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A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS

HUMANOS PARA O ALCANCE DOS


ÍNDICES ESPERADOS DE QUALIDADE EM
UMA EMPRESA DE MATERIAIS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
Elizeu da Silva Killes
Prof. Anilton Valnei de Aquino Junior
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Administração (ADG 0767) – Graduação

RESUMO
Este artigo tem por objetivo analisar a importância dos recursos humanos para
o alcance dos índices esperados de qualidade nas organizações. Neste
contexto foi abordado um breve histórico de como as organizações se
comportavam diante da seleção, admissão e gerenciamento dos funcionários, e
como, segundo os autores pesquisados, elas aplicam as práticas de gestão de
pessoas e de processos de qualidade a fim de alcançarem competitividade e
permanência no mercado. Como estudo de caso foi selecionado uma empresa
do setor de materiais de construção civil situada em Tramandaí, litoral norte do
Rio Grande do sul. Foi adotada a metodologia qualitativa de pesquisa onde são
expostos os processos de recrutamento, seleção, admissão, treinamento e
recompensa dos colaboradores da empresa escolhida. Como resultado
identificou-se as dificuldades que precisam ser superadas no curto prazo,
principalmente a implantação de métodos gerenciais de tomada de decisões,
elementar no sistema de gerenciamento pela qualidade, como o ciclo PDCA -
Planejar, Desenvolver, Checar e Agir. Com isto o trabalho conclui que é de
fundamental importância a gestão eficiente dos recursos humanos para que a
organização alcance os índices esperados de produtividade e qualidade dos
processos.

Palavras-chave – Recursos humanos. Gestão de pessoas. Ciclo PDCA.

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo tem como tema central a importância dos recursos


humanos para a qualidade nas organizações e delimita-se na análise da
importância dos recursos humanos para o alcance dos índices esperados de
qualidade em uma empresa de materiais de construção civil.
A empresa escolhida para este estudo foi a empresa Peixoto – Materiais
de Construção Ltda, localizada na praia de Tramandaí, litoral norte do Rio
Grande do Sul. Criada em 2012, pela família Peixoto, teve como marco a
diversificação de negócios efetuada a partir da aquisição e incorporação de
uma empresa de materiais de construção civil ao negócio principal da família,
uma serraria de madeira bruta e beneficiada.
Em 2018 já compunha, nos seus quadros funcionais, vinte e um
colaboradores, abrangendo um raio de atendimento e de entrega de 30
quilômetros.
Nossa problemática consiste em analisar a importância dos recursos
humanos para a qualidade nas organizações. Neste contexto surge o seguinte
questionamento: como é a gestão de recursos humanos e processos em uma
empresa de materiais de construção civil?
Este artigo tem como objetivo geral analisar a importância dos recursos
humanos para o alcance dos índices esperados de qualidade em uma empresa
de materiais de construção civil.
De acordo com o objetivo geral foram determinados os seguintes
objetivos específicos: a) estudar a importância do tema para a empresa
analisada; b) analisar a gestão de pessoas e processos em uma empresa de
materiais de construção civil.
O presente artigo justifica-se na medida em que a gestão dos recursos
humanos e dos processos de qualidade seja vista como algo que trará
melhorias tanto para a empresa como para os funcionários, alcançando os
índices esperados de qualidade em uma empresa de materiais de construção
civil.
O texto é organizado da seguinte maneira: na seção 2 teremos o
referencial teórico tratando do conceito de gestão de pessoas e de processos
de qualidade. Depois, será abordada, na seção 3, a metodologia adotada, na
seção 4 uma pesquisa qualitativa do estudo de caso com a coleta e análise dos
dados e, por fim, na seção 5, as considerações finais com as conclusões
acerca do uso da importância dos recursos humanos para que alcance os
índices esperados de qualidade em uma empresa de materiais de construção
civil.
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Gramigna (2007) a maneira de gerenciar pessoas sofreu


algumas mudanças ao longo de décadas no Brasil fazendo com que a área de
Recursos Humanos, antes responsável por todos os processos de pessoal,
“tenha se flexibilizado, assumindo um espaço estratégico, descentralizando-se,
distribuindo responsabilidades aos gerentes diretos e partindo para uma gestão
integrada e focada no negócio.” (GRAMIGNA, 2007, p. 7)
Segue a autora dizendo que “outro fator que merece destaque é a
presença de processos de inovação na gestão de pessoas interferindo na
cultura organizacional.” Havia um sistema autoritário e centralizador, que
prevaleceu até a pouco, mas com o passar do tempo foi sendo substituído pelo
participativo, mais aberto, no qual as decisões já chegam ao chão de fábrica de
maneira democrática, “na esfera de competências das equipes e times que
trabalham em forma de células.” (GRAMIGNA, 2007, p. 7).
Pela mesma ótica Chiavenato (2014) define que dentre os sistemas
administrativos está aquele que é o mais fechado, considerado sistema
autoritário-coercitivo, até o mais aberto, sistema participativo passando pelos
sistemas autoritário-benevolente e sistema consultivo.
Chiavenato (2014) define como sendo as características do sistema
autoritário-coercitivo a motivação negativa das pessoas pelo medo, ameaças,
punições e raras recompensas. Já o sistema autoritário-benevolente
caracteriza-se por algumas recompensas e algumas punições reais ou
potenciais. O sistema consultivo passa a ser um pouco mais aberto onde as
pessoas são motivadas por recompensas, premiações ocasionais e algum
envolvimento. Por fim, o sistema que é mais aberto, o participativo, onde as
pessoas são motivadas por fatores econômicos, como recompensas baseadas
em resultados e pelo envolvimento na fixação de objetivos. “A tomada de
decisão envolve a todos sendo o modelo mais democrático e aberto da
administração.” (CHIAVENATO, 2014, p. 377).
Ainda, segundo Chiavenato (2014), na medida em que se movimenta
para o sistema participativo, a organização se torna mais produtiva ao longo
prazo. Para o gestor de pessoas o desafio é descobrir talentos que levem a
organização como um todo e os funcionários a conquistarem os resultados
desejados.
“Tais práticas, embora não estejam presentes em todas as
organizações, refletem um novo pensar e um novo agir.” (GRAMIGNA, 2007, p.
7).
Este processo de descoberta tem início no recrutamento e seleção de
candidatos, e que, oportunamente, Robbins (2003, p. 3) nos deixa uma
indagação: “Você está entrevistando candidatos para preencher um cargo em
sua companhia. O que você procura nesses candidatos?”.
As características analisadas não significam um bom desempenho no
futuro cargo. “Se as características não são bons elementos para provar o
comportamento do futuro funcionário, o que os gerentes deveriam utilizar? A
resposta é: comportamentos passados!” (ROBBINS, 2003, p. 4).
Conforme Chiavenato (2009), a seleção e admissão de um funcionário é
o início de um longo processo que tem como objetivo garantir a aposentadoria
e boa parte das suas necessidades humanas. Isto é possível com um
consequente plano de carreira estruturado e bem planejado.
Segundo Robbins (2003), algumas informações são relevantes para a
seleção de pessoas:
- contratação de pessoas inteligentes porque, segundo ele, funcionários
inteligentes são funcionários mais competentes. Este é o grande desafio a ser
superado, pois “encontrar e atrair candidatos qualificados não é fácil.”
(DESSLER, 2014, p. 106).
- não esperar demais das cartas de recomendação. Elas caracterizam-
se por abordar experiências adquiridas em empresas, o que está se tornando
mais difícil de obter, e referências pessoais, que são de pouca utilidade.
- contratação de pessoas que se adaptem a sua cultura. Aquele
funcionário que é bom para uma empresa não significa que seja bom para
outra.
- combinar capacidade e personalidade aos cargos que precisam ser
ocupados. Quanto maior a satisfação menor é a rotatividade de funcionários.
Esta seleção criteriosa visa o melhor desempenho organizacional com um
melhor aproveitamento das qualidades e capacidades dos colaboradores. Este
é um ato gerencial, pois, como atesta Dessler (2014), o gerente tem que estar
preparado para esta decisão de grande importância para a organização, onde o
objetivo principal é colocar a pessoa certa no lugar certo.
- socializar novos funcionários, fazendo treinamentos conforme a cultura
da organização.
Para que se obtenha um bom desempenho dos funcionários Robbins
(2003, p. 27) sugere que haja:
- Motivação. Se o funcionário não está motivado a culpa é do gerente e
das práticas organizacionais e não dele. Robbins (2003) classifica como
consequência desta desmotivação o impacto dos problemas quase sempre em
uma das cinco áreas: seleção, objetivos que se tornam ambíguos, sistema que
avalia o desempenho, sistema de premiação da empresa ou a falta de
habilidade do gerente em equacionar a percepção do funcionário sobre os
sistemas de desempenho e premiação. Romero (2013) complementa dizendo
que não é só através da remuneração que se dá a motivação para o bom
desempenho das pessoas, “é preciso incentivá-las a dar o melhor de si. A
remuneração fixa, representada somente pelo salário, satisfaz a alguns fatores
higiênicos e dificilmente motiva os colaboradores para a melhoria contínua.”
(ROMERO, 2013, p. 72).
Dessler conceitua recompensa como sendo “alguma gratificação
tangível ou intangível, em troca do qual as pessoas se tornam membros da
organização.” (DESSLER, 2014, p. 15).
Temos diversas evidências que informam que recompensar um bom
comportamento imediatamente depois de ele ter ocorrido
provavelmente encorajará sua repetição. De que modo os gerentes
podem utilizar isso para auxiliar na motivação de funcionários? Eles
podem parabenizar pessoalmente, e em particular, um funcionário por
um bom serviço. Podem enviar um bilhete manuscrito ou uma
mensagem de e-mail reconhecendo algo positivo que o funcionário
tenha feito. Para funcionários com uma forte necessidade de
aceitação social, os gerentes podem reconhecer publicamente suas
realizações. E, para desenvolver a coesão e motivação do grupo, eles
podem celebrar o sucesso da equipe de trabalho. (ROBBINS, 2003,
p. 49-50).

- Crítica comportamental. Robbins (2003) argumenta que, mesmo que


pareça muito simples, é surpreendente como muitos gerentes ignoram a
sugestão em dar feedback aos seus funcionários. O autor ainda afirma que o
gerente “critique comportamentos dos funcionários, não as próprias pessoas.
Um bom feedback concentra o foco em comportamentos específicos e é
impessoal.” (ROBBINS, 2003, p. 42).
- Ambiente de trabalho. Robbins (2003, p. 53) esclarece que “o êxito em
um trabalho é facilitado ou dificultado pela existência ou falta de recursos de
suporte.” Portanto, é necessário que o ambiente de trabalho dê suporte com
ferramentas, equipamentos, materiais e suprimentos adequados para que o
desempenho do funcionário não acarrete desmotivação e diminuição de sua
capacidade.
- Equipe de trabalho. De acordo com Robbins (2003), as equipes de
trabalho se tornaram ferramentas fundamentais para a estruturação de
atividades no trabalho, sendo que os principais componentes de sua
constituição pode-se resumir em 4 categorias: projeto de trabalho, composição
de equipe, recursos e, finalmente, as variáveis do processo.
Segundo Dessler (2014, p. 186), o trabalho em equipe nem sempre vem
de maneira natural. Ocorre que as empresas disponibilizam muitas horas de
treinamento para que os novos funcionários ouçam uns aos outros e cooperem
entre si estas informações. Da mesma forma Escorsin; Walger (2017, p. 150)
afirmam que “para atingir resultados, é imprescindível que as equipes tenham
uma visão compartilhada dos objetivos estratégicos da organização”.
Como nem sempre todos os indivíduos estão aptos a formarem uma
equipe de trabalho, cabe aos gerentes usarem determinadas ações que lhes
possibilitarão atingir os seus objetivos, quais sejam: seleção de candidatos com
aptidão necessária para determinada vaga; treinamento de habilidades e
conhecimentos; e, premiações, onde seu objetivo passa a ser motivo de
estímulo aos trabalhos cooperativos em vez de competitivos. (ROBBINS,
2003).
Para Stadler; Pampolini (2014) os pontos de excelência e os pontos que
devem ser melhorados entre os colaboradores através da gestão de talentos,
são mencionados por meio do Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) que
significam:
Conhecimento - É o saber da pessoa por meio de seu conhecimento
técnico e teórico.
Habilidade - É a dimensão prática do saber, o ‘colocar a mão na
massa’.
Atitudes - É o ‘querer fazer’, o agir em conjunto com seus pares e
chefias. São as atitudes de cada um, a vontade e a disposição para
fazer as coisas acontecerem. (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 116).

Chiavenato (2014) aponta que manter e reter talentos exige uma ampla
gama de cuidados que devem ser tomados de atenção especial, como os que
dizem respeito ao estilo de gestão, engajamento, bom relacionamento entre os
funcionários e orgulho de pertencer na organização.
Os processos de manutenção das pessoas existem pra manter os
participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições
físicas, psicológicas e sociais de permanecer e participar do negócio,
obter compromisso e ‘vestir a camisa’ da organização.
(CHIAVENATO, 2014, p. 373).

Em contrapartida, Romero (2013, p. 58) diz que “a rotatividade, ou o


turnover, designa a saída de colaboradores ou a flutuação de pessoal entre
uma organização e seu ambiente. As causas podem ser externas ou internas.”
Como exemplos temos as políticas de gestão de pessoal deficientes,
problemas de relacionamento entre os membros da equipe ou com os
gestores, etc.
Como argumenta Gramigna (2007, p. 8), “pessoas podem colocar seu
talento a favor das organizações quando encontram ambientes para tal.” Ou,
de forma mais contundente, “pessoas tem o dom de fazer o sucesso ou o
fracasso de qualquer empresa.”

2.2 GESTÃO DOS PROCESSOS DE QUALIDADE

O que é um processo? Como definimos qualidade?


Conforme Gonçalves (2000, p. 7), processo é um conjunto de atividades
relacionadas ao objetivo da sua empresa, ou seja, o processo destina-se a
entregar um produto ou serviço ao cliente.
De acordo com Ferreira (2013), para Ishikawa, a qualidade tem como
base o produto que satisfaz ao cliente, ou conforme outro autor, Feigenbeum, a
qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. De acordo com
Barbosa (2013, p. 34), “para que um produto ou serviço tenha qualidade, é
fundamental saber a quem ele se destina e qual a sua expectativa.” Ou seja, a
qualidade de uma organização está diretamente ligada ao grau de satisfação
de seus clientes com relação aos produtos ou serviços que ela oferece.
(BARBOSA, 2013).
Segundo Longo (1996, p. 8), a preocupação com o controle estatístico
da qualidade começou com Walter Andrew Shewhart, estatístico, físico e
engenheiro norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na
produção de bens e serviços. Shewhart criou o Ciclo PDCA (em inglês Plan,
Do, Check, Act) ou Ciclo Shewhart, como assim se tornou conhecido, que é um
método gerencial de tomada de decisões elementar do sistema de
gerenciamento pela qualidade.
Essas fases compreendem os seguintes procedimentos:
• PLANEJAR (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode
ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de
padrões ou cronograma.
• EXECUTAR (D): executar as tarefas exatamente como previstas na
etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo.
Pode ser um programa de treinamento e educação seguido de ações
operacionais concretas, por processo. Nessa etapa são essenciais a
educação e o treinamento.
• VERIFICAR (C): a partir dos dados coletados na execução,
comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
• CORRIGIR (A): eliminar as causas identificadas como geradoras de
desvios (diferenças entre meta e resultado), evitando-se a recorrência
dessas causas. A ação corretiva pode acontecer em qualquer das
etapas do ciclo: durante o planejamento, a execução, a verificação e
dentro do próprio momento da correção. (FERREIRA, 2013, p. 28).

FIGURA 1 - Ciclo PDCA

FONTE: o autor.
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem
um processo empresarial.
Campos (2014) descreve que a padronização nas empresas deve ser
considerada meio, pois o objetivo é a busca por melhores resultados onde o
método padronizado não é fixo: ele pode e deve ser melhorado
constantemente. No momento em que os resultados melhorem, os outros
adotarão o método revisto. Ainda segundo ele, estes métodos devem ser
organizados e registrados para garantir a padronização e ser possível conduzir
formalmente o treinamento da equipe de trabalho.
De acordo com Dessler (2014) a empresa espera que o funcionário
tenha um padrão de desempenho em cada atividade que esteja descrita no
cargo e que sirva, como resultado, em referência de qualidade.
“A padronização deve ser vista dentro das empresas dessa forma, como
algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo,
segurança, etc.” (CAMPOS, 2014, p. 25). E mais, “é absolutamente necessário
que todas as pessoas da empresa pratiquem o controle da qualidade para
garantir as necessidades ou exigências dos clientes.” (CAMPOS, 2014, p. 40).

3 METODOLOGIA

Adotamos neste artigo o método qualitativo de pesquisa de caso porque,


em sintonia com Gerhardt e Silveira (2009, p. 32) entendemos que “os métodos
qualitativos buscam explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser
feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem se submetem
à prova de fatos” Aliados a isto existe o fato destes dados coletados não serem
analisados de forma métrica e se valerem de diferentes abordagens e
interpretações.
“A pesquisa qualitativa preocupa-se, portanto, com aspectos da
realidade que não podem ser quantificados, centrando-se na compreensão e
explicação da dinâmica das relações sociais” (GERHARDT; SILVEIRA, 2009,
p. 32).
Entretanto, por possuir características empíricas e análise subjetiva os
autores sugerem que o pesquisador procure respeitar os limites e os riscos da
pesquisa qualitativa, tais como: excesso de confiança e certeza analítica dos
dados coletados, falta de detalhes que podem comprometer o resultado,
inobservância de diferentes aspectos sob diferentes enfoques, dentre outros.
Para este estudo de caso foi realizada uma pesquisa junto à empresa
Peixoto - Materiais de Construção Ltda, localizada no litoral norte do Rio
Grande do Sul, com o interesse em buscar um entendimento de como é a
gestão de recursos humanos e processos de qualidade em uma empresa de
materiais de construção civil.
Atendendo a este critério a pesquisa procurou responder a questão de
como são tratados os assuntos de gestão de pessoas e os processos de
qualidade nas empresas, e como eles podem ser aplicadas na empresa do
segmento de materiais de construção analisada.

4 COLETA DE DADOS E ANÁLISE DE RESULTADOS

Para a coleta de dados foram apresentados aos proprietários e


colaboradores da empresa Peixoto - Materiais de Construção Ltda dois
questionários com perguntas objetivas e subjetivas. Um questionário foi
formulado para os proprietários e os dois gerentes denominados Gerente de
Loja e Gerente de Pátio contendo oito perguntas subjetivas e objetivas. Para os
colaboradores foi apresentado um questionário contendo, também, oito
perguntas subjetivas e objetivas. O quadro funcional é composto por vinte e um
colaboradores sendo dois gerentes de pessoal, seis balconistas, cinco
motoristas, sete ajudantes de motoristas e uma auxiliar de limpeza.
O tema central do questionamento tem relação direta com o assunto
aqui proposto neste artigo, ou seja, a importância dos recursos humanos para
que alcance os índices esperados de qualidade em uma empresa de materiais
de construção civil. Após a entrega dos formulários preenchidos fez-se uma
análise qualitativa dos dados e os resultados estão aqui expostos.
Analisando inicialmente as respostas dos gestores, conjuntamente com
as dos colaboradores e com observações na sede da empresa, constatamos
alguns pontos fortes e outros pontos fracos. Como pontos fortes principais
temos a baixa rotatividade de funcionários e o alto grau de satisfação em fazer
parte do quadro funcional da empresa. Esta resposta merece destaque porque
nove disseram que é Bom trabalhar na empresa e doze responderam que é
Ótimo trabalhar na empresa.
Quanto ao processo de seleção de novos funcionários um dos
proprietários respondeu que é solicitado currículo, feita uma entrevista no local,
executados testes de conhecimentos e aptidões para, só depois, fazer a
admissão. É muito usado, também, o critério de indicação. A falha encontrada
neste processo foi a falta de treinamento ao cargo específico, apenas contando
com o prévio conhecimento do candidato. Segundo um dos proprietários, o
treinamento dos funcionários se dá através de palestras e reuniões, o que
contradiz com as respostas dos colaboradores onde todos responderam que
não há treinamento. Constatamos, então, que o treinamento que é feito está
sendo de forma muito tímida e precária não atingindo o seu objetivo.
Também como ponto fraco, mas em processo de melhoria, está a
inexistência de um método gerencial para a tomada de decisões. Foi sugerido
o ciclo PDCA como forma de aperfeiçoamento do atendimento em busca da
qualidade e padronização dos serviços. O Gerente de Loja se mostrou
conhecedor do assunto e houve interesse na implantação do método.
A percepção por parte dos gerentes quanto à motivação foi muito
positiva indo ao encontro da resposta dada pelos colaboradores. Outro fator
positivo foi quanto à pergunta se havia alguma forma de recompensa, tais
como promoção, gratificação, comissão de vendas ou bônus. Como forma de
recompensar e motivar a equipe há uma gratificação pela produtividade, onde
os colaboradores recebem um valor em Reais estipulado a cada mês conforme
o faturamento. A auxiliar de limpeza se absteve de responder.
Outro ponto forte é quanto ao ambiente de trabalho. Tanto a equipe do
Gerente de Pátio como a equipe do Gerente de Loja foram unânimes em
responder que estão satisfeitos. Onze colaboradores responderam que o
ambiente é Bom e oito que é Ótimo.
Quando foram perguntados se têm liberdade de opinar, dar sugestões
de melhoria, todos disseram que Sim, dando a entender que este é o espírito
da empresa. E, diante de um problema, a quem eles se reportavam, feedback,
houve múltiplas respostas. Alguns se dirigiam tanto aos gerentes, dez
colaboradores, ou aos colegas, nove respostas, como diretamente aos
proprietários, dezessete respostas.
Também foi perguntado como é o relacionamento com os gerentes e a
resposta foi positiva. Dentre todos os colaboradores onze responderam que é
boa a relação e oito que é ótima.
Por fim, empresa analisada possui mais pontos fortes que pontos fracos,
demonstrando a razão de seu crescimento sustentável. As melhorias que
devem ser feitas e implementadas estão sendo planejadas de maneira sólida e
consistente. Falta conhecimento em algumas áreas, mas em nada afeta a
estrutura financeira da organização.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo mostrou a importância dos recursos humanos para que se


alcancem os índices esperados de qualidade em uma empresa de materiais de
construção civil.
A Peixoto - Materiais de Construção Ltda, empresa pesquisada neste
estudo, apresenta como diferencial em suas práticas a motivação e o
engajamento dos colaboradores diante da proposta gerencial apresentada pela
mesma.
O estudo demonstrou que a gestão de pessoas e processos de
qualidade apontou alguns pontos fortes e alguns pontos fracos que merecem
ser observados e melhorados constantemente.
Como pontos fortes destacamos o alto grau de satisfação em trabalhar
na empresa, tendo, por consequência, baixa rotatividade do quadro funcional.
Isto acarreta em motivação da equipe e recompensa pelos objetivos
alcançados. As equipes trabalham em harmonia, pois os gerentes dão todo o
suporte necessário para que os funcionários desempenhem bem as suas
funções. Existe feedback entre os colaboradores e o quadro administrativo,
quando aparece um problema todos estão prontos em resolvê-lo.
Como pontos fracos, destacamos a falta de treinamento do pessoal e o
baixo índice de padronização dos processos de qualidade. Para tanto deverá
ser implantado um método de controle e melhoria contínua de qualidade dos
processos. Foi sugerido o ciclo PDCA, método este de simples compreensão e
que pode ser aplicado em qualquer empresa de qualquer porte. Quanto ao
outro ponto a melhorar, que se refere à qualificação dos funcionários, deverá
ser feito através de cursos e treinamentos constantes.
Portanto, conclui-se que a empresa de materiais de construção civil
analisada, Peixoto - Materiais de Construção Ltda, está fazendo um trabalho de
constantes melhorias nos processos de qualidade e fazendo bom uso de seus
recursos humanos para que possa, assim, atingir os seus objetivos de
expansão e solidez no crescimento.

REFERÊNCIAS

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