AULA Nº 01

GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Compreensão da cadeia de suprimentos

O professor
Formação:
• Engenheiro Mecânico Automobilístico – FEI
• Mestre em Engenharia de Fabricação –
UNICAMP
• Doutorando em Engenharia de Fabricação –
UNICAMP
• Lean Six Sigma Black Belt
O professor
Experiência:

• 23 anos de experiência no setor Automotivo

• Sócio-diretor da AUREA ORBIS Consultoria
em Engenharia e Negócios

www.aureaorbis.com.br
Objetivo da disciplina
1. Entender a Cadeia de Suprimento (CS) e
seu impacto no sucesso da empresa
2. Identificar decisões chaves em Cadeia de
Suprimentos
3. Descrever as visões de puxar / empurrar
de uma CS
4. Classificar os macroprocessos de uma CS
 Conceito de Empresa Estendida
ERP

FORNECEDOR
TIER 1
EMPRESA CLIENTE
MRP CRM
Produção e-COMMERCE
Finanças
Qualidade B2B
Compras B2C
Etc.
 Conceito de Empresa Estendida
ERP

FORNECEDOR FORNECEDOR
EMPRESA CLIENTE
TIER 2 TIER 1
MRP MRP
Produção CRM
Finanças e-COMMERCE
Qualidade B2B
Compras B2C
Etc.
O que é uma Cadeia de Suprimentos?
• Estágios em cadeia de suprimentos (CS):

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Qual o objetivo da Cadeia de Suprimentos?

• Maximizar o valor geral produzido

Excedente da CS (Valor) = Valor do cliente – Custo da CS

• Tendo definido o sucesso de uma cadeia de suprimentos

em termos de excedente, o próximo passo lógico é
procurar por fontes de valor, de receita e de custo
 Importância das decisões

• Decisões de projeto, planejamento e operação da cadeia

de suprimentos desempenham um papel significativo no
sucesso ou no fracasso de uma empresa

• Para manter a competitividade, as CS’s devem evoluir,

adaptar-se às novas tecnologias e ao cliente.
Importância das decisões

• O Walmart é uma referência no uso de projeto,

planejamento e operação da CS em busca do
sucesso.
As fases de decisão em uma CS

Estratégica - Anos

Tática (planejamento) –
Trimestre / ano

Operacional – Semana / dia

 As fases de decisão em uma CS

• Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos

Como estruturar a cadeia de suprimentos ao
longo do tempo (próximos anos).
 As fases de decisão em uma CS

• Planejamento da cadeia de suprimentos

Para decisões tomadas durante essa fase, o
período considerado é de um trimestre a um
ano.
As fases de decisão em uma CS

• Operação da cadeia de suprimentos

Horizonte de tempo aqui é semanal ou diário e,
durante essa fase, as empresas tomam
decisões relacionadas a pedidos individuais
de clientes.
 Processo de uma Cadeia de Suprimentos

• Visão cíclica
Processos divididos em uma série de ciclos,
cada um realizado na interface entre dois
estágios sucessivos de uma CS
Processo de uma Cadeia de Suprimentos

• Visão empurrar/puxar
Processos divididos em duas categorias,
dependendo se eles são executados em
resposta aos pedidos de clientes ou em
antecipação a eles.
Visão cíclica dos processos
• Ciclos de processos na CS
Cliente
Pedido do Cliente

Revendedor
Reposição
Distribuidor

Manufatura
Fabricante

Aquisição
Fornecedor
Visão cíclica dos processos
• Visão cíclica dos processo de uma CS

Fornecedor
Comprador faz o Fornecedor
comercializa o
Pedido recebe o Pedido
Produto

Comprador
retorna fluxos O Comprador
Fornecedor
reversos ao recebe o
atende o Pedido
Fornecedor ou suprimento
Terceiro
 Visão cíclica dos processos
• Visão cíclica dos processo de uma Cadeia de Suprimentos:

Fronteira entre empurrar e puxar

PROCESSO TIPO EMPURRAR PROCESSO TIPO PUXAR

Processo Processo Processo

Processo 1 Processo 2 Processo k Processo ... Processo N
.... k+1 N-1

Chegada do pedido do cliente

 Visão cíclica dos processos
Visão do tipo empurrar e puxar da CS:

Ciclo de aquisição, manufatura e reposição Ciclo de Pedido do Cliente

PROCESSO TIPO EMPURRAR PROCESSO TIPO PUXAR

CHEGADA DO PEDIDO DO CLIENTE
Aquisição
Reposição e
Pedido do Cliente
FORNECEDOR

manufatura
FABRICANTE

EMPRESA

CLIENTE
Visão cíclica dos processos
Visão do tipo empurrar e puxar da CS:

Ciclo de Aquisição Ciclo de Pedido do Cliente e Manufatura

PROCESSO TIPO EMPURRAR PROCESSO TIPO PUXAR

CHEGADA DO PEDIDO DO CLIENTE

Aquisição Pedido do Cliente

e manufatura

EMPRESA

CLIENTE
Macroprocessos da CS
SRM ISCM CRM
• Origem • Planejamento • Mercado
estratégico
• Negócio • Planejamento de • Preço
demanda
• Compra • Planejamento de • Venda
fornecimento
• Colaboração em • Execução • Call center
projeto
• Colaboração em • Serviço de campo • Gerenciamento
fornecimento de pedido
Exemplos de Cadeias de Suprimentos
• Gateway e Apple: Duas jornadas distintas no varejo
• Zara: Manufatura e revenda de roupas
• W. W. Grainger e McMaster-Carr: Fornecedores de
manutenção, reparo e operações
• Toyota: Fabricante global de automóveis
• Amazon.com: Um e-Business
• Macy´s: Varejo em omnichannel
 AULA Nº 01
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Compreensão da cadeia de suprimentos

 AULA Nº 02
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO
Desempenho da cadeia de suprimentos:
Alinhamento e escopo estratégico
 Objetivos de aprendizagem

• Explicar por que é fundamental alcançar alinhamento

estratégico para o sucesso geral de uma empresa

• Descrever como uma empresa alcança alinhamento

estratégico entre a estratégia da cadeia de
suprimentos e sua estratégia competitiva
 Objetivos de aprendizagem

• Discutir a importância da expansão do escopo de

alinhamento estratégico ao longo da cadeia de
suprimentos

• Descrever os principais obstáculos que devem ser

superados para a gestão bem-sucedida de uma cadeia
de suprimentos
Estratégias competitivas e da CS

• A estratégia competitiva de uma empresa define, em

relação a seus concorrentes, um conjunto de
necessidades do cliente que ela procura satisfazer por
meio de produtos e serviços
Estratégias competitivas e da CS

• Em cada caso, a estratégia competitiva é definida em

como o cliente prioriza custo, tempo de entrega,
variedade, qualidade etc.
Estratégias competitivas e da CS

• Para executar a estratégia competitiva, todas essas

funções desempenham um papel e cada uma delas
precisa desenvolver sua própria estratégia
Estratégias competitivas e da CS
• A cadeia de valor de uma empresa:

FINANÇAS, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO
MARKETING
DE NOVOS OPERAÇÕES DISTRIBUIÇÃO SERVIÇO
E VENDAS
PRODUTOS
Obtenção de alinhamento estratégico
Para uma empresa obter o alinhamento estratégico, ela
deve considerar os seguintes tópicos:

1. A estratégia competitiva e todas as funcionais precisam

estar alinhadas para formar uma estratégia geral
coordenada. Cada estratégia funcional precisa dar
suporte as funcionais, bem como ajudar uma empresa a
alcançar a meta de sua estratégia competitiva.
Obtenção de alinhamento estratégico
2. As diferentes funções em uma empresa precisam
estruturar adequadamente seus processos e recursos
para poder executar essas estratégias com sucesso

3. O projeto da cadeia de suprimentos geral e o papel de

cada estágio devem estar alinhados para dar suporte
a estratégia da cadeia de suprimentos
Obtenção de alinhamento estratégico

• Uma empresa pode fracassar por falta de

alinhamento estratégico ou porque seu projeto, seus
processos e seus recursos não oferecem as
competências para dar suporte ao alinhamento
estratégico desejado.
Obtenção de alinhamento estratégico

• Existem três etapas básicas para conseguir esse

alinhamento estratégico, que esboçamos aqui e, em
seguida, discutiremos com mais detalhes:
Obtenção de alinhamento estratégico

1) Entender a incerteza do cliente e da cadeia de

suprimentos

2) Entender as capacidades da cadeia de suprimentos

3) Conseguir alinhamento estratégico

Obtenção de alinhamento estratégico

• O primeiro passo para conseguir alinhamento

estratégico entre as estratégias competitivas e da
cadeia de suprimentos é entender a incerteza dos
clientes e da cadeia. Ela pode ser combinada e
mapeada seguindo o espectro de incerteza implícita.
Obtenção de alinhamento estratégico

Oferta previsível e
demanda incerta ou
Oferta e demanda oferta incerta e Oferta e demanda
previsíveis demanda previsível ou altamente incertas
alguma oferta e
demanda incerta

Sal em um Um modelo de Um novo dispositivo

supermercado automóvel existente de comunicação
Obtenção de alinhamento estratégico

• O segundo passo para atingir alinhamento estratégico

entre estratégias competitivas e da cadeia de
suprimentos é entender a cadeia de suprimentos e
mapeá-la no espectro de responsividade.
Obtenção de alinhamento estratégico
Altamente Moderadamente Moderadamente Altamente
eficiente eficiente responsiva responsiva

Usinas de aço Trajes Hanes: Um

integradas: fabricante A maioria da Seven-Eleven
Semanas ou meses tradicional que produção Japan: Mudando o
de cronograma de produz para automotiva: mix de mercadorias
produção estocar, com o Entregando grande por local e por hora
antecipado, com tempo de espera de variedade de do dia
pouca variabilidade fabricação de várias produto em algumas
ou flexibilidade semanas semanas
Obtenção de alinhamento estratégico

• O passo final para obter o alinhamento estratégico é

combinar a responsividade da cadeia de suprimentos
e a incerteza implícita de demanda e oferta.
Obtenção de alinhamento estratégico

• O projeto da cadeia de suprimentos e de todas as

estratégias funcionais dentro da empresa também
precisam dar suporte ao nível de responsividade da
cadeia de suprimentos.
Obtenção de alinhamento estratégico
• Comparação das cadeias de suprimentos eficientes e responsivas:
Cadeias de suprimentos Cadeias de suprimentos
eficientes responsivas

Objetivo principal Suprir a demanda ao menor Responder rapidamente a

custo demanda
Estratégia de projeto do Maximizar o desempenho Criar modularidade para
produto ao custo mínimo do produto permitir postergação de
diferenciação de produto
Estratégia de preço Reduzir margens porque o Margens maiores, pois
preço é um fator principal preço não é um fator
para o cliente principal para o cliente
Estratégia de manufatura Reduzir custos por meio de Manter flexibilidade de
alta utilização capacidade como
segurança contra incerteza
da demanda / oferta
Obtenção de alinhamento estratégico
• Comparação das cadeias de suprimentos eficientes e responsivas:
Cadeias de suprimentos Cadeias de suprimentos
eficientes responsivas

Estratégia de estoque Minimizar estoque para Manter estoque de

reduzir custo segurança para lidar com a
incerteza da demanda /
oferta

Estratégia de tempo Reduzir, mas não em Reduzir agressivamente,

esperado (pelo cliente) detrimento de custo mesmo que os custos sejam
significativos

Estratégia do fornecedor Seleciona com base e custo Selecionar com base em

e qualidade velocidade, flexibilidade,
confiabilidade e qualidade
Expansão do escopo estratégico
O escopo do alinhamento estratégico refere-se às funções
dentro da empresa e aos estágios da cadeia, que criam uma
estratégia integrada com um objetivo alinhado.

1. Escopo de operação interna: Redução do custo local

2. Escopo intrafuncional: Redução do custo funcional
3. Escopo interfuncional: Maximização do lucro da empresa
4. Escopo entre empresas: Maximização do excedente da
cadeia de suprimentos
Obstáculos para atingir alinhamento
estratégico

• A chave para atingir alinhamento estratégico é a

capacidade de uma empresa em encontrar o
equilíbrio entre responsividade e eficiência que
melhor atenda às necessidades de seu cliente-alvo.
Obstáculos para atingir alinhamento
estratégico

• Ao decidir onde esse equilíbrio deve estar localizado

no espectro de responsividade, as empresas
enfrentam muitos obstáculos:
Obstáculos para atingir alinhamento
estratégico
1. Aumento da variedade de produtos e redução dos
ciclos de vida
2. Globalização e aumento da incerteza
3. Fragmentação da propriedade da cadeia de
suprimentos
4. Tecnologia em constante transformação e ambiente
de negócios
5. Meio ambiente e sustentabilidade
Obstáculos para atingir alinhamento
estratégico

• Contornar esses obstáculos gera uma grande

oportunidade para as empresas usarem a gestão da
cadeia de suprimentos com o objetivo de obter
vantagem competitiva.
 AULA Nº 02
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO
Desempenho da cadeia de suprimentos:
Alinhamento e escopo estratégico
 AULA Nº 03
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Fatores-chave e métricas da cadeia de

suprimentos
Objetivos de aprendizagem
• Descrever medidas financeiras-chave para o desempenho da
empresa
• Identificar os fatores-chave de desempenho da cadeia de
suprimentos
• Discutir o papel de cada fator-chave na criação de alinhamento
estratégico entre a estratégia de cadeia de suprimentos e a
estratégia competitiva
• Definir as principais métricas que acompanham o desempenho da
cadeia de suprimentos em termos de cada fator-chave
Fatores-chave de sucesso (FCS)

• ‘’Representam aquelas poucas coisas que devem

ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de
outras que não esteja indo a contento para alcançar
os objetivos.’’ (Furlan, 1997)
Indicadores de rentabilidade
Entendendo algumas definições financeiras:
• Receita: é todo o valor recebido, arrecadado ou apurado
• Custo: é um gasto ligado a Atividade Fim (impacta o
estoque)
• Despesa: é gasto que não é ligado a Atividade Fim (não
impacta o estoque)
• Resultado líquido: é o lucro que uma empresa apresenta
num determinado período
𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝑳í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐 = 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 − 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔 − 𝑫𝒆𝒔𝒑𝒆𝒔𝒂𝒔
Indicadores de rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade mostram a relação entre
o resultado líquido da empresa para um dado período e o
capital investido.

• Os principais são:
• Lucro por Ação (LPA)
• Retorno sobre Investimento (ROI)
• Retorno sobre o Ativo (ROA)
• Retorno sobre Capital Próprio (ROE)
 Medidas financeiras do desempenho
• Do ponto de vista dos acionistas o retorno sobre a equidade
(Capital Próprio), é feito através do ROE (Return On Equity), medida
principal do desempenho de uma empresa:

𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝑳í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐
𝑹𝑶𝑬 =
𝑬𝒒𝒖𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒎é𝒅𝒊𝒂 𝒅𝒐 𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒊𝒔𝒕𝒂
 Medidas financeiras do desempenho
• O retorno sobre os ativos — ROA (Return On Assets) —
mede o retorno ganho em cada unidade monetária investida
pela empresa em ativos:

𝑮𝒂𝒏𝒉𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒐 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒆𝒔𝒔𝒆

𝑹𝑶𝑨 =
𝑮𝒂𝒏𝒉𝒐𝒔 𝒎é𝒅𝒊𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔
𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐 + (𝑫𝒆𝒔𝒑𝒆𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒆𝒔𝒔𝒆 × (𝟏 − 𝒕𝒂𝒙𝒂)
𝑹𝑶𝑨 =
𝑮𝒂𝒏𝒉𝒐𝒔 𝒎é𝒅𝒊𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔
Medidas financeiras do desempenho

• Uma proporção importante que define a alavancagem financeira é

o giro de contas a pagar — APT (Accounts Payable Turnover):

𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒂𝒔 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐𝒓𝒊𝒂𝒔 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔

𝑨𝑷𝑻 =
𝒄𝒐𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒂 𝒑𝒂𝒈𝒂𝒓
Medidas financeiras do desempenho

• O ROA pode ser descrito como o produto de duas razões:

margem de lucro e rotatividade de ativos, como indicado a
seguir:

𝑮𝒂𝒏𝒉𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒐 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒆𝒔𝒔𝒆 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔

𝑹𝑶𝑨 = × + 𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒎 𝒅𝒆 𝒍𝒖𝒄𝒓𝒐 × 𝒈𝒊𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝑨𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔
Medidas financeiras do desempenho
Os principais componentes do giro de ativos são:
• Giro de contas a receber (ART — Accounts Receivable Turnover)
• Giro de estoque (INVT — Inventory Turnover); e
• Giro de propriedade, instalação e equipamentos (PPET —
Property, Plant, and Equipment Turnover)

𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐𝒓𝒊𝒂𝒔 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔

𝑨𝑹𝑻 = 𝑰𝑵𝑽𝑻 = 𝑷𝑷𝑬𝑻 =
𝑪𝒐𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒂 𝒓𝒆𝒄𝒆𝒃𝒆𝒓 𝑬𝒔𝒕𝒐𝒒𝒖𝒆𝒔 𝑷𝑷&𝑬
Medidas financeiras do desempenho
• Outra métrica útil é o ciclo Cash-to-Cash (C2C), que mensura a
quantidade média de tempo a partir da entrada do dinheiro no processo
como custo até o retorno dele como receita recolhida:

𝟏 𝟏 𝟏
𝑪𝟐𝑪 = −𝑷𝒂𝒈á𝒗𝒆𝒊𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 + 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 𝒆𝒎 𝒆𝒔𝒕𝒐𝒒𝒖𝒆 + 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒃í𝒗𝒆𝒊𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂( )
𝑨𝑷𝑻 𝑰𝑵𝑽𝑻 𝑨𝑹𝑻

• Existem duas medidas importantes que não são explicitamente parte

das demonstrações financeiras de uma empresa: remarcações e vendas
perdidas.
 Fatores-chave de desempenho
• Instalações - locais físicos na cadeia de suprimentos onde o produto é
armazenado, montado ou fabricado. Decisões com relação à função,
localização, capacidade e flexibilidade das instalações têm impacto
significativo sobre o desempenho da cadeia de suprimentos.

• Estoque - todas as matérias primas, o trabalho em processo (WIP) e os

produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimentos. Mudar
políticas de estoque pode alterar de modo significativo a eficiência e a
responsividade da cadeia de suprimentos.
 Fatores-chave de desempenho
• Transporte - movimentação de estoque de um ponto a outro na
cadeia de suprimentos. Opções de transporte têm grande impacto
sobre a responsividade e a eficiência da cadeia de suprimentos.

• Informação – são os dados e análises referentes às instalações,

estoque, transporte, custos, preços e clientes por toda a cadeia de
suprimentos. A informação é potencialmente o maior fator-chave
de desempenho na cadeia, pois afeta diretamente cada um dos
demais fatores.
 Fatores-chave de desempenho
• Sourcing (abastecimento) - é a escolha de quem realizará determinada
atividade da cadeia de suprimentos, como produção, armazenamento,
transporte ou a gestão da informação. Decisões de contratação afetam
tanto a responsividade quanto a eficiência de uma cadeia de suprimentos.

• Precificação (pricing) - determina o quanto uma empresa cobrará por

bens e serviços que torna disponível na cadeia de suprimentos. Preços
afetam o comportamento do comprador do bem ou serviço, afetando,
assim, o desempenho e a demanda da cadeia de suprimentos.
 Modelo para estruturação
de fatores-chave
Estratégia
competitiva

Estratégia da cadeia de
suprimentos

Eficiência Estrutura da cadeia de suprimentos Responsividade

Fatores-chave logísticos

Instalações Estoque Transporte

Contratação
Informação Preço
de terceiros

Fatores-chave interfuncionais
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Instalações
• As empresas podem elevar a responsividade por meio do
aumento do número de instalações, tornando-os mais flexíveis
ou elevando a capacidade destes.

• Cada uma dessas ações, no entanto, tem um custo.

• Assim, cada cadeia de suprimentos deve encontrar o equilíbrio

apropriado ao projetar sua rede de instalações.
Instalações
Um gestor deverá acompanhar as seguintes métricas
relacionadas a instalação que influenciam no desempenho da
cadeia de suprimentos:

• Capacidade
• Utilização
• Tempo ocioso de processamento / preparação / parada
• Custo de produção por unidade
• Perda de qualidade
Instalações
• Tempo de fluxo / ciclo teórico de produção
• Tempo de fluxo / ciclo médio real
• Eficiência de tempo de fluxo
• Variedade de produtos
• Contribuição de volume dos 20% maiores SKUs (Stock
Keeping Units – itens em estoque) e clientes
• Tamanho médio de lote de produção
• Nível de serviço de produção
Estoque
• O estoque existe na cadeia de suprimentos por causa de um
descompasso entre oferta e demanda.

• O estoque afeta os ativos mantidos, os custos incorridos e a

responsividade proporcionada pela cadeia de suprimentos.

• O estoque também tem um impacto significativo sobre o

tempo de fluxo de material em uma cadeia de suprimentos.
Estoque
• Estoque Cíclico - quantidade média de estoque usada para atender
às demandas dos recebimentos de remessas do fornecedor.

• Estoque de Segurança - aquele mantido caso a demanda

ultrapasse a expectativa; ele é preservado para combater a
incerteza.

• Estoque Sazonal - aquele criado para combater variabilidade

previsível na demanda.
Estoque
Nível de disponibilidade de produto - fração de demanda que é
atendida prontamente a partir do produto mantido no estoque.

Métricas relacionadas a estoque:

• Tempo cíclico C2C
• Estoque médio
• Giro de estoque
• Produtos com mais de um número específico de dias de estoque
Estoque
Métricas relacionadas a estoque:

• Tamanho médio de lote de reposição

• Estoque de segurança médio
• Estoque sazonal
• Taxa de atendimento
• Fração de tempo sem estoque
• Estoque obsoleto
Transporte
• O transporte move o produto entre diferentes estágios em
uma cadeia de suprimentos e afeta tanto a responsividade
quanto a eficiência.

• O transporte mais rápido é mais caro, mas permite que uma

cadeia de suprimentos seja mais responsiva.

• Como resultado, a cadeia de suprimentos pode ter estoques

menores e poucas instalações.
Transporte

• Projeto da Rede de Transporte - é a coleção de meios de

transporte, locais e rotas ao longo das quais o produto pode ser
entregue.

• Escolha do meio de transporte - é a maneira como um produto é

movido de um local da cadeia de suprimentos para outro.
Transporte
Métricas relacionadas a transporte:
• Custo médio de transporte de recebimento
• Tamanho médio de recebimento
• Custo médio de transporte de recebimento por embarque
• Custo médio de transporte do embarque
• Tamanho médio de embarque
• Custo médio de transporte de envio por embarque
• Fração transportada por modal
Informação
• A boa informação pode ajudar na utilização dos ativos e
na coordenação dos fluxos da cadeia de suprimentos
para aumentar a responsividade e diminuir os custos.

• Empurrar X Puxar – no projeto dos processos de cadeia

de suprimentos, gestores precisam determinar se
esses processos fazem parte da fase empurrar ou
puxar na cadeia.
 Informação
• Coordenação do compartilhamento de informações - a
coordenação da cadeia de suprimentos ocorre quando todos os
estágios de uma cadeia trabalham com o objetivo de maximizar a
lucratividade total da cadeia de suprimentos com base em
informação compartilhada.

• Planejamento de Vendas e Operações (PVO) - é o processo de

criação de um plano de oferta geral (produção e estoques) para
atender o nível previsto de demanda (vendas).
Informação
Métricas relacionadas a informação:

• Horizonte de previsão
• Frequência de atualização
• Erro de previsão
• Fatores sazonais
• Razão entre variabilidade da demanda e variabilidade do pedido
Sourcing
• Sourcing é o conjunto de processos de negócios exigidos para a
aquisição de bens e serviços.

• Internalizar ou Terceirizar (Insourcing ou Outsourcing) - a decisão de

sourcing mais significativa para uma empresa é se ela realizará uma tarefa
internamente ou se contratará serviços de terceiros.

• Seleção de Fornecedores - os gestores devem decidir sobre o número de

fornecedores que terão para determinada atividade.

• Aquisição - é o processo de obter bens e serviços dentro da cadeia de

suprimentos.
Sourcing
Métricas relacionadas ao Sourcing:
• Dias pendentes de contas a pagar
• Preço médio de compra
• Faixa de preço de compra
• Quantidade média de compra
• Qualidade do fornecimento
• Tempo de execução de fornecimento
• Percentagem de entregas de imediato
• Confiabilidade do fornecedor
Precificação
É o processo pelo qual uma empresa decide quanto
cobrar dos clientes por seus bens e serviços.

• Precificação e economia de escala

• Preços baixos todo dia X Preços altos e baixos

• Preço fixo Versus Precificação por menu

Precificação
Métricas relacionadas a Precificação:
• Margem de lucro
• Dias de vendas pendentes
• Custo fixo incremental por pedido
• Custo variável incremental por unidade
• Preço médio de venda
• Tamanho médio de pedido
• Faixa de preço de venda
• Faixa de vendas periódicas
 AULA Nº 03
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Fatores-chave e métricas da cadeia de

suprimentos
 AULA Nº 04
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes de distribuição e

aplicações para e-business
Objetivos de aprendizagem
• Identificar os fatores-chave a serem considerados no projeto de
uma rede de distribuição.

• Discutir os pontos fortes e fracos de diversas opções de

distribuição.

• Compreender como o e-business influenciou o projeto de redes

de distribuição em diferentes indústrias.
 O papel da distribuição
na cadeia de suprimentos
• A distribuição refere-se aos passos tomados para mover e armazenar um
produto desde o estágio do fornecedor até o estágio do cliente na cadeia
de suprimentos.

• É fator-chave da lucratividade geral de uma empresa, pois afeta

diretamente tanto o custo da cadeia de suprimentos quanto a experiência
do cliente.

• O processo de projetar uma rede de distribuição tem duas grandes fases.

Fatores que influenciam no projeto

No nível mais alto, o desempenho de uma rede de distribuição

deverá ser avaliado ao longo de duas dimensões:

1. Necessidades do cliente que são atendidas

2. Custo do atendimento às necessidades do cliente

Fatores que influenciam no projeto
Embora o valor do cliente seja afetado por muitos fatores, focamos
nas medidas que são influenciadas pela estrutura da rede de
distribuição, são elas:

• Tempo de resposta
• Variedade de produto
• Disponibilidade de produto
• Experiência do cliente
• Tempo de lançamento ao mercado
• Visibilidade de pedido
• Facilidade de devolução
 Fatores que influenciam no projeto
Relação entre tempo de resposta desejado e números de instalações:

Número
necessário de
instalações

Tempo de
resposta desejado

Fonte: Adaptado de Chopra (2016)

 Fatores que influenciam no projeto
Relação entre números de instalações e custo de estoque:

Custo de
Estoque

Número
necessário de
instalações
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Fatores que influenciam no projeto
Relação entre números de instalações e custo de transporte:

Custo de
transporte

Região de perda de
economia de escala

Número
necessário de
instalações
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Fatores que influenciam no projeto
Relação entre números de instalações e custo de instalação:

Custo de
instalação

Região de perda de
economia de escala

Número
necessário de
instalações
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Fatores que influenciam no projeto
Relação entre números de instalações e custo de instalação:

Tempo de resposta
Custo de
instalação

Custo logístico total

Número
necessário de
instalações
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
Opções de projeto para uma rede de distribuição

Os gestores devem tomar duas decisões-chave ao projetarem uma

rede de distribuição:

1. O produto será entregue diretamente ao cliente ou em um local

predeterminado?

2. O produto passará por um intermediário (ou por um local

intermediário)?
Opções de projeto para uma rede de distribuição
Com base no negócio da empresa e nas respostas das perguntas anteriores
surgem:
• Armazenagem no fabricante com remessa direta
• Armazenagem no fabricante com remessa direta e consolidação em
trânsito
• Armazenagem no distribuidor com entrega por transportadora de
encomendas expressas
• Armazenagem no distribuidor com entrega direta
• Armazenagem no fabricante ou no distribuidor com retirada pelo cliente
• Armazenagem no varejista com retirada pelo cliente
 Opções de projeto para uma rede de distribuição
• Armazenagem em um fabricante com remessa direta:

Fabricantes

Varejistas

Clientes

Fluxo de Produto
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Opções de projeto para uma rede de distribuição
• Rede de consolidação em trânsito:

Fábricas

Varejistas Consolidação em trânsito

pela transportadora

Clientes

Fluxo de Produto
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Opções de projeto para uma rede de distribuição
• Armazenagem no distribuidor com entrega por transportadora de
encomendas expressas:

Fábricas

Armazenagem em depósito de distribuição / varejista

Clientes

Fluxo de Produto
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Opções de projeto para uma rede de distribuição
• Armazenagem no distribuidor com entrega direta:

Fábricas

Depósito do distribuidor / varejista

Clientes

Fluxo de Produto
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 Opções de projeto para uma rede de distribuição
• Armazenagem no depósito do fabricante ou distribuidor com
retirada pelo cliente:

Fábricas

Varejista CD de envio rápido

Locais de retirada

Clientes Fluxo do Cliente

Fluxo de Produto
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado de Chopra (2016)
 e-business e a rede de distribuição
• Tempo de resposta aos clientes - na venda de produtos físicos,
pedidos de clientes levam mais tempo para serem atendidos por
meio de e-business do que por meio da loja de varejo por conta do
tempo de envio envolvido.

• Variedade de produtos - um e-business acha mais fácil oferecer uma

seleção maior de produtos do que uma loja física.

• Disponibilidade de produto - ao agregar seu estoque, um e-business

pode aumentar a disponibilidade do produto.
 e-business e a rede de distribuição

• Experiência do cliente - um e-business afeta a experiência do cliente

em termos de acesso, customização e conveniência.

• Tempo de lançamento ao mercado mais rápido - uma empresa pode

usar e-business para introduzir novos produtos mais rapidamente do
que outra que usa canais físicos.

• Visibilidade do pedido - a internet possibilita o fornecimento de

visibilidade de status do pedido.
 e-business e a rede de distribuição

• Facilidade de devolução – a devolução é mais difícil com os pedidos

on-line que, normalmente, chegam a partir de um local centralizado.

• Vendas diretas aos clientes – os canais de rede social, como

Facebook e Twitter, possibilitam que a empresa direcione produtos e
promoções diretamente aos clientes.
 e-business e a rede de distribuição

• Preços flexíveis, portfólio de produtos e promoções - dada a

facilidade da mudança de preços e a variedade on-line, a internet
permite que uma empresa venda on-line para administrar receitas
advindas de seu portfólio de produtos disponíveis de modo muito
mais efetivo do que os canais tradicionais.

• Transferência de fundos eficiente - a internet e os celulares podem

aumentar a conveniência e diminuir os custos de coleta de receita,
sobretudo de pequenas quantidades.
e-business e a rede de distribuição
Em relação ao custo, o e-business afeta os valores gastos com:

• Estoque - um e-business pode reduzir os níveis do estoque ao agregar

estoques longe dos clientes se a maioria deles estiver disposta a esperar
pela entrega.

• Instalações - dois tipos básicos de custos de instalação devem ser

incluídos na análise:

• Custos relacionados ao número e local das instalações na rede

• Custos associados as operações ocorridas nessas instalações
e-business e a rede de distribuição
• Transporte - a internet diminuiu significativamente o custo de
“transporte” de produtos de informação em modo digital, como
filmes, música e livros.

• Informação - um e-business pode compartilhar informações de

demanda ao longo de sua cadeia de suprimentos para melhorar a
visibilidade.

• Um e-business incorre em custos adicionais de informação, no

entanto, serve para construir e manter a infraestrutura de
informação.
Redes de distribuição na prática

• A estrutura de propriedade da rede de distribuição pode ter um

impacto tão grande quanto o tipo de rede de distribuição.

• É importante ter redes de distribuição adaptáveis.

• Preço de produto, popularização e condição crítica afetam o tipo de

sistema de distribuição preferido pelos clientes.

• Integra a internet com a rede física existente.

 AULA Nº 04
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes de distribuição e

aplicações para e-business
 AULA Nº 05
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes na
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
• Compreender o papel das decisões do projeto de rede em uma
cadeia de suprimentos

• Identificar fatores que influenciam decisões de projeto de rede na

cadeia de suprimentos
• Desenvolver um modelo para tomar decisões de projeto de rede
• Usar a otimização para decisões sobre localização de instalações
e alocação de capacidade
O papel do projeto de rede
Decisões de projeto de rede da cadeia de suprimentos são classificadas
da seguinte forma:

1. Papel das instalações:

• Que papel cada uma das instalações deve desempenhar?
• Que processos são realizados em cada uma das instalações?

2. Localização das instalações:

• Onde as instalações devem estar localizadas?
O papel do projeto de rede
Decisões de projeto de rede da cadeia de suprimentos são classificadas
da seguinte forma:

3. Alocação de capacidade:
• Qual capacidade deve ser alocada a cada uma das instalações?

4. Alocação de mercado e suprimentos:

• A que mercados cada instalação deverá atender?
• Que fontes de suprimentos devem alimentar cada uma das
instalações?
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes
Fatores estratégicos:

• Empresas que focam em custear a liderança tendem a encontrar o

local de menor custo para suas instalações de manufatura.

• Empresas que focam em responsividade tendem a localizar

instalações mais próximas do mercado e podem selecionar um local
de alto custo se essa escolha permitir que a empresa reaja
rapidamente às necessidades variáveis de mercado.
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes
Fatores tecnológicos:

• Se a tecnologia de produção exibir economias de escalas

significativas, algumas poucas localidades de alta capacidade
serão mais eficazes.

• Em contrapartida, se as instalações tiverem custos fixos menores

muitas instalações locais são preferidas, pois isso ajuda a reduzir
custos de transporte.
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes

Fatores macroeconômicos:

• Fatores macroeconômicos incluem:

• Impostos
• Tarifas
• Taxas de câmbio
• Custos de envio que não são internos a uma única empresa
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes
Fatores políticos:

• As empresas preferem localizar suas instalações em países

politicamente estáveis, onde as regras de comércio e propriedade
são bem definidas.

Fatores de infraestrutura:

• Uma infraestrutura fraca aumenta o custo de fazer negócios em

dado local.
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes

Fatores competitivos:

• As empresas devem considerar a estratégia, o tamanho e a

localização dos concorrentes ao projetar suas redes de cadeia de
suprimentos.

• Uma decisão fundamental que é tomada é se localizarão suas

instalações próximas ou distantes das concorrentes.
 Fatores que influenciam decisões
de projeto de redes

Tempo de resposta de cliente e presença local:

• Empresas voltadas para clientes que valorizam um tempo de

resposta curto precisam estar próximas a eles.

Custos de logística e instalação:

• As empresas precisam considerar custos de estoque, transporte

e instalação ao projetar suas redes de cadeia de suprimentos.
 Modelo para decisões de projeto de rede

• Fase I – Definir uma estratégia/projeto de cadeia de suprimentos

• Fase II – Definir a configuração de instalação regional

• Fase III – Selecionar um conjunto de locais desejáveis em

potencial

• Fase IV – Escolha de localização

 Modelos para localização de instalações e
alocação de capacidade

Os gestores utilizam modelos de projeto de rede em duas situações

diferentes:

• Primeiro, esses modelos são usados para decidir sobre locais onde
as instalações serão estabelecidas e a capacidade a ser atribuída a
cada instalação.

• Segundo, são usados para atribuir a demanda atual às instalações

disponíveis e identificar corredores ao longo dos quais os produtos
serão transportados.
 Modelos para localização de instalações e
alocação de capacidade
Modelo para decisões de projeto de rede:

Estratégia Competitiva Fase I Competição Global

Restrições Internas Estratégia de Cadeia de Suprimentos
Capital, estratégia de crescimento,
Tarifas e incentivos fiscais
rede existente

Tecnologias de Produção Demanda Regional

Custo, impacto de escala / Escopo, Tamanho, crescimento,
flexibilidade Fase II homogeneidade, especificações
Ambiente Competitivo Configuração de Instalação Regional locais

Fatores de Agregação e Política, taxa de câmbio e risco

Custos Logísticos de demanda
Métodos de Produção Fase III
Habilidades necessárias, tempo de
Locais Desejáveis Infraestrutura Disponível
resposta

Custo de Fatores Fase IV

M.O., materiais, fatores específicos
Custos Logísticos
do local
Escolha de Locais Transporte, estoque, coordenação

Fonte: Adaptado de Chopra (2016)

 Modelos para localização de instalações e
alocação de capacidade

É de se esperar que as informações a seguir estejam

disponíveis ao tomar a decisão de projeto:

• Localização de fontes de suprimento e mercados

• Localização de áreas para instalações em potencial
• Previsão de demanda pelo mercado
• Custos de instalação, mão de obra e material por área
 Modelos para localização de instalações e
alocação de capacidade

É também de se esperar que as informações a seguir

estejam disponíveis ao tomar a decisão de projeto:

• Custos de transporte entre pares de áreas

• Custos de estoque por área e em função da quantidade
• Preço de venda de produto em diferentes regiões
• Impostos e tarifas
• Tempo de resposta desejado e outros fatores de serviço
 Modelos para localização de instalações e
alocação de capacidade

Os gestores deverão ter em mente os seguintes aspectos ao

tomar decisões de projeto de rede para uma cadeia de
suprimentos:

• Não subestimar o tempo de vida das instalações

• Não desconsiderar as implicações culturais
• Não ignorar questões de qualidade de vida
• Enfatizar as tarifas e incentivos fiscais ao localizar as instalações
 AULA Nº 05
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes na
cadeia de suprimentos
 AULA Nº 06
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes globais na cadeia de

suprimentos
Objetivos de aprendizagem
• Identificar fatores que precisem ser incluídos no custo total ao
tomar decisões globais de aquisição
• Definir incertezas que são relevantes no projeto das cadeias de
suprimentos globais
• Explicar diferentes estratégias que podem ser usadas para reduzir
o risco em cadeias de suprimentos globais
• Compreender as metodologias de árvore de decisão, utilizadas
para avaliar as decisões de projeto da cadeia de suprimentos sob
incerteza
 O impacto da globalização nas
redes da cadeia de suprimentos
• A globalização oferece às empresas oportunidades para aumentar
receitas e diminuir custos simultaneamente

• Roupas e eletrônicos são duas áreas em que a globalização tem

oferecido oportunidades significativas para redução de custos

• Porém, deve-se ter em mente que as oportunidades vindas da

globalização geralmente são acompanhadas por um risco adicional
significativo.
 O impacto da globalização nas redes da
cadeia de suprimentos
% da CS
Fatores de Risco afetada
Desempenho dos parceiros na CS 38
Resultados do estudo Volatilidade do preço dos combustíveis 37
da Accenture sobre Desastres naturais 35
Capacidade / complexidade da logística 33
fontes de risco que Exatidão na previsão / planejamento 30
afetam o desempenho Flutuação da moeda 29
Questões de planejamento / comunicação com fornecedor 27
global da cadeia de
Falta de recursos qualificados 24
suprimentos: Atraso nas operações / alfândega nos portos 23
Tecnologia flexível na CS 21
Incerteza geopolítica 20
Infiltração terrorista em cargas 13
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 A decisão de offshoring: custo total
• A redução de custos passando a produção para países de menor
custo normalmente é mencionada entre os principais motivos para
uma cadeia de suprimentos se tornar global

• Contudo, o desafio é quantificar os benefícios - ou vantagem

comparativa - da produção no exterior junto dos motivos para essa
vantagem comparativa

• As dimensões significativas de custo total podem ser identificadas

examinando o processo de aquisição completo para o offshoring.
 A decisão de offshoring: custo total
Dimensão do Atividade que afeta o Impacto do offshoring
desempenho desempenho
Dimensões a Comunicação do Preparação do pedido
Comunicação mais difícil
pedido
considerar na
Visibilidade da CS Cronograma e gastos Pior visibilidade
avaliação do custo
Custo de matéria Aquisição de matéria Pode ser em qualquer
adicional total do prima prima direção dependendo da
offshoring: matéria prima
Custo unitário Produção e qualidade (da Custo de mão de obra /
produção e transporte) fixo diminuem; qualidade
pode ser prejudicada
Custo de frete Modos de transporte e
Custos de frete maiores
quantidade
Impostos e taxas Travessia de fronteira Pode ser em qualquer
direção
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 A decisão de offshoring: custo total
Dimensão do Atividade que afeta o Impacto do offshoring
desempenho desempenho

Comunicação do pedido,
Dimensões a Aumento no tempo de
cronograma de produção,
Tempo do processo execução resulta em
considerar na tempo de produção,
de suprimento previsões mais fracas e
alfândega, transporte e
maiores estoques
avaliação do custo recebimento
adicional total do Pior entrega a tempo e
Incerteza da entrega Produção, qualidade, maior incerteza resultam
offshoring: a tempo / tempo de alfândega, transporte e em maiores estoques e
execução recebimento menor disponibilidade de
produtos

Maiores quantidades
Quantidade mínima
Produção e transporte mínimas aumentam o
de pedido
estoque

Fonte: adaptado de Chopra (2016)

 A decisão de offshoring: custo total
Dimensão do Atividade que afeta o
Impacto do offshoring
desempenho desempenho
Devolução de Provavelmente mais
Dimensões a Qualidade
produtos devoluções
considerar na Tempo de execução,
avaliação do custo Estoques estoque em trânsito e Aumentam
produção
adicional total do
Estoques e reconciliação
Capital de giro Aumentam
offshoring: financeira
Comunicação do pedido,
erros de faturamento, Custos ocultos mais
Custos ocultos
gerenciamento do risco e altos
taxa de câmbio
Pedido, produção e
Faltas de estoque transporte com menor Aumentam
visibilidade
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais
Categoria Fatores de risco

Riscos da CS a Interrupções • Desastre natural, guerra,

terrorismo
serem considerados • Disputas trabalhistas
• Falência do fornecedor
durante o projeto de
Atrasos • Alta utilização da capacidade
rede: na fonte de suprimento
• Inflexibilidade da fonte de
suprimento
• Má qualidade ou resultado na
fonte de suprimento
Risco de sistemas • Falha na infraestrutura de
informação
• Interligação de sistemas ou
extensão de sistemas em rede
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais
Categoria Fatores de risco
Risco de previsão • Previsões imprecisas em virtude de
logos tempos de espera,
Riscos da CS a sazonalidade, variedade de
produtos, ciclos de vida curtos e
serem considerados base pequena de clientes
durante o projeto de • Distorção de informações
Risco de propriedade intelectual • Integração vertical na cadeia de
rede: suprimentos
• Terceirização e mercados globais
Risco de aquisição • Risco de taxa de câmbio
• Preço de insumos
• Fração adquirida de uma única
fonte
• Utilização da capacidade de todo o
setor
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais
Categoria Fatores de risco

Riscos da CS a Risco de contas a receber • Número de clientes

serem considerados • Poder financeiro dos clientes

durante o projeto de Risco de estoque • Taxa de obsolescência de

rede: produtos
• Custo de manutenção do
estoque
• Valor do produto
• Incerteza de demanda e oferta
Risco de capacidade • Custo de capacidade
• Flexibilidade de capacidade
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais
Estratégia de redução de risco Estratégias sob medida

Estratégias de Aumentar a capacidade • Focar a capacidade de baixo custo

(descentralizada) para a demanda
redução de riscos previsível
• Montar a capacidade centralizada
sob medida durante para a demanda imprevisível
• Aumentar a descentralização a
o projeto de rede:
medida que o custo da capacidade
diminuir
Obter fornecedores redundantes • Fornecimento mais redundante para
produtos de alto volume, menos
redundância para produtos de baixo
volume
• Centralizar a redundância para
produtos de baixo volume em
poucos fornecedores flexíveis
Fonte: adaptado de Chopra (2016)
 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais
Estratégia de redução de risco Estratégias sob medida
Aumentar a responsividade • Favorecer custo a responsividade para
produtos de consumo
Estratégias de
• Favorecer a responsividade ao custo
redução de riscos de produtos com ciclo de vida curto
Aumentar o estoque • Descentralizar o estoque de produtos
sob medida
previsíveis de baixo valor
durante o projeto • Centralizar o estoque de produtos
menos previsíveis de maior valor
de rede:
Aumentar a flexibilidade • Favorecer custo a flexibilidade para
produtos flexíveis - de alto volume
• Favorecer a flexibilidade de produtos
imprevisíveis - de baixo volume
• Centralizar a flexibilidade em poucos
locais, se ela for cara

Fonte: adaptado de Chopra (2016)

 Gerenciamento de riscos nas
cadeias de suprimentos globais

Estratégia de redução de risco Estratégias sob medida

Estratégias de
Juntar ou agregar a demanda • Incrementar a agregação a medida
redução de riscos que a imprevisibilidade aumenta

sob medida durante Aumentar a capacidade da fonte • Preferir a capacidade ao custo para
o projeto de rede: produtos de alto valor e risco
• Favorecer o custo a capacidade para
produtos de consumo de baixo valor
• Se possível, centralizar a alta
capacidade em uma fonte flexível

Fonte: adaptado de Chopra (2016)

 Fluxos de caixa descontados
• A análise do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) avalia o valor
presente de qualquer curso de fluxos de caixa futuros e permite que
a administração compare dois cursos de fluxos de caixa em termos
de seu valor financeiro

• A análise de FCD se baseia na premissa fundamental de que “um

dólar hoje vale mais do que um dólar amanhã”, pois o dinheiro hoje
pode ser investido e dele obtido um retorno além do aplicado
 Fluxos de caixa descontados
• O valor presente do fluxo de caixa futuro é encontrado usando um
fator de desconto

• Se um dólar puder ser investido hoje e obter uma taxa de retorno k

durante o período seguinte, um investimento de US$ 1 hoje resultará
em (1 + k) dólares no próximo período

• Para um investidor, portanto, seria indiferente obter US$ 1 no

𝟏
próximo período ou US$ no período atual.
𝟏+𝒌
Fluxos de caixa descontados
Dado um curso de fluxos de caixa C0, C1, ... , CT pelos próximos T
períodos e uma taxa de retorno k, o valor presente líquido (VPL) desse
curso de fluxo de caixa é dado por:

𝑻 𝒕
𝟏
𝑽𝑷𝑳 = 𝑪𝟎 + ෍ × 𝑪𝒕
𝟏+𝒌
𝒕=𝟏
O VPL — Valor presente líquido — de diferentes opções deve ser
comparado quando se tomam decisões de cadeia de suprimentos.
 Avaliação das decisões do projeto de
rede por meio de árvores de decisão
• Árvore de decisão é uma das técnicas utilizadas em Pesquisa
Operacional, a Ciência que dá suporte à Tomada de Decisões, e é
usada para avaliar decisões sob certeza, incerteza e risco.

• Em nosso caso, será utilizada para decisão sob incerteza.

• As árvores de decisão com fluxos de caixa descontados podem ser

usadas para avaliar decisões de projeto da cadeia de suprimentos,
dada a incerteza sobre preços, demanda, taxas de câmbio e inflação.
 Avaliação das decisões do projeto de
rede por meio de árvores de decisão
• Identifique as representações de incerteza para cada fator, ou seja,
determine que distribuição usar para moldar a incerteza.

• Identifique a taxa de desconto periódica k para cada período.

• Represente a árvore de decisão com estados definidos em cada

período, assim como as probabilidades de transição entre os
estados em períodos sucessivos.
 Avaliação das decisões do projeto de
rede por meio de árvores de decisão
• Começando no Período T, retorne até o Período 0 identificando a
decisão ideal e os fluxos de caixa esperados em cada etapa.

• Os fluxos de caixa esperados em cada estado em determinado

período deverão ser descontados de volta quando incluídos no
período anterior.

• A incerteza na demanda e fatores econômicos devem ser incluídos

na avaliação financeira das decisões de projeto da cadeia de
suprimentos.
Exemplo de árvore de decisão
O Problema: O grupo ABC decide fazer três cenários para tomada de
decisão baseado na estratégia como Agressivo, Básico e Cauteloso. Para
cada cenário é estipulado uma probabilidade de ocorrer uma demanda forte
(40%) ou fraca (60%) e os ganhos em milhões conforme tabela abaixo,
vindos do FCD. Pergunta-se:
Decisão Forte Fraco
($mil) ($mil)
• Qual a melhor decisão? Agressivo 28,0 -8,0

• Qual o retorno esperado? Básico 20,0 7,0

Cauteloso 5,0 15,0

Exemplo de árvore de decisão
O retorno esperado pode ser calculado através da
seguinte fórmula:
𝒎

𝑹𝒆𝒕𝒐𝒓𝒏𝒐 𝑬𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐𝒊 = 𝑬𝑹𝒊 = ෍ 𝒓𝒊𝒋 𝑷𝒋 = 𝒓𝒊𝟏 𝑷𝟏 + 𝒓𝒊𝟐 𝑷𝟐 + ⋯ + 𝒓𝒊𝒎 𝑷𝒎

𝒋=𝟏

No Excel, utiliza-se a função < =SOMARPRODUTO() >

para melhorar a produtividade do cálculo.
Exemplo de árvore de decisão
Retorno
Decisão Forte Fraco
Esperado

Agressivo 28,0 -8,0 6,4

Básico 20,0 7,0 12,2

Cauteloso 5,0 15,0 11,0

Demanda Probabilidade

Forte 0,4

Fraco 0,6

Fonte: www.treeplan.com
 Tomada de decisões de projeto de cadeia de
suprimentos global sob incerteza na prática

Os gestores devem considerar as seguintes ideias para ajudá-los

a tomar melhores decisões de projeto de rede sob incerteza:

• Usar a análise financeira como entrada, e não como o

processo para a tomada de decisão
• Usar estimativas junto a análise da sensibilidade
 Avaliação das decisões do projeto de
rede por meio de árvores de decisão
Os gestores também devem considerar as seguintes ideias para ajudá-
los a tomar melhores decisões de projeto de rede sob incerteza:

• Combinar o planejamento estratégico e o planejamento financeiro

durante o projeto de rede global.

• Usar diversas métricas para avaliar as redes globais da cadeia de

suprimentos
 AULA Nº 06
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Projeto de redes globais na cadeia de

suprimentos
 AULA Nº 07
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Tecnologia e sistemas de
informação na logística
Objetivos de aprendizagem
• Entender a necessidade de aplicação de sistemas de informação para
a gestão da cadeia de suprimentos e seus principais componentes
dentro do conceito de empresa estendida
• Conhecer os tipos de modelos que existem para a solução de
problemas complexos dentro da Engenharia e em Cadeia de
Suprimentos
• Apresentarmos a técnica de Pesquisa Operacional - Simulação de
Eventos Discretos
A era da informação

Tecnologias de
comunicação
Comunicações Tomadas de
MUDANÇAS!
ágeis decisões ágeis

Tecnologias de
informação
 A empresa estendida
ERP

FORNECEDOR
TIER 1
EMPRESA CLIENTE
MRP
PRODUÇÃO CRM
FINANÇAS e-COMMERCE
QUALIDADE B2B
COMPRAS B2C
ETC.
Origem
• Surge na década de 60 o MRP – Material Requirement
Planning (BOM - Bill of Materials)

• Nas décadas de 70 e 80 surge a versão MRP II –

Manufacturing Resource Planning ($ + CRP - Capacity
Resource Planning)

• Já em 1990, surge os sistemas ERP’s

Sistemas de informação
• ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento de recurso
corporativo é um sistema de informação que integra dados e
processos de uma organização em um único sistema.
A integração pode ser vista sob a perspectiva:
• Funcional - sistemas de finanças, contabilidade, recursos
humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc.
• Sistêmica - sistema de processamento de transações, sistemas de
informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão etc.
• O ERP é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os
diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as informações do negócio.
Sistemas de informação
• ERP pode ser visto como o tronco principal dos negócios
eletrônicos, uma arquitetura transacional ligando funções de uma
empresa, por exemplo, de vendas, gerenciamento de estoque,
planejamento de produção e distribuição fiscal, de engenharia e de
finanças.

• Com o ganho de tempo que vem dos sistemas de informação, os

recursos humanos podem ser melhor direcionados para focar nos
problemas relevantes que irão impactar no faturamento.
 ‘’Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não
se gerencia”

(Deming)

Sistemas de informação auxiliam no gerenciamento das atividades - COMPETITIVIDADE

 Tecnologias para solução de problemas
• A pesquisa operacional tem sido utilizada amplamente para
suporte a tomada de decisão, trazendo recursos científicos e
matemática para auxiliar as melhores escolha.
• Existem várias ferramentas que fazem parte desta disciplina,
entre elas a simulação.
 Tipos de modelos matemáticos
• Existem dois tipos de modelos matemáticos utilizados em Pesquisa
Operacional:
• Determinístico – baseados em função
ℱ 𝒙, 𝒚, 𝒛 = 𝒂𝒙𝟐 y+b𝒛𝟑 +c𝒚𝟐 𝒛

• Estocásticos – baseados em estatística - Em teoria probabilística, o

padrão estocástico é aquele cujo estado é indeterminado, com origem
em eventos aleatórios. Por exemplo, lançamento de dados resulta num
processo estocástico, pois qualquer uma das 6 faces tem a mesma
probabilidade de ficar para cima após o lançamento.
• Qualquer sistema ou processo que utiliza a teoria probabilística é
estocástico, ao menos em parte.
Definição
O que é simulação?

• Falta de correspondência com a verdade,

dissimulação, fingimento, disfarce.
• Imitação do funcionamento de um processo por
meio do funcionamento do outro
• Teste, experiência e ensaio
 Definição
• Sistema é um agrupamento de partes que operam juntas, visando um
objetivo em comum (como, por exemplo, a Cadeia de Suprimentos).

• Modelo é uma abstração da realidade, que se aproxima do verdadeiro

comportamento do sistema, mas sempre mais simples do que o sistema
real.

• O modelo de simulação é utilizado como uma ferramenta para se obter

respostas a sentenças do tipo: “O que ocorre se...”, por exemplo:

• O que ocorre se adicionarmos um turno de produção?

• O que ocorre se houver um pico de demanda de 40%?
• O que ocorre se reduzirmos nossa equipe de manutenção em 30%?
Tipos de simulação computacional
• Simulação de Eventos Discretos - utilizada para modelar sistemas que mudam o
seu estado em momentos discretos no tempo, a partir da ocorrência de eventos.
Por exemplo: a preparação de uma xícara de chá envolve três eventos:
1. Colocar água na xícara
2. Adicionar o chá na água quente
3. Disponibilizar o chá.

• Neste exemplo, cada evento ocorre em instantes determinados de tempo, como

produção, e os eventos relacionados a cadeia de suprimentos.

• Simulação contínua utilizada para modelar sistemas, cujo estado varia

continuamente no tempo. Exemplo: o fenômeno do resfriamento do chá é
contínuo no tempo e o seu estudo pode ser mais bem conduzido por uma
simulação contínua.
Tipos de simulação computacional
Por outro lado, denominamos de discretos os sistemas constituídos
de componentes discretos ou inteiros, por exemplo:

• Caminhões
• Pessoas
• Trens

Nos sistemas contínuos a principal entidade existe em quantidades

contínuas, por exemplo:
• O fluxo de água em uma tubulação
• O resfriamento de uma xícara de café
Simulação computacional
A seguir veremos alguns exemplos de simulação computacional com
o software ARENA.

REFERÊNCIAS:
• Aulas de Sistemas de Produção do professor Marcelo Moretti Fioroni

• Imagens cedidas pela PARAGON Decision Science

www.paragon.com.br
Simulação computacional
ESTUDO ESTRATÉGICO DE DIMENSIONAMENTO DA INFRA-
ESTRUTURA DO PÁTIO FERROVIÁRIO DE TUBARÃO ATRAVÉS DE
SIMULAÇÃO

Autores:
• Prof. Dr. Marcelo Moretti Fioroni - Paragon Tecnologia
• Prof. Dr. Rui Carlos Botter - Universidade de São Paulo – USP Escola
Politécnica Departamento de Engenharia Naval e Oceânica
• Fabiano Mezadre Pompermayer - Companhia Vale do Rio Doce –
CVRD
• Luiz Augusto G. Franzese - Paragon Tecnologia
Simulação computacional
ESTUDO DA ESPANSÃO DO CANAL DO PANAMÁ

PARAGON DECISION SCIENCE

https://www.youtube.com/watch?v=bcNbY06EpZQ
Simulação computacional

AGRADECIMENTOS A PARAGON DECISION SCIENCE PELO

MATERIAL CEDIDO PARA A ELABORAÇÃO DESTA AULA

Agradecimentos Especiais
Prof. Dr. Marcelo Moretti Fioroni
Luiz Augusto G. Franzese
 AULA Nº 07
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO

Tecnologia e sistemas de
informação na logística