Administração de Produção I

ADMINISTRAÇÃO
DE PRODUÇÃO
DEBORAH REGINA JOCHAM
RICARDO ALEXANDRE HARDT
ORGANIZADORES
Teresina, Setembro de 2014.

FACULDADE INTEGRADA DO BRASIL – FAIBRA
Mantida pela Associação Educacional Cristã do Brasil – AECB
Credenciada pela Portaria MEC 114, de 12/01/2006.
DIRETORA GERAL
Socorro de Maria Soares de Macêdo
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Projeto e Diagramação
Breyson Felipe
Revisor
Franklin Oliveira Silva
Ficha Catalográfica
JOCHAM, D. R; HARDT, R. A. Administração de Produção. (Org). Teresina Faibra:

2014.
2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 04
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ..................................... 05
1.1 Evolução Histórica da Área .................................................................................. 09
1.2 Responsabilidades do Administrador da Produção ...........................................23
2. ESTRATÉGIAS PARA DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .................. 15
2.1 Tipos de Operações de Produção .................................................................. 18
2.2 Tipos de Sistemas de Produção ...................................................................... 19
3. ESTRATÉGIAS PARA O PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) ... 22
4. TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO
PRODUTIVO .............................................................................................................. 36
4.1 Finalidade e Funções do Planejamento e Controle da Produção ................... 38
4.2 Planejamento Estratégico da Produção ......................................................... 41
5.TECNOLOGIAS APLICADAS AOS CONTROLES DE PROCESSOS PRODUTIVOS
....................................................................................................................48
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53
SOBRE OS ORGANIZADORES ............................................................................... 58
3
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Estamos iniciando mais uma disciplina, vamos estudar sobre a Administração
da Produção; nossos estudos sobre o assunto se dividirão em duas disciplinas: ADMI-
NISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I e ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II.
Nesta primeira disciplina faremos uma introdução ao conteúdo de Administra-
ção da Produção e ainda veremos as estratégias para definição do sistema de produ-
ção; as estratégias para o planejamento do arranjo físico,das técnicas de organiza-
ção, planejamento e o controle do trabalho produtivo e as tecnologias aplicadas aos
controles de processos produtivos.
4
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A Administração da Produção também conhecida por Administração de opera-

ções é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de
técnicas de gestão da produção de bens e serviços.
“A Administração da Produção é o campo de estudo dos conceitos e técnicas
aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços)” (MOREIRA, 2002, p. 03).
De acordo com Slaack et al. (2009):
A Administração da produção trata da maneira pela qual as organiza-

ções produzem bens e serviços [...] e gerenciam suas as atividades,
decisões e responsabilidades da função de produção (SLACK et al,
2009, p. 30).
Martins e Laugeni (2005) ampliam o conceito afirmando que:
As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus

objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacionam, mui-
tas vezes, de forma extremamente complexa. Como tais atividades,
na tentativa de transformar insumos, tais como matérias primas, em
produtos acabados e / ou serviços, consomem recursos e nem sem-
pre agregam valor ao produto final. É o objetivo da administração da
produção a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito
encontramos a administração da produção / operações em todas as
áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e / ou qualquer
colaborador da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 6).
A Administração da Produção está na essência da vida empresarial, uma vez

que representa o ato de criação. Está preocupada com a criação de produtos e servi-
ços de que todos nós dependemos, uma vez que a criação de produtos e serviços é a
principal razão da existência de qualquer organização. A administração da produção
deve ser o centro de suas atividades (SLACK, 1997).
Para entendemos a administração da produção é preciso fazer uma abordagem
envolvendo três conceitos: o conceito de organizações, de administração e de ativi-
dades de produção. Vamos analisar cada um dos conceitos:
• Organizações:
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem

por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organiza-
ção torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatin-
gíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são
todos exemplos de organizações (MAXIMIANO, 1992, p.67).
5
Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas,
cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta
comum (SILVA, 2001).
Gibson (1981, p.38) refere-se às organizações como “sistemas que perseguem
metas e objetivos que podem ser alcançados de modo eficaz e eficiente pela ação
conjunta de indivíduos”. Peinado e Graeml (2007) nos mostram a importância e a par-
ticipação das organizações em nosso dia-a-dia:
Não é possível imaginar uma sociedade sem as organizações. Como

confirmação, basta imaginar o despertar da manhã de hoje como pon-
to de partida. Desde o despertar, as pessoas têm intenso contato com
os produtos e serviços que as organizações lhes oferecem, senão
vejamos: as pessoas dormem sobre um colchão, que é um produto
material, produzido em uma fábrica que é um tipo de organização. Se
a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cobertores que também
foram produzidos em uma fábrica que, como já visto, trata-se de uma
organização. Talvez o despertar aconteça por meio de um rádio reló-
gio, um outro produto fabricado em uma organização do tipo fabril. O
rádio relógio permite ouvir uma estação de rádio que é uma organiza-
ção, que oferece um tipo de serviço. Ao levantar as pessoas se dirigem
ao banheiro para lavar as mãos e o rosto. A água que sai da torneira
está à disposição porque uma outra organização providenciou este
serviço. O gás, que é utilizado no preparo do café da manhã, é dis-
ponibilizado por uma outra organização. O ônibus utilizado para ir ao
trabalho está à disposição graças a uma outra organização. Também
são organizações as lojas e os supermercados, os hospitais, a polícia,
as indústrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a empresa que faz
coleta de lixo etc. Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas
envolve uma infinidade de interações com organizações (PEINADO;
GRAEML, 2007, p.41-42).
• Administração:
Atualmente, administração não relaciona-se somente ao governo ou à con-

dução de uma empresa, mas sim todas as atividades que envolvem planejamento,
organização, direção e controle. De acordo com Chiavenato (1997):
[...] a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos

pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio
de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a
fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação
(CHIAVENATO, 1997, p.12).
Segundo Stoner e Freeman (1999, p.4):
6
“A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e contro-
lar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos”.
Completando, Peinado e Graeml (2007) afirmam que:
Não existem empresas ou organizações intrinsecamente boas ou

más, vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer
entidade está ligado à forma como é administrada. De maneira simpli-
ficada pode-se dizer que administrar é cuidar das atividades de uma
organização, qualquer que seja o seu tipo: setor primário, manufatura
ou serviços (PEINADO; GRAEML, 2007, p.48).
• Atividades de produção:
Para Martins e Laugeni (2006, p.1), “a função produção, entendida como o

conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com
maior utilidade, acompanha o homem desde a sua origem”.
Mayer (1992) amplia nosso entendimento a cerca da produção afirmando que:
O conceito de produção varia de acordo com o ramo de atividade

da empresa, pois em uma organização industrial, produção é a fa-
bricação de um objeto material, mediante a utilização de homens,
materiais e equipamentos. Em uma organização de serviços, pro-
dução é o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade;
esta função varia, desde o conserto de um automóvel até a presta-
ção de assessoria jurídica. [...] A administração da produção está
inter-relacionada com os outros setores funcionais da empresa [...]
e não é independente da comercialização, das finanças e da admi-
nistração de pessoal e, como resultado, não se pode dizer que ela
começa em um determinado ponto e termina em outro (MAYER;
1992, p.16).
Segundo Slack (1997) a produção é a função central das organizações já que é

aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua
razão de existir (SLACK, 1997, p.34).
A gestão da produção é responsável pela produção dos bens e serviços dispo-
nibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua
existência. Todas as demais funções são interligadas à função produção (PEINADO;
GRAEML, 2007).
O quadro a seguir apresenta algumas das atividades e objetivos de cada
uma das funções organizacionais, em vários exemplos distintos de organizações.
Observe:
7
Página |8
Quadro 1: Atividades das funções organizacionais
Fonte: Slack
Fonte: SLACK et al. et al. (2002)
(2002) apudapud Peinado
PEINADO e eGRAEML
Graeml (2007,
(2007,p.51).
p.51).
As atividades exercidas pelas funções mercadológica, contábil, de gestão de

As atividades
pessoas exercidas
e atividades pelasapresentam
logísticas, funções mercadológica, contábil, de
certo grau de similaridade, gestão de
independente
do tipo de organização. Já as atividades ligadas à produção/operação são mais espe-
pessoas e atividades logísticas, apresentam certo grau de similaridade,
cíficas, variando bastante de organização para organização. A atividade de produção
é,independente
usualmente, a do tipo que
atividade de mais
organização. Já as de
distingue operações atividades ligadas à
tipos de organização
produção/operação
diferentes (PEINADO; são mais 2007).
GRAEML, específicas, variando bastante de organização
.
para organização. A atividade de produção é, usualmente, a atividade que mais
distingue operações de tipos de organização diferentes (PEINADO e GRAEML,
8
2007, p.52).
.
1.1 Evolução Histórica da Área1
Na história da humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que

inovaram. Não importa em qual área do conhecimento elas atuavam, o que importa é
que elas não se contentaram com o que existia até então, e buscaram descobrir uma
nova forma de se fazer as coisas. Foi por meio destas inovações que a humanidade,
e tudo que faz parte dela, evoluíram.
A história da indústria não é diferente. Foi por meio das inovações de pessoas
que buscavam “algo mais” que os meios de produção evoluíram e proporcionaram
grandes melhorias contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.
No final do século 14 a produção era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo
de produção a força de trabalho era altamente qualificada e muitos trabalhadores pro-
grediam por meio de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades
artesanais. Muitos esperavam administrar suas próprias oficinas, tornando-se empre-
endedores autônomos trabalhando para firmas de montagem.
As organizações eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em
uma só cidade. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário, em conta-
to direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Além
disso, os produtos eram sempre individualizados e só produzidos sob encomenda.
A produção artesanal pode ser considerada a primeira forma de produção organiza-
da, posto que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo
prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas en-
comendas. Como exemplo de produção artesanal temos a empresa Panhard e Levassor
(P&L), que, em 1894, era considerada a principal companhia automobilística no mundo.
A produção da P&L era artesanal, e seus funcionários, que na maioria das ve-
zes trabalhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesãos. A empresa tinha um
baixíssimo volume de produção (cerca de mil automóveis ou menos por ano, dos
quais 50 ou menos com o mesmo projeto, e mesmo entre estes 50 não havia 2 carros
idênticos, pois as técnicas artesanais produziam, por sua própria natureza, variações),
o que tornava o automóvel extremamente caro (cerca de U$ 3.000,00).
Este cenário demonstrava que a produção artesanal tinha muitas desvanta-
gens, como os elevados custos de produção, que não diminuíam com o volume, fa-
zendo com que somente os mais abastados tivessem automóveis. Além disto, cada
carro era na verdade um protótipo que os próprios proprietários acabavam testando,
pois a sua consistência e a sua confiabilidade eram ilusórias.
No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra
(instalado inicialmente em fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a
chamada Primeira Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, a produção
1
Extraído de: LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter; PASQUALIN,I Fernanda. Gestão da produção
(Coleção educação a distância. Série livro-texto). Ijuí: Ed. Unijuí, 2010.
9
artesanal. De acordo com Correa (2003), esta primeira Revolução Industrial mudou
completamente a face da indústria, com uma crescente mecanização das tarefas an-
teriormente executadas de forma manual.
Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão de obra por
capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessan-
te o estabelecimento de “unidades fabris”.
Com isso surgem novos conceitos como:
– padronização dos produtos;
– padronização dos processos de fabricação;
– treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
– criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
– desenvolvimento de técnicas de vendas.
Muitos destes conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época. O
conceito de padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney
em 1790, quando conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis,
forneceu uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por
meio de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de
projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos, etc.
No fim do século 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick
Taylor. Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em proces-
sos produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos
com menos recursos. Para tanto, desenvolveu a chamada Administração Científica,
que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e traba-
lhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais eficiente.
Segundo Martins e Laugeni (2006), a procura incessante por melhores méto-
dos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da
produtividade com o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as
organizações, mudando-se apenas as técnicas empregadas.
Na década de 1910, Henry Ford começa a desenvolver os princípios da produção
em massa, a partir da percepção de um potencial mercado consumidor de baixa renda
para automóveis e da constatação de que a produção artesanal não era a melhor ma-
neira de produção para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados.
Ford alia os conceitos da intercambiabilidade de peças (de Whitney) à Administração
Científica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem seriada.
Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca varie-
dade que, a cada aumento de quantidade de produção, reduz o custo desta, ou seja,
consegue economias de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida,
10
mais diminuía o preço dos seus produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal)
um carro Ford passou a custar U$ 600,00. Segundo Correa:
Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melho-

res materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados e
seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder
conceber (...) de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um
bom salário seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a
benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da nature-
za – declaração de Henry Ford no início da carreira como produtor de
carros (TEDLOW, 2002 apud CORREA, 2003, p. 46).
Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior
do mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princípios da produção em massa.
Entre as principais características da produção em massa, podemos destacar:
– linhas de montagem;
– posto de trabalho;
– estoques intermediários;
– monotonia do trabalho;
– arranjo físico ou layout;
– balanceamento de linha;
– produtos em processo;
– motivação;
– sindicatos;
– manutenção preventiva.
A partir de 1927, último ano de produção do modelo T, Ford defrontou-se com a
demanda em queda. Isto ocorreu devido à percepção da General Motors (GM), então
liderada por Sloan, de uma nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma,
utilizando-se dos mesmos princípios da produção em massa, mas com um aumento
na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado de automóveis, ofere-
cendo carros de cores e modelos variados com um preço um pouco maior do que
Ford.
A produção em massa fez uma revolução na indústria, conseguindo economias
de escala (os produtos se tornaram acessíveis a um maior número de pessoas). No
decorrer dos anos, no entanto, apareceram as deficiências deste modelo de produ-
ção, como a geração de grandes estoques, a padronização dos produtos, a alienação
do trabalhador e os altos índices de desperdício.
Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produção capaz
de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida útil dos produtos, de quali-
dade assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e redução dos custos. Desta
forma, irrompe o Sistema Toyota de Produção (STP), que começou a ser desenvolvido
a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e então diretor da Toyota, à fá-
11
brica Rouge da Ford nos Estados Unidos.
Toyoda voltou de lá com a certeza de que não poderia introduzir o modelo de
produção americano (produção em massa) no Japão, devido às diferenças culturais,
econômicas e geográficas e também por perceber alguns dos problemas daquele tipo
de produção. Sendo assim, o Sistema Toyota de Produção – STP –, foi desenvolvido
instintivamente por Taiichi Ohno, o então engenheiro de produção da Toyota, pela ne-
cessidade de atender à demanda.
Entre as principais características do STP, podemos citar:
– just in time (um termo amplamente conhecido e aplicado por muitas empre-
sas. Significa produzir “a parte certa no tempo certo e na quantidade certa”);
– kanban (significa quadro de sinalização e tem como objetivo indicar o que,
quanto e quando é necessário produzir);
– fluxo e nivelamento da produção;
– eliminação de desperdícios;
– células de produção;
– melhoria contínua;
– benchmarking (é a busca das melhores práticas de empresas reconhecidas
no mercado com o objetivo de conduzir outra empresa à melhoria de sua performan-
ce).
O STP foi o modelo de produção que originou a chamada produção enxuta.
A produção enxuta pode ser considerada uma espécie de “ocidentalização” do
STP, na medida em que trouxe seus princípios e ferramentas para a realidade das em-
presas ocidentais, a fim de transformar empresas baseadas na produção em massa
em empresas “enxutas”, para sobreviver em tempos de variedade e restrição.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresceu em
importância a figura do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se
dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as orga-
nizações a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais
eficazes, eficientes e de alta produtividade.
É tão grande a atenção dispensada aos clientes que este, em muitos casos,
já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de
produção, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção cus-
tomizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produção artesanal, sem a figura
do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da produção em massa e
da produção enxuta.
1.2 Responsabilidades do Administrador da Produção
Conforme Mayer (1984) apud Santana (2009), as principais responsabilidades
12
do administrador da produção, entre outras são:
• Fazer o planejamento da produção: através de previsões da demanda dos
produtos da empresa e a transferência dessas previsões para a demanda equivalente
dos fatores de produção. Os cronogramas de produção podem ser ajustados a fim de
se evitar grandes flutuações ou mesmo para permitir a produção e as compras em
lotes econômicos, fornecendo em tempo hábil, dados sobre mão-de-obra, espécie
e quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produção
acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado.
• Controlar a Produção: para manter as datas estipuladas no recebimento de uma
encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessárias instruções no intuito de verifi-
car a evolução da produção, aplicando medidas corretivas quando se fizerem necessárias.
• Buscar a Qualidade da Produção: além de ser responsável pela satisfação
das exigências relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o adminis-
trador é também responsável pela qualidade da produção. Garantindo tal qualidade
através das inspeções, como também empregar medidas que aumentem as possibili-
dades de o produto final atender às especificações programadas, como por exemplo:
as técnicas de controle da qualidade.
• Minimizar os custos de produção: escolher o método de produção mais efi-
caz, uma vez que um produto pode ser fabricado de várias maneiras. Alguns são mais
econômicos que outros. Portanto uma análise dos métodos alternativos de produção
deve ser feita, visando determinar o melhor método.
• Minimizar os custos com mão-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a
empresa pode esperar de cada empregado, através de técnicas de medidas de trabalho.
• Preocupação com o Layout da fábrica e com a movimentação de materiais, Pois
para minimizar os custos de produção, deve garantir que um arranjo físico mais eficiente
seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente, Sistema de movimentação de materiais.
• Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produção
para Que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econômicos e
Estejam à disposição quando necessárias, para atender as exigências dos clien-
tes. Organizar o abastecimento de matérias-primas e de componentes, de modo
que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam estocados quando
necessários à fabricação.
• Interesse em Métodos para a motivação dos operários: com o intuito de maxi-
mizar sua eficiência. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produção, isto é,
proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da Mão-de-
-obra reduz custos unitários do produto (MAYER, 1984 apud SANTANA, 2009, p. 10-11).
13
sua produção, isto é, proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um
aumento da produtividade da Mão-de-obra reduz custos unitários do
produto. (MAYER, 1984 apud SANTANA, 2009, p. 10-11).
ATIVIDADES COMPLEMENTARES:
Assistaao
Assista aovídeo:
vídeo:
Administração
Administração(Administração
(Administraçãoda
daProdução
ProduçãoeeOperações)
Operações)
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=9wKrgyDraMY>.
Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=9wKrgyDraMY
ATIVIDADE
1. Vimos a definição dada por diversos autores para Administração da Produção, ago-
ra é a sua vez de definir o que é Administração da Produção.
2. E o que seria “administrar a produção”?
3. Comente a frase: “A administração da produção está na essência da vida empresa-

rial” (SLACK, 1997, p.21).
4. Explique como surgiu a Administração da Produção e qual a sua importância hoje?
5. Qual a função da produção?
6. O que é gestão da produção e quais suas responsabilidades?
7. Conceitue:
Organizações
Administração
Atividades de produção
8. Faça uma síntese da Evolução Histórica da área da Administração de Produção.
9. Cite algumas inovações introduzidas pela Revolução Industrial que geraram gran-
des aumentos de produtividade.
10. Explique as responsabilidades do administrador da produção.
14
P á g i n a | 18
2. ESTRATÉGIAS PARA DEFINIÇÃO

2. ESTRATÉGIAS DO SISTEMA
PARA DEFINIÇÃO DE PRODUÇÃO
DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Um Sistema de Produção pode ser definido como um conjunto de atividades

Um Sistema de Produção pode ser definido como um conjunto de atividades
interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou de serviços
interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou de
(MOREIRA, 2002, p. 8).
serviços (MOREIRA, 2002, p. 8).
Exemplos de sistemas de produção:
Exemplos de sistemas de produção
ENTRADA PROCESSO DE CONVERSÃO SAÍDAS
ENTRADA PROCESSO DE CONVERSÃO SAÍDAS
Insumos Transformação Produtos Úteis
Insumos Transformação Produtos Úteis
Materiais Máquinas Produtos
Materiais Máquinas Produtos
Dados Dados Interpretação
Interpretação
Conhecimento
Conhecimento
Custos variáveis
Custos variáveis Custos
Custosfixos
fixos Lucro Lucro
Queda de águade água
Queda Usina
Usina Energia
Energia elétricaelétrica
Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/imagens/image_2.htm#t2.1 Acesso:
Fonte: <http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/imagens/image_2.htm#t2.1>.
08/09/2013.
Acesso: 08/09/2013.
Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe

Um sistema
entradas de produção
(Inputs) pode ser
e as transforma em considerado como
saídas (Outputs) comum processo
valor inerente.que recebe
entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente.
Representação de um Sistema de Produção
Representação de um Sistema de Produção
Fonte: Adaptadodede
Fonte: Adaptado Slack
Slack (2002)
(2002).
I - Input:
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos neces-

sários para a obtenção dos produtos. Os Inputs podem ser classificados em recursos
transformados e recursos de transformação.
a) Recursos a serem transformados

São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tra-
15
tados ou convertidos, de alguma forma, para a obtenção dos outputs
(bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou consumidores.
b) Recursos de transformação
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos
transformados em bens e serviços. É composto pela mão-de-obra
(funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo,
etc.) (MELO, 2008, p.6)
II - Processo De Transformação
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das

atividades produtivas da organização.
P á g i n a | 20
Exemplos de processos de transformação nas organizações
Fonte:
Fonte: Slack et Slack et al. (2002)
al. (2002) apud apud Peinado;eGraeml
PEINADO GRAEML (2007, p.54). p.54).
(2007,

3- Output
16
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos

recursos.
II - Output:
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos

recursos. Geralmente os outputs do processo são visualizados de diferentes perspec-
tivas, como nos mostra Slack et al. (2002):
• Tangibilidade - bens físicos são palpáveis, tangíveis, pode-se tocá-

-los, já os serviços são intangíveis, não podem ser tocados ou senti-
dos, somente percebidos. Pode-se tocar uma peça proveniente de um
processo de manufatura, mas não se pode tocar o serviço executado
por um auditor.
• Estocabilidade: É consequência da tangibilidade, assim os bens po-
dem ser estocados e os serviços não. Por não serem palpáveis, não
há como “estocar” serviços.
• Transportabilidade: Também é consequência da tangibilidade, assim os
bens físicos são transportáveis e serviços intransportáveis.
• Simultaneidade: também distingue bens físicos de serviços. Por se-
rem estocáveis, normalmente os bens físicos são produzidos com cer-
ta antecedência à necessidade do consumidor, enquanto que serviços
são normalmente executados no momento em que o consumidor ne-
cessita dele, por exemplo, o mecânico conserta o automóvel no mo-
mento em que o cliente necessita que ele seja consertado.
• Contato com o consumidor: consequência da simultaneidade, por ser
executado no momento em que o consumidor necessita, os serviços
tem nível maior de contato com o cliente, enquanto que muitos bens
físicos que utilizamos ou consumimos jamais teremos contato com o
processo de transformação que o concebeu. Por exemplo, dirigimos
automóveis todos os dias, mas poucas são as pessoas que conhecem
a linha de produção do mesmo, enquanto que temos contato quase
que constante com o mecânico que executa reparos no automóvel.
• Qualidade: como o contato com o consumidor é maior na prestação
de serviços, os clientes tendem a avaliar a qualidade do mesmo de
forma subjetiva na execução do serviços, enquanto que nos bens fí-
sicos a qualidade da transformação é julgada pelo produto recebido.
Um exemplo é um restaurante onde julgamos a qualidade pela comida
que nos é servida, mas não conhecemos a cozinha onde a mesma é
elaborada, ou seja, qualidade é determinada pelo bem e não pelo pro-
cesso de transformação (SLACK et al. 2002, p. 40).
Um sistema de produção pode ser classificado, de acordo com sua natureza,

em três categorias, dependendo do tipo de produto produzido:
1. Produção primária (ou extrativa): Pelo fato do produto ser obtido

através de ação direta sobre a natureza, constituindo matéria-prima
para processamento posterior. Como exemplos podem ser citados:
produção pesqueira, produção agrícola, produção mineral, produção
de petróleo, etc.
2. Produção secundária (ou de transformação): Pelo fato de produ-
zir produtos a partir de matéria-prima adquirida de fornecedores, via
cadeia de suprimentos, executando o processo de transformação e
17
convertendo matéria-prima em produto acabado (bens de consumo).
Como exemplos podem ser citados a produção de móveis, automó-
veis, eletrodomésticos, máquinas, utensílios, etc.
3. Produção terciária (ou de prestação de serviços): Constitui-se
de atividades especializadas que as empresas oferecem ao mer-
cado, podendo assumir uma variedade de características e espe-
cializações. São os casos de serviços de advocacia, serviços mé-
dicos, de consultorias, de transporte, concessionárias de serviços
de energia elétrica, telecomunicações, etc. (CHIAVENATO, 1991,
p. 203).
2.1 Tipos de Operações de Produção
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se

diferem em quatro variáveis:
• Dimensão volume:
A produção e venda de hambúrgueres é um exemplo. O volume

de produção do McDonald’s tem implicações importantes na ma-
neira como a produção está organizada. Olhe atrás do balcão de
uma lanchonete a e primeira coisa que você percebe é o grau de
repetição das tarefas que as pessoas estão fazendo. Em função
dessa repetição, frequentemente faz sentido a especialização de
tarefas: um pessoa designada para fritar os hambúrgueres, outra
para montar os sanduíches, etc.Isso possibilita a sistematização
do trabalho, pela qual os procedimentos padrões serão estabe-
lecidos em um manual, com instruções de como cada parte do
trabalho deve ser realizada. A implicação mais importante do alto
volume é a obtenção de custos unitários baixos: os custos fixos
de produção, como aluguel, ar condicionado, etc., são diluídos em
um grande número de produtos ou serviços. Comparando com um
pequeno restaurante que serve alguns pratos rápidos, a variedade
de itens no cardápio pode ser similar a uma grande operação, mas
o volume será consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de
repetição também será menor. Além disso, o número de funcioná-
rios será menor e cada funcionário provavelmente executará maior
variedade de tarefas (LOPES et al., 2010, p.23).
• Dimensão variedade:
Uma empresa de táxi oferece grande variedade de serviços. Pode res-
tringir-se ao transporte de pessoas e bagagens, estando preparada
para buscá-las em qualquer lugar e levá-las para outro. Pode, ainda,
a determinado preço, fazer o roteiro que você escolher. A variedade
do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de seus
clientes. Isso, contudo, tem seu preço. O custo por km rodado será
mais alto para um táxi do que para uma forma de transporte como um
serviço de ônibus (LOPES et al., 2010, p.23).
18
• Dimensão variação:
Consideremos o padrão de demanda de um hotel resort bem-sucedido
nas férias de verão. Não constitui surpresa o fato de muitos clientes
preferirem o hotel na época de verão à de inverno. Possivelmente o
hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de
hospedes que sua capacidade permite se tivesse espaço disponível.
Se a demanda fora da estação for apenas uma pequena fração de
sua capacidade, entretanto, poderá até considerar o fechamento em
períodos de demanda muito fraca. A implicação de tal variação nos
níveis de demanda é que a operação deve, de alguma forma, mudar
sua capacidade (LOPES et al. 2010, p.23-24).
.
• Dimensão Visibilidade:
Significa quanto da operação é exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do

cliente com a operação (LOPES et al, 2010, p.24).
2.2 Tipos de Sistemas de Produção2
a) Sistema de Produção Contínua
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequên-

cia linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados
e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. Devem ser balan-
ceadas para não retardarem a velocidade do processo. São caracterizados por uma
alta eficiência e acentuada flexibilidade (MOREIRA, 2002, p. 10).
Suas principais características são:
- o produto é mantido em produção durante longo período de tempo,
- a produção contínua facilita o planejamento detalhado,
- são exigidas máquinas e ferramentas altamente especializadas,
- permiti dividir operações de montagem em quantidades (ciclos),
- como o volume de produção é grande, demora mais tempo para a deprecia-
ção do ferramental,
- facilita as medidas corretivas para resolver qualquer problema.
“Esse método é utilizado em indústrias fabricantes de automóveis, papel, ele-
trodomésticos (linha branca)”. (SENAI, 1999, p. 46).
b) Sistema de Produção Intermitente (lotes)
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de

2
Extraído de: AROZO, R. Sales and Operations Planning – uma maneira simples de obter ganhos com a inte-
gração interna. 2006. Disponível em: <http://professorricardo.tripod.com/Artigo23.pdf>. Acessado em: Agosto de
2013.
19
um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só
voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção
intermitente de cada um dos produtos (MOREIRA, 2002).
“Cada lote é dimensionado para atender a um determinado volume de vendas
previsto para um determinado período de tempo” (SENAI, 1999, p. 44). Segundo as
informações apresentadas pela apostila do SENAI (1999, p. 45) as principais caracte-
rísticas deste sistema de controle da produção são:
- a fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes características,
- as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo,
- a produção em lotes, não geram grandes picos de produção,
- exige grandes áreas de estocagem para produtos acabados,
Este tipo de sistema é utilizado por uma infinidade de indústrias como, por
exemplo, têxteis, cerâmicas, motores elétricos.
c) Sistema de Produção para Grandes Projetos (Encomenda)
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos

anteriores. Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de produto dentro
da organização. Esse sistema baseia-se na encomenda ou pedido de um ou mais
produtos/serviços, sendo que a empresa só produz após ter recebido o contrato
(MOREIRA, 2002).
As principais características do sistema de produção por encomenda são:
- cada produto é único e de grande tamanho e complexidade,
- cada produto exige uma variedade de máquinas universais,
- cada produto exige grande variedade de operários especializados,
- cada produto tem uma data definida para a entrega,
- o trabalho é complexo e demorado,
- a produção sob encomenda requer um grupo de administradores e especia-
listas altamente competentes. Podem-se citar exemplos dos produtos por este tipo de
sistema, navios, aviões, construção civil.
ATIVIDADE
1) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exem-

plos de Inputs (recursos a serem transformados) e três exemplos de Inputs (recursos
de transformação) em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.
plos de Processos de transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão
de beleza”.
20
plos de output em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.
4) Duas dimensões, cujo conhecimento é fundamental para a administração da produ-
ção, são VOLUME e VARIEDADE. Explique cada uma delas.
5) O modelo de transformação apresentado a seguir procura descrever a natureza
da produção. A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input) usados
para transformar algo (recursos de transformação) ou para serem transformados (re-
cursos a serem transformados) em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer
atividade de produção (para bens ou serviços) pode ser analisada por meio do modelo
entrada - transformação - saída. Temos, assim:
I - Recursos (a serem) transformados: são os que a organização necessita receber
(entrada - input) para poder agir sobre os recursos transformados.
II - Materiais: madeira, ferro, bauxita etc.
III - Informações: de origem bancária, de censo populacional, de crescimento da rique-
za (PIB) etc.
IV - Consumidores: os que operam, administram, mantêm e planejam a produção.
V - Recursos de transformação: são os que vão passar por uma transformação, trata-
mento ou conversão que lhes agregará valor (valerão mais).
VI - As instalações: edifícios, máquinas, equipamentos, tecnologia etc.
VII - Os funcionários: clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas válidas:
A)I, II e V.
B)II, III e VII.
C)III, IV e VI.
D)II, III e VI.
E)I, III e VII.
21
3. ESTRATÉGIAS PARA O PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Segundo Muther (1986) o arranjo físico ou layout pode ser definido:
Como o estudo do posicionamento relativo dos recursos produtivos,

homens, máquinas e materiais, ou seja, é a combinação dos diver-
sos equipamentos/máquinas, áreas ou atividades funcionais dispostas
adequadamente.
Gaither e Frazier (2002, p.197) afirmam que:
Arranjo físico significa planejar a localização de todas as máquinas,

utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áre-
as de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios,
bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de computador, e
ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam no
prédio.
Oliveira (2007) evidencia que existem alguns aspectos do arranjo físico a serem
considerados: “o arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior econo-
mia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por
meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano aloca-
do no sistema considerado”.
Oliveira (2007) também nos apresenta os objetivos do arranjo físico:
Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organiza-

cionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva;
Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
Proporcionar facilidade de coordenação;
Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias de processos;
Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade
(OLIVEIRA, 2007, p. 344).
De acordo com Martins e Laugeni (2006), há uma sequência lógica a ser segui-
da para a definição do layout:
Localização da Unidade Industrial
Determinação da Capacidade
Layout da empresa
22
Vamos ver cada item detalhadamente:
• Localização da Unidade Industrial3:

De acordo com Borba (1998), antes mesmo de se iniciar a implantação de uma
indústria, há uma questão fundamental a ser resolvida, o local onde a empresa será
instalada.
A escolha da localização da empresa pode ser dividida em duas partes: A ma-
crolocalização e a microlocalização. A macrolocalização visa a escolha da região onde
a fábrica será instalada, levando em consideração os fatores de ordem econômicas,
tais como:
• Matéria-prima;
• Mão-de-obra;
• Mercado;
• Transporte;
Outro fator a ser levado em consideração na escolha da região é o fator técnico
que observa fatores como:
• Água;
• Impostos;
• Leis;
• Comunicação;
• Energia;
O autor completa citando que a microlocalização é a escolha do local definitivo
onde será construída a fábrica. Fatores técnicos como: condições do terreno onde a
fábrica será instalada; possibilidades de deslizamento de terra ou pedras; riscos de
inundações; se há espaço para futuras expansões; se há a existência ou não de: água
potável, de comunicação, de sistema rodoferroviário, fluvial ou aéreo, de coleta de
lixo, de transporte coletivo, de esgoto sanitário, entre outros, são fatores importantes
na escolha do local onde a fábrica será construída.
A escolha do local da indústria deve receber grande atenção por parte dos
responsáveis pela empresa, pois terá repercussão e consequências a médio e longo
prazo para a organização.
• Determinação da Capacidade:
Peinado e Graeml (2007) apresentam a definição de diversos autores para a

determinação da capacidade, observe:
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de pro-

dutos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva,
3
Extraído de: FERREIRA, Sílvia Helena de Oliveira. Como um arranjo físico adequado pode melhorar a agili-
dade e eficiência organizacional. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. Taquaritinga. 2009.
23
num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite

superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar.
A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma
loja ou um funcionário.
Slack et al. (2002) definem capacidade de produção como sendo o

máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado perío-
do de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de
operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada

pelo Federal Reseve Bo-ard: “o maior nível de produção que uma em-
presa pode manter dentro da estrutura de uma programação de tra-
balho realista, levando em conta um período de inatividade normal
e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a
maquinaria e o equipamento existente”.
Ritzman e Krajewski (2004) se reportam à definição doP Census

á g i n a Bure-
| 30
au: “capacidade é o maior nível de produção que uma empresa pode
manter razoavelmente empregando horários de trabalho realistas dos
funcionários e o equipamento atualmente instalado” (PEINADO; GRA-
O quadro a seguir, nos
EML,evidência determinadas formas de medir capacidade de
2007, p.242).
produção para diversos exemplos de organização, veja:

O quadro a seguir, nos evidência determinadas formas de medir capacidade
de produção para diversos exemplos de organização, veja:
Fonte:Fonte: Peinado e Graeml (2007, p.242).

PEINADO e GRAEML (2007, p.242).
• Layout da empresa
24
Após escolher a localização da empresa e de avaliar sua capacidade, a etapa

• Layout da empresa:
Após escolher a localização da empresa e de avaliar sua capacidade, a etapa

seguinte é definir o arranjo físico ou layout das instalações da instituição.
De acordo com Slack et al. (1999):
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a lo-

calização física dos recursos de transformação. Colocado de forma
simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as ins-
talações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arran-
jo físico é uma das características mais evidentes de uma operação
produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a
maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primei-
ra vez em uma unidade de operação. Também determina a maneira
segundo qual os recursos transformados – materiais, informação e
clientes – fluem através da operação. Mudanças relativamente peque-
P á g i n a | 31
nas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um
supermercado,
4
ou a mudança de salas em um centro esportivo podem
Tipos de arranjos físicos
afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação. Isto por sua
vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção (SLACK et
al, 1999, p.160).
De acordo com Slack et al (1999), existe quatro tipos de arranjos físicos:
• Tipos de arranjos
• Arranjo físicos
posicional ou por :posição fixa – Neste tipo de layout o produto a
4
ser trabalhado permanece fixo enquanto os trabalhadores e ferramentas

De acordo com Slack et al. (1999), existe quatro tipos de arranjos físicos:
movimentam-se em seu entorno e, tem como característica a existência
 Arranjo posicional ou por posição fixa – neste tipo de layout o produto a ser
de pequena variedade de produtos em pequenas quantidades. Isso
trabalhado permanece fixo enquanto os trabalhadores e ferramentas movimentam-se
ocorre em situações onde todo o processo produtivo se desenvolve em
em seu entorno e, tem como característica a existência de pequena variedade de
uma área restrita, como no caso de produção artesanal, construção de
produtos em navios,
pequenas quantidades. Isso ocorre em situações onde todo o processo
aviões e equipamentos de grande porte.
produtivo se
• desenvolve em uma área restrita, como no caso de produção artesanal,
construção de navios, aviões e equipamentos de grande porte.
Arranjo Físico Linear ou por Produto
Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-estrategico?part=2>. Aces-

Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-
so: 03/09/2013. estrategico?part=2 Acesso: 03/09/2013.
4
Extraído de: LEITE, Ronaldo Landim; DINIZ, Alexandre Magno Ferreira. Estudo do arranjo físico: o caso do
gargalo de produção na manufatura de máquinas de costura. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro
de 2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/890.pdf>.
• Arranjo físico funcional ou por processo – Neste tipo de layout Acesso:
os07/09/2013.
recursos são organizados de acordo com as funções que desempenham
e de suas necessidades comuns,25como característica existe uma grande
variedade de produtos em pequenas quantidades. As peças se movem
4
Extraído de: LEITE, Ronaldo Landim e DINIZ, Alexandre Magno Ferreira. Estudo do arranjo
 Arranjo físico funcional ou por processo – neste tipo de layout P á g ios | 32
n arecursos
são organizados de acordo com as funções que desempenham e de suas necessi-

de acordo
dades comuns, comcaracterística
como as operações, o que
existe permite
uma grandea criação
variedadede de
departamentos
produtos em pe-
quenas quantidades. As peças se movem de acordo com as operações, oexemplo,
com as operações do mesmo tipo feitas na mesma área. Por que permite
a criaçãosetor
de departamentos com ascom
de usinagem dividido operações
áreas dedofresas,
mesmotornos,
tipo feitas na mesma
retíficas etc. área.
Por exemplo, setor de usinagem dividido com áreas de fresas, tornos, retíficas etc.
Arranjo Físico Posicional ou de Posição Fixa
Fonte:
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento- Aces-
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-estrategico?part=2>.
so: 03/09/2013. estrategico?part=2 Acesso: 03/09/2013.
 Arranjo físico linear ou por produto – neste tipo layout os equipamentos são
• Arranjo físico linear ou por produto – Neste tipo layout os equipamentos
dispostos de acordo com a sequência de processamento, o que facilita o controle do
são dispostos de acordo com a sequência de processamento, o que
processo e minimiza o manuseio de materiais, ou seja, o material passa pelas opera-
facilitaum
ções e existe o controle do processo
único produto e em
fabricado minimiza
grandeo quantidade.
manuseio de materiais, ou
seja, o material passa pelas operações e existe um único produto
Arranjo
fabricado em grande Físico Linear ou por Produto
quantidade.

so: 03/09/2013.
26
 Arranjo físico celular – neste tipo de layout o material em processo é dire-
cionado para operação onde ocorrerão várias etapas de seu processamento. A célula
concentra todos os recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos
organizados por produto ou por processo. Com a célula procura-se confinar os fluxos
(movimentação de materiais) a uma área específica, reduzindo assim os efeitos nega-
tivos de fluxos intensos através de longas distâncias.
Arranjo Físico Celular
P á g i n a | 34
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-
estrategico?part=2 Acesso: 03/09/2013.
so: 03/09/2013.
Vantagens e Desvantagens dos tipos de arranjo físico

Vantagens e Desvantagens dos tipos de arranjo físico
Fonte: Slack (2002, p. 214).

Fonte: SLACK (2002, p. 214).
27
Desenvolvimento de um arranjo físico5
• Desenvolvimento de um arranjo físico5:
Para Muther (1986), os problemas de arranjo físico estão relacionados a dois

elementos básicos: produtos (P) e quantidades (Q), ou seja, quanto de cada item deve
ser produzido. Isto se deve ao fato de que as instalações físicas de uma indústria são
organizadas com a finalidade de permitir a produção de alguns tipos determinados de
produtos em certa quantidade e, da melhor forma possível, ou seja, o de menor custo,
o de maior qualidade, etc.
Além desses dois elementos básicos, Muther (1986) inclui mais outros três
elementos: o roteiro (R) do processo – procura a eliminação de operações desne-
cessárias através de uma combinação de operação ou mudança de sequência ou
com o melhoramento dos processos, determinando a melhor sequência de movi-
mentação de material em processo, utilizando um diagrama de fluxo denominado
de Carta de Processo; o serviço (S) de apoio para suprir as atividades – não são
diretamente ligados ao processo produtivo, mas torna-se muito importante num
contexto amplo, no tocante ao mantimento de todo processo de manufatura, está
incluído neste serviço a manutenção, ferramentaria, atendimentos de primeiro
socorros; e o tempo (T) dimensionado para produzir ou quando é para produzir.
Enfim, os elementos P, Q, R, S e T são os dados iniciais que darão suporte as
soluções do arranjo físico.
Harding (1992) afirma que para desenvolver um projeto de layout é necessário
seguir cinco etapas:
• Levantamento – consiste em conhecer algumas características da organiza-
ção, os funcionários, as matérias primas, os equipamentos e os processos utilizados.
• Planejamento de soluções – fase onde se estudada de forma passível as
modificações, onde são levantadas as possíveis soluções, identificadas às interven-
ções físicas e projetadas as melhorias que deverão ser observadas.
• Crítica do Planejamento – fase que ocorrem as mudanças, que seria a fase
de adaptação ou o tempo de acomodação. A implantação ou mudança de um arranjo
físico requer um tempo para aceitação por parte das pessoas envolvidas, então nesta
fase análise crítica do planejamento tem a dupla finalidade de fazer com que a tran-
sição seja facilitada através dos entendimentos e, também, permitir o aprimoramento
do planejamento desenvolvido.
• Implantação – nesta fase são providenciadas as mudanças necessárias
para o arranjo físico, incluindo maquinários, divisões, elevações, determinação dos
pontos de água e energia, iluminação, sinalização, equipamentos de prevenção de
acidentes e sinistros, etc.
5
Extraído de: LEITE, Ronaldo Landim; DINIZ, Alexandre Magno Ferreira. Estudo do arranjo físico: o caso do gargalo de produ-
ção na manufatura de máquinas de costura. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponível em: <http://
www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/890.pdf>. Acesso: 07/09/2013.
28
• Controle de resultados – esta é a última fase onde são levantados todos os
dados necessários ao desempenho dos setores para que sejam adotados os ajustes
quando necessários.
Olivério (1985) usa o termo plant layout para designar o arranjo físico, para o
autor o plant layout tem objetivo de buscar a combinação ótima da equação de pro-
dução, no que consiste em aumentar a moral e a satisfação do trabalho, o incremento
da produção, a redução das demoras, economia de espaço, redução de manuseio,
uso intensivo dos equipamentos, mão de obra e serviços, redução do tempo de ma-
nufatura e de material em processo, redução dos custos indiretos, melhor qualidade,
flexibilização, entre outros.
Ainda, de acordo com Olivério (1985) para atingir os objetivos do plant layout é
necessário atender seis princípios gerais:
• Princípio da integração – trata-se em dispor os equipamentos e máquinas
de forma harmônica. Uma unidade fabril é composta por diversas mini unidades inter-
ligadas numa sequência em série, sendo assim, uma falha em qualquer parte das mini
unidades, afeta toda a unidade;
• Princípio da mínima distância – o movimento de material em processo não
agrega valor ao produto. Esse princípio versa no esforço de redução para o mínimo
possível o movimento de material, buscando reduzir custos;
• Princípio de obediência ao fluxo de operações – referiram-se aos materiais,
equipamentos, pessoas, quanto ao movimento de um fluxo contínuo, em observância
ao processo de manufatura;
• Princípio do uso das três dimensões – este princípio trata da preocupação
da ocupação dos espaços. Considerando, portanto, o volume dos objetos, área de
circulação de ar, espaços de movimentação e operação, espaços para manutenção
volume, segurança, etc.;
• Princípio da satisfação e segurança – diz respeito a satisfação e o conforto
as pessoas proporcionado por um arranjo físico bem elaborado. Preocupando-se com
o ambiente de manufatura propício para desenvolver as atividades com segurança e
aprazível. São fatores relacionais a esse princípio as cores, iluminação, temperatura
ambiente, ruídos, limpeza, odor, etc.;
• Princípio da flexibilização – trata-se da necessidade em prever mudança
de produto, mudança de máquinas frente às inovações tecnológicas e, a mudança de
métodos e sistema de trabalho.
29
Quando o Arranjo Físico de uma Organização está Defasado?
Para Borba (1998), alguns itens devem ser observados para saber se o arranjo fisco
de uma organização deve ser refeito, são eles:
1. Obsolescência das instalações: Ocorre quando há entrada de novos produtos ou
serviços, que pode exigir um novo método de trabalho com fluxos e equipamentos
diferentes dos atuais, podendo ter a necessidade de uma nova área de estocagem;
2. Redução de custos de produção: Quando há a necessidade de corte de pessoal

ou diminuição de movimentação de material;
3. Variação na demanda: Deve-se observar se a produção vem atendendo as ne-

cessidades do mercado e se os equipamentos de transporte e de manuseio que a
fábrica possui são suficientes;
4. Ambiente de trabalho inadequado: É importante observar se as condições de

trabalho são satisfatórias aos funcionários como: boa iluminação, ventilação e tem-
peratura adequada, ruídos; se condições de limpeza dos lavatórios são adequadas,
se há um projeto de ergonomia adequado para os funcionários.
5. Condições inseguras: Observar se existe excesso de material ao lado do opera-

dor, se a área do posto de trabalho é adequada, se materiais inflamáveis ficam na
área de segurança, se há muita ocorrência de acidente de trabalho entre outros;
6. Manuseio excessivo, ou seja, se os materiais percorrem grandes distâncias des-

necessárias.
O tipo de arranjo físico é a forma como os recursos produtivos da operação da

produção serão disponibilizados no espaço. O tipo de produto, o tipo processo de
produção e o volume e variedade da produção são dados essenciais para a escolha
do tipo de arranjo físico a ser escolhido pela organização.
Extraído de: FERREIRA, Sílvia Helena de Oliveira. Como um arranjo físico adequado pode melhorar a agi-
lidade e eficiência organizacional. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga. Taquaritinga. 2009.
30
ATIVIDADE
1. Leia o texto e em seguida responda as questões:
Os Pré-Fabricados Precisam Romper Obstáculos Culturais
A história da arquitetura moderna narra na sua origem as sucessivas revolu-

ções ocorridas no desenvolvimento da indústria e como elas influenciaram os pro-
cessos construtivos. Além de novos materiais, tais como o vidro e o ferro, os projetos
de pontes, grandes naves industriais, estações de estrada de ferro etc. exigiram o
restabelecimento de uma linguagem arquitetônica adequada às realidades e utopias
que se encontravam na segunda metade do século XIX.
A construção pré-fabricada de concreto, por sua vez, acabou consolidando-se
como a forma mais viável e mais difundida para se promover a industrialização da
construção, tomando um impulso sem precedentes no período do segundo pós-guer-
ra. A opção pelo “grande painel” pré-fabricado de concreto, como resposta técnica
e econômica às necessidades de reconstrução da Europa após a Segunda Guerra
Mundial, converteu esta tecnologia num logotipo deste período.
As realizações massivas na área de habitação ocorridas nesta época criaram,
no entanto, uma espécie de estigma que associou a construção pré-fabricada, duran-
te muitos anos, à uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura, ou seja, flexibili-
dade “zero”.
Seria muito restrita nos dias de hoje uma definição de industrialização calcada
nos padrões do pós-guerra europeu, visto que tais modelos vêm sendo revisados
em profundidade nos seus próprios países de origem, desde o final dos anos 80.
Por sua vez, o desenvolvimento de sistemas e componentes construtivos mais leves,
buscando conferir um maior valor agregado ou “densidade tecnológica” aos produtos,
parece ser uma tendência dominante para o futuro do segmento de pré-fabricados de
concreto.
Os novos materiais empregados atualmente na produção de pré-fabricados de
“última geração” - a exemplo do CAD (Concreto de Alto Desempenho), dos CPR (Con-
cretos de Pós-Reativos) e dos materiais compostos - são parte fundamental desta
revolução sutil, que vem ocorrendo há alguns anos nos países desenvolvidos e que
agora já está presente entre nós.
O emprego recente de painéis arquitetônicos e banheiros prontos pré-fabrica-
dos tem como fundamento as necessidades de maximização da eficiência dos mé-
todos e procedimentos adotados na construção civil, a partir de um novo paradigma.
Sob este ponto de vista, três aspectos principais podem ser destacados entre as pro-
postas metodológicas para se atingir a eficiência em referência, a saber:
31
• O uso da pré-fabricação na maior parte possível de partes do edifício.
• A crescente conversão do canteiro de obra em local de montagem de partes
pré-fabricadas.
• A máxima racionalização dessa montagem.
A administração da produção e o controle dos processos no canteiro, particu-
larmente no que se refere às relações comerciais com terceiros e às entregas dos di-
versos insumos, desde projetos até materiais e serviços, são amplamente favorecidos
dentro desta metodologia.
Ainda que a adoção destas novas práticas não implique necessariamente no
emprego da pré-fabricação total, claro está que a transformação da obra num local
de montagem de partes pré-fabricadas é uma alternativa que pode contribuir decisi-
vamente para melhorar o controle dos cronogramas e da produtividade em canteiro,
uma vez que a produção dos componentes faz-se fora do local da obra, segundo con-
tratos específicos, os quais estão submetidos aos seus próprios cronogramas.
O nível de desenvolvimento tecnológico da indústria da construção civil, a des-
peito dos avanços verificados com o emprego recente de painéis e módulos pré-fa-
bricados, ainda é incomparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da
indústria convencional, além de não poder ser considerado homogêneo. No entanto,
ao se observar alguns dos conceitos introduzidos no âmbito da construção industriali-
zada no início do século XX, tais como os de tolerância e intercambiabilidade, quando
pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann (1930) aplicavam em seus projetos as
experiências de racionalização antes já experimentadas pelas construções metálicas,
é possível perceber que muitos dos ideais utópicos daquela época são hoje perfeita-
mente factíveis. Ou seja, a possibilidade de produção seriada de edifícios industriali-
zados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, é uma realidade e
a indústria da construção civil está apta a dar um grande salto, superando num curto
espaço de tempo a defasagem tecnológica do setor e alcançando um nível de indus-
trialização equivalente àquele que já é visível nos países desenvolvidos.
Em que pesem as profundas diferenças existentes entre as realidades do Brasil
e dos países mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurança que um
ciclo semelhante ao experimentado no auge da aplicação das técnicas de pré-fabri-
cação na Europa, após a Segunda Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsoles-
cência e a sua recente substituição por tecnologias e procedimentos mais flexíveis,
menos rígidos, tem sido também uma tendência ao longo do desenvolvimento ainda
incipiente da pré-fabricação no país.
Ainda que cada país, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus pró-
prios modelos, mais adequados às suas necessidades e realidades, é impossível não
reconhecer a influência que os sistemas abertos ou a “segunda geração da indus-
trialização”, baseada no emprego intensivo de componentes, já vem exercendo no
32
mercado brasileiro há pelo menos uma década.
Não fosse assim, como explicar a reconversão de várias das empresas brasi-
leiras, até então produtoras de sistemas pré-fabricados fechados para galpões indus-
triais, em fabricantes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alve-
olares, painéis arquitetônicos, estruturas baseadas no conceito de pré-formas, entre
outros produtos?
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta então para que o segmen-
to de pré-fabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a
sua participação histórica na produção de cimento no país? Há no Brasil, ainda que se
considere somente a região centro-sul, um grande abismo separando a realidade da
indústria da construção civil e a possibilidade de aplicação de sistemas pré-fabricados
e procedimentos industrializados.
As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso déficit habitacional de
mais de 6 milhões de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a ótica das
formas tradicionais de se construir.
O Brasil dispõe hoje de um parque produtor de pré-fabricados, cuja experiência
e a capacitação técnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente ade-
quados a estas demandas.
A falta de disseminação do uso de sistemas pré-fabricados abertos, baseados
na utilização de componentes pré-fabricados com um alto valor agregado, é hoje mais
uma questão cultural do que o fruto de uma limitação tecnológica, daí a questão re-
corrente: não se constrói porque não há soluções tecnológicas ou não há soluções
tecnológicas porque não se constrói em larga escala empregando os pré-fabricados
de concreto?
Obstáculos que precisam ser rompidos Partindo-se do pressuposto de que não
são os fatores estritamente tecnológicos que representam o maior obstáculo à difusão
da pré-fabricação no Brasil, chega-se à conclusão que uma visão de futuro sobre a
pré-fabricação no país deva contemplar inicialmente:
1) A demonstração da validade desta ferramenta para a superação das deman-
das existentes, tomando como exemplo as experiências ocorridas nos países desen-
volvidos.
2) A apresentação de obras nacionais e internacionais que tenham um caráter
inovador e que tragam uma contribuição objetiva no sentido de aplicação dos novos
conceitos inerentes à construção pré-fabricada em concreto («industrialização de ci-
clo aberto»).
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construção pré-fabri-
cada à uniformidade, à monotonia e à rigidez na arquitetura.
4) A demonstração de que, para além da qualidade arquitetônica, as novas
obras pré-fabricadas possuem qualidades intrínsecas relativas ao nível de acabamen-
33
to e ao atendimento das exigências de conforto do usuário final.
5) A consideração de que existem novas tecnologias à base de cimento, tais
como o CAD e os compósitos; inovações tecnológicas aplicadas na execução de
obras recentes e emblemáticas.
FONTE: <http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFDC1B0F03256C-
F700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#>. Acesso em 24 de novembro de 2004.
PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo físico que o texto aborda?

b) Em termos de arranjo físico, qual a vantagem da utilização dos materiais de cons-
trução pré-fabricados?
c) O que significa a industrialização da construção civil?
d) Em sua opinião, O que falta para que o segmento de pré-fabricados de concreto
venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participação histórica na
produção de cimento no país?
2. O arranjo físico (layout, em inglês) de uma operação produtiva preocupa-se com o posi-
cionamento dos recursos de transformação. Isto é, deve-se definir onde colocar:
- Instalações
- Máquinas
- Equipamentos
- Pessoal de produção
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fá-
brica ou dos produtos em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de
pessoas, o que pode afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia da ope-
ração. As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes
são as seguintes:
I - Mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades difíceis e de longa
duração, por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
II - Mudanças de arranjo físico não geram mudanças em termos de alimentação
de energia, movimentação de pessoas etc.
III - O rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamen-
to suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
IV - Um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques
de materiais e filas de clientes.
V - Um arranjo físico errado nada tem a ver com tempos longos de processa-
mento, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
34
As razões corretas para o momento das decisões sobre arranjo físico são:
A) I, II e III.
B) II, III e IV.
C) III, IV e V.
D) II, III e V.
E) I, III e IV.
3. Quais as razões praticas pelas quais a decisão de arranjo físico são importantes na
maioria dos tipos de produção?
4. Cite os tipos básicos de arranjo físico?
5. Explique como funciona o arranjo físico posicional?
6. Explique com funciona o arranjo físico por processo?
7. Explique como funciona o arranjo físico celular?
8. Explique como funciona o arranjo físico por produto?
9. Quais as vantagens e desvantagens do arranjo físico posicional?
10. Identifique o tipo de arranjo físico que deveria ser adotado pelas seguintes orga-
nizações, justificando:
A) Padaria
B) Banco
C) Fábrica de balas
D) Usina de açúcar
E) Academia de ginástica
F) Confecção de roupas
35
4. TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DO TRABA-
LHO PRODUTIVO
Na sociedade atual em que vivemos, onde a globalizado é determinante para a

vida das organizações, o planejamento da produção é primordial, é preciso que seja
bem elaborado para se elevar ao máximo os resultados esperados. Souza (2008)
aponta diversas definições para o conceito de planejamento, observe:
− É o conceito de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-

çá-lo;
− É um processo de tomada de decisão antecipada que se faz neces-
sário quando um estado desejado futuro onde está envolvido vários
requisitos de decisões interdependentes e de ações para ele ocorrer;
− É o desenvolvimento de um programa para concretização de obje-
tivos e metas organizacionais, envolvendo a seleção de um curso de
ação, a decisão antecipada do que se quer realizar e a determinação
do instante e como a ação deve ser realizada;
− É o mecanismo de como estabelecer objetivos e linhas de ação ade-
quadas para alcançá-los (SOUZA, 2008, p.47-48).
O autor ainda completa “quando o conceito de planejamento é construído dois

importantes aspectos devem ficar bem destacados na administração: as palavras efi-
cácia e eficiência. A eficácia está relacionada à ação ou virtude de produzir certo o
efeito desejado. E a eficiência é fazer as coisas certas” (SOUZA, 2008, p.48).
• Eficiência:
Consiste em fazer bem-feito, [...] considerando todos os aspectos e a

sua tendência, mas sem levar em consideração se o que esta sendo
feito é realmente o que deveria ser feito. [...] é a capacidade de otimi-
zar o uso dos recursos e seria medida pela relação entre os recursos
aplicados e o produto final obtido. [...] esta relacionada aos meios utili-
zados para atingir os resultados (LACOMBE, 2009, p. 240).
Para Bertaglia (2009) eficiência é: “a quantidade de esforço necessário para

atingir a meta da empresa. Quanto menos esforço for utilizado, mas eficiente será a
organização” (BERTAGLIA, 2009, p. 75).
• Eficácia:
Fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja, a capacidade

de determinar metas corretas e medidas certas para alcançá-las. [...] é
a capacidade de se atingir resultados validos, isto é, que precisam ser
atingidos (LACOMBE, 2009, p. 240).
36
Para Bertaglia (2009) eficácia se “refere à forma como uma organização atin-
ge as suas metas, produzindo os resultados esperados” (BERTAGLIA, 2009, p. 75).
Alinhado aos conceitos de eficiência e eficácia destaca-se a produtividade, que para
Lacombe (2009) é:
A relação entre os produtos obtidos e os recursos ou fatores de pro-

dução empregados na sua obtenção. [...] é quociente que resulta da
divisão entre a produção obtida e um dos fatores empregados na pro-
dução (insumo). [...] indica a eficiência com a qual os fatores de produ-
ção estão sendo utilizados (LACOMBE, 2009, p. 502).
E para que a produtividade ocorra de forma eficaz e eficiente é preciso o Plane-

jamento e controle da produção.
Para o planejamento da produção, é necessário sincronizar a utilização dos
recursos humanos com a dos recursos físicos. Com adaptabilidade e metodologia, a
empresa pode estabelecer planejamentos em níveis estratégicos, táticos e operacio-
P á g i n a | 44
nais (PAULA, 2009).
De acordo com Chiavenato (1990):
O planejamento da produção é o estabelecimento a priori
daquilo que a empresa deverá produzir, tendo em vista, de um
lado, a sua capacidade de produção e, de outro lado, a
O planejamento
previsão de da produção
vendas é o estabelecimento
que deve ser atendida. O aPlanejamento
priori daquilo da
que
a empresa
Produçãodeverá
é umproduzir, tendo
conjunto de em vista, de
funções um lado, que
integradas a sua capa-
visam
cidade de produção
orientar e, de outro
o processo lado,em
produtivo a previsão
função de vendas
dos que deve
objetivos da
empresa e dos recursos empresariais disponíveis
ser atendida. O Planejamento da Produção é um conjunto de funções
(CHIAVENATO, 1990, p. 44).
integradas que visam orientar o processo produtivo em função dos
objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponíveis (CHIA-
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) existe dentro das organizações
VENATO, 1990, p. 44).
com a finalidade de antecipar e planejar sua linha produtiva perante o mercado,
afim de atender as necessidades da empresa de forma estabelecida e
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) existe dentro das organizações com
calculada. (SENAI, 1999, p. 28).
a finalidade de antecipar e planejar sua linha produtiva perante o mercado, afim de atender
as necessidades da planejamento
Finalidades do empresa de forma estabelecida e calculada (SENAI, 1999, p. 28).
da produção
Finalidades do planejamento da produção
Fonte: Adaptado
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1990,
de CHIAVENATO p. 45).
(1990, p. 45).
Chiavenato (1990, p. 44) afirma que “a finalidade do planejamento da produção

é obter simultaneamente a melhor eficiência
37 e eficácia do processo produtivo.
Em suma, o planejamento da produção procura definir antecipadamente o que
se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer”.
Chiavenato (1990, p. 44) afirma que a finalidade do planejamento da produção
“[...] é obter simultaneamente a melhor eficiência e eficácia do processo produtivo. Em
suma, o planejamento da produção procura definir antecipadamente o que se deve
fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer”.
4.1 Finalidade e Funções do Planejamento e Controle da Produção6
Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Planejamento e Controle da Pro-

dução é uma função administrativa que determinam antecipadamente quais são os
objetivos que deverão ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor
maneira possível, isto é, o PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do
sucesso da empresa.
O mesmo autor explicita que a finalidade mais importante do Planejamento e
controle da Produção (PCP) é criar possibilidades para o aumento da eficiência e a
eficácia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuação
do PCP sobre os meios de produção com o propósito de aumentar a eficiência e tam-
bém cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados aumen-
tando assim a eficácia.
Conforme estudos de Zaccarelli (1986, p.1), a atividade de Planejamento e Controle
da Produção consiste necessariamente em um conjunto de funções interrelacionadas que
têm o propósito de comandar os sistemas organizacionais produtivos e coordená-los com
P á g i ndas
os demais setores administrativos da empresa. O Quadro seguir mostra algumas 46
a |prin-
cipais finalidade e as funções do Planejamento e Controle da Produção (PCP).
As finalidades e as funções do Planejamento e Controle da Produção
Fonte: SOUZA (2008, p.64)
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificação das ações e os

6
Extraído de: SOUZA, José Barrozo de. Alinhamento das estratégias do planejamento e controle da manu-
tenção (PCM) com as finalidades e funções do planejamento e controle da produção (PCP): uma abordagem
esforços das pessoas; caso contrário aparecerá desperdícios, re-traballhos e
analítica. Universidade Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2008.
reais chances de ineficácia nas atividades planejadas (CERTO, 2003).
38
Segundo Stoner e Freeman (1999), que ressaltam os objetivos necessitam ser

bem específicos, mensuráveis, realistas e claros e apresentam quatro razões
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificação das ações e os
esforços das pessoas; caso contrário aparecerá desperdícios, re-traballhos e reais
chances de ineficácia nas atividades planejadas (CERTO, 2003). Stoner e Freeman
(1999), ressaltam que os objetivos necessitam ser bem específicos, mensuráveis, re-
alistas e claros e apresentam quatro razões pelas quais são de fundamental importân-
cia no contexto do planejamento para as empresas:
− Proporcionam um senso de direção – evidentemente sem um objetivo, as
empresas na atualidade competitiva tendem a caminhar sem direção, reagindo às
constantes mudanças ambientais seu um sentido claro do que realmente desejam
alcançar;
− Focalizam os esforços – toda empresa possui recursos limitados e desta for-
ma a escolha de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que
os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as prioridades;
− Guiam planos e decisões – criam possibilidades para que as decisões isola-
das estejam alinhadas;
− Ajudam a avaliar o progresso – como os objetivos podem ser encarados como
um padrão de desempenho e são parte essencial do controle permitem a avaliação do
progresso do plano.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversos
setores e áreas do sistema produtivo que precisam ser coordenados de maneira que
não obstruam uns aos outros ao buscarem objetivos isolados.
Por exemplo, o departamento de Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM) envia os planos e as programações da manutenção, a engenharia do pro-
duto fornece informações, desenhos técnicos e lista de materiais, a engenharia
de processo envia os roteiros de fabricação com os tempos padrões de atra-
vessamento (lead times), o departamento de marketing envia as previsões de
vendas e pedidos, firma em carteira, o departamento de compras/suprimentos
informa sobre as entradas e saídas dos materiais em estoques, o departamento
de Recursos Humanos fornece os programas de treinamentos e capacitação e o
departamento de finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa,
entre outros relacionamentos.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) em uma empresa, no caso
específico da produção desempenha uma função de coordenação de apoio ao sis-
tema produtivo, de forma direta ou indireta se relacionando praticamente com todas
as funções deste sistema, ou seja, planeja, coordena e controla todas as atividades
produtivas da empresa (CHIAVENATO, 2005).
Conforme Lustosa et al. 2008, a utilização de recomendações internacionais
para políticas de gestão do ambiente interno nas empresas – com a implantação da
SA8000 que define os requisitos de prática sociais a serem seguidas por fabricantes
39
e seus fornecedores – influência é impactada pelos métodos do Planejamento e Con-
trole da Produção.
Observa-se que independentemente do sistema organizacional produtivo, da
tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para administrar a produção
existem algumas atividades que são inerentes à realização do Planejamento e Con-
trole da Produção, dentre elas (RESENDE; SACOMANO, 2000):
1) Processo de previsão de vendas/gestão da carteira de pedidos: consiste da
atividade do Planejamento e Controle da Produção, que é a interface com o setor de
vendas da empresa, a partir da qual são produzidos os dados a respeito do que pro-
duzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão;
2) Planejamento agregado de produção: atividade que se responsabiliza por
estabelecer os níveis gerais de produção e capacidade, fundamentado em informa-
ções agregadas sobre as necessidades referentes à produção de famílias ou grupos
de produtos, a partir da qual será possível avaliar a necessidade de novos investimen-
tos no médio e longo prazo;
3) Planejamento mestre de produção: consiste na atividade que estabelece
um referencial básico para a produção, informando quando e em que quantidade
cada produto deverá ser produzido dentro de um determinado horizonte de pla-
nejamento. Mantendo diferença do planejamento agregado, o plano mestre con-
sidera a produção em termos de produtos específicos e não de modo agregado
(família de produtos);
4) Planejamento das necessidades de materiais: é a determinação do planeja-
mento dos materiais necessários para satisfazer o programa de produção estabeleci-
do e tem como fonte de informação a lista de materiais produzida a partir das neces-
sidades de produtos finais e a posição de estoque;
5) Controle de estoques: atividade responsável pelo controle físico e quantita-
tivo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricação de
seus produtos e para a prestação de serviços;
6) Programação da Produção: consiste na definição da carga dos centros de
trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os pra-
zos e programas de entrega prometidos;
7) Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os níveis má-
ximos de capacidade do sistema de produção como um todo, assim como dos centros
de trabalho individuais, avaliando, ao longo do tempo, a necessidade de ações para
adequação do sistema produtivo às demandas impostas; e
8) Controle da Produção: atividade responsável pelo monitoramento das ope-
rações de produção e das decisões a fim de que os objetivos definidos na fase de
planejamento sem cumpridos.
40
4.2 Planejamento Estratégico da Produção
A estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo de planeja-

mento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais amplos das
organizações. Uma vez que os objetivos amplos das organizações mudam com o tempo,
a estratégia de produção precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras,
para se adaptar mais rápido as mudanças do mercado (CHASE; JACOBS; AQUILANO,
2006).
O Planejamento Estratégico depende do desenvolvimento de duas visões. A pri-
meira delas é a Visão Estratégica. Ela significa pensar à frente e raciocinar em termos de
futuro. Significa mirar metas e objetivos situados no final do caminho a percorrer, isto é,
foco em longo prazo. A segunda competência essencial é saber transformar a Visão Es-
tratégica em Ação Estratégica. Ou seja, realizar e concretizar a visão por meio da iniciativa
e do trabalho das pessoas. Enquanto a Visão Estratégica está na mente do administrador,
a Ação Estratégica está no resultado concreto do seu trabalho (CHIAVENATO; MATOS,
2002).
Tubino (2000, p.25) completa explicando que o “planejamento Estratégico da Pro-
dução: consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo
prazo) segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e pro-
dutivos”.
O planejamento estratégico das empresas tem como principal objetivo a determi-
nação de diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de
manufatura visando dar à empresa vantagens competitivas (MARTINS; LAUGENI, 2006,
p.66).
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos
recursos escassos (humanos, tecnológicos, informações e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender as necessidades
e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que
os objetivos estratégicos da organização requerem (CORREA; CORREA, 2005).
• Técnicas de Planejamento e Controle da Produção7:
O sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual produz seus

bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela forma de
gestão do seu sistema produtivo.
7
Extraído de: ESCORSIM, Sérgio. “Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na im-
plementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.”
2006. 91 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa. 2006.
41
Existem inúmeras técnicas de auxílio à gestão do P. C. P., que têm por objetivo dar
apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, visando proporcionar maior compe-
titividade aos empresários. Entre essas técnicas que foram desenvolvidas, destacam-se
os sistemas de softwares que ganharam conceito internacional pela alta eficiência do seu
desempenho e outras caseiras que foram desenvolvidas pelas próprias empresas para
solucionar necessidades específicas de seus processos. Os sistemas que se tornaram
mais conhecidos foram os sistemas MRP I, MRP II e o ERP, este último representa uma
evolução nos sistemas MRP.
O MRP I é um sistema computadorizado que auxilia as empresas a calcular a

quantidade e o momento em que os materiais serão necessários para satisfazer os re-
quisitos do PMP. É um sistema de inventário que consiste em minimizar o investimento
em inventário. A grande vantagem da implantação de um sistema MRP é permitir ver
rapidamente a necessidade de materiais e tomar medidas para evitar excessos de esto-
ques e mantê-los em níveis mínimos.
O sistema MRP baseia-se na explosão dos produtos e simula diferentes cenários
de demanda para análise e tomada de decisão do gestor.
O MRP II nasceu a partir do MRP I. Este sistema evolui passando a integrar no-
vos elementos, visando a cumprir os prazos de entrega dos pedidos dos clientes com
a mínima formação de estoques e envolvendo, além da manufatura, a engenharia, o
marketing, as finanças e a mão-de-obra. O MRP II, ao contrário de MRP I, opera em
longo prazo.
“O MRP II é uma extensão do MRP I com a inclusão de recursos como: mão-de-
-obra, equipamentos, instalações, entre outros” (MARTINS e LAUGENI, 2005 p. 376).
O sistema ERP (Planejamento de Recursos da Empresa) é um sistema de gestão
empresarial mais avançado e representa uma evolução em relação ao MRP II, envolven-
do as áreas externas à manufatura.
Martins e Laugeni (2005, p. 389) dizem que, o sistema ERP é definido como um
software que integra todas as diferentes funções de uma empresa e apresenta uma
base de dados que opera em uma única plataforma consolidando toda a operação do
negócio em um único ambiente computacional. O objetivo do ERP é de colocar a infor-
mação uma só vez no sistema, tornando-a imediatamente acessível a todos os clientes
do sistema e da informação. Assim, todos utilizam sempre a mesma informação, elimi-
nando erros. Portanto, um sistema tem características de ERP quando este possibilita à
empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócios, compartilhar
dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.
Segundo Albertão (2001, p.24):
Com o constante avanço da Tecnologia da Informação (TI) e sua dis-
42
ponibilidade, as empresas passaram a depender cada vez mais da
informação e desfrutar dos sistemas computacionais cada vez mais
sofisticados para suportar suas atividades. Além disso, nos tempos
atuais, mais do que nunca, informação significa poder e seu uso apro-
priado pode ser uma arma que estabelece o diferencial competitivo
e a projeção de um cenário com vistas a um melhor atendimento a
clientes, com a otimização de toda a cadeia de valores e de produção
(ALBERTÃO, 2001, p.24).
Independente da lógica que for utilizada, o sistema de administrar o processo

produtivo, deve proporcionar aos gestores suporte para atingirem os objetivos estra-
tégicos da empresa e auxiliar na tomada de decisão.
Na visão de Corrêa, Gianesi e Caon (1999, p. 18), os sistemas de administrar a
produção para cumprirem seu papel devem apoiar o tomador de decisões logísticas a:
P á g i n a | 16
1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;
2. Planejar
Pois os materiais
para minimizar comprados;
os custos de produção, deve garantir que um arranjo
3. Planejar
Físico mais os níveis seja
eficiente adequados de estoques
desenvolvido deadote
e que se matérias-primas, semiacaba-
o mais eficiente
dos e produtos
Sistema de finais, nos pontos de
movimentação certos;
materiais.
4. Programar
• Controlar atividades fazer
os Estoques: de produção para garantir
cronogramas que os recursos
das atividades produtivos
de produção para en-
volvidos estejam
Que sendo
as partes utilizados, empossam
componentes cada momento, nas coisas
ser fabricadas certaseconômicos
em lotes e prioritárias;e
5. Ser capaz
Estejam de saberquando
à disposição e de informar corretamente
necessárias, a respeito
para atender da situação
as exigências doscor-
rente dos recursos
clientes. (pessoas,
Organizar equipamentos,
o abastecimento deinstalações, materiais)
matérias-primas e de e das ordens (de
componentes,
compradee produção);
modo que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam
6. Ser capaz
estocados de prometer
quando os menores
necessários prazos possíveis aos clientes e depois
à fabricação.
fazer
• cumpri-los;
Interesse em Métodos para a motivação dos operários: com o intuito de
7. Ser capaz
maximizar de eficiência.
sua reagir eficazmente.
Relacionando os vencimentos do empregado a
Planejar
sua as necessidades
produção, futuras do
isto é, proporcionar umprocesso desalarial,
incentivo produção umadeve
vezser
queumaumca-
racterística
aumentofundamental das técnicas
da produtividade dadeMão-de-obra
auxílio e apoio aos gestores,
reduz visando elimi-
custos unitários do
nar a inércia
produto. no(MAYER,
momento1984 da tomada de decisão2009,
apud SANTANA, e os p.
efeitos
10-11).que esta inércia possa
causar no desempenho das atividades manufatureiras.
Assista ao vídeo:
Assista ao vídeo:
Administração (Administração da Produção e Operações)
• A importância do planejamento nas organizações.
Disponível
Disponível em:
em: <http://www.youtube.com/watch?v=RwOKaWQZ45I>.
http://www.youtube.com/watch?v=9wKrgyDraMY
• Planejamento Estratégico: Missão, Visão e Valores.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso>.
43
ATIVIDADE
1. Leia a fabula e em seguida faça um relato descrevendo a sua relação com o conte-
údo estudado até aqui.
A fábula dos porcos assados8
Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque. Os porcos que ali viviam fo-
ram assados pelo fogo e suas peles duras pururucaram, tornando-se apetitosamen-
te crocantes. Os homens daquela região, habituados a comer carne crua, degusta-
ram os porcos transformados em torresmos e acharam delicioso o sabor e o aroma
da carne assada. A partir dessa revolucionária experiência gastronômica, toda vez
que desejavam comer porco assado e torresmo incendiavam todo um bosque inteiro.
Os homens daquela região montaram um aparato técnico, científico e administrativo
monumental para o assamento de porcos. Este aparato foi crescendo assustadora-
mente passando a envolver milhões de pessoas.
Foram desenvolvidas máquinas e equipamentos sofisticados para executar ta-
refas de diversos tipos; funcionários foram especialmente treinados para acender fogo
e incendiar bosques e alocados em núcleos regionais para trabalhar em períodos
diurnos e noturnos. Surgiram, ainda, especialistas em ventos, em chuvas, em árvores,
em bosques, em pururuca e torresmo e, enfim, especialistas de todos os tipos possíveis
e imagináveis. Os cargos foram surgindo sem parar: o de diretor geral de assamento, o
de diretor de técnicas ígneas com seu Conselho de Assessores, o de administrador geral
de reflorestamento, o de diretor disso e daquilo, além de centenas de cargos de chefia e
sub-chefia. Foram criados departamentos para o treinamento profissional em Porcologia,
institutos superiores de cultura e técnicas alimentícias e diversos centros responsáveis
pelas reformas de caráter igneooperativo. Foi formulado um Plano Nacional para a Forma-
ção de Bosques, Planabo, cuja meta plurianual seria implantar bosques de acordo com as
técnicas mais modernas de reflorestamento. Foram trazidos do exterior cientistas para o
estudo e seleção das melhores variedades de árvores e sementes, para o estudo de fenô-
menos pluviométricos, para o estudo do fogo e de matrizes de porcos e para desenvolver
pesquisas sobre o extraordinário fenômeno da pururucagem. Poderíamos ficar dezenas
de anos seguidos descrevendo o faraônico aparato instituído para coordenar, implementar,
controlar e manter todo o gigantesco processo.
Apesar da enorme soma de recursos públicos investidos no funcionamento
deste gigantesco aparato, no processo de assamento os animais ficavam, ou parcial-
mente crus, ou demasiadamente tostados, desagradando milhões de paladares cada
vez mais refinados.
8
Extraído de: <http://www.portalbrasil.net/2007/colunas/economia/fevereiro_01.htm>. Acesso: 09/09/2013.
44
As queixas eram justificadas: os impostos pagos para custear o aparato eram
escorchantes, a poluição causada pelos incêndios e a qualidade da carne assada,
devido, supostamente, à ampliação da escala de produção, cada vez piores. Foram
aumentando os protestos na imprensa, crescendo as insatisfações na opinião pública,
os políticos aproveitando para fazer promessas de campanha e as mobilizações da
comunidade tornando consensual a necessidade urgente de reforma no modelo de
assamento de porcos.
Congressos, seminários e conferências passaram a ser realizados na busca
de uma solução para o problema. Apesar do extraordinário esforço empreendido por
milhares de especialistas em assamento de porcos, inclusive com títulos de doutor ob-
tidos no exterior, os resultados alcançados eram desanimadores. Repetiam-se, assim,
os congressos, seminários e conferências. Os especialistas continuaram insistindo que
as causas do mau funcionamento do sistema eram a indisciplina dos porcos, que não
permaneciam onde deveriam ficar no momento do incêndio do bosque; a natureza indo-
mável do fogo e dos ventos; e, ainda, a má seleção das variedades de árvores, muitas
delas inadequadas para o assamento, a excessiva umidade da terra e o insatisfatório
serviço de meteorologia que não fornecia informações exatas sobre o lugar, a hora e a
quantidade da precipitação de chuvas. Os especialistas formaram correntes de pensa-
mento e desenvolveram doutrinas que geraram disputas acirradas nas Universida-
des. Milhares de obras de cunho científico foram publicadas, lançadas revistas com
prestígio internacional, criados cursos de pós-graduação para formar cientistas
além de institutos para desenvolver pesquisas sobre porcos e assamento de porcos.
Até que, certo dia, João Bom-Senso, um incendiador categoria C, nível 4, classe
INC, percebeu que o problema era de fácil solução. Bastava, primeiramente, ma-
tar, limpar e cortar o porco escolhido e, depois, colocar a carne numa armação
metálica sobre carvão em brasa, até que, sob o efeito do calor, a carne ficasse
assada. A grande vantagem desse método era a possibilidade de cada um tempe-
rar a carne de acordo com o seu paladar e assá-la em sua própria casa reunindo
os amigos para beber, conversar, solidificar laços de cunho político, religioso,
profissional e/ou apenas afetivo.
Tendo sido informado sobre as ideias subversivas deste perigoso funcionário,
o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete e, depois de ouvi-lo
pacientemente, disse-lhe em tom incisivo:
— Tudo o que o senhor me explicou é teoricamente muito bonito, diria até
maravilhoso, mas jamais funcionaria na prática. O que o senhor faria, por exem-
plo, com os anemotécnicos, caso viéssemos a aplicar a sua bem intencionada
ideia? Onde seriam empregados os pesquisadores que produzem todo o conheci-
mento necessário para aperfeiçoar as técnicas de incêndio e de reflorestamento?
— Não sei, disse João.
45
— E os especialistas em sementes? Em árvores importadas? E os desenhis-
tas de instalações para porcos e os operadores de máquinas para destrinchar carne
assada?
— Não sei.
— E os cientistas que ficaram anos seguidos especializando-se no exterior e
cuja formação custou tantos recursos ao país? E os pesquisadores que têm trabalha-
do na elaboração do Programa de Reforma e Melhoramento do Sistema de Assamen-
to de Porcos? O quê faço com eles se a solução que o senhor me traz resolver tudo?
— Não sei, repetiu João, encabulado.
— O senhor percebe que a sua “maravilhosa” ideia pode desencadear uma
crise de proporções catastróficas no país? O senhor não vê que se tudo fosse tão
simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução há muito, muito, tempo
atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar
os milhares de técnicos, engenheiros e pesquisadores com PhD e dizer-lhes que tudo
se resume a utilizar brasinhas, sem chamas, para assar porcos, e bye-bye para todos
vocês! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros quadra-
dos de bosques já preparados, cujas árvores não dão frutos e nem têm folhas para dar
sombra e abrigo aos pássaros?
— Não sei, não, senhor.
— O senhor não reconhece que nosso Instituto de Porcopirotecnia é constituído
por personalidades científicas do mais extraordinário gabarito?
— Sim, eu acredito que sim.
— O que eu faria com figuras de tão grande importância para o país?
— Não sei.
— Viu? O senhor não sabe de nada! O que precisamos são soluções viáveis
para problemas práticos específicos. Por exemplo, como melhorar as anemotécni-
cas atualmente utilizadas, como formar rapidamente profissionais para preencher as
vagas existentes na região Oeste do país ou como construir instalações para porcos
com mais de sete andares que sejam funcionais. Temos que caminhar muito ainda
para aperfeiçoar o sistema, o senhor me entende? O que precisamos, acima de tudo,
é de sensatez e não de belas intenções!
— Realmente, eu estou perplexo!, respondeu João.
— Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia
espalhando por aí a sua insensata ideia. Pode ser muito perigoso. O problema é bem
mais sério e complexo do que o senhor jamais poderia imaginar. Agora, entre nós, re-
comendo que não insista nessa sua ideia boba pois isso poderia trazer problemas para
o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu pró-
prio bem, porque o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o
senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?.
46
João Bom-Senso não falou mais um a. Meio atordoado, meio assustado, envergonha-
do por ter transmitido a sua estúpida ideia ao diretor geral, saiu de fininho e ninguém
nunca mais o viu. Os boatos se espalharam e tornou-se hábito dizer em reuniões de
Reforma do Sistema, em tom de chacota, de forma cínica até, que falta Bom-Senso.
2. Diferencie: Eficiência e Eficácia.
Trabalho em Grupo:
Pesquise e responda as questões a seguir em forma texto.
1) Como e chamado o sistema que transforma entrada ( insumo) em saídas ( produ-

tos)?
2) Como pode ser dividido o planejamento de um sistema produtivo?
3) Qual o finalidade de um sistema produtivo de longo prazo?
4) Qual a finalidade do PCP dentro de uma empresa?
5) Quais são as atividades exercida pelo PCP ?
6) O que é planejamento estratégico da produção?
7) O que é um planejamento mestre da produção?
8) Como é empregado o sistema de produção contínuo?
9) O que é um sistema de produção em massa?
10) Como e feito o sistema de produção em lotes?
11) Os sistemas repetitivos pode ser classificados em dois lotes. Quais são?
12) Qual a finalidade de um sistema sob encomenda?
13) Como é organizado os sistema sob encomendas?
14) Qual a classificação dos sistemas produtivo?
15) Quais são as quatros classificação dos sistemas produtivos?
47
5. TECNOLOGIAS APLICADAS AOS CONTROLES DE PROCESSOS PRODUTIVOS

No final do século XX, com as espetaculares mudanças tecnológicas, mercado-
lógicas e políticas ocorridas com a queda das barreiras comerciais, tornando o mundo
globalizado, os planejamentos de produção precisaram ser mais bem elaborados. Os
desenvolvimentos de novas tecnologias e de máquinas mais modernas e automatiza-
das proporcionaram maior produtividade e rapidez no processo de produção. Qualida-
de e redução de custos passaram a fazer parte da complexidade da gestão, na guerra
de preços e dos novos parâmetros de sobrevivência oriundos pela internacionalização
da economia (ESCORSIM, 2006).
Nesse sentido Pereira e Erdmann (2008) completam:
A evolução da produção tem se apoiado em novas tecnologias, na au-

tomação e mais recentemente nos sistemas de informação. A aplicação
destas novas tecnologias, pelas organizações, tem determinado o seu
sucesso ou insucesso, neste mundo cada vez mais competitivo e globali-
zado. Elas podem ajudar no desenvolvimento de novos produtos, no au-
mento da qualidade, na diminuição dos custos e dos prazos de entrega, no
aumento da produtividade e, enfim, em um melhor desempenho operacio-
nal das organizações. (PEREIRA; ERDMANN, 2008, p. 1).
Mattos (2005, p. 15) define tecnologia como:
O conjunto ordenado de conhecimentos científicos, técnicos, empíri-

cos e intuitivos empregados no desenvolvimento, na produção e na
utilização de bens ou serviços. É o conhecimento (know-how), as ins-
talações físicas e os procedimentos usados para produzir produtos,
isto é, bens e serviços.
Para Reis (2004, p. 35), tecnologia é:
Um acervo de conhecimentos de uma sociedade (como a ciência),

entretanto, relaciona esse acervo de conhecimentos com as artes in-
dustriais. A tecnologia fundamenta-se nos métodos e conhecimentos
científicos, compreendendo o domínio dos materiais e processos, úteis
para a solução de problemas técnicos e para a fabricação de produtos.
• As tecnologias na administração da produção9:
Os administradores da produção necessitam ter uma série de recursos, dados

e informações indispensáveis para otimizar os processos, melhorar os produtos e
garantir o sucesso de suas ações. O impacto das mudanças constantes, os novos ru-
9
Extraído de: ESCORSIM, Sérgio. “Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na im-
plementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa. 2006.
48
mos do desenvolvimento e as novas tecnologias surgem em nossas vidas de maneira
espantosa e imprevisível.
Gates (1999, p. 9-10) diz que:
O acesso à informação alterou os estilos de vida dos consumidores

e suas expectativas em relação às empresas. A melhoria da qualida-
de e o aperfeiçoamento dos processos correm muito mais depressa
através do fluxo de informação digital. A tecnologia da informação (TI)
permitiu criar processos novos para melhorar radicalmente o funcio-
namento das empresas, obter pleno proveito de todas as capacidades
de seus funcionários e dar-lhes a velocidade de resposta de que irão
precisar para competir no mundo dos negócios de alta velocidade.
Para obter todos os benefícios da tecnologia deve-se estar atentos à dinâ-

mica do processo de criação e desenvolvimento dos produtos e serviços. A tecno-
logia se alimenta de si mesma e gera novas tecnologias através de um processo
incessante de auto-renovação. Para sobreviver neste mundo globalizado dos no-
vos tempos, as empresas necessitam modernizar seus sistemas operacionais e
criativos.
Os investimentos em tecnologia devem proporcionar melhores informações
para que todos os trabalhadores possam utilizá-las.
Kovaleski (2004, p.6) afirma que:
Os investimentos com tecnologia e pessoal são compensados com o

aumento da competitividade das empresas, permitindo lhes que te-
nham uma estratégia mais agressiva na conquista de novos merca-
dos, possibilitando diminuição dos prazos de entrega, melhores pro-
dutos e agilidade na tomada de decisões.
Os profissionais do conhecimento são os cérebros da empresa. Se estiverem

desconectados dos avanços da tecnologia, como poderão sobreviver neste mundo
sem fronteiras, onde a cada momento novas tecnologias são criadas ou desenvolvi-
das? Sem informação fica-se impotente e sem transferência de tecnologia, provavel-
mente não se promoverá o desenvolvimento do conhecimento. O conhecimento é a
ferramenta definitiva do poder no presente milênio.
Segundo Prysthon e Schimidt (2002 p. 75-83):
O desenvolvimento e a transferência de uma tecnologia devem obede-

cer a uma sistemática decisória em etapas progressivas, objetivando
minimizar custos e riscos envolvidos. Portanto, a existência de de-
manda para o bem ou serviço correspondente é condição necessária
para uma tecnologia ser transferida, e é através do conhecimento da
demanda que se pode identificar a natureza ou tipo de inovação tecno-
lógica orientando os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento.
49
A transferência de tecnologia abrange todas as informações técnicas sobre a
engenharia dos produtos, processos e a metodologia usada no desenvolvimento tec-
nológico. A metodologia é o meio pelo qual a tecnologia é transferida ao usuário, ca-
pacitando-o a prosseguir na utilização e melhoria do conhecimento.
Lima (2004) define transferência de tecnologia como sendo, a aquisição, de-
senvolvimento e utilização de conhecimento tecnológico por um outro ambiente que
não o gerou. Ou seja, é o processo de introdução de um conhecimento tecnológico já
existente, onde não foi concebido ou executado.
O atributo mais importante na transferência de tecnologia é a vantagem relativa
que a inovação tem para competir ou substituir as tecnologias existentes. Esta van-
tagem tem correlação positiva se ela estiver ligada a outras inovações já aceitas no
mercado, mas deve-se tomar cuidado quando ela não é compatível com os valores e
normas existentes.
Segundo Kovaleski Pilatti e Oliveira (2005, p. 99):
As inovações tecnológicas sejam de produtos, processos ou serviços,

são imprescindíveis para toda e qualquer organização contemporâ-
nea. E, estando as organizações produtivas, inseridas atualmente
num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se necessária
a implantação de inovações continuamente.
Mattos (2005, p. 35) diz que “uma das complexidades na transferência de tec-
nologia é o grau pelo qual o produto ou processo é percebido como difícil de entender
ou de usar. A complexidade geralmente retarda a difusão”.
Uma das maiores preocupações atualmente é proteger a apropriabilidade
da inovação ao transferir a tecnologia a quem dela for beneficiado. Na realida-
de, o controle, distribuição e uso da propriedade intelectual são protegidos pelo
registro de patentes e este é um meio bastante restrito de proteger, porque a
patente requer a revelação da natureza da inovação e muitas vezes o imitador
com pequenas mudanças nos componentes acaba formulando um novo produto
ou processo. Nestes casos a proteção das inovações por meio de conhecimentos
tácitos é significativamente importante nas questões que envolvem produtos ou
processos.
Mattos (2005) diz que adotar:
Tempo curto de ciclo de vida de produtos é um modo de manter van-

tagem competitiva: a concorrência está sempre tentando alcançar o
líder e tem de entrar no mercado com produtos inferiores que não
podem ser vendidos a preços mais altos.
50
Todos os pontos levantados e comentados neste capítulo referente à transfe-
rência de tecnologia mostram que o componente tecnológico se impõe cada vez mais
como um dos alicerces fundamentais para vencer na competitividade. Contudo não
basta ter tecnologia é necessário protegê-la e hoje apesar dos pesares o registro de
patentes é a forma mais apropriada para proteger seu inventor.
ATIVIDADE
Provão-INEP (1999)
Leia e responda as questões a seguir:
O Atacado Macro sul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as

quais se destacam as de eletrodomésticos e móveis. Com relação a essas duas li-
nhas, o Macrosul possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o ter-
ritório nacional, os quais são visitados duas vezes por mês por uma equipe de 100
vendedores. Com a estabilização econômica, os clientes do Macrosul reduziram sen-
sivelmente os seus níveis de estoques, passando, com isso, a exigir mais serviços
dos fornecedores, especialmente no que se refere à disponibilidade de estoques e
agilidade nas entregas dos pedidos.
As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul são entregues
aos clientes num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, consi-
derado por eles um prazo muito longo. Em função da variedade de eletrodomésticos
e móveis com os quais a empresa trabalha, tem sido difícil, também, atender aos
clientes em suas demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega.
Para resolver o problema, o Macrosul está promovendo uma verdadeira revo-
lução no seu sistema de vendas, cuja arma principal é a tecnologia da informação.
A equipe de vendas será extinta e os vinte melhores vendedores, transformados em
consultores de mercado. Estes não terão mais a obrigação de vender, mas sim de as-
sessorar os clientes em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomésticos
e móveis. Estarão aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto às quantidades ideais
de compra para cada tipo de produto, nos diferentes períodos do ano. Os consultores
de mercado, além de uma visita periódica aos clientes, que agora não necessitará
mais ser quinzenal, estarão conectados com eles durante as 24 horas do dia, via
Internet. Os clientes estarão, também, conectados eletronicamente com o Macrosul.
O novo sistema permitirá aos consultores de mercado e aos próprios clientes
acessar diretamente os estoques de cada um dos quatro depósitos do Macrosul exis-
tentes no Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim o desejarem, emitir
pedidos de compra via eletrônica, decidindo, inclusive, de qual depósito desejam re-
51
ceber a mercadoria. “Graças à tecnologia, nossos depósitos serão transformados em
uma extensão dos depósitos de nossos clientes” – afirma o Diretor Geral do Macrosul.
O Macrosul já está ligado “on line” com os seus principais fornecedores e, agora, com
a ligação direta com os clientes, toda a cadeia de distribuição estará eletronicamente
integrada, com implicações óbvias sobre a redução de custos, tanto para o Atacado
quanto para seus clientes. Este avanço da Tecnologia da Informação, com sua capaci-
dade de gerar, manipular e avaliar dados permitirá o processamento das informações
em tempo real, encurtando as distâncias e o tempo necessário às transações. Com
base no caso apresentado:
a) Indique e analise dois aspectos que farão com que os custos do Macro sul sejam
reduzidos após a implantação do novo sistema.
b) Explique como os impactos das novas tecnologias de informação têm-se refletido
nos novos modelos de gestão.
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Este livro foi elaborado por uma equipe de professores especialistas em material
didático para a metodologia da educação à distância. Este material é utilizado, neste
momento, em nossos cursos presenciais de graduação e de pós-graduação. É,
também, utilizado nos cursos abrigados no Programa de Educação Continuada da
FAIBRA - PROEC, na modalidade semipresencial. As atividades desenvolvidas no
âmbito do PROEC constituem-se em práticas investigativas para a implantação do
nosso Programa de Educação à Distância, a ser credenciado pelo MEC.
O material originalmente produzido com o apoio técnico da Profª. Cláudia
Carrera organizado pelos seguintes professores:
1. Profª. Deborah Regina Jocham

Curriculum Lattes:
<http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4452684A1>.
Mestrado em Gestão Estratégica das Organizações pela Universidade do
Desenvolvimento de Santa Catarina (UDESC).
Graduada em Letras pela Universidade da Região de Joinville (Univille).
Atua como docente na Faculdade Integrada do Brasil (FAIBRA).
2. Prof. Ricardo Alexandre Hardt

Curriculum Lattes:
<http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8784127H5>.
Especialista em MBA - Gestão de Produção e Logística pela AUPEX.
Bacharel em Administração, Gestão e Negócios pela Faculdade Organização
Paranaense de Ensino Técnico (OPET).
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Administração de Produção I

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Administração de Produção I

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ADMINISTRAÇÃO

RICARDO ALEXANDRE HARDT

Teresina, Setembro de 2014.

Mantida pela Associação Educacional Cristã do Brasil – AECB

Credenciada pela Portaria MEC 114, de 12/01/2006.

Socorro de Maria Soares de Macêdo

Fone: (86) 3223-0805

JOCHAM, D. R; HARDT, R. A. Administração de Produção. (Org). Teresina Faibra:

A Administração da Produção também conhecida por Administração de opera-

A Administração da produção trata da maneira pela qual as organiza-

Martins e Laugeni (2005) ampliam o conceito afirmando que:

As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus

A Administração da Produção está na essência da vida empresarial, uma vez

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem

Não é possível imaginar uma sociedade sem as organizações. Como

Atualmente, administração não relaciona-se somente ao governo ou à con-

[...] a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos

Segundo Stoner e Freeman (1999, p.4):

Completando, Peinado e Graeml (2007) afirmam que:

Não existem empresas ou organizações intrinsecamente boas ou

Para Martins e Laugeni (2006, p.1), “a função produção, entendida como o

O conceito de produção varia de acordo com o ramo de atividade

Segundo Slack (1997) a produção é a função central das organizações já que é

As atividades exercidas pelas funções mercadológica, contábil, de gestão de

Na história da humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que

Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melho-

1.2 Responsabilidades do Administrador da Produção

Conforme Mayer (1984) apud Santana (2009), as principais responsabilidades

2. E o que seria “administrar a produção”?

3. Comente a frase: “A administração da produção está na essência da vida empresa-

4. Explique como surgiu a Administração da Produção e qual a sua importância hoje?

5. Qual a função da produção?

6. O que é gestão da produção e quais suas responsabilidades?

8. Faça uma síntese da Evolução Histórica da área da Administração de Produção.

10. Explique as responsabilidades do administrador da produção.

2. ESTRATÉGIAS PARA DEFINIÇÃO

Um Sistema de Produção pode ser definido como um conjunto de atividades

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe

Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos neces-

a) Recursos a serem transformados

São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das

É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos

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• Tangibilidade - bens físicos são palpáveis, tangíveis, pode-se tocá-

Um sistema de produção pode ser classificado, de acordo com sua natureza,

1. Produção primária (ou extrativa): Pelo fato do produto ser obtido

2.1 Tipos de Operações de Produção

A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se

A produção e venda de hambúrgueres é um exemplo. O volume

Significa quanto da operação é exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do

2.2 Tipos de Sistemas de Produção2

a) Sistema de Produção Contínua

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequên-

b) Sistema de Produção Intermitente (lotes)

Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de

c) Sistema de Produção para Grandes Projetos (Encomenda)

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos

1) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exem-

Segundo Muther (1986) o arranjo físico ou layout pode ser definido:

Como o estudo do posicionamento relativo dos recursos produtivos,

Gaither e Frazier (2002, p.197) afirmam que:

Arranjo físico significa planejar a localização de todas as máquinas,

Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organiza-