Você está na página 1de 25

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RH NAS PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS.

Ipameri (Go)
2019
Daianne Oliveira Morais
Daniela Oliveira Morais
Etiene Sandrêssa Ribeiro de Freitas
Ingridy Vieira Borges

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RH NAS PEQUENAS E MÉDIAS


EMPRESAS.

Artigo apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão


Comercial, do Instituto Federal Goiano – Campus
Avançado Ipameri, como requisito parcial para a obtenção
do título de Tecnólogo em Gestão Comercial.

Orientador: Prof. Ricardo Marques de Carvalho

Ipameri (Go)
2019
2

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RH NAS PEQUENAS E MÉDIAS


EMPRESAS.

MORAIS, Daianne Oliveira


MORAIS, Daniela Oliveira
FREITAS, Etiene Sandrêssa Ribeiro de
BORGES, Ingridy Vieira1
CARVALHO, Ricardo Marques de2

Resumo: As pequenas e médias empresas estão tendo cada vez mais papel significativo no mercado brasileiro. Para que
o crescimento destas empresas ganhe destaque frente aos concorrentes, garantindo a produtividade e qualidade dos seus
vários serviços, é preciso que a gestão de pessoas seja o grande norteador no desenvolvimento da organização,
assegurando então a sua estabilidade. Diante deste percurso, o presente trabalho teve como objetivo ressaltar a importância
da gestão de RH para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas, como também, na verificação das práticas de
ARH consolidadas nestas empresas. Para isto, a metodologia usada foi a pesquisa de campo, realizada em seis farmácias
da cidade de Ipameri-Go. O levantamento de dados decorreu por meio de questionário respondido pelos os colaboradores
das empresas investigadas. O estudo se caracterizou por ser explicativo de abordagem quantitativa e descritiva. Como
principais resultados, constatou-se a falta de alguns benefícios nas empresas, como a participação dos resultados e a cesta
básica, e observou-se também a deficiência da assistência médica, do programa de subsistema de plano de carreira/cargos
e salários e o nível de treinamento e desenvolvimento para todos os cargos/funções na organização. Por outro lado, o
resultado permitiu dimensionar o grau de funcionamento das ações do setor de recursos humanos nas farmácias, inferindo
que os processos que compete neste setor acontece na sua grande maior parte de forma eficaz e sustentável. Além disso,
observou-se ainda o elevado grau de conhecimento dos colaboradores sobre as empresas pesquisadas, apresentando a
capacitação gerencial e estratégica.
Palavras-chave: Gestão. Recursos Humanos. Pequenas e Médias Empresas.

INTRODUÇÃO
Ao longo dos tempos, o setor de Recursos Humanos vem passando por modificações, com o
intuito de estar adaptando ao mercado para a melhoria do seu desenvolvimento dentro das
organizações. Além do papel de seleção/contratação, do saber se comunicar com o capital humano, e
do planejamento estratégico para alcançar os objetivos da empresa, o RH precisa fazer que a
organização cresça condizente às expectativas que cabe a ela, de maneira estruturada e sustentável.
As empresas de pequeno e médio porte têm como característica pouca capacitação daqueles
que estão frente à gestão. A falta de direcionamento na cultura organizacional pode também gerar
problemas no desempenho e produtividade da empresa. Diante disto, os obstáculos acabam
aparecendo por todo ambiente da organização, e complicando em diversas áreas, tais como:

1
Alunas do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial pelo IF Goiano – Campus Avançado Ipameri. E-mails: dada-
fera30@hotmail.com, danimorais2311@gmail.com, etienesandressa@hotmail.com e griidy19@gmail.com.
2
Professor do Ensino Básico, Técnico e Tecnológico do IF Goiano – Campus Avançado Ipameri. E-mail:
ricardo.carvalho@ifgoiano.edu.br
3

recrutamento de colaboradores sem critérios; mal remuneração; sonegação de impostos; ausência de


investimento na infraestrutura adequada; conflitos internos constante; falta de motivação da equipe;
gestão fraca sem posicionamento ativo e o bom envolvimento com os funcionários, cliente e
fornecedores; e ainda a falta de perspectivas para gerir a boa qualidade e sustentabilidade no negócio.
Neste instante, percebe-se que as dificuldades são existentes na área de RH das empresas de
pequeno e médio porte, isto acontece muitas vezes devido à falta de informação e conhecimento do
valor de uma gestão de RH, sem compreender ainda sua importância dentro da empresa.
Entretanto, toda empresa, independente de tamanho é formada por pessoas, e Administração
de Gestão de Pessoas torna-se a direção para um bom desempenho nas organizações de sucesso. É
preciso que se defina a cultura organizacional da empresa para o crescimento da mesma, de forma
sustentável e estruturada. Por isso, a gestão de pessoas nas pequenas e médias empresas pode ser a
direção certa para a melhoria das ações, da produtividade, e do engajamento pessoal, a fim de que
ajude no crescimento da organização.
Uma questão pertinente para destacar é que na literatura procurada, atentamos que são poucos
os estudos realizados sobre a gestão de pessoas voltada especificamente para as pequenas e médias
empresas, e com foco no mercado farmacêutico.
Por esta razão e compreendendo sobre a importância das pequenas e médias empresas para
fomentar a economia brasileira, o presente estudo objetiva em demonstrar a importância da gestão de
RH para o funcionamento das pequenas e médias empresas. Através desse objetivo, diagnosticaremos
a dimensão dessa importância e os processos que consolidam a Gestão de RH em empresas
farmacêuticas da cidade de Ipameri -Go.
Desse modo, a pesquisa está estruturada da seguinte forma: a primeira parte encontra-se o
referencial teórico, que discute temas relacionados à evolução da gestão de RH até os tempos atuais,
a sua importância, as medidas de gestão para ser adotadas pelas empresas de pequeno e médio porte,
e os critérios de classificação dessas empresas segundo o SEBRAE. Na segunda parte, o estudo foi
direcionado através da pesquisa de campo, que foi realizada nas seis empresas farmacêuticas
pesquisadas da cidade de Ipameri-Go. Foi aplicado um questionário com perguntas fechadas
utilizando a escala de Likert de cinco pontos e uma única pergunta aberta para os seis colaboradores
das respectivas empresas pesquisadas. O período de coleta de dados ocorreu durante o mês de Maio
de 2019. E por último, a pesquisa é finalizada com as considerações finais e as referências
bibliográficas.
4

1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 A trajetória da Gestão de Recursos Humanos ao longo dos tempos
Nos anos de 1900 e 1930 houve o surgimento do período conhecido como a Escola de
Administração Científica ou Escola Clássica, no qual o homem era denominado como ser racional, e
tendo capacidade de estar frente de todas as decisões a serem resolvidas. Entre os nomes que
marcaram essa época da Escola Clássica estão Henri Fayol, Frederick Taylor, Lilian Gilbreth e Henry
Gantt. Foi nesse momento que houve a instauração da Escola das Relações Humanas, que tem como
intuito dar importância na correção da desumanização do trabalho (MOTTA, 2006; ARAÚJO, 2011).
Desta forma, a Administração de Pessoal nasce durante os anos 50, consolidando-se diante do
predomínio da Administração Científica e Escola Clássica de Taylor e Fayol. Por meio disto, a
divisão das tarefas do administrador se concretizava através de planejamento, organização,
coordenação, comando e controle. Logo, conforme Marras (2011, p.7):
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função
de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de
mudança a relação entre empregados e empregadores [...] Surgem em 1945, os primeiros
estudos sobre liderança, autocrismo, democracia no trabalho e motivação humana.

Neste período, o profissional de Administração de Recursos Humanos era nomeado de chefe


pessoal. Suas principais características eram a frieza e a rigidez, seguindo com vigor as leis previstas
a sua função (MARRAS, 2011).
Segundo Chiavenato (2007;2009) no departamento pessoal, o cumprimento da legalidade e
da burocracia da organização era uma obrigatoriedade, como por exemplo, a admissão, folhas de
pagamento, tomadas de advertências, controle de férias e outros. Isso tudo seria mantido no
departamento de relações industriais na fase seguinte, porém, com o acrescento do sindicato na
organização. Ainda segundo o autor, esta fase é vista como modelo piramidal, centralizador e
departamentalização funcional. A disciplina e a padronização do comportamento organizacional eram
posicionadas no topo da pirâmide, normatizadas por decisões e regras internas. Existia uma cultura
com fortes tradições, as pessoas eram consideradas como máquinas e capital de organização, e além
do mais, as transformações persistiam de forma branda.
Nos anos de 1950 a 1990, Chiavenato (2007;2009) nomeia tal período de a Era da
Industrialização Neoclássica, que se iniciou no final da Segunda Guerra Mundial. Foi nesta Era que
as mudanças foram visíveis e significativas, como as operações comerciais e o aumento da
5

concorrência entre as empresas. Além da existência das tarefas operacionais e burocráticas na área
de Recursos Humanos, houve a incumbência do recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho. Mais adiante, uma nova percepção da ARH foi
dada na Era da Industrialização Neoclássica, consolidando a importância da cultura organizacional
como meio de inovação. Outra mudança inscrita neste momento é o desenvolvimento da tecnologia
nas organizações.
Devido o surgimento do administrador pessoal entre os anos 50 e 65, as organizações
começaram a recrutar pessoas com currículos amplos, as admissões tinham objetivo de contratar
profissionais com uma visão humanística para os cargos de gestão de pessoas. Posteriormente, entre
os anos de 1965 e 1985 houve o firmamento do perfil de gestor de Recursos Humanos como
administrador de empresas. Nesta época, as organizações exigiam profissionais com conhecimentos
técnicos e atualizados dos aspectos legais (MARRAS, 2011).
Nos anos de 1970, nasce a Teoria do Capital Humano, transcorrida da teoria econômica
neoclássica, sendo conduzida por duas perspectivas: a melhor capacitação do trabalhador para o
aumento de produtividade; e as estratégias individuais, em que cada trabalhador verificaria a sua
relação de custo-benefício. A Teoria do Capital Humano ganha influência no final do século XX,
pertinente às capacidades e às discussões dirigentes sobre o mercado de trabalho, a flexibilidade do
trabalhador, a qualidade completa e a preferência dos consumidores (CATTANI, 1997; DEMO,
2010).
De forma resumida, em uma pesquisa intitulada “A Evolução da Gestão de Recursos Humanos
no Brasil”, a professora Tose (1997) apresenta as cinco fases na evolução do perfil profissional de
Recursos Humanos, que são eles: contábil; legal; tecnicista; administrativa e a estratégica. Segundo
a professora, a primeira fase que aconteceu antes de 1930 centrava-se nos trabalhadores pelo viés
contábil; A segunda fase legal (1930-1950) aparece a função de chefe pessoal, que direcionava sua
atenção no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era de Getúlio
Vargas; Na terceira fase, a tecnicista (1950-1965), aplicada no Brasil pelo modelo americano que
ergueu a função de RH ao status orgânico de gerência; Conseguinte, a fase administrativa (1965-
1985), criou as relações entre o capital e o trabalho, movida por forças trabalhadoras, onde houve o
começo da ação sindical, denominada de novo sindicalismo; E por fim, a fase estratégica (1985 e
atualmente), que segundo Albuquerque (1988), nesta fase há uma nova percepção do planejamento
estratégico nas organizações e portanto uma nova visão organizacional do cargo de GRH.
6

1.2 As Mudanças dos Recursos Humanos na contemporaneidade


Na fase estratégica, a área de Recursos Humanos muda sua importância dentro das
organizações. Para Marras (2011, p.9), só no ano de 1960 que surge a denominação desta área às
ciências humanas, registrando a necessidade de nomear então a área de RH de “gerente de relações
humanas” ou “gerente de recursos humanos”. A nova fase não só fortifica a mudança da nomeação,
mas também a implantação do RH em várias subáreas com maior abrangência:
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de Recursos Humanos
(ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou gerente responsável
pelo órgão [...] Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a
organização. Tanto os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos (CHIAVENATO, 2009, p. 120).

O gestor estratégico de pessoas confere-se a uma nova forma de ajustar à organização por uma
linha mais humanista, com a finalidade ainda de reforçar o comprometimento, a produção e qualidade
do colaborador. No atual momento, pede-se que esse profissional tenha uma percepção geral,
compreendendo a estrutura organizacional e que tenha raciocínio lógico de cada área (MARRAS,
2011).
Nos anos de 1990 surge a Era da informação, que se amplia até os dias atuais, tornando as
mudanças cada vez mais inesperadas e imprevisíveis. Esta Era é caracterizada pela pluralização das
informações. De acordo com Marras (2011), com avanço da tecnologia a nível global, houve também
o aumento da competitividade entre as organizações. Os departamentos tornaram-se mutáveis,
fazendo com que os cargos e as funções também se adequassem à inovação tecnológica, se adaptando
diante das mudanças constantes no ambiente. Através deste cenário, crescem as exigências dos
consumidores e as organizações tendem em acompanhar tais mudanças (CHIAVENATO,
2007;2009).
Houve mudanças ainda na ARH, que posteriormente veio a ser substituída pela gestão de
pessoas. Uma dessas mudanças foi a compreensão de que as pessoas seriam vistas como seres
inteligentes, possuindo habilidades e conhecimentos, sendo o capital mais importante das
organizações (CHIAVENATO, 2007).
Consoante a isso, Dutra (2011) complementa que o perfil do profissional obediente e
disciplinado exigido pelas empresas perde espaço para o perfil autônomo e empreendedor. Tais
alterações ocasionaram na mudança da cultura organizacional, que estimula a iniciativa individual, a
7

criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou negócio. Outro ponto a ser
transformado fora os sistemas tradicionais de gestão vindo do modelo fordista e taylorista de
administração, que mantinham uma forma passiva na gestão de pessoas, e agora passam a ser
orientados pela ideia de desenvolvimento mútuo.
O autor ainda ressalta que a empresa quando se desenvolve, contribui no progresso das
pessoas, e que essas conjuntamente implicam no desenvolvimento da organização. Assim, a pessoa
torna a ser gestora de sua interação com a empresa, e consequentemente do seu desenvolvimento
profissional. As mudanças acontecem a partir da participação das pessoas até o sucesso do negócio,
em que o comprometimento do indivíduo seja integral dentro da organização, envolvendo suas
potencialidades, seu espírito criador e intuitivo, e sua interpretação nos vários contextos para agir de
forma assertiva.
Assim, o gerenciamento e a importância do RH vão além dos procedimentos técnicos e
burocráticos, ou seja, sua função está condicionada fortemente no capital humano, na gestão de
pessoas e colaboração mútua dos funcionários para que contribua cada vez mais no desenvolvimento
e eficácia da gestão.
1.3 A importância da Área de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos inteirada com a estratégia organizacional ajuda verificar


possibilidades para desenvolver mercados e encontrar melhores resultados para os problemas
enfrentados nas rotinas organizacionais. Dessa forma, as práticas de GRH devem ser adequadas com
as estratégias organizacionais e inspiradas pela construção coletiva e colaborativa de todos os
membros da organização (LEGGE, 2005).
A estruturação da função de RH na organização possibilita a elaboração de políticas e práticas
que permitam que as atividades sejam feitas pelos colaboradores. Segundo Ivancevich (2008) a
importância estratégica da ARH se concretiza nos seguintes procedimentos: análise e solução de
problemas; avaliação e interpretação dos custos ou benefícios de questões de RH; adoção de modelos
de planejamento; elaboração de relatórios; treinamento de pessoal, centrando na importância
estratégica da gestão de RH, como na contribuição para a organização.
Para que haja um bom desenvolvimento na ARH, é importante que estabeleça conhecimento
não só sobre a empresa e suas estratégias, mas também sobre o comportamento humano (LIMA, 2017,
p.n). Para o desenvolvimento eficaz de uma organização é necessário dar importância maior para as
pessoas, averiguar como estas estão sendo administradas e treinadas, bem como é realizada a
8

colaboração de todos na organização. Tendo em vista sobre isso, Lee Iacocca (apud LACOMBE;
HEILBORN, 2013, p.19) aborda que “Todas as operações de negócios podem ser resumidas em três
fatores: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não tiver uma boa
equipe, não poderá fazer muito com o resto”.
Nesse sentido, gastar tempo, ou recursos para melhorar a capacitação dos colaboradores não é
prejuízo, e sim investimento. A construção da marca empresarial se faz principalmente pelos
funcionários, pois estes que estão em contato direto com os clientes. Sendo assim, gerando a
competência e a motivação dos funcionários há mutuamente êxito em todas ações da empresa até
chegar no atendimento dos clientes.
Logo, em consonância, para que haja a sobrevivência da empresa é pertinente que aconteça o
progresso feito dia após dia, investindo mais em recursos humanos e fortificando as estruturas
organizacionais para resultar no sucesso em todos os departamentos da empresa.
1.4 Medidas de gestão para adotar nas pequenas e médias empresas no setor de RH

Wilna Lima (2017) no artigo “Como fazer gestão de RH em pequenas e médias empresas” lista
algumas medidas importantes para serem compostas na gestão dessas específicas empresas. No
primeiro da lista, o item Ter papéis e funções bem definidos em descrições de cargos, a autora relata
que a falta de definição das funções de cada cargo pode acarretar na perda da qualidade. Diante disto,
para que se tenha aumento dos resultados é necessário que cada colaborador conheça o seu papel e
os objetivos que competem a sua função. A descrição e a definição dos cargos ajudam ter uma visão
ampla de cada setor/atividade da empresa e na seleção futura de profissionais. O segundo item
Contrate bem, Lima (2017) destaca que a empresa precisa estar atenta sobre a contratação de um
novo profissional, “é preciso se certificar, o máximo possível, que o profissional contratado tenha o
perfil de conhecimentos e competências comportamentais compatíveis com o cargo e, além disso,
que tenha valores alinhados aos valores e crenças da sua organização” (n.p).
Posteriormente, no item Promova a integração de seus funcionários, a autora aponta que a
integração da equipe está além de promover conhecimento mútuo, mas deve estar ligado ao
conhecimento sobre o negócio e o alinhamento do novo colaborador com a cultura da empresa. Lima
(2017) ainda complementa que esta etapa é essencial no processo de Gestão de Pessoas, que não
realiza-la pode trazer dificuldades acerca da atração e retenção dos talentos. No item Mapeie as
competências de sua equipe, para que a empresa tenha sucesso através das pessoas, é importante
reconhecer as competências e como cada funcionário pode contribuir com os objetivos da
9

organização. Em algumas das vezes o funcionário não vem pronto, então, é preciso que a empresa
explore de forma significativa seus potenciais para desenvolver -se na própria empresa (LIMA, 2017).
O próximo item Promova a capacitação e desenvolvimento da equipe, a autora explica que o
desenvolvimento da equipe não precisa ser pensado só em capacitações externas, mas também
interna, ou seja, “aproveitando as capacidades do pessoal que já faz parte da empresa, embora isto
não exclua a importância de capacitações externas” (n.p).
No item Pratique e estimule a cultura da comunicação aberta, segundo Lima (2017), em uma
empresa em que a comunicação é aberta, as pessoas sentem mais seguras para dar e receber feedback,
e assim sugerindo melhorias para ajudar de forma ativa no desenvolvimento da empresa.
Conseguinte, em Forneça treinamento de feedback e estimule esta cultura, a autora esclarece que é
possível compensar diferenças salariais (com relação ao mercado ou à função) disponibilizando
benefícios e condições de trabalho que nem sempre implicam em grandes custos para a empresa. Para
isso, surge alguns exemplos como: horário flexível, oportunidade de capacitação, participação no
processo decisório, convênios, premiações por produtividade, ações de reconhecimento, entre outros.
No item Realize reuniões previamente planejadas, é importante que haja habitualmente
reuniões de comunicação para verificar resultados, estabelecimento de expectativas e estratégias, e
ouvir o que os funcionários têm a dizer. Tudo isso auxilia no desenvolvimento dos negócios e da
própria equipe dentro da organização. Continuamente, em Realize uma pesquisa clima, Lima (2017)
considera essa ferramenta já muito utilizada por grandes empresas, podendo também ter eficácia em
pequenas e médias empresas. Segundo a autora, “através da pesquisa de clima é possível enxergar a
empresa pelos olhos dos funcionários e identificar as oportunidades de melhoria que farão toda a
diferença na atração de retenção de talentos” (n.p).
Por fim, no item Prepare as lideranças de sua empresa, aborda sobre a importância de ter
líderes bem preparados e que conhecem a missão da empresa para o desenvolvimento do negócio
(LIMA, 2017). E o último item Seja Exemplo a autora reforça que toda equipe é reflexo de seu líder,
por isso participar, envolver-se com os compromissos da organização faz do colaborador uma
referência e um exemplo de liderança.
Complementando ao exposto acima, nas considerações de Toledo (1986, p.8) devido a
constante globalização, há uma incessante busca pelo aspecto inovador no meio das ações do setor
de gestão de pessoas como “[...] um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir
para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
10

qualquer grupo organizado”. Portanto, a gestão da competitividade se instaura fortemente nos


momentos atuais, “[...] inserindo-se nas áreas de sociologia e economia das empresas e,
particularmente, na administração dessas organizações” (ALBUQUERQUE, 1992, p.17).
Assim, diante destes apontamentos, Souza (2001) destaca ainda que as pequenas empresas
precisam trabalhar de forma dinâmica e flexível para corresponder com as demandas do mercado. A
visão precisa estar apoiada na construção das diferentes estratégias e modelos de ações que estimem
a realidade e as características particulares, para que possam prever futuros problemas e na aplicação
das medidas preventivas.
1.5 Critérios de classificação de empresa pequenas e médias

Para classificar as empresas em suas respectivas classes, existem muitos critérios que auxiliam
nessa classificação, no qual cada elemento pode conduzir a faixas diferentes (TERENCE, 2008). Nos
dias atuais, não há uma totalidade de critérios utilizados nos vários segmentos ou setores mais
específicos, ou seja, alguns critérios são mais importantes para certas empresas, outras não.
Entretanto, existe um critério universal que é aceito para caracterizar as PMEs (MARTINS, 2014
apud MARTINS.; et al, 2017).
O critério quantitativo é ainda o mais usado em todos os setores por ser o mais fácil de definir
o porte das empresas, como o faturamento bruto anual e o número de empregados ocupados na
organização (MARTINS, 2017).
De acordo com o portal SEBRAE, empresas de porte pequeno (EPP) não perderão o seu
enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação superior a R$ 360.000.00 ou igual e
inferior R$ 4.800.000.00. Já a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) declara que o
porte da empresa é definido por meio da sua capacidade econômica, no qual está de acordo com o
faturamento bruto anual. As receitas de uma empresa de médio porte deverão ser superior a R$
6.000.000.00 e igual ou inferior a R$ 20.000.000.00 de acordo com a medida provisória n°2.190 -
34/2001.
Na tabela abaixo encontra-se a definição do porte da empresa de acordo com o número de
empregados.

TABELA 1: Classificação do porte da empresa segundo o SEBRAE


11

SETORES
Porte da empresa
Indústria Comércio e Serviços
Pequena empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados

Média empresa De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados


Fonte: SEBRAE (2010)

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia usada para o desenvolvimento desta pesquisa se caracterizou como sendo
explicativa, pois objetiva identificar determinadas ocorrências ou as variáveis que atinge o processo.
A abordagem do estudo é de tipologia quantitativa e descritiva. É descritiva, porque trata de delinear
e analisar características de fatos ou fenômenos. O meio de investigação foi a pesquisa de campo
como procedimento de análise. Segundo Leopardi (2002), o estudo de campo tem maior profundidade
e pode estudar um único grupo. Ainda conforme Malhotra (2011), os métodos para análise de campo
se caracterizam por serem simples e confiáveis, pois com os questionários aplicados, são utilizadas
questões de múltipla escolha que simplificam na codificação, análise e interpretação de dados.
Quanto à análise de dados, a pesquisa se concilia sendo em abordagem quantitativa, pois
propôs na aplicação de questionário, a fim de identificar e analisar os dados através de cálculos
estatísticos em porcentagem detalhados pelos gráficos no Excel. Neste sentido, Gil (2008, p.121)
caracteriza o questionário como sendo “A técnica de investigação composta por um conjunto de
questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimento,
crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente
ou passado”.
Desta forma, esta pesquisa tem como objetivo de explorar, verificar, e documentar as práticas
que auxiliam no desenvolvimento da gestão de RH em pequenas e médias empresas, observando se
estas empresas sistematizam suas ações com a gestão de pessoas a fim de consolidar sua
produtividade de forma estruturada e sustentável.
Portanto, neste estudo, foram utilizados dois métodos para o embasamento e análise dos
dados. O primeiro, refere-se a pesquisa bibliográfica, feita por livros, dissertações e artigos científicos
referentes ao tema. A localização dos documentos foi através de bancos de dados e em bibliotecas.
Dito isto, com a pesquisa bibliográfica, o pesquisador tem um contato mais de perto daquilo que está
12

sendo escrito sobre determinado assunto, tendo o reforço paralelo para análise de suas pesquisas ou
a manipulação de suas informações (MARKONI; LAKATOS, 2001 apud ZULIETTI, 2012).
Na parte do estudo bibliográfico o embasamento teórico foi construído conforme a
estruturação dos seguintes temas: a evolução da Gestão de RH até os tempos atuais, sua importância,
as medidas de gestão que as empresas de pequeno e médio porte podem estar adotando e os critérios
de classificação destas empresas.
O segundo método foi a pesquisa de campo, cuja verificação de dados se deu através da
aplicação de um questionário com 38 questões com resposta de múltipla escolha, e somente uma
questão aberta para a possibilidade de resposta. Esse questionário foi aplicado no período de Maio de
2019 para seis colaboradores, em seis farmácias da cidade de Ipameri – Goiás.
As questões possuem cinco alternativas de repostas, baseadas na escala Likert de 1 a 5, no
qual foi analisado através das escolhas de respostas marcadas pelos colaboradores o grau das práticas
de gestão e comportamento expressados nas empresas campo. Lembrando que, não houve uma
exigência de identificação dos colaboradores que responderam o questionário. Para a coleta de dados,
utilizamos o modelo de questionário indicado no livro Diagnóstico Organizacional para Qualidade
e Produtividade (FERREIRA, 1998). Entre os critérios selecionados que compõem o questionário
para a sondagem, estão: escolaridade média; benefícios fornecidos pela empresa; rotatividade;
abordagem dos funcionários; recursos humanos e comportamento organizacional.
Quadro 1. Questões pesquisadas com os funcionários das empresas farmacêuticas.
Escolaridade média Benefícios fornecidos pela Empresa
- Existe subsistema de medicina ocupacional.
- A maior parte dos funcionários possui 1º
- Existe subsistema de segurança do trabalho.
grau completo
- A empresa fornece assistência médica.
- A maior parte dos funcionários possui 1º
- A empresa fornece alimentação.
grau incompleto
- A empresa fornece cesta básica.
- A maior parte dos funcionários possui 2º
- A empresa fornece participação nos resultados
grau completo
- A maior parte dos funcionários possui 2º
Rotatividade
grau incompleto
- Existe alta rotatividade dos funcionários da empresa.
- A maior parte dos funcionários possui 3º
Recursos Humanos
grau incompleto
- A empresa possui subsistema de treinamento e
- A maior parte dos funcionários possui 3º
desenvolvimento.
grau completo
- A empresa possui subsistema de plano de
carreira/cargos e salários.
- A empresa tem programa de avaliação de desempenho
dos funcionários.
13

Abordagem dos funcionários Comportamento Organizacional


- Você conhece os objetivos da sua - Os cargos de liderança têm demonstrado capacidade
empresa. administrativa
- Você conhece os manuais de - A empresa possui um organograma atualizado.
procedimentos da empresa. - A comunicação é transmitida de forma rápida na
- Você sente que a empresa está atenta com empresa.
a qualidade dos produtos e serviços - Existe cooperação entre as áreas dentro da empresa.
prestados. - O planejamento da empresa, na elaboração, é realizado
- Você sente que a empresa preocupa em de forma integrada
contribuir para um ambiente tranquilo e - O planejamento estratégico é feito para curto prazo.
agradável de trabalho. - O planejamento estratégico é feito para médio prazo.
- Você sente que a empresa administra os - O planejamento estratégico é feito para longo prazo
conflitos de maneira positiva. - Existe preocupação no sentido de informatizar a
- A empresa fornece treinamento com empresa
frequência. - Existe um programa de capacitação de RH em nível de
-Você recebeu treinamento sobre o código treinamento e desenvolvimento para todos os
de defesa do consumidor. cargos/funções na organização de forma sistemática.
- Existe uma boa relação entre os líderes e
demais funcionários. 1. Questão aberta - Quais são suas observações sobre a
- Você sente confiança na sua liderança importância de se realizar uma avaliação acerca do
imediata. desempenho de gestão da empresa no qual trabalha?
- Você sente motivado em trabalhar na Por favor, responda abaixo:
empresa.
- Existe chances de promoção na empresa.
- O salário está de acordo com o mercado.

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019).

Com o uso da escala Likert de cinco pontos, as respostas foram legendadas da seguinte forma:
(1) concordo totalmente, (2) concordo, (3) indiferente, (4) discordo e (5) discordo totalmente. Após
isso, com as respostas dos seis questionários, os dados foram quantitativamente analisados e
interpretados com o uso das planilhas do Excel e atribuídos nos gráficos de pizza para a comparação
e análise dos mesmos.
Assim, diante da observação com o levantamento de dado nas seis empresas farmacêuticas,
foi possível a compreensão dos resultados obtidos nos questionários, dando a possibilidade ainda de
averiguar o funcionamento da gestão de RH, em seus vários aspectos, como as subáreas que lhe
compete, o clima organizacional, a qualidade, avanços, e possíveis problemas a serem solucionados.
Isto também concede na percepção de como as empresas de pequeno e médio porte estão selecionando
as medidas que melhor define na gestão de Recursos Humanos.
14

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


O setor de gestão de Recursos Humanos é uma área que desafia constantemente os seus
encarregados e que precisa ter um olhar cuidadoso, para que assim, envolva o bem-estar dos
colaboradores e suas atividades, como também a melhoria da organização, sua produtividade e
qualidade. Assim sendo, o trabalho organizacional pede esforço de todos os colaboradores, para que
os objetivos da empresa possam ser alcançados.
No que tange as empresas de pequeno e médio porte, ARH precisa direcionar sua atenção na
gestão de pessoas para que suas ações possam ser desempenhadas de forma cada vez mais estruturada
e com estabilidade, estando sempre preparada para resolver quaisquer problemas.
Conforme análise dos dados obtidos e com a tabulação desses dados nos gráficos, é visto que
os colaboradores das empresas farmacêuticas de Ipameri-Go percebem a existência de uma estrutura
de recursos humanos, no qual o gerenciamento é consolidado de maneira responsável e positiva nas
relações internas da ARH. A colaboração e as competências da equipe interna contribuem para a
melhoria da qualidade nas funções e serviços prestados. Entretanto, há alguns índices que precisam
também serem revistos e melhorados, conforme veremos no discorrer dos gráficos apresentados.
A Escolaridade Média foi um dos primeiros critérios a ser analisado, e diante da verificação,
percebeu-se que há um índice escolar satisfatório, onde não existe incompletude dos graus de
escolaridade e por isso não foram registrados abaixo, no gráfico 1. Deste modo, a maior parte dos
funcionários pesquisados possuem o 2ºgrau completo (67%), e o 3ºgrau completo (33%). Mesmo
que os níveis de escolaridades estejam concentrados na maior parte no 2º e 3º grau completo é
importante que a empresa invista e motive cada vez mais seus funcionários em buscar sua formação
profissional, pois tendo esse objetivo, a empresa e os próprios funcionários conseguem reunir um
maior conjunto de conhecimentos e competências de trabalho, a fim de desenvolverem e se
capacitarem cada vez mais para suas funções. Além disto, a busca por maior preparo influencia
positivamente nos serviços prestados aos clientes dando com maior qualidade e eficiência.
15

Gráfico 1 - Escolaridade Média

A maior parte dos


funcionários possui
33% 2º grau completo
67% A maior parte dos
funcionários possui
3º grau completo

Já no gráfico 2, observou-se que a maioria das empresas farmacêuticas pesquisadas carecem


de alguns benefícios que também não foram especificados pelo o gráfico devido a sua inexistência,
que são eles: participação dos resultados e a cesta básica. No caso da assistência médica, demonstrou
sua mínima utilização, com dados de 5% apenas. Porém, foram diagnosticados bons porcentuais dos
seguintes benefícios, sendo eles: subsistema de medicina ocupacional, resultando a 21%, subsistema
de segurança do trabalho, que corresponde a 32%, e o fornecimento de alimentação totalizando
21%. Conseguinte o critério de rotatividade é constatado em 21% das empresas, conforme apontado
pelos colaboradores pesquisados.

Gráfico 2 - Benefícios fornecidos pela Empresa/Rotatividade

Existe subsistema de
medicina ocupacional.
21% 21% Existe subsistema de
segurança do trabalho.
A empresa fornece assistência
médica.
21% A empresa fornece
32% alimentação.
5%
Existe alta rotatividade dos
funcionários da empresa

Quanto ao item Abordagem dos funcionários, no gráfico 3 percebeu-se amplamente um


porcentual de satisfação e equilíbrio dos seis colaboradores pesquisados diante das ações e relações
internas dentro da organização. Os resultados demonstraram que a organização é atenta em
compartilhar os objetivos da empresa, como também a qualidade dos produtos e serviços, tornando-
16

se eficiente na comunicação interna entre os demais funcionários. Dentro deste cenário, é possível
perceber que os funcionários estão motivados e têm conhecimento de tais processos da gestão interna
e correspondem de forma positiva. Os porcentuais entre os diversos critérios ligados à Abordagem
dos funcionários mostram a eficácia da gestão que abrange toda ação interna das empresas
pesquisadas, como por exemplo, nas relações entre os membros, no salário condizente com o
mercado, nos conflitos internos, no treinamento com frequência, no estímulo e motivação da equipe,
bem como na confiança da liderança mediata e entre outros.
Os aspectos de liderança bem direcionados também se tornam uma variável de satisfação dos
funcionários com os seus gestores, conciliados aos princípios básicos como a qualidade da supervisão
exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por
eles à equipe; e o tratamento justo dado à equipe (LUZ, 2005).
Contudo, os critérios de fornecimento de treinamento com frequência e chances de promoção
na empresa não foram tão satisfatórios em relação as outras ações desempenhadas na organização,
totalizando um porcentual de 64% das respostas obtidas pelos colaboradores. O baixo porcentual do
item chances de promoção na empresa está diretamente ligado ao fornecimento de treinamento e
desenvolvimento, pois esta última ação possibilita que os profissionais treinados e mais preparados
possam ter chances de promoção dentro das organizações.
Nesse sentido, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas nas organizações retomam um
papel para a preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas funções, prioritariamente
no cargo que ocupam. No mercado atual, o treinamento e o desenvolvimento são praticas relevantes
para ampliação de competências que auxiliam no aumento da produtividade e criatividade, e ainda na
competitividade entre as empresas (ALMEIDA, 2007).
17

Gráfico 3 - Abordagem dos Funcionários


120%
100% 100%
100%
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
80% 64% 64%
60%
40% 32% 32%
16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%
20%
0%

Concordo Totalmene Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Conforme observado acima, a área de gestão de pessoas precisa funcionar como um elemento
que esclarece os valores e princípios da empresa, criando e inovando a cultura de comprometimento
e motivação. Uma empresa somente muda através da atitude e do comportamento das pessoas. As
organizações que estão se diferenciando e obtendo melhores resultados são as que estão firmando os
planos e políticas de gestão de competências, fazendo que a capacitação dos seus colaboradores
alcance todo o quadro funcional (VELOSO; TREVIZAN, 2005).
No Gráfico 4, os resultados da pesquisa sobre o critério de Recursos Humanos, evidenciaram
que as empresas farmacêuticas possuem na sua maior parte programa de avaliação de desempenho
dos funcionários (64%) e subsistema de treinamento e desenvolvimento (64%). Porém, a prática
formal de planejamento estratégico de pessoas, como o subsistema de plano de carreira/cargos e
salários, resultou de forma ineficiente quanto ao seu uso, no qual o grau de indiferença (64%)
predomina diante dos 16% dos funcionários que alegaram haver este subsistema nas empresas
farmacêuticas.
18

Gráfico 4 - Recursos Humanos


70% 64% 64% 64%
60%
50%
40% 32%
30%
20% 16% 16% 16% 16%
10%
0%
A empresa possui A empresa possui A empresa tem programa
subsistema de treinamento subsistema de plano de de avaliação de
e desenvolvimento. carreira/cargos e salários. desempenho dos
funcionários

Concordo Totalmene Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

No Gráfico 5, a respeito do Comportamento Organizacional nas empresas farmacêuticas,


notou-se que a capacitação de RH em nível de treinamento e desenvolvimento para todos os
cargos/funções ocorre em grau não tão satisfatório, com um porcentual de 50% de indiferença por
parte dos resultados dados pelos colaboradores.
No que concerne aos planejamentos, ficou notório que estes se configuram nas empresas
farmacêuticas sob os seguintes aspectos: o planejamento estratégico de longo prazo é pouco adotado
pelas empresas pesquisadas, no qual 50% dos colaboradores discordaram quanto ao seu uso; o
planejamento estratégico de médio prazo, ao contrário do primeiro, é o mais frequente, apresentado
com 50% de concordância quanto ao seu uso nas empresas pesquisadas; já o planejamento de curto
prazo é usado em partes equilibradas no qual 32% dos colaboradores concordam e 32% discordam
quanto ao seu uso nas empresas.
Foi observado ainda, que a informatização automatizada (100%), o organograma atualizado
(80%), e os cargos de liderança (80%), ocorrem assiduamente, contribuindo na efetividade das
atividades dentro destas organizações. Logo posterior a estas práticas, seguem a comunicação rápida
(50%) a cooperação (50%) e o planejamento e sua elaboração realizada de forma integrada (50%)
que têm demonstram boa eficiência na capacidade administrativa nestas empresas, cultivando um
ambiente organizacional mais cooperativo e dinâmico.
Até aqui, compreende-se a percepção dos funcionários sob os aspectos ligados à cooperação,
a contribuição de todos os membros da equipe para que os objetivos organizacionais possam ser
19

alcançados (VIEIRA.; VIEIRA, 2004). Complementando isto, segundo Robbins (2004), o


relacionamento interpessoal avança de acordo com a capacidade de se interagir bem com os colegas.
Desta forma, é notável que tanto no gráfico 3 e 5 esta cooperação entre os funcionários é tida como
ação comum entre todas as empresas farmacêuticas e caráter essencial para o desenvolvimento das
funções e organização interna, até chegar no atendimento ao cliente.

Gráfico 5 - Comportamento Organizacional

120%
100%
100%
80% 80%
80%

60% 50% 50% 50% 50% 48%


50% 50%
40% 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32%

16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%


16%
20%
16%
0%

Concordo Totalmene Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Segundo Veloso e Trevisan (2005) que um dos maiores obstáculos das empresas é
implantação de um ambiente organizacional mais profissionalizado. Conseguir-se distinguir das
empresas concorrentes no atual momento é um ato de sobrevivência, e a gestão profissional é a
ferramenta mais utilizada pelas organizações, para poder solucionar os desafios que aparecem por
uma teia de mudanças ambientais, políticas, econômicas e tecnológicas.
20

Dos seis questionários aplicados nas empresas, obtivemos uma boa parte das respostas dos
colaboradores sobre a única questão aberta. O principal objetivo com a questão era saber se os
funcionários tinham compreensão da importância de se realizar uma avaliação acerca do desempenho
de gestão nas empresas farmacêuticas onde trabalham. Das cinco respostas obtidas, houve um
consenso no que dita sobre a importância da avaliação de gestão para o desenvolvimento de toda a
organização. Sendo assim, segundo as respostas dos colaboradores, a avaliação de gestão contribui
tanto na “análise sintética e qualitativa das ações” como ajuda também evitar “futuros transtornos e
melhorar o crescimento das empresas”.
Diante disto, com as respostas obtidas, obtivemos a seguinte análise:

Gráfico 6 - Quais são as suas observações sobre a


importância de realizar uma avaliação acerca do
desempenho de gestão da empresa na qual trabalha?

Concordam com
avaliação de
17% desempenho da gestão
da empresa na qual
trabalha
Indiferente

83%

Através das respostas dos colaboradores, e de todos os dados analisados, podemos observar
que os membros das empresas pesquisadas estão cientes da importância da gestão de RH, da sua
avaliação periódica para mensurar possíveis danos do clima organizacional da empresa, e como
valiosa ação que contribui continuamente no desenvolvimento da gestão de pessoas.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho objetivou em ressaltar a importância da gestão de RH para o


desenvolvimento das pequenas e médias empresas, sobretudo o diagnóstico das ações do setor de RH
21

que estão sendo desempenhadas nestas empresas através da pesquisa de campo realizada no mercado
farmacêutico da cidade de Ipameri-Go.
O primeiro ponto observado diante dos dados levantados nas empresas visitadas, é a existência
de algumas características comuns entre elas, como a falta dos seguintes benefícios: participação nos
resultados, e a cesta básica. Há também uma forte insuficiência enquanto ao uso e eficácia da
assistência médica, do subsistema de plano de carreira/cargos e salários, e do programa de
capacitação de RH em nível de treinamento e desenvolvimento para todos os cargos/funções (este
item mostrando-se até repetitivo em outros gráficos). Tal item aparece de forma contraditória pelos
dados analisados, pois no gráfico 4 aponta que boa parte das empresas pesquisadas possuem o
subsistema de treinamento e desenvolvimento, porém a ação não é tão praticada continuamente dentro
destas empresas referidas conforme também o levantamento mostrado pelos outros gráficos (3 e 5).
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas empresas deve ser uma prática contínua
para gerar benefícios tanto quantitativos e qualitativos. Sendo assim, seria importante a preocupação
do funcionamento todos estes itens citados para que haja a valorização humana através da adoção de
uma política moderna de estímulo e valorização dos funcionários, com a finalidade de poder
influenciar cada vez mais o desempenho e a motivação das atividades destes profissionais dentro da
organização.
Entretanto, podemos observar uma grande eficácia nos processos de rotatividade, como
também nos benefícios de fornecimento de alimentação, no subsistema de segurança de trabalho e na
escolaridade dos funcionários. Além disso, é perceptível o forte potencial em diversas práticas e ações
do desenvolvimento interno das empresas farmacêuticas, como visto nos gráficos 3-Abordagem dos
funcionários, 4-Recursos Humanos e 5-Comportamento Organizacional. Em relação a isto,
compreende-se que há um alto índice de conhecimento dos funcionários sobre a própria empresa,
como sua política e objetivos, que fortificam na capacidade de identificar oportunidades e superar
ameaças ou dificuldades.
No que dita ainda sobre o comportamento organizacional das referidas farmácias pesquisadas,
foi notado que o planejamento de médio prazo segue sendo o mais adotado. O sistema de
informatização e a comunicação entre os membros da organização representaram um grau também
bem elevado e satisfatório.
Assim, diante da análise dos dados obtidos, e averiguando os pontos a serem revistos e
melhorados, torna-se evidente que a importância dada a gestão de pessoas nas empresas farmacêuticas
22

pesquisadas é tida com relevância, e focando no que há de mais importante: o capital humano. Diante
disto, os aspectos de formação, bem-estar, o conhecimento e o profissionalismo, e as características
pessoais e técnicas dos funcionários são reconhecidos, contribuindo no crescimento e
desenvolvimento destas empresas de pequeno e médio porte.

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Competitividade e recursos humanos. Revista de


Administração, São Paulo, v. 27, p. 16-29, 1992.

ALMEIDA, M. A. Percepção de Gestores e Técnicos sobre o processo de Gestão por


Competências em Organizações no Brasil. Dissertação mestrado em Administração. Universidade
de Brasília. Brasília, 2007.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão


organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ANVISA, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Porte de Empresa. Disponível em:


<http://portal.anvisa.gov.br/porte-de-empresa>. Acesso em 18/04/2019.

CATTANI, A. Trabalho e tecnologia: dicionário crítico. Porto Alegre: Editora Universidade, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. rev. atual.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.

DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores pessoais e da
justiça organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

DUTRA, J.S. (Org.). Gestão por competências. São Paulo, Gente, 2001.

FERREIRA, Ernande. Diagnóstico Organizacional para Qualidade e Produtividade. 2. ed. Rio de


Janeiro: Qualitymark, 1998.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

IVANCEVICH, John M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
23

LEGGE, K. Human resource management: Rhetorics and realities. Anniversary Edition. New
York: Palgrave MacMillan, 2005.

LEOPARDI, Maria T. Metodologia da pesquisa na saúde. 2. ed. Florianópolis: UFSC 2002.

LIMA, Wilna. Como fazer Gestão de RH em Pequenas e Médias Empresas.


Administradores.com, 18/08/2017. Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/como-
fazer-gestao-de-rh-em-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em 15/05/2019.

LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: foco na decisão. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2011.

LAKATOS, Eva Maria.; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico:


procedimentos básicos,pesquisa bibliográfica,projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos.
6º Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed.
rev. atual. ampl. São Paulo: Saraiva, 2011.

MARTINS, Jean Gleyson Farias.; Et al. “Proposta de Método para classificação do Porte de
Empresas”. Conexio- Revista Científica da Escola de Gestão e Negócios. Universidade Potiguar,
Ano 6, nº 1, ago.2016/jan.2017. Disponível em:<file:///C:/Users/User/Downloads/1679-
Texto%20do%20artigo-6470-1-10-20171201%20(1).pdf>.Acesso em 18/04/2019.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo:
Pioneira, 2006.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7 ed. São Paulo:


Pearson Prentice Hall, 2004.

SEBRAE. Critérios e conceitos para classificação de empresas 2010. Disponível em:


www.sebrae.com.br. Acesso em 18/04/2019.

SOUZA, Reginaldo Ferreira. Sistemas de Informações Gerenciais. Lavras: UFLA/FAEPE, 2001.

TERENCE, A. C. F. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas: elaboração de um


mapa estratégico para pequenas empresas de base tecnológica do pólo de São Carlos/SP. 136 p. Tese
(Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 2008.

TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. 5 ed. São Paulo: Brasiliense, 1986.

TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. A Evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil.
Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 1997. Disponível em:
<https://tede2.pucsp.br/handle/handle/1090>. Acesso em 18/04/2019.
24

VELOSO, Elza; TREVISAN, Leonardo. Produtividade e Ambiente de Trabalho: Gestão de


pessoas e carreiras. São Paulo: Senac, 2005.

VIEIRA, Rufina Gustmann; VIEIRA, Shirley Piccolo. A influência do clima organizacional nas
empresas e nas pessoas. Revista de divulgação técnico-científica do ICPG. Vol. 1, nº 4, jan –
mar/2004.

Você também pode gostar