Jocenara Brigo

PLANO DE MARKETING PARA CAPTAO DE RECURSOS EM

UMA ORGANIZAO SEM FINS LUCRATIVOS

Trabalho de concluso de curso de

graduao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Orientador: Prof. Fernando Bins Luce

Porto Alegre
2006
 2

Jocenara Brigo

PLANO DE MARKETING PARA CAPTAO DE RECURSOS EM

UMA ORGANIZAO SEM FINS LUCRATIVOS

Trabalho de concluso de curso de

graduao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Conceito Final:
Aprovado em de de 2006

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________
Orientador - Prof. Fernando Bins Luce - UFRGS / EA
 3

AGRADECIMENTOS

Depois dessa jornada de cinco anos a hora de agradecer a todos que, direta
ou indiretamente, contriburam para meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Gostaria de agradecer ao meu orientador Fernando Bins Luce, que me

transmitiu conhecimentos que levarei por toda a vida profissional.

Ao pessoal do Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul, em especial

a Sra. Fabola Carrillo, pelo apoio e ateno, tornando possvel a realizao desse
trabalho.

Aos grandes amigos que conquistei ao longo desses cinco anos que me
acompanharam e auxiliaram nas horas mais difceis, e que se tornaram parte
fundamental do meu crescimento.

A Deus por iluminar meus pensamentos em todos os momentos e me dar

foras para vencer todas as dificuldades que surgiram no caminho.

Em especial, aos meus pais Terezinha e Algemiro, e aos meus irmos Jorge e
Rosani, que me apoiaram incondicionalmente em todas as circunstncias de minha
vida, e que proporcionaram as condies necessrias para eu estar aqui hoje. Essas
pessoas me ensinaram os valores da vida, e so os pilares da minha existncia.
Dedico essa conquista a eles, e minha filha Isadora o meu maior tesouro que
teve de abdicar de muitos momentos ao meu lado, para que eu pudesse concretizar
esse objetivo.
 4

RESUMO

Este trabalho aborda o processo de captao de recursos no Terceiro Setor.

O estudo apresenta uma anlise das principais fontes de recursos utilizadas por uma
instituio sem fins-lucrativos, e elabora um plano de marketing focado na captao
de recursos atravs de doaes de pessoas fsicas. So analisados os ambientes
interno e externo da organizao, e definidos os objetivos, estratgias e planos de
ao do plano. O propsito do trabalho possibilitar a utilizao de ferramentas de
marketing para otimizar o processo de captao de recursos da instituio, uma vez
que as organizaes do Terceiro Setor esto submetidas a uma condio de
fragilidade no que se refere questo da sustentabilidade, pois sobrevivem
basicamente de recursos de terceiros.

PALAVRAS-CHAVE: Captao de recursos, Terceiro Setor, ONG, plano de

marketing.
 5

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Processo de Deciso ----------------------------------------------------------------- 40

Figura 2 Plano de Marketing ------------------------------------------------------------------- 47

Figura 3 Organograma do ICI-RS------------------------------------------------------------- 55

Figura 4 Hierarquia de Produto ---------------------------------------------------------------- 66

Grfico 1 Percentual Comparativo de Internaes e Atendimentos ----------------- 53

Grfico 2 Panorama Financeiro Receitas ------------------------------------------------ 57

Grfico 3 Panorama Financeiro Despesas----------------------------------------------- 58

Quadro 1 Quadro comparativo entre as fontes de financiamento Vantagens -- 25

Quadro 2 Quadro comparativo entre as fontes de financiamento Desafios----- 26

Quadro 3 Matriz Produtos/Mercados--------------------------------------------------------- 51

Quadro 4 Pontos Fortes do Instituto do Cncer Infantil --------------------------------- 70

Quadro 5 Pontos Fracos do Instituto do Cncer Infantil -------------------------------- 70

Quadro 6 Oportunidades de Mercado ------------------------------------------------------- 71

Quadro 7 Ameaas de Mercado--------------------------------------------------------------- 71

Quadro 8 Estratgia de Aproveitamento das Capacidades ---------------------------- 72

Quadro 9 Estratgia de Minimizao das Limitaes ----------------------------------- 73

Quadro 10 Estratgia de Converso das Desvantagens ------------------------------- 73

Quadro 11 Plano de Ao 1 -------------------------------------------------------------------- 76

Quadro 12 Plano de Ao 2 -------------------------------------------------------------------- 77

Quadro 13 Plano de Ao 3 -------------------------------------------------------------------- 78

Quadro 14 Plano de Ao 4 -------------------------------------------------------------------- 79

 6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estrutura de um Plano de Marketing --------------------------------------------- 30

Tabela 2 - Comunicao para atingimento de metas estratgicas --------------------- 43

Tabela 3 Quadro Pessoal ----------------------------------------------------------------------- 56

Tabela 4 Quadro de Voluntrios--------------------------------------------------------------- 56

Tabela 5 - Semelhanas entre o ICI-RS e o ICD -------------------------------------------- 67

 7

SUMRIO

1 INTRODUO -------------------------------------------------------------------------- 10

2 DESCRIO DA ORGANIZAO ----------------------------------------------- 12

3 SITUAO PROBLEMTICA ----------------------------------------------------- 15

4 JUSTIFICATIVA------------------------------------------------------------------------ 17

5 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------- 18

5.1 OBJETIVO GERAL -------------------------------------------------------------------- 18

5.2 OBJETIVO ESPECFICO ------------------------------------------------------------ 18

6 REFERENCIAL TERICO --------------------------------------------------------- 19

6.1 TERCEIRO SETOR ------------------------------------------------------------------- 19

6.2 CAPTAO DE RECURSOS ------------------------------------------------------ 22

6.3 MARKETING APLICADO CAPTAO DE RECURSOS PARA O

TERCEIRO SETOR ------------------------------------------------------------------- 28

6.3.1 Plano de Marketing------------------------------------------------------------------- 29

6.3.1.1 Anlise do Ambiente Externo Cenrios---------------------------------------- 31

6.3.1.2 Anlise do Ambiente Competitivo-------------------------------------------------- 33

6.3.1.3 Anlise do Ambiente do Consumidor --------------------------------------------- 34

6.3.1.4 Anlise do Ambiente Interno -------------------------------------------------------- 34

6.3.1.5 Anlise SWOT--------------------------------------------------------------------------- 35

6.3.1.6 Objetivos de Marketing --------------------------------------------------------------- 36

6.3.1.7 Estratgias de Marketing ------------------------------------------------------------- 37

6.3.2 Comportamento do Doador ------------------------------------------------------ 38

 8

6.3.3 Segmentao de Mercado e Posicionamento ----------------------------- 41

6.3.4 Comunicao--------------------------------------------------------------------------- 43

7 METODOLOGIA ----------------------------------------------------------------------- 45

8 O PLANO DE MARKETING -------------------------------------------------------- 47

8.1 IDENTIFICAO E DEFINIO DE PRODUTOS/MERCADOS --------- 48

8.2 ANLISE DA SITUAO ------------------------------------------------------------ 52

8.2.1 Ambiente Interno --------------------------------------------------------------------- 52

8.2.1.1 Misso e metas ------------------------------------------------------------------------- 52

8.2.1.2 Estrutura e recursos atuais ---------------------------------------------------------- 54

8.2.1.3 Desempenho atual --------------------------------------------------------------------- 57

8.2.2 Ambiente Externo Cenrios ---------------------------------------------------- 59

8.2.2.1 .Ambiente Poltico e Legal ----------------------------------------------------------- 59

8.2.2.2 Ambiente Scio-cultural -------------------------------------------------------------- 61

8.2.2.3 Ambiente Econmico------------------------------------------------------------------ 61

8.2.2.4 Clientes / Pblico-Alvo ---------------------------------------------------------------- 62

8.2.2.5 Concorrentes ---------------------------------------------------------------------------- 65

8.3 ANLISE SWOT------------------------------------------------------------------------ 69

8.3.1 Ambiente Interno --------------------------------------------------------------------- 69

8.3.2 Ambiente Externo -------------------------------------------------------------------- 70

8.4 ESTRATGIAS DE MARKETING ------------------------------------------------- 72

8.4.1 Estratgias de Aproveitamento das Capacidades ------------------------ 72

8.4.2 Estratgias de Minimizao das Limitaes -------------------------------- 72

8.4.3 Estratgias de Converso das Desvantagens------------------------------ 73

8.5 OBJETIVOS DE MARKETING E POSICIONAMENTO ---------------------- 73

8.5.1 Objetivos Produto/Mercado------------------------------------------------------- 74

8.5.2 Objetivos de Marketing ------------------------------------------------------------- 74

 9

8.5.3 Posicionamento ----------------------------------------------------------------------- 74

8.6 PROGRAMAS DE AO ------------------------------------------------------------ 75

8.7 AVALIAO E CONTROLE--------------------------------------------------------- 80

9 CONCLUSES E RECOMENDAES83 ------------------------------------- 81

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS---------------------------------------------- 83
 10

1 INTRODUO

A expanso do Terceiro Setor, juntamente com a reduo das fontes

financiadoras decorrentes da diminuio das verbas governamentais e dos recursos
internacionais, provocaram o aumento da concorrncia para obter financiamento.

Diante desse cenrio, as Organizaes No Governamentais (ONGs) esto

cada vez mais vulnerveis no que se refere a sustentabilidade de suas atividades,
uma vez que as fontes de arrecadao esto cada vez mais escassas. Com isso,
houve um crescimento da demanda por profissionalizao do processo de captao
de recursos, e essas organizaes tiveram que se adaptar a essa nova realidade.

Captar recursos est diretamente relacionado ao sucesso de bem administrar

a organizao, inclusive do ponto de vista da boa gesto financeira, uma vez que as
pessoas e/ou organizaes esto dispostas a contribuir, confiantes que sua doao
ser bem gerida. Quando a organizao bem gerenciada, ela passa a deter maior
credibilidade junto aos demais atores sociais (governo, sociedade, agentes
financiadores, entre outros), o que contribui para o bom desempenho financeiro da
organizao.

O processo de captao de recursos mostra-se como um dos principais

desafios do gerenciamento destas organizaes, em funo da necessidade de
obter a sustentabilidade de seus projetos. Uma boa estratgia contribui para que
uma instituio sem fins lucrativos seja mais autnoma frente s mudanas, e com
maior capacidade de manter sua identidade.

O presente trabalho prope-se a analisar as fontes financiadoras utilizadas

pelo Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul (ICI-RS), e elaborar um plano
de marketing para captao de recursos, focado em doaes de pessoas fsicas.

Primeiramente foi realizada uma reviso sobre alguns conceitos bsicos

utilizados ao longo do trabalho. Dentre eles destacam-se temas referentes ao
 11

Terceiro Setor e ao processo de captao de recursos, bem como conceitos de

marketing adaptados a essa realidade.

A seguir, foi elaborado o plano de marketing utilizando como ponto de partida

a anlise dos cenrios internos e externos da organizao. A partir da anlise
situacional, foram identificadas as ameaas e oportunidades do mercado, e os
pontos fortes e fracos da instituio, para ento, definir os objetivos e estratgias do
plano. Por fim, foram descritos os programas de ao para o alcance dos objetivos,
e as consideraes finais a respeito do trabalho.
 12

2 DESCRIO DA ORGANIZAO

O Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul, constitudo em 09 de

dezembro de 1991, uma entidade filantrpica, sem fins lucrativos, com autonomia
financeira e administrativa, a qual iniciou suas atividades no final do ano de 1992.
O instituto foi declarado de Utilidade Pblica pelas autoridades federal,
estadual e municipal, e possui os seguintes registros:
- Utilidade Pblica Federal: Proc n 17680/95-10;
- Utilidade Pblica Estadual: N 000930 Proc n 003459-200/94.0;
- Utilidade Pblica Municipal: Lei n 7616 de 16/05/95;
- Registro no Conselho Nacional de Assistncia Social
(CNAS):28992.000016/95-41;
- Registro no Conselho Municipal de Assistncia Social (CMAS): n 291/00
conforme resoluo n 26/00.
A sua histria teve incio quando o mdico oncologista peditrico Algemir
Lunardi Brunetto e o jornalista Lauro Quadros uniram esforos para criar uma
instituio voltada exclusivamente para o tratamento de crianas e adolescentes
com cncer.
Por meio do trabalho e das colaboraes voluntrias, o instituto inaugurou um
centro hospitalar localizado nas dependncias do Hospital de Clnicas de Porto
Alegre (HCPA) que se encontra em pleno funcionamento desde dezembro de 1995,
construiu a Casa de Apoio destinada a abrigar as crianas e seus familiares, e criou
um completo laboratrio de pesquisas mdicas. Alm disso, o instituto possui um
Centro de Apoio, o qual abriga a sede administrativa da instituio.
Numa rea fsica, especialmente construda com recursos obtidos de eventos
apoiados pela comunidade e doaes em especial de grandes empresas, para o
atendimento e internao das crianas e adolescentes com cncer, o Servio de
Oncologia Peditrica (SOP) do Hospital de Clnicas de Porto Alegre, um moderno
centro de referncia, que beneficia centenas de crianas em sua grande maioria
carentes.
 13

A Casa de Apoio foi o segundo grande projeto do ICI/RS, inaugurado em

1996, o qual foi colocado em funcionamento e doado para o Hospital de Clnicas de
Porto Alegre no ano de 1997. A Casa de Apoio destina-se a atende todas as
crianas e familiares da pediatria do Hospital de Clnicas de Porto Alegre.
O Centro de Apoio pode ser considerada a terceira grande obra da instituio.
O prdio fica localizado na Rua Francisco Ferrer, n 276, no bairro Rio Branco, a
cerca de 400 metros do Hospital de Clnicas. Alm de abrigar a j referida rea
administrativa, o espao destinado ao trabalho dos voluntrios da instituio, e
tambm o ponto de apoio para captao de recursos, onde so realizados os
brechs mensais, as inscries da Corrida pela Vida, a venda de vales do McDia
Feliz, e outras aes destinadas captao de recursos. Alm disso, abriga salas
de aula para informtica, atividades ldicas (biblioteca, jogos, etc), apoio
pedaggico, gabinete odontolgico, e espao para oficinas de trabalho.
O Instituto do Cncer Infantil realiza a prestao de inmeros servios s
crianas e suas famlias visando aumentar ainda mais o ndice de cura de seus
pacientes. Dentre eles esto:
a) Servio Social: a parceria do ICI/RS com o Servio Social junto aos
pacientes onco-peditricos contribui para a organizao familiar no perodo da
descoberta da doena e no decorrer do tratamento, uma vez que a maioria das
famlias encontra-se fragilizada pelo impacto da doena e pela prpria realidade
social e econmica em que elas vivem. A partir de projetos realizados pelo ICI-RS
em conjunto com o Servio Social, so destinados verba auxlio, vale-transporte,
doao de alimentos e vesturio, assim como encaminhamento para a Casa de
apoio.
b) Servio de Recreao Teraputica: em uma rea especial projetada e
decorada no Hospital de Clnicas so realizadas atividades para os pacientes e suas
famlias, como atividades manuais (pinturas, bordados, desenhos, confeco de
bijuterias, etc), jogos, sesso de cinema, brincadeiras, entre outros. Alm disso, so
realizadas oficinas de trabalho e festas tradicionais (festas de Natal, Junina, Pscoa,
Dia dos Pais) para integrar o paciente e suas famlias. Essas atividades recebem a
dedicao da equipe de voluntrios, coordenada pela responsvel pelo Servio.
c) Servio de Psicologia: esse servio oferece acompanhamento psicolgico
aos pacientes do Servio de Oncologia Peditrica do HCPA durante o perodo de
internao.
 14

d) Programa de Apoio Pedaggico: o programa tem o objetivo de manter a

criana vinculada em suas escolas, a fim de que prossigam seus estudos durante o
perodo de internao. A equipe entra em contato com a escola, e busca dados que
garantam a continuidade do processo escolar regular. As crianas so estimuladas a
aprender por meio de aulas, atividades complementares e jogos pedaggicos.
Alm de oferecer tratamento e apoio para os pacientes, a instituio tambm
possui um centro de pesquisa para cura do cncer infantil. Paralelamente e de forma
integrada, o Instituto do Cncer Infantil desenvolve a pesquisa e a disseminao de
novas formas de tratamento, de modo a aumentar os ndices de cura e a qualidade
de vida dos pacientes.
O trabalho conjunto do ICI-RS e do Hospital de Clnicas de Porto Alegre
hoje referncia para o tratamento do cncer na Amrica Latina, obtendo um ndice
de cura de 70% nos casos atendidos.
 15

3 SITUAO PROBLEMTICA

As organizaes do Terceiro Setor esto submetidas a uma condio de

fragilidade no que se refere questo da sustentabilidade. Essas instituies
sobrevivem principalmente de recursos de terceiros, sejam eles privados ou estatais,
e em alguns casos, da venda de produtos e servios prprios.

Ao mesmo tempo em que ocorreu a expanso e o fortalecimento do Terceiro

Setor, fruto das demandas sociais da populao, houve um enxugamento das fontes
de financiamento, principalmente internacionais. Em meados dos anos 90 ocorreu a
entrada organizada do setor empresarial nos programas e projetos sociais,
representando a insero da viso de mercado no Terceiro Setor e a possibilidade
de parcerias e de novas fontes de recursos.

Em 1995 havia cerca de 250 mil organizaes da sociedade civil registradas,

hoje esse nmero j chega a tantos outros mil, porm as fontes de recursos no
foram ampliadas e o dinheiro destinado s doaes (empresas e indivduos) no
aumentou proporcionalmente. Com a escassez de recursos e o aumento da
competitividade para obter fundos, torna-se fundamental s organizaes no-
governamentais ter uma viso estratgica, para saber onde concentrar seus
esforos.

Diante desse contexto, surge a necessidade de aumento da

profissionalizao dessas instituies, que precisam adquirir capacidade de elaborar
estratgias que viabilizem a manuteno de suas aes, tendo que apresentar
projetos bem elaborados para captao de recursos e demonstrar transparncia de
ao e resultados.

Essa realidade no diferente para o Instituto do Cncer Infantil do Rio

Grande do Sul. Trata-se de uma organizao sem fins lucrativos, que oferece
tratamento (gratuito) e apoio s crianas e adolescentes com cncer, alm de ser
um centro de pesquisa da cura do cncer infantil. O instituto, assim como as demais
 16

organizaes sem fins lucrativos depende de recursos de terceiros para manter suas
atividades, e enfrenta o desafio de desenvolver estratgias para potencializar sua
capacidade de captao de recursos na busca da pretendida sustentabilidade. Alm
disso, o Instituto necessita arrecadar fundos para financiar o projeto de construo
do novo Centro Integrado de Apoio (junto ao Hospital de Clnicas), o qual oferecer
maior segurana e conforto aos pacientes e familiares que utilizam o servio da
instituio.
 17

4 JUSTIFICATIVA

Atravs do presente estudo, deseja-se proporcionar instituio uma viso

mais ampla a respeito do seu ambiente interno e externo, permitindo dessa forma,
que ela possa atuar de forma estratgica, otimizando seu processo de captao de
recursos.

O assunto abordado nesse trabalho uma questo fundamental para a

instituio, tendo em vista que o processo de captao de recursos possibilita que a
instituio mantenha suas atividades e cumpra sua misso.

Alm disso, o plano de marketing elaborado poder ser utilizado como um

modelo para elaborao de outros planos futuros, focado em diferentes
produtos/mercados, servindo, portanto como base de conhecimento para a
instituio.

Por fim, cabe ressaltar que em funo da limitao de tempo para realizao
do trabalho, no ser possvel colocar em prtica o plano proposto, assim como
avaliar os resultados, sendo uma sugesto de estudo para um prximo trabalho.
 18

5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar um plano de marketing para captao de recursos do Instituto do

Cncer Infantil do Rio Grande do Sul.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar e definir os produtos/mercados;

Elaborar uma anlise ambiental;

Identificar as necessidades/desejos dos clientes;

Avaliar os concorrentes;

Elaborar uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e

ameaas);

Identificar estratgias de marketing;

Definir objetivos de marketing e o posicionamento;

Desenvolver programas de ao.

 19

6 REFERENCIAL TERICO

Com o objetivo de contextualizar o trabalho realizado, assim como possibilitar

melhor entendimento do assunto so apresentados alguns referenciais tericos.
Primeiramente, so trazidos conceitos sobre o Terceiro Setor, suas origens, sua
importncia no cenrio atual e seus principais desafios. Aps, realizada uma breve
abordagem sobre os elementos que envolvem o processo de captao de recursos,
e por fim, so abordados conceitos de marketing adaptados realidade do Terceiro
Setor.

Cabe ressaltar que devido restrio de estudos sobre marketing voltado s

organizaes do Terceiro Setor, so utilizados referenciais tericos baseados no
Segundo Setor, sendo realizadas as devidas adaptaes, quando necessrias.

6.1 TERCEIRO SETOR

Considerando a organizao scio-econmica do contexto atual, a economia

est dividida em trs segmentos: o Primeiro Setor (Estado), o Segundo Setor
(iniciativa privada) e o Terceiro Setor (sociedade civil organizada).

Segundo Melo Neto & Fres (1999), o Primeiro Setor refere-se s atividades
estatais que so realizadas visando fins pblicos, o Segundo Setor refere-se s
atividades da iniciativa privada que buscam atender fins particulares, e o Terceiro
Setor representado por um conjunto de organizaes que realizam atividades que
so, ao mesmo tempo, no governamentais e sem fins lucrativos. O Terceiro Setor
emergiu da incapacidade dos setores clssicos da economia (Estado e iniciativa
privada) em suprir as necessidades da sociedade.
 20

Teodsio (2001, p. 2) faz uso de um trocadilho para conceituar e

contextualizar o Terceiro Setor, conforme segue:

Terceiro Setor pode ser entendido como aquilo que pblico, porm
privado ou ento, aquilo que privado, porm pblico. Esse trocadilho
serve para mostrar que o Terceiro Setor assemelha-se ao Estado (Primeiro
Setor) na medida em que tem como objetivos e alvo de atuao o espao
pblico, mas diferencia-se do Governo por ser uma iniciativa da prpria
sociedade. Por outro lado, Terceiro Setor no equivale iniciativa privada
(Segundo Setor), pois apesar de no ser governamental, tem como objetivo
no o benefcio de algumas pessoas ou grupos muito reduzidos, mas o
benefcio de toda a sociedade em ltima instncia.

Nessa definio, enquadra-se um conjunto bastante diversificado de

instituies, dentre elas, organizaes no-governamentais (ONGs), fundaes,
institutos, associaes comunitrias, entidades assistenciais e filantrpicas, dentre
vrias outras entidades sem fins-lucrativos.

Terceiro Setor uma expresso de linguagem utilizada no Brasil h

aproximadamente trs dcadas, que tem sua origem do ingls "Third Sector", e
compe o vocabulrio sociolgico dos pases desenvolvidos. Paralelamente a essa,
vieram outras expresses, a mais relevante utilizada neste trabalho a Non profit
oraganizations - Organizaes sem fins lucrativos.

A expresso organizaes sem fins lucrativos (ONGs) surgiu na Europa

Continental, e tem sua origem da nomenclatura do sistema de representaes das
Naes Unidas. Eram chamadas assim, as organizaes que embora no
representassem governos eram significativas o bastante para justificar uma
presena formal na ONU. Nos anos 60 e 70, cresceram na Europa Ocidental ONGs
destinadas a promover projetos de desenvolvimento no Terceiro Mundo, decorrente
de programas de cooperao internacional estimulados pela ONU, o que acabou
fomentando o surgimento de ONGs nos continentes do hemisfrio Sul.

As organizaes no-governamentais comeam a surgir no Brasil em anos do

regime militar, onde o perodo autoritrio convive com a modernizao do pas e com
o surgimento de uma nova sociedade organizada, com ideais de autonomia em
relao ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se com oposio
partidria. A partir dos anos 70, ocorre a consolidao das organizaes no-
governamentais, a medida que se cria e fortalece um amplo e diversificado campo
de associaes civis, processo esse, que se multiplica nas dcadas de 80 e 90.
 21

Para anlise e compreenso do Terceiro Setor, no contexto brasileiro,

necessrio considerar um marco importante que foi a legislao de 1999.
Anteriormente a essa legislao faziam parte do Terceiro Setor todas as instituies
jurdicas, de direito privado, sem fins-lucrativos. Abrigaram-se sobre esta
denominao genrica distintos agentes e organizaes da sociedade civil (OSCs),
formando um conjunto heterogneo de atuao em causas especficas e gerais, nos
campos poltico, social, econmico e cultural.

Tal heterogeneidade dificultava o estabelecimento de normas, incentivos e

polticas para o setor, representando uma barreira para o seu desenvolvimento e
para a clara percepo da sociedade quanto aos diferentes propsitos aos quais
serviam. Por conta disso, a partir de 1996, intensificaram-se os debates e a
movimentao da sociedade civil organizada, liderados pelo Conselho da
Comunidade Solidria1, que culminou com uma nova regulamentao para o setor
(BNDES, 2001).

Em 23 de maro de 1999, foi sancionada a Lei 9.790 que "dispe sobre a

qualificao de pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, como
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico, institui e disciplina o Termo
de Parceria, e d outras providncias".

Com relao lei, Landim (2000, p.1) afirma que

trata-se do estabelecimento de um novo marco legal para regular as

relaes entre o chamado Terceiro Setor e o Estado, no qual est
envolvida uma proposta classificatria das diversificadas entidades da
sociedade civil, delimitando-se, dentro desse enorme universo, aquelas que
so de Interesse Pblico (OSCIPs - Organizaes da Sociedade Civil de
Interesse Pblico).

Estima-se que o nmero de entidades que compe o Terceiro Setor seja

superior a 540 mil, incluindo ONGs, fundaes, associaes civis e unidades
assistenciais (TACHIZAWA, 2002).

Com o crescimento do Terceiro Setor, e as novas relaes entre os agentes

sociais (Estado, iniciativa privada e Terceiro Setor), surgem desafios para as

1
O Conselho do Comunidade Solidria foi criado em 1995 e atua basicamente sob trs formas
distintas: fortalecimento da sociedade civil, interlocuo poltica e realizao de programas
inovadores, dentre os quais destacam-se os programas de alfabetizao de jovens e adultos e de
capacitao de jovens.
 22

organizaes que compe este setor. Dentre os principais esto (SALAMON2 apud
FRANCO, PEREIRA e SARTORI, 2003):

a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalizao legal e a transparncia no

cmputo dos resultados;

b) desafio da eficincia adquirida atravs da profissionalizao das

instituies;

c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira como de capital

humano;

d) desafio da colaborao, tanto do Estado quanto do setor empresarial.

6.2 CAPTAO DE RECURSOS

O processo de captao de recursos apresenta-se como um dos principais

desafios do processo de gesto das organizaes do Terceiro Setor, tendo em vista
a necessidade de obter a sustentabilidade da instituio.

Segundo Adulius (2002), em razo da crescente escassez de recursos e do

aumento da competitividade para obter financiamento, as organizaes se vem
cada vez mais, obrigadas a aprimorar e inovar as formas de captar recursos.

Conforme Cruz (2000, p.10) a captao de recursos dever ter como objetivo
prioritrio levar adiante a misso da organizao. Para tanto, precisa atentar para a
escolha das fontes de financiamento, pois estas no podem ser conflitantes com a
misso da instituio. Dentre algumas fontes de financiamento esto:

empresas;

indivduos;

fundaes nacionais e internacionais;

2
SALAMON, Lester. Estratgias para o fortalecimento do Terceiro Setor. So Paulo: Paz e Terra,
1997.
 23

agncias internacionais;

governo;

eventos especiais (caminhadas, festas);

projetos de gerao de renda (prestao de servio, brechs);

instituies religiosas.

Cada uma das fontes de financiamento possui suas vantagens e

desvantagens, que devem ser devidamente identificadas e analisadas. Cruz (2000)
citou alguns pontos positivos e negativos de cada uma das fontes de financiamento,
conforme descrito abaixo.

Captar recursos com empresas assegura quantias mais significativas, menor

burocracia na efetivao do financiamento, maior credibilidade, porm, o caminho
apresenta percalos, como dificuldade para acessar a pessoa que decide, e de
compatibilizar as expectativas de retorno das empresas com o que a causa de fato
pode oferecer.

Captar recursos com indivduos traz vantagens, que vo desde o

comprometimento (normalmente so fiis, e doam ao longo de muitos anos),
divulgao da instituio (costumam fazer propaganda favorvel dentro da
comunidade), e o fato dos recursos decorrentes de indivduos ingressarem de modo
livre na instituio, possibilitando que a mesma os utilize para cobrir custos
operacionais. Porm, o principal desafio obter adeso de um grande nmero de
doadores e fideliz-los, para que se possa compor uma receita expressiva, j que
indivduos contribuem com somas normalmente pequenas.

J a captao de recursos junto a fundaes tem seu destaque pelo valor do

apoio e pela durao, porm exige das organizaes capacidade de elaborar
projetos e relatrios bem detalhados.

Os projetos de gerao de renda tm ganhado importncia por contriburem

para a busca da auto-sustentabilidade da instituio, porm o maior desafio o
gerenciamento dos projetos de forma competitiva e empresarial, o que exige
disponibilidade de recursos financeiros e humanos.

E por fim, a captao de recursos por meio de eventos tem um ponto

importante que o retorno de imagem junto comunidade e o envolvimento de
 24

voluntrios, alm de que os recursos arrecadados podem ser utilizados para projetos
que a instituio julgar prioritrios ou para cobrir gastos operacionais. O grande
desafio a necessidade de envolvimento de muitos funcionrios na organizao dos
eventos, e nem sempre traz o retorno esperado.

As vantagens e desafios de cada uma das fontes de financiamento listadas

acima esto demonstradas no quadro comparativo, elaborado por Cruz e Estraviz
(2000).
 FONTES FINANCIADORAS
Gerao de Eventos
Empresas Indivduos Fundaes Governo Inst. Religiosa
Receita Especiais
Parcerias que Recurso vem solto Do Fortalecimento Autonomia Identificao com Recurso vem solto
agregam e pode ser credibilidade. do trabalho financeira. a instituio e pode ser
credibilidade e utilizado para Somas atravs de Continuidade. religiosa. utilizado para
visibilidade. financiar seu custo substanciais, assessoria Gerao de Credibilidade do financiar seu custo
Menor operacional. doadas tcnica. emprego. projeto. operacional.
burocracia. Constituem uma geralmente de Legitimao. Agncias Divulgao na Marketing e
Maior retorno rede de doadores. uma s vez ou Garantia de financiadoras e comunidade. divulgao da
financeiro. Agente no mximo por verba fundaes gostam Apoio no custo organizao:
Pode gerar multiplicador. trs anos. (convnio). de contribuir com operacional. visibilidade e
divulgao. Atingidos pelo Apresentam Grandes somas projetos que dem Projetos de longa credibilidade.
Doaes em corao. modelos para e por longos uma certa durao. Aproximao com
espcie e Menos exigncia, propostas e perodos. sustentabilidade Tambm faz a comunidade.
trabalho mais auxiliam no para a contribuies em Pode-se constituir
VANTAGENS

voluntrio. envolvimento. desenho de organizao. espcie. um banco de

Decises sobre Mais rpida a indicadores e Podem ser dados de
doaes feitas resposta. obteno de criativos, potenciais
ao longo do ano. Doaes de longo resultados. inovadores. doadores.
prazo. Possuem a Podem fortalecer Podem ser
Podem doar misso clara, o os vnculos com criativos e
trabalho em vrias que facilita doadores. divertidos
reas alm de identificao com tornando-se
dinheiro. o projeto a ser marcantes e
Apiam causas apresentado. aguardados todos
ousadas. Prestao de os anos.
contas Podem fortalecer
necessria. o vnculo com
Mais doadores.
democrtico.
Falam a mesma
lngua.

Quadro 1 - Quadro comparativo entre as fontes de financiamento - Vantagens

Fonte: Cruz e Estraviz (2000, p. 86)
 FONTES FINANCIADORAS
Gerao de Eventos
Empresas Indivduos Fundaes Governo Inst. Religiosa
Receita Especiais
Ser claro e direto Garantir Ter profissionais Vencer a Fazer um estudo Identificar Obter recursos
no pedido. continuidade. capacitados para burocracia. de mercado para projetos afins. materiais e
Expectativa de Muito trabalho elaborar projetos. Sobreviver dentro saber se o projeto Interferncia do humanos.
profissionalismo para pouco Compatibilizar da poltica do vivel. financiador. Longo tempo de
por parte de recurso. interesse de governo. Gerir o negcio. Garantir a no organizaes e
grandes Valorizar o fundaes e Diminuio da Capital inicial e discriminao muitas pessoas
empresas. doador. entidades. verba. de giro. religiosa. envolvidas
Interesses nem Cultivar Durao do Descontinuidade Legislao para a Lidar com mitos deixando de fazer
sempre afins. doadores, o que financiamento dos programas. venda e Freqentemente o trabalho interno.
Visibilidade e pode ser uma Ter de ser um Falta de documentao. difceis de Gasto x retorno.
retorno de tarefa que requer projeto to compromisso. Lidar com mito e acessar, j que o Custos indiretos
imagem podem grande diferenciado e Remanejamento preconceito. programa deve se (tempo da equipe
DESAFIOS

ser requisitados. investimento de criativo que seja de verbas Amortizao do adequar profissional e de
Fazem doaes tempo e dinheiro depois destinadas ao investimento. agenda mais voluntrios,
principalmente at dar multiplicador. Terceiro Setor. Pode no ser ampla da igreja. despesas
para resultados. Gostam de lucrativo em Processo de imprevistas)
organizaes Transformar o projetos de funo dos altos solicitao podem ser
convencionais. doador em gerao de custos demorado e significativos.
Compatibilidade contribuinte de renda. administrativos. algumas vezes Podem
de interesse na longo prazo e Freqentemente Pode ser definido por desperdiar muito
sua rea de grandes somas. so difceis de arriscado se no critrios polticos. dinheiro se no
Marketing. acessar. for bem forem bem
Instabilidade Poucas reas de planejado. planejados.
econmica. prioridade. Pouco retorno.
Difcil acesso a
quem decide.

Quadro 2 - Quadro comparativo entre as fontes de financiamento - Desafios

Fonte: Cruz e Estraviz (2000, p. 87)
 Porm, a captao de recursos no apenas captar dinheiro, mas
estabelecer e gerenciar relacionamentos com pessoas e organizaes que podem
ter interesse em sua organizao (ADULIUS, 2002, p.3).

Segundo Tachizawa (2002, p.176) grande parte do sucesso nas atividades

de captao de recursos depende do relacionamento que se estabelece com os
doadores. Independente de quais sejam os potenciais doares, uma campanha de
captao de recursos exige cuidados com a comunicao que se estabelece com
cada um desses pblicos, o que pode ser facilitado com a elaborao de um plano
de comunicao adequado. O objetivo dos esforos de comunicao deve ser o de
aumentar a conscincia dos potenciais doadores sobre a organizao, suas
atividades, e principalmente, os problemas que a entidade procura solucionar.

Rosso (apud Steuer, 2006, p.2), fundador em 1974 da renomada The

Fundraising School, dizia que a "captao de recursos a suave arte de ensinar a
pessoas a alegria de dar. A idia do autor com relao captao de recursos
centra seu enfoque no doador, no lado do suprimento dos recursos em vez do lado
da demanda.

Conforme Steuer (2006, p. 2) o potencial doador igualmente um captador,

pois tambm tem suas necessidades, as quais precisam ser descobertas. So
inmeros os motivos que podem levar o doador a contribuir, ele pode querer
contribuir para uma causa que julgue meritria, pode querer ter reconhecida a sua
responsabilidade social, pode desejar ser visto como um importante membro da
comunidade, entre outras causas. Cabe a instituio estudar os seus potenciais
doadores e parceiros, para estabelecer uma eficaz campanha de captao.

Por se tratar de um esforo de convencimento de que vale a pena investir e

apoiar a causa, a captao de recursos est fortemente associada s estratgias da
instituio, envolvendo definies quanto a sua ao (projetos e servios), ao
marketing, e s parcerias. Embora cada modalidade de atuao na captao de
recursos (campanhas, projetos, voluntariado, etc) exija conhecimentos e tcnicas
adequadas, alguns requisitos so fundamentais, so eles (VALARELLI, 2001):

existncia de uma misso e identidade claras;

definio clara dos projetos, servios e aes;

 28

capacidade de apresentar o que sua organizao faz, com tica e

transparncia;

conhecimento do pblico que , ou pode vir a ser, simptico causa;

identificao das necessidades de recursos, e junto a quem obt-los;

comunicao com os possveis apoiadores, informando-os, sensibilizando-

os, indicando como podem contribuir, e a importncia desta contribuio;

planejamento e organizao das aes de captao;

manuteno dos relacionamentos construdos.

6.3 MARKETING APLICADO CAPTAO DE RECURSOS PARA O TERCEIRO

SETOR

Segundo Kotler (2000) marketing um processo social atravs do qual

pessoas e grupos obtm aquilo que desejam e de que necessitam por meio da
criao e troca de produtos e valores.

Kotler (apud DRUCKER, 1997, p 62) traz um conceito mais social, afirmando
que marketing uma maneira de harmonizar as necessidades e desejos do mundo
exterior com as finalidades, os recursos e os objetivos da instituio.

Os conceitos expostos acima, embora com enfoques diferentes, demonstram

que o marketing est diretamente relacionado ao processo de troca, em que se
busca o atendimento dos interesses de ambas as partes. De acordo com Churchill
(2000) a essncia do marketing o desenvolvimento de trocas em que organizaes
e clientes participam de forma voluntria de transaes destinadas a trazer
benefcios para ambos.

O conceito de marketing importante tanto para empresas comerciais como

para organizaes que no visam o lucro. Da mesma forma que a maioria das
 29

empresas tradicionais enfrenta a concorrncia por consumidores, as organizaes

sem fins lucrativos enfrentam a concorrncia por recursos e apoio (McCarthy, 1997).

Kotler (apud DRUCKER, 1997, p.56) refora a importncia do marketing para

o Terceiro Setor, explicando que em se tratando de organizaes sem fins-
lucrativos, as tarefas mais importantes do marketing esto relacionadas a estudar o
mercado, segment-lo, determinar os grupos que voc quer atender, posicionar-se
no mercado e criar um servio que atenda s necessidades.

Quando se fala em mercado, refere-se a um grupo de consumidores

potenciais com necessidades similares que est disposto a trocar algo de valor com
organizaes que oferecem bens e/ou servios, que so os meios de satisfazer
aquelas necessidades (McCarthy, 1997). Em contrapartida, quando se fala em
produto, refere-se a qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para
aquisio ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou necessidade.

6.3.1 Plano de Marketing

O plano de marketing o instrumento central para dirigir e coordenar o

esforo de marketing, identificando as oportunidades mais promissoras no negcio
para a empresa, mostrando como penetrar com sucesso no mercado identificado,
bem como obter e manter as posies desejadas (COBRA, 1990) Ele estabelece o
que deve ser feito, como deve ser feito, onde deve ser realizado e quem deve ser o
responsvel por sua execuo, o que possibilita direcionar os esforos dos
colaboradores no sentido de obter o melhor resultado para a organizao.

Atravs da avaliao dos fatores internos e externos ao ambiente de

marketing, a empresa pode identificar suas principais oportunidades e ameaas.
Assim so estabelecidos os objetivos para que a empresa possa interagir com o
mercado de forma mais eficaz, definindo a estratgias para alcanar tais metas.

As estratgias de marketing devem ser transformadas em programas de ao

especficos, mostrando quando e de que forma as atividades sero iniciadas,
 30

revisadas e completadas. E por ltimo, devem existir controles e mtodos de

reavaliao que sero utilizados para monitorar ou ainda adaptar as aplicaes
definidas (KOTLER, 1993).

A elaborao do plano geralmente focaliza um produto/mercado e consiste

em estratgias e programas detalhados para que a organizao atinja os objetivos
de produto traados para um determinado mercado-alvo.

Existem vrios modelos para a elaborao de um Plano de Marketing. Os

autores Ferrell & Hartline (2005) apresentam um quadro que mostra a estrutura ou
as linhas gerais de um tpico plano de marketing, porm existem muitas outras
maneiras de organizar um plano, servindo esse como exemplo.

Tabela 1 - Estrutura de um Plano de Marketing

ESTRUTURA DE UM PLANO DE MARKETING

I. Sumrio Executivo
a. Sinopse
b. Principais aspectos do plano de marketing

II. Anlise da Situao

a. Anlise do ambiente interno
b. Anlise do ambiente do consumidor
c. Anlise do ambiente externo

III. Anlise SWOT

a. Foras
b. Fraquezas
c. Oportunidades
d. Ameaas
e. Anlise da matriz SWOT
f. Estabelecimento de um foco estratgico

IV, Metas e Objetivos de Marketing

a. Metas de marketing
b. Objetivos de marketing

V. Estratgias de Marketing
a. Mercado-alvo primrio e composto de marketing
b. Mercado-alvo secundrio e composto de marketing

VI. Implementao de Marketing

a. Questes estruturais
b. Atividades de marketing ttico

VII. Avaliao e Controle

a. Controle formal de marketing
b. Controle informal de marketing
c. Avaliaes financeiras

Fonte: FERRELL; HARTLINE (2005, p.37)

 31

Utilizando os conceitos de marketing focado em organizaes sem fins-

lucrativos, Goldschmidt (2003, no 25) afirma que para a elaborao de um plano de
captao de recursos, deve-se compreender o mercado em que a organizao atua.
fundamental conhecer em detalhes o mercado onde desenvolve sua atividade
social para que seja possvel tomar as decises mais acertadas. A anlise do
mercado passa por uma srie de etapas, entre elas:

identificao do pblico alvo;

identificao das necessidades e desejos do pblico alvo;

determinao do potencial de mercado;

identificao dos concorrentes (no terceiro setor mais comum o termo

organizaes congneres, j que as organizaes no concorrem para
dominar o mercado, mas trabalham juntas na soluo dos problemas
sociais existentes);

anlise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizaes

congneres (concorrentes);

determinao dos produtos que traro maior satisfao para as

necessidades dos clientes e que preenchero lacunas de mercado
(levando em considerao as caractersticas dos concorrentes e do
mercado).

6.3.1.1 Anlise do Ambiente Externo Cenrios

As organizaes existem e operam no ambiente de marketing, assim, o

primeiro passo de um plano de marketing pesquisar o ambiente. Esta anlise deve
buscar conhecimento sobre os aspectos relevantes do ambiente em que a empresa
est inserida, levando em conta tanto as variveis externas quanto internas. Essa
anlise permite a avaliao do mercado e da posio atual da organizao nesse
 32

mesmo mercado, bem como a possibilidade de prever as repercusses econmicas,

sociais, polticas e competitivas que tenham influncia nas atividades da
organizao.

A anlise externa uma atividade de levantamento e anlise dos fatores que

afetam a empresa, da forma como podem evoluir e do surgimento de novos fatores
que venham a ter influncia na vida da organizao.

A anlise do ambiente externo inclui fatores externos pertinentes, que podem

exercer presses diretas e indiretas sobre as aes de marketing da organizao
(FERRELL; HARTLINE, 2005).

Dentre os principais fatores esto os demogrficos, econmicos, poltico-

legais, tecnolgicos, socioculturais e competitivos.

a) Ambiente demogrfico: de grande interesse para os profissionais de

marketing porque envolve pessoas, e so as pessoas que constituem os mercados.
Trata-se de conhecer a populao quanto ao seu tamanho, distribuio geogrfica,
constituio etria, sexo, raa, etc. Alm desse conhecimento da atual estrutura
demogrfica da populao, importante prever as tendncias de mudana desse
quadro, o que possvel atravs do estudo de comportamentos histricos, e
analisar se essas tendncias iro influenciar positiva ou negativamente as atividades
da organizao.

b) Ambiente econmico: composto por fatores que afetam o poder de

compra e padres de gasto do consumidor. Envolve elementos como renda
nacional, crescimento econmico, taxa de juros e inflao. Este fator de extrema
importncia, uma vez que exerce efeito sobre a demanda por produtos e o custo de
os fornecer. No caso dad instituies sem fins lucrativos, esse fator primordial, pois
afeta diretamente o nvel de recursos disponveis doao, na medida em que
quanto menor for a renda da populao, menor ser a disponibilidade de recursos
para doaes, o mesmo ocorre para as empresas e governo, em caso de
enfraquecimento da economia.

c) Ambiente poltico/legal: refere-se ao ambiente burocrtico das

organizaes, ou seja, as leis, rgos governamentais e grupos de presso que
influenciam e limitam organizaes e indivduos em uma sociedade
 33

d) Ambiente tecnolgico: consiste em foras que afetam novas tecnologias,

criando novos produtos e oportunidades de mercado. Trata-se de um ambiente onde
as inovaes se tornam diferenciais competitivos de mercado.

e) Ambiente scio-cultural: afeta a maneira como as pessoas vivem e se

comportam, ou seja, afeta os valores bsicos, percepes e preferncias da
sociedade, o que afeta o comportamento do consumidor. Compreender o pblico e
suas influncias, e focar em seu pblico-alvo fundamental para o sucesso das
organizaes.

6.3.1.2 Anlise do Ambiente Competitivo

O conhecimento da concorrncia por parte da organizao permite avaliar

todo o potencial competitivo do mercado e das principais estratgias para obter
sucesso no setor. Para isso, o estudo da concorrncia deve caracterizar-se por uma
anlise das principais caractersticas de cada uma das organizaes que atuam no
ramo em questo.

Um dos principais problemas ao analisar a concorrncia a questo da

identificao, ou seja, definir quem so os atuais e futuros concorrentes.

Segundo Ferrell & Hartline (2005) existem quatro tipos de concorrncia,

conforme abaixo:

a) concorrentes de marca: oferecem produtos similares em caractersticas e

benefcios para os mesmos consumidores;

b) concorrentes de produto: competem na mesma classe de produto, mas

com produtos diferentes em caractersticas e benefcios;

c) concorrentes genricos: oferecem produtos muito diferentes, mas que

satisfazem a mesma necessidade bsica do consumidor;

d) concorrentes de oramento total: competem pelos limitados recursos

financeiros dos mesmos consumidores.
 34

6.3.1.3 Anlise do Ambiente do Consumidor

Com relao ao ambiente do consumidor, a anlise deve considerar a

situao atual e futura com relao s necessidades do(s) mercado(s)-alvo(s) da
organizao.

As informaes coletadas devem identificar os consumidores atuais e

potenciais da organizao, as necessidades predominantes desses consumidores,
mudanas previstas dessas necessidades, at que ponto os produtos que a
empresa disponibiliza atualmente satisfazem essas necessidades (FERRELL;
HARTLINE, 2005).

Um dos mtodos que podem ser utilizados para analisar os mercados-alvo,

o modelo 5W; Quem (Who), O que (What), Onde (Where), Quando (When), e Por
qu (Why). O modelo prope obter resposta s seguintes questes: quem so
nossos consumidores atuais e potenciais; o que eles fazem com os produtos; onde
compram; quando compram; e por que escolhem os nossos produtos ou por que no
escolhem?

6.3.1.4 Anlise do Ambiente Interno

Esta etapa de anlise interna consiste no conhecimento da organizao, no

que tange as suas qualidades e dificuldades. Atravs da anlise do ambiente
interno, pode-se avaliar a posio da organizao em seu setor.

Segundo Ferrell & Hartline (2005) a anlise do ambiente interno envolve a

avaliao crtica a respeito dos seguintes aspectos:
 35

objetivos, estratgias e desempenho atual da organizao,

nvel de disponibilidade de recursos atuais e previstos: inclui a

disponibilizao e alocao de recursos humanos e financeiros, e
capacidade dos equipamentos e tecnologia.

caractersticas estruturais: refere-se a anlise da cultura e estrutura da

organizao.

6.3.1.5 Anlise SWOT

Uma das principais formas utilizadas para anlise da situao, a anlise

SWOT, que focaliza fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades
e ameaas), e proporcionam empresa vantagens e desvantagens na satisfao
das necessidades do(s) mercado(s)-alvo(s). Segundo Ferrell & Hartline (2005, p. 39)
essas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas devem ser analisadas em
relao s necessidades do mercado e concorrncia. Essa anlise ajuda a
organizao a determinar o que ela faz bem e onde precisa melhorar.

Oportunidade uma situao externa que d organizao a possibilidade

de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posio competitiva e/ou
sua rentabilidade. J a ameaa, uma situao externa que coloca a organizao
diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou
reduo de rentabilidade;

Os pontos fortes so caractersticas internas ou ativos que do organizao

uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o
atingimento dos objetivos. Em contrapartida, os pontos fracos so limitaes
colocam a organizao em uma situao de desvantagem em relao aos seus
concorrentes ou em dificuldades para o atingimento dos objetivos.

Segundo Ferrell & Hartline (2005) a anlise SWOT fornece o direcionamento

e serve como catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viveis,
 36

pois estrutura a avaliao da adequao entre o que a organizao pode e no pode

fazer (foras e fraquezas) e as condies ambientais que favorecem ou atrapalham
a empresa (oportunidades e ameaas). Ela possibilita eliminar os pontos fracos em
reas onde existem riscos e ameaas, e fortalecer os pontos fortes em reas onde
so identificadas oportunidades.

6.3.1.6 Objetivos de Marketing

Ao concluir a anlise SWOT so traados metas e objetivos de marketing

para um perodo de planejamento, os quais devem ser coerentes com a misso e a
viso da organizao. Uma vez que a empresa tenha uma declarao de misso
que descreva o que ela , o que representa e o que faz pelos outros, pode ento
comear a planejar o que pretende realizar. Essas declaraes de realizaes
desejadas so metas e objetivos (FERRELL; HARTLINE, 2005).

Segundo Ferrell & Hartline (2005, p.102) metas so realizaes gerais

desejadas, enquanto objetivos fornecem referncias especficas e quantitativas que
podem ser usadas para aferir o progresso no sentido da realizao das metas de
marketing.

As metas so importantes porque indicam a direo em que a organizao

tenta se movimentar, ao passo que os objetivos envolvem resultados mensurveis,
com responsabilidade especificamente atribuda para sua realizao, e um perodo
de tempo definido para atingi-los.

Os objetivos so propsitos especficos, alvos a serem atingidos ao longo de

determinado perodo de tempo que, em conjunto, resultaro no cumprimento da
misso da organizao (TENRIO, 2002, p. 36). Os objetivos de marketing so os
parmetros do plano de marketing, por isso preciso ter cuidado com a construo
e redao dos mesmos, pois objetivos vagos e mal descritos podem acarretar
problemas.
 37

Enquanto os objetivos indicam as escolhas da organizao, e onde estaro

concentrados os esforos, as estratgias indicam como se pretende atingir os
objetivos.

6.3.1.7 Estratgias de Marketing

A estratgia de marketing a lgica pela qual a empresa espera atingir os

objetivos e metas previamente definidas. Ela consiste em estratgias especficas
para mercados-alvo, mix de marketing e nvel de gastos com marketing. A estratgia
de marketing deve se dirigir a cada segmento de mercado nos quais a empresa
deseja se concentrar, focando prioritariamente seus esforos e energia para aqueles
segmentos que a companhia possa atender melhor, de um ponto de vista
competitivo (KOTLER, 1993).

As estratgias de marketing para a empresa so pensadas a partir das

anlises situacionais interna e externa, ou seja, combinando oportunidades,
ameaas, pontos fortes e pontos fracos. A partir dessa lgica, pode-se desenvolver
trs tipos de estratgias:

a) Estratgias de Aproveitamento das Capacidades: formulada a partir da

combinao de uma ou mais oportunidades com um ou mais pontos fortes
(estratgia de desenvolvimento);

b) Estratgias de Minimizao das Limitaes: surge da combinao entre

uma ou mais oportunidades com um ou mais pontos fracos. (estratgia de
crescimento);

c) Estratgias de Converso das Desvantagens: formulada a partir da

combinao de um ou mais pontos fracos da empresa com uma ou mais ameaas
do mercado (estratgia de manuteno).

A idia das estratgias resume-se em explorar os pontos fortes, superar os

pontos fracos, agarrar as oportunidades e defender-se das ameaas.
 38

6.3.2 Comportamento do Doador

Entender os processos que os consumidores e empresas utilizam para tomar

decises um primeiro passo necessrio para o desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo e mutuamente benficos com esses consumidores
e empresas (FERRELL; HARTLINE, 2005).

Segundo Kotler (1993) as decises de um consumidor so profundamente

influenciadas por caractersticas culturais, sociais, pessoais e psicolgicas. A cultura
um dos meios mais importantes pelos quais uma sociedade influencia o
comportamento dos indivduos. Trata-se de um complexo de valores e
comportamentos aprendidos que so partilhados por uma sociedade (CHURCHILL,
2000). O comportamento do consumidor tambm influenciado por fatores sociais,
tais como, grupos de referncia, famlia, papis sociais, entre outros. Alm destes,
os fatores pessoais, tais como sexo, idade, personalidade, situao econmica etc
influenciam as decises do consumidor. O ltimo fator que afeta o comportamento
do consumidor o fator psicolgico que envolve elementos como motivao,
percepo, aprendizado, crenas e atitudes.

Quando um indivduo percebe que tem uma necessidade, o impulso interior

para atend-la chamado de motivao. Uma das mais famosas teorias sobre
motivao foi desenvolvida por Maslow, que afirmou que o que motiva as pessoas a
agir so as necessidades no atendidas e que as pessoas satisfazem as
necessidades bsicas antes de se sentir motivadas a satisfazer outras. Em ordem de
importncia, Maslow classificou as necessidades em cinco nveis: necessidades
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e auto-realizao. Quando as
necessidades de nvel inferior so satisfeitas, as pessoas so motivadas a atingir as
necessidades das categorias superiores.
 39

Guy e Patton (apud Costa et al, 2004) desenvolveram um modelo terico de

como o processo de deciso de doao est estruturado. Segundo eles, o processo
seria composto de cinco estgios, que so:

a) percepo de uma outra pessoa em situao de necessidade;

b) interpretao da situao;

c) reconhecimento da responsabilidade pessoal;

d) percepo da habilidade ou da competncia em ajudar;

e) implementao da ao de ajuda.

Neste modelo o processo se iniciaria quando um indivduo percebe que uma

outra pessoa est em uma situao de necessidade. Em seguida, caberia ao
indivduo interpretar qual seria a intensidade e a urgncia da necessidade do outro,
percebendo se a causa (ou pessoa em necessidade) merecedora de sua ajuda ou
no. Uma vez avaliada a necessidade e o merecimento da ajuda, cabe ao indivduo
o reconhecimento de que ele capaz de promover auxlio e que seu esforo faz
diferena. Ainda assim, para que seja efetuada a doao, outros fatores ambientais,
tais como tempo disponvel e barreiras fsicas poderiam dificult-la ou at inibi-la.

Comparando o modelo de Guy & Patton a outros modelos tradicionais de

comportamento do consumidor, percebe-se que esse inova ao abordar
especificamente o processo de doao e a questo da competncia e habilidade em
ajudar, porm peca por uma falta da ateno etapa de avaliao ps-compra. Um
modelo amplo sobre o comportamento do doador deveria considerar como este
avalia o "produto" que ele "adquiriu". No caso de doaes, o resultado da doao
poderia ser interpretado como a satisfao em relao gesto dos recursos
realizada pela organizao beneficiada.

Uma pesquisa realizada por Costa; Dar e Veloso (2004) analisou as

questes que levam as pessoas a doarem. Segundo o estudo, as razes so
decorrentes das motivaes e caractersticas pessoais, e dizem respeito aos
seguintes fatores: preocupao social; proximidade com a organizao; satisfao
pessoal; e impacto na imagem pessoal.

Com base nos fatores identificados na pesquisa citada acima, foi apresentado
um modelo de deciso do doador contendo as principais variveis identificadas no
 40

processo de deciso do doador de recursos para entidades sem fins lucrativos. Esse
modelo est representado a seguir:

Figura 1 Processo de deciso

Fonte: COSTA; DAR, VELOSO (2004. p.14)
 41

6.3.3 Segmentao de Mercado e Posicionamento

De acordo com Kotler (2000) uma empresa no pode atender a todos os

clientes em mercado amplo, onde os clientes se diversificam em suas exigncias.
Assim, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado que podero
atender com maior eficcia.

Churchill (2000, p.204) define que:

as organizaes podem dividir seu mercado total - que so os indivduos ou

organizaes com o desejo e a capacidade de comprar bens e servios - em
segmentos relativamente homogneos. Esse processo conhecido como
segmentao de mercado. Com base nos resultados a empresa decide qual
desses segmentos servir e como servi-lo.

Ao segmentar mercados consumidores a meta isolar caractersticas

individuais que distinguem um ou mais segmentos do mercado total. O mais
importante segmentar o mercado total em grupos com necessidades relativamente
homogneas (FERRELL; HARTLINE, 2005). O processo de segmentao possui
quatro categorias, e dentro de cada categoria existem fatores que podem ser
utilizados para segmentar os mercados, so elas:

a) Segmentao comportamental: relacionada s razes pelas quais os

consumidores compram ou usam os produtos, estando estritamente
associada s necessidades dos consumidores (benefcios procurados, uso
do produto, etc).

b) Segmentao demogrfica: divide os mercados utilizando fatores

demogrficos como sexo, idade, renda, etc. Esse tipo de segmentao
tende a ser a base mais utilizada, pois as informaes demogrficas esto
amplamente disponveis e so relativamente fceis de medir.

c) Segmentao psicogrfica: lida com questes de estado mental, como

motivaes, atitudes, opinies, valores, personalidade, interesses, etc.
 42

d) Segmentao geogrfica: agrupa os consumidores por reas geogrficas.

Geralmente mais til quando combinada com outras variveis
segmentais.

Alm disso, Ferrell e Hartline (2005) afirmam que existem mtodos para
segmentar mercados empresariais, e cita algumas bases de segmentao que
podero ser teis para o presente trabalho. Dentre os exemplos esto: tipo de
organizao, caractersticas organizacionais, benefcios procurados no processo de
compra, caractersticas pessoais e psicolgicas do comprador (do doador, no caso
do processo de captao de recursos) e intensidade do relacionamento.

A segmentao de mercado revela as vrias oportunidades dos segmentos

de mercado para organizao. Ela deve ento, avali-los, decidir o nmero de
segmentos a cobrir e quais atender.

Ao avaliar os diferentes segmentos do mercado, uma empresa deve analisar

trs fatores: tamanho e crescimento do segmento, atratividade estrutural do
segmento e objetivos e recursos da organizao.

Aps avaliar os diversos segmentos, a empresa deve decidir quais so

importantes para ela, e quantos. A seleo do mercado-alvo consiste em um grupo
de compradores que compartilham necessidades e caractersticas comuns, as quais
a organizao deve atender (Kotler, 1993). O prximo passo a definio da
estratgia de posicionamento dos produtos para desenvolver o composto de
marketing adequado.

O posicionamento de um produto definido pelos consumidores quanto a

seus atributos mais importantes o lugar que ele ocupa na cabea dos
consumidores com relao aos produtos concorrentes. A tarefa de posicionar
consiste em trs etapas: identificar um grupo de vantagens competitivas para
estabelecer uma posio; selecionar as vantagens competitivas certas; comunicar e
apresentar a posio escolhida para o mercado (Kotler, 2000).

A empresa pode se posicionar, diferenciando-se por vrios aspectos. Pode

ser pela qualidade dos produtos/servios oferecidos, preo, inovao, etc. Uma
empresa bem posicionada pode ter resultados como ganho de mercado, aumento
das receitas e fidelizao dos consumidores.
 43

6.3.4 Comunicao

A comunicao uma das principais ferramentas do marketing. No que tange

a esfera das organizaes sem fins lucrativos, os esforos de comunicao da
organizao devem ter o propsito de aumentar a conscincia dos potenciais
doadores sobre a organizao, suas atividades e, o que fundamental, os
problemas que a entidade procura solucionar atravs de suas aes (Adulius, 2002).

Segundo Churchill (2000) a comunicao tambm empregada pelos

profissionais de marketing para atingir metas estratgicas especficas, como mostra
a tabela abaixo:

Tabela 2 - Comunicao para atingimento de metas estratgicas

Meta Estratgica Descrio

Criar conscincia
Formar imagens positivas
Identificar possveis clientes
Formar relacionamentos no canal
Reter clientes
Fonte: CHURCHILL (2000. p.447).
Informar o pblico sobre os produtos, marcas, lojas
ou organizaes.
Criar na mente das pessoas avaliaes positivas
sobre produtos, marcas, lojas ou organizaes.
Descobrir nomes, endereos e possveis
necessidades de compradores potenciais.
Aumentar a cooperao entre membros do canal.
Criar valor para os clientes, satisfazer seus desejos
e necessidades e conquistar sua lealdade.

As organizaes do terceiro setor podem utilizar as ferramentas de

comunicao com diversas finalidades: buscar novos parceiros e doadores, recrutar
voluntrios, informar conselheiros e outros parceiros sobre o andamento das
atividades, aumentar o envolvimento dos beneficirios e de suas famlias, prestar
contas sociedade sobre como est investindo os recursos que recebe, etc.
 44

Segundo Adulius (2002), uma campanha de captao de recursos,

independentemente de quais sejam os potenciais doadores (pessoas fsicas,
organizaes pblicas, privadas, do terceiro setor ou agncias multilaterais), exige
cuidados com a comunicao que se estabelece com cada um dos pblicos que se
deseja atingir, o que pode ser facilitado quando se elabora um plano de
comunicao adequado.

As decises envolvidas so muitas dentre elas esto: o que dizer, a quem

dizer, quando dizer, com que freqncia, de que forma e por qual meio de
comunicao.

Segundo Goldschmidt (2003, no 29) existem algumas etapas que so

fundamentais no desenvolvimento de uma comunicao eficaz:

identificao do pblico alvo: determinao de quem so as pessoas com

as quais se quer comunicar, e avaliao de todo o conjunto de crenas e
atitudes destas pessoas e da imagem que tm da organizao.

determinao dos objetivos da comunicao: o que se deseja comunicar

para cada um dos pblicos selecionados.

elaborao da mensagem: contedo, estrutura e formato.

seleo dos meios de comunicao: a comunicao pode ser pessoal

(face-a-face, por telefone, por e-mail) ou atravs de mdias (propaganda,
relaes pblicas, marketing direto), eventos e outras atividades. Cada
meio de comunicao tem seus benefcios e custos, e somados
proporcionaro um impacto maior do que se utilizados separadamente.

medir os resultados do sistema de comunicao: avaliar o impacto que o

plano de comunicao gerou no seu pblico de interesse, quanto custou, o
que poderia ser melhorado e efetuar os ajustes para o ano seguinte.
 45

7 METODOLOGIA

Este captulo tem como objetivo apresentar o mtodo utilizado para a

realizao do trabalho, que consiste no desenvolvimento de um plano de aes de
marketing para captao de recursos.

O presente trabalho de pesquisa trata de um estudo com interveno, no qual

o pesquisador no se limita a coletar e analisar dados, ele tem algo a "dizer" e a
"fazer", pretendendo fazer parte da realidade estudada.

Neste contexto de compromisso participativo foi utilizada uma proposta

metodolgica chamada pesquisa-ao. A pesquisa-ao um tipo de pesquisa que
no se limita a descrever uma situao. Trata-se de gerar pequenos acontecimentos
que, em certos casos, levam a desencadear mudanas no seio da coletividade
implicada. A proposta da pesquisa-ao tentar clarear uma situao complexa e
encaminhar possveis aes, especialmente em situaes insatisfatrias
(THIOLLENT, 1997).

A pesquisa-ao, conforme den e Huxham (2001), envolve o pesquisador no

trabalho com os membros da organizao sobre um assunto que seja de genuno
interesse e no qual h uma inteno dos membros da organizao em agir com base
na interveno. A pesquisa-ao deve ser til para o praticante no momento da
ao, em vez de ser uma cincia reflexiva sobre a ao (REASON, 1988 apud
DEN; HUXHAM, 2001, p.99).

Cabe ressaltar que a pesquisa-ao possui seu ponto forte na orientao

para a prtica, ou seja, possui caractersticas que orientam a resoluo de
problemas concretos das organizaes, como as listadas abaixo (THIOLLENT,
1997):
 46

orientao para o futuro. O processo de pesquisa-ao facilita a criao de

solues voltadas para o futuro desejvel pelos interessados;

colaborao entre pesquisadores e atores;

desenvolvimento de sistema. A pesquisa-ao desenvolve a capacidade

do sistema de identificar e resolver problemas;

gerao de teoria fundamentada na ao;

no-predeterminao e adaptao situacional. As prprias relaes

estabelecidas na situao de pesquisa variam e no so totalmente
previsveis.

Desta forma, para o atingimento dos objetivos do estudo, foram realizadas 3

reunies com a supervisora da rea de Projetos e Eventos, responsvel pelas
atividades relacionadas ao processo de captao de recursos. Atravs das
entrevistas foram coletadas algumas informaes necessrias, e discutidos assuntos
relacionados ao trabalho. Alm das reunies realizadas, parte das informaes foi
obtida por troca de correio eletrnico e via telefone, em funo da limitao de tempo
das pessoas da instituio para realizar reunies, e tambm do prprio pesquisador.

Por fim, foram coletadas informaes por meio de pesquisas a sites da

internet, com o propsito de obter informaes sobre o setor, concorrentes, e
ambiente externo.

Tais informaes foram utilizadas para realizar a anlise situacional da

organizao, e posteriormente, desenvolver um plano de marketing, no qual foram
propostos programas de ao para o atingimento dos objetivos de marketing
definidos.
 47

8 O PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing apresentado a seguir tem como objetivo possibilitar ao

Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul obter maior conhecimento sobre
seu ambiente interno (pontos fortes e fracos), e externo (oportunidades e ameaas),
a fim de possibilitar que a organizao utilize essas informaes para otimizar o
processo de captao de recursos, aumentando assim suas receitas.

O plano de marketing para captao de recursos do Instituto do Cncer

Infantil foi elaborado utilizando-se como referncia o esquema a seguir:

Definio de Produtos-Mercados

Anlise Externa Anlise Interna

Cenrios

Clientes Concorrentes Outros

Oportunidades Estratgias Pontos Fortes

Posicionamento Pontos Fracos
Ameaas Objetivos

Programas de Ao

Figura 2 - Plano de Marketing

Fonte: LUCE; KEISERMAN (2006)
.
 48

8.1 IDENTIFICAO E DEFINIO DE PRODUTOS/MERCADOS

O primeiro passo refere-se identificao dos produtos e mercados do ICI/RS

no que diz respeito captao de recursos. Os produtos abordados no estudo so
as fontes de recursos atravs das quais o Instituto do Cncer Infantil consegue obter
fundos para manter suas atividades.

O Instituto utiliza basicamente recursos de terceiros para sobreviver, e as

principais fontes de recursos da instituio so:

Doaes em dinheiro (via carn, boleto bancrio, dbito automtico,

depsito em conta corrente, site Portal Social);

Doaes diversas (equipamentos, remdios, alimentos, brinquedos,

roupas e calados, entre outros);

Venda de produtos (venda de livros e CDs fornecidos por artistas da

comunidade, camisetas, bons, entre outros);

Programa Solidariedade: A Nota Minha e Nota Solidria - programas

de iniciativa do governo estadual que reverte recursos instituio por
meio da arrecadao de notas fiscais;

Projetos e Eventos: dentre os principais esto:

McDia Feliz: evento anual realizado pelo McDonalds em que a receita da

venda de sanduches Big Mac revertida para as instituies que tiveram
seus projetos aprovados. Em Porto Alegre, a instituio beneficiada o
ICI-RS.

Corrida pela Vida: corrida promovida anualmente pelo instituio, onde a

comunidade se mobiliza em prol da causa do ICI-RS.

Brechs: mensalmente o ICI/RS realiza brechs que ocorrem no prdio do

Centro de Apoio, onde so vendidos produtos os quais so doados pela
comunidade e por empresas;

Eventos diversos: eventos atravs dos quais as empresas contribuem com

o ICI/RS disponibilizando uma percentagem da renda adquirida em
 49

determinado evento ou dia. So as prprias empresas que entram em

contato manifestando a vontade de contribuir com a causa.

As doaes em dinheiro efetuadas por pessoas fsicas podem ocorrer por

meio de boleto bancrio, carns, dbito em conta, depsito em conta corrente, ou
via Portal Social.

Os carns e os boletos bancrios so fornecidos pelo ICI-RS quando o

doador entra em contato manifestando o interesse. Alm disso, os boletos so
disponibilizados duas vezes ao ano no encarte de um jornal de grande circulao do
estado. Esses boletos no possuem data, podendo ser utilizados quando melhor
convier.

O Portal Social um projeto de iniciativa da Fundao Maurcio Sirotsky

Sobrinho e do Instituto Nestor de Paula, que est disponvel comunidade desde o
incio do ano de 2006. Trata-se de um site atravs do qual as pessoas podem fazer
doaes on line para as instituies nele cadastradas. O Instituto do Cncer infantil
foi convidado a participar dessa ao, onde inscreveu o projeto de Ampliao do
Atendimento Odontolgico, o qual inclusive j teve a sua meta de arrecadao
atingida (R$15mil). O Portal ainda pouco conhecido pela comunidade em geral,
mas est sendo realizada uma campanha de divulgao do Portal, pelas empresas
apoiadoras do projeto.

As doaes de pecunirio realizadas por pessoas jurdicas normalmente

chegam at a instituio por intermdio do Conselho Municipal da Criana. A razo
disso, que as empresas que querem ter desconto de imposto de renda
obrigatoriamente devem realizar as doaes por meio desse rgo.

As doaes diversas, como remdios, alimentos, roupas e calados,

brinquedos, acessrios, equipamentos, entre outras, so realizadas diretamente na
sede administrativa da instituio (Centro de Apoio). A destinao desses produtos
para atender as crianas e suas famlias (alimentos, remdios, roupas e calados,
brinquedos...), para venda nos brechs (roupas e calados, acessrios, utenslios) e
em alguns casos para uso prprio do ICI/RS (como por exemplo, equipamentos). A
venda de produtos do ICI/RS, como camisetas, bons, livros e CDs, realizada nos
diversos eventos realizados pela instituio e nos eventos em que o ICI-RS
convidado a participar.
 50

O Programa Solidariedade uma iniciativa do Governo do Estado que tem o

objetivo de apoiar a atuao de entidades vinculadas s reas da sade, educao
e assistncia social com o enfrentamento da sonegao fiscal, atravs dos
subprogramas A Nota Minha e Nota Solidria. Para obter melhores resultados
com o programa, o Instituto dedicou um ncleo para captar, organizar e digitar as
notas. Esse grupo teve a participao massiva de voluntrios vindos da Faculdade
IPA. Do ano de 2004 para 2005, o valor arrecadado atravs desse programa foi
incrementado em 140%. Porm, a continuidade desse programa ainda uma
incerteza, em funo da mudana do governo estadual.

Os projetos e eventos so fontes de arrecadao que trazem maior retorno

instituio, mas em contrapartida so tambm as que demandam maior esforo e
recursos para serem viabilizados. Dentre os principais esto o McDia Feliz, a Corrida
pela Vida e os Brechs.

O McDia Feliz um evento realizado pelo Mc Donalds o qual ocorre

anualmente em todo o pas, onde a venda de sanduches Big Macs reverte a renda
para uma instituio sem fins-lucrativos especfica. Em Porto Alegre a instituio
beneficiada o Instituto do Cncer Infantil. de responsabilidade do Instituto Ronald
McDonald escolher o melhor projeto, e definir a instituio que receber o benefcio.
Em 2005, cerca de 400 voluntrios participaram da organizao do evento,
contribuindo com a venda de vales antecipados de Big Mac, com a venda de
produtos comercializados pelo ICI/RS durante o evento, e com a divulgao da
instituio nas 21 lojas do McDonalds espalhadas pela regio metropolitana de
Porto Alegre.

A Corrida pela Vida o maior evento realizado anualmente pelo ICI/RS em

diversas cidades do Rio Grande do Sul (Porto Alegre, Triunfo, Gramado). Trata-se
da mobilizao da comunidade em prol das atividades do ICI-RS, em que milhares
de pessoas colaboram atravs da aquisio das camisetas do evento. A Corrida pela
Vida conta com a colaborao de empresas patrocinadoras como a Paquet
Esportes, Tim e Unimed. A 12 edio da corrida realizada em 2005 mobilizou
aproximadamente 32 mil participantes, superando todas as expectativas.

Os Brechs do Instituto j tornaram-se tradicionais, e ocorrem sempre no

ltimo sbado de cada ms. Os produtos vendidos no brech so originrios de
 51

doaes, e a renda revertida para ajudar as famlias dos pacientes atendidos pela
instituio.

E por fim, a instituio participa de diversos eventos ao longo do ano, os quais

so realizados por empresas ou pela comunidade. Nesses casos, realizado um
acordo entre as partes onde fica definido como o ICI-RS ser beneficiado, o caso
por exemplo, dos bazares beneficentes, que destinam parte da sua renda para a
instituio.

Tendo como base essas informaes, elaborou-se a Matriz

Produtos/Mercados, na qual esto representadas as principais fontes financiadores
do Instituto do Cncer Infantil e seus respectivos mercados.

Mercados Pessoas Pessoas rgos Fundaes/

fsicas Jurdicas Governamentais Instituies
Produtos

Doaes em dinheiro X X X X

Doaes diversas X X X

Eventos X X X

Venda de produtos X

Programa Solidariedade X X

Quadro 3 Matriz Produtos/Mercados

Dentre as inmeras fontes de recursos apresentadas acima, definiu-se em

conjunto com o Instituto do Cncer Infantil, que o produto a ser abordado no plano
de marketing so as doaes em dinheiro para o segmento de pessoas fsicas. Essa
uma rea ainda pouco explorada, uma vez que os esforos para captao de
recursos do ICI-RS esto concentrados basicamente nos eventos e projetos, em
funo da limitao de recursos humanos e financeiros da instituio.

Outro fator decisivo, que as receitas decorrentes de doaes de pessoa

fsica do ICI-RS vm crescendo nos ltimos anos. Do ano de 2003 para 2004 houve
um acrscimo de um pouco mais de 50%, e de 2004 para 2005 o valor das receitas
de pessoa fsica quadruplicou, um dos motivos que foi realizada, no ano de 2005,
 52

uma doao de um valor bastante significativo referente a uma herana deixada

instituio. Desconsiderando o valor da herana, ainda assim houve um crescimento
de 60% das receitas de doaes de pessoa fsica.

Levando-se em considerao que no foi realizada, anteriormente, nenhuma

ao voltada captao de recursos de pessoas fsicas, e que existe um mercado
potencial a ser explorado, acredita-se que por meio de aes focadas nesse
segmento, a representatividade dessas doaes possa aumentar ainda mais.

Alm disso, esse tipo de colaborao legitima a organizao, pois o bom

desempenho na captao recursos com pessoas fsicas reflexo do reconhecimento
por parte da comunidade, do valor da instituio e da sua credibilidade.

8.2 ANLISE DA SITUAO

8.2.1 Ambiente Interno

8.2.1.1 Misso e metas

O Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul tem como misso atuar
na promoo da sade da criana e do adolescente na rea do cncer infantil,
atravs do aprimoramento da assistncia mdica e multiprofissional com estmulo ao
ensino, pesquisa, preveno e diagnstico precoce, visando aumentar os ndices de
cura e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes.

Alinhada misso da organizao, a principal meta do ICI/RS possuir

recursos disponveis para atender a todas as crianas que cheguem at a instituio.
O instituto tem atendido em mdia 1.200 crianas ao ano, e teria condies de
atender um nmero ainda maior de pacientes, porm o a instituio no tem
ingerncia sobre essa demanda, pois as crianas que chegam at o ICI-RS para
 53

serem atendidas so encaminhadas pelo setor de marcao de consultas do

municpio, que responsvel por direcionar as crianas que necessitam de
atendimento para os hospitais que oferecem o servio de oncologia peditrica. O
nmero de crianas que so atendidas pela instituio anualmente tem se mantido
constante ao longo dos anos, com exceo do ano de 2003 em que ocorreu uma
reduo drstica dos atendimentos devido a implantao da central de marcao de
consultas do municpio, onde os pacientes foram divididos por hospitais e no
dirigidos para os centros.
Segue abaixo o quadro comparativo dos atendimentos e internaes
realizadas pelo Servio de Oncologia Peditrica (SOP) do Hospital de Clnicas de
Porto Alegre, desde o ano de 2000 at 2005.

Grfico 1 Percentual Comparativo de Internaes e Atendimentos

Fonte: Relatrio das Atividades do ICI-RS (2005, p.9)

Alm dessa meta principal, o Instituto possui metas especficas para a rea
de Eventos e Projetos, no que diz respeito captao de recursos por meio de
eventos realizados pelo ICI-RS ao longo do ano. Os dois principais eventos da
instituio so o McDia Feliz e a Corrida pela Vida. O primeiro tem como meta, para
o ano de 2006, vender 32 mil vales de sanduches Big Mac, sendo que no ano
passado foram vendidos 23 mil vales. J o segundo, considerado o maior evento
 54

realizado pela instituio, tem como objetivo, para este ano manter a meta
alcanada no ano de 2005, que foi a venda de aproximadamente 32 mil camisetas.
Atualmente, a organizao no possui um planejamento estratgico, porm a
mesma tem o objetivo de iniciar em breve a elaborao de um planejamento para
definir os planos do ICI-RS para o novo prdio que ser construdo, para ento
iniciar o processo de captao de recursos para a construo do prdio.

8.2.1.2 Estrutura e recursos atuais

A estrutura do Instituto do Cncer Infantil composta pelo Conselho de

Administrao, pelo Conselho Fiscal, pela Diretoria, pela Gerncia Executiva e pelas
reas de Coordenao de Voluntrios, Superviso de Projetos e Eventos e
Superviso Administrativa e Financeira.
Em maio de 2004 foi eleita, em Assemblia Geral do Instituto do Cncer
Infantil, a gesto atual (2004/2007). A prxima troca de gesto ocorrer em maio de
2007.
Segue abaixo o organograma da instituio:
 55

CONSELHO

DIRETOR -
PRESIDENTE

DIRETORIA

GERNCIA
EXECUTIVA
Marion de Souza

SECRETRIA
Rita Borges

COORDENAO DE SUPERVISO DE SUPERVISO ADM. E

VOLUNTRIOS PROJETOS E EVENTOS FINANCEIRA
Vera Mastrascusa Fabola Carrillo Valria Foletto

RESPONSVEIS PUBLIC. E ASSESSORIA CONTABILIDADE AUDITORIA

DE NCLEOS PROGAGANDA IMPRENSA

- Gabinete Dentrio
- Oficinas e Brech
- Assistncia Famlia
- Apoio ao 3 Leste
- Apoio Administrativo
- Recreao
VOLUNTRIOS
- Visitao

Figura 3 Organograma do ICI-RS

Fonte: Relatrio das Atividades do ICI-RS (2005. p. 6).

O ICI/RS possui uma enxuta equipe de funcionrios, conforme o quadro

abaixo, que planeja e executa, com o apoio dos voluntrios, todas as aes ao
longo do ano.
 56

Tabela 3 Quadro Pessoal

QUADRO PESSOAL ANO DE 2005 N Funcionrios
TOTAL DE FUNCIONRIOS Regime CLT 11
Funcionrios atuando no Centro de Apoio do ICI/RS 07
Funcionrios atuando no Servio de Oncologia Peditrica (SOP) 04
TOTAL DE CONTRATADOS 10
Mdico Oncologista, autnomo, contratado pelo ICI/RS atuando no SOP 02
Bolsistas e Residentes (profissionais da sade) atuando no SOP 08
TOTAL DE ESTAGIRIOS 03
Estagirio de Secretariado atuando na rea administrativa do ICI/RS 01
Estagirio de Relaes Pblicas atuando na rea administrativa do ICI/RS 02

Fonte: Relatrio das Atividades do ICI-RS (2005. p.16).

Alm desse quadro tcnico, o ICI-RS conta com centenas de voluntrios, os

quais recebem treinamento e capacitao, atravs de seminrios e reunies. O
nmero de voluntrios vem crescendo a cada ano, conforme evidenciado na tabela
abaixo.

Tabela 4 Quadro de Voluntrios

ANO 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Voluntrios atuando semanalmente na instituio 15 18 25 60 135 146
Horas de treinamento por voluntariado 20h 60h 80h 150h 200h 200h

Fonte: Relatrio das Atividades do ICI-RS (2005. p.17).

Os demais mdicos e outros profissionais que atuam no Servio de Oncologia

Peditrica (SOP), como enfermeiros, psiclogos, pedagogos, recreacionistas,
nutricionistas, auxiliares de limpeza, secretrias, etc, so funcionrios do Hospital de
Clnicas ou voluntrios.
O Instituto do Cncer Infantil possui um programa de capacitao de recursos
humanos que representa mais uma etapa do processo de consolidao institucional.
Ao longo do ano de 2005, a instituio investiu em torno de R$ 30 mil reais em
treinamento, aperfeioamento de tcnicos do Servio de Oncologia Peditrica e do
Centro de Apoio (rea administrativa), alm de aquisies de peridicos importantes
ao trabalho da instituio.
O Patrimnio Social do Instituto do Cncer Infantil constitudo, basicamente,
de contribuies dos scios, classificados como fundadores, benemritos e
honorrios, bem como de recursos advindos de terceiros, como doaes, legados,
 57

auxlios, contribuies e aquisies advindas de quaisquer pessoas ou fontes, alm

dos resultados lquidos provenientes de suas atividades.

8.2.1.3 Desempenho atual

O desempenho da instituio com relao captao de recursos tem

melhorado ao longo dos anos. Considerando que a quantidade de recursos
disponveis para doao se manteve constante, e que houve um crescimento da
concorrncia por recursos em funo do aumento do nmero de instituies sem
fins-lucrativos, acredita-se que o motivo para o crescimento desses recursos deve-se
ao fato da organizao ter conseguido firmar sua imagem de instituio idnea
perante a sociedade ao longo dos seus 15 anos de existncia, e ao esforo da
equipe do ICI-RS e seus voluntrios para planejar e executar seus eventos, assim
como disseminar a causa da instituio.
Segue abaixo um quadro comparativo das receitas da instituio dos anos de
2004 e 2005, o qual evidencia o crescimento dos recursos nos ltimos anos. Cabe
ressaltar que foi aplicado um fator multiplicador aos nmeros apresentados, visando
garantir a integridade das informaes da instituio.

RECEITAS 2004
Valor (R$)
2005
600.000,00

500.000,00

400.000,00

300.000,00

200.000,00

100.000,00

0,00
Fonte

Grfico 2 Panorama Financeiro - Receitas

 58

Os recursos obtidos pelo ICI/RS foram utilizados para cobrir as despesas do

Servio de Oncologia Peditrica (SOP), do Centro de Apoio, dos projetos de
pesquisas, de depreciao dos bens da instituio, e em gratuidades, conforme
demonstrado na figura abaixo. Seguindo a mesmo critrio utilizado para
demonstrao da receita, foi aplicado um fator multiplicador aos nmeros
apresentados, visando garantir a integridade das informaes da instituio.

DESPESAS 2004
Valor (r$)
2005
250.000,00

200.000,00

150.000,00

100.000,00

50.000,00

0,00
Origem

Grfico 3 Panorama Financeiro Despesas

De acordo com o que estabelece o Decreto Federal 2.536/98, art.3., inciso

VI, o Instituto aplicou, em gratuidade, parte dos recursos obtidos em campanhas,
doaes e de outras fontes. Entende-se como gratuidade o auxlio monetrio a
pacientes, doao de roupas e mantimentos, concesso de exames clnicos, entre
outros.
O nvel dos recursos da instituio, tanto financeiros quanto humanos, tende a
crescer, uma vez que, em breve, a instituio estar ampliando sua estrutura fsica
com a construo de um novo prdio onde sero abrigadas as instalaes do Centro
de Apoio e de sua estrutura administrativa, alm da abertura de possveis novas
reas de atuao na prestao de servios.
Um dos riscos inerentes a este tipo de instituio, o risco de no
continuidade em virtude de o Instituto depender de doaes da sociedade, de
entidades pblicas e privadas para sobreviver. Em funo disso, a instituio detm
 59

em aplicaes financeiras um valor suficiente para manter suas atividades por no

mnimo seis meses sem receitas, caso haja escassez total de recursos.

8.2.2 Ambiente Externo - Cenrios

8.2.2.1 Ambiente Poltico e Legal

O ambiente poltico-legal um dos aspectos relevantes para as instituies

sem fins-lucrativos. No que se refere ao aspecto legal, at recentemente, a
legislao brasileira no fazia distino entre as diferentes organizaes
genericamente includas no terceiro setor, todas abrigadas sob o mesmo estatuto
jurdico, mas podendo assumir diferentes formatos legais. Este fato gerava uma
srie de distores e barreiras ao crescimento das instituies que efetivamente
tinham finalidade e ao pblica, sem fins lucrativos.
A Lei 9.790, de maro de 1999, criou a figura da Organizao da Sociedade
Civil de Interesse Pblico (OSCIP), ttulo que objetiva diferenciar aquelas
instituies privadas de interesse pblico. Para tornar-se uma OSCIP, as pessoas
jurdicas de direito privado sem fins lucrativos, qualificadas com base em outros
diplomas legais - ttulo de utilidade pblica e certificado de fins filantrpicos - tm de
atender a requisitos estabelecidos em lei. Vale destacar que a mudana da
conformao jurdica das instituies opcional e no significa perda dos benefcios
fiscais j usufrudos.
A qualificao como OSCIP no dispensa, para a utilizao de benefcios
fiscais, o credenciamento junto aos rgos governamentais: registro de Declarao
de Utilidade Pblica Federal, concedida pelo Ministrio da Justia, e registro no
Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS), vinculado ao Ministrio da
Previdncia, para obteno do Certificado de Fins Filantrpicos.
Pela legislao tributria, para que as instituies sejam habilitadas a receber
doaes passveis de deduo, necessrio obter o ttulo de utilidade pblica
federal junto Secretaria Nacional de Justia. Os ttulos de utilidade pblica so
 60

indicadores do reconhecimento de que a entidade presta servio de utilidade pblica

comunidade, e deve ser renovado anualmente. Esse tipo de certificado d
credibilidade entidade e a credencia para a realizao de convnios com rgos
municipais, estaduais e federais. Alm disso, para receber recursos de qualquer
esfera governamental, o ttulo de utilidade pblica conferido pelo Estado pr-
requisito indispensvel.
As dedues no imposto de renda decorrentes de doaes realizadas atravs
dos fundos dos direitos da criana e do adolescente, esto previstas no artigo 260
do Estatuto da Criana e do Adolescente e em Legislao tributria especfica, que
regulamenta a contribuio de Pessoas Fsicas e Jurdicas. O estatuto define que os
contribuintes podero deduzir do imposto devido, na declarao do Imposto sobre a
Renda, o total das doaes feitas aos Fundos dos Direitos da Criana e do
Adolescente - nacional, estaduais ou municipais - devidamente comprovadas,
obedecidos os limites estabelecidos em Decreto do Presidente da Repblica. Para
pessoa fsica, a deduo limite at 6% do imposto devido, somadas as
contribuies a projetos audiovisuais e culturais. Para pessoa jurdica, a deduo
limite at 1% do imposto devido, independente de outras doaes previstas em
legislao. Em Porto Alegre existe o Funcriana - Fundo Municipal dos Diretos da
Criana e do Adolescente, atravs do qual a comunidade pode doar s instituies
cadastradas no fundo, e deduzir o valor do imposto de renda.
A imunidade tributria concedida ao setor isenta o pagamento de imposto de
renda, sobre o patrimnio e servios s instituies de educao e de assistncia
social, desde que estas apliquem todos os seus recursos no pas, na manuteno
dos objetivos institucionais e que no distribuam parcela do patrimnio ou rendas
como lucro, conforme institudo no Decreto n 3.000, de 1999.
Outro fator que possui impacto significativo nas organizaes sem fins-
lucrativos o aspecto poltico. A alternncia de autoridades no governo pode
acarretar mudanas no setor, as quais impactam diretamente as atividades dessas
organizaes, como por exemplo, alteraes de regulamentao do setor, e de
programas do governo de incentivo ao setor. Esse ltimo caso pode ser evidenciado
pelo Programa Solidariedade, disponibilizado pelo governo estadual, que hoje
beneficia as instituies sem fins-lucrativos. A continuidade do programa uma
incerteza devido mudana do governo estadual.
 61

8.2.2.2 Ambiente Scio-cultural

A disseminao da idia de responsabilidade social e tica nas empresas,

tambm teve seu reflexo no cotidiano das pessoas, possibilitando uma maior
conscientizao da comunidade em geral, que se mostra mais preocupada com a
realidade social na qual est inserida, o que de certa fora, provocou o aumento da
colaborao de pessoas fsicas com as causas sociais, seja por meio do
voluntariado, seja por meio de doaes.

Atualmente, a sociedade em geral est muito mais consciente e exigente, e

diante desse contexto, as pessoas que tm a inteno de doar, optam por contribuir
com instituies idneas, transparentes, que saibam utilizar os recursos, e que
apresentem os resultados obtidos com as doaes.

De acordo com a experincia de profissionais de trabalham em instituies

sem fins-lucrativos, o povo gacho mais cauteloso e conservador na hora de doar,
o que torna a captao de recurso mais difcil para as instituies, mas que tambm
favorece as organizaes mais consolidadas e profissionalizadas.

Assim como a sociedade, os organismos de financiamento e desenvolvimento

no perdem tempo com entidades filantrpicas e organizaes no-governamentais
(ONGs) que no fazem projetos organizados, com foco bem definido e uma srie de
elementos que mostrem que a idia vai dar certo e poder promover mudana na
vida das pessoas atingidas, corroborando assim, com a idia de que os atores
sociais esto mais conscientes, e assumindo cada vez mais o papel de co-
responsveis com a realidade social em que vivem.

8.2.2.3 Ambiente Econmico

 62

O Brasil encontra-se em um perodo de incertezas devido troca de governo,

mas ao que tudo indica, o cenrio econmico do pas no tende a se alterar, uma
vez que com a permanncia do atual governo, o programa econmico para os
prximos anos deve seguir a mesma linha (poltica de reduo dos juros, controle da
inflao, etc). No aspecto social tambm no deve hever grandes diferenas.

Segundo dados do IBGE, em setembro de 2006, a renda mdia real dos

trabalhadores (para o agregado das seis regies pesquisadas: Belo Horizonte, So
Paulo, Salvador, Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre) apresentou uma queda de
0,8% em relao a agosto. Na comparao com setembro de 2005, o quadro foi de
recuperao de 2,7%. No caso especfico dos portoalegrenses, no entanto, a
situao se mostrou mais otimista, apresentando um aumento da renda de 1,3% de
agosto para setembro de 2006, e na comparao anual, o comportamento foi de
elevao da renda em 4,1%.

A taxa de desemprego, em setembro de 2006 ficou em 10%, uma queda de

0,6 ponto percentual em relao ao ms anterior. O contingente de ocupados,
estimado em 20,7 milhes em setembro de 2006, apresentou crescimento tanto na
comparao com agosto (1,2%), como em relao a setembro do ano passado
(3,1%). Na regio metropolitana de Porto Alegre no houve variao significativa da
taxa de ocupao em relao a agosto, j na comparao anual o nmero de
pessoas ocupadas cresceu 3,0%.

Fatores como a elevao da renda da populao pode acarretar um aumento

da quantidade de recursos doados, porm verificou-se na prtica, que a quantidade
de recursos disponveis doao tem permanecido constante, e o que tem
aumentado a concorrncia pelos recursos disponveis.

8.2.2.4 Clientes / Pblico-Alvo

Quando pensamos em uma empresa qualquer, o seu pblico-alvo,

normalmente, visto de maneira simplificada, como o consumidor dos produtos e
 63

servios daquela empresa. No caso das organizaes sem fins-lucrativos, o pblico-

alvo deixa de ser apenas as pessoas que usufruem dos servios/produtos fornecidos
pela organizao, e passa a englobar um nmero muito maior de indivduos e
empresas, que de alguma forma, so influenciadas pelas aes de uma
organizao. So os chamados stakeholders.

Os principais grupos e pessoas que so influenciados pelos trabalhos de uma

organizao sem fins-lucrativos so: beneficirios diretos; funcionrios, voluntrios e
conselheiros; empresas parceiras; fornecedores; doadores; governos locais; outras
organizaes no-governamentais que prestam servios complementares ao da
organizao, entre outros.

Os principais stakeholders do Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do

Sul so:

Crianas de adolescentes com cncer, e suas famlias (beneficirios diretos);

Funcionrios e estagirios do ICI-RS, profissionais do Hospital de Clnicas

de Porto Alegre que prestam servio ao Servio de Oncologia Peditrica, a
administrao do HCPA, os voluntrios, os conselheiros e a diretoria da
instituio;

Empresas que patrocinam os eventos do ICI-RS, como por exemplo,

Nacional Supermercados, Paquet Esportes, Tim e Unimed; organizaes
financiadoras de projetos da instituio, como o Instituto Ronald
McDonald, BNDES, entre outros; e rgos financiadores de pesquisas,
como o FINEP, CNPQ, etc;

Empresas que fornecem algum tipo de produto ou servio instituio,

como a Parla Comunicao (Publicidade e Propaganda), Uffizi Consultoria
em Comunicao (Assessoria de Imprensa), Aprove Consultorias
(Assessoria Contbil), PriceWaterhouseCoopers (Auditoria);

Pessoas fsicas e jurdicas que doam recursos ao instituto;

Governos locais (municipal, estadual e federal);

Outras organizaes que prestam servios complementares ao do ICI-RS,

como o Instituto Nacional de Cncer (INCA), e a Sociedade Brasileira de
Oncologia Peditrica (SOBOPE).
 64

Tendo em vista, que o presente plano de marketing focado no

produto/segmento doaes de pessoa fsica, a anlise dos clientes/pblico-alvo ser
focada em pessoas fsicas.

Os motivos que levam as pessoas a contribuir com as instituies sem fins-

lucrativos so os mais variados, e podem ser resumidos em: preocupao social,
proximidade com a organizao, satisfao pessoal, ou impacto na imagem pessoal.
A captao de recursos um processo de troca, em que o doador beneficia uma
causa/instituio e a instituio deve oferecer um benefcio em contrapartida, mesmo
que seja apenas o impacto social que a instituio proporciona.

Quando uma pessoa tem a inteno de doar, muitas vezes, no tem ainda
definido para qual causa ir contribuir, e muito menos para qual instituio. A
escolha feita com base nas informaes que esto disponveis a respeito de cada
instituio. Alguns atributos so valorizados no momento de escolher a instituio
merecedora da doao, como credibilidade, transparncia, certificaes que atestem
a seriedade da instituio, capacidade de otimizar os recursos adquiridos e clareza
de objetivos e resultados.

Alm dos aspectos racionais que envolvem esse processo de deciso, um

fator decisivo o aspecto emocional, o qual est relacionado s afinidades do
doador com a causa ou instituio. Esse fator torna-se mais relevante, quando o
doador j possui algum envolvimento com a instituio em questo, ou devido a
alguma experincia pessoal. Por exemplo, um indivduo que tem algum caso de
cncer infantil na famlia ou que vivenciou alguma experincia com pessoas
prximas, cria uma espcie de vnculo com as instituies que tratam do problema,
pois se identifica com a causa.

O mesmo acontece no caso dos voluntrios que prestam servios s

instituies, que doam seu tempo, sua ateno, e seus esforos em prol de uma
causa. Essas pessoas interiorizam a misso da organizao e passam a sentir-se
parte dela. Diante disso, tornam-se multiplicadores em seu meio, atestando da
seriedade e relevncia da instituio para amigos, familiares e colegas de trabalho.
Essa atitude faz com que todas essas pessoas criem um certo vnculo com a
instituio, e possibilita que esses potenciais clientes, quando forem doar, o faam
em benefcio daquela instituio.
 65

Os principais meios utilizados pelas pessoas fsicas para efetuar suas

doaes so boleto bancrio, carns, dbito em conta ou depsito em conta
corrente, cujas informaes esto disponveis no site da instituio. Um canal
recente, atravs do qual as pessoas podem fazer doaes on line para o ICI-RS o
Portal Social. As doaes realizadas atravs do Portal so destinadas
exclusivamente ao projeto inscrito para receber os recursos. At o presente
momento, somente instituies do Rio Grande do Sul e Santa Catarina esto
cadastradas no portal.

As doaes de pessoas fsicas aumentam consideravelmente com a

proximidade do Dia das Crianas e do Natal, o que provavelmente ocorre devido ao
fato das pessoas estarem mais sensibilizadas, tornando-as mais propcias a doar. O
segundo motivo provvel que faz com as doaes cresam no perodo de final de
ano, o recebimento do 13 salrio. Alm disso, a quantidade de recursos doados
diminui no perodo de frias e no vero, uma vez que ocorre uma aumento das
despesas com viagens, material escolar, etc, e que boa parte da populao est
viajando durante esses meses.

8.2.2.5 Concorrentes

A anlise da concorrncia do Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul

pode ser vista sob dois ngulos. O primeiro refere-se aos concorrentes com relao
captao de recursos, ou seja, so as instituies que disputam por recursos
disponveis para doao. O segundo refere-se aos hospitais que, assim como o ICI-
RS, oferecem tratamento de oncologia peditrica. Esse ltimo pblico, no objeto
de anlise do estudo, uma vez que o plano de marketing direcionado captao
de recursos, e que os hospitais no dependem de doaes para se manter, e
conseqentemente, no disputam com o ICI-RS os recursos disponveis para
doao.
 66

Quando se avalia a cenrio competitivo necessrio analisar os diferentes

nveis de concorrncia. O primeiro nvel de concorrncia diz respeito aos
concorrentes genricos, que no caso do Instituto do Cncer Infantil, so quaisquer
instituies ou atividades que disputam pelos recursos disponveis para doao.

Num nvel mais abaixo esto os concorrentes por categorias de produtos, que
no caso do ICI-RS, so quaisquer organizaes no governamentais (da rea da
sade, educao, assistncia social, etc) que competem na mesma classe (ONGs),
mas que oferecem apoio a causas diferentes.

Depois, num nvel ainda mais abaixo esto os concorrentes por classe de
produto so as ONGs que oferecem produtos similares para os mesmos
consumidores, e que so consideradas pelos doadores como substitutas entre si.
Nesse nvel pode-se enquadrar as ONGs da rea da sade, que oferecem apoio e
tratamento ao pblico infantil e adolescente.

Segue no esquema abaixo a Hierarquia de Produto do Instituto do Cncer

Infantil do Rio Grande do Sul, focado na captao de recursos.

Doaes

Dedutveis de IR No Dedutveis de
IR

Apoio s Atividades ONGS - Direitos ONGS -

Audiovisuais Humanos Assistncia Social

Apoio s Atividades ONGS - Cultura e ONGS -

Culturais e Lazer Educao
Artsticas

ONGs vinculadas a ONGS - Meio ONGS - Sade

Fundos de Amparo Ambiente
Criana e Adolescente

ONGs atuam no
atendimento s
Crianas e Adolesc.

Figura 4 Hierarquia de Produto

 67

Existe um nmero bastante elevado de instituies sem fins-lucrativos

estabelecidas na cidade de Porto Alegre, as quais necessitam de recursos de
terceiros para sobreviver, porm a maioria delas so instituies recentes, pequenas
e pouco conhecidas. Optou-se em analisar algumas instituies, que por uma razo
ou outra, concorrem diretamente com o ICI-RS na captao de recursos.

O Instituto da Criana com Diabetes (ICD) considerado um dos grandes

concorrentes do ICI-RS no que se refere captao de recursos, e os motivos para
isso ocorrer no so poucos.

Segue abaixo uma anlise comparativa entre as principais semelhanas do

Instituto do Cncer infantil e o Instituto da Crina com Diabetes.

Tabela 5 - Semelhanas entre o ICI-RS e o ICD

ICI-RS ICD

Nasceu da iniciativa de uma personalidade, o Nasceu da iniciativa de uma personalidade,

jornalista Lauro Quadros. o ex-jogador de futebol Falco.

Possui o Leo como smbolo da instituio. Possui a guia como smbolo da instituio.

Oferece atendimento e tratamento s crianas e Oferece atendimento e tratamento s

adolescentes com cncer. crianas e adolescentes com diabetes.

Possui uma parceria com o Hospital de Clnicas Possui uma parceria com o Grupo
de Porto Alegre (HCPA). Hospitalar conceio (GHC).

Realiza o evento Corrida pela Vida. Realiza o evento Corrida para Vencer o
Diabetes.

Participa e promove eventos como almoos, Participa e promove eventos como almoos,
jantares, etc (ex: Jantar de comemorao ao jantares, etc (ex: Jantar de comemorao ao
Aniversrio dos 15 anos do ICI-RS, dia 07/11/06) Dia Mundial do Diabetes, dia 14/11/06)

Pode receber recursos atravs do Funcriana. Idem

Participa do Programa Nota Solidria Idem

Possui uma estrutura composta por conselho e Idem

diretoria.

A histria das duas instituies, assim como suas propostas (ambas oferecem
atendimento e tratamento s crianas e adolescentes, o que muda o tipo de
doena) e estratgias para captao de recursos so muito similares. Todas essas
 68

semelhanas fazem com que a sociedade em geral confunda as duas instituies.

Porm o que as diferencia que o ICI-RS uma instituio que existe h 15 anos, e
que possui experincia no processo de captao de cursos, enquanto que o ICD
existe a bem menos tempo, e suas aes so predominantemente baseadas nas
aes realizadas pelo ICI-RS, assumindo uma posio de seguidora de mercado.

Outra instituio considerada como um concorrente potencial do Instituto do

Cncer Infantil a Kinder - Centro de Integrao da Criana. Trata-se de uma
entidade filantrpica que existe desde 1988, a qual presta atendimento
interdisciplinar a bebs, crianas e adolescentes portadores de deficincias
mltiplas, sem condies financeiras, sendo a nica no gnero que oferece
educao especial para deficientes mltiplos. uma instituio j consolidada, que
recebe auxlio de rgos governamentais, como o Ministrio Pblico, Conselho
Municipal da Sade e Conselho Municipal da Educao, entre outros, alm de
receber apoio de inmeras empresas, sendo que 56% das receitas no primeiro
semestre de 2006 foi de doaes de pessoas jurdicas. O diferencial dessa
instituio com relao ao ICI-RS o apoio que a mesma possui das esferas
governamentais, principalmente municipais e estaduais, e de empresas. Porm, a
entidade no possui como foco a realizao de eventos e outras aes que
possibilitem estar em contato com a comunidade, o que dificulta a obteno de uma
maior visibilidade junto a mesma, aspecto pelo qual o ICI-RS se destaca.

E por fim, outra instituio que compete com o ICI-RS pelos recursos
disponveis doao o Educandrio So Joo Batista. A entidade foi fundada em
1939, e responsvel por promover a habilitao e reabilitao de crianas e
adolescentes com deficincia fsica, proporcionando tratamento e educao aos
pacientes. A instituio possui um projeto cadastrado no Portal Social, sendo
juntamente com o ICI-RS as nicas instituies de Porto Alegre a alcanar a meta de
arrecadao no Portal. A entidade se destaca por possuir apoio de inmeros
parceiros como: a Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho, CMDCA/FUNCRIANA,
FASC, AMENCAR, Parceiros Voluntrios, Gerdau, Cia Zaffari e Forjas Taurus.
Assim como a Kinder, a entidade no possui como foco a realizao de eventos e
outras aes que possibilitem estar em contato com a comunidade o que dificulta a
obteno de uma maior visibilidade junto a mesma.
 69

8.3 ANLISE SWOT

A anlise SWOT consiste na a avaliao do grau de relevncia de cada

oportunidade, ameaa, ponto forte e ponto fraco. Para isso, utilizou-se uma escala
que varia de 0 a 10, sendo que o ponto 5 neutro. As ameaas e pontos fracos
variam de 0 a 4, sendo que, quanto mais relevante for a ameaa ou o ponto fraco,
menor ser a sua pontuao, ou seja, estar classificada mais perto de 0. Js
oportunidades e pontos fortes seguem a lgica inversa, ou seja, variam de 6 a 10 e
quanto maior a relevncia da oportunidade ou do ponto forte, maior ser a
pontuao, ou seja, mais perto de 10 estar a sua classificao.

Seguem os quadros com as classificaes das oportunidades, ameaas,

pontos fortes e pontos fracos.

8.3.1 Ambiente Interno

Seguem abaixo os pontos fortes e fracos do Instituto do Cncer Infantil do Rio

Grande do Sul a serem destacados:
 70

AVALIAO
PONTOS FORTES
(escala de 6 a 10)
Instituio consolidada e com credibilidade (com 15 anos de existncia). 9
Transparncia de objetivos e resultados. 7
A instituio possui certificaes em dia (Utilidade Pblica Federal, 8
Estadual e Municipal, Registro no CNA e no CMA).
Realizao de aes (eventos) freqentes junto comunidade. 8
A diretoria da instituio composta por pessoas influentes e conhecidas 9
pela comunidade.
Qualidade dos servios prestados comunidade ndice de 70% de cura 8
nos casos atendidos.
Experincia na elaborao de projetos para arrecadao de recursos. 9
Bom relacionamento com as empresas que contribuem com a instituio. 9
Diversificao de fontes de recursos. 7
Existncia de um banco de dados de doadores. 7

Quadro 4 Pontos Fortes do Instituto do Cncer Infantil

AVALIAO
PONTOS FRACOS
(escala de 0 a 4)
Carncia de recursos humanos para realizar atividades relacionadas 1
captao de recursos.
Esforos para captao de recursos direcionados exclusivamente para 1
parte de eventos.
Pouco conhecimento sobre seus concorrentes. 2
Existncia de um banco de dados de doadores contendo informaes 3
limitadas.
Impossibilidade de destinar recursos obtidos pela instituio em aes de 3
marketing.
Necessidade de um planejamento estratgico definindo os objetivos da 4
instituio.
Dificuldade de conciliarr os anseios individuais dos membros da diretoria, 4
para ento definir os objetivos da instituio.

Quadro 5 Pontos Fracos do Instituto do Cncer Infantil

8.3.2 Ambiente Externo

 71

No ambiente externo destacam-se as seguintes oportunidades e ameaas:

AVALIAO
OPORTUNIDADES
(escala de 6 a 10)
Maior preocupao da comunidade em geral com a realidade social, e 9
conseqente aumento da colaborao de pessoas fsicas com as causas
sociais.
Lei possibilita a deduo no imposto de renda das doaes realizadas aos 8
fundos dos direitos da Criana e Adolescentes, como o Funcriana.
Valorizao de atributos como transparncia e credibilidade por parte da 7
comunidade.
Crescimento da renda mdia mensal dos porto-alegrenses do ano de 2005 8
para 2006.
Existncia de uma nova ferramenta que est disponvel comunidade, 9
atravs da qual possvel realizar doaes on-line para os projetos de
instituies cadastradas.
Os concorrentes locais (ONGs que disputam por recursos), em sua grande 8
maioria, so mais jovens e esto em fase de consolidao.
Apoio dos veculos de comunicao s instituies sem fins lucrativos. 9
Servios de consultoria gratuita para ONGs, na rea de marketing, 7
disponibilizados por uma instituio de ensino superior.

Quadro 6 Oportunidades de Mercado

AVALIAO
AMEAAS
(escala de 0 a 4)
Crescimento do nmero de instituies disputando pelos recursos finitos 1
existentes.
Dificuldade de manter doadores fiis. 2
Heterogeneidade de doadores, o que dificulta a compreenso dos desejos 2
e motivaes dos mesmos.
Incerteza com relao arrecadao de recursos. 3
As organizaes mais jovens reproduzem as aes das instituies mais 4
maduras.
Sazonalidade das doaes, ocorrendo uma diminuio de arrecadao no 3
perodo de frias.
Mudana de autoridades do governo (em todas as instncias) pode 4
acarretar instabilidade poltica e econmica.

Quadro 7 Ameaas de Mercado

 72

8.4 ESTRATGIAS DE MARKETING

8.4.1 Estratgias de Aproveitamento das Capacidades

FORTES= ESTRATGI+ PONTOS FORTES = ESTRATGIA

OPORTUNIDADES + PONTOS FORTES = ESTRATGIA

Existncia de uma nova Experincia na elaborao Utilizar o Portal Social como

ferramenta que est
disponvel comunidade,
atravs da qual possvel
realizar doaes on-line para
os projetos de instituies
cadastradas.
de projetos para
arrecadao de recursos.
Instituio consolidada e
com credibilidade (com 15
anos de existncia).
meio para aumentar a
arrecadao de recursos
doados por pessoa fsica.
Elaborar projeto para
arrecadao de recursos
para construo do novo
prdio do ICI-RS, a ser
inscrito no Portal Social.

Lei possibilita a deduo no A instituio possui Divulgar a possibilidade de

imposto de renda das
doaes realizadas aos
fundos dos direitos da
Criana e Adolescentes,
como o Funcriana.
Apoio dos veculos de
comunicao s instituies
sem fins lucrativos.
certificaes em dia
(Utilidade Pblica Federal,
Estadual e Municipal,
Registro no CNA e no
CMA).
Bom relacionamento com
as empresas que
contribuem com a
instituio.
realizar doaes abatendo o
valor do imposto de renda,
como forma de estimular as
doaes.
Buscar parcerias para
financiar as aes.

Apoio dos veculos de A diretoria da instituio Aumentar a arrecadao de

comunicao s instituies
sem fins lucrativos.
composta por pessoas
influentes e conhecidas
pela comunidade.
Bom relacionamento com
as empresas que
contribuem com a
instituio.
recursos, por meio de
boletos bancrios.
Buscar parcerias para
viabilizar a disponibilizao
dos boletos em encartes de
jornais.

Quadro 8 Estratgias de Aproveitamento das Capacidades + PONTOS

8.4.2 Estratgias de Minimizao das Limitaes

 73

OPORTUNIDADES + PONTOS FRACOS = ESTRATGIA

Maior preocupao da Esforos para captao de Realizar aes de

comunidade em geral com a
realidade social, e
conseqente aumento da
colaborao de pessoas
fsicas com as causas sociais.
Crescimento da renda mdia
mensal dos porto-alegrenses
do ano de 2005 para 2006.
Os concorrentes locais
(ONGs que disputam por
recursos), em sua grande
maioria, so mais jovens e
esto em fase de
consolidao.
recursos direcionados marketing, visando atrair
exclusivamente para parte novos doadores.
de eventos.
Buscar parcerias para
Impossibilidade de destinar viabilizar a realizao das
recursos obtidos pela aes.
instituio em aes de
marketing.
Pouco conhecimento sobre
seus concorrentes.

Quadro 9 Estratgias de Minimizao das Limitaes

8.4.3 Estratgias de Converso das Desvantagens

AMEAAS + PONTOS FRACOS = ESTRATGIA

Crescimento do nmero de Carncia de recursos Aumentar a equipe de

instituies disputando pelos
recursos finitos existentes.
Incerteza com relao
arrecadao de recursos.
humanos para realizar pessoas atuando nas
atividades relacionadas atividades de marketing
captao de recursos. captao de recursos do
ICI-RS.
Esforos para captao de
recursos direcionados
exclusivamente para parte
de eventos.

Quadro 10 Estratgias de Converso das Desvantagens

8.5 OBJETIVOS DE MARKETING E POSICIONAMENTO

 74

8.5.1 Objetivos Produto/Mercado

Ampliar o volume de receitas do Instituto do Cncer do Rio Grande do Sul

gerada a partir de doaes (de pecunirio) de pessoa fsica em 20%, e aumentar o
nmero de novos doadores da instituio em 10%.

8.5.2 Objetivos de Marketing

Seguem abaixo os objetivos de marketing definidos:

Aumentar a arrecadao de recursos doados por pessoa fsica por meio

do Portal Social;

Aumentar a arrecadao de recursos por meio de boletos bancrios;

Realizar aes de marketing, visando atrair novos doadores;

Aumentar a equipe de pessoas atuando nas atividades de marketing -

captao de recursos.

8.5.3 Posicionamento

O Instituto do Cncer Infantil do Rio Grande do Sul busca ser reconhecida

pela comunidade como referncia no atendimento s crianas e adolescentes com
cncer no sul do pas. Para tanto, pretende-se reafirmar a sua misso, mostrando
comunidade a importncia e o papel da instituio e de cada indivduo para com a
 75

causa. Para firmar esse posicionamento, sugere-se o slogan: Dando esperana a

uma criana. Somos a estrada, e voc o tijolinho.

8.6 PROGRAMAS DE AO

O plano de ao envolve atividades que visam o alcance dos objetivos

definidos. Para cada objetivo de marketing desenvolve-se um conjunto de aes,
que devem possuir medidas de desempenho, o responsvel e o prazo para
realizao das aes.

Seguem os planos de ao desenvolvidos para cada um dos objetivos de

marketing:
 76

a) Plano de Ao 1

Objetivo: Aumentar a arrecadao de recursos doados por pessoa fsica por

meio do Portal Social.

Aes: Elaborao de um projeto para captao de recursos, para construo

do novo prdio do ICI-RS, a ser inscrito no Portal Social.

Medidas de
Etapas da Ao Responsvel Prazo
Desempenho

Realizao de reunio para Reunio realizada, e Conselho, Jan/2007

definio dos propsitos do ICI- definio dos Diretoria e
RS com relao ao novo prdio objetivos. gerncia
a ser construdo. executiva.

Aps definio dos objetivos, Projeto elaborado. Supervisora da At a data de

elaborar um projeto para rea de Projetos e abertura da
captao de recursos para Eventos inscrio dos
construo no novo prdio. projetos no
Portal Social.

Inscrever o projeto no Portal Inscrio realizada. Supervisora da Perodo de

Social. rea de Projetos e inscrio dos
Eventos e Gerente projetos (ainda
executiva no divulgado
pelo Portal).

Participao do ICI-RS nos Participao nos Supervisora da Quando houver

eventos realizados pelo Portal eventos. rea de Projetos e eventos (ainda
Social para divulgao do Eventos no divulgado
projeto cadastrado. pelo Portal).

Mobilizao dos voluntrios para Mobilizao de uma Coordenadora de Um ms antes

participar dos eventos. equipe de no mnimo Voluntrios da realizao
30 voluntrios. dos eventos.

Quadro 11 Plano de Ao 1

O plano de ao sugerido no acarretar custos instituio, pois no haver

necessidade de dispender recursos adicionais para realiz-lo.
 77

b) Plano de Ao 2

Objetivo: Aumentar as arrecadaes de pessoas fsicas por meio de boletos

bancrios.

Aes: Buscar parcerias para viabilizar a disponibilizao de boletos

bancrios em encartes de jornais.

Medidas de
Etapas da Ao Responsvel Prazo
Desempenho

Realizar um clculo de custo- Definio da Supervisora Fev/2007

benefcio, para definir com qual freqncia mais financeira e
freqncia sero adequada para se administrativa
disponibilizados os boletos disponibilizar os
bancrios em encartes de boletos em encartes
jornais, baseando-se no custo de jornais.
por dia para disponibilizar os
boletos e no retorno estimado.

Aps avaliar e definir com que Definio do custo. Supervisora Mar/2007

freqncia sero financeira e
disponibilizados os boletos, administrativa
estimar o custo para viabilizar a
ao.

Buscar apoio dos veculos de Obteno de Supervisora da Jun/2007

comunicao e de parceiros recursos e apoio para rea de Projetos e
para viabilizar a disponibilizao viabilizar a ao. Eventos
dos boletos em encarte de
jornais.

Disponibilizar os boletos Aumento de no Supervisora Out/2007

bancrios em encartes de mnimo 10% da financeira e
jornais. arrecadao por administrativa
meio de boleto
bancrio, aps 3
meses da data de em
que os boletos foram
disponibilizados.

Quadro 12 Plano de Ao 2

O custo para viabilizar a ao ser referente ao custo para disponibilizao

dos boletos em encartes de jornais, o qual somente poder ser estimado na primeira
etapa de aes, quando ser definida a freqncia com que sero disponibilizados
os boleto.
 78

c) Plano de Ao 3

Objetivo: Realizar aes de marketing, visando atrair novos doadores.

Aes: Buscar parcerias para viabilizar a realizao de aes de marketing.

Medidas de
Etapas da Ao Responsvel Prazo
Desempenho

- Firmar parceria com uma Parceria firmada. Supervisora da Fev/2007

instituio de ensino superior que rea de Projetos e
est oferecendo servios gratuitos Eventos
na rea de marketing, visando obter
maior conhecimento sobre os
potenciais doadores do ICI-RS.

Levantamento de informaes a Informaes Aluno/professor da Abr/2007

respeito dos potenciais levantadas. instituio de
doadores. ensino superior.

Definio das aes de Definio das Supervisora da Jun/2007

marketing serem realizadas. melhores aes rea de Projetos e
Eventos e Gerente
executiva

Buscar apoio das empresas Obteno de apoio e Supervisora da Ago/2007

parceiras e de veculos de recursos para rea de Projetos e
comunicao para viabilizar as viabilizar a ao. Eventos
aes.

Planejar e executar as aes Realizao das rea de Projetos e Dez/2007

aes. Eventos.

Quadro 13 Plano de Ao 3

Os custos para viabilizar a ao sero referentes a custo de publicidade e

propaganda, assessoria de imprensa, entre outros, dependendo da definio das
aes de marketing que sero realizadas para atrair novos doadores.
 79

d) Plano de Ao 4

Objetivo: Aumentar a equipe de pessoas atuando nas atividades de marketing

- captao de recursos.

Aes: Apresentar ao conselho e diretoria a necessidade de aumentar a

equipe de pessoas, e buscar apoio dos mesmos.

Medidas de
Etapas da Ao Responsvel Prazo
Desempenho

Definir do nmero de pessoas Definio do nmero Supervisora da Jan/2007

que devero ser contratadas de pessoas. rea de Projetos e
para a rea de marketing, com Eventos,
base na demanda de trabalho supervisora
que est sendo prevista em financeira e
funo das aes planejadas, e administrativa e
com base na viabilidade gerente executiva
financeira.

Definir se sero funcionrios ou Definio dos custos. Supervisora da Fev/2007

estagirios, para calcular o custo rea de Projetos e
para contratao. Eventos,
supervisora
financeira e
administrativa e
gerente executiva

Apresentar a proposta para o Apresentao da Gerncia Fev/2007

conselho e diretoria, expondo a proposta. executiva
necessidade de um nmero
maior de pessoas atuando no
processo de captao de
recursos.

Buscar apoio do conselho e Obteno de apoio. Gerncia Abr/2007

diretoria para viabilizar a executiva
contratao de mais pessoas.

- Aps aprovao do conselho, Definio dos Supervisora da Abr/2007

definir os critrios para contratao, critrios. rea de Projetos e
como por exemplo, qual a Eventos e gerente
qualificao requerida, qual ser executiva
sua funo e responsabilidade etc.

- Selecionar e treinar as pessoas. No mnimo 2 Gerente executiva Jun//2007

pessoas. e supervisora da
rea de Projetos e
Eventos e

Quadro 14 Plano de Ao 4

O custo para viabilizar a ao ser referente contratao de pessoal, como

despesas com salrio e encargos, treinamentos, entre outros.
 80

8.7 CONTROLE E AVALIAO

O acompanhamento dos programas de ao ser realizado em reunies

peridicas entre a gerncia executiva e os setores envolvidos no plano de marketing.

Nesse momento, os coordenadores dos projetos ou responsveis pelas

atividades apresentaro o andamento dos projetos e os resultados at ento
obtidos. As atividades sero acompanhadas utilizando como referncia os prazos
estipulados, e as medidas de desempenho definidas para cada uma das etapas do
plano, a fim de se verificar a performance do plano de marketing.

Durante os encontros, deve ser realizada a reavaliao das etapas dos

programas de ao, quando necessrio, para se verificar a necessidade de efetuar
alteraes, visando adequar o plano s necessidades da instituio.
 81

9 CONCLUSES E RECOMENDAES

O estudo desenvolvido teve como objetivo trazer algumas contribuies e

informaes relevantes para o Instituto do Cncer Infantil, possibilitando dessa forma
que a instituio possa atuar de forma estratgica, por meio de aes que
possibilitem ao ICI-RS aumentar sua base de doadores e suas receitas.

O setor responsvel pelas atividades de captao de recursos da instituio

composto por apenas trs pessoas (dois funcionrios e um estagirio), as quais tm
a responsabilidade de planejar e executar todas as aes necessrias para a
realizao dos eventos do ICI-RS, assim como pela elaborao dos projetos
destinados a arrecadao de fundos. Essas atividades demandam praticamente
todo o tempo dos funcionrios do setor.

O plano de marketing elaborado prope planos de ao a serem executados,

os quais dependem de recursos humanos e financeiros para serem desenvolvidos.
Para obteno dos recursos financeiros sero necessrios o esforo e empenho dos
profissionais da instituio para conseguir apoio de empresas. Portanto, recomenda-
se que a instituio estude formas de viabilizar a contratao de pessoas para atuar
nas atividades de captao de recursos, inclusive sendo essa uma das etapas dos
programas de ao propostos.

Alm disso, recomenda-se que sejam realizadas reunies regulares entre os

coordenadores das reas envolvidas no processo de captao (rea de Projetos e
Eventos e rea administrativo-financeira) e a administrao (gerncia executiva),
visando inicialmente planejar e coordenar as aes, e posteriormente acompanhar o
desenvolvimento das etapas, e se necessrio reavaliar os programas de ao.

importante ressaltar que o plano proposto no esttico, ele pode e deve

ser alterado para se adequar s mudanas do ambiente interno e externo. Caso
verifique-se no desenvolvimento das aes, a necessidade de se alterar os prazos,
assim como as medidas de desempenho pr-estabelecidas, sugere-se a reavaliao
 82

das etapas, e se necessrio, a realizao das alteraes pertinentes, visando tornar

o plano flexvel e adequado s necessidades da instituio.

Acredita-se que seja possvel colocar em prtica os planos de ao, embora

haja alguma dificuldade no cumprimento dos prazos pr-estabelecidos, pois vrias
aes dependem da deciso dos nveis mais altos da instituio (conselho e
diretoria), o que muitas vezes leva algum tempo, devido necessidade de se chegar
a um consenso.
 83

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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 86

CURRICULUM VITAE SINTTICO

DADOS PESSOAIS

Nome: Jocenara Brigo

Filiao: Algemiro Brigo
Terezinha Maria Brigo
Data de nascimento: 16 de Julho de 1980
Naturalidade: Santo ngelo RS
Endereo: Rua Barbedo, 270/403.
Bairro: Menino Deus.
Telefone: (51) 3233-2954 Celular: (51) 9179-5694
E-mail: jocenarabrigo@yahoo.com.br

FORMAO

Acadmica do Curso de Administrao.

Instituio: Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Perodo: 10 Semestre

ATIVIDADES DE APERFEIOAMENTO

Experincia discente de 2 (dois) semestres no curso de Administrao

Comrcio Exterior na Universidade Regional Integrada (URI), Campus Santo ngelo.

EXPERINCIA PROFISSIONAL

Experincia de 1 (um) ano e 4 (quatro) meses, de julho de 2005 a julho de 2006

como trainee da PriceWaterhouseCoopers na rea de Gesto de Riscos, e como
assistente de julho de 2006 at o presente momento.

PRINCIPAIS ATIVIDADES:
Atuao na rea de auditoria, na rea de controles e sistemas;
Mapeamento e avaliao dos controles internos das empresas;
Anlise do ambiente de sistemas;
Realizao de clculos para verificar a adequao das contas contbeis;
Elaborao de relatrios;
Realizao de trabalhos em equipe.

Experincia de 1 (um) ano, de abril de 2003 a abril de 2004, como estagiria da

rea comercial na Dell Computadores do Brasil Ltda.

PRINCIPAIS ATIVIDADES:
 87

Venda direta a clientes pessoa fsica;

Elaborao de cotaes;
Colocao de pedidos;
Atuao no setor de vendas para licitaes pblicas;
Elaborao de cartas e atestados para licitaes;
Suporte ao setor de vendas corporativas (empresas de grande porte);
Publicao de configuraes e preos em websites para clientes preferenciais;
Gerenciamento e domnio de processos internos.

Experincia de 8 (oito) meses, de agosto de 2002 a abril de 2003, como bolsista

FAURGS Fundao de Apoio a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, junto
a Escola de Administrao-EA/UFRGS.

PRINCIPAIS ATIVIDADES:

Elaborao de materiais utilizados em consultorias;

Elaborao de propostas e contratos de trabalho;
Elaborao de materiais de aula e pesquisa;
Elaborao de materiais de apresentao em Power Point;
Reviso de relatrios de pesquisa;
Leitura, anlise e compreenso de artigos, trabalhos e teses;
Pesquisa em websites;
Elaborao de atas de reunio;
Controle de oramento;
Controle de notas fiscais;
Atendimento ao pblico;
Gerenciamento dos processos internos da universidade.

INFORMTICA

Windows, Word, Excel e Internet.

ACL (ferramenta de clculo utilizada em auditoria)

CURSOS
Introduo ao Mercado Financeiro 8horas
Instrumentos de Captao e Fundos 20 horas
Operaes de Crdito 20 horas
Testes de Detalhes e Controles - 8 horas

LNGUAS ESTRANGEIRAS

Ingls intermedirio
Instituio: Curso de Idiomas Cultura Inglesa
Espanhol bsico
 88

JOCENARA BRIGO 115861

Vnculo Atual
Habilitao: ADMINISTRAO
Currculo: ADMINISTRAO - REA MARKETING - DIURNO

HISTRICO ESCOLAR
Tur- Con- Cr-
Ano
Atividade de Ensino Situao
Semestre
ma ceito ditos
2006/2 ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197) U - Matriculado 12
2006/1 ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197) U - Cancelado 12
2006/1 ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194) C A Aprovado 4
2005/2 ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194) B - Cancelado 4
2005/2 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE MARKETING (ADM01143) B B Aprovado 4
2005/2 POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127) C A Aprovado 4
2005/1 ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142) C A Aprovado 4
2005/1 ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010) C A Aprovado 4
2005/1 ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003) C A Aprovado 4
2005/1 PESQUISA DE MARKETING (ADM01163) B A Aprovado 4
2004/2 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140) B B Aprovado 4
2004/2 CINCIA, TECNOLOGIA E PRODUO (ADM01183) U A Aprovado 4
2004/2 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160) A A Aprovado 4
2004/1 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144) A A Aprovado 4
2004/1 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139) C B Aprovado 4
2004/1 ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209) A A Aprovado 4
2004/1 INTRODUO AO MARKETING (ADM01141) C A Aprovado 4
2004/1 ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136) A A Aprovado 4
2004/1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137) C A Aprovado 4
2004/1 RELAES DO TRABALHO (ADM01156) A A Aprovado 4
2003/2 ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188) A A Aprovado 6
2003/2 ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208) C A Aprovado 4
2003/2 DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401) F A Aprovado 4
2003/2 ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341) B B Aprovado 4
2003/2 MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031) A A Aprovado 4
2003/1 ANLISE MACROECONMICA (ECO02273) B - Cancelado 4
2003/1 ESTATSTICA GERAL II (MAT02215) C A Aprovado 4
2003/1 FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009) A A Aprovado 4
2003/1 INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL A A Aprovado 4
(DIR02203)
2003/1 METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320) A A Aprovado 4
2003/1 ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187) A A Aprovado 6
2002/2 ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207) D B Aprovado 4
2002/2 ESTATSTICA GERAL I (MAT02214) A B Aprovado 4
2002/2 INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409) C A Aprovado 4
2002/2 INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343) A B Aprovado 4
2002/2 PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110) C A Aprovado 4
2002/2 SOCIOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO (HUM04410) A A Aprovado 4
2002/1 LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110) A A Aprovado 4
2002/1 INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA A A Aprovado 4
(DIR04416)
2002/1 INTRODUO INFORMTICA (INF01210) AG A Aprovado 4
2002/1 SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104) A A Aprovado 4
2002/1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115) A A Aprovado 4
2001/2 CLCULO I-B (MAT01102) B B Aprovado 6
2001/2 INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185) A A Aprovado 4
2001/2 TEORIA ECONMICA (ECO02206) E A Aprovado 4

ATIVIDADES LIBERADAS
Ano Considera Cr-
Atividade de Ensino
Semestre Crditos ditos
2001/2 LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405) Sim 4
2001/2 INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004) Sim 4