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Editores
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William Rezende Paiva
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Comunicação e produção digital
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Suporte editorial Juliana Bojczuk
Produção gráfica Liliane Cristina Gomes

Juliana Rodrigues de Queiroz

Revisão
Lilian Queiroz
Diagramação 2 estúdio gráfico
Capa Valter Botosso
 Adaptação para eBook Hondana

ISBN 978-85-02-63630-9

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

ANGÉLICA ILACQUA CRB-8/7057

Alvarez, Francisco J. S. M.
Gestão estratégica de clientes / Francisco J. S. M. Alvarez. – São Paulo : Saraiva, 2015.
200 p.

Bibliografia
ISBN 978-85-02-63630-9

11. Administração de vendas 2. Vendas – planejamento 3. Serviços ao cliente 4. Clientes -

Fidelização 5. Marketing I. Título

15-0871 CDD-658.81
CDU-658.811

Índices para catálogo sistemático:

1. Vendas

Copyright ©
2016 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.

1a edição

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a
prévia autorização da Editora Saraiva. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na lei
no 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
383.326.001.001
 Este livro é fruto de muitos estudos e pesquisas, mas também de
muitas conversas e experiências.
Do momento em que terminei minha tese de doutorado até a
finalização deste livro se passaram, praticamente, dez anos. Se, por
um lado, esse período pareceu uma eternidade, por outro, serviu para
amadurecer as ideias, testá-las e, principalmente, aprender e aplicar
os conceitos.
Nesse caminho aconteceram diversas interações com empresas e
seus executivos, tanto no processo de treinamento como no de
implantação do conceito. Essas inúmeras conversas e reflexões
tornaram possível escrever sobre um tema novo, mas já com a
experiência de sua implantação e da sua evolução conceitual.
Seria impossível citar todas as pessoas que, de uma maneira ou de
outra, mesmo sem saberem, contribuíram para a realização deste
sonho. Desta maneira, sou imensamente grato a todos que
participaram desta minha jornada nos últimos dez anos.
Gostaria apenas de lembrar, neste momento de realização pessoal,
meus entes mais próximos.
Minha filha, Tatiana, fonte de minha inspiração e de contínua
alegria em meu coração, que é a minha referência de vida.
Meus pais, que já se foram e não poderão participar deste
momento de realização, mas que continuam vivos em meu
pensamento.
Todos os amigos, professores e alunos, da Escola de Artes, Ciências
e Humanidades (EACH), e da Faculdade de Administração, Economia
e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP), que
fazem parte deste desafio do conhecimento contínuo que se reforça a
cada conversa de corredor e nos cafés, que sempre trazem fonte de
inspiração.
Particularmente, gostaria de lembrar o Prof. Dr. Geraldo Toledo,
meu orientador de doutorado, mas que se tornou o orientador
permanente neste mundo do conhecimento, e o Prof. Dr. Lino
Rodrigues, pelas nossas discussões e reflexões sobre o tema deste livro
ao longo desses anos e que, com certeza, continuarão ocorrendo.
Boa leitura a todos!
 Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de
Administração, Economia e Contabilidade da Universidade de São
Paulo (FEA-USP). É professor dos cursos de graduação em Marketing
e dos cursos de doutorado e mestrado em Têxtil e Moda e Sistemas
Complexos da Escola de Artes, Ciências e Humanidades (EACH) da
Universidade de São Paulo (USP), e também de cursos de pós-
graduação e MBA na Fundação Instituto de Administração (FIA),
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e Madia
Marketing School.
É autor dos livros Trade Marketing e Gestão eficaz da equipe de
vendas, ambos editados pela Saraiva, e ainda de diversos artigos
acadêmicos apresentados em congressos e publicados em revistas
científicas no Brasil e no exterior.
É diretor da Trade Marketing Assessoria, responsável por
palestras, cursos in company e consultorias em várias empresas
nacionais e internacionais dos mais diversos setores, nas áreas de
concentração de estudo e pesquisa Canais de Distribuição, Gestão de
Equipe de Vendas, Key Account Management, Trade Marketing e
Varejo.
Entre outras atribuições, foi diretor geral da Lacoste no Brasil, e
gerente de marketing para a América Latina da Philips do Brasil
(Divisão de Consumer Eletronics).
 Apesar de já ter escrito dois livros e inúmeros artigos para
congressos e revistas científicas, sinto-me como se o estivesse fazendo
pela primeira vez.
Os livros são como filhos: cada um tem sua característica, sua
personalidade e sempre trazem uma emoção única. Ao mesmo tempo,
são obras inacabadas, pois a cada leitura se encontra algo que poderia
ser melhorado e aprofundado, o que os torna seres vivos em contínuo
desenvolvimento.
Este tema, Key Account Management, me acompanha há alguns
anos tanto em pesquisas conceituais como em práticas de implantação
nas organizações.
Comecei estudando-o mais sistematicamente no início do ano
2000 e o escolhi como tema de pesquisa de minha tese de doutorado
apresentada em 2004. Na época, o tema era inédito e seu estudo e
implantação davam os primeiros passos.
Mais de dez anos depois, o tema continua atual e, principalmente,
necessita de uma estrutura conceitual para que seja aplicado,
desenvolvido e ganhe a importância devida na gestão de negócios.
O que motivou a publicação desta obra após tanto tempo é que
ainda não há no Brasil um livro que trate o tema de forma consistente
e estruturada. No entanto, embora grande parte das empresas tenha a
função em sua estrutura de vendas e cargos com profissionais
nominados Key Account Managers (gerentes de clientes especiais), o
que se vê são atividades completamente distintas e mais dúvidas que
certezas na forma de aplicar o conceito e de estabelecer os processos e
sistemas de trabalho para a interação com os clientes especiais.
Outro fator relevante é que o principal aspecto que origina o
conceito, que é a concentração de mercado, tem se consolidado cada
vez mais na maioria dos segmentos, tornando a função mais
necessária e relevante.
O grande desafio que se impõe às organizações é estabelecer a
cultura do Key Account Management para, depois, definir suas
funções e sistemas de trabalho. Essa cultura será o alicerce para
consolidar os diferenciais competitivos e a sobrevivência das
empresas que dependerão desses clientes que dominam os segmentos
em que estão inseridos.
Pode-se entender, portanto, que há um grande caminho a ser
percorrido e que a caminhada mal começou. O propósito deste livro é
trazer o conhecimento que permita não apenas aprofundar o
entendimento sobre o tema, mas também aplicá-lo por meio dos
modelos de implantação que são apresentados.
Não há, aqui, a pretensão de esgotar o tema, mas sim de permitir
uma reflexão ampla e o desenvolvimento e implantação nos diversos
segmentos de negócios que, a partir de uma base sólida de
conhecimento, poderão desenhar seus modelos e sistemas de trabalho.
Este livro é uma contribuição significativa para a evolução do
tema e servirá de fonte de inspiração para novos estudos e livros que
levem o tema ao nível de importância que lhe é devido.

O autor
INTRODUÇÃO
ETAPA I — VISÃO GERAL DA GESTÃO DE VENDAS
1 A EVOLUÇÃO DO MERCADO E A INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING
E VENDAS
1.1 A globalização e seu impacto na competitividade e na
concentração de mercado
1.2 A evolução do marketing de massa para o marketing
individual
1.3 A evolução da visão de vendas de curto prazo para longo
prazo
1.4 A convergência de marketing e vendas
2 GESTÃO DE VENDAS E DE CLIENTES
2.1 A influência da concentração de mercados na gestão de
vendas
2.2 O processo de decisão de compras no B2B
2.3 Modelos de orientação de vendas
2.4 Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM)
2.5 O impacto da concentração na organização da força de
vendas
3 GESTÃO DAS EQUIPES DE VENDAS
3.1 Variáveis da organização da força de vendas
3.2 Formação e tamanho da equipe de vendas
 3.3 Modelos de remuneração da equipe de vendas
3.4 Modelos de treinamento e desenvolvimento da equipe
3.5 Modelos de motivação da equipe de vendas
3.6 As metas e avaliação de desempenho
3.7 Considerações sobre a gestão de vendas

ETAPA II — CONCEITOS DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT

4 A AMPLITUDE DO CONCEITO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT
(GESTÃO DE CLIENTES ESPECIAIS)
4.1 Evolução do conceito de Key Account Management
4.2 Objetivos do Key Account Management
4.3 Seleção dos Key Accounts
4.4 Benefícios para clientes especiais
4.5 Desenvolvimento de relacionamento com os clientes
4.6 Análise do portfólio de clientes
4.7 Atividades desenvolvidas pelo Key Account Manager
4.8 Formas de interação com os clientes
4.9 Objetivo de tornar-se um fornecedor preferencial
5 ORGANIZAÇÃO PARA O KEY ACCOUNT MANAGEMENT
5.1 Desenvolvimento da cultura de Key Account Management
5.2 Ações e responsabilidades do gerente de contas especiais
5.3 Processo de comunicação do gerente de contas especiais
5.4 Formação da equipe de Key Account Management
5.5 Estrutura de pessoal do KAM
5.6 Habilidades pessoais do gerente de contas especiais
6 INSTRUMENTOS DE GESTÃO DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT
6.1 Sistemas de informações de gestão do cliente
6.2 Plano de gestão do cliente especial

ETAPA III — IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE KEY ACCOUNT

 MANAGEMENT NA ESTRUTURA DE VENDAS DA
EMPRESA
7 MODELO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO DE CARTEIRA DE CLIENTES
7.1 Etapas de elaboração da gestão da carteira de clientes
8 AS QUESTÕES ESSENCIAIS DO MODELO DE KEY ACCOUNT
MANAGEMENT
8.1 As atividades do Key Account Management e o plano de
gestão de clientes
9 O FUTURO DO MODELO DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT

REFERÊNCIAS

FIGURAS, TABELAS, QUADROS E GRÁFICOS

Capítulo 1
Tabela 1.1 Participação das cinco maiores empresas por segmento
Gráfico 1.1 Compradores B2B buscam visibilidade entre os diversos canais
Gráfico 1.2 Expectativas dos compradores B2B de entrega no Omini-Channel
Gráfico 1.3 Variáveis que levam à lealdade do comprador B2B
Quadro 1.1 O foco de marketing e vendas

Capítulo 2
Quadro 2.1 Tipos de relacionamento no B2B
Tabela 2.1 Ranking dos 20 maiores supermercadistas por faturamento em 2013
Figura 2.1 Concentração do potencial de compras de acordo com o tipo de cliente
Figura 2.2 Papéis exercidos no processo de compra
Figura 2.3 Modelos de relacionamento de vendas
Quadro 2.2 Proposta de valor
Tabela 2.2 Análise competitiva integral do valor percebido

Capítulo 3
Quadro 3.1 Variáveis da organização da força de vendas considerando a empresa
Quadro 3.2 Variáveis da organização da força de vendas considerando o cliente
Quadro 3.3 Variáveis de classificação de clientes
Quadro 3.4 Perfis das equipes de vendas
Quadro 3.5 Perfis de vendedores por características de vendas
Figura 3.1 Intersecção das habilidades do vendedor de alta performance
Tabela 3.1 Dimensionamento das habilidades da função de vendas
Tabela 3.2 Modelo de avaliação de candidatos
Figura 3.2 Relação esforço/resultado convergentes em vendas
Figura 3.3 Relação esforço e resultado divergentes em vendas
Tabela 3.3 Cálculo de comissões médias por faixa de faturamento
Tabela 3.4 Cálculo de conta corrente de comissões por faixa de faturamento: comissão de 2%
com retirada mínima garantida de R$ 8.000
Tabela 3.5 Variação do salário variável em relação ao fixo por volume de faturamento: salário
fixo do vendedor de R$ 3.000
Figura 3.4 Métodos para fazer previsão de vendas

Capítulo 4
Figura 4.1 Interações na Gestão do KAM
Figura 4.2 Matriz de prioridade urgente — importante
Figura 4.3 O foco das relações comerciais
Figura 4.4 Percepção dos clientes quanto à importância do KAM
Figura 4.5 Modelos de interação com os clientes
Figura 4.6 Modelo de desenvolvimento do relacionamento do KAM
Figura 4.7 Interações das empresas no estágio pré-KAM
Figura 4.8 Gravata Borboleta (Bow Tie): interações das empresas no estágio início KAM
Figura 4.9 Interações das empresas no estágio interação KAM
Figura 4.10 Diamante (Diamond): interações das empresas no estágio parceria KAM
Figura 4.11 Interações das empresas no estágio sinergia KAM
Figura 4.12 Matriz de produto/processo KAM
Figura 4.13 Matriz de portfólio de clientes
Figura 4.14 Matriz dos papéis na tomada de decisão de compra
Figura 4.15 Matriz de avaliação por gasto
Figura 4.16 Matriz de avaliação por valor
Figura 4.17 Matriz de avaliação por confiança

Capítulo 5
Quadro 5.1 Alocação de clientes pelo KAM

Capítulo 6
Figura 6.1 Modelo do sistema de informações do KAM
Quadro 6.1 Etapas do processo de elaboração do plano de clientes especiais

Capítulo 7
Figura 7.1 Foco na gestão dos negócios da empresa
Tabela 7.1 Análise da penetração da empresa no mercado
Tabela 7.2 Indicadores de desempenho no mercado
Figura 7.2 Etapas de classificação dos clientes por potencial
Tabela 7.3 Clientes nacionais
Tabela 7.4 Clientes regionais
Tabela 7.5 Clientes por vendedores
Tabela 7.6 Clientes e volumes de vendas atendidos individualmente
Quadro 7.1 Perfis comportamentais dos clientes
Tabela 7.7 Padrão de atendimento por perfil de cliente
Figura 7.3 Alocação da equipe de vendas por perfil de cliente
 A primeira década do século XXI trouxe um tempo de mudanças
profundas e de oportunidades e ameaças contínuas ao mundo dos
negócios. Novas tecnologias, novas formas de interação social e
empresarial e, principalmente, um novo modelo de acesso às
informações fizeram que vários processos tivessem de ser revistos.
Ao olhar para as próximas décadas, vislumbra-se um dinamismo
ainda maior com a aceleração dessas mudanças. As relações têm de
ser repensadas não apenas em seu conteúdo, mas em sua forma.
Já vai distante o período em que as empresas tinham relativa
independência em sua atividade. Elas produziam algo e vendiam sem
se preocupar muito com os negócios dos fornecedores e muito menos
dos clientes.
A partir dos conceitos de supply chain e cadeia de valor, que se
consolidaram na década de 1990, as empresas começaram a entender
que fazem parte de um sistema e que não podem sobreviver de forma
isolada. O mercado é apenas um: o de consumidores finais, e todos
têm esse destino em suas atividades.
Outro fator recebido como herança do século passado é a visão
global dos negócios. As empresas olham para o mundo quando
pensam em mercados e, em função da alta competitividade que se
estabeleceu na maioria dos segmentos, passam a buscar o domínio de
parcelas cada vez maiores desses mercados, não apenas pela
expansão, mas, principalmente, por meio de aquisições, fusões e
parcerias.
No ambiente atual, gerencia-se com grande volume de
informações em um mercado altamente competitivo, extremamente
concentrado, no qual poucos grandes conglomerados têm a maior
parcela do mercado e a filosofia de orientação dos negócios é a de
que o verdadeiro cliente é o consumidor final, independentemente de
quem compra o produto ou serviço diretamente.
A gestão de marketing e vendas não poderia ficar imune a essa
nova realidade.
O marketing, que inicia suas atividades pensando em como
desenvolver grandes mercados de massa, procurando atender ao
maior número possível de consumidores com os mesmos produtos,
passa a buscar o atendimento de consumidores individuais, criando
uma quantidade significativa de derivações de produtos que atendam
a essas especificidades.
O setor de vendas, por sua vez, que, originalmente, procurava
vender os produtos sem muita preocupação com os benefícios
proporcionados aos clientes e com uma orientação predominante de
curto prazo, buscando a conquista contínua de clientes, passa a tratá-
los individualmente, procurando não apenas conquistá-los, mas,
principalmente, mantê-los. Para isso, desenvolve uma visão de longo
prazo de desenvolvimento das relações e dos negócios centrada no
cliente, procurando atender suas necessidades e adequando os
produtos e serviços às suas demandas.
Nesse sentido, marketing e vendas nunca estiveram tão próximos.
Ambos têm o olhar no cliente individual e buscam mantê-lo não
apenas oferecendo bons produtos e serviços, mas, acima de tudo,
oferecendo bons negócios.
Essa nova realidade de mercado causa impacto direto na atividade
de vendas, que precisa gerenciar o mercado não mais por territórios
ou segmentos, mas por perfis e características de clientes.
A lei de Pareto dos 80/20 (80% dos meus negócios se concentram
em 20% dos meus clientes) está cada vez mais presente em todos os
segmentos, impondo a necessidade de conhecer as características dos
clientes para estabelecer o modelo de gestão da carteira de clientes, a
formação da equipe de vendas, a política comercial, os instrumentos
de gestão e as formas de interação com cada um deles.
A partir do início da década de 1990, os grandes grupos
empresariais começam a dominar mais fatias de mercado e fazem
surgir as primeiras iniciativas de tratar esses clientes de forma
diferenciada.
Começa a ser desenvolvido um conceito de tratamento
diferenciado ao que se chama de “Grandes Clientes”[1] e que, algum
tempo depois, acaba sendo consolidado como o conceito de Key
Account Management (Gerenciamento de Clientes Estratégicos),
popularizado com a sigla KAM.
Essa nova situação de mercado fez que as empresas fornecedoras
reconhecessem que seus clientes são diferentes e têm distinta
influência nos resultados. Torna-se cada vez mais comum, nas
organizações, que um pequeno grupo de clientes seja responsável por
um significativo volume dos negócios da empresa no mercado.[2]
Para atender esse pequeno número de clientes cuja importância
aumenta cada vez mais, as empresas devem mudar sua filosofia de
vendas, não mais buscando apenas aumentar sua base de clientes,
mas gerenciando os principais de tal forma que o relacionamento com
eles seja desenvolvido em longo prazo e possa ser mantido de modo
lucrativo.
As empresas devem garantir que seus principais clientes estejam
satisfeitos, sejam bem atendidos e que sejam rentáveis. O esforço de
vendas passa a se concentrar em clientes específicos, avaliando seu
potencial individualmente e assegurando-se de que as equipes de
vendas conseguirão desenvolver relacionamentos longos e duradouros
com eles. A visão quantitativa e de curto prazo que caracterizava as
vendas tradicionais passa a ter um foco qualitativo e de longo prazo,
não apenas buscando manter os clientes lucrativos, mas desfazendo-se
daqueles que, estruturalmente, não sejam lucrativos.[3]
Com o objetivo de atender a esses clientes importantes, inicia-se
um novo modelo de gestão de vendas que, em um primeiro momento,
é chamado de Gerência de Grandes Contas, mas que recebe também
outros nomes, como Gerência de Contas Globais, Gerência de Contas
Nacionais, Gerência de Contas Estratégicas, Gerência de
Relacionamento e Gerência de Contas Especiais. Esse novo modelo
estabelece um atendimento individualizado por meio de um
responsável pela conta, o qual busca vender mais para um número
menor de clientes.[4]
A existência dessas contas especiais remonta à década de 1960,
com a fundação, em 1964, nos Estados Unidos, da Associação da
Gerência de Contas Nacionais (NAMA, National Account Management
Association).[5] Essa associação contava com 250 membros em 1970,
atingiu 800 membros em 1997[6] e, em 2014, com mais de 8.000
membros ao redor do mundo.
De acordo com Stevenson e Page,[7] a adoção do modelo de
gerenciamento de contas especiais pode ser vista como uma atividade
de marketing na qual os principais vendedores em setores
concentrados da indústria utilizam-se de estratégias de marketing
voltadas aos principais clientes, atendidos por uma força de vendas
reduzida e específica e que é responsável por uma grande parcela dos
negócios da empresa.
O relacionamento estabelecido com as principais contas e a
amplitude de interação e desenvolvimento de negócios com elas
influirá diretamente no resultado da empresa. Por isso, o
gerenciamento dessas contas está se tornando cada vez mais frequente
nas diversas organizações.[8]
Como ilustração dessa nova forma de interagir com os clientes,
pode-se citar o exemplo da Procter & Gamble (P&G), que até 1987
gerenciava seus clientes por região geográfica e não por contas
específicas. O relacionamento que existia entre a empresa e seu
principal cliente, o Wal-Mart, poderia ser caracterizado como
transacional e antagônico. O presidente do Wal-Mart sugeriu ao vice-
presidente da P&G que pensasse no Wal-Mart como uma extensão de
sua empresa, e que ambos tinham o mesmo objetivo, que era
conquistar o consumidor final. Em resposta a essa demanda, foi
formado um grupo de trabalho da P&G e do Wal-Mart para criar e
desenvolver um relacionamento de parceria. O grupo foi pensado
como algo distinto do restante da empresa, tendo como foco principal
o relacionamento de longo prazo.
Esse foi o embrião do desenvolvimento do conceito de Gerência de
Contas Especiais, na P&G, e os resultados foram surpreendentes. Em
dez anos de relacionamento, as empresas reduziram 30 bilhões de
dólares de custos da sua cadeia de abastecimento, e as margens de
lucro cresceram por volta de 11%.[9]
Como descrito por Shapiro e Moriarty,[10] a Gerência de Contas
Especiais deve buscar crescimento de rentabilidade nos grandes e
complexos clientes e também naqueles que têm potencial de se tornar
grandes clientes, por meio do estabelecimento de um relacionamento
institucional, que envolve os diversos níveis e setores da organização
e do cliente.
É importante identificar o nível de relacionamento com relação ao
nível de colaboração que pode existir entre os vendedores e
compradores. De acordo com Lambe e Spekman,[11] colaboração pode
ser entendida como um relacionamento no qual tanto o comprador
como o vendedor mostram alto grau de comprometimento, têm
confiança mútua, objetivos comuns, planos conjuntos, cooperação e
buscam ganhos mútuos.
A visão de Gerência de Contas Especiais é semelhante para
Barrett[12], que a define como o processo de se direcionar aos
principais clientes da empresa, oferecendo-lhes tratamento
diferenciado em questões de marketing, vendas e serviços. Essa
atividade pode ser realizada por uma pessoa ou por um grupo, que se
especializará no cliente. Seu foco será desenvolver o relacionamento
com o cliente, melhorar a comunicação e ajudar a coordenar as
atividades de ambas as partes, buscando o desenvolvimento do
volume de negócios e de rentabilidade.
A grande e essencial evolução desse conceito de KAM é que,
embora esteja vinculado à atividade de vendas, tem seu foco voltado
para o desenvolvimento de negócios dos clientes, que irá,
naturalmente, se transformar em vendas.
O foco do trabalho do KAM é o desenvolvimento de negócios de
médio e longo prazos, entendendo que isso facilitará a venda no curto
prazo, ou seja, essa venda passará a ser consequência do trabalho
realizado, e não mais o foco único, embora o cumprimento da meta
mensal de vendas continue sendo mandatório.
O conceito de KAM traz uma nova perspectiva sobre o trabalho de
vendas, que, claramente, se divide entre clientes estratégicos ou
especiais e os demais. Enquanto os clientes selecionados passam a ter
tratamento e atendimento totalmente individualizados e
diferenciados, os demais continuam tendo o tratamento tradicional de
vendas. Os clientes sempre serão bem tratados, mas de acordo com
sua importância para a empresa.
A contribuição do conceito de KAM deve ser ampliada para toda a
carteira de clientes e o modelo pode ser aplicado de forma
padronizada a todos os níveis de clientes, ampliando,
significativamente, o gerenciamento de clientes nos diversos níveis.
Desse modo, pode-se entender que, assim como a empresa tem, por
exemplo, seus grandes clientes globais, quando se estuda um
microssegmento de uma região, os clientes que o compõem também
têm concentração de poder de compra. Assim, o conceito pode ser
aplicado estabelecendo-se tratamentos diferenciados de acordo com a
sua importância para a região.
Essa é uma contribuição essencial. O conceito de KAM pode
permear todos os clientes da carteira em seus diversos níveis: globais,
nacionais, regionais, estaduais ou de microrregiões. Desta forma,
permite estabelecer um controle por cliente para a maioria do volume
de vendas da empresa.
A proposta deste livro é desenvolver o tema de KAM como um
modelo integral de gestão da carteira de clientes e como um sistema
de gerenciamento desses clientes diferenciados nos diversos níveis de
vendas e de região. Nesse sentido, traz uma importante contribuição
para o entendimento e a amplitude de aplicação do tema.
O objetivo não é apenas mostrar os conceitos específicos e
ampliados, mas apresentar formas de aplicação e uso de tudo que for
desenvolvido, trazendo orientações e sugestões de como aplicar a
teoria à realidade das organizações.
O livro tem o objetivo de apresentar os conceitos relevantes de
gestão de vendas e de KAM, mas, também, de servir como um guia
prático para a implantação do conceito na empresa. Desta forma, foi
dividido em três etapas.
ETAPA I — VISÃO GERAL DA GESTÃO DE VENDAS

O objetivo desta etapa é apontar os tópicos mais relevantes da

gestão de vendas sem a pretensão de esgotar o assunto, mas com o
intuito de ressaltar os que são mais importantes e que, em geral,
apresentam deficiências nas empresas, permitindo, assim, que
rapidamente se entenda como lidar com essas questões críticas.
Os temas abordados são:
• A evolução do mercado nos seus aspectos de globalização e
concentração econômica que influenciam a integração entre
marketing e vendas.
• A mudança que houve no enfoque de marketing e vendas e nas
formas de relacionamento com os clientes, particularmente no
mercado B2B (Business to Business).
• O processo de gestão da carteira de clientes e da formação e
gestão da equipe de vendas em função do perfil dos clientes.
• As formas de contratação, remuneração, treinamento,
motivação e controle dessas equipes e do processo de gestão.

ETAPA II — CONCEITOS DE KEY ACCOUNT MANAGEMENT

O objetivo desta etapa é apresentar a amplitude do conceito e as

mudanças culturais e operacionais que devem ser empreendidas para
a sua aplicação. Embora as empresas tenham essa função implantada
há algum tempo, ainda não se percebe a mudança do foco de vendas
para o de gestão de clientes, que é a essência do conceito. Entendê-lo
permitirá rever e explicar muitas das demandas que são identificadas
no dia a dia.
Os temas abordados são:
• Introdução do conceito de KAM aplicado à gestão da carteira de
clientes e aos clientes especiais.
• Demonstração da gestão do modelo em termos de organização,
rotinas de trabalho e ferramentas.
 Discussão do sistema de gestão e do sistema de informações de
•
clientes do KAM.
• Apresentação do modelo de elaboração do Plano de Gestão de
Clientes.
• Desenvolvimento dos indicadores de desempenho da força de
vendas e dos Key Account Managers.

ETAPA III — IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE KEY ACCOUNT

MANAGEMENT NA ESTRUTURA DE VENDAS DA
EMPRESA
Esta etapa tem como objetivo exercitar a implantação do conceito
na organização, apresentando um roteiro do processo que permitirá
tanto iniciar a atividade na empresa como reavaliar o modelo
existente e identificar mudanças e adequações que possam ser
estabelecidas para a melhoria das atividades atuais.
Nesta etapa são abordados:
• Os modelos aplicativos para implantação do KAM.
• As etapas que devem ser seguidas para análise e identificação
dos clientes.
• As atividades a desenvolver e os padrões de trabalho que devem
ser estabelecidos.
• As mudanças e os fatores críticos que devem ser considerados
no processo de implantação.
• A reflexão sobre a evolução esperada no modelo e as barreiras a
serem vencidas.

As apresentações de conceitos e ações sugeridas estão

fundamentadas não apenas nas publicações internacionais sobre o
tema, mas também na experiência prática do próprio autor, que tem
implantado o modelo há alguns anos em diferentes organizações.
A forma ideal de leitura do livro é acompanhar cada etapa na
íntegra e ir construindo o entendimento e o conhecimento dos temas
uma vez que o texto foi desenvolvido considerando a construção do
pensamento desse modo e, mesmo em suas partes mais básicas, traz
informações que ajudam a resolver, de maneira simples, questões
fundamentais da gestão de vendas, bem como a entender a amplitude
e a importância do KAM.
Para os leitores que estão, especificamente, interessados em
conhecer o conceito de KAM, a leitura pode se iniciar na Etapa II, que
aborda os aspectos conceituais de forma ampla e permite uma visão
abrangente sobre o tema.
O interesse pode, ainda, concentrar-se, exclusivamente, na
aplicação do conceito na organização. Nesse caso, a leitura pode ser
iniciada diretamente na Etapa III, que aborda um modelo de
implantação, apresentando o roteiro para sua execução.
Eventualmente, alguns pontos da implantação podem parecer
questionáveis e, neste caso, orienta-se retomar a leitura da Etapa II,
que esclarecerá eventuais dúvidas.
Boa leitura a todos!
 ETAPA I

VISÃO GERAL DA GESTÃO DE

VENDAS
 As empresas estão enfrentando desafios das novas forças de
mercado geradas pela maior intensidade da concorrência e pela
mudança das necessidades dos clientes. Em um segmento altamente
competitivo, todos os participantes da cadeia de negócios sofrem
pressões de seus clientes e exercem pressão sobre seus fornecedores.
Ao mesmo tempo, com tantos fornecedores, os clientes têm à sua
disposição diversas ofertas, o que os torna cada vez mais exigentes.
Este é um aspecto quase paradoxal, pois, na tentativa de atender bem
os clientes, os próprios fornecedores os tornam cada vez mais
exigentes.
A consequência desse novo ambiente é que está cada vez mais
difícil vender e, principalmente, reduzir a importância da variável
preço nas negociações.
As relações com os clientes deixam de ser pontuais, de negociação
de compra e venda, e passam a ser de negócios, com o envolvimento
dos diversos setores da organização, particularmente da integração de
marketing e vendas.
A geração de negócios se sobrepõe à geração de vendas, e o
grande desafio passa a ser a conquista e, principalmente, a
manutenção e gestão de um relacionamento rentável com os clientes
ao longo do tempo.

A atividade de vendas muda seu foco de

negociação para negócios.
1.1 A GLOBALIZAÇÃO E SEU IMPACTO NA
COMPETITIVIDADE E NA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO
A partir da década de 1990, houve mudanças radicais na filosofia
de produção e na capacidade das empresas em todo o mundo, tanto
nas linhas de produção como nos acordos de distribuição que regulam
os níveis de competitividade, como também nas fontes de informação
sobre o comportamento do consumidor.[1]
O processo de globalização fez que as grandes corporações
passassem a olhar seus mercados sob uma óptica mundial e não mais
regional. Os consumidores, influenciados pela facilidade de
comunicação e pelas ações das empresas globais, estão cada vez mais
sem nacionalidade nos países da tríade Estados Unidos, Europa e Ásia.
[2]
A revolução da informação, com a chegada da internet e da
comunicação por mídias sociais, impacta tanto o processo de
comercialização como o de geração de negócios, e começa a criar um
novo modelo no qual a internet assume um papel importante na
comercialização e distribuição de produtos. Essa nova realidade está
modificando profundamente economias, mercados e estruturas
setoriais, bem como os produtos, serviços e seu fluxo, a segmentação,
os valores e o comportamento dos clientes, e o próprio mercado de
trabalho.[3]
Essa nova era produziu um mundo de empresas mundiais gigantes:
Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Microsoft, IBM, entre
outras, que concentram cada vez mais poder e se fortalecem não
apenas pela sua capacidade de gerar novos negócios, mas também
pela absorção de empresas menores, fusões, alianças e parcerias.[4]
As grandes corporações com excesso de caixa no início da década
de 1990 se lançam à busca do crescimento por meio de aquisições,
buscando fortalecer-se em seu setor ou mesmo abrir novas
possibilidades de rentabilidade em setores diferentes que permitam
um rápido crescimento. Esse fenômeno acelera ainda mais o processo
de concentração dos negócios.[5]
A realidade hoje é que, em grande parte dos segmentos de
mercado, há poucas empresas dominantes. Para efeito comparativo,
se forem consideradas as cinco principais empresas de cada setor,
verifica-se que dominam mais da metade do mercado, como pode ser
visto na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Participação das cinco maiores empresas por segmento

 Outro fator que impacta a competitividade, segundo Martin,[6] é a
revolução da internet. Ela não se limita à influência no comércio
eletrônico, mas se refere à sua influência na maneira de fazer
negócios, por meio da conquista dos corações e mentes dos
consumidores, da reorganização dos mecanismos de distribuição, da
nova forma de estabelecimento de preços, das mudanças na cultura e
linha de comando corporativa e, finalmente, na integração da vida
pessoal e profissional.
Os produtos se transformam cada vez mais em commodities — as
interações mudam a percepção de valor com relação aos produtos,
que são avaliados em um contexto mais amplo de benefícios de uso.
O consumidor se transforma em informação — as novas
tecnologias permitem conhecê-lo em maior profundidade e
acompanhar seus movimentos em tempo real.
Surgem as comunidades de experiência — as pessoas estão ligadas
a comunicações globais, nas quais a informação está disponível em
tempo real.
As chamadas comunidades virtuais terão cada vez mais influência
nas relações entre as empresas fornecedoras e seus clientes e
consumidores. As interações passam a ser contínuas e mais próximas.
Os clientes podem participar do processo de desenvolvimento,
produção e finalização do produto, e as negociações se estabelecem
de forma interligada, buscando a geração de valor para todas as
partes envolvidas.[7]
De acordo com Prahalad e Ramaswamy,[8] a mudança das regras
tradicionais de negociação já está ocorrendo nas relações de negócios.
A descontinuidade causada por mudanças trazidas pela globalização,
desregulamentação, convergência tecnológica e a rápida evolução da
internet apagaram as regras que regiam as relações negociais entre as
empresas. As interações com os principais fornecedores são regidas
por uma colaboração mútua em todas as etapas do processo, de modo
que haja, nas negociações, um objetivo único de conseguir a
elaboração de um produto que conquiste o cliente final.
A partir da nova ordem econômica, do processo de globalização e
do desenvolvimento tecnológico, instalou-se uma nova ordem de
negócios na qual o objetivo de superação do concorrente faz que as
empresas se lancem em busca de novos modelos de gestão que se
concentram na tentativa da melhoria operacional e na conquista dos
mercados.[9]
Assiste-se a uma sucessão de mudanças que, em um primeiro
momento, buscam a otimização e a eficácia operacional interna por
meio da redução de custos, do aumento da velocidade de produção e
da flexibilidade e velocidade de atendimento ao mercado. Os
processos de busca contínua de qualidade, a capacidade de gerar
economias anuais de dois dígitos e, constantemente, aperfeiçoar os
níveis de satisfação dos clientes se tornaram uma expectativa normal
dos dirigentes.[10]
Para atingir esses objetivos, as empresas passaram a trabalhar
cada vez mais integradas; alianças, participações minoritárias, joint
ventures, consórcios de pesquisa e marketing, associações em
subsidiárias ou em projetos especiais, licenciamento recíproco e
outras formas de associação formal ou informal passaram a fazer
parte do foco de negócios das organizações.
Uma pesquisa realizada com 990 empresas do Canadá, Estados
Unidos, Reino Unido, França e Alemanha mostrou que essa nova
forma de interação está aumentando as expectativas dos
compradores, que dão preferência às empresas que disponibilizam o
atendimento pelos diversos canais físicos e virtuais e que, ao usar os
canais eletrônicos regularmente, tendem a se tornar mais leais àquele
fornecedor específico. Das empresas pesquisadas, 49% preferem
utilizar sempre o mesmo site e 52% estimam que uma em cada duas
compras no futuro será online.[11]
O ponto positivo desse novo comportamento, como pode ser visto
pelas respostas apresentadas nos Gráficos 1.1 a 1.3, é que os
compradores estão indicando a vontade e a necessidade de trabalhar
de forma cada vez mais integrada com os fornecedores, não mais se
limitando a atividades de compra e venda, mas buscando o
desenvolvimento de negócios conjuntos.

Gráfico 1.1 Compradores B2B buscam visibilidade entre os diversos canais

Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.

Gráfico 1.2 Expectativas dos compradores B2B de entrega no Omini-

Channel
Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.

Gráfico 1.3 Variáveis que levam à lealdade do comprador B2B

Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.

Essas interações necessárias para buscar a vantagem competitiva

fundamentam-se nas informações e no conhecimento, vetor essencial
do sucesso das empresas na conquista do ambiente. Conforme afirma
Drucker:[12]
(…) aquilo que consideramos conhecimento se prova em ação; para nós
conhecimento é informação eficaz em ação, focalizada em resultados; esses
resultados são vistos fora da pessoa, na sociedade e na economia, ou no
avanço do próprio conhecimento.

O fator positivo que essas pesquisas demonstram é que há uma

clara intenção dos clientes em interagir com os fornecedores por
intermédio dos diversos canais de comunicação, físicos e virtuais, o
que amplia o relacionamento, que não mais se limita a ações de
compra e venda, mas consiste em trocas de informações e
participação contínua no desenvolvimento de negócios. Cabe um
novo papel à gestão de vendas: desenvolver negócios “do” e “com” o
cliente.

1.2 A EVOLUÇÃO DO MARKETING DE MASSA PARA O

MARKETING INDIVIDUAL

O estudo do marketing como processo de gestão evoluiu a partir

da década de 1960, quando foi definido como um processo de tomada
de decisão e de solução de problemas com base em análises do campo
da economia, da psicologia, da sociologia e da estatística.
A gestão de marketing tornou-se uma função desenvolvida a partir
de uma visão mais tradicional de vendas, para uma maior ênfase em
planejamento e desenvolvimento de produtos, preços, promoção e
distribuição.
Esse enfoque valoriza a importância da pesquisa de marketing
como um veículo para identificar as necessidades do mercado e
permitir que a empresa adeque suas competências para atender a esse
mesmo mercado. O marketing é considerado a principal função da
organização, pois o objetivo de qualquer empresa deve ser a
satisfação do consumidor.[13], [14]
A análise da gestão de marketing se concentra na demanda
(faturamento), custos e rentabilidade e no uso de modelos
tradicionais de análise econômica, para encontrar o ponto em que a
receita marginal e os custos marginais maximizam a rentabilidade.[15]
A atividade de gestão de marketing começa a se tornar mais
complexa com a aplicação de modelos das ciências comportamentais,
para estruturar a definição de problemas, ajudando o pesquisador de
mercado a definir as questões mais relevantes, e para identificar as
principais variáveis que influenciam os relacionamentos. A análise
estatística também é utilizada para testar a relevância das hipóteses
de comportamento identificadas.
Segundo Di Nallo,[16] o marketing encontra-se na linha divisória
entre os modelos bastante rígidos da economia (com suas leis
matemáticas) e a interpretação do contexto social (necessariamente
variável e modificável). Enquanto o objetivo primário do marketing
for o lucro, ele acabará, necessariamente, por voltar à categoria das
disciplinas empresariais, em última hipótese como uma função de
agregação e sobreposição a todas as outras disciplinas de gestão.
O conceito e ação de marketing tem de ser avaliado, segundo
Lambin,[17] com duas abordagens:
a) Marketing estratégico: a abordagem de análise das
necessidades do mercado, de identificação dos segmentos
desse mercado, da sua atratividade, do nível de
competitividade e da escolha de uma estratégia e de um
posicionamento.
b) Marketing operacional: a abordagem de ação operacional
sobre o segmento-alvo escolhido, definindo objetivos e táticas,
por meio de um plano de marketing, da definição das ações do
marketing mix, do estabelecimento do orçamento de
marketing e da implantação e controle.
Segundo Webster,[18] o objetivo das funções de marketing é, em
primeiro lugar, desenvolver um amplo entendimento do ambiente de
mercado para assegurar-se de que a empresa esteja produzindo os
produtos e serviços que o consumidor deseja. Com um ótimo mix de
produtos disponível, a função de marketing (vendas, propaganda,
promoção e distribuição) seria responsável por gerar a demanda
necessária para esses produtos, por criar a preferência dos
consumidores por meio de comunicação de massa ou pessoal, e pelo
gerenciamento do canal de distribuição por onde os produtos
estariam disponíveis para os consumidores.
Quando se estuda a evolução de marketing, se percebe uma
relação com o ambiente de mercado. Desta forma, a orientação do
Marketing de Massa, Produto e Vendas respondia a um ambiente de
mercado desabastecido, pouco concorrencial e que se desenvolvia
lentamente. À medida que o desenvolvimento evolui, os mercados
alcançam a maturidade e a concorrência aumenta, surgem as
orientações de marketing e marketing societal.[19]
Com o acirramento da concorrência, o marketing, por meio do
processo de segmentação e nichos de mercados, aproxima-se cada vez
mais do relacionamento com os clientes, evoluindo do modelo
tradicional de conquista, que valorizava primordialmente a ação de
vendas. Inicia-se o reconhecimento do valor e do potencial de lucro
na manutenção dos clientes, criando relações comerciais e de
negócios que motivem os clientes a continuar comprando.[20]
A gestão do relacionamento com o cliente é o processo de
construir e manter relacionamentos lucrativos com esse cliente,
entregando-lhe valor superior e atendendo suas necessidades, o que
resulta em compras maiores e contínuas, gerando retornos de longo
prazo para a empresa.
De acordo com Kotler e Armstrong,[21] os resultados da criação de
valor impactam na criação da fidelidade e retenção do cliente e no
aumento de participação neste cliente (share of client).
Caso se obtenha sucesso aumentando a participação no cliente,
haverá aumento na participação do mercado como um todo. Assume-
se, ainda, que o aumento de vendas por meio do crescimento na
participação nos clientes existentes será mais lucrativo.[22]
Ao interpretar essa evolução de marketing ao longo do tempo,
percebe-se uma aproximação com vendas e um foco comum: a
conquista e manutenção do cliente.

1.3 A EVOLUÇÃO DA VISÃO DE VENDAS DE CURTO PRAZO

PARA LONGO PRAZO

A atividade de vendas deve operacionalizar as interações com

clientes e consumidores a partir da orientação de marketing, e estar
integrada com as atividades e ações previstas na implantação das
variáveis do marketing mix (produto, preço, promoção e
distribuição).
O desempenho operacional deriva do desempenho humano, que
envolve inúmeras questões, mas depende, primordialmente, de três:
as habilidades de todos os indivíduos da empresa, a sua motivação
individual e a sua capacidade de trabalhar em equipe e em harmonia.
Em nenhuma outra área a necessidade de trabalhar em equipe é mais
importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas
e marketing.
Se essas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa será frágil
e inconsistente e sua implantação será ineficiente e cheia de falhas.
No ambiente hipercompetitivo de hoje, as funções de vendas e
marketing devem estar unidas em todos os níveis, dos conceitos
centrais da estratégia aos menores detalhes da execução.[23]
Tradicionalmente, a atividade de vendas era considerada uma
maneira de forçar o cliente a comprar o produto mediante uma série
de táticas que buscavam envolvê-lo com argumentos obscuros,
ludibriando sua crença e forçando-o a consumir algo que não era
exatamente necessário. A filosofia predominante era “qualquer coisa é
válida para conseguir o pedido”.[24]
A postura de negociação de um vendedor era comparada à de um
soldado no campo de batalha, em que predominava a regra de ações
entre adversários. O objetivo de um dia de trabalho é conseguir
visitar o maior número possível de clientes, com uma postura de
convencimento e de confrontação a qualquer custo, na qual, após
cada negociação, há claramente um vencedor e um perdedor.
Seguindo essa visão, Ades[25] compara os vendedores à raça de
cavalos Maverick, descrevendo-os como independentes, que se
recusam a trabalhar em grupo, com suas próprias ideias e que não
aceitam o que lhes é orientado. A atividade era predominantemente
braçal e voltada para o curto prazo. O foco era atingir o volume
máximo de vendas para garantir a rentabilidade da organização.
Essa visão quantitativa do relacionamento sofre alterações em
função das mudanças que ocorrem no ambiente de mercado: aumento
da concorrência, aumento dos custos de vendas, mudanças no
processo de compras, aumento da concentração de clientes, redução
da quantidade de fornecedores por parte dos compradores e busca de
resultados na operação de compras.[26]
Essa nova realidade de mercado faz que o tradicional modelo de
vendas orientado por transações de curto prazo seja, gradualmente,
substituído por abordagens orientadas por relacionamentos. O
ambiente competitivo faz que a atividade de vendas passe a ser
intelectual e técnica, já que o cliente concentra cada vez mais poder
e, para manter a rentabilidade, torna-se necessário um esforço de
interação e atendimento diferenciados.
Tradicionalmente, a venda empresarial B2B (business to business)
tinha como enfoque o que se convencionou chamar de venda
empurrada (sales push), que consistia em forçar o cliente a comprar o
produto independentemente de sua necessidade específica,
concentrando-se em uma visão de curtíssimo prazo na qual “tudo é
válido” para realizar a venda.[27]
O vendedor tinha como foco o envolvimento do cliente por meio
da fala contínua e da manipulação de palavras, transformando a
relação comercial em um “perde e ganha”.[28]
No entanto, com as mudanças ocorridas no mercado, que
tornaram os produtos mais parecidos e com preços mais semelhantes,
e com a preparação dos compradores, que se tornaram técnicos e que
buscam fornecedores que os atendam em longo prazo, houve um
grande impacto na atividade de vendas, que passou para a orientação
de “venda puxada” (sales pull), orientada por uma interação e
desenvolvimento de negócios a partir da identificação das
necessidades dos clientes e de sua forma de operar, tendo a venda
como consequência do atendimento realizado.[29]
O foco deixa de ser a meta geral estabelecida com base na
cobertura geográfica e passa a ser a meta de desenvolvimento por
cliente, estabelecida com base na equipe adequada ao perfil e às
necessidades do cliente.

A gestão de vendas passa a ser a gestão de

relacionamento com os clientes.

1.4 A CONVERGÊNCIA DE MARKETING E VENDAS

Segundo Shapiro,[30] é a estratégia de marketing que deveria
definir as regras e o comportamento dos vendedores, e estes deveriam
desempenhar seu papel para atender ao marketing mix. O
recrutamento, a definição de funções, a remuneração e as ações
motivacionais deveriam refletir uma estratégia de marketing no canal
de distribuição.
Embora marketing e vendas tenham o mesmo foco de venda e
dependam um do outro, há algumas diferenças fundamentais que os
afastam e, algumas vezes, até os colocam em posições antagônicas em
suas operações diárias.
Marketing tem uma visão orientada para o mercado como um todo
e para um horizonte de médio e longo prazos, enquanto vendas tem a
visão orientada para os clientes e para metas de curto prazo.
No caso de mercados B2B, marketing e vendas têm como foco o
cliente da empresa, embora o primeiro de forma mais generalista e o
segundo mais específica.
No caso de mercados B2C (business to consumer), a diferença se
acentua, já que o foco do marketing são as necessidades do
consumidor final (B2C) e o das vendas está voltado para a negociação
com o cliente varejista ou atacadista (B2B).
A atividade de vendas, em qualquer situação, terá seu foco voltado
para as negociações com empresas, quer sejam empresas industriais
que compram produtos intermediários, quer sejam empresas
comerciais que compram produtos acabados.
Nesse sentido, a atividade de vendas terá majoritariamente o foco
no B2B, salvo quando estiver se falando da venda do varejo.

Quadro 1.1 O foco de marketing e vendas

Essa diferença de foco, que não ocorre no B2B, explica, em parte,

os recorrentes conflitos entre marketing e vendas em empresas do
B2C.
De toda maneira, com a evolução do mercado nas últimas
décadas, tanto marketing como vendas tiveram de mudar sua visão e
maneira de trabalhar, o que acabou por aproximar e integrar as
funções.
É cada vez mais importante para as empresas buscar o
conhecimento de seus clientes como forma de se posicionar diante das
suas necessidades e atendê-los de maneira específica. O processo de
marketing, nesse sentido, passa a ter três denominadores comuns com
vendas:[31]
• O marketing deve procurar satisfazer as necessidades e
vontades dos compradores em potencial.
• O marketing deve objetivar a venda, convertendo o interesse do
comprador em potencial em intenção e em compra real.
 O marketing deve desenvolver uma relação contínua com o
•
comprador após a primeira venda, encorajando compras
adicionais e buscando a fidelidade contínua.

Por sua vez, a visão de vendas, que se concentrava nas interações

imediatas e nos objetivos de curto prazo, passa a ver o cliente ao
longo do tempo de relacionamento e a identificar seu potencial em
longo prazo, o que requer uma nova forma de orientação nas
interações com os compradores. Os resultados são conseguidos pela
eficiência e sinergia obtidos pelos investimentos e riscos conjuntos,
aplicados no processo de negociação.[32]
Cada vez mais, as funções de vendas e marketing se confundem e
se integram.
Sob o ponto de vista da gestão, essas mudanças trouxeram, por um
lado, um benefício para as organizações, uma vez que desenvolveram
uma visão mais operacional em marketing no olhar mais específico
voltado aos clientes e, por outro lado, desenvolveram uma visão mais
estratégica em vendas que busca o desenvolvimento dos negócios no
cliente em médio e longo prazos, o que aproxima e integra, cada vez
mais, as funções de marketing e vendas.

Os objetivos de marketing e vendas são

iguais: conquista e manutenção de clientes
lucrativos.
 A interação de longo prazo com os clientes é fortemente
influenciada pela confiança estabelecida entre as partes, que deve ser
entendida como um sentimento, uma crença e uma expectativa de
resultados obtidos nas trocas, que serão orientadas pela postura
profissional, pelo conhecimento e pela intencionalidade do parceiro
de obter um resultado positivo para ambos.
Os principais componentes desse enfoque de confiança são:
• A credibilidade, baseada no quanto o comprador acredita que o
vendedor tem a competência de lhe oferecer propostas
vantajosas.
• A benevolência, baseada no quanto o comprador acredita que o
vendedor tem de intenções e motivos para beneficiá-lo,
principalmente quando situações inusitadas surgirem durante o
relacionamento.[1]

Em mercados empresariais, os negócios entre compradores e

vendedores envolvem compromissos de longo prazo que, com
frequência, são regidos por contratos de fornecimento que destacam
uma série de obrigações e penalidades, em geral mais desfavoráveis
para o fornecedor. Isso não pode ser considerado um relacionamento
saudável, uma vez que essas interações são, muitas vezes, fortemente
centralizadas em disputas por redução de preços e pressões de parte a
parte com o objetivo único de obter ganhos de curto prazo.
O envolvimento pessoal e a confiança entre os participantes da
negociação serão elementos importantes no processo decisório de
compra.[2]
 Segundo Billington,[3] a evolução do relacionamento entre as
empresas da cadeia de negócios mostra que o sucesso de vendas
depende, cada vez mais, dos relacionamentos de longo prazo
estabelecidos e que se baseiam na confiança, no comprometimento e
no aprendizado contínuo. O modelo tradicional de curto prazo, de
manipulação e de manobras na negociação não cria resultados
sustentáveis.
Os tipos de relacionamento e de interações estará ligado ao foco
do vendedor nas negociações e à forma como analisa o cliente, o que
gerará ações diferentes não em função do cliente em si, mas da forma
como ele é encarado pelo vendedor.
No Quadro 2.1 há um exemplo dos tipos de visão e o impacto no
relacionamento com os clientes.

Quadro 2.1 Tipos de relacionamento no B2B

O principal objetivo do relacionamento de longo prazo em vendas

é conquistar a posição de fornecedor preferencial por meio do
desenvolvimento da confiança ao longo do tempo. Na análise do
relacionamento estabelecido entre diversas empresas envolvidas na
cadeia de suprimentos, o poder surge como o elemento que pode
influenciar decisivamente as interações que serão estabelecidas.[4]

2.1 A INFLUÊNCIA DA CONCENTRAÇÃO DE MERCADOS NA

GESTÃO DE VENDAS
 A concentração de mercados é um fenômeno que vem se
intensificando na maioria dos segmentos.
Em geral, poucas empresas detêm uma parcela considerável do
mercado, e as empresas fornecedoras acabam por ter poucos clientes
com um volume significativo de negócios, o que, naturalmente,
transfere o poder de negociação para o comprador.
Segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), o
setor faturou, em 2013, R$ 272,2 bilhões em, aproximadamente,
84.000 lojas.
As 500 maiores empresas possuem, em conjunto, 7.803 lojas, ou
seja, 9% do total, porém, representaram 84% do total faturado,
chegando a R$ 229,4 bilhões, o que mostra a grande concentração do
setor.
Se forem consideradas apenas as dez principais redes, que detêm
3.301 lojas, ou seja, 4% do total, a concentração se acentua, pois
representam 51% do faturamento do setor.

Tabela 2.1 Ranking dos 20 maiores supermercadistas por faturamento em

2013
 No entanto, os fornecedores também estão se concentrando. Nos
últimos anos, ocorreram, nas telecomunicações, as fusões da Oi e
Brasil Telecom e da Vivo e Telefônica; em papel e celulose, da
Aracruz e VCP; em alimentos, da Perdigão e Sadia, assim como JBS-
Friboi e Bertin; na petroquímica, Braskem e Quattor; e, no setor
farmacêutico, as fusões da Drogaria São Paulo com a Pacheco, e da
Droga-Raia com a Drogasil. Segundo estudo da KPMG, em 2013, a
quantidade de fusões aumentou em 50%, chegando a um total de 24,
contra 16 no ano anterior.
Tomando outro setor como exemplo, no Brasil, a indústria de
chocolate movimentou em torno de R$ 5,6 bilhões, em 2010. As
líderes do segmento, Nestlé e Mondelez (antiga Kraft Foods),
respondem por nada menos que 76,6% do volume de chocolates
vendido no país.[5]
O que se vê, nestes últimos anos, é um movimento de fusão e
aquisições nos mais diversos segmentos (indústria, varejo e serviços).
Esse movimento amplia a concentração de mercado de modo que
poucos grandes grupos respondam por volumes consideráveis de
negócios em seus segmentos, concentrando, deste modo, o poder na
hora da negociação.
A Figura 2.1 ilustra a situação típica da composição de clientes no
mercado e, como consequência, na carteira de clientes da empresa,
que reflete a concentração de empresas nos mais diversos segmentos,
seja na indústria ou no varejo.

Figura 2.1 Concentração do potencial de compras de acordo com o tipo

de cliente

Fonte: elaborada pelo autor.

 De acordo com a Figura 2.1, se a empresa tem uma carteira com
1.000 clientes e fatura R$ 20 milhões, os 100 (10%) maiores clientes
terão um volume de R$ 10 milhões (50%), os 100 (10%) clientes
seguintes no ranking de faturamento terão um volume de R$ 6
milhões (30%) e os 800 (80%) clientes restantes representarão um
volume de R$ 4 milhões (20%).
Há um claro desbalanceamento entre a quantidade de clientes e
seu impacto nos negócios da empresa, o que faz que toda a gestão de
vendas deva ser desenvolvida a partir dessa realidade, desde a
composição da força de vendas, passando por definições de padrão de
atendimento, políticas de mix de produtos e políticas comerciais.
Nesse caso, uma das questões mais críticas é que, em 80% do
volume de negócios (20% dos clientes), o poder de negociação tende
a estar do lado do comprador, o que torna a empresa vulnerável em
suas políticas e objetivos de resultados.
De acordo com Varley,[6] quanto maior a participação de mercado
de um intermediário ou de um produtor, maior será o seu poder e,
portanto, maior será o seu controle sobre as trocas e negociações que
ocorrem nesse determinado canal.
A concentração, portanto, transfere o poder de negociação para o
comprador e obriga a empresa a estabelecer diferentes formas de
relacionamento com os clientes em função de sua importância para os
negócios e definir perfis para a equipe de vendas de acordo com o
perfil dos clientes e da forma de comercialização que será
estabelecida.

A concentração de mercado transfere o

poder da negociação de vendas do
vendedor para o comprador.
2.2 O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRAS NO B2B

Conforme mencionado anteriormente, a atividade de vendas se

concentra no atendimento de clientes empresariais — B2B (business to
business) —, que tem características próprias não somente por conta
dos tipos de negócios e objetivos de compras, mas também do
processo decisório de compras que, em geral, conta com a
participação de várias pessoas na tomada de decisão.
As compras no B2B tendem a ser de prazo mais longo, uma vez
que a empresa compradora suprirá necessidades de seu processo
produtivo ou de sua revenda e, portanto, já tem como visão uma
relação de médio e longo prazos. É comum, no setor, que haja
programações de entregas de produtos em um prazo longo em virtude
das negociações acordadas.
Existe uma facilidade para focar as discussões em aspectos dos
negócios e, principalmente, em custos, pois os bens adquiridos têm
um fim específico no processo do cliente e há uma necessidade
natural de prestação de serviços e, principalmente, em cumprir prazos
de entregas, uma vez que o atraso de um produto pode significar a
parada de um setor ou unidade de produção inteira ou, no caso do
varejo, a perda de vendas em momentos de pico de sazonalidade.
O processo decisório de compras, nesse caso, tem diversos
elementos participantes do chamado Centro de Compras ou Unidade
de Tomada de Decisão (Figura 2.2).

Figura 2.2 Papéis exercidos no processo de compra

 Esses papéis exercidos no centro de compras são:
• Iniciador: quem reconhece a necessidade do produto ou serviço.
• Filtro: quem administra o fluxo de informações sobre o
processo.
• Influenciador: quem afeta a tomada de posição do decisor
durante todo o processo.
• Decisor: quem toma a decisão final sobre a negociação.
• Comprador: quem interage com o vendedor e formaliza o
pedido.
• Usuário: quem utiliza o produto ou serviço adquirido.

É importante destacar que o Centro de Compras considera os

papéis exercidos e não as pessoas envolvidas na decisão, de tal forma
que uma pessoa pode, por um lado, assumir um papel único ou vários
papéis e, por outro lado, um determinado papel pode ser exercido por
várias pessoas.[7]
Um cliente, por exemplo, pode ter um indivíduo que é o
comprador, outro que é o decisor e apenas um influenciador. Já outro
cliente pode ter uma pessoa com o papel de comprador e decisor e
várias pessoas como influenciadores.
 Considerando o foco de desenvolvimento de relacionamento com o
cliente, a atividade de vendas deve considerar a interação não apenas
com os compradores, mas com todos os elementos participantes do
Centro de Compras, garantindo que haja uma visão única quanto às
vantagens da oferta que está sendo realizada.
É importante refletir sobre a oferta e os benefícios para a
organização e entender que os setores têm objetivos e interesses
próprios. Dessa forma, o comprador tende a ter o preço como o
principal elemento em sua decisão de compras e, portanto, o iniciador
ou usuário tende a ter o benefício como o principal elemento em sua
decisão de compras.
Por exemplo, se um gestor de contas de bancos busca a venda de
um serviço de gestão da folha de pagamento, ele deve buscar, em
primeiro lugar, o Iniciador, que é o Setor de Recursos Humanos. Esse
setor trabalha com o usuário final, que são os funcionários da
empresa, e busca oferecer um serviço de melhor qualidade. Uma vez
conquistada a adesão do responsável de Recursos Humanos, este
assumirá o papel de Influenciador e defenderá sua proposta junto ao
responsável financeiro, que tem o papel de Comprador e,
possivelmente, Decisor, e tem seu foco voltado para os custos da
operação.
Ao abordar apenas o comprador nas relações negociais, o preço
fatalmente será o principal fator de tomada de decisão. Isso deve ser
evitado, principalmente, por empresas cuja estratégia de valor reside
em benefícios em suas negociações.
Esse trabalho em si já conduz a atividade de vendas para um
relacionamento de negócios e de desenvolvimento de ofertas de valor,
e não apenas de discussões de volumes e preços.
Outro fator que deve ser observado está relacionado ao
comportamento emocional de cada indivíduo que participa do
processo, que pode ser decorrente da cultura da empresa ou mesmo
de características pessoais. Embora, em tese, a negociação tenha
aspectos técnicos, questões de empatia, afetividade, confiança,
expectativas e objetivos pessoais são fortes influenciadores no
processo decisório. Quanto mais parecidas forem as propostas sob o
ponto de vista técnico, maior será a influência dos fatores emocionais
de empatia, confiança etc.

A percepção do benefício da negociação

está mais concentrada no iniciador e no
usuário; o comprador é mais sensível a
preço.

2.3 MODELOS DE ORIENTAÇÃO DE VENDAS

Os modelos de orientação do relacionamento de vendas que serão
estabelecidos com os clientes foram se desenvolvendo à medida que
surgiu a necessidade de interagir de forma mais profunda, com uma
visão de desenvolvimento de negócios de longo prazo. Esse
posicionamento está intimamente ligado ao potencial de negócios do
cliente e à sua predisposição de se relacionar de forma mais intensa.
Podem-se considerar, basicamente, quatro modelos de vendas:[8],
[9]

• Vendas transacionais: tanto compradores como vendedores

entendem claramente seus papéis e necessidades e o valor
procurado é intrínseco ao produto, que é bem conhecido. As
relações estabelecidas são de compra e venda pontuais, com
visão de curto prazo, e há pouco espaço para agregar valor. O
vendedor pode se diferenciar por um processo ágil de
negociação, de logística e de serviços de suporte. O foco estará
concentrado em preço e prazo de pagamento.
• Vendas relacionais: compradores e vendedores se concentram em
negociações de prazo mais longo e de integração logística;
contudo, em virtude da simplicidade e importância do produto
 ou serviço, não há muita integração entre os negócios das
empresas. Em geral, há contratos de médio prazo que estipulam
as condições de negociação e há um alto impacto de preços e
prazos de entrega.
• Vendas consultivas: ocorrem quando os compradores não
conhecem a fundo os produtos ou serviços que estão sendo
adquiridos, não dominam sua plena utilização e aplicação na
atividade e não têm claramente definido seu problema ou a
forma de potencialização do negócio. O vendedor tem ampla
possibilidade de agregar valor por meio do entendimento do
negócio do cliente, de sua necessidade e de seus valores,
oferecendo uma solução de negócio mais que propriamente o
produto. O foco estará concentrado no ganho do cliente e não
no preço que está sendo pago.
• Vendas institucionais: ocorrem entre grandes corporações, com
vendas de grandes volumes financeiros, contratos de longo
prazo e planos de fornecimento. São negociações estratégicas e,
muitas vezes, envolvem órgãos públicos e governamentais.
Demandam o envolvimento de terceiros, como órgãos
financeiros, de auditoria, de qualidade, de inspeção etc. Em
geral, o valor agregado a esses negócios está ligado à imagem e
estrutura da empresa como um todo, bem como à sua
importância no ambiente de negócios no qual está inserida.

Figura 2.3 Modelos de relacionamento de vendas

Fonte: elaborada pelo autor.

Os modelos de venda transacionais, relacionais e consultivos serão

influenciados pelo perfil dos clientes tanto em termos de potencial
como em termos de postura negocial, e não dependerão
exclusivamente da empresa vendedora.
Outra forma de interagir e aumentar tanto as vendas como a
presença perante o cliente é procurar trabalhar a venda cruzada (cross
selling), que tem por objetivo ampliar o mix de vendas com produtos
ou serviços complementares que ampliem o benefício oferecido ao
cliente, tornem-no mais dependente pelo aumento da variedade de
vendas e, como consequência, tragam mais resultados para a
organização.[10]

2.4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O

 CLIENTE (CRM)

A indústria é um processo de satisfação do cliente e não de

produção de bens. Todos na organização precisam adequar suas ações
conforme as necessidades, as expectativas e os desejos dos clientes. O
primeiro grande desafio da organização é escolher os clientes corretos
que possam ser atendidos pela competência da empresa, que
valorizem o tratamento recebido e que sejam rentáveis.[11]
O desenvolvimento de um conjunto de clientes lucrativos deve ser
o objetivo de toda a organização e envolve uma mudança de foco de
produtos para clientes, colocando o cliente no centro do negócio e
gerenciando a empresa sob o ponto de vista desse cliente. As unidades
de medida de qualidade e atendimento, por exemplo, não devem ser
estabelecidas a partir de parâmetros internos, mas sim de indicadores
de satisfação do cliente.[12]
Para Day,[13] a conquista de clientes é onerosa; portanto, o lucro
real provém da manutenção de clientes importantes, desenvolvendo-
se uma relação baseada em confiança mútua, compromissos e intensa
comunicação.
Manter os clientes exige que haja uma concentração não apenas
na atividade de vendas, mas no atendimento contínuo concentrado na
atividade de pós-venda, reconhecendo suas necessidades de uso do
produto e o apoio que pode ser dado para melhorar sua operação e,
como consequência, torná-lo mais competitivo.[14] Figurativamente,
assume-se que uma venda nunca termina, pois o momento de
fechamento da venda é o mesmo da abertura de uma nova venda.
Há que se entender que, de um lado, a parceria com os clientes
requer um envolvimento muito maior tanto de aspectos técnicos de
negócios como de aspectos pessoais e emocionais, já que as parcerias
ocorrem entre pessoas. Por outro lado, deve-se aceitar que há clientes
que preferem não ter parcerias ou relacionamentos longos por cultura
ou características pessoais, e esses são comportamentos que devem
ser respeitados.[15]
As empresas devem procurar entender as necessidades e
características de seus clientes para poder oferecer produtos e serviços
que melhorem seus negócios, criando uma vantagem competitiva no
mercado. Pesquisas mostram uma relação direta entre a satisfação dos
clientes obtida com o relacionamento e a contribuição para os
resultados da empresa.[16]
Dessa forma, os benefícios dos esforços em manutenção de
informações e ações de retenção de clientes devem ser
sistematicamente comparados com a rentabilidade obtida. O desafio
está em identificar, conquistar, desenvolver e reter clientes que sejam
lucrativos.[17]
As ações de relacionamento direcionadas aos clientes se
transformaram no principal instrumento de ações das empresas, por
acreditar que a manutenção do cliente ao longo do tempo se
converterá em lucros estáveis. Há, no entanto, que se avaliar até que
ponto as ações visam efetivamente o bem do cliente e o ganho mútuo
ou apenas buscam o benefício da própria empresa.[18]
Para Reinartz e Kumar,[19] não se pode assumir, a priori, que há
uma relação direta entre a fidelização dos clientes e a rentabilidade, o
que torna necessário testar o resultado que está sendo obtido em cada
cliente. No entanto, estudos mostram que houve grande impacto na
rentabilidade quando se consegue incrementos na retenção de
clientes.[20]
Os fornecedores, portanto, têm o desafio de encontrar clientes que
tenham alto valor e que estejam dispostos a desenvolver um
relacionamento de longo prazo para, a partir dessas interações,
estabelecerem objetivos de lucratividade ao longo do tempo e não
apenas de volume de vendas.[21]
O processo de implantação de uma visão de gerenciamento do
relacionamento com o cliente passa por diversas etapas, desde a
criação de uma base de dados dos clientes até o estabelecimento das
ações de relacionamento e do controle dos resultados. Uma das etapas
mais determinantes no tipo de relacionamento a ser desenvolvido é
apurar o valor do cliente ao longo de sua vida (LTV, lifetime value). A
partir dessa análise, será possível estabelecer o tipo de atendimento e
o potencial de crescimento dos clientes. A determinação do LTV é
apenas uma estimativa, mas serve para orientar as atividades de curto
prazo e determinar o montante que pode ser investido naquele
cliente.[22]
A empresa inteira deve estar empenhada em desenvolver o
relacionamento, uma vez que o cliente interage horizontalmente com
a organização. Diversos núcleos de poder podem orientar a
organização (por exemplo, produto, marketing, vendas, finanças),
mas ela deve ter como centro de orientação o núcleo do cliente, de
forma que as decisões da empresa emanem da compreensão do que
irá gerar mais valor para os clientes no curto e longo prazos.[23]

2.4.1 Entrega de valor para o cliente

Um dos pilares do CRM é a estratégia de valor para o cliente, que
traz o desafio de entender o que é esse valor e como entregar o que
ele busca de modo que seja valorizado por esse mesmo cliente.
O conceito de valor provém, inicialmente, de uma abordagem
econômica. O valor dos produtos em função de sua utilidade é um
pressuposto básico da teoria econômica clássica que é colocado no
contexto de troca, em que o valor de um bem para o consumidor é
representado pelo preço que o cliente está disposto a pagar e que se
relaciona com a utilidade ou satisfação que o bem promove, ainda
que a natureza precisa dessas satisfações seja, geralmente, não
especificada.[24]
Em marketing, o valor também é examinado no contexto de troca,
mas sob um ponto de vista distinto. A ênfase se dá nas percepções de
valor do cliente quando confrontado com escolhas em uma classe de
produtos. Nesse contexto, valor é mais frequentemente conceituado
como envolvendo um relacionamento entre qualidade recebida pelo
preço pago.
Propiciar um bom valor aos clientes é tratá-los de maneira
imparcial em decisões que envolvam as estratégias das empresas. As
empresas criam valor oferecendo o que os clientes necessitam,
apresentando acuradamente suas capacidades e realizando-as de
maneira agradável e conveniente por um preço justo. O valor que a
empresa recebe do cliente geralmente vem em forma financeira e no
reconhecimento da qualidade prestada.[25]
Zeithmaml e Bitner[26] afirmam que é muito difícil entender o que
é valor para o cliente e como ele percebe esse valor, pois quando os
clientes discutem “valor” utilizam o termo de muitas maneiras
diferentes e falam sobre uma ampla variedade de atributos ou
componentes. Valor, mesmo em uma categoria específica de serviços,
parece ser algo muito pessoal e idiossincrático. Os clientes podem
defini-lo de quatro maneiras:
• Valor é preço baixo.
• Valor é tudo que quero em um produto ou serviço.
• Valor é a qualidade que obtenho pelo preço que pago.
• Valor é o que recebo pelo que dou.

O valor passa a ser um elemento que tem de ser analisado a partir

do cliente e que será influenciado por seu comportamento,
expectativas, importância que dá à compra que está sendo realizada e
sua visão quanto ao relacionamento com o fornecedor.
No processo de decisão de compra, o cliente terá diversas
variáveis de valor que irá considerar com diferentes níveis de
importância, mas que, em sua totalidade, representarão os aspectos
de valor significativos para ele.
De acordo com Anderson, Narus e Van Rossum,[27] os
fornecedores usam o termo proposta de valor em três diferentes
aspectos. A maioria dos gestores apenas enumera todos os benefícios
que acreditam que sua oferta entrega aos clientes em potencial. É
necessário, no entanto, reconhecer que os clientes têm alternativas, e
não se pode assumir que diferenças favoráveis em alguns benefícios
sejam suficientes. A proposta de valor deve se concentrar nas poucas
variáveis que realmente são essenciais para os clientes e devem ser
comunicadas de acordo com o entendimento das prioridades desses
clientes. O foco não deve estar no que a empresa faz bem, mas sim no
que os clientes consideram relevante.
No Quadro 2.2 pode-se verificar as diferenças de abordagem aos
clientes.
 Quadro 2.2 Proposta de valor

Quem define valor é o cliente.

O primeiro desafio do relacionamento com o cliente é identificar

as variáveis de valor. Acima de tudo, isso exige uma postura diferente
ao encarar a atividade de vendas, que deve ser concebida a partir do
cliente e de seus valores e necessidades, e não a partir da visão da
empresa e do que ela considera serem seus pontos fortes.

2.4.2 Identificação das variáveis de valor e a força competitiva

De forma objetiva, o valor para o cliente será formado por uma
série de variáveis ligadas ao negócio. De um lado, sob o ponto de
vista técnico-racional, estão preço, serviço, qualidade técnica,
inovação, logística de atendimento, entre outros. Do outro lado, sob o
ponto de vista da postura negocial-emocional, estão variáveis como
postura no relacionamento, empatia entre as equipes, atitudes perante
acordos e problemas, ética, confiança, entre outras.[28]
O processo de seleção das variáveis de valor necessita de um
profundo conhecimento do cliente e, muitas vezes, da discussão
dessas questões com o próprio cliente, como forma de poder
apresentar melhores propostas.
Na ausência desse foco, as negociações, irremediavelmente,
terminam em discussões de preços, o que tende a ser mais favorável
para o comprador do que para o vendedor.

2.4.2.1 O HÁBITO DA NEGOCIAÇÃO FOCADA EM PREÇO

Tradicionalmente, as negociações tendem a ser fortemente
concentradas na discussão de preço e o tema acaba por ocupar o
maior tempo da venda. O argumento da equipe de vendas é de que
essa é a forma estabelecida pelo comprador e que, portanto, não há
como mudá-la.
Esse problema deve ser analisado sob alguns aspectos:
• Esse é um hábito e, como tal, difícil de ser mudado. De acordo
com Duhigg,[29] o hábito é uma defesa natural do cérebro que,
para poupar energia e não ter de pensar o tempo inteiro, cria
rotinas de comportamento que são automáticas. Para que haja
uma mudança, é necessário um esforço extra, movido por
algum fator externo, que obrigue o cérebro a pensar e a gastar
energia até a aquisição desse novo hábito, que atenderá melhor
à demanda externa.
• Aparentemente, o preço é o fator mais objetivo e simples de ser
discutido, pois pode ser apresentado concretamente, enquanto
outros fatores, sobretudo emocionais, são subjetivos e difíceis
de serem discutidos.
• O terceiro aspecto diz respeito ao conhecimento que o vendedor
tem do cliente, pois, para identificar os elementos de valor, é
necessário se aprofundar no relacionamento e no conhecimento
das atividades do cliente, o que demanda tempo e um trabalho
 estruturado. Desde o primeiro contato, o vendedor deve ter a
preocupação de qualificar o cliente, avaliando todas as
perspectivas de benefícios e necessidades envolvidos na
negociação.[30]
• Por fim, o quarto aspecto se refere ao comando do exercício da
negociação. O comprador orientará a conversa para os assuntos
que lhe são mais interessantes; no entanto, quem deve conduzir
a conversa é o vendedor, e deve fazê-lo apresentando as
variáveis de valor.

2.4.2.2 A PERCEPÇÃO DO VALOR DO PREÇO ESTABELECIDO

A percepção de preço, em geral, está ligada a fatores comparativos
com preços da concorrência ou de produtos similares. Essa
comparação será fortemente influenciada por benefícios que estão
ligados aos próprios produtos, aos serviços agregados ou mesmo ao
processo de negociação que, de forma direta ou indireta, fazem do
preço uma melhor ou pior alternativa.
Desse modo, um preço maior pode ser uma alternativa melhor se
atrelado a uma entrega imediata, comparado a um preço menor mas
com um prazo de entrega de 30 dias. O preço, portanto, deve ser
avaliado não pelo que representa o número em si, mas pelo ambiente
no qual está inserido e o contexto de produtos e serviços que
representa.[31]
Esse posicionamento de fortalecer a oferta de preço pela
valorização dos atributos e benefícios que fazem parte da oferta é
altamente benéfico para a organização e seus resultados, já que há
uma relação elástica entre preços e rentabilidade. Pesquisas realizadas
na Global 1.200, que considera as 1.200 maiores empresas globais,
mostraram que um aumento médio de 1% no preço de venda melhora
em 8,7% a lucratividade média da venda, e que uma redução de 5%
nos preços demandaria um aumento de 18% no volume de vendas
para manter os resultados.[32]
Esses dados comprovam a importância de ampliar a discussão da
negociação para aspectos mais amplos de benefícios oferecidos e da
percepção de valor, procurando fortalecer competitivamente o preço
apresentado, tornando-o um bom negócio, e evitando reduzi-lo
mesmo que seja em apenas 1%.

2.4.2.3 AVALIAÇÃO COMPETITIVA DE VALOR

O processo de negociação leva à comparação entre as ofertas dos
diversos concorrentes, as quais são compostas de distintas variáveis.
Em geral, estabelecem-se comparações pontuais sobre variáveis
específicas que os negociadores destacam sempre que lhes são
favoráveis, seja por parte do vendedor ou por parte do comprador.
Particularmente, o comprador procurará destacar a variável na
qual o vendedor é mais frágil como forma de pressionar a negociação
para uma redução de preço.
A análise competitiva deve ser feita considerando todos os fatores,
e não apenas questões pontuais. Deve-se selecionar as variáveis mais
relevantes sob o ponto de vista do comprador e definir o peso relativo
de cada uma delas na tomada de decisão. Estabelece-se, então, a
comparação entre os vários concorrentes, conseguindo, dessa forma,
uma avaliação integral, e não apenas de algumas partes, evitando a
comparação “Frankstein” entre eles.[33]
A variável preço estará sempre presente entre os itens relevantes,
mas terá impactos distintos de acordo com o produto, o serviço ou a
necessidade; as demais variáveis, porém, estarão ligadas a fatores de
importância relativos ao impacto que causam nos negócios da
empresa.
A título de ilustração, a Tabela 2.2 mostra o modelo de análise
integral do poder competitivo dos vários concorrentes.
A forma de elaboração da análise consiste nos seguintes passos:
1. Identificar as variáveis de valor relevantes sob o ponto de vista
do comprador.
2. Estabelecer pesos relativos para cada uma das variáveis,
totalizando 100%.
3. Selecionar os concorrentes a serem comparados.
4. Atribuir notas de 1 (menor) a 5 (maior) para cada concorrente
 em cada item.
5. Calcular as notas ponderadas (nota x peso) para cada um.
6. Somar os totais, verificando os concorrentes de maior
pontuação.

Tabela 2.2 Análise competitiva integral do valor percebido

Como mostra a Tabela 2.2, embora o concorrente C tenha o

melhor preço (nota 5) e o concorrente A tenha o pior (nota 2), ao
fazer a análise integral, conclui-se que a oferta do concorrente A (nota
ponderada 3,90) é melhor que a oferta do concorrente C (nota
ponderada 3,55) e que, portanto, a compra deve ser feita do
concorrente A.
As relações de venda são relações de valor; assim, as interações
com os clientes devem ter o foco do valor percebido.
Esse exercício de avaliação é uma ótima ferramenta para orientar
o discurso de vendas na negociação e identificar os pontos que
precisam ser melhorados.
Em um ambiente competitivo, o grande desafio está em vencer
constantemente os concorrentes. A avaliação, como os olhos do
cliente, deve fazer parte da rotina de vendas e de interação com os
clientes.

2.5 O IMPACTO DA CONCENTRAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DA

FORÇA DE VENDAS

A empresa deve se focar, cada vez mais, no gerenciamento

estratégico de vendas, que compreende:
• A importância da seleção, do foco e retenção de clientes.
• O desenho da estrutura da força de vendas de acordo com um
objetivo de mercado bem definido e estruturado.
• O impacto da força de vendas sobre os resultados financeiros da
organização.

Desta forma, a força de vendas deve ser estruturada a partir das

características dos clientes daquele mercado, de sua concentração,
quantidade e localização, de suas necessidades, de seu perfil negocial
e das possibilidades de desenvolvimento de relacionamento.
Assim, não se tem mais uma estrutura única de vendas, de
vendedores e de estratégia comercial, mas sim vários formatos
diferenciados em função dos vários perfis e características dos
clientes.
Essa movimentação de mercado traz novos e grandes desafios à
atividade de gestão de vendas e de clientes. O modelo tradicional
simplista de divisão geográfica e estabelecimento de um perfil único
de vendedores e de políticas únicas de atendimento tem de ser
substituído por um modelo complexo de segmentação e
posicionamento de relacionamento com os clientes, mudando o foco
de vendas de uma visão quantitativa, concentrada em preço e volume,
para uma visão qualitativa, que busca o desenvolvimento de negócios
nos clientes e para os clientes.
A estrutura de vendas é consequência da estrutura e do perfil dos
clientes no mercado, e não mais da otimização dos custos e da
operação de vendas da própria empresa.
 O foco deve estar no ganho de vendas por meio da conquista e
manutenção de clientes e não no custo de vendas. Naturalmente, o
custo será uma variável sempre importante e considerada no
processo, mas não pode ser o foco.
Essa adequação aos clientes poderá resultar em uma equipe
complexa composta de Key Account Managers, vendedores em
diferentes níveis, vendas por meios eletrônicos, representantes
comerciais e até mesmo a utilização de atacadistas e distribuidores
para a ampla penetração de mercado.
As políticas comerciais também deverão ser complexas, atendendo
a cada tipo de cliente e segmento de negócios com o desafio de evitar
o conflito de canal e de tornar os clientes competitivos.
As decisões de como alocar as equipes e as políticas comerciais
devem ter como foco o melhor atendimento possível ao cliente.

A gestão de vendas passa a ser a gestão de

clientes.
 O processo de vendas envolve aspectos emocionais e técnicos. Por
questões históricas, aceita-se um predomínio dos aspectos emocionais
sobre os técnicos no processo da venda e, como consequência,
entende-se que o impacto do relacionamento pessoal entre comprador
e vendedor é determinante no sucesso da negociação.
Outra visão dominante é a de que a atividade de vendas é muito
variada, com contínuas novidades e sem possibilidade de previsão;
portanto, não há como planejá-la e organizar suas distintas etapas.
Todas essas afirmações de senso comum invalidam a possibilidade
de organizar, planejar e sistematizar a atividade de vendas, e
condenam seus gestores a se concentrarem em administrar os aspectos
emocionais de suas equipes que foram alocadas geograficamente de
forma simples e que não têm processos e métodos de trabalho.
Define-se um território ao vendedor e espera-se que, com seu
“espírito de vendas”, ele consiga conquistar os resultados esperados.
Na prática, esse modelo torna o gestor da equipe refém dos
vendedores, que sempre podem justificar os resultados negativos com
afirmações generalistas baseadas em opiniões e visões pessoais,
geralmente desprovidas de fatos comprobatórios.
A questão mais crítica desse modelo é a falta de gerenciamento
sobre a equipe e sobre os processos de vendas.
O novo ambiente de mercado desafia esse senso comum, exigindo
da atividade de vendas o mesmo comportamento de gestão das outras
atividades empresariais que devem ser planejadas e geridas com
processos e métodos de trabalho e devem considerar que os aspectos
de relacionamento pessoal, embora sejam importantes, não são
determinantes no negócio.
 As atividades de vendas podem e devem ser avaliadas como um
processo e um sistema de trabalho com suas variáveis e atividades
programadas em função dos objetivos e dos resultados.
A qualidade da equipe de vendas não pode ser medida apenas pelo
resultado do faturamento, mas deve considerar, também, a qualidade
da venda e o uso de recursos, avaliando os vendedores em função de
sua produtividade.[1]
O novo ambiente de mercado traz um novo desafio para o gestor
de vendas: a formação da estrutura de sua equipe, do sistema de
trabalho e dos controles das atividades. O modelo para organizar a
força de vendas deve se dirigir da visão mais estratégica para a mais
operacional e do mais geral para o mais específico.[2]
Quatro decisões críticas devem ser tomadas na gestão de vendas:
1. Eficiência de atendimento: refere-se à definição dos canais nos
quais atuar e qual a forma mais eficiente de atender esses
clientes — com vendedores próprios, com representantes
comerciais, com televendas, com atendimento virtual ou com
distribuidores e atacadistas.
2. Arquitetura da força de vendas: refere-se a como organizar os
canais — por tipo de negócio, por linha de produto, por
segmento, por tamanho de clientes, por regiões ou se,
simplesmente, não haverá restrições de canais.
3. Tamanho e alocação da força de vendas: refere-se a definir
quantos e quais tipos de vendedores serão necessários e como
serão alocados em termos de clientes e de áreas geográficas.
4. Processo de vendas: refere-se ao tipo de atendimento, visitação,
tempo alocado por cliente e atividades a serem desenvolvidas
para o atendimento.

3.1 VARIÁVEIS DA ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

A organização da força de vendas deve considerar vários aspectos

em sua elaboração, o que causa certa frustração, já que não há,
necessariamente, um modelo ideal, mas sim o mais adequado para
aquela situação em particular.
De maneira geral, deve-se considerar, de um lado, a perspectiva da
empresa, segundo a qual os fatores a serem considerados estão ligados
ao mix de produtos, à frequência de consumo, ao tipo de negociação e
à abrangência de mercado; e, por outro lado, a perspectiva dos
clientes quanto ao domínio do uso do produto, à localização e aos
perfis existentes no mercado.
A partir do tipo de produto e do portfólio da empresa há uma
certa integração entre os outros fatores. Por exemplo, um produto
técnico, em geral, leva a uma negociação complexa pontual, tende a
ser consumido em ciclos longos e atende uma quantidade pequena de
clientes tendo, portanto, uma abrangência restrita.
O Quadro 3.1 apresenta a composição dessas variáveis sob o ponto
de vista da empresa.

Quadro 3.1 Variáveis da organização da força de vendas considerando a

empresa

Há, ainda, que se considerar as variáveis sob o ponto de vista do

cliente, conforme demonstrado no Quadro 3.2.

Quadro 3.2 Variáveis da organização da força de vendas considerando o

cliente

DOMÍNIO DO PROCESSO LOCALIZAÇÃO PERFIL

 Única HOMOGÊNEA

TÉCNICO
Concentrada HERETOGÊNEA
Simples
Complexa
Regional Tamanho
Atividade
NÃO TÉCNICO
Capilarizada Perfil Negocial

Fonte: elaborado pelo autor.

A análise e interação dessas variáveis permitirá:

• Sob o ponto de vista estratégico, definir o perfil dos clientes a

serem atendidos, a abrangência do mercado alvo e o
posicionamento negocial da empresa.
• Sob o ponto de vista operacional, definir o sistema e processo
de vendas, o tipo de atendimento, os serviços oferecidos, os
canais e clientes a serem atendidos, o perfil e tamanho da força
de vendas e, consequentemente, a forma de estabelecimento de
metas, remuneração e planos motivacionais.

Todas as decisões sobre a gestão de vendas devem ser tomadas a

partir da interação dessas variáveis. O modelo encontrado não será o
ideal, mas o mais adequado naquele momento, podendo ser revisto
em função de mudanças no mercado ou de novos posicionamentos
estratégicos da organização.

3.1.1 Sistemas e processos de vendas

A atividade de venda deve ter um sistema e modelo de
atendimento e de trabalho definido pela empresa. A forma de
trabalho não é definida pelo vendedor; é ele que deve se adequar e
atender às demandas da empresa.
Esse modelo de trabalho considerará aspectos do mercado, como
tipo de atendimento, frequência e serviços que podem ser oferecidos;
e, do ponto de vista da empresa, postura negocial, questões éticas,
políticas comerciais, sistemas de informações, sistemas de controle e
produtividade.
Essa formatação e padronização do trabalho de vendas não
costuma ser bem recebida por equipes que têm como características
marcantes a independência e a liberdade que esperam em suas
atividades. Contudo, a empresa deve garantir que o cliente sinta que
está sendo atendido pela empresa e que o vendedor apenas a
representa, garantindo, desse modo, um mínimo de qualidade nas
relações com os clientes.
Ao não ter um padrão, a empresa deixa de se fazer presente no
mercado como instituição e é representada por um grupo de
vendedores que tem suas características e posicionamentos próprios.
Esse modelo pode levar a formas totalmente distintas de atendimento
e posturas de comprometimento da equipe que se contrapõem aos
princípios da organização.
Um dos maiores problemas, nesse caso, é a insegurança do cliente
que não sente a estrutura da empresa por trás do vendedor. Em casos
nos quais o vendedor é substituído, a mudança no atendimento pode
ser radical e isso agrava a insegurança. O problema final é que o
cliente tende a se apoiar mais no vendedor do que na empresa,
passando a ser fiel ao vendedor que, em uma eventual mudança, leva
o cliente consigo para a nova empresa.

O padrão e modelo de trabalho fortalece a

presença da empresa junto ao cliente, que
se sente seguro e amparado pela
organização.
O cliente é da empresa.

3.1.2 A produtividade do atendimento e a formação da equipe

 Ao analisar a composição da força de vendas, deve-se buscar o
equilíbrio entre nível e qualidade de atendimento que se deseja para
aquele perfil de cliente e os custos necessários para esse atendimento.
A questão básica é identificar o potencial de geração de negócios
dos clientes e, a partir disso, considerar os custos de atendimento que
são impactados pela frequência de visitas e serviços oferecidos e pelo
perfil dos profissionais que irão realizar o atendimento.
A frequência de visitas, a localização geográfica dos clientes e sua
concentração ou dispersão regional influenciarão diretamente na
produtividade do vendedor, uma vez que o tempo dispendido entre
deslocamento e visita limitará a quantidade de clientes que podem ser
atendidos e, por consequência, o volume de negócios que pode ser
gerado.
Essa adequação entre o serviço e o custo, muitas vezes, exige uma
flexibilização na qualidade do atendimento que não pode atingir o
nível esperado em função do custo. Essa avaliação deve ser feita com
base em uma previsão de longo prazo que considera o
desenvolvimento dos negócios e a participação no cliente. Deve-se,
objetivamente, avaliar se o atendimento diferenciado refletirá em
aumento dos negócios e, em caso positivo, avaliar o custo de
atendimento ao longo do tempo, verificando se este será viável.
Caso o custo se mantenha elevado mesmo em longo prazo, a
melhor alternativa é diminuir a frequência de visitas ou buscar novas
alternativas de atendimento. Deve-se entender que o cliente não é
economicamente viável para aquele nível de serviços pretendido.
Essa será a base de decisão da formação da equipe de vendas
considerando vendedores próprios, representantes comerciais ou
utilizando canais de atendimento indiretos, como distribuidores ou
atacadistas.
Essas decisões serão impactadas, de um lado, pela qualidade de
atendimento e, de outro, pelo custo viável de atendimento. Muitas
vezes, a solução encontrada não é a ideal, mas sim a possível. Isso
acontecerá, particularmente, em empresas de pequeno porte, já que a
venda por clientes tende a ser pequena, o que, na maioria das vezes,
inviabiliza a equipe própria.
 O custo do vendedor deve ser considerado em função do volume
de negócios gerados. O importante não é se o vendedor “A” custa R$
5 mil e o “B” R$ 10 mil, mas quanto isso representa da venda gerada:
o custo do “A” pode representar 10% e do “B” apenas 8%. Dessa
forma, pode-se fazer a avaliação correta do impacto do custo sobre o
resultado da venda.
Esses valores estarão diretamente ligados à produtividade do
vendedor, considerando como ele ocupa seu tempo, quantas visitas
faz, qual o tempo de cada visita, quantos clientes novos são
conquistados e como realiza suas ações de vendas.
O limitador do atendimento direto é o custo do vendedor;
portanto, quanto maior sua produtividade, maior a possibilidade de
ampliar o atendimento direto a clientes.

3.1.3 A decisão de escolha de canais de vendas

O ambiente competitivo fez que empresas em todos os setores e
estágios de negócios buscassem alternativas para ampliar sua
presença de mercado ou para garantir sua sobrevivência. Dessa forma,
é relativamente comum encontrar empresas do setor industrial
desenvolvendo novos negócios e se associando, muitas vezes, a
concorrentes para produzir componentes, ou mesmo terceirizando sua
produção para ampliar a linha de produtos e segmentos de mercado
que podem atender. O varejo, em particular, ampliou sua
abrangência, e muitos setores se tornaram cada vez mais
multissegmentos, de tal forma que o mesmo tipo de produto pode ser
encontrado em distintos formatos de varejo.
Para os fornecedores, esse novo ambiente abre uma nova
possibilidade de ampliar as vendas com novos segmentos e novos
clientes; porém, torna mais desafiador o atendimento a clientes que
têm formas de trabalho distintas, em que o produto que está sendo
vendido não tem a mesma importância e a mesma perspectiva de
valor e a precificação e a forma de ofertar o produto podem ter visões
completamente diferentes.
Um dos grandes desafios ao definir a abrangência de atuação é
estabelecer os tipos de clientes que se quer atender, garantindo, de
um lado, que o produto seja tratado de forma consistente com a
estratégia da empresa e, de outro, evitando o conflito de canais, em
que os clientes se sentem prejudicados em sua competitividade por
políticas e formas de comercialização inadequadas.
Particularmente no caso do varejo, é necessário envolver-se com
as margens praticadas em cada segmento, de tal forma que se possa
manter o equilíbrio competitivo no preço ao público. Outra maneira
de minimizar os problemas de conflito é definir o mix de produtos por
tipo de canal, evitando, assim, um confronto direto. A preocupação
não pode se restringir aos produtos, mas deve, também, se concentrar
na competitividade dos clientes.
Os canais de vendas terão de ser selecionados de acordo com o
tipo de vendas, o tipo de clientes e os produtos e serviços oferecidos.

3.1.3.1 TIPOS DE VENDA

Os processos de venda são influenciados, de um lado, pelos tipos
de produtos, que podem demandar relações técnicas complexas ou
comerciais simples; e, por outro lado, pela postura e intenção do
vendedor, que pode ser simplesmente transacional ou chegar a ser
consultiva.
As vendas técnicas e consultivas exigem mais preparação do
vendedor e um planejamento das interações com os clientes, pois têm
seu foco voltado para a solução de problemas do cliente e necessitam
de uma quantidade maior de informações de domínio técnico e/ou de
negócios e várias interações antes, durante e depois da venda.
As vendas transacionais requerem um vendedor com foco no
resultado e na venda de curto prazo e, em geral, demandam menos
tempo tanto em termos de interação com o cliente no tempo de visita
e na quantidade de visitas como na gestão das informações, uma vez
que a quantidade necessária é pequena para poder concretizar as
vendas. O próprio comprador não está disposto a dedicar muito
tempo a essas interações. Em geral, não é necessário um planejamento
das interações, mas um planejamento da rotina de visitas.[3]
 Essa caracterização influenciará tanto o perfil como o tamanho da
equipe de vendas.

3.1.3.2 TIPOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

As linhas de produtos e serviços podem ser classificadas de acordo
com os seguintes perfis:

Linha de produtos única ➔ Mercado único.

Linha de produtos diversificada ➔ Mercados únicos.

Linha de produtos diversificada ➔ Mercados diversificados.

Quando a empresa trabalha com produtos diversificados em

mercados únicos, há o desafio de adequação aos produtos ou ao
mercado. Sob o ponto de vista de produtos, a melhor opção é ter
equipes especializadas por linha; no entanto, isso significa que o
cliente lidará com diversos vendedores da mesma empresa. No
entanto, ao procurar atender o cliente de forma integrada com um
único vendedor, pode-se estar condenando algumas linhas com menor
participação e que não receberão a mesma atenção.
Esse desafio de equilibrar os dois modelos deve considerar o
melhor atendimento ao cliente e, a partir disso, estabelecer programas
motivacionais e de incentivo que minimizem as diferenças de atenção
entre as distintas linhas de produtos.
Se a empresa tem uma estrutura complexa, não há como evitar o
problema, mas pode-se tentar minimizá-lo, seja estabelecendo padrões
de negociação e políticas comerciais comuns para as diversas equipes
de linhas de produtos ou, no caso de clientes de grande porte — e,
portanto, de grande influência —, indicar um gestor de clientes que
coordene todas as interações, garantindo um padrão de negociação.

3.1.3.3 TIPOS DE CLIENTES

Os tipos de clientes podem ser classificados de acordo com suas
atividades e modelos de compras (por exemplo, empresas de B2B,
B2C e governamentais), importância e aplicação do produto ou
serviço que está sendo vendido ou por tamanho e participação no
volume do segmento.
Caso exista um grupo de clientes com atividades e modelos de
compras muito distintos, é necessário avaliar a viabilidade de
estabelecer a força de vendas por mercado, já que o tipo de
negociação será diferente em termos de tempo, discussão técnica e
períodos de negociação. Os volumes envolvidos podem ser muito
diferentes por segmento, o que fará que os vendedores se concentrem
mais nos segmentos maiores e não atendam adequadamente os
menores.
No caso do uso e importância do produto por parte do cliente,
podem ser detectados clientes de alto potencial em que o produto ou
serviço oferecido tem muita importância e seria adequado ter
vendedores dedicados a um cliente ou grupos de clientes com a
mesma característica.
Já quando o mercado apresenta concentração de clientes, há uma
tendência quase natural a se estabelecer uma relação de Pareto (80%
das vendas / 20% dos clientes), o que implica estabelecer a força de
vendas e o modo de atendimento aos clientes conforme sua
importância para os negócios.
Dessa forma, os maiores clientes teriam atendimento diferenciado
por uma equipe preparada para uma venda consultiva que visasse ao
desenvolvimento do cliente; já a grande quantidade de pequenos
clientes seria atendida por vendedores com foco transacional e
alocada por regiões geográficas, com foco no desenvolvimento e
atendimento da região e na venda de curto prazo.
No Quadro 3.3 podem ser vistas as variáveis de classificação e de
interação com os clientes.

Quadro 3.3 Variáveis de classificação de clientes

VARIÁVEIS DE CLASSIFICAÇÃO E INTERAÇÃO COM CLIENTES

IMPACTO POTENCIAL DE
 SEGMENTO DE NEGÓCIO PRODUTO/SERVIÇO NEGÓCIOS

GRANDE
Atendimento personalizado
Desenvolv. Negócios
B2B Longo Prazo
Relações técnicas
Baixa amplitude geográfica
ALTO MÉDIO
Relações de negócios
Envolvimento da equipe
Atendimento
B2C diferenciado
Relações comerciais
Desenvolv. Negócios
Alta amplitude geográfica BAIXO Médio Prazo
Relações de negociação
GOVERNAMENTAL Envolvimento do vendedor
Licitações Planos de vendas
PEQUENO
Concentrado Atendimento padrão
Vendas
Curto prazo
Fonte: elaborado pelo autor.

3.2 FORMAÇÃO E TAMANHO DA EQUIPE DE VENDAS

Considerando-se a variedade de alternativas que impactam na
decisão da formação da equipe de vendas, não há uma maneira única
que possa atender a todas as variáveis. O desafio é saber integrá-las e
decidir pela solução que mais se aproxima do ideal, uma vez que,
dificilmente, haverá uma solução que atenda a todas as necessidades.
O equilíbrio deve sempre ser buscado na interação entre o melhor
atendimento ao cliente pelo menor custo. É mais aconselhável
flexibilizar o custo que a qualidade do atendimento.
Essa opção traz em si a orientação de que a equipe de vendas deve
ser formada a partir da visão do mercado e dos clientes, e não a partir
da visão da empresa que, em geral, leva à formação de uma equipe de
perfil único, não adequada à realidade de mercado.
O ideal é que se utilize a equipe própria com perfis distintos e
atendimento presencial ou eletrônico, os representantes comerciais, os
atacadistas e distribuidores, ou seja, todos os modelos disponíveis, de
tal forma a buscar a otimização do atendimento.
O Quadro 3.4 ilustra a análise das variáveis e de alocação de
equipes que pode ser feita para orientar sua formação e qualificação.

Quadro 3.4 Perfis das equipes de vendas

3.2.1 Definição do perfil das funções de vendas de acordo com

os perfis de clientes
Em uma análise simplista, mercados competitivos significam que
há muitos vendedores e poucos compradores e, em uma visão mais
objetiva, o poder de negociação passa para os compradores.
Nesse ambiente, dificilmente se consegue estabelecer uma
estrutura de força de vendas sem que sejam considerados os perfis dos
clientes e sem que haja uma orientação dos processos de vendas em
função dos processos dos clientes.[4]
Para estabelecer o perfil dos vendedores, deve-se estabelecer o
perfil de negociação e de clientes sob o ponto de vista de impacto de
aspectos técnicos, foco consultivo (médio/longo prazo) ou
transacional (curto prazo).
De maneira geral, os vendedores são classificados, de acordo com
o seu comportamento, em hunters (caçadores) e farmers (fazendeiros).
Os hunters são o perfil tradicional do vendedor voltado para o
resultado, para as metas, para a venda e para o preço e produto. Os
objetivos são a venda e o resultado no curto prazo, não o cliente. O
perfil comportamental é bastante agressivo, procurando se impor na
negociação por meio do convencimento, sem preocupação com as
necessidades do cliente.
Os farmers têm um perfil de negócios; são voltados para a solução
de problemas, para o desenvolvimento do cliente em médio e longo
prazos e têm a venda como consequência do bom trabalho realizado
com o cliente.[5] Seu perfil comportamental busca o entendimento e o
ganho mútuo, procurando atender às necessidades da empresa e
conseguir seus objetivos de vendas.
Uma forma de classificar os vendedores segundo o perfil de
clientes e de negociação é ilustrada no Quadro 3.5, que demonstra as
variações da função de vendas que atendem aos perfis específicos dos
clientes.

Quadro 3.5 Perfis de vendedores por características de vendas

A análise das características de vendas permitirá desenhar o perfil

de cada função de vendedor, estabelecendo, a partir daí, as
competências necessárias e dominantes em cada uma.
É fundamental que o vendedor se adapte à função de vendas que
lhe foi designada e não o inverso.

O vendedor profissional não se comporta

de acordo com as suas características, mas
sim em função do cliente e do momento
negocial.
3.2.2 Habilidades e competências da função de vendas
De modo geral, as habilidades que fazem parte da função de
vendas são a técnica, a comercial e a motivacional.
Essas habilidades têm pesos diferentes conforme o perfil desejado
da função, mas de um modo ou de outro se integram e formam um
corpo único de competências que permitirão desenvolver a atividade
de forma destacada.

Figura 3.1 Intersecção das habilidades do vendedor de alta performance[6]

3.2.2.1 HABILIDADE TÉCNICA

A habilidade técnica é o domínio do conhecimento total do
produto ou serviço oferecido pela empresa — de suas características
de produção aos benefícios do uso e de sua aplicação nos negócios do
cliente, que permite ao vendedor responder a todas as perguntas e
dúvidas que surjam a respeito do produto que promove e vende.
O vendedor deve ser um especialista técnico nos produtos de sua
empresa e deve conhecer profundamente os produtos da concorrência
direta e indireta que possam ter a mesma utilidade e atender a mesma
necessidade sob o ponto de vista do cliente. Quanto mais informações
ele tiver, mais preparado estará não só para responder a dúvidas e
objeções de venda, mas, ainda, para ajudar o cliente a fazer a melhor
escolha.
Preferencialmente, o domínio técnico deve abranger o setor de
negócios do cliente e não apenas a área dos produtos comercializados.
Esse domínio de conhecimento aplicado à negociação trará
tranquilidade e segurança ao cliente e auxiliará na solução mais
adequada à necessidade que se está atendendo.
O desenvolvimento da habilidade técnica de um vendedor é uma
busca constante, já que sempre há novidades sobre a tecnologia da
produção daquele produto, lançamentos da concorrência ou mesmo
novas aplicações e usos no mercado. Deve-se estabelecer um sistema
contínuo de treinamento na área técnica, com o intuito de propiciar o
aprimoramento constante para que o vendedor possa demonstrar essa
competência sempre que interagir com o cliente.
Essa habilidade varia muito em função da área de negócios em
que se está atuando. Produtos de consumo, principalmente os não
duráveis, tendem a não considerar os aspectos técnicos na
negociação, concentrando-se mais em questões de marcas,
embalagens e visibilidade no ponto de venda. Nesse caso, essas são as
habilidades técnicas que devem ser dominadas.
Já quando se negocia produtos industriais, máquinas,
equipamentos e insumos, o domínio sobre as características de
funcionamento e uso dos produtos é essencial, pois tem um peso
importante no processo decisório de compras.

3.2.2.2 HABILIDADE COMERCIAL

A habilidade comercial refere-se ao desenvolvimento das
competências relacionadas ao processo de negociação e atendimento
ao cliente e compreende o planejamento eficaz de vendas, o
conhecimento de mercado e de prospecção de clientes, o uso de
técnicas de vendas e negociação, o uso adequado das políticas
comerciais (particularmente da política de preços) e o atendimento
contínuo ao cliente.
 O foco da habilidade comercial não é o produto, mas o preparo
comercial para desenvolver a interação com os clientes, com o centro
de compras da empresa, com a preparação da oferta de vendas, com a
análise competitiva e com o fechamento favorável da negociação.
As habilidades de vendas e negociação compreendem, também, as
questões comportamentais e psicológicas das relações entre
comprador e vendedor. Gerar empatia, conquistar a confiança e
credibilidade são fatores que impactam diretamente no sucesso da
negociação.
Essas competências, muitas vezes, são assumidas como
características do indivíduo que as faz intuitivamente, mas, na
realidade, são técnicas que devem ser ensinadas e padronizadas para
que o cliente perceba o padrão da empresa e não apenas do vendedor.
Considerando-se as características das atividades e da formação,
tende a existir uma dificuldade de vendedores com perfis fortemente
técnicos desenvolverem a habilidade comercial: enquanto uma exige
um domínio técnico e quantitativo, a outra exige um domínio de
relacionamento pessoal e de comportamento afetivo e emocional.
As empresas que atuam em setores B2B devem fazer uma análise
da profundidade técnica necessária nas discussões de vendas e, a
partir disso, decidir qual setor será menos atendido. No caso de
discussões técnicas superficiais no processo de negociação, pode-se
optar por um profissional com forte domínio negocial e treiná-lo nos
aspectos técnicos básicos, mantendo uma equipe técnica de apoio
para eventuais discussões mais profundas sobre esse tema.
No caso de discussões técnicas profundas no processo de
negociação, deve-se optar por um profissional técnico que deve ser
treinado nos aspectos comerciais e ter um acompanhamento contínuo
e apoio em processos negociais mais complexos.

3.2.2.3 MOTIVAÇÃO
A motivação é importante em qualquer atividade desenvolvida na
empresa. Na atividade de vendas, porém, ela é determinante, uma vez
que o resultado do trabalho é posto à prova várias vezes no mesmo
dia e o vendedor precisa se manter motivado independentemente das
negativas que tenha recebido.
O trabalho do vendedor tende a ser solitário, a ser realizado em
locais distantes e autoadministrável em termos de horários e
atividades. Caso o vendedor não tenha ambição e foco no resultado e
acredite que, mesmo assim, pode obter êxito, dificilmente terá
sucesso, mesmo que as questões técnicas e comerciais sejam
devidamente atendidas.
Embora haja discussões em torno do tema, a maioria dos
especialistas em motivação acredita que não é possível motivar
ninguém, já que a motivação “vem de dentro”. O que a empresa pode
fazer é criar um ambiente motivacional e desafiador que entusiasme a
equipe que, por si, já deve ser motivada.
Essa habilidade é a menos passível de desenvolvimento em termos
de treinamento e capacitação. O que se busca fazer é estabelecer
meios de manter a equipe atenta a recompensas que são geradas por
resultados e por meio de apresentações e palavras de reconhecimento
que sensibilizem os vendedores.
Em geral, estabelecem-se programas motivacionais periódicos com
diferentes formas de recompensa, o que é muito positivo. É
fundamental, no entanto, que o processo motivacional ocorra no dia a
dia, com cobranças e reconhecimento pelo trabalho bem realizado e
pelo apoio de seus pares. Nesse aspecto, o papel da supervisão e
gerência de vendas é essencial. Manter a equipe motivada é uma das
principais responsabilidades da gerência e, com certeza, um dos seus
principais desafios.
Mesmo reconhecendo a importância dessa habilidade, deve-se
considerar um desenvolvimento equilibrado entre todas elas a partir
das necessidades da atividade de vendas.

3.2.3 Dimensionamento das habilidades conforme o perfil da

função de vendas
Cada função de vendas terá uma composição de habilidades ideal
para que seja realizada com o melhor desempenho. Essa análise é
fundamental no momento de descrever as competências necessárias
da função, uma vez que será utilizada na contratação, avaliação,
treinamento e desenvolvimento da equipe.
Por ser a base de todo o processo, é fundamental que se trabalhe
em conjunto com a equipe, com outros setores afins e até clientes
para que se entendam claramente as suas inter-relações.
Na Tabela 3.1 há uma exemplificação da conclusão da análise a
ser realizada.

Tabela 3.1 Dimensionamento das habilidades da função de vendas

Como se pode deduzir, o impacto de cada habilidade é distinto

dependendo da característica da venda. Ao se formar a equipe, deve-
se buscar perfis de pessoas que se adequem a esses perfis de função
das vendas.
Essa análise no momento da contratação é importante, pois,
dificilmente, haverá um candidato que seja competente em todas as
habilidades necessárias. Já no processo inicial, é possível identificar
as áreas de deficiência que devem ser trabalhadas e iniciar o processo
de desenvolvimento do profissional.

3.2.3.1 O DILEMA: VENDEDORES NASCEM FEITOS OU PODEM SER

DESENVOLVIDOS?
O que seria mais importante: contratação ou treinamento?
Existe um senso comum de que o bom vendedor nasce feito, de
modo que se valoriza muito a experiência e as características pessoais
no processo de contratação de um vendedor. No entanto, como a
função de vendas exige, cada vez mais, domínio e conhecimento
técnico e comercial, mesmo considerando-se os aspectos emocionais e
intuitivos da atividade, deve-se questionar, nesse momento do
mercado, até que ponto não se deveria treinar o vendedor nos
aspectos que a empresa considera mais relevantes e, a partir disso,
estabelecer um modelo de vendas da empresa.
A experiência do vendedor vem ou de seu trabalho intuitivo ao
longo dos anos ou de padrões estabelecidos pelas empresas em que
atuou. A reflexão a ser feita é se a empresa quer ser representada e
vista no mercado por aspectos não definidos por ela e que refletem
comportamentos muitas vezes contrários ao que deseja.
A reflexão sobre o valor da experiência em vendas deve orientar a
contratação e a gestão da equipe. Principalmente nos casos em que a
empresa está bem estruturada, com procedimentos próprios, cultura
de mercado e de relacionamento com clientes, a competência e
formação do vendedor talvez sejam mais importantes que a
experiência.
Deve-se considerar que o treinamento pode ser feito em produto,
atendimento ao cliente, desenvolvimento de mercado, negociação,
análise competitiva, dentre outros fatores técnicos e operacionais da
negociação. Já a questão comportamental e motivacional deve ser
própria do vendedor. É muito mais difícil treinar proatividade,
confiança, entusiasmo, habilidade de lidar com rejeição, otimismo,
entre outras características.
Portanto, ao contratar um vendedor, o maior desafio é identificar
a adequação de suas características pessoais à função, já que os
fatores técnicos e comerciais podem ser desenvolvidos com os
programas de treinamento.

3.2.4 Modelos de seleção e contratação da equipe de vendas

Um erro de contratação em qualquer função de uma empresa traz
sempre prejuízos de gastos realizados com o processo de seleção e
contratação e à atividade em si, que não é desenvolvida de forma
adequada pelo tempo necessário até se constatar que o novo
funcionário não atenderá ao que se esperava dele e deve ser
substituído.
Em funções administrativas e operacionais isso representa,
principalmente, um problema de custos, uma vez que o trabalho não
realizado a contento pode ser recuperado com o apoio da equipe ou
com horas adicionais de trabalho.
No caso de vendas, o problema se potencializa. Em termos de
custos de contratação, não há diferenças em relação a outras funções;
em termos de influência sobre os resultados, contudo, o erro de
contratação em vendas gera perdas reais para a empresa.
Supondo que uma função de contabilidade, por exemplo, foi mal
suprida, haverá atrasos nos lançamentos e apurações contábeis e,
provavelmente, uma equipe terá de fazer horas extras para compensar
esses problemas e colocar o trabalho em ordem. É um problema para
a organização, mas que, uma vez detectado, pode ser resolvido.
No caso de uma contratação errada de um vendedor, as vendas da
empresa serão afetadas negativamente na área designada por um
período de 3 a 6 meses até que se conclua que a contratação não foi
correta, e ao menos por mais 2 a 3 meses que serão necessários para
colocar um substituto e verificar se este atende ao que se esperava.
O resultado de vendas foi afetado por mais de meio ano, e vendas
perdidas não se recuperam. Em médio prazo, os clientes se ressentem
do trabalho mal realizado e de uma nova mudança na equipe, o que
pode prejudicar a venda por um longo prazo, uma vez que, nesse
período de incerteza, um concorrente pode ter ocupado o lugar da
empresa. Há um risco potencial de prejudicar a venda durante um
ano em função de uma contratação mal feita.
O curioso é que, apesar desse risco, a contratação de vendedores,
muitas vezes, não chega a ter o peso devido na organização. Em uma
pesquisa informal feita pelo autor em aproximadamente 100
empresas, constatou-se que a técnica mais utilizada e de maior
impacto para contratar um vendedor é perguntar à equipe atual se
tem algum conhecido para indicar para a nova vaga. Essa ação em si
não está errada, desde que se espere com isso uma maior segurança
relativa ao comportamento do candidato, mas não pode ser a
principal base de contratação.
Se a empresa se baseia apenas na experiência do candidato, está
admitindo que não tem um processo de vendas estruturado e que não
terá um padrão de atendimento estruturado de clientes. Isso é
bastante negativo, pois deixa a organização sem identidade de
mercado.

Para se trabalhar em vendas é preciso ter

amigos vendedores?

3.2.4.1 A FORMATAÇÃO E OS DESAFIOS DA SELEÇÃO E

AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS A VENDEDORES
Antes de iniciar qualquer processo de contratação, deve-se ter
certeza de que a descrição da função e o perfil que se espera estão
bem estabelecidos e foram registrados de forma clara. O
dimensionamento das habilidades por função deve estar estruturado e
acordado entre todos os envolvidos no processo de contratação, já
que servirá como guia de avaliação dos candidatos.
A possibilidade de encontrar um candidato ideal é quase nula.
Deve-se, pois, considerar quais deficiências são aceitáveis e procurar
fazer a avaliação integral dos pretendentes.
Outra questão essencial é procurar reduzir ao máximo julgamentos
emocionais na avaliação dos candidatos. Em geral, após as entrevistas
e testes iniciais, os candidatos passam por entrevistas na hierarquia
da empresa que, se não forem realizadas de forma estruturada,
ocasionarão forte impacto emocional na decisão, o que pode levar a
uma sequência de erros na contratação.

3.2.4.2 O PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PREENCHIMENTO

 DE VAGAS DE VENDEDORES
O processo de preenchimento de vagas de vendedores envolve
diversas pessoas e atividades; portanto, é fundamental estabelecer um
planejamento que detalhe todas as etapas, garantindo que sua
qualidade seja mantida, o que aumentará a possibilidade de sucesso
na contratação.[7]
As fases básicas do planejamento a serem consideradas são:
• Plano de recrutamento e seleção: estabelecer
responsabilidades pelo recrutamento, determinar a quantidade
de pessoas desejadas, preparar a descrição dos cargos com as
atividades e responsabilidades do perfil procurado, determinar
a qualificação para contratação.
• Recrutamento de candidatos: identificar e selecionar fontes
de localização de candidatos, estabelecer contato com os
candidatos.
• Selecionar os candidatos: definir o modelo e os padrões de
avaliação com testes e entrevistas, definir os participantes das
entrevistas, promover um workshop com os entrevistadores em
um primeiro momento para treinar o procedimento nas
entrevistas e discussão sobre pontos essenciais que devem ser
trabalhados e, posteriormente, para discutir a avaliação dos
candidatos de forma ampla.
• Contratação dos candidatos selecionados: definir com os
candidatos suas responsabilidades e condições de contratação,
as necessidades de procedimentos burocráticos, apresentar
processo de admissão e integração na empresa, as expectativas
de desenvolvimento, as melhorias esperadas e definir o
momento de início.
• Processo de integração na empresa: estabelecer programa de
integração considerando as demandas da função e a capacitação
do admitido, definir as pessoas envolvidas, o tipo de integração
a ser feito, o prazo de integração previsto, reuniões iniciais de
expectativas e resultados de ambas as partes, estabelecer metas
 semanais para os primeiros três meses de atividade. Programar
um processo de treinamento a partir das deficiências
identificadas nas etapas da seleção do candidato.

3.2.4.3 ESTRUTURA DE AVALIAÇÃO E DE ENTREVISTAS

Com o objetivo de reduzir ao máximo fatores emocionais, crenças,
posturas pessoais e foco em pontos específicos que distorcem a visão
do todo na avaliação, deve-se formular um modelo de análise a partir
do dimensionamento das habilidades e de como avaliar cada uma
delas. Isso dará aos avaliadores mais segurança, orientação nas
entrevistas e, principalmente, reduzirá o fator emocional no
julgamento.
Ao criar um modelo de avaliação, defende-se o avaliador de si
próprio, reduzindo o peso emocional em seu julgamento e decisão.
Este modelo deve considerar os fatores mais relevantes de cada
grupo de habilidades e a importância relativa de cada um na
habilidade, assim como o peso total de cada habilidade naquela
função específica.
A partir da identificação dessas variáveis, obtém-se um roteiro do
que deve ser avaliado nas entrevistas, garantindo que todos os
entrevistadores avaliarão os mesmos fatores. Pode-se estabelecer uma
nota de 1 a 10 para cada fator e, ao final das análises individuais,
obtém-se um valor total para cada candidato, que serve como apoio
para a tomada de decisão final.
É interessante ressaltar que uma maior quantidade de fatores faz
que nenhum deles seja, individualmente, um fator decisório na
avaliação. Isso garante uma visão abrangente sobre as competências
do candidato.
Outro aspecto que deve ser considerado é que, embora se esteja
atribuindo números à avaliação, ela continua sendo um julgamento
qualitativo dos entrevistados. Dessa forma, é possível estabelecer
comparações entre os candidatos e os avaliadores e promover
discussões de maneira objetiva, focadas em aspectos relevantes que
foram definidos por todos os participantes e que, portanto, reduzem
de modo significativo os julgamentos pessoais e pontuais.

Tabela 3.2 Modelo de avaliação de candidatos

Como pode ser visto na Tabela 3.2, os candidatos têm

características distintas e todos se destacam em uma ou outra
habilidade. No entanto, considerando-se o perfil necessário, o
candidato C obteve a melhor média geral.
Caso os candidatos fossem entrevistados por três ou quatro pessoas
e todas trabalhassem da mesma forma, seria possível discutir sobre as
avaliações individuais de acordo com aspectos técnicos abrangentes e
integrados, e não apenas em aspectos pontuais emocionais.
A decisão final pode ser tomada com base em fatores extras, mas
esse modelo permite uma orientação clara do potencial dos
candidatos.
 Outra questão importante no modelo é que, ao contratar o
candidato, a análise realizada já mostra onde estão as principais
deficiências, tornando possível trabalhá-las a partir de sua integração
e, se for o caso, estabelecer programas de treinamento desde a sua
contratação.

3.3 MODELOS DE REMUNERAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS

Os modelos de remuneração devem, de um lado, considerar o

custo de vendas aceitável para atendimento aos distintos clientes e, de
outro lado, a remuneração de mercado daquele perfil de vendedor, de
tal forma que a empresa decida em que patamar pretende se
posicionar para atrair e manter a equipe — abaixo, acima ou na
média de mercado.
Considerando-se os desafios da função e a necessidade de,
continuamente, atingir resultados, um dos principais desafios do
modelo de remuneração é estabelecer se haverá uma remuneração
variável e qual será a proporção de salário fixo e variável no total
recebido.
O valor total a ser pago e a proporção entre fixo e variável
dependerão de alguns aspectos:[8]
a) Equilíbrio entre as necessidades da empresa (custo permitido)
e do vendedor (valores de mercado).
b) Tipo de vendedor que se busca em termos de especialização e
agressividade.
c) Influência pessoal do vendedor no resultado da venda.
d) Tipo de venda e de produto e serviço vendido.
e) Ações específicas de vendas que impactarão o resultado da
empresa.
Para efeito de análise de custos, a remuneração total do vendedor
deve considerar não apenas o salário fixo e variável, mas também os
benefícios indiretos, como linhas telefônicas, computador, refeições,
automóvel, seguro, planos de saúde, viagens e estadias etc.
3.3.1 Perspectiva da empresa na composição do plano de
remuneração
Um plano de remuneração deve estar integrado com os planos e
objetivos da empresa no mercado, podendo variar conforme o
lançamento de novos produtos, conquista de novos mercados, ataques
da concorrência, entre outros.
Os objetivos podem estar relacionados às atividades da empresa,
ao desempenho, aos custos e à própria motivação e retenção da
equipe de vendas.

3.3.1.1 OBJETIVO DE MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES

O plano de remuneração pode contribuir para a motivação dos
vendedores, estabelecendo uma busca contínua de ganhos
progressivos em relação às metas alcançadas.
Em geral, entende-se que a meta estabelecida é, por si, um fator
motivacional do vendedor. Isso é verdade em um primeiro momento,
pois, além de servir como referência, estabelece-se um objetivo claro
que deve ser alcançado. No momento seguinte, porém, a meta pode
servir de desestímulo, pois, uma vez alcançada, não haverá razão para
continuar com o mesmo esforço. Outro fator que deve ser considerado
é que, se as metas são estabelecidas de forma padronizada e regular,
com o passar do tempo, tendem a se tornar comuns e acabam
assumidas como um valor fixo de remuneração. Assim, atingi-las não
funciona como motivação e, se não forem alcançadas, causam
desmotivação.
O plano de remuneração deve contemplar percentuais variáveis
distintos para volumes de vendas e metas atingidos. Dessa maneira,
ao atingir a primeira meta, o vendedor continua motivado para
buscar as vendas, pois resultados melhores trarão compensações
maiores.
Considere-se, por exemplo, que a comissão de vendas é de 2% e
que, se o total vendido ficar 10% acima da meta, a comissão passará
para 2,5%. Isso garante que, mesmo atingindo a meta, o vendedor
continuará estimulado a se dedicar às vendas.
Outra alternativa, considerando a equipe como um todo, é
estabelecer um ganho individual por atingir suas metas e um ganho
comum adicional caso as metas do setor sejam atingidas. Esse modelo
promove uma cobrança entre a própria equipe e um esforço adicional
para compensar eventuais deficiências de colegas.
Em situações particulares de conflitos ou de indisciplina na
equipe, podem ser estabelecidas punições e perdas em caso de metas
não alcançadas, mas isso só é aconselhável em momentos muito
específicos. É sempre melhor estabelecer uma motivação positiva de
ganho.

3.3.1.2 CONTROLE DAS ATIVIDADES DOS VENDEDORES

Um bom plano de remuneração pode se tornar um supervisor
invisível da equipe de vendas, permitindo que se controle suas
atividades de atendimento ao cliente, e não apenas de resultado de
vendas.
O plano de remuneração pode considerar a abertura de novos
clientes, a cobertura de território, a venda do mix de produtos, o
atendimento pós-venda, a frequência de visitas, entre outros.
A remuneração variável deve ser flexível, permitindo que se
estabeleçam objetivos contínuos relacionados não apenas às
quantidades vendidas, mas também às ações e à qualidade do
atendimento e da venda.

3.3.1.3 ASSEGURAR O TRATAMENTO ADEQUADO AOS CLIENTES

A capacidade do vendedor de manter um relacionamento
prolongado com os clientes depende, em grande parte, do
atendimento e dos serviços que prestará antes, durante e após a
venda. O plano de remuneração deve considerar essas atividades que
geram resultado em médio e longo prazos e que não refletem,
necessariamente, a venda no curto prazo. Deve-se estabelecer qual o
tempo disponível do vendedor destinado à negociação de venda e
quanto estará concentrado em atendimento e desenvolvimento de
relacionamento ou pós-venda.

3.3.1.4 ATRAIR E CONSERVAR VENDEDORES COMPETENTES NOS

DIVERSOS PERFIS
O plano de remuneração será um dos fatores considerados pelos
vendedores no momento de aceitar o convite da empresa para
trabalhar ou mesmo manter-se no cargo.
Deve-se estabelecer o perfil de vendedor desejado e refleti-lo no
plano de remuneração. Um plano com alta proporção de salário
variável atrairá pessoas mais agressivas, com foco forte no resultado
imediato; já o inverso, uma alta proporção de salário fixo, atrairá
pessoas que procuram mais segurança e que estarão mais dispostas a
dialogar e atender aos clientes ao longo do tempo.
Deve-se considerar, ainda, a média salarial de mercado. Se a
empresa deseja ter a melhor equipe, deve formatar o montante de fixo
e variável de tal maneira que permita uma remuneração total acima
da média de mercado.

3.3.1.5 MANTER O EQUILÍBRIO DE CUSTOS E A COMPETITIVIDADE

O plano deve considerar o percentual que as despesas de vendas
podem representar no total do faturamento, equiparando-as à média
de mercado ou aos principais concorrentes. De nada adianta ter uma
equipe remunerada com valores altos e ter de aumentar os preços
para suportar os custos de vendas.
Essa situação tende a ser complexa quando a empresa inicia suas
operações, pois, para atrair bons vendedores, é necessário oferecer
uma remuneração acima do mercado, o que pode representar um
custo de vendas acima do ideal e inviabilizar o negócio a médio
prazo.

3.3.1.6 O PLANO DE REMUNERAÇÃO SOB A PERSPECTIVA DO

VENDEDOR
 O vendedor buscará um valor fixo mínimo que garanta sua
sobrevivência de forma segura e um valor que possa oscilar, mas sirva
de motivação para buscar melhores resultados.
O perfil do vendedor valorizará essa proporção; menos agressivos
preferem salários fixos altos, já os mais agressivos preferem salários
variáveis altos.
Outro fator valorizado pelos vendedores é a simplicidade. Um
plano deve ser simples o bastante para ser compreendido e
acompanhado prontamente pelos vendedores, que poderão ter uma
noção clara de quanto poderão atingir de renda. Em geral, não se
deve utilizar mais de três medidas combinadas para compor o plano
de remuneração.
Por fim, o vendedor deve sentir que o plano é justo e que oferece
condições iguais a todos.

3.3.1.7 O IMPACTO DOS ESFORÇOS E RESULTADOS NA

COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
O resultado da venda é obtido em função de um esforço realizado
que é representado por uma série de atividades.
O tipo de venda realizada estabelece uma relação entre o ciclo de
esforço e o ciclo de resultados. Nesse caso, a postura do vendedor
impactará de formas diferentes no resultado e na sua medição.
Em vendas de ciclos longos, nas quais são necessárias muitas
interações e distintas atividades para se formalizar o negócio, a
questão de tempo pressiona o vendedor que, muitas vezes, não
consegue avaliar se deve continuar insistindo no processo de
convencimento do cliente ou se deve, simplesmente, abandonar a
negociação. A forma de remuneração pode potencializar a pressão
sobre a equipe de vendas, que tenderá a abandonar o processo antes
do tempo, deixando de realizar negócios que precisariam de mais
tempo de dedicação.

3.3.1.7.1 Esforço e resultado de vendas em momentos convergentes

 Vendas não técnicas de produtos de consumo contínuo e,
principalmente, com pequenos clientes tendem a apresentar uma
relação direta entre esforço e resultado. Elas são medidas, até mesmo,
pelo fechamento de vendas obtido. Assim, sabe-se que, de cada 100
clientes visitados, 80 vendas serão realizadas; portanto, um esforço
adicional em realizar mais visitas resultará em mais vendas.
O vendedor deve sentir claramente que o valor de seu salário total
naquele período está ligado diretamente ao esforço que realizará e,
portanto, ele deverá estar motivado a realizar mais visitas, para
conseguir mais vendas e ganhar mais.

Figura 3.2 Relação esforço/resultado convergentes em vendas

Fonte: ALVAREZ e CARVALHO, 2008.

Nesse caso, tanto em função da possibilidade de medição quanto

pelo tipo de trabalho realizado e da motivação que deve existir para o
esforço físico de visitação, o percentual variável deve representar a
maior fatia do total da remuneração. Esse modelo traz claramente um
fator de curto prazo e é adequado para esse tipo de venda, que
também tem o foco no curto prazo e nas relações imediatas.
3.3.1.7.2 Esforço e resultado de vendas em momentos divergentes
Vendas técnicas de produtos B2B e vendas a grandes clientes com
foco consultivo tendem a demandar uma série enorme de atividades,
serviços e visitas antes que se consiga fechar o negócio. Porém, uma
vez concluído, as vendas seguintes tendem a ocorrer naturalmente,
muitas vezes com contratos de entrega programados, que pouco
necessitam da intervenção do vendedor.
Nesse caso, não há uma relação direta do tempo gasto com o
esforço de negociação e atendimento e o resultado de vendas obtido,
já que ocorrem em momentos diferentes. O resultado do primeiro
negócio será obtido após um longo período de esforço e, a partir
disso, as negociações seguintes não demandarão as mesmas ações, e
os resultados surgem sem um esforço equivalente.
Particularmente em negociações de contratos de abastecimento, a
partir do primeiro acordo, a atividade de vendas se transforma quase
em uma atividade de atendimento e os volumes de vendas resultantes
praticamente não exigem esforços do vendedor.

Figura 3.3 Relação esforço e resultado divergentes em vendas

Fonte: ALVAREZ e CARVALHO, 2008.

 Para essas situações, recomenda-se um equilíbrio entre percentuais
fixos e variáveis, tendendo a um peso maior nos valores fixos, uma
vez que, na fase inicial, o vendedor necessita de motivação para
continuar atendendo o cliente, mesmo sem realizar a venda e, na fase
seguinte, a partir da definição dos primeiros pedidos, as vendas
tendem a aumentar naturalmente em volumes que podem ser
consideráveis e o vendedor poderá ter um alto ganho por esforços não
realizados.

3.3.1.7.3 A composição da remuneração em negócios iniciais e em

vendas oscilantes
A definição da proporção entre fixo e variável se torna um desafio
quando novos negócios são iniciados ou quando os volumes de vendas
podem oscilar demais em clientes de grandes volumes.
Basicamente, estabelece-se o velho dilema do impacto das decisões
de curto prazo no longo prazo.
Ao iniciar um novo negócio ou o desenvolvimento de grandes
clientes e ao estabelecer um percentual variável alto na composição
salarial, surge o problema de que, em função da perspectiva de baixo
volume de vendas por determinado período relativo, o salário
variável será baixo e não será atrativo para a contratação de bons
vendedores.
O caminho mais natural para resolver essa questão no curto prazo
é aumentar o percentual de comissão de tal forma que o salário fique
compatível com o mercado. Essa ação resolve o problema de curto
prazo, mas, tende a trazer sérios problemas em longo prazo, pois uma
vez que o produto ou cliente comecem a ser conquistados e os
volumes de vendas cheguem ao seu patamar de potencial, o salário do
vendedor pode atingir um valor muito elevado, muitas vezes acima
do gerente ou do diretor, desestruturando toda a política salarial e a
relação de hierarquia e importância na organização.
Os gestores tendem a não reconhecer esse problema,
argumentando que o vendedor tem o mérito da venda e, portanto,
não há problema em ter um ganho exagerado.
 É necessário refletir que, ao aceitar essa posição, está se
diminuindo a importância do produto e da empresa na negociação, já
que se atribui o sucesso da venda principalmente ao vendedor. Se isso
for verdade, a empresa deverá avaliar seu posicionamento de
mercado, pois estará totalmente vulnerável perante o vendedor.
Em geral, o que ocorre é que o vendedor participa com maior ou
menor intensidade da decisão de compras e, portanto, deve ser
remunerado adequadamente — até porque, na estrutura de hierarquia
da empresa, a remuneração espelha a importância do profissional
para a empresa. Aceitar que o vendedor possa ganhar mais que o
diretor comercial, por exemplo, é admitir que o vendedor é mais
importante que o diretor.
A solução para esse impasse é realizar uma avaliação a longo
prazo de qual volume de vendas pode ser obtido naquele mercado ou
cliente e estabelecer a comissão de vendas a partir desse valor futuro.
Isso traz problemas no curto prazo, mas eles se resolvem com o passar
do tempo.
Outra forma de evitar essas oscilações é desvincular o salário
variável do faturamento utilizando como base não o faturamento, mas
o valor de salário fixo. Dessa forma, ao atingir volumes de vendas
estipulados, estabelece-se um ganho em proporções desse valor fixo.
Para que o vendedor tenha uma remuneração adequada até chegar
ao ponto de maturação de vendas, pode-se utilizar alguns outros
modelos alternativos de remuneração variável:
a) Estabelecer percentuais de comissão adicionais cumulativos
decrescentes por faixas de volume de vendas (Tabela 3.3).

Tabela 3.3 Cálculo de comissões médias por faixa de faturamento

 b) Estabelecer um percentual de comissão que considere a faixa
de potencial de venda e garantir uma retirada mínima mensal
fixa. A diferença entre o valor da comissão e o valor
efetivamente pago pode ser simplesmente considerada salário
do vendedor ou pode ser considerada adiantamento, formando
uma conta corrente em que os saldos devedores serão pagos
com as comissões futuras (Tabela 3.4).

Tabela 3.4 Cálculo de conta corrente de comissões por faixa de

faturamento: comissão de 2% com retirada mínima garantida de R$ 8.000

c) Estabelecer salário fixo para base de cálculo do salário

variável.
Em geral, a remuneração dos vendedores que atendem grandes
clientes tem um percentual variável baixo em relação aos valores
fixos. Contudo, mesmo nesses casos, se o cliente tem um volume
potencial de demanda com um volume muito elevado pode ocorrer
uma distorção na fixação da comissão sobre as vendas, que
novamente pode desmotivar o vendedor ou o gestor, uma vez que ou
o valor fica muito baixo ou assume valores fora da realidade salarial.
Uma forma de solucionar essa questão da elevada flutuação do
volume de vendas é estabelecer o salário variável atrelado ao salário
fixo e não ao volume de vendas. Esse modelo tem o mérito de não
estabelecer uma relação direta entre volumes faturados e ganhos
salariais e, ainda assim, motivar os vendedores, pois permite um
ganho significativo como salário variável.
A aplicação pode ser ilustrada pela Tabela 3.5.

Tabela 3.5 Variação do salário variável em relação ao fixo por volume de

faturamento: salário fixo do vendedor de R$ 3.000

Esse modelo traz o conceito de produtividade para a força de

vendas, uma vez que, à medida que as vendas aumentam, o
percentual de custo de vendas diminui.
Entende-se pelas múltiplas variáveis apresentadas que o
estabelecimento do modelo de remuneração de vendedores não tem
um único padrão e deve ser definido a partir das relações a serem
estabelecidas com os clientes, do perfil do cliente e do tipo de vendas
aplicável à situação específica, considerando o potencial de vendas
em médio e longo prazos.
Definido o modo ideal sob o ponto de vista do potencial e do
comportamento de vendas do cliente, deve-se avaliar se o custo é
adequado para a empresa. Caso o custo esteja acima do permitido, os
parâmetros utilizados deverão ser revistos, adequados e, no caso
limite, outras formas de composição da equipe devem ser estudadas,
seja com representantes comerciais ou com intermediários atacadistas
ou distribuidores.
Deve-se considerar a produtividade por volume, indicador
amplamente utilizado em gestão de negócios: espera-se que, à medida
que os volumes cresçam, os custos caiam proporcionalmente. No caso
de equipes de vendas nas quais o salário variável está diretamente
atrelado ao faturamento e representa um percentual elevado em
relação ao salário total, o aumento de vendas pouco representará em
relação à economia de custos. O mesmo ocorre quando se trabalha
com representantes comerciais: não haverá ganho de produtividade
por volume de vendas e o custo percentual será sempre o mesmo.
Em empresas com crescimento constante de vendas, deve-se
considerar essa questão buscando estabelecer uma forma de
remuneração variável que gere a produtividade por volume vendido.
A solução passa, em geral, pelo modelo C, apresentado anteriormente:
estabelecer remuneração por faixas de faturamento, seja com base no
salário fixo ou no faturamento.

3.4 MODELOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DA

EQUIPE

De acordo com Calvin,[9] a empresa deveria pagar a equipe de

vendas acima da média de mercado e justificar essa alta remuneração.
Essa é a razão pela qual o treinamento é tão importante. Nestes novos
tempos, o treinamento e desenvolvimento da força de vendas cria
uma vantagem competitiva que diferencia a empresa em um mercado
de ofertas cada vez mais semelhantes.
O trabalho de um gerente de vendas é conseguir atingir as metas
por meio do trabalho da sua equipe. Seu sucesso depende do sucesso
do vendedor; por isso, o treinamento e o desenvolvimento da equipe
devem fazer parte das preocupações diárias desse gestor.
O treinamento deve abordar as seguintes questões:
 • Gerenciais: como administrar a carteira de clientes, como
estabelecer seu sistema de vendas, como reduzir o tempo
necessário para o vendedor atingir o estágio ideal de vendas,
como reduzir o tempo de atendimento para conseguir uma boa
venda, como identificar o comportamento do comprador, como
manter um sistema de informações que permita realizar vendas
consultivas, dentre outras.
• Operacionais: formação de preços, política comercial, política de
crédito, domínio do processo de negociação, de
desenvolvimento de clientes e mercados, de processo decisório
de compras, de gestão e procedimentos internos, de soluções
logísticas, dentre outras.
• Técnicas: composição e funcionamento dos produtos, aplicação
nos clientes, diferenciais competitivos, impacto de marca e
comunicação, dentre outras.
• Comportamentais: postura e apresentação pessoal, formas de
comunicação, relações empáticas, compromissos e
comportamento, questões éticas, dentre outras.

Em comparação com outros setores da empresa, o setor de vendas

se ressente do tempo gasto para treinamento, uma vez que tirar a
equipe de campo pode afetar os resultados de faturamento. Como
problema adicional, os vendedores, por estarem em atividades
externas com viagens frequentes e distribuídos geograficamente, têm
dificuldade de participar de programas regulares de treinamento de
prazo mais longo. Além disso, o custo de viagens torna a participação
proibitiva.
Em virtude dessas dificuldades, os programas de treinamento se
concentram em encontros anuais por ocasião das convenções de
vendas, nas quais se procura transmitir, rapidamente, algum
conhecimento. Trata-se de uma ação pontual e pouco eficaz, pois
abrange toda a equipe de forma indistinta e, portanto, não considera
as necessidades individuais.

3.4.1 Objetivos gerais de um programa de treinamento

 O principal objetivo de um programa de treinamento é aumentar a
produtividade da equipe de vendas. Há, também, objetivos que
podem ser atendidos de forma direta ou indireta e que estão ligados à
melhora do moral da equipe, eficiência da comunicação, redução da
rotatividade, melhor relacionamento com os clientes e melhor
autogerenciamento.[10]
a) Aumento da produtividade em vendas: o investimento feito em
programas de treinamento tem retorno imediato, já que a
equipe mais preparada consegue vender melhor e com custo
menor. Nesse caso, o gasto com o programa tende a ser pouco
significativo em relação ao volume incremental de
faturamento e resultados.
b) Redução da rotatividade: os programas de treinamento
demonstram a preocupação da empresa com os funcionários e
a importância que lhes é atribuída. Esses, em geral, são fatores
motivacionais que ajudam a manter as pessoas ligadas à
empresa, sem considerar o custo de mudança de vendedores,
que não impacta apenas os valores gastos com o processo
operacional de substituição de pessoas, mas, principalmente, a
perda de volume e qualidade de vendas durante as transições
de vendedores.
c) Melhora do moral e da comunicação: os programas de
treinamento integram a equipe, o que é um desafio em termos
de vendas, uma vez que, diferentemente dos outros setores, a
atividade é solitária e não há uma interação contínua entre os
pares. Essa integração pessoal tende a melhorar o processo de
comunicação que, em geral, acontece apenas virtualmente, o
que tende a gerar muitos ruídos nas mensagens.
d) Melhora do autogerenciamento: a atividade de vendas é pouco
rotineira, independente e fisicamente distante da empresa.
Essas características podem gerar falta de objetividade na
ocupação do tempo e na realização das atividades. Os
ensinamentos técnicos e a interação de sistemas no programa
de treinamento permitem que o autogerenciamento seja
 desenvolvido e aplicado, aumentando a produtividade de
vendas.
Percebe-se, portanto, que, de diferentes formas, os programas de
treinamento contribuem para o aumento da produtividade de vendas,
o que gera melhores resultados de faturamento e lucratividade. Essa
talvez seja a principal razão para entender que, no caso de vendas,
treinamento é investimento e não despesa, afirmação que pode ser
comprovada quantitativamente a partir dos resultados alcançados.

3.4.2 Processo de treinamento e desenvolvimento da equipe de

vendas
O treinamento da equipe de vendas não pode considerar apenas
ações pontuais ou programas específicos que abranjam determinados
períodos.
Programas ou ações pontuais podem atender treinamentos
técnicos de produtos ou serviços, principalmente por ocasião de novos
lançamentos, mas não formam um processo de desenvolvimento da
equipe.
O treinamento e desenvolvimento devem ser considerados um
processo contínuo que visa à melhora individual de cada vendedor e
busca atingir e manter rapidamente um alto nível de produtividade
em vendas. O processo deve ter etapas contínuas pelas quais todos os
vendedores passam ao longo de sua carreira e etapas específicas que
procuram reduzir suas deficiências particulares.
O processo se inicia a partir do momento em que o vendedor é
admitido, motivando e controlando o treinamento contínuo, que pode
ser realizado com as ferramentas de ensino a distância (EAD)
apoiadas por encontros presenciais. Essa formatação atende os
treinamentos gerais que se aplicam a toda a equipe.
Os treinamentos específicos que busquem cobrir deficiências
pessoais devem fazer parte da atividade do gerente de vendas, que
deve acompanhar sua equipe constantemente e buscar o
aprimoramento contínuo. O principal treinador da equipe é o gerente.
3.4.3 Etapas de um processo de treinamento
O processo de treinamento deve ser desenvolvido a partir de uma
visão integrada que envolva diversos setores, como recursos humanos,
treinamento e vendas, entre outros. O responsável pelo processo e
pela garantia de sua execução, no entanto, deve ser o gerente de
vendas, uma vez que o treinamento deve acontecer o tempo inteiro.
As etapas para o desenvolvimento do processo são:
a) Definição do padrão de vendas da empresa e das distintas funções
de vendas: a empresa deve desenvolver um padrão único, que
deve ser aplicado independentemente dos vendedores que a
estão representando. Ao não estabelecer um padrão, a
empresa é vista no mercado pelos diferentes comportamentos
de cada vendedor, deixando de ter uma personalidade de
mercado.
b) Definição das responsabilidades, atividades e competências
necessárias para cada função de vendas da empresa: a função de
vendas em uma empresa não é única; ela deve ser definida de
acordo com os clientes e o tipo de venda. Como os clientes
não são iguais, as funções de vendas não podem ser iguais. É
necessário caracterizar os diversos tipos de vendas para definir
os diferentes perfis necessários, de forma a orientar o processo
de contratação e treinamento.
c) Análise das necessidades de cada vendedor e elaboração do
programa individual de desenvolvimento: a partir da contratação
do funcionário, já se identificam as habilidades que devem ser
desenvolvidas. Com o início das atividades, essas necessidades
se tornam mais evidentes e surgem novos aspectos. A partir
das características de cada um, deve-se estabelecer programas
de treinamento para suprir essas carências. Esse processo deve
ser realimentado continuamente — a cada seis meses, por
exemplo —, avaliando o que já foi atendido em termos de
necessidades e as novas questões que surgiram nesse período.
d) Desenvolvimento de programas de atualização e assuntos gerais:
avaliar temas comuns de atualização e de inovação em
 aspectos de produtos, concorrência, sistemas de informação,
gestão de vendas, gestão de clientes etc., que serão
apresentados a toda a equipe. Esses programas deverão,
também, trabalhar aspectos emocionais e motivacionais em
períodos específicos, quando toda a equipe puder ser reunida.
e) Definição dos métodos de ensino a serem utilizados: o tipo de
ensino a ser utilizado deverá ser definido para cada caso.
Podem ser programas de treinamento abertos, programas
desenvolvidos para a empresa, programas presenciais ou a
distância, coaching externo ou interno. De toda forma, o
principal responsável pelo processo e, principalmente, pelo
acompanhamento e aprimoramento do desempenho é o
gerente de vendas. Deve-se desenvolver um método de
acompanhamento que possa ser avaliado pelo gerente e
discutido com os responsáveis pelos recursos humanos a cada
ciclo.
f) Definição de orçamento e valores a serem investidos: o
treinamento deve ter uma verba alocada que deve ser
considerada tanto em termos de aplicação para o grupo como
para cada indivíduo. Deve haver certa flexibilidade de acordo
com as necessidades de cada um. A utilização da verba
estabelecida deve ser otimizada conforme os resultados
esperados e os desempenhos individuais e gerais da equipe.
g) Definição da metodologia de avaliação dos resultados e
realimentação do processo: a partir dos objetivos claros de
desempenho de cada um, deve-se estabelecer um
acompanhamento que demonstre a evolução da produtividade
individual e permita avaliar o valor gasto com treinamento e
os resultados obtidos em termos de vendas e lucratividade.
Deve-se avaliar, ainda, se as deficiências dos vendedores estão
sendo sanadas e sua capacitação apresenta uma melhora
constante. Essas avaliações regulares servirão para alimentar o
sistema com novas orientações.
Dessa forma, o treinamento não é algo complementar à atividade
de vendas, feito de maneira pontual quando há disponibilidade de
tempo e dinheiro; passa, sim, a ser parte integrante das atividades dos
gerentes e dos vendedores, de modo que o treinamento e o
desenvolvimento ocorram no dia a dia das interações com os clientes
e com a própria empresa.

O treinamento começa em sala de aula e se

consolida no dia a dia na execução das
atividades de vendas.

3.5 MODELOS DE MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS

Os desafios da atividade de vendas são diários e as objeções e
negativas recebidas são frequentes, o que demanda uma atitude
positiva e uma motivação contínua para atingir os objetivos.
O esforço motivacional inclui três dimensões:
• Intensidade: refere-se ao nível de esforço empreendido pelo
vendedor em determinada tarefa.
• Persistência: refere-se ao tempo em que o vendedor mantém o
esforço.
• Escolha: refere-se à seleção de determinadas ações por um
vendedor para realizar tarefas relacionadas ao cargo.

Cada vendedor tem diferentes necessidades, objetivos e aspirações.

O gerente de vendas deve conhecer cada um dos seus vendedores
para estabelecer seu perfil e os aspectos motivacionais que mais os
sensibilizem.
Podem existir vendedores que reagem bem a motivações
negativas, como cobranças e ameaças. Outros podem se desmotivar
diante de uma postura impositiva do gerente; porém, se esse gerente
tivesse se mostrado amigável e compreensivo e lhes tivesse dado
apoio, teriam reagido melhor.
O gerente de vendas deve identificar o perfil de seus vendedores e
utilizar formas distintas de tratamento de acordo com as
características de cada um.
Em geral, as ações motivacionais positivas (“se atingir o volume
de R$ 100 será premiado”) funcionam melhor que as ações negativas
(“se não atingir o volume de R$ 100 será punido”). Dependendo da
situação e do ambiente, contudo, ambas são válidas.
As motivações podem ser financeiras e não financeiras. Em geral,
as motivações financeiras têm forte efeito de curto prazo, mas são
rapidamente esquecidas. As não financeiras, ao contrário, podem não
ser valorizadas tão fortemente em curto prazo, mas tendem a
perdurar ao longo do tempo.

3.5.1 As motivações não financeiras

As motivações não financeiras estão ligadas a aspectos de carreira,
interação no grupo e valores pessoais.
Como essas características são muito próprias, o gerente deve
procurar lidar com elas de forma contínua, mantendo o nível de
envolvimento com a função e a empresa sempre em termos positivos.
Em empresas estruturadas e com planos de desenvolvimento de
carreira, muitos vendedores se sentem motivados com exemplos de
colegas que ascenderam na hierarquia da empresa, conseguindo
funções superiores em vendas ou em outros setores, bem como com os
reforços contínuos que lhes são transmitidos por meio de programas
de treinamento, participação em eventos e palavras de
reconhecimento do gerente diante de metas alcançadas.
A interação no grupo se fortalece quando o gerente reconhece o
desempenho acima da média, a confiança que tem em seu trabalho
em relação ao grupo, a divulgação dos resultados positivos
alcançados, entre outros. Esse reconhecimento pode ser formal, em
eventos e reuniões específicas, ou simplesmente em conversas
informais de avaliação e apoio.
3.5.2 Motivações financeiras
As motivações financeiras podem ser estabelecidas
individualmente ou para o grupo e atreladas a metas especiais, a
algum objetivo específico com relação a produtos, à conquista de
clientes, ao reposicionamento de preços, entre outras.
Esses programas podem ser pontuais, com fins específicos, ou ser
estabelecidos para um prazo longo de um ciclo de vendas semestral
ou anual.
Considerando-se as características da equipe de vendas, essas
metas e premiações podem ser individuais (todos que atingirem têm a
mesma premiação) ou podem estabelecer uma competição entre o
grupo (somente os que tiverem os melhores resultados serão
premiados).
Esses programas estruturados podem premiar financeiramente,
seja mediante dinheiro ou com bens que representem valor
monetário, como automóveis, viagens, eletroeletrônicos etc.
Entende-se que, ao envolver prêmios que beneficiem a família e
que se tornem visíveis no grupo social do qual o vendedor faz parte,
além da motivação do benefício financeiro, consegue-se também uma
motivação por reconhecimento e por valorização no grupo ao qual o
vendedor pertence.
Esses programas ou concursos motivacionais são bastante
populares nas empresas e têm resultados muito positivos. Deve-se
apenas tomar cuidado para que não tenham regras e mecânicas
excessivamente complexas, e que sejam de fácil entendimento, que
possam ser acompanhados individualmente, que funcionem como um
motivador diário, que sejam mencionados continuamente, mantendo
o espírito desafiador, e que sejam justos, permitindo as mesmas
condições de disputa a todos os participantes.
A validade dos planos motivacionais é de incentivar um esforço
extra diário de cada vendedor e, para tal, devem ter as regras e
resultados vivos na cabeça de cada participante. Conhecer os
resultados apenas ao final de certos períodos não motiva nas ações
diárias e, portanto, se perde a efetividade.
Para uma integração maior e uma potencialização de benefícios,
os programas podem envolver os clientes que serão atrelados a cada
vendedor e, dessa forma, se estabelecem objetivos e desafios
conjuntos.

3.6 AS METAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

As previsões de vendas serão a base para estabelecer as metas das

equipes e estas serão a base para a avaliação de desempenho. É
fundamental que haja uma coerência entre essas etapas para que o
resultado atenda àquilo que se espera da organização de vendas. A
própria questão da remuneração e dos planos motivacionais estará
ligada a esses fatores.

3.6.1 Previsões e metas de vendas

As previsões estão ligadas ao exercício de estimar, em um futuro
específico, o comportamento de mercado e as ações da empresa nesse
ambiente desenhado.
O comportamento futuro do mercado será expressado pelo
potencial de mercado e as atividades da empresa pelo potencial de
vendas.
O potencial de mercado estará influenciado por fatores macro,
relacionados ao desenvolvimento econômico, tecnológico, político,
social e, principalmente, ao comportamento dos consumidores do
setor.
O potencial de vendas estará influenciado pelo potencial de
mercado e por fatores externos, como concorrência, canais de
distribuição, novos entrantes ou abandono do segmento, bem como
fatores internos ligados às ações que a empresa pretende empreender
no mercado, como aumento da capacidade produtiva, aumento da
estrutura de vendas, conquista de novos canais, novas linhas de
produtos, entre outros.
A previsão de vendas no período será derivada do amplo potencial
de vendas que se entende que a empresa pode alcançar. Essa previsão
reflete a participação de mercado que a empresa tem como objetivo
naquele período.
Essa abordagem de mercado e da orientação da empresa é
chamada “de cima para baixo”, uma vez que o setor de vendas recebe
os números totais esperados e deve alocá-los nos diversos níveis até
chegar ao nível mais básico do vendedor.
Outra abordagem parte do sentido inverso “de baixo para cima”,
iniciando-se com a previsão que os vendedores têm para cada um de
seus clientes e acumulando as previsões nos diversos níveis de tal
forma que se chegue a um total de vendas da empresa.[11]
A previsão ideal deve considerar os dois formatos e comparar a
adequação dos números, identificando os desafios necessários para
integrá-los. Pode-se considerar que a abordagem “de cima para baixo”
é a expectativa da direção da empresa e a “de baixo para cima” é a
visão da equipe de vendas acerca do potencial da empresa no
mercado.
Existem diversos métodos para realizar a previsão de vendas. A
melhor previsão será aquela que utilizar vários deles e chegar a
números que considerem as diversas visões.

Figura 3.4 Métodos para fazer previsão de vendas

Fonte: SPIRO, RICH e STANTON, 2009.

Definidas formalmente as previsões da empresa, cabe ao gestor de

vendas traduzi-las em metas nos vários níveis de agregação até
chegarem às metas por vendedor ou cliente.

3.6.2 Abrangência das metas de vendas

Em geral, ao derivarem das previsões gerais da empresa, as metas
tendem a apresentar um número geral de volume de vendas, de
faturamento, de resultado ou de participação de mercado.
Ao traduzir a previsão em metas quantitativas, o gestor de vendas
deve acrescentar metas relacionadas à qualidade da venda realizada
que reflitam ações necessárias para atingir os valores totais previstos.
Dessa forma, além da meta de faturamento ou de rentabilidade,
devem ser estipuladas metas de conquista de novos clientes, de giro
da carteira de clientes, de amplitude de linha por cliente, de
participação no cliente, entre outras.
De nada adianta dizer à equipe de vendas todas as variáveis que
devem cumprir se a meta estabelecida é apenas um valor de
faturamento. Nesse caso, os vendedores buscarão cumprir a meta a
qualquer custo e isso não pode ser condenado uma vez que atinjam o
que foi estabelecido.
Para que haja coerência entre o discurso e a prática, é necessário
estabelecer, também, metas de gestão de vendas e não apenas de
resultados.

3.6.3 Avaliação de desempenho

Os gerentes avaliam continuamente o trabalho de seus
vendedores, nas visitas a clientes, nas negociações, nos resultados de
vendas do dia a dia, no atendimento ao cliente etc. No entanto, deve-
se considerar que a atividade de gestão de vendas envolve pessoas e
processos e impacta diretamente nos resultados da empresa. Portanto,
faz-se necessário realizar avaliações formais que possam, de maneira
estruturada, mostrar o trabalho que vem sendo realizado pela equipe
e, particularmente, pelo vendedor.[12]
Essa avaliação regular cria a necessidade de estabelecer
indicadores de desempenho que representem o controle das ações e
metas que foram empreendidas.
Por sua vez, as metas estabelecidas devem representar
efetivamente o que se espera da equipe, tanto em termos de
resultados como em termos de gestão, conforme mencionado
anteriormente.
A estrutura de medição é uma etapa crucial da reavaliação da
organização. Essa estrutura se inicia com a definição dos objetivos e
metas, com o desenvolvimento dos indicadores que retratam o
comprometimento corporativo, as ações a empreender e os resultados
e recompensas pelo sucesso alcançado.[13]

3.6.3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

 Os indicadores de desempenho são formulações estabelecidas de
forma quantitativa para permitir comparações entre o previsto e o
realizado. Portanto, todo indicador de desempenho se inicia com a
clara definição de objetivos.
Os objetivos, em geral verbalizados (de atendimento, cobertura de
mercado, amplitude de linha etc.), devem ser estruturados e
quantificados de tal forma que possam ser medidos e controlados e
passem a ser, efetivamente, metas e objetivos.
Uma das vantagens de trabalhar em vendas é que a medição de
resultados é bastante simples, já que há uma cultura de números em
relação às metas estabelecidas e que são acompanhadas o tempo
inteiro. Metas que não têm medição passam a ser “ações de boas
intenções”.[14]
Dessa forma, os indicadores devem permear todas as atividades,
controlando os resultados e os processos de gestão.

3.6.3.1.1 Indicadores de resultado

Os indicadores de resultado costumam estar ligados a questões de
vendas, seja em volumes, valores financeiros, ganhos e margens
praticadas.
Esses controles devem ser estabelecidos de maneira hierárquica,
mostrando resultados totais de faturamento, quantidade, descontos,
prazos de pagamento, despesas de viagens etc. Além disso, devem
detalhar as informações por etapas (região, estado, cidade, linha de
produtos, família de produtos, equipe de vendas, vendedores) até
chegar à unidade de análise básica.
Para evitar que a quantidade de indicadores se avolume e tenha
um fim em si mesma, devem ser estabelecidos aqueles que
efetivamente contribuem para o conhecimento do negócio e sobre os
quais serão tomadas ações específicas.
Esses indicadores devem medir resultados de ganho e de gastos:
• Resultados de ganho: faturamento, margens, descontos, volumes
etc.
 • Resultados de gastos: despesas de viagens, estadias,
representação etc.

Os controles de resultado mostram o que se conseguiu fazer, mas

não mostram como isso foi feito. Nesse caso, servem apenas como
constatação do ocorrido. Se o indicador mostrar que o volume de
vendas ficou 20% abaixo do previsto, não é possível entender o que
aconteceu a partir dessa informação.

3.6.3.1.2 Indicadores de processo de gestão

Os indicadores de processo acompanham as ações que foram
realizadas e que impactaram de alguma forma as vendas. Esses
indicadores permitirão entender e explicar o que aconteceu para
chegar aos resultados obtidos, sejam positivos ou negativos.
Para estabelecer esses indicadores, é necessário, antes de tudo,
definir um padrão de trabalho e procedimentos que tenham objetivos
quantificados. Talvez esta seja a grande dificuldade de estabelecer
esses indicadores, pois não há como medi-los se o processo não está
formatado e estruturado.
Esses indicadores medem, em geral, a qualidade do trabalho que
foi realizado: quantidade de visitas realizadas a clientes, cobertura de
mercado, presença de mercado, participação no cliente, penetração de
mix no cliente, concentração da carteira, preços médios praticados,
prazos de vendas, níveis de estoque no cliente, entre outros.

3.6.3.1.3 Os indicadores e a gestão da equipe de vendas e clientes

Com frequência, afirma-se que é muito difícil estabelecer
indicadores. Na realidade, porém, estabelecer indicadores é simples; a
questão é definir processos e procedimentos de trabalho com metas
claras e que expressem o que realmente se busca como resultado das
vendas.
Nesse sentido, os indicadores ajudam a gerenciar o negócio, uma
vez que é necessário ter um modelo de gestão para poder defini-los.
Ao mesmo tempo, ter indicadores ajuda a entender o negócio,
avaliar o que está acontecendo e controlar melhor as pessoas para que
se empenhem em conseguir os resultados. Permite, ainda, fazer
avaliações comparativas entre a equipe para, de forma técnica e
racional, identificar quem é mais qualificado e tem melhor
desempenho.
Sob o ponto de vista psicológico, o ser humano, quando
controlado, tende a se dedicar mais, não porque não tenha vontade
naturalmente, mas porque os controles impõem a autocobrança e um
direcionamento no que é mais importante.

As pessoas fazem o que se controla e não o

que se espera que façam.

3.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO DE VENDAS

A gestão de vendas estabelece inúmeros desafios e demanda,
exigindo o estabelecimento de procedimentos e processos como forma
de controlar a interação com os clientes e o trabalho das equipes na
busca pelos resultados esperados.
Comparada a outras funções na empresa, a de vendas tem
característica pouco rotineira e variável. A equipe trabalha
externamente de forma independente e as relações pessoais têm forte
impacto nos resultados. Isso não significa, entretanto, que a atividade
seja distinta e que não possa ser controlada como as demais. Ao
contrário, isso torna os procedimentos e controles ainda mais
necessários, pois eles garantirão a coerência entre as diversas ações e
o efetivo gerenciamento de vendas.
A pergunta que não quer calar para os gerentes de vendas: gerencio
ou sou gerenciado? Os sistemas e procedimentos de vendas respondem
a essa indagação.
 ETAPA II

CONCEITOS DE KEY ACCOUNT

MANAGEMENT
 As empresas têm se defrontado com clientes cada vez mais
poderosos e mais exigentes. As fusões e associações que ocorreram em
muitas indústrias resultaram em empresas maiores e que detêm partes
significativas dos mercados nos quais atuam. Essas grandes empresas
tendem a racionalizar sua base de compras, reduzindo a quantidade e
trabalhando com um grupo de fornecedores preferenciais, na
expectativa de que terão atendimento diferenciado. Muitas dessas
empresas centralizaram seus processos de compras e esperam, da
mesma forma, um atendimento centralizado de seus fornecedores. Por
exemplo, as grandes corporações globais podem demandar preços
uniformes e um padrão único da logística de abastecimento e de
serviços para todas as suas filiais ao redor do mundo.[1]
Esses clientes tendem a representar uma grande parte dos negócios
da empresa. A lei de Pareto, que estabelece que 80% dos negócios são
resultantes de 20% dos clientes, tem se tornado ainda mais crítica, e
as estatísticas têm demonstrado que, algumas vezes, 5% dos clientes
chegam a representar 50% dos negócios.[2]
Essa situação amplia a visão tradicional de venda de produtos para
a noção de conquista, manutenção e retenção dos principais clientes.
As ações de vendas passaram de um foco na negociação de curto
prazo para as chamadas vendas consultivas, que buscam estabelecer
um relacionamento com base no cliente e no serviço prestado como
forma de desenvolver os negócios. O direcionamento do
relacionamento é estabelecido a partir da identificação das
necessidades e do desenvolvimento de negócios do cliente, da busca
do acordo em uma solução encontrada e na sua implantação.
Para desenvolver esse trabalho de integração, torna-se essencial
conhecer o cliente: suas reais necessidades, o posicionamento de seus
produtos e sua competitividade, seu know-how e domínio de processos
de gestão, quem são os elementos de maior influência na organização,
qual a sua cultura de gestão e sua cultura negocial. Deve-se, ainda,
conhecer os participantes do processo de compras, pois estima-se que,
em grandes compras, uma média de cinco representantes do cliente
participem direta ou indiretamente do processo.[3]
Segundo Mathias e Capon,[4] os clientes podem ser gerenciados de
três maneiras: maximizando os volumes no curto prazo, maximizando
a rentabilidade no médio-curto prazo ou otimizando o valor do
cliente no longo prazo. As empresas passaram a organizar-se
internamente para atender a essa nova necessidade de relacionamento
com os clientes, não mais se concentrando na organização por
produtos, mas voltando-se para a organização por clientes e
estabelecendo a gerência de contas especiais, que se tornou conhecida
pelo seu termo na língua inglesa, Key Account Management (KAM).

A gestão de vendas se transforma em

gestão de clientes.

4.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE KEY ACCOUNT

MANAGEMENT
Para identificar as origens do conceito de KAM, é necessário
analisar e sintetizar as contribuições de diversas áreas, como
marketing empresarial, comportamento organizacional, gerência de
vendas, gerenciamento da cadeia de suprimentos e marketing de
relacionamento.[5]
O conceito surge na década de 1970 e se desenvolve a partir de
1980, com a profissionalização dos programas de KAM. Consolida-se
a partir da década de 1990, quando se globaliza e começa a ser
praticado pelas grandes corporações que estabelecem o
gerenciamento global centralizado dos principais clientes.[6]
Segundo os autores, há basicamente quatro momentos relevantes
que levam ao desenvolvimento do conceito. O primeiro se refere ao
centro de compras[7] ou unidade de processo decisório. Os estudos
sobre as estruturas de comportamento e influência concentraram-se
amplamente na composição e na dinâmica do centro de compras e
trouxeram a discussão do comportamento pessoal e político, da
questão do poder explícito e implícito nas organizações de compras e
das questões pessoais e emocionais envolvidas no processo. As
análises de vendas se voltam para as interações empíricas e buscam
estabelecer relacionamentos com todos os participantes do centro de
compras dos principais clientes, tanto do ponto de vista técnico como
do emocional.[8], [9], [10], [11], [12]
O segundo está ligado ao foco de integração que é proposto pelo
Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP), que defende a
análise conjunta do comportamento de integração entre compradores
e vendedores.[13] O modelo enfatiza a importância da interação entre
os participantes, entre o ambiente no qual a interação ocorre e entre a
atmosfera da negociação em si. Os relacionamentos passaram a
representar um importante recurso de eficiência na negociação, bem
como um canal de informação que ajuda a reduzir as incertezas da
interação.
O terceiro está ligado ao marketing de relacionamento, que deve
ser visto de forma mais ampla, entendendo que o relacionamento
entre as organizações depende das interações estabelecidas dentro e
fora delas, criando um ambiente de negociação que permita ofertar os
valores internos da empresa. O marketing passa a ser entendido com
o objetivo de construir e sustentar relacionamentos, sugerindo que a
credibilidade da empresa depende dos relacionamentos que são
mantidos.[14],[15],[16],[17],[18]
O quarto momento entende que, para o sucesso do sistema de
KAM, é necessário desenvolver ferramentas confiáveis de diagnósticos
e medidas de performance que sustentem as decisões estratégicas de
marketing. Os estudos nessa área desenvolvem as análises de portfólio
de clientes e buscam classificar os clientes ou grupos de clientes em
termos de rentabilidade potencial, estabelecendo uma análise
quantitativa técnica e qualitativa comportamental.[19],[20],[21],[22],[23]
O processo de relacionamento entre compradores e vendedores
evoluiu ao longo do tempo, influenciado pelo aumento do
envolvimento, que faz que haja a mudança do foco de trocas de
transação para a colaboração em negócios. Isso contribui para a
construção de relações de confiança e compromissos para o futuro.[24]
A motivação principal na busca da evolução do relacionamento
está ligada ao resultado que se obtém dessas interações, já que se
identifica uma relação positiva entre a qualidade do relacionamento e
os resultados financeiros nas negociações ao longo do tempo.[25]
De acordo com Homburg, Workman e Jensen,[26] os estudos dos
programas de KAM abordam, basicamente, quatro temas:
a) Atividades interorganizacionais diferenciadas para clientes
especiais, que não estão disponíveis para os clientes comuns.
Essas atividades compreendem trocas entre as áreas de preços,
produtos, serviços, logística e informação.[27],[28],[29]
b) Atores especiais dedicados às contas especiais. Em geral, os
Key Account Managers se reportam a altos níveis da
organização e, em função da importância dos clientes
atendidos, podem estar situados nas dependências destes.[30],
[31],[32],[33],[34] Enfatiza-se, com frequência, que os gerentes de
contas especiais necessitam de formas distintas de
remuneração e devem dominar diferentes técnicas de gestão e
de relacionamento interpessoal, o que tem implicações em seu
recrutamento, treinamento e desenvolvimento de carreira.[35]
c) Um esforço multifuncional envolvendo setores como
produção, pesquisa, logística e finanças.[36]
d) As características dos compradores e do ambiente de mercado,
como grau de centralização e complexidade de compras,
intensidade negocial, concentração da demanda e intensidade
da concorrência.[37], [38]
 O conceito de KAM, antes de tudo, é uma resposta a um ambiente
de mercado que apresenta uma forte concentração de clientes que,
embora sejam poucos em termos de quantidade, representam muito
em termos de volume de faturamento e impactam diretamente os
resultados da empresa. Portanto, eles devem ser considerados de
modo diferenciado, tendo por objetivo a manutenção e o
desenvolvimento do relacionamento em longo prazo como forma de
garantir os resultados de vendas.

Figura 4.1 Interações na Gestão do KAM

Fonte: adaptada de HOMBURG, WORKMAN Jr. e JENSEN, 2002.

A gerência de contas especiais é a estrutura e o processo para o

gerenciamento das contas individualmente, com o objetivo de criar a
diferenciação no atendimento e capitalizar esta vantagem.[39] Deve
buscar o trabalho em parceria com os clientes, e seu auge será quando
a empresa fornecedora participar do processo de planejamento do
cliente e quando este participar do processo de planejamento do
fornecedor.[40]
Ao não estabelecer a diferenciação entre os clientes, corre-se o
risco de utilizar o recurso tempo de forma indevida. Clientes
pequenos tendem a demandar muito tempo da equipe de vendas
proporcionalmente ao seu volume de negócios, o que pode fazer que
o foco da organização se concentre no que é urgente e não no que é
importante. A consequência da não diferenciação é o predomínio da
visão de curto prazo, da falta de tempo, da falta de planejamento e da
falta de domínio sobre o processo de vendas.

Figura 4.2 Matriz de prioridade urgente — importante

Fonte: adaptada de ROCK, 2000.

As ações devem priorizar o que é importante sobre o que é

urgente. Nesse sentido, a identificação e diferenciação de tratamento
dos clientes especiais garante que a organização irá concentrar-se no
que é relevante, administrando as interações com os clientes
conforme seus interesses e não sendo administrada pela postura e
exigência desses clientes, que, muitas vezes, não são condizentes com
sua importância para os negócios.

4.2 OBJETIVOS DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT

O KAM visa uma interação distinta com os clientes, orientada pelo

desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo e orientada
para os negócios destes, e não mais pela relação de curto prazo
orientada para a venda.
O conceito tem uma visão mais ampla de gestão de clientes e
considera que tratar clientes diferentes de maneira diferenciada
equivale a trata-los de forma igual, de acordo com seu perfil,
estabelecendo a partir dessa visão um modelo de interação de acordo
com o perfil de cada um.
Assim, os que tiverem pequeno potencial continuarão a ser
atendidos de forma correta e com qualidade, mas de acordo com a
sua importância.
A equipe de vendas refletirá essa abordagem. Os pequenos clientes
serão atendidos por vendedores hunters com foco na venda e no curto
prazo; já os clientes maiores serão atendidos com foco nos negócios e
no longo prazo, tanto por vendedores de perfil farmer quanto por Key
Account Managers.
Dessa forma, consegue-se tanto a abrangência de presença no
mercado pela quantidade de clientes conquistada como a segurança
de ter uma participação consistente e sólida perante os clientes que
dominam o mercado.
O objetivo de buscar soluções para os clientes muda a visão sobre
a venda e sobre o relacionamento comercial, que passa da venda para
o cliente para a venda do cliente. A relação começa a ser estabelecida
por uma visão das necessidades de competitividade do cliente em seu
mercado e não do produto ou serviço a ser comercializado.

Figura 4.3 O foco das relações comerciais

Fonte: elaborado pelo autor.

Essa nova filosofia cria dois perfis de interação. O primeiro,

tradicional (sell in), envolve apenas a venda; a habilidade de
negociação, o conhecimento do produto ou serviço e o domínio da
política comercial são suficientes para realizar a venda.
Já a visão de sell out demanda uma série de novos conhecimentos
do gestor desses clientes. Para oferecer soluções, é preciso conhecer o
ambiente de mercado do cliente, sua atuação, sua competitividade, a
qualidade de seu processo de gestão e suas características culturais e
negociais, e não apenas as características do produto ou serviço que
está sendo comercializado.
Desse modo, para vender o mesmo produto, existirão distintas
formas de negociação e de valor oferecido, uma vez que cada cliente
terá sua necessidade específica.
 O que o cliente “compra”? ➔ Soluções
obtidas por meio do produto ou serviço
que está sendo oferecido.

A gerência de contas especiais irá concentrar-se na venda de

soluções para os clientes, com os objetivos de:

• Ampliar as vendas por meio de ações conjuntas de utilização

dos produtos e serviços oferecidos que melhorem o retorno de
investimento do cliente.
• Conquistar e manter os clientes com alto índice de satisfação
pelo atendimento de suas necessidades de negócios.
• Obter uma vantagem competitiva sustentada por meio da
identificação contínua e solução das necessidades dos clientes.
• Manter a lealdade do cliente, não dando razões para que
busque outros fornecedores.
• Buscar o status de key supplier (fornecedor chave) pelo aumento
da participação no cliente, o que resultará na preferência do
fornecimento e na continuidade do desenvolvimento de
negócios.
• Buscar não apenas o volume de vendas, mas, principalmente, a
rentabilidade no cliente.

Esses objetivos exigem um envolvimento profundo com o cliente e

o desenvolvimento e implantação de uma série de atividades que, em
geral, geram o chamado custo de servir, que representa o valor gasto
para atender o cliente em sua plenitude. Esse envolvimento mais
complexo se sustenta nos resultados esperados com a gestão de Key
Accounts:
• Aumento da participação de mercado em decorrência do
aumento de participação nos clientes.
 • Melhora das vendas e da rentabilidade.
• Estabelecimento de padrões de referência que auxiliem em
outras ações de vendas.
• Trazer as informações dos clientes para a organização interna,
alimentando as equipes de desenvolvimento de produtos e de
marketing.
• Melhora da produtividade de vendas e dos recursos aplicados
para atendimento ao cliente.
• Tornar as previsões de vendas mais confiáveis e realizáveis por
meio de planos de ação para sua realização.

Pode-se entender que tanto os objetivos como os resultados

esperados têm um foco muito mais voltado para o desenvolvimento
de negócios e de presença de mercado do que propriamente da
realização de vendas. Embora o KAM seja responsável pelo
faturamento e pela rentabilidade no cliente, esse objetivo será
consequência do envolvimento e das soluções encontradas para o
mesmo. A venda passa a ser consequência natural de um bom
trabalho de relacionamento realizado com esse cliente.

4.3 SELEÇÃO DOS KEY ACCOUNTS

Conforme apresentado anteriormente, o conceito de KAM surgiu

por forte influência da concentração de mercado e dos grandes grupos
que passaram a concentrar cada vez mais os volumes de negócios
nesse mercado. Dessa forma, ao pensar no conceito, pensa-se em
classificar os grandes clientes com maior potencial de mercado como
Key Accounts. Isso, sem dúvida, é positivo, mas esse não será o único
fator de análise. Os clientes podem ser categorizados em quatro ou
cinco grupos e, a partir dessa classificação, será possível estabelecer o
tipo de atendimento oferecido por categoria.
Esse modelo de gerenciamento envolve investimentos em tempo,
processos e recursos financeiros. Portanto, deve considerar uma
evolução no volume de negócios que justifique o investimento que
será realizado.[41]
Os clientes podem ser classificados nas seguintes categorias de
acordo com o seu potencial e o seu comportamento negocial:
a) Clientes de altíssimo potencial de negócios: são fundamentais
para o sucesso da empresa e dos negócios. Em geral, são em
pequena quantidade e devem ter prioridade sobre os demais.
b) Clientes importantes que se deseja conquistar e manter: são
necessários, pois, em geral, contribuem significativamente
para o faturamento e a rentabilidade. Devem, portanto, ter um
tratamento diferenciado. Em geral, essas duas categorias (a e
b) representam 60% a 85% do potencial dos negócios.
c) Clientes que se gostaria de manter por terem um volume médio de
negócios: são em maior quantidade e devem receber um
tratamento de retenção, por meio de visitas e serviços. Podem
ser aplicadas algumas ferramentas da KAM para os maiores do
grupo.
d) Clientes que complementam o volume e a presença de mercado:
serão mantidos e atendidos de acordo com as condições de
custo e facilidade. Não receberão investimento de muito
tempo e energia, e terão serviços e produtos limitados.
e) Clientes problemáticos, de pouco volume, muita exigência e,
portanto, com pouca ou nenhuma lucratividade: são os clientes
que se prefere passar para a concorrência. Também estão neste
grupo os maus pagadores e aqueles que têm má imagem de
mercado.
A seleção dos clientes especiais é muito peculiar a cada empresa,
já que envolve diversos fatores, como o tipo da indústria, a
maturidade da empresa, os relacionamentos estabelecidos, as
expectativas com relação ao mercado, a imagem do cliente no
segmento, entre outros. É quase certo que os grandes clientes serão
selecionados como especiais, mas outros poderão ser escolhidos. É
importante que, ao selecionar os clientes, fique claramente definida a
razão da escolha, pois isso terá impacto nos objetivos a serem
estabelecidos e no tipo de atendimento.[42]
 Se o cliente foi selecionado, por exemplo, em razão de sua imagem
no mercado, não se pode estabelecer metas de volume ou
rentabilidade. Ao contrário, devem ser estabelecidas metas de
visibilidade e exposição e ações correspondentes.
Algumas perguntas podem ajudar a decidir sobre os clientes que
serão classificados como especiais:[43]
• Qual a consistência e potencial do volume de negócios (80/20)?
• Quais são os mais exigentes?
• Quais não se pode perder?
• Quais oferecem maior potencial de lucros futuros?
• Quais terão um aumento considerável na rentabilidade se
receberem um atendimento especial?
• Quais ajudam a direcionar os seus negócios para os objetivos
futuros?
• Quais têm propensão a buscar e favorecer o relacionamento
com quem tem a postura de parceria nos negócios?
• Quais têm importância estratégica, liderança e poder de
influência no setor?

Basicamente, os critérios para seleção de contas especiais podem

ser classificados em importância para vendas e rentabilidade, inter-
relações organizacionais e grau de influência e liderança na indústria.
[44]
O critério de vendas e rentabilidade deve considerar não somente
o valor atual que está sendo gerado, mas, principalmente, o potencial
de resultados que pode ser desenvolvido. Nesse sentido, podem ser
encontrados clientes que não têm um volume significativo neste
momento, mas que possuem um alto potencial de desenvolvimento de
negócios e que só será atingido se tiverem um atendimento
diferenciado e se o relacionamento for intensificado.
O critério de inter-relações organizacionais avalia a coerência
entre a cultura do cliente e da empresa, os valores percebidos e a
importância atribuída ao relacionamento nas interações comerciais.
As questões de inovação de linha, de amplitude de portfólio de
produtos, de foco em serviços e qualidade devem ser comuns entre as
partes e entre as equipes de ambas as empresas. Dessa maneira, o
desenvolvimento do cliente ocorrerá de forma simples e consistente.
O critério de liderança e importância do cliente no setor busca os
ganhos diretos e indiretos que se pode obter a partir de um
relacionamento desenvolvido. Em geral, essas empresas terão grandes
volumes e já serão consideradas clientes especiais. Pequenas empresas
podem, contudo, ter alta visibilidade no setor em virtude de seu
domínio tecnológico, de seu domínio da gestão comercial e
administrativa e ainda de sua visibilidade social, em função de papéis
exercidos pelos seus proprietários, sócios ou executivos. Nesse caso,
um bom relacionamento com essas empresas pode gerar ganhos
indiretos em decorrência da visibilidade obtida por ser um fornecedor
preferencial delas.

4.4 BENEFÍCIOS PARA CLIENTES ESPECIAIS

O KAM é uma ação definida pelo fornecedor para racionalizar a

alocação de recursos buscando obter os melhores resultados do seu
relacionamento com os clientes chave. No entanto, o desenvolvimento
do relacionamento requer interesse e dedicação de ambos. A pergunta
que se coloca é: qual o interesse do cliente em estabelecer o
relacionamento? Isso significará mais tempo dedicado ao fornecedor,
acesso a outras áreas da empresa, disponibilidade de informações que
podem ter certa confidencialidade e envolvimento contínuo.
Ao serem identificados como contas especiais, os clientes terão
expectativas elevadas de atendimento e poderão tornar-se mais
exigentes nas interações, demandando um nível mais elevado de
serviços e sendo mais críticos em relação ao preço. Pode ser gerado,
ainda, um sentimento de que haverá um custo adicional por esse
tratamento diferenciado, o que poderá causar rejeição quanto à nova
proposta de atendimento.[45]
Alguns benefícios específicos podem ser identificados sob o ponto
de vista dos clientes:
 Único ponto de contato: o cliente não terá de lidar com as
a) várias divisões de negócios da empresa. As interações serão
centralizadas na figura do gerente da conta, que será o
responsável pelo relacionamento, mesmo quando mais pessoas
estiverem envolvidas. Isso trará melhorias no processo de
comunicação, no entendimento global das necessidades do
cliente e no atendimento específico a cada uma de suas
necessidades.
b) Valor ampliado: o relacionamento intenso fará que o gerente
da conta se torne um conselheiro confiável. A atenção pessoal
permitirá maior intercâmbio de informações, possibilitando
estabelecer contatos com outros níveis de domínio de
tecnologia, de gestão e de interação com os segmentos de
mercado. As etapas de desenvolvimento de produto, de
adequação, personalização e de entrega automática serão
facilitadas e viabilizadas de acordo com as necessidades do
cliente.
c) Garantia de entregas: em períodos de alta demanda, nos quais
os recursos se tornam escassos, os clientes especiais terão
preferência de entregas, reduzindo a possibilidade de falta de
suprimentos.
d) Relacionamento de longo prazo: a interação dos negócios
permite a busca de oportunidades conjuntas de ampliação dos
negócios e de apoio no desenvolvimento de novas áreas.
e) Benefícios indiretos: o relacionamento pode facilitar transações
com o mercado, troca de informações em outras áreas como
logística, pessoal, sistemas de informações, produção,
finanças, entre outras, em aspectos gerais da gestão que
permitam maior domínio de processo e melhor
posicionamento de mercado para o cliente.
De toda forma, a percepção da importância do gerenciamento de
contas especiais terá impactos distintos para os clientes. Johnston e
Bonoma[46] descrevem o processo de interação de compras utilizando
os princípios de envolvimento e amplitude.
 O envolvimento está ligado à visão vertical: número de níveis
participando da negociação horizontal, número de departamentos,
valores e recursos envolvidos.
A amplitude está ligada à quantidade de pessoas envolvidas e ao
tempo gasto no processo decisório e na formalização do negócio.
Quando as negociações são simples, o envolvimento e a amplitude
são baixos. Há uma tendência à falta de valorização do atendimento
especial, o que pode gerar a percepção negativa de que está sendo
cobrado um custo adicional por esse atendimento.
Já quando as negociações são complexas, o nível de envolvimento
e amplitude é elevado; portanto, valoriza-se a existência de um
gerente de contas especiais e de sua equipe, que auxiliarão a buscar a
solução mais adequada para o cliente no espaço mais curto de tempo.
Pesquisa realizada por Sharma[47] mostrou que, quando há um
processo decisório envolvendo diversos níveis e distintas funções, os
clientes têm uma visão positiva com relação à gerência de contas
especiais. O mesmo ocorre quando a negociação envolve alta
dedicação e gasto de tempo. Outro fator que favorece a aceitação do
modelo se relaciona com as empresas voltadas para o resultado e
também às grandes organizações.
Segundo Pardo,[48] os seguintes fatores influenciarão a percepção
do cliente quanto à importância do gerente de contas especiais:
• Importância do produto ou serviço do vendedor em seu
negócio.
• Conhecimento e entendimento dos métodos e posturas do
gerente de contas especiais.
• Postura de negociação e de relacionamento do gerente de
contas especiais.
• Nível de centralização do processo de compras.
• Escolhas estratégicas dos clientes para determinados
fornecedores.
• Contribuição do gerente de contas para o desenvolvimento de
processos e negócios.
 Uma pesquisa qualitativa realizada com 20 empresas identificou
comportamentos diferentes com relação à importância dada aos
gerentes de contas especiais: quanto menor o valor percebido pelo
cliente no serviço prestado, menor a importância dada ao modelo de
atendimento; porém, quanto maior o valor percebido, maior o
entusiasmo com o modelo.

Figura 4.4 Percepção dos clientes quanto à importância do KAM

Fonte: adaptada de PARDO, 1997.

Ao definir a escolha das contas especiais, a empresa deve fazer

uma avaliação de acordo com as variáveis que influenciam seus
objetivos e resultados. Deve, ainda, identificar o grau de interesse e
de percepção de valor e benefícios que o cliente atribuirá ao
atendimento diferenciado e sua intenção de favorecer esse tipo de
relacionamento. O gerente de contas especiais deve fazer uma
avaliação da postura do cliente com relação à aceitação de seu
trabalho, pois isso definirá a profundidade do relacionamento que
poderá ser desenvolvido.[49]
 Basicamente, a mensagem do fornecedor ao selecionar o cliente
como Key Account é que ele é importante, mas deve-se avaliar se o
cliente atribui a mesma importância para o fornecedor.
Essa importância pode ser caracterizada pelo impacto do produto
ou serviço nos negócios do cliente e pelo valor percebido no
relacionamento.
O impacto do produto ou serviço pode ser identificado sob dois
aspectos:
• Impacto no custo ou resultado: a importância do produto no
negócio do cliente sob o ponto de vista financeiro. Pode
representar um grande volume financeiro em função de seus
preços ou quantidades ou ter baixa representatividade.
• Valor percebido no relacionamento: diz respeito à postura
negocial do cliente e sua forma de atuação no mercado. O
comportamento pode ser influenciado por aspectos externos,
como a competitividade do setor e as relações na cadeia de
negócios. Em geral, setores altamente competitivos tendem a
ter clientes com poder e altas demandas que valorizam as
negociações de curto prazo, e isso gera uma tendência a que a
empresa se porte da mesma forma com os fornecedores. Há,
ainda, os fatores internos, que estão ligados à cultura da
empresa e dos seus executivos. Estes, muitas vezes, têm uma
visão imediatista nos negócios e a visão de ganho pessoal
contínuo sobre os fornecedores.

Figura 4.5 Modelos de interação com os clientes

Fonte: adaptada de CAPON, 2001.

Como pode ser visto na Figura 4.5, mesmo clientes com potenciais
de faturamento semelhante poderão ter formas de relacionamento
distintas em razão da importância que atribuem ao relacionamento
com o fornecedor.

4.5 DESENVOLVIMENTO DE RELACIONAMENTO COM OS

CLIENTES

O KAM terá como objetivo básico o desenvolvimento do

relacionamento com os clientes. Esse relacionamento assumirá
diferentes formas ao longo do tempo e o gerente da conta especial
deverá buscar evoluir nos estágios de interação junto ao cliente.
O modelo estudado por Millman e Wilson[50] e por Blythe[51]
mostra os estágios de evolução do relacionamento (Figura 4.6).

Figura 4.6 Modelo de desenvolvimento do relacionamento do KAM

Fonte: adaptada de MILLMAN e WILSON apud CHEVERTON, 1999.

Algumas características básicas podem ser destacadas por estágio:

a) Pré-KAM — contato simples individual:
○ O fornecedor se concentra em seus próprios objetivos e
problemas.
○ As respostas para as necessidades são sempre “sim” ou
“não”.
○ O fornecedor está concentrado em conseguir o volume de
vendas.
○ O cliente estará buscando evidências de qualidade e
competência.
○ O preço terá muita influência no processo decisório.
○ O cliente pode requisitar amostras e testes a custo do
vendedor.
○ O comprador irá comportar-se como filtro, não permitindo
outros contatos.

Figura 4.7 Interações das empresas no estágio pré-KAM

Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

b) Início KAM — começa o relacionamento:

○ O principal contato se dá entre o comprador e o vendedor.
○ O relacionamento tende a ser competitivo; cada parte busca
conseguir vantagens próprias.
○ O relacionamento será, muitas vezes, de confronto.
○ O comprador usará os outros fornecedores concorrentes
como forma de pressão e de estabelecimento de poder.
○ As discussões de preço predominam; o comprador se
concentra na análise de custos.
○ O vendedor foca o aumento de volume na negociação.
○ Os fornecedores são julgados com critérios não
especificados.
○ O cliente continua buscando fornecedores alternativos.
○ Disputas podem gerar longas interrupções em fornecimento.

Figura 4.8 Gravata Borboleta (Bow Tie): interações das empresas no

estágio início KAM
Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

c) Interação KAM — evolução do relacionamento:

○ Os principais contatos iniciam a aproximação entre as
pessoas das diversas áreas como forma de melhorar o
entendimento dos processos e mercados do cliente.
○ O tempo dedicado a reuniões e ao cliente em geral
aumenta.
○ Foco nas metas comuns estabelecidas nas reuniões.
○ Aumento e desenvolvimento da confiança e da franqueza no
relacionamento.
○ Os diversos contatos são informais e são ainda promovidos
com a participação dos compradores e vendedores.
○ Há grandes possibilidades de desentendimentos nas
interações e pode ocorrer retorno ao estágio anterior se os
conflitos não forem trabalhados.
○ Há grande aumento de trabalho tanto para o vendedor
quanto para o comprador.
 Figura 4.9 Interações das empresas no estágio interação KAM

Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

d) Parceria KAM — intensificação do relacionamento:

○ É estabelecido o nível de “fornecedor preferencial” ao
vendedor.
○ O relacionamento baseia-se em confiança.
○ As informações são compartilhadas.
○ O acesso entre as diversas pessoas é facilitado.
○ O preço tende a se tornar estável.
○ O cliente é o primeiro a ser informado de inovações.
○ Espera-se um processo de melhoria contínua.
○ Estabelecem-se as métricas de performance do fornecedor.
○ Iniciam-se os contratos formais.
○ A percepção de valor é influenciada pelos processos
integrados.
○ O foco da geração do valor está associado ao mercado do
cliente.
○ Eventuais falhas são aceitas.
○ O gerente de contas especiais tem a função de orientar e
gerir as interações entre os diversos membros das empresas.
○ Ainda que o contato formal seja com o comprador, o foco
 do relacionamento passa para o desenvolvimento das
competências do fornecedor.
○ O foco da organização do fornecedor passa a ser a satisfação
do cliente na cadeia de suprimentos.

Figura 4.10 Diamante (Diamond): interações das empresas no estágio

parceria KAM

Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

e) Sinergia KAM — integração total no relacionamento:

○ Times conjuntos de pesquisa e desenvolvimento.
○ Custos e margens transparentes e discutidos abertamente.
○ Foco está na inovação contínua.
○ Postura colaborativa com relação aos clientes do cliente, ao
seu mercado e aos consumidores finais, com o intuito de
desenvolver os negócios.
○ Planos de negócios e planos de marketing desenvolvidos em
conjunto.
○ Compartilhamento de redes de comunicação.
 Compartilhamento de programas de treinamento e de
○
funcionários.
○ Barreiras de saída altas.
○ As equipes que analisam o negócio envolvem membros das
duas empresas atuando em conjunto com objetivos comuns.

Figura 4.11 Interações das empresas no estágio sinergia KAM

Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

A evolução nesses estágios pressupõe não apenas a iniciativa do

vendedor, mas a postura de ambas as organizações, a importância dos
produtos e serviços que estão sendo negociados para o sucesso do
cliente, a dependência do fornecedor e a complexidade das
negociações.
De maneira realista, deve-se avaliar qual potencial de
relacionamento pode ser desenvolvido com o cliente e, em alguns
casos, haverá a conclusão de que não será possível passar das etapas
iniciais.
Mesmo entre os clientes especiais, deve-se estabelecer o tipo de
relacionamento mais adequado, considerando, nesse caso, o interesse
claro do cliente. Evita-se, com isso, investir em um nível de
relacionamento com baixa probabilidade de ser alcançado.
 De forma pragmática, pode-se assumir que, ao chegar ao estágio
de interação, haja condições suficientes para o desenvolvimento e a
retenção do cliente, devendo-se, então, julgar o equilíbrio entre custo
e benefícios adicionais em passar para as etapas seguintes. De
maneira informal, pode-se esperar que os Key Accounts se comportem
no formato da curva de distribuição normal, em que poucos estarão
nos estágios 1 e 5 e a grande maioria estará no estágio 3.

4.6 ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE CLIENTES

No processo de busca de integração com os clientes, é necessário

estudar as características dos seus negócios e quais são suas
expectativas quanto ao que pode ser fornecido pelo vendedor em
termos de apoio e desenvolvimento para o seu negócio. Muitas
empresas não valorizam o relacionamento em razão da baixa
complexidade do produto e serviço e da simplicidade da negociação,
tendendo a fixar-se apenas em discussões de preços. Nesses casos, há
pouco que o fornecedor possa fazer. É importante identificar esse tipo
de clientes para evitar estabelecer uma estratégia que gere aumento
dos custos de atendimento mas não traga resultados.
A definição da intensidade do relacionamento e dos estágios que
se espera percorrer no processo de implantação do KAM deve levar
em consideração não apenas os fatores de interesse do vendedor, mas
também a percepção do cliente e o valor atribuído aos negócios que
serão realizados com esse fornecedor.
Em virtude do impacto do produto nos negócios do cliente, tem
sido cada vez mais frequente a compra eletrônica, seja por catálogos
eletrônicos ou por leilões qualificados ou não, nos quais, a partir de
especificações mínimas, o comprador busca o melhor preço de
compra, deixando pouco espaço para ofertas de benefícios
diferenciados do produto ou serviço.

Figura 4.12 Matriz de produto/processo KAM

Fonte: adaptada de MACDONALD, MILLMAN and ROGERS, 1997.

Uma análise prévia das características do negócio da empresa e

seus impactos nos negócios dos clientes dos diversos setores permitirá
identificar onde o modelo de KAM pode ou não ser aplicado, evitando
gastos desnecessários e frustrações de negócios na tentativa de
implantação.
Para Cheverton,[52] o portfólio de clientes deve, ainda, ser
analisado sob o ponto de vista da força relativa do fornecedor
mediante os concorrentes e da atratividade do cliente em termos de
potencial de desenvolvimento de relacionamento e de negócios. A
empresa vendedora buscará entender a percepção do cliente acerca
desses aspectos e estabelecer uma interação que seja adequada a essa
realidade. Essa análise estabelece a correta dimensão do poder do
fornecedor, uma vez que o cliente sempre colocará como alternativa
de pressão na negociação uma “oferta” do concorrente. Nesse caso, é
necessário ter domínio sobre a real posição competitiva.
 Figura 4.13 Matriz de portfólio de clientes

Fonte: adaptada de CHEVERTON, 1999.

Classificados os clientes de acordo com esses critérios, pode-se

estabelecer o tipo de atendimento, a expectativa de participação no
cliente, o potencial de faturamento e lucratividade e, principalmente,
o quanto se está disposto a investir no atendimento àquele cliente. Os
quadrantes que os clientes ocuparem definirão sua forma de
atendimento.

4.7 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO KEY ACCOUNT

MANAGER

Os objetivos gerais da gerência de contas especiais estão ligados

ao processo de administrar o futuro, de buscar a vantagem
competitiva, de conseguir o diferencial de fornecedor preferencial e
de obter rentabilidade em seus relacionamentos com os clientes.
Os objetivos de vendas podem ser entendidos em duas dimensões:

• Conquista de clientes, quando o fornecedor está entrando em um

mercado e este está em crescimento.
• Retenção de clientes, quando o mercado está amadurecido e o
objetivo é estabelecer uma posição sólida em geral e mais
especificamente no cliente.

A retenção e o aumento de participação no cliente formarão

barreiras para a entrada de novos competidores e gerarão o custo de
mudança de fornecedores nos clientes.
O gerenciamento de contas especiais será concentrado na retenção
de clientes e no seu desenvolvimento. De acordo com Cheverton,[53]
os objetivos podem ser estabelecidos considerando as ações gerais de:
• Retenção de clientes em um ambiente competitivo e construção
de barreiras para evitar a entrada dos concorrentes, gerando o
custo de abandono.
• Crescimento e conquista de novos clientes, superando as
barreiras de entrada, buscando a retenção no momento
seguinte.
• Gerenciar os clientes globalmente, estabelecendo orientações
negociais para as distintas localizações regionais.
• Estabelecer um padrão de serviço único para o cliente,
independentemente das várias divisões de negócios da empresa.
• Criar um negócio orientado para o cliente, em função das
demandas das contas especiais.
• Cheverton detalha, ainda, as ações específicas e os propósitos
do gerenciamento de contas especiais.
• Gerenciar o futuro mudando o passado.
• Identificar clientes que permitirão atingir os objetivos futuros.
• Aumentar a participação nos clientes dificultando a entrada dos
concorrentes.
 • Conquistar o nível de fornecedor preferencial.
• Conseguir diferenciais para desenvolver novos clientes.
• Desenvolver entendimento das necessidades e valores dos
clientes em seu ambiente de negócios.
• Identificar o foco das atividades dos clientes e orientar-se para
apoiá-las.
• Conquistar uma vantagem competitiva diferencial.
• Aumentar a lealdade dos clientes no longo prazo.
• Adequar os objetivos do negócio com as oportunidades de
mercado e com os recursos disponíveis.
• Alocar e orientar a aplicação de recursos, principalmente
humanos.
• Dirigir e orientar o negócio, principalmente as atividades de
apoio.
• Garantir um futuro rentável.
• O gerenciamento de contas especiais influenciará as
negociações com os clientes interna e externamente.
• Externamente, mudará a natureza do relacionamento com os
clientes, tanto em termos de complexidade como em termos de
objetivos e desenvolvimento dos negócios.
• Internamente, o gerente de contas especiais e sua equipe
assumirão uma responsabilidade muito maior pelo impacto de
suas atividades em seus próprios negócios e devem se
preocupar em alimentar, orientar e alinhar os setores internos e
as pessoas responsáveis com informações sobre as necessidades
e com as estratégias de interação com o cliente.

Para Jones,[54] as atividades de gerenciamento de contas especiais

compreendem:
• Entender todos os aspectos dos negócios do cliente especial.
• Tomar a iniciativa de desenvolver mais negócios com o cliente.
• Estabelecer fortes relações com os participantes do processo
 decisório no cliente.
• Construir uma ampla visão das competências da empresa, aos
olhos do cliente.
• Administrar as relações com o cliente no dia a dia de forma
profissional.
• Desenvolver um relacionamento verdadeiro de parceria com o
cliente.
• Ser o principal elo entre o cliente e a empresa em todos os
assuntos.
• Ajudar o cliente a se tornar mais competitivo.
• Agregar valor ao serviço prestado ao cliente, atuando como
conselheiro de negócios e ajudando na busca de novos negócios
e novas oportunidades para os clientes.

Com afirmações distintas, cria-se um consenso com relação às

atividades do Key Account Manager que estão mais relacionadas com
o entendimento do cliente, de seus negócios e necessidades e a busca
de soluções na empresa para o atendimento deste. Essa é uma
mudança conceitual central, pois deixa-se de considerar o negócio sob
o ponto de vista do fornecedor (e o cliente se adapta) e passa-se a
considerar o ponto de vista do cliente (e o fornecedor se adapta).
Os ferramentais básicos do gestor de contas especiais podem ser
agrupados em sistemas de informações sobre o cliente, plano de
negócios do cliente com objetivos de participação e de rentabilidade
neste cliente, programa de interação com ele, análise da concorrência
e fortalecimento dos diferenciais e integração com as equipes internas
para o atendimento diferenciado.

4.8 FORMAS DE INTERAÇÃO COM OS CLIENTES

As interações com os clientes buscam o desenvolvimento de

relacionamentos de longo prazo para conseguir decisões de compras
cada vez mais favoráveis. As decisões mais importantes, em geral, são
tomadas por unidades de processo decisório, que podem ser
estabelecidas de modo formal ou informal. O comportamento dessas
unidades de decisão é essencial para o desenvolvimento do
relacionamento e a adequação das ações do fornecedor. O
comportamento das unidades de decisão pode ser classificado em
unidades autoritárias, unidades de consenso e unidades consultivas.
[55]

• A unidade autoritária costuma ser centrada em um indivíduo

chave que, muitas vezes, é o próprio dono da empresa. A
decisão é imposta aos outros membros do grupo, que não têm
autonomia. Para o vendedor, essa não é uma unidade difícil de
ser tratada, já que seu esforço é identificar o decisor e
posicionar-se de tal forma que possa estabelecer um contato
direto e atender suas necessidades profissionais, pessoais e
emocionais. É importante entender que, ao conseguir o contato
direto com o decisor, não se deve deixar de atender os outros
elementos participantes da unidade de compras, para que estes
não tomem atitudes negativas com relação à empresa.
• A unidade de consenso tem alguma forma de processo
democrático, na qual se busca a concordância de todos os
membros participantes da decisão. Essa unidade exige um
trabalho extra do gestor da conta especial, pois é necessário
negociar e atender diversos participantes com a mesma
intensidade. As decisões são tomadas pelo grupo sem a
participação do fornecedor, o que, às vezes, não deixa claro
qual foi o critério utilizado. Há dois grandes desafios: o
primeiro é garantir que a oferta feita para a negociação seja
apresentada ao grupo sem distorções e, dessa forma, estabelecer
documentos formais detalhando as ofertas pode minimizar esse
risco; o segundo é buscar as razões tanto das decisões
favoráveis como das desfavoráveis, já que essa informação
servirá de base para evoluir no relacionamento com o cliente e
entender o processo de tomada de decisão.
• Na unidade consultiva, o responsável baseia-se na opinião dos
 vários envolvidos para tomar a decisão. Em geral, diversos
participantes do processo exercem distintas influências sobre o
responsável. O vendedor deve identificar, em cada negociação,
quais são os elementos envolvidos e que têm a maior influência,
e procurar trabalhar com todos os influenciadores daquele
negócio específico.

Os participantes do processo decisório podem ser identificados

pelo nível de envolvimento e de interesse na negociação. O gerente de
contas especiais deve identificar quais os papéis exercidos pelo
comprador e pelos membros da equipe e determinar quais ações
devem ser tomadas para interagir com os diversos participantes em
seus diferentes papéis.
Os papéis exercidos, de acordo com Cheverton,[56] serão os de
contato, especificador, prestadores de serviço e os filtros. Esses papéis
são resultantes do envolvimento e do interesse no processo de
compras que está sendo discutido. Embora diferentes do conceito de
centro de compras, apresentado anteriormente, os princípios são os
mesmos e permitem qualificar os participantes e desenvolver uma
forma de atendê-los de acordo com seus papéis.

Figura 4.14 Matriz dos papéis na tomada de decisão de compra

Fonte: adaptada de CHEVERTON, 1999.

• O contato costuma ser representado pelos compradores e pelos

decisores. O resultado das interações causará impacto direto no
resultado e, em geral, estará muito envolvido no processo de
compras como um todo.
• O especificador pode ser o iniciador ou o usuário. Ele tem alto
interesse no produto ou serviço, uma vez que a decisão de
compra impactará seu trabalho e seu desempenho; no entanto,
ele se envolve pouco no processo de compra.
• O prestador de serviços se envolve diretamente no processo,
dando apoio aos participantes da negociação, seja com análises
do produto ou serviço ou com informações gerais de mercado
ou específicas sobre a negociação. Contudo, a decisão pouco
afeta o seu desempenho.
• O filtro tem baixo envolvimento e baixo interesse, mas pode
interferir no processo impedindo que as relações se estabeleçam
 e que o processo formal tenha andamento. É representado por
setores burocráticos, por setores de qualificação, pelo setor
jurídico, entre outros.

O desenvolvimento do relacionamento que o KAM precisa

estabelecer deve considerar os aspectos técnicos e as necessidades da
empresa, mas também deve entender as interações entre os diversos
participantes do centro de decisão de compras, que papéis cada um
deles exerce, bem como seus aspectos comportamentais e emocionais.

4.9 OBJETIVO DE TORNAR-SE UM FORNECEDOR

PREFERENCIAL

As equipes de compras das empresas têm se reestruturado,

buscando a redução do número de fornecedores, na tentativa de
otimizar o tempo e melhorar o nível de atendimento e dedicação
recebidos. Os compradores perceberam que a regra dos 80/20 se
aplica, também, às compras e passaram a racionalizar suas interações
com os vendedores, buscando atender seus próprios objetivos:[57]
• Determinar onde aplicar melhor o tempo e esforço da função de
compras.
• Determinar o tipo de relacionamento que deve ser estabelecido
com os diferentes fornecedores.
• Determinar o tipo de atividade que deveria ser desenvolvido
com os diferentes fornecedores.
• Estabelecer uma política de quantidade de fornecedores por
categorias de produtos e serviços.
• Estabelecer os fornecedores preferenciais.

Os fornecedores preferenciais terão não apenas a liderança nos

volumes negociados na categoria, mas principalmente receptividade
para um envolvimento mais profundo e para uma atividade integrada
de desenvolvimento de negócios conjuntos.
 Ao atingir o nível de fornecedor preferencial, o gerente de contas
especiais encontra um ambiente receptivo para desenvolver suas
atividades. Para isso, é importante que ele saiba como é avaliado e
como está posicionado na análise que o comprador faz de seus
fornecedores. Essa análise segue, basicamente, três padrões de
posicionamento de portfólio de fornecedores, com base no modelo de
risco e importância de gastos, valor e confiança.
Para ser um fornecedor preferencial, o gerente de contas especiais
deve comportar-se de acordo com o esperado pela análise realizada
pelo comprador e que será identificada de acordo com o
posicionamento nos quadrantes dos modelos de análise.

4.9.1 Modelo de risco e importância de gastos

O comprador utiliza a matriz para posicionar e categorizar o
grupo de fornecedores, a fim de determinar o tempo gasto, o grau de
profundidade no relacionamento, as atividades a serem desenvolvidas
etc.
O modelo considera duas variáveis:
• Risco e importância: nível de dependência desses fornecedores.
• Gasto relativo: o gasto específico com esse fornecedor,
comparado aos demais.

Figura 4.15 Matriz de avaliação por gasto

Fonte: adaptada de CHEVERTON, 1999.

A matriz mostra, basicamente, dois tipos de fornecedores: os

táticos e os estratégicos. No caso dos táticos com baixo gasto, as
relações serão superficiais, buscando despender o mínimo possível de
tempo e esforço nas interações. Se houver alto gasto relativo, o
esforço se dará em conseguir vantagens na negociação que tragam
resultados financeiros positivos.
Os fornecedores estratégicos com baixo gasto serão tratados de
modo que sintam segurança de que não haverá falta de fornecimento,
uma vez que esse quadrante é caracterizado por um relativo grau de
dependência do comprador. Já o estratégico com alto gasto relativo
será o fornecedor com o qual se espera desenvolver ações conjuntas
de ampliação das relações e dos negócios.

4.9.2 Modelo de risco e importância de valor

O modelo de valor se refere à percepção da qualidade dos
produtos, serviços e atendimento que o fornecedor estará entregando
e quanto a empresa compradora terá de benefício para o
desenvolvimento dos seus negócios pelo recebimento desse valor. Essa
perspectiva traz um horizonte de tempo maior para a negociação, já
que o benefício do uso do produto ou serviço será importante no
processo, o que tende a reduzir a influência do item preço de compra
sobre o processo decisório.

Figura 4.16 Matriz de avaliação por valor

Fonte: adaptada de CHEVERTON, 1999.

Esse modelo de análise é um dos mais complexos, já que envolve

questões técnicas de longo prazo, como custo de reposição e
manutenção, e questões subjetivas, como apoio e suporte.
Os quadrantes mostram os seguintes comportamentos esperados
dos compradores:
 • Fornecedor ocasional: será procurado apenas quando necessário,
geralmente em situações específicas. Não é uma posição
favorável ao KAM.
• Fornecedor bem-vindo: embora tenha poucos negócios, é um
fornecedor com boa imagem e apreciado. É uma boa
oportunidade para desenvolver negócios.
• Fornecedor gerenciado: os fornecedores sofrerão pressão contínua
para entregarem mais valor, serão controlados e as ações serão
sempre acompanhadas. É uma boa oportunidade para
identificar os valores desejados e fornecê-los.
• Fornecedor parceiro: é o que terá maior envolvimento e ampla
possibilidade de evoluir no relacionamento, criando ações
conjuntas de desenvolvimento de negócios. Posição favorável
ao KAM.

4.9.3 Modelo de risco e importância de confiança

Esse modelo de análise é bastante subjetivo, pois considera os
fatores de confiança, credibilidade e empatia. É influenciado
fortemente pelas relações pessoais estabelecidas e depende muito do
entendimento e do relacionamento pessoal que vem sendo
desenvolvido ao longo do tempo entre os participantes no processo de
negociação. A visão de longo prazo no envolvimento com o cliente
será de grande valia para desenvolver esse relacionamento.
Os relacionamentos estabelecidos nos quadrantes podem ser
interpretados da seguinte forma:
• Não fornecedor — frio: é um fornecedor ocasional. O
relacionamento tende a ser puramente técnico e comercial, com
negociações de compra e venda simples, não havendo
envolvimento pessoal.
• Fornecedor ocasional — flerte: embora não haja um grande
volume de negócios realizados, há um bom relacionamento
pessoal estabelecido, o que pode ser o caminho para buscar
uma ampliação dos negócios.
 Fornecedor problemático — promíscuo: embora o volume de
• negócios seja alto, o entendimento e as relações pessoais são
frágeis e não estão desenvolvidos. O comprador estará sempre à
procura de outro fornecedor.
• Fornecedor parceiro — casamento: a visão do relacionamento de
longo prazo predomina e, diante de situações críticas, busca-se
o entendimento e valoriza-se a continuidade das interações.

Figura 4.17 Matriz de avaliação por confiança

Fonte: adaptada de CHEVERTON, 1999.

4.9.4 Estabelecimento do custo de troca de fornecedor

Ao estabelecer relações de longo prazo, o gerente de contas
especiais deve não apenas buscar o desenvolvimento e a ampliação de
novos negócios, mas garantias de que não será substituído facilmente
pelo concorrente, o que faria com que todo o investimento no cliente
fosse perdido.
Em suas interações, deve estar sempre presente a tentativa de
estabelecer e ampliar o custo que o cliente teria caso buscasse outros
fornecedores. Ao considerar a hipótese de trocar de fornecedores, os
clientes serão defrontados com custos psicológicos, físicos e
econômicos, o chamado custo de abandono.[58]
Os custos psicológicos estão ligados às interações pessoais
desenvolvidas com a equipe do fornecedor atual ao longo do tempo, o
conhecimento já estabelecido e o comportamento esperado. A nova
adequação, além de traumática sob o ponto de vista do
relacionamento, demandará maior gasto de tempo até que se
estabeleçam as novas relações e se adquira confiança.
O custo físico está ligado a todo o recadastramento a ser realizado,
o esforço de aprendizagem das características desse novo fornecedor,
as trocas de documentos e fatores burocráticos que demandarão
esforço e tempo.
O custo econômico está ligado ao gasto com treinamento das
equipes, visitas, novos equipamentos, embalagens etc.
A troca de fornecedores traz, ainda, custos que incluem o tempo e
esforço de encontrar um novo fornecedor que possa entregar o mesmo
ou melhor nível de qualidade do anterior, além do custo de
conhecimento, que se refere ao investimento para entender as
particularidades do comportamento do fornecedor atual e que não
tem valor se a relação for interrompida. Decorre um tempo de
transição, na troca de fornecedores, que pode ser longo; durante esse
período, a organização de compras como um todo deve desenvolver
um esforço de avaliação maior e análise das propostas.[59]
Consequentemente, há um alto custo de troca de fornecedores
habituais, o que tende a produzir certa inércia no comprador com
relação a mudanças.
O gerente de contas especiais deverá estar atento à geração desses
custos, já que favorecem a fixação do fornecedor. Esses custos
dependem da postura tanto do vendedor quanto do comprador.[60]
O vendedor está interessado em atingir os objetivos financeiros, de
volume de vendas, de participação no cliente e de rentabilidade. No
entanto, o cliente especial está interessado em atingir seus próprios
objetivos por meio da satisfação das necessidades que obterá com os
produtos e serviços que está comprando.
O desempenho do gerente de contas especiais deverá ser avaliado
sob o ponto de vista subjetivo e objetivo. O subjetivo diz respeito à
sua postura de cooperação, de preocupação com os problemas do
cliente, de busca de soluções e da confiança transmitida. Já a
performance objetiva está ligada ao cumprimento das metas da sua
empresa.
Do lado do cliente, para identificar o custo de troca, são avaliados
o período de adaptação e interação do vendedor ao modelo da
empresa, os incentivos oferecidos pelo fornecedor e o investimento
feito no relacionamento que foi desenvolvido.
Quanto melhor a performance subjetiva e objetiva do gerente de
contas especiais, maior será o custo de troca do cliente, o que
promoverá a interdependência entre os participantes. Nesse sentido,
os clientes valorizarão muito mais a postura de longo prazo e o
relacionamento conquistado do que ações oportunistas de curto
prazo.
Serviços adicionais prestados pelo gestor de contas especiais —
que podem parecer um gasto desnecessário, uma vez que não têm
uma relação direta com os negócios — podem ser avaliados sob o
ponto de vista de custo de abandono. Quanto mais serviços desse tipo
forem gerados, maior será a segurança de manter o cliente.
Outro aspecto a ser considerado é a avaliação do custo de
abandono quando se está tentando conquistar o cliente. Em vez de
fazer ofertas em preços ou produtos, pode ser mais efetivo fazer
ofertas de serviços e ações que reduzam o custo de abandono do
cliente ao deixar de lado o concorrente e optar por fazer negócios
com a nova empresa.
O desafio que se estabelece é buscar o equilíbrio entre a geração
do custo de abandono e o aumento do custo de servir o cliente. Em
geral, o custo de servir os clientes especiais tende a ser grande e a
crescer com o aprofundamento do relacionamento. Isso, muitas vezes,
ocasiona uma visão imediatista, estabelecendo uma relação direta
entre o gasto adicional e o ganho adicional imediato. Essa análise é
importante; entretanto, considerando o relacionamento em longo
prazo que deve ser estabelecido, é necessário avaliar o quanto do
aumento do custo de servir está sendo direcionado para aumentar o
custo de abandono, o qual fortalecerá o relacionamento em longo
prazo.
 O modelo de gestão por meio da gerência de contas especiais não
deve ser entendido apenas como uma reorganização da atividade de
vendas ou uma ampliação da atividade de marketing, mas sim como
uma nova visão da empresa acerca do ambiente de mercado. As
responsabilidades devem ser definidas pelos níveis hierárquicos mais
altos da empresa, uma vez que o atendimento do cliente especial
envolverá distintos setores da organização, os quais terão de tomar
decisões que, muitas vezes, não são comuns.
Para determinar e implantar a estratégia de um programa de
contas especiais, é necessário que a alta direção da empresa dê
suporte ao programa tanto em termos de apoio psicológico como,
principalmente, em termos de apoio tangível, alocando recursos,
dedicando tempo e orientando concretamente todos os setores
envolvidos sobre a postura a ser adotada diante dos impasses que
ocorrerão durante a execução das tarefas.[1]
A alta direção deve apoiar o desenvolvimento de uma cultura de
contas especiais, já que o objetivo final é assegurar o faturamento e
rentabilidade da empresa por meio do desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo com os clientes que tragam
benefícios mútuos. Uma questão crítica no desenvolvimento desses
relacionamentos é a postura das funções de suporte na organização.
Os responsáveis por essas funções não devem apenas ser competentes;
devem, principalmente, estar imbuídos da importância do
atendimento e da manutenção do relacionamento com o cliente e
entender que, para atingir os objetivos da organização, precisam
dedicar tempo aos clientes.
Antes de ser um setor, departamento ou função, o Key Account
Management (KAM) é uma cultura da empresa, que deixa de
gerenciar vendas e passa a gerenciar clientes. Isso orienta todas as
atividades da organização, não apenas o setor de vendas ou
marketing. Os procedimentos organizacionais devem considerar essa
cultura. Setores como crédito e logística, por exemplo, devem ter o
conhecimento dos perfis e níveis de clientes e as prioridades devem
ser estabelecidas de acordo com esses parâmetros.
A empresa deve ter uma organização específica para o
gerenciamento de contas especiais e ter um responsável que
administre os diversos recursos de forma coerente com as estratégias
estabelecidas. Esse responsável pela gestão das contas especiais deve
gerir quatro recursos básicos:
• Organização: ser responsável por desenhar, obter a aprovação e
implantar a estrutura organizacional apropriada. Essa estrutura
deve considerar tanto a mudança do ambiente de mercado
quanto a necessidade de mudança da organização interna da
empresa para o necessário comprometimento com as contas
especiais.
• Recursos humanos: desenvolver e implantar processos para
selecionar, treinar, gerenciar, reter e remunerar os gerentes de
contas especiais, bem como garantir que eles contem com os
recursos necessários quando estiverem em campo atendendo os
clientes.
• Sistemas e processos: disponibilizar, por meio de
desenvolvimento ou compra, e gerenciar os sistemas e processos
necessários para que os gerentes possam executar suas
atividades de forma apropriada. Em particular, gerenciar a base
de dados das contas especiais, assegurando-se de que haja uma
apropriada coordenação entre os diversos sistemas e gerentes
das contas especiais.
• Planejamento: desenvolver o processo e o formato do plano de
contas especiais, estabelecer os períodos e prazos de elaboração
e acompanhamento, gerar interação entre os diversos planos e
entre a informação dos diversos clientes, aprovar os planos e
 certificar-se de sua execução. Deve garantir, ainda, a coerência
entre os planos das contas especiais, os planos de marketing e
os planos estratégicos corporativos.

5.1 DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DE KEY ACCOUNT

MANAGEMENT

A interação com os clientes ocorre, preferencialmente, com o

gerente de contas especiais e sua equipe, e também com outros
representantes da organização. Em suas interações com os clientes, o
gerente de contas especiais necessita do apoio direto ou indireto das
outras áreas no atendimento a esse cliente.
A empresa deve criar a cultura de orientação para o cliente como
forma de obter um compromisso da estrutura interna da empresa, em
busca de um atendimento que gere alto nível de satisfação para o
mesmo.
O esforço para conseguir esse envolvimento e o desenvolvimento
da cultura é influenciado pela existência de um sistema de
informações que permita a integração de todos os envolvidos direta
ou indiretamente, estabelecendo que as metas individuais de todas as
áreas considerem o nível de atendimento ao cliente como um
indicador de sucesso do trabalho que está sendo desenvolvido.
Se não houver um envolvimento de todos os setores, estes podem
tomar decisões que estão corretas sob sua perspectiva, mas que irão
afetar o nível de atendimento ao cliente. Para obter o engajamento no
programa de gerência de contas especiais, pode-se estabelecer um
programa de implantação que seja visível não apenas em termos de
planos, mas que permita recorrer a elementos de comunicação
(camisetas, material gráfico, prêmios etc.) que fixem de forma visual
e tangível o programa e seus objetivos.
De acordo com Rock,[2] o estabelecimento da cultura de gestão de
contas especiais garantirá que o cliente receba um tratamento
uniforme da organização, já que várias funções podem ter
relacionamento direto com o cliente, como vendas, marketing,
desenvolvimento técnico, produtos, logística, alta direção,
recepcionistas, telefonistas, motoristas que efetuam as entregas,
secretárias, finanças, crédito e cobrança, jurídico, contabilidade etc.
Embora essas interações aleatórias não devam ser evitadas, é
fundamental estabelecer contatos formais com os clientes e definir
padrões de atendimento nesses contatos, buscando, por meio de
treinamento, que haja um padrão equivalente de atendimento da
empresa em qualquer contato que seja realizado com o cliente.

O cliente é da empresa, o KAM apenas o

gerencia.

5.2 AÇÕES E RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE

CONTAS ESPECIAIS
Independentemente da cultura da organização e dos grupos
envolvidos no atendimento aos clientes, a responsabilidade pelo
desenvolvimento e manutenção do relacionamento com o cliente é do
KAM.
O KAM é responsável pela manutenção da conta de forma
lucrativa, atendendo aos objetivos estabelecidos com a empresa. De
modo específico, no entanto, as responsabilidades variarão de cliente
para cliente, de acordo com o perfil destes, das necessidades e
percepção de valor, da complexidade das interações de uso dos
produtos e serviços e do envolvimento estabelecido entre os grupos de
vendas e compras. As características do relacionamento e da
importância dos clientes serão determinantes na decisão do número
de contas que um gerente pode administrar.[3]
Como o gerente de contas especiais administra as fronteiras entre
o cliente e a empresa fornecedora que representa, ele precisa atender
as demandas de ambos. Dessa maneira, terá uma função que gerará
conflitos frequentes entre a melhor forma de equacionar as diferenças
nas interações do dia a dia. De um lado, suas ações não podem
prejudicar o relacionamento de longo prazo com o cliente; de outro,
ele deve cumprir os objetivos de curto prazo de sua empresa.
O responsável pela função deve desenvolver uma série de
atividades distintas e envolver vários grupos de pessoas, tanto por
parte do cliente como da própria empresa e até de sua equipe, se for o
caso. Nesse contexto, é preciso haver objetivos claros e ações
planejadas. Deve-se criar um clima favorável à motivação das pessoas
e torná-las entusiastas do projeto.
Uma das principais dificuldades do gerente de contas no
relacionamento com os grupos de suporte de sua organização é que,
embora sua responsabilidade seja pelo resultado obtido com o cliente
e, portanto, envolva todas as operações, ele não tem autoridade direta
sobre os grupos internos. Assim, ele precisa buscar negociar as suas
necessidades específicas no que se refere às aplicações de recursos da
organização. Pode-se assumir que o gerente de contas tem clientes
externos e internos e que o esforço de convencimento, motivação e
negociação deve ser equivalente.

A função do KAM tem uma

responsabilidade superior à autoridade e,
portanto, ele deve negociar com todos o
tempo inteiro.

5.2.1 Conflito de papéis do KAM

O gerente de contas especiais deve desenvolver um sólido
relacionamento entre o cliente e sua empresa, tanto em termos da
interação dos diversos setores como das pessoas envolvidas, e também
das soluções que deve buscar para atender as necessidades dos
clientes, otimizando os recursos da empresa. Nesse sentido, ele
trabalha com alternativas de ações e interações que podem trazer
conflitos entre os diversos papéis exercidos pelos envolvidos.[4]
O papel a ser desempenhado por qualquer pessoa está ligado ao
conjunto de atividades ou de comportamentos esperados de seu
ofício. Diz respeito à posição ou função que deve ser exercida sobre as
interações das pessoas com materiais, máquinas, equipamentos e,
principalmente, com as próprias pessoas. Genericamente, o
comportamento formal estabelecido se refere às ações recorrentes de
um indivíduo, apropriadamente inter-relacionadas com as atividades
repetitivas de outros, de maneira a proporcionarem em conjunto um
resultado previsível.[5]
Há, basicamente, quatro tipos de desempenho de papéis no
exercício da função:
• Expectativas do papel: padrões de avaliação aplicados ao
comportamento de qualquer pessoa que ocupe dado ofício ou
posição organizacional.
• Papel transmitido: comunicações com origem nas expectativas do
papel exercido e que são passadas para os diversos membros
como tentativa de influenciar o desempenho da pessoa em
questão.
• Papel recebido: percepção, por parte da pessoa, das mensagens
do papel que lhe foram endereçadas, com atividades e
responsabilidades, inclusive as que define para si mesma.
• Comportamento no papel: reação da pessoa ao complexo de
informações, responsabilidades, tarefas e influências que
recebeu.

Define-se conflito de papel como a ocorrência simultânea de duas

ou mais definições de papel, de tal modo que o desempenho de um
tornaria mais difícil o desempenho do outro. No caso extremo, o
cumprimento de uma expectativa, da maneira que foi enviada,
excluiria completamente a possibilidade de cumprimento da outra,
pois as duas seriam mutuamente contraditórias.
Há diversos tipos de conflito no desempenho do papel exercido:

• Intratransmissor: as expectativas de um único membro de um

grupo podem ser incompatíveis; por exemplo, quando se
estabelece uma ordem de aumentar as vendas dos produtos,
mas não forçar as vendas nos clientes no curto prazo.
• Intertransmissor: as expectativas enviadas por um transmissor
estão em conflito com as de um ou mais transmissores; por
exemplo, a determinação e os objetivos dos setores de apoio são
incompatíveis com os determinados para os gerentes de conta.
• Interpapéis: as expectativas para um papel estão em conflito com
as de outro papel desempenhado pela mesma pessoa; por
exemplo, o gerente de contas especiais precisa defender os
interesses dos clientes e os interesses da empresa que
representa.

De maneira geral, em decorrência do envolvimento interno e

externo e da multiplicidade de assuntos e tarefas que deve exercer, o
gerente de contas especiais está sujeito aos três tipos de conflitos de
papéis, o que torna a atividade extremamente complexa em razão do
amplo envolvimento de processos, setores e pessoas, tanto da própria
empresa como por parte dos clientes.

5.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO GERENTE DE CONTAS

ESPECIAIS

O processo de comunicação é uma importante ferramenta no

gerenciamento das contas especiais. Especificamente, a comunicação
colaborativa é necessária em trocas de natureza relacional, que pode
ser estudada sob três aspectos:[6]
• Frequência: refere-se ao volume e à periodicidade de contatos
existentes por meio dos diversos veículos de comunicação
 (pessoal, telefone, e-mail, mídias sociais etc.).
• Bidirecionalidade: refere-se ao movimento de comunicação entre
os vários grupos e os vários níveis envolvidos nas interações
com o cliente.
• Modalidade: refere-se ao tipo e aos meios utilizados para
transmitir comunicações em termos de formalidade e
informalidade. Os meios informais são entendidos como não
estruturados, vagos e sem controle; são opostos aos meios
formais, que são estruturados, planejados, intencionais,
detalhados e controlados. A evolução da interação exigirá um
equilíbrio no uso dos dois modos, desenvolvendo o
relacionamento pessoal entre os indivíduos e o relacionamento
técnico de negócios entre as organizações.

As características do processo de comunicação interferirão nos

resultados obtidos pelo gerente de contas por meio de sua influência
na performance obtida, na confiança conquistada e nas soluções
sinérgicas que trazem resultados superiores para ambas as partes.[7]
O gerente de contas especiais é a figura central no processo de
comunicação entre o fornecedor e o cliente. Ele deve se assegurar de
que a informação necessária está sendo coletada, analisada e
disseminada para as pessoas adequadas na organização. Deve
assegurar-se, ainda, de que a informação flua de forma efetiva e
eficiente por toda a organização, e também que as comunicações
espontâneas entre os diversos participantes da empresa e do cliente
sejam coerentes com as determinações da empresa e com os objetivos
e padrões estabelecidos para aquele cliente.
Quando não há na organização a cultura de KAM, o desafio de
controle da comunicação e de evitar o conflito de informações se
torna grande e, muitas vezes, a solução menos prejudicial é
estabelecer um canal único por meio do gerente de contas.

5.4 FORMAÇÃO DA EQUIPE DE KEY ACCOUNT

MANAGEMENT
 Em muitos casos, o gerente de contas especiais atinge seus
objetivos não apenas pelo seu desempenho pessoal, mas por meio dos
esforços de uma equipe de gerência de contas, cujos membros
caracterizam-se pela diversidade e pela interdependência. O tamanho
e a atuação dessa equipe variam em função da complexidade e da
profundidade do relacionamento estabelecido com o cliente especial.
Em geral, a equipe inclui uma combinação de pessoas de diversas
áreas, como administração, pesquisa e desenvolvimento, engenharia,
produção, manutenção, finanças, logística, marketing, serviço de
atendimento ao cliente, entre outras. Em alguns casos, o gerente de
contas tem autoridade sobre a equipe; em outros, a equipe funciona
virtualmente e é acionada quando necessário. Nesse caso, não há uma
ligação hierárquica direta.[8]
Independentemente da estrutura, o gerente de contas deve agrupar
os diferentes recursos humanos necessários para formar a equipe e
deve se assegurar de que os participantes estarão comprometidos com
o atendimento ao cliente, com o plano de ação traçado e com os
resultados esperados.
O gerente de contas deverá coordenar a equipe, assegurando-se de
que as ações individuais foram tomadas de acordo com o padrão
estabelecido e com o objetivo único traçado. O fluxo de comunicação
deve ser contínuo; todas as interações devem ser orientadas pelo
gerente de contas e conhecidas por todos os participantes.
O problema de gerenciamento, principalmente das equipes
virtuais, é que cada participante tem seus objetivos próprios em suas
funções principais e nem sempre tem disponibilidade para se dedicar
às atividades de atendimento ao cliente. Essas questões são complexas
e devem ser analisadas cuidadosamente pelo gerente de contas, que
precisa certificar-se de que, ao ingressar em um grupo de atendimento
a uma conta especial, seus membros têm uma visão clara de seu papel
e responsabilidades que incluem o nível de colaboração efetiva
esperada, troca de informações, de percepções, necessidade de
feedback contínuo, liderança, prioridade para os objetivos comuns,
nível de dedicação necessária e postura diante de assuntos críticos.
A habilidade do gerente de contas de administrar o trabalho e de
manter o moral e o esforço da equipe influenciará diretamente nos
resultados do relacionamento de longo prazo com o cliente.

5.5 ESTRUTURA DE PESSOAL DO KEY ACCOUNT

MANAGEMENT

A formação da estrutura de pessoal para atendimento a clientes

especiais no conceito de KAM será definida a partir do cliente.
Consequentemente, não há um modelo único que possa ser aplicado a
todos os casos.
A definição será influenciada por variáveis estabelecidas, de um
lado, sob a visão do cliente e do atendimento desejado e, do outro,
pelos recursos da empresa e os objetivos de resultados.
Sob o ponto de vista do cliente e do atendimento, deve-se
considerar:
• A complexidade tecnológica do produto e necessidade de
assistência para sua implantação e utilização.
• A complexidade da estrutura organizacional e de compras do
cliente e a sua cultura negocial.
• O potencial de desenvolvimento de negócios com o cliente.
• O ambiente e a competitividade do mercado em que o cliente
atua.
• Padrões de atendimento da concorrência.

Sob o ponto de vista dos recursos da empresa e dos objetivos de

resultados, deve-se considerar:
• O volume potencial de faturamento e rentabilidade com o
cliente.
• Os objetivos de participação com o cliente.
• O custo de servir o cliente, considerando a estrutura e os
serviços que devem ser prestados.
• A estrutura organizacional da empresa.
 O impacto de um atendimento diferenciado no
•
desenvolvimento dos negócios com o cliente.

Dessa forma, os clientes podem ser alocados pelo KAM conforme

mostra o Quadro 5.1.

Quadro 5.1 Alocação de clientes pelo KAM

CLIENTE ÚNICO MÚLTIPLOS CLIENTES

- atende um cliente apenas
- cliente com grande potencial de
negócios
- alto faturamento
- negociações complexas
- ambiente altamente competitivo
- equipe própria dedicada
- equipe virtual com de tempo
alocado ao cliente
- rentabilidade no cliente sustenta o
alto custo de servir
Fonte: elaborado pelo autor.
- atende vários clientes
- clientes com diferentes potenciais
de negócios
- faturamento variável
- negociações simples ou com
complexidade relativa
- ambiente competitivo
- equipe virtual sem alocação formal
de tempo para os clientes
- negociação com setores internos
para atender ao cliente
- equilibrio entre a rentabilidade
total dos diversos clientes e o custo
de servir
- grupos comuns de quantidades de
clientes: até 5
de 5 a 10
de 10 a 30
mais de 30

O grande desafio em determinar a equipe está ligado ao equilíbrio

entre a qualidade de atendimento necessária e o atendimento
possível, que é identificado a partir do balanço entre o potencial de
faturamento e rentabilidade e o custo de servir.
 HABILIDADES PESSOAIS DO GERENTE DE CONTAS
5.6 ESPECIAIS

A função do gerente de contas especiais talvez seja uma das mais

complexas nas organizações. O gerente se posiciona, assim como as
equipes de vendas, na fronteira entre os clientes e sua própria
empresa, tendo de buscar o benefício de ambos; porém, sua
responsabilidade é muito maior que a da equipe de vendas, uma vez
que seus objetivos são desenvolver um relacionamento contínuo de
longo prazo com esses clientes, partindo da ótica destes clientes e não
de sua empresa, e seu desempenho também será medido pelo
resultado que gerará para a empresa.
O gerente de contas é um especialista no cliente e, embora deva
conhecer os produtos da sua empresa, não é necessariamente um
especialista nestes. Ele deverá organizar uma equipe que interaja com
a equipe do cliente e o ajude a detectar oportunidades e desenvolver
negócios. No entanto, apesar de ter responsabilidade pelos resultados
obtidos pela equipe, ele não tem autoridade direta sobre ela, tendo de
negociar a participação e o envolvimento de cada membro da equipe
e do grupo de suporte.
Embora seu foco seja desenvolver o relacionamento com o cliente
em longo prazo, o gerente de contas precisa obter resultados para a
organização e cumprir, também, as metas de curto prazo.
Essas questões — que, até certo ponto, são contraditórias —
exigem do gerente de contas especiais distintos domínios de práticas
de gestão, que abrangem:[9]
• Gestão de negócios: o gerente de contas deve ser um gestor de
negócios, desenvolvendo não apenas a visão do ambiente e das
oportunidades de mercado de sua empresa, mas,
principalmente, a visão das oportunidades e do ambiente de
negócios de seu cliente. Seu trabalho será medido não apenas
pelo resultado de vendas, mas, especialmente, pelo resultado de
rentabilidade. Para conquistar a confiança do cliente e
desenvolver negócios, ele precisa ter visão de empreendedor e
 estar voltado às oportunidades do ambiente.
• Desenvolvimento de relacionamentos: o gerente de contas deve ter
habilidades para desenvolver relacionamentos em todos os
níveis e grupos envolvidos, tanto com o cliente como dentro da
própria empresa. Deve ser capaz de manter a motivação alta e o
envolvimento espontâneo de todos os participantes. Precisa
desenvolver relacionamentos pessoais que auxiliem os
relacionamentos de negócios e deve manter um processo de
comunicação adequado que envolva todos os participantes dos
diversos grupos.
• Liderança e gerenciamento de equipes multifuncionais: ao não ter
autoridade sobre os participantes das equipes que deve formar
para atender a amplitude de negócios em que está envolvido, o
gerente de contas deve ter a capacidade de liderar os
participantes dos diversos grupos e de selecionar e orientar as
diversas equipes formadas, dando-lhes orientações claras e
mantendo-os envolvidos e direcionados para os objetivos
comuns. Deve ser capaz de identificar as qualificações dos
participantes das equipes e procurar posicioná-los nas funções
de forma a maximizar o uso dessas qualificações.

Em uma visão mais específica, Rock[10] considera que os gerentes

de contas devem dominar uma grande variedade de competências,
que incluem ampla visão de negócios, vendas, negociação, análise,
planejamento, relacionamento interpessoal, visão organizacional,
domínio financeiro, domínio da tecnologia do ambiente em que está
inserido e técnicas de comunicação.
Seguindo uma linha de análise semelhante, Cheverton[11] avalia
que o gerente de contas necessita de uma ampla gama de habilidades,
dentre as quais destaca conhecimento dos produtos e mercados,
conhecimento dos clientes, habilidades de relacionamento
interpessoal, habilidades de negociação e de apresentação; além disso,
deve ser organizado, autônomo e proativo. Destaca, ainda, que deve
dominar as técnicas de planejamento estratégico, avaliação de
negócios, planejamento de marketing, finanças, liderança,
gerenciamento de equipes, gerenciamento de estruturas de
comunicação, gerir diversidades e ambiguidades e habilidade para
ajudar o cliente a desenvolver seu próprio mercado.
O autor destaca que essa lista de domínios de gestão pode dar a
ideia de que o profissional deve ser um “super-homem” para
desempenhar a função. Na realidade, porém, haverá sempre uma
equipe formal ou informal que deverá estar trabalhando em conjunto
para atender todas as necessidades, e essa talvez seja uma das
principais características necessárias: a habilidade de trabalhar com
pessoas e conseguir extrair o máximo de cada uma delas.
Ao estudar a eficiência do gerente de contas especiais, Sengupta,
Krapfel e Pusateri[12] identificaram que as habilidades individuais
influenciam o resultado que pode ser obtido pelo profissional
responsável pela função. Essas habilidades são:
• Habilidade estratégica: capacidade de analisar o cliente sob o
ponto de vista organizacional, de ambiente de mercado e de
negócios, focando a análise nos interesses de longo prazo, indo
além dos problemas expressamente indicados pelo cliente. Isso
torna o gerente de contas mais um pensador de negócios que
um executor operacional.
• Habilidade empreendedora: o gerente de contas será um
entrepreneur que se caracteriza pela ação empreendedora dentro
da organização. Isso se refere à habilidade de alocar pessoas e
recursos da organização para atender às necessidades do
cliente. O gerente de contas transformará uma ideia em
realidade lucrativa, mesmo que tenha de assumir riscos que,
pelo entendimento tradicional da maioria, pareçam
inadequados.

Essas qualificações e habilidades necessárias para exercer a função

aproximam o Key Account Manager muito mais das características de
um gestor de negócios do que propriamente das características do
vendedor. Em um primeiro momento, a origem natural desse
profissional pode ser a de um vendedor, mas esta se mostra uma visão
equivocada, já que as habilidades e qualificações necessárias são
muito mais amplas.

O Key Account Manager é um gestor de

pessoas e de negócios.
 O Key Account Manager tem uma atividade voltada para o
desenvolvimento de negócios do cliente e com o cliente, com uma
visão de longo prazo, com múltiplas interações de pessoas e processos
e com o foco na sua participação no cliente e na rentabilidade que
obterá com as vendas realizadas.
Para a realização desse tipo de atividade, dois instrumentos
básicos devem ser gerenciados: o sistema de informações e o plano de
gestão dos clientes.
O sistema de informações e o plano de gestão dos clientes não são
meros instrumentos de apoio e atividades que devem ser realizadas
em determinados períodos, mas sim o instrumento de gestão do
cliente, que deve ter uma abordagem ampla e de longo prazo. O
trabalho do Key Account Manager é gerir informações e planos que
resultem na gestão do cliente.
Esses dois instrumentos são a essência do trabalho do Key Account
Management (KAM), e não acessórios para realizar seu trabalho. Não
ter um sistema de informações atualizado significa não ter feito o
trabalho de forma adequada. Não ter um plano de gestão de clientes
significa não estar trabalhando a longo prazo e não estar
potencializando todas as variáveis e interações necessárias para a
otimização da gestão do cliente.
Os processos, os padrões e a organização do trabalho do gestor de
clientes se apoiam nesses dois instrumentos.

6.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE GESTÃO DO CLIENTE

 Para atingir os objetivos de desenvolver o cliente, interagindo em
seu ambiente de negócios e com sua equipe, é necessário ter um
profundo conhecimento do ambiente do cliente, de sua organização,
de seu processo de gestão, de sua cultura e das pessoas que lá
trabalham. É necessário, ainda, ter um registro estruturado da
evolução das interações e dos negócios com esse cliente como forma
de estabelecer um programa de crescimento contínuo no
relacionamento e nos negócios.
Segundo Rock,[1] é necessário ter um perfil do cliente bastante
amplo para desenvolver a atividade de gerenciamento de contas
especiais; no entanto, deve-se evitar o risco de colocar todo o tipo de
informações nesse perfil, sob pena de torná-lo complexo e de difícil
utilização.
O sistema de informações é o cliente dentro da empresa. Todos os
setores conhecerão o cliente por meio do sistema, ou seja, ele só
existe na organização a partir do sistema de informações.
Se o gestor de contas especiais quer o apoio dos setores internos
para a gestão do cliente, o primeiro passo é ter um sistema de
informações que permita a esses setores internos ter a mesma visão
dele, dentro da empresa.
O sistema de informações deve ser desenvolvido especialmente
para o KAM pois, em geral, os sistemas existentes na empresa tendem
a se concentrar em atividades internas ou em informações gerais do
mercado de atuação da empresa, enquanto o sistema de gestão de
clientes especiais deve ter informações do mercado, do modelo de
gestão do cliente e dos planos e interações com este, que são questões
muito específicas.
O KAM utilizará, do sistema de informações geral da empresa,
apenas as informações de vendas e resultados com o cliente. O
restante do sistema são informações do dia a dia das interações e que
devem ser alimentadas pelo gestor do cliente especial.

6.1.1 Abrangência do sistema de informações

O sistema de informações reflete o trabalho do KAM; portanto,
para desenvolvê-lo, devem ser analisadas as atividades que abrangem
a gestão desse cliente. De forma simples, existem três atividades
básicas na gestão do cliente:

• Conhecer: é necessário conhecer quem é o cliente, em que

mercado está inserido, seu papel e presença, sua participação,
seu potencial competitivo, o potencial de compra, seu modelo
de gestão, como está estruturado seu centro de compras, quem
são as pessoas chave, que serviços demanda, qual a sua
reputação, sua cultura negocial, seu histórico financeiro, entre
outras características.
• Planejar: o planejamento deve responder questões sobre que
metas podem ser estabelecidas, que produtos podem ser
oferecidos, quais são as prioridades, o que pode ser feito para
atingir os objetivos, quais os novos negócios que podem ser
desenvolvidos, quais ações e quais recursos são necessários,
entre outros.
• Gerir: a gestão deve considerar as atividades do dia a dia e o
acompanhamento do que foi planejado, o padrão de
atendimento, o tipo de interações pessoais e entre grupos,
visitas, contatos, controle das ações, controle das vendas,
controle dos resultados, entre outros.

O sistema de informações deve refletir as ações realizadas e o que

é relevante conhecer para realizar essas ações e, dessa forma, tornar-
se eficiente sem registrar informações desnecessárias, mostrando, ao
mesmo tempo, o que está sendo feito no gerenciamento do cliente.
Em geral, tende a existir uma aversão das equipes de vendas à
preparação e manutenção do sistema: primeiro, porque se entende
que se está fazendo algo para os outros, não para o próprio trabalho;
depois, porque se valoriza a informalidade da memória e do
conhecimento pessoal, o que minimiza a importância de registrar as
informações no sistema.
Esse comportamento é resultado de dois aspectos: experiências de
sistemas inadequados que, efetivamente, demandavam informações
desnecessárias, tirando o foco do gestor de clientes, e a existência de
um comportamento cultural do improviso e da individualidade, que
não reconhece a necessidade de registrar as informações no sistema.
Entende-se que o sistema é algo acessório ao trabalho quando, na
realidade, o sistema é o trabalho do gestor de contas.
O apoio dos setores internos só será possível se todos estiverem
vendo o mesmo cliente. Nesse caso, o sistema de informações é o
cliente.

O cliente para a empresa é o sistema de

informações.

6.1.2 Estrutura do sistema de informações do cliente

O sistema de informações deve ser estruturado de acordo com as
atividades a serem realizadas e, portanto, atender às etapas de gestão
do cliente. As informações do sistema são aquelas necessárias para
realizar uma boa gestão do cliente e sem as quais o trabalho não pode
ser desenvolvido de forma adequada.
Portanto, o sistema de informações formal é apenas o registro das
informações que precisam ser coletadas nas atividades normais de
relacionamento com o cliente, para a realização do trabalho.

6.1.2.1 AMBIENTE DO CLIENTE (CONHECER)

O foco do KAM é o sell out, ou seja, a melhora dos negócios do
cliente. Para tal, deve-se conhecer e entender o seu ambiente tanto
externa como internamente.
• Ambiente externo:
a) Ambiente de negócios: setor de atividade no qual o cliente
 atua, tamanho do mercado, nível concorrencial,
estabilidade ambiental, fatores críticos de sucesso do setor.
b) Posicionamento de mercado do cliente: imagem e participação
de mercado, cobertura de mercado, interações na cadeia de
negócios, tipos de clientes, áreas de atuação e diferenciais
competitivos.
• Ambiente interno:
c) Estrutura e gestão do cliente: capital e recursos instalados,
domínio tecnológico, capacidade de reação ao mercado,
modelo de gestão, estrutura organizacional, modelo de
planejamento de negócios, políticas de compras e
fornecedores, planos para os próximos anos.
d) Organização do cliente: características dos gestores, cultura
interna, níveis hierárquicos, estrutura de poder formal e
informal, participantes e papéis exercidos nas unidades de
decisão de compras, características pessoais dos gestores,
perfil negocial técnico e afetivo, turnover de pessoal.

6.1.2.2 PLANO DE GESTÃO DO CLIENTE (PLANEJAR)

A gestão do cliente deve ser feita com um direcionamento e com
objetivos definidos de curto, médio e longo prazos. As atividades do
dia a dia devem ser orientadas e integradas de tal forma que se
otimize o tempo alocado.
A partir da análise do cliente e dos objetivos da empresa, o plano
de negócios deve estabelecer objetivos de curto, médio e longo prazos
de participação no cliente, de vendas e de rentabilidade, novos
negócios a desenvolver, programas de ação a serem implantados,
formas de atendimento e interação entre as empresas, recursos a
serem aplicados e indicadores de performance.

6.1.2.3 INTERAÇÕES E RESULTADOS COM OS CLIENTES (GERIR)

A partir do plano estabelecido e dos resultados obtidos, deve-se
estabelecer as interações com o cliente. As atividades planejadas e
realizadas devem ser registradas considerando:
• Negócios com o cliente: histórico dos negócios realizados,
volumes e rentabilidade, portfólio de produtos e serviços, custo
de servir, tipo de serviços agregados, características das
negociações.
• Interações com o cliente: histórico das interações entre as
equipes, frequência de atendimento, amplitude das relações,
assuntos tratados, grupos envolvidos, visitas realizadas e
questões pendentes em desenvolvimento.

O modelo do sistema de informações pode ser ilustrado conforme

a Figura 6.1.

Figura 6.1 Modelo do sistema de informações do KAM

O grau de profundidade e o detalhamento das informações estarão

ligados à necessidade de interação com o cliente e à sua disposição
em disponibilizar as informações. A atualização e o aprofundamento
das informações devem fazer parte da rotina de todos os envolvidos
no relacionamento e nas interações com o cliente. O sistema de
informações é uma atividade viva e que se atualiza no dia a dia,
refletindo as interações com o cliente.

6.2 PLANO DE GESTÃO DO CLIENTE ESPECIAL

O gerente de contas especiais deve ter a visão orientada para os

negócios do cliente, para o desenvolvimento de relacionamento de
longo prazo, para a implantação de ações que envolvem diversas
pessoas de sua empresa e do cliente e para a aplicação de recursos
que desenvolvam os negócios. Ao mesmo tempo, deve atingir os
objetivos estabelecidos pela sua empresa. Essa variedade de
ambientes, ações, pessoas e prazos torna o exercício de planejar as
atividades e a elaboração de um plano de negócios essenciais para a
condução da função.
O gerente de contas estará envolvido com os planos de negócios
de sua empresa e de seu cliente. Tomando esses planos como base,
deverá elaborar os seus próprios métodos para orientar sua atividade.
O gerenciamento de contas especiais exigirá planos de três tipos: para
o gerenciamento dos clientes, para campanhas de vendas e
operacionais de vendas.[2]
O plano é o mapa que orienta e direciona todas as atividades de
gestão do cliente na busca dos objetivos estabelecidos. Os grandes
desafios do plano são prepará-lo, atendendo os interesses de todos os
envolvidos, e garantir que ele seja suficientemente claro e objetivo
para ser efetivamente usado por todos, principalmente pelo gerente
de contas. A solução está em estabelecer um processo de elaboração
de plano concentrado em sua aplicabilidade. Nesse sentido, deve-se
considerar:
• Ser resultado de um trabalho de equipe, de forma que todos os
envolvidos em sua implantação tenham participado de sua
elaboração.
 • Ser uma ferramenta essencial no gerenciamento do cliente e um
instrumento de controle utilizado por todos, diariamente.
• Ser dinâmico e adaptável, refletindo o ambiente no qual está
sendo aplicado.
• Ser um mecanismo pelo qual os envolvidos aceitam a
responsabilidade de executar as atividades necessárias para
atingir os objetivos propostos.

O plano pode ser preparado em diversas ocasiões e deve estar em

constante revisão, a partir das interações com o cliente e dos
resultados obtidos. Há situações, no entanto, que demandam uma
elaboração formal:
• Deve ser usado regularmente para acompanhamento, revisão ou
redirecionamento do processo, em geral, com periodicidade
anual ou semestral.
• Quando um novo grupo de gerência de contas especiais está
sendo formado.
• Quando uma nova campanha de vendas está sendo criada.
• Quando vários membros do grupo foram substituídos, para
engajar essas pessoas no processo e aproveitar suas novas
ideias.
• Para agregar e integrar o grupo e criar uma visão única.

O plano escrito do gerente de contas é a melhor forma de manter

o controle sobre a evolução e a possibilidade de atingir os objetivos e
o efeito das ações sobre os resultados. O plano deve conter objetivos e
metas, as pessoas envolvidas, os projetos e programas de ação e os
recursos a serem aplicados, bem como os riscos envolvidos e a
previsão das possíveis contingências.[3]
A integração do plano do gerente de contas com os planos gerais
da empresa é essencial, e deve ser desenvolvida a partir das suas
orientações gerais. A sequência natural é estabelecer os planos por
cliente e avaliar sua adequação aos planos da empresa, buscando uma
consonância entre o potencial do cliente e as metas da organização.
 O plano da empresa pode servir de base para o plano do cliente,
particularmente no que diz respeito a aspectos gerais do ambiente do
mercado. Contudo, o plano do cliente se inicia com a análise do
ambiente de seu mercado. O segmento desse cliente pode apresentar
comportamento distinto do ambiente da empresa. Deve-se, portanto,
buscar a coerência entre os planos, mas não deve ser estabelecido um
ambiente único, necessariamente. Dessa forma, os planos se
complementam e interagem, mas não são os mesmos.

6.2.1 Modelos de elaboração do plano de contas especiais

O plano de contas especiais compreende, essencialmente, dois
elementos: a análise da situação e a estratégia para a conta especial.
A análise da situação deve considerar o ambiente de mercado do
cliente especial, da empresa e dos concorrentes. Essas análises são
realizadas com base em dados primários e secundários, dados
qualitativos e quantitativos e dados formais e informais. Com base
nessas análises será possível identificar tendências centrais e
importantes do ambiente e que permitirão projetar o futuro. Para
cada tendência chave identificada, deve-se fazer o seguinte
questionamento: quais são as influências dessa tendência para o
cliente especial? E para a empresa? Esse questionamento permitirá
estabelecer as pressuposições básicas do plano de negócios e
identificar as ameaças e oportunidades que servirão de base para
estabelecer os objetivos do plano.[4]
A estratégia para a conta especial está relacionada com a alocação
de recursos e é formulada com a visão do longo prazo e do
relacionamento a ser desenvolvido com o cliente. Ela parte da análise
do ambiente e considera as condições e objetivos gerais da
organização, definindo as ações que deverão ser implantadas para
atingir os objetivos propostos.
Uma visão semelhante é mostrada por Cheverton,[5] que afirma
ser necessário ter o foco na ação ao utilizar o modelo de elaboração
do plano de contas especiais. Esse plano deve ser dividido em quatro
partes: sumário executivo, ações, análise e informação.
 Para Ryals e Rogers,[6] a estrutura do plano de gerenciamento de
contas é semelhante à do plano de marketing, com a diferença de que
é preparada tendo como foco exclusivo o cliente.
O plano deve conter, basicamente, seis etapas: sumário executivo,
visão geral do gerenciamento de contas, objetivos e estratégias,
alinhamento com o cliente, gerenciamento do relacionamento e plano
de implantação.
Os modelos dos diversos autores seguem, em geral, uma linha
semelhante, enfatizando a necessidade de considerar tanto o ambiente
da empresa como o ambiente do cliente, o envolvimento dos diversos
setores de ambas as organizações, a orientação da continuidade do
relacionamento e a necessidade de se atingir os objetivos do cliente e
da empresa.

Quadro 6.1 Etapas do processo de elaboração do plano de clientes

especiais[7]

Para que o plano de gerenciamento de contas especiais possa ser

implantado e não enfrente muita resistência, é essencial que seja
discutido e aprovado tanto pela organização vendedora como pelo
cliente.
O processo de elaboração do plano do cliente, se tratado de forma
adequada, com tempo e envolvendo os diversos setores e pessoas por
parte do cliente e da empresa, é uma ótima forma de estreitar o
relacionamento e levar a discussão mais para negócios do que para
negociação.

6.2.2 Proposta do modelo de plano de gestão de clientes

especiais
O plano de gestão de clientes especiais é o principal instrumento
de trabalho do Key Account Manager e se diferencia dos planos
convencionais por ser efetivamente orientador das atividades
realizadas com o cliente.
Nesse sentido, o plano irá se basear no sistema de informações,
que garantirá a visão contínua do que está acontecendo com o cliente
e de guia para estabelecer o padrão de atendimento da empresa ao
cliente especial. Servirá, ainda, como orientador das ações necessárias
para atingir os objetivos estabelecidos de participação no cliente
(client share), de faturamento e rentabilidade. É no plano, ainda, que
se estabelecem os valores que serão investidos no cliente.
O modelo de plano apresentado a seguir já foi testado em mais de
500 clientes de diversos setores de atividade e tem demonstrado
atender às necessidades da gestão do cliente, além de estabelecer o
sistema de trabalho do KAM.

6.2.2.1 ETAPAS DO PLANO DE GESTÃO DE CLIENTES ESPECIAIS

As etapas do plano compreendem as seguintes atividades:
• Informações gerais sobre o cliente, suas atividades e fatores
relevantes.
• Análise do ambiente do cliente:
Externo:
○ Estudo das características e evolução do segmento de
 mercado.
○ Posicionamento e participação do cliente no mercado.
○ Ambiente concorrencial e fatores críticos de sucesso no
segmento.
Interno:
○ Estrutura implantada, abrangência de mercado.
○ Recursos e processo de gestão do cliente.
○ Cultura negocial do cliente e estrutura da unidade de decisão
de compras.
○ Políticas de gestão de compras e fornecedores.
• Análise do ambiente de negócios do cliente com a empresa:
○ Importância da empresa nos negócios do cliente.
○ Participação dos concorrentes.
○ Potencial e posicionamento competitivo.
• Análises de ameaças e identificação de oportunidades no
cliente.
• Riscos potenciais no ambiente do cliente:
○ Ampliação da participação nos negócios existentes.
• Desenvolvimento de novos negócios.
• Estratégias de integração e geração de custo de abandono.
• Evolução do relacionamento com o cliente:
○ Evolução da participação nos negócios do cliente, de vendas
e rentabilidade.
• Definição de objetivos e metas da empresa e do cliente.
• Crescimento em participação, vendas e rentabilidade.
• Ampliação da linha de produtos e novos negócios.
• Definição dos programas de ação.
• Atividades gerais de manutenção do relacionamento:
○ Atividades específicas para crescimento de participação em
produtos existentes e para novos produtos.
• Definição dos indicadores de desempenho.
• Estabelecimento de indicadores de desempenho e indicadores
 de gestão.

A profundidade do detalhamento de cada item irá variar conforme

o setor e o nível de relacionamento esperado com cada cliente.

6.2.2.2 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA DO PLANO DE CLIENTES

1. Informações gerais do cliente.
1.1 Informações cadastrais.
1.2 Estrutura de gestão (fábricas, centros de distribuição,
lojas etc.).
1.3 Pontos de contato com o cliente.
1.4 Área de atuação, tipos de negócios e presença de
mercado (quantidade de clientes, lojas, regiões etc.).
1.5 Evolução do faturamento do cliente e participação de
mercado.
2. Análise do ambiente do cliente.
2.1 Análise geral do segmento de mercado do cliente:
○ Ambientes econômico, político-legal, tecnológico.
○ Análise da cadeia de demanda.
○ Principais concorrentes e fatores competitivos.
2.2 Posicionamento do cliente no mercado:
○ Imagem de marca, posicionamento de valor,
atendimento a clientes.
○ Penetração e participação de mercado.
2.3 Análise da importância (valor/impacto no processo) da
categoria de produtos da empresa no mercado do cliente.
2.4 Análise do segmento de produtos do cliente e suas
competências.
2.5 Gestão operacional e políticas de fornecedores.
2.6 Cultura negocial e de unidade de tomada de decisão:
○ Cultura geral colaborativa.
○ Participantes do centro de compras.
○ Comportamento dos decisores (emocional ou racional).
Variáveis relevantes no processo negocial.
 ○ Variáveis relevantes no processo negocial.
3. Análise do ambiente de negócios do cliente com a empresa.
3.1 Análise do impacto da empresa nos negócios do cliente.
3.2 Análise dos concorrentes e da política de fornecedores.
3.3 Análise do nível concorrencial entre os fornecedores.
3.4 Avaliação do potencial competitivo e abrangência de
atuação.
4. Análise SWOT das relações com o cliente.
4.1 Análise das ameaças e oportunidades no relacionamento
com o cliente.
4.2 Análise dos pontos fortes e fracos com relação ao cliente.
4.3 Identificação de fatores críticos de sucesso.
5. Análise da evolução do relacionamento com o cliente.
5.1 Evolução dos negócios realizados:
○ Mix de produtos e serviços, faturamento e
rentabilidade, participação geral e por produto, novos
negócios nos últimos períodos.
5.2 Evolução no relacionamento:
○ Tempo de relacionamento e etapas, amplitude dos
serviços prestados, recursos envolvidos
(pessoais/financeiros), evolução dos limites de crédito.
5.3 Análise das células comerciais:
○ Identificação do potencial de produtos com baixa
participação e potencial de crescimento de novos
produtos e novos negócios.
6. Estabelecimento de objetivos e metas.
6.1 Definição de objetivos estratégicos:
○ Crescimento em participação no cliente e novas áreas
de negócio.
6.2 Definição de objetivos de curto prazo:
○ Metas de faturamento e rentabilidade geral e por
produto/serviço.
6.3 Definição de objetivos qualitativos:
 ○ Níveis de avaliação de qualidade de atendimento e
qualidade técnica.
○ Níveis de serviços a serem oferecidos e o custo de
servir.
7. Programa de ações.
7.1 Programas gerais, gestão operacional e relacionamento.
7.2 Programas específicos por linha de produto e objetivos de
crescimento:
○ Ações específicas, com responsáveis, objetivo, prazo de
execução e recursos necessários.
8. Indicadores de desempenho.
8.1 Definição de indicadores de resultado e de gestão:
○ Acompanhamento dos resultados de vendas e de
rentabilidade totais.
○ Acompanhamento da introdução de novos produtos e
negócios.
○ Controles sobre a realização das ações, sobre os desvios
aceitáveis e periodicidade do acompanhamento.
8.2 Definição de períodos formais de revisão geral do plano.

Essa formatação do plano tem caráter orientador e deve ser

adequada à realidade de cada KAM, mas sua estrutura é válida para
todas as situações e deve refletir a realidade da atuação do gestor no
cliente.
O plano servirá de ponto de convergência entre o KAM e os
diversos setores da empresa, devendo se transformar no documento
formal que gere as relações com o cliente. Terá, ainda, papel
fundamental no estabelecimento de um padrão de gestão dos clientes
especiais na empresa.
Por fim, o plano garante a continuidade do gerenciamento do
cliente pela empresa, pois persiste mesmo em eventuais trocas de
gestores e garante, dessa forma, que não se perca o conhecimento do
relacionamento com o cliente na empresa.
Uma preocupação presente nas empresas com relação ao modelo
de gestão do KAM é que o cliente pode passar a dar mais importância
ao gestor da conta do que à própria empresa, uma vez que as relações
pessoais se aprofundam e acabam se estabelecendo laços fortes entre
as pessoas, os quais se sobrepõem ao relacionamento entre as
empresas.
Essa situação pode acontecer e não há como evitá-la totalmente,
mas há como reduzir sua importância. Nesse caso, o plano do cliente
é o instrumento essencial para estabelecer as relações entre as
empresas, pois substitui as interações informais de conhecimento
exclusivo do gestor por um documento formal da empresa, que
orienta e controla as interações. Dessa forma, a empresa sabe como
estão se desenvolvendo o relacionamento e os negócios com os
clientes.
Evita-se, assim, o principal temor das empresas: de que, quando o
gestor de contas sai, leva o cliente junto com ele para outra empresa.
Isso pode ocorrer, efetivamente, quando o gestor vai trabalhar para
um concorrente ou, figurativamente, quando muda de atividade; em
ambos os casos, ao sair, ele leva todo o conhecimento sobre o cliente
e todo o histórico do relacionamento. A relação entre a empresa e o
cliente precisa, então, recomeçar praticamente do zero com a entrada
de um novo gestor.

O sistema de informações e o plano são os

documentos que estabelecem o
relacionamento da empresa com o cliente e
integram toda a organização, garantindo a
continuidade desse relacionamento.
 ETAPA III

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
NA ESTRUTURA DE VENDAS DA
EMPRESA
 Gerencio ou sou gerenciado pelos clientes? Essa talvez seja a
principal pergunta que todo gestor de vendas deve se fazer. Se o
modelo de gestão de vendas ainda se baseia fundamentalmente na
própria empresa e em seus produtos, provavelmente está à mercê dos
clientes, que ganham mais poder quanto mais competitivo for o
mercado. Isso gera incertezas sobre os resultados de volume,
faturamento e lucratividade.
A gestão de vendas deve evoluir para a gestão de clientes. A
diferença básica é que, quando se discute gestão de vendas, há uma
visão centrada em valores e volumes de vendas, ou seja, a visão da
empresa para o mercado.
Quando se discute gestão de clientes, há uma visão centrada no
potencial do cliente e no relacionamento que pode ser desenvolvido, e
se estabelece a visão do mercado para a empresa.
Em ambientes competitivos, a estratégia da empresa deve partir
da visão do mercado e, em decorrência disso, o departamento de
vendas deve estabelecer a mesma visão.

Figura 7.1 Foco na gestão dos negócios da empresa

Fonte: elaborada pelo autor.

Em ambientes competitivos, a gestão de

vendas deve se transformar em gestão de
clientes.

Ao gerenciar os clientes individualmente, estabelece-se

direcionamento e controle dos objetivos com cada um deles, o que
permite ter controle sobre o resultado das vendas.
Se existe um controle sobre as interações e são estabelecidos
objetivos por cliente, há um controle sobre as vendas totais e os
resultados podem ser avaliados de forma específica.
Deixa-se de atribuir o sucesso à competência da equipe e o
fracasso a questões externas; conhece-se exatamente onde se vendeu
mais e onde não se obteve o resultado desejado e, principalmente, por
que isso ocorreu.
O resultado de vendas passa a ser gerenciado e controlado.
 As vendas totais são resultado do
somatório das vendas individuais a cada
cliente.

7.1 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DA GESTÃO DA CARTEIRA DE

CLIENTES

A gestão da carteira de clientes é o centro da gestão de vendas e

permite estabelecer a equipe de vendas, o perfil de relacionamento e
as políticas comerciais de acordo com as características do mercado.
Para realizar esse processo de gestão devem ser seguidas oito
etapas:
• Mensuração da penetração de mercado.
• Classificação ABC dos clientes por potencial.
• Análise do valor percebido e perfis de clientes.
• Alocação dos clientes atuais por perfis.
• Definição do perfil da equipe de vendas por perfil de cliente.
• Definição de metas gerais e específicas.
• Estabelecer programas de ação por cliente.
• Definir os indicadores de desempenho.

7.1.1 Mensuração da penetração de mercado

A primeira etapa para estabelecer a gestão da carteira é entender a
situação de cobertura de mercado da empresa no momento.
Para realizar essa análise, é necessário conhecer como o mercado
está composto em termos de participação de clientes, uma vez que o
total do mercado é resultado do somatório de consumo de todos os
clientes.
Essa etapa tem importância e graus de dificuldade diferenciados
conforme o segmento de mercado em que a empresa atua. As
empresas que atuam com produtos B2B (matérias-primas,
componentes, equipamentos etc.) tendem a trabalhar em segmentos
de mercado transformador com uma quantidade de clientes
relativamente pequena. Esses clientes, que poucas vezes ultrapassam
a quantidade de mil, tendem a estar concentrados geograficamente, o
que facilita a análise de penetração de mercado.
As empresas que atuam com produtos B2C (alimentos, bebidas,
roupas, limpeza etc.) tendem a trabalhar com segmento de
distribuidores e varejistas, com grande quantidade de clientes. Eles
podem chegar a centenas de milhares e tendem a estar dispersos
geograficamente, o que torna mais desafiadora a análise da
penetração de mercado.
Tendo a informação dos clientes existentes no mercado e qual seu
volume, pode-se estimar a presença (penetração de mercado), que
determinará as ações gerais a serem estabelecidas para a formação da
força de vendas.
Na maioria dos mercados haverá dificuldade de identificar 100%
dos clientes, principalmente os menores. Contudo, é suficiente obter
70 a 80% de identificação, considerando que os percentuais que
ficaram fora são formados por pequenos clientes. A própria equipe de
vendas deve ser uma fonte rica para identificação desses números,
uma vez que ninguém melhor que o vendedor para conhecer o que
acontece em sua área de atuação.
Conhecida a penetração de mercado, pode-se calcular o client share
geral (participação nos clientes), representado pelas vendas da
empresa aos clientes onde está presente.
Essa medida é muito mais importante para aferir o potencial
competitivo da empresa que o market share (participação no
mercado), pois mostra o quanto se vende onde se está presente, ao
passo que o market share mostra o quanto se vende no total do
mercado.
O market share é amplamente utilizado em marketing como um
indicador de quanto a empresa participa no mercado e de sua força
competitiva. No entanto, pensando em termos de clientes, o market
share considera todo o consumo do mercado, e não necessariamente a
presença de mercado da empresa.
Para efeito de gestão das vendas e clientes e avaliação da força
competitiva, é mais importante conhecer o customer share
(participação nos clientes), que representa o quanto efetivamente se
vende onde se está presente. Isso sim mostra o potencial competitivo
da empresa.
A participação da empresa está limitada primeiro à sua penetração
de mercado e depois à aceitação dos produtos pelos clientes e
consumidores. As Tabelas 7.1 e 7.2 permitem entender melhor os
conceitos apresentados e a forma de análise.

Tabela 7.1 Análise da penetração da empresa no mercado

Tabela 7.2 Indicadores de desempenho no mercado

MARKET SHARE Total de vendas da empresa / total do

15%
mercado
PENETRAÇÃO DE Total do consumo dos clientes atuais da
41%
MERCADO empresa
Total de vendas da empresa / total de
 CLIENT SHARE consumo dos clientes atuais da empresa 37%

Essa análise mostra que a empresa tem apenas 15% do mercado.

Isso se deve à sua baixa presença, já que seu client share é de 37%. As
ações gerais da empresa devem estar direcionadas para a conquista de
novos clientes e para a análise individual de participação em cada
cliente, identificando a possibilidade de aumento de vendas em cada
um deles.
Essa análise é essencial para a interação entre marketing e vendas,
pois, embora o potencial competitivo da empresa pareça baixo (15%),
na realidade a empresa é dominante no local onde está presente (37%
das vendas). Portanto, o limitador da empresa não está em sua
aceitação de mercado, mas na atuação de vendas, que tem penetração
muito baixa. Isso pode indicar a necessidade de ampliar a força de
vendas ou de estimular a equipe atual a abrir novos clientes.
Conforme já mencionado, muitas vezes, é difícil ter o número
exato do consumo por cliente. Mesmo contando com números
aproximados ou estimados, é importante realizar o exercício de
análise que, basicamente, deverá indicar se a penetração é pequena,
média ou alta. Com essa informação, pode-se estabelecer as
estratégias para as equipes de vendas.

7.1.2 Classificação ABC dos clientes por potencial

O trabalho de definir o sistema de gestão da carteira de clientes
visa à futura atividade de interação com os clientes. Embora o
indicador das vendas realizadas seja relevante, ele reflete apenas a
situação passada da própria empresa, e não o quanto pode ser
atingido no cliente no futuro.
Para realizar essa avaliação, é necessário considerar o potencial de
consumo do cliente, ou seja, qual o consumo total atual e para os
próximos anos na categoria de produtos que se está considerando.
Muitas vezes, esse número não está disponível; no entanto, é melhor
ter uma estimativa, por pior que seja, do que considerar o número de
vendas passadas.
 Fazer projeções baseadas exclusivamente
nos dados de vendas é perpetuar o
passado.

Para efeito de praticidade e de início da implantação do modelo

de gestão de clientes, na total impossibilidade de se estimar o
potencial dos principais clientes, pode-se trabalhar com os dados de
vendas e, a seguir, estabelecer um prazo para aprimorar essa
informação.
Nesse período de apuração de dados, é importante avaliar
rapidamente os clientes com volumes muito baixos de compras e
identificar se não há grandes clientes que estão comprando poucas
quantidades. Essa informação é conhecida do mercado e da equipe de
vendas. Esses clientes devem ser classificados como clientes principais
e receber atendimento diferenciado, mesmo com seu baixo volume de
compras atual.
Com os dados de potencial, pode-se preparar um ranking de
clientes por volume de negócios e estabelecer uma classificação ABC,
considerando o tamanho do cliente e sua participação no volume total
do mercado e das vendas da empresa.
É comum, nessa análise, que se encontre o comportamento típico
dos 80/20. Dessa forma, deve-se segmentar os clientes por etapas
(Figura 7.2).
a) Etapa 1: analisar todos os clientes nacionais e selecionar os
que representam 30% a 50% do faturamento (os valores em
percentuais são ilustrativos, pois pode existir uma ampla
dispersão).
b) Etapa 2: analisar os clientes restantes (70%) dentro do mesmo
modelo, fazer o corte em 30% e alocá-los regionalmente.
c) Etapa 3: alocar os clientes restantes geograficamente por
vendedor e realizar a mesma classificação para cada carteira
 de clientes de cada vendedor, de tal forma que atendam todos
os clientes de acordo com seu potencial.

Figura 7.2 Etapas de classificação dos clientes por potencial

Com essa segmentação, 66% do potencial de vendas serão geridos

cliente a cliente em três níveis: Key Account Nacional, Key Account
Regional e Clientes Especiais dos Vendedores.
Para efeito de ilustração, segue uma demonstração quantitativa da
análise de uma empresa que tem quinhentos clientes potenciais a
atender em um mercado com potencial de R$ 2 milhões.
a) Definição dos Key Accounts Nacionais (Tabela 7.3).

Tabela 7.3 Clientes nacionais

 Os clientes tipo A, que representam 10% das quantidades e 30%
do potencial, serão considerados Key Accounts Nacionais e retirados
do total de clientes para a segunda etapa da análise.
b) Definição dos Key Accounts Regionais (Tabela 7.4).

Tabela 7.4 Clientes regionais

Os clientes tipo A regionais, que representam 20% das

quantidades e 30% do potencial, serão considerados Key Accounts
Regionais e retirados do total para a terceira etapa da análise.
c) Definição dos clientes a serem tratados de forma diferenciada
pelos vendedores (Tabela 7.5).

Tabela 7.5 Clientes por vendedores

Cada vendedor terá seus clientes preferenciais que,

conceitualmente, podem ser considerados clientes especiais do
vendedor e terão um tratamento diferenciado.
Considerando os clientes especiais em cada grupo, que terão
atendimentos diferenciados — o que significa que os clientes terão
metas individuais, planos específicos e acompanhamento dos
resultados —, a situação final é ilustrada na Tabela 7.6.

Tabela 7.6 Clientes e volumes de vendas atendidos individualmente

Portanto, de acordo com essas etapas de análise, 66% do potencial

de vendas serão trabalhados com metas individuais em cada um dos
212 clientes (42% do total).
A empresa estará “gerenciando e controlando” 66% do potencial
de vendas.

7.1.3 Análise do valor percebido e perfis de clientes

A etapa anterior estabeleceu, a partir de uma análise quantitativa,
quais clientes devem ter um desenvolvimento de relacionamento e um
tratamento diferenciado. É importante lembrar que, em um primeiro
momento, essas ações representam custos maiores de atendimento. O
objetivo é que esses custos sejam compensados pelo aumento do
faturamento, da rentabilidade e da retenção dos clientes.
Basicamente, foram definidos quais clientes têm maior
importância para a empresa. A questão básica a ser respondida nessa
etapa é: quais clientes consideram a empresa importante? O nível de
relacionamento que poderá ser estabelecido dependerá do interesse e
da intenção de ambos os participantes, o vendedor e o comprador.
As variáveis que podem indicar a importância da empresa para o
cliente estão ligadas, de um lado, ao impacto do produto ou serviço
nos negócios do cliente (como visto nos capítulos anteriores, isso
pode decorrer da importância em custos ou em qualidade dos
produtos e serviços) e, de outro lado, aos aspectos culturais e
comportamentais que impactam o seu perfil negocial e indicam o
valor que atribui ao relacionamento com os fornecedores.
Essa análise, diferentemente da anterior, que foi quantitativa, será
qualitativa e dependerá do conhecimento que se tem do cliente.
Considerando que, em um primeiro momento, o conhecimento dos
clientes é limitado, pode-se assumir as necessidades dos clientes em
função de seu segmento de atuação e o valor percebido em função das
características da cadeia de valor em que estão inseridos. Se, ao
vender, os clientes forem muito pressionados, eles tenderão a fazer o
mesmo com seus fornecedores e valorizarão mais as ações de curto
prazo do que as de médio e longo prazos, e vice-versa.
Dessa forma, podem ser estabelecidos os perfis comportamentais
dos clientes (Quadro 7.1).

Quadro 7.1 Perfis comportamentais dos clientes

A partir desses quadros, podem ser estabelecidos quatro perfis de

clientes a fim de definir o tipo de atendimento.
• Perfil 1 — cliente parceiro: este cliente necessita de muito apoio
e valoriza o relacionamento. Neste perfil, podem ser realizados
os maiores investimentos em termos de equipes, serviços e
atendimento. Pode-se investir no cliente estabelecendo um
plano de longo prazo de crescimento e desenvolvimento de
planos conjuntos para novos negócios. O atendimento será
pleno. Na realidade, o padrão de atendimento considerado no
conceito de Key Account Management (KAM) está
implicitamente fundamentado neste perfil de cliente.
• Perfil 2 — cliente oportunista: este cliente também necessita de
muito apoio. Contudo, ao não valorizar o relacionamento,
torna-se um cliente problemático. É o tipo de cliente que exige
mais cuidado ao ser identificado, pois demandará benefícios e
serviços extras, acenando com oportunidades em longo prazo,
mas no momento da negociação estará voltado para o curto
prazo, procurando obter todas as vantagens possíveis, fazendo
muitas vezes leilões de preço entre concorrentes e não
reconhecendo todo o serviço que foi prestado, partindo do
princípio de que é obrigação do vendedor atender a todos os
seus caprichos. Nesse caso, apesar do potencial do cliente, deve-
se estabelecer um relacionamento voltado para a negociação,
procurando aprofundar a interação sem envolver investimentos
financeiros e custos, uma vez que a chance de recuperação é
pequena. Se não administrado corretamente, esse cliente tende
a crescer em faturamento, mas com rentabilidade negativa, já
que o custo de servir pode representar um alto percentual do
faturamento.
• Perfil 3 — cliente afetivo: este cliente não tem muitas
necessidades; portanto, não oferece grande oportunidade de
desenvolver novos negócios. No entanto, é um cliente que
valoriza o relacionamento e aprecia os serviços que lhe são
oferecidos, valorizando-os na hora de negociar. Este cliente não
terá grande desenvolvimento de faturamento, mas terá boas
margens de rentabilidade. Deve ser tratado com uma visão de
longo prazo, com serviços relativos, uma vez que o potencial de
 desenvolvimento é pequeno.
• Perfil 4 — cliente transacional: este cliente não tem muitas
necessidades e tampouco valoriza o relacionamento. É um
cliente com o qual se deve procurar gastar o mínimo possível
para ter custos competitivos no momento da negociação. A
orientação é de um relacionamento de curto prazo e de
oportunidade de negócios pontuais, apesar de ser um cliente de
grandes volumes de compras.

As políticas comerciais e de interação serão definidas por perfil de

cliente, estabelecendo, assim, o nível de relacionamento pretendido e
possível para cada um, nível de atendimento, mix de produtos,
serviços disponíveis, padrão logístico, campanhas cooperadas,
treinamento de equipes, entre outros, e, por fim, o grau de autonomia
dos profissionais de vendas no atendimento a cada um deles.

7.1.4 Alocação dos clientes atuais por perfis

A partir da definição de perfil de clientes em termos de potencial
de desenvolvimento de negócios, de necessidades de produtos e
serviços e do posicionamento negocial, deve-se avaliar cada cliente e
alocá-lo a cada perfil.
Essa atividade deve ser feita pelo responsável por clientes ou
grupo de clientes, o que torna o trabalho viável, já que o grupo que
cada um precisa atender pode ser facilmente analisado. Como
benefício indireto, isso motiva os gestores a fazer uma avaliação de
seus clientes, o que melhora a qualidade dos planos e dos trabalhos
realizados.
Por uma questão de praticidade e viabilidade, podem ser
estabelecidos perfis conjuntos para grupos de clientes com menor
potencial; por exemplo, perfil de clientes que valorizam o
relacionamento e que não valorizam o relacionamento.
Dessa forma, os clientes terão tratamento semelhante quando
estiverem no mesmo perfil e tratamentos diferentes quando estiverem
em perfis diferentes. O tipo de atendimento não é definido por cliente
e sim por perfil; é a necessidade e o comportamento do cliente que
define seu perfil.
Segundo este modelo, quem define o tipo de tratamento é o
cliente, a partir de seu perfil comportamental.
A Tabela 7.7. mostra uma exemplificação de como pode ser
estabelecido o padrão de atendimento por perfil de clientes.

Quem define o tipo de tratamento recebido

é o cliente.

Tabela 7.7 Padrão de atendimento por perfil de cliente

7.1.5 Definição do perfil da equipe de vendas por perfil de

 cliente
De maneira geral, pode-se definir a equipe de vendas nos seguintes
perfis:
1. Key Account Manager: pode ser estabelecido de acordo com
estruturas geográficas (globais, nacionais, regionais, locais) ou
porte dos clientes maiores, em termos de potencial de
faturamento, rentabilidade e impacto nos resultados (grandes,
médios e pequenos). A quantidade de clientes por gestor pode
variar muito em função do potencial de negócios, do perfil do
cliente e da complexidade de atendimento. Podem existir casos
nos quais um profissional com uma equipe própria atende
apenas um cliente, ou situações nas quais o profissional atende
entre cinco e dez clientes ou até casos em que os clientes são
considerados medianos e um gestor de contas atende 40 a 80
clientes, como é o caso das instituições bancárias em geral no
chamado middle market.
2. Vendedores: podem ser classificados de acordo com a sua
experiência (sênior, pleno ou júnior), em função de sua
competência (técnico ou não técnico) ou conforme seu perfil
negocial (farmer ou hunter). Em geral, clientes maiores que
demandam atendimento mais dedicado de prazo mais longo
são atendidos por vendedores seniores com perfil de farmer, e
clientes menores que têm atendimento rápido e imediato são
atendidos por vendedores juniores com perfil hunter.
3. Representantes comerciais: são profissionais independentes e,
em tese, não são exclusivos, atendendo a mais de uma
empresa. Atendem clientes muito pequenos que, pelo volume,
não justificam a visita do vendedor de uma única empresa e
que estão geograficamente dispersos. Por não ter vínculos
empregatícios com a empresa, suas obrigações se limitam às
ações de vendas.
Outra forma muito utilizada para ampliar a penetração de
mercado e prestar assistência técnica em determinadas regiões é a
utilização de distribuidores ou atacadistas, que atuam como
intermediários entre a empresa e o cliente final e têm como papel a
ampliação da cobertura geográfica para locais mais distantes e
clientes menores. Embora seu papel seja o de ampliar a distribuição,
em geral são clientes diretos da empresa, com altos volumes de
compras, e tendem a ser atendidos por gestores de contas ou
vendedores sêniores.
A adequação dos perfis de clientes aos perfis da equipe de vendas
pode ser representada na Figura 7.3.

Figura 7.3 Alocação da equipe de vendas por perfil de cliente

É interessante enfatizar que, no caso dos KAM locais, dos

vendedores e dos representantes comerciais, que atendem um número
significativo de clientes, esse exercício de classificação de clientes por
potencial de negócios deve ser aplicado à própria carteira,
identificando a concentração desta e estabelecendo o perfil de
atendimento de acordo com a importância dos clientes.
Esse é um ponto de distinção do conceito de classificação de
clientes do KAM. Ele pode ser aplicado a todos os níveis de vendas
para a gestão da carteira de clientes.
O resultado dessa classificação é que os principais clientes terão
atendimento individualizado e metas específicas para cada um deles,
as carteiras com clientes intermediários terão metas específicas para
algo em torno de 40 a 60% de seu potencial de faturamento, e as
carteiras de clientes menores terão metas específicas para 20 a 40%
de seu potencial.

7.1.6 Definição de metas gerais e específicas

Uma vez qualificados os clientes, estabelecidos os perfis de
atendimento e alocada a equipe de vendas, devem ser estabelecidas as
metas gerais e as metas por clientes.
As metas gerais são as definidas pela corporação e devem ser
alocadas pela gestão de vendas às equipes. Este talvez seja o momento
em que os KAM têm menor margem de autonomia que os vendedores
e representantes comerciais.
Quanto maiores os clientes, menor a quantidade de clientes
atribuída ao gestor de KA, que estará limitado ao potencial de seus
poucos clientes para o cumprimento das metas. Já os vendedores que
atendem uma grande quantidade de clientes têm a possibilidade de
diluir as metas pelos vários clientes, podendo ainda agregar alguns
novos à carteira que já possui.
Ao estabelecer metas de produtos no modelo “de cima para
baixo”, é importante que se faça uma avaliação especial do cliente
para identificar seu potencial de absorção dos produtos. Isso evita o
estabelecimento de metas que sejam inatingíveis ou muito fáceis de
serem cumpridas.
A alocação das metas deve ser feita em duas etapas: primeiro,
adequando-as aos potenciais dos clientes especiais (que representam o
maior percentual de faturamento potencial); depois, alocando o
restante aos outros grupos de clientes.
No caso dos KAM, é importante integrar os métodos “de cima para
baixo”, oriundos da direção da empresa, com os “de baixo para cima”,
oriundos da análise do potencial do cliente, e estabelecer metas
adequadas que atendam a ambos, tornando as metas desafiadoras mas
realizáveis para o gestor de contas e, ao mesmo tempo, chegando ao
montante que a organização estabeleceu.
 As metas dos KAM devem ser coerentes com o desenvolvimento e
a meta de participação no cliente (client share) ao longo do tempo.
Essa análise é particularmente importante quando se estabelecem
objetivos de produtos ou linhas de produtos ou de novos lançamentos.
Conforme mencionado no início do livro, sobre a motivação para o
cumprimento da meta, corre-se o risco de estabelecer valores
inatingíveis para uns e fáceis para outros. O resultado é que alguns,
ao atingirem o montante estipulado, reduzem seu esforço; outros, por
mais que façam, não conseguirão atingir o total. Consequentemente, a
empresa não atingirá os valores desejados e o problema pode ser
resultante da forma como as metas foram alocadas.
Novamente, se enfatiza a mudança da visão de gestão de vendas
para gestão de clientes, que traz um controle muito maior sobre todo
o gerenciamento da atividade em todos os níveis.
Uma questão importante a ser mencionada é que, para as contas
especiais, devem ser estabelecidas também metas de resultado
financeiro, considerando não apenas as negociações de preços e
descontos realizadas, mas o custo de servir o cliente em particular.
Esse tema de estabelecimento de metas é bastante sensível. Há
uma queixa em geral dos gestores de clientes de que a empresa não
considera o potencial de sua carteira e estabelece números irreais.
Essa reclamação vem acompanhada de uma passividade em relação
aos planos dos clientes. Quem conhece os clientes é o Key Account
Manager, e é ele que, de maneira estruturada, deve definir os planos e
metas e apresentá-los à empresa como forma de integrar as visões
internas e externas e estabelecer valores coerentes.

Se o Key Account Manager não prepara o

plano de clientes, a empresa não irá
considerá-los Key Accounts na elaboração
das metas.
7.1.7 Elaboração dos programas de ação
Os programas de ação devem ser definidos por cliente, uma vez
que cada um terá um esforço e desafio distinto, tanto em termos de
crescimento de participação nesse cliente como em termos de
características próprias de competitividade, desenvolvimento das
relações e perfil negocial.

Metas sem programas de ação são apenas

desejos.

Os programas de ação devem justificar sua contribuição no

atingimento das metas estabelecidas e devem ser definidos indicando
ações, objetivos, prazo de execução, envolvidos e responsáveis e
recursos necessários.
Para evitar que se tornem peças burocráticas, devem detalhar as
ações necessárias para atender os objetivos que estão acima do
padrão esperado, como um ganho significativo de participação no
cliente em um produto ou serviço específico ou pela introdução de
novos produtos e novos negócios. Para atividades normais e
corriqueiras que buscam o atendimento do cliente não se devem
estabelecer programas de ação.
Os programas não podem ter ações genéricas e pouco mensuráveis
e não devem indicar intenções. É muito comum ter como ação:
“otimizar a qualidade do atendimento”. Isso se transforma muito mais
em desejo simbólico que em ação. Nesse caso, a ação deveria ser, por
exemplo, “reduzir o prazo de processo do pedido de sete para quatro
dias”.
Os programas de ação devem ser estabelecidos de tal forma que
possam ser medidos e controlados. Do contrário, não têm sentido,
tornam-se frases de efeito que não contribuem para o
desenvolvimento dos negócios.
Esses programas permitirão avaliar a carga de trabalho e a
produtividade do gestor de contas que, principalmente quando atende
poucos clientes, pode se perder em atividades que não são relevantes
e que acabam por ocupar a maior parte do tempo. É possível, ainda,
identificar o envolvimento e programar as atividades dos setores
internos da organização para atendimento aos clientes especiais,
alocando tempo para isso e tendo a atividade como parte integrante
de seu trabalho, e não apenas como algo acessório que deve ser
atendido quando houver disponibilidade.
A importância dos programas de ação se concentra em orientar,
disciplinar e acompanhar as atividades dos gestores de contas,
programar os recursos e estabelecer as necessidades de envolvimento
dos setores internos da organização, condições básicas para que se
atinjam as metas estabelecidas.

7.1.8 Definir os indicadores de desempenho

Os objetivos e os programas de ação são estabelecidos para prazos
longos, em geral, de um ano. Portanto, devem ser acompanhados para
se ter certeza de que estão direcionados para a meta da maneira
esperada e para redirecioná-los se necessário.
A medição periódica permite que sejam tomadas medidas
corretivas assim que os desvios ocorram. Do contrário, identificar em
novembro que se cumpriu apenas 40% do que foi previsto para o ano
não tem muita validade, pois já não haverá tempo hábil para
recuperar o atraso.
Os indicadores devem avaliar os resultados, que mostram se as
metas previstas estão sendo atingidas, e o processo de gestão, que
mostra como os resultados estão sendo conseguidos.
Os indicadores de resultado devem considerar fatores
quantitativos de objetivos e metas de vendas em quantidade e valor,
os preços praticados e descontos ofertados, as margens de
lucratividade no cliente, o custo de servir e a participação no cliente.
Os dados devem ser avaliados em seu total, mas também
detalhados por linha de produtos, segmentos de negócios e novos
produtos. Esse detalhamento é importante para entender como foram
compostos os resultados.
Os indicadores de gestão referem-se às atividades do processo
padrão de atendimento ao cliente e ao plano de ação que foi definido
para aquele cliente. Medem a atividade do gestor de contas e da
equipe interna e a qualidade das interações. Representam fortes
indicadores do comportamento do custo de servir, uma vez que
grande parte dessas atividades representará gastos no atendimento ao
cliente.
Em alguns casos, são medidas quantificáveis, como número de
visitas total e por centro de compras, qualidade logística com prazos
de entrega, assertividade do pedido e avarias. Há, ainda, as questões
da qualidade dos produtos, falhas e não conformidade e quantidade
de reclamações em geral.
No entanto, há questões qualitativas que se referem ao índice de
satisfação do cliente, aos novos negócios gerados, aos benefícios
obtidos com as orientações do gestor de contas, à qualidade da
interação entre as empresas, entre outras, que podem ser medidas por
meio de pesquisas regulares feitas com o cliente. Essas pesquisas têm
dupla validade: de um lado, ajudam a identificar a visão do cliente
quanto ao trabalho que está sendo realizado; de outro, mostram-lhe a
importância dada ao atendimento e às suas demandas.
Há, ainda, o controle sobre o programa de ação, que estabeleceu
atividades com data prevista de realização e recursos necessários.
Essas ações muitas vezes têm relação direta com o resultado; por
exemplo, a ação de alocar mais promotores pode estar ligada ao
objetivo de ampliar o espaço de exposição no ponto de venda. No
caso, deve ser feita a medição da eficiência, se a ação foi realizada, e
de sua eficácia, se conseguiu aumentar o espaço da gôndola.
Por meio da avaliação mensal das atividades previstas no
programa de ação, pode-se realizar o acompanhamento de forma
simples. Mais do que controlar, esse processo tem o mérito de
orientar as ações, pois cria a obrigação da revisão contínua do que foi
previsto, garantindo que nada fique esquecido, o que pode ocorrer
caso não se estabeleça um procedimento de acompanhamento.
Deve-se estabelecer, ainda, a forma de medição e a periodicidade
de acompanhamento, que devem ocorrer naturalmente e ser avaliadas
pelos responsáveis diretos e seus supervisores com a participação de
outros envolvidos dos setores internos da organização.
As reuniões de avaliação dos indicadores, quando abordadas de
forma positiva, são um ótimo momento de reflexão sobre o que está
sendo feito, de correção de rota, de desenvolvimento de novas
alternativas e de melhoria das atividades de interação com o cliente.
Proporcionam, ainda, uma situação de alerta constante, em que todas
as atividades são avaliadas e controladas continuamente. Isso mantém
as pessoas atentas a tudo que está acontecendo, impedindo-as de
entrar em rotinas desmotivadoras.

As pessoas dão atenção ao que se controla,

não ao que se espera.
 O modelo de gestão de clientes do Key Account Management
(KAM) tem algumas premissas básicas que devem orientar toda a
atividade de formatação do modelo, as ferramentas a serem utilizadas
e a forma de interação e acompanhamento. O desafio é substituir os
padrões de gestão de vendas existentes, que orientaram as interações
com os clientes até então.
As premissas de destaque que orientam o modelo de gestão do
KAM são:
a) O foco das interações com os clientes passa a ser o
desenvolvimento de negócios do cliente, e as vendas da
empresa são a consequência.
b) Os clientes são segmentados por fatores quantitativos
(potencial de negócios) e por fatores qualitativos ligados às
suas necessidades em relação aos produtos ou serviços da
empresa e ao perfil negocial do cliente.
c) A visão tem de estar voltada para o sell out (a melhoria da
venda do cliente) e, dessa forma, buscar a evolução da gestão
do cliente.
d) O indicador de sucesso da gestão com o cliente é medido pelo
client share (participação no cliente) e pela lucratividade por
ele obtida.
e) O horizonte de trabalho é sempre de médio e longo prazos. O
resultado de curto prazo é resultante dessas ações.
f) As interações devem ser múltiplas, com diversos setores e
pessoas envolvidos tanto do lado do cliente como do lado da
empresa.
 g) Em virtude da complexidade e multiplicidade de interações,
todo o trabalho deve ser fundamentado por um sistema de
informações do cliente, estruturado e formal, e por um plano
de negócios desenvolvido para esse cliente.
h) É necessário desenvolver um sistema formal de atendimento e
de desenvolvimento das atividades com o cliente, que seja
definido junto com a organização.
i) O cliente é atendido pela empresa. O gestor de contas apenas
representa a empresa.

8.1 AS ATIVIDADES DO KEY ACCOUNT MANAGEMENT E O

PLANO DE GESTÃO DE CLIENTES

Para atender as amplas e complexas premissas, devem ser

estabelecidas três etapas para a gestão do cliente: conhecer, planejar e
gerir.
Essas etapas levam ao desenvolvimento de um sistema de
informações sobre o cliente e ao plano de gestão de clientes, que
acabam se tornando uma peça única e integrada de gestão.
Essas atividades farão parte do plano de clientes, que deverá ser
utilizado como um orientador da interação com o mesmo e não
apenas como um documento formal para ser utilizado nos setores
internos da empresa.

8.1.1 Etapa I – conhecer

Considerando que o foco do trabalho do KAM é auxiliar o cliente a
desenvolver seus próprios negócios, conhecê-lo não se limita a saber
alguns dados de compras e vendas e capacidade produtiva; ao
contrário, é algo profundo, pois deve partir do ambiente de mercado,
da competitividade, do modelo de gestão, da cultura e das pessoas
que compõem o cliente.
8.1.1.1 O AMBIENTE DE MERCADO DO CLIENTE
O ambiente de mercado do cliente ajuda a entender não apenas o
potencial dele em termos de domínio de mercado e de
desenvolvimento de negócios, mas também seu comportamento
negocial e suas demandas, uma vez que as empresas precisam se
adequar ao meio para sobreviver e, dessa forma, tendem a se
comportar de acordo com o setor no qual estão inseridas.
Devem ser consideradas informações sobre:
• Tamanho e evolução do mercado.
• Os principais concorrentes e concentração no mercado.
• Os principais fatores de competitividade.
• Os segmentos em que o cliente atua e sua participação de
mercado.
• Evolução do faturamento e rentabilidade do cliente.
• A importância da categoria de produtos e serviços da empresa
do KAM na competitividade do mercado.

Essas informações permitem entender a situação de

competitividade do mercado e como o cliente está se posicionando, o
que influenciará seu desempenho futuro e ajudará a identificar como
se podem encontrar soluções e ajudá-lo a se consolidar em seu
ambiente.

8.1.1.2 O MODELO DE GESTÃO DO CLIENTE

O modelo de gestão do cliente indicará padrões de comportamento
e formas de gestão dos fornecedores que permitirão entender o nível
de abrangência e a participação que se pode esperar nesse cliente.
• Informações que devem ser dominadas.
• Presença regional e cobertura de mercado.
• Quantidade de clientes ou de lojas.
• Formação da equipe de vendas e modelos de atendimento aos
 clientes.
• Políticas de compras e gestão de fornecedores.
• Participação dos fornecedores e da empresa.
• Políticas de estoque e giro de produtos.
• Práticas comerciais e de marketing.
• Estrutura de custos ou formação de preços.
• Estrutura logística e processos produtivos.
• Análise das variáveis de valor do cliente e potencial dos
concorrentes.
• Nível de impacto dos produtos e serviços oferecidos nos
negócios do cliente.

A partir do conhecimento do mercado e do processo de gestão do

cliente, é possível entender a posição da empresa, o impacto nos seus
negócios, as perspectivas de valor e os potenciais de negócios que
orientem as ações do KAM no cliente.

8.1.1.3 A EQUIPE DE GESTÃO DO CLIENTE

As relações entre empresas são relações entre pessoas e a estrutura
hierárquica. A cultura da empresa e o perfil comportamental dos
indivíduos terão forte influência nas relações técnicas, na gestão das
interações com os clientes e nas negociações de vendas.
Deve-se avaliar o cliente entendendo as relações e identificando os
seguintes aspectos:
• Participantes do centro de compras e papéis exercidos.
• Perfil técnico e emocional de cada participante.
• Objetivos pessoais de cada integrante.
• Impacto dos fatores técnicos e emocionais no processo
decisório.
• Variáveis de valor consideradas no processo decisório de
compras.
 • Cultura negocial e desenvolvimento de relacionamento com
fornecedores.
• Características técnicas e de organização e nível de
formalidade.

Entender o comportamento do cliente com relação aos

fornecedores e sua cultura negocial permitirá estabelecer a
profundidade e o investimento a ser feito no desenvolvimento das
relações com ele. Por mais que existam fatores técnicos para justificar
o relacionamento, são os fatores comportamentais que, no final,
definirão até onde se pode chegar e o grau de interação que existirá.

8.1.2 Etapa II – planejar

Conhecido o cliente, devem ser estabelecidos os objetivos a serem
atingidos e as expectativas de relacionamento com ele.
A primeira atividade é realizar uma análise SWOT com foco no
cliente, de tal forma que a análise de ameaças e oportunidades seja
centrada no mesmo, assim como os pontos fortes e fracos da empresa
com relação ao cliente.
Deve-se tomar o cuidado de centrar a análise no cliente e não no
mercado, de forma geral. Nessa análise, o ambiente externo a ser
considerado é o cliente.
A partir dessa avaliação e tendo feito a identificação das variáveis
de valor e de competitividade, é possível estabelecer objetivos de
participação no cliente por produto, linhas de produtos e segmentos,
acompanhando a evolução da participação nos períodos anteriores
que compõem o histórico de vendas.
Os produtos que tiverem metas de alto crescimento ou novos
produtos devem ser considerados células comerciais foco. Essa
avaliação permitirá indicar as ações gerais que devem ser
desenvolvidas.
Essa será a base para o estabelecimento dos programas de ação
que atenderão os objetivos e indicarão o que deve ser feito, em qual
prazo, com quais recursos e indicando os responsáveis envolvidos.
 Na última etapa do planejamento devem ser estabelecidos os
indicadores de performance para controle das atividades.
Em seu dia a dia, o gestor de contas se defronta continuamente
com novas demandas, que exigem soluções criativas geralmente fora
dos padrões da organização. Essa atividade típica do KAM passa uma
ideia de improviso e desorganização para os setores internos da
empresa e gera a postura indesejada de falta de apoio no atendimento
ao cliente.
Ao estabelecer a cultura de trabalhar com o plano de cliente como
orientação e direcionamento da atividade do KAM e da sua
formalização na organização, protege-se o gestor de improvisações
contínuas e elimina-se a visão interna de falta de controle, o que gera
uma postura de apoio ao atendimento ao cliente.
Nesse sentido, o plano tem, além da relevância técnica de gestão
do cliente, a importância de estabelecer a cultura e envolver a
organização no atendimento a esse cliente.

8.1.3 Etapa III – Gerir

As questões operacionais do dia a dia tendem a envolver
totalmente o KAM, que acaba por se concentrar nessas atividades
pontuais e não encontra tempo para realizar a gestão do cliente. Isso
leva à concentração de seu trabalho muito mais nas vendas do que
nos negócios.
A adequação do desenvolvimento das relações a longo prazo com
o cliente e o atendimento das metas de curto prazo da empresa
muitas vezes parece incompatível, e o gestor de contas tende a se
concentrar excessivamente no curto prazo, muitas vezes com ações
acessórias que o impedem de gerir o cliente de forma ampla e
estratégica.
Tempo é o recurso mais escasso do KAM. A falta de execução de
atividades relevantes tende a gerar pequenas atividades de acerto de
questões pontuais; dessa forma, estabelece-se a espiral de consumo de
tempo em questões acessórias que não trazem resultados.
A partir dos programas de ação definidos no plano, devem ser
estabelecidos os padrões de atendimento ao cliente, considerando as
interações com todos os participantes do centro de compras e com os
setores internos da empresa tanto para realizar as ações previstas
como para gerenciar o dia a dia dos negócios.
Deve ser estabelecido um padrão de atendimento com atividades
essenciais que não podem deixar de ser realizadas e uma
programação de trabalho que oriente a gestão.
Essa programação deve conter atividades como:
• Programação de visitas aos diversos participantes do centro de
compras em função de sua importância.
• Rotina de acompanhamento da gestão de vendas, da qualidade
das entregas e das atividades logísticas, em geral.
• Rotina de acompanhamento do benefício de uso dos produtos e
serviços que estão sendo entregues.
• Estabelecimento de programas de treinamento e integração das
equipes dos clientes.
• Programa de acompanhamento do programa de ações e dos
indicadores.
• Programa de interações na busca de soluções para o cliente e
desenvolvimento de novos negócios.
• Interações com os setores internos da empresa para discussão
sobre níveis de atendimento aos clientes.
• Acompanhamento das vendas, ações de marketing,
rentabilidade e resultados financeiros.

A gestão do KAM é o que se convencionou chamar de atividade

anárquica, ou seja, novas demandas surgem o tempo inteiro sem que
se possa prevê-las. Nesse tipo de atividade, entende-se que não há
como programar a rotina de trabalho, uma vez que ela não existe.
Esse entendimento não é totalmente correto, pois é justamente
essa inconstância do ambiente que impõe a necessidade de
organização ao gestor. Caso isso não aconteça, ele estará condenado a
realizar apenas pequenas tarefas operacionais do dia a dia e não
conseguirá planejar sua interação com o cliente, que é o principal
objetivo da existência do KAM.
Outra questão que deve ser avaliada é quantas dessas atividades
que surgem de maneira imprevista não poderiam ter sido
programadas e tratadas antecipadamente, deixando, portanto, de ser
aleatórias.
A partir do programa de ação estabelecido no plano de gestão de
clientes, o KAM deve estabelecer uma rotina de trabalho avaliando
quais são suas atividades essenciais e qual a periodicidade em que
devem ser realizadas; por exemplo, as visitas aos participantes do
centro de compras, a avaliação dos serviços prestados, prazos
cumpridos, os momentos de identificação de novos negócios, as
interações internas para atendimento ao cliente, o acompanhamento
dos projetos etc.
O grande desafio do KAM é estabelecer um autogerenciamento e
definir as atividades que realizará, gerenciando as interações com os
clientes e não sendo gerenciado por elas.
 A competitividade e a concentração de mercado nos diversos
setores da economia tendem a se consolidar cada vez mais e nada
indica, neste momento, que essa situação possa mudar no futuro.
Assim, os resultados de vendas das empresas estarão concentrados
em poucos clientes, que, consequentemente, terão cada vez mais
poder nas negociações, uma vez que a maioria das organizações terá
interesse em tornar-se um fornecedor dessas empresas que dominam o
mercado. Nesse sentido, a conquista e manutenção desses clientes se
torna essencial para a continuidade dos negócios do fornecedor.
Essa questão traz uma complexidade para a atividade de vendas,
seja no modelo de vendas consultivas ou no de gerenciamento de
clientes especiais, pois muda de maneira radical o perfil dos
profissionais de vendas que atenderão esses clientes, uma vez que a
demanda deixa de ser por produtos e passa a ser por serviços
agregados e soluções de negócios.
Como pôde ser visto nos conceitos e situações apresentadas no
decorrer deste livro, o profissional de vendas deve dominar o processo
de gestão de negócios como forma de atender e orientar o cliente. Ao
mesmo tempo, deve suprir as demandas da empresa que representa,
ampliando ainda mais sua necessidade de entender o ambiente de
negócios como um todo.
Essa transição é complexa, primeiro porque ainda faltam
profissionais qualificados, e também porque falta consolidar os
modelos de gestão que atendam a esse padrão de relacionamento.
Ao identificar a importância de alguns clientes e sentir falta do
domínio de um novo modelo de gestão, há uma tendência nas
organizações de indicar o vendedor mais experiente ou com melhores
resultados como gestor desse cliente especial.
A função de vendedor de curto prazo, por si, não qualifica ou
prepara o profissional para o atendimento de longo prazo e o
desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Portanto, o bom
vendedor de hoje precisa desenvolver novas qualificações para
assumir essa nova atividade.
O resultado é que grandes clientes começam a ter um gestor
dedicado, mas que continua atuando como vendedor, com foco
exclusivamente no produto, preço e volume de vendas, e que procura
atender às demandas e caprichos do cliente sem uma visão de
negócios. Em geral, esse tipo de atendimento se torna insatisfatório
para ambas as partes e tende a se concentrar na negociação de preço
com ampla desvantagem para a empresa vendedora.
Esse novo ambiente traz a necessidade de rediscutir, antes de
tudo, a atividade de vendas, que, felizmente, começa a conquistar um
patamar de relevância mais elevado tanto para a gestão na empresa
como para seus profissionais.
A atividade de vendas será, cada vez mais, uma atividade de
gestão de negócios, e seus profissionais deverão estar preparados para
discutir questões mercadológicas, de competitividade e de
desenvolvimento de projetos com os seus clientes.
Há, ainda, um longo caminho a ser percorrido, o qual depende,
basicamente, de três aspectos:

• A consolidação dos modelos de gestão de negócios na atividade

de vendas, nas empresas.
• O desenvolvimento do ensino de vendas nas universidades,
orientado para esse novo conceito e preparando, assim, o gestor
de clientes e negócios.
• O fim do preconceito sobre a atividade de vendas por parte de
profissionais que têm formação universitária.

Pode-se prever, portanto, vários anos de desenvolvimento e

oportunidades para a atividade e para os profissionais de vendas que
tiverem competência para atender as demandas desse novo conceito
de gestão de clientes e desenvolvimento de negócios em vendas, cujo
principal representante é o Key Account Manager.
O principal momento de mudança será quando as empresas
entenderem que não têm produtos ou serviços que precisam ser
vendidos, mas sim clientes que precisam ser gerenciados e
desenvolvidos. Dessa forma, o conceito de Key Account Mangement
deixa de ser uma atividade de vendas e passa a ser uma cultura da
empresa.
Algum tempo ainda será necessário, mas o próprio ambiente
competitivo imporá essa nova postura às empresas. Aquelas que se
adaptarem antes desenvolverão um diferencial competitivo difícil de
ser superado: a conquista dos clientes.

A empresa não tem gestão de vendas; tem

gestão de clientes.
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