GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES
I. CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, RELAÇÃO COM
OS OUTROS SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO.
1. INTRODUÇÃO
A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir
"Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais
comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos
atuais para designar os modos de lidar com as pessoas
nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança
na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração
de Recursos Humanos" é muito restritivo, pois implica a
percepção das pessoas que trabalham numa organização
apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e
financeiros.
Administração de Recursos Humanos é uma área
da qual todo mundo pensa entender, pois qualquer
pessoa que pertença ou não a uma organização trabalha
com ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço
doméstico, na compra de café numa padaria, na
educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma
série de conteúdos afetos ao conhecimento
administrativo.
Desde os primórdios das chamadas ―teorias da
administração‖, entre os princípios de Henri Fayol, há o de
pagar a cada um segundo a tarefa que realiza e o de
tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente,
ambos entre as consideradas primeiras leis da
Administração de Recursos Humanos. Mesmo
representando conceitos derivados do senso comum,
nenhum deles é tão aplicado quanto deveria atualmente,
nem (ou principalmente) no setor da saúde.
A Administração de Recursos Humanos trata com
e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e,
decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o
que é igual para um administrador traz como premissa a
discriminação adequada entre o bom e o mau, o certo e o
errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a
percepção – pessoal – desse administrador seja
partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão
sendo objeto dessa discriminação.
A Administração de Recursos Humanos tem um
componente de ―leis e normas‖ de caráter razoavelmente
objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre
relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não
apenas se e quando se está numa organização), se
baseiam em sensações e percepções. Em qualquer
circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas
relações e reações humanas. Isso se torna
particularmente delicado quando se discute gestão, diante
do conteúdo de conhecimento (mesmo que não científico)
atribuído a essa área. Nos anos 90 o conceito de
―inteligência emocional‖ busca fornecer conteúdo de
conhecimento ao que antigamente se chamava
pejorativamente de ―emocional‖.
A Administração de Recursos Humanos é uma
base para a criação das políticas sociais da empresa.
Está voltada ao fator principal que garante o
funcionamento de qualquer organização: as pessoas.
Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de
seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a
manutenção e funcionamento diário da empresa. Os
empresários não devem deixar de dar atenção aos seus
colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto
nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações,
bonificações, políticas de cargos e salários são recursos

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que podem ser utilizados para o melhoramento
motivacional.
1.2. DEFINIÇÃO:
Administrar recursos humanos é zelar, por meio de
variadas formas de ação, pelas relações humanas na
organização. A ARH auxilia a organização a alcançar
seus objetivos, por meio de pessoas.
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele,
um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha
as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções
do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas
necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a
saber:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho.
13. Relações com empregados e relações
sindicais.
1.2. CONCEITOS GERAIS E APLICAÇÕES
ESPECÍFICAS NA VISÃO DO CESPE/UNB
A administração de recursos humanos é definida
como a função organizacional destinada a prover, treinar,
desenvolver, motivar e manter os recursos humanos.
A administração de recursos humanos tem como
finalidades alcançar o equilíbrio entre os objetivos da
organização e as necessidades dos empregados e manter
baixos índices de rotatividade.
Na área de recursos humanos, o modelo de
recompensar pessoas baseia-se em metas e valores
variáveis e flexíveis. (Tec.Adm.ANTAQ/CESPE/2009)
A administração de recursos humanos passou a
ser chamada de administração de pessoal e,
posteriormente de gestão de pessoas.(Anal.Gestão-
HEMOBRÁS/CESPE/2008)
Na era da informação, é crescente a importância
do capital intelectual da organização, no qual se insere o
denominado capital humano, constituído com os talentos,
as competências, a experiência das pessoas. Enquanto o
capital físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se
valoriza e sedimenta a cada dia. (Anal.Jud.STF/
CESPE/2008)
No enfoque comportamental na administração, de
acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o
esforço produz o desempenho e este, o resultado, ao qual
as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivação
estaria assim representada: motivação = expectativa (de
que o esforço produz o resultado) × valor atribuído ao
resultado. (Anal.Jud.STF/CESPE/2008)
Nos tempos atuais, a ênfase na gestão de pessoas
se deslocou do controle, da padronização, da rotinização,
2
para o estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento
dessas pessoas. A falta de atenção às práticas da gestão
de pessoas é um grande problema para implementação
da gestão pela qualidade. (Anal.Jud.STF/CESPE/2008)
Desenvolvimento tecnológico, atuação com novos
produtos e serviços e novos processos de trabalho em
uma organização são situações que promovem mudanças
nos requisitos da sua força de trabalho e geram impacto
no planejamento de RH (Ag.Adm.UEPA/CESPE/208)
Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y.
Segundo tal conceituação, a teoria X parte do
pressuposto de que as pessoas teriam aversão ao
trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas,
demandando, portanto, um tipo de liderança que privilegia
o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria
de que as pessoas são criativas, têm propensão a gostar
do trabalho e, portanto, rendem melhor quando
submetidas a um tipo de liderança que incentive a
motivação e a perspectiva de valorização profissional e
pessoal. (Tec.Adm.ANAC/CESPE/2009)
1.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela
excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte
de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento
tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso
movimento pela qualidade e produtividade, surge uma
eloquente constatação na maioria das organizações: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das
empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.
Surge, portanto, uma nova visão: as pessoas como
agentes proativos e empreendedores. São as pessoas
que geram e fortalecem a inovação e que produzem,
vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram,
motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negócios das empresas. No fundo, as
organizações são conjuntos de pessoas.
1.4 RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS DE
ORGANIZAÇÃO.
Sistema é um conjunto de partes interrelacionadas
que compõe um todo (um sistema maior) e de sua
interação emerge um resultado. Essas partes comunicam-
se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um
mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema
circulatório, que pode afetar o sistema cardíaco, que pode
afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o
corpo humano, a organização é um grande sistema
composto de sistemas menores: sistema de marketing,
sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas.
Na comparação com o sistema orgânico humano, a
Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as
pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração
bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa
seria um corpo inerte.
E quais são as partes de um sistema de Gestão de
Pessoas, ou sistema de RH? Seleção: recrutar, avaliar,
selecionar, contratar, integrar. Capacitação: desenvolver,
treinar, preparar. Gestão do desempenho: gerenciar
desempenhos dar feedback, orientar. Remuneração e
recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compõem o sistema. Integram um
conjunto de processos que se inter-relacionam, que
envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar
bons resultados, é preciso que as partes estejam
alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com
os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é
muito comum as empresas cometerem o equívoco de
tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e
desconectadas de seus objetivos e direcionamentos
estratégicos.
As pessoas são recursos presentes em todas as
áreas das empresas e assim a gestão de pessoas, direta
ou indiretamente, se relaciona com todos outros sistemas
da organização, contribuindo decisivamente para que a
empresa tenha pessoas qualificadas e motivadas capazes
de conduzir o empreendimento ao sucesso.
II. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE
PESSOAS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E
OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área
de Recursos Humanos:
a) Recrutamento e seleção de indivíduos capazes
de atender aos desejos e expectativas da
empresa;
b) Manutenção dos colaboradores na empresa;
c) Desenvolvimento das pessoas;
d) Folha de pagamento, admissão, demissão e
demais rotinas inerentes ao Departamento de
Pessoal.
Entretanto, observa-se nos últimos anos uma
mudança neste cenário. A gestão de Recursos Humanos
passou a ser exercida não mais por uma área específica,
mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.
Esta mudança de perspectiva levou à
descentralização dos objetivos acima citados, que
passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da
empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão
dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe
então à nova área de RH, atuar como um agente
facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando
as áreas da empresa os recursos e instrumentos
necessários a este novo desafio.
É importante salientar que a área de Recursos
Humanos deve estar totalmente alinhada com a cultura da
empresa. A compreensão dos vínculos construídos dentro
do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio
de gerir as pessoas. Através do entendimento dos
elementos constituintes da cultura, é possível
compreender os mecanismos de interação entre os
colaboradores e as tarefas que executam.
Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o
desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as
expectativas do grupo com os objetivos da empresa,
criando as condições de reciprocidade essenciais para
atingir um desempenho que atenda às pressões internas
e externas da organização. As lideranças devem ser
legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo
da empresa, para que possam efetivamente atuar como
elos entre estes dois pólos, buscando atuar de maneira
conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
Asseguradas as condições anteriores, parte-se em
busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes,
capacidade de adaptação e desenvolvimento de
compromisso entre colaboradores e empresa. Para que
estes objetivos possam ser alcançados, é fundamental
que haja um livre fluxo de informações, tendo cada
componente do grupo plena consciência da relação de
causa e efeito existente nas tarefas executadas. Também
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é essencial que o treinamento e reciclagem sejam
constantes, permitindo que os colaboradores incorporem
novos conhecimentos que permitam analisar criticamente
o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a
melhoria contínua como indivíduo.
Temos então o cenário propício para o
desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir
de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as
equipes possuem a capacitação necessária para gerir
seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente
disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor
das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de
recursos humanos atua então como órgão consultivo,
constantemente sintonizado com as tendências do
mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente.
Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem
evitar os vícios internos, buscando sempre novos
patamares de desempenho através da aplicação de
―benchmarkings‖.
- Políticas e Sistemas de Informações Gerenciais
O Banco de Dados de Recursos Humanos é uma
poderosa ferramenta para a empresa, pois com um banco
de dados bem implantado e integrado os gestores serão
capazes de tomar decisões mais adequadas. O sucesso
de um programa de Recursos Humanos depende
basicamente de como o sistema é planejado e
desenhado.
Um Banco de Dados de RH tem que ser capaz de
prover informações gerenciais para subsidiar decisões da
administração, bem como suas metas e objetivos.
Também se espera que ele disponibilize informações
estratégicas para a área de RH e que tenha uma fácil
visualização e utilização por parte dos usuários.
Atualmente o Banco de Dados de RH deixou de
ser utilizado apenas pelo administrativo e passou a ser
uma ferramenta indispensável a vários membros de uma
organização. Ele dá um suporte aos gerentes de linha e
aos funcionários, permitindo a visualização de
desempenho e escolha de melhores decisões; e ao
administrativo, redução dos custos e tempo de
processamento da informação.
Para a área de recursos humanos, é importante
que o Sistema de Informações de Recursos Humanos
(SIRH) utilizado forneça informações (sejam elas sobre
cargos, cadastro médico, remuneração, por exemplo)
para os demais órgãos sobre as pessoas que nela
trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), ―um sistema
de informações recebe entradas (inputs) que são
processadas e transformadas em saídas (outputs)‖.
Assim, o SIG se constitui numa ferramenta importante
para o gestor de recursos humanos.
III. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Campo de estudos que visa compreender, prever,
explicar e, se necessário, alterar os comportamento das
pessoas dentro das organizações (Lacombe, 2004, p. 69).
Comportamento Organizacional é o estudo dos
comportamentos dos indivíduos e de seus impactos no
ambiente de uma empresa. Visa trazer maior
entendimento sobre as lacunas empresariais para o
desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim
de: reter talentos, evitar o turnover e promover
engajamento e harmonia entre os stakeholders.
Segundo Robbins (2002, p.6):
 "O comportamento organizacional é um campo
de estudos que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações, com
o propósito de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia
organizacional".
Principais variáveis que afetam o comportamento
Entre os Níveis de Estudos dos
Comportamentos Organizacionais, destacamos:
▪ Nível Individual – Estuda as expectativas,
motivações, as habilidades e competências que
cada colaborador demonstra individualmente
através de seu trabalho.
▪ Nível Grupal – Estuda a formação das equipes,
grupos, as funçõesdesempenhadas por estes,
a comunicação e interação uns com os outros,
além da influência e o poder do líder neste
contexto.
O entendimento do Comportamento
Organizacional possibilita também mapear os
profissionais que necessitam de aprimoramento e
desenvolvimento em alguns quesitos, como também
identificar aqueles que se destacam em suas funções.
Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o
amadurecimento, como o melhor aproveitamento das
competências de ambos.
Entender o comportamento organizacional é
fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da
gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e
confere a estes a possibilidade de prever, e
especialmente evitar problemas individuais ou coletivos
entre os colaboradores.
III.1 RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO,
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.
Na relação indivíduo-organização existem
elementos conflitantes que produzem inadequações na
organização funcional do trabalho e, consequentemente,
criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A
identidade de um individuo caracteriza-se, principalmente,
por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua
existência. Entretanto, a organização funciona na base de
princípios, valores e políticas que definem o seu papel no
mercado de participação.
Valores como a responsabilidade, a ética
profissional e o respeito poderiam ser causas de conflitos
entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os
alicerces de uma relação harmoniosa das equipes que
integram a organização. Essa situação depende do nível
de maturidade com que são administradas as diferenças e
as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da
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disposição estratégica com que são definidas as
contribuições dos funcionários.
Nas relações indivíduo-organização é necessário
que se estabeleça uma linguagem adequada na
comunicação daquilo que se espera dos funcionários e
das condições e ferramentas para atingir um
desempenho; esta situação pode ser obtida mediante a
busca de um comportamento ético que garanta um
ambiente sadio de trabalho.
Os indivíduos querem contribuir para o
crescimento sustentado das organizações, pois nelas
trabalham, passando a maior a parte de suas vidas, mas
as organizações, em contrapartida, devem também
contribuir para o crescimento pessoal e profissional de
seus colaboradores ou parceiros internos.
TESTE SEU CONHECIMENTO
01. (Anvisa/CESPE/2004) O relacionamento indivíduo-
organização é marcado por trocas e reciprocidades.
Percepções individuais favoráveis acerca da
reciprocidade do relacionamento indivíduo-organização
estão associadas positivamente a satisfação e
comprometimento afetivo no trabalho.
Comentário:
Item certo. Percepções favoráveis terão uma série de
consequências positivas para o indivíduo. Este item nos trouxe
dois conceitos pertinentes à relação entre indivíduo e
organização: o de satisfação e o de comprometimento.
Em linhas gerais, podemos entender satisfação com o
trabalho como um estado psicológico positivo, favorável, ao
trabalho em si.
Inúmeros estudos têm comprovado que a satisfação dos
funcionários com o trabalho traz diversos benefícios para a
organização, tais como diminuição da rotatividade e
absenteísmo e melhoria do desempenho.
Entender este fenômeno, e adotar ações para promover a
satisfação, é uma prioridade importante de qualquer
organização.
Vejamos uma figura que pode nos ajudar a entender este
tema.
À esquerda, temos as variáveis antecedentes da
satisfação: características individuais e condições de trabalho.
Ou seja, a satisfação no trabalho depende de como o indivíduo
percebe estas duas condições. À direita, temos as consequências
da satisfação, e ao centro temos variáveis correlatas à satisfação.
Comprometimento organizacional, por sua vez, é o
nome dado ao vínculo entre o trabalhador e a organização. Ele é
fortemente estudado porque há relações entre o
comprometimento e a expressão de comportamentos desejados.
02. (Banco da Amazônia/CESPE/2006) O
comprometimento organizacional diz respeito ao vínculo
do indivíduo com o seu trabalho. O estudo desse
fenômeno revela uma multiplicidade de tipos de
comprometimento com o trabalho, o emprego, a carreira,
a equipe, o sindicato e com a organização.
Comentário:
Item certo. O tipo de comprometimento influenciará o
tipo de vínculo do indivíduo com a organização
1. MOTIVAÇÃO
Não é possível compreender as relações com e
entre as pessoas sem o mínimo conhecimento da
motivação de seu comportamento. É difícil definir o
conceito de motivação que tem sido utilizado com
diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou,
pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) e pode também ser gerado internamente nos
processos de raciocínio do indivíduo. Nesse aspecto, a
motivação está relacionada com o sistema de cognição do
indivíduo.
Na prática, toda essa teoria pode ser aplicada
através dos fatores de Motivação. Os fatores de
Motivação mais importantes são:
• Trabalho interessante e que propicie desafios
para a pessoa;
• Remuneração adequada ao trabalho executado;
• Oportunidades de progresso na Empresa;
• Projeção e prestígio social decorrente do
trabalho feito;
• Reconhecimento pelo superior e colegas de
trabalho.
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As teorias mais populares sobre a motivação são
as relacionadas às necessidades humanas. É o caso da
teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades
humanas. A hierarquia das necessidades segundo
Maslow abrange:
 Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso
etc);
 Necessidades de Segurança (proteção contra o
perigo ou privação);
 Necessidades Sociais (amizade, inclusão em
grupos etc);
 Necessidades de Estima (reputação,
reconhecimentos, auto-respeito, amor etc);
 Necessidades de Auto-Realização (realização
do potencial, utilização plena dos talentos
individuais etc).
 Abaixo temos a pirâmide das necessidades de
Maslow, onde as duas primeiras (fisiológicas e
segurança) são chamadas de necessidades
primárias e as demais (sociais, estima e auto-
realização) são chamadas de necessidades
secundárias.
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Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da
motivação nas diferentes necessidades humanas
(abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo
(abordagem extra-orientada).
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende
de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições
que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais
de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as
políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre a direção e
os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo
do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si.
Douglas Mc Gregor criou duas teorias opostas,
para explicar a importância da motivação no
comportamento das pessoas, dentro da organização. Ele
deu o nome a essas teorias X e Y, afirmando que a
motivação ou a sua falta, seriam lados opostos de uma
mesma moeda.
Características da Teoria X:
 O ser humano tem uma aversão natural ao
trabalho;
 A maioria das pessoas precisa ser controlada,
dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
 O ser humano não consegue assumir
responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento
de manipulação dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoria Y:
 Integração entre objetivos individuais e
organizacionais; querer se esforçar fisicamente e
mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural,
quanto querer descansar;
 A maioria das pessoas busca naturalmente se
auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuseram
alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das
recompensas que se espera receber com sua
consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma
de valorizar suas potencialidades intelectuais como:
imaginação, criatividade e engenhosidade;
  O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores
motivacionais, Mclelland dividiu-os em três categorias:
 necessidade de realização: desenvolver tarefas e
vencer desafios;
 necessidade de poder: influenciar pessoas e
sistemas organizacionais;
 necessidade de afiliação: pertencer a um grupo,
ser amado.
- A TEORIA DA EXPECTATIVA (VROOM)
Para Victor Vroom, motivação é o processo que
governa a escolha de comportamentos voluntários
alternativos.
O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que
poderia escolher entre fazer A, B ou C.
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para
escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:
. do valor que ela atribui ao resultado advindo de
cada alternativa (que ele chama de "valência");
. da percepção de que a obtenção de cada
resultado está ligada a uma compensação (que
ele chama de "instrumentalidade") e
. da expectativa que ela tem de poder obter cada
resultado (que ele chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a
fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente:
. atribua valor à compensação advinda de fazer
essa coisa;
. acredite que fazendo essa coisa ela receberá a
compensação esperada e
. acredite que tem condições de fazer aquela
coisa.
Em termos de uma equação, essa definição
poderia ser escrita da seguinte forma: motivação =
(expectativa) X (instrumentalidade) X (valor), o que
significa que todos os termos têm que ser maiores do que
zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).
- A TEORIA DE SKINNER
Skinner baseou suas teorias na análise das
condutas observáveis.
Trabalhou sobre a conduta em termos de reforços
positivos (recompensas) contra reforços negativos
(castigos).
Nenhum pensador ou cientista do século 20 levou
tão longe a crença na possibilidade de controlar e moldar
o comportamento humano como o norte-americano
Burrhus Frederic Skinner.
A teoria de B.F. Skinner baseia-se na ideia de que
o aprendizado ocorre em função de mudança no
comportamento manifesto. As mudanças no
comportamento são o resultado de uma resposta
individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio.
Uma resposta produz uma consequência, bater em uma
bola, solucionar um problema matemático. Quando um
padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado
(recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. A
característica que distingue o condicionamento operante
em relação às formas anteriores de behaviorismo (por
exemplo: Thorndike, Hull) é que o organismo pode emitir
respostas, em vez de só obter respostas devido a um
estímulo externo.
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O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de
Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a
resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa
nota, ou um sentimento de realização ou satisfação
crescente. A teoria também cobre reforços negativos -
uma ação que evita uma consequência indesejada.
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o
de condicionamento operante, que ele acrescentou à
noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista
russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão
essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja
animal ou humano. O reflexo condicionado é uma reação
a um estímulo casual. O condicionamento operante é um
mecanismo que premia uma determinada resposta de um
indivíduo até ele ficar condicionado a associar a
necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa
experiência, percebe que o acionar de uma alavanca
levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o
movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o
condicionamento operante é que o primeiro é uma
resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo,
o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo
segue-se uma resposta. No comportamento operante (de
Skinner), o ambiente é modificado e produz
consequências que agem de novo sobre ele, alterando a
probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de
aprendizagem de novo comportamento - um processo que
Skinner chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia
nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os
seres humanos são capazes de livre escolha seria negar
sua suposição básica de que o comportamento é
controlado pelo ambiente e os genes.
Nos usos que propôs para suas conclusões
científicas — em especial na educação —, Skinner pregou
a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio,
contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que
o uso das recompensas e reforços positivos da conduta
correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
No campo da aprendizagem escolar Skinner tentou
demonstrar que, mediante ameaças e castigos se
conseguem resultados positivos muito mais baixos e com
efeitos secundários muito piores do que com o sistema de
reforços positivos. Seu princípio para o máximo
aproveitamento das classes baseia-se na atividade dos
alunos; sua aplicação mais conhecida é o ensino
programado em que os sucessos em determinadas
tarefas atuam como reforço para aprendizagens
posteriores.
- Administração por Objetivos (APO)
.é uma técnica participativa de planejamento e
avaliação;
.através da qual superiores e subordinados,
conjuntamente, definem aspectos prioritários e
.estabelecem objetivos (resultados) a serem
alcançados, num determinado período de tempo e em
termos quantitativos, dimensionando as respectivas
contribuições (metas);
.e acompanham sistematicamente o desempenho
(controle) procedendo às correções necessárias.
- TEORIA DA EQUIDADE
Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem
por base a crença de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas
pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve
ser igual à da outra.
A contribuição desta teoria no ambiente
organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima
no trabalho, por permitir a compreensão quanto à reação
das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo.
Postulados básicos desta teoria:
 Uma organização é um sistema de
comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
 Cada participante e cada grupo de participantes
recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuições à organização;
 Todo o participante manterá sua participação na
organização enquanto os incentivos que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos;
 As contribuições trazidas pelos vários grupos de
participantes constituem a fonte na qual a organização se
supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos
participantes;
 A organização continuará existindo somente
enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos em qualidade bastante para
induzirem os participantes à prestação de contribuições.
Tipos de participantes
Os participantes da organização são todos aqueles
que dela recebem incentivos e que trazem contribuições
para sua existência. Existem cinco classes de
participantes: empregados, investidores, fornecedores,
distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes
atuam dentro da organização, mas todos eles mantém
uma relação de reciprocidade com ela.
- TEORIA ERG
A Teoria ERG, denominada ERC em português,
tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo
o qual existem três grupos de necessidades: existence (E)
ou existência, equivalente às necessidades básicas,
fisiológicas e de segurança de Maslow; relatedness (R) ou
relacionamento, correspondente às necessidades de
relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth
(G) ou crescimento (C).
A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na
ideia da rigidez hierárquica, segundo a qual o ser humano
segue linearmente a satisfação de suas necessidades,
mudando de um nível inferior para outro superior quando
o mesmo foi substancialmente satisfeito.
Para Alderfer, a transferência de um nível para o
outro não ocorre somente após a satisfação do nível
inferior:
Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando
crescimento mesmo que as necessidades de existência
ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as
três categorias de necessidade podem estar operando ao
mesmo tempo.
Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se
mais de uma versão revista da teoria de Maslow, onde
acredita que a satisfação das necessidades não é
sequencial, mas sim simultânea, com base em dois
princípios:
- mais de uma necessidade pode funcionar ao
mesmo tempo; na hipótese de uma
necessidade na parte superior permanecer
insatisfeita;
- aumenta o desejo de satisfazer a uma
necessidade da parte inferior.
Frustração
É consenso entre as teorias, que as necessidades
humanas atuam de diferentes formas no comportamento.
Em um primeiro plano, a própria manifestação das
necessidades, conforme sua intensidade e natureza
impulsiona as pessoas a procurar objetivos como
empregos, realização pessoal ou outros interesses
individuais.
Em um segundo plano, a incapacidade de
satisfazer uma necessidade produz um sentimento de
frustração, que também pode nascer da falta de equidade.
A necessidade insatisfeita gera outras
manifestações do comportamento humano como fuga,
compensação, agressão ou deslocamento. A seguir
analisam-se os efeitos da frustração:
a) Compensação – forma alternativa de satisfação
de uma necessidade ou busca da satisfação de
uma necessidade alternativa.
b) Resignação – estado de desânimo.
c) Agressão – comportamento de fundo
emocional, ataques físicos ou verbais,
associados aos sentimentos de ira e
hostilidade.
d) Substituição ou Deslocamento –
impossibilidade de descarregar a agressão
contra o objeto ou pessoa que a provocou.
Daí a importância de o líder conhecer a si próprio,
saber identificar o que causaria frustração em sua equipe,
conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas
com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores.
O quadro abaixo representa a adaptação que
Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de
Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nível da hierarquia de
Maslow é divido em dois na teoria de Alderfer. Existem,
ainda, duas outras diferenças fundamentais entre as duas
teorias.
A primeira diferença refere-se à simultaneidade
nas necessidades.

7
 Vimos, no tópico anterior, que, para Maslow, as
necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer,
porém, as necessidades de todos os níveis podem existir
de maneira simultânea e complexa.
A segunda diferença refere-se a um componente
de regressão das necessidades. Para Alderfer, quando
uma necessidade de nível mais alto não é atendida, o
indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.
DICA DE CONCURSO: Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho
dos colaboradores que lhe estão subordinados, o
gestor público deve levar em conta que qualquer
injustiça sentida em relação às recompensas pode
motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
(AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2009)
2. LIDERANÇA
Liderança é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos (Tannenbaum).
José Carlos Faria conceitua o líder como uma
pessoa capaz de unir outras através de esforços
combinados para atingir determinado objetivo.
Liderar é, pois, a capacidade de dirigir, coordenar
e motivar indivíduos ou grupos para alcançar
determinados fins.
PRINCIPAIS ATITUDES DE UM LÍDER
As principais atitudes de um líder são:
 Empatia: capacidade de colocar-se na posição
de outrem, experimentando os sentimentos, preconceitos
e escala de valores dessa outra pessoa.
 Objetividade: atitude para encarar as causas dos
efeitos, sem se deixar se influenciar por emoções
pessoais.
 Auto-análise: conhecimento de si mesmo, para
superar as próprias limitações.
TEORIAS SOBRE LIDERAÇÃO
Mencionaremos algumas das principais teorias
sobre liderança:
Teorias dos Traços de Personalidade
As primeiras abordagens para explicar a liderança
concentraram-se nos traços de personalidade, na
suposição de que havia certas características, tais como a
força física ou a amabilidade, que eram essenciais para
uma liderança eficaz. O pressuposto era que se poderia
encontrar um número finito de características pessoais,
intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os
líderes de sucesso.
Estas características eram (CHIAVENATO 1999):
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da
equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidade aos
outros.
8
Julgava-se que qualidades pessoais inerentes,
como traços de personalidade, eram transferíveis de uma
situação para outra. Como nem todos os indivíduos
possuem essas qualidades, somente aqueles que as
tinham eram considerados líderes potenciais (HERSEY e
BLANCHARD,1986).
A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Uma das primeiras abordagens sobre liderança
enfoca os três estilos diferentes de decisão, que foram
identificados nos estudos de Ralph White e Ronald Lippitt
(1939), onde se procurava verificar a influência causada
por três diferentes estilos de liderança nos resultados de
desempenho e no comportamento das pessoas.
ESTILOS DE LIDERANÇA:
Outra abordagem, no que diz respeito à liderança,
concentrava-se mais especificamente no modo como os
líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia
nos índices de produtividade e satisfação geral dos
subordinados.
As teorias sobre estilos de liderança enfocam três
abordagens: os três estilos de liderança, a liderança
orientada para tarefas ou pessoas e a grade gerencial
(―managerial grid‖).
- TRÊS ESTILOS
A primeira destas três abordagens enfoca os três
estilos diferentes de decisão, que foram identificados nos
estudos de Ralph White e Ronald Lippitt (1939), onde se
procurava verificar a influência causada por três diferentes
estilos de liderança nos resultados de desempenho e no
comportamento das pessoas.
▪ Autocrática:
- Diretrizes fixadas pelo líder, sem a participação
do grupo.
- O líder determina as providências e as técnicas
para a execução das tarefas, uma de cada vez, conforme
a necessidade, sendo assim, imprevisíveis para o grupo.
- O líder determina a tarefa a ser executada e qual
o companheiro de trabalho de cada um.
- O líder é dominador e pessoal, tanto nos elogios
quanto nas críticas ao trabalho de cada membro.
▪ Democrática:
- Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a
assistência e estímulo do líder.
- O grupo esboça as providências e técnicas para
a execução das tarefas, solicitando ao líder
aconselhamento quando necessário. Sempre que
solicitado o líder oferece duas ou mais alternativas,
provocando o debate no grupo.
- A divisão de tarefas fica a cargo do grupo e cada
membro escolhe seus companheiros de trabalho.
- O líder é um membro normal do grupo, porém
sem encarregar-se muito das tarefas. É objetivo e limita-
se aos fatos em suas críticas e elogios.
▪ Liberal
- O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder
participa minimamente.
 - O líder tem uma participação limitada nos
debates, apresentando materiais variados ao grupo, e O líder é O líder é um O líder não avalia
dominador e membro normal do nem regula o
fornecendo alguma informação se solicitada. pessoal, tanto nos grupo, porém sem curso dos
- O líder não participa; tanto a divisão das tarefas elogios quanto nas encarregar-se acontecimentos.
quanto a escolha de companheiros fica a cargo do grupo. críticas ao trabalho muito das tarefas. Quando
- O líder não avalia nem regula o curso dos de cada membro. É objetivo e limita- perguntado, faz
se aos fatos em comentários
acontecimentos. Quando perguntado, faz comentários suas críticas e irregulares sobre
irregulares sobre as atividades dos membros. elogios. as atividades dos
As experiências demonstram que grupos membros.
submetidos à liderança autocrática apresentam uma
maior quantidade de trabalho produzido, os grupos As experiências demonstram que grupos
submetidos à liderança liberal não se saíram bem nem submetidos à liderança autocrática apresentam uma
quanto à quantidade nem quanto à qualidade e os grupos maior quantidade de trabalho produzido, os grupos
submetidos à liderança democrática apresentaram uma submetidos à liderança liberal não se saíram bem nem
melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade quanto à quantidade nem quanto à qualidade e os grupos
inferior ao grupo submetido à liderança autocrática. submetidos à liderança democrática apresentaram uma
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade
dos líderes sugerem que, (...) a maioria dos grupos inferior ao grupo submetido à liderança autocrática.
prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros Os resultados de estudos sobre estilos de decisão
de grupos conduzidos por um líder autoritário eram dos líderes sugerem que, (...) a maioria dos grupos
extremamente submissos ou extremamente agressivos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros
em sua interação. Também eram os mais propensos a de grupos conduzidos por um líder autoritário eram
deixar a organização (...) (WAGNER III e HOLLENBECK, extremamente submissos ou extremamente agressivos
1999, p.248). em sua interação. Também eram os mais propensos a
Já na liderança liberal (―laissez-faire‖) o líder deixar a organização (...) (WAGNER III e HOLLENBECK,
permite total liberdade para a tomada de decisões 1999, p.248).
individuais ou grupais, enquanto na liderança democrática Já na liderança liberal (―laissez-faire‖) o líder permite total
o líder age como um facilitador, orientando o grupo e liberdade para a tomada de decisões individuais ou
sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança liberal grupais, enquanto na liderança democrática o líder age
(―laissez-faire‖) apresentaram sinais de individualismo, como um facilitador, orientando o grupo e sugerindo
insatisfação e pouco respeito com relação ao líder e na ideias. Os grupos submetidos à liderança liberal (―laissez-
liderança democrática, os grupos apresentaram boa faire‖) apresentaram sinais de individualismo, insatisfação
qualidade de trabalho, nítido sentido de responsabilidade e pouco respeito com relação ao líder e na liderança
e comprometimento das pessoas. democrática, os grupos apresentaram boa qualidade de
trabalho, nítido sentido de responsabilidade e
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL comprometimento das pessoas.

Diretrizes fixadas Diretrizes O grupo tem toda LIDERANÇA SITUACIONAL

pelo líder, sem a debatidas e a liberdade para
participação do decididas pelo decidir, o líder O conceito de liderança situacional é bem simples,
grupo. grupo com a participa esse tipo de liderança é voltado para situações diferentes,
assistência e minimamente. ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas; é o
estímulo do líder. estilo que tem de se ajustar à situação. O principal
problema que essa teoria busca resolver é descobrir qual
O líder determina O grupo esboça as O líder tem uma estilo deve ser usada em cada situação.
as providências e providências e participação
as técnicas para a técnicas para a limitada nos
execução das execução das debates, A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as
tarefas, uma de tarefas, solicitando apresentando Pessoas
cada vez, ao líder materiais variados Outros estudos procuraram abordar a liderança
conforme a aconselhamento ao grupo, e identificando grupos de características que pareciam
necessidade, quando fornecendo relacionadas entre si. Os estudos definiram dois
sendo assim, necessário. alguma informação
conceitos, que foram denominados de orientação para o
imprevisíveis para Sempre que se solicitada.
o grupo. solicitado o líder empregado e orientação para a produção.
oferece duas ou Segundo os estudos da Universidade de Michigan
mais alternativas, os líderes orientados para o empregado acentuam o
provocando o aspecto de relacionamento da sua função. Acham que
debate no grupo. cada empregado é importante e se interessam por cada
um, aceitando sua individualidade e suas necessidades
O líder determina A divisão de O líder não pessoais. Já a orientação para a produção enfatiza a
a tarefa a ser tarefas fica a cargo participa; tanto a produção e os aspectos técnicos da função; os
executada e qual o do grupo e cada divisão das tarefas empregados são vistos como instrumentos pelos quais se
companheiro de membro escolhe quanto a escolha
atingem os objetivos da organização. Essas duas
trabalho de cada seus de companheiros
um. companheiros de fica a cargo do orientações são paralelas aos conceitos do
trabalho. grupo. comportamento do líder autoritário (tarefa) e democrático
(relacionamento) (HERSEY e BLANCHAD, 1986, cap.4,
p.109).

9
A GRADE GERENCIAL
Blake e Mouton (citados por CHIAVENATO, 1999)
criaram uma grade gerencial para mostrar que a
preocupação com a produção e a preocupação com as
pessoas são aspectos complementares e não
mutuamente excludentes. Para eles, os líderes devem
unir essas duas preocupações, a fim de conseguir
resultados eficazes das pessoas. No grid gerencial, cinco
tipos diferentes de liderança baseados na preocupação
com a produção (tarefa) e pessoas (relacionamento) são
dispostos em dois eixos: o eixo horizontal se refere à
preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser
realizado, enquanto que o eixo vertical se refere à
preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação,
liderança, satisfação, comunicação etc. Cada eixo está
subdividido em nove graduações. A graduação mínima é
1 e significa pouquíssima preocupação por parte do
administrador. A graduação máxima é 9 e significa a
máxima preocupação possível. A Figura abaixo ilustra a
grade gerencial.
...o administrador deve avaliar o seu estilo de
liderança e verificar onde está situado na grade gerencial.
O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o
estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a
ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente
com a ênfase nas pessoas e nas atitudes e
comportamentos (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p 569).
A LIDERANÇA SERVIDORA
James C. Hunter trouxe uma nova tendência de
liderança que certamente será o modelo mais utilizado
nas próximas décadas, a liderança servidora. Surgido há
apenas alguns anos, esse modelo vem ganhando força a
cada dia nas organizações e na vida de executivos de alta
direção das mais variadas empresas.
A liderança servidora na administração consiste
em aplicar o pensar não somente nos negócios, mas
também nas pessoas. Essa é talvez a mais importante
mudança que deve ocorrer nas empresas para torná-las
mais competitivas no mercado.
LACERDA (2005) relata que o maior propósito dessa
liderança é ajudar a sua equipe a se desenvolver, é estar
mais preocupado em servir os seus liderados, do que
apenas dar ordens. É aquele que percebe que o seu
sucesso depende diretamente de sua equipe. Pensando e
agindo assim, recebe mais retornos que os outros tipos de
liderança. Trata-se de um líder espiritualizado, que ajuda
em vez de ser servido e acima de tudo é ético.
10
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA
As teorias situacionais de liderança procuram
incluir a liderança no contexto ambiental em que ela
ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a
situação, os objetivos etc.
...vários estilos de comportamento de líder podem
ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos da
situação. Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o
estilo mais eficaz para uma determinada situação
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, cap.4, p.117).
As principais teorias situacionais são: a escolha
dos padrões de liderança, o modelo contingencial e a
teoria do caminho - meta. (CHIAVENATO, 1999).
- A Escolha dos Padrões de Liderança
Tannenbaum e Schmidt (citados por
CHIAVENATO, 1999) consideram que o líder deve
escolher os padrões de liderança mais adequados para
cada situação em que ele se encontra. Para os autores, a
liderança é um fenômeno situacional, pois se baseia em
três aspectos:
- Força no gerente, ou seja, a motivação interna do
líder e outras forças que agem sobre ele como
seu sistema de valores e convicções pessoais,
sua confiança nos subordinados, suas
inclinações pessoais a respeito de como
liderar, seus sentimentos de segurança em
situações incertas, sua tolerância para a
ambiguidade e a facilidade de comunicação;
-Força nos subordinados, ou seja, a motivação
externa fornecida pelo líder e outras forças que
agem sobre os subordinados como:
necessidade de autonomia ou de orientação
superior, disposição de assumir
responsabilidade, tolerância para a incerteza,
interesse pelo problema ou pelo trabalho,
compreensão e identificação do problema,
conhecimento e experiência para resolver o
problema, desejo e expectativa da participação
em decisões;
-Força na situação, ou seja, as condições dentro
das quais a liderança é exercida como o tipo de
empresa, seus valores e tradições, suas
políticas e diretrizes, a eficiência e eficácia do
grupo de subordinados, a tarefa a ser
executada ou a complexidade do trabalho e o
tempo disponível para executar determinada
tarefa.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher
um padrão de liderança adequado para cada situação, de
modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos
subordinados e as forças da situação. Trata-se de
encontrar a sintonia certa entre essas três forças
interativas (CHIAVENATO, 1999).
- O Modelo Contingencial de Fiedler
O Modelo Contingencial de Liderança
desenvolvido por Fred E. Fiedler demonstra que três
variáveis situacionais principais parecem determinar se
uma dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e
BLANCHARD, 1986).
1ª - Suas relações pessoais com os membros do
grupo (relações líder-membros). O
relacionamento interpessoal pode envolver
sentimentos de aceitação mútuos, confiança e
lealdade que os membros depositam no líder
 ou sentimentos de desconfiança, reprovação,
falta de lealdade e amizade entre as partes.
2ª - O grau de estruturação da tarefa que o grupo
deve realizar, ou seja, o grau em que a tarefa
dos subordinados é rotineira e programada (em
um extremo) ou é vago e indefinível (em outro
extremo).
3ª - O poder e a autoridade que sua posição lhe
confere (poder de posição) refere-se à
influência inerente à posição ocupada pelo
líder, ao volume de autoridade formal atribuído
ao líder, independentemente de seu poder
pessoal.
...os líderes orientados para a tarefa enfatizam a
execução satisfatória das tarefas, mesmo que em
detrimento das relações interpessoais.
Por outro lado, os líderes orientados para a
relação, de acordo com Fiedler (citado por WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999), são permissivos, atenciosos e
conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo
com trabalhadores que não estão contribuindo para a
realização do grupo.
A análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III
e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que os líderes orientados
para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam
extremamente favoráveis ou extremamente
desfavoráveis; líderes orientados para a relação, segundo
ele, eram muito bem-sucedidos em situações
moderadamente favoráveis.
A situação mais favorável para um líder influenciar
seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos
membros (boas relações líder-membros), tem uma
posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige
um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa).
Por outro lado, a situação mais desfavorável para um líder
é aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de
posição e enfrenta uma tarefa não-estruturada (HERSEY
e BLANCHARD, 1986).
- A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os
Objetivos
No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que
o propósito primordial do líder é motivar os seus
seguidores, esclarecendo as metas e os melhores
caminhos para alcançá-las. Essa abordagem está
baseada na teoria da expectativa da motivação, que
enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes
podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de
decisão: valências, instrumentalidade e expectativas
(fatores já estudados anteriormente)
O trabalho do líder, de acordo com a teoria
caminho – objetivo é manipular esses três fatores de
maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam
manipular as valências dos seguidores, identificando ou
despertando necessidades de resultados que os líderes
podem controlar. Segundo, os líderes também são
responsáveis pela manipulação das instrumentalidades
dos seguidores, certificando-se de que o desempenho
elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores.
Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas
dos seguidores por meio da redução de barreiras
frustrantes do desempenho (WAGNER III e Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001)
HOLLENBECK, 1999).
A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos
de comportamento que, segundo Robert House (citado
por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem permitir
aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais:
11
liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada
para a realização, conforme quadro abaixo.
Quadro:
Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do
Caminho-Objetivo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999,
cap.9, p.262)
O líder é autoritário. Os subordinados Liderança
sabem exatamente o que é esperado Diretiva
deles, e o líder fornece direções
específicas. Os subordinados não
participam da tomada de decisões.
O líder é amistoso e acessível e Liderança
demonstra uma preocupação genuína Encorajadora
com os subordinados.
O líder pede e usa as sugestões dos Liderança
subordinados, mas ainda toma as Participativa
decisões.
O líder fixa metas desafiadoras para Liderança
os subordinados e demonstra Orientada para
confiança em que eles atingirão essas a Realização
metas.
OUTRAS TEORIAS
Mencionamos ainda as seguintes teorias:
- Modelo Transacional
Edward Hollander (citado em WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999) sugeriu que o processo de
liderança é melhor compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e
seguidores em um determinado contexto situacional.
A liderança no modelo transacional encontra-se na
junção desses três vetores: líderes, seguidores e
situações. Neste caso, pode-se entender a liderança
apenas por meio de uma avaliação das características
importantes dessas três forças e dos modos pelos quais
se interagem.
Segundo Moscovici (2000) e baseado nas teorias
exploradas anteriormente, percebe-se que o
conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo
deficiente para uma compreensão completa e utilizável na
prática. Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de
liderança a partir de um foco de atenção ou abordagem
predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve
fazer distinção entre ―líder‖ e ―estilo de liderança‖. Um
líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para
dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa.
Sua maior preocupação prende-se à consecução de
algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o
―estilo de liderança‖ é a maneira pela qual uma pessoa,
numa posição de líder, influencia as demais pessoas no
grupo.
Quando o foco principal de atenção é a figura do
líder, os estudos foram feitos em torno das características
pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos
entre ―líderes‖ e ―não-líderes‖, com o intuito de demonstrar
que existem características pessoais que podem facilitar o
desempenho do líder em determinadas circunstâncias, e
não em outras, e que podem ser desenvolvidas para
maior eficácia no seu desempenho.
demonstram que os verdadeiros líderes possuem, além
de visão abrangente, energia, autoridade e direção
estratégica, quatro outras características, que podem ser
descritas como:
 . Os líderes mostram seus ―pontos fracos‖, mas de
maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa
vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e
humanos;
. Líderes ―confiam em sua intuição‖ para detectar o
momento ideal e o curso mais adequado para
suas ações. Sua capacidade de coletar e
interpretar dados percebidos de forma não-
racional (dados ―soft‖) ajuda-os a saber quando
e como agir;
. Os líderes possuem ―empatia sem concessões‖
por seus subordinados. Líderes influentes
realmente sentem forte empatia pelas pessoas
e se interessam verdadeiramente pelo trabalho
de seus subordinados;
. Líderes ―mostram suas diferenças‖, costumam
capitalizar aquilo que têm de especial, usando
e enfatizando essas diferenças de forma
positiva.
Porém, quando o estudo é focado nos estilos de
liderança, o objetivo principal passa a ser a
relação, o comportamento interpessoal entre
líderes e liderados, entre a pessoa que
influencia e as pessoas que são influenciadas.
Portanto, esse aspecto dual indica a
característica dinâmica da liderança, pois sem
liderados não há líderes, enfatizando o ponto
principal do problema, a relação entre as
pessoas.
- Modelo Transformacional (Burns)
O líder transformacional apela à consciência dos
liderados no sentido de alcançarem elevados ideais e
valores, induz os liderados a ultrapassarem os seus
interesses particulares em favor dos interesses do grupo
ou da organização.
- A Teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do
líder. Segundo ele o líder eficaz deve combinar quatro
talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e
ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder
de interpretar o mundo para entender os objetivos da
empresa onde atua. O talento social e político envolve a
capacidade entender a empresa como um sistema social.
O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de
perceber sua importância como líder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições e o
telento ético se refere à capacidade de discernir o certo
do errado visando o sucesso da organização.
- A Teoria de Richard W. Wallen
Esta teoria estabelece três tipos de personalidade
dos líderes nas organizações: o Batalhador, o Auxiliador e
o Crítico.
 Caracterísitcas do Batalhador: usa de
intimidação, ênfase no poder, é carente de afeto
e teme pela dependência.
 Características do Auxiliador: ênfase na
afetividade, é compreensivo, teme a rejeição,
falta-lhe mais firmeza.
 Características do Crítico: ênfase na aptidão dos
liderados, uso da argumentação, teme pelas
emoções e necessita de conscientização dos
sentimentos.
12
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área
Administrativa - Cargo 10) Acerca de objetivos,
desafios e características da gestão de pessoas e de
comportamento organizacional, julgue os próximos
itens.
A liderança contemporânea é caracterizada pela
capacidade de o líder conduzir a equipe na direção de
objetivos sob a autoridade do cargo.
( ) Certo ( ) Errado
02. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área
Administrativa - Cargo 10) O equilíbrio organizacional
pode ser alcançado mediante a troca de contribuições
e incentivos na relação entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realização de seus
objetivos pessoais.
( ) Certo ( ) Errado
03. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área
Administrativa) De acordo com a teoria dos dois
fatores — motivação e higiene —, o oposto de
satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa
teoria, a eliminação dos aspectos de insatisfação de
um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
( ) Certo ( ) Errado
04. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área
Administrativa - Cargo 10) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das
mais importantes é a de McClelland, que trata das
necessidades individuais de realização, de poder e de
associação
( ) Certo ( ) Errado
05. (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2004) Tendo em
vista aspectos da administração relativos a processo e
comportamento organizacional, julgue os itens a
seguir.
1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a
condicionamento é equivalente a referir-se ao controle
do indivíduo na organização.
2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões de
desempenho podem ser utilizados para medir
resultados, mas não com fins motivacionais.
06. (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2009) Julgue os
itens a seguir, acerca do comportamento
organizacional.
1 Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez
disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do
trabalho garantem, de forma duradoura, a satisfação e
a consequente motivação para um bom desempenho
do funcionário em seu trabalho.
2 Ao considerar a teoria da equidade como forma de
maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe
estão subordinados, o gestor público deve levar em
conta que qualquer injustiça sentida em relação às
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem
de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
07. (MTE) A respeito das teorias administrativas e da
dinâmica das organizações, julgue os itens..
1 Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir
em uma entidade está calcada estritamente nas
recompensas ofertadas pela organização.
2 Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento
salarial dado a uma categoria de servidores públicos,
por exemplo, não seria um fator motivacional.
3 O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake
e Mouton pressupõe que o administrador deva se
preocupar apenas com os resultados.
4 A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela
diretoria para apresentar resultados e homenagear
aqueles que alcançaram ou superaram as metas
propostas pela organização pode ser citada como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
Gabaritos: 1-E; 2-C; 3-C; 4-C; 5-C-E; 6-E-C; 7-E-C-E-C
3. DESEMPENHO
GESTÃO DO DESEMPENHO
Um conceito mais amplo que o de avaliação de
desempenho é o de gestão do desempenho, que se
apresenta atualmente como o modelo mais completo para
o acompanhamento do desempenho dos colaboradores,
por abranger o planejamento, acompanhamento e
avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o
trabalho, objetivando estimular o alcance de metas
organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos
recursos humanos. O planejamento, a partir da missão,
visão, análise do ambiente interno e externo da empresa,
identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem
o acompanhamento das ações, para verificar se as
mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas,
identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e
esperadas e então desenhar as ações de
desenvolvimento e capacitação.
A gestão do desempenho envolve não só a
avaliação de desempenho, mas todo o ciclo para que ela
ocorra. Ela é fundamental, pois só assim a organização
sabe o valor que cada um esta agregando a organização,
quais os resultados e como aproveitá-lo melhor.
O ciclo de desempenho é estruturado para
permitir à organização conhecer e avaliar qual a
contribuição de cada colaborador e de cada equipe para o
bom desempenho da empresa, como acompanhar
eficazmente estes desempenhos e que instrumentos
utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gestão
de desempenho possui as seguintes etapas:
ETAPAS DA GESTÃO DE DESEMPENHO
1 – Planejamento:
A partir do plano estratégico da organização é
realizado o diagnóstico da situação atual que constitui
uma fonte de informação relevante à definição de objetivo,
resultados e metas. Objetivos e metas devem ser
definidos de modo compartilhado entre a liderança e os
liderados. A identificação e a construção de medidas para
verificação do grau de afastamento ou de aproximação do
desempenho desejado também é realizada nessa etapa.
A validade das medidas é uma questão crítica em
qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o
alinhamento entre as medidas construídas para mensurar
o desempenho humano e aquelas modeladas para
mensurar o desempenho organizacional, maior a validade
das informações geradas.
Os critérios de avaliação de desempenho devem
ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos
13
descritos na análise de cargos. As pessoas precisam
entender como estão sendo avaliadas e o que está sendo
considerado.
Os padrões servem para que os gerentes possam
comunicar aos funcionários, de maneira precisa, os
critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua
produção. É importante lembrar que esses critérios devem
estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos
de forma a serem mensuráveis e quantificados.
Para que se estabeleçam padrões confiáveis,
devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):
- Relevância estratégica: diz respeito à extensão
em que os padrões se relacionam com os
objetivos estratégicos da organização;
- Deficiência de critério: refere-se a conseguir
captar todas as responsabilidades dos
funcionários. Ou seja, não ter como foco
somente um critério, para que as demais
dimensões do desempenho não fiquem
prejudicadas;
- Contaminação de critério: os critérios podem
estar contaminados quando fatores que
fogem ao controle do funcionário influenciam
seu desempenho. Exemplo: funcionários da
área de produção que trabalham com
máquinas novas serem comparados com
aqueles que trabalham com maquinário mais
antigo.
O ―Instrumento de medida‖ descreve o mecanismo
utilizado para se obter valores de um atributo particular.
Deve ser quantitativo, isto é, poder ser medido
numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva
ou subjetiva. A medida objetiva se refere às medidas
quantitativas do desempenho observável do avaliado
durante a realização de tarefas e a medida é subjetiva
quando baseada em opiniões.
2 – Acompanhamento:
É a etapa do ciclo do processo de gestão do
desempenho que objetiva a sustentação do foco das
demandas essenciais do cliente, refletida no plano
estratégico e, portanto, assegurando a conexão entre
objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do
trabalho, principalmente, a partir de feedback a respeito
do desempenho observado.
O principal desta etapa são as avaliações
intermediárias, insumos ao aperfeiçoamento do processo
de avaliação, dos resultados obtidos, do perfil de
competência e, fundamentalmente, da parceria liderança-
equipe.
3 – Avaliação:
Etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico
do desempenho individual e da equipe. É o momento do
ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e
avaliar a discrepância entre desempenho esperados e
obtidos e verificar os respectivos impactos no
desempenho organizacional.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho foi originalmente
estruturada para mensurar o desempenho e o potencial
do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática,
feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente
superiores familiarizados com as rotinas e demandas do
trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo
que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir
sua independência e motivação para a realização do
trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria
organização e talvez por isso é característica mais óbvia a
ser medida.
Observa-se que em muitas empresas o
desempenho e a produtividade da equipe são muito
valorizados, porém poucos funcionários parecem
apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo
GIL, é necessário para uma organização que ela
mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho
tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de
evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e
unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.
No entanto na visão de SCOTT, a Avaliação de
desempenho deveria preocupar-se com o nível habitual
de desempenho no trabalho atual, em determinado
período, a contar desde a ultima avaliação.
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática
de um subordinado segundo um trabalho feito, suas
aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução
de seu trabalho; está ligada, frequentemente, mas não
necessariamente, às vantagens financeiras a titulo de
encorajamento.
CHIAVENATO coloca que a Avaliação de
Desempenho é uma sistemática de apreciação de
desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento.
Em muitas organizações a Avaliação de
Desempenho é tratada como um procedimento de grande
importância na gestão de recursos humanos. Muitos
gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto
de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade, sendo um meio para desenvolver os
recursos humanos da organização, pois torna possível
identificar o grau de contribuição de cada empregado para
organização, identificar os empregados que possuem
qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em
que medida os programas de treinamento têm contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados,
promover o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento
dos empregados, além de fornecer subsídios para definir
o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração
e promoção, e também para elaboração de planos de
ação para desempenhos satisfatórios.
Segundo CHIAVENATO através da avaliação
podem ser observadas e avaliadas competências como:
visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas,
iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação
a resultados, auto-desenvolvimento, administração de
conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e
adaptação a mudanças, competências interpessoais e
trabalho em equipe.
A avaliação de desempenho é a técnica que nos
auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do
potencial de um funcionário.
A avaliação de desempenho visa medir o
desempenho do funcionário no exercício do cargo,
durante certo período de tempo. Por seu intermédio, a
empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador,
ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a
empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção,
oferecendo ao administrador informações sobre as ações
do indivíduo no cargo.
O desempenho está vinculado à relação existente
entre as necessidades e a motivação. O limite do
desempenho não é estático e altera-se com a aquisição
de novos conhecimentos, com o aprimoramento das
14
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses,
por meio de treinamento, educação, interação social ou
da experiência trazida pela passagem do tempo.
Atualmente, a habilidade de trabalhar em equipe e o uso
de experiências e conhecimentos múltiplos são fortes
indicadores para um desempenho satisfatório das
pessoas nas organizações.
OBJETIVOS GERAL DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O objetivo geral da avaliação de desempenho é
melhorar os resultados dos recursos humanos da
empresa. São objetivos intermediários: adequação do
indivíduo ao cargo, treinamento, promoções, incentivo
salarial, melhores relações entre superiores e
subordinados, auto-aperfeiçoamento do empregado,
informações básicas para pesquisa de recursos humanos,
estimativa do potencial de desenvolvimento dos
empregados, estímulo a maior produtividade,
oportunidade de conhecimento dos padrões de
desempenho da organização, retroação (feedback) de
informações ao próprio indivíduo avaliado.
MÉTODOS
▪ Método da Escala Gráfica
Aparentemente é o método mais simples, daí ser
um dos mais utilizados. Contudo, sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e prejulgamento do avaliador, que podem
ter enorme interferência. Trata-se de um método que
avalia o desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação (produção, conhecimento do trabalho,
qualidade, cooperação, criatividade etc.) previamente
definidos e graduados (ótimo, bom, regular, insatisfatório
etc.).
São vantagens do método: permite aos
avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples; permite uma visão
integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja,
das características de desempenho mais realçadas pela
empresa e a situação de cada funcionário frente a elas; e
proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da
avaliação, simplificando-o enormemente.
São desvantagens: não permite muita flexibilidade
ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não
este às características do avaliado; sujeita a distorções e
interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua apreciação sobre os subordinados para
todos os fatores de avaliação (hallo effect): se o
subordinado é bom em produção, a tendência é avaliá-lo
como bom em todos os outros fatores; tende a rotinizar e
bitolar os resultados das avaliações; e necessita de
procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influência pessoal dos avaliadores que
tendem a apresentar resultados condescendentes ou
exigentes para todos os seus subordinados.
▪ Método da Escolha Forçada
É um método de avaliação do desempenho
desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos,
durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de
oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam
ser promovidos. O exército americano estava preocupado
em obter um sistema de avaliação que neutralizasse os
efeitos de hallo, o subjetivismo e o protecionismo típicos
do método da escala gráfica, e que permitisse resultados
de avaliação mais objetivos e válidos. Os métodos até
então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o
método da escolha forçada aplicado experimentalmente
possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em várias
empresas.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases
que mais se aplicam ao desempenho do funcionário
avaliado. Daí a denominação escolha forçada.
Vantagens: proporciona resultados mais
confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais,
pois elimina o efeito de generalização (hallo effect); sua
aplicação é simples e não exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens: sua elaboração e montagem são
complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e
demorado; é um método fundamentalmente comparativo
e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina
apenas os funcionários bons, médios e fracos, sem
informações maiores, e quando utilizado para fins de
desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma
complementação de informações sobre necessidades de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc; deixa o
avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação
que fixa a respeito de seus subordinados.
▪ Método de Comparação aos Pares
É um método de avaliação de desempenho que
compara dois a dois funcionários, de cada vez e se anota
na coluna da direita aquele que é considerado melhor
quanto ao desempenho. Neste método, podem-se
também utilizar fatores de avaliação. Recomenda-se a
aplicação deste método apenas quando os avaliadores
não têm condições de usar outros métodos de avaliação.
▪ Auto-avaliação
É um método onde o próprio funcionário se avalia.
Deve ser usada em organizações com pessoal de elevado
nível de instrução e com equilíbrio emocional, capaz de
tornar o mais imparcial possível o processo.
▪ Incidentes Críticos
Uma técnica sistemática, por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como
as negativas no desempenho das pessoas.
▪ 360 Graus
Eficiente instrumento de apoio à gestão de
pessoas, a 360 graus avalia o profissional em vários
aspectos do seu desempenho em uma organização.
Comparando sua própria avaliação com a opinião de
outras pessoas envolvidas no estudo, fornece base para
mudanças de comportamento, atitudes, habilidades e
conhecimentos do colaborador, identificando seus pontos
fortes e os que precisam ser desenvolvidos.
▪ Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe,
com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação
de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para
entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja
responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função
de staff em assessorar da maneira mais completa.
15
▪ Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos
programas de Administração por Objetivos. Este método
baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a
respeito dos resultados permitem a identificação dos
pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as
providências necessárias para o próximo período. É
considerado um método prático, embora seu
funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.
▪ Frases descritivas: técnica que utiliza blocos de frases
descritivas. Não há obrigatoriedade de escolha. Usa o
mesmo bloco da Técnica de Escolha Forçada, mas o
avaliador pode escolher quantas frases quiser.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (TST) As organizações públicas têm investido em
sistemas de avaliação de desempenho de seus
funcionários, visando atender orientação do governo
federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se
seguem.
1 O processo de avaliação de desempenho é composto
de etapas que implicam, além da própria avaliação, o
planejamento e o acompanhamento do desempenho
dos funcionários para que esse desempenho possa
ser efetivamente gerenciado.
2 O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe
imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão
completa do seu desempenho.
3 A avaliação focada em traços busca verificar se o
avaliado apresenta o comportamento necessário para
o alcance das metas que estão sob sua
responsabilidade, o que implica o estabelecimento de
um perfil desejado e o acompanhamento das ações
que expressam esse perfil,
4 Em um órgão, a área designada para coordenar o
sistema de avaliação de desempenho deve realizar
seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando
preservar as fronteiras da sua área em relação às
outras que compõem o sistema de recursos humanos,
e atuando dentro dessas fronteiras
02. (FINEP) No que se refere a métodos de administração
do desempenho, julgue os itens abaixo.
1 A avaliação do desempenho deve estar associada a
metas e resultados esperados.
2 Um sistema de administração de desempenho deve
concentrar-se na definição e na obtenção de
indicadores de desempenho.
3 A utilização do método da escolha forçada permite
reduzir o efeito da generalização, também
denominado efeito de halo.
4 O método do incidente crítico, com base na atuação em
situações extremas, é pouco utilizado pela dificuldade
de reproduzir essas situações no ambiente controlado
de um processo de avaliação.
5 Na avaliação 360 graus, o desempenho é avaliado
pelos superiores, pares e subordinados.
03. (TST) Acerca da administração de recursos humanos
no âmbito de organizações, julgue os itens a seguir.
1 Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização
busca avaliar características extremas relacionadas a
desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.
2 O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação
de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados
em relação a um empregado.
04. (CPD-RJ) Avaliação de Desempenho é um
instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em período e área específicos. O
método que consiste em avaliar o desempenho ou
atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas
de determinado tipo de desempenho do empregado,
em relação às tarefas que lhe foram atribuídas,
chama-se:
a) escolha forçada
b) incidentes críticos
c) escalas gráficas
d) 360 graus
e) comparativo
05. (MPU) Julgue os itens seguintes, relativos a avaliação
de desempenho.
1 A opção pelo método de escolha forçada para a
avaliação do desempenho profissional em uma
organização possibilita alta probabilidade de
ocorrência do efeito Halo.
2 A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter
como objetivo a apreciação sistemática do
desempenho dos colaboradores no exercício do cargo
bem como a do seu potencial de desenvolvimento.
3 A técnica de incidentes críticos constitui método de
avaliação pautado nos fatos excepcionalmente
negativos e excepcionalmente positivos relacionados
ao desempenho do avaliado.
4 Considere que, em determinada organização, o
coordenador de uma equipe de trabalho utilize a
técnica de frases descritivas para avaliar o
desempenho dos membros dessa equipe. Nessa
situação, o referido coordenador está livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as
que sejam mais representativas do comportamento
dos avaliados.
5 A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui
uma das desvantagens da adoção do método da
escala gráfica para a avaliação de desempenho dos
profissionais em uma organização.
Gabarito: 01/CECE; 02/CEEEE; 03/CC; 04/A; 05/E-C-C-
C-C
DECRETO Nº 1.171/1994 (CÓDIGO DE
ÉTICA PROFISSIONAL DO
SERVIDOR PÚBLICO CIVIL DO
PODER EXECUTIVO FEDERAL).
ATITUDES E PRIORIDADE EM SERVIÇO
As atitudes de um profissional no exercício de suas
funções devem ser pautadas no seu comportamento
ético. A prioridade no serviço deve ser a satisfação e o
bem-estar do atendido. Nesse contexto, o decreto N°
1.171 de 22/ de junho de 1994 (aprova o código de ética
profissional do servidor público civil do poder executivo
federal) pontua o padrão ético do servidor público.
O Código de Ética trás as chamadas Regras
Deontológicas, ou seja, os valores que devem nortear
tanto o servidor quanto o serviço público.
16
DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994
Aprova o Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo
Federal.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das
atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e
ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da
Constituição, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei n°
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e
12 da Lei n° 8.429, de 2 de junho de 1992,
DECRETA:
Art. 1°. Fica aprovado o Código de Ética
Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo
Federal, que com este baixa.
Art. 2°. Os órgãos e entidades da Administração
Pública Federal direta e indireta implementarão, em
sessenta dias, as providências necessárias à plena
vigência do Código de Ética, inclusive mediante a
Constituição da respectiva Comissão de Ética, integrada
por três servidores ou empregados titulares de cargo
efetivo ou emprego permanente.
Parágrafo único. A constituição da Comissão de
Ética será comunicada à Secretaria da Administração
Federal da Presidência da República, com a indicação
dos respectivos membros titulares e suplentes.
Art. 3°. Este decreto entra em vigor na data de sua
publicação.
Brasília, 22 de junho de 1994, 173° da Independência e
106° da República.
ITAMAR FRANCO
Romildo Canhim
Este texto não substitui o publicado no DOU de 23.6.1994.
ANEXO
Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal
CAPÍTULO I
Seção I
Das Regras Deontológicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a
consciência dos princípios morais são primados maiores
que devem nortear o servidor público, seja no exercício do
cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício
da vocação do próprio poder estatal. Seus atos,
comportamentos e atitudes serão direcionados para a
preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.
Comentários:
Regras Deontológicas inicia afirmando que os
funcionários em geral devem agir com dignidade, decoro, zelo
e eficácia, mostrando, assim, a intenção de preservar a honra e a
tradição do serviço público, revelando o compromisso que
precisa ter com quem o paga e precisa dele.
II - O servidor público não poderá jamais
desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim,
não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o
justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o
oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o
honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no
3
art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal.
3
A administração pública direta e indireta de qualquer
dos Poderes da União, dos Estados, do DF e dos
Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
Comentários:
Ao servidor público não basta saber o que é legal ou
ilegal, mas o que é justo ou injusto, honesto ou desonesto.
Isto é necessário porque a moral e o direito não são a
mesma coisa, embora ambos procurem regulamentar a conduta e
as relações das pessoas.
O direito se impõe pela exigência do cumprimento das
leis. A moral requer a identificação da pessoa com as normas.
Estas somente serão cumpridas se internalizadas pelo indivíduo.
III - A moralidade da Administração Pública não se
limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser
acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem
comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na
conduta do servidor público, é que poderá consolidar a
moralidade do ato administrativo.
Comentários:
No artigo III o código fala dos fins, enfatizando que
além da distinção entre o bem e o mal, a administração pública
precisa ter como prioridade a ideia de que a sua finalidade é o
bem comum.
Orienta que a conduta ética do servidor público precisa
ser a mesma no trabalho e na vida particular, afirmando que a
conduta da vida particular do indivíduo pode aumentar ou
diminuir o seu conceito na vida profissional.
IV - A remuneração do servidor público é custeada
pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até
por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida,
que a moralidade administrativa se integre no Direito,
como elemento indissociável de sua aplicação e de sua
finalidade, erigindo-se, como consequência, em fator de
legalidade.
Comentários:
O item IV trata da exigência da moralidade por parte
do servidor, considerando que a sua remuneração é custeada
pelos títulos pagos por todos e até por ele próprio.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público
perante a comunidade deve ser entendido como
acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como
cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho
pode ser considerado como seu maior patrimônio.
Comentários:
O Código, no item V, refere-se ao trabalho do
servidor, considerando-o como seu maior patrimônio e
chamando atenção de que deve ser um acréscimo ao seu
bem-estar.
VI - A função pública deve ser tida como
exercício profissional e, portanto, se integra na vida
particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos
verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada
poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida
funcional.
Comentários:
A conduta ética do servidor público precisa ser a mesma
no trabalho e na vida particular, atentando que "os fatos e atos
verificados na conduta do dia-a-dia, em sua vida privada,
poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida
funcional".
VII - Salvo os casos de segurança nacional,
investigações policiais ou interesse superior do Estado e
da Administração Pública, a serem preservados em
processo previamente declarado sigiloso, nos termos da
lei, a publicidade de qualquer ato administrativo
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
(LIMPE)
17
constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando
sua omissão comprometimento ético contra o bem
comum, imputável a quem a negar.
Comentários:
O artigo item chama atenção para a necessidade de
divulgação de qualquer ato administrativo, excetuando-se os de
caráter sigiloso, afirmando que a publicidade constitui um
requisito de eficácia e moralidade.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O
servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que
contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou
da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer
ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do
erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam
até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma
Nação.
Comentários:
O crescimento pessoal e de uma nação só serão
possíveis com a prática da transparência. A corrupção, o hábito
do erro, da opressão ou da mentira aniquilam a dignidade
humana e impedem o crescimento do país.
É por isso que, no artigo VIII (abaixo), o código fala do
direito à verdade que toda pessoa tem. A omissão da verdade
não deve ser praticada nem que contrarie os interesses da pessoa
envolvida e os da Administração Pública.
Podemos concluir que, dentro da transparência, são
exigidos do servidor público.
CUIDADO! interesse e competência, que se traduzem:
• na agilidade do serviço prestado;
• na cortesia para com os clientes;
• na preservação dos equipamentos;
• no respeito à hierarquia;
• na coerência entre os princípios do servidor e os da
instituição.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o
tempo dedicados ao serviço público caracterizam o
esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga
seus tributos direta ou indiretamente significa causar-
lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a
qualquer bem pertencente ao patrimônio público,
deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui
apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou
ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que
dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças
e seus esforços para construí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa
à espera de solução que compete ao setor em que
exerça suas funções, permitindo a formação de longas
filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do
serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou
ato de desumanidade, mas principalmente grave dano
moral aos usuários dos serviços públicos.
Comentários:
O item X faz menção à formação de longas filas em
decorrência de atrasos na prestação do serviço, caracterizando
isso como um ato de desumanidade, um grave dano moral, além
de uma atitude antiética.
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às
ordens legais de seus superiores, velando atentamente
por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta
negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de
desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho
da função pública.
Comentários:
 O item XI fala da conduta negligente que deve ser
evitada, não acumulando erros e orienta, também, que o servidor
deve acatar as ordens superiores.
XII - Toda ausência injustificada do servidor de
seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço
público, o que quase sempre conduz à desordem nas
relações humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a
estrutura organizacional, respeitando seus colegas e
cada concidadão, colabora e de todos pode receber
colaboração, pois sua atividade pública é a grande
oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da
Nação.
Comentários:
Faltar ao trabalho sem justificativa e sem dar satisfação
é um desrespeito à sua chefia imediata e aos seus colegas.
Lembre-se de que a sua presença é importante.
Com base nisso, os dois últimos itens XII e XIII
(ambos abaixo) tratam das faltas injustificadas ao
trabalho, considerando-as um motivo para a desordem
das relações humanas e do respeito à estrutura
organizacional e aos companheiros de trabalho.
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
Comentários:
Baseando-se na premissa de que o ser humano precisa
obedecer a determinadas regras de conduta, de bem viver, para
poder ser aceito na sociedade, no seu ambiente de trabalho e,
assim, ser feliz, é que o código de ética prevê os principais
deveres do servidor público.
XIV - São deveres fundamentais do servidor
público:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do
cargo, função ou emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez,
perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando
prioritariamente resolver situações procrastinatórias,
principalmente diante de filas ou de qualquer outra
espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor
em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano
moral ao usuário;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando
toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais
vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas,
condição essencial da gestão dos bens, direitos e
serviços da coletividade a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços
aperfeiçoando o processo de comunicação e contato
com o público;
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por
princípios éticos que se materializam na adequada
prestação dos serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e
atenção, respeitando a capacidade e as limitações
individuais de todos os usuários do serviço público, sem
qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça,
sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e
posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes
dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum
temor de representar contra qualquer
comprometimento indevido da estrutura em que se
funda o Poder Estatal;
18
i) resistir a todas as pressões de superiores
hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que
visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens
indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou a
éticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas
exigências específicas da defesa da vida e da segurança
coletiva;
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza
de que sua ausência provoca danos ao trabalho
ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores
todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público,
exigindo as providências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de
trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua
organização e distribuição;
o) participar dos movimentos e estudos que se
relacionem com a melhoria do exercício de suas funções,
tendo por escopo a realização do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas
adequadas ao exercício da função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as
normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão
onde exerce suas funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e
as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou
função, tanto quanto possível, com critério, segurança e
rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços
por quem de direito;
t) exercer com estrita moderação as prerrogativas
funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-
lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários
do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua
função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao
interesse público, mesmo que observando as
formalidades legais e não cometendo qualquer violação
expressa à lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes da
sua classe sobre a existência deste Código de Ética,
estimulando o seu integral cumprimento.
Seção III
Das Vedações ao Servidor Público
XV - E vedado ao servidor público;
a) o uso do cargo ou função, facilidades,
amizades, tempo, posição e influências, para obter
qualquer favorecimento, para si ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de
outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade,
conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou
ao Código de Ética de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou
dificultar o exercício regular de direito por qualquer
pessoa, causando-lhe dano moral ou material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e
científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
atendimento do seu mister;
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias,
caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal
interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados
administrativos ou com colegas hierarquicamente
superiores ou inferiores;
 g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber
qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio,
comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para
si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da
sua missão ou para influenciar outro servidor para o
mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que
deva encaminhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que
necessite do atendimento em serviços públicos;
j) desviar servidor público para atendimento a
interesse particular;
l) retirar da repartição pública, sem estar
legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimônio público;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas
no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de
parentes, de amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora
dele habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que
atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da
pessoa humana;
p) exercer atividade profissional a ética ou ligar o
seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
CAPÍTULO II
DAS COMISSÕES DE ÉTICA
XVI - Em todos os órgãos e entidades da
Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que
exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá
ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de
orientar e aconselhar sobre a ética profissional do
servidor, no tratamento com as pessoas e com o
patrimônio público, competindo-lhe conhecer
concretamente de imputação ou de procedimento
susceptível de censura.
XVII - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos
organismos encarregados da execução do quadro de
carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta
ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e
para todos os demais procedimentos próprios da carreira
do servidor público.
XIX (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XX. (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XXI (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XXII - A pena aplicável ao servidor público pela
Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação
constará do respectivo parecer, assinado por todos os
seus integrantes, com ciência do faltoso.
XXIII (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XXIV - Para fins de apuração do comprometimento
ético, entende-se por servidor público todo aquele
que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato
jurídico, preste serviços de natureza permanente,
temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição
financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a
qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as
fundações públicas, as entidades paraestatais, as
empresas públicas e as sociedades de economia mista,
ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do
Estado.
XXV (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
19
QUESTÕES DE CONCURSOS
(CESPE/Unb – Agente Administrativo – MTE/2008) A
busca da gestão socialmente responsável tem exigido
maior transparência das instituições, sejam públicas,
sejam privadas, nas relações com seus fornecedores,
funcionários e clientes. Tal atributo tem sido
fundamental para a reputação das organizações, que
devem explicitar à sociedade seus valores e a seu
corpo funcional os padrões éticos e de conduta
considerados adequados.
Nesse contexto e à luz do Código de Ética Profissional
do Servidor Público do Poder Executivo Federal, julgue
os itens seguintes.
01. O agente público tem o dever de buscar o equilíbrio
entre a legalidade e a finalidade na tentativa de
proporcionar a consolidação da moralidade do ato
administrativo praticado.
02. O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante
a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao
seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode
ser considerado como seu maior patrimônio.
03. De acordo com o referido código de ética, tratar mal
uma pessoa que paga seus tributos direta ou
indiretamente significa causar-lhe dano moral.
04. Um servidor que permite que um processo não seja
solucionado a contento pode ser acusado de usar de
artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício
regular de direito por qualquer pessoa.
05. O referido código serve primordialmente para punir o
comportamento não-ético do Servidor público, já que
possui caráter de obrigatoriedade.
(CESPE/Unb – Administrador MTE/2008) Considerando
os preceitos do Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal,
julgue o item que se segue.
06. As ordens de superiores hierárquicos devem ser
sempre atendidas, sem questionamento, em respeito à
hierarquia nas relações de trabalho.
(CESPE/Unb – Agente Administrativo - Ministério do
Esporte /2008) Julgue os itens que se seguem,
acerca da ética no serviço público.
07. São deveres do servidor público a manutenção da
limpeza e a organização do local onde executa suas
funções.
08. A rapidez de resposta ao usuário pode ser
caracterizada como uma atitude ética na
administração pública.
09. Documentos encaminhados para providências podem
ser alterados em situações específicas.
10. Informações privilegiadas obtidas no serviço, desde
que não sejam utilizadas em benefício próprio, devem
ser fornecidas pelo servidor quando solicitadas por
pessoas idôneas.
11. É desnecessária a autorização legal para a retirada de
documentos que pertençam ao local de trabalho do
servidor no órgão público.
(CESPE/Unb – Técnico Judiciário – STJ/2008) No
serviço público, o funcionário deve-se guiar pela
conduta ética, que abrange aspectos da atuação e da
relação com os públicos externo e interno. Julgue os
itens a seguir, acerca do comportamento ético do
servidor público e suas implicações.
12. O funcionário, ao atender o usuário de seu serviço,
deve ser cortês e interessado, mesmo que este
usuário apresente comportamento irritado e
 indelicado, ou seja, de classe socioeconômica inferior
à sua ou, ainda, ostente símbolos religiosos diferentes
de sua religião.
13. O funcionário que, no exercício de suas funções,
deixa o usuário de seu serviço à espera enquanto
atende ligação telefônica particular por 20 minutos
causa danos morais a esse usuário.
14. Caso o chefe de um órgão público determine a seu
subordinado a execução de ato vetado pelo código de
ética no serviço público, o servidor deverá obedecer
prontamente à determinação, pois é seu dever
respeitar a hierarquia em todas as situações.
15. Caso ocorra uma tentativa de suborno por parte do
usuário, compete ao funcionário recusar a proposta e
registrar a ocorrência, omitindo a identificação do
usuário porque, mesmo nessas condições, o
funcionário tem o compromisso ético de preservar a
idoneidade moral do usuário.
16. Em situações únicas, se o servidor necessitar de mão-
de-obra, equipamento ou material do órgão público
para atender necessidades de superiores ou
imprevistos pessoais, estará impedido pelo código de
ética, mas poderá pedir auxílio à colega prestador de
serviço temporário e não-remunerado, pois, nessa
categoria, o trabalhador não é considerado servidor
público e não está submetido às mesmas restrições
éticas.
(CESPE/Unb – Agente Administrativo
SEPLAG/DFTRANS/2008) Julgue os itens a seguir,
que versam sobre a ética no serviço público.
17. Uma das formas de se avaliar se é ético um
comportamento profissional é verificar como o servidor
contribui para que a população tenha uma visão
positiva a respeito da organização.
18. A adequada prestação dos serviços públicos está
relacionada à questões de ordem técnica, sem,
necessariamente caracterizar-se por uma atitude ética
no trabalho.
(CESPE/Unb – Técnico Judiciário – TST/2008) Com
relação à ética no serviço público, julgue os itens a
seguir.
19. O respeito à hierarquia e a disciplina não impede que
o servidor público represente contra ato que
caracterize omissão ou abuso de poder, ainda que
esse ato tenha emanado de superior hierárquico.
20. O servidor público deve abster-se de exercer sua
função, poder ou autoridade com finalidade estranha
ao interesse público, mesmo não cometendo qualquer
violação expressa à lei.
21. É dever do servidor público guardar sigilo sobre
assuntos da repartição que envolvam questões
relativas á segurança da sociedade.
22. O servidor público pode retirar da repartição
documento pertencente ao patrimônio público, sem
prévia autorização da autoridade competente, se
exercer cargo de confiança ou função à qual esse
documento esteja relacionado.
O servidor público deve ter consciência de que seu
trabalho é regido por princípios éticos que se materializam
na adequada prestação dos serviços públicos. Em cada
item a seguir é apresentada uma situação hipotética,
seguida de uma assertiva que deve ser julgada
considerando os princípios éticos do serviço público.
23. Cláudio é servidor público e, para aumentar a sua
renda, comercializa, em seu ambiente de trabalho,
mas fora do horário normal de expediente, cópias de
CDs e DVDs. Nessa situação, a conduta de Cláudio
20
não pode ser considerada imprópria ao serviço
público, pois envolve uma atividade que não guarda
relação direta com as atribuições do seu cargo.
24. Marcos é servidor público e, todos os dias, sai para
bares com amigos e ingere grande quantidade de
bebidas alcoólicas. Por conta disso, Marcos é
conhecido pro embriagar-se habitualmente, e, ainda
que isso não interfira na sua assiduidade ao serviço,
tem afetado reiteradamente a sua pontualidade,
situação que Marcos busca compensar trabalhando
além do horário de expediente.
Nesse caso, o comportamento de Marcos não pode
ser considerado incompatível com o serviço público.
25. Há algum tempo, Bruno, servidor público responsável
pelo controle do material de expediente do setor em
que trabalha, observa que Joana, servidora pública
lotada nesse mesmo setor, utiliza recursos materiais
da repartição em atividades particulares. Em razão de
seu espírito de solidariedade e da amizade que nutre
por Joana, Bruno se abstém de levar ao conhecimento
do chefe do setor os atos praticados por sua colega de
trabalho.
Nessa situação, Bruno age de forma correta, pois
compete ao chefe detectar, por si mesmo, quaisquer
irregularidades no setor, caracterizando ofensa à ética o
servidor público denunciar colega de trabalho.
26. Ricardo, servidor público, enquanto participava da
preparação de um edital de licitação para contratação
de fornecimento de refeições para o órgão em que
trabalha, antecipou algumas das regras que iriam
fazer parte do edital para Carlos, dono de uma
empresa de fornecimento de marmitas, famosa pela
qualidade e os ótimos preços dos seus produtos, a fim
de que esse pudesse adequar alguns procedimentos
de sua empresa ao edital. A iniciativa de Ricardo
deveu-se somente ao fato de que ele conhecer bem
os produtos da empresa de Carlos, não lhe trazendo
qualquer vantagem pecuniária.
Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo agiu em
prol do interesse coletivo e que a sua atitude não fere a
ética no serviço público.
(CESPE/Unb - Técnico em Regulação de Serviços
Público de Telecomunicações - ANATEL /2006)
Com relação ao Código de Ética Profissional do
Servidor Público, julgue os itens que se seguem.
27. É vedado ao servidor público receber qualquer tipo de
ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão,
doação ou vantagem de qualquer espécie, para o
cumprimento da sua missão ou para, com a mesma
finalidade, influenciar outro servidor.
28. Em todos os órgãos e entidades da administração
pública federal direta, deve existir uma comissão de
ética encarregada de orientar e aconselhar sobre a
ética profissional do servidor, no tratamento com o
patrimônio público; de julgar infrações e determinar
punições, advertências e censuras administrativas
cabíveis; bem como de aplicar multas e de executar a
liquidação extrajudicial do patrimônio particular dos
indiciados.
GABARITO COMENTADO
QUEST COMENTÁRIO
1. C Conforme Regras Deontológicas no inciso III - A
moralidade da Administração Pública não se limita
à distinção entre o bem e o mal, devendo ser
acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem
comum. O equilíbrio entre a legalidade e a
finalidade, na conduta do servidor público, é que
 poderá consolidar a moralidade do ato
administrativo.
2. C Conforme Regras Deontológicas no inciso V - O
trabalho desenvolvido pelo servidor público perante
a comunidade deve ser entendido como acréscimo
ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode
ser considerado como seu maior patrimônio.
3. C Conforme Regras Deontológicas no inciso IX - A
cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo
dedicados ao serviço público caracterizam o
esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que
paga seus tributos direta ou indiretamente significa
causar-lhe dano moral.
4. C Conforme Deveres (letra b) exercer suas atribuições
com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou
procurando prioritariamente resolver situações
procrastinatórias, principalmente diante de filas ou
de qualquer outra espécie de atraso na prestação
dos serviços pelo setor em que exerça suas
atribuições, com o fim de evitar dano moral ao
usuário.
5. E O referido código não serve primordialmente para
punir o comportamento não-ética do Servidor
Público, mais para conscientizá-lo e norteá-lo, seja
no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já
que refletirá o exercício da vocação do próprio
poder estatal.
6. E Conforme Regras Deontológicas inciso XI - O
servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens
legais de seus superiores, velando atentamente por
seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta
negligente Os repetidos erros, o descaso e o
acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de
corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no
desempenho da função pública.
7. C Conforme Deveres (letra n) manter limpo e em
perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os
métodos mais adequados à sua organização e
distribuição.
8. C Conforme Deveres (letra b) exercer suas atribuições
com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou
procurando prioritariamente resolver situações
procrastinatórias, principalmente diante de filas ou
de qualquer outra espécie de atraso na prestação
dos serviços pelo setor em que exerça suas
atribuições, com o fim de evitar dano moral ao
usuário.
9. E Conforme Vedações (letra h) alterar ou deturpar o
teor de documentos que deva encaminhar para
providências.
10. E Conforme Vedações (letra m) fazer uso de
informações privilegiadas obtidas no âmbito
interno de seu serviço, em benefício próprio, de
parentes, de amigos ou de terceiros.
11. E Conforme Vedações (letra l) retirar da repartição
pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer
documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio
público.
12. C Conforme Deveres (letra g) ser cortês, ter
urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando
a capacidade e as limitações individuais de todos os
usuários do serviço público, sem qualquer espécie
de preconceito ou distinção de raça, sexo,
nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e
posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-
lhes dano moral.
13. C Conforme Deveres (letra b) exercer suas atribuições
com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou
21
procurando prioritariamente resolver situações
procrastinatórias, principalmente diante de filas ou
de qualquer outra espécie de atraso na prestação
dos serviços pelo setor em que exerça suas
atribuições, com o fim de evitar dano moral ao
usuário.
14. E Conforme Deveres (letra h) ter respeito à
hierarquia, porém sem nenhum temor de
representar contra qualquer comprometimento
indevido da estrutura em que se funda o Poder
Estatal; e Regras Deontológicas inciso XI - O
servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens
legais de seus superiores, velando atentamente por
seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta
negligente.
15. E De fato compete ao funcionário recusar a proposta
e registrar a ocorrência, porém neste caso deverá
ser identificado o usuário.
16. E Conforme Decreto 6.029/2007 - no artigo 11 –
parágrafo único: Entende-se por agente público,
para os fins deste Decreto, todo aquele que, por
força de lei, contrato ou qualquer ato jurídico,
preste serviços de natureza permanente, temporária,
excepcional ou eventual, ainda que sem retribuição
financeira, a órgão ou entidade da administração
pública federal, direta e indireta.
17. C A visão positiva a respeito da organização por parte
da população depende do comportamento ético-
profissional do servidor público no exercício do
cargo ou função ou fora dele.
18. E Não somente de questõe de ordem técnica, mas
também se caracteriza por uma atitude ética no
trabalho.
19. C Conforme Deveres (letra h) ter respeito à
hierarquia, porém sem nenhum temor de
representar contra qualquer comprometimento
indevido da estrutura em que se funda o Poder
Estatal;
20. C Conforme Deveres (letra u) abster-se, de forma
absoluta, de exercer sua função, poder ou
autoridade com finalidade estranha ao interesse
público, mesmo que observando as formalidades
legais e não cometendo qualquer violação expressa
à lei.
21. C Conforme Regras Deontológicas inciso VII - Salvo
os casos de segurança nacional, investigações
policiais ou interesse superior do Estado e da
Administração Pública, a ser preservados em
processo previamente declarado sigiloso, nos
termos da lei, a publicidade de qualquer ato
administrativo constitui requisito de eficácia e
moralidade, ensejando sua omissão
comprometimento ético contra o bem comum,
imputável a quem a negar. Podemos entender
segurança da sociedade como segurança nacional.
22. E Conforme Vedações (letra l) retirar da repartição
pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer
documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio
público.
23. E Conforme Vedações (letra p) exercer atividade
profissional aética ou ligar o seu nome a
empreendimentos de cunho duvidoso.
24. E Conforme Vedações (letra n) apresentar-se
embriagado no serviço ou fora dele habitualmente.
25. E Conforme Vedações (letra c) ser, em função de seu
espírito de solidariedade, conivente com erro ou
infração a este Código de Ética ou ao Código de
Ética de sua profissão.
26. E Conforme Vedações (letra m) fazer uso de
 informações privilegiadas obtidas no âmbito
interno de seu serviço, em benefício próprio, de
parentes, de amigos ou de terceiros.
27. C Conforme Vedações (letra g) pleitear, solicitar,
provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda
financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação
ou vantagem de qualquer espécie, para si,
familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento
da sua missão ou para influenciar outro servidor
para o mesmo fim
28. E Conforme Regras Deontológicas inciso XVI - Em
todos os órgãos e entidades da Administração
Pública Federal direta, indireta autárquica e
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que
exerça atribuições delegadas pelo poder público,
deverá ser criada uma Comissão de Ética,
encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética
profissional do servidor, no tratamento com as
pessoas e com o patrimônio público, competindo-
lhe conhecer concretamente de imputação ou de
procedimento susceptível de censura. As comissões
de ética não determinam punições, advertências,
multas e execução de liquidação extrajudicial do
patrimônio particular dos indiciados, como
afirmado. A ÚNICA PENALIDADE
APLICADA É A CENSURA.
29. E Conforme Capítulo II – Comissões de Ética /
Decreto 1.171/94
XXIII - A Comissão de Ética não poderá se eximir
de fundamentar o julgamento da falta de ética do
servidor público ou do prestador de serviços
contratado, alegando a falta de previsão neste
Código, cabendo-lhe recorrer à analogia, aos
costumes e aos princípios éticos e morais
conhecidos em outras profissões.
(Revogação pelo DECRETO Nº 6.029 / 1º.02.2007)
Art. 16. As Comissões de Ética não poderão
escusar-se de proferir decisão sobre matéria de sua
competência alegando omissão do Código de
Conduta da Alta Administração Federal, do Código
de Ética Profissional do Servidor Público Civil do
Poder Executivo Federal ou do Código de Ética do
órgão ou entidade, que, se existente, será suprida
pela analogia e invocação aos princípios da
legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.
RESOLUÇÕES 1 A 10 DA COMISSÃO
DE ÉTICA PÚBLICA DA
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA.
RESOLUÇÃO N° 01, 13 DE SETEMBRO DE 2000.
Estabelece procedimentos para
apresentação de informações, sobre
situação patrimonial, pelas autoridades
submetidas ao Código de Conduta da Alta
Administração Federal.
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, no uso de
suas atribuições, e tendo em vista o disposto no art. 4° do
Código de Conduta da Alta Administração Federal,
R E S O L V E:
Art. 1° O cumprimento do disposto no art. 4o do
Código de Conduta da Alta Administração Federal, que
trata da apresentação de informações sobre a situação
patrimonial das autoridades a ele submetidas, será
atendido mediante o envio à Comissão de Ética Pública -
CEP de:
22
I - lista dos bens, com identificação dos respectivos
valores estimados ou de aquisição, que poderá ser
substituída pela remessa de cópia da última declaração
de bens apresentada à Secretaria da Receita Federal do
Ministério da Fazenda;
II - informação sobre situação patrimonial
específica que, a juízo da autoridade, suscite ou possa
eventualmente suscitar conflito com o interesse público e,
se for o caso, o modo pelo qual pretende evitá-lo.
Art. 2° As informações prestadas na forma do
artigo anterior são de caráter sigiloso e, uma vez
conferidas por pessoa designada pela CEP, serão
encerradas em envelope lacrado.
Art. 3° A autoridade deverá também comunicar à
CEP as participações de que for titular em sociedades de
economia mista, de instituição financeira ou de empresa
que negocie com o Poder Público, conforme determina o
art. 6o do Código de Conduta.
Art. 4° O prazo de apresentação de informações
será de dez dias, contados:
I - da data de publicação desta Resolução, para as
autoridades que já se encontram no exercício do cargo;
II - da data da posse, para as autoridades que
vierem a ser doravante nomeadas.
Art. 5° As seguintes autoridades estão obrigadas a
prestar informações (art. 2o do Código de Conduta):
I - Ministros e Secretários de Estado;
II - titulares de cargos de natureza especial,
secretários-executivos, secretários ou autoridades
equivalentes ocupantes de cargo do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores - DAS, nível seis;
III - presidentes e diretores de agências nacionais,
autarquias, inclusive as especiais, fundações mantidas
pelo Poder Público, empresas públicas e sociedades de
economia mista.
Art. 6° As informações prestadas serão mantidas
em sigilo, como determina o § 2º do art. 5º do referido
Código.
Art. 7° As informações de que trata esta Resolução
deverão ser remetidas à CEP, em envelope lacrado,
localizada no Anexo II do Palácio do Planalto, sala 250 -
Brasília-DF.
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente
Publicado no D.O de 14.09.2000
RESOLUÇÃO Nº 2, DE 24 DE OUTUBRO DE 2000.
Regula a participação de autoridade pública
abrangida pelo Código de Conduta da Alta
Administração Federal em seminários e
outros eventos
Comissão de Ética Pública, com fundamento no
art. 2º, inciso V, do Decreto de 26 de maio de 1999, adota
a presente resolução interpretativa do parágrafo único do
art.7º do Código de Conduta da Alta Administração
Federal.
1. A participação de autoridade pública abrangida
pelo Código de Conduta da Alta Administração Federal
em atividades externas, tais como seminários,
congressos, palestras e eventos semelhantes, no Brasil
ou no exterior, pode ser de interesse institucional ou
pessoal.
2. Quando se tratar de participação em evento de
interesse institucional, as despesas de transporte e
estada, bem como as taxas de inscrição, se devidas,
correrão por conta do órgão a que pertença a autoridade,
observado o seguinte:
I - excepcionalmente, as despesas de transporte e
estada, bem como as taxas de inscrição, poderão ser
custeadas pelo patrocinador do evento, se este for:
 a) organismo internacional do qual o Brasil faça
parte;
b) governo estrangeiro e suas instituições;
c) instituição acadêmica, científica e cultural;
d) empresa, entidade ou associação de classe que
não esteja sob a jurisdição regulatória do órgão a que
pertença a autoridade, nem que possa ser beneficiária de
decisão da qual participe a referida autoridade, seja
individualmente, seja em caráter coletivo.
II - a autoridade poderá aceitar descontos de
transporte, hospedagem e refeição, bem como de taxas
de inscrição, desde que não se refira a benefício pessoal.
3. Quando se tratar de evento de interesse pessoal
da autoridade, as despesas de remuneração, transporte e
estada poderão ser custeadas pelo patrocinador, desde
que:
I - a autoridade torne públicas as condições
aplicáveis à sua participação, inclusive o valor da
remuneração, se for o caso;
II - o promotor do evento não tenha interesse em
decisão que possa ser tomada pela autoridade, seja
individualmente, seja de caráter coletivo.
4. As atividades externas de interesse pessoal não
poderão ser exercidas em prejuízo das atividades normais
inerentes ao cargo.
5. A publicidade da remuneração e das despesas
de transporte e estada será assegurada mediante registro
do compromisso na respectiva agenda de trabalho da
autoridade, com explicitação das condições de sua
participação, a qual ficará disponível para consulta pelos
interessados.
6. A autoridade não poderá aceitar o pagamento
ou reembolso de despesa de transporte e estada,
referentes à sua participação em evento de interesse
institucional ou pessoal, por pessoa física ou jurídica com
a qual o órgão a que pertença mantenha relação de
negócio, salvo se o pagamento ou reembolso decorrer de
obrigação contratual previamente assumida perante
aquele órgão.
24 de outubro de 2000
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente da Comissão de Ética Pública
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 27.10.2000
NOTA EXPLICATIVA
Participação de autoridades submetidas ao Código de
Conduta da Alta Administração Federal em
seminários, congressos e eventos semelhantes
O Código de Conduta da Alta Administração
Federal estabeleceu os limites que devem ser observados
para a participação de autoridades a ele submetidas em
seminários, congressos e eventos semelhantes (art. 7º,
parágrafo único).
A experiência anterior ao Código de Conduta
revela um tratamento não uniforme nas condições
relativas à participação das autoridades da alta
administração federal nesses eventos. Com efeito, diante
das conhecidas restrições de natureza orçamentária e
financeira, passou-se a admitir que as despesas de
viagem e estada da autoridade fossem custeadas pelo
promotor do seminário ou congresso.
Tal prática, porém, não se coaduna com a
necessidade de prevenir situações que possam
comprometer a imagem do governo ou, até mesmo,
colocar a autoridade em situação de constrangimento. É o
que ocorre, por exemplo, quando o patrocinador tem
interesse em decisão específica daquela autoridade.
Após o advento do Código de Conduta, diversas
consultas sobre o tema chegaram à Comissão de Ética
Pública, o que demonstrou a inequívoca necessidade de
23
tornar mais clara e detalhada a aplicação da norma
constante do Código de Conduta.
A presente Resolução, de caráter interpretativo,
visa justamente afastar dúvidas sobre a maneira pela qual
a autoridade pública poderá participar de determinados
eventos externos, dentro dos limites éticos constantes do
Código de Conduta. Os dois princípios básicos que
orientam a resolução ora adotada são a transparência,
assegurada pela publicidade, e a inexistência de
interesse do patrocinador dos referidos eventos em
decisão da autoridade pública convidada.
A Resolução, para fins práticos, distinguiu a
participação da autoridade em dois tipos: a de
interesse institucional e a de interesse pessoal. Entende-
se por participação de interesse institucional aquela que
resulte de necessidade e conveniência identificada do
órgão ao qual pertença a autoridade e que possa
concorrer para o cumprimento de suas atribuições legais.
Quando a participação for de interesse pessoal, a
cobertura de custos pelos promotores do evento somente
será admissível se: 1) a autoridade tornar públicas as
condições aplicáveis à sua participação; 2) o promotor do
evento não tiver interesse em decisão da esfera de
competência da autoridade; 3) a participação não resulte
em prejuízo das atividades normais inerentes ao seu
cargo.
Em se tratando de participação de autoridade em
evento de interesse institucional, não é permitida a
cobertura das despesas de transporte e estada pelo
promotor do evento, exceto quando este for: 1) organismo
internacional do qual o Brasil faça parte; 2) governo
estrangeiro e suas instituições; 3) instituição acadêmica,
científica ou cultural; 4) empresa, entidade ou associação
de classe que não tenha interesse em decisão da
autoridade. Da mesma forma, as despesas poderão ser
cobertas pelo promotor do evento quando decorrente de
obrigação contratual de empresa perante a instituição da
autoridade.
Não será permitida, tampouco, a aceitação do
pagamento ou reembolso de despesa de transporte e
estada por empresa com a qual o órgão a que pertença a
autoridade mantenha relação de negócio. É o caso, por
exemplo, de empresa que forneça bens ou serviços ao
referido órgão, a menos que tal pagamento ou reembolso
decorra de obrigação contratual por ela assumida.
A publicidade relativa à participação das
autoridades em eventos externos será assegurada
mediante registro na agenda de trabalho da autoridade
das condições de sua participação, inclusive
remuneração, se for o caso. A agenda de trabalho ficará
disponível para consulta por qualquer interessado. O
acesso público à agenda deve ser facilitado.
Em síntese, por meio desta resolução
interpretativa, a Comissão procurou fixar os balizamentos
mínimos a serem observados pelas autoridades
abrangidas pelo Código de Conduta, sem prejuízo de que
cada órgão detalhe suas próprias normas internas sobre a
participação de seus servidores em eventos externos.
RESOLUÇÃO Nº 3, DE 23 DE NOVEMBRO DE
2000.
Regras sobre o tratamento de presentes e
brindes aplicáveis às autoridades públicas
abrangidas pelo Código de Conduta da Alta
Administração Federal
A Comissão de Ética Pública, com fundamento
no art. 2º, inciso V, do Decreto de 26 de maio de 1999, e
considerando que:
 a) de acordo com o art. 9º do Código de Conduta
da Alta Administração Federal, é vedada a aceitação de
presentes por autoridades públicas a ele submetidas;
b) a aplicação da mencionada norma e de suas
exceções requer orientação de caráter prático às referidas
autoridades,
Resolve adotar a presente Resolução de caráter
interpretativo:
Presentes
1. A proibição de que trata o Código de Conduta se
refere ao recebimento de presentes de qualquer valor, em
razão do cargo que ocupa a autoridade, quando o
ofertante for pessoa, empresa ou entidade que:
I – esteja sujeita à jurisdição regulatória do órgão a
que pertença a autoridade;
II – tenha interesse pessoal, profissional ou
empresarial em decisão que possa ser tomada pela
autoridade, individualmente ou de caráter coletivo, em
razão do cargo;
III – mantenha relação comercial com o órgão a
que pertença a autoridade; ou
IV – represente interesse de terceiros, como
procurador ou preposto, de pessoas, empresas ou
entidades compreendidas nos incisos I, II e III.
2. É permitida a aceitação de presentes:
I – em razão de laços de parentesco ou amizade,
desde que o seu custo seja arcado pelo próprio ofertante,
e não por pessoa, empresa ou entidade que se enquadre
em qualquer das hipóteses previstas no item anterior;
II – quando ofertados por autoridades estrangeiras,
nos casos protocolares em que houver reciprocidade ou
em razão do exercício de funções diplomáticas.
3. Não sendo viável a recusa ou a devolução
imediata de presente cuja aceitação é vedada, a
autoridade deverá adotar uma das seguintes
providências:
I – tratando-se de bem de valor histórico, cultural
ou artístico, destiná-lo ao acervo do Instituto do
Patrimônio Histórico e Artístico Nacional-IPHAN para que
este lhe dê o destino legal adequado;
II - promover a sua doação a entidade de caráter
assistencial ou filantrópico reconhecida como de utilidade
pública, desde que, tratando-se de bem não perecível, se
comprometa a aplicar o bem ou o produto da sua
alienação em suas atividades fim; ou(Redação dada pela
Resolução nº 6, de 25.7.2001)
III - determinar a incorporação ao patrimônio da
entidade ou do órgão público onde exerce a
função.(Incluído pela Resolução nº 6, de 25.7.2001)"
4. Não caracteriza presente, para os fins desta
Resolução:
I – prêmio em dinheiro ou bens concedido à
autoridade por entidade acadêmica, científica ou cultural,
em reconhecimento por sua contribuição de caráter
intelectual;
II – prêmio concedido em razão de concurso de
acesso público a trabalho de natureza acadêmica,
científica, tecnológica ou cultural;
III – bolsa de estudos vinculada ao
aperfeiçoamento profissional ou técnico da autoridade,
desde que o patrocinador não tenha interesse em decisão
que possa ser tomada pela autoridade, em razão do cargo
que ocupa.
Brindes
5. É permitida a aceitação de brindes, como tal
entendidos aqueles:
I –que não tenham valor comercial ou sejam
distribuídos por entidade de qualquer natureza a título de
cortesia, propaganda, divulgação habitual ou por ocasião
de eventos ou datas comemorativas de caráter histórico
24
ou cultural, desde que não ultrapassem o valor unitário de
R$ 100,00 (cem reais);
II – cuja periodicidade de distribuição não seja
inferior a 12 (doze) meses; e
III – que sejam de caráter geral e, portanto, não se
destinem a agraciar exclusivamente uma determinada
autoridade.
6. Se o valor do brinde ultrapassar a R$ 100,00
(cem reais), será ele tratado como presente, aplicando-se-
lhe a norma prevista no item 3 acima.
7. Havendo dúvida se o brinde tem valor comercial
de até R$ 100,00 (cem reais), a autoridade determinará
sua avaliação junto ao comércio, podendo ainda, se julgar
conveniente, dar-lhe desde logo o tratamento de presente.
Divulgação e solução de dúvidas
8. A autoridade deverá transmitir a seus
subordinados as normas constantes desta Resolução, de
modo a que tenham ampla divulgação no ambiente de
trabalho.
9. A incorporação de presentes ao patrimônio
histórico cultural e artístico, assim como a sua doação a
entidade de caráter assistencial ou filantrópico
reconhecida como de utilidade pública, deverá constar da
respectiva agenda de trabalho ou de registro específico
da autoridade, para fins de eventual controle.
10. Dúvidas específicas a respeito da
implementação das normas sobre presentes e brindes
poderão ser submetidas à Comissão de Ética Pública,
conforme o previsto no art. 19 do Código de Conduta.
Brasília, 23 de novembro de 2000
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente da Comissão
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de
1.12.2000
RESOLUÇÃO Nº 4, DE 7 DE JUNHO DE 2001
Aprova o Regimento Interno da omissão de
Ética Pública
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, com
o
fundamento no art. 2 , inciso VII, do Decreto de 26 de
maio de 1999,
RESOLVE:
o
Art. 1 Fica aprovado na forma desta Resolução o
Regimento Interno da Comissão de Ética Pública.
CAPÍTULO I
DA COMPETÊNCIA
o
Art. 2 Compete à Comissão de Ética Pública
(CEP):
I - assegurar a observância do Código de Conduta
da Alta Administração Federal, aprovado pelo Presidente
da República em 21 de agosto de 2000, pelas autoridades
públicas federais por ele abrangidas;
II - submeter ao Presidente da República
sugestões de aprimoramento do Código de Conduta e
resoluções de caráter interpretativo de suas normas;
III - dar subsídios ao Presidente da República e
aos Ministros de Estado na tomada de decisão
concernente a atos de autoridade que possam implicar
descumprimento das normas do Código de Conduta;
IV - apurar, de ofício ou em razão de denúncia,
condutas que possam configurar violação do Código de
Conduta, e, se for o caso, adotar as providências nele
previstas;
V - dirimir dúvidas a respeito da aplicação do
Código de Conduta e deliberar sobre os casos omissos;
VI - colaborar, quando solicitado, com órgãos e
entidades da administração federal, estadual e municipal,
ou dos Poderes Legislativo e Judiciário; e
VII - dar ampla divulgação ao Código de Conduta.
CAPÍTULO II
 DA COMPOSIÇÃO
o
Art. 3 A CEP é composta por seis membros
designados pelo Presidente da República, com mandato
de três anos, podendo ser reconduzidos.
o
§ 1 Os membros da CEP não terão remuneração
e os trabalhos por eles desenvolvidos são considerados
prestação de relevante serviço público.
o
§ 2 As despesas com viagens e estada dos
membros da CEP serão custeadas pela Presidência da
República, quando relacionadas com suas atividades.
CAPÍTULO III
DO FUNCIONAMENTO
o
Art. 4 Os membros da CEP escolherão o seu
presidente, que terá mandato de um ano, permitida a
recondução.
o
Art. 5 As deliberações da CEP serão tomadas por
voto da maioria de seus membros, cabendo ao presidente
o voto de qualidade.
o
Art. 6 A CEP terá um Secretário-Executivo,
vinculado à Casa Civil da Presidência da República, que
lhe prestará apoio técnico e administrativo.
o
§ 1 O Secretário-Executivo submeterá anualmente
à CEP plano de trabalho que contemple suas principais
atividades e proponha metas, indicadores e dimensione
os recursos necessários.
o
§ 2 Nas reuniões ordinárias da CEP, o Secretário-
Executivo prestará informações sobre o estágio de
execução das atividades contempladas no plano de
trabalho e seus resultados, ainda que parciais.
o
Art. 7 As reuniões da CEP ocorrerão, em caráter
ordinário, mensalmente, e, extraordinariamente, sempre
que necessário, por iniciativa de qualquer de seus
membros.
o
§ 1 A pauta das reuniões da CEP será composta
a partir de sugestões de qualquer de seus membros ou
por iniciativa do Secretário-Executivo, admitindo-se no
início de cada reunião a inclusão de novos assuntos na
pauta.
o
§ 2 Assuntos específicos e urgentes poderão ser
objeto de deliberação mediante comunicação entre os
membros da CEP.
CAPÍTULO IV
DAS ATRIBUIÇÕES
o
Art. 8 Ao Presidente da CEP compete:
I - convocar e presidir as reuniões;
II - orientar os trabalhos da Comissão, ordenar os
debates, iniciar e concluir as deliberações;
III - orientar e supervisionar os trabalhos da
Secretaria-Executiva;
IV - tomar os votos e proclamar os resultados;
V - autorizar a presença nas reuniões de pessoas
que, por si ou por entidades que representem, possam
contribuir para os trabalhos da CEP;
VI - proferir voto de qualidade;
VII - determinar o registro de seus atos enquanto
membro da Comissão, inclusive reuniões com autoridades
submetidas ao Código de Conduta;
VIII - determinar ao Secretário-Executivo, ouvida a
CEP, a instauração de processos de apuração de prática
de ato em desrespeito ao preceituado no Código de
Conduta da Alta Administração Federal, a execução de
diligências e a expedição de comunicados à autoridade
pública para que se manifeste na forma prevista no art. 12
deste Regimento; e
IX - decidir os casos de urgência, ad
referendum da CEP.
o
Art. 9 Aos membros da CEP compete:
I - examinar as matérias que lhes forem
submetidas, emitindo pareceres;
25
II - pedir vista de matéria em deliberação pela
CEP;
III - solicitar informações a respeito de matérias
sob exame da Comissão; e
IV - representar a CEP em atos públicos, por
delegação de seu Presidente.
Art. 10. Ao Secretário-Executivo compete:
I - organizar a agenda das reuniões e assegurar o
apoio logístico à CEP;
II - secretariar as reuniões;
III - proceder ao registro das reuniões e à
elaboração de suas atas;
IV - dar apoio à CEP e aos seus integrantes no
cumprimento das atividades que lhes sejam próprias;
V - instruir as matérias submetidas à deliberação;
VI - providenciar, previamente à instrução de
matéria para deliberação pela CEP, nos casos em que
houver necessidade, parecer sobre a legalidade de ato a
ser por ela baixado;
VII - desenvolver ou supervisionar a elaboração
de estudos e pareceres como subsídios ao processo de
tomada de decisão da CEP;
VIII - solicitar às autoridades submetidas ao
Código de Conduta informações e subsídios para instruir
assunto sob apreciação da CEP; e
IX - tomar as providências necessárias ao
o
cumprimento do disposto nos arts. 8 , inciso VII, e 12
deste Regimento, bem como outras determinadas pelo
Presidente da Comissão, no exercício de suas
atribuições.
CAPÍTULO V
DAS DELIBERAÇÕES
Art. 11. As deliberações da CEP relativas ao
Código de Conduta compreenderão:
I - homologação das informações prestadas em
cumprimento às obrigações nele previstas;
II - adoção de orientações complementares:
a) mediante resposta a consultas formuladas por
autoridade a ele submetidas;
b) de ofício, em caráter geral ou particular,
mediante comunicação às autoridades abrangidas, por
meio de resolução, ou, ainda, pela divulgação periódica
de relação de perguntas e respostas aprovada pela CEP;
III - elaboração de sugestões ao Presidente da
República de atos normativos complementares ao Código
de Conduta, além de propostas para sua eventual
alteração;
IV - instauração de procedimento para apuração
de ato que possa configurar descumprimento ao Código
de Conduta; e
V - adoção de uma das seguintes providências em
caso de infração:
a) advertência, quando se tratar de autoridade no
exercício do cargo;
b) censura ética, na hipótese de autoridade que já
tiver deixado o cargo; e
c) encaminhamento de sugestão de exoneração à
autoridade hierarquicamente superior, quando se tratar de
infração grave ou de reincidência.
CAPÍTULO VI
DAS NORMAS DE PROCEDIMENTO
Art. 12. O procedimento de apuração de infração
ao Código de Conduta será instaurado pela CEP, de
ofício ou em razão de denúncia fundamentada, desde que
haja indícios suficientes, observado o seguinte:
I - a autoridade será oficiada para manifestar-se
por escrito no prazo de cinco dias;
II - o eventual denunciante, a própria autoridade
pública, bem assim a CEP, de ofício, poderão produzir
prova documental;
 o
III - a CEP poderá promover as diligências que Art. 2 Estão obrigados à apresentação da DCI
considerar necessárias, assim como solicitar parecer de ministros, secretários de estado, titulares de cargos de
especialista quando julgar imprescindível; natureza especial, secretários executivos, secretários ou
IV - concluídas as diligências mencionadas no autoridade equivalentes ocupantes de cargos do Grupo-
inciso anterior, a CEP oficiará à autoridade para nova Direção e Assessoramento Superiores - DAS, nível seis,
manifestação, no prazo de três dias; presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias,
V - se a CEP concluir pela procedência da inclusive as especiais, fundações mantidas pelo Poder
denúncia, adotará uma das providências previstas no Público, empresas públicas e sociedades de economia
inciso V do art. 11, com comunicação ao denunciado e ao mista.
o
seu superior hierárquico. Art. 3 A autoridade pública comunicará à CEP, no
CAPÍTULO VII mesmo prazo, quaisquer alterações relevantes nas
Art. 13. Os membros da CEP obrigam-se a informações prestadas, podendo, para esse fim,
apresentar e manter arquivadas na Secretaria-Executiva apresentar nova DCI.
o o
declarações prestadas nos termos do art. 4 do Código de Art. 4 Dúvidas específicas relativas ao
Conduta. preenchimento da DCI, assim como sobre situação
Art. 14. Eventuais conflitos de interesse, efetivos patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar
ou potenciais, que possam surgir em função do exercício conflito com o interesse público, serão submetidas à CEP
das atividades profissionais de membro da Comissão, e esclarecidas por sua Secretaria Executiva.
deverão ser informados aos demais membros. João Geraldo Piquet Carneiro
Parágrafo único. O membro da CEP que, em Presidente da Comissão
razão de sua atividade profissional, tiver relacionamento Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de
específico em matéria que envolva autoridade submetida 8.6.2001
ao Código de Conduta da Alta Administração, deverá
abster-se de participar de deliberação que, de qualquer
modo, a afete.
Art. 15. As matérias examinadas nas reuniões da
CEP são consideradas de caráter sigiloso até sua
deliberação final, quando a Comissão deverá decidir sua
forma de encaminhamento.
Art. 16. Os membros da CEP não poderão se
manifestar publicamente sobre situação específica que
possa vir a ser objeto de deliberação formal do Colegiado.
Art. 17. Os membros da CEP deverão justificar
eventual impossibilidade de comparecer às reuniões.
CAPÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 18. O Presidente da CEP, em suas ausências,
será substituído pelo membro mais antigo da Comissão.
Art. 19. Caberá à CEP dirimir qualquer dúvida
relacionada a este Regimento Interno, bem como
promover as modificações que julgar necessárias.
Parágrafo único. Os casos omissos serão
resolvidos pelo colegiado.
Art. 20. Esta Resolução entra em vigor na data de
sua publicação.
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente da Comissão
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de
8.6.2001

RESOLUÇÃO Nº 5, DE 7 DE JUNHO DE 2001

Aprova o modelo de Declaração Confidencial
de Informações a ser apresentada por
autoridade submetida ao Código de Conduta
da Alta Administração Federal, e dispõe sobre
a atualização de informações patrimoniais
o
para os fins do art. 4 do Código de Conduta
da Alta Administração Federal.
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, com
fundamento no art. 2º, inciso V, do Decreto de 26 de maio
o
de 1999, e nos termos do art. 4 do Código de Conduta da
Alta Administração Federal,
RESOLVE:
o
Art. 1 A autoridade pública nomeada para cargo
abrangido pelo Código de Conduta da Alta Administração
Federal, aprovado pelo Presidente da República em 21 de
agosto de 2000, encaminhará à Comissão de Ética
Pública, no prazo de dez dias da data de nomeação,
Declaração Confidencial de Informações - DCI, conforme
modelo anexo.

26

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
1. Nome completo, sem abreviações.;
2.Informar se é integrante, na qualidade de
servidor, do quadro permanente de instituição do
Executivo Federal, seja de Administração Direta ou
Administração Indireta
3. Indicar o cargo público, conforme seja:
4. Data da posse
5. Órgão onde a autoridade exerce a função
6. Nome completo do cônjuge, sem abreviações.
7. Profissão do cônjuge. Se mais de uma,
identificar apenas aquela responsável pela maior parcela
dos seus rendimentos.
8. Endereço onde mantém sua residência
permanente, incluindo cidade, estado e código de
endereçamento postal.
9. Indicar endereço para correpondência, caso
diferente do endereço residencial.
10. Número do telefone, precedido do código de
área.
11. Endereço de correio eletrônico que seja de uso
sistemático, para receber comunicados da Comissão de
Ética.
12. Informar atividades que exerceu nos 6 meses
anteriores à posse no cargo.
13. Informar nome do respectivo Órgão ou
Empresa onde exerceu a atividade indicada no item 12.
14. Informar o rendimento recebido nos últimos
seis meses anteriores à posse no cargo dos órgãos
relacionados.
15. Informar atividade concomitante com o
exercício do cargo público. Conselheiro em empresas,
docência. Locação, investimento etc
27
16. Informar se salário, pró-labore, remuneração,
rendimento de capital etc.
17. Informar a fonte pagadora.
18. Indicar a remuneração mensal a que faz jus
pelas atividades relacionadas no item 15. Caso não seja
atividade de exercício permanente, indicar média mensal
com base nos últimos seis meses .
19. Relacionar os bens e direitos que compõem o
patrimônio próprio, da esposa e dos dependentes.
20. Indicar o dia, mês e ano (DD/MM/AA) da
aquisição ou constituição do bem ou direito.
21. Indicar a quem cabe a responsabilidade pela
administração do bem ou direito indicado no item 19, caso
outro que não a própria autoridade, sua esposa ou
dependente. Não se aplica a bens de uso próprio, como
casa onde reside a familia, automóvel de uso da mesma
etc.
22. Indicar o valor de mercado estimado, no mês
da posse no cargo público, dos respectivos bens ou
direitos relacionados no item 19.
23. Informar situações que, efetiva ou
potencialmente, possam suscitar conflitos de interesse
entre o exercício da função pública e a gestão de
interesses privados assim como a forma como pretende
evitá-los. De acordo com o parágrafo 2º do art. 5º do
Código de Conduta, uma vez conferida, esta declaração
será encerrada em envelope lacrado. Em caso de dúvida,
consulte a Comissão de Ética Pública.
RESOLUÇÃO Nº 6, DE 25 DE JULHO DE 2001
Dá nova redação ao item III da Resolução
o
n 3, de 23 de novembro de 2000.
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, no uso de
suas atribuições, e tendo em vista o disposto no art. 2 ,
o
inciso V, do Decreto de 26 de maio de 1999, que a
instituiu, adotou a seguinte
RESOLUÇÃO:
o o
Art. 1 O item 3 da Resolução n 3, de 23 de
novembro de 2000, passa a vigorar com a seguinte
redação:
"3. Não sendo viável a recusa ou a devolução
imediata de presente cuja aceitação é vedada, a
autoridade deverá adotar uma das seguintes
providências:
I - ...............................................
II - promover a sua doação a entidade de caráter
assistencial ou filantrópico reconhecida como de utilidade
pública, desde que, tratando-se de bem não perecível, se
comprometa a aplicar o bem ou o produto da sua
alienação em suas atividades fim; ou
III - determinar a incorporação ao patrimônio da
entidade ou do órgão público onde exerce a função."
o
Art. 2 Esta Resolução entra em vigor na data de
sua publicação.
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente da Comissão
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de
31.7.2001
RESOLUÇÃO Nº 7, DE 14 DE FEVEREIRO DE
2002
Regula a participação de autoridade pública
submetida ao Código de Conduta da Alta
Administração Federal em atividades de
natureza político-eleitoral.
A Comissão de Ética Pública, com fundamento no
art. 2º, inciso V, do Decreto de 26 de maio de 1999, adota
a presente resolução interpretativa do Código de Conduta
da Alta Administração Federal, no que se refere à
participação de autoridades públicas em eventos político-
eleitorais.
Art. 1º A autoridade pública vinculada ao Código
de Conduta da Alta Administração Federal (CCAAF)
poderá participar, na condição de cidadão-eleitor, de
eventos de natureza político-eleitoral, tais como
convenções e reuniões de partidos políticos, comícios e
manifestações públicas autorizadas em lei.
Art. 2º A atividade político-eleitoral da autoridade
não poderá resultar em prejuízo do exercício da função
pública, nem implicar o uso de recursos, bens públicos de
qualquer espécie ou de servidores a ela subordinados.
Art. 3º A autoridade deverá abster-se de:
I – se valer de viagens de trabalho para participar
de eventos político-eleitorais;
II – expor publicamente divergências com outra
autoridade administrativa federal ou criticar-lhe a
honorabilidade e o desempenho funcional (artigos 11 e
12, inciso I, do CCAAF);
III – exercer, formal ou informalmente, função de
administrador de campanha eleitoral.
Art. 4º Nos eventos político-eleitorais de que
participar, a autoridade não poderá fazer promessa, ainda
que de forma implícita, cujo cumprimento dependa do
cargo público que esteja exercendo, tais como realização
de obras, liberação de recursos e nomeação para cargos
ou empregos.
Art. 5º A autoridade, a partir do momento em que
manifestar de forma pública a intenção de candidatar-se a
cargo eletivo, não poderá praticar ato de gestão do qual
resulte privilégio para pessoa física ou entidade, pública
ou privada, situada em sua base eleitoral ou de seus
familiares.
Art. 6º Para prevenir-se de situação que possa
suscitar dúvidas quanto à sua conduta ética e ao
cumprimento das normas estabelecidas pelo CCAAF, a
autoridade deverá consignar em agenda de trabalho de
acesso público:
I – audiências concedidas, com informações sobre
seus objetivos, participantes e resultados, as quais
deverão ser registradas por servidor do órgão ou entidade
por ela designado para acompanhar a reunião;
II eventos político-eleitorais de que participe,
informando as condições de logística e financeiras da sua
participação.
Art. 7º Havendo possibilidade de conflito de
interesse entre a atividade político-eleitoral e a função
pública, a autoridade deverá abster-se de participar
daquela atividade ou requerer seu afastamento do cargo.
Art. 8º Em caso de dúvida, a autoridade poderá
consultar a Comissão de Ética Pública.
Brasília, 14 de fevereiro de 2002.
COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA
O Presidente da República aprovou
recomendação no sentido de que se regule a participação
de autoridades submetidas ao Código de Conduta da Alta
Administração Federal em atividades de natureza político-
eleitoral.
A Resolução CEP Nº 7, publicada no Diário Ofícial
da União de 25.2.2002, é interpretativa das normas do
Código de Conduta da Alta Administração Federal e tem
duplo objetivo. Primeiro, reconhecer o direito de qualquer
autoridade, na condição de cidadão-eleitor, de participar
em atividades e eventos políticos e eleitorais; segundo,
mediante explicitação de normas de conduta, permitir que
as autoridades exerçam esse direito a salvo de críticas,
desde que as cumpram adequadamente.
28
Para facilitar a compreensão do cumprimento das
referidas normas, são prestados os esclarecimentos que
seguem.
Art. 1º O dispositivo enfatiza o direito da
autoridade de participar de eventos eleitorais, tais como
convenções partidárias, reuniões políticas e outras
manifestações públicas que não contrariem a lei. O
importante é que essa participação se enquadre nos
princípios éticos inerentes ao cargo ou função da
autoridade.
Art. 2º A norma reproduz dispositivo legal
existente, aplicando-o de maneira específica à atividade
político-eleitoral. Assim, a autoridade pública, que
pretenda ou não candidatar a cargo eletivo, não poderá
exercer tal atividade em prejuízo da função pública, como,
por exemplo, durante o horário normal de expediente ou
em detrimento de qualquer de suas obrigações funcionais.
Da mesma forma, não poderá utilizar bens e
serviços públicos de qualquer espécie, assim como
servidores a ela subordinados. É o caso do uso de
veículos, recursos de informática, serviços de reprodução
ou de publicação de documentos, material de escritório,
entre outros. Especial atenção deve ser dada à vedação
ao uso de funcionários subordinados, dentro ou fora do
expediente oficial, em atividades político-eleitorais de
interesse da autoridade. Cumpre esclarecer que esta
norma não restringe a atividade político-eleitoral de
interesse do próprio funcionário, nos limites da lei.
Art. 3º, I O dispositivo recomenda que a autoridade
não se valha de viagem de trabalho para participar de
eventos político-eleitorais. Trata-se de norma de ordem
prática, pois seria muito difícil exercer algum controle
sobre a segregação entre tais atividades e as inerentes ao
cargo público.
Esta norma não impede que a autoridade que
viajou por seus próprios meios para participar de evento
político-eleitoral cumpra outros compromissos inerentes
ao seu cargo ou função.
Art. 3º, II A autoridade não deve expor
publicamente suas divergências com outra autoridade
administrativa federal, ou criticar-lhe a honorabilidade ou o
desempenho funcional. Não se trata de censurar o direito
de crítica, de modo geral, mas de adequá-lo ao fato de
que, afinal, a autoridade exerce um cargo de livre
nomeação na administração e está vinculada a deveres
de fidelidade e confiança.
Art. 3º, III A autoridade não poderá aceitar encargo
de administrador de campanha eleitoral, diante da
dificuldade de compatibilizar essa atividade com suas
atribuições funcionais. Não haverá restrição se a
autoridade se licenciar do cargo, sem vencimentos.
Art. 4º É fundamental que a autoridade não faça
promessa, de forma explícita ou implícita, cujo
cumprimento dependa do uso do cargo público, como
realização de obras, liberação de recursos e nomeação
para cargo ou emprego. Essa restrição decorre da
necessidade de se manter a dignidade da função pública
e de se demonstrar respeito à sociedade e ao eleitor.
Art. 5º A lei já determina que a autoridade que
pretenda se candidatar a cargo eletivo peça exoneração
até seis meses antes da respectiva eleição. Porém, se ela
antes disso manifestar publicamente sua pretensão
eleitoral, não poderá mais praticar ato de gestão que
resulte em algum tipo de privilégio para qualquer pessoa
ou entidade que esteja em sua base eleitoral. É
importante enfatizar que se trata apenas de ato que gere
privilégio, e não atos normais de gestão.
Art. 6º Durante o período pré-eleitoral, a
autoridade deve tomar cautelas específicas para que seus
contatos funcionais com terceiros não se confundam com
suas atividades político-eleitorais. A forma adequada é
fazer-se acompanhar de outro servidor em audiências, o
qual fará o registro dos participantes e dos assuntos
tratados na agenda de trabalho da autoridade.
O mesmo procedimento de registro em agenda
deve ser adotado com relação aos compromissos político-
eleitorais da autoridade. E, ambos os casos os registros
são de acesso público, sendo recomendável também que
a agenda seja divulgada pela internet.
Art. 7º Se por qualquer motivo se verificar a
possibilidade de conflito de interesse entre a atividade
político-eleitoral e a função pública, a autoridade deverá
escolher entre abster-se de participar daquela atividade
ou requerer o seu afastamento do cargo.
Art. 8º A Comissão de Ética Pública esclarecerá as
dúvidas que eventualmente surjam na efetiva aplicação
das normas.
João Geral Piquet Carneiro – Presidente
Adhemar Palladini Ghisi
Celina Vargas do Amaral Peixoto
RESOLUÇÃO Nº 8, DE 25 DE SETEMBRO DE
2003
Identifica situações que suscitam conflito
de interesses e dispõe sobre o modo de
preveni-los
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, com o objetivo
de orientar as autoridades submetidas ao Código de
Conduta da Alta Administração Federal na identificação
de situações que possam suscitar conflito de interesses,
esclarece o seguinte:
1. Suscita conflito de interesses o exercício de
atividade que:
a) em razão da sua natureza, seja incompatível
com as atribuições do cargo ou função pública da
autoridade, como tal considerada, inclusive, a atividade
desenvolvida em áreas ou matérias afins à competência
funcional;
b) viole o princípio da integral dedicação pelo
ocupante de cargo em comissão ou função de confiança,
que exige a precedência das atribuições do cargo ou
função pública sobre quaisquer outras atividades;
c) implique a prestação de serviços a pessoa física
ou jurídica ou a manutenção de vínculo de negócio com
pessoa física ou jurídica que tenha interesse em decisão
individual ou coletiva da autoridade;
d) possa, pela sua natureza, implicar o uso de
informação à qual a autoridade tenha acesso em razão do
cargo e não seja de conhecimento público;
e) possa transmitir à opinião pública dúvida a
respeito da integridade, moralidade, clareza de posições e
decoro da autoridade.
2. A ocorrência de conflito de interesses independe
do recebimento de qualquer ganho ou retribuição pela
autoridade.
3. A autoridade poderá prevenir a ocorrência de
conflito de interesses ao adotar, conforme o caso, uma ou
mais das seguintes providências:
a) abrir mão da atividade ou licenciar-se do cargo,
enquanto perdurar a situação passível de suscitar conflito
de interesses;
b) alienar bens e direitos que integram o seu
patrimônio e cuja manutenção possa suscitar conflito de
interesses;
c) transferir a administração dos bens e direitos
que possam suscitar conflito de interesses a instituição
financeira ou a administradora de carteira de valores
mobiliários autorizada a funcionar pelo Banco Central ou
pela Comissão de Valores Mobiliários, conforme o caso,
mediante instrumento contratual que contenha cláusula
29
que vede a participação da autoridade em qualquer
decisão de investimento assim como o seu prévio
conhecimento de decisões da instituição administradora
quanto à gestão dos bens e direitos;
d) na hipótese de conflito de interesses específico
e transitório, comunicar sua ocorrência ao superior
hierárquico ou aos demais membros de órgão colegiado
de que faça parte a autoridade, em se tratando de decisão
coletiva, abstendo-se de votar ou participar da discussão
do assunto;
e) divulgar publicamente sua agenda de
compromissos, com identificação das atividades que não
sejam decorrência do cargo ou função pública.
4. A Comissão de Ética Pública deverá ser
informada pela autoridade e opinará, em cada caso
concreto, sobre a suficiência da medida adotada para
prevenir situação que possa suscitar conflito de
interesses.
5. A participação de autoridade em conselhos de
administração e fiscal de empresa privada, da qual a
União seja acionista, somente será permitida quando
resultar de indicação institucional da autoridade pública
competente. Nestes casos, é-lhe vedado participar de
deliberação que possa suscitar conflito de interesses com
o Poder Público.
6. No trabalho voluntário em organizações do
terceiro setor, sem finalidade de lucro, também deverá ser
observado o disposto nesta Resolução.
7. As consultas dirigidas à Comissão de Ética
Pública deverão estar acompanhadas dos elementos
pertinentes à legalidade da situação exposta.
Brasília, 25 de setembro de 2003
João Geraldo Piquet Carneiro
Presidente
RESOLUÇÃO Nº 9, DE 20 DE MAIO DE 2005
O PRESIDENTE DA COMISSÃO DE ÉTICA
PÚBLICA, no uso de suas atribuições e tendo em vista o
o
disposto no art. 2 , inciso V, do Decreto de 26 de maio de
1999, que cria a Comissão de Ética Pública, e nos termos
o
do art. 4 do Código de Conduta da Alta Administração
Federal,
RESOLVE:
o
Art. 1 Fica aprovado o modelo anexo da
Declaração Confidencial de Informações de que trata a
o
Resolução n 5, de 7 de junho de 2001.
o
Art. 2 A autoridade ocupante de cargo público
vinculado ao Código de Conduta da Alta Administração
Federal deverá apresentar a Declaração Confidencial de
Informações, devidamente preenchida:
I - pela primeira vez, até dez dias após a posse; e
II - sempre que ocorrer alteração relevante nas
informações prestadas, até trinta dias da ocorrência.
o
Art. 3 Esta Resolução entra em vigor na data de
sua publicação.
o o
Art. 4 Fica revogado o Anexo à Resolução n 5,
de 7 de junho de 2001.
RESOLUÇÃO Nº 10, DE 29 DE SETEMBRO DE
2008
A COMISSÃO DE ÉTICA PÚBLICA, no uso de
suas atribuições conferidas pelo art. 1º do Decreto de 26
de maio de 1999 e pelos arts. 1º, inciso III, e 4º, inciso IV,
do Decreto nº 6.029, de 1º de fevereiro de 2007, nos
termos dos Decretos nos 1.171, de 22 de junho de 1994,
Decreto nº 4.553, de 27 de dezembro de 2002 e tendo em
vista a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999,
RESOLVE
 Art. 1º Ficam aprovadas, na forma desta
Resolução, as normas de funcionamento e de rito
processual, delimitando competências, atribuições,
procedimentos e outras providências no âmbito das
Comissões de Ética instituídas pelo Decreto nº 1.171, de
22 de junho de 1994, com as alterações estabelecidas
pelo Decreto nº 6.029, de 1º de fevereiro de 2007.
CAPÍTULO I
DAS COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES
Art. 2º Compete às Comissões de Ética:
I - atuar como instância consultiva do dirigente
máximo e dos respectivos servidores de órgão ou de
entidade federal;
II - aplicar o Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal,
aprovado pelo Decreto nº 1.171, de 1994, devendo:
a) submeter à Comissão de Ética Pública - CEP
propostas de aperfeiçoamento do Código de Ética
Profissional;
b) apurar, de ofício ou mediante denúncia, fato ou
conduta em desacordo com as normas éticas pertinentes;
c) recomendar, acompanhar e avaliar o
desenvolvimento de ações objetivando a disseminação,
capacitação e treinamento sobre as normas de ética e
disciplina;
III - representar o órgão ou a entidade na Rede de
Ética do Poder Executivo Federal a que se refere o art. 9º
do Decreto nº 6.029, de 2007;
IV - supervisionar a observância do Código de
Conduta da Alta Administração Federal e comunicar à
CEP situações que possam configurar descumprimento
de suas normas;
V - aplicar o código de ética ou de conduta próprio,
se couber;
VI - orientar e aconselhar sobre a conduta ética do
servidor, inclusive no relacionamento com o cidadão e no
resguardo do patrimônio público;
VII - responder consultas que lhes forem dirigidas;
VIII - receber denúncias e representações contra
servidores por suposto descumprimento às normas éticas,
procedendo à apuração;
IX - instaurar processo para apuração de fato ou
conduta que possa configurar descumprimento ao padrão
ético recomendado aos agentes públicos;
X - convocar servidor e convidar outras pessoas a
prestar informação;
XI - requisitar às partes, aos agentes públicos e
aos órgãos e entidades federais informações e
documentos necessários à instrução de expedientes;
XII - requerer informações e documentos
necessários à instrução de expedientes a agentes
públicos e a órgãos e entidades de outros entes da
federação ou de outros Poderes da República;
XIII - realizar diligências e solicitar pareceres de
especialistas;
XIV - esclarecer e julgar comportamentos com
indícios de desvios éticos;
XV - aplicar a penalidade de censura ética ao
servidor e encaminhar cópia do ato à unidade de gestão
de pessoal, podendo também:
a) sugerir ao dirigente máximo a exoneração de
ocupante de cargo ou função de confiança;
b) sugerir ao dirigente máximo o retorno do
servidor ao órgão ou entidade de origem;
30
c) sugerir ao dirigente máximo a remessa de
expediente ao setor competente para exame de eventuais
transgressões de naturezas diversas;
d) adotar outras medidas para evitar ou sanar
desvios éticos, lavrando, se for o caso, o Acordo de
Conduta Pessoal e Profissional - ACPP;
XVI - arquivar os processos ou remetê-los ao
órgão competente quando, respectivamente, não seja
comprovado o desvio ético ou configurada infração cuja
apuração seja da competência de órgão distinto;
XVII - notificar as partes sobre suas decisões;
XVIII - submeter ao dirigente máximo do órgão ou
entidade sugestões de aprimoramento ao código de
conduta ética da instituição;
XIX - dirimir dúvidas a respeito da interpretação
das normas de conduta ética e deliberar sobre os casos
omissos, observando as normas e orientações da CEP;
XX - elaborar e propor alterações ao código de
ética ou de conduta próprio e ao regimento interno da
respectiva Comissão de Ética;
XXI - dar ampla divulgação ao regramento ético;
XXII - dar publicidade de seus atos, observada a
restrição do art. 14 desta Resolução;
XXIII - requisitar agente público para prestar
serviços transitórios técnicos ou administrativos à
Comissão de Ética, mediante prévia autorização do
dirigente máximo do órgão ou entidade;
XXIV - elaborar e executar o plano de trabalho de
gestão da ética; e
XXV - indicar por meio de ato interno,
representantes locais da Comissão de Ética, que serão
designados pelos dirigentes máximos dos órgãos ou
entidades, para contribuir nos trabalhos de educação e de
comunicação.
CAPÍTULO II
DA COMPOSIÇÃO
Art. 3º A Comissão de Ética do órgão ou entidade
será composta por três membros titulares e respectivos
suplentes, servidores públicos ocupantes de cargo efetivo
ou emprego do seu quadro permanente, designados por
ato do dirigente máximo do correspondente órgão ou
entidade.
§ 1º Não havendo servidores públicos no órgão ou
na entidade em número suficiente para instituir a
Comissão de Ética, poderão ser escolhidos servidores
públicos ocupantes de cargo efetivo ou emprego do
quadro permanente da Administração Pública.
§ 2º A atuação na Comissão de Ética é
considerada prestação de relevante serviço público e não
enseja qualquer remuneração, devendo ser registrada nos
assentamentos funcionais do servidor.
§ 3º O dirigente máximo de órgão ou entidade não
poderá ser membro da Comissão de Ética.
§ 4º O Presidente da Comissão será substituído
pelo membro mais antigo, em caso de impedimento ou
vacância.
§ 5º No caso de vacância, o cargo de Presidente
da Comissão será preenchido mediante nova escolha
efetuada pelos seus membros.
§ 6º Na ausência de membro titular, o respectivo
suplente deve imediatamente assumir suas atribuições.
§ 7º Cessará a investidura de membros das
Comissões de Ética com a extinção do mandato, a
renúncia ou por desvio disciplinar ou ético reconhecido
pela Comissão de Ética Pública.
 Art. 4º A Comissão de Ética contará com uma
Secretaria-Executiva, que terá como finalidade contribuir
para a elaboração e o cumprimento do plano de trabalho
da gestão da ética e prover apoio técnico e material
necessário ao cumprimento das atribuições.
§ 1º O encargo de secretário-executivo recairá em
detentor de cargo efetivo ou emprego permanente na
administração pública, indicado pelos membros da
Comissão de Ética e designado pelo dirigente máximo do
órgão ou da entidade.
§ 2º Fica vedado ao Secretário-Executivo ser
membro da Comissão de Ética.
§ 3º A Comissão de Ética poderá designar
representantes locais que auxiliarão nos trabalhos de
educação e de comunicação.
§ 4º Outros servidores do órgão ou da entidade
poderão ser requisitados, em caráter transitório, para
realização de atividades administrativas junto à
Secretaria-Executiva.
CAPÍTULO III
DO FUNCIONAMENTO
Art. 5º As deliberações da Comissão de Ética
serão tomadas por votos da maioria de seus membros.
Art. 6º As Comissões de Ética se reunirão
ordinariamente pelo menos uma vez por mês e, em
caráter extraordinário por iniciativa do Presidente, dos
seus membros ou do Secretário-Executivo.
Art. 7º A pauta das reuniões da Comissão de Ética
será composta a partir de sugestões do presidente, dos
membros ou do Secretário-Executivo, sendo admitida a
inclusão de novos assuntos no início da reunião.
CAPÍTULO IV
DAS ATRIBUIÇÕES
Art. 8º Compete ao presidente da Comissão de
Ética:
I - convocar e presidir as reuniões;
II - determinar a instauração de processos para a
apuração de prática contrária ao código de ética ou de
conduta do órgão ou entidade, bem como as diligências e
convocações;
III - designar relator para os processos;
IV - orientar os trabalhos da Comissão de Ética,
ordenar os debates e concluir as deliberações;
V - tomar os votos, proferindo voto de qualidade, e
proclamar os resultados; e
VI - delegar competências para tarefas específicas
aos demais integrantes da Comissão de Ética.
Parágrafo único. O voto de qualidade de que trata
o inciso V somente será adotado em caso de desempate.
Art. 9º Compete aos membros da Comissão de
Ética:
I - examinar matérias, emitindo parecer e voto;
II - pedir vista de matéria em deliberação;
III - fazer relatórios; e
IV - solicitar informações a respeito de matérias
sob exame da Comissão de Ética.
Art. 10. Compete ao Secretário-Executivo:
I - organizar a agenda e a pauta das reuniões;
II - proceder ao registro das reuniões e à
elaboração de suas atas;
III - instruir as matérias submetidas à deliberação
da Comissão de Ética;
31
IV - desenvolver ou supervisionar a elaboração de
estudos e subsídios ao processo de tomada de decisão
da Comissão de Ética;
V - coordenar o trabalho da Secretaria-Executiva,
bem como dos representantes locais;
VI - fornecer apoio técnico e administrativo à
Comissão de Ética;
VII - executar e dar publicidade aos atos de
competência da Secretaria-Executiva;
VIII - coordenar o desenvolvimento de ações
objetivando a disseminação, capacitação e treinamento
sobre ética no órgão ou entidade; e
IX - executar outras atividades determinadas pela
Comissão de Ética.
§ 1º Compete aos demais integrantes da
Secretaria-Executiva fornecer o suporte administrativo
necessário ao desenvolvimento ou exercício de suas
funções.
§ 2º Aos representantes locais compete contribuir
com as atividades de educação e de comunicação.
CAPÍTULO V
DOS MANDATOS
Art. 11. Os membros da Comissão de Ética
cumprirão mandatos, não coincidentes, de três anos,
permitida uma única recondução.
§ 1º Os mandatos dos primeiros membros e dos
respectivos suplentes serão de um, dois e três anos,
estabelecidos em portaria designatória.
§ 2º Poderá ser reconduzido uma única vez ao
cargo de membro da Comissão de ética o servidor público
que for designado para cumprir o mandato complementar,
caso o mesmo tenha se iniciado antes do transcurso da
metade do período estabelecido no mandato originário.
§ 3º Na hipótese de o mandato complementar ser
exercido após o transcurso da metade do período
estabelecido no mandato originário, o membro da
Comissão de Ética que o exercer poderá ser conduzido
imediatamente ao posterior mandato regular de 3 (três)
anos, permitindo-lhe uma única recondução ao mandado
regular.
CAPÍTULO VI
DAS NORMAS GERAIS DO PROCEDIMENTO
Art. 12. As fases processuais no âmbito das
Comissões de Ética serão as seguintes:
I - Procedimento Preliminar, compreendendo:
a) juízo de admissibilidade;
b) instauração;
c) provas documentais e, excepcionalmente,
manifestação do investigado e realização de diligências
urgentes e necessárias;
d) relatório;
e) proposta de ACPP;
f) decisão preliminar determinando o arquivamento
ou a conversão em Processo de Apuração Ética;
II - Processo de Apuração Ética, subdividindo-se
em:
a) instauração;
b) instrução complementar, compreendendo:
1. a realização de diligências;
2. a manifestação do investigado; e
3. a produção de provas;
c) relatório; e
 d) deliberação e decisão, que declarará
improcedência, conterá sanção, recomendação a ser
aplicada ou proposta de ACPP.
Art. 13. A apuração de infração ética será
formalizada por procedimento preliminar, que deverá
observar as regras de autuação, compreendendo
numeração, rubrica da paginação, juntada de documentos
em ordem cronológica e demais atos de expediente
administrativo.
Art. 14. Até a conclusão final, todos os
expedientes de apuração de infração ética terão a
chancela de ―reservado‖, nos termos do Decreto nº 4.553,
de 27 de dezembro 2002, após, estarão acessíveis aos
interessados conforme disposto na Lei nº 9.784, de 29 de
janeiro de 1999.
Art. 15. Ao denunciado é assegurado o direito de
conhecer o teor da acusação e ter vista dos autos no
recinto da Comissão de Ética, bem como de obter cópias
de documentos.
Parágrafo único. As cópias deverão ser solicitadas
formalmente à Comissão de Ética.
Art. 16. As Comissões de Ética, sempre que
constatarem a possível ocorrência de ilícitos penais, civis,
de improbidade administrativa ou de infração disciplinar,
encaminhará cópia dos autos às autoridades competentes
para apuração de tais fatos, sem prejuízo da adoção das
demais medidas de sua competência.
Art. 17. A decisão final sobre investigação de
conduta ética que resultar em sanção, em recomendação
ou em Acordo de Conduta Pessoal e Profissional será
resumida e publicada em ementa, com a omissão dos
nomes dos envolvidos e de quaisquer outros dados que
permitam a identificação.
Parágrafo único. A decisão final contendo nome e
identificação do agente público deverá ser remetida à
Comissão de Ética Pública para formação de banco de
dados de sanções, para fins de consulta pelos órgãos ou
entidades da administração pública federal, em casos de
nomeação para cargo em comissão ou de alta relevância
pública.
Art. 18. Os setores competentes do órgão ou
entidade darão tratamento prioritário às solicitações de
documentos e informações necessárias à instrução dos
procedimentos de investigação instaurados pela
Comissão de Ética, conforme determina o Decreto nº
6.029, de 2007.
§ 1º A inobservância da prioridade determinada
neste artigo implicará a responsabilidade de quem lhe der
causa.
§ 2º No âmbito do órgão ou da entidade e em
relação aos respectivos agentes públicos a Comissão de
Ética terá acesso a todos os documentos necessários aos
trabalhos, dando tratamento específico àqueles
protegidos por sigilo legal.
CAPÍTULO VII
DO RITO PROCESSUAL
Art. 19. Qualquer cidadão, agente público, pessoa
jurídica de direito privado, associação ou entidade de
classe poderá provocar a atuação da Comissão de Ética,
visando a apuração de transgressão ética imputada ao
agente público ou ocorrida em setores competentes do
órgão ou entidade federal.
Parágrafo único. Entende-se por agente público
todo aquele que por força de lei, contrato ou qualquer ato
jurídico, preste serviços de natureza permanente,
temporária, excepcional ou eventual, ainda que sem
32
retribuição financeira, a órgão ou entidade da
Administração Pública Federal direta e indireta.
Art. 20. O Procedimento Preliminar para apuração
de conduta que, em tese, configure infração ao padrão
ético será instaurado pela Comissão de Ética, de ofício ou
mediante representação ou denúncia formulada por
quaisquer das pessoas mencionadas no caput do art. 19.
§ 1º A instauração, de ofício, de expediente de
investigação deve ser fundamentada pelos integrantes da
Comissão de Ética e apoiada em notícia pública de
conduta ou em indícios capazes de lhe dar sustentação.
§ 2º Se houver indícios de que a conduta
configure, a um só tempo, falta ética e infração de outra
natureza, inclusive disciplinar, a cópia dos autos deverá
ser encaminhada imediatamente ao órgão competente.
§ 3º Na hipótese prevista no § 2º, o denunciado
deverá ser notificado sobre a remessa do expediente ao
órgão competente.
§ 4º Havendo dúvida quanto ao enquadramento da
conduta, se desvio ético, infração disciplinar, ato de
improbidade, crime de responsabilidade ou infração de
natureza diversa, a Comissão de Ética, em caráter
excepcional, poderá solicitar parecer reservado junto à
unidade responsável pelo assessoramento jurídico do
órgão ou da entidade.
Art. 21. A representação, a denúncia ou qualquer
outra demanda deve conter os seguintes requisitos:
I - descrição da conduta;
II - indicação da autoria, caso seja possível; e
III - apresentação dos elementos de prova ou
indicação de onde podem ser encontrados.
Parágrafo único. Quando o autor da demanda não
se identificar, a Comissão de Ética poderá acolher os
fatos narrados para fins de instauração, de ofício, de
procedimento investigatório, desde que contenha indícios
suficientes da ocorrência da infração ou, em caso
contrário, determinar o arquivamento sumário.
Art. 22. A representação, denúncia ou qualquer
outra demanda será dirigida à Comissão de Ética,
podendo ser protocolada diretamente na sede da
Comissão ou encaminhadas pela via postal, correio
eletrônico ou fax.
§ 1º A Comissão de Ética expedirá comunicação
oficial divulgando os endereços físico e eletrônico para
atendimento e apresentação de demandas.
§ 2º Caso a pessoa interessada em denunciar ou
representar compareça perante a Comissão de Ética, esta
poderá reduzir a termo as declarações e colher a
assinatura do denunciante, bem como receber eventuais
provas.
§ 3º Será assegurada ao denunciante a
comprovação do recebimento da denúncia ou
representação por ele encaminhada.
Art. 23. Oferecida a representação ou denúncia, a
Comissão de Ética deliberará sobre sua admissibilidade,
verificando o cumprimento dos requisitos previstos nos
incisos do art. 21.
§ 1º A Comissão de Ética poderá determinar a
colheita de informações complementares ou de outros
elementos de prova que julgar necessários.
§ 2º A Comissão de Ética, mediante decisão
fundamentada, arquivará representação ou denúncia
manifestamente improcedente, cientificando o
denunciante.
§ 3º É facultado ao denunciado a interposição de
pedido de reconsideração dirigido à própria Comissão de
Ética, no prazo de dez dias, contados da ciência da
decisão, com a competente fundamentação.
§ 4º A juízo da Comissão de Ética e mediante
consentimento do denunciado, poderá ser lavrado Acordo
de Conduta Pessoal e Profissional.
§ 5º Lavrado o Acordo de Conduta Pessoal e
Profissional, o Procedimento Preliminar será sobrestado,
por até dois anos, a critério da Comissão de Ética,
conforme o caso.
§ 6º Se, até o final do prazo de sobrestamento, o
Acordo de Conduta Pessoal e Profissional for cumprido,
será determinado o arquivamento do feito.
§ 7º Se o Acordo de Conduta Pessoal e
Profissional for descumprido, a Comissão de Ética dará
seguimento ao feito, convertendo o Procedimento
Preliminar em Processo de Apuração Ética.
§ 8º Não será objeto de Acordo de Conduta
Pessoal e Profissional o descumprimento ao disposto no
inciso XV do Anexo ao Decreto nº 1.171, de 1994.
Art. 24. Ao final do Procedimento Preliminar, será
proferida decisão pela Comissão de Ética do órgão ou
entidade determinando o arquivamento ou sua conversão
em Processo de Apuração Ética.
Art. 25. Instaurado o Processo de Apuração Ética,
a Comissão de Ética notificará o investigado para, no
prazo de dez dias, apresentar defesa prévia, por escrito,
listando eventuais testemunhas, até o número de quatro,
e apresentando ou indicando as provas que pretende
produzir.
Parágrafo único. O prazo previsto neste artigo
poderá ser prorrogado por igual período, a juízo da
Comissão de Ética, mediante requerimento justificado do
investigado.
Art. 26. O pedido de inquirição de testemunhas
deverá ser justificado.
§ 1º Será indeferido o pedido de inquirição,
quando:
I - formulado em desacordo com este artigo;
II - o fato já estiver suficientemente provado por
documento ou confissão do investigado ou quaisquer
outros meios de prova compatíveis com o rito descrito
nesta Resolução; ou
III - o fato não possa ser provado por testemunha.
§ 2º As testemunhas poderão ser substituídas
desde que o investigado formalize pedido à Comissão de
Ética em tempo hábil e em momento anterior à audiência
de inquirição.
Art. 27. O pedido de prova pericial deverá ser
justificado, sendo lícito à Comissão de Ética indeferi-lo
nas seguintes hipóteses:
I - a comprovação do fato não depender de
conhecimento especial de perito; ou
II - revelar-se meramente protelatório ou de
nenhum interesse para o esclarecimento do fato.
Art. 28. Na hipótese de o investigado não requerer
a produção de outras provas, além dos documentos
apresentados com a defesa prévia, a Comissão de Ética,
salvo se entender necessária a inquirição de
testemunhas, a realização de diligências ou de exame
pericial, elaborará o relatório.
Parágrafo único. Na hipótese de o investigado,
comprovadamente notificado ou citado por edital público,
não se apresentar, nem enviar procurador legalmente
constituído para exercer o direito ao contraditório e à
ampla defesa, a Comissão de Ética designará um
defensor dativo preferencialmente escolhido dentre os
33
servidores do quadro permanente para acompanhar o
processo, sendo-lhe vedada conduta contrária aos
interesses do investigado.
Art. 29. Concluída a instrução processual e
elaborado o relatório, o investigado será notificado para
apresentar as alegações finais no prazo de dez dias.
Art. 30. Apresentadas ou não as alegações finais,
a Comissão de Ética proferirá decisão.
§ 1º Se a conclusão for pela culpabilidade do
investigado, a Comissão de Ética poderá aplicar a
penalidade de censura ética prevista no Decreto nº 1.171,
de 1994, e, cumulativamente, fazer recomendações, bem
como lavrar o Acordo de Conduta Pessoal e Profissional,
sem prejuízo de outras medidas a seu cargo.
§ 2º Caso o Acordo de Conduta Pessoal e
Profissional seja descumprido, a Comissão de Ética dará
seguimento ao Processo de Apuração Ética.
§ 3º É facultada ao investigado pedir a
reconsideração acompanhada de fundamentação à
própria Comissão de Ética, no prazo de dez dias, contado
da ciência da respectiva decisão.
Art. 31. Cópia da decisão definitiva que resultar
em penalidade a detentor de cargo efetivo ou de emprego
permanente na Administração Pública, bem como a
ocupante de cargo em comissão ou função de confiança,
será encaminhada à unidade de gestão de pessoal, para
constar dos assentamentos do agente público, para fins
exclusivamente éticos.
§ 1º O registro referido neste artigo será cancelado
após o decurso do prazo de três anos de efetivo exercício,
contados da data em que a decisão se tornou definitiva,
desde que o servidor, nesse período, não tenha praticado
nova infração ética.
§ 2º Em se tratando de prestador de serviços sem
vínculo direto ou formal com o órgão ou entidade, a cópia
da decisão definitiva deverá ser remetida ao dirigente
máximo, a quem competirá a adoção das providências
cabíveis.
§ 3º Em relação aos agentes públicos listados no §
2º, a Comissão de Ética expedirá decisão definitiva
elencando as condutas infracionais, eximindo-se de
aplicar ou de propor penalidades, recomendações ou
Acordo de Conduta Pessoal e Profissional.
CAPÍTULO VIII
DOS DEVERES E RESPONSABILIDADES DOS
INTEGRANTES DA COMISSÃO
Art. 32. São princípios fundamentais no trabalho
desenvolvido pelos membros da Comissão de Ética:
I - preservar a honra e a imagem da pessoa
investigada;
II - proteger a identidade do denunciante;
III - atuar de forma independente e imparcial;
IV - comparecer às reuniões da Comissão de
Ética, justificando ao presidente da Comissão, por escrito,
eventuais ausências e afastamentos;
V - em eventual ausência ou afastamento, instruir
o substituto sobre os trabalhos em curso;
VI - declarar aos demais membros o impedimento
ou a suspeição nos trabalhos da Comissão de Ética; e
VII - eximir-se de atuar em procedimento no qual
tenha sido identificado seu impedimento ou suspeição.
Art. 33. Dá-se o impedimento do membro da
Comissão de Ética quando:
I - tenha interesse direto ou indireto no feito;
 II - tenha participado ou venha a participar, em
outro processo administrativo ou judicial, como perito,
testemunha ou representante legal do denunciante,
denunciado ou investigado, ou de seus respectivos
cônjuges, companheiros ou parentes até o terceiro grau;
III - esteja litigando judicial ou administrativamente
com o denunciante, denunciado ou investigado, ou com
os respectivos cônjuges, companheiros ou parentes até o
terceiro grau; ou
IV - for seu cônjuge, companheiro ou parente até o
terceiro grau o denunciante, denunciado ou investigado.
Art. 34. Ocorre a suspeição do membro quando:
I - for amigo íntimo ou notório desafeto do
denunciante, denunciado ou investigado, ou de seus
respectivos cônjuges, companheiros ou parentes até o
terceiro grau; ou
II - for credor ou devedor do denunciante,
denunciado ou investigado, ou de seus respectivos
cônjuges, companheiros ou parentes até o terceiro grau.
CAPÍTULO IX
DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 35. As situações omissas serão resolvidas por
deliberação da Comissão de Ética, de acordo com o
previsto no Código de Ética próprio, no Código de Ética
Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo
Federal, no Código de Conduta da Alta Administração
Federal, bem como em outros atos normativos
pertinentes.
Art. 36. O Regimento Interno de cada Comissão
de Ética poderá estabelecer normas complementares a
esta Resolução.
Art. 37. Fica estabelecido o prazo de seis meses
para que as Comissões de Ética dos órgãos e entidades
do Poder Executivo Federal possam se adequar ao
disposto nesta Resolução.
Parágrafo único. O prazo previsto neste artigo
poderá ser prorrogado, mediante envio de justificativas,
nos trinta dias que antecedem o termo final, para
apreciação e autorização da Comissão de Ética Pública.
Art. 38. Esta Resolução entra em vigor na data de
sua publicação.
JOSÉ PAULO SEPÚLVEDA PERTENCE
Presidente da Comissão de Ética Pública

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