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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

BACHARELADO EM ADMINISTRAO

CAIO DOS SANTOS PEREIRA


FERNANDO DA SILVA ROCHA
JOS CRISTIANO DA SILVA LIMA
MAYARA AJALA DA SILVA

GESTO DE PESSOAS, RELAES DE TRABALHO E


COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.

Trs Lagoas/MS
2016
CAIO DOS SANTOS PEREIRA
FERNANDO DA SILVA ROCHA
JOS CRISTIANO DA SILVA LIMA
MAYARA AJALA DA SILVA
ROSEMEIRE COSTA PINTO CARDOSO

GESTO DE PESSOAS, RELAES DE TRABALHO E


COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.

Artigo Cientfico apresentado Universidade Norte do


Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno
de mdia semestral do Curso de Bacharelado em
Administrao, das disciplinas de Direito Empresarial e do
trabalho, Gesto de Pessoas e Responsabilidade Social e
Ambiental.
Profs.: Janaina Testa, Natalia Branco, Aleksander Roncon,
Elisete Alice Z. de Almeida, Indiara Beltrame Brancher,
Leonardo Antonio S. Ferreira e Elias Barreiros.

Trs Lagoas/MS
2016

GESTO DE PESSOAS, RELAES DE TRABALHO E COMPORTAMENTO


ORGANIZACIONAL.

Caio dos Santos Pereira1


Fernando da Silva Rocha2
Jos Cristiano da Silva Lima3
Mayara Ajala da Silva4
Rosemeire Costa Pinto Cardoso5

RESUMO

Em um mundo cada dia mais repleto de mudanas, incertezas e crises, os homens e as


organizaes teem tentado se unir na criao de um ambiente organizacional que seja favarvel
a ambas as partes. A partir desse ponto de vista, os homens tem buscado satisfao para suas
necessidades pessoais dentro da prpria empresa onde trabalha. As organizaes, atraves da
gesto de pessoas, tem criado setores especificos que visam acompanhar de muito perto o
desempenho e comprometimento dos seus colaboradores, Muitas so as ferramentas usadas
para treinar, desenvolver e avalia-los dentro de um determinado perodo de tempo. O efeito que
isso causa para o colaborador de motivao, melhoria na sua auto-estima e no salrio, uma
vez que essas avaliaes constatemente resultam em prmios monetrios. Para e empresa o
saldo tambm bastante positivo, o colaborador passa a produzir mais e a tendncia que esse
talento fique retido na empresa.

Palavra-Chave: Gesto de pessoas, clima organizacional, recrutamento e seleo, Avaliao de


desempenho, Higiene e segurana no Trabalho.

1
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS caio_santos3lg@outlook.com.
2
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS
fernandorocha.rh@gmail.com
3
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS jcristianolima@yahoo.com.br.
4
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS mayaraajala@hotmail.com
5
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS crose256@gmail.com.
1 INTRODUO

O presente artigo apresenta uma abordagem sobre o Direito empresarial, Gesto de Pessoas e
Responsabilidade Social e Ambiental, procura tambm fornecer informaes especficas sobre
tcnicas e estratgias desses setores, alm de prover contedo das etapas que compem esses
processos com base em conceitos, afim de que o mesmo possa compreender a importncia
dessas estratgias para as organizaes em tempos de crise. Este trabalho, trata portanto, do
Comportamento organizacional, isto , de como as as organizaes funcionam, desenvolvem
estratgias e alcaam resultados, contribuem para o bem estar da sociedadee da comunidade,
produzem e distribuem riquezas, abrigam pessoas que nela trabalham e proprocionam o
dinamismo das naes, sendo inicialmente utilizada a pesquisa bibliogrfica e anlise
documental para o enquadramento terico e anlise dessas questes.

Segundo (Chiavenato, A Dinmica do Sucesso das Organizaes - 2 edio-2005), tudo o que


fazemos est, de alguma forma, ligado s organizaes. Por essa razo, preciso conhec-las
melhor. Como elas so e como funcionam. Como se tornam bem-sucedidas. Como crescem e se
desenvolvem. Como inovam e se reinventam constantemente. Tanto faz se estamos dentro ou
fora delas, o importante que fazem parte das nossas vidas. Pertencemos simultaneamente a
muitas delas, em razo do trabalho, profisso, estudos, religio, poltica, esportes, divertimento,
cidadania, filantropia, etc. E quase sempre so essas organizaes que nos possibilitam alcanar
nossos objetivos individuais ( dinheiro, conhecimento, sucesso profissional, carreira,
competncias, segurana, status, prestigio).

2 REFLEXES SOBRE A GESTO DE PESSOAS E RELAES DE TRBALHO SOB


A PESPECTIVA DE DIFERENTES AUTORES.

Na longa histria da humanidade passamos por varias mudanas, no mundo empresarial estas
mudanas tem provacado clientes que exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade
nos produtos e servios. Na maior parte dos casos, essas transformaes tm origem externa,
mas influenciam diretamente os processos internos das organizaes, fazendo com que elas
procurem mtodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espao de tempo. No
sculo XX o processo evolutivo organizacional formou progressivamente trs eras distintas: a
era industrial classica, a era da industrializao neoclssica e a era da informao. Aps a
Revoluo Industrial dentro desse mesmo movimento evolutivo, ocorreu tambem o
melhoramento interno na cultura, no clima, nas melhorias de processo e mesmo a
reestruturao organizacional no qual se destacam em tres etapas da gesto de pessoas que foi
as relaes industriais (Centralizao total no RH com atuao burocratizada e operacional)
depois a administrao de recursos humanos (Responsabilidade de linha e funo com atuao
na departamentalizao e tatica) e por ultimo a gesto de pessoas (trabalho descentralizado com
atuao estratgica de forma global).

Esse trabalho descentralizado que atua de forma estratgica pela gesto de pessoas criou para o
trabalhador um novo papel dentro da empesa no qual lhe exigido uma viso exata e
estratgica que deve estar inserido nas decises e negcios corporativos; isso porque so eles
que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises
e aes que dinamizam a organizao. Segundo Chiavenato (1999), este novo papel de gesto
de pessoas passou de operacional e burocrtico para estratgico, de curto prazo para longo
prazo, de administrativo para consultivo e do foco na funo para foco no negcio.

Com isso torno-se um desafio ao gestor criar nas organizaes um ambiente interno flexvel e
que apresente qualidade, tanto em nvel pessoal quanto em interpessoal e tcnico, para
responder s demandas do mercado e ao processo evolutivo da organizao. Isso possivel e
notoriamente satisfatrio quando o gestor compreende na integra a importancia da gesto de
pessoas.

Com isso e baseado na literatura pesquisada, podemos concluir que, a forma como o
empregado reage e se comporta, nada mais do que um reflexo do que aplicado pelo setor de
gesto de pessoas, existe uma relao direta entre o grau de funcionrios comprometidos e as
polticas de recursos humanos da organizao.

Esse realcionamento faz com que haja melhor desempenho, e consequentemente, melhores
recompensas, econmicas, socias e psicologicas.

3 FUNES DE GESTO DE PESSOAS RECRUTAMENTO, SELEO E


TREINAMENTO.

tarefa do setor de Recursos Humanos de qualquer empresa atrair e contratar os melhores


talentos, isso feito por meio do recrutamento e da seleo. Entendemos como recrutamento o
processo esse que envolver identificar, recepcionar e triar (pr-selecionar) candidatos
interessados, capacitados e potencialmente aptos para responder pelas tarefas inerentes ao cargo
que deva ser preenchido. H dois tipos de recrutamento:

Interno - Cria motivao da equipe pela valorizao do potencial interno, que tem
menor custo, mais rpida e tem menor chance de erros.

Externo - Traz criatividade e sangue novo para a empresa, porm, seu custo mais alto,
o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode gerar insatisfao entre a equipe
e as chances de erro, tambm, tendem a crescer.

Para TEIGA (2012) seleo entendemos ser o processo de escolha final das pessoas que iro
preencher determinado cargo e que melhor se encaixa ao perfil da organizao; no qual os
candidatos so avaliados no campo fsico, psicolgico e comportamental, fatores, segundo sua
tica, que imprescindvel para sua contratao.

As avaliaes as quais os candidatos sero submetidos so processos de busca que possam


identificar quais dentre eles (candidatos) o que rene mais qualidades das exigidas para ocupar
o cargo em vacncia.

importante neste estagio considerar [...] todas e quaisquer informaes obtidas neste
procedimento de avaliao devem ser relacionadas apenas com as atividades profissionais do
trabalhador e com o objeto de sua prestao de servios. Trata-se, portanto, de ntido e legtimo
limite imposto pela ordem constitucional ao limite de alcance do exerccio do poder diretivo do
empregador. NASCIMENTO (2009, p. 110).

3.1 FUNES DE GESTO DE PESSOAS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Com a dinmica do mercado atual, s podemos ter certeza de que no podemos ter certeza,
sendo que a nica constante a mudana. E onde repousa essa mudana? Sobre as pessoas. Por
isso que CHIAVENATO (2009) disse:

O segredo das organizaes bem-sucedidas saber consolidar


e reciclar o conhecimento entre seus funcionrios, treinar,
preparar e desenvolver os funcionrios que tenham condies
permanentes de lidar com a mudana e com a inovao, de
proporcionar valor organizao e ao cliente e, sobretudo, de,
mant-la sempre eficaz e competitiva em um mundo
globalizado e de intensa concorrncia.

Para tanto o treinamento e o desenvolvimento interno empresarial deve ser assim um ponto
chave. Diz GOLDSTEIN (1991):

Treinamento a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos,


conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em melhoria
de desempenho no trabalho.

Dessa forma os programas de treinamento sempre buscam criar mudanas consistentes e


durveis em seus participantes. Para TEIGA (2012) essas mudanas podem ser agrupadas em
quatro quadrantes:

Transmisso de informaes.
Desenvolvimento de habilidades.
Desenvolvimento de atitude.
Desenvolvimento de conceitos.

Para o adequado funcionamento de um programa de treinamento, preciso que ele seja


contnuo e constante.

O treinamento faz parte do desenvolvimento de pessoas, uma vez que, para o funcionrio ser
desenvolvido e agregar valor na empresa, deve ser treinado. Contudo o conceito do
desenvolvimento mais amplo, pois um processo em longo prazo, a fim de aperfeioar as
habilidades dos colaboradores, estimulando o crescimento de sua carreira e agregando
experincia, fazendo com que se tornem valiosos na organizao. Diz CHIAVENATO (2009):

J a rea de desenvolvimento se aproxima mais da educao


profissional que o preparo da pessoa para a vida e pela vida.

Portanto, o treinamento uma ao de recursos humanos pontual e desenvolvimento uma


ao mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organizao. Desenvolvimento o
processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de
torn-los futuros membros valiosos da organizao. Para BOUDREAU e MILKOUICH (2009)
o desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias.

Quando se tem esse processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas bem definidos,


alm de ser de extrema importncia para o sucesso da empresa, uma forma de reter seu
pessoal assim diminuindo o turnover, pois o funcionrio que valorizado trabalha mais feliz e
motivado.

4 REMUNERAO E SISTEMAS DE RECONHECIMENTO

Antes da inveno da moeda, na poca da Roma antiga, os romanos costumavam-se pagar o


salrio de seus servidores e soldados com sal. O sal como uma iguaria era to raro que podia
ser facilmente trocado por vestimentas, armas, alimentos e etc. Isso torna evidente a etimologia
da palavra salrio que tem sua origem no latim salarium que significa pagamento com sal.

A palavra remunerao (remuneratio) tambm tem origem latina com a juno de duas
palavras, que so re que vem de reciprocidade e, muneror que vem de recompensar.

O salrio como recompensa que o trabalhador recebe pelo tempo e esforo gastos na produo
de bens e servios surgiu s na segunda metade do sculo XIV. A partir de ento, salrio pago
em dinheiro tornou-se a forma mais utilizada para o pagamento de servios prestados. O
trabalhador passa a ter poder de compra e muda-se o modo como visto pelas outras camadas
sociais, que no podem mais subestim-lo ou ignorar seu valor.

Em termos atuais temos na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) a seguinte definio:

Salrio = a retribuio de um servio prestado pelo empregado por fora de um


contrato de trabalho.
Remunerao = a somatria de todos os itens que compem o seu pagamento.

Dessa forma, essencial perceber que quando falamos de salrio devemos pensar em algo que
oferecido contratualmente em contraprestao a um servio. J a remunerao, para ser
estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa forma, como uma
recompensa por um servio prestado e que, quando somada ao salrio, resulta na remunerao.

Atualmente, as empresas esto mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que
necessrio recompensar o esforo, a dedicao e o aumento de capacidade, seja ela tcnica ou
comportamental. Dessa forma, vrios so os aspectos que devem ser levados em considerao
na hora de implantar o Sistema de Remunerao Estratgica, (segundo o consultor Luiz
Paschoal, autor do livro Administrao de Cargos e Salrios, editora Qualitymark). Veja a
diferena:

Modelos tradicionais Modelos de remunerao estratgica

Baseados nas descries de cargo; Combinao equilibrada de diferentes


formas de remunerao.
Privilegia o equilbrio interno em
detrimento do equilbrio externo; Remunerao funcional;
Pacote de benefcios;
Pressupostos:
Remunerao por habilidades.
Linha de autoridade definida;
Remunerao por competncias;
Atividades definidas em
Planos privados de aposentaria;
procedimentos escritos;
Remunerao varivel;
Responsabilidades e atribuies
individuais conhecidas e com pouca Participao acionaria.
variao com o tempo.
Fonte: FRANCO (2012).

Inicialmente esssa estrategia remunerativa deve ser desenvolvida no Plano de Negcios que
deve consistir em programar o direcionamento da organizao levando em considerao
aspectos importantes que alinhem o sistema de remunerao estratgia do negcio e isso pode
ser feito por meio das seguintes formas:

Estratgias e aes So direcionadores organizacionais de performance e


desenvolvimento. Alm de estabelecimento das respectivas aes departamentais e
individuais para concretizar a misso do negcio.
Competncias definio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos
sistemas e processos organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do
plano de negcios.
Mudanas de atitudes dos empregados - uma contribuio maior e mais organizada
gerando valor e riqueza para a organizao.
Sistemas de recompensa - so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos
funcionrios atravs de sistemas estruturados de premiao que contribuam para a
execuo da estratgia e dos objetivos organizacionais.

Independente da estrategica escolhida para remunerao extremamente necessrio que a


empresa faa o acompanhamento dos resultados da organizao. E os principais aspectos a
serem considerados so os financeiros, os valores economicos, a qualidade e a produtividade.

4.1 GESTO E AVALIAO DE DESEMPENHO

Em termos de empresas, o registro mais antigo aparece em 1918, quando a General Motors
inicia um sistema de avaliao para os seus executivos. Entretanto, somente aps a Segunda
Guerra Mundial que os sistemas de avaliao do desempenho tiveram uma ampla divulgao
entre as empresas.

Ao longo dos anos, observamos constantes mudanas acontecendo no mercado de trabalho


envolvendo a fora humana. Avanos tecnolgicos, mudanas na forma de organizao do
trabalho trouxeram uma nova postura profissional no comeo do sculo XX, a ideia central era
conciliar empresa e produo, com as pessoas e o salrio pago a elas, onde a satisfao das
pessoas no era fator considervel para futuras mudanas, mas sim altos salrios caracterizando
uma boa produo (KOCHANKI, 1998).

A avaliao de desempenho, um mtodo utilizado pela gesto de pessoas para avaliar de


forma correta o desempenho individual ou de uma equipe de funcionrios. Trata-se do
processo de identificar e analisar o comportamento dos colaboradores, sua postura profissional,
seu conhecimento tcnico, sua relao com os parceiros de trabalho etc, visando com isso um
melhor desempenho no trabalho e desenvolvimento profissional e pessoal.

Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliao de desempenho de um colaborador inclui,


dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:

Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes,


xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo;
Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando
manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados;
Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e
avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas
orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso.
4.2 FORMAS DE AVALIAO E DESEMPENHO

Muitas so as opes de sistemas e/ou mtodos para se avaliar o desempenho de um


funcionrio dentro de uma organizao. A variao entre um e outro est na necessidade de
cada gestor, do setor e dos objetivos que a empresa deseja alcanar, bem como do perfil dos
avaliados e da dinmica de observao utilizada. Se formos analisar a histria, vamos encontrar
muitos instrumentos. Aqui vamos citar apenas os mais conhecidos e usados:

Mtodo da Escalas grficas;


Mtodo da Escolha forada;
Mtodo da Autoavaliao;
Mtodo da Avaliao por resultados;
Mtodo da Avaliao 360 graus;
Mtodo Mistos;
Mtodo do Balanced Scorecard.

Atravs da avaliao de desempenho, fica fcil identificar o talento nico de cada colaborador
dentro da prpria organizao, pois ela analisar o comportamento e as qualidades de cada
indivduo. Isso os dar novas oportunidades de crescimento dentro da organizao, bem como
possibilidades de ganhos de bonificaes e premiaes aos funcionrios que mais se
destacarem na avaliao.

A prtica deste mtodo garante grande eficcia na motivao do colaborador, que ao ser
avaliado e obter do seu gestor um retorno dessa avaliao, passam a querer investir mais em
seu em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a
empresa.

Um bom trabalho de avaliao de desempenho, trs mudanas positivas tanto para o


colaborador quanto para a organizao, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode
avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus
pares, melhorar a produtividade, desenvolver os mtodos de remunerao, faz-los trabalhar de
forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe avaliada de forma satisfatria
pelos gerentes.

4.3 HIGIENE, SEGURANA NO TRABALHO

Os termos insalubridade e periculosidade so dois termos que esto cada vez mais presentes
no ambiente corporativo e so responsveis por fazer valer o direito do trabalhador de ter sade
e segurana dentro do ambiente de trabalho. Um ambiente limpo, organizado e com as
condies ideais de higiene pode prevenir doenas e garantir maior produtividade. Por isso,
investir em polticas de higiene to importante quanto em questes de segurana.
Os processos de higiene, segurana e medicina do trabalho dentro de uma empresa
normalmente so prestados sob a forma de consultoria ou assessoria interna, mas tambm
podem, dependendo do estilo e tamanho da empresa, ser realizados parcialmente ou plenamente
por uma prestadora de servios externos.

As Normas Regulamentadoras 7 e 9 (NR7 e NR9) da Consolidao das Leis do Trabalho


(CLT), relativas Segurana e Medicina do Trabalho, estabelecem a obrigatoriedade de
elaborao e implantao por parte de todos os empregadores e instituies que admitam
trabalhadores como empregados do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
(PCMSO) e do Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA). A Instruo Normativa
99 do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (IN-DC-99 do MPAS) estabelece que
todas as empresas com empregados expostos a agentes nocivos (prejudiciais sade) esto
obrigadas, a partir de janeiro de 2004, a elaborar o Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP)
de cada um de seus trabalhadores.

Existe a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) que amparada na NR5, e tem
como objetivo observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar
medidas para reduzir at eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos. Alm disso,
deve discutir os acidentes ocorridos. Como comprometimento nas questes de segurana existe
a Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (SIPAT) que feita uma vez por ano,
de forma geral pode ser considerada como parte integrante da CIPA, uma espcie de tarefa
inerente a sua prpria vida. Trata-se, como o nome mesmo j diz, de uma atividade com
durao mdia de quatro ou cinco dias, nos quais so promovidas uma srie de atividades de
motivao e conscientizao para a criao de uma atitude prevencionista nos colaboradores da
empresa.

O departamento de Segurana e Medicina do Trabalho responsvel por cuidar da segurana,


da sade fsica e mental dos colaboradores e tambm do cumprimento das leis e das normas
relacionados rea. Atravs de um documento chamado poltica de segurana do trabalho.
Como pratica de segurana criado um mapa de risco que foca na parte visual e ajuda na
locomoo dos funcionrios e dos visitantes dentro da empresa, buscando sempre evitar
acidentes.

Tudo isso visa garantir um ambiente mais seguro e confortvel para que os trabalhadores
tenham mais condies de trabalhar e produzir.

Para BOHLANDER, SNELL & SHERMAN (2005), to importante quanto motivao para a
segurana o conhecimento dela e saber onde empregar esforos para garanti-la. Dentro deste
contexto cabe citar o uso correto dos EPIs (Equipamento de Proteo Individual) conforme
citam STEFANO et al. (2011) as organizaes ho de se policiar quanto ao uso dos
equipamentos de proteo individual de seus colaboradores desenvolvendo assim programas de
preveno aliando bem estar dos mesmos e conscientizando sobre a poltica de segurana da
empresa, alertando quanto ao uso correto, bem como os melhores procedimentos e prticas
durante a realizao do trabalho a fim de evitar acidentes.
5 CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com BERGMINI & CODA (1997), clima origina-se do grego Klima significando
inclinao. Pode-se dizer, ento que clima organizacional relaciona-se com a tendencia a
respeito das necessidades dos individuos que atuam em uma empresa.

Para LITWIN & STRINGER (Apud SANTOS, 1999, pg. 29), o clima organizacional pode ser
compreendido como um conjunto de proprieddades mensuraveis do ambiente de trabalho,
percebidas direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

O clima organizacional um importante conceito para um gestor, porque atravs do


estabecimento de um clima organizacional adequando que o gerente pode estabelecer as
condies motivadoras no ambiente de trabalho. A eficcia da organizao pode ser aumentada
criando-se um clima organizacional que satisfaa s necessidades dos membros da organizao.

A pesquisa e o estudo do clima organizacional so uma necessidade para fornecer um


diagnstico geral da empresa e ajudam a entender melhor a dinmica organizacional. Muitas
empresas esto negligenciando o uso dessa importante ferramenta pelo fato do assunto no ser
de pesquisa fcil, e de que nem sempre as organizaes esto dispostas a colocar em evidencia
seus procedimentos internos (ANDRANDE, 2005).

Alguns pontos que devem ficar claros a respeito do clima organizacional:

O clima organizacional algo percebido, portanto subjetivo.


O clima organizacional um conceito complexo, composto por diferentes elementos
que interagem.
Ele influncia de forma importante na atuao e no desempenho dos funcionrios das
organizaes.
Existe uma expectativa por parte dos funcionrios sobre o que a empresa deve lhes
oferecer.

Quando analisamos o conceito de clima organizacional, verificamos que existe um valor chave:
A percepo dos funcionrios. Sendo assim, se queremos descobrir como modificar o clima,
temos que entender o que percebido como ruim, e depois disso tomar as providencias para
mudar a situao.

A pesquisa de clima organizacional feita basicamente por meio de questionrios. Segundo


SANTOS (1999), as ferramentas mais utilizadas para elaborao das perguntas so:

OCDQ Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft;


BOCI Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey;
ACD Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett;
OCQ Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer;
Kolb Escala de Clima Organizacional criada por Kolb (baseada nas pesquisas de
Litwin & Stringer).
bem verdade que so inmeros os benefcios encontrados atravs da atitude da empresa em
aplicar o conceito de Gesto de Clima Organizacional. Podemos citar o alinhamento da cultura
com as aes efetivas da organizao, a integrao dos diversos processos e reas funcionais,
otimizao da comunicao, identificao das necessidades de treinamento e desenvolvimento,
enfoque do cliente interno e externo, otimizao das aes gerenciais, reduo no ndice de
rotatividade, ambiente de trabalho seguro e identificao das satisfaes e insatisfaes do
pblico interno. A todos esses fatores devem-se apontar aspectos subjetivos que fazem parte do
dia a dia da organizao, identificam e compreendem os aspectos positivos e negativos que
impactam no Clima Organizacional, alm de orientar os planos de ao para melhoria do clima
e da produtividade da empresa.

5.1 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos, como a cultura que existe dentro de cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao,
da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizada, dos processos
internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.

Nos tempos modernos as empresas esto ampliando sua viso e atuao estratgica. O processo
produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.

Uma organizao no consegue funcionar sem parceria, cada setor colabora em um aspecto.

A gesto da empresa reflete sua cultura organizacional/ambiente, seus valores, sua


viso/objetivo e misso/negcio.

Algumas prticas da gesto de pessoas: agregar talentos a organizao; avaliar o desempenho


humano e melhora-lo continuamente; comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar
retroao intensiva; incentivar o desenvolvimento organizacional, entre outras vrias.

A gesto de pessoas dividida em seis processos:

Processos de agregar pessoas: Recrutamento e seleo.


Processos de aplicar pessoas: Modelagem do trabalho e avaliao do
Desempenho.
Processos de recompensar pessoas: Remunerao, benefcios e incentivos.
Processos de desenvolver pessoas: Treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e
gesto do conhecimento.
Processos de manter pessoas: Higiene e segurana, qualidade de vida e relaes com
empregados e sindicatos.
Processos de monitorar pessoas: Banco de dados e sistema de informaes gerenciais.
Existem dois tipos de gesto:

5.1.1 TRADICIONAIS

Clssico (tarefas e estruturas) ex: empresas familiares o que se faz? Esse modelo
conhecido como administrao clssica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor
e Ford, nessa poca, a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva
das organizaes. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os
produtos ofertados e no era ouvido pelas organizaes. O foco da organizao era na
melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar a sua produo e atender a
demanda do marcado, diante disso, o modelo de gesto clssico se preocupava com a
execuo criteriosa da tarefa, com forte aderncia a regras e padres.
Comportamental (pessoas e relao) ex: hospitais quem faz? Ao se depararem com o
paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a excelncia na
normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do ser
humano era fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade. As
organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do
funcionrio, que deixou de ser classificado apenas como um simples operrio. Nesse
momento da histria da gesto de pessoas, surgem as primeiras iniciativas e estudos
sobre qualidade de vida no trabalho. O foco da organizao era no fornecimento de
benefcios aos funcionrios para que estes se mantivessem motivados. E para que a
pessoa mentisse o foco na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para
que o funcionrio tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos.
Pragmtico ou neoclssico (objetivos, eficincias e eficcia) ex: fbricas e montadoras
como faz? Da nfase na pratica da Administrativa, ou seja, na busca de resultados
concretos e palpveis. Este modelo est centrado na preocupao em estabelecer normas
de comportamento administrativos. A nfase nos objetivos e nos resultados e outra
caracterstica dessa abordagem e considera que em funo dos objetivos e resultados
que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

5.1.2 INOVATIVOS OU MODERNOS

Sistmico (ambiente e relacionamento de processos) ex: instituies de ensino por que


se faz? Por volta de 1970 surge um novo conceito: o de que as organizaes se
comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por
Ludwing von Bertalanffy(Santos e Frana 2007). Nesse modelo, a organizao
composta de diversos subsistemas que interagem entre si, se influenciam e se
potencializam. Alm disso, essa organizao interage com o ambiente externo,
influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito revolucionou os modelos
de organizao, e todas as classificaes a partir de ento passaram a se basear nesse
conceito. Entre 1970 e 1990 desenvolve se a organizao estratgica, onde os clientes
passam a exercer um papel mais ativo em relao s organizaes.
Contingencial (variveis e flexibilidade) ex: Multinacionais quando se faz? Nesse
modelo o foco da organizao e na sua capacidade de adaptao a esse ambiente de
constantes mudanas e demandas dos clientes. Os profissionais nesse modelo so
levados a pensar na melhoria continua de seus processos de trabalho, na importncia da
inovao, na gerao de capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas
e no processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
5.2 PROCESSOS DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

O objetivo do processo de socializao organizacional o de engajar o colaborador cada vez


mais nas condutas da empresa.

Van Maanen (1976), define socializao organizacional como um processo pelo qual pessoas
Aprendem valores, normas e comportamentos esperados, que permitem lhes, ser membros da
empresa, e um processo continuo durante sua carreira dentro da organizao.

Na perspectiva do interacionismo simblico e do construtivismo social, o processo de


desenvolvimento do sujeito, no qual ele constri uma identidade diferenciadora, e ao mesmo
tempo, sua incluso scio histrica ao meio da insero, assemelhando se e identificando se
com os grupos de referncia ( Berger; Berger, 1977; Berger; Luckmann ,1985, 2004 ).

Ou seja, socializao e o processo de se tornar membro de um grupo, organizao ou


sociedade.

A socializao organizacional, por sua vez, desenvolve se no mbito restrito das empresas nas
quais o individuo esta inserido no papel trabalhador/empregado, trata se por tanto, nos termos
de Berger e Luckmann (1985), de um tipo de socializao secundaria.
Borges e Albuquerque (2004), em reviso a bibliogrfica sobre socializao organizacional,
observaram a evoluo dos estudos nos quatro seguintes enfoques:
1. O das tticas organizacionais, no qual as aes da organizao facilitam a processo de
socializao do indivduo ( Allen, 1990; Blau, 1988; Jones, 1986; Van Maanen; Schein 1979).
2. O do enfoque desenvolvimentista ( Blau, 1988; Dubinsky et al., 1986; Feldman, 1976, 1980;
Nelson 1987).
3. O dos contedos e da informao, que focaliza os processos cognitivos do individuo
relacionados aos contedos do processo de socializao e ao papel da busca proativa de
informaes (Chao; Waltz; Gardner, 1992; Maier; Brunstein, 2001; Major et al.,1995; entre
outros...).
4. O das tendncias integradoras (Feldman; Tompson, 1991, 1992 apud Feldman, 1997, entre
outros...). No qual se articula o enfoque das tticas organizacionais para pro atividade dos
indivduos.

Os estudos dessas reas foram mais influentes na dcada de 1980. A noo de estgios
universais dessa perspectiva deixou de ser citada nas dcadas subsequentes, talvez por ter se
tornado inadequada diante das mudanas de estilo de gesto. Weiss criticava o modelo
desenvolvimentista.

No entanto, h contribuies das pesquisas nessa perspectiva, elucidando processos cognitivos


envolvidos na socializao organizacional.

importante lembrar que Feldman(1976) descreveu os processos como realismo e congruncia


entre expectativas e possibilidades concretas nas organizaes; iniciao a tarefa e ao grupo;
definio de papeis; e mobilizao para compatibilizar e integrar papeis na organizao e nos
demais meios de insero do sujeito, como a famlia.
Todas as contribuies, como as de FeldmAN(1976), construram a base para o enfoque dos
contedos e da informao, nisso a ateno se manteu sobre o individuo, focado na busca
proativa de informaes para minimizar as incertezas dentro da organizao.

5.2.1 DIVERSOS CONTEUDOS DO PROCESSO DE SOCIALIZAAO, EM 6


FATORES:

1. Proficincia de desempenho
2. Domnio de linguagem
3. Integrao com as pessoas
4. Incorporao dos objetivos e valores da organizao
5. Sucesso em ter informaes sobre a estrutura de poder da organizao
6. Conhecimento da histria da organizao (Chao)

Paralelamente, Ostroff e Kozlowski (1992) consideraram quatro domnio de contedo: tarefas


de emprego, papeis de trabalho, processo de grupo e atributos organizacionais.
Mais especificamente seus resultados indicaram que:

1. Iniciantes confiam primeiro na observao de outros;


2. O foco da aquisio de informao inicialmente na tarefa e nos aspectos relacionados a
papeis;
3. Novos membros acreditam, a princpio, conhecer mais sobre seu grupo de trabalho, mas,
com o tempo eles acrescem o conhecimento sobre as tarefas e os papeis;
4. A observaao e a experiementaao so as fontes mais uteis para obter conhecimentos;
5. Supervisores, na qualidade de fontes de informao e de obteno de conhecimentos sobre as
tarefas e os domnios de papeis, so mais importantes para consequncias positivas de
socializao;
6. A aquisio de mais informaes dos supervisores ou mais conhecimento de tarefas e
relacionada a mudanas positivas nas consequncias da socializao, advindas com o tempo.
Varias pesquisas tem tratado das aes dos prprios sujeitos do processo de socializao
organizacional.

As pessoas ao ingressarem na condio de colaboradores em uma empresa/organizao


desejam ficar muito bem no novo meio. Motivam se, assim, para pro ativamente construrem
sua insero organizacional.

Exemplo de tticas proativas utilizadas pelos indivduos: buscar feedback e informao,


construir relacionamentos, envolver se em atividades associadas ao trabalho e planejar o
desenvolvimento da carreira (Griffin, Colella e Goparaju 2000).

Lembrando que o processo de socializao e muito importante ao longo da vida profissional de


cada individuo, um dos pilares do sucesso, a pessoa bem socializada ter um melhor
desempenho em sua funo e muito mais aproveitamento em programas de capacitao e
desenvolvimentos.

Lenhard (1985) argumenta que a famlia e o ambiente inicial de socializao e aprendizagem de


comportamento.
6 AVALIAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS

A competio internacional intensiva tem forado as empresas a reduzir custos e dar foco no valor
agregado pelas pessoas, processos e estruturas. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem sido cada vez
mais apontada como uma das funes-chave para o desenvolvimento e implementao de respostas
estratgicas para estas presses (ULRICH, 1997; YEUNG & BERMAN, 1997).

KAPLAN & NORTON (1996) indicam que o primeiro passo para se construir um processo de
avaliao identificar as principais metas estratgicas da empresa. Como exemplos de metas que so
afetadas pela Gesto de Pessoas, tais autores citam o desenvolvimento de novos produtos e o
percentual de vendas. Sendo assim, a avaliao de resultados de gesto de pessoas deve estar
diretamente ligada estratgia corporativa. Muitos profissionais tm, contudo, dificuldades para
estabelecer uma ligao clara entre a estratgia da organizao e quais atividades de gesto de pessoas
teriam impacto sobre ela (LAWLER & MOHRMAN, 2000). No entendimento de FITZ-ENZ (1984)
h, entre os profissionais, um mito de que a Gesto de Pessoas apresenta resultados subjetivos desta
forma, no poderiam ser relacionados diretamente aos objetivos da organizao. Esta pode ser uma das
causas da difcil vinculao entre atividades, prticas e polticas de Gesto de Pessoas e os objetivos
globais da empresa.

A avaliao dos resultados de gesto de pessoas um tema pouco estudado. Existem poucos
modelos propostos especificamente para esta finalidade, porm h estudos com outros enfoques
que podem ser correlacionados com a avaliao de resultados de gesto de pessoas. Pode-se
citar como exemplos os estudos sobre a mensurao de ativos intangveis, proposta por
SUSSLAND (2001), e mensurao de resultados de programas de gesto do conhecimento
(SKYRME & AMIDON, 1998).

Para avaliar resultados direcionados para gesto de pessoas podemos classificar em trs
categorias de abordagens temticas:

Aplicao de ndices financeiros;


Benchmarking de Gesto de Pessoas, cujo principal autor Fitz-Enz (1993; 2001);
Balanced Scorecard.

BUCHELE (1971) alerta que simplesmente quantificar um problema uma prtica que pode se
tornar um empecilho, mais que uma ajuda. Isso ocorreria em funo de que muitas vezes tais
anlises demandariam mtodos analticos e sistmicos, que seriam mais indicados, em funo
da complexidade da empresa.

Para MINTZBERG (2004) existem trs pontos crticos e problemticos para a verificao da
eficcia organizacional. So eles: a questo da confiabilidade da informao, a avaliao do
planejamento e a questo de se inferir as causas, em que se confundem as possveis correlaes
entre as variveis com as relaes de causa e efeito.
6.1 POLITICAS E PRATICAS DE GESTO DE PESSOAS

As polticas e praticas de gesto de pessoas nas organizaes tem funo de trabalhar com os
colaboradores, o que diz respeito s relaes comportamentais dentre outras, e que so
norteadoras em relao s praticas adotadas dentro da cultura da organizao, DUTRA (2002)
conceitua polticas de gesto de pessoas, como sendo: princpios e diretrizes que balizam
decises e comportamentos da organizao e das pessoas em sua relao com a organizao.
Polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar
com seus membros e partindo desse principio traar objetivos organizacionais, permitindo
condies para atingir as metas estipuladas pela empresa (CHIAVENATO 2008).

Uma vez traados os objetivos tem-se a difcil tarefa de atrair e manter pessoas motivadas
conforme citam DECENZO & ROBBINS (1999) exige assim, que a administrao de gesto de
pessoas disponha de polticas e prticas voltadas para as pessoas, na busca de parceiros
estratgicos, tambm requer apoiar a estratgia da empresa. O quadro a seguir demonstra as
principais polticas e praticas de gesto de pessoas na viso de cada autor.

Autores Principais Polticas de Gesto de Pessoas


Proviso de RH; Treinamento e desenvolvimento;
Simgar e Ramsden
recompensas e motivao; relao com empregados;
(1972)
condies de trabalho.
Liderana; determinao de justia; especializao de
tarefas; provimento de pessoal; avaliao de desempenho;
French (1974) treinamento e desenvolvimento; compensao e
recompensas; benefcios; remunerao e condies de
trabalho; desenvolvimento organizacional.
Seleo; avaliao de desempenho; recompensas e
Devana et al (1984)
benefcios; desenvolvimento.
Projeto do trabalho; gesto da mudana; recrutamento e
Guest (1987); Legge
seleo; avaliao de desempenho; treinamento e
(1985)
desenvolvimento; sistema de recompensas; comunicao.
Seleo; remunerao; condies de trabalho;
gerenciamento de trabalho; relaes com os empregados;
Storey (1992 a) plano de carreira; comunicao; projeto do trabalho;
gerenciamento de conflitos; treinamento e desenvolvimento;
e gerenciamento de intervenes.
Seleo; avaliao de desempenho; treinamento; sistema
Sisson (1994) de recompensas e benefcios; participao e envolvimento
dos empregados/comunicao.
Treinamento e desenvolvimento; remunerao e
Kinnie (1995)
recompensas; recrutamento e seleo
Prticas de Seleo; programas de treinamento e
Robbins (1999) desenvolvimento, avaliao de desempenho; e a interface
sindicato-administrao.
Abbad, Pilati e Borges Benefcios e sade; conforto; condies de trabalho e bem-
estar; desenvolvimento e carreira; incentivos; remunerao
-Andrade (1999) e gesto de desempenho; justia; treinamento;
relacionamento; comunicao e participao.
Contratao; desenvolvimento; avaliao; recompensas;
Ulrich (2001)
plano organizacional; e comunicao
Recrutamento e alocao; treinamento e desenvolvimento;
Dessler (2002) compensao; rela- es trabalhistas; segurana dos
empregados.
Atrao e seleo; reteno; treinamento e
Lawer III (2003) desenvolvimento; projeto de trabalho; misso, estratgias e
metas; sistema de recompensas; liderana.
Recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento;
Mathis e Jackson
compensao; rela- es trabalhistas e sade; bem estar e
(2003)
segurana no trabalho
Avaliao de desempenho; treinamento; carreira;
Tonelli et al (2003) remunerao; trabalhos e salrios; participao nos lucros;
gesto; qualificao; recrutamento e seleo.
Fonte: Adaptado de DEMO (2010)

De um modo geral os autores descrevem cada subsistema compreendido por seus processos e
suas etapas, percebe-se que no processo de seleo o autor STOREY (1992) e o autor SISSON
(1994) tm prioridades diferentes, mas ao final ambos demonstram a preocupao em polticas
voltadas para desenvolver e envolver as pessoas no processo.
7 CONSIDERAES FINAIS

No presente trabalho ficou evidente a importncia das estrategias para a gesto de


pessoas desde o recrutamento at o desenvolvimento das relaes do trabalho e comportamento
organizacional.

A reviso da literatura sobre o tema da avaliao de resultados em gesto de pessoas


revelou-se bastante complexo, sendo uma dificuldade a prpria delimitao do conceito da
gesto de pessoas e seus resultados. As empresas brasileiras por exemplo aparentam est em
estgios iniciais nesse processo de avaliao.

A gesto de pessoas, tem papel de suma importncia na liderana e implantao do


Clima Organizacional de uma empresa. Gerir pessoas com respeito e seriedade, resulta em um
ambiente de trabalho de qualidade e que tras um retorno muito grande dos resultados
esperados.

Investir no desenvolvimento de gestores e colaboradores, praticar reconhecimentos


financeiros ou motivacionais, proporcionar um ambiente sdio e seguro, atuar com
responsabilidade social e ambiental, so hoje requisitos bsicos para qualquer organizao e
importantissimo que essas prticas sejam muitissmo bem planejadas e acompanhadas de perto
pelo setor de gesto de pessoas.

Estudar as disciplinas de Direito Empresarial, Gesto de Pessoas e Responsabilidade


Social e Ambiental, nos faz entender claramnete que, empresas que possuem programas de
desenvolvimento e treinamento, responsabilidade social e ambiental, tendem a alcanar
destaque entre as concorrentes e resultados mais que positivos para toda a organizao.
8 REFERNCIAS

BUCHELE, R. B. Polticas administrativas para empresas em crescimento: manual para


avaliao. Traduo de Raul P. G. de Paiva e Eda F. de Quadros. So Paulo: Atlas, 1971.

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