Gestão de Pessoas (20 Unid - Administração - SEC)

ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
Caroline Mazon Gomes Carlos

Danylo Augusto Armelin
GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação
“Tente ser uma pessoa de valor, não de sucesso”

Albert Einstein
Prezados alunos
É com muita satisfação que escrevo esta disciplina para vocês.
Sou a professora Caroline Mazon Gomes Carlos e estaremos juntos nessa
jornada que vocês percorrerão ao estudar Gestão de Pessoas.

O objetivo principal de nossa disciplina é discutir as atribuições desta área
que vêm ganhando espaço e destaque no ambiente organizacional, visto que o

principal instrumento de uma empresa é o Ser Humano, ou seja, pessoas que
estão direta ou indiretamente envolvidas nos processos evolutivos do mercado.

Inicialmente faremos uma discussão sobre a evolução histórica desta
prática. A seguir visualizaremos propostas modernas da administração

relacionadas com as pessoas.
Temos como premissa discutir o moderno conceito de gestão com e

através de pessoas e suas várias abordagens desenvolvidas nas últimas décadas.
Nesta disciplina contemplaremos temas como Subsistemas de

administração de recursos humanos, Subsistema de suprimento de recursos
humanos, Subsistema de aplicação de recursos humanos, Subsistema de

manutenção de recursos humanos, Subsistema de desenvolvimento de recursos
humanos e Subsistema de controle de recursos humanos.

Aproveitaremos para conhecer alguns conceitos referentes à Preparação
para a aposentadoria, Higiene e Segurança do Trabalho e Outplacement. Bons

estudos a todos.
Prof.ª Caroline Mazon Gomes Carlos e Prof. Esp. Danylo Augusto Armelin
1
PROGRAMA DA DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS
EMENTA:
Interação entre pessoas e organizações. Sistemas. Liderança. Outplacement.
Subsistemas de administração de recursos humanos. Subsistema de suprimento

de recursos humanos. Subsistema de aplicação de recursos humanos. Subsistema
de manutenção de recursos humanos. Subsistema de desenvolvimento de
recursos humanos. Subsistema de controle de recursos humanos. Competências,

aprendizagem, treinamento, estresse no trabalho. Produtividade e qualidade do
trabalho. Preparação para a aposentadoria. Higiene e segurança do trabalho.

Relações trabalhistas. Complexidade do mundo contemporâneo.
OBJETIVOS:
• Conceituar Gestão de Pessoas

• Diferenciar Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
• Conhecer as ações pertinentes a essa área.

• Identificar os subsistemas que contemplam o processo de Gestão de
Pessoas.
• Conhecer a aplicabilidade de Outplacement na Gestão de Pessoas.
• Estimular no aluno uma visão dinâmica e diferenciada quanto à

importância do capital humano para as organizações.
CONTEÚDOS
Unidade 01 – A Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Unidade 02 – Modelo de Gestão de Pessoas
Unidade 03 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

Unidade 04 – Desenvolvimento de Pessoas
2
Unidade 05 – Movimentação de Pessoas
Unidade 06 – Recrutamento de Pessoas

Unidade 07 – Seleção das Pessoas
Unidade 08 – Orientação das Pessoas

Unidade 09 – Treinamento
Unidade 10 – Remuneração
Unidade 11 – Programas de Incentivo
Unidade 12 – Benefícios e Serviços
Unidade 13 – Valorização de Pessoas

Unidade 14 – Relação com Empregados
Unidade 15 – Higiene e Segurança do Trabalho

Unidade 16 – Outplacement
Unidade 17 – Banco De Dados E Sistema De Informação De Rh

Unidade 18 – O Mundo Contemporâneo e a Gestão de Pessoas
Unidade 19 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas

Unidade 20 – Preparando para a Aposentadoria
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bibliografia Básica
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: CAMPUS, 2010.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: SARAIVA,
2005.
HANASHIRO, D. M. M et alii. Gestão do fator humano. SP: Saraiva, 2010.
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. SP: Atlas, 2011.
3
____________. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Campus, 2010.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2009.

GIL, A.C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo:
Atlas,2001.
4
Sumário
UNIDADE 01 – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS ...........................................6
UNIDADE 02 – MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 12
UNIDADE 03 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 19
UNIDADE 04 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ......................................................................... 24
UNIDADE 05 – MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS ............................................................................... 30
UNIDADE 06 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS................................................................................. 35
UNIDADE 07 – SELEÇÃO DAS PESSOAS............................................................................................... 41
UNIDADE 08 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS..................................................................................... 46
UNIDADE 09 – TREINAMENTO ................................................................................................................ 51
UNIDADE 10 – REMUNERAÇÃO ............................................................................................................. 56
UNIDADE 11 – PROGRAMAS DE INCENTIVO ...................................................................................... 61
UNIDADE 12 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS ............................................................................................. 66
UNIDADE 13 – VALORIZAÇÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 72
UNIDADE 14 – RELAÇÃO COM EMPREGADOS ................................................................................. 78
UNIDADE 15 – HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO ................................................................ 83
UNIDADE 16 – OUTPLACEMENT.............................................................................................................. 91
UNIDADE 17 – BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH ............................... 96
UNIDADE 18 – O MUNDO CONTEMPORÂNEO E A GESTÃO DE PESSOAS ........................... 101
UNIDADE 19 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS....................................... 105
UNIDADE 20 – PREPARANDO PARA A APOSENTADORIA .......................................................... 110
5
UNIDADE 01 – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE
PESSOAS
Conhecendo a proposta da Unidade
Objetivos:
• Conceituar Gestão de Pessoas
• Diferenciar Recursos Humanos de Gestão de Pessoas

• Conhecer a evolução histórica da GP (Gestão de Pessoas)
Estudando e refletindo
http://causosderh.blogspot.com.br/2010/04/principios-basicos-da-gestao-de-
pessoas.html
“Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado.

Mas nada pode ser modificado até que seja enfrentado”.
James Baldwin
6
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de
Administração de Recursos Humanos.

A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,

mas do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho

globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto com os olhos
de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do

ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar em suas
atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações devem

ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Com isso surge
um novo cenário em gestão de pessoas.

Os avanços observados nas ultimas décadas tem levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar, alcançar resultados

e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas, depende

muito do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada
no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que
compõem a organização, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da
década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional

como a globalização, as empresas tiveram que buscar urgente novos paradigmas
de gestão, percebendo –se a necessidade de quebrar os velhos modelos de

direcionar a empresa para poderem entender a própria empresa e as pessoas
7
como gestoras e colaboradores, bem como entender o novo conceito de gestão
de pessoas.
Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colaborador é
mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas
decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem
mais a empresa e participa dos negócios. Ressaltando que, a gestão de pessoas

tem que efetivamente acontecer na pratica, sendo que algumas questões cruciais
permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que
poderão ser percorrido é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como

premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.
Antigamente era responsabilidade do setor de Recursos Humanos, cuidar e
valorizar os colaboradores de uma empresa. Porém, à medida que a tecnologia

avançou e proporcionou maiores atribuições aos setores empresariais, as pessoas
passaram a ficar em segundo plano.

Hoje podemos diferenciar os processos do setor de Recursos Humanos aos
do setor de Gestão de Pessoas.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional, que exigia desse

profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação
continuada do profissional.
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que

é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem. Cabe a
área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas. A gestão de

pessoas é um assunto tão atual na área de administração, mas que ainda é um
discurso para muitas organizações, ou seja, em muitas delas ainda não se tornou
uma ação pratica.
8
Buscando conhecimentos
Como já vimos, a Gestão de Pessoas têm ganhado espaço importante na
esfera organizacional em decorrencia de toda valorização do capital humano.

Porém nem sempre foi assim. Abaixo é possível visualizar uma escala de
evolução da Gestão de Pessoas:

Estratégica
Administrativa 1985 – atual
Tecnicista 1965 - 1985

Legal 1950- 1965
Contábil 1930-1950
Antes de 1930
1ª Fase - Contábil:
Caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da

organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas

provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
2ª Fase - Legal:
Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-

criadas leis trabalhistas.
O poder até então se centrava na figura dos chefes de produção sobre os

empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido
sobre as regras e normas jurídicas impostas pelas Leis do Trabalho (CLT).

3ª Fase - Tecnicista:
Foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas, a qual

alavancou a função de RH ao status da gerência. Foi nessa oportunidade que o
9
presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso
país.
Nesta fase os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a
figura do Gerente de Relações Industriais.

Neste período a área de RH passou a operacionalizar serviços como:
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no

trabalho, benefícios e outros.
4ª Fase - Administrativa
Foi um marco histórico entre organizações e trabalhadores, na medida em

que é berço de uma verdadeira revolução. Implementou-se o movimento sindical.
Registrou-se uma mudança significativa na denominação e na

responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a ser
chamado de Gerente de RH.

5ª Fase - Estratégica
Foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos primeiros

programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico
central das organizações.

Nessa fase registrou as primeiras preocupações de longo prazo, por parte
das empresas, com os seus trabalhadores. O Gerente de Recursos Humanos

passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Ao interpretar esta evolução podemos perceber e identificar o quanto o

fator humano foi valorizado, deixando de ser coadjuvante para ser protagonista
dos processos organizacionais.

É importante relembrar que para que qualquer gestão ocorra com eficácia,
será necessário trabalhar com pessoas e que pessoas não agem só, necessitam de
um grupo para que seja possível conviver com as diferenças e, com isso, construir
o conhecimento individual e coletivo.
10
Conheça mais sobre o a importância da Gestão de Pessoas acessando
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Gestao_de_pessoas_A_Importancia_
da_gestao_de_pessoas_nas_organizacoes.htm
Abaixo é possível visualizar um quadro diferenciando as principais

atribuições do Gerente de RH, acompanhando a evolução estratégica.
Gerente de
Gerente de
Chefe De Pessoal Relações
Recursos Humanos
Industriais
Controle de frequência Controle de frequência

Controles de frequência Falta ao trabalho Falta ao trabalho
Faltas ao trabalho Pagamentos Pagamentos

Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina Serviços Gerais
Recrutamento e seleção e Segurança Medicina e Segurança

Segurança Patrimonial Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial

Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios Treinamento
Recrutamento e seleção Avaliação de

Treinamento Desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento
gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Fonte: Criação do autor, 2015.
11
UNIDADE 02 – MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVOS:
• Compreender a necessidade de adotar um modelo adequado de Gestão
de Pessoas
ESTUDANDO E REFLETINDO
http://www.treinandoempresas.com.br/2012/01/gestao-de-pessoas-qual-e-o-
melhor.html
"Motivação significa mexer

com o coração e a mente das
pessoas e isso só é possível

se lidarmos com elas honestamente. "
Yoshio Kondo
12
Quando começamos a estudar e identificar os processos de Gestão de
Pessoas dentro das empresas, concluímos que muitas delas se baseiam em

modelos equivocados, baseando-se em premissas que não contemplam a
realidade organizacional. Essa base traz para as empresas efeitos indesejável e

dificulta a análise real das causas de seu insucesso.
Algumas empresas acabam acreditando que não existe um modelo capaz

de suprir de maneira eficaz todas as necessidades da Gestão de Pessoas. Por isso,
acabam muitas vezes desenvolvendo essa gestão desvalorizando o colaborador,
pois utiliza moldes que acabam “empurrando as pessoas de um lado para o

outro” sem dar um rumo adequado para suas necessidades.
Adotar um modelo que contribua para o crescimento da empresa, que

consiga compreender a realidade, construindo diretrizes e instrumentos é
fundamental para que a organização possa reverter esta visão de senso comum,
tornando a Gestão de Pessoas um processo que desenvolve a empresa e seu
capital humano, e não apenas um processo utópico.

Dutra (2009) sugere a adoção de um modelo intitulado Ideias-força, que
pode ser sintetizado como:

• Desenvolvimento Mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se

mutuamente nas relações que estabelecem;
• Satisfação Mútua: A gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os

objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e
de vida de seus colaboradores;

• Consistência no tempo: deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para
que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível a
empresa e as pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma
relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
13
Para que esse modelo sugerido consiga se efetivar dentro da empresa, é
fundamental que se respeitem algumas condições. No quadro abaixo é

possível identificar essas condições:
• TRANSPARÊNCIA: quanto mais claros forem os objetivos e critérios

da gestão de Pessoas, mais fácil poderá ser seu sucesso
• SIMPLICIDADE: quanto mais simples forem os critérios da Gestão de

Pessoas mais transparência e maior compreensão serão possíveis na
sua prática
• FLEXIBILIDADE: quanto os critérios são flexíveis, possíveis de serem

moldados de acordo com as necessidades da organização, maior a
probabilidade de serem eficientes.
BUSCANDO CONHECIMENTOS
Dutra (2009) elege a balança como modelo ideal de Gestão de Pessoas,
pois ela representa o equilíbrio, fator indispensável para o sucesso de qualquer

gestão.
Abaixo é possível visualizar o que estamos relatando acima.
14
PROCESSOS DE GESTÃO
PESSOAS EMPRESAS
BASES ESTRUTURAIS
PROCESSOS DE APOIO
Para que seja possível discutir o modelo acima, é importante analisar as

partes:
• Pessoas: cabem as pessoas a gestão de sua carreira, tendo consciência de

seu papel e de sua importância para que o processo seja eficaz e eficiente.
• Empresas: cabe a empresa criar espaço para que as pessoas se

desenvolvam, oferecendo suporte e condições para uma relação de
alavancagem mútua das experiências. A empresa deve estar comprometida

com seu capital humano, respeitando a individualidade, proporcionando
satisfação das necessidades, e mantendo a transparência de seus

processos.
15
• Processo de Gestão de Pessoas: podem ser definidos como interações
entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente

determinados. Esses objetivos e parâmetros podem ser classificados como:
a) Movimentação: tem como objetivo básico dar suporte a toda ação de

movimento da pessoa que estabelece uma relação com a empresa
independentemente de seu vínculo empregatício. Essa categoria

compreende as seguintes práticas, segundo Dutra (2009):
a.1) Captação
a.2) Internalização
a.3) Transferências
a.4) Promoções
a.5) Expatriação
a.6) Recolocação
b) Desenvolvimento: tem como objetivo estimular e criar condições para o

desenvolvimento das pessoas e da organização. As práticas agrupadas
nessa categoria são:

b.1) Capacitação
b.2) Carreira
b.3) Desempenho
c) Valorização: tem como objetivo estabelecer parâmetros para
determinar a valorização das pessoas dentro do ambiente

organizacional. As práticas agrupadas nesta categoria são
c.1) Remuneração
c.2) Premiação
c.3) Serviços e facilidades
16
• Bases Estruturais: podem ser definidas com os compromissos mútuos
estabelecidos entre a empresa e o colaborador (pessoas). São as políticas e

práticas existentes na organização que orientam o comportamento.
• Processos de Apoio: podem ser definidos como as interações não ligadas

unicamente a gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela
possa ser efetiva. Esses processos são:

Ø Informações
Ø Comunicação
Ø Relações sindicais
Ø Relações com a comunidade
Um dos modelos mais utilizados atualmente denomina-se Gestão por

Competências.
A Gestão por Competências tem o objetivo de fornecer à área de Recursos

Humanos e Gestores das empresas ferramentas para realizar Gestão e
Desenvolvimento de Pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são

totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Os principais subsistemas da Gestão por Competências são:

• MAPEAMENTO E MENSURAÇÃO POR COMPETÊNCIAS - Através do
Mapeamento e Mensuração por Competências são identificados os

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessárias para a execução das
atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de

competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os
objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensuração por Competências são à

base da Gestão de Pessoas por Competências, portanto, deve-se tomar muito
CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no

acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas
metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do

cargo.
17
• SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS - Por meio da Seleção por
Competências será realizada a entrevista comportamental, visando identificar

se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
• Avaliação por Competências: através da Avaliação por Competências, é

verificado se os perfis comportamentais e técnicos dos colaboradores de uma
corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.

• Plano de Desenvolvimento por Competências: por meio do Plano de
Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil
individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

Como vimos acima, é importante transformar o ambiente organizacional em
um espaço que proporcione essas condições apresentadas, tornando a Gestão de

Pessoas um processo que tende a agregar valor à empresa e ao capital humano.
18
UNIDADE 03 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
DE PESSOAS
OBJETIVOS:
• Conhecer quanto ao papel estratégico da Gestão de Pessoas
Como vimos no decorrer de nossas unidades anteriores verificamos que a

Gestão de pessoas se desenvolveu com o desenvolvimento das organizações e do
mercado partindo da:

• Era da Industrialização Clássica: compreender logo após a Revolução Industrial até
meados do ano 1950, tem como característica a intensificação da industrialização
mundial. Quanto a gestão de pessoas temos a burocratização e as estruturas
piramidais e a centralização das decisões;
• Era da Industrialização Neoclássica: de 1950 a 1990, iniciada logo após a Segunda
Guerra Mundial trouxe uma grande e intensa mudança, visto que as relações
passaram de local para regional e de regional para internacional. Quanto a gestão
de pessoas passa a ser mais holística e a estrutura piramidal não mais
corresponde à realidade, assim a tentativa de organizar a empresa de forma
estrutural é a matricial, a qual tinha por objetivo utilizar-se da
departamentalização funcional e um estrutura lateral de produtos ou serviços, a
fim de possibilitar a competitividade e dinamismo à empresa;
• Era da Informação: década de 1990, o uso da tecnologia trouxe desdobramentos à
empresa e a sua forma de se relacionar com seu mercado consumidor, o mundo
passou a ser uma aldeia global. O desenho da organização passa a ser mais
orgânico, com ênfase no ser humano, na criatividade e inovação, sendo que a
organização deve ser mais ágil, flexível, inovadora e competitiva.
Tais mudanças trouxeram a área de recursos humanos e gestão de pessoas
mudanças, a saber:
19
DE PARA
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatista Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 46.
Assim, os quatro papeis principais que o RH passou a ter são:
1. Administração de Estratégias de Recursos Humanos: contribui para a

gestão e impulsionamento da estratégia organizacional;
2. Administração da Infraestrutura da Empresa: oferece base de serviços para

a organização visando auxiliá-la quanto a sua eficiência e eficácia;
3. Administração da Contribuição dos Funcionários: auxilia no envolvimento e

comprometimento dos empregados, possibilitando a sua transformação
em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a

organização; e,
4. Administração das Transformação e Mudança: auxilia na criação de uma

organização criativa, renovadora e inovadora (CHIAVEANTO, 2010).
20
As novas funções trouxeram consigo novas características para a
Administração dos Recursos Humanos são elas:
• Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa;

• Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos;
• Organização voltada para processo e não para funções especializadas e isoladas;
• Necessidade de atender ao usuário – interno e externo – e, se possível, encantá-
lo;
• Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais;
• Visão voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas;
• Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente;
• Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes;
• Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pro ação;
• Compromisso com a qualidade e a excelência de serviços; e,
• Busca da inovação e criatividade (CHIAVENATO, 2010).
•
Frente a estas novas características podemos ter uma nova visão da empresa:
21
Antes Depois
Cúpula da ARH Orientada Orientada estrategicamente:
operacionalmente: ênfase ênfase na missão e na visão.

nas regras e
procedimentos.
Função da diretoria Define a missão, visão e os Define os valores que
objetivos para os gerentes. balizam a conduta dos

gerentes e das pessoas
Função da média Acompanhamento e Aconselhamento e apoio aos
gerência controle dos gerentes de gerentes de nível médio

nível médio.
Função da gerência Funcionário. Mero seguidor Proprietário do processo.

inferior das normas internas. Líder das pessoas.
Sistema de Salário fixo baseado no Incentivos baseados nas
remuneração nível do cargo ocupado. metas e resultados

alcançados. Remuneração
variável e flexível.
Função principal Prestar serviços Assessora os gerentes para
especializados a todos os agregar valor à empresa e

órgãos da empresa. aos funcionários.
Foco principal Foco nos produtos e Foco nos clientes e usuários;

serviços oferecidos pela Objetivos organizacionais e
área de RH. Objetivos estratégicos. Consultoria e
departamentais e táticos. assessoramento.

Prestação de serviços
internos.
22
Assim, novos papeis surgem ao RH que deixa de ser considerado
operacional e passa a ser visto como área estratégica da empresa. Passando a

gerenciar não apenas as questões do cotidiano da vida do empregado, mas o
talento humano que a empresa possui, o que se compreende como capital

intelectual.
Por fim, podemos compreender a constituição do capital intelectual da

empresa da seguinte forma:
23
UNIDADE 04 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
OBJETIVOS
• Identificar e estudar os processos que torna possível desenvolver um

colaborador dentro do ambiente organizacional
• Conhecer o Desenvolvimento Organizacional e diferenciá-lo do

Desenvolvimento de Pessoas.
http://www.procap.ufba.br/folder_Gestao2002.htm
"O mais valioso dos capitais é aquele investido em seres humanos."
Alfred Marshall
Desenvolvimento é um conceito utilizado em todos os aspectos da vida

dos seres humanos. Quando nascemos, vamos nos desenvolver para atingir a
infância e assim até chegarmos à velhice.
24
Esse termo está presente em todos os âmbitos da vida: pessoal,
profissional, interrelacional, enfim, tudo que envolve perspectiva de avanço ou

crescimento.
Ao estudar a definição do conceito Desenvolvimento chegamos à seguinte

nomenclatura: crescimento, propagação, ato de se desenvolver.
Essas definições contribuem para compreendermos que, dentro de um

ambiente organizacional é preciso querer “Crescer”, dedicar-se para se
“Desenvolver”. Mas para que isso seja possível a empresa deve acreditar em seu
colaborador, valorizá-lo, criando e proporcionando oportunidades para que isso

seja efetivo.
Mas como o colaborador ou mesmo a empresa pode participar ativamente

deste processo de Desenvolvimento?
No quadro abaixo é possível comparar a evolução que este processo

obteve dentro da realidade organizacional
ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA
Modelo casual Modelo planejado
Esquema randômico PROCESSOS Esquema intencional

DE
Atitude reativa DESENVOLVER Atitude proativa
PESSOAS
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Baseado na imposição Baseado no consenso
Estabilidade Instabilidade e mudança
Conservação Inovação e criatividade
Permanente e definitivo Provisório e mutável
Fonte: Chiavenato, 2004 p. 335.
25
O que é possível identificar nesses dois modelos? As empresas mudaram e
precisam de pessoas que evoluam com elas, por isso a Abordagem Tradicional
deu lugar á Abordagem Moderna na qual os movimentos que proporcionam o
crescimento da empresa são baseados em atitudes proativas, inovação e

criatividade. Foram deixados para trás os processos engessados, que visavam
apenas o aqui e agora. A palavra da vez é Estratégia. O bom empreendedor tem

visão de futuro e não fica estagnado no passado. Cria estratégias flexíveis,
facilmente adequadas às mudanças.
Todas as pessoas têm uma incrível capacidade de aprender e se

desenvolver, sendo que a educação está no alicerce dessa capacidade.
Para desenvolver pessoas não basta lhes dar informações. É necessário dar-
lhes formação para que:
- Aprendam novas atitudes,

- Soluções, ideias, conceitos,
- Modifiquem seus hábitos e comportamentos

- Tornem mais eficazes
Baseando-se nestas informações, devemos entender que processo de

desenvolvimento deva englobar duas situações fundamentais: Aprendizagem
Contínua e Mudança de Comportamento. Para que aconteçam, as empresas

utilizarão dois programas que nortearão e contribuirão para a aprendizagem e
para a mudança de comportamento, quesitos vitais para que o Desenvolvimento

de Pessoas seja consumado.
Esses programas são definidos por Treinamento, Desenvolvimento de

Pessoas e Desenvolvimento Organizacional.
Na figura abaixo é possível identificar como estes programas são

interligados, uma vez que um depende do outro para que funcionem e atinjam os
objetivos esperados.
26
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
ORGANIZACIONAL
Fonte: Chiavenato, 2004 p. 335.
O processo de Desenvolvimento começa com o Treinamento, que pode ser

definido de diversas formas.
Certo (1994) define como sendo um processo de desenvolver qualidades

nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir
melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.

Dessler (1997) já enfoca o processo como ensinar aos novos colaboradores
as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

Independente do autor, o que nos importa é o princípio que todas as
definições nos remetem aos processos de aprendizagem e mudança de

comportamento, como foi identificado acima sendo um dos principais
movimentos para Desenvolver Pessoas.

E finalizando ao que foi explicitado na figura acima temos o
Desenvolvimento Organizacional, que deve nada mais é que as mudanças que

ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e
27
participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas
e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças

necessárias ao desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento de Pessoas tornou-se uma das ferramentas mais
utilizadas na realidade organizacional, visto que estamos em uma era que o
capital humano deve ser valorizado e, para que isso aconteça dentro da empresa,
ele precisa ser desenvolvido.
Um dos processos da área de Gestão de Pessoas que contribui para que

esse desenvolvimento ocorra pode ser definido como Sistema de Administração
de Carreiras.
Gutteridge (1980) caracteriza este sistema como um conjunto de
instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua negociação entre a pessoa

e a empresa.
Já London e Stumpf (1982) enfatizam questões de planejamento e

acompanhamento das necessidades da empresa
Dutra (2009) divide o Sistema de Administração de Carreiras em:

Princípios: o sistema deve estar assentado sobre princípios que
representem os compromissos acertados entre a empresa e as

pessoas. Têm a propriedade de garantir a consistência do sistema
no tempo.
Estrutura de Carreira: A estrutura de carreira é o que dá concretude
ao sistema,
á medida
- Em Linha
que define a
- Em Rede
sucessão de
- Dupla Paralela
- Paralela Múltipla 28
- Paralela Em Y.
posições, sua valorização e os requisitos de acesso a ela. Pode ser
de cinco tipos básicos:
Instrumentos de Gestão: garantem o nível de informação das
pessoas em relação à empresa e vice-versa.
Papéis na administração de Carreiras: Os principais agentes do

Sistema de Administração de Carreiras são as pessoas, a quem cabe
gerir sua carreira e a empresa, a quem cabe estimular e apoiar as

pessoas em seu processo de encarreiramento.
Independente de qual definição devemos adotar para compreender a

administração de carreiras, é importante sempre ressaltar que as pessoas são as
determinantes para que esses processos tenham sucesso ou fracasso dentro do

ambiente organizacional.
Para saber quanto ao tema acesse:

https://www.youtube.com/watch?v=ksXS_yf7f5M e
https://www.youtube.com/watch?v=vwkXzwLkAqY&feature=related
29
UNIDADE 05 – MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS
OBJETIVOS:
• Compreender e estudar os movimentos físicos na organização, entre
eles mudança de local de trabalho, posição profissional, mudança

de empresa e de vínculo empregatício.
Tudo está em constante movimento. Sempre. Mesmo parada, a pessoa
está em processo de movimento interno, pois pensa, sente, deseja.
Dentro de um ambiente coorporativo, tudo se movimenta também. Alguns

movimentos são mais lentos, outros mais ágeis.
A movimentação dá indícios que existe vida naquele local. Quando agente

para, ou é porque morremos ou perdemos o sentido.
Buscar oportunidades dentro da empresa é um movimento. Significa não

estar estagnado. É ter coragem de lutar, correr riscos, enfrentar adversidades.
O processo de movimento tem, portanto, grande influência na vida das

organizações e das pessoas. Porém alguns gestores não dedicam a verdadeira
importância a este tema, acabam por deixar para segundo plano, fazendo com
que a empresa deixe de ser um ambiente estratégico e sim estagnado.
Ao falar em ambiente estratégico, devemos nos reportar à Gestão

Estratégica de Pessoas, pois ela é uma das principais responsáveis pela
movimentação organizacional
30
Para Chiavenato (1999) Gestão Estratégica de Pessoas é a forma de orientar
as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de

seus próprios.
Já Fleury e Fleury (1999), relacionam estratégia a competências, definindo

que a empresa pode ser vista como um feixe de competências organizacionais,
que podem transformar-se por meio de um processo de aprendizagem. Abaixo é

possível visualizar uma imagem que ilustra esse pensamento.
Estratégia
Aprendizagem
Competência
FONTE: Fleury, 1999 p. 17
Gestão Estratégica de Pessoas está intimamente ligada à estratégia da

empresa ou do negócio. Esta ligação acontece em várias dimensões, segundo
Dutra (2009). Ele descreve essas dimensões como:

Ø A estratégia da empresa: deve ser pensada em conjunto com a estratégia
de pessoas, pois estão intimamente ligadas. A empresa deve proporcionar

oportunidade para seu colaborador se capacitar e como reflexo ser
altamente capacitada por seus colaboradores.

Ø As pessoas influenciam a estratégia da empresa: partindo do pressuposto
que as pessoas movimentam a empresa, é fundamental entender que estas

influenciam direta e indiretamente a estratégia da empresa, pois os
propósitos organizacionais são definidos com base numa combinação de

interesses entre acionistas, dirigentes, parceiros, colaboradores e
comunidade.
31
Ø As pessoas implementam a estratégia da empresa: a ação consciente das
pessoas é um grande diferencial competitivo para a empresa, pois ao

implementarem a estratégia de forma consciente, elas estão validando as
necessidades de movimentação empresarial.

A efetividade da Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada à clareza
por parte da empresa sobre o que ela espera dos seus colaboradores. Essa clareza
permitirá maior efetividade nos seguintes aspectos:
ü Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial da
empresa;
ü Definição das necessidades e das políticas de movimentação de
pessoas;
ü Posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
ü Políticas e práticas salariais;

ü Desenho e gestão de carreiras;
ü Processo de avaliação e orientação de pessoas;

ü Definição das ações e sistemas de gestão de desenvolvimento da
empresa e dos colaboradores.
Já vimos anteriormente que a movimentação de pessoas é de extrema

importância para o desenvolvimento organizacional.
Para que se possa compreender essa importância, podemos classificar a

movimentação em função de sua natureza.
Abaixo, você poderá conhecer essas naturezas:

v Captação: A captação de pessoas pode ser entendida como toda atividade
da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com

pessoas capazes de atender suas necessidades.
32
A captação pode ser definida como o processo de Recrutamento e Seleção
da empresa. Mas não devemos reduzi-la a este processo, pois a captação

pode ocorrer de outras formas atualmente. Entre elas podemos citar as
Cooperativas de trabalho.
v Internalização: A internalização de pessoas pode ser compreendida como

todas as atividades que visem à construção de uma relação entre a pessoa
e a organização. As práticas de internalização mais comumente
encontradas nas empresas são:

ü Integração: procura aclimatizar as pessoas em seu ambiente de
trabalho, orientando, acolhendo e informando sobre as normas e

rotinas da empresa.
ü Orientação: serve para orientar os novos colaboradores em seus

contatos iniciais com a empresa.
ü Divulgação da organização: ações que visam criar uma imagem

positiva da empresa em seu mercado.
ü Negociação de expectativas: ações desenvolvidas durante os

contatos preliminares do colaborador com a organização, podendo
com isso avaliar as expectativas entre a pessoa e a organização.

v Transferência: pode ser definida como movimentos dentro da empresa
pelas quais as pessoas mudam de área de atuação, carreira ou área

geográfica. As transferências são normalmente realizadas observando-se
os interesses das pessoas envolvidas e da organização.

v Expatriação: movimento muito utilizado nas empresas atualmente é a
expatriação, principalmente em decorrência do aumento de sedes das

empresas em vários lugares do mundo. Deve ser entendida como a
transferência do colaborador e sua família para outros países em que a sua

empresa presta serviços.
33
A expatriação deve ser vista como um processo complexo, que implica
vários aspectos:
ü Mudança para um local com costumes e cultura diferentes
ü Alteração de rotinas
ü Criação de infra-estrutura para o colaborador e sua família
ü Necessidade de acompanhamento constante em relação à

adaptação da nova vida.
v Recolocação: movimento característico da modernidade da gestão de
pessoas. Pode ser chamado também de Outplacement. Iremos aprofundar

nossos estudos sobre este tema em unidades posteriores.
34
UNIDADE 06 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS
OBJETIVOS:
• Compreender quanto ao processo de recrutamento de pessoas e o
mercado de Recursos Humanos
Para que a empresa possa ter trabalhadores desenvolvendo suas atividades

é necessário que haja a divulgação das oportunidades de trabalho, possibilitando
assim que as pessoas conheçam tais vagas e possam iniciar um relacionamento
com a empresa, tal papel cabe ao recrutamento de pessoas, Tal tem como função
a divulgação das vagas no mercado de trabalho a fim de encontrar pessoas com
as características e competência que preencham as vagas ofertadas.

Desta forma, podemos dizer que por meio do recrutamento a empresa
oferta vagas disponíveis em busca de seu preá ponte enchimento, sendo assim a
ponte entre empresa e o mercado de trabalho (mão de obra disponível).
Sendo o mercado de trabalho muito dinâmico, fruto da entrada e saída

constante de mão de obra bem como quanto as questões econômicas e políticas
que interferem de forma direta nesta. Tais características estruturais e conjunturais

influenciam nas empresas quanto a suas práticas de recrutamento, dois
momentos são nítidos quanto ao mercado de trabalho, a saber:
35
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
Investimentos em recrutamento para Baixos investimentos em recrutamento
atrair candidatos devido à oferta de candidatos
Critérios de seleção mais flexíveis e Critérios de seleção mais rígidos e
menos rigorosos rigorosos para aproveitar a abundância

de candidatos
Investimentos em treinamento para Poucos investimentos em treinamento
compensar a inadequação dos para aproveitar candidatos já treinados

candidatos
Ofertas salariais estimulantes para atrair Ofertas salariais mais baixas para
candidatos aproveitar a competição entre
candidatos
Investimentos em benefícios sociais Poucos investimentos em benefícios

para atrair candidatos e reter sociais, pois não há a necessidade de
funcionários mecanismos de fixação de pessoal.
Ênfase no recrutamento interno, como Ênfase no recrutamento externo como
meio de fixar os funcionários atuais e meio de melhorar o potencial humano,

dinamizar os planos de carreira. substituindo funcionários por
candidatos de melhor qualificação
Excesso de vagas e de oportunidades Escassez de vagas e de oportunidades
de emprego no mercado de trabalho no mercado de trabalho
Os candidatos escolhem e selecionam Os candidatos concorrem entre si para

as organizações que oferecem conseguir as poucas vagas que surgem,
melhores oportunidades, salários e apresentando proposta salariais mais

benefícios baixas ou candidatando-se a cargos
mais inferiores às suas qualificações
As pessoas se predispõem a deixar seus As pessoas procuram fixar-se nos
empregos atuais para tentar melhores atuais empregos, com medo de
36
oportunidades em outras organizações, engrossar as filas de candidatos
aumentando a rotatividades de pessoal desempregados
Os funcionários sentem-se donos da Os funcionários passam a não criar

situação e fazem reinvindicações de atritos em seus empregos, nem a
melhores salários, benefícios e tornam- propiciar possíveis desligamentos,

se mais indisciplinados, faltam e tornam-se mais disciplinados,
atrasam mais, aumentando o procuram não faltar e nem atrasar ao

absenteísmo. serviço
Dentre os fatores condicionantes do mercado de trabalho podemos

acrescentar:
• Crescimento econômico do pais;

• Qualidade dos postos de trabalho;
• Produtividade; e,
• Inserção empresarial do mercado internacional (CHIAVENATO,
2010):
BUSCANDO CONHECIMENTO
Verificamos que o mercado de Recursos Humanos pode apresentar

diferentes situações (oferta e procura), sendo composto por pessoas
competências, habilidades e conhecimentos, a fim de exercê-los em uma

empresa.
O recrutamento pode assim ser compreendido como um conjunto de

atividades desenhadas para atrair os candidatos qualificados para uma
organização. Ou até mesmo como alguns autores o compreendem; um conjunto

de técnicas e procedimentos que vida atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização.
37
O recrutamento pode ser dividido em interno e externo, a saber:
Ao escolher por um dos recrutamentos estudados a empresa deverá

compreender quais os prós e contras de cada um deles, a saber:
Recrutamento Interno
Prós Contra
Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de ideais

da organização novas, experiências e expectativas
Motiva o encoraja o desenvolvimento Facilita o conservadorismo e favorece e

profissional dos atuais profissionais a rotina atual
Incentiva a permanência e a fidelidade Mantém quase inalterado o atual

dos funcionários à organização patrimônio humano da organização
Ideal para situações de estabilidade e Ideal para empresas burocráticas e
pouca mudança ambiental mecanisticas.
Não requer socialização organizacional Mantem e conserva a cultura
38
de novo membros organizacional existente
Probabilidade de melhor seleção, pois Funciona como um sistema fechado de
os candidatos são bem conhecidos reciclagem contínua.
Recrutamento Externo
Prós Contra
Introduz sangue novo na organização: Afeta negativamente a motivação dos

talentos, habilidades e expectativas atuais funcionários da organização
Enriquece o patrimônio humano, pelo Reduz a fidelidade dos funcionários ao
aporte de novos talentos e habilidades oferecer oportunidade a estranhos
Aumenta o capital intelectual ao incluir Requer a aplicação de técnicas seletivas
novos conhecimentos e destrezas para escolha dos candidatos externo.

Isso significa custos operacionais
Renova a cultura organizacional e a Exige esquemas de socialização

enriquece com novas aspirações organizacional para os novos
funcionários.
Incentiva a interação das organizações É mais custoso, oneroso, demorado e

com o mercado de recursos humanos inseguro que o recrutamento interno.
(MRH)
Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 114 e 116.
Quanto as técnicas de recrutamento externo temos:
1. Anuncio em jornais e revistas especializadas

2. Contratação de agências especializadas
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações

4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

6. Consulta aos arquivos de candidatos
39
7. Banco de dados candidatos.
40
UNIDADE 07 – SELEÇÃO DAS PESSOAS
OBJETIVOS:
• Compreender o processo de seleção a sua interação com o
mercado de trabalho.
Verificamos que as empresas buscam, de acordo com suas necessidades e

as competências que necessitam, alocar a mão de obra que está disponível no
mercado de trabalho, via recrutamento e posterior seleção.
Cabe a seleção ser o filtro buscando que apenas as pessoas que apresentam as
características e competências desejadas pela organização possam ser
selecionadas. Podemos conceituar a seleção como um processo de escolha do

melhor candidato para o cargo ou até mesmo, o processo pelo qual uma
organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os

critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições
do mercado.

41
As bases utilizadas para a seleção de pessoas são quanto a colheita das
informações sobre o cargo são:

• Descrição e análise do cargo: consiste no levantamento dos
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos

(especificações que a vaga exige);
• Técnica de incidentes críticos: anotação sistemática de todos os
pontos, fatos e comportamentos que os possíveis ocupantes do

cargo devam ter, para que sejam investigadas no processo de
seleção do possível candidato;

• Requisição de Pessoal (RP): solicitação pela área da necessidade de
um profissional para a ocupação de uma vaga.

• Análise do cargo no mercado: se a organização não dispuser de
informações sobre os requisitos e características para

preenchimento da vaga, ou o cargo é novo deverá buscar tais
informações no mercado de trabalho, no processo que é chamado

de benckmark job;
• Hipótese do trabalho: Se não for possível utilizar nenhum dos

fatores acima, utiliza-se para a seleção a hipótese do trabalho que
consiste numa previsão quanto ao cargo, atribuições e exigências.

Quanto as técnicas de seleção temos:
1. Entrevista de seleção: é a mais utilizada e consiste na comunicação entre

duas pessoas que estão buscando conhecer uma a outras;
2. Provas de conhecimento ou de capacidades: consiste na aplicação de

exames para mensurar o grau de conhecimento, geral ou específico, do
candidato a fim de verificar a sua aderência a vaga;
42
3. Testes psicológicos: verificação do comportamento do candidato e suas
aptidões pessoas, podendo ser um fator de comparação entre os demais,

verificando quanto ao posicionamento do candidato e a realidade vivida
no cotidiano da empresa;
4. Testes de personalidade: integração única das características mensuráveis
relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes da pessoa; e,

5. Técnicas de simulação: são as dinâmicas aplicadas visando analisar a
verificação da postura apontadas nos demais testes.
Podemos resumir o processo de seleção no seguinte quadro:
Em um processo de seleção é essencial conhecermos e diferenciarmos

quanto a aptidão e a capacidade, a saber:
Aptidão Capacidade
Predisposição natural para Habilidade adquirida para realizar
43
determinado trabalho ou atividade. determinado trabalho ou atividade.
Existe sem o exercício prévio, sem Surge depois do treinamento ao
treino ou aprendizado aprendizado
É avaliada por meio de comparações. É avaliada pelo rendimento no
trabalho.
Permite prognosticar o futuro do Permite diagnosticar o presente: refere-

candidato no trabalho. se à habilidade atual do indivíduo.
Transforma-se em capacidade através É o resultado da aptidão depois de

do exercício ou treinamento. exercitada ou treinada.
É a predisposição geral ou específica É a disposição geral ou específica para
para o aperfeiçoamento no trabalho. o trabalho atual.
Possibilita o encaminhamento futuro Possibilita a colocação imediata em
para determinado cargo. determinado cargo
É estado latente e potencial de É estado atual e real do
comportamento. comportamento.

Quanto ao processo para a seleção não há um modelo pronto a ser
aplicado em todas as empresas do mesmo modo, cada empresa deve analisar e

verificar qual o processo de seleção mais adequado às suas necessidades e
realidades. O que é essencial em todo o processo de seleção é que assim que o

mesmo for determinado deve ser feito de forma eficiente e eficaz. Quanto a
primeiro, eficiente, consiste me fazer as coisas de forma correta, isto é uma boa
entrevista, um bom teste e etc. visando o menor gasto operacional possível Já o
segundo ponto, eficaz, consiste em atingir os objetivos, isto é, selecionar à

empresa o melhor candidato, buscando assim agregar ao capital intelectual da
empresa maior competitividade.

Há empresas que findo o processo seletivo buscam analisar qual o
quociente de seleção, o chamado QS, que pode ser representado por:
44
Número de candidatos admitidos
QS X 100
Número de candidatos examinados
O QS possibilita à empresa verificar quanto a disponibilidade de mão de
obra ou a sua escassez no mercado de trabalho. Um outro fator que a seleção

possibilita ao quanto aos resultados às pessoas são:
• Aproveita as habilidade e características de cada pessoa no trabalho;

• Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
• Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa; e,

• Evita perdas futuras, isto é, a substituição de pessoas devido ao
insucesso no cargo.
45
UNIDADE 08 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
OBJETIVOS:
• Compreender o processo de aplicação de pessoas na organização e
a cultura organizacional.
A empresa, como toda a organização viva, possui uma cultura que lhe
confere características próprias. Podemos compreender como cultura, no espaço
empresarial, como o modo de vida da organização quanto às suas ideais, crenças,
costumes, técnicas e etc.

Assim, podemos conceituar tal cultura como a cultura organizacional da
empresa consiste no conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,

valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da
organização (CHIVANTO, 2010).

Há autores que compreendem a cultura organizacional como maneira
costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por

todos os membros devem da organização e que os novos membros devem
aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização (ELLIOT, 1950).

Ou o sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a
organização das demais organizações (HARRISON, 1993).

Os componentes da cultura organizacional são:
a) Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial,

visível e perceptível. Consistem as coisas concretas que cada um vê,
ouve ou sente quando se depara com uma organização. Incluem os
46
produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros
de uma organização;
b) Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura. São
os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e

que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem;
c) Pressuposições básicas: constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais
as pessoas acreditam.
A cultura organizacional pode ser flexível e impulsionar é a organização
como também pode transformá-la em uma organização rígida e até mesmo

travar o seu desenvolvimento.
Desta forma, os funcionários aprendem a cultura organizacional da

empresa de uma séria de modos, entres eles:
• Histórias: contos e passagens sobre os fundadores da empresa, as

regras de condutas permitidas e a legitimação das práticas atuais;
• Rituais e cerimônias: expressam e valorizam os valores da

organização, podem ser representados pelas cerimônias de final de
ano, comemoração de aniversários visando, por meio destes,

reforçar e aproximar os funcionários visando a motivação e a
redução de conflitos;
• Símbolos materiais: a representação da organização em sua
estrutura, arquitetura, logomarca e etc, são linguagem não verbal;

• Linguagem: a linguagem utilizada na organização como meio de
identificação de seus membros, cultura e subcultura, representado

pelas pessoas-chaves, fornecedores, clientes e etc. Neste incluem o
modo como as pessoas se vestem, e os documentos que são

utilizados para representar a empresa.
47
Para que a cultura organizacional possa estar presente na organização
deverá ser socializada aos membros novos visando a sua integralização, de forma
adequada, ao ambiente de trabalho.
Os métodos de socialização mais utilizados pelas empresas são:

• Processo seletivo: inicia-se no momento da entrevista do candidato
visando que ele conheça a cultura quanto ao futuro local de
trabalho, envolvendo as pessoas, desafios, estilos de administração

e etc.;
• Conteúdo do cargo: o novo funcionário deverá receber as

informações essenciais e que lhe baste para que possa começar o
desenvolvimento de suas atividades, sendo que a complexidade do

trabalho vai aumentando com o decorrer de sua permanência na
empresa;
• Supervisor como tutor: cabe ao supervisor cuidar dos novos
funcionários a fim de possibilitar que adequem-se ao local de

trabalho e à exigências da empresa. Assim, deverá o supervisor
transmitir ao novo empregado:

o Transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa
a ser realizada;
o Proporcionar todas as informações técnicas sobre como
executar a tarefa;
o Negociar com o novo empregado as metas e resultados a
alcançar; e,
o Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada a
retroação adequada sobre o seu desempenho.
48
• Grupo de trabalho: desempenha um papel importante na
socialização, visto que, ao se socializar com um grupo de trabalho

deverá o novo empregado deverá sentir um impacto positivo e
duradouro.
• Programa de integração: meio formal e intensivo de treinamento
inicial visando aos novos empregados a aquisição de conhecimento

quanto a organização, linguagem, usos e costumes e etc.
Quanto aos principais itens de um programa de socialização temos:
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 179
Outro fato importante quanto a divulgação da cultura organizacional é o

programa de orientação por me de mensagens claras e informações assertivas
49
quanto a cultura organizacional da empresa, o cargo a ser ocupado e as
expectativas do trabalho. Assim os objetivos deste programa são:

• Reduzir a ansiedade das pessoas: fruto do medo em falhar no
trabalho, é um sentimento formal que decorre da incerteza do novo.

Pode ser reduzida com a tutoria;
• Reduzir a rotatividade: mais elevado no início do trabalho, tem

como base a sensação de incompetência dos novos funcionários ou
até mesmo a sensação de seres indesejados pelos demais membros
da equipe. A orientação poderá reduzir essa reação;

• Economizar tempo: se o novo funcionário não recebe as corretas e
suficientes informações, emprega muito do seu tempo tentando

conhecer a organização, assim perdem a eficiência; e,
• Para desenvolver expectativas realistas: por meio do programa de

orientação os novos funcionários conhecem o que se espera deles e
os valores buscados pela organização.
50
UNIDADE 09 – TREINAMENTO
OBJETIVOS
• Conhecer e definir treinamento e desenvolvimento de pessoas
• Apresentar o processo de treinamento e suas etapas
O treinamento pode ser compreendido como o processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do
treinamento consiste em aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos

influenciando seus comportamentos (CERTO, 1994). Ainda na visão de alguns
autores pode ser compreendido como um processo sistemático de alterar o

comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos
organizacionais. Está relacionado com as atuais habilidades e capacidades

exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos (IVANCEVICH,

1995).
Pode-se então compreender que o treinamento é orientado para o

presente, buscando, dentro da ocupação atual, o desenvolvimento de habilidade
e capacidades a fim de melhorar o desempenho.

O processo de treinamento consiste em um processo cíclico e contínuo
que envolve quatro etapas:
51
1. Diagnóstico: consiste no levantamento das necessidades de
treinamento que devem ser satisfeitas, em análise de um cenário

passado, presente ou futuro;
2. Desenho: representado pela elaboração do programa de

treinamento que deverá atender às necessidades que foram
diagnosticadas;
3. Implementação: compreende a aplicação e a condução do
treinamento, visando atender à necessidade identificada e de
acordo com o desenho realizado; e,

4. Avaliação: mensuração dos resultados obtidos com o treinamento.
Assim, um treinamento poderá provocar os seguintes resultados:
52
Necessário se faz explorar cada uma das etapas do processo de
treinamento, a fim de possibilitar que este atinja o objetivo para que foi
desenvolvido e realizado.
Quanto ao diagnóstico das necessidades de treinamento é feito utilizando

a metodologia que melhor se aplique a empesa afim de determinar quais as
habilidades que devem ser estrategicamente desenvolvidas no treinamento. O
levantamento das necessidades consiste em:

• Análise organizacional: diagnóstico da organização para verificar
quanto aos aspectos relacionados com a missão, visão, objetivos

estratégicos que o treinamento deverá abordar;
• Análise dos recursos humanos: identificação do perfil das pessoas,

comportamentos e competências a serem desenvolvidas para que
se atinja a finalidade do treinamento; e,

• Análise da estrutura de cargos: análise dos cargos e as competências
que as pessoas devem desenvolver para que possa desempenhar o

cargo de modo adequado.
Já o desenho do programa de treinamento pode ser compreendido pela

figura abaixo:
53
A terceira etapa que se relaciona com a condução do programa de

treinamento consiste no emprego das técnicas a serem utilizadas para a
transmissão do conhecimento, são elas:

• Leituras: apresentação verbal das informações ao grupo de ouvintes;
• Instrução Programada: feita sem a intervenção humana, por meio da

interação com programas por meio de questões e interatividade
(CHIAVENATO, 2010).
As técnicas que desenvolvem as habilidades em programas de treinamento
podem ser divididas em suas categorias:

• Treinamento de cargo: consiste no treinamento que fornece
informação, conhecimento e experiência relacionados a

determinado cargo; e,
54
• Técnicas de classe: visam o desenvolvimento de habilidades,
conhecimento e experiências relacionadas com o cargo. As

habilidades vão desde técnicas até interpessoais. Tal técnica utiliza
atividades que abrangem a dramatização (role playing) até jogos de

negócio (bussines game) (CHIAVENATO, 2010).
Quanto a Avaliação do Programa de Treinamento, que é a etapa final do

treinamento, consiste na verificação de que se o treinamento sanou as
necessidades que foram diagnosticadas na primeira etapa.
55
UNIDADE 10 – REMUNERAÇÃO
OBJETIVOS
• Definir o conceito de remuneração e incentivos e compreender a
aplicação da remuneração no contexto empresarial.
Em uma organização as pessoas trabalham na espera não apenas de serem

reconhecidas, mas como também de receberem por seu esforço pessoa e
aplicação de suas habilidades e competências, tal podemos conceituar de forma
simples como a remuneração. Os três componentes que compõem o que

chamamos de remuneração total são a remuneração básica, a qual compreende o
salário mensal ou por hora (de acordo com o pactuado), os incentivos salarias, os
quais correspondem aos bônus, participação nos resultados, e os benefícios, que
compreendem o seguro de visa, saúde, vale refeição e etc.
56
Necessário se faz ao falarmos de remuneração falarmos das recompensas
financeiras e não financeiras. Quanto a primeira, recompensa financeira, pode ser

subdividida em direitas (salários direto, prêmios e comissões) quanto as indiretas,
são os direitos agregados ao salário direto, como por exemplo o 13º. Salário, DSR
– Descanso Semanal Remunerado e etc. Já as recompensas não financeiras
consistem nas oportunidades de desenvolvimento pessoal junto à organização,

como por exemplo promoções reconhecimento e auto estima e etc. Abaixo
apresenta-se um quadro resumido quanto às recompensas:
57
Vimos que o componente básico da remuneração é o salário, que pode ser

compreendido sob os seguintes aspectos:
• Pagamento pelo trabalho;

• Medida de valor do indivíduo na organização; e,
• Forma de hierarquizar o status do indivíduo na organização.
Podemos também dividir o salário em três configurações, a saber:
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo com a disponibilidade da

pessoa à empresa, podendo-se utilizar como dimensionador de tempo as
variáveis; hora, semana, quinzena ou mês;

2. Salário por resultado: refere-se ao resultado produzido pelo empregado,
neste temos os sistemas de comissões ou porcentagens e até mesmo as

premiações; por fim,
3. Salário por tarefa: consiste na fusão dos salários anteriores (CHIAVENATO,

2010).
58
Para a composição dos salários as empresas levam em consideração fatores
internos os quais são organizacionais e os externos que são ambientais. Assim,

definir um salário é analisar uma série de fatores, internos e externos, que se inter-
relacionam exercendo efeitos diferenciados no salário, podendo fazer com que o

salário venha a aumentar ou a baixar.
Abaixo apresenta-se de forma resumida os fatores que compõem o salário:
Podemos assim, falar do Desenho do Sistema de Remuneração, o qual

consiste na construção de políticas e procedimentos de remuneração. Para a
composição de tal sistema utiliza-se nove critérios, são eles:

1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: deverá haver uma
equidade entre o os salários pagos pela instituição e os

ofertados pelo mercado de trabalho.
59
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: pode-se pagar
de forma fixa (salários mensais) ou de forma variável

(resultados operacionais);
3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode ter

como base o desempenho do funcionário ou o tempo de
casa que o funcionário possui;

4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a
remuneração pode estar atrelada ao cargo ou às
competências e habilidade da pessoa;

5. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode abranger o
maior número de pessoas (igualdade) ou a grupos

hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo);
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a

empresa poderá remunerar abaixo ou acima do mercado, tal
escolha afeta diretamente a motivação, produtividade e

custos organizacionais;
7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano de

remuneração poderá ser composto de prêmios, que são
monetários (ligado ao dinheiro) e não monetários

(reconhecimento);
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: condiz

com o acesso a informação à remuneração dos demais
funcionários ou o seu não acesso;

9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as
decisões quanto as decisões salariais podem ser a um órgão

central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades
organizacionais.
60
UNIDADE 11 – PROGRAMAS DE INCENTIVO
OBJETIVOS
• Compreender quanto aos programas de incentivo e métodos de
remuneração.
•
Ao falarmos de um programa de incentivos é certo que estamos falando de

recompensas e também de punições, visto que tal sistema constitui os fatores
básicos que induzem os funcionários a exercer as suas atividades.
Quanto as recompensas seus efeitos são:

1. Aumentam a consciência e a responsabilidade do indivíduo e
dos grupos nas organizações;

2. Ampliem a interdependência do indivíduo para o grupo e do
grupo com a organização por completo;

3. Enfatizam a constante criação de valor na organização
(CHIAVENATO, 2010).
As recompensas podem ser classificadas do seguinte modo:
• Recompensas relacionadas com o objetivo da realização empresarial

(lucro ou prejuízo): consiste no plano de recompensa nos resultados
anuais da empresa;
61
• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço: consiste na
recompensa por temo de casa, geralmente concedias em intervalos

de 5 ou 10 anos de casa;
• Recompensas relacionadas com o desempenho claramente

excepcional: consiste na recompensa baseada no mérito, são
diferenciações salarias advindas do desempenho e motivação.

• Recompensas relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais: compartilhas pelo grupo quanto a
igual porcentagem com relação à base salarial individual

(CHIAVENATO, 2010).
Tais recompensas podem ser concedidas em conjunto ou individualmente,
de acordo com o posicionamento da empresa e de suas políticas. Embora um

sistema de recompensas e punições deva se basear em:
1. Realimentação: deve ser um reforço positivo ao comportamento
desejado, deve assim reforçar, fortalecer e incrementar o

desempenho existente.
2. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou

almejados
Ao falarmos de planos de recompensas o mais usual e utilizado pelas
empresas é o Plano de Lucros e Resultados (PLR), consiste em um sistema no qual

a organização distribui anualmente aos seus funcionários um proporção dos
resultados obtidos, o lucro da empresa. Esse plano é regulamentado pela Medida
62
Provisória no. 794, de 1994, passando assim as empresas a atenderem a imposição
legal quanto a programas de participação nos lucros e resultados.

A implantação de um PLR deve analisar os seguintes aspectos:
1. Cada empresa deverá ter o seu sistema: cada empresa deverá criar a
sua política de participação, com a definição dos objetivos e
porcentagem;
2. Enfatizar os resultados e não os lucros: o sistema deve ser
objetivado ao alcance dos resultados almejados pela empresa, e não
em seu lucro. Esses resultados podem ser estratégicos, táticos ou

operacionais;
3. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais: neste programa

todos os funcionários devem ser envolvidos por meio de metas
corporativas e relacionadas com os seus departamentos;

4. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis: os indicadores
devem possibilitar a compreensão de todos os envolvidos e a

transparência do plano, a fim de ganhar a confiança dos envolvidos;
5. Estabelecer uma periodicidade adequada: a remuneração deste

plano deve ter uma periodicidade para que os funcionários possam
ter ciência do compromisso da empresa e o seu vencimento;

6. Proporcionar clareza e simplicidade: o programa deve ser claro,
objetivo baseado em poucas regras, para que seja compreendido

por todos;
7. Ressaltar a objetividade: o programa deve ser objetivo sem que haja

a interferência de subjetividades, devendo seus indicadores ser
sempre quantificáveis;
8. Abrangência do programa: todos os funcionários, sem exceção,
devem ser abrangidos pelo programa;
63
9. Diferenciação das recompensas: o PLR deve ser distinto dos demais
programas utilizados pela empresa à premiações;

10. Mante o programa sempre em alta: o programa de PLR deve ser
mantido vivo junto aos funcionários, para que participem sempre de

forma ativa a atingir o resultado (CHIAVENATO, 2010).
Para se desenhar um plano de incentivos devem ser levadas em contas

aspectos da empresa e de sua realidade organizacional. Sendo que em um
primeiro momento um plano salarial é melhor que um plano de incentivos, devido
a seguintes condições:
1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou até
mesmo de serem mensuradas, utilizar-se de aumentos salarias

produzirão junto ao funcionário melhores efeitos;
2. Quando os funcionários não podem controlar o resultado de sua

produção, deve-se utilizar uma remuneração baseada no tempo
que será mais adequada a realidade da empresa;

3. Tendo demoras frequentes ao trabalho por motivo de controle
humano não há como se falar em um plano de remuneração

baseado em resultado;
4. A maior parte dos planos de incentivo visam a quantidade em

detrimento da qualidade. Sendo a qualidade fator primordial da
empresa recomenda-se a remuneração baseado no tempo como

mais aplicável; e.
5. A implantação de um plano de incentivos requer da empresa

investimentos quanto ao processamento e a análise de dados a fim
de mensurar os custos laborais, se não há como mensurar tais

custos laborais não há como se falar em um plano de incentivos
(CHIAVENATO, 2010).
64
Os planos de incentivos são adequados à empresa são adequadas à
empresa quando:
• Os resultados podem ser mensurados;

• Há de forma clara a relação entre esforço e produção;
• Cargos são padronizados e o fluxo de trabalho regular;

• Quando a qualidade não um peso fundamental, ou se o tem é
devidamente controlada; e,
• Precisão quanto à mensuração e o conhecimento dos custos

operacionais da organização (CHIAVENATO, 2010).
65
UNIDADE 12 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
OBJETIVOS
• Definir o conceito de benefícios sociais e sua relação com a
remuneração.
• Definir os benefícios sociais ofertados pelas empresas.
Podemos compreender os benefícios sociais como vantagens concedidas
pela empresa como um pagamento adicional dos salários à totalidade ou a todos
os seus funcionários Ainda pode ser compreendida como são as facilidades,

convivências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforções e preocupações. Constitui a

chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma
condição de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a

chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocupado, em
função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante (CHIAVENATO,

2010).
Os tipos de benefícios sociais são:

1. Quanto a exigibilidade legal: podem ser divididos em legais ou
espontâneos, a saber:
a. Legais: exigidos pela legislação brasileira como por
exemplo; férias, 13º. Salário, aposentadoria, salário família,

salário maternidade e etc;
66
b. Espontâneos: concedido pela empresa de acordo com a
sua política, visto que não constituem exigem legal nem

das negociações coletivas, temos por exemplo nesta
categoria; gratificações, seguro de vida em grupo,

assistência médico-hospitalar e etc.
2. Quanto a natureza: podem ser classificados em monetários e

não monetários. Os primeiros, monetários, referem-se aos
concedidos em dinheiro ao funcionário, já os segundos referem-
se ao ofertados pela empresa a fim de criar vantagens ou

facilidades aos funcionários;
3. Quanto aos seis objetivos: podem ser classificados em

assistenciais e recreativos:
a. Assistenciais: visam promover aos funcionários e seus

familiares certas condições de segurança e previdência,
caso ocorra emergências ou imprevistos, são eles:

i. Assistência médico-hospitalar
ii. Assistência odontológica

iii. Assistência financeira por meio de empréstimos
iv. Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais

e etc.
b. Recreativos: buscam possibilitar ao funcionário condições

físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação e
higiene mental, são eles:

i. Grêmio ou clube
ii. Áreas de lazer nos intervalos de trabalho

iii. Música ambiente
67
Cabe a cada organização definir o seu plano de benefícios de acordo com
as suas necessidades e de seus funcionários visto que os benefícios e serviços

ofertados pela empresa buscam satisfazer os objetivos individuais, econômicos.
68
Quanto aos benefícios sociais, a tomada de decisão quanto a sua
implantação deve levar em conta os seguintes aspectos:

• Os programas de benefícios legais devem estra atrelados com as
contribuições previdenciárias;
• Há pouca evidência quanto a motivação dos funcionários frente aos
programas de benefícios sociais e,
• Os benefícios não aumentam a motivação visto que estão ligados a

fatores higiênicos (CHIAVENATO, 2010).
As etapas para o desenho de um plano de benefícios são:
a) Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios da empresa, quanto às
estratégias de benefícios podem ser:

a. Estratégia de pacificação: ofertar benefícios que os funcionários
esperam quanto às suas funções;

b. Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas
similares aos programas disponíveis no mercado; e,

c. Estratégia de benefícios mínimos: consiste em ofertar os benefícios
legais agregados aos espontâneos de menor custo.

b) Envolver todos os participantes e sindicatos: verificar junto aos funcionários
o que realmente desejam para que possa se desenhar o melhor para de

acordo com a estratégia escolhida;
c) Comunicar os benefícios: para que todos tenham ciência dos programas de

benefícios ofertados a empresa deverá ter um bom plano de comunicação
daqueles a fim de que todos conheçam os benefícios ofertados pela

empresa e as políticas;
69
d) Monitorar os custos: a empresa cabe a correta administração dos
benefícios, assim os aspectos abaixo devem ser analisados e controlados:

a. Custo total dos benefícios mensal e anual de todos os funcionários
da empresa;
b. Custo mensal e anual por funcionário;
c. Percentagem na folha de pagamento, de forma mensal e anual;

d. Custo por funcionário, por hora;
e. Participação da organização e dos funcionários no programa; e,
f. Retorno do investimento para a organização e para o funcionário

(CHIAVENATO, 2010).
Há algumas empresas que tem a tradição de agregar ao plano de

benefícios dos funcionários os planos de previdência, que se baseiam em
contribuições feitas de forma mensal ou periódica, de acordo com cada plano,

durante vários anos que resultam em um montante acumulado em nome do
beneficiário, sendo que o funcionário poderá utilizar-se desta a fim de pensão. O

capital é atualizado pela inflação correção monetária (CHIAVENATO, 2010).
O mercado oferece três tipos de investimentos me previdência visando a

complementação da aposentadoria, são eles; a previdência privada tradicional
fechada ou aberta, o Fundo de Aposentadoria Programada Individual (FAPI) e o

Plano Gerador de Benefícios Livres (PGBL) (CHIAVENATO, 2010).
O plano fechado de previdência privada é o ofertado por empresas única e

exclusivamente aos seus funcionários, já os abertos são os ofertados pelas
instituições bancárias, seguradoras possibilitando qualquer pessoa a possibilidade

de participar. O FAPI - Fundo de Aposentadoria Programada Individual, foi criado
pelo governo em 1997, visando o incentivo de uma poupança interna do país, é

voltado para a população de menor renda do país, sendo o integrante cotista e
deverá contribuir periodicamente, pelo menos uma vez ao ano. Por fim, o Plano
Gerador de Benefícios Livres – PGBL é um dos mais recentes, sendo que o
70
participante adquire cotas de um fundo, sem a necessidade de uma periodicidade
firmada. Cabe ao participante escolher o tipo de investimento de acordo com o

seu perfil; conservador, moderado ou agressiva. O PGBL não tem garantia mínima
de rentabilidade e o rendimento é repassado de forma integral ao cliente.
71
UNIDADE 13 – VALORIZAÇÃO DE PESSOAS
OBJETIVOS
• Conhecer as formas como as pessoas são valorizadas pela empresa.
http://ogatodobalaio.blogspot.com.br/2010_11_01_archive.html
“É romantismo dizer que basta fazer o que gosta para ser feliz. As pessoas
precisam ser valorizadas. O salário permite a reprodução social e supre as
necessidades básicas. É difícil viver só do sonho”.
Serra (2009)
72
Para falarmos em valorização de pessoas, é importante compreender o
significado desta palavra. Valorização é o ato ou efeito de valorizar. Valorizar

significa dar valor a alguma coisa ou alguém.
Mas como as organizações podem valorizar seu colaborador, fazendo com

que ele sinta-se motivado a desenvolver-se e como conseqüência, desenvolver a
empresa?
A resposta está nas Recompensas, que podem ser entendidas como o
atendimento das expectativas e necessidades das pessoas como: econômicas,
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento,

possibilidade de expressar-se em seu trabalho entre outras questões.
A questão fundamental na recompensa é como diferenciar as pessoas, ou

seja, como a recompensa deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham na
empresa.
Quais os critérios que devem ser utilizados pela organização para
diferenciar, pelas recompensas oferecidas, as pessoas com as quais elas mantêm

relações de trabalho?
Estes critérios utilizados têm como referência o mercado de trabalho e a

equicidade interna (Padrão interno de Equicidade).
As referências advindas do Mercado De Trabalho são obtidas mediante

pesquisas específicas, que ajudam a empresa a posicionar-se de forma a manter
uma relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa que permitam

atrair e reter talentos.
Porém o mercado é instável e o posicionamento da empresa baseado

unicamente nesta vertente é insuficiente.
Os Padrões Internos de Equidade tornam-se, a partir da instabilidade

mercadológica, um critério decisivo para as recompensas, para que os
colaboradores de uma empresa sintam-se seguros e sujeitos a bases justas.
73
A organização tem várias formas de concretizar a recompensa, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição de um colaborador por meio de um

elogio, de uma carta ou prêmio, até um aumento salarial ou promoção.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos nos Padrões Internos De
Equidade, pois, como vimos anteriormente é um critério importante para a

valorização e recompensa do colaborador.
Segundo Dutra (2009) a grande dificuldade para estabelecer padrões

internos de equicidade está em determinar critérios de diferenciação que sejam a
um só tempo:
• Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
• Aceitos por todos como justos e adequados;
• Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

• Coerentes e consistentes no tempo;
• Simples e transparentes para que todas as pessoas possam

compreendê-los e ter acesso a eles.
Ao analisar a realidade organizacional é possível identificar uma tendência

para considerar critérios de diferenciação que apontem o nível de agregação de
valor da pessoa para a empresa. Um dos aspectos considerados vem a partir da

quantidade de trabalho que o colaborador oferece para a empresa, ou seja, o
acúmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador.

Este acúmulo pode ser definido como Cargo. O cargo foi utilizado durante
muito tempo como principal referência para diferenciar a agregação de valor.

Durante o período em que o cargo caracterizou o trabalho realizado pela pessoa
74
na empresa, ele pode ser utilizado como referencial para diferenciá-lo;
atualmente, entretanto, as tarefas e posições de pessoas nas empresas

modificam-se rapidamente e, por conseqüência, o cargo torna-se volátil.
O que podemos encontrar na realidade organizacional nos dias de hoje é a

Correlação da Agregação de Valor com o Nível de Complexidade, ou seja, é
possível medir o valor a ser agregado comparando a complexidade do cargo ou

função a ser desempenhado.
Outro tema de suma importância para o assunto que estamos conhecendo
e estudando refere-se à Remuneração.

Remuneração, segundo Dutra (2009) é a contrapartida econômica ou
financeira de um trabalho realizado pela pessoa.

Antigamente falar em Remuneração era desenvolver conceitos rígidos,
inflexíveis. Abaixo você poderá visualizar um quadro com as principais mudanças

sobre este tema:
Item Sistemas Tradicionais Sistemas Modernos
• Hierárquica rígida • Modelos flexíveis, células
• Muitos níveis • Poucos níveis hierárquicos

Estrutura
hierárquicos • Ascensão salarial por meio
Organizacional
• Ascensão salarial por do desenvolvimento
meio de promoções profissional
• Restrita e bem definidas • Ampla e pouco definida

Amplitude de ação • Varia em função do perfil
do profissional
• Clara • Difusa
Definição de
• Orientação por meio da
Responsabilidades
visão e objetivos comuns
75
• Papéis e forma de • Contingencial
Processo Decisório tomada de
Decisão bem definida
• Planejamento executado • Todos participam da gestão
pela cúpula com apoio estratégica, orquestrada

Estratégia de um grupo de pelos gerentes de negócios
especialistas
• Grande distância líder • Pequena distância líder-
liderado liderado (líder como coach)

• Valorização da • Valorização da
Estilo gerencial obediência, adaptabilidade e prontidão
• Estabilidade e para mudança
conformidade
Fonte: WOOD JR.; PICARELLI FILHO,1999, p. 86.
A remuneração atual pode ser dividida em algumas categorias, em razão

da forma que se apresenta a pessoa. Abaixo é possível visualizar um quadro com
os tipos de remuneração existentes:
- Remuneração Direta: total de dinheiro que a pessoa recebe

em contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode
ser fixo ou variável.
- Remuneração Indireta: conjunto de benefícios que a pessoa

recebe em contrapartida ao trabalho realizado. Geralmente, a
remuneração indireta é complementar a remuneração direta.
76
Podemos dividir também, a remuneração em função da forma como se
apresenta e do objeto da remuneração. Abaixo você pode visualizar um quadro
com essas categorias:
- Remuneração Básica: remuneração recebida pelas pessoas em

troca de seu trabalho. Pode ser determinada com base no cargo
exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e possuídas ou
nas competências exigidas.
- Remuneração por Senioridade: remuneração recebida por

tempo de serviço ou de experiência. Comumente é conhecida em
adicionais percentuais ao salário.
- Remuneração por performance: remuneração que procura

premiar os resultados apresentados pelas pessoas e pela empresa
ou negócio.
-Para conhecer mais

Remuneração sobre oremuneração
Indireta: tema acesse oapresentada
link em forma de
benefícios, serviços ou facilidades oferecidas pela empresa ao
colaborador.
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5012/menos-recursos
humanos-mais-valorizacao-humana.html e veja o vídeo
http://www.youtube.com/watch?v=87DuL8sfWsE
77
UNIDADE 14 – RELAÇÃO COM EMPREGADOS
OBJETIVOS
• Definir os estilos de administração que moldam a gestão de
pessoas.
A administração sofre a influência das preposições implícitas e explicitas a

respeito da natureza humana, sendo que a disciplina e a motivação. Ao falarmos
da disciplinas e motivação é essencial comentarmos sobre a Teoria X e a Teoria Y,
sendo que a primeira, X, consiste em uma abordagem tradicional apresentando

de forma negativa as convicções das pessoas e a influência do estilo de
administração. Já a Y, constitui uma abordagem mais moderna e já apresenta

convicções positivas acerca dessas relações, levando os gerentes a assumirem um
papel mais democrático na organização.

Abaixo apresenta-se um quadro resumido da Teoria X e Y
Teoria X Teoria Y
As pessoas médias têm um desprazer A aplicação de esforço físico ou mental

inerente em trabalhar e procuram no trabalho é tão natura como jogar ou
evitar o trabalho a todo o custo. descansar.

Como as pessoas não gostam de As pessoas gostam de exercitar auto
trabalhar, muitas delas precisam ser direção e autocontrole no alcance de

coagidas, controladas, dirigidas e objetivos com os quais estão
ameaçadas com punições para se comprometidas.
78
esforçarem para o alcance de objetivos Comprometimento com objetivos é
organizacionais. uma função das recompensas
As pessoas médias preferem ser associadas com o seu alcance.

dirigidas, desejam evitar As pessoas médias aprendem, sob
responsabilidades, têm pouca ambição condições adequadas, não somente a

e desejam segurança, acima de tudo. aceitar, mas a buscar
responsabilidades.
A capacidade de exercer alto grau de
imaginação, inovação e criatividade na

solução de problemas organizacionais
é amplamente, e não estreitamente,

distribuída na população.
Assim, cabe aos gerentes a supervisão dos seus subordinados, como parte
integrante de suas atividades. Estes últimos, subordinados, requerem atenção e
acompanhamento visto que enfrentam contingências internas e externas, além de

outros problemas que os cercam, tais como; financeiros, pessoais, familiares e etc.
Desta forma, é necessário o desenho de um programa de relação com os

empregados. Na visão de Milkovich e Boudreau, as principais decisões de um
gerente de linha para o desenvolvimento de um programa de relação com os

empregados são:
• Comunicações: cabe a organização comunicar-se com os
funcionários solicitando sugestões e opiniões sobre os assuntos

relacionados ao trabalho;
• Cooperação: deve a organização compartilhar com o empregado as

decisões quanto ao processo decisório e de controle das atividades,
a fim de obter a sua cooperação e comprometimento;
79
• Proteção: deve o local de trabalho ser seguro ao funcionário,
impedindo que este sofra qualquer tipo de retaliação ou

perseguições;
• Assistência: deve a organização responder às necessidades dos

funcionários, dando-lhes suporte e apoio; e,
• Disciplina e conflito: as regras na organização devem ser claras

buscando a disciplina e evitando a geração de conflitos
(CHIAVENATO, 2010).
É certo que cada empresa deverá analisar quanto a adoção do tipo e
procedimento quanto ao relacionamento com o empregado, levando em conta

desde as famosas caixinhas de sugestão até mesmo os programas de
reconhecimento que podem ser atrelados à recompensas monetárias e não

monetárias.
Sabemos que nem todos os funcionários apresentam um
comprometimento e excelência em suas atividades, cabe assim a gestão das

pessoas identificar tais e buscar a resolução de seus conflitos do melhor modo
possível, visando atender aos objetivos da empresa.
80
Os principais sintomas de um funcionário que apresenta problemas são:

• Elevado absenteísmo, com maior incidência nas segundas e sextas
feiras, ou antes e pós feriados;

• Faltas não justificadas;
• Faltas frequentes;
• Atrasos e saídas antecipadas;
• Alterações com os colegas;

• Negligência que provocam problemas a outros funcionários;
• Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho;

• Muitos acidentes estranhos no trabalho;
• Danos e paradas de máquina devido a negligências;

• Envolvimento com a lei, como multas no transito, embriaguez etc; e,
• Má aparência pessoal (CHIAVENATO, 2010).
81
O Programa de Assistência aos Empregados (PEA) devem apresentar dois
componentes fundamentais, a saber:

a) Política escrita: deve haver um procedimento padrão para que haja
um trabalho de suporte a este empregado a fim de evitar prejuízo

maiores;
b) Coordenador do programa: deverá ter um gestor do programa para

que a política e os procedimentos sejam conhecidos e aplicados no
local de trabalho (CHIAVENATO, 2010).
Quanto a gestão da disciplina, podemos compreender esta como condição

das pessoas em conduzirem a si mesmas de acordo com as regras e
procedimentos aceitáveis em uma organização. Os fatores relacionados à

disciplina são:
• Comunicação das regras e critérios de desempenho: todos os

empregados devem ter ciências das regras e critérios vigentes na
organização;
• Documentação dos fatos: ocorrendo um ato de indisciplina deverá
ser devidamente registrado a fim de sofre a sanção disciplinar que

lhe cabe, nem mais nem menos, deve ser na medida; e,
• Resposta consistente à violação das regras: o sujeito da medida

disciplinar deve verificar que não há discriminação ou favoritismo,
apenas a gestão da empresa (CHIAVENATO, 2010).

Quanto a ação disciplinar pode buscar a correção de um comportamento
indesejável do funcionário e não sua punição (ação corretiva deve ser preferida a
ação punitiva); a punição deve ser sempre progressiva (ação disciplinar deve ser
progressiva) e por fim, a ação deverá ser imediata e de impacto direto (a ação
disciplinar deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa)
82
UNIDADE 15 – HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
OBJETIVOS
• Conhecer a importância da higiene e da segurança do trabalho
http://sht-shtnivel3.blogspot.com.br/2009/01/funes-do-tcnico-de-
segurana-e-higiene.html
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar

das pessoas.
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de

ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados a exposição do
organismo humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade e

equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudável deve envolver condições
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos do sentido.
83
Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver
condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre

o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.
No quadro abaixo é possível visualizar os principais itens de um programa de

Higiene do Trabalho:
Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
• Iluminação,
• Ventilação,
• Temperatura,
• Ruídos.
Ambiente Psicológico de trabalho, envolvendo:
• Relacionamentos humanos agradáveis,

• Tipo de atividade agradável e motivadora,
• Estilo de gerência democrático e participativo,
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
Aplicação de Princípios de ergonomia, envolvendo:
• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas,

•Vamos conhecer
Mesas alguns conceitos
e instalações ajustadasprincipais
ao tamanhoneste
dasprocesso que envolver o
pessoas,
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
cuidado com a saúde do colaborador.
Podemos começar pensando na Saúde Ocupacional, que está relacionada

com a assistência médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional que exige o exame médico pré

admissional, periódico, de afastamento, de mudança efetiva de função e o
demissional.
Um programa de Saúde Ocupacional requer as seguintes etapas, segundo
Chiavenato (1999):
84
Saúde Ocupacional, envolvendo:
• Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo

estatísticas de afastamentos e acompanhamento de
doenças.
• Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
• Desenvolvimento de regras e procedimentos para
prevenção médica.
• Recompensas aos gerentes e supervisores pela
administração eficaz da função de saúde ocupacional.
Ainda estudando sobre Saúde Ocupacional é importante identificar quais

são os principais problemas de saúde nas organizações. No quadro abaixo você
poderá fazer uma leitura acerca deste tema:
ü Automedicação sem cuidados médicos adequados;

ü Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios
físicos;
ü Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda
de peso;
ü Estresse no trabalho;
ü Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos;
ü Exposição a condições ambientais frias, quentes,
contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco
iluminadas;
ü Alcoolismo e dependência química de drogas,
medicamentos, fumo;
ü AIDS: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida
que ataca o sistema que protege o organismo de
doenças.
85
Um tema atual encontrado nas empresas e que se tornou causa principal
dos afastamentos da atividade laboral denomina-se Estresse.

No que se refere ao estresse, Selye (1956) o descreveu como a soma das
trocas inespecíficas do organismo em resposta a um estímulo ou situação.

Segundo o Instituto Nacional de Segurança e Higiene do Trabalho –
Ministério do Trabalho e Assuntos Sociais, mencionado por Medina (2000, p. 4), o
conceito de estresse no trabalho vem a ser “a resposta fisiológica, psicológica e de

comportamento de um indivíduo que tenta adaptar-se e ajustar-se a pressões
internas e externas”. Ele aparece quando se apresenta

um desajuste entre a pessoa, o posto de trabalho e a própria organização
(MEDINA, 2000).
O estresse até certo ponto é essencial para a saúde física, impulsionando o
indivíduo à ação. Entretanto, cada indivíduo possui um determinado limiar na

tolerância ao estresse, deixando este de ser benéfico (positivo) para adquirir
características negativas.
Os pensamentos e emoções comandados pelo estresse influenciam o
Sistema Nervoso Central e o Sistema Imune, ativando assim o circuito bidirecional,

que ocorre via Eixo Hipotálamo-Hipófise-Adrenal, iniciando uma cascata por todo
o organismo. As manifestações do estresse podem ser de ordem psicológica

(insatisfação com o trabalho, ansiedade, depressão), fisiológica (dor de cabeça,
hipertensão, taquicardia) ou comportamental (absenteísmo, insônia, fumar ou

beber excessivamente).
Segundo especialistas em psicopatologia do trabalho e da Organização

Mundial de Saúde (OMS), as situações que causam ansiedade ao trabalhador,
86
desencadeando o estresse, geram desgastes não só emocionais, como também
físicos, com manifestações desagradáveis que podem, com o seu agravo,

desencadear doenças (OMS, 1985; DEJOURS, 1992).
Estudos na área de psicologia e psiquiatria veem a necessidade de que o

conhecimento sobre os estressores favoreçam o desenvolvimento de forma de
enfrentamento, contribuindo no controle do estresse. Bringuente et al.(1997)

consideram muito importante a forma como a pessoa identifica e administra as
situações estressoras desenvolvendo mecanismo cognitivo de enfrentamento,
em virtude de esse mecanismo atuar na prevenção de estresse.

O termo estressor, situação estressante ou fator de estresse, é utilizado
para referir-se ao estímulo ou situação que provoca uma resposta de estresse no

profissional (MEDINA, 2000).
Cabe resgatar a questão da Saúde do Trabalhador. Assim, a saúde no

trabalho (saúde ocupacional) adotada em 1950 e revisada em 1995, pela OIT/OMS,
preconiza como objetivo: a promoção e a manutenção do máximo grau de bem

estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas as ocupações e a
prevenção entre os trabalhadores dos transtornos de saúde causados por suas

condições de trabalho; a proteção dos trabalhadores contra os riscos
ocupacionais resultantes de fatores adversos à saúde; a colocação e manutenção

dos trabalhadores em um ambiente de trabalho adaptados a suas condições
fisiológicas e psicológicas; e em resumo, a adaptação do trabalho ao indivíduo e

de cada indivíduo a seu trabalho (ICN, 1998).
Nesse contexto, tem-se as doenças ocupacionais que podem ocorrer após

vários anos de exposição a riscos, tornando difícil o estabelecimento do nexo
causal entre a exposição e o dano ocorrido (MENDES e DIAS, 1994).

Você pode estar se perguntando como é possível modificar estes sintomas
descritos anteriormente.
A resposta engloba a Segurança do Trabalho.
87
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas
que são adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças

ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do
trabalhador.
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como
Introdução à Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho,

Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos
e Instalações, Psicologia na Engenharia de Segurança,

Comunicação e Treinamento, Administração aplicada à
Engenharia de Segurança, O Ambiente e as Doenças do

Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia de Pesquisa,
Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade Civil e

Criminal, Perícias, Proteção do Meio Ambiente, Ergonomia e
Iluminação, Proteção contra Incêndios e Explosões e Gerência

de Riscos.
O quadro de Segurança do Trabalho de uma
empresa compõe-se de uma equipe multidisciplinar

composta por Técnico de Segurança do Trabalho,
Engenheiro de Segurança do Trabalho, Médico do

Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Estes
profissionais formam o que chamamos de SESMT -

Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho. Também os empregados da

empresa constituem a CIPA - Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes, que tem como objetivo a

prevenção de acidentes e doenças decorrentes do
trabalho, de modo a tornar compatível
88
permanentemente o trabalho com a preservação da
vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No

Brasil, a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de
Normas Regulamentadoras, leis complementares, como

portarias e decretos e também as convenções Internacionais
da Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo

Brasil.
Como podemos colocar em prática as ações da equipe da Segurança do

Trabalho?
O principal conceito envolvido neste tema denomina-se Acidentes que

podem ser entendidos como aquele que acontece no exercício do trabalho a
serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional

podendo causar morte, perda ou redução permanente ou temporária, da
capacidade para o trabalho.

O acidente de trabalho deve-se principalmente a duas causas:
1. Ato Inseguro: É o ato praticado pelo homem, em geral consciente do que

está fazendo, que está contra as normas de segurança. São exemplos de
atos inseguros: subir em telhado sem cinto de segurança contra quedas,

ligar tomadas de aparelhos elétricos com as mãos molhadas e dirigir a altas
velocidades.
2. Condição insegura: É a condição do ambiente de trabalho que oferece
perigo e ou risco ao trabalhador. São exemplos de condições inseguras:

instalação elétrica com fios desencapados, máquinas em estado precário
de manutenção, andaime de obras de construção civil feitos com materiais

inadequados.
89
Toda empresa deve instituir um programa de prevenção de acidentes de
trabalho tendo duas atividades básicas: eliminar as condições inseguras e reduzir

atos inseguros.
Essas atividades devem ser embasadas em programas de educação

contínua e permanente na empresa, visando assim à diminuição dos índices de
afastamento e acidentes de trabalho.
90
UNIDADE 16 – OUTPLACEMENT
OBJETIVOS
• Conceituar Outplacement
• Identificar sua importância para o ambiente organizacional.
Você já ouviu falar em Outplacement? Creio que não. Mas já deve ter
vivenciado uma situação de desemprego na sua vida.

Outplacement é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de
tornar os processos demissionais mais dignos, sem gerar tanto sofrimento como
um desligamento repentino pode despertar.
Segundo o site Wikipédia (2009) os Serviços de outplacement, no início de

seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em países mais desenvolvidos.
Com o advento da globalização, a solução se tornou um produto altamente

procurado, e a prática de outplacement passou a ser mais procurada e oferecida
em outros mercados. Os países que, anteriormente, eram imunes a mudanças na

estrutura organizacional, passaram a estar expostos as mesma práticas comuns no
primeiro mundo. Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e

reestruturações, reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais
lucratividade em uma economia aberta e competitiva. Esta mudança na ordem

mundial não trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas também novos
desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo que se

formava. No Brasil, em meados da década de 80, as soluções de outplacement
passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas
91
nacionais prestadoras Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo,
aumentando a competitivedade deste mercado. Hoje, no Brasil, este tipo de

serviço conta com diversas empresas, nacionais e multinacionais, alem de
profissionais e consultores autonômos, que dentre outros serviços oferecem

soluções diversas de gestão de talentos, dentre elas o Outplacement.
Vamos conhecer quais as atividades que envolvem o Outplacement.

Planejamento do processo de demissão
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o

outplacement definem como será o processo de demissão, antecipadamente,
podendo incluir até mesmo a uma análise para definição de quem fica e quem sai,
alem de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional, de
maneira que o mesmo não permaneça nenhum minuto sem um

acompanhamento e resguardo adequado.
Planejamento do dia da demissão
O dia do desligamento é planejado detalhadamente, as atividade

detalhadas minuciosamente, riscos e impactos para o indivíduo e para a
organização são considerados, é definido se o trabalho será em grupo ou

individualmente, no caso de uma demissão de mais de uma pessoa da mesma
organização. É ainda definido como ocorrerá o processo, fim-a-fim, quanto tempo

levará o processo, e por exemplo se o dia não é um dia de grande importância
para o demitido, tais como natal e ano novo, ou mesmo uma data familiar.
Comunicação dos benefícios
92
O funcionário é comunicado sobre os benefícios que vai receber da
empresa, inclusive com explicação detalhada da importância da atividade da

empresa que ira acompanhar seu processo de transição de carreira. Alguns
exemplos são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a

remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um
período, entre outros.
Recolocação
E finalmente , a recolocação propriamente dita, na qual a empresa de

consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de trabalho,
auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações para identificar seu

desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado,
cursos de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre

outros serviços.
Macedo (1994), aponta outros benefícios do outplacement:
A) Para a empresa:
1. Redução da carga emocional negativa e do stress observados nos
indivíduos responsáveis pela demissão;

2. Promoção interna e externamente da imagem de uma organização que
valoriza e ampara seus funcionários, provendo-os com uma assistência global

pós-demissão;
3. Enriquecimento nas relações trabalhistas entre os funcionários demitidos

e seus ex-empregadores;
4. Aprimoramento de suas políticas de Recursos Humanos, muitas vezes

consideradas incoerentes e ultrapassadas;
5. Inibição no número de demandas judiciais ou qualquer outro tipo de

atitude vingativa contra a empresa;
93
6. Redução de custos adicionais relacionados com as demissões mal
conduzidas;
7. Captação dos envolvidos nas demissões para assumi-las responsável e
decididamente; isto é, pressupõe-se que eles tenham avaliado todas as

alternativas (pró e contra), de maneira inteligente e planejada, antes de executá-
las
B) Para os profissionais demitidos:
1. Orienta-os psicologicamente sobre como agir positivamente nessa nova
fase de sua vida profissional, fazendo-os abortar os sentimentos negativos que

usualmente acompanham a demissão: o choque, o medo, a raiva, a insegurança, a
perda da autoconfiança etc;

2. Ajuda-os a reconquistar, rapidamente, a auto-estima, geralmente
abalada nos momentos pós-demissão;

3. Ensina-os sobre aquelas habilidades atualmente indispensáveis e
exigidas por ocasião da busca de uma nova colocação, pois o mercado de

trabalho, as estratégias de obtenção de um novo emprego e as exigências das
empresas para o preenchimento de suas vagas têm mudado profundamente nas

últimas duas décadas;
4. Leva-os a refletir seriamente sobre suas vidas e carreiras: o que fizeram,

o que fazem, o que gostariam de fazer e o que farão, a fim de obter sucesso;
5. Auxiliam na identificação de seus pontos fortes, limitações, potencial,

necessidades de treinamento e autodesenvolvimento, relacionamento
interpessoal, habilidades gerenciais, nível de visibilidade interna e externa, valores

pessoais da carreira, estilo e filosofia de vida etc.;
6. Assiste-os no desenvolvimento das novas alternativas e habilidades

necessárias para a condução de uma carreira futura de sucesso.;
94
7. Oferece-lhes uma gama de serviços que geralmente engloba: suporte
administrativo em escritório com sala privativa, telefone, fax, copiadora,

computador, biblioteca para pesquisa, ajuda secretarial e elaboração de agenda;
8. Assessoria de carreira na elaboração de curriculum vitae, técnicas de

entrevistas, negociação salarial, avaliação de ofertas de trabalho e empregadores
em potencial e, também, sobre o tipo de comportamento que devem adotar no

novo emprego.
C) Para os “sobreviventes”:
1. Assegura aos funcionários remanescentes nos vários escalões, que a

empresa tem adequada sensibilidade humana, que é orientada e está
comprometida não apenas com a saúde econômico-financeira dos negócios mas,

principalmente, com o desenvolvimento e enriquecimento de seus membros
2. leva-os a assumir uma nova postura pessoal e profissional, onde tudo

está sujeito a mudanças, exceto os valores da organização.
Para conhecer mais sobre o assunto acesse

http://corporaterh.com.br/2010/08/quando-o-rh-recorre-ao-outplacement/
95
UNIDADE 17 – BANCO DE DADOS E SISTEMA DE
INFORMAÇÃO DE RH
OBJETIVOS
• Definir a necessidade de informações sobre RH.
• Descrever os sistemas de informações gerenciais de RH.
Todas as organizações são compostas por um banco de informações e de

comunicações que lhes possibilita serem gerenciáveis, bem como a gestão de seu
capital intelectual, os seus colaboradores.

Assim quanto a gestão de pessoas é essencial que a linha e os staff tenham
informações suficientes para que possam tomar decisões eficazes e adequadas

(CHIAVENATO, 2010).
Toda a base do sistema de informação de RH está centralizada em um

banco de dados, que pode ser compreendido como um sistema de
armazenamento e acúmulo de dados devidamente codificados e disponíveis para
o processamento e obtenção das informações necessárias.

Pode-se compreender o dado como índice ou um registro, isolado não
apresenta valor, mas classificado e processado, passa a ser uma informação,

tendo para a empresa ou o tomador de decisão um aspecto estratégico.
Para a Gestão de Pessoas há a necessidade da utilização de vários bancos

de dados que devem estar interligados, possibilitando a obtenção e o
armazenamento de dados a respeito dos diferentes níveis de complexidade,

alguns deles são:
96
1. Cadastro de pessoal: dados pessoais de cada funcionário;
2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo;

3. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção,
departamento ou divisão;
4. Cadastro de remuneração: dados sonre os salários e incentivos
salariais;
5. Cadastros de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços
sociais;
6. Cadastro de treinamento: dados sobre os programas de

treinamento;
7. Cadastro de candidatos: dados sobre os candidatos a emprego;

8. Cadastro médico: dados sobre questões médicas (admissão,
periódicos, exames solicitados e etc.); e,

9. Outros cadastros: de acordo com as necessidades da organização e
seus gestores (CHIAVENATO, 2010).
97
Podemos compreender o Sistema de Informação de RH como um sistema
utilizado para coletar, armazenar, registrar, analisar e recuperar dados a respeito

dos recursos humanos da organização. A maioria dos sistemas de RH é
computadorizada (DRUCKER, 1992). Ou ainda é um procedimento sistemático

para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessários à
organização a respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e

características das unidades organizacionais (WALKER, 1982).
Abaixo se apresenta um exemplo de banco de dados para a área de

Recursos Humanos (ARH)
98
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 469
O Sistema de informação deverá possibilitar ao gestor da área de recursos
humanos a melhor tomada de decisão, assim podemos compreender tal sistema

como um Sistema de Informação Gerencial (SIG), que é um sistema de
planejamento a fim de permitir uma tomada de decisão de forma eficaz

(CHIAVENATO, 2010).
Ao falarmos de um sistema de RH, estamos nos referindo a investimentos

em software, equipamentos, instalações, custos com treinamentos e manutenção
do sistema. Assim deve-se avaliar o sistema a ser empregado na organização, e as

duas medidas para avaliar de informação de RH, são; verificação da economia dos
custos referentes às atividades administrativas, e, a acompanhamento quanto aos

efeitos das informações que o sistema para os tomadores de decisão
(CHIAVENATO, 2010).
Outro fator importante relacionado com os sistemas de RH, consiste na
responsabilidade social das organizações, visto que o balanço social da empresa

põe a empresa em evidência quanto a este quesito. É o balanço social um
99
documento que apresenta os principais dados que possibilitam uma análise da
empresa quanto a sua atual situação e projeções. Neste há informações quanto a

emprego, remunerações, encargos sociais, condições de higiene e segurança,
produtividade dos colaboradores, rotatividade entre outras. Assim é essencial que

a área de RH esteja engaja quanto as informações presentes em seus sistemas
bem como aplique as medidas necessárias para que a empresa tenha um bom
balanço social.
Outro ponto que se fala atrelado ao RH, constitui a contabilidade do RH e
o capital intelectual, visto que as pessoas passaram a ser consideradas um ativo

da empresa, e como ativo deve ser rentável. Embora, este ativo constitui parte
intangível da empresa e ainda de difícil mensuração e avaliação (CHIAVENATO,

2010).
Para conhecer mais sobre o sistemas de RH acesse:

https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=
rja&uact=8&ved=0CDsQFjAAahUKEwiEp67ym9vGAhWHqB4KHW73A8c&url=http
%3A%2F%2Fwww.teses.usp.br%2Fteses%2Fdisponiveis%2F12%2F12139%2Ftde-
06072006-
205036%2Fpublico%2Fwsammartino.pdf&ei=alClVYTKGIfReu7uj7gM&usg=AFQjC
NG0FGKrXMsS9s1mJWyyS5mAd8bMjg&bvm=bv.97653015,d.dmo
Veja também o vídeo que aborda o assunto acessando:
https://www.youtube.com/watch?v=i8Gl7G9r3o8
100
UNIDADE 18 – O MUNDO CONTEMPORÂNEO E A GESTÃO
DE PESSOAS
OBJETIVOS
• Construir uma reflexão final sobre a importância da Gestão de
Pessoas para as organizações nos dias atuais.
“A ignorância não é apenas
a noite da mente, mas uma noite
sem lua e sem estrelas.
A inteligência consiste não apenas
no conhecimento, mas também na
capacidade de transformar os
conhecimentos em prática.
A principal essência do saber é
contemplar o por quê.
Saber é acordar.
Ensinar não é uma função vital,
porque não tem um fim em si mesma; a função
vital é aprender.”
Aristóteles (384 AC-322 AC), filósofo grego
Prezado aluno, inicio esta unidade final com a frase de Aristóteles sobre a
questão do aprendizado, pois acredito ser crucial para que um processo de

Gestão de Pessoas seja efetivo e produza os efeitos desejados dentro das
empresas.
Para que seja possível modificar o cenário organizacional é importante
lembrarmos que o capital humano precisa ser valorizado. E esta valorização torna-
se viável quando é inserido neste contexto programas de capacitação profissional,
visto que, quanto mais capacitado o colaborador, melhor desempenho ele

dispensará a função exercida.
101
Sabemos que um dos principais motivos que gera o descontentamento do
colaborador dentro de uma empresa é a escassez de resultados positivos, ou seja,

quando o indivíduo não está habilitado para desenvolver determinada função seu
rendimento será sempre abaixo do esperado, fazendo com que ele se sinta
desvalorizado e desmotivado.
A relação entre subjetividade e trabalho está diretamente imbricada à

especificidade assumida pelo trabalho em cada contexto histórico, social,
econômico e cultural.
O mundo do trabalho contemporâneo vem sendo caracterizado por um
cenário de profundas metamorfoses, exemplificado pela mudança nas relações

laborais, cada vez mais dinâmicas e competitivas; no mercado de trabalho, onde
se proliferam as terceirizações, subcontratações; e nos modos de organização e

produção, centrados predominantemente no capital. (Antunes, 2005).
Esse modelo capitalista de produção não interfere apenas na economia e

nos processo de trabalho, mas também nas formas de agir, pensar e relacionar-se,
e afeta significativamente os processos de sociabilidade e subjetivação.

As mudanças da estrutura produtiva trazidas pelo desenvolvimento
tecnológico, avanço da automação, robótica e telecomunicações contribuíram

para a desproletarização do trabalho fabril (redução significativa do contingente
de operários industriais). A reestruturação produtiva engendra ainda uma abrupta

mudança de paradigma, percebendo-se uma intensa flexibilização do mundo do
trabalho observada nos trabalhos parciais, temporários, subcontratações,

terceirizações que, de modo geral, expressam a realidade de precarização laboral.
As modificações no mercado de trabalho, por sua vez, são evidenciadas

principalmente pelo crescimento do setor de serviços, alargamento de segmentos
102
pouco estruturados, trabalhadores por conta própria, sem carteira assinada,
subcontratações, empregos temporários, perda de qualidade nos postos de

trabalho, como baixa remuneração, ausência de direitos trabalhistas e
previdenciários, pouca representação sindical ou política, entre outros.

Esse cenário de metamorfoses do mundo do trabalho tem como
consequências mais explícitas o crescimento do desemprego, da pobreza; o

enfraquecimento político das relações de trabalho; a redução do papel do Estado
e ampliação do modelo neoliberal de gestão, o qual compreende privatizações,
desregulamentação do mercado de trabalho e crescimento das desigualdades

sociais.
Gorz (1998) também aponta um estado de crise da sociedade salarial,

marcado principalmente pelo fato de que o capital já não precisa, e precisará cada
vez menos do trabalho de todos. Essa realidade já pode ser observada a partir da
crescente diminuição da figura emblemática do trabalhador fixo, estável, sendo a
condição mais comumente encontrada a do trabalhador em tempo parcial, que

ora trabalha, ora não.
Tal situação, não obstante, é perpassada por um grande paradoxo: ao

mesmo tempo em que o sistema tende a diminuir consideravelmente o trabalho,
a ideologia “trabalho-valor” nunca foi tão exaltada. É sobre o trabalho que

continuam a repousar os direitos sociais, a cidadania, o laço social. Com isso, o
próprio sistema restaura formas de dominação que impelem a lutar para obter
uma forma de trabalho que ele próprio vem abolindo.
Frente a esse contexto, Gorz propõe rupturas que superariam, ou

abrandariam os efeitos mais nocivos dessa crise.
A este título, sugere que se procure desconectar o trabalho do “direito a ter

direitos”, tanto individuais quanto sociais. O atual sistema, conforme também
aponta Castel (1997), tende a associar os direitos ao posto de trabalho em si, e

não ao sujeito, à pessoa do trabalhador. A manutenção de tal situação, segundo o
103
autor, acaba por fazer coro à estratégia de poder do capital: precarizar e
individualizar as relações de trabalho, já que todos continuam a desejar

imperiosamente aquilo que as empresas só concederão a alguns.
Em relação à gestão de pessoas e administração de recursos humanos nas

organizações, observa-se a emergência de novos padrões na busca de
produtividade, trazendo em seu discurso a necessidade de um novo tipo de

trabalhador, que deve ser mais qualificado e polivalente (acumule funções). Os
discursos exigem do trabalhador atitudes individualistas que garantam sua
qualificação e empregabilidade, mas, simultaneamente, atitudes coletivistas para

trabalhar em equipe, exercer administração conjunta, comprometimento e adesão
à cultura de competitividade e qualidade das empresas. Essa dubiedade também

aparece nas políticas e práticas de administração de recursos humanos, pois
enquanto os gestores continuam a evocar os trabalhadores como estratégicos,

crescem os processos permanentes de racionalização de custos, como redução de
pessoal e busca constante de flexibilidade por meio de contratos de trabalho

temporários e terceirização.
Esse complexo processo de transformação vem acarretando mudanças

desafiadoras, e efeitos ainda não totalmente elucidados. As alterações ocorrem no
campo das políticas estatais (que tende a seguir modelos cada vez próximos dos
neoliberais), nas relações de trabalho e nas formas de organização das classes
trabalhadoras apontam para desafios crescentes na área de gestão de pessoas.

Entende-se que a apreensão da relevância do trabalho da vida dos homens
faz-se fundamental para ressaltar o espaço de trabalho como lugar privilegiado

de construção da subjetividade, e contribuir para a reflexão de novos caminhos de
desenvolvimento teórico e prático da gestão de pessoas
104
UNIDADE 19 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE
PESSOAS
OBJETIVOS
• Definir os meios de avaliação da função de RH
A avaliação da função do RH é conhecida como auditoria de RH, a qual
consiste em uma revisão sistemática e formal desenhada para mensurar os custos

e benefícios do programa global de RH e possibilitar a comparação da eficiência e
eficácia atual com o desempenho passado, e com o desempenho de outras

organizações (CHIAVENATO, 2010).
A avaliação das atividade e dos programas de RH tem como propósito:
• Justificar a própria existência e o orçamento de despesas de RH;

• Melhorar de forma contínua a função de RH proporcionando meios
para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos

ou até mesmo práticas de RH;
• Proporcionar retroação para os especialistas de RH, gerentes de

linha e funcionários a respeito da eficácia da ARH; e,
• Ajudar a ARH a proporcionar uma contribuição significativa para os

objetivos da organização e para as necessidades dos clientes e
colaboradores (CHIAVENATO, 2010).

Assim, cabe a auditoria de RH uma análise de forma sistemática das
políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, visando a
105
correção de possíveis desvios como também a busca pela melhoria contínua dos
programas.
As fontes utilizadas para a auditoria da ARH são os sistemas utilizados pela
área tais como; provisão, aplicação, recompensas, desenvolvimento,

movimentação, manutenção e monitoramento de pessoas (CHIAVENATO, 2010).
Ao agente que deverá realizar a avaliação e auditora deverá ser um

especialista da área, um consultor interno ou externo, visando que esta provoque
um impacto educacional sobre a organização e seus membros.
Os critérios para a avaliação são subjetivos sendo os principais:

• Nível de cooperação do órgão de ARH com os demais da
organização;
• Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH;
• Grau de abertura e disponibilidade do RH a todos os funcionários

para lidar com problemas ou explicar políticas da organização;
• Atitude de confiança dos funcionários de RH;

• Rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao
RH;
• Avaliação da qualidade da informação e assessoria oferecida à
administração de topo;
• Satisfação ou insatisfação dos clientes – gerentes de linha e
funcionários;
• Filosofia e políticas de RH
• Resultados finais desejáveis alcançados, como práticas éticas e

socialmente responsáveis, produtos e serviços competitivos e de alta
qualidade e qualidade de vida no trabalho; e.

• Valor agregado à organização e às pessoas pelo RH (CHIAVENATO,
2010).
Já quanto aos critérios objetivos para a ARH temos:
106
• Grau em que a estratégia de RH apoia e alavanca a estratégia global
da organização;
• Ação afirmativa e impulsionadora no alcance de objetivos;
• Tempo de resposta para atender às solicitações;

• Relação de custos/benefícios da área de RH;
• Eficiência quanto ao emprego do orçamento;

• Eficácia, atingimento dos objetivos propostos (CHIAVENATO, 2010).
Podemos compreender a auditoria em RH, de forma resumida, no quadro

abaixo:
Quanto aos métodos de avaliação de ARH podem ser utilizados os

seguintes:
107
• Medidas de desempenho:
o Desempenho global da ARH: tais como laborais unitários por

unidade de resultados;
o Custos e desempenho do DRH: custos dos programas de RH

por funcionários;
• Medidas de adequação:
o Adequação aos requisitos legais: tais como salário mínimo,
remuneração dos funcionários, programas de higiene e
segurança do trabalho;
o Adequação à missão e aos objetivos organizacionais;
• Medidas de satisfação dos funcionários:

o Satisfação dos funcionários através de pesquisas de atitude;
o Satisfação dos funcionários com as atividades de RH, tais

como programas de treinamento, remuneração,
administração dos benefícios e programas de

desenvolvimento de carreiras, através de pesquisas de
atitude (CHIAVENATO, 2010).

• Medidas indiretas de desempenho dos funcionários:
o Rotatividade do pessoal: trata da rotatividade do pessoal por

departamento e por tempo, podendo ser mensal e anual;
o Absenteísmo do pessoal: índice de ausências voluntárias do

pessoal por departamento e por tempo, podendo ser mensal
e anual;
o Índices de desperdícios
o Índices de qualidade;
o Números de funcionários que solicitaram transferência ou
desligamento;
108
o Número de greves e reclamações por unidade e no total da
força de trabalho por tempo;

o Índices de segurança e de acidentes; e.
o Número de sugestões de melhorias por funcionários por

departamento e por tempo, podendo ser mensal e anual
(CHIAVENATO, 2010).
109
UNIDADE 20 – PREPARANDO PARA A APOSENTADORIA
OBJETIVOS
• Estudar como as empresas preparam seus colaboradores para a
aposentadoria.
Quem não sonhou um dia com a tão desejada aposentadoria. Poder curtir
a vida, passear, viajar, enfim, realizar os mais diversificados sonhos.
Mas ainda tem pessoas que sofrem com esta possibilidade. Você pode
estar se perguntando como isto é possível.

O fato de sentir-se fora do mercado de trabalho gera sofrimento e
angústia em alguns trabalhadores, que dedicaram sua vida inteira em função da

empresa e torna-se inviável acreditar que poderão viver sem aquela rotina e que,
a empresa poderá viver sem eles.

As empresas podem preparar seus colaboradores para uma aposentadoria
tranquila, usufruindo de um merecido descanso preservando a saúde mental

destas pessoas.
Esta unidade dedicará um olhar para estes colaboradores e sua relação

com a possibilidade de aposentar-se.
Vamos começar entendendo o que é Aposentadoria. A imagem abaixo traz

uma definição do que isso representa na vida da maioria das pessoas:
Vamos entender a imagem acima e sua relação com a aposentadoria.

A APOSENTADORIA é o momento no qual o servidor completou o tempo
efetivo de trabalho na situação ativa.
110
APOSENTADORIA POR IDADE:
Modalidade de aposentadoria destinada aos trabalhadores urbanos

contribuintes da Previdência Social com 65 anos, no caso de homens, e 60 anos
no caso de mulheres.
APOSENTADORIA POR INVALIDEZ.

Benefício destinado a trabalhadores incapacitados de trabalhar por motivo
de acidente ou por doença. É claro que esta incapacidade deve ser constatada por
perícia médica, que deve ser feita de dois em dois anos. Ainda, no caso de
doença, o benefício só vale se mesma tiver sido contraída no decorrer do
exercício da atividade profissional.
APOSENTADORIA POR TEMPO DE CONTRIBUIÇÃO.

Este benefício pode ser requerido por quem pode comprovar pelo menos
35 e 30 anos de contribuição, no caso de homens e mulheres respectivamente.

Pode, também, ser requerido proporcionalmente: os homens poderão requerê-la
aos 53 anos de idade e 30 de contribuição, enquanto as mulheres aos 48 anos de

idade e 25 de contribuição, por exemplo.
APOSENTADORIA ESPECIAL
Benefício exclusivo aos profissionais que trabalharam em condições

prejudiciais à saúde ou à integridade física. Neste caso, o segurado tem de
comprovar que trabalhou sob estas condições pelo período exigido para
concessão do benefício (que é de 15, 20 ou 25 anos).
Nesta unidade iremos nos ater ao estudo da aposentadoria por tempo de

contribuição ou por idade, deixando os casos especiais como invalidez para
outros estudos.
111
Já vimos que a aposentadoria representa o cumprimento do tempo de
serviço do trabalhador. Mas o que representa emocionalmente para o indivíduo

este processo de aposentar-se.
O verbo aposentar-se significa “Isentar-se, deixar cargo ou serviço,

conservando inteira ou parcialmente o ordenado”. Mas só de remuneração vive o
indivíduo? Nós sabemos o quanto as pessoas precisam sentir-se úteis, necessárias

para viver emocionalmente bem.
Mas existem questões emocionais envolvidas neste processo e é o que
veremos a seguir.
Segundo Guimarães (2009) durante a fase que antecede a aposentadoria
muitas pessoas se deparam com mudanças psicossociais tão significativas, que

exige o repensar sobre o que fazer e que nova rotina criar. Os questionamentos
são inúmeros e o desejo de encontrar alternativas que a princípio são

desconhecidas, ocupa grande parte do pensamento dos que estão prestes a se
aposentar.
Considerando que apenas uma pequena proporção das pessoas estará
bem informada, orientada e preparada pelas suas empresas para lidar com a
eminente aposentadoria, seria interessante compreender como algumas pessoas
vivenciam sentimentos e mobilizam emoções que podem afetar inclusive, a perda

de sua identidade, com a possibilidade de criar um campo aberto para doenças
psicossomáticas que são, em princípio, as respostas do organismo ao stress, fruto

do medo, das emoções negativas e das frustrações que possivelmente irão refletir
na sua vida, seja na empresa, na família ou socialmente.

Guimarães (2009) ainda reforça que como são poucas as empresas que
atualmente apresentam no seu plano de gestão de pessoas, à construção de

programas de preparação para a aposentadoria com foco na informação e
compreensão do que é aposentadoria, e menos ainda, àquelas que oferecem uma

assistência psicossocial para esta fase de transição, seria bom refletirmos, como
112
lidar com esta fase de mudanças, já que grande parte desse público se informa
por meio dos veículos de comunicação e outras fontes, gerando sentimentos e

reações que podem se manifestar afetando a sua saúde física, emocional, mental,
causando inclusive, enorme repercussão nas suas relações sociais.

Aposentadoria - momento ímpar da vida de um trabalhador. Realizar um
sonho? Libertar-se? Perder influências, poder? Assumir o envelhecimento? Esses

são apenas alguns dos questionamentos feitos quando é necessário tomar uma
decisão. Isso não significa, porém, que as respostas devam ser necessariamente
negativas e acompanhadas de quadros de depressão e doenças na pós-

aposentadoria. Para que isso não aconteça, é importante que trabalhadores e
empregadores conheçam melhor esse assunto e reflitam sobre seus direitos e

possibilidades na nova vida pós-aposentadoria.
Enquanto uns ficam felizes com sua aposentadoria, outros, ao contrário,

entram em conflitos. Esta é uma etapa problemática: é o fim de um período que
foi muito produtivo, que se iniciou quando o indivíduo era jovem e saudável. Para
muitos, aposentadoria significa pendurar as chuteiras, tornar-se inútil, e junto a
tudo isso, vem uma nostalgia da rotina do trabalho, do ambiente e da falta dos
colegas.
A aposentadoria é uma conquista que deve ser feita no cotidiano, pois,
infelizmente, se a pessoa depender apenas do INSS, ela terá uma triste surpresa,
pois, seus rendimentos cairão drasticamente, e o caminho será dívidas, mudança
do padrão de vida ou continuar forçosamente a trabalhar.

A área de Recursos Humanos é a grande responsável pela mudança dessa
realidade nas empresas. Muitas empresas concedem um sem número de

benefícios e auxílios aos seus funcionários, buscando melhorar o ambiente de
113
trabalho e, por consequência, a produtividade. No entanto, esquece-se de um
fator fundamental para o equilíbrio psicológico de seus profissionais: a saúde

financeira. Inegavelmente, ela é essencial para o bem-estar das famílias e,
naturalmente, é um aspecto importante na produtividade das empresas.

Garman (2008) vem desenvolvendo estudos nesse sentido e mostrando a
importância do equilíbrio financeiro dos funcionários na produtividade das

empresas. Suas pesquisas mostram que empregados com problemas financeiros
são os que apresentam maiores índices de faltas e atrasos. Além disso, utilizam
seu tempo (e recursos da empresa) para buscar soluções para os seus problemas
de dinheiro.
Com ajuda das áreas de Recursos Humanos e Treinamento é possível tratar

o problema de maneira comportamental e combatendo a causa (falta de
educação financeira) e não o efeito (falta de dinheiro e dívidas). Educar

financeiramente significa entender que educação financeira não se trata de
matemática e macro economia, mas de hábitos e costumes, isto é, mudança de

comportamento de como enxergamos e lidamos com o dinheiro.
114
POLOS EAD
Av. Ernani Lacerda de Oliveira, 100 Rua Américo Gomes da Costa, 52 / 60
Bairro: Pq. Santa Cândida Bairro: São Miguel Paulista
CEP: 13603-112 Araras / SP CEP: 08010-112 São Paulo / SP
(19) 3321-8000 (11) 2031-6901
ead@unar.edu.br eadsp@unar.edu.br
0800-772-8030
www.unar.edu.br

Gestão de Pessoas (20 Unid - Administração - SEC)

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Pessoas (20 Unid - Administração - SEC)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAÇÃO

Caroline Mazon Gomes Carlos

“Tente ser uma pessoa de valor, não de sucesso”

Sou a professora Caroline Mazon Gomes Carlos e estaremos juntos nessa

jornada que vocês percorrerão ao estudar Gestão de Pessoas.

que vêm ganhando espaço e destaque no ambiente organizacional, visto que o

estão direta ou indiretamente envolvidas nos processos evolutivos do mercado.

prática. A seguir visualizaremos propostas modernas da administração

Temos como premissa discutir o moderno conceito de gestão com e

Nesta disciplina contemplaremos temas como Subsistemas de

humanos, Subsistema de aplicação de recursos humanos, Subsistema de

humanos e Subsistema de controle de recursos humanos.

para a aposentadoria, Higiene e Segurança do Trabalho e Outplacement. Bons

Subsistemas de administração de recursos humanos. Subsistema de suprimento

de manutenção de recursos humanos. Subsistema de desenvolvimento de

recursos humanos. Subsistema de controle de recursos humanos. Competências,

trabalho. Preparação para a aposentadoria. Higiene e segurança do trabalho.

• Conceituar Gestão de Pessoas

• Conhecer as ações pertinentes a essa área.

• Estimular no aluno uma visão dinâmica e diferenciada quanto à

Unidade 01 – A Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Unidade 03 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

Unidade 06 – Recrutamento de Pessoas

Unidade 08 – Orientação das Pessoas

Unidade 12 – Benefícios e Serviços

Unidade 13 – Valorização de Pessoas

Unidade 15 – Higiene e Segurança do Trabalho

Unidade 17 – Banco De Dados E Sistema De Informação De Rh

Unidade 19 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: CAMPUS, 2010.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

São Paulo: Atlas, 2009.

UNIDADE 01 – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS ...........................................6

UNIDADE 02 – MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 12

UNIDADE 03 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 19

UNIDADE 04 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ......................................................................... 24

UNIDADE 05 – MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS ............................................................................... 30

UNIDADE 06 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS................................................................................. 35

UNIDADE 07 – SELEÇÃO DAS PESSOAS............................................................................................... 41

UNIDADE 08 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS..................................................................................... 46

UNIDADE 09 – TREINAMENTO ................................................................................................................ 51

UNIDADE 10 – REMUNERAÇÃO ............................................................................................................. 56

UNIDADE 11 – PROGRAMAS DE INCENTIVO ...................................................................................... 61

UNIDADE 12 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS ............................................................................................. 66

UNIDADE 13 – VALORIZAÇÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 72

UNIDADE 14 – RELAÇÃO COM EMPREGADOS ................................................................................. 78

UNIDADE 15 – HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO ................................................................ 83

UNIDADE 17 – BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH ............................... 96

UNIDADE 18 – O MUNDO CONTEMPORÂNEO E A GESTÃO DE PESSOAS ........................... 101

UNIDADE 19 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS....................................... 105

UNIDADE 20 – PREPARANDO PARA A APOSENTADORIA .......................................................... 110

Conhecendo a proposta da Unidade

• Diferenciar Recursos Humanos de Gestão de Pessoas

“Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado.

Administração de Recursos Humanos.

organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho

de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do

atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações devem

um novo cenário em gestão de pessoas.

buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar, alcançar resultados

clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas, depende

desenvolvimento do capital intelectual.