USF EAD Gestão Da Cadeia de Suprimentos Completo

PAULO FRANÇA BARBOSA NETO
LUCIO GARCIA VERALDO JUNIOR

Título
per conubia nostra, per inceptos himenaeos. Nam semper, magna vel pretium ele-
mentum, quam orci tincidunt sap
4
Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos hime-
naeos. Nam semper, magna vel pretium elementum, quam orci tincidunt sapien, in
venenatis nibh elit in tortor.
Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos hime-
naeos. Nam semper, magna vel pretium elementum, quam orci tincidunt sapien, in
venenatis nibh elit in tortor.
GLOSSÁRIO
Certamente você já ouviu a seguinte aﬁ rmação: fazer ginástica não deixa a criança crescer! Se olharmos
a altura de atletas no site da FIG, veremos que a altura de Arthur Zanetti é 1,58 m e de Daniele Hypolito é
1,47 m. Será que isso é consequência da ginástica artística? Certamente não! Se observar atletas de di-
ferentes modalida-des, você verá que o tipo físico de cada esporte é semelhante, fato que se deve à alta
GESTÃO DA CADEIA
seletividade do esporte de alto rendimento, o que torna o biótipo um fator importante. Por causa das exi-
gências biomecânicas da ginástica artística, atletas de baixa estatura têm maior facilidade em se adaptar
aos aparelhos e realizar os mortais e piruetas exigidos na modalidade (FERREIRA FILHO; NUNOMURA,
TSUKAMOTO, 2009), sendo provável que esses ginastas tenham maior sucesso na modalidade e, por
isso, maior aderência do que aqueles que alcançam maior estatura. Essa é, portanto, a razão de a maior
parte dos atletas de elite da ginástica serem de menor estatura. É a seleção natural do esporte!
DE SUPRIMENTOS
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Título livro 3
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Paulo França Barbosa Neto
Lucio Garcia Veraldo Junior
2021
CASA NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA
FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL –
ORDEM DOS FRADES MENORES
PRESIDENTE
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
DIRETOR GERAL
Jorge Apóstolos Siarcos
REITOR
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VICE-REITOR
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
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PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
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Renato Adriano Pezenti
GESTOR DO CENTRO DE SOLUÇÕES EDUCACIONAIS - CSE
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CURADORIA TÉCNICA
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CURADOR INSTITUCIONAL
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PROJETO GRÁFICO
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CAPA
Lucas Ichimaru Testa
© 2021 Universidade São Francisco

Avenida São Francisco de Assis, 218
CEP 12916-900 – Bragança Paulista/SP
OS AUTORES
PAULO FRANÇA BARBOSA NETO
Doutor e Mestre em Geofísica Espacial pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
(INPE), Engenheiro Mecânico graduado pela Escola de Engenharia Industrial de São
José dos Campos – SP (EEI). Atualmente é professor de ensino superior, atuando nos
cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica, Eletrôni-
ca e Engenharia Civil e Administração transmitindo os conteúdos em explicações, dinâmi-
ca de grupo e outras técnicas didáticas para desenvolvimento das habilidades necessá-
rias para o aprimoramento profissional do aluno. Possui experiência no gerenciamento e
execução de atividades ligadas às Áreas Industrial e de Projetos em multinacionais, de-
senvolvendo processos da cadeia produtiva, desde o recebimento de matéria-prima até a
produção, bem como no controle de qualidade de produto acabado e atuando, também,
na contratação e gerenciamento físico-financeiro de projetos de infraestrutura e de insta-
lação de equipamentos, além de pesquisar novas tecnologias de produtos e processos. A
habilidade para o trabalho em equipes interdisciplinares e experiência na construção de
conteúdos e preparação de material didático para cursos à distância.
LUCIO GARCIA VERALDO JUNIOR

Aluno de pós-doutorado na Universidade de São Paulo (USP) na área de Desenvolvi-
mento das Competências da Indústria 4.0. Doutor em Engenharia Mecânica na área
de Gestão e Otimização em Educação em Engenharia pela UNESP (Campus Guara-
tinguetá). Coordenador do curso de Engenharia de Produção e da Engenharia Elétrica
do UNISAL (Centro Universitário Salesiano de São Paulo) em Lorena/SP. Professor de
Graduação e Pós-Graduação. Autor e Revisor Técnico de conteúdo para Educação à
Distância Atuação em pesquisa na área de Educação das Engenharias no Desenvol-
vimento de Competências Profissionais e Comportamentais nos Projetos Integradores.
Pesquisador na Industria 4.0. Vasta experiência na área de Gestão das Operações e
de Desenvolvimento de Projetos. Black Belt em Projetos de Melhoria Contínua. Autor
e Curador de disciplinas para material didático para cursos à distância. Voluntário no
Instituto Galam.
SUMÁRIO
UNIDADE 01: LOGÍSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E GESTÃO DE MATE-
RIAIS..........................................................................................................................6
1. Conceitos de logística.......................................................................................... 7
2. Conceito de cadeia de suprimentos..................................................................... 16
3. Embalagens, acondicionamento e unitização de carga....................................... 19
4. Gestão de materiais............................................................................................. 25
UNIDADE 02: GESTÃO DE COMPRAS E FORNECEDORES..............................38
1. Gestão de fornecedores: pesquisa, localização e homologação......................... 39
2. Gestão de fornecedores: avaliação, negociação e compliance.......................... 52
3. Gestão de compras: política de compras, processos, fluxos e sistemas............. 63
4. Gestão de compras: verticalização e horizontalização. ...................................... 72
UNIDADE 03: GESTÃO DE ESTOQUE...................................................................78
1. Conceitos e tipos de estoques............................................................................. 79
2. Política de estoque............................................................................................... 90
3. Ponto de pedido, LEC e giro de estoque............................................................. 92
4. Custo do estoque, cobertura média e tempo de inatividade do estoque............ 101
UNIDADE 04: ARMAZENAGEM, TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO...................112
1. Conceitos e tipo de sistema e estrutura de armazenagem.................................. 113
2. Curva ABC, inventário e grau de ocupação......................................................... 123
3. Modais de transporte: rodoviário, aéreo, aquaviário, ferroviário e dutoviário...... 137
4. Sistema de distribuição........................................................................................ 144
5. Logística reversa.................................................................................................. 150

Logística, cadeia de suprimentos e gestão de materiais
1 UNIDADE 1
LOGÍSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E

GESTÃO DE MATERIAIS
INTRODUÇÃO
O termo Logística é usado para designar a movimentação de produtos ou serviços para
um local determinado, com prazos, custos e condições de pagamento acordados. As
antigas guerras romanas e gregas são a base dos sistemas de logística. Roma desen-
volveu um sistema logístico altamente eficiente para abastecer suas legiões. Os oficiais
militares eram responsáveis por garantir o abastecimento e a alocação de recursos para
que os soldados pudessem avançar com eficiência.
Os sistemas elaborados pelos romanos evoluíram para sistemas de abastecimento

mais elaborados durante a Idade Média, com o desenvolvimento de estradas e com
a utilização de armazéns. Neste período os castelos eram utilizados como armazéns
sustentados pela economia do campo circundante, seus feudos. Durante a Revolução
Industrial, a logística avançou rapidamente na direção de ferrovias e navios e após anos
de paz, já durante as duas Guerras Mundiais, o desenvolvimento da área foi caracteri-
zado por avanços no transporte e na comunicação ao longo das suas diversas funções.
Embora a logística desempenhasse um papel vital de movimentação de pessoal militar,

equipamentos e mercadorias, atualmente, a logística, de maneira ampla, é usada para
se referir à movimentação de recursos e ao processo de coordenação, envolvendo
pessoas, materiais, estoques e equipamentos de um determinado local para o armaze-
namento em seus destinos finais, atendendo, desta forma, às necessidades dos consu-
midores finais de modo oportuno e econômico.
Já uma cadeia de suprimentos é definida como todo processo de fabricação e venda

de bens ou serviços, incluindo todas as etapas, desde o fornecimento de matéria-prima,
passando pela fabricação dos produtos até sua distribuição e venda. Por isso, seu ge-
renciamento adequado pode proporcionar resultados interessantes em quase todos os
setores da empresa, resultando em custos mais baixos e em ciclos de produção mais
eficientes. Consequentemente, sem este gerenciamento a empresa corre o risco de
reduzir o número de clientes e perder vantagem competitiva nos diversos setores que
compõem a cadeia de suprimentos. No entanto, o gerenciamento da cadeia de supri-
mentos não se limita à criação de processos mais eficientes, mas também se apresenta
como uma ferramenta que pode ser utilizada para mitigar riscos e garantir que haja
efetividade no fluxo de produtos e informações.
6
As linhas que separam o gerenciamento da cadeia de suprimentos da logística po- 1
dem parecer confusas e muitas vezes os dois conceitos costumam ser tratados
Universidade São Francisco

como sinônimos. No entanto, embora exista uma relação simbiótica, cada área pos-
sui funções e propósitos diferentes com tarefas e responsabilidades específicas. A
cadeia de suprimentos é caracterizada por uma rede de fabricantes, de fornecedo-
res, de atacadistas, de varejistas etc. Já a logística, refere-se às atividades envol-
vidas na movimentação de mercadorias de um ponto a outro dentro de uma cadeia
de suprimentos. Em suma, a logística é uma fração do gerenciamento da cadeia de
suprimentos; o último termo é mais abrangente, sendo usado para descrever uma
filosofia de negócios, que abrange as variáveis externas e internas do processo de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Outro elemento importante para a logística integrada é o material, que é um um dos

bens essenciais e básicos que mantêm o funcionamento do processo de produção de
uma organização. O processo de produção ou operações pode ser interrompido quando
o material não chega na unidade produtiva no prazo correto. Desta forma, gerenciar
este elemento, determinando suas quantidades certas e o tempo certo de sua utilização
no processo de produção, é uma tarefa importante e pode representar um diferencial
competitivo. O gerenciamento de materiais é uma parte ou uma seção do gerenciamen-
to da cadeia de suprimentos denominada de fornecimento e demanda, que se concen-
tra na entrada e saída de materiais.
1. CONCEITOS DE LOGÍSTICA
A logística representa um conjunto de atividades que garantem a disponibilidade dos
produtos certos, na quantidade certa, para os clientes certos no momento certo. As ativi-
dades logísticas são o elo entre a produção e o consumo e, essencialmente, constituem
uma “ponte” entre a produção e os mercados consumidores. Estas atividades envolvem
produtos, pessoas e informações.
Ao longo de um ciclo produtivo vão se somando diferentes valores ao produto em cada

um dos estágios de suas operações de transformação. Desta forma, a produção e a ma-
nufatura agregam valor à forma quando transformam a matéria-prima em componentes
ou peças acabadas. O meio de transporte definido para a movimentação do produto, o
seu tempo de armazenagem e o seu controle no estoque, garantindo a disponibilidade
e a qualidade do produto quando necessário, também se somam ao valor do produto
acabado, refletindo assim no preço final definido pelas áreas de marketing e vendas.
SAIBA MAIS
O conceito de “Logística” começou anos antes de Cristo e foi usado por generais gregos para
descrever todos os procedimentos para a aquisição de alimentos, roupas e munições para
seus exércitos. Alexandre, o Grande, desenvolveu um grande poder de movimentação de
suas tropas, por exemplo. A estratégia era não estabelecer pontos fixos para aguardar o en-
vio de suprimentos vindos da Macedônia, mas sim usar os suprimentos e os recursos locais
de seus inimigos derrotados. Por muitos anos, durante as guerras, a logística sempre foi uma
Gestão da cadeia de suprimentos 7

1 dificuldade a ser vencida. Neste período, reinos e generais com planejamento estratégico de
logística foram os que venceram as guerras mais importantes (ENGELS, 1978, p. 2).
A logística teve seu desenvolvimento mais importante durante a Segunda Guerra Mundial e
é clara sua importância e contribuição para a vitória dos Aliados. A partir do início dos anos
60, fatores, como desregulamentações, pressões competitivas, tecnologia da informação e a
globalização, contribuíram para o aumento da ciência da logística na forma que é conhecida
hoje (SUDHAKAR; SUDHAKAR, 2008, p. 7).
Para Waters (2003, p. 5), a logística é a função responsável pelo fluxo de materiais dos
fornecedores para uma organização, por meio de operações dentro da organização
e depois para os clientes. Já para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2010, p. 420),
de uma maneira mais simplificada, logística significa mover produtos para os clientes.
Desta forma, ainda dentro das definições de logística, é possível caracterizar a lo-
gística como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e ar-
mazenamento eficiente e eficaz de bens, serviços e informações relacionadas, do
ponto de origem ao ponto de destino, e dentro da expectativa de conformidade com
os requisitos definidos pelo cliente (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2014, p. 5). A
Figura 1 ilustra os principais elementos da logística e distribuição, os quais incluem o
transporte, o armazenamento, a definição do tipo de embalagem e o fluxo das infor-
mações, por exemplo.
Figura 01. Principais elementos da logística e da distribuição
Processo de planejar,
operar, controlar
FLUXO E ARMAZENAGEM
` Matéria prima
` Produtos em processo
Do ponto de origem Ao ponto de destino
` Produtos acabados
` Informações
Fonte: adaptado de Novaes (2007, p. 36).
` Diheiro
De forma econômica, Satisfazendo as neces-

eficiente e efetiva sidades e preferências
dos clientes
8
Atualmente, a logística constitui uma área reconhecidamente essencial para o sucesso 1
tanto da manufatura como das demais áreas como serviços, e-commerce, varejo, entre
outros. De fato, muitas organizações perceberam que alterações em seus processos lo-

gísticos poderiam representar um catalisador para melhorias significativas em seus ne-
gócios. As empresas abandonaram aquela visão tradicional de que a principal função do
processo logístico contempla apenas a movimentação de cargas e a busca pela minimi-
zação de seus custos operacionais independentemente de quaisquer outras implicações.
PARA REFLETIR
O “Efeito Amazon”
Os consumidores modernos esperam receber seus pedidos mais cedo do que nunca. O mer-
cado digital continua a se expandir além do modelo de negócios de varejo tradicional todos os
dias e, com isso, as expectativas dos clientes aumentam. Isso revolucionou a maneira como os
profissionais da cadeia de suprimentos trabalham para garantir que os pedidos fossem proces-
sados e atendidos. A Amazon está aberta 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os pedidos são
processados instantaneamente e devem ser enviados para coleta no depósito imediatamente,
com a entrega acontecendo no dia seguinte e até no mesmo dia. Desta forma, o “Efeito Ama-
zon” redefiniu completamente a forma como as cadeias de suprimentos operam.
Adaptado de Slack, Brandon-Jones, Johnston (2010, p. 89).
1.1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS E SECUNDÁRIAS

As atividades logísticas dentro de uma companhia têm início a partir das requisições de
produtos pelos clientes. Portanto, neste início tem-se as atividades primárias, as quais
contemplam: transporte, inventário, manutenção de estoques e processamento
de pedidos. E o processo logístico tem como atividades secundárias: armazenagem,
movimentação de materiais, embalagens, aquisição e programação de materiais.
(SANTOS et al., 2016, p. 2).
Atividade primárias
` Transporte
É comum, quando se fala em logística, o primeiro pensamento estar relacionado com
caminhões movimentando cargas por uma rodovia. Como visto nas definições de logís-
tica, o significado e a abrangência vão além do transporte, embora este seja uma das
principais atividades primárias, pois permite o fluxo de produtos pelo sistema logístico. Do
ponto de vista do sistema logístico, três fatores são fundamentais para um bom desempe-
nho da área de transporte: o custo, a velocidade e a qualidade da entrega, uma vez que a
integridade do produto é tão importante quanto o seu custo e seu prazo de atendimento.
Dentro da Matriz de Transporte, temos os seguinte modais de transporte: aquaviário

(hidroviário, marítimo, cabotagem e lacustre), aéreo, rodoviário, ferroviário e dutoviário.
Cada modal possui características, vantagens e desvantagens; um em relação ao ou-
tro; mas que no final de complementam no seu papel essencial de permitir o fluxo de
produtos dentro da cadeia de suprimentos. Este é o motivo que denomina-se os modais

1 como Matriz de Transporte. Em cada modal, ainda é possível ter opções de infraestru-
tura, veículos, máquinas e equipamentos que dão auxílio na carga e descarga e são
adequados a cada tipo de produto.
` Manutenção do estoque
A manutenção dos estoques é uma abordagem sistemática para a aquisição, arma-
zenamento e venda do estoque, contemplando tanto matérias-primas (componentes)
quanto produtos acabados (produtos). Em termos de negócios, a manutenção do esto-
que significa ter o estoque certo, nos níveis certos, no lugar certo, na hora certa, com o
menor custo possível e, consequentemente favorecendo um preço adequado ao consu-
midor final. Para empresas com processos de manufatura complexos, é especialmente
difícil equilibrar os riscos de excesso e escassez de estoque. Portanto, para buscar
esse equilíbrio, as empresas utilizam de dois métodos principais de gerenciamento de
estoque: just-in-time (JIT) e Material Requirement Planning (MRP) (em português,
planejamento de necessidades de materiais).
SAIBA MAIS
O sistema JIT contempla uma estratégia de gerenciamento que alinha os pedidos de

matéria-prima dos fornecedores diretamente com as necessidades das programações de
produção. As empresas normalmente usam essa estratégia para aumentar a eficiência,
diminuir o desperdício e o risco de escassez, recebendo a matéria-prima apenas quando
há necessidade no processo de produção, reduzindo assim a necessidade de grandes
estoques. Já o MRP é um sistema de gerenciamento de estoque projetado para melhorar
a produtividade das empresas. As empresas usam esse sistema de planejamento de
necessidades de materiais para estimar as quantidades de matérias-primas e programar
suas entregas.
GLOSSÁRIO
Estoque: É o termo utilizado para designar o volume de materiais disponpiveis a serem
utilizado no futuro. É o volume considerado como “buffer” ou pulmão para compensar o
tempo e a distância entre a demanda e a oferta. O estoque representa um dos ativos mais
importantes de uma empresa porque o giro do estoque representa uma das principais
fontes de geração de receita e ganhos subsequentes para os acionistas da empresa.
` Inventário – Contagem, valorização e contabilização

É uma das funções em que se verifica a precisão nos registros de estoques; então,
toda a movimentação do estoque deve ser registrada pelos documentos adequados.
Considerando que o almoxarifado ou depósito tem como uma de suas principais fun-
ções o controle efetivo de todo o estoque, sua operação deve vir ao encontro dos ob-
jetivos de custo e de serviços pretendidos pela alta administração da empresa (DIAS,
2012, p. 203).
10
Figura 02. Modelo de cartão de controle de inventário
1

Código: UN:
Descrição
Local:
Código: UN:
3ª CONTAGEM
Descrição
Local:
visto conferido
Código: UN:
2ª CONTAGEM
Descrição
Local:
Fonte: Dias (2012, p. 207).

visto conferido
Código: UN:
1ª CONTAGEM
Descrição
Local:
visto conferido
` Processamento de pedidos
O processamento de pedidos é o termo geralmente usado para descrever o processo ou o
fluxo de trabalho associado às atividades que envolvem o atendimento das necessidades
dos clientes. Os estágios de processamento do pedido envolvem coleta, embalagem e en-
trega do produto acabado nos locais especificados dos clientes. Este processo constitui um
elemento-chave do atendimento de pedidos.
Este processamento de pedidos pode ocorrer diante da necessidade apontada por dois
tipos de sistema: um sistema empurrado e outro puxado. Em uma cadeia de suprimentos
com um sistema empurrado, os produtos são empurrados através do canal da produção até
os varejistas. Isso significa que a produção ocorre com base na previsão de demanda. Já
na cadeia de suprimentos em que se pratica um sistema puxado, a aquisição, a produção e
a distribuição são orientadas pela demanda real e não por previsões. Os bens são produzi-
dos na quantidade e no tempo necessários. A definição do tipo de sistema que a empresa
irá adotar depende além da estratégia, do tipo e características do negócio e produto. O
mercado da moda, possui os dois sistema. O alfaiate trabalha no sistema puxado, ou seja,
só começa a confecção de uma peça quando o cliente solicita e vai até o atelier para as
medidas. Este sistema não há necessariamente transporte e estoque dos produtos e a
venda é dada como certa, pois já um pedido, um contrato ou um acordo antes da produção.

1 Por outro lado temos as lojas de varejos ou departamentos que já expões as peças con-
feccionadas e padronizadas, aguardando o clientes irem as compras. Este sistema é o
empurrado; que depende das ações de marketing, publicidade e da compra por impulso.
Outra característica deste sistema é que deverá haver inevitavelmente transporte e estoque
dos produtos; além do risco da não venda.
Os serviços usam o sistema puxado, uma vez que não há como estocá-los ou transportá-
-los. Os clientes buscam e vão até os serviços que só sãos feitos conforme a demanda vai
surgindo. O sistema empurrado e o puxado são ilustrados na Figura 3.
Figura 03. Sistema empurrado e Sistema puxado
DEMANDA
Fonte: Elaborada pelo autor
Em alguns casos, estas operações ou instalações de processamento de pedidos em locais

são comumente chamadas de centros de distribuição (CD).
Atividade secundária
` Armazenagem
É a atividade de acondicionar os produtos acabados em armazéns e/ou em CDs. Seu papel
é fornecer um suprimento estável de bens ao mercado para preencher uma lacuna temporal
entre produtores e consumidores. Também desempenha um papel importante na manuten-
ção da qualidade e valor dos produtos acabados.
De qualquer forma, um princípio fundamental no armazenamento, independentemente da

atuação da empresa, é que em todos os estágios da cadeia de abastecimento os estoques
estejam dentro da política de estoque. Atualmente, o objetivo é garantir a disponibilidade
12
dos produtos por meio de uma cadeia de suprimentos de demanda bem planejada e eficaz 1
e com o mínimo de armazenamento.

` Movimentação de materiais
O objetivo do manuseio de materiais é mover matérias-primas, peças em processamento
e/ou peças acabadas, bem como ferramentas e suprimentos de um local para outro, de
forma segura, eficiente, precisa e oportuna. Estas movimentações auxiliam e facilitam as
operações de produção.
No caso das operações de movimentação de carga, o custo de logística é influenciado

pelo layout da planta de produção e dos estoques de matéria-prima e produtos acabados,
pelos equipamentos utilizados nesta movimentação e pelo tipo de armazenamento destes
materiais.
` Embalagens
Os produtos são embalados para que sejam protegidos, mantendo assim as característi-
cas de quando foram fabricados. Em alguns casos, embalagens específicas são utilizadas
para promoções e ações de marketing. A embalagem também facilita o armazenamento,
manuseio e transporte, uma vez que o tipo de embalagem impacta não apenas nos custos
do material, mas também nas alternativas de seu armazenamento, seu manuseio e sua mo-
vimentação. Assim, alterações nas características do material, como peso, volume e forma,
afetam diretamente as opções de embalagem.
` Aquisição
O processo de aquisição não consiste apenas em uma transação de compra de um material
ou de um serviço, mas sim em um processo que é visto como parte da logística integrada,
e tem uma função estratégica de negócio. Neste processo, um dos maiores desafios, seja
serviço ou manufatura, é selecionar os fornecedores certos para seus componentes, peças
e suprimentos, uma vez que o desempenho dos fornecedores tem um impacto significativo
na produtividade, qualidade e competitividade de uma organização.
` Programação de materiais
O planejamento de necessidades de materiais (MRP, do inglês Material Requirements
Planning) é um sistema utilizado para calcular os materiais e componentes necessários
para fabricar um determinado produto. Esta ferramenta tem como objetivo melhorar a efici-
ência, a flexibilidade e a lucratividade das operações de manufatura. As informações neces-
sárias para o planejamento dos materiais vêm de três fontes principais:
I. Do plano mestre de produção, o qual traz informações sobre as quantidades a serem produ-
zidas e os períodos em que estas produções devem ocorrer;
II. Das listas de materiais (do inglês, bill of materials), exemplificado na Figura 8. Esta ferramen-
ta lista os materiais e/ou componentes necessários para a fabricação de cada produto.
III. Dos registros dos inventários de estoque que mostram as quantidades reais dos materiais e/
ou componentes necessários para a fabricação do produto.

1 Além de definir necessidades e prazos de entrega, o MRP também é capaz de auxiliar

os fabricantes a responder rapidamente a oscilações da demanda dos produtos (a fun-
ção do MRP é sim prever aumento, mas ele também pode prever redução), evitando
assim atrasos na produção e rupturas de estoque, uma vez que estes atrasos e ruptu-
ras podem resultar em perda de clientes e de mercado, trazendo, consequentemente,
perda de receita para a companhia. Por esta razão, o planejamento de necessidades de
materiais é amplamente utilizado pelos fabricantes e tem sido um dos principais facili-
tadores do crescimento e da ampla disponibilidade de bens de consumo. Sendo assim,
na atual configuração competitiva dos mercados, sem uma maneira de automatizar os
cálculos complexos e o gerenciamento de entrada e saída de diversos componentes e
materiais, dificilmente alguns fabricantes alcançarão excelência em suas operações.
1.2. CUSTOS LOGÍSTICOS

Em relação aos custos, alguns estudos mostram que os gastos com logística das maio-
res economias do mundo representam valores entre 8 e 21% do produto interno bruto
(PIB) do país (RUSHTON, 2014, p. 9). Essas informações estão resumidas na Figura 4,
que ilustra o montante de capital empregado na área de logística.
Figura 04. Custos logísticos em função do PIB
Alemanha
Japão
França
EUA
Reino Unido
Canadá
Itália
Venezuela
Argentina
Espanha
Brasil
México
Índia
China
0.0% 10.0% 20.0% 30.0%

Custo logístico
Fonte: adaptada de Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 10).
14
Os custos logísticos são o somatório de todos os gastos realizados para disponibilizar 1
um bem ou serviço ao mercado, principalmente ao consumidor final. Estes custos logís-
ticos são compostos, principalmente, pelo custo de estocagem, pelo custo com pedidos

e pelo custo do material. Os elementos que compõe o custo total logístico são ilustrados
na Figura 5.
Figura 05. Custos logísticos
` Custo do capital investido
` Custo de movimentação e
armazenagem
` Custo do risco de deterio-

Custos de ração ou obsolescência
estocagem
Custo logístico
` Custo de transporte ` Custo de descontos

por qualidade
` Custo de setup
` Custo de promoções
` Custos administrativos comerciais
Custo com Custo do
pedidos material
Fonte: adaptada de Baptista (2014, p. 6).
O custo de estocagem refere-se aos custos associados ao armazenamento físico

dos produtos. Ele contempla também os gastos com o capital investido, custo de
movimentação e armazenagem, custo do risco de deterioração e obsolescência. A
manutenção dos estoques possui um custo elevado, especialmente quando são ne-
cessárias condições particulares de armazenagem, como baixas temperaturas ou alta
segurança. Já o custo com o pedido representa todas as despesas incorridas para
criar e processar um pedido para um fornecedor ou para um cliente. Estes custos
servem de base para os cálculos que determinarão o lote econômico do pedido de

1 um item de estoque. Quando é realizado um pedido para reposição de estoque, uma

série de transações são necessárias, acarretando, assim, custos para a companhia.
As matérias-primas incluem produtos que requerem um processamento adicional,

como aço, plástico e produtos químicos; bem como produtos acabados usados como
entradas para o processamento de eletrodomésticos e automóveis, por exemplo. Os
custos das matérias-primas são categorizados como despesas diretas na demons-
tração dos resultados de uma empresa. Isso porque estes produtos contribuem dire-
tamente para a fabricação de um produto ou entrega de um serviço, os quais variam
em função dos volumes de produção, e por isso são considerados custos variáveis.
Portanto, buscar e adquirir matérias-primas de maneira econômica pode representar
uma vantagem competitiva. Dentro deste contexto, as despesas de matéria-prima re-
ferem-se ao custo dos componentes que vão para um produto acabado ou que serão
utilizados na prestação de um serviço.
Os custos de transporte compõem a maior parte dos custos totais logísticos, repre-
sentando cerca de 50% do custo logístico. Os custos de manutenção de estoque
também são significativos, com uma participação de cerca de um quinto dos custos
totais. Eles incluem os custos de manutenção de mercadorias em estoque (custos
de capital, armazenamento, depreciação, seguro, tributação e obsolescência) e são
comumente expressos como uma parcela do valor do estoque. Os custos de mão de
obra envolvem o manuseio físico das mercadorias, incluindo tarefas como embala-
gem e rotulagem. O atendimento ao cliente abrange o recebimento e processamento
de pedidos dos clientes.
Além da logística ser de essencial e importante tratando-se de custos, outra impor-

tante característica deste processo é sua aplicabilidade a todos os tipos de indústrias:
manufatura, varejo, saúde, transporte, serviços, química entre outros.
2. CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para Arnold (2008, p. 5), a cadeia de suprimentos equivale a várias empresas ligadas
em uma relação de oferta / demanda. Já para Waters (2003, p. 5) uma cadeia de
suprimentos consiste na série de atividades e organizações pelas quais os materiais
se movem em sua jornada desde os fornecedores iniciais até os clientes finais. Por
sua vez, para Slack (2010, p. 399) o conceito de cadeia de abastecimento se aplica
ao relacionamento interno entre os processos, bem como ao relacionamento externo
entre as operações.
De fato, a cadeia de suprimentos engloba todas as atividades envolvidas na trans-

formação de produtos, desde a fase de aquisição da matéria-prima até a fase final,
quando os produtos e serviços chegam ao cliente final. O gerenciamento da cadeia
de suprimentos envolve planejamento, projeções e controle do fluxo de materiais,
informações e finanças ao longo da cadeia produtiva, agregando valor ao cliente final
de maneira eficaz e eficiente. Um exemplo de cadeia de suprimentos é representado
na Figura 6. Nela, é possível notar que a cadeia de abastecimento inclui não apenas
fabricantes, fornecedores e distribuidores, mas também transportadores, armazéns e
os próprios clientes.
16
Figura 06. Exemplo de uma cadeia de suprimentos
1

Fonte: adaptada de 123RF; Ballou (2004, p. 30).
Matéria-prima Fornecedor Fabricante
Distribuidores/ Lojista/ Consumidor

logística cliente
O gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve uma série de decisões, mas é pos-
sível agrupar os níveis destas decisões em três grandes conjuntos:
I. Estratégico: envolve decisões de longo prazo relacionadas à localização, produção,

estoque e transporte.
II. Tático: envolve decisões de médio prazo, como previsões semanais de demanda, pla-
nejamento de distribuição e transporte, planejamento de produção e planejamento de neces-
sidades de materiais.
III. Operacional: envolve decisões do dia a dia como parte das funções gerenciais normais.
2.1. FLUXO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E INFORMAÇÕES

O gerenciamento da cadeia de suprimentos também é caracterizado essencialmente
pelo fluxo de materiais, informações e finanças, além da coordenação e integração des-
ses fluxos entre todas as empresas envolvidas na cadeia de suprimentos. Os fluxos da
cadeia de suprimentos podem ser observados na Figura 7.
Figura 07. Fluxo de produto, de informações e financeiro
Fluxo de informações
Fonte: adaptada de Dias (2012, p. 15).
Fornecedor Produção Distribuição Cliente
Fluxo de produtos e
financeiro

1 ` Fluxo de produto
É o movimento de mercadorias de um fornecedor para um cliente, bem como quais-
quer devoluções do cliente ou necessidades de serviço.
Baseado na Figura 6, pode-se afirmar que em um processo de supply chain (em por-
tuguês, cadeia de suprimentos) haverá fornecedor, fabricante, distribuidor, atacadista,
varejista e consumidor. O consumidor, em alguns casos, pode até ser um cliente in-
terno da mesma organização. Por exemplo, em uma empresa de fabricação de tubos,
muitos tipos de aço são utilizados na fabricação de diferentes tipos de tubos. Depois
de fabricados, alguns destes tubos serão encaminhados para diferentes processos,
como usinagem e soldagem. Já outros serão montados sob encomenda para poste-
rior envio a um cliente.
Dentro desta indústria, o fluxo de produto engloba o processamento do aço, a fabrica-

ção de tubos, a montagem e envio ao consumidor, o qual pode ser interno ou externo,
dependendo da necessidade da peça. No fluxo de produto na cadeia de suprimentos,
os bens e serviços geralmente fluem a jusante (para frente) da fonte ou ponto de
origem para o consumidor ou ponto de consumo. Também há um fluxo reverso (ou
ascendente) de materiais, principalmente associado às devoluções de produtos e a
logística reversa.
` Fluxo de informações
O fluxo de informações é o diferencial na cadeia de suprimentos. A falha neste fluxo
acarreta problemas nos fluxos de produto e financeiro. Os fluxos de informações na
cadeia de suprimentos seguem as duas direções. Um fluxo de informações mais rápi-
do e melhor aumenta a eficácia da cadeia de suprimentos.
` Fluxo financeiro
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês Supply Chain Mana-
gement) é aplicado no mundo dos negócios de hoje para otimizar os fluxos de bens,
informações e os fluxos financeiros dentro e entre as empresas por meio de uma
integração funcional. Este fluxo financeiro apresenta aspectos como os acordos en-
volvendo crédito aos clientes, cronogramas de pagamentos e recebimentos, acordos
de consignação, entre outros.
O aspecto financeiro e econômico da gestão da cadeia de suprimentos deve ser

considerado a partir de duas perspectivas: do ponto de vista de custo e investimen-
to, os quais aumentam conforme avançam ao longo da cadeia, e do ponto de vista
baseado no fluxo de fundos, que busca a otimização dos custos totais da cadeia de
suprimentos. Portanto, contribui diretamente, e muitas vezes de forma significativa,
para a composição do custo final do bem ou do serviço, influenciando diretamente
na lucratividade das empresas. No caso do fluxo financeiro, as receitas fluem a
partir do consumidor final em direção aos outros elos da cadeia, como foi mostrado
na Figura 7.
18
3. EMBALAGENS, ACONDICIONAMENTO E UNITIZAÇÃO 1
DE CARGA

3.1. EMBALAGENS E ACONDICIONAMENTO
As embalagens têm a função de proteger os produtos durante a sua movimentação, de fa-
cilitar seu armazenamento e seu transporte para venda. Desta forma, nos últimos anos, a
logística de embalagens se tornou uma nova disciplina que ganhou força com a comunidade
científica e industrial sobre o papel estratégico da logística no aumento da vantagem competi-
tiva de uma empresa. É claro que tanto a ciência quanto a indústria atribuem diferentes graus
de maturidade ao assunto, dependendo da cultura e da região.
Ao movimentar um determinado produto do ponto de origem ao ponto de destino, deve haver

a garantia de que as caraterísticas deste produto não sofrerá alterações. Sendo assim, muitos
dos bens produzidos precisam de uma embalagem protetora especial utilizada durante a sua
movimentação, é o caso de itens delicados como porcelana e eletrônicos. Em outros casos,
a embalagem é utilizada para proteger os produtos de ambientes agressivos, como chuva ou
sol. Alguns produtos, às vezes, têm a necessidade de serem separados para evitar contami-
nação, como o açúcar e o petróleo. Em geral, a embalagem tem quatro funções básicas, pois:
` Identifica o produto e fornece informações básicas.
` Protege os itens enquanto eles são movidos ao longo da cadeia de suprimento.
` Torna o manuseio do bem mais fácil.
` Auxilia o marketing em ações comerciais.
O equilíbrio entre as funções básicas da embalagem depende do produto fabricado. Para um

fabricante de barras de chocolate, por exemplo, pode ser mais importante dar mais ênfase ao
marketing e uma ação comercial, enquanto um fabricante de sorvetes pode estar mais preo-
cupado com a proteção que os seus potes podem proporcionar ao seu produto.
Já alguns perfumes e bebidas alcoólicas vêm em embalagens elaboradas para agregar va-
lor ao produto, mesmo que muitas vezes representem um alto custo. Neste caso, com bens
de consumo de alto padrão esta prática é aceitável, ao contrário do que ocorre com produtos
básicos como leite ou açúcar, por exemplo. Desta forma, ao
pensar em um design para embalagens, deve-se estudar o
material de embalagem com cuidado. Existem cinco mate-
riais que podem ser utilizados no processo de embalagem:
I. Vidro: é fácil de limpar, de reutilizar e de reciclar, mas

é frágil, relativamente caro e difícil de manusear para formar
uma embalagem.
II. Plástico: é leve, resistente e fácil de limpar, mas pode

apresentar um custo elevado, é mais complicado de reutilizar.
III. Papelão: é leve, apresenta um baixo custo e pode ser

reciclado, mas tem pouca resistência e pouca durabilidade.

IV. Madeira: é resistente, apresenta boa durabilidade, fácil de usar e pode ser reutilizada,
1
mas é pesada, volumosa e difícil de limpar.
V. Metal: é forte e durável, mas é pesado e pode elevar os custos de transporte.
Seja qual for o material, sua definição depende das particularidades de cada bem, o
tipo de movimentação e da proteção necessária. Esta pode ser uma decisão difícil, uma
vez que é uma escolha que considera algumas variáreis. Sendo assim, alguns produtos
seguem um padrão, por exemplo: alguns líquidos são entregues em alguma forma de
garrafas de plástico. Mas esse tipo de embalagem não seria uma boa apresentação
para um vinho, que geralmente é entregue em garrafas de vidro.
Temos três modelos de funcionalidade das embalagens que, combinados, podem apre-
sentar uma solução completa ao longo da cadeia de abastecimento e podem ser cons-
tituídos pelos diversos materiais descritos anteriormente.
Embalagens primárias
A embalagem primária é a embalagem em contato direto com o produto, também cha-

mada às vezes de unidade de consumo. O principal objetivo da embalagem primária
é conter, proteger e / ou preservar o produto acabado, principalmente contra contami-
nação. Esta é a primeira camada que contém o produto acabado, como a embalagem
de papel que envolve a farinha de trigo, o sachê do sabonete líquido ou até mesmo o
vidro da garrafa que contém cerveja. Além de facilitar o manuseio dos produtos pelos
consumidores, esse tipo de embalagem, que geralmente se destina ao usuário final,
torna os produtos mais atraentes e pode ser usado para fins de comunicação para
transmitir informações impressas sobre os produtos aos consumidores.
Embalagens secundárias
Esse tipo de embalagem é usado ao redor da embalagem primária para agrupar um

determinado número de produtos para criar uma unidade única, pois agregar os itens
facilita o manuseio de produtos menores, por exemplo. Ainda, este tipo de embalagem
fornece proteção complementar que auxilia a manter a integridade da embalagem pri-
mária. A embalagem secundária é frequentemente composta de vários componentes
(caixa, enchimento, separadores, reforços, sacolas, papel, etc.). Ela também pode ser
personalizada para tornar-se um produto mais fácil de identificar quando armazenado
no estoque. No caso das garrafas de cerveja, a sua embalagem secundária seria as
caixas plásticas conhecidas como engradados.
Embalagens terciárias
Este tipo de embalagem é usado para agrupar maiores quantidades possíveis de

produtos envolvidos por embalagens secundárias. Nesta etapa, os produtos são tra-
tados como unidades de distribuição. Este tipo de embalagem facilita o transporte
com segurança de cargas grandes e / ou pesadas, auxiliando na prevenção de danos
20
e, consequentemente, facilitando seu manuseio, armazenamento e transporte. Ainda 1
utilizando o exemplo das garrafas de cerveja, a embalagem terciária é caracterizada

por engradados agrupados sobre um palete de madeira e envolvidos por um filme
plástico que confere estabilidade a este tipo de embalagem terciária.
A concepção de embalagens vem evoluindo ao longo dos anos e hoje embalagem não
se refere mais apenas a uma caixa de papelão, mas sim a um sistema coordenado de
preparação de produtos para uma movimentação segura e realizada de maneira eco-
nômica e eficiente em toda a cadeia de suprimentos, potencializando, assim, o valor
agregado do produto e, consequentemente, os lucros da empresa. Além de desempe-
nhar um papel fundamental no gerenciamento da cadeia de suprimentos, protegendo o
produto contra danos, por exemplo com relação ao marketing, a embalagem constitui
um elemento crítico e central na criação de uma identidade de marca eficaz. Para obter
uma gestão bem-sucedida da cadeia de suprimentos, os sistemas de embalagem de-
vem estar interligados aos aspectos de marketing, logística, produção e meio ambiente.
A função do marketing é fundamental para o sistema de embalagem e leva em consi-

deração itens como layout, design, comunicação e aspectos ergonômicos que agregam
valor ao produto e à marca. Seu objetivo é satisfazer o consumidor e contribuir para o
aumento das vendas. Nas últimas décadas, a conexão entre marketing e embalagem foi
profundamente analisada por vários estudos. A maioria deles mostra que a embalagem é
uma parte importante nas campanhas propaganda e publicidade; podendo influenciar in-
fluenciar aspectos como a atenção do consumidor, posicionamento do produto, avaliação
e categorização, comportamento de uso, comunicação da marca e intenção de compra.
Ou seja, a embalagem desempenha o papel de uma interface entre os consumidores e os
proprietários da marca e pode alterar a percepção da qualidade do produto.
O conceito de logística de embalagens é focado na sinergia alcançada pela combi-

nação da eficiência e eficácia da gestão da cadeia de suprimentos com sistemas de
embalagem e logística. Esta relação entre embalagens e sistemas logísticos é capaz
de aumentar o valor agregado de toda a cadeia de suprimentos, desde os produtores
de matéria-prima até o descarte de embalagens vazias por meio de reciclagem, aterro
ou incineração.
Uma embalagem ineficiente pode levar ao uso de um espaço maior no momento de mo-
vimentar o produto até o cliente final. Portanto, a correta definição do tipo de material que
será utilizado na embalagem tem relação direta com o espaço de carregamento e, conse-
quentemente, com o aumento ou com a redução dos custos de transporte. Normalmente,
a utilização do espaço é calculada pelo volume total (cubagem) ocupado pelo produto
dividido pelo volume do caminhão. Em caso de otimização de custos, é necessário maxi-
mizar o espaço disponível para minimizar o custo de transporte da unidade.
Ainda dentro do contexto logístico, este controle do fluxo das embalagens com os seus
respectivos produtos pode ser exercido por dois processos: inbound e outbound. O pro-
cesso logístico inbound está relacionado à aquisição e o gerenciamento de materiais e,
neste caso, concentra esta movimentação dentro da empresa e para seu processo de
fabricação. Sendo assim, as atividades deste processo envolvem o transporte de mate-

1 riais, seu manuseio, o controle de seu estoque, a sua inspeção etc., com o objetivo de
otimizar a fabricação do produto e de facilitar a sua distribuição no mercado.
GLOSSÁRIO
O controle do fluxo das embalagens com os seus respectivos produtos pode ser exercido por
dois processos: inbound e outbound. O processo logístico inbound está relacionado à aqui-
sição e o gerenciamento de materiais e, neste caso, concentra esta movimentação dentro da
empresa e para seu processo de fabricação. Sendo assim, as atividades deste processo envol-
vem o transporte de materiais, seu manuseio, o controle de seu estoque, a sua inspeção etc.,
com o objetivo de otimizar a fabricação do produto e de facilitar a sua distribuição no mercado.
O processo logístico outbound refere-se à operação de envio de produtos acabados para os
clientes a partir de um depósito ou centro de distribuição. Consiste no processo de atendimento
do pedido, incluindo a coleta, embalagem, envio e entrega de um pacote.
Em relação aos aspectos produtivos, o tipo de embalagem tem implicações significativas

nas operações produtivas. A área produtiva necessita de embalagens padronizadas dentro
de uma especificação predeterminada e que atendam às necessidades do equipamento
para um funcionamento eficiente e dentro dos requisitos de qualidade do produto.
O aspecto ambiental exige que o sistema de embalagem seja reciclável e use o mínimo de
material possível. As inovações envolvendo a fabricação de embalagens também devem
considerar um fator importante e cada vez mais emergente: a preocupação com o meio
ambiente. Portanto, tanto o fabricante de embalagens quanto o consumidor final deste pro-
duto trabalham, atualmente, com o objetivo de diminuir o impacto negativo da embalagem,
que vão deste a redução do consumo de matéria prima; possibilidade de reutilização ou
reciclagem por meio da logística reserva. As empresas, principalmente as grans corpora-
ções estão buscando através da cadeia de suprimentos, desenvolver processos e produtos
que mantenha a funcionalidade das embalagens sem deixar de lado o meio ambiente e a
sustentabilidade.
O acondicionamento das embalagens, independentemente de sua constituição, também é

parte integrante do sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos e envolve as fun-
ções de entrada para armazenamento, de saída e de envio. O acondicionamento refere-se
ao ato de armazenar e classificar os produtos acabados de modo a equilibrar a relação
entre o tempo máximo de estocagem e o custo desta armazenagem. Além disso, existe a
necessidade de armazenamento tanto para matéria-prima quanto para produtos acabados,
preservando assim os bens desde o momento de sua produção ou compra até sua utiliza-
ção. Por meio da armazenagem, é possível tornar as operações mais eficientes utilizando
ao máximo a capacidade de acondicionamento de bens.
3.2. UNITIZAÇÃO DE CARGA

Para Chapman et al. (2017, p. 343), a unitização é a consolidação de várias uni-
dades em grandes unidades, chamadas de cargas unitárias, para que haja menos
movimentação. A carga unitizada pode ser caracterizada por uma carga agrupada
que é transportada utilizando paletes ou contêineres, por exemplo. Este processo se
inicia com a definição da embalagem mais adequada para o produto e em seguida os
22
produtos individuais são agrupados em paletes para serem devidamente carregados. 1
As operações de logística e distribuição são estruturadas em torno do conceito de
unitização de carga, e a escolha da carga unitária – tipo e tamanho – é fundamental

para a eficácia e economia da operação. A escolha do tipo e tamanho mais adequados
de carga unitária minimiza a frequência de movimentação de material e permite um
armazenamento padrão. A definição do equipamento de movimentação dos bens tam-
bém é importante, uma vez que este equipamento tem influência direta na otimização
dos tempos de carga/descarga de bens.
As cargas unitizadas oferecem benefícios em relação ao manuseio de embalagens

individuais, como a diminuição do tempo de carga e descarga. Este tipo de carga
utiliza aproximadamente um quinto do tempo necessário para carregamento ou des-
carregamento comparando com o processo manual. Por exemplo, o descarrega-
mento de um conjunto de bens de uma carreta exige em torno de três horas para ser
realizado manualmente utilizando quatro funcionários. A mesma carreta pode ser
descarregada em 30 minutos, aproximadamente, com o auxílio de uma empilhadeira
e seu operador (NOVAES, 2007, p. 267). Além dos benefícios relacionados com os
tempos de carga e descarga, a unitização também possibilita a diminuição dos da-
nos decorrentes da movimentação dos bens dentro dos armazéns e durante as ope-
rações de carga e descarga. A unitização de carga é fundamental para o transporte
e movimentação de produtos além das fronteiras. O logística internacional tem os
sistemas e ferramentas de unitização como âncora para seu avanço e alavancagem.
` Sistemas e ferramentas
Os principais tipos de unitização são:
Lingagem
Figura 08. Lingagem

É um método relativamente simples e de
baixo custo para unificar uma variedade
de cargas; e provavelmente é o melhor
método de unitização de várias merca-
dorias, sendo uma alternativa possível
aos métodos de unitização mais sofis-
ticados para uma ampla gama de ou-
tras mercadorias. Neste processo os
produtos são acondicionados em redes
especiais facilitando a sua movimenta-
ção por meio de guindastes. O método
é exemplificado na Figura 8.
Fonte: adaptada de Campos (2015, p. 21).

1
Paletização
Nesta operação os produtos são agru- Figura 09. Tipos de formação para unitização das
pados em uma plataforma usada como embalagens individuais
base para montar, armazenar, manuse-
ar e transportar materiais e produtos for-
mados por uma carga unitária. Um dos
benefícios do uso destas plataformas é
que elas reduzem a probabilidade de da-
nos ao produto durante a distribuição e
manuseio, além de fornecer uma prote-
ção aos produtos contra choques, vibra-
ções e impactos durante o transporte.
A estabilidade das camadas formadas

nas embalagens unitizadas é proporcio-
nada pela maneira que as embalagens
individuais são acomodadas sobre os
paletes de madeira. A formação destes
mosaicos depende da natureza da em- palete de madeira
balagem e do seu conteúdo, bem como
das condições empilhamento, armaze-
Fonte: adaptada de 123RF.
namento e o modal previsto para o seu
transporte. Alguns dos tipos de mosai-
cos são ilustrados na Figura 9.
Conteinerização
Figura 10. Container

Este tipo de processo trouxe uma mu-
dança de paradigma na logística de
transporte, uma vez que que a movi-
mentação real da carga é desprezível
e é o contêiner que é movimentado.
Existem dois comprimentos padrão de
contêineres amplamente usados em
todo o mundo: os contêineres de 20 pés
e os de 40 pés. Esses contêineres são
chamados de contêineres de natureza
intermodal, podendo, desta forma, ser
transportados por trem, caminhão e na-
vios com a mesma facilidade. O contai-
ner é ilustrado na Figura 10.
Fonte: 123RF.
24
Big Bags 1
Figura 11. Big Bags

São recipientes flexíveis utilizados para
a unitização de volumes médios que
costumam variar entre 500 e 2.000 kg.
Confeccionados com fios de ráfia de
polipropileno de alta resistência, podem
ter 1 ou 4 alças, sendo descartáveis ou
reutilizáveis. São utilizados para trans-
porte e / ou armazenamento com empi-
lhamento de qualquer tipo de produto,
geralmente granulado ou em pó. São
econômicos e fáceis de manusear por
talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
Este tipo de processo pode ser utilizado
para embalar fertilizantes, ração animal,
sal, produtos químicos, resinas plásti- Fonte: 123RF.
cas, sementes, alimentos, cimento, mi-
nérios e muitos outros produtos. Um big
bag é exibido na Figura 11.
Equipamentos
Figura 12. Equipamento de unitização

As máquinas de unitização foram sen-
do aprimoradas ao longo dos anos, de
modo que hoje são totalmente automáti-
cas e podem operar com paletes e com
suas folhas intermediárias, importantes
para a estabilidade da embalagem. Es-
tes equipamentos funcionam com pro-
gramações e robôs capazes de controlar
a orientação das embalagens individuais
com recursos de troca de tamanho de
caixa e de carga de unidade, proporcio-
nando assim uma ampla variedade de
padrões de empilhamento e alturas de
carga de unidade. Uma ilustração deste
equipamento é mostrada na Figura 12.
Fonte: 123RF.
4. GESTÃO DE MATERIAIS
O material é um dos bens essenciais e básicos que mantêm o funcionamento do processo de
produção ou operação de uma organização. O processo de produção pode ser interrompido
quando o material não chegar à unidade produtiva no prazo correto. O mesmo ocorre com
operações de serviço. Desta forma, determinar a quantidade certa necessária para o proces-
so de produção é uma tarefa importante. Caso esta operação falhe, acontecerão dois resulta-
dos: um excesso de material ou uma falta de material. De qualquer forma, ambos os cenários

1 são indesejáveis durante a manufatura do bem ou a execução de um serviço. Portanto, a

gestão de materiais é considerada o núcleo do gerenciamento da cadeia de suprimentos e
o seu gerenciamento adequado garante que os materiais disponibilizados estejam alinhados
com as demandas do cliente, resultando assim em uma programação de custos e recursos.
A gestão de materiais é definida como a função responsável pela coordenação do plane-

jamento, abastecimento, compra, movimentação, armazenamento e controle de materiais
de forma otimizada para fornecer um serviço predefinido ao cliente a um custo mínimo.
Ainda, aborda de forma integrada a gestão de materiais em uma empresa, ou seja, o ge-
renciamento de materiais tem início na definição da qualidade e quantidade do material
necessário para o processo de produção e é finalizado quando o bem ou o serviço estão
prontos para serem entregues ao consumidor final. O escopo do gerenciamento de mate-
riais é mostrado na Figura 13.
Figura 13. Gerenciamento de Materiais
ESCOPO DO GERENCIAMENTO DE MATERIAIS
Planejamento
Aquisição
Armazenagem
Controle Inventário Fonte: adaptada de Hendra et al. (2020, p. 4).
Outras ` Padronização
` Simplificação
funções ` Análise de valor
` Ergonomia
` Just in Time
O objetivo principal da gestão de materiais é garantir que os materiais estejam sempre

disponíveis no seu ponto de utilização quando necessário. Portanto, a compra eficien-
te de materiais representa um papel fundamental na realização deste gerenciamento.
Além desse objetivo geral, os pontos listados a seguir também constituem itens impor-
tantes no gerenciamento de materiais:
` Apoiar as operações da empresa com um fluxo de materiais e serviços sem rupturas.
Essa operação pode ser garantida por meio de procedimentos detalhados de fornecimen-
to de materiais, peças e componentes para que os materiais sejam transportados juntos,
no momento certo e colocados no local certo de processamento;
26
` Manter as perdas de investimento em estoque, devido à deterioração e à obsolescência, 1
por exemplo, sob controle; assim como fazer maximizar o uso econômico de instalações
e equipamentos;

` Comprar com eficiência e competitividade, além de uma busca simultânea por melhores
valores que tragam a melhor combinação de compra eficiente e compra competitiva, con-
tribuindo, principalmente, à maximização do lucro de uma empresa;
` Diminuir o custo de transporte de materiais em movimento, tomando decisões corretas

sobre a rota a seguir, o modal de transporte e o veículo a ser usado;
` Disponibilizar informação importantes referentes aos materiais para a distribuição de pro-

dutos, gestão da produção, definição de rotas, entre outras informações;
` Ter um controle da qualidade do produto da empresa e fornecer o nível necessário de ser-

viços ao cliente. Isso pode ser feito mantendo uma relação favorável com a uniformidade
de qualidade do fornecedor.
GLOSSÁRIO
Obsolescência é definida como a depreciação ou diminuição do valor de um bem antes de seu
desgaste físico. Quando o bem não é mais funcional ou utilizável, a obsolescência é considera-
da absoluta, se o bem ainda estiver em funcionamento, a obsolescência é considerada relativa.
O gerenciamento e o controle de materiais incluem elementos menores que funcionam

lado a lado para garantir que a operação seja mais eficiente e econômica. A importância do
gerenciamento e controle de materiais é mostrada por meio dos itens abaixo:
` Melhora a coordenação das pessoas e atividades que têm relação com materiais;
` Elimina as compras a granel.
` Baixo preço de material e equipamento.
` Acelera o giro do estoque.
` Melhora a comunicação e cooperação entre os diversos departamentos.
` Reduz a duplicação de esforços e facilita a introdução de operações baseadas em computador.
` Reduz a obsolescência do material.
` Facilita melhores registros e informações.
` Melhora o controle de qualidade e melhora o nível de lucratividade.
No processo de gerenciamento de materiais, os itens unitizados a serem controlados

recebem um código alfanumérico (como se fosse o RG do produto) que permite rastrear
o estoque, medir as vendas por produto e categoria, projetar o layout e o fluxo da loja.
Desta forma, ele pode controlar o desempenho do portifólio de produtos da empresa de-
finindo uma estratégia assertiva para a redução ou aumento dos estoques dos produtos
com ou sem rentabilidade, impulsionando a margem de lucro da operação.
Adicionalmente, este código considera informações importantes definidas pelas empre-

sas e são conhecidos como controle da unidade de manutenção de estoque (do inglês,

1 Stock Keeping Unit – SKU). Ele é caracterizado por meio de itens individuais em um
determinado estoque. Sendo assim, duas camisas brancas no mesmo estoque, mas de
tamanhos ou estilos diferentes, representam dois SKUs diferentes. A mesma camisa em
dois estoques diferentes seria dois SKUs diferentes (CHAPMAN et al., 2017, p. 257).
Desta forma, o portfólio de uma empresa é representado por um conjunto de SKUs ou
pelos serviços oferecidos.
Nas atividades em que os SKUs são utilizados, os fluxos de transações e informações

são uma ampla combinação de itens e variedade de quantidades que são identificadas
e enviadas para o armazenamento ou para a separação, no caso de venda. Os SKUs
não devem ser confundidos com os códigos de barras, uma vez que eles são identifica-
ções exclusivas e individuais, enquanto os códigos de barras são usados universalmen-
te. Outra diferença entre os números SKU e os códigos de barras é que os SKUs são
alfanuméricos, enquanto os códigos de barras são numéricos.
4.1. CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é simplificar, especificar, normalizar, padronizar
e codificar todos os materiais que compõe o estoque da empresa (DIAS, 2012, p. 202).
A classificação refere-se à divisão sistemática, agrupamento ou categorização de materiais

ou itens de armazenamento com referência a alguma característica comum. A classificação
dos materiais pode ser realizada em diferentes bases, como por exemplo sua natureza, o
tipo de processo de fabricação, o valor, a finalidade etc.
A classificação baseada na natureza dos materiais pode ser dividida em:
Materiais diretos
São aqueles itens de material que podem ser identificados com um produto ou grupo de produtos
em uma empresa de manufatura e podem ser facilmente medidos e cobrados diretamente no
produto. Tais materiais formam a parte do produto acabado, por exemplo, madeira em móveis,
tecido em roupas, tijolos, areia e cimento em construção, fios em tecido etc.
Materiais indiretos
São os materiais que não podem ser atribuídos a um produto específico e não podem ser
cobrados diretamente nos produtos. Esses materiais não fazem parte do produto. Exemplos
de materiais indiretos são: serviços de reparo e manutenção, óleos lubrificantes, materiais de
limpeza, trapos de algodão etc.
Em relação ao seu tipo de processamento, os materiais podem ser classificados como:
Material pré-processo
São os itens que ainda não entraram no processo de fabricação e são obtidos antes do início do
processo de fabricação ou de produção. Isso inclui matérias-primas, peças e / ou conjunto de peças.
Material intermediário
Compreende as peças ou conjuntos que são fabricados para uso no produto.
28
Bens Acabados ou Produtos Acabados 1
São os itens que foram devidamente fabricados e estão prontos para embarque ou venda

aos clientes.
Materiais Perigosos
Figura 14. Símbolos de risco
São descritos como itens, substâncias
ou resíduos que podem representar
um risco significativo para a seguran-
ça da saúde, propriedade ou meio
ambiente, quando existem em for-
ma e quantidade específicas. Alguns
ABNT NBR 7500:2020.

símbolos de risco e manuseio para o
transporte e armazenamento de ma-
teriais perigosos são exemplificados
na Figura 19.
Materiais Perecíveis
É aquele que necessita que algumas condições físicas (temperatura, umidade, pressão, entre ou-
tras) sejam preservadas para que ele seja mantido com as caraterísticas que foi fabricado. Desta
forma, o processo de armazenamento industrial e logístico destes produtos deve obedecer a carac-
terísticas específicas rígidas para garantir sua correta preservação em toda a cadeia de abasteci-
mento. Essas características o tornam um tipo de produto complexo em termos de gestão logística.
Muitos alimentos são produtos perecíveis, como laticínios, óleos, todos os tipos de car-
nes e salsichas, peixes e crustáceos, frutas, vegetais e sucos, por exemplo. Além disso,
as flores, plantas frescas, alguns materiais químicos, produtos médicos e farmacêuticos
e resinas naturais também são classificados nesta categoria e material.
Já na classificação com base no seu valor, os itens podem ser divididos em:
Materiais em estoque
` Categoria ‘A’: que consiste em materiais que constituem de 5% a 10% do total dos itens
e representam de 70% a 85% do valor total das lojas.
` Categoria ‘B’: consiste em materiais que constituem de 10% a 20% do total de itens e
representam de 10% a 20% do valor total do material.
` Categoria ‘C’: consiste em materiais baratos que constituem de 70% a 85% do total de
itens nas lojas e representam de 5% a 10% do valor total das lojas.
Neste caso, da classificação baseada no valor, os itens da categoria ‘A’ constituem

itens com maior valor e que desta maneira exigem maior controle. Um grau razoável de
cuidado pode ser definido para controlar os itens da categoria ‘B’, enquanto um tipo de
cuidado de rotina pode ser aplicado para controlar os itens da categoria ‘C’. Um exem-
plo de classificação ABC é mostrado na Figura 15.

Figura 15. Classificação ABC

1
100
90
80
% acumulado de valor de uso
70
60
50
40
30
REGIÃO REGIÃO REGIÃO
20
10
A B C
0
20 100
Itens (%)
Fonte: adaptada de Kumar e Suresh (2008, p. 93).
4.2. ESPECIFICAÇÃO
As especificações são o método mais detalhado de descrição dos requisitos de um
material, portanto, descrevem informações relevantes para o comprador ou para um
técnico que irá trabalhar com o material. Além disso, podem estar relacionadas a um
produto, processo ou serviço. Exemplo: as especificações de um bloco de eixo são diâ-
metro interno = 2 ± 0,1 cm, diâmetro externo = 4 ± 0,2 cm e comprimento = 10 ± 0,5 cm.
Os requisitos precisam ser atendidos, uma vez que as especificações atendem a dois
objetivos básicos. O primeiro é comunicar o que é necessário ao fornecedor e permitir a
medição, se os bens ou serviços entregues atendem ao padrão exigido. As especifica-
ções representam a entrada e a saída de um determinado processo. As especificações
de entrada descrevem os padrões técnicos que precisam ser atendidos e as especifi-
cações de saída descrevem a função que precisa ser executada e os resultados que
precisam ser atendidos pela solução.
O segundo objetivo neste processo é a flexibilização da fabricação de produtos, com

o objetivo de atender, de forma personalizada, o seu cliente final. Esta ação causa
um aumento no número de especificações para serem gerenciadas. Este aumento no
número de especificações é um reflexo do aumento do número de SKUs criados para
acompanhar as constantes alterações na preferência dos clientes. Sendo assim, os
clientes costumavam ir ao supermercado e ver uma única versão de um produto, hoje
conseguem perceber uma variedade sabores e cores do mesmo produto, por exemplo.
No contexto das aquisições, é fundamental para qualquer programa de compras a de-

terminação da especificação de qualidade e o custo para atingir essas especificações.
30
A qualidade é uma parte importante da cadeia de suprimentos, seja ela verificada em 1
inspeções de qualidade durante o processo de fabricação, verificações de qualidade
antes que as mercadorias cheguem ao cliente ou verificações de qualidade quando as

matérias-primas e peças entram na fábrica.
Antes que qualquer peça ou que a matéria-prima seja usada por um fabricante de um
produto acabado, que será entregue a um cliente, é responsabilidade do departamento
de compras garantir que os materiais adquiridos tenham a especificação correta.
A área de compras analisa a aquisição a ser realizada recebendo orientações do depar-

tamento de manufatura, pesquisa e desenvolvimento ou do departamento de qualidade.
Estas especificações devem incluir, por exemplo: descrição física, dimensão, compo-
sição química, especificações de performance e marca, entre outras. Caso as orien-
tações não estejam corretas, isso se refletirá em toda a cadeia produtiva da empresa.
Já o conceito de simplificação está intimamente relacionado à especificação. Simplifi-

cação é um processo de redução da variedade de itens utilizados para o mesmo fim.
Desta forma, a simplificação é aplicada com o objetivo de reduzir a gama de produtos,
montagens, peças, materiais e design.
4.3. PADRONIZAÇÃO E NORMALIZAÇÃO

A normalização controla a maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas
diversas finalidades, bem como da padronização e identificação do material, de modo
que tanto o usuário como os operadores de armazém possam requisitar e atender aos
itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de
peso, medida e formato (DIAS, 2012, p. 202).
A padronização tem como característica produzir uma variedade máxima de produtos

a partir de uma variedade mínima de materiais, peças, ferramentas e processos. Este
processo estabelece padrões ou unidades de medida pelas quais a extensão, qualida-
de, quantidade, valor, desempenho etc. podem ser comparados e medidos. A padroni-
zação e a simplificação garantem a utilização adequada dos materiais e a diminuição
do desperdício
Desta forma, se houver uma menor variedade de materiais a serem comprados e

armazenados, economiza-se tanto para os investidores quanto para o transporte
desses estoques até os armazéns. Estes métodos de codificação devem ser usados
para controlar a variedade de materiais, suas quantidades e seus custos. Adicio-
nalmente, muitas organizações dos setores público e privado possuem seu próprio
sistema de codificação.
4.4. SISTEMA DE CODIFICAÇÃO

Antes de o sistema de codificação existir, a maneira comum de identificar um material
no armazém era sua descrição simples. Mas isso não foi satisfatório nem útil para reali-
zar as várias operações com rapidez e eficácia. A descrição às vezes era vaga e confu-
sa. Por exemplo, a palavra lixeira pode ser conhecida como recipiente de lixo, caixa de
lixo etc. Isso pode resultar em confusão e tender a duplicar os pedidos ou resultar em

1 um estoque excessivo. A identificação precisa de um artigo às vezes exige descrições

longas, que geralmente podem ser complicadas e aumentar a confusão.
Foram criados os sistemas de codificação para diminuir estas dificuldades de geren-

ciamento dos materiais. Os sistemas de codificação mais usados são: o alfabético, o
alfanumérico, o decimal e o numérico.
Os objetivos de um sistema de codificação de material racionalizado são:

` Trazer todos os itens juntos.
` Permitir a colocação de qualquer item futuro em seu devido lugar.
` Classificar um item de acordo com suas características.
` Fornecer um número de código único a cada item para evitar duplicação e ambiguidade.
` Revelar a variedade excessiva e promover a padronização e a redução da variedade.
` Estabelecer uma linguagem comum para a identificação de um item.
` Fixar parâmetros essenciais para especificar um item.
` Especificar o item de acordo com as normas nacionais e internacionais.
` Habilitar o processamento e análise de dados.
No sistema alfabético, as letras são escolhidas para representar uma classificação par-
ticular. O código do alfabeto tem 26 letras. Cada posição no código tem 26 letras possí-
veis. O sistema de codificação alfabético é ilustrado na Figura 16.
Figura 16. Sistema de codificação alfabético
PBS – Para-brisa de silicone

Descrição
Código
Fonte: elaborada pelo autor.
No sistema de codificação alfanumérico, as letras do alfabeto são usadas em conjunto com

os números para fins de codificação dos itens no estoque. Os grupos mais amplos de itens
devem representados por símbolos alfabéticos enquanto os grupos detalhados são repre-
sentados por números. O sistema de codificação alfanumérico é exemplificado na Figura 17.
Figura 17. Sistema de codificação alfanumérico
AC – 3721
Código indicador
Classe
Grupo
32
No sistema de codificação decimal, os números são atribuídos de forma que cada dígito 1
represente um subgrupo ou subconta do dígito anterior. A principal vantagem de um
sistema decimal é sua capacidade de acomodar novos itens. A desvantagem é que se

torna incômodo quando uma unidade básica tem muitos conjuntos menores que, por
sua vez, consistem em vários subconjuntos. O sistema de codificação decimal é mos-
trado na Figura 18.
Figura 18. Sistema de codificação decimal
Metal – 2.00
Alumínio – 2.01
Zinco – 2.02
Código
Descrição
Fonte: elaborada pelo autor.
No sistema de codificação numérico, os números são usados para representar diferen-

tes itens do estoque. Uma série de números pode ser atribuída aos itens de natureza
semelhante e pode ser pode ser subdividida em subgrupos e subclasses. O sistema de
codificação decimal é exibido na Figura 19.
Figura 19. Sistema de codificação numérico
XX - XX - XXXXXX - X
Dígito de controle
Código de identificação
Classe
Grupo
Como resultado da codificação racionalizada, muitas empresas reduziram o número de

itens, pois ela permite o agrupamento sistemático de itens semelhantes e evita confu-
sões causadas por longas descrições de itens, uma vez que a padronização de nomes
é alcançada por meio da codificação e serve como ponto de partida para simplificação
e padronização. Além disso, a codificação racionalizada ajuda a evitar a duplicação de
itens e resulta na minimização do número de itens, levando ao registro preciso. Ainda,
a codificação permite o fácil reconhecimento de um item nas lojas, reduzindo assim ao
mínimo os esforços administrativos. Se os itens forem codificados de acordo com as
fontes, é possível agrupar os itens durante o pedido. Para maximizar as vantagens aci-
ma mencionadas, é necessário desenvolver os códigos em questão, nomeadamente,
pessoal, design, produção, engenharia, inspeção, manutenção e materiais.
Qualquer que seja a base utilizada, cada código deve representar exclusivamente um
item. Deve ser simples e capaz de ser compreendido por todos. A codificação deve ser

1 compacta, concisa, consistente e flexível o suficiente para acomodar novos itens. Os

agrupamentos devem ser lógicos, mantendo partes semelhantes próximas umas das
outras. Cada dígito deve ser significativo o suficiente para representar alguma caracte-
rística do item.
EXEMPLO
Na codificação de um parafuso, o parafuso será classificado da seguinte forma:
01 – Parafusos Sextavados
02 – Parafusos Allen
03 – Diâmetro de 8 mm
04 – Diâmetro de 10 mm
05 – Parafuso com rosca completa
06 – Parafuso com rosca parcial
Se for necessário especificar um parafuso Allen de 8 mm com uma rosca parcial o código
será representado por:
Código: 02 – 03 – 06
CONCLUSÃO
Nesta unidade, primeiramente foram apresentados conceitos preliminares da logísti-
ca, dentro de um contexto histórico e, em seguida, dentro de um contexto mais atual,
definindo as atividades que garantem a disponibilidade dos produtos certos, na quan-
tidade certa, para os clientes certos no momento certo. Além disso, foi mostrado que
estas atividades logísticas são o elo entre a produção e o consumo e, essencialmente,
constituem uma “ponte” entre a produção e os mercados consumidores e envolvem não
apenas o gerenciamento de bens, mas também de pessoas e informações.
Em seguida, foram apresentados alguns conceitos do gerenciamento da cadeia de

suprimentos. Desta forma, após conhecer os dois conceitos, de logística e da cadeia
de suprimentos, foi possível perceber a diferença entre os dois processos. De manei-
ra simplificada, a logística é uma fração do gerenciamento da cadeia de suprimentos;
o último é um termo mais abrangente usado para descrever toda uma filosofia de ne-
gócios, abrangendo as variáveis externas e internas do processo de gerenciamento
cadeia de suprimentos.
Além disso, foram conhecidos alguns conceitos do gerenciamento de materiais ao lon-

go da cadeia de suprimentos. Isso porque estes materiais são elementos importantes
para a logística integrada, possuindo influência direta na produção de bens e serviços.
É possível notar que a gestão da cadeia de suprimentos é o futuro da gestão de negó-

cios quando não haverá negócios que não façam parte de uma cadeia de suprimentos.
34
Neste momento, o paradigma da gestão de negócios convergirá para o paradigma da 1
gestão da cadeia de suprimentos. Planejar o futuro com o máximo de assertividade
talvez não faça muito sentido, mas talvez seja mais útil preparar, identificar e explorar

alguns desafios para os quais se deve preparar a cadeia de suprimentos.
Um desafio interessante está relacionado com a concepção das cadeias de suprimen-

tos, ou seja, transformar as cadeias de suprimentos centradas no fornecedor para
centradas no cliente. Tradicionalmente, as cadeias de abastecimento têm sido desen-
volvidas das empresas para fora para que o modelo de negócios da empresa possa
continuar sem grandes mudanças. Sendo assim, a ênfase do gerenciamento é focada
em garantir que o processo de produção possa ser executado de forma mais eficiente e
os bens possam ser distribuídos de forma mais econômica. Já a área de marketing, na
maioria das vezes, busca encontrar o cliente adequado aos seus produtos, em vez de
fazer os produtos adequados às novas necessidades do mercado.
Um segundo desafio seria assumir toda a rede de abastecimento e gerenciá-la como

uma entidade integrada. Os gerentes veem como a única plataforma legítima para exer-
cer controle sua própria organização, além da cadeia de suprimentos da qual partici-
pam. Esse escopo limitado da gestão empresarial deve ser e já foi desafiado. As empre-
sas não ficarão sozinhas na competição. Goste ou não, a competição só será travada
com a cadeia de suprimentos contra uma outra cadeia de suprimentos. A sobrevivência
da cadeia de suprimentos é a sobrevivência das organizações que fazem parte dela.
Talvez para muitas empresas o maior desafio será definir uma estratégia de como so-
breviver à dinâmica da evolução sem fim da maioria das áreas que compõem a cadeia
de suprimentos. Fora estes desafios, é claro que o futuro da cadeia de suprimentos
enfrentará uma dinâmica sem precedentes em termos de estrutura, de tecnologia e de
relacionamento, para projetar o mínimo.
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22. SANTOS JUNIOR, W. A. O transporte aéreo
36
1

Gestão de compras e fornecedores
UNIDADE 2
2
GESTÃO DE COMPRAS E FORNECEDORES
INTRODUÇÃO
Compras tem como função, dentro de uma organização, a gestão do abastecimento de
insumos ou serviços necessários para o funcionamento dos processos que são forneci-
dos por outras empresas – denominadas como fornecedores. As indústrias têm gastos
significativos nessas operações, frente às necessidades e à localização, razões pelas
quais a atividade de compras se tornou um fator central de sucesso para as organiza-
ções modernas. As compras podem ser diferenciadas em compras estratégicas (plane-
jamento de suprimentos, seleção e contratação de fornecedores) e compras operacio-
nais (pedidos de material, expedição e pagamento). As atividades de um departamento
de compras podem ser organizadas em ciclos, que dependem principalmente do tempo
de fabricação do produto ou da execução de um serviço.
GLOSSÁRIO
Expedição é definida como a ação ou efeito de expedir, de distribuir, de entregar, de enviar
ao destino. Ato de fazer com que alguma coisa atinja o seu propósito: expedição de um ma-
terial ou documento.
Uma iniciativa de particular importância é dividir a função de compras em um conjunto

de atividades estrategicamente orientado ao contexto da seleção e contratação de for-
necedores, além das atividades operacionais, garantindo assim o pedido e entrega de
materiais e serviços. A razão para essa divisão é que, por um lado, um fenômeno fre-
quentemente observado é o de que quando as atividades estratégicas e operacionais
são agrupadas em uma tarefa, a preponderância das atividades operacionais do dia a
dia impede a execução de atividades estratégicas e de longo prazo. Por outro lado, as
atividades estratégicas e operacionais exigem habilidades diferentes e pessoas com
formação diferente.
A aquisição estratégica compreende o processo de planejamento do abastecimento,

seleção de fornecedores e contratação para estabelecer o potencial de abastecimento.
A contratação operacional abrange a encomenda –a emissão de ordem de compra de
materiais e serviços, garantindo a sua entrega e, por fim, ativando o pagamento, exe-
cutando assim a encomenda. A aquisição estratégica e a aquisição operacional juntas
representam a compra.
38
Três aspectos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain
Management) têm se tornado padrão nas indústrias, principalmente naquelas que pos-
suem muitos fornecedores: 2
Figura 20. Aspecto de decisão de compras

ORGANIZAÇÃO
Em vez de ter um departamento de compras independente em cada fábrica
ou unidade, uma organização matricial é estabelecida, onde as decisões
para toda a empresa são tomadas mediante um comitê específico, de modo
a atender todas as demandas necessárias.
FORNECIMENTO AVANÇADO
Em vez de esperar que o pessoal de engenharia projete o produto, os mem-
ASPECTO DE bros do novo departamento de fornecimento avançado se juntam à equipe de
DECISÃO DE desenvolvimento do novo produto, desde o início, conduzindo workshops de
COMPRAS análise de valor, definindo a especificação, selecionando fornecedores, mas
também gerenciando os pedidos de alteração, que podem ser encaminhados
pela parte técnica, embora comercialmente não sejam muito desejáveis.
FONTE DE MÓDULO
Em vez de comprar componentes individuais, são comprados módulos pré-
-montados. Módulos são partes constituídas por vários componentes, que
normalmente representam uma unidade física, e que podem ser instalados
em conjunto no produto e assumir uma determinada função técnica.
Fonte: elaborada pelo autor
Dentro da estratégia sustentável, é necessário que a cadeia de abastecimento contemple

também o descarte dos resíduos associados ao produto consumido. O reconhecimento
da cadeia de suprimentos como uma área-chave e vital nos setores público e privado tem
focado a atenção em sua eficácia. Em grande parte das organizações, uma cadeia de
suprimentos com boa relação custo-benefício é uma questão de sobrevivência, já que os
bens e serviços adquiridos podem responder por até 80% da receita de vendas, enquanto
no setor público há uma demanda cada vez maior por economia na aquisição do processo.
A globalização de algumas fontes torna imprescindível que a prática profissional seja

aprimorada e considerada um elemento-chave na elaboração das estratégias da organi-
zação. O pilar na conexão de estratégias funcionais com estratégias de negócios – cuja
intenção é fornecer vantagem e escopo competitivo – é o das estratégias de produto ou
serviço da organização.
1. GESTÃO DE FORNECEDORES: PESQUISA, LOCALIZAÇÃO

E HOMOLOGAÇÃO
Uma das tarefas mais críticas do departamento de compras é identificar e selecionar
fornecedores para sua cadeia de suprimentos, seja de material ou de serviços. O pro-
cesso de seleção é fundamental para aumentar a competitividade da organização e
requer a avaliação de diferentes fornecedores alternativos, com base em diferentes
critérios qualitativos e quantitativos, sendo um dos componentes mais cruciais do SCM
para a tomada de decisão por múltiplos critérios. Isso, porque estão sendo avaliados
componentes estratégicos e operacionais que, eventualmente, só terão a devida análi-
se quando iniciarem o abastecimento da empresa compradora.

Segundo Viana e Alencar (2012, p. 3), as empresas que buscam adquirir produtos ou
serviços estão cada vez mais rigorosas em relação aos processos de seleção, que
2 implicam novas exigências nos fatores para avaliar um determinado fornecedor. Ainda
segundo as autoras, além do preço, pontualidade na entrega e qualidade assegurada,
outros critérios, como capacidade tecnológica, credibilidade e compromisso com a or-
ganização, histórico de desempenho, estão entre aqueles que estabelecem a potencia-
lidade de negociação.
A qualidade dos fornecedores e a definição justa na sua seleção terão implicações di-
retas na competitividade a longo prazo da cadeia de abastecimento. Uma seleção ade-
quada de fornecedores reduziria os custos de compra, aumentaria os lucros, diminuiria
o lead time do produto, elevaria a satisfação do cliente e fortaleceria a competitividade.
Dessa forma, tornou-se um foco essencial para toda organização de compras.
Os processos de seleção de fornecedores podem ser sugeridos de forma abrangente e

universal, como seguem:
` Definição de critérios de seleção;
` Contato inicial;
` Avaliação formal;
` Cotação de preço;
` Dados financeiros (sustentabilidade da empresa)
` Verificação de referência;
` Visitação do fornecedor;
` Auditorias, avaliações ou pesquisas;
` Teste de iniciação.
Dentre os critérios de seleção mais comuns estão a qualidade, desempenho de entre-

ga, custo, capacidade e flexibilidade, porém, o preço não é o fator principal. Na reali-
dade, a seleção de critérios adequados depende da situação de compra. Em seguida,
vem o estudo de pesquisa por questionário, que é separado da análise dos resultados
e da determinação dos pesos dos critérios. A terceira etapa é a da implementação do
método de tomada de decisão multicritério, que consiste na escolha do método a ser
empregado para selecionar o melhor fornecedor.
Aparentemente, esses processos giram em torno de definir e tomar medidas contra

os critérios. No entanto, existem três abordagens significativamente diferentes para a
seleção de fornecedores:
I. O primeiro é baseado no produto que o fornecedor pode entregar. Essa abordagem nor-
malmente verifica o protótipo do produto para ver se a qualidade e as especificações técnicas
podem ser atendidas e se os termos de entrega são satisfatórios.
40
II. O segundo é baseado na capacidade que o fornecedor possui. Normalmente, verifica se
o fornecedor tem capacidade de design e de desenvolvimento, assim como investimento 2
estratégico em tecnologia e habilidades e até o gerenciamento completo. Essa abordagem
de capacidade é frequentemente usada para seleção de fornecedores de longo prazo e pode

ser realizada bem antes da ideia do componente tomar forma.
III. O terceiro é a combinação de seleção de produto e capacidade. Aplica-se quando uma

nova peça estrategicamente importante deve ser terceirizada para um novo fornecedor. O
fornecedor não apenas deve cumprir todos os requisitos específicos do produto, como tam-
bém deve ter a capacidade de fazer futuras gerações de produtos no longo prazo, de forma a
sustentar o desenvolvimento da cadeia de suprimentos.
IMPORTANTE
Compras é a atividade responsável por adquirir todos os materiais necessários a uma orga-
nização. Muitas dessas transações não são compras padrão, mas incluem aluguel, leasing,
contratação, troca, presentes, empréstimos e assim por diante. É por isso que, preferencial-
mente, é falado sobre a “aquisição de materiais” ou o termo mais comum de “aquisição”.
“Aquisição” e “compra” são frequentemente interpretadas com o mesmo significado. Contu-
do, “compra” refere-se à compra real, enquanto a “aquisição” tem um significado mais amplo,
que pode incluir diferentes tipos de aquisição (compra, aluguel, contratação e assim por
diante), bem como o trabalho associado à seleção de fornecedores, negociação, acordo de
termos, expedição, monitoramento do desempenho do fornecedor, manuseio de materiais,
transporte, armazenamento e recebimento de mercadorias de fornecedores.
O objetivo da seleção de fornecedores dentro dos critérios estabelecidos é encon-

trar o fornecedor mais adequado, que possa fornecer ao comprador os produtos ou
serviços de qualidade certos, pelo preço certo, nas quantidades certas, no momento
certo. É por isso que muitas empresas preferem investir dinheiro, esforço e tempo
para melhorar o processo de compra, avaliando antecipadamente os fornecedores e
todos os riscos envolvidos. Em empresas diferentes, a seleção do fornecedor pode
ser executada de uma maneira diferente.
No processo de seleção, uma gama de fornecedores é escolhido para a aquisição

de acordo com critérios definidos. Uma vez selecionada a empresa fornecedora, é
necessária a negociação do contrato – como processo de formalização da parceria –
que deve incluir valores, formas de entrega e informações sobre o horizonte de aquisi-
ção. De acordo com Aissaoui, Haouari e Hassini (2007, p. 1), o passo de colaboração
em design estabelece – entre o comprador e o fornecedor – um trabalho conjunto para
projetar peças/serviços que atendam aos padrões de qualidade e às especificações
do cliente. Ainda segundo os autores, é valido destacar que o processo de decisão de
compras tem como maior preocupação a garantia de que os fornecedores entregarão
a peça/serviço no prazo e com custos mínimos, de acordo com os dimensionamentos
dos lotes e do local de armazenagem. A análise de desempenho busca avaliar a efi-
ciência geral do processo de aquisição. A Figura 02 apresenta o modelo esquemático
das etapas:

Figura 21. Processo de Seleção e Compra
2
Tipo de peça/serviço
Matéria-prima Acabado/Semiacabado
1 1
Fonte própria Compra Terceirizar Fazer
Seleção de fornecedor
Negociação de contrato
Fonte: adaptada de Aissaoui, Haouari e Hassini (2007, p. 2).

Colaboração em design
Compras
Análise de desempenho
1.1. FORNECEDORES: PESQUISA

A parte mais importante da aquisição é encontrar o fornecedor certo, ou seja, o for-
necedor que esteja qualificado para atender à demanda solicitada. Deve-se destacar
que de nada adianta ter um produto bem projetado – seja pelo design do produto que
satisfaça as necessidades, seja pela garantia de entrega do produto conforme proje-
42
tado – se o fornecedor não pode realmente entregá-lo. Nesse sentido, o fornecedor
deve ser capaz de realizar o trabalho com a máxima qualidade, no prazo e custos
acordados. 2
Mudanças nas condições de fornecimento e na demanda esperada de materiais podem

criar uma lacuna entre a capacidade existente e o volume necessário. Os compradores,
portanto, precisam tomar providências para aumentar a oferta de acordo com o plano
corporativo. Isso pode ser feito organizando-se para que os fornecedores existentes ex-
pandam suas instalações ou desenvolvendo novos fornecedores. Devem ser efetivadas
discussões com os fornecedores sobre os requisitos de longo prazo, de maneira que
os fornecedores também possam se planejar com antecedência, a fim de atender às
necessidades de seus clientes, providenciando novas instalações e equipamentos caso
seja necessário (QUAYLE, 2006, p. 39). Ainda de acordo com o autor, um programa
de desenvolvimento de fornecedores também pode ser elaborado para criar fontes de
abastecimento que tenham as instalações de produção e controle de qualidade corretas
para fornecer produtos com a qualidade desejada. Os fornecedores devem, portanto,
estar intimamente envolvidos no processo de planejamento corporativo, de forma que
tanto o fornecedor quanto o comprador possam se beneficiar do crescimento simbiótico.
Diante do exposto, o processo de aquisição se inicia com a tarefa de encontrar um

fornecedor que realmente possa entregar os materiais dentro das especificações. Em
geral, as organizações procuram fornecedores:
` Financeiramente seguros e com perspectivas de longo prazo.
` Que tenham a habilidade e a capacidade de fornecer os materiais dentro do especificado.
` Que entreguem com precisão os materiais solicitados.
` Que enviem materiais de dentro da qualidade contratada.
` Que entreguem de maneira confiável, no prazo.
` Que cotem preços aceitáveis e acordos de financiamento.
` Flexíveis para as necessidades e mudanças.
` Experientes e com expertise nos ramos de atividade.
` Bem reputados mercadologicamente.
` Que empreguem sistemas de aquisição e controle de compras.
` Utilizados com sucesso no passado e que possam desenvolver relacionamentos de

longo prazo.
Para empresas, especialmente nos setores de engenharia, as questões associadas

a “fazer ou comprar” envolvem estratégicas importantes, visto que essa decisão pode
surgir como uma questão de curto prazo, quando a capacidade sobressalente de fabri-
cação está disponível em tempos de baixa demanda. As considerações técnicas podem
ser semelhantes, mas os aspectos financeiros diferem conforme se trata de uma ques-

tão estratégica de longo prazo ou de é uma dificuldade tática de curto prazo. A primeira
situação é de importância primordial (KOTABE; MURPHY, 2004, p. 9).
2
No passado, as empresas frequentemente deixavam de analisar seriamente o que de-
veria ser feito na organização e o que deveria ser comprado de fornecedores externos.
A política de fabricação foi determinada por tradições anteriores, deixando de levar
em consideração as possibilidades presentes e futuras. A decisão de fazer ou com-
prar não pode ser tomada isoladamente pela função de compra. É importante que as
informações de compra e produção sejam consideradas em conjunto e, dessa forma,
uma abordagem de comitê que permita a todas as partes interessadas expressar sua
opinião. Algumas decisões importantes podem precisar ser resolvidas em nível de con-
selho. Todavia, a função de compra deve desempenhar um papel significativo na busca
da resposta certa.
A organização deve primeiro fazer uma avaliação completa de suas capacidades técni-
cas no que diz respeito às propostas sobre o que deve ser fabricado. Isso deverá abar-
car os pontos fortes e fracos existentes em relação ao conhecimento e às habilidades, à
disponibilidade de mão de obra, aos materiais e às finanças, bem como a adequação de
instalações e equipamentos. Se houver quaisquer deficiências (ou seja, se a empresa
não puder produzir os produtos nos volumes exigidos), uma nova avaliação deve ser
feita a respeito da viabilidade de aquisição dos recursos extras.
Para Quayle (2006, p. 43), algumas organizações maiores tentam eliminar quaisquer
deficiências ou lacunas de competência quando projetos importantes são realizados. Ao
mesmo tempo, o departamento de compras deve fazer uma avaliação semelhante do
mercado de abastecimento. Houve dificuldades em relação à qualidade, à entrega e ao
preço que podem ser resolvidas pela fabricação interna? Existem vantagens particula-
res que os fornecedores externos têm em relação à experiência em pesquisa e desen-
volvimento, às longas séries de produção e equipamentos especializados? O volume
exigido pela empresa pode ser insuficiente para se beneficiar da especialização que os
fornecedores podem ter ao atender um mercado muito mais amplo.
A função de compras pode dar uma contribuição valiosa para o processo de tomada de
decisão em relação a problemas de fazer ou comprar. Ela também deve estar prepa-
rada para iniciar propostas para reverter as políticas anteriores caso as mudanças nos
mercados de fornecimento indiquem que a empresa pode ganhar com isso. O plano
corporativo deve ser baseado em uma análise cuidadosa do que deve produzir e do que
deve comprar de fora. Finalmente, supondo que não existam barreiras técnicas impor-
tantes para a fabricação do produto, uma comparação do custo total de fabricação deve
ser comparada ao custo de aquisição do produto de fornecedores externos.
É importante destacar que os critérios de pesquisa para novos fornecedores corres-

pondem a diversos fatores que evoluem segundo a necessidade da operação. Apesar
do destaque para os quesitos qualidade, preço e entrega, há, segundo Cheraghi, Da-
dashzadeh e Subramanian (2004, p. 2), itens que contribuem significativamente com o
processo de decisão de escolha, que seguem:
44
` Localização geográfica.
2
` Histórico de desempenho.

` Reputação e posição nos negócios.
` Quantidade de negócios anteriores.
` Instalações e capacidade de produção.
` Capacidade técnica e reparo.
` Capacidade financeira.
` Gestão e organização e controles operacionais.
` Cumprimento de procedimentos e normas.
` Sistema de comunicação eficiente.
` Garantias e políticas de reclamação.
` Registro de relações trabalhistas.
` Capacitação do trabalhador.
` Materiais de treinamento.
A seleção de fornecedores é um passo importante para aumentar a produtividade e a

lucratividade. Qualquer organização busca empregar a melhor metodologia e a tecnolo-
gia adequada para atingir suas estratégias e objetivos.
1.2. FORNECEDORES: LOCALIZAÇÃO

Projetos bem-sucedidos para expandir, consolidar ou realocar a operação geográfica
de uma empresa compartilham uma base comum. Eles são guiados por um processo
lógico e defensável para construir um caso e para guiar a decisão com base nas ne-
cessidades comerciais subjacentes e nos fatores críticos de sucesso do projeto. Uma
dimensão igualmente importante é a estrutura clara de comando, comunicação e deci-
são do projeto. Essa estrutura constitui a cadeia de decisão de oferta (e demanda) de
seleção de local corporativo e desenvolvimento econômico. Os grupos-chave nessa
cadeia de decisão compreendem três categorias: lado da demanda, lado da oferta e
um terceiro grupo que avalia ou influência de outra forma a decisão. As opiniões e
a motivação de cada um desses grupos em relação a soluções alternativas e fatores de
importância irão provavelmente variar.
A demanda para mudar a operação de um local pode ser vista no contexto de conside-
rações organizacionais mais amplas, como a busca de talentos, a penetração no mer-
cado, a melhoria de processos e o aumento de receita. Algumas das principais decisões
do lado da demanda:

Usuários finais corporativos

2 São os funcionários que serão mais diretamente afetados pela decisão. Eles e suas
famílias podem precisar se mudar ou, talvez, um novo local represente um grande
aumento em viagens e responsabilidades devido à distância até o novo local e à criti-
cidade da startup.
Equipe interna do projeto
Compreende imóveis corporativos, planejamento estratégico, recursos humanos ou

outros membros da equipe encarregados de gerenciar o projeto de seleção do local e
garantir que a decisão esteja alinhada aos objetivos da empresa.
Clientes/fornecedores
Frequentemente influenciando diretamente a decisão, ambos os grupos podem contro-

lar os critérios relacionados à margem de preços, às métricas de entrega de serviço, à
qualidade e à reputação.
Constituintes do modelo operacional
As mudanças nos processos de negócios estão vinculadas às decisões de implantação

(por exemplo, construir uma organização de serviços compartilhados, alterar a proporção
de operações internas versus terceirizadas ou mudar de um modelo descentralizado para
um modelo centralizado). Essas partes interessadas serão motores de mudança em dire-
ção a novos alinhamentos geográficos e de abastecimento.
Os grupos de usuários finais e a equipe do projeto encarregada de avaliar as opções

estão no centro da decisão. Podem vivenciar diretamente e ter que conviver com o novo
ambiente, e, tão importante quanto, podem ser responsabilizados por tornar a decisão
bem-sucedida. A equipe do projeto precisa dos fatos certos para construir um caso
de negócios que satisfaça as necessidades dos grupos de usuários finais, de modo a
vender a decisão internamente (talvez para a liderança executiva) e obter a autorização
necessária para prosseguir com o investimento.
Em seguida, estão algumas decisões representativas do lado da oferta. Esses grupos

representam locais candidatos para o projeto e aqueles que desejam atrair o investi-
mento para a comunidade:
Desenvolvedores econômicos
São grupos encarregados de atrair empregos e investimentos de capital para a área.

Eles são os principais embaixadores da comunidade, bem como os gerentes de inteli-
gência e redes locais para orientar a decisão e cumprir os compromissos.
46
Representantes de empresas e empregadores locais
Uma fonte essencial de conhecimento para candidatos a locais de interesse, esses 2

grupos podem criar ou destruir as chances de uma comunidade ganhar um projeto.

Podem abrir redes locais e, às vezes, oportunidades de negócios mais amplas para
quem busca um site.
Recrutadores e educadores
São importantes representantes e portas de entrada para a força de trabalho e novas fon-
tes de talentos.
Provedores de infraestrutura
As funções dos serviços de utilidade pública, telecomunicações e transporte variam

de acordo com o tipo de projeto, às vezes fundamentais (por exemplo, para proje-
tos de manufatura ou data center) e outras vezes menos visíveis (como para projetos
de escritório).
Consultores de propriedade e construção
Esses grupos transacionam o local e entregam os “tijolos e argamassa”: compromissos

de arrendamento, aquisição de terras, autorização ambiental, licenciamento, desenho do
projeto e construção.
Outros parceiros de implementação
Incluem estruturação de negócios, consultores regulatórios e tributários e outras fontes de

suporte operacional e inicial.
Esses grupos devem se esforçar para conquistar confiança do usuário final, com base
em fatos. Eles precisam se concentrar nas necessidades do cliente, identificar de que
maneira a comunidade pode fazer parte da solução e entregar o projeto. Uma das coisas
mais importantes que esses grupos podem fazer coletivamente é apresentar uma equipe
orquestrada e unificada de atendimento ao cliente com mensagens claras. O estabeleci-
mento de avaliadores de modo heterogêneo, que determinem ou influenciem a decisão,
objetiva ou subjetivamente, definindo os benefícios e riscos – sejam estes reais ou imagi-
nários – é primordial para o sucesso desse processo. Os avaliadores incluem:
Liderança executiva
Esse grupo inclui o CEO (Chief Executive Officer), liderança da unidade de negócios e sua
administração, que autorizará os gastos para o projeto, e será conduzido por considerações
de resultados financeiros.

Influenciadores e guardiões corporativos

2 Podem ser links cruciais para acessar a liderança executiva e obter seu endosso.
Consultores
Sua função é fornecer estrutura objetiva, consistência, experiência e suporte de de-

cisão imparcial para a equipe do projeto e/ou liderança executiva. O consultor tam-
bém fornece um sistema crucial para proteger a confidencialidade em relação a
grupos externos.
Liderança política
Embora os líderes locais, estaduais e/ou nacionais geralmente queiram adicionar em-
pregos e investimento de capital para os cidadãos, eles, provavelmente, avaliarão o
projeto em relação ao benefício da comunidade. São ainda os responsáveis pela apro-
vação de incentivos e outros meios de apoio para o início do projeto e operação de
longo prazo.
Órgãos Reguladores
Instituições que possuem o papel de regulamento nas áreas de zoneamento, questões ambientais,
questões legais e funcionais que irão dar a devida autorização para a instalação e funcionamento.
Analistas financeiros
São ocasionalmente muito visíveis ao considerarem os benefícios finais de uma raciona-

lização da operação pós-fusão ou a mensagem sutil que a relocação da sede comunica
sobre a visão da empresa.
Membros da família afetados pela realocação
Situações de mudança pessoal podem rapidamente se tornar emocionais e desviar um pro-

jeto caso funcionários influentes ou suas famílias estejam angustiadas.
Funcionários atuais
Os funcionários afetados pela decisão representam uma questão sensível e potencialmente

dispendiosa e perturbadora.
Outros constituintes locais
Vizinhos, concorrentes locais, grupos comunitários e a mídia podem procurar influenciar (po-
sitiva ou negativamente) o apoio político ao projeto.
48
É crucial entender esses grupos, já que a continuidade ou não do projeto depende de
sua influência e aceitação. É papel da equipe do projeto – às vezes com o apoio objetivo
2
de consultores – entregar os fatos às partes internas e externas autorizadas a aprovar o
projeto. É atribuição da equipe do projeto e dos desenvolvedores econômicos separar o

fato da ficção, comunicar mensagens equilibradas aos interessados no impacto do pro-
jeto e gerenciar a mitigação conforme apropriado. A cadeia de decisão evolui durante o
processo de seleção do local.
A movimentação eficiente de mercadorias dos locais de matérias-primas para as insta-

lações de processamento, fabricantes, distribuidores, varejistas e clientes é fundamen-
tal para manter a competitividade na economia global de hoje. Quando os fabricantes
tomam decisões de localização, a prioridade é a de minimizar os custos. Os varejistas
procuram maximizar a receita sempre que possível. Localizar novas instalações é uma
decisão estratégica que, uma vez tomada, não pode ser alterada facilmente no curto
prazo. Mesmo assim, muitas organizações – especialmente as pequenas e médias em-
presas –frequentemente negligenciam ou atrasam essa decisão.
IMPORTANTE
Uma organização inteira pode sentir o impacto da indecisão, especialmente na economia
global, que está longe de ser estática. Os riscos incluem volatilidade da demanda, tempos
de entrega reduzidos, desenvolvimento de produto reduzido e ciclos de vida mais curtos do
produto. A decisão de abrir, fechar ou expandir locais de fabricação ou distribuição pode ter
um impacto de longo prazo no custo total de um produto. Essa decisão pode ser fortemente
influenciada não apenas pela demanda prevista, mas também pelos custos de transporte –
que podem atingir uma média de três a cinco por cento das vendas – e de armazenamento,
que podem chegar a dois por cento em média.
A decisão de localização certamente é um conceito Lean em relação à cadeia de supri-

mentos. Não entender a importância dessa decisão no mundo atual dos negócios pode
resultar em ineficiências de custos e serviços e, possivelmente, em um fracasso co-
mercial. Um dos principais motivos pelos quais as empresas geralmente negligenciam
ou atrasam essa decisão é o custo significativo de realizar a análise necessária para
otimizar uma rede de fabricação e distribuição.
GLOSSÁRIO
Lean é literalmente traduzido como enxuto, ou seja, tem como objetivo que uma ação reali-
zada em qualquer atividade operacional atinja a máxima qualidade com o mínimo de esforço,
custo e tempo possíveis, propiciando, assim, ausência de desperdícios na operação.
Algumas ferramentas podem promover a otimização do processo de análise e definição em

relação à localização dos fornecedores, desde os mais simples até sistemas complexos:
Análise de custo-volume de localização

Uma ferramenta simples de decisão de localização que analisa uma previsão de volume fu-
turo, concomitantemente aos custos fixos e variáveis conhecidos para cada local. Isso ajuda
a justificar sites em potencial por meio de volumes de transferência previstos.

Método de classificação de fator ponderado

2 Compara uma série de locais usando critérios quantitativos e qualitativos e aplica classifica-
ções a cada um dos critérios para determinar o local vencedor.
Método do centro de gravidade

Determina a localização aproximada de um centro de distribuição que minimiza os custos
logísticos, ao mesmo tempo que considera a localização dos mercados, o volume de merca-
dorias expedidas e o custo de envio.
Modelo de problema de transporte
Trata da distribuição de bens de vários pontos de abastecimento para vários pontos de de-
manda. Ele analisa a capacidade das mercadorias em cada origem, os requisitos de cada
destino e uma série de custos de materiais, fabricação, transporte e armazenamento. O mo-
delo então determina os locais ideais que minimizam os custos totais de transporte e produ-
ção, enquanto mantém o estoque especificado e as metas de nível de serviço.
A localização geográfica é fator importante na seleção de fornecedores, pois afeta o tem-

po de entrega, o transporte e os custos de logística. Algumas organizações exigem que
seus fornecedores estejam localizados a uma determinada distância de suas instalações.
1.3. FORNECEDORES: HOMOLOGAÇÃO

A homologação ou certificação de fornecedores é um processo de classificação para
garantir que as organizações estejam em conformidade com os padrões essenciais
para atender às necessidades do comprador. Além de estabelecer padrões mínimos
que todo fornecedor deve cumprir, a homologação é como uma licitação para relaciona-
mentos de longo prazo. As empresas usam o processo de homologação para escolher
os melhores entre as empresas disponíveis para fornecimento de material. Na maioria
das vezes, os requisitos para fornecedores são equivalentes aos padrões internos da
corporação no que se refere à excelência em qualidade e confiabilidade.
GLOSSÁRIO
Confiabilidade é a extensão em que medidas repetidas de um fenômeno relativamente está-
vel situam-se próximas umas das outras; é o grau de confiança de uma proposta; capacidade
de um instrumento não variar em seus resultados, sendo utilizado por diferentes operadores
ou organizações por meio padronizado.
O número de fornecedores escolhidos pode variar de acordo com a necessidade da

empresa compradora, enquanto as organizações fornecedoras que não alcançam a
classificação são incentivadas a melhorar para atingir um grau de excelência exigido
pelo mercado. As empresas compradoras ajudam os fornecedores em potencial a atu-
alizar os pontos para os quais foram classificados como deficientes. Os fornecedores
aceitos são regularmente revisados para garantir que eles mantenham seu status de
qualificação ou homologação. Ou seja, como a certificação visa relacionamentos de
longo prazo, ela está sujeita a reavaliação (PUENTES et al., 2013, p. 958).
As áreas de compras, juntamente com o setor de qualidade que realiza as avaliações,

definem os padrões de aceitação, podendo também auxiliar os fornecedores certifica-
50
dos a atender aos novos e mais rígidos padrões. Um plano abrangente de sistemas
dinâmicos altera as condições para a certificação de longo do tempo, de acordo com
as estratégias da organização. 2

Garantir que os bens e serviços adquiridos possuam a qualidade certa é importan-
te, pois os suprimentos abaixo do padrão geram desperdício e uma variedade de
problemas:
` Se os produtos estiverem inutilizáveis, sua presença criou uma escassez na quantidade

necessária, o que em ambientes JIT (Just in time) pode ser crucial.
` Bens abaixo do padrão precisarão ser armazenados até a coleta. Isso pode ser um pro-
blema se o armazenamento no estágio de recebimento for restrito.
` Incorrerão em custos de transação, pois papelada e tempo serão necessários para retifi-
car o erro.
` Redução da confiança no fornecedor e no processo de fornecimento.
Insistir que os fornecedores tenham sistemas de gestão da qualidade em vigor pode

ajudar a evitar esses problemas, assim como as auditorias extrínsecas das instala-
ções dos mesmos. Essas auditorias podem ser realizadas pelos auditores de quali-
dade da empresa. Os programas de avaliação de fornecedores ajudarão a destacar
as principais infrações. O custo da baixa qualidade pode ser amplamente dividido em
duas categorias, a saber: o custo da conformidade e o custo da não conformidade.
O custo de conformidade pode ser subdividido em custo de avaliação e custo de

prevenção. Exemplos de custos de avaliação incluem os custos de inspeção e teste,
enquanto os de custos de prevenção incluem treinamento, campanhas certas na
primeira vez e custos de design de produto. O custo da não conformidade também
pode ser subdividido em custos internos e custos externos da não conformidade. Os
custos internos de não conformidade incluem refugo e retrabalho, bem como tempo
de produção perdido, já os externos de falha de qualidade incluem a perda de con-
fiança do cliente, o que implica vendas futuras, mercadorias devolvidas e custos de
responsabilidade do produto.
A homologação é um processo contínuo que deve permitir que os valores e cultura

da empresa que compra está conectada aos da empresa que fornece. Sendo assim,
como pode ocorrer mudanças estratégicas que afetam diretamente tais valores e
cultura, sendo necessário revisitar o processo de homologação. É recomendado
que os critérios, assim como as visitas de homologações, sejam revisados perio-
dicamente a depender do tipo de parceria, do material envolvido e da relação es-
tabelecida entre a empresa e o fornecedor. É necessário portanto que o processo
de homologação como um todo esteja claro para os fornecedores antes mesmo de
fechada a parceria.
A homologação dos fornecedores não deve ser visto como algo punitivo, mas sim
uma construção conjunta de valores, parceria e ganhos para ambas as partes.

2. GESTÃO DE FORNECEDORES: AVALIAÇÃO, NEGOCIAÇÃO

2 E COMPLIANCE
A qualidade do fornecedor é a capacidade de entregar bens ou serviços que irão satisfa-
zer as necessidades dos clientes. A gestão da qualidade do fornecedor é a sistematização
do cumprimento dos critérios utilizando uma abordagem proativa e colaborativa. É do
interesse de uma organização garantir que seus fornecedores de serviços ou materiais a
supram de produtos e serviços da mais alta qualidade e, ao mesmo tempo, cumpram os
requisitos preestabelecidos. Isso geralmente se realiza por meio do uso de sistemas de
gestão da qualidade (SGQ) do fornecedor, que permitem às empresas monitorar cadeias
de suprimentos e inspecionar ou auditar materiais e serviços em intervalos regulares.
SAIBA MAIS
Um sistema de gestão da qualidade (SGQ) é definido como um sistema formalizado, que
documenta processos, procedimentos e responsabilidades para atingir as políticas e objetivos
da qualidade. Um QMS ajuda a coordenar e direcionar as atividades de uma organização para
atender aos requisitos regulatórios e do cliente, e melhorar sua eficácia e eficiência de forma
contínua. A ISO 9001:2015 – padrão internacional que especifica requisitos para sistemas de
gestão da qualidade – é a abordagem mais proeminente para sistemas de gestão da qualidade.
Embora alguns usem o termo “SGQ” para descrever a norma ISO 9001 ou o grupo de docu-
mentos detalhando o SGQ, na verdade, o termo se refere à totalidade do sistema.
Os elementos necessários são: política de qualidade da organização e objetivos de qualidade; ma-

nual de qualidade; procedimentos, instruções e registros; gestão de dados; processos internos; sa-
tisfação do cliente com a qualidade do produto; oportunidades de melhoria e análise de qualidade.
A gestão da qualidade do fornecedor começa no processo de design do produto e sele-

ção de fornecedores, e continua durante todo o ciclo de vida de um produto e durante o
relacionamento com esse fornecedor específico. As táticas adequadas de gerenciamento
da qualidade do fornecedor incluem a obtenção de dados (como trabalho do funcionário,
requisitos de mercado, fundos operacionais, matérias-primas e suprimentos) e a conver-
são destes de forma eficaz e eficiente em produtos considerados valiosos pelos clientes.
2.1. FORNECEDORES: AVALIAÇÃO

A avaliação de fornecedores é uma das principais funções organizacionais necessárias
para o crescimento e desenvolvimento de negócios bem-sucedidos. É fundamental,
portanto, que o profissional de compras implemente processos eficazes para qualificar
fornecedores e determinar a adjudicação de negócios. Além disso, a capacidade de
resposta e a capacidade do fornecedor podem ser avaliadas, assim como a forma pela
qual esses atributos precisam ser combinados.
Os métodos usados para seleção são alguns dos elementos mais importantes do con-
junto de habilidades do profissional de compras. Para produzir um resultado específico,
a escolha do mecanismo correto e as ferramentas adequadas contribuirão para uma
avaliação correta, de modo a atender aos requisitos necessários à organização com-
pradora. Para tal (CARLSSON, 2019, p. 97), foram estabelecidos quatro estágios para
que esse processo seja bem-sucedido.
52
Primeira etapa: avaliação de ofertas
Antes de selecionar uma oferta, cada compra- 2

dor deve empregar algum processo de avaliação

para garantir a consideração adequada de que
todos os aspectos das necessidades da organi-
zação estão sendo otimizados. Avaliar a oferta
de um fornecedor inclui não apenas avaliar sua
parte, mas também verificar a capacidade do for-
necedor de cumprir o nível exigido de velocidade
Fonte: 123rf
e qualidade, abrangendo as ofertas em termos
de ambos: riscos e benefícios potenciais. Reco-
menda-se avaliar três critérios principais antes
que seja tomada a decisão de adjudicar o contrato a um fornecedor específico: capacidade
de resposta, capacidade de entrega e valor competitivo. Detalhando os pontos necessários, a
avaliação significa:
` Uma gama de compradores existentes que devem apresentar seus produtos.
` Moeda usada no processo de compra.
` A localização geográfica do fornecedor e o local de fornecimento que pode determinar o preço.
` Avaliação do formulário de proposta de uma perspectiva de custo.
` Avaliação da capacidade do fornecedor de atingir o nível de velocidade e qualidade.
` Avaliar as ofertas em termos de riscos e benefícios potenciais.
` Avaliar as ofertas, fornecendo incentivos para obter o contrato, reduzindo o preço.
` Avaliar as ofertas do ponto de vista da capacidade de resposta, capacidade e valor competitivo.
` Avaliar as ofertas sem subjetividade, com base em resultados confiáveis e nas opiniões da equipe.
Segunda etapa: avaliação da capacidade operacional

Uma das principais considerações na determi-
nação do prêmio será a capacidade física do
fornecedor de atender às necessidades con-
forme prometido. Para garantir a oferta do for-
necedor é preciso fazer algumas visitas para
observar as instalações do mesmo e inspecio-
ná-las fisicamente, a fim de qualificar o forne-
cedor e determinar sua capacidade de atender
aos requisitos. Na impossibilidade da realiza-
Fonte: 123rf
ção de visitas (condições financeiras ou físi-

cas), a organização pode solicitar referências
de fornecedores ou gestores, além da auditoria
de produto para determinar o grau em que uma empresa consegue ter uma taxa de falha
zero nas linhas de produção, de acordo com os padrões de qualidade especificados. Não se
deseja selecionar um fornecedor que possa ter dificuldade em atender o volume necessário

devido a restrições de capacidade ou conflitos com a programação de outros trabalhos. Uma

2 simples relação entre a saída de corrente e a capacidade pode fornecer uma indicação va-
liosa dessa capacidade. Outro ponto importante é garantir que o fornecedor potencial tenha
a condição de agendar pedidos de maneira adequada e manter o controle das operações
de produção atuais para cumprir os compromissos do cliente. Ou seja, avaliar a capacidade
operacional do fornecedor por meio da comparação de todos esses critérios mediante refe-
rências de clientes fornecidas pelo fornecedor.
Terceira etapa: avaliação da capacidade técnica
Outras capacidades importantes a serem ava-

liadas são a tecnologia utilizada e a capacida-
de técnica do fornecedor. Novas tecnologias
geram novas oportunidades para investimen-
tos de negócios e relacionamentos de lon-
go prazo que produzem valor para além do
preço. Esse é um fator crítico que deve ser
Fonte: 123rf
levado em consideração na análise de um
fornecedor, a fim de satisfazer as condições
e necessidades da empresa. Embora muitos
fornecedores aptos possam responder à pro-
posta da empresa, esta deve determinar qual deles é o mais qualificado para algum contrato
específico. Os fornecedores que não atualizam constantemente seus processos para apro-
veitar as vantagens das novas tecnologias podem facilmente se tornar obsoletos. Assim, é
fundamental ter a garantia de que o fornecedor potencial dispõe de todos os equipamentos,
ferramentas e talentos necessários para atender às exigências de compra. Essas circunstân-
cias podem ser determinadas por meio de registros históricos de desempenho e participação
ativa em eventos do setor. Examinar ainda com que frequência a candidata a fornecedora
está na liderança do mercado com a introdução de novos produtos e em que medida está
financiando os esforços para a pesquisa e desenvolvimento. Não se esquecer de considerar
todas as licenças, seguros e certificações de fornecedores necessárias.
Quarta etapa: avaliação financeira
A análise de desempenho financeiro tornou-se

cada vez mais importante entre a maioria dos
responsáveis estratégicos da empresa. Ela aju-
da a avaliar os fatores de risco gerais da base
de fornecimento e, geralmente, é necessária
para atender aos requisitos de conformidade de
auditoria. Os índices financeiros auxiliam na se-
Fonte: 123rf
leção e qualificação de fornecedores com base

em sua solidez financeira, alavancagem e van-
tagem competitiva. Para avaliar adequadamente
os índices financeiros individuais, é crucial que
estes sejam observados em relação ao desempenho histórico do fornecedor ou aos índices de
empresas semelhantes no setor. Sob a pressão de preços, os fornecedores podem sacrificar a
qualidade, sendo este um sinal de desempenho em queda.
54
Em resumo, a definição dos critérios de avaliação utilizados para parametrizar a capa-
cidade do fornecedor segue:
2
` Política de gestão de qualidade total.

` Certificação BS 5750/ISO 9000 ou equivalente.
` Implementar técnicas eficientes (JIT – Just in Time, EDI - Electronic Data Interchange,
por exemplo).
` Capacidade de fornecer local, regional ou global.
` Desempenho de entrega consistente.
` Nível de serviço de alto padrão.
` Qualidade do produto ou serviço.
` Capacidade de mudança, gestão flexível e força de trabalho.
` Plano de investimento favorável de longo prazo.
GLOSSÁRIO
O EDI é um método padronizado para transferir dados entre diferentes sistemas de computa-
dor ou redes de computadores. É comumente empregado no comércio eletrônico – como en-
vio de pedidos para depósitos, rastreamento de remessas e criação de faturas, dentre outras
aplicações. Como os varejistas on-line podem vender produtos que não possuem fisicamente
em estoque, é importante ter uma maneira fácil de transferir as informações do pedido para
os locais onde as mercadorias estão armazenadas. O EDI torna isso possível. Alguns forma-
tos EDI comuns incluem X12 (EUA), TRADACOMS (Reino Unido) e EDIFACT (Internacional).
São apresentadas as vantagens e desvantagens da utilização do EDI, de acordo com

a Tabela 01:
Tabela 01. Vantagens e Desvantagens do EDI
VANTAGENS DESVANTAGENS
- melhor comunicação e precisão dos dados
- necessidade de padronização dos documentos;
transacionados;
- maior rapidez no acesso à informação; - custo relativamente alto de implementação;
- necessário uso de software e hardware padroni-

- maior produtividade nas transações de dados;
zados;
- diminuição dos custos administrativos e de -necessária conscientização e padronização de
transações; todos os usuários;
- redução dos lead-times; - flexibilidade relativamente baixa do sistema;
- redução dos estoques; - dependência dos provedores de serviço;
- dependência da qualidade dos sistemas de

- maior agilidade nas tomadas de decisão.
comunicação utilizados.
Fonte: adaptada de Mackey e Rosier (1996, p. 10).

2.2. FORNECEDORES: NEGOCIAÇÃO

2 Negociar com fornecedores é talvez a tarefa mais difícil entre qualquer uma das funções no
departamento de compras de qualquer empresa. É o processo por meio do qual os profissio-
nais de compras passam para criar termos favoráveis como parte de um novo contrato com
o fornecedor. Isso pode envolver a negociação de termos diferentes com um fornecedor exis-
tente quando um contrato é renovado ou a discussão de termos do zero com um fornecedor
totalmente novo. As negociações são normalmente usadas para determinar o preço mais
justo e as condições de pagamento, entrega e tempo de produção, padrões de qualidade
e muito mais. As negociações precisam considerar a melhor opção tanto para o fornecedor
quanto para o comprador – em vez de apenas buscar o preço mais barato possível –, pois
isso ajudará a construir relacionamentos mais fortes com fornecedores de longo prazo.
Para Bruel (2016, p. 71), a fim de garantir que seja alcançado o sucesso junto aos forne-
cedores no processo de negociação, faz-se necessário definir objetivos antes de se entrar
nas negociações. Existem vários fatores que devem ser considerados para o estabele-
cimento dos objetivos de uma negociação com um fornecedor. Nesse sentido, pode-se
incluir, mas não está limitado a:
Figura 22. Fatores de negociação
CUSTO
CUSTO-BENEFÍCIO
TEMPO DE ENTREGA
CONDIÇÕES
DE PAGAMENTO
ATENDIMENTO
PÓS-VENDA
TERMOS DE
MANUTENÇÃO
PADRÕES DE
QUALIDADE
NEGOCIAÇÃO COM
UM FORNECEDOR CUSTOS VITALÍCIOS
DE CADA
PRODUTO/SERVIÇO
IMPORTÂNCIA DE
CADA PRODUTO/
SERVIÇO PARA O
SEU NEGÓCIO
Uma das primeiras tarefas que se deve empreender ao se preparar para a negociação
é criar uma lista de quais fatores são os mais importantes. Isso dará algum espaço para
56
que se consiga decidir quais fatores podem ser comprometidos e quais não estão aber-
tos a comprometimento. Ao considerar os fatores importantes, pense sobre qual seria o
resultado preferido de forma realista. É fundamental lembrar que os termos acordados 2
precisam trazer algum benefício para ambos os lados do acordo. Um preço barato pode

ser favorável no curto prazo, mas aceitar um preço um pouco mais alto ou alterações
em outros termos poderá ajudar a reforçar o relacionamento no longo prazo – com a
intenção de usar o fornecedor novamente e continuamente.
A negociação desempenha um importante papel na carreira do profissional de compras,

já que negociar termos contratuais aceitáveis com fornecedores é uma das bases para
uma boa gestão da cadeia de suprimentos. Para avançar no desenvolvimento de uma
estratégia de negociação com fornecedores, com vistas a melhorar os resultados da
negociação e o relacionamento com o fornecedor, deve-se:
Conhecer o fornecedor
O primeiro aspecto a ser considerado ao se criar a estratégia de negociação é conhe-

cer o fornecedor com quem será feita a negociação. Cada fornecedor é diferente e deve
ser abordado sob uma nova visão. Pesquisar e entender o fornecedor o subsidiará de
informações valiosas para julgar sua posição na negociação. Quanto mais o seu forne-
cedor potencial precisar do seu contrato, mais poder de barganha se terá. No entanto,
outros fatores – como a necessidade de um relacionamento de longo prazo com o
fornecedor – devem ser levados em consideração. Um acordo de boa vontade, muitas
vezes, significa que você não obterá o preço mais barato ou os termos ideais no curto
prazo, mas que manterá uma relação de trabalho forte, que apresenta seus próprios
benefícios no longo prazo.
Desenvolver o plano estratégico
Os objetivos devem formar a base de plano estratégico de ação para as negociações. O

plano deve considerar quais são as suas prioridades; quais objetivos podem ser alterados e
quais estão gravados “em pedra”. Definir ainda qual é o mínimo ou máximo que se aceitará
para cada objetivo e em que ponto poderá ocorrer a desistência do negócio. Considere quais
ofertas diferentes o fornecedor provavelmente fará com base no conhecimento delas. Desse
modo, deve-se determinar quais dessas ofertas poderiam ser aceitas.
Negociar assertivamente
Começar as negociações declarando com quais partes dos termos do contrato se está
satisfeito e quais pontos deseja discutir, e é fundamental que o representante do forne-
cedor faça o mesmo. Ter informações importantes quanto aos descontos oferecidos e
se lembrar, sempre que possível, de acioná-los no momento adequado. Familiarizar-se
com as táticas de negociação comuns que podem ser aplicadas pelo fornecedor. É
importante ter uma abordagem com honestidade e contar com confiança suficiente no
seu próprio argumento, não aceitar a primeira oferta, faça uma contraoferta diferente
e permita que eles voltem com um valor revisado. O preço mais baixo nem sempre
significa o melhor negócio. Considere quais aspectos são cortados para propiciar que
seja oferecido um preço tão baixo. Caso sejam ofertados alguns recursos que não são
necessários, peça que eles sejam removidos para reduzir o preço.

É imprescindível considerar de que maneira o negócio beneficia ambos os lados. Não

colocar pressão excessiva sobre um fornecedor, visto que isso pode resultar em um
2 colapso do relacionamento e na necessidade de o fornecedor cortar custos em outras
áreas, como qualidade ou atendimento ao cliente. Também é importante ter a certeza
de que a empresa compradora não será pressionada a concordar com um acordo que
não atenda a seus objetivos originais.
Em algumas situações, a negociação é uma competição com um vencedor e um perdedor

definidos. A negociação não se resume à questão de preço, ela inclui ainda o gerencia-
mento e a melhoria do desempenho geral do fornecedor. A negociação é uma habilidade
de negócios subutilizada, embora crítica, que permanece adormecida na maioria das or-
ganizações. Deve haver uma abordagem mais ampla em torno do desempenho do for-
necedor, abrangendo-se critérios mensuráveis, como entregas precisas e oportunas, alta
qualidade, consistente suporte ao cliente, risco reduzido da cadeia de suprimentos, ótima
comunicação e gerenciamento de custos. O resultado real de um relacionamento com o
fornecedor é muito mais complexo do que o preço de um pedido de compra.
IMPORTANTE
A gestão bem-sucedida da cadeia de suprimentos está ancorada em excelentes relações
comerciais com fornecedores críticos. Os benefícios de relacionamentos próximos incluem
foco no custo em vez do preço, envolvimento precoce do fornecedor nos principais aspectos
comerciais e técnicos, melhor desempenho do fornecedor nas áreas de qualidade e entrega no
prazo e uma abundância de comunicação. Embora relacionamentos sólidos com fornecedores
tenham se mostrado benéficos, tanto para o comprador quanto para o vendedor, eles não
substituem a negociação ativa e contínua. Olhar para a negociação com o quadro geral em
mente – dar e receber em andamento com fornecedores confiáveis e de alto desempenho –
pode ser uma experiência agradável, na qual ambos os lados alcançam seus objetivos.
É importante manter o relacionamento em perspectiva, uma vez que ele não é desculpa
para a falta da devida diligência. Os compradores precisam se concentrar na negociação
e no estabelecimento da estrutura de desempenho no início de um relacionamento com o
fornecedor para permitir a melhoria contínua. Para tal, Bruel (2016, p. 101) relata ser neces-
sária uma abordagem de negociação holística, na qual se possa estabelecer um processo
composto por quatro etapas que ajudará a construir as negociações fundamentais de base
com fornecedores críticos de todos os tipos. São elas:
Entender a missão e motivadores dos negócios

Uma empresa que está tentando ganhar participação de mercado rapidamente pode estar menos
focada em custos e mais preocupada com entregas rápidas. Uma negociação baseada pura-
mente no baixo custo não ofereceria o alinhamento de negócios adequado. Os fornecedores
farão o melhor para entender seu negócio e elaborar uma estratégia de negociação para explorar
suas áreas de fraqueza. É sua obrigação saber mais sobre seu próprio negócio do que eles para
compensar sua vantagem potencial. É essencial compreender os fundamentos do seu próprio
negócio para que se possa desenvolver uma estratégia de negociação que complemente a estra-
tégia geral. Quais são os objetivos comerciais essenciais da empresa? Quais mercados atende?
Quem são seus clientes? Quais são seus requisitos e os objetivos operacionais de seu negócio?
Sem um forte entendimento das questões de negócios que fazem sua organização funcionar,
58
nunca será capaz de negociar com sucesso em qualquer nível. Compreender quais questões
de negócios impulsionam seus fornecedores permitirá o desenvolvimento de estratégias de ne-
2
gociação situacional bem-sucedidas. É fácil compilar informações sobre seus fornecedores para
que se possa entender suas pressões. Esse processo também pode ser uma boa maneira de

determinar tendências de preços, restrições de mercado, questões regulatórias ou outros pontos
importantes que o fornecedor pode não compartilhar tão rapidamente.
Autenticidade para construção da credibilidade e confiança
A negociação pode ser um exercício emocional, com a pressão por resultados financeiros criando
um ambiente de conflito e desconfiança dentro e fora da empresa. Essas emoções não se limitam
às discussões usuais de compradores e fornecedores, mas também a julgamentos internos e
equívocos à medida que a importância da cadeia de suprimentos ganha maior reconhecimento
dentro da organização. Seguir os valores organizacionais representando com orgulho a empresa
é um caminho a ser seguido.
Trabalhe para um resultado positivo para todas as partes

Não significa que cada parte obtenha exatamente o que deseja ou que haja um compromisso
gigante no modelo “vamos dividir a diferença”. Em uma negociação ganha-ganha, ambas as
partes podem chegar a um acordo para que cada lado capture algum nível de valor. Negociações
ganha-ganha em um ambiente baseado em relacionamento assumem uma abordagem de longo
prazo com um equilíbrio de sucesso para ambos os lados ao longo do tempo. Compradores ex-
perientes podem negociar em várias situações de negócios.
Criação de um plano de avaliação
As negociações não são eventos singulares, mas esforços contínuos que precisam de regras bá-
sicas e estruturas de comunicação, devendo, frequentemente, ser analisados os desempenhos
de modo a antecipar a identificação de problemas para evitar conflitos futuros. Estabelecer indi-
cadores-chave de desempenho no contrato, que formarão uma base para discussão. Foco em
custo, desempenho de entrega, níveis de qualidade e um caleidoscópio de iniciativas de suporte
ao cliente. Os indicadores fornecem uma ótima estrutura para revisões regulares de contratos.
Entretanto, deve ser observado que, em um ambiente baseado em relacionamento, o comprador
também possui indicadores-chave de desempenho, incluindo aderência aos termos de paga-
mento, previsão consistente e um formato de resolução de problemas operacionais. A maioria
das negociações ocorre repetidamente, tendo a tendência de lidar com os mesmos fornecedores
por muito tempo. É importante reconhecer e dar o devido peso ao contexto no qual uma negocia-
ção está ocorrendo. Se for em um relacionamento contínuo, a importância desse relacionamento
deve ser considerada enquanto se elabora suas estratégias de negociação.
2.3. FORNECEDORES: COMPLIANCE

Compliance tem como objetivo adequar as empresas às normas éticas e legais que ga-
rantam determinados valores – como sustentabilidade ou transparência – nas relações e
procedimentos comerciais. Também procura garantir que os interesses de todas as partes
sejam mantidos. Desse modo, uma empresa que considera e aplica os preceitos do com-
pliance oferece ao mercado negócios e processos mais transparentes. Pode-se desen-
volver ferramentas para identificar omissões, irregularidades ou desvios em sua estrutura,
resolvendo esses problemas com rapidez e eficiência (NEVES, 2018, p. 77).

GLOSSÁRIO
2 Compliance é uma palavra de origem inglesa que advém do termo “to comply with”, ou seja, “agir
de acordo com” e, portanto, significa agir de acordo com alguma norma, lei, diretriz ou política inter-
na e externa. Atualmente, o compliance funciona como um sistema de gestão empresarial respon-
sável por assegurar que uma empresa esteja de acordo com as leis, diretrizes e políticas externas
e internas. O objetivo dessa gestão é fazer com que a boa reputação da organização seja preser-
vada, mantendo-a longe de qualquer escândalo de corrupção ou fraude, seja na área financeira,
jurídica ou administrativa. Todo esse processo de gestão toma por base as normas dos órgãos
reguladores, como os municipais, estaduais, normas federais e até mesmo da própria empresa.
A implementação de métodos de compliance requer mecanismos que contribuam para a

verificação e correção de irregularidades que levem a atos ilícitos. Em geral, Neves (2018,
p. 107) aponta ser necessário promover toda uma cultura de conformidade que inclui:
Figura 23. Elementos necessários para a promoção de uma cultura de conformidade
Estabelecer canais de
comunicação que protejam
os melhores interesses dos
funcionários, por meio dos
quais possam ser feitas
denúncias e reclamações de
Desenvolver a política anticor- Incentivar e apoiar a investiga-
forma anônima.
rupção de uma empresa. ção de reclamações.
Implementar um programa
Criar códigos de ética e para melhorar continuamente
conduta. os processos de compliance.
Fazer com que a equipe de Promover treinamento para

gestão e as partes interessa- funcionários, de maneira que
das se comprometam com as possam aprender todos os ele-
metas de conformidade. mentos a respeito de complian-
ce no setor de compras.
Realizar auditorias internas e
de terceiros para verificar se
a empresa e seus departa-
mentos (como compras) estão
cumprindo os regulamentos e
trabalhando para manter a boa
reputação da organização.
60
Não se pode ter certeza da veracidade das informações fornecidas por um cliente, fornece-
dor ou outros parceiros de negócios, de modo que a confirmação deve ser proveniente de
fontes confiáveis. No entanto, as informações podem estar espalhadas, perdidas, duplica- 2
das ou mesmo manipuladas. A falta de transparência esconde riscos relacionados ao vín-

culo societário de uma empresa e à identidade dos acionistas e proprietários beneficiários.
Para Neves (2018, p. 56), a gestão de fornecedores é um dos processos nos quais os riscos
de não conformidade são muito elevados. Aprimorar o relacionamento com seus fornecedo-
res – e melhorar toda a gestão da cadeia de suprimentos – ajudará a prevenir os riscos de
ter a empresa envolvida em meios adversos ou casos de corrupção praticados por esses
parceiros. Quando se tem um processo de compliance completo e abrangente, pode-se ter
certeza de que as cláusulas dos acordos entre comprador e fornecedor estão de fato sendo
cumpridas. Também atenua o risco de fraude ao revelar pontos que devem ser adicionados
ou removidos em qualquer renovação de contrato.
Existem práticas específicas que podem contribuir para garantir o seguimento dos procedi-
mentos de compliance de modo eficiente no setor de compras, entre as quais são destaca-
das as seguintes iniciativas:
Investigar fornecedores ou parceiros em potencial
Por mais desafiador que seja investigar, é necessário

fazê-lo antes de fechar qualquer negócio. Devem ser
estabelecidas cláusulas de compliance em todos os
contratos e não se limitar a pagamentos ou procedi-
mentos. Qualquer cláusula precisa ser cumprida por
Fonte: 123rf
todas as partes envolvidas nos referidos contratos,
evitando-se, assim, riscos ou o não cumprimento de
leis e regulamentos.
Auditorias Regulares
É indispensável executar auditorias regulares no

setor de aquisições para encontrar deficiências
ou riscos potenciais. Alguns elementos que po-
dem corrigir ou ser implementados para melhorar
a conformidade são:
` Evitar favores ou presentes inadequados a al-

guns de seus fornecedores, especialmente se a
empresa for intermediária em projetos ou prestar
serviço a entidades públicas.
` Garantir procedimentos de controle de quali-

dade para evitar infrações fiscais e irregulari-
Fonte: 123rf
dades fiscais.
` Melhorar o controle sobre os bens adquiridos e

verificar se estão de acordo com o que foi esta-
belecido no contrato.

Padronização dos processos

2 É de suma importância a garantia de processos de
compras padronizados, como forma de reduzir la-
cunas para atos ilícitos, coibindo ações de pessoas
mal-intencionadas que desejem se beneficiar em
detrimento de sua empresa. Além disso, uma vez
analisado e avaliado, a empresa consegue identi-
ficar os pontos fracos em seu processo, podendo
Fonte: 123rf
então implementar ações que visem a melhoria
contínua dos processos de compliance e adequa-
ção de rotinas para garantir o cumprimento das leis
e normas legais mais recentes.
Parcerias com fornecedores confiáveis
A implementação de um processo de revisão e

verificação constante para cada fornecedor é fun-
damental para assegurar relacionamentos transpa-
rentes e saudáveis. Esse processo deve ser claro
e eficiente, de forma que também possa funcionar
como subsídio para futuros processos de monito-
ramento. Com a implementação desses processos
Fonte: 123rf
de revisão, com o tempo, será mais fácil analisar
o desempenho dos fornecedores e se os mesmos
atendem aos requisitos específicos da corporação
e estão qualificados para manter uma relação comercial com a empresa compradora. Depois de
ter os resultados, é importante dar prioridade aos fornecedores que se revelem mais confiáveis.
Níveis de qualidade
É necessário estabelecer um nível mínimo de qualidade para cada

produto ou processo – interno ou externo – no setor de compras.
Assim, o comprador poderá pedir materiais de menor qualidade e
precificá-los como se fossem de “excelente qualidade” para ganhar
mais dinheiro.
Fonte: 123rf
A maioria das empresas terá de contratar os serviços de fornecedores externos em algum

momento de sua existência. E, para muitas delas, a contratação de fornecedores externos é
um aspecto rotineiro da condução dos negócios. Afinal, muitas vezes é necessário adquirir
peças, obter bens ou utilizar os serviços de outras corporações para que uma companhia
opere de maneira oportuna e econômica. Infelizmente, contar com ajuda externa também
pode trazer problemas adicionais, que acabam atrapalhando a própria eficiência que foi
buscada. Para evitar interrupções na produção e estouros de custo, deve-se estabelecer e
manter boas relações de trabalho com fornecedores confiáveis. Ter um plano de ação coe-
rente em vigor possibilita melhora no compliance do fornecedor, como segue:
62
Adequar as necessidades
Antes de entrar em um relacionamento com um fornecedor potencial, as empresas devem 2

fazer a devida diligência para garantir que a entidade certa seja selecionada. Na maioria

das vezes, as organizações querem estabelecer um relacionamento duradouro com for-
necedores em potencial e, portanto, correr para o primeiro negócio que vier ou escolher a
opção mais barata pode ser desastroso. O relacionamento entre uma empresa e seus for-
necedores é semelhante ao relacionamento entre empregador e empregado. Sendo assim,
cada lado deve ter um bom entendimento das expectativas e habilidades do outro lado. Da
mesma forma que os indivíduos podem aumentar suas habilidades e conhecimentos, os
fornecedores em potencial podem exagerar sua capacidade de atender às demandas da
cadeia de suprimentos de uma empresa. Para evitar contratempos, os gerentes da cadeia
de suprimentos devem garantir que os fornecedores escolhidos tenham a capacidade de
atender às necessidades da empresa, bem como uma cultura e visão alinhadas aos obje-
tivos da mesma.
Expectativas da gestão
E stabelecida a relação entre as empresas (comprador e fornecedor) e negociado e redi-
gido o contrato, começa o verdadeiro trabalho. Infelizmente, muitas companhias se con-
centram mais em fechar a transação e prestam pouca atenção ao gerenciamento do re-
lacionamento associado ao negócio que foi fechado. Para assegurar um relacionamento
produtivo e duradouro com os fornecedores, é fundamental transmitir as expectativas da
empresa desde o início. Coisas como padrões de qualidade e cronogramas de entrega
devem ser comunicados. Ademais, se houver quaisquer restrições importantes ou regras
e regulamentos específicos que se apliquem a um produto, os fornecedores precisam ser
informados, de modo que recebam todas as informações necessárias para promover a
conformidade. Embora seja geralmente insensato microgerenciar relacionamentos com
cada fornecedor, deve haver metas e expectativas claramente definidas para se manter as
coisas sob controle e evitar disputas potenciais.
Assegurar a responsabilidade
Além de esclarecer os deveres e obrigações do fornecedor, medidas devem ser instituídas

a fim de garantir a responsabilização adequada. Exemplificando, as empresas devem criar
indicadores de desempenho, de forma que seus fornecedores tenham um método baseado
em dados, por meio do qual possa ser feita a verificação se eles estão cumprindo suas obri-
gações de desempenho. Porcentagens relacionadas a fatos como o número de mercadorias
em conformidade com o padrão estabelecido, entregas no prazo e pagamentos pontuais,
podem ajudar a demonstrar onde um fornecedor está obtendo sucesso e onde está falhando
e precisa de melhorias.
3. GESTÃO DE COMPRAS: POLÍTICA DE COMPRAS,

PROCESSOS, FLUXOS E SISTEMAS
O objetivo geral da aquisição é garantir que uma organização tenha um suprimento con-
fiável de materiais (AYRES, 2009, p. 262). Com esse objetivo primordial, são listados os
pontos a desenvolver junto aos fornecedores:

Figura 24. Pontos a desenvolver junto aos fornecedores:
Organizar um fluxo confiável e ininterrupto de materiais em todo o

fluxo de operações da empresa.
Atuação colaborativa entre os departamentos, desenvolvendo

relacionamentos entre os usuários, de modo a entender suas
demandas e necessidades.
Encontrar e definir fornecedores que trabalham em colaboração

mútua, de forma a desenvolver benefícios a todas as empresas
envolvidas no suprimento.
Comprar os materiais certos e assegurar que eles tenham uma

qualidade aceitável, cheguem na hora e no local necessários e
atendam a quaisquer outros requisitos.
Negociar bons preços e condições de pagamento aceitáveis.
Manter os estoques reduzidos – a partir da definição das

políticas de atendimento ao ambiente produtivo – de modo a
estabelecer o mínimo de investimento, porém, prontamente
disponíveis.
Flexibilizar a movimentação de materiais na cadeia de supri-

mento a fim de agilizar entregas quando necessário.
Manter-se informado sobre as condições, incluindo aumentos

de preços pendentes, escassez, novos produtos
64
3.1. COMPRAS: POLÍTICA
Compras é a primeira fase do Gerenciamento de Materiais, cujo objetivo é o de adqui- 2
rir bens e serviços – incluindo suprimentos, máquinas, ferramentas e serviços neces-
sários para equipar e manter a operação de uma fábrica – procedentes de empresas

externas, com a qualidade desejada, a quantidade pelo menor preço e no momento
desejado. A função do departamento de compras é a de providenciar o fornecimento
de materiais, peças de reposição e serviços ou produtos semiacabados necessários
para a produção do produto desejado pela organização, a partir de alguma fonte ex-
terna à empresa compradora.
Os itens comprados devem ter a qualidade especificada, ser na quantidade desejada,

disponíveis no tempo prescrito e a um preço competitivo. Esses materiais ou serviços
devem ser adequados e servirem para a utilização da empresa na fabricação de um
produto adotado para comercialização, na qualidade e quantidade adequadas, no
tempo adequado e ao menor preço consistente com a qualidade desejada.
Os fornecedores que podem provisionar itens padrão a preços competitivos são os

selecionados. Comprar em uma empresa se tornou uma função especializada. Foi
constatado que, ao atribuir a responsabilidade de compra a um especialista, a em-
presa acaba obtendo maior economia nas transações. É uma atividade gerencial que
vai além do simples ato de comprar, ela inclui pesquisa e desenvolvimento para a
seleção adequada de materiais e fontes; acompanhamento para assegurar a entrega
em tempo hábil; inspeção para garantir quantidade e qualidade; para controlar o trá-
fego, recebimento, armazenamento e operações contábeis relacionadas às compras;
e, pelo pensamento moderno, é uma função gerencial estratégica, em que qualquer
negligência acabará resultando em diminuição dos lucros.
O objetivo de compra é entendido como ter a disponibilidade de um determinado item

na quantidade certa, no momento certo, pelo preço certo e da fonte certa. Para tal,
apresenta os elementos necessários para as atividades logísticas da cadeia de supri-
mentos, conforme Figura 06:
Figura 25. Atividades Logísticas
ELEMENTOS DE ATIVIDADES LOGÍSTICAS

Com a devida qualidade
Na quantidade certa
Pelos devidos custos
Para o cliente certo

O produto certo
Na hora certa
No lugar certo
Fonte: adaptada de Gleissner e Femerling (2013, p. 13).

Essa figura é uma generalização ampla, indicando o escopo da função de compras, que
envolve decisões de política e análise de várias possibilidades alternativas antes do ato
2 de compra. Os objetivos específicos de compra são:
` Pagar preços razoavelmente baixos pelos melhores valores obtidos, negociando e cum-
prindo todos os compromissos da empresa;
` Manter os estoques baixos e consistentes em relação à manutenção da produção;
` Desenvolver fontes de abastecimento satisfatórias e manter boas relações com elas;
` Garantir o bom desempenho do fornecedor, incluindo entregas rápidas e qualidade aceitável;
` Localizar novos materiais ou produtos conforme o necessário;
` Desenvolver bons procedimentos, juntamente com controles adequados e política

de compras;
` Implementar programas, como análise de valor, análise de custo e produção ou compra

para reduzir o custo das compras;
` Garantir pessoal com alta performance e propiciar que cada um se desenvolva ao máximo;
` Para manter um departamento o mais econômico possível, proporcional ao bom desempenho;
` Manter a alta administração informada sobre o desenvolvimento de materiais que possam

afetar o lucro ou o desempenho da empresa.
SAIBA MAIS
A capacidade da organização de desenvolver e aplicar políticas de compras eficazes de-
pende, em parte, das percepções dos gerentes em todos os níveis. O gerente encarregado
do desenvolvimento de uma política deve reconhecer que essas percepções são afetadas
pela estrutura existente da empresa, pela qualidade de seu sistema de comunicação interna,
pela experiência anterior da organização e de seus gerentes e pelos recursos disponíveis.
Dessa forma, o desenvolvimento de uma política envolve considerações de toda a empresa.
Essas considerações diferem por setor e por empresa. O que deveria ser comum, porém, é
a necessidade de desenvolver vantagens sobre a concorrência e utilizá-las de forma eficaz.
A definição desses fatores são:
` Gerar soluções alternativas para problemas de compras;
` Proteger a estrutura de custos da organização;
` Minimizar custos de compra;
` Garantir fontes de abastecimento de longo alcance;
` Manter um bom relacionamento com fornecedores.
66
Cada um desses fatores tem uma característica estratégica e operacional. Isso enfatiza o
ponto importante de que o desenvolvimento de uma política requer uma resposta operacional
coordenada. De pouco vale definir e desenvolver uma política, a menos que as ações do dia 2
a dia da organização estejam voltadas para a abordagem estratégica. Esse é um conceito

aparentemente simples, visto que não é incomum encontrar empresas que pretendem ter
políticas nas quais o comportamento dos gerentes é contraditório à abordagem declarada.
Para Grant, Wong e Trautrims (2017, p. 174), uma parte essencial do desenvolvimento
e seleção é criar uma organização para realizar as atividades incorporadas na política,
destacando a importância dessa atividade, na qual o gerente de compras deve prestar
muita atenção ao desenvolvimento da estrutura organizacional da função de compras.
A organização preocupa-se com a divisão do trabalho e a delegação de autoridade e
responsabilidade, de modo que os objetivos possam ser alcançados. Também envolve a
definição das funções do pessoal e das relações entre eles.
A tarefa de desenvolver uma estrutura organizacional tornou-se complexa e não existe mais
um modelo prescritivo simples, que pode ser aplicado a todas as situações. O ambiente de
negócios agora é preenchido por uma ampla variedade de diferentes tipos de organização.
Recomenda-se, portanto, que a estrutura da empresa seja adaptada às circunstâncias par-
ticulares da organização em particular. O que é adequado para uma organização não seria
necessariamente para outra. Ao discutir os problemas organizacionais do gerenciamento de
compras, é essencial levar em consideração algumas das diferenças importantes. O desen-
volvimento de uma organização para a função de compras é apenas parte de um problema
geral de desenvolvimento de uma estrutura organizacional para a organização como um todo.
3.2. COMPRAS: PROCESSOS

O processo de compra é descrito como: identificar os requisitos do usuário, avaliar a
necessidade de maneira eficaz e eficiente, identificar fornecedores, assegurar que o
pagamento ocorra imediatamente, verificar se a necessidade foi efetivamente atendida
e impulsionar a melhoria contínua.
Funciona como um ciclo e começa com previsão e requisição de plano, e inclui escla-
recimento/requisição de necessidade, identificação/seleção de fornecedor, geração de
contrato/pedido de compra, recebimento de material ou serviço e documentos, termi-
nando com liquidação, pagamento e medição de desempenho.
Os processos de compra são usados para melhorar a administração do sistema de

compra, garantindo a velocidade e a economia, eliminando etapas desnecessárias e
automatizando, sempre que possível, por meio de aplicativos de internet e intranet.
GLOSSÁRIO
Intranet é uma rede de computadores utilizada para comunicação interna da equipe de uma
corporação. Ao acessar a intranet de uma empresa, os funcionários recebem comunicados,
trocam informações com outros departamentos e consultam dados necessários para o desem-
penho de suas atividades. Tem por objetivo facilitar a comunicação e centralizar as informações
da empresa em apenas um ambiente, proporcionando maior agilidade nos processos e na

interação entre os funcionários. As empresas podem disponibilizar em sua intranet informações

2 sobre a rotina da empresa, pagamento dos funcionários, abertura de vagas internas, eventos
promovidos pela mesma e orientações sobre os processos e fluxos de trabalho.
Compras descreve todos os processos transacionais relacionados à aquisição de bens e

serviços. É um termo mais restrito do que aquisição, descrevendo processos reativos e
táticos. Já o processo de compra é a gestão dos recursos externos à empresa com a finali-
dade de garantir o fornecimento de todos os bens, serviços, capacidades e conhecimentos,
funcionando sem problemas e com a abrangência das seguintes atividades que visam:
` Determinar as especificações do serviço e bens que precisam ser adquiridos;
` Selecionar os fornecedores mais adequados, além de melhorar os procedimentos e roti-

nas para escolher os fornecedores;
` Negociar com os fornecedores, a fim de chegar a um acordo e assinar o contrato legal;
` Liberar o pedido de compra (PO – Purchase Order) para fornecedores e/ou administrar
pedido de compra e lidar com programações;
` Gerenciar e controlar o pedido de compra para garantir o abastecimento (expedição);
` Acompanhar e avaliar (enfrentamento das reclamações, revisão do perfil do fornecedor e

classificação do fornecedor).
O modelo do processo de compras é apresentado na Figura 07:

Figura 26. Modelo de processo de compras
FUNÇÃO COMPRAS
Planejamento do pedido Ordem de compra
Definição das Seleção do Acordos Pedidos Expedição Acompanhar
especificações fornecedor contratuais de compra e avaliação e controlar
Negociação Entrega
Fonte: adaptada de Van Weele (2010, p. 22).
Normalmente, os processos de compra são acionados pelo desenvolvimento de uma

solicitação de compra feita por um usuário. O processo de compra difere da aquisição
em três aspectos principais:
` No escopo do processo.
` No grau de influência exercido sobre o processo.
` Na natureza das escolhas feitas.
Em termos de escopo, o processo de compra normalmente começa depois que um

usuário seleciona a solução ou define a necessidade, e termina no recebimento do
68
bem ou serviço e no pagamento da conta do fornecedor. Já em termos de influência,
o processo de compra se preocupa principalmente em selecionar o fornecedor e con-
cordar com os termos, embora a aquisição possa ser feita contra um acordo existente. 2
Enquanto em termos da natureza das decisões tomadas, as decisões de compra ten-

dem a ser focadas em transações individuais e não alinhadas aos objetivos gerais da
organização ou a escolhas com estratégias de longo prazo.
3.3. COMPRAS: FLUXOS

O processo de compras é uma abordagem totalmente sistemática para gerenciar o
fluxo de informações, materiais e dinheiro entre fornecedores e clientes. Existem três
tipos diferentes de fluxo na gestão da cadeia de suprimentos, sendo:
Fluxo de informações
Compreende a solicitação de cotação, pedido de compra,

programações mensais, solicitações de mudança de enge-
nharia, reclamações de qualidade e relatórios sobre o desem-
penho do fornecedor do lado do cliente para o fornecedor.
Do lado do produtor para o lado do consumidor, o fluxo de
Fonte: 123rf
informações consiste na apresentação da empresa, oferta,
confirmação do pedido de compra, relatórios sobre as ações
tomadas em relação ao desvio, detalhes de envio, relatório
de estoque, faturas etc. Para uma cadeia de suprimentos bem-sucedida, a interação regular é ne-
cessária entre o produtor e o consumidor. Em muitos casos, podemos ver que outros parceiros
– como distribuidores, revendedores, varejistas, prestadores de serviços logísticos – participam da
rede de informações. Ademais, vários departamentos do lado do produtor e do consumidor também
fazem parte do ciclo de informações. É importante observar que o fluxo de informações internas
com o cliente para a fabricação interna é diferente.
Fluxo de material
Inclui o envio de um item do produtor ao consumidor. Isso é

possível por meio de vários depósitos entre distribuidores, re-
vendedores e varejistas. O principal é garantir que o material
flua como estoque rapidamente, sem nenhuma parada nos
Fonte: 123rf
diferentes pontos da cadeia. Quanto mais rápido ele se mo-

ver, melhor para a empresa, pois minimiza o ciclo de caixa.
O item também pode fluir do consumidor ao produtor para
qualquer tipo de reparo ou troca por um material em fim de vida. Finalmente, os produtos concluídos
fluem dos clientes para seus consumidores por meio de diferentes distribuidores.
Fluxo de dinheiro
Com base na fatura apresentada pelo produtor, os clientes

examinam o pedido quanto à exatidão. Se as documentações
estiverem corretas, o dinheiro flui dos clientes para o respecti-
Fonte: 123rf
vo produtor. O fluxo de dinheiro também é observado do lado

do produtor para os clientes na forma de notas de débito.

O fluxo em relação ao material, à informação e ao financeiro é apresentado na Figura 4:
2
Figura 27. Fluxo: material, informação, financeiro
Fluxo do material
Fornecedor Abastecimento Transporte Operação Distribuição Cliente
Fluxo da informação
Fluxo financeiro
Fonte: adaptada de Blecker e Kersten (2006, p. 24).
Em suma, para alcançar uma cadeia de suprimentos eficiente e eficaz, a Figura 4 mos-
tra ser mais convergente que sequencial, visto que representa o fluxo de mercadorias
e serviços ao consumidor, além do retorno do fluxo de necessidades do consumidor.
Nesse sentido, é essencial gerenciar todos os três fluxos de maneira adequada e com
o mínimo de esforço.
3.4. COMPRAS: SISTEMAS

Os sistemas de compra tornam o processo de compra mais eficiente e ajudam as em-
presas a reduzir os custos de abastecimento. Os sistemas computadorizados podem
diminuir os custos administrativos das organizações, encurtar a duração do ciclo de
compra e reduzir o erro humano, minimizando assim a escassez. Podem ainda simplifi-
car o rastreamento de pedidos e facilitar o gerenciamento de orçamentos de compras,
criando relatórios de despesas rapidamente. Os sistemas de compras desempenham,
assim, um papel essencial no controle das saídas de caixa de uma empresa e garantem
que apenas as compras necessárias sejam feitas e a preços razoáveis, usando os re-
sultados dos sistemas de planejamento da produção. Essas saídas incluem os valores
de entrada necessários ao processo de produção.
Um sistema de compras é um conjunto de processos usados para adquirir bens e ser-

viços para uma organização. Esses processos incluem o seguinte:
` Aceitar requisições de compra de usuários.
` Encontrar e avaliar fornecedores.
` Negociar preços.
70
` Fazer pedidos de compra.
` Monitorar os cartões de compras. 2

` Descartar os ativos em excesso.

É um processo de compra de produtos e serviços que abrange a compra desde a re-
quisição e pedido até o recebimento e o pagamento do produto, sendo um componen-
te-chave do gerenciamento eficaz de estoque, pois monitoram o estoque existente e
ajudam as empresas a determinar o que comprar, quanto comprar e quando comprar.
Os sistemas de compra podem ser baseados em modelos econômicos de quantidade

de pedidos, tendo um controle essencial sobre as saídas de caixa de uma empresa, de
forma que apenas o que é necessário seja realmente adquirido e as compras sejam
feitas a preços razoáveis.
Uma entrada importante é o sistema de planejamento da produção, que pode ser usado
para calcular automaticamente o que precisa ser comprado e quando; é possível que o
sistema de planejamento da produção faça pedidos de reposição automaticamente aos
fornecedores, evitando-se completamente o sistema de compras tradicional. Seguem
os modelos:
Lote Econômico de Compra (LEC)
É usado no gerenciamento de estoque, calculando o número de unidades que uma empresa

deve comprar para seu estoque a cada pedido de lote para reduzir os custos totais de seu
estoque. Os custos de seu estoque incluem custos de manutenção e instalação. O modelo
LEC visa assegurar que a quantidade certa de estoque seja solicitada por lote, de forma que
a empresa não tenha que fazer pedidos com muita frequência e não haja excesso de estoque
disponível. Ele pressupõe que haja uma compensação entre os custos de manutenção de
estoque e os custos de configuração de estoque, sendo que os custos totais de estoque são
minimizados quando os custos de configuração e de manutenção são minimizados.
Compra a pagar
É um sistema integrado que automatiza totalmente o processo de compra de bens e ser-

viços para uma empresa. O sistema recebe esse nome porque trata de todos os aspectos
da aquisição, desde a compra de mercadorias até o pagamento do fornecedor. Ele começa
com a requisição, prossegue para a aquisição e termina com o pagamento. Busca otimizar
o processo de compra, beneficiando a organização por meio de melhores controles finan-
ceiros e eficiência. Esse sistema simplificado e integrado economiza custos e reduz riscos.
Empresas usam sistemas de compra computadorizados e até mesmo a menor empresa

pode encontrar um software que irá gerenciar os elementos mais comuns encontrados
nos sistemas de compra mais complexos, possuindo as seguintes funcionalidades:

Figura 28. Funcionalidades dos sistemas de compra
` Geração automática de pedidos de compra. ` Atualização automática dos níveis de estoque atu-
ais – isso é particularmente útil em um restaurante
` Gerenciamento de requisições, pedidos e faturas. e ambiente de varejo.
` Gestão de variações de preço – geralmente por ` A capacidade de fazer pedidos eletronicamente,
produção de relatório de anomalias. permitindo, assim, pedidos sem papel.
` Manutenção de listas de fornecedores. ` Gestão de contratos de fornecedores.
` Fornecimento de relatórios financeiros. ` Manutenção de catálogos de fornecedores possi-
` Previsão de gastos futuros, o que ajuda no orçamento. bilita que a empresa “escolha” os produtos confor-
me a sua necessidade.
` Fornecimento de informações de gerenciamento
sobre gastos até o momento, gastos por produto ` Avaliação do fornecedor para que você possa
e gastos por fornecedor. gerenciar a qualidade dos fornecedores que está
usando.
` Ordenação automática dos pedidos padrão.
` Gerenciar um processo de licitação desde a re-
` Produção e gerenciamento de contratos básicos. dação da RFP (solicitação de proposta), passan-
do pela avaliação das respostas até a concessão
` Vinculação com seus sistemas de contabilidade do contrato.
para que as compras sejam inseridas automatica-
mente em livro-razão de compras e equilibradas ` Informações financeiras e de gerenciamento mui-
em sua conta bancária. to mais complexas e interativas que podem ser
aprofundadas.
4. GESTÃO DE COMPRAS: VERTICALIZAÇÃO E

HORIZONTALIZAÇÃO.
A decisão entre fazer ou comprar está associada aos processos de verticalização e
horizontalização, considerando-se que cada um deles apresenta vantagens e des-
vantagens na comparação de um com o outro. Para Brandalise (2017, p. 75), as
principais diferenças ocorrem nos custos, na retenção da tecnologia, no foco do
negócio e quanto à dependência dos fornecedores. Assim, as Tabelas 02 e 03 apre-
sentam esse comparativo:
72
Tabela 02. Horizontalização
2
Redução de custos Menor controle tecnológico

Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporação de novas tecnologias Maior exposição
Foco no negócio principal da empresa
Fonte: adaptada de Martins e Alt (2000, p. 76).
Tabela 03. Verticalização
Independência de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda do foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa
Domínio sobre a tecnologia própria
Fonte: adaptada de Martins e Alt (2000, p. 76).
4.1. COMPRAS: VERTICALIZAÇÃO

As empresas buscam reiteradamente métodos para reduzir custos e controlar a qualidade
dos produtos e serviços que fornecem. Uma organização é capaz de criar uma vantagem
competitiva ao integrar diferentes etapas do seu processo de produção e da cadeia de
suprimentos aos seus negócios. A isso chamamos de integração vertical. Dependendo
da fonte de informação, geralmente há seis estágios aceitos de uma cadeia de suprimen-
tos. Os estágios relativos à integração vertical são: materiais, fornecedores, fabricação e
distribuição. Existem três tipos de integração, cada um com várias vantagens e desvan-
tagens compartilhadas ao fundir duas empresas em diferentes estágios de produção.
Todos os tipos envolvem uma fusão com outra empresa em pelo menos uma das quatro
fases relevantes da cadeia de abastecimento. A diferença depende de onde a empresa se
encaixa na ordem da cadeia de abastecimento.
Quando uma empresa, no início da cadeia de suprimentos, controla mais de um estágio,

é chamada de integração para a frente. Os exemplos incluem organizações de minera-
ção de ferro que possuem atividades “downstream”, como fábricas de aço. A integração
reversa ocorre quando as empresas no final da cadeia de suprimentos assumem ativi-
dades que estão “a montante” de seus produtos ou serviços. A Netflix, uma empresa de
streaming de vídeo, que atualmente distribui e cria conteúdo, é um exemplo de empresa
com integração reversa. Uma integração equilibrada é aquela em que uma empresa se
funde com outras para tentar controlar as atividades upstream e downstream.
Existem cinco benefícios notáveis da integração vertical que proporcionam a uma empre-
sa uma vantagem competitiva sobre os concorrentes não integrados, sendo:
Evitar a interrupção do fornecimento
Ao controlar sua própria cadeia de abastecimento, é mais capaz de controlar e lidar com quaisquer
problemas de abastecimento por conta própria e, assim, evita fornecedores com poder de merca-
do. Esses fornecedores podem ditar termos, preços e disponibilidade de materiais e suprimentos.
Quando uma empresa consegue contornar fornecedores como esses, é capaz de reduzir custos e
impedir atrasos na produção causados por negociações ou outros aspectos externos à empresa.

Melhorar as economias de escala

2 As grandes empresas empregam economias de escala quando conseguem cortar custos en-
quanto aumentam as produções – elas tiram proveito de seu tamanho. Por exemplo, uma cor-
poração poderia reduzir o custo por unidade comprando a granel ou reatribuindo funcionários
de empreendimentos falidos. Dessa forma, elimina a sobrecarga, consolidando os processos
de gerenciamento e simplificação.
Informação sobre sua concorrência
Os varejistas sabem o que está vendendo bem. Se uma empresa fosse verticalmente integra-
da a uma loja de varejo, fábrica e cadeia de suprimentos, ela seria capaz de criar “cópias” dos
produtos de marca mais populares. Uma imitação é uma cópia de um produto – um produto
semelhante –, mas com a marca da empresa e embalagens e mensagens de marketing da
mesma. Somente varejistas poderosos podem fazer isso. Os fabricantes de marcas não podem
processar por violação de direitos autorais, pois correriam o risco de perder uma grande distri-
buição por meio de um grande varejista.
Estratégias de preços mais baixos

Uma empresa verticalmente integrada pode transferir para o consumidor as economias de
custo que geram. Os exemplos incluem Best Buy, Walmart e a maioria das marcas nacionais
de supermercados.
É importante destacar as desvantagens apresentadas no processo de verticalização:
Custo
As empresas devem investir muito capital para abrir ou comprar fábricas, devendo, então,
manter as fábricas funcionando para assegurar a eficiência e as margens de lucro.
Redução da flexibilidade
A empresa é forçada a seguir as tendências nos segmentos que integrou. Suponha que uma
organização adquiriu um varejista para seu produto e criou uma loja de varejo que também
vende a mercadoria antiga. A concorrência desse varejista começou a usar uma nova tec-
nologia que impulsionou suas vendas. A nova controladora agora também precisará adquirir
essa tecnologia para se manter relevante nesse mercado.
Evolução tecnológica
A tecnologia, em rápida mudança, pode ter um efeito importante na integração. Diferentes
tecnologias, em vários estágios de fornecimento, também podem tornar a integração difícil
e mais cara.
Desvio de foco
Administrar um negócio de varejo bem-sucedido requer um conjunto de habilidades diferente
daquele presente em uma fábrica lucrativa. É difícil encontrar uma equipe de gestão que seja
boa em ambos. A integração pode fazer com que a administração se concentre menos em
suas competências essenciais e mais nos ativos recém-adquiridos.
74
Cultura interna
Também não é provável que qualquer empresa tenha uma cultura que apoie lojas de varejo 2
e fábricas. Um varejista de sucesso atrai profissionais de marketing e vendas. Esse tipo de
cultura não responde às demandas das fábricas e o choque pode levar a mal-entendidos,

conflitos e perda de produtividade.
Na integração vertical de uma cadeia de suprimentos, muitas grandes empresas deci-

dem controlar o abastecimento, a fabricação, a distribuição e a comercialização de seus
produtos, em vez de deixar que outras organizações cuidem de uma área ou outra. A
integração vertical, embora vantajosa para algumas grandes companhias que se po-
sicionaram corretamente em seu mercado e indústria, revela-se um passo que muitas
empresas simplesmente não podem se dar ao luxo de dar. Qualquer organização que
esteja considerando esse processo deve ter o cuidado de compreender plenamente sua
capacidade de escalar enquanto absorve os custos de aquisições.
4.2. COMPRAS: HORIZONTALIZAÇÃO

A Integração Horizontal é uma estratégia na qual uma organização compra de fornece-
dores o máximo de componentes ou elementos do seu produto fim ou mesmo dos ser-
viços que venham a necessitar para sua operação. Cada vez mais, diante do processo
de especialização das empresas fornecedoras, essa estratégia tem sido amplamente
utilizada pelas mais diversas organizações, de diferentes tamanhos e segmentos. De
acordo com Brandalise (2017, p. 77), essas terceirizações não ocorrem em processos
vitais ou fundamentais, de modo a reter a tecnologia e garantir a qualidade do produto.
A empresa Apple é um exemplo disso, pois aproveitou sua inteligência na fabricação

de produtos de telefonia para abrir novos mercados, como o de tablets. Atualmente, a
multinacional norte-americana é uma das maiores empresas do planeta em termos de
acesso a vários mercados mundiais de tecnologia.
Usando a estratégia de Integração Horizontal, as organizações podem aproveitar as

vantagens a seguir:
` Redução de concorrência no setor.
` Novos canais de distribuição são aproveitados em decorrência da fusão com outras empresas.
` Fortalecimento do posicionamento no mercado.
` Complementação do portfólio de produtos existente em vez da criação de uma marca do zero.
` Aumento do poder de negociação da empresa com seus clientes e fornecedores.
` Redução de custos para o comércio internacional.
` Aumento da receita da organização.
Essas vantagens da Integração Horizontal podem levar ao crescimento de parcerias em

P&D, produção, oferta de produtos e serviços e muito mais. O resultado é uma posição
comercial mais forte no mercado.

Uma das organizações que implementa a Integração Horizontal é a GAP Inc., uma
corporação de vendas de têxteis. A GAP Inc. controla três empresas diferentes: Bana-
2 na Republic, Old Navy e a marca GAP mencionada. Cada empresa possui lojas que
vendem peças de vestuário elaboradas para atender às necessidades de diferentes
grupos. A Banana Republic vende roupas de custo mais alto e tem uma imagem sofisti-
cada; as lojas GAP comercializam roupas de preços moderados, voltadas para homens
e mulheres de todas as idades; e a Old Navy vende roupas a preços acessíveis espe-
cialmente para crianças e jovens, mas sem excluir outras faixas etárias. Usando essas
três empresas, a GAP Inc. obteve muito sucesso no controle de um grande segmento
de varejo no segmento têxtil.
As desvantagens da integração horizontal são:
` As sinergias com outras empresas nem sempre produzem o valor agregado esperado
para a organização.
` Implicações legais: a integração horizontal pode levar a um monopólio que é desanimador

para muitos governos devido à falta de competição de outras organizações.
` Flexibilidade reduzida: as grandes organizações são mais difíceis de gerenciar, porque

são menos flexíveis em relação à introdução de novos produtos no mercado
` Problemas potenciais com a cultura organizacional e estilos de liderança ao fundir empresas.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, foram apresentados os conceitos referentes à Gestão de Compras e
Fornecedores, de modo a estabelecer quais são as atividades desenvolvidas, desta-
cando-se a importância desse processo para qualquer empresa. Ter um gerenciamento
da cadeia de suprimentos efetivo e robusto requer ações da organização e de seus
fornecedores, a fim a atingir a máxima qualidade de produto e entrega, com o menor
custo possível, no momento da necessidade do material e promovendo competitividade
no mercado.
Além disso, foram conceituados o processo de gestão de fornecedores, quando foram

definidas as atividades associadas a pesquisa, localização e homologação para que as
empresas participantes tenham condições de atender aos requisitos e, assim, poder
fornecer seus produtos e serviços. Foi mostrado também como são avaliados os forne-
cedores e – diante de parcerias duradouras – o desenvolvimento de estratégias de ne-
gociação (qualidade, custo e prazo) e acerca da confiabilidade por meio do compliance.
Por fim, com o objetivo de estabelecer os conceitos associados a gestão de compras,

foram apresentados os fluxos e sistemas, detalhando-se cada uma das etapas dos
processos envolvidos. Também foram apresentadas as diferenças entre as estratégias
para a verticalização e a horizontalização do sistema de compras.
76
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Gestão de estoque
UNIDADE 3
GESTÃO DE ESTOQUE
3
INTRODUÇÃO
O estoque se altera constantemente. Ao longo de cada dia ocorrem vendas, devoluções,
novos recebimentos, até mesmo danos e roubo. Essas variações afetam os níveis de
estoque. Dessa forma, uma gestão eficaz dos estoques abrange uma série de tarefas
importantes não apenas para a empresa, mas para toda a sua cadeia de suprimentos.
Assim, esta unidade apresentará informações relevantes sobre os sistemas de gestão
de estoque e os principais recursos que estes necessitam para obter eficiência e, princi-
palmente, a satisfação do cliente final. A gestão de estoque refere-se ao processo pelo
qual é possível rastrear as informações relevantes pertinentes a cada produto estocado
em um armazém. Esse controle do estoque define os produtos e as quantidades certas,
no lugar certo, na hora certa e por um preço justo.
Antes, porém, serão apresentados conceitos importantes que ilustram a relevância da

gestão do estoque não apenas para uma empresa, mas também a dimensão do seu
papel ao longo de toda a sua cadeia de suprimentos e seus tipos de estoques (matérias-
-primas, peças e componentes, material em processo e suprimentos). Esses primeiros
conceitos serão de grande valia para responder algumas perguntas pertinentes e que
auxiliam na gestão do estoque. Ainda nessa primeira seção, será apresentada uma
classificação dos estoques quanto à sua utilização dentro de uma companhia.
Depois dos conceitos, dos tipos de estoque e sua classificação, serão apresentadas
ferramentas capazes de auxiliar na definição de uma política de estoque, que é parte
integrante do gerenciamento de estoque e, consequentemente, da cadeia de suprimen-
tos. Uma clara definição de uma política de estoque melhora o fluxo de estoque e seus
sistemas de controle. Essa ferramenta é essencial para manter um equilíbrio adequado
dos diferentes tipos de estoque em armazenamento. Estoque insuficiente pode causar
a interrupção da fabricação, impactando negativamente os clientes finais.
Desse modo, a definição de uma política de estoque sólida garantirá que a empresa
tenha matéria-prima suficiente para administrar, sem problemas, a fabricação e o for-
necimento de produtos acabados, evitando, também, o acúmulo excessivo de itens,
o que poderia tornar o estoque inativo. Esse tipo de estoque carrega os valores dos
custos dos estoques úteis, porém, com a agregação de alguns custos extras. Portanto,
é possível perceber que a gestão adequada dos estoques pode reduzir custos sem
78
comprometer o atendimento do cliente final, ou seja, permite o controle de custos das
operações com sucesso.
Além disso, a gestão de estoque será abordada de uma maneira sistêmica, com o ob- 3
jetivo de armazenar e vender o estoque tanto de matérias-primas quanto de produtos
acabados. Dentro dessa abordagem, uma das funções mais importantes do gerencia-

mento dos estoques é a definição correta do seu nível em um determinado período. Se
uma empresa possuir uma gestão adequada dos níveis de seus estoques, isso pode
auxiliá-la na definição de algumas estratégias diferentes.
Finalizando o capítulo, são apresentadas algumas técnicas e ferramentas que podem

ser aplicadas para ajudar no gerenciamento de estoque, por exemplo: lote econômico de
compra (LEC), pedido mínimo, ponto de pedido (PP), giro de estoque (GE), entre outras.
1. CONCEITOS E TIPOS DE ESTOQUES

Os estoques caracterizam um armazenamento de bens e materiais que são mantidos
por uma empresa. Esses estoques são o resultado do acúmulo desses bens ou mate-
riais que, por alguma razão, não foram comercializados ou utilizados (WATERS, 2003,
p. 252). O acúmulo desses produtos também pode representar uma estratégia definida
pela empresa para atender a uma demanda não programada ou a um produto com
características sazonais.
Tais estoques são formados quando há um desbalanceamento entre a entrada e a saí-

da de mercadoria ou produtos da empresa (WATERS, 2003, p. 252).
A maioria das operações contempla a utilização de estoques em seus processos. Al-

guns exemplos desses estoques são ilustrados na Tabela 1. Porém, a quantidade e
a estratégia para gerenciar esses estoques vão depender da especialidade de cada
organização. Os materiais de limpeza armazenados em uma empresa de fabricação
de máquinas e equipamentos são pouco importantes se comparados aos estoques de
chapas, parafusos, entre outros componentes (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNS-
TON, 2010, p. 278).
Tabela 04. Exemplos de estoques
OPERAÇÃO EXEMPLOS DE ESTOQUES MANTIDOS EM OPERAÇÕES

Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas
Armazém Itens de armazenamento, materiais de embalagem
Distribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal. Autopeças em pontos de distribuição locais
Manufatura de televisor Componentes, matérias-primas, semiacabados, televisores acabados
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2010, p. 279).
As pessoas compram e vendem produtos há séculos. Sendo assim, pode-se afirmar que
o gerenciamento de estoque continuamente existiu de alguma forma. Ao longo do tempo,
as pessoas reiteradamente buscaram simplificar o processo de negociação, adotando novas
tecnologias. Ou seja, as origens do estoque remontam à criação de grandes celeiros para
armazenar alimentos, que ficavam disponíveis para compra em épocas de fome e de guerras.

Gestão de estoque
À medida que os exploradores europeus investiam em rotas de comércio marítimo com

outras nações, os estoques ganhavam cada vez mais importância para o armazenamento
de seus produtos e de suas mercadorias à distância. Nessa época, os principais locais de
3 armazenamento eram os portos. Já com o desenvolvimento e a expansão de ferrovias, hou-
ve um aumento no número de viagens e, com elas, a necessidade de depósitos ao longo
das estações ferroviários para estocar materiais.
A Segunda Guerra Mundial afetou os estoques de várias maneiras, acarretando a pre-

cisão de aumentar o tamanho dos depósitos e impondo a exigência de métodos mais
mecanizados de armazenamento e recuperação de produtos e materiais, tornando as
operações mais rápidas.
Um dos eventos que mais impactaram a humanidade ao longo da história foi a Primei-
ra Revolução Industrial. Naquele período, iniciou-se a produção em larga escala nas
operações de manufatura e a necessidade de recursos de armazenamento eficientes e
eficazes cresceu, assim como a urgência pelo desenvolvimento de melhores rotinas de
gerenciamento de estoque.
No início dos anos 1930, uma equipe da Universidade de Harvard projetou o que se
tornaria o primeiro sistema moderno de checkout. Esse sistema usava cartões perfura-
dos, que eram inseridos em um computador que os lia e, eventualmente, passava as
informações para o armazém. Embora possa parecer simples agora, esse processo
automatizado era capaz de gerenciar o estoque também, algo de alta relevância para a
época. Porém, era um sistema com um alto custo.
Entre o final dos anos 1940 e o início dos 1950, foi criada uma primeira versão de um
sistema de código de barras, que utilizava tinta ultravioleta sensível à luz e um leitor. À
medida que a tecnologia dos computadores evoluiu, os sistemas de controle também
melhoraram e, em meados e no final dos anos 1990, os modernos sistemas de ge-
renciamento de estoque começaram a ser desenvolvidos e utilizados a um custo bem
menor que seus precursores sistemas de checkout.
Atualmente, uma das tecnologias mais usadas no gerenciamento de estoque é a iden-

tificação por radiofrequência, que usa microchips que transmitem todas as informações
relevantes do produto, facilitando assim sua movimentação e controle ao longo da ca-
deia produtiva. Sendo assim, o estoque representa um fator importante para o fluxo de
mercadorias ao longo da cadeia de suprimentos.
No estoque estão armazenados todos os produtos que a empresa oferece para venda e
distribuição. A correta administração dessa etapa é de extrema importância para que não
haja rupturas no atendimento da demanda e atrasos nas entregas; e os estoques estão
ligados à qualidade e à eficiência da logística de uma empresa.
Ajustar as quantidades armazenadas entre os processos de manufatura e os processos de

distribuição são fundamentais, não apenas para facilitar os procedimentos de entrega, mas
também para reduzir custos excessivos das operações logísticas. Esses custos excessivos
têm impacto no resultado financeiro de uma organização. Portanto, as operações envol-
vendo estoques são tão importantes quanto qualquer outra da cadeia de suprimentos, uma
vez que, no balanço das empresas, geralmente representam de 20 a 60% do ativo total
80
(CHAPMAN; ARNOLD; CLIVE, 2017, p. 233). Um exemplo de estoques e de seu fluxo de
materiais dentro de uma cadeia de suprimentos é ilustrado na Figura 1.
Figura 29. Estoques e seu fluxo de materiais
3
Fornecedores

Estoque (matéria-pri-
ma, material de em-
balagem, material de
manutenção etc.)
Fonte: adaptada de Chapman, Arnold e Clive (2017, p. 234).

Material em processamento
Produto acabado
Armazéns
Cliente final
Atualmente, existe uma forte tendência de redução dos níveis de estoque das empresas
e muitas delas vêm utilizando o just in time (JIT) como método principal de gerenciamento
de estoque, eliminando assim a necessidade de manter grandes estoques e incorrer em
enormes custos de transporte e outros relacionados ao produto acabado. Contudo, apesar
dessa clara tendência de redução dos estoques, muitas organizações não conseguem fa-
zê-la por conta das características de seus negócios, assim como pela dificuldade com a
distância geográfica, com a disponibilidade de modais de transportes entre outros fatores.
Os fazendeiros colhem a safra uma vez por ano e deve armazená-las ao longo de
um período para alimentar os gados ou até mesmo comercializá-las. Um destilador
armazena água ardente em barris de carvalho por alguns anos antes de vendê-la. Um
supermercado efetua compras em maiores quantidades para barganhar melhores pre-
ços. Porém, a quantidade comprada por um consumidor é menor em relação àquela
adquirida pelo supermercado. Portanto, esse acúmulo de produtos representa uma es-
tratégia para evitar a indisponibilidade desses alimentos.

Gestão de estoque
Nesse caso, o resultado é um estoque de produtos que é reabastecido a cada entrega

e que diminui ao longo do tempo para atender à demanda.
3 Os estoques fornecem um “colchão” entre a oferta e a demanda, “amortecendo” essas

diferenças e os riscos de ruptura no momento da venda do produto. O estoque permite
que o supermercado continue trabalhando de forma eficiente, mesmo quando os veícu-
los de entrega estão atrasados ou quando há uma demanda inesperadamente alta de
um determinado produto. Nessas organizações, o objetivo maior não é a redução ou a
eliminação e sim um controle adequado e eficiente de seus estoques, visto que a prin-
cipal razão para mantê-los é o fornecimento de uma proteção para as diferenças entre
a oferta e as demandas variáveis e incertas.
Além de controlar os níveis de estoque pelas suas quantidades com o JIT, também é
possível utilizar o valor monetário para medir o nível absoluto de estoque a qualquer
momento. Isso envolveria pegar o número de cada item em estoque, multiplicá-lo por
seu valor (geralmente o custo de compra do item) e somar o valor de todos os itens
individuais armazenados.
GLOSSÁRIO
O valor monetário é o valor em moeda corrente que uma pessoa, empresa ou mercado, co-
loca em um recurso, produto ou serviço. Hoje, a maioria dos bens e serviços das economias
modernas é calculada com base no valor monetário. Resumidamente, pode ser considerada
a quantidade de moeda que é trocada pela venda do bem ou do serviço, ou seja, o valor em
moeda corrente que um bem ou serviço tem no mercado.
O valor monetário é uma medida útil do que uma cadeia de suprimentos tem de investi-
mento em seus estoques, porém, ela não é capaz de medir o quão grande esse inves-
timento é em relação ao rendimento total da operação. Para isso, deve-se comparar o
número total de itens em estoque com a sua taxa de uso, sendo assim possível calcular
o tempo de duração do estoque considerando-se uma demanda normal e sem reabas-
tecimento. Esse tempo de duração do estoque também é conhecido como cobertura de
estoque e, normalmente, é dado em dias, semanas, meses, anos etc. Outro cálculo que
pode ser realizado para uma avaliação do estoque é a frequência com que o estoque se
esgota em um determinado período. Os resultados desse cálculo mostrarão o giro dos
itens do estoque (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2010, p. 460).
EXEMPLO
Um pequeno produtor de leite mantém em estoque três tipos de leite: tipo A, tipo B e tipo C.
Os níveis atuais de estoque são de 500 litros de leite tipo A, 300 litros de tipo B e 200 litros de
tipo de C. A demanda anual é de 1.000 para o leite Tipo A, 1.500 para o leite tipo B e 2.000
para o leite tipo C. Para calcular a cobertura de estoque, iremos considerar a demanda média
semanal que é de 50 litros por cada tipo de leite. A tabela abaixo mostra o número de cada
um mantido em estoque, seu custo por item e a demanda por ano para cada um.
ITEM ESTOQUE CUSTO POR LITROS DEMANDA ANUAL
Tipo A 200 4,99 1.000
Tipo B 300 3,99 1.500
Tipo C 500 2,29 2.000
82
a. Cálculo do valor total do estoque:
Valor Total do Estoque = ∑ (nível do estoque x custo por item

3
Valor Total do Estoque = (200 x 4,99) + (300 x 3,99) + (500 x 2,99) = 3.690,00

b. Cálculo da cobertura do estoque:
nível do estoque
Cobertura do estoque = x Demanda
número deSemanal
vendas , considerando que o
Demanda
Demanda Anual
número de vendas é de 50 litros por semana por cada tipo de leite.
200
Cobertura do estoque Tipo A = x 50 = 10 semanas
1.000
300
Cobertura do estoque Tipo B = x 50 = 10 semanas
1.500
500
Cobertura do estoque Tipo C = x 50 = 12,5 semanas
2.000
c. Cálculo do giro do estoque:
Demanda
Demanda Anual
Giro do estoque =
nível do estoque
1.000
Giro do estoque Tipo A = = 5 vezes por ano
200
1.500
Giro do estoque Tipo B = = 5 vezes por ano
300
2.000
Giro do estoque Tipo C = = 4 vezes por ano
500
Para calcular a cobertura de estoque média ou giro de estoque médio para o total de itens no es-
toque, é a soma do resultado da aplicação da seguinte fórmula em cada item: cobertura ou o giro
de estoque, multiplicado pela divisão da demanda anual do item pela demanda total dos itens.

Gestão de estoque
1.000 1.500 2.000

Cobertura total do estoque = 10 x +10 x +12,5 x = 11 semanas
3 4.500 4.500 4.500
1.000 1.500 2.000

Giro total do estoque = 5x +5x +4x = 4,5 vezes por ano
4.500 4.500 4.500
Fonte: adaptado de Slack; Brandon-Jones; Johnston (2010, p. 461).
1.1. TIPO DE ESTOQUE

Em termos de processos de transformação de produtos, o estoque pode assumir uma
variedade de formas e são, geralmente, classificados em matérias-primas, peças e
componentes, material em processamento, produtos acabados e suprimentos (MIN,
2015, p. 130). A seguir será apresentado cada uma delas:
Matérias-primas
São recursos físicos virgens ou itens que são adquiridos de organizações externas ou extraí-
dos de fontes naturais, como minas, para serem usados na fabricação de peças, componen-
tes ou produtos acabados. Os exemplos incluem aço (ou minério de ferro) para as porcas e
parafusos, plástico para o painel de automóveis, vidro para janelas, trigo para pão, alumínio
para um balde e borracha para pneus, entre outros.
Peças e componentes
Peças e componentes são os principais ingredientes que resultarão em um produto acabado

e o farão funcionar corretamente. Os exemplos incluem uma bateria e motor para um auto-
móvel, um disco rígido para um computador pessoal, um saco de pó para um aspirador de
pó, uma maçaneta para uma gaveta de mesa etc.
Material em processo
O material em processo (do inglês, work in process - WIP) refere-se a itens que ainda estão
no processo de fabricação e aguardam para ser processados na cadeia de suprimentos.
Produtos acabados
São itens concluídos que estão prontos para venda ou para distribuição. De forma simplificada,
os produtos acabados são aqueles que não precisam mais do processo de transformação.
Suprimentos
São os itens que darão suporte para que as operações da cadeia de suprimentos não sofram
rupturas. Os exemplos incluem peças de manutenção (do inglês, spare parts) necessárias
para reparo e operação adequada de máquinas e equipamentos, lápis, canetas, ferramentas
para o desenvolvimento de plantas e projetos (AutoCad, Plataforma BIN etc.) e lâmpadas que
permitem a iluminação de linhas produtivas e estoques, entre outros exemplos.
84
Essa separação é importante para entender a utilização dos estoques, entretanto, é
necessário lembrar que os produtos acabados de uma empresa podem ser as ma-
térias-primas de outra empresa. Algumas organizações, principalmente varejistas e
atacadistas, têm estoques apenas de produtos acabados, enquanto outras, como os 3
fabricantes, têm todos os tipos em proporções diferentes. Os tipos de estoque estão

ilustrados na Figura 02.
Figura 30. Os tipos de estoques
OPERAÇÕES
Fornecedores Clientes
Estoque de Estoque de material Estoque de

matéria-prima em processamento produto acabado
Peças e
Suprimentos Componentes
Fonte: adaptada de Waters (2003, p. 255).
As aquisições desses itens são dependentes da demanda de cada um deles. Mas é

possível realizar uma abordagem alternativa que considera um sistema de demanda in-
dependente. Nele, a demanda total de um item é composta de lotes de demandas separa-
das que não estão relacionadas entre si. A demanda geral por pão em um supermercado,
por exemplo, é composta por muitas demandas de clientes distintos que agem de forma
independente. Os sistemas de demanda independente controlam os estoques, encon-
trando o melhor equilíbrio entre os vários custos.
Para um planejamento adequado dos níveis dos estoques, as empresas buscam respon-
der algumas perguntas simples (WATERS, 2003, p. 256):
` Quais Itens devem ser estocados? O estoque deve ser o necessário para supri a deman-
da e não interromper a operação; mas deve sempre considerar os seus custos e benefícios.
Isso significa que uma empresa deve interromper a adição de novos itens desnecessários
ao estoque e fazer buscas regulares para remover o estoque obsoleto.
` Quando os itens devem ser adquiridos? Isso irá depender das características do negócio
e do sistema de controle de estoque escolhido. Sendo assim, podem ser utilizados como
parâmetros a sua demanda, o seu valor, o tempo de espera entre colocar um pedido e seu
recebimento em estoque, a confiabilidade do fornecedor, entre outros.

Gestão de estoque
` Qual a quantidade de itens a ser adquirida? Pedidos grandes e pouco frequentes resul-
tam em altos níveis médios de estoque, mas baixos custos de colocação e administração
de pedidos. Já pedidos frequentes resultam em baixos estoques médios, mas altos custos
de colocação e administração de pedidos.
3
GLOSSÁRIO
O estoque inativo refere-se a quaisquer itens não vendidos que estão no seu armazém ou loja
por um longo tempo. Já o estoque obsoleto, refere-se ao item que atingiu o fim do ciclo de
vida do produto. Nessa fase do ciclo de vida do produto não há demanda de mercado para ele.
Considerando estes três casos – O que adquirir? Quando adquirir? Quanto adquirir? –, a
primeira questão pode ser atendida definindo-se uma política de estoque. Isso significa,
principalmente, evitar a aquisição de estoques desnecessários. Já com relação às duas
questões finais, elas exigem um pouco mais de análise.
Considerando-se que custo total das operações que envolvem o processo de estocagem
é de, aproximadamente, 25% de seu valor anual, uma ação razoável seria aplicar um JIT,
uma vez que minimizar custos de maneira bem simples é o mesmo que minimizar estoques.
Todavia, talvez essa ação não seja necessariamente aplicável em todos os segmentos.
Numa loja de departamento, por exemplo, se não tiver determinados itens em seu esto-
que, certamente não haverá custos de estoque, mas também não terá vendas. Nesse
caso, efetivamente, há um outro custo que é a perda de clientes, da oportunidade de
vendas. Pode ser difícil obter valores para quaisquer custos de estoque, mas os custos
da ruptura são um problema específico e inclui alguns fatores intangíveis, como a vontade
do cliente em voltar à loja.
SAIBA MAIS
IBM
Por muitos anos, a IBM foi líder na indústria de computadores. Em determinado momento,
sua receita atingiu US$ 87,5 bilhões e ela detinha US$ 3,7 bilhões em estoques de materiais
em processamento e US$ 1,2 bilhão em estoques de produtos acabados. No caso da IBM, é
possível perceber que os valores dos estoques são altos, representando, aproximadamente,
6% da receita da companhia. Assim como a IBM, muitas empresas têm estoques muito altos.
A maioria das companhias avalia que a ruptura tem um custo elevado. Dessa maneira,
geralmente, as organizações se dispõem a assumir os custos relativamente mais bai-
xos de operação e manutenção dos estoques, a fim de evitar os custos relativamente
mais altos da falta de entrega do item. Esses custos de falta são caracterizados pelos
valores gerados quando não existem bens disponíveis no estoque para atender a de-
manda do cliente final. Em alguns casos, a não entrega do bem dentro do lead time
acordado pode gerar multas (GARCIA et al., 2006, p. 16).
Os estoques e seus níveis podem ser representados por um gráfico “dente de serra”.
Esses gráficos são capazes de exibir as entradas e saídas dos estoques, mostrando o
consumo e a aquisição de um item dentro de um período (DIAS, 2010, p. 47). Um gráfi-
co “dente de serra” é exemplificado na Figura 3.
86
Figura 31. Gráfico “dente de serra”
QUANTIDADE

C
C
Aquisição
on
on
su
su
m
m
o
o
J F M A M J J A S O N D
MÊS
Fonte: adaptada de Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 196).
Os estoques também podem seguir uma classificação quanto à sua utilização em uma orga-
nização (ROSA, 2011, p. 96).
Estoque de proteção
Tipo de estoque criado para proteger a organização de um possível evento futuro ou interrup-
ção no fornecimento, por exemplo, o desligamento de um grande fornecedor ou a alteração de
uma lei que impacta diretamente os negócios. Além disso, é capaz de proteger ou aproveitar
as flutuações de preço. Essas alterações de preço podem ser o resultado de uma demanda
sazonal, de desequilíbrios na oferta e demanda ou outros fatores. Desse modo, este estoque
pode ser uma forma segura de proteger a organização contra a uma alta de preços. Nesse
contexto, quando o mercado indica uma alta nos preços do aço, por exemplo, uma empresa
metalúrgica, que utiliza esse aço em seu processo de fabricação, adquiri grandes quantidades
dessa matéria-prima com o objetivo de evitar ou mitigar o impacto das oscilações de preço
em seus custos logísticos e, consequentemente, no preço do produto acabado, mantendo-os
competitivos mesmo com a elevação do custo da matéria-prima.
Estoques cíclicos
Este tipo de estoque considera aquelas aquisições que são realizadas por meio de lotes e que pro-
porcionam uma economia durante esse processo. A armazenagem desses grandes lotes é capaz
de gerar uma economia, visto que diminuem os custos relacionados com a manutenção e transpor-
te desse tipo de estoque (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 679).
Estoque de Antecipação ou Sazonal:

Como o nome sugere, o estoque sazonal se refere a bens que apresentam uma flutuação na de-
manda devido ao clima, eventos ou feriados ao longo do ano. Esse aumento e queda na demanda
são refletidos nas vendas durante esses períodos e, consequentemente, no nível de estoque. Uma
empresa que fabrica ovos de Páscoa pode aplicar essa filosofia incrementando o seu estoque para
o atendimento da elevada demanda de chocolates durante esse período.
Estoque consignado
É o estoque em mãos de um terceiro. Representa um acordo comercial no qual o expedidor (um
vendedor) concorda em fornecer seu produto a um consignatário (geralmente uma empresa),
sem que o consignatário pague pela mercadoria adiantado. Assim, o expedidor ainda é o dono
dos produtos e o consignatário paga por eles apenas quando são consumidos. Uma empresa
que realiza casamentos, por exemplo, pode se utilizar desse tipo de estoque. A empresa dispo-

Gestão de estoque
nibiliza uma determinada quantidade de bebidas para a festa de casamento e se elas que não
forem consumidas podem ser devolvidas à empresa sem custo para os noivos.
3 Estoque de contingência
É o estoque de itens mantidos para garantir uma reação da empresa diante de uma ruptura inespera-
da e extraordinária em sua cadeia de suprimentos. Esses estoques normalmente são mantidos nos
períodos de maior venda e podem ser empregados por fabricantes de cerveja, os quais elevam seus
estoques no verão para evitar um desabastecimento causado por uma quebra de equipamento.
Estoque Inativo
Estoque composto por itens obsoletos, ou seja, sem possibilidades de utilização ou comercializa-
ção. Este estoque é oriundo de materiais que teve a data de validade expirada; ou devido troca
de coleção, como é o caso do mundo da moda; ou mudanças tecnológicas. A opção para este
estoque é exauri-los através de consumo ou promoção de vendas; ou descartá-lo.
Estoque máximo
Representa um valor que não pode ser excedido e usado para planejamento de estoque. Esse nível
de estoque é baseado em um cálculo que considera o custo de armazenamento, as quantidades
padrão de pedidos e o risco de o estoque se tornar obsoleto ou deteriorar com o passar do tempo.
Estoque médio
É o valor médio de um estoque dentro de um determinado período.
Estoque mínimo
É o nível de uma mercadoria abaixo do qual o estoque real normalmente não deve se esta-
belecer. Em outras palavras, indica o ponto de consumo do estoque em que as mercadorias
precisam ser reabastecidas, pouco antes de o estoque de segurança ser usado.
EXEMPLO
A figura abaixo, mostra o gráfico “dente de serra” considerando um lote de compra de 1.500 unida-
des. Temos o estoque mínimo (Emín.), o estoque médio (Em) e o estoque máximo (Emáx.) de uma-
curva padrão de um estoque dentro de um regime de revisão contínua sem estoque de segurança.
Figura 32. Gráfico “dente de serra” - estoque médio
Emáx.: Estoque Máximo
Estoque
Em: Estoque Médio

Emin: Estoque Mínimo
Fonte: adaptada de Ayres (2009, p. 93).
Emáx.
1.500
Em
Emin 1.500
Em= =750 unid.
2
0 5 10 15
Dias de produção
88
Estoque de segurança
É caracterizado por uma quantidade extra de um produto que é armazenada no depósito
para evitar uma situação de falta de estoque. Ele serve como “seguro” contra flutuações na
demanda e é capaz de suprir a necessidade de material de uma empresa até que o próximo
3
lote de compra chegue.

EXEMPLO
A figura abaixo, mostra o gráfico “dente de serra” considerando um lote de compra de 1.500
unidades. Temos o estoque mínimo (Emín.), o estoque médio (Em) e o estoque máximo
(Emáx.) de uma curva padrão de um estoque dentro de um regime de revisão contínua com
estoque de segurança (Eseg).
Figura 33. “Gráfico dente de serra” - estoque de segurança
Emáx.: Estoque Máximo

Em: Estoque Médio
Estoque
Fonte: adaptada de Peinado e Graeml (2007, p. 681).

Emin: Estoque Mínimo
Eseg: Estoque de Segurança
Emáx.
Em
Emin
Eseg
0 5 10 15
Dias de produção
Estoque regulatório
Refere-se ao estoque que a matriz de uma empresa mantém em uma de suas filiais, estrategica-
mente escolhida para suprir as outras filiais em caso de ruptura em sua cadeia de suprimentos.
Estoque em trânsito
Como o nome sugere, é o estoque que foi enviado pelo vendedor, mas que ainda não chegou
ao destino do comprador. Está no transporte.
Dropshipping
Refere-se a um método de atendimento de pedidos que não exige que uma empresa man-
tenha os produtos em estoque. Em vez disso, a loja vende o produto e repassa o pedido de
vendas a um fornecedor terceirizado, que, então, envia o pedido ao cliente. Aplicado nas
empresas de e-commerce.

Gestão de estoque
2. POLÍTICA DE ESTOQUE
A política de estoque é um conjunto de instruções, procedimentos e regulamentos elaborado,
3 por uma empresa, que define as estratégias que serão aplicadas para a regulação de seus
estoques. Ao planejar essa estratégia, as companhias consideram informações sobre a loca-
lização e o nível de estoque que a organização possui, por exemplo. Essa política ainda pode
incluir informações sobre como as ações da empresa apoiam sua filosofia e visão e como
adquire e gerencia novos estoques. Uma política de estoque adequada pode explicar como
uma empresa mede o desempenho de suas ações e planeja usá-las com mais eficiência.
A política de estoque é parte integrante do gerenciamento de estoque, pois auxilia na

gestão do fluxo de estoque e de seus sistemas de controle e é essencial para manter um
equilíbrio adequado dos diferentes tipos de estoque em armazenamento. Estoque insu-
ficiente pode causar a interrupção da fabricação. Outros problemas podem impactar ne-
gativamente nos clientes. Uma política de estoque sólida garantirá que a empresa tenha
matéria-prima suficiente para administrar sem problemas a fabricação e o fornecimento
de produtos acabados – além de ser uma estratégia que desempenha um papel impor-
tante para evitar o acúmulo excessivo de itens. Técnicas de gerenciamento de estoque
garantem que os produtos não fiquem sem giro dentro do estoque.
A falta de política de estoque pode acarretar no fechamento completo de uma empresa.

Para evitar isso, as organizações vêm desenvolvendo as suas cadeias de suprimentos,
buscando implementar estratégias que integrem o fornecedor de matéria-prima, os seus
departamentos de manufatura, a estrutura logística e as empresas de transporte, minimi-
zando assim os custos, o acúmulo e o desperdício de produtos acabados.
Definir uma política de estoque tornou-se um exercício estratégico no cenário competitivo.

As organizações têm uma infinidade de combinações de produtos atualmente, o que tende
a tornar o processo de definição de políticas de estoque complexo. Independentemente
do tipo de política definida por uma organização, ela auxiliará a companhia a responder
àquelas perguntas apresentadas anteriormente: Quais itens serão estocados? Quando
esses itens devem ser adquiridos? Qual a quantidade de itens deve ser adquirida? Além
dessas perguntas, também é importante definir o lead time de entrega de cada um dos itens
do estoque, assim como avaliar constantemente a confiabilidade dos fornecedores; averi-
guando se estão efetuando as entregas no tempo prometido e na quantidade solicitada.
Esta medição pode ser feita através do indicar denominado OTIF (one time; in full).
GLOSSÁRIO
O lead time é a quantidade de tempo que passa desde o início de um processo até a sua
conclusão. Popularmente, também é conhecido como prazo de entrega.
2.1. SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA E SISTEMA DE

REVISÃO PERIÓDICA
A gestão da cadeia de suprimentos é composta por diversos setores, sendo um deles a
gestão de estoques, que faz parte da função interna da empresa. Sendo assim, se a em-
presa consegue administrar o seu sistema de estoque de forma eficaz e eficiente, pode
alcançar resultados significativos na redução de seus custos operacionais. Existem duas
90
políticas clássicas de controle do estoque que costumam ser usadas na prática: o siste-
ma de revisão contínua de estoques e o sistema de revisão periódica de estoques.
No sistema de revisão contínua de estoques, os níveis dos estoques são monitorados e a 3

aquisição do produto é realizada quando o estoque atinge um ponto predeterminado, cujo
valor é próximo do valor do estoque mínimo (Peinado, 2007, p.721). Já no sistema de revisão

periódica de estoques, os níveis dos estoques são monitorados dentro de intervalos periódico
e regulares de tempo. O processo de aquisição é efetuado visando atingir uma determinada
quantidade estrategicamente definida, considerando-se algumas variáveis do processo de
aquisição, como o lead time (CHIAVENATO, 2005, p. 85; WATERS, 2003, p. 270).
Política de revisão contínua

Os sistemas de revisão contínua geralmente pedem a mesma quantidade de itens em
cada pedido. A frequência do pedido varia em sistemas contínuos porque o estoque é
monitorado e os pedidos são colocados quando os itens atingem um determinado nível.
Toda vez que o nível do estoque atinge o ponto de pedido (R), é colocado um pedido
(Q), trazendo, novamente, o nível do estoque para o nível definido (R + Q). O ciclo da
política de sistemas de revisão contínua dos estoques é exemplificado na Figura 06.
Figura 34. O ciclo da política de sistemas de revisão contínua

Estoque
R+Q
Lead
time
R
Dias de produção
Fonte: adaptada de Setyaningsih, Basri (2013, p. 256).
Política de revisão periódica

Nos sistemas de revisão periódica, os produtos são pedidos ao mesmo tempo a cada
período. O número de itens pedidos é determinado com base nos níveis de estoque ao
final de cada período.
Nesse caso, não há um ponto de pedido predefinido como ocorre nos sistemas de revisão
periódica. Portanto, no momento do pedido, leva-se em consideração a posição de estoque
comparada ao nível de estoque base. Esse nível deve ser suficiente para proteger a ope-
ração contrarruptura até a chegada do próximo pedido, que é após r + L dias, e, portanto, o

Gestão de estoque
pedido atual precisa obrigatoriamente ser suficiente para cobrir a essa demanda. O ciclo da
política de sistemas de revisão periódica dos estoques é exemplificado na Figura 07.
Figura 35. O ciclo da política de sistemas de revisão periódica
3
Estoque
Fonte: adaptada de Setyaningsih, Basri (2013, p. 256).

R R
L L L
0
Dias de produção
3. PONTO DE PEDIDO, LEC E GIRO DE ESTOQUE

A gestão de estoque é uma abordagem sistemática para obter, armazenar e vender es-
toque – tanto de matérias-primas (componentes) quanto de produtos acabados (bens).
Em termos de negócios, gerenciamento de estoque significa o estoque certo, nos níveis
certos, no lugar certo, na hora certa e com menor custo possível.
O gerenciamento de estoque é uma etapa na cadeia de suprimentos na qual o estoque

e as quantidades de estoque são rastreados dentro e fora do depósito de uma organiza-
ção. Ademais, o gerenciamento de estoques varia de acordo com os tipos de produtos
que a empresa comercializa e dos canais por meio dos quais os vende. Sendo assim,
o objetivo dos sistemas de gerenciamento de estoque é saber o nível do estoque em
um determinado momento e quanto dele a empresa efetivamente possui. Se o estoque
estiver organizado de maneira adequada, o restante do gerenciamento da cadeia de
suprimentos funcionará de maneira adequada.
Sem um controle de estoque adequado, corre-se o risco de uma série de equívocos,

como remessas erradas, falta de estoque, estoque excessivo e assim por diante. A
falta de estoque ou o excesso de estoque ocorre quando uma empresa usa métodos
inadequados para a realização de pedidos, sem ter um domínio total do nível de seu do
estoque. Sobre todos esses erros incidirão não apenas todos os custos investidos na
produção do bem, como também o tempo de trabalho gasto para corrigir esses erros
replicados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Esses aspectos negativos podem
ter reflexos diretos na avaliação, na confiança e na fidelidade dos clientes finais.
O descontrole do estoque pode gerar um “efeito chicote” em toda sua cadeia de supri-
mentos. O “efeito chicote” é um fenômeno que ocorre quando os pedidos e níveis de
92
estoques vão se tronando cada vez maiores (mais variáveis) ao longo de toda cadeia
de abastecimento. Essas variações podem ser causadas por previsões de demandas
incorretas, aumento do lead time, variação e preços, entre outros (SUDHAKAR; SU-
DHAKAR, 2008, p. 221). 3
Para auxiliar o controle do estoque, existem algumas técnicas e ferramentas que podem

ser aplicadas:
Lote econômico de compra (LEC)
É um método capaz de quantificar o lote ideal que uma empresa precisa adquirir, consideran-
do um conjunto de fatores, como custos totais de produção e taxa de demanda, por exemplo,
entre outros fatores. O LEC minimiza os gastos relacionados a essa aquisição, identificando,
assim, o maior número de unidades de produto que devem ser compradas, minimizando os
custos dessa aquisição.
Pedido mínimo
É a quantidade mínima de um pedido que considera a quantidade de itens do estoque

que um fornecedor está disposto a vender, representando um equilíbrio nos custos. De
maneira geral, os itens de estoque mais complexos e personalizados, que possuem um
custo maior, normalmente, têm um pedido com menores quantidades. Já os itens de
estoque mais fáceis de fabricar e que possuem um custo menor, têm um pedido com
maiores quantidades.
Just-in-time (JIT):
É uma técnica que organiza pedidos de matéria-prima de fornecedores em conexão direta

com programações de produção. O JIT é uma ótima maneira de reduzir os custos de estoque.
As empresas recebem estoque conforme a necessidade em vez de pedir muito e correr o
risco de excesso e obsolescência do estoque.
FIFO e LIFO
São métodos para determinar a prioridade de utilização do bem, evitando custos envolvendo o
seu shell life – que é o tempo durante o qual um item permanece utilizável, apto para consumo
ou vendável. Dentro desses métodos, pode ser utilizado o FIFO ou o LIFO. O FIFO (do inglês,
first-in, first-out), significa o primeiro que entrar no estoque é o primeiro que deve a ser utiliza-
do, tanto para o consumo quanto para a venda. Assim, garante-se que o estoque mais antigo
seja vendido primeiro, mantendo, dessa forma, o estoque permanentemente atualizado. Já o
LIFO (do inglês, last-in, first out), significa que o último produto a entrar no estoque deve ser o
primeiro a ser utilizado ou vendido. Em termos de contabilidade, é um método empregado para
alterar o fluxo de caixa de uma empresa. Isso porque, nesse método, assume-se que os produ-
tos mais recentes adicionados ao estoque de uma empresa foram vendidos primeiro. Logo, os
custos desses produtos mais recentes são os usados no cálculo, permitindo que os preços dos
produtos estocados anteriormente fiquem mais baixos em relação aos produtos mais recentes.

Gestão de estoque
Ponto de pedido
É um fator no gerenciamento do estoque baseado nos ciclos de vendas e compras da própria
companhia, e que variam de acordo com o produto. Um ponto de ressuprimento, geralmente,
3
é maior do que o valor do estoque de segurança, considerando o lead time do pedido.
Manufatura enxuta
É um amplo conjunto de práticas de gestão que pode ser aplicado a qualquer prática de ne-
gócios. O objetivo é melhorar a eficiência, eliminando o desperdício e quaisquer atividades
que não agreguem valor do dia a dia.
Six Sigma
Six Sigma é uma ferramenta que possibilita às empresas melhorarem o desempenho de seus ne-
gócios, aumentando os lucros e reduzindo o crescimento do excesso de estoque.
Lean Six Sigma

É uma modificação do Six Sigma, que se concentra em aumentar a padronização do fluxo
dos negócios.
Previsão de demanda
É baseada em dados históricos de vendas para formular uma estimativa da previsão espera-
da de demanda do cliente. Basicamente, é uma previsão dos bens e serviços que uma em-
presa espera que os clientes comprem no futuro. Uma previsão de vendas assertiva auxilia
na regulação dos níveis dos estoques.
Cross-docking
É uma técnica de gerenciamento de estoque pela qual um caminhão de entrada descarrega
os materiais diretamente nos caminhões de saída para criar um processo de envio JIT. Há
pouco ou nenhum armazenamento entre as entregas.
3.1. PONTO DE PEDIDO

O ponto de pedido ou de ressuprimento representa a quantidade mínima de unidades
que uma empresa deve ter no estoque disponível antes de precisar fazer um novo pedi-
do. Desenvolvendo um ponto de pedido preciso para cada um dos produtos fabricados
pela empresa, a organização terá estoque suficiente para satisfazer a demanda do
cliente final sem correr o risco de um excesso ou ruptura de estoque.
O ponto de pedido pode ser calculado utilizando-se a relação entre a demanda (Q) e o
tempo de ressuprimento (TR). A demanda e o tempo de ressuprimento são apresenta-
dos na Figura 9.
94
Figura 36. A demanda e o tempo de ressuprimento
3
400 Estoque máximo

200
0 10 20 30 Dias de produção
TR
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 722).
O ponto de pedido pode ser diferente para cada item do estoque, uma vez que cada
um deles pode ter uma taxa de utilização diferente, que pode exigir diferentes tempos
de ressuprimento. Uma organização pode optar por comprar a mesma peça de dois
fornecedores diferentes. Se um fornecedor tem um tempo de ressuprimento de um dia
e o outro de três dias, então os pontos de pedido, consequentemente, serão diferentes.
O cálculo do ponto de pedido pode ser entendido observando-se a Fórmula 1:
Fórmula 01. Ponto de pedido
=PP (Q x T ) + E
R S
Em que:
PP : Ponto de pedido
Q : Demanda média
TR : Tempo de ressuprimento
ES : Estoque de segurança
O estoque de segurança pode ser somado para garantir que não ocorra uma ruptura dos
estoques e ainda que o pedido será realizado antes de se atingir o estoque mínimo. Porém,
essa quantidade excedente do estoque também representa um custo maior.
EXEMPLO
A Rusch XYZ Ltda. é uma grande oficina que personaliza carros. Para realizar os serviços
de tapeçaria, a empresa utiliza, em média, 25m de um carpete impermeabilizado. O forne-
cedor do carpete traz o material de outra cidade e, por isso, tem um tempo de ressuprimento
de quatro dias. A Rush XYZ tem por objetivo definir o ponto de pedido, considerando-se um
estoque de segurança de 100m. Qual deve ser este ponto de pedido?

Gestão de estoque
1º Lembrar da fórmula:
3 =PP (Q x T ) + E R S
2º Definir os valores das variáveis:
Q = 25m, TR = 4 dias, ES = 100m
3º Substituir os valores na fórmula:
P=
P ( 25 x 4 ) + 100
= 200m
4º Resultado:
O ponto de pedido do carpete impermeabilizado com os dados apresentados pela empresa é

de 200 metros. Ou seja, todas as vezes que o estoque atingir 200 metros, é hora de colocar
outro pedido de compra.
3.2. LOTE DE COMPRA (LEC)

O lote de compra refere-se à quantidade ideal de um item que deve ser pedido em
qualquer momento, de forma que o custo total do transporte, do pedido e da falta de
produto desse item seja minimizado; além de auxiliar a empresa a minorar os custos
necessário para manter o estoque e os custos do pedido, determinando, assim, os
custos totais do estoque em um período por meio do gerenciamento dos níveis dos
estoques. O equilíbrio entre os custos, determinando o LEC, é ilustrado na Figura 10.
Figura 37. Custos totais de estoque
Custo total do
estoque
Custo do estoque
Fonte: adaptada de Min (2015, p. 140).
Custo da falta
Custo do pedido
LEC
Tamanho do lote
96
O cálculo do ponto de pedido pode ser entendido observando-se a Fórmula 2:
Fórmula 02. Lote econômico de compra
3
2 x Q x CP
LEC =

t x CU
Em que:
LEC : Lote econômico de compra
Q : Demanda média
CP : Custo unitário do pedido (horas de mão de obra, transporte, movimentação interna, ou

seja, todos os custos envolvendo o pedido)
t : Taxa de manutenção do estoque
C U : Custo unitário do item
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 688).
No entanto, é importante observar que esse modelo pressupõe uma demanda constan-
te e uma disponibilidade imediata de itens a serem estocados. Não leva em conside-
ração as flutuações sazonais ou econômicas de cada produto. Portanto, se a empresa
observar flutuação na demanda do cliente durante vários períodos do ano ou trimestre,
o LEC não pode ser aplicado como um modelo de reposição confiável.
Outro ponto é que, assume custos fixos de unidades de estoque, encargos de pedidos,
taxas e impostos. O LEC requer um monitoramento contínuo dos níveis de estoque. É
um modelo útil e empregado por muitas empresas, mas sua eficácia é limitada pela su-
posição de um negócio. Adicionalmente, a fórmula não permite a combinação de vários
produtos diferentes na mesma ordem.
EXEMPLO
A Metálica S.A. é uma empresa que fabrica peças para aeronaves e tem uma demanda de
2.000 unidades de sua Válvula Pneumática 5x2 Vias – utilizadas nos sistemas de abasteci-
mento dos caças fabricados para a Aeronáutica. A emissão de cada pedido tem um custo para
a empresa de R$ 1.000 e cada item tem um custo para a empresa de R$ 250. Devido à falta
de espaço em seus armazéns, o custo de manutenção do estoque é de 10%. Diante desse
cenário, qual é a quantidade de pedido econômico?
2 x Q x CP
1º Lembrar da fórmula: LEC =
t x CU

Gestão de estoque
3 Q = 2.000 unid., CP = R$ 1.000, t = 10%, CU = R$ 250,00
2 x 2.000 x1.000
LEC = 400 unidades
0,1 x 250
4º Resultado:
O Lote Econômico de Compras da Válvula Pneumática 5x2 Vias considerando os dados apre-
sentados pela empresa é de 400 unidades. Ou seja, as compras devem preferencialmente
serem feitas de 400 unidades, se for abaixo ou acima, o estoque começa a onerar a empresa.
Estocar pode ter um custo elevado, especialmente para empresas menores. Dentro desse
cenário, uma das vantagens do LEC são as informações fornecidas sobre o número mais
econômico de unidades por pedido. O modelo pode sugerir a compra de uma quantidade
maior em menos pedidos para aproveitar as despesas com frete, minimizando os custos
dos pedidos. Por outro lado, dependendo da estratégia da organização, pode-se optar por
mais pedidos de menos itens para minorar os custos de manutenção, caso eles sejam altos
e os custos de pedidos, relativamente baixos.
Outra vantagem do LEC é fornecer números específicos para a empresa em relação à

quantidade de estoque a ser mantida, quando fazer o pedido novamente e quantos itens
pedir. Isso suaviza o processo de reabastecimento e resulta em um melhor atendimento ao
cliente, já que o estoque está disponível quando necessário.
Por outro lado, o cálculo do LEC é uma boa ferramenta, mas requer dados detalhados para
calcular os resultados para as variáreis que compõem a cadeia de suprimentos. Assim, nes-
se caso, o resultado calculado para essas variáveis representa a capacidade de determinar
quanto do estoque deve ser anexado a cada pedido com os custos mais baixos possíveis.
Manter os custos baixos aumentará as margens, gerando, desse modo, mais receita.
3.3. GIRO DE ESTOQUE (GE)

O giro do estoque é uma relação que mede o número de vezes que o estoque é vendi-
do/consumido e reposto em um determinado período. Existe uma fórmula simples para
calcular o giro de estoque, que considera o total dos produtos vendidos e o estoque
médio do item. O cálculo do giro do estoque é apresentado na Fórmula 3:
Fórmula 03. Giro de Estoque
Tv
GE =
(E i + E f ) / 2
98
Em que:
G E : Giro do estoque 3

Tv : Total vendido em um período definido, pode ser representado por custos ou quantidades
dos itens estocados
E i : Estoque inicial
E f : Estoque final
Na fórmula do giro de estoque, o estoque médio é usado em vez do estoque final para
considerar as flutuações da demanda ao longo do período. A taxa do giro de estoque
é importante, visto que o giro total depende de dois componentes fundamentais de de-
sempenho: vendas e estoque médio.
Dessa forma, se uma empresa adquirir grandes quantidades para seu estoque, conse-
quentemente, terá que vender maiores quantidades de estoque para melhorar seu giro.
Caso contrário, haverá custos de armazenamento e de manutenção. Sendo assim, as
vendas devem corresponder às compras de estoque, senão o estoque não girará de
forma eficaz – daí a importância da sintonia entre os departamentos de compras e ven-
das. A taxa do giro de estoque também pode ser calculada em função dos custos e dos
valores de vendas (DIAS, 2010, p. 68).
EXEMPLO
Durante o ano fiscal, o Isleier Supermercados registrou um estoque inicial de 250 caixas de
chocolate Moleque. Já no final do ano, esse estoque alcançou um valor de 150 caixas. Nes-
se período, o supermercado teve uma venda de 1.800. Nesse caso, qual o giro de estoque
desse item?
Tv
GE =
(E i + E f ) / 2
Tv = 1.800 caixas, E i = 250 caixas, E f = 150 caixas

Gestão de estoque
3 1.800
=GE = 69 giros giros no ano
( 250 + 150 ) / 2
4º Resultado:
O giro de estoque de chocolate Moleque no supermercado Isleier, foi de 9 vezes; ou seja,

durante o ano o estoque zerou e foi reposto por seis vezes. Quanto maior o giro, melhor, pois
significa que o produto fica menor tempo (dias) no estoque.
Também é possível calcular os dias de venda do estoque (EDV), os quais representam

a quantidade de dias que se leva para o estoque se transformar em vendas. O EDV é
calculado tomando o inverso da taxa de giro de estoque multiplicado por 365. Isso colo-
ca o número em um contexto diário, como mostrado na Fórmula 4:
Fórmula 04. Dias de vendas de estoque
1
E DV = x 365
GE
Em que:
E DV : Dias de vendas de estoque
G E : Giro do estoque
Nessas situações, um baixo valor de GE é o ideal, pois isso significaria menos dias ne-
cessários para transformar o estoque em dinheiro. No entanto, os valores de GE podem
variar entre os diversos setores de uma cadeia de suprimentos. Assim, como resultado,
é importante comparar o GE de uma empresa com seus pares. Por exemplo, empresas
que vendem mantimentos, como supermercados, têm menos dias de estoque do que
empresas que vendem automóveis.
EXEMPLO
Ainda considerando o Isleier Supermercados, mas em um outro cenário. Nessa ocasião, a
empresa reportou um valor de vendas de R$ 514 bilhões. Informou também um custo de R$
44 bilhões do seu estoque inicial e R$ 43 bilhões do seu estoque final. Isso com um custo de
venda de R$ 385 bilhões. Qual é o valor do dia de venda desse item?
1 Tv
E DV = x 365 , G E =
GE (E i − E f ) / 2
100
Tv = R$ 385 bilhões, E i = R$ 44 bilhões, E f = R$ 43 bilhões 3

385
=GE = 9 giros no ano
( 44 + 43) / 2
1
E DV
= = x 365 41dias
9
4º Resultado:
O Isleier Supermercado gira seu estoque total 9 vezes no ano. Considerando que um ano tem
365 dias, a cada 41 dias o estoque do supermercado é renovado (365 dias / 9 giros).
4. CUSTO DO ESTOQUE, COBERTURA MÉDIA E TEMPO DE

INATIVIDADE DO ESTOQUE
O estoque é um ativo ocioso, em várias formas, mantido para uso atual e futuro (venda
ou distribuição). Como um ativo ocioso, representa um recurso e pode causar dificul-
dades financeiras a uma empresa. Apesar dos riscos associados ao estoque, muitas
organizações optam por mantê-lo para atender à demanda prevista do cliente e não
perder oportunidades de vendas. Sem estoque, é difícil disponibilizar produtos aos con-
sumidores quando eles são necessários. Na verdade, o estoque é considerado uma
alternativa viável para a futura produção e aquisição.
Portanto, o estoque é frequentemente percebido como um “mal necessário” para aten-

der aos requisitos do cliente final. Em particular, ele pode ser problemático quando ex-
cede a demanda real ou se torna obsoleto. Como regra geral, o estoque é considerado
excedente quando a quantidade de estoque disponível supera a demanda do cliente
projetada para 12 meses. O estoque é considerado “obsoleto” quando não tem uso pre-
visto e tem pouco ou nenhum uso nos últimos seis meses. (MIN, 2015, p. 128).
O estoque excedente ou obsoleto gera perdas, uma vez que os fabricantes terão que
vender os itens que estão no estoque a um preço com desconto ou a um preço de
custo para retirá-los do armazém, diminuindo assim sua carga tributária. Dentro desse
contexto, o planejamento e controle cuidadosos dos níveis dos estoques e de suas
operações são necessários para manter a quantidade certa de estoque no lugar certo,
circunstância essencial para o atendimento ao cliente e para manter o custo de sua ma-

Gestão de estoque
nutenção dentro dos valores mínimos. A gestão do estoque é mais do que um controle
de itens alocados no estoque. Em geral, um princípio de gerenciamento de estoque é
composto por um processo de três etapas:
3
I. Desenvolvimento de políticas de estoque;
II. Planejamento de estoque;
III. Controle de estoque.
Essas etapas estão exemplificadas na Figura 11.
Figura 38. Componentes da gestão de estoque
Desenvolvimento de
uma política de esto-
que considerando os
níveis de estoque e
os requisitos do
cliente final
Planejamento de
estoque com base em
padrões de demanda
e cronogramas
de produção
Controle de estoque
por meio de revisões
sistemáticas, ajustes,
transferências e
contagem cíclica
4.1. CUSTO DO ESTOQUE

Custo de estoque é um termo contábil que identifica todas as despesas das operações
que envolvem a movimentação e o armazenagem de itens que ainda não foram vendi-
dos. Essas operações, normalmente, envolvem os custos fixos que estão relacionados
a: equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros, benefícios a funcionários e
folha de pagamentos e a utilização do imóvel e de mobiliário. Envolvem também os cus-
tos variáveis: custos de operação e manutenção dos equipamentos, manutenção
dos estoques, materiais operacionais e instalações, obsolescência e deterioração
e custos de perdas.
Alguns dos custos de estoque estão relacionados ao lead time de determinados itens
e abrangem o tempo entre a colocação do pedido e o recebimento real dos itens, a
preparação do pedido e a sua transmissão, o tempo de fabricação ou montagem do
102
item, o tempo de transporte e o tempo de recebimento e inspeção da matéria-prima, por
exemplo (Kasilingam, 1998, p.76).
O tempo de processamento determina o estoque mínimo a ser mantido para evitar es- 3
cassez e também influencia os custos de estoque em trânsito ou pipeline.

Dessa maneira, é possível perceber que o cálculo do custo total do estoque inclui vari-
áveis intangíveis, como a depreciação e o custo de oportunidade perdida. Essa ferra-
menta pode ser aplicada para auxiliar as empresas a projetarem seus lucros, conside-
rando-se o seu estoque atual, e é descrita como uma porcentagem do valor do estoque.
O cálculo do custo do estoque pode entendido utilizando a Fórmula 5:
Fórmula 05. Custos do estoque
∑ Custos
∑ custos de Estocagem
relacionados ao estoque
CEST. = x100
CITENS ESTOCADOS
Em que:
CEST : Custos do estoque
∑ Custos de Estocagem : Os custos de capital, os custos operacionais, os custos dos riscos e

os custos do espaço de armazenamento
CITENS ESTOCADOS : Valores de cada item estocado
Quatro agrupamentos abrangem os muitos diferentes custos de estoque que existem:

os custos de capital, os operacionais, os dos riscos e os do espaço de armazenamento.
Os custos com os estoques estão ilustrados na Figura 12.
Figura 39. Custos do estoque
CUSTOS DE ESTOQUE
Custo do espaço
Custo de capital Custos operacionais Custo dos riscos
de armazenamento
Investimento Taxas/Seguro Obsolescência Aluguel do armazém

no estoque
Salários Danos aos itens Energia para iluminação
Movimentação de itens Furtos Segurança

Gestão de estoque
Custo de capital
O custo de capital é o maior componente do custo de carregamento
incorrido pelas empresas. Inclui os juros adicionados e o custo do di-
3 nheiro investido no estoque. O custo de capital é expresso como uma
porcentagem do valor total do estoque que está sendo mantido. Por
Fonte: 123rf
exemplo, se uma empresa relatar que seu custo de capital é 30% de
seus custos totais de estoque e o estoque total vale R$ 8.000, então o
custo de capital da empresa é de R$ 2.400.
Custos operacionais
Inclui hardware, aplicativos, impostos e seguro, por exemplo. Os custos
de seguro da empresa dependem do tipo do bem que será estocado e
do nível de seu estoque. Já o nível de estoque, relembrando, é a quanti-
dade de estoque que a empresa mantém em mãos para atender os seus
pedidos. Assim, um alto nível de estoque torna mais fácil o atendimento
Fonte: 123rf
da demanda do cliente final. Porém, por outro lado, altos níveis de es-
toque representam um elevado valor de prêmios de seguro e impostos
mais caros, aumentando assim o custo total do serviço de estoque.
Custo dos riscos

Elevar estoque traz riscos. Os custos de risco de estoque incluem a redu-
ção do estoque por meio de perdas de produtos devido a outros fatores
que não a venda – roubo e erros administrativos, por exemplo. Outro fator
Fonte: 123rf
de risco é o esgotamento do valor do produto: se os itens forem armaze-
nados por muito tempo no estoque, seu valor pode cair para uma fração
do que valia originalmente.
Custo do espaço de armazenamento

O custo do espaço de armazenamento inclui o aluguel pago para ar-
mazenar seus produtos, ar-condicionado e aquecimento, iluminação,
transporte e outros associados ao armazém físico. Esse custo possui Fonte: 123rf
um componente fixo e um componente variável. O aluguel é um custo
fixo, enquanto os custos de manuseio dos materiais variam constante-
mente com base na demanda e na quantidade de produtos em estoque.
EXEMPLO
Com o fim do inverno, os dois armazéns do varejista Seasonal in the Abyss ainda estão cheios
de roupas da estação. Para definir uma estratégia de venda e abrir espaço para roupas de
primavera, a empresa quer entender qual o custo de ter tanto estoque nas prateleiras enquanto
tenta comercializar os itens. Dentro dos custos da Seasonal estão os custos: de armazenamen-
to de R$ 10.000, de despesas de mão de obra de R$ 2.000, de movimentação do estoque R$
3.000, de seguro de R$ 2.000 e os custos com depreciação de R$ 1.000. Os custos dos itens
armazenados ou estocados somam um valor total de $ 75.000,00.
∑ Custos
∑ custos de Estocagem
relacionados ao estoque
CEST. = x100
CITENS ESTOCADOS
104
∑ Custos de Estocagem = 10.000 + 2.000 + 3.000 + 2.000 + 1.000 = R$ 18.000,00 3

CITENS ESTOCADOS = R$ 75.000
18.000
CEST. = x100 = 24%
75.000
4º Resultado:
Constata-se que a Seasonal in the Abyss tem um custo de estoque de 24% do valor total do
seu estoque. Quanto menor o percentual, melhor, devido a relação dos custos de estocagem
ou armazenamento em relação aos custos total do estoque armazenado.
4.2. COBERTURA MÉDIA

O estoque médio é um cálculo que estima o valor ou número de um determinado bem
ou conjunto de mercadorias durante dois ou mais períodos predeterminados, conside-
rando-se que o seu valor médio pode variar. Esse parâmetro é calculado pela média dos
valores iniciais e finais do estoque do período analisado.
Os números médios de estoque podem ser usados como um ponto de comparação ao se ob-
servar o volume geral de vendas, permitindo que uma empresa rastreie as perdas de estoque.
Essas perdas podem ter ocorrido devido a produtos danificados pelo manuseio incorreto ou é
responsável por qualquer estoque perecível que tenha expirado
Um método para calcular o tempo de cobertura é apresentado na Fórmula 6:

Fórmula 06. Tempo de cobertura do estoque
E atual V
Cobertura
= = eV
V n
Em que:
E atual : quantidade de itens estocados
V : quantidade média de itens vendidas

V: quantidade de itens vendidas
n: período analisado
Fonte: adaptado de Chapman, Arnold e Clive (2017, p. 245).

Gestão de estoque
A análise da cobertura de estoque permite à empresa definir estratégias de tomada

de decisão, resultando na melhoria geral do nível de serviço dentro da sua cadeia de
suprimentos, reduzindo os riscos de ruptura de produtos-chave para empresa e, conse-
3 quentemente, a perda de vendas
EXEMPLO
A Plasmatics é uma loja de departamentos localizada na cidade de Bragança Paulista, no

interior do estado de São Paulo. A loja está se organizando para atender à demanda dos
dias relacionados à data comemorativa do Dia dos Pais, período em que o produto-chave
da empresa é a “cadeira do papai.” Hoje, o estoque do item é de 80 cadeiras e a loja fará a
venda desse produto entre 01/08 a 30/08. A projeção de venda feita pelo pessoal da loja é de
50 peças. Dentro desse cenário, qual a cobertura do estoque do item?
E atual V
Cobertura
= = eV
V n
E atual = 80 cadeiras, V = 50 cadeiras, n = 30 dias
a) Primeiro passo: Calcular as vendas média por dia.
50
V= = 1,6 por dia (venda média estimada)
30
b) Segundo passo: Calcular a cobertura de estoque em dias.
80
CoberturaCobertura
de Estoque =
= = 50 dias.
1, 6
4º Resultado:
A empresa com os dados apresentados possui uma cobertura deste item de 50 dias, uma vez
que tem 80 peças no estoque e espera-se vender uma média diária de 1,6 cadeiras.
4.3. TEMPO DE INATIVIDADE DO ESTOQUE

O estoque inativo pode ser definido como os itens que já tiveram um histórico de ven-
das, os quais, embora cíclicos, deixaram de ser vendidos, mas permanecem em esto-
que por longos períodos. Embora possa parecer que esse tipo de estoque não esteja
causando nenhum dano à companhia, ele, certamente, está ocupando um espaço va-
lioso e gerando custos que poderiam ser melhor direcionados.
Materiais ou produtos estocados em um armazém podem se tornar um estoque obsole-

to. Alguns dos motivos podem ser:
106
` Produto no final de seu ciclo de vida;
` Materiais/peças que não são mais utilizadas na produção há muito tempo;
` Produtos que não estão mais gerando vendas; 3

` Bens que não podemos usar devido à alteração de alguma legislação.

Os motivos para acumular estoques obsoletos podem variar, mas, comumente são
atribuídos a um planejamento elaborado de maneira insatisfatório, ao gerenciamento
inadequado de estoques ou à qualidade do produto. Outro fator importante são as es-
timativas imprecisas para a demanda do cliente, o que leva a estoques excessivos, os
quais sobrecarregam os custos dos negócios e, consequentemente, dificultam o fluxo
de caixa da companhia, uma vez que o capital está “amarado” a um estoque excessi-
vamente alto.
Uma maneira simples de identificar o estoque obsoleto é realizar uma comparação

contínua entre o estoque disponível e o útil, tanto na produção quanto nas vendas.
Conforme o cálculo exibido na Fórmula 7:
Fórmula 07. Tempo disponível no estoque
(E i + E f ) / 2
TESTOQUE =
C
Em que:
TESTOQUE : quantidade de tempo que o item está estocado
E atual : quantidade atual dos itens estocados

C: quantidade utilizada do produto analisado dentro do período estudado
E i : estoque inicial
E f : estoque final
Fonte: adaptado de Dias (2010, p. 68).
O tempo disponível resulta em um número médio em função do tempo (horas, dias,

meses, anos etc.) que um item de estoque passa no depósito da empresa. É um bom
ponto de partida, especialmente se a empresa possui pouca variedade de itens em
seus estoques, uma vez que isso facilita a análise individual desses itens. Outro ponto
importante nessa análise são os custos desse tipo de estoque.

Gestão de estoque
Dentro deles, os estoques inativos carregam os custos de um estoque útil, ou seja, despe-
sas com o armazenamento dos itens e o aluguel do armazém, entre outros. Além disso, a
esses estoques ainda são agregados alguns valores extras, como sua depreciação. Sen-
3 do assim, o custo de manter os estoques inativos é fator relevante e deve ser considerado
na hora de analisar os resultados calculados pelo tempo de estoque disponível.
O estoque inativo representa que aquele determinado item não está acompanhando o
giro de vendas ou de consumo dos demais itens. Este fator pode ocorrer pelo desinte-
resse do consumidor devido mudança de tecnologia ou até mesmo preferência de sabor
ou cheiro. Em produtos de alimentos, de limpeza e higiene pessoal é comum um sabor
ou fragrância não ter bom desempenho de vendas.
No caso de consumo de matéria prima dentro do processo produtivo, a inatividade do

estoque pode ocorrer quando há duas ou mais alternativas de matéria prima para uso.
Uma possível ação mitigadora para o estoque inativo é um ajuste nos pontos de pe-
didos, considerando-se o seu lead time, por exemplo. Nesse caso, basta comparar os
valores obtidos por meio do cálculo do tempo de inatividade do estoque e compará-los
com os prazos de entrega dos pedidos, ajustando os pontos de pedidos conforme o
necessário. Nessa ação é importante ponderar qualquer eventual sazonalidade do ne-
gócio, pois isso impactará fortemente na análise. Outras ações mais simples também
podem auxiliar a diminuir o estoque inativo, como por exemplo uma renegociação com
os fornecedores ou até mesmo a realização de promoções com preços mais atrativos.
EXEMPLO
Uma empresa de Varejo Vende Mais, vem percebendo que o estoque de um determinado
item de limpeza não está reduzindo na velocidade dos demais itens. Resolveu então medir o
tempo de inatividade no mês X para a tomar alguma decisão que ajude no giro de vendas do
produto. O estoque no começo do mês X era de 3.500 unidades, enquanto o estoque no final
do mês ficou com 3.400 unidades, com uma venda total de 100 unidades. Com as informa-
ções disponíveis qual o tempo de inatividade?
(E i + E f ) / 2
TESTOQUE =
C
Ei : Estoque inicial: 3.500 unidades
Ef : Estoque final: 3.400 unidades
C : Consumo ou venda: 100 unidades
108
3
TESTOQUE =
( 3.500 + 3.400 ) / 2
= 34,5 dias
100

4º Resultado:
Somando o estoque inicial com o estoque final, temos 6.900 unidades. Dividindo este valor
por 2 (da fórmula), é igual a 3.450 unidades. O resultado do numerador divido por 100 unida-
des que é a venda no período temos o tempo de inatividade do estoque de 34,5 dias.
Ou seja, a média de dias que o estoque deste idem fica parado é de 35 dias, enquanto os
demais produtos da linha a mesma taxa são de 12 dias. É necessário ter um plano de ação
para aumentar o giro de vendas deste item.
A necessidade de manter estoque afeta de muitas maneiras outras funções da cadeia

de suprimentos e vice-versa. Sendo assim, é essencial para um planejamento eficaz
que os vários custos associados ao estoque sejam minimizados em relação a outros
custos ao longo da cadeia. É preciso buscar o equilíbrio entre essas funções para evitar
qualquer subutilização ou excessos e para criar uma solução econômica viável. Desse
modo, é importante revisitar as áreas envolvidas com a cadeia de suprimentos para
buscar o balanceamento necessário.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, foi mostrado que as variações dos estoques ao longo de um período
afetam os seus níveis. Dessa forma, é importante ter uma gestão eficaz desses esto-
ques. Também foi esclarecido o papel da gestão de estoques ao longo da sua cadeia de
suprimentos, evidenciando sua importância não apenas a uma única empresa.
No primeiro capítulo, foram apresentados alguns conceitos pertinentes ao gerencia-

mento do estoque. Caracterizou-se os estoques como um armazenamento de bens e
materiais que são mantidos por uma empresa. Dentro desse conceito, é possível notar
que o controle do estoque, ao longo do tempo, existiu de alguma forma e a comercia-
lização de bens pelas pessoas é uma evidência disso. Claro que, durante o início da
história, os controles eram mais simples e envolviam basicamente as entradas e as
saídas dos armazéns.
Dentro desse contexto histórico, foi possível notar uma importante evolução na gestão
de estoques, especialmente acompanhando a evolução da informática e da internet
das coisas. Encerrando este primeiro capítulo, foram abordados os tipos de estoques
(matérias-primas, peças e componentes, material em processo e suprimentos) e a sua
classificação em função da estratégia de sua utilização.
Logo depois, foi possível compreender que uma clara definição de uma política de es-
toque melhora o fluxo de estoque e de seus sistemas de controle. Essa ferramenta

Gestão de estoque
é essencial para manter um equilíbrio adequado dos diferentes tipos de estoque em

armazenamento. Estoque insuficiente pode causar a interrupção da fabricação, impac-
tando negativamente nos clientes finais.
3
Ademais, foi importante perceber que a definição de uma política de estoque sólida ga-
rantirá que a empresa tenha matéria-prima suficiente para administrar sem problemas a
fabricação e o fornecimento de produtos acabados, evitando também o acúmulo excessi-
vo de itens, o que o tornaria um estoque inativo. Este tipo de estoque carrega os valores
dos custos dos estoques úteis, porém, com a agregação de alguns custos extras. Assim,
uma gestão adequada dos estoques pode reduzir custos sem comprometer o atendimen-
to ao cliente final, ou seja, permite o controle de custos das operações com sucesso.
Nos capítulos finais, a gestão de estoque foi abordada de uma maneira sistêmica, mos-
trando que esse controle tem uma função importante, que é a de disponibilizar o es-
toque certo, nos níveis certos, no lugar certo, na hora certa e com um custo justo. Se
o estoque estiver organizado de maneira adequada, o restante do gerenciamento da
cadeia de suprimentos funcionará satisfatoriamente. Além disso, foram apresentados
os cálculos e alguns conceitos de técnicas e ferramentas capazes de auxiliar no geren-
ciamento de estoque, como: o lote econômico de compra (LEC), o pedido mínimo, o
ponto de pedido (PP), o giro de estoque (GE), entre outros.
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110
3

Armazenagem, transporte e distribuição
UNIDADE 4
ARMAZENAGEM, TRANSPORTE
4
E DISTRIBUIÇÃO
INTRODUÇÃO
Usado para a retenção de materiais, produtos e cargas de curto ou longo prazo em uma
instalação de fabricação ou distribuição, o equipamento de armazenamento industrial
mantém os itens posicionados ou colocados em uma área organizada reservada para
eles. A escolha do tipo certo de sistema de armazenamento estático depende do tamanho
físico e do peso dos itens a serem armazenados, bem como da frequência de uso. Pro-
jetar a configuração do sistema de armazenamento também depende das quantidades e
características dos itens, bem como dos tipos de equipamentos que serão necessários
para movê-los de e para o armazenamento. Normalmente, os itens armazenados em um
depósito são caixas, pacotes ou unidades individuais. Os sistemas de armazenamento
são frequentemente usados para armazenamento em buffer, ou retenção, de estoque re-
servado, a fim de garantir que componentes ou produtos suficientes estejam disponíveis
para atender às demandas previstas.
Os sistemas de armazenamento são usados em uma ou mais áreas de uma instalação,
com vistas a manter e proteger materiais para uso futuro, conforme necessário:
` Montagem: armazenamento de material em processo para etapas posteriores de produção;
` Kit: define uma área para itens que são comumente usados juntos para serem armazena-
dos próximos uns aos outros;
` Produção: mantém reservas de componentes ou ferramentas para entrega na linha de

produção, conforme necessário;
` Preparação: retenção de itens para processamento posterior, embalagem ou envio;
` Armazenamento: estocagem de produtos ou materiais de movimento lento, médio e rápido

para uso quando necessário;
` Seleção de pedidos: mantém estoque ativo ou reservar estoque para seleção no pedido.
GLOSSÁRIO
Kit é definido como o preenchimento de pedidos por meio da pré-montagem de itens indivi-
duais em kits prontos para envio em vez de selecionar e embalar esses itens individuais à
medida que os pedidos são recebidos. Um processo de kit na fabricação ocorre quando uma
coleção de peças e materiais são agrupados em um único kit, que tem seu próprio número
SKU. Esses componentes são então entregues diretamente ao ponto de uso – geralmente
uma parte específica da linha de montagem.
112
Stock Keeping Unit (SKU) é a unidade de manutenção do estoque, sendo um código alfa-
numérico atribuído ao estoque, que permite rastrear todo e qualquer item estocado, seguindo
os critérios definidos pela empresa.
Uma das primeiras etapas a serem cumpridas para se criar um estoque funcional e orga- 4
nizado é a de selecionar seu sistema (ou sistemas) de armazenamento. Essa decisão é
de fundamental importância diante do grande investimento de capital, uma vez que, de-

pendendo do projeto e da maneira como ele se encaixa na empresa e nos processos de
estocagem, poderá contribuir ou prejudicar o rendimento. Como existem várias categorias
diferentes de sistemas de armazenamento de estoque no mercado, é imprescindível se
familiarizar com as opções, de modo a maximizar a utilização do layout disponível, aten-
dendo à flexibilidade quando exigido.
Entender sobre o armazenamento de materiais depende das características associadas

aos mesmos, principalmente quanto à dimensão e ao peso, de forma a estabelecer o
sistema de estocagem mais adequado. Assim, para ser assertivo na escolha, faz-se
necessário: verificar o espaço disponível para armazenamento; definir quais e quantos
serão os materiais estocados; o período requerido para o atendimento da demanda
prevista; e qual o tipo de embalagem que será utilizada para cada item.
1. CONCEITOS E TIPO DE SISTEMA E ESTRUTURA

DE ARMAZENAGEM
A função de um sistema de armazenamento de material é a de armazenar materiais por
um período e permitir o acesso a estes quando necessário. Os materiais armazenados
pelas empresas de manufatura incluem uma variedade de tipos que se relaciona ao pro-
duto, ao processo e ao suporte geral das operações da fábrica. Seguem algumas catego-
rias de materiais que exigem da armazenagem características específicas para manter a
integridade e segurança:
Matérias-primas
Estoque bruto a ser processado (por exemplo, estoque de bar-

Fonte: 123rf
ras, chapa de metal, composto de moldagem de plástico).
Peças adquiridas
Peças de fornecedores a serem processadas ou montadas

Fonte: 123rf
(por exemplo, peças fundidas, componentes adquiridos).

Trabalho em processo
Peças parcialmente concluídas entre as operações de pro-

4
Fonte: 123rf
cessamento ou peças aguardando montagem.
Produto finalizado
Produto concluído e pronto para envio.
Fonte: 123rf
Retrabalho e sucata
Peças que estão fora das especificações –para serem retra-
Fonte: 123rf
balhadas ou sucateadas.
Resíduos
lascas, aparas, óleos e outros produtos residuais que sobra- Fonte: 123rf
ram após o processamento; esses materiais devem ser des-
cartados, às vezes usando precauções especiais.
Ferramentas
Fonte: 123rf
Ferramentas de corte, gabaritos, acessórios, moldes, matri-

zes, arame de solda e outros instrumentos usados na fabrica-
ção e montagem; suprimentos – como capacetes, luvas etc.
– geralmente estão incluídos.
114
Peças sobressalentes
Aquelas necessárias à manutenção e reparo de equipamen-

4
Fonte: 123rf
tos de fábrica.

Material de escritório
Fonte: 123rf
Papel, formulários, instrumentos de escrita ou marcação e
outros itens usados em apoio ao escritório da fábrica.
De acordo com Chiavenato (2005, p.125), a escolha do sistema de estocagem de ma-

teriais depende dos seguintes fatores:
` Espaço disponível para a estocagem dos materiais.
` Tipos de materiais a serem estocados.
` Número de itens estocados.
` Velocidade de atendimento necessária.
` Tipo de embalagem.
O desempenho de um sistema de armazenamento no cumprimento de sua função deve

ser suficiente para justificar seu investimento e despesas operacionais. Várias medidas são
consideradas para avaliar o desempenho de um sistema de armazenamento e incluem:
Capacidade de armazenamento
Pode ser medida de duas maneiras: (a) como o espaço volumétrico total disponível ou (b) como
o número total de compartimentos de armazenamento no sistema disponíveis para itens ou car-
gas. Em muitos sistemas de armazenamento, os materiais são armazenados em cargas unitárias
mantidas em contêineres de tamanho padrão (paletes, bandejas de transporte ou outros contê-
ineres). O contêiner padrão pode ser facilmente manuseado, transportado e armazenado pelo
sistema de armazenamento e pelo sistema de manuseio de materiais que pode estar conectado
a ele. Portanto, a capacidade de armazenamento é convenientemente medida como o número
de unidades de carga que podem ser armazenadas no sistema. A capacidade física do sistema
de armazenamento deve ser maior do que o número máximo de cargas previstas para serem
armazenadas, de modo a fornecer espaços vazios disponíveis para os materiais que estão sendo
inseridos no sistema e a permitir variações nos requisitos máximos de armazenamento.

Densidade de armazenamento
É definida como o espaço volumétrico disponível para o armazenamento real em relação ao
espaço volumétrico total na instalação de armazenamento. Em muitos depósitos, o espaço
do corredor e o espaço superior desperdiçado são responsáveis por
mais volume do que
4 aquele disponível para o armazenamento real de materiais. A área do piso às vezes é usa-
da para avaliar a densidade de armazenamento, visto que é conveniente medi-la na planta
baixa da instalação. No entanto, a densidade volumétrica é geralmente uma medida mais
apropriada em comparação à densidade de área. Para um uso eficiente do espaço, o sistema
de armazenamento deve ser projetado para atingir uma alta densidade. Contudo, conforme
a densidade de armazenamento é aumentada, a acessibilidade, outra medida importante de
desempenho de armazenamento é afetada negativamente.
Acessibilidade
Refere-se à capacidade de acessar qualquer item desejado ou carga armazenada no siste-
ma. No projeto de um determinado sistema de armazenamento, as compensações devem
ser feitas entre densidade de armazenamento e acessibilidade.
Taxa de transferência do sistema
É definida como a taxa horária na qual o sistema de armazenamento recebe e coloca cargas
no armazenamento e/ou recupera e entrega as cargas na estação de saída. Em muitas ope-
rações de fábrica e depósito, há certos períodos do dia em que a taxa necessária de transa-
ções de armazenamento e/ou recuperação é maior do que em outros momentos. O sistema
de armazenamento deve ser projetado considerando-se a taxa de transferência máxima que
será necessária durante o dia sendo limitada pelo tempo de execução de uma transação de
armazenamento ou recuperação.
Uma transação de armazenamento típica consiste nos seguintes elementos:
` Pegar a carga na estação de entrada;
` Percorrer o trajeto até o local de armazenamento;
` Colocar a carga no local de armazenamento; e
` Deslocar-se de volta para a estação de entrada.
Uma transação de recuperação consiste em:
` Deslocar-se até o local de armazenamento;
` Retirar o item do armazém;
` Viajar até a estação de saída; e
` Descarregar na estação de saída.
Utilização
É definida como a proporção de tempo que o sistema de armazenamento está realmente
sendo usado para executar operações de armazenamento e recuperação em comparação
116
ao tempo em que está disponível. A utilização varia ao longo do dia, de acordo com os re-
quisitos, que mudam de hora em hora. É desejável projetar um sistema de armazenamento
automatizado para a utilização relativamente alta, na faixa de 80-90%. Se a utilização for
muito baixa, provavelmente o sistema está superdimensionado. Se a utilização for muito alta,
não há permissão para períodos de pico ou interrupções do sistema.
4

Disponibilidade
É uma medida de confiabilidade do sistema de armazenamento, definida como a proporção

de tempo que o sistema é capaz de operar (não interrompido) em comparação às horas
de turno normalmente programadas. Mau funcionamento e falhas do equipamento causam
tempo de inatividade. Os motivos do tempo de inatividade incluem falhas do computador,
quebras mecânicas, congestionamentos de carga, manutenção inadequada e procedimen-
tos incorretos do pessoal que usa o sistema. A confiabilidade de um sistema existente pode
ser melhorada por bons procedimentos de manutenção preventiva e pela disponibilidade
de peças de reposição para componentes críticos. Os procedimentos de backup devem ser
dispositivos para mitigar os efeitos do tempo de inatividade do sistema.
1.1. ESTRATÉGIAS DE LOCAL DE ARMAZENAMENTO

Existem estratégias que podem ser utilizadas para organizar o estoque em um sistema
de armazenamento. Essas estratégias de localização de armazenamento afetam as
medidas de desempenho. As duas estratégias básicas são (1) armazenamento aleató-
rio e (2) armazenamento dedicado. Cada tipo de item armazenado em um depósito é
conhecido como unidade de manutenção de estoque (SKU). O SKU identifica exclusi-
vamente esse tipo de item. Os registros de inventário da instalação de armazenamento
mantêm uma contagem das quantidades de cada SKU que estão em armazenamento.
No armazenamento aleatório, os itens são organizados em qualquer local disponível do

sistema – usualmente, os itens recebidos são colocados no armazenamento no local
disponível mais próximo. Quando um pedido é recebido para um determinado SKU, o
estoque é recuperado do armazenamento de acordo com uma política de “o primeiro
a entrar é o primeiro a sair” – de modo que os itens mantidos em armazenamento por
mais tempo sejam usados para completar o pedido.
No armazenamento dedicado, os SKUs são atribuídos a locais específicos na instalação

de armazenamento. Isso significa que os locais são reservados para todos os SKUs ar-
mazenados no sistema e, portanto, o número de locais de armazenamento para cada
SKU deve ser suficiente para acomodar seu nível máximo de estoque. A base para
especificar os locais de armazenamento é geralmente uma das seguintes:
I. Os itens são armazenados no número da peça ou na sequência do número do produto;
II. Os itens são armazenados de acordo com o nível de atividade, sendo os SKUs mais
ativos localizados mais próximos à estação de entrada/saída; ou
III. Os itens são armazenados de acordo com suas proporções de atividade para espaço,
sendo as proporções mais altas localizadas mais perto da estação de entrada/saída.

Ao comparar os benefícios das duas estratégias, geralmente, verifica-se que menos

espaço total é necessário em um sistema de armazenamento que usa armazenamento
aleatório, mas taxas de transferência mais altas podem ser alcançadas quando uma es-
tratégia de armazenamento dedicada é implementada com base no nível de atividade.
4
1.2. MÉTODOS DE ARMAZENAGEM CONVENCIONAIS
A escolha do método e do equipamento depende do material a ser armazenado, da
filosofia operacional do pessoal que gerencia a instalação de armazenamento e das
limitações orçamentárias. Para Groover (2013, p. 261), os métodos tradicionais (não
automatizados) e os tipos de equipamento são:
Armazenamento a granel
O estoque é geralmente contido em cargas unitárias em paletes ou contêineres seme-
lhantes, e as cargas unitárias são empilhadas umas sobre as outras visando aumentar a
densidade de armazenamento. A densidade mais alta é alcançada quando as unidades de
carga são colocadas lado a lado, em ambas as direções do piso. No entanto, isso fornece
acesso muito ruim às cargas internas. Para aumentar a acessibilidade, as cargas de arma-
zenamento em massa podem ser organizadas em linhas e blocos, de modo que corredores
naturais sejam criados entre as cargas de paletes. As larguras dos blocos podem ser proje-
tadas com o intuito de fornecer um equilíbrio apropriado entre densidade e acessibilidade.
Dependendo da forma e do suporte físico fornecido pelos itens armazenados, pode haver
uma restrição na altura em que as cargas unitárias podem ser empilhadas. Em alguns
casos, as cargas não podem ser empilhadas umas sobre as outras, devido à forma física
ou à resistência à compressão limitada das cargas individuais. A incapacidade de empilhar
cargas no armazenamento em massa reduz a densidade do armazenamento, removendo
um de seus principais benefícios. De modo a ilustrar os arranjos de armazenamento a
granel, é mostrado na Figura 1 (a) o armazenamento de alta densidade, que fornece baixa
acessibilidade, e, na Figura 1 (b), o armazenamento com cargas dispostas de maneira a
formar linhas e blocos com melhor acessibilidade:
Figura 40. Armazenamento a granel
(a) (b)
Fonte: adaptada de Groover (2013, p. 262).
Sistemas de rack
Fornecem um método de empilhamento de cargas unitárias verticalmente, sem a necessi-

dade das próprias cargas fornecerem suporte. Um dos sistemas de estantes mais comuns
é o porta-paletes, que consiste em uma estrutura que inclui vigas horizontais de suporte de
carga, onde as cargas são armazenadas conforme mostrado na Figura 2.
118
Figura 41. Sistemas de rack

Carga de paletes
Estrutura vertical
Viga de suporte
Fonte: 123RF.
Sistemas de rack de armazenamento alternativos incluem, conforme Groover (2013, p. 262):
Estantes cantilever (escoramento)

Desempenham uma função semelhante à de estantes para paletes, exceto que as vigas
horizontais de suporte são suspensas a partir da estrutura central vertical. A eliminação das
vigas verticais na frente da estrutura proporciona vãos desobstruídos, o que facilita o arma-
zenamento de materiais longos, como hastes, barras e tubos.
Racks portáteis
Consistem em estruturas de caixa portáteis que suportam uma única carga de palete e po-
dem ser empilhadas umas sobre as outras, evitando-se, assim, o esmagamento da carga,
que pode ocorrer no armazenamento vertical a granel.
Racks de transmissão
Consistem em corredores abertos em cada extremidade, com duas colunas verticais dotadas
de trilhos de suporte para cargas de paletes em ambos os lados, mas sem vigas que obs-
truam o corredor. Empilhadeiras são conduzidas pelo corredor para colocar os paletes nos
trilhos do suporte. Um sistema de rack relacionado é o rack drive-in, que é aberto em uma
extremidade, permitindo que as empilhadeiras acessem as cargas de apenas uma direção.

Racks de fluxo
Consistem – em vez das vigas de suporte de carga horizontais – em um sistema de estantes

convencionais. A estante de fluxo usa longas esteiras transportadoras, capazes de suportar
uma fileira de cargas unitárias. As cargas unitárias são carregadas de um lado do rack e descar-
4 regadas do outro lado, proporcionando, assim, a rotação do estoque “primeiro a entrar, primeiro
a sair”. As esteiras transportadoras são frequentemente inclinadas em um pequeno ângulo para
permitir que a gravidade mova as cargas em direção ao lado de saída do sistema de estantes.
Prateleiras e caixas
Representam um dos tipos de equipamento de armazenamento mais comuns, sendo uma pla-
taforma horizontal, suportada por uma parede ou moldura, na qual os materiais são armaze-
nados. As seções de prateleiras de aço são fabricadas em tamanhos padrão, de acordo com
a necessidade de armazenagem – incluindo contêineres ou caixas que contêm itens soltos.
Armazenamento em gaveta:
Encontrar itens nas prateleiras às vezes pode ser difícil, especialmente se a prateleira estiver
muito acima ou abaixo do nível dos olhos do atendente. Gavetas de armazenamento podem
aliviar esse problema, porque cada gaveta abre para permitir que todo o seu conteúdo seja
facilmente visto. Os armários de gaveta modulares estão disponíveis, com uma variedade de
profundidades de gaveta para diferentes tamanhos de itens, e são amplamente usados para
armazenamento de ferramentas e itens de manutenção.
1.3. SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO AUTOMATIZADOS

O equipamento de armazenamento descrito na seção anterior requer um trabalhador
humano para acessar os itens armazenados. O próprio sistema de armazenamento é
estático. Sistemas mecanizados e automatizados de armazenamento estão disponíveis
para reduzir ou eliminar a quantidade de intervenção humana necessária à operação do
sistema. O nível de automação varia. Em sistemas menos automatizados, um operador
humano é exigido em cada transação de armazenamento/reabastecimento. Em siste-
mas altamente automatizados, as cargas são inseridas ou recuperadas sob o controle
do computador, sem a participação humana, exceto para inserir dados no computador.
Figura 42. Fábrica inteligente equipada com AGV, robô transportador
Fonte: 123RF.
120
Um sistema de armazenamento automatizado representa um investimento significativo
e, geralmente, requer uma maneira nova e diferente de fazer negócios. As empresas
têm diferentes motivos para automatizar a função de armazenamento. Quando uma or-
ganização se propõe automatizar suas operações de armazenagem, é porque existem
possíveis objetivos, de acordo com Groover (2013, p. 264), sendo estes:
4
` Aumentar a capacidade de armazenamento;

` Aumentar a densidade de armazenamento;
` Recuperar o espaço de chão da fábrica atualmente usado para armazenar produtos

em processo;
` Melhorar a segurança e reduzir furtos;
` Reduzir o custo do trabalho e/ou aumentar a produtividade do trabalho nas operações de

armazenamento;
` Melhorar a segurança na função de armazenamento;
` Melhorar o controle sobre os estoques;
` Melhorar a rotação de estoque;
` Melhorar o atendimento ao cliente;
` Aumentar o rendimento.
1.4. SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE AS/RS E CARROSSEL

Um sistema automatizado de armazenamento/reabastecimento (AS/RS) pode ser definido
como aquele que executa operações de armazenamento e reabastecimento com velocidade
e precisão sob um grau definido de automação. No nível mais sofisticado, as operações são
totalmente automatizadas, controladas por computador e integradas às operações de fábrica
e/ou depósito; no outro extremo, trabalhadores humanos controlam o equipamento e realizam
as transações de armazenamento/reabastecimento. São projetados de forma personalizada
para cada aplicação, embora os projetos sejam baseados em componentes modulares pa-
drão disponíveis em cada fornecedor de AS/RS. Para Groover (2013, p. 265), esse sistema
consiste em um ou mais corredores de armazenamento, sendo cada um deles atendido por
uma máquina, podendo ser, em alguns casos, uma ponte rolante. Os corredores possuem
prateleiras para guardar os materiais armazenados, e as máquinas são usadas para entregar
e retirar materiais dos racks, tendo uma ou mais estações de entrada/saída.
GLOSSÁRIO
AS/AR (automated storage and retrieval system) é o processo de armazenamento que

ocorre por meio de um sistema automatizado possibilitando maior produtividade na operação.
Já um sistema de armazenamento em carrossel consiste em uma série de caixas ou

cestos suspensos de um transportador de corrente que gira em torno de um longo sis-
tema de trilhos oval. O objetivo do transportador de corrente é posicionar as caixas em
uma estação de carga/descarga no final do oval. A operação é semelhante à do sistema

de rack elétrico usado por lavanderias para entregar roupas acabadas na frente da loja.
A maioria dos carrosséis é operada por um trabalhador humano localizado na estação
de carga/descarga. O trabalhador ativa o carrossel alimentado para entregar uma caixa
desejada à estação. Uma ou mais peças são removidas ou adicionadas à caixa e, em
seguida, o ciclo é repetido. Alguns carrosséis são automatizados, usando mecanismos
4
de transferência na estação de carga/descarga para mover cargas de e para o carrossel
(GROOVER, 2013, p. 266).
SAIBA MAIS
Work-in-Process é definido como o material que está em processo no ambiente produtivo.
Embora seja desejável minimizar a quantidade de material em processo, também é impor-
tante gerenciar com eficácia o WIP que, inevitavelmente, existe em uma fábrica. Os siste-
mas de armazenamento automatizados representam uma maneira eficiente de armazenar
materiais entre as etapas de processamento, especialmente na produção em lote. A fábrica
típica contém várias células de trabalho, cada uma realizando suas próprias operações de
processamento em diferentes partes. Em cada célula, os pedidos que consistem em uma ou
mais peças estão esperando no chão de fábrica para serem processados, enquanto outros
pedidos concluídos estão esperando para serem movidos para a próxima célula na sequên-
cia. As desvantagens de manter todo esse estoque na fábrica incluem:
` Tempo gasto na busca de pedidos.
` Peças ou até mesmo pedidos inteiros sendo perdidos temporária ou permanentemente,

às vezes resultando em pedidos repetidos para reproduzir as peças perdidas.
` Pedidos não sendo processados de acordo com suas prioridades relativas em cada célula.
` Pedidos que passam muito tempo na fábrica, fazendo com que as entregas dos clientes
atrasem. Esses problemas indicam controle insuficiente do material em processo.
Figura 43. Robôs zangão e laranja em armazém moderno. Conceito de tecnologia avançada de robótica
de armazém.
Fonte: 123RF.
122
2. CURVA ABC, INVENTÁRIO E GRAU DE OCUPAÇÃO
O gerenciamento de estoque é uma abordagem sistemática para obter, armazenar e
vender tanto matérias-primas (componentes) quanto produtos acabados (produtos).
Refere-se ao processo de solicitar, armazenar e usar o estoque de uma empresa. Em
termos de negócios, gerenciamento de estoque significa o estoque certo, nos níveis 4
certos, no lugar certo, na hora certa e com o custo certo. Como parte de sua cadeia de

suprimentos, o gerenciamento de estoque inclui aspectos como controle e supervisão
de compras – de fornecedores e clientes –, mantendo o armazenamento de estoque,
controlando a quantidade de produto à venda e o atendimento de pedidos (DIAS,
2010, p. 110). O significado preciso do gerenciamento de estoque varia com base
nos tipos de produtos que vende e nos canais por meio dos quais os comercializa.
Do ponto de vista do produto, a importância do gerenciamento de estoque reside em
entender que estoque se tem em mãos, onde está em seu (s) depósito (s) e como está
entrando e saindo.
Para qualquer negócio baseado em mercadorias, o valor do estoque não pode ser
exagerado, sendo por isso que o gerenciamento de estoque beneficia sua eficiência
operacional e longevidade. Para empresas com cadeias de suprimentos e processos
de manufatura complexos, é especialmente difícil equilibrar os riscos de excesso e
escassez de estoque. Segundo Dias (2010, p. 112), para atingir esses equilíbrios, as
organizações desenvolveram dois métodos principais de gerenciamento de estoque:
Just in Time (JIT) e planejamento das necessidades dos materiais (MRP). Pequenas
e médias empresas e grandes organizações que já usam o planejamento de recursos
empresariais (ERP) sem dispor de uma abordagem inteligente, enfrentam diversos
desafios, incluindo custos estourados, perda de lucros, atendimento ao cliente ruim e
até mesmo fracasso total.
PARA REFLETIR
Os desafios da gestão do estoque:
Entendimento do inventário: as organizações devem ter uma visão holística, a fim de saber
quais são os materiais estocados e em que momento eles devem ser solicitados – alinhados
à sazonalidade e ao ciclo de vida dos produtos – de modo a estabelecer os níveis de estoque
diante da capacidade física e financeira.
Processo inadequado: gerenciamento manual ou por meio de software sem a contínua

atualização dos dados, o que dificulta o controle das ações de planejamento dos materiais
em estoque. Identificar as lacunas do processo e efetuar revisões nos procedimentos opera-
cionais, iniciativas que devem ser constantemente avaliadas.
Demanda do cliente: as necessidades dos clientes mudam continuamente e isso promove

variações que requerem elasticidade no atendimento aos pedidos, os quais podem ser cum-
pridos mediante gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos, produtiva e de distribuição.
O inventário é dinâmico. Um pré-requisito do gerenciamento de estoque é a avaliação

constante e vigilante dos fatores externos e internos e o controle por meio de planeja-
mento e avaliação. A maioria das empresas tem um departamento individual de plane-

jadores de estoque, que observam, controlam e avaliam incessantemente o estoque e

fazem a interface com as seções de manufatura, compras e finanças da organização.
Os registros de inventário também contêm informações sobre estoques de segurança e
lead times (DIAS, 2010, p. 112).
4
GLOSSÁRIO
ERP (Enterprise Resource Planning) é o planejamento de recursos de todas as áreas de

empresa de forma integrada a um sistema único.
MRP (Material Requirement Planning) é o planejamento das necessidades dos materiais

definindo a quantidade e o material correta na data necessária do processo produtivo.
2.1. CURVA ABC

A análise da curva ABC é um método de categorização de inventário usado como um
mecanismo de priorização para concentrar esforços e recursos nos itens que mais
importam para a empresa. Esse método é baseado na observação empírica de uma
pequena fração dos itens ou SKUs, que geralmente responde por uma grande parte
do negócio. Antes que os sistemas de estoque perpétuo se tornassem predominan-
tes, a análise ABC foi empregada para reduzir a quantidade de operações adminis-
trativas associadas ao gerenciamento de estoque. Desde a década de 2000, esse
método é usado principalmente como um recurso de visualização de dados e como
uma forma de priorizar a atenção dos profissionais da cadeia de suprimentos – que
têm que revisitar rotineiramente as configurações de reabastecimento em seu sistema
de gerenciamento de estoque, definindo parâmetros ou níveis de serviço.
A curva ABC tem sido aplicada na administração de estoques, definição de políticas

de vendas, estabelecimento de prioridades, programação da produção e uma série de
outros problemas usuais nas empresas (DIAS, 2010, p. 69).
A análise ABC é uma abordagem para classificar itens de estoque com base nos
valores de consumo dos itens. O valor de consumo é o valor total de um item con-
sumido durante um período especificado. A abordagem é baseada no Princípio de
Pareto, que segue:
Itens A
Bens cujo valor de consumo anual é o mais alto. Aplicando o Princípio de Pareto (também
conhecido como regra 80/20, em que 80% da produção é determinada por 20% da entrada),
eles compreendem um número relativamente pequeno de itens, mas têm um valor de con-
sumo relativamente alto. Portanto, é lógico que a análise e o controle dessa classe sejam
relativamente intensos, visto que existe o maior potencial de redução de custos ou perdas.
Itens B
São aqueles de consumo ou valores intermediários. Seus valores de consumo são inferiores
aos itens A, mas superiores aos itens C. Um ponto-chave para ter esse grupo interclasse é o
de observar os itens próximos ao item A e às classes de item C, que alterariam suas políticas
de gerenciamento de estoque caso se aproximassem da classe A ou classe C. O gerencia-
124
mento de estoque em si é um custo. Portanto, é preciso haver um equilíbrio entre os controles
para proteger a classe de ativos e o valor em risco de perda ou o custo da análise e o valor
potencial retornado pela redução dos custos da classe. Assim, o escopo dessa classe e as
políticas de gerenciamento de estoque são determinados pelo custo-benefício estimado da
redução de custos da classe e dos sistemas e processos de controle de perdas.
4

Itens C
Têm o menor valor de consumo. Essa classe tem uma proporção relativamente alta do nú-
mero total de linhas, mas com valores de consumo relativamente baixos. Logo, geralmente,
não é econômico implantar controles de estoque rígidos, uma vez que o valor em risco de
perda significativa é relativamente baixo e o custo da análise normalmente produziria retor-
nos relativamente baixos.
Como as empresas não são todas iguais, as balizas que definem os limites superior
e inferior de cada classe não são definíveis. Nem serão necessariamente corrigidas
com o tempo ou em todos os locais. Uma empresa pode ter apetites de risco diferentes
entre locais diversos. O contador gerencial deve realizar análises de custo-benefício de
gerenciamento de risco e estoque por local a fim de fornecer o equilíbrio geral de custo-
-benefício ideal e definir as faixas ABC.
Uma conceituação comumente utilizada nas empresas quanto aos valores de cada
classe está ilustrada na Tabela 1, abaixo:
Tabela 05. Distribuição das classes da Curva ABC
ITENS VALOR DE VALOR

CLASSE ITENS
CUMULATIVOS CONSUMO CUMULATIVO
A 20% 20% 70% 70%
B 30% 50% >20% 90%
C 50% 100% 10% 100%
Fonte: adaptado de Rolt (2013, p. 52).
A análise ABC é uma estrutura simples para descobrir quais itens em estoque são os
mais importantes e, portanto, os que devem consumir a maior parte do seu tempo em
termos de controle e gerenciamento de estoque. Concentre-se nos itens da categoria
A. Isso pode incluir revisar e atualizar sua previsão de demanda com mais frequência,
para assegurar a disponibilidade de estoque ou interagir mais regularmente com os
fornecedores, visando melhorar os prazos de entrega. Essa análise também pode
ajudar a elaborar regras de inventário adequadas para cada categoria. Faz sentido
definir diferentes níveis de serviço, de estoque de segurança e parâmetros de reor-
denamento para cada categoria, priorizando o gerenciamento das políticas com base
na classificação definida.
A classificação ABC é empregada por equipes de gerenciamento de estoque para

ajudar a identificar os produtos mais importantes em seu portfólio e garantir que elas

se concentrem em gerenciá-los acima dos menos valiosos. Usando o inventário de

classificação ABC, dividido em três categorias, temos: A (mais importante), B (impor-
tante) e C (menos importante).
` Categoria A: esta é a menor categoria e consiste nos itens de estoque mais importantes.
4
` Categoria B: geralmente será um pouco maior em termos de volumes de SKUs e com-
posta de produtos de menor valor.
` Categoria C: normalmente, será a maior categoria em que os produtos contribuirão

menos para os resultados financeiros da empresa.
A estrutura de classificação de estoque ABC, ou análise ABC, é baseada na teoria

de que todo estoque não tem o mesmo valor. Em vez disso, segue o Princípio de
Pareto, pelo qual 20% do estoque representa 80% do valor para o negócio. O “valor”
do estoque pode ser definido com base em uma série de critérios, como receita de
vendas anual, lucratividade ou valor de consumo anual. De modo a ilustrar como 80%
da receita de vendas de uma empresa vem de 20% de seus itens de estoque, segue
a Figura 6:
Figura 44. Gráfico de Classificação ABC para Gerenciamento de Estoques
100%
Volume de vendas anual
80%
A B C D
% número total de itens

Fonte: adaptada de Rolt (2013, p. 52).
De modo a exemplificar a análise ABC do estoque de uma determinada empresa, serão

analisados os materiais pertencentes à Escolar Papelaria, localizada em frente à escola
municipal da cidade, apresentados a seguir:
I. Será multiplicado o número anual de unidades vendidas pelo custo por unidade para calcular o
valor de consumo anual de cada item, conforme mostrado na Tabela 2:
126
Tabela 06. Materiais da Escolar Papelaria
QUANTIDADE DE
VALOR VALOR DO
ITEM UNIDADES
POR UNIDADE CONSUMO ANUAL
VENDIDAS NO ANO
Agendas 350 R$ 12,00 R$ 4.200,00 4
Borracha 1.200 R$ 2,00 R$ 2.400,00

Caneta azul 1.600 R$ 3,00 R$ 4.800,00
Caixa de clipes 850 R$ 3,50 R$ 2.975,00
Caixa de grampos 485 R$ 3,00 R$ 1.455,00
Corretivo líquido 650 R$ 6,00 R$ 3.900,00
Estojo simples 350 R$ 11,00 R$ 3.850,00
Lápis preto 1.000 R$ 1,50 R$ 1.500,00
Lápis 12 cores 450 R$ 9,00 R$ 4.050,00
Régua plástica 550 R$ 2,00 R$ 1.100,00
II. Listar os produtos em ordem decrescente, com base em seu valor de consumo anual, conforme
mostrado na Tabela 3:
Tabela 07. Lista decrescente dos produtos
QUANTIDADE DE
VALOR VALOR DO
ITEM UNIDADES VENDI-
DAS NO ANO
Caneta azul 1.600 R$ 3,00 R$ 4.800,00
Agendas 350 R$ 12,00 R$ 4.200,00
Lápis 12 cores 450 R$ 9,00 R$ 4.050,00
Borracha 1.200 R$ 2,00 R$ 2.400,00
Lápis preto 1.000 R$ 1,50 R$ 1.500,00

III. Somar o número de unidades vendidas e o valor de consumo anual, conforme mostrado
na Tabela 4:
Tabela 08. Somatória dos itens e consumo dos produtos
QUANTIDADE DE
VALOR VALOR DO
4 ITEM UNIDADES
VENDIDAS NO ANO
Caneta azul 1.600 R$ 3,00 R$ 4.800,00
Agendas 350 R$ 12,00 R$ 4.200,00
Lápis 12 cores 450 R$ 9,00 R$ 4.050,00
Borracha 1.200 R$ 2,00 R$ 2.400,00
Lápis preto 1.000 R$ 1,50 R$ 1.500,00
Total 7.485 R$ 30.230,00
IV. Calcular o percentual acumulado do número de unidades vendidas e o percentual acumulado

do valor de consumo anual, conforme mostrado na Tabela 5.
Tabela 09. Percentual acumulado de unidades e consumo
QUANTIDADE VALOR VALOR DO % DE % DO

DE UNIDADES UNIDADES VALOR DO
ITEM VENDIDAS
POR CONSUMO VENDIDAS CONSUMO
NO ANO UNIDADE ANUAL NO ANO ANUAL
Caneta azul 1.600 R$ 3,00 R$ 4.800,00 21% 16%

Agendas 350 R$ 12,00 R$ 4.200,00 5% 14%
Lápis 12 cores 450 R$ 9,00 R$ 4.050,00 6% 13%
Corretivo líquido 650 R$ 6,00 R$ 3.900,00 9% 13%
Estojo simples 350 R$ 11,00 R$ 3.850,00 5% 13%
Caixa de clipes 850 R$ 3,50 R$ 2.975,00 11% 10%
Borracha 1.200 R$ 2,00 R$ 2.400,00 16% 8%
Lápis preto 1.000 R$ 1,50 R$ 1.500,00 13% 5%
Caixa de grampos 485 R$ 3,00 R$ 1.455,00 6% 5%
Régua plástica 550 R$ 2,00 R$ 1.100,00 7% 4%
Total 7.485 R$ 30.230,00
128
V. Determinar os limites da divisão das categorias A, B e C que serão usados para a empresa e
o mix de produtos, sendo normalmente próximos a 80%, 15% e 5% do percentual acumulado do
valor de consumo anual, conforme mostrado na Tabela 6.
Tabela 10. Divisão das classes A, B e C da Escolar Papelaria

4
QUANTIDADE VALOR VALOR DO % DE % DO

DE UNIDADES UNIDADES VALOR DO
ITEM VENDIDAS
POR CONSUMO VENDIDAS CONSUMO
NO ANO UNIDADE ANUAL NO ANO ANUAL
Caneta azul 1.600 R$ 3,00 R$ 4.800,00 21% 16%
Agendas 350 R$ 12,00 R$ 4.200,00 5% 14%
Lápis 12
~79%
450 R$ 9,00 R$ 4.050,00 6% 13%

cores
Corretivo
650 R$ 6,00 R$ 3.900,00 9% 13%
líquido
Estojo
350 R$ 11,00 R$ 3.850,00 5% 13%
simples
Caixa de
850 R$ 3,50 R$ 2.975,00 11% 10%
clipes
Borracha 1.200 R$ 2,00 R$ 2.400,00 16% 8%

~18%
Lápis preto 1.000 R$ 1,50 R$ 1.500,00 13% 5%
Caixa de
485 R$ 3,00 R$ 1.455,00 6% 5%
grampos
Régua
550 R$ 2,00 R$ 1.100,00 7% 4%
~4%
plástica
Total 7.485 R$ 30.230,00
Com os cálculos concluídos, pode-se usar os dados finais para revisar como atualmente
é analisado o inventário em cada categoria. Caso se entenda que todos os itens estão
sendo tratados da mesma forma, seja pela manutenção do estoque seja pelas compras
efetuadas, as políticas de estoque podem estar ineficientes, levando a pedidos de compra
em muitas linhas de produtos. O importante é saber que há muito espaço para melhorias
e isso resultará em custos reduzidos de armazenamento, entrega e gerenciamento.
É recomendado adaptar suas políticas de compra e estoque para cada grupo. Isso pode
incluir a configuração de processos de pedido sofisticados para todos os itens A; como
por exemplo; verificar cada pedido de compra e gastar mais tempo discutindo os prazos
de entrega com os fornecedores, visando assegurar o melhor valor e entregas dentro do
prazo. Por outro lado, os itens C devem ocupar muito menos tempo e podem ser pedidos
automaticamente para economizar recursos humanos valiosos.

SAIBA MAIS
Definição de parâmetros: a análise ABC é baseada no Princípio de Pareto, que, basicamente,
diz que a maior parte de qualquer efeito vem de uma porção muito pequena das causas. Apli-
cado à análise ABC, isso significa que a maior parte do valor de consumo total do seu estoque
4 é alocado para itens A, enquanto os itens B e C compõem menos desse valor. A decisão da
porcentagem precisa de itens de estoque e o valor de consumo alocado para cada categoria
pode ser determinada pela empresa, mas, usualmente, os valores devem se enquadrar nos
seguintes intervalos:
` Itens A: 10% a 20% de seu estoque, representando 60% a 80% de seu valor de consumo anual.
` Itens B: 20%-30% de seu estoque, respondendo por 20% -30% de seu valor de consumo anual.
` Itens C: 50%-70% de seu estoque, representando 5% -15% de seu valor de consumo anual.
Levando a análise ABC para o próximo nível, é possível cruzar a análise do valor de
consumo anual de seus itens com a sua variabilidade de demanda. Isso permite que se
classifique os produtos com base em seu valor e previsibilidade, por exemplo, a proba-
bilidade de a demanda variar em relação à previsão. Pode haver alguns produtos que
terão uma demanda regular, enquanto outros terão uma demanda intermitente. Ter esse
nível de percepção ajuda a tomar decisões assertivas sobre quais produtos estocar e
quais níveis de estoque de segurança definir.
2.2. INVENTÁRIO
Inventário de materiais refere-se à verificação ou confirmação da existência dos materiais ou
bens patrimoniais da empresa. Na realidade, o inventário é um levantamento físico ou conta-
gem dos materiais existentes para efeito de confrontação periódica com os estoques anota-
dos nos fichários de estoques ou no banco de dados sobre materiais (Chiavenato, 2005, p.
133). Em uma empresa que não possui registros de estoque precisos, é necessário conduzir
periodicamente uma contagem completa do estoque (conhecida como contagem física).
Segundo Dias (2010, p. 205), a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itens
de estoque e produtos em processo para verificar:
` Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o registro de estoque contábil;
` Discrepâncias em quantidade, entre o estoque físico e o registro de estoque contábil;
` Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes. Neste
caso, o inventário é realizado próximo ao encerramento do ano fiscal.
Esse procedimento é uma importante ferramenta na gestão dos estoques e pode ocor-
rer de maneira periódica ou rotativa, conforme Lélis (2016, p. 72), assim descritos:
Inventário periódico
Realizado em intervalos de tempos predeterminados, podendo ser semestral ou anualmente.
Quando realizado na sua totalidade, é preciso um grupo maior de funcionários para a sua
elaboração no menor tempo possível, dependendo, é claro, do tamanho da operação.
130
Inventário rotativo
Realizado a partir de um programa de trabalho em que todos os itens sejam contados den-
tro de um período específico (ano fiscal, por exemplo) para os devidos controles financei-
ros. A distribuição da curva ABC pode ser usada como critério para a contagem.
4
Como critério de verificação em relação à contagem final dos itens, deve-se calcular a

acurácia dos controles realizados, medindo a porcentagem de itens corretos, seja de
valor, seja de quantidade. Conforme Martins e Alt (2009, p. 201), é feita a divisão do
número de itens corretos (contagem) pelo número total de itens (relatório ou sistema).
Da mesma forma quanto ao valor do item conforme demonstrado nas fórmulas 1 e 2.
Fórmula 1. Acuracidade - Número de Itens
(
Acurácia = número de itens corretos
número total de itens ) X 100
Ou
Fórmula 2. Acuracidade - Valor dos Itens
(
Acurácia = valor de itens corretos
valor total de itens ) X 100
Considerando os dados apresentados na Tabela 2 que trazem a relação de materiais de
uma papelaria, podemos exemplificar o processo de inventário, conforme tabela 7 que
traz a quantidade contábil que está no sistema, e a quantidade física após contagem
de cada item. Para finalizar é possível observar a diferença entre o contábil e o físico.
Tabela 11. Quantidade Contábil e Quantidade Física
QUANTIDADE QUANTIDADE
ITEM DIFERENÇA
CONTÁBIL FÍSICA
Agendas 80 80 0
Borracha 120 105 -15
Caneta azul 105 105 0
Caixa de clipes 80 80 0
Caixa de grampos 75 75 0
Corretivo líquido 25 20 -5
Estojo simples 15 15 0
Lápis preto 135 140 +5
Lápis 12 cores 35 35 0
Régua plástica 50 60 +10
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 203).

EXEMPLO
Com a tabela 7, podemos averiguar que foram inventariados 10 itens no total. Destes itens 6 não
apresentaram diferenças, ou seja, a quantidade física é exatamente a mesma que está no siste-
ma contabilizada. Por outro lado; outros 4 itens apresentaram divergências; sendo 2 itens que o
4 volume físico é menor do que o que consta no sistema; e 2 itens que o volume físico é maior do
que está registrado no sistema.
Independente se a diferença é positiva ou negativa, observando o contábil (sistema) e o físico, deve

ser considerada como diferença ou divergência. Aplicando a fórmula de acuracidade de itens temos:
(
Acurácia = número de itens corretos
número total de itens ) X 100
Número de Itens corretos: 6
Números totais de itens: 10
Acuracidade: 6/10: 0,6 ou 60%
4º Resultado:
Deve multiplicar sempre o resultado em decimal por 100% para que o resultado seja repre-
sentado em percentual. No caso, o estoque da papelaria possui uma acuracidade de 60%.
Os tipos de estoque que as empresas precisam contar fisicamente incluem matérias-

-primas, trabalhos em andamento (WIP – Work in Process), produtos acabados, ma-
teriais de embalagem e manutenção, reparo e operações (MRO). Usar as métricas de
estoque corretas pode ajudar a medir o sucesso relativo de como a empresa estoca e
gerencia essas categorias de estoque. O uso do giro de estoque como uma métrica de
sucesso para todas essas categorias.
SAIBA MAIS
Roteiro de instruções com o passo a passo para realizar o inventário físico. É importante
salientar que, para o sucesso da atividade, é necessário planejar, preparar e orientar correta-
mente as equipes envolvidas. Assim, deve-se definir:
` Plano de contagem, avaliando realizações anteriores;
` Intervalo de tempo das contagens, de modo a obter a precisão das informações;
` Itens que serão contados, de modo a estabelecer o prazo da atividade;
` Data do volume em estoque, devido ao tempo da atividade;
` Equipamentos adequados disponíveis na data;
` Equipe que realizará o inventário;
132
` Treinar a equipe no processo de contagem;
` Notificar os fornecedores quanto à realização da atividade;
` Visualizar e preparar do espaço do depósito;

4
` Simular uma contagem para demonstração para as equipes;

` Congelar a entrada de material no depósito;
` Ter disponível a lista de contagem (impressa ou digital).
2.3. GRAU DE OCUPAÇÃO DO ESTOQUE

As áreas de estocagem desempenham um papel fundamental na cadeia de abastecimento.
Um armazenamento enxuto e eficiente mantém os negócios funcionando com eficiência;
portanto, a organização do estoque para os resultados financeiros de um negócio pode
ser positiva ou negativa. O layout eficaz do armazém certamente abrange a otimização do
layout e do espaço, mas também inclui etiquetagem e estantes, sistemas e tecnologia de
software de gerenciamento de armazém e áreas designadas de coleta e recebimento.
Armazéns limpos e bem organizados estão prontos para receber mercadorias, preparar
pedidos, carregar e despachar contêineres e manter os clientes satisfeitos. Infelizmente,
organizar o estoque com eficiência é mais fácil descrever do que concretizar. Cada deci-
são deve apoiar os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que visa aumentar a
produtividade, otimizar espaço, reduzir custos e entregar um serviço superior ao cliente.
O arranjo físico é representado por meio do layout, que significa colocar, dispor, ocupar,
localizar, assentar. O layout é um gráfico que representa a disposição espacial, a área
ocupada e a localização das máquinas, pessoas e materiais (CHIAVENATO, 2005, p.
120). A área ocupada pelo estoque é um dos fatores associados aos custos de armaze-
nagem e, consequentemente, à taxa de armazenamento físico.
Para se calcular o grau de ocupação do estoque, é imprescindível estabelecer a capaci-

dade de armazenagem do local. Para isso, são considerados 3 fatores:
` Superfície total do armazém (em m2).
` Superfície não dedicada ao armazenamento de material (em m2), na qual deve-se consi-
derar corredores, espaço de movimentação e local de entrada e saída.
` Altura máxima de armazenamento (em metros) deve-se verificar os equipamentos de mo-

vimentação, como ponte rolante, além de sistemas de iluminação e ventilação diante da
altura do teto.
Com os fatores mencionados é possível calcular a capacidade de armazenagem atra-

vés da fórmula 03. O resultado é dado em m3 (metros cúbicos).
Fórmula 03. Capacidade de Armazenagem
Capacidade = (superfície total – superfície não dedicada) x altura

A capacidade é dada por m3.

Uma vez calcula a capacidade de armazenagem, é possível determinar o grau de ocu-

pação conforma aplicação da fórmula 4. O resultado será sempre em percentual.
Fórmula 4. Grau de Ocupação.
4
Grau de ocupação = capacidade de armazenagemutilizada x 100
capacidade de armazenagem total
O grau de ocupação é o percentual da capacidade total (100%) que a empresa

está utilizando.
EXEMPLO
A empresa Future Logística Ltda. prevê o crescimento de demanda armazenagem de

produtos na região do Vale do Paraíba/SP. O diretor de vendas da empresa propôs a
compra de um novo galpão maior, de modo a expandir a carteira de clientes. Já o diretor
operacional sugeriu verificar a ocupação do atual galpão para analisar o tamanho do
crescimento possível.
Seguem as informações:
` Área do armazém: 2.580m2.
` Área não utilizada: 420m2.
` Altura máxima de armazenagem: 9m.
` Volume estimado de armazenagem: 15.500m3
Calculando a Capacidade:
Capacidade = (superfície total – superfície não dedicada) x altura
Superfície Total: 2.580 m2
Superfície não dedicada: 420 m2
Altura: 9 m
Capacidade total = (2.580 – 420) x 9
Capacidade total = 19.440 m3
134
Calculando o Grau de Ocupação
Grau de ocupação = capacidade de armazenagemutilizada x 100

capacidade de armazenagem total 4

Capacidade de armazenagem utilizada: 15.500 m3
Capacidade de armazenagem total: 19.440 m3
Grau de ocupação = 15.500 x 100

19.440
Grau de ocupação = 79,73%
4º Resultado:
Ou seja, nesse atual armazém é possível crescer mais 20% sem a necessidade de adquirir
outro espaço maior. Deve-se destacar que, quanto maior for o percentual de ocupação, me-
lhor é o aproveitamento do espaço de armazenagem.
Para melhor aproveitamento do espaço do armazém é importante que seja estabelecido

algumas ações contínuas como:
Manter a área limpa
Estabelecer uma programação de limpeza periódica, afinal, um depósito limpo significa que
os funcionários podem se movimentar rapidamente e fazer suas tarefas com mais facilidade,
além de encontrar materiais e pedidos perdidos ou extraviados.
Reduzir a desordem
Um depósito desorganizado ou bagunçado indica aos funcionários, fornecedores e até visi-

tantes que falta eficiência operacional, além de denotar que os membros da equipe do esto-
que estão sobrecarregados ou mesmo a perda de receita.
Adotar práticas enxutas
Manter um estoque enxuto significa definir apenas o que realmente se precisa e nada mais.
Isso oferece aos funcionários menos produtos para filtrar ao organizar frete, concluir serviços
de atendimento de pedidos e muito mais.
Organizar para segurança
Como o risco à segurança dos funcionários é uma situação indesejada dentro de uma ati-
vidade operacional, ter um local de estocagem seguro irá, por consequência, melhorar a
eficiência do manuseio do estoque.

Avaliar a utilização do ambiente
Ao tentar buscar maneiras de melhorar a eficiência do estoque, é importante avaliar a forma

como as prateleiras e o espaço estão sendo utilizados, juntamente com os padrões de tráfe-
go e o design total do edifício, que, em última análise, afeta a capacidade de uso de qualquer
4 espaço disponível.
Personalizar a organização
Cada sistema de organização deve ser personalizado para o setor específico de uma empre-
sa. Afinal, se, às vezes, vários itens são enviados ao mesmo tempo para o mesmo destino,
manter todos esses itens na mesma área facilita aos funcionários a localização rápida de
toda a remessa.
Reduzir a quantidade de contêineres
Minimizar o número usado no depósito parece uma pequena etapa no processo de agilizar as
operações, embora seja importante para aumentar a produtividade da equipe.
Acompanhar as taxas de erro de inventário
Mesmo no depósito mais eficiente e organizado, erros de coleta e embalagem serão cometi-
dos de tempos em tempos. Acompanhar quais tipos de erros estão sendo cometidos e com
qual frequência pode fornecer insights importantes sobre as áreas onde pode haver espaço
para melhorias.
Treinar regularmente a equipe
Existem duas soluções necessárias para manter um depósito organizado. A primeira é fazer
treinamentos regulares com a equipe do estoque a respeito da importância de mantê-lo orga-
nizado, e a segunda, usar as ferramentas para manter o sistema de estoque atualizado – de-
vendo ambas integrarem a cultura corporativa quando se trata de treinamentos obrigatórios
Implementar contagens de ciclo
Ao invés de fazer um único inventário grande por ano, adotar um sistema de contagem cí-
clica, propiciando que o inventário seja rotineiramente contado uma ou mais vezes em um
determinado ciclo.
Implementar um sistema de rotulagem
A identificação manual do inventário é uma receita para o desastre. Primeiro, métodos manu-
ais significam erro humano. Adicione a probabilidade natural de erro humano à uma força de
trabalho estressada e esgotada e as chances são boas de que remessas incorretas, atrasos
e outros problemas cruzem sua mesa todos os dias.
Usar sistema de controle de estoque
Assim que as mercadorias estiverem no local ideal, é importante manter registros deta-
lhados mediante um bom sistema de controle de estoque, que é um processo para ge-
136
renciar a localização, estoque disponível e histórico de movimentação de todos os itens
no depósito.
Coletar automaticamente os dados

4
Uma área em que a tecnologia avançou significativamente na última década é a área de coleta
automática de dados. Longe dos dias em que se escrevia um longo número à mão ou mesmo di-

gitando-os em um teclado, a maioria dos armazéns e centros de distribuição agora usam códigos
de barras RF (Rádio Frequência) e sistemas RFID (Radio-Frquency Identification) , que removem
o elemento de erro humano do processo de rastreamento. Qualquer etapa que possa ser auto-
matizada significa uma etapa a menos para gerenciar, além de possibilitar a coleta de dados mais
precisos e oportunos, que ajudam na tomada de decisões inteligentes na cadeia de suprimentos.
Implantar código de barras
A codificação de barras em seu estoque garante facilidade e precisão de movimentação, con-

tagem e separação do produto na linha. É confiável e pelo menos 75% mais rápido do que a
entrada manual de dados - mesmo pelo digitador mais habilidoso.
Integrar dispositivos móveis para leitura de códigos
Criar um sistema eficiente, otimizando seu processo de separação. Manter um depósito

claramente identificado, com os produtos mais vendidos perto da frente, para retirá-los
rapidamente, cria um depósito eficiente.
Maximizar o espaço disponível
Em vez de expandir a área de cobertura do seu estoque, considere um uso melhor do

espaço vertical. Adicionar unidades de armazenamento mais altas e o equipamento certo
para selecionar e armazenar o material pode ajudá-lo a manter mais na metragem qua-
drada, em lugar de investimento para expandir o local de armazenagem.
3. MODAIS DE TRANSPORTE: RODOVIÁRIO, AÉREO,

AQUAVIÁRIO, FERROVIÁRIO E DUTOVIÁRIO
O transporte atende às necessidades básicas da humanidade, sendo movimento de pes-
soas e mercadorias de um lugar para outro, desempenhando um papel importante no de-
senvolvimento da civilização. Pode-se facilmente observar a evolução dos assentamentos
humanos concomitantemente ao uso dos meios de transporte. Ademais, existe uma forte
correlação entre a qualidade das instalações de transporte e o padrão de vida, por isso a
sociedade coloca grandes expectativas em relação às instalações de transporte. Em ou-
tras palavras, a solução para os problemas de transporte deve ter uma base analítica, ser
economicamente sólida, socialmente confiável, ambientalmente sensível e praticamente
aceitável e sustentável. Alternativamente, a solução de transporte deve ser segura, rápida,
confortável, conveniente, econômica e ecológica para homens e materiais.
O campo dos transportes contempla vários aspectos: eles podem ser divididos em uma trí-
ade de infraestrutura, veículos e operações. A infraestrutura inclui as redes de transporte

(estradas, ferrovias, vias aéreas, hidrovias, canais, dutos etc.) utilizadas, bem como os nós
ou terminais (como aeroportos, estações ferroviárias, rodoviárias e portos marítimos). Os
veículos geralmente circulam nas redes, como automóveis, bicicletas, ônibus, trens, aero-
naves. As operações tratam da forma como os veículos circulam na rede e dos procedimen-
tos definidos para o efeito, incluindo o enquadramento legal (leis, códigos, regulamentos
4
etc.). Políticas, como a de financiar o sistema (por exemplo, o uso de pedágios ou impostos
sobre a gasolina), podem ser consideradas parte das operações.
A escolha do modal utilizado requer fatores principais, como o volume e a natureza do

material, bem como a distância percorrida. Para Waters (2003, p. 316), outros elementos
são determinantes:
` Valor dos materiais, pois os itens caros aumentam os custos de estoque e incentivam
modos mais rápidos;
` Importância, visto que mesmo os itens de baixo valor que impediriam as operações preci-
sam de transporte rápido e confiável;
` Tempos de trânsito, porque as operações que precisam responder rapidamente às mu-

danças não podem esperar por suprimentos críticos usando transporte lento;
` Confiabilidade, pois a entrega consistente muitas vezes é mais importante do que o tempo
em trânsito;
` Custo e flexibilidade para negociar taxas;
` Reputação e estabilidade da transportadora;
` Segurança, perda e dano;
` Horários e frequência de entrega;
` Facilidades especiais disponíveis.
3.1. MODAL RODOVIÁRIO

O transporte rodoviário tornou-se altamente confiável e flexível, capaz de lidar com sucesso
em relação às demandas dos clientes (por exemplo, hoje, muitas fábricas trabalham em uma
base sem estoque – Just in Time ou produção enxuta –, o que impõe demandas estritas em
termos de um constante fluxo de mercadorias e entregas dentro de janelas de tempo curtas)
e a situações inesperadas durante o transporte (por exemplo, em casos de congestionamento
pesado ou mau tempo, novas rotas podem ser feitas a qualquer momento durante a viagem).
O transporte rodoviário garante o desempenho das etapas inicial e final para todos os outros
modos de transporte (ferroviário, marítimo, aéreo e terrestre), uma vez que esses modos
não podem fornecer um verdadeiro serviço porta a porta, ampliando ainda mais a gama de
transporte rodoviário de mercadorias em movimento. De acordo com Arbache et al. (2000,
p. 57), o transporte rodoviário é o indicado para as operações de coleta e entrega de mer-
cadorias – as denominadas pontas do serviço de transporte de carga.
Com a melhoria contínua dos veículos e da infraestrutura rodoviária, o transporte rodoviário

é o mais versátil dos quatro modos principais com as menores restrições geográficas. Esse
138
atributo do transporte rodoviário o torna o modo preferido para cargas menores em distân-
cias mais curtas e, como tal, o rodoviário é o único modo que realiza entregas porta a porta.
Consequentemente, a maioria das remessas que inicialmente eram transportadas por outro
modal de transporte são concluídas por transporte rodoviário.
Qualquer coisa que possa ser enviada em pequenas e médias quantidades pode ser trans- 4
portada por estrada. Pacotes pequenos (ou pacote) podem ser transportados em um veí-

culo não maior do que um carro pessoal. Empresas especializadas em envios de comércio
eletrônico, em que há centenas, senão milhares, de pequenos pacotes endereçados a dife-
rentes locais, visto que o pacote é geralmente composto de diferentes meios de transporte,
mas geralmente coletado e entregue por caminhão).
A principal desvantagem do transporte rodoviário são as influências externas que impactam

a sua eficiência, principalmente clima, tráfego e regulamentos rodoviários – três coisas que
normalmente não influenciam outros modos. Além dessas desvantagens, no ambiente atual
do transporte marítimo é cada vez mais difícil encontrar motoristas de caminhão. Essa falta
de capacidade resultou em um aumento no transporte intermodal.
Tabela 12. Vantagens e desvantagens do modal rodoviário.
Frequência e disponibilidade do serviço. Custo variável elevado.
Flexibilidade na organização da rota. Capacidade de carga limitada.
Menor burocracia para a documentação exigida

Riscos elevados.
no transporte.
Maior possibilidade de descarregamento entre
Dependência da malha rodoviária disponível.
origem e destino.
Fonte: elaborado pelo autor
3.2. MODAL AÉREO

O mais novo meio de transporte é o ar. Os aviões estão se tornando cada vez mais importan-
tes no comércio doméstico e internacional. Com tecnologias em constante aperfeiçoamento e
possibilidades de rota praticamente ilimitadas, o transporte aéreo é o modo de transporte com
crescimento mais rápido e maior eficiência de tempo. Consequentemente, muitas empresas,
como a Amazon e a UPS (United Parcel Service, uma das maiores empresas de logística do
mundo), compraram suas próprias frotas de aviões para ganhar uma vantagem competitiva
no mercado em expansão.
Devido aos requisitos muito particulares associados ao negócio de carga aérea, foram de-
senvolvidos métodos de operação que são únicos no mundo da logística. Estes tendem a ser
mais perceptíveis na área de movimentação de carga, devido às restrições impostas pelas
próprias aeronaves. Toda a área de segurança da operação e proteção contra-ataques terro-
ristas impacta significativamente o negócio (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2014, p. 405).
À medida que as viagens aéreas se tornam cada vez mais avançadas e confiáveis, mais
organizações estão delegando aos aviões cargas e mercadorias de alto valor. A crescente
popularidade do voo como forma preferencial de viajar também torna o transporte aéreo mais

conveniente, já que os embarques regularmente pegam carona nos aviões de passageiros,

tornando o transporte aéreo uma forma econômica de transporte de mercadorias.
As vantagens do transporte aéreo de mercadorias são óbvias, pois a carga pode ser trans-
portada com segurança por distâncias muito longas, em um curto espaço de tempo. De
4 acordo com Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 405), isso oferece a possibilidade de
transporte para negócios globais; permite que certos bens perecíveis estejam disponíveis
durante todo o ano em vez de sazonalmente, expandindo os mercados; pode fornecer su-
porte de emergência rápido para indústrias nas quais equipamentos críticos são necessá-
rios em um curto espaço de tempo para evitar o tempo de inatividade da planta; e é capaz
de viabilizar ajuda humanitária essencial com rapidez e eficácia.
Existem algumas desvantagens no transporte aéreo. Em seu estado atual, o transporte

aéreo ainda é, de longe, a forma mais cara de enviar. Ademais, devido à natureza da
viagem aérea, o peso e o volume da carga devem ser mínimos para garantir a segurança
do voo. O nível de emissões produzidas pelo transporte aéreo também é o mais alto em
comparação a qualquer outro modal.
Tabela 13. Vantagens e desvantagens do modal aéreo.
Indicado para grandes distâncias. Limite de volume e peso.
Alta velocidade de trânsito - redução

Custo de frete elevado.
de tempo de entrega.
Redução com custos de seguro. Depende de terminais especializados de acesso.
Baixa flexibilidade - não há como trabalhar sem que

Próximo aos centros urbanos.
seja de terminal para terminal.
Acaba sendo mais lento para baixas distâncias,
Mercadorias de elevado valor agregado também
exatamente pelos processos de carga e descarga
quando transportadas a grande distâncias.
inerentes à atividade aeroportuária.
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2014
3.3. MODAL AQUAVIÁRIO

O modal aquaviário é o modal que representa o transporte através do mar (marítimo); dos
rios (fluviais) e dos lagos (lacustre). No Brasil, assim como em outros países com extensão
continental o uso dos rios navegáveis para o transporte de cargas e pessoas é uma opção
seja do ponto de vista geográfico, seja do ponto de vista financeiro. O mais comum portanto
é o transporte marítimo que pode ser através dos oceanos, ligando um continente ao outro;
um país ao outro; ou através do litoral (sem sair do mar territorial) denominado como cabo-
tagem. O Brasil que possui uma costa com uma extensão de 10 mil KM; e portos espalhado
por todo litoral; tornou um transporte vantajoso versus outros modais. O transporte marítimo,
por outro lado, alavancou a logística internacional e consequentemente o comércio global.
O transporte marítimo tem sido praticado há centenas de anos e continua sendo fundamen-
tal para o comércio global. Noventa por cento de todo o comércio internacional é realizado
por meio de transporte marítimo. Os navios de carga viajam por quase todos os grandes
volumes de água e têm capacidade para transportar um volume de carga maior do que o
140
de qualquer modo de transporte com o menor custo. As rotas disponíveis para os navios
porta-contêineres são calculadas e rigorosamente seguidas. Muitas delas, usadas hoje, são
percorridas há séculos. No entanto, novas rotas ainda estão sendo procuradas e testadas
para a eficiência ideal da cadeia de suprimentos.
Para Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 389), o envio de carga por via marítima é o ide- 4
al para cargas de alto volume, que não são necessariamente sensíveis ao tempo ou têm

longos prazos de entrega. Contudo, esse modo de transporte é lento e repleto de possibi-
lidades de atrasos. À medida que a globalização aumentou e as fontes de manufatura se
mudaram para o leste – para a Índia e a China –, mais empresas terceirizaram sua manu-
fatura para essa parte do globo. Como consequência, devido às linhas de abastecimento
alongadas e à lentidão desse meio de transporte, níveis mais elevados de estoque em
trânsito precisam ser contabilizados.
A maior desvantagem dos navios de carga marítima é a velocidade com que operam. De
longe, o marítimo é o meio de transporte mais lento. É, entretanto, o mais eficiente conside-
rando-se a quantidade de carga que é capaz de transportar. Na prática, hoje, a velocidade
dos navios, em comparação com o ar, pode ter grande importância quando se trata de
regulamentações e tarifas. E, ainda, as emissões de carbono produzidas por um navio de
carga são equivalentes às emissões produzidas por 50 milhões de carros. Há um esforço
contínuo para reduzir as emissões oceânicas em 50% até o ano de 2050. A alternativa mais
próxima ao transporte marítimo é o transporte aéreo; todavia, devido aos atuais retrocessos
tecnológicos, o ar não assumirá o controle marítimo em relação ao transporte marítimo
internacional tão cedo.
Tabela 14. Vantagens e desvantagens do modal aquaviário
O nível das águas interfere em sua operação, o que
Capacidade para transportar altos volumes.
é um desafio ao modal.
Custos operacionais mais vantajosos. Sua velocidade é menor comparada a outros modais.
Custo de frete mais competitivo. Demanda grande investimento financeiro.
Redução da poluição e desmatamento (aproveita

os rios, enquanto nos modais rodoviário ou ferroviá-
rio é necessário construir estradas e ferrovias).
3.4. MODAL FERROVIÁRIO

Inventado para uso no início do século 19, o transporte ferroviário rapidamente se tornou
vital para a expansão do mundo ocidental e desempenhou um papel fundamental no do-
mínio da logística por mais de dois séculos. Na prática moderna, a ferrovia é usada mais
exclusivamente para as cargas úteis maiores e mais pesadas (carga a granel), viajando
por terra. A grande maioria da infraestrutura ferroviária conecta áreas altamente povoa-
das, com grandes faixas de terra não ocupadas entre elas, tornando a ferrovia ideal para
transportes de longa distância.

O transporte ferroviário está confinado a uma infraestrutura mais limitada do que o transpor-
te rodoviário. Como característica definidora, as locomotivas (trens, monotrilhos etc.) estão
confinadas a um caminho traçado que vai entre os pontos A e B, com poucos pontos de
divergência. As ferrovias são caras e demoradas para se construir e apenas algumas novas
ferrovias foram estabelecidas desde o início de 1900. Além disso, as ferrovias são limitadas
4
a áreas geográficas de semi-níveis, tornando a construção cada vez mais trabalhosa. Assim,
as ferrovias são principalmente acessíveis apenas em grandes áreas metropolitanas. Esse
atributo torna o transporte ferroviário um dos principais protagonistas do transporte intermodal.
Dentro dos limites do sistema ferroviário, o veículo ferroviário não é influenciado pelo tráfego,
pontos de desvio e interrupções entre modais. Isso torna o trilho o modal mais confiável para
fazer realizar longos transportes em terra com o mínimo de danos. Os trens costumam trans-
portar itens de carga a granel, como carvão, milho, ferro, minério e trigo – itens que não seriam
econômicos para se transportar por caminhão.
Segundo Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 430), as ferrovias geralmente dependem de

um sistema de infraestrutura fixa, com base em dois trilhos de metal paralelos colocados
em suportes conhecidos como “dormentes”, embora existam sistemas de monotrilho. As
ferrovias requerem uma base sólida e devem ser construídas com inclinações relati-
vamente rasas, bem como curvas de raio amplo. Sistemas de cremalheira e pinhão
podem ser instalados para melhorar a restrição operacional criada por gradientes
íngremes – mesmo assim o problema é real para engenheiros ferroviários. Ademais,
a linha férrea deve estar livre de barreiras para o avanço ininterrupto do trem.
Portanto, pontes, túneis e pontos de passagem para estradas precisam ser construí-
dos para permitir a passagem desimpedida do trem. Além disso, as ferrovias exigem
estações que permitam a transferência de passageiros ou carga de e para o trem. Um
método de gerenciamento para a operação dos trens é necessário para evitar colisões
entre trens que operam em velocidades diferentes na mesma seção da via. Isso é feito
mediante um sistema de sinalização e programação de trens.
Tabela 15. Vantagens e desvantagens do modal ferroviário
Os custos operacionais são mais vantajosos quan-
O custo fixo de implantação é mais caro em relação
do o comparamos com outro modal, por exemplo,
aos outros modais.
o caminhão.
É um modal que usa eletricidade, o que favorece
Viagem irregular devido a transferência de bitola e
a preservação do meio ambiente e a cultura de
congestionamento de linhas.
preservação.
Baixo custo de manutenção. Baixa integração entre os Estados e Municípios.
Baixo índice de acidentes.
3.5. MODAL DUTOVIÁRIO

O transporte por duto não é um modo formal de transporte no sentido tradicional. Porém, é
importante reconhecer sua relevância no atual mercado de combustíveis fósseis. Os dutos
142
transportam combustíveis fósseis não refinados, como gás e óleo, de seu ponto de origem
até o ponto onde podem ser transferidos para as refinarias ou outro meio de transporte. O
custo do transporte reside principalmente na sua construção, no diâmetro da tubulação e
na viscosidade do fluido sendo transportado. Eles podem ser construídos acima do solo,
subterrâneos ou subaquáticos – tornando-os ideais para perfuração offshore (no mar).
4
GLOSSÁRIO

Offshore é o local em alto mar distante da costa terrestre.
O bombeamento de petróleo bruto aumentou nos últimos anos e a crescente necessi-

dade de transporte de petróleo bruto é correlata ao aumento na perfuração e extração.
Tradicionalmente, o transporte de petróleo era realizado por ferrovia, entretanto, as em-
presas de petróleo e gás estão rapidamente se voltando ao transporte por oleoduto de-
vido ao aumento segurança e eficiência. Apesar disso, a construção de oleodutos tem
sido um tema controverso, por conta dos danos ambientais que causarão ao aumentar
a velocidade da indústria do petróleo, criando emissões adicionais de combustíveis
fósseis e retardando o progresso da energia sustentável.
Segundo Waters (2003, p. 329), os dutos têm a vantagem de mover grandes quan-
tidades por longas distâncias. Infelizmente, eles têm as desvantagens de ser lentos
(normalmente se movem a menos de 10 quilômetros por hora), inflexíveis (transportam
apenas entre pontos fixos) e transportam apenas grandes volumes de certos tipos de
fluidos. Há ainda o enorme investimento inicial na construção de dutos dedicados, po-
rém, são a forma mais barata de transportar líquidos – principalmente petróleo e gás
– por longas distâncias. As redes locais podem adicionar flexibilidade ao fornecer para
uma ampla variedade de locais (como suprimentos de água e gás para residências).
Tabela 16. Vantagens e desvantagens do Modal Dutoviário.
Sem utilização de embalagens adicionais Considerado lento, entre 2 a 8 km/h
Disponibilidade restrita em função dos direitos

Serviços 24 horas
de acesso
Menor risco de roubo ou furtos Pouca flexibilidade de destinos
Fácil implementação Limitação de produtos transportados
Baixo custo operacional de transporte e energia Altos custos de instalação
Dispensa armazenamento Risco de acidentes ambientais
3.6. COMPARATIVO DOS MODAIS

De modo a comparar os tipos de modais apresentados, avaliando determinadas carac-
terísticas, é apresentada na tabela abaixo:

Tabela 17. Comparativo entre modais
CARACTERÍSTICAS RODOVIÁRIO AEROVIÁRIO AQUAVIÁRIO FERROVIÁRIO DUTOVIÁRIO
4 SERVIÇO DE PORTA
EM PORTA
sim não às vezes às vezes às vezes
PREÇO alto muito alto muito baixo baixo baixo
RAPIDEZ média muito rápida muito lenta baixa lenta
CONFIABILIDADE média muito alta baixa média média
NECESSIDADES DE
EMBALAGEM
média alta alta alta alta
RISCO DE
PERDA/DANO
médio baixo médio médio médio
FLEXIBILIDADE alta muito baixa baixa baixa baixa
IMPACTO
AMBIENTAL
média alta baixa baixa baixa
Fonte: adaptada de Rodrigues (2014, p. 28).
4. SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição logística compreende as tarefas de planejamento, controle e os processos
relativos ao fluxo de mercadorias e informações entre as empresas de produção e os
clientes. O gerenciamento da distribuição se refere ao processo de supervisão da mo-
vimentação de mercadorias do fornecedor ou fabricante para o ponto de venda. É um
termo abrangente, que se relaciona a várias atividades e processos, como embalagem,
estoque, armazenamento, cadeia de suprimentos e logística. Em termos concretos, a
logística de distribuição inclui manuseio de mercadorias, transporte e armazenamento
temporário. Os clientes são consumidores finais, distribuidores ou processadores. A
gestão da distribuição é uma parte importante do ciclo de negócios para distribuido-
res e atacadistas. As margens de lucro das organizações dependem da rapidez com
que podem entregar suas mercadorias. Quanto mais vendem, mais ganham, o que
significa um futuro melhor para o negócio. Ter um sistema de gerenciamento de distri-
buição bem-sucedido também é vital para que as empresas permaneçam competitivas
e mantenham os clientes satisfeitos. Informações estruturadas de forma sustentável,
processos de tomada de decisão e controle são essenciais para a implementação de
uma logística de transporte de sucesso.
4.1. MILK RUN

O conceito milk run é um método para otimizar a logística de compras entre empresas,
frequentemente aplicado em conjunto com a produção Just in Time. Com base nos
valores de consumo existentes, descreve um ciclo de abastecimento logístico no qual
as mercadorias ou vazios são entregues em rotas fixas, em horários específicos e re-
cebidos ao mesmo tempo. Com base no conceito milk run, o transporte interno também
144
pode ser otimizado. A ideia básica e a denominação se originaram no princípio do tra-
dicional leiteiro que abastecia as famílias com leite. O fornecimento de leite baseava-se
nos vasilhames existentes, de forma que era fornecido tanto leite quanto o consumido.
Os vasilhames eram imediatamente recolhidos e entregues na sede.
No gerenciamento de materiais de hoje, milk run é um conceito de fornecedor, pelo qual 4

um cliente contrata uma ou mais empresas de transporte para controlar diferentes for-

necedores/clientes, um após o outro, na forma de um ciclo de transporte. Nesse ciclo,
mercadorias ou vasilhames podem ser entregues e recebidos ao mesmo tempo, sem
consolidá-los centralmente. O objetivo é o de que um caminhão que esteja o mais cheio
possível e com o mínimo possível de vagas vazias. Os roteiros, bem como os tempos
de entrega, são planejados firmemente nesse ciclo, para que a armazenagem possa ser
mantida pequena nas empresas filiadas.
De acordo com Pires (2007, p. 243), o processo pode ser realizado pela empresa cliente,
mas a tendência é que seja feito por um operador logístico especializado e com maior
potencial para ganhos em escala. O sistema também pode operar com diversas frequên-
cias, dependendo de fatores, como o setor industrial, o produto, o volume de produção e
a proximidade dos fornecedores. A Figura 7 ilustra como o processo é realizado.
Figura 45. O processo de milk run
Fornecedor
Fonte: adaptada de 123RF; Pires (2007, p. 244).

Fornecedor
Fornecedor Fábrica
Fornecedor
Fornecedor
As vantagens do conceito milk run são:
` Tempos de transporte reduzidos;
` Menor quantidade de processos de transbordo;
` Menores custos de transporte;
` Entrega Just in Time possível;
` Planejamento por meio de janelas de tempo fixas;

` Menos capital aprovisionado devido a estoques menores;
` Logística de descarte pode ser integrada ao ciclo;
` Sustentabilidade mediante rotas de transporte ecologicamente mais sensíveis.

4
Os desafios do conceito milk run são:
` Planejamento muito demorado, uma vez que os volumes de transporte, janelas de tempo
de entrega, tempos de condução etc. devem ser levados em consideração;
` Produtos em processo exigem uma demanda constante;
` Condições climáticas e obstruções de tráfego podem ter um impacto negativo;
` Economicamente utilizável em um raio maior de entrega;
` Fornecedores confiáveis são indispensáveis.
O conceito do milk run pode ser usado tanto na logística de distribuição como na in-
dústria de manufatura. Por exemplo, certos bens de consumo podem ser entregues
regularmente a estações de trabalho definidas, nas quais prevalece um consumo co-
nhecido (contínuo). As bandejas ou embalagens vazias, por outro lado, também são
descartadas na volta. Isso garante o fornecimento contínuo e, ao mesmo tempo, reduz
os custos de transporte interno. E, ainda, as linhas de produção e montagem podem ser
conectadas de forma que um ciclo de fornecimento automático seja criado por meio do
fluxo de material interno, reduzindo assim os movimentos de reabastecimento manual.
4.2. CROSS-DOCKING
A velocidade e a produtividade de uma cadeia de suprimentos se tornaram um fator
importante de crescimento para as organizações. O cross-docking é mais do que
apenas uma estratégia que pode ser implementada para ajudar a alcançar uma
vantagem competitiva. Implementado de forma adequada e nas condições certas,
pode fornecer melhorias significativas na eficiência e nos tempos de manuseio. De
acordo com Kinnear (1997, p. 49), o termo cross-docking é originário dos modais
ferroviário e marítimo, em que as grandes embarcações atracavam nos portos e
descarregavam as mercadorias diretamente em outros pequenos navios, barcos ou
vagões ferroviários, evitando assim a necessidade de armazenagem dos produtos.
Dessa forma, é um procedimento logístico por meio do qual os produtos de um

fornecedor ou fábrica são distribuídos diretamente a um cliente ou rede de varejo
com pouco ou nenhum tempo de manuseio ou armazenamento. O cross-docking
ocorre em um terminal de distribuição. Geralmente, consiste em caminhões e portas
de doca em dois lados (entrada e saída), com espaço mínimo de armazenamento.
O nome explica o processo de recebimento de produtos, mediante uma doca de
entrada, e, em seguida, estes são transferidos por meio da doca para a doca de
transporte de saída.
146
Figura 46. A prática de cross-docking
4
ARMAZENAGEM

DOCAS DE ENTRADA
DOCAS DE SAÍDA
FORNECEDOR 1 CLIENTE 1
Fonte: adaptada de 123RF; Pires (2007, p. 246).

SEPARAÇÃO
FORNECEDOR 2 CLIENTE 2
FORNECEDOR N CLIENTE N
Em termos simples, os produtos de entrada chegam por meio de transporte – como ca-
minhões/reboques – e são alocados a uma doca de recebimento em um lado do termi-
nal de cross-docking. Uma vez que o transporte de entrada tenha sido ancorado, seus
produtos podem ser movidos direta ou indiretamente para os destinos de saída; eles
podem ser descarregados, classificados e selecionados para identificar seus destinos.
Depois de classificados, os produtos são movidos para a outra extremidade do terminal
– mediante uma empilhadeira, correia transportadora, caminhão palete ou outro meio
de transporte – para a doca de saída de destino. Quando o transporte de ida for carre-
gado, os produtos podem seguir para os clientes.
O processo não atenderá às necessidades de todos os armazéns, portanto, é crucial

tomar uma decisão informada se o cross-docking aumentará a produtividade, os custos
e a satisfação do cliente para seu negócio específico.
O cross-docking pode fazer avançar a cadeia de suprimentos para uma variedade de

produtos específicos. Por um lado, itens não conservados ou com temperatura contro-
lada – como alimentos que precisam ser transportados o mais rápido possível – podem
ser beneficiados por esse processo. E, ainda, produtos já embalados e classificados,
prontos para transporte a um determinado cliente, podem se tornar um processo mais
rápido e eficiente por meio desse processo.
Algumas das principais razões pelas quais o cross-docking deve ser implementado são:

` Propiciar um armazém central aos produtos a serem classificados e àqueles semelhantes,

combinados para serem entregues a vários destinos no método mais produtivo e rápido.
` Combinar várias cargas de produtos menores em um método de transporte para economizar

nos custos de transporte.
4
` Dividir grandes cargas de produtos em cargas menores para transporte, a fim de criar um
processo de entrega mais fácil para o cliente.
Segundo Rushton (2014, p. 328), os veículos que saem podem levar uma mistura de mer-
cadorias e, desse modo, um grande grau de coordenação é necessário para garantir que
a operação possa ocorrer sem problemas. Se a classificação for necessária, uma técnica
de separação por linha pode ser usada para separar produtos individuais de paletes de
entrada e colocá-los nos paletes de saída do cliente. Isso pode ser feito manualmente ou
usando equipamento de triagem automatizado. Ainda segundo o autor, apresenta diver-
sos tipos de variações de classificação das mercadorias, sendo:
` Pré-etiquetadas para lojas ou clientes específicos.
` Tipo de produto (etiquetadas ou não durante o processo).
` Perecibilidade do produto (etiquetadas ou não durante o processo).
` Volume ocupado no transporte (etiquetadas ou não durante o processo).
Tipo de Cross-docking
O sistema de Cross-docking é possível ter sua aplicabilidade em operações logísticas
dos mais diversos tipos. Abaixo relaciona-se os tipos conforme necessidade de aplicação:
Cross-docking de produção
Recebe e consolida as cargas que são destinadas à produção (just-in-time).
Cross-docking de distribuição
Consolida produtos recebidos de diversos fornecedores em áreas ou palletes. Este produtos

são movimentados para suas respectivas áreas de expedição a partir da chegada do último
produto a ser expedido.
Cross-docking de transporte
Consolida e embarca cargas incompletas vindas de diferentes clientes e de indústrias, fa-
zendo o trabalho de embalar, otimizar e expedir para ganhar produtividade pela economia
de escala.
Cross-docking de varejo
Recebe vários produtos de múltiplos fornecedores consolida estas cargas, direciona e distri-
bui para várias lojas.
148
Cross docking paletizado
Os produtos chegam de várias fábricas e fornecedores e são colocados em outro veiculo
diretamente para os seus respectivos clientes sem conferencia ou preparação.
Cross docking com separação 4
Os produtos são recebidos e separados por caixas para regiões especificas determinadas

antes no planejamento.
Cross docking com separação e reembalagem:
Os produtos são recebidos e direcionados para uma área de preparação em que várias
atividades como: etiquetas, embalagens, pequenas montagens, pacotes customizados são
realizados para distribuição dos produtos de acordo com as necessidades de cada cliente.
4.3. TRANSIT POINT

O objetivo do transit point é estabelecer uma estratégia de distribuição por meio de
um depósito avançado, na qual é realizado o processo de consolidação dos materiais
oriundos de um determinado fornecedor, permitindo o atendimento de diversos clientes
em destinos locais. Esses armazéns têm por objetivo atender uma região distante dos
centros de distribuição ou eventualmente de difícil acesso, sendo então considerados
um ponto de trânsito estratégico para envio aos clientes. Segundo Pires (2007, p. 246),
essa prática possibilita, de forma racional, aumentar a capilaridade de distribuição, sem
elevar os custos adicionais – principalmente o de locais de armazenagem.
O processo operacional consiste em receber os carregamentos de grandes cargas

que possuem pedidos alocados e, uma vez separados nesse local, são carregados em
transportes mais ágeis e destinados de maneira imediata para entregas locais a clientes
individuais. A característica é a de que esses locais sejam estabelecidos com uma área
de transição no processo de distribuição de produtos, assegurando o atendimento a um
determinado mercado consumidor.
Figura 47. A prática de transit point

TRANSIT POINT
Fonte: adaptada de Pires (2007, p. 247).

O transit point atende uma determinada área de mercado distante dos armazéns cen-
trais, operando como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consoli-
dados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.
A característica básica desse sistema é que os produtos recebidos já têm os destinos

4 definidos, ou seja, já, estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente ex-
pedidos para entrega local.
Temos como vantagem da implantação e uso deste sistema de distribuição:
` Baixo investimento e estrutura de armazenagem.
` Operação simples; sem picking. Não demanda gerenciamento de estoques.
` A utilização de armazéns avançados permite realizar viagens de longa distância com a

carga consolidada, o que reduz os custos de transporte;
` Melhor nível de serviço ao consumidor, com a redução do lead time de entrega e possibi-
lidade de atendimento de áreas remotas.
` Redução de capital imobilizado, já que são necessários menos pontos de estoque.
` Contribuir para a redução na emissão de gases na atmosfera, já que há uma redução de

quilômetros percorridos.
` Propiciam ao mesmo tempo uma estratégia de resposta rápida, flexibilidade, baixos cus-
tos de transporte e inexistência de estoques.
E como desvantagem:
` Dependência do volume de pedidos.
` Constância das transferências de cargas.
` Demanda relativamente estável.
5. LOGÍSTICA REVERSA
O suporte logístico vai além da típica logística direta e inclui recall, descarte e reciclagem de
produtos. Todas as atividades de remanufatura e recondicionamento podem ser incorporadas
na definição da logística reversa. A gestão da logística reversa abrange os procedimentos que
estão associados à devolução, manutenção, reparação, desmontagem e mesmo reciclagem
de produtos e seus materiais. Engloba a reversão dos produtos em execução na cadeia de
abastecimento para que o valor máximo possa ser alcançado.
Segundo Izodoro (2016, p. 6), os materiais são reaproveitados por meio dos canais de
distribuição reversos. Para isso, são estabelecidas e detalhadas duas categorias:
Canais de distribuição reversos de bens pós-consumo (CDR-PC): bens industriais des-

cartados após o consumo (por exemplo, qualquer tipo de embalagem). Com vida útil dos
mais diferentes períodos, esses bens podem passar por um dos seguintes processos:
150
Reduzir
Redução do consumo de produtos e insumos; tor-

nando responsivo no momento das compras. A
redução está ligado aos hábitos do dia a dia como 4
economizar energia elétrica, trocar as lâmpadas por
Fonte: 123rf
LED; reduzir o tempo no banho; comprar aparelhos

com baixo consumo de energia; entre outro hábitos.
Reuso
Reutilização mediante revenda ou doação en-

quanto estiver em condições de uso.
Fonte: 123rf
Remanufatura
Reaproveitamento das partes essenciais median-

te a substituição de alguns elementos, retornando
Fonte: 123rf
à finalidade original do produto.
Reciclagem
Materiais constituintes serão extraídos e transfor-

mados em matérias-primas para a fabricação de
Fonte: 123rf
novos produtos.
Canais de distribuição reversos de bens pós-venda (CDR-PV): bens que poderão ser
reintegrados ao ciclo de negócios por diversas formas de comercialização, sendo:
` Do consumidor ao varejista.
` Do consumidor ao fabricante.
` Do varejista ao fabricante, entre outros.

Figura 48. Canais de distribuição direto e reverso
FLUXOS
4
Reversos
Reversos
Direitos
Mercado Mercado
secundário secundário
Remanufatura
Mercado Desmanche/
Retorno primário Manufatura reversa
Reúso
Pós-venda Pós-consumo Disposição final
Fonte: adaptada de Leite (2009, p. 7).
A logística reversa trata de todas as operações relacionadas ao reaproveitamento de produ-

tos e materiais, incluindo o planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-
-primas e produtos acabados, do consumidor até a origem, com a intenção de recuperar seu
valor, pelo menos parcialmente, de maneira correta. Qualquer processo que ocorra após a
entrega dos produtos implica logística reversa. Geralmente, as empresas não iniciam fluxos
reversos como parte de seu planejamento, mas sim em resposta a ações realizadas por
clientes ou membros de canais descendentes. Seja porque o produto está com defeito ou
porque o cliente não está satisfeito, o fabricante ou revendedor deve preparar a remessa de
devolução, testar o produto e decidir se o desmonta e repara, recicla ou descarta.
A logística reversa é mais do que apenas reutilizar contêineres e reciclar materiais de em-
balagem. Também envolve o processamento de mercadorias devolvidas devido a danos
ou porque não foram vendidas, reabastecimento, recuperação de ativos, gerenciamento de
estoque em excesso, programas de reciclagem, gerenciamento de materiais perigosos e
eliminação de equipamentos obsoletos. Oferece benefícios diretos:
` Melhora a satisfação dos clientes finais, permitindo-lhes devolver os produtos.
` Reduz o investimento em recursos.
` Diminui os custos de armazenamento e distribuição.
152
CONCLUSÃO
Nesta unidade, foram apresentados os conceitos associados a Armazenagem, Transpor-
tes e Distribuição, de modo a estabelecer os pilares da logística e sua importância para
qualquer empresa. Ter um gerenciamento do sistema de estocagem e incluir uma rede de
distribuição robusta aumenta significativamente a eficiência na entrega dos produtos, a 4
custos menores, propiciando satisfação nos clientes e competitividade no mercado.

Para tal, foram conceituados os sistemas e as estruturas de armazenagem, detalhando-
-se as estratégias de local de estocagem, além das formas convencionais e automatiza-
das para controle dos armazéns. E, ainda, foram apresentados os conceitos relacionados
à curva ABC, exemplificando a sua criação, de forma a estabelecer o correto controle do
inventário, incluindo a taxa de ocupação dos espaços de armazenagem.
Quanto aos tipos de modais, foram destacadas as características de cada um deles, de
modo a comparar e se obter a melhor decisão de escolha sobre qual deles utilizar diante
da característica do local, produto e mercado consumidor. Complementando as estraté-
gias de armazenagem, foram conceituados os sistemas de distribuição: Milk Run, Cros-
s-Docking e Transit Point. Por fim, os conceitos associados à logística reversa, incluindo
seus benefícios de utilização.
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3. DIAS, M. A. P. Administração de Materiais – Uma de Transporte no Brasil e à Logística Internacional.
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2010. 12. ROLT, E. B. da. A utilização da curva ABC na
4. GROOVER, M. Automação Industrial e Sistemas gestão de estoques: um estudo de caso em uma in-
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Kogan Page Limited, 2014.
7. LEITE, P. R. Logística Reversa: meio ambiente e
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São Paulo: Pearson Editora, 2016, 194 p.

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PAULO FRANÇA BARBOSA NETO

LUCIO GARCIA VERALDO JUNIOR

© 2021 Universidade São Francisco

LUCIO GARCIA VERALDO JUNIOR

2. Conceito de cadeia de suprimentos..................................................................... 16

3. Embalagens, acondicionamento e unitização de carga....................................... 19

UNIDADE 02: GESTÃO DE COMPRAS E FORNECEDORES..............................38

1. Gestão de fornecedores: pesquisa, localização e homologação......................... 39

2. Gestão de fornecedores: avaliação, negociação e compliance.......................... 52

3. Gestão de compras: política de compras, processos, fluxos e sistemas............. 63

4. Gestão de compras: verticalização e horizontalização. ...................................... 72

UNIDADE 03: GESTÃO DE ESTOQUE...................................................................78

1. Conceitos e tipos de estoques............................................................................. 79

3. Ponto de pedido, LEC e giro de estoque............................................................. 92

4. Custo do estoque, cobertura média e tempo de inatividade do estoque............ 101

UNIDADE 04: ARMAZENAGEM, TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO...................112

1. Conceitos e tipo de sistema e estrutura de armazenagem.................................. 113

2. Curva ABC, inventário e grau de ocupação......................................................... 123

3. Modais de transporte: rodoviário, aéreo, aquaviário, ferroviário e dutoviário...... 137

4. Sistema de distribuição........................................................................................ 144

5. Logística reversa.................................................................................................. 150

LOGÍSTICA, CADEIA DE SUPRIMENTOS E

Os sistemas elaborados pelos romanos evoluíram para sistemas de abastecimento

Embora a logística desempenhasse um papel vital de movimentação de pessoal militar,

Já uma cadeia de suprimentos é definida como todo processo de fabricação e venda

Universidade São Francisco

Outro elemento importante para a logística integrada é o material, que é um um dos

Ao longo de um ciclo produtivo vão se somando diferentes valores ao produto em cada

Gestão da cadeia de suprimentos 7

De forma econômica, Satisfazendo as neces-

Universidade São Francisco

1.1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS E SECUNDÁRIAS

Dentro da Matriz de Transporte, temos os seguinte modais de transporte: aquaviário

Gestão da cadeia de suprimentos 9

O sistema JIT contempla uma estratégia de gerenciamento que alinha os pedidos de

` Inventário – Contagem, valorização e contabilização

Universidade São Francisco

Fonte: Dias (2012, p. 207).

Gestão da cadeia de suprimentos 11

Fonte: Elaborada pelo autor

Em alguns casos, estas operações ou instalações de processamento de pedidos em locais

De qualquer forma, um princípio fundamental no armazenamento, independentemente da

Universidade São Francisco

No caso das operações de movimentação de carga, o custo de logística é influenciado

Gestão da cadeia de suprimentos 13

1 Além de definir necessidades e prazos de entrega, o MRP também é capaz de auxiliar

1.2. CUSTOS LOGÍSTICOS

Figura 04. Custos logísticos em função do PIB

0.0% 10.0% 20.0% 30.0%

Fonte: adaptada de Rushton, Croucher e Baker (2014, p. 10).

Universidade São Francisco

Figura 05. Custos logísticos

` Custo do capital investido

` Custo do risco de deterio-

` Custo de transporte ` Custo de descontos

Fonte: adaptada de Baptista (2014, p. 6).

O custo de estocagem refere-se aos custos associados ao armazenamento físico

Gestão da cadeia de suprimentos 15

1 um item de estoque. Quando é realizado um pedido para reposição de estoque, uma

As matérias-primas incluem produtos que requerem um processamento adicional,

Além da logística ser de essencial e importante tratando-se de custos, outra impor-

2. CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

De fato, a cadeia de suprimentos engloba todas as atividades envolvidas na trans-

Universidade São Francisco