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As práticas da Gestão de Recursos Humano: Recrutamento e Seleção do talento

por parte das organizações

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 As práticas da Gestão de Recursos Humano:

Recrutamento e Seleção do talento por parte das organizações

The practices of Human Resource Management:

Recruitment and selection of talent by organizations

Aua Injai

Joana Pereira Silva

RESUMO

As práticas da Gestão de Recurso Humanos são uma matéria transversal e inerente a toda e
qualquer organização, por consequente, se uma organização tenciona prosperar no tempo, esta
é uma das dinâmicas a dar especial enfase. O recrutamento e a seleção do talento por parte da
organização, pode ditar o seu futuro, uma vez que, quanto mais valorizado e reconhecido o
colaborador é, mais focado e dedicado será à organização e aos seus objetivos, entrando num
ciclo de prosperidade mútua assim. A seleção do talento trata-se de um processo complexo, que
envolve uma análise de parâmetros comuns do candidato para com as necessidades da
organização. No entanto, a retenção do talento pela empresa envolve todo um esforço
proveniente dos recursos humanos, assegurando que este se encontra satisfeito.

Palavras Chave: recursos humanos; recrutamento, seleção, talento; organizações;

ABSTRACT

Human Resources practices are a transversal and inherent subject that matters in any and all
organizations, therefor if a organization intends to prosper overtime, this is one of the dynamics
to emphasis it. The Talent Recruitment and Selection by the organizastion can dictate her future,
viewing the fact that, the more valued and reconized the employee is, more focused and
dedicated he will become towards the company and her goals, this way they will enter a mutual
cycle of prosperity. Talent selection is a complex process, that envolves comum growns
between the candidate and the organization’s needs. This Golden Handcuffs type of situation,
is a result of the hard work and dedication decendent from Human Resources to ensure the
employees gratification.

Keywords: human resources; recruitment, selection, talent; organizations;

Introdução
Este artigo científico centra-se, essencialmente, no recrutamento e talento dos
participantes. Assim, o principal objetivo deste passa por dar a reconhecer todas as etapas
a seguir e os requisitos que a própria empresa pressupõem aos futuros candidatos. Neste
sentido, a metodologia deste trabalho passa por ser uma breve apresentação do que é os
recursos humanos, o que este departamento faz e as suas respetivas praticas de seleção,
nomeadamente, as habilitações literárias, competências, entre outros. Após toda a
explicação é necessário perceber que todo o comportamento que o candidato apresenta é
benéfico para a seleção do respetivo cargo. Além disso, todo o estereótipo vindo de trás irá
fazer com que venha a ser um futuro brilhante não só para o funcionário, como também
para a empresa e lucros da mesma. Por outro lado, este trabalho veio trazer benefícios não
só a nível profissional, como também estudantil, uma vez que possibilita o melhor
reconhecimento a nível dos recursos humanos que, futuramente, poderá ser um emprego a
seguir, como também a nível pessoal, tendo em conta que todo o conhecimento é uma
vantagem a nível social.

1. Gestão dos Recursos Humanos

Por recursos humanos compreende-se o conceito de que todos os colaboradores que
exercem funções numa determinada organização e que operam como um dos motores desta
mesma organização. Isto é, são considerados como o cérebro de qualquer entidade, segundo a
obra de Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, “ The War of Talent” (citado em Cardoso, 2012).
De facto, a gestão de recursos humanos é um processo organizacional complexo, sendo
possível de se definir como uma gestão do pessoal e/ou de função dos recursos humanos, ou
seja, o papel dos recursos humanos passa por aludir para as operações que brotam na resposta
às necessidades organizacionais ou atividades que se considerem funcionais ou de
departamento. No entanto, esta afirmação não significa que o papel dos recursos humanos seja
apenas algo que se limita a um departamento, este dever irradia-se por toda a organização, uma
vez que ao não existir especialistas, torna-se uma função executada por todos os colaboradores,
segundo Veloso em “O impacto da gestão de recursos humanos na performance organizacional”
(citado por Cardoso, 2012) (citado por Cardoso, 2012).
Na mesma linha de raciocínio, Veloso na sua obra “O impacto da gestão de recursos
humanos na performance organizacional”, cita Neves 2002 (citado por Cardoso, 2012),
afirmando que gestão de pessoal têm como pressuposição a gestão de pessoas com o objetivo
de controlar custos, isto numa abordagem hard. Com o surgimento da abordagem soft, as
empresas passam a considerar as pessoas como um bem essencial para o próprio
desenvolvimento da organização, uma vez que são elementos raros e únicos. A segunda
abordagem é assim intitulada de gestão de recursos humanos, tendo como ideia primordial o
conceito de que as pessoas são um investimento suscetível de desenvolvimento e que, por isso,
são um recurso estratégico.
Segundo Boselie, Dietz e Boon na sua obra “Commonalities and contradictions in research
on human resource management and performance” (citado por Cardoso, 2012) a Gestão dos
Recursos Humanos foca-se nas decisões feitas pelas organizações em relação às políticas,
práticas e estruturas para a gestão dos seus colaboradores. Asseguram assim que, a gestão de
recursos humanos tem como objetivo final a concetualização das práticas com o intuito de
alcançar a eficácia organizacional e que, por este meio, se consiga atingir os melhores resultados
como um todo.

2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos de uma organização não se resume somente à composição
de um único processo, ou seja, é elaborada com base em várias práticas que podem ter diferentes
aplicações, constituintes, elementos, efeitos e frutos. Dentro da Gestão dos Recursos Humanos
surgem práticas como o recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, remuneração,
benefícios, reconhecimento e/ou prémios, formação, planos de desenvolvimento, gestão de
talento, entre outros.
Assim, a ideia de que há práticas de elevado desempenho como um combo separado das
práticas de gestão de recursos humanos surgem em 2002 por Wood e Wall na sua obra citada
por Esteves “Práticas de gestão de recursos humanos e atitudes e comportamentos no trabalho:
estudo de caso do sector bancário português.” (citada por Cardoso, 2012), no entanto, estas
encontram-se interligadas, uma vez que servem o mesmo propósito de recrutar, selecionar,
desenvolver, motivar e reter colaboradores na organização.
Huselid em 1995 (citado por Cardoso, 2012), apresentou a hipótese da High
Performance Work Practices (HPWP). Inserindo o processo de recrutamento e seleção, sistemas
de gestão de desempenho, incentivos/compensações, formação e desenvolvimento dos
colaboradores que poderiam aumentar a motivação, conhecimentos e capacidades, promovendo
desta forma as habilitações e capacidades dos colaboradores da organização.
Por outro lado, o conceito de práticas de elevado desempenho, HPWP, tal como os
conceitos de boas práticas ou de melhores práticas estão em conformidade com a gestão de
recursos humanos, tendo em conta que ambas têm como objetivo final a retenção e
desenvolvimento das competências dos colaboradores, tal como o envolvimento/compromisso
organizacional. Assim, mediante estas práticas rigorosas de recrutamento e seleção, avaliação
de desempenho, segurança no trabalho, promoções e recompensas baseadas no desempenho,
formação e desenvolvimento, participação nos processos de decisão e partilha da informação,
a organização consegue obter os melhores resultados possíveis para si e para a empresa em
questão.
Em síntese e “(…) segundo Paauwe e Boselie (2005), os recursos humanos são um
potencial e poderoso recurso interno que é único, inimitável e de grande valor interno para a
organização dando-lhe uma grande vantagem competitiva (…)” (Cardoso 2012). Deste modo,
é de extrema importância referir que os Recursos Humanos são passíveis de serem geridos e
desenvolvidos, sendo que as práticas de Gestão dos Recursos Humanos podem acrescentar
valor ao capital humano através do seu desenvolvimento (treino de competências, coaching,
rotação funcional, etc.) e influenciar o comportamento dos colaboradores na direção pretendida.

3. As Práticas de Recursos Humanos como Fator Mediador para a Valorização do

Talento
Segundo a obra de Innocenti, Pilati e Peluso “Trust as moderator in relationship between
HRM practices and employee attitudes” (citado por Pitacho, Palma e Correia 2020), há uma
casualidade entre práticas de gestão de recursos humanos, nas disposições e condutas dos
indivíduos, tal como com os efeitos organizacionais. Com isto, surge assim um aumento do
entusiasmo para com as práticas de gestão dos recursos humanos, visando a sua competência
para com a melhoria de promoção das disposições e condutas dos colaboradores e, pela
performance organizacional.
O conceito de manifestação do talento surge em função da vontade/necessidade dos
colaboradores em serem valorizados pela empresa, ou seja, o reconhecimento do seu
desempenho por parte da organização, manifestando-se através das práticas de reconhecimento
público ao nível organizacional e/ou social. Segundo Björkman (2013) e as suas pesquisas com
os seus colaboradores “ (…) quando o status de talento não é tornado público, pode, por
exemplo, levar à frustração dos colaboradores de alto desempenho ao não se sentirem
devidamente reconhecidos.” (Pitacho, Palma e Correia 2020). Assim sendo, se esta for
publicamente exposta a toda a organização, as pessoas que não se encontram referidas nesta
lista iram acabar por ser desmotivadas e, de certa forma, desvalorizadas.
Podemos assim afirmar que, para que o colaborador se mantenha focado no seu trabalho
e continue a atingir desempenhos de excelência, a organização deve apreciar o seu trabalho e
empenho, valorizando-o publicamente e compensando-o em relação ao desempenho prestado,
em comparação com os demais.
De salientar que, as organizações que não se esforçam para reconhecer os seus melhores e
mais dedicados colaboradores quer publicamente, quer através de compensações, estes sentir-
se-ão profissionalmente frustrados, o que poderá resultar num ciclo de trabalho compulsivo de
insatisfação que, ao longo do tempo, poderá culminar numa exaustão física e emocional, onde
o individuo se sente ignorado e desvalorizado.

4. Recrutamento e Seleção
A globalização tornou a sociedade atual numa aldeia global, desbotando as fronteiras
terrestres entre países, impactuando a competitividade entre empresas, surgindo assim um
mercado global e competitivo onde o objetivo é a sobrevivência da empresa através da
perpetuação do seu capital, seja este social, próprio, humano, etc.
O avanço tecnológico juntamente com a otimização dos processos e o fornecimento rápido
de informações facilita nas tomadas de decisões. Assim, sem o ser humano não era possível
utilizar a tecnologia e as informações introduzidas, diariamente, no mercado, nem alcançar com
êxito os objetivos da empresa. Tendo isto em consideração, torna-se indispensável tudo isto
para que a seleção de uma equipa possua valores compatíveis à cultura da mesma, tendo assim
em mãos um processo seletivo alinhado à estratégia da empresa em questão.
Atendendo ao mercado competitivo em que estas se inserem, as organizações têm como
objetivo captar novos empregados e investirem cada vez mais no recrutamento e seleção. Estes
modos de investimento são considerados como sendo os pontos de partida para uma conexão
forte entre empregados e empresa, sendo que esta é a forma mais plausível das empresas
colmatarem as suas necessidades de recursos humanos, de forma a distinguir os seus objetivos
por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada (Zanuto 2010).

4.1. Recrutamento
O recrutamento é um processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados para
a ocupação de cargos dentro de uma organização (Zanuto 2010).
De acordo com Chiavenato e a sua obra «Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em
gestores de pessoas» de 2008 (citado por Zanuto 2010), define recrutamento como um processo
pelo qual a organização atrai candidatos do Mercado de Recursos Humanos - MRH para
abastecer o seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O
recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação é um processo de duas mãos:
ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos
para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica-se e divulga-se, este não iria
atingir os seus objetivos básicos, ou seja, o fundamental é atrair e trazer para a empresa novos
candidatos. Este pode estar focalizado na busca dos mesmos para preencher cargos vagos na
organização e manter inalterado o status quo, ou pode estar concentrado na aquisição de
competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no
negócio. Por fim, o recrutamento pode ser interno ou externo, o que vem a contribuir para a
formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para futuros
recrutamentos.

4.1.1. Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato e a sua obra «Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em
gestores de pessoas» de 2008 ( citado por Zanuto 2010), o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que estão trabalhando dentro da organização através de oferta de promoções (cargos
de status superior e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da
pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e
conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização, procurando o
melhor aproveitamento das competências internas, motivando os seus colaboradores a uma
melhoria contínua. Trata-se de uma técnica de remanejamento, visto que valoriza e desenvolve
o potencial dos colaboradores da empresa.

4.1.2. Recrutamento Externo

O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH ou fora da organização
para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal para que, venham não só a ter um papel
fulcral na empresa, ao passo que a empresa não pode prescindir de abordar o mercado de
maneira precisa e eficaz, com o intuito de alcançar e atrair os candidatos que desejam obter.
Conforme Chiavenato e a sua obra «Gerenciando pessoas: como transformar gerentes
em gestores de pessoas» de 2008 (citado por Zanuto 2010), o recrutamento externo aborda um
enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. O âmbito de atuação é
extenso e os sinais por este dado nem sempre são recebidos por parte dos candidatos. Por essa
mesma razão, o recrutamento externo utiliza um amplo leque de técnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se assim de analisar os meios mais adequados para chegar até o
candidato desejado e a bom porto.
 Segundo Lacombe e a sua obra «Recursos Humanos: princípios e tendências» de 2005
(citado por Zanuto 2010), enfatiza que o recrutamento externo traz pessoas com novas
experiências, perceções e também novos conhecimentos que podem colaborar não só para o
aperfeiçoamento dos procedimentos da empresa, como também para a sensibilização da
administração para o ambiente externo e o do mercado.
Este inicia com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu
curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário preenchido pelo
candidato e anota os seus dados pessoais, por exemplo, a escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e o contacto do concorrente em si. O curriculum vitae (CV) assume
enorme importância no recrutamento externo, pois funciona como um catálogo, currículo ou
portfólio do candidato.

4.2. Seleção
A seleção passa por ser um processo de escolha e classificação dos candidatos mais
adequados às necessidades do cargo e às possíveis estratégias da organização. Processo pela
qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que reúnem
as qualificações e as competências exigidas para ocupar o cargo oferecido pela empresa em
determinado momento. Este tipo de processo deve ter em conta o perfil profissional exigido
pelo cargo e o capital intelectual que deve ser preservado ou aumentado (Zanuto 2010).
Segundo Chiavenato e a sua obra «Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em
gestores de pessoas» de 2008 (citado por Zanuto 2010), que é um processo de comparação. Isto
é, o sucesso da seleção de pessoas consiste na habilidade do profissional em comparar as
necessidades, as características comportamentais e culturais da empresa com as apresentadas
pelo candidato sendo, portanto, um processo comparativo. Deste modo, o processo seletivo tem
como base as informações oferecidas pelo cargo e inicia o seu processo de comparação com os
candidatos que se apresentam para a respetiva vaga.

5. Talento
Como já referido, com atual clima de elevada competitividade entre e dentro das
organizações, os indivíduos acabam por reforçar os seus esforços para com a organização, as
suas metas e objetivos, de modo a obter o tão desejado sucesso profissional.
De facto, para alguns investigadores, este clima não surge apenas pela competitividade
existente entre as organizações, mas também através da relação dos trabalhadores dentro da
organização que competem entre si, levando ao aumento dos resultados obtidos pelos mesmo,
uma vez que se encontram motivados e focados. Esta situação entre os trabalhadores, de levada
competição, poderá salientar dos demais os tão cobiçados talentos.
Assim, segundo vários autores apresentam definições diferentes para o conceito de talento,
segundo Tansley e a sua obra «What do we mean by the term “talent” in talent management?»
(citada por Pitacho, Palma e Correia 2020), o talento consiste nos indivíduos que conseguem
fazer a diferença no desempenho organizacional quer seja no imediato, ou a longo prazo
mostrando elevados níveis de desempenho e potencial; para Michaels, Handfield e Axelrod,
segundo a obra «The war for talento» de 2001 (citada por Pitacho, Palma e Correia 2020), o
talento não passa de um conjunto de aptidões, dons, habilidades, conhecimentos, inteligência,
experiência, atitude, carácter e impulsos inatos que uma pessoa possui, assim como a sua
capacidade de aprender e desenvolver-se; já o professor Ulrich e Smallwood na sua obra « The
talent trifecta » de 2007, (citada por Pitacho, Palma e Correia 2020), esta abordagem é a mais
conhecida sobre o conceito de talento, afirmando que através de uma perspetiva holística do
talento, o mesmo surge através da aplicação da teoria dos 3C: competência, comprometimento
e contribuição. No que toca ao primeiro dos três “c” a competência consiste nos conhecimentos,
nas competências e nos valores que são requisitados atualmente e no futuro por parte do
trabalhador. Relativamente ao comprometimento, este remete para o trabalho árduo e dedicação
do individuo para com a organização, disponibilizando o seu tempo e energia para com a mesma
priorizando o sucesso organizacional. E, por último, a noção de contribuição que consiste no
contributo real que os colaboradores dão para lá do seu desempenho; segundo Nijs e
colaboradores e de acordo com a sua obra «A multidisciplinary review into the definition,
operationalization, and measurement of talent » de 2014, (citada por Pitacho, Palma e Correia
2020), “os autores refletem sobre o desenvolvimento sistemático de habilidades inatas do
indivíduo que são utilizadas por estes em atividades das quais gostam, consideram importantes
e nas quais querem investir a sua energia”. Esta suposição resulta num desempenho exemplar
por parte dos indivíduos em um ou mais domínios, salientando-se dos demais com a mesma
idade e experiência ou como desempenho consistente com o seu melhor.
Analisando algumas das inúmeras definições de talento disponíveis é possível concluir que
a maioria dos autores se baseia em dois pressupostos, nomeadamente, na competência e na
componente afetiva dos colaboradores. Pela dimensão da competência, os autores apresentados
pronunciam-se sobre a perspetiva do inato, do adquirido desenvolvimento da organização e dos
objetivos apresentados ao colaborador. Por componente afetiva, visa-se a forma vital para os
desempenhos excelentes, incluindo-se aqui a motivação e o interesse apoiado pela teoria da
psicologia das organizações.
 No entanto, toda a formulação de teorias e definições sobre o talento e sobre a gestão
do mesmo pelas empresas/organizações, ainda é relativa, uma vez que apesar do interesse no
desenvolvimento da mesma, esta sofre de uma inadequada operacionalização, dificultando o
seu estudo de acordo com a sua medição/ identificação e, consequentemente, das práticas de
gestão do talento.

5.1. Caça ao Talento

Atualmente, um dos tópicos mais debatidos sobre talento e as organizações têm sido o seu
apagão e a guerra que a caça pelo mesmo despontou. Apesar de haver uma panóplia de
oportunidades no mercado disponíveis, as organizações encontram-se numa situação
complicada, devido ao facto que existe um número de vagas superior ao número de
profissionais capacitados que as possam preencher. Assim, preencher vagas já não é o termo
mais correto, uma vez que o objetivo mais complexo de alcançar dos Recursos Humanos é atrair
e gerir os talentos, tornando-se este processo uma espécie de “caça” ao talento, fruto da
globalização e da crescente competitividade a que as organizações se encontram sujeitas,
devido à sua expansão e ao alcance de novos mercados e consumidores.
Nos níveis mais altos de uma organização, a capacidade de se adaptar, de tomar decisões
rapidamente em situações de vulnerabilidade e para orientar através das oscilações é crítica.
Mas, no momento em que a necessidade de um talento superior é crescente, as grandes empresas
deparam-se com sérias dificuldades para atrair e reter as pessoas que ambicionam. Executivos
e especialistas apontam para uma severa, com tendência a piorar, falta de pessoas para
administrar departamentos e gerir funções críticas, muito menos liderar empresas (Chambers,
et al. 1998).
É possível vencer a guerra por talentos, no entanto, primeiro deve-se elevar a gestão de
talentos para uma prioridade corporativa necessária. Por consequente, para atrair e reter as
pessoas que se necessitam deve-se criar e aperfeiçoar a proposta de valor para o funcionário:
elaborando a resposta do porquê de um indivíduo inteligente, perspicaz e ambicioso gostaria de
vir a trabalhar com a empresa em questão. Partindo dessa resposta, organizada pela
administração, podemos voltar à questão inicial do recrutamento do talento e do desenvolver
da empresa.

Assim, o talento será a principal fonte de vantagem competitiva do amanhã. Qualquer

empresa que pretenda explorá-lo deve incutir uma mentalidade de talento em toda a
organização, começando pelo topo. Líderes com mentalidade de talento compartilham o CEO
convicções como “No final das contas, apostamos nas pessoas, não nas estratégias.”. Os líderes
estabelecem um padrão-ouro para o talento e agem de acordo com ele. A liderança de um grupo,
seja pelo CEO, COO ou comitê executivo deve ser diretamente responsável por aplicar o
padrão. Uma vez unidos por uma mentalidade de talento, o grupo de liderança deve promover
o comportamento certo de construção de talentos, mantendo discussões regulares para revisar
o desempenho dos executivos em todos os níveis. Em última análise, eles devem melhorar a
qualidade das decisões sobre gestão.

Nesta guerra pelos talentos, os recursos humanos têm desenvolvido um papel

estratégico, ativo no planeamento e na tomada de decisão da empresa. Neste sentido, foram
introduzidos fatores como o sistema de remuneração, o plano de carreira, a qualidade de vida,
o treinamento, entre outros, de modo a atrair e reter na organização os indivíduos que mais lhe
convém, tornando a mais apetecível em relação à concorrência.

Considerações finais

Após a realização deste trabalho de investigação chega-se à conclusão de que, a

sociedade, apesar de depender muito do setor terciário fica aquém daquilo que deveria ser o
exemplar e o que devia ser estabelecido desde o princípio, nomeadamente, dentro da gestão dos
recursos humanos. Neste sentido, a melhor forma de atuação por parte das empresas para a
captação e retenção do talento dos colaboradores passa pelo investimento no departamento dos
recursos humanos, por exemplo, formações. Porém, a principal medida para a atração dos
melhores colaboradores possíveis acaba por ser na oferta de melhores condições tanto
compensações, como reconhecimento por parte da organização. Assim, a empresa,
comparativamente às demais, acaba por oferecer as melhores condições possíveis ofuscando a
concorrência.
 Referências
Cardoso, Liliana. Práticas de Gestão de Recursos Humanos. Dissertação de Mestrado, Lisboa:

Instituto Universitário Ciencias Psicológicas, Sociais e da Vida, 2012.

Chambers, Elizabeth G., Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin, e Edward

G. Michaels. “The War for Talent.” The McKinsey Quarterly 3 (1998): 44-57.

Pitacho, Liliana, Patrícia Jardim da Palma, e Pedro Miguel Alves Ribeiro Correia. “Talento e

Vício do trabalho - Duas Faces Da Mesma Moeda?” ResearchGate. 15 de Março de

2020. https://www.researchgate.net/publication/337861680 (acedido em 21 de

Novembro de 2021).

Zanuto, Milena Santaella. Recrutamento e Seleção de Talentos. Monografia para obtenção do

título de especialista em MBA em Gestão Empresarial, São Paulo: UNISALESIANO,

2010.

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