Apostila de Funcoes Basicas PDF

Funções básicas da
aç ão gestão de pessoas
As pessoas são tidas como peças funda-
mentais para garantir o melhor desempenho
organizacional. Nunca se falou tanto em gestão
ent
do conhecimento e gestão do capital humano. Des-
sa forma, a organização precisa saber fazer uso dos
instrumentos de gestão que irão possibilitar a vantagem
res
competitiva no mercado.
Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer
Ap
subsídios para o profissional envolvido na gestão de pessoas, a fim de

garantir um equilíbrio entre as necessidades da organização e as expec-
tativas do profissional resultando em ganho mútuo nessa relação.
Para tanto, o conteúdo abordado na disciplina está dividido da
seguinte forma:
Unidade 1 – estudaremos sobre a evolução da gestão de pessoas no
contexto histórico.
Unidade 2 – abordaremos os modelos de gestão de pessoas na orga-
nização.
Unidade 3 – trataremos da gestão estratégica de pessoas.
Unidade 4 – veremos os processos de recrutamento interno e externo,
e as etapas do processo de seleção.
Unidade 5 – abordaremos as práticas de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
Unidade 6 – estudaremos sobre os sistemas de remuneração e as for-
mas de avaliação de desempenho.
Unidade 7 – falaremos sobre as teorias motivacionais e os papéis
do líder na organização.
Unidade 8 – faremos uma reflexão sobre os principais desafios
enfrentados pela gestão de pessoas e quais as tendências na área.
Bons estudos
Profa. Me. Otávia Sala
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Evolução histórica da
gestão de pessoas
Na primeira unidade, iremos resgatar a
UU evolução do papel dos indivíduos nas orga-

nizações. Desta forma, faremos um resgate his-
UU
tórico desde os tempos da administração científica,
onde os indivíduos eram tidos como peças de uma
UUU
máquina, até os tempos de hoje, onde o indivíduo é tido

como um parceiro para a organização. Vamos lá?
Objetivos da sua aprendizagem

UU
• Analisar as contribuições teóricas para o desenvolvimento do

papel do indivíduo nas organizações.
• Identificar o papel da gestão de pessoas.
• Definir comportamento organizacional.
• Investigar o impacto do indivíduo, do grupo e da estrutura, no de-
sempenho do comportamento da organização.
Você se lembra?
Você se lembra de ter ouvido falar sobre as Teorias da Adminis-
tração? Sobre Taylor, Fayol e Ford? E sobre o comportamento orga-
nizacional? Bom, nesta unidade você terá a oportunidade de aprender
sobre esses teóricos, sobre suas contribuições para a gestão de pessoas e
entender o conceito de comportamento organizacional e seu impacto no
desempenho organizacional. Bons estudos!
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Funções Básicas da Gestão de Pessoas
1.1 Evolução histórica da Gestão de Pessoas

Antes de iniciarmos nosso estudo sobre a gestão de pessoas, pre-
cisamos entender como se deu a evolução do papel das pessoas nas or-
ganizações. Não obstante, como as pessoas foram inseridas no contexto
organizacional, qual a importância das pessoas na organização, de que
maneira essa relação foi se transformando, para que hoje, a forma de ge-
renciar as pessoas tenha se transformado em uma área de estudo primor-
dial para o sucesso e o desempenho organizacional. Para isso, faremos um
resgate histórico da evolução da gestão de pessoas a partir das teorias da
administração. Como assume Dutra (2009, p. 27) “a gestão de pessoas é
sistematizada no movimento da Administração Científica”.
1.2 Administração Científica

A teoria da administração científica teve início no século XX, nos
Estados Unidos, com a finalidade de obter conhecimentos sistematizados
sobre as tarefas administrativas (SANDRONI, 2008); a fim de aumentar a
produtividade dos operários nas fábricas.
Um dos principais nomes da administração científica foi o norte-
americano, Frederick Taylor. Taylor era engenheiro e baseou suas pes-
quisas no estudo dos tempos e movimentos dos operários da linha de
produção.
wikimedia
Proibida a reprodução – © Faculdade Dom Bosco – Dom Interativo
A pesquisa de Taylor tinha como propósito aumentar a eficiência

do trabalhador, melhorando assim a produtividade das fábricas. “Os prin-
cípios e as técnicas criadas por esse movimento procuravam aumentar a
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Evolução histórica da gestão de pessoas – Unidade 1
eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar

o desperdício e promover a prosperidade dos patrões e dos empregados”
(MAXIMIANO, 2007, p. 54). Sendo assim, Taylor acreditava que as fá-
bricas atingiriam altos índices econômicos se seus operários fossem mais
eficientes, então, era necessário maximizar a produtividade dos operários.
Em seu estudo de tempos e movimentos, Taylor cronometrava
como os operários realizavam suas funções, identificando desperdício de
tempo na realização de determinados movimentos. Desta maneira, mediu
os tempos necessários para realizar os movimentos durante o processo
produtivo, dividindo cada função da linha de produção em componentes
e determinou quais eram os melhores métodos e os mais rápidos para
execução de cada componente. Assim, ele definiu quanto cada operário
era capaz de produzir com os materiais disponíveis, sendo que essa efici-
ência seria alcançada treinando as pessoas certas. Em seu método, Taylor
observou que a produtividade mais elevada resultava da minimização do
esforço muscular (MAXIMIANO, 2007).
Taylor prestava consultoria em uma empresa que empregava 120

mulheres experientes para inspecionar rolamentos de bicicleta. A partir
dos seus estudos, ele cronometrou os movimentos das melhores operá-
rias e em seguida treinou as demais nos métodos de suas colegas mais
eficientes. Taylor verificou que 35 inspetoras faziam o trabalho anterior-
mente realizado por 120, desta forma reduziu a jornada de trabalho de 10
horas para 8 horas, introduziu períodos de descanso, os salários aumen-
taram e, consequentemente, a satisfação das trabalhadoras.
EAD-13-RH 1.2 – Proibida a reprodução – © Faculdade Dom Bosco – Dom Interativo
Segundo Freeman e Stoner (1999) para que os operários se sentis-

sem mais motivados, Taylor encorajou os patrões a pagar uma tarifa para
os operários mais produtivos, ou seja, aquele que conseguisse produzir
mais, resultando em maior lucro para a fábrica, recebia uma tarifa mais
alta que os demais operários. Não obstante, os rendimentos dos operários
eram diretamente relacionados com seus esforços na linha de produção.
No entanto, o taylorismo (métodos propostos por Taylor), foi alvo
de várias críticas, especialmente por parte do sindicato e alguns trabalha-
dores que defendiam que quanto mais intenso e mais rápido os operários
trabalhassem, estes acabariam com o trabalho disponível, ocasionando em
demissões de alguns operários.
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Taylor baseava sua filosofia em quatro princípios (FREEMAN;

STONER, 1999, p.25):
1. O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administra-
ção; de modo que pudesse ser determinado o melhor método
para realizar cada tarefa.
2. A seleção científica dos trabalhadores; de modo que cada ope-
rário ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem
habilitado.
3. A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador.
4. A cooperação íntima e amigável entre a administração e os
trabalhadores.
Desta forma, Taylor defendia a importância de seu método, pois
ambas as partes – administração e operários – estavam em busca de altos
lucros, altos rendimentos e, isso só seria possível aumentando a produti-
vidade das fábricas. Sendo assim, administração e operários só teriam a
ganhar a partir da aplicação dos princípios do taylorismo. Os princípios da
administração científica, ou seja, o estudo sistêmico do trabalho perdura
até os tempos de hoje.
1.2.1 Ford e a produção em massa

Henry Ford foi um dos inovadores dos processos de produção, no
início do século XX, introduzindo na linha de montagem automobilística
a fabricação em série e a divisão da tarefa. Acreditava que a empresa tinha
que se dedicar somente à fabricação de um produto e que cada operário
deveria realizar apenas um tipo de tarefa, garantido a especialização.
Ford foi pioneiro em transformar o automóvel em um bem de con-
sumo em massa, a partir do aumento da produtividade e da redução dos
custos na fabricação do automóvel. Para Ford, o aumento da produtivida-
de só seria possível com a redução da jornada de trabalho dos operários e
com o aumento da remuneração dos mesmos. Ficou conhecido “pelo ho-

mem que colocou a América do Norte sobre rodas” (SANDRONI, 2008,
p. 194).
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Figura 2: Linha de montagem de carros
Sua principal criação automobilística foi o Modelo T, que se tornou

o carro norte-americano mais popular. Apesar de apresentar uma postura
inovadora nos processos de produção, Ford era uma pessoa extremamente
conservadora. Vale destacar como características do seu estilo conserva-
dor: durante muito tempo se negou a fabricar carro em outra cor se não
fosse a preta, não admitia especialistas em administração e não queria
profissionais formados em universidades no seu quadro de funcionário,
uma vez que para garantir a especialização, cada operário deveria realizar
apenas um tipo de tarefa.
A partir da ideia da fabricação em séria e da divisão da tarefa, Ford
desenvolveu três princípios, que segundo Sandroni (2008, p. 195) podem
ser resumidos em:
1. Princípio da intensificação: que consiste em reduzir o tempo
de produção com o emprego imediato dos equipamentos e

matérias-primas e a rápida colocação do produto no mercado.
2. Princípio da economicidade: que consiste em reduzir ao
mínimo o estoque da matéria-prima em transformação, de
tal forma que uma determinada quantidade de automóveis já
estivesse sendo vendida no mercado antes do pagamento das
matérias-primas consumidas e dos salários dos empregados.
3. Princípio de produtividade: que consiste em aumentar a
quantidade de produção por trabalhador na unidade de tempo,
mediante a especialização e a linha de montagem. Ou seja,
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cada trabalhador realiza uma mesma tarefa no processo de pro-

dução, se tornando especialista na realização daquela tarefa.
Durante muitos anos, os princípios do fordismo foram difundidos
não só nos Estados Unidos, como em todo
o mundo. Não obstante, o taylorismo e o Conexão:
fordismo são responsáveis pela expan- A Samsung iniciou em 2010
são da atividade industrial mundial, a produção em massa de telas
para TVs 3D para reduzir os preços
destacando-se a ênfase nas tarefas. na fabricação. Você pode obter mais
Apesar de terem seus princípios cons- informações no link http://pcworld.uol.
com.br/noticias/2010/01/27/sam-
truídos há mais de 100 anos, a admi- sung-inicia-producao-em-massa-
nistração científica e a produção em de-telas-para-tvs-3d/
massa são vistas e encontradas na quase
totalidade das fábricas de grande porte nos
dias de hoje.
1.3 Escola Clássica da Administração

A escola clássica da administração é marcada por Henri Fayol, o
primeiro a investigar sobre o comportamento da organização. Diferente-
mente de Taylor e Ford, que se preocupavam em maximizar a produção a
partir do desempenho dos operários na realização das tarefas, Fayol se in-
teressava pela organização como um todo, onde bastava identificar quais
eram os princípios e as habilidades necessárias que pudessem servir de
base para uma administração eficaz. Ou seja, a maximização da produção
estava atrelada a uma boa administração.
Apesar de ter tido, no início, pouca simpatia pelas contribuições de
Taylor, Fayol logo percebeu que os enfoques eram complementares, pois
Taylor baseou seus princípios levando em consideração os operários do
chão de fábrica, cuidando da administração do trabalho; enquanto, Fayol
baseou seus princípios nos executivos, cuidando do trabalho da adminis-
tração. Portanto, ambos analisavam o extremo em uma organização.

Para Fayol, o trabalho do gerente deveria ser distinto das operações
técnicas da empresa, pois caberia aos gerentes assumir as funções do admi-
nistrador de toda a empresa. Desta forma, o gerente é responsável por tomar
decisões, atribuir responsabilidades, definir diretrizes, e gerenciar as ações
dos operários; já estes, necessitam de ordens para saber o que fazer.
Foi a partir de sua experiência como administrador que Fayol criou sua
própria teoria geral da administração, assumindo que (MAXIMIANO, 2007):
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1. A administração é uma função distinta das demais funções,

como finanças, produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, liderança,
organização e controle.
3. A administração é uma habilidade como qualquer outra, po-
dendo ser ensinada e aprendida.
1. Divisão do trabalho: Quanto mais as pessoas se especializam, mais
eficientemente realizam o trabalho.
2. Autoridade: Os administradores devem dar ordens para que as coi-
sas sejam realizadas.
3. Disciplina: Os membros da organização precisam respeitar as re-
gras e os acordos que a governam.
4. Unidade de Comando: Cada membro da organização deve receber
instruções de apenas uma pessoa.
5. Unidade de direção: Dentro da organização, as operações que têm o
mesmo objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador.
6. Subordinação do interesse individual ao bem comum: Os inte-
resses dos empregados não devem ter precedência sobre os interes-
ses da organização.
7. Remuneração: A compensação pelo trabalho deve ser justa.
8. Centralização: Os administradores devem ter a responsabilidade
final, porém devem dar aos subordinados autoridade suficiente para
que possam desenvolver bem seus trabalhos.
9. Hierarquia: linha de autoridade em uma organização, normal-
mente representada por um organograma.
10. Ordem: Os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo e na
hora certa.
11. Equidade: Os administradores devem ser amigáveis e justos com

os seus subordinados.
12. Estabilidade de Pessoal: Alta rotatividade dos funcionários atrapa-
lha o funcionamento da organização.
13. Iniciativa: Os subordinados devem ter liberdade de conceber e con-
cretizar seus planos, mesmo que possam resultar em alguns erros.
14. Espírito de Equipe: A promoção de um espírito de equipe dará um
sentido de unidade à organização.
Quadro 1 – Os 14 princípios da Administração de Fayol

Fonte: Adaptado de Freeman e Stoner (1999, p. 28)
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Os princípios de Fayol eram baseados no papel do executivo, tor-

nando este o dirigente principal da empresa, e desta forma, centralizando
todo o poder no executivo. Nessa linha de estudos, Weber foi pioneiro nos
estudos sobre burocracia, acreditava que as normas é que determinam o
comportamento das pessoas. Como assumem Freeman e Stoner (1999),
Weber enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e
governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos.
Para Weber, a administração burocrática possibilita o exercício da autori-
dade e a obtenção da obediência com precisão (MAXIMINAO, 2007).
1.4 Escola das Relações Humanas

Os princípios defendidos por Taylor, Ford, Fayol e Weber apre-
sentavam uma visão mecanicista, onde as pessoas eram colocadas em
segundo plano, consideradas como meros recursos na fabricação. A visão
mecanicista é resultado da Revolução Industrial, marcada pela exploração
do trabalhador, considerado como máquina. Como consequência, foi um
período marcado por críticas, pois tornou o trabalho humano desgastante
e degradante (DUTRA, 2009).
Desta forma, nos anos 60, surge a escola das relações humanas com
o intuito de compreender e administrar com maior eficácia as pessoas
dentro da organização, dando ênfase às pessoas em vez da tarefa. A escola
das relações humanas surgiu de um estudo conhecido como Estudos de
Hawthorne, realizado por pesquisadores da Universidade Harvard, com o
propósito de investigar a relação entre as condições de trabalho, a partir
do nível da iluminação na fábrica Hawthorne e o desempenho dos operá-
rios.
Houve a divisão de dois grupos: um de teste, que sofria alterações
na intensidade da luz; e outro grupo de controle, cuja intensidade da luz
permanecia constante. Os pesquisadores constataram no grupo de teste
que quando a intensidade da luz aumentava, a produtividade aumentava

também. Por outro lado, quando a intensidade da luz diminuía, a produti-
vidade continuava aumentando. E para surpresa dos pesquisadores, a pro-
dutividade continuava aumentando também no grupo de controle, mesmo
sem sofrer alterações na intensidade da luz.
Sem entender o aumento do desempenho dos trabalhadores em am-
bos os grupos, os pesquisadores submeteram um novo grupo de operários
a uma sala e resolveram oferecer alguns benefícios, como lanches e inter-
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valos de descanso, e verificaram que a produtividade aumentava com a

oferta de benefícios. Desta forma, retiraram os benefícios e para surpresa
de todos, o desempenho dos operários continuava aumentando. Os pes-
quisadores perceberam que havia algo além da intensidade da iluminação,
ou seja, das condições de trabalho e dos benefícios que influenciava o
desempenho dos operários. Como os pesquisadores não sabiam explicar
o que estava acontecendo, outros pesquisadores passaram a participar do
estudo, entre eles Elton Mayo, um dos principais fundadores da escola das
relações humanas.
Mayo identificou que um conjunto de fatores havia interferido no
desempenho dos operários. Como esses operários sabiam que estavam
sendo analisados, tanto o grupo de teste como o grupo de controle de-
senvolveu um orgulho que os motivou a melhorar o desempenho para os
pesquisadores. Desta forma, Mayo inferiu que o aumento da produtivi-
dade era resultado da atenção dada pelos próprios pesquisadores e que
as relações no grupo (amizades e associações) apresentavam influências
positivas sobre a produtividade.
A partir desse estudo começou-se a falar em melhorias na condição
de trabalho, na integração social, em motivação, liderança, comunicação,
dinâmica de grupo, enfim, conceitos que contribuem para o desenvolvi-
mento e desempenho do fator humano. A partir de então, foi dada mais
atenção ao ensino de habilidades de administração humana, e menos ao
ensino de habilidades técnicas (FREEMAN; STONER, 1999).
1.5 Administração de Recursos Humanos

O desenvolvimento da área de Recursos Humanos foi marcado por
quatro momentos importantes na história, segundo Mussak (2010).

O primeiro momento foi marcado pelo final do século XIX e início
da Primeira Guerra Mundial (1914 – 1918), com a intensificação do pro-
cesso industrial e a mecanização do trabalho. Foi através dos princípios
do taylorismo, a pessoa certa no lugar certo, que refletiram a captação de
mão de obra.
O segundo momento foi marcado durante a Primeira e a Segunda
Guerra Mundial (1939 – 1945), período que surgiu o Departamento Pes-
soal (DP), onde as empresas passaram a organizar as pessoas no DP. Este
era responsável pelas atividades de recrutamento, seleção, remuneração e
demissão dos funcionários.
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O terceiro momento foi marcado pelo pós-guerra até a década de 80,

com a substituição do termo Departamento Pessoal para a Administração
de Recursos Humanos. Mais precisamente, a década de 60 foi marcada
pelo início dos estudos em gestão de pessoas.
O fortalecimento da Administração de Recursos Humanos se deu a
partir dos conceitos vindos da Teoria Geral dos Sistemas, a qual, segundo
Gil (2007), verificou que em algumas ciências o mesmo princípio pode
ser aplicado, ou seja, ciências tidas como distintas, como a física e a bio-
logia, passaram a ser vistas sob uma óptica integradora, evidenciando as
semelhanças entre as mesmas. Desta forma, a Teoria Geral dos Sistemas
contribuiu para a Administração de Recursos Humanos classificando as
atividades administrativas em uma abordagem sistêmica.
Para Gil (2007, p. 21) “a abordagem sistêmica pode ser entendida
como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação;
uma combinação de partes formando um todo unitário”. Sendo assim,
fica evidente a definição de uma organização como um sistema, pois ela
é composta de um conjunto de elementos que interagem entre si e funcio-
nam como uma estrutura organizada.
A Administração de Recursos Humanos é marcada pela adoção de
uma abordagem sistêmica, a qual apresenta as seguintes características
(GIL, 2007):
1. A interdependência das partes: sendo a organização consi-
derada como um sistema, as parte se tornam os subsistemas
interdependentes. Por exemplo, os subsistemas de seleção e
treinamento, o adequado funcionamento do subsistema sele-
ção, requer o feedback fornecido pelo treinamento.
2. Ênfase no processo: a organização sistêmica não é uma es-
trutura estática, mas sim um processo que está em contínua
mudança.
3. Probabilismo: a organização sistêmica não é regida pelo dis-
curso da certeza absoluta, mas sim da probabilidade.

4. Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca a con-
tribuição dos diversos campos do conhecimento, como por
exemplo, psicologia, sociologia.
5. Concepção multicausal: vários fatores podem determinar ou
interferir na ocorrência de um fenômeno. Diferentemente das
pressuposições tradicionais que assumem que a causalidade é
consequência de um único fator.
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6. Caráter descritivo: a organização sistêmica, antes de decidir

o que deve ser feito, procura compreender os fenômenos e dei-
xar a escolha para os indivíduos que estão envolvidos.
7. Caráter multimotivacional: o comportamento humano pode
ser determinado por múltiplos fatores. Por exemplo, não é
somente o salário que motiva o funcionário a ter um bom
desempenho na organização, mas também a sua realização
profissional.
8. Participação: a organização sistêmica exige a participação
dos indivíduos que estão envolvidos nos subsistemas. Por
exemplo: decisões relacionadas com a contratação de pessoal
são tomadas pelo subsistema de recursos humanos.
9. Abertura: a organização sistêmica irá adequar o seu funciona-
mento em relação ao ambiente.
10. Ênfase nos papéis: os membros da organização sistêmica pre-
cisam estar informados sobre o que se espera deles em relação
à organização, aos demais membros e ao público externo.
Desta forma, as principais atividades desenvolvidas pela admi-

nistração de recursos humanos passaram a ser: recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração
e demissão dos funcionários (MUSSAK, 2010). Ou seja, atividades que
permitem o desenvolvimento e a capacitação dos funcionários na organi-
zação foram introduzidas na administração de recursos humanos.
Apesar da Administração de Recursos Humanos levar em conside-
ração atividades que desenvolvam os profissionais, ela foi alvo de várias
críticas, principalmente em relação à terminologia “Recursos Humanos”,
uma vez que tratava as pessoas como um recurso, sendo consideradas pa-
trimônios da organização. Em meados da década de 80, as organizações
foram vítimas de várias mudanças, protagonizadas pela globalização,
evolução da comunicação, da tecnologia, levando ao questionamento do
papel do indivíduo na organização.
Portanto, o quarto momento foi marcado pela década de 90, onde
os críticos propuseram que as pessoas fossem tratadas como parceiras da
organização, dando início à terminologia Gestão de Pessoas que será estu-
dada no próximo tópico.
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1.6 Gestão de Pessoas

Conforme mencionado anteriormente, foi na década de 90 que o
termo Gestão de Pessoas começou a fazer parte do ambiente organiza-
cional, a partir das alterações ocorridas no sentido do trabalho, do perfil
do trabalhador e das relações do mercado (MARRAS, 2010). Essas mu-
danças caracterizaram um novo contrato nas relações entre as pessoas e a
organização, uma vez que as pessoas estão em busca de maior satisfação
e alcance de suas expectativas e a organização em busca de profissionais
que atinjam suas necessidades, agregando maior vantagem competitiva no
mercado (DUTRA, 2009).
Não obstante, as organizações passaram a reconhecer as pessoas
como transmissoras de conhecimentos, habilidades, atitudes, competência
e segundo Gil (2007, p. 23), “o mais importante aporte para as organiza-
ções, a inteligência”.
Sendo assim, o reconhecimento das pes-
Conexão:
soas como parceiras levou as organizações A empresa de cosméticos
à necessidade da valorização desse profis- Natura vê os seus colaborado-
sional, uma vez que as pessoas passaram a res como parceiros estratégicos,
sendo que o principal desafio tem
constituir o capital intelectual da empresa. sido a manutenção deste importante
Desta forma, para que a organização capital - o ser humano. Leia mais
no site www.natura.net
conseguisse manter esse profissional, agre-
gando valor para a empresa, esta teve que
adquirir novas competências organizacionais,
como compartilhamento de informações, agilidade,
horizontalidade, flexibilidade, motivação, liderança, gerenciamento da
qualidade, de conflitos, criatividade, inovação, empowerment, pois caso a
pessoa não perceba que a empresa agrega vantagem à ela, dificilmente irá
se comprometer. Como assume Mussak (2010, p. 30), “as pessoas nunca
foram tão valorizadas quanto atualmente”.
Para Dutra (2009) as empresas passaram a depender cada vez mais

do comprometimento e do envolvimento das pessoas, a fim de garantir:
––velocidade de resposta para o ambiente, assim como a inter-
nalização de novas tecnologias;
––criação de oportunidades para a aplicação das competências
organizacionais;
––produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços;
––otimização da capacidade instalada.
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Aprofundaremos o conceito de Gestão de Pessoas no capítulo 2,

entretanto, vale destacar que muitas organizações continuam usando a
terminologia Administração de Recursos Humanos para identificar o de-
partamento nas mesmas, porém tendo a pessoa como parceira da organi-
zação. A terminologia Gestão de Pessoas é mais comumente utilizada no
meio acadêmico.
1.7 Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, como descreve Robbins (2002) é
um campo de estudos que, a partir da contribuição de disciplinas compor-
tamentais como a psicologia, que tem como unidade de análise o indiví-
duo; a sociologia e psicologia social, que têm como unidade de análise o
grupo; a antropologia e a ciência política, que têm como unidade de análi-
se o sistema organizacional; investiga o impacto do indivíduo, do grupo e
da estrutura, na influência do comportamento da organização e como este
comportamento irá afetar o desempenho organizacional.
As práticas do comportamento organizacional estão presentes
no contexto histórico há mais de 200 anos, no entanto, a evolução do
comportamento organizacional teve que se adequar a novas demandas e
necessidades dos seus funcionários, uma vez que as habilidades interpes-
soais são de extrema importância para a eficácia da gestão de pessoas e
não somente as habilidades técnicas. Claro que o conhecimento técnico
é muito importante, porém possuir habilidades interpessoais para saber
trabalhar com outras pessoas é imprescindível para o sucesso de uma ges-
tão eficiente. Ou seja, o comportamento organizacional irá estudar como
controlar, explicar e prever as ações e atitudes das pessoas dentro das or-
ganizações.
De acordo com Robbins (2005), o comportamento não é aleatório.
Há fatores que podem ser identificados no comportamento de todos os
indivíduos, tornando o comportamento previsível. Porém, as pessoas são
seres complexos, distintos, o que torna impossível fazer generalizações
precisas.
Alguns comportamentos são previsíveis, por exemplo, ao dirigir seu

carro você pode prever como os motoristas vão se comportar, parando
no sinal vermelho, ultrapassando os outros veículos pela esquerda;
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entretanto, não podemos generalizar todo comportamento. Conforme

Robbins (2005, p. 10) “duas pessoas geralmente reagem de maneira
diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu compor-
tamento em situações diferentes”. Por exemplo, não são todas as pessoas
que são motivadas pelo retorno financeiro ou, você pode ter um compor-
tamento no trabalho e outro diferente em uma roda de amigos.
O estudo do comportamento organizacional oferece soluções para

os executivos nas seguintes esferas: aprender a lidar com pessoas de dife-
rentes culturas, administrar a diversidade da força de trabalho, enfrentar
a escassez de mão de obra, melhorar as habilidade humanas, estimular
a inovação, a mudança, entre outras que darão subsídios para garantir o
sucesso organizacional.
O modelo de comportamento organizacional proposto por Robbins
(2004), é composto por três níveis de análise: nível individual, nível do
grupo e nível dos sistemas organizacionais; sendo que cada nível é cons-
truído sobre o anterior. Portanto, à medida que avançamos do nível do
indivíduo para o nível dos sistemas organizacionais, vamos aumentando
o entendimento sobre o comportamento dentro das organizações (ROB-
BINS, 2005).
Nível dos sistemas

organizacionais
Nível do grupo
Aumento do entendimento
sobre o comportamento
Nível individual das organizações
Figura 3 – Níveis no estudo do comportamento organizacional

Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 20)
Esse modelo sofre interferências tanto das variáveis dependentes

quanto das variáveis independentes. As variáveis dependentes, como
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assume Robbins (2005, p. 21),

“são os fatores que você pre- Uma empresa é
tende explicar ou prever e eficaz quando consegue
que são afetados por algum atender com sucesso às ne-
outro fator”. Desta forma, cessidades de seus clientes, e é
cinco variáveis são tidas considera eficiente quando conse-
como dependentes: pro- gue isso com baixo custo.
dutividade, absenteísmo,
rotatividade, cidadania or-
ganizacional e satisfação no
trabalho.
A variável produtividade está
relacionada tanto com o conceito de efi-
ciência como o de eficácia, sendo que uma organização será considerada
produtiva quando atinge os seus objetivos. Portanto, há a necessidade de
entender quais os fatores que irão influenciar a eficiência e a eficácia do
indivíduo, do grupo e do sistema organizacional.
Glossário
Eficiência: Rendimento satisfatório.
Eficácia: Qualidade daquilo que produz o efeito que se espera.
O absenteísmo se refere ao fato de o funcionário faltar do trabalho. Na

maioria das vezes, o absenteísmo tem um peso negativo para a organização,
uma vez que fica difícil de a organização atingir seu objetivo quando o fun-
cionário não comparece ao trabalho. No entanto, quando o funcionário apre-
senta alto nível de stress, por exemplo, faltar ao trabalho pode ser um ponto
positivo para a organização, pois o stress pode causar queda da produtividade
do funcionário. Desta forma, o absenteísmo afeta a eficiência e a eficácia da
organização. A variável rotatividade é resultado da permanente saída e entrada
de funcionários, e quando esta perda se refere a bons funcionários, conforme
Robbins (2005, p. 22), “ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficá-
cia da organização”. Sem contar nos altos custos em recrutamento, seleção e
treinamento que a empresa terá.
A cidadania organizacional é outra variável que ajuda a garantir a
eficácia da organização, pois as organizações precisam de funcionários
que adotem uma postura de “bom cidadão”. Ou seja, que realizam funções
271
RH_1.2_2013-1.indb 271 11/02/2013 13:42:44

além de suas obrigações formais, como por exemplo, evitar conflitos, res-
peitar a lei, ser tolerante, se preocupar com o patrimônio da empresa, etc.
E, por último, a variável satisfação no trabalho. Funcionários satisfeitos
apresentam uma melhor produtividade em comparação a funcionários
insatisfeitos.
Já as variáveis independentes são as supostas causas de algumas
mudanças na variável dependente, que irão afetar o comportamento do
indivíduo, do grupo e do sistema organizacional (ROBBINS, 2005, p. 23).
Exploraremos nos próximos tópicos as possíveis variáveis independentes
em cada nível no estudo do comportamento organizacional.
1.7.1 Nível do Indivíduo

As variáveis independentes no nível do indivíduo são os valores, a
aprendizagem, motivação, personalidade, emoções, treinamento, tomada
de decisão individual, liderança, satisfação, avaliação de desempenho,
atitudes, estresse e planejamento do trabalho. Conforme mencionado an-
teriormente, a psicologia foi a ciência que contribuiu para a compreensão
de como essas variáveis afetam o comportamento do indivíduo e o desem-
penho deste na organização (ROBBINS, 2004).
A importância do estudo do comportamento do indivíduo é que este
irá permitir aos administradores entenderem as atitudes e ações do indiví-
duo, permitindo, desta forma, obter um melhor aproveitamento destes nas
organizações. É fundamental entender e conhecer os aspectos que podem
influenciar o comportamento do indivíduo.
1.7.2 Nível do Grupo

No nível do grupo, podemos destacar a dinâmica de grupo, o traba-
lho em equipe, a comunicação, o poder e a política e os conflitos, como
variáveis independentes que irão influenciar o comportamento do grupo.

A ciência que contribuiu para a compreensão do comportamento do grupo
foi a sociologia.
A compreensão do comportamento do grupo permite aos admi-
nistradores tornar as equipes mais eficazes, mais produtivas, melhorar o
ambiente de trabalho, as condições de trabalho, infuenciando o compor-
tamento do grupo em benefício da organização. “O comportamento das
pessoas em grupo é algo mais do que a soma de cada indivíduo agindo de
272
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seu próprio modo. Trata-se de um comportamento que é diferente daquele

que apresentam quando estão sozinhas” (ROBBINS, 2004, p.12).
1.7.3 Nível do sistema organizacional

O nível do sistema organizacional ocupa o nível mais alto do modelo
de comportamento organizacional, sendo a combinação do conhecimento
do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Neste nível, as variáveis
que terão impactos sobre as variáveis dependentes são os processos do tra-
balho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos, a cultura
da organização e o ambiente organizacional. As ciências que contribuíram
para o entendimento do comportamento do sistema organizacional foram
a antropologia, que visa compreender os seres humanos e suas atividades;
e as ciências políticas que visam entender o comportamento do indivíduo
e do grupo em um contexto político.
Não obstante, o estudo do comportamento organizacional oferece
oportunidades e desafios para os administradores, uma vez que este estudo
propicia melhorar a qualidade do trabalho, aumentar a produtividade dos
funcionários, a satisfação dos clientes, visando à criação de um ambiente
de trabalho eticamente saudável (ROBBINS, 2005). Sendo assim, torna-
se evidente a importância de estudar o comportamento organizacional a
fim de garantir melhores práticas na gestão de pessoas e no desempenho
da organização.
Atividades
01. Descreva as principais diferenças entre as ideias de Taylor e as defen-
didas por Fayol.
02. Descreva os principais fatores que influenciaram a transição da Ad-

ministração de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas.
273
RH_1.2_2013-1.indb 273 11/02/2013 13:42:44

03. Analise as consequências tanto para a empresa como para o funcioná-

rio quando este é considerado como parceiro pela empresa.
04. Qual a importância do estudo do comportamento organizacional?
05. Quais as principais contribuições das disciplinas comportamentais

para o indivíduo, para o grupo e para os sistemas organizacionais?
Reflexão
Para um melhor entendimento sobre a gestão de pessoas, precisamos
identificar quais os fatores que foram condicionantes ao desenvolvimento
do papel do indivíduo na organização e como sucederam esses fatores.
Desta forma, é importante fazermos, nesse primeiro momento, uma
retrospectiva histórica, começando pelos princípios da administração
científica, abordando as contribuições do taylorismo sobre o estudo dos
tempos e dos movimentos; a contribuição do fordismo, introduzindo na

linha de montagem automobilística a fabricação em série e a divisão da
tarefa; a contribuição da administração clássica de Fayol, que diferente-
mente de Taylor e Ford, que se preocupavam basicamente com funções
organizacionais, Fayol se interessava pela organização como um todo,
onde bastava identificar quais eram os princípios e as habilidades necessá-
rias que pudessem servir de base para uma administração eficaz e, por fim,
a escola das relações humanas, onde os estudos desenvolvidos por Mayo
274
RH_1.2_2013-1.indb 274 11/02/2013 13:42:44

contribuíram para o desenvolvimento e desempenho do fator humano nas

organizações, diferenciando as atividades desenvolvidas pelos recursos
humanos e a gestão de pessoas.
Fechamos a unidade com o modelo de comportamento organizacio-
nal, proposto por Robbins (2005), que tem como finalidade investigar o
impacto do indivíduo, do grupo e da estrutura, na influência do comporta-
mento da organização e como este comportamento irá afetar o desempe-
nho organizacional.
É imprescindível que os administradores e as organizações perce-
bam a importância do fator humano para alcançar os objetivos da organi-
zação. E de que maneira o comportamento humano pode influenciar po-
sitivamente ou negativamente a organização, tornando-se fonte vital para
garantir o desempenho organizacional. Pense nisso!
Leitura Recomendada
Livro: Comportamento Organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pe-
arson, 2005.
O autor, Robbins, descreve no livro os três níveis que fazem parte
do modelo do comportamento organizacional: nível do indivíduo, nível
do grupo e nível dos sistemas organizacionais, e de que maneira a intera-
ção desses níveis interferem no desempenho organizacional. Além disso,
o livro tem como característica ser de fácil leitura, uma vez que envolve
exemplos do cotidiano, facilitando sua compreensão.
Referências
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas – modelos, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas – enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Atlas, 2007.
FREEMAN, R.E.; STONER, J.A. Administração. 5 ed. Rio de Janei-

ro: LTC, 1999.
275
RH_1.2_2013-1.indb 275 11/02/2013 13:42:44

MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas – conceitos e tendên-

cias. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6 ed. São Pau-

lo: Atlas, 2007.
MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas – o fator humano como

diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:

Pearson, 2005.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional.

7 ed. São Paulo: Pearson, 2004.
SANDRONI, P. Dicionário de Administração e Finanças. Rio de

Janeiro: Record, 2008.
Na próxima unidade
Na próxima unidade, iremos aprofundar nosso estudo sobre o mode-
lo de gestão de pessoas na organização identificando as principais defini-
ções de gestão de pessoas, os fatores condicionantes no desenvolvimento
de um modelo de gestão de pessoas, os elementos que compõem o modelo
de gestão de pessoas e, por último, faremos um resgate histórico dos tipos
de modelos de gestão de pessoas, nos aprofundando no modelo de gestão
de pessoas por competência. Vamos lá?
276
RH_1.2_2013-1.indb 276 11/02/2013 13:42:44

Modelo de gestão de
pessoas na organização
2 Nessa unidade iremos estudar o modelo de

gestão de pessoas na organização; identificando
de
as principais definições de gestão de pessoas, os
modelos de gestão de pessoas, os fatores condicio-
ida
nantes no desenvolvimento de um modelo de gestão de

pessoas e os elementos que compõem o modelo de gestão
de pessoas. Faremos um resgate histórico dos tipos de mode-
Un
los de gestão de pessoas, aprofundando no modelo de gestão

de pessoas articulado por competência, onde trataremos da di-
ferença entre a abordagem americana, a abordagem francesa e a
abordagem brasileira.

• Definir gestão de pessoas.
• Identificar os fatores condicionantes e os elementos que compõem o
modelo de gestão de pessoas.
• Analisar os tipos de modelos de gestão de pessoas.
• Diferenciar a gestão de pessoas baseada em competência entre a abor-
dagem americana, francesa e brasileira.
Você se lembra?
Na unidade anterior fizemos um retrospecto do papel do indivíduo
na organização desde a administração científica até os dias de hoje,
onde o indivíduo é tido como um parceiro na organização. Nesta
unidade nós iremos ver quais os tipos de modelos eficazes para ge-
renciar as pessoas, focando o modelo de gestão por competência.
Vamos lá?
RH_1.2_2013-1.indb 277 11/02/2013 13:42:44

2.1 Modelo de Gestão de Pessoas na Organização

Como vimos na unidade anterior, as pessoas são peças fundamen-
tais para o desenvolvimento e crescimento da organização, sem contar que
é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas
vidas (VERGARA, 2010). Sendo assim, a gestão de pessoas passa a ser
um tema de grande importância no ambiente organizacional.
Diante das mudanças com a globalização e inovações tecnológicas,
as empresas estão em busca de pessoas cada vez mais competentes, com
potencial de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo
a mesma vantagem competitiva no mercado. Segundo Mussak (2010), as
organizações estão concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar
o valor de sua força de trabalho. Se por um lado as organizações estão
em busca de pessoas em constante adaptação, atualizadas e capacitadas,
por outro lado, as pessoas estão em busca de organizações que lhes deem
mais autonomia, liberdade em suas escolhas, contínuo desenvolvimento e
transparência na relação com a empresa. A figura 1 esquematiza a impor-
tância de se investir em pessoas e de que maneira esse investimento irá
influenciar o desempenho organizacional.
Retorno do
capital ( + )
Receitas ( + ) Despesas
operacionais ( – )
Satisfação de
clientes ( + ) Retrabalho ( – )
Satisfação
interna Sugestões de
(+) melhorias ( + )
Figura 1 – Importância de investir nas pessoas

Fonte: Adaptado de Mussak (2010, p.7) I04
278
RH_1.2_2013-1.indb 278 11/02/2013 13:42:45

Modelo de gestão de pessoas na organização – Unidade 2
Como você pode notar na figura 1, se elevarmos a satisfação in-

terna dos profissionais, consequentemente, as sugestões por melhorias
aumentam, e esse aumento de sugestões leva à redução do retrabalho, uma
vez que há a otimização do trabalho. A diminuição do retrabalho leva à
diminuição das despesas operacionais, elevando, desta forma, o retorno
do capital. Da mesma forma, se elevarmos a satisfação interna dos pro-
fissionais, elevamos a satisfação dos clientes, o que gera um aumento nas
receitas e, por conseguinte, um aumento no retorno do capital. A figura 1
é uma representação clara da importância da gestão de pessoas para que
a empresa obtenha o retorno financeiro almejado. Apesar de hoje em dia
vivermos na era da inovação tecnológica, da intangibilidade, que pode-
riam fazer com que o comportamento
humano perdesse espaço, o que se Quanto
mais a empresa se
tem, ao contrário disso, é que
concentra no chamado ativo
os negócios se tornam cada intangível (marcas, performance,
vez mais dependentes do inovação tecnológica e de produto, aten-
comportamento humano. dimento diferenciado), mais forte se torna a
dependência dos negócios ao desempenho
Desta forma, “ges- humano. (FISCHER, 2002).
tão de pessoas é a função
gerencial que visa à co-
operação das pessoas que
atuam nas organizações para
o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individu-
ais” (GIL, 2007, p. 17).
Para Dutra (2009), o processo de gestão de pessoas é formado pela
interação de três partes, a movimentação, o desenvolvimento e a valoriza-
ção, conforme demonstra a figura 2. As partes se influenciam mutuamen-

te. A movimentação irá oferecer suporte para a ação de movimento das
pessoas, compreendendo as seguintes práticas: captação, transferências,
expatriação, recolocação e promoções; o desenvolvimento tem como
objetivo propiciar condições para o desenvolvimento das pessoas e da
organização, compreendendo as seguintes práticas: capacitação, carreira
e desempenho; e a valorização tem como objetivo estabelecer parâmetros
para a valorização das pessoas; as práticas compreendidas pela valoriza-
ção são, remuneração, premiação, serviços e facilidades. Como você pode
perceber, o processo de gestão de pessoas, proposto pelo autor, propõe um
279
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RH_1.2_2013-1.indb 280 11/02/2013 13:42:46
belecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. A

seguir, veremos em detalhe cada fator.
A tecnologia adotada irá determinar o comportamento que se espera
do funcionário. Desta forma, um operário em uma linha de produção irá
acompanhar o ritmo ditado pela velocidade da máquina, conforme a figu-
ra 3, não há exigência de um perfil de liderança ou iniciativa, sendo assim,
o modelo de gestão pode limitar-se ao comparecimento do operário e pro-
piciar um benefício, uma recompensa que o satisfaça.
Bartlomiej Magierowski | Dreamstime.com
Figura 3 – Produção em linha
Porém, em um processo automatizado, como demonstra a figura 4,

em que o operário é responsável por monitorar as atividades, há a exigên-
cia de um perfil de profissional com autonomia, capacidade de lidar com
improviso, tomada de decisões; nesse caso o modelo de gestão deve ga-
rantir o envolvimento do operário e estimulá-lo em seu trabalho.
Xdrew | Dreamstime.com
Figura 4 – Monitoramento de atividade
A estratégia de organização do trabalho irá determinar como o tra-

balho será organizado e como as relações humanas serão formadas. Po-
281
RH_1.2_2013-1.indb 281 11/02/2013 13:42:49

demos destacar três formas de organizar o trabalho: os grupos semiautô-

nomos, como por exemplo, os gerentes de cada área em uma organização
ou coordenadores de polos; os operadores multifuncionais, evidenciados
por pequenas empresas, onde as pessoas exercem múltiplas funções e, as
células de trabalho, caracterizadas por empresas que trabalham por proje-
tos, por exemplo, empresas de engenharia, sendo que cada projeto tem sua
autonomia.
A cultura organizacional é outro fator que irá interferir e receber in-
fluência do modelo de gestão de pessoas. Desta forma, o modelo de gestão
de pessoas irá reproduzir os pressupostos da cultura organizacional, mol-
dando os padrões de comportamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em
empresas de mineração ou metalúrgicas, os engenheiros são mais valori-
zados do que os profissionais de escritório, assim como os profissionais de
finanças são referência nos bancos (FISCHER, 2002).
Outro fator que irá influenciar as características do modelo de gestão
de pessoas é a estrutura adotada pela empresa. Em uma estrutura departa-
mental orientada para o controle e decisões centralizadas, a iniciativa do
funcionário será limitada, enquanto que em uma estrutura matricial, com
necessidade de comprometimento, orientada para decisões descentraliza-
das, a iniciativa do funcionário será estimulada.
Já os fatores externos podem
A
influenciar os modelos de gestão Disney define
de pessoas de duas maneiras: como princípios: honestida-
fatores advindos da socie- de, integridade, respeito, determi-
nação e diversidade (entre pessoas e
dade e fatores advindos do pessoas com a organização).
mercado. Os fatores advin- A Xerox do Brasil tem como política: “Ser ca-
dos da sociedade podem paz de atrair e reter profissionais qualificados
para diversas funções do negócio. Para isso,
ser caracterizados pela
o mercado é acompanhado continuamente,
legislação e pelas institui- visando alinhar nossa estrutura de salá-
ções sindicais. Os fatores rios e benefícios às empresas mais
advindos do mercado irão de- modernas do mercado.

finir o perfil de competências or-
ganizacionais exigido pelo negócio
para que a organização agregue vantagem
competitiva.
Bom, falamos dos fatores que irão influenciar o modelo de gestão
de pessoas. Agora vamos tratar dos elementos que compõem o modelo de
gestão de pessoas. Para tanto, é importante destacar que tudo que interfere
282
RH_1.2_2013-1.indb 282 11/02/2013 13:42:49

de alguma forma nas relações organizacionais pode ser considerado um

elemento do modelo de gestão de pessoas, pois o comportamento organi-
zacional é resultado das relações pessoais, relações sociais, fusões, etc.
Os componentes tidos como básicos em um modelo de gestão de
pessoas são: os princípios, as políticas e os processos. De acordo com Fi-
sher (2002), os princípios são os valores e crenças adotadas pela empresa;
as políticas estabelecem as diretrizes de atuação a médio ou longo prazo e
os processos são os cursos de ação, sendo que não ultrapassam os limites
dos princípios e visam alcançar os objetivos traçados pelas políticas. São
exemplos de processos os planos de cargos e salários, as avaliações de
desempenho e a administração de carreiras.
2.1.1 Evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas

Na unidade 1, fizemos um relato da evolução do papel do indivíduo
no ambiente organizacional. Neste tópico, vamos fazer um relato da evo-
lução dos modelos de gestão de pessoas, vamos lá?
2.1.1.1 Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal
Esse modelo de gestão de pessoas é resultado da evolução da teoria

organizacional americana, sendo assim, refere-se a um modelo tipicamen-
te americano que tem a visão de departamento pessoal, refletindo a ima-
gem de uma área de trabalho voltada para transações processuais e buro-
cráticas (FISCHER, 2002). Podem destacar como conceitos relacionados
a esse modelo, a produtividade, a busca por trabalhadores adequados às
tarefas e a eficiência de custo. Nos Estados Unidos, a administração de re-
cursos humanos iniciou com o surgimento do departamento pessoal, uma

vez que o objetivo dos gerentes de pessoal era estabelecer um método que
pudesse escolher entre a diversa massa de candidatos a emprego indivídu-
os eficientes ao melhor custo possível.
Não obstante, o surgimento da função de gerente de pessoal nos Es-
tados Unidos deu-se por alguns fatores, entre eles:
– Necessidade de ter uma função voltada para a administração
de pessoal, uma vez que as empresas estavam assumindo portes
maiores.
– Cultura americana baseada na empresa livre e o individualis-
mo, o que permitia às empresas escolher com quem trabalhar.
283
RH_1.2_2013-1.indb 283 11/02/2013 13:42:50

– Mobilidade da força de trabalho, grande número de migrantes

que deveriam ser adaptados ao trabalho.
Sendo assim, podemos assumir que o surgimento do departamento

pessoal ocorreu quando os funcionários passaram a ser gerenciados como
custo, que era considerado um elemento diferenciador de competitividade
na época. (FISCHER, 2002).
Com os estudos de Mayo e seus seguidores, surge um novo modelo
de gestão de pessoas, articulado a partir do comportamento humano.
2.1.1.2 Modelo de gestão de pessoas como gestão do

comportamento humano
O modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento
humano deixa de concentrar-se na tarefa e no custo e passa a atuar sobre
o comportamento das pessoas. Segundo Fischer (2002, p. 23) “esse mo-
delo é constituído por um conjunto de processos que a empresa concebe e
implementa com o objetivo de administrar suas relações com as pessoas,
buscando concretizar seus interesses”. Esse modelo de gestão teve a con-
tribuição de duas escolas da psicologia: a psicometria, que contribuiu com
a criação de instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de
pessoas nas décadas de 30 e 40, com a predominância da linha behavioris-
ta da Universidade de Yale e a psicologia humanista com o foco no com-
portamento humano. A psicologia humanista teve grande contribuição de
Maslow; para esse autor, o comportamento é motivado pelas necessidades
humanas e as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierar-
quia. Desta forma, Maslow propôs a hierarquia das necessidades, sendo que
o indivíduo só irá para o próximo nível de necessidade se tiver atingido a
necessidade do nível em que se encontra, como demonstrado na figura 5.
284
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Necessidade
de Autor-
realização
(desenvolvimento pessoal,
conquista)
Necessidades
de estima
(autoestima, reconhecimento, status)
Necessidades sociais
(relacionamento, amor, fazer parte de um grupo)
Necessidade de segurança
(defesa, proteção, emprego, abrigo)
Necessidades fisiológicas
(fome, sede, sexo, sono, etc)
Figura 5 – Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptado pelo autor
Os anos 60 e 70 foram marcados pela escola das relações humanas

de Mayo. O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas
relações interpessoais, na avaliação de desempenho, etc. Motivação e li-
derança passaram a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.
O foco desse modelo se encontra na postura do gerente na condução
das equipes de trabalho, sendo voltada para a integração, comprometi-
mento, flexibilidade e adaptabilidade. Para obter resultados, a empresa de-
pende da relação que estabelece com as pessoas. O objetivo desse modelo
era inverter a visão do modelo de gestão de pessoas como departamento

pessoal, com foco na otimização dos custos, para uma visão voltada para a
valorização das pessoas. Nesse modelo, o comportamento humano passa a
ser o foco principal da gestão.
2.1.1.3 Modelo estratégico de gestão de pessoas
Esse modelo surgiu na década de 70 e teve como foco principal o

caráter estratégico. Conforme assume Marras (2010, p.196) “o pressupos-
to que subsidia a gestão estratégica de pessoas consiste na ideia de que o
285
RH_1.2_2013-1.indb 285 11/02/2013 13:42:50

desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de

gestão de pessoas”.
Dessa forma, esse modelo está mais voltado para a estratégia e
menos direcionado para as funções tradicionais de recursos humanos,
como recrutamento, seleção, pagamento e demissões. A necessidade de
vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi proposta
por pesquisadores da Universidade de Michigan; para esses pesquisadores
os processos de gerenciar as pessoas seriam derivados das estratégias da
organização (FISCHER, 2002).
Há nesse ponto uma ruptura com as es-
Conexão:
colas do comportamento, uma vez que não Para maiores informações
é mais a motivação dos profissionais que sobre a implantação de um
programa de gestão estratégica de
os modelos de gestão devem buscar, e sim pessoas acesse o link
garantir que as pessoas contribuam para o http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/
alcance dos objetivos da organização. Artigo/5157/gestao-estrategica-de-
pessoas.html.
Nos anos 80, pesquisadores da Har-
vard desenvolveram uma abordagem da
gestão estratégica de pessoas que deve cor-
responder a fatores internos e externos (stakehol-
ders), conciliando os interesses envolvidos. Essa abordagem é baseada em
quatro áreas:
– influência sobre os funcionários (filosofia de participação).
– processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimen-
to e demissão).
– sistemas de recompensa (incentivos e participação).
– organização do trabalho.
Na próxima unidade, aprofundaremos mais sobre a gestão estratégi-
ca de pessoas.
Glossário
Stakeholders: podem ser os acionistas, gerentes, grupos de emprega-

dos, sindicatos, comunidade e governo, ou seja, toda parte interessada na
organização.
286
RH_1.2_2013-1.indb 286 11/02/2013 13:42:50

2.1.1.4 Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
A era da competitividade exigiu o surgimento de um novo modelo,

um modelo de gestão mais competitivo. Desta forma, emerge o modelo
de gestão de pessoas baseado em competências. Nesse modelo, passam a
predominar termos como estratégia competitiva, vantagem competitiva,
reengenharia e competências essenciais.
O termo competência entrou na pauta das discussões acadêmicas
e empresariais associado a diferentes instâncias de compreensão, no ní-
vel da pessoa (competência do indivíduo), no nível da organização (core
competences) e no nível dos países (sistemas educacionais e formação de
competências).
Podemos caracterizar o modelo de gestão de pessoas baseando-se
em competências de três abordagens: americana, francesa e brasileira.
Abordagem Americana
Foi na abordagem americana que iniciou o debate sobre o conceito
de competência, com McClelland em 1973. Para esse autor, a competên-
cia pode ser definida como uma característica subjacente a uma pessoa,
casualmente relacionada com uma performance superior na realização
de uma tarefa ou determinada situação. Para McClelland, a competência
se diferenciava de aptidão (talento natural da pessoa), habilidade (de-
monstração de um talento particular na prática) e conhecimento (o que as
pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa). A partir da década
de 80, após pesquisadas realizadas sobre competências gerencias por es-
tudiosos americanos, a literatura americana definia o termo competência
como o conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes que justificam a
alta performance do indivíduo.

Embora o foco da análise seja o indivíduo, a maioria dos autores
americanos aponta a importância de alinhar as competências às necessi-
dades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações,
seguindo os princípios do taylorismo-fordismo, onde a qualificação era
definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo (FISCHER,
2002).
Quinn apud Nogueira (2009) desenvolveu uma proposta baseada no
papel dos gestores, onde o papel assumido pelo gestor irá determinar quais
as competências requeridas. Desta forma, criou uma matriz composta por
quatro modelos: modelo de metas racionais, modelo dos processos inter-
287
RH_1.2_2013-1.indb 287 11/02/2013 13:42:50

nos, modelo das relações humanas e modelo dos sistemas abertos. Cada
modelo é composto por dois papéis dos gestores, dois focos (flexibilidade
ou controle e ambiente interno ou externo) e as respectivas competências
requeridas, conforme figura 6.
Rumo à descentralização
e diferenciação
Rumo ao desenvolvimento
Rumo à expansão e à
dos recursos humanos
Flexibilidade mudança
Modelo das Modelo dos
relações humanas sistemas abertos
Mentor Inovador
Rumo à manutenção do Facilitador Negociador Rumo ao posicionamento

Interno Externo
sistema Monitor Produtor competitivo do sistema
Coorde- Diretor
nador
S
Modelo de Modelo das
processos internos metas racionais
Controle
Rumo à consolidação e Rumo à maximização dos
continuidade resultados
Rumo à centralização e
integração
Figura 6 – Quadro de Valores Comparativos

Fonte: Nogueira (2009)
O quadro 1 compreende cada modelo com seus respectivos focos,

papéis dos gestores e as competências requeridas.
Modelo Foco Papéis Competência
Relações Flexibilidade Mentor 1. Compreensão de si mesmo e dos outros;
Humanas e Ambiente 2. Comunicação eficaz;
Interno 3. Desenvolvimento dos Empregados.
Facilitador 1. Construção de equipes;

2. Uso do processo decisório participativo;
3. Administração de Conflitos.
Controle e Monitor 1. Monitoramento de desempenho indídual;
Processos
Ambiente 2. Gerenciar o desempenho/processos coletivos;
Internos
Interno 3. Análise de informações com pensamento crítico.
Coodenador 1. Gerenciamento de projetos;
2. Planejamento do trabalho;
3. Gerenciamento multidisciplinar.
288
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Controle e Diretor 1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão;

Metas
Ambiente 2. Estabelecimento de metas e objetivos;
Racionais
Externo 3. Planejamento e organização.
Produtor 1. Trabalho produtivo;
2. Fomento a um ambiente de trabalho produtivo;
3. Gerenciamento do tempo e do estresse.
Flexibilidade Negociador 1. Construção/manutenção de uma base de poder;
Sistemas
e Ambiente 2. Negociação de acordos e compromissos;
Abertos
externo 3. Apresentação de ideias.
Inovador 1. Convívio com a mudança;
2. Pensamento criativo;
3. Gerenciamento de mudança.
Quadro 1 – Papéis e competências-chave I10

Fonte: Nogueira (2009)
Para Quinn, os melhores gestores serão aqueles capazes de desen-

volver um certo grau de cada uma das competências de todos os papéis.
Abordagem Francesa
O debate francês sobre competência teve início na década de 70. Na
literatura francesa, dos anos de 1980, o trabalho não é mais o conjunto de
tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas sim a competência que
o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais
complexa. Busca-se estabelecer a relação entre competências e os saberes,
o saber agir. “A competência é o tomar iniciativa e assumir responsabili-
dade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara
(ZARIFIAN, 2008, p. 68)”.
Zarifian (2008) aborda três mutações no mundo do trabalho que
justificam a emergência do modelo de competências em lugar do modelo
tradicional:
• Noção de incidente – o que ocorre de forma imprevista, não
programada. Desta forma, a competência não pode estar con-
tida nas predefinições da tarefa, pois as pessoas precisam estar
sempre mobilizando recursos para resolver novas situações.
• Noção de comunicação – implica a necessidade das pessoas
compreenderem o outro e a si mesmas para partilharem objeti-
vos e normas organizacionais; pessoas, áreas e departamentos
se comunicando mais facilmente.
• Noção de serviço – implica a noção de atender um cliente ex-
terno ou interno à organização, ou seja, estar presente em todas
289
RH_1.2_2013-1.indb 289 11/02/2013 13:42:51

as áreas e situações, não apenas ao cliente externo, mas tam-

bém ao cliente interno.
Dessa forma, na abordagem francesa, “o trabalho não se configura

apenas como o conjunto de tarefas associadas ao cargo, mas torna-se o
prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face
de uma situação profissional” (ZARIFIAN, 2008, p. 9).
No entanto, é preciso definir quais são os critérios de êxito e a re-
lação entre a mobilização de competência e os desempenhos. Para tanto,
Zarifian (2008) pressupõe três condições de visibilidade que garantam
uma relação entre as competências profissionais e os desempenhos produ-
tivos (esperados pela empresa), são elas:
1. Visibilidade para que se definam os grandes campos de com-
petências, ou seja, quais as competências-chave requeridas
pela empresa. Quanto mais clara forem, terão mais impacto
estratégico.
2. Visibilidade para que se planejem as atribuições da chefia; os
gestores precisam definir as prioridades de sua atuação, para
que possam guiar os funcionários pelos quais são responsá-
veis.
3. Visibilidade para que cada indivíduo possa dar sentido a seu
trabalho, permitindo que os funcionários participem das toma-
das de decisão.
Apesar de essa abordagem descrever que o conceito de competência

está associado com o saber agir do indivíduo, ela assume que a compe-
tência de um indivíduo não pode ser imposta ou prescrita. É o próprio
indivíduo o ator principal do desenvolvimento de suas competências; não
se obriga um indivíduo a ser competente, mas sim cria-se condições fa-
voráveis para o seu desenvolvimento através de garantias oferecidas pela
empresa e apoio aos indivíduos.

Dessa forma, a motivação pode ser tanto uma condição quanto um
efeito do desenvolvimento de competências. A motivação está relacionada
ao sentido que o indivíduo pode dar a sua atividade profissional:
• Ser útil.
• Atos que realiza em seu trabalho e os valores que orientam
esses atos, o bem-estar no trabalho influencia a motivação dos
indivíduos.
290
RH_1.2_2013-1.indb 290 11/02/2013 13:42:51

• Atos profissionais na construção de seu futuro, à medida que

pensar na mobilização de suas competências é fundamental
para o desenvolvimento de seus projetos e perspectivas.
Abordagem Brasileira
No Brasil, o debate emerge das discussões acadêmicas, pensando-se
competência como “input”, algo que o indivíduo tem. Nessa abordagem,
o conceito de competência é associado à entrega, ou seja, o que a pessoa
entrega para a organização (DUTRA, 2004).
Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferen-
tes atores; de um lado a organização, com o conjunto de competências
que lhe é próprio e do outro lado as pessoas, com o conjunto de compe-
tências aproveitadas ou não pela organização. Para o autor, a competên-
cia é um processo contínuo de troca entre a organização e as pessoas. A
organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais; as pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado, capacitando-a e enfrentar novos desafios.
Desta forma, o estabelecimento das competências individuais deve
estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma
vez que é mútua a influência de uma e de outra. Definir as competências
requeridas pela empresa é um fator essencial para garantir vantagem com-
petitiva para a empresa (DUTRA, 2004). O quadro 2 exemplifica as com-
petências vinculadas ao indivíduo e às organizações.
Estratégia Competências Organizacionais Competências Individuais
Custo Orientação a custos e qualidade
Qualidade Gestão de recursos e prazos

Volume de vendas, Processo Produtivo Trabalho em equipe

excelência ope-
Distribuição Planejamento
racional (bens de
consumo) Monitoramento de mercado Interação com os sistemas
Comercialização Multifuncionalidade
Parcerias estratégicas Relacionamento Interpessoal
291
RH_1.2_2013-1.indb 291 11/02/2013 13:42:51

Inovação de produtos e processos Capacidade de inovação
Qualidade Comunicação eficaz
Monitoramento Tecnológico Articulação interna e externa
Foco na customiza- Imagem Absorção / transferência de conhecimento

ção, invovação em
produtos (produtos Parcerias Tecnológicas Estraté- Lideranças e trabalho em equipe
para clientes ou seg- gicas
mentos específicos) Resolução de problemas
Utilização de dados / informações técnicas
Apropriamento de processos / produtos
Participação em projetos
Quadro 2 – Definição das competências por estratégia

Fonte: Dutra (2004)
Como vimos no início da unidade, Dutra (2004) propõe um modelo

de gestão de pessoas articulado por competência baseado em três parâme-
tros: a movimentação, o desenvolvimento e a valorização. A movimen-
tação tem como objetivo oferecer suporte para a mobilidade da pessoa,
compreendendo as seguintes práticas: a captação, transferência, promo-
ção, expatriação e recolocação. O desenvolvimento tem como objetivo
criar condições para o desenvolvimento do funcionário e da organização,
a partir das práticas: capacitação, carreira e desempenho. Na categoria de
valorização criam-se os parâmetros pelos quais o funcionário será valori-
zado: remuneração, premiação e benefícios.
Dutra (2004), descreve três passos para a construção de um modelo
de gestão por competências; o primeiro é identificar quais são as compe-
tências requeridas pela empresa, ou seja, qual o conjunto de conhecimen-
tos e experiências necessários que irá agregar valor à empresa; o segundo
passo é criar os eixos de carreira que irão determinar os critérios básicos
para movimentação e crescimento das pessoas, tanto em termos de desen-

volvimento quanto em termos salariais na organização.
Para Dutra (2004), são determinados três eixos básicos de carreira
profissional:
• operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da em-
presa; geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importan-
te que a organização defina critérios de mobilidade para outras
carreiras ou para o mercado;
292
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• profissionais: são carreiras ligadas a atividades específicas e

processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanças,
contabilidade); exigindo pessoas com formação técnica ou su-
perior; e
• gerenciais: são carreiras ligadas às atividades da empresa, mas
que exigem vocação para a liderança e direção.
Os eixos de carreira devem estar ligados não só às trajetórias profis-

sionais disponibilizadas pela organização como também à peculiaridade
de cada negócio (HIPÓLITO, 2001).
O terceiro passo é definir as competências comuns e específicas de
cada eixo profissional, conforme quadro 3.
Competência Eixos Profissionais
Tipo Gerencial Administrativo Técnico Operacional
• Comunicação eficaz • Comunicação eficaz • Comunicação eficaz • Comunicação eficaz
• Atuação em equipe • Atuação em equipe • Atuação em equipe • Atuação em equipe

Comum a todos
os eixos profis-
• Facilidade de Adap- • Facilidade de Adap- • Facilidade de Adap- • Facilidade de Adap-
sionais
tação tação tação tação
• Capacitação • Capacitação • Capacitação • Capacitação

• Orientação ao ne- • Orientação à qua- • Orientação à qua- • Gestão de recursos
gócio lidade lidade e prazos
• Orientação estra- • Interação com sis- • Interação com sis-

tégica temas temas
Específica por
eixo profissional
• Planejamento • Multifuncionalidade • Gestão de recursos
e prazos
• Gestão de recursos
• Liderança
Quadro 3 – Definição de competencias por eixo profissional.

Fonte: Dutra (2004)
Conexão:
Marras (2010), assume que as compe- Para maiores infor-
mações sobre a gestão por
tências podem ser descritas de três formas: competência, acesse o link http://
as essenciais, que são as competências da www.rh.com.br/Portal/Mudanca/
Artigo/4883/gestao-por-competen-
organização, que irão diferenciar a empre- cias-ou-competencia-de-gestao.
sa diante dos concorrentes; as funcionais, html. Boa leitura!
que são as competências específicas de uma
área, por exemplo, marketing; e as competên-
293
RH_1.2_2013-1.indb 293 11/02/2013 13:42:52

cias individuais, presentes nos indivíduos, por exemplo, as competências

gerenciais.
Fechamos essa unidade com uma síntese do conceito de competên-
cia para as respectivas abordagens, conforme descrito no quadro 3
Autor Definição Abordagem
McClelland (1973) Competência é característica subjacente a uma Americana
pessoa casualmente relacionada com uma per-
formance superior na realização de uma tarefa
ou determinada situação.
Zarifian (1999) O conceito de competência refere-se à capaci- Francesa
dade da pessoa em assumir iniciativas, ir além
das atividades prescritas, ser capaz de compre-
ender e dominar novas situações no trabalho,
ser responsável e reconhecida por isso.
Le Boterf (1995) Define competência como o entrecruzamento de Francesa
três eixos: a pessoa, sua formação educacional
e sua experiência profissional. Saber como mo-
bilizar, integrar e transferir os conhecimentos,
recursos e habilidades em um contexto profis-
sional determinado.
Fleury (2002) Competência é um saber agir responsável e re- Brasileira
conhecido que implica mobilizar, integrar, trans-
ferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregue valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo.
Dutra (2001) Conceito de competência é a entrega, agregação Brasileira
de valor como algo que a pessoa entrega para
a organização de forma efetiva, que permanece
mesmo quando a pessoa sai da organização
(melhorar processos, introduzir tecnologias).
Quadro 3 – Definições de competência
Atividades
01. Quais os fatores condicionantes ao desenvolvimento de um modelo de
gestão de pessoas? Explique?
294
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02. Qual a definição de modelo de gestão de pessoas?
03. Qual a importância de investir em pessoas?
04. Diferencia a abordagem americana da abordagem brasileira sobre o

modelo de gestão baseado em competência.
Reflexão
Nessa unidade, fizemos uma discussão da importância das pesso-
as na organização e como essas agregam vantagem competitiva para a
mesma. Se por um lado, as organizações estão em busca de pessoas em
constante adaptação, atualizadas e capacitadas, por outro lado, as pessoas
estão em busca de organizações que lhe deem mais autonomia, liberdade
em suas escolhas, contínuo desenvolvimento e transparência na relação
com a empresa.
Não obstante, o modelo de “gestão de pessoas é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2007, p. 17).
Assim como na unidade 1, fizemos um relato da evolução do papel
do indivíduo no ambiente organizacional. Nessa unidade, fizemos um re-
lato da evolução dos modelos de gestão de pessoas, no entanto, focamos
no modelo de gestão por competência, por ser o tema de maior discussão
na atualidade.
O modelo de gestão por competência é apresentado a partir de três
abordagens: a americana, que teve o debate iniciado por McClelland, em
295
RH_1.2_2013-1.indb 295 11/02/2013 13:42:52

1973; para o autor, a competência está relacionada com uma performance

superior na realização de uma tarefa; a francesa, o debate francês sobre com-
petência teve início da década de 70; para essa abordagem, a competência é o
tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2008, p. 68)”.
Na abordagem brasileira, conceito de competência é associado à en-
trega, ou seja, o que a pessoa entrega para a organização (DUTRA, 2004).
Essa unidade teve como objetivo evidenciar a importância do mo-
delo de gestão de pessoas na organização, uma vez que este modelo de
gestão de pessoas propõe um equilíbrio entre as necessidades da empresa
e a expectativa do profissional.
Leitura Recomendada
Estudo de caso elaborado pela Profª Marcia Portazio, da ESPM-SP,
sobre a implantação do modelo de gestão de pessoas baseado em compe-
tência na empresa Danone. Disponível em:
http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/DA-
NONE.pdf
Referências
DUTRA, J. S. Competências – conceitos e instrumentos para a gestão
de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas – modelos, processos, tendências e

FISCHER, A. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas – enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Atlas, 2007.
HIPÓLITO, J. Administração Salarial: a remuneração por competên-

cias como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

296
RH_1.2_2013-1.indb 296 11/02/2013 13:42:52


VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência – por uma nova lógica. São

Paulo: Atlas, 2008.
Na próxima unidade
Na próxima unidade, iremos aprofundar nosso estudo sobre o mo-
delo estratégico de gestão de pessoas. Esse modelo surgiu na década de
70 e teve como foco principal o caráter estratégico, ou seja, tem como
propósito vincular a estratégia organizacional com as práticas de recursos
humanos. No entanto, foi em 1980 que a gestão estratégica de pessoas
ganha destaque, assumindo a importância de conciliar a gestão de pessoas
com a estratégia organizacional, ressaltando o papel das pessoas no alcan-
ce de vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE, 2002).
Bons estudos!!
297
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Gestão estratégica de
pessoas
3 Nessa unidade, iremos ver as estratégias

de gestão de pessoas que possam garantir um
de
bom desempenho organizacional. Para tanto, pre-
cisamos entender o conceito de gestão estratégica
ida
de pessoas, o processo de formulação de estratégias, a

importância da construção do conhecimento e como avalia-
mos os resultados obtidos, garantindo vantagem competitiva
Un
para a organização.

• Verificar a contribuição das perspectivas universalista, configura-
cional e contingencial para a gestão estratégica de pessoas.
• Identificar os tipos de gestão estratégica de pessoas.
• Analisar a importância da ferramenta de endomarketing para o suces-
so da gestão de pessoas.
• Definir os modelos de conversão do conhecimento.
Você se lembra?
Na unidade anterior, estudamos o modelo de gestão de pessoas na
organização identificando as principais definições de gestão de pessoas,
os modelos de gestão de pessoas, os fatores condicionantes no desenvol-
vimento de um modelo de gestão de pessoas e os elementos que com-
põem o modelo de gestão de pessoas. Nessa unidade, vamos estudar
as estratégias de gestão de pessoas que influenciarão o desempenho
organizacional.
RH_1.2_2013-1.indb 299 11/02/2013 13:42:52

3.1 Gestão estratégica de pessoas

Na unidade anterior, falamos, brevemente, sobre o modelo estratégi-
co de gestão de pessoas. Nessa unidade, iremos aprofundar sobre o tema.
Como já dissemos, esse modelo surgiu na década de 70 e teve como
foco principal o caráter estratégico, ou seja, teve como propósito vincular
a estratégia organizacional com as práticas de recursos humanos. No en-
tanto, foi em 1980 que a gestão estratégica de pessoas ganhou destaque,
assumindo a importância de conciliar a gestão de pessoas com a estratégia
organizacional, destacando o papel das pessoas no alcance de vantagem
competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE, 2002).
Dizemos que uma organização consegue agregar vantagem compe-
titiva a partir do momento que cria valores superiores aos seus concorren-
tes; valores que sejam de difícil imitação e raros. Sendo assim, as pessoas
são tidas como fontes de vantagem estratégica para a empresa, capazes de
desenvolver habilidades que irão garantir esses valores às organizações.
No entanto, é necessário diagnosticar quais as necessidades estratégicas
da organização e de que maneira a organização irá desenvolver os talentos
necessários para alcançar os objetivos almejados.
Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho organizacio-
nal é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pessoas”.
Sendo assim, o capital humano é tido como peça fundamental para que
a organização alcance seus objetivos. Para Teixeira et al. (2005, p. 16) “a
gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes”.
O estudo sobre gestão estratégica de pessoas pode ser delimitado a
partir de três perspectivas teóricas (MARRAS, 2010); a perspectiva uni-
versalista, a perspectiva configuracional e a perspectiva contingencial.
A perspectiva universalista defende que existem melhores práticas
de gestão de pessoas que irão proporcionar melhores resultados para a
organização independente do tamanho e setor, resultados esses em termos

financeiros, como por exemplo, lucro e participação no mercado. É uma
relação linear entre a prática adotada e o desempenho da organização. No
entanto, essa perspectiva não considerada a integração de diversas práti-
cas de gestão de pessoas para o alcance do desempenho esperado.
A perspectiva configuracional vai contra a ideia de linearidade
proposta na perspectiva universalista. Para a perspectiva configuracional,
uma prática de gestão de pessoas só irá resultar em um bom desempenho
300
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Gestão estratégica de pessoas – Unidade 3
para a organização se houver a Bae e

Lawler verificaram
integração de outras práticas
em seus estudos que as em-
de gestão de pessoas. Desta presas que dão grande importância
forma, um objetivo pode à gestão de pessoas, as valorizam e as
ser alcançado a partir da têm como fonte de vantagem competitiva,
tendem a adotar estratégias de alto envolvi-
combinação de diferentes mento das pessoas, o que certamente irá gerar
caminhos (CHIAVENA- um resultado positivo no desempenho da
TO, 2008). organização (MARRAS, 2010).
Para a perspectiva
contingencial, o desempenho
organizacional só será atingido
se as práticas de gestão de pessoas
levarem em conta o contexto em que a
organização está inserida. Sendo assim, a relação entre a prática de gestão
de pessoas e o desempenho organizacional irá variar devido às variáveis
contingenciais, como por exemplo, o tamanho da empresa, a estrutura, a
tecnologia adotada, o ambiente interno e o externo. A perspectiva contin-
gencial é a mais utilizada na gestão estratégica de pessoas.
A contribuição de cada perspectiva pode ser observada no quadro 1.
Perspectiva Universalista Perspectiva Configuracional Perspectiva Contingencial
Demonstra a importância Diferentes configurações de prá- Inclusão de variáveis contin-
do capital humano nas or- ticas de gestão de pessoas po- genciais na relação desem-
ganizações. dem ser igualmente eficientes. penho organizacional e prá-
ticas de gestão de pessoas.
Quadro 1 – Contribuição de cada perspectiva I14

Fonte: Adaptado pelo autor.
3.1.1 A formulação da estratégia

Segundo Albuquerque (2002), a formulação da estratégia é o pro-
cesso de planejamento estratégico; uma vez que esse processo é composto
por várias etapas que vão permitir a organização definir, refletir e discutir
seus objetivos e estratégias, consequentemente, a estratégia de gestão de
pessoas deve seguir as etapas da estratégia da organização. Para o autor
(2002, p. 40), “o planejamento estratégico é a determinação sistêmica de
objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los”. Oliveira (1997, p.
42) define o planejamento estratégico como “uma metodologia de geren-
301
RH_1.2_2013-1.indb 301 11/02/2013 13:42:52

cial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando
maior grau de interação com o ambiente”.
O quadro 2 apresenta um modelo de sequência de etapas no proces-
so de formulação da estratégia.
Estratégia da empresa Estratégia de gestão de pessoas

Visão do negócio Comprometimento com a visão
Definição da missão Missão da gestão de pessoas
Análise do ambiente Análise do ambiente de RH
Denifição dos objetivos organizacionais Definição dos objetivos de RH
Quadro 2 – Modelo de sequência de etapas I15

Como mencionamos anteriormente, a perspectiva contingencial

é a mais utilizada na gestão estratégica de pessoas, desta forma, para a
formulação da estratégia há a necessidade de analisar os dois contextos: o
ambiente externo e o ambiente interno.
Os
A partir da análise do am- especialistas são
biente externo, é possível cuidadosamente selecionados
pela sua experiência e respondem a
identificar tendências, opor- um questionário em um ou mais ciclos. Após
tunidade e ameaças, que cada ciclo, um facilitador provê um sumário anô-
nimo das estimativas de cada especialista no ciclo,
permitem antecipar as es- bem como as razões sobre as quais cada um baseou
tratégias a serem adotadas. sua estimativa. Os especialistas são então encorajados
a revisar suas estimativas anteriores com base nas
Uma das técnicas mais
opiniões dos demais participantes. Busca-se durante

utilizadas para identificar este processo que ocorra uma convergência das
estimativas para o que seja a “resposta”correta.
tendência é o método Del- Finalmente, o processo é encerrado com
phi; esse método busca um base em um critério predefinido de
finalização.
consenso de opiniões de um
grupo de especialistas a respeito
de eventos futuros (ALBUQUERQUE,
2002).
302
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Conforme assume Albuquerque (2002, p. 43) “em um ambiente

turbulento, o tempo se torna um recurso estratégico e a velocidade a pala-
vra de ordem, pois monitorar o ambiente é assumir atitudes proativas em
relação às mudanças”. Uma maneira de se analisar o ambiente externo é
através da construção de cenários.
Para Teixeira et al. (2005, p. 26), a construção de cenários é útil
para:
• Unificar as visões de futuros, tornando explícitas e comuns as
premissas em que se baseiam as decisões estratégicas.
• Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente
competitivo da organização.
• Antecipar oportunidades e ameaças para a organização.
A análise do ambiente interno irá complementar a análise do am-

biente externo, pois permite identificar as características internas da orga-
nização, a fim de verificar qual a evolução do desempenho da organização,
quais os pontos fortes e fracos, e as principais causas dos pontos fortes e
fracos (TEIXEIRA et al., 2005).
Analisar as capacidades internas significa conhecer a estrutura da
organização, os sistemas, os processos, as pessoas e a cultura organizacio-
nal. Dessa forma, a análise da capacidade interna pode ser feita, em um
primeiro momento, a partir da avaliação do desempenho da organização,
verificando em quais aspectos a organização está bem e em quais não está;
em seguida, a realização de um checklist, identificando as causas dos pon-
tos fortes e fracos. “O conhecimento das capacidades internas é essencial
na formulação das estratégias de gestão de pessoas” (ALBUQUERQUE,
2002, p. 44).
3.1.2 Tipos de estratégias de gestão de pessoas

Nesse tópico, apresentaremos alguns tipos de estratégias de gestão
de pessoas que permitirão alcançar o alinhamento entre o desempenho da
organização e as práticas de gestão de pessoas.
Um dos maiores autores brasileiros sobre estratégias de gestão de
pessoas é Albuquerque (MARRAS, 2010). Albuquerque explora duas es-
tratégias: a de controle e a de comprometimento. A estratégia de controle
está relacionada a uma política centralizadora, hierarquizada, com baixa
participação dos funcionários na tomada de decisão, o trabalho é especia-
303
RH_1.2_2013-1.indb 303 11/02/2013 13:42:53

lizado, baixo nível de exigência em qualificação, é centrado no cargo; ou

seja, predomina o alto controle sobre os funcionários. A seguir, a figura 1
representa a estratégia de controle e a figura 2 representa a estratégia de
comprometimento.
Andrew Arestov | Dreamstime.com
Figura1 – Estratégia de controle

Wavebreakmedia Ltd | Dreamstime.com
Figura 2 – Estratégia de comprometimento
A estratégia de comprometimento, ao contrário da de controle, fun-

damenta seus princípios no envolvimento dos funcionários na formulação
da estratégia. Sendo assim, se caracteriza por alta exigência de qualifica-
304
RH_1.2_2013-1.indb 304 11/02/2013 13:42:59

ção, participação dos funcionários na tomada de decisão, os funcionários

são tidos como parceiros das organizações e estas investem no desenvol-
vimento de seus funcionários e na construção de suas carreiras, garantin-
do um maior comprometimento por parte deles.
Truss (apud MARRAS, 2010), denomina os tipos de estratégias em
modelos hard e soft, sendo que o modelo hard enfatiza os aspectos racio-
nais e o modelo soft enfatiza altos níveis de confiança entre a organização
e os funcionários.
A gestão estratégica de pessoas proposta por Arthur (apud MAR-
RAS, 2010), denomina as estratégias de redução de custo e maximização
do comprometimento. Uma vez que na estratégia de redução de custos há
baixa exigência de qualificação, os benefícios são restritos, o controle é
intenso, as tarefas são limitadas e há pouca participação dos funcionários
nas tomadas de decisões. Já na estratégia de maximização do comprome-
timento, as tarefas e os benefícios são amplos, há alto envolvimento dos
funcionários nas decisões e altos investimentos no desenvolvimento dos
funcionários.
Miles e Snow classificaram três estratégias de gestão de pessoas. A
primeira é a de desenvolver as pessoas com foco no desenvolvimento de
habilidades e programas de treinamento. Nessa estratégia, as atividades
de recrutamento e seleção são mínimas, pois a organização treina e desen-
volve as necessidades requeridas, a avaliação de desempenho identifica as
necessidades de treinamento e o sistema de recompensas é fundamentado-
se na estrutura hierárquica. A segunda estratégia é a de adquirir pessoas,
sendo assim, a atividade de recrutamento e seleção é sofisticada, o treina-
mento é mínimo, a avaliação de desempenho serve para identificar a ne-
cessidade de pessoal e o sistema de recompensa é baseado no desempenho
do funcionário. Por último, a estratégia de alocar pessoas. Esta estratégia

é um misto das anteriores, uma vez que a avaliação de desempenho serve
de base tanto para identificar as necessidades de treinamento quanto para
as de pessoal e o sistema de recompensa se fundamenta tanto na hierarquia
quanto no desempenho do funcionário (MARRAS, 2010).
Outra contribuição que se destaca é a dos autores Schuler e Jackson,
que desenvolveram os seguintes tipos de estratégia: inovação, redução de
custos e melhoria da qualidade; sendo que essas estratégias estão direta-
mente relacionadas às estratégias da organização. A estratégia de inovação
busca estimular a interdependência, o comportamento cooperativo e pro-
piciar uma carreira ampla e desenvolvimento de habilidades. A estratégia
305
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de redução de custo busca a eficiência através do controle efetivo, a ava-

liação de desempenho é orientada para o resultado, há especialidade de
tarefa e pouco desenvolvimento dos funcionários (MARRAS, 2010). O
quadro 3, traz um resumo dos tipos de estratégia e os respectivos autores.
Estratégia Autor
Controle
Albuquerque (1999)
Comprometimento
Inovação
Redução de custos Schuler e Jackson (1999)
Melhoria da qualidade
Hard
Truss (1997)
Soft
Redução de custo
Arthur (1992)
Maximização do comprometimento
Desenvolver pessoas
Adquirir pessoas Miles e Snow (1984)
Alocar pessoas
Quadro 3 – Tipos de estratégias de gestão de pessoas

3.1.2.1 Endomarketing
O endomarketing é uma ferramenta da gestão estratégica de pessoas

que visa atrair, engajar e reter seus funcionários. Segundo Marras (2010),
essa ferramenta compreende as práticas de gestão de pessoas utilizada
pela organização ao considerar seus funcionários como clientes internos.
Portanto, a organização terá um retorno positivo de seus clientes se estiver

bem posicionada com seu público interno.
O endomarketing ou marketing interno tem como propósito sintoni-
zar todas as pessoas que trabalham na organização, compartilhando os ob-
jetivos e o fortalecimento da relação entre a organização e o cliente inter-
no (funcionário). Essa ferramenta se fundamenta na pressuposição de que
antes da organização vender seus produtos para os clientes externos elas
precisam convencer o cliente interno a comprá-los, pois somente assim
306
RH_1.2_2013-1.indb 306 11/02/2013 13:42:59

atingirão o retorno esperado. Sendo assim, o endomarketing se constitui

em uma ferramenta muito importante para as organizações.
Não obstante, para Limongi-França (2007, p. 150), o endomarketing
possui as seguintes características:
• Está voltado para o público interno da empresa;
• Contribui com os objetivos do marketing, pois o melhor rela-
cionamento da empresa com seu público interno tende a me-
lhorar o seu relacionamento com o público externo;
• É uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os emprega-
dos, uma orientação para a satisfação do cliente;
• Deve promover a integração, cooperação, a motivação e satis-
fação no interior da organização.
As atividades que compõem o endomarketing são conhecidas como

“4 Cs”: companhia, custo, coordenadores e comunicação (MARRAS,
2010). A companhia consiste em construir uma organização que seja atra-
ente e capaz de reter os profissionais com o perfil desejado. Os custos estão
relacionados em monitorar e realizar investimentos necessários que permi-
tam motivar, satisfazer, capacitar e informar os funcionários. Os coordena-
dores irão garantir que as necessidades dos funcionários sejam supridas de
maneira ágil e eficaz. E a comunicação tem o papel de informar e promover
a organização, comunicar valores e estratégias, recebendo um feedback dos
funcionários para que a organização possa sempre
se aprimorar. Conexão:
Na gestão estratégica de pessoas, dois Para saber mais sobre
o endomarketing, acesse o
cenários se complementam e se sobrepõem, o site www.rhportal.com.br
alinhamento sistêmico e a gestão de pessoas
como potencial competitivo. Esses cenários

demonstram a função do endomarketing como
ferramenta de gestão estratégica de pessoas.
O quadro 4 e o quadro 5 demonstram as
contribuições do endomarketing no alinhamento
sistêmico e na gestão de pessoas como potencial competitivo, respec-
tivamente.
307
RH_1.2_2013-1.indb 307 11/02/2013 13:42:59

Fonte de vantagem competitiva Contribuição

Promover o alinhamento estratégico ao
comunicar valores, metas, visões da cul-
Alinhamento externo (alinhamento do tura organizacional e estratégias organi-
comportamento às estratégias) zacionais, permitindo o engajamento dos
funcionários em torno dessas diretrizes.
Permite reconhecer as necessidades,
Alinhamento interno (reconhecimento e anseios e satisfações dos funcionários a
satisfação dos funcionários) partir de políticas e processos de RH.
Quadro 4 – Contribuições do endomarketing no alinhamento sistêmico.

Fonte: Marras (2010)
Fonte de vantagem competitiva Contribuição

Disseminar conhecimentos, integrar grupos,
Desenvolvimento de recursos e compe- comunicar diretrizes, dessa forma o endo-
tências estratégicas marketing promove o comprometimento e
desenvolvimento de competências.
Alavancar a relação entre o funcioná-
rio e a organização, potencializando o
Desenvolvimento do capital humano, re- compartilhamento de conhecimentos, as
tenção de talentos relações sociais, aproveitando as opor-
tunidades internas de desenvolvimento e
contribuindo para a retenção de talentos.
Quadro 5 – Contribuições do endomarketing na gestão de pessoas como potencial

competitivo.
Fonte: Marras (2010) I20
Para que o endomarketing seja bem-sucedido na organização, esse

deve satisfazer alguns requisitos (LIMONGI-FRANÇA, 2007):
• Ser tratado como parte integrante da estratégia global da empresa;
• Necessita de total apoio da alta administração;
• Precisa envolver todas as áreas da empresa e seus funcionários.
3.1.3 Gestão de pessoas na era do conhecimento

O século XXI é conhecido como a “era do conhecimento”, pois o
poder que até o século passado estava nas mãos do dono do capital, hoje
se encontra nas mãos dos que detém o conhecimento (DRUCKER, 1993).
Segundo Marras (2010), uma maneira de produzir riqueza e reter poder é
308
RH_1.2_2013-1.indb 308 11/02/2013 13:42:59

através do conhecimento, uma vez que esse deve satisfazer as exigências

contemporâneas.
Dessa forma, as empresas estão em busca de profissionais cada vez
mais qualificados e capacitados, pois esses detêm o conhecimento que
irá agregar vantagem competitiva à organização. O desenvolvimento do
funcionário propicia um retorno positivo tanto para o próprio funcionário,
pois quanto mais conhecimento for adquirido por ele, mais contribuirá
para sua formação profissional; quanto para a organização, pois profis-
sionais mais qualificados garantem mais vantagem competitiva para a
mesma.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado por meio
da interação entre o conhecimento tácito (quando você se apropria do co-
nhecimento de outra pessoa) e o conhecimento explícito, sendo que dessa
interação emergem quatro modelos de conversão.
1. Conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos
de Socialização.
2. Conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denomi-
namos de Externalização.
3. Conhecimento explícito em conhecimento explícito, denomi-
nado de Combinação e
4. Conhecimento explícito para conhecimento tácito, denomina-
do de Internalização.
A figura 3 representa os quatro modelos de conversão propostos

pelos autores.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento
Tácito Socialização Externalização
do
Conhecimento
Explícito Internalização Combinação
Figura 3 – Modelos de conversão

309
RH_1.2_2013-1.indb 309 11/02/2013 13:43:00

A socialização é o modelo onde há a conversão do conhecimento

tácito em tácito, ou seja, o conhecimento é construído a partir da troca de
experiências. Dessa forma, um indivíduo adquire conhecimento de outro
indivíduo por meio da observação, prática e imitação, como por exemplo,
um estagiário com seu supervisor.
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explíci-
to, ou seja, passa a ser expresso por meio de hipóteses, conceitos, modelos
e metáforas. A externalização é tida como a chave para a construção do
conhecimento, uma vez que cria conceitos novos a partir do conhecimen-
to tácito.
A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explí-
cito, dessa forma, a construção do conhecimento é feita a partir da com-
binação de diferentes conhecimentos explícitos, por exemplo, reuniões,
conversas de telefones ou redes de comunicação computadorizadas.
Por último, a internalização que é a conversão do conhecimento
explícito em tácito. A internalização está relacionada com o know how
(aprender fazendo), quando o conhecimento explícito é internalizado no
indivíduo por meio de modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ou-
vir uma história.
Dessa forma, o sucesso na construção do conhecimento organiza-
cional está em fornecer o contexto apropriado que facilite as atividades
em grupo e propicie a criação e acúmulo de conhecimento em nível indi-
vidual. Sendo assim, a construção do conhecimento organizacional, tanto
no nível individual quanto em grupo, é fundamental para garantir vanta-
gem competitiva para a mesma.
Não obstante, para que a organização tenha condições de fornecer
esse contexto apropriado, é necessário que ela implemente uma gestão de
pessoas que permita perceber uma igualdade de condições na trajetória
de ascensão tanto do funcionário quanto da organização, permitindo que
o funcionário evolua na organização ao mesmo tempo que a organização
evolui (MARRAS, 2010).

Esse cenário estimula a motivação do funcionário a continuar na
organização e a procurar melhores condições de produção. A figura 3
representa o cenário ideal de desenvolvimento entre o funcionário e a or-
ganização.
310
RH_1.2_2013-1.indb 310 11/02/2013 13:43:00

Empresa
Funcionário
Figura 3 – Cenário de desenvolvimento entre funcionário e organização.

No entanto, quando o desenvolvimento do funcionário não acompa-

nha o desenvolvimento da organização, há uma desigualdade entre os de-
senvolvimentos, sendo assim, a probabilidade de um cenário de desmoti-
vação é maior, resultando em baixos níveis de produtividade e qualidade.
3.1.4 Avaliação de Resultado

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Norton e Kaplan, em
1990, para medir o desempenho e a contribuição dos funcionários na
melhoria do desempenho organizacional. Segundo Teixeira (2005, p. 34),
“o balanced scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão do
desempenho das empresas”.
O BSC tem como objetivo permitir uma gestão eficaz, baseando-se
na visão estratégica da empresa. Essa metodologia apresenta uma aborda-
gem estratégica de longo prazo e requer um modelo de gestão de pessoas
participativo.
O modelo de gestão participativo teve sua origem no Japão com a
escola da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer mecanismos
para ouvir as preocupações e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO,
PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Como assumem Castro et al. (2009), o modelo participativo pode
acontecer pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela con-
cessão de maior poder de decisão para a base. A gestão participativa pre-
coniza a preparação e o envolvimento dos trabalhadores na solução dos
problemas das empresas e defende a tese de que a empresa socialmente
311
RH_1.2_2013-1.indb 311 11/02/2013 13:43:00

responsável garante a representação dos trabalhadores em comitês de ges-

tão ou estratégicos.
Para Marras (2010), o desempenho é medido por meio de indicado-
res que podem ser divididos em quatro perspectivas: perspectiva financei-
ra, em que são destacados os seguintes indicadores: lucro, crescimento e
composição da receita, redução dos custos, melhoria da produtividade e
estratégia de investimentos; perspectiva dos clientes (externa), destacan-
do-se os indicadores de índice de satisfação e necessidades dos clientes,
participação no mercado, imagem, reputação e relacionamento com o
cliente; perspectiva da empresa (interna), destacando-se o índice de êxito
nas concorrências, acidentes e serviços de pós-venda; e a perspectiva do
aprendizado e inovação, em que se destacam os índices de melhorias,
infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima.
Para Fitz-Enz (2001), a metodologia balanced scorecard permite
monitorar as informações relativas ao capital humano. Dessa forma, o
autor propôs uma versão de indicadores para acompanhar o desempenho
do capital humano, são eles: planejamento (quais atividade que projetam
a necessidade do capital humano); incorporação (como ocorre a incor-
poração do capital humano à organização, seja profissional próprio ou
temporário); manutenção (que irá determinar a
remuneração e os benefícios dos funcionários); Conexão:
desenvolvimento (necessidade de renovar as Para saber mais sobre a
metodologia balanced sco-
competências dos funcionários para a em- recard acesse o link http://www.
presa se manter competitiva); retenção (ati- rh.com.br/Portal/Desempenho/
Dicas/6998/por-que-implantar-o-
vidade chave para a organização, pois reter balanced-scorecard.html
talento é imprescindível para o sucesso orga-
nizacional); e avaliação (acompanhar e analisar
o desempenho dos funcionário).
Atividades
01. Qual a finalidade da gestão estratégica de pessoas?
312
RH_1.2_2013-1.indb 312 11/02/2013 13:43:00

02. Diferencie a estratégia de controle da estratégia de comprometimento.
03. Qual a importância do endomarketing e quais as principais contribui-

ções na gestão de pessoas como potencial competitivo?
04. Qual a importância da gestão do conhecimento no desempenho orga-

nizacional?
Reflexão
Nessa unidade, vimos a importância da gestão estratégica de pesso-
as, uma vez que irá vincular a estratégia organizacional com as práticas de
recursos humanos. Nesse contexto, três perspectivas contribuíram para a
gestão estratégica de pessoas, a perspectiva universalista, configuracional
e contingencial.
A perspectiva universalista defende que existem melhores práticas

de gestão de pessoas que irão proporcionar melhores resultados para a
organização independente do tamanho e setor,
Para a perspectiva configuracional, uma prática de gestão de pesso-
as só irá resultar em um bom desempenho para a organização, se houver a
integração de outras práticas de gestão de pessoas.
Já para a perspectiva contingencial, o desempenho organizacional
só será atingido se as práticas de gestão de pessoas levarem em conta o
contexto em que a organização está inserida. Por levar em consideração o
contexto, interno e externo, em que a organização está inserida, a perspec-
tiva contingencial é a mais utilizada na gestão estratégia de pessoas.
313
RH_1.2_2013-1.indb 313 11/02/2013 13:43:00

Uma ferramenta da gestão estratégica de pessoas que visa atrair,

engajar e reter seus funcionários, é o endomarketing. Essa ferramenta
compreende as práticas de gestão de pessoas utilizadas pela organização
ao considerar seus funcionários como clientes internos. Portanto, a orga-
nização terá um retorno positivo de seus clientes se estiver bem posiciona-
da com seu público interno.
Não obstante, o século XXI é conhecido como a “era do conhe-
cimento”, e uma maneira de produzir riqueza e reter poder é através do
conhecimento. Dessa forma, identificamos a importância das pessoas no de-
sempenho organizacional, sendo o principal patrimônio da organização. Será
que não está na hora de atentar mais para os seus funcionários? Pense nisso.
Leitura Recomendada
Gestão do conhecimento
A “explosão da informação” sobre a qual muito se comenta e escre-

ve, é também, em grande medida, a explosão da informação errada e mal
organizada (...). A revolução digital apenas agravou os problemas – Mur-
ray Gell – Mann.
Acredito que já não pairam dúvidas de que o conhecimento é o re-
curso econômico mais valioso para a competitividade das empresas e das
nações. Porém, tenho observado uma grande distorção por parte dos ges-
tores, que na tentativa de se adequarem às novas exigências de mercado,
fazem grandes investimentos em infraestrutura tecnológica, acreditando
ser o suficiente, e raramente obtêm êxito.
A Tecnologia da Informação com certeza trouxe grandes benefícios,
novas tecnologias para comunicação com grande largura de banda, admi-
nistração orientada a objetos e multimídia, só para citar algumas, amplia-
ram o ambiente informacional.
Paradoxalmente, chegou o momento, em que precisamos aprender a

pensar além das máquinas. A tecnologia é apenas um dos componentes da
gestão do conhecimento, e frequentemente não se apresenta como o meio
mais adequado para operar mudanças. Pois muitas das mudanças terão
que ser pessoal e não tecnológica.
A Gestão do conhecimento tem como ponto central o ser humano,
ou seja, a informação tem um lado humano comportamental, que acaba
influenciando e formando a cultura informacional da empresa. Até o Papa
314
RH_1.2_2013-1.indb 314 11/02/2013 13:43:00

João Paulo II reconheceu e escreveu: “Se antes a terra, e depois o capital

eram os fatores decisivos de produção ... hoje o fator decisivo é cada vez
mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento”.
Como todo processo de mudança, a Gestão do Conhecimento tem
encontrado muitas barreiras, pois muitas empresas ainda operam em um
sistema feudal, com vários executivos defendendo em seus castelos as in-
formações-chave, combinadas a uma forte corrente de utopia tecnológica.
Na nova economia, as pessoas, estruturas e clientes formam o Capi-
tal Intelectual, e o modelo de gestão é democrático, valorizando a habili-
dade, iniciativa e a criatividade. Betty Zucker afirma: “As universidades
estão repletas de pessoas brilhantes, mas não são um exemplo de brilho
coletivo. Como o fluxo de conhecimento é pequeno, a universidade não
é inteligente como um todo. Por outro lado, as pessoas que trabalham
no MC Donald´s tem QI médio, mas trata-se de uma organização muito
inteligente, capaz de oferecer a mesma qualidade em diversas culturas.
Eles modularam e padronizaram seu conhecimento”. Portanto, o Capital
Intelectual é a “capacidade organizacional que uma organização possui
de suprir as exigências de mercado”. Esta definição poderia ser ampliada,
incluindo o valor do relacionamento com os fornecedores – não poderí-
amos chamá-lo de “capital de relacionamento”? Seja o relacionamento
com os fornecedores ou com os clientes, sua economia e dinâmica são as
mesmas”.
Stan Davis, diz “que na era do conhecimento as empresas devem se
configurar a fim de oferecer inovações para seus clientes com tal rapidez
que raramente se deem ao trabalho de criar estruturas sofisticadas como
departamentos. Elas simplesmente agem”.
As empresas devem investir em seus clientes da mesma forma que
investem em pessoal e em estruturas. O capital do cliente é muito se-

melhante ao capital humano; não se pode possuir os clientes, do mesmo
modo como não se pode possuir pessoas. Mas da mesma forma como uma
organização pode investir em funcionários não apenas para aumentar seu
valor como indivíduos, mas também para criar ativos de conhecimento
para a empresa como um todo, a empresa e seus clientes podem aumentar
o Capital Intelectual.
O mercado é a mãe das inovações, e o destruidor das burocracias.
Júlio Rotemberg, diz: “não se pode simplesmente assumir uma organiza-
ção pesada, contratar indivíduos inteligentes e esperar que as coisas boas
aconteçam”. Obter resultados investindo em conhecimento requer um sis-
315
RH_1.2_2013-1.indb 315 11/02/2013 13:43:01

tema e uma cultura organizacional que permitam o livre fluxo do conheci-

mento, o que significa descartar regras que abafem novas ideias.
Concluindo, a verdadeira Gestão do Conhecimento não ocorrerá
sem maiores mudanças nas abordagens de gerenciamento e na estrutura
organizacional, o espírito empresarial deve estar sintonizado com uma
gerência que valoriza muito a agilidade, utilizando mais o reconhecimen-
to do que as penalizações, tendo como cultura empresarial o controle de
estratégias ao invés de comportamento.
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=46lfengpl
Referências
ALBUQUERQUE, As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
DRUCKER, P. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
CASTRO, P; PACHECO, L; PATRUS-PENA; R. Relacionando Vari-

áveis da Gestão de Pessoas nas Organizações: Gestão Participativa
Forte Enfraquece as Relações com os Sindicatos? XXXIII EnAPAND.
São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FLTZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. São

Paulo: Makron Books, 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A.C. Recursos Humanos – conceitos, ferra-

mentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empre-

sa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 4. ed.
Rio de Janeiro : Campus, 1997.
316
RH_1.2_2013-1.indb 316 11/02/2013 13:43:01

OLIVEIRA,D. P. R. Excelência na administração estratégica: a

competitividade para administrar o futuro das empresas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
TEIXEIRA, G.M. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro:

FGV, 2005.
Na próxima unidade
Na unidade 4 vamos estudar sobre as práticas de recrutamento e
seleção, uma vez que o processo de recrutar e selecionar pessoas para um
determinado cargo não é um processo fácil. O fracasso no recrutamento
e seleção de um profissional resulta em custo para a empresa, uma vez
que essa deverá abrir novamente o processo seletivo para buscar um novo
candidato no mercado. Assim so sucesso no recrutamento e seleção de um
profissional resulta em vantagem competitiva para a organização, uma
vez que profissionais engajados, capacitados, qualificados influenciam o
desempenho organizacional. Vamos lá?
317
RH_1.2_2013-1.indb 317 11/02/2013 13:43:01

318
RH_1.2_2013-1.indb 318 11/02/2013 13:43:01

Recrutamento e
seleção
Nessa unidade iremos estudar sobre
4 o processo de recrutamento e seleção nas

organizações. O recrutamento e seleção é um
de
processo contínuo na organização e de grande
importância, uma vez que o seu fracasso irá resultar
ida
em custos organizacionais e o seu sucesso em vantagem

competitiva para a mesma.

Un
• Identificar os tipos de recrutamento, suas vantagens e desvan-

tagens.
• Definir as melhores alternativas de recrutamento.
• Calcular o custo de recrutamento.
• Analisar as melhores técnicas de seleção.
• Evitar erros na hora da contratação.
Você se lembra?
Na unidade 3 nós estudamos sobre a gestão estratégica de pessoas,
sobre o processo de formulação de estratégias, sobre a importância da
construção do conhecimento, visando garantir a vantagem competitiva
para a organização. Nessa unidade, iremos estudar como recrutar e sele-
cionar os profissionais que apresentam o perfil requerido pela organiza-
ção. Não obstante, selecionar profissionais com o perfil da organização
irá influenciar o desempenho organizacional.
RH_1.2_2013-1.indb 319 11/02/2013 13:43:01

4.1 Recrutamento e seleção

O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determinado
cargo faz parte da rotina organizacional, no entanto, não é um processo
fácil. O fracasso no recrutamento e seleção de um profissional resulta em
custo para a empresa, uma vez que essa deverá abrir novamente o proces-
so seletivo para buscar um novo candidato no mercado. Em contrapartida,
o sucesso no recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva
para a organização, uma vez que profissionais engajados, capacitados,
qualificados influenciam o desempenho organizacional.
Porém, só é possível recrutar o profissional certo se soubermos
previamente o perfil desejado pela organização. Segundo Lacombe (2005,
p. 66), “o êxito no processo de recrutamento depende do perfil bem defini-
do. Para isto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele
vai fazer”. A área que solicitar o recrutamento de um profissional deve in-
dicar a descrição da função a ser exercida e a definição do perfil desejado
do candidato. Não obstante, o perfil do candidato deve ser condizente com
a cultura, os valores e os princípios éticos da organização.
Sendo assim, existem vários instrumentos que irão permitir uma
melhor qualidade e maior precisão no processo de recrutamento e seleção
(LIMONGI- FRANÇA, 2007). Mas antes de abordarmos os tipos de ins-
trumentos, vamos definir o conceito de recrutamento.
4.2 Definição do conceito de recrutamento

Para Lacombe (2005, p. 65), “o recrutamento abrange o conjunto de
práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes
ou potenciais”, sendo assim, o autor admite que o recrutamento é uma ati-
vidade permanente na organização. Segundo Bohlander, Snell e Sherman
(2005), o recrutamento é o processo de localizar potenciais candidatos
no mercado para disputar uma vaga existente. Chiavenato (1999), define

recrutamento como uma atividade para atrair um conjunto de candidatos
qualificados para a organização.
Podemos definir então que o processo de recrutamento é a fase
inicial para o preenchimento de uma vaga, mediante a solicitação feita por
requerimento de uma determinada área. A imagem 1 apresenta um modelo
de requisição de pessoal.
320
RH_1.2_2013-1.indb 320 11/02/2013 13:43:01

Recrutamento e Seleção – Unidade 4
RECURSOS HUMANOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL
DE: SETOR REQUISITANTE: PARA: RECURSOS HUMANOS
CARGO REQUISIÇÃO: MOTIVO DA AUMENTO DE QUADRO

REQUISIÇÃO: SUBSTITUIÇÃO
NOME:
R E Q U I S I T A N T E
HORÁRIO DE TRABALHO:
DATA DE SAÍDA:
REQUISITOS EXIGIDOS PARA O EXERCÍCIO DO CARGO:
Á R E A
FUNCIONÁRIO INDICADO PARA

O PREENCHIMENTO DA VAGA:
CARGO ATUAL: SETOR:
DATA :
SETOR REQUISITANTE RESP. GERAL DA ÁREA
RECEBIDO EM:
Nº
APROVAÇÃO DA VAGA
LOTAÇÃO ATUAL DO SETOR SALÁRIOS MAIOR:

REQUISITANTE: DO CARGO MENOR:
CUSTOS DA RESCIÇÃO: SALÁRIO DO

EXONERADO:
CANDIDATO APROVADO:
CARGO: SALÁRIO:
FONTE DE RECRUTAMENTO:
DATA DE ADMISSÃO: LOTAÇÃO:
APROVAÇÃO PARA ADMISSÃO:
Imagem 1 – Modelo de requisição de pessoal I23

Fonte: Lacombe (2005)
Para garantir a eficácia em um processo de recrutamento, é neces-
sário que a organização consiga recrutar um número significativo de can-
didatos e quanto mais diversificado for o grupo, melhor. Dependendo da
321
RH_1.2_2013-1.indb 321 11/02/2013 13:43:02

exigência do cargo, conseguir um número de candidatos significativo não

é uma tarefa fácil, pois quanto mais restrito for o mercado, mais dificulda-
de a organização terá para selecionar um grupo considerável.
Uma empresa de serviços de engenharia dos EUA estava com

dificuldade para preencher o cargo de projetista de produto e elabo-
rador de modelos em computador. Como incentivo para aumentar o
número de candidatos, a empresa resolveu fazer um sorteio de um ve-
ículo utilitário para dois candidatos com qualificação que enviassem
o currículo.
Alguns fatores vão influenciar a frequência na demanda do processo

de recrutamento, como por exemplo, empresas de grande porte; condições
de trabalho; salário; pacotes de benefícios; organizações que têm um rápi-
do crescimento no mercado; por outro lado, organizações que apresentam
pouco crescimento não haverá tanta demanda por novos profissionais.
Segundo Decenzo e Robbins (2001), existem algumas limitações
no processo de recrutamento que podem reduzir a atração de profissionais
qualificados, entre elas:
• Imagem da organização: se a imagem for percebida como des-
favorável, pode reduzir a probabilidade de atrair candidatos.
Por exemplo, por ter uma boa imagem no mercado, a Microsoft
chega a receber 12.000 currículos por mês.
• Atratividade do cargo: se o cargo a ser preenchido não for atra-
ente, será difícil recrutar bons candidatos.
• Custos de recrutamento: os esforços de recrutamento de uma
organização são dispendiosos. Muitas vezes, continuar uma
busca por longos períodos não é possível por causa dos limites
do orçamento. Uma dica para reduzir os custos com viagem
para recrutamento é realizar as entrevistas pelo telefone.
Como já mencionamos, o processo de recrutamento não é fácil. Por-

tanto, o departamento de recursos humanos deve desenvolver novas es-
tratégias para localizar e contratar as pessoas que possuem as habilidades
requeridas pela organização.
322
RH_1.2_2013-1.indb 322 11/02/2013 13:43:02

4.3 Tipos de recrutamento

Como assume Limonge-França (2007), o recrutamento pode ser fei-
to de dois tipos: a partir do recrutamento interno e o recrutamento exter-
no. O recrutamento interno irá atrair os profissionais que já trabalham na
organização para assumir novas vagas, ou seja, é a busca por candidatos
dentro da própria organização. Já o recrutamento externo é a busca por
candidatos que não têm vínculos com a organização, candidatos que estão
no mercado. Vamos ver detalhadamente cada tipo.
dreamstime.com / yuri arcus
4.3.1 Recrutamento interno

Esse tipo de recrutamento estimula os funcionários que trabalham
na organização, pois os possibilita desenvolver uma carreira profissional.
Para Chiavenato (1999), o recrutamen-
to interno agrega melhor aprovei- O
Wal-Mart e o
tamento do potencial humano, banco Bradesco são exem-
incentivando e motivando os plos de empresas que utilizam o
funcionários. recrutamento interno.
No entanto, no recru-
tamento interno há a necessi-

dade de se fazer um levanta-
mento prévio dos candidatos
reais e potenciais capazes de
exercer a função;deve ser feita
uma divulgação adequada da
existência da vaga, informando sobre
os requisitos necessárias e as características
do cargo; e deve apresentar informação sobre os critérios de escolha e os fato-
res preferenciais (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
323
RH_1.2_2013-1.indb 323 11/02/2013 13:43:05

O recrutamento interno pode acontecer de três formas; a partir da

promoção do funcionário, quando este apresenta um bom desempenho na
função e ele passa a ocupar um cargo superior; pela transferência, quando
é solicitado o preenchimento de uma vaga; e pelo remanejamento de pes-
soal, usado por empresas que necessitam que seus funcionários atuem em
qualquer área, uma vez que propicia uma visão geral de cada área. Vale
ressaltar que, conforme Lacombe (2005), a prática de recrutamento inter-
no precisa ter o apoio da alta administração para evitar situações injustas
que acabam desmotivando o funcionário, como por exemplo, gerentes que
relutam em ceder seu pessoal.
Podemos destacar como as principais vantagens do recrutamento
interno (CHIAVENATO, 1999):
• Melhor aproveitamento do potencial humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários.
• Incentiva a permanência dos funcionários e a fidelidade à orga-
nização.
• Probabilidade de melhor seleção, uma vez que os candidatos já
são conhecidos.
• Menor custo.
Não obstante, o recrutamento interno também possui suas desvanta-

gens. Dentre elas:
• Bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
• Facilitar o conservadorismo.
• Manter inalterado o capital humano da empresa.
• Ideal para empresas burocráticas e mecanizadas.
Para Lacombe (2005), a principal desvantagem do recrutamento in-

terno pode ser comparada ao estudo da biologia, uma vez que esse estudo
assume que quanto mais diversificado for o código genético, maior é a

capacidade de adaptação a mudanças no ambiente. Dessa forma, empresas
que utilizam somente o recrutamento interno podem ter problemas para
enfrentar novas condições do ambiente externo. “A diversidade de for-
mações, qualificações e, em alguns casos, de valores, proporcionam mais
força e dinamismo às organizações” (LACOMBE, 2005, p. 70).
324
RH_1.2_2013-1.indb 324 11/02/2013 13:43:05

4.3.2 Recrutamento externo

A opção pelo recrutamento externo deve ser feita após a tentativa de
alocação dos funcionários de dentro da organização, ou seja, após a tenta-
tiva do recrutamento interno. Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes
formas para atrair os candidatos, poém o importante é a empresa utilizar
os meios mais adequados para atrair o perfil do candidato desejado.
O recrutamento externo pode ser feito por anúncios na mídia (jor-
nais e revistas); tabuletas na porta (muito comum em construções ou
lojas); informações em quadro de aviso (principalmente em faculdades);
agências de emprego; sites de oferta e procura de emprego, etc.
As principais vantagens do recrutamento externo, segundo Chiave-
nato (1999), são:
• Introduz novos talentos, habilidades e expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano da organização.
• Aumenta o capital intelectual ao introduzir novos conhecimentos.
• Possibilita a atualização no estilo e tendências do mercado.
Por outro lado, as principais desvantagens apontadas pelo autor

são:
• Pode afetar a motivação dos atuais profissionais da organização.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a
estranhos.
• Exige esquemas de socialização organizacional para novos
funcionários.
• Maior custo.
A organização deve se atentar para a forma como faz o anúncio,

pois dependendo do anúncio, o índice de probabilidade de resposta pode
ser baixo ou alto; quanto maior for a exigência, menor a probabilidade de
resposta. Os quadros 1 e 2, respectivamente, ilustram ambas situações.
325
RH_1.2_2013-1.indb 325 11/02/2013 13:43:05

Quadro 1 – Anúncio com probabilidade de baixo índice de resposta
Procura-se profissional para ocupar o cargo de executivo de en-

fermagem. O profissional irá trabalhar junto com os diretores, médicos
e empregados pelo contínuo crescimento do Centro Médico, situado na
Rua da Saúde, número 1000. O cargo tem responsabilidade nas ope-
rações de enfermagem, administração, educação, pesquisa e prática;
e tem a incumbência de apresentar modelos inovadores para cuidados
interdisciplinares. O profissional precisa ter visão progressiva da prá-
tica da profissão de enfermagem e experiência comprovada, de 7 a 10
anos, como líder na área de enfermagem. Deve ter mestrado em admi-
nistração de enfermagem e doutorado em uma área relacionada. Os in-
teressados enviar currículo para o endereço eletrônico centromedico@
centromedico.com.br

Quadro 2 – Anúncio com probabilidade de alto índice de resposta
Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de

sua vida e seus rendimentos, para trabalhar na área de vendas em uma
empresa dinâmica de marketing. Oferecemos incentivos e bonificações,
oportunidade de carreira e rendimentos de R$1.000,00 a R$3.000,00
por semana. Interessados enviar o currículo para marketing@marke-
ting.com.br

Não obstante, para Marras (2000), o recrutamento externo pode ser
caracterizado de três tipos:
• Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empre-
sa solicitante.
• Semiaberto: quando não torna público o nome da empresa so-

licitante, apenas seu endereço.
• Fechado: quando não torna público o nome da empresa e nem
o seu endereço. Normalmente, é disponibilizado um e-mail
neutro para o candidato enviar o currículo.
326
RH_1.2_2013-1.indb 326 11/02/2013 13:43:05

4.3.3 Alternativas de recrutamento

Algumas empresas buscam profissionais para assumirem cargos
permanentes, de expediente integral. Já outras empresas, por questões
econômicas e tendências em administração, como por exemplo, o rightsi-
zing, buscam alternativas em que a organização não tenha vínculo perma-
nente com o funcionário (DECENZO; ROBBINS 2001)
Glossário
Rightsizing – diminuir seu quadro de funcionários para se ajustar às
pressões do mercado. O nome do conceito em português é “estratégia
do tamanho certo”. È o mesmo que downsizing.
Algumas alternativas de recrutamento são: trabalho temporário, lea-

sing de empregados e consultores independentes. O trabalho temporário é
para atender situações a curto prazo, um projeto específico, por exemplo,
no período do Natal as lojas contratam mais funcionários para atender a
demanda de clientes que é maior. As vantagens do trabalho voluntário
são: baixo índice de absenteísmo (falta), baixa rotatividade e flexibilidade
no horário.
Os empregados no sistema leasing, ao contrário do trabalho tempo-
rário, permanecem na organização por um período mais longo. Segundo
Decenzo e Robbins (2001, p. 100) “quando a organização tem necessidade
de habilidades específicas, contrata com a firma de leasing o fornecimento
de uma quantidade determinada de funcionários treinados”. Um dos gran-
des benefícios é o custo, uma vez que a organização paga uma taxa fixa
para a firma de leasing, não tendo que pagar benefícios

e custos adicionais aos funcionários, pois esses
são funcionários da firma de leasing. Quando Conexão:
Para maiores informa-
o projeto ou a tarefa é concluída, o profis- ções, acesse o link
sional retorna para a firma de leasing. Essa http://www.rhportal.com.br/artigos/
modalidade é muito comum nos EUA, wmview.php?idc_cad=89nvr909b
principalmente entre os profissionais da
área contábil.
Os consultores independentes são
profissionais que prestam serviços para a
organização, prática muito comum no Brasil.
327
RH_1.2_2013-1.indb 327 11/02/2013 13:43:05

Essa modalidade de recrutamento também apresenta um custo baixo para

a organização, uma vez que o consultor não é considerado funcionário da
mesma. A vantagem para o profissional que presta serviço de consultoria é a
flexibilidade no horário, ao contrário de funcionários em regime integral.
4.3.4 Custos de recrutamento

Podemos medir a eficiência do recrutamento através do índice de re-
torno que irá indicar qual a fonte de recrutamento mais efetiva na localiza-
ção de candidatos qualificados. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o
índice de retorno é calculado pela porcentagem de candidatos que passam
para a fase seguinte do processo seletivo em relação ao número total de
currículos enviados pela fonte.
O índice pode ser calculado pela fórmula:
Nº currículos da fonte que foram para a próxima

fase do processo seletivo
X 100
Total currículos enviados pela fonte
Da mesma forma podemos calcular o custo do recrutamento, a partir

da seguinte equação:
CP + TA + BR
CR =
TC
CR = custo do recrutamento
CP = custo com anúncios, elaboração de cartazes
TA = taxas pagas as agências de recrutamento e seleção,
de emprego, associação de profissionais
BR = bonificação de referência pagas a headhunters

TC = total de contratações
4.4 Definição do conceito de seleção

Dentre os vários conceitos de seleção, podemos destacar o de La-
combe (2005, p. 79) “seleção abrange o conjunto de práticas e processos
usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parecer
328
RH_1.2_2013-1.indb 328 11/02/2013 13:43:07

ser o mais adequado para a vaga existente”. Para Limongi-França (2007,

p.34) “seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organiza-
ção, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos
de análise, avaliação e comparação de dados”. Chiavenato (1999, p.106)
assume que “seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo”.
Desta forma, a seleção irá escolher o candidato que apresenta maior
afinidade com as expectativas e necessidades do cargo. Vale ressaltar que
nem sempre a escolha é feita por candidatos que apresentam um índice de
habilidades e aptidões elevadas. Como assume Limongi-França (2005, p.
34) “admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade
da empresa em oferecer oportunidade de desenvolvimento e crescimento,
pode levar ao desinteresse”.
Não obstante, para uma boa seleção deve-se levar em consideração
o potencial do candidato, inclusive habilidades, atitudes e competências
que são requeridas pela organização e são de difícil aquisição por meio de
treinamentos.
4.4.1 Técnicas no processo de seleção

Em um processo de seleção, as técnicas utilizadas e sua sequência
irão variar conforme o nível do cargo e a organização. Entretanto, um
dos principais instrumentos no processo de seleção é o preenchimento do
formulário de solicitação de emprego, pois
fornece um meio rápido e sistemático de
As provas de
obter informações sobre o candidato, conhecimentos gerais irão
desta forma, devem ser desenvol- verificar a fluência da escrita,
vidos com muito cuidado e sendo através da redação, o conhecimento

em português, matemática, etc. As provas
revisados frequentemente. Depen- específicas irão avaliar os conhecimentos
dendo do cargo, há a necessidade profissionais que o candidato possui, podem
de obter mais informações sobre ser de idiomas, matemática financeira, etc.
o candidato, desta forma, alguns
métodos existentes são: investiga-
ção dos antecedentes, testes psico-
lógicos de honestidade e integridade,
grafologia (análise da letra) e aplicação de
testes de drogas.
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A triagem dos currículos, outro instrumento muito utilizado, deve

ser lido nas entrelinhas. Para analisá-los, convém agrupar os currículos
em três categorias: prováveis, com possibilidades e sem possibilidades.
A entrevista é o principal instrumento do processo de seleção, pois
permite obter informações em profundidade acerca do candidato e identi-
ficar suas capacitações. A eficácia da entrevista depende da competência
técnica do entrevistador.
As provas de conhecimento e os testes psicológicos são tipos de
instrumentos que também podem ser utilizados. Essas provas podem ser
de conhecimentos gerais ou específicos, pois irá depender do cargo e da
organização.
Já os testes psicológicos são utilizados para avaliação do potencial
intelectual, das habilidades e dos traços de personalidade dos candidatos.
O instrumento “dinâmica de grupo” permite
avaliar as características dos candidatos, tais como:
Conexão:
liderança, iniciativa e criatividade. Esse instru- Para maiores informa-
mento só deve ser aplicado nos estágios finais ções sobre recrutamento
e seleção acesse o portal
de seleção, quando é possível garantir que todos www.rh.com.br
os candidatos apresentam os requisitos mínimos
para ocupar o cargo.
E, por último, a avaliação médica que irá
avaliar as condições de saúde do candidato e verificar
se ele está apto para desempenhar as atividades do cargo. A avaliação mé-
dica é acompanhada por médicos e exames clínicos, conforme política da
empresa.
4.5 Formas de evitar erros na contratação

Decenzo e Robbins (2001) sugerem nove formas de evitar erros na
contratação, são elas:
1. Antes de entrevistar os candidatos, prepare uma lista com os

requisitos, exigências e deveres do cargo.
2. Estruture a entrevista para que siga um procedimento planejado.
3. Não entre em pânico, principalmente se a procura pelo perfil
certo levar mais tempo que o imaginado.
4. Faça perguntas como: quais os seus objetivos a curto e longo
prazo? Por que está interessado no cargo? Quais seus pontos
fortes e fracos? Por que você deveria ser contratado?
330
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5. Antes de apresentar uma oferta, verifique as referências do

candidato.
6. Obtenha autorização do candidato para verificar as refe-
rências.
7. Não se baseie apenas em cartas; procure telefonar para os anti-
gos supervisores, chefes e diretores.
8. Faça as seguintes perguntas para verificar as informações so-
bre o candidato: por que não persuadiu para que o profissional
ficasse na empresa? Como o profissional suporta críticas e
sugestões?
9. Evite perguntas que possam identificar idade, peso, altura,
crença, status, etc.
A opinião sobre os candidatos finalistas e a participação da área

demandante para o preenchimento do cargo disponível nas etapas finais
do processo seletivo é de fundamental importância para que se obtenha o
sucesso desejado (RIBEIRO, 2006).
Atividades
01. Cite três limitações no processo de recrutamento que podem reduzir a
atração de profissionais qualificados.
02. Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno?
331
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03. Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento externo?
04. Cite duas técnicas do processo de seleção.
Reflexão
O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determinado
cargo faz parte da rotina organizacional, no entanto, não é um processo
fácil. Entretanto, só é possível recrutar o profissional certo se soubermos
previamente o perfil desejado pela organização.
A área que solicitar o recrutamento de um profissional deve indicar
a descrição da função a ser exercida e a definição do perfil do candidato.
Não obstante, o perfil do candidato deve ser condizente com a cultura, os
valores e os princípios éticos da organização.
O recrutamento pode ser feito de dois tipos: a partir do recrutamen-
to interno e o recrutamento externo. O recrutamento interno irá atrair os
profissionais que já trabalham na organização para assumir novas vagas,
ou seja, é a busca por candidatos dentro da própria organização. Esse tipo
de recrutamento estimula os funcionários que trabalham na organização,

pois os possibilita desenvolver uma carreira profissional. Para Chiavenato
(1999), o recrutamento interno agrega melhor aproveitamento do poten-
cial humano, incentivando e motivando os funcionários.
Já o recrutamento externo é a busca por candidatos que não têm
vínculos com a organização, candidatos que estão no mercado. A opção
pelo recrutamento externo deve ser feita após a tentativa de alocação dos
funcionários de dentro da organização. Esse tipo de recrutamento utiliza
332
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diferentes formas para atrair os candidatos; o importante é a empresa utili-

zar os meios mais adequados para atrair o perfil de candidato desejado.
O processo de seleção irá escolher o candidato que apresenta maior
afinidade com as expectativas e necessidades do cargo. Dessa forma, o
processo de recrutamento e seleção em uma organização é fundamental
para acertar na escolha do futuro profissional, lembrando que quanto mais
certa for essa escolha, melhor para a organização; profissionais com o per-
fil da organização agregam mais valor a ela.
Leitura Recomendada
Recrutamento e Seleção de Pessoal – Ontem, Hoje e Amanhã
Fonte: www.rhportal.com.br
A evolução no processo de recrutamento e seleção e a importância

dos recursos humanos no contexto organizacional
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se

associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos
funcionários de uma organização. Uma das funções do departamento de
recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governa-
mental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.
A norma de contratação funciona melhor sobre uma base proporcio-
nada por análise de cargo, orçamento para a mão de obra e recrutamento.
A análise de cargo, pela especificação de trabalho, nos diz qual a espécie
de pessoa necessária para preencher adequadamente as responsabilida-
des do cargo. Uma análise da carga de trabalho e das características do
atual contingente de mão de obra permite-nos fazer orçamento ou pla-

nejar nossas necessidades de mão de obra, sob o ponto de quantidade. O
recrutamento feito com habilidade consegue um número satisfatório de
candidatos ao cargo. Assim, conhecendo-se a espécie de indivíduo que se
deseja e quantos devem ser contratados, podemos fazer a escolha dentre
os solicitantes.
O processo de seleção ou de contratação é basicamente uma série
de estudos de pessoal. Estamos tentando descobrir qualificações e carac-
terísticas do candidato ao cargo. Cada passo na sequência deve contribuir
com nova informação. Os objetivos de informação devem ser atribuídos
ao passo mais indicado para extrair o tipo de dado que se procura obter.
333
RH_1.2_2013-1.indb 333 11/02/2013 13:43:07

Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porém faz uma seleção mais
ou menos “a machado”, eliminando os que obviamente não servem. O
formulário de emprego pode conseguir mais informação factual. Uma
referência dada, depois de verificada, pode proporcionar a experiência ob-
tida por antigos empregadores, informações sobre certas qualidades que
desafiam mensuração precisa por quaisquer outros meios. Os testes psico-
lógicos podem medir qualidades como inteligência e aptidão. À entrevista
consigna-se uma quantidade de objetivos difíceis. Se o empregador não
pode obter a informação que deseja por outros modos, usualmente ele ten-
tará captá-la através da entrevista.
A entrevista de supervisão também pode contribuir para o sucesso
da seleção e da colocação, acrescentando conhecimento especializado
em serviço do chefe do setor. Certas pessoas têm comparado a entrevista
a uma situação de conversação polida controlada. A civilidade faz certas
solicitações, por exemplo, que a entrevista seja aberta e flua livremente,
sem acanhamento e embaraços.
O exame físico permite-nos combinar a aptidão física do candidato
com as exigências do cargo. Conquanto a indução na realidade não seja
um passo da seleção, ela é sempre o passo final no processo de contrata-
ção.
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos.
A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de
207 a. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma
longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo
assim, poucas contratações foram satisfatórias” (Harvard Business Re-
view, julho-agosto, 1999, p.109).
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a
cada dia. Quando uma organização necessitava de novas contratações,
raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até
mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios
em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, ob-

tendo assim, um número elevado de candidatos às vagas existentes. Desta
forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de entrevistas, testes
psicotécnicos ou dinâmicas de grupo. A seleção de candidatos deve estar
dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre
ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacita-
dos ou não para fazer parte do quadro de funcionários.
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Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos ex-

ternos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional
capacitado para preenchimento da vaga disponível, oferecendo assim,
uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores. Este processo
de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia
entre os funcionários. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais,
na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção
interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas
contratações acaba sendo praticamente mínimo. Por outro lado, já se sabe
do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado
dentro do departamento em que trabalha. Desta maneira, a contratação é
imediata, enquanto o processo de recrutamento e seleção externo ocorre
de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando
um custo adicional para a organização. Com esta economia, a organização
pode investir mais em treinamento de pessoal.
É necessário que o processo de seleção interna seja cauteloso, para
que não haja conflitos de interesses entre os funcionários. A motivação é
essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reciclando e cada vez mais
se tornando capacitados para exercer diversas funções. Com o advento da
era da globalização, as organizações estão investindo cada vez mais em
pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e
equipamentos. Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais podere-
mos substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado
e a vontade de vencer de cada pessoa.
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado
na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações
estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando tam-
bém seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada

candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma,
comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho pro-
fissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico. Dentro da
organização, estes aspectos são primordiais, e é através destas habilida-
des, que o funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam
vir a acontecer na empresa.
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas
exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valo-
res humanos passem despercebidos. Outra função do departamento de re-
cursos humanos é saber como lidar com essas novas exigências. É preciso
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RH_1.2_2013-1.indb 335 11/02/2013 13:43:07

que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se

esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem
uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial.
Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas que ultrapassaram os
obstáculos do processo seletivo e foram aceitas, passam por uma série de
mecanismos de socialização organizacional no sentido de se adequarem
às regras e normas existentes dentro da organização. Elas devem ser inte-
gradas aos propósitos e à cultura da empresa, passam a ocupar seus cargos
e a serem avaliadas quanto ao seu desempenho e resultados. Assim, o
processo de aplicação de recursos humanos tem por finalidade adequar as
pessoas às tarefas da organização e ao ambiente organizacional e avaliar
se elas estão sendo bem-sucedidas nesse intento.
Uma das mais novas áreas para se encontrar currículos de emprega-
dos qualificados é a Internet. Muitas organizações descobriram que é van-
tajoso o uso do World Wide Web (www) para preencher seus cargos vagos.
Grande parte das empresas brasileiras usa hoje a Internet no recrutamento
para posições que “variam dos cargos iniciais aos postos de executivos
seniores”. Muitas pessoas também descobriram que usar sua própria pá-
gina na Internet proporciona maior exposição a empregadores potenciais;
e, ao assumirem esse procedimento, demonstram o nível das habilidades
que possuem. À medida que avançarmos pelos próximos anos, podemos
esperar que as buscas na Internet – tanto para empregadores quanto para
empregados – se tornem um elemento mais frequente no processo de re-
crutamento.
Referências
BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamen-

tos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
DECENZO D. A.; ROBBINS S. P. Administração de Recursos Hu-

manos. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.
A, 2001.
336
RH_1.2_2013-1.indb 336 11/02/2013 13:43:07

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendên-

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, J. T; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
Na próxima unidade
Na próxima unidade estudaremos sobre as ferramentas de gestão de
pessoas: treinamento e desenvolvimento, uma vez que são consideradas
de fundamental importância, pois, a partir dessas, a empresa pode garantir
a criação de novos conhecimentos, melhorando a posição competitiva da
organização (FLEURY, 1999).
337
RH_1.2_2013-1.indb 337 11/02/2013 13:43:07

338
RH_1.2_2013-1.indb 338 11/02/2013 13:43:07

Treinamento e Desen-
volvimento
Nessa unidade aprofundaremos nossos
5 estudos nos programas de treinamento e

desenvolvimento que irão permitir que a orga-
de
nização agregue valor competitivo no mercado.
O treinamento e desenvolvimento são processos de
ida
aprendizagem que irão permitir que os funcionários de-

sempenhem suas atividades de forma mais eficiente.

Un
• Diferenciar treinamento e desenvolvimento.

• Identificar as finalidades do treinamento e desenvolvimento.
• Definir as etapas do processo de treinamento e desenvolvimento.
• Verificar as principais dificuldades e vantagens do processo de trei-
namento e desenvolvimento.
Você se lembra?
Na unidade anterior nós estudamos o processo de recrutamento e
seleção. Vimos a importância de selecionar um profissional com o perfil
desejado pela organização. Entretanto, quando o profissional é selecio-
nado, muitas vezes precisa passar por um programa de treinamento e
desenvolvimento para exercer suas atividades com maior desempenho e
agregar vantagem competitiva para a organização.
RH_1.2_2013-1.indb 339 11/02/2013 13:43:08

5.1 Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento e desenvolvimento são ferramentas da gestão de pes-
soas e são consideradas de fundamental importância, uma vez que, a partir
delas a empresa pode garantir a criação de novos conhecimentos que pos-
sam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).
Não obstante, a finalidade do treinamento, na Escola da Administra-
ção Clássica, era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produti-
vidade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006). O trei-
namento era uma forma de adequar cada pessoa ao cargo que ocupava.
Segundo Gil (2011), na Escola das Relações Humanas, as empresas
passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores
psicossociais do indivíduo, destacando-se temas como o relacionamento
e a integração do indivíduo à organização. Foi na escola das Relações
Humanas que o capital humano tornou-se o principal fator de diferencia-
ção competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à ma-
nutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA,
2004).
5.2 Definindo treinamento e desenvolvimento

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), os termos treinamen-
to e desenvolvimento são utilizados na mesma expressão “treinamento
e desenvolvimento (T&D)”. Portanto, para alguns especialistas o termo
treinamento é orientado para questões no curto prazo, enquanto o desen-
volvimento é orientado para ampliar as habilidades no longo prazo.
Para Limongi-França (2007, p. 88) “o treinamento é um processo
para promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes que busquem
a melhoria na adequação entre as características do empregados e as exi-
gências do cargo”. Ou seja, uma forma de adequar o funcionário ao seu
cargo. Enquanto que o termo desenvolvimento pode ser definido como

um processo de longo prazo que irá aperfeiçoar as capacidades e motiva-
ções dos funcionários. Dessa forma, os termos se diferem em termos do
nível de aprendizagem para capacitar o funcionário.
Chiavenato (1999) define treinamento como um processo que irá
preparar o funcionário para que ele desempenhe as atividades do cargo
de forma mais eficiente. Sendo que, o treinamento é focado no presente,
nas atividades atuais do funcionário, para que esse execute suas ativida-
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Treinamento e Desenvolvimento – Unidade 5
des apresentando um melhor desempenho; já o desenvolvimento é focado

nos cargos futuros e busca desenvolver nos funcionários as capacidades
requeridas pelo cargo.
Conforme Carvalho (1995) o treinamento visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o
exercício de um cargo. O termo desenvolvimento, segundo Milkovich e
Boudreau (2000), irá aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empre-
gados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. Para
Gil (2001), a função do desenvolvimento é propiciar oportunidades para
o crescimento profissional e não desenvolver no funcionário capacidades
para realizar as atividades do cargo que ocupa.
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Portanto, podemos definir que o processo de treinamento é voltado

para o condicionamento da pessoa, alavancando o desempenho no cargo,
para a execução de tarefas em curto prazo; e o desenvolvimento é voltado
ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude,
ao longo prazo. No entanto, ambos são processos de aprendizagem.
5.3 Principais motivos para propor um treinamento

e desenvolvimento
As mudanças que estão ocorrendo no mundo por conta das inova-

ções tecnológicas, sociais e econômicas, estão em um ritmo muito acelera-
do. Em razão disso, o treinamento se torna uma das principais ferramentas
de gestão de pessoas para se ter uma equipe atualizada e preparada para
lidar com as mudanças (MUSSAK, 2010). Para o autor (2010, p. 132) “o
341
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processo de treinamento contribui para a política de recursos humanos,

no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando
sempre sua posição dentro da organização”.
Os principais motivos para propor um treinamento são
(SHINYASHIKI, 1998):
• Identificação de gargalos: quando existe algum empecilho
na produção. Ex: fábrica. Identificar as áreas onde as compe-
tências, capacidades, habilidades e conhecimento das pessoas
necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos re-
quisitos das funções que ocupam.
• Falhas na comunicação: informalidade pode gerar problemas de
comunicação; falta de exatidão nas mensagens; falta de recursos
que viabilizem a comunicação e problemas interpessoais.
• Remanejamento de pessoas: em casos de substituições cons-
tantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de no-
vas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias
ou licenças muito prolongadas.
Mussak (2010), cita os seguintes aspectos em que a organização

pode sugerir um treinamento para os funcionários:
• Introdução de novos equipamentos ou processos.
• Mudança nas responsabilidades do cargo.
• Queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de
seus resultados.
• Aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
A organização precisa dar

oportunidade para o contínuo Algumas empre-
aperfeiçoamento dos funcio- sas de engenharia do interior
de São Paulo pagam cursos notur-
nários, não somente nas
nos para os funcionários da produção

funções atuais, mas tam- a fim de garantir melhor produtividade e
bém propiciar formas de qualidade nos serviços (CHIAVENATO, 1999).
desenvolvimento para que
esses, no futuro, possam
ocupar outras funções na
organização.
342
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Juergen Priewe / Dreamstime.com
5.4 Finalidades do Treinamento e Desenvolvimento

O processo de treinamento e desenvolvimento visa capacitar os fun-
cionários a fim de garantir uma maior eficiência, produtividade e melhoria
para a organização. Desta forma, para Limongi-França (2007) esse pro-
cesso deve suprir as seguintes necessidades: necessidade de preparar as
pessoas para substituir as que vão saindo da organização; necessidade de
preparar os profissionais para novas atividades; necessidade de desenvol-
ver gestores que se movimentam vertical e horizontalmente e adaptação à
rápida modificação do conteúdo do trabalho e das transformações tecno-
lógicas.
Shinyashiki (1998) aponta algumas finalidades do treinamento e
desenvolvimento:
• Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de
T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum

que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura
organizacional.
• Mudar atitudes: há uma forte tendência em alterar as atitudes
antiquadas das pessoas para inovadoras e modernas. Atitudes re-
trógradas em nada ajudam a buscar a excelência organizacional.
• Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou
da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa des-
frute das vantagens deste processo (T&D).
343
RH_1.2_2013-1.indb 343 11/02/2013 13:43:14

• Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da or-

ganização: por exemplo, no caso de automação de um processo.
• Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é na-
tural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira
econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afi-
nal T&D é investimento.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a finalida-

de do processo de treinamento e de-
senvolvimento é poder desfrutar Maximi-
zar o desempenho
da competência humana, ou
profissional além de ser bom
seja, gozar da capacidade para os resultados da empresa
que o ser humano tem de servirá como fator de motivação para o
aprender, de adquirir no- colaborador.
vas habilidades e novos
conhecimentos modifi-
cando comportamentos e
atitudes.
O processo de treina-
mento e desenvolvimento per-
mite não só corrigir as deficiências
de desempenho detectadas no sistema
organizacional, mas também desenvolver as potencialidades e habilidades
dos funcionários. Não obstante, Mussak (2010), define quatro objetivos
do processo de T&D, são eles:
1. Transmitir informações: aumentar o conhecimento das pes-
soas sobre a organização, seus produtos, serviços e políticas,
diretrizes, regras, regulamentos e clientes.
2. Desenvolver habilidades: habilitar para a execução e a ope-
ração de tarefas, e o manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas.
3. Desenvolver atitudes: desenvolver e modificar comportamen-
tos, mudar atitudes negativas para favoráveis, conscientizar e
sensibilizar as pessoas, os clientes internos e externos.
4. Desenvolver conceitos: elevar o nível de abstração, desenvol-
ver ideias e conceitos para ajudar as pessoas em termos globais
e amplos.
344
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5.5 Etapas do processo de Treinamento e Desenvol-

vimento
O processo de T&D, para Chiavenato (1999), é um processo cíclico
e contínuo e pode ser dividido em quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação. A seguir, iremos analisar detalhadamente
cada etapa.
5.5.1 Diagnóstico
No diagnóstico será feito um levantamento das necessidades de trei-
namento que irão satisfazer os objetivos da organização. “As necessidades
de treinamento se referem as carências no desempenho atual e passado
e a possibilidade de alcançar o novo patamar que se almeja” (CHIAVE-
NATO, 1999, p. 299). Não obstante, é preciso certificar, nessa etapa, se o
treinamento é efetivamente necessário, como por exemplo, se a empresa
apresenta indicadores de baixa produtividade de funcionários, altos índi-
ces de reclamações de clientes, ou um maior número de erros e desperdí-
cio. Como mencionamos anteriormente, o processo de T&D é um investi-
mento que gera custo, dessa forma,é necessário avaliar a real necessidade
desse. Um processo de T&D com programas distanciados da estratégia
organizacional certamente acarretará em custo para a organização.
Nessa etapa será diagnosticado o objetivo da organização, quais os
problemas encontrados (seja de produção ou de pessoal), qual o resultado
da avaliação de desempenho e as competências requeridas pela orga-
nização. Para ajudar no levantamento das necessidades de treinamento
algumas questões devem ser feitas. Por exemplo: Por que treinar e desen-
volver? Para que treinar e desenvolver? Quem deve ser treinado e desen-
volvido? Quando deve ser treinado e desenvolvido?.
O diagnóstico das necessidades de treinamento pode ser feito em
três níveis de análise: no nível da empresa, no nível da tarefa e no nível da
pessoa, segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005).
No nível da empresa será analisado o ambiente, as estratégias e os
recursos para determinar onde enfatizar o treinamento. No nível da tarefa
serão analisadas as atividades a serem executadas a fim de determinar
o conhecimento, as habilidades e as atitudes que serão requeridas, por
exemplo, a tarefa de fazer um raio X de tórax, como o radiologista deve
posicionar o paciente, quais as instruções que devem ser dadas e qual a
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distância do tubo do raio X e o paciente. E, por último, no nível da pessoa

será analisado o desempenho, conhecimentos e habilidades, a fim de de-
terminar quem precisa de treinamento.
Para Limongi-França (2007, p. 96) o treinamento deve atender aos
seguintes objetivos:
• formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal
de capacidade laboral para determinada profissão, repassando
todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desem-
penho de uma função.
• especialização: oferece ao treinando um campo de conheci-
mentos ou prática especifica dentro de uma área de trabalho
para otimização dos resultados.
• reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, co-
nhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atuali-
zando-os de acordo com as necessidades.
É interessante que as necessidades de treinamento sejam formaliza-

das em um relatório de diagnóstico, em que as falhas sejam indicadas em
termos de habilidade de cada área organizacional (GIL, 2001).
5.5.2 Desenho
No desenho é feito a elaboração do programa de treinamento para
atender as necessidades diagnosticadas na etapa anterior. Para Bohlander,
Snell e Sherman (2005, p. 138) “o sucesso nos programas de treinamento,
mais que da capacidade da empresa para identificar as necessidades de
implantá-los, depende de utilizar as informações obtidas no processo de
levantamento para elaborar programas adequados”.
Alguns aspectos devem ser levados em conta na hora de elaborar
o programa de treinamento, como o objetivo, em que a organização deve
determinar quais habilidades, capacidade e competências devem ser trei-

nadas; o público alvo, qual a área organizacional ou quais as pessoas que
farão parte do treinamento; os resultados esperados, quais os resultados a
serem alcançados com a realização do treinamento e o projeto instrucional
contendo qual o conteúdo será abordado em função da habilidade a ser
treinada, qual a técnica de aprendizagem que será utilizada, qual o mate-
rial didático, o tempo que irá durar o treinamento e o dia e horário.
346
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5.5.3 Implementação
A escolha do método de treinamento é fundamental para o sucesso
do programa de treinamento. É ampla a variedade de métodos disponíveis
para desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento,
no entanto, cabe a organização identificar aquele que mais irá satisfazer
suas necessidades.
A seguir, alguns tipos de técnicas e suas características:
• Treinamento no trabalho – treinamento realizado no cargo
por um trabalhador com experiência ou pelo supervisor.
• Simulação – os treinandos aprendem no equipamento que usarão
no trabalho ou em equipamentos simulados. É necessário quando
o treinamento no trabalho é muito o custoso ou perigoso.
• Técnicas de audiovisuais – utilização de filmes, circuitos fe-
chados de televisão, fitas de áudio e de vídeo.
• Videoconferência – tem como função treinar funcionários que
estão geograficamente separados uns dos outros – ou do treina-
dor. Usa uma combinação de equipamentos de áudio e vídeo,
que permite que as pessoas em uma localidade comuniquem-se
ao vivo com pessoas em outras cidades.
• Rotação de cargo – consiste na transferência de um profissio-
nal para vários departamentos da empresa, a fim de ampliar sua
compreensão de todas as partes do negócio. E muito utilizado
em programas de trainee, com o objetivo do recém-formado,
ampliar sua experiência passando por vários departamentos,
para depois escolher qual departamento vai trabalhar.
• Estudo de caso – apresentação da descrição de um problema
organizacional real, realização da analise da situação e apre-

sentação do diagnostico, determinando as causas do problema
definição das recomendações para solução do caso.
• Seminários externos – palestras, seminários e conferências
direcionadas principalmente ao desenvolvimento de gerentes.
• Brainstorming – técnica utilizada para provocar principal-
mente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes.
Estimulados pelo instrutor que indica certo assunto, os treinan-
dos expressam seu ponto de vista, a informalidade é o ponto
alto dessa técnica; não há nenhum pré-requisito ou formatação
que limite as idéias ou movimentos dos participantes.
347
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A universidade corporativa também é considerada uma técnica de

T&D. Segundo Allen (2002), a universidade corporativa pode ser defi-
nida como uma entidade educacional desenhada
estrategicamente pela organização para cultivar
Conexão:
a aprendizagem individual e organizacional, Para saber mais sobre
mantendo sua capacidade competitiva. as técnicas de treinamento e
desenvolvimento acesse o site
Para Dutra (2004), o conceito de edu- www.rhportal.com.br
cação corporativa foi incorporado integral-
mente pelas organizações que desejam man-
ter e aprimorar suas competências. Dessler
(2003) define a universidade corporativa como
um espaço que irá identificar, modelar, difundir e
aperfeiçoar as competências essenciais da organização, tendo como ponto
de partida o desenvolvimento das competências e capacidades individu-
ais do colaborador.
A criação da universidade corporativa pode se dar através de parce-
rias entre universidades e empresas visando manter o profissional em con-
tato com processos educacionais, em que as disciplinas estão mais ligadas
às práticas do negócio.
Não obstante podemos destacar algumas diferenças entre a uni-
versidade acadêmica e a universidade corporativa. Na universidade cor-
porativa o processo de aprendizagem é permanente,
pois a organização está em constante evolução
Conexão: e mudança, é preciso haver conexão clara e
Acesse o site
www.correios.com.br, para explícita dos conhecimentos com as metas
saber sobre a Universidade empresariais da organização, focaliza o seu
Corporativa dos Correios.
interesse imediato nos negócios/empresa.
Já na educação acadêmica a aprendizagem
tem começo, meio e fim, finalizando com a
formatura do aluno, a aprendizagem trata das
questões estratégicas, técnicas, emocionais e com-

portamentais de uma maneira genérica, algumas vezes
vistas como teóricas, se assenta no tripé ensino, pesquisa e extensão, ou
seja, procura gerar conhecimentos que tenham um valor mais amplo para
a comunidade (HANASHIRO et al 2007).
Os programas de T&D podem ser oferecidos para os seguintes ní-
veis (SHINYASHIKI, 1998):
348
RH_1.2_2013-1.indb 348 11/02/2013 13:43:15

• Gerencial ou de gestão: para posições executivas ou gerência.

• Técnico: para ocupantes de posições técnicas.
• Médio: para certas posições, em face de algumas limitações,
por exemplo, escolaridade.
• Amplo: para todos os níveis organizacionais.
5.5.4 Avaliação
A avaliação é a última etapa do processo de T&D, em que será feita
a verificação dos resultados do treinamento. A avaliação é feita durante
todo o processo de T&D e não apenas no final, sendo assim, é uma forma
de balancear os resultados alcançados e os esperados.
Segundo Dessler (2003), o treinamento e desenvolvimento podem
ser avaliados sob quatro aspectos:
• Pela reação dos treinados ao programa: satisfação em rela-
ção ao conteúdo, à didática do instrutor, ao tempo, ao local.
• A partir do aprendizado: avalie os treinados para verificar se
eles aprenderam os conceitos, as habilidades e atitudes que su-
postamente deveriam ter aprendido.
• Pelo comportamento: verifique se o comportamento dos parti-
cipantes do treinamento mudou.
• Pelo resultado: verifique se os resultados foram efetivamente
alcançados, considerando os objetivos iniciais do treinamento,
utilizando, por exemplo, parâmetros indicadores de produtivi-
dade, redução de queixas de funcionários, redução de custos e
aumento de lucratividade.
Michael Brown / Dreamstime.com
349
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5.6 Principais dificuldades e limitações no treina-

mento e desenvolvimento
Não obstante, podemos destacar alguns aspectos que podem limitar
o processo de T&D, entre eles (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001):
• Mobilização de recursos: dificuldade de mobilizar os recursos
para implementação dos programas.
• Dificuldade de gerenciar modismo: organização que utiliza
determinada técnica só porque está na moda. Não se esqueça,
uma determinada técnica pode não servir para todas as organi-
zações, a escolha da técnica irá depender dos objetivos a serem
alcançados.
• Resistência da alta administração: para que um programa de
T&D alcance o sucesso, todos os indivíduos da organização
precisam estar envolvidos.
• Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do mo-
mento que as pessoas se encontram em estado de harmonia
com ambiente de trabalho, ir para outra área pode significar um
sucesso ou um desastre.
• Dificuldade de recolocação: muitos programas de T&D sa-
tisfazem apenas demandas da organização, não representando,
portanto, programas para promover apenas o crescimento do
indivíduo.
5.7 Principais vantagens

Podemos destacar como as principais vantagens no processo de
T&D (CARVALHO, 1995):
• Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar
T&D, a empresa estará mais competitiva e conquistando esta

capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma con-
sequência natural dos esforços empregados.
• Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organi-
zação como um todo: é importante atentar para o fato de que
os programas de T&D consistem em uma
verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando.
350
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• Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos

maiores entenderem e darem sequência a esta nova realidade
para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvi-
dos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna).
• Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa
organização altamente competitiva com pessoas adequadas a
sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno fi-
nanceiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo
prazo.
Como assume Mussak (2010), ao tratar os funcionários como par-
ceiros da organização, incentivando-os a participar e trabalhar em equipe,
conciliando suas necessidades profissionais e pessoais e recompensando-
os por suas contribuições, “a organização cria a ferramenta mais poderosa
de todas: um rico e recompensador ambiente de trabalho. Sendo esse o
caminho para a qualidade e lucratividade” (MUSSAK, 2010, p. 141).
Atividades
01. Diferencie treinamento de desenvolvimento.
02. Quais as etapas em um processo de T&D?

351
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03. Defina três técnicas de treinamento e desenvolvimento.
04. Quais as principais vantagens e desvantagens do processo de T&D?
Reflexão
O treinamento e desenvolvimento são ferramentas da gestão de pes-
soas e são consideradas de fundamental importância, uma vez que, a partir
dessas a empresa pode garantir a criação de novos conhecimentos que
possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).
O processo de treinamento e desenvolvimento visa capacitar os fun-

cionários a fim de garantir uma maior eficiência, produtividade e melhoria
para a organização. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001),
a finalidade do processo de treinamento e desenvolvimento é poder des-
frutar da competência humana, ou seja, gozar da capacidade que o ser
humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conheci-
mentos modificando comportamentos e atitudes”.
O processo de T&D pode ser dividido em quatro etapas: diagnós-
tico, que será feito um levantamento das necessidades de treinamento
que irão satisfazer os objetivos da organização; o desenho, elaboração do
programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas na
etapa anterior; implementação, ou seja, a escolha da técnica apropriada

para a organização alcançar os objetivos almejados e a avaliação, em que
serão verificados os resultados do treinamento.
Lembrando que, não existe uma melhor técnica a ser adotada. A
escolha da técnica irá depender do objetivo que a organização pretende
alcançar. Não obstante, como assume Mussak (2010), o processo de trei-
namento e desenvolvimento se torna uma das principais ferramentas de
352
RH_1.2_2013-1.indb 352 11/02/2013 13:43:17

gestão de pessoas para se ter uma equipe atualizada e preparada para lidar
com as mudanças. Pense nisso!!!
Leitura Recomendada
T&D: Um diferencial competitivo
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=j2ghapjdv
Estudiosos afirmam que a década de 90 foi a do Conhecimento. A

abertura dos mercados e a globalização exigiram das pessoas em todas as
esferas, fosse estudante, operário ou executivo, a buscar o entendimento.
A demanda pela educação aumentou tão significativamente, que o número
de faculdades, analisando o caso do Brasil, multiplicou ofertando cursos
para os diferentes níveis de renda e intelecto.
Bem, com esse “boom“ nos processos de educação, a tecnologia
desponta para dar amparo à essa busca acelerada e incessante. O professor
Robert Henry, famoso consultor da área de Treinamento & Desenvolvi-
mento, diz que estamos vivendo a 3ª Revolução Industrial, fundada na mi-
croeletrônica. Essa afirmação é totalmente fundamentada pela presença da
tecnologia em qualquer que seja o campo de trabalho. Deste fato, decorre
a necessidade do Treinamento & Desenvolvimento.
Em épocas remotas, evidenciávamos gestores e especialistas com
a responsabilidade de criar procedimentos, gerenciar e controlá-los para
que a massa de trabalhadores apenas os executassem. Hoje o cenário mu-
dou. Os negócios para se manterem precisam ter volume. Muitos clientes,
muitas demandas, máquinas computadorizadas e funcionários com uma
escolarização prévia para executar a sua função. Necessita-se de colabo-
radores auto-suficientes, que consigam unir força física e mental para al-
cançar os resultados. Assim evidenciamos a necessidade de treinamento e
desenvolvimento contínuo, haja vista que a tecnologia vai desenvolvendo
novas máquinas, novas possibilidades de operação e o que antes era pere-
ne passa a ser efêmero e no outro minuto obsoleto.
Saindo do campo industrial, não raro nos deparamos, enquanto
clientes, em hotéis, hospitais ou lojas que dispõe de tecnologia de ponta
no elevador, no painel eletrônico de chamada, no check in, mas que os
funcionários nos atendem de cara “amarrada”, demoram a trazer a conta,
ou dizem que não sabem nos dar uma informação por que não trabalham
naquele setor. Essa é a realidade de muitas empresas que encaram o trei-
353
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namento como uma despesa e não como investimento. Priorizam-se nes-

ses casos o investimento tecnológico, acompanhados de treinamentos de
como “ligar e desligar”, sem se importar com o “por que fazer” e “para
que fazer” . Dessa forma, relega-se ao segundo plano o principal recurso
da sua empresa que são os Recursos Humanos.
É nesse ponto que temos o Treinamento & Desenvolvimento como
um Diferencial Competitivo. Empresas que compram a idéia de treina-
mentos que desenvolvem senso de equipe, capacidade de cooperação, ha-
bilidades interpessoais, capacidade de negociação e espírito de liderança,
colherão muitos frutos, pois além de funcionários capacitados, a empresa
poderá contar com colaboradores satisfeitos por estarem participando do
processo, falando uma única linguagem e preparados para alavancar os
negócios.
Assim, o treinamento deixará de ser mais uma despesa e se tornará
um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador
para a organização. O treinamento deve ser visto como um processo e não
como um evento. Por isso é importante a sensibilização da Direção da
empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa,
traduzido em melhores resultados.
Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar trei-
nados, engajados no único propósito e vendendo para a sociedade o seu
produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o Trei-
namento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da
empresa.
COELHO, Deise
Referências
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ging and growing a successful program. New York: Amacom, 2002.
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CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Administração de recursos

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354
RH_1.2_2013-1.indb 354 11/02/2013 13:43:17

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de

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FLEURY, M. T. L. Coletânea Universidades Corporativas: Educa-

ção para as Empresas do Século XXI. São Paulo: Schmukler Editores
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HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A.

Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São
Paulo: Saraiva, 2007.
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução ur-

bana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

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MILKOVICH, J. T; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos

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SHINYASHIKI, R. A revolução dos campeões. Rio de Janeiro: Gente,

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TACHIZAWA, T., FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão

com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2
ed. São Paulo: FGV, 2001.
355
RH_1.2_2013-1.indb 355 11/02/2013 13:43:17

Na próxima unidade
Na unidade seis falaremos sobre os sistemas de remuneração e a
avaliação de desempenho, duas ferramentas de fundamental importância
para a gestão de pessoas. O sistema de remuneração irá abordar as formas
de atribuir valor monetário aos profissionais, enquanto a avaliação de
desempenho irá medir o desempenho do profissional na execução de suas
atividades.
356
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Remuneração e avalia-
ção de desempenho
Nessa unidade falaremos sobre o siste-
6 ma de remuneração e a avaliação de desem-

penho. O sistema de remuneração irá definir
de
a forma como o indivíduo será remunerado pelas
atividades desenvolvidas, e a avaliação de desempe-
ida
nho irá avaliar os resultados obtidos pelo funcionário.

Lembrando que todas essas ferramentas precisam estar
integradas com o modelo de gestão de pessoas adotado pela
Un
organização.

• Definir os componentes da remuneração e suas principais diferenças.
• Identificar os tipos de sistema de remuneração e suas principais ca-
racterísticas.
• Definir os critérios de avaliação de desempenho.
• Analisar os principais métodos e as principais falhas nas avaliações
de desempenho.
Você se lembra?
Na unidade anterior estudamos sobre as práticas de treinamento
e desenvolvimento que possibilitam os funcionários a desenvolverem
suas atividades de forma mais eficiente, sendo assim, são instrumentos
de grande importância para a gestão de pessoas. Nessa unidade iremos
tratar de duas ferramentas muito importantes também na gestão de pes-
soas. Vamos lá?
RH_1.2_2013-1.indb 357 11/02/2013 13:43:17

6.1 Remuneração e avaliação de desempenho

A valorização das pessoas é um processo que vem ocorrendo há
alguns anos. Conforme vimos no capítulo um, a evolução histórica da ges-
tão de pessoas teve início na administração científica no início do século
XX. Nessa época, as pessoas eram tidas como máquinas nas organizações.
Atualmente, as pessoas são tidas como parceiras, sendo peças fundamen-
tais para o sucesso e o desempenho organizacional (VERGARA, 2010).
Portanto, com a valorização do capital humano, as empresas pas-
saram a oferecer um sistema de recompensa ao funcionário pelo desem-
penho na execução das atividades, ou seja, um valor financeiro por um
trabalho realizado (DUTRA, 2002).
Py2000 / Dreamstime.com
Não obstante, a partir do momento que o funcionário executa suas

atividades, a organização precisa de subsídios para acompanhar o desen-
volvimento dos funcionários e avaliar os resultados obtidos por ele. Sendo
assim, a avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada para medir
o resultado agregado à organização. Para Robbins (2005) a avaliação indi-
vidual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os
esforços que estão realizando resultarão numa avaliação favorável e que,
consequentemente, serão recompensadas financeiramente por isso.
6.2 Remuneração
Começaremos o capítulo diferenciando os termos recompensa,
salário e remuneração. Segundo Limongi-França (2007), o salário é o
montante fixo que é pago regularmente; a remuneração envolve o salário,
a remuneração variável (como por exemplo, a participação nos lucros) e
358
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Remuneração e avaliação de desempenho – Unidade 6
os benefícios (vale-transporte, alimentação, assistência médica). Já uma

forma de recompensa pode ser a remuneração.
Para a autora, a remuneração envolve vários aspectos como o social,
que seria o status, o prestígio, ou seja, está relacionado com a renda men-
sal; o psíquico, que visa estimular as pessoas para que demonstrem um
melhor desempenho; o organizacional, que se diferem conforme o nível
hierárquico; o econômico, variável que irá determinar o consumo; institu-
cional, relacionado com a legislação, ou seja, salário mínimo, décimo ter-
ceiro; político, órgãos que exercem seus poderes para influenciar o salário
(sindicato); e, ético, quantia justa para o empregador e o empregado.
Chiavenato (1999, p. 223) define remuneração como “o processo
que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos
funcionários e decorrentes do seu em-
prego”. Uma
organização possui
Não obstante, a política
um modelo de gestão de pes-
de remuneração precisa ser soas por competência e promove um
condizente com a política funcionário pelas suas competências e
de gestão de pessoas para habilidades. Porém, não propicia um aumen-
to na remuneração do mesmo. Certamente
que a organização alcance esse funcionário não se sentirá motivado para
o resultado almejado. executar as atividades do novo cargo.
Sendo assim, a remu-
neração precisa ser coerente
com o ambiente interno, ou
seja, entre os funcionários de
um mesmo cargo, mesma função
e o ambiente externo, condizente com as
práticas adotadas pelo mercado. É importante destacar que se a empresa
pagar um valor muito abaixo do mercado correrá o risco de perder bons

funcionários, porém caso pague um valor muito acima pode acarretar em
ônus para a organização e essa perder a margem de lucro. Como afirma
Lacombe (2005, p. 145) “um dos fatores que mais desmotiva um profis-
sional é considerar-se injustiçado em sua remuneração”, uma vez que irá
prejudicar o seu desempenho na organização e o bem-estar psicológico
das pessoas. Vale ressaltar que o nível de remuneração é importante não
só para manter os melhores profissionais como também para reter os que
estão no mercado (LACOMBE, 2005).
Podemos destacar os seguintes objetivos em relação ao sistema de
remuneração (LIMONGI-FRANÇA, 2005):
359
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• Cumprir as obrigações legais.

• Manter um senso de equidade e justiça entre os empregados.
• Atrair profissionais qualificados.
• Manter bons funcionários.
• Motivar os funcionários.
Jason Stitt / Dreamstime.com
6.2.1 Componentes da remuneração

Existem inúmeras formas de composição de um sistema de remune-
ração, segundo Hipólito (2002). No entanto, basicamente, a remuneração
se divide em fixa e variável.
A remuneração fixa irá depender do conjunto de responsabilidades
e da complexidade do trabalho do profissional, sendo paga regularmente.
É composta pelo salário e pelos benefícios. O salário é o montante que o
profissional recebe em função do cargo que ocupa, é o principal compo-
nente em um sistema de remuneração. Outros critérios que são levados

em consideração para definir o salário são: o nível de maturidade, o tempo
de atuação na empresa, o conjunto de conhecimentos e habilidades, a polí-
tica salarial e o mercado de trabalho.
Os pacotes de benefícios, inicialmente, tinham como propósito aten-

der as necessidades básicas dos funcionários. No entanto, ele passou a ser
um item para reter e manter os funcionários nas organizações. O pacote de
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benefícios engloba os benefícios assistenciais, como assistência médica,

seguro de vida e assistência odontológica; recreativos, como descontos
em clubes, colônia de férias e concursos culturais; e, serviços, como auxí-
lio transporte, vale alimentação, telefonia.
Não obstante, as críticas em relação aos pacotes de benefícios são,
primeiro, uma vez concedidos há grande dificuldade em reduzir, e, segun-
do, os benefícios representam um dispêndio anual significativo para as
organizações.
Já a remuneração variável está vinculada a performance do profis-
sional, ou seja, irá depender dos resultados alcançados por ele, podendo
aumentar ou diminuir. A avaliação da performance é feita a partir do
acompanhamento da realização de metas determinadas pela organização.
Segundo Hipólito (2002), tem como principal objetivo estimular o profis-
sional. A remuneração variável pode ser classificada de curto prazo, como
participação nos lucros e resultados, comissão de vendas, ou no longo
prazo (participação acionária).
6.2.2 Sistemas de remuneração

O sistema de remuneração pode ser classificado em cinco tipos:
sistema de remuneração funcional, sistema de remuneração pelos resulta-
dos, sistema de remuneração por habilidade, sistema de remuneração por
competência e o sistema de misto de remuneração (LACOMBE, 2005).
Cabe à organização definir o sistema que melhor se adequa na sua estrutu-
ra, lembrando, como foi falado anteriormente, o sistema de remuneração
deve ser condizente com o modelo de gestão de pessoas para garantir me-
lhor resultado para a organização.
O sistema de remuneração funcional, também conhecido como

sistema de avaliação por fatores e pontos (LIMONGI-FRANÇA, 2007),
surgiu na primeira metade do século XX e é o mais utilizado até os dias de
hoje. Nesse sistema, a remuneração é definida pelo cargo que o profissio-
nal ocupa. Segundo Chiavenato (1999), quanto mais o cargo agrega valor
à organização maior é a remuneração. Dessa forma, é feita a descrição do
cargo, ou seja, o conjunto de atividades que é realizado pelo cargo e quais
os requisitos básicos para ocupá-lo, e, então determina a remuneração
correspondente a ele. Lembrando que a descrição do cargo não leva em
conta as características do ocupante, pois o foco é o cargo e não a pessoa
(LACOMBE, 2005).
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Após feita a descrição do cargo é realizada uma comparação com

os cargos equivalentes no mercado, a descrição pode ser feita pela obser-
vação, por meio de entrevistas ou questionários. Vale ressaltar que dife-
rentes empresas podem possuir o título do cargo igual, porém a descrição
diferente, assim, a comparação é feita pela descrição do cargo e não por
seu título. Para elaboração do plano de cargos e salários é feita uma pes-
quisa salarial em que verifica-se o salário pago por outras empresas que
possuem o mesmo cargo. A pesquisa de salário serve não só para reunir
dados de salários competitivos, mas também para coletar informações
sobre benefícios dos funcionários e outras práticas de remuneração (BO-
HLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Como já foi mencionado, é
necessário que o cargo tenha coerência interna e externa.
As críticas quanto a esse sistema são inúmeras, como assume Hi-
pólito (2002), as pessoas não exercem somente as atividades que são
descritas pelos cargos. Não obstante, com
as constantes mudanças no mercado, os Conexão:
profissionais estão cada vez com mais Sites relacionados a pesquisa
autonomia e responsabilidade, contra- salarial:
http://www.rhinfo.com.br/sal-ger.htm
riando o propósito da remuneração
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/
funcional. administracao/pesquisa_salarial/index.shtm
Algumas críticas ao sistema http://www.salariometro.sp.gov.br/
funcional, segundo Wood Jr. e Pica-
relli Filho (1999), são:
• Promove o estilo burocrático e
reforça a hierarquia.
• Não encoraja o desenvolvimento de
habilidades e conhecimentos.
• Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos.
• Promove a obediência a normas e regulamentos.
• Raramente apresenta sintonia entre a estratégia da organização
e os programas de recursos humanos.

O sistema de remuneração pelos resultados determina a remunera-
ção em função das metas e objetivos, predefinidos, que deverão ser atin-
gidos pelo funcionário. Nesse sistema, a organização precisa definir quais
são as metas e objetivos requeridos, em razão da estratégia da organiza-
ção. Para se medir o progresso ou o resultado desejado é utilizado padrões
de desempenho, uma vez que esses padrões devem estar relacionados com
a produtividade da empresa, devem ser de fácil entendimento e mensurá-
362
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veis. Empresas de comércio e indústria utilizam bastante esse sistema de

remuneração.
A remuneração por habili-
São exemplos
dade é determinada em razão de padrão de desempenho:
das habilidades apresentadas alcançar um volume de vendas de
pelo profissional. No entan- 1.500,00 unidades no período, conseguir
um faturamento de 30% superior ao do
to, a organização precisa período anterior, terminar a construção do
definir quais as habilida- navio até o dia X.
des que são requeridas,
ou seja, quais habilidades
que são importantes para
alcançar os objetivos e estra-
tégias da organização. Uma vez
determinadas, os funcionários são
testados para que a organização possa
certificar que são capazes de realizá-las.
A remuneração por competência irá remunerar os funcionários pelo
conjunto de conhecimentos e qualidades pessoais e interpessoais; está vin-
culada à capacidade de entrega do funcionário. Esse sistema de remune-
ração irá identificar as competências desejáveis para cada cargo, ou seja,
competências que irão agregar valor aos produtos e serviços da organiza-
ção (LACOMBE, 2007). Não obstante, cada competência é descrita em
níveis de complexidade e de responsabilidade (HIPÓLITO, 2002), sendo
que para cada nível há uma faixa salarial correspondente. Conforme pode
ser observado no quadro 1.
Nível de Competências gerenciais

complexi- comunicação trabalho tomada de Faixa salarial

dade eficaz em equipe decisão
N3 III
N2 II
N1 I
Quadro 1 – Sistema de remuneração por competência I32

Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007)
Por último, temos o sistema misto de recompensas. Nesse sistema
são utilizados diferentes métodos conforme o nível hierárquico, respei-
tando, claro, os aspectos legais. Um exemplo dessa remuneração é, por
363
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exemplo, a remuneração fixa ser determinada pelo sistema funcional ou

por habilidade e a remuneração variável ser determinada pelo sistema de
remuneração por resultados. No Magazine Luiza, 70% da remuneração é
atrelada à produtividade e 30% depende do resultado da loja, dessa forma,
estimulando o trabalho coletivo (LACOMBE, 2005).
6.3 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma ferramenta para medir o desem-
penho do profissional na execução de suas atividades (MUSSAK, 2010).
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a avaliação de desempenho
irá diagnosticar o desempenho individual e do grupo, visando aumentar o
desempenho dos mesmos.
Robyn Mackenzie / Dreamstime.com
Para Robbins (2005), a importância da escolha do método de ava-

liação de desempenho é importante, pois irá influenciar o comportamento
dos funcionários. Pense e reflita: você estudaria de forma diferente para
uma prova em que houvesse apenas aprovação ou reprovação, ao invés
se precisasse tirar nota 8,5? Da mesma forma funciona na organização,
quando o sistema de avaliação é precário certamente os funcionários não
irão se esforçar tanto em apresentar um desempenho superior.
Segundo Mussak (2010), alguns fatores podem influenciar o desem-

penho do profissional, por exemplo, o estilo e forma de atuação dos líde-
res, gerentes e supervisores; a adequação das pessoas às funções e ativi-
dades; o grau de motivação para com a empresa e o trabalho; ausência de
conhecimentos habilidades e atitudes requeridas pelas funções e posições
de trabalho.
Não obstante, a avaliação de desempenho quando é feita de forma
positiva propicia muitos benefícios e beneficiários. A principal função é
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proporcionar o crescimento e desenvolvimento do

avaliado e, consequentemente, beneficiando
Conexão:
todos da organização.
Para saber mais sobre
Para Mussak (2010), os benefícios da a avaliação de desempenho
avaliação de desempenho para a organiza- acesso o link
http://www.rhportal.com.br/artigos/
ção são: wmview.php?idc_cad=wi96qmz4l
• Manter os talentos da organiza-
ção.
• Determinar necessidades de capa-
citação, treinamento e desenvolvi-
mento.
• Serve de base para promoções, transferências e desligamentos.
• Auxilia no processo de recrutamento e seleção.
• Serve de mecanismo de comunicação e feedback.
Para Limongi-França (2007), os benefícios da avaliação de desem-

penho podem ser percebidos pelos funcionários, nas seguintes situações:
• Sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a cur-
to, médio e longo prazo.
• Resposta afetiva, no sentido de que quem trabalha faz parte de
um grupo e necessita sentir-se adequadamente posicionado.
• Sentido de importância da própria atividade em relação à em-
presa.
O desempenho pode ser medido por meio de quatro formas (LIMON-

GI-FRANÇA, 2007), pela produção, a partir de informações de volume de
vendas, unidades produzidas e lucro; por informações pessoais, como taxa de
rotatividade, absenteísmo, número de queixas registradas; pela administração

por objetivos, que irá medir se o funcionário alcançou as metas e objetivos
previamente definidos no tempo estipulado; e, pelas medições subjetivas, a
partir da iniciativa, liderança e a atitude do funcionário.
6.3.1 Critérios de avaliação

Segundo Robbins (2005), a organização precisa definir quais crité-
rios serão considerados na avaliação de desemepnho. Entretanto, as três
categorias de critérios mais utilizadas são:
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• Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objeti-

vos e às metas de trabalho predefinidas pela organização, que
devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo
funcionário.
• Comportamentos: servem para esclarecer contribuições indi-
viduais, como estilos de liderança, rapidez, comunicação.
• Traços individuais: relacionam-se a ter boas atitudes, ser con-
fiável, e outros traços que de alguma forma são avaliados pelas
empresas, de maneira mais subjetiva.
Antes de realizar uma avaliação, os padrões pelos quais o desempe-

nho será avaliado devem ser definidos com clareza. Para o estabelecimen-
to de padrões de desempenho é necessário considerar, segundo Bohlander,
Snell e Sherman (2005):
• Relevância estratégica: Diz respeito à extensão em que os
padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da orga-
nização.
• Deficiência de critério: Refere-se a conseguir captar todas as
responsabilidades dos funcionários. E não focar o desempenho
em somente um critério, por exemplo, receita de vendas.
• Contaminação de critério: Os critérios podem estar conta-
minados quando fatores que fogem ao controle do funcionário
influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da área
de produção que trabalham com máquinas novas serem compa-
rados com aqueles que trabalham com maquinário mais antigo.
• Confiabilidade: Refere-se a estabilidade, pois determina a ex-
tensão em que os funcionários tendem a manter certo nível de
desempenho ao longo do tempo.
6.3.2 Principais métodos de avaliação

Cada método de avaliação possui seus pontos fortes e fracos. Dessa

forma, cabe a organização definir o melhor método que atenda aos seus
objetivos, no entanto, a organização pode utilizar a combinação de mais
de um método para garantir maior eficiência na avaliação de desempe-
nho.
Os métodos podem ser divididos em três grupos: os métodos de
características de personalidade, os métodos comportamentais e os mé-
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todos de avaliação de resultados (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,

2005).
Os métodos de características de personalidade são destinados a
identificar as características que os avaliados possuem. Por serem fáceis
de ser desenvolvidos são os mais utilizados. No entanto, são vagos e sub-
jetivos. Entre os métodos podemos destacar:
• Escala de classificação gráfica: cada característica avaliada é
representada por uma escala. O avaliador indica o grau em que
o funcionário possui essa característica.
• Método da escolha forçada: exige que o avaliador escolha as
afirmações, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmen-
te favoráveis ou desfavoráveis. Por exemplo: 1) a - trabalha
muito, b - trabalha com rapidez. 2) a – produz pouca qualidade,
b – não tem bons hábitos de trabalho.
Os métodos comportamentais permitem que o avaliador identifique

quais as ações que devem ser exibidas no trabalho. Podemos destacar:
• Método do incidente crítico: quando o comportamento re-
sulta em eficiência ou omissão incomum em alguma parte do
trabalho. Por exemplo, incidente crítico favorável, quando o
faxineiro que, ao perceber que um arquivo com documentos
importantes fora esquecido destrancado ao final do expediente,
chama o segurança para tomar as providências necessárias. Ou
incidente crítico desfavorável, quando percebido a situação e o
faxineiro não toma nenhuma providência.
• Método da lista de verificação comportamental: o avaliador
verifica em uma lista de sentenças descritivas, as que ele acre-
dita que caracterizam o comportamento do avaliado.
Já os métodos de avaliação de resultados irão identificar quais os re-

sultados atingidos pelos avaliados em suas atividades. Podemos destacar:
• Medidas de produtividade: por exemplo, vendedores são ava-
liados pelo volume de vendas, os trabalhadores, pelo número
de unidade produzida e etc.
• Gerenciamento por objetivos: processo de estabelecimento
de metas pelo qual os objetivos são formulados para a empresa,
para departamentos e para cada gerente e funcionário individu-
al.
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A avaliação de desempenho pode ser feita pelo superior imediato,

essa avaliação é a mais utilizada pelas empresas; por colegas ou pares, em
geral são as pessoas que fazem a avaliação mais correta, por estarem perto
do funcionário avaliado; por subordinados imediatos, quando um chefe é
avaliado, pode-se buscar a opinião de seus subordinados; ou pela aborda-
gem de vários avaliadores, avaliação 360 graus, a vantagem dessa aborda-
gem é que se tem vários avaliadores o que propicia um entendimento mais
amplo do desempenho e maior confiabilidade de resultados.
6.3.3 Principais falhas nas avaliações de desempenho

Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), as principais falhas nas
avaliações de desempenho são:
• O gerente não tem informações a respeito do desempenho real
de um funcionário.
• Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é ava-
liado não estão claros.
• O gerente não leva a avaliação a sério.
• O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com
o funcionário.
• O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
• O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho.
• Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o
desempenho.
• O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de ava-
liação.
Robbins (2005), sugere algumas ações para melhorar o processo de

avaliação de desempenho, são elas:
• Enfatizar os comportamentos mais do que os traços: alguns
traços como confiança, lealdade e coragem, podem não ter

relação com a prática do trabalho, o que dificulta mensurar o
desempenho.
• Documentar os comportamentos de desempenho em um
diário: os diários ajudam os avaliadores a organizar melhor as
informações.
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• Utilizar múltiplos avaliadores: quanto maior o número de

avaliadores, maior é a probabilidade de ser obter informações
mais precisas.
• Treinar os avaliadores: avaliadores treinados se tornam juízes
mais eficazes.
Não obstante, a avaliação de desempenho, normalmente, é feita uma

vez por ano. Um fator primordial para o sucesso da mesma é o feedback
contínuo e treinamento do funcionário.
Robyn Mackenzie / Dreamstime.com
Atividades
01. Qual a principal diferença entre a remuneração fixa e a remuneração
variável?
02. Descreva o sistema de remuneração funcional.
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03. Descreva o sistema de remuneração misto.
04. Quais os benefícios da avaliação de desempenho?
Reflexão
Com a valorização do capital humano, as empresas passaram a
oferecer um sistema de recompensa ao funcionário pelo desempenho na
execução das atividades. Não obstante, a partir do momento que o fun-
cionário executa suas atividades, a organização precisa de subsídios para
acompanhar o desenvolvimento dos funcionários e avaliar os resultados
obtidos por ele. Sendo assim, a avaliação de desempenho é uma ferramen-
ta utilizada para medir o resultado agregado à organização.
Basicamente, a remuneração se divide em fixa e variável. A remune-
ração fixa é composta pelo salário e pelos benefícios. A remuneração va-
riável está vinculada à performance do profissional, ou seja, irá depender
dos resultados alcançados por ele, podendo aumentar ou diminuir.
Segundo Lacombe (2005), o sistema de remuneração pode ser clas-
sificado em cinco tipos: sistema de remuneração funcional, sistema de
remuneração pelos resultados, sistema de remuneração por habilidade,
sistema de remuneração por competência e o sistema de misto de remune-

ração. Não obstante, cabe à organização definir o sistema que melhor se
adequa na sua estrutura.
Já a avaliação de desempenho, segundo Bohlander, Snell e Sherman
(2005), irá diagnosticar o desempenho individual e do grupo, visando au-
mentar o desempenho dos mesmos, e, consequentemente, o desempenho
da organização.
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Os métodos de avaliação podem ser divididos em três grupos: os

métodos de características de personalidade, os métodos comportamentais
e os métodos de avaliação de resultados. Da mesma forma que o sistema
de remuneração, a organização que irá definir qual o método de avaliação
que melhor se adequa à ela. Lembrando que, tanto o sistema de remune-
ração quanto o método de avaliação de desempenho precisam estar condi-
zentes com o modelo de gestão de pessoas adotado pela organização.
Leitura Recomendada
Avaliação de desempenho traz vantagens para todos
No ambiente corporativo, a avaliação de desempenho é tradicional-

mente temida por gestores e funcionários. “Puxa, não queria ter de dizer a
ele que seu trabalho não é tão bom” ou “estou sendo avaliado, posso per-
der meu emprego” são duas das muitas frases que tenho ouvido quando se
trata da implementação do processo. No entanto, este procedimento pode
trazer muitos benefícios, tanto para as empresas, quanto para os emprega-
dos.
Para entender melhor o que é este trabalho, precisamos ter clareza
sobre o que é desempenho. Desempenho é a junção de dois pilares: com-
petência e resultado. Competências são comportamentos, que na verdade
são compostos de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
A competência traduz a maneira como é feita determinada tarefa: com
responsabilidade, com rigor, comprometimento, cumprindo prazos, etc.
Resultado é o que deve ser realizado, é uma meta. Por exemplo: seu chefe
pede a você que entregue dez relatórios em uma semana. Você entrega
tudo em três dias, conseguiu atingir o resultado. Mas como isso foi feito?
Você checou os dados? Comparou os números? Revisou as contas? Se fez
com todo o cuidado, e apresentou os comportamentos esperados, o pilar
das competências também foi satisfatório, o que significa que seu desem-
penho foi excepcional.
Assim, avaliação de desempenho nada mais é que estabelecer crité-
rios e escalas para mensurar se as metas estão sendo cumpridas e como,
demonstrando as competências. Existem diversas maneiras de fazer isso,
mais simples ou mais sofisticadas. Sugiro às empresas tentarem ao má-
ximo estabelecer paradigmas que valham para a maioria das pessoas, de
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uma forma clara e simples, para que a avaliação seja efetivamente realiza-
da pelos gestores.
Para começar, o ideal é fazer um bom levantamento de quais são
as competências corporativas da instituição, como por exemplo, foco no
cliente e em resultados. Também é interessante inserir habilidades que es-
timulem a criatividade, a inovação, o planejamento, capacidade de comu-
nicação e trabalho em equipe, além do pensamento estratégico, neste caso
especialmente para os cargos mais altos. Muitas empresas especializadas
realizam entrevistas com executivos de sucesso para ver quais os compor-
tamentos que deram certo e é isso que, muitas vezes, baliza a formação
das competências chave das grandes companhias.
Inserir um processo como esse em uma multinacional pode demorar
anos. Mas, em pequenas e médias empresas, ele tende a ser mais curto,
trazendo resultados objetivos em apenas seis meses de implementação.
Quando toda a equipe joga num mesmo time e as metas são colocadas de
forma clara, os resultados são muito melhores e o aumento de produção é
palpável.
Para os funcionários, a avaliação de desempenho também traz
muitas vantagens. Quando as empresas implementam este sistema, elas
geralmente oferecem benefícios e prêmios àqueles que se destacam. Isso
gera expectativa e acaba estimulando a todos, de maneira muito positiva.
Além disso, este processo também faz com que o empregado invista mais
em seu desenvolvimento, pois ele tem sempre um feedback e a chance de
se aprimorar para fazer melhor.
Realizar esse tipo de trabalho em sua empresa, não importa qual o
tamanho dela, pode mudar, de forma definitiva, sua cultura organizacional
e profissionalizar a administração, aumentando a produtividade, melho-
rando os relacionamentos e satisfazendo de forma eficiente funcionários e
gestores. Vale a pena apostar!
Fonte:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=knqvjfakk
Referências
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Thomson, 2005.
372
RH_1.2_2013-1.indb 372 11/02/2013 13:43:25

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas – modelo, processos, tendências e

HIPÓLITO, J.A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual.

In As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Pau-

lo: Saraiva, 2005.
LIMONGI-FRANÇA, A.C. Práticas de recursos humanos – concei-

tos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.
VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a

nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.
Na próxima unidade
Na próxima unidade falaremos sobre a motivação e a liderança. Ire-
mos analisar quais os fatores impulsionadores do comportamento humano
que propiciarão o atingimento de uma meta ou objetivo e os papéis de um
líder para que sua equipe alcance o objetivo esperado.
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Motivação e Liderança
Nessa unidade iremos estudar sobre
os processos de motivação e liderança.
7 A motivação é imprescindível para que pos-

samos entender o comportamento humano, ou
de
seja, quais os fatores impulsionadores do compor-
tamento que propiciarão o atingimento de uma meta
ida
ou objetivo. E a liderança irá definir quais os papéis de

um líder para que sua equipe alcance o objetivo esperado.
Objetivos de aprendizagem
Un
• Definir o termo motivação.

• Analisar as principais teorias motivacionais e suas contribuições.
• Identificar os programas motivacionais.
• Definir o termo liderança.
• Identificar as principais teorias e os estilos de liderança.
Você se lembra?
Na unidade anterior falamos sobre os sistemas de remuneração e o
processo de avaliação de desempenho, funções importantíssimas da ges-
tão de pessoas. Uma vez definidos esses processos, iremos analisar quais
os aspectos que irão auxiliar no melhor desempenho do profissional, e
consequentemente, para a organização. Vamos lá?
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7.1 Motivação e Liderança

A motivação, segundo Casado (2002), é um dos temas mais abor-
dados na administração de recursos humanos. Uma vez que as empresas
precisam de pessoas motivadas para garantir a produtividade e qualidade
(VERGARA, 2010). Entretanto, pouco se avança em relação ao que se en-
tende por motivação, o que se pratica sobre motivação nas organizações.
O debate de motivação surgiu de uma pesquisa feita com trabalhadores
norte-americanos, em que 55% assumiram que não tinham entusiasmo na
realização de suas atividades (ROBBINS, 2005).
Para Soto (2008), o estudo sobre motivação é de extrema importân-
cia, pois permite entender o comportamento humano. Ou seja, quais os
fatores impulsionadores do comportamento que propiciarão o atingimento
de uma meta ou objetivo.
Não obstante, a liderança é um tema tão relevante quanto. A mesma
dificuldade que se encontra na questão da motivação é encontrada na lide-
rança: quais os papéis de um líder para que sua equipe alcance o objetivo
esperado. Como assume Robbins (2005), o papel do líder faz toda a dife-
rença no cumprimento de um objetivo.
Dessa forma, nesse capítulo trataremos desses dois temas tão com-
plexos, mas de grande importância para a gestão de recursos humanos.
7.2 Motivação
Assim como nós vimos, na primeira unidade do livro, a evolução
do papel das pessoas na organização, faremos uma breve síntese do termo
motivação nas teorias da administração.
A discussão sobre o tema motivação já estava presente na adminis-
tração científica. Naquela época, no modelo tradicional, a responsabili-
dade do desempenho do funcionário era do supervisor. Dessa forma, era
esperada, do supervisor, uma postura de incentivo para que seus subordi-

nados alcançassem os resultados. Uma vez alcançados, os subordinados
eram recompensados com um programa de remuneração. O objetivo era
que com o programa de remuneração, os subordinados iam trabalhar mais,
mais rápido e melhor (CASADO, 2002). A motivação era relacionada
com um ganho financeiro.
376
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Motivação e Liderança – Unidade 7
Alevtina Guzova / Dreamstime.com
Dessa forma, muitos problemas surgiram com o modelo tradicional.

Uma vez que, quanto mais trabalhadores empenhados em fazer um bom
trabalho, a fim de ganhar uma bonificação, menos trabalhadores eram ne-
cessários na linha de produção.
Na administração científica, o desempenho estava relacionado ao vo-

lume de produção, em minimizar o tempo gasto na produção, pois assim
se produzia mais. Dessa forma, os trabalhadores passaram a trabalhar
cada vez mais para conseguir uma produção maior e, consequentemente,
ganhar uma bonificação pela produção. Nesse modelo, os sindicatos ga-
nharam força, pois com o aumento exacerbado da produção, a eficiência
do trabalho diminuiu, relatos de altos índices de fadiga e estresse e de-
semprego por parte dos trabalhadores que não conseguiam acompanhar o
ritmo de produção.
No modelo das relações humanas, a motivação tinha uma nova

abordagem. O intuito era fazer com que os subordinados se sentissem va-
lorizados, dava-se, então, importância às relações interpessoais, uma vez
que permitia que os subordinados interferissem e opinassem no modo de
execução de suas atividades. Nesse modelo, o programa de remuneração
era incentivado pelo desempenho do grupo e não do indivíduo.
Já na administração dos recursos humanos, a motivação está rela-
cionada a diferentes fatores, como, dinheiro, aspectos sociais, o trabalho
executado, perspectiva de carreira e etc. O ganho financeiro não é o prin-
cipal fator motivacional do ser humano. Segundo Casado (2002), a princi-
pal diferença desse modelo é que o gerente não tem o papel de manipular
377
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o subordinado para que ele alcance os resultados esperados, mas sim,

estabelecer uma parceria na conquista dos resultados, levando em consi-
deração as habilidades de cada um.
Como vimos, o termo motivação apresenta diferentes conotações
em cada modelo. A tabela 1, traz algumas definições propostas por autores
da área.
Vergara (2010) A motivação é uma força intrínseca, nasce de nossas neces-

sidades anteriores, que nos impulsiona na direção de alguma
coisa.
Soto (2008) É a pressão interna surgida de uma necessidade, também in-
terna, que excitando as estruturas nervosas, origina um es-
tado que impulsiona o organismo à atividade até que a meta
seja atingida.
Robbins Processo responsável pela intensidade, direção e persistência
(2005) dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Casado (2002) Motivação é um impulso à ação, também traduzida como ne-
cessidade ou tendência.
Tabela 1 – Definições de motivação

Fonte: Elaborado pelo autor
Vale destacar que a motivação é um fator intrínseco, ou seja, surge
a partir de uma necessidade interior de cada indivíduo. Desta forma, não
podemos dizer que uma pessoa é capaz de motivar outra pessoa, porque
ninguém motiva ninguém. Para Vergara (2010, p. 42) “nós é que nos mo-
tivamos. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, pro-
vocar a nossa motivação”. Dessa forma, para a autora há uma diferença
entre motivação e estímulo, a motivação está dentro de cada indivíduo,
enquanto que o estímulo vem de fora.
Não obstante, pedir para um gestor motivar sua equipe é algo com-
plicado, pois o mesmo poderá estimular, incentivar sua equipe, mas ja-
mais conseguirá motivá-lo.
7.2.1 Teorias motivacionais

Existem várias teorias que explicam a motivação, cada uma com
sua premissa. Entretanto, nenhuma representa a verdade absoluta. Cabe a
organização fazer uso daquela que trará mais resultados positivos à orga-
nização.
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Faremos uma breve síntese de algumas delas:
• Teoria da hierarquia das necessidades

A teoria das necessidades foi proposta
por Abraham Maslow em 1943, é a teo-
ria mais conhecida sobre motivação. Segundo Maslow os
desejos possuem uma ordem de
Maslow assume que existe uma predominância. Não teríamos o desejo
hierarquia de cinco categorias de de compor uma música se estivéssemos
necessidades e que à medida que morrendo de sede ou de fome.
as necessidades mais baixas são
atendidas a próxima torna-se do-
minante (ROBBINS, 2002). Não
obstante, as pessoas podem subir
e descer na hierarquia, depende de
sua necessidade de satisfação. Dessa
forma, a motivação está em satisfazer cada
necessidade (VERGARA, 2010). Essa hierarquia das
necessidades é ilustrada na figura de uma pirâmide, conforme figura 1.
Necessidade
de Autor-
realização
(desenvolvimento pessoal,
conquista)
Necessidades
de estima
(autoestima, reconhecimento, status)
Necessidades sociais
(relacionamento, amor, fazer parte de um grupo)
Necessidade de segurança
(defesa, proteção, emprego, abrigo)
Necessidades fisiológicas
(fome, sede, sexo, sono, etc)
Figura 1 – Pirâmide das necessidades

As necessidades fisiologias e de segurança são descritas como ne-

cessidade de nível mais baixo ou necessidades primárias, enquanto que as
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necessidades sociais, de estima e auto-realização são descritas como ne-

cessidades de nível mais alto ou secundárias. Vale ressaltar que algumas
pessoas podem ter necessidades parcialmente satisfeitas e insatisfeitas em
cada nível.
• Teoria dos dois fatores

Essa teoria surgiu na década de 60 com Frederick Herzberg, a partir
da realização de uma pesquisa com
200 indivíduos, engenheiros e Se
as políticas admi-
contadores. Sua teoria tem nistrativas, que são fatores
como característica não ser de higiene, de uma empresa forem
baseada em deduções, mas justas, os funcionários não se sentirão
mais satisfeitos com isso, pois é uma
sim baseada em pesquisa obrigação da empresa. Porém, se forem in-
(CASADO, 2002). justas, os funcionários certamente se sentirão
Para Herzberg exis- insatisfeitos (MUSSAK, 2010).
tem dois fatores que mo-
tivam o comportamento do
indivíduo no trabalho, o fator
de motivação e o fator de hi-
giene. O fator de motivação, tam-
bém é denominado de intrínseco e está
relacionado aos sentimentos de autorealização, crescimento, progresso e
reconhecimento. Enquanto que o fator de higiene, também denominado
de extrínseco, está relacionado com o ambiente de trabalho, ou seja, são
fatores extrínsecos às pessoas (ROBBINS, 2005). Podemos classificar o
status, segurança, o relacionamento, as condições de trabalho e as políti-
cas de gestão.
Com sua pesquisa Herzberg concluiu que o oposto de satisfação não
é insatisfação, e sim, a não satisfação, da mesma forma que o oposto da
insatisfação é a não insatisfação. Portanto, pode-se eliminar a insatisfação
do trabalho e, não necessariamente, o trabalho tornar-se satisfeito, porém

não insatisfeito. Segundo Herzberg se quiser motivar as pessoas leve em
consideração os fatores motivacionais, uma vez que os fatores de higiene
neutralizam a insatisfação e não são tidos como uma fonte de satisfação
(MUSSAK, 2010).
380
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• Teoria das necessidades de McClelland

Conexão:
A teoria de McClelland propõe que o Para saber mais sobre
comportamento humano é influenciado por s teorias motivacionais
pesquise o site
três necessidades: necessidade de poder, rela- www.administradores.com.br
cionada com o status, prestígio, influência; ne-
cessidade de realização, relacionada a autoesti-
ma e autorealização; e, necessidade de afiliação,
relacionada ao afeto, relacionamentos interpessoais
(MUSSAK, 2010). Para o autor nós não nascemos com
essas necessidades, mas sim adquirimos socialmente, ou seja, diferente-
mente de Maslow, Herzberg assume que essas necessidades podem ser
aprendidas (VERGARA 2010).
7.2.2 Programas motivacionais na prática

Segundo Robbins (2005, p. 167), existem algumas maneiras de se
replanejar o trabalho para que ele se torne mais desafiador e estimulante.
Algumas práticas são:
• Rodízios de tarefas: alguns funcionários reclamam da rotina,
dessa forma o rodízio de tarefas irá permitir que o funcionário
trabalhe em outra atividade, porém do mesmo nível e com re-
quisitos similares em termos de habilidades. Essa prática reduz
o tédio e propicia a motivação. No entanto, podemos destacar
como desvantagem a queda na produtividade.
• Ampliação de tarefas: essa prática, como o próprio nome diz,
irá aumentar o número e a diversidade das atividades realizadas
pelo funcionário. Em alguns casos, pode ser uma prática pouco
incentivadora, porém quando aplicada em pessoas certas traz

bons resultados.
• Enriquecimento de tarefas: seria a execução de uma tarefa
do início ao fim, ou seja, o funcionário iria controlar o planeja-
mento, a execução e a avaliação de seu trabalho. Por exemplo,
um assistente financeiro que só efetua o pagamento de contas,
com o enriquecimento da atividade fica responsável por paga-
mento de contas, negociação de títulos com o banco e solicita-
ção de créditos.
• Horário flexível: permitir que o funcionário tenha flexibilidade
em seu horário de trabalho. Os benefícios são enormes, como
381
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queda no absenteísmo, rotatividade, redução de gasto com hora

extra, aumento de autonomia e responsabilidade do funcioná-
rio. A principal desvantagem é que não pode ser utilizado em
qualquer trabalho, por exemplo, de recepcionista.
• Emprego compartilhado: é uma prática bem recente e consiste
em dividir as horas de trabalho com outro funcionário. Dessa
forma, um funcionário trabalha no período da manhã enquanto o
outro no período da tarde. A grande vantagem é permitir a organi-
zação se beneficiar de dois talentos em uma mesma função.
• Telecomutação: também conhecida como escritório virtual, se
refere ao funcionário trabalhar em sua casa, pelo menos duas
vezes na semana, porém esse tem que ficar com o seu compu-
tador ligado ao sistema da empresa. Prática muito comum entre
os profissionais da área de advocacia.
Dessa forma, finalizamos a nossa primeira parte do capítulo sobre
motivação. A seguir iremos abordar sobre o tema liderança.
7.3 Liderança
Segundo Robbins (2005), liderança é a capacidade que algumas
pessoas têm de influenciar outras pessoas. Para o autor, nem todos os
executivos são líderes e nem todos os líderes são administradores. Não
obstante a principal diferença entre o líder e o administrador é que o ad-
ministrador faz uso da autoridade determinada pelo cargo que ocupa para
obter o comprometimento dos funcionários, enquanto que o líder é capaz
de influenciar os membros para alcançar os objetivos esperados.
Cohen e Fink (2003) também diferenciam o gerente do líder, para os
autores o gerente é quem faz com que o trabalho seja conduzido da forma
adequada, já o líder “é a pessoa que decide como o trabalho deverá ser
feito (qual a direção a ser seguida)” (COHEN; FONIK, 2003, p. 252).
Svietlanan / Dreamstime.com
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Para Soto (2008, p. 212) “líder é a pessoa que dirige um grupo à

consecução dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de
forma conveniente e respeitando certa autonomia”. Segundo o autor, uma
liderança bem sucedida depende de habilidades e comportamentos e não
das características pessoais, uma vez que as habilidades podem ser desen-
volvidas, aprimoradas; enquanto que as características pessoais são fixas.
Dessa forma, o líder faz uso de três habilidades:
1. Habilidade técnica: conhecimento e capacidade de uma pes-
soa na execução de uma determinada atividade, por exemplo,
contador e engenheiro.
2. Habilidade humana: capacidade de se relacionar com outras
pessoas garantindo bons resultados no trabalho em equipe.
3. Habilidade conceitual: capacidade de pensar, ter ideias, como
por exemplo, desenvolver um planejamento estratégico de lon-
go prazo.
Lacombe (2005) assume que um líder possui quatro responsabilidades:

1. Desenvolver uma imagem mental de um estado futuro pos-
sível e desejável da organização: prever situações possíveis a
fim de alcançar o objetivo da organização.
2. Saber comunicar: o líder deve saber passar a mensagem à
todos, para que todos entendam qual o propósito a ser alcan-
çado.
3. Criar confiança por meio do posicionamento: o líder deve
mostrar coerência, energia, honestidade e coragem.
4. Líderes são aprendizes perpétuos: o aprendizado constante é
a fonte de energia que mantém a liderança acesa, que faz sur-
gir o entendimento, novas idéias e desafios. Sem contar que o

líder estimula também seus seguidores.
7.3.1 Estilos de liderança

Os primeiros estudos sobre a liderança se deram em 1938, deno-
minados modelos tripartidos de Lewin, em que os estilos de liderança de
caracterizavam nas abordagens autocrática, democrática e laissez-faire
(COHEN; FINK, 2003).
No modelo autocrático toda a determinação da política de trabalho
e decisão é feita pelo líder, as técnicas são ditadas pelo líder, é o líder que
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determina o trabalho de cada membro e com quem ele irá trabalhar, tendo
a hostilidade como característica predominante. Um exemplo de líder au-
toritário seria Hitler, ditador alemão.
No modelo democrático os líderes lutavam pelos direitos civis nos
EUA e no mundo, pela não violência e ao amor. As políticas de trabalho e
as decisões são entregues ao grupo (tem a participação do grupo), as téc-
nicas de trabalho são sugeridas pelo líder e o grupo escolhe, as tarefas são
escolhidas pelo grupo assim como os membros de trabalho, dessa forma,
o líder acaba cedendo ao desejo do grupo. Podemos usar como exemplo
Martin Luther King que liderou o movimento dos direitos civis dos negros
nos EUA. Em 1964 recebeu o Prêmio Nobel da Paz.
O modelo Laissez-faire ou modelo liberal é defendido pelos eco-
nomistas mais liberais e defende que o Estado deve interferir o menos
possível na atividade econômica. A determinação da política e a decisão
são feitas pelo grupo, o líder não participa ou interfere, não toma parte na
discussão. Há ausência da participação do líder. Esse modelo emerge de
equipes maduras, auto dirigidas que não necessitam da supervisão cons-
tante do chefe.
7.3.2 Teorias de liderança

As teorias de liderança mais utilizadas nos modelos gerenciais, se-
gundo Limongi-França e Arellano (2002), são: a teoria dos traços, a teoria
comportamental e a teoria contingencial.
A teoria dos traços sugere que os traços de personalidade que vão
definir um líder, sendo assim, um indivíduo já nasce líder. Não obstan-
te, existem três tipos de traços de personalidade (LIMONGI-GRANÇA;
ARELLANO, 2002):
• Fatores físicos: altura, peso, aparência e idade.
• Habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade e co-
nhecimento.
• Aspectos da personalidade: autoconfiança, controle emo-
cional, extroversão, dominância, no entanto são aspectos que
podem ser desenvolvidos pelas pessoas.
A teoria comportamental tem a premissa de que as pessoas não nas-

cem líderes, mas são preparadas para exercer o papel de líder. A partir de
estudos realizados na década de 40, na Universidade de Ohio, pesquisado-
384
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res identificaram as características que estão relacionadas com o estilo de

liderança eficaz (ROBBINS, 2002). Portanto, duas características foram
identificadas: a estrutura inicial, extensão em que o líder define e estrutura
a sua função e dos membros para o alcance do objetivo; e consideração,
em que as relações de trabalho são caracterizadas por confiança mútua e
consideração às idéias dos membros (LIMONGI-FRANÇA, 2002). Se-
gundo Robbins (2002, p. 261) “líderes com alto grau de estrutura inicial e
de consideração costumam obter altos índices de desempenho e satisfação
com maior frequência do que aqueles com baixa pontuação”. Entretanto,
não é uma regra, pois, por sua vez, um líder “alto-alto” pode levar a altos
índices de reclamação, principalmente, daqueles que executam atividades
rotineiras.
Em um estudo realizado pela Universidade de Michigan, pesquisa-
dores também identificaram duas características que estão relacionadas
com o comportamento do líder: a orientação para o funcionário e a orien-
tação para a tarefa. Os líderes tidos como orientados para o funcionário
enfatizam as relações interpessoais e as ideias dos membros. Enquanto
que os líderes orientados para a tarefa enfatizam aspectos técnicos e
práticos do trabalho. No entanto, a teoria comportamental não leva em
consideração o contexto em que o líder e o liderado estão inseridos, uma
vez que o contexto pode influenciar no sucesso ou fracasso da liderança.
Surge, então, a teoria contingencial (ROBBINS, 2002).
Na teoria contingencial a liderança irá depender do líder, dos mem-
bros e da situação. O modelo de Fiedler foi o primeiro modelo contin-
gencial proposto. Para Fiedler o sucesso da liderança depende do estilo
do indivíduo de liderar, dessa forma, ele elaborou um questionário para
identificar as características do colega de trabalho menos preferido, uma
vez que essas características irão determinar se o indivíduo é orientado

para o relacionamento ou para a tarefa. Se as características do colega
menos preferido forem descritas em termos favoráveis ele será orientado
para o relacionamento, caso as características sejam descritas em termos
desfavoráveis ele será orientado para a tarefa (ROBBINS, 2005).
Após definido o estilo de liderança é necessário adequar o indivíduo
à situação, portanto, Fiedler define três fatores que vão determinar a eficá-
cia da liderança:
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1. Relação entre o líder e os liderados: grau de confiança, credi-

bilidade e respeito.
2. Estrutura da tarefa: se os procedimentos estabelecidos no
trabalho são claro e específicos.
3. Poder da posição: qual a influencia do lí-
der sobre as variáveis de poder, como,
Conexão:
contratar, demitir, conceder promo- Para ler mais sobre as
ções e etc. teorias motivacionais acesse
o link http://www.administrado-
Quanto melhor a relação entre o líder e res.com.br/informe-se/artigos/
os liderados maior é o grau de estruturação das teorias-otivacionais/22665/
tarefas e mais forte o poder da posição, ou seja,
o controle do líder (ROBBINS, 2005). Podemos
tomar como exemplo, conforme Robbins (2005),
um líder que respeita seus subordinados, em que as
atividades são claras e específicas e tem liberdade na tomada de decisões
referentes aos liderados.
7.3.3 Mitos e verdades sobre a liderança

Mussak (2010) define alguns fatores a respeito do termo liderança:
• A liderança é uma habilidade latente em todas as pessoas:
para o autor, todos têm potencial para liderar.
• O líder é um desenvolvedor de pessoas: a liderança é mais um
processo de dar poder do que dar ordens. Os líderes não mani-
pulam, mas capacitam as pessoas a usar a própria iniciativa.
• Líderes não são necessariamente pessoas carismáticas: o
carisma pode ser resultado de uma liderança eficaz, e não o
contrário.
• Liderança existe em todos os níveis da organização: a lide-
rança não é algo que existe apenas no topo. Quanto maior a
organização maior a possibilidade de haver muitos líderes.
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Atividades
01. Qual a principal diferença da motivação no modelo tradicional e no
modelo das relações humanas?
02. Explique a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg.
03. Qual a importância dos programas motivacionais?
04. Defina liderança.

05. Diferencie os estilos de liderança: autocrático, liberal e democrático.
387
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Reflexão
O estudo sobre motivação é de extrema importância, pois permite
entender o comportamento humano. Ou seja, quais os fatores impulsio-
nadores do comportamento que propiciarão o atingimento de uma meta
ou objetivo. Vale destacar que a motivação é um fator intrínseco, ou seja,
surge a partir de uma necessidade interior de cada indivíduo. Desta forma,
não podemos dizer que uma pessoa é capaz de motivar outra pessoa, por-
que ninguém motiva ninguém.
Existem várias teorias que explicam a motivação, cada uma com sua
premissa. Cabe a organização fazer uso daquela que trará mais resultados
positivos à organização. Nós vimos as três mais comuns nos modelos ge-
renciais: a teoria da hierarquia das necessidades, teoria dos dois fatores e a
teoria das necessidades de McClelland.
Não obstante, o papel do líder faz toda a diferença no cumprimento
de um objetivo (ROBBINS, 2005). A liderança é definida com a capaci-
dade que algumas pessoas têm de influenciar outras pessoas. Os primei-
ros estudos sobre a liderança se deram em 1938, denominados modelos
tripartidos de Lewin, em que os estilos de liderança se caracterizavam
nas abordagens autocrática, democrática e laissez-faire (COHEN; FINK,
2003).
Fizemos uma breve análise das teorias de liderança mais utilizadas
nos modelos gerenciais: a teoria dos traços, a teoria comportamental e a
teoria contingencial.
Após estudar essa unidade, reflita: será que você é um bom líder?
Será que está estimulando a motivação de sua equipe? Lembre-se que
para alcançar as metas e objetivos organizacionais é necessário que haja
uma integração na relação entre o líder e os liderados!
Leitura Recomendada
A Liderança pelo Exemplo

O Exemplo Vem de Cima Para Baixo ou De Baixo Para Cima?
Fonte:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=waakegufe
Especialistas em comportamento humano afirmam que os bons

exemplos devem vir de cima para baixo. Ou seja, devem vir do pai para o
filho, do professor para o aluno ou do chefe que dá o exemplo ao seu su-
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bordinado. É obvio que também aprendemos com nossos filhos, alunos ou

subordinados, mas essa não é a regra geral. Esses estudiosos afirmam que
a liderança é fornecida pelo exemplo.
Se um Gerente afirmar que o cliente está em primeiro lugar na sua
organização, ele não pode deixar de atendê-lo bem ou dar-lhe a devida
atenção às suas reivindicações. Se na sua organização a Qualidade Total
é divulgada como uma prática usada em todos os departamentos, ele não
pode deixar de trocar um produto defeituoso e muito menos afirmar que o
produto não tem defeitos.
Entre em um hotel onde você seja friamente tratado na recepção e o
carregador de bagagens o olhe com desdém, pois nesse caso pode-se pre-
ver que o gerente trate os hóspedes dessa forma. Ou seja, isso se repete lá
na ponta do atendimento.
Vá a um restaurante onde o garçom o olhe com um olhar superior e,
nesse caso, você poderá constatar que o próprio dono do estabelecimento
age dessa maneira com seus clientes. Leve seu carro numa oficina e se os
funcionários o tratarem rispidamente, você poderá perceber facilmente
que o dono do estabelecimento é assim: ele não sabe tratar seus clientes.
Ou seja, os exemplos e a liderança vêm de cima.
Por que alguns filhos são mal educados? É porque muito provavel-
mente o pai grita com a mãe dentro de casa, não há paz ou serenidade na
família. Os membros dessa família não se respeitam. Existe um ditado la-
tino que diz: “As palavras movem e os exemplos arrastam”. É pelo exem-
plo que se consegue que as coisas sejam feitas.
Observe como os monges budistas ou Jesus Cristo ensinaram muito
mais pelos exemplos do que pelas suas próprias palavras. O exemplo da
caridade, o exemplo da paciência, da fé e da esperança. De repente alguns
gerentes têm até a intenção de mandar fazer as coisas, mas cadê os bons
exemplos?
Na verdade, pode-se constatar facilmente que se conhece o dono
de uma empresa através do comportamento dos seus funcionários, pois o
exemplo que ele fornece é o exemplo que será seguido. Observe o exem-
plo dado pelos mestres em olaria aos seus aprendizes, quando eles segu-
ram nas mãos de seus alunos na hora de fazer um vaso. Suas mãos ajudam
as mãos do aprendiz a moldar tais objetos.
Como se ensina a um novo vendedor? Saindo com ele para visitar
clientes e dando-lhe o exemplo. Não é vender para ele e nem mostrar que
você é melhor do que ele, mas é mostrando-lhe as técnicas e as novas
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oportunidades de negócios. Ou seja, é demonstrando como fazer, treinan-

do-o e liderando-o pelo exemplo. Os gestores devem entender que eles
são os maestros de uma orquestra, os que fornecem o tom das sinfonias.
Reparem que ao visitar uma empresa e encontrarmos os banheiros
dos clientes limpos, um café para clientes recém preparado e com xícaras
de qualidade isso significa que ali se respeita os clientes. Dessa forma,
você poderá observar que nessa organização existem coerência e lideran-
ça através desses procedimentos.
Mas, o que se observa na maioria das empresas é que existe certa
incoerência entre o que é dito e o que é feito. Observe que alguns edu-
candários religiosos tratam mal seus alunos, onde todos são tratados com
rispidez e coação. Será que os líderes dessas instituições não sabem dar o
exemplo?
Muitas organizações têm até excelentes discursos e idéias, mas que
não ocorrem porque seus líderes não fornecem os exemplos. O exemplo
de se trajar e o tom de voz empregado na comunicação com os colabora-
dores, certamente são coisas que fazem a diferença entre uma organização
vencedora e uma derrotada. Não são as frases feitas, mas sim o que os
líderes fazem. Ou seja, os seus exemplos.
Referências
CASADO, T. A motivação e o trabalho. In. As pessoas na organiza-
ção. São Paulo: Gente, 2002.
COHEN, A. R.; FINK, S. L. Comportamento Organizacional – con-

ceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Pau-

lo: Saraiva, 2005.
LIMONGI-FRANÇA, A.C; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e

comportamento organizacional. In. As pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.

390
RH_1.2_2013-1.indb 390 11/02/2013 13:43:31

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ed. São Paulo:

SOTO, E. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções.

São Paulo: Cengage Learning, 2008.
VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010
Na próxima unidade
Até a unidade 7 vimos as principais funções da gestão de pessoas.
Na unidade 8 faremos uma reflexão sobre os principais desafios para os
profissionais da área e as principais tendências. Esse cenário de mudanças
e incertezas, vivenciado pelas organizações, nos faz pensar em como fica-
rá a gestão de pessoas. Bons estudos!
391
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Desafios e tendências
na gestão de pessoas
Após estudarmos as funções básicas da
8 gestão de pessoas, nessa unidade iremos

fazer um levantamento dos principais desafios
de
para os gestores da área de recursos humanos e
quais as principais tendências nessa área. O objetivo
ida
não é esgotar toda a teoria sobre essas questões, mas

propiciar a reflexão sobre essa área de fundamental impor-
tância para o desenvolvimento organizacional.
Un
Objetivos de aprendizagem
• Identificar a mudança do perfil profissional exigido.
• Diferenciar o modelo de gestão de pessoas tradicional do modelo
de gestão de pessoas moderno.
• Definir os principais desafios na gestão de pessoas.
• Analisar as principais tendências na área de gestão de pessoas.
Você se lembra?
Nas unidades anteriores vimos os principais instrumentos de gestão
de pessoas, suas vantagens e desvantagens, a fim de oferecer subsídios
para garantir o melhor desempenho organizacional. No entanto, com as
constantes mudanças e incertezas no ambiente organizacional a forma
de gerenciar as pessoas sofre alterações. Essa unidade irá permitir uma
reflexão dos desafios e principais tendências enfrentadas pela gestão de
pessoas.
Bons estudos!
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8.1 Desafios e tendências na gestão de pessoas

As incertezas, no ambiente orga- “Vivemos
numa época de tur-
nizacional, provocadas pela globali-
bulências e de mudança, cujo
zação, pela inovação tecnológica ritmo intenso ameaça a sobrevivên-
e pela a rapidez da informação cia de praticamente todas as empresas
fizeram com que as organiza- que não forem capazes de transformar seu
estilo de gestão e métodos de trabalho” (MUS-
ções repensassem o modelo de SAK, 2010, p. 273).
gestão de pessoas (MUSSAK,
2010). Por sua vez, o perfil do
profissional também evoluiu com
as mudanças organizacionais, dessa
forma, as organizações precisam ade-
quar seu modelo de gestão em função dos
profissionais requeridos (DUTRA, 2009).
Vale ressaltar que, assim como o ambiente organizacional sofre
mudanças, os conceitos mudam também, hoje as pessoas são tidas como
parceiras e no início do século XX eram tidas como máquinas nas organi-
zações.
Diante desse cenário de mudanças e incertezas a gestão de pessoas
tornou-se uma das áreas mais importantes no âmbito organizacional. To-
davia, as pessoas que são responsáveis pelo sucesso e desenvolvimento da
organização.
8.2 Desafios
Os estudos sobre o fator humano no contexto organizacional tive-
ram início na década de 30, esses estudos levaram a uma nova concepção
do papel do indivíduo nas organizações. Em meados da década de 40, a
maioria das atividades nas fábricas era realizada a partir da divisão do
trabalho, onde cada trabalhador realizava uma atividade específica, acre-

ditava-se que essa seria a maneira mais eficaz de fazer uso das habilidades
dos trabalhadores.
No final da década de 50, Constatou-se, que a satisfação do traba-
lhador estava relacionada com sua produtividade, uma vez que, a divisão
do trabalho gerou um prejuízo na produtividade humana, decorrente do
tédio, da fadiga, da baixa produtividade, da perda de qualidade; que em
tese superava as vantagens econômicas. Não obstante, a composição do
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Desafios e tendências na gestão de pessoas – Unidade 8
pessoal nas organizações passou a ser cada vez mais heterogênea, os gru-
pos considerados antes como minorias estavam se tornando realidade no
contexto organizacional e ocupando cargos de maiores responsabilidades.
Durante a década de 60, passa-se então a assumir, segundo Rob-
bins (2002, p. 13) que “um dos desafios mais importantes e abrangentes
enfrentados pelas organizações é a adaptação às diferenças entre as pes-
soas”. O desafio para as organizações é estimular esses profissionais, em
seus diferentes estilos de vida e necessidades pessoais, uma vez que estes
não estão dispostos a abrir mão de seus valores culturais e preferências
de condutas, quando chegam às organizações. “A diversidade, quando
bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro das
organizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas
perspectivas em relação aos problemas” (ROBBINS, 2002, p. 14).
O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças
que afetam os modelos de gestão, como a globalização, a inovação tecno-
lógica e a crescente competitividade, que exigiram novas habilidades para
que tanto as organizações quanto os profissionais se mantivessem no mer-
cado. As organizações têm que se adaptar às exigências de um ambiente
mais competitivo, apresentando flexibilidade estrutural, descentralização
do poder, agilidade de resposta, expectativa de crescimento e desenvol-
vimento. Enquanto os profissionais têm que apresentar um conjunto de
competências que agregue valor para organização.
Essas mudanças trouxeram uma enorme necessidade de ações,
a maior delas decorre da mudança do perfil exigido dos profissionais,
evidenciando que as empresas estão mais exigentes quanto ao perfil re-
querido pelo funcionário, no entanto, a mesma tem que estar preparada
para receber esse profissional. Exigem-se cada vez mais profissionais com
competências essenciais, que agreguem valor para a empresa, proporcio-

nando vantagem competitiva no mercado, e, em contra partida, os profis-
sionais estão em busca de empresas que proporcionam o desenvolvimento
de suas carreiras.
Segundo Dutra (2004), o comprometimento das pessoas com os
objetivos e as estratégias organizacionais é fundamental para haver a con-
ciliação entre os interesses das pessoas e da organização, permitindo a es-
tabilidade da empresa no mercado. No entanto, esse comprometimento só
é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações
lhes agrega valor.
395
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Não obstante, essas mudanças no ambiente organizacional fizeram

com que o trabalho deixasse de ser visto como um dever e passou a ser
considerado como um prazer, os profissionais estão em busca de auto-
realização, as pessoas querem ter o controle de suas próprias vidas. Para
Evans (1996, v. 36, p. 16) “as organizações devem buscar não apenas pro-
fissionais engajados, mas também fornecer um ambiente de trabalho base-
ado nos valores básicos e simples da vida como a autonomia, a confiança
e a clareza de objetivos”.
Tan4ikk / Dreamstime.com
8.2.1 Evolução no modelo de gestão de pessoas

O modelo tradicional de gestão de pessoas tem como característica
o controle e o comando, evidenciado no início do século XX (MUSSAK,
2010). O que se espera do profissional é que ele execute determinada
atividade, em função do cargo que ocupa, em menor tempo possível,
aumentando a produtividade. Ou seja, as atividades eram padronizadas,
prevalecendo a rotina na execução das mesmas. Todavia, o profissional é
tido como um custo para a organização.
A empresa possui uma estrutura caracterizada como progressão
linear vertical, onde o poder é centralizado, concentrado nas mãos daque-
les que ocupam cargos com maiores níveis hierárquicos, apresentando
características burocráticas com alto nível de formalização, evidenciando

a dificuldade de comunicação, o desenvolvimento de uma carreira e a as-
censão profissional.
Na década de 90, começou-se a questionar sobre o modelo tradicio-
nal de gestão de pessoas, uma vez que os profissionais passaram a ser tidos
como peça fundamental para o desenvolvimento e sucesso organizacional.
A partir dos anos 90 as organizações passaram a utilizar os profissionais
com mais autonomia, mais responsabilidades, mais delegação na tomada
396
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de decisão. Os termos gestão do conhecimento e universidades corporati-

vas passaram a ganhar força, evidenciando a importância das pessoas na
organização (MUSSAK, 2010).
No modelo moderno de gestão de pessoas há um equilíbrio na rela-
ção entre as necessidades da empresa e a expectativa dos profissionais. O
ambiente organizacional torna-se cada vez mais complexo e a demanda
cada vez mais instável, dessa forma, para que a organização sobreviva
em meio a esse cenário há a necessidade de “mobilizar esforços e adaptar
seus funcionários a fim de atender a demanda de clientes cada vez mais
exigentes” (MUSSAK, 2010, p. 287).
Não obstante, a empresa apresenta uma estrutura horizontal, com
menos níveis hierárquicos, menor burocratização, maior facilidade de co-
municação entre os pares, autogeridas, próximas dos clientes e, conforme
Mussak (2010, p. 287) “multiplicação do conhecimento como um elemen-
to cada vez mais intenso na determinação da capacidade competitiva das
organizações”.
O modelo moderno de gestão de pessoas é evidenciado por uma di-
mensão estratégia, ou seja, integrar a necessidade da organização com as
ferramentas de gestão de pessoas que possam desenvolvê-las garantindo
um melhor desempenho para a organização.
Segundo Mussak (2010), a garantia da dimensão estratégica está na
organização evidenciar aos profissionais os seus valores e objetivos, o que
de fato se espera deles e, principalmente, deixar claro que essa relação só
trará ganhos tanto para o profissional como para a organização. O quadro
1 destaca as principais diferenças entre o modelo tradicional e o moderno
de gestão de pessoas.
Modelo tradicional Modelo moderno
Atividades estabelecidas em função do

cargo, controle e comando, rotina na Autonomia, flexibilidade, participação na
execução das atividades, alto nível de tomada de decisão, dimensão estratégi-
formalização e dificuldade de desenvol- ca, autogeridas.
vimento de uma carreira e a ascensão
profissional.
Quadro 1 – Principais diferenças entre os modelos de gestão

Fonte: Elaborado pelo autor
397
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Com esse modelo, os profissionais responsáveis pela gestão de pes-

soas têm papeis fundamentais (MUSSAK, 2010):
• Definir políticas organizacionais capazes de orientar as pessoas
na tomada de decisão.
• Capacitar e orientar os gestores na aplicação das ferramentas
disponibilizadas e verificar a necessidade de desenvolver novos
instrumentos de gestão.
8.2.2 Classificação da força de trabalho

Segundo Robbins (2011), alguns estudiosos classificaram a força de
trabalho em quatro grupos, levando-se em consideração o ano em que o
trabalhador ingressou no mercado de trabalho. Dessa forma, cada grupo
possui valores dominantes em relação ao trabalho. São eles: veteranos,
baby boomers, geração X e geração Y. Conforme demonstra o quadro 2.
Geração Inserção no mercado Valores dominantes

Conservadorismo, o conformismo, a leal-
Veteranos Anos 50 e início 60 dade à organização e à seus patrões.
O sucesso, a realização, a ambição, le-
Baby boomer Meados de 1965 –1985 aldade à carreira, valorizam a realização
pessoal e o sucesso material.
A flexibilidade, ou seja, um estilo de vida
equilibrado, o trabalho em equipe, rejeição
Geração X Entre 1985 – 2000 a normas e lealdade aos relacionamentos,
como a amizade verdadeira e a felicidade.
Autoconfiança, o sucesso financeiro, a in-
dependência pessoal, a dificuldade em re-
Geração Y A partir 2000 ceber ordens, são leais a si mesmos e são
multifuncionais.

Os veteranos ingressaram no mercado nos anos 50 ou início dos

anos 60, possuindo assim, mais de 65 anos. Viveram em uma sociedade
predominantemente rural, tendo como valores dominantes na força de
trabalho o conservadorismo, o conformismo, a lealdade à organização e a
seus patrões.
Os boomers são os nascidos após a Segunda Guerra Mundial, pe-
ríodo marcado pelo alto índice de natalidade. Ingressaram no mercado
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de trabalho em meados de 1965 e 1985, com idade de 45 a 65 anos. Os

valores dominantes na força de trabalho são o sucesso, a realização, a am-
bição, lealdade à carreira (permaneciam no trabalho até se aposentarem),
valorizam a realização pessoal e o sucesso material.
A geração X ingressou no mercado de trabalho entre os anos de
1985 e 2000, tiveram grande influência da globalização. Tem como valo-
res dominantes na força de trabalho a flexibilidade, ou seja, um estilo de
vida equilibrado, o trabalho em equipe, rejeição a normas e lealdade aos
relacionamentos, como a amizade verdadeira e a felicidade.
Por último, a geração Y, também conhecida como a geração da ino-
vação e da tecnologia. As pessoas que compõem esse grupo ingressaram
no mercado de trabalho a partir do ano 2000. Os valores dominantes nesse
grupo são a autoconfiança, o sucesso financeiro, a independência pessoal,
a dificuldade em receber ordens, são leais a si mesmos (não há o contrato
de fidelidade com a organização) e são multifuncionais.
Entretanto, por se tratar de um campo que carece de muitas pesqui-
sas ainda, não podemos assumir que essa classificação seja igual em todas
as culturas e que os valores refletidos em cada grupo sejam fieis.
8.2.3 Principais desafios

Segundo Dutra (2009), por
Os casos bem-
conta do cenário instável em sucedidos são copiados por
que as organizações estão in- outras empresas sem a preocupa-
seridas há a necessidade de ção com a compreensão do contexto
em que o caso estava inserido nem com os
repensar a gestão de pes- aspectos geradores de sucesso. O baixo nível
soas. Não obstante, as em- de consciência provocará o uso inadequado de
presas precisam entender e conceitos e ferramentas (DUTRA, 2009).

analisar o ambiente que es-
tão inseridas para poderem
adequar o modelo de gestão à
estratégia organizacional.
Dessa forma, Dutra (2009)
destaca que o uso inadequado de ferra-
mentas acarretará em uma série de efeitos indesejáveis da gestão de pes-
soas que devem ser evitados, entre ele:
• Desarticulação conceitual: existem muitas formas de interpre-
tar novos conceitos, como por exemplo, competência. A inte-
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gração do conceito com a prática é fundamental para sustentar

o modelo de gestão de pessoas. Caso contrário, a organização
pode ter um discurso de modelo de gestão de pessoas moderno,
porém uma prática retrógrada. Dessa forma, o conceito torna-
se desacreditado.
• Exploração do trabalhador: as práticas modernas de gestão
de pessoas permitem que o profissional se comprometa mais
com a organização. O maior comprometimento por parte do
profissional permite a organização obter mais dedicação, mais
produtividade, sendo assim, a organização exige uma qualidade
na entrega do profissional sem que haja qualquer tipo de valori-
zação e desenvolvimento do profissional.
• Deslocamento estratégico: o modelo de gestão de pessoas
adotado pela organização tem pouco compromisso com os ob-
jetivos estratégicos da mesma. Nesse caso, o modelo de gestão
não irá sobreviver por muito tempo, acarretando em problemas
para as pessoas e a organização.
• Desarticulação com as pessoas: o modelo de gestão de pesso-
as está alinhado com os objetivos da organização, porém está
desarticulado em relação às expectativas e necessidades das
pessoas.
Segundo pesquisa sobre a tendência para a gestão de pessoas no

Brasil, pesquisa Delphi RH 2010, os principais desafios são:
1. Alinhar pessoas/competências humanas à estratégia da organi-
zação - 82,3%.
2. Desenvolver e capacitar os gestores – 69,4%.
3. Alinhar políticas e processos de gestão à estratégia de negócio
– 33,3%.
4. Apoiar e promover mudanças organizacionais – 25,0%.
5. Capacitar, treinar e desenvolver pessoas – 24,2%.

6. Reter talentos/potenciais – 18,8%
7. Gestão da cultura organizacional – 9,1%.
400
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Mark Aplet / Dreamstime.com
Todavia, definir com precisão as competên- Conexão:

cias requeridas pela organização será um fator Para ler mais sobre
“competência” acesse os
primordial para aquelas que quiserem agregar sites:
vantagem competitiva nesse cenário (DUTRA, www.rh.com.br
2009). www.rhportal.com.br
8.3 Tendências
Algumas tendências são evidenciadas por
Mussak (2010, p. 274), por exemplo, “os gestores e
dirigentes estão perdendo a corrida da produtividade a favor da tecnologia, as
estruturas hierárquicas estão desaparecendo, dando espaço para estruturas que
se autogerenciam”. Para o autor é imprescindível que a organização adeque
seu modelo de gestão ao contexto em que está inserida.
Segundo Fisher e Albuquerque (2004), três elementos podem ser
considerados essenciais quanto ao formato e à estrutura organizacional da
gestão de pessoas:
1. Descentralização das decisões de gestão de pessoas para os
gerentes dos negócios da organização.
2. Fornecer novos processos e conhecimentos em gestão de pes-
soas para seus clientes internos.

3. Mudança do perfil de atuação do profissional de gestão de pes-
soas de técnico especialista para consultor interno.
Yuri Arcurs / Dreamstime.com
401
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De acordo com Dutra (2009) a principal dificuldade enfrentada pe-

las organizações será de reter profissionais qualifica-
dos que agreguem vantagem competitiva à ela,
Conexão:
pois os profissionais estão em busca de orga- Leia mais sobre a
nizações que permitam a ascensão e o desen- importância das pessoas na
organização acessando o link:
volvimento profissional. Conforme assume http://www.rh.com.br/Portal/Motiva-
Mussak (2010), as pessoas se tornam o bem cao/Artigo/5074/capital-humano-
a-melhor-estrategia.html
mais escasso e mais precioso da organização,
sendo que a organização só conseguirá obter
sucesso por meio delas.
Não obstante, Mussak (2010) relaciona al-
guns fatores que merecem atenção da área de gestão de pessoas:
• Inovação: as respostas de ontem não atendem mais as pergun-
tas de hoje.
• Temporariedade: velocidade da mudança em curto prazo.
• Interação humana: busca por autonomia e autorealização.
• Desempenho: busca por qualidade e produtividade.
• Diversidade: exigência de nova postura e atitudes no ambiente
de trabalho.
• Globalização: abertura de novos mercados, novos concorren-
tes.
• Mudanças: aprendizado contínuo.
• Novas estruturas: estruturas horizontais flexíveis e mais en-
xutas.
• Novas opções de carreiras: fim da carreira linear, em função
dos níveis hierárquicos.
A partir da década de 90, conforme Dutra (2010), as pessoas passa-

ram a se preocupar com sua autonomia, liberdade, o seu desenvolvimento
profissional e se dispuseram a investir em suas carreiras mesmo sem a
ajuda da organização.
Dessa forma, um novo contrato psicológico surge entre as pessoas e
as organizações. Esse novo contrato psicológico surge do desenvolvimen-
to mútuo, alterando o papel das pessoas e da organização, a organização
em busca de um processo contínuo de desenvolvimento, uma vez que esse
desenvolvimento está relacionado à capacidade de contribuição das pes-
soas que nela trabalham, e as pessoas na expectativa de desenvolvimento
em relação à organização.
402
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Desse processo de mudança no novo contrato psicológico, um dos

tópicos que se apresenta como emergente é o da administração de carreira,
com a pressuposição de que essa administração possui fundamentos teóri-
cos que possam contribuir para a gestão do trabalho, visando conciliar as
expectativas do profissional durante sua trajetória e as necessidades das
organizações.
Segundo PASCHOAL (2001), existem três formas de progressão de
carreira: a progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais
alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e
maior remuneração; a progressão horizontal: o indivíduo permanece na
mesmo posição, mas por mérito, ou seja, pelo de desempenho profissional
diferenciado na posição ocupada, recebe um aumento de salário. Para não
haver desavenças entre os colegas, nem colocar a empresa sob o risco de
um passivo trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser
definidos claramente e serem efetivamente capazes de diferenciar o de-
sempenho entre os colaboradores de forma objetiva. Além disso, é funda-
mental que os mesmos sejam formalizados em uma manual de avaliação
de desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado
pelos colaboradores; e a transferência de cargo ou carreira zigue-zague:
ocorre quando um colaborador é convidado a integrar outra posição, nor-
malmente fora da área organizacional em que vem atuando, para o qual
deveres, responsabilidades, status e remuneração são aproximadamente
iguais aos da posição anterior.
Segundo Dutra (2002), o modelo de gestão de pessoas é a maneira
pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Não obstante, o modelo de gestão de pessoas precisa
acompanhar as mudanças que ocorrem tanto em relação às expectativas
dos profissionais como em relação às necessidades das empresas.
Atividades
01. Quais os principais desafios encontrados na gestão de pessoas?
403
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02. Quais as principais características do modelo de gestão tradicional?
03. Quais as principais características do modelo de gestão moderno?
04. Qual a importância da administração de carreira para a gestão de pes-

soas?
Reflexão
O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças
que afetam os modelos de gestão, como a globalização, a inovação tecno-
lógica e a crescente competitividade, que exigiram novas habilidades para
que tanto as organizações quanto os profissionais se mantivessem no mer-
cado. As organizações têm que se adaptar às exigências de um ambiente
mais competitivo, apresentando flexibilidade estrutural, descentralização

do poder, agilidade de resposta, expectativa de crescimento e desenvol-
vimento. Enquanto os profissionais têm que apresentar um conjunto de
competências que agregue valor para organização.
Dessa forma, no modelo de gestão de pessoas, caracterizado como
tradicional, as atividades eram padronizadas, prevalecendo a rotina na
execução das mesmas, o poder é centralizado, possui maiores níveis
hierárquicos, apresenta características burocráticas com alto nível de for-
404
RH_1.2_2013-1.indb 404 11/02/2013 13:43:37

malização, nesse modelo é evidenciado a dificuldade de comunicação, o

desenvolvimento de uma carreira e a ascensão profissional.
Já o modelo de gestão de pessoas moderno apresenta uma estrutura
horizontal, com menos níveis hierárquicos, menor burocratização, maior
facilidade de comunicação entre os pares, autogeridas, próximas dos
clientes.
Não obstante, essas mudanças no ambiente organizacional fizeram
com que o trabalho deixasse de ser visto como um dever e passou a ser
considerado como um prazer, os profissionais estão em busca de auto-
realização, as pessoas querem ter o controle de suas próprias vidas.
Portanto, o modelo de gestão de pessoas precisa acompanhar as
mudanças que ocorrem tanto em relação às expectativas dos profissionais
como em relação às necessidades das empresas. Pense nisso!
Leitura Recomendada
Pessoas Como Fator Competitivo
No âmbito social, os efeitos da globalização se intensificaram de tal

modo que estamos sendo afetados por movimentos, tais como; o desemprego;
as pessoas como fator competitivo; a comunicação eliminando fronteiras;
a procura por talentos em todo o mundo para trabalharem para as empresas
de tecnologia do primeiro mundo; a falta de perspectivas ou entusiasmo da
juventude com relação a seu futuro; entre outros. Todos os fenômenos de am-
plitude mundial, todos influentes na estrutura da empresa.
Dentro das empresas e diante de tantas mudanças, somos solicitados
a todo momento, desde em nossas atividades mais operacionais até nas
mais estratégicas e gerenciais a termos um papel pró-ativo, ou seja, girar,

transformar, inovar e criar para sobreviver. O papel das atividades huma-
nas nas empresas, certamente, não está mais relacionado aquela antiquada
descrição de cargo e função, mas muito mais que isso: envolve todo um
perfil capaz de trazer o dinamismo, a inteligência e a criatividade.
Neste contexto, é primordial a mudança de mentalidade das empre-
sas, pois a maneira como ela deseja ser percebida pelos seus colaborado-
res e pela comunidade traz à tona a necessidade de discutir e incorporar
novos valores a sua cultura, e é aqui que residem os verdadeiros desafios
para os Lideres empresariais, ou seja, o desafio está agora em direcionar
405
RH_1.2_2013-1.indb 405 11/02/2013 13:43:37

esforços para entender e utilizar de forma ótima os talentos humanos nas

empresas.
Portanto, a maior preocupação dos dirigentes passa a ser a de desco-
brir se os profissionais que hoje compõem seu negócio – em todos os ní-
veis –, estão adequados para as necessidades e para os desafios que virão.
Neste contexto, ter pessoas capacitadas que atendam as demandas,
torna-se fundamental e estratégico para o sucesso do negócio, ou seja, os
esforços dos dirigentes que vislumbram construir empresas de sucesso
devem estar concentrados no sentido de entender as mudanças necessárias
que deverão ser implementadas para que a empresa valorize e cultue o
conhecimento, uma vez que este é o seu maior patrimônio.
Se observarmos mais detidamente a nossa volta, entenderemos que
todos nós de uma forma ou de outra trabalhamos em atividades de conhe-
cimento.
Isto significa uma transformação na forma como organizamos os
trabalhos na empresa, pois passa a ser exigido um maior refinamento na
forma de gerenciamento. E é importante termos em mente que as empre-
sas que estão crescendo e se consolidando, em qualquer ramo de atuação,
estão adotando uma postura de gerenciamento diferente da tradicional.
Seja por causa de suas lideranças mais inovadoras e de mentalidade mais
humanista, seja através da adoção de instrumentos que possibilitam a rea-
lização desta prática de forma estruturada.
Precisamos compreender que a gestão harmônica das Pessoas
tornou-se um diferencial competitivo e que esta “nova” abordagem é
consistente e responde a necessidade atual e futura de se obter Excelência
Empresarial.
Obter excelência organizacional deve ser um trabalho realizado com
e através das Pessoas. De todas as atividades desenvolvidas pelos Gesto-
res as decisões sobre as pessoas são as mais importantes, porque elas, em
última analise, determinam de fato a capacidade da empresa em se orga-
nizar.
Dessa maneira, teremos que voltar nossos olhos com atenção as ati-
vidades de gerenciamento de Pessoas.
Algumas estratégias, ao serem adotadas de forma consistente e
objetiva elevam consideravelmente a qualidade de Gerenciamento na em-
presa, são elas:
406
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• Alinhar as políticas de gestão de Pessoas, de modo a fortalecer

os Gestores da empresa (até o topo) na execução de estratégia,
movendo o planejamento da sala de reunião para o campo.
• A empresa deve se tornar uma especialista no modo como o
trabalho é organizado e executado, provendo eficiência admi-
nistrativa para garantir que os custos sejam reduzidos enquanto
a qualidade é mantida.
• Ter a sincera preocupação com as Pessoas que trabalham na
empresa, independente do nível e ao mesmo tempo trabalhar
para aumentar a contribuição de cada uma das Pessoas – esti-
mular a visão de resultados.
• Os profissionais da área de gestão de Pessoas devem se tornar
agentes de contínua transformação, desenhando processos e
uma cultura que aumente a capacidade de mudar da organiza-
ção.
• Frente a estes desafios, torna-se vital entender o contexto de
transformações que estamos inseridos. Cabe ressaltar que esta
abordagem traz desafios significativos aos profissionais que ge-
renciam pessoas e/ou que dominam uma área de conhecimento
especializado, isto é:
• Prepare-se para olhar a empresa sob o ponto de vista de proces-
sos, projetos e equipes multidisciplinares.
• Comece a levantar e entender as habilidades, conhecimentos
e competências que as pessoas e as equipes possuem. Ajude a
desenvolver a mentalidade do conhecimento em sua empresa.
• Viva e contribua intensamente no processo de descentraliza-
ção.
• Crie processos e sistemas que aproximem e fortaleçam as Pes-

soas.
• Reavalie você e sua equipe.
O profissional independente de sua área de atuação/conhecimento
deve ser um agente de contínua transformação, desenhando processos e
uma cultura que aumente a capacidade de mudar da organização. Por ou-
tro lado, a competitividade acirrada traz a necessidade de se ter uma nova
forma de enxergar a empresa, ou seja, sob o ponto de vista de processos
bem claros, projetos a serem realizados e equipes multidisciplinares.
Neste aspecto, é necessário começarmos desde já a levantar habi-
lidades, conhecimentos e competências que as pessoas da empresa pos-
407
RH_1.2_2013-1.indb 407 11/02/2013 13:43:37

suem, tornando-se vital desenvolver na empresa a valorização e a menta-

lidade do conhecimento.
Para finalizar esta sintética explanação de uma das mais fascinantes
vertentes do conhecimento, no que diz respeito as relações interpessoais
e ao gerenciamento de pessoas, busquei uma jóia do expoente da Admi-
nistração Moderna, que pode nos encaminhar a uma diferente reflexão em
relação a gestão de pessoas no âmbito empresarial.
“Os executivos gastam mais tempo gerenciando pessoas e tomando
decisões sobre elas, do que qualquer outra atividade – e deveriam assim
fazê-lo. Nenhuma outra decisão é tão duradoura em suas conseqüências
ou tão difícil de desfazer-se. E ainda, mesmo assim, executivos promo-
vem e tomam decisões inadequadas sobre suas equipes; como conseqüên-
cia, seus acertos não são melhores que 33%. Na maioria, um terço destas
decisões são acertadas, um terço são minimamente efetivas e um terço
são erradas. Em nenhuma outra área de gerenciamento poderíamos aceitar
uma performance tão baixa.” Peter Drucker
Fonte:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=_dnxi8fan
Referências
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão

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DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repen-

sar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São

Paulo: Atlas, 2010.
EVANS, P. Carreiras, sucesso e qualidade de vida. Revista de Admi-

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Funções básicas da

subsídios para o profissional envolvido na gestão de pessoas, a fim de

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UU evolução do papel dos indivíduos nas orga-

máquina, até os tempos de hoje, onde o indivíduo é tido

Objetivos da sua aprendizagem

• Analisar as contribuições teóricas para o desenvolvimento do

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1.1 Evolução histórica da Gestão de Pessoas

1.2 Administração Científica

A pesquisa de Taylor tinha como propósito aumentar a eficiência

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eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar

Taylor prestava consultoria em uma empresa que empregava 120

Segundo Freeman e Stoner (1999) para que os operários se sentis-

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Taylor baseava sua filosofia em quatro princípios (FREEMAN;

1.2.1 Ford e a produção em massa

com o aumento da remuneração dos mesmos. Ficou conhecido “pelo ho-

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Figura 2: Linha de montagem de carros

Sua principal criação automobilística foi o Modelo T, que se tornou

de produção com o emprego imediato dos equipamentos e

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cada trabalhador realiza uma mesma tarefa no processo de pro-

1.3 Escola Clássica da Administração

tração. Portanto, ambos analisavam o extremo em uma organização.

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1. A administração é uma função distinta das demais funções,

11. Equidade: Os administradores devem ser amigáveis e justos com

Quadro 1 – Os 14 princípios da Administração de Fayol

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Os princípios de Fayol eram baseados no papel do executivo, tor-

1.4 Escola das Relações Humanas

que quando a intensidade da luz aumentava, a produtividade aumentava

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valos de descanso, e verificaram que a produtividade aumentava com a

1.5 Administração de Recursos Humanos

quatro momentos importantes na história, segundo Mussak (2010).

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O terceiro momento foi marcado pelo pós-guerra até a década de 80,

curso da certeza absoluta, mas sim da probabilidade.

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6. Caráter descritivo: a organização sistêmica, antes de decidir

Desta forma, as principais atividades desenvolvidas pela admi-

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1.6 Gestão de Pessoas

Para Dutra (2009) as empresas passaram a depender cada vez mais

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Aprofundaremos o conceito de Gestão de Pessoas no capítulo 2,

1.7 Comportamento Organizacional

Alguns comportamentos são previsíveis, por exemplo, ao dirigir seu

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entretanto, não podemos generalizar todo comportamento. Conforme

O estudo do comportamento organizacional oferece soluções para

Nível dos sistemas

Figura 3 – Níveis no estudo do comportamento organizacional

Esse modelo sofre interferências tanto das variáveis dependentes

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assume Robbins (2005, p. 21),

O absenteísmo se refere ao fato de o funcionário faltar do trabalho. Na

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1.7.1 Nível do Indivíduo