Gestao de Marketing

Gestão de Marketing
Brasília-DF.
Elaboração
Evandro Tsufa Lepletier Guimarães
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE MARKETING............................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
A COMUNICAÇÃO E O MARKETING......................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
O PROCESSO DE MARKETING................................................................................................ 15
CAPÍTULO 3
COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING......................................................................... 24
CAPÍTULO 4
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COM CLIENTES........................................................... 29
UNIDADE II
BRANDING......................................................................................................................................... 34
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE MARCAS ............................................................................................................ 34
UNIDADE III
AUDITORIA DE MARKETING................................................................................................................. 52
CAPÍTULO 1
MÉTODOS DE ORÇAMENTO................................................................................................... 52
CAPÍTULO 2
MÉTODOS DE CONTROLE ...................................................................................................... 55
CAPÍTULO 3
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ – UMA COMPLETA AUDITORIA........................... 60
CAPÍTULO 4
MARKETING ÉTICO................................................................................................................. 63
CAPÍTULO 5
AUDITORIA............................................................................................................................. 64
CAPÍTULO 6
SELEÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS.................. 66
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 75
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Olá, seja bem-vindo(a)!
Este Caderno pretende cumprir dois papéis que se completam, ou seja, a teoria e a prática.
Teórico, porque traz na sua primeira unidade os principais aspectos conceituais sobre Marketing.
Adentra na estrutura estratégica e tática do Marketing, representada pelas seções: estratégica –
segmentação, identificação do público-alvo e posicionamento de marca; e tática – o marketing mix,
ou os famosos 4 Ps – Produto, Preço, Praça e Promoção. Em seguida, trabalha, isoladamente, o
último dos 4 Ps – a Promoção, de maneira integrada e didática. O fim da unidade é dedicado à
importância do cliente e traz uma série de reflexões interessantes sobre o tema.
Prático, porque, na segunda unidade, voltada para a administração de Marketing no conceito

de brandin, traz conceitos e casos práticos sobre administração de marcas, provendo o aluno de
conhecimentos necessários para gerir marcas nas organizações que lidam com varejo.
A terceira e última unidade é dedicada à Auditoria de Marketing. Ao seu final, o aluno será capaz de
auditar ações de marketing de empresas, a fim de controlar sua eficiência e eficácia.
Esperamos que você goste dessa disciplina. Estaremos ao seu dispor para debates, enriquecimento
e construção do conhecimento. Vamos em frente e conte conosco!
Objetivos
»» Compreender o funcionamento, os objetivos e os impactos do planejamento e o
controle da produção nos esultados das empresas.
»» Compreender os sistemas e as estratégias de produção.
»» Conhecer as ferramentas de planejamento de materiais e de capacidade.
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INTRODUÇÃO
À GESTÃO DE UNIDADE I
MARKETING
CAPÍTULO 1
A comunicação e o marketing
Para alguns autores, o Marketing é um dos elementos-chave da comunicação empresarial, sobretudo,

feita para o cliente externo. Neste capítulo ele será tratado dessa forma, muito embora, devemos
ressaltar que existe o Endomarketing, que é também conhecido como “o marketing para dentro”,
que aborda aspectos da comunicação feita para dentro da empresa e para seus colaboradores. Veja
como é o diagrama deste capítulo:
Figura 1 – Diagrama da Unidade I
9
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE MARKETING
Conceitos
Muitas pessoas possuem ideias inteiramente divergentes acerca do conceito de Marketing e
Comunicação. Para alguns, Marketing está relacionado a publicidade e propaganda. Para outros, é
sinônimo de vendas ou pesquisas de mercados.
O fato é que o Marketing começa muito antes de nascer o produto. Quando o investidor decide
empreender seu capital na oferta de bens, serviços e ideias e realiza uma pesquisa para diagnosticar
em qual setor irá investir, o Marketing está apenas começando. E não para por aí – a análise das
oportunidades de mercado; a definição estratégica; o planejamento de programas adequados para o
sucesso do produto ou serviço; e a administração de todas as etapas de planejamento, organização,
direção e controle do que se pretende colocar no mercado não deixam dúvidas de que o Marketing
não é apenas um departamento isolado dentro de uma organização.
É devido a essa tamanha complexidade de conceitos que muitos autores divergem acerca da sua
definição. Na década de 1970, dizia-se que Marketing era o processo de satisfazer os desejos e as
necessidades das pessoas.
O célebre presidente da General Eletric, Jack Welch, pôs em cheque esse conceito, introduzindo o
verbo “criar”. Assim, o Marketing não apenas satisfaz desejos, mas também os cria. Kotler (1999)
defende que “os profissionais de Marketing não criam necessidades: elas já existiam antes deles”.
Uma das frases que enfatiza a dimensão do conceito de Marketing foi proferida por Paul Hoffman:
“Uma grande ilusão é crer que se pode industrializar um país construindo fábricas. Impossível.
Industrializar um país é construir mercados”.
Diante de tantos pontos de vista, Kotler (1999) define o Marketing como sendo: “um processo social
e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Esse parece ser o conceito mais completo na atualidade.
Necessidades, desejos e demandas

Mas afinal, qual a diferença entre desejos e necessidades? Pense o seguinte: se você tem fome, você
tem um desejo ou uma necessidade? Agora pense novamente: se você quer comer bife com batatas
fritas, você tem um desejo ou uma necessidade? Conseguiu captar a diferença?
Portanto, necessidade é um estado de privação de alguma satisfação básica, como: sede, fome, roupas,
segurança, autoestima, relacionamento social, entre muitas outras. A famosa Pirâmide de Maslow
define as necessidades como sendo cinco:
Figura 2 – Pirâmide de Maslow
10
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE MARKETING │ UNIDADE I
De baixo para cima, necessidades fisiológicas referem-se àquelas inerentes ao estado mais
primitivo do homem, como: fome, sede, abrigo, repouso e vestimenta. As necessidades de
segurança sucedem as fisiológicas em busca de proteção contra ameaça e em busca de estabilidade
em um mundo previsível. Já as necessidades sociais se referem ao convívio que o ser humano
tem com outras pessoas. São as necessidades de aceitação por parte dos colegas, a troca de
amizade, de afeto e amor, dentro ou de fora do ambiente organizacional. O quarto degrau da
pirâmide representa as necessidades relacionadas com a forma pela qual o ser humano se
analisa e se vê perante a sociedade. Deseja ser bem quisto e apreciado por todos. O último degrau
refere-se às necessidades de autorrealização. Segundo Chiavenato (2000), “são as necessidades
que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente
como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que
pode ser”.
Já os desejos possuem uma nova abordagem. Segundo Kotler (2000), “desejos são carências por
satisfações específicas para atender às necessidades”. Tais desejos são continuamente moldados e
modificados por forças sociais e institucionais, por meio de um processo contínuo que se estabelece
ao longo das nossas vidas.
As demandas podem ser entendidas como desejos específicos. Representa a materialização dos
desejos expressa sob a forma de bens, serviços e ideias. Os profissionais de Marketing despertam
e influenciam os desejos. Promovem a ideia de que um determinado bem poderia satisfazer a
necessidade de alguém, mas não criam necessidades.
Produtos (bens, serviços e ideias)

Um produto é algo que pode ser oferecido para atender às satisfações de desejos. Consiste em bens
físicos, serviços e ideias. Uma oferta agrega os três pilares: A fabricante de automóveis Volvo oferece
o modelo S60 no mercado (bem). Como qualquer outro automóvel, um Volvo também atende às
necessidades de transporte (serviço). Mas a Volvo é a fabricante que oferece a maior credibilidade
de segurança (ideia).
Por isso os profissionais de marketing dizem que todo produto vem acompanhado de um serviço
e uma ideia. Ninguém precisa de uma furadeira. A necessidade em questão é prover furos. Se tal
necessidade será atendida por uma furadeira ou por uma caneta a laser, isso é outra questão.
E é no campo das ideias que os profissionais de marketing buscam atrair os consumidores para
seus produtos e serviços. O ator da Rede Globo, Maurício Mattar, no final da década de 1990, sofreu
um grave acidente com um Volvo. O carro do artista bateu num poste a 150 metros da rodovia que
liga São Paulo à região sudoeste do Estado e capotou diversas vezes por volta de 1h30. O choque
foi tão forte que a avenida ficou sem luz. O ator saiu ileso de um acidente onde não era possível
nem identificar o carro em que ele estava dirigindo de tão grave foi a batida. A boa ideia ficou por
conta da exposição do veículo capotado dentro de um shopping center, em São Paulo. Uma atitude
ousada, criativa, e talvez anacrônica. Entretanto, ninguém pode negar que a Volvo comunicou o seu
principal valor: a segurança.
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Valor, custo e satisfação

A escolha entre as diversas ofertas de bens, serviços e ideias é objeto constante dos estudiosos e
profissionais de marketing.
Se o aluno é concursando e deseja ser aprovado no próximo concurso, pode tomar vários caminhos:
estudar autodidaticamente ou em cursos preparatórios; estudar por meio livros, apostilas, internet,
fitas cassete, fitas de vídeo, entre muitas outras formas.
O ponto de decisão estará relacionado ao valor, ao custo e à satisfação esperada. Cada ponto
descrito acima será objeto de avaliação. Se o aluno é autodidata, economizará dinheiro em cursos
preparatórios. Se comprar livros, gastará mais dinheiro do que comprar apostilas. Se não tem
computador, aparelho de vídeo cassete ou DVD em sua casa, reduz-se a possibilidade de estudar
por meio da internet, de fitas cassete e de vídeo. Assim, as opções de compra vão sendo moldadas à
medida que cada oferta é analisada segundo esses critérios.
Portanto, ao optar por apostila, o seu custo inferior em relação ao livro pode ser enxergado como
sendo algo de grande valor. Confundiu? Observe que valor não é sinônimo de preço. Se o preço é
baixo e atrai o consumidor, é visto com alto valor. Entendeu agora? Supomos que o aluno tenha
comprado recentemente um computador e deseja inaugurá-lo com um curso preparatório. Os
cursos oferecidos via internet provavelmente serão percebidos como sendo de alto valor para
o concursando, visto que tem o desejo de utilizar um bem que acabou de chegar em suas mãos.
Portanto, valor é a estimativa de cada produto satisfazer o seu conjunto de necessidades, ao menor
custo possível de aquisição.
Pense e responda: uma loja de R$ 1,99 possui alto valor? A resposta é SIM. O público que
frequenta lojas do tipo percebe o baixo custo como alto valor. Pronto! Custo e valor são duas coisas
absolutamente diferentes.
A satisfação está determinada por duas variáveis: expectativa e resultado.
Imagine-se em casa recebendo um envelope de sua empresa contendo uma passagem aérea de ida
e volta para o Rio de Janeiro; um voucher do Hotel Intercontinental, em São Conrado; e uma carta
do presidente convidando-o a participar da convenção da empresa, num jantar sábado à noite, no
Clube Costa Bravas, subindo a linda vista da Avenida Oscar Niemayer. Você embarca numa sexta-
feira e quando chega no aeroporto Tom Jobim (antigo Galeão) um motorista já está lhe esperando
com o ar condicionado ligado numa confortável Van. Encontra-se com os colegas de empresa e
recebe a notícia de que estão livres para usufruir de um final de semana carioca, com todas as
despesas pagas pela empresa. No sábado à noite, quando chega ao Clube Costa Bravas, a turma do
Casseta e Planeta está lá para animar a festa. Depois de receber prêmios, bebidas à vontade, jantar
de primeira categoria, servido por garçons extremamente competentes (um por mesa), encerra o
sábado com um show exclusivo, de Ivete Sangalo, para você e seus colegas de trabalho. No domingo,
o check-out é feito mais tarde, tão somente para proporcionar a você todo conforto de embarcar no
final da tarde para a sua cidade, sem ter que se preocupar encerrar a conta até o meio-dia. Você volta
para sua casa com a lembrança daquele final de semana.
O que achou disso? Quero dizer a você que foi exatamente isso que aconteceu há alguns anos numa
grande e referenciada empresa internacional prestadora de serviços na área de alimentação. O que
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você ainda não sabe é que ninguém que esteve nessa convenção sinalizou estar satisfeito com ela.
Por quê? Vou contar agora...
Dois anos antes dessa convenção (na convenção anterior), os participantes receberam um envelope
contendo uma passagem aérea de ida e volta para Orlando, na Flórida; um voucher do Hotel
Contemporary Resort, dentro do conglomerado recreativo da Disney; e uma carta do presidente
convidando a participar da convenção da empresa, além de incluir um dos cursos mais cobiçados por
executivos de varejo de todo o mundo: Costumer & Leadership Loyalty, com diploma internacional
emitido pela própria Disney World, com todas as despesas pagas, inclusive as de bilhetes de entrada
nos parques. As pessoas que integraram tal convenção não acreditaram no que viram. Parecia um
sonho participar, sem esperar, de uma convenção nessas proporções. Tudo fora muito melhor do que
se esperava. Todos voltaram encantados com essa experiência.
Mas, no voo de volta ao Brasil, com sorrisos nos lábios, os participantes prognosticaram algo mais
ou menos assim: onde será a próxima convenção? Alguns apostaram que seria em Paris. Outros,
nas ilhas gregas. Alguém sugeriu que a próxima convenção seria no Caribe, com escala em Miami,
na Flórida. Houve quem apostasse na África do Sul, no Hotel The Palace, um dos pouquíssimos seis
estrelas do mundo. No entanto, a próxima convenção foi realizada no Rio de Janeiro.
Quando a expectativa está acima do resultado, o cliente tende a se decepcionar. Mas quando a
expectativa é menor que o resultado, o cliente fica satisfeito. Quando o resultado é muito maior que
a expectativa, o cliente se encanta. O problema é que na próxima “compra”, a elevação da expectativa
anterior gerará um novo cenário de expectativa, que nem sempre será possível continuar superando,
pois os recursos seriam muito dispendiosos para tal finalidade.
Considere: Expectativa (E) e Resultado (R)
E maior que R = Insatisfação

E igual a R = Satisfação
E menor que R = Muita Satisfação
Troca e Transações
Existem quatro maneiras para a obtenção de produtos:
»» Autoprodução
»» Coerção
»» Mendicância
»» Troca
Na primeira maneira, as pessoas, por meio da pesca e da caça, podem prover suas necessidades.
Na segunda maneira as pessoas podem furtar ou tirar à força. Na terceira, podem suplicar por
alimentos sem dar nada em troca. Não existe o marketing para qualquer uma das três primeiras
maneiras listadas anteriormente.
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Mas na quarta, existe a troca, que é o ato de obter um desejo oferecendo algo em contrapartida. É
daí que surge o marketing. Para tanto, é necessário que haja pelo menos duas partes envolvidas e
que estejam dispostas a trocar valores, por meio de comunicação e entrega, com oportunidade de
aceitação ou rejeição da oferta, estando, ambas em condições de negociar entre si. A concordância
mútua fecha a transação.
Uma transação é diferente de uma transferência. Os subsídios, as ontribuições e as esmolas são

exemplos de transferência, pois apenas uma das partes efetivou a concessão. Numa transação,
todas as partes efetivaram. No entanto, um dos conceitos mais abrangentes de marketing sugere
que a transação também pode ser objeto de marketing, pois a própria responsabilidade social,
em voga nas empresas da atualidade, é elemento de publicação das empresas que demonstram
seus “investimentos” altruístas. Especialistas no assunto estudam as verdadeiras motivações das
empresas na publicação de seus balanços sociais.
O Marketing não pode ser visto apenas como de interesse de vendedores, pois os compradores
também possuem seus respectivos interesses. Portanto, esse chamado “marketing de reciprocidade”
torna o conceito de Marketing como sendo um processo social e não apenas uma técnica; que envolve
oferta e demanda, e não apenas a oferta; na troca de valores, e não apenas de dinheiro por produtos.
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CAPÍTULO 2
O processo de marketing
O processo de marketing, como definido por Kotler, “consiste na análise de oportunidades,

desenvolvimento de estratégias, planejamento de programas e administração do esforço de
Marketing”.
Numa visão tradicional, uma empresa fabrica algo para depois vender, obtendo lucro com isso.
Ainda existem mercados para essa visão, como o Leste Europeu, Rússia, entre outros, que estão
ávidos por produtos do Ocidente, ainda que sejam os denominados commodities (com baixo
valor agregado, cujo preço é normalmente determinado em bolsa de mercadorias – carne, soja,
milho etc.). Porém tal visão não funciona mais em economias competitivas. A visão mais atual não
concentra sua atenção na oferta daquilo que se produz e sim na sequência da criação e entrega de
valor por meio de:
»» segmentação, identificação do público-alvo e posicionamento de marca;
»» desenvolvimento das características específicas do produto, dos preços e da

distribuição;
»» comunicação de valor.
Segmentação
Como parte de seu Marketing Estratégico, a Coca-Cola, nos Estados Unidos, segmenta seus produtos
de acordo com seu público-alvo: Light Coke (controle de peso); Diet Coke (diabetes); Cherry Coke
(crianças); Free Cafeine Coke (sem cafeína) e Classic Coke (de uso regular). Mostra que estudou
bastante o seu mercado antes de introduzir seu produto, pois identificou públicos distintos para
cada uma das suas ofertas.
Os mercados são grandes demais para que uma só empresa possa atender a todos. É por isso que
existe a segmentação. Ela é o processo de identificação de agrupamentos de compradores, com
semelhantes desejos e necessidades. Quanto mais dividido em segmentos for o mercado melhor
será a eficácia do planejamento comercial, pois isso permite que haja um melhor foco nas ações de
vendas. A segmentação de mercado precisa dizer o que vender, quanto vender, a que preço vender,
quando vender, quem vende e quem entrega.
Até a Coca-Cola sabe que, mesmo tendo uma segmentação bastante estratificada, ainda não
consegue atingir a todas as camadas da população. Afinal, recém-nascidos e anciãos não fazem
parte da estratégia de vendas dessa marca.
Numa indústria de alimentos, podemos segmentar o mercado assim: supermercados, restaurantes,

empresas de alimentação, minimercados, lojas de conveniências, atacadistas, entre outros. Para
cada um desses segmentos há uma estratégia diferente de vendas e distribuição, bem como uma
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política de preços diferentes também. Quanto mais segmentados, maior será a chance dos planos
de marketing dar certo.
Três conceitos devem ficar claros quando tratamos da segmentação: Segmento é o agrupamento de
clientes por critérios comuns; Alvo é a escolha, dentro dos segmentos, capaz de requerer um plano
de vendas específico; e Foco é o alvo escolhido para se direcionar o esforço de vendas da empresa,
sobretudo, o da visita ao cliente. Trocando em exemplos, podemos ter como Segmento a indústria
de “alimentos”. Podemos ter como Alvo os “restaurantes”. E, por fim, podemos ter como Foco os
“restaurantes italianos” da cidade, servindo como 2a posição no alvo escolhido.
A segmentação traz como vantagem a possibilidade de examinar as necessidades do mercado de uma

maneira mais profunda, obtendo dados comparativos com a concorrência. Também permite auferir
graus de satisfação dos consumidores, criar programas de vendas separados para as necessidades
diferentes dos consumidores e oferecer orçamentos e planos baseados numa ideia mais clara sobre
as características do mercado comprador.
Na segmentação bancária, por exemplo, um dos competidores (players) faz a seguinte segmentação
do seu mercado:
Figura 3 – Segmentação Bancária – Pessoa Física
Figura 4 – Segmentação Bancária – Pessoa Jurídica Privada
Figura 5 – Segmentação Bancária – Pessoa Jurídica Pública
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Ana Paula Neske e Renato Fressato escreveram um artigo para a Faculdade

Uniamérica, postado por Fábio Henrique Oliveira, que resume bem a segmentação.
Disponível em: <http://www.webprofessores.com/novo/artigos/impressaophp?aut
or=39&artigo=176&tipo_autor=aluno>, acessado em: set/2009,
»» Segmentação Geográfica: Armstrong e Kotler dizem que a segmentação

geográfica implica dividir o mercado em diferentes unidades geográficas,
como: países, regiões, estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir
atuar em uma, em algumas ou em todas as áreas, prestando atenção
nas diferenças geográficas relacionadas às necessidades e aos desejos.
Hoje em dia, muitas empresas estão regionalizando seus produtos,
campanhas publicitárias, promoções e esforços de vendas para atender
às necessidades de cada região, cidade ou mesmo bairro.
»» Segmentação Demográfica: Na segmentação demográfica, o mercado

é subdividido em idade, sexo, tamanho da família, renda, profissão,
instrução, ciclo de vida da família, religião, nacionalidade ou a classe social.
Mesmo quando os segmentos de mercado são definidos utilizando-se em
primeiro lugar outras bases, como busca de benefícios e comportamento,
suas características demográficas devem ser conhecidas em geral para se
avaliar o tamanho do mercado alvo e para atingi-lo de maneira eficiente
asseguram Amstrong e Kotler. Os autores afirmam também que os
desejos e as habilidades dos consumidores mudam com a idade. Mas a
idade tornou-se um previsor fraco do tempo dos eventos da vida, assim
como é o de saúde, o status no trabalho, o status na família e até mesmo
de interesses, preocupações e necessidades pessoais. Existem várias
imagens de pessoas com a mesma idade: a de 70 anos na cadeira de
balanço e a de 70 anos na quadra de tênis. Assim como existem a de 35
anos enviando as crianças para a faculdade e a de 35 anos procurando
uma baba para seus recém-nascidos, com avós na faixa de 35 a 75 anos.
A segmentação por sexo tem sido bastante aplicada a roupas, cosméticos
e revistas. Ocasionalmente, outros profissionais de marketing identificam
alguma oportunidade para a segmentação por sexo. A segmentação por
renda é uma prática bastante utilizada em várias categorias de produtos
e serviços, como automóveis, barcos, roupas, cosméticos e viagens.
Contudo, a renda nem sempre prevê o melhor cliente para o produto.
Muitos pesquisadores estão se voltando para segmentação por gerações.
Cada geração é profundamente influenciada pela época em quem foi
criada, pela música, pelos filmes, pela política e pelos eventos daquele
período. A classe social exerce uma forte influência quanto a preferência
por carros, roupas, mobília, atividades de lazer, hábitos de leitura e
compras de varejo. Muitas empresas oferecem produtos, e serviços para
classes sociais específicas.
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»» Segmentação Psicográfica: Segundo Kotler, na segmentação

psicográfica os compradores são divididos em diferentes grupos, com
base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas do
mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos diferentes.
As pessoas possuem mais estilos de vida do que sugerem as sete classes
sociais. Os bens consumidos expressam estilo de vida que elas possuem.
As empresas de cosméticos, de bebidas alcoólicas e de móveis estão
sempre procurando oportunidades na segmentação por estilo de vida,
embora esse tipo de segmentação nem sempre funcione. Os profissionais
de marketing têm usado variáveis de personalidade para os mercados
segmentados. Eles dotam seus produtos com personalidade de marca,
que correspondem às personalidades dos consumidores. Alguns
segmentos de mercado são baseados em valores centrais, crenças que
determinam atitudes e comportamento de consumo. Valores centrais são
mais profundos do que comportamentos e atitudes e determinam, em
nível básico, as escolhas e os desejos das pessoas ao longo prazo.
»» Segmentação Comportamental: Amstrong e Kotler explicam que a

segmentação comportamental divide os compradores em grupos com
base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes
direcionadas a ele, no uso que se faz desse produto e nas respostas.
Identificação de público-alvo
Quase ao mesmo tempo em que se define a segmentação, começa-se a identificação do público-alvo
que se pretende alcançar.
No exemplo do setor bancário dado na segmentação, poderíamos dizer que as pessoas físicas
vinculadas ao Poder Judiciário – magistrados, advogados, serventuários – são “encarteirados” na
base de pessoa física, respeitando os critérios definidos de renda e de volume de negócios.
No exemplo da Coca-Cola, podemos afirmar que o público-alvo da Cherry Coke é composto por
crianças; ou ainda, o da Diet Coke por pessoas diabéticas ou que pretendem controlar o peso.
Percebe por que é tão difícil dissociar segmentação da identificação do público-alvo? Um complementa
o outro. A seleção de alvos permite a adaptação adequada do composto de marketing para cada
um dos segmentos escolhidos. Assim, a opção pelo público-alvo pode levar em consideração a
lucratividade do segmento escolhido e seu ajuste com os objetivos organizacionais, bem como os
recursos e a capacidade de atendimento aos segmentos escolhidos.
Posicionamento de marca
Quando perguntamos a uma pessoa sobre o nome de uma loja de perfumes, e ela responde – “O
Boticário”; em seguida, perguntamos para a mesma pessoa sobre o nome de uma loja de cremes
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e loções e ela responde – “Rede dos Cosméticos”. Isso significa que a marca O Boticário, mesmo
vendendo perfumes, cremes e loções, está posicionada na mente do cliente como uma loja de
perfumes e não de cremes e loções.
O célebre consultor Al Ries conta que se perguntarmos no Japão o que é um Honda, as pessoas farão
a associação com motocicletas. Mas ao fazermos a mesma pergunta nos Estados Unidos, as pessoas
associarão a marca aos automóveis bons, econômicos e de preços justos. Isso é posicionamento
de marca.
Assim, temos no Marketing Estratégico, que contempla a segmentação de mercados que se pretende
atuar, a identificação/seleção de seu público/mercado e o posicionamento de marca; e os objetivos
de longo prazo que a organização planeja atingir.
Tão logo defina seu Marketing Estratégico, a empresa está pronta para elaborar seu Planejamento
Tático, desenvolvendo características específicas de produto, preços e canais de distribuição que
adotará. Essa fase é fundamental para o sucesso do produto e representa a passagem do Marketing
Estratégico para o Tático.
Produto
Chegamos ao primeiro item que compõe o famoso Marketing Mix (Composto de Marketing) ou
simplesmente os 4 Ps.
O produto pode ser entendido em três níveis: básico, real e ampliado. Produto básico significa a
característica de posicionamento que representa. Uma secretária eletrônica, independente da
marca, é conhecida por gravar as mensagens de recado enquanto o interlocutor que recebeu a ligação
telefônica não pôde atender. O produto torna-se real quando se considera suas características físicas
como: design, modelo, cor, embalagem; incluindo suas características tecnológicas (capacidade de
armazenamento de recados, durabilidade, desempenho etc.). É o produto como ele é. Nesse nível os
produtos se diferem segundo suas marcas. O terceiro nível, o ampliado, considera outros atributos
intangíveis, mas que também agregam valores, como: assistência técnica, garantia, pós-venda, entre
outros atributos.
Figura 6 – Produto: básico, real e ampliado

Produto Básico
benefício ou serviço básico
Produto Real
marca, embalagem, características, design
Produto Ampliado
instalação, assistência técnica, garantia, pós-venda
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A autora Yumi Mora Tuleski, da Unicamp, no site: <http://www.cedet.com.br/index.php?/

Tutoriais/Marketing/mix-de-marketing-4-pas-produto-preco-promocao-e-praca.html>, acessado
em: set./2009, nos brinda ao definir tão bem as 4 variáveis do Marketing Mix, começando pelo “P”,
de Produto:
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida e que satisfaça necessidades e desejos de um
mercado. Produto inclui não só bens ou serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos
clientes e outras características. Não necessariamente o produto precisa ser físico. Eles podem
existir fisicamente, mas também podem ser serviços, pessoas, locais, organizações, ideias etc.
Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compreender que não se trata somente de
algo tangível (palpável ou físico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes estão, junto a
ele, serviços, como as férias em um hotel ou um show de uma pessoa famosa.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres atualmente estão mais ocupadas,
sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco tempo para se dedicar ao marido e
aos filhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados. Mas ela não ofereceu sua linha
de produto salientando suas qualidades. Ela sugeriu o benefício da liberdade, que é algo que as
mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explícito que o conceito de liberdade é
muito mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam liberdade em seus
casamentos compram o produto, orgulhosas de sua liberdade.
O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelo cliente, estar dentro das suas expectativas
e satisfazer suas necessidades.
Quando se criam produtos, cinco níveis devem ser observados. São eles:
»» Benefício-núcleo: é um benefício fundamental que o consumidor está comprando.
»» Produto básico: é aquele que o consumidor compra. Aqui são definidos os benefícios
básicos dos produtos.
»» Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades: nível de qualidade,

características, design, marca e embalagem. É um conjunto de atribuições que os
consumidores geralmente esperam.
»» Produto ampliado: oferecem-se serviços e benefícios adicionais.
»» Produto potencial: é constituído por todas as ampliações e modificações que esses

produtos podem sofrer no futuro. É a provável evolução do produto.
Das quatro variáveis do marketing mix, podemos considerar o produto como sendo a mais crítica
no processo decisório. As empresas precisam administrar suas marcas como um dos principais
patrimônios da empresa. Além de administrar a marca, é necessário posicioná-lo de forma correta
para que as estratégias alcancem seus objetivos.
Produtos são o conjunto de atributos, funções e benefícios que os clientes compram. Primeiramente,
eles podem consistir de atributos tangíveis (físicos) ou intangíveis, como aqueles associados aos
serviços, ou uma combinação de tangíveis e intangíveis. (GRIFFIN, 2001, p.228)
20
Preço
Quanto ao preço, as empresas estipulavam-no com base em mark-up. Fabricavam seus produtos
que somavam um determinado custo, aplicavam uma margem de lucro sobre esse custo e vendiam.
As empresas tendem a estabelecer seus preços com base na percepção de seus valores de mercado.
Não é condição básica que todos os produtos tenham que ter o mesmo tipo de lucratividade. A
análise de lucratividade por produto deve ser feita e rigorosamente acompanhada.
Yumi Mora Tuleski defende que preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou serviço.
Preço é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir a propriedade
ou uso de um produto.
O consumidor ao comprar um produto paga o preço e recebe os benefícios dele. O preço é apenas uma
parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que também inclui várias outras variáveis.
O preço é o único componente do mix de marketing que gera receita e é um dos principais elementos
na determinação da participação de mercado de uma empresa e de sua rentabilidade.
A determinação do preço de um produto ou serviço nem sempre é uma tarefa simples. É preciso
considerar que, quando bem posicionado, o preço de um produto ou serviço é fator primordial ao
sucesso do plano de marketing.
Ao se elaborar a estratégia de preço de um produto, deve-se considerar o seguinte: ele deve ser
suficientemente alto para proporcionar lucro a quem o está produzindo ou comercializando, porém
não pode ser tão alto que desestimule a compra. Afinal, sempre se procura comprar produtos mais
baratos. Ele também deve ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos clientes. Contudo,
não pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que
podem pensar que há algo de errado nele, além de não ser interessante produzi-lo e comercializá-lo,
pois não gerará lucro significativo.
O cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem muito elevado, de modo que o cliente
ache que não vale a pena comprá-lo, nem tão baixo que o leve a pensar que há algo de errado com
o produto.
O quadro a seguir mostra como a empresa pode decidir posicionar seus produtos, levando em
consideração qualidade e preço.
Figura 7 – Posicionamento do produto levando em conta qualidade e preço
Preço
Alto Médio Baixo
Qualidade
Alta Estratégia Premium Estratégia de alto Estratégia de Valor Supremo
Média Estratégia de Alto Preço ValorEstratégia de Preço Médio Estratégia de Valor Médio
Baixa Estratégia de Desconto Estratégia de Falsa Economia Estratégia de Economia
Fonte: <http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Marketing/mix-de-marketing-4-pas-produto-preco-promocao-e-praca.html>.
21
Dentro do composto de marketing, o preço desempenha quatro papéis importantes.
»» Se a compra será feita e, caso seja, quanto os consumidores comprarão.
»» Se a comercialização do produto será suficientemente lucrativa.
»» Se o preço é flexível e pode ser mudado com facilidade. Os profissionais de

marketing precisam estar atentos para utilizar a estratégia de pricing correta,
evitando problemas.
»» O preço é quem gera a demanda e não o contrário. Se o preço do produto é baixo,

geralmente a demanda é mais alta e vice-versa.
Analisando essas informações, fica o questionamento: qual é o preço ideal de um produto? O preço
ideal de um produto é simplesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo, é
interessante lucrativamente para a empresa.
Praça
Os canais de distribuição podem ser diretos ou indiretos. O varejo tradicional é tipicamente
indireto. O fabricante vende para o atacadista. O atacadista revende para o lojista. O lojista revende
para o consumidor final. É óbvio que nem todas as estruturas de mercado possuem atacadistas ou
mantém a mesma base de lucratividade. Assim, em alguns canais indiretos não existe a presença do
atacadista. Isso é uma tendência futura. Segundo C. K. Prahalad, existem vetores que apontam para
negociações feitas cada vez mais entre o consumidor final e o fabricante, sobretudo pela proliferação
da internet e do e-commerce. O canal direto é feito entre o fabricante e o consumidor final, por meio
de um representante ou não.
Novamente Yumi Mora Tuleski resume, majestosamente, esse terceiro componente do Marketing
Mix:
O “P” de “praça” também é conhecido como ponto de venda ou canal de distribuição e pode ser
descrito como sendo uma rede organizada de órgãos e instituições que, em combinação, executam
todas as funções necessárias para ligar os fabricantes aos usuários-finais a fim de realizar a tarefa
de marketing. De uma forma mais simples, distribuição em marketing significa disponibilizar o
produto ou serviço ao cliente da forma mais fácil e conveniente para ser adquirido.
O produto desejado, com um preço justo, deve estar acessível ao cliente, isto é, num local onde ele
possa comprá-lo no momento em que desejar.
As decisões de canais de distribuição afetam diretamente as outras decisões da empresa e envolvem

compromissos em longo prazo. Apesar de ser tão importante para as empresas, a distribuição ainda
é um tema que pouco interessa para algumas se comparado aos demais Ps. Por outro lado, existem
empresas que administram de forma eficaz a distribuição de seus produtos e esse acaba sendo seu
maior diferencial competitivo.
22
Quer um produto seja música, um automóvel, uma garrafa de Coca-Cola, um computador pessoal,
um relógio, um pão de fôrma ou qualquer outra coisa, de alguma forma ele precisará ser posto à
disposição de, literalmente, bilhões de pessoas. (ROSENBLOOM, 2001, p. 296)
São várias as formas de distribuição. Entre as principais estão:
»» Distribuição Direta: ocorre quando o produtor do serviço ou produto vende

diretamente ao consumidor. Exemplo: algumas empresas utilizam-se das chamadas
“lojas da fábrica”, nas quais fabricantes de produtos vendem diretamente aos
consumidores. Também se pode citar os prestadores de serviços, que executam,
eles mesmos, o serviço para o consumidor, como os dentistas e os cabeleireiros.
»» Distribuição Indireta: ocorre quando o produto ou serviço se utiliza de distribuidores

para levar o produto ou serviço até o consumidor. Exemplo: quase a totalidade
dos produtos encontrados nos supermercados não é fabricada por eles. Os
supermercados são intermediários entre o fabricante e o consumidor.
Promoção
O último componente da sequência é a comunicação de valor, utilizando-se a força de vendas, a promoção,
a propaganda, as relações públicas e o marketing direto, que veremos com maiores detalhes, no
próximo capítulo.
23
CAPÍTULO 3
Comunicação integrada de marketing
A tarefa desta fase (o quarto “P”) é comunicar valor ao mercado.
Os japoneses têm desenvolvido essa visão, pautados em conceitos de valores do “tempo zero” para
dar feedback aos clientes, melhorar produtos, comprar insumos, ajustar máquinas e linhas de
montagem, e estabelecer o conceito de zero defeito.
A análise das oportunidades de marketing dá origem ao desenvolvimento de estratégias que

serão implementadas, conhecidas como 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) ou composto de
marketing (Marketing Mix). Vimos no Capítulo anterior os três primeiros: produto (básico, real
e ampliado); preço (baseado em markup ou no valor dado pelo cliente); praça (canais diretos e
indiretos). Agora veremos a comunicação da promoção.
Figura 8 – A Estrutura dos Quatro Ps
Produto Preço Promoção Praça

Variedade Preço nominal Propaganda Cobertura
Design Concessões Força de vendas Variedade
Características Prazo pagamento Relações públicas Pontos de venda
Nome da marca Condições crédito Marketing direto Estoque
Embalagem Transporte
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
Fonte: Kotler – Marketing para o Século XXI
A promoção pode ser feita por meio de cinco instrumentos: Propaganda, Promoção de Vendas,
Relações Públicas, Marketing Direto e Força de Vendas.
Propaganda
A propaganda é a ferramenta mais poderosa para se promover a conscientização das pessoas acerca
de um produto ou da organização (propaganda institucional). Deve ser muito bem planejada pois
sua tendência é atingir a “todos”. Qual seria a eficácia de uma propaganda de comida para gatos
veiculada na TV, em horário nobre, se apenas 3% da audiência tivesse gatos? A chance aumenta
quando os programas são específicos. Pode ser feita por meio de jornais, TV, revistas, cinema,
outdoor, panfletos, catálogos, e muitas outras formas. Não é uma ferramenta fácil de mensurar o
seu retorno.
24
John Wanamaker afirmou: “sei que metade do meu orçamento de propaganda é desperdiçado, só
não sei qual metade”. Portanto, se estivermos gastando pouco dinheiro com propaganda, pode ser
que estejamos gastando muito. Para evitar esse anacronismo, o ideal é que a organização estabeleça
seu orçamento com base em objetivos e tarefas.
A propaganda é um item que está inserido dentro da promoção e juntas

desempenham papel fundamental na criação de valor para o cliente. A
propaganda se torna importante porque informa os clientes sobre os produtos
e ativa a necessidade de comprá-los.
Vale ressaltar que a propaganda influencia na escolha do consumidor. A

propaganda, além de transmitir informações sobre os produtos, oferece
informações sobre a empresa. A propaganda é necessária porque tem a
capacidade de informar um grande número de clientes ao mesmo tempo. É
importante, também, pois ajuda o consumidor a criar ou aumentar a percepção
dos atributos dos produtos e dos pontos fortes da empresa.
[...] a propaganda é uma das ferramentas mais comuns que as empresas usam
para dirigir comunicações persuasivas aos compradores e públicos-alvo.
(KOTLER, 1998, p.554).
Promoção de vendas
A Promoção de Vendas se dá quando existem ações específicas para a venda de produtos: concursos,
prêmios, brindes, cartões de fidelização, cupons de descontos, “compre um leve dois”, entre tantas
outras alternativas. É diferente da propaganda porque é relativamente de fácil mensuração e está
ligada a uma ação de venda. Quando se estabelece ação direta sobre o canal de distribuição (exemplo
– fabricante promove junto ao atacadista; ou atacadista promove junto ao varejista), a estratégia
é conhecida como “push”, que significa empurrar, em inglês. Quando se faz o caminho inverso
(exemplo – fabricante anuncia em rádio, jornal e revista e pede que o consumidor final procure as
melhores lojas do ramo), a estratégia torna-se conhecida como “pull”, que significa puxar, em inglês.
Em outras palavras, quando a Tramontina faz uma promoção de baixelas junto ao Carrefour
e o Carrefour, por sua vez, elabora uma campanha para a venda de baixelas, está fazendo uma
estratégia “push”. Mas quando o fabricante do Grecin 2000 mostra as funcionalidades de seu
produto na TV e comunica que está a venda nos melhores distribuidores, fazendo com que o
consumidor vá ao ponto de venda, está fazendo uma estratégia “pull”.
O catálogo telefônico é uma forma interessante de se guardar a diferença entre a Propaganda, que
atinge a todos e é de difícil mensuração, em relação à Promoção de Vendas, que mensura corretamente
o retorno das suas ações. Por que catálogo telefônico? Quando anunciamos nele, estamos anunciando
a todos, sem critérios de seletividade. É, portanto, uma propaganda. Entretanto, as suas primeiras
e as últimas páginas costumam abrigar cupons promocionais de desconto em pizzarias, chaveiros,
comidas chinesas etc. Então, percebeu? Aquele cupom é entregue ao anunciante como forma de
desconto, permitindo que o anunciante mensure perfeitamente seu retorno.
25
As ferramentas de promoção de vendas são: cupons, concursos, prêmios, entre

outras e possuem três características distintas: de comunicação, que visa atrair
a atenção dos consumidores; de incentivo, que visa estimular o consumo; e de
convite, que objetiva convidar para uma transação imediata.
Promoções de vendas são ferramentas usadas pelos profissionais de marketing

que fazem parte do nosso dia a dia. Quantas vezes não recortamos selos em
embalagens para concorrer a um carro ou uma casa?
Dois exemplos atuais de promoção de vendas: o primeiro é o preenchimento de

um cupom nos postos Ipiranga para um sorteio em que os premiados ganharão
Cross Fox e 1 ano de combustível grátis. O segundo é a promoção de vendas d’O
Boticário que está sendo veiculada na televisão, em que todos os consumidores
que comprarem um valor superior a x reais estarão automaticamente
concorrendo a carros, a vales-produto e a meio milhão de reais.
Exemplos como esses têm como principal objetivo alavancar vendas e fazer com
que os consumidores sejam atraídos pelas promoções e optem por comprar de
uma empresa deles e não dos concorrentes. (TULESKI)
Relações públicas
Agora vamos falar das Relações Públicas. Para uma melhor compreensão do que venha a ser essa tão
poderosa maneira de consolidar a imagem institucional e de produtos, grave o acróstico PENCILS.
Cada letra desse acróstico representa diferentes formas de ação.
O “P” deve ser entendido como Publicações. As organizações devem publicar suas ações; por meio
de jornais, eletrônicos ou não; balanços; catálogos; revistas etc. As publicações fazem parte da
construção da imagem corporativa.
O “E” de Eventos representa uma importante ação de participação e posicionamento de marca na

mente dos consumidores e pode ser simbolizada pelos exemplos: participação em feiras, seminários,
simpósios, fóruns, e toda forma de encontros corporativos.
O “N” trata das Notícias favoráveis à empresa. Dois dos instrumentos mais eficazes para gerar
notícias são o Press Release e o Kit de imprensa. O Press Release é uma espécie de resumo da notícia
que a empresa está interessada em publicar: inauguração de fábricas, contratação de consultorias
importantes, lucros do exercício, entre outras. Tem uma forma própria e peculiar de comunicação.
Já o kit de imprensa é a reunião de amostras de produtos, fotos, slides, e outros meios de demonstrar
o que se quer dar evidência. Nada impede que o Press Release acompanhe o kit de imprensa. Mais
recentemente algumas empresas têm utilizado rádios internas, do tipo Podcasting.
Veja mais sobre o assunto em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Podcasting>. Acesso

em: ago/2009.
26
O “C” refere-se à Comunidade; ou seja, ações comunitárias que a empresa insere no orçamento
e investe para a melhoria social. Normalmente existe uma contrapartida que é a publicação do
chamado Balanço Social (para qual instituição foi a referida doação e quais ações desencadearam
melhorias sociais). Essas ações estão sendo evidenciadas e reconhecidas por meio de selos de
colaboração social e capitalizam uma imagem muito positiva da organização.
O “I” vem da Identidade Visual: cartões de visitas, papéis timbrados, envelopes, stands, logotipo,
decorações ambientais no trabalho, sites na internet, uniformes, estruturação visual de folders,
outdoors, comunicados internos e externos da organização, fazem parte dessa identidade. As
organizações devem ser reconhecidas tão logo o consumidor ponha seus olhos sobre a marca,
incluindo suas cores e slogan. Organizações fortes não dispensam suas estéticas e é disso que trata
a Identidade Visual.
O “L” vem de Lobby, que é um termo um tanto pejorativo no Brasil, porque provoca reações de
controvérsia de muitas pessoas. Entretanto, não era para ser assim. Tal atividade requer habilidades
de relacionamentos e não necessariamente deve estar ligada a coisas ilícitas ou imorais. Nos Estados
Unidos, tal atividade é regulamentada e reconhecida como uma profissão como outra qualquer,
que tem status e notoriedade positiva. O Lobby vem ao encontro das necessidades organizacionais
de estar buscando oportunidades e desviando-se das ameaças que muitos fatores podem trazer. É
por isso que vemos com frequência os chamados lobistas estarem dentro do Congresso Nacional,
influenciando deputados e senadores a votar em projetos de seus interesses.
Por fim, a atividade Social completa a letra “S” do acróstico PENCILS. Significa atividades voltadas
para o bem-estar dos colaboradores da empresa e é também conhecida como endomarketing.
Registrar datas de aniversários; prover a ambientação do novo colaborador; buscar satisfações
ligadas à assistência médica e odontológica; unir grupos de interesse de colaboradores, para
atividades teatrais, poéticas, futebolísticas, musicais, encontros nos finais de semana etc., são
exemplos de benefícios que as Relações Públicas podem estar incluindo no orçamento empresarial.
Força de vendas
Já a força de vendas constitui uma das ferramentas mais dispendiosas de comunicação de marketing,
especialmente quando o vendedor sai em campo, em viagens constantes à caça de clientes. Há de
se ressaltar que quanto mais complexo for o produto ou o serviço mais haverá necessidade de se
contratar um profissional de vendas.
Kotler (2000) acredita que a captura de clientes não é função de vendas e sim de uma estrutura de
marketing que permite ao vendedor desempenhar o seu verdadeiro papel. Salienta que o custo de
aquisição do cliente é alto demais para estar na alçada do vendedor. Então, filia-se ao célebre Peter
Drucker, que afirma: “o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de vender”.
Os melhores profissionais do ramo devem ser contratados e a empresa deve pagar-lhes melhor que
a concorrência. Em geral, as organizações tentam economizar nesse item e acabam com um custo
mais elevado. Isso porque vendedores fracos acabam deixando a empresa e daí surge a necessidade
de novo recrutamento, seleção e treinamento.
27
Marketing direto
Segundo Kotler (2000), “o marketing direto é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de
propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer localização”.
É representado por ações de vendas diretas ao consumidor. Temos visto canais de televisão, na
madrugada, apresentar vendas de equipamentos de ginástica, com ênfase na estrutura corporal de
seus atores, e em seguida fazer a chamada: ”Ligue agora no telefone que aparece no vídeo”. Esse
é um dos exemplos. Outros são: vendas por catálogos (como o Instituto Universal e a Hermes);
malas-diretas; fax com transmissão programada; telemarketing ativo (na qual o operador liga para
o cliente para oferecer seu produto); entre outros.
O caminho que os negócios estão tomando não dá muitas chances para erros. Assim, converge
para uma comunicação integrada de marketing e não para ações isoladas entre os departamentos
– Vendas, Promoção, Propaganda, Relações Públicas e Marketing Direto devem estar juntos para
discutir, com maior eficácia, o plano de marketing que se pretende adotar, sob pena de caírem em
ações isoladas que atendam tão somente aos interesses departamentais e não consigam chegar ao
propósito estratégico.
28
CAPÍTULO 4
Comunicação e relacionamento
com clientes
Será que vale a pena conquistar todo cliente?

.
“A única fonte de lucros é o cliente”.
(Peter Drucker)
Certa vez Kotler definiu Marketing como sendo “a arte de conquistar e manter clientes”. Os
profissionais de ontem acreditavam que a habilidade mais importante era a de conquistar clientes.
O consenso entre os profissionais de hoje é o inverso: o principal é manter os clientes atuais e
desenvolver relacionamentos de longo prazo com eles. O custo de atrair novos clientes chega a ser
cinco vezes maior que o custo de manutenção dos já existentes.
A localização de clientes é o primeiro passo para se desenvolver relacionamento. Nessa primeira

fase, tem que se definir o mercado-alvo, coletar indicações utilizando ferramentas de comunicação
e qualificar tais indicações. O segundo passo é vender para os clientes potenciais. O terceiro e último
é manter o cliente em uma relação duradoura.
Existe escassez de clientes e não de produtos. A localização dependerá do tipo de produto com que se
propõe trabalhar. A Embraer é uma indústria aeronáutica que orgulha o Brasil pela alta participação
nas exportações. Sua dificuldade não é localizar clientes, uma vez que uma aeronave custa alguns
milhões, tornando seu mercado relativamente fácil de filtrar. O problema da Embraer é estudar
as motivações dos potenciais compradores de aeronaves; e o que tais compradores consideram ao
decidir entre um e outro produto.
Ninguém pode considerar todas as pessoas do mundo como clientes em potencial, nem mesmo a
Coca-Cola. Recém-nascidos e anciãos não podem ser enquadrados como consumidores em potencial.
Por isso a segmentação, que estudamos anteriormente, é fundamental para filtrar os mercados que
se pretende atingir. Sem a segmentação, fica difícil estabelecer um público-alvo. Sem conhecer o
público-alvo a empresa não saberá como se posicionar no mercado.
Existem muitas maneiras de se localizar clientes. A Mars é uma indústria que produz comida para
gatos. Para sua entrada no mercado alemão, colocou anúncio no jornal oferecendo, gratuitamente,
um manual sobre como cuidar de gatos. Para tanto seria necessário o preenchimento de cadastro que
serviria de base para a formação de seu próprio banco de dados (database). Mas não ficou somente
nessa estratégia. Adquiriu mailing de veterinários e donos de pet shops situados na Alemanha,
concedendo bônus de descontos na compra de seus produtos. Assim, em pouco tempo aumentou
seu banco de dados e se integrou adequadamente naquele mercado.
29
Após a localização, o próximo desafio é qualificar tais indicações. Possíveis clientes são aqueles
que podem não ter recursos ou intenções reais de compras. Já clientes potenciais possuem as duas
coisas. O desafio das empresas é fornecer lista de clientes potenciais para seus vendedores, de forma
que o precioso tempo dos vendedores seja gasto com aquilo que sabem fazer – vender.
A venda feita para esses clientes em potencial respeita a ordem do acróstico AIDA (Atenção,
Interesse, Desejo e Ação). A atenção se conquista logo nos primeiros minutos da conversa com o
interlocutor e deve permear assuntos que provoquem sua curiosidade, como, por exemplo, redução
de custos ou aumento de faturamento. O interesse aumenta à medida que o vendedor conta casos
de sucesso de outros clientes-parceiros na comercialização de seus produtos. Conquista-se o desejo
quando os pormenores da negociação começam a aflorar, como: prazos de entrega, descontos etc.
A ação de retrucar objeções e de propor novas soluções deixam o vendedor pronto ao fechamento
do negócio.
Figura 9 – Vale a Pena Conquistar todo Cliente?
Fonte: Kotler – Marketing para o Século XXI – adaptado pelo autor
É necessário comparar o custo de aquisição do cliente (CAC) em relação ao lucro no ciclo de vida
do cliente (LCVC). Digamos que um vendedor custe para uma empresa algo em torno de R$ 60 mil
por ano, já incluindo 1/3 de férias, 13o salário, previdência social etc. Suponhamos que ele realize
200 visitas por ano e que tenha que realizar 4 visitas para a realização de um negócio. Suponhamos
também que a receita média anual com esse cliente será de R$ 5 mil por ano, com 2 anos de fidelidade
contratual e uma margem de lucro de 10%, conforme a seguir.
Observe que o custo de aquisição do cliente é menor que o lucro no ciclo de vida do mesmo cliente.
Essa situação requer ajustes para não continuar no prejuízo. Então suponhamos que o faturamento
médio por cliente seja de R$ 5 mil por ano para a carteira de 200 clientes, perfazendo o total de R$
1 milhão de reais. Esse faturamento segue a seguinte proporção na curva ABC de clientes:
»» 40 clientes – classe A – devem ser atendidos por vendedor ou representante com o

custo de R$ 60 mil/ano (custo baseado no atendimento a 200 clientes);
»» 60 clientes – classe B – podem ser atendidos por vendedor ou representante com

custo de R$ 40 mil/ano (custo baseado no atendimento a 200 clientes);
»» 100 clientes – classe C – podem ser atendidos pelo telemarketing com custo de R$
20 mil/ano (custo baseado no atendimento a 200 clientes).
30
Continuemos a supor que os anos de fidelidade podem aumentar com a implantação de um “cartão
fidelidade”, de 2 anos para 2 anos e meio. A margem de lucro não será alterada, continuando na
margem de 10%.
Como consultor, você poderia propor tais modificações e daí tornar a empresa viável conforme
veremos a seguir.
Numa regra de três simples, os 200 clientes (se todos fossem classe A), que custariam R$ 60 mil/
ano, reduzindo o universo para 40, passariam a custar R$ 12 mil/ano. Os 200 clientes (se todos
fossem classe B), que custariam R$ 40 mil/ano, reduzindo o universo para 60, passariam a custar
também R$ 12 mil/ano. Os 200 clientes (se todos fossem classe C), que custariam R$ 20 mil/
ano, reduzindo o universo para 100, passariam a custar apenas R$ 10 mil/ano. Assim, o custo do
vendedor ou representante, seria reduzido para R$ 34 mil/ano (R$ 12 mil + R$ 12 mil + R$ 10 mil).
O número de visitas continuaria a ser 200, sendo 100 presenciais e 100 por meio do telemarketing.
O número médio de visitas para a conversão continuaria o mesmo. A receita média anual também
continuaria a ser de R$ 5 mil por ano. Observe, agora, como ficaria a nova situação depois da
intervenção de consultoria:
Figura 10 – CAC x LCVC já modificado
Fonte: Kotler – Marketing para o Século XXI – adaptado pelo autor
Observe que agora o LCVC se tornou maior que o CAC. Essa é a situação desejada pelas empresas.
É óbvio que essa situação, meramente hipotética, está sujeita a erros e serve tão somente para
ilustrar a importância de se comparar essas duas variáveis.
Empresa inteligente é criadora de clientes lucrativos para sempre. A Harley Davidson não vende
motocicletas e sim estilo de vida. De 8 a 80 anos, os consumidores que se identificam com a proposta
da Harley adquirem óculos, cigarros, jaquetas de couro, cremes de barbear, cervejas etc. E é por isso
que as estratégias de manutenção de clientes são:
»» comprador
»» cliente eventual
»» cliente regular
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»» defensor
»» associado
»» parceiro
»» coproprietário
O comprador pode estar muito satisfeito, satisfeito, indiferente, insatisfeito e muito insatisfeito.
Em geral, 25% dos compradores ficam insatisfeitos, porém, 95% deles não reclamam; o que torna
mais complicado ainda identificar os pontos vulneráveis de satisfação. O cliente insatisfeito pode
fazer conhecida a sua insatisfação para até 11 pessoas, enquanto os satisfeitos não fazem chegar
a 3 pessoas. Placas como “não trocamos mercadorias aos sábados” ajudam muito a manter altos
níveis de insatisfação. As empresas devem imprimir nas suas embalagens os telefones “0800” para
reclamações e sugestões. Ironicamente, os clientes que se queixam e têm suas reclamações atendidas
costumam ser mais fiéis do que aqueles que nunca tiveram algum tipo de reclamação.
Os clientes eventuais devem ser classificados com o tipo de frequência que retornam para comprar.
Afinal, quanto mais tempo um cliente permanece com uma empresa, mais lucrativo ele se torna.
Isso porque compram mais com o tempo; são menos sensíveis a alterações de preços; seu custo cai
com o passar dos anos; e ainda recomendam seu fornecedor para outros clientes.
Para um cliente regular, o ideal é implantar um database marketing, que é uma espécie de
cadastramento detalhado de todo perfil do cliente: última compra; o que comprou; quanto pagou;
se o fez com cartão de crédito, em cheque ou dinheiro etc. Alguns sistemas são acessíveis em preço,
e registram os dados que podem ser aproveitados como uma oportunidade de nova venda. Com
essa base de dados, é possível se fazer o que se chama de Customer Relashionship Management
ou simplesmente a Gestão de Relacionamentos com Clientes, ofertando produtos, recuperando
créditos e usando a comunicação para todo tipo de transações possíveis.
Existem os clientes denominados defensores, que falam bem da empresa. Tornam-se verdadeiros
apóstolos. As pessoas confiam muito mais na opinião de amigos e conhecidos que os leitores de
anúncios de jornais e revistas. Um dentista pode colocar uma placa como “se você estiver satisfeito
comigo, recomende-me para seus amigos”.
A próxima categoria é a dos associados. Basicamente, são os consumidores premiados por comprar,
por meio de cartões fidelidade, que acumulam pontos que podem ser trocados por prêmios. Alguns
exemplos bem sucedidos são os cartões de companhias aéreas.
Kotler ainda chama a atenção para o cliente parceiro. Sua parceria fica evidente quando a empresa
solicita sua ajuda para projetar novos produtos e sugerindo melhorias. Uma grande empresa
fabricante de tecidos, nos Estados Unidos, chamada Miliken, ao negociar contratos de fornecimento
de longo prazo, fornece gratuitamente aos seus clientes-parceiros softwares de controles de
estoques, boletins informativos e outros serviços que agregam valor à sua imagem.
A última categoria de clientes é chamada de coproprietário. São clientes que assumem riscos junto
com o fornecedor, e, de certa forma, são sócios do negócio. Percebemos esse tipo de cliente nas
cooperativas de crédito para construção civil e nas consultorias que assumem gestão de risco (só
recebem do cliente se, comprovadamente, gerarem economia para ele).
32
Em regra geral, as empresas costumam imaginar que os clientes maiores são os mais lucrativos,
mas isso nem sempre é uma verdade absoluta. Existe uma evidência razoável de que os clientes de
médio porte costumam gerar para o fornecedor um maior retorno. Existe uma regra geral, muito
conhecida no mundo dos negócios, chamada 80/20; onde 80% do faturamento é gerado por 20%
da carteira de clientes. Entretanto, deveríamos pensar na regra 80/20/30; onde, mesmo 80% do
faturamento sendo gerado por 20% da carteira de clientes, existe ainda 30% de clientes que acabam
cortando os lucros da empresa pela metade. O que fazer diante desse panorama? O ideal é reverter
essa situação transformando-os em clientes lucrativos. Mas, se isso não for possível, o melhor que se
tem a fazer é livrar-se deles.
33
BRANDING UNIDADE II
CAPÍTULO 1
Gestão de marcas
Branding é um trabalho de construção de marca junto ao mercado. Isso implica muitas variáveis que
iremos estudar neste Capítulo desde o registro de marcas junto ao Instituto Nacional de Propriedade
Industrial (INPI), até mesmo cores e slogans que fazem parte de uma marca forte.
Veja o diagrama da página nove.
No Brasil, uma das primeiras providências que deve ser tomada quando se quer lançar uma marca
no mercado é o seu registro junto ao INPI. Esse é o órgão que autoriza a utilização de marcas durante
um determinado período.
O registro junto ao INPI possui mais força que o registro feito nos sites “ponto.com”, pois, em lides
judiciais, normalmente os tribunais reconhecem o direito de uso da marca a quem foi autorizado pelo
INPI, sendo, inclusive, passível da retirada do ocupante da marca “não diplomada pelo INPI” nos sites
“ponto.com”, ainda que tenham chegado primeiro nessa forma de divulgação.
Daí a importância de se efetivar o registro junto ao órgão competente.
Figura 11 – Base de Marcas do INPI
Fonte: <www.inpi.gov.br>.
34
BRANDING │ UNIDADE II
Uma marca precisa ser construída de forma a se posicionar na mente do cliente/consumidor. A

marca pode ser lembrada por ser de melhor qualidade, de melhor preço, de maior durabilidade, de
maior segurança, de maior relação custo x benefício de maior prestígio, de maior facilidade de uso
ou ainda por maior conveniência.
Algumas marcas se posicionam por “atributo”, ou seja, por terem características ou aspectos que
lhes singularizam, como, por exemplo, “a primeira a entrar no mercado”. Foi o caso da Gilette, que
até os dias de hoje se tornou sinônimo de lâmina de barbear; ou o caso da Bombril, que se tornou
sinônimo de palhas de aço.
As marcas podem se posicionar pelo benefício que prometem: “OMO lava mais branco”. “Tostines
é fresquinho porque vende mais ou vende mais porque é fresquinho?” “Danoninho vale por um
bifinho”. E ainda que não tenham slogans, podem comunicar benefício de seus próprios nomes:
pilhas Duracell ou detergente Brilhante.
Marcas podem ser posicionadas de acordo com seus usuários. É o caso dos computadores Apple,
adequados aos designers gráficos, ou softwares Oracle, os melhores para banco de dados. Também
podem se posicionar como líderes em suas categorias – é o caso de veículos dos mais diversos, que
competem para ocupar o melhor posicionamento em cada categoria de automóveis.
O posicionamento também pode ser comunicado contra um concorrente. A Avis, tradicional

locadora de veículo, se intitulava como uma empresa que “se empenhava mais”, numa clara
demonstração de rivalidade com a Hertz. O refrigerante que esteve no Brasil na década de 1990,
7UP, se autodenominava como o sabor “não cola”, fazendo questão de se autorreferir como uma
marca contrária à Coca-Cola.
As empresas não podem cometer erros com posicionamento de marcas, sobretudo, como:
Subposicionamento – não apresenta razão ou atributo para ser adquirido; Superposicionamento
– adotar posicionamento muito restrito a ponto de alguns clientes não darem atenção à marca;
Confuso – alegar benefícios que se contradizem (maior qualidade e menor preço); Irrelevante
– alegar benefícios que não provocam nenhum interesse de quem compra; Duvidoso – alegar
benefícios que as pessoas duvidem.
É por isso que os posicionamentos de marcas devem comunicar valores, podendo ser:
»» Mais por mais – Maior sofisticação, porém também um maior preço – automóvel
Jaguar, relógios Rolex, canetas Mont Blanc, sorvetes Haggen Dazs.
»» Mais pelo mesmo – Maior sofisticação, pelo mesmo preço de mercado – automóvel
Lexus x Mercedes, pacotes de TV a cabo com internet e telefone.
»» M
esmo por menos – Sofisticação similar, por menor preço – lojas de descontos
podem não alegar terem os melhores produtos, mas podem oferecer marcas comuns
com preços mais em conta – pneus de marca vendidos por um menor preço por
hipermercados.
»» M
enos por muito menos – Menor sofisticação, porém, por um preço muito menor.
O hotel Formule 1, do grupo Accor, não tem assistentes para conduzir a mala do
hóspede até o quarto; o hóspede não tem serviços de quarto, que, sequer, possui
35
UNIDADE II │ BRANDING
telefone. Em compensação, o hotel oferece um preço inigualável diante de outros

atributos que possui.
»» Mais por menos – Maior sofisticação por um preço menor. É o posicionamento ideal
para o consumidor – obter maior vantagem, pagando um menor preço. É possível
ainda se encontrar grandes lojas que oferecem mais por menos. A Toys “R” Us, nos
Estados Unidos, possui a maior variedade de brinquedos, por um menor preço.
Como se constrói marcas fortes

A escolha do nome é o primeiro passo. Após a escolha, vários significados ao nome devem ser
incorporados, a fim de se construir a identidade da marca.
Kotler (2000) conta que as fotos de duas lindas mulheres circularam em um grupo do sexo
masculino o que foi perguntado qual era a mais bonita. Os votos foram igualmente divididos.
Então o pesquisador descreveu o nome dessas mulheres – Elizabeth e Gertrude. Dessa vez, oitenta
por cento proferiram seus votos para Elizabeth. Então, o nome é sim muito importante.
O nome da marca pode ser o de uma pessoa: Ricardo Eletro, Calvin Klein ou Grupo Silvio Santos. Pode
ser associado a um local: Brasília Super Rádio FM, Rio Sucos, Gama FM. Pode ser associado a um
atributo: adoçante Zerocal, xampu Seda.
No Brasil, a partir do momento em que o nome é escolhido, deve ser feita a consulta no INPI, no
sentido de verificar se a marca já possui domínio. Pela própria internet se realiza a consulta na base
de dados do INPI. Basta acessar o portal <www.inpi.gov.br> e, em seguida, clicar em “pesquisas”
e “Pesquisar Base de Marcas”. Logo em seguida, clicar em “marcas”. Pronto! Aparecerá um espaço
para a digitação do nome requerido. Imediatamente o internauta saberá se a marca está ou não
livre. No caso de estar livre, precisa montar uma solicitação, contendo logomarca, para impetrar no
INPI e aguardar o resultado.
Para marcas internacionais, existem serviços similares ao INPI por todos os cinco continentes.
Se uma empresa pensa em entrar em diversos mercados, deve pensar também nos registros ao
redor do mundo. O nome escolhido deve ser facilmente traduzível em outras línguas, sob pena de
incorrer em gaf internacional. O nome “Nova” pode ser facilmente pronunciado em diversos países.
Porém, caso o fabricante seja de helicópteros, “Nova” pode significar “No va” (não vai) no mercado
hispânico. O antigo nome “Corcel” brasileiro foi adaptado do veículo, cujo nome original era “Ford
Pinto”. E o que diria a adaptação do nome do veículo da Mitsubishi, Pajero, no mercado hispânico?
Esse não dá pra arriscar.
A “Besta” foi introduzida no Brasil com um belíssimo insight da empresa de propaganda, que
conseguiu excluir o preconceito logo que chegou ao Brasil – um guarda rodoviário para um casal
dirigindo uma Besta e solicita os documentos da “perua”. O marido olha para a esposa e gargalha:
“Amor, ele está pedindo seus documentos”. O guarda rodoviário retruca: – “Não é nada disso. Estou
querendo o documento da Besta”. Então a mulher se vinga: “Tá vendo, amor, não são os meus
documentos não. São os seus”! O fato é que o bom humor estimulado pela agência de propaganda
colocou por terra qualquer tipo de preconceito.
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Uma vez detentor da marca, o próximo passo é desenvolver ações e requisitos fortes para gerar valor
à marca.
Estudo de caso
Em uma pesquisa realizada nos anos 1980, o Mc Donald’s solicitou às pessoas que
fizessem associações livres sobre sua marca. Ao final da pesquisa, doze atributos
foram gerados, sendo três positivos, exclusivos da marca; sete positivos, porém não
exclusivos; e dois negativos. Foram eles:
Arcos amarelos (positivo e exclusivo)
Big Mac (positivo e exclusivo)
Ronald Mc Donald (positivo e exclusivo)
Crianças (positivo, porém, não exclusivo)
Divertimento (positivo, porém, não exclusivo)
Consistência (positivo, porém, não exclusivo)
Qualidade (positivo, porém, não exclusivo)
Refeição alegre (positivo, porém, não exclusivo)
Bom preço (positivo, porém, não exclusivo)
Caridade (positivo, porém, não exclusivo)
Altas calorias (negativo)
Desperdício de papel (negativo)
Ao verificar a intensidade de cada uma das associações feitas, o Mc Donald’s procurou

neutralizar os atributos negativos. Interrompeu a distribuição farta de guardanapos,
colocando apenas dois dentro de um saquinho plástico. Quanto aos sanduíches de
altas calorias, estabeleceu a estratégia do sanduíche grill, como forma de minimizar
essa impressão. Ainda que o filme Super Sized-me tenha maculado tal imagem,
é sabido que o setor de Pesquisa e Desenvolvimento do Mc Donald’s prepara
novidades para os próximos anos em relação ao contexto “caloria” percebido em
seus sanduíches.
Aos sete atributos positivos, porém, não exclusivos, procurou mantê-los num
primeiro momento, e reforçá-los em seguida. Criou o dia “Mc Dia Feliz”, onde
toda venda do Big Mac (que é um dos três atributos exclusivos) é revertida para
o tratamento de câncer infantil. Com relação aos outros dois atributos exclusivos,
evidenciou ainda mais os arcos dourados, aumentando-os de tamanho e passou a
utilizar mais a “turma do Ronald” nas festas infantis.
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Ferramentas que ajudam a construir

identidade de marca
Marcas fortes exibem uma palavra ou uma ideia principal, um slogan e uma cor, uma logomarca e
até mesmo histórias associadas ao seu nome.
Assim, quando mencionamos algumas marcas, imagens surgem na nossa mente no momento em
que a pronunciamos. Da mesma forma, os slogans acompanham as marcas e auxiliam-nas na
formação de sua identidade.
»» CEF – “Vem pra Caixa você também” (os exegetas se contorcem pelo fato dessa
frase estar gramaticalmente errada. Deveria ser: “vem pra Caixa tu também”; ou
então, “venha pra Caixa você também”).
»» Banco do Brasil – “O tempo todo com você”.
»» Brahma – “A número 1”.
»» Skin – “Experimenta”!
»» Skol – “Tá na roda? Tá redondo”!
»» Elma Chips – “É impossível comer um só”.
»» China In Box – “Você vai pedir de novo”.
»» Embratel – “Faz um 21”.
As cores, os símbolos e o logotipo também acompanham marcas fortes. Quando pensamos em

Banco do Brasil, o “amarelo” vem à mente. Da mesma forma, o “azul e laranja” da Caixa Econômica
Federal e o “vermelho” do Banco Santander. Os logotipos estão em constantes renovações. Mas
ainda é possível pensar num bonequinho sorrindo e usando um chapéu sertanejo e ver a marca das
“Casas Bahia” ao lado; ou ainda, imaginar a letra “C” dentro de um losango, formando uma seta para
a direita, e lembrar do “Carrefour”.
Algumas marcas também se utilizam de personalidades para agregar valor. Ana Maria Braga é a
“garota” propaganda do Carrefour. Mais recentemente, as Casas Bahia contam com a figura de
Raul Gil. Pessoas de credibilidade podem agregar muito valor a marca. Porém, todo cuidado com
a imagem ainda é pouco. A locadora de veículos Hertz pagava uma fortuna para O. J. Simpson
anunciar seus serviços. No momento em que tentou escapar de Los Angeles em razão do assassinato
de sua mulher, O. J. perdeu seu contrato com a Hertz.
As histórias que acompanham a marca também fazem parte de seus valores. A Coca-Cola foi fundada
por duas pessoas que fizeram tudo para guardar segredo sobre sua fórmula, trancando-a num cofre.
Os famosos pastéis de Belém, numa rua ao lado do Mosteiro de São Jerônimo, em Lisboa, Portugal,
são conhecidos pelo mundo todo. Entretanto, sua fórmula tão somente duas pessoas conhecem.
Histórias como essas servem para fortalecer o apreço do consumidor pela marca.
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Uma marca apresenta vitalidade quando se diferencia de outras na mente do consumidor, quando
suscita alto apreço e familiaridade. Pode acontecer de ter alta familiaridade, porém baixo apreço.
Quando isso acontece, alguns aspectos da marca precisam ser trabalhados antes de serem anunciados.
A propaganda pode até acelerar a sua falência. As marcas com alto apreço e baixa familiaridade são
as candidatas perfeitas para serem trabalhadas em campanhas publicitárias.
Grande parte do tempo de um gerente de marca é construir sua imagem em todas as dimensões. Não
adianta um hotel empreender campanhas em prol de sua marca se seu pessoal da recepção recebe
seu cliente com mau humor. Não adianta comprar uma página inteira de uma cara revista para
anunciar um extrato de tomate se, ao chegar no ponto de venda, o extrato estiver mal posicionado,
cheio de poeira e com difícil acesso na gôndola.
E por falar em ponto de venda, é impossível passar por esse assunto sem mencionar a importância
do merchandising, ou seja, a ação no ponto de vendas. Uma marca deve ser valorizada no momento
em que o consumidor possui contato visual com ela. Os estudiosos do ramo asseveram que o melhor
espaço para se expor produtos consumidos por mulheres, nos supermercados, fica no espaço situado
a, aproximadamente, 1,60 m de altura (altura média das mulheres brasileiras, segundo o IBGE),
assim como para os homens, a gôndola imediatamente superior. Isso explica porque os cereais do
tipo sucrilhos são expostos nas gôndolas abaixo, ou seja, para atrair a atenção da criança. Um bom
promotor de vendas também ajuda muito a visualização da marca, sobretudo para produtos que
requeiram uma explicação mais detalhada.
Figura 12 – Consumidora no Ponto de Vendas
Fonte: <http://spotmagazine.files.wordpress.com/2008/05/merchandising_1.jpg>.
Uma marca poderosa tem alto grau de valorização e chega a ser um ativo valioso, podendo ser
comprada ou vendida por um bom preço. Entretanto, mensurar o valor real de uma marca é difícil,
mas não impossível. Segundo estimativas, a Coca-Cola tem o valor próximo aos 40 bilhões de
dólares, ou seja, a marca vale mais do que todos os ativos existentes na Coca-Cola.
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O que nem todo mundo sabe é que o valor financeiro de uma marca pode (e deve) ser colocado
no seu balanço patrimonial, no grupo de contas do “ativo diferido”. Pela dificuldade existente
na valoração de sua marca, a Nestlé pagou 4,5 bilhões de dólares para adquirir a Rowntree. A
transação foi cinco vezes superior ao valor declarado no ativo. E quando a Grand Metropolitan
comprou a Heublein, acrescentou ainda 800 milhões de dólares aos seus ativos para refletir o
valor da marca Smirnoff.
A construção da marca exige mais do que apenas a construção; ela requer o gerenciamento de todo
contato com a marca que o cliente venha a ter. Os profissionais de marketing devem administrar as
marcas com a maior cautela possível, desenvolvendo estratégias que mantenham ou aumentem a
percepção delas diante dos clientes e sociedade.
Estratégias de marcas
Marcas próprias x marcas dos fabricantes

As marcas dos fabricantes dominam o mercado de varejo, porém temos visto o crescimento de
marcas próprias se erguerem nos pontos de vendas. Hipermercados como o Carrefour, Wall Mart
e Extra costumam ofertar algumas marcas próprias, com descontos.
As marcas privadas, em geral, são mais difíceis de se estabelecerem, porém oferecem maiores
margens de lucros para o intermediário. Além disso, oferecem produtos exclusivos que não podem
ser comprados de concorrentes, resultando em maior lealdade por parte dos consumidores.
Essa batalha das marcas (fabricantes x próprias) é boa para os consumidores, que têm a opção de
se manter na marca do fabricante ou migrar para a marca própria do revendedor (mais barata).
O revendedor, por sua vez, cobra do fabricante uma taxa de espaço para aceitar novos produtos e
encontrar “novos espaços” nas prateleiras. Consequentemente, o domínio das marcas do fabricante
está diminuindo. A proliferação do produto e as incessantes extensões de marca e de linhas têm
obscurecido a identidade da marca.
O dilema dos fabricantes reside no fato de que gastam enormes quantias com propagandas e
promoções ao consumidor final, visando solidificar suas marcas, e acabam tendo que cobrar um
preço mais alto de seus produtos para cobrirem esses gastos. Ao mesmo tempo, os grandes varejistas
pressionam os fabricantes para investirem mais em recursos promocionais e descontos, além de
cobrar a tal taxa de espaço. Se os fabricantes cederem a seus distribuidores terão menos recursos
para gastar com promoções. E ainda, os fabricantes sabem que para se perpetuarem no mercado é
necessário investir em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), pois esse é o caminho para a criação de
marcas novas e aspectos contínuos de aprimoramento da qualidade. É um dilema e tanto.
Licenciamento de marcas
A maior parte dos fabricantes leva anos e gasta fortunas para criar suas marcas. Porém, algumas
empresas crescem ao fazer o licenciamento de suas marcas, gastando muito pouco.
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O licenciamento de marca é uma das formas de entrada mais inteligentes para marcas já
consagradas no mercado mundial. Trata-se de se licenciar um fabricante (e ao mesmo tempo
distribuidor) para a produção de bens e serviços. Todo o custo de montagem da fábrica, projetos,
máquinas, equipamentos, e ainda, logística de distribuição, correm totalmente por conta do
licenciado, que deverá, ainda, enviar royalties para o licenciador, por cada unidade produzida
ou comercializada.
Em Brasília, a fábrica da Coca-Cola está situada na cidade de Samambaia, Distrito Federal. Seu
licenciado “envaza” o líquido da Coca-Cola nas latas e garrafas. Cuida também de toda distribuição
do produto na sua região. Quem arcou com todo custo de montagem da fábrica e da logística de
distribuição? Seu licenciado. Sempre que imaginarmos custos de entrada nunca deveremos tomar
o custo de quem está sendo credenciado ou licenciado, mas sim de quem está credenciando ou
licenciando. Assim, essa forma de entrada, sob a óptica do licenciador, não demanda muitos recursos.
Em geral, o licenciador arca apenas com escritórios em determinadas regiões para administrar sua
carteira de licenciados.
Devemos também ter em mente que essa forma de entrada contorna barreiras protecionistas e
instabilidades políticas e econômicas de países. A Coca-Cola pode não ser uma marca bem-vinda
em países contrários à política norte-americana. Entretanto, ao licenciar uma fábrica, a organização
que foi licenciada para a produção e distribuição é genuinamente uma empresa nacional, sob o
ponto de vista daquele país. Assim, não é exatamente a Coca-Cola que está entrando naquele país e
sim um empresário nativo que foi licenciado para a produção da Coca-Cola. Inteligente, não acham?
Essa é uma das formas de se contornar barreiras advindas de países protecionistas ou que estejam
instáveis política e economicamente.
Mas nem tudo pode ser perfeito. Essa forma de entrada pode não ser a mais rentável financeiramente,
se comparada, por exemplo, à instalação de subsidiária dentro do próprio país. Evidentemente,
teremos que analisar o nível de controle, de recursos e de protecionismo de uma nação para a tomada da
decisão correta.
Outro fator que merece análise é sobre quem se está licenciando: o licenciador pode estar dando
um “cheque em branco” para um licenciado que pode não estar comprometido com o seu negócio
e que acabará “queimando” a marca no mercado. Também poderá estar preparando um novo
concorrente que, futuramente, poderá dar um adeus ao licenciador e fabricar sem a intervenção de
seu ex-parceiro de negócios. A Coca- Cola inibe essa variável porque fornece o xarope da sua receita,
congelado, em barras.
Assim, além de receber os royalties do negócio, também recebe no fornecimento da matéria-prima.
Franchising
Muito similar ao licenciamento de marca, o franchising se difere por ter uma característica muito mais
de distribuição no varejo do que de produção industrial. Juridicamente existem outras diferenças.
Entretanto, no escopo que queremos empreender neste trabalho, basta essa diferença para seguirmos
uma linha teórica de raciocínio junto com os nossos alunos.
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O Boticário é o maior case que conhecemos de franchising no Brasil. Essa empresa capitaliza
uma forma de negócio vencedor, que já foi testada anteriormente e que obteve sucesso na sua
formatação de negócios. Sob o ponto de vista do franqueador (e não do franqueado), trata-se de
um investimento baixo. O Boticário credencia os arquitetos, as empresas que fornecerão o piso, as
luminárias, a mobília, os softwares dos sistemas de controle gerencial, e tudo mais que estabelecer
uma identidade visual de sua marca. O franqueado apenas segue uma cartilha e deverá cumpri-la na
íntegra, sob pena de penalidades.
Os riscos políticos do franqueador são limitados para entrada em outros países. Isso porque
estará credenciando sua franquia para um empresário local (nativo), que montará uma empresa
legitimamente nacional apenas com uma marca internacional.
Melhor ainda, estará também capitalizando o conhecimento do mercado que estabeleceu seu
franqueado pois obterá acesso aos números de vendas, tipos de produtos consumidos naquele mercado,
lucratividade e todas as informações necessárias para estabelecer um perfil confiável de negócios.
Assim como acontece no licenciamento de marca, o franchising é apenas uma sombra do que
poderia ser caso o franqueador arriscasse abrir diretamente uma subsidiária ou filial no exterior.
Naturalmente, deverá observar os mesmos riscos apontados no licenciamento, como o nível de
protecionismo do país, os recursos e o grau de controle necessário sobre a sua marca.
A falta de controle sobre as operações do franqueado e os empecilhos culturais existentes entre

diferentes nações também costumam se tornar um problema. As longas distâncias que separam
duas ou mais nações dificultam a supervisão por parte do franqueador. Por melhor e mais seguro que
seja o sistema de controle gerencial, sempre é recomendável que a presença física do franqueador
seja costumeira dentro das instalações do franqueado. O Mc Donald’s costuma minar tal problema
estabelecendo escritórios regionais que administram regiões onde seus franqueados estão situados.
Assim, estabelece supervisão física em todas as unidades franqueadas.
Vale a pena lembrar que o franqueado, além de comprar a matéria-prima do franqueador, ainda
arca com os custos de royalties e de taxas de franquia. Um excelente negócio para o franqueador
que terá seus “clientes” franqueados garantidos, não somente na compra de seus insumos, como
também no pagamento de taxas. Esses royalties normalmente são cobrados sobre o fornecimento
da matéria-prima.
Isso porque facilita o controle por parte do franqueado. Há maior dificuldade de estabelecer royalties
sobre a venda, pois o franqueado poderá manipular resultados, dependendo da segurança dos
sistemas utilizados.
Segundo o best seller “Pai Rico e Pai Pobre”, o Mc Donald’s ainda lucra no aluguel do terreno próprio
em que o franqueado montou sua franquia, pagando aluguéis que muitas vezes fazem com que o
lucro não operacional seja ainda maior que o operacional.
Contrato de produção
O contrato de produção também é uma saída bastante inteligente para se contornar barreiras
protecionistas ou instabilidades políticas e econômicas dos países selecionados para a entrada. É
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também similar ao licenciamento de marca, com a diferença que a distribuição fica por conta do
contratante e não do contratado. No licenciamento de marca, tanto a produção como a distribuição
ficam a cargo da empresa licenciada.
Quantas fábricas a Nike tem no mundo inteiro? A resposta é zero. Todas as fábricas que produzem para
a Nike são contratados para produzirem somente para ela, com exclusividade. A Nike cuida apenas
de sua imagem e da supervisão da produção, que é terceirizada. Assim, ela não entra diretamente no
mercado, mas apenas contrata a produção daquele país, contornando qualquer tipo de barreira.
Os países são selecionados normalmente pelo baixo custo da mão de obra, pelo fácil acesso a
matérias-primas e pelos incentivos que o governo dá aos seus produtores. Assim, países como:
Cingapura, Paquistão, Tailândia, entre outros, tornam-se atrativos para se estabelecer contratos de
produção.
Essa estratégia tem um preço. Há um monitoramento constante da qualidade de produção, além

de cautela na escolha do contratado: o contratante pode estar preparando um novo concorrente,
dependendo do caráter empresarial do contratado. As relações trabalhistas também não deixam de
ser uma preocupação. Embora os funcionários estejam produzindo a marca Nike, são trabalhadores
pertencentes à empresa contratada. Quando a empresa contratada não paga os direitos trabalhistas
para seus empregados, há tribunais que imputam a responsabilidade solidária para a empresa
contratante, no caso a Nike.
Mesmo assim, essa forma de entrada com todos os seus vieses é útil e inteligente sobre diversos
aspectos. Não podemos nos esquecer que no contrato de produção, a responsabilidade da produção
não é da Nike, mas sim da distribuição.
Marcas conjuntas
Ocorre quando duas marcas de duas empresas diferentes são usadas no mesmo produto. Essa
estratégia pode trazer inúmeras vantagens. Como cada marca, normalmente, predomina numa
categoria diferente, quando se combinam criam um apelo mais amplo para o consumidor e também
uma maior valorização. Permite que as empresas entrem em novos mercados com um menor risco
e investimentos.
A Kellogg se juntou com a ConAgra para usar a marca nos cereais Kellog’s Healthy Choice. No ramo
imobiliário, a maior junção de marcas da América Latina foi feita pelas imobiliárias Lopes e Royal,
presentes em quase todo território nacional.
Entretanto, marcas conjuntas também possuem algumas limitações. Os relacionamentos exigem

contratos e autorizações legais complexos; a coordenação das propagandas e promoções de vendas
não é tarefa fácil; e o sócio de uma marca deve ter a certeza de que o outro sócio será extremamente
zeloso com sua marca.
Administração de marcas
A decisão estratégica de marcas dá suporte a quatro tipos de decisão: extensão de linha, extensão de
marca, multimarcas e novas marcas.
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Figura 13 – Quatro Estratégias de Marca
Fonte: Kotler, Princípios de Marketing (1998), adaptado pelo autor.
Extensões de linhas e marcas existentes

Extensões de linha ocorrem quando a empresa introduz itens adicionais em uma dada categoria de
produto com o mesmo nome de marca e ocupa a grande maioria das decisões. Em pesquisa realizada
no início da década de 1990, o Gorman’s New Product News analisou 6.125 novos produtos, e apenas
5% tinham marcas inteiramente novas, 6% eram extensões de marca e 89% extensões de linha.
A extensão de linha acaba conquistando mais espaços na prateleira e, ao mesmo tempo, não corre
o risco de seu nome não ser aceito no mercado, como acontece com o lançamento de novas marcas.
Isso porque já conquistam o reconhecimento imediato dos consumidores.
Antigamente quando pedíamos uma Coca-Cola, o produto era apresentado de uma única forma,
dentro de uma garrafinha de vidro. Hoje temos Coca-Cola Light, Diet, Zero, Cherry, Free Caffeíne
e Classic; e ainda acondicionadas em embalagens totalmente variadas. Esse é um bom exemplo de
extensão de linha.
Já a extensão de marca ocorre quando uma marca bem sucedida resolve lançar produtos em uma
nova categoria. A Honda fabrica motocicletas, automóveis, cortadores de grama, motores de navios,
carros para neve e limpadores de neve. Todos têm o mesmo nome: Honda.
Para ficar bem marcada a diferença entre extensão de linha e a extensão de marca, dissemos a pouco
que a Coca-Cola faz extensão de linha quando produz refrigerantes: Light, Diet, Zero, Cherry, Free
Caffeine e Classic. Porém, se a Coca-Cola produzisse um suco de frutas, com a marca Coca-Cola,
seria uma extensão de marca e não de linha.
Tanto a extensão de linha quanto a de marca possuem também seus riscos: nomes de marcas
excessivamente ampliados podem perder seus significados e até seus posicionamentos originais.
Ainda, o fracasso de um produto pode também afetar os outros. É por isso que a administração de
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marcas requer muito cuidado ao estabelecer novas linhas ou novas categorias. Imagine se o grande
sabão em pó líder de mercado, OMO, resolvesse estender seu nome para a categoria de xampus.
Será que as pessoas não ficariam com a sensação de que estão usando sabão em pó na cabeça?
Mesmo com alguns “contras”, não há dúvidas de que uma marca conhecida pode conquistar espaço
no mercado de forma rápida, pois os consumidores já se familiarizaram com seu nome.
Multimarcas e novas marcas

Multimarcas ocorrem quando as empresas introduzem marcas adicionais na mesma categoria. A
Procter & Gamble possuía mais de 15 tipos de detergentes na década de 1990, entre eles, o Ariel, o
Tide e o Ace. Cada qual procura atingir um tipo de público-alvo diferente.
O cuidado que se deve tomar ao lançar muitas marcas dentro de uma mesma categoria é no sentido
de não gerar o processo de autofagia em relação aos outros produtos já existentes. Kotler (1998)
alerta que o lançamento ideal de novas marcas deve tomar conta da participação do mercado da
concorrência e não da sua própria participação. Talvez essa seja a maior desvantagem da estratégia
de multimarcas, pois, na existência de muitas marcas, a participação de mercado acaba sendo,
algumas vezes, pequena e pouco lucrativa.
A estratégia de novas marcas é adotada quando a empresa quer criar uma nova marca ao entrar
em uma nova categoria. Essa decisão pode ser tomada a partir da constatação de que nenhuma de
suas marcas existentes se adequa à nova categoria ou mesmo porque a empresa não quer arriscar
colocar um nome já existente num mercado aparentemente novo.
Se por um lado a empresa perde no sentido da nova marca não ser conhecida no mercado, por outro,
preserva a marca original de qualquer tipo de fracasso existente no novo mercado.
Reposicionamento de marca
Marcas vencedoras também requerem reposicionamento no mercado. Um concorrente pode
lançar uma marca próxima e forçar tal estratégia ou mesmo pode acontecer de alterar os desejos
do consumidor. Ademais, a estratégia de reposicionamento deve ser considerada antes mesmo da
decisão de se colocar uma nova marca no mercado.
O xampu da Johnson & Johnson até os anos 1990 tinha um posicionamento claramente definido como
sendo um produto para crianças. Após uma belíssima campanha em que apareciam dois velhinhos
numa banheira, passando o xampu um no outro, esse produto deu um salto de reposicionamento,
ocupando outras posições no share de mercado que até então não imaginava. Sua participação
saltou em mais de três vezes o percentual antes da campanha.
Algumas vezes o reposicionamento pode exigir modificações do produto e também da sua imagem.
Mas deve tomar cuidado para que a nova posição seja compatível com a antiga, mantendo os clientes
leais e atraindo novos clientes.
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Embalagens e rótulos
A grande maioria dos produtos no mercado precisa ser embalada e rotulada. Entretanto, existe
toda uma ciência que estuda a melhor forma de se fazer isso, pois a embalagem e o rótulo são dois
elementos fundamentais na opção de compra de um consumidor.
As decisões de embalagem sempre se basearam em fatores relacionados a custos e a produção.

Recentemente passou a ser uma importante ferramenta de comunicação, desde a atração dos
consumidores até a descrição das características e benefícios do produto.
Kotler (1998) diz que “[...] em um supermercado médio com estoques de 15 mil a 17 mil itens, o
comprador típico passa por uns 300 itens por minuto, e 53% de todas as compras são feitas por
impulso”. A embalagem, portanto, é “um comercial de 5 segundos”.
Uma das personalidades mais bem sucedidas no mundo dos negócios, Steve Jobs, criador da Apple,
tem uma preocupação obstinada em relação ao design de produtos, incluindo as embalagens e
rótulos. Jobs não gostava do design antecessor do Mac, o Lisa, que tinha uma larga faixa de plástico
acima de sua tela. Kahney (2008) afirma que isso lembrava a Jobs a testa de um Cro-Magnon. Jobs
foi o primeiro a desenhar um layout vertical para o Mac. Deu-lhe uma aparência antropomórfica:
“Ele parecia um rosto. A fenda para a unidade de disco parecia uma boca, e o recesso do teclado na
parte de baixo, o queixo”.
Jobs decidiu que a embalagem do primeiro Macintosh seria parte integrante da apresentação aos
consumidores. Para auxiliar seus consumidores a familiarizarem-se com o mouse e os demais
componentes de um iMac, Jobs achou que eles deveriam montar o iMac sozinho tão logo o retirasse
da caixa. Contratou um gênio do design, de nome Jonathan Ive. Todas as peças: computador, mouse,
teclado, cabos, discos e manual eram embalados separadamente. Algumas embalagens eram de
espuma que também serviam como uma mesa para segurá-los. Assim que o consumidor retirasse
a primeira peça da embalagem de espuma via a alça do topo do iMac, o que provocava a imediata
intuição de que o consumidor deveria erguer a máquina de dentro da caixa e colocá-la sobre uma
mesa. Em seguida aparecia a caixa dos assessórios, que continha três cabos: um para energia
elétrica, um para a internet e outro para o teclado. Jobs e Ive pensaram cuidadosamente na ordem
de apresentação, ou seja, o passo a passo que um usuário deveria tomar para colocar o iMac em
funcionamento – primeiro retira-se o computador pelas alças, em seguida ligam-se os cabos. A
preocupação de Jobs com aspectos de estética é tão grande que ele mandou redesenhar até mesmo
a placa-mãe do iMac. Seria natural se a placa-mãe não ficasse dentro do computador, fora da visão
dos seus consumidores.
Beleza, praticidade e segurança são requisitos de uma embalagem “politicamente” correta nos dias
de hoje. Para atingir esses requisitos um longo caminho deve ser percorrido. Primeiramente, as
embalagens precisam ter um conceito, ou seja, estabelecer o que ela deve ser ou fazer pelo produto,
e quais são as suas principais funções (proteger o produto, introduzir um novo método de servir
ou sugerir qualidades sobre o produto ou companhia). A embalagem deve ser coerente com a
propaganda, o preço e a distribuição do produto.
Antigamente o design de uma embalagem durava mais de 10 anos. Nos dias de hoje já não cabe
mais esse tipo de opção. Pequenas mudanças são construídas periodicamente, a fim de acompanhar
46
as que a inovação tecnológica oferece ao mercado. Uma outra preocupação de hoje é em relação ao
meio ambiente. Cada vez mais as empresas são levadas a assumir a responsabilidade pelos custos
ambientais, pela própria pressão da sociedade.
Não menos importantes que as embalagens, os rótulos vão desde simples etiquetas presas aos
produtos até peças gráficas complexas fazendo parte da embalagem. O rótulo identifica, classifica
e descreve vários elementos sobre o produto ou a marca. E ainda o promove por meio de desenhos
atraentes e chamativos.
Um rótulo pode ser um ótimo veículo de propaganda. Nele, deve ser colocado o telefone de contato
“0800”, data de fabricação, data de validade, ingredientes, forma de usar, contraindicações, enfim,
é um verdadeiro meio de comunicação.
Tanto os rótulos quanto as embalagens são elementos fundamentais para ganhar a atenção do cliente.
A briga dos cereais nos Estados Unidos é famosa por tentar atrair a atenção das crianças. O verso da
caixa dos cereais pode ensinar a criança a montar um lindo carrinho de papelão, ou um foguete. Já na
França, onde o consumo de cereais no café da manhã não é culturalmente tão difundido, os concorrentes
de cereais somam-se para promover nas embalagens uma única mensagem: “comam cereais no café
da manhã”.
Decisões sobre produtos

Uma linha pode ser pequena demais quando o gestor pode aumentar os lucros acrescentando-lhe
algum item e pode ser grande demais quando o gestor pode aumentar os lucros retirando-lhe alguns
itens. Vamos entender isso melhor.
Extensões sobre produtos

A extensão de linha de produtos está relacionada aos objetivos estratégicos da empresa. As empresas
que querem se posicionar no mercado como de grande variedade, geralmente optam por uma linha
extensa, ao passo que as que querem obter mais lucros, em via de regra, optam por linhas menores,
mais enxutas.
A empresa necessita gerir suas linhas de produtos com esmero e cautela. Deve ampliar a extensão
de linhas para baixo, para cima ou para os dois sentidos.
A ampliação é para baixo quando a empresa se localiza no segmento superior do mercado e

amplia suas linhas para baixo. A Mercedes, tradicional fabricante de veículos de luxo, quando
introduziu o veículo Mercedes Classe A, ampliou sua linha a um patamar inferior ao que estava
posicionada a maioria de seus carros. A ampliação é para cima quando ocorre o inverso. Dentro
do mesmo segmento, a Chrysler comprou a Lamborghini, fabricante de carros extravagantes e
caríssimos, montados à mão. Pode acontecer também de uma empresa pretender expandir suas
linhas nos dois sentidos. O grupo Accor de hotelaria e serviços possui hotéis de todos os níveis.
Se tomarmos como base o hotel Íbis, podemos dizer que o hotel Formule 1 é uma ampliação para
47
baixo, assim como o Sofitel ou Mercure, é uma ampliação para cima. Existe também a figura do
“preenchimento” da linha de produtos, que é o acréscimo de mais itens dentro do seu alcance
atual. A Sony preencheu sua linha de walkmans acrescentando uma linha do produto com bateria
solar e à prova d’água.
Composto de produtos
O composto de produtos é o conjunto de todos os itens e linhas de produtos que uma determinada
empresa oferece aos seus clientes. Para entendermos melhor esse composto, tome o exemplo da
Procter & Gamble (P&G), a seguir:
Figura 14 – Amplitude e Extensão de Marcas
Fonte: Kotler – Princípios de Marketing (1998) adaptado pelo autor
A “amplitude” representa o número de diferentes linhas de produtos. No exemplo anterior, temos 6

linhas (muito menos do que a P&G possui de fato). A “extensão” refere-se ao número total de itens
da empresa (nesse exemplo, 42 itens).
A “linha média” de produtos da P&G é de 7 marcas e a “profundidade” do composto refere-se ao

número de versões de cada produto que a empresa oferece na linha. A pasta dental Crest possui 3
tamanhos diferentes e 2 fórmulas (creme e gel). Logo, terá uma profundidade de 6. Contando-se o
número de cada marca, pode-se calcular a profundidade média.
A “consistência” do composto refere-se ao nível de relação entre as linhas de produtos. As linhas

de produtos da P&D são consistentes na medida em que são bens de consumo que passam pelos
mesmos canais de distribuição, e são menos consistentes quando desempenham diferentes funções
para os consumidores.
Tais dimensões: amplitude, extensão, profundidade e consistência, servem para definir a estratégia
do produto.
48
Decisões internacionais
Se uma empresa de flores tiver a cor amarela na sua logomarca, no México terá problemas. A
flor amarela naquele país simboliza morte ou desrespeito. Nature’s Gift (dom da natureza) é um
bom nome para cogumelos comestíveis, nos Estados Unidos, mas pode não ser um bom nome na
Alemanha, onde gift significa veneno.
A P&G ao entrar com o sabonete Camay no mercado japonês, utilizou uma agência de propagandas
norte-americana. A agência gravou um comercial em que aparecia a cena de um homem entrando
num banheiro onde a sua esposa estava numa banheira, usando o sabonete Camay. Ocorre que esse
anúncio foi considerado repugnante ao consumidor japonês, que, por uma questão cultural, não
admite que um homem participe desse tipo de intimidade com sua esposa na hora do banho.
Nos Estados Unidos, as fraldas Pampers são conhecidas por seu grande volume, não somente
da embalagem como também do produto. Quando a Pampers resolveu entrar no Japão, não se
precaveu com as adaptações necessárias ao produto para atender corretamente o mercado. Além
das residências no Japão não terem grandes espaços para estocagem, as mães japonesas trocam as
fraldas dos seus filhos numa proporção duas vezes maior que as mães norte-americanas. Onde teria
espaço para tantas fraldas?
Até o Mc Donald’s oferece adaptações internacionais: no Brasil tem guaraná; na Itália, macarronada;
na Alemanha, cerveja. Alguns países proíbem o uso de qualquer língua estrangeira nos rótulos;
outros exigem que eles sejam impressos em duas ou mais línguas. A Coca-Cola teve sérios problemas
no Brasil em razão do lançamento da Diet Coke. Aqui a palavra Diet implica qualidades medicinais,
com aprovação muito mais rigorosa nos órgãos anuentes.
Mas o caso mais estranho aconteceu em Hong Kong. Os norte-americanos iniciaram na década
de 1980 fortes negociações com seus interlocutores chineses. Para agradar seus prospects, alguns
executivos compraram de um time de beisebol alguns bonés, de cor verde, para darem de presente
aos seus novos parceiros. Despacharam uma grande caixa para Hong Kong cheia de bonés verdes. Na
hora de conhecer seus interlocutores, a comitiva norte-americana começou a distribuir os referidos
bonés. Ao ver o terrível mal-estar que haviam causado, os cidadãos norte-americanos perguntaram
para o chefe da delegação chinesa o que estariam fazendo de errado. A resposta: “quando uma
mulher em Hong Kong é infiel ao marido, o nosso costume é dizer que ele tomou um boné verde”!
As decisões internacionais sobre produtos não param por aí. Podemos também considerar as
formas de entrada em outros países. E nesse caso, precisamos falar de dois fatores imprescindíveis:
pesquisa internacional e nível de controle sobre o produto.
Pesquisa internacional
Pesquisa internacional não é nada fácil de realizar. A exatidão dos dados pode ser comprometida em
razão das divergências de indicadores entre os países ou por manobras políticas. O superávit fiscal
(primário) na maioria dos países é contabilizado apurando a diferença no governo entre o que se
arrecada e o que se gasta. No Brasil é o que se arrecada menos o que se gasta, “descontado os juros
49
da dívida interna”. Na época da inflação galopante, no Governo Sarney, o Brasil também levou fama
de manipular os verdadeiros números da inflação. As estatísticas de comércio internacional não
cobrem as atividades ilícitas interfronteiras. Em alguns casos, tais transações são mais significativas
do que o comércio legítimo.
Outro fator importante e que dificulta a pesquisa internacional é a chamada equivalência funcional.
Kotabe e Helsen (2000) dizem que ela se refere “ao grau em que atividades ou produtos similares em
diferentes países preenchem as mesmas funções”. Portanto, “bicicleta” pode significar um meio de
prática desportiva no Brasil e nos Estados Unidos, porém, na China significa um meio de transporte. E o
que dizer da igualdade de direitos femininos no Ocidente, comparada a alguns países do Oriente Médio
e Ásia.
Os questionários usados nas pesquisas primárias precisam apurar se o fenômeno que está sendo
analisado tem o mesmo significado entre os países. A tradução precisa ser feita de frente pra trás e
paralelamente. A tradução de frente pra trás é feita quando, por exemplo, traduzimos um questionário
do português para o inglês e depois pedimos uma tradução de volta, do mesmo questionário, do
inglês para o português, a fim de comparar se o mesmo sentido “que foi” é o mesmo “que voltou”. A
tradução paralela acontece quando submetemos uma tradução a vários tradutores, com a finalidade
de comparar todas as versões traduzidas.
A equivalência escalar é outro dilema. Nos Estados Unidos é comum usar uma escala de zero a
cinco pontos. Já na França, a escala é de até 20 pontos. Portanto, um alto escore num país não é
necessariamente alto em outro. Torna-se difícil fazer um paralelismo perfeito entre uma escala e outra.
A aplicação da pesquisa é outro esforço. Na Alemanha é difícil se fazer entrevistas por telefone,
pela própria resistência da população. Do mesmo modo, na Arábia Saudita as ligações telefônicas
não são convenientes durante o dia, pois as normas sociais impedem uma mulher, dona de casa, de
atender a telefonemas de estranhos.
Existem também os chamados vieses. Um viés de cortesia acontece quando o entrevistado resolve ser
educado com seu entrevistador e responde aquilo que aparentemente ele acha que o entrevistador
quer ouvir. Um viés de desejabilidade cultural acontece quando um sujeito procura refletir certo
status social em suas respostas. Acontece muito quando uma mulher bonita é a entrevistadora.
Para evitar vieses, as empresas adotam a redundância nas perguntas, em partes diferentes do
questionário, a fim de que o pesquisador verifique a validade das respostas mediante cruzamentos.
Nível de controle
Alguns fatores colaboram para a escolha do modo de entrada nos mercados internacionais. A vocação
da empresa em lidar com esses mercados; os ativos e suas competências; o grau de protecionismo
no país escolhido, que pode colocar tudo a perder numa má escolha; e também o nível de controle
que precisa ser exercido sobre o produto ou a marca.
No item “estratégia de marca”, abordada neste Capítulo, vimos que existem várias formas de
administração de marcas, que também servem para a entrada em outros mercados: franchising,
50
contrato de produção e licenciamento de marcas. Se considerarmos que a forma mais simples e barata
de se entrar em outro mercado é por meio de exportação indireta, e a forma mais complexa e cara é
o estabelecimento de subsidiária no exterior, estaremos considerando dois extremos muito distintos.
Enquanto a exportação indireta vai exigir muito pouco da marca “entrante”, o estabelecimento de
subsidiária no exterior vai exigir muitos recursos e energia. Mas, afinal, o que define essa escolha?
Obviamente, o nível de protecionismo de um país é um fator fundamental para o modo de entrada.
Em 2007 acompanhamos o problema da Petrobras na Bolívia, que teve suas refinarias ameaçadas
de serem estatizadas por Evo Morales. Em 2008, o mundo testemunhou Hugo Chávez mandar
fechar mais de uma centena de lojas do Mc Donald’s na Venezuela durante 48 horas. Tais medidas
deixam qualquer “entrante” em dúvida para estabelecer uma subsidiária nesses países, preferindo
então, a exportação simples para não correr riscos.
Entretanto, nem toda decisão se baseia no protecionismo, mas também na necessidade de controle
que a empresa necessita ter sobre seus produtos e suas marcas. Produtos que não precisam de
um acompanhamento mais próximo, em geral, podem ser perfeitamente exportados, mas existem
outros em que o acompanhamento local é fator estratégico no sucesso da marca. As panelas de aço
Tramontina fazem sucesso no mundo inteiro e nem por isso a Tramontina precisa estar tão perto de
todos os países que exporta. Se a garantia de uma panela de aço chega a ser de 25 anos, por que a
Tramontina precisaria ter unidades em todos os lugares que exporta, ou seja, em quase todos os
países do mundo? Já uma empresa fabricante de copiadoras, impressoras e computadores não teria
essa mesma prerrogativa. Sabemos que esses produtos demandam assistência técnica, pós-venda
e um acompanhamento muito próximo, requerendo, assim, o estabelecimento de uma subsidiária.
Qualquer que seja a opção de entrada, existem vantagens e desvantagens. Se a entrada for por
meio de exportação, a empresa “entrante” praticamente não correrá riscos, além de gastar pouco
para implementar essa operação. Em compensação, se seu produto for mal trabalhado no mercado
externo, ou mesmo não tiver o “punch” de fazer reposições de linhas em tempo hábil, por falta de
um depósito no exterior sua marca ficará seriamente comprometida. Por outro lado, se a empresa
opta pelo estabelecimento de uma subsidiária no exterior terá o acompanhamento perfeito das
suas operações, incluindo o controle de todos os elementos que compõem sua marca. Porém,
gastará muito dinheiro para essa finalidade, além de correr o sério risco de esbarrar com medidas
protecionistas, tais como: sobretaxas, subsídios às indústrias domésticas, restrições fito-sanitárias,
cotização, entre outras formas de protecionismo.
51
AUDITORIA DE UNIDADE III
MARKETING
CAPÍTULO 1
Métodos de orçamento
Antes de abordar o tema “auditoria”, precisamos refletir sobre o orçamento da comunicação.

Tal orçamento pode ser feito segundo os métodos: disponibilidade de recursos, percentagem de
vendas, paridade com os concorrentes e objetivo-tarefa.
Algumas empresas utilizam o método de disponibilidade de recursos em que o orçamento é baseado

no julgamento do que podem gastar. Infelizmente esse método ignora o efeito da comunicação sobre
as vendas e tende a colocar esse “gasto” em último lugar, mesmo em situações que são vitais para
o sucesso da empresa. Torna-se difícil efetivar qualquer tipo de planejamento quando se utiliza tal
método, além do que, na maioria das vezes, resulta em gasto abaixo do necessário.
Grande parte das empresas utiliza o método de porcentagem de vendas, definindo o orçamento com
base em uma porcentagem das vendas atuais ou futuras. Pode também orçar uma porcentagem
sobre o preço de venda. Tal método apresenta inúmeras vantagens: primeiro, mostra que os gastos
com a comunicação podem variar de acordo com que a empresa “pode gastar”. Segundo, ajuda a
gerência a estudar a correlação existente entre a receita e a comunicação. Seus erros podem residir
nos seguintes fatos: vê as vendas como causa da comunicação e não como resultado; orçamento é
baseado (de certa forma) na disponibilidade de fundos e não nas oportunidades, assim como no
método de disponibilidade de recursos; o método não proporciona uma base para a escolha de uma
porcentagem específica de um produto; e também não sinaliza para efetuar gastos adicionais em
comunicação, por exemplo, para produtos que estão em declínio e necessitam estímulos. Portanto,
um planejamento de longo prazo também é difícil com esse tipo de orçamento.
O método de paridade com os concorrentes é utilizado quando se deseja igualar os gastos de seus
concorrentes. A empresa observa as propagandas dos concorrentes e tenta fazer igual, ou melhor.
Muitas vezes buscam estimativas de gastos por meio de publicações ou associações comerciais para
então definir o orçamento com base na média do setor. É duvidosa a afirmativa de que o orçamento
dos concorrentes representa a sabedoria coletiva do setor, uma vez que as empresas se diferem
enormemente e cada uma tem suas necessidades promocionais específicas. Também não há
garantias de que o orçamento baseado na paridade com os concorrentes evite guerras de preços. Ao
contrário, pode desencadeá-la e tornar os negócios com baixa lucratividade.
O método mais aceitável e lógico para se definir o orçamento em comunicação é o chamado método
do objetivo-tarefa, por meio do qual a empresa define seu orçamento com base no que pretende
52
AUDITORIA DE MARKETING │ UNIDADE III
realizar. Isso envolve a definição de objetivos específicos, a determinação de tarefas necessárias

para atingir tais objetivos e a estimativa dos custos da execução dessas tarefas. A soma disso é o
orçamento proposto. Daí compara-se o gasto com o resultado alcançado.
Vimos na Unidade I que o Plano de Marketing se insere no Planejamento Estratégico, e esse, por sua
vez, culmina na planificação das metas. Podemos dizer que este Capítulo, que trata de orçamento, é
sintetizado pela planificação de metas. Vimos também que uma das ferramentas bastante utilizadas
para a planificação de metas é a de gerenciamento de projetos, como: MS Project, Project Planner,
Open Project, entre outras. Algumas micro e pequenas empresas que não dispõem dessa ferramenta
utilizam o conhecido 5W2H – what (o que é); why (por que); how (como); when (quando); how
mutch (quanto); who (quem); where (onde).
Na figura a seguir, temos exemplos de orçamentos reais junto a alguns veículos de mídia:
Figura 15 – Orçamento de TV – Exemplo dos preços da Rede Globo de Televisão (04/2006)
Abril 2006
Validade: 1o de abril de 2006 a 30 de setembro de 2006
– BRASÍLIA –
DIA CÓDIGO HORA GÊNERO PROGRAMAS 30’’ 15’’ 45’’ 60’’
SEG/SEX GRUR 06:15 Rural Globo Rural Diário 335,00 167,50 502,50 570,00
SEG/SEX BPRA 06:30 Jornalismo Bom Dia Praça 728,00 364,00 1.032,00 1.456,00
SEG/SEX NBRA 07:15 Jornalismo Bom Dia Brasil 1.065,00 542,50 1.627,50 2.170,00
SEG/SEX MAVO 08:05 Feminino Mais Você 600,00 400,00 1.200,00 1.600,00
SEG/SEX SITI 09:30 Infantil Sítio do Picapau Amarelo 330,00 195,00 585,00 780,00
SEG/SEX XUXA 10:00 Infantil TV Xuxa 2.169,00 191,50 574,50 766,00
SEG/SÁB PTV1 12:00 Jornalismo Praça TV 1 Edição
a
2.229,00 1.034,50 3.263,50 4.378,00
SEG/SÁB GSP 12:45 Esporte Globo Esporte 2.460,00 1.114,50 3.343,50 4.458,00
SEG/SÁB JOHJ 13:15 Jornalismo Jornal Hoje 1.624,00 1.240,00 3.720,00 4.360,00
SEG/SÁB VIDE 13:45 Show Vídeo Show 1.624,00 812.00 2.436,00 3.248,00
SEG/SEX VALE 14:35 Novela Vale a Pena Ver de Novo 1.215,00 607,50 1.522,50 2.630,00
SEG/SEX TARA 15:35 Filme Sessão de Tarde 632,00 316,00 346,00 1.264,00
SEG/SEX MALH 17:35 Série Malhação 1,604,00 1.353,00 2.706,00 3.608,00
SEG/SÁB N18H 18:05 Novela Novela I 2.561,00 1.320,75 3.841,50 5.122,00
SEG/SÁB PTV2 18:55 Jornalismo Praça TV 2 Edição
a
4.083,00 3.062,25 6.124,50 8.166,00
SEG/SÁB N19H 19:15 Novela Novela II 4.231,00 3.218,25 6.436,50 8.562,00
SEG/SÁB JNAC 20:15 Jornalismo Jornal Nacional 7.388,00 – – 15.376,00
SEG/SÁB N20H 20:55 Novela Novela III 7.134,00 5.350,50 10.701,00 14.268,00
SEG TELA 22:05 Filme Tela Quente 3.501,00 2.625,75 5.251,50 7.002,00
TER CPLA 22:05 Humorístico Casseta & Planeta 4.524,00 3.333,000 6.786,00 3.046,00
TER TNOB 22:40 – Show de Terça-Feira 2.683,00 2.012,25 4.024,50 5.366,00
QUA FGGE 21:40 Esporte Futebol (*) 3.501,00 – – 7.002,00
QUI FAMI 22:05 Série A Grande Família 4.545,00 3.408,75 6.817,50 3.030,00
QUI LINH 22:50 Reportagem Linha Direta 2.333,00 1.7333,25 3.538,50 4.736,00
SEX REPO 22:05 Reportagem Globo Repórter 4.414,00 3.310,50 6.621,00 6.626,00
SEX SSUP 23:05 – Show de Sexta-Feira 2.610,00 1.357,50 3.315,00 5.220,00
SEG/SEX JGLO 23:45 Jornalismo Jornal da Globo 1.608,00 1.206,00 2.412,00 3.216,00
Fonte: Adaptações feitas pelo Autor
53
UNIDADE III │ AUDITORIA DE MARKETING
Figura 16 – Orçamento de Jornal – Correio Braziliense – (04/2006)
Formato Standard (6 col x 52 cm) Formato Standard (6col x 52 cm)
Preços para Segmentos Anunciantes

Preço col x centímetro (P&B) Informática Código Preço col x centímetro (P&B)
Caderno C Código Terça-feira
Dias úteis Domingo
Primeira página
Primeira página TUP1 R$ 79,00
CDP1 R$ 247,00 R$ 349,00 (máx. 6 col x 15 cm)
(máx. 6 col x 15 cm)
Indústria e Serviços TUIS R$ 54,00
Indústria e Serviços CDIS R$ 90,00 R$ 135,00
Outros Segmentos TUOS R$ 46,00
Outros Segmentos CDOS R$ 46,00 R$ 68,00
Acréscimos aplicados sobre o valor do anúncio e são determinados de acordo com as seguintes percentuais e
condições. Veículos
Quinta-feira
Código Preço col x centímetro (P&B)
• Cor: 30%
• Determinação: 40% e sob consulta. Primeira página
• Multiplicidade de marcas: 15% por marca. O acréscimo não será aplicado, quando a(s) marca(s) extra(s) for(em) VEP1 R$ 84,00
(máx. 6 col x 15 cm)
notadamente de fornecedor do anunciante principal ou quando os anúncios forem relativos à realização de
eventos culturais, desde que se trate de fornecedor de infra-estrutura de apoio ao evento e afins, tais como hotéis, Indústria e Serviços VEIS R$ 54,00
locadores, reastaurantes e cia. aéreo, limitado a cinco marcas aplicados. Não será aceita marca de outro veículo
de comunicação. Outros Segmentos VEOS R$ 49,00
• Exclusividade: 50 %, sob consulta e com o formato mínimo de 78cm.
Informática Código Preço col x centímetro (P&B) Trabalho & Formação

Terça-feira Código Preço col x centímetro (P&B)
Profissional – Domingo
Primeira página Primeira página
INP1 R$ 83,00 TRP1 R$ 102,00
(máx. 6 col x 15 cm) (máx. 6 col x 15 cm)
Indústria e Serviços INIS R$ 56,00 Indústria e Serviços TRIS R$ 85,00
Outros Segmentos INOS R$ 47,00 Outros Segmentos TROS R$ 68,00
Acréscimos válidos para todos os Suplementos, aplicados sobre o valor do anúncio e são determinados de acordo
seguintes percentuais e condições
• Cor: 30% e sob consulta para os suplementos Veículos e Trabalho & Formação Profissional.
• Determinação: 30% e sob consulta.
• Multiplicidade de marcas: 15% por marca. O acréscimo não será aplicado, quando a(s) marca(s) extra(s) for(em)
notadamente de fornecedor do anunciante principal ou quando os anúncios forem relativos à realização de
eventos culturais, desde que se trate de fornecedor de infra-estrutura de apoio ao evento e afins, tais como hotéis,
locadores, reastaurantes e cia. aéreo, limitado a cinco marcas aplicados. Não será aceita marca de outro veículo
de comunicação.
• Exclusividade: 50 %, sob consulta e com o formato mínimo de 78cm.
Tabela – Orçamento de Outdoor – Exemplo de Preços em Brasília-DF (4/2006)
20 lonas descartáveis para outdoor (média)
altura largura m2 custo m2 total outdoor
3m 9m 27 R$ 28,00 R$ 756,00
R$756,00 x 20 pontos = R$ 15.120,00
Aluguel quinzenal de outdoor (média)
Variação entre R$ 180,00 a R$ 500,00 (média de R$ 300,00)
R$ 300,00 x 20 outdoor = R$ 6.000,00

54
CAPÍTULO 2
Métodos de controle
Existem diversos tipos de controles de Marketing, tais como: plano anual, rentabilidade, eficiência
e estratégico.
Controle de plano anual

O controle do plano anual assegura que a empresa está cumprindo suas metas de vendas, lucros,
produção, entre outras. A administração fixa as metas que quer alcançar, mensura o desempenho
atingido e faz um diagnóstico dos desvios que porventura aconteçam. A última etapa é a ação
corretiva.
Uma grande equipe de vendas pode estar cumprindo suas metas, porém existem gargalos na produção
que impedem a empresa de faturar aquilo que os vendedores têm negociado. O diagnóstico dessa
situação pode determinar ações corretivas na área de produção que permitam atender a demanda
de vendas.
A empresa pode analisar sua participação de mercado com base no seu faturamento comparado ao
faturamento do mercado total. Pode também analisar a participação relativa, por exemplo, dos 3
principais concorrentes ou sua participação em relação ao concorrente líder de mercado.
Observe a fórmula: A = B x C x D x E
Sendo: A = participação de mercado; B = penetração junto aos consumidores (% compradores da

empresa); C = lealdade dos consumidores (% volume de compra na empresa em relação aos mesmos
produtos de todas as empresas do mercado); D = seletividade dos consumidores (valor médio que
os consumidores compram da empresa expresso como porcentagem do valor médio de compra de
uma empresa concorrente média); e, E = seletividade de preço (preço médio cobrado pela empresa,
expresso como porcentagem do preço médio cobrado por todas as empresas concorrentes).
O controle de plano anual pode ser feito junto às despesas de marketing em relação às vendas.
Normalmente, estipula-se um percentual de despesas a serem feitas com o marketing baseada no
total de vendas.
Não menos importante, a análise financeira é usada pela empresa para identificar fatores que
afetam a taxa de retorno sobre o seu patrimônio líquido. Para tanto, divide-se o lucro líquido pelo
patrimônio líquido. Pode-se identificar o retorno sobre o ativo, dividindo-se o lucro líquido pelo
ativo total. Pode-se analisar a alavancagem financeira da organização dividindo-se o ativo total pelo
patrimônio líquido.
Algumas organizações analisam scorecards de desempenho, baseados em avaliações sobre os

consumidores e cadeias de relacionamentos, antevendo situações de advertência, o que significa
estabelecer pontuação de satisfação sobre ações que envolvem essas categorias e monitorar resultados.
55
Controle de rentabilidade
O controle de rentabilidade é a tarefa de mensurar a rentabilidade real de produtos, grupos de
consumidores, canais comerciais e tamanhos de pedidos. Dificilmente a contabilidade de uma
empresa está preparada para apresentar a rentabilidade e as despesas de marketing subdivididas
por produtos. Porém, quando isso acontece, é possível analisar procedimentos de substituição de
produtos, otimização da produção, redução de índice de devolução de mercadorias, cobrar preço
maior para pedidos menores a fim de estimular pedidos maiores, dar maior apoio promocional às
lojas, reduzir o número de visitas e a propaganda destinada às lojas etc. O objetivo final é aumentar
a rentabilidade da empresa, com foco em cada produto por ela oferecido.
Controle de eficiência
Vamos considerar a seguinte situação hipotética para duas lojas que possuem os faturamentos
médios mensais conforme a seguir:
VENDA NO MÊS No DE CLIENTES No PRODUTOS VENDIDOS

LOJA A $ 40.000,00 500 1250
LOJA B $ 90.000,00 1200 2400
Ao dividirmos a venda do mês pelo número de clientes veremos que a Loja A possui um valor médio
de vendas de R$ 80, enquanto que na Loja B esse valor é de $ 75. Ao dividirmos a venda do mês pelo
número de produtos vendidos veremos que a Loja A possui um preço médio por item de venda no
valor de $ 32, enquanto que na Loja B esse valor é de $ 37,5. Ao dividirmos o número de produtos
vendidos pelo número de clientes veremos que a Loja A possui o número de “itens médio por cliente”
de 2,5, enquanto que na Loja B esse número é de 2. Mesmo vendendo menos, a Loja B mostra-se
mais eficiente que a Loja A, pelo menos no valor médio de vendas e nos “itens médio por cliente”.
Esse panorama permite um razoável trabalho de ação corretiva. Vamos tomar o exemplo do número
de “itens médio por cliente”. Para cada consumidor, a Loja A vende 2,5 itens enquanto que na
Loja B esse número cai para 2. Isso gera uma espécie de renúncia de receita para a Loja B, de
aproximadamente, $ 270.000,00 por ano. Quer saber por quê? Acompanhe...
Caso os 1200 clientes da Loja B comprassem 2,5 itens, o número de itens vendidos seria de
3000 (2,5 x 1200) e não apenas de 2.400 (2 x 1200). Portanto, se o faturamento da Loja B é
de $ 90.000,00 para 2400 itens, seria de $ 112.500,00 para 3000 itens. A diferença entre $
112.500,00 e $ 90.000,00 é de $ 22.500,00; multiplicado por 12 meses, a renúncia de receita
monta $ 270.000,00.
Você pode estar se questionando...por que renúncia de receita? É muito comum alguns vendedores
“entregarem” o que o cliente pede ao invés de realmente “vender” itens adicionais. Quando o grupo
O Boticário fez uma pesquisa share of mind (posicionamento da marca) e apurou que a imensa
maioria dos seus consumidores posicionavam-na como loja de perfumes, fez também uma pergunta
que se referia à motivação de compra: “o produto é para seu uso pessoal ou para presente”? Presente
56
foi a grande maioria, sobretudo nas datas especiais de Natal, amigo oculto no final do ano, dia das
mães, dia dos pais, dia dos namorados etc.
Depois apurou em quanto tempo seu cliente retornava à loja e constatou que a frequência se
estagnava em 2 vezes por ano. Mas, para os consumidores de cremes e loções, xampus, maquiagem,
entre outros itens, a frequência era maior, entre 3 e 4 vezes.
Diante disso, o grande desafio da consultoria do O Boticário era fazer com que sua força de vendas
colocasse itens adicionais de consumo pessoal na cesta de compras de seus clientes, aumentando
o número de itens médio de compras. Houve loja que aumentou entre 25% a 30% o número de
itens, apenas por oferecer ao cliente algo que nunca houvera comprado. Isso acabou por gerar um
faturamento maior na mesma grandeza.
Esse é apenas um exemplo de análise de eficiência na força de vendas.
Tal análise pode e deve contemplar outros setores da empresa, como o de promoção e de distribuição.
Alguns itens como: volume de vendas por tipo de promoção, custo de display por volume de vendas,
porcentagens de cupons resgatados e número de consultas resultantes de uma demonstração de
produtos, podem ser analisados com a mesma acuracidade do exemplo anterior.
Quanto à distribuição, a Johnson & Johnson certa vez alterou radicalmente seu sistema de logística,
ao começar a expedir mercadorias de várias de suas fábricas, ao mesmo tempo. Assim, os fios de
sutura da Ethicon, as lentes de contato da Vistakon, os equipamentos cirúrgicos da Endo Surgery,
os produtos hospitalares da Medical, entre outros, viajavam juntos no mesmo caminhão. Isso
possibilitou uma redução do custo de sua logística, e, consequentemente, um maior lucro.
Controle estratégico
Periodicamente, as empresas devem fazer uma revisão de suas estratégias e da eficácia de marketing.
Kotler (1999) sugere um modelo de avaliação da eficácia de marketing baseada nos seguintes aspectos:
»» Na filosofia do cliente (a empresa atende às necessidades dos clientes;

desenvolve ofertas e planos diferentes para seus segmentos; adota visão sistêmica
com fornecedores, canais, concorrentes, clientes e ambiente).
»» Na organização de Marketing integrado (há integração e controle das funções

de marketing; há coordenação entre o Marketing e a pesquisa, a produção, compras,
distribuição física e financeira; como é organizado o processo de desenvolvimento
de novos produtos).
»» Nas informações de Marketing adequadas (há pesquisas de marketing

recentes sobre consumidores, influências de compras, intermediários e concorrentes;
a administração conhece bem o potencial de vendas e rentabilidade de segmentos de
mercados diferentes, clientes, territórios, produtos, canais e tamanho de pedidos;
qual esforço é destinado à mensuração e melhoria do custo-benefício de diferentes
despesas de marketing).
57
»» Na orientação estratégica (qual a extensão do planejamento formal de

marketing; como é a qualidade da estratégia de marketing atual; qual a extensão
do pensamento e do planejamento contingencial).
»» Na eficiência operacional (como a estratégia de marketing é comunicada

e implementada; a administração vem realizando um trabalho eficaz com seus
recursos de marketing; a adminstração demonstra boa capacidade para reagir
rápida e eficazmente aos desenvolvimentos de última hora).
Segundo Kotler, “a auditoria de marketing é um exame abrangente, sistemático, independente e

periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades de marketing de uma empresa ou unidade
de negócio, visando encontrar ameaças e oportunidades e recomendar um plano de ação para
melhorar o desempenho de marketing da empresa”.
Sugere também que a auditoria considere outros pontos:
Outras Considerações Sobre Auditoria
Auditoria do Ambiente de Comunicação
»» Macroambiente (demográfico, econômico, ecológico, tecnológico,

político, cultural)
»» Ambiente-Tarefa da Empresa (mercados, consumidores, concorrentes,

distribuição e revendedores, fornecedores, empresas de serviços de
marketing, públicos)
Auditoria da Estratégia de Comunicação
»» Missão do negócio
»» Objetivos e metas de marketing
»» Estratégia
Auditoria da Organização de Comunicação
»» Estrutura formal
»» Eficiência funcional
»» Eficiência interdepartamental
Auditoria dos Sistemas de Comunicação
»» Sistema de informações de comunicação
»» Sistema de planejamento de comunicação
»» Sistema de controle de comunicação
»» Sistema de desenvolvimento de novos produtos
58
Auditoria da Produtividade de Comunicação
»» Análise de rentabilidade
»» Análise de custo-benefício
Auditoria das Funções de marketing
»» Produtos
»» Preço
»» Distribuição (Praça)
»» Propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto
»» Força de vendas
59
CAPÍTULO 3
Fundação nacional da qualidade –
FNQ – uma completa auditoria
Vamos apresentar neste Capítulo uma verdadeira auditoria de Comunicação integrada a todas as
áreas de uma organização.
Faz-se também necessário revisar a excelência da Comunicação, baseando-se em “empresas de

excelência”, sobretudo nas suas práticas de gestão.
Uma das práticas que tem sido adotada com sucesso nas organizações públicas e privadas refere-se
ao modelo da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ:
Figura 17 – Modelo de excelência em gestão
Fonte: Fundação Nacional de Qualidade – disponível no site/link: <https://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>.
Inicialmente, o modelo retratado na ilustração foi concebido para empresas privadas. Entretanto,
em 1997 abriram-se as portas para o setor público. Tal modelo precisou passar por algumas pequenas
adaptações de nomenclaturas, sobretudo, à que se refere a “clientes”, adaptada para “cidadãos”. No
60
critério que envolve o papel da instituição diante da sociedade, como, por exemplo, práticas de
apoio social e ambiental, constantemente dúvidas eram sucitadas sobre os critérios de “sociedade”
e o de “cidadãos”.
Sejam quais forem as adaptações, o fato é que o modelo de excelência da FNQ não compete
com nenhuma prática de gestão, como: Balanced Scorecard – BSC (apresentado na disciplina
Administração Estratégica); Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas por Competência
(apresentados na disciplina Gestão de Pessoas no Setor Público), Gestão da Cadeia de Suprimentos
– Supply Chain (apresentada na disciplina Gestão de Operações e Logística I); ou Agenda 21
(apresentada na disciplina de Gestão Ambiental e Sustentabilidade). Ao contrário de competir,
todas as práticas mencionadas, além de outras, são incorporadas aos critérios da FNQ, de maneira
que avancem na pontuação, que varia de zero a mil. A FNQ dispõe de softwares gratuitos para que
uma empresa ou organização se autoavalie.
Consulte o site <http://www.fnq.org.br/site/631/default.aspx>.
Figura 18 – Exemplo de correlações existentes entre práticas de gestão e o modelo da FNQ
PRÁTICAS DE PONTUAM NOS

GESTÃO CRITÉRIOS
Hersey & Blanchard;

Tannenbaum & Liderança
Schimidt
Matriz SWOT;
Matriz PESTE; Estratégias e Planos
5 Forças
Mensuração de
Satisfação; Clientes
Curva ABC
Agenda 21 Sociedade
Gestão do Informação e
Conhecimento Conhecimento
Gestão por
Pessoas
Competências
Supply Chain; Família

ISSO; Gerenciamento Processos
de Projetos PMBOK
BSC – Balanced
Resultados
Scorecard
Existe também um software gratuito em que você pode acessar a home page da Fundação Nacional
de Qualidade – FNQ <www.fnq.org.br>. Esse software permite uma avaliação integrada de toda
61
organização, e não somente no que se refere a marketing. Nesse caso, você pode efetivar a avaliação
de todas as forças que permeiam uma organização. Não deixe de consultá-lo.
Figura 19 – Diagnóstico – FNQ
Fonte: E-meg Diagnóstico. Disponível no site <www.fnq.org.br>.
62
CAPÍTULO 4
Marketing ético
O Marketing Ético também deve ser considerado. A famosa responsabilidade ética e social é objeto
de comunicação empresarial. Por essa razão, as empresas precisam estabelecer códigos de ética para
atender aos interesses das pessoas e não apenas os seus próprios interesses. Os padrões elevados
de negócios e a conduta do marketing irão refletir para todo o mercado. Assim, as organizações
precisam estar atentos a alguns tópicos, como:
»» Decisões de Vendas (propinagem, espionagem, desrespeito ao consumidor,

desconhecimento dos direitos do consumidor).
»» Decisões de Propaganda (propaganda enganosa, propaganda falsa, propaganda

tipo chamariz, concessões e serviços promocionais).
»» Decisões de Canal (condições exclusivas, distribuição territorial exclusiva, restrições

contratuais, direitos dos revendedores).
»» Decisões de Relações Competitivas (compra anticompetitiva de empresa, barreiras

a entrada, concorrência predatória).
»» Decisões de Produto (acréscimos e eliminações de produtos, proteção por patente,

qualidade e segurança do produto, produtos prejudiciais à saúde ou ao meio
ambiente).
»» Decisões de Embalagem (embalagem e rotulagem justa, custo excessivo, recurso

excasso, poluição).
»» Decisões de Preço (preço fixo, manutenção do preço de revenda, discriminação de

preço, preço enganoso).
63
CAPÍTULO 5
Auditoria
Na avaliação de marcas
A maior parte das empresas não se dá conta da importância de manter um cliente. Dá ênfase à busca
de novos, mas não se importa tanto com a saída de outros. É como um balde furado que nunca
transborda. Entra cliente, sai cliente, mas a organização não se dá conta porque o balde está sempre
no mesmo nível. Na verdade, não estimam o custo da perda de um cliente. No exemplo abaixo,
podemos perceber que isso pode representar algo significativo:
Questões de auditoria a considerar em relação à avaliação de marcas
1. Classifique seu negócio de 0 a 100 em cada uma das disciplinas de valor. Você
recebeu 80 em pelo menos uma disciplina de valor? E 50, no mínimo, nas outras
duas? Caso positivo, você se encontra em excelente posição para o sucesso. Caso
contrário, é melhor começar a mudar agora.
2. Qual é o posicionamento central da sua marca?
3. O que se inclui em sua oferta total?
4. Q
uais os principais custos que seus compradores consideram ou em que incorrem
quando pensam em comprar seu produto?
5. Com base em suas respostas às perguntas 3 e 4, declare a proposta total de valor.
6. Enumere os atributos, os pesos de importância, os concorrentes e como eles se

situam na mente do comprador.
7. Cite uma palavra fortemente associada à sua marca. Relacione outras palavras
que possam surgir. Quais são favoráveis e quais não são? Qual é a frequência e
amplitude dessas associações? Quais dessas associações são feitas exclusivamente e
apenas com sua marca? Que ações suas respostas sugerem?
8. V
ocê tem um slogan para compor a sua marca? Ele tem funcionado? Que slogan
seria melhor?
9. Que símbolos apoiam a sua marca? Que melhorias poderiam ser feitas?
10. Que histórias as pessoas conhecem ou contam sobre sua empresa? Algumas histórias
merecem mais divulgação?
Auditoria de manutenção de clientes

Clientes entram e saem, mas as empresas, em geral, parecem não se importar muito com os que
saem. É necessário estimar o custo da perda do cliente:
64
»» A empresa tinha 640 contas.
»» A perda anual era de 5% = 32 contas
»» A receita média era de R$ 10.000,00 x 32 contas = R$ 320.000,00
»» A margem de lucro de 10% trazia uma renúncia de receita na ordem de R$ 32.000,00.

Não seria melhor gastar menos que isso para vedar a saída dos clientes?
Auditoria de carteiras de negócios

Existe uma matriz muito conhecida pelas empresas de consultoria chamada BCG (Boston Consulting
Group). Nela são retratadas a participação de mercado e o crescimento desse mercado, divididos em
4 quadrantes: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
Figura – Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/_4XVnsBi6ITA/SMGoXnAJKhI/AAAAAAAAACQ/qeEB54kw5_4/s320/BCG.bmp>.
Segundo Maximiniano, “estrelas são os produtos ou unidades de negócios que têm participação
elevada em mercados com altas taxas de crescimento e com alto potencial de lucratividade”. Já os
pontos de interrogação são produtos ou unidades de negócios que têm pequena participação em
mercados com altas taxas de crescimento. As vacas leiteiras possuem alta participação em mercados
estáveis e com pequenas taxas de crescimento. E, por fim, os “vira-latas” são os produtos ou negócios
que têm pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento.
Empresas que possuem grande mix de produtos devem estabelecer um tipo de auditoria que permite
verificar a estratégia de negócios de suas marcas. Ao fazer a classificação do mix dentro da matriz
BCG estará visualizando o cenário que existe entre o crescimento e a participação do mercado para
cada tipo de produto, o que permite prover correções estratégicas de comunicação ou mesmo a
opção pela retirada de alguns itens.
65
CAPÍTULO 6
Seleção, implementação,
acompanhamento e controle das
estratégias
A clareza com relação à missão que escolheu é o primeiro passo para a selação das estratégias que
se pretende adotar. Pode ser implementada por meio de três mecanismos: planejamento das áreas
funcionais, políticas/planos operacionais e estrutura organizacional.
O planejamento para atingimento da estratégia escolhida deve envolver as áreas funcionais,

especialmente as de Marketing, Produção, Desenvolvimento de Produtos, Finanças e Recursos
Humanos, por meio de redesenho de processos ou treinamentos que visem otimizar sua eficiência
e eficácia.
Os planos operacionais são ações de curto prazo, a fim de cumprir os objetivos e metas determinados
pela organização. Metas são objetivos quantificados. Assim, quando a empresa tem o objetivo de
se tornar a pioneira em educação a distância no Estado do Tocantins pode estabelecer a meta de
implantar 5 unidades de representação no ano de 2010, situadas em: Palmas, Araguaína, Colinas,
Taguatinga e Colmeia. Os planos operacionais, por sua vez, estabelecem cronogramas, orçamentos,
normas e procedimentos etc, para que isso se torne realidade.
A Administração Estratégica é um processo cíclico e não mecanizado. Pode e deve ser constantemente
revisto e atualizado. É comum as organizações estabelecerem visão para 5 anos e a cada ano que
passa estar renovando suas visões de negócios.
Estudo de caso
Analise os quadros abaixo, comparando o ano-base com o ano 5:
Tabela – Auditoria Financeira
Desempenho Ano-base 1 2 3 4 5
Receita de Vendas 254 293 318 387 431 454
Custo dos bens vendidos 135 152 167 201 224 236
Contribuição bruta 119 141 151 186 207 218
Despesas de fabricação 48 58 63 82 90 95
Marketing e vendas 18 23 24 26 27 28
Pesquisa e desenvolvimento 22 23 23 25 24 24
Despesas administrativas 15 15 15 16 16 16
Lucro líquido 16 22 26 37 50 55
Retorno sobre vendas (%) 6,3 7,5 8,2 9,6 11,6 12,1
Ativos 141 162 167 194 205 206
Ativos (%) 56 55 53 50 48 45
Retorno sobre os ativos 11,3 13,6 15,6 19,1 24,4 26,7
Fonte: Kotler (Marketing para o Século XXI)
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Estudo de caso
Analise os quadros abaixo, comparando o ano-base com o ano 5:
Tabela – Auditoria Financeira
Receita de Vendas 254 293 318 387 431 454
Custo dos bens vendidos 135 152 167 201 224 236
Contribuição bruta 119 141 151 186 207 218
Despesas de fabricação 48 58 63 82 90 95
Marketing e vendas 18 23 24 26 27 28
Pesquisa e desenvolvimento 22 23 23 25 24 24
Despesas administrativas 15 15 15 16 16 16
Lucro líquido 16 22 26 37 50 55
Retorno sobre vendas (%) 6,3 7,5 8,2 9,6 11,6 12,1
Ativos 141 162 167 194 205 206
Ativos (%) 56 55 53 50 48 45
Retorno sobre os ativos 11,3 13,6 15,6 19,1 24,4 26,7
Tabela – Auditoria de Marketing
Crescimento de mercado
18,3 23,4 17,6 34,4 24,0 17,9
em unidades %
Crescimento nas vendas da
12,8 17,8 13,3 24,9 18,2 7,7
empresa em %
Participação de mercado
20,3 19,1 18,4 17,1 16,3 14,9
em %
Retenção de clientes em % 88,2 87,1 85,0 82,2 80,9 80,0
Novos clientes em % 11,7 12,9 14,9 24,1 22,5 29,2
Clientes insatisfeitos em % 13,6 14,3 16,1 17,3 18,9 19,6
Qualidade relativa do
+19 +20 +17 +12 +9 +7
produto
Qualidade relativa dos
+0 +0 +0 +0 +0 +0
serviços
Vendas relativas de novos
+8 +8 +7 +5 +1 -4
produtos
Para quem analisa os números da primeira tabela, a impressão é de que a empresa

vai muito bem. Senão, vejamos: as vendas elevaram-se durante 5 anos, chegando a
praticamente dobrar em relação ao ano-base; os lucros da empresa triplicaram entre
o ano-base e o ano 5; o retorno sobre vendas praticamente dobrou; o retorno sobre
os ativos mais do que dobrou. Tudo nos leva a crer que o desempenho financeiro
dessa empresa seja motivo de comemoração.
Mas, uma auditoria mais rigorosa dessa empresa pode revelar outras vertentes
que estão um pouco “escondidas” entre tantos números. Observe, por exemplo, os
67
investimentos relativos à Pesquisa e Desenvolvimento. Veja que, embora as receitas

da empresa tenham aumentado consideravelmente durante os 5 anos, tal despesa
permaneceu quase inalterada. Será que a empresa pode ter auferido lucros a partir
de produtos antigos cujas patentes já estão por expirar? E se isso for uma verdade,
tal empresa pode não ter a “oxigenação” no seu mix de produtos para enfrentar os
anos que se seguirão adiante.
Observe que as despesas de marketing aumentaram, porém, sequer chegaram a

dobrar, tais como as vendas. Quem garante que um maior dispêndio em marketing
não poderia ter levado as vendas a triplicar ao invés de apenas dobrar? Naturalmente,
para muitos questionamentos como esse, precisaríamos verificar como o mercado
(a concorrência) se comportou durante o mesmo período.
Mas o fato é que apenas uma análise financeira ainda é insuficiente para determinar
auditoria em Comunicação.
Observe agora a segunda tabela. Ela avalia o marketing da empresa no mesmo

período. E o que revela, parece não ser lá tão animador...
Embora a empresa tenha praticamente dobrado sua receita no período, sua

participação de mercado declinou de 20,3% para 14,9%. Diante disso, o crescimento
das vendas já não é lá grande coisa. Concluímos que as vendas da empresa
aumentaram porque, provavelmente, o mercado estava em expansão. Certamente,
outros concorrentes dessa empresa cresceram em níveis bem melhores.
Houve um declínio do índice de retenção de clientes, de 88,2% para 80%, o que, se

continuar nesse ritmo, trará sérios problemas futuros à empresa. E como se isso não
bastasse, o percentual de clientes insatisfeitos com a empresa aumentou de 13,6%
para 19,6%. A empresa precisa encontrar a causa dessa insatisfação e reverter esse
quadro o mais rápido possível.
A empresa tinha uma vantagem no seu ano-base de 19% em qualidade relativa de

seu produto, em relação aos seus concorrentes. A princípio essa empresa poderia até
mesmo cobrar um preço mais alto, em razão da sua qualidade superior percebida.
Ainda que ela cobrasse 15% a mais, ainda estaria bem, pois sua qualidade era
superior em 19%. Passados 5 anos, essa vantagem caiu para 7%, mostrando que, ou
a qualidade dos produtos da empresa realmente caiu ou os concorrentes elevaram
seus níveis de qualidade.
Os clientes também reagiram negativamente à qualidade dos serviços da empresa.

Quando a empresa começou, não havia algum tipo de vantagem sobre os outros
players de mercado. Entretanto, ao longo do tempo, a empresa apresenta um índice
de 8% abaixo em qualidade de serviços em relação à concorrência. Novamente, ou
a empresa negligenciou muito sua atitude em relação aos serviços prestados ou os
concorrentes aumentaram seus níveis de serviços.
68
Esse é apenas um exemplo de auditoria em Comunicação, em que são visualizados dados financeiros
e também de marketing, a fim de retratar o verdadeiro diagnóstico da empresa. No momento em
que analisamos os dados financeiros, aparentemente, a empresa estava bem. Mas, no momento em
que começamos a enxergar os números de pesquisas em relação ao marketing, vimos que o que
parecia bem, não espelhava a realidade dos fatos.
69
Para (não) Finalizar
O Professor Osnaldo Pereira de Araújo, do Posead – Universidade Gama Filho, dá algumas dicas de
auditoria em diversas mídias. Vale a pena ler:
Televisão
A televisão ainda é o meio de comunicação por excelência se o anunciante busca criar um impacto
imediato em uma larga audiência. Embora tenha perdido muito espaço para a TV por assinatura
e para a internet, a televisão ainda é o veículo mais eficaz para uma comunicação com retorno em
curto prazo. Em um país onde mais de 80% da população têm como principal fonte de informação
esse veículo, dá para se entender a sua potencialidade.
Deve-se notar, no entanto, que a audiência da televisão aberta caiu, em termos quantitativos,
principalmente em decorrência da TV a cabo e, em termos qualitativos, desde que a TV a cabo entra
no mercado a partir do topo da pirâmide de renda (classes A e B de consumo), ficando para a TV
aberta o mercado das classes mais populares. Mede-se a audiência da TV pelos pontos percentuais,
seja do total de televisores, seja dos aparelhos ligados.
Na era do controle remoto, a propaganda de televisão enfrenta um desafio sem precedentes: pesquisas
empíricas demonstram que se o comercial não conseguir motivar suficientemente o telespectador nos
três primeiros segundos, torna-se um sério candidato a ser zapeado. Então: a mensagem básica é
transmitida nesses três cruciais segundos (ao assistir um comercial de TV, conte rapidamente de
um até doze e veja se nesse tempo ele consegue ser interessante) ou cria um clima de interesse que
motiva o telespectador a refrear sua compulsão por apertar os botões do controle remoto.
Uma coisa que deve ser bem dosada é o uso do humor na propaganda. Fazendo analogia com
uma piada, toda graça de uma piada é o elemento surpresa: uma historieta é contada, criando a
expectativa de um final previsível e, então, vem um final curto e inesperado, explorando algum
tipo de sentimento (ou preconceito) do ouvinte. No entanto, se o ouvinte é exposto diversas vezes à
mesma piada, ela perde a graça (acabou o elemento surpresa) e chega mesmo a enfadar a quem ouve.
Tal fenômeno também ocorre na propaganda que explora o humor: tem que sempre ser renovada,
sob risco de saturação muito rápida.
Como a audiência é calculada?
O Ibope Mídia aufere audiência regular em 10 capitais brasileiras: Rio de Janeiro, São
Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Fortaleza, Recife e
Salvador. Em outras 70 cidades, onde não estão instalados os medidores domiciliares,
a pesquisa é feita por meio de diários completados pelas famílias selecionadas.
Em São Paulo são 750 domicílios com um total de 1.600 aparelhos (há mais de um
por residência, dependendo do número de TVs no local). A audiência nacional
70
PARA (NÃO) FINALIZAR
é medida desde 2001. Ao todo, no Brasil, são 3.100 domicílios com um total de
6.500 aparelhos. Um mesmo domicílio pode fazer parte da amostra por tempo
indeterminado. O domicílio só deixa a amostragem quando ocorre alguma mudança
que o faça perder características necessárias para compor a amostra. Cada pessoa da
casa tem um código, pelo qual se identifica sempre que liga a TV para permitir que
a pesquisa leve em conta informações como faixa etária, sexo, nível de instrução etc.
Extraído de “Ibope continua referência apesar de concorrente”
Gazeta Mercantil, 13 de abril de 2004.
Rádio
Diferentemente da televisão, que tem uma quantidade muito concentrada de emissoras, o rádio
tem uma quantidade muito extensa de emissoras, de modo que uma emissora-líder chega a quatro
pontos percentuais de audiência. Existem obviamente alguns programas com bons índices de
audiência, como aqueles comandados por comunicadores populares e os que fazem transmissões
esportivas (futebol).
A forma de se calcular a audiência de rádio é diferente da TV. Mede-se a audiência por meio de
pesquisa direta junto ao público e ela é calculada em número de ouvintes por minuto. Um grande
inconveniente para a veiculação de comerciais em rádio é que, com a permanência do programa “A
Voz do Brasil”, a partir das 19h, derruba pelo restante do dia a sua audiência. Assim, comerciais de
rádio costumam ser demandados apenas no horário entre 06h e 19h, geralmente em modo rotativo
(sem determinação de horário), distribuindo-se ao longo do dia. Horários de rush no trânsito são
muito bons para o veículo rádio.
Embora seja um meio de comunicação com menos impacto do que a televisão, o rádio tem alta
capacidade de estimular a imaginação das pessoas e serve bem para a difusão de jingles, que podem
ter uma duração indeterminada na mente do consumidor tal como: Melhoral, Melhoral, é melhor e
não faz mal...
Nova Brasil comemora liderança no segmento adulto
São Paulo – A Nova Brasil FM cresce na capital paulista, e tira a Alpha FM da liderança
do segmento adulto. Antena 1 continua em terceiro distante das lideres nesse
formato de programação.
A Nova Brasil FM 89.7 de São Paulo tem o que comemorar. Segundo o resultado da
última pesquisa de audiência realizada pelo Instituto Ibope, a Nova Brasil assumiu
a liderança do chamado segmento “adulto” da capital paulista. Essa posição de
destaque pertenceu a Alpha FM 101.7 durante muito tempo. Já a rede Antena 1 94.7
tenta crescer para encostar novamente em suas principais concorrentes.
Com cerca de 96 mil ouvintes por minuto, a Nova Brasil assume o “topo adulto”,
contra a marca de 89 mil ouvintes por minuto da Alpha FM. A Antena 1, segundo a
pesquisa, possui cerca de 69 mil ouvintes por minuto.
71
Os dados são da pesquisa de dezembro a fevereiro, de segunda a sexta das 6h

às 19h. Enquanto a Alpha FM e a Antena 1 abrem espaço para as produções
internacionais, a Nova Brasil está totalmente focada no som nacional, mediante
uma programação voltada ao “MPB”. Essa fórmula tem rendido bons resultados para
a rede, principalmente na capital paulista e em Campinas, onde a rádio opera na
frequência 103.7 FM.
Recentemente, a Nova Brasil retornou com suas operações no ar na cidade

maravilhosa. Porém, segundo informações locais, a passagem da rede paulista no
Rio de Janeiro deverá ser breve. A Nova Brasil opera na frequência 89.3 FM, com uma
programação 100% em rede.
Fonte: <http://www.tudoradio.com>.
Jornal
O jornal, após a televisão e, principalmente, a internet, perdeu muito de sua relevância como fonte
de informação. Presta-se muito bem para a análise qualificada dos fatos, o que reduz o meio a uma
quantidade menor de pessoas, mas fortes formadores de opinião. Outro público que adquire muito
o meio, especialmente às quartas-feiras e aos domingos, é aquele formado por pessoas que buscam
anúncios: imóveis e automóveis em particular.
Uma tendência crescente são os jornais de distribuição gratuita, sustentando-se apenas por meio da
veiculação de anúncios. Em São Paulo, por exemplo, o jornal A Gazeta de Pinheiros é distribuído
gratuitamente desde 1956.
Acompanhando as tendências da globalização, foi lançado em São Paulo o jornal Metro <http://
www.metro.co.uk>, distribuído gratuitamente em diversos países do mundo. Mede-se o impacto do
jornal por meio de dois fatores: pela tiragem, normalmente auditada por uma entidade autônoma,
no Brasil, o IVC (Instituto Verificador de Circulação) e pelo número médio de leitores por exemplar.
Assim, um jornal com tiragem de 40 mil exemplares e 2,5 leitores por exemplar, atingiria um total
de 100 mil pessoas.
Revistas
Existem as de grande circulação e as especializadas, também sujeitas às mesmas características
de circulação dos jornais. As de grande circulação se prestam bem para a divulgação de bens de
consumo de massa e para promoções especiais, como a distribuição de cupons, sachets, folhas com
cortes especiais, perfumadas etc.
As revistas especializadas são mais adequadas para públicos com interesses específicos. A revista
Quatro Rodas, por exemplo, é um veículo adequado para o anúncio de automóveis, principalmente
os mais caros e sofisticados, e acessórios automotivos. Já a revista Placar, destinada aos esportes,
principalmente ao futebol, é um veículo adequado para anunciar produtos (não necessariamente
esportivos) para o público adulto masculino.
72
Mídia externa (outdoors)

Embora exista uma grande quantidade de mídias externas, a sua denominação genérica é
outdoors (literalmente, do lado de fora da porta). Seu poder de comunicação é muito forte porque,
diferentemente dos outros meios de comunicação, ela não está inserida em uma programação ou
em uma publicação.
Na programação, o consumidor tem mecanismos de defesa, seja por “barreiras” mentais que o
defendem da mensagem da propaganda, seja utilizando-se de recursos como usar o controle remoto,
trocar de estação ou passar a página. Contra a mensagem do tipo outdoor o consumidor não tem
defesa. Ele está olhando para a paisagem e, de repente, estoura na sua frente uma mensagem de
propaganda.
Naturalmente a mensagem do tipo outdoor tem que ser muito sucinta e os elementos visuais reduzidos
a um mínimo, a não ser que esteja colocada em um lugar onde as pessoas circulam lentamente ou
estão paradas.
Não existem maneiras muito confiáveis de se medir a exposição das pessoas a um outdoor, mas
se colocados estrategicamente em vias de acesso, cedo ou tarde serão vistos por grande parte da
população. Uma comunicação mais localizada de outdoors é em ônibus, que podem cobrir áreas
determinadas da cidade, em função de suas rotas. O perigo desse tipo de comunicação é que,
dependendo do comportamento do motorista do ônibus no trânsito, essa imagem pode ficar
associada ao produto.
A mídia em painéis é negociada normalmente por meio de tabelas com base bissemanal. Um outdoor
que fique tempo demais em um mesmo ponto deixa de ser visto (incorpora-se à paisagem) e por
muito pouco tempo, não dá para ser suficientemente visto. A lógica da quinzena é que dá chance
para as pessoas que trafegam sempre pelo mesmo caminho, como usuários de transportes coletivos,
têm quatro dias (nos dois fins de semana) para ficar expostas às mensagens.
Internet
A internet, nos seus poucos anos de vida, passou de ser um meio passivo de comunicação (um site não
se expõe sozinho, tem que ser acessado por meio de outra fonte, seja uma ferramenta de busca, seja
um anúncio em outro meio de comunicação) para se transformar em elemento chave na estratégia
das empresas.
Provedores de conteúdo e prestadores de serviços (como e-mails grátis) na internet, por oferecer
conteúdo dinâmico, têm a possibilidade de serem visitados inúmeras vezes ao dia; tornam-se
veículos de mídia bastante eficazes.
A veiculação de mídia, com hyperlinks para os sites dos anunciantes, pode ser medida com precisão,
considerando os contadores de visitas. Disponibilidade: a internet atinge uma grande parcela do
público consumidor, seja pelo seu acesso em casa, no trabalho ou em lan houses, que atualmente se
espalham em praticamente todas as localidades do país.
73
Uma vantagem adicional da internet é a possibilidade de interatividade nos sites das empresas,
transformando-se assim em ótimos canais de vendas, por meio do comércio eletrônico. Recomendação
importante: todo material de divulgação da empresa, impresso ou por meio da mídia eletrônica, deve
conter o seu endereço na internet, tipo: <http://www.posead.com.br>.
Continuem pesquisando o tema pois o mesmo permite ir além! ANSOFF, H. Igor;

DECLERK, Roger P.; HAYES, Robert L. (Org.) Do planejamento estratégico à
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987.
74
Referências
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
KAHNEY, Leander. A cabeça de Steve Jobs. Rio de Janeiro: Agir, 2008.
KIM, Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro: Campus –
Elsevier, 2005.
KOTABE, Mazaaki; HELSEN, Kristiaan. Administração de marketing gobal. São Paulo: Atlas,
2000.
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
_____. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.
MAXIMINIANO, A. César Amaru. Teoria geral da administração – da Revolução Urbana à

Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto

Alegre: Bookman, 2.000.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SUN TZU. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000.
75

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Evandro Tsufa Lepletier Guimarães

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 70

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Prático, porque, na segunda unidade, voltada para a administração de Marketing no conceito

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»» Segmentação Comportamental: Amstrong e Kotler explicam que a

Figura 6 – Produto: básico, real e ampliado

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»» Benefício-núcleo: é um benefício fundamental que o consumidor está comprando.

»» Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades: nível de qualidade,

»» Produto ampliado: oferecem-se serviços e benefícios adicionais.

»» Produto potencial: é constituído por todas as ampliações e modificações que esses

Figura 7 – Posicionamento do produto levando em conta qualidade e preço

Alta Estratégia Premium Estratégia de alto Estratégia de Valor Supremo

Baixa Estratégia de Desconto Estratégia de Falsa Economia Estratégia de Economia

Dentro do composto de marketing, o preço desempenha quatro papéis importantes.

»» Se a compra será feita e, caso seja, quanto os consumidores comprarão.

»» Se a comercialização do produto será suficientemente lucrativa.

»» Se o preço é flexível e pode ser mudado com facilidade. Os profissionais de

»» O preço é quem gera a demanda e não o contrário. Se o preço do produto é baixo,

As decisões de canais de distribuição afetam diretamente as outras decisões da empresa e envolvem

São várias as formas de distribuição. Entre as principais estão:

»» Distribuição Direta: ocorre quando o produtor do serviço ou produto vende

»» Distribuição Indireta: ocorre quando o produto ou serviço se utiliza de distribuidores

A tarefa desta fase (o quarto “P”) é comunicar valor ao mercado.

A análise das oportunidades de marketing dá origem ao desenvolvimento de estratégias que

Figura 8 – A Estrutura dos Quatro Ps

Produto Preço Promoção Praça