INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE RONDÔNIA

CAMPUS PORTO VELHO ZONA NORTE

CURSOS ABERTOS MASSIVOS ONLINE (MOOC)

FRANCISCA ROZANGELA LOPES DE SOUSA

GEYMEESSON BRITO DA SILVA
MARY DAYANE SOUZA SILVA
(PROFESSORES CONTEUDISTAS)

PO RT O VEL HO – RO
2022
 APRESENTAÇÃO DO CURSO

Bem-vindos(as)!

Neste curso, veremos os conceitos fundamentais relacionados à gestão de pessoas.

A partir de leituras, vídeos e testes de conhecimentos, os seguintes conteúdos serão
abordados: conceitos e evolução; fases históricas da gestão de pessoas; funções da
gestão de pessoas e processos da gestão de pessoas.

O curso é dividido em quatro unidades, totalizando 20 horas. Ao final de cada

unidade, você poderá testar os seus conhecimentos por meio das avaliações.

Desejamos um ótimo estudo!

Francisca Rozangela Lopes de Sousa

Geymeesson Brito da Silva
Mary Dayane Souza Silva
(Professores Conteudistas)
UNIDADE 1: CONCEITOS E EVOLUÇÃO

Na unidade I, vamos conhecer os conceitos introdutórios sobre gestão de

pessoas. A partir das leituras e por meio da avaliação, busca-se atingir os seguintes
objetivos:

 Compreender a aplicação dos termos gestão de recursos humanos e gestão

de pessoas;
 Identificar as principais definições de gestão de pessoas;
 Conhecer a evolução histórica da gestão de pessoas.

1.1 Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas: mudanças

de termos

Inicialmente foi criado nas organizações o departamento de pessoas, mas,

com as transformações nos anos 1990, ocorreu uma mudança substancial e se
percebem alterações nos processos, nas estruturas e na forma como as pessoas se
comportam nas organizações. Devem-se considerar as características racionais e
uniformes que as organizações superam obstáculos, além das experiências, as
capacidades, as competências, os conhecimentos e, além disso, as emoções, as
sensações e os sentimentos que interferem significativamente no cotidiano das
organizações.

É de se considerar também a nova realidade imposta mundialmente que afeta

sobremaneira a forma de se administrar, exigindo a adoção de posturas estratégicas
e visando à obtenção da competitividade organizacional em função de sua
sobrevivência.

O departamento de recursos humanos passa a ser visto como agente de

mudanças e altera atitudes e comportamentos dos membros da organização,
através da comunicação, da tomada de decisão e da solução de problemas. Para
termos uma visão mais sintética, apresentamos o seguinte esquema:

Figura 1 - Esquema sobre as mudanças do entendimento de Recursos Humanos

3
 Fonte: Adaptado de Gil (2019).

Os estudos sobre gestão de pessoas apresentam certa variedade em relação

aos conceitos que definem esse sistema. Além disso, percebe-se diferenças na sua
denominação, com o emprego de nomenclaturas distintas, tais
como: Administração de Recursos Humanos, Gestão de Recursos Humanos,
Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual, Gestão de Talentos e
Gestão de Gente.

A terminologia "Gestão de Pessoas" começou a ser empregada no final da

década de 1990, para expressar uma tendência de reconhecer que o capital
intelectual é um dos fatores mais importantes que contribuem para o sucesso nos
negócios. Com base nessa perspectiva, as pessoas passam a ser reconhecidas
como uma fonte de conhecimentos, habilidades e capacidades, e não apenas como
recursos, no sentido de "insumos" organizacionais.

Já as pesquisas com origem latino-americana, em especial no Brasil,

empregam a terminologia “Gestão de Pessoas”. Porém, mesmo em estudos
nacionais, percebe-se, eventualmente, a denominação "Administração de Recursos
Humanos" e "Gestão de Recursos Humanos" sendo utilizadas como equivalentes.

---
Referência:
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2001.

4
1.2 O que é a Gestão de Pessoas?

Assim como encontramos diferentes denominações para a gestão de

pessoas, também é possível identificar definições e conceitos variados, no Quadro 1.

Quadro 1 - Conceitos e definições da Gestão de Pessoas

Referências Conceitos
A gestão de recursos humanos se estabelece como “o
Gutierrez conjunto de atividades de aquisição, conservação e
(1991, p. 64) desenvolvimento de recursos humanos conforme as
necessidades da organização”.
A gestão de recursos humanos se apresenta como uma
abordagem para gerenciar empregos, que objetiva alcançar a
vantagem competitiva, por meio do desenvolvimento
Storey (1995)
estratégico de uma força de trabalho altamente capacitada e
comprometida, com o apoio de uma matriz integrada que
comporta questões culturais, estruturais e técnicas.
A gestão de pessoas é caracterizada como a “maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
Fischer
comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
(2002, p. 12)
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas
ou processos de gestão”.
A gestão de pessoas representa “o conjunto de dimensões
organizacionais (ou práticas empresariais) planejado para que
se influencie o comportamento dos funcionários, orientando-
Jabbour, Santos e
os para a consecução de objetivos empresariais específicos,
Nagano
por meio da interação entre a área de recursos humanos e as
(2009, p. 346)
demais áreas organizacionais, nas quais a gestão de pessoas
é praticada diariamente, visando à geração de vantagens
competitivas”.
A gestão de recursos humanos representa o aproveitamento
gerencial dos esforços, conhecimentos, capacidades e
comportamentos, por meio dos quais as pessoas contribuem
Watson (2010) para um empreendimento humano coordenado, como parte
de um intercâmbio de trabalho (ou acordo contratual
temporário) para o cumprimento de tarefas, objetivando a
sobrevivência futura da organização.
A gestão de recursos humanos é uma abordagem estratégica
Bratton e Gold
para o gerenciamento das relações de trabalho, que enfatiza
(2012)
que a alavancagem das capacidades e o comprometimento

5
 das pessoas são fundamentais para o alcance de vantagens
competitivas sustentáveis e a prestação de serviços públicos
de qualidade superior. Isso é possível em virtude de um
conjunto diferenciado de políticas, programas e práticas,
inseridos em um contexto organizacional e social.
A gestão de recursos humanos pode ser definida como uma
Armstrong e Taylor abordagem estratégica, integrada e coerente, para o
(2014) emprego, o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas que
trabalham em organizações.
A gestão de recursos humanos envolve todas as decisões
gerenciais no que se refere às políticas e práticas que, em
Boselie (2015)
conjunto, configuram a relação de emprego e visam alcançar
os objetivos individuais, organizacionais e sociais.
Gestão de pessoas é “a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
Gil (2019, p. 18)
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”.
Fonte: Elaboração própria (2022).

A partir da leitura dos conceitos descritos no Quadro 1, podemos concluir que:

A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela

organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de
profissionais e influenciarão os resultados do negócio.

As políticas representam as diretrizes de atuação e a intenção da

organização sobre quais programas, processos ou técnicas de gestão de pessoas
devem ser implementadas nos negócios (WRIGHT; BOSWELL, 2002).

As práticas representam as atividades de gestão de pessoas, tais como

métodos de seleção, avaliação, treinamento, gestão de equipes, comunicação,
recompensas e segurança no trabalho, orientadas por políticas específicas
(FISCHER, 2002).

Conheça os principais aspectos relacionados à gestão de pessoas, a partir do

conteúdo disponível no vídeo.

6
 https://youtu.be/XBkbqVNRJwc

---
Referências:

ARMSTRONG, Michael; TAYLOR, Stephen. Armstrong's handbook of human

resource management practice. Kogan Page Publishers, 2014.

BOSELIE, Paul; DIETZ, Graham; BOON, Corine. Commonalities and contradictions

in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, v. 15, n.
3, p. 67-94, 2005.

BRATTON, John; GOLD, Jeff. Human resource management: theory and practice. 5.
ed. London: Palgrave Macmillan, 2012.

FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão

de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.) As Pessoas na
Organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 11-34.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2019.

GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Enfoque estratégico da função recursos

humanos. Revista de Administração de Empresas, v. 31, n. 4, p. 63-72, 1991.

JABBOUR, Charbel José Chiappetta; SANTOS, Fernando César Almada; NAGANO,

Marcelo Seido. Análise do relacionamento entre estágios evolutivos da
gestão ambiental e dimensões de recursos humanos: estado da arte e survey em
empresas brasileiras. Revista de Administração - RAUSP, v. 44, n. 4, p. 342-364,
2009.

7
STOREY, John. Human resource management: still marching on, or marching out?
In: STOREY, John. (Org.) Human Resource Management: A Critical Text. London:
International Thomson Business Press, 1995, p. 3-32.

WATSON, Tony J. Critical social science, pragmatism and the realities of HRM. The
International Journal of Human Resource Management, v. 21, n. 6, p. 915-931, 2010.

WRIGHT, Patrick M.; BOSWELL, Wendy R. Desegregating HRM: A Review and

Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research. Journal of
Management, v. 28, n. 3, p. 247-276, 2002.

8
UNIDADE 2: EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE
PESSOAS

Na unidade II, vamos conhecer as fases históricas da gestão de pessoas. A

partir das leituras e por meio da avaliação, busca-se atingir os seguintes objetivos:

 Identificar os principais modelos de gestão de pessoas nas organizações;

 Compreender as diferentes fases históricas e seus contextos.

2.1 Fases Históricas da Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas pode ser considerada como um processo em constante
evolução, influenciando diferentes contextos históricos ou setoriais. Chiavenato
(2014) estabelece uma analogia entre a gestão de pessoas e a estratégia
organizacional. A evolução do processo de gestão de pessoas se dá como na
biologia, na qual os organismos se modificam em virtude de seu desenvolvimento
interno, mas também por uma necessidade de reação às mudanças externas ou,
ainda, pela interação entre os dois aspectos.

Os modelos de gestão de pessoas poderão ser impactados por fatores

externos à organização, tais como: a cultura de trabalho da sociedade, a legislação,
as intervenções do Estado e de entidades sindicais e características do mercado de
atuação da empresa. Fatores internos da organização, como a tecnologia adotada,
as estratégias de organização do trabalho e a cultura e estrutura da empresa,
também definem as propriedades do modelo de gestão de pessoas (FISCHER,
2002).

Ao se considerar os diversos elementos que influenciam o processo de

gestão de pessoas, percebe-se certo grau de dificuldade em traçar uma linha
cronológica e evolutiva para a área, que se adapte aos mais diversos contextos ou
organizações. Nesta unidade, iremos discutir quatro fases históricas, representadas
na Figura 2.

9
 Figura 2 - Fases históricas da gestão de pessoas.

Fonte: Elaboração própria (2022).

Acesse um resumo das principais características das fases históricas da

gestão de pessoas, por meio do conteúdo disponível no vídeo:

https://youtu.be/GWa9_2t2Jiw

---
Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão

de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.) As Pessoas na
Organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 11-34.

10
2.1 Administração Científica

A primeira fase histórica da gestão de pessoas, marcada pela administração

científica, enfocava, principalmente, a eficiência, a divisão do trabalho e o
monitoramento dos empregados.

O início do século XX foi marcado por uma ideologia dominante, nomeada

administração científica. Essa característica demonstrou-se compatível com uma
visão de departamento pessoal, enfocando a eficiência em custos e a captação de
trabalhadores ajustados às tarefas cientificamente ordenadas (FISCHER, 2002). Na
época, a função da área de pessoal, precursora da gestão de pessoas, enfocava a
manutenção dos registros de informações dos funcionários, buscando a melhor
aplicação possível das pessoas nos processos de produção (DENISI; WILSON;
BITEMAN, 2014).

A partir da perspectiva da administração científica, apresentou-se uma visão

formalizada das organizações, na qual os trabalhadores eram estimulados apenas
com incentivos financeiros, objetivando sempre a maximização dos resultados
organizacionais. Assim, com base nessa ótica, as pessoas eram vistas apenas como
instrumentos potencializadores dos resultados da empresa e deveriam apresentar
altos níveis de dedicação ao trabalho, incluindo o cumprimento de jornadas diárias
de até dezoito horas (MARRAS, 2011).

A interferência da administração científica sobre a gestão de pessoas foi

reforçada por Frederick Taylor, principalmente pelo seu pioneirismo em abordar a
eficácia das atividades, por intermédio da análise dos postos de trabalho, a partir do
estudo dos tempos e movimentos e de acordo com três crenças que marcaram a
gestão de pessoas na época (JAMROG; OVERHOLT, 2004):

 Profissionais selecionados devem apresentar compatibilidade física e mental

para a execução das atividades laborais. Por outro lado, candidatos que não
sejam adequados a esse padrão estabelecido, devem ser excluídos;

 Necessidade de treinamento dos trabalhadores para a execução do trabalho,

conforme especificado, e a definição de um ritmo de labor que não se
apresente como prejudicial à saúde;
 Funcionários devem ser incentivados para cumprir os procedimentos
especificados no ambiente de trabalho.

Segundo essas crenças, na visão da administração científica, as

organizações consideradas eficientes deveriam se concentrar na seleção,

11
treinamento e recompensas dos empregados, de acordo com as atividades a serem
executadas (TOH; MORGESON; CAMPION, 2008).

Diante desse cenário, o surgimento do departamento pessoal, entre 1900 e

1920, foi caracterizado pela existência de profissionais especializados no
gerenciamento de questões relacionadas à segurança, aspectos legais, relações
com os empregados, benefícios e programas que objetivavam o bem-estar dos
trabalhadores (JAMROG; OVERHOLT, 2004; KAUFMAN, 2014).

Os profissionais denominados “chefes de pessoal” tinham como

responsabilidade principal contabilizar entradas e saídas, os pagamentos, descontos
e administrar as faltas dos funcionários ao trabalho. Ademais, essa função detinha
um poder coercitivo sobre os empregados, uma vez que o chefe de pessoal
executava ações punitivas em nome da empresa, como a identificação de eventuais
irregularidades, advertir por atos faltosos e, até mesmo, demitir funcionários que
infringissem as normas. Como o papel primário da chefia do departamento pessoal
era contratar, disciplinar e coordenar as recompensas financeiras aos profissionais,
os gestores de linha não necessitavam se envolver com a gestão e retenção da
força de trabalho (DEADRICK; STONE, 2014).

Nessa linha, o departamento pessoal e seus representantes deveriam

englobar e desenvolver transações, procedimentos e processos que possibilitassem
a efetividade dos trabalhadores. Além disso, alguns conceitos articuladores, como a
produtividade, as recompensas e a eficiência em custos caracterizam os processos
de gestão nessa fase (FISCHER, 2002).

---
Referências:

DEADRICK, Diana L.; STONE, Dianna L. Human resource management: Past,

present, and future. Human Resource Management Review, v. 3, n. 24, p. 193-195,
2014.

FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão

de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.) As Pessoas na
Organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 11-34.

JAMROG, Jay J.; OVERHOLT, Miles H. Building a strategic HR function: Continuing

the evolution. People and Strategy, v. 27, n. 1, p. 51, 2004.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

12
estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

TOH, Soo Min; MORGESON, Frederick P.; CAMPION, Michael A. Human resource
configurations: investigating fit with the organizational context. Journal of Applied
Psychology, v. 93, n. 4, p. 864, 2008.

2.2 Relações Humanas

A segunda fase histórica da gestão de pessoas caracteriza-se pela

valorização das relações humanas e pela cooperação entre os funcionários e a
empresa.

Após a predominância das influências da administração científica sobre a

gestão de pessoas, ocorreu um movimento que enfatizou a importância do
comportamento humano nas organizações, em detrimento da valorização
exacerbada da redução de custos e resultados de produtividade imediatos. A
abordagem científica promovia, de forma demasiada, a racionalização do trabalho e
os sistemas de autoridade, fatos que diminuíam a autonomia do trabalhador e
desencadeavam conflitos nas relações entre empregados e empregadores
(DEADRICK; STONE, 2014).

Nesse contexto, surgiu o movimento que destacou as relações humanas no

trabalho, integrando os preceitos da psicologia e da sociologia, para uma gestão
mais adequada das pessoas nas empresas (KAUFMAN, 2014). Esse novo modelo
trouxe uma mudança expressiva nas relações entre empregados e empregadores,
minimizando as relações autocráticas e buscando o aumento da produtividade, por
meio da eliminação dos conflitos e dos custos advindos desses aspectos (MARRAS,
2011).

Essa fase histórica da gestão de pessoas teve como ponto focal a

cooperação (DE PRINS et al., 2014). Destaca-se que as relações no trabalho
podem promover a efetividade organizacional e a satisfação dos funcionários e que
esses fatores, por sua vez, favorecem a cooperação. O alinhamento de metas e
interesses entre empregados e empregadores também se apresenta como uma
situação propícia para a cooperação (KAUFMAN, 2003).

Além disso, o modelo de gestão de pessoas embasado nas relações

humanas salienta que os comportamentos grupais e os sentimentos dos
trabalhadores influenciam na produtividade. Assim, na época, temas como o
trabalho em equipe e a cooperação no ambiente organizacional ganharam destaque

13
(JAMROG; OVERHOLT, 2004). O referido modelo também enfatizou que os
funcionários não se motivavam apenas em virtude de incentivos financeiros, mas
também por fatores sociais e psicológicos, como o reconhecimento pelo trabalho
desenvolvido ou o atingimento dos objetivos organizacionais (THITE; KAVANAGH;
JOHNSON, 2012).

O modelo de gestão de pessoas com enfoque no comportamento humano foi

influenciado por duas escolas da psicologia. A primeira, com a predominância da
linha behaviorista, contribuiu para a implementação de instrumentos de avaliação de
desempenho nas empresas. Na segunda linha, Abraham Maslow rompe com a
escola behaviorista e inicia-se um período de predominância da psicologia
humanista. A partir dessa evolução, surge a escola das relações humanas, cuja
principal contribuição foi apontar que as relações entre os empregados e a
organização são intermediadas pelos gerentes de linha.

Nesse contexto, passou-se a enfocar temáticas como relações interpessoais,

motivação no trabalho, liderança, treinamento e desenvolvimento gerencial,
democracia no trabalho e o poder das relações informais (MARRAS, 2011). Além
disso, a partir da abordagem das relações humanas, os gestores desenvolveram a
percepção de que a motivação e a produtividade dos profissionais possuíam um
impacto significativo na rentabilidade da organização.

---
Referências:

DE PRINS, Peggy et al. Sustainable HRM: Bridging theory and practice through the
‘Respect Openness Continuity (ROC)’- Model. Management Revue. v. 25, n. 4, p.
263-284, 2014.

DEADRICK, Diana L.; STONE, Dianna L. Human resource management: Past,

present, and future. Human Resource Management Review, v. 3, n. 24, p. 193-195,
2014.

JAMROG, Jay J.; OVERHOLT, Miles H. Building a strategic HR function: Continuing

the evolution. People and Strategy, v. 27, n. 1, p. 51, 2004.

KAUFMAN, Bruce E. The historical development of American HRM broadly

viewed. Human Resource Management Review, v. 24, n. 3, p. 196-218, 2014.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

14
THITE, Mohan; KAVANAGH, Michael J.; JOHNSON, Richard D. Evolution of human
resource management and human resource information systems: The role of
information technology. In KAVANAGH, Michael J.; THITE, Mohan; JOHNSON,
Richard D. (Eds.), Human resource information systems: Basics, applications, and
future directions. 2. ed., Thousand Oaks, CA: Sage, 2012, p. 2-34.

2.3 Gestão Estratégica de Pessoas

A terceira fase histórica, denominada gestão estratégica de pessoas,

enfocou a contribuição do processo para a efetivação das estratégias
organizacionais e para a sustentabilidade econômica dos negócios.

Com a evolução da gestão de pessoas, entre as décadas de 1970 e 1980,

houve uma ruptura nas escolas comportamentais. Verificou-se que profissionais
satisfeitos e motivados são capazes de atuar na corporação, porém, essa situação
pode não ter significância para as diretrizes estratégicas da empresa. Diante dessa
constatação, identificou-se que a gestão de pessoas deveria apresentar um novo
critério de efetividade, baseado na adaptação das ações da área às políticas
empresariais e aos fatores ambientais.

Com base nesse contexto, surge a visão da função estratégica da gestão de

pessoas, referenciada a partir de três pontos importantes (ULRICH; DULEBOHN,
2015):

 A gestão de pessoas está associada às vantagens competitivas sustentáveis

da organização;
 O vínculo entre a gestão de pessoas e o desempenho financeiro da
organização;
 A adequação da gestão de pessoas às estratégias corporativas.

No enfoque estratégico da gestão de pessoas, os funcionários são percebidos

como fatores críticos que podem proporcionar vantagens competitivas às
organizações, sendo que a sustentação de tais vantagens proporciona à corporação
desempenho financeiro acima da média (BECKER; HUSELID, 2006). Essa
perspectiva está alicerçada na visão baseada em recursos, considerando que as
competências dos profissionais vinculados à empresa se apresentam como
elementos singulares, raros e valiosos, existindo uma dificuldade, por parte dos
concorrentes, em copiar os conhecimentos, habilidades, experiências e
comportamentos dos indivíduos.

15
 A gestão estratégica de pessoas emergiu a partir de um ambiente de
incertezas e alta turbulência (KRAMAR, 2014). Fatores como a globalização, a
tecnologia da informação e a redução dos ciclos de vida dos produtos ocasionaram
uma maior necessidade de flexibilização organizacional e valorizaram a competição
baseada em competências, relacionamentos e novas ideias, em detrimento da
concorrência baseada em mercados ou produtos.
Diante desse contexto, o modelo estratégico de gestão vincula políticas e
práticas de gerenciamento de pessoas para a obtenção de resultados
organizacionais e a alavancagem do desempenho corporativo, principalmente no
que se refere aos aspectos financeiros e mercadológicos. Além disso, a perspectiva
estratégica se diferencia do enfoque tradicional de gestão de pessoas em dois
aspectos. O primeiro diz respeito ao enfoque no desempenho organizacional com
menor ênfase na performance de indivíduos (paradigma tradicional). O segundo
destaca o papel dos sistemas de gestão de pessoas, contrariamente à abordagem
de práticas individuais e isoladas (OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2011).

A adoção do termo gestão estratégica de pessoas ocorre, até hoje, de forma

ampla e sinaliza a crença dos profissionais de que esse processo contribui para a
eficácia dos negócios. Essa perspectiva é reforçada, ao se verificar que o enfoque
estratégico implica no objetivo primordial de, através das atividades de recursos
humanos, melhorar o desempenho da organização, em aspectos como custos e
retornos financeiros, valorizando os interesses econômicos de acionistas e
proprietários (JACKSON; SEO, 2010).

---
Referências:

BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Strategic human resources management:

where do we go from here? Journal of Management, v. 32, n. 6, p. 898-925, 2006.

JACKSON, Susan E.; SEO, Janghoon. The greening of strategic HRM

scholarship. Organization Management Journal, v. 7, n. 4, p. 278-290, 2010.

KRAMAR, Robin. Beyond strategic human resource management: is sustainable

human resource management the next approach? The International Journal of
Human Resource Management, v. 25, n. 8, p. 1069-1089, 2014.

OLIVEIRA, Agostinha Mafalda Barra de; OLIVEIRA, Alexandre José de. Gestão de
Recursos Humanos: uma metanálise de seus efeitos sobre desempenho
organizacional. Revista de Administração Contemporânea, v. 15, p. 650-669, 2011.

16
ULRICH, Dave; DULEBOHN, James H. Are we there yet? What's next for
HR? Human Resource Management Review, v. 25, n. 2, p. 188-204, 2015.

2.4 Gestão Sustentável de Pessoas

A gestão sustentável de pessoas representa a quarta fase histórica, na qual

se evidencia a preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental
das organizações, com uma visão de longo prazo.

As atividades de gestão de pessoas objetivam contribuir com as metas

econômicas da organização, por meio de suas políticas, práticas e programas. A
ênfase, nesse contexto, é o cumprimento de normas legais, a redução de ações
judiciais dispendiosas, minimização de custos por empregado e programas
vinculados às atitudes e motivação dos funcionários e à cultura organizacional
(BOUDREAU; RAMSTAD, 2005).

Após o predomínio da perspectiva estratégica da gestão de pessoas nas três

últimas décadas (KRAMAR, 2014), ocorreu o surgimento de uma nova visão: a
gestão sustentável de pessoas. Essa abordagem reconhece resultados
organizacionais mais amplos, se comparados apenas aos resultados financeiros
enfocados na gestão estratégica de pessoas, incluindo aspectos humanos e sociais
nos processos gerenciais. Logo, não se trata de uma concepção excludente em
relação ao enfoque estratégico e sim, de uma abordagem complementar (KRAMAR,
2014).

Para conhecer a principal perspectiva dessa fase histórica da gestão de

pessoas, precisamos compreender o que é a sustentabilidade organizacional. A
sustentabilidade é representada pelo conjunto de atividades organizacionais que
objetivam, de maneira proativa, contribuir, no presente, para as dimensões
econômica, ambiental e social e suas inter-relações, considerando as questões
temporais (curto, médio e longo prazo), sem negligenciar o sistema organizacional
(operações e produção, gestão e estratégia, aquisições e mercado e comunicação).

Portanto, uma empresa pode ser considerada sustentável quando está

comprometida em promover o bem-estar e os padrões mundiais de equidade, tanto
nas suas operações, quanto em um contexto social mais amplo, sendo que essas
premissas direcionam o desenvolvimento das suas atividades (CLIFTON; AMRAN,
2011).

17
 A discussão acerca do papel do processo de gestão de pessoas para o
desenvolvimento sustentável das organizações baseia-se em duas visões
complementares (GUERCI, PEDRINI, 2014):

 O papel da gestão de pessoas no suporte e apoio para que a organização

estabeleça e implemente estratégias para a sustentabilidade;
 O próprio processo de gestão de pessoas desenvolver-se de maneira
sustentável.

Assim, destaca-se que a gestão sustentável de pessoas objetiva recrutar,

treinar, reter e até mesmo desligar funcionários com uma perspectiva socialmente
responsável, com orientação em longo prazo e de maneira economicamente
eficiente. Além disso, a alavancagem da empregabilidade, a promoção do equilíbrio
entre a vida pessoal e profissional e a valorização da responsabilidade individual.

Por fim, salienta-se que a gestão sustentável de pessoas desempenha um

papel crucial na criação do equilíbrio entre os aspectos econômico, social e
ambiental. Nesse sentido, é possível promover atitudes dos funcionários e gerentes
para a preservação ambiental, para a economia de recursos financeiros e para a
maximização de receitas. Além disso, a gestão sustentável de pessoas favorece a
manutenção e a melhoria do bem-estar das gerações atuais e futuras, a criação de
um ambiente organizacional harmonioso, a alavancagem da qualidade de vida e a
mitigação das desigualdades sociais.

---
Referências:

BOUDREAU, John W.; RAMSTAD, Peter M. Talentship, talent segmentation, and

sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy
definition. Human Resource Management, v. 44, n. 2, p. 129-136, 2005.

CLIFTON, Don; AMRAN, Azlan. The stakeholder approach: A sustainability

perspective. Journal of Business Ethics, v. 98, n. 1, p. 121-136, 2011.

GUERCI, Marco; PEDRINI, Matteo. The consensus between Italian HR and

sustainability managers on HR management for sustainability-driven change–
towards a ‘strong'HR management system. The International Journal of Human
Resource Management, v. 25, n. 13, p. 1787-1814, 2014.

KRAMAR, Robin. Beyond strategic human resource management: is sustainable

human resource management the next approach? The International Journal of
Human Resource Management, v. 25, n. 8, p. 1069-1089, 2014.

18
UNIDADE 3: FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS

Na unidade III, vamos conhecer as principais funções de gestão de pessoas. A

partir das leituras e por meio da avaliação, busca-se atingir os seguintes objetivos:

 Identificar as diferentes funções da gestão de pessoas;

 Compreender as características e a importância da socialização de pessoas
nas corporações
 Conhecer os mitos e paradigmas da gestão de pessoas.

Conceitos iniciais
As organizações dependem, em maior ou menor grau, do desempenho
humano, para atingir os seus objetivos (FISCHER, 2002). Nesse contexto, a gestão
de pessoas tem se apresentado como um fator relevante para as corporações
inseridas em ambientes de negócios altamente competitivos, tendo em vista que as
práticas decorrentes desse processo estão vinculadas ao desempenho dos
profissionais (GREEN et al., 2006; PAAUWE, 2009) e, consequentemente, aos
resultados empresariais (GREEN et al., 2006; PAAUWE, 2009; JIANG et al., 2012;
SARIDAKIS; LAI; COOPER, 2017).

Por isso, a gestão de pessoas e suas respectivas funções estão relacionadas

(BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005; BECKER; SMIDT, 2016):

 Aos resultados financeiros das empresas (lucro, vendas e participação no

mercado, por exemplo);
 Aos resultados organizacionais (produtividade, qualidade, eficiência etc.);
 Aos resultados relacionados aos indivíduos (atitudes e comportamentos dos
funcionários, tais como satisfação, comprometimento e intenção de
rotatividade).

Em uma visão mais tradicional, a gestão de pessoas tem as seguintes funções

(RIBEIRO, 2012, p. 5-6):

 Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, a longo, médio e curto

prazos, para atender as exigências do negócio e aos objetivos da empresa;
 Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos
empresariais e as suas relações com o ambiente;

19
  Atender as necessidades de recursos humanos da organizaç ão, a longo,
médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funç ões
adequadamente preenchidos;
 Prover a qualificação dos profissionais vinculados à empresa;
 Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as
características e as peculiaridades do negócio que impactam a relaç ão do
profissional com seu cargo e a contribuiç ão para o desenvolvimento da
empresa;
 Assegurar o bom relacionamento da empresa com o funcionário, em todos os
níveis da organização.

Além disso, as principais funções da gestão de pessoas devem equilibrar os

anseios dos profissionais (salários e benefícios adequados, estabilidade, qualidade
de vida no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar etc.) e
das organizações (sustentabilidade, lucratividade, produtividade, qualidade nos
produtos/serviços, redução de custos, maior participaç ão no mercado,
competitividade etc.). Para tanto, pode-se destacar que a gestão de pessoas precisa
(CHIAVENATO, 2014):

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização profissionais capacitados e motivados;
 Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
 Administrar e impulsionar a mudança;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
 Construir a melhor equipe e a melhor empresa.

---
Referências:

BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Strategic human resources management:

where do we go from here? Journal of Management, v. 32, n. 6, p. 898-925, 2006.

BOSELIE, Paul; DIETZ, Graham; BOON, Corine. Commonalities and contradictions

in
HRM and performance research. Human Resource Management Journal, v. 15, n. 3,
p. 67-94, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

20
FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão
de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.) As Pessoas na
Organização. São Paulo: Gente, 2002, p. 11-34.

GREEN, Kenneth W. et al. The impact of strategic human resource management on

firm performance and HR professionals' work attitude and work
performance. The International Journal of Human Resource Management, v. 17, n. 4,
p. 559-579, 2006.

JIANG, Kaifeng et al. How does human resource management influence

organizational
outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of
Management Journal, v. 55, n. 6, p. 1264-1294, 2012.

PAAUWE, Jaap. HRM and performance: Achievements, methodological issues and

prospects. Journal of Management Studies, v. 46, n. 1, p. 129-142, 2009.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

3.1 Mitos e Paradigmas da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas não é um privilégio de grandes empresas.

Independentemente do tamanho do negócio, todos os administradores precisam
estar preparados para atuar na Gestão de Pessoas. E isto não significa saber
somente como contratar e demitir, mas sobretudo, administrar expectativas,
relacionamentos e tudo o que ocorre dentro do ambiente de trabalho.

Quando se fala em Gestão de pessoas, ainda há muitos mitos e paradigmas

acerca do tema. Segundo Chiavenato (2020), é comum encontrar empresários de
pequenas e médias empresas que ainda acham que:

 Gestão de Pessoas só funciona para grandes empresas;

 É muito caro investir em Gestão de Pessoas;
 As pessoas são o que são e não mudam;
 Patrão tem que mandar; colaborador tem que obedecer e ponto-final;
 Para que investir na equipe se, depois, as pessoas vão embora?

---
Referência:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

21
UNIDADE 4: PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Na unidade IV, vamos conhecer os principais processos de gestão de
pessoas. A partir das leituras e por meio da avaliação, busca-se atingir os seguintes
objetivos:

 Compreender as diferentes abordagens da gestão de pessoas, no que se

refere ao conjunto de práticas, ao departamento ou à profissão;
 Identificar os processos de gestão de pessoas.

4.1 Conhecendo os Processos da Gestão da Pessoas

A gestão de pessoas desenvolve-se a partir de um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Nesse contexto, um processo é compreendido
como uma série de atividades que fornecem valor ao cliente interno das
organizações, ou seja, os funcionários (CHIAVENATO, 2014).

Nesta unidade, estudaremos os cinco processos (ou subsistemas) de gestão

de pessoas, apresentados no vídeo e detalhados no Quadro 2.

https://youtu.be/jwoS82N72Sc

Quadro 2 - Processos de gestão de pessoas

Processo Objetivos Atividades

Incluir pessoas na empresa e → Planejamento de pessoas
Provisão definir quem irá trabalhar na → Recrutamento e seleção
organização. → Integração
Aplicação Definir o que as pessoas farão → Modelagem do trabalho

22
 na organização, além de → Avaliação de desempenho
desenhar as atividades a → Gestão de carreiras
serem desenvolvidas, orientar
e acompanhar o desempenho.
Incentivar, manter as pessoas→ Gestão da remuneração
na organização e → Higiene e segurança no
criar
Manutenção
condições ambientais e
trabalho
psicológicas satisfatórias. → Relações sindicais
→ Treinamento
→ Desenvolvimento de
Preparar e desenvolver as
Desenvolvimento pessoas
pessoas.
→ Desenvolvimento da
organização
→ Banco de dados
Acompanhar e controlar as
→ Sistemas de informações
Monitoração atividades das pessoas e
gerenciais
verificar resultados.
→ Auditorias
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, 2020).

Embora os processos de gestão de pessoas possam ser classificados,

conforme apresentado no Quadro 1, não podemos esquecer da interatividade e da
relação entre as atividades. A integração (socialização de profissionais), por
exemplo, também é considerada uma ação que possibilita a aplicação e o
engajamento das pessoas (CHIAVENATO, 2020).

Da mesma forma, podemos dizer que a gestão de carreiras possibilita manter

os profissionais na empresa. Portanto, ao estudar os processos de gestão de
pessoas, você poderá identificar diferentes classificações das atividades em relação
aos processos. Isso se deve, especialmente, pelo fato de a gestão de pessoas se
caracterizar como um sistema dinâmico e composto por uma série de atividades
interligadas.

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Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

23
4.2 Provisão de Pessoas

As organizações estão inseridas em um cenário de oscilações dos negócios e

de mudanças internas e externas que resultam no constante e dinâmico fluxo de
profissionais em seus quadros (CHIAVENATO, 2020). As aposentadorias, os
pedidos de demissão, a criação de novos postos de trabalho e os afastamentos por
motivo de saúde são exemplos de situações que geram a necessidade de
contratação de novos profissionais.

O processo de provisão de pessoas representa a porta de entrada da

organização, na qual passarão apenas os candidatos que apresentem
características e competências pessoais adequadas aos requisitos e exigências da
empresa. Portanto, o objetivo central desse processo é incluir pessoas e definir
quem irá trabalhar na organização (CHIAVENATO, 2016). Também é importante
destacar que a provisão de profissionais não é uma via de mão única.

Esse processo promove a adequação entre aquilo que a organização

pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Logo, as empresas selecionam as
pessoas e, concomitantemente, os profissionais escolhem as organizações e essa
união define os destinos de ambas as partes (CHIAVENATO, 2020).

---
Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri: Manole, 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

4.3 Aplicação de Pessoas

As organizações são intencionalmente criadas e planejadas com o objetivo de

desenvolver e entregar produtos e serviços. Nesse contexto, seu funcionamento
depende de as pessoas estarem em seus postos de trabalho e desempenharem os
papéis para os quais foram selecionadas, contratadas e preparadas (CHIAVENATO,
2020).

24
 Depois de provisionar os profissionais, é necessário aplicá-los de acordo com
as demandas da organização. O processo de aplicação tem o objetivo de definir o
que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem
desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho (CHIAVENATO, 2016). É
importante lembrar que as organizações funcionam adequadamente a partir do
momento em que as pessoas cumprem seus papéis ou atividades solicitadas pelas
posições que ocupam (CHIAVENATO, 2020).

---
Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri: Manole, 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

4.4 Manutenção de Pessoas

As organizações fazem um grande investimento de tempo e dinheiro para

recrutar, selecionar, integrar e vincular os funcionários às necessidades e atividades
corporativas. Esse esforço acaba sendo desperdiçado quando os profissionais não
permanecem na organização. Além disso, para o alcance das metas e para a
sustentabilidade, as organizações necessitam de profissionais motivados,
comprometidos, saudáveis e produtivos.

A manutenção e retenção de profissionais exige um conjunto de ações, dentre

os quais podemos salientar (CHIAVENATO, 2014, 2016, 2020):

 A gestão da remuneração;
 A higiene e segurança no trabalho;
 As relações sindicais.

Para que uma organização seja viável, ela necessita captar e aplicar
adequadamente as competências dos talentos, além de mantê-los satisfeitos e
engajados ao longo do tempo. Nesse contexto, a manutenç ão de profissionais visa a

25
promover a satisfação e motivação no trabalho, bem como assegurar condiç oe ̃ s
fiś icas, psicológicas e sociais para a permanência e participação das pessoas no
negócio (CHIAVENATO, 2014).

O desenvolvimento adequado das atividades de manutenção de talentos

favorece a visão de equilíbrio entre as contribuições dos profissionais e aquilo que
recebem como recompensas e, por consequência, se está valendo a pena continuar
ou não fazendo o que fazem. Esse balanço impacta na decisão de permanecer na
empresa e continuar contribuindo. Cabe destacar que a perda de talentos e a
necessidade de recuperá-los, buscando novas pessoas, ocasiona muitos prejuízos
para a organização (CHIAVENATO, 2014).

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Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri: Manole, 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

4.5 Desenvolvimento de Pessoas

As constantes mudanças no mercado, sejam elas sociais, tecnológicas,
econômicas ou políticas, impactam na constante necessidade de adaptação das
organizações. Por consequência, os indivíduos também precisam acompanhar as
mudanças que ocorrem dentro da empresa e no seu ambiente externo. As
atividades vinculadas ao desenvolvimento dos profissionais oportunizam que
competências sejam mantidas ou ampliadas para que as organizações consigam
atuar de forma competitiva.

O desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento das organizações estão

intimamente relacionados, uma vez que o crescimento individual conduz ao
crescimento das equipes, o qual fomenta o crescimento das áreas funcionais e, por
consequência, o crescimento da organização. Também é importante destacar que
as pessoas são os elementos vivos e inteligentes do cenário dos negócios e,

26
portanto, têm um alto potencial de aprender novas habilidades, captar informações,
adquirir conhecimentos e modificar atitudes (CHIAVENATO, 2016).

O desenvolvimento não significa apenas disponibilizar informação ou apoiar a

aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes. Além disso, ofertar uma
formação básica para que os profissionais aprendam novas atitudes, soluções,
ideias, conceitos e modifiquem seus hábitos e comportamentos e, assim, se tornem
eficazes naquilo que fazem (CHIAVENATO, 2020).

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Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos

humanos: como incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri: Manole, 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.

4.6 Monitoração de Pessoas

Nos tópicos anteriores, você conheceu os processos de provisão, aplicação,

manutenção e desenvolvimento de profissionais. Neste último tópico do curso,
vamos explorar as atividades relacionadas à monitoração de pessoas.

Quando pensamos em gestão de pessoas, atualmente, monitorar não tem o

sentido de controlar ou fiscalizar os profissionais. O objetivo do processo
de monitoração de pessoas é acompanhar, orientar e manter o comportamento
dos profissionais e equipes dentro de determinados parâmetros estabelecidos pela
organização, promovendo, inclusive, a cultura democrática e participativa, o
autocontrole e a autonomia (CHIAVENATO, 2020).

As atividades da monitoração estão relacionadas com a maneira pela qual os

objetivos corporativos devem ser alcançados por meio da atuação de indivíduos e
equipes que compõem a organização. Essas atividades são desenvolvidas a partir
de algumas premissas, tais como: autocontrole, flexibilidade, liberdade, autonomia,
disciplina por consenso, autoridade, responsabilidade e
descentralização (CHIAVENATO, 2020).

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---
Referência:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020

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