Gesto de Projetos - Uma Abordagem Global - 2 Ed 2012 - Nodrm

Ralph Keeling
Renato Henrique Ferreira Branco
Gestão de Projetos
Uma abordagem global
Tradução: Cid Knipel Moreira

Revisão Técnica: Orlando Cattini Jr.
2ª edição
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.
K38g
2. ed.
Keeling, Ralph
Gestão de projetos : uma abordagem global / Ralph Keeling, Renato Henrique Ferreira Branco ; tradução: Cid Knipel Moreira ;
revisão técnica: Orlando Cattini Jr.. - 2. ed. - São Paulo : Saraiva, 2012.
288 p. : 24 cm
Tradução de: Project management : an international perpective
ISBN 9788502180345
1. Administração de projetos I. Branco, Renato Henrique Ferreira. I. Título.
12-7936 CDD-658.404
16.10.12 05.11.12 CDU-005.8
040302
Traduzido de Project management: an international perspective, de Ralph Keeling

Tradução autorizada da edição em inglês publicada por
Macmillan Press Ltd.
Copyright © Ralph Keeling
2012 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.
Copyright © Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco
2013 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.
Direção editorial Flávia Alves Bravin
Coordenação editorial Rita de Cássia da Silva
Editora – Aquisições Ana Paula Matos
Editora – Universitário Luciana Cruz
Editora – Técnico Alessandra Borges
Editora – Negócios Gisele Folha Mós
Daniela Nogueira Secondo
Produção editorial
Rosana Peroni Fazolari
Produção digital Nathalia Setrini Luiz
Suporte editorial Najla Cruz Silva
Tradução Cid Knipel Moreira
Revisão Técnica Orlando Cattini Jr.
Arte, produção e capa ERJ Composição Editorial
Contato com o editorial

editorialuniversitario@editorasaraiva.com.br
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer

meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva. A
violação dos direitos autorais é crime estabelecido na lei nª 9.610/98
e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Para Olívia, por sua paciência, indulgência e ajuda.
Ralph Keeling
Dedico este trabalho à minha amada Tatiana e à pequena Manoela.

Vocês são minha vida.
Renato Henrique Ferreira Branco
Agradecimentos
Agradeço à Deus pela vida. Também aos meus pais, que, além da vida, me deram valores e apoio
incondicional para as minhas escolhas.
Também agradeço a minha família, em especial minha esposa, pelo suporte, incentivo, paciência e
motivação que foram fundamentais para que eu conseguisse vencer este desafio. Vocês foram o meu
principal pilar.
Não posso esquecer aqui o amigo e colega Mário Trentim, que, além de cordialmente redigir o
prefácio deste livro, foi o principal responsável por me trazer esta oportunidade. Falando em amigos,
agradeço a todos os que me incentivaram, especialmente Ilton Marchi e Eliana Zacarias, com quem
muito conversei sobre o trabalho e, com certeza, compartilham comigo da felicidade e da
importância de vencer este desafio.
E por fim, mas não menos importantes, um obrigado especial para Juliana Queiroz e Patricia
Quero, da Editora Saraiva, que me auxiliaram muito no desenvolvimento deste trabalho (e com
certeza tiveram muita paciência com minhas infinitas ligações).
Muito obrigado,
Renato Henrique Ferreira Branco.
Sobre os autores
Ralph Keeling tem mais de 25 anos de experiência em consultoria de gestão e desenvolvimento
de projetos em empresas e organizações internacionais. Atualmente trabalha em uma série de
projetos para indústria, departamentos do governo e agências de desenvolvimento no exterior.
Renato Henrique Ferreira Branco é Mestre em Engenharia de Estruturas pela Faculdade de

Engenharia Civil da Universidade Estadual de Campinas – (FEC-UNICAMP). Pós-graduado em
Gestão Estratégica de Projetos pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP). Engenheiro Civil
pela FEC-UNICAMP. Atualmente trabalha como Gestor de Projetos em multinacional do ramo
aeroespacial e como Professor das disciplinas de Gestão de Escopo, Gestão da Integração e Gestão
de Projetos com Ênfase em Gestão de Riscos em curso de Pós-graduação. É profissional certificado
PMP pelo PMI e possui amplo conhecimento da metodologia de Corrente Crítica para
Gerenciamento de Projetos.
Contato com os autores: rhfbranco@editorasaraiva.com.br

Prefácio à 2ª edição
Costumamos dizer que gerenciamento de projetos não é uma coisa nova, afinal as pirâmides do
Egito foram projetos. Entretanto, a profissionalização do gerenciamento de projetos e a consequente
criação de uma área do conhecimento específica data do século XX.
Neste século XXI, o trinômio estratégia-projetos-qualidade se torna cada vez mais importante
como diferencial competitivo. As organizações precisam saber para onde querem ir, o que significa
ter um planejamento estratégico. Também necessitam implementar ações para concretizar sua
estratégia, implicando a seleção, priorização e execução de projetos. Além disso, não podem se
esquecer da qualidade tanto nas operações quanto nos projetos, buscando eficiência e sinergia.
Atualmente, a volatilidade e a velocidade das mudanças impõem grandes desafios aos projetos.
Por um lado, desenvolvemos sistemas, produtos e tecnologias cada vez mais complexos. Por outro
lado, o cenário competitivo e o macro-ambiente das organizações são cada vez mais dinâmicos. Para
os gerentes de projetos, isso significa maior necessidade de compreender e aplicar conhecimentos,
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
As metodologias são para os gerentes de projetos como caixas de ferramentas para um
carpinteiro. Nenhum carpinteiro diria “não vou usar nenhum serrote, não tenho tempo para isso”.
Porém, muitos gerentes de projetos alegam que não tem tempo para utilizar melhores práticas no
gerenciamento dos seus projetos. Adicionalmente, os padrões e metodologias de gerenciamento de
projetos são mal compreendidos.
Há quem diga que padrões como o Guia PMBOK® são burocráticos. Logo no início, esse guia diz
que a equipe e o gerente do projeto precisam ter maturidade e conhecimento para escolher e definir
quais processos, ferramentas e técnicas são adequados para um projeto em particular. O mesmo
princípio de customização está presente na metodologia PRINCE2™ e também em metodologias
ágeis. Sabemos que os projetos não são iguais, eles possuem complexidade, riscos e tamanhos
diferentes, entre outros aspectos. Consequentemente, as restrições, detalhamento e controles serão
diferentes.
O livro “Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global” apresenta os passos para o gerenciamento
de um projeto, aliando prática e teoria. O resultado desse trabalho de Ralph Keeling e Renato
Henrique Ferreira Branco é fruto de larga experiência profissional embasada em conhecimentos
profundos de gerenciamento de projetos.
O leitor encontrará uma linguagem acessível em um fluxo concatenado de ideias que permitem
sentir-se “gerenciando um projeto” ao longo da leitura do livro, por meio de estudos de caso
pertinentes à realidade brasileira e mundial. Temas atuais como gerenciamento de stakeholders e das
comunicações também estão presentes no livro.
Desejo-lhes uma ótima leitura e tenho certeza de que esse livro agrega valor tanto para iniciantes
em gerenciamento de projetos, que poderão compreender o assunto de maneira didática, quanto para
profissionais e gerentes de projetos, que encontrarão novas abordagens e explicações sobre a prática
do gerenciamento de projetos.
Mário Henrique Trentim, PMP PMI-RMP

Escritório de Projetos
Instituto de Aeronáutica e Espaço
Prefácio à 1ª edição
A inovação tecnológica tem resultado em avanços extraordinários em termos de realização
humana, novas expectativas, desenvolvimento de estilos de liderança e meios de alcançar objetivos
anteriormente inatingíveis. Uma das consequências dessa mudança é um gigantesco aumento em
termos de recursos para o método de projeto, e no número e diversidade de novos projetos e
conceitos. Pessoas de todas as nacionalidades e antecedentes são cada vez mais direcionadas a este
tipo de trabalho na qualidade de instigadores, patrocinadores, conselheiros, gerentes ou membros de
equipes de projeto.
A necessidade de mais um livro sobre gestão de projetos tornou-se evidente quando tive de
treinar um grupo de profissionais destinados a importantes projetos no exterior e quando descobri
que, com algumas exceções notáveis, tais como a monumental obra de P. W. G. Morris, The
Management of Projects (A administração de projetos) e publicações dos institutos de
administração de projetos, muitos textos eram de limitado valor prático para o patrocinador, o
gerente de projetos em geral ou o estudante, porque estavam superados pelo tempo ou descreviam a
disciplina a partir de pontos de vista restritos, locais ou especializados.
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser
estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo
para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.
Um fato triste é que muitos e muitos projetos ambiciosos e meritórios são abandonados ou não
conseguem alcançar seus objetivos devido a assustadoras inadequações em termos de viabilidade,
planejamento ou implementação.
Para os inexperientes, a oferta de um papel em um projeto às vezes acarreta pressão para aceitar
riscos mal avaliados, infundados, suposições preconcebidas ou rotinas inadequadas que inibem a
administração eficaz e a liberdade de ação e prejudicam o sucesso final. Quando isso acontece, o
conhecimento minucioso das técnicas de projeto estabelecidas e a adesão a princípios sólidos são as
únicas maneiras de recuperar o projeto e produzir um resultado satisfatório.
O propósito deste livro é definir os princípios básicos do estabelecimento, administração ou
participação em um projeto bem sucedido. Procurei exemplificar com as lições da experiência que
resultam em uma prática melhor e levam a uma abordagem de “controle de qualidade” em cada fase
de projeto, a partir da concepção inicial, passando pela viabilidade, planejamento, administração e
controle, até chegar à avaliação final.
Depois de discutir as características do projeto, procurei abordar os temas na sequência em que
eles costumam ocorrer, começando pela concepção, viabilidade, risco e consideração de recursos.
Essas questões frequentemente surgem na discussão antes da escolha do pessoal chave que estará
envolvido no planejamento detalhado, concepção e administração do projeto para culminar na
entrega, o relatório final e a avaliação de acompanhamento. À medida que o projeto se desenvolve,
os tópicos inevitavelmente se sobrepõem para formar uma mistura de atividades inter-relacionadas.
Na escolha dos estudos de caso, tentei apresentar uma ampla diversidade de temas, situações,
escala e localização geográfica. Todos se baseiam em eventos concretos mas, por razões de
confidencialidade, suscetibilidade e legalidade, as identidades de pessoas e organizações nem
sempre são fornecidas. Embora eu procure ilustrar determinados pontos com cada caso, todos
possuem outras implicações a partir das quais os leitores poderão extrair conclusões adicionais.
O livro se destina a todos aqueles que preenchem cargos, patrocinam, administram ou participam
no trabalho do projeto. Espero que ele seja de valor para estudantes de administração, diretores,
gerentes de projeto em exercício, empreiteiros de projetos e os muitos profissionais ou especialistas
que estão sendo cada vez mais impulsionados para a liderança de projetos a partir da sua experiência
em outras disciplinas.
Ralph Keeling
Sumário
Capítulo 1 A natureza de um projeto
1.1 O que constitui um projeto?
1.2 Quem são os interessados (stakeholders)?
1.3 Gerenciamento de projetos
1.4 Duração do projeto
1.5 Programa
1.6 Planejamento em ondas sucessivas e séries de projetos
1.7 Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento
1.8 Gestão de projetos em ambientes multiculturais
1.9 Vulnerabilidade à fraude
1.10 A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades
1.11 O ciclo de vida do projeto
1.12 Comparação entre as características do ciclo de vida
1.13 O ciclo de vida do produto
Revisão e Discussão
Capítulo 2 Estruturas de administração de projetos

2.1 A estrutura administrativa influi no sucesso do projeto
2.2 A estrutura organizacional
2.3 Tipos de estrutura administrativa
2.4 Administração em tempo parcial em estruturas híbridas e matriciais
2.5 Fornecedores de múltiplos projetos
2.6 Estruturas modulares
2.7 Organizações de projetos globais
2.8 Escritórios de projetos
2.9 Como os gerentes de projetos distribuem seu tempo?
Capítulo 3 Desenvolvimento do conceito e análise do ambiente

3.1 O nascimento de um projeto
3.2 Pesando as alternativas
3.3 Considerando a metodologia
3.4 Os fatores ambientais
3.5 Identificando os interessados e gerenciando suas expectativas
3.6 Armadilhas e preservação do conceito
3.7 Conceitos de engenharia simultânea
3.8 Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte
3.9 Conceitos de programas e múltiplos projetos
3.10 Buscando aceitação e apoio
3.11 Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão
3.12 Revisões do proprietário durante a implementação do projeto
Revisão e discussão
Capítulo 4 Proposta inicial, análise da viabilidade e formalização do projeto

4.1 Propostas iniciais e estudos de viabilidade
4.2 Os requisitos iniciais
4.3 Definindo o objetivo do projeto
4.4 Premissas e restrições
4.5 Propostas para participar: a visão do fornecedor
4.6 O estudo de viabilidade
4.7 Estimativa inicial de duração e custos do projeto
4.8 Riscos iniciais do projeto
4.9 Equipes de pesquisa para novos conceitos
4.10 Prevendo a sustentabilidade
4.11 Redigindo, aprovando, registrando e divulgando o termo de abertura do projeto
Capítulo 5 Evitando as armadilhas gerenciais

5.1 O que é sucesso de projeto?
5.2 Administração ad hoc e projetos repetitivos
5.3 Outras causas de fracasso dos projetos
5.4 Problemas de atraso na implementação
5.5 Antecipando a mudança externa
5.6 Oposição, mudança política e imprevistos
5.7 Fatores de sucesso e melhores práticas
5.8 Uma fórmula para o sucesso
5.9 Antes da designação – as primeiras perguntas
Capítulo 6 Planejamento, requisitos e escopo

6.1 Começando a trabalhar com os planos
6.2 A hierarquia do planejamento
6.3 Métodos tradicionais de planejamento de projetos
6.4 Softwares de planejamento
6.5 Objetivo principal e planos-mestre dos projetos
6.6 Demais planos do projeto
6.7 Planos executados por participantes do contrato
6.8 Melhorando a definição dos requisitos
6.9 Escopo
6.10 A estrutura analítica do projeto (EAP)
Capítulo 7 Ferramentas de planejamento e controle

7.1 Integrando o processo
7.2 Identificação das atividades
7.3 O diagrama de setas
7.4 O diagrama do caminho crítico (Critical Path Method – CPM)
7.5 As atividades críticas e o caminho crítico
7.6 Variações estatísticas do projeto
7.7 Compressão
7.8 Paralelismo
7.9 Diagramas de precedência
7.10 Gráficos de Gantt
7.11 O histograma
7.12 O apoio do computador no planejamento e controle
7.13 Preocupando-se em cumprir com o acordo: planejamento da qualidade
Exercício de Planejamento
Exercícios
Capítulo 8 Recursos: a energia vital de um projeto

8.1 A energia vital de um projeto
8.2 Listando os recursos
8.3 Finanças e fluxo de caixa
8.4 Planejamento concorrencial de recursos
8.5 Controle de estoque
8.6 Segurança e contabilidade do estoque
8.7 O custo do atraso na entrega
8.8 Tempos de resposta, ciclos de pedido e tempos de espera
8.9 Hedging
8.10 Precisão das especificações
8.11 Contratos para o fornecimento de recursos
8.12 Condições de pagamento
8.13 Equilibrando as alternativas
8.14 Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
8.15 Decisões sobre aluguel ou compra
8.16 Prevendo as necessidades da força de trabalho
Capítulo 9 Montando a equipe do projeto

9.1 Os indivíduos na equipe do projeto
9.2 A delegação de autoridade no trabalho de projeto
9.3 Estilos gerenciais
9.4 Gerenciando o profissional especializado
9.5 Poder e liderança
9.6 O segredo da boa seleção
9.7 Conhecendo as habilidades requeridas
9.8 As habilidades de um gerente de projeto e líder de equipe
9.9 Evitando o preconceito profissional e pessoal
9.10 Avaliando a conveniência dos candidatos
9.11 Selecionando consultores
9.12 Resumo
Capítulo 10 Comunicação, conflito, riscos e revisões

10.1 A importância da comunicação no projeto
10.2 Meios de comunicação e representação gráfica
10.3 Comunicação interpessoal
10.4 Benefícios e consequências dos meios de comunicação eletrônicos
10.5 Lidando com o conflito
10.6 Aceitação da mudança
10.7 Segmentando os interessados (stakeholders)
10.8 Tratamento dos riscos do projeto
10.9 Plano de respostas aos riscos
Capítulo 11 Executando, controlando e concluindo o projeto

11.1 A entrada em execução
11.2 A necessidade de inspeção regular
11.3 Avaliação
11.4 Controle do projeto
11.5 Controle do escopo do projeto
11.6 O controle integrado da mudança
11.7 Controle dos custos do projeto
11.8 Controle do cronograma do projeto
11.9 Controlando a qualidade
11.10 Conclusão (encerramento) do projeto
11.11 Avaliações de programas e grupos de projetos
CAPÍTULO
1
A natureza de um projeto
1.1 O que constitui um projeto?
Desde a Antiguidade, gerenciam-se projetos como a construção de templos, cidades, pirâmides e
caravelas. Há também muitas definições e várias formas diferentes para se explicar o que seria um
projeto. A mais utilizada é a do PMI 1 – Project Management Institute, a maior associação mundial
de gerenciamento de projetos. Em poucas palavras: “Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para
conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos,
mas nos dias de hoje a gestão de projetos tem evoluído a passos largos, alcançando novos patamares
de sofisticação e popularidade.
A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de
grandes monumentos. O custo, que hoje tem grande relevância, significava muito pouco para os
déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de
importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta
dinastia egípcia, por exemplo, uma pirâmide, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de
seu patrocinador e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.
Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das grandes catedrais. A obra
se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua
edificação. As considerações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da
mão de obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um
estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambiciosos
que, não conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzidos à pobreza pela escalada no
custo do projeto.
1.1.2 Projetos
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta
duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos.
Há projetos que precisam ser executados em poucas horas ou não farão sentido. Por exemplo, um
projeto de troca dos semáforos de uma cidade, de lâmpada convencional para lâmpadas em LED,
deve ser executado de forma rápida e, de preferência, em horários de baixo movimento, com o
objetivo de causar a menor interferência possível no trânsito da cidade.
Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos
ambiciosos que chegam a se estender por muitos anos. Eles requerem grandes recursos financeiros e
materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas.
Todos os projetos, porém, apresentam as seguintes características comuns:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos específicos;
• têm duração limitada (início e fim bem definidos);
• entregam um resultado único;
• recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e
• administração e estrutura administrativa próprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras embora seu resultado
possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um projeto é planejado, financiado e
administrado como uma atividade distinta e, se for tratado em separado do trabalho de rotina, é mais
fácil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles
que respondem pelo trabalho do dia a dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how
especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as
complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
O encerramento de um projeto se dá quando:
• as metas são alcançadas;
• por decisão o projeto não é mais viável (ex: tecnicamente ou economicamente); e
• as necessidades que o motivaram não existirem mais.
1.1.3 Perspectivas e objetivos

Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e
dos objetivos finais (Quadro 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é rigidamente
definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Por outro
lado, a maioria das operações em curso é atrelada aos objetivos em função do retorno sobre o
investimento e a sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações
em curso:
Projeto Atividades contínuas

Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Gerenciar o fornecimento das peças para a linha de
Lançar um novo modelo de tablet.
montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário.
Introdução de um novo sistema controle de
Administração rotineira de estoque.
estoque.
Desenvolver uma concessão para exploração
Produção lucrativa de minério.
de minério.
Levantamento dos requisitos e
Manutenção das informações do website.
desenvolvimento de um website.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica.
Quadro 1.1 Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contínuas, de longo prazo Projeto

Objetivo principal é manter a organização Objetivo principal é de atingir suas metas e ser
funcionando. concluído.
Trabalho contínuo, sem data de término. Data de início e término bem definidas.
Mesmos processos produzindo os mesmos Processos de gerenciamento de projetos entregando
resultados. resultados únicos.
Grande previsibilidade com relação aos Várias incertezas relacionadas ao desenvolvimento
resultados da produção. das atividades.
1.2 Quem são os interessados (stakeholders)?

Os interessados (stakeholders em inglês) são as pessoas que, de alguma forma, serão (ou se
consideram) afetadas pelo projeto, seja de forma positiva ou negativa. A lista pode ser muito
diversificada e de tamanho considerável.
É importante que ninguém seja esquecido, uma vez que as funcionalidades do resultado do projeto
deverão atender aos requisitos destes interessados. Não considerar adequadamente um dos
interessados pode implicar em modificações significativas no projeto ao longo de sua execução,
podendo impactar significativamente no prazo, custo e escopo contratados.
Um projeto bem sucedido alcança suas metas e atende às expectativas das partes interessadas.
Desta forma, o gerenciamento das expectativas das partes interessadas identificadas se torna de alta
relevância para o sucesso do projeto.
Figura 1.1 Quem são os interessados?
1.3 Gerenciamento de projetos

Recorrendo novamente ao PMI, gerenciamento de projetos pode ser definido como “a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos”. Em outras palavras, gerenciar um projeto vai implicar na utilização de uma boa
base para definir e planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução das atividades
(colocando o plano em prática), verificar e controlar o desempenho da execução e garantir que as
características especificadas e contratadas sejam entregues no resultado do projeto, seja esse
resultado um bem ou serviço.
A responsabilidade de fazer com que estas ferramentas e técnicas sejam utilizadas é do gerente de
projetos. Também é necessário que ele, gerente de projetos, apresente as habilidades,
conhecimentos, atitude e valores necessários para a boa condução do projeto.
1.3.2 Características e benefícios da gestão de projetos

Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:
• Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
• Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por
diante.
• Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado, do ambiente interno ou de
outras flutuações que afetam operações rotineiras. Operações de hedge são exemplos de
proteções que podem ser realizadas para projetos em específico.
• Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação
com metas e padrões definidos de desempenho.
• Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas
e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na
lotação de cargos.
• Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse específico do trabalho do
projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
• Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes capazes de autogestão,
as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
• Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o
desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
• Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou
atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de
produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
• Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais
remotos, países estrangeiros e assim por diante.
• Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar
livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT (Build, Operate and Transfer, em
inglês) de construção, operação e transferência.
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abrange assuntos tão
diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite, recuperação submarina,
construção de rodovias, construção de aeroportos, entrega de instalações médicas ou ajuda
humanitária às comunidades carentes dos países em desenvolvimento, ou ainda o desenvolvimento e
transferência de tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle
gerencial cada vez mais sofisticados, a administração de projetos tornou-se um poderoso instrumento
de transformação e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das
organizações.
1.4 Duração do projeto

A classificação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patrocinadores e
proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pessoas classificam os projetos em
termos de duração. As três mais comuns são ilustradas na Figura 1.2.
Figura 1.2 Classificação por duração
Apesar das diferentes durações, podem existir projetos complexos e dispendiosos com prazos
curtos ou médios (por exemplo, a concepção, o desenvolvimento e o lançamento de um novo
smartphone) ou então projetos simples e baratos com um longo prazo de implementação (por
exemplo, a reforma da igreja do seu bairro).
1.4.1 Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais

A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração não é o único critério.
Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de
administração formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhões de dólares).
Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um ou mais
fornecedores que realizam pesquisa, desenvolvem e entregam produtos ou serviços segundo
especificações não rotineiras. Em casos em que fornecedor é responsável tanto pelo
desenvolvimento como pela produção, a experiência aconselha que, prudentemente, sejam impostas
severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.
Uma leitura complementar sugerida, dentro do tema de projetos de bens de capital, é o artigo de
Pacagnella Jr., Silva e Pacífico, intitulado “Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Bens de
Capital com Tipologia Produtiva Engineering-to-order”.2
1.5 Programa
Programa pode ser definido como um grupo de projetos que apresentam relação e que são
gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de alcançar benefícios e resultados que não seriam
conseguidos se fossem desenvolvidos individualmente. Também apresentam elementos de controle
integrado que aumentam as chances de ter um melhor resultado global (como, por exemplo,
gerenciamento de riscos do programa).
Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de pesquisa ou as forças
de defesa e agências espaciais administram programas prolongados de projetos afins para realizar
amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas
apresentam-se na forma de uma série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos –
destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que é frequentemente integrado ao
trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações ou campo de atividade.
Estudo de Caso
Programa de Aceleração do Crescimento Brasileiro (PAC)
O Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) é uma iniciativa do governo brasileiro
promover o desenvolvimento do país por meio de um grande investimento em projetos e
programas de baixa infraestrutura.
Lançado em 2007 e com investimentos na ordem de R$ 650 bilhões até 2010, o programa
tinha como principal meta um crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) de 4.9% ao ano,
por meio de ações em que o objetivo eram projetos de infraestrutura. Também foram
realizadas medidas de estimulação do crédito e financiamento, melhorias nas legislações
ambientais, desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo.
O programa se dividiu em três grandes grupos:
• Infraestrutura logística: com projetos de rodovias, ferrovias, portos, hidrovias e
aeroportos;
• Infraestrutura energética: com projetos relacionados à geração e transmissão de energia
elétrica, petróleo e gás natural, refino e indústrias petroquímicas, combustíveis
renováveis e revitalização da indústria naval (este último com foco especial para
embarcações relacionadas à exploração de petróleo e gás natural); e
• Infraestrutura urbana e social: com projetos de metrôs, recursos hídricos, habitação,
saneamento e o programa “Luz Para Todos”, que, por meio de projetos menores, busca
levar as redes de distribuição elétrica para a população ainda sem acesso, com custos
extremamente reduzidos para o beneficiado.
Segundo dados oficiais,3 o crescimento do PIB nos quatro primeiros anos foi, em média,
de 4,6% ao ano, contra os 4.9% esperados inicialmente. Dos R$ 657,4 bilhões
originalmente previstos, foram concluídos R$ 541,8 bilhões, representando um cumprimento
das metas orçamentárias em 82,4%.
Em 2010, com investimentos na ordem de R$ 1,5 trilhões até 2014, foi lançado o PAC 2,
com o objetivo de continuar o investimento em projetos de infraestrutura e eliminar os
gargalos para o crescimento do Brasil.
Os projetos deste novo programa se dividem, em 6 grandes frentes:
• Cidade melhor: com projetos relacionados à saneamento, prevenção de ocupação em
áreas de risco, pavimentação e mobilidade urbana;
• Comunidade cidadã: com projetos de unidades básicas de saúde, unidades de pronto
atendimento, creches e pré-escolas, quadras esportivas nas escolas e praças dos
esportes e da cultura;
• Minha casa minha vida: com projetos de urbanização de assentamentos precários e o
programa de mesmo nome, que busca facilitar o crédito para financiamento imobiliário;
• Água e luz para todos: com projetos relacionados a recursos hídricos, distribuição de
água em áreas urbanas e a continuação do programa Luz Para Todos;
• Transportes: com projetos de rodovias, ferrovias, portos, hidrovias e aeroportos; e
• Energia: com projetos relacionados à geração e distribuição de energia elétrica,
petróleo e gás natural, combustíveis renováveis, geologia e mineração e revitalização
da indústria naval.
Diversas críticas ao desempenho na gestão do programa foram feitas, devido ao não
cumprimento das metas estipuladas. O primeiro ano do PAC 2 (2011) teve o pior
desempenho relativo4 da história do programa, desde 2007, quando considerado o
percentual de dinheiro investido versus o previsto para o ano. Do total de R$ 40,3 bilhões
previsto para 2011, somente R$ 7,2 bilhões foram efetivamente pagos, totalizando 17,8% do
orçamento esperado para o ano.
De toda forma, ganhos em geração de emprego e infraestrutura instalada são apresentados
pelo governo brasileiro,5 mostrando que o conceito original do programa está sendo
buscado.
1.5.1 Portfólio
Portfólio pode ser entendido como o agrupamento de projetos, programas e porfólios menores que
estão alinhados com a estratégia organizacional. Diferentemente dos programas, os projetos e
programas dentro de um portfólio não estão necessariamente relacionados. O alinhamento às metas
do negócio vai definir se o projeto ou programa será aceito para execução ou se será rejeitado.
Geralmente, o gerenciamento do portfólio fica a cargo de um gerente sênior, com significativa
vivência em gerenciamento de projetos e programas.
1.5.2 Estratégia organizacional, portfólio, programas e projetos

Os projetos e programas são a maneira pela qual as empresas vão buscar benefícios, que pode
ser, por exemplo, melhores resultados, novo posicionamento de mercado, melhoria de imagem, para
citar alguns. Sendo assim, o desdobramento desta estratégia pela busca destes benefícios é traduzido
na estrutura dos portfólios que a empresa irá gerenciar.
As prioridades estratégicas definem a tática a ser adotada no portfólio que irão definir a alocação
de recursos e a ordem de execução dos projetos e programas nele contidos.
A conclusão dos projetos e programas, conforme planejado, e com o correto gerenciamento do
portfólio, irão buscar os benefícios esperados que foram definidos na estratégia organizacional. A
Figura 1.3 ilustra o alinhamento entre estratégia, portfólio, projetos e programas.
O gerenciamento do portfólio de projetos passa então a ter importância vital para a empresa e uma
vez que se bem realizado, os benefícios futuros terão grande chance de serem obtidos. Esta atividade
busca determinar a melhor combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada
projeto.
Figura 1.3 Alinhamento estratégia organizacional, portfólio e projetos
Uma das atividades deste gerenciamento é a avaliação do retorno real ou potencial do projeto
com os objetivos estratégicos da empresa. Também verifica o equilíbrio do portfólio dentro dos
investimentos da empresa e se preocupa com o uso eficiente dos recursos.
1.5.3 Comparação entre projetos, programas e portfólio

O PMI apresenta uma comparação entre projeto, programa e portfólio, conforme apresentado no
Quadro 1.2 a seguir:
Quadro 1.2 Comparação entre projeto, programa e portfólio

Fonte: PMI, 4. ed., 2012.
1.6 Planejamento em ondas sucessivas e séries de projetos

A maioria das grandes organizações gerencia diversos projetos de forma simultânea. Essa é a
realidade de setores como varejo, serviços, tecnologia, aeronáutica, indústria, entre outros. Neles, as
empresas administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa independente na realização
de determinado objetivo final. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pré-
requisito para a produção, a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode
determinar a prudência de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento
detalhado ou da implementação deste requisito da produção.
Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco
global e fornecendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Este tipo de abordagem é conhecido como planejamento em ondas sucessivas.
1.6.1 Organizações de múltiplos projetos

Consultores e fornecedores especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da
construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de
múltiplos projetos com um conjunto de know-how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a
proprietários e patrocinadores de projetos.
Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medida em que está envolvida a
capacidade para oferecer diversidade de recursos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-
se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de
escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.
Neste tipo de organização, disputas e conflitos por recursos não são raros. Por esta razão, a
definição clara e bem alinhada das prioridades do portfólio de projetos é extremamente importante.
Análises podem ser realizadas com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos empresariais.
O planejamento integrado das atividades das equipes, considerando um agendamento global das
atividades pode ser obtido por meio da prioridade definida no portfólio empresarial somada ao
agendamento das atividades individuais de cada projeto.
Mello6 defende que a competição por recursos em um ambiente de multiprojetos pode ser
reduzida por meio do desenvolvimento de um “scheduling model integrado”, cuja origem são os
“schedule models” de cada um dos projetos do portfólio. Esta abordagem permite a elaboração de
cronogramas específicos para cada área ou colaborador. O autor ainda salienta a importância do
envolvimento das áreas funcionais, uma vez que as atividades dos projetos devem ser integradas às
atividades rotineiras, uma vez que o respeito às atividades programadas para os projetos deve ser
buscado.
Também é importante salientar que ótimos locais são preteridos em relação ao ótimo
organizacional, relacionado ao portfólio. Isto significa dizer que perdas localizadas em projetos
específicos ou na sequência desejada de trabalhos rotineiros da área funcional serão aceitos em
função dos ganhos corporativos globais.
1.6.2 Múltiplos projetos dentro das organizações

Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de
projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introdução de
novos sistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade.
O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de engenharia simultânea
está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em uma diversidade de situações inovadoras,
como, por exemplo, na Toyota.7
Outro caso de sucesso em gerenciamento de um ambiente multiprojetos é o reportado pela
Embraer na implantação e utilização da metodologia de corrente crítica (CCPM – Critical Chain
Project Managment) para o gerenciamento dos projetos de sua área de aviação comercial.8 Esta
metodologia, dentre outros vários aspectos, prevê um gerenciamento do ambiente multiprojetos para
evitar a multitarefa nociva que poderia ser programada para os executantes. As atividades são
programadas avaliando a prioridade definida pelo portfólio (alinhado com as estratégias
organizacionais) e a disponibilidade de recursos de engenharia em mais de 40 especialidades
diferentes.
1.7 Transferência de tecnologia e projetos de administração do

conhecimento
Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em
trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento em lugar de informações e dados.
O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos
de conhecimento e melhorar o acesso.9
Bancos de lições aprendidas, registros de projetos anteriores e capital intelectual são exemplos
dos ativos que podem ser gerados no desenvolvimento de um projeto. Dado este grande potencial
para geração dos ativos Sabbag10 propõe quatro processos para a aquisição, gerenciamento e
disseminação do conhecimento gerado:
• Planejar gestão do conhecimento: planejar sessões de criação coletiva, mapear as
competências da equipe e dos interessados e os conhecimentos acessíveis e definir, no plano de
comunicação, os meios para compartilhamento do conhecimento;
• Ativar base de conhecimentos: reúne documentos, leis e contratos, relatórios, painéis de
controle, políticas, memórias, artigos científicos, fichas de livros, mapeamentos, levantamentos,
casos, depoimentos, métodos, técnicas, fluxogramas de processo, procedimentos e qualquer
outro material que serja interessante ser catalogado. Esta base deve estar disponível para toda a
empresa.
• Disseminar conhecimento: realização de ações de compartilhamento, como eventos, reuniões,
seminários, apresentações itinerantes, entre outros, conforme definido no planejamento da gestão
do conhecimento.
• Monitorar e controlar capital intelectual: medir indicadores relacionados aos ativos de
mercado (clientela fiel, franquias e licenças, carteira de pedidos e potencial de repetição de
negócios, participação em mercado, entre outros), ativos de propriedade intelectual (marcas,
patentes, direitos autorais, capacidade de inovação, entre outros), ativos de infraestrutura
(processos, metodologias e tecnologias assimilados, mudança cultural, estrutura organizacional,
políticas e procedimentos, novos sistemas de conhecimento, entre outros) e, finalmente, ativos
centrados no indivíduo (perícia individual e coletiva, capacidade de gestão, capacidade criativa
e de resolução de problemas, liderança, entre outros).
1.8 Gestão de projetos em ambientes multiculturais

A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância de mão de obra barata
têm resultado em projetos que envolvem uma combinação entre investimento, infraestrutura,
estabelecimento de novas instalações, transporte e treinamento de mão de obra sem experiência.
Problemas específicos precisam ser superados em economias em transição ou em
desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias são oscilantes,
tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se desenvolveram conforme se
esperava.
Por outro lado, economias emergentes, como Brasil, Rússia, China, Índia e África do Sul,
apresentam crescimentos significativos, com um número de projetos em execução cada vez maior.
Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao favoritismo e
protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-se ver repentinamente
“abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo.
Os governos progressistas promovem melhorias na administração de organizações públicas e
empresariais e, mais especificamente, na produção e comercialização. Na Coreia, por exemplo, a
proteção do governo para as indústrias voltadas à exportação está se tornando coisa do passado.
Recomenda-se o treinamento extenso em gestão de projetos, “baseado nas condições locais”, em
lugar da dependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados.11
1.8.1 Foco gerencial

Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da administração, mas a natureza
de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica. A
concentração de esforços pede um tipo bastante específico de gerente e de foco da atividade
gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e
contínuas estão atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo
prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante – objetivos que necessitam de estratégias
flexíveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo
essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia a dia e no progresso passo a passo. A
liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de projetos, mas,
em termos da atividade cotidianas, o planejamento e o controle ainda são dominantes.
1.8.2 As características de um gerente de projetos

Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ser desenvolvido no
cargo”. O gerente é:
1. Responsável pelo bom desempenho do projeto;
2. O principal agente para a realização da integração das informações das diferentes frentes do
projeto;
3. O elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
4. Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
5. Líder e motivador do pessoal do projeto;
6. Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
7. Controlador de finanças e outros recursos.
As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas poucos têm dúvida
de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administração
de muitos esforços contínuos. Uma sugestão de lista é:12
• personalidade forte, enérgica, mas tolerante – diplomacia e defesa de causa devem ser traços
marcantes;
• inteligência com espírito independente;
• bom conhecimento sobre o trabalho essencial ao projeto;
• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver as
coisas como um todo;
• interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;
• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;
• tino comercial – procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. – e dinamismo
empreendedor; e
• energia e persistência.
Estudo de Caso
Dois gestores em um
A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiu
projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro.
O gerente geral era um executivo esclarecido cuja experiência era respaldada por sua
formação em Agronomia e um MBA. Em sua concepção, o projeto devia tornar-se um
modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos
padrões nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de
exportação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as
exigências dos mercados islâmico e judeu.
A fábrica seria administrada por um executivo altamente conceituado de classe
internacional, que seria alguém chave no gerenciamento do projeto, construção e
credenciamento da fábrica.
Com a ajuda da área de RH, desenvolveu-se o perfil do cargo, estipularam-se salário e
condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base
mundial. Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos
entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar alguma
dificuldade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram
decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candidatos, mas
não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades
do cargo. Tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas.
À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor
de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz. A esperança era de que ele
traria seu toque pessoal para a escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as
especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia.
Ele expressava a opinião de que pediram características pessoais basicamente
conflitantes. Na prática, essa especificação não poderia ser cumprida. Essa pessoa era
alguém impossível de existir. O problema simplesmente consistia em serem necessários
dois gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os
candidatos selecionados.
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um
candidato sul-africano com qualificações em engenharia, construção e experiência em
refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e
atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os critérios iniciais de
seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que
parecia conflitar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho.
Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e
relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência
limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações
correntes.13
Esse caso ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de

gerentes capazes para as necessidades de uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma
operação de longo prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso, para a fase
de projeto e construção, poderiam não atender as necessidades de outros projetos, mas fica o fato de
que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhum critério de certeza para o seu sucesso
em outro.
1.9 Vulnerabilidade à fraude

Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a
atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em países ou circunstâncias em que a
corrupção está profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita à perda de
fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito,
como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou
incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do trabalho ou de
materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas
para evitar ações trabalhistas e assim por diante.
Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da atividade e qualidade é a
prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame independente dos procedimentos
oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos financeiros, devendo-se considerar, no processo de
planejamento, a introdução de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de
desonestidade.
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto
como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, poderiam ser vítimas de suspeita
infundada e prejudicial.
Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise final, a
melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos
cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.
1.10 A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem além da idade habitual para
aposentadoria, têm sido recrutados quando se procura visão, talento e habilidade.
A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento
excepcional que poderia não obter reconhecimento no trabalho de rotina.
1.11 O ciclo de vida do projeto

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada
fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases,
o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes
diminuirão. Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque
acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente
planejada e administrada.
Estudo de Caso
O tapete tribal
Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal
ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e
poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado
familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande
cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por
distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento
acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá
inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas
ideias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar a decisão final de
prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para
apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da
cor.
Fase de implementação (execução)
Aprovisionamento de recursos
Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo seguinte
é a seleção dos materiais – lã, cânhamo, algodão ou algum outro material para a urdidura e a
trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado
desenho.
O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os
materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é
concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase
de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais
ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um
dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige
considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada
cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível
alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e
qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra.
Confecção
O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são
esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as
circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído,
pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika – uma
pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais
a lã será tingida.
O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades
durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é
cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em
água corrente limpa e levado a um fornecedor para que a penugem seja raspada resultando
em um acabamento uniforme.
Fase de conclusão
O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que
o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi
feito.
Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucessão básica de um
projeto grande e complexo.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a sequência
lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos”, e a saber em que ponto se encontra o projeto
no continuum de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as
mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e
os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou
reavaliações de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de
referência a partir dos quais os membros da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que
ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num
projeto depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está “avançando” e rever a atividade
anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a
informação for insuficiente, o problema pode ser retificado antes que passos adicionais sejam dados.
Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica, e cada fase é
construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevitáveis quando uma fase
anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.
1.11.1 O ciclo de vida e a qualidade do projeto
O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica à condução do
projeto em si, já que as requisito são estabelecidos entre uma fase e outra, e às entregas
(deliverables) ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confirmação da
qualidade do produto.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de
viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificações precisas
na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à
medida que o ciclo de vida avança.
O ciclo de vida impacta a qualidade.14 Com o passar do tempo e à medida que as datas de
conclusão se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta
tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade.15
O PMI mostra um gráfico (apresentado na Figura 1.4 a seguir) que correlaciona a capacidade que
as partes interessadas têm de efetuar mudanças no projeto em uma correlação com o tempo. No início
do trabalho, as partes interessadas conseguem realizar grandes mudanças, uma vez que o projeto
ainda está em sua concepção. Já no final do projeto, as possíveis mudanças são escassas, já que
muito do trabalho foi desenvolvido e restam poucos pontos a serem definidos e executados. Outro
fator que decai ao longo do ciclo de vida do projeto são os riscos aos quais o projeto está exposto
pois conforme o projeto avança, os potenciais eventos vão deixando de existir.
O mesmo gráfico também apresenta uma correlação dos custos das mudanças avaliados ao longo
do ciclo de vida do projeto. As mudanças realizadas no início da jornada custam muito pouco, uma
vez que pouco trabalho já foi realizado. Por outro lado, uma mudança no final do projeto terá grande
impacto, pois muito trabalho já foi desenvolvido e possivelmente um retrabalho grande será
demandado.
Figura 1.4 Capacidade de influência das partes interessadas e custo da mudança ao longo do
projeto
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto

As fases são:
1. conceituação;
2. planejamento;
3. implementação (execução); e
4. conclusão.
Figura 1.5 Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo e
aos recursos financeiros
1.11.2 Conceituação
Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma ideia, uma consciência da
necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes.
É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do método de projeto como
meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto à
medida que as ideias se desenvolvem.
Consideram-se as metas preliminares e ideias sobre custos benefícios potenciais, viabilidade e
perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com ideias sobre as áreas problemáticas,
abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade.
1.11.3 A proposta do projeto

À medida que a ideia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de diretores ou outros
grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto. Em tais casos, normalmente será
preparada uma proposta de projeto, definindo justificativas, métodos propostos, custos e benefícios
estimados e outros detalhes.
1.11.4 O estudo de viabilidade

1.11.4 O estudo de viabilidade
Quando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são reexaminados
mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabilidade estruturado. Este
oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que deverá
assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.
1.11.5 Planejamento
O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir. Chegada esta fase, as
ideias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido as considerações iniciais. Devem
agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos.
A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente, serão selecionados
um gerente e uma equipe de especialistas.
Tão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento, os
objetivos para a missão do projeto, seu escopo de produto e projeto e as atividades componentes
devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividades, custos e recursos serão desenvolvidos e
integrados com o plano de comunicação, riscos, normas de qualidade, segurança e administração.
1.11.6 Análises de progresso no ciclo de vida

Linhas de base proverão análises periódicas de progresso, estruturas de subordinação e a
possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são baseados em:
• tempo – por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com exercícios contábeis
definidos; e
• pontos estratégicos:
• conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consórcio ou
fornecedor, antes da assinatura do contrato;
• durante a fase de implementação (normalmente antes da atividade de pico);
• próximo ao começo da fase de conclusão.
1.11.7 Implementação (execução)

Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada
atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência
do trabalho estará diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da
administração, tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos
atualizados ou revistos, quando necessário.
1.11.8 Conclusão
Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de deveres e
responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos,
encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de
desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes,
análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns
casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois
que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.
Figura 1.6 O ciclo de vida do projeto em relação ao tempo
Figura 1.7 O ciclo de vida do projeto, gastos cumulativos e recursos financeiros restantes
1.12 Comparação entre as características do ciclo de vida

Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas
de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.8 ilustra as características diferentes de dois
projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante
produto farmacêutico e o outro a construção de um shopping center. Embora os custos dos projetos
possam ser comparáveis, a intensidade da atividade é bastante diferente devido à natureza do
trabalho.
A Figura 1.9 mostra uma sucessão típica de eventos em um projeto.
Figura 1.8 Comparação entre as características do ciclo de vida do projeto – construção de um

shopping center comparado ao desenvolvimento de um fármaco
Figura 1.9 Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto Conclusão
Figura 1.10 Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo
proprietário utilizando fornecedores
Figura 1.11 Sequência típica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional
1.13 O ciclo de vida do produto
Os projetos, ao atingirem sua meta, entregam um produto, seja ele um bem ou serviço. Os
produtos, por sua vez, possuem seu ciclo de vida que vai desde a concepção, passando por
crescimento, maturidade, declínio finalizando na retirada do produto do mercado.
Destaque especial deve ser dado à retirada do produto do mercado. Vários setores (como, por
exemplo, a indústria de baterias) devem pensar em como será realizado o descarte do produto e a
retirada do mercado. A preocupação em atender estes requisitos deve estar presente desde os
estágios inicias da concepção do produto, o que denota a importância de se levar em conta todo ciclo
de vida do produto no desenvolvimento de seu projeto de lançamento.
Ao longo de todo este ciclo de vida do produto, projetos são realizados, visando o seu
lançamento, melhorias, correções e ações para retirada do mercado, conforme ilustrado na Figura
1.12 a seguir.
Figura 1.12 Ciclo de vida do produto típico

1. Explique as principais diferenças entre um projeto e uma atividade contínua e discuta
exemplos.
2. Liste pelo menos seis características ou benefícios da administração de projetos.
3. Discuta exemplos de projetos que têm custo semelhante, mas ciclos de vida e níveis de
atividade diferentes.
4. Dê três exemplos do uso do método de projeto na implementação de mudanças dentro de
uma organização.
5. Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as de um bom gerente
de uma operação contínua.
6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de um projeto de
sua experiência; considere se a sequência correta foi seguida, se algum passo foi omitido e
as consequências dessa eventual omissão.
CAPÍTULO
2
Estruturas de administração de projetos
Uma boa organização tende à simplicidade…

Sir Arthur Helps
2.1 A estrutura administrativa influi no sucesso do projeto

Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais para o sucesso do projeto. O
estabelecimento de uma estrutura organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de
todo projeto, mas, surpreendentemente, muitas iniciativas ambiciosas e caras são empreendidas sem
a ajuda de decisões claras sobre responsabilidade gerencial, linhas de comunicação ou delegação de
autoridade.
A deficiência não se limita aos grandes projetos. Para cada grande projeto deficiente nesse
aspecto centenas de outras iniciativas menores, mas igualmente importantes para seus patrocinadores,
começam sem os devidos arranjos administrativos. A maioria delas fracassa, é abandonada ou
resulta em desempenho medíocre, apesar de os objetivos serem viáveis, e o esforço individual
merecedor de recompensa.
2.1.1 Fatores do fracasso de projetos

Pesquisas demonstram que entre os principais fatores de sucesso de projetos encontra-se uma
estrutura organizacional adequada e correta. Outros estudos ressaltaram ainda problemas como
administração com dedicação parcial de tempo, organização imprópria e falta de direção e controle
entre as principais causas de fracasso de projetos, destacando a importância de uma estrutura
organizacional definida e lógica.
Muitos casos foram encontrados nos quais a organização imprópria era uma das causas primárias
de fracasso do projeto. Certos empreendimentos petrolíferos, por exemplo, apresentavam tendências
a problemas de administração geral, apoio e coordenação administrativos – deficiências flagrantes
quando comparadas à escala, custo, condições de trabalho e complexidade das operações.
O Golfo Árabe tem sido uma região de intensa atividade de projetos, particularmente no campo da
construção e engenharia civil, mas as diferenças culturais e as atitudes dos proprietários e da mão de
obra estrangeira são frequentemente desconsideradas ou mal interpretadas na formulação de
hierarquias gerenciais e nos estilos de liderança de consultores e fornecedores internacionais.
Os gerentes e fornecedores de projeto ocidentais, que adotam uma estrutura formal e inflexível,
parecem enfrentar casos frequentes de atraso para que decisões importantes sejam tomadas e seja
estimulada a iniciativa em níveis sucessivos da hierarquia. Isso ocorre devido às diferentes atitudes
em relação ao tempo e à comunicação presentes nesses níveis. A natureza da força de trabalho
também pode apresentar problemas que merecem consideração na estrutura organizacional.1
Na Arábia Saudita, fracassos na administração por parte tanto de gerentes de projeto como de
gerentes de obra têm sido identificados como fatores que contribuem para o fracasso dos projetos de
construção na Província Oriental.2
As economias em transição enfrentam dificuldades no estabelecimento de estruturas de projeto
eficazes em decorrência de atitudes e necessidades em rápida transformação. Na Rússia, considera-
se que a estrutura e as características do ambiente são de vital importância no desenvolvimento da
administração de projeto no país.3
Sato4 ilustra um caso de desenvolvimento de um robô brasileiro envolvendo diferentes
organizações: uma empresa privada do setor automobilístico, uma instituição de pesquisa
tecnológica, uma empresa de tecnologia e uma universidade. Neste relato, é evidenciado que a forte
estrutura funcional da instituição de pesquisa influenciou negativamente o cumprimento dos prazos de
desenvolvimento do robô.
As dificuldades de controle tendem a complicar a organização de projetos que exigem as
contribuições específicas de maior número de importantes fornecedores. Cada um deles terá sua
própria estrutura de projeto, prioridades, rotina de comunicações, gerentes com responsabilidades,
expectativas e estilo distintos. O problema pode ser relativamente atenuado mediante o
estabelecimento de requisitos organizacionais como condição contratual. Em certos casos, um
experiente representante do fornecedor, respeitado pela administração do projeto e com boa
ascendência sobre o pessoal de seu contratante, pode ser apoiado pela estrutura dessa administração
para facilitar o controle e fornecer a coordenação necessária entre o projeto e a atividade do
fornecedor.
2.2 A estrutura organizacional

Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostra canais de comando, redes
de comunicação formal e constitui um guia para funções paralelas e de coordenação. Ela também
indica áreas de delegação e cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos
gerenciais, estendendo-se dos patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financiadoras
até o gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas.
Um estudo realizado em três empresas brasileiras,5 uma no ramo de cosméticos, outra que produz
eletroeletrônicos e a última do ramo aeroespacial, recomenda como as estruturas organizacionais
devem ser analisadas e escolhidas. De acordo com o estudo, “a escolha da adequada estrutura
organizacional de projetos deve estar conectada com a estratégia da empresa” e que este aspecto é
crítico para a implementação bem sucedida de seus projetos.
2.2.1 Avanços na organização dos projetos

Nos últimos anos, mudanças significativas nos padrões de vida, comportamento e expectativas
têm produzido um pronunciado efeito no comportamento das pessoas nas organizações. A adoção
generalizada de princípios de delegação de autoridade ao trabalhador (empowerment) resultou em
maior uso da iniciativa individual na solução de problemas, uma tendência de as pessoas
estabelecerem mais linhas produtivas de comunicação extraoficial e cooperar mais prontamente na
consecução de metas comuns.
Na prática, isso significa que, enquanto as linhas formais de comunicação são mais bem
entendidas e respeitadas, tanto as redes formais quanto as informais são fortalecidas e mais eficazes,
e o emprego de uma boa força de trabalho propicia resultados, muito diferentes dos obtidos pelas
estruturas administrativas similares de alguns anos atrás. Pesquisas recentes6, 7 mostram, ainda, que
as comunicações informais e que as competências conversacionais dos indivíduos envolvidos são
diferenciais positivos no gerenciamento de projetos. Competência conversacional pode ser definida
como “a capacidade de, conversando, mobilizar, articular e colocar em ação, de forma sustentável,
valores, conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho eficiente e eficaz de
atividades requeridas no trabalho e na vida, de maneira geral”.
Outro resultado desse processo evolutivo é a revitalização de algumas estruturas formais mais
simples que haviam sido anteriormente abandonadas. Na reflexão, sua forma é mais uma vez
reconhecida por ter sido eficaz devido à nova administração e às novas atitudes e comportamento
dos funcionários, o que tornou possível a superação de muitos problemas no passado.
2.2.2 As organizações externas e internas

A organização do projeto ocorre em dois níveis: externo e interno. A organização externa diz
respeito à administração da organização, a administração externa ao projeto (seja uma empresa ou
um órgão governamental). É uma organização distinta da administração mais específica de
gerenciamento do projeto.
No caso de um projeto pequeno de uma empresa, o elemento externo pode estar limitado ao
quadro de diretores ou ao presidente da empresa. Mas, sendo de porte maior, normalmente haverá um
grupo externo constituído por patrocinadores, organizações financiadoras e, provavelmente,
conselhos consultores perante os quais o gerente também tem responsabilidade. Organizações de
múltiplos projetos, como certos órgãos das Nações Unidas, por sua vez, terão estruturas grandes e
complexas, tal como acontece com as grandes empresas nacionais e internacionais.
Muitas estruturas externas são formadas por circunstâncias que escapam ao controle do gerente do
projeto, que é em grande parte responsável pela ligação entre ambas as estruturas. Sua preocupação
principal, porém, é conceber e desenvolver a estrutura interna que mais imediatamente se ajuste à
operação do projeto em si.
A forma da estrutura organizacional interna depende de alguns fatores, tais como:
• caráter do projeto;
• tamanho e complexidade do projeto;
• tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos;
• pontos geográficos de elementos do projeto; e
• maturidade e caráter do pessoal do projeto.
2.2.3 E quem é o patrocinador?

O patrocinador é um dos principais stakeholders do projeto. Geralmente é um membro da alta
gerência da organização e que tem interesse real e autoriza formalmente o projeto. Também tem
autoridade para definir o escopo e os limites, deve prover os recursos necessários para a execução
do projeto e participar da aprovação ou rejeição do resultado final.
Em gerenciamento de projetos, o patrocinador assume duas figuras:
• financeira: tem a responsabilidade de conseguir recursos (sejam financeiros, humanos, insumos
etc.) para viabilizar a execução do projeto; e
• patronal: deve auxiliar nos entraves e negociações políticas com a finalidade de permitir o bom
andamento do projeto. Uma analogia válida é a de um caminho com muitas pedras. As pedras
pequenas e médias são removidas pela equipe e pelo gerente do projeto; já as pedras grandes,
que exigem muito esforço e negociação, são removidas com o auxílio do patrocinador.
Este papel tem uma característica muito peculiar: deve ser desempenhado por um membro que
tenha nível e poder suficiente e somente suficiente para desempenhar as atribuições listadas
anteriormente, porém não pode ser tão alto no nível organizacional a ponto do projeto ser
insignificante perto das suas atribuições rotineiras. Em outras palavras, um projeto de melhoria de
um processo específico em uma determinada área da empresa teria como patrocinador ideal o
gerente desta área. Apesar do presidente da empresa gostar da ideia de melhorar este processo, não
teria tempo em sua agenda para auxiliar o projeto quando necessário. Por outro lado, um projeto de
mudança de cultura organizacional não tem melhor patrocinador que o presidente, uma vez que o
gerente daquela área não terá autoridade suficiente para prover os recursos e facilitar os entraves
políticos que acontecerem.
Uma função muito importante do patrocinador é de defender o projeto nas mais diversas esferas
organizacionais, principalmente das iniciativas contrárias ao novo desenvolvimento, que querem
manter o status quo. Ele deve afastar e neutralizar essas forças contrárias, sabendo, principalmente,
diferenciar as críticas que identificam problemas verdadeiros do negativismo indesejado.
Luecke8 apresenta uma lista com quatro afazeres para o patrocinador:
• garanta que o progresso do projeto seja comunicado ao resto da organização e, em particular, à
liderança;
• assegure-se de que a gerência sênior apoia as decisões e a orientação da equipe do projeto;
• esteja atento a qualquer mudança nos objetivos da empresa que possa afetar os objetivos do
projeto – estes objetivos devem estar alinhados aos objetivos da empresa; e
• lembre-se de que alguns gerentes não desejarão que seus subordinados dividam o tempo entre os
deveres do projeto e suas atribuições regulares – trabalhe com esses gerentes para minimizar
quaisquer dificuldades.
2.3 Tipos de estrutura administrativa

De forma geral, são quatro os tipos de estrutura administrativa nas quais os projetos são
realizados:
1. Estrutura funcional;
2. Estrutura projetizada;
3. Estrutura matricial; e
4. Estrutura híbrida.
Pesquisas recentes realizadas9 mostram quais os tipos de estrutura administrativa adotadas pelas
organizações no Brasil. Segundo os dados levantados, a distribuição é:
• 38,8% são de estruturas funcionais ou departamentalizadas – o gerente funcional exerce a
responsabilidade sobre o projeto;
• 28,8% são em estruturas matriciais balanceadas – em que os gerentes de projetos têm influência
semelhante aos gerentes funcionais;
• 22,6% são em estruturas projetizadas – orientadas para projetos ou clientes; e
• 9,8% são em estruturas matriciais fortes – em que os gerentes de projeto têm mais influência que
os gerentes funcionais.
2.3.1 Estrutura funcional

O tipo, provavelmente, mais antigo e comum de estrutura nas organizações é a funcional,
conhecida também como estrutura tradicional. Este tipo de organização é centrada em
especialidades, agrupadas por função e configurada de maneira hierárquica. Por exemplo, os
colaboradores são subordinados a supervisores, que se subordinam aos gerentes, que, por sua vez
respondem ao diretor, que estão ligados ao vice-presidente que são subordinados ao CEO. Cada
funcionário responde somente a um líder e, geralmente, existe somente um no topo de todos. Uma
representação deste tipo de organização é apresentada na Figura 2.1 a seguir.
Figura 2.1 Estrutura funcional
Fonte: PROJECT Management Institute (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. São
Paulo: Saraiva, 2012.
Neste tipo de organização é importante reconhecer a linha de comando, pois, dependendo do caso,
culturas fortes podem existir, como, por exemplo, na comunicação entre os envolvidos (no exemplo
anterior, um colaborador não pode falar com o gerente ou o diretor diretamente – deve sempre passar
pelo supervisor).
Os profissionais que estão alocados em cada uma das áreas apresentam várias características em
comum, principalmente técnicas. É interessante a possibilidade de gerenciar pessoas com
habilidades, conhecimentos e experiências de mesma natureza. O fato de ficarem agrupadas permite
um compartilhamento bem efetivo dos conhecimentos adquiridos e gerados. Outra característica é
que, geralmente, os líderes tem um conhecimento técnico aprofundado nas áreas que coordenam.
Mas nem tudo são flores. Gerentes de projeto em organizações funcionais têm pouco poder e
autoridade – os executantes sempre irão respeitar as tarefas programadas pelo seu superior funcional
direto, sejam elas relacionadas ou não ao projeto.
Este tipo de organização apresenta uma série de vantagens e desvantagens, conforme apresentado
a seguir:10
Vantagens:
• Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto;
• Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos;
• Os especialistas de um determinado departamento podem ser facilmente reunidos para
compartilhar conhecimentos e experiências;
• O departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando
um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa;
• O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos
cuja especialidade está na área funcional;
• Existe facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;
• Possibilidade de um melhor controle técnico;
• Flexibilidade no uso da mão de obra;
• Grande disponibilidade de mão de obra;
• Possibilidade de um grande controle sobre os funcionários, uma vez que cada funcionário
possui somente uma pessoa a quem se reportar;
• Os canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos; e
• Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das prioridades dos gerentes
funcionais.
Desvantagens:
• O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto;
• O departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas atividades particulares;
• A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário em específico;
• As respostas as necessidade dos clientes são lentas;
• Existe uma tendência de subestimar o projeto;
• A motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em
relação ao mesmo;
• Este tipo de estrutura não facilita uma abordagem holística em relação ao projeto;
• Esta estrutura não prevê uma ênfase orientada a projetos necessária para acompanhar as
atividades de projeto;
• A coordenação torna-se complexa e é necessário um lead time adicional para a aprovação das
decisões;
• As decisões normalmente são tomadas em favor dos grupos funcionais mais fortes;
• A inovação é decrescente; e
• As novas ideias tendem a ser orientadas às funções.
2.3.2 Estrutura projetizada

Esta estrutura é antagônica à estrutura funcional. Também pode ser chamada como “grupo-tarefa”.
O foco, aqui, passa a ser o projeto, colocado como elemento central da equipe, que será leal e
defenderá ao objetivo do projeto, bem como as atividades para ele programadas.
Na maioria dos casos, o gerente de projetos tem autoridade sobre o recurso que nele está alocado.
O organograma gerencial, não raro, apresenta o gerente do projeto ligado diretamente ao principal
executivo da empresa. A Figura 2.2 ilustra um esquema organizacional projetizado.
Figura 2.2 Estrutura projetizada
Neste tipo de organização é possível que até mesmo as funções de apoio administrativo, como
contabilidade, jurídico e recursos humanos estejam subordinadas ao gerente do projeto. Ele também
tem autonomia para solicitar de outras áreas, alocar e contratar recursos humanos. As decisões são,
na sua maioria, tomadas por ele (desde que esteja dentro dos limites que foram estabelecidos).
A equipe, geralmente, fica co-localizada, o que facilita e potencializa as comunicações entre os
membros do projeto.
O final do projeto pode representar uma ameaça para a equipe, uma vez que existe uma
insegurança natural relacionada ao fato de não existirem outros projetos e que demissões podem
acontecer.
A seguir são apresentadas uma série de vantagens e desvantagens deste tipo de organização:11
Vantagens:
• O gerente do projeto tem total autoridade sobre o mesmo;
• Todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do mesmo;
• As comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional;
• Os membros do time do projeto possuem uma forte identidade própria e, com isso, tendem a
desenvolver um alto nível de comprometimento com o projeto;
• A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior;
• Existe uma unidade de comando dentro do projeto;
• Estruturas projetizadas são estruturalmente simples e flexíveis, e relativamente fáceis de
compreender e implementar;
• A estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holística ao projeto;
• Os canais de comunicação são fortes;
• A gerência pode manter o conhecimento em um projeto sem a necessidade de
compartilhamento das pessoas chave;
• Uma rápida resposta aos clientes é proporcionada;
• Os funcionários demonstram lealdade para com o projeto;
• Existe flexibilidade na determinação de tempo, custo e desempenho;
• A interface com a alta administração torna-se mais fácil, uma vez que o tamanho da unidade é
diminuído; e
• A alta gerência possui mais tempo livre para a tomada de decisões executivas.
Desvantagens:
• Quando a organização tem vários projetos, é comum que vários novos grupos sejam criados,
isto pode ocasionar duplicidade de trabalho;
• As pessoas com conhecimentos específicos sobre determinados assuntos tendem a serem
alocadas aos projetos quando elas estão disponíveis e não quando elas são necessárias para o
projeto;
• Para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas “pertencerem” aos setores funcionais
é um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes
especialistas constantemente;
• Estruturas projetizadas tendem a apresentar certa inconsistência na maneira pela qual as
políticas e procedimentos internos da empresa são cumpridos;
• Existe uma considerável incerteza sobre o que irá acontecer com os membros da equipe do
projeto quando o mesmo terminar;
• O custo de manter esta estrutura pode ser proibitivo devido à duplicação de esforços,
facilidades e pessoal;
• Existe uma tendência de reter os funcionários em um projeto para um tempo maior que o
necessário;
• O controle dos especialistas funcionais requer a coordenação da alta gerência;
• Há uma falta de oportunidades para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos; e
• Há uma falta de continuidade de carreira e oportunidades para as pessoas que trabalham em
projetos.
2.3.3 Estrutura matricial

O objetivo principal da estrutura matricial é de balancear as vantagens e desvantagens das
organizações funcionais e projetizadas. Espera-se que, por um lado, as metas dos projetos sejam
alcançadas por meio do gerenciamento sistemático do projeto e, por outro, o organograma funcional
da empresa seja mantido.
Neste tipo de estruturação existe uma grande confusão de comunicação: o executante tem de se
reportar ao seu superior funcional e ao gerente do projeto. Se a organização tem um ambiente de
múltiplos projetos, então o executante pode se reportar a vários gerentes de projetos.
O líder funcional tem as funções básicas de orientar tecnicamente, zelar pelos aspectos de
recursos humanos de seus funcionários e distribuir e acompanhar as atividades de seus subordinados.
Já o gerente do projeto, fica focado no assunto do projeto.
As negociações para a disponibilização dos recursos devem ser feitas com antecedência, entre o
gerente do projeto e o superior funcional. Não raro, existem conflitos que precisam ser gerenciados.
Outra característica deste tipo de estrutura é o grande volume de informação trocada entre o
gerente do projeto e o supervisor funcional, durante todo o ciclo de vida do projeto. A Figura 2.3
ilustra uma organização matricial forte.
Figura 2.3 Organização matricial forte
As organizações matriciais podem ser de três tipos:

• Matricial forte: o gerente de projetos tem mais poder organizacional do que os líderes
funcionais – o gerente de projetos convence o funcional a utilizar os melhores recursos no
projeto e as atividades de projeto têm mais importância do que as atividades corriqueiras;
• Matricial balanceada: poder equilibrado entre o gerente do projeto e o líder funcional – os
recursos são alocados conforme necessidades e não por desejos dos gerentes; e
• Matricial fraca: o supervisor funcional tem mais força que o gerente do projeto – a alocação da
mão de obra fica submetida aos desejos do gerente funcional que pode, em função de
necessidades de sua área, não alocar os recursos necessários ao projeto e sim nas atividades
rotineiras.
Heldman12 apresenta uma comparação entre os três tipos de organização matricial, conforme
apresentado na Quadro 2.1 a seguir.
Quadro 2.1 Comparação entre estrutura matricial forte, balanceada e fraca
A Figura 2.4 ilustra uma estrutura matricial fraca e a Figura 2.5 representa uma estrutura matricial
balanceada.
Figura 2.4 Estrutura matricial fraca

Figura 2.5 Estrutura matricial balanceada
A seguir são apresentadas vantagens e desvantagens deste tipo organizacional:13

Vantagens:
• Existe um responsável pelo projeto como um todo: o gerente do projeto;
• Devido ao fato do projeto estar distribuído ao longo das divisões da empresa, ele pode utilizar
toda a capacidade técnica da mesma;
• Existe uma ansiedade menor sobre o que irá ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto,
ao fim do mesmo;
• As respostas às necessidades dos clientes são rápidas;
• A estrutura matricial é flexível;
• O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa;
• Devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vários projetos simultaneamente nas empresas, a
estrutura matricial permite uma maior otimização do uso dos recursos da empresa;
• O gerente de projeto mantém máximo controle sobre o projeto e os recursos necessários ao
mesmo, incluindo custos e membros do projeto;
• Políticas e procedimentos podem ser definidos independentemente para cada projeto;
• As estruturas funcionais existem, primariamente, para suportar os projetos;
• Cada pessoa possui uma “casa” depois do projeto;
• Devido ao fato dos recursos serem compartilhado, os custos são minimizados;
• Uma base técnica pode ser desenvolvida;
• Ocorre um rápido desenvolvimento de especialistas e generalistas;
• Autoridade e responsabilidade são compartilhadas; e
• O stress é compartilhado por todo o time e pelos gerentes funcionais.
Desvantagens:
• Podem existir dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de uma decisão dentro do
projeto – isto pode atrasar a realização do mesmo;
• Os diferentes gerentes de projeto podem “competir” pelos recursos técnicos disponíveis na
empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado de maneira otimizada;
• Em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão grave
quanto na estrutura projetizada;
• É necessário que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em negociar recursos
com os gerentes funcionais;
• A estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando: os
funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional;
• Existem fluxos de informação e trabalho multidimensionais;
• Prioridades são alteradas continuamente;
• Os objetivos da gerência diferem dos objetivos do projeto;
• Existe um grande potencial para ocorrência de conflitos;
• Dificuldade de monitoramento e controle;
• O balanceamento do tempo, custo e performance devem ser monitorados;
• Funcionários e gerentes são mais suscetíveis a ambiguidade de papéis em comparação à
estrutura funcional; e
• Os funcionários não sentem que possuem controle sob seu próprio destino quando estão se
reportando continuamente a vários gerentes.
2.3.4 Estrutura híbrida

Estruturas híbridas são combinações dos modelos anteriores, cada qual com suas vantagens e
desvantagens. As figuras 2.6 e 2.7 ilustram representações de estruturas híbridas.
Figura 2.6 Estrutura híbrida

Figura 2.7 Exemplo de estrutura híbrida
Existem casos em que é designado um gerente do projeto. Embora este possa ter algum pessoal
empregado em tempo integral no trabalho que administra, ele precisa recorrer aos funcionários
permanentes da empresa e contar com suas instalações departamentais para grande e importante parte
do trabalho do projeto em áreas nas quais ele necessita de assistência especializada.
As estruturas híbridas são comuns em projetos internos em que a escala das operações não parece
garantir o uso de instalações externas e, em sua montagem, os gerentes patrocinadores tendem a
recorrer a esses arranjos na expectativa de que oferecerão uso econômico de departamentos
funcionais dentro da organização.
Não há nada errado nessas estruturas em projetos internos ou no âmbito da empresa, mas os
resultados dependem da disponibilidade de serviços e dos níveis e extensão da cooperação entre os
gerentes.
O sucesso de projetos que utilizam tais estruturas depende muito da disposição dos gerentes
funcionais em cooperar e aceitar os encargos referentes a sua eventual contribuição ao projeto da
empresa, da qualidade de sua cooperação e do grau de autoridade delegada ao gerente de produtos
para determinar o desempenho adequado dos departamentos envolvidos.
As dificuldades de cooperação são parcialmente superadas quando se concede ao gerente do
projeto liberdade de ação e pleno controle dos gastos. Esse empreendimento pode, dessa forma,
funcionar como um “cliente” de departamentos internos selecionados que contratam a administração
de atividades em troca de pagamento contra especificações, tempo e custo dentro do combinado.
2.3.5 Estruturas matriciais em organizações de múltiplos projetos

Muitas empresas grandes e de múltiplos projetos empregam com sucesso uma organização
matricial (Figura 2.8) que favorece o uso econômico de recursos e know-how escassos ou caros, já
que estes podem ser compartilhados entre uma diversidade de projetos.
Figura 2.8 Estrutura matricial de projeto em uma organização de múltiplos projetos
*Nota: Cada projeto tem sua própria equipe administrativa de coordenação.
As estruturas matriciais são amplamente utilizadas, mas acarretam alguns problemas que podem
gerar dificuldades, a menos que sejam equacionados já na etapa inicial do desenvolvimento do
projeto.
Os problemas mais comuns em um ambiente de múltiplos projetos são aqueles suscitados por
conflito de prioridades e pela disponibilidade de equipamentos especiais, experiência profissional e
mão de obra qualificada. Restrições financeiras também podem resultar em atraso na implementação
se a organização tiver excesso de compromissos ou carecer dos recursos para apoiar vários projetos
em sua passagem por ciclos de desenvolvimento ou produção de alto custo.
2.4 Administração em tempo parcial em estruturas híbridas e

matriciais
Em ambientes com múltiplos projetos, uma causa comum de fracasso está ligada ao envolvimento
de gerentes e especialistas em tempo parcial, particularmente aqueles não treinados em projetos ou
sem instruções claras sobre a condução de seu trabalho nessa atividade, prioridades e abrangência
de sua responsabilidade dentro desse regime de trabalho.
Em empresas maiores, a responsabilidade por uma gama de projetos com necessidades
conflitantes está também estreitamente ligada ao fracasso desses projetos.
A análise da disponibilidade dos recursos e o correto planejamento para evitar que os executantes
trabalhem em várias atividades ao mesmo tempo são de responsabilidade, primariamente, do gerente
do projeto e, em segunda estância, do planejamento do portfólio de projetos.
Quando várias atividades são alocadas para o mesmo recurso executá-las ao mesmo tempo, existe
uma perda de tempo e qualidade no desenvolvimento que pode impactar significativamente o projeto.
Isto porque nós, seres humanos, não conseguimos trabalhar em vários assuntos ao mesmo tempo, ou
seja, em multitarefa.
A multitarefa nociva, que é a tentativa de executar mais de uma atividade ao mesmo tempo, é um
dos grandes fatores e atraso nos projetos. Nos últimos anos foram desenvolvidas metodologias de
gerenciamento de projeto que buscam eliminar esta condição, como, por exemplo, a metodologia de
gerenciamento de projetos por corrente crítica.14, 15, 16 e 17
2.5 Fornecedores de múltiplos projetos

Organizações em torno de contratos de projetos, que participam de concorrência para trabalhos
em projetos maiores, tais como design, engenharia, construção e assim por diante, tendem a manter
altos níveis de know-how especializado, equipamento e qualificação para a execução de grandes
empreendimentos em suas áreas de atividade. Essas empresas, muitas vezes, são organizadas num
sistema matricial, executando vários projetos simultaneamente, mediante a utilização de seus
recursos de pessoal qualificado e capacidade de desenvolvimento ou produção para desempenhar
funções especializadas. É prática normal para cada projeto dispor de seu próprio gerente ou
coordenador, embora uma parcela de seu pessoal possa ser compartilhada. Os gerentes funcionais
são encarregados do trabalho especializado. Uma vantagem óbvia desse tipo de organização reside
na oportunidade de economia mediante o compartilhamento de recursos escassos ou altamente
especializados. Outra vantagem é poder sustentar altos níveis de remuneração para possibilitar
especialização e know-how de qualidade internacional. Os especialistas podem ser compartilhados
entre diversos projetos, que muitas vezes podem ser empreendidos ao mesmo tempo. As estimativas
de economias obtidas pelo compartilhamento de recursos variam, mas são comuns relatos de
economia de até 40% em mão de obra e 15% em custos de material. As prioridades e cargas de
trabalho para cada função ou departamento precisam ser cuidadosamente programadas para evitar
atraso, já que o gargalo no andamento de um projeto pode ser prejudicial a vários outros. Devido à
eficiência na disponibilidade e uso de consultores e recursos especiais, os fornecedores que utilizam
esse tipo de organização são muito favorecidos por proprietários de projetos, financiadores e
avalistas governamentais e internacionais.
Na teoria, o sistema deve resultar na prestação de serviço economicamente eficiente. Na prática,
às vezes ele é menos eficaz do que se poderia esperar. A especialização e o recrutamento de gerentes
e coordenadores de projetos de nível superior em número suficiente oferecem, às vezes, um resultado
caro e decepcionante. O exemplo da Figura 3.8 mostra uma matriz típica para uma empreitada de
projetos na qual cada projeto tem seu próprio gerente, consultores especializados e equipe de
coordenação. Os departamentos especializados são administrados internamente.
2.6 Estruturas modulares
Estruturas modulares de projeto são utilizadas em situações em que é possível desenvolver
pequenos grupos com know-how específico para lidar com tarefas especiais limitadas, envolvidas na
consecução de um objetivo mais amplo do projeto, tais como a montagem de um projeto anterior à
chegada de seu gerente e especialistas, estabelecendo um laboratório de tomada de decisões, de
adaptação de software e assim por diante. Embora as equipes modulares estejam nominalmente
subordinadas ao gerente do projeto ou ao seu coordenador, sua responsabilidade específica e know-
how normalmente conferem status de consultoria e considerável autonomia prática. Um sistema
modular muitas vezes é utilizado em projetos baseados em princípios de engenharia simultânea, por
exemplo, para fornecer os componentes funcionais de um projeto de desenvolvimento interno.
2.6.1 Estrutura horizontal para pesquisa e trabalho especializado

A Figura 2.9 ilustra uma forma simplificada de estrutura horizontal ou de equipe na qual os
participantes determinam muitos detalhes de suas atribuições, operam sob mínima supervisão
cotidiana e interagem estreitamente como uma equipe dotada de propósitos comuns.
Estruturas pouco definidas desse tipo exigem considerável maturidade e altos níveis de motivação
profissional por parte de indivíduos e das equipes, altos níveis de especialização, razoável harmonia
interna e forte dedicação aos objetivos do projeto.
Figura 2.9 Estrutura horizontal de equipe para um projeto de pesquisa simples

Além das funções especializadas, de ligação e de apoio, o líder de equipe de projeto desempenha
um papel vital na solução de conflitos, na manutenção do moral da equipe e na motivação para
trabalho em períodos difíceis. O líder deve não apenas exercer considerável influência dentro do
grupo, mas também pode ser obrigado a atuar como especialista ou consultor de nível superior.
Nem todos os profissionais bem motivados desempenham adequadamente suas funções nesse tipo
de organização. Empatia nos objetivos, entre o líder e os outros membros da equipe é ingrediente
essencial para o sucesso.
Embora seja uma das estruturas mais difíceis de estabelecer, para trabalhos científicos ou
trabalhos de alta complexidade equipes dessa natureza podem tornar-se extremamente produtivas.
As estruturas horizontais às vezes são preferidas em projetos de engenharia simultânea,
particularmente em áreas de desenvolvimento ou pesquisa de produtos, nas quais a equipe é
estreitamente coordenada e composta por especialistas bem motivados.
2.7 Organizações de projetos globais

Os projetos globais, que às vezes operam sob limites e condições muito diferentes, abarcam e
coordenam o trabalho de diversos consultores, organizações contratantes e empresas de
abastecimento e serviços públicos em uma matriz de atividade complicada. Alguns projetos
estendem o escopo de produtos ou serviços a uma classe mais ampla de pessoas; outros combinam
conhecimento e instalações para a maior eficiência em pesquisa ou produção e muitos estabelecem
padrões de saúde ou segurança em âmbito, como, por exemplo, para viagem marítima ou aérea, busca
e resgate internacionais e assim por diante.
2.8 Escritórios de projetos

O PMI18 define o escritório de projetos (em inglês project management office – PMO) como “um
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um
PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o
gerenciamento direto de um projeto”.
Segundo Kerzner,19 a partir do ano 2000, o entendimento é de que “o escritório de projetos tem a
responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de
ativamente sustentar o planejamento da corporação”. O autor ainda define que existem três tipos de
escritório de projetos:
• Escritório funcional: utilizado em uma área funcional da organização, com responsabilidade

principal é de gerenciar um conjunto crítico de recursos;
• Escritório de projetos de grupo de clientes: busca o melhor gerenciamento da comunicação
com os clientes. Características são identificadas de forma a permitir o agrupamento dos
projetos. Podem ter caráter temporário e existirem vários na organização; e
• Escritório de projetos corporativos: atende toda a corporação e concentra-se em questões
estratégicas e corporativas, e não em assuntos funcionais; Segundo Dinsmore,20 existem cinco
modelos de PMO:
• Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT): o projeto é a própria fonte
de informação, seja para seu gerenciamento como para bases teóricas – a organização não apoia
tecnicamente o projeto. Os custos da equipe do projeto são alocados no próprio projeto.
Responsabilidade pelo sucesso do projeto é do gerente do projeto;
• Project Support Office (PSO): fornece ferramentas e apoio técnico e administrativo para os
vários gerentes dos projetos que estão em desenvolvimento. Podem auxiliar no planejamento,
programação, condução de mudanças de escopo e gerenciamento dos custos. Os custos dos
recursos internos e externos são alocados nos projetos. Pessoas do PSO podem ser emprestadas
para o desenvolvimento do projeto. Responsabilidade pelo sucesso do projeto é do gerente do
projeto;
• Project Management Center of Excellence: é o centro da experiência em projetos, porém não
assume a responsabilidade pelos resultados. É considerado como despesa geral e não tem seus
custos alocados nos projetos. Tem a principal função de disseminar a ideia do gerenciamento de
projetos, converter os contrários e transformar os praticantes em profissionais. Detentor e
desenvolvedor das metodologias de gerenciamento de projetos e responsável por divulgá-la na
organização, seja de forma geral ou para os projetos em andamento;
• Program Management Office (PrgMO): é uma entidade que concentra e gerencia os gerentes
de projeto e, em última instância, é o responsável pelos resultados dos projetos. Encarrega-se
dos projetos de maior vulto, sendo que os menores são gerenciados pelas próprias unidades
funcionais que, por sua vez, recorrem ao escritório caso necessitem de ajuda caso necessitem de
ajuda.
• Chief Project Officer (CPO): tem como principal responsabilidade cuidar e alimentar o
portfólio de projetos da organização. Está envolvido em decisões de negócio, estabelecimento
de prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão da implementação de
projetos estratégicos, responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível
empresarial, desenvolvimento da conscientização, avaliação periódica de projetos,
gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e mentoring.
Kerzner ainda cita alguns dos benefícios da utilização de um escritório de projetos:
• Padronização de operações;
• Decisões baseadas na corporação como um todo e não em redutos individuais;
• Melhor capacidade de planejamento (alocação e recursos);
• Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;
• Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa;
• Operações mais eficientes e eficazes;
• Menos necessidade de reestruturação;
• Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;
• Priorização mais realista do trabalho; e
• Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Quando avaliada uma estrutura organizacional, deve-se também definir qual será o tipo de PMO
adotado e como ele está inserido nesta organização. Definições claras de papéis e responsabilidades
entre os participantes da organização ajudam a evitar muitos dos conflitos que poderão existir e, por
consequência, representam uma economia global significativa para a operação da organização.
2.9 Como os gerentes de projetos distribuem seu tempo?

Para muitos, um atrativo principal do cargo é a variação do trabalho e a diversidade dos desafios
cotidianos.
O trabalho do gerente de um importante projeto de construção é totalmente diferente do de um
líder de um projeto de pesquisa farmacêutica; o do coordenador de um projeto de assistência à fome
apresenta pouca semelhança exterior com a pesquisa espacial e assim por diante. Mas todos têm uma
coisa em comum: eles administram uma operação única que exige qualificação profissional,
iniciativa, flexibilidade e liderança.
Estudo de Caso
Um dia na vida de um gerente de projeto
William Howe era Consultor Técnico e Coordenador de um Projeto de Desenvolvimento
da Aviação no Paquistão. O projeto da Organização Internacional da Aviação Civil (ICAO)
é financiado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O projeto
possui alto conteúdo tecnológico relacionado ao Sistema de Navegação Aérea,
Procedimentos de Segurança da Aviação Civil e técnicas de Administração da Aviação. A
implementação depende do trabalho de vinte e um especialistas, que incluem um consultor
em administração do espaço aéreo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxílio à
navegação e um consultor em administração e organização.
Bill Howe é engenheiro aeroviário profissional, com qualificações de pós-graduação em
administração e economia de transporte aéreo. Sua língua nativa é o inglês; fala um pouco
de francês e entende um pouco de urdu.
O projeto está sediado em Karachi. O pessoal do projeto recrutado em nível local inclui
um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionários burocráticos e de manutenção
são fornecidos pelo governo do Paquistão por meio do Departamento de Aviação Civil, em
cujas dependências o projeto está instalado. Três automóveis e um ônibus de passageiros
foram adquiridos com fundos do projeto.
Após um estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os recursos se
tornassem disponíveis e o acordo para o projeto fosse concluído entre o governo, o PNUD e
a ICAO. Algumas alterações foram feitas para atualizar escopo, objetivos, estrutura e
especificações técnicas do projeto.
Outras considerações incluíram o efeito dos novos avanços na tecnologia dos sistemas de
navegação aérea, crescimento do tráfego aéreo regional entre o Paquistão e os Estados da
Ásia Central e o impacto do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam.
O projeto cuidadosamente planejado para um período de três anos forneceria assessoria
e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da Aviação Civil do
Paquistão (CAA), que define padrões de navegação aérea e segurança em conformidade
com critérios mundiais. O trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma
concebido e acordado pelo escritório sede da ICAO e os especialistas paquistaneses do
CAA.
Os consultores do projeto foram recrutados internacionalmente pela ICAO, em Montreal,
aprovados pelo país proponente e alocados no projeto de acordo com a duração de suas
tarefas. Alguns foram requisitados para períodos de dois ou três meses; outros, como
William Howe, permaneceram no cargo por vários anos.
Especialistas alocados a tarefas de curto prazo normalmente ficavam alojados num dos
excelentes hotéis locais; os profissionais alocados a atividades de médio e longo prazo,
acompanhados por suas esposas e famílias, alugavam casas para o período de sua estada.
Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o Coordenador do Projeto desempenha
um duplo papel; como consultor técnico do Diretor da Aviação Civil e outros funcionários
superiores, ele deve servir de ligação com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar
aspectos internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material técnico,
administrar o projeto e seus fundos, além de fornecer constante liderança e apoio (incluindo
administração e introdução de especialistas no projeto).
Este é um dia de trabalho típico de Howe:
• 05h00 – O expediente começa quando Bill Howe é acordado por um telefonema de
Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editoração eletrônica a ser obtido
mediante aquisição local para uso pelo Setor de Desenvolvimento de Recursos
Humanos do CAA.
• 07h20 – Dirigindo seu carro a caminho do escritório, ele enfrenta o trânsito de Karachi
passando por hotéis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados a tarefas
de curto prazo que não dispõem de transporte pessoal.
• 07h30 – “Orações matinais” – Reunião com especialistas do projeto – discussão
informal sobre planos, progresso, tática e necessidades dos especialistas precedidas
pela apresentação de um Consultor de Segurança de Vôo recentemente integrado.
• 08h00 Apresentação, instruções e administração para novo especialista.
• 08h40 – Administração – atualização diária, verificação e encaminhamento de e-mail e
respostas.
• 09h21 – Apresentação de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e funcionários de
nível superior; organização de visitas de familiarização ao Aeroporto Internacional e
outros postos-chave; inicia pesquisa para acomodação da família.
• 10h00 – Discussão, pelo telefone, com o encarregado de orçamentos do UNDP,
escritório de Islamabad, sobre revisão do projeto.
• 10h20 – Visita ao fornecedor local para compra de software, solicitação de hardware
para o projeto.
• 10h55 – Cuida da correspondência internacional e local, rascunhando respostas a
questões urgentes.
• 11h20 – Entrevista motorista sobre acidente de trânsito envolvendo carro do projeto. O
motorista, que parecia não ter culpa no acidente, passara a noite detido em local remoto
e foi liberado por intervenção do Diretor Jurídico do CAA. Organiza representação
legal para audiência do motorista no tribunal.
• 11h50 – Recebe informações de internato indiano sobre problema relacionado aos
filhos de um consultor; conversa com o consultor, providencia licença e passagem aérea
de emergência.
• 12h40 – Visita de especialista norte-americano em aviação.
• 13h10 – Encontra-se com Diretor de Segurança do CAA para providenciar novos
passes para área de pouso e decolagem para consultores especialistas.
• 14h45 – Viagens ao aeroporto para o diretor, conferência sobre testes não destrutivos
de aeronavegabilidade.
• 15h55 – Preside (provisoriamente) reunião do Comitê de Segurança de Pessoal das
Nações Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veículo de uma
funcionária contratada por outra agência das Nações Unidas.
• 17h50 – Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto, residente em um
hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutância em andar
pela cidade); solicita apoio de colegas para tranquilizar o consultor.
• 19h00 – Volta para casa.
• 19h40 – O guarda de segurança da casa solicita licença e ajuda para aquisição de
passagem aérea a fim de viajar para Kashmir para funeral da irmã, morta em disputa na
fronteira.
• 19h55 – Jantar com a esposa.
• 21h00 – Recebe telefonema demorado da ICAO de Montreal sobre revisões e
orçamento do projeto.
• 23h00 – Queda de energia, desliga o ar-condicionado e as luzes.
A influência e postura profissional do gerente do projeto são vitais para o sucesso do

empreendimento. Grande parte do longo dia de trabalho de Bill Howe parece ser passada em
detalhes relativamente menores de bem-estar e administração. É correto ele estar fazendo todas essas
coisas, e que nível de apoio é lícito ao pessoal do projeto esperar?
Com cuidadosa delegação, um gerente envolvido em um projeto técnico ou de pesquisa sediado
no estabelecimento do patrocinador em seu próprio país poderia esperar dedicar de 60 a 70% do
tempo do projeto a trabalhos de natureza técnica. Entretanto, os gerentes de projetos no exterior, que
envolvem uma diversidade de profissionais em cooperação com contrapartes nacionais, raramente
encontram possibilidades de dedicar muito tempo a questões técnicas. Apoio e coordenação da
atividade de especialistas são aspectos essenciais da liderança de equipes no campo, mas a
delegação de muitas tarefas provoca a perda de confiança do pessoal. Isso sempre ocorrerá, a menos
que essas tarefas sejam executadas ou providenciadas pessoalmente pelo gerente. As demandas de
liderança de equipe exigem a atenção pessoal do gerente para muitos detalhes aparentemente
insignificantes. Nessa situação, sua preocupação com as condições de trabalho e o bem-estar dos
especialistas é pertinente à boa liderança.
Assim, por mais qualificado que o gerente seja em termos de auto-organização, é de esperar que
ele dedique tempo ao bem-estar e apoio à equipe. Tendo em mente que o coordenador/gerente do
projeto é só uma pessoa facilitando o trabalho e resultados de muitas, essa situação pode ser
justificada. O que um especialista de projeto pode esperar de seu gerente inclui:
• instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento, contato com clientes e outros
interessados;
• acordo claro quanto aos resultados (receptíveis) exigidos de cada atividade e “padrões” em
relação aos quais os resultados serão avaliados;
• condições sob as quais seja possível trabalhar com eficiência, sem entraves;
• coordenação e liderança eficaz de equipe;
• proteção contra interferência burocrática ou política;
• melhores condições possíveis de trabalho, segurança pessoal e familiar (dentro dos limites
razoáveis da localidade, situação e condições vigentes na área do projeto);
• provisão de recursos do projeto segundo as especificações, conforme e quando necessários;
• apoio pessoal no trabalho e administração do projeto, bem como na administração pessoal;
• segurança, proteção, garantia à saúde e apoio ao bem-estar; e
• administração eficiente de pessoal e da folha de pagamento e fornecimento de uma força de
trabalho com as qualificações necessárias.
1. Que dificuldades pode enfrentar um gerente em tempo parcial de projeto interno de uma
empresa, quando precisa recorrer a contribuições de departamentos de linha e funcionais
para trabalho no projeto?
2. Quais são as desvantagens da estrutura organizacional matricial?
3. Escolha três vantagens e três desvantagens de uma organização projetizada e debata em
grupo.
4. Considere uma situação na qual uma estrutura “achatada” seria adequada e o modo pelo qual
ela poderia ser estabelecida.
5. Quais são as vantagens e possíveis desvantagens de se contratar uma organização
especializada que empreita múltiplos projetos?
6. Qual o tipo de escritório de projetos sua organização possui? Liste as características. Se
não possuir nenhum, qual seria o mais adequado e por que?
7. Analisando um projeto que você conheça, considere como o gerente emprega seu tempo:
observe em que pontos se compara com o relato do estudo de caso do dia de trabalho de
William Howe, quais atividades poderiam ser delegadas e quais atividades, ainda que
aparentemente insignificantes, deveriam ser por ele realizadas.
CAPÍTULO
3
Desenvolvimento do conceito e análise do
ambiente
Os planos mais bem definidos de ratos e homens saem errado

R. Burns
Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto – aceitação, desenvolvimento e
preservação do conceito – e apresenta exemplos das muitas ameaças ao conceito que ocorrem em
diferentes fases do ciclo de vida do projeto, bem como uma série de questões correlatas.
3.1 O nascimento de um projeto

Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se percebe a necessidade de
progresso, quando provavelmente há um período de discussão, especulação, uma “rodada de
avaliações” dos prós e contras e de ideias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma
forma identificável. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável
do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, isto é, rascunhar objetivos, escopo, resultado
e custo, e identificar os interessados e suas expectativas. Os proponentes definem suas premissas e
expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto pode
chegar a uma conclusão satisfatória. É útil divulgar e alinhar o conceito, testar as reações dos demais
e trocar ideias com potenciais apoiadores e com quem possa oferecer conselho ou orientação.
Contudo, a experiência recomenda a precaução da seletividade na escolha dos confidentes, pois
muitas boas ideias morrem na infância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém
contrário à mudança ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais. Identificar as
expectativas dos interessados e gerenciá-las adequadamente é de vital importância para o projeto.
3.2 Pesando as alternativas

O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de alternativas. Isso é
particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcançado?
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas não tão importantes
(desejos)?
3. O que não deve ser incluído (exclusões do projeto)?
4. Como o “objetivo” do projeto (produto do projeto) poderia ser mais bem alcançado
(macroestratégia)?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
7. Quem pode apoiar o projeto e como podemos atender às suas expectativas?
8. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem? Como neutralizar esta
oposição?
3.3 Considerando a metodologia

Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos para consideração.
Uma boa ideia é explorar cada um deles em lugar de descartar opções menos atraentes.
Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma decisão fundamentada em
méritos e à melhor escolha final. Podem-se debater melhor os méritos relativos se o curso preferido
não for prontamente aceito pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do
conceito possa mais tarde ser útil na superação da resistência.
Processos, métodos e técnicas de tomada de decisão podem ser utilizados para que a melhor
opção para o desenvolvimento do projeto seja buscada. Por exemplo, Luecke1 apresenta um processo
de cinco passos para tomada de decisão, que, basicamente são:
1. Definir o ambiente para o sucesso: escolher o melhor local (que sofra a menor influência
possível da hierarquia, valores e comportamentos padrão do ambiente original) e os
colaboradores ideais para a tomada de decisão;
2. Contextualizar a questão adequadamente: que é buscar a visão mais próxima do problema
possível, sempre se atendo a fatos e evitando visões particulares e apaixonadas do problema;
3. Gerar alternativas: utilizar processos criativos e participativos (ex: brainstorming) para
geração de alternativas para a decisão quer será tomada;
4. Avaliar as alternativas: pesar cada uma das alternativas anteriores com base em critérios pré-
definidos e acordados. Estes critérios podem ser qualitativos ou quantitativos; e
5. Escolher a melhor alternativa: que, por meio de debates, coloca as melhores alternativas
pontuadas à prova e se determina a melhor delas. Esta etapa promove alinhamento entre os
envolvidos no processo. O autor ainda recomenda que é de fundamental importância registrar a
decisão e comunicá-la aos envolvidos.
3.4 Os fatores ambientais

Analisar o ambiente onde o projeto será desenvolvido é de suma importância. Tanto o ambiente
interno, como o ambiente externo do projeto apresentam fatores que interferem no desenvolvimento e
consequente sucesso ou fracasso do projeto.
Estes fatores podem ser exclusivos de uma das empresas ou afetarem todas as empresas ou
associações envolvidas no desenvolvimento do projeto e alguns deles também podem ser
considerados com restrições para o desenvolvimento.
O PMI2 lista alguns exemplos de fatores ambientais e ressalta que esta lista pode variar conforme
o caso que está em consideração. A lista é apresentada a seguir:
• Cultura, estrutura e processos organizacionais (ex: a estrutura organizacional na qual o projeto
será desenvolvido, processos para aprovação de novas iniciativas, processos de tomada de
decisão, entre outros);
• Regras governamentais ou do setor (ex: normas regulamentadoras, códigos de conduta, padrões
de qualidade, entre outros);
• Infraestrutura disponível;
• Recursos humanos existentes e disponíveis (ex: habilidades, disciplinas e conhecimentos);
• Administração de pessoal (ex: diretrizes de recrutamento, retenção e demissão, análises de
desempenho dos funcionários, registro de treinamento, política de horas extra, entre outros);
• Sistemas de autorização de trabalho da empresa;
• Condições de mercado;
• Tolerância ao risco das partes interessadas;
• Clima político (interno e externo);
• Canais de comunicação vigentes na organização (formais e informais);
• Bancos de dados comerciais (ex: dados padronizados de estimativas de custos e ciclo para o
desenvolvimento das diferentes atividades);
• Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (ex: ferramenta automatizada, com uma
ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, interfaces web para outros
sistemas on-line, entre outros).
Uma ferramenta que pode ser utilizada para analisar os fatores ambientais externos e internos e
compará-los para encontrar possíveis oportunidades e ameaças é a análise SWOT (Strengh,
Weakness, Oportunities and Threads – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Esta
ferramenta analisa o ambiente interno buscando por forças e fraquezas e o ambiente externo,
buscando por ameaças e oportunidades. A combinação destas análises internas e externas ajuda a
definir as estratégias de ação, conforme apresentado na Figura 3.1 a seguir.
Figura 3.1 Análise SWOT e estratégias

3.5 Identificando os interessados e gerenciando suas expectativas
Conforme definido no Capítulo 1, interessados são aqueles que serão afetados pelo projeto, de
forma positiva ou negativa e que, de alguma forma, podem colaborar ou prejudicar o projeto e seus
resultados.
Também é válido afirmar, que os interessados no sucesso do projeto também serão os mesmos
que irão, de alguma forma, avaliar os resultados do projeto.
Luecke3 recomenda atenção para os seguintes pontos de atenção na identificação dos interessados:
• As funções das pessoas que serão afetadas pelas atividades ou resultados do projeto;
• Os que colaboram com recursos para o projeto, inclusive pessoal, espacial, de tempo,
ferramentas ou dinheiro; e
• Os usuários e/ou beneficiários do resultado do projeto.
Valle, et al.4 classificam os interessados em três tipos:

• Patrocinadores: investidores, diretores, superintendentes, clientes (externos e internos);
• Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, fornecedores,
empreiteiros, especialistas etc.; e
• Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do
projeto etc.
Estas partes interessadas podem exercer influência no projeto, seus resultados e sobre os
membros das equipes que estão trabalhando no projeto. Portanto, identificar estas partes
interessadas, suas expectativas e a capacidade que têm de influenciar o projeto são de vital
importância para o resultado positivo dos esforços.
Interessados positivos irão utilizar sua capacidade de influência para auxiliar o projeto e
melhorar o seu desempenho. Por outro lado, interessados negativos irão, se possível, trabalhar para
que o projeto não seja bem sucedido. Negligenciar as partes interessadas negativas e sua capacidade
de influenciar pode ser desastroso para o projeto.
Uma vez identificadas, as expectativas das partes interessadas devem ser gerenciadas e o
principal responsável por esta tarefa é o gerente do projeto.
O PMI5 afirma que é importante identificar as partes interessadas, suas expectativas, seus níveis
de participação e influência desde o início do projeto e que, após estas identificações, é possível
desenvolver uma estratégica para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a
oportunidade de envolvimento de cada uma delas visando maximizar as influências positivas e
minimizar os potenciais impactos negativos. Estas estratégias devem ser revistas periodicamente,
conforme o projeto avança, para que ajustes possam ser feitos em função das mudanças que ocorrem.
Para a categorização das partes interessadas, o PMI6 recomenda que sejam utilizados modelos de
classificação e, dentre os disponíveis, apresenta quatro:
• Grau de poder / interesse: correlaciona o nível de poder ou autoridade das partes interessadas
com os respectivos interesses no resultado do projeto;
• Grau de poder / influência: correlaciona o nível de poder ou autoridade das partes interessadas
com o seu envolvimento ativo no projeto;
• Grau de influência / impacto: correlaciona o envolvimento ativo das partes interessadas com a
habilidade que elas têm de efetuarem ou demandarem mudanças no planejamento do projeto ou
na sua execução; e
• Modelo de importância relativa: caracteriza as partes interessadas com base no seu poder
(capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na
legitimidade (seu envolvimento é apropriado).
Para os diferentes quadrantes, o PMI recomenda que abordagens dedicadas sejam tomadas. A
Figura 3.2 ilustra diferentes abordagens para os diferentes quadrantes da análise.
Figura 3.2 Exemplo de modelo de classificação dos interessados e as respectivas abordagens

para cada quadrante
Fonte: Adaptado de PMI, 4. ed., 2012.
Utilizando o modelo de importância, Mitchel et al,7 apresentam o tipo de influência dos

stakeholders, conforme listado a seguir e apresentado na Figura 3.3:
• Adormecido: possui poder para impor sua vontade, porém não tem legitimidade ou urgência;
• Arbitrário: possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a organização e nem urgência;
• Reivindicador: apresenta urgência sem poder nem legitimidade;
• Dominante: possui poder e legitimidade, mas não tem urgência;
• Perigoso: possui poder e urgência, podendo impor sua vontade mesmo sem legitimidade;
• Dependente: possui urgência e legitimidade, porém depende do poder de outros interessados; e
• Definitivo: possui poder, urgência e legitimidade.
Figura 3.3 Influência dos stakeholder, de acordo com o modelo de importância relativa
Fonte: Trentim e Lyra, 2010.
Estudo de Caso
Caso BP – Vazamento de Petróleo no Golfo do México8
Em 2010 a plataforma de exploração de petróleo Deepwater Horizon, da empresa
britânica BP explodiu, causando o maior vazamento de petróleo da história.
A relação com os interessados foi desastrosa, uma vez que a BP não foi honesta nem
transparente nas primeiras informações fornecidas quando o evento ocorreu e demorou
muito para tomar uma providência para solucionar o problema de vazamento de óleo. Estas
atitudes resultaram em manifestações que foram minando a reputação da empresa, conforme
apresentado a seguir:
• “Um grande erro”. Foi assim que a Casa Branca considerou a participação do diretor-
geral da BP numa regata de iates de luxo no Reino Unido, enquanto no golfo do México
prosseguem os esforços para travar a maré negra causada pelo afundamento de uma
plataforma da petrolífera britânica.9
• Pressionado politicamente, o presidente dos EUA, Barack Obama, deve exigir na
quarta-feira que a BP reserve 20 bilhões de dólares para pagar indenizações pelo
derramamento de petróleo no Golfo do México.10
• Objetivo do dinheiro é minorar prejuízos causados por catástrofe ambiental. Após
encontro com democrata, presidente da empresa pediu desculpas.11
O resultado foi que o governo dos Estados Unidos e a opinião pública se colocaram
contra a empresa, os investidores e instituições bancárias retiraram, na época, o apoio
financeiro e os ambientalistas ganharam legitimidade para atacar a BP publicamente. O
valor das ações, na época, caiu mais de 50% e preocupações com a possível falência da
empresa apareceram.
A identificação correta dos interessados e de suas respectivas expectativas teria
permitido à BP elaborar uma estratégia adequada. O diálogo transparente, por exemplo,
poderia ter resultado em apoio à BP.
A Figura 3.4 a seguir mostra como os interessados se tornaram inimigos da empresa. O
início da seta representa o estado original de cada interessado e a ponta da seta representa a
posição de cada um deles depois do evento e o mau gerenciamento de suas expectativas.
O atributo de urgência, gerado pela má administração do evento e pela falta de
transparência, fez com que os investidores passassem de adormecidos para perigosos e que
o governo passasse de dominante para definitivo.
A população e os ambientalistas também se tornaram interessados definitivos, uma vez
que o primeiro ganha poder ao pressionar o governo e os ambientalistas ganham
legitimidade da população e poder ao pressionar a opinião pública.
Figura 3.4 Movimentação dos interessados no caso de vazamento de petróleo da

plataforma Deepwater Horizon, da BP
Fonte: TRENTIM; LYRA, 2010.
Este caso denota a importância de se gerenciar bem as expectativas das partes interessadas. Se
anteriormente, a maioria dos interessados estava indiferente ou disposto a apoiar, a falta de
estratégia da BP permitiu que todos migrassem para o campo de indispostos a apoiar.
3.6 Armadilhas e preservação do conceito

Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicação, que, por sua
vez, tornam os conceitos do projeto passíveis de incompreensão e manipulação. A menos que as
dificuldades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes e aspirações de potenciais
interessados podem-se transformar em falsas expectativas. À medida que estas se tornem
profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível desastroso de conflito com aqueles cuja
cooperação poderia levar ao sucesso no lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um
exemplo.
Estudo de Caso
Cozinheiros demais – o projeto de treinamento de jovens
O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associação de
Treinamento para a Indústria. A ideia era de que, subsidiando um período de estágio de
treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam
incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em
habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de
treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento de auxílio-desemprego. O
pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa
de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho
satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de Treinamento era de que o estágio
fosse simples, eficaz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do
cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se
prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de
como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional
Technical Education Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem,
sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades
discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer
competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e
formularam ideias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às
suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um
indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob
remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.
O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor de
Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob
pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária,
na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário
empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de
Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do
comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos
universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação
Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos
universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o
movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para todos os cursos;
e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego e Treinamento desejavam que o
pessoal designado para o plano fosse constituído por administradores, conselheiros de
treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que
nenhum desses ministérios possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada
em treinamento comercial e/ou industrial atualizado).
Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional
havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete
milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados
por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o
treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado.
Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o
equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo divulgando o sucesso
da iniciativa de treinamento de jovens.*
* O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois países diferentes.
Quais lições podem ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia ter sido evitada?
1. Mantenha controle sobre o conceito.
O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocá-lo em prática e
contava com a credibilidade para garantir a cooperação de empregadores de cuja participação
o plano dependeria. O mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi
determinado por razões errôneas. É imprudente divulgar a ideia de um projeto sem estipular
condições de como ele deverá ser implantado.
2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvação pessoal.
O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente desvinculadas do objetivo real da
proposta original.
3. Cuidado com os megalomaníacos e os falsos lucros.
Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a preservação do
status quo e eram contrários à ideia de treinamento industrial no qual não tinham nenhuma
experiência direta anterior. Alguns tinham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram
como instrumento auxiliar em suas próprias esferas de atuação.
4. Insista em objetivos claros e exequíveis.
O escopo e os objetivos do projeto não foram claramente definidos no estágio inicial.
5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos.
Tome cuidado com projetos que não tenham termos de referência claros, estimativas de custo
dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentárias definidas.
6. Confirme o apoio dos interessados.
O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva de controle
burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua aceitação ou apoio.
7. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
Um projeto pode se beneficiar com o tipo certo de publicidade no momento certo. No caso
deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por razões erradas e baseada na
suposição de resultados irreais que não estavam a caminho.
8. Administre um estudo de viabilidade responsável.
O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido por peritos, teria
estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado uma base exequível para o projeto.
3.7 Conceitos de engenharia simultânea

Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas melhores para administrar a
cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos
e uma base sólida de experiência passada. É preciso “uma abordagem sistemática para o projeto
cooperativo de produtos e processos afins incluindo fabricação e suporte” e cuidado com o modo
pelo qual a abordagem estimula os projetistas a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do
projeto.12 A técnica também é alvo de atenção na indústria da construção.13
Engenharia simultânea pode ser definida como14 “o enfoque no qual grupos interfuncionais
trabalham interativamente e formalmente no projeto e no ciclo de vida completo do produto/serviço
para encontrar e realizar a melhor combinação entre as metas de qualidade, custo e prazo”.
Para encurtar os cronogramas de projetos de desenvolvimento de produto e reduzir os problemas
de controle do projeto, a partir da década de 199015 foram desenvolvidas, com grande sucesso,
técnicas de administração de engenharia simultânea (SE) em alguns setores fabris e especializados
(Figura 3.5).
Figura 3.5 Conceitos de engenharia sequencial e simultânea no desenho e introdução de novos

produtos
A evidência de sucesso da engenharia simultânea, na maioria das vezes, encontra-se em projetos
de objetivos limitados, definições claras de sua abrangência, liderança unificada e estreita
cooperação entre as funções. Todas estas características são mais facilmente alcançadas em projetos
internos; no Japão, equipes multidisciplinares específicas, ou “forças-tarefas”, trabalhando em
estreita cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento, têm
alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvimento e na melhoria da
qualidade e dos processos de produção.
Kerzner apresenta os seguintes benefícios da combinação de gestão de projetos com os conceitos
de engenharia simultânea:
• Redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos;
• Aumento da vida média do produto;
• Aumento das vendas;
• Aumento das receitas; e
• Aumento do número de clientes.
Uma indústria líder nestes processos é a Toyota, que obteve sucesso em conter os tempos de
resposta e combinar uma ampla gama de projetos possíveis para alcançar “o que podem ser os ciclos
mais rápidos e mais eficientes de desenvolvimento de veículos”;16 por exemplo, o ciclo de projetos
da empilhadeira da Toyota.17
Vários casos de sucesso na utilização combinada de conceitos de engenharia simultânea e de
gestão de projetos também são reportados por Kerzner (2006),18 em empresas como General Motors,
Hewlett-Packard (HP), Honeywell, IBM, Ingersoll-Rand e Warner Electric.
Outro caso publicado de sucesso da metodologia de engenharia simultânea é o apresentado por
Muniz no desenvolvimento do jato comercial ERJ-145, da brasileira Embraer. O caso é apresentado
a seguir.
Estudo de Caso
Caso Embraer – Utilização da Engenharia Simultânea no
Desenvolvimento do Jato Comercial ERJ-14519, 20
A Embraer S/A é hoje líder de mercado no setor de aviação regional e figura, como uma
das maiores fabricantes de aviões do planeta.
Um produto que foi muito responsável por alavancar este posicionamento foi o avião
ERJ-145, com capacidade para 50 passageiros, com dois motores turbofan. Este avião foi o
produto certo, que atendeu às necessidades do mercado de aeronaves maiores do que as
disponíveis em sua época, que fosse capaz de viajar a velocidades mais altas e
proporcionar maior conforto.
Para seu desenvolvimento, foi utilizado o conceito de engenharia simultânea, cujos quatro
elementos fundamentais para sua promoção são: o processo de desenvolvimento, a estrutura
organizacional, os times e as ferramentas de apoio.
O processo de desenvolvimento
O planejamento do ERJ-145 foi dividido em 9 fases. As premissas básicas de cada uma
das fases foram: de que as estimativas seriam realísticas com relação as atividades que
estavam para ser desenvolvidas, deveria haver consenso entre as diferentes áreas e deveria
prover visibilidade para cada envolvido, de cada área. As fases foram:
• Estudos iniciais;
• Preparação do memorando de aprovação do projeto (MAP) e especificações técnicas;
• Concepção;
• Projeto;
• Liberação;
• Produção do protótipo;
• Certificação e ensaios;
• Serialização; e
• Pós-série.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional foi matricial, em que o gerente do projeto contava com um
staff para auxílio na gestão e a execução ficava a cargo da equipe integrada do projeto
(EIP), que tinha sempre como objetivo de auxiliar na busca pelo custo ótimo do produto.
Time
Com um papel marcante para que o projeto do ERJ-145 encontrasse menos ruído na
transição do projeto para a produção a EIP contou com representantes das áreas de
processo, ferramental, qualidade, compras, planejamento, suporte e engenharia.
O objetivo era de desenvolver o projeto no custo ótimo, através da busca pela melhor
combinação entre as especificações, necessidades de manufatura, qualidade, suprimentos,
planejamento, pós-venda e engenharia. Este resultado é obtido da troca de informações
acertadas, precisas e atualizadas entre os integrantes da equipe, que, por sua vez,
comunicam aos interessados fora da equipe.
Ferramentas
Neste desenvolvimento, a Embraer se valeu, principalmente, de duas ferramentas:
• Estrutura única do produto – que é uma ferramenta para controle das versões das peças
que estão projetadas e liberadas e a rastreabilidade das instalações onde cada peça foi
empregada (cada peça tem um número próprio, chamado part number ou, de forma
abreviada, PN). As duas principais vantagens desta ferramenta foram a informação
instantânea na liberação do desenho para planejamento e programação de
fabricação/compra dos itens e a promoção da integração das diversas áreas;
• Mockup eletrônico – que são modelos computacionais tridimensionais que representam
os componentes, em escala real, localizados na exata posição ocupada no produto,
fazendo com que todos os componentes tenham um ponto exato de referência no espaço.
O principal benefício desta ferramenta foi a economia de 93.000 hh no desenvolvimento
do mockup físico, o que, na época, representou uma economia de 1,5 milhões de
dólares.
Esta abordagem trouxe bons frutos para a Embraer. Comparando o desenvolvimento do
EJR-145 com os outros desenvolvimentos de aeronaves comerciais da Embraer até o seu
lançamento, os resultados foram:
Além da melhoria para o produto também foram percebidas melhorias com relação à
qualidade de vida no trabalho dos membros integrantes das equipes de desenvolvimento.
A opção por utilizar engenharia simultânea permitiu que o produto fosse desenvolvido
com características excepcionais, com vendas nunca antes experimentadas pela companhia.
O ERJ-145 foi um dos grandes responsáveis (senão o responsável) por colocar a Embraer
S/A na figura de uma das maiores fabricantes de aviões do planeta.
3.8 Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de

grande porte
Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas
tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos
processos dificultam muito a avaliação de risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as
dificuldades são mais frequentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é
administrado simultaneamente à construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente mais
seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não obstante, apesar de
terem começado sem definição ou experiência em alguma técnica essencial, muitos projetos
imaginativos e ambiciosos baseados em uma “visão grandiosa” sobrevivem. A Ópera de Sydney
(Capítulo 6) foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e
acabamento exterior.
No projeto do Eurotúnel, que liga a Inglaterra à França, buscou-se o financiamento antes de terem
sido desenvolvidas muitas especificações essenciais. Solucionar problemas de projeto era uma
atividade dispendiosa e problemas de escavação causaram dificuldades para os consórcios
responsáveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no financiamento
do imenso custo do empreendimento.
Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião pública, a Ópera de
Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos
grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos
astronômicos há muito foram esquecidos (não que isto seja uma boa prática), porque os conceitos,
em cada um dos casos, eram consistentes.
3.9 Conceitos de programas e múltiplos projetos

A administração de múltiplos projetos vincula um conjunto de projetos correlacionados:
• estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio;
• tecnologicamente, devido a componentes comuns;
• ou mediante a sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma de um
programa.
Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados geograficamente, por
setor ou por empresa, são comuns na experiência de grandes companhias e agências internacionais. O
alto custo de alguns conceitos de infraestrutura frequentemente resulta em um programa integrado que
recorre a várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse
comum. Outros programas são tão grandes e dispendiosos, que somente podem ser financiados por
governos, como é o caso do Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, apresentado no
Capítulo 1.
Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos encontram situações
em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos, a introdução de gestão da qualidade
total ou mudança organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o
caráter desejável de uma série de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos
simultaneamente dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um
gerente ou coordenador de projetos.
A reengenharia empresarial, 21 a reorganização administrativa, a introdução de novos métodos, as
práticas para melhoria, atitudes dos funcionários ou conceitos similares envolvem frequentemente
uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser
executados simultaneamente com bons resultados.
3.10 Buscando aceitação e apoio
A política de aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou disfarçada por generalidades.
Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas simples, como as seguintes:
• Investir tempo e dinheiro “de antemão”, identificando interessados e suas preocupações –
mesmo quando os planos ainda são exploratórios; isso poupará tempo e recursos a posteriori.22
• Identificar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possível, envolvê-los.
• Arregimentar apoio dos “crentes fiéis” – entusiasmar colegas e superiores imediatos para que
forneçam incentivo e ajuda básica.
• Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes.
• Não menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar maneiras para superá-
los.
• Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios.
• “Cercar os graúdos” – obter apoio da cúpula – no máximo de áreas possível.
• Antecipar oposição e ficar de sobreaviso – pensar por que as propostas poderiam atrair
oposição e de quem, e preparar uma defesa racional.
• “Dar uma tacada direta” – não encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e, naturalmente, ser
honesto. Um projeto não consegue funcionar na base de informações falsas.
• Apoiar as propostas com estruturas de referência lógicas que evidenciem premissas importantes
sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados que se podem esperar.
3.11 Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão

Já dissemos que um projeto adequadamente administrado deve entregar o escopo contratado,
terminar no prazo estipulado e dentro do orçamento, mas seria precipitado começar um projeto sem
nenhuma margem de segurança. Devido à estreita relação entre tempo, custo e qualidade, é prudente
dar uma margem de variação no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos.
Grandes margens encorajam a extravagância e a indolência na administração, mas, na prática,
pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no cômputo final, que, em
circunstâncias normais, estará nos limites do orçamento-alvo. O dimensionamento destas seguranças
varia em função do ambiente em que está sendo desenvolvido o projeto, as políticas organizacionais
e incertezas associadas.
Por exemplo, uma organização pode definir, de forma padronizada e generalizada, que para todos
os seus projetos, margens de 10% nos prazos e custos serão adotadas como reservas. Outras
organizações irão definir que todas as margens deverão ser calculadas e comprovadas com base em
métodos estatísticos. Por fim, existem ainda organizações que fazem uma mistura de critérios
preestabelecidos de segurança com análises probabilísticas.
3.12 Revisões do proprietário durante a implementação do projeto

Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são raras suas
exigências por alguma forma de revisão. As implicações globais de toda proposta nova devem ser
cuidadosamente avaliadas. Com exceção de mudanças essenciais de planejamento que a revisão
acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do
resultado do projeto.
É importante considerar todos os efeitos de uma revisão na implementação do projeto, entre eles,
a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e fluxo de caixa. Custos
adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos proprietários, devem ser negociados antes
de a revisão ser aceita. Após este aceite, a decisão deve ser registrada e arquivada, os documentos
do projeto serão revisados e novas linhas de base de escopo, tempo e custo serão geradas para o
acompanhamento do projeto deste ponto em diante.
1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou
comprometido e as causas prováveis de fracasso.
2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a compreensão clara e
testar sua conveniência?
3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere
como o conceito poderia ter sido preservado e implementado com sucesso.
4. Os interessados do projeto anterior foram identificados e gerenciados de forma correta?
Discuta este aspecto.
5. Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade em um projeto estratégico que
envolva desenvolvimento tecnológico e produção.
6. Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e avalie até que ponto o
conceito original foi mantido e os eventos e considerações que conduziram ao seu resultado.
7. Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto inovador ou
controverso.
8. Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de programas ou de
uma série de projetos e considere como eles poderiam ser divididos em vários projetos.
9. Considere táticas que poderiam ser eficazes no estabelecimento de um projeto para a
remoção de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso médico ou
clínico).
CAPÍTULO
4
Proposta inicial, análise da viabilidade e
formalização do projeto
As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação…

C. Dickens
4.1 Propostas iniciais e estudos de viabilidade

Após a consideração inicial do conceito e do potencial, o próximo passo é uma proposta
preliminar e formal para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam
favoráveis, provavelmente, se seguirá um estudo de viabilidade e, caso o estudo retorne com uma
resposta positiva, elabora-se o termo de abertura do projeto. O estudo de viabilidade é um dos
passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita frequência é
negligenciado ou inadequadamente realizado.
4.1.1 A proposta inicial

A proposta inicial possui quatro finalidades:
1. introduzir o conceito (ambiente, necessidades estratégicas e propostas de solução);
2. identificar, analisar e testar as reações dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
A proposta inicial identifica o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a experiência, a
necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos custos e benefícios esperados.
Algum detalhe será conceitual, talvez ainda pouco aproximado, mas a proposta incluirá dados
concretos disponíveis para apoiar o conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de
viabilidade. Em certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência do
estudo de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até sobre quem irá conduzi-
lo.
A finalidade principal da proposta inicial é persuadir, “vender” o conceito e atrair apoio. Assim,
nesta fase, é insensato antecipar uma decisão ou complicar as impressões iniciais. A proposta deve
se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de
planejamento e implementação. Porém, para tanto, é necessário que os principais interessados já
tenham sido identificados e suas expectativas já tenham sido mapeadas.
4.2 Os requisitos iniciais
As partes interessadas apresentam as necessidades e as exigências, que são traduzidas em
requisitos, fazendo com que um projeto, mesmo em seu início, os apresente.
Os requisitos irão definir as funcionalidades do produto e os aspectos do desenvolvimento do
projeto. O projeto, por sua vez, vai ser estruturado e desenvolvido para atender aos requisitos
identificados.
Bons requisitos devem ser:
• Claros: um requisito listado deve representar somente uma necessidade. Devem ser evitadas
frases complexas, que gerem dúvidas. É importante que o requisito seja conciso e simples.
• Relevante: os requisitos levantados devem representar necessidades reais. Para determinar se
um requisito é relevante para o projeto, deve-se responder quais as consequências do seu não
cumprimento – se não houver problema, então o requisito não é relevante.
• Mensurável: todo requisito será avaliado e verificado em algum momento durante o projeto.
Para tanto, uma métrica clara deve ser definida para cada requisito. Devem-se evitar critérios
subjetivos como, por exemplo, “o rolamento deve suportar uma alta rotação” – ao invés disso,
uma boa métrica seria “o rolamento deve suportar no mínimo 1.5000 rpm”.
• Alcançável: os requisitos levantados devem ser tecnicamente, economicamente e temporalmente
viáveis. Devem, também, respeitar as restrições dos projetos, sejam elas arbitrárias ou legais.
Não podem encaminhar necessidades ou solicitações que vão contra a ética e as legislações
vigentes onde o projeto será executado.
4.3 Definindo o objetivo do projeto

O objetivo do projeto vai definir a estrutura e indicar a meta para a qual a organização irá
direcionar seus esforços.
Assim como os requisitos, é de fundamental importância definir o objetivo do projeto de forma
clara e específica. Mais detalhadamente, um objetivo deve ser:
• Específico: quanto mais claro e direto formos com relação ao objetivo, melhor. A sua
especificidade permite clareza nas comunicações com as partes envolvidas e melhor
envolvimento dos colaboradores;
• Mensurável: na declaração do objetivo é necessário inserir uma métrica, contra a qual o
resultado do projeto possa ser comparado. Da mesma forma que para os requisitos, devem-se
evitados critérios subjetivos como, por exemplo “muito lucro”. Um bom exemplo de métrica é
“aumentar o lucro em 10% em comparação ao ano anterior”, que permite uma análise clara do
resultado que será obtido ao final do projeto;
• Alcançável: capaz de ser conseguido, de ser atingido, devendo ser realista. Metas irrealistas
levam a desmotivação e descrença;
• Relevante: deve ser importante para os interessados e estar de acordo com o cenário vigente.
Objetivos não alinhados com a estratégia vigente levam a um desperdício de energia; e
• Temporal: é interessante que um objetivo esteja, também, atrelado a um prazo para ser
alcançado.
4.3.1 Formulando objetivos que funcionem

Cada objetivo deve ser muito mais do que uma “possibilidade” ou uma declaração de intenções
gerais, caso se pretenda dirigir acuradamente a atividade até o resultado desejado.
Objetivos mal definidos, ancorados em termos vagos, tais como “satisfatórios”, “razoáveis” ou
“adequados”, podem ser diferentemente interpretados e são execráveis para o bom planejamento e
controle gerencial.
Um objetivo adequadamente definido incluirá (não necessariamente nesta ordem):
1. tema – por exemplo, construção de um estádio;
2. ponto de partida (situação no começo);
3. resultado-alvo (situação na conclusão do projeto);
4. resultado de qualidade (padrões e/ou ingredientes essenciais do resultado);
5. data/prazo de início; e
6. data definida para conclusão.
Ao decidir sobre a formulação de um objetivo, é importante concentrar-se mais no propósito ou
resultado final do que no método pelo qual ele será alcançado.
Exemplos de um objetivo principal:
Objetivo principal: construir um campus universitário.

Tema Situação no
Segundo o estudo de mercado, existe demanda e espaço para mais um campus
começo
universitário na região do Vale do Paraíba.
O objetivo do projeto é de construir e colocar em operação um campus
Alvo universitário capaz de atender a demanda que existe na região do Vale do
Paraíba.
Início do projeto O trabalho no projeto terá início em 1° de janeiro de 2013.
Data de conclusão O projeto deverá estar concluído até o dia 30 de novembro de 2014.
As instalações devem atender a todas as normas NBR aplicáveis.
Devem ser construídas 30 salas de aula, conforme especificações no anexo.
Padrões de
Todas as salas deverão ter sistema de ar-condicionado.
qualidade etc.
Todas as salas deverão ter projetor e microcomputador.
Os custos não devem ultrapassar R$ 7 milhões.
Ou, expresso em forma narrativa:

Construir e colocar em operação um campus universitário, com 30 salas de aula, na região do
Vale do Paraíba, no período de 1° de janeiro de 2013 a 30 de novembro de 2014, respeitando às
normas NBR aplicáveis e demais especificações em anexo, com um custo máximo de R$ 7 milhões.
4.4 Premissas e restrições
Apesar de totalmente diferentes, estes dois termos são muito confundidos no ambiente de projetos.
Quando se planeja um projeto, esbarra-se em determinadas necessidades ou fatores que são
incertos e é necessário tomar uma decisão: se esta incerteza será assumida como verdade e o
planejamento continuará sendo desenvolvido nesta base incerta ou se ela será eliminada. Caso a
primeira opção seja a escolhida, foi decidido assumir uma premissa de planejamento.
O PMI1 define premissa como “fatores que, para fins de planejamento, são considerados
verdadeiros, reais ou certos, sem prova ou demonstração”.
Exemplos de premissas são:
• É assumido que a construção irá enfrentar dois meses de chuvas no ano que vem;
• É assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final de
fevereiro;
• É assumido que o dólar irá variar entre R$ 1,65 e R$ 1,75;
• É assumido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos
contratados até dezembro.
Se por um lado, as premissas são fatores incertos, por outro as restrições são fatores
determinantes que um projeto deve, obrigatoriamente, respeitar (e, por consequência, não têm
incerteza associada).
O PMI define restrição como “o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma
determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um
projeto, a qual afetará o desempenho do projeto ou de um processo”.2
Desta maneira, as restrições vão limitar restringir o desenvolvimento do projeto e definir,
obrigatoriamente, algumas características dos produtos do projeto. Algumas fontes de restrições são
as normas e legislações as quais o produto e o projeto devem respeitar, limitações operacionais e
técnicas, cláusulas contratuais, requisitos obrigatórios, entre outras.
Alguns exemplos de restrições são:
• Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo;
• A obra deverá ser executada somente das 8h00 às 18h00, de segunda a sexta-feira;
• A obra não poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados;
• A equipe de projeto será limitada ao máximo de 8 projetistas; e
• O software deve ser desenvolvido de acordo com o paradigma de orientação a objetos.
A predisposição dos envolvidos no projeto em correr riscos pode interferir diretamente se um
determinado aspecto será tratado como premissa ou como restrição. Se os envolvidos têm baixa
predisposição para assumir riscos, vários dos fatores incertos serão aceitos e a eliminação destas
incertezas será realizada por meio da criação de restrições. Porém, se as partes envolvidas
apresentam uma postura mais arrojada com relação aos riscos, é possível que os fatores incertos
sejam assumidos como premissas de planejamento e novos riscos sejam endereçados no plano de
gerenciamento de riscos.
É natural que ambos os perfis tratem alguns dos aspectos como restrições (como, por exemplo, os
fatores legais, que serão restrições tanto para o conservador como para o arrojado) e alguns outros
fatores como premissas (os fatores climáticos, sobre os quais nenhum dos dois tem controle). Porém,
existe uma zona cinzenta, na qual um terceiro grupo de fatores irá “flutuar” entre serem considerados
como premissas ou como restrições.
Por exemplo, seja a premissa exemplificada anteriormente: “é assumido que o dólar irá variar
entre R$ 1,65 e R$ 1,75”.
Se a organização não aceitar o risco do dólar variar fora deste limite, este fator será considerado
como uma restrição e ações adicionais deverão ser tomadas: a premissa é retirada e é criada uma
nova restrição, como “a variação do dólar deverá ser restrita entre R$ 1,65 e R$ 1,75”. Como
consequência desta restrição, uma operação de hedge deverá ser realizada, garantindo a faixa de
flutuação de dólar aceitável para o projeto.
Uma boa prática é a de se construir as frases de forma adequada, tanto para as premissas como
para as restrições.
Quando uma premissa está sendo redigida é importante deixar claro que o fator é incerto ou então
que pressupostos foram assumidos, como “é assumido que o dólar…”.
Da mesma foram, devem ser construídas as restrições, mostrando os aspectos imperativos de sua
natureza, como, por exemplo, “a variação do dólar deverá ser restrita…”.
4.5 Propostas para participar: a visão do fornecedor

Em algumas situações propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por
eventuais participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto e buscam
administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa, consultoria, fabricação,
execução ou algum outro serviço.
Pode ser interessante para o empreendedor principal, a subcontratação de um determinado pacote
do seu projeto para uma segunda parte, interessada em executá-lo. Isto acontece quando, após uma
análise de make or buy, o principal empreendedor decide que a contratação de terceiros trará um
resultado melhor para o projeto quando comparado com a sua própria capacidade de executar o
pacote em questão.
É provável que as propostas dos fornecedores surjam após um estudo de viabilidade e em
resposta ao edital de concorrência emitido pelo empreendedor. No caso de projetos de grande porte,
a proposta de participação pode refletir um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte
do candidato a fornecedor que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e
potencial de lucro da contribuição proposta.
4.6 O estudo de viabilidade

Após a ideia ser provisoriamente lançada, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo
importante, muitas vezes, é desconsiderado. Entretanto, assumir qualquer projeto maior sem um
estudo adequado de viabilidade seria extremamente imprudente, como muitos indivíduos,
organizações e governos têm descoberto com seu prejuízo!
O estudo de viabilidade investigará a exequibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de
estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e consequências de cada curso de
ação.
Em relatório escrito, o estudo confirmará (ou não) a necessidade e o conceito, proporá objetivos,
intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa aproximada dos custos. O relatório
provavelmente aconselhará quanto a prazo, recrutamento, termos de referência e logística. Informará
a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e consequências do
risco.
No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um empreendimento
significativo, com termos de referência detalhados. É provável que ele precise de financiamento e
recursos administrativos especiais e implique pesquisas ou investigações profundas realizadas por
consultores ou outros especialistas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o
fundamento sobre o qual a definição e as justificativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a
qualidade de sua condução e informações tende a se refletir em todas as atividades subsequentes. Em
projetos deste tipo, o próprio estudo de viabilidade pode ser gerenciado como um projeto ou um sub-
projeto do empreendimento maior com o qual ele está relacionado. Nada impede que o estudo tenha
uma estrutura organizacional dedicada ou então seja subcontratado de empresas especializadas em
análises de mercado. Um estudo bem conduzido se mostrará um bom investimento e propiciará uma
base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco mínimo e um
projeto de sucesso, economicamente eficaz.
Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de viabilidade que o
administrador financeiro baseará a avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação para
investimento ou apoio financeiro.
4.6.1 Pesquisando a viabilidade

O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve
apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis de interesse, isto é:
1. Dados existentes: muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados
similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.
2. Escopo, objetivos e premissas: além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e
objetivos do projeto, o estudo pode testar algumas das premissas, visando esclarecer e definir
um pouco melhor as condições do projeto.
3. Esboço de estratégia: o estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o
que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante).
4. Análise do ambiente do projeto (fatores externos, quando relevante): a economia do país ou
região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), tendências, ameaças
detalhadas, informações factuais e análise.
5. Análise financeira (base do projeto): as estimativas de custo devem ser realistas e o estudo
pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital. (Tenha em mente a dificuldade de
levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis, e iniciativas que
envolvem tecnologias não testadas ou projetos em regiões instáveis.)
6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço: avalie o retorno esperado do esforço
e do investimento (RSI) do projeto e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso
de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou
assistência. Existem várias ferramentas que podem auxiliar nesta avaliação, como, por
exemplo, o Valor Presente Líquido (VPL), a análise de Taxa Interna de Retorno (TIR) e sua
variante, a Taxa Interna de Retorno Modificada, análise de payback (simples e descontado),
índice de lucratividade (IL) entre outras.
7. Avaliação inicial de riscos: identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para
o sucesso final, além de uma avaliação de níveis de risco e consequências com uma
apreciação dos métodos de limitação ou eliminação de riscos; avaliação do risco financeiro.
8. Fontes de apoio do projeto: relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou
confirmados) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou
implementação.
9. Avaliação tecnológica: a tecnologia – viabilidade tecnológica – testada, em desenvolvimento
ou exploratória; nível de risco tecnológico – perigo (se existir) de estouro orçamentário
devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente – tendências e atenção a
tecnologias relevantes que possam surgir. Há ainda as oportunidades para a aquisição de
know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc.
10. Análise política (quando cabível), envolvendo:
• Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de
pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por diante); áreas de possível apoio, conflito
ou oposição;
• Nível de estabilidade política, economia, inflação etc.;
• Envolvimento do governo – participação de governo federal, estadual ou regional no projeto,
divisão dos custos – patrocínio; participação nos lucros – benefícios, incentivos etc.;
• Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.;
• Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses
estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais; e
• Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência.
11. Avaliação de impacto ambiental (AIA3): natureza precisa e extensão do impacto ambiental do
projeto (se houver). Atenção para os detalhes de administração ambiental a serem incluídos na
estrutura do projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries IS0
14000, por exemplo).
12. Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados
(stakeholders) e do impacto do projeto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos
ou grupos interessados afetados.
13. Estrutura gerencial e administração do projeto
• Esboço da estrutura de administração proposta;
• Pessoal-chave – qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc.; e
• Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem-estar
e segurança.
14. Recursos do projeto
• Reunião das necessidades importantes de recursos;
• Identificação das fontes de abastecimento;
• Tipo de contrato ideal; e
• Detalhes de estimativas preliminares.
4.6.2 Quem conduzirá o estudo de viabilidade?

Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em projeto tendem a
determinar que um jovem gerente “brilhante” se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este é um
exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimento pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do
projeto. O resultado dependerá da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do
encarregado, bem como da qualidade das instruções transmitidas.
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de importância capital e, para
ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas podendo até justificar a contratação de
uma equipe especializada. Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específicos,
pode ser que a melhor opção sejam os assessores profissionais ou consultores administrativos. Seja
qual for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados.
4.6.3 Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica

O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da equipe e a seleção de
seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de conhecimento concreto, na lógica e
experiência sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construção de um shopping center ou um projeto
de maquinário, a equipe de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida experiência
nos processos envolvidos.
As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de projetos e
métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos serão imediatamente
previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis para aplicação a muitas tarefas e
processos; as recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de
custos, riscos e resultados.
O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição ou resistência ativa
no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não deve ser negligenciado.
4.6.4 Termos de referência para o estudo

Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de
projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. Incluirão a
estrutura da equipe de estudo, pessoal, as responsabilidades de cada membro da equipe,
coordenação do trabalho, limites de autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo,
dentro de parâmetros como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais – pessoas
que por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurança, limitações
para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da
proposta, como viabilidade técnica, capacidade da mão de obra estrangeira ou capacidade de
sustentação das melhorias do projeto, devem ser definidas as questões a serem respondidas.
4.6.5 Instruindo a equipe de pesquisa
A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será
conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respaldadas por documentação apropriada. Pode
ser necessária autorização escrita para conduzir o estudo. As instruções devem incluir:
• Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade;
• Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);
• Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica);
• Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual;
• Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal;
• Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias
na busca de informações; possíveis fontes de oposição;
• Parâmetros ou limites para o projeto – tempo, condições financeiras, políticas, climáticas,
mercadológicas etc.;
• Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de
preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.); e
• Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias.
4.6.6 Conduzindo estudos de viabilidade

Devido ao caráter diversificado do trabalho de projeto, é difícil oferecer conselhos em relação à
condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios básicos podem ser úteis:
• Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo;
• Faça um plano de estudos – quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. – e
revise-o regularmente;
• Teste preconceitos e ideias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade;
• Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém;
• Saiba diferenciar fato e opinião;
• Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam
resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;
• Obtenha e registre fatos sempre que for possível;
• Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas consequências e o modo como estas
dificuldades podem ser superadas;
• Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem
podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro; e
• Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.
4.6.7 Abrangência do relatório de viabilidade

4.6.7 Abrangência do relatório de viabilidade
A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e
será determinada pelas circunstâncias do estudo. Dependendo da organização ou empresa, existem
padrões para a elaboração do relatório de viabilidade. Na prática, uma lista de subtítulos, via de
regra, incluiria:
1. Informações de identificação:
• Título;
• Lugar e data do estudo;
• Composição da equipe do estudo; e
• Termos de referência e objetivos do estudo.
2. Resumo executivo
• Breve descrição das atividades do estudo;
• Resumo das conclusões; e
• Resumo das recomendações.
3. Corpo do relatório:
• Sumário;
• Lista de anexos e demonstrativos;
• Termos de referência; e
• Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo.
4. Conclusões:
• Conclusões relativas à viabilidade, consequências, benefícios, custos prováveis, problemas
previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades
de sucesso e alternativas possíveis.
5. Recomendações:
• Recomendações para prosseguir;
• Duração proposta do projeto;
• Como prosseguir;
• Esboço dos objetivos para cada área do projeto;
• Recursos que serão requeridos;
• Financiamento do projeto;
• Administração e pessoal;
• Estrutura para o controle e revisão do projeto; e
• Propósito e objetivos dos cargos-chave.
6. Anexos e demonstrativos;
• Principais diagramas dos eventos propostos no projeto;
• Cópias de dados relevantes;
• Mapas, diagramas, tabelas etc.;
• Esboço de descrições de função para pessoal-chave;
• Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa; e
• Avaliação de ameaças e riscos.
4.7 Estimativa inicial de duração e custos do projeto

Com o estudo realizado e as necessidades listadas, é possível estimar, com uma precisão
razoável, tanto a duração como o custo do projeto e de suas grandes etapas.
Uma equipe profissional multidisciplinar, experiente e com bom conhecimento do tema do projeto
é capaz de avaliar de forma sistêmica todo o trabalho que tem de ser desenvolvido e, a partir disso,
definir e encadear as principais atividades e estimar seus respectivos ciclos e custos, definindo
assim os grandes marcos do projeto e seu custo total.
São esperadas variações da ordem de 30% a 50%, uma vez que ainda não foi realizado o
planejamento detalhado de todo o trabalho que tem de ser desenvolvido. Apesar disso, estas
estimativas indicam a ordem de grandeza dos valores envolvidos com o projeto em questão e são
utilizadas para a decisão sobre o início do planejamento ou o cancelamento do projeto.
4.8 Riscos iniciais do projeto

Antes de se envolverem em um projeto, os proprietários, os patrocinadores e os potenciais
financiadores desejarão:
• certificar-se da viabilidade do projeto;
• avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e
• considerar as consequências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua capacidade de
ser gerenciado.
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos são mínimos,
enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A administração dos riscos é um processo
contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os
riscos previsíveis são identificados, classificados e, possivelmente, avaliados.
Riscos são definidos como eventos incertos, os quais podem trazer impactos positivos ou
negativos a um projeto. Todos os riscos, sejam eles positivos ou negativos, devem ser analisados. Os
riscos positivos que, após analise, se mostrarem interessantes, devem ser potencializados. Por outro
lado, os riscos negativos ou ameaças devem ser evitados.
Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado, mas, na maioria
dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a
probabilidade de trauma e/ou minimizando as consequências.
A administração dos riscos ocorre em quatro fases:
1. identificação;
2. avaliação;
3. análise; e
4. eliminação (no caso de ameaças) ou potencialização (no caso de oportunidades).
Nesta etapa do projeto, ainda não são dadas as tratativas para os riscos, porém, desde seu início,
os riscos devem ser identificados e registrados. A avaliação, análise e um eventual plano de ação
para eliminar as ameaças e potencializar as oportunidades são desenvolvidos durante a fase de
planejamento do projeto.
4.8.1 Identificação do risco

Os riscos podem ter origem:
• no próprio projeto – por exemplo, decisões sobre método, especificação, tecnologia,
financiamento e outras. Podem estar relacionados a decisões sobre investimento (por exemplo,
em relação a uma comparação de custos e benefícios) ou questões ligadas à estratégia e
planejamento do projeto – algumas estratégias envolvem mais elementos de risco que outras;
• em ocorrências não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro
(acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e
• em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica.
As consequências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão:
• o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou
completamente); ou
• a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ou fracasso na
apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto.
As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou “revisões em retrospecto”
(avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares).
As premissas assumidas para um projeto são uma das fontes de riscos. Conforme definido
anteriormente, para toda premissa assumida, foram assumidos os riscos de que estas premissas não
se mostrem verdadeiras. Desta forma, os riscos advindos destas possíveis ocorrências devem ser
identificados para que, no momento adequado, eles sejam avaliados.
Alguns setores como construção e infraestrutura têm uma história de alto risco particularmente
com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na conclusão, em especial em certas áreas
geográficas. Em Hong Kong, um estudo sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo
identificou uma classe de problemas básicos que iam desde “insuficiência ou incorreção de
informações no planejamento” até “fraca coordenação com os fornecedores”.4
Outras técnicas incluem “listas de checagem” e simulações do projeto (nas quais surgem fatores
de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir
condições adversas.
Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e
investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode identificar sinais que alertem os
gerentes para o surgimento de um problema iminente.
4.8.2 A estrutura do risco
Conforme conceituado anteriormente, um risco é um evento incerto que pode resultar em um
impacto positivo ou negativo no projeto. Associada a esta incerteza, existe uma probabilidade do
risco acontecer. Se a probabilidade de um evento se manifestar é de 100%, então não existe risco,
mas sim um fato certo e consequências advindas deste fato serão inevitáveis. Por outro lado, se a
chance de um risco ocorrer é 0%, então, não existe risco algum.
Desta forma, estruturar um risco é de vital importância, para que, no momento em que os
responsáveis forem avaliar a lista de riscos identificados, se tenha clareza sobre as preocupações
que foram levantadas.
A principal recomendação para a redação dos riscos é de deixar claro qual é o gatilho provável
que irá desencadear o evento em questão e as consequências advindas desta manifestação.
Por exemplo, usando o exemplo já citado do dólar, é importante ressaltar que existe um risco de
variação fora dos limites assumidos na premissa “É assumido que o dólar irá variar entre R$ 1,65 e
R$ 1,75”.
Como consequência desta suposição, surgem vários riscos. Um deles poderia ser: “Se o dólar
variar fora do limite entre R$ 1,65 e R$ 1,75, então o estudo de viabilidade financeira do projeto
ficará comprometido”.
Dentro da estrutura acima, existe uma primeira parte que está relacionada a uma eventual
probabilidade, que é “se o dólar variar fora do limite entre R$ 1,65 e R$ 1,75…”. Não é possível
determinar se o dólar irá ficar dentro desta faixa – sendo assim, existe uma probabilidade dele ficar
fora deste envelope.
Ainda analisando a estrutura, existe uma segunda parte final do risco que diz “… então o estudo
de viabilidade financeira do projeto ficará comprometido”. Este radical está relacionado com os
efeitos no caso do evento se confirmar.
A tratativa para as probabilidades e os efeitos dos riscos será apresentada mais a frente nesta
obra, na seção dedicada para análise de riscos. Porém, em qualquer momento riscos podem ser
identificados e a correta estruturação do evento deve ser prezada, buscando sempre a clareza nas
comunicações e o correto registro das preocupações levantadas.
4.9 Equipes de pesquisa para novos conceitos

A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento
de novos conceitos ou os métodos não testados merecem exames detalhados e especializados.
Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas de modelagem, a avaliação de risco em projetos de
desenvolvimento e estratégicos é problemática.
Profissionais e especialistas altamente qualificados muitas vezes são chamados para aconselhar
na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos, porém, por mais especializadas que
sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavelmente dependerá muito de opinião e julgamento
profissionais. A consecução de resultados será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de
tempo, custos e resultados serão menos confiáveis do que no caso de um projeto baseado na lógica,
que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar
com o melhor know-how profissional disponível.
4.10 Prevendo a sustentabilidade
A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante de um desenvolvimento
dispendioso é preocupação constante de prestadores de assistência nacionais e internacionais, que
têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos em países em desenvolvimento são,
quase sempre, de vida curta. A capacidade de sustentabilidade, portanto, é objeto de importante
consideração para ser incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação
cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.
Sustentabilidade é entendida como a busca pela perpetuação dos aspectos econômicos, sociais e
ambientais de um determinado sistema. Os aspectos econômicos sempre foram foco das
organizações. Os aspectos sociais foram buscados por meio de leis, regulamentações e acordos entre
sindicatos, sociedades de classe, empresas e governos. Já os aspectos ambientais vêm ganhando
força, na medida em que a sociedade começa a tomar consciência da limitação dos recursos naturais
e passa a exigir das empresas políticas e ações alinhadas com a manutenção e eventual melhoria
destes aspectos.
Dado esse contexto, todo projeto a ser desenvolvido deve, cada vez mais, buscar a manutenção do
tripé da sustentabilidade, considerando o ambiente onde ele será desenvolvido.
• O PMI (2007), apresenta, em seu guia Construction Extension to The PMBOK Guide – Third
Edition (que é a extensão do guia PMBOK para a indústria da construção civil), três áreas de
gestão relacionadas à aspectos de sustentabilidade, que são: Gestão da Segurança: inclui todas
as atividades onde a organização irá determinar as políticas de segurança, objetivos e
responsabilidades, de forma que o projeto seja planejado e executado de maneira a prevenir
eventos que causam ou podem causar incidentes, acidentes fatais ou perdas financeiras;
• Gestão do Meio Ambiente: são os processos que a organização deverá executar para determinar
as políticas, objetivos e responsabilidades com o propósito de minimizar os impactos no meio
ambiente do entorno do empreendimento e nos recursos naturais e, também, para operar dentro
dos limites legais; e
• Gestão Financeira: inclui os processos para adquirir e gerenciar os recursos financeiros de um
projeto e, está focada com as fontes de lucro e no monitoramento dos fluxos de caixa da
construção.
Maia e Vargas 5 indicam uma lacuna no guia PMBOK tradicional, onde segundo sugestão dos
autores, uma nova área de conhecimento, o Gerenciamento Ambiental, poderia ser criada.
Constariam nesta área de conhecimento, dois grandes processos:
• Gerenciamento Ambiental Externo: que fornece como saída a caracterização do meio físico,
biológico e os ecossistemas naturais antes da implantação do projeto, a elaboração de um
EIA/RIMA e a definição de parâmetros de monitoramento e acompanhamento destes aspectos; e
• Gerenciamento Ambiental Interno: que tem como entrega a metodologia de gerenciamento
ambiental definida e implementada no projeto, plano de capacitação de pessoal definido e
executado, acordos e contratos firmados e respeitados com os fornecedores e um plano de
resíduos sólidos.
Estudo de Caso6, 7
Certificação AQUA – A busca da Leroy Merlin pela
certificação da primeira loja do varejo brasileira
A questão ambiental é um tema preocupante e que necessitará de ações efetivas em um
futuro próximo. A indústria da construção contribui para a degradação do meio ambiente, ao
gerar entulho e que necessita ter uma destinação.
De acordo com o conceito de sustentabilidade, esta geração de entulho deve ser
compensada por meio de contrapartidas que compensem esta degradação.
Pensando nisso, diversos órgãos e instituições pelo mundo começaram a desenvolver
critérios de certificação para construções ambientalmente sustentáveis.
No Brasil existe o certificado AQUA (Alta Qualidade Ambiental), que apresenta os
requisitos para o Sistema de Gestão de Empreendimentos e os critérios necessários de
desempenho nas categorias da Qualidade Ambiental do Edifício. A certificação é dividida
em 14 categorias, com 250 subcategorias, o que acaba representando um volume grande de
comprovações e registros.
Em 2009, a Leroy Merlin, que é uma grande rede do varejo da construção civil, viu uma
oportunidade ímpar de certificar a primeira loja do varejo brasileira de acordo com os
critérios AQUA. Tratava-se de uma obra já em andamento em Niterói-RJ, com condições
ideais para a certificação e com prazo de execução de somente 150 dias.
Porém, pelo fato da obra já estar em andamento, as dificuldades eram muito grandes e os
riscos de impacto na data de lançamento da loja eram significativos. Procurando uma
maneira de minimizar os riscos envolvidos, decidiu-se realizar um levantamento dos
maiores problemas que eram encontrados nas construções das lojas da rede e conclui-se que
o maior índice de falhas nos projetos estava relacionado à gestão de recursos humanos.
O problema foi tratado de duas maneiras. A primeira foi por meio do critério de
recrutamento e seleção, onde se buscou pessoas que apresentassem características que
colaborassem com a superação do desafio. A segunda foi uma campanha motivacional, com
o slogan “Construindo a primeira loja certificada do Brasil”. A campanha transformou as
dificuldades em motivação, em oportunidade, ao tratar o assunto como algo novo para o
mercado e que estava trazendo algo novo para os funcionários, as empresas, a comunidade e
também fazendo parte da história da certificação ambiental brasileira.
Também houve um trabalho de conscientização dos parceiros da empresa. A solidez
destas parcerias fez com que o empreendimento contasse com o comprometimento de todos.
Foram necessários trabalhos de conscientização e envolvimento dos projetistas, consultores
técnicos e executores que buscaram as soluções no mercado que atendessem a certificação
AQUA.
O plano do projeto foi revisado e as atividades relacionadas à certificação AQUA foram
incluídas nos cronogramas. Também foram criados mecanismos de controle dedicados para
a certificação. Foi feita uma avaliação nos desenhos e os que exigiam modificações foram
revisados. Cálculos, que antes não eram necessários, tiveram que ser feitos para atender à
certificação.
No canteiro de obras foi criado um grupo de colaboradores com a finalidade de dar a
destinação correta para os resíduos e cuidar das interfaces e resolver os transtornos
causados pela obra na comunidade local.
Os 600 trabalhadores também foram treinados em aspectos específicos do trabalho, em
higiene e saúde e receberam informações sobre reciclagem de resíduos e a importância
sobre a correta separação e destinação destes materiais.
A certificação de toda a documentação se deu em três fases (Programa, Concepção e
Realização), conforme o programado, porém com tempo de execução extremamente
agressivo. Isto só foi possível devido à colaboração e espírito de equipe dos envolvidos.
Na construção foram desenvolvidas novas tecnologias:
• Desenvolvimento de um sistema de ar-condicionado em parceria com um grande
fabricante, que apresenta um consumo energético 30% menor do que os equipamentos
convencionais da época e também com redução do nível de ruído;
• Desenvolvimento de um fabricante brasileiro de luminárias à LED, que hoje equipam a
loja e tem vida útil de 10 anos;
• Instalação de um sistema de piso ambientalmente correto e de fácil limpeza;
• Foram implementados sistemas de captação, tratamento e reutilização de água da chuva,
das bacias sanitárias e das torneiras de lavagem da loja, contribuindo com redução de
50% do consumo de água.
Também foram instalados painéis solares para aquecimento dos chuveiros dos vestiários
dos funcionários, instalação de vidros especiais que impedem a entrada de calor, muros
ecológicos e materiais ecoeficientes, como tintas a base de água e pisos autodrenantes. A
iniciativa representa uma prática consciente, que preserva e reaproveita os recursos
ambientais. A construção tem um desempenho mais eficiente, o que serve de exemplo e
contribui para a capacitação e educação ambiental dos colaboradores, fornecedores e
clientes que se envolveram com o projeto e interagem com o produto final.
4.11 Redigindo, aprovando, registrando e divulgando o termo de

abertura do projeto
Toda a informação levantada durante a fase de conceituação do projeto (também chamada de fase
de iniciação) é condensada e registrada em um documento chamado termo de abertura do projeto
(também conhecido em inglês como project charter). Outros nomes também podem ser dados para
este documento, variando em função da empresa ou instituição que está patrocinando o projeto.
A principal finalidade do termo de abertura é de documentar formalmente as necessidades do
negócio, a compreensão das necessidades dos clientes e o novo produto (seja ele um bem ou um
serviço) que será o resultado do projeto.
A finalização da redação deste documento e sua respectiva aprovação (caso a organização
entenda que é interessante a continuidade do projeto) representam a conclusão da fase de
conceituação e o início da fase de planejamento do projeto. O responsável pela aprovação do termo
de abertura do projeto é o patrocinador.
Outra importante função do termo de abertura é de dar enpowerment para os envolvidos,
principalmente, para o Gerente do Projeto, pois este passa a ter autoridade para utilizar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
Geralmente, este documento reúne:
• as informações sobre o conceito do projeto, as necessidades empresariais, a descrição do
projeto e como ele irá satisfazer às necessidades do cliente;
• quem será o gerente do projeto e qual o seu nível de autoridade e autonomia dentro da
organização para conduzir o projeto;
• o resultado e as conclusões do estudo de viabilidade;
• alguns recursos que já definidos e que serão alocados no projeto;
• as partes interessadas identificadas e seus respectivos requisitos;
• os objetivos do projeto;
• uma descrição sucinta do produto do projeto e as principais entregas que serão realizadas – a
descrição das entregas deve ser objetiva, buscando facilitar o entendimento e a comunicação
entre os envolvidos;
• riscos iniciais identificados;
• marcos de aprovação do projeto, onde ficam determinados os pontos que o projeto deve
convergir e uma aprovação para a sua continuidade deve existir para que os esforços continuem;
e
• uma aprovação final, com uma assinatura ou uma marca do patrocinador do projeto (este
simbolismo é importante para dar credibilidade, apoio e força ao projeto e seu time);
• outras informações que a organização julgar importante.
1. Qual é o valor e o propósito de uma proposta inicial de projeto?
2. Explique a diferença entre uma proposta preliminar de projeto e um relatório de estudo de
viabilidade.
3. Como a composição de uma equipe de estudo de viabilidade para uma proposta baseada na
lógica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?
4. Que instruções seriam de importância capital para orientar uma equipe de estudo de
viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?
5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos podem ser
identificados.
6. Debata sobre a importância e as informações constantes no termo de abertura do projeto.
7. Considere um projeto para introduzir novos métodos de trabalho, controle da qualidade total
(TQC) e/ou métodos just-in-time (JIT) em uma empresa fabril e liste a natureza e possíveis
consequências de tal mudança e como sua viabilidade poderia ser avaliada.
CAPÍTULO
5
Evitando as armadilhas gerenciais
Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulante e gratificante, mas
nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos,
concebidos em uma atmosfera de esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo,
apesar de esforços ousados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de vastas somas
de dinheiro.
5.1 O que é sucesso de projeto?

Existem algumas diferenças entre o que é entendido como sucesso dos projetos. O critério
tradicional é conhecido como tripla restrição em que se controla o escopo, tempo e custo. Entende-se
que ao cumprir com o escopo contratado, no tempo compromissado e com o custo dentro do orçado,
o projeto pode ser considerado de sucesso. Este critério também é conhecido como triângulo de
ferro.
O PMI define que, para projetos, “o sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto,
pontualidade, conformidade orçamentária e grau de satisfação do cliente”.1
Já o PRINCE22 define que os projetos têm seis restrições que devem de ser monitoradas
constantemente: escopo, prazos, custos, qualidade, benefícios e riscos.
Existem, ainda, vertentes que defendem que o sucesso do projeto após sua finalização e seus
benefícios devem ser avaliados separadamente do sucesso do gerenciamento do projeto
propriamente dito, sendo que este último sempre estará vinculado às métricas de desempenho pré-
estabelecidas para o desempenho do trabalho.
Nesta obra, de acordo com os conceitos apresentados, os critérios de sucesso que serão
empregados na administração do projeto e em sua avaliação são os seguintes:
1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;
4. custo; e
5. tempo.
A Figura 5.1 apresenta o resultado de pesquisas recentes3 que mostram a frequência na qual os
projetos no Brasil têm alcançado as metas de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente.
Figura 5.1 Frequência que os projetos brasileiros atingem as metas de prazo, custo, qualidade e
satisfação do cliente
Fonte: PMSURVEY, 2012.
5.1.1 A finalização de um projeto

Um projeto é encerrado em três situações:
1. Quando os resultados contratados são entregues: é a situação ideal de encerramento. Esta
condição significa que o projeto foi finalizado com sucesso.
2. Quando os objetivos que motivaram o projeto não são mais necessários: esta condição acontece
quando alguma alteração acontece no cenário do projeto, fazendo com que as necessidades para
a execução do projeto não existam mais.
3. Quando a continuidade do projeto se mostrar inviável: seja por qualquer motivo, como, por
exemplo, inviabilidade técnica ou econômica ou então conflitos estratégicos.
5.1.2 Por que os projetos fracassam?

Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em
sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites
aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos.
Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um
resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento
era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos
empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado;
outros eram concluídos a um custo muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera
de Sydney e o Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando o
entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de financiar custos em
espiral ascendente.
No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos e visionários, que
foram considerados simplesmente como grandes equívocos na implementação, são hoje aclamados
como excelentes realizações; casos em que uma combinação de visão, conceito e intenção foram
poderosos o bastante para se sobrepor ao planejamento, administração e deficiências fiscais ou
pressão política.
A Ópera de Sydney representa bem esta situação. Na época de sua construção, o escopo foi
aumentado significativamente, o custo real foi maior que o orçado e sua execução levou muito mais
tempo do que se esperava. De acordo com os critérios tradicionais, foi um projeto fracassado,
porém, a combinação de visão, conceito e intenção neste caso superou, em muito, as falhas. Hoje, a
construção é um dos mais famosos ícones da Austrália e entrou para a história como uma das imagens
da virada do milênio, com a tradicional queima de fogos.
Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de
administração de projetos e no treinamento para gerentes de projetos. A melhor avaliação de
viabilidade, análise de riscos, métodos de planejamento e o uso de sistemas de controle sofisticados
contribuem para melhoria radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem sempre são
aplicadas. Considere o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.
Estudo de Caso
O parque da cidade de Downmarket
Downmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As finanças do
município estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco foi
feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.
Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, promovidos das
fileiras de escriturários ou de cargos menores na administração em função de tempo de casa
e experiência.
O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de construção
rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele comanda um pessoal
numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é autocrático, agressivo
e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de finanças acerca de questões
sobre pagamentos aos empreiteiros e fornecedores.
O tesoureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado
animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro é um
jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos
do Executivo.
A nova administração votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de
revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é um
projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de lazer,
área de recreação cênica e playground para crianças.
Um artista ambiental e um paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano
sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas incluíam extensos terraços gramados,
muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (transferido profissionalmente
de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de
finalidade dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de aventura e
equipamento de escalada para crianças.
A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário; uma entrada
imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pública.
Sob a presidência do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para controlar e
dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro, o
superintendente de parques e jardins e um administrador.
Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de projeto.
Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou que isso seria
dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de
desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele já
conhecia.
O artista ambiental ficou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da
supervisão de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
O controle cotidiano do trabalho foi então assumido pelo engenheiro municipal que
rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, afirmando que isso era “uma
perda de tempo burocrática para homens que sabiam qual era seu trabalho”.
Para maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor prefeito e a
câmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram a data para uma sofisticada
cerimônia de inauguração no dia seguinte à data programada de conclusão do projeto.
O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da cidade, e os
passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcário e a gigantesca
entrada geravam comentários favoráveis, tal como as áreas de grama que foram assentadas e
eram regularmente regadas.
Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ficou sabendo que o
projeto não estava caminhando conforme pretendido.
O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada foi parcialmente
demolida para dar acesso aos grandes veículos que transportavam os coqueiros já adultos.
O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destruído pelo
movimento de veículos e equipamento de escavação. Os passeios de alvenaria também
foram danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir.
O vão da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pré-fabricada pudesse
ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava
dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou
duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis.
Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser reconstruída enquanto
os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras também
estavam atrasados.
Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental e o
engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigências
haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma fundação adequada para a escultura e, até
que isto acontecesse, ela não poderia ser montada.
Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de administração inepta,
escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a
escultura.
O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mão de obra de
outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de
embaraço e os membros da câmara eram pressionados para assumirem sua parcela de
responsabilidade.
A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas
estavam presentes.
Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que podemos aprender a
partir de seu resultado?
1. Conceito – apesar das implicações políticas, o conceito parece válido;
2. Planejamento – o planejamento e a implementação foram improvisados. Não havia nenhuma
definição clara de objetivos e respectivos planos de atividade;
3. Qualidade – afora dificuldades iniciais, os padrões para o parque em si mesmo parecem ter
sido alcançados. O elemento desejado de aprovação pública, porém, ficou seriamente
comprometido;
4. Custo – não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas não há nenhuma
dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineficiente de
mão de obra, tarefas de remodelação, contrato prolongado de guindaste e as consequências do
atraso na conclusão; e
5. Tempo – práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento resultaram em grande
atraso e demora na conclusão.
Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade desse caso
infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem conduzidos, existem outros que
são atacados sem método e defrontam-se com sérias dificuldades. Por isso, analisemos os males do
projeto do parque municipal e vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido
gerenciado de forma eficiente.
1. Estrutura administrativa do projeto
• Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de responsabilidades ou
atribuições.
• A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente definida raramente produz
resultados satisfatórios.
• O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem
despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuação não estava subordinada à supervisão,
nesta tarefa.
• A participação de outros gerentes, em regime de meio período, era insatisfatória. Sua
competência e compromisso com o trabalho do projeto eram vagos e suas atividades mínimas
não eram coordenadas.
2. Planejamento e programação
A abordagem “mãos à obra” e o estilo agressivo do engenheiro eram inadequados para um
projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar os demais envolvidos no
projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em paisagismo, de coordenar suas
contribuições ou combinar como seus trabalhos seriam executados. Ele não calculou a duração
de cada atividade nem elaborou uma sequência lógica de eventos. A utilização do método do
caminho crítico (em inglês critical path method – CPM) combinado com a técnica de
estimativa dos três pontos (PERT) teria esclarecido a sequência de eventos, permitido uma
análise estatística do cumprimento dos prazos e facilitado a comunicação, controle e
administração do projeto.
3. Custos e controle financeiro
Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura e de empreiteiros
reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos públicos em uma base de
necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles teriam sido desviados, sendo por isso
difícil calcular o custo dessa mão de obra. As solicitações em seu horário de trabalho
certamente foram maiores do que o esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa
forma, os itens de custo que não podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam
mão de obra, materiais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante
períodos prolongados.
4. Conclusões
• Uma combinação de estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial
resulta em coordenação deficiente e dificuldades de controle;
• Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído no prazo. O
custo de se empregar um gerente de projeto competente e uma força de trabalho corretamente
contratada teria sido menor do que o custo incorrido pelo uso ad hoc4 de funcionários da
prefeitura; e
• Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e financiado, ainda seria
possível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho da prefeitura para tarefas
claramente definidas.
5.2 Administração ad hoc e projetos repetitivos

Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à
competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente
com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemáticos
(conforme ilustrado pelo projeto do parque da cidade de Downmarket).
Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em
informações preliminares, com aproximações grosseiras ou incompletas, na expectativa de atacar
situações à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas pessoas
proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos repetitivos com apenas
algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desenvolvidas com o tempo e aprendidas pelo
hábito, como, por exemplo, pacotes consolidados em construção, franquias ou geologia de sondagem.
Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção cinematográfica,
como exemplos de projetos que constantemente são concluídos no prazo sem o recurso a técnicas
tradicionais de projeto. De fato, existem dados convincentes que indicam que esses setores podem se
beneficiar de uma abordagem mais sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças
artísticas e dramáticas, a maioria das grandes produções, tais como os filmes de sucesso realizados
em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição.
Outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o financiamento, escolha do palco,
definição de elenco, desenho, produção de cenários e locações, ensaios e todos os demais detalhes
que compõem a produção final. O roteiro e o elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista
gerencial, uma peça ou um filme costumam ser muito parecidos.
Observou-se5 que os envolvidos nas artes cênicas são ligados pela cultura, motivados pela
tradição e bem escolados em seus papéis e obrigações.
Os interessados (que incluem a plateia) são emocionalmente envolvidos e, dentro de amplas
faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a comparação entre as práticas
tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo sugere que um fator importante é o
“alinhamento dos participantes”.
5.3 Outras causas de fracasso dos projetos

De acordo com a pesquisa realizada pelo grupo de capítulos do PMI,6 com a colaboração de 730
organizações de quatro países diferentes (Brasil, Argentina, Uruguai e França), o problema mais
apontado por estas organizações estava relacionado com comunicações. Os demais problemas
enfrentados nos projetos estão listados na Figura 5.2 – o gráfico mostra a porcentagem de
organizações que marcaram a opção.
Figura 5.2 Problemas mais frequentes em projetos

Fonte: PMSURVEY, 2012.
Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:

• coordenação ineficaz de recursos e esforços; e
• relações humanas deficientes.
Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes.
Incluem os seguintes:
• desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial na organização do
cliente, do consultor ou do contratado;
• organização inadequada – é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis,
responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente
definidos;
• decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);
• fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; e
• escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas
ou expansão imprevista de tarefas.
Muitos projetos no exterior enfrentam dificuldades porque os gerentes enviados e os fornecedores
do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitudes locais. Levantamentos sobre fracassos
de projetos na Arábia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas
margens de lucro até condições climáticas inesperadas e controle por “uma determinada
nacionalidade”.7 As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes jurídicos como aos
fornecedores, variavam na classificação de alguns dos fatores mas, em todos os casos, os seis
primeiros eram os seguintes:
• avaliação ruim;
• dificuldade em contratar mão de obra e serviços;
• baixas margens de lucro;
• dificuldade com o fluxo de caixa;
• falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e
• falta de experiência administrativa.
Darcy Prado8 ainda lista 8 principais causas de desvio da meta de um projeto:

• Liderança ineficiente;
• Escopo incorretamente definido;
• Equipe / fornecedores não adequadamente competente para o desafio;
• Indisponibilidade de recursos;
• Falta de um sistema de comunicações;
• Falta de comprometimento das principais partes envolvidas (interfaces);
• Planejamento e controle não adequados ao tipo e porte do projeto; e
• Existência de itens de alto risco.
Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circunstâncias externas que
não poderiam ser racionalmente previstas e que a administração de projeto não esperaria controlar.
Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a mudanças na política
governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria dos problemas desse tipo pode ser
antecipada e o projeto pode ser amparado ou dotado de garantias contra tais eventualidades.
Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deficiente, planejamento
inconsistente ou inadequado, controle ineficaz, relações humanas frágeis e sintomas similares de
inépcia gerencial são comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma
sólida base de viabilidade e estrutura é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial
nos estágios iniciais é particularmente danoso. A menos que erros ou omissões sejam corrigidos em
uma etapa inicial, torna-se cada vez mais difícil resgatar um projeto inviável ou mal estruturado, na
medida que o projeto avança.
Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto são
listadas a seguir:
1. Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:
• Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;
• Falha na identificação das partes interessadas e suas necessidades;
• Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;
• Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;
• Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou
indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto; e
• Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.
2. Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
• Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de
políticos, fornecedores ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade
ou ganhos pessoais;
• Requisitos mal identificados / coletados;
• Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das
atividades;
• Escopo do projeto e do produto mal definidos;
• Exclusões do projeto mal definidas;
• Estrutura administrativa imprópria – delegação de autoridade mal definida; e
• Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos
processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;
• Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de
contingência;
• Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar
planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade;
• Falha na identificação dos riscos do projeto, nas suas análises qualitativas e quantitativas; e
• Negociação deficiente do contrato.
3. Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
• Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes;
• Estilos impróprios de liderança;
• Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes;
• Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do
projeto e/ou dos fornecedores;
• Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;
• Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos
essenciais;
• Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade;
• Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento;
• Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos
objetivos planejados;
• Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto;
• Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do
proprietário;
• Fracasso no alinhamento das informações com a equipe do projeto; e
• Falha no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
4. Fase de conclusão
Pelo pessoal superior do projeto:
• Fracasso em concluir no prazo;
• Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos;
• Arranjos de entrega inadequados;
• Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto; e
• Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
5.4 Problemas de atraso na implementação

Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No caso de grandes
projetos do setor público ou internacionais, o atraso na aceitação muitas vezes ocorre entre a
conclusão do estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa de procedimentos
complexos de aprovação. Outras causas de atraso são a dificuldade em chegar a um acordo final,
aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conflitos
políticos ou uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta.
Boas ideias não aceitas numa proposta inicial, mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos
que ficaram adormecidos por um tempo considerável, merecem atenta análise para averiguar a
continuidade de sua relevância e viabilidade.
Verificações devem ser feitas para garantir que as bases financeiras e tecnológicas e seus
respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se considerar, em particular:
• Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?
• Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo tempo?
• Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e apropriadas?
Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou
tornaram-se disponíveis? (Importante principalmente em projetos de alta tecnologia que utilizam
processos em constante desenvolvimento).
• Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos ainda são
disponíveis a preços previamente cotados e os demais custos (como salários, adiantamentos e
despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na
reativação ou disponibilização de fundos?
• Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis?
• Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os objetivos alterados
sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto?
• Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado?
• Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?
5.5 Antecipando a mudança externa

Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudanças externas, mas, na maioria dos
casos, as mudanças que tendem a produzir um efeito grave no resultado do projeto podem ser
antecipadas.
Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identificáveis e também estipular que as
revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especificações ou datas de
encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por
aqueles.
5.6 Oposição, mudança política e imprevistos

O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o
estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a
oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo,
prejudicados pelo projeto. Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de
circunstâncias específicas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da
tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos.
É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em áreas em que o
clima das relações políticas (sejam elas internas ou externas ao projeto ou então internas à
organização ou relacionadas à sociedade em que o projeto está inserido), ambientais ou industriais é
delicado, ou naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acordos
normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis.
5.7 Fatores de sucesso e melhores práticas

Bransfield, Bhat e Choma,9 realizaram um estudo em que foram comparados projetos
considerados como casos de sucesso com outros, considerados fracassos, buscando determinar quais
os fatores que causam esta diferença. Concluíram que: definição detalhada do projeto antes da
execução, alinhamento do time em torno do objetivo do projeto, definição clara de papéis e
responsabilidades, participação ativa dos envolvidos, identificação dos riscos, continuidade do time,
controle do projeto bem planejado e executado e continuidade do gerente do projeto são fatores que
diferenciam os projetos bem sucedidos dos que resultaram em fracasso.
Prado10 defende que os projetos desenvolvidos por uma organização passam a apresentar
melhores taxas de sucesso conforme esta organização avança em seu nível de maturidade de
gerenciamento de projetos.
Pacagnella Jr., Silva e Pacífico indicam uma lista de 19 fatores críticos de sucesso que são
aplicáveis a qualquer tipo de projeto, conforme listados a seguir:11
• Empowerment para os membros da equipe, que facilita o desenvolvimento do trabalho e tende a
aumentar o compromisso dos colaboradores;
• Comunicação eficiente, principalmente para endereçar as mudanças e evitar trabalho em
duplicidade;
• Liderança exercida pelo gerente do projeto, com uma função motivadora;
• Autoridade delegada ao gerente do projeto, tanto para a utilização dos recursos da organização
como para a tomada de decisões;
• Gerenciamento de mudanças, que, quando bem executado, evita riscos e permite flexibilidade
para casos onde o escopo é instável;
• A escolha da estrutura organizacional adequada, visando facilitar a alocação de recursos e
agilizar o processo de decisão;
• Planejamento adequado do projeto, que reduz a incerteza associada, encaminha o projeto para a
meta estabelecida e o prepara para enfrentar os riscos identificados além de aumentar a base de
conhecimento da organização;
• O correto gerenciamento dos requisitos dos clientes, que definem melhor o projeto e reduzem as
incertezas, tendo como consequência a redução dos desperdícios e atrasos;
• Identificação criteriosa dos riscos, que prepara a base para as análises que serão realizadas;
• Adequada análise dos riscos do projeto, que permite compreender melhor os fatores de riscos e
provê informações para as decisões que serão tomadas durante a elaboração do plano de
resposta aos riscos;
• Elaboração de um plano de respostas aos riscos, que elimina alguns dos fatores de riscos e
prepara o projeto para os demais eventos incertos que podem ocorrer ao longo da execução;
• Monitoramento e controle dos eventos de risco endereçados no plano de resposta aos riscos;
• Orientação e apoio da alta administração;
• Bom relacionamento entre os membros da equipe do projeto, que aumenta o nível de confiança e
troca de conhecimentos entre os colaboradores;
• Resiliência e flexibilidade da equipe do projeto ao enfrentar as dificuldades de adaptação às
diferentes funções e de suportar as dificuldades técnicas e de relacionamento;
• Tratar adequadamente os conflitos;
• Mecanismos contratuais de incentivo (bônus) relacionados ao bom desempenho dos
fornecedores de bens e serviços;
• Mecanismos contratuais de desincentivo (multas) relacionados ao desempenho insuficiente dos
fornecedores de bens e serviços; e
• Experiência do gerente do projeto.
Uma série de estudos nos Estados Unidos indicou que a maioria dos projetos de sucesso possuía
os seguintes fatores em comum:
• estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e
• mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem:
• compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:
• programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;
• orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e
• metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo.
• estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;
• participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos;
• ausência de impedimentos legais;
• minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais
envolvidos; e
• apoio público entusiástico.
O desenvolvimento de projetos em ambientes estrangeiros exige muito mais do que um
entendimento superficial das condições locais, língua, costumes, atitudes e filosofias. A necessidade
estende-se a um entendimento das qualificações e motivações da força de trabalho local que, às
vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio e no Golfo Árabe, em que trabalhadores
estrangeiros são rotineiramente empregados em muitos tipos de trabalho.
5.8 Uma fórmula para o sucesso

Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é:
V × (P + P) × (L + C + C) ou
Viabilidade de Objetivos × (Planejamento + Programação) × (Liderança +
Comunicação + Controle)
O sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade gerencial, principalmente

em planejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os
gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há
atalhos na administração de projetos.
Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas
administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos.
O gerente que aplica a fórmula eficazmente tem chances de ser bem-sucedido. Não esquecendo a
importância de um sistema de acompanhamento da situação bem montado e eficaz! Sem essa
ferramenta essencial, pode-se tornar impossível conseguir progresso.
5.9 Antes da designação – as primeiras perguntas
Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as
respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?
2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?
3. Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e praticável?
4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e com os detalhes
aplicáveis até o momento?
5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?
6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente
monitorados?
7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?
1. Por que e em que bases alguns profissionais rejeitam conceitos de administração sistemática
de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc teriam se beneficiado de uma
abordagem sistemática.
2. Quais critérios devem ser adotados na avaliação da probabilidade de sucesso de um
projeto?
3. Elenque e debata algumas causas de fracasso de projetos indicadas no corpo do capítulo?
4. Elenque e debata algumas causas de sucesso de projetos indicadas no corpo do capítulo?
5. Debata sobre as causas comuns dos problemas em projetos que figuram tanto no Brasil,
como nos Estados Unidos e Inglaterra.
6. Baseado nos fatores de sucesso listados, quais problemas estão estão associados à
administração de projetos em tempo parcial?
7. Que consideração especial você daria a uma proposta de projeto que tivesse experimentado
atraso entre a avaliação de viabilidade e a aceitação?
8. Liste algumas necessidades específicas de projetos em economias em desenvolvimento.
9. Considere um projeto que você conheça que tenha experimentado dificuldade ou o fracasso
e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes poderiam ter sido evitados.
CAPÍTULO
6
Planejamento, requisitos e escopo
Projeto é um problema programado para ser resolvido.

J. M. Juran
6.1 Começando a trabalhar com os planos

Uma vez finalizada a fase de concepção do projeto, tem-se início a fase de planejamento. É nesta
etapa que serão definidos todos os detalhes do escopo que o projeto deverá atender, as atividades
que serão desenvolvidas, as estimativas de custos associadas, os critérios de seleção dos
fornecedores, detalhados os eventos de comunicação, programada a maneira como a qualidade será
controlada e arquitetado um plano para responder aos riscos identificados.
Poucos projetos podem sobreviver a um plano inadequado ou imperfeito e são inúmeros os
registros de fracassos atribuíveis a falhas de planejamento.
Mesmo o projeto mais simples exige um plano que seja factível e eficaz. O plano não é meramente
uma lista das atividades do projeto e de seus prazos, mas um contínuo estabelecimento de objetivos,
táticas e operações necessárias para conduzi-lo do início até a conclusão bem-sucedida. O
documento de planejamento constitui diretriz para a coordenação, dizendo a todos o que fazer e
quando empreender a ação, permitindo ao gerente do projeto controlar e coordenar o andamento do
trabalho à medida que passa de um estágio para outro.
Estudo de Caso
A ópera de Sydney
A Ópera de Sydney é conhecida no mundo inteiro, não só por sua localização bucólica e
concepção rara, mas pelo custo astronômico de sua construção.
Além da ópera em si, o complexo abrange teatro, cinema e outras instalações e é um dos
exemplos mais divulgados e controvertidos da arquitetura moderna.
O desenvolvimento do conceito começou quando, em 1955 e 1956, o governo de Nova
Gales do Sul realizou concorrência internacional procurando concepções originais e
inovadoras para uma casa de ópera a ser construída em um terreno peninsular próximo à
Ponte do Porto de Sydney.
Um plano criativo apresentado por Jorn Utzon, arquiteto dinamarquês, foi escolhido, e
ele mesmo ficou encarregado da coordenação do projeto.
Instigado talvez pelo entusiasmo e pela ambição política, o governo de Nova Gales do
Sul concordou com o início antecipado a despeito do fato de muitos problemas de
planejamento técnico e construção ainda requererem solução. Em 1959, o governador deu
início ao projeto. Uma impressionante cerimônia pública marcou a ocasião, com uma
orquestra tocando ao fundo enquanto uma frota de bulldozers movia-se para iniciar a
limpeza do terreno.
Ao contrário da prática habitual, os engenheiros do projeto (Ove Arup & Partners) foram
contratados pelo governo sem que se consultasse o arquiteto. Os motivos para essa escolha
não são claros.
Como empresa de engenharia, a reputação da Ove Arup era inquestionável, mas embora
muito competente, não possuía, aparentemente, experiência suficiente para dotar seus
engenheiros de habilidade para solucionar os novos desafios de construção e ir ao encontro
aos métodos aprovados pelo arquiteto.
Muito trabalho experimental foi necessário até que os complexos problemas de construir
as estruturas em forma de concha pudessem ser resolvidos. Depois de prolongada
deliberação e experimentação, Utzon acabou tendo a brilhante ideia de construir as
gigantescas conchas por meio de um processo modular, como segmentos de uma esfera.
À medida que Utzon se empenhava na perfeição de cada detalhe, etapas ficavam
comprometidas, processando-se lentamente. O tempo passava e o atraso provocava uma
enxurrada de críticas por parte de arquitetos locais e adversários políticos do partido que
estava no governo.
Utzon, que não estava interessado na opinião pública local entrando, às vezes, em
conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela excelência em todos os
detalhes. Mas, em 1963, concluída grande parte das obras externas, observa-se que em
certas áreas o prédio estava demorando muito para ser concluído, e ficando caro demais.
Um dos muitos problemas, típico da situação, dizia respeito ao complexo tratamento de
interiores, que implicava uso de lâminas de compensados muito grandes que eram
produzidas por um único fabricante local. Utzon enfrentou dificuldades na aquisição dessas
lâminas e afirma-se que o Departamento de Obras Públicas provocou atraso adicional por
ter exigido que a compra fosse objeto de licitação, apesar da óbvia ausência de
fornecedores alternativos.
A visão de Utzon e grande parte do trabalho desenvolvido para o interior do prédio como
elemento essencial do conceito total perderam-se quando, em 1965, um membro do Partido
Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de “consertar” a Ópera, passando a explorar a
questão quanto ao custo da construção.
O secretário de obras públicas contratou outro arquiteto para supervisionar o projeto que
junto a Ove Arup & Partners, não conseguiu apoiar Utzon.
Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos após o início da construção. O palco e as conchas
externas estavam concluídas e o maquinário de palco, instalado. Utzon esperava concluir o
projeto no prazo de dezoito meses, a um custo total de vinte e dois milhões de dólares. Um
novo grupo, sob a direção do Secretário de Obras Públicas, assumiu então o controle do
projeto.
Foram necessários mais sete anos até a conclusão da tarefa, e o custo final estimado em
cento e dois milhões de dólares (cerca de dez vezes mais que a estimativa original).
O que podemos aprender com esse exemplo?
• A história da construção da Ópera de Sydney ilustra o perigo da concorrência sem o devido
controle – começar um projeto sem experiência ou conhecimento dos processos a serem
adotados e antes de estarem definidos os métodos e técnicas essenciais de construção. Por si só,
isso teria tornado quase impossível o planejamento sistemático. Assim, o governo de Nova
Gales do Sul embarcou nesse projeto, em grande parte, sem planejamento ou estrutura, que
dependia de métodos novos e inéditos a serem desenvolvidos à medida que o projeto ganhasse
forma.
• Sem a visão perfeccionista de Utzon, o projeto estaria fadado ao fracasso, mas sua perseverança
e brilhantismo profissional ajudaram a vencer as dificuldades ao longo das etapas cruciais, a
despeito da incompatibilidade com os engenheiros.
• O projeto estava voltado ao mérito artístico e ambiental. Como acontece com a construção de
uma grande catedral, conceito, função e qualidade eram considerados mais importantes do que o
tempo e o custo. Este conceito é tão forte que, hoje, esta icônica construção é um dos símbolos
de Sydney e da Austrália como um todo. Prova disto é que a imagem da Austrália para o mundo,
na virada do milênio, foi o show pirotécnico que aconteceu na baía de Sydney, justamente no
local onde está construída a Ópera de Sydney. Sempre que se pensa em um cartão postal
Australiano (excluindo-se as vastas formações naturais) pensa-se nesta icônica construção.
Poucos projetos contemporâneos poderiam ser montados ou concluídos dessa maneira. Nesse
caso, começar a construção antes de definir as técnicas e processos essenciais pode ser uma atitude
extremamente temerária. Quaisquer tentativas de chegar a uma estimativa realista dos custos de
projeto e produção devem ter sido quase impossíveis.
• Considerações políticas afetaram em grande parte o projeto. A opinião pública e a ingerência
administrativa parecem ter interferido no andamento, levando o conceito original até seus
últimos estágios e, finalmente, ao sucesso, não obstante a enorme escalada nos custos de
acabamento.
• O projeto da Ópera de Sydney também oferece um bom exemplo da relação entre os elementos
essenciais: qualidade, tempo e custo. Equilibrar as necessidades dessas três questões é uma
preocupação presente em todo o plano de projeto e, durante a implementação, continua a ser uma
das maiores atribuições dos seus gerentes.
• A gestão do projeto pode ser definida como falha, uma vez que todas as grandes restrições do
projeto (escopo, tempo, custo e qualidade) não foram atendidas. Por outro lado, o sucesso do
produto do projeto é confirmado, ao entender que as partes interessadas estão satisfeitas e
benefícios extraordinários foram conseguidos.
6.2 A hierarquia do planejamento

A hierarquia do planejamento está baseada nos objetivos principais. Começa nos níveis
estratégicos, passa para as táticas e depois para o nível básico das operações e atividades.
Figura 6.1 A hierarquia do planejamento
6.3 Métodos tradicionais de planejamento de projetos

Técnicas especializadas têm sido desenvolvidas para certos tipos de projetos repetitivos, mas a
maioria dos projetos de hoje são planejados com o uso de métodos tradicionais. O método
tradicional exige:
• definição clara do escopo e objetivos da missão;
• identificação de atividades, seus objetivos e sequência;
• preparação de um esboço de plano-mestre;
• preparação de planos de atividades;
• preparação de planos de finanças e recursos;
• finalização do plano-mestre e de outros planos; e
• comunicação, planos de informação ou decisões e revisão.
Utilizando esse método, ao longo de toda a hierarquia, os planos são ajustados e reajustados em
relação ao processo de raciocínio. As decisões sobre táticas, método e detalhamento fornecem
informações adicionais para modificar progressivamente as estimativas de custo e tempo. Os
programas de computador são utilizados para a programação das atividades, listagem de recursos e
estimativa de custos. Os programas e cronogramas resultantes são integrados ao plano do projeto e
fornecem ferramentas básicas para controle e revisão.
A complexidade do moderno trabalho de projeto tem levado ao aprimoramento e uso de uma
diversidade de técnicas especializadas e sofisticadas, muitas das quais são eficazmente incorporadas
aos métodos tradicionais de planejamento.
6.4 Softwares de planejamento

O desenvolvimento de softwares fáceis de usar, tanto os de licença proprietárias como os de
licença livres, têm levado ao uso generalizado de computadores para ajudar na montagem e
estruturação de planos de projetos e esquematização de atividades, como uma série de tarefas. O
principal valor da assistência do computador está nos níveis táticos e operacionais como apoio ao
projeto, processos, tarefas e atividades. Dessa forma, dentro dos limites do software adotado, o
computador pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento,
controle e revisão. Ele produzirá tabelas, gráficos, redes de precedência, agendas e relatórios, mas
há uma consequência importante: planejadores de projeto inexperientes poderão depender demais do
software e concentrar-se em seu formato, método, detalhamento e processos predefinidos,
desconsiderando a conveniência e o grau com que ele atende às necessidades do projeto.
Questões maiores como objetivos, estratégias e táticas devem sempre ser prioritárias e deve-se
tomar o cuidado de garantir que estruturas e processos de software não dominem ou inibam o
planejamento lógico e eficaz.
6.5 Objetivo principal e planos-mestre dos projetos

Conforme apresentado nos capítulos anteriores, a pedra angular do planejamento de projetos é o
objetivo principal. Ele define em termos simples o propósito do projeto e o que ele deve alcançar.
Toda atividade gira em torno da consecução do objetivo principal.
O plano-mestre do projeto mostrará, em esboço, o que deve ser feito para realizar o objetivo
principal. Ele pode incluir detalhes sobre a definição do produto e do projeto, como deverão ser
conduzidas as atividades-chave, quando deverão ser concluídas e, provavelmente, quem as realizará
e quanto custará. Os detalhes do plano normalmente são explicados em um documento do projeto (a
“bíblia” do projeto), que também descreverá objetivos secundários e planos detalhados para cada
atividade de apoio, e no fornecimento de recursos essenciais à conclusão do projeto. Dessa maneira,
o planejador elabora um conjunto de planos estreitamente ligados sem deixar lacunas ou omissões
que prejudiquem a eficácia da administração e do controle (figuras 6.2 e 6.3).
Figura 6.2 Sequência de objetivos e planejamento do projeto
Figura 6.3 Diagramas de planejamento para planos-mestre, de atividades e de recursos

6.5.1 Desenvolvendo o plano-mestre
O planejamento normalmente começa com a reavaliação dos objetivos da missão e a consideração
das atividades que devem ser executadas para concluir o projeto. Daí em diante, ele normalmente
assumirá a forma de uma série de passos básicos:
1. Definir o trabalho:
Defina, com o detalhamento adequado, os requisitos dos interessados e todo o escopo do
produto que será entregue e do projeto que será executado. Determine também o que será feito
e o que será comprado.
2. Listar e Relacionar:
Baseado no escopo definido, crie uma lista com as atividades do projeto e encadeie conforme
as dependências de execução.
3. Estime os recursos:
Estime os recursos que serão necessários para executar as atividades relacionadas.
4. Estime o tempo e o custo:
Com os recursos alocados nas respectivas atividades, estime a duração de cada uma delas e o
custo associado.
5. Monte o cronograma do projeto e calcule o orçamento:
Desenvolva um gráfico de Gantt, representando as atividades no tempo e também determine
qual será o orçamento do projeto, uma vez que já estão definidas as atividades, suas durações,
suas datas de início e término e seus custos associados.
6. Garanta os requisitos:
Defina quais os eventos que irão verificar se a qualidade esperada para o produto está sendo
incorporada no produto ao longo do projeto.
7. Pense nas comunicações:
Determine os eventos de comunicação, cada qual com o seu conteúdo, sua periodicidade, os
meios e os mecanismos de feedback.
8. Se prepare para os riscos:
Analisando todas as definições realizadas, faça um trabalho multidisciplinar de identificação
dos riscos, análise qualitativa e quantitativa e monte um plano de resposta aos riscos.
9. Defina como serão as aquisições:
Para o que foi decidido comprar, defina os padrões de contrato e os mecanismos de procura e
seleção dos fornecedores.
10. Defina como tudo será medido:
Monte o planejamento de como todas as definições realizadas no planejamento serão
avaliadas e controladas na execução.
11. Revise (faça isso o tempo todo):
Revise toda a documentação para garantir que definições realizadas no decorrer do
planejamento sejam consideradas de forma integrada.
6.6 Demais planos do projeto

Mais detalhados do que o plano-mestre do projeto, os planos de atividades e recursos mostram a
ordem e os métodos pelos quais as principais atividades serão atacadas e seus recursos
provisionados.
Traçados tendo como pano de fundo os objetivos do projeto e planos-mestre, provavelmente
serão baseados em um ou mais objetivos para a atividade em questão e na provisão de recursos do
projeto.
6.6.1 Planos de atividades

Nem toda atividade exigirá um plano em separado. Entretanto, os planos para as atividades
complexas ou difíceis incluirão:
• descrição da atividade;
• objetivo(s) da atividade;
• métodos e processos a serem adotados;
• sequência e aprazamento das tarefas;
• recursos (para inclusão nos orçamentos do projeto e planos de recursos);
• listas de operações, sequência, fluxo de trabalho e coordenação;
• limitações de tempo para a conclusão da atividade e escala de tempo;
• padrões e requisitos de qualidade;
• controle, monitoração e relatórios de andamento; e
• ligações com o plano de recursos mostrando arranjos de aprovisionamento.
6.6.2 Planos de recursos
Os planos de recursos constituem um gabarito para o aprovisionamento do projeto. Os recursos
necessários para a administração do projeto e para a conclusão de cada atividade são especificados,
orçados e incluídos em uma lista consolidada que mostra tanto os detalhes de cada requisito como a
necessidade total de recursos.
O planejamento considerará cada recurso previsto para o projeto, mas apenas os recursos
principais exigirão um plano em separado.
6.6.3 Plano de finanças

Finanças constituem uma espécie de recurso comum a todo projeto e, qualquer que seja o porte do
projeto, será necessário um plano formal. Este normalmente abrangerá:
• limites financeiros disponíveis;
• fonte e método para garantia do financiamento;
• custo do financiamento;
• orçamento do projeto;
• fluxo de caixa – previsões de cobertura do projeto;
• procedimentos para controlar os custos do projeto; e
• procedimentos para autorização de pagamentos e obtenção de fundos; e
• procedimentos contábeis.
6.6.4 Plano do maquinário e equipamentos

Lidando com itens maiores, este plano incluirá:
• necessidades de maquinário e equipamentos;
• especificações e datas de entrega;
• cálculos de custos;
• método de aquisição, por exemplo, empréstimo, compra, aluguel, fonte de abastecimento etc.;
• serviço de manutenção e reparos;
• necessidades de treinamento de operador e serviço (se necessário);
• necessidades de energia ou combustível associadas aos principais equipamentos; e
• alienação de máquinas e equipamentos após a conclusão da atividade.
6.6.5 O plano de mão de obra

As pessoas e suas habilidades são o principal recurso de projetos com utilização de trabalho
intensivo e consultoria especializada, e um contribuinte maior para todos os outros. O plano de mão
de obra poderá conter:
• necessidade de recursos humanos por categorias, qualificações e habilidades;
• quando e por quanto tempo cada quantidade e categoria serão requeridas;
• método de contratação – emprego eventual, contrato, subcontrato, emprego por tempo
determinado;
• método de recrutamento – registro de disponibilidade, anúncio internacional, sociedade
profissional, consultoria, agência de empregos, anúncio local;
• custo orçado (salário, ordenados, horas extras orçadas, gratificações, adiantamentos, pagamento
de incentivos, acomodação, alimentação, seguros, presentes, viagem, fundo de subsistência e
assim por diante);
• especificações de cargo e recrutamento para gerentes-chave e membros especializados da
equipe do projeto;
• políticas de emprego e métodos de seleção, por exemplo, processos de triagem, emprego de
pessoal local, oportunidades iguais;
• procedimentos especiais de seleção; e
• saúde e segurança ocupacional e cláusulas de bem-estar social.
6.6.6 Planos de materiais e mercadorias

Os planos para o fornecimento de materiais ou bens adquiridos podem incluir:
• políticas e cronogramas de compra, concorrência e contrato;
• descrição, especificações de quantidade e qualidade;
• arranjos de transporte para suprimentos de grandes quantidades; e
• cláusulas de penalidades para atraso na entrega.
6.7 Planos executados por participantes do contrato

Quando um proprietário emprega um ou mais fornecedores para administrar, conduzir ou executar
segmentos grandes ou complexos de seu projeto, eles têm por objeto a prepararão seus próprios
planos.
Não se deve tomar nunca como certa a capacidade de planejamento dos fornecedores, mesmo dos
grandes. A experiência demonstra que as rotinas de planejamento e a qualidade e abrangência de
seus planos, variam muito de empresa para empresa.
Seja qual for a posição e credibilidade dos fornecedores, os planos-mestre devem ser preparados
pelo gerente do projeto (pelo menos em esboço) como padrão para verificar a adequação dos planos
do fornecedor, cujos planos de atividade também devem ser verificados, aprovados e regularmente
atualizados pelo gerente do projeto.
Os dispositivos de planejamento e relatórios de um fornecedor constituirão importante
consideração na avaliação de concorrentes e de suas propostas. O acesso aos planos e relatórios
regulares de andamento dos fornecedores em um formulário aprovado deve ser uma das condições do
contrato.
Em suas propostas, muitos desses grandes fornecedores apresentam detalhes de seus processos de
planejamento e do formato de seus relatórios como indicação da melhor prática.
6.8 Melhorando a definição dos requisitos

O produto do projeto deve apresentar funcionalidades que atendam aos requisitos levantados
pelos interessados no projeto. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela identificação
criteriosa dos requisitos das partes interessadas. Desta forma, é extremamente importante um
processo robusto de coleta, registro, classificação e gerenciamento destes requisitos.
Alguns requisitos já foram identificados durante a fase de conceituação do projeto, porém, para
que os detalhes sejam definidos de forma adequada e com a precisão necessária, todos os demais
requisitos das partes interessadas também precisam ser identificados e endereçados.
Para coletar os requisitos, o PMI1 recomenda algumas técnicas. Alguns exemplos são:
• Entrevistas: que podem ser informais ou formais. O responsável por coletar os requisitos deve
preparar as questões e como será o fluxo da conversa. Permite a intepretação da linguagem
corporal e também a coleta de informações que eventualmente estejam fora do planejamento do
entrevistador. É um método dispendioso, uma vez que cada entrevistador tem de dedicar tempo a
um único entrevistado.
• Dinâmicas de grupos ou grupos de foco: reúnem-se profissionais com especialidades comuns,
com a finalidade de levantar requisitos bem específicos dentro do assunto abordado. A dinâmica
deve ser preparada previamente e um mediador deve conduzir os trabalhos. É aconselhável que
este mediador tenha habilidades de gestão de conflitos, uma vez que não é raro os especialistas
discordarem sobre alguns detalhes.
• Oficinas multidisciplinares: reuniões com os diferentes interessados do projeto, em suas
diferentes disciplinas, para definir os requisitos multidisciplinares ou então, alinhar os
requisitos que estão conflitantes. Da mesma forma que os grupos de foco, estes workshops
devem ser preparados previamente e o mediador deve apresentar habilidades de negociação e
gestão de conflitos.
• Técnicas de criatividade em grupo, que incluem:
• Brainstorming: técnica para coleta de ideias em grupo, sem restrições. A base do processo é o
estímulo de ideias pela apresentação de outras ideias dos demais participantes. Deve ser
conduzida por um mediador, que se preocupará em como as ideias serão anotadas e também
tem a função de evitar que não aconteçam julgamentos sobre as propostas apresentadas, com a
finalidade de evitar o bloqueio de alguma eventual sugestão. O processo deve ocorrer livre de
preconceitos e julgamentos.
• Técnica de grupo de nominal: amplia o brainstorming. Consiste em, após o processo de
brainstorming finalizado acontece uma votação e priorização das ideias apresentadas. Com
isto, pode se iniciar um novo brainstorming a partir das ideias melhores ranqueadas.
• Técnica Delphi: realização de uma troca de propostas de maneira anônima e por meio de um
mediador. Existem situações onde os participantes têm níveis hierárquicos muito distintos ou
então pessoas que não se relacionam bem com outras e que todas elas devem participar do
processo de geração de ideias. Neste caso, o convite para participação é realizado, porém não
são divulgados os participantes, para que as ideias sejam dadas de maneira a não serem
prejulgadas. Após receber as ideias, o mediador compila as informações (as vezes até
modifica a estrutura da frase para não permitir a identificação do proponente da ideia) e as
envia novamente para os colaboradores, até que se chegue a um consenso sobre o conteúdo.
• Mapa mental: que é uma técnica de pensamento lateral e que, neste caso, é utilizado para
agrupar visualmente as ideias geradas durante o brainstorming, evidenciando a existência de
atributos comuns e as diferenças entre as propostas. Durante a sua elaboração, existe o convite
para a geração de novas ideias, que devem ser avaliadas, alinhadas e registradas.
• Diagrama de afinidades: agrupamento das ideias geradas durante o brainstorming em torno de
critérios comuns. Geralmente utilizado quando existe um grande volume de ideias. Permite que
grupos trabalhem de forma dedicada e segmentada após os agrupamentos, buscando evoluir
dentro das propostas realizadas.
• Tomada de decisão em grupo: utilizada para a avaliação de múltiplas alternativas que irão
definir os caminhos futuros. Podem ser:
• Unanimidade: onde todos concordam com uma única proposta;
• Maioria: onde 50% mais um concordam com uma proposta;
• Pluralidade: onde o maior bloco (mesmo que não seja a maioria) concorda com uma proposta;
• Ditadura: onde um indivíduo decide pelo grupo.
• Questionários e pesquisas: consistem em questionários previamente preparados, tomando-se o
cuidado de evitar perguntas tendenciosas, e que visam coletar, rapidamente, um grande volume
de informações dos interessados no projeto. Ao contrário da entrevista, não permite uma
percepção da linguagem não verbal, o que evita a captura de requisitos não declarados. Por
outro lado, permite que grandes grupos de pessoas sejam trabalhados de forma rápida e barata.
Hoje, ferramentas computacionais baratearam e aceleraram o processo de entrevista ainda mais.
• Observações: fornecem uma maneira direta de avaliar como o interessado interage com o
ambiente do trabalho e realiza suas atividades. É utilizada quando os interessados têm
dificuldade (ou receio) de expressar suas dificuldades para a utilização do produto. Pode ser
realizada de forma externa, simplesmente observando o interessado na execução de suas tarefas
ou então pode ser feita por um “observador participante”, que realiza o processo com o objetivo
de experimentar o que o interessado vivencia, para descobrir os requisitos não declarados.
• Construção de protótipos: que permitem que os interessados experimentem as propostas dos
produtos e expressem suas considerações e necessidades. Geralmente são utilizados em
conceitos de elaboração progressiva, uma vez que o processo acaba sendo cíclico entre
desenvolvimento, construção do protótipo, experimentação e feedback até que se entenda que as
necessidades foram coletadas e endereçadas.
6.8.1 Registrando os requisitos para acompanhamento

Todos os requisitos coletados devem ser avaliados mediante um critério de aprovação. A
definição deste critério deve ser preocupar em prover meios para analisar os requisitos de forma a
aprová-los ou rejeitá-los e, também, quais serão os procedimentos adotados quando existirem
requisitos conflitantes. O critério também apresenta os papéis e responsabilidades dos envolvidos no
projeto, bem como os comitês que serão utilizados para as análises necessárias.
As decisões sobre os requisitos (se foram aprovados ou rejeitados) devem ser registradas na
documentação do projeto, de maneira a permitir o seu gerenciamento e o rastreamento. Uma
ferramenta que pode ser utilizada é a matriz de rastreabilidade de requisitos. Esta tabela pretende
registrar os requisitos, suas origens, se estão aprovados ou rejeitados, quais são seus cenários de
testes e se já foram validados ou não. Um exemplo é apresentado na Tabela 6.1.
Tabela 6.1 Exemplo de matriz de rastreabilidade dos requisitos para um projeto de alteração de
uma linha de produção
6.9 Escopo
Escopo, segundo o PMI, pode ser definido como “a soma dos produtos, serviços e resultados a
serem fornecidos na forma de um projeto”.2 Escopo do projeto é “o trabalho que deve ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” e o
escopo do produto é caracterizado como “as características e funções de descrevem um produto,
serviço ou resultado”.
Fica claro o conceito de que os requisitos definem as funcionalidades e desempenho do produto,
que por sua vez, define o esforço programado, que se traduz no projeto que irá desenvolver e
entregar o produto especificado.
O escopo irá definir todo o trabalho que tem de ser desenvolvido. Desde a definição das
atividades e seu sequenciamento, passando pelos custos associados e os recursos necessários para
desenvolver projeto são, todos, função do escopo definido.
Desta forma, é de extrema importância definir o escopo do projeto com o nível de detalhe
adequado, objetivando clareza do trabalho que tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos,
bem como facilitando, também, a negociação e aprovação do projeto e da execução junto ao cliente.
6.9.1 Definindo o escopo do produto

O escopo do produto, conforme dito anteriormente, será função dos requisitos aprovados dos
interessados.É necessário ter clareza nas especificações, uma vez que todo o esforço do projeto será
realizado para entregar este produto. Se for mal definido, todo o trabalho do projeto estará
direcionado a desenvolver um produto que não irá atender às necessidades do cliente. Quando esta
situação ocorre, são necessárias revisões no projeto, o que pode resultar em acréscimo nos custos,
nos prazos, problemas de qualidade e também de imagem junto aos clientes.
6.9.2 O caminho para o produto: escopo do projeto

Definir o escopo do projeto é definir, detalhadamente, todas as atividades necessárias, e somente
as necessárias, que irão entregar o produto contratado. Serão listadas todas as restrições que devem
ser obedecidas, bem como as premissas que necessariamente precisaram ser assumidas para que o
projeto possa ser realizado.
Neste processo, podem colaborar outras áreas da organização (que tenham conhecimento e
possam contribuir para o detalhamento do escopo), consultores (internos ou externos), partes
interessadas (incluindo os clientes e patrocinadores), associações de profissionais e especialistas no
assunto.
Para o detalhamento do escopo, o produto será analisado e, com uma equipe multidisciplinar e
experiente, todo o esforço que precisa ser realizado para entregar o produto é levantado.
Deve ficar claro qual é o limite do projeto e até onde é escopo do trabalho que será contratado,
uma vez que todo o restante do planejamento será realizado com base nesta definição.
Ao final do processo, tem-se a declaração de escopo do projeto, que é um documento que
formaliza o escopo do projeto e, conforme recomendação do PMI, pode conter:
• Descrição do escopo do produto: que são todas as características e funcionalidades que o
produto deverá apresentar e que visam atender aos requisitos aprovados;
• Critérios de aceitação do produto: que define como será o processo e os critérios que serão
utilizados para confirmar a aceitação do produto. Este tipo de definição permite que o controle
de qualidade avalie o desempenho do produto ao longo da execução do projeto.
• Entregas do projeto: que são tanto as saídas do projeto, como o produto do projeto, como saídas
secundárias, como, por exemplo, relatórios aprovados, desenhos aprovados em órgãos
governamentais, documentação do gerenciamento do projeto, base de lições aprendidas, entre
outras. O escopo pode ser dividido em várias entregas, o que facilita o controle do escopo e a
aceitação destas entregas por parte do cliente.
• Exclusões do projeto: que ajuda a definir e esclarecer qual será, especificamente, o trabalho que
será entregue pelo projeto. A declaração de escopo define o que será feito e estas exclusões
esclarecem qualquer zona cinzenta que exista na interface do que será feito e do que não será
feito.
• Restrições do projeto: que são todos os limites que o projeto deverá respeitar. As legislações,
normas técnicas, cláusulas contratuais, datas que representem uma janela de oportunidade ou
orçamentos fechados são exemplos de restrições.
• Premissas do projeto: que são todos os fatores (que por incapacidade de definição, seja qual for
a razão) são assumidos como verdadeiros para efeitos de planejamento. As premissas irão,
invariavelmente, endereçar futuros riscos, que deverão ser analisados no momento apropriado.
6.9.3 Escolhendo o que será feito e o que será comprado

Uma vez que o escopo está definido, é interessante analisar o trabalho que será realizado e definir
quais as entregas que serão realizadas pela organização e quais aquelas que serão subcontratadas.
Definir esta questão, neste momento, permite que a frente de aquisições do projeto inicie seus
trabalhos, definindo quais serão os modelos de contratação e, junto com a equipe técnica, os
requisitos técnicos específicos que os futuros fornecedores deverão cumprir.
Análises de make or buy podem ser realizadas para estas definições. Eventualmente, por decisões
estratégicas de desenvolvimento, mesmo que uma entrega fique mais custosa e demore mais tempo
para ser executada, pode ser definido que o desenvolvimento desta entrega seja internalizado.
6.10 A estrutura analítica do projeto (EAP)

A estrutural analítica do projeto (em inglês work breakdown structure – WBS), segundo o PMI, é
definida como “uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto”.3
A EAP é a representação gráfica do escopo do projeto. Ela ilustra, de maneira estruturada e
hierárquica, quais são todas as entregas e pacotes do projeto. Sua principal função é de dividir o
projeto em entregas menores e mais gerenciáveis. O esforço é top-down, ou seja, inicia com a
entrega principal, que é o produto projeto e que vai sendo decomposto em entregas menores até que
todo o trabalho do projeto esteja detalhado em um nível adequado para o planejamento e as
estimativas.
As entregas que serão definidas não são somente as que estão relacionadas com o cliente – deve
ser incluído o escopo do projeto em sua totalidade, incluindo, por exemplo, entregas documentais,
aprovações, manuais, infraestrutura e todo o trabalho relacionado ao gerenciamento do projeto.
Uma boa prática é a de numerar cada elemento da EAP com um identificador único, relacionado
com o seu nível hierárquico dentro da estrutura. Isto facilita a comunicação, o entendimento e
definição do trabalho a ser desenvolvido, além de facilitar controle das informações atreladas à
entrega como, por exemplo, custos associados, responsáveis, riscos, entre outras.
É importante salientar que a EAP não busca encadear atividades e, portanto, para o seu
desenvolvimento não é necessário respeitar uma escala temporal (não que também isso seja
proibido). As preocupações com a ordem das atividades e seu sequenciamento são endereçadas pelo
gerenciamento do tempo.
Outra questão que merece destaque é que a EAP não representa atividades, mas sim as entregas.
As atividades são desenvolvidas para que se tenha, ao final delas, as entregas. Novamente, a área
responsável por definir as atividades de um projeto é a gestão do tempo.
Para a criação da EAP, ferramentas computacionais estão disponíveis hoje, tanto livres como
proprietárias, facilitando o desenvolvimento do trabalho e alinhamento das informações entre os
envolvidos na definição do escopo.
Um exemplo simples de estrutura analítica do projeto é apresentado na Figura 6.4.
Figura 6.4 Exemplo de estrutura analítica do projeto da construção de uma residência

(obs.: não se tem a pretensão de que esta seja uma EAP real – serve como exemplo didático).
Existem dez “regras de ouro” para elaborar uma EAP:4

1. Antes de iniciar a EAP de um projeto, verifique se a organização tem padrões para EAP do
projeto em questão, procure na literatura ou consulte algum colega de profissão que por
ventura já tenha trabalhado com o assunto. Procure também por guias, como o Practice
Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition do próprio PMI (2006).
2. Tenha certeza de que todos os produtos e subprodutos do projeto estão representados na EAP.
Se preocupe em apresentar as entregas documentais e de gerenciamento de projetos, por
exemplo.
3. Utilize nomes que não vão gerar dúvidas semânticas. Utilize substantivos para representar as
entregas (a EAP representa entregas e não atividades – lembre-se disso!).
4. Utilize o dicionário da EAP para descrever e explicar de forma clara as entregas e seus
detalhes.
5. Decomponha as entregas da EAP até o nível de detalhe suficiente para realizar o planejamento
e controle adequados. Isto permite que a entrega passe a ser utilizada para as estimativas de
prazo, custo e também para alocação dos recursos e definição dos papéis e responsabilidades.
6. Não decomponha em demasia, fazendo com que o controle do projeto fique mais dispendioso
do que a próprio planejamento ou então a execução.
7. Cada entrega deve ser um pacote menor e estar contida na entrega da qual ela foi decomposta.
Por exemplo, na EAP apresentada na Figura 6.4, o pacote “3.1 – Estacas cravadas” é um
“pedaço” da entrega “3 – Fundações”.
8. A soma das entregas decompostas deve totalizar 100% da entrega que as originou. Em outras
palavras, quando todas as entregas derivadas são finalizadas significa dizer que a entrega
superior também está. Seguindo no exemplo da Figura 6.4, quando as entregas “3.1 – Estacas
cravadas”, “3.2 – Blocos concretados” e “3.3 – Vigas baldrame concretadas” forem
concluídas, automaticamente a entrega “3 – Fundações” também estará.
9. Não faz sentido decompor uma entrega em somente uma outra “filha”, justamente pelo já
explicado no item anterior. Se, por alguma razão, é necessário detalhar parte da entrega
principal, então o restante deve ser apresentado em outra entrega “irmã”.
10. Cada entrega aparece somente uma vez na EAP.
6.10.1 Detalhando as entregas – o dicionário da EAP

Não é viável explicar cada entrega na diagramação da EAP, uma vez que são muitos detalhes e
não seria possível ficar detalhando todos eles no diagrama.
Desta forma, um documento auxiliar muito importante é o dicionário da EAP, onde serão
apresentados todos os detalhes necessários para que a entrega atenda aos requisitos esperados.
O dicionário da EAP pode trazer todas as informações que a organização julgar necessárias.
Podem conter, mas não restrito a:
• Número do entrega / pacote de trabalho;
• Número da conta de controle;
• Responsável pelo pacote / entrega;
• Descrição da entrega;
• Critérios de aceitação da entrega;
• Requisitos de qualidade;
• Atividades no cronograma associadas;
• Recursos necessários;
• Restrições;
• Premissas;
• Referências técnicas e normas associadas;
• Informações sobre o contrato (caso o pacote tenha sido delegado a um fornecedor).
A declaração do escopo somada à EAP e seu dicionário formam a linha base do escopo, que será
utilizada para controlar o escopo do projeto.
1. Quais são os fundamentos do objetivo de projeto eficaz?
2. Quais são os passos básicos no desenvolvimento de um plano-mestre de projeto?
3. Dê três exemplos de objetivos de missão do projeto e teste-os em função da eficácia e
ambiguidade.
4. Discuta os objetivos de um projeto de seu conhecimento ou experiência; considere se eles
carecem de critérios essenciais e, caso isso aconteça, como poderiam ser mais bem
definidos.
5. Liste pelo menos seis itens que você poderia esperar incluir em um plano de recursos.
6. Explique como o plano de finanças evolui a partir da consideração das necessidades de
atividades e recursos.
7. Quais são as vantagens do apoio do computador no planejamento e como a dependência
excessiva de pacotes de software pode inibir o bom planejamento de projetos?
8. Explique a necessidade de verificar os planos e procedimentos de informações do
fornecedor de um grande projeto e que critérios poderiam ser adequados para a sua
avaliação.
CAPÍTULO
7
Ferramentas de planejamento e controle
7.1 Integrando o processo
Planejar as atividades de um projeto é essencialmente um processo sistemático que envolve a
integração de uma variedade de atividades, recursos e intervalos de tempo.
No trabalho de projeto, o planejamento, mesmo que informal, começa nos estágios iniciais de
desenvolvimento do conceito, formaliza-se na aprovação do termo de abertura e estende-se em uma
base mais sistemática e progressivamente acurada até a conclusão. O grosso da atividade do
planejamento detalhado das atividades é executado após a definição do escopo do projeto e antes da
implementação, mas não para aí, pois discrepâncias, novas oportunidades e situações exigem
constante revisão do planejamento.
A natureza da atividade do projeto favorece a estreita integração entre planejamento, comunicação
e controle do processo e sua metodologia.
O plano é a base da ação, do controle e o ponto de partida para a ação paliativa quando as
circunstâncias assim exigirem e, por isso, é importante empregar sistemas de fácil utilização pelo
usuário que prontamente se preste a esses três propósitos.
Os planejadores de projetos têm à sua disposição uma gama valiosa de ferramentas. Muitas
facilitam o planejamento, o controle subsequente e a comunicação. Técnicas simples são ajuda
valiosa para estabelecer:
• lógica;
• duração da atividade;
• sucessão dos eventos;
• coordenação do esforço;
• comunicação;
• monitoração do progresso;
• controle e avaliação;
• tomada de decisão; e
• análise e avaliação de riscos.
Uma sequência de eventos para se determinar o planejamento do projeto sugerida é:
1. identificação das atividades;
2. tabelas de precedência;
3. cálculos de duração / estimativa de três pontos (análise PERT);
4. diagramas e fluxogramas dos processos:
• diagramas de setas;
• diagramas de caminho crítico (em inglês critical path method – CPM);
• diagramas de precedência;
• gráficos de Gantt e outras formas de diagramas de “barras”;
5. diagramas de múltiplas atividades; e
6. árvores de decisão.
7.2 Identificação das atividades

A primeira etapa para o planejamento das atividades é a própria definição das atividades. É como
dizer que o “melhor lugar para se começar é pelo começo”.
Pode parecer óbvio, mas não é. Cada pacote de trabalho definido na declaração de escopo (e
apresentado na EAP do projeto) demandará um esforço para ser realizado. Esse esforço é traduzido
na forma de atividades.
Sendo assim, a principal entrada para que se tenha início a identificação das atividades é a linha
base do escopo (declaração do escopo, EAP e o dicionário da EAP), com todos os requisitos e
especificações necessárias para que a entrega seja aceita de maneira satisfatória. Um grupo
composto por especialistas deve analisar cada uma das entregas e definir quais as atividades que
serão necessárias para que se busque o sucesso da entrega. Uma vez definidas as atividades, uma
lista é gerada e então são analisadas as relações de precedência entre elas.
7.2.1 Tabelas de precedência

À medida que refletimos sobre os eventos e atividades necessárias para completar um projeto,
torna-se óbvio que alguns dependem – e não podem começar antes – da conclusão de outros.
Na construção de um edifício, por exemplo, as fundações não podem ser lançadas até que o
terreno esteja limpo, as paredes não podem ser construídas até que as fundações estejam concluídas e
assim por diante. Dessa forma, o plano de qualquer atividade do projeto será baseado não só em
como as coisas serão feitas, mas em quando elas poderão ser feitas; ou seja, a ordem na qual elas
devem ocorrer.
Decidir a sucessão das operações é uma questão de lógica simples. Entretanto, onde estão
envolvidas atividades especializadas, é essencial uma compreensão clara de cada processo e dos
métodos a serem empregados para que se evitem erros de planejamento.
Projetos que envolvem alta tecnologia, como construção aeronaval, fabricação de equipamentos
eletrônicos, construção de um reator nuclear ou construção de um túnel sob o Canal da Mancha,
podem possibilitar uma permutação entre sucessões e métodos alternativos para suas atividades.
Discussão, consultoria e orientação especializada são obviamente fundamentais à preparação de uma
lista de precedência para suas atividades. Para minimizar a probabilidade de erro, a lista deve ser
conferida e confirmada pelos líderes de equipe do projeto e pelos especialistas encarregados de
cada atividade-chave antes que a lista seja finalizada.
Mesmo quando uma lista-mestre tiver sido elaborada com base em dados históricos e com
assessoria especializada, é aconselhável prever uma margem de tempo para consolidar a sequência e
duração de cada atividade, porque o processo de “refletir sobre” os métodos e processos, possíveis
atrasos e problemas pode trazer à luz fatores desconhecidos ou negligenciados na elaboração das
primeiras programações.
Existem três tipos de relação de dependência entre as atividades, a saber:
• Dependência obrigatória: é obrigatório terminar a atividade precedente para iniciar a
subsequente. Ex.: é preciso terminar a construção de uma parede para iniciar a sua pintura;
• Dependência arbitrária: é uma relação escolhida, não obrigatória, mas que geralmente é
preferencial. Ex.: é melhor instalar o carpete após o término da pintura (não é obrigatório, mas
as chances de termos problema de manchas se instalarmos o carpete antes da pintura são altas);
• Dependências externas: é uma dependência de uma atividade externa, que depende da vontade
de uma entidade externa. Ex.: não podemos começar a execução da obra sem a aprovação da
prefeitura.
Os tipos de relação de relacionamento lógicos entre as atividades são:
• Término – início (ti) – tipo mais comum;
• Início – início (ii);
• Término – término (tt); e
• Início – término (it) – mais incomum de todos os tipos.
O formato de uma lista de precedência deve ser simples. Os requisitos são apresentados no
Quadro 7.1.
Quadro 7.1 Lista de precedência de atividades – exemplo de cabeçalhos
7.2.2 Estimando a duração de uma atividade

Esse aspecto da lógica de projetos depende muito de um bom discernimento. Um especialista com
experiência adquirida em trabalhos semelhantes e com bom entendimento das condições do projeto
deve ser capaz de fazer uma suposição balizada quanto ao tempo que cada operação ou atividade
exigirá para ser concluída.
Em muitas operações, dados sobre os tempos de conclusão registrados em operações semelhantes
estarão disponíveis como parâmetro útil da duração de tarefas idênticas.
Por exemplo, no Brasil, existe há muito tempo uma publicação chamada TCPO1 – Tabelas de
Composições de Preços para Orçamentos, que apresenta um estudo paramétrico baseado em dados
históricos do país, onde são fornecidas informações sobre recursos e ciclos envolvidos em inúmeras
atividades de uma construção.
Com as composições parametrizadas apresentadas nesta publicação, é possível determinar as
quantidades de material, recursos humanos e tempo que serão necessárias para a execução de uma
obra.
Experiência passada e informações parametrizadas resultam em uma faixa de duração esperada de
tarefas, mas, mesmo quando não se dispõe de nenhum dado histórico, precisam ser feitas estimativas
de tempo seguras. Pode-se empregar um modelo matemático simples para calcular a duração
provável de uma atividade.
Também conhecida como PERT (do inglês Program Evaluation and Review Technic ), a técnica
de estimativas de três pontos traz uma colaboração estatística para a estimativa de duração das
atividades.
O cálculo supõe que a variação de probabilidade dos términos das atividades se comportará
como uma distribuição beta de probabilidades.
Três estimativas de tempo são necessárias para calcular a duração de uma atividade de acordo
com esta metodologia:
to = a duração mais curta ou mais otimista
tm = a duração mais provável
tp = a duração mais longa ou mais pessimista
Com base nessas três estimativas, calcula-se o tempo esperado para uma atividade.
te = a estimativa calculada do tempo
O cálculo é o seguinte:
Um gráfico representando a distribuição beta e todos os tempos é ilustrado na Figura 7.1.
Figura 7.1 Representação gráfica da distribuição beta e os tempos ótimo, médio, esperado e
pessimista para a duração de uma atividade
É possível determinar o desvio-padrão deste tipo de estimativa, conforme a fórmula apresentada a
seguir:
E a variância é dada por:
Embora raramente seja possível fornecer uma estimativa exata do tempo necessário para
completar cada atividade, na prática, um planejador experiente obterá uma aproximação acurada de
pelo menos 80% das tarefas e, em muitos casos, pequenos erros de tempo serão compensatórios,
exigindo ajustes mínimos de planejamento.
Fluxogramas de processos
Uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas é o fluxograma de processo.
Este mostra a duração de cada atividade, sua sequência lógica, quando ela pode ser iniciada, bem
como as atividades paralelas.
7.3 O diagrama de setas

Figura 7.2 Diagrama de setas simples
Um diagrama de setas é constituído por atividades e eventos. Indo da esquerda para a direita,
cada seta (ou linha) denota uma atividade e cada círculo denota um evento. As atividades são
dispostas em sequência lógica; por exemplo, na Figura 7.2, é necessário limpar o terreno antes, para
que as fundações possam ser escavadas. A natureza de cada atividade pode ser anotada acima de sua
seta, com duração abaixo. O diagrama não é traçado em escala e o comprimento de uma linha (ou
seta) de atividade não tem nenhuma relação com a duração de sua atividade. As linhas traçadas no
gráfico (atividades “fantasmas” ou de interligação) mostram pontos em que duas ou mais atividades
em diferentes fluxos devem ser concluídas antes que a atividade seguinte em um dos fluxos possa se
iniciar. Ocorre um evento após a conclusão de uma atividade e antes do início de sua sucessora.
Os eventos normalmente são identificados pela alocação de um número associado a uma “lista de
eventos e atividades”.
Os símbolos nesses diagramas são conhecidos como “nós”.
7.4 O diagrama do caminho crítico (Critical Path Method – CPM)

Sendo um desdobramento do diagrama de setas simples, os diagramas baseados nos métodos do
caminho crítico (CPM) incluem informações não só sobre a duração de cada atividade, mas sobre as
datas mais cedo e mais tarde nas quais esta atividade poderá acontecer. Em diagramas para projetos
simples (os que não incluem muitas atividades), as datas mais cedo e mais tarde de início geralmente
são apresentadas acima do “nó” do evento precedente. Em alguns gráficos, essas datas são anotadas
em um espaço sobre o próprio nó. Essas informações são muito valiosas, não só como lembrete para
fins de definição do melhor momento de iniciar ou encerrar uma atividade para que o plano possa ser
concluído no tempo alocado, mas, também, para mostrar quais atividades são “críticas”, ou seja, as
que devem ser concluídas exatamente dentro de seus marcos temporais alocados e não podem ser
alteradas sem que seja adiada a data de conclusão do projeto.
A técnica PERT combinada com o CPM permite que análises estatísticas de probabilidade de
cumprimento do projeto em determinados ciclos sejam realizadas.
O uso do CPM e PERT, outrora limitado aos setores da defesa, engenharia e construção, é hoje
não só básico para as necessidades de planejamento como, também, útil na análise, avaliação de
desempenho e determinação de cobranças e pagamentos devidos.2
Figura 7.3 Nós de informação

Notas:
1. Os números dos eventos são alocados após ter sido traçado o diagrama.
2. Os números dos eventos servem apenas para identificar o evento ou o ponto na sequência.
3. Lacunas na numeração permitem a inserção de atividades adicionais que podem ser lembradas mais tarde.
4. Os números dos eventos no exemplo acima foram fixados a intervalos de 10 para permitir a identificação de atividades em um plano
secundário (de atividades) que pode utilizar os números intermediários.
Estabelecendo as datas de início mais cedo e mais tarde para cada atividade
Tendo concluído o diagrama e verificado o intervalo de tempo necessário para completar cada
atividade, trata-se somente de definir a data mais cedo na qual cada uma poderá ser iniciada (EET –
Earliest Event Time). Os inícios podem ser medidos em horas/dias/semanas e assim por diante,
desde o começo do projeto (datas relativas) ou, se a data de início do projeto foi fixada, uma data
real pode ser a eles alocada.
Registrando as datas mais cedo dos eventos

Atribua dia 1 (ou a data real) como a data mais cedo do evento (EET, ou Earliest Event Time)
para o primeiro evento e sua(s) atividade(s) seguinte(s). Siga cada sequência de atividades,
acrescentando a duração de cada uma para produzir a EET para anotação em cada nó que
corresponda ao evento seguinte (Figura 7.4).
Figura 7.4 Datas mais cedo dos eventos (EETs)
Onde duas ou mais atividades convergem para um nó, anote o tempo total, mas não o anote no
diagrama até que você tenha calculado as EETs para todos os demais caminhos.
A EET para este evento será o número mais alto obtido a partir da sequência mais longa. (Veja
Figura 7.5)
Chegando ao fim do diagrama, a EET mais alta denotará a duração do projeto e, como esta
corresponde ao fim do projeto, ela será também a data mais tarde (LET – Latest Event Time) para
esse evento.
As datas mais tarde dos eventos e o caminho crítico

Para calcular as datas mais tarde dos eventos (LET, ou Latest Event Time), adotamos o
procedimento inverso ao utilizado para as EETs. Nesse caso, começando com o último evento (cuja
LET será a mesma que a EET), retrocedemos ao longo das linhas de atividades no diagrama,
deduzindo a duração da atividade a partir da LET anterior, ou seja, a do encerramento da atividade.
Onde os caminhos convergem na trajetória de retorno, calcule a LET para cada um, mas anote o
número mais baixo.
Figura 7.5 Rede mostrando o caminho crítico representado pela seta tracejada
7.5 As atividades críticas e o caminho crítico

Quando o tempo necessário para completar uma atividade for igual à diferença no tempo entre
seus dois eventos, a atividade deve ser concluída dentro deste tempo, já que não há nenhuma “folga”
ou flexibilidade de tempo para essa atividade (Figura 7.6).
Figura 7.6 Folga zero entre atividades no caminho crítico
O caminho crítico é a rota de maior duração ao longo da rede. Costuma-se enfatizá-lo no diagrama
mediante o seu traçado em vermelho ou com linhas grossas.
Sem uma mudança na duração de uma ou mais atividades no caminho crítico, o projeto não pode
ser abreviado.
A EET e a LET no caminho crítico não podem ser alteradas.
7.5.1 Folga (atividades não críticas)

Atividades não críticas, isto é, aquelas com diferentes EETs e LETs fora do caminho crítico,
podem, em períodos de dificuldade, ter sua duração alongada ou ser movidas dentro dos limites de
seus eventos de início e fim. A diferença, ou “tempo ocioso”, entre a EET e a LET é conhecida como
“folga”. A folga pode ser calculada para uma atividade isolada ou, no caso da folga cumulativa, para
uma sequência de atividades.
Figura 7.7a Sequência de folgas
A partir do exame da sequência de folgas mostrada na Figura 7.7, pode-se perceber que existem
diversos tipos de folga:
Folga independente – a margem de segurança que às vezes ocorre quando uma atividade é
conduzida entre a data mais tarde do evento e a data mais cedo do evento de seu sucessor.
Folga livre: a margem de segurança entre dois eventos. Nota: Se a folga for calculada a partir das
datas mais cedo para cada evento, o número pode diferir em relação a um cálculo que utilize
ambas as datas mais tarde do evento.
Folga total: o tempo livre máximo entre dois eventos quando estes são realizados do modo mais
distanciado possível.
Folga de sequência: a folga total em uma sequência de eventos.
7.5.2 O uso da folga

A folga é uma consideração importante no planejamento.
• Ela permite ao planejador nivelar ou “uniformizar” as necessidades de recursos.
• Ela permite ao planejador perceber até que ponto o aprovisionamento de recursos pode ser
adiado para minimizar custos e uniformizar o fluxo de caixa.
• Na implementação de projetos, ela ajuda o gerente a perceber quais atividades podem ser
reprogramadas para compensar o tempo perdido sem prejuízo para a data de conclusão final.
Postergar as entregas de recursos pode poupar dinheiro, mas a falta de liberdade resultante para
ajustar os prazos aumenta efetivamente o risco do projeto, por limitar a liberdade do gerente em
tomar medidas corretivas e compensar o tempo perdido. Isso também pode deixar o projeto mais
vulnerável a atraso na entrega ou escassez de material.
7.6 Variações estatísticas do projeto

É muito interessante saber quais as chances de o fim do projeto acontecer em uma determinada
data. Isso permite robustez nas promessas realizadas, que, por consequência, colabora para o
aumento da credibilidade da organização que está executando o projeto, além de evitar multas e
desgastes de imagem.
Para tanto, é necessário fazer uma análise com as atividades encadeadas no caminho crítico do
projeto, lembrando que estas atividades assumem, para a data de seus respectivos términos, uma
distribuição de probabilidades beta. Deve ficar claro que o caminho é aquele de maior duração,
considerando os tempos esperados das atividades. Outra questão importante é que os eventos do
caminho crítico são estatisticamente independentes.
De acordo com o teorema do limite central:
para valores grandes do tamanho da amostra, n maior ou igual a 30, a distribuição das médias amostrais se comporta como
uma distribuição normal, com média igual à média populacional e desvio-padrão igual ao desvio-padrão da variável original
dividido pela raiz do tamanho da amostra.3
Baseado no teorema do limite central, pode-se afirmar que:
onde:
Teprojeto – tempo esperado para o projeto;
n − número de atividades no caminho crítico;
tei – tempo esperado par a atividade i do caminho crítico do projeto.
A variância e o desvio-padrão do projeto são determinados conforme a fórmula a seguir:

onde:
sprojeto − variância do projeto;
si − variância da atividade i do caminho crítico do projeto;
σprojeto − o desvio-padrão do projeto.
Por meio de análises estatísticas é possível determinar quais são as probabilidades de término de
um projeto em uma determinada data “d”. Como, pelo teorema do limite central, a distribuição de
probabilidades do projeto será uma distribuição normal, é possível normalizar as análises e
trabalhar-se com tabelas de probabilidade pré-definidas.
Sendo assim, tem-se:
onde:
z − variável padronizada da distribuição normal;
d − data de término de interesse;
Teprojeto − tempo esperado para o projeto;
σprojeto − desvio-padrão do projeto.
A probabilidade da data “d” ser conseguida é extraída da tabela apresentada na Tabela 7.1, a
seguir.
Se z ≥ 0, então:
Probabilidade Projeto Finalizar na Data d = 1 − Probabilidade (z)
Se z < 0, então:
Probabilidade Projeto Finalizar na Data d = Probabilidade (z)
onde, em ambos os casos, a Probabilidade (z) é obtida na tabela apresentada na Tabela 7.1.
Tabela 7.1 Tabela de probabilidade – curva normal média 0 e desvio-padrão 1 – Probabilidade

(z)
Esta tabela traz as áreas sob a curva Normal padrão a partir de z a ∞.
Estudo de Caso
Recuperando a imagem
Uma grande construtora local estava com sua imagem maculada devido aos atrasos
recorrentes em suas obras. O nome da construtora já havia virado sinônimo de não
cumprimento do acordo nas piadas e contos entre os moradores da região.
Decidido a mudar esta situação para a construção de sua nova torre, o presidente da
empresa fez questão de analisar o planejamento e tentar identificar onde a empresa estava
errando.
Foi-lhe apresentado um plano de projeto, do qual o extrato do caminho crítico é
representado na Tabela 7.2 a seguir:
Tabela 7.2 Atividades do caminho crítico do projeto
Atividade Tempo mais provável

Caminho crítico 01 15
TOTAL DO PROJETO 537
A prática de sua empresa é, até o momento, prometer a data para a qual o planejamento
está apontando, ou seja, 537 dias a partir da data de início do projeto.
Preocupado com o que poderia estar acontecendo, ele se dirigiu ao departamento de
projetos, onde começaram a debater sobre o que a empresa estaria fazendo de errado.
Foi quando um empregado, que havia entrado na empresa a pouco, indagou se as
probabilidades de cumprimento desses prazos haviam sido analisadas sob a ótica da
metodologia PERT – a resposta foi não. O jovem então explicou que essa metodologia fazia
um tratamento estatístico das estimativas e permitia uma maior certeza nas promessas que
seriam realizadas.
Curioso, o diretor incumbiu o rapaz de realizar a tal análise e apresentar os resultados
assim que finalizados – principalmente, requisitou ao jovem gerente de projetos a definição
da probabilidade de cumprir com o ciclo de 537 dias.
Prontamente, o rapaz começou a conversar com todos os envolvidos nas estimativas de
prazo para buscar as estimativas otimistas e pessimistas de cada uma das atividades, para,
assim, realizar a análise PERT.
De posse de todas as informações, ele calculou, na sequência:
1. o tempo esperado de cada atividade;
2. o desvio-padrão de cada atividade;
3. a variância de cada atividade;
4. o tempo esperado total do projeto, que foi a soma dos tempos esperados das
atividades do caminho crítico;
5. a variância do projeto, que foi a soma das variâncias de todas as atividades do
caminho crítico;
6. o desvio-padrão do projeto, que foi a raiz quadrada da variância.
Todas essas informações estão contidas na Tabela 7.3.
Tabela 7.3 Estimativas de 3 pontos para as atividades do projeto e cálculo do tempo

esperado, variância e desvio padrão do projeto
Com base nesses dados, o rapaz continuou os cálculos e foi rumo à encomenda de seu
presidente. Para isso, ele calculou o valor de z que é correspondente à proposta de 537 dias
(que seria a primeira data de compromisso do projeto).
Como z é negativo, a fórmula da probabilidade é:
Se z < 0, então:
Probabilidade Projeto Finalizar na Data d (537) = Probabilidade (z)
Probabilidade Projeto Finalizar na Data d (537) = Probabilidade (z)
Probabilidade Projeto Finalizar na Data (537)d = Probabilidade (−0.7781)
Probabilidade Projeto Finalizar na Data (537)d = 0.220650 = 22.07%
Ou seja, o projeto tem 22.07% de chance de cumprir com os 537 dias. O presidente ficou
espantado com o resultado. Solicitou, então, uma data que desse 90% de confiabilidade, de
acordo com os dados que eles tinham em mãos.
Para tanto, o jovem gerente teve que, primeiro, determinar o valor de z que representaria
90%, para, a partir daí, determinar qual é a eventual promessa de data que daria este nível
de certeza.
A Figura 7.4 ilustra um estrato da tabela, onde se pode determinar o z com o nível de
confiança de 90%. No caso, como z será positivo, então deve ser procurado o caso onde:
(1 − probabilidade) = 90%
probabilidade = 1 − 0.9
probabili dade = 0.1 ou 10%
O valor que mais se aproxima é z = 1,28, conforme indicado na Tabela 7.4, a seguir, em
que é apresentado um pedaço da tabela ilustrada na Figura 7.1.
Tabela 7.4 Tabela de probabilidades ilustrando valor de z que representa 90% de

chance de cumprimento do projeto
Desta maneira, tem-se:

O que implica:
d = 1.28 × 22.58 + 554.33 = 583.24 ≅ 584 dias
Com base nesses dados, o jovem gerente informou ao diretor da empresa que, se ele
quisesse uma probabilidade de certeza de 90% para a data de término do projeto, então a
promessa de conclusão deveria de 584 dias após o início das atividades.
O estudo apresentado anteriormente ilustra a importância de se considerar as variações

estatísticas para a análise dos ciclos envolvidos em um projeto. Planejar para que as atividades
aconteçam em seus ciclos mais esperados pode resultar em baixas taxas de cumprimento do prazo do
projeto e, como consequência, a imagem e credibilidade da organização acabam ficando
comprometidas.
É de responsabilidade da gestão analisar as condições que cercam as atividades e o projeto,
visando entregar todo o escopo contratado e cumprindo, com a segurança adequada, as metas de
custo e prazo do projeto.
7.7 Compressão
Compressão é o processo de reduzir o caminho crítico, normalmente por meio do aumento dos
recursos financeiros e de mão de obra ou maquinário, ou seja, a busca de equilíbrio entre custo e
tempo. O tempo, às vezes, pode ser reduzido à custa da qualidade ou de objetivos do projeto, mas
tais medidas normalmente levariam à revisão do projeto.
O foco da análise de compressão devem ser as atividades do caminho crítico.
Eventos no caminho crítico que demoram mais do que o esperado ou começam mais tarde
atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que tempo e custo estão intimamente relacionados, é
provável que o atraso no projeto resulte em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em
penalidades ou pesado estouro nos custos. A Figura 7.7 ilustra um projeto com o seu respectivo
caminho crítico.
Figura 7.7 Segmento de sequência de construção com caminho crítico – o caminho crítico
sensível a riscos é representado pela linha em destaque
A “compressão” pode custar caro, conforme ilustrado na Tabela 7.5. Se a duração estimada de
uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complicações ou atrasos, o custo de
compressão pode ser muito importante, conforme representado na Tabela 7.6.
Tabela 7.5 Tabela de sequência e cálculo de custo adicional de redução da duração de uma
atividade
Tabela 7.6 Resumo dos custos de compressão para uma série de atividades selecionadas
É importante sempre lembrar que, para algumas atividades, por mais dinheiro que se coloque na
tentativa de obter um melhor resultado, não será possível adiantar o seu término, devido a limitações
práticas, técnicas ou operacionais.
Em algumas situações, tentar acelerar uma atividade pode aumentar tanto as interações entre os
integrantes do time que o número de conflitos, o nível de estresse e a confusão no trato da informação
irá ser tão alto que outra solução, que não a compressão, deve ser buscada.
7.8 Paralelismo
Paralelismo é a técnica utilizada para acelerar o término do projeto por meio da análise das
relações entre as atividade e eliminação das precedências que foram definidas para as atividades
com relações arbitrárias. Deve-se salientar que este tipo de prática aumenta os riscos envolvidos
para a execução do projeto.
7.9 Diagramas de precedência

Os diagramas de precedência são outra forma de representar visualmente a sequência das
atividades. Eles descrevem a mesma sequência e lógica que os diagramas de linhas e setas já
descritos, mas são desenhados de forma diferente. Pode ser utilizado um diagrama de precedência
para mostrar o caminho crítico.
Em um diagrama de setas ou linhas, a atividade é indicada por meio de uma linha, e seu início e
conclusão são marcados por círculos conhecidos como eventos. O diagrama de precedência é
desenhado mostrando cada atividade na forma de um bloco contendo:
1. o número da atividade;
2. a descrição da atividade;
3. a duração da atividade;
4. a data mais cedo e mais tarde de início;
5. a data mais cedo e mais tarde de conclusão;
6. a folga total; e
7. (às vezes) os recursos necessários.
As sequências de atividades e suas relações são representadas por linhas ou setas.
Nessas redes, as setas que se dirigem para a margem esquerda do bloco de atividade indicam uma
rota até o início da atividade indicada. As que levam à extremidade direita do bloco indicam uma
rota para o encerramento dessa atividade. Veja a Figura 7.8.
Figura 7.8 Diagramas de precedência

Legenda:
EF: Early Finish – Término mais cedo
ES: Early Start – Início mais cedo
LF: Late Finish – Término mais tarde
LS: Late Start – Início mais tarde
D: Duration – Duração
TF: Total Float – Folga total
As atividades críticas e as datas mais cedo e mais tarde são apresentadas da mesma maneira que
no diagrama de setas, começando com as datas mais cedo e mais tarde de início, sendo a folga para
uma atividade calculada mediante a dedução do prazo mais cedo de término do prazo mais tarde de
término.
Este tipo de diagrama é o utilizado nos softwares. O diagrama de setas, apesar de bastante lógico,
vem caindo em desuso. A seguir, na Figura 7.9, será apresentada a mesma sequência da Figura 7.5,
porém desenvolvida utilizando o diagrama de precedências.
Figura 7.9 Exemplo de sequenciamento de atividades utilizando o diagrama de precedências
7.10 Gráficos de Gantt

Os gráficos de Gantt constituem um auxílio valioso, não apenas para o planejamento e para a
comunicação, mas, também, para o controle do andamento, já que são de fácil compreensão,
mostrando não só a sequência de atividades, mas quando cada uma está programada para ocorrer.
Quando uma data de início foi fixada, os gráficos normalmente são organizados como um calendário
para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando. Depois do evento, o gráfico é atualizado
para mostrar o progresso alcançado até uma determinada data. As atividades podem ser interligadas
para demonstrar interdependências e dar indicação de folga. Embora o gráfico mostre a sequência,
datas e um quadro de cada atividade ou tarefa necessária para alcançar o(s) objetivo(s) do projeto,
ele não se presta prontamente, por si só, à manipulação de projetos complexos e relações entre
atividades ou decisões sobre folga.
Figura 7.10 Exemplo de gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt não substitui o diagrama de setas ou o de precedência, mas apresenta um

quadro de fácil compreensão da programação de tarefas.
A Figura 7.10 mostra um gráfico simples de Gantt, no qual as tarefas programadas para o mês de
agosto foram concluídas no prazo. Parte de outra tarefa iniciou mais cedo e está em andamento.
As interdependências podem ser indicadas mediante a ligação dos blocos apropriados por meio
de uma linha pontilhada ou colorida.
A Figura 7.11 mostra um gráfico de Gantt interligado, ilustrando a representação da diagramação
apresentada na Figura 7.1.
Figura 7.11 Gráfico de Gantt interligado (auxílio do Microsoft Project)

7.11 O histograma
Este tipo de diagrama de barras não precisa de apresentação (Figura 7.12). Os histogramas
oferecem um meio de ilustração gráfica de fácil compreensão para comparar quantidades, picos,
quedas, intervalos de tempo e assim por diante.
Figura 7.12 O histograma (instalação de fibra ótica – mão de obra e hora extra)
7.9.1 O diagrama de múltiplas atividades

Esse diagrama é utilizado para ajudar a otimizar o uso de recursos como pessoal e equipamento.
Tendo decidido a melhor combinação de atividades, o diagrama torna-se um recurso útil à
comunicação, mostrando o que deve ser feito pelos respectivos itens em cada espaço de tempo
(Figura 7.13).
Figura 7.13 Diagrama de múltiplas atividades

7.12 O apoio do computador no planejamento e controle
Muitas técnicas de planejamento e controle podem ser efetivas e rapidamente desenvolvidas com
a ajuda do software de planejamento de projetos, que, atualmente, podem ser softwares livres ou
proprietários. Dispõe-se de inúmeros pacotes conhecidos, que auxiliam no controle das informações,
definição de escopo, planejamento e acompanhamento dos prazos e custos, análise de riscos,
distribuição dos recursos em múltiplos projetos, análise de carga de recrusos, divulgação das
informações em ambiente de rede, entre outros, porém alguns programas tendem a estimular a
dependência de seu formato, e todos possuem limitações.
É importante ter em mente que, no trabalho de administração e programação de projetos, o
computador é mero recurso para agilizar a entrada, a classificação e a formatação das informações.
Ele pode representar uma ajuda enorme, mas um bom teste a ser aplicado é fazer a pergunta: “Se a
operação estivesse sendo feita manualmente, eu utilizaria o mesmo formato?”. Se a resposta for sim,
é provável que o programa ajude; caso contrário, examine se o programa não está simplesmente
adicionando detalhes desnecessários ou complicando o sistema.
7.13 Preocupando-se em cumprir com o acordo: planejamento da

qualidade
Durante a fase de planejamento, é importante avaliar se o procedimento para a execução das
atividades está de acordo com o necessário para entregar um produto que atenda às necessidades e
também definir e programar os eventos que vão garantir a aderência do produto e do projeto aos
requisitos, especificações e restrições arbitrárias e legais, conforme as políticas de qualidade
vigentes na organização.
Esses eventos deverão ser planejados na forma de atividades, que serão acompanhadas no
cronograma do projeto. Terão custos, recursos alocados e responsáveis formais, de maneira a
representar integralmente o esforço necessário para sua execução.
Ainda durante o planejamento das atividades, deverão ser definidas as ferramentas que serão
utilizadas para mensurar e comparar o desempenho do que está fisicamente sendo produzido com os
requisitos e especificações registradas no plano do projeto.
É importante diferenciar qualidade de grau. Segundo Juran, qualidade pode ser definida como
“adequação ao uso”.4 Qualidade é, portanto, o nível de aderência das características do produto e do
projeto ao especificado. Grau é a funcionalidade atribuída a produtos e serviços que têm a mesma
utilidade, porém com características técnicas distintas. O PMI5 apresenta um exemplo: um mesmo
software pode ter alta qualidade, indicando que o produto não apresenta defeitos e cumpre com as
especificações para as quais foi desenvolvido (ex.: manual de fácil leitura), porém pode ter grau
baixo, mostrando que tem um número limitado de funcionalidades. Da mesma maneira, outro
software pode ter qualidade baixa (apresentar muitos defeitos, manual incompleto) e ao mesmo
tempo ter um grau alto, indicando que o programa apresenta várias funcionalidades.
O planejamento da qualidade deve focar, portanto, em garantir que os requisitos aprovados,
restrições e legislações sejam atendidos. A preocupação com o grau está relacionada com a coleta
dos requisitos e a definição do escopo.
Em outras palavras, o planejamento da qualidade estará preocupado em garantir tudo e somente
aquilo para que foi contratado. Um eventual problema de insatisfação com o grau do produto estará
muito mais relacionado, portanto, à coleta dos requisitos realizada de forma ineficiente e a
problemas durante a definição do escopo do produto e do projeto.
Outros conceitos que precisam ser definidos são o de precisão e exatidão. Precisão é a
capacidade de reproduzir resultados com variação muito pequena, utilizando o mesmo processo.
Exatidão significa que a dispersão das medidas dos resultados do processo ficou com média próxima
do valor esperado. Devemos buscar processos para a execução do projeto que sejam, ao mesmo
tempo, precisos e exatos. Juran6 mostra uma representação gráfica desses conceitos, conforme
ilustrado na Figura 7.14, a seguir. Na figura são expressas três condições de processo: (a) processo
preciso e inexato, (b) processo impreciso e exato e (c) processo preciso e exato.
Figura 7.14 Representação gráfica de precisão e exatidão
Fonte: adaptado de JURAN, 2009.
7.13.1 Ferramentas para os eventos de qualidade

As atividades de controle da qualidade valer-se-ão de procedimentos e ferramentas previamente
estabelecidos durante o seu planejamento. A seguir, são apresentadas algumas das ferramentas
relacionadas à gestão da qualidade indicadas pelo PMI:7
• Análise de custo-benefício: indiscutivelmente, existem benefícios em cumprir com os requisitos
de qualidade. De toda forma, a maneira de cumprir com os requisitos deve ser analisada,
buscando a alternativa mais interessante (em termos de custo, prazo e desempenho) para a
organização;
• Custo da qualidade (CDQ): análise dos custos incorridos durante todo o ciclo de vida do
produto devido às prevenções para cumprimento dos requisitos, às inspeções e ao não
cumprimento dos requisitos (retrabalhos). Podem ser divididos entre internos (problemas
encontrados durante o projeto) e externos (problemas encontrados pelos clientes). Outra forma
de dividi-los é entre custo de conformidade, que são todos os custos relacionados às atividades
que buscam evitar as falhas, e custos de não conformidade, que são os custos relacionados aos
retrabalhos após os eventos de falhas;
• Gráficos de controle: são utilizados para determinar a estabilidade do processo. Existem dois
tipos de limites. Os limites de especificação estão relacionados aos requisitos identificados (que
são os valores máximos e mínimos para o processo). O não cumprimento desses limites pode
implicar multas e sanções. Os limites de controle são, geralmente, ±3σ. Um processo é
considerado fora de controle quando ultrapassar os limites de controle ou quando sete eventos
consecutivos ficarem acima ou abaixo da média especificada;
• Benchmarking: é a comparação entre práticas de projetos equivalentes com as do projeto em
análise, com o objetivo de levantar as melhores práticas, gerar ideias de melhorias e indicar
uma base para medição do desempenho;
• Amostragem estatística: envolve a determinação e a separação de amostras suficientes para as
análises estatísticas correlatas;
• Fluxogramas: são uma representação gráfica de um processo e representam as relações entre
suas etapas. Contêm as atividades, os pontos de decisão e a ordem do processamento. Podem
ajudar a levantar eventuais problemas, o que facilita uma postura pró-ativa para a definição de
ações de prevenção de problemas;
• Auditorias de qualidade: são eventos estruturados e independentes para determinar se as
atividades do projeto estão cumprindo com as políticas, processos e procedimentos
especificados;
• Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de
espinha de peixe): ilustra, graficamente, como diversos fatores podem estar ligados a
problemas ou efeitos potenciais. Em um projeto, as fontes clássicas de problemas a se
considerar são: material, método, máquina, ambiente, mão de obra, medição, energia e tempo;
• Histogramas: trata-se de um gráfico de barras verticais que representa a frequência com que
ocorreu um determinado evento de uma variável independente. Ajudam a evidenciar a causa ou o
problema mais comum em um determinado processo;
• Diagrama de Pareto (ou gráfico de Pareto): é um tipo específico de histograma, ordenado por
frequência de ocorrência. A ordem dos eventos direciona a ação corretiva. A lei de Pareto ou
regra 80/20 diz que, para variáveis independentes, 80% dos problemas estarão relacionados a
20% das causas;
• Diagrama de dispersão: mostra o relacionamento possível entre duas variáveis, com a intenção
de determinar um comportamento preditivo para uma delas, chamada de variável dependente, em
função do comportamento da variável independente. Isto permite uma extrapolação e possíveis
análises de cenários.
Planejar a qualidade e realizar as respectivas inspeções e auditorias com o objetivo de garantir e
controlar esta qualidade planejada são meios de evitar problemas e de atender, da forma contratada,
os requisitos, especificações, restrições e legislações aplicáveis.
Conforme colocado anteriormente, é necessário levar em conta os custos, prazos e os papéis e
responsabilidades desses eventos no planejamento do projeto.
1. Como o caminho crítico pode ser alterado e quais as possíveis consequências?
2. Discuta os méritos relativos dos diagramas de setas (com nódulos de informação), gráficos
de Gantt e diagramas de precedência.
3. Debata sobre a importância da análise PERT.
4. Em que circunstâncias você utilizaria cada tipo de gráfico?
5. Explique como as várias ferramentas de planejamento podem facilitar a comunicação e o
controle do andamento do projeto.
6. Que critérios você definiria e que qualidades essenciais você procuraria ao selecionar um
pacote de software para ajudar na administração de um projeto com o qual você tenha
experiência?
Exercício de Planejamento
Após a experiência com o projeto do Parque da Cidade (Capítulo 5), a Câmara de
Downmarket decidiu realizar projeto semelhante em um terreno do outro lado da cidade.
Tendo aprendido com seus erros, a Câmara nomeou um gerente de projeto para realizar um
estudo de viabilidade para investigar a proposta, considerar restrições de planejamento e
preparar uma estimativa de custo. Tal como no caso do projeto anterior, um artista
ambiental foi convidado a apresentar ideias e uma estimativa do custo de dotar o parque de
uma atração central.
O estudo de viabilidade recomendou que o projeto deveria ir adiante, apresentando uma
estimativa “aproximada” de 0,94 milhão de dólares. Esse valor incluía o custo de uma
grande obra em metal e concreto a ser realizada e entregue pelo artista.
O objetivo da missão do projeto foi estabelecido da seguinte forma:
Entre 8 de abril e 10 de junho de 2013, estabelecer, concluir e equipar um parque e a área
de recreação infantil no terreno entre os números 147 e 361 da City Road, Downmarket,
segundo o layout e padrões estabelecidos na proposta de planejamento municipal P/638/2
de 2010, e emendada em P/635213. O custo total não deverá ultrapassar 0,9 milhão de
dólares, financiados com receita municipal A/c Nº 2.
A cerimônia de inauguração foi programada para o dia 14 de junho, deixando uma margem
de nove semanas para a conclusão da obra.
O gerente do projeto solicitou propostas e orçamentos de possíveis empreiteiros.
O departamento de engenharia municipal foi convidado a se envolver em atividades que
possibilitariam a utilização de capacidade ociosa em termos de mão de obra e/ou
equipamento, mediante pagamento por trabalho efetuado (empreitada).
Após a conclusão do planejamento inicial e detalhamento de custos, o gerente do projeto
chegou à conclusão de que:
1. haveria um pequeno excedente orçamentário;
2. com base em suposições de cronogramas anteriores, algumas atividades não poderiam ser
concluídas, ao custo mínimo, até a data da inauguração;
3. mediante a contratação de empreiteiros adicionais, ele poderia possibilitar que certas
atividades fossem realizadas simultaneamente e que outras fossem concluídas mais
rapidamente, a um custo ligeiramente maior.
Após discussão com os envolvidos na obra, foi traçada a seguinte tabela de sequência das
principais atividades:
Exercícios
1. Manualmente ou com a ajuda do Microsoft Project, ou software similar, preparar um gráfico
de Gantt e um diagrama de precedência para o projeto, considerando, primeiramente, o
tempo mais provável.
2. Calcular as datas mais cedo e mais tarde para cada atividade e todas as folgas disponíveis.
3. Uma vez determinado o caminho crítico, calcular:
a) O tempo esperado para as atividades do caminho crítico;
b) O desvio padrão das atividades do caminho crítico;
c) A variância para as atividades do caminho crítico;
d) O tempo esperado total para o projeto;
e) A variância do projeto;
f) A probabilidade de o projeto ser finalizado em d = 41 dias;
g) Quantos dias e qual data devem ser compromissados para garantir 95% de certeza de
cumprimento do projeto.
4. Considerar quais ajustes e alterações você faria na sequência, no caso de dificuldades na
conclusão do projeto, até a data de inauguração.
5. Ainda no exemplo anterior, que eventos de qualidade você planejaria e quais as ferramentas
que seriam utilizadas?
CAPÍTULO
8
Recursos: a energia vital de um projeto
Podíamos ter poupado seis pences.

Poupamos cinco. (pausa) Mas a que custo?
S. Becket
8.1 A energia vital de um projeto

A eficiência no fornecimento e administração dos recursos é fundamental ao sucesso do projeto.
Cada projeto demandará uma combinação única de tipo, qualidade e volume de recursos. Alguns
projetos, obviamente, fazem uso intensivo de capital, enquanto outros recorrem intensamente à
tecnologia, novos processos, equipamentos ou aplicação de conhecimento e experiência
especializados, mas seja qual for a orientação do projeto, os recursos continuam a ser a sua energia
vital; eles devem ser cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados e sua aquisição
cuidadosamente planejada.
Eles precisam estar disponíveis onde e quando necessários e seu uso deve ser corretamente
controlado. Felizmente, a essência da administração de projetos implica precisão, direção e um ciclo
de vida limitado: fatores que resultam na clareza em especificar e prever as necessidades do projeto.
O excesso na provisão de recursos é prejudicial e oferece resultado insatisfatório, provocando o
seu próprio desequilíbrio, o excesso de gastos, controle deficiente e, às vezes, fraude. Outras
consequências incluem redução na eficiência e, às vezes, atraso na conclusão do projeto. Recursos
subdimensionados, por outro lado, estrangularão o projeto, e uma escassez de itens essenciais pode
levar ao fracasso total.
A administração de recursos não será eficaz se apenas se concentrar naquilo que o projeto tiver
de mais complexo ou dominante, excluindo os itens menos óbvios, mas essenciais que, embora
pequenos, são cruciais ao processo.
À medida que o projeto se desenvolve, as decisões de controle serão influenciadas pela
disponibilidade e uso dos recursos em relação a considerações de custo, tempo e qualidade. A
inclusão adequada de todas as necessidades de recursos na etapa de planejamento eliminará muitas
dificuldades possíveis de implementação do projeto.
8.2 Listando os recursos

Para simplificar, podemos classificar os recursos do projeto em sete grupos:
• Dinheiro – Financiamento para o projeto e suas atividades de apoio (todos os projetos).
• Materiais – Matérias-primas e produtos manufaturados (a maioria dos projetos).
• Mercadorias – Bens manufaturados de diversos tipos, inclusive alimentos (muitos projetos).
• Maquinário – Incluindo equipamento, seja parte do resultado do projeto (a especificação do
projeto inclui o fornecimento ou instalação de equipamento), ou para uso no curso do seu
trabalho, como, por exemplo, infraestrutura, construção, engenharia e alguns projetos técnicos.
• Força de trabalho – Pessoas com níveis adequados de habilidade para desenvolver, conceber
ou realizar trabalho específico (não limitado a projetos de uso intensivo de mão de obra).
• Administração, profissionais e especialistas – Para administrar o projeto, conduzir atividades,
fornecer experiência e aconselhamento especializados ou executar trabalho sobre questões
delicadas ou complexas (todos os projetos em graus variáveis).
• Movimento – Transporte de pessoas, maquinário e equipamento, materiais, correspondência e
outros itens essenciais, do e para o(s) local(is) do projeto e dentro dessa área – não comumente
incluído no planejamento de recursos empresariais, mas, mesmo assim, importante no
planejamento de projetos e recursos.
Todo projeto tem suas próprias necessidades únicas; alguns recursos são dominantes devido a sua
quantidade ou complexidade técnica. Uma escassez ou atraso na entrega daqueles que são
fundamentais resultará normalmente em atraso do projeto, aumento dos seus custos ou até em seu
fracasso. Exemplos de necessidades dominantes de recursos são apresentados na Quadro 8.1.
Quadro 8.1 Necessidades dominantes de recursos de uma seleção de categorias de projetos
8.2.1 A responsabilidade do gerente de projeto pela obtenção e

aprovisionamento de recursos
As funções de obtenção e aprovisionamento de recursos pelos gerentes de projeto normalmente
incluem:
• determinação das necessidades, quantidades e datas de entregas requeridas (o que e quando é
necessário);
• definição e confirmação de especificações e qualidade técnicas;
• determinação da melhor fonte de fornecimento, método e condições de compra;
• contratação e acordo, preços e prazos;
• organização de transporte e armazenamento;
• confirmação de entregas (quantidades, qualidade, condição etc.);
• autorizações de pagamento;
• controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e
• eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários.
8.2.2 Calculando as necessidades de recursos – qual a quantidade e

quanto custarão?
Quando forem propostos o escopo e os objetivos do projeto, é possível considerar quais recursos
serão necessários, onde e como estes serão melhor obtidos e quanto custarão. Este é o prelúdio para
um plano mais abrangente. A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de
viabilidade. Ela levará em consideração a maioria das prováveis decisões sobre maneiras, meios,
métodos de operação, disponibilidade e fontes de abastecimento, as vantagens relativas de
maquinário dispendioso em relação ao conteúdo da mão de obra e assim por diante.
Estimativas iniciais de custos de mão de obra e administração serão feitas com a ajuda de uma
fórmula simples, que inclua adiantamentos, viagem, pagamentos de horas extras, acomodações etc.
Os potenciais fornecedores podem ser convidados a oferecer cotações com base nas especificações
iniciais para equipamento, bens e outros serviços.
Publicações com estimativas parametrizadas da utilização de recursos podem ser encontradas na
literatura. A publicação TCPO 1 é um exemplo de parametrização da utilização de recursos para
obras de construção civil no Brasil. Por meio dela é possível determinar a quantidade de recursos
necessária para a execução de todas as etapas de uma obra de construção civil, com base em dados
históricos e regionais do Brasil.
Outra forma de estimar os recursos necessários para a execução das atividades é se valer da
analogia com outras atividades similares já realizadas no passado. Deve-se tomar cuidado de avaliar
se as condições de contorno para a estimativa são válidas, uma vez que cada projeto e único e os
preços, legislações, normas e tecnologia podem ser diferentes entre a situação atual e a do passado.
8.2.3 O recurso financeiro – uma estimativa aproximada

A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é calculada durante a
consideração da viabilidade. Quando os itens essenciais, suas especificações, preço e
disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados, será possível
chegar a uma estimativa “aproximada” do custo total. Ao buscar esta avaliação, a prática usual é
adicionar uma cifra para cobrir despesas detalhadas e imprevistas e, no caso de um projeto
demorado, uma margem adicional para cobrir a inflação ou amortecer variações das taxas de câmbio
monetário.
As reservas para eventos inesperados devem ser calculadas de forma criteriosa e sua utilização
deve ser bem acompanhada pela alta gerencia do projeto (incluindo o patrocinador). Deve-se ter
disciplina na utilização deste provisionamento, uma vez que esta quantia não está disponível para
caprichos dos envolvidos no projeto. A quantidade de dinheiro provisionada para estas reservas
pode ser definida por meio de análises quantitativas dos riscos do projeto e serve, justamente, para
cobrir a ocorrência de eventos inesperados. Esta reserva fica sob responsabilidade do gerente do
projeto e é chamada de reserva contingencial.
Dependendo da organização, uma segunda reserva (além da reserva contingencial) pode ser
criada, visando cobrir necessidades organizacionais relacionadas ao projeto. Algumas organizações
realizam cálculos paramétricos e outras, por política, provisionam uma quantia em dinheiro que
representa uma porcentagem do custo total do projeto (por exemplo, 10% do custo total do projeto).
Este segundo tipo de reserva, ao contrário da anterior, não fica disponível para o gerente de projeto e
somente é utilizada quando o alto escalão administrativo da organização assim o decide. Esta reserva
recebe o nome de reserva gerencial.
Já com relação aos problemas de inflação e questões cambiais, podem ser registrados nos
contratos métodos de reajuste automáticos (para o caso de inflação descontrolada) e operações de
hedge (para o caso de proteção contra uma variação cambial inesperada).
8.2.4 Qual o momento para planejar os recursos?

O planejamento dos recursos deve ser realizado em conjunto com o planejamento dos ciclos e
encadeamento das atividades, e dos custos do projeto, visto que uma informação interfere na outra.
Após o projeto ter recebido a aprovação para prosseguir, as atividades de planejamento conduzirão
a detalhes cada vez mais minuciosos sobre cada necessidade dos recursos principais. Os detalhes de
especificação, qualidade, disponibilidade, tempo de entrega requerido, transporte e armazenamento
serão esclarecidos e poderão ser calculados com precisão os fornecedores convidados e avaliados e
os contratos negociados.
8.3 Finanças e fluxo de caixa

À medida que se define o quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidade de mão de
obra, as necessidades financeiras passam a ter um contorno mais nítido.
As decisões sobre necessidades, quando (em que datas e etapas do projeto) os itens dispendiosos
serão necessários e o desenvolvimento de planos de aprovisionamento, de mão de obra e de
transporte fornecerão uma base na qual é possível analisar as estimativas de despesa e chegar a
cifras mais precisas de custos dos recursos, e da necessidade de financiamento total, fluxo de caixa,
taxas de juros ou créditos, obrigações alfandegárias, tributação (quando aplicável), e assim por
diante.
Um exame de outros aspectos do plano-mestre, das atividades do projeto e dos métodos a serem
usados ajudará a confirmar as despesas maiores e estimativas de finanças, detalhes que, por sua vez,
constituirão uma das principais seções do plano-mestre.
Todas as programações das despesas e custos associados às atividades podem ser vinculadas ao
momento no tempo em que estas atividades estão planejadas para acontecer, permitindo, desta
maneira, a elaboração de uma curva de orçamento, também conhecida como curva “S” (pois a curva
acumulativa, para a grande maioria dos projetos, assume o formato de um “S”) ou valor planejado.
Esta abordagem permite que o custo do projeto seja estimado em marcos específicos no cronograma
do projeto, como, por exemplo, o final de todo mês.
Este orçamento obtido representa o que se espera ter como custos ao longo do projeto, ajudando,
assim, a determinar o fluxo de caixa.
Esta curva é entendida como a linha base de custos e servirá de referência para a medição do
desempenho real de custos do projeto.
Atualmente, com as ferramentas computacionais disponíveis para a programação dos projetos e as
planilhas eletrônicas, é possível inserir o planejamento dos recursos e os respectivos custos de
forma combinada com as atividades e a elaboração do orçamento (curva “S”) é facilmente obtida.
A Figura 8.1 ilustra um exemplo de um gráfico de Gantt, no qual as atividades estão com seus
respectivos custos alocados. Na Figura 8.2 é apresentada uma tabela com o resumo de custos
mensais individuais (atribuídos no início das atividades e apurados ao final de cada mês) e
cumulativos do projeto e a respectiva curva representando o seu orçamento.
Figura 8.1 Gráfico de Gantt e custos alocados nas atividades
Figura 8.2 Valores apresentados para cada mês de forma individual e acumulada e a respectiva
curva de orçamento do projeto
8.4 Planejamento concorrencial de recursos
As etapas iniciais de programação de atividades e planejamento de recursos normalmente podem
ser desenvolvidas de modo concomitante.
À medida que elaboramos o plano e programamos cada atividade, suas necessidades de recurso
serão evidenciadas; elas podem, então, ser programadas e ter seu custo estimado. Dessa forma, no
planejamento de cada atividade são desenvolvidas listas de recursos, quantidades, especificações e
cronogramas.
São estabelecidas as etapas e datas estimadas do projeto em que cada item será requisitado, e o
tempo de resposta entre o pedido e a entrega ou reabastecimento de determinado item pode ser
estimado. Um modo fácil de fazer isto é montar os planos-mestre e de atividades com os custos totais
estimados de cada atividade. (Os planos de cada atividade podem ser estimados de modo similar
para mostrar as principais entregas). A Figura 8.3 mostra um exemplo deste método.
Figura 8.3 Fluxograma anotado com os custos dos recursos (x 1.000)

8.5 Controle de estoque
O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento economicamente eficiente para
atender as necessidades de recursos materiais. Isso significa saber onde, quando e como fazer o
pedido para que o projeto seja sempre suprido, porém, de modo a não exceder as suas necessidades
levando em conta seu uso e manutenção em segurança.
Será necessário algum formulário de procedimento de controle formal de estoque para projetos
que consomem grande quantidade de materiais e/ou itens de recursos dispendiosos, mas, sem contar
com dados históricos diretos sobre os quais basear as decisões, os estoques de projetos raramente
podem se beneficiar de ferramentas quantitativas de controle de estoque e modelos matemáticos
disponíveis para operações contínuas na definição de tamanhos de lotes, quantidades econômicas
para pedidos, ciclos de reabastecimento e assim por diante. Por isso, a natureza do projeto
normalmente conduz a uma abordagem não-quantitativa do controle de estoque.
Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser decididos na fase de planejamento e
introduzidos antes da implementação do projeto.
Grandes estoques são difíceis de controlar porque muitos de seus ativos são portáteis e alguns
estarão sujeitos a decisões por uma série de pessoas, que pode ir dos fornecedores contratados aos
funcionários temporários do projeto. Serão requisitos mínimos a verificação e o registro em recibos,
detalhes de entregas e armazenamento, e o controle e registro de materiais consumidos. Esses
registros devem ser atualizados para fins de custeio e contabilidade e, o mais importante, possibilitar
que os pedidos de novos suprimentos sejam feitos dentro do tempo de resposta requerido.
A atenção regular aos níveis de estoque e conhecimento operacional dos tempos de resposta entre
o pedido e o recebimento de itens regularmente utilizados é importante.
8.6 Segurança e contabilidade do estoque

Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos. Os efeitos
da perda provavelmente excederão de longe o seu custo de reposição, visto que ela não só
desperdiça tempo administrativo e provoca trabalho adicional na investigação e substituição dos
itens perdidos, mas também pode atrasar seriamente a conclusão de uma atividade importante,
prejudicar o caminho crítico e até colocar em risco todo o cronograma.
Ainda mais graves são as consequências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as
atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da desconfiança pode ser altamente danoso ao
trabalho de equipe e à motivação.
Não são raras as denúncias de corrupção ou nepotismo contra gerentes dos projetos, e a natureza
do trabalho às vezes atrai suspeitas. Para evitar conflito de interesses, deve-se alcançar, antes do
início da implementação do projeto, um acordo claro sobre o âmbito e limitações da autoridade do
gerente do projeto para desembolsar fundos e firmar contratos de compra, sendo obrigatório um
entendimento claro das diretrizes ou regulamentos de compra.
Por isso, as contas de despesas, encaminhamentos, suprimentos e consumo são salvaguardas
essenciais contra falsas acusações, fraude, perda, abuso e indisponibilidade de materiais. Em
proveito de todos os funcionários do projeto, estas contas devem ser regularmente verificadas e
auditadas.
8.7 O custo do atraso na entrega

O atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma causa comum de escalada de custos
provocada por quebra dos cronogramas do projeto. Por esse motivo, os fornecedores de recursos
fundamentais devem ser cuidadosamente analisados, não só em função de sua competência técnica,
mas também com relação à confiabilidade e capacidade, tanto financeira como de desempenho.
Nem todas as falhas de recursos podem ser imputadas a um fornecedor contratado. As
administrações ou os departamentos financeiros dos projetos, de vez em quando, retêm ou atrasam
pagamentos aos fornecedores por razões próprias e a falha na remessa de dinheiro no momento em
que é devido é uma causa comum de relutância dos fornecedores em prestar bons serviços.
De toda forma, o contrato com o fornecedor deve possuir cláusulas contratuais que consideram o
desempenho das entregas, principalmente no que tangem multas relacionadas a atrasos.
8.8 Tempos de resposta, ciclos de pedido e tempos de espera

O tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido original e o momento em
que os bens são recebidos. O tempo de resposta administrativo, por outro lado, começa quando é
definida a necessidade dentro do projeto. Ele pode incluir a especificação, procura ou seleção de um
fornecedor, negociações de contrato, condições de pagamento, acordos, transporte, expedição e
assim por diante.
Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir os bens. Pode ser de
alguns dias ou de muitos meses. Os gerentes de projetos e os gerentes de compras ou suprimento que
trabalham em um campo desconhecido ou território estrangeiro fazem bem em confirmar a
capacidade dos fornecedores de cumprir as datas de entrega e prazos finais. Convém notar que os
tempos do ciclo do pedido alongam-se à medida que aumentam as vendas do fornecedor, ou
diminuem quando a demanda está baixa.
8.9 Hedging
Hedging envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures) e táticas similares
para minimizar riscos de fixação de preços.
Tempos de resposta longos, às vezes, envolvem um risco de pesado aumento nos custos. Isso pode
afetar o gerente do projeto ou o fornecedor. As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos
preços são:
• comprar os bens e armazená-los até que sejam necessários;
• contratar por um preço fixo – nesse caso, o fornecedor assume o risco e pode acrescentar uma
porcentagem ao preço por medida de segurança contra o custo extra;
• contratar o preço de compra em dólares norte-americanos ou outra unidade monetária estável; e
• hedging – utilizar um mercado de commodities para transferir futuros riscos de compra para
outras partes.
8.10 Precisão das especificações

Quando, após a definição e o alinhamento do escopo, for decidido que um determinado pacote
será contratado, é essencial especificar os recursos em termos de desempenho, capacidade,
qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Para itens principais, pode ser
justificada a inclusão de cláusulas de penalidades para salvaguarda contra atraso ou excesso de
custos no projeto. Essas cláusulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real
contra falha ou atraso na entrega.
Devem especificar:
• todos os itens principais – especificação técnica, qualidade, data de entrega, preço e condições
de pagamento;
• todo o trabalho do contrato – extensão, qualidade, data de conclusão e preço;
• todo o suporte técnico – natureza, extensão, qualidade e custo;
• todos os postos-chave – duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações,
experiência, remuneração;
• todo o treinamento para os funcionários do projeto (inclusive treinamento a ser fornecido pelos
fabricantes como parte de um programa de reequipamento) – número de participantes e padrões
de competência a serem alcançados;
• padrões de atendimento na manutenção para maquinário e equipamento alugado ou com garantia
de assistência no contrato; e
• padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para maquinário ou equipamento comprado.
8.11 Contratos para o fornecimento de recursos

Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um “convite” ou “tomada de
preços” (RFQ, ou request for quotation) ou “concorrência” (RFT, ou request for tender).
Dependendo da forma como é estruturada, uma concorrência pode incorrer em obrigações legais,
devendo-se ter cautela ao iniciar o processo. No Brasil, temos o exemplo da Lei n. 8.666, que regula
a concorrência e o fornecimento de bens e serviços para órgãos públicos e que exige toda uma série
de procedimentos e providências específicas.
É muito recomendável obter a orientação de um especialista em Direito e prática contratual em
legislação alfandegária do país em que o projeto será administrado e, no caso de compras no
exterior, do país de origem. Nas empresas, é esperado que o Gerente de Projetos se valha da
infraestrutura de suprimentos ou departamento de compras para realizar as aquisições.
O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. Em muitos países, o contrato
deve atender a seis critérios:
• manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma forma de acordo;
• consideração – alguma forma de pagamento ou remuneração;
• capacidade para contratar – capacidade e autoridade legal;
• realidade da intenção – isenção de erro ou coerção;
• legalidade do propósito – o contrato não pode destinar-se a um ato ilegal; e
• o acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por exemplo, direito comum,
direito estatutário e assim por diante.
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes
proposições:
1. Preço global ou preço fixo, também chamado aqui no Brasil de contratos por empreitada.
2. Cost-plus ou por administração.
Outra classe de contratos bastante utilizada é a de preços unitários, nos quais são estabelecidos
preços fixos para cada pacote de serviço; o valor total do contrato dependerá das quantidades
fornecidas, que são aprovadas a cada período, com o total permanecendo em aberto até a conclusão
do contrato. No Brasil, a Lei de Licitações, n. 8.666/93, que trata de contratação para órgãos
públicos, proíbe a utilização dos contratos por administração, permitindo, no entanto, a contratação a
custos unitários.
8.11.1 Contratos de preço global (preço fixo)

Os contratos de preço global, provavelmente os mais comuns, são particularmente adequados para
materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam
convidados.
Entretanto, o processo de concorrência pode levar algum tempo para ser concluído, e uma vez que
o contrato tenha sido adjudicado, o contratado estará mais interessado em poupar dinheiro do que
tempo.
Embora se possa negociar um bom preço, é de esperar que o contratado maximize o lucro sobre a
gama total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar concentração nos contratos mais
lucrativos, negligência para com os de menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão.
Salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade podem ser inseridas no contrato, mas podem
não influir no sucesso do projeto e, em todo caso, podem ser de difícil aplicação antes que sejam
sentidas as consequências do atraso.
Por outro lado, cláusulas de penalidades rigorosas podem servir apenas para impedir que um bom
fornecedor apresente propostas ou para fazê-lo aumentar substancialmente o custo cotado como
garantia contra dificuldade imprevista. Um fornecedor inescrupuloso, por sua vez, pode não ser
barrado por cláusulas de penalidade, jogando com a possibilidade de que não serão aplicadas na
prática.
Outra consideração é que mudanças nas especificações firmadas na contratação, devido à
revisões do projeto, provavelmente envolverão pagamento adicional ao contratado.
8.11.2 Contratos de preço global com incentivo

É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concordam com o custo-alvo
e com o lucro-alvo do contratado. As cifras são vinculadas a um teto de preço e uma fórmula para
ajuste. Podem existir acordos para o avançamento do projeto e para o atraso do projeto.
Um exemplo seria:
Custo-alvo: $ 500.000 Lucro-alvo: $ 50.000 Teto de custo: $ 600.000
Neste exemplo, foi acordado que:

• se o custo for menor do que $ 500.000, o contratado receberá 30% do que for poupado;
• os custos que ultrapassarem $ 500.000 serão financiados à razão de 70% pelo cliente, 30% pelo
contratado.
8.11.3 Contratos por administração (cost-plus)

Os contratos por administração reembolsam o contratado de forma proporcional aos custos do
trabalho efetuado. O pagamento, normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma
margem de lucro.
O lucro do contratado pode ser calculado seja como uma soma fixa ou como uma porcentagem do
custo total.
A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no
caso de uma proposta de preço fixo (uma vez que não se exige tantos detalhes nas especificações), e
o resultado pode ser benéfico quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas, mas
o contrato precisa ser adjudicado sem demora. Outra vantagem é que o lucro do contratado pode ser
facilmente definido; entretanto, o teto do custo pode ser difícil de determinar e pode ser mais
complicado para o cliente avaliar certos detalhes de desempenho e garantir um resultado aceitável.
Para evitar aumento de preços e salvaguardar os resultados dos contratos pró-administração,
procedimentos rigorosos de monitoramento devem ser estabelecidos e cuidadosamente observados
entre ambas as partes. Cláusulas de incentivo também podem ser adicionadas como forma de evitar a
escalada dos custos.
Estudo de Caso
Processos públicos de licitação e contratação
O Projeto de atualização tecnológica2 foi concebido para modernizar e reequipar um
sistema nacional de segurança de vôo, fornecer melhores auxílios à navegação aérea e um
novo sistema de controle de tráfego aéreo. O propósito era obter um sistema mais rápido e
menos oneroso como início da reorganização dos serviços de tráfego aéreo do país.
O projeto envolvia a escolha e instalação de equipamentos novos e sofisticados, serviços
de apoio, treinamento para operadores do sistema, técnicos, pessoal de manutenção e
mudanças nas publicações do Serviço de Informações Aéreas.
A duração prevista do projeto era de 12 meses, ao final dos quais o novo sistema deveria
estar em plena operação e as novas Instruções de Navegação Aérea entrariam em vigor. Um
grupo de especialistas foi formado para investigar avanços, melhores práticas e fontes de
fornecimento de equipamentos, decidir a disposição das instalações, projetar o novo sistema
e elaborar especificações técnicas.
Suas recomendações resultaram em um sistema que obedecia às normas internacionais e
que foi bem recebido pela indústria da aviação.
A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma especificação disponível somente em um
único fabricante europeu bem conceituado. Foi negociado um preço para o pacote
requerido, levando em conta modificações necessárias, garantias de confiabilidade, datas de
entrega, instalações de serviço, disponibilidades de peças de reposição e treinamento para
operadores e manutenção.
Os contratos foram firmados e o projeto parecia avançar rumo ao sucesso.
As complicações começaram durante a fase de implementação. Um inquérito parlamentar
lançou dúvida sobre os motivos e a competência do grupo de peritos do projeto e alegou
infração à legislação de compra do governo, que exigia três cotações de fornecedores
potenciais.
O propositor do inquérito, que não tinha nenhuma experiência técnica, nem de aviação,
não ficou satisfeito com as garantias de que não se dispunha de nenhuma alternativa
comparável e economicamente eficiente e afirmava que uma outra empresa estrangeira de
renome deveria ter sido convidada a apresentar proposta, a despeito do fato de que seu
sistema diferia do escolhido pelo painel de especialistas.
Após um longo e dispendioso atraso, foi alcançado um meio-termo, no qual o contrato
original foi renegociado e um sistema híbrido foi desenvolvido para acomodar alguns
equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.
É difícil determinar as origens e a verdadeira motivação que se encontram por trás da intervenção
nos assuntos desse projeto; entretanto, as consequências são facilmente identificadas e incluem:
• introdução de um sistema híbrido menos eficaz não recomendado pelos especialistas;
• atraso na implementação e conclusão do projeto;
• custo substancialmente maior do projeto devido à renegociação do contrato original, custos
maiores de instalação, exigência de duas classes de sobressalentes, treinamento para operadores
e manutenção referentes a dois conjuntos de equipamentos e consequente custo maior de
instalação; e
• efeito adverso sobre o moral do pessoal devido à redução da confiança na administração.
As lições a serem tiradas desse caso não se limitam à necessidade de os gerentes de projetos
levarem em conta procedimentos estabelecidos (ainda que inadequados) para compra e suprimento.
A vulnerabilidade do trabalho de projeto e o efeito de interrupções críticas no suprimento se
estendem a uma ampla classe de materiais e serviços, e toda precaução deve ser tomada para evitar
pausas dispendiosas de qualquer natureza.
A falta de autonomia na administração de projetos já foi citada como um dos principais
ingredientes do seu fracasso e/ou de custos excedentes. Quando a responsabilidade pelas compras é
dividida entre o pessoal do projeto e o departamento de compras da organização proprietária, o
conflito de prioridades pode frustrar a liberdade de ação do gerente e ser altamente prejudicial à
eficiência.
No momento de sua designação, gerentes, gerentes de contrato e funcionários de compras devem:
• familiarizar-se com todos os regulamentos existentes que possam ter relação com a condução do
projeto; e
• estabelecer o alcance da autoridade concreta que deve ser claramente definida nos termos de
referência por meio de uma formulação inequívoca da extensão e limites da autoridade delegada
para obrigar a organização, por exemplo, a assumir compromissos, comprar e assim por diante,
sem incorrer em responsabilização pessoal por questões financeiras ou outras.
8.12 Condições de pagamento

As condições de pagamento podem seguir diversas regras acordadas. Os contratados de menor
porte que fazem entregas regulares podem exigir pagamento, por exemplo, no prazo de 30 dias após
cada entrega. Já para compromissos maiores, tais como trabalho nas estruturas ou fabricação ou
fornecimento de maquinaria pesada ou equipamentos especiais, pode ser solicitado pagamento por
etapa ou progresso, segundo uma programação acordada. Alguns contratados podem, ainda, exigir
pagamento de custos iniciais para cobrir despesas relativas a “preparação” ou trabalho preparatório
realizado para obter o contrato.
As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente aprovado e devem estar
expressas no contrato. Geralmente, uma lista de verificação mostrando que as especificações
exigidas da entrega foram atendidas e aceitas formalmente também é anexada a este formulário.
8.13 Equilibrando as alternativas

As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas do que simples
comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o custo de equipamentos caros, a
velocidade das alternativas de máquinas disponíveis ou as cotações de potenciais fornecedores.
Alguns gerentes de projeto enfrentarão uma gama de possibilidades oferecidas pela manipulação de
múltiplas atividades para obter os resultados mais favoráveis e econômicos a partir de combinações
entre maquinário, equipamentos e recursos humanos e considerações sobre os méritos relativos da
compra ou aluguel de bens de capital.
Premissas, práticas estabelecidas e experiência local de trabalho em países desenvolvidos nem
sempre são aplicáveis com êxito em países em desenvolvimento ou mesmo em áreas desenvolvidas
com condições e custos de mão de obra substancialmente diferentes.
8.14 Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
As decisões relativas a combinações entre custos de maquinário e mão de obra exigem
informações sobre:
1. custo inicial do equipamento;
2. duração da vida útil;
3. valor estimado de revenda;
4. custos de manutenção e reparo;
5. custos de operação de máquinas;
6. custos da mão de obra para a atividade; e
7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método.
Exemplos de duas propostas alternativas calculadas são apresentados nas tabelas A e B, na Figura
8.4.
Figura 8.4 Comparação entre custos de equipamentos

É claro que esses exemplos não levam em conta a confiabilidade ou a qualidade do trabalho
produzido pelas máquinas, seus valores de revenda ou o efeito de isenções de impostos, em função
de depreciação que se poderia aplicar em alguns casos.
Embora muitas decisões sobre a aquisição de maquinário e equipamentos se baseiem em
considerações financeiras simples (o que é equivocado), o custo ao longo do ciclo de vida deve ser
utilizado para obter o melhor resultado financeiro de uma transação. Isso se aplica principalmente a
empresas com múltiplos projetos e fornecedores que procuram maximizar o valor de um ativo físico
ao longo de sua vida total. É aconselhável que os gerentes de projetos se familiarizem com essa
abordagem.3
8.15 Decisões sobre aluguel ou compra

Muitas vezes, o aluguel é uma alternativa atraente como meio de obter equipamentos caros para o
projeto.
As decisões serão baseadas em:
• disponibilidade de fundos para compra;
• custo de financiamento da compra (juros sobre dinheiro emprestado ou quanto os fundos
poderiam render se investidos de outra forma);
• vida útil da máquina;
• custo de possível quebra e/ou manutenção (particularmente quando o contrato de aluguel prevê
substituição ou manutenção gratuitas);
• casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do bem e os respectivos efeitos sobre
a tributação (depreciação de ativos adquiridos, pagamentos de juros sobre o maquinário etc.);
• valores atuais de pagamentos futuros; e
• valor provável de revenda do ativo quando o projeto for concluído.
Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem exigidos para períodos limitados, o
aluguel pode ser uma opção sensata. Uma comparação simples entre fluxo de caixa para aluguel e
para compra poderia assumir a forma mostrada na Figura 8.5.
É claro que teriam de ser aplicados nos custos reais, e as taxas de tributação e os cálculos bem
poderiam levar em conta os juros sobre dinheiro emprestado ou os valores presentes e futuros de
capital exigido para adquirir o equipamento.
8.15.1 Comparação entre opções de aluguel e compra

Figura 8.5 Comparação entre fluxo de caixa para aluguel e para compra
OBS: os parênteses simbolizam valores negativos.
8.15.2 Cálculos dos valores presentes

Essas tabelas úteis são usadas nas decisões de compra ou aluguel para calcular os efeitos da
inflação, o valor dos juros sobre dinheiro, depreciação e assim por diante, conforme descrito na
Quadro 8.2.
Quadro 8.2 Tabela de valor presente – valor de R$ 1 no curso do tempo

Para análise de investimentos financeiros, os três itens principais são o custo de capital inicial, os
benefícios líquidos anuais e a taxa de desconto para valor presente. Muitos projetos de longo prazo
ocorrem em ambiente não lucrativo, no qual não se aplicam questões de renda e tributação, mas o
valor presente do dinheiro é relevante para as decisões quanto a maquinário e equipamento técnico.
O custo ao longo do ciclo de vida pode ajudar na seleção da melhor alternativa, quando o
equipamento deve ser utilizado durante diversos anos, o custo inicial é elevado e o item é de
operação dispendiosa.
A análise leva em consideração cinco itens:
1. preço de compra;
2. vida útil;
3. custos de manutenção;
4. custos operacionais; e
5. valor de revenda ou recuperado.
A Figura 8.6 mostra a comparação entre duas escolhas possíveis de equipamento.
Figura 8.6 Comparação entre o custo de dois itens de equipamento ao valor presente
8.16 Prevendo as necessidades da força de trabalho
Disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho variam muito de um país para outro, e,
internamente, em função das trocas de comércio, atitude, confiabilidade e expectativa.
É aconselhável que os gerentes de projeto, sempre que possível, busquem a melhor qualidade e a
menor quantidade de força de trabalho capaz de realizar o serviço dentro dos prazos planejados.
Deve-se sempre prever tempo marginal e recursos financeiros adequados para recrutamento, testes,
seleção e treinamento, pois uma força de trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar
grandes dificuldades.
Folgas de tempo podem ser necessárias se a força de trabalho estiver sujeita a acordos sindicais
sobre horários ou condições de trabalho, ou se forem aplicáveis outras regulamentações legais. O
custo das condições especiais de trabalho, limitações ou práticas restritivas precisa ser trazido para
o planejamento e para a equação orçamentária.
8.16.1 Etapas iniciais do planejamento da força de trabalho

À medida que as listas de recursos são elaboradas para cada atividade, tornam-se evidentes as
necessidades gerais de força de trabalho. As decisões ad hoc sobre os méritos relativos de se
utilizar maquinário para limitar os custos de mão de obra podem ser reexaminadas, e as necessidades
de recrutamento, estimadas e coordenadas, prevendo-se tempo para recrutamento, seleção,
treinamento (se necessário) e familiarização.
Se o projeto estiver localizado em uma área remota ou em condições climáticas desfavoráveis,
pode ser necessário realizar pagamentos de incentivo ao recrutamento e prever folgas adicionais de
tempo para viagem ou climatização. Utiliza-se um formulário para resumir as estimativas iniciais de
necessidades de força de trabalho, conforme mostra a Quadro 8.3. Dependendo do software de
gerenciamento de projetos que será utilizado, estas informações possuem espaço para controle
dedicado, o que facilita de grande maneira os cálculos dos valores totais relacionados aos custos dos
recursos, inclusive com alocação de custos de hora-extra para os recursos humanos.
Quadro 8.3 Resumo das necessidades de força de trabalho

Quadro 8.3 Resumo das necessidades de força de trabalho
8.16.2 Balanceando as necessidades de força de trabalho

Muitas vezes é possível obter considerável economia reprogramando as atividades que fazem uso
intenso de mão de obra para que as tarefas possam ser administradas consecutivamente. Isso reduz a
necessidade de dispensar funcionários eficientes da força de trabalho quando se conclui uma
atividade para pouco tempo depois contratar e treinar pessoas com as mesmas características.
Por outro lado, pode haver certas vantagens em prolongar tarefas que não estão no caminho crítico
para reduzir o número necessário de pessoas. Se isso puder ser feito sem prejuízo para a data de
conclusão do projeto, aqueles que estão empregados podem estar habilitados a passar diretamente de
uma tarefa para outra, minimizando a rescisão e o recrutamento, os custos de familiarização e
treinamento e aumentando a estabilidade e motivação do funcionário.
8.16.3 Assistência computacional na programação da força de

trabalho e outras necessidades de recursos
O processo de listar necessidades de força de trabalho e outros recursos pode ser assistido por
meio de softwares de fácil utilização que se encontram facilmente disponíveis (até mesmo em
ambiente web), sejam eles proprietários ou livres. Um exemplo proprietário desses programas é o
Microsoft Project , que oferece uma facilidade para a programação de recursos vinculada à lista de
atividades, considerando tanto os projetos isolados como também uma base de múltiplos projetos
utilizando recursos compartilhados (nas versões Microsoft Project e Microsoft Project Server).
Um exemplo de software livre capaz de gerenciar a carga dos recursos é o GanttProject.4 A
Figura 8.7 ilustra um cronograma de atividades desenvolvido neste software e a Figura 8.8 mostra a
análise de distribuição de cargas para os recursos de acordo com o cronograma elaborado.
A utilização de softwares permite, de forma prática, a análise das disponibilidades dos recursos e
a detecção de eventuais pontos de sobrecarga de serviço, que podem, por sua vez, impactar na
qualidade, prazo ou custo do projeto se não analisados e tratados adequadamente.
Figura 8.7 Cronograma elaborado com a utilização do software GanttProject

Figura 8.8 Programação da utilização dos recursos – visão geral e detalhe da superalocação
utilizando o software GanttProject
8.16.4 Efeito da curva de aprendizagem sobre as necessidades de

mão de obra
Os cálculos de efetivos para uma força de trabalho executar operações repetitivas normalmente
levam em conta os aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, que devem
ocorrer com prática baseada na repetição frequente da maneira apropriada de executar uma
operação. O fenômeno da curva de aprendizagem se baseia na “Lei de Wright”, que ilustra a relação
entre repetição, velocidade e o modo pelo qual a produção aumenta com a prática (Figura 8.9). Esta
é uma consideração de rotina na avaliação dos requisitos de efetivos e custos de mão de obra em
engenharia, produção, construção e muitas outras situações nas quais a velocidade de resultados é
fator importante. Mas a teoria da curva de aprendizagem não se limita a grandes lotes de produção ou
operações manuais repetitivas. Seus efeitos também podem ser observados em uma gama de tarefas
científicas, escriturais e administrativas, em que a familiaridade e a prática resultam em redução do
tempo exigido para uma atividade ou operação.5
Figura 8.9 A curva de aprendizagem

Expectativas de aprendizagem e velocidade de operação para tarefas repetitivas ou executadas
com frequência podem se basear em dados históricos relativos a operações similares, mas é
importante lembrar que apenas é possível tirar conclusões válidas a partir dos resultados de uma
força de trabalho comparável que utilize os mesmos métodos e opere em condições similares. Outra
consideração é o nível e a validade do treinamento porque isso produzirá um efeito decisivo sobre o
aumento da velocidade das operações.
Uso extenso da teoria da curva de aprendizagem é feito na estimativa das necessidades de efetivos
de mão de obra de alguns projetos. Porém, é importante lembrar que esses cálculos podem ser
invalidados por um imprevisto, tal como uma mudança inspirada pelo cliente, uma vez que, em uma
eventual situação ainda não vivida, o desempenho dos colaboradores será o de início da curva de
aprendizagem, podendo impactar significativamente as estimativas de prazo. Os projetos que
envolvem sequências de produção são vulneráveis a qualquer alteração inesperada nos métodos que
possa invalidar os cálculos da velocidade da aprendizagem.
O efeito da perturbação no planejamento de projetos de desenvolvimento pode ser visto em
muitos grandes empreendimentos nessa área de projetos, por exemplo, no setor da defesa, aviação,
pesquisa e desenvolvimento e infraestrutura de grande porte.6
8.16.5 Levando em conta as condições locais e as características da

força de trabalho
No trabalho de projeto, o tempo de resposta para recrutamento, testes, seleção, treinamento e
familiarização é frequentemente subestimado. Uma força de trabalho recrutada apressadamente ou
inadequadamente treinada pode resultar em atraso e dificuldades de grandes consequências para o
projeto.
Os funcionários de projetos em áreas remotas podem precisar de adiantamentos especiais para
viagem, aclimatação, habitação, assistência médica e recreação, fatores que têm relação com o tempo
efetivo no cargo e com a dimensão e o custo da força de trabalho.
Segmentos da força de trabalho respaldados por acordos sindicais ou legislação governamental,
por exemplo, quanto a horário de trabalho, saúde e segurança, podem precisar de tratamento
especial, e o custo ou limitações ocasionados pelas restrições devem ser introduzidos na equação de
orçamento e planejamento.
À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade, necessidades mais amplas de mão
de obra tornam-se evidentes. Decisões ad hoc sobre as vantagens relativas à utilização de
maquinário dispendioso para limitar os custos de mão de obra podem ser reexaminadas, e as
necessidades de recrutamento, coordenadas.
1. Liste as categorias de recursos necessários para a conclusão de um projeto típico de seu
conhecimento e especifique as necessidades dominantes.
2. Discuta e liste causas de falta de estoque, entrega atrasada ou escassez de materiais.
3. Explique os termos “tempo de resposta”, “tempo de resposta administrativo” e “total de
atrasos” (backlog).
4. Discuta os efeitos e possíveis causas de diminuição do estoque.
5. Discuta as vantagens relativas dos contratos de preço global e de administração para o
aprovisionamento de recursos para um projeto de seu conhecimento.
6. Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica de projeto (isto pode
ser feito manualmente ou com o auxílio de programa de computador).
7. Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão de obra, ajustados para a velocidade
da aprendizagem, podem se mostrar incorretos e atrasar a conclusão do projeto.
8. Determine um gráfico com o orçamento (valor planejado) de um projeto conforme tabela
apresentada abaixo. Como simplificação, considere que os custos da atividade incorrem
integralmente no início de cada atividade e calcule o acumulado para cada mês do ano (os
meses já estão indicados na primeira coluna da tabela).
CAPÍTULO
9
Montando a equipe do projeto
Lidere, siga ou saia logo do caminho.

United Technologies
(Mensagem do quadro de pessoal da empresa)
Grande parte deste livro está voltada aos fundamentos do planejamento, orçamento e controle – as
atividades essenciais ao sucesso do projeto. São essas as ferramentas da administração de projetos e
os líderes precisam ser habilitados no seu uso. Entretanto, este capítulo aborda o ingrediente mais
vital ao projeto – as pessoas que planejam o trabalho contribuem com habilidades especializadas e o
levam a uma conclusão bem-sucedida – especialistas, líderes de equipe, coordenadores e gerentes de
projetos, suas atitudes, habilidades e estilos gerenciais e o modo como isso tudo afeta a equipe do
projeto.
Uma equipe de projeto se assemelha a orquestra – cada participante desempenha um papel bem
definido e ensaiado, e contribui para um resultado muito maior do que a soma das contribuições
individuais. Uma orquestra depende muito de seu líder, cujo talento e comportamento podem levar à
harmonia ou à discórdia.
9.1 Os indivíduos na equipe do projeto

As equipes são sensíveis à discórdia e os participantes-chave devem ser compatíveis para que o
projeto prospere. Assim, que tipo de pessoas compõem uma boa equipe de projeto e como devemos
abordar a tarefa de selecioná-las e treiná-las? Há quatro considerações importantes:
1. Sensibilidade. Em primeiro lugar em importância, é preciso lembrar que as equipes de projeto
dependem muito mais do controle e liderança do que os participantes de operações contínuas.
Elas são mais sensíveis, e refletem mais intensamente, os estilos e atitudes do gerente,
coordenador e outros participantes-chave do projeto.
2. Capacidade individual. Uma vez que o projeto é um esforço de equipe com recursos limitados,
é essencial que cada participante seja plenamente capaz de contribuir para sua área de
responsabilidade e esteja igualmente preparado para integrar suas contribuições às dos demais
membros da equipe.
3. Trabalho de equipe e cooperação. A atuação da equipe exige mais do que mera integração de
esforços. É necessário iniciativa e liderança por parte de todos os participantes em uma série
de situações, algumas delas periféricas à tarefa principal do indivíduo, ou seja, uma
contribuição na gestão da equipe e uma contribuição ao seu sucesso.
4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo. Visto que os participantes da equipe terão
diferenças de atitude e experiência, deve haver uma medida de compreensão e respeito mútuos
e uma disposição em cooperar.
A escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores como a natureza do projeto, sua
tecnologia, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a própria composição da
equipe e as condições nas quais ela terá de trabalhar. A coordenação de um projeto humanitário em
um país, como, por exemplo, a frente coordenada pelo Brasil no Haiti, demanda qualidades um
pouco diferentes das de um projeto de farmacologia sediado na universidade ou um projeto interno
para reformular a organização de uma empresa.
A lista de características gerenciais desejáveis, apresentada no Capítulo 1, é um começo, mas é
muito superficial para fins de seleção e treinamento, por isso precisamos encontrar mais
características em que basear o sucesso na seleção e desenvolvimento de equipes.
9.1.1 Compreendendo os papéis da equipe

Muitos especialistas e administradores, selecionados com base em seu conhecimento profissional,
adaptam-se prontamente às condições do projeto e a um ambiente de equipe. Isso é muito salutar,
porque, normalmente, o tempo para o treinamento e desenvolvimento da equipe é muito limitado. À
medida que a equipe se desenvolve, os indivíduos, além de sua área específica de experiência ou
responsabilidade, assumem uma série de papéis diferentes. Características individuais e
circunstâncias se combinam rumo à adoção do papel.
Vários autores identificaram e classificaram estes papéis. Uma abordagem os classificou como:
criadores-inovadores, exploradores-promotores, assessores-fomentadores, impelidores-
organizadores, acabadores-produtores, controladores-inspetores, defensores-mantenedores e
relatores-conselheiros.1
Em uma segunda proposta, o agrupamento sugerido é:2
• Planta: uma pessoa de boas ideias, inovadora – pode carecer de atenção a detalhes;
• Investigador de recursos: entusiasta, bom solucionador de problemas;
• Coordenador: maduro e confiante, define metas, utiliza as habilidades dos membros da equipe;
• Modelador: corajoso, líder de tarefas dominante – pode provocar os outros;
• Monitor avaliador: o analista do grupo – sóbrio e judicioso, bom nos detalhes – pode não ser
inspirador;
• Trabalhador de equipe: voltado para as pessoas, um bom mediador e motivador;
• Implementador: conservador, prático, inflexível, cumpridor de prazos;
• Concluidor: orientado pela tarefa e consciencioso, intolerante quanto a atitudes informais de
trabalho; e
• Especialista: comprometido com habilidades e especialização estreitas.
Em uma terceira abordagem, é apresentado um modelo constituído de apenas quatro papéis:
contribuidor, colaborador, comunicador e desafiador.3
Queiroz apresenta ainda uma lista com 16 competências que os indivíduos podem ter, a saber:4
• Comunicação escrita: que é a capacidade de elaborar textos;
• Comunicação falada: que é a capacidade de apresentar as ideias, de forma expositiva, para
plateias de todos os tamanhos;
• Criatividade e inovação: que é a capacidade de identificar propostas inovadoras e colocá-las
em prática;
• Empreendedorismo: que é a capacidade de identificar oportunidades de negócio, se preparar,
empreender e gerenciar os riscos associados;
• Gestão da informação: que é a capacidade e a força de vontade para buscar, selecionar e
analisar a informação de forma a utilizá-la como base para as tomadas de decisão (sejam
profissionais ou pessoais);
• Gestão da mudança: que é a capacidade de identificar as oportunidades de mudança, se
predispor a elas, desenvolver uma estratégia de implementação e colocar em prática o plano, de
acordo com as diretrizes estratégicas da organização;
• Liderança: que é a capacidade de motivar e inspirar os colaboradores de forma a realizarem as
tarefas voluntariamente;
• Negociação: que é a capacidade de coordenar acordos satisfatórios para os envolvidos, por
meio da criação de um clima favorável e do exercício do “ouvir”;
• Orientação ao cliente: que é a capacidade e o desejo de realmente conhecer o cliente e atender
às suas necessidades (expressas ou não) e superar suas expectativas;
• Orientação ao resultado: que é a capacidade de buscar os resultados desejados, utilizando a
menor quantidade de recursos possível, considerando os fatores externos e dentro da ética e
valores individuais, missão e visão de cada um;
• Relacionamento intrapessoal: que é a capacidade individual de integração do
autoconhecimento, autodomínio e automotivação;
• Relacionamento interpessoal: que é a capacidade do indivíduo de entender o comportamento
do outro e de responder adequadamente;
• Tomada de decisão: que é a capacidade de escolher, dentre um leque de opções, a alternativa
que trará o melhor resultado depois de implementada;
• Trabalho em equipe: que é a capacidade e a disposição para trabalhar em grupo, de forma
ética, colaborativa, sem preconceitos, dividindo o conhecimento e contribuindo com o seu
melhor, para alcançar os objetivos comuns;
• Visão estratégica: que é a capacidade de captar as mudanças (ou tendências), tratar estas
informações de forma estratégica, montar um cenário futuro e desenvolver meios para
implementar a estratégia pensada;
• Visão sistêmica: que é a capacidade de compreender o todo a partir das partes de uma situação
e perceber o relacionamento entre elas.
As tentativas de classificar e identificar as características individuais de candidatos geralmente
são feitas com a ajuda de questionários de base psicológica, e a maioria das grandes organizações
emprega um psicólogo para administrar uma ou outra forma de “perfil” ou “modelo de competência”
para ajudá-las a identificar “campeões” para recrutamento, desenvolvimento e promoção. Mas para
muitos selecionadores, o valor principal desses instrumentos está em destacar áreas de incerteza ou
interesse especial a serem examinadas mais de perto durante uma entrevista.
9.1.2 Equilibrando os papéis da equipe

Na prática, as equipes de projetos raramente empregam uma composição tão variada de
personalidades como as listadas acima, mas é possível buscar uma gama de comportamentos que
favoreça a sinergia e ajude na conclusão de tarefas e na consecução dos objetivos do projeto.5
Entre os papéis úteis às tarefas, incluem-se:
• liderar;
• apresentar ideias e sugerir cursos de ação;
• progredir;
• buscar dados e outras informações; e
• resumir.
Os papéis de manutenção da equipe incluem:
• apoiar e incentivar;
• desarmar tensões;
• dar atenção; e
• ajudar a excluir elementos perturbadores.
Na prática, o gerente raramente consegue isolar uma faixa de habilidades e executores de papéis
para a equipe do projeto, mas, com uma seleção cuidadosa, normalmente é possível escolher
candidatos com chances de se saírem bem tanto em suas responsabilidades individuais como
coletivamente, como membros da equipe. Uma vez selecionada a equipe, o modo como ela se
desenvolve é, em grande parte, determinado pelo treinamento, orientação e liderança exercidos pelos
gerentes e líderes de equipe.
9.2 A delegação de autoridade no trabalho de projeto

O conceito de empowerment ou delegação de autoridade está baseado em pesquisas que
demonstram que as pessoas têm uma necessidade humana inerente de controlar seu próprio ambiente
e importantes aspectos do trabalho (Figura 9.1). Os que conseguem fazer isso tendem a se dar mais
completamente, exercitando cada vez mais suas habilidades e aumentando as probabilidades de
sucesso. Isso é particularmente útil para a melhoria da qualidade e a superação de dificuldades
imprevistas.
Figura 9.1 Delegação de autoridade no ambiente de projeto

A autodeterminação durante muito tempo foi um fator comum na administração de projetos e, ao
contrário de muitas operações correntes ou rotineiras, as necessidades do cargo e o status de
especialista de membros-chave da equipe favorecem o sucesso na delegação de autoridade aos
trabalhadores do projeto.
Mesmo os graus limitados de autorregulação podem produzir uma influência acentuada na
motivação e no uso da iniciativa por indivíduos e equipes. Os benefícios não se limitam às equipes
de especialistas.
Podem ser necessárias instruções cuidadosas e certo treinamento, mas muitos projetos com mão
de obra artesanal, e em grande parte não qualificada, conseguem insuflar considerável interesse e
possibilitam que os trabalhadores se identifiquem com suas tarefas e metas, gerando contribuições
muito positivas para o resultado final.
9.2.1 O gerente como líder de equipe

Perseverança, persistência, autoconfiança, decisão e assertividade certamente são atributos
valiosos para um bom gerente de projeto. Os estilos gerenciais e o efeito do poder sobre a liderança
são discutidos mais adiante neste capítulo, mas a habilidade para recrutar e motivar indivíduos
capazes e, em muito pouco tempo, moldá-los em equipes eficientes de trabalho deve ser
predominante. Ela costuma ser melhor alcançada com um estilo participativo de liderança baseado
em uma mistura de confiança e respeito, tanto para o gerente individualmente, como para a sua
competência no cargo.
No trabalho de projeto, os gerentes e líderes de equipe devem ser competentes em todos os
aspectos de seu trabalho, atendendo às necessidades do projeto e da tarefa em pauta, dos indivíduos
responsáveis por realizá-la e do sucesso da equipe como um todo. Isso exige flexibilidade de
abordagem e uma variedade de papéis, exigindo influência, liderança e controle a partir de qualquer
ponto na estrutura da equipe na qual esse comportamento se mostre mais eficaz. A Figura 9.2 ilustra a
relação dinâmica entre os participantes e a equipe como um todo em relação à tarefa comum. A
conclusão bem-sucedida ou a excelência na contribuição de um indivíduo são de pouco valor, a
menos que contribua para o sucesso da equipe na consecução do objetivo requerido.
Figura 9.2 Os três elementos do trabalho de equipe
A Figura 9.3 mostra as posições alternativas a partir das quais se pode exercer a liderança de
equipe. O “eixo” fornece coordenação geral, uma fonte central de informações e referência; o papel
de especialista garante a introdução do know-how e a situação orbital propicia apoio, treinamento e
manutenção do moral individual.
Figura 9.3 Posições alternativas de liderança no trabalho de equipe
9.3 Estilos gerenciais

Muito se tem escrito sobre liderança, estilos gerenciais e seu efeito na motivação e produtividade.
As opiniões diferem quanto ao estilo de liderança a ser adotado por um gerente de projeto.
Várias combinações teóricas que podem ser remontadas às interpretações das antigas – porém
válidas – teorias administrativas, como as de McGregor, Maslow, Herzberg, Blake, Mouton e muitos
outros, apontam para a verdade fundamental de que não há maneira segura de capturar a noção de um
estilo tipicamente bem-sucedido para um gerente de projeto ou membro de equipe.
9.3.1 Liderança do ciclo de vida

Na prática, o comportamento gerencial tende a mudar conforme as circunstâncias, a natureza da
tarefa, a maturidade dos membros da equipe e a forma na qual a própria equipe se desenvolve.
Modelos de liderança situacional desenvolvidos nos anos de 19706 ilustram a forma como os líderes
eficazes equilibram seu grau de preocupação com as relações de equipe e a realização de tarefas
para obter delegação eficiente, aceitação de responsabilidade e controle. Um modelo similar pode
ser associado ao ciclo de vida do projeto e dita mudanças nas preocupações gerenciais à medida que
o projeto avança, a equipe amadurece, desenvolve capacidade e torna-se mais autossuficiente.
Essas mudanças situacionais são ilustradas na Figura 9.4, que mostra que, durante a fase de
planejamento, os gerentes tendem a se concentrar em questões de tecnologia, processo e
detalhamento. À medida que o projeto avança ao longo da implementação, maior atenção é dirigida a
questões de recursos humanos como recrutamento, seleção, treinamento, formação de equipe e
disposição para realizar tarefas. À medida que aumenta a capacidade da equipe, coordenação e
controle assumem maior importância.
Figura 9.4 O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto

Estudo de Caso
O gerente de projeto dinâmico7
Com um orçamento excedente em 8,5 milhões de dólares, o projeto de ajuda com um
prazo de vinte e quatro meses para realização estava voltado à modernização das
comunicações eletrônicas em um país. O planejamento foi concluído antes da seleção de um
gerente de projeto que assumiria o controle geral.
A escolha de um americano, Joseph K. Bolz, baseou-se em sua experiência como vice-
presidente (de administração) de um importante criador e fabricante de equipamentos de
telecomunicações.
Bolz se saiu bem na entrevista e deixou a impressão de ser um gerente decidido e capaz.
Por razões pessoais, Bolz não assumiu o cargo até que o projeto estivesse em sua sexta
semana. Nesse momento, cinco consultores especialistas haviam chegado e, apesar da falta
de instalações básicas, começaram a trabalhar em suas atribuições.
Bolz tirou mais duas semanas para se instalar, alugou uma casa grande e concedeu
generosa hospitalidade a dignitários locais e ao pessoal do projeto.
No cargo, Bolz criticou o trabalho que havia sido realizado em sua ausência e alterou a
direção de certas atividades. Sua reunião inicial de instruções não deixou ninguém em
dúvida quanto aos altos padrões de desempenho que ele exigia dos participantes da equipe.
Uma vez que cada um deles era um especialista reconhecido em seu campo, esse
pronunciamento foi recebido com certa dose de reserva.
Com o passar do tempo, Bolz adotou uma postura cada vez mais ditatorial e dominadora,
criticando a avaliação dos especialistas e exigindo a constante revisão de relatórios e
recomendações sobre questões de especificação técnica (grande parte das quais ele não
compreendia plenamente) ou o emprego do inglês.
A tendência ao excesso de supervisão se manifestava como resultado de sua insegurança.
Isso levou a mais ressentimentos e consciência de falta de confiança profissional. No
momento em que um total de oito especialistas estava a postos e trabalhando no projeto, o
andamento estava seriamente atrasado e o moral havia alcançado o ponto mais baixo.
Zelosos de suas reputações profissionais, os consultores sabiam que a demissão precoce
seria prejudicial a suas carreiras e acarretaria desapontamento, inconvenientes e
penalidades financeiras.
Em três meses, a questão chegou ao auge quando Bolz fez um relatório adverso sobre
seus especialistas, culpando-os pela falta de progresso que eles, por sua vez, atribuíam a
ele. Quando a situação tornou-se insustentável, os especialistas organizaram um protesto.
Sete, dentre os oito consultores, apresentaram suas demissões, o que resultou na
suspensão das atividades e na realização de um inquérito por parte do escritório central.
O incorrigível Bolz culpou seu quadro de consultores especialistas, alegando que eles
não conseguiam conviver com as pressões necessárias do trabalho, métodos atuais e
padrões americanos de eficiência. Isso, não obstante o fato de que três de seus críticos mais
fortes também eram cidadãos americanos. Era significativo que, nas entrevistas, nenhum dos
especialistas manifestou animosidade pessoal com relação a Bolz ou ao seu comportamento.
Suas preocupações se concentravam no efeito adverso que ele estava produzindo sobre o
projeto.
O contrato de Bolz foi rescindido, e a administração do projeto foi relutantemente aceita
por um membro da equipe existente que era visto, nas discussões, como influente e bem
considerado.
Foram feitas revisões no projeto para possibilitar mudanças nos prazos e orçamento e
permitir um novo começo.
Sob a nova liderança, o projeto realizou um bom progresso. Apesar do início pouco
promissor, devido aos esforços da equipe chegou a uma conclusão satisfatória, dentro do
prazo e do orçamento.
Para evitar uma repetição dessa saga infeliz, os patrocinadores do projeto realizaram
uma investigação interna sobre os procedimentos de seleção. Esta confirmou um bom
nível de sucesso na formação das equipes do projeto, mas chegou às seguintes
conclusões:
1. O exame do currículo de Bolz havia falhado em revelar a importância de sua
experiência estar limitada à progressão de longo prazo dentro de uma única empresa.
2. Em retrospecto, ficava claro que sua função anterior, embora superior, era mais
decorrente de manipulação política interna e do uso das bases de poder do que de
habilidade técnica e gerencial.
3. O poder, a posição e os estilos gerenciais autocráticos não resultam em liderança
eficaz de profissionais automotivados ou no desenvolvimento da equipe.
4. Os profissionais que trabalham em equipes aceitam monitoração e coordenação, mas
não reagem bem ao excesso de supervisão.
5. O processo de seleção estava restrito ao exame das credenciais e a uma série de
entrevistas. Não havia nenhuma oportunidade para observar os candidatos em ação ou
interação com outros numa situação de equipe.
6. No trabalho de projeto, as consequências da má seleção são onerosas em termos de
dinheiro e reputação. Isso justifica a investigação mais pormenorizada sobre a
adequação de todos os candidatos a cargos-chave.
9.4 Gerenciando o profissional especializado
Atualmente, os gerentes são, de modo frequente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de
especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam no âmbito de sua própria
especialização. Esse requisito é comum no trabalho de projeto em que gerentes, coordenadores e
líderes de equipe precisam ter respeito pelo conhecimento profissional de outros membros da
equipe, aceitando em confiança os seus discernimentos e capacidade de produzir os resultados
corretos.
O estudo de caso do gerente dinâmico oferece um exemplo das consequências da desconfiança por
parte de um gerente inseguro cujo estilo supervisor era inadequado às necessidades de uma equipe de
especialistas. Suas tentativas de se envolver na especificação da atividade especializada geravam
antagonismo e reduziam o respeito.
É claro que o conhecimento limitado de uma área de especialização não é desculpa para a
abdicação de responsabilidade, fracasso em coordenar a atividade ou exercer o devido controle.
Em áreas técnicas complexas, o gerente deve se concentrar em recursos, programação, sequência
e resultados. As diretrizes para gerenciar profissionais especializados podem incluir:
Conhecimento interdisciplinar
1. Estabelecer a compreensão e o respeito mútuos entre disciplinas e níveis da atividade.
2. Desenvolver uma visão geral dos aspectos especializados do projeto, particularmente de
suas implicações, cronogramas realistas e necessidades de recursos para suas atividades,
possíveis problemas ou áreas de dificuldade e indicadores de sucesso.
3. Envolver os especialistas no planejamento, definição do escopo, programação e cronograma
das atividades; obter seu conselho e compromisso com os níveis de qualidade e a utilização
de recursos.
4. Aprender os significados do jargão técnico.
5. Estabelecer procedimentos para os relatórios e a origem dos resultados esperados.
6. Realizar discussões regulares sobre atividades, métodos, necessidades de especialização e
progresso e apoio às necessidades racionais do profissional.
7. Foco nas necessidades, metas e resultados — evitar interferência em detalhamentos
especializados.
8. Dar feedback assertivo — reconhecer o progresso e sucesso e manter os membros da equipe
bem informados sobre o andamento geral e a situação do projeto, quando os indicadores
apresentarem resultados positivos. Enaltecer publicamente o sucesso pode ser um fator
motivador. Quando os indicadores não forem favoráveis, tratar o problema de forma
assertiva, se atendo a fatos e não personificar os problemas ou rotular as pessoas. Feedbacks
nestas situações (ao contrário do feedback positivos) devem ser reservados, somente entre o
líder e o liderado.
9.5 Poder e liderança
Seu poder nunca lhe dá o direito de comandar…
Dag Hammarskjold
Uma vez que o conhecimento gerencial e especializado confere uma dose de poder, devemos estar
cientes do significado desse poder tanto na liderança como na formação da equipe.
O poder deriva de diversas fontes:
1. Especialização. Comum no trabalho de projeto, o poder de especialista é derivado de
habilidade ou conhecimento específico que merece respeito dos demais e influencia seu
comportamento;
2. Poder da posição (às vezes denominado poder legítimo). Este é o poder em que se investe um
gerente ou comandante em virtude de sua graduação e posição. Seu poder de influência limita-
se, em grande parte, a cargos subordinados e aos envolvidos na mesma estrutura ou
organização;
3. Poder de liderança. A capacidade de influenciar o comportamento dos demais por meio do
próprio comportamento e habilidade, incutindo confiança, admiração e respeito. Ele induz à
disposição de obedecer, normalmente sem receio e muitas vezes sem recompensa. Não
conferido por posição ou decreto, o poder de liderança apenas pode ser ganho por seu detentor;
4. Poder da informação. Fundamentado na posse de informações ou capacidade para acessá-las,
essa forma de poder é geralmente encontrada na arena política ou no alto nível de certos tipos
de organização;
5. Poder de ligação. Baseia-se na familiaridade de seu detentor com pessoas e/ ou instituições
influentes. Encontrado na política, círculos financeiros e certos círculos governamentais;
6. Poder de premiação. Importante em (mas não limitado a) situações baseadas na motivação por
premiação, como, por exemplo, emprego de mão de obra ocasional e de pessoal local,
principalmente em países em desenvolvimento;
7. Poder de coerção. Esse é o poder baseado no medo de punição ou das consequências do
fracasso em obedecer. A natureza do medo pode estar relacionada com, por exemplo, perda de
gratificação, perda de promoção ou punição na forma de perda de status.
O gerente de projeto normalmente começará com o poder da posição e, talvez, o poder da
especialização. No decorrer do tempo, a equipe se desenvolverá e ele, segundo se espera, recorrerá
menos ao poder da posição, que terá sido em grande parte deslocado pela combinação mais eficaz
entre o poder de liderança e o poder da especialização.
Entretanto, ao lidar com os interessados, pode haver muitas situações nas quais seja de
importância significativa uma combinação entre poder de especialista e poder da informação e,
trabalhando com certos fornecedores e empregados temporários, não se possa ignorar a importância
do poder de premiação.
Apesar de especialização ser um tipo de poder, deve-se tomar cuidado ao se escolher um gerente
de projeto simplesmente por causa desta característica. Não, necessariamente, um bom especialista
será um bom gerente de projetos (porém nada impede que o contrário seja verdadeiro). Inferir que
uma pessoa boa em uma determinada área (ex: bom técnico) será, necessariamente, boa em outra área
(ex: gestão de projeto) é chamado de efeito halo e pode ser extremamente prejudicial à organização.
9.6 O segredo da boa seleção

As chaves para a seleção são o conhecimento e o discernimento – uma boa apreciação de três
áreas: o cargo, a natureza das habilidades gerenciais e especializadas e a capacidade e atitudes do
candidato na realização do trabalho e adequação ao ambiente do projeto (Figura 9.5).
Figura 9.5 Compreendendo as necessidades do cargo
9.6.1 Definindo as necessidades do cargo

Isso é feito por um processo de análise e registro do cargo. Ambas as tarefas podem ser
combinadas numa única operação mediante o uso de um formulário como o ilustrado na Figura 9.6.
Para o leigo, o formulário propicia um excelente recurso e registro de trabalho. Ele pode ser
facilmente modificado para atender as necessidades específicas de cada projeto.
Figura 9.6 Formulário de Análise/Especificação de cargo no Projeto (página 1)
ANÁLISE/ESPECIFICAÇÃO DE CARGO NO PROJETO TÍTULO DO PROJETO

POSIÇÃO (CARGO) DATA
GRAU/NÍVEL ESCALA SALARIAL
NÍVEL DO CARGO LÍNGUAS EM USO
Propósito principal do cargo (descrição concisa)
Responsável por (breve descrição de resultados)
Extensão e limites da autoridade do cargo Responsável perante (posição do superior no projeto)
Cargo ligação e/ou cooperação com
Contribuição requerida da equipe do projeto
Extensão do apoio profissional ou operacional a ser fornecido
Demandas ou dificuldades específicas a serem superadas (se houver)
Apoio ou treinamento específico a ser fornecido
Especificação da posição no projeto
Outras atividades (úteis mas não essenciais)
Experiência conveniente para o cargo
Treinamento, experiência, formação escolar
Interesses
Línguas (úteis ou essenciais)
Atitudes e comportamento
Habilidades e conhecimento especializados
Habilidades administrativas
Habilidades em comunicação
Habilidades interpessoais
Habilidade e estilo de liderança
Outros atributos pessoais úteis
Responsabilidades familiares (se estas tiverem alguma relação com o serviço no projeto, por
exemplo, se estiver envolvida residência no exterior)
9.7 Conhecendo as habilidades requeridas

O primeiro passo é a consciência de que os projetos não são realizados por indivíduos que
trabalham isoladamente. Eles são executados por equipes de pessoas competentes e motivadas, que
estão comprometidas com o trabalho em conjunto para o sucesso do projeto. Isso implica que cada
membro da equipe deve ser:
• perito em sua área de especialização, capaz de contribuir para o controle e administração do
projeto;
• capaz de trabalhar nas condições vigentes em projetos, ou seja, pressão por resultados,
agilidade e excelência, condições climáticas, ambientes desconhecidos, localidades remotas,
utilização de mão de obra inexperiente e assim por diante;
• aceito pelo pessoal do projeto e capaz de trabalhar com ele em harmonia; e
• confiável, autossuficiente e capaz de trabalhar com supervisão mínima.
9.8 As habilidades de um gerente de projeto e líder de equipe

Um bom gerente de projeto terá conhecimento apropriado em três áreas superpostas. Podemos
rotulá-las como Orgânica, Profissional e Administrativa – três áreas gerais de comportamento,
experiência e habilidade que compõem um padrão de competência e aceitação em situações de
projeto. A Figura 9.7 mostra uma divisão das três áreas.
Figura 9.7 Habilidades e conhecimento em administração de projetos

9.8.1 Habilidades orgânicas de administração
Todos nós possuímos alguma habilidade nesta área, mas, em algumas pessoas, as habilidades
orgânicas são mais desenvolvidas e mais eficazes do que em outras. Para os líderes e gerentes de
equipes, as habilidades orgânicas são as mais importantes, mas, também, as áreas mais difíceis de
definir e avaliar. Elas abrangem:
1. Habilidades interpessoais (jeito com as pessoas)
• Liderança, a capacidade de inspirar, motivar e influenciar os demais;
• Habilidades de comunicação, a capacidade de enviar e receber informações e estímulo de
maneira aceitável.
2. Habilidades e atributos pessoais
• Coragem e firmeza;
• Perseverança;
• Determinação;
• Autorrespeito e afirmação;
• Padrões de comportamento.
3. Habilidades conceituais
• Habilidades espaciais (capacidade para visualizar relações físicas, orientação e assim por
diante);
• Imaginação, visão e previsão.
A aptidão em cada uma das habilidades orgânicas é necessária para todo trabalho de projeto, mas
a terceira área (habilidade conceitual) é particularmente importante durante as fases de
desenvolvimento do conceito e de planejamento, ao passo que a primeira e a segunda (trato com as
pessoas, comportamento e assim por diante) são vitais à fase de implementação, quando
comportamento, atitudes e estilos de gerentes e líderes de equipes são cruciais para um resultado
satisfatório. Os padrões de comportamento e estilos de liderança devem ser compatíveis com as
necessidades e circunstâncias do projeto e eficazes no controle, além de aceitáveis também aos
demais membros da equipe.
9.8.2 Conhecimento e habilidade profissionais
A experiência especializada, muitas vezes, é uma consideração dominante no recrutamento de um
gerente de projeto. Os requisitos normalmente são bem definidos, mas nem sempre é fácil avaliar a
capacidade dos candidatos para aplicá-los.
Geralmente, esse conhecimento pode ser dividido em duas vertentes: conhecimento técnico do
assunto do projeto e conhecimento técnico em gerenciamento de projetos.
O conhecimento especializado pode ser avaliado pela via do histórico escolar que, se for válido,
fornece evidência de estudo e capacidade para passar em exames ou concluir projetos acadêmicos.
Porém, nem todos os candidatos “bem qualificados” apresentam bom desempenho no campo e, para o
leigo, os históricos escolares são, às vezes, enganosos. Por este motivo, as avaliações da habilidade
profissional frequentemente se baseiam em realização passada em trabalho de natureza similar ao do
projeto. É aconselhável a confirmação do sucesso na realização.
Da mesma forma, podem ser avaliados os conhecimentos em gerenciamento de projetos. Uma
cerificação profissional (como a certificação PMP – Project Management Professional, concedida
pelo PMI) pode indicar bons conhecimentos do indivíduo. Experiências e resultados passados
também podem sinalizar adequação à demanda.
9.8.3 Habilidades mecânicas de administração

São as habilidades em administração, mecanismo do planejamento, programação, compras,
controle financeiro e operacional, com forte viés para o gerenciamento de projetos. Envolvem
atividades às vezes desprezadas pelos profissionais, por serem consideradas maçantes e indignas de
atenção, mas o projeto sofrerá se elas não forem corretamente aplicadas. De aplicação relativamente
simples, o requisito pode ser simultaneamente avaliado de diversas maneiras. Um candidato, por
exemplo, pode apresentar provas do modo como ele lidou com as demandas de uma atribuição
anterior, testes simples ou exercícios de seleção podem ser usados e, finalmente, a conversa com um
entrevistador bem informado revelará o teor da experiência, conhecimento e habilidade.
O esclarecimento do registro de realizações dos candidatos é um indicador significativo. Mas o
sucesso e a reputação devem ser confirmados por mais de uma fonte confiável e, mesmo assim, pode-
se justificar alguma verificação mais cuidadosa.
9.8.4 Profissionais em administração

Na prática, muitos profissionais de nível superior se adaptam bem à atividade de liderança de
equipe. Isso é visível quando a profundidade de sua experiência profissional gera respeito e
entusiasmo e motiva os demais a cooperarem e alcançarem bons resultados. Em tais circunstâncias, a
escolha de um profissional capaz pode ser preferível à de um gerente experiente, embora aquele
possa precisar de tempo ou treino para se familiarizar com os detalhes da administração do projeto.
9.9 Evitando o preconceito profissional e pessoal

Alguns anos atrás, o preconceito entre as disciplinas administrativas era frequente. Bibliotecários,
contadores e administradores eram considerados como inflexíveis, restritivos ou burocráticos. Por
sua vez, eles viam o pessoal de marketing como não merecedores de confiança, os líderes
democratas como “moles” e a criatividade na empresa como semente da anarquia.
Felizmente essa situação conflitante é coisa do passado e os gerentes de hoje, em geral, são bem
informados e multidisciplinares: um grupo de mentalidade mais aberta e adaptável, mas que sempre
apresentam bom desempenho sob condições de projeto. Atitudes em relação à classe social, raça ou
nacionalidade, além de antiéticas, são indicadores óbvios. Porém, ideias e atitudes são reforçadas ou
modificadas pela experiência e transpostas de uma situação para outra. O processo de seleção deve
levar em conta preconceitos que podem afetar o trabalho de equipe ou o resultado do projeto. O
profissional também deve estar atento aos seus preconceitos e é aconselhável que estes aspectos
sejam trabalhados, com a finalidade de minimizá-los ou eliminá-los.
A natureza de curto prazo do trabalho de projeto deixa pouca margem para erro na seleção de
pessoal-chave – a escolha de gerentes, líderes de equipes e especialistas que trabalharão
harmoniosamente em uma equipe estreitamente unida precisa ser acertada logo na primeira vez,
porque raramente é possível fazer uma segunda escolha.
9.10 Avaliando a conveniência dos candidatos

O exame minucioso das qualificações, referências e antecedentes de um candidato é pouco mais
do que um filtro para a conveniência à primeira vista. A despeito da importância da boa seleção, os
processos recorrem muitas vezes à triagem de qualificações, confirmação de referências e uma ou
mais entrevistas. Mesmo quando as entrevistas são conduzidas por juntas de entrevistadores
treinados, podem falhar em expor ou esclarecer considerações importantes. Elas raramente revelam o
verdadeiro caráter do candidato ou a extensão de sua capacidade de influenciar e se comunicar com
os demais. Testes psicológicos e de aptidão corretamente concebidos podem ser úteis,
principalmente para fins de triagem, que pode eliminar candidatos inadequados nas primeiras etapas
da seleção e sugerir áreas de dúvida para esclarecimento no curso da entrevista e investigação de
antecedentes.
Para melhor verificação dos candidatos pré-selecionados, algumas juntas de seleção preferem o
uso de testes práticos para que os candidatos possam ser observados em ação. Dispõe-se de uma
gama de exercícios simples e baratos para atender diferentes necessidades. Estes exercícios
permitem que selecionadores (geralmente com a participação de profissionais qualificados em
recursos humanos, psicologia e recrutamento e seleção) observem o candidato em discussão com
outros e avaliem seu poder de expressão e reação diante dos demais, sua capacidade de cooperação,
de contribuir com ideias e iniciativas e de exercer liderança. Apesar do custo elevado das
consequências da seleção malfeita, é surpreendente que expedientes simples desse tipo não sejam
mais amplamente adotados.
9.11 Selecionando consultores

A seleção de consultores é sempre problemática devido às várias personalidades, habilidades e
aptidões dos indivíduos que compõem a prática e dos muitos colegas com quem trabalham.
Existem poucas pesquisas sobre o padrão das contribuições de consultores para o trabalho de
projeto, mas, apesar de muitos sucessos, há outros casos em que a contribuição do consultor não é
considerada como totalmente bem-sucedida. Consultores especializados da indústria da construção
recebem uma boa dose de crítica. Na Arábia Saudita, por exemplo, em um levantamento da
responsabilidade por longos atrasos em projetos de abastecimento de água e esgoto, em 52% dos
casos pesquisados os proprietários atribuíam a responsabilidade ao consultor.8
No trabalho de projeto, encontram-se os consultores em diversos papéis, entre os quais se
incluem:
• no próprio processo – como conselheiros técnicos ou especializados da organização externa,
isto é, um organismo governamental, patrocinador, proprietário, organização financiadora;
• em papel de apoio ao processo – atuando como agente de mudança para diagnosticar problemas
e ajudar o gerente a reparar deficiências ou dificuldades do projeto;
• como um recurso do projeto – como especialista científico ou conselheiro técnico para um
projeto de treinamento ou assessoria tecnológica;
• no papel gerencial – no qual o consultor é engajado pelo proprietário do projeto para gerenciá-
lo;
• no papel de apoio a um recurso – como fornecedor do projeto para conduzi-lo e fornecer a
totalidade ou a maioria dos recursos humanos e know-how chaves.
Não é preciso dizer que os critérios para cada categoria serão um pouco diferentes, mas um fator
comum a todos os casos é a capacidade pessoal e a qualidade de cada um dos indivíduos que
constituem a prática de consultoria e sua utilização.
Nos últimos anos, a condução de grandes projetos no exterior tornou-se uma fonte maior de
receita para firmas de consultoria, algumas das quais se tornaram competentes na administração de
projetos, embora nem sempre produzindo os resultados desejados.
A experiência especializada normalmente é o primeiro critério essencial na seleção de
consultores, mas o caráter e qualidade dos profissionais são os próximos da lista, quase igualmente
importantes.
Quando é possível acumular a experiência de diversos projetos, desenvolve-se um estado de
confiança mútua entre patrocinadores, gerentes e consultores. Esse é um produto valioso da
experiência, um recurso de valor inestimável e um passo adiante rumo ao futuro sucesso do projeto.
É importante que o consultor seja respeitado e aceito pelo gerente do projeto e demais
especialistas. No projeto da Ópera de Sydney, por exemplo, é interessante observar que o consultor
afirmou ter sido alocado ao projeto sem que se consultassem Jorn Utzon, o arquiteto, ou os
engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento e construção do edifício. A decisão pode não ter
sido útil para a condução e resultado do projeto. “O consultor e o cliente devem se sentir
competentes e à vontade em seus respectivos papéis”.9
A situação financeira e habilidade de um consultor para concluir a atribuição do projeto são
importantes. Em casos de indicação direta para um cargo assalariado no quadro de pessoal do
projeto, as despesas normalmente correrão por conta dos fundos do próprio empreendimento, mas
quando uma prática de consultoria é ativada para fornecer atribuições de vulto ou mais abrangentes,
é prudente buscar se certificar de sua habilidade para concluir o trabalho sob circunstâncias
previsíveis.
Práticas de consultoria envolvidas em trabalho de projeto mantêm rotineiramente listas de
recursos de “colegas” que não estão em seu emprego regular, mas que, entretanto, manifestam
disposição para participar de certos tipos de trabalho seja temporário, seja como contratados. É
importante examinar minuciosamente as qualificações, antecedentes e adequação de colegas
indicados nesse sistema e disponibilidade.
9.11.1 Arrolando critérios de seleção de consultores

Sendo necessário decidir entre a conveniência de vários concorrentes, um formulário simples do
tipo ilustrado na Figura 9.8 pode ajudar a avaliar o mérito relativo de cada um.
Figura 9.8 Matriz de avaliação da conveniência do consultor
9.12 Resumo
Se forem conduzidos de forma eficiênte, os especialistas trabalham bem em equipes e o resultado
de um projeto depende da competência e da motivação de seu pessoal. Os gerentes, líderes de equipe
e especialistas possuem uma participação crucial no sucesso final. Os líderes de equipe, em
particular, precisam da mistura correta de qualificações, conhecimento, estilo de liderança e
habilidades gerenciais. A análise de cargo fornece um bom insight das necessidades do cargo para
fins de recrutamento, mas a avaliação madura também é vital quando se pretende selecionar o
candidato correto para cada cargo-chave e formar a base de uma equipe bem motivada. Quando os
membros da equipe conseguem atuar em papéis complementares, pode-se desenvolver um melhor
nível de sinergia de equipe.
A natureza específica do trabalho de projeto e o referencial temporal limitado no qual um projeto
deve ser concluído tornam graves as consequências do recrutamento incorreto e pesadas as
penalidades. Por esse motivo, os processos de seleção devem ser concebidos para propiciar a mais
alta probabilidade de sucesso em adequar os candidatos às necessidades do projeto.
1. Por que a boa seleção de gerentes e especialistas é tão importante no trabalho de projeto?
2. Quais qualidades e qualificações são mais apropriadas às necessidades de um coordenador
ou gerente de um projeto de alta tecnologia e como essas qualidades poderiam diferir das do
gerente de um projeto maior de construção rodoviária ou de pista de aeroporto?
3. Como você explicaria os tipos de habilidade requeridas dos gerentes de projetos?
4. Como mudam as preocupações de um gerente de projeto à medida que avança seu ciclo de
vida?
5. Que tipos de poder poderiam ser prejudiciais à liderança e que classificações de poder
seriam benéficas a um gerente preocupado com o desenvolvimento eficaz da equipe?
6. Como são normalmente empregados os consultores no trabalho de projeto e que problemas
poderiam surgir ao selecionar a melhor firma de consultores para um determinado trabalho?
CAPÍTULO
10
Comunicação, conflito, riscos e revisões
Rude sou de fala. E pouco abençoado com a suave expressão da paz…

William Shakespeare
10.1 A importância da comunicação no projeto

A comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da
liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos
relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma
das principais causas de discórdia ou conflito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental
para resolver as dificuldades.
É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o modo como se
comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A
comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente
inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais
grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é a raiz de
muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço consciente podem
lançar as bases de uma boa rede de contatos (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as
sérias consequências do colapso da comunicação.
Um projeto novo começa sem nenhum sistema formal, informal ou herdado de comunicação. O
ciclo de vida abre uma página em branco e apresenta uma excelente oportunidade para o gerente
estabelecer bons estilos de comunicação, conceber sistemas simples e eficientes, desenvolver novas
redes e projetar novos modelos de eficiência para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido.
Lições aprendidas de experiências passadas também são boas bases para definir os processos de
comunicação, mas sempre lembrando que cada projeto apresenta uma realidade nova. Em outras
palavras, o que funcionou para um caso pode não funcionar em outro (e vice-versa).
A comunicação em administração oferece vasto campo de estudo. Neste capítulo, abordaremos:
• os meios de comunicação e o uso de gráficos;
• comunicação interpessoal;
• conflito e aceitação da mudança;
• comunicação com os interessados; e
• o plano de comunicação.
10.2 Meios de comunicação e representação gráfica
As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam
em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.
A comunicação visual é um meio eficaz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de
comunicação.
Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrônicos
e as recentes inovações são amplamente utilizadas no curso do trabalho de projeto. A computação
on-line permite a atualização quase instantânea de planos e programas de atividades; voice mail,
rádio móvel e telefones celulares aceleram a troca de informações verbais; correio eletrônico e fax
facilitam a transmissão de plantas e documentos; sistemas de posicionamento global permitem que as
localizações sejam determinadas com precisão; gravação em vídeo e videoconferência facilita a
agilidade, o entendimento e a tomada de decisão. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos
desses meios são disponíveis para complementar a conversa pessoal.
Técnicas gráficas são frequentemente usadas para apresentar e explicar questões a grandes
plateias de forma detalhada; constituem uma das melhores maneiras de comunicar sequências e
relações entre os planos, as atividades e o tempo. Elas ilustram os vários aspectos do planejamento,
da comunicação e do controle e são relevantes às necessidades de quase todo projeto. A informação
factual pode ser revista e atualizada em função das mudanças nas situações para mostrar não somente
o que foi planejado, mas, com precisão, qual o progresso alcançado. Ferramentas úteis para ilustrar
os pontos-chave de narrativas, interdependências e dimensões complexas, elas são, em grande parte,
independentes da língua ou da cultura.
Para propostas simples, os diagramas de Gantt, os histogramas e os gráficos são provavelmente a
forma de representação gráfica mais comumente usada e de fácil compreensão e, para planejamento
de cronogramas, atividades ou recursos, são facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma
de agenda. As atividades podem ser interligadas para mostrar suas relações e interdependência.
Para levar a mensagem aos demais interessados – membros do público ou grupos de interesse
especial –, pode ser necessário um programa balanceado de reuniões, press releases , entrevistas,
rádio ou TV. Mas ao lidar no caso da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da
parcialidade do entrevistador ou do repórter, a manipulação e a seletividade na edição. Entrevistas
“ao vivo” ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notificação prévia sobre a
cobertura e as perguntas.
Figura 10.1 Gráfico de Gantt elaborado utilizando o Microsoft Project

Figura 10.2 Calendário de atividades gerado com o Microsoft Project
Pacotes de informações via internet são um meio popular de complementar a publicidade mundial
do projeto.
Um recurso mais versátil e eficiente para a apresentação de um projeto é um vídeo de
apresentação em mídia gravada ou num link seguro, bem preparado, com (se necessário) comentários
em língua estrangeira.
Oferecido às agências condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam
resguardados contra editoração ou comentários adversos, esse material pode ser bem acolhido pela
mídia. A apresentação de um bom vídeo possui muitas outras aplicações como introdução para
reuniões públicas, discussões para levantamento de recursos financeiros, instrução de pessoal novo
ou potencial para o projeto etc.

Os projetos dependem muito de liderança, trabalho em equipe, cooperação e entendimento mútuo.
A empatia, ingrediente vital da comunicação, é influenciada pela atitude e pelo exemplo dos líderes
de equipes e gerentes de projetos e pela habilidade na comunicação interpessoal.
O stress é uma causa comum de ruptura na comunicação e uma vez que muitos projetos exigem
que os membros da equipe trabalhem sob extrema pressão, em locais remotos e solitários ou em
condições perigosas, o trabalho às vezes envolve considerável frustração. Sob essas circunstâncias,
a possibilidade de discórdia é concreta e as tensões nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso
O perito em comunicações
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena
consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração
determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e análise de
dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e
desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe
trabalhavam em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em relação à acuidade,
profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas
recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou deficiências no conhecimento e
na experiência de seu pessoal e de casos de investigações sem resultados.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da empresa e
depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e discutir as
expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e
disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais preocupado com o
estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização de entrada de dados para os
programas existentes e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a
discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relações de trabalho
cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior,
sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no
trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a digitar no
teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido
ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar
de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a atenção de
Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral à
medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da firma aceitavam o sistema
impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se
“cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.
Esse caso ilustra a importância do contato pessoal na comunicação e na liderança.
10.4 Benefícios e consequências dos meios de comunicação

eletrônicos
São óbvias as vantagens dos meios eletrônicos e, sem o entrave da distância ou divisão, a
atualização e anotação on-line de planos ou programações podem fornecer um quadro preciso e
dotado das informações mais recentes sobre o progresso em quase todos os campos. Controles
podem ser introduzidos para evitar o uso não autorizado ou não experiente.
Com a aceleração da troca de informação e dados factuais, os modernos meios de comunicação
constituem um auxílio inestimável ao controle de projetos, mas a excessiva dependência em relação a
ela pode gerar sérias repercussões no processo de comunicação como um todo.
Com a possível exceção do telefone ou videoconferência (e mesmo estes não são perfeitos), os
meios eletrônicos podem complementar, mas não substituir o contato pessoal, que é, quase sempre,
limitado pelo uso de meios de comunicação impessoais. O recurso excessivo aos meios eletrônicos
desvia a atenção do gerente, do indivíduo para o processo em si, teclado ou monitor. Existem muitos
dados que confirmam que o reduzido contato pessoal acarreta certo grau de impacto psicológico e
perda dos aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento da
empatia, persuasão, opinião influente e fornecimento do feedback essencial. Assim, a importância da
comunicação pessoal regular não deve ser desconsiderada e a oportunidade adequada para o
intercâmbio de pequenos, mas importantes detalhes, nuanças de opinião, sentimentos e compreensão,
figura em todo plano saudável de comunicação.
O diálogo e o contato pessoal são também relevantes para a motivação e o desenvolvimento da
equipe. “Ouvir os outros com percepção”, “assegurar uma boa comunicação de grupo, para cima,
para baixo e para os lados” e “demonstrar atenção à comunicação não verbal” são habilidades
importantes de um líder.1
“E-mail e voice-mail são eficientes, mas o contato pessoal é essencial à verdadeira
comunicação”2 Pessoas que se sentem ignoradas, rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o
interesse, ficando, muitas vezes, predispostas ao antagonismo ou desejo de vingança e geralmente é
preferível o conflito ao isolamento.
Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicação aplica-se aos interessados periféricos
e, também, aos internos, mas, no caso de pessoal do projeto, há uma necessidade sempre presente de
envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento positivos, que são importantes ingredientes da
comunicação no projeto.
10.5 Lidando com o conflito

Muitos projetos são assolados pelos conflitos. A permanência de estilos agressivos de
administração, outrora considerados sinônimos de administração firme e decidida e uma qualificação
essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte, a responsável.
Felizmente, essa preferência pela agressividade não está mais em evidência, mas, a despeito da
escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderança, a tensão e a diversidade do trabalho de
projeto tornam quase inevitável o conflito ocasional e, à medida que avança, tornam-se mais comuns
os conflitos entre o público interno.
Um levantamento da intensidade do conflito em projetos, publicado na Sloam Management
Review,3 abrangia as seguintes causas em quatro estágios do ciclo de vida do projeto:
• conflito em torno de horários;
• conflito em torno de prioridades;
• conflito quanto à força de trabalho;
• conflito em torno de opiniões técnicas; e
• conflito em torno de procedimentos;
• conflito quanto ao custo; e
• conflito de personalidades.
No passado, era preferível o confronto como melhor método de solução, mas no ambiente
contemporâneo o quadro é um pouco diferente.
Insights valiosos na psicologia da comunicação são encontrados no trabalho de Berne como
criador da Análise Transacional, um processo de análise da comunicação e resposta interpessoais.
Esse trabalho é recomendado aos gerentes de projeto que provavelmente enfrentarão ou terão de
resolver situações de conflito. O livro de Thomas A. Harris 4 explica essa teoria em linguagem
simples e identifica os “estados do ego” que influenciam a comunicação. O texto compara o cérebro
humano a um gravador utilizando uma combinação de três programas no curso de uma comunicação.
1. O Pai
2. O Adulto
3. A Criança
Esses programas moldam atitudes, padrões de comportamento e comunicação.
Quando os “estados do ego” dos participantes de uma transação (troca de comunicação) estão em
simpatia, a transação provavelmente se processará de maneira razoavelmente harmoniosa (embora
não necessariamente vantajosa). Quando os estados do ego não estão em harmonia, ocorrem
transações cruzadas e o resultado será o conflito (Figura 10.3).
Os programas “Pai” e “Criança” normalmente são menos produtivos que o estado de ego “Adulto”
do raciocínio lógico.
Figura 10.3 Transações cruzadas e paralelas

Para um resultado mutuamente benéfico – lógico e isento de implicações emocionais destrutivas –,
normalmente é necessária uma transação paralela entre estados de ego “adultos”. A recusa em se
envolver em reações emocionais é essencial. Com paciência, perseverança e reconhecimento dos
interesses da outra pessoa, torna-se possível dispersar as tensões que inibem uma troca exaltada e
revertem a um diálogo de “adulto para adulto”, com vantagens para ambos os lados (Figura 10.4).
Figura 10.4 Reversão para trocas “adultas” e lógicas
Emoções positivas e sentimentos de satisfação podem ser benéficos à comunicação, mas

sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente são destrutivos e difíceis de dissipar.
Uma grande proporção do treinamento em resolução de conflitos baseia-se na necessidade de os
participantes descartarem ou dissiparem as implicações e preconceitos emocionais que poluem a
discussão e as trocas efetivas e mutuamente benéficas de opiniões e permite que a comunicação
prossiga na base de uma premissa de raciocínio, lógica e vantagem mútua imparciais.
10.6 Aceitação da mudança

Um projeto é uma máquina de mudança. Como tal, será bem recebido por alguns, mas temido e,
possivelmente, obstruído por outros, e raramente se podem prever todas as consequências de um
projeto ou o modo como sua implementação afetaria cada interessado.
Além de ser uma via para a inteligência e o controle, a comunicação é a rota pela qual os
obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas são superadas para provocar
a morte das vacas sagradas, tão fervorosamente defendidas por aqueles que resistem à mudança.
Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber quem são os
interessados – grupos e indivíduos – e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes
interesses, pontos de vista e suscetibilidades.
10.6.1 Comunicando a necessidade de mudança
O fracasso em preparar um plano de comunicação eficiente é uma causa frequente de dificuldades
em projetos internos, como é o caso daqueles que envolvem mudança organizacional. Geralmente é
necessária uma ação específica para superar a resistência.5
Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de desenvolvimento são
listados na Quadro 10.1.
Quadro 10.1 Matriz de comunicação – preparação para mudança
10.7 Segmentando os interessados (stakeholders)

A identificação e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 10.5), conforme realizado
no início do projeto, ajuda o gerente a decidir sobre o caráter da comunicação essencial (Figura
10.6), como e quando transmitir mensagens aos indivíduos e grupos e avaliar as reações ou feedback
que indicam como a mensagem foi recebida.
Figura 10.5 Grupos típicos de interessados

1. O periférico externo pode incluir:
• Representantes do público em geral;
• Governo municipal, estadual e federal;
• Residentes locais;
• Ambientalistas;
• Órgãos de consultoria ou bem-estar social;
• Companhias de transporte e comunicações;
• Sociólogos, tecnólogos etc.;
• Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos resultados do projeto;
• Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do projeto;
• Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais;
• Grupos étnicos ou nacionalistas; e
• Forças de segurança, defesa ou agências de aplicação da lei.
2. Os periféricos ao projeto podem incluir:
• Fiadores;
• Missões diplomáticas, embaixadas etc.;
• Departamentos governamentais envolvidos;
• Banqueiros ou financiadores do projeto;
• Empreiteiros e fornecedores;
• Gerentes de projetos associados;
• Alfândegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agências de corretagem; e
• Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos internos
relacionados à mudança).
3. Os interessados internos podem ser:
• Líderes de equipes;
• Gerentes;
• Consultores, especialistas e conselheiros;
• Pessoal de produção e de outras áreas;
• Pessoal administrativo e de apoio; e
• Empreiteiros ou fornecedores em tempo integral.
Figura 10.6 Relação entre o segmento de interessados e a profundidade de detalhes para as

informações requerida
10.7.1 Compreendendo os interessados (stakeholders)

Ao conceber um plano de comunicação, o gerente deve saber quem são os interessados, seus
departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como a contribuição, apoio ou oposição
que eles possam trazer ao projeto.
Os gerentes de projeto em território desconhecido estão sempre cientes das diferenças de
linguagem e condições, mas são geralmente alheios às diferenças essenciais e muito importantes da
cultura. O fracasso em compreender o caráter de algumas pressões desconhecidas sob as quais a
população local e a força de trabalho migrante têm de viver, a diversidade entre seus níveis de
necessidade e aqueles que pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores
locais diferem das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicação.
É importante entender as diferenças individuais e culturais que aparecem em todos os níveis de
interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores, funcionários do governo, fornecedores,
organizações periféricas, grupos externos ou funcionários locais engajados no projeto.6
Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas décadas de 1960 e 1970 é
hoje difamada, pressuposta ou foi substituída no ensino da administração ocidental, mas as teorias
estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de
Hezberg, são tão exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados hoje
como na época em que foram desenvolvidas. A avaliação e a consideração das necessidades
individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base essencial para a comunicação
eficiente.
10.7.2 Conflito com ou entre interessados

A comunicação eficiente não só é essencial para a implementação e controle do projeto, como
também é uma poderosa arma contra conflitos. Tendo definido os clientes das categorias de
interessados, os planos devem levar em conta e procurar antecipar áreas potenciais de conflito com
ou entre os interessados.
Mas a maior parte da comunicação informal entre interessados externos não será conhecida e
parte dela pode não se ajudar. Grupos de interessados externos e periféricos podem também defender
opiniões, aspirações e interesses sólidos e agudamente divergentes. Sob certas circunstâncias, o
conflito entre interessados ou grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prévio,
o plano de comunicação pode ser capaz de minimizá-lo e evitar problemas para o projeto em si. A
coleta de informações e a discussão pessoal cautelosa, porém frutíferas, devem começar o mais cedo
possível para evitar especulação e incompreensão.
Em seguida, deve ser efetuada a divulgação oportuna e regular de informações atreladas aos
interesses do público envolvido.
10.7.3 A comunicação com os interessados internos

Cada aspecto de nossa vida molda e é moldado por padrões de comunicação que foram
desenvolvidos no curso do tempo. Nos negócios, as operações em curso, rotineiras, são um labirinto
de complexos padrões, redes e rotinas de comunicação formal e informal. Alguns desses padrões são
conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e deliberado. Outros refletem um
crescimento casual que resulta de experiência, contato, emoção, interesse ou necessidade e tornam-se
profundamente enraizados na estrutura de nossa vida profissional.
Os padrões de comunicação formal podem ser concebidos e aplicados, mas é de se esperar que
ocorra uma grande dose de comunicação valiosa entre os participantes. A comunicação, da qual o
gerente muitas vezes não estará ciente, estende-se a e entre todos os interessados e principalmente
dentro da administração do projeto em si.
O ciclo de vida do projeto começa com poucos sistemas de comunicação herdados. Ele oferece
uma página em branco e uma oportunidade instigante para o gerente estabelecer bons estilos de
comunicação, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padrões de eficiência para levar a
cabo o projeto com sucesso. É claro que isso somente ocorrerá se nos dermos ao trabalho de definir
o tom correto, conceber um sistema que satisfaça às necessidades, tomando precauções contra
armadilhas previsíveis.
Não importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação regular informal ocorrerá
entre os participantes, de cujas transações o gerente normalmente não terá conhecimento. Segundo se
espera, a comunicação de tipo informal será útil e fornecerá uma boa base de cooperação e
coordenação. Quanto mais afinada e motivada for a equipe, mais eficiente se tornará a comunicação.
Estudo de Caso
A resistência contra a nova diretoria: problemas de
comunicação internos7
A gerência de logística de uma empresa da área de tecnologia de ponta estava com um
problema: o departamento não estava com uma posição na hierarquia organizacional
condizente com as suas responsabilidades para com o negócio.
A empresa é líder em seu setor no Brasil e o seu controle acionário é europeu. Dentro
das operações da empresa, a gerência de logística (com aproximadamente 120 funcionários)
vinha sendo a grande responsável pela agilidade do negócio.
Habituada à grande pressão que este tipo de área sofre, a gerência de logística resolve
todos os trâmites necessários para que o cronograma do projeto seja cumprido e foi a
primeira a buscar a especialização dos seus membros. Essa especialização trouxe frutos: a
área montou uma interface extremamente ágil e funcional com as demais áreas da empresa,
tendo desenvolvido, inclusive, documentos-modelo com as responsabilidades das demais
áreas para que ela pudesse realizar suas atividades do projeto conforme planejado.
Ao considerar toda essa complexidade, tal estrutura de logística não deveria estar sendo
tratada como uma gerência, mas, sim, como uma diretoria.
O fato de ser uma gerência fazia com que seus argumentos fossem vencidos
frequentemente durante as reuniões, principalmente devido à forte hierarquia organizacional.
Foi então que se decidiu criar a diretoria de supply chain, considerando a forte
participação e influência dos fluxos logísticos nos projetos da empresa.
Porém, a divulgação da criação dessa nova diretoria não foi estruturada. O anúncio foi
feito de forma muito rápida e sem formalização, o que fez com que duas das cinco diretorias
da empresa começassem a, abertamente, trabalhar contra a implantação dessa nova
diretoria. As demais três diretorias não se manifestaram, sendo que ninguém se manifestou
abertamente a favor da proposta.
Esse fato fez com que as relações entre os integrantes das diferentes áreas começassem a
se deteriorar, impactando no fluxo de informação entre os integrantes dos diferentes
projetos.
O erro na divulgação foi detectado. De fato, não houve uma comunicação formal e
registrada do evento, que evidenciasse o potencial de aumento dos resultados com a criação
da nova diretoria. Os ganhos potenciais incluíam melhorias nas interfaces, nos processos de
tomada de decisão (e sua consequente agilidade), nos cronogramas e nos custos dos
projetos.
Também não teve um processo de comunicação verbal e informal, que reforçasse os
potenciais ganhos da nova estrutura.
Percebendo o problema e o potencial de melhoria, a vice-presidência de engenharia
iniciou uma frente para solucionar o caso. Foi convocada uma reunião entre o responsável
pela comunicação corporativa e, em conjunto com as demais áreas funcionais, foi elaborada
uma proposta de plano de comunicação, com o objetivo de esclarecer e facilitar o processo
de mudança.
A proposta formal divulgada enaltecia os benefícios que seriam alcançados com a
criação da nova diretoria.
Também foi montado um plano de “reforço” por meio da comunicação verbal, realizada
pelo time de comunicação corporativa junto aos principais stakeholders.
A situação adversa foi revertida e as demais áreas funcionais passaram a perceber
também os benefícios da criação da nova diretoria. Um dos integrantes do processo relatou
que a comunicação verbal fez toda a diferença no processo.
O caso ressalta a importância de levantar as expectativas das partes interessadas (stakeholders) e

de se estruturar para divulgar as informações necessárias para todos. Outro ponto importante é o
potencial da comunicação formal combinada com a comunicação informal, ambas estruturadas:
• A comunicação formal dá o peso justo para a importância do assunto que está sendo
comunicado; e
• A comunicação verbal, devido à sua informalidade e dinamismo, contribui, ao esclarecer os
pontos que não ficam claros em uma comunicação formalizada.
10.7.4 Comunicação de dados

A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação. A integração do
planejamento de atividades e recursos, programação e mecanismos de informação on-line é possível
em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o cuidado de garantir que todos os responsáveis pela
entrada de dados estejam cientes de sua responsabilidade e do método e frequência do relatório ou
entrada direta de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas são essenciais para
evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou não autorizados.
A maioria dos pacotes de software prevê integração automática de informações sobre atividades,
recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informações financeiras.
10.7.5 Comunicando-se com interessados periféricos

A comunicação com grupos de interessados exigirá uma diversidade de mensagens, detalhes,
ênfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinações de meios de comunicações. É
necessário considerar as necessidades de cada grupo (às vezes, de cada indivíduo), desenvolver uma
estratégia planejada de comunicação e atualizá-la à medida que isto se torne necessário. Para evitar
o acúmulo de especulações ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as dificuldades, mediante a
cuidadosa e oportuna definição e redação das informações para as fontes externas. Essa necessidade
deve ser cuidadosamente considerada no plano de comunicação.
10.7.6 O plano de comunicação

Um projeto avança por etapas e não há um modo universalmente aceito de preparar o seu plano de
comunicação. Entretanto, uma matriz de comunicação simples que liste o essencial é um bom
começo. Depois de esboçar a matriz no início do planejamento, acréscimos podem ser feitos à
medida que o planejamento se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem sido
incluídos, a matriz é finalizada e os respectivos eventos são incluídos no cronograma do projeto. Um
plano de comunicação, na essência, é a determinação dos eventos de comunicação que devem
ocorrer ao longo do projeto. De acordo com o PMI,8 o planejamento da comunicação “responde às
necessidades de informações e comunicação das partes interessadas”, definindo “quem precisa de
quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem”. Um exemplo
de plano de comunicação é apresentado na Quadro 10.2, a seguir.
Quadro 10.2 Exemplo do extrato de plano de comunicação da construção de um shopping center
10.8 Tratamento dos riscos do projeto

Ao longo de todo o projeto, potenciais riscos foram identificados. Todos os riscos identificados
podem ser categorizados dentro de uma estrutura analítica dos riscos – EAR, que, similar à EAP, é a
representação hierárquica de todos os riscos identificados no projeto, que correlacionam as diversas
áreas e possíveis causas dos riscos potenciais do projeto. O PMI apresenta um exemplo de EAR
genérica, conforme ilustrado na Figura 10.7. Esse exemplo não representa uma obrigatoriedade de
estruturação, ficando cada projeto com a estrutura que melhor lhe convier.
Figura 10.7 Exemplo de EAR genérica

Ainda dentro da fase de planejamento, é necessário realizar a análise destes riscos listados e
elaborar um plano de resposta a estes riscos.
Dois tipos de análise podem ser desenvolvidas: a análise qualitativa e a análise quantitativa dos
riscos, conforme apresentado na sequência.
10.8.1 Análise qualitativa dos riscos

Este tipo de análise, de certa forma, prioriza os riscos identificados, com base em julgamentos,
intuição e experiência pessoal de especialistas nos assuntos relacionados ao projeto, avaliando as
probabilidades e os impactos dos riscos com relação aos objetivos do projeto.
Serve como uma primeira aproximação e é encarada como um meio rápido, econômico e, até
certo modo, eficiente de estabelecer as prioridades para a elaboração de um plano de resposta aos
riscos. Também servirá de base para as análises quantitativas, caso sejam necessárias.
Este tipo de análise irá se valer de uma escala qualitativa para as probabilidades e para os
impactos dos respectivos riscos. A escolha da escala é critério da organização e da equipe de gestão
do projeto. A mais comum é a escala: muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto para os
impactos (tanto positivos como negativos) e 10%, 30%, 50%, 70% e 90% para as probabilidades.
Critérios devem ser acordados para cada uma das escalas e cada um dos objetivos estratégicos do
projeto. O PMI apresenta um exemplo de critério, conforme ilustrado no Quadro 10.3.
Quadro 10.3 Critérios para probabilidade e impactos em uma análise qualitativa

A combinação das probabilidades e dos impactos de cada um dos riscos levantados é, então,
comparada com uma matriz de probabilidade e impactos, de forma a priorizar e determinar as ações
para cada risco categorizado. O Quadro 10.4 ilustra uma matriz de prioridades e impactos, com as
respectivas ações relacionadas.
Quadro 10.4 Matriz de probabilidades e impactos
Fonte: Adaptado de PMI, 4. ed., 2012.
10.8.2 Análise quantitativa dos riscos

Este tipo de análise trata numericamente os efeitos dos riscos identificados e já analisados de
maneira qualitativa. Porém, para a realização destas análises, uma base de dados estatística mais
profunda e investigações sobre os reais impactos dos eventos são necessárias. De forma geral, é
significantemente mais trabalhosa que a análise qualitativa e, ainda assim, pode apresentar incertezas
associadas.
As técnicas mais comuns são a análise de sensibilidade, a análise do valor monetário esperado e
modelagem e simulação.
A análise de sensibilidade consiste em determinar quais dos riscos apresentam um maior impacto
potencial no projeto. Tal visão busca também determinar os efeitos nos objetivos do projeto ao
variar suas incertezas associadas e manter todos os demais elementos fixos. A análise ajuda a
comparar a importância relativa e o impacto de variáveis que têm um alto grau de incerteza com
relação às outras que são mais estáveis.
A análise de valor monetário esperado VME (em inglês – Expected Monetary Value – EMV) e a
árvore de decisão fornecem um método simples de sistematizar uma classe de fatos, probabilidades e
oportunidades combinados, cujos efeitos poderiam ser, de outro modo, difíceis de manipular e
comparar. As árvores de decisão podem ser usadas em uma série de situações diversas, da avaliação
de riscos ou comparação entre propostas alternativas até a discussão dos resultados de uma sessão
de brainstorming. Em combinação com um banco de dados consolidado ou técnicas de modelagem
por computador, formulários sofisticados proporcionam uma ferramenta útil de análise. Na forma
simples, a árvore de decisão pode trazer uma dose de lógica à escolha de cursos alternativos de
ação.
O método leva em conta uma mistura entre fato conhecido, probabilidade e avaliação. Por esse
motivo, a qualidade de toda decisão resultante será diretamente influenciada por:
• precisão das informações factuais;
• qualidade dos julgamentos e avaliações individuais;
• fatores de probabilidade; e
• atitude do tomador de decisão em relação à aceitação de riscos.
As árvores de decisão utilizam os seguintes símbolos ou “nós”:
• Decisão;
• Probabilidade; e
• Encargo (um custo envolvido na adoção de um determinado curso).
Estudo de caso
O projeto de serviço de entrega de encomendas – uma árvore
de decisão simples
O dilema
A Editora Ling Keel registrou uma companhia subsidiária para fornecer um novo serviço
de entrega rápida que fará uso diurno de uma frota de veículos adquiridos para entrega
noturna de seu jornal tabloide municipal. O diretor de marketing Harold Glombeck precisa
agora tomar uma decisão final sobre se lança ou não o novo serviço.
O potencial
Se ele decidir não lançar o serviço, não haverá nenhum custo para a empresa; mas se ele
embarcar no empreendimento e este se verificar um fracasso total, a empresa assistirá à
perda de cerca de $ 100.000.
Por outro lado, Glombeck tem consciência de que operações similares em outras cidades
desfrutam de retorno anual, evidenciando um ganho líquido da ordem de $ 80.000.
Melhor ainda: se o serviço alcançar particular sucesso, o retorno líquido poderá ser de
até $ 160.000.
A pesquisa de mercado
Glombeck pode adquirir assessoria para chegar a uma decisão. A um custo de $ 6.000
ele poderia contratar uma firma idônea de consultoria de marketing para conduzir uma
pesquisa de mercado. Naturalmente, isso não seria infalível, mas poderia ajudar a definir se
as condições de mercado são favoráveis ou não.
A árvore de decisão
Glombeck espera que a árvore de decisão o ajude a chegar à melhor conclusão. Ela lhe
permitirá esclarecer seu raciocínio e alocar probabilidades, consequências e “retornos”
prováveis em cada etapa do processo. A primeira questão é decidir se ele deve encomendar
uma pesquisa de mercado e, assim, num pedaço de papel, ele registra o “ponto de partida” e
traça linhas para representar rotas alternativas.
Nesse caso, a linha superior mostra o caminho “não pesquisar”, a linha de baixo indica a
rota que seria tomada caso fosse conduzida uma pesquisa.
A primeira decisão
Se Glombeck decidir não incorrer na despesa de pesquisa, ele deve ainda decidir se
introduz ou não o serviço. Se não tomar nenhuma medida adicional e a proposta parar nessa
etapa, não haverá nenhum custo e nenhuma possibilidade de lucro.
Se, por outro lado, decidir introduzir o serviço sem uma pesquisa, ele poderá considerar
três cenários típicos:
1. O serviço terá muito sucesso.
2. O serviço terá sucesso.
3. O serviço não terá sucesso.
Essas posições alternativas estão traçadas em seu gráfico de decisão (Figura 10.8).
Figura 10.8 Primeiras decisões

As alternativas
Se ele aceitar a cotação para a pesquisa de mercado, a questão seguinte é se os
resultados da pesquisa indicarão uma perspectiva favorável ou desfavorável.
Se as condições forem favoráveis, ele precisará ainda decidir se introduz ou não o
serviço.
Se ele não o introduzir, o único custo será o gasto de $ 6.000 na pesquisa, mas não
haverá nenhuma contribuição para o lucro da empresa. Se, por outro lado, ele decidir
introduzi-lo, estará mais uma vez diante das alternativas de insucesso, sucesso e muito
sucesso.
Finalmente, se a pesquisa for desfavorável, ele ainda pode decidir correr o risco e
introduzir o serviço.
As alternativas possíveis mais uma vez serão avaliadas em termos de insucesso, sucesso
ou muito sucesso.
As principais diferenças na ponderação entre as alternativas acima listadas residem na
probabilidade, ou seja, nas “chances” pró ou contra cada um dos cenários considerados.
Ele esquematizará, então, as alternativas conforme mostra a Figura 10.9.
Figura 10.9 Árvore de decisão
Depois de desenhar o diagrama, Glombeck adicionará números para mostrar sua

avaliação do retorno previsto e dos fatores de probabilidade para cada rota.
Ele sabe, por exemplo, que o custo da pesquisa seria de $ 6.000 e, se o serviço
comprovar-se muito bem-sucedido, sua estimativa da contribuição do lucro é de $ 160.000.
Ele acredita que o sucesso no lançamento resultaria em uma contribuição de pelo menos $
80.000, mas o custo de uma operação infrutífera envolverá uma perda de $ 100.000.
Fatores de probabilidade
A partir da experiência e de uma análise de atividades similares, é possível alocar
fatores de probabilidade a cada uma das três alternativas escolhidas. Se for conduzida a
pesquisa de mercado, seus resultados fornecerão informações adicionais relativas ao risco.
Isso levaria a uma alteração nos fatores de probabilidade em cada etapa.
Glombeck decidiu que se a pesquisa de mercado não for realizada, as probabilidades
serão:
Muito sucesso 20%

Sucesso 50%
Insucesso 30%
Mas com a ajuda de uma pesquisa de mercado, as probabilidades serão:
Favoráveis Desfavoráveis
Muito sucesso 30% Muito sucesso 2,5%
Sucesso 60% Sucesso 40,0%
Insucesso 10% Insucesso 57,5%
Pelo cálculo dos retornos ou vantagens previstos, Glombeck poderá avaliar o valor
monetário esperado de cada curso de ação (Figura 10.10).
Figura 10.10 A árvore da decisão de Glombeck

Tirando a média e deduzindo
Para alcançar um valor monetário estimado nos nódulos C, F e H, Glombeck multiplicou
cada cifra alternativa por seu fator de probabilidade antes de adicionar as cifras para obter
o valor para cada “ramo” da árvore.
• Sem pesquisa de mercado – $ 42.000
• Com pesquisa favorável – $ 86.000
• Com pesquisa desfavorável, perda ($ 21.500)
Glombeck não é avesso a correr riscos e utiliza o procedimento EMV na sua tomada de
decisão, traçando com uma linha dupla os ramos que ele decide não tomar. Acreditando que
as probabilidades de uma pesquisa de mercado favorável serão de 50% e o custo da
pesquisa de $ 6.000, ele pondera que a pesquisa ofereceria 50% de possibilidade de
alcançar o valor de $ 43.000 (50% da cifra em F) menos o custo da pesquisa, o que deixa $
37.000 de saldo. Se, por outro lado, ele não investir os $ 6.000, mas ainda assim introduzir
o serviço, ele calcula um EMV de $ 42.000.
Caso ele conseguisse adquirir as necessárias informações a partir de uma pesquisa que
custasse, digamos, $ 1.000 ou menos, evidentemente seria de seu interesse reduzir a
possibilidade de perda encomendando a pesquisa. O custo e o valor das informações,
portanto, representam fatores importantes em uma das decisões de Glombeck. O valor
esperado é a diferença entre o EMV produzido pela adoção do caminho da pesquisa e o
valor resultante das alternativas sem pesquisa.
Aceitação do risco
Tendo deduzido os retornos possíveis, a decisão de Glombeck ainda dependerá de sua
atitude quanto a correr riscos. Se ele tiver uma inclinação empreendedora, provavelmente
tomará a decisão que oferecer o maior retorno. É claro que a precisão de suas previsões
dependerá do modo pelo qual ele atribuir as cifras e probabilidades de retorno.
Caso ele não disponha de um bom discernimento, a árvore de decisão será de valor
limitado.
As árvores de decisão constituem um dentre os muitos recursos disponíveis. Existem
versões incluídas em certos pacotes de software e dispositivos sofisticados de cálculo e
modelagem são utilizados para a tomada de decisão específica em áreas técnicas e
científicas.
A eficácia das sequências de decisão é, evidentemente, proporcional à precisão e
abrangência das informações factuais que puderem ser obtidas e à precisão das avaliações.
A árvore de decisão será bastante confiável caso se disponha de uma considerável
quantidade de dados. Estes podem ser processados eletronicamente e fornecer uma base
para comparação para uma enorme classe de alternativas e suas respectivas consequências.
Uma terceira ferramenta de análise qualitativa são as simulações. Em especial, a simulação de

Monte Carlo. Esse tipo de simulação pode trazer resultados mais confiáveis e precisos do que as
análises PERT/CPM. Ela consiste em calcular muitos cenários do projeto para fornecer uma
distribuição estatística de variáveis que são relevantes. Geralmente, para sua realização, são
necessários softwares específicos.
10.9 Plano de respostas aos riscos

Após a análise dos riscos, é desenvolvido um plano com o objetivo de aumentar as chances dos
eventos positivos acontecerem e minimizar os aspectos relacionados aos riscos negativos.
As ações irão demandar adequações em várias outras áreas da gestão do projeto, como, por
exemplo, aumento do escopo (para incluir as ações do plano), tempo (para incluir as atividades no
cronograma), custos (para incluir os custos associados aos planos de resposta) e recursos humanos
(uma vez que cada ação deverá ter um responsável por sua execução).
Cada organização possui uma estratégia para os riscos identificados. De forma geral, as
estratégias para os riscos negativos são:
• Eliminação: alteração do plano do projeto para a eliminação da ameaça;
• Transferência: a transferência dos impactos negativos da ameaça para um terceiro (ex.: seguros);
• Mitigação: o trabalho para reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco; e
• Aceitação: não serão tomadas ações – geralmente para riscos com baixas probabilidades ou
baixos impactos;
Já as estratégias para os riscos positivos, geralmente, são:
• Exploração: modificação dos planos do projeto para fazer com que o evento certamente
aconteça;
• Compartilhamento: envolve dividir ou ceder os benefícios do risco a um terceiro que tenha
melhor oportunidade de explorá-lo;
• Melhorar: trabalho para aumentar a probabilidade e/ou o impacto do risco; e
• Aceitação: não serão tomadas ações, porém, deseja-se que o risco aconteça.
O plano de respostas também pode prever ações de contingência, que são respostas programadas
para serem utilizadas somente se alguns eventos ocorrerem. O contingenciamento, geralmente, está
relacionado ao evento de algum risco que se manifestou como verdadeiro. Trabalhar com esse tipo
de resposta permite provisionar recursos de forma antecipada.
O plano de respostas é registrado no formato de um documento e, segundo o PMI,9 ao término de
sua elaboração, dispara ações para as possíveis seguintes revisões:
• Atualização do cronograma: que deve ser revisado para considerar as atividades elencadas e
aprovadas como respostas aos riscos. Pode também incluir tolerâncias nos prazos e diferentes
análises e considerações com relação ao carregamento dos recursos. Um novo cronograma-base
para o projeto deve ser gerado;
• Atualização do orçamento do projeto: que deve ser revisado para incluir as despesas com as
ações relacionadas ao plano de resposta aos riscos. Além disso, reservas contingenciais podem
ser provisionadas para as eventuais manifestações dos riscos. Uma nova linha de base para o
orçamento do projeto deve ser gerada;
• Atualização do plano de gerenciamento da qualidade: para incluir alterações na tolerância ou no
comportamento com relação aos requisitos e aos eventos de garantia e controle da qualidade;
• Procedimentos de aquisições: que podem ser revisados para adequar as estratégias de
contratação e até mesmo influenciar as análises de make or buy;
• Tratativa dos recursos humanos: que devem refletir as estratégias sugeridas pelo plano de
resposta aos riscos, com relação à contratação, alocação de mão de obra e papéis e
responsabilidades;
• Estrutura analítica do projeto: que será revisada para incluir as novas entregas originadas do
plano de resposta aos riscos.
1. Discuta três exemplos de uso eficiente do uso de gráficos ou materiais com design
especiais:
1.1 Na comunicação diária com o pessoal interno do projeto;
1.2 Como uma ajuda para a comunicação com interessados periféricos ou externos ao
projeto.
2. Descreva casos nos quais a comunicação eficiente pode antecipar conflitos com ou entre
interessados periféricos.
3. Cite seis exemplos de transações “cruzadas” e “paralelas” entre diferentes “estados de ego”
e descreva como as transações cruzadas podem ser levadas a uma conclusão satisfatória.10
4. Discuta as bases do controle diário e liste fontes de informação e feedback que seriam
utilizadas no controle de um projeto típico de que você tenha conhecimento.
5. Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvolvimento
envolvendo diversos fornecedores diferentes, e de como poderiam ser atendidas as
necessidades de informação e controle.
6. Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultânea pode ser
controlado.
7. Defina uma vantagem e uma desvantagem da análise qualitativa de riscos. Debata em grupo.
8. Defina uma vantagem e uma desvantagem da análise quantitativa de riscos. Debata em
grupo.
9. Se você está gerenciando um projeto de pesquisa e desenvolvimento, com muitas incertezas
associadas a todas as estimativas que são feitas, qual o tipo de análise de risco que você
usaria? Por quê?
CAPÍTULO
11
Executando, controlando e concluindo o projeto
Conhecer o caminho não dispensa o percurso

Provérbio francês
Após a aprovação do planejamento, tem-se início a fase de implementação do projeto, que

compreende a execução e o seu respectivo monitoramento e controle.
É necessária uma aprovação formal que autorize a execução, posterior ao término do
planejamento. Isto porque é somente após o planejamento detalhado do projeto que se tem um nível
adequado das estimativas para a tomada de decisão sobre o investimento que será realizado.
Uma boa parte dos aspectos de execução e monitoramento e controle já foram abordados nos
capítulos passados. Desta forma, este capítulo será um resumo geral do que é esperado nesta fase.
Também serão apresentados em maiores detalhes alguns outros conceitos que não foram abordados
anteriormente.
11.1 A entrada em execução

É durante a execução que o nível de energia e o consumo dos recursos aumentam
significativamente. É neste momento que todo o planejamento realizado é transformado em ação,
tendo o plano mestre do projeto como o principal guia.
Nesta etapa, o gerente de projetos é responsável por orientar e gerenciar a execução do projeto,
além de gerenciar as interfaces técnicas e organizacionais que existem no ambiente do projeto. Listas
de atividades são geradas e enviadas para os executantes, de maneira que o desenvolvimento seja
cadenciado e realizado conforme as necessidades.
Deve-se ter preocupação em como as atividades são distribuídas para as equipes executantes. A
prioridade da execução e os critérios de aceitação das entregas devem ser claros, de forma a
permitir foco na execução e minimizar a multitarefa, uma vez que este comportamento, para quem
deve executar um trabalho específico e muito bem definido, é nocivo.
Os seguintes conceitos devem ser a base para o responsável que está definindo e direcionando o
trabalho:
• Preocupação em fazer com que o colaborador tenha foco na execução;
• Busca e visão da meta da execução – visão no futuro (e não no passado, se preocupando porque
as coisas eventualmente deram errado até o momento);
• Direcionamento claro das atividades, de forma a motivar o executante a buscar a finalização
destas entregas o mais rápido possível.
O foco no futuro dá “rumo” para o executante e o incentiva a pensar nos obstáculos que ainda
estão por vir – o que pode permitir uma ação proativa do gerente de projetos na busca da eliminação
destes obstáculos.
Considerando as contratações, é nesta etapa que as aquisições dos bens e serviços dos
fornecedores acontecem. Todo o processo planejado é colocado em prática e as RFQs (request for
quotation) e RFTs (request for tender) são executadas. Conforme as respostas, os fornecedores são
avaliados e, de acordo com os critérios pré-estabelecidos, são selecionados.
Com relação aos recursos humanos, existe a mobilização do time, que é todo o processo de
recrutamento e seleção e a contratação da mão de obra, conforme requisitos especificados nas
necessidades de recursos anteriormente planejadas. As técnicas de recrutamento e seleção, baseadas,
principalmente, em aspectos comportamentais do candidato (comprovados quando possível) são
recomendadas.
Também são identificadas as necessidades de treinamentos, que, por sua vez, são solicitados,
planejados e executados.
As avaliações de desempenho são realizadas, tanto no time do projeto como nos indivíduos. Os
respectivos feedbacks são dados e as políticas de remuneração e desempenho são colocadas em
prática.
No campo da gestão da qualidade, as auditorias da qualidade são realizadas de acordo com o
planejamento no tempo e devem seguir os roteiros especificados no planejamento da qualidade,
utilizando todas as ferramentas e técnicas definidas.
Quando são detectadas discrepâncias entre o planejado e o executado (devidamente
documentadas), eventuais correções na execução do projeto ou de seu planejamento são
recomendadas.
Também é nesta etapa que as reuniões planejadas de acompanhamento e alinhamento de
informações acontecem. Os relatórios de desempenho do projeto, com base nas avaliações de
controle realizadas e seus indicadores de desempenho devidamente apurados, são gerados e
enviados, de acordo com o planejamento de comunicação. As ações que visam gerenciar as
expectativas das partes interessadas (de acordo com os registros na matriz de gerenciamento das
partes interessadas) são colocadas em curso.
Em paralelo a todo este trabalho, existe o monitoramento e o controle do desempenho do projeto.
11.2 A necessidade de inspeção regular

O monitoramento e a avaliação de progresso do projeto são relevantes à administração
previdente, razão pela qual o valor da sistemática inspeção e revisão do projeto não deve ser
subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento da especialização em projetos.
Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico. O passado
fornece o alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de ontem influencia o modo como
trabalhamos e os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas atuais. Ela constitui
também valiosa ajuda para aperfeiçoar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-
how e estabelecer padrões ou benchmarks para o aprimoramento contínuo.
Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o
andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional, porque, como dissemos, o
planejamento e a administração de projetos são processos de antecipação. No decorrer do trabalho, a
avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre a qual se dará um
progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para revisão do
projeto – mudanças maiores ou ajustes secundários para mantê-lo em um curso preciso rumo aos seus
objetivos.
11.2.1 Inspeções de pequenos projetos

A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de
checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir
conforme planejado. Havendo a previsão de dificuldades, uma medida imediata deve ser tomada
para ajustar o plano e todos os envolvidos informados das mudanças. A inspeção final pode ocorrer
na forma de uma avaliação verbal ou discussão na qual a eficiência do projeto é avaliada, seu custo
calculado e, em situação de fracasso, uma posterior avaliação para determinar a causa da
dificuldade, suas consequências e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro. Desse
modo, os custos são justificados e lições são tiradas da experiência.
11.2.2 Programas estruturados de inspeção e avaliação

Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou
algumas das inspeções seguintes:
1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação – inspeções preliminares importantes no
estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.
2. Inspeções periódicas – de acordo com um programa a intervalos programados, por exemplo,
de três meses. Essas inspeções fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o
progresso do projeto, tendências, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que
foram aprendidas. Pode ocorrer discussão em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser
feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.
3. Inspeções de progresso por “marcos” – essas inspeções são realizadas quando da consecução
de objetivos acordados ou estágios do projeto.
4. Inspeções especiais – requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte
do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do
que o esperado ou encontrou problemas inesperados.
5. Inspeções de conclusão – procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção
adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório final. Eles
confirmam a justificativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e
necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidação de ativos; fazem
agradecimentos e assim por diante.
6. Inspeções de programas e de grupos de projetos – organizações de múltiplos projetos
realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais.
A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Técnicas
complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do progresso de atividades
especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento de coeficientes e indicadores
fundamentais de desempenho aplicáveis a muitas formas de atividade comparáveis. Pesquisas sobre
estratégias de inspeção também indicam que a avaliação de projetos no setor privado tem
tradicionalmente se concentrado na viabilidade técnica e financeira.1
Uma inspeção eficiente é muito mais do que uma auditoria de custo, uma avaliação de progresso
ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido. É um trampolim para a atividade futura que
confirma ou retifica a direção a ser seguida – tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma
confirmação do que já foi alcançado.
Programas de pesquisa ou concepção de múltiplos projetos, por exemplo, precisam de
informações frequentes sobre o andamento e atualizações detalhadas para fins de continuidade da
administração e do controle, ao passo que as organizações globais necessitam de notícias regulares
sobre cada um de seus projetos, mudanças na situação política e econômica, o ambiente do projeto
etc.
Informações sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lições aprendidas em projetos
pioneiros incluídas nos relatórios de inspeção podem ser relevantes para outras situações e tais itens
devem ser destacados. Tudo isso faz parte do processo de aprimoramento contínuo, verificação
constante das hipóteses iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decisões sobre a continuidade
do projeto e avaliação permanente da qualidade, praticado pelas agências internacionais e empresas
globais.
A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) à luz de novos conhecimentos é
altamente desejável. Inspeções regulares de programas de pesquisa e seu progresso devem incluir a
consulta de todos os setores relevantes da indústria que se pretende beneficiar com a pesquisa.
11.3 Avaliação
Os métodos de avaliação variam conforme os projetos e o tipo de inspeção. Deixando de lado os
procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliação prévia a uma inspeção periódica
pode consistir em um demonstrativo financeiro, em comparação entre os resultados planejados e os
alcançados, natureza e raiz dos problemas, eficiência dos remédios e procedimentos de comunicação
e controle.
Alguns projetos são sensíveis a mudanças externas, em função de uma de suas atividades passadas
mesmo sem nenhuma relação com esta, como, por exemplo, acontecimentos políticos, econômicos ou
ambientais e seu impacto sobre o ambiente.
Na inspeção final (terminal), a avaliação da eficácia do projeto pode ser completamente
detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados
e objetivos, avaliação custo-benefício, avaliação do desempenho dos fornecedores e consultores e,
ainda, uma avaliação dos resultados ambientais, sociais e ecológicos e outros resultados
relacionados ao projeto que não fazem parte de seu propósito principal. Pode haver alguma forma de
benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os resultados com:
• outros projetos da mesma organização;
• a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em outro lugar do mundo;
• o trabalho e os resultados de concorrentes; e
• conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho e valor.
11.3.1 O benchmarking como avaliação da melhor prática

Benchmarking é o termo correntemente aplicado à atividade de comparação entre as melhores
práticas e resultados. É definido como “a busca das melhores práticas em um setor de atividades que
resultam em desempenho superior”.2 Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do
desempenho do projeto como base para melhoria contínua em áreas como:
• processos, métodos ou procedimentos;
• maquinário e equipamentos;
• operações de fabricação ou produção;
• qualidade e valor de produtos ou serviços; e
• produtividade.
11.3.2 Inspeção inicial e relatórios de implantação

O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente conduzir uma breve
inspeção inicial. Esse é o estágio no qual a estrutura e as instalações do projeto foram estabelecidas,
o pessoal-chave contratado e a administração do projeto acionada. Nesta primeira fase, dificuldades
inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visíveis, pode-
se avaliar fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto e se, por alguma razão, a
implementação atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar mudanças nas
necessidades de novas oportunidades.
O Relatório de Implantação do Projeto normalmente é um breve enunciado da situação que
confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso,
recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordo quanto a seguir
adiante. Ele pode incluir detalhes administrativos como informações sobre o pessoal recém-
incorporado, acomodações, transporte, equipamento, condições locais e outros assuntos.
11.3.3 Inspeções periódicas

O plano do projeto irá definir qual o momento das inspeções periódicas como, por exemplo, a
cada três ou seis meses, ou depois de alcançadas determinadas “metas”, etapas ou “marcos” (um
método preferido pelos patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes
áreas de atividade são repassadas a terceiros).
Para muitos projetos, pode ser desejável uma combinação entre os dois métodos. A necessidade
de monitorar o progresso e evitar a responsabilização do fornecedor por trabalho que não resulta em
um objetivo aceito favorece as inspeções baseadas na consecução de marcos, mas para ajudar no
monitoramento do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no
trabalho programado e monitorar a situação financeira, inspeções periódicas podem também ser
necessárias.
11.3.4 Inspeções de marcos (milestones)
As inspeções de marcos são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos), exceto pelo fato
de que a atenção concentra-se na consecução de uma determinada meta, ponto de progresso ou o
efeito do evento especial que tornou necessária a inspeção.
Em casos complexos, podem ser necessárias informações detalhadas para fins de avaliação de
desempenho, análise, avaliação ou integração com outras atividades.
Um demonstrativo financeiro será preparado e propostas para continuidade da ação, revisão do
projeto ou revisão de contratos (com justificativa) serão definidas, justificadas e discutidas.
11.3.5 Abrangência da inspeção

Não se deve permitir que as inspeções periódicas tornem-se complexas demais (a menos que
circunstâncias especiais o exijam). Elas devem confirmar as atividades e os resultados que foram
realizados no prazo, dentro do orçamento e de conformidade com o plano e inspecionar a situação
financeira e dos recursos do projeto.
Resultados “melhores do que o planejado” e conclusão antecipada das atividades devem ser
destacados como razões que contribuíram para o bom desempenho, bem como detalhes
orçamentários ou ajustes na programação (fundos excedentes não devem ser prematuramente
deduzidos dos orçamentos do projeto).
Áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos seguintes:
• visão geral do progresso e eventos significativos;
• inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos;
• situação política (se for o caso);
• impacto sobre o meio ambiente;
• situação técnica;
• recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e previdência social);
• situação das contribuições dos fornecedores;
• situação dos recursos;
• atualização nas finanças do projeto, orçamentos e eventuais justificativas para aumento de
fundos;
• riscos, falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e
• visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.
Inspeções periódicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa
coordenação com outras atividades e as que envolvem riscos ou novas tecnologias normalmente
incluirão detalhes técnicos de progresso e perspectiva futura.
11.4 Controle do projeto

O controle do projeto está intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de
apresentação de relatórios.
O gerente é o timoneiro que precisa traçar o progresso, olhar à frente e prever correntes, ventos
contrários e desvios a fim de navegar por um curso seguro e direto, rumo aos objetivos do projeto.
Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decisões imediatas por parte
dos especialistas, líderes de equipes e seções, para conseguir avaliar o efeito do controle
operacional no controle geral do projeto, é essencial que o gerente seja plenamente informado das
mudanças e seus resultados e, por isso, todas as questões significativas devem ser relatadas.
O controle de projetos que envolvem técnicas de engenharia simultânea (concorrencial) exige uma
abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenação das atividades, conduzida em íntima
cooperação e centrada no objetivo da missão.
O monitoramento e controle do projeto são realizados para:
• identificar novos riscos para a consecução dos objetivos;
• evitar situações adversas, como, por exemplo, estouro nos custos, déficit no orçamento ou
atraso;
• detectar situação de atividades na qual não seriam justificados esforços adicionais ou despesas;
• identificar o surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o resultado do
projeto;
• realizar inspeções periódicas ou revisão do planejamento;
• identificar alguma mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos
e/ou planos;
• controlar a qualidade, verificando se os dados coletados nas auditorias realizadas estão em
conformidade com as especificações planejadas; e
• administrar os fornecedores.
Para manter o projeto dentro da programação, o gerente do projeto normalmente precisa fazer
avaliações frequentes do projeto, manipular importantes considerações de tempo, qualidade e custo
(Figura 11.1). Muitas situações de controle que acarretam algum tipo de sacrifício resumem-se na
manipulação de três variáveis-chave:
Tempo: menos tempo = mais custo
Custo: menor custo = mais tempo ou menor qualidade
Qualidade: melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo
Figura 11.1 Relações entre tempo, custo e qualidade

11.4.1 O gerenciamento do valor agregado
A ferramenta mais difundida para avaliação do desempenho e controle de um projeto é o
gerenciamento do valor agregado – GVA (em inglês earned value management – EVM).
Com esta ferramenta é possível determinar:
• Variação de custos do projeto: que é a análise comparativa entre o que havia sido planejado
como custo até uma determinada data e o que efetivamente custou até esta mesma data;
• Variação de prazo do projeto: que é uma comparação entre o que se planejou gastar em tempo
até uma determinada data e o que realmente foi cumprido até esta mesma data; e
• Estimativa no término: que é uma estimativa de quanto o projeto custará em seu término se o
desempenho atual continuar o mesmo.
Esta metodologia consiste, essencialmente, em comparar três informações fundamentais:
• Valor planejado – VP (já apresentado): que é o valor total planejado (orçado) para a execução
do projeto, acrescido de todas as reservas contingenciais que foram demandadas ao longo do
planejamento do projeto. Também conhecido como linha base de custos do projeto;
• Custo real – CR: que é o que efetivamente saiu do caixa do projeto em determinado período de
tempo; e
• Valor agregado – VA: que é a representação do orçamento aprovado para o que foi efetivamente
executado até o momento.
A Variação de Prazo (VPr) é uma medida de desempenho do cronograma. É determinada como
sendo o valor agregado acumulado até a data analisada menos o valor planejado acumulado para a
mesma data. Variação positiva indica que o projeto está adiantado, variação negativa indica que o
projeto está atrasado e variação igual a zero indica que o projeto está na data.
V Pr = VA – VP
Existe ainda o Índice de Desempenho de Prazos (IDP), que é a relação entre o progresso
alcançado versus o progresso planejado até uma determinada data de análise. Valor maior que 1
indica que o projeto está adiantado, valor menor que 1 significa que o projeto está atrasado e valor
igual a 1 significa que o projeto está em dia.
A Variação de Custos (VC) é similar à variação de prazos, porém com o viés para a análise do
desempenho dos custos do projeto. É determinada como sendo o valor agregado menos o custo real
do projeto. Variação positiva indica que o projeto está custando menos que o previsto, variação
negativa indica que o projeto está custando mais e variação igual a zero indica que o projeto está
com o custo de acordo com o previsto.
VC = VA – CR
E, da mesma forma que existe o IDP, existe também o Índice de Desempenho de Custos (IDC),
que é a relação entre o valor do trabalho executado versus o custo real até uma determinada data.
Valor maior que 1 indica que o projeto está custando menos que o planejado, valor menor que 1
significa que o projeto está custando mais do que o planejado e valor igual a 1 significa que o projeto
está conforme orçado.
A estimativa no término (ENT) é o cálculo que procura determinar qual é a expectativa para o
custo total do projeto. Para ser determinada, deve ser utilizado também o orçamento no término
(ONT) que é o orçamento original para todo o esforço do projeto e a estimativa para o término
(EPT) que é a estimativa de custos que ainda ocorrerão até o término do projeto.
Existem quatro situações de cálculo para a ENT, a saber:
Situação na qual a estimativa original continha erros fundamentais:
ENT = CR + EPT
Situação na qual o projeto continuará com a mesma taxa de despesa:

Situação na qual os valores atuais são atípicos e não voltarão a ocorrer no futuro:
ENT = CR + (ONT − VA)
Situação na qual as variações atuais são típicas e voltarão a ocorrer no futuro (está envolvido o
desempenho inadequado dos custos e se tem uma necessidade de conseguir uma data com relativa
segurança para o término do projeto):
Todas as siglas utilizadas na análise de valor agregado e seus significados (com os

correspondentes em inglês) são apresentados na Tabela 11.1.
Tabela 11.1 Abreviaturas utilizadas na análise de valor agregado
Vamos trabalhar com um exemplo simples. Considere que você trabalha em um projeto cujo
trabalho consiste somente em analisar, aprovar e registrar relatórios. A duração do projeto é prevista
para 5 meses e existem 50 relatórios para serem registrados.
Segundo as estimativas, você consegue analisar 10 relatórios por mês, a um custo de R$ 400,00
para cada relatório. Sendo assim, em cada mês, o valor planejado é de R$ 4.000,00 e um ONT igual
a R$ 20.000,00. A curva de valor planejado é ilustrada na Figura 11.2.
Figura 11.2 Valor planejado para o projeto “aprovar relatórios” (situação no início do projeto)
Com o desenvolvimento do trabalho, percebeu-se que os custos reais por relatório foram de R$
300,00. Porém, a quantidade de relatórios aprovados que foi apurada apontou o registro de somente
8 relatórios no primeiro mês (CR = 8 * R$ 300,00 e VA = 8 * R$ 400,00) e mais 6 no segundo,
totalizando um acumulado de 14 relatórios ao final do segundo mês (CR = 14 * R$ 300,00 e VA = 14
* R$ 400,00), em que eram previstos, inicialmente, 20 relatórios.
A variação de prazo e o índice de desempenho de prazos, ao término do segundo mês, são:
VPr = VA – VP = R$ 5.600,00 – R$ 8.000,00 = − R$ 2.400,00 (VPr < 0 → projeto atrasado).
IDP = VA ÷ VP = R$ 5.600,00 / R$ 8.000,00 = 0,7 (IDP < 1 → projeto atrasado).
De forma semelhante, a variação dos custos e o índice de desempenho dos custos, ao término do
segundo mês, são:
VC = VA – CR = R$ 5.600,00 – R$ 4.200,00 = R$ 800,00 (VC > 0 → projeto custando menos).
IDC = VA ÷ VP = R$ 5.600,00 / R$ 4.200,00 = 1.333 (IDC > 1 → projeto custando menos).
Considerando que o desempenho das taxas de custos será mantido, a ENT do projeto é:
As variações de prazo e custo e um detalhe ilustrando a representação destas variações são

apresentados na Figura 11.3 e os índices de desempenho de prazo e custo são apresentados na Figura
11.4.
Figura 11.3 Situação do projeto no final do segundo mês

Figura 11.4 Representação gráfica do índice de desempenho de prazos (IDP) e do índice de
desempenho de custos (IDC)
Em um projeto mais complexo, a atribuição dos custos pode ser feita de várias formas: no início
da atividade, no final da atividade, distribuída ao longo da atividade ou uma combinação entre as
opções. Esta consideração é fundamental para determinar as informações de valor planejado e
acompanhar o custo real e o valor agregado do projeto.
Softwares de gerenciamento de projeto, como o Microsoft Project geram estes tipos de relatório
de forma bem simples e amigável, permitindo que a equipe de gestão concentre seus esforços na
busca do bom desempenho do projeto.
11.5 Controle do escopo do projeto

Nos eventos de inspeção, deve-se preocupar em avaliar se o escopo contratado é o mesmo que
está sendo executado. Estas avaliações vão definir se o trabalho continua sendo desenvolvido como
foi até o momento ou se ações corretivas precisam ser realizadas para adequar a execução ou o
planejamento.
Deve-se evitar mudanças no escopo contratado e o principal agente, responsável por frear estas
solicitações, é o gerente do projeto.
Durante o controle do escopo, caso alguma mudança (ou necessidade de mudança) seja detectada,
uma avaliação integrada, considerando todas as outras áreas de gestão do projeto, deve ser realizada.
Somente após a aprovação desta mudança, o escopo é revisado e o novo é executado.
O controle de escopo ajuda a evitar o scope creep, que é a escalada de escopo sem controle.
Quando o controle de escopo indica problemas, é um indicativo de que foi mal definido,
principalmente por uma coleta inadequada dos requisitos ou então não identificação correta das
partes interessadas.
11.6 O controle integrado da mudança

Mudanças são solicitadas a todo tempo no projeto e por diversas razões.
Estas solicitações devem ser avaliadas e um primeiro critério de avaliação é se a mudança é
benéfica e está alinhada com os objetivos do projeto. Caso a resposta seja negativa, a mudança deve
ser rejeitada e um registro formal é realizado.
Por outro lado, caso a mudança seja interessante, uma avaliação integrada de todos os aspectos
deve ser realizada, com a finalidade de submeter esta solicitação para a aprovação do contratante ou
patrocinador do projeto. Geralmente esta solicitação é enviada no formato de um formulário, em que
consta a análise e os impactos em:
• Tempo: uma mudança, invariavelmente, irá modificar as entregas e as atividades do projeto,
impactando tanto positiva como negativamente o prazo de conclusão;
• Custo: da mesma maneira que para o tempo, a modificação nas entregas irá impactar no
orçamento do projeto, seja diminuindo ou aumentando seu custo;
• Qualidade: mudanças podem afetar os requisitos e, por consequência, todo o processo de
garantia e controle da qualidade, incluindo as ferramentas de acompanhamento pré-definidas;
• Recursos humanos: o aumento ou diminuição do trabalho a ser realizado impacta na
programação dos recursos humanos alocados para o projeto. Pode ser necessário um novo
processo de recrutamento e seleção (caso a mudança acrescente trabalho ao projeto) ou
desmobilização (caso a solicitação seja a redução de pacotes de trabalho);
• Comunicações: a mudança pode afetar uma ou mais partes interessadas – uma revisão no plano
de gerenciamento das expectativas das partes interessadas pode ser necessária;
• Riscos: uma eventual mudança pode expor o projeto a novos eventos de risco que ainda não
haviam sido mapeados. Uma nova análise pode ser necessária; e
• Fornecedores: se a mudança afetar um dos pacotes contratados, uma negociação com os
fornecedores será necessária, com o objetivo de adequar as entregas futuras de acordo com as
novas especificações, conforme cláusulas de contrato. Se a mudança acrescentar pacotes de
trabalho que serão subcontratados, então um novo processo de procura e seleção pode ser
realizado.
De posse de toda essa análise, o gerente do projeto (ou seu delegado para o assunto) monta um
documento e o envia para a aprovação do cliente ou do patrocinador do projeto. Uma vez a mudança
aprovada, toda a documentação do projeto é revisada e as linhas de base de escopo, tempo e custo
são adequadas para esta nova situação.
11.7 Controle dos custos do projeto

O objetivo do controle dos custos é de avaliar, constantemente, o desempenho do projeto com
relação ao orçamento reservado para sua execução. A forma mais comum de avaliar o desempenho
dos custos é através da análise de valor agregado.
Com o propósito de controlar custos, podem-se fixar limites acima ou abaixo dos quais os custos
reais não poderão exceder as cifras orçadas (Figura 11.5). Estes limites representam a reserva
contingencial que foi disponibilizada para o projeto (que, por sua vez, são especificadas no
orçamento do projeto). Quando o comportamento dos indicadores mostrar uma tendência de
ultrapassar os limites predeterminados, o gerente é alertado para agir, seja limitando os custos,
revendo as estimativas orçamentárias ou, ainda, buscando alternativas mais econômicas para a
execução das entregas. A faixa de limite também alerta para custos mais baixos do que o esperado de
forma que, após o exame dos gastos cumulativos, uma ação oportuna possa ser tomada para
realocação de fundos.
Qualquer mudança no orçamento do projeto somente pode ser realizada após uma aprovação
formal, por meio do controle integrado de mudanças.
Figura 11.5 Estabelecendo variações de custos aceitáveis
11.8 Controle do cronograma do projeto

O controle do cronograma busca medir a aderência da execução ao planejamento de atividades
realizado. Assim como no controle de custos, a ferramenta mais utilizada para realizar este controle é
a análise de valor agregado e o mesmo conceito de limites contingenciais pode ser aplicado.
Da mesma forma, quando os indicadores mostrarem uma tendência de ultrapassar estes limites
estabelecidos, um mecanismo de alerta pode indicar para o gerente do projeto que são requeridas
ações para retornar o projeto ao seu curso original (Figura 11.6). O outro limite indica que o projeto
pode estar bastante adiantado, o que permitiria uma eventual redução dos recursos alocados e a
consequente redução dos custos do projeto.
Figura 11.6 Estabelecendo variações de prazo aceitáveis

11.9 Controlando a qualidade
O controle da qualidade é um esforço que deve ser realizado pela equipe do projeto, visando
acompanhar o seu desenvolvimento e a aderência das características do produto que está sendo
desenvolvido e dos processos que estão sendo utilizados aos requisitos especificados. Não raro, os
responsáveis pelo controle da qualidade são um grupo bem definido de pessoas, ligados à alta
administração do projeto (ou da organização) e que não executam as atividades – justamente para
evitar que uma avaliação seja realizada pelo próprio executor da atividade.
O processo de controlar a qualidade será realizado conforme o planejamento especificado,
utilizando as ferramentas pré-determinadas. Todas as medições devem ser registradas e,
posteriormente, comparadas com as especificações técnicas e funcionais que constam no plano de
requisitos. Quando alguma discrepância é detectada, ações corretivas são endereçadas, visando
garantir que o produto que será entregue apresente às funcionalidades contratadas.
11.9.1 Monitorando e controlando os riscos

O trabalho do projeto deve, constantemente, ser monitorado para a identificação de potenciais
riscos que ainda não foram identificados. Os novos riscos detectados devem ser registrados,
analisados e eventuais revisões no plano de resposta aos riscos podem ser realizadas.
Quando um novo risco demanda uma revisão no planejamento, então uma solicitação de mudança
deve ser encaminhada pelo controle integrado de mudanças e, caso aprovada, o plano é revisado.
O controle dos riscos também vai verificar se o plano de respostas aos riscos está sendo
executado conforme o planejamento do projeto determina. Caso não, ações corretivas são
endereçadas para que o plano de resposta aos riscos seja implementado.
11.9.2 Administrando os fornecedores do projeto

Comunicação eficiente e boa liderança são os ingredientes do controle operacional cotidiano que
envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade desenvolvida por fornecedores ou do
trabalho de consultores geralmente é mais difícil. Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo,
é provável que os fornecedores possuam diferentes sistemas de comunicação e análise que podem
não se adequar às necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de regra, não
se sujeitarão ao controle direto do gerente do projeto.
Ao definir um sistema de comunicação e controle, uma cláusula deve estipular a existência de um
procedimento de informação e relatório que permita ao gerente monitorar o progresso dos
fornecedores e coordenar os esforços de todos os participantes.
Acordos contratuais devem estipular uma exigência mínima de relatórios para monitoramento e
dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ação oportuna em caso de falta de compromisso
de um fornecedor.
Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes da fabricação ou
construção), envolvendo vários fornecedores, requerem habilidade especial.
Prazos para pesquisa e desenvolvimento são sabidamente difíceis de prever e, quando estão
envolvidos vários aspectos do desenvolvimento, podem ser necessários frequentes reavaliações e
ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenação em que todos os fornecedores
respondam com informações rotineiras e ao atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.
11.9.3 O aceite formal do escopo

Ainda dentro da fase de implantação (execução, monitoramento e controle do projeto) o processo
de verificação do escopo é realizado.
Este processo somente é autorizado quando o controle de qualidade confirma que o produto do
projeto cumpre com as especificações registradas.
Consiste em convidar o contratante (cliente ou patrocinador) para receber, formalmente, as
entregas do projeto. Invariavelmente, o contratante irá participar desta atividade munido dos
requisitos acordados, uma vez que ele irá verificar se as funcionalidades do produto estão conforme
o contratado.
Caso as funcionalidades atendam as especificações, então a entrega é formalizada através de
meios oficiais e registrada nos documentos do projeto. Possivelmente faturas e cobranças são
emitidas após este aceite formal.
Por outro lado, caso as funcionalidades não atendam aos requisitos, solicitações de correção são
endereçadas para adequar o produto aos requisitos.
11.9.4 Inspeção de eventos especiais

Inspeções de eventos especiais são realizadas “conforme solicitadas” por diversos motivos,
como, por exemplo, quando uma mudança maior na estratégia e/ ou planejamento torna-se necessária,
após um contratempo inesperado, fracasso em manter o andamento programado, quando uma nova
ocasião oferece a perspectiva de uma oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou
o proprietário do projeto procura um acréscimo “custeado por ele mesmo” ou alteração nos
objetivos ou resultados. Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas vezes
exigem uma análise profunda e uma modificação importante no planejamento. As consequências das
propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunião de inspeção
e, se estiver envolvido custo e prazo adicional, estes devem ser apoiados por uma requisição
detalhada de novos fundos, projeto de emendas no orçamento e previsões de fluxo de caixa, além da
aprovação de uma nova linha de base do cronograma.
11.10 Conclusão (encerramento) do projeto

Uma vez que as entregas foram aceitas pelo solicitante, o projeto pode ser encerrado.
Dois blocos de atividades são realizados nesta etapa. O primeiro consiste em atividades de
avaliação do desempenho dos fornecedores e o encerramento dos contratos firmados. O segundo trata
da avaliação do desempenho do projeto, registro da documentação e das lições aprendidas e
encerramento formal do projeto.
11.10.1 Encerrando as contratações

Quando os fornecedores realizam todas as suas entregas e estas estão conforme as especificações,
os contratos firmados entre as partes podem ser encerrados, conforme termos especificados nestes
documentos.
O esperado é que as entregas sejam aceitas e os respectivos pagamentos sejam realizados.
Porém, podem ainda existir pontos divergentes. Atividades de negociação para a finalização das
reivindicações que ainda estão em aberto são realizadas, visando o acordo final entre as partes. Caso
as reivindicações não sejam resolvidas, processos judiciais podem ser iniciados – o que reforça a
importância da elaboração de uma especificação clara para a contratação e a medição criteriosa e
registrada do desempenho do fornecedor.
Um caso especial de encerramento é o cancelamento do contrato, que pode ser resultado de um
acordo entre as partes, da inadimplência de uma das partes ou por decisão do comprador (se
especificado no contrato). Cláusulas no contrato devem prever esta situação, definindo as
responsabilidades e os direitos das diferentes partes.
A avaliação do desempenho do fornecedor também é registrada na base de dados de fornecedores
da organização, com o objetivo de servir de consulta (e até mesmo critério de classificação) para
uma futura contratação.
11.10.2 Inspeções finais e avaliação do projeto

É observado que o término do projeto é frequentemente acompanhado pela tentação de relaxar,
passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de inspeção. Com o passar do tempo, é
previsível que erros e falhas sejam esquecidos e os sucessos podem ser ampliados na imaginação.
Mas esta atitude não faz jus ao projeto e àqueles que dedicaram tempo, esforço e recursos a ele. A
avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto
em si como para o sucesso de iniciativas futuras.
A inspeção final incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abrangência da inspeção,
constituindo não somente uma avaliação posterior das atividades do projeto, quando os eventos ainda
estão frescos na mente dos participantes, mas resultando também em:
• justificativa do projeto;
• confirmação dos resultados – verificação de objetivos alcançados, para aceitação dos
proprietários e patrocinadores;
• aceitação das contribuições dos fornecedores, integridade da qualidade e do trabalho e
autorização de gratificações ou pagamento final;
• publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso;
• registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto;
• registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do projeto;
• auditoria de experiência, finanças e outros recursos e uma avaliação da eficiência econômica do
projeto;
• registro da liquidação de ativos;
• registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho,
construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especificações, tolerâncias e fatores de
tensão;
• corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e base para
aprimoramento contínuo em administração de projetos;
• meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal;
• registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações de
treinamento, programações ou diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o resultado do
projeto ou operarão seus equipamentos;
• contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados;
• registro das lições aprendidas nas bases de conhecimento da organização; e
• registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.
11.11 Avaliações de programas e grupos de projetos

Muitas organizações que administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou
encomendam uma inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso é particularmente
necessário para empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os benefícios
ou efeitos permanentes podem não se tornar aparentes durante um tempo considerável e, dessa forma,
a sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados de modo
realista. As inspeções desse tipo abrangem:
• estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançados;
• inspeção do planejamento e da condução do projeto;
• inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação;
• inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de
aprimoramentos para uso futuro; e
• inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de
consolidação ou acompanhamento.
1. Considere um programa adequado de inspeção para um projeto de seu conhecimento.
2. Liste áreas que você consideraria para uma inspeção periódica em um projeto de construção
de médio prazo.
3. Discuta como as conclusões de uma inspeção tardia (pós-término), algum tempo depois do
encerramento do projeto, podem diferir daquelas listadas na avaliação final e registradas no
relatório do projeto.
4. O projeto apresentado como exercício 08 do Capítulo 08 avançou. Algumas atividades que
estão no caminho crítico apresentaram variação de data de conclusão, o que acabou
impactando toda a cadeia de atividades do projeto. Outras também apresentaram variação
em custo.
A seguir são apresentadas as tabelas com as informações sobre as datas e custos planejados
e reais.
Para as atividades reais, são apresentadas todas as atividades que iniciaram até o final de
junho. As demais têm seu início previsto para o futuro da análise.
O valor planejado das atividades originais é o mesmo do exercício 08 do Capítulo 08.
Como simplificação, considere que os custos da atividade incorrem integralmente no início
de cada atividade e calcule o acumulado para cada mês do ano (os meses já estão indicados
na primeira coluna da tabela).
Determine:
a) O valor agregado até junho/2013.
b) O custo real até junho/2013.
c) A variação de prazo em junho/2013.
d) A variação de custos em junho/2013.
e) O índice de desempenho de prazo em junho/2013.
f) O índice de desempenho de custo em junho/2013.
g) Trace um gráfico com as curvas de valor planejado (VP), custo real (CR) e valor
agregado (VA).
h) Que conclusões você pode tirar dos indicadores calculados?
Referências
Nota: Além dos itens listados nas referências aos capítulos, estas referências incluem alguns itens úteis afins.
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4 BREDARIOLI, Cláudia. PAC tem pior desempenho desde seu lançamento, 2011. Disponível em:
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5 Governo Brasileiro – 11° Relatório Balanço PAC 2007, 2010.
6 MELLO, Peter. Competição por Recursos em um Portfólio de Projetos. Mundo Project Management, n.35, ano 6, out. 2010.
7 CUSUMANO, M. A.; NOBEOKA, K. Thinking beyond Lean: how multi-project management is transforming Toyota and other
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8 APARECIDO, Edy Nilton D.; BRASIL, Antonio Vasco Nunes; GIOVANNI, Luciano Romero de; CASTRO, Luciano Ferreira de.
Implementação de um Sistema Integrado para Gestão de Projetos por Corrente Crítica (CCPM). Mundo Project Management, n.43,
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9 DAVENPORT, T. H.; DELONG, D. W.; BEERS, M. C. Successful knowledge management projects. Sloan management review,
winter 1998.
10 SABBAG, Paulo Yazigi. Gerir projetos requer gerir conhecimentos. Mundo Project Management, n.27, ano 5, jun. 2009.
11 SUNG WOONG, Hong. Project management in globalizing economies. Project Management Journal, dez. 1997.
12 TURNER, J. R. The handbook of project management, improving the process of achieving strategic objectives. London:
McGraw-Hill International, 2008 – reproduzido com permissão da HarperCollins, Publishers.
13 Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser mais conveniente o gerente do
projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de
manutenção (um investimento menor às vezes implica maior custo de manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada
por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar um
gerente de fábrica em um bom administrador de projetos do que o contrário (N.R.T.).
14 The Handbook of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos) (Turner, 1993).
15 ARCHIBALD, R. D. Managing High Technology Programs and Projects. 2. ed. New York: John Wiley & Sons Inc., 2003.
1 LOOSEMORE, M.; AL MUSLMANI, H. S. Construction project management in the Persian Gulf: inter-cultural communication.
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3 VOROPAJEV, V. I. Project management development in transitional economies. International Journal of Project Management,
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4 SATO, Carlos Eduardo Yamasaki,. RoboTec: o robô brasileiro. In: DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adrian;
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7 LUCENA, Gentil José de, ANDRADE, Eron Campos S. Conversas: O Fator Chave para o Gerenciamento de Projeto. Mundo
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8 LUECKE, Richard. Gerenciando Projetos Grandes e Pequenos. Rio de Janeiro: Record, 2010.
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11 PATAH, 2004, p. 53.
12 HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 632.
13 PATAH, 2004, p. 56.
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4 VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. p. 172.
5 PMI, 4. ed., 2012.
6 PMI, 4. ed., 2012.
7 MITCHEL, et al. apud TRENTIN, Mário Henrique, LYRA, Mariana Galvão. Relações com Stakeholders Externos e
Sustentabilidade: Caso de Vazamento de Óleo da empresa BP no Golfo do México. In: Congresso Nacional em Gestão de Projetos –
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8 TRENTIM; LYRA, 2010.
9 TECEDEIRO apud TRENTIM; LYRA, 2010.
10 BERGIN; BOHAN apud TRENTIM;LYRA, 2010.
11 G1 Mundo apud TRENTIM; LYRA, 2010.
12 WINNER, R. I. The role of concurrent engineering in weapons systems acquisition. Institute for Defense Analysis, Relatório R-
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13 LOVE, P. E. D.; GUNASEKARARAN, A.; LI, H. Concurrent Engineering: a strategy for procuring construction projects,
14 MUNIZ, Jorge; PLONSKI, Guilherme Ari; LOURENÇÃO, Paulo T. M. Aspectos observados no ambiente de engenharia
simultânea: estudo de caso do modelo Embraer. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENGEP, 16., 1996, Piracicaba.
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15 KERZNER, Harold. Gestão de Projetos. In: PATAH, Leandro Alves, “Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional
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20 MUNIZ, Jorge. A utilização da engenharia simultânea no aprimoramento contínuo e competitivo das organizações: estudo de caso do
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21 ANDREWS, D. C.; E STALICK, S. K. Business reengineering, the survival guide. NJ: Prentice Hall, 1994.
22 LAUFER, A. Simultaneous management. Managing projects in a dynamic environment. American Management Association, 1997.
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3 No Brasil, dependendo do projeto, podem ser exigidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatório de
Impacto no Meio Ambiente), conforme legislação aplicável. (N.R.T.)
4 SHEN, L. Y. Project risk management in Hong Kong. International Journal of Project Management, 15 (2), 105-107, Elsevier
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5 MAIA, Guilherme Aparecido da Silva, VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento Ambiental em Projetos. Mundo Project
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6 Baseado no artigo de SARRO, Pedro Luiz; ABREU, Andreia. Certificação em Sustentabilidade: Um caso de sucesso da Leroy
Merlin num projeto de apenas 150 Dias. Mundo Project Management, n.31, ano 6, Fev. 2010.
7 Fundação Vanzolini. Disponível em: <http://www.vanzolini.org.br/noticias.asp?cod_site=0&id_noticia=132>. acesso em: 2 jul. 2012.
2 SIEGELAUB, Jay M. Da Tríplice à Sêxtupla Restrição. Mundo Project Management, n.33, ano 6, Jun. 2010.
3 PMSURVEY.ORG, 2012.
4 Ad hoc – expressão que vem do latim e que significa para um fim específico, ou seja, cada caso é tratado de forma dedicada ou
então sem uma estruturação padronizada e formal.
5 HARTMAN, F.; ASHRAFI, R.; JERGEAS, G. Project management in the live entertainment industry – what is different?,
6 PMSURVEY.ORG, 2012.
7 OSAMA JANNADI, M. “Reasons for construction business failures in Saudi Arabia”, Project Management Journal, junho de
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10 PRADO, 2005.
11 PACAGNELLA JR., Antônio Carlos; SILVA, Sérgio Luís; PACÍFICO, Ornella. Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Bens de
Capital com Tipologia Produtiva Engineering-to-order. Mundo Project Management, n.44, ano 8, abr. 2012.
2 PMI, 4. ed., 2012.
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2 Os nomes das localidades foram omitidos, pois são irrelevantes para as considerações do estudo de caso.
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5 HIRSHMANN, W. B. Profit from the learning curve. Harvard Business Review, jan.-fev. 1964.
6 Uma análise da experiência de um empreiteiro para um dos maiores projetos do Eurotúnel é descrita por Eden, Williams e
Ackermann (1998) em seu trabalho Desmantelando a curva de aprendizagem: o papel das perturbações no planejamento de projetos
de desenvolvimento.
1 MARGERISON, C.; MCCANN, D. Team management mercury, 1990.
2 BELBIN, R. M. Management teams – Why they succeed or fail. London: Heineman, 1981.
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4 QUEIROZ, Cláudio. As competências das pessoas. São Paulo: DVS, 2008.
5 John Adair, em seu livro Effective Team Building (Montando Equipes Eficazes, 1986), fornece um insight valioso sobre o grupo e
o comportamento individual e descreve fatores que levam ao alto desempenho no trabalho em equipe.
6 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Management of organizational behaviour: utilizing human resources. NJ: Prentice Hall,
1977.
7 Os nomes das localidades foram omitidos, pois são irrelevantes para as considerações do estudo de caso.
8 AL-GHAFLY, M. A.; AL-KHALIL, M. I. Delay in public utility projects in Saudi Arabia. International Journal of Project
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4 HARRIS, T. A. I’m OK – You’re OK – A practical guide to transactional analysis. New York: Harper & Row, 1967.
5 GALPIN, T. J. The human side of change: A practical guide to organization redesign. San Fransisco: Jossey-Bass Inc., 1996.
6 LOOSEMORE, L. e AL MUSLMANI, H. S. “Construction project management in the Persian Gulf; inter-cultural communication”,
7 Baseado no artigo de VIEIRA, VIEIRA e VIEIRA, 2011.
9 PMI, 4. ed., 2012.
10 HARRIS, 1967.
1 LOPES, M. D. S.; FLAVELL, R. Project appraisal – a framework to assess the non-financial aspects of projects during the project
life cycle. International Journal of Project Management, 16 (4), 223-233, Elevier Science Ltd. e IPMA.
2 CAMP, R. C. Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance. Milwaukee: WE ASQC
Quality Press, 1998.

Gesto de Projetos - Uma Abordagem Global - 2 Ed 2012 - Nodrm

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Ralph Keeling

Renato Henrique Ferreira Branco

Tradução: Cid Knipel Moreira

Traduzido de Project management: an international perspective, de Ralph Keeling

Contato com o editorial

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer

Dedico este trabalho à minha amada Tatiana e à pequena Manoela.

Renato Henrique Ferreira Branco é Mestre em Engenharia de Estruturas pela Faculdade de

Contato com os autores: rhfbranco@editorasaraiva.com.br

Mário Henrique Trentim, PMP PMI-RMP

Capítulo 2 Estruturas de administração de projetos

Capítulo 3 Desenvolvimento do conceito e análise do ambiente

Capítulo 4 Proposta inicial, análise da viabilidade e formalização do projeto

Capítulo 5 Evitando as armadilhas gerenciais

Capítulo 6 Planejamento, requisitos e escopo

Capítulo 7 Ferramentas de planejamento e controle

Capítulo 8 Recursos: a energia vital de um projeto

Capítulo 9 Montando a equipe do projeto

Capítulo 10 Comunicação, conflito, riscos e revisões

Capítulo 11 Executando, controlando e concluindo o projeto

1.1.3 Perspectivas e objetivos

Projeto Atividades contínuas

Rotinas contínuas, de longo prazo Projeto

1.2 Quem são os interessados (stakeholders)?

Figura 1.1 Quem são os interessados?

1.3 Gerenciamento de projetos

1.3.2 Características e benefícios da gestão de projetos

1.4 Duração do projeto

Figura 1.2 Classificação por duração

1.4.1 Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais

1.5.2 Estratégia organizacional, portfólio, programas e projetos

Figura 1.3 Alinhamento estratégia organizacional, portfólio e projetos

1.5.3 Comparação entre projetos, programas e portfólio

Quadro 1.2 Comparação entre projeto, programa e portfólio

1.6 Planejamento em ondas sucessivas e séries de projetos

1.6.1 Organizações de múltiplos projetos

1.6.2 Múltiplos projetos dentro das organizações

1.7 Transferência de tecnologia e projetos de administração do

1.8 Gestão de projetos em ambientes multiculturais

1.8.1 Foco gerencial

1.8.2 As características de um gerente de projetos

Esse caso ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de

1.9 Vulnerabilidade à fraude

1.10 A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

1.11 O ciclo de vida do projeto

Fonte: PMI, 4. ed., 2012.

Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto

1.11.3 A proposta do projeto

1.11.4 O estudo de viabilidade

1.11.6 Análises de progresso no ciclo de vida

1.11.7 Implementação (execução)

Figura 1.6 O ciclo de vida do projeto em relação ao tempo

1.12 Comparação entre as características do ciclo de vida

Figura 1.8 Comparação entre as características do ciclo de vida do projeto – construção de um

Figura 1.12 Ciclo de vida do produto típico

Uma boa organização tende à simplicidade…

2.1 A estrutura administrativa influi no sucesso do projeto

2.1.1 Fatores do fracasso de projetos

2.2 A estrutura organizacional

2.2.1 Avanços na organização dos projetos

2.2.2 As organizações externas e internas

2.2.3 E quem é o patrocinador?

2.3 Tipos de estrutura administrativa