FRANCISCO JAVIER S.

MENDIZABAL ALVAREZ

TRADE MARKETING
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ISBN 9788502121416
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Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

A474t
Alvarez, Francisco (Francisco Javier S. Mendizabal) Trade marketing : a conquista do consumidor
no ponto de venda / Francisco Javier S. Mendizabal Alvarez. - SÃo Paulo : Saraiva, 2008.

Inclui bibliografia
ISBN 9788502121416
1. Marketing direto. 2. Vendas - Administração. 3. Comécio varejista. 4. Canais de distribuição. 5.
Logística empresarial. I. Título.

07-2692
CDD-658.81
CDU 658.81

Copyright © Francisco Javier S. Mendizabal Alvarez

2008 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.
 Direção editorial Flávia Alves Bravin
Coordenação editorial Ana Paula Matos
Gisele Folha Mós
Juliana Rodrigues de Queiroz
Rita de Cássia da Silva
Produção editorial Daniela Nogueira Secondo
Rosana Peroni Fazolari
Marketing editorial Nathalia Setrini
Arte e produção Know-how Editorial
Capa Know-how Editorial/Rubens Lima
Atualização da 3a tiragem ERJ Composição Editorial

Contato com o editorial

editorialuniversitario@editorasaraiva.com.br

1a edição
1a tiragem: 2008
2a tiragem: 2008
3a tiragem: 2010

Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida por qualquer meio ou forma
sem a prévia autorização da Editora
Saraiva. A violação dos direitos autorais é
crime estabelecido na lei n°9.610/98 e
punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Aos meus pais, Justo e Eulalia, e à minha filha Tatiana,
sempre presentes em minha vida.
GRADECIMENTOS
NO PERÍODO QUE passei amadurecendo a idéia do livro, tive inúmeras
contribuições e incentivos para que não abandonasse o objetivo tanto dos
amigos da universidade e das empresas quanto dos amigos dos momentos de
lazer e de minha família.
Pensei muito em como agradecer a todos e resolvi, após muito pensar,
não mencionar nenhum nome em particular, pois ao fazê-lo poderia cometer
o terrível erro de esquecer algum nome e, ao mesmo tempo, se fosse
mencionar todos que de uma forma ou de outra me deram apoio nesse longo
período, teria que acrescentar muitas páginas ao livro, o que não seria
aconselhável.
Dessa maneira, deixo o meu imenso agradecimento a todos, certo de que
cada um saiba estar aqui incluído.
Gostaria apenas de lembrar dos meus entes mais próximos, de meus pais
que puderam viver para compartilhar comigo este momento, de minha filha,
Tatiana, fonte de minha inspiração e de contínua alegria em meu coração e de
minha companheira, Sandra, que me trouxe a tranqüilidade de que precisava
e me permitiu a solidão necessária para me dedicar a escrever e, ao mesmo
tempo, a companhia amorosa e amiga durante os momentos de dúvida.
Por fim, espero que os leitores da obra possam apreciá-la tanto quanto eu
neste momento de finalização do trabalho.

Boa leitura a todos!

SOBRE O AUTOR
DOUTOR E MESTRE em Administração pela FEA/USP, Francisco Javier
S. Mendizabal Alvarez é professor nos cursos de Marketing da Escola de
Artes, Ciências e Humanidades — USP, e também dos cursos de MBA e Pós-
Graduação da FIA/USP, FAAP, ESPM, Madia Marketing School e IBModa.
Ministra regularmente cursos in company, é consultor em projetos de
Marketing e Canais de Distribuição em várias empresas nacionais e
internacionais e diretor da Trade Marketing Assessoria S/C Ltda.
Entre outras atribuições, foi gerente de Marketing da América Latina da
Philips (Divisão de Consumer Eletronics) e diretor-geral da Lacoste no
Brasil.

Contato com o autor:

fjavier@editorasaraiva.com.br
 PREFÁCIO
APESAR DE JÁ ter escrito inúmeros papers apresentados em congressos
científicos e em revistas acadêmicas, ter preparado a dissertação de mestrado
e a tese de doutorado, este é o meu primeiro livro e aqui descobri a
dificuldade e a angústia que é escrever, sabendo que sofrerei o julgamento de
inúmeros (espero) leitores e que de uma forma ou de outra poderei influenciar
sua vida profissional e acadêmica.
Esta sensação de responsabilidade faz com que a obra fique sempre
inacabada, pois a cada leitura realizada existe algo que poderia ser melhorado
ou que deveria ser incluído, e a obra se arrasta por um longo período sempre
inacabada aos olhos do autor.
Neste momento em que estou finalizando a obra, seguirei o sábio
conselho de meu orientador de doutorado, o prof. Dr. Geraldo Toledo, titular
da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo
(USP), quando afirmou que obra boa é obra pronta. Desta forma, termino-a já
pensando em sua continuidade como forma de acalmar o espírito ansioso.
O primeiro livro não poderia abordar outro tema senão o Trade
Marketing, que há algum tempo vem sendo estudado nas universidades e
praticado nas empresas, mas ainda não teve sua apresentação oficial em livros
produzidos no país ou mesmo traduzidos, fato que me deixa orgulhoso ser o
primeiro a realizar tal intento.
Meu primeiro contato com o tema data do final da década de 1980,
portanto mais de 20 anos, quando, como gerente de Marketing da América
Latina da Philips no Brasil, fui convocado a participar de um projeto que
seria implantado na Inglaterra e que naquele momento tinha um nome
completamente desconhecido: um projeto de Trade Marketing.
Minha participação no projeto estava centrada na tarefa de implantar o
conceito na América Latina, e desde o início me motivei e me entusiasmei
pelo novo desafio.
Voltando para o Brasil, empreendi uma árdua tarefa de convencer as
organizações Philips a compartilhar de meu entusiasmo e implantar o projeto
em cada país, mas não tive a resposta esperada e fui obrigado a reconhecer
que os executivos locais tinham razão em não querer fazê-lo, já que naquele
momento a indústria tinha total domínio sobre o canal de distribuição e
detinha o poder sobre as negociações sobre o varejista, sendo suficiente,
portanto, apenas algumas atividades de ponto de venda.
Em função desse revés, me entusiasmei mais ainda pelo conceito, uma
vez que era uma resposta a um ambiente de mercado, o que o validava e,
acreditando que esse ambiente cedo ou tarde chegaria, continuei as pesquisas
e estudos sobre o assunto.
Posteriormente, já tendo abandonado minha vida de executivo e aderido
totalmente à vida acadêmica, comecei a notar aos poucos que o tópico que
antes era motivo de desânimo nas aulas de canais de distribuição começava a
se destacar cada vez mais, tornando-se alvo de consulta também de algumas
empresas que começavam a se interessar pelo tema.
Consolidei meus estudos e conhecimentos em minha dissertação
apresentada para obtenção do título de mestre pela FEA — USP em 1999, e
mesmo na pesquisa que realizei com executivos, os quais argumentavam que
o Trade Marketing seria apenas mais um modismo, um nome bonito para
merchandising, segui aprofundando meus estudos e vi finalmente o objeto do
meu estudo se tornar um tema importante tanto no meio acadêmico quanto no
meio empresarial.
Agora após ter tratado do tema em várias aulas, apresentado estudos em
congressos científicos e ter ajudado empresas em sua implantação e
desenvolvimento, atrevo-me a colocar toda a experiência e conhecimento
adquirido nas pesquisas neste livro, esperando que possa, desta maneira,
ajudar a ampliar o conceito no Brasil, visando seu desenvolvimento e
aplicabilidade nos setores empresarial e acadêmico.

O Autor
 LISTAS
FIGURAS
3.1 Etapas para definição do modelo de canais e das estratégias
de distribuição
3.2 Orientação do poder da cadeia de valor para o poder da marca
no varejo
3.3 Interface comprador versus vendedor
3.4 Os princípios do Efficient Consumer Response (ECR)
3.5 O escopo do Efficient Consumer Response (ECR)
4.1 Os papéis do cliente
4.2 Matriz de análise de classificação de categorias
5.1 As relações tradicionais de marketing e vendas com o
mercado
5.2 As relações de marketing, vendas e Trade Marketing com o
mercado
5.3 Interações internas e externas de Trade Marketing
6.1 Evolução das fases de implantação de Trade Marketing
6.2 Fatores de influência sobre as decisões de orientação geral de
Trade Marketing
6.3 O Trade Marketing Mix
7.1 Classificação do perfil e objetivos gerais das ações de Trade
Marketing
7.2 Programação das atividades ao longo do tempo
8.1 As integrações do plano de Trade Marketing de
desenvolvimento do cliente
 8.2 Seleção das células comerciais prioritárias
10.1 A amplitude de implantação das variáveis do Trade
Marketing Mix
QUADROS
2.1 Composto de marketing
3.1 Influência do canal por tipo de compra e produtos
4.1 O processo de gerenciamento de categorias
6.1 A função de Trade Marketing na organização
7.1 Comparação da visão da empresa e dos consumidores quanto
à classificação de clientes
7.2 Perfil das ações de Trade Marketing em função da
programação e padronização
7.3 O foco de vendas em Trade Marketing
7.4 O foco de divulgação em Trade Marketing
8.1 Os perfis de relacionamento entre a empresa e seus clientes
em função da importância atribuída
TABELAS
1.1 Participação das 5 principais redes varejistas no total de
vendas
1.2 Participação das 3 principais redes por segmento de varejo
2.1 Lançamentos de novos produtos
3.1 Visitação por área no supermercado
5.1 Multidisciplinaridade do Trade Marketing
10.1 Caracterização das empresas participantes da pesquisa
GRÁFICOS
1.1 Evolução da participação das 5 principais redes no mercado
brasileiro (em %)
3.1 Evolução do varejo brasileiro: densidade de habitantes por
loja
3.2 Participação das marcas próprias nas vendas totais
 SUMÁRIO
Introdução
Capítulo 1 As novas relações nas negociações entre fabricantes,
varejistas e consumidores
Capítulo 2 Evolução do ambiente de mercado
2.1 Evolução da atividade de marketing
2.2 Evolução das estratégias de marketing
2.2.1 O conceito de marketing
2.2.2 A orientação de produto
2.2.3 Características dos mercados maduros
2.2.3.1 Orientações competitivas em mercados maduros
2.2.4 A segmentação de mercado
2.2.4.1 Os atributos da segmentação
2.2.5 A criação de fatores diferenciais sustentáveis
2.2.6 A curva de experiência da empresa
2.2.7 A ampliação das marcas e dos produtos
2.2.7.1 A segmentação e as marcas
2.2.7.2 O efeito da proliferação das marcas
2.2.7.3 O efeito da proliferação dos produtos
2.2.8 As conseqüências das ações de marketing
Capítulo 3 Os conceitos e estruturas dos canais de distribuição
3.1 A importância do canal de distribuição
3.2 Os intermediários no canal de distribuição
 3.3 Os sistemas de relacionamento nos canais
3.4 O papel do varejo no canal de distribuição
3.5 A evolução do varejo
3.5.1 A marca do varejo
3.5.1.1 Os produtos de marca própria dos varejistas
3.6 O processo de compras no varejo
3.7 O relacionamento entre a indústria e o varejo
3.7.1 As relações de poder na negociação
3.7.2 Os conceitos e aplicações do Supply Chain e ECR
Capítulo 4 O processo decisório de compras dos consumidores finais
4.1 A filosofia do gerenciamento de categorias
4.1.1 O comportamento de compra do cliente
4.1.2 O modelo de gerenciamento de categorias
4.1.3 A classificação das categorias
4.1.4 O Capitão de Categoria
4.1.5 Fases de um projeto de implantação de um
gerenciamento de categorias
4.2 Considerações sobre as mudanças no ambiente de mercado
Capítulo 5 O conceito de Trade Marketing
5.1 Principais objetivos de Trade Marketing
5.2 As interações e as características da função de Trade
Marketing
5.3 As interações de Trade Marketing com os diversos setores
Capítulo 6 O Trade Marketing Mix
6.1 A evolução do processo de implantação do Trade Marketing
6.2 As variáveis do Trade Marketing Mix
6.2.1 Marketing e mix de produtos
6.2.2 Preços
6.2.3 Vendas e canais
6.2.4 Serviços e logística
6.2.5 Propaganda, promoção e merchandising
 6.2.6 Resultados e rentabilidade
6.3 A função de Trade Marketing na organização
6.3.1 As competências do profissional de Trade Marketing
Capítulo 7 Gestão das ações no ponto de venda: programação e
operacionalização
7.1 Padrões por porte de cliente
7.2 Tipos de demanda e preparação das ações de pontos de venda
7.3 Tipos de implantação e objetivos das ações de pontos de
venda
7.4 Alocação de recursos disponíveis para ações nos pontos de
venda
7.5 O controle e avaliação das atividades de Trade Marketing
Capítulo 8 A implantação e os instrumentos de gestão do Trade
Marketing
8.1 O sistema de informações para o Trade Marketing
8.1.1 Sistema de informações sobre a empresa
8.1.1.1 Informações sobre marketing
8.1.1.2 Informações sobre vendas
8.1.2 Sistema de informações sobre o mercado
8.1.3 Sistema de informações sobre clientes específicos ou
nichos de clientes
8.2 O plano de Trade Marketing para clientes e produtos-chave
8.2.1 Elaboração do plano de Trade Marketing para clientes-
chave
8.2.1.1 Integração com marketing da empresa
8.2.1.2 Integração com vendas da empresa
8.2.1.3 Integração com marketing do cliente
8.2.1.4 Integração com operações do cliente
8.2.1.5 Etapas para elaboração do plano de Trade
Marketing por cliente
8.2.1.6 Seleção dos clientes e do nível de interação
8.2.2 Elaboração do plano de Trade Marketing para produtos-
 chave
8.2.2.1 Etapas para elaboração do plano de Trade
Marketing por produto
8.3 Desenvolvimento das células comerciais
8.3.1 Os planos de ação integrados
8.3.1.1 Cronograma de ações contínuas por célula
8.3.1.2 Controle do fluxo de gastos no cliente
8.3.1.3 Indicadores de controles de execução e de
resultados
Capítulo 9 As métricas de Trade Marketing
9.1 As métricas quantitativas
9.2 As métricas qualitativas
9.3 As métricas de custo
Capítulo 10 As práticas de Trade Marketing no Brasil
10.1 A implantação das variáveis do Trade Marketing Mix
10.1.1 Produtos
10.1.2 Preços
10.1.3 Vendas
10.1.4 Serviços e logística
10.1.5 Sistema de informações
10.1.6 Merchandising, promoção e propaganda
10.1.7 Resultados e rentabilidade
Capítulo 11 Perspectivas do Trade Marketing no Brasil
Referências
Anexo — Modelo do questionário aplicado na pesquisa
 INTRODUÇÃO
O CONCEITO DE marketing desenvolvido com base nos produtos de
consumo tem uma posição muito clara quanto à forma de lidar com os vários
elementos do processo de conquista do consumidor final.
De um lado, a estratégia de marketing voltada para o consumidor final
que visa incentivar a busca do produto no ponto de venda, conhecida como
Marketing Pull1 e, do outro, a estratégia de vendas para colocar o produto no
ponto de venda, denominada Marketing Push2.
Há ainda nas operações de conquista de mercado as ações das variáveis
controláveis de marketing, conhecidas como os 4Ps (Produto, Preço,
Promoção e Ponto de Venda), as quais consideram os elementos que o
marketing domina para estabelecer as políticas e ações destinadas ao mercado
e à conquista dos consumidores. Neste conceito, os varejistas são
considerados variáveis controláveis.
Essa forma de tratar as relações de mercado predominou durante longo
tempo, pois a indústria manteve seu poder de negociação sobre o varejo por
um período prolongado e o ambiente de ponto de venda refletia suas
necessidades, desejos e seu esforço de conquista do consumidor final.
A partir do início da década de 1990, verifica-se uma mudança nas
relações entre a indústria e o varejo, motivada basicamente por três grandes
aspectos:

a) O acirramento da competição entre os fabricantes resultou em um aumento

considerável do portfólio de produtos, o que torna a disputa pelo espaço no
ponto de venda cada vez maior.
b) Os consumidores, diante de tanta oferta, ficam confusos, continuam
valorizando as marcas, mas não se fixam apenas em uma — e sim em um
 grupo delas —, transferindo cada vez mais sua decisão de compra para o
ponto de venda.
c) Os varejistas ganham cada vez mais força, passam por um processo de
concentração, no qual poucas redes começam a dominar parcela
significativa de vendas e estabelecem suas próprias políticas de marketing,
desenvolvendo a imagem diante do consumidor final.
Essas mudanças trazem um forte impacto para a área de vendas, na qual os
produtores precisam desenvolver esforços de conquista de espaço com o
varejista e tornar-se atrativo ao consumidor final em sua exposição nas lojas.
A concorrência se dá no ponto de venda e é neste local que a estratégia
de marketing deve estar visível ao consumidor final.
As relações entre fabricantes e varejistas se tornam muito mais
complexas e críticas, e não é mais possível aplicar as tradicionais estratégias
de Marketing Push e Pull, deixando que a escolha no ponto de venda por
parte do consumidor final ocorra livremente.
Esse contexto favorece o surgimento do Trade Marketing,3 que visa
conquistar a preferência do consumidor final no ponto de venda, garantindo
que a empresa produtora tenha não apenas seus produtos expostos, mas,
principalmente, que suas estratégias de marketing estejam visíveis e gerem a
atratividade necessária no momento da compra.
Dessa forma, o Trade Marketing irá atuar como orientador das áreas de
marketing, de vendas e das interações com os clientes varejistas e com o
consumidor final.
O objetivo deste livro é apresentar a teoria e as aplicações do conceito de
Trade Marketing, o qual não é apenas uma complementação de marketing ou
vendas, mas, sim, um novo modelo de gestão que interage com ambos, e que
responde ao novo ambiente de mercado e à complexidade no processo de
negociação, tanto no que diz respeito aos clientes quanto à conquista dos
consumidores finais.
O livro está dividido basicamente nos seguintes tópicos:
Apresentar uma visão geral sobre a mudança nas relações de negociação
entre fabricantes e varejistas e a importância e necessidade de aplicação
do conceito de Trade Marketing.
Descrever o ambiente de mercado no qual se procura demonstrar a
 evolução que ocorreu na gestão de marketing, de vendas, nas mudanças
do comportamento do consumidor e quais necessidades foram geradas em
função dessas mudanças, inclusive como as relações entre fabricantes e
varejistas foram afetadas.
A apresentação e justificativa dos conceitos de Trade Marketing, sua
origem, variáveis de gestão e formas de atuação.
As formas de aplicação dos conceitos de Trade Marketing nas empresas,
sua interação com marketing e vendas, suas dificuldades e benefícios.
A apresentação sobre as responsabilidades da função de Trade Marketing
e o perfil e competências necessárias para os profissionais da área.
Serão explanados os processos de avaliação e medição de resultados da
atividade e as dificuldades em estabelecer controles mensuráveis.
Será apresentada a forma de estruturação de um plano de clientes que
contemple a orientação das variáveis que devem ser controladas e
planejadas no processo interacional.
Finalmente, será feita uma reflexão sobre a evolução esperada da área e
das barreiras a serem vencidas.
A apresentação dos conceitos e ações sugeridas estão fundamentadas não
apenas nas publicações internacionais existentes sobre o tema, mas também
na experiência prática do próprio autor e nos resultados de uma pesquisa feita
com empresas produtoras que atuam no ambiente de mercado propício à
aplicação do conceito.
 AS NOVAS RELAÇÕES NAS
NEGOCIAÇÕES ENTRE
FABRICANTES, VAREJISTAS
E CONSUMIDORES
O AMBIENTE DE negócios está passando por transformações que afetam
os mercados consumidores e as ações das empresas em relação a esses
mercados.

De acordo com Céspedes (1996), essas mudanças no ambiente

empresarial produzem efeitos sobre o que é vendido, comprado e sobre como
e em quais condições competitivas é realizada a venda. Além disso, possuem
impacto significativo sobre as exigências de marketing.
O conceito de marketing que considera o canal de distribuição como
uma variável controlável da indústria, no seu esforço de conquista do
consumidor final, já não pode ser aceito integralmente.
O pressuposto domínio da indústria sobre o canal de distribuição que
está implícito no conceito já não ocorre em todos os setores de negócios.
O poder de negociação está passando das mãos dos produtores para as
mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações mercadológicas e criam
sua própria imagem diante do consumidor final.
Ao realizar um estudo do varejo europeu, Toledo, Neves e Machado
(1994, p. 51) afirmam que:

“Entre o fabricante e o varejista existem diversas forças que

impactam o balanceamento do poder, o qual já pendeu mais para
o lado do primeiro, tendo diminuído com o tempo. Atualmente a
situação está se revertendo, com o aumento de poder da rede
varejista”.
 A Tabela 1.1, apresenta a concentração do volume de vendas nos 5
principais varejistas em alguns países:
Tabela 1.1 — Participação das 5 principais redes varejistas no total de
vendas
Países % Vendas 5 principais varejistas

Reino Unido 45%

Holanda 44%
Bélgica 43%
Alemanha 41%
França 40%
Itália 20%

Fonte: MORALES, A. D. Gestion por categorías y trade marketing. Madrid: Prentice Hall, 2000. p. 9.

Essa concentração pode ser analisada também por tipo de varejo nos
Estados Unidos, em que, na maioria dos segmentos, as 3 principais redes
aumentaram consistentemente sua participação, como pode ser visto na tabela
que segue.
Tabela 1.2 — Participação das 3 principais redes por segmento de varejo

Fonte: ANDER, Willard; STERN, Neil. Winning at retail. New Jersey: John Wiley & Sons, 2004. p.
16.

A Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) mostra, em seu

relatório anual, que no Brasil a concentração de vendas nas 5 principais redes
de varejo cresceu de 22%, em 1995, para 40%, em 2004.
Gráfico 1.1 — Evolução da participação da 5 principais redes no
mercado brasileiro (em %)

Fonte: ABRAS. Ranking do varejo brasileiro. São Paulo, 2005. Disponível em:
<http://www.abras.com.br>.

Diante dessa nova situação e da força de negociação dos varejistas, os

fabricantes assumem diferentes formas de comportamento em relação ao seu
processo de negociação com os clientes e que são assim descritas por
Corstjens e Corstjens (1998):
Fabricantes que acreditam que os varejistas ainda dependem deles,
concebem serem os responsáveis por atender ao mercado consumidor e
que, desta forma, viabilizam os negócios dos varejistas. Portanto,
condenam a postura de pressão e demandas destes últimos, sentem-se
injustiçados por não terem o espaço que deveriam ocupar no pontode-
venda e rejeitam completamente a existência de marcas próprias de
varejistas, recusando-se a fornecê-las.
Fabricantes que estão impressionados com a postura agressiva de
negociação dos varejistas. Entendem que este é um fenômeno justificável,
e preparam-se para ser mais hábeis e firmes nas negociações, mostrando
aos varejistas a importância de atuarem em conjunto e o risco de não
buscarem a parceria com os fornecedores.
Um número cada vez maior de fornecedores reconhece que houve uma
 mudança de poder nas negociações, a qual está se consolidando cada vez
mais. Entendem que o processo de concentração no varejo deixou os
sobreviventes mais fortes tanto em termos econômicos como em termos
de visibilidade diante do consumidor. Sua resposta a esta nova situação é
adaptar sua organização, processos de gestão e alocação de recursos às
atividades de Trade Marketing.
As empresas de produtos de consumo devem ampliar sua visão de
mercado e não deixar que foco principal seja majoritariamente os
consumidores finais, entendendo que seus negócios passam por empresas
varejistas e que, portanto, é preciso desenvolver com estas um trabalho de
integração.
Nesse contexto, o Trade Marketing situa-se na área de marketing de
Business to Business e, como tal, deve ter como parâmetros três enfoques
básicos:

Maximização do valor oferecido aos varejistas — O objetivo de

compra dos varejistas é revender o produto com lucratividade. O processo
decisório de compra é fortemente influenciado por critérios econômicos.
Isso não significa exatamente que o preço seja o único fator determinante,
mas, sim, que o processo decisório está baseado no “valor integral” da
oferta realizada, ou seja, os benefícios menos os custos do processo
integral de compra e venda. A empresa que está vendendo deve se
especializar em entender as variáveis relevantes da gestão de varejo e o
valor que lhes é atribuído.
Assegurar a rentabilidade nos principais clientes individualmente —
Oferecer maior valor tem forte influência nos custos, e estes variam de
acordo com o cliente. O Trade Marketing deve avaliar o valor oferecido e
identificar as margens de resultado em cada um deles. O modelo
tradicional de mensuração de resultados baseado na rentabilidade por
produtos deve ser ampliado e medir a rentabilidade por clientes, pois para
os mesmos produtos haverá resultados distintos em função das
negociações individuais. O foco tradicional de vendas concentrado em
quantidades deve ser ampliado para a avaliação dos resultados
financeiros, obtidos com a oferta de valor feita ao cliente.
Administrar o grau de concentração de vendas — A característica de
concentração de vendas em poucos clientes no mercado de Business to
 Business é bastante comum, o que gera dependência e risco nos negócios.
A dependência enfraquece o poder de negociação, fator muito utilizado
pelos clientes, e, ao mesmo tempo em que está fortemente concentrado
em poucos clientes, representa um risco constante, pois problemas de
negociação ou mesmo clientes que entram em crises financeiras podem
representar um forte impacto nas vendas e nos resultados.
O Trade Marketing irá, portanto, integrar em relação aos clientes estes três
enfoques: maximizar o valor oferecido, garantindo a rentabilidade das
negociações, ao mesmo tempo em que reduz a dependência e riscos.
Do ponto de vista do marketing, o Trade Marketing deverá ainda
garantir que as estratégias de posicionamento estabelecidas estejam
preservadas no ponto de venda, de tal forma que se tornem visíveis e atrativas
aos consumidores.
É neste novo ambiente de negociação que se deve entender e avaliar a
importância do conceito de Trade Marketing, não apenas como uma
ferramenta de promoção de ações de marketing no ponto de venda, mas, sim,
como uma estratégia de negociação das empresas de produtos de consumo
que deve estar inserida na estratégia de marketing em geral e,
particularmente, nas estratégias de conquista do consumidor final.

Questões para discussão

1. Qual o efeito da concentração que vem ocorrendo no varejo, em
relação ao processo de negociação entre a indústria e estes
varejistas?
2. Qual a reação dos fabricantes diante da força de negociação que os
varejistas têm obtido?
3. Qual o papel do Trade Marketing nesse novo contexto de
negociação entre fabricantes e varejistas?
 EVOLUÇÃO DO AMBIENTE
DE MERCADO
EM RAZÃO DO aumento da competitividade mundial de mercado, em
meados da década de 1980 e particularmente no Brasil, em meados da década
de 1990, as relações de mercado entre fornecedores, clientes e consumidores
finais passam por mudanças que afetam os modelos de gestão das empresas,
as demandas, o comportamento de compra dos consumidores e a própria
forma de conceber a gestão de marketing e vendas das empresas.
Basicamente, as ações das empresas fabricantes de produtos de
consumo, que acabam por afetar o comportamento dessas relações entre
clientes e fornecedores se referem a:
Estratégias competitivas de ocupação de segmentos e nichos de mercado
com a ampliação da linha de produtos, com novos modelos, tipos,
embalagens etc., por meio da extensão de marcas e a introdução de
segunda e terceira marcas numa mesma categoria de produtos.
Estratégias de diferenciação e inovação, reduzindo o tempo de vida dos
produtos e com lançamentos contínuos de produtos novos e derivados.
Vantagens econômicas e de abastecimento direto para os maiores clientes,
orientados por uma visão econômica que afastou a empresa dos médios e
pequenos varejistas.
Fortes campanhas de comunicação de massa para fixar os novos produtos
e marcas na mente do consumidor.
Analisadas individualmente, essas ações são adequadas e compatíveis com
o ambiente competitivo e com os objetivos da empresa de conquistar e
consolidar-se em segmentos de mercado. Avaliando-as, porém, do ponto de
vista da indústria, essas ações aplicadas pela maioria das empresas geraram
aspectos negativos em relação aos clientes e aos consumidores.
Os consumidores passaram a ter dificuldade de visualizar as diferenças
entre produtos e marcas e ficaram confusos em razão da grande variedade de
escolha e das inovações contínuas.
Os grandes varejistas tornaram-se mais fortes, pois além da vantagem
econômica sobre os médios e pequenos, viram seu espaço de vendas
valorizado em função da enorme quantidade de produtos e marcas
disponíveis.
Ao mesmo tempo, se identifica uma evolução das grandes redes de
varejo, que não só se prevalecem do seu poder econômico, mas desenvolvem
estratégias de marketing buscando cada vez mais fortalecer sua marca e
imagem diante do consumidor final.
Todos esses aspectos acabam influenciando definitivamente as relações
entre os fabricantes e os varejistas, fato que gera a mudança do poder de
negociação entre essas duas categorias citadas.
Diante dessa situação, o fabricante se defronta com a situação de
entender claramente os processos de mudança para poder interagir de forma
diferente e buscar novas formas de gestão de marketing e vendas e de
identificação das melhores maneiras para apresentar suas estratégias ao
consumidor final.
2.1 Evolução da atividade de marketing
INDEPENDENTEMENTE DA CONTRIBUIÇÃO que as atividades de
marketing trouxeram para o sucesso corporativo das organizações, as altas
verbas que costumeiramente foram alocadas à atividade começam a ser
questionadas: os valores alocados nas ações de comunicação dirigidas às
marcas, cada vez mais caras; o custo das promoções de vendas que muitas
vezes não passam de descontos entregues aos clientes; e os amplos
departamentos de marketing que muitas vezes desenvolvem atividades
burocraticamente, não mais atendem as novas necessidades de interações
entre fabricantes, varejistas e o novo ambiente de mercado (BRADY;
DAVIS, 1993).
Da década de 1950, até praticamente final da década de 1970, a função
de marketing orientou-se pelo poder das empresas de produtos de consumo.
Todos os outros elementos como distribuidores, atacadistas, varejistas e,
porque não dizer, até mesmo o consumidor, foram excluídos da luta pelo
domínio de mercado entre os produtores detentores das marcas.
Durante esse período, o marketing apoiou seu poder em dois focos
principais: o processo contínuo de inovação e o desenvolvimento do
relacionamento com os clientes e consumidores. O crescimento da penetração
no mercado de bens duráveis como geladeiras, fogões, máquinas de lavar
roupas, dentre outros, gerou também uma demanda por outros produtos de
consumo contínuo.
O desenvolvimento da televisão e dos comerciais, por sua vez, permitiu
que os fabricantes estabelecessem uma nova forma de relacionamento com os
consumidores, e a um custo unitário relativamente baixo tornou-se possível
transmitir as mensagens dos benefícios intangíveis e cultivar a sua confiança.
Novos produtos e marcas foram criados nesse período, e demonstraram
ao longo do tempo um grande poder de mercado. Mais da metade das 50
principais marcas do Reino Unido foram originadas nessa época (1991).
Apesar desta trajetória de sucesso, a partir de início da década de 1990
as práticas tradicionais de marketing começaram a ser questionadas em
função da mudança do ambiente que começou a desafiar os profissionais de
marketing com novas interações entre as variáveis de mercado, uma vez que
a principal delas sem dúvida está ligada ao crescimento do poder dos
varejistas.
Nos últimos anos pode-se observar o crescimento de grandes redes de
varejistas que ampliam sua presença por crescimento natural ou por aquisição
de redes menores, estas concentram cada vez mais volumes maiores de
vendas e, principalmente, reforçam sua imagem na mente do consumidor.
Os varejistas têm trabalhado na redução das ineficiências de distribuição,
exposição e vendas de produtos, pressionando os fornecedores para a redução
dos preços de compra e, desta forma, repassando esses benefícios aos
consumidores, que se tornam cada vez mais apegados às suas lojas habituais.
Com a melhoria dos locais de compra, a atratividade gerada junto aos
consumidores demonstra a qualidade dos serviços prestados e reforça
continuamente sua imagem. Assim, os varejistas perceberam que a marca
passou a ser seu grande ativo, permitindo o desenvolvimento de uma linha de
produtos produzidos por terceiros, mas comercializados com sua própria
marca.
Diante dessa nova situação, as tradicionais práticas de marketing
começaram a ser questionadas. A concentração excessiva nos produtos,
marcas e consumidores deve ser ampliada para que a atenção seja destinada
ao canal em geral e aos varejistas, em particular. O foco deve ser ampliado
para considerar as interações existentes entre os consumidores e os varejistas,
melhorar a experiência de compra que ocorre no pontode-venda e também
para verificar como os produtos, serviços e imagem que estão sendo
trabalhados podem apoiar e potencializar essa relação estabelecida.
2.2 Evolução das estratégias de marketing
A VISÃO ESTRATÉGICA de marketing está relacionada à forma como a
empresa escolhe e define sua orientação de mercado.
Em geral, a estratégia será influenciada pelo ambiente de mercado no
qual a empresa está inserida, de tal forma que a estratégia encontrará
respostas adequadas à demanda de mercado e às competências da empresa.
Nesse contexto, podemos identificar, de forma geral, algumas
orientações da atividade de marketing do ponto de vista de interação com o
ambiente de mercado:
Marketing de massa — Ações de mercado indiferenciadas, procurando
atender o mercado de forma única. Em geral, é característico em
mercados pouco desenvolvidos, de baixa concorrência e nos quais a
empresa se impõe sobre o mercado.
Marketing de segmentos — As empresas começam a reconhecer que os
consumidores não são iguais e, pressionadas pela concorrência, buscam
fazer ofertas específicas para grupos homogêneos de consumidores
(segmentos) como forma de conquistá-los.
Marketing de nichos — Com o acirramento da concorrência e na
tentativa de se diferenciar, as empresas buscam se concentrar em grupos
menores de consumidores, com características específicas, que possam
receber ofertas de produtos e serviços capazes de atender suas demandas
mais particulares e que, dessa forma, dêem preferência à empresa frente
aos seus concorrentes.
Marketing individualizado — Que orienta a identificação do consumidor
de forma individual, na expectativa de minimizar sua insatisfação e,
portanto, não apenas conquistá-lo, mas também retê-lo.
Essas orientações afetam de forma direta as ações e o processo de gestão
de Marketing e Vendas das empresas.

2.2.1 O conceito de marketing

O CONCEITO DE marketing está ligado ao atendimento das necessidades
do consumidor por meio da administração do fluxo de compra e venda de
produtos e serviços. Segundo Buel e Heyel (1970, p. 1-9), “marketing está
ligado a toda atividade empresarial que guie os negócios para o atendimento
das necessidades e desejos dos consumidores no lugar e tempo que estes
desejarem, gerando lucros para a organização”.
De outra perspectiva do conceito, McCarthy e Perreault (1997, p. 22)
enfocam a visão do micromarketing e do macromarketing: “micromarketing é
o desempenho das atividades destinadas a realizar os objetivos de uma
organização, partindo das necessidades do consumidor ou cliente e dirigindo-
lhes um fluxo de bens e serviços a partir de um fabricante ou produtor e
macromarketing é um processo social que dirige o fluxo econômico de bens e
serviços dos produtores aos consumidores de maneira que iguale eficazmente
a oferta e demanda e realize os objetivos da sociedade”.
Ao dar uma definição mais ampla, Kotler (2005, p. 3) insere uma idéia
semelhante ao dizer que: “marketing é um processo social e administrativo
pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam por
meio da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas”.
As diversas abordagens do conceito de marketing têm alguns elementos
centrais que formam a sua estrutura: os desejos e necessidades dos
consumidores e sua demanda; os produtos e serviços que irão satisfazê-los; o
valor e o custo envolvidos nessa satisfação; as trocas, transações,
movimentações e relacionamentos entre os participantes do processo; os
mercados e os praticantes das ações de marketing.
Pode-se situar o conceito de marketing em três dimensões, segundo
Toledo e Santos (1979, p. 52):
Filosófica — É a busca da lucratividade da empresa por meio da
satisfação das necessidades dos consumidores.
Gerencial — São as atividades relacionadas dentro de um processo de
administração, incluindo a análise, o planejamento, a implantação e o
controle de programas destinados a realizar trocas desejadas com os
mercados-alvo, buscando atingir as metas estabelecidas pela organização.
Funcional — É a atividade que visa facilitar a realização de trocas entre a
empresa e seus mercados, assumindo a existência ou interesse de pelo
menos duas partes, uma das quais está em condições de apresentar algo
que seja considerado de valor para a outra.
A dimensão filosófica de marketing orienta a empresa para uma visão de
mercado por meio da identificação dos desejos e necessidades dos
consumidores e da análise do ambiente que irá determinar o grau de
dificuldade que empresa irá encontrar para atender esse consumidor.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 5) “(…) o marketing é
tanto um processo gerencial (as atividades conduzidas para assegurar um
melhor ajuste entre aquilo que a organização fornece e o que os compradores
desejam) como uma filosofia empresarial (freqüentemente chamada de
‘conceito de marketing’), que deveria nortear a forma de trabalho de toda a
organização”.
O objetivo das ações de marketing será o de identificar as condições do
ambiente externo e suas mudanças, adequando suas ações internas para fazer
frente a este ambiente.
O ambiente de marketing da empresa é formado pelas forças e agentes
“não controláveis”, os quais têm impacto nos mercados e na estratégia de
marketing, e afetam a habilidade da empresa em desenvolver e manter
transações e relacionamentos bem-sucedidos com os consumidores-alvo.
O ambiente em que a empresa está inserida é composto pelo micro-
ambiente: agentes que estão mais diretamente ligados às transações da
empresa com o mercado e que podem afetar diretamente sua condição de
atender a este mercado; e o macroambiente: composto por agentes que afetam
de forma geral os agentes do microambiente da empresa.
Os agentes do macroambiente são as forças demográficas, econômicas,
físicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais.
Os agentes do microambiente são a empresa, os fornecedores, os
intermediários de mercado, os clientes, os concorrentes e o público em geral.
As ações de gerenciamento de marketing consistem em administrar os
recursos da organização para fazer frente às variáveis não controláveis do
ambiente externo. Conforme Culliton (1970, p. 11-14), a chave para o
sucesso em marketing está em:

“Ter o produto certo, com o preço certo, no lugar certo, no tempo

certo, com a propaganda certa; porém o segredo básico do
marketing é que a dimensão do “certo” é determinada pelo
consumidor (…) e a adequação de cada elemento não é
determinada individualmente mas em conjunto, e sua ação inter-
 relacionada é que resultará na reação do consumidor”.

O processo de administração das atividades de marketing trata, portanto,

do planejamento das atividades de marketing, implementação dos planos e
controle dessas atividades. O administrador de marketing busca fazer frente
às variáveis incontroláveis do ambiente externo, estabelecendo uma estratégia
de marketing que compreende duas partes inter-relacionadas: o mercado alvo
e o composto de marketing.
O composto de marketing, ou o Marketing Mix, como também é
conhecido, é formado por 4 elementos (4Ps):
Produto — Refere-se aos bens tangíveis e intangíveis (no caso serviços),
e consiste no processo de transformação das necessidades identificadas no
mercado em algo que possa ser oferecido e tenha valor para o cliente.
Administrará as questões da marca a ser estabelecida e desenvolvida para
o produto ou linha de produtos, assim como a questão de embalagens no
aspecto de segurança, integridade, atratividade de vendas, identidade do
produto e percepção de valor gerada. Particularmente, no caso de bens
duráveis, serão agregados serviços e garantias buscando oferecer
benefícios aos clientes.
Em seu enfoque mais abrangente, se estudará a amplitude e profundidade
do portfólio de produtos e o nível de inovação que deverá ser estabelecido
tanto para a marca como para os produtos.
Preço — Do ponto de vista de variável de marketing, o preço deve ser
definido a partir de uma análise que considere tanto o enfoque interno, os
custos de produção e disponibilização do produto quanto o enfoque
externo, a percepção de valor do produto junto aos consumidores e o
posicionamento diante dos concorrentes.
As questões de preço deverão preservar tanto a rentabilidade esperada do
produto quanto a percepção de valor que se quer fixar no mercado. As
análises de preço lidarão com aspectos do valor de troca, dos descontos
estabelecidos em função de interesses da empresa ou dos clientes, dos prazos
de pagamento e das condições gerais que se devem definir para viabilizar a
comercialização. É necessário também estudar o preço final junto ao
consumidor final e os preços em cada etapa da cadeia de distribuição.
Promoção — A promoção do produto está ligada ao amplo processo de
comunicação que deve ser feito com o mercado. Apesar de se concentrar
 bastante nas ações de propaganda, não se pode deixar de considerar os
outros elementos do composto de comunicação: Publicidade, Relações
Públicas, Promoção de Vendas, Merchandising e Venda Pessoal.
A estratégia de comunicação deve ao mesmo tempo buscar o
conhecimento do produto pelo público-alvo, a motivação para a
experimentação e o estabelecimento de uma imagem distinta na cabeça do
consumidor. Essas atividades serão fortes influenciadoras no processo
decisório de compras dos clientes varejistas e, portanto, devem considerá-
lo em seus esforços.
Ponto de venda — As ações de ponto de venda referem-se à forma como
o produto é exposto ao consumidor, à abrangência e freqüência em que
está exposto e à mensagem transmitida. Essa atividade está
intrinsecamente ligada a vendas e deve interagir sobretudo com as
atividades de promoção como forma de motivar os intermediários de
marketing.
As atividades estarão concentradas em aspectos de distribuição por meio
de atacadistas, distribuidores, varejistas tradicionais e eletrônicos e
vendas diretas. Cada vez mais as questões de logística e movimentação
física farão parte deste processo decisório.
Essa variável é a que apresenta maiores mudanças no novo ambiente,
questionando-se hoje sobre o grau efetivo de controle que existe da parte
das ações de marketing dos fabricantes.
Quadro 2.1 — Composto de marketing
4Ps Abrangência

Produto Marca, embalagem, serviço, garantia

Valor de troca, descontos, prazos e condições de
Preço
pagamento
Propaganda, publicidade, relações públicas,
Promoção merchandising, venda pessoal, promoções de
vendas
Ponto de Canal de distribuição, logística e distribuição
venda física
Fonte: Elaborado pelo autor.
 Avaliando esses conceitos que norteiam as ações de marketing, descobre-
se que o canal de distribuição é considerado um elemento do microambiente,
ou ainda um elemento componente do composto de marketing ou marketing
mix. Como elemento do microambiente de marketing, compõe-se de
empresas que ajudam a promover, vender e distribuir seus bens aos
consumidores finais; incluindo os agentes e comerciantes, as empresas de
distribuição física, as empresas de serviços de marketing e agentes
financeiros. É também considerado uma das variáveis controláveis da
estratégia de marketing de empresas produtoras, que são utilizadas para fazer
frente às variáveis incontroláveis do ambiente, com o objetivo de tornar a
empresa mais competitiva no atendimento dos desejos e necessidades dos
consumidores.

Em ambos os casos, está implícita na teoria de

marketing: uma relação de subordinação do canal de
distribuição à empresa produtora; e uma relação de
bens e serviços, no seu esforço de conquista do
consumidor final.

2.2.2 A orientação de produto

EM UM AMBIENTE competitivo, a empresa inicia seu domínio por meio
de um produto que é superior aos de seus competidores, satisfazendo melhor
os desejos e necessidades dos consumidores e, portanto, tendo a preferência
destes no momento da compra.
Considerando a importância desse produto na rentabilidade da empresa;
o esforço gerencial se concentrará em melhorar sua produtividade e aumentar
a capacidade de produção. Conforme Corstjens e Corstjens (1998), esse
fenômeno é denominado “orientação de produto”.
Enquanto o mercado estiver crescendo e houver poucas empresas
disputando-o, será possível tornar a operação rentável com o foco no produto
e na capacidade de abastecer os consumidores. Na medida em que o mercado
começa a reduzir seu crescimento ou a estagnar, o abastecimento já não é
fator de sucesso, uma vez que o excesso de oferta força as empresas a
buscarem diferenciais competitivos na tentativa de sobrepor-se aos seus
concorrentes diretos. Em mercados maduros, somente algumas empresas
conseguirão manter a rentabilidade.

2.2.3 Características dos mercados maduros

OS MERCADOS MADUROS devem ser analisados em dois aspectos:
Capacidade de abastecimento — Durante o período de crescimento do
mercado, as empresas empreenderam esforços de aumento de capacidade
de produção para conquistar segmentos maiores, o que fatalmente leva a
um excesso de oferta no momento em que o mercado começa a indicar
sinais de saturação e redução de crescimento.
Diferenciação tecnológica — Em geral, as empresas alcançaram
patamares muito próximos de tecnologia e qualidade, originando produtos
que são bastante similares em qualidade oferecida, o que leva o
consumidor a considerar um grupo de produtos em seu processo decisório
de compras que poderão ser substituídos entre si.
A questão do excesso de capacidade e da fácil substituição no processo de
compra são fatores que afetam diretamente a rentabilidade e o
posicionamento das empresas nos mercados maduros.

2.2.3.1 Orientações competitivas em mercados

maduros
EM FUNÇÃO DA quantidade de produtos e capacidade de abastecimento
das empresas participantes desse mercado, é necessário buscar diferenciais
competitivos que permitam resultados positivos de participação de mercado e
de rentabilidade.
As orientações competitivas básicas que podem ser seguidas são:
Preço — É uma orientação focada em buscar incrementos de volumes de
vendas por meio de redução contínua de preços. O efeito desta política é
que há uma deterioração geral de mercado, uma vez que o preço é um
 diferencial facilmente copiado e a ação de redução de uma empresa tem
um efeito multiplicador nas demais, fazendo com que todo o mercado
passe a trabalhar em patamares de preços menores. Em geral, esses
mercados levam todas as empresas a resultados nulos ou negativos.
Valor agregado — O objetivo desta orientação é tornar o produto não
substituível aos olhos do consumidor. A empresa procurará agregar
diferenças técnicas ou emocionais, de tal forma que adequará suas
diferentes ofertas aos diferentes desejos dos consumidores. A empresa
buscará segmentos específicos que procurará atender, tendo como
premissa produzir o que o mercado busca, ao invés de querer vender o
que pode ser produzido. Uma empresa atuando com essa orientação não
estará na busca da conquista de 100% do mercado, mas do domínio de
determinados segmentos, e estará satisfeita se seus competidores fizerem
o mesmo, uma vez que esse tipo de concorrência não prejudica a
rentabilidade integral do mercado.
Exclusividade — A exclusividade pode ser conseguida por meios
próprios, com o domínio de uma tecnologia única que não possa ser
copiada; por meios externos, como a formação de cartéis ou acordos com
as outras empresas produtoras; ou ainda com a interferência
governamental por meio de leis de protecionismo às empresas que estão
atuando no mercado.
A situação ideal para as empresas é que o mercado esteja sob controle,
competindo de acordo com as orientações de valor agregado ou de
exclusividade, pois, assim, a rentabilidade será mais favorável. Há, no
entanto, a contínua ameaça de que se inicie uma guerra de preços, e os
principais mecanismos que podem levar a uma mudança nas regras
competitivas do mercado são:
Alta rentabilidade — Quando os competidores têm alta rentabilidade
atraem novas empresas para o setor, as quais buscarão ganhos de volume
reduzindo os preços praticados no mercado.
Competidores tentando crescer em mercados estáveis — Um
concorrente só pode crescer em mercados estáveis à custa da participação
das outras empresas. A iniciativa de uma empresa de aumentar sua fatia
de vendas reduzindo os preços forçará todo o mercado a fazer o mesmo.
Mudanças no comportamento dos consumidores — Em épocas de
 dificuldades econômicas ou quando os consumidores não conseguem
identificar diferenciações significativas nos produtos, há uma maior
sensibilidade ao preço, que passa a ser um determinante no processo de
decisão de compra.
Ação isolada de um competidor — Trata-se de um determinado
competidor que resolve “comprar” participação de mercado, e inicia uma
política agressiva de preços, a qual é seguida pelos concorrentes que não
aceitam perder o espaço já conquistado.
O prejuízo causado por uma longa guerra de preços não se limita apenas a
atingir a rentabilidade imediata das empresas, mas pode afetar
significativamente a sensibilidade a preços do consumidor, o qual atribuirá
cada vez menos valor aos diferenciais dos produtos das empresas.

2.2.4 A segmentação de mercado

OS MERCADOS QUE apresentam produtos semelhantes com baixíssimo
nível de diferenciação são chamados de mercados de commodities, em que o
diferencial competitivo mais representativo, quando não o único, passa a ser
o preço.
Considerando que os consumidores não são iguais e que têm desejos e
necessidades diferentes, as empresas iniciaram o processo de segmentação
que consiste em identificar grupos de consumidores com características
semelhantes, capazes de tornar o grupo mais homogêneo, e de permitir a
oferta de produtos e serviços diferenciados dos demais, para, assim, evitar a
guerra de preços.
Ao iniciar o processo de segmentação, a empresa busca oferecer
produtos para um grupo específico de consumidores com determinados
hábitos de consumo, que os farão valorizar os produtos oferecidos e sua
diferenciação, não estando dispostos a substituí-los.
Essa percepção de diferenciais por parte do consumidor permitirá à
empresa distanciar-se da guerra de preços e ter menos vulnerabilidade diante
dos ataques dos concorrentes.

2.2.4.1 Os atributos da segmentação

A SEGMENTAÇÃO BUSCARÁ nos consumidores fatores de igualdade
que caracterizem seus comportamentos de compra, e determinará ações de
marketing específicas para esse grupo.
A segmentação poderá ser realizada de forma generalista, considerando
fatores geográficos, demográficos e psicográficos relacionados às
características do consumidor. Também poderá ser orientada para os
motivadores de consumo do produto, que poderão diferenciar-se na forma
como influenciam o processo decisório de compra desse mesmo consumidor.
Do ponto de vista dos benefícios do produto, a segmentação pode ser
feita por meio do enfoque de seus benefícios funcionais e emocionais.
Os benefícios funcionais estão ligados aos aspectos técnicos do produto,
a sua tecnologia, sua confiabilidade de uso e do serviço que é prestado.
Assim, há os consumidores que vêem no pão, por exemplo, um benefício
do prazer de alimentar-se, há outros que o consideram uma necessidade,
aqueles que têm preocupações com o peso etc. Para cada um desses
consumidores poderão ser oferecidos diversos tipos de pães (naturais, diets,
com sabores diversos, com farinhas especiais etc.).
Já os benefícios emocionais estão ligados a fatores intangíveis, os quais
o produto transmite no processo de consumo.
O consumidor comprará o shampoo “X” não porque é melhor, mas
porque o deixará mais sensual, mais bonito etc. O produto adquire uma
personalidade e é reconhecido pelas associações que criou. A vantagem desse
tipo de segmentação é que os diferenciais criados, por serem emocionais, são
difíceis de serem copiados.

2.2.5 A criação de fatores diferenciais sustentáveis

O MERCADO COMPETITIVO leva as empresas a buscarem a
diferenciação contínua para manter seu posicionamento de mercado e seus
volumes de vendas.
O esforço de todas as empresas em manter posições leva o mercado a
uma certa igualdade na oferta de produtos, uma vez que uma novidade de
sucesso é imediatamente copiada pelos concorrentes.
 A questão a ser discutida não é se o concorrente vai
copiar as novidades, mas quanto tempo será necessário
para que ele as copie.

O grande desafio das empresas é desenvolver recursos que gerem

diferenciais sustentáveis e difíceis de serem copiados.
Nesse sentido, os recursos que melhor defendem a empresa de seus
competidores tendem a ser os direcionados a ofertas de benefícios
intangíveis. Estes, por sua vez, demandam um certo tempo para serem
formados, têm necessidade de manutenção e de incremento contínuo. Podem
ser considerados intangíveis os recursos de domínio do conhecimento da
empresa, tanto a experiência acumulada em seu processo de gestão quanto a
experiência e conhecimento acumulados no canal de distribuição, aos clientes
e aos consumidores.

2.2.6 A curva de experiência da empresa

DE ACORDO COM Corstjens e Corstjens (1998), o conceito da curva de
experiência é utilizado para avaliar a utilização das vantagens intangíveis que
a companhia desenvolve internamente ao longo do tempo. Essa longa
experiência desenvolve um know-how entre os funcionários, entre os sistemas
de gestão, na tradição e na cultura de relacionamento com o mercado.
A movimentação da empresa na curva de experiência se dará quando os
mesmos produtos forem fabricados de maneira mais eficiente ou quando
produtos diferentes que geram uma maior satisfação forem fabricados a um
custo similar em relação aos anteriores.
As decisões da curva de experiência são influenciadas pela estrutura e
pelas ações das empresas ao longo de sua existência. O desafio contínuo de
melhorar a sua posição pode ser afetado por novas formas de gerir o
mercado, as quais invalidarão a posição anterior e levarão a concorrência para
um ambiente diferente daquele que é dominado pela empresa.
Por exemplo, a Adidas e a Puma investiram em plantas européias com
grande capacidade de produção, o que permitiu gerar ganhos de escala. A
Nike e a Reebok introduziram um novo elemento na curva de experiência; a
habilidade de lançar novos desenhos e modelos continuamente. A solução
apresentada foi suportada pelo desenvolvimento de fábricas independentes
subcontratadas em regiões asiáticas, que permitiram obter flexibilidade e
custos baixos.

2.2.7 A ampliação das marcas e dos produtos

O DOMÍNIO DE uma marca reconhecida pelo consumidor é um elemento
de força no processo de diferenciação de mercado.
A marca, segundo Schewe e Smith (1982, p. 44), é “um nome, termo,
símbolo ou desenho, ou uma combinação que visa identificar os bens ou
serviços de uma entidade vendedora ou grupo de entidades vendedoras,
diferenciando-os dos concorrentes”, trata-se de um elemento de diferenciação
que o produtor pode estabelecer com o consumidor final.
A marca permite ao produtor ser reconhecido e demandado. Segundo
Stanton (1978, p. 62), “a marca é uma forma fácil que permite que o
consumidor identifique o produto ou serviço. Através da marca os
compradores estarão seguros que poderão ter o mesmo tipo de produto e a
mesma qualidade quando fizerem a recompra”.
Portanto, se as estratégias de marketing do produtor conseguirem criar
na mente do consumidor uma identificação única para a marca, que a distinga
das demais a ponto de este consumidor demandá-la no ponto de venda, estará
estabelecida aí uma relação favorável de diferenciação sustentada e difícil de
ser copiada.
Por meio de uma marca reconhecida o produtor tem um argumento de
vendas único, que o diferencia do concorrente e que não está vinculado ao
preço.

2.2.7.1 A segmentação e as marcas

O PROCESSO DE segmentação para muitas empresas significa desenvolver
novos produtos para grupos de consumidores específicos, com marcas que
identifiquem individualmente cada um desses produtos.
A empresa irá aumentar sua participação por meio da introdução de
novas marcas que auxiliem o posicionamento e a cobertura de mercado de
seu portfólio de produtos e, ao mesmo tempo, causem impacto nas ações dos
concorrentes, dificultando a presença destes no mercado.
Partindo do princípio que o consumidor gosta de novidades, mesmo
quando está satisfeito com os produtos atuais, a política de manter uma
quantidade ampla de marcas e introduzir continuamente novas marcas e
produtos pode representar uma melhor oportunidade de ser escolhido na
decisão de compras do consumidor, embora a compra média de cada item do
portfólio de produtos sofra uma redução.
Outro fator importante para a manutenção de marcas e suas derivadas é a
ocupação do espaço físico na área de vendas do varejo. De um lado, esta ação
limita a presença dos concorrentes; de outro, oferece ao varejista maiores
opções para aquela categoria de produtos, o que pode melhorar o espaço a ela
destinado.

2.2.7.2 O efeito da proliferação das marcas

AS AÇÕES DE segmentação e de aumento de marcas, quando implantadas
por uma única empresa, podem ser benéficas, porém ao considerar a
competitividade do mercado é de se esperar que todas as empresas tenham a
mesma iniciativa, o que torna o mercado inundado de lançamentos contínuos,
de derivações de produtos e marcas que visam muito mais à equiparação
competitiva que propriamente ao atendimento de um desejo ou necessidade
do consumidor.
Há uma proliferação de cópias dos chamados produtos ‘ me-too’ (eu
também), os quais apenas buscam equiparar-se aos lançamentos dos
concorrentes, sem uma contribuição inovadora efetiva.
Como conseqüência destas ações, é cada vez menor a série de vendas
esperada para cada produto, o que cria problemas de rentabilidade tanto na
indústria quanto no varejo.
Os lançamentos contínuos de variações de produtos e marcas, e a
expectativa de pequenas séries de vendas, não permitem grandes
investimentos em comunicação. Em razão disso, as empresas são obrigadas a
utilizar cada vez mais a marca umbrella (guarda-chuva), a qual se aproveita
de uma marca fortemente identificada com um produto e a amplia para vários
outros produtos correlatos.
Em curto prazo essa política é eficiente para as empresas, porque
alavanca imediatamente os novos produtos que estão sendo lançados, porém,
em longo prazo, diminui a personalidade e a identificação da marca a um
produto e a suas características.

2.2.7.3 O efeito da proliferação dos produtos

A ESTRATÉGIA DA diferenciação, da subsegmentação e a conseqüente
extensão de marcas, como resultante das ações da indústria como um todo,
fez com que a quantidade de novos produtos lançados anualmente
apresentasse um grande crescimento.
De acordo com Martins e Blecher (1997), a quantidade de lançamentos
de novos produtos no mercado dos Estados Unidos apresentou o seguinte
crescimento:
Tabela 2.1 — Lançamentos de novos produtos
Ano Produtos

1970 1.365
1986 8.042
1991 13.244
1994 20.076

Fonte: MARTINS, José R.; BLECHER, Nelson. O império das marcas. 2. ed. São Paulo: Negócio,
1997. p. 25.

Estima-se que hoje são lançados aproximadamente 30.000 produtos por

ano.
A questão básica é que esses produtos tendem à similaridade e pouca
diferenciação. De acordo com uma pesquisa realizada por Booz, Allen &
Hamilton, e apresentada por Kotler (2005), dos produtos novos lançados no
mercado, 52% são resultantes de melhorias ou revisões de produtos
existentes, e apenas 10% tem um alto índice de inovação para o mercado.
Para fixar e diferenciar a marca na mente do consumidor, as empresas
têm que investir fortemente em publicidade, propaganda e promoção e, ainda
assim, em razão do grande volume de veiculações a que o consumidor está
exposto, não há garantia de que a verba aplicada terá efetivamente retorno,
pois para cada categoria de produto há sempre três ou quatro marcas
buscando um posicionamento semelhante na mente do consumidor.
Reforçando este problema de sobrecarga de informação que o
consumidor recebe, Ries e Trout (1996, p. 5) afirmam que: “Nesta nossa
sociedade saturada de comunicação, falar do impacto de sua propaganda é
superestimar a efetividade potencial de sua mensagem. A propaganda não é
um porrete. Mais parece uma neblinazinha muito leve envolvendo os clientes
em potencial”.

2.2.8 As conseqüências das ações de marketing

O MERCADO COMPETITIVO fez com que as empresas produtoras de
bens de consumo tivessem seu foco concentrado em vencer o concorrente. A
busca de diferenciais sustentados para vencer esse concorrente orientou as
empresas para a segmentação, subsegmentação e nichos de mercado, em que
grupos homogêneos de consumidores cada vez menores são o foco de
produtos específicos e com marcas diferenciadas.
Essa estratégia de marketing, avaliada do ponto de vista individual,
busca o melhor posicionamento da empresa no mercado tentando escapar da
concorrência predatória dos preços e, ao mesmo tempo, criando um
diferencial na mente do consumidor.
Ao avaliar, no entanto, essa estratégia coletivamente, uma vez que as
empresas de forma mais ou menos eficiente aplicam a mesma estratégia, tem-
se um resultado contrário ao esperado individualmente.
A quantidade de novos produtos lançados ao mercado cresceu de forma
significativa e o índice de ineditismo dos produtos caiu proporcionalmente, o
que originou uma grande quantidade de produtos similares que não
conseguem se diferenciar aos olhos do consumidor.
A quantidade de produtos e marcas ofertadas é superior ao espaço
disponível no ponto de venda, fazendo com que a identificação do produto se
torne ainda mais difícil e que haja a necessidade de estar presente no ponto de
venda para concorrer na decisão de compra.
Questões para discussão
1. Quais foram as ações dos fabricantes de produtos de consumo que
trouxeram mudanças no relacionamento entre fornecedores,
clientes e consumidores finais?
2. Com a evolução do conceito de marketing e as mudanças ocorridas
no ambiente competitivo, quais são as orientações de marketing e
sua interação com o ambiente?
3. Estabeleça uma definição para o conceito de marketing e situe-o de
acordo com suas dimensões de abrangência.
4. Descreva os elementos do Marketing Mix e analise seu
posicionamento e importância neste novo ambiente de mercado.
5. Quais atributos devem ser considerados em um processo de
segmentação e qual sua importância para a estratégia da empresa?
6. Qual a conseqüência da proliferação de produtos e marcas para a
estratégia de marketing e qual seu impacto no relacionamento entre
fabricantes e varejistas?
 OS CONCEITOS E
ESTRUTURAS DOS CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO
OS CONSUMIDORES FINAIS têm literalmente milhares de locais onde
podem encontrar os produtos e serviços desejados ou necessários. Esta
disponibilidade de locais e produtos é resultado de um esforço de marketing
de atender o consumidor não apenas em suas necessidades, mas,
principalmente, na disponibilidade de tempo, local e formas de aquisição
desses produtos.
Essa presença dos produtos junto ao consumidor final é realizada por
meio dos canais de distribuição ou canais de marketing.
Segundo Bennet (1996, p. 32), os canais de marketing podem ser
definidos como “um sistema organizado de empresas e agentes que, em
conjunto, desenvolvem todas as atividades necessárias para unir os
produtores aos consumidores finais, cumprindo com os objetivos e ações de
marketing”, o que é confirmado por Stern, El-Ansary e Coughalan (2002),
que definem os canais de marketing como um grupo de organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço
disponível para consumo ou uso.
Os canais de distribuição em marketing são, portanto, processos ativos,
não apenas de disponibilização de produtos, mas, principalmente, de
motivação e de facilitação do processo de compras do consumidor final, e
que são realizados por organizações independentes, com objetivos próprios.
Os participantes de um canal de distribuição são os consumidores finais;
os intermediários compostos por atacadistas, distribuidores e varejistas; os
produtores, fornecedores e os facilitadores são compostos por empresas de
transporte, armazenamento, logística, agências de propaganda, agências de
promoção, bancos e instituições financeiras em geral.
Os processos de tornar os produtos disponíveis ao consumidor, de
facilitar a negociação e de estimular a compra, que são realizados pelo canal,
exigem uma série de atividades:
Propriedade e posse física dos produtos — Há uma troca efetiva de
propriedade e posse entre os membros do canal por meio de processos de
compra, venda e transferência física das mercadorias:
Promoções — Os membros do canal negociam preços, condições de
pagamento, prazos de entrega e volumes. A negociação visa a um
objetivo comum de atender ao consumidor final e a um objetivo
específico de otimização individual de resultados.
Negociação — Os membros do canal estabelecem ações no ponto de
venda, em conjunto ou separadamente, com o intuito de gerar uma
maior visitação deste local, maior compra em geral, ou de um produto
específico, e uma divulgação do ponto de venda, produto ou marca.
Riscos financeiros — Os riscos assumidos estão relacionados à
obsolescência dos produtos, com o alto estoque, com redução da
demanda, com a má aceitação de um produto ou marca específicos e com
o financiamento das vendas.
Estoques e abastecimento — O nível de disponibilidade de produtos
está ligado ao volume de estoques e à freqüência em que são
realizados os pedidos. Esse estoque pode ser conseqüência de uma
relação direta com o consumidor final, de uma interpretação dos
desejos do consumidor pelo vendedor ou de especulações financeiras.
Pagamento — O fluxo financeiro de pagamentos tem como ponto de
partida o momento da compra realizada pelos membros do canal, e
não o momento da venda desses produtos ao consumidor final.
Existem ainda, segundo Stern (2002), algumas razões que justificam a
existência de intermediários:
Os intermediários melhoram a eficiência do processo de distribuição, pois
centralizam as negociações entre os produtores e os consumidores finais,
reduzindo significativamente o número de transações necessárias para se
realizar o mesmo volume de vendas.
Os intermediários agrupam os diferentes produtos dos diferentes
fabricantes, de tal modo que os consumidores finais tenham uma ampla
variedade de produtos a escolher.
O processo de busca do consumidor é facilitado pela variedade de
produtos que podem ser oferecidos pelo canal de distribuição.
3.1 A importância do canal de distribuição
A INFLUÊNCIA DO canal de distribuição como fator de diferenciação
estratégica e como fator de sucesso de vendas irá variar de empresa para
empresa, em função do tipo de produto que está sendo comercializado, de sua
importância para o consumidor e da forma de compra que é estabelecida.
Assim, a chamada compra por conveniência que ocorre para os produtos
de consumo contínuo, para os bens não duráveis e que é fortemente
influenciada pela ampla presença e pela atratividade da exposição no ponto
de venda, favorece o impulso de compra e, em razão disso, vendas adicionais
são geradas, incentivadas pelos varejistas e pela abrangência de distribuição.
Já para os chamados bens duráveis ou semiduráveis, o canal tem uma
influência média, uma vez que o processo de compra se dá pela chamada
compra comparada, ou seja, o consumidor irá pesquisar e refletir antes de
efetuar a compra, buscando a melhor opção e, no caso de produtos de valor
mais alto, deslocando-se a localidades mais distantes ou mesmo comprando
em varejistas menos atrativos, em nome de um bom negócio.
Para os chamados produtos de especialidades, o canal tem baixa
influência em relação à presença geográfica, uma vez que o consumidor irá se
locomover para o local onde os produtos estejam disponíveis, mas, no
entanto, a ambientação da loja terá um forte impacto na percepção de valor e
na manutenção da sensação de exclusividade que tenta ser transmitida pelos
produtos.
Quadro 3.1 — Influência do canal por tipo de compra e produtos
Situação de compra Produtos
Influência
do canal

Produtos de compra contínua Setor de alimentos Higiene e limpeza

Produtos de conveniência Compra
Alta
por impulso Baixo valor unitário de
aquisição
Produtos de compra intermitente
Produtos de compra comparada
Médio Bens duráveis e semiduráveis
Médio/alto valor unitário de
aquisição
Cosméticos Bebidas e cigarros
Produtos farmacêuticos Pequenos
produtos domésticos Serviços em geral
Aparelhos eletrônicos domésticos
(linha branca e marrom) Vestuário
Automóveis Móveis Objetos de
decoração Materiais de construção
 Produtos de compra especial
Baixa
Produtos não procurados Produtos
únicos/absolutamente diferenciados
Alto valor unitário de aquisição
Obras de arte Alta costura Serviços
especializados Aviões, barcos, carros
de luxo

Fonte: Elaborado pelo autor.

A avaliação e análise da estratégia de distribuição e da forma de se

relacionar com os canais estarão fortemente influenciadas pela importância
relativa que estes possuem no diferencial competitivo e no sucesso do
negócio.
3.2 Os intermediários no canal de distribuição
HÁ BASICAMENTE DUAS formas de acessar o mercado para as empresas
produtoras, diretamente ou por meio de intermediários.
A escolha da empresa está relacionada a fatores de análise da maneira
mais eficiente de acessar o consumidor, considerando variáveis de
abrangência geográfica, controle da distribuição, necessidade de exposição do
produto, necessidade de ações de ponto de venda, controle sobre as vendas
efetuadas aos varejistas, tempo do fluxo do canal, custos agregados, políticas
de marketing etc.
Os intermediários que atuam no canal de distribuição são:
Os atacadistas e distribuidores que estão envolvidos com a compra e
manipulação de produtos para a revenda a outras organizações; varejistas
ou outros atacadistas, mas não vendem volumes significativos para os
consumidores finais.
Os varejistas que estão envolvidos na compra e manipulação de produtos
para a venda ao consumidor final (famílias, indivíduos e uso doméstico).
É o elo final de ligação com o consumidor na cadeia de distribuição.
As ações dos intermediários podem ser exemplificadas da seguinte
forma:
Atacadistas (vendem para varejistas ou outros atacadistas):
são independentes;
especializados por linha de produtos;
grande abrangência geográfica;
grande quantidade de clientes;
tendem a trabalhar com poucos itens de cada linha.
Distribuidores (vendem para varejistas ou outros atacadistas):
mantêm algum vínculo com o fornecedor (exclusividade total ou na
linha de produtos);
especializados em algumas linhas de produtos;
abrangência geográfica determinada pelo fornecedor;
tipos de clientes determinados pelo fornecedor;
 atendem estratégias e políticas de marketing do fornecedor;
quantidade de itens em linha definidos pelo fornecedor.
Varejistas (vendem para os consumidores finais):
mantêm distintas formas de relacionamento com os fornecedores;
relações independentes;
trabalham com várias marcas e grande quantidade de produtos;
abrangência geográfica definida pelo fornecedor e influenciada pelo
número de filiais;
têm suas próprias políticas de marketing;
utilizam o fornecedor como fator de diferenciação competitiva;
relações dependentes — contratualmente ou não;
são exclusivos do fornecedor ou semi-exclusivos;
possuem política de marketing própria;
utilizam o nome do fornecedor como marca.
A opção pelo número de intermediários pode ser múltipla; os grandes
varejistas podem ser atendidos diretamente, e, os pequenos, em regiões
distantes, por meio dos atacadistas; finalmente podem ser utilizados
distribuidores para cobrir uma área específica com uma política de marketing
diferenciada.
A opção deverá ser feita em função das estratégias de marketing da
empresa fornecedora, suas necessidades de abrangência geográfica e de
controle sobre os pontos de venda, a necessidade de apoio à venda, de
assistência pós-venda ao produto, de agilidade de entrega e de mix de
produtos, de ações promocionais, de controle de preços e ainda da estrutura
de canais existentes no mercado.
3.3 Os sistemas de relacionamento nos canais
AS RELAÇÕES ENTRE os fabricantes e participantes dos canais de
distribuição podem ser estabelecidas de maneira informal ou formal
(contratual).
Os fabricantes podem estabelecer uma integração vertical no canal,
assumindo direta ou contratualmente, por meio de intermediários, o controle
do processo de chegada ao consumidor final.
Essas relações contratuais se estabelecem por meio de licenças ou de
sistemas de franquias, que são administrados pelos fornecedores e que
determinam a forma de atuação dos outros elementos do canal. Em geral, os
varejistas ligados a esses modelos são identificados com os nomes dos
produtores, não tendo uma identificação própria.
Os setores que mantêm este tipo de controle no Brasil são o
automobilístico, distribuição de combustíveis, lojas de vestuário (grife), setor
de fast food, redes de serviços de lavanderia, reparos de automóveis, correios,
entre outros.
As relações não-contratuais são estabelecidas por elementos
independentes tanto dos fabricantes quanto dos varejistas, em que a relação
de negociação será estabelecida em função do interesse e da importância que
os participantes exercem no mercado.
Figura 3.1 — Etapas para definição do modelo de canais e das estratégias de
distribuição
Fonte: Elaborada pelo autor.
3.4 O papel do varejo no canal de distribuição
O PAPEL DO varejo consiste em vender produtos e serviços para os
consumidores finais, indivíduos que compram algo para uso pessoal ou
doméstico.
Segundo Morgenstein e Strongin (1992), a função de varejo pode ser
exercida pela própria empresa produtora, quando esta vende diretamente aos
consumidores finais, como é o caso da Avon e da Natura no setor de
cosméticos, da Dell Computadores no setor de informática, que vendem ao
consumidor final de “porta em porta”. Na maioria das vezes, a venda se dá
por meio de empresas independentes especializadas em varejo ou, ainda, em
casos como da Yakult e da Nestlé, que mantêm vendas diretas e via
revendedores tradicionais (com loja).
As características básicas do varejo segundo Beisel (1993) são:
facilidade de entrada no negócio;
facilidade de saída de negócio;
diversificação de alternativas de negócio;
alta competitividade;
concentração geográfica;
uso intensivo de mão-de-obra;
fortes variações sazonais;
influência de modas;
controle e restrições legais;
estrutura altamente dinâmica; mercado consumidor volátil.
A gestão do varejo é independente da indústria e dos fornecedores, e os
varejistas têm seus próprios objetivos de mercado e de imagem diante do
consumidor-alvo. Sua forma de gerenciamento dos recursos está centrada nos
estoques e no seu giro, uma vez que seu capital está fortemente concentrado
nesses aspectos. Essa necessidade de girar rapidamente o capital faz com que
a visão de curto prazo seja dominante no varejo.
Embora haja uma forte ênfase em preço, o conceito de marketing de
varejo aponta para uma visão e ação mais abrangente na gestão do negócio, a
qual ressalta alguns aspectos:
 O planejamento do varejo deve ser orientado para o consumidor.
A principal preocupação do varejista é a satisfação do consumidor,
sempre resguardando a lucratividade.
A satisfação do desejo do consumidor deve ser a preocupação da
organização inteira.
O planejamento do curto e longo prazo é essencial no processo.
Ainda de acordo com Beisel (1993), o varejo pode ser classificado nas
seguintes categorias:
Tamanho da operação — Esta classificação pode considerar o tamanho
da área de vendas (os metros quadrados da loja), o volume de vendas ou a
quantidade de pontos de venda. A classificação em pequeno, médio e
grande é difícil de ser feita em função dos diferentes critérios que podem
ser aplicados, e deve ser feita comparativamente dentro de segmentos
específicos. Não podem ser comparadas, por exemplo, lojas de
conveniência e supermercados. A importância desta classificação reside
em poder avaliar o nível de concentração de vendas no setor. Nos Estados
Unidos, por exemplo, grande percentual das vendas está concentrada em
15% dos estabelecimentos.
Linha de produtos —É possível dividir os varejistas em dois grandes
grupos; os que trabalham com uma ampla diversidade de linhas de
produtos e os que trabalham com um número limitado de linhas de
produtos. No Brasil, os varejistas que trabalham com uma linha ampla
estão ligados às lojas de departamento e aos hipermercados, aqueles que
trabalham com linhas especializadas associamos às lojas de brinquedos,
eletrônicos e às boutiques (lojas especializadas em roupas, acessórios,
alimentos, bebidas etc.)
Método de operação — Esta classificação está relacionada à forma de
operação do varejo:
Auto-serviço — Com variedade limitada como os supermercados, ou
com grande variedade como os hipermercados.
Lojas de conveniência — Operam com um número limitado de
mercadorias selecionadas para atender as necessidades ocasionais.
Lojas de descontos ou lojas de fábrica — Atuam com variedade
limitada de produtos e nenhum serviço, com forte apelo de preços
baixos.
 Boutiques — São lojas especializadas em determinados segmentos
com um serviço diferenciado de atendimento.
Varejo sem loja — São as vendas por meio de catálogos, telefone,
televisão e internet.
Lojas de serviços — São as lavanderias, os correios, médicos, hotéis
etc.
Tipo de propriedade — Os estabelecimentos de varejo podem ser
independentes ou fazer parte de um sistema vertical de marketing que,
segundo Kotler, compreende o produtor, o atacadista e varejista atuando
como um sistema unificado por meio de propriedade ou licenciamento.
Em geral, em termos de quantidade de pontos de venda, o setor de varejo
é formado por pequenos estabelecimentos independentes, operados pelas
redes que fazem parte de um sistema vertical de marketing e podem ser
divididas em cadeias de lojas, cooperativas e franquias.
É pertinente ressaltar que essas categorias de classificação não são
exclusivas, mas, sim, complementares, e se tornam importantes para uma
avaliação do comportamento esperado de determinados setores ou lojas de
varejo quanto a sua estratégia de mercado, de produto, de gerenciamento e de
atendimento ao consumidor.
3.5 A evolução do varejo
HISTORICAMENTE, A ATIVIDADE de varejo se inicia com os
mascates, nos mercados que eram montados com intervalos regulares de
tempo, locais em que os agricultores e artesãos levavam seus produtos para
serem comercializados. O comércio foi regulamentado dessa forma, pois era
a melhor maneira dos nobres e senhores feudais controlarem a cobrança de
taxas sobre o movimento do mercado.
De acordo com uma análise detalhada realizada por Davies (1993),
existem evidências de que no século XVII já existiam lojas fixas de varejo
em contraposição aos mercados móveis, as quais se assemelhavam ao modelo
atual de varejo. Esses comerciantes estocavam produtos oriundos de outras
regiões e que eram produzidos naquele local.
A partir do final do século XVIII e início do século XIX, com a
Revolução Industrial que inicia o processo de produção em massa, o varejista
começa a ganhar importância, pois já não era possível o produtor realizar
diretamente a comercialização de seu produto, uma vez que este deveria ser
distribuído geograficamente com eficiência.
Com o aumento do volume de produção e com a necessidade de capital
para alimentar o canal de distribuição, surge a figura do atacadista, que
viabilizará a operação comprando do produtor e financiando a venda ao
varejista. O atacadista consegue acordos que obrigam a indústria a vender
exclusiva ou diretamente por meio deles, o que obriga os varejistas a
restringirem-se às compras dos atacadistas.
Dessa forma, o varejo em geral se torna uma atividade pouco técnica,
formada por pequenas lojas familiares, dependentes dos grandes atacadistas.
O varejo sempre foi alvo de grande controle, seja por parte dos
atacadistas e produtores, seja pelo estabelecimento de leis reguladoras.
Em 1955, na Inglaterra, estima-se que metade dos negócios do varejo
ainda eram regulamentados pelo “Preço Fixo de Revenda”, que permitia ao
produtor fixar o preço que o varejista poderia praticar junto ao consumidor
final, não permitindo às lojas estabelecer parâmetros próprios de
gerenciamento de seus negócios, já que não podiam estabelecer seus próprios
preços e margens. Somente em 1964 essa lei foi abolida.
 A partir do início do século XX, grandes redes de varejo começam a se
formar e se fortalecer, basicamente por meio de lojas de departamentos, que
buscam sua independência e liberdade de concorrência, determinando suas
próprias estratégias e políticas de comercialização e marketing.
De acordo com Crispim (1997), no Brasil o varejo desenvolveu-se a
partir dos seguintes períodos:
1910 a 1940 — Lojas gerais
1920 a 1950 — Lojas de linhas limitadas
1930 a 1960 — Lojas especializadas
A partir 1930 — Lojas de departamentos
A partir 1953 — Supermercados
Já a partir da década de 1960, com a chegada do conceito de shopping
center e a inauguração, em 1962, do Shopping Iguatemi em São Paulo, o
varejo inicia um processo de crescimento, fortalecimento e sofisticação do
modelo de negócios e dos processos de gestão. As grandes redes começam a
surgir, seja pelo crescimento de empresas nacionais, seja pela chegada de
empresas internacionais, como a instalação, ainda nessa década, do Carre-
four e seu modelo de hipermercado.
Uma nova movimentação se torna marcante a partir de meados da
década de 1990 com a chegada de redes internacionais, como as francesas
Castorama e Leroy Merlin, que trazem o conceito de home center para o setor
de material de construção (grandes lojas com alta variedade de produtos,
principalmente de acabamento e linha hobby), como os grupos portugueses
Sonae e J. Macedo, o holandês Royal Ahold e o americano Wal Mart no setor
de auto-serviço de supermercados e hipermercados. Tal movimentação
desencadeou uma onda de fusões e aquisições no setor, e gerou,
conseqüentemente, um aumento de concentração. Em 1994, as 5 principais
redes já eram responsáveis por aproximadamente 22% do volume de
negócios do setor e em 2005 esse número se aproximou de 40%.
No entanto, nesse mesmo período vimos lojas centenárias e de muita
tradição, Mappin e Mesbla, sucumbirem e fecharem suas portas, ao passo
que, ao mesmo tempo, há lojas como Casas Bahia, Lojas Americanas e, mais
recentemente, o próprio Magazine Luiza em forte ritmo de crescimento e
consolidação.
 No setor farmacêutico, a partir da desregulamentação governamental que
arbitrava a abertura de novas lojas, há um crescimento significativo das
grandes redes como Drogasil, Droga Raia, Drogão, Drogaria Onofre,
Drogamed (de capital chileno), Panvel, Farmácia Pague Menos, entre outras,
que com um conceito diferente criam grandes lojas que se aproximam do
modelo de drugstore americano, com uma ampla linha de produtos
complementares e com ações contínuas de pontos de venda que motivem o
consumidor em seu processo de aquisição.
Apesar do crescimento populacional, o número de lojas tem crescido
mais que proporcionalmente, gerando uma quantidade cada vez menor de
consumidores per capita em relação ao número de lojas. Esse fenômeno gera
uma maior competitividade entre os varejistas, deixando-os cada vez mais
exigentes em suas relações com os fabricantes.
Gráfico 3.1 — Evolução do varejo brasileiro: densidade de habitantes por
loja

Fonte: A. C. Nielsen. Estudo de mudanças no mercado brasileiro, 2004.

Chega-se à metade da primeira década do século XXI com um varejo

formado por grandes redes, altamente especializadas em seus processos de
gestão e de interação, tanto com os fornecedores quanto com os clientes, com
ações de marketing audaciosas voltadas para o consumidor, com forte
concorrência entre lojas do mesmo setor e entre lojas de diferentes setores.
De forma complementar, pode-se citar ainda o comércio eletrônico, que vem
crescendo consistentemente e que se apresenta como um concorrente direto
dos mais diversos setores de varejo.
Essa situação torna o varejo poderoso não apenas no âmbito do poder
econômico, mas também do ponto de vista de sua imagem junto ao
consumidor, disputando espaço na mente deste com as marcas dos
produtores.

3.5.1 A marca do varejo

PARA ILUSTRAR O foco de sua empresa, Van Schaik que foi presidente
da Heineken, descreveu-o dizendo que era uma organização de marketing
com uma estrutura de produção. Nesta mesma linha, Corstjens & Corstjens
(1998), propõem a reflexão sobre os varejistas, perguntado se não estão se
tornando “organizações de marketing com lojas”?
Talvez esta seja a grande ameaça do varejo, mais importante até que o
próprio poder econômico, os varejistas estão estabelecendo estratégias de
marketing que visam conquistar o consumidor, entendendo que a marca forte
e o claro posicionamento levarão a resultados financeiros melhores.
Na disputa pelo espaço na mente do consumidor, os varejistas têm 3
claras vantagens sobre os fabricantes:
Contato físico direto e contínuo com os consumidores
A área de vendas é visitada espontaneamente pelo consumidor, e se
transforma em um modelo contínuo de interação e divulgação,
permitindo interações e comunicação de símbolos, imagens e
conceitos incessantemente, enquanto a indústria tem que despender
altas quantias em mídia, na tentativa de localizar o consumidor.
Os funcionários das lojas são procurados pelos consumidores e
interagem freqüentemente no próprio ambiente de compras, enquanto
a indústria tem que pagar para interagir com os consumidores em
situações pontuais e ambientes simulados.
Controle sobre as variáveis de marketing no ponto de venda
Os varejistas controlam uma quantidade importante do mix de
marketing: apresentação e disponibilização do produto, preço e
promoção. O varejista pode influenciar a percepção do consumidor
sobre o produto, simplesmente pela exposição inadequada ou
deixando de expô-lo.
 Nos produtos de compra por impulso, a simples localização na gôndola
pode influenciar as vendas em mais de 30% (CORSTJENS;
CORSTJENS, 1998).
Ações de merchandising, displays especiais, amostras, demonstração e
outras, influenciam não apenas a venda, mas a velocidade de adoção
dos novos produtos, marcas e variações nas linhas existentes.
As estratégias de preços praticadas pelos varejistas: EDLP (preço
baixo todo dia) ou HILO (preços promocionais). Estas influenciam
não apenas os volumes de vendas dos produtos, mas podem impactar
em sua imagem e seu posicionamento diante dos concorrentes.
Formação de uma base de dados, acesso à informação sobre as motivações
e o comportamento de compra do consumidor
A informatização dos processos de gestão do varejo tem permitido
coletar informações sobre o comportamento de compras dos
consumidores de forma automática, o que permite aos varejistas um
amplo conhecimento sobre as demandas e hábitos vigentes.
Os varejistas possuem informações sobre todos os produtos e todos os
concorrentes, sua performance, sensibilidade a preços e promoções,
divulgações etc.
Os fabricantes dependem dos varejistas para obter as informações
necessárias para a definição ou reorientação de sua política de
marketing.

3.5.1.1 Os produtos de marca própria dos varejistas

AO DESENVOLVER SUAS interações com os consumidores e
estabelecerem um posicionamento de marca, os varejistas têm o espaço
pronto para lançar linhas de produtos com sua própria marca.
Os produtos com a marca do varejista estabelecerão sua relação
valor/preço em função da imagem de marca construída pela loja. Assim, a
estratégia de mix de produtos e de posicionamento em relação aos líderes
estará limitada pela percepção do consumidor e não por questões de
fornecimento.
Os produtos de marca própria estiveram nos primeiros estágios baseados
principalmente no apelo de preço, apresentando produtos de baixa qualidade
e de baixa atratividade, com embalagens simples. Recentemente, os produtos
têm se posicionado em qualidade e inovação, desenvolvendo produtos que
têm e transmitem imagem de qualidade em sua apresentação, e inovando por
meio de itens específicos, cujas necessidades foram identificadas naquele
ponto de venda em particular (WILEMAN; JARY, 1998).
O crescimento da participação em vendas desses produtos aumentou
significativamente, não apenas em variedade, mas também em quantidade.
Nos países europeus, sua participação é extremamente significativa,
principalmente no Reino Unido. No Brasil, como podemos ver pelo gráfico a
seguir, embora a participação ainda seja pequena, se comparada a dos países
europeus, a quantidade de itens mostra uma presença cada vez maior, e pode
se esperar um crescimento para os próximos anos.
Gráfico 3.2 — Participação das marcas próprias nas vendas totais

Fonte: Elaborado pelo autor a partir do 11° Estudo Anual de Marcas Próprias da A. C. Nielsen, 2005.
3.6 O processo de compras no varejo
A VISÃO DE marketing para solucionar o espaço existente entre os produtos
e os consumidores se concentrou em dois aspectos: trazer o consumidor até o
produto ou levar o produto ao consumidor.
O marketing tem se envolvido tradicionalmente com distribuição e
transporte para facilitar o acesso aos produtos, e com ações para atrair o
consumidor ao ponto de venda.
Em um estudo desenvolvido por Sorensen (2003) com supermercados,
foi identificado que, se a entrada da loja estiver à direita, o caminho natural
dos consumidores será o movimento “contra o relógio”, já se a entrada estiver
à esquerda, o caminho natural seguirá o movimento do relógio. A questão é
que a pesquisa realizada mostrou que os clientes que se movimentam “contra
o relógio” gastam até US$ 2 a mais que os outros.
Outra descoberta do estudo é que em média um consumidor percorre
apenas 25% da área da loja, o que resulta em uma disputa dentro da própria
loja por atrair o consumidor para as áreas em que o produto está exposto, já
que 75% da área não é visitada.
Essa questão se torna relevante quando se avalia que, em geral, os
fornecedores medem sua efetividade de distribuição pela presença em
quantidade de lojas e pelo índice de penetração, porém o estudo mostra que
apenas estar na loja não é suficiente, é necessário estar no caminho percorrido
pelo cliente dentro da loja. O desafio é colocar os produtos disponíveis nos
locais em que o cliente estará e não apenas atrair o cliente à loja e avaliar a
participação na visão (EyeShare) do consumidor.
Na pesquisa envolvendo 150 supermercados nos Estados Unidos se
identificou baixa presença de consumidores em diversas áreas, como pode ser
visto na tabela a seguir:
Tabela 3.1 — Visitação por área no supermercado
Área visitada Visitantes

Checkout 100%
Enlatados 49%
Lácteos 43%
 Padaria 34%
Congelados 20%
Higiene e limpeza 14%

Fonte: SORENSEN, Herb. The science of shopping. New York: Marketing Research, fall 2003. p. 33.

A outra questão essencial é a conversão da visão do produto em vendas.

Trata-se de identificar quantos dos consumidores que viram o produto
efetivamente fizeram a compra.
Dessa forma, portanto, temos duas etapas de conversão: a primeira é a
visita e a visão do produto por parte do consumidor, e a segunda é a compra
realizada. Assim, deve ser feita uma análise individual de tráfego e da compra
efetiva.
Os produtos ou marcas podem ser identificados de acordo com sua taxa
de conversão e, dessa forma, tornarem-se mais ou menos atrativos aos
varejistas. De acordo com Underhill (1999), pode ser feita a classificação dos
produtos em líderes, alto interesse, nicho e subdesenvolvidos. O líder, por
exemplo, não se limita apenas a ter uma alta venda, mas gera também a venda
dos produtos dispostos em sua área e que são percebidos em função de sua
presença. Essas taxas de dupla conversão serão determinantes na alocação de
espaço para os produtos.
É pertinente ressaltar a velocidade com que os consumidores realizam as
compras em geral e de itens específicos, que seria a medida de tempo de
compra. A demora para o tempo de compra deve ser analisada de duas
perspectivas:
Positiva — Reflete o interesse do consumidor em avaliar as diversas
opções e dar atenção aos produtos que está comprando.
Negativa — Ocorre com freqüência e reflete as dúvidas do consumidor
em função da quantidade de itens pouco diferenciados, da confusa forma
de exposição dos produtos e das diversas características apresentadas que
tendem mais a confundir que a auxiliar.
Considerando todas essas variáveis, pode-se entender um ponto de venda
específico como um micro shopping center, que terá os produtos (lojas)
âncoras, que buscará gerar tráfego em determinadas áreas e que terá
exposição de produtos (vitrine) que atraiam o consumidor tanto para os
produtos específicos quanto para os adicionais, despertando o interesse e
aumentando o tempo da compra por experiências positivas de descobertas.
Dessa forma, o foco é levar o produto até o cliente por meio da
motivação da experimentação e não se limitar ao modelo tradicional de levar
o consumidor aos pontos de venda.
3.7 O relacionamento entre a indústria e o varejo
AS MUDANÇAS DO ambiente de mercado com o aumento da
competitividade entre as indústrias e entre os varejistas; a estratégia de
segmentação e nichos de mercado, com o conseqüente aumento das linhas de
produtos e ampliação de marcas das empresas; a concentração de vendas do
varejo nas grandes redes aumentando cada vez mais; e o posicionamento de
marketing dos varejistas, com o lançamento de linhas de produtos de marca
própria, trouxeram uma mudança significativa no relacionamento existente
entre a indústria e o varejo.
Tradicionalmente à indústria cabia o papel de marketing: identificar as
necessidades do consumidor, desenvolver produtos, desenvolver a
comunicação, fixar a imagem de marca, o posicionamento de preço e
determinar ao varejista como a venda deveria ser realizada (Marketing Pull).
Ao varejista cabia o papel de abastecer-se de produtos e apresentar ao
consumidor final as estratégias definidas pelo fabricante.
O fabricante vendia os produtos ao varejista (Marketing Push), e este
vendia os produtos ao consumidor.
A mudança do ambiente altera totalmente esse quadro e algumas
questões essenciais passam a nortear as interações:
O único mercado existente é o de consumidores finais
As vendas realizadas aos intermediários são apenas etapas do processo.
Todos os elementos da cadeia de suprimentos devem ter o foco no
consumidor final.
Os fabricantes e os varejistas disputam a preferência do consumidor final
O consumidor é influenciado pelo varejista e pelos produtos e não há,
necessariamente, uma relação direta entre os dois.
Deve existir uma integração logística entre fabricantes e varejistas
As mudanças contínuas de linhas de produtos, o excesso de oferta, a
necessidade de apresentar novidades aos clientes trazem a necessidade
de mudanças contínuas nos produtos apresentados.
A necessidade de ampliar a variedade de produtos ofertados, sem
reduzir o giro de estoques, obriga os varejistas a trabalharem com
 estoques reduzidos.
As relações de poder e de negócios compartilhados
O poder das negociações está em geral com os varejistas, que buscam a
maior fatia de rentabilidade da cadeia.
Considerando a visão única de conquista do consumidor final e a
dinâmica das operações logísticas, fabricantes e vendedores devem
negociar com um horizonte de prazos longos.
De acordo com Ander e Stern (2004), pode-se esperar uma grande
mudança nos próximos dez anos nas relações entre os fornecedores e os
varejistas, de tal forma que a integração que vem sendo desenvolvida tornará
difícil identificar as diferenças nas ações e responsabilidades de cada um
deles.

3.7.1 As relações de poder na negociação

AS NEGOCIAÇÕES TÊM sido determinadas pelo varejo, que basicamente
define o que quer comprar, como, quando e o que o fabricante deverá fazer
para melhorar a venda do produto ao consumidor final.
O poder entendido como a capacidade de um elemento em influenciar a
decisão do outro tem se concentrado no varejo, uma vez que em função dos
novos modelos de negócios e, principalmente, pela concentração do volume
de vendas em poucas redes, em geral a indústria depende muito mais do
varejo que o inverso.
Esse poder foi se configurando sem dúvida pela concentração do poder
econômico, mas também pela mudança dos processos de gestão do varejo,
com a centralização do processo decisório, com a mudança dos modelos de
lojas e o trabalho de atratividade no ponto de venda e pelo uso de tecnologia,
a qual permite ao varejista conhecer os seus consumidores profundamente e
definir o mix de produtos adequados, que tornam os fabricantes cada vez
mais dependentes das informações do varejo.
Esse poder é exercitado diariamente, e o varejista procura cada vez mais
transferir o ônus da venda para o fabricante. Assim, cada vez são mais
comuns as práticas de arrumação da gôndola, de reposição de produtos, de
demonstrações, promoções de vendas e material de divulgação serem
atribuídas aos fabricantes, embora sejam atividades mais ligadas aos
varejistas.
No mercado brasileiro é bastante comum a prática do “enxoval”, que
significa um abastecimento de produtos em condições especiais, que podem
chegar à doação do volume necessário para abastecer o espaço da gôndola,
sempre que o varejista inaugura uma nova loja.
Esse poder do varejista que está ligado ao domínio da cadeia de valor em
função de seu poder econômico pode se tornar ainda maior, já que cada vez
mais o poder da imagem está se tornando uma realidade para o varejista e,
dessa forma, haverá um fortalecimento deste em detrimento da marca do
produtor na mente do consumidor. É o que podemos chamar de poder de
marketing.
O processo decisório do consumidor irá definir primeiro a loja, na qual a
compra será realizada e, posteriormente, os produtos que serão comprados
(WILEMAN; JARY, 1998).
Figura 3.2 — Orientação do poder da cadeia de valor para o poder da marca
no varejo

Fonte: WILEMAN, Andrew; JARY, Michael. Retail power plays. From trading to brand leadership.
New York: NYU Press, 1998. p. 15.

De acordo com Varley (2005), a questão do poder assume que, quanto

maior a participação de mercado de um intermediário ou de um produtor,
maior será seu poder e, portanto, maior será o seu controle sobre as trocas e
negociações que ocorrem nesse determinado canal. Deve-se considerar
também que participação de mercado não é o único determinante de poder,
pois as marcas fortes, reconhecidas e valorizadas pelos consumidores ainda
são muito necessárias e atrativas aos varejistas, e farão parte de seu portfólio,
independentemente de sua fatia de mercado. Da mesma forma, o poder do
varejo pode ser avaliado pela força de sua marca junto ao público de sua área
de abrangência, o que também lhe dará poder independentemente de seus
volumes totais.
Com o fenômeno das marcas fortes dos fabricantes, do poder dos
varejistas e da aplicação do conceito de gerenciamento de categorias e do
Capitão de Categorias, que será detalhado a seguir, começa a se estabelecer
uma polarização no relacionamento de parcerias entre empresas poderosas
que fixam acordos de médio e longo prazo com ações integradas de
comercialização. Tal fato torna as ações de vendas e a presença de produtos
— diante do consumidor final — das empresas de pequeno e médio porte
muito mais difíceis, uma vez que lhes resta o espaço que não foi ocupado
pelos acordos entre os grandes grupos. Mesmo no caso dos pequenos
varejistas, esse problema causa alguns inconvenientes, pois não conseguem
receber das grandes empresas produtoras a mesma atenção e as mesmas
condições de comercialização e marketing oferecidas às grandes corporações
varejistas.

3.7.2 Os conceitos e aplicações do Supply Chain e

ECR
OS MODELOS TRADICIONAIS de gestão dos processos produtivos e de
atendimento aos clientes estiveram fundamentados em previsões de vendas e
estoques de reserva para atender às demandas previstas.
A necessidade de flexibilidade e a ampliação da linha de produtos
tornam fundamental o desenvolvimento da capacidade de “ver” a cadeia de
abastecimento (Supply Chain) de ponta a ponta. Uma grande vantagem de se
obter essa visibilidade do canal de suprimentos em um contexto global são as
oportunidades de melhoria que se tornam visíveis, uma vez que o gargalo é
evidenciado e os estoques de reserva, gerados pela falta de informação, são
revelados (CHRISTOPHER, 1999).
Figura 3.3 — Interface comprador versus vendedor

Fonte: CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logística. São Paulo: Futura, 1999. p. 51.

O princípio da logística nas organizações passa a ser a “substituição do

estoque por informações”, evitando estoques excessivos, pois além de reduzir
o giro dos produtos, onerar o capital de giro, reduzem a flexibilidade de
atendimento e a capacidade de responder às demandas dos consumidores.
O sistema integrado de informações de vendas passa a ser um elemento
de eficácia na gestão da cadeia de abastecimento, uma vez que a partir da
informação da venda do produto no ponto de venda, processada pelo sistema
de EDI (Eletronic Data Interchange) é que ocorre a troca eletrônica de
informações entre varejistas e fabricantes, o que permitirá um
reabastecimento automático do ponto de venda.
O objetivo da interação é se tornar orientado pela demanda. Em outras
palavras, as decisões de fabricação e entrega são tomadas com base na
demanda efetiva do consumidor final, naquele ponto de venda específico.
Essa é a base do ECR (Efficient Consumer Response), que significa Resposta
Eficiente ao Consumidor. O princípio subjacente à resposta eficiente é que as
informações sobre a saída ou uso real do produto são transmitidas ao
fornecedor quase em tempo real. A extensão da idéia é que as informações
também são compartilhadas simultaneamente com o fornecedor do
fornecedor e assim por diante (CHRISTOPHER, 1999).
O movimento ECR começou nos Estados Unidos, no final dos anos
1980, quando os varejistas, principalmente do setor de alimentos, começaram
a sofrer uma forte competição em preço das redes de desconto. Para evitar a
espiral negativa da guerra de preços entre fabricantes e varejistas, uma nova
filosofia começou a ser implantada, baseada na busca de um benefício mútuo,
que por meio da cooperação cortasse os custos da operação e visasse a
eficiência dos processos e das interações, tendo sempre como objetivo a
satisfação do consumidor final (VARLEY, 2005).
O movimento começou na Europa no início dos anos 1990, envolvendo
em projetos conjuntos as principais empresas fabricantes e varejistas,
orientados pelos profissionais que desenvolveram os conceitos de
abastecimento Just in Time nas cadeias de suprimentos dos fabricantes, e que
com sua experiência procuravam adaptar os conceitos às relações entre as
duas categorias.
O movimento de ECR no Brasil, iniciado aproximadamente em 1998,
tem desenvolvido e aplicado novos conceitos de interação logística, de
abastecimento, pedidos, programas etc. Embora ainda não esteja totalmente
presente em todas as organizações, já se podem identificar várias ações
diferenciadoras que trouxeram benefícios concretos para as empresas que
participam dos projetos.1
Figura 3.4 — Os princípios do Efficient Consumer Response (ECR)
Fonte: VARLEY, Rosemary. Retail product management. New York: Routledge, 2005. p. 43.

O sistema do ECR envolve diversas atividades que faziam parte das

atividades de supply chain e de gerenciamento do varejo, mas que aqui
funcionam de forma integrada, uma vez que todos trabalham buscando o
objetivo comum de atender as necessidades do consumidor final, gerando
valor por meio da disponibilização do produto certo, no momento certo e pelo
preço certo. Esse objetivo será atingido pela integração dos processos, pela
eficiência na gestão e, principalmente, pelo desenvolvimento de um fluxo de
informações contínuo, que permita a todos os participantes tomar as decisões
devidas no tempo certo.
As interações devem partir de uma intenção estratégica conjunta, de um
abastecimento contínuo, da integração dos fornecedores, do sincronismo da
produção e de uma operação logística sem defeitos. Dessa forma, o
abastecimento automático da gôndola, quando o consumidor efetua a compra,
poderá ser realizado de maneira eficiente e lucrativa.
A visão integrada do negócio é fundamental, já que os varejistas devem
garantir que os consumidores encontrarão o produto que estão buscando de
forma atrativa e o fabricante deverá garantir o abastecimento contínuo desses
produtos. Os problemas oriundos desse processo integrado deverão ser
solucionados e orientados pela visão estratégica do negócio de ambos.
Figura 3.5 — O escopo do Efficient Consumer Response (ECR)

Fonte: VARLEY, 2005, p. 44.

Esses novos modelos de gestão criam aparentemente uma situação

paradoxal, pois, se por um lado as relações de negociação estão tensas,
críticas e com muita queixa por parte dos produtores em função da pressão
exercida pelos varejistas, por outro, essas novas formas de interação
demandam uma postura de visão de negócios de médio e longo prazo,
priorizando muito mais ações integradas de ganhos mútuos que propriamente
ações de compra e venda de foco no curto prazo.

Questões para discussão

1. Quais as razões que justificam a existência de intermediários?
2. Qual o papel e a importância dos canais de distribuição para as
empresas de produtos de consumo?
3. Descreva quais são os intermediários e quais seus papéis no
processo de distribuição.
4. Quais são as etapas de análise para definir a estratégia de
distribuição da empresa?
5. Qual é o papel do varejo no canal de distribuição e quais são suas
características básicas?
6. Descreva as principais mudanças ocorridas no processo de evolução
do varejo.
7. Caracterize a marca própria de varejo e descreva seu impacto e sua
importância no mercado.
8. Faça uma análise das mudanças nas relações de poder entre
varejistas e fabricantes e seus impactos no processo de negociação.
9. Como os conceitos de Supply Chain e ECR se desenvolveram e
qual seu papel na integração entre fabricantes e varejistas?
 O PROCESSO DECISÓRIO
DE COMPRAS DOS
CONSUMIDORES FINAIS
A VISÃO TRADICIONAL de marketing das empresas produtoras
concentrava-se fortemente nas necessidades, nos desejos e no comportamento
do consumidor final. Em geral, existia uma separação clara do foco nas
etapas de venda:
Marketing foco no consumidor final
Vendas foco no cliente
Cliente foco no shopper e buyer1
De acordo com Chetochine (2000), o consumidor pode assumir diferentes
papéis em seu processo de consumo e compra, os quais podem ou não ser
exercidos pelo mesmo indivíduo. Basicamente, podem ser considerados três
principais papéis:
Shopper — É o papel exercido no processo de compra, em que se decide
onde comprar e se estabelece o comportamento no ponto de venda,
considerando as motivações e os estímulos no processo de interação com
produtos e modelos de vendas.
Buyer — É o papel exercido pelo shopper na decisão final de compra e
no exercício dessa compra.
Consumer — Uma vez de posse do produto, o papel a ser exercido é o de
decidir “como” consumir o que foi comprado.
No processo de interação do cliente com o varejo devem ser avaliados os
três papéis exercidos, bem como o marketing de entrada e marketing de saída
do revendedor (CHETOCHINE, 2000, p. 2).
Figura 4.1 — Os papéis do cliente
Fonte: CHETOCHINE, Georges. Marketing estratégico da distribuição. São Paulo: Makron, 2000. p.
2.

O marketing de entrada concentra-se na preocupação do varejista em

atrair o consumidor para o seu ponto de venda. As ações de marketing estão
relacionadas à imagem transmitida por meio da marca, ao posicionamento de
mercado, às ofertas de serviços e preços, às promoções de modo geral, à
reputação, à localização geográfica, ao mix de produtos e marcas que são
comercializadas. Numa visão dinâmica, pode-se entender que o serviço de
atendimento e a experiência de compra do cliente influenciarão sua nova
visitação à loja.
O marketing de saída concentra-se na preocupação do varejista em
motivar as compras do consumidor por meio do layout e ambientação da loja,
pelo mix de produtos e marcas e pela variedade de produtos, pela exposição e
sugestão de compras adicionais, pela facilidade do processo de compra, de
pagamento, financiamento, pelas promoções, pelo auxílio à venda, pela
sugestão de uso etc.
Em ambos os casos, a interação entre os fornecedores e varejistas irão
permitir ações de marketing de entrada e de saída capazes de gerar um fluxo
maior de clientes e de aumentar o volume de suas compras médias. Uma das
principais preocupações dos varejistas será garantir um fluxo contínuo de
clientes no ponto de venda e, a partir do conhecimento de suas motivações,
buscar alternativas de atendimento e motivações de compras para aumentar
consistentemente as compras individuais.
 De acordo com Morales (2000), os fatores que influenciam a decisão pela
escolha de um determinado varejista são, por ordem de importância, os
seguintes:
Variedade e tipos de produtos e marcas — As opções de produtos em
termos de amplitude de linhas, as principais marcas disponíveis e a
presença de marcas secundárias.
Qualidade dos produtos — A percepção da qualidade dos produtos em
si e também da qualidade da exposição e cuidado com os produtos
apresentados.
Nível de preços praticados — A variedade de preços e possibilidades de
ofertas disponíveis.
Conveniência da localização — A facilidade de acesso ao ponto de
venda, facilidade de acesso aos produtos e simplificação da forma de
escolha e do processo de compras.
Apresentação e serviço geral — A qualidade da apresentação do ponto
de venda em geral, dos produtos, em particular, e apoio no processo de
escolha e processamento da compra.
Serviço e qualidade do atendimento do vendedor — A qualidade da
orientação na decisão de adquirir o produto e da experiência de compra
de forma geral.
4.1 A filosofia do gerenciamento de categorias
A FILOSOFIA DO gerenciamento de categorias traz uma mudança na forma
como os produtos são tratados, não mais se concentrando exclusivamente na
compra e previsão de vendas ou nas características dos produtos e ofertas de
compras do que há disponível, mas avaliando, em primeiro lugar, a
performance da categoria em relação às expectativas e demandas dos
consumidores, e a partir daí buscar o meio mais rentável de atender a essa
demanda. As questões de compras e características dos produtos se tornam
parte do processo de análise, e não seu objetivo principal.
Para a adoção do gerenciamento de categorias é fundamental uma
mudança na forma de relacionamento entre fabricantes e varejistas e,
independentemente do nível de relacionamento estabelecido, é necessário que
o foco esteja na integração entre os envolvidos. As ações a serem
desenvolvidas são conjuntas e as competências e informações de cada um
devem ser disponibilizadas de forma ampla.

4.1.1 O comportamento de compra do cliente

O CLIENTE DIANTE da ampla quantidade de opções fica confuso na
seleção e escolha de produtos.
De um lado, já não consegue distinguir claramente as diferenças entre
produtos e marcas, uma vez que os lançamentos diários e os apelos
comerciais constantes fizeram com que o consumidor deixasse de ser
monogâmico nas suas escolhas, e ao invés de ter um único produto preferido,
tem preferência por dois ou três e facilmente adapta-se a eles em cada compra
realizada.
De outro lado, a grande quantidade de itens pode significar perda de
tempo para compras triviais, e o cliente quer resolver esse problema o mais
rápido possível.
Estudos do POPAI (Point of Purchase Advertising International)
mostram, por exemplo, que hipermercados detêm a maior freqüência de
compra mensal (45%) e os supermercados a maior freqüência semanal para
compras menores (43%). A fidelidade do consumidor ao estabelecimento de
que mais gosta é ampla, 58% compram sempre na mesma loja.
Já um estudo da Nielsen mostrou que 53% dos consumidores nunca
fazem lista de compras, resolvem a compra na hora e necessitam “ver” o
produto para lembrar-se de que precisam dele. Isso transfere a decisão de
compra para o ponto de venda e, nesse quesito, o índice brasileiro de 85% é
maior que a média mundial que se situa entre 60% e 74% (BLESSA, 2005).
Alguns outros dados interessantes, e que ajudam a entender a
importância do ponto de venda, apontam que o cliente percebe apenas 10%
dos itens que estão na loja, seus olhos percorrem as prateleiras a 100 km por
hora e o tempo médio de tomada de decisão de compra é de 5 segundos.
Para entender o processo de compras e apresentar os produtos de forma
atrativa para facilitá-las, é preciso entender a Árvore de Decisão de Compra
do consumidor. Esse processo estuda a hierarquia de fatores de decisão,
identificando dentro da categoria quais itens vêm em primeiro lugar no
processo decisório do consumidor. As variáveis que devem ser consideradas
são: tipos de produto, marcas, sabores, embalagens etc. Essa análise é obtida
por meio de entrevistas e pesquisas com consumidores, avaliando sua forma
de pensar a compra da categoria.

4.1.2 O modelo de gerenciamento de categorias

O MODELO DE gerenciamento de categorias visa ao mesmo tempo atender
as necessidades dos clientes, facilitar seu processo de compras, motivar as
compras adicionais e auxiliar o processo decisório da exposição de produtos
na área de vendas, assim como viabilizar gestão dos varejistas sobre as
diversas linhas de produtos.
O gerenciamento de categorias é um processo que envolve a gestão de
produtos como se fossem unidades de negócios e os aloca em cada ponto de
venda na medida exata para atender o consumidor específico de cada loja.
O modelo influenciará diretamente a forma de exposição dos produtos,
privilegiando não a forma de fornecimento, mas indicando sua forma de
consumo.
De acordo com Morales (2000), há basicamente quatro fases essenciais
para definir a aplicação do modelo:
Planos estratégicos por categorias de produtos
 Definir os objetivos e papéis de cada categoria no portfólio de produtos
e no processo de atração e motivação de compra dos clientes.
Organização interna e definição dos chefes (capitão) das categorias
Definir os responsáveis pelas categorias, atribuindo responsabilidades
e estabelecendo recursos e apoio que serão dados às categorias.
As necessidades tecnológicas e sistemas de informações
As informações podem ser divididas entre as que refletem a situação
de mercado e as que indicam as tendências de comportamento e
expectativas do consumidor daquele ponto de venda em particular.
A tecnologia de leitura ótica, código de barras e interação de dados
permite fazer análises e estabelecer correlações entre os diversos
comportamentos de compra.
A relação entre fabricantes e varejistas
Deve existir uma integração entre os fabricantes e varejistas no que se
refere ao entendimento do comportamento do consumidor, do mix de
produtos, do giro dos produtos, das motivações de compra, da
logística de abastecimento e das margens e rentabilidade.
O processo de gerenciamento de categorias é geralmente entendido
como um planejamento e uma implementação passo a passo que orienta
fornecedores e varejistas no processo de melhoria na performance e nos
resultados comuns.
As etapas desse processo podem ser vistas no quadro a seguir.
Quadro 4.1 — O processo de gerenciamento de categorias Definição da
categoria
Determinar os produtos
que fazem parte da
categoria, da perspectiva
do consumidor e do seu
1. Definir a processo de consumo.
categoria Considerar as
subcategorias e as
Definição da unidades individuais
categoria (SKU) que farão parte da
categoria.
 2. Estabelecer Desenvolver um plano
os objetivos estratégico para a
da categoria categoria considerando as
no portfólio tendências e objetivos de
total longo prazo.
Determinar a forma como
3. Estabelecer
a performance da
as medidas de
categoria será avaliada.
performance
Considerar as diversas
para a
abordagens de custo e
categoria
rentabilidade.
Estabelecer um plano de
4. Formular a marketing e de
Planejamento
estratégia da abastecimento para atingir
da categoria
categoria os objetivos de curto e
longo prazo da categoria.
Determinar as várias
5. Estabelecer ações e táticas de
o marketing alocação de espaço,
mix da promoções etc., para
categoria atender aos objetivos dos
planos estabelecidos.
Definir as
responsabilidades e as
6. Estabelecer ações para a implantação
as regras do do gerenciamento de
gerenciamento categorias entre o(s)
da categoria fornecedor(es) e o
varejista envolvidos no
Implementar o projeto.
gerenciamento Fazer o acompanhamento
da categoria dos resultados da
categoria por meio de
indicadores de
7. Revisão da
 categoria performance e
monitoramento e
promover as mudanças
necessárias.

Fonte: VARLEY, Rosemary. Retail product management. New York: Routledge, 2005. p. 47.

4.1.3 A classificação das categorias

AS CATEGORIAS DEVEM ser classificadas de acordo com as estratégias,
com o posicionamento de mercado dos varejistas e com o entendimento do
processo de compras dos consumidores.
Os benefícios de classificação e estabelecimento de regras para as
categorias estão ligados à criação de maior valor para o consumidor pelo
gerenciamento das categorias que ele considera mais importantes e
otimização do retorno dos recursos investidos pelos varejistas e fornecedores
em alocação dos espaços de venda, ações promocionais e tempo de
gerenciamento do processo (KAROLEFSKY; HELLER, 2006).
As variáveis de análise que podem ser utilizadas para a análise e
definição das categorias são:
Análise da cesta de compras
O que as pessoas compram durante a mesma visita ao ponto de venda.
Como podem ser estabelecidas conexões entre categorias para
aumentar a compra.
Comportamento dos compradores habituais
Quais as categorias preferidas de seus clientes habituais, o que eles
valorizam e o que esperam.
Painel de consumo
Avaliação da penetração de compras, freqüência, conversão e outras
informações que ajudem a entender o que o consumidor compra e o
que não compra, buscando incentivar a compra destes produtos.
Informações do ponto de venda
Avaliação do tamanho da categoria e tendências de vendas comparadas
 aos resultados de mercado nacionais, regionais, ou de outros clientes.
Evolução da categoria, sensibilidade a preços e comportamentos
esperados.
Análise de sazonalidade
Avaliação da demanda da categoria em períodos diferenciados e sua
contribuição para a visitação e venda adicional nas ocasiões especiais.
Participação nas vendas e demandas não atendidas
Qual a diferença entre o que é vendido e o que poderia ser vendido?
Como os consumidores se movimentam na loja e quais categorias
deveriam encontrar durante sua movimentação.
Análise financeira
Avaliar os resultados de vendas, o giro da categoria, as margens brutas,
a taxa de conversão de clientes, o custo do processo e estabelecer
metas de crescimento comparativo em relação às outras categorias.
As categorias podem ser avaliadas ainda em função do tráfego que geram,
da imagem que atribuem ao varejista e da margem de rentabilidade. Cada
varejista fará sua classificação em função do tamanho e grau de
especialização que utiliza em seu formato de negócio.
De uma forma generalista, as categorias podem ser classificadas, de
acordo com o seu papel, em:
Destino — É a categoria base que ajuda a definir tanto o varejista como a
loja preferencial de consumo em função da oferta de valor superior aos
consumidores-alvo.
Rotina — É a categoria que estabelece a preferência pela loja, são
produtos adquiridos de forma rotineira e automática.
Ocasional/sazonal — São compras específicas, adquiridas em ocasiões
especiais, ajudam o varejista a reforçar sua imagem de provedor especial
de valor para o consumidor.
Conveniência — Melhoram a imagem do ponto de venda e reforçam a
imagem de atendimento completo das necessidades do consumidor.
Outro fator essencial na montagem das categorias é o entendimento de
seus papéis na contribuição para a margem bruta em função do volume de
vendas gerado, o que poderá orientar as táticas de ação para cada uma das
categorias, buscando, ao mesmo tempo, a motivação de compras, a satisfação
do consumidor e a otimização da rentabilidade da operação.
Figura 4.2 — Matriz de análise de classificação de categorias

Fonte: KAROLEFSKI, John; HELLER, Al. Consumer centric category management. New Jersey: John
Willey & Sons, 2006. p. 87.

4.1.4 O Capitão de Categoria

A IMPLANTAÇÃO DO ECR e do gerenciamento de categorias pressupõe
uma integração profunda entre fornecedores e varejistas, o desenvolvimento
de trabalhos conjuntos e a busca de resultados e metas comuns.
Os fornecedores que assumem o papel principal nesse envolvimento são
chamados de Capitães de Categoria e caberá a eles a responsabilidade de
avaliar a categoria, sugerir a variedade de produtos e marcas, preparar os
planogramas, acompanhar os resultados com os varejistas e estabelecer
planos de ação. Em alguns casos, pode ainda gerenciar os estoques e o
abastecimento do ponto de venda.
Essa atividade se torna benéfica para ambos os envolvidos; de um lado,
o varejista terá um estudo e uma avaliação detalhada da categoria, e poderá
decidir entre aceitar integralmente as sugestões ou submetê-las a outros
fornecedores para ter uma avaliação mais ampla das ações e estratégias a
serem aplicadas e, de outro lado, o fornecedor terá acesso às informações da
categoria e influenciará as ações do ponto de venda, tanto de sua empresa
quanto de seus concorrentes. Poderá ainda buscar novos locais de exposição
para seus produtos e novas formas de aumentar a venda aos consumidores
finais.
A essência da gestão do Capitão de Categoria reside muito mais na
confiança estabelecida entre fornecedores e varejistas que na competência
técnica, embora naturalmente esta seja necessária.

4.1.5 Fases de um projeto de implantação de um

gerenciamento de categorias
DE ACORDO COM Morales (2000), um projeto de desenvolvimento de um
gerenciamento de categorias passa por seis fases:
Identificar os clientes potenciais — Os clientes são identificados a partir
de estudos de mercado, estatísticas internas e observações do mercado.
Ao mesmo tempo, é preciso avaliar as experiências anteriores com os
clientes, os projetos já desenvolvidos e a maturidade do relacionamento
comercial e profissional.
Despertar o interesse pelo projeto — O projeto deve ser discutido com
um enfoque de desenvolvimento de negócios no longo prazo e no
interesse em compartilhar as informações do negócio.
Estabelecer a modelagem do projeto — É importante estabelecer
objetivos comuns e acordar nos objetivos e ações a serem realizadas.
Definir claramente o tamanho da amostra, o tempo do teste, os líderes do
projeto, a informação a compartilhar, os objetivos de giro, margens etc.
Acompanhamento da execução do projeto — Definir responsáveis pelo
acompanhamento com autonomia para tomada de decisões de mudanças e
correções no projeto. Definir reuniões periódicas de acompanhamento,
correção de rumos e definição dos indicadores que indiquem a evolução
do processo.
Momentos de controle e reavaliação — Em períodos de 3 ou 6 meses
deve-se realizar uma ampla avaliação, comparando os resultados obtidos
com os dados de evolução de mercado, da categoria e das marcas
participantes. Identificar os pontos de melhoria e estabelecer novas ações
e novos objetivos.
Definição da expansão do projeto — A partir do sucesso obtido nos
testes, fixar quais categorias devem ser incorporadas no modelo,
definindo responsáveis e recursos e aplicando o modelo de sucesso
desenvolvido durante os testes.
4.2 Considerações sobre as mudanças no ambiente
de mercado
CONFORME FOI OBSERVADO, as mudanças no ambiente influenciaram
profundamente o relacionamento entre fabricantes e varejistas. Por um lado, a
mudança de poder na negociação passou para as mãos dos varejistas e deixou
os fabricantes dependentes das ações destes, passando a considerá-los, ao
mesmo tempo, concorrentes e aliados.
A força econômica dos varejistas, o posicionamento de marketing e a
fixação da imagem de marca na mente do consumidor faz com que novas
relações se estabeleçam, permitindo inclusive a presença de produtos com a
marca própria dos varejistas.
Por outro lado, a quantidade de produtos, marcas e o processo de
inovação torna complexo o processo de compra por parte do consumidor, que
cada vez está mais confuso e buscando serviços e soluções rápidas.
O fato é que a comercialização diante dos clientes e o processo de
compra e venda entre fabricantes e varejistas se tornou muito mais complexo.
Isso demanda dos fabricantes novas formas de gestão e de aplicação dos
modelos de marketing e vendas.
É esse ambiente que torna a aplicação dos conceitos de Trade Marketing
necessários para a manutenção e a competitividade das empresas de produtos
de consumo.

Questões para discussão

1. Analise as interações entre o consumidor, o shopper e o buyer no
processo decisório de compras e sua influência para fabricantes e
varejistas.
2. Quais são os fatores que influenciam o consumidor na decisão pela
escolha de um determinado varejista?
3. O que é o gerenciamento de categorias e como exerce influência no
processo de gestão do ponto de venda e na decisão de compra do
consumidor?
4. Quais são as características do comportamento de compra do
 cliente?
5. Quais são as fases de aplicação do modelo de gerenciamento de
categorias?
6. O que é um “Capitão de Categoria” e qual o interesse de empresas
fornecedoras em se tornar um?
 O CONCEITO DE TRADE
MARKETING
AS RELAÇÕES ENTRE fabricantes, varejistas e consumidores finais
tornaram-se mais competitivas, críticas e complexas, sobretudo em razão das
mudanças ocorridas no ambiente e relatadas anteriormente.
As relações fragmentadas entre os negociadores e entre os próprios
setores da organização são substituídas por relações integradas que
promovem ações conjuntas, envolvendo vários setores da empresa e do
cliente.
A visão simples de curto prazo, de que a venda do produto ao varejista
finda a responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de
médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que
melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados.
É nesse contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma
de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em
conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do
cliente varejista.

O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da

empresa, a qual entende que o foco no consumidor final
deve ser ampliado para a ação diante deste consumidor
no ponto de venda, local da arena competitiva.

Nas relações de mercado tradicionais, a ação do varejista não era

considerada estratégica, mas, sim, entendida apenas como uma etapa
intermediária entre o fabricante e o consumidor final.
O comentário de Davies (1993) destaca que a decisão de ver o varejista
como um cliente, e não como um canal de distribuição, representa uma
mudança significativa na orientação de negócios do fabricante. Frases como
“gerenciamento dos canais de distribuição” pressupõem uma posição de
poder que o fabricante não detém nos dias de hoje.
Naturalmente, a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante
e uma condição essencial para poder ocupar espaços no mercado, mas ante os
varejistas o fabricante só poderá usá-la como instrumento de poder se tiver
certeza que o consumidor, ao não encontrar a marca no ponto de venda, não
efetuará a compra e irá buscá-la em outro lugar (DAVIES, 1993).
Tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam sobretudo no
consumidor final (marketing pull), e as ações de vendas nos clientes
(marketing push).
Figura 5.1 — As relações tradicionais de marketing e vendas com o mercado

Fonte: Elaborada pelo autor.

As mudanças ocorridas no mercado e a necessidade de interação e de

trabalho conjunto obrigam as empresas a buscarem as otimizações das ações
no varejo, uma vez que será nessa parte do processo o contato do consumidor
final com o produto. Assim, ele formará sua imagem, se motivará e efetuará a
compra, satisfazendo tanto o varejista como o fabricante.
A estratégia de marketing da empresa será identificada pelo consumidor
final no ponto de venda e, portanto, será fortemente influenciada pela ação do
varejista. Questões como amplitude de linhas, variedade de produtos,
posicionamento de preços etc., só serão transmitidas ao consumidor com a
concordância do varejista.
 O contato do consumidor final com o produto ocorre no
ponto de venda. O fabricante será para o consumidor o
que o varejista permitir.

O próprio ponto de venda se torna uma arena competitiva, pois se o

consumidor se desloca até ele e não identifica a presença do produto, seja por
não visitar a área em que o produto está, seja por não vê-lo entre os diversos
modelos e marcas de sua categoria, o produto deixará de competir naquela
compra.

Se o consumidor não “vê” o produto no ponto de venda,

na prática é como se esse produto não estivesse sendo
vendido!

O Trade Marketing surge para suprir essa lacuna antes não atendida,
envolvendo-se com o processo de compra do consumidor no ponto de venda.
Nesse sentido, o Trade Marketing pode ser entendido como:

O planejamento e controle das ações de venda e de

mercado e dos benefícios oferecidos ao consumidor final
(MARKETING), por meio da verificação das relações
de vendas estabelecidas com os varejistas (TRADE).

Figura 5.2 — As relações de marketing, vendas e Trade Marketing com o

mercado
Fonte: Elaborada pelo autor.

O Trade Marketing irá atuar de forma integrada com marketing, vendas

e com o cliente varejista para que a atratividade dos produtos nos pontos de
venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor
rentabilidade.
5.1 Principais objetivos de Trade Marketing
O PRINCIPAL AMBIENTE de atuação do Trade Marketing é a área de
vendas do varejista diante de shoppers e buyers, integrando ações de
suprimento e motivação de demanda aos consumidores finais e interagindo
com o varejista e outros diversos setores da própria empresa.
Dentre os principais objetivos de Trade Marketing podem ser
destacados:
Promover a atratividade do produto no ponto de venda
Estudar a posição do produto na área de vendas em geral, e na gôndola,
em particular, procurando por meio deste posicionamento e de ações
específicas ressaltar sua visibilidade para o consumidor final.
Ocupação do espaço físico no ponto de venda
Ocupar o maior espaço possível no ponto de venda melhora a
visibilidade do produto e limita as ações dos concorrentes.
Buscar espaços distintos ou incomuns que ressaltem a presença do produto
e motivem o consumidor a comprá-lo, seja do ponto de vista de sua
percepção física, seja de ações de comunicação que remetam à sua
presença.
Garantir a visibilidade da estratégia de marketing da empresa
Orientar as ações de comunicação, de localização física, de mix de
produtos, de merchandising e de posicionamento de preço para que
atendam e potencializem as estratégias de marketing estabelecidas
pela empresa.
Apoiar e orientar os novos lançamentos de marketing
Desenvolver opções para que os novos produtos ganhem visibilidade e
destaque na área de vendas, para que sejam reconhecidos, e gerem
curiosidade e motivação de experimentação.
Desenvolver ações integradas com o processo de comunicação
tradicional, identificar pontos físicos de destaque para exposição e
promover ações de conhecimento dos produtos no ponto de venda.
Apoiar e orientar a força de vendas, desenvolvendo o potencial dos
clientes
 Desenvolver ações de selling out para os clientes, de tal forma que a
equipe de vendas tenha maior quantidade de argumentos de
negociação e que possa potencializar a venda de determinados itens
sem recorrer necessariamente a descontos de preço.
Desenvolver o relacionamento de longo prazo com os clientes
Estabelecer ações que fortaleçam o relacionamento de longo prazo, por
meio de planos sazonais ou anuais e de ações que reforcem a
integração das marcas do varejista com a empresa e suas linhas de
produtos e marcas.
Estabelecer objetivos de presença, giro e rentabilidade por cliente e por
canal
Definir metas para as ações de ponto de venda, buscando o lucro em
cada etapa desta gestão, valorizando as variáveis de rentabilidade da
empresa e do varejista e reforçando as ações para as metas acordadas.
Acompanhar e controlar os custos de servir os clientes e os canais
Estabelecer um controle de rentabilidade dos clientes, não apenas pelos
descontos negociados na venda, mas considerando também o custo das
diversas ações de ponto de venda realizadas, tanto do ponto de vista de
comunicação, de ocupação do espaço e de abastecimento logístico
quanto de recursos de tempo de dedicação da equipe. Dessa forma
poderá ser apurado o Custo de Servir o cliente.
Esses objetivos de Trade Marketing atenderão tanto às necessidades de
curto prazo de vendas, no que diz respeito ao volume e valores negociados,
quanto às de marketing em relação às estratégias de posicionamento de
produtos e marcas e, principalmente, desenvolverão o relacionamento
integrado de médio e longo prazo com os clientes.
5.2 As interações e as características da função de
Trade Marketing
A FUNÇÃO DE Trade Marketing lida com diversas áreas da gestão de
negócios, interagindo com distintos setores, sejam eles internos ou
relacionados aos clientes. Demanda também uma série de atividades de
amplo envolvimento que a reveste de certa complexidade no processo de
interação com a organização.
As principais características da atividade de Trade Marketing que podem
ser destacadas são:
Multidisciplinaridade
Atuará com diversas áreas, tanto do cliente como de sua própria
empresa, e deve dominar vários procedimentos e conceitos de diversas
atividades de gestão de produtos e vendas.
Responsabilidade superior à autoridade
Para cumprir com suas responsabilidades, necessitará do envolvimento
de diversas áreas, sobre as quais não há uma relação de subordinação,
tornando-se essencial a prática de negociação, tanto externa (com o
cliente) quanto internamente (distintos setores da empresa).
Visão sistêmica e, ao mesmo tempo, uma visão de foco
O Trade Marketing deve ter o foco claro de otimizar o potencial de um
determinado ponto de venda, estabelecendo objetivos e ações
específicas para tal, mas, ao mesmo tempo, não pode deixar de
considerar os efeitos das ações específicas na área de abrangência
daquele ponto de venda, identificando se não há prejuízo evidente para
outros clientes e, principalmente, para a estratégia de marketing da
organização. Nesse sentido, necessita desenvolver uma visão sistêmica
do processo.
Dessa forma, não pode permitir que uma ação promocional aplicada a
um varejista nacional conflite com um grande varejista regional, assim
como ações realizadas em linhas ou marcas diferentes não podem
conflitar em pontos de venda específicos, e gerar uma possível
canibalização ou não-cumprimento das estratégias de marketing.
Dificuldade em identificar a contribuição para os resultados
Ao interagir com múltiplos setores e intervir em diversas etapas do
processo, desde a estratégia de marketing até a fase de negociação
com o cliente e a de compra do consumidor final, torna-se difícil
identificar a responsabilidade pelos resultados (positivos ou
negativos), o que pode impedir uma avaliação concreta das ações
praticadas.
Tendência à sobrevalorização das ações operacionais
A dinâmica da atividade diária com muitas interações e ações
operacionais, planejadas ou não, tendem a deixar a atividade muito
reativa às demandas de terceiros, e, em segundo plano, as atividades
de planejar, pensar de forma sistêmica e discutir as orientações de
marketing e vendas. Esse processo se transforma em uma armadilha,
uma vez que o não-planejamento implica a não-proatividade e a falta
de iniciativa das ações, tornando-se cada vez mais reativo e
operacional.
Tendência a trabalhar informalmente
A demanda da dinâmica da atividade no dia-a-dia tende a valorizar as
ações emergenciais decididas no momento, sem uma organização ou
formalização das atividades. Isso torna o trabalho não-sistemático e
muito dependente da iniciativa de quem o está realizando, como
também impede que se crie um relato histórico e um processo de
aprendizagem pela experiência.
5.3 As interações de Trade Marketing com os
diversos setores
EM FUNÇÃO DA multidisciplinaridade de sua atividade, o Trade
Marketing interage com diversos setores tanto da empresa à qual pertence
quanto dos clientes varejistas, uma vez que irá atuar no marketing de entrada
e no de saída.
Esta múltipla interação pode ser vista na figura e na tabela que seguem:
Figura 5.3 — Interações internas e externas de Trade Marketing

Fonte: Elaborada pelo autor.

Tabela 5.1 — Multidisciplinaridade do Trade Marketing

Interações na empresa (internas)
Entendimento das estratégias de marketing e do
posicionamento de mercado da empresa por marca,
linha de produtos e itens.
Elaboração de planos conjuntos de penetração de
Marketing mercado.
Feedback sobre a aplicação da estratégia no ponto de
venda. Informação sobre ações dos competidores no
ponto de venda, lançamento de novos produtos.
Discussão sobre lacunas de mercado e potenciais
segmentos.
Entendimento das políticas comerciais por setor e por
cliente.
Discussão sobre estratégias e instrumentos de
Vendas
negociação com os clientes. Elaboração de planos
conjuntos de selling in e out, para o cumprimento das
metas de vendas.
Discussão sobre custos de servir os clientes e metas de
ações promocionais.
Entender a alocação do orçamento de comunicação e de
ações promocionais no ponto de venda.
Finanças Discussão sobre a rentabilidade dos produtos e a
elasticidade custo. Elaboração de planos de
rentabilidade por cliente.
Entendimento dos procedimentos, da flexibilidade e da
velocidade de resposta das atividades logísticas.
Logística Discussão de planos de abastecimento para ações
promocionais. Elaboração de controles sobre o
abastecimento dos produtos no pontode-venda.
Elaboração de planos de ações de promoção de ponto de
venda.
Agências
de
Preparação de ações e materiais padronizados por
promoção cliente e canal. Desenvolvimento de sistemáticas de
ações promocionais. Elaboração e controle de
orçamento e retorno das ações promocionais.
Interações no cliente (externas)
Entendimento da política de marketing da empresa
quanto ao seu posicionamento de mercado, imagem de
marca, políticas de portfólio de produtos e disposição
 para desenvolvimento de ações integradas.
Entendimento da verba disponível e da forma de
aplicação no pontode-venda em ações de comunicação e
Marketing vendas.
Entendimento das responsabilidades e grau de liberdade
no processo decisório.
Entendimento do sistema de informações de clientes e
mercados disponíveis.
Elaboração de planos conjuntos promocionais e de
comunicação de curto e médio prazo.
Entendimento dos objetivos e políticas de compras.
Entendimento das responsabilidades e grau de liberdade
Compras
no processo decisório.
Entendimento da política de preço de venda e markup.
Entendimento do sistema de informações e controles
sobre giro de produtos.
Entendimento das políticas de preços de venda e
Finanças
pagamentos e alocação de custos.
Entendimento de possibilidades de ações de ponto de
venda com motivações financeiras
Entendimento sobre a sistemática de interação e
motivação de compra dos consumidores finais.
Entendimento da política de estoques e apuração de
resultados.
Gerência
da loja Entendimento das metas estabelecidas e do grau de
liberdade no processo decisório.
Discussão sobre ações conjuntas e alocação de verbas.
Discussão sobre objetivos de giro de estoques e
alocação física de produtos.
Entendimento sobre o sistema e as normas de
recebimento de produtos. Entendimento sobre o
processo de reposição de gôndola, de abastecimento via
centro de distribuição e direto na loja.
Entendimento dos sistemas de informação disponíveis
para a movimentação física e a possibilidade de
 Logística integração de sistemas de informação e acesso aos
dados de estoque.
Entendimento dos procedimentos em ações
emergenciais.
Elaboração de planos de abastecimento para ações
promocionais.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Questões para discussão

1. O que é Trade Marketing e quais foram os fatores que motivaram
seu surgimento?
2. Quais são os principais objetivos do Trade Marketing?
3. Descreva as características da atividade de Trade Marketing.
4. Analise as interações de Trade Marketing com os setores internos
(da empresa) e com os setores externos (do cliente).
5. Descreva as principais interações de Trade Marketing com o cliente.
 O TRADE MARKETING
MIX
AS AÇÕES DE Trade Marketing têm, em geral, uma forte concentração nas
ações promocionais de ponto de venda, chegando a confundir-se com elas ou
com as ações de merchandising.
O descrédito quando se começa a falar e aplicar o conceito é tal que,
segundo Randall (1994), o Trade Marketing foi considerado no início apenas
uma nova desculpa de vendas para disponibilizar mais dinheiro para os
varejistas.
Ao concentrar-se nas ações de vendas, a atividade principal passa a ser
de merchandising e de ações no ponto de venda. Se o foco estiver
exclusivamente nessa atividade, o conceito passa a ser limitado e não
contribui amplamente para o resultado da empresa, uma vez que se torna
apenas uma atividade de apoio à ação de vendas.
Nesse sentido, deixa de realizar atividades centradas nas estratégias de
marketing voltadas ao consumidor final, não avalia o potencial de novos
negócios baseados em ações dirigidas aos shoppers ou o potencial de apoio
ao giro dos produtos e às rentabilidades dos varejistas e da empresa.
6.1 A evolução do processo de implantação do
Trade Marketing
O INÍCIO DA implantação do Trade Marketing ocorre quase naturalmente,
ou seja, a partir das atividades de merchandising e com apoio à atividade de
vendas, em razão das dificuldades crescentes de vender e das demandas cada
vez maiores dos clientes, os quais buscam novas formas de obter vantagens
financeiras e procuram repassar os custos de atividades de divulgação para os
fabricantes.
Esse início da atividade de Trade Marketing é importante e traz
benefícios para a organização, porém deixa de aproveitar oportunidades de
negócios que a aplicação do conceito pode trazer e, em vez de melhorar o
relacionamento com o cliente, acaba deixando a empresa cada vez mais
dependente e com custos elevados no processo de realização das vendas.
O conceito de Trade Marketing deve evoluir naturalmente para uma
visão de negócios, de apoio e orientação ao marketing e às vendas, a fim de
proporcionar melhores resultados para a organização e torná-la menos
dependente do dia-a-dia das negociações com os varejistas.
De uma maneira geral, a implementação do Trade Marketing ocorre em
cinco fases complementares, representando muito mais uma evolução e
complementação do que uma mudança de rumo. Ao final, todas as atividades
estarão sendo executadas, porém de uma ótica distinta. Essas fases podem ser
descritas da seguinte forma:
Fase de vendas
O foco está no apoio a vendas, em geral limita-se a atender as
demandas dos clientes e as do próprio setor de vendas da empresa, que
impõem condições para efetuar a compra.
A contribuição é limitada e as ações estão concentradas no curto prazo.
Assim, acabam representando um custo na operação e sua razão de
existência é o atendimento das exigências dos clientes de forma
organizada.
Concentra-se principalmente em ações de merchandising no ponto de
venda e ações de valorização do cliente.
 Não tem orçamento próprio.
Fase de marketing
O foco está no apoio à atividade de marketing, mais especificamente à
gerência de produtos, que busca um reposicionamento ou ganho de
presença na área de vendas por meio de ações promocionais e
merchandising.
Apóia as ações de comunicação de mídia tradicional e de ações de
ponto de venda para que os novos produtos sejam conhecidos mais
rapidamente.
A contribuição é limitada e as ações são concentradas no curto e longo
prazo. Trata-se de uma complementação das atividades e dos custos de
divulgação de marketing. Em geral, se justifica em empresas com
ampla e variada linha de produtos.
Busca informações sobre os concorrentes no ponto de venda.
Seu orçamento deriva de marketing e vendas.
Fase de cliente
O foco está na melhoria da performance dos produtos no pontode-
venda.
Interage com marketing e vendas apoiando as duas atividades e
organizando com o cliente atividades de ponto de venda que tragam
benefícios mútuos.
Tem uma postura proativa: cria e desenvolve ações que possam ser
propostas aos clientes e que orientem tanto vendas como marketing.
Analisa as condições de mercado e a performance do ponto de venda,
estabelecendo objetivos de desenvolvimento.
Avalia o giro dos produtos, discute e sugere margens e preços de venda
ao público.
Apóia e orienta a implantação do gerenciamento de categorias.
Busca a otimização do orçamento de Trade Marketing.
Fase do resultado financeiro
O foco passa a ser a melhoria do resultado financeiro do negócio, do
ponto de vista da empresa e do cliente.
Busca a otimização de todos os processos de exposição dos produtos e
 das motivações de compra.
Controla o custo de servir e a rentabilidade obtida nos clientes.
Orienta o posicionamento e margem dos produtos estabelecidos pelo
marketing e, ao mesmo tempo, os ganhos nos clientes e canais.
Fase de desenvolvimento de negócios
Busca o desenvolvimento de novos negócios a partir das observações e
interações no ponto de venda.
Sugere modificações no portfólio de produtos em função da ocupação,
posicionamento e atratividade nos pontos de venda.
Estabelece uma base de informações sobre o comportamento do
consumidor no ponto de venda.
Orienta vendas nas discussões com os clientes, propondo novas formas
de negociar, e desenvolvimento de negócios conjuntos.
Estabelece planos de desenvolvimento dos negócios atuais e de novas
oportunidades para o crescimento da participação no cliente.
Desenvolve estratégias de produto/canal, minimizando os conflitos de
canais e aliviando a pressão sofrida pela equipe de vendas por parte
dos clientes.
Figura 6.1 — Evolução das fases de implantação de Trade Marketing
Fonte: Elaborada pelo autor.

A visão de Trade Marketing deve evoluir pelas cinco fases como forma
de otimizar a atividade, tornando-a um centro de negócios e não apenas um
centro de custos, quando poderá efetivamente contribuir para o sucesso dos
negócios da organização e a consolidação da empresa no ponto de venda e
nos clientes.
É importante destacar, no entanto, que as ações de Trade Marketing
estarão fortemente influenciadas pelo potencial e pela postura dos clientes.
Pequenos varejistas tendem a ser atendidos de forma mais genérica e
padronizada, com enfoque no curto prazo e em vendas.
Médios varejistas terão baixo nível de customização das ações e o
enfoque se concentrará em questões operacionais de curto e médio prazo de
vendas, e marketing e desenvolvimento de novos negócios já testados
anteriormente.
Grandes varejistas serão atendidos buscando o desenvolvimento
contínuo e integrado de novos negócios, com ações customizadas que
atendam suas necessidades específicas. O foco será sempre voltado para o
relacionamento de longo prazo.
Deverá ser feita uma análise quanto ao valor que o cliente atribui ao
esforço da empresa em estabelecer relacionamentos de longo prazo e, desta
forma, orientar o desenvolvimento conjunto que os negócios poderão ter.
A orientação das ações de Trade Marketing deve buscar os ganhos da
organização e, portanto, refletir o interesse da empresa e o valor atribuído
pelo cliente.
Figura 6.2 — Fatores de influência sobre as decisões de orientação geral de
Trade Marketing

Fonte: Elaborada pelo autor.

6.2 As variáveis do Trade Marketing Mix
ASSIM COMO O marketing tem sua parte mais visível na propaganda, o
Trade Marketing tem sua parte mais visível nas ações de merchandising. Da
mesma forma que o marketing tem os 4Ps como as variáveis controláveis de
seu Marketing Mix, o Trade Marketing também tem suas variáveis
controláveis, que são representadas pelo Trade Marketing Mix.
Segundo Davies (1993), o varejista deve ser visto como um cliente.
Assim, são utilizadas diversas variáveis para conquistá-lo e para desenvolver
um relacionamento de longo prazo fundamentado em interesses comuns. O
Trade Marketing Mix representa os instrumentos disponíveis para orientar
essa interação com o cliente.
O autor considera que o Trade Marketing Mix tem os seguintes
elementos:
Mix de produtos
A variedade de itens e a amplitude da linha ajudam a ocupar espaço no
ponto de venda, porém devem estar adequadas às demandas dos
consumidores daquele local específico e obedecer à estratégia de
marketing estabelecida.
Devem-se evitar ações que utilizem os produtos como elemento de
disputa entre os clientes varejistas.
Deve-se estudar o mix de produtos adequado a cada cliente ou tipo de
cliente por canal.
O processo de inovação contínua é um grande diferencial a ser
administrado.
Força de vendas
Com a plena implantação do conceito de Trade Marketing há uma
mudança no foco da força de vendas, sobretudo dos principais
clientes, que se orientará para as discussões de selling out no processo
de negociação, reduzindo a ênfase em preços e descontos.
Os vendedores devem estar integrados com a equipe de Trade
Marketing, oferecendo ações conjuntas de vendas e ações nos pontos
de venda.
 Para o atendimento aos pequenos e médios clientes, devem ser
desenvolvidos subportfólios de produtos adequados à sua realidade e
orientações sobre a atratividade do ponto de venda.
Preços
Devem ser desenvolvidos modelos de negociação baseados na
rentabilidade do cliente (markup e ações promocionais), reduzindo a
importância do item preço.
Deve-se estimar os ganhos (aumento de visitação e vendas) e a redução
de custos das ações de Trade Marketing apresentadas.
Deve ser verificado se o posicionamento de preços definido pela
organização está visível no ponto de venda.
Ponto de venda
Devem ser avaliadas formas alternativas de exposição de produtos em
seus locais originais e em novos locais que estabeleçam um objetivo
de aumento de vendas, procurando reduzir a liberdade dos varejistas
em alocar os produtos fisicamente.
Elaboração de planos de exposição para tornar o ponto de venda mais
atrativo aos consumidores finais. Esta ação é relevante principalmente
em relação a pequenos e médios clientes.
Deve-se buscar o status de Capitão de Categoria.
Nível de atendimento e serviço
Deve-se estabelecer um programa de serviços a serem oferecidos do
ponto de vista de exposição de produtos, ações promocionais para os
consumidores, treinamento da equipe do cliente, orientação logística e
orientação da gestão do ponto de venda.
Promoção
Deve se buscar um equilíbrio entre as promoções de ponto de venda e
a comunicação tradicional de marketing.
Devem-se elaborar planos de promoções que reduzam a pressão sobre
os descontos demandados na negociação de vendas.
Partindo de um enfoque um pouco mais abrangente, Morales (2000)
afirma que na prática o desenvolvimento da atividade de Trade Marketing
está influenciado pelas relações internas com o Gerente de Contas Especiais
(Key Account Manager) e pelas relações externas com os clientes.
 A relação com o Gerente de Contas Especiais se estabelece por meio de
um trabalho em equipe, no qual cabe ao Trade Marketing apoiar o
desenvolvimento dos negócios com o cliente e, conseqüentemente, as vendas.
O Trade Marketing deve orientar novas ações e encontrar alternativas que
atendam as necessidades específicas de cada cliente-chave.
Já no que diz respeito às relações externas com clientes, o Trade
Marketing deve criar ações que desenvolvam o negócio e ajudem a alcançar
os objetivos da marca. Para atingir esse objetivo, o mix de Trade Marketing
se baseará em:
Gestão da informação
É necessário ter conhecimento sobre as motivações do consumidor, o
desenvolvimento do mercado e o posicionamento de cada cliente no
mercado.
A informação sobre o canal de vendas, os pontos de venda, as ações e
giro dos produtos servirão de base para a discussão de negócios
conjuntos, já que as visões dos fabricantes e dos varejistas tendem a
ser diferentes.
As informações de Trade Marketing sobre os canais e o ponto de venda
deverão ser base complementar da definição da estratégia de
marketing da empresa.
Orientação às ações dos varejistas
Trade Marketing deve abranger a idéia global do negócio,
considerando desde o processo de produção e logístico do produto até
seus fatores de atratividade diante do consumidor, e seu potencial
diante do cliente.
As sugestões devem ser atrativas ao cliente e ao consumidor,
orientando o trabalho de vendas com o cliente, bem como seu próprio
trabalho junto ao consumidor final.
Gestão de categorias
Os objetivos de aumento de vendas devem ser determinados a partir da
análise da categoria e de seu potencial, estabelecendo análises
comparativas em relação à performance em distintos pontos de venda
e varejistas diferenciados.
As avaliações e análises da gestão de categorias permitirão estabelecer
 planos objetivos para cada uma delas.
As ações de merchandising e promocionais no ponto de venda deverão
ser definidas a partir do estabelecimento dos objetivos e da análise das
categorias.
Relações interdepartamentais
As ações de logística, vendas e marketing devem ser apoiadas por
Trade Marketing a partir das informações do ponto de venda, e do
conhecimento dos objetivos e necessidades dos clientes.
Veículos de mídia voltados para o canal
O Trade Marketing deve gerir a comunicação voltada para o canal
mesmo em lançamentos de novos produtos, utilizando veículos
especializados.
Hospitalidade corporativa
O Trade Marketing deve promover a interação com os gestores dos
clientes por meio de atividades de divulgação da empresa para o
público em geral, como eventos culturais, esportivos etc., para
envolver as equipes dos clientes.
Conforme as análises apresentadas, embora com enfoques diferentes, os
dois autores abordam o tema da amplitude das ações de Trade Marketing, de
suas interações com os diversos setores internos e externos, e de seu
envolvimento com os inúmeros aspectos do negócio.
Dessa forma, se abordará aqui o Trade Marketing Mix, considerando o
Trade Marketing no processo de desenvolvimento de negócios a longo prazo
e com o enfoque de orientação para marketing, vendas e clientes.
Entende-se que, embora a atividade mais visível do Trade Marketing
seja a de propaganda, promoção e merchandising no ponto de venda, devem
também ser desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de produtos,
preços, vendas, serviços e logística, e resultados e rentabilidade.
Os objetivos de Trade Marketing só poderão ser alcançados se houver
um envolvimento completo em todas as atividades e uma integração entre
elas, uma vez que uma atividade promocional ou de merchandising, por
exemplo, irá depender do posicionamento de preço e das margens, do
posicionamento e disponibilidade dos produtos, da ação de vendas e dos
acordos estabelecidos com o cliente, na pronta reação de logística e de
serviços no acompanhamento do giro e do abastecimento dos produtos no
ponto de venda, ou seja, o sucesso da operação só poderá ser avaliado se as
informações estiverem disponíveis de forma abrangente.
Figura 6.3 — O Trade Marketing Mix

Fonte: Elaborada pelo autor.

6.2.1 Marketing e mix de produtos

O TRADE MARKETING tem uma posição privilegiada de observador das
estratégias de marketing e de posicionamento de produtos, uma vez que tem a
mesma visão do consumidor, ou seja, o que está exposto no ponto de venda.
Nesse sentido, o Trade Marketing pode dar apoio e orientar as ações de
marketing no que diz respeito ao ambiente concorrencial no ponto de venda,
à presença da linha de produtos, à quantidade e perfil dos concorrentes mais
comuns por tipo de cliente e canal, e ao posicionamento físico dos produtos,
podendo, dessa forma, orientar ações e indicar correções que possam ser
feitas.
O Trade Marketing pode fazer o acompanhamento do giro dos produtos
no ponto de venda tanto do mix da empresa quanto dos concorrentes e, nesse
sentido, pode fornecer informações relacionadas à necessidade de novos
produtos, pois, em geral, mais de 50% dos novos lançamentos de produtos
são modificações ou ampliações das linhas existentes.
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Informações sobre o comportamento do consumidor
Avaliações sobre as características de compras dos consumidores e os
fatores motivacionais do processo decisório de compra.
Avaliação sobre o ambiente concorrencial
Identificar os concorrentes mais presentes, a quantidade de
concorrentes e marcas no ponto de venda, a variedade de itens na
categoria de produtos e o posicionamento dos produtos nos principais
clientes e por tipo de canais.
Identificar os lançamentos dos concorrentes, suas estratégias de
introdução no mercado e seu posicionamento.
Avaliação sobre a linha de produtos
Avaliar a presença de itens, a facilidade de aceitação dos produtos, os
aspectos de atratividade das embalagens e símbolos, a possibilidades
de ampliação da linha e a concentração de vendas por item.
Orientação sobre novos produtos e otimização da linha
Identificação de desejos dos consumidores quanto a derivações de
produtos e ampliação de linhas e sugestão de modificações.
Sugestões de modificações a partir das derivações de produtos dos
concorrentes.
Alocação de mix de produtos por cliente
Orientação da necessidade de versões exclusivas de produtos para
clientes ou canais.
Redução da pressão dos clientes sobre as linhas de produtos.
Análise do potencial de linhas de produtos e de variedade de itens por
cliente e canal.
Aplicação da estratégia de marketing no ponto de venda
Orientação e controle da aplicação no ponto de venda e do
 posicionamento estabelecido por marketing.
Garantir que a estratégia de marketing esteja visível ao consumidor.

6.2.2 Preços
O FOCO DO Trade Marketing deve estar voltado para o preço de venda ao
público, garantindo a competitividade dos produtos e cuidando da estratégia
de posicionamento definida por marketing. O objetivo do estabelecimento do
preço é o de garantir uma margem correta para o cliente sem prejudicar a
venda do produto e sua atratividade. Mas, ao mesmo tempo, não deve
permitir uma deterioração de preços que afete a imagem da marca.
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Controle sobre os preços praticados
Deve ser feito um acompanhamento regular dos preços públicos
praticados, identificando o posicionamento e a movimentação de
preços dos concorrentes, bem como a sua utilização como fator
motivador de vendas.
Necessidade de um controle para que o preço público praticado pelo
varejista esteja de acordo com a política de posicionamento
estabelecida pela área de marketing.
Avaliação da elasticidade de preços
Devem ser feitas análises e simulações das reações do consumidor à
mudança de preços, como forma de avaliar a elasticidade e reduzir a
importância do item preço nas negociações de venda.
Manter o controle sobre os preços praticados no canal
Manter análises de preços, margens e giro dos produtos.
Estabelecer uma análise dos preços praticados pelos diversos
varejistas, com o intuito de evitar o conflito de canal.
Acompanhar a política de preços dos clientes, orientando-os quando
houver inadequações.

6.2.3 Vendas e canais

A ATIVIDADE DE Trade Marketing se concentra na motivação do selling
out do varejista, entendendo que este deve “comprar o que vende” e não
“vender o que compra”.
Nesse aspecto, a proatividade de Trade Marketing é essencial para apoiar
e orientar a equipe de vendas, permitindo que o discurso utilizado abandone o
foco na compra do cliente, e se concentre na venda do cliente. Dessa
maneira, o vendedor, ao visitá-lo, deveria levar propostas de ações de venda
ao público, gerando como conseqüência a compra do cliente e,
principalmente, reduzindo o foco no item preço no processo de negociação.
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Foco no selling out
Manter controle sobre o giro dos produtos.
Avaliar a resposta de vendas às ações praticadas.
Apoio à atividade de vendas
Em função do potencial e perfil dos clientes, preparar atividades
regulares de ações promocionais de ponto de venda que facilitem as
discussões da equipe de vendas.
Estabelecer programas promocionais padronizados que possam ser
utilizados automaticamente de acordo com a necessidade de vendas.
Visão sistêmica dos clientes
Identificar as concorrências, dentro de uma mesma área de abrangência
geográfica, que são estabelecidas entre clientes diferentes (clientes
especiais, regionais, locais).
Orientar as ações de descontos de vendas e de promoções para manter
o potencial competitivo dos clientes e minimizar o conflito de canal.
Plano de desenvolvimento de clientes
Identificar os clientes potencias com a equipe de vendas e estabelecer
objetivos de crescimento, elaborando um plano por cliente que
compreenda as ações necessárias para atingir os objetivos.

6.2.4 Serviços e logística

A PREOCUPAÇÃO COM o giro dos produtos e o baixo estoque nos
varejistas torna a política de abastecimento do ponto de venda essencial, tanto
nas operações normais de venda quanto, e sobretudo, durante ações
promocionais, nas quais grandes esforços podem ser perdidos em função da
falta de abastecimento no momento necessário.
A operação logística ganhou uma nova dimensão na área de negócios,
reforçada pelo amplo mix de produtos e pela alta taxa de inovação e
renovação da linha. A atividade de Trade Marketing deve orientar as
atividades de logística, entendendo seu funcionamento e capacidade de
reação, suas necessidades de informação e seus procedimentos operacionais,
pois somente dessa maneira poderá garantir a presenç dos produtos no ponto
de venda com baixo índice de quebra.
Ao mesmo tempo, o treinamento da equipe do cliente, seja no que diz
respeito à manutenção do ponto de venda, seja no apoio ao consumidor final
e no processo de convencimento de compra, passa a ser essencial para
garantir o giro dos produtos.
O Trade Marketing deve direcionar as atividades logísticas de
abastecimento do ponto de venda e garantir as condições de saída desse
mesmo produto por meio da venda e da influência da equipe do cliente.
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Definir políticas de sortimento e abastecimento por cliente
Avaliar o grau de desenvolvimento logístico e de sistema de
informações e estabelecer políticas de abastecimento do cliente.
Avaliar o grau de amplitude de linha que pode ser garantido pelos
procedimentos logísticos.
Estabelecer ciclos de reposição e estoque no cliente.
Orientar ações de EDI e ECR.
Definir fluxos de informações necessários.
Definir planos emergenciais de abastecimento para ações promocionais
Estabelecer fluxos de informações necessários.
Acordo com o setor logístico quanto aos ciclos de abastecimento.
Definição de prioridades.
 Estabelecer indicadores de performance.
Estabelecer planos de treinamento e desenvolvimento da equipe do
cliente
Desenvolver planos de motivação da equipe do cliente.
Estabelecer programas de treinamento quanto às características do
produto, do posicionamento do produto e da marca, e de sua exposição
no ponto de venda.
Estabelecer programas de treinamento do processo de vendas dos
produtos ao consumidor final.

6.2.5 Propaganda, promoção e merchandising

DO PONTO DE vista operacional esta é a atividade mais visível e na qual o
Trade Marketing tem maior ação direta e autonomia.
O Trade Marketing deve avaliar essas atividades a partir de um plano
estruturado e não apenas como ações pontuais. As atividades devem ser
vistas do prisma de sua influência nas vendas de modo geral: no
relacionamento e nos resultados de vendas com o varejista, nos potenciais
conflitos de canal que possam ser causados, na sua influência nas políticas de
marketing, nas vendas e imagem do produto e, finalmente, nos resultados
econômicos e financeiros que possam ser alcançados com os recursos
investidos.
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Garantir a presença e a visibilidade no ponto de venda
Estabelecer um plano de médio prazo de ações contínuas, que
garantam a presença dos distintos produtos e marcas continuamente
em evidência nos pontos de venda.
A partir do plano global, estabelecer planos individuais por produtos e
marcas que se complementem.
Validar a estratégia de posicionamento da marca e do produto
Estabelecer com a área de marketing medidas que reforcem as ações de
comunicação tradicionais e que tornem visíveis as estratégias e
políticas de posicionamento no ponto de venda.
 Garantir a contínua divulgação de marcas no ponto de venda.
Estabelecer planos de incentivo à experimentação de novos produtos.
Dar apoio à equipe de vendas e às negociações com os clientes
Definir planos de motivação de giro e de atratividade que possam ser
apresentados como fator de negociação.
Desenvolver planos com os clientes que beneficiem a atratividade
destes de maneira geral, e das marcas e produtos, em particular.
Estabelecer planos por cliente e por canal.
Dar apoio a situações emergenciais de vendas
Manter operações padrão que possam ser utilizadas em situações
emergenciais, tais como: venda de um produto com maus resultados,
venda de um produto com altos estoques, melhora de relações de
vendas com os clientes, solução para um conflito de canal não
esperado, entre outras.
Esse enfoque torna a atividade bastante complexa no que diz respeito a seu
planejamento e execução, e não deve ser tratada de maneira pontual ou
simplista como normalmente é feito, sob pena de não trazer resultados
positivos para a organização, não otimizar os recursos aplicados e gerar
conflitos entre os diversos clientes.

6.2.6 Resultados e rentabilidade

EXISTE UMA DIFICULDADE natural em medir objetivamente os
resultados das ações de Trade Marketing, o que se deve a basicamente dois
fatores; de um lado, as atividades são compartilhadas com diversos setores e,
de outro, muitas ações são de longo prazo e ligadas a fatores subjetivos,
impossíveis de serem avaliadas ou percebidas no curto prazo.
Essa dificuldade, no entanto, não pode permitir que a atividade de Trade
Marketing se esquive de medir a eficiência e eficácia de suas ações, bem
como avaliar o retorno sobre os recursos investidos.
Muitas vezes, a dificuldade de medição das atividades está ligada à falta
de objetivos claramente definidos, relativos à atividade que será implantada.
Esses objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos, de vendas ou
divulgação, de curto ou longo prazo, mas qualquer que seja o foco, deve ser
definido o modo de medição concomitantemente ao estabelecimento dos
objetivos.
A falta de medição muitas vezes gera um questionamento sobre os
gastos provenientes das atividades de Trade Marketing, principalmente por
parte de vendas, que entende ser muito mais eficiente e simples entregar esse
valor como desconto na negociação de vendas.
As atividades de Trade Marketing devem ser medidas de acordo com o
conceito de eficiência (verificar que as atividades foram realizadas) e eficácia
(certificar-se de que os objetivos foram alcançados).
As orientações e apoio de Trade Marketing podem abranger as seguintes
atividades:
Avaliação do custo de vendas por cliente
Estabelecer controles sobre os custos de atendimento ao cliente,
computando não apenas os descontos sobre o preço de venda, mas
todas as ações de ponto de venda.
Estabelecer controles sobre a influência que os resultados nos clientes
geram na lucratividade dos produtos.
Estabelecimento de objetivos de marketing e vendas
Elaboração de um plano de metas de rentabilidade em vendas.
Elaboração de um plano de metas de imagem e presença de mercado.
Estabelecer controles de evolução de vendas para ações específicas.
Avaliação da eficiência das ações de ponto de venda
Estabelecer cronogramas de ações para as diversas etapas das ações de
ponto de venda.
Estabelecer controles e indicadores de performance das atividades.
Estabelecer controles e proporcionalidade de gastos nas ações
empreendidas.
Estabelecer objetivos e formas de controle sobre a otimização dos
recursos orçados.
6.3 A função de Trade Marketing na organização
CONFORME A DESCRIÇÃO anteriormene exposta, o Trade Marketing
tem múltiplas interações com diversos setores e, ao mesmo tempo, seus
objetivos estão ligados à interação das atividades de marketing (foco no
consumidor) e às atividades de vendas (foco no cliente) por meio da
avaliação e da intervenção no ponto de venda diante do shopper (comprador
no ponto de venda).
Em geral, a função de Trade Marketing em suas etapas iniciais de
implantação está relacionada ao setor de vendas, sobretudo quando é
entendida majoritariamente como uma atividade de merchandising e de ações
de pontos de venda.
Quando subordinada às vendas, tende a se tornar muito operacional,
agindo apenas por orientação de vendas e limitando-se, principalmente, a
ações de pontos de venda. Nessa perspectiva, suas contribuições não são
aceitas espontaneamente pelo setor de marketing, que considera a função uma
continuidade das atividades de vendas.
Há um momento durante a evolução da função em que se questiona esta
subordinação a vendas e procura-se transferir o Trade Marketing para a área
de marketing. Uma vez subordinado ao marketing, tenderá a replicar suas
ações voltadas para o consumidor final no ponto de venda, orientará sua visão
para o médio e longo prazo e cuidará da aplicação das políticas de marketing
no ponto de venda. No entanto, essas ações não ajudarão a atividade de
negociação de vendas, que continuará lutando com os compradores dos
clientes sem uma ação concreta dirigida para aquele momento específico.
Por ser considerado uma ampliação da atividade de marketing não é
facilmente aceito por vendas, que não consegue vislumbrar uma utilidade
prática na área, preferindo que a verba utilizada fosse disponibilizada para
oferecer descontos aos clientes, fato que, a seu ver, traria resultados mais
práticos à venda do mês.
Na realidade, ao se pensar na função de Trade Marketing deve-se ter a
visão de desenvolvimento dos negócios, entendida como uma função que
busca a interação entre marketing e vendas, viabilizando ações conjuntas e
facilitando o relacionamento no ponto de venda com o cliente e com o
consumidor final.
A função de Trade Marketing deterá uma visão ampla do negócio,
permitindo que contribua e oriente ações de marketing e vendas com o
objetivo de obter sinergias e de facilitar a entrada no ponto de venda e a
compra por parte do consumidor.
Se a função atingir esse desenvolvimento, deve ficar independente de
vendas e marketing, com orçamento próprio e estabelecendo planos
conjuntos como forma de interação entre todos os envolvidos.
A função poderá ser organizada por produto, marca ou canal,
dependendo da área de atuação da empresa, da amplitude de mercados e
linhas, dos canais de distribuição e da complexidade dos negócios. Essa
orientação deveria considerar a organização existente em marketing e vendas.
É pertinente ressaltar que independência e orientação não significam
autoridade sobre marketing e vendas, pois o grande desafio e a grande
qualidade da função de Trade Marketing será a de promover a integração das
atividades de vendas e marketing da empresa e dos clientes.
Quadro 6.1 — A função de Trade Marketing na organização

Fonte: Elaborado pelo autor.

6.3.1 As competências do profissional de Trade

Marketing
COMO FOI MENCIONADA anteriormente, a função de Trade Marketing é
multidisciplinar e multinterativa, exigindo um profissional que tenha uma
variedade de características e competências.
Do ponto de vista comportamental, deve ter capacidade de interagir em
grupo, motivar equipes (formais e informais), saber lidar com os diversos
níveis hierárquicos, ser proativo, preocupado com os detalhes, rigoroso no
cumprimento dos objetivos e com capacidade criativa.
Visto do âmbito técnico, deve dominar as questões de marketing e
vendas de sua organização, bem como as questões de gestão de varejo em
geral. É necessário um bom conhecimento de técnicas de merchandising e
promoções em pontos de venda, conhecimentos de logística, domínio de
controles financeiros e da metodologia de elaboração e execução de planos.
Se analisado da perspectiva da gestão, deve-se focar em resultados, ter
capacidade de negociação formal e informal, dominar técnicas de
planejamento e programação de atividades, ou seja, uma visão ampla sobre os
negócios, ao mesmo tempo em que deve saber trabalhar com objetivos e
focos claros.
Um profissional com esse perfil não será encontrado pronto em outras
funções. Contudo, deve ser proveniente do setor de marketing ou vendas
para, então, desenvolver as aptidões fundamentais ao exercício das atividades
em suas inúmeras vertentes; crescendo à medida que a função adquire
importância na organização e, conseqüentemente, ampliando suas atividades
e responsabilidades.

Questões para discussão

1. Descreva e analise as etapas de evolução no processo de
implantação do Trade Marketing.
2. Descreva e analise a adequação das orientações gerais das ações de
Trade Marketing.
3. Quais são as variáveis do Trade Marketing Mix e como devem ser
geridas nas interações com os clientes?
4. Qual a base do Trade Marketing Mix para implantar ações que
desenvolvam os negócios com os clientes?
5. Qual o posicionamento da função de Trade Marketing na
 organização e qual sua área de influência e interações?
6. Descreva as principais competências necessárias para um bom
profissional de Trade Marketing.
 GESTÃO DAS AÇÕES NO
PONTO DE VENDA:
programação e
operacionalização
AS AÇÕES DE merchandising, divulgação e promoção nos pontos de venda
são consideradas o cerne das atividades de Trade Marketing, sempre
orientadas pela visão estratégica de posicionamento de marketing da
organização e pelas ações de interação de vendas e desenvolvimento do
cliente.

Ações de Trade Marketing são planejadas, já as ações

de merchandising e promoção de vendas são isoladas.

As ações de ponto de venda de Trade Marketing, por serem plane-jadas e

orientadas aos objetivos da empresa, podem ser estruturadas de acordo com
um plano que estabeleça as várias atividades e que evite ações repentinas e
pontuais.
Basicamente, as ações de Trade Marketing podem ser programadas a
partir da classificação dos clientes e das ações, segundo as seguintes variáveis
de análise:
Porte do cliente (visão da empresa e visão do consumidor) —
Considerando que o varejo é uma atividade regional e que, em geral,
possui uma área de abrangência que raramente ultrapassa o raio de 5 a 10
km, é possível definir os clientes a partir de dois pontos de vista:
A visão da empresa quanto à importância dos clientes e, nesse caso, se
avalia o poder da rede estabelecida pelo cliente que em conjunto gera
 um determinado volume de compras.
A visão do consumidor que vislumbra as lojas dos varejistas que estão
em sua área de abrangência de compra, as seleciona e lhes atribui
relevância em função de sua atratividade, o que não representa
necessariamente a mesma visão de importância da empresa.
Tipo de demanda e preparação das ações de pontos de venda — Há
um entendimento comum de que as ações de ponto de venda devem ser
dinâmicas e responder às demandas ocorridas naquele momento
específico e que, portanto, não podem ser previstas. Devem, no entanto,
ser feitas de acordo com a necessidade específica do cliente no momento
exato em que são solicitadas.
Esse “senso comum” do mercado é verdade em parte, pois embora a
atividade de varejo seja muito dinâmica e voltada para ações imediatas,
grande parte das atividades são programadas e as promoções do varejo se
movem mediante datas festivas como Natal, Ano Novo, volta às aulas,
Carnaval, Dia das Mães, Dia dos Namorados, Dia dos Pais, Dia das
Crianças, férias, ações de aniversário das grandes redes varejistas etc., ou
seja, muito do que deve ser feito pode ser previsto e organizado com a
devida antecedência.
Outro enfoque a ser considerado é que as ações devem trazer algum tipo
de retorno para a empresa, fato que inviabiliza ações exclusivas para
pequenos clientes.
Longe de tirar a flexibilidade e agilidade, a programação e padronização
das ações facilitam a oferta aos clientes, agilizam a resposta às demandas
e permitem que se trabalhe com materiais de boa qualidade a custos
otimizados.
Tipo de implantação e objetivos das ações de ponto de venda — As
ações de ponto de venda devem ter objetivos claros, capazes de serem
medidos e avaliados quanto ao resultado, como forma de aprendizagem e
evolução no processo de elaboração e aplicação de ações.
Ao programar ações de âmbito geral que possam ser utilizadas em
distintos clientes pertencentes a um determinado canal, por exemplo,
podem ser estabelecidos padrões que permitam ações ágeis e de custo
unitário reduzido, uma vez que os problemas de ponto de venda de
características semelhantes podem ser atendidos dentro do padrão,
evitando customizações contínuas e processos criativos dedicados,
 geralmente caros e demorados.
Essa padronização permite ainda o controle do orçamento, a medição das
ações e a comparação dos resultados em suas distintas aplicações por
meio de indicadores de desempenho estabelecidos.
Estabelecer padrões de ações por objetivo significa disponibilizar
modelos e sistemas prontos que podem rapidamente ser aplicados nos
clientes. Esses padrões podem ser classificados em função de:
direcionamento da ação selling in/selling out;
público-alvo varejista/consumidor final/ambos;
foco da empresa vendas adicionais/divulgação.
Alocação dos recursos disponíveis para ações no ponto de venda — O
princípio básico da gestão de negócios é que os recursos são escassos e,
portanto, o foco da gestão está em otimizar a alocação desses recursos.
Esse princípio se aplica também às ações de Trade Marketing, nas quais,
naturalmente, programar as atividades é o primeiro preceito para otimizar os
recursos.
Deve-se preparar um plano de alocação de verbas à semelhança dos
planos de mídia de propaganda em que se decide como a verba pode ser
alocada, considerando os clientes, os produtos e os objetivos de marketing e
vendas:
verbas e ações serão alocadas regularmente ao longo do ano;
verbas e ações alocadas de forma concentrada em função de datas
sazonais;
verbas e ações alocadas aleatoriamente em função de necessidades não
previstas (o percentual destinado a este item deve ser o menor entre as
três opções).
Programando as atividades de ponto de venda de acordo com essas
classificações, é possível atender aos clientes, às atividades de marketing, às
atividades de vendas, otimizar os recursos disponíveis e, principalmente, ser
mais efetivo na motivação do consumidor final.
Essas programações e implantações irão determinar a avaliação da
qualidade do trabalho de Trade Marketing que, dessa forma, se envolverá
diretamente e orientará de maneira proativa as atividades de marketing,
vendas e interação com os clientes.
 Serão apresentados a seguir, de forma mais detalhada, os modelos de
análise e estabelecimento de padrões para as ações de Trade Marketing.
7.1 Padrões por porte de cliente
O AMBIENTE DE mercado tem apresentado uma forte concentração de
poder econômico em pequenos grupos empresariais, informação já
apresentada na análise de mercado realizada no início deste livro.
As empresas fornecedoras buscam medidas para fazer frente a esta
realidade, seja estabelecendo tratamento diferenciado aos clientes em função
de seu volume de negócios, seja utilizando o princípio de marketing one to
one, no qual clientes diferentes devem ter tratamento diferente.
As empresas estabelecem esta diferenciação por meio da equipe de
vendas, designando os chamados Gerentes de Contas Especiais (Key
Account) nacionais e/ou regionais para atender os clientes principais, quer
seja em termos de faturamento ou em termos de visibilidade. Os clientes
médios serão atendidos por meio da equipe de vendas própria ou
representantes comerciais, e os pequenos por distribuidores ou atacadistas.
As políticas comerciais e as políticas de Trade Marketing serão
estabelecidas em função do perfil desse atendimento.
Esta ação é perfeitamente adequada quando avaliada do ponto de vista
da empresa fornecedora e da importância dos clientes em seu faturamento.
Partindo, porém, do princípio que o varejo se caracteriza fortemente por
sua influência regional e que, portanto, deve ser avaliado em função de seu
impacto nos consumidores finais, é possível encontrar uma forma distinta de
classificação dos clientes, uma vez que uma grande rede regional pode dispor
de maior presença e influência em uma determinada área geográfica que uma
grande rede nacional.
Exemplificando, pode-se entender que uma Rede Yamada fortemente
concentrada em Belém do Pará possui mais força na região que qualquer
grande rede nacional, embora seu faturamento nacional seja bem menor que o
verificado nessas redes.
Ações de Trade Marketing que não consideram essas características
poderão gerar conflitos entre os varejistas, uma vez que a competição entre
lojas para a conquista do consumidor se configura no âmbito local e não
nacional.
Quadro 7.1 — Comparação da visão da empresa e dos consumidores quanto à
classificação de clientes
Visão da empresa Classificação Visão do consumidor

Grande nacional
Grandes clientes nacionais (key accounts) Nível
Grande regional
Grande regional Médio nacional
Médio nacional Nível 2
Médio regional
Médio regional Pequeno regional Canais Nível 3 Pequenos

Fonte: Elaborado pelo autor.

O dilema dessa abordagem é que a empresa não pode simplesmente

aplicar os mesmos benefícios para clientes de portes diferenciados, sob pena
de ter redução de ganhos em razão do aumento do custo de servir para os
clientes locais em uma região geográfica específica, porém a visão do
consumidor não pode ser ignorada, pois reside nesse aspecto um visível e
potencial risco de conflito entre os clientes.
A ação de Trade Marketing pode minimizar esses potenciais conflitos
por meio de uma análise do mercado varejista e de ações específicas.
O estudo deveria compreender:
Análise das cidades onde estão dispostos os grandes clientes nacionais
(key accounts) e identificação dos locais em que há competição direta
com redes regionais, possuidoras de influência semelhante ou superior
naquela região.
Uma vez percebidos os pontos de potenciais conflitos, deve-se efetuar um
gerenciamento da cidade do ponto de vista das ações oferecidas aos
varejistas que concorrem diretamente. Procurar estabelecer, com a ajuda
de marketing, um mix de produtos pouco conflitantes, fazer promoções
com produtos exclusivos de cada um, viabilizar promoções que
beneficiem ambos concorrentes.
Orientar as distintas equipes de vendas sobre o problema e como proceder
nas negociações e no processo de divulgação e oferta de benefícios.
Em locais em que não há concorrência direta não deve ser tomada
 nenhuma ação específica de oferta de vantagens especiais para os clientes
menores.
Com essas ações será possível manter uma política saudável de Trade
Marketing e vendas, que valoriza, ao mesmo tempo, o potencial de compras
de cada cliente (visão da empresa) e o potencial concorrencial de vendas em
sua região de atuação (visão do consumidor).
7.2 Tipos de demanda e preparação das ações de
pontos de venda
EXISTE UMA AMPLA variedade de ações que podem ser aplicadas nas
operações do dia-a-dia, o que induz à aceitação de que o planejamento das
atividades é impossível.
Embora o dinamismo da operação seja uma realidade, as atividades, sob
diferentes denominações, tendem a ser similares, o que permite que se
estabeleça o planejamento.
À medida que o hábito da programação é desenvolvido, adquire-se
experiência no próprio processo, o que gera um aperfeiçoamento e um
aumento contínuo do percentual de atividades programadas sobre as
nãoprogramadas.
Na realidade, o que gera as ações pontuais de última hora é justamente a
falta de programação. O estudo das datas festivas do varejo vem sendo
desenvolvido já há algum tempo, e com pequenos ajustes é possível prever as
atividades de lançamentos de novas linhas, de renovação de produtos e de
campanhas de mídia (que devem ser programadas com antecedência),
acompanhadas de campanhas de ponto de venda.
Programar as atividades significa estabelecer padrões de ações a serem
implantados, o que traz diversos benefícios:
Redução dos custos de elaboração das peças promocionais, que podem
ser programadas antecipadamente e preparadas em lotes econômicos.
Melhora da qualidade de elaboração que poderá ser realizada em tempo
adequado.
Melhora da qualidade de desenvolvimento.
Melhora da qualidade da aplicação no ponto de venda.
A classificação dessas atividades pode ser feita em função do nível de
padronização e customização e do nível de programação e de ações
emergenciais.
Ao identificar a freqüência com que as atividades ocorrem em cada um
dos quadrantes apresentados no quadro a seguir, pode-se verificar que na
maioria das vezes as atividades se adequam a ações padronizadas e
programadas, o que permite uma melhor qualidade de trabalho e uma
otimização dos recursos a serem aplicados.
Quadro 7.2 — Perfil das ações de Trade Marketing em função da
programação e padronização

Fonte: Elaborado pelo autor.

Pode-se entender pelo quadro anterior que o quadrante efetivamente

crítico é representado pelas ações emergenciais/customizadas, as quais
representam circuntâncias pontuais em pouca variedade e, apesar de poderem
ocorrer com freqüência e serem relevantes, podem ser perfeitamente
administradas.
Mesmo para as ações emergenciais de maior variedade, é possível
responder à maioria delas de forma padronizada, o que reduz as respostas
emergenciais.
Essa análise confirma a premissa de que os problemas de desorientação
nas atividades de ponto de venda estão mais ligados à falta de programação
de Trade Marketing do que propriamente a características intrínsecas do
processo.
7.3 Tipos de implantação e objetivos das ações de
pontos de venda
HÁ UMA GRANDE variedade de ações que podem ser implantadas no
pontode-venda e negociadas com os varejistas. Desde promoções que
motivam o consumidor a uma compra maior de unidades, ações de
divulgação com demonstrações, testes e degustação, simples ações de
comunicação no ponto de venda, até negociações de propaganda cooperada
com o varejista ou participação em inaugurações de lojas ou festivais
promovidos pelo cliente.
Essa ampla variedade pode ocasionar a perda de foco, realizando ações
aleatoriamente em função da demanda do momento ou da criatividade dos
que estão desenvolvendo a ação, sobretudo porque ações específicas são de
agrado do cliente, mesmo que não sejam as mais indicadas para o momento.
Para evitar que cada ação passe por uma análise detalhada dos objetivos
e de sua adequação àquela necessidade e, mais que isso, para evitar que não
se avalie exatamente qual o objetivo da ação, é importante estabelecer uma
análise prévia dos objetivos que uma ação pode ter e das várias ações que
podem atender a esses objetivos.
Desta forma, as ações podem ser classificadas por:
Direcionamento selling in (cliente)/selling out (consumidor)/ambos
— O foco da ação pode ser dirigido majoritariamente ao cliente (selling
in) com uma participação em evento promovido por este, pela inserção no
encarte do cliente, ou mesmo por uma ação de degustação visando
facilitar a venda. É importante que este foco esteja claro, pois, neste caso,
por exemplo, a ação deveria ser medida apenas em termos de venda
adicional ao cliente, ser considerada exclusivamente como ação voltada
ao apoio do setor de vendas e comparada a eventuais descontos que
poderiam ser aplicados com resultados semelhantes, ou avaliar o custo de
servir desse cliente considerando as ações e os descontos atribuídos. A
ação em si deveria ser simples e buscar o mínimo de custo na operação.
No entanto, se a ação é voltada ao consumidor final, deve ser avaliada
pelo ponto de vista de marketing, de participação de mercado, de grau de
consolidação da marca e, como tal, deve ser preparada de uma maneira
 mais elaborada para efetivamente impactar o consumidor final. Devem-se
criar métricas para avaliar os efeitos da ação ao longo do tempo e não
apenas no período da ação, uma vez que seus efeitos podem trazer
benefícios de médio e longo prazo.
Se o objetivo é atingir tanto o cliente quanto o consumidor, as métricas de
avaliação devem considerar este foco duplo, e talvez seja necessário o
desenvolvimento de ações duplas para obtenção dos resultados desejados.
Foco vendas adicionais/divulgação — O foco da ação pode estar
voltado para um resultado imediato de aumento de vendas ou de
ocupação de espaço no ponto de venda. A ação deve ser elaborada com
esse objetivo claro, oferecendo vantagens concretas ao consumidor final,
capazes de mobilizá-lo a aumentar suas compras. Deve-se atentar, por
exemplo, às questões de canibalização entre produtos e linhas
complementares e às ações que levem apenas à antecipação de compras e
não de vendas adicionais. As métricas devem considerar claramente os
volumes vendidos pela loja, e não o que foi vendido ao varejista, uma vez
que este indica o selling in, e não o selling out, este último o objetivo da
ação.
Se a ação visa alguma forma de divulgação como tornar a marca mais
conhecida, ressaltar o lançamento do novo produto, testar o produto em
função de mudanças efetuadas, ressaltar novas embalagens, destacar-se
do concorrente, deve-se entender que os resultados não serão
necessariamente convertidos em vendas de curto prazo e, por isso, é
preciso considerar na elaboração da ação as formas de impacto e medição
sobre as reações dos clientes. Pode-se pedir, por exemplo, que enviem um
cupom para cadastramento ou recebimento de algum prêmio, que
acessem a Internet, que colecionem algo etc., ou seja, ações que dêem
continuidade ao processo e que promovam a motivação no médio e longo
prazo. As métricas para avaliação da ação devem refletir esses objetivos e
ser acompanhadas de levantamentos sobre a retenção da marca,
lembrança do produto, intenção de compras etc.
Figura 7.1 — Classificação do perfil e objetivos gerais das ações de Trade
Marketing
Fonte: Elaborada pelo autor.

Aqui também é possível estabelecer uma classificação por tipo de ação e

formas de medição, de tal maneira que ao ter objetivos definidos já se possam
identificar tipos de ações e métricas capazes de realizá-los, sistematizando,
padronizando e facilitando o processo de elaboração e desenvolvimento da
mecânica das ações.
Pode ser desenvolvido um cardápio de ações direcionadas a necessidades
específicas e que atendam imediatamente a demanda daquele momento, o que
simplifica o processo decisório, reduz os custos e, principalmente, melhora o
nível de resposta e atendimento ao cliente.
7.4 Alocação dos recursos disponíveis para ações
nos pontos de venda
UMA QUESTÃO ESSENCIAL na programação das ações de Trade
Marketing está relacionada à alocação de recursos, a qual deve ser estudada
do ponto de vista dos clientes e canais-alvo, de vendas, de produtos e marcas
no período da alocação.
Os recursos aplicados a clientes e produtos ou marcas deveriam ser
alocados a estes como ações de Trade Marketing. No caso dos clientes,
deveria ser agregada ao seu custo de servir e, em relação às marcas e aos
produtos, como gasto com comunicação below the line ou, ainda, alocar
como despesas de vendas quando a ação tiver somente esse objetivo.
É importante classificar a alocação das verbas de Trade Marketing, visto
que o setor trabalha como apoio aos demais, e a boa prática de gestão deve
ter uma visão clara de onde estão sendo alocados os recursos da empresa.
Outra questão pertinente se refere à periodicidade da alocação de
recursos. Assim como nas ações de propaganda se estuda a forma de alocar
as verbas ao longo do tempo, no Trade Marketing também deveria se avaliar
a distribuição dos períodos em que a verba será alocada.
Em razão das atividades promocionais do varejo e da sazonalidade de
vendas, existirão períodos em que a verba será alocada de forma mais
contundente, em função até das características de linha de produtos, por
exemplo, os períodos de Páscoa para as empresas que trabalham com
chocolate, o verão para quem trabalha com sorvetes, ou o dia das crianças
para quem trabalha com brinquedos. Nesses casos é simples a decisão de
alocar as verbas para os períodos identificados.
Há também ações que podem ter um objetivo específico, como trabalhar
a contra sazonalidade dos produtos, tentando manter um consumo mais
estável, lançamento de produtos ou, ainda, períodos promocionais dos
varejistas que necessitam de alocações específicas de verbas.
Esses casos citados são de fácil identificação e requerem um estudo
prévio dos percentuais a serem alocados para cada atividade específica.
Para os casos em que as atividades de Trade Marketing ocorrem de
forma rotineira, em ações regulares de selling in ou selling out, deve ser feito
um estudo e uma programação de ações que permitam uma alocação de verba
regular ao longo do tempo e, por conseguinte, uma presença regular de ações
no ponto de venda.
Essas ações regulares podem ser estudadas por cliente, por canais
específicos, por regiões, ou para linhas de produtos e marcas. Por meio de
ações destinadas aos diversos produtos e marcas, a empresa estará
continuamente presente no ponto de venda com atividades de Trade
Marketing.
Figura 7.2 — Programação das atividades ao longo do tempo

Fonte: Elaborada pelo autor.

Essa coordenação evita a realização de várias atividades ao mesmo

tempo, competindo entre si pela atenção dos consumidores e pelos locais no
ponto de venda, e que no momento seguinte deixe de ser realizada algum tipo
de ação necessária.
A freqüência contínua de ações favorece a imagem da empresa e de seus
produtos, tanto diante dos consumidores finais, fixando continuamente a
imagem, quanto diante dos varejistas, uma vez que a empresa estará sempre
presente por meio de atividades diferenciadas.
7.5 O controle e avaliação das atividades de Trade
Marketing
A QUESTÃO DA medição dos resultados das atividades de Trade
Marketing apresenta alguns pontos críticos que estão ligados ao
envolvimento de vários participantes no processo de negociação e decisão
das ações, ao de tempo de impacto destas e dos resultados esperados, uma
vez que atividades de divulgação têm um efeito no longo prazo e não podem
ser medidas apenas pelo resultado imediato em vendas.
Estabelecer claramente os objetivos das ações torna-se essencial para
definição das métricas e a forma de avaliação dos resultados.
A classificação pode ser feita de acordo com objetivos básicos de vendas
ou de divulgação.
Se os objetivos forem de vendas, deve-se identificar se o foco está no
selling in ou selling out e definir o período esperado para impacto da
atividade realizada, que indicará se a compra foi adicional ou apenas
antecipada (esta última alternativa reduzirá a venda nos períodos seguintes).
Os indicadores que podem ser utilizados estão ligados à evolução de vendas
do período, à comparação com ano anterior ou às projeções de mercado que
orientam as metas de vendas.
Quadro 7.3 — O foco de vendas em Trade Marketing

Fonte: Elaborado pelo autor.

Se os objetivos forem de divulgação, é necessário identificar se estes estão

ligados ao lançamento de produtos ou à divulgação de alterações de linha,
marca ou categorias. Os indicadores devem se referir ao conhecimento
gerado no consumidor, a lembrança da marca e do produto ou outras
variáveis qualitativas. O período de controle deve ser estabelecido em função
da abrangência das ações e dos impactos esperados, avaliando inclusive sua
duração na memória do consumidor.
Quadro 7.4 — O foco de divulgação em Trade Marketing

Fonte: Elaborado pelo autor.

As métricas e formas de avaliação também são passíveis de

padronização e sistematização, o que facilita o trabalho de preparação de cada
atividade de Trade Marketing.
Torna-se evidente que as atividades de Trade Marketing devem ser
programadas e padronizadas ao máximo, estabelecendo objetivos claros e
formas de controles e medição para que seus resultados possam ser avaliados.
Esses procedimentos possibilitarão, ao longo do tempo, o conhecimento
sobre a efetividade de cada ação para objetivos específicos, fazendo com que
a atividade otimize cada vez mais os seus recursos.
São esses os procedimentos que efetivamente diferenciam as atividades
de Trade Marketing das atividades de merchandising e promoção no ponto de
venda.

Questões para discussão

1. Quais as diferenças básicas entre ações de merchandising e as ações
de Trade Marketing no ponto de venda?
2. Quais são as variáveis de classificação dos clientes para determinar
a programação das ações de Trade Marketing?
3. Quais são os padrões de ações que devem ser estabelecidos por
 porte de cliente?
4. Qual a diferença entre a visão da empresa e a visão do consumidor
em relação à classificação de clientes e como isso pode afetar as
ações de marketing?
5. Quais tipos de demanda existentes e, de acordo com eles, como
podem ser classificadas as ações de Trade Marketing?
6. Quais são as orientações das ações no ponto de venda e como
podem influenciar a implantação do Trade Marketing?
7. Quais os critérios que determinam a alocação de recursos nos
clientes ao longo do tempo?
8. Quais são as variáveis que devem ser consideradas no processo de
controle e avaliação das atividades de Trade Marketing?
 A IMPLANTAÇÃO E OS
INSTRUMENTOS DE GESTÃO
DO TRADE MARKETING
A IMPLANTAÇÃO DO conceito de Trade Marketing na organização deve
refletir a necessidade da empresa de competir em um ambiente de negócios
dominado pelos varejistas e com alta concorrência de produtos e marcas.
A complexidade das negociações de vendas com os clientes e das
interações entre marketing e vendas dificultam o domínio completo do
processo de negociação com clientes e consumidores finais. Assim, a
alternativa mais adequada passa a ser o controle sobre a integração de todas
as atividades.
Essa mudança de mentalidade de marketing e vendas é que permitirá a
implantação do conceito de Trade Marketing.
Com essa nova atividade, uma série de novos conhecimentos e sistemas
devem ser valorizados:
É necessário investir recursos para ter um perfeito domínio do
conhecimento dos canais e dos clientes.
Ter um controle interno sobre as atividades e resultados obtidos
individualmente com os clientes.
Desenvolver um sistema de informações integrado com marketing e
vendas, de tal forma que possam ser acompanhadas todas as atividades
realizadas.
Desenvolver uma sistemática de elaboração de planos para os principais
clientes e, principalmente, estabelecer um modelo de definição de
políticas.
Definir objetivos e metas por clientes e canais, os quais sejam resultado
de uma interação entre marketing, vendas e Trade Marketing.
Caso essas atividades não sejam desenvolvidas, corre-se o risco de ter
formalmente um setor de Trade Marketing que terá funções puramente
operacionais, limitando-se a atender demandas de marketing e vendas e,
dessa forma, não otimizando os recursos que estão sendo empregados,
representando mais um custo que um benefício para a organização.
8.1 O sistema de informações para o Trade
Marketing

O mercado não existe, o que existe para a empresa é um

sistema de informações sobre o mercado.

O instrumento central de trabalho do Trade Marketing é o sistema de

informações.
A variedade de interações internas e externas da atividade de Trade
Marketing implica relacionamentos múltiplos com os diversos setores da
empresa e com os diversos setores dos clientes.
O Trade Marketing irá gerenciar informações e, por meio delas, tomar
decisões e convencer os envolvidos da necessidade de implantar as
respectivas ações.
O sistema de informações de Trade Marketing será a base dos diversos
participantes do processo: marketing, vendas, logística, compradores dos
clientes, setores de marketing e Trade Marketing do cliente e outros
departamentos.

O domínio da informação valoriza o Trade Marketing,

tornando-o importante e necessário na organização.

O sistema de informações do Trade Marketing deve ser considerado de

amplo ponto de vista — na variedade e na visão abrangente que a função
exige –, mas também preocupar-se com a profundidade, selecionando os
aspectos mais relevantes do negócio a serem observados com maior cautela.
Esse enfoque evitará que o sistema se transforme em um mundo de
informações difusas, sem objetivo ou praticidade de uso.
 A estrutura central do sistema de informações deve conter dados da
empresa sobre marketing e vendas; do mercado em geral sobre concorrentes,
varejistas e microrregiões; e sobre clientes e nichos específicos de canais.
Esse sistema pressupõe uma coleta contínua e sistemática de
informações e sua manutenção como base de apoio à tomada de decisão
regular. Problemas pontuais ou decisões esporádicas devem ter suas
informações coletadas quando necessário.

8.1.1 Sistema de informações sobre a empresa

O TRADE MARKETING deve selecionar as informações relevantes de sua
própria organização, as quais permitam o desenvolvimento de suas atividades
e o processo de tomada de decisão.
Em função das características particulares da empresa e da abrangência e
responsabilidade da atividade, informações sobre logística, finanças, ou
outras tecnologias podem ser necessárias, porém, de maneira geral, as
informações relevantes e que devem ser estruturadas se referem às atividades
de vendas e marketing.

8.1.1.1 Informações sobre marketing

O TRADE MARKETING deve ter uma visão geral sobre as estratégias,
políticas e ações de marketing que possam orientar o procedimento e metas
gerais da atividade, mas, ao mesmo tempo, deve acompanhar as ações
operacionais de marketing como forma de garantir que elas tenham
visibilidade no ponto de venda e de potencializar seu efeito nas ações com os
shoppers.
O âmbito de informações concentra-se em:
Estratégia geral de posicionamento
Conhecimento das estratégias gerais da empresa diante do mercado,
garantindo o alinhamento das ações de Trade Marketing às orientações
gerais de imagem e de visibilidade diante do consumidor final.
Estratégias de produtos
Conhecimento do posicionamento por linha de produtos, por
 abrangência de linha e concentração por segmento de cliente e de
consumidores.
Estratégias de comunicação
Visão geral sobre o foco de comunicação, o que pode ser dito e o que
não deve ser abordado, o posicionamento da mensagem e os diversos
instrumentos do composto de comunicação que são valorizados.
Ações de lançamento de novos produtos
Conhecimento dos projetos de lançamento de novos produtos, da
abrangência geográfica e de clientes, das ações programadas para os
lançamentos, e da possível influência destes nas linhas atuais.
Programação anual de comunicação
Conhecimento das ações de comunicação programadas para o período,
da freqüência por período, da área de abrangência, do foco da
mensagem, dos elementos que serão utilizados e da possível sinergia
com as ações de varejo.
Metas estabelecidas para o portfólio de produtos
Conhecimento das linhas de produtos priorizadas, dos volumes e
rentabilidade projetados, e das ações planejadas para atingir os
objetivos.

8.1.1.2 Informações sobre vendas

O TRADE MARKETING deve ter uma visão geral sobre as estratégias, o
posicionamento de vendas, e um conhecimento específico sobre as ações
operacionais, as prioridades estabelecidas e as práticas de negociação com os
varejistas, por exemplo, a forma de estabelecer ações que possam facilitar as
atividades de vendas em suas interações com os clientes.
O âmbito de informações concentra-se em:
Políticas comerciais gerais
Conhecimento das políticas comerciais gerais de atendimento a
clientes, classificação de clientes, políticas de preços, descontos,
prazos de pagamentos, serviços prestados e logística.
Estrutura da equipe de vendas
 Conhecimento da formação da equipe de vendas, do perfil das funções,
da área de abrangência, dos modelos e variáveis de negociação e
amplitude de atendimento.
Modelo de classificação e atendimento a clientes
Conhecimento do formato e das variáveis relevantes de classificação
de clientes, dos custos e do perfil de atendimento, de expectativas de
serviços, dos volumes gerados por tipo de cliente e de sua importância
na região, e sua influência diante dos consumidores finais.
Política de cobertura de mercado
Entender a abrangência esperada de presença no mercado em geral; nas
regiões, em particular; e, principalmente, da presença e do espaço
ocupado no ponto de venda.
Metas por produtos e clientes
Conhecimento das metas estabelecidas e do foco em quantidades,
valores e resultados do faturamento, da rentabilidade dos clientes e das
metas por linhas de produtos, amplitude de itens nas linhas e produtos
específicos.

8.1.2 Sistema de informações sobre o mercado

AS INFORMAÇÕES SOBRE o mercado são múltiplas e podem ser
encontradas em diversos momentos e setores da organização. O Trade
Marketing deve selecionar o que é necessário para o desenvolvimento de sua
atividade e do seu processo decisório, utilizando o sistema já existente e
complementando-o com dados específicos.
De maneira geral, o Trade Marketing deve manter um acompanhamento
sobre:
Ações dos concorrentes principais
Conhecimento de forma geral sobre o posicionamento dos principais
concorrentes nacionais e regionais, sobre suas estratégias de
marketing, seu mix de produtos, suas políticas e ações de vendas e,
principalmente, de maneira profunda, sobre suas ações de Trade
Marketing, seu posicionamento no ponto de venda e suas interações
com os varejistas.
 Características de canais e clientes
Conhecimento do perfil do canal de distribuição: grau de concentração;
intensidade da concorrência; práticas usuais de comercialização de
portfólio, de produtos, de ações promocionais, de foco em preço e
valor; dos principais varejistas nacionais e locais; e do perfil de sua
competência de gestão.
Características de competitividade em microrregiões
Acompanhamento do nível de competitividade em microrregiões e
cidades importantes, em função da presença de redes nacionais,
regionais ou varejistas locais, que permitam caracterizar o perfil dos
clientes envolvidos e as particularidades locais em comparação à
realidade nacional.

8.1.3 Sistema de informações sobre clientes

específicos ou nichos de clientes
EM RAZÃO DA configuração do mercado no que diz respeito aos tipos de
clientes e à concentração de vendas, podem ser identificados clientes de alta
importância e poder tanto no mercado como na empresa, e também uma
condição semelhante em determinados nichos por região ou por perfil de
negócio, formados por grupos de clientes de médio porte.
O Trade Marketing deverá acompanhar as características desses clientes
ou nichos, os quais terão uma alta probabilidade de absorver grande parte do
tempo e das ações a serem estabelecidas.
As informações necessárias para esse acompanhamento abrangem:
Ambiente de mercado do cliente
Conhecimento sobre o ambiente competitivo do cliente, concorrência
direta existente, perfil do público consumidor, ações na área de
abrangência, força competitiva do cliente e participação de mercado
em sua respectiva área.
Gestão operacional do cliente
Conhecimento das políticas comerciais e de marketing, políticas de
produtos e preços, políticas de comunicação e de ações promocionais,
cultura de negociação, estrutura organizacional e modelos de processo
 decisório.
Ações desenvolvidas com o cliente
Acompanhamento das ações desenvolvidas com o cliente na área de
Trade Marketing e da evolução de vendas e participação no cliente em
relação ao espaço e share de vendas na categoria, bem como dos
resultados das ações promocionais e da rentabilidade.
Metas e objetivos com o cliente
Acompanhamento das metas estabelecidas com o cliente, dos planos de
ação, das programações em andamento e das interações planejadas.
8.2 O plano de Trade Marketing para clientes e
produtos-chave
NAS ESTRATÉGIAS DE vendas e nos planos de visibilidade e de
posicionamento de marketing, os grandes clientes, de alto reconhecimento no
mercado, têm um papel preponderante nas atividades de Trade Marketing,
uma que tanto do ponto de vista de visibilidade, de motivação de marketing e
consolidação da imagem do produto e da marca, quanto do ponto de vista de
volume de vendas e de resultados, estes clientes terão uma importância
significativa nos resultados gerais da empresa.
Ao identificá-los, o Trade Marketing deverá estabelecer planos de
desenvolvimento de médio e longo prazo, de tal forma que possa ser
garantida uma presença contínua de destaque nos pontos de venda
específicos.

8.2.1 Elaboração do plano de Trade Marketing para

clientes-chave
O PLANO DE Trade Marketing para os clientes-chave ou segmentos de
clientes deve ser derivado e representar uma integração dos objetivos e ações
de marketing e vendas, estabelecendo uma visão do desenvolvimento do
cliente em médio prazo.
O plano deverá contemplar as metas de desenvolvimento e participação
no cliente em termos de mix de produtos, ocupação de espaços no ponto de
venda, volumes e, principalmente, rentabilidade. Deve também direcionar as
ações operacionais de Trade Marketing para um determinado período,
preferencialmente ligado aos ciclos de negociação.
A principal característica diferenciadora do plano de Trade Marketing
em relação aos demais é a interação que se busca entre os setores da empresa
(marketing e vendas) e os setores do cliente (marketing e operações).
Integrados esses setores, pode-se, então, estabelecer ações que integrem as
metas individuais.
Figura 8.1 — As integrações do plano de Trade Marketing de
desenvolvimento do cliente

Fonte: Elaborada pelo autor.

8.2.1.1 Integração com marketing da empresa

O PLANO DEVERÁ contemplar a análise da influência do cliente na
política geral de marketing, na formação e manutenção da imagem da marca
e do portfólio de produtos, e no público-alvo que compra nesse cliente.
Será necessário estabelecer ações para implantar e controlar a divulgação
e visibilidade das estratégias de marketing no ponto de venda, em termos de
posicionamento de marcas, mix de produtos e preços.

8.2.1.2 Integração com vendas da empresa

O PLANO DEVERÁ considerar em sua análise a política comercial
estabelecida por vendas e, em particular, para esse cliente, atentar para as
condições de negociação, o nível de relacionamento de negócios estabelecido
com o cliente, as variáveis mais relevantes de negociação, os objetivos de
participação, cobertura da área de vendas no cliente, e as metas de
faturamento e rentabilidade.

8.2.1.3 Integração com marketing do cliente

É IMPRESCINDÍVEL UMA análise da política de marketing do cliente em
termos de imagem e direcionamento ao público-alvo, de posicionamento
geral, de estratégias de mix de produtos e de marcas nas distintas categorias,
das ações de comunicação e de Trade Marketing, do calendário das ações
promocionais, da política de campanhas cooperadas com os fornecedores e
das estruturas formais de interação nos pontos de venda.

8.2.1.4 Integração com operações do cliente

O PLANO DEVERÁ avaliar o posicionamento nas negociações assumido
pelo cliente, a gestão logística e de estoques, o processo de interação manual
e eletrônica com os fornecedores, o compartilhamento de informações de
vendas, o giro esperado e as margens praticadas, as estratégias de compras, e
as metas de venda para o período. Também será necessária uma avaliação da
estrutura de interação eletrônica e a propensão à aplicação do gerenciamento
de categorias.

8.2.1.5 Etapas para elaboração do plano de Trade

Marketing por cliente
COM O FOCO na integração entre as atividades de marketing e vendas da
empresa e do cliente, o plano deve ser desenvolvido acompanhando as
seguintes etapas:
Selecionar os clientes que terão planos individuais — Os clientes devem
ser selecionados de acordo com marketing e vendas, ou seja, farão parte
desse plano necessariamente os clientes de maior volume nacional,
 avaliando a inclusão de alguns com grande volume regional e, ainda,
daqueles que por questões de imagem, visibilidade ou testes de novos
conceitos devam ser incluídos.
Priorizar os segmentos de produtos e marcas a desenvolver —
Estabelecer uma ordem cronológica de importância para produtos e
marcas em função das estratégias de marketing e vendas e identificar
planos e metas correspondentes.
Selecionar as células comerciais (cliente X produto) que terão prioridade
e serão tratadas de forma exclusiva em cada cliente. Estabelecer metas de
produtos, marcas e clientes.
Estabelecer planos de ação integrados com marketing e vendas para um
período determinado.
Discutir os planos e as ações com o cliente e fazer os ajustes necessários.
Fixar orçamentos e alocação de verbas.
Configurar sistemas de controle e acompanhamento dos resultados e dos
gastos.

8.2.1.6 Seleção dos clientes e do nível de interação

OS CLIENTES DEVEM ser avaliados a partir de dois aspectos: por um
lado, a importância que têm para a empresa e, por outro, a importância que
atribui à ela.
A implantação da estratégia e do desenvolvimento contínuo propostos
pelo Trade Marketing serão efetivamente possíveis quando empresa e cliente
tiverem alto interesse em se relacionar em função da importância mútua.
Quando a empresa atribuir uma alta importância ao cliente, mas a
recíproca não for verdadeira, poderão ser desenvolvidas ações pontuais de
visibilidade e de ocupação no espaço no ponto de venda. No entanto, haverá
sempre uma pressão extremada do cliente em buscar uma vantagem adicional
na ação, o que nem sempre poderá ser justificado pelos resultados obtidos
com esse cliente, tanto em termos de quantidades quanto de rentabilidade.
O quadro a seguir mostra os relacionamentos que podem ser
estabelecidos em função do interesse dos envolvidos.
Quadro 8.1 — Os perfis de relacionamento entre a empresa e seus clientes
em função da importância atribuída

Fonte: Elaborado pelo autor.

O plano de Trade Marketing deve ser preparado em função do real

potencial de desenvolvimento do relacionamento com o cliente e de sua
viabilidade de aplicação, do contrário, tende a se transformar em um
instrumento meramente descritivo e burocrático que não será aplicado ou
que, se o for, será à custa do esforço único da empresa e certamente não trará
resultados positivos.
Em interações de baixo interesse deverão ser desenvolvidos planos de
Trade Marketing mais centrados em ações operacionais e em resultados de
curto prazo.

8.2.2 Elaboração do plano de Trade Marketing para

produtos-chave
COM O MESMO objetivo que se destacam os clientes especiais para
elaborar um plano de Trade Marketing, a linha de produtos deve ser avaliada
e orientada para destacar os produtos que tenham um tratamento
diferenciado, os produtos-chave.
A seleção desses produtos deve ser majoritariamente indicada por
marketing, que os designará em função das estratégias de posicionamento de
mercado e da perspectiva de impacto diante do consumidor, mas deve contar
também com a participação de vendas, que poderá indicar os produtos mais
representativos de acordo com a visão do varejista.
Esses produtos podem ser classificados em razão de seu volume de
negócios, de sua margem de lucratividade, de sua imagem diante dos diversos
públicos, por serem produtos novos, ou decorrente de sua importância para a
empresa em termos de tecnologia etc.

8.2.2.1 Etapas para elaboração do plano de Trade

Marketing por produto
COM O FOCO de direcionar a integração de marketing e vendas e dirigir os
esforços em geral para o canal de distribuição e aos clientes, em particular, o
plano deve seguir as seguintes etapas:
Selecionar os produtos-chave que terão tratamento diferenciado — Os
produtos devem ser selecionados e definidos por marketing, que contará
com o apoio de vendas e de Trade Marketing nesse processo.
Estabelecer objetivos para as linhas ou produtos selecionados — Definir
de forma clara, objetiva e preferencialmente quantitativa os objetivos para
cada item, que podem ser estabelecidos por quantidades de selling out,
quantidades de selling in, margem de rentabilidade, preços de selling in,
visibilidade, impacto na linha etc.
Selecionar os canais e clientes preferenciais — Definir com vendas e
marketing quais os canais e clientes que serão o foco das ações dos
produtos de acordo com os objetivos dos produtos, o grau de interação
com os clientes e seu impacto na área de abrangência.
Selecionar as células comerciais (produto versus cliente).
Estabelecer metas para as células de tal forma que sua somatória
represente o objetivo total estabelecido.
Estabelecer planos de ação integrados com marketing e vendas para um
período determinado.
Validar os planos com os clientes e fazer os ajustes necessários.
Fixar orçamento e alocação de verbas.
Estabelecer sistemas de controle e acompanhamento dos resultados.
8.3 Desenvolvimento das células comerciais
A QUANTIDADE DE clientes e produtos que devem ser gerenciados pelo
Trade Marketing pode alcançar um volume considerável de múltiplas ações
entre os diversos produtos e serviços, ocasionando, muitas vezes, a perda do
foco da atividade em ações contínuas, empreendidas sem um objetivo claro e
sem perceber se o resultado está sendo otimizado.
Para minimizar esta possível perda de foco, deve ser estabelecida a
prioridade para as células comerciais identificadas em um grupo ou linha de
produtos, e um grupo de clientes de portes e perfis análogos ou de áreas de
abrangência semelhante.
A célula comercial é a menor unidade representativa da interação do
cliente com a empresa e pode ser representada ao lado desta por uma marca
específica, por uma linha de produtos ou por um produto único. Do ponto de
vista do cliente, pode ser identificado por uma rede ou uma loja específica.
As variáveis de categorização da célula comercial dependerão do nível
de análise e dos objetivos da empresa em relação às ações.
Se o foco em questão forem os produtos, é preciso identificar os
produtos-alvo, seja pelo interesse de marketing, pela necessidade de
divulgação e pelo potencial de vendas, seja por outra variável de interesse
comercial ou de marketing em identificar o grupo de clientes com melhor
potencial para atender os objetivos estabelecidos para os produtos e, a partir
dessa análise, priorizar um produto específico para cada cliente de acordo
com os potenciais identificados.
Partindo do foco dos clientes, deve-se identificar os clientes-alvo, quer
pela sua importância em vendas, pela sua visibilidade diante dos
consumidores, pela qualidade das interações, quer por outro interesse
particular em estabelecer objetivos de desenvolvimento com esses clientes,
identificando o grupo específico de produtos que deveriam ser desenvolvidos
e trabalhados no cliente, determinando prioridades e ações específicas por
produto e por cliente.
A principal contribuição do modelo de células comerciais é definir um
ranking de prioridades das múltiplas ações a serem desenvolvidas, permitindo
a correta alocação de recursos, tanto do ponto de vista financeiro quanto do
ponto de vista do tempo dos profissionais envolvidos nas diversas áreas.
Permite ainda que haja um direcionamento claro, percebido por todos os
envolvidos dos diversos setores.
Figura 8.2 — Seleção das células comerciais prioritárias

Fonte: Elaborada pelo autor.

8.3.1 Os planos de ação integrados

TALVEZ O QUE mais caracterize as ações de Trade Marketing e defina as
fronteiras entre as atividades de vendas e de marketing e, claramente as
distancie de uma simples atividade de merchandising, seja a capacidade de
trabalhar com planos de ações integrados entre os vários setores.
O Trade Marketing, apoiado em um sólido sistema de informações, terá
como orientação para suas atividades e para o atingimento de seus objetivos
os planos elaborados integrados, tanto com os setores internos da organização
quanto com os setores dos clientes e dos prestadores de serviços.
Os planos de Trade Marketing integrarão internamente os objetivos e
ações de marketing em relação a produtos e marcas com os objetivos de
vendas, bem como em relação aos produtos e clientes, com a capacidade
logística de abastecimento integrado e de reação a demandas específicas em
espaços curtos.
No entanto, a integração deverá ocorrer com o cliente, atendendo e
potencializando seus objetivos de marketing, de visibilidade e atratividade
ante o público-alvo e, ao mesmo tempo, considerando suas políticas de mix
de produtos e marcas, de posicionamento da loja, de suas expectativas de
giro, de markup e de logística de abastecimento.
Esse é, sem dúvida, o grande desafio de Trade Marketing, e também o
que o diferencia das outras atividades, ou seja, a capacidade de trabalhar de
forma sistematizada, envolvendo os múltiplos aspectos da atividade e,
simultaneamente, atendendo às demandas dos vários setores da empresa e dos
clientes.

8.3.1.1 Cronograma de ações contínuas por célula

AS ATIVIDADES OPERACIONAIS de Trade Marketing pressupõem
grande quantidade das mais diversas ações que atendam às várias demandas.
Conforme comentado anteriormente, é comum aceitar que essas
atividades não possam ser programadas e que devam ser realizadas à medida
que surgem as necessidades. Para evitar essa visão de que atividade não pode
ser programada, desenvolve-se um cronograma de ações que apresente as
atividades a serem desenvolvidas nas células prioritárias ao longo do tempo,
relacionando as atividades individuais a um foco mais amplo e, dessa forma,
conseguindo estabelecer o desenvolvimento dos clientes e dos produtos por
meio de atividades contínuas integradas.
Esse cronograma será o guia orientador das atividades de Trade
Marketing e reduzirá as ações de improvisação, bem como permitirá uma
melhor alocação de recursos e uma melhor visão das ações integradas,
evitando sobreposições ou longos períodos sem atividade.

8.3.1.2 Controle do fluxo de gastos no cliente

É COMUM QUE clientes mais receptivos tenham uma concentração das
ações de Trade Marketing, pois representam o caminho mais simples para sua
aplicação. Da mesma forma, pode-se encontrar clientes que por seu grau de
exigência acabam concentrando as ações.
Esses casos bastante freqüentes geram um “desbalanceamento” da
aplicação das ações de Trade Marketing, a qual acaba concentrando os gastos
sempre nos mesmos clientes.
O controle de gastos de Trade Marketing normalmente concentra-se nos
produtos ou nas ações de vendas, contudo ele deve ser complementado por
um controle de gastos com os clientes, identificando onde a verba está sendo
alocada e se há justificativa para essas ações do ponto de vista dos benefícios
obtidos.
Os controles de gastos por clientes permitirão identificar:
A coerência entre a concentração de gastos nos clientes e sua participação
no mercado ou nas vendas.
A concentração do fluxo de gastos por período e a avaliação de duração
de períodos de sobre ou subexposição.
A coerência entre os gastos no cliente e a visibilidade e a influência deste
na percepção dos consumidores finais de forma geral.
A coerência entre os gastos no cliente e os resultados de desenvolvimento
de vendas e de lucratividade.
Essas avaliações permitirão alocar as verbas de acordo com a importância
e influência dos clientes, e não apenas pela sua receptividade ou demandas.

8.3.1.3 Indicadores de controles de execução e de

resultados
CONSIDERANDO OS DIVERSOS setores envolvidos tanto da empresa
quanto dos clientes, as empresas de serviços e as múltiplas atividades, é
essencial estabelecer, a partir de objetivos claros e do cronograma definido,
um controle de execução e de resultados obtidos com os planos e as ações
empreendidas.
Devem ser criados indicadores que avaliem tanto a realização das
atividades programadas nos cronogramas quanto o resultado dessas
atividades diante dos objetivos estabelecidos (a partir dos quais estas foram
pensadas).
 Os indicadores podem abordar as questões de:
Realização das atividades programadas
Índice de atividades realizadas integralmente.
Índice de cumprimento de prazos das atividades realizadas.
Índice de atividades realizadas dentro do gasto previsto.
Percentual e freqüência de desvios em relação à previsão de gastos.
Freqüência de problemas em atividades não realizadas integralmente e
com gastos acima do previsto.
Resultados das atividades realizadas
Influência no selling in.
Influência no selling out.
Espaço ocupado no ponto de venda.
Influência no resultado financeiro no cliente ou no produto.
Visibilidade no ponto de venda.
Influência na imagem e na percepção do consumidor.

Os ganhos e perdas das empresas são gerados pelos

produtos, uma vez que são a forma de registro que elas
possuem.
Os resultados, no entanto, são gerados, em grande parte,
pelas negociações realizadas com os clientes e tal fato
não é perceptível nos registros.

Questões para discussão

1. Qual a estrutura do sistema de informações necessária para a
implantação e gestão do Trade Marketing?
2. Quais são os setores (da empresa e do cliente) que devem ser
considerados na elaboração do plano de Trade Marketing e como se
dá essa integração?
3. Quais são as etapas de elaboração do plano de Trade Marketing para
 clientes-chave?
4. Quais variáveis devem ser consideradas na seleção dos clientes e na
definição do nível de interação esperado?
5. O que são células comerciais e qual sua importância no
desenvolvimento do plano de Trade Marketing para produtos-
chave?
6. Quais são os indicadores e controles que podem ser estabelecidos
para acompanhar a execução e os resultados dos planos realizados?
 AS MÉTRICAS DE TRADE
MARKETING
AS MÚLTIPLAS AÇÕES e objetivos de Trade Marketing muitas vezes
tornam difícil uma medição efetiva do resultado e da contribuição desta
atividade para a organização, podendo levar ao questionamento de sua real
utilidade.
A questão básica desse problema é a forma de estabelecer os objetivos
gerais de Trade Marketing e suas ações mais específicas. Ao não determinar
esses objetivos, a discussão sobre os resultados de Trade Marketing gera um
questionamento da ação, ou seja, se esta realmente proporcionou benefícios à
empresa. Da mesma forma, busca-se encontrar culpados, quando se entende
que houve um erro, ou “heróis”, quando o sucesso foi atingido.
Em ambos os casos o resultado para a empresa é ruim, pois não permite
avaliar o que de fato aconteceu.
A utilidade essencial da avaliação é o conhecimento das razões que
conduziram ao sucesso, para poder repeti-las, e as razões que levaram ao
fracasso, para que não sejam mais realizadas.

Se não existem objetivos claros e específicos não há

como medilos e, portanto, não há como avaliar o
resultado das ações empreendidas.

A forma de medição dos resultados e dos custos envolvidos deve ser

programada e fazer parte da campanha, tendo seu grau de complexidade e
efetividade avaliado, como forma de reorientar os objetivos, a ação, ou
mesmo o orçamento estabelecido, se necessário.
A dificuldade em definir medidas de desempenho indica que há pontos
deficientes nas etapas de elaboração da ação e que, portanto, ela deve ser
reavaliada ou cancelada.
9.1 As métricas quantitativas
EM GERAL, OS objetivos quantitativos estão ligados a ações de vendas
pontuais estabelecidas para um determinado período. O objetivo estará ligado
a questões de melhoria no volume de vendas, no resultado financeiro ou
ainda em áreas ocupadas no ponto de venda.
As questões básicas desses objetivos relacionam-se ao seu foco no
tempo e ao público a que se dirigem.
A questão do tempo se relaciona ao momento da ação em si e à
expectativa existente ou não de um efeito residual da ação.
Assim, uma ação do tipo “leve 3 pague 2” pode aumentar as vendas
durante o período da promoção. Seu efeito residual pode ser positivo se gerou
um hábito ou aumento da freqüência de consumo e, dessa forma, manteve ou
aumentou a venda após a campanha. Contudo, esse efeito pode também ser
negativo, se apenas antecipou as compras e após o término da campanha
gerou uma redução nas vendas.
A questão essencial está ligada ao objetivo base que levou à promoção:
“Aumentar as vendas? Aumentar o hábito e uso? Motivar a experimentação?
Afetar o concorrente no período? Reduzir e equalizar estoques?”
Esse objetivo determinará a forma de medição dos resultados e o tempo
residual de medição para avaliação da campanha.
Em geral, a dificuldade de medição da campanha está na disponibilidade
de informações de selling out, pois se esta tem como objetivo a venda ao
consumidor final, não se pode tomar como parâmetro a venda ao varejista.
O aspecto relacional com o varejista tem um importante papel nesse
processo, uma vez que se este não tem uma postura colaborativa, dificilmente
disponibilizará as informações, fato relevante a ser considerado, sobretudo no
estudo da viabilidade de realizar a campanha.
Ao não acompanhar o selling out, o benefício da ação pode estar sendo
absorvido totalmente pelo varejista, que armazenará, com vantagens em
preços, grandes quantidades de produtos, o que eliminará o resultando
positivo para a empresa.
A medição do selling in só é válida quando a campanha tem um objetivo
claro de forçar a entrada no ponto de venda ou de aumentar os estoques no
varejista.
Medidas que podem ser estabelecidas a partir desses objetivos:
Selling out (ou selling in) durante a ação e comparação do
comportamento por um período pós-ação e anterior esta.
Margens de contribuição.
Vendas do produto em relação à sua categoria.
Ampliação do espaço de venda e seu reflexo nos volumes.
Ampliação da linha de produtos e seu reflexo nos volumes.
9.2 As métricas qualitativas
OS OBJETIVOS QUALITATIVOS relacionam-se à forma como o
consumidor identifica e avalia o produto, ao seu grau de conhecimento, de
aceitação e de freqüência de compra.
As atividades realizadas, por exemplo, com demonstrações, degustações
ou distribuição de amostras, dificilmente podem ser medidas por resultados
quantitativos de vendas, uma vez que não gerar uma ação imediata de compra
não significa necessariamente o insucesso da campanha, pois há o efeito
residual da consciência gerado em relação ao produto, que é o objetivo
principal.
As ações voltadas para influenciar de alguma forma o comportamento do
consumidor devem ser medidas com esse foco, avaliando por meio de
pesquisas aleatórias, concursos, motivação de novos contatos, ou índices de
lembrança a possível mudança de comportamento em função da ação
empreendida.
Um dos objetivos deve ser o aumento constante do efeito residual, uma
vez que se busca a mudança de comportamento. Para isso, são estabelecidas
medidas que devem considerar um período maior de avaliação.
Uma ação de degustação, por exemplo, deve medir o grau de exposição
e de clientes contatados, mas também avaliar quantas ações são necessárias e
em que periodicidade para realmente gerar uma mudança de comportamento.
Nesse sentido, a medição do resultado deve ser contínua e fazer parte
integrante da campanha.
Medidas que podem ser eficazes a partir dos objetivos estabelecidos:
Índice de lembrança da marca ou do produto.
Quantidade de consumidores acessados e seu impacto.
Quantidades vendidas no período da ação (para produtos novos) e nos
períodos seguintes.
Custo por cliente acessado e por índice de lembrança.
9.3 As métricas de custo
OS CUSTOS DAS ações de Trade Marketing podem ter alta variabilidade
em razão dos agentes envolvidos e dos recursos necessários para a ação
estabelecida.
O custo deve ser uma preocupação constante para o Trade Marketing e,
embora o fator criativo deva ser respeitado, o balanço entre a criatividade, os
resultados e os custos deve ser fixado.
Considerando que as campanhas têm um objetivo específico e que
podem ser classificadas em grandes linhas (selling in, selling out,
conhecimento, lembrança, voltadas para o consumidor final, voltadas para o
cliente etc.), é necessário estabelecer padrões que permitam avaliar o gasto
realizado em campanhas com objetivos comuns, comparando-as entre si e
identificando quais trouxeram melhor relação de custo-benefício.
Ao realizar esse acompanhamento, é possível determinar dentro do
cardápio de ações quais as de melhor efetividade e que podem ser replicadas.
Deve ser feito ainda o acompanhamento dos custos das ações realizadas
com a evolução dos negócios nos clientes ou nos produtos que as receberam.
Medidas que podem ser viáveis em razão dos objetivos estabelecidos:
Custo médio por perfil de ação.
Grau de dispersão entre custos por perfil de ação.
Gastos por clientes ou produtos em relação à evolução dos negócios.

Os resultados não são provenientes do que se espera,

mas, sim, do que se inspeciona!

Questões para discussão

1. Qual a dificuldade e a importância em estabelecer métricas para a
atividade de Trade Marketing?
2. O que são métricas quantitativas e qual a forma de controle?
3. Qual a dificuldade em estabelecer as métricas qualitativas e como
essas ações podem ser medidas?
4. Descreva as principais métricas de custo e sua importância para a
gestão de Trade Marketing.
 AS PRÁTICAS DE TRADE
MARKETING NO BRASIL
COM O OBJETIVO de avaliar como as empresas estão aplicando os
conceitos de Trade Marketing, foi desenvolvida pelo autor uma pesquisa
entre o final de 2005 e início de 2006, de caráter exploratório, avaliando os
diversos aspectos desenvolvidos pelos setores da área.
Essa pesquisa foi realizada com 38 empresas do setor de consumo —
dez diferentes setores de atividades.
Tabela 10.1 — Caracterização das empresas participantes da pesquisa
A — Setor de atividade %

Alimentos 24

Farmacêutico 16

Material de papelaria 16

Artigos esportivos 16

Limpeza 11

Bebidas em geral 11

Eletroeletrônicos 3

Telefones e acessórios 3

B — Faturamento anual das empresas %

Acima de R$ 1 bilhão 58

Entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão 26

Entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões 16

Fonte: Elaborada pelo autor.

 A pesquisa foi dirigida aos responsáveis da área de Trade Marketing, os
quais foram consultados sobre o grau de desenvolvimento e aplicação das
variáveis do Trade Marketing Mix (modelo do questionário em anexo).
As respostas estão sujeitas a um viés, uma vez que podem representar
muito mais o que os respondentes gostariam de fazer, e não o que
efetivamente fazem.
De uma maneira geral, pode-se destacar que o entendimento da atividade
de Trade Marketing é claramente percebido por apenas uma pequena
quantidade de empresas (21%).
A integração com o setor de vendas é grande e concentrada em aspectos
operacionais.
A integração com marketing não é completa, utilizada apenas como
apoio à atividade.
Em geral, o setor de Trade Marketing está ligado à área de vendas,
algumas vezes ao marketing e poucas vezes é independente.
10.1 A implantação das variáveis do Trade
Marketing Mix
A PESQUISA PROCUROU avaliar o grau de amplitude e profundidade da
implantação das variáveis do Trade Marketing Mix como forma de perceber
até que ponto o conceito está sendo aplicado.

10.1.1 Produtos
NA MAIORIA DAS empresas, o Trade Marketing está preocupado com a
aplicação nos pontos de venda, com a estratégia de posicionamento de
produtos e das linhas definidas por marketing e, além disso, há a
consideração dos clientes e canais no desenvolvimento do portfólio de
produtos.
Em média, o Trade Marketing é consultado e indica produtos que
possam ser agregados ao portfólio.
Apenas em algumas empresas o Trade Marketing define linhas de
produtos exclusivas para canais e clientes.

10.1.2 Preços
A QUESTÃO DA participação de Trade Marketing na definição de preços
não tem um comportamento padrão entre as empresas consultadas, em 40%
dos casos praticamente não há qualquer participação nesta variável.
Nas empresas em que o Trade Marketing tem alguma participação, esta
se faz por meio de discussão com os clientes sobre o giro dos produtos e as
margens praticadas em campanhas de promoção de vendas, pelo controle do
posicionamento de preço público definido na estratégia de marketing e pela
definição dos objetivos de lucros em produtos e promoções.
Em parte dessas empresas o Trade Marketing é consultado para a
definição do preço de venda para clientes e consumidores finais, e poucas são
aquelas em que ele influencia a definição desses preços.
10.1.3 Vendas
A INTERAÇÃO DE Trade Marketing com vendas é ampla na maioria das
empresas. No entanto, é pertinente ressaltar que a maior integração é
percebida nas atividades operacionais de promoções nos pontos de venda.
Na maioria das empresas, o Trade Marketing é convocado pela equipe
de vendas para negociar ações de ponto de venda e recebe consultas sobre
ações promocionais que possam ser apresentadas aos clientes. Além disso,
pode influenciar as decisões das políticas comerciais e orientar a equipe de
vendas para evitar o conflito regional de canais. O Trade Marketing participa
da elaboração dos planos comerciais para os principais clientes.
As verbas de Trade Marketing e as de vendas para ações com os clientes
não sofrem influências dos outros setores, ou seja, vendas não interfere em
Trade Marketing e vice-versa.
Em algumas empresas, o Trade Marketing define as verbas que a equipe
de vendas poderá oferecer aos clientes.

10.1.4 Serviços e logística

AS ATIVIDADES DE Trade Marketing são semelhantes na maioria das
empresas, acompanhando regularmente o selling out dos produtos, treinando
e desenvolvendo ações motivacionais com a equipe de vendas do cliente.
Com menor ocorrência, o Trade Marketing orienta as atividades
logísticas nas ações promocionais de ponto de venda e acompanha o estoque
dos produtos no cliente (mas não necessariamente influencia o seu prazo de
entrega).

10.1.5 Sistema de informações

A PESQUISA MOSTRA que o Trade Marketing em geral tem um sistema
de informações estruturado sobre as ações dos concorrentes no ponto de
venda, sobre o preço público praticado e sobre o espaço ocupado nos pontos
de venda pelos diversos competidores.
 Em alguns casos, esse sistema de informações de Trade Marketing é
utilizado por marketing e vendas e não se identifica a presença de
informações sobre as políticas de comercialização dos clientes.

10.1.6 Merchandising, promoção e propaganda

ESTA ATIVIDADE É a mais aplicada nas empresas pesquisadas, havendo
semelhanças inclusive na amplitude da aplicação.
Em muitas das empresas, o Trade Marketing respeita o posicionamento
do produto definido por marketing, procura integrar as ações de produtos e
clientes de tal forma que a empresa e sua marca estejam sempre em evidência
no ponto de venda. Por meio de seus procedimentos, reforça e apóia as ações
de comunicação de marketing, as ações de vendas e o giro dos produtos nos
pontos de venda.
O Trade Marketing mantém ainda um conjunto de ações padronizadas
que estão disponíveis e podem ser aplicadas imediatamente nos diferentes
tipos de clientes. Além disso, desenvolve ações específicas para clientes
grandes e médios e, com menor freqüência, para pequenos.
O desenvolvimento de planos estruturados de médio e longo prazo de
ações de promoção e merchandising por cliente e canal são pouco freqüentes
no Trade Marketing, assim como a iniciativa de oferecer aos clientes planos
de ações conjuntas no ponto de venda.

10.1.7 Resultados e rentabilidade

DE ACORDO COM a pesquisa, esta é a atividade menos realizada por
Trade Marketing.
Algumas empresas têm controle dos gastos efetuados em cada cliente,
apuram o custo de servir, definem objetivos de resultados claros e
mensuráveis, e possuem controles e indicadores que avaliam os resultados
das ações implantadas.
Raras são as organizações em que o Trade Marketing apura o resultado
líquido financeiro das ações realizadas em cada cliente.
Em outra pequena parcela, os descontos praticados pela equipe de
vendas são computados como verba de Trade Marketing.
Figura 10.1 — A amplitude de implantação das variáveis do Trade Marketing
Mix

Fonte: Elaborada pelo autor.

 PERSPECTIVAS DO TRADE
MARKETING NO BRASIL
O CANAL DE distribuição em geral e os varejistas em particular
evoluíram de forma acelerada no Brasil nos últimos dez anos.
Essa evolução ocorreu tanto em termos econômicos, com uma forte
concentração do volume de negócios em poucas redes, como em termos de
marketing e influência diante do consumidor final, por meio de um claro
posicionamento e fixação de imagem da marca e pelo desenvolvimento dos
sistemas de gestão, em particular, sistemas de informação e fluxos logísticos.
A força que os varejistas obtiveram vem se consolidando ano a ano, e
não pode ser considerada passageira, pois é uma realidade já definida e que
acompanha a tendência mundial de poder do varejo sobre a indústria.
Esse cenário torna as relações entre indústria e varejo cada vez mais
complexas, o que é agravado pela política geral das indústrias no que diz
respeito à ampliação e renovação contínua da linha de produtos.
Os consumidores, por sua vez, se mostram mais volúveis, pois passam
considerar um grupo de marcas e não apenas uma única. São, portanto,
fortemente influenciados pelo ambiente no ponto de venda e pelas equipes de
vendas dos varejistas.
O Trade Marketing começa no Brasil timidamente a partir da segunda
metade da década de 1990, voltado para a atividade de merchandising e de
ações no ponto de venda, ainda limitado às ações operacionais definidas por
marketing e vendas.
À medida que as relações entre fabricantes e varejistas vão se tornando
mais complexas em termos de negociação e de gestão de pontos de venda e
com a implantação dos conceitos de ECR e de gerenciamento de categorias, a
idéia de Trade Marketing se torna cada vez mais necessária e sua implantação
passa a ser ampliada para um número crescente de empresas.
Uma vez implantado, o Trade Marketing começa a ampliar suas
atividades ainda com base nas ações de merchandising e de pontos de venda,
mas assume gradativamente um papel importante na definição de políticas e
estratégias em marketing e vendas.
Essa extensão dos campos de atuação de Trade Marketing ainda se
mostra limitada e, por isso, deverá ser pensada e desenvolvida nas
organizações.
O futuro do Trade Marketing nas organizações consiste em atividade
muito mais ampla, com funções estratégicas de tomada de decisão, integração
de marketing e vendas e ampliação de suas ações operacionais.
O setor deve se tornar cada vez mais responsável por resultados,
desenvolvendo modelos de mensuração das estratégias e ações definidas, e
medindo o custo de servir e o resultado líquido obtido com os principais
clientes.
A esperada integração entre marketing e vendas poderá ser atingida por
meio das atividades de Trade Marketing, a qual também influenciará o
desenvolvimento de uma relação mais abrangente no processo de negociação
com os clientes, reduzindo o foco nos aspectos de preço e vantagens
financeiras, e ampliando a visão para resultados conjuntos nos negócios
estabelecidos.
O foco tradicional de vendas será cada vez mais dirigido para o foco de
desenvolvimento de negócios conjuntos entre fabricantes e varejistas.
Essa visão pode parecer distante da realidade quando se percebe a tensão
das negociações que ocorrem nesse momento, mas é fundamental que os
fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse processo de negociação,
bem como as ações de Trade Marketing, as quais são valorizadas pelos
varejistas. Alguns já possuem setores estabelecidos de Trade Marketing para
dialogar com a indústria e orientar suas ações. Esse tipo de postura pode
contribuir decisivamente para o amadurecimento das relações entre as duas
categorias.
Pode-se, portanto, esperar um aumento da importância de Trade
Marketing nas interações de marketing e vendas nos pontos de venda e no
perfil de relacionamento estabelecido com o canal de distribuição,
viabilizando os negócios das empresas fornecedoras e dos clientes e
voltando-se para os resultados de quantidade de vendas, financeiros e de
impacto de marca e de produtos diante do consumidor final em seu papel de
shopper.
O Trade Marketing complementa o conceito tradicional de marketing,
identificando o canal como um local a ser conquistado (onde a verdadeira
competição ocorre) e aproximando cada vez mais as atividades de marketing
e vendas.
O conceito de Trade Marketing exercerá função de mediador na
interação entre fabricantes e varejistas e os direcionará para uma única visão:
a da conquista do consumidor final.
Constatada sua importância, pode-se entender que sua aplicação nas
organizações de produtos de consumo tende a se ampliar e a conquistar um
espaço cada vez maior no processo decisório de estabelecimento de
diferenciais competitivos das empresas.
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Sites consultados
www.abras.com.br
www.acnielsen.com.br
www.ecrbrasil.com.br
 ANEXO MODELO DO QUESTIONÁRIO
APLICADO NA PESQUISA

Pesquisa sobre Trade Marketing

Comentários finais
POR FAVOR, UTILIZE este espaço para comentários que julgar
necessários, inserindo aspectos relevantes ou questões que não
foram abordadas nos itens anteriores.
1 Marketing Pull = marketing “puxado”.

2 Marketing Push = marketing “empurrado”.

3 O termo Trade Marketing é utilizado em inglês e deve ser mantido. Uma tradução aproximada seria:
“Marketing aplicado no canal de distribuição”.
1 Para maiores informações e detalhes acesse o site www.ecrbrasil.com.br.
1 A nomenclatura utilizada para descrever os papéis dos consumidores é proveniente da língua inglesa
e, por não existir correspondente em português, será mantida. Posteriormente será feita a definição de
cada termo mencionado.