueira ficou exposta a
de temperatura e umidade. de estocagem desfavoráveis,
luz, calor e humidade durante
particularmente quando expostos à luz
a estocagem. »» Revisar procedimentos de estocagem de itens de borracha
(ozônio), calor, umidade e poeira.
→ introduzir sistema “first in, first out” para garantir
rotatividade dos itens em estoque. Buscar as causas fundamentais das
A mangueira permaneceu falhas também nas prateleiras dos
»» Estabelecer limite de vida em prateleira para os itens de
estocada por mais de 5 anos. almoxarifados.
borracha → revisar o sistema de materiais para permitir o
controle da vida em prateleira.
»» Trocar as mangueiras de borracha de acordo com a Itens com vida útil limitada devem ser
periodicidade recomendada pelo fabricante → revisar plano trocados periodicamente. Fazer uso
Mangueiras de borracha não de manutenção dos equipamentos. da tecnologia (novos materiais mais
são trocadas periodicamente. resistentes) e introduzir melhorias nos
»» Fazer estudo técnico-econômico para aumento do intervalo
equipamentos. Avaliar a relação
de troca das mangueiras hidráulicas → avaliar possibilidade
custo-benefício das melhorias.
de utilizar mangueiras de teflon.
Fonte: Xenos, 2004.
Um problema recorrente é a falta de acompanhamento na implementação das

contramedidas. A única maneira de garantir o sucesso da implementação das
contramedidas é fazendo o seu monitoramento dentro de prazos pré-determinados.
A melhor maneira de se acompanhar a implementação de melhorias é por meio da
criação de um plano de ação, como o descrito na tabela 13, e por meio da realização de
reuniões periódicas. Nessas reuniões, as melhorias propostas, sua validade, planos de
execução e grau de atingimento podem ser verificados e cobrados.
87
Tabela 13. Exemplo de plano de ação.
Cronograma (When)
Contramedidas Justificativas Responsável Local Procedimento
(What) (Why) (Who) (Where) Semana (How)
Semana 1 Semana 2
3
Modificar desenhos
1. Modificar projeto Para reduzir a
e especificações
do eixo para concentração
de engenharia
aumentar o raio de tensões entre Departamento
Daniela e informar o
de concordância as superfícies de Engenharia
Departamento de
entre as superfícies transversais do
Compras sobre as
transversais. eixo.
novas especificações.
Rever especificação
Para avaliar a do material do eixo.
2. Reavaliar material
resistência do Utilizar um dos eixos
empregado no eixo Departamento
eixo aos esforços Rogério em estoque como
através de testes de de Engenharia
combinados de corpo de prova
resistência.
flexão e rotação. para os testes de
resistência.
3. Na partida do
Para evitar Projetar mecanismo
equipamento,
a aplicação sincronizador e
sincronizar o
de esforços Departamento alterar sistema de
acionamento das Newton
assimétricos nas de Engenharia acionamento elétrico
rodas direita e
rodas direita e das rodas direita e
esquerda em todos
esquerda. esquerda.
os carros.
Para verificar
4. Fazer testes Fazer testes de
a presença de
de detecção de detecção de
trincas em outros
trincas (ultrassom) Áreas de trincas segundo
eixos em uso da Fábio
em outros eixos de Produção procedimento de
fábrica e substituí-
outros carros de manutenção T-051-
los antes que
transferência. 92.
falhem.
Alterar
5. Reduzir o intervalo Para evitar outras
temporariamente
de inspeção dos falhas até que as
Departamento o programa de
eixos de 30 para 10 contramedidas 1 Cláudia
de Manutenção manutenção dos
dias (contramedida a 4 tenham sido
carros e sistema de
temporária). executadas.
ordens de serviço.
Fonte: Xenos, 2004.
Como fazer o registro das falhas

O registro de falhas é sem dúvidas tão importante quanto seu tratamento. É comum
observar departamentos de manutenção onde os gerentes, supervisores e técnicos não
sabem responder satisfatoriamente perguntas-chave como quais são os tipos e em quais
equipamentos as falhas são predominantes. Isso demonstra o pouco domínio da equipe
88
de manutenção sobre as causas-raízes de falha na linha de produção, sendo, então,

previsível que a confiabilidade da planta seja extremamente baixa.
Uma vez que as falhas sejam corretamente identificadas e tratadas, tende-se a ter
uma queda no número de ocorrências. Contudo, como já explicado anteriormente, é
impossível eliminar por completo as falhas. Caso uma falha ocorra novamente após
toda sua equipe de análise ter se aposentado ou mudado de emprego, a nova equipe de
manutenção teria que começar do zero a investigação do evento, perdendo um tempo
precioso que poderia ser empregado em outras atividades. Uma maneira de evitar esse
retrabalho é a utilização de um sistema de registro de falhas. Esse sistema de registro
de falhas permite não apenas encontrar rapidamente a solução para um problema
específico, como também fornecer subsídios para problemas semelhantes. Por outro
lado, caso as falhas sejam documentadas, mas seus dados não forem analisados
periodicamente, deixando a informação por eles gerada em sua forma bruta, o trabalho
do registro pode ser considerado como desperdiçado.
Mesmo que a coleta e análise de dados de uma falha leve mais tempo que um
brainstorming, ainda sim, a presença de dados prévios é um caminho mais seguro no
auxílio a se romper o círculo vicioso das falhas. O problema é como fazer essa coleta de
informações da maneira mais efetiva possível, permitindo rápidas análises e tomadas
de ações. A simples presença de um grande banco de dados não garante que seja prática
a extração de suas informações. Esses fatos demonstram que o objetivo dos registros
não deve ser apenas guardar informações, mas também as fornecer de maneira concisa
e coesa aos futuros consultantes.
Um formulário de registro de falhas deve conter apenas informações relevantes, não

sendo aceitáveis nenhuma informação além das absolutamente necessárias para o
gerenciamento das falhas. Formulários e registros feitos a mão estão perdendo cada vez
mais espaço para suas versões digitais, uma vez que essas podem ser mais facilmente
armazenadas, consultadas e alteradas.
Por fim, ao se elaborar os sistemas de registros de falhas não é possível negligenciar

o fato de que essa atividade é sem dúvida entediante, especialmente se os relatórios
exigidos forem longos e complexos. Isso reforça, mais uma vez, a premissa de que
quanto menos e mais conciso o relatório for, melhor. Não existe formato padrão para
o registro da falha, contudo, segundo Xenos (2004), estes são pontos cruciais a serem
abordados nesse relatório:
89
»» Detecção da falha:
›› local, equipamento ou instalação;
›› data e hora da ocorrência;
›› descrição da falha;
›› por quem a falha foi detectada.
»» Perdas:
›› o tempo total de interrupção da produção;
›› perdas de produção;
›› acidentes com pessoas.
»» Ações corretivas:
›› tempo de reparo;
›› método empregado no reparo.
»» Investigação das causas fundamentais:
›› identificação e listagem das causas fundamentais.
»» Ações de bloqueio das causas fundamentais:
›› contramedidas iniciais propostas;
›› plano de ação;
›› plano de aplicação das contramedidas para equipamentos similares.
O relatório de falha pode ser preenchido pelo técnico de manutenção ou qualquer outro
funcionário com conhecimentos técnicos suficientes para preenchê-lo, desde que esse
tenha participado da equipe de investigação da falha. É recomendado que o relatório
seja revisado pelos supervisores ou gerentes imediatamente após sua conclusão, quando
os detalhes da falha ainda estão recentes na memória de todos. Caso o número de falhas
90
seja muito elevado e os supervisores não tenham tempo de avaliar todos os relatórios de
falhas, pode-se estipular um parâmetro de corte, como tempo de parada, para definir
quais relatórios devem chegar às mãos dos chefes. Por exemplo, apenas falhas que
gerem paradas superiores a 30 minutos devem ser revisadas por supervisores, sendo
paradas inferiores a essa tratadas apenas pelo nível técnico.
Um exemplo hipotético muito interessante sobre a análise de falha em uma

empresa de mineração e todos os passos seguidos pode ser encontrado
no livro “Gerenciando a manutençao produtiva”, do professor Harilaus G.
Xenos (2004).
As falhas reincidentes são um dos maiores problemas para qualquer empresa, devendo
ser tratadas por meio de análises periódicas dos registros de falha. Quanto maior é a
existência de falhas, maior deve ser a frequência e a análise dos dados dos relatórios
por elas gerados.
A análise das falhas possibilita ao Departamento de Manutenção conhecer em que

áreas e setores serão necessários concentrar os esforços para atacar as falhas crônicas.
Com uma análise mais profunda fica claro que muitas falhas tendem a ocorrer em
uma pequena quantidade de equipamentos, obedecendo assim ao princípio de Pareto.
É recomendado a utilização dos gráficos de Pareto, pois eles permitem visualizar a
frequência de reincidência das falhas sob a ótica do número de ocorrências e do tempo
de parada.
Em relação à estrutura do sistema de análise de falhas é necessário esclarecer:
»» o método de análise utilizado;
»» a periodicidade da falha;
»» quem deverá ser informado de acordo com os resultados;
»» quem definirá os projetos e suas metas;
»» quando os resultados deverão ser divulgados para as demais áreas.
Com essa finalidade pode-se elaborar um fluxograma similar ao da figura 26, o qual
indica as fases da análise da falha desde suas investigações iniciais até a análise periódica
dos relatórios de falhas.
91
Figura 28. Fluxograma de análise de falhas.
Fonte: Xenos, 2004.
A figura 29 ilustra todas as etapas explicadas nesse capítulo em um fluxograma.

Através da utilização dos conceitos aprendidos nessa unidade é possível conhecer
a situação em que se encontra a manutenção dos equipamentos da empresa e
concentrar os recursos e mão de obra nos setores críticos. Os departamentos
de manutenção devem seguir as seguintes regras básicas, a fim de melhorar a
confiabilidade de sua linha de produção:
»» O fator mais importante na solução de uma falha é a coleta de dados.

Através da análise dos dados coletados é possível entender a real
natureza das falhas, aumentando a eficácia das ações corretivas.
A análise das informações registradas nos relatórios de falhas deve ser
feita levando em conta o número de ocorrências e o tempo de parada
dos equipamentos.
92
»» Ao ocorrerem as falhas, devem-se realizar ações corretivas de maneira

confiável a fim de reestabelecer as condições de produção o mais
rápido possível.
»» A busca pelas causas fundamentais das falhas é sem dúvidas a melhor

maneira de combater sua reincidência, pois assim as contramedidas
podem ser tomadas da maneira mais efetiva possível.
»» Após realizadas as contramedidas baseadas no estudo das causas

fundamentais da falha, os resultados devem ser acompanhados e
relatados para servir de base de dados para casos futuros.
Figura 29. Fluxograma detalhado do sistema de tratamento de falhas.
Fonte: Xenos, 2004.
93
CAPÍTULO 3
Ferramentas para o aumento da
confiabilidade
Análise do Modo e Efeito de Falha – FMEA

A Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA – do inglês Failure Mode and Effect
Analysis) tem como finalidade a identificação e priorização das potenciais falhas em
equipamentos, sistemas e processos. Esse sistema foi criado a fim de hierarquizar
as falhas potenciais de maneira lógica, fornecendo, assim, recomendações de ações
preventivas. A análise e solução dessas falhas é feita por especialistas, atuando em três
níveis: projeto, processo e sistema.
Tabela 14. Níveis do FMEA.
PROJETO PROCESSO SISTEMA

Eliminar as causas da falha Controle de operação e Analisar falhas em potencial e
durante o projeto do equipamento. manutenção do equipamento. gargalos na cadeia produtiva.
FINALIDADE Deve levar em consideração
aspectos como manutenibilidade e
segurança.
Fonte: Ben-Daya, 2009.
A equipe de manutenção fica mais envolvida na FMEA de processo, sendo dessa área
oriundos os especialistas para realizar as análises de falhas. Isso se justifica pelo fato de
que a equipe de manutenção tem maior familiaridade com a instalação e operação dos
equipamentos. Essa equipe deve contar com engenheiros e técnicos, sendo a formação
desses a mais complementar possível, a fim de que decisões colaborativas tendam a
englobar todas as facetas do problema abordado, aumentando, assim, a produtividade.
Os principais conceitos utilizados para análise de falhas pelo método FMEA são listados
na tabela 15.
Paralelamente à FMEA, existe também a FMECA, que pode ser entendida como uma
medida do risco de falha, cuja sigla vem do inglês Failure Mode Effects and Critically
Analisys, ou seja, Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas. Na FMECA a
precisão na definição da taxa de risco é proporcional ao número de pessoas envolvidas
em sua análise. A diferença entre a FMEA e a FMECA é que enquanto a FMEA foca
mais no aspecto quantitativo em especial da avaliação de projetos, a FMECA também
se utiliza de análise crítica, ou CA (Critically Analisys), o qual leva em consideração a
probabilidade de ocorrência das falhas na sua classificação. (KARDEC; NASCIF, 2001)
94
Tabela 15. Conceitos utilizados na análise de falhas pelo método FMEA.
CAUSA Razão que um elemento do projeto ou processo originou um modo de falha.

Consequência não desejada para o estágio posterior na cadeia produtiva ou para o
EFEITO
consumidor.
MODOS DE FALHA Categorias de falha normalmente descritas.
FREQUÊNCIA Probabilidade de ocorrência da falha.
GRAVIDADE DA FALHA Como a falha afetou o estágio posterior da cadeia produtiva ou o consumidor.
DETECTABILIDADE Facilidade de detecção da falha.
Utilizado para priorizar o risco de falha, sendo o seu valor obtido pelo produto:
NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO – NPR
Frequência x Gravidade x Detectabilidade
A fim de determinar o NPR de um componente em particular, o time de especialistas

deve identificar e descrever a falha, seus efeitos potenciais e, com isso, determinar a
sua frequência, gravidade e detectabilidade. É usual a utilização de uma escala de 1 a
10, sendo 10 a falha mais grave para quantificar os parâmetros frequência, gravidade
e detectabilidade. A tabela 16 indica um exemplo de pesos para mensurar as variáveis
de cálculo do NPR. Todo o grupo de especialistas deve ter conhecimento pleno sobre a
falha, as variáveis envolvidas durante o ocorrido, bem como o significado do evento na
cadeia produtiva, para, assim, quantificar de maneira adequada as variáveis geradoras
do NPR. Após definido o NPR, o grupo pode, então, discutir planos de ação para
solucionar o problema abordado.
Tabela 16. Exemplo de tabela utilizada para mensurar o NPR.
Componente do NPR Classificação Peso

Improvável 1
Muito pequena 2a3
FREQUÊNCIA DA OCORRÊNCIA (O) Pequena 4a6
Média 7a8
Alta 9 a 10
Apenas perceptível 1
Pouca importância 2a3
GRAVIDADE DA FALHA (G) Moderadamente grave 4a6
Grave 7a8
Extremamente grave 9 a 10
Alta 1
Moderada 2a5
DETECTABILIDADE (D) Pequena 6a8
Muito pequena 9
Improvável 10
Baixo 1 a 50
Médio 50 a 100
ÍNDICE DE RISCO (NPR)
Alto 100 a 200
Muito alto 200 a 1.000
95
A utilização do FMEA permite se concentrar em falhas potenciais e suas causas,

permitindo maior agilidade na tomada de ações com a finalidade de evitar falhas
futuras. Para que seja implantado com sucesso, o FMEA se baseia, sobretudo, na
análise de falhas ocorridas previamente.
Como exemplo, Martins (2017) utilizou a demora no banho dos funcionários

de uma empresa. Após detectado o problema e mobilizada uma equipe
interdisciplinar de especialistas, foi montada uma tabela de registro e
acompanhamento do FMEA da falha em questão, ilustrada na tabela 17.
Tabela 17. Modelo de formulário de avaliação de FMEA.
Processo Causa básica Índice de Risco

Efeito da falha G O Meio de detecção D
ou ação da falha (GxOxD)
Verificar sistema de bombeamento
9 7 5 315
de água.
Pequeno fluxo de
9 7 Inspeção do sistema de água. 4 252
água no banheiro.
Planejar a utilização de água
Tomar banho. Demora no banho. 9 7 1 63
através de escala.
Inspeção dos tipos de

Chuveiro sem
9 6 componentes utilizados no 3 162
pressão.
sistema.
Fonte: Martins, 2017.
O valor do NPR indica o grau de urgência da ação corretiva, sendo assim

estipulados os prazos e os responsáveis para cada tarefa, conforme a tabela 18.
Tabela 18. Ações, prazos e responsáveis estipulados com o auxílio da metodologia FMEA.
Ações Preventivas
Medida Prazo Responsável
Instalar bomba hidráulica 1 mês João
Projetar novo sistema 5 meses Márcia
Fazer escala 2 dias Joaquim
Instalar chuveiro apropriado ao sistema 15 dias Pedro
Fonte: Martins, 2017 .
Análise da Causa-raiz de Falha – RCFA

A Análise da Causa-raiz de Falha (RCFA – do inglês Root Cause Failure Analysis)
é um método utilizado para determinar não apenas as causas de problemas e ações
apropriadas, mas para solucioná-los, como também evitar a sua reincidência.
96
Essa análise é rigorosa e relativamente fácil quando comparada a outros processos.

Segundo Kardec e Nascif (2001), os principais passos para implementação do RCFA
são ilustrados na tabela 19.
Tabela 19. Passos para implementação do RCFA.
PRINCIPAIS PASSOS PASSO RESPONSÁVEL

Análise do Modo e Efeito da Falha – FMEA 1 Operação/Manutenção
Preservação da informação da falha 2 Manutenção
Organização do Grupo de Análise 3 Gerência de Manutenção
Análise 4
Relatar descobertas 4
Grupo de análise
Fazer recomendações 4
Acompanhar os resultados 4
O RCFA se baseia em questionamentos, sendo a cada etapa levantado um novo “POR

QUE?”, sendo esse método repetido até que a pergunta em questão não faça mais
sentido.
Tabela 20. Exemplo de emprego do RCFA para encontrar a causa-raiz da falha de uma bomba.
Pergunta Resposta
Por que a bomba falhou? O selo falhou.
Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de vedação.
Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento.
Por que houve superaquecimento? O flushing não estava alinhado.
Por que o flushing não estava alinhado? O operador se esqueceu de abrir a válvula.
Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha operado, ainda, uma bomba desse tipo.
Por que ele não tinha operado esse tipo particular de bomba? O seu treinamento não contemplou esse tipo de bomba.
No caso acima, a falha mecânica foi ocasionada por um superaquecimento.

O superaquecimento teve, contudo, como causa-raiz a falta de treinamento adequado
do operador, não sendo, nesse caso, a falha atribuida ao componente em si. Com base
nos dados coletados pelas sucessivas indagações, fica claro que se deve manter as
especificações do equipamento e treinar melhor os operadores.
Todas as análises de RCFA feitas devem ser documentadas, de preferência de maneira

digital, pois servirão de base de dados de referência pa ra decisões futuras. Um formulário
básico de RCFA (Figura 30) deve conter, segundo Kardec e Nascif (2001) os seguintes itens:
»» Data de início e conclusão da análise.
»» Identificação do equipamento, sistema ou planta que está sendo analisado.
97
»» Descrição da ocorrência, falha ou incidente.
»» Dados que caracterizam as consequências da falha sobre:
›› a produção;
›› a qualidade do produto;
›› o meio ambiente;
›› a segurança pessoal e da planta;
›› os custos.
»» Identificação das causas-raízes.
»» Recomendações para previnir novas ocorrências.
»» Acompanhamento das ações recomendadas.
Figura 30. Exemplo de formulário básico RCFA.
EMPRESA Relatório Data

_______________ X ANÁLISE DAS CAUSAS-RAÍZES DE FALHA (RCFA) __/__/__
Cliente PETRÓLEO ORIENTAL S.A.
Planta REFINARIA CENTRAL
Unidade Craqueamento Local CRACAT
Equipamento (TAG) Bomba 03-P-04-B Sistema FUNDO FCC
Identificação da Falha Impacto da Falha
Falha Futura Ocorrida Perda de Produção ()
Preencha os campos abaixo, se a falha já ocorreu Parada de unidade Sim Não
Data 20/3/2001 Hora 02:40 Total Horas Paradas 4
Empregados que podem descrever a ocorrência Parada Equipamento Sim Não
Impacta a
Ântonio Silveira - Operador Sim Não
Segurança?
Alfredo Campos Martins - Supervisor Meio Ambiente? Sim Não
Classificação da Falha Custo Total da Falha US$ 835.000
Custo Melhoria
Oper.( ) Manut.(X) Projeto ( ) Master ( ) Outras ( ) US$ 15.000
Estim.
Tipo de Falha Prazo Execução 35 dias
Mec. (X) Elet. ( ) Quim. ( ) Outra ( ) NPR 30
Descrição da possível falha ou falha ocorrida – Citar equipamentos envolvidos:
Quebra da ponta do eixo, na zona de transição de seção, provocou roçamento rotor carcaça provocando desgaste acentuado. Carcaça já
apresentava erosão acentuada e o produto vazou para a atmosfera. Não ocorreu incêndio pela intervenção imediata.
Causas-raízes:
Deficiência de projeto do eixo.
Programa de inspeção de bomba não adequado.
98
Recomendações:
1 - Reprojetar o eixo.
2 - Substituir os eixos em estoque.
3 - Modificar a sistemática de inspeção de equipamento.
Acompanhamento das recomendações
Ação – Reprojetar eixo Responsável: J. Ferrer
Prev. Conclusão:
Data Receb.: 12/6/2001 Data Conclusão: 21/6/2001
22/6/2001
Ação – Substituir eixos do estoque Responsável: A. Salgado
Prev. Conclusão:
25/9/2001
Ação – Modificar plano de inspeção Responsável: J. Ferrer
Prev. Conclusão:
30/6/2001
Custo Real Melhoria (US$) Aprovação Data
16.349,00
Análise de Falhas Ocorridas - MASP

Tanto a FMEA quanto a RCFA tem como vantagem atuar na prevenção de falhas,
contudo ao custo elevado de homens/hora. Em ambos os métodos, a análise de falhas
já ocorridas e a elaboração de relatórios e bases de dados, permitem prevenir que
o mesmo evento ocorra futuramente. O Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP), oriundo da Gestão pela Qualidade Total (GQT), é outra ferramenta de análise
de falhas que tem como cerne a Análise de Pareto, conforme a figura 31.
Figura 31. Relação entre causas e problemas, segundo a análise de Pareto.
Fonte: adaptado de Smith; Hinchcliffe, 2003.
99
A relação de Pareto, por sua vez, indica que ao se atacar as causas mais efetivas pode-se
resolver uma parcela significativamente maior dos problemas, aumentando, assim, a
eficiência na solução de problemas. Os principais passos para implementação do MASP
são ilustrados na tabela 21, e as principais tarefas de cada etapa nas tabelas 22 e 23.
O MASP tende a ser mais consistente quanto melhor for o histórico de manutenção.
Assim como na FMEA e RCFA, a interdiciplinaridade da equipe de análise de falhas
é fundamental, pois assim se abrange uma parcela maior das variáveis do sistema,
aprofundando mais a sua análise. É dado especial enfoque à participação de membros
técnicos como mecânicos e operadores, pois o conhecimento adquirido pelo trabalho
desses muitas vezes não é escrito, não chegando, assim, aos círculos responsáveis por
tomar as decisões. O período de observação na aplicação do MASP está diretamente
ligado à atitividade abordada, uma vez que etapas posteriores podem ser sequênciais,
exigindo, então, ações imediatas. Por fim, recomenda-se manter um bom histórico de
manutenção, a fim de evitar o retrabalho investigativo, caso o problema volte a surgir.
Tabela 21. Fluxograma de implementação do MASP.
100
Tabela 22. Tarefas em cada fase do MASP.
101
Tabela 23. Tarefas em cada fase do MASP (continuação).
Fonte: Kardec; Nascif 2001.
102
De maneira geral, independente do método de análise de falhas, algumas “boas”

práticas são constantes em todos os métodos, sendo elas:
»» A análise deve ser feita em um grupo o mais interdisciplinar possível.
»» A metodologia de análise de falhas do método escolhido deve ser

seguida à risca.
»» Devem ser registradas as falhas, progressos, fracassos, análises e

resultados, a fim de se criar uma base de dados para futuras consultas.
»» Ao fim de cada relatório, devem ser escritas recomendações para

evitar que as falhas voltem a ocorrer.
»» O processo, ou peça, analisado deve ser acompanhado a fim de

verificar se o problema foi realmente corrigido.
Na análise de falhas já ocorrida, a importância da base de dados de falhas é ainda

maior, uma vez que, devido aos grandes intervalos de falhas possíveis de existir
em alguns equipamentos, não necessariamente algum membro da equipe de
investigação anterior estará presente, gerando assim retrabalho ao se investigar
novamente o ocorrido.
Manutenção Centrada na Confiabilidade –

RCM
O termo Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM – do inglês Reliability

Centered Maintenance), sendo uma abordagem relativamente nova, criada no fim dos
anos 1960, com a finalidade de direcionar esforços da manutenção para sistemas onde a
confiabilidade é essencial. Utilizada inicialmente na indústria aeronáutica, visa garantir
um melhor custo-benefício, a segurança e o desempenho (MOUBRAY, 1997; GEHRIS,
2015). Segundo Kardec e Nascif (2001), o RCM pode ser utilizado para determinar os
requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional.
A RCM se difere das abordagens tradicionais, principalmente quanto ao embasamento

de suas ações em função de novos objetivos, introduzindo assim novos conceitos a
serem aplicados (GARZA, 2002). As principais diferenças entre o RCM e os modelos
tradicionais são sumarizadas na tabela 24.
103
Tabela 24. Quadro comparativo entre as a manutenção tradicional e o RCM.
CARACTERÍSTICAS MANUTENÇÃO TRADICIONAL RCM
Foco Equipamento Função
Objetivo Manter o equipamento Preservar a função
Atuação Componente Sistema
Atividades O que pode ser feito O que deve ser feito
Dados Pouca ênfase Muita ênfase
Documentação Reduzida Obrigatória e sistemática
Metodologia Empírica Estruturada
Combate Falhas Consequência das falhas
Normalização Não Sim
Priorização Inexistente Por função
Fonte: De Siqueira, 2005.
Com base nas características apresentadas na tabela 24, fica claro que a RCM dá um
maior enfoque à função do que ao equipamento em si. Diferentemente da manutenção
tradicional, a RCM atua por meio da utilização rigorosa sistêmica de dados obtidos,
agindo, assim, com uma metodologia estruturada no combate às consequências das
falhas e seus efeitos mais significativos.
O objetivo da RCM, ao otimizar o processo de manutenção, é garantir as expectativas

geradas a ele. O RCM, segundo Smith e Hinchcliffe (2003) veio da necessidade de
desenvolver uma estratégia que visa aumentar, simultaneamente, a disponibilidade
do sistema e sua segurança com o melhor custo-benefício. Segundo Moubray (1997),
quando aplicadas de forma adequada, as técnicas referentes ao RCM reduzem
de 40% a 70% a rotina de tarefas de manutenção, sem prejuízos para a logística
ou segurança do processo. O desempenho máximo do RCM só pode ser atingido,
contudo, com cooperação total entre os setores de projeto, operação e manutenção.
(BACKLUND, 2003)
O RCM tem como metodologia básica responder de forma sequencial a sete

questões sobre o processo em análise (GARZA, 2002; BACKLUND, 2003; SMITH;
HINCHCLIFFE, 2003):
104
1. Quais funções devem ser preservadas?
2. Quais as falhas funcionais?
3. Quais os modos de falha?
4. Quais os efeitos da falha?
5. Quais as consequências da falha?
6. Quais as tarefas aplicáveis e efetivas?
7. Quais as alternativas restantes?
Sendo proposta por De Siqueira (2005) uma oitava questão:
8. Qual a frequência ideal para as tarefas?
Como dito anteriormente, essas questões devem ser respondidas de maneira

sequencial e estruturada, sendo que cada etapa possui ferramentas e critérios próprios
de modelagem e análise para sua resolução. Na manutenção de um equipamento
ou sistema, pode-se resumir o RCM em sete etapas (GARZA, 2002; SMITH;
HINCHCLIFFE, 2003):
»» Etapa 1: Identificação das funções do sistema.
»» Etapa 2: Análise dos modos de falha e efeitos.
»» Etapa 3: Seleção das funções significantes.
»» Etapa 4: Seleção das atividades aplicáveis.
»» Etapa 5: Avaliação da efetividade das atividades.
»» Etapa 6: Seleção das atividades aplicáveis e efetivas.
»» Etapa 7: Definição da periodicidade das atividades.
A figura 32 ilustra os processos presentes em cada etapa de análise e implantação do

RCM.
105
Figura 32. Diagrama de implantação do RCM.
Fonte: Leverette, 2006; Baran 2012.
Funções do sistema
Nessa etapa são determinadas as funções realizadas pelo sistema e seus subsistemas
com base no contexto operacional de cada função. Segundo Moubray (1997) as ações
presentes nessa etapa são:
»» definição do nível de análise;
»» seleção dos sistemas;
»» coleta de informações e identificação dos sistemas;
»» identificação das funções do sistema.
106
Na primeira etapa são definidos o nível de análise quanto à profundidade do sistema

(sistema, subsistemas, componentes etc.), sendo decididos os parâmetros a serem
utilizados nessa seleção (SMITH, 1993; SMITH; HINCHCLIFFE, 2003). Abordagens
muito rasas a nível de componente restringem uma possível visão global do efeito das
falhas sobre o sistema, contudo, uma abordagem desnecessariamente ampla a nível de
sistema demanda muitos recursos, sendo muitas vezes inviável.
Na segunda etapa são considerados prioritários os sistemas que possuem impacto

sobre a segurança, ambiente, custo e frequência das tarefas de manutenção preventiva
e corretivas. A análise de Pareto, a qual afirma que 80% dos efeitos são oriundos de
20% das causas, é também um importante critério de análise de dados a ser utilizada
como critério de criticidade. (SMITH; HINCHCLIFFE, 2003)
A terceira etapa, referente à coleta de informações sobre o sistema selecionado, tem

como finalidade servir de base para análises posteriores, sendo complementada de
acordo com a necessidade do processo em questão. Nessa etapa são utilizados manuais
técnicos, dados de falhas, fichas de manutenção, diagramas e esquemas técnicos de
funcionamento, perícias e entrevistas com os envolvidos no processo. Ainda na terceira
etapa, a identificação dos sistemas é sem dúvidas uma etapa fundamental do RCM,
uma vez que são baseados nessa etapa os estudos sobre funções e falhas do sistema.
Os principais objetivos da etapa de identificação são definir e descrever os limites do
sistema, identificando suas variáveis de entrada e saída, para com isso estabelecer o
contexto operacional.
A etapa final de documentação pode ser realizada por diversos métodos, devendo-se
levar em conta para a escolha a disponibilidade de recursos e a necessidade do processo.
Como principais métodos destacam-se (DE SIQUEIRA, 2005):
»» Formulário de documentação: é um documento padronizado com

dados que contém informações do sistema em analise, do seu analista
e da empresa. Nesse documento é reservada uma parte considerável
para que sejam inseridas informações da análise como tabelas, gráficos,
esquemas e diagramas.
»» Diagrama esquemático: nesse diagrama são mostradas ligações

físicas entre os componentes e as demais informações técnicas referentes
ao processo.
107
»» Diagrama organizacional: desmembra o sistema em níveis

progressivamente inferiores de forma hierárquica.
»» Diagrama de blocos: através da utilização de blocos ou subsistemas,

esse diagrama divide o sistema, ilustrando assim o conjunto de funções
e operações, além de suas interfaces e interdependências. A figura 33
ilustra um diagrama de blocos de controle de velocidade de um motor.
Figura 33. Exemplo de um diagrama de blocos.
Fonte: Baran, 2012.
Limites e interfaces do sistema

A identificação das variáveis ou interfaces de saída de um sistema é sem dúvida uma
das etapas mais importantes do RCM, uma vez que o nível de desempenho desejado
para cada função é fator direto dessa identificação (MOUBRAY, 1997). O ato de definir
os limites do sistema ou subsistema resulta fundamentalmente na descrição das ações
ou exigências que o ele deve realizar, sendo possível, assim, avaliar a sua capacidade
e desempenho produtivo dentro dos limites especificados para todos seus modos de
operação.
108
A identificação de limites e interfaces do sistema deve ser efetuada de maneira

cuidadosa, uma vez que o sistema pode possuir funções não tão obvias ou passivas,
as quais, ao serem ignoradas ou confundidas com funções vestigiais, podem ter um
impacto extremamente negativo em todo o processo. Após a identificação, as funções
devem ser divididas em funções primárias e secundárias, a fim de priorizar seu impacto
na segurança, meio ambeinte, instalação e operação.
Falha operacional
Uma vez que falhas comprometem diretamente o principio do RCM de preservar as

funções do sistema, eliminar as falhas é, sem dúvida, um dos maiores objetivos da
manutenção. Após definidas as funções do sistema, a etapa posterior é determinar
quais fatores podem fazer com que o sistema pare de realizar essa função, traçando,
assim, as diretrizaes para detectar, prevenir e reduzir a ocorrência da perda de função.
Os pontos-chave dessa etapa são:
»» o foco da análise na perda da função e não na perda do equipamento; e
»» o conceito de que falha é mais do que a simples perda de uma função,

uma vez que um mesmo equipamento pode ter várias funções, não sendo
todas igualmente importantes.
Segundo Moubray (1997), falha é a interrupção ou alteração na capacidade de um

sistema de desempenhar a função a ele atribuída. A falha pode ser classificada quanto
sua origem, extensão, velocidade, manifestação e criticidade. No que tange ao RCM, as
falhas são classificadas quanto ao efeito que provocam no funcionamento do sistema,
podendo ser funcionais ou potenciais. Como falha funcional pode-se entender a
incapacidade de um sistema de execuar alguma de suas funções padrão. Quando as
falhas são detectadas durante o trabalho da equipe, são chamadas de falhas evidentes;
não sendo detectáveis, são falhas ocultas; e quando combinadas as falhas ocultas e as
evidentes tem-se as falhas múltiplas. Falha potencial é quando uma falha funcional
é identificável e mensurável anteriormente ou na iminência de sua ocorrência. Uma
falha em potencial se inicia no momento em que o sistema começa a apresentar uma
alteração de desempenho em sua função, podendo evoluir até o estágio final de falha
funcional, conforme ilustra a figura 34.
109
Figura 34. Evolução entre a falha potencial e funcional.
Fonte: Baran, 2012.
Chama-se de intervalo P-F a faixa compreendida entre o início da falha potencial e a

ocorrência da falha funcional. As ações de manutenção devem ser concentradas nesse
período, sendo mais eficiente o sistema de manutenção quanto mais à esquerda do
intervalo essa falha for detectada.
É responsabilidade da engenharia de confiabilidade o estudo dos mecanismos de falha,

sendo uma das mais comuns expressões gráficas da confiabilidade quanto a taxa de
falhas de um sistema em relação a sua vida útil, a já comentada curva da banheira,
ilustrada na figura 35. A taxa de falhas diminui e se estabiliza com o passar do tempo,
aumentando ao fim da vida útil do equipamento. Esse padrão de falha, contudo, não
apresenta um elevado grau de predição de falhas para sistemas mais complexos, sendo
esse fato um impulso para novas teorias e modelos de confiabilidade.
Figura 35. Curva da banheira.
Fonte: Baran, 2012.
110
Através dos estudos de Nowlan e Heap (1978) a curva da banheira foi atualizada, sendo
identificados seis padrões de taxa de falhas de equipamentos, conforme ilustra a figura
36. O padrão A é a curva padrão da banheira, com altas taxas de mortalidade infantil,
estabilização das falhas e aumento das falhas ao fim da vida útil. No padrão B, a taxa de
falha é constante, com um aumento significativo ao fim da vida útil, sendo essa curva
típica de motores de movimento alternado. O padrão C mostra um aumento gradual
da taxa de falhas durante a vida útil de equipamentos, sendo característico de sistemas
como turbinas, engrenagens e rolamentos. O Padrão D relata um equipamento com
taxa de falhas reduzidas no início de sua vida útil ou após sua manutenção, seguido de
um aumento e estabilização na taxa de falha. O padrão E apresenta uma taxa de falhas
constante durante toda a vida útil. Por fim, o padrão F ilustra um equipamento com
elevada mortalidade infantil, seguida de estabilização ou pequeno aumento na taxa
de falhas, sendo comum em equipamentos eletrônicos. Segundo Siqueira (2005), os
padrões de falha, em todos os componentes, ocorrem por desgaste progressivo, falha
intempestiva, desgaste por fadiga ou mortalidade infantil.
Figura 36. Padrões de falha.
Fonte: Nowlan; Heap, 1978; Baran, 2012.
É importante distinguir modo de falha da causa da falha, uma vez que o modo descreve
o que está errado na função do sistema, enquanto a causa descreve o motivo da função
estar errada. Em um equipamento, a causa da falha representa o fenômeno que induz ao
seu modo de falha. O modo de falha pode possuir diferentes causas de falha, em virtude
das particularidades de cada sistema. As causas mais comuns de falhas são erros de
projeto, defeitos do material ou processo de fabricação, falhas de instalação, condições
operacionais inadequadas, falhas de manutenção e falhas operacionais.
111
Os modos de falha devem ser classificados de acordo com seu impacto no nível de
desempenho na função definida, sendo fenômenos que podem induzir a uma falha.
Segundo Moubray (1997), um desempenho inferior ao desejado, um desempenho
superior à capacidade inicial e ao não cumprimento do desempenho desde o início. Os
modos de falha podem ser originados de sistemas mecânicos, elétricos, estruturais ou
humanos.
Implantação do RCM
Como na implantação de qualquer processo em qualquer organização, a implantação do
RCM deve ser apoiada pela alta gerência, havendo, assim, comprometimento de todos e
aporte de recursos. Segundo Kardec e Nascif (2001), é recomendado que o RCM tenha
um Cordenador Geral ou Gestor, atuando na supervisão da implantação do processo.
A equipe de análise de RCM deve ser multidisciplinar, contando com profissionais
da operação, manutenção, inspeção e segurança, com eventuais participações de
fabricantes de equipamentos ou especialistas externos. A figura 37 ilustra a estrutura
básica de implantação do RCM.
Figura 37. Esquema de implantação do RCM.
Ambos, Coordenador Geral e Coordenador de Planta (facilitador), devem ser

especialistas em manutenção, com treinamento prévio em RCM. Eles devem garantir
orientação correta sobre o funcionamento do RCM aos demais funcionários, buscar
112
decisões consensuais nas análises em grupo, prezando pela objetividade das reuniões
e preenchimento das documentações exigidas. É de extrema importância que os
participantes dos grupos não sejam substituídos durante uma análise. É também
responsabilidade dos coordenadores que todos os equipamentos da planta sejam
contemplados pela manutenção.
Resultados da análise e benefícios do RCM

A implantação do RCM gera como resultados principais, segundo Kardec e Nascif
(2001):
»» Melhoria na compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema,

uma vez que proporciona a ampliação dos conehcimentos dos membros
dos diversos setores envolvidos.
»» Com o trabalho em grupo, ganha-se eficiência na análise e por

consequência solução dos problemas.
»» A definição dos modos e causas básicas de falha do item, desenvolvendo

assim os mecanismos para evitá-las.
»» A elaboração e implementação das etapas para garantir que o item tenha

o nível de performance desejado através de planos de manutenção,
procedimentos operacionais e listas de modificação e melhorias.
Os principais benefícios do RCM são listados abaixo (KARDEC; NASCIF, 2001; GARZA,
2002; BACKLUND, 2003; SMITH; HINCHCLIFFE, 2003; LEVERETTE, 2006):
»» Otimização do desempenho operacional. Uma vez que não são

descartados quaisquer tipos de manutenção pelo RCM, sua metodologia
permite ser aplicada em várias etapas. O RCM irá auxiliar na escolha do
tipo mais eficaz de manutenção para cada situação específica.
»» Maximização do custo x benefício. A determinação de funções e

análises detalhadas garantem que o tipo de manutenção escolhido seja
o mais adequado para a situação, criando assim uma redução de 40% a
70% nas tarefas rotineiras de manutenção e de 10% a 30% nos trabalhos
emergenciais.
»» Ganhos relativos à segurança e ao meio-ambiente. Os impactos

das falhas sobre a segurança e o meio ambiente são priorizadas pela RCM.
113
»» Aumento da vida útil dos equipamentos. A melhor eficiência

na aplicação de técnicas de manutenção preditiva em equipamentos
complexos e dispendiosos resulta no aumento da sua vida útil.
»» Criação de bases de dados de manutenção. Auxiliada pela equipe

interdiciplinar, as análises das falhas favorecem à criação de uma ampla
base da dados de falhas, fazendo assim com que, caso essas falhas venham
a ocorrer futuramente, elas possam ser mais rapidamente evitadas ou
solucionadas.
»» Motivação pessoal. A maior participação e interação entre setores,

em conjunto com o aumento de eficiência global dos processos, gera um
aumento na motivação dos trabalhadores.
»» Maior compartilhamento de problemas da manutenção. Uma

vez que setores de projeto, operação e manutenção agem em conjunto,
os problemas passam a ter maior compartilhamento, sendo que com
que mais mentes de outras áreas participando do brainstorm para
compreensão e solução dos problemas, esses tendem a apresentar uma
maior taxa de sucesso na correção.
»» Geração de maior senso de equipe. Uma vez que é incentivada a

maior interação entre membros do mesmo setor e de outros setores nos
grupos de análise, se desenvolve um maior senso de trabalho em equipe.
Outros conceitos específicos sobre o RCM podem ser encontrados nas normas
SAE JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM)
Processes e SAE JA1012, A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM)
Standard.
114
Referências
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115
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Manutenção (PCM) com as finalidades e função do Planejamento e Controle
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em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus
Ponta Grossa.
116
REFERÊNCIAS
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Sites
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Dooder - Freepik.com: <http://www.freepik.com/dooder>.
117

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ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

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Realizar o planejamento e o controle adequados da manutenção é um requisito

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A manutenção não é apenas manutenção preventiva, embora este

A prática da manutenção de equipamentos e instalações industriais é realizada

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»» Entender o conceito de falhas nos equipamentos, como as falhas ocorrem

»» Compreender as ferramentas que podem ser usadas para o aumento da

A atividade de manutenção é de extrema importância em empresas de diversos setores

No decorrer das últimas décadas, foi possível observar a crescente consolidação

Embora a prática da manutenção seja específica para cada instalação e indústria e

»» funções primárias, que exigem o trabalho diário da área de manutenção, e

»» funções secundárias, que são atribuídas à manutenção por razões

Manutenção da planta de equipamentos existente

Essa atividade representa a razão física para a existência do profissional de manutenção.

Manutenção de construções e terrenos existentes

Entre as tarefas geralmente atribuídas ao grupo de engenharia de manutenção estão os

Inspeção de equipamentos e lubrificação

Tradicionalmente, as inspeções e lubrificação de equipamentos foram atribuídas à

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Na maioria das fábricas é essencial diferenciar o armazenamento dos itens de

Nessa categoria estão, geralmente, inseridas as atividades e profissionais responsáveis

Depósito dos rejeitos da fábrica

Formas de atuação da manutenção

A definição da forma de atuação da manutenção é a abordagem inicial no aspecto

Forma de atuação centralizada

Isso ocorre em grande parte das indústrias de processamento, como plantas

Figura 1. Estrutura Organizacional da Manutenção Centralizada.

Operação 1 Operação 2 Operação N

Operação 5 Operação N Manutenção

Fonte: adaptado de Souza, 2008.

Forma de atuação descentralizada

A forma de atuação descentralizada é encontrada, por exemplo, nas grandes

Figura 2. Estrutura Organizacional da Manutenção Descentralizada.

Operação 1 Operação 2 Operação N

PCM e Execução da PCM e Execução da PCM e Execução da

Fonte: adaptado de Souza, 2008.

Forma de atuação mista

A manutenção mista é uma combinação das formas de atuação centralizada e

Figura 3. Estrutura Organizacional da Manutenção Mista.

Operação 1 Operação 2 Operação N Manutenção

Execução de Execução de Execução de