A BUSCA DA

EXCELÊNCIA EM
UMA ORGANIZAÇÃO
DO TERCEIRO SETOR
A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Este livro foi produzido com o apoio do CRA-RJ – Conselho Regional de Administração do Rio
de Janeiro estando na Presidência o Adm. Wallace Vieira.

AUTORES:
Adm. Carlos Roberto Fernandes de Araujo
Doutorando em Administração de
Empresas na Rennes School of Business;
conselheiro e vice-presidente de
Administração e Finanças do CRA-RJ;
conselheiro da Casa Ronald McDonald;
acadêmico e diretor de Administração
da Academia Brasileira de Ciência
da Administração.
Adm. Luiz Rocha
Engenheiro; mestre em Engenharia
Industrial; IPMA-First Assessor; membro
do Conselho Estratégico da IPMA Brasil.
Adm. Ana Carvalho
Administradora; doutora em Ciências;
membro da Comissão Especial de
Recursos Humanos do CRA-RJ
Adm. Elioneide Venâncio
Administradora; psicóloga; conselheira
suplente do CRA-RJ.
Adm. Rosangela Arruda
Administradora; pós-graduada em Gestão
de RH e em Coordenação em dinâmica
de grupos; coaching e especialista em
Jogos de Empresa; membro da Comissão
Especial de Recursos Humanos do CRA-RJ.
Adm. Antonio Rodrigues de Andrade
Administrador; doutor em Engenharia
de Transportes; professor associado da
Universidade Federal do Estado do Rio de
Janeiro (Unirio).

PRODUÇÃO:
Produção: Comunicação CRA-RJ | Design: Marcelo Vital | Revisão: Érika dos Anjos
SUMÁRIO

HISTÓRICO E AGRADECIMENTO...................................5

APRESENTAÇÃO........................................................... 7

1. INTRODUÇÃO...........................................................8

2. ABORDAGEM TEÓRICA...........................................10

2.1. Cultura Organizacional......................................... 10

2.2. Gestão Estratégica................................................ 11

2.3. Gerenciamento de Processos .............................. 11

2.4. Desenvolvimento de Pessoas............................... 12

3. ABORDAGEM PRÁTICA..........................................14

3.1. Método de Estudo................................................. 14

3.2. A Casa Ronald McDonald..................................... 15

3.3. O estudo................................................................ 16

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................24

REFERÊNCIAS............................................................25
Conselho
Presidente:
Adm. Wallace de Souza Vieira
Vice-presidente de Planejamento e Desenvolvimento Institucional:
Adm. Elizabeth da Costa Bastos
Vice-presidente de Administração e Finanças:
Adm. Carlos Roberto Fernandes de Araujo
Vice-presidente de Educação, Estudos e Pesquisas:
Adm. Antonio Andrade
Vice-presidente de Fiscalização Profissional:
Adm. Francisco Carlos Santos de Jesus
Vice-Presidente de Registro Profissional:
Adm. Leocir Dal Pai

Conselheiros regionais titulares: Conselheiros regionais suplentes:

Adm. Agamêmnom Rocha Souza
Adm. Antonio Andrade
Adm. Carlos Roberto Fernandes de
Araujo
Adm. César José de Campos
Adm. Elizabeth da Costa Bastos
Adm. Francisco Carlos Santos de Jesus
Adm. Wallace de Souza Vieira
Adm. Leocir Dal Pai
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Tecnólogo Waldir Irineu
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Adm. Fernanda Tauil
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Tecnóloga Patrícia de Arvellos

Conselheiros federais:
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HISTÓRICO E AGRADECIMENTO
Meu primeiro contato com a Casa Ronald McDonald ocorreu no início dos anos 2000,
quando a então diretora de Desenvolvimento de Pessoas, Regina Cobo, me convidou para
conhecer o trabalho desenvolvido por aquela instituição no tratamento de crianças com
câncer. Após reunião com a presidente Sonia Neves e com o gerente-geral Sergio Carvalho,
constatei que teríamos, a partir daquele momento, um case de gestão a ser desenvolvido.

Ocupava, naquela época, o cargo de diretor do curso de Administração na Universidade

Estácio de Sá e, imediatamente, pensei na Empresa Júnior daquela instituição de ensino
para executar a tarefa de prática de gestão por alunos do curso, sob a orientação e acompa-
nhamento de um professor-coordenador.

O plano inicial de trabalho foi executado com sucesso, mas outras etapas precisariam ser
desenvolvidas. Entretanto, fatores exógenos fizeram com que o citado plano sofresse so-
lução de continuidade. Anos mais tarde, voltei a ser contatado pela mesma diretoria para
reavaliar a possibilidade de dar continuidade ao plano ou elaborar outro que atendesse às
novas demandas da Casa.

O objetivo já estava definido e iniciei, então, uma pesquisa, entrevistando as suas principais li-
deranças. Ao fazer o diagnóstico da situação constatei que o problema era bem maior do que
inicialmente imaginava. A Casa estava precisando de um choque de gestão e, a meu convite,
três companheiros que cursavam o doutorado comigo aderiram ao projeto: Raphael Alberga-
rias (Gestão de Projetos), Samuel Barros (Finanças) e Fabiana Camara (Marketing).

Novas demandas foram surgindo e na qualidade de coordenador da Comissão Especial

de Finanças do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro, na gestão do pre-
sidente Wagner Siqueira, convidei os seguintes colegas conselheiros e membros de comis-
sões a ingressarem no grupo: Antonio Andrade (Gestão de Processos), Elioneide Venâncio,
Rosangela Arruda, Ana Carvalho e Cristina Costa (Gestão de RH), além do Luiz Rocha
(Gestão de Projetos), indicado pela IPMA Brasil.

Já em 2019, na gestão do presidente Wallace Vieira no CRA-RJ, foi assinado um Convênio

de Cooperação Técnica entre o Conselho e a Casa Ronald McDonald, dando continuidade
ao trabalho que estava sendo desenvolvido, apesar das dificuldades encontradas ao longo
do percurso, pois o que motivava o grupo era o amor pela causa.

Finalmente, gostaria de agradecer aos companheiros aqui citados e a todos aqueles que
direta ou indiretamente nos ajudaram e continuam ajudando, voluntariamente, a fazer da
Casa, que o amor construiu, em um modelo de gestão para o Terceiro Setor.

Adm. Carlos Roberto Fernandes de Araujo - Coordenador do Projeto

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR |5

APRESENTAÇÃO
Vivemos em uma sociedade estruturada em torno de organizações, sejam elas
empresas, instituições públicas, escolas, dentre outras. O desenvolvimento
de ações para o seu bom funcionamento é uma condição fundamental para
que obtermos melhores níveis de desenvolvimento humano, econômico, so-
cial e cultural.

A vantagem competitiva de uma organização, principalmente as do Terceiro

Setor, está passando a depender cada vez mais de sua capacidade de tomada
de decisões, de gerar estratégias e transformar as estratégias em ações diárias
em que os profissionais possam contribuir gerando resultados significativos,
que vão ao encontro de seus objetivos.

A Associação de Apoio à Criança com Neoplasia no Rio de Janeiro é uma ins-

tituição sem fins lucrativos, com a missão de “cuidar integralmente das crian-
ças com câncer e suas famílias”. Em 2015, criou o Programa de Excelência
em Gestão com o suporte do Conselho Regional de Administração do Rio de
Janeiro e da IPMA Brasil.

A primeira etapa do Programa resultou em um portfólio com 16 iniciativas.

E colher os benefícios de uma abordagem deste tipo requer tempo e esforço.
Além disso, como em todas as transformações, ouve-se reclamações ocasio-
nais de perda de tempo e demora. No entanto, os resultados e o reconheci-
mento recebido são encorajadores.

Ao final de 2018, a Casa Ronald Mc Donalds do Rio de Janeiro recebeu dois

importantes prêmios: o IPMA Global Achievement Award como o melhor
projeto global na categoria social; e foi reconhecida como uma das 100 melho-
res ONGs do Brasil. Dois importantes passos na criação de momentum, para
a Casa alcançar sua visão de tornar-se referência em excelência no suporte do
tratamento de câncer.

Adm. Wallace de Souza Vieira

Presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR |7

1. INTRODUÇÃO
As transformações organizacionais são inerentemente complexas. Você
aprende ao longo do caminho e os resultados acontecem de forma evolucio-
nária. Esforços improdutivos tendem a querer modificar tudo de uma vez. O
melhor, no entanto, é escolher apenas alguns objetivos e dedicar energia aos
mesmos, até que progresso mensurável seja alcançado e consolidado. Foco
é essencial.

Quatro perspectivas existem ao abordar a transformação organizacional:

1) Cultura Organizacional - avaliação do conjunto de hábitos, valores

e crenças, compartilhado por todos os membros de uma organização, e
que torna a empresa única e diferente das outras, inclusive as do mesmo
setor;
2) O que precisa ser mudado - Esta não é uma questão simples. Muitos
acham que nada deve ser mudado, outros que tudo deve ser mudado.
Na verdade, é necessário um processo de Gestão Estratégica, que dê um
direcionamento futuro à organização de forma participativa;
3) Desenvolvimento de Pessoas - Toda transformação depende de uma
liderança e de pessoas que entendam a necessidade de mudar seus pa-
péis e responsabilidades. Para muitos, apenas entregar o seu trabalho
é mais do que suficiente. Para alguns, fazer parte de um processo de
aprendizado com mudanças é altamente complexo. Todo processo de
mudança precisa ser bem gerenciado porque está sempre lidando com
pessoas e suas individualidades, assim como trabalhar o desenvolvi-
mento de competências comportamentais, com ênfase à resiliência. O
principal desafio, neste processo, é o despertar do potencial interno
das pessoas, levando-as ao autoconhecimento para que possam se de-
senvolver e alcançar seus objetivos;
4) Gerenciamento de Processos - O elemento chave para o sucesso é ter
abordagens replicáveis capazes de produzir melhorias ao longo do tem-
po. Os benefícios de processos padronizados só aparecem com tempo
e esforço.

Considerando apenas as ONGs, existem 10 milhões em todo o mundo (NGO-

FACTS, 2018), sendo 820 mil no Brasil (Observatório Terceiro Setor, 2018).
Se as ONGs fossem um país, teriam a 5ª maior economia do mundo (Obser-
vatório Terceiro Setor, 2018).

Embora as organizações de desenvolvimento sejam heterogêneas e únicas em

muitos aspectos, todas compartilham uma coisa em comum: sua principal

8 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

razão para existir é criar uma transformação social. O sucesso de todas essas
organizações e os meios de subsistência e bem-estar das centenas de milhões
de pessoas a que servem depende de sua capacidade de ter um propósito, va-
lores e objetivos claros, alinhados em todas as suas camadas organizacionais.

Este livreto tem por objetivo apresentar o estudo desenvolvido na Casa Ro-
nald McDonald destacando seu início, as etapas desenvolvidas e os princi-
pais resultados alcançados. Além dessa introdução, o estudo está dividido em
duas sessões básicas: abordagem teórica e abordagem prática. A abordagem
teórica apresenta a revisão bibliográfica, procurando explorar os principais
conceitos apresentados; enquanto a abordagem prática desenvolve o estudo
de caso, objeto principal deste trabalho.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR |9

2. ABORDAGEM TEÓRICA
Quatro questões foram consideradas para o estudo: Cultura Organizacional,
Gestão Estratégica, Desenvolvimento de Pessoas, Gestão por Processos.

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um conjunto de hábitos, valores e crenças compar-

tilhado por todos os membros de uma organização. É o que torna a empresa
única e diferente das outras, inclusive as do mesmo setor. Uma empresa é
composta, essencialmente, por pessoas e estas são elementos fundamen-
tais, capazes de fazer com que determinada organização possa se destacar
no mercado em que atua. Por terem importância extremamente significativa
no contexto organizacional, é necessário que os colaboradores estejam cons-
tantemente alinhados com a missão, visão e, principalmente, com os valores
da organização, para que assim sejam alcançados bons resultados para ambas
as partes.

Uma cultura organizacional assertiva e bem consolidada é fator preponde-

rante para o alcance dos objetivos e metas da organização, na medida em que
consegue dinamizar e potencializar seus maiores ativos intangíveis - o capital
humano e intelectual. Neste contexto, podemos afirmar que uma organiza-
ção, na qual seja predominante a comunicação aberta, transparente, que gere
compartilhamento de informações, valores e crenças, além de gerar aceita-
ção e consentimento, possibilita desenvolver na sua equipe de trabalho um
forte sentimento de pertencimento. Quando a cultura da organização não
está bem estabelecida, uma grande parcela de tempo precisa ser destinada à
discussão e ao debate para dirimir possíveis dúvidas, reduzir conflitos e mini-
mizar resistências, a fim de que o resultado final não seja prejudicado.

A cultura é algo particularmente importante nas organizações do terceiro se-

tor, na medida em que nestas, as pessoas, geralmente, acreditam na causa
pela qual trabalham e fazem dela um fator de motivação. A firmeza dos valo-
res e crenças existentes na organização é um pré-requisito essencial para ação.
Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas po-
dem realizar tanto, mesmo quando trabalham de forma voluntária. Quando
os colaboradores, sejam eles voluntários ou não, entendem claramente a sua
finalidade principal e estão alinhados com a cultura existente na instituição,
todos se esforçam para que as coisas aconteçam.

10 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

2.2. GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica é o processo decisório que norteia as ações da organiza-
ção ao longo do tempo, considerando sua relação com os ambientes internos
e externos, para direcionar comportamentos em direção aos objetivos espe-
rados (Ansoff, 2014).

O processo de gestão estratégica está ligado não apenas à análise racional,

mas também à criatividade e transformações sociais. Trata-se de gerenciar
as mudanças a que a organização está sujeita para preservar ou mudar sua
cultura enquanto procura estabelecer vantagem competitiva.

Para alcançar sucesso sustentável, uma organização precisa, estabelecer dire-

ção estratégica clara; liderança atuante; governança transparente; desenvol-
ver e melhorar funcionários e voluntários; e medir com base em indicadores
de desempenho, a fim de fornecer produtos e serviços que agreguem valor
aos seus beneficiários. Se as abordagens adequadas forem efetivamente im-
plementadas, os resultados e benefícios alcançados serão o que as partes in-
teressadas esperam. O ciclo é fechado analisando-se as lições aprendidas, as
práticas que devem ser disseminadas e um plano de ação para melhoria.

2.3. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Abrange como os processos organizacionais são definidos, organizados, mo-

nitorados e aperfeiçoados ao longo do tempo, formalizando e institucionali-
zando melhores caminhos para que o trabalho seja realizado.

A gestão por processos é definida como uma abordagem metodológica para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e
alinhados com os objetivos estratégicos e permite a melhoria tanto das ati-
vidades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações (AB-
PMP, 2009)

É fundamental também definir um responsável pela coordenação dos pro-

cessos. Já os donos e responsáveis por cada processo são definidos à medida
que os processos são mapeados e seus indicadores de desempenho definidos.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 11

2.4. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Na medida em que as organizações humanitárias se tornam mais complexas
e mais profissionais sentem a necessidade de desenvolver seus colaborado-
res. Essas organizações adotam uma combinação de estratégias, incluindo o
desenvolvimento de competências e a implementação de avaliações de de-
sempenho. Passam a pensar mais sistematicamente sobre planos de carreira,
desenvolvimento de programas de coaching e mentoria, e oportunidades de
aprendizado e treinamento.

Nenhuma abordagem estratégica pode ser eficaz se as pessoas que a executam

não estão motivadas e capacitadas. Elas precisam desenvolver um conjunto
de competências comportamentais, ou seja, atributos pessoais necessários
para apoiar as necessidades estratégicas.

Elton Mayo, considerado o fundador do movimento das Relações Humanas,

acreditava que existia uma correlação direta entre o efeito das condições físi-
cas do trabalho sobre o resultado das atividades realizadas pelos funcionários
das organizações. Para sua surpresa, a razão de seu comportamento não eram
as condições físicas do trabalho, mas sim as questões psicológicas.

Estudos realizados sobre o comportamento sugerem que os indivíduos mais

eficazes são aqueles que conhecem a si próprios, tanto nos seus pontos fortes
como nos pontos a melhorar. Exatamente por isso estão mais aptos a desen-
volver estratégias adequadas às exigências de seu meio ambiente.

Desenvolvimento significa deixar um determinado nível de envolvimento

com um modo de ser e adotar outro padrão, isto é, desenvolver, desamarrar-
-se de um estado de coisas e envolver-se em outro estado, em outros mode-
los mentais.

O autoconhecimento é, de fato, o primeiro grande passo do desenvolvimento

pessoal para a construção de uma carreira sólida e promissora, auxiliando não
apenas na vida profissional, como também no lado pessoal, familiar e social.

Também, em um contexto organizacional repleto de mudanças, a resiliência é

considerada uma habilidade fundamental, permitindo que os indivíduos se adap-
tem às mudanças inerentes a uma organização, nos mais variados cenários.

Zuboff (citado por NERI, 2000) ainda enfatiza que, na nova forma de traba-
lho, a aprendizagem não é mais considerada como uma atividade separada, ou
que é experimentada apenas na escola, mas é exercida de maneira constan-
te. A aprendizagem hoje se constitui como o coração da atividade produtiva.

12 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Nesta mesma linha, Fleury e Fleury (1995) comentam que a nova realidade
organizacional é como um contínuo processo de transformação e inovação, e
ressaltam a importância de desenvolver a cultura da aprendizagem contínua.

Desta forma, um programa de desenvolvimento de pessoas deve ter como

pilares o autoconhecimento, a resiliência e a aprendizagem contínua.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 13

3. ABORDAGEM PRÁTICA
3.1. MÉTODO DE ESTUDO

Quanto aos fins, a pesquisa desenvolvida é qualitativa e descritiva. Descritiva,

porque visa discorrer sobre o desenvolvimento do projeto de busca da exce-
lência na organização pesquisada. Quanto aos meios, a pesquisa foi biblio-
gráfica, documental e de campo. Bibliográfica, porque para fundamentação
teórico-metodológica do trabalho recorreu ao uso de material já publicado,
concentrando-se fundamentalmente aos publicados na internet; Documen-
tal, porque se valeu de documentos internos da Instituição pesquisada a res-
peito do objeto do estudo. (VERGARA, 2000, ALVES-MAZZOT e GEWANDS-
NAJDER, 2000, GIL, A. C., 2002).

Quanto aos procedimentos operacionais, o método adotado para o desenvol-

vimento do projeto foi a Pesquisa-Ação, que consiste em acoplar pesquisa e
ação em um processo no qual os atores participam, junto com os pesquisado-
res, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseri-
dos, identificando problemas coletivos, buscando e experimentando soluções
em situação real. Simultaneamente, há a produção e o uso do conhecimen-
to, portanto, a dimensão ativa do método manifesta-se no planejamento de
ações e na avaliação de seus resultados (Thiollent, 2009).

Contrariamente ao que se pensa, a pesquisa-ação é mais exigente e trabalhosa

do que a pesquisa convencional. Sua prática nas organizações requer presença
de profissionais com experiências que conjuguem visão acadêmica e visão de
mercado, pois será essa a combinação para o enriquecimento e a multiplica-
ção das experiências (Thiollent, 2009).

O processo de pesquisa-ação não existe de forma padronizada, pois, depen-

dendo da situação social ou do quadro organizacional em que se aplica, os
procedimentos e a ordenação das etapas podem variar. O desenvolvimento
de suas ações será com base em métodos, técnicas e ferramentas adequadas
aos objetivos das ações específicas, mas prioridade será dada a práticas parti-
cipativas (Thiollent, 2009).

14 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

3.2. A CASA RONALD MCDONALD
A Associação de Apoio à Criança com Neoplasia do Rio de Janeiro, mais co-
nhecida como Casa Ronald McDonald-RJ, completou 25 anos de história,
com mais de 3 mil famílias beneficiadas pelos Programas Sociais de Atenção
Integral. Como pioneira na América Latina e 162ª no mundo, a instituição
é sem fins lucrativos e foi inaugurada em 24 de outubro de 1994, no bairro
do Maracanã.

A Instituição é um programa internacional da Ronald McDonald House Cha-

rities (RMHC), que coordena projetos presentes em mais de 250 regiões do
mundo tendo como objetivo estabelecer padrões internacionais de instala-
ção e operação que garantam um excelente atendimento e acolhimento às
crianças e adolescentes que possuem o câncer e que estão em tratamento nos
principais hospitais públicos da cidade.

A instituição foi construída para ser uma “casa longe de casa”, oferecendo gra-
tuitamente aos hóspedes vindos de outras cidades, estados e países latinos,
hospedagem, alimentação, educação, apoio social, transporte aos centros de
tratamento e atividades recreativas. Para cumprir sua missão de “dar atenção
integral às crianças e adolescentes portadores de câncer e às suas famílias”, a
Casa Ronald McDonald-RJ oferece, de forma complementar, cursos profissio-
nalizantes, acompanhamento de reforço escolar e apoio psicológico através
de diversas terapias.

Para vencer todas as barreiras da doença, a instituição incluiu em sua área

de atuação o Programa de Distribuição de Bolsas de Alimentos, beneficiando
mensalmente cerca de 280 famílias de crianças e adolescentes que se encon-
tram em tratamento ambulatorial. Parte destas bolsas é distribuída em Volta
Redonda e em Campos dos Goytacazes, beneficiando as famílias residentes
do Norte ao Sul de nosso estado, em seus próprios domicílios.

A manutenção da casa é garantida através de doações, realização de eventos

beneficentes e a participação e o apoio da sociedade, bem como associação de
membros contribuintes, parcerias com empresas e doações online. Além de
contar com um bazar permanente para comercializar produtos doados, novos
e usados, outra grande fonte de captação de recursos é o McDia Feliz, em
que a verba arrecadada representa 25% do custeio anual da Instituição e se
aplica em novas instalações e implementação de futuros projetos em prol das
famílias. A maior parte das atividades oferecidas, incluindo os serviços ope-
racionais, é realizada por voluntários, pessoas que doam seu tempo e carinho
e que atuam de forma compromissada para que os hóspedes sejam atendidos
naquilo que possuem de mais precioso: a plenitude da vida.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 15

3.3. O ESTUDO
O programa levou em consideração para o seu desenvolvimento a tríade pro-
pósito, processo e pessoas, conforme propostos por Andrade (2016; 2020).

O primeiro deles − propósito − aqui representa o intento estratégico que

toda organização precisa para cumprir seus objetivos e cumprir sua razão de
ser. Quanto ao segundo elemento – processo - pode-se afirmar que todo tra-
balho realizado em uma empresa faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresa-
rial. Da mesma maneira, não faz sentido existir um processo empresarial que
não ofereça um produto ou um serviço. Por fim, o terceiro elemento − pes-
soas −, como organismos humanos inteligentes, com a faculdade de apren-
der, apreender ou compreender, é aquele que recebendo estímulos do meio
interpreta e analisa os estímulos recebidos e elabora respostas às demandas
e necessidades ou oportunidades encontradas, em que a velocidade na forma
cognitiva adotada na elaboração e na geração da resposta se faz presente (An-
drade, 2016; 2020).

Ponto de Partida
Em meados de 2015, a associação decidiu criar um Programa de Excelência
em Gestão. A associação é uma organização, como visto, sem fins lucrativos
cuja missão é “dar atenção integral para crianças com câncer e suas famílias”.
Anualmente, a entidade oferece alojamento, alimentação e transporte para
hospitais a cerca de 400 crianças e adolescentes com o suporte de 50 colabo-
radores e 436 voluntários.

O programa teve início com o convite ao Conselho Regional de Administração

do Rio de Janeiro (CRA-RJ) para, voluntariamente, ajudá-los na iniciativa.
A partida foi dada numa reunião da diretoria da associação quando foram
apresentados os problemas e questões existentes. Foi realizado, então, um
diagnóstico a partir de entrevistas com os principais gestores e funcionários,
que apontou para uma necessidade de mudança com o olhar no futuro. Com
base no diagnóstico, foi realizada uma sensibilização com o objetivo de trans-
formar, primeiramente, a cultura da organização, não só para a sobrevivência
como também, conforme interesse coletivo, preparar para o futuro.

A partir desse diagnóstico, foi realizada uma palestra sobre Cultura Organi-
zacional. Na sequência, foi aplicado um Jogo de Empresa que trouxe a reali-
dade da casa até aquele momento. Dando continuidade, foi ministrada uma
palestra sobre a resiliência humana, a fim de gerar a sensibilização sobre o
referido tema.

16 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Desenvolvimento
A fim de definir o propósito da Instituição, realizou-se o Planejamento Es-
tratégico seguindo os passos apresentados na fig. 1.

Por que existimos? Missão

O que é importante para nós? Valores

O que queremos nos tornar? Visão

Como chegaremos? Estratégia

Comunicando nossa estratégia Mapa Estratégico

O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas

Monitoração do progresso Execução

O que preciso fazer? Objetivos Pessoais

Colaboradores
Acionistas Clientes Processos
motivados e
satisfeitos encantados eficazes
preparados

Fig. 1 As Etapas do Planejamento Estratégico

Depois que os objetivos e metas para atingir a visão definida são estabelecidos,
e o processo de transformação está em curso, é muito comum haver questiona-
mentos como “quando isso vai acabar?”. É preciso entender que melhorias incre-
mentais em qualidade, produtividade e nos entregáveis criam momentum rumo
a um futuro desejado e devem ser reconhecidos. Não se trata apenas de alcançar
os objetivos desejados, mas também das realizações ao longo do caminho.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 17

 A jornada requer engajamento das principais partes interessadas. Isso inclui
identificar as principais preocupações e desenvolver amplo consenso.

O fato é que toda organização enfrenta tempestades. Entretanto, o que mais

importa é como você lida com o bote, a tripulação que você seleciona para
navegar nas águas turbulentas durante esse período tempestuoso, e quais os
recursos alocados (Pricey and Toye, 2017). A razão para se ter etapas claras e
transparentes é criar as condições para uma jornada mais previsível.

O primeiro ciclo do projeto resultou em um mapa estratégico com 16 iniciativas.

VISÃO 2022 - SEREMOS REFERÊNCIA COMO EXCELÊNCIA

NO APOIO AO TRATAMENTO DE CÂNCER
MISSÃO Dar atenção integral às crianças e adolescentes portadores de câncer e às suas famílias
PARTES INTE- Prioridade 1
RESSADAS
Para alcançar
nossa missão,
como nos apre- Alinhamento da Visão,
sentamos às Marketing Comunicação Externa Comunicação Interna
Missão, Valores
nossas partes
interessadas e
beneficiários?
PROCESSOS
Para satisfazer
nossas partes Governança,
interessadas, Gerenciamento de
prestação de contas e Auditoria
em que proces- Processos
transparência
sos precisamos
sobressair?

APRENDIZADO
E CRESCI-
Integração de
Desenvolvimento de
MENTO Coaching empregados e
times para eventos
Como sus- voluntários
tentaremos o
aprendizado e Políticas de Estabelecimento
o crescimento Desenvolvimento de
Resiliência avaliação de de metas com
de nossa competências
organização?
performance indicadores

FINANCEIRO
Em que deve-
mos focar para
sustentar fi-
Sustentabilidade Financeira Captação
nanceiramente
nossa Missão e
Visão?
VALORES
Quais são nos- COMPROMETI- PROFISSIONA-
INTEGRAÇÃO RESPEITO SOLIDARIEDADE TRANSPARÊNCIA
sos padrões MENTO LISMO
atitudinais?

Fig. 2 Mapa Estratégico da Associação

18 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Como prioridades neste ciclo estratégico, foram elencadas 3 iniciativas: ini-
cialmente, foram definidas a Visão, Missão e Valores da organização e estabe-
lecido um cronograma de comunicação e alinhamento com todos os colabora-
dores da organização;

No que se refere aos processos empresariais, com uma metodologia de aná-

lise e melhoria de processos inovadora, o desenvolvimento teve uma abor-
dagem em que os colaboradores são os protagonistas e fazem parte ativa de
todo o desenvolvimento do trabalho, desde a definição dos processos empre-
sariais até a modelagem, análise e redefinição do novo processo (ANDRADE,
2019). A metodologia, proposta por Andrade (2020), ainda integra na gestão
por processos o uso de metodologias participativas e a adoção da pedagogia
da alternância.

Metodologias Participativas
As metodologias participativas são dinâmicas de grupo entre interessados na
análise e solução de uma determinada situação que mereça atenção e desen-
volvidas de forma estruturada em curto espaço de tempo, a fim de obter re-
sultados que satisfaçam os objetivos da organização e os interesses do grupo
pelo próprio grupo (BROSE, 2010).

O uso de metodologias participativas possibilita, dentre outras coisas, o au-

mento de produtividade, maior comprometimento do usuário, informações
baseadas em consenso, além de melhor conhecimento da organização e do
seu ambiente. Se aplicam a qualquer processo de diagnóstico, planejamento
e análise e solução de problemas que exija alto nível de integração entre pes-
soas de diferentes especialidades, porém com interesses comuns

Pedagogia da Alternância
A pedagogia da alternância é um método que busca a interação entre o es-
tudante que vive no campo e a realidade que ele vivencia em seu cotidiano,
de forma a promover constante troca de conhecimentos entre seu ambiente
de vida, trabalho e a escola. Surgiu na década de 1930, na França, nas casas
familiares rurais, estendendo-se para a Bélgica, Espanha e na América do Sul
pela Argentina, Brasil, dentre outros (Gimonet, 2007).

Alternância é o processo em que se alternam sequências de formação com

sequências de práticas realizadas em contexto do trabalho. É, portanto, uma
modalidade de aprendizagem em que a formação é ministrada em contexto
de sala de aula, alternando com formação em contexto de trabalho, realizada
em espaço profissional.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 19

Depois do planejamento aprovado pela direção da Casa Ronald McDonald, o
projeto teve início com um treinamento para todos os colaboradores em três
momentos, além de terem sido desenvolvidos conceitos, metodologia, mé-
todos, técnicas e ferramentas relacionadas à análise e melhoria de processos.

Paralelamente, foi desenvolvida a Cadeia de Valor e, ao final do treinamento,

foram definidos os participantes da força tarefa para desenvolvimento das
próximas etapas simulando um Escritório de Processos.

Foram mais seis etapas de acordo com a perspectiva da pedagogia da alter-

nância. Com isso, durante toda a análise e melhoria de processo, buscou-se
a alternância entre realidade e espaço de aprendizagem. Isso proporcionou
que a participação ativa dos colaboradores fosse realizada, aproveitando-se
as experiências de cada um no desenvolvimento do projeto.

A primeira etapa consistiu da apresentação e aplicação dos conceitos expostos

no primeiro treinamento para a elaboração das Fichas de Processos, que con-
tinham informações pertinentes aos processos constantes da cadeia de valor.
Cada participante que atuasse, direta ou indiretamente, com os processos
empresariais receberia um conjunto de Fichas de Processo a serem desenvol-
vidas, pertinentes as suas atividades.

Essa etapa teve a duração de um mês e, após a sua conclusão, ocorreu a se-
gunda etapa com uma apresentação a todos os participantes de forma que
a avaliação fosse promovida por todos, bem como os comentários, a fim de
enriquecer o trabalho desenvolvido.

Alguns ajustes foram necessários e uma terceira etapa foi desenvolvida para
o fechamento das Fichas dos Processos e capacitação para a elaboração do
mapeamento dos processos.

A quarta etapa constitui-se na seleção dos processos a serem mapeados. Foi

definido pelo grupo que os processos mais importantes para a casa fossem
mapeados e analisados. Com isso, criou-se uma matriz em que os processos
fossem selecionados constando seu retorno/benefício, custo, frequência e
duração. O processo selecionado foi o de “Doações” por ser considerado críti-
co para a Casa Ronald McDonald.

A quinta e sexta etapas foram para mapeamento e análise dos processos de

forma que, ao mesmo tempo em que se mapeava o processo, servia como
orientação para os participantes mapearem os demais.

20 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Com o projeto de duração aproximada de oito meses, foram possíveis várias
realizações: o desenho da Cadeia de Valor da instituição; a utilização de ma-
trizes para priorização dos processos-chave, isto é, aqueles que contribuem
com maior grau de intensidade para que a organização cumpra a sua missão e
objetivos; a elaboração de ficha de processos; desenho de fluxograma do pro-
cesso considerado de maior importância e a capacitação para o mapeamento
dos demais pelos colaboradores.

Na sequência, quanto às pessoas, focou-se no desenvolvimento de competên-

cias comportamentais. O autogerenciamento foi trabalhado através de coa-
ching individualizado e desenvolvimento de um Mapa da Estrada com cada
profissional que participou do processo. Isto facilitou o crescimento pessoal
e profissional dos participantes, que ficou evidenciado nas devolutivas reali-
zadas com os profissionais e no acompanhamento das ações do dia a dia na
organização.

Durante as sessões, foram discutidos os perfis apontados nos relatórios do

instrumento de perfil aplicado. Os “clientes” se reconheceram (autoconheci-
mento) e estabeleceram metas de desenvolvimento, com análises sobre “como”
alcançar tais metas e traçaram suas trajetórias, com suporte do coaching para
uma caminhada segura. A finalidade era consolidar novas atitudes, gerando
novos comportamentos em que alguns desenvolveram novas competências –
ou estão em desenvolvimento – e outros já as tinham e passaram a utilizá-las
nos processos internos de gestão, tais como: autorreflexão e autogestão
– no sentido de perceberem como agem para olhar para o outro com maior
entendimento; integridade e confiabilidade – no sentido de se perceberem
como íntegros e confiáveis e como passar esses conceitos para as suas entre-
gas; comunicação pessoal – percebendo a sua forma de comunicar e melho-
rando para que os processos fossem melhor orientados; relacionamento e
engajamento – para otimizar resultados, liderança – liderando a si mesmo
para conseguir desenvolver habilidades de liderança no papel dentro da Casa
Ronald; trabalho em equipe – no sentido de perceberem que a soma das
competências é que dará o melhor resultado nas ações; conflitos e crises –
cuidando dos seus e administrando e gerenciando para que o ambiente não
se contamine; engenhosidade – permitindo novas formas de atuação no dia
a dia; negociação e orientação para resultados – aprendendo a negociar
consigo e depois com o outro sempre no sentido de otimizar os resultados
da organização.

Essas mudanças foram percebidas com a melhoria nas entregas dentro da

Casa Ronald McDonald, conforme relatório fornecido pelo gestor.

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 21

A resiliência foi trabalhada, primeiramente, a partir do entendimento do con-
ceito através de palestra de sensibilização e apresentação do tema para os
participantes envolvidos. Posteriormente, foram realizadas duas oficinas, de
modo a contemplar a presença de todos os funcionários da casa e mais alguns
voluntários. Nessas oficinas sobre Resiliência foram realizadas dinâmicas que
puderam desenvolver os comportamentos e atitudes necessárias à promo-
ção da resiliência humana. A seguir, foram realizados dois workshops para
que os participantes (funcionários e voluntários) pudessem iniciar a expe-
rimentação dessa nova forma de agir com resiliência. As atividades sempre
eram divididas em duas, de modo a contemplar a disponibilidade de todos
os participantes, quer fossem funcionários ou voluntários. Através de jogos
e dinâmicas, as pessoas puderam ter a vivência necessária, a priori, visto que
tais exercícios foram reforçados semanalmente para sua aplicação no coti-
diano. Já a aprendizagem contínua foi enfatizada através de reuniões com
frequência mensal para avaliar a evolução dos envolvidos em suas iniciativas
e a consequente correção de rumos. Foi evidenciada melhoria nas práticas
profissionais, emergência de novos hábitos e comportamentos, aprendiza-
dos plenamente conectados com experiências e comprometimento com os
valores da instituição. Como resultado, houve sensível melhoria das entregas
organizacionais, fator fundamental para o sucesso de qualquer organização.

As iniciativas resultaram em mudanças pessoais importantes e no desenvol-

vimento de parcerias internas e externas, demonstrando verdadeiro amadu-
recimento da cultura organizacional vigente.

Resultados alcançados
O Programa de Excelência em Gestão apresentou um conjunto de resultados
e lições aprendidas que merecem destaque:

ƒ O patrocínio de programas e projetos é um papel ativo da gestão sênior.

O problema é que os executivos de alto nível precisam gerenciar estra-
tégias, finanças e orçamentos e o dia a dia da organização. Estabelecer
um equilíbrio adequado entre o patrocínio do programa e essas ativida-
des é extremamente demandante. Ter um membro do Conselho como
patrocinador foi a maneira de manter o equilíbrio desejado e, com a
autoridade apropriada, dar agilidade e facilitar a tomada de decisão e
solução dos problemas à medida que surgiam;

ƒ A transformação cultural é fundamental para que se alcance sucesso na

execução das estratégias e começa com a transformação pessoal, espe-
cialmente dos líderes. No entanto, você não pode simplesmente dizer

22 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

 às pessoas quais são os novos comportamentos, precisa ensiná-las as
competências necessárias para alcançar o propósito comum;

ƒ É muito fácil ficar preso e estagnado, odiar um emprego ou concentrar-

-se nas coisas pequenas e triviais e perder de vista o objetivo maior. En-
tretanto, uma vez que se tenha um objetivo e prioridades definidos, e as
pessoas capacitadas, o resultado é o empoderamento dos colaboradores
e um trabalho em equipe sinérgico;

ƒ A continuidade da transformação organizacional é obtida através do

desenvolvimento de quatro hábitos especiais: comunicar e alinhar obje-
tivos e prioridades de longo e curto prazo; manutenção de prioridades
(em que vamos focar e quando); dados (como vamos medir nosso pro-
gresso / resultados); ritmo (a frequência de reuniões para rever, discutir
e resolver);

ƒ Dez consultores externos trabalham voluntariamente desde o início do

Programa. Consultores externos são parte da solução por serem mais
independentes. Atuam, normalmente, com uma atitude mais inquisiti-
va e firme do que os consultores internos que, literalmente, podem se
tornar prisioneiros do status quo.

O reconhecimento recebido foi muito encorajador e motivador: em 30 de

outubro de 2018, em Helsinki, na Finlândia, o Programa de Excelência em
Gestão da Casa Ronald e seu projeto de Transformação da Cultura Organiza-
cional recebeu o IPMA Global Achievement Award como o melhor projeto na
categoria Community Service que avalia projetos na área social. Este prêmio
anual é dado a projetos de classe mundial que contribuem para a sociedade
de maneira extraordinária e são selecionados por um grupo internacional de
jurados; em 1º de novembro de 2018, a Associação recebeu o prêmio de uma
das 100 melhores ONGs do Brasil, que tem como objetivo premiar organi-
zações que realizam as melhores práticas organizacionais, boa governança e
utilizam transparência com seu público de interesse e a sociedade de maneira
geral. O prêmio foi, novamente, recebido em 2019.

Fig. 3 Reconhecimentos

A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR | 23

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
É importante que as partes interessadas e o público saibam que a operação
de uma organização social é bem administrada. A abordagem utilizada in-
fluenciou a governança, a prestação de contas e o grau de transparência das
operações da Associação e facilitou o processo de mudança em direção a uma
organização com maior agilidade na tomada de decisão. Isto é fundamental
para que as partes interessadas mantenham confiança e certeza de que suas
contribuições e doações são geridas dentro de critérios de excelência.

Com recursos financeiros limitados, é essencial estabelecer parcerias de su-

cesso. O trabalho de especialistas e consultores voluntários resultou em uma
revisão abrangente da gestão da Associação (CRA-RJ, 2018). Além disso, o
comprometimento de toda a Diretoria Executiva, seus colaboradores e volun-
tários foram fundamentais para a continuidade e sucesso do programa. Todos
esses esforços combinados impactaram beneficamente a instituição para su-
perar desafios e se adaptar mais rapidamente ao cenário econômico.

Os reconhecimentos recebidos foram também mais um passo na motivação

de toda a equipe e na criação de momentum para que a Associação alcance
sua visão de tornar-se referência de excelência no suporte ao tratamento de
câncer infantil.

A principal lição aprendida é que qualquer movimento de transformação não

pode ser mantido por poucos. Assim foi, e continua sendo, com este Progra-
ma, resultado de um trabalho de equipe entre gestores, empregados, volun-
tários e parceiros.

24 | A BUSCA DA EXCELÊNCIA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

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BROSE, M. (Org.). Metodologias Participativas: uma introdução a 29

instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial (2010).

BRUNO, M. L. Treinamento para competências, desenvolvimento para

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Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-
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dade/

CARVALHO, A. M. Resiliência e Liderança: Administrando diante da

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO.

Membros do CRA-RJ Contribuem com a Gestão da Casa Ronald
McDonald. 2018. Acessado em 20 de junho de 2020. Disponível em
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FLEURY A.; FLEURY M.T.L. Aprendizado e inovação organizacional: as
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GIMONET, Jean-Claude. Praticar e compreender a pedadogia da alter-

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MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Lear-

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MOTTIN, E.J. Autoconhecimento – Caminhos para a Excelência Pessoa.

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OBSERVATÓRIO DO TERCEIRO SETOR. Quem Somos. Observatório do

Terceiro Setor (2018). Acessado em 26 de julho de 2018. Disponível
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VERGARA, S.C. Métodos de pesquisa em Administração. São Paulo:

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VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.

São Paulo: Atlas (2000).

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