Aula 06 Administração

Curso Regular de Administração Geral
Aula 06 – Gestão de Pessoas; Avaliação de Desempenho

Prof. Vinicius Ribeiro
Aula 06
Administração Geral
Gestão de Pessoas, Avaliação de Desempenho
Professor: Vinicius Ribeiro
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Aula 6
Olá pessoal, vamos seguindo?
Tópicos da Aula
Gestão de Pessoas ............................................................................... 02
Questões.............................................................................................. 21
Avaliação de Desempenho ................................................................... 27
Questões.............................................................................................. 35
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 46
Gabarito ............................................................................................ 56
Gestão de Pessoas
A área de recursos humanos de uma empresa é um setor extremamente
estratégico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento (o
conhecimento se tornou o diferencial para a competitividade, devendo ser
valorizado), são as pessoas o recurso mais importante das empresas. São elas
que trarão vantagem competitiva no mercado para a organização.
Sendo assim, essa área cujo nome varia de empresa para empresa (gestão de
pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espaço e
importância na organização moderna.
Uma importante função dessa área é possibilitar o bom desempenho dos
funcionários. Esse desempenho depende de três fatores: motivação,
competência e suporte (apoio) organizacional.
As bancas gostam muito de fazer a seguinte afirmação: gestão de pessoas é

responsabilidade de linha e função de estafe. Mas o que é isso?

 Linha: a atividade de gestão de pessoas possui atribuições como treinar

pessoas, selecionar candidatos, efetuar o pagamento dos funcionários,
etc. Afirmar que essa atividade é responsabilidade de linha significa dizer
que os gestores (chefes) que estão na linha da hierarquia possuem essas
atribuições. Ou seja, a responsabilidade final de um recrutamento, por
exemplo, não é da pessoa que trabalha no RH. É responsabilidade do
chefe do departamento onde o funcionário recrutado irá trabalhar.
 Estafe (staff): a gestão de pessoas assessora os gestores em questões
estratégicas. Ser staff significa estar ao lado, estar fora da hierarquia. O
departamento de gestão de pessoas é considerado um departamento
staff, que assessora os gestores. Assim, todas as atividades que
envolvem gestão de pessoas são realizadas por pessoas que trabalham no
RH na forma de assessoria aos verdadeiros responsáveis, que são os
gestores (chefes).
Vejamos a evolução do conceito de gestão de pessoas ao longo do tempo:
 Era Clássica: momento em que surge o departamento pessoal (com
apenas a obrigação de cumprir exigências da lei com relação ao trabalho).
Essa era possui as seguintes características:
 Busca constante da eficiência, produtividade. Essa busca originou-
se da Administração Científica, capitaneada por Taylor, que realizou
um estudo de tempos e movimentos com vistas a tirar o máximo de
produtividade dos funcionários;
 tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que então
as partes envolvidas ganhassem eficiência;
 Era Neoclássica: vejamos as características dessa era, em que o
departamento de recursos humanos surge:
 Ênfase na prática da administração: os conceitos desenvolvidos são
utilizáveis, com foco na ação administrativa. Nesse sentido, só há
valor que se operacionaliza o conceito na prática. Trata-se de um
pragmatismo;

 Reafirmação dos postulados clássicos: indo de encontro às ciências

do comportamento, o foco está nos aspectos econômicos, com mais
flexibilidade do que a teoria clássica propriamente dita;
 Foco nos princípios gerais da administração: ocorre a discussão da
maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gestão.
Os administradores são fundamentais para a administração;
 Foco nos objetivos e resultados: a organização deve estar focada a
alcançar seus objetivos e resultados. Os desempenhos são
avaliados;
 Ecletismo na conceituação: outras teorias administrativas mais
recentes são absorvidas pelos neoclássicos;
 O antigo departamento de pessoal dá lugar à área de recursos
humanos, que agrega mais atividades ao setor, como o
treinamento, o recrutamento e seleção, e a avaliação de
desempenho.
 Era da Informação: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo é
digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovação deve estar presente
num mundo globalizado com forte concorrência. A gestão de pessoas
deve ser descentralizada, servindo de apoio às áreas fins.
Podemos separar o conceito de gestão de pessoas em três grupos. Vejamos:
 Função ou departamento: representa um órgão de staff (apoio),
prestando serviços na área de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, remuneração, benefícios, etc.;
 Práticas de recursos humanos: maneira como a organização desempenha
as mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);
 Profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na área de recursos
humanos, em um de suas áreas (desenvolvimento, seleção, etc.).
Existe outra divisão importante, quando falamos em gestão de pessoas. Trata-
se de uma divisão das diferentes áreas que compõem a gestão de pessoas.
Vejamos.

 Provisão de Recursos Humanos (agregar): abrange o recrutamento, a

seleção, a integração e ambientação (fazer com que os novos
funcionários se ambientem à empresa). Trata-se de prover
(abastecer/agregar) a empresa com recursos humanos, com
profissionais;
 Aplicação de Recursos Humanos: abrange o desenho e a análise de
cargos;
 Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o
treinamento e o desenvolvimento;
 Manutenção de Recursos Humanos: mecanismos para manter o
pessoal na empresa. Chamamos de benefícios sociais e relações
trabalhistas;
 Monitoração de Recursos Humanos: são os sistemas de informação
voltados para recursos humanos, relacionados à tecnologia.
Em outra abordagem (de políticas e práticas de gestão de pessoas), as áreas
são separadas da seguinte forma:
1. Análise e descrição de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleção;
4. Admissão de candidatos;
5. Orientação e integração de novos funcionários;
6. Gestão de cargos e salários;
7. Incentivos salariais e benefícios sociais;
8. Avaliação de desempenho;
9. Comunicação aos funcionários (Sistema de informação);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no local de trabalho;

13. Relações com empregados e relações sindicais.

Devemos considerar a gestão de pessoas como um setor contingencial e
situacional, já que depende de uma série de fatores, como a cultura, a
estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negócio da empresa (o que
ela faz), a tecnologia implementada, etc.
Pelo número de influências, constata-se que a gestão de pessoas é uma área
bastante sensível à mentalidade predominante na organização. Aqui que
sobressai dentro da empresa é que influencia a área de recursos humanos.
Uma vez que essa área lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os
indivíduos de diferentes formas.
 Pessoas como seres humanos: os indivíduos têm personalidades próprias,
sendo diferentes. Cada um possui experiências de vida peculiares e
distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas não são meros
recursos, como são os recursos financeiros e os materiais;
 Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as
pessoas são o diferencial da organização, capazes de dotá-la de talento e
aprendizado, gerando mudanças e inovações, e enfrentando desafios.
 Pessoas como parceiros da organização: indivíduos podem levar a
empresa à excelência e ao êxito. As pessoas investem na organização,
por meio de esforços, responsabilidade, comprometimento, sempre
esperando o retorno sobre essa dedicação.
Diante da importância da área de recursos humanos para a empresa, a gestão
de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.

Ajudar no
alcance dos
objetivos e da
Política Ética missão Tornar a
Comportamento
empresa
socialmente
competitiva
responsável
Gestão de
Pessoas Empregados
Mudanças devem estar
devem ser treinados e
administradas motivados
Busca pela Empregados

qualidade de devem estar
vida no atualizados e
trabalho satisfeitos
Vejamos outra abordagem de gestão de pessoas, proposta por Joel Dutra. O

autor considere a seguinte divisão dos processos em Gestão de Pessoas:
 Movimentação: onde estão envolvidas a captação (de mão-de-obra), a
internalização (ambientação dos novos funcionários), as transferências
(de setor, entre filiais, etc), as promoções (ascensões) e as recolocações.
 Desenvolvimento: engloba a capacitação, a carreira e o desempenho.
 Valorização: envolve as remunerações, as gratificações, os benefícios e
as premiações.
Vejamos alguns conceitos importantes:
 Outplacement: maneira de recolocar pessoas (principalmente altos exec
utivos) demitidas em novos empregos. A própria empresa que demite pod
e realizar isso para “humanizar” a demissão. Elas contratam caçadores de
talentos (head hunters) para poder recolocar um executivo no emprego n
ovamente.
 Turnover (rotatividade de pessoal): relação entre demissões e admiss
ões em uma empresa. Mede o quanto as pessoas ficam trocando de empr
ego; se a empresa está sempre com novos funcionários.
 Absenteísmo (ausentismo): ausência ou afastamento do funcionário d

o ambiente de trabalho. Um simples atraso também se enquadra.

 Job rotation: é uma ação para fazer com que funcionários passem por v
ários departamentos dentro da empresa, fazendo com que eles conheçam
diferentes áreas.
1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2015) Atualmente existe um consenso,

no ambiente empresarial, de que o diferencial da empresa está
intimamente ligado ao elemento humano, um fator crítico de sucesso.
As organizações procuram estabelecer estratégias que evidenciem sua
preocupação com o desenvolvimento de seu pessoal, o reconhecimento
relativo ao seu desempenho, dentre outras. As estratégias de recursos
humanos e as estratégias da organização, de maneira geral, devem
estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a área de recursos humanos deve
a) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organização, para que os
empregados possam estabelecer seus planos de desenvolvimento
profissional.
b) estruturar primeiramente as estratégias da sua área para que,
posteriormente, as estratégias organizacionais sejam estabelecidas.
c) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento estratégico
organizacional, em função dos recursos humanos disponíveis.
d) atuar como parceira estratégica da organização, encontrando meios
consistentes para contribuir com o seu sucesso.
e) indicar equipes das diversas áreas da empresa para que estas
possam implantar as estratégias por ela definidas.
A área de recursos humanos deve ser enxergada como uma parceira da
organização. A ARH deve encontrar meios consistentes para contribuir para que
a empresa alcance seus objetivos.

É importante mencionar que as estratégias da empresa são definidas pela alta

administração. A partir do planejamento estratégico, a ARH fará seu plano, que
envolve seu departamento apenas.
Além disso, essa definição não leva em conta os recursos humanos disponíveis.
Leva em conta aquilo que a empresa espera alcançar. Se a empresa não possui
os recursos humanos necessários para atingir os seus resultados, ela terá dois
caminhos para solucionar o problema:
 treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
 contratação de funcionário que preencha os requisitos
Gabarito: D
Gestão Estratégica de Pessoas – GEP

Em confronto a uma visão tradicional da administração de recursos humanos,
surge a gestão estratégica de pessoas – GEP. Qual é o grande legado da GEP?
Alinhar os processos de recursos humanos à estratégia da empresa.
Para Mascarenhas, a GEP é todo tipo de mobilização, orientação,
direcionamento e administração do fator humano no momento da elaboração de
uma estratégia para a organização, o que envolve a área de recursos humanos
e garante a percepção de todos acerca das estratégias traçadas para um
caminhar na mesma direção.
Toda empresa necessita traçar um planejamento estratégico para que possa ter
uma olhar para o futuro, para tentar antecipar acontecimentos, para aproveitar
oportunidades e mitigar ameaças.
Nesse contexto, é fundamental que haja também uma gestão estratégica de
pessoas. O que isso significa? Significa que os processos relacionados a
recursos humanos devem estar compatíveis com aquilo que foi traçado no
planejamento estratégico. Esse alinhamento é fundamental.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o
mesmo foco.
Para que haja esse alinhamento, é fundamental que a empresa reconheça a
necessidade de conceder participação de todos na formulação do planejamento
estratégico. É preciso que todos pensem o futuro da organização!!!
Quando as pessoas participam de algo, veja o que ocorre:
 Elas passam a sentir donas (responsáveis) daquilo foi decidido. Elas se
apropriam do planejamento estratégico e passam a atuar em função
desse plano.
Mas por que isso? Por que a empresa é boazinha? Não. A razão da GEP: são as
pessoas que irão alcançar os resultados traçados no planejamento estratégico.
São as pessoas que vão gerar valor agregado (vantagem competitiva) para a
organização.
Outro motivo da GEP: no contexto de um plano abrangente e de longo prazo
como o estratégico, as constantes mudanças que ocorrem no mercado e dentro
da empresa precisam ser internalizadas pelos funcionários. Eles precisam
“comprar a ideia”, precisam entender os motivos da mudança para mudarem
juntos e não terem “medo do novo”. A adaptação e a flexibilidade são
características fundamentais no mundo dos negócios no século XXI.

Relação Indivíduo/Organização
A relação entre o indivíduo e a organização é uma via de mão dupla. Enquanto
o indivíduo fornece trabalho e dali retira o seu sustento, a empresa precisa
dessa mão-de-obra para fabricar os seus produtos ou prestar os seus serviços,
remunerando seu pessoal em troca do trabalho. Essa é uma relação entre o
trabalhador e a sua empresa.
Além dessa relação podemos estabelecer outra: as empresas precisam das
pessoas para consumirem seus produtos/serviços. Por outro lado, as pessoas
precisam consumir produtos para sobreviverem, terem conforto, etc. Agora
estamos falando da relação cliente e fornecedor.
Juntando as duas relações, temos as pessoas oferecendo mão-de-obra e
dinheiro e as organizações fornecendo produtos/serviços e remunerações.
Trata-se de um ciclo.
Voltando aos trabalhadores, nós sabemos que as pessoas, geralmente, passam
boa parte de suas vidas no trabalho, em média um terço do dia. Sendo assim, é
quase impossível separar a vida profissional da vida pessoal de um indivíduo.
Nesse contexto, os profissionais não buscam simplesmente a remuneração paga
pelos serviços prestados. Eles buscam atingir objetivos pessoais, ter êxito na
carreira profissional.
A partir dessa “dependência”, é fundamental entendermos que a relação entre
trabalhador e empresa será melhor quando os objetivos organizacionais e os
pessoais não forem conflitantes. Não havendo divergências, é natural que o
trabalhador esteja comprometido.
E esse comprometimento independe do tempo de serviços prestados na
empresa. Depende, na verdade, do momento em que está passando o
indivíduo, em que congruência estão os objetivos pessoais e organizacionais.
Por outro lado, é importante que a empresa reconheça que alguns funcionários
irão confundir seus objetivos pessoais com os organizacionais. Em outras
palavras, há pessoas que irão utilizar a empresa exclusivamente para os seus
objetivos próprios. Isso se chama patrimonialismo.
Vejamos os tipos de comprometimento elencados por Meyer e Allen:

 Afetivo: ocorre o envolvimento, a identificação com os objetivos e valores

da organização. A permanência se dá pela vontade própria.
 Instrumental: relaciona-se com os altos custos em deixar a organização.
A permanência ocorre pela necessidade.
 Normativo: caracteriza-se por uma obrigação. As pessoas permanecem
na empresa porque se sentem obrigadas a isso.
Sistemas de Recompensa
Que as empresas buscam lucros, nós estamos cansados de saber. Outro
aspecto que sabemos é que as pessoas que trabalham nelas são o diferencial
necessário para o alcance desses ganhos. Mas como fazer isso? Como garantir
que os colaboradores irão, de fato, contribuir para o êxito organizacional?
Na verdade, garantir não há como. Mas é possível facilitar as coisas. Há dois
sistemas que têm a função de estimular a boa colaboração de um funcionário
dentro da empresa: sistemas de recompensas e punições.
Nas punições, são aplicados castigos, punições ou penalidades que podem inibir
comportamentos que não são desejados na empresa. Essa, que é uma prática
nociva, pode gerar vários problemas com ações trabalhistas, acarretando
indenizações por dano moral. Infelizmente, as punições ainda são bastante
comuns nas empresas.
Os sistemas de recompensas, por outro lado, são mais positivos, sendo
realizados por meio de incentivos, premiações. É um mecanismo de valorização
dos funcionários. Quando o funcionário alcança uma determinada meta traçada,
ele passa a fazer jus a essa recompensa.
Sendo assim, há riscos e incertezas (não recebimento da recompensa; não
comprimento do objetivo). Mas essas incertezas não se tornam assédios morais
aos funcionários, como ocorre com as punições.
Essas premiações e os programas que reconhecem o trabalho desempenhado
por um funcionário (programas de reconhecimento, com confecção de quadros
de funcionários do mês, como faz o McDonalds), que tanto podem ser tangíveis
quanto intangíveis, são diferentes dos salários. Enquanto o salário é algo

previamente acordado, estabelecido em contrato, compulsório (obrigatório), a

premiação é facultativa (o funcionário não é obrigado a participar), podendo ser
chamada de “reforço positivo”. Há duas razões para que as pessoas se
comportem no sentido do recebimento do reforço positivo:
 O tipo de desempenho é sempre recompensador;
 O padrão de desempenho foi, em certa vez, recompensado, devendo ser
repetido, esperando-se a repetição da recompensa.
É preciso dizer que o prêmio caracteriza-se pela eventualidade, por ser
aleatório. Chiavenato elenca 4 características para o sistema de recompensas:
Importância
Flexibilidade
Frequência
Visibilidade
Vamos detalhar essas características, que são típicas em uma organização

moderna, não tradicional:
 Importância: é preciso que a recompensa seja relevante para aquele que
está recebendo. Deve-se levar em conta que a relevância possui caráter
individual, variando de pessoa para pessoa. Há casos em que o próprio
funcionário escolhe o tipo de prêmio que poderá receber.
 Flexibilidade: essa é uma marca do prêmio, se comparado ao salário, que
são rígidos. É preciso ter espaço para a variação do prêmio.
 Frequência: embora seja eventual, o prêmio deve ter uma certa
frequência. O funcionário deve perceber que pode receber novamente tal
recompensa. O funcionário deve se sentir motivado pela premiação.
 Visibilidade: aqui, entra o reconhecimento, a estima. O prêmio deve
demonstrar a relação desempenho/recompensa.
Além da premiação individual, é possível recompensar o trabalho de um grupo,
de um setor ou da empresa como um todo. Eu trabalhei em uma multinacional

americana onde a premiação era calculada da seguinte forma: parte dela era
função do desempenho da equipe onde se trabalhava (alcance de metas,
inovações) e parte dela era função do desempenho da empresa como um todo,
considerando a situação financeira, o lucro do período, etc.
Por último, é preciso dizer que, no caso das premiações, essas podem ser
concedidas aos funcionários e também a terceiros que estejam contribuindo
para o andamento da empresa.
Vamos sair um pouco da recompensa propriamente dita e entrar na
remuneração como um todo. Podemos dizer que, dentro de uma organização, a
remuneração dos funcionários tem papel fundamental (conquistado ao longo do
tempo), requerendo especial atenção dos diretores, dos acionistas, da alta
administração, etc.
Do ponto de vista do trabalhador, o objetivo é receber um salário justo,
remunerado em função do aluguel da sua força de trabalho. O funcionário vem
levantando essa tese ao longo do tempo, com auxílio dos sindicatos.
Não é fácil para o empresário “chegar” nesse valor justo. Mesmo que ele tenha
a melhor intenção possível, é complicado compreender o que é justo para cada
pessoa.
A composição desse “justo salário” passa pelo entendimento de circunstâncias
externas (exógenas à empresa) e internas (endógenas à empresa). É preciso,
por exemplo, saber a média de salários que as outras empresas vêm adotando.
Por outro lado, dentro da organização, temos a equidade interna, ou seja, a
igualdade de salários para cargos semelhantes. Caso ela não ocorra, isso tende
a gerar descontentamento dos trabalhadores, que podem, inclusive, buscar
outras oportunidades no mercado.
Mas nem sempre (aliás, quase nunca), os salários dentro de uma empresa são
divulgados. A simples dúvida com relação ao salário do colega de trabalho já
pode gerar desconfiança, descontentamento.
Há consultores que pregam ser negativo esconder as remunerações dentro das
organizações. Essa curiosidade gerada costuma ser prejudicial. Uma solução

para o caso poderia ser o seguinte: colar uma tabela de salários em lugar
visível dentro da empresa.
No começo, todos ficariam curiosos para saber o salário de cada um. Depois de
um tempo, ninguém ia ficar olhando essa tabela. “Perderia a graça” depois de
um certo momento. A curiosidade e as desconfianças acabariam.
Contrato Psicológico
Quando um funcionário entra em uma empresa, a primeira coisa que ele faz é
assinar um contrato de trabalho. Esse contrato é formalizado
(escrito/documentado), com direitos e deveres claramente expostos. Todos nós
conhecemos esse tipo de contrato.
Agora, o que nem todos sabem e conseguem detectar é que existe a figura do
contrato psicológico. Quando um candidato entra na empresa, esse contrato
também é “firmado”. Firmado entre aspas porque não existe um papel dizendo
isso, não existe formalização, não há nada escrito.
O contrato psicológico é tácito, é implícito. São expectativas recíprocas entre
funcionário e empresa. O que cada um espera do outro, aquilo que necessita
ser atendido ao longo da participação do funcionário na empresa.
Relações com Empregados/Sindicalismo

Sabemos que o ser humano necessita de se associar. É instinto de
sobrevivência viver em comunidade, criar associações e sindicatos, viver em
família.
Trazendo para as organizações, podemos dizer que os direitos dos
trabalhadores têm crescido com o tempo. O assalariado vem ganhando seu
espaço, sendo que a classe empresarial e o meio político tiveram que
reconhecer as uniões criadas pelos trabalhadores, que passaram a formar
sindicatos e associações com temas específicos ou gerais.
A partir do reconhecimento dos direitos, a legitimidade dessas associações
possibilitou a criação de mesas de negociação entre o patrão e o empregado.

Outro importante ponto nesse tema é o direito a se manifestar e de entrar em

greve.
Vejamos o conceito de sindicato e de associação:
 Sindicato: órgão que representa uma categoria profissional;
 Associação: organização de pessoas com interesse comum.
É claro que todas as conquistas trabalhadoras não foram dadas de “mão
beijada”. Várias perseguições ocorreram ao longo do tempo, tanto no Brasil
quanto no resto do mundo.
No Brasil, houve um tempo (Era Vargas) em que os sindicatos criados estavam
atrelados ao próprio governo, o que tirava a característica de uma sociedade
privada. Em suma, o sindicato perdia forças.
A partir da promulgação da Constituição Federal de 1988, a autonomia sindical
foi efetivada, com a concessão de uma série de direitos.
Sobre outro prisma, podemos dizer que as relações trabalhistas (empregador x
empregado) reflete uma histórica luta de classes (ricos e pobres, donos de terra
e mão de obra, opressores e oprimidos, senhores de engenho e escravos,
burguesia e proletariado, etc).
No contexto organizacional, temos a seguinte relação econômica:
Empresa Famílias
•fornece produtos às •fornece mão de
famílias obra à empresa
•fornece salários aos •fornece pagamento
trabalhadores aos produtos
Enquanto mão de obra, os trabalhadores são como uma mercadoria, que pode
ser trocada, dispensada, que entra na lei da oferta e procura. Se há muita
oferta de mão de obra, o salário cai, já que as pessoas se sujeitam a salários
menores para trabalhar. Por outro lado, com a escassez de trabalhadores, o

salário tende a aumentar, já que os poucos especialistas podem negociar um

ganho maior.
Equilíbrio Organizacional
Dentro do contexto dos estudos comportamentais, temos a teoria do equilíbrio
organizacional. O que é essa teoria? O equilíbrio se fundamenta em uma troca:
recebimento de contribuições dos funcionários e incentivo da organização aos
funcionários.
Organização Funcionários
(incentivo) (contribuições)
Vejamos alguns aspectos dessa teoria, destacados por Chiavenato:
 Incentivos (alicientes): representa aquilo que a empresa “paga” aos

funcionários (participantes). Como exemplo de “pagamento”, temos os
salários, os prêmios, os benefícios, os reconhecimentos em geral e as
oportunidades dentro da empresa.
 Utilidade dos incentivos: para cada indivíduo, esses incentivos possuem
utilidades (valores) diferentes. O reconhecimento pode ser mais
importante para um funcionário. Para outro, esse “tapinha nas costas”
pode não valer absolutamente nada.
 Contribuições: aqui é a parte que cabe ao funcionário (participante). São
os seus “pagamentos”, como o trabalho em si, o esforço, o desempenho,
a assiduidade, a lealdade, etc.
 Utilidade das contribuições: novamente, essa utilidade é personalíssima.
Para cada organização, as contribuições têm diferentes valores. Para cada

organização, determinada contribuição terá mais utilidade para o

cumprimento dos seus objetivos.
É preciso enxergar o equilíbrio organizacional como em uma balança, ou seja, o
peso das contribuições deve ser o mesmo dos incentivos.
Contribuições Incentivos
Ainda falando do equilíbrio, que também pode ser chamado de reciprocidade

organizacional, há alguns postulados fundamentais dessa teoria destacados
também por Chiavenato. Vejamos:
 “A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização.
 Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.
 O participante somente manterá sua participação na organização
enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem
iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o
participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
 As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na
qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos
participantes.

 Donde: a organização será solvente – e continuará existindo somente

enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos
em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação das
contribuições.”
Qualidade de Vida
A qualidade de vida é um aspecto fundamental para as empresas no mundo
atual. Garantir qualidade de vida no trabalho é outro pré-requisito para o
sucesso organizacional.
Utilizando a autora Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como

sendo o conjunto das ações de uma organização direcionadas à implantação de
melhorias e inovações no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho gerencial,
tecnológico ou estrutural.
Vejamos algumas áreas que se relacionam com a qualidade de vida no
trabalho:
 Ecologia: homem sendo integrante e também responsável pela
preservação do ecossistema, podendo ser fundamental para o
desenvolvimento sustentável;
 Psicologia: influência das atitudes íntimas, as perspectivas de cada um e
as relações entre as necessidades individuais e o envolvimento no
trabalho;
 Economia: os bens produzidos são limitados. A distribuição desses bens
deve se dar de forma equitativa;
 Engenharia: novas formas de produção são elaboradas, novas tecnologias
são implantadas, novos processos são executados.
A produtividade no trabalho é algo discutido há mais de cem anos pela
humanidade, iniciando-se com Taylor, no seu estudo de tempos e movimentos.

No entanto, somente em meados dos anos 60 é que essa discussão acerca da

eficiência organizacional ganhou um viés mais humano. A partir daí,
necessidades humanas e aspirações pessoais ganharam espaço.
Segundo Nadler e Lawler, há dois elementos importantes quando falamos de
qualidade de vida no trabalho. Vejamos.
Preocupação com o impacto do trabalho

sobre as pessoas e a efetividade da
empresa.
Participação das pessoas na tomada de

decisões e na solução de problemas.
Outro autor que bem definiu qualidade de vida é Bergeron. Vejamos:

 Aplicação de uma filosofia humanista a partir da introdução de métodos
participativos, objetivando modificar o ambiente de trabalho para criar
uma situação favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da
empresa.
Outro conceito importante quando estudamos qualidade de vida no trabalho é a
quantidade de vida. Enquanto a qualidade foca no bem-estar, nas relações
humanas, na satisfação, a quantidade está voltada para a afirmação do ser
humano, para o dinheiro conquistado, para os bens materiais.

Questões
2) (CESGRANRIO IBGE 2014) As empresas, no contexto atual, de muita
competição e constante busca pela competitividade, sabem que o
elemento humano é fundamental nesse processo.
Um dos principais fatores para o aumento da competitividade de uma
empresa é o desempenho de seus funcionários.
O desempenho humano nas organizações empresariais está relacionado
à(s):
a) motivação, ao conhecimento, à atitude e à habilidade do empregado,
associados ao suporte organizacional para a realização das tarefas.
b) centralização das decisões no nível hierárquico institucional, o que
contribui para um ambiente mais informal e produtivo.
c) utilização da tecnologia, que permite a redução do tempo de
realização das tarefas, diminuindo também o envolvimento dos
empregados.
d) normas e aos procedimentos existentes para a execução das tarefas,
coibindo assim a criatividade dos funcionários.
e) carreiras hierarquizadas, que possibilitam a ascensão funcional dos
empregados na empresa em progressão linear e horizontal.
O desempenho de um funcionário em uma organização está baseado em três
aspectos: o funcionário estar motivado para desempenhar a atividade, o
funcionário ter capacidade para desempenhar a atividade e o funcionário obter
o suporte necessário da empresa para realizar a tarefa.
Gabarito: A
3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2012) Uma organização decidiu realizar
um planejamento de pessoal que considere a demanda de trabalho e o
fornecimento de trabalho para decidir a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado
período de tempo.
Qual variável NÃO deve ser considerada no processo de planejamento?
a) Demanda de produção

b) Encargos sociais no país

c) Mercado interno de trabalho
d) Mercado externo de trabalho
e) Nível de produtividade e capacidade
Se a empresa decide estudar o mercado de recursos humanos para que ela
possa contratar bem (pessoas com perfil que auxiliem no alcance dos objetivos
organizacionais), ela deve verificar a oferta de trabalho existente, seja no
âmbito interno ou externo.
Além disso, a empresa precisa ver o outro lado da moeda, ou seja, ela precisa
verificar qual demanda ela requer.
Por fim, é preciso ter em mente o nível de produtividade e capacidade
existente.
Sendo assim, está errada a opção que trata de encargos sociais.
Gabarito: B
4) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve
contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
atenção.
PORQUE
A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e
local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de
descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou
sabáticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.

O conceito mais moderno da função da área de gestão de pessoas corrobora

com essas afirmativas.
Uma vez que a organização deve buscar a satisfação das necessidades do
funcionário para que os objetivos da organização sejam cumpridos, a segunda
afirmação demonstra atitudes que justificam a primeira assertiva.
Gabarito: A
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma empresa prestadora de
serviços desenvolveu seu modelo de gestão de pessoas dando ênfase à
eficiência da produção, ao método e às rotinas de trabalho. Essa
estratégia de atuação é compatível com uma organização da era da
a) informação.
b) administração familiar.
c) indústria clássica.
d) indústria neoclássica.
e) corporação de ofício.
As rotinas e os métodos são marcas da era clássica.
A era da informação é uma era relativamente atual. Na verdade, há um avanço
sobre ela, que é a era do conhecimento.
A corporação de ofício era uma instituição típica da era medieval bastante
especializada, pois reunia profissionais do mesmo ramo para a organização do
trabalho. Havia forte hierarquia e controle por parte do produtor. A composição
da estrutura era: mestres, companheiros e aprendizes.
Essa corporação tratou de organizar melhor o sistema produtivo que antes era
apenas familiar (economia doméstica).
Gabarito: C
6) (CESPE TJ-AL 2012) A administração de recursos humanos (ARH)
tradicional e a gestão estratégica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao(à)
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos
processos de recursos humanos, distintivo da GEP.

b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é

maior na ARH.
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a
ARH.
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na
ARH.
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos
estratégicos das organizações, característica da GEP.
Vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos
(planejamento estratégico) da organização. Esse é o diferencial da GEP.
Gabarito: E
7) (FCC TCE-RO 2010) As principais características da gestão de
pessoas numa administração pública moderna são:
a) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da
direção da organização; redução do leque salarial e classificações
ocupacionais detalhadas.
b) Programas de capacitação focados na formação acadêmica;
remuneração por resultados e eliminação das chefias intermediárias.
c) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da gerência
de recursos humanos; utilização extensiva dos cargos em comissão e
avaliação de desempenho em 360º.
d) Política de concursos com base em competências amplas e política
de remuneração vinculada ao desempenho das equipes.
e) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e
políticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual,
especialmente focadas na redução de despesas de custeio.
O que está em voga hoje são as remunerações vinculadas ao desempenho.
Essa nova tendência representa uma quebra de paradigma no serviço público,
setor que, devido ao seu passado, é visto como retrógrado, ineficiente, com
pessoas acomodadas.

A gestão por competências é outra moda tanto na iniciativa privada quanto no

setor público. Ao mapear as competências, as empresas e entidades têm
condições de saber o que elas possuem em mãos: as potencialidades de cada
funcionário.
Assim, ela pode alocar seus recursos humanos da melhor maneira possível para
aproveitar aquilo que tem de bom no lugar certo.
Gabarito: D
8) (FCC TRT 8ª 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão
de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar
pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de provisão ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporação e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades
que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento,
gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção
de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
Agregar (que não é agregar valor ao camarote) nada mais é do que a provisão
de recursos humanos, composta pelo recrutamento, seleção, integração e
ambientação.
Gabarito: A
9) (FCC TRT 8ª 2010) As tarefas de Administração de Recursos
Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os

especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores

internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos
diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsáveis pela
a) manutenção de uma ação disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilização eficaz de seus subordinados.
d) aplicação do treinamento em sala de aula.
e) administração da carreira de cada subordinado.
As tarefas da ARH são responsabilidade de linha e uma função de staff (apoio).
Certo? E por que os gerentes de linha são responsáveis? Porque são eles que
lidam com os subordinados, buscando a eficácia de seus trabalhos.
Gabarito: C
10) (FMP TJAC 2010) A gestão de Recursos Humanos é um conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos. Um dos seus processos
básicos é o processo de recompensar pessoas. Indique a opção que
melhor explica o conceito desse processo.
(A) Processos para beneficiar aqueles funcionários que indicaram
novas pessoas para trabalhar na organização.
(B) Processos utilizados para criar condições ambientais psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
(C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar os resultados.
(D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão desempenhar na empresa.
(E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas
necessidades individuais mais elevadas; incluem remuneração,
benefícios e serviços sociais.
Recompensar pessoas é fazer com que as pessoas se sintam incentivadas a
desempenharem seus papéis. Esse incentivo, no caso, é concedido por meio de
remunerações, planos de saúde, auxílio-educação, etc.

Vejamos os demais itens.

a) recrutamento.
b) motivação.
c) auditoria de Rh; processo de controle.
d) análise e descrição de cargos.
Gabarito: E
Avaliação de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por
equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance
de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de
desempenho devem visar à obtenção de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
Administração Eficiência Eficácia na Competitividade,

de alto no uso realização desempenho
desempenho dos de objetivos superior ao dos
recursos concorrentes
Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser

observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:
 Eficiência no uso dos recursos;
 Satisfação dos funcionários;
 Qualidade dos produtos e serviços;
 Satisfação dos clientes;
 Desempenho eficaz como negócio;
 Satisfação dos acionistas.
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das
características da organização.

Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples

avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de
desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias,
objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é
corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à
organização.
Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.
Nível Corporativo
•refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;
•sustentabilidade da organização é o resultado esperado.
Nível Divisional ou Funcional

•diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
•visa a eficácia organizacional.
Nível Grupal
•relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
•visa a qualidade dos produtos e serviços.
Nível Individual
•refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;
•analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
•visa a qualidade dos produtos e serviços.
Avaliação de desempenho
Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um
processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a
função de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a
performance dos colaboradores.
A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas
privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de

enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as

suas pessoas e com a própria organização.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de
como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários
sejam feitos.
Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas
sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de
desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de
melhoria para o futuro.
Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.
Definir os critérios específicos de medição do desempenho
Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente
Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos,

diferenciando bons e maus resultados
Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa

para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras
responsabilidades
Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de desempenho:

 Feedback;
 Desenvolvimento.
A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas
empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções,
demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de
desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados,
como o tempo de serviço.

Pesquisa de Campo
É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação
com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior,
método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico
traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse método é divido em 4 etapas:
 Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o
resultado anterior;
 Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas
informações que sejam pertinentes;
 Planejamento das providências necessárias;
 Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.
360º (Em rede)
Avaliação 360º (em rede) é um tipo de avaliação que efetua uma análise
sistemática do desempenho do funcionário em virtude das atividades que
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do
potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o
nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado. É garantido o
anonimato dos avaliadores nesse tipo de avaliação.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é
infinitamente maior que uma avaliação convencional. É orientado para
resultados, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de
informações (trabalhoso).

11) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere à cultura organizacional e à

gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de
gestão na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por
seu superior hierárquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais José se relaciona no trabalho e por seus
clientes. Nessa situação, a avaliação de desempenho de José denomina-
se 360 graus.
Olha só que importante essa questão. O Cespe, primeiramente, marcou a
assertiva como certa. Depois voltou atrás e é esse entendimento que temos que
levar para a prova:
“No tipo de avaliação questionado pelo item, é imperativo o fator auto
avaliação. Dessa forma, opta-se pela alteração do gabarito." (grifo meu).
Portanto, meus amigos, para se caracterizar a avaliação como de 360º é preciso
que haja a auto avaliação. Ok?
Há uma lógica nisso: se 360º significa um círculo completo, realizando-se um
giro completo volta-se ao ponto inicial, que o é o funcionário avaliado. Nesse
sentido, na volta até chegar em 360º, ele vai sendo avaliado por aqueles que
estão à sua volta. Para completar o círculo, é preciso passar pelo próprio
funcionário.
Gabarito: E
Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas
em relação aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em
determinado aspecto.

Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não
indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os métodos:
 Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor
desempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado.
Contudo, se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método
bastante trabalhoso.
 Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois
empregados por vez. Coloca-se Messi x Cristiano Ronaldo; Cunha x
Dilma. Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente,
pela sua limitação.
 Distribuição/Escolha Forçada (forced choice): nesse método,

algumas categorias com frases prontas são colocadas: bom, muito bom,
ruim, etc. É objetivo e de fácil aplicação por parte do avaliador. Nesse
método, há uma restrição do número de avaliados que serão bem
avaliados.
Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos
os métodos.
 Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões

previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim,
esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas

individuais a cada uma das dimensões.
o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite
visão integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário).
 Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)
são registrados. Situações normais não são consideradas.
o Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do
funcionário.
o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que
o método restringe-se em informações apenas qualitativas.
 Escala de Classificação com Base no Comportamento: método
bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do
comportamento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado
para que se determine até que ponto está sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.
o Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos
específicos, em que cada um reflete um grau diferente de eficácia
de desempenho.
o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e
o feedback. As escalas quantitativas são úteis para a comparação
de avaliações.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
quantidade de tempo e esforço.
 Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método mais
ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na APO, os

subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos

relativos a uma tarefa específica.
o Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à
diferença no grau de objetivos traçados.
Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.
Alguns aspectos da avaliação
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveria
avaliar cada item em separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo,
não é errado falar efeito halo tanto para positivo quanto para negativo. É como
se halo fosse gênero e halo e horn fossem espécie.
Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima
de Aristóteles “in medio stat virtus” (a virtude está no meio).

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos
por um grupo.
Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões
do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.
Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais favorável na avaliação.
Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar
a qualidade da avaliação.
Unilateralidade: valorização de aspectos que apenas o avaliador julga ser
importantes. Ou seja, a organização não pensa dessa forma.
Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver
clareza, erros de interpretação irão ocorrer.
Falta de técnica: falta de discernimento com relação a informações
relevantes; uso apenas do bom senso.
Força do hábito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior.
Questões
12) (FGV CAERN 2010) A empresa Correa Engenharia desejava
implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus
funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns
métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação
do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens
as seguintes características:
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.
II. Evita o efeito de generalização (hallo effect) na avaliação.
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Assinale

a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Vejamos por item.
I) Item certo. Apesar de ser uma abordagem absoluta (sem a comparação já há
uma conclusão), é possível, com facilidade, comparar resultados.
II) Item errado. O efeito halo/horn pode ocorrer nesse tipo de avaliação. É
possível a generalização de uma escala.
III) Item certo. A retroação é informar ao avaliado o seu desempenho,
detectando pontos de melhoria, pontos de sucesso, etc. É o chamado feedback.
A escala gráfica possibilita isso.
Gabarito: E
13) (FGV SENADO 2008) A avaliação de desempenho vem, ao longo do
tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e
profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para
novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de
recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa
diferenciada forma de avaliar pessoas na organização.
a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos
da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior
imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de
outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em
avaliação.
b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as
pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos
questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente
a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a
uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que

defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo

superior imediato.
c) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas
em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua
rede de contatos: superior imediato, subordinados, e até mesmo
pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a
pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.
d) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas
em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato
recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou
não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá
importância na vida futura do avaliado.
e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de
desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa
como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da
organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos
sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais,
educacionais e assim por diante.
Vejamos as letras.
a) pessoas de outras organizações (fornecedores/clientes) podem sim
participar.
b) sempre quando uma questão sobre a avaliação 360º restringir (“apenas as
pessoas”), desconfie. Eu posso ter pessoas não próximas que possuem relação
profissional com o avaliado.
Neste método, não existe restrição de conteúdo, como a questão propõe.
c) essa é a nossa resposta.
d) o superior não pode fazer esse juízo de valor. Todas as avaliações devem ser
consideradas.
e) o nome 360º reflete totalmente o propósito deste método. Não se trata de
um rótulo. A avaliação é feito por todos que se relacionam profissionalmente

com o avaliado.
Gabarito: C
14) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de
médio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos
empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa
como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha
assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira
iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360
graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem
posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente
formação;
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais
práticas de gestão de pessoas;
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura
inovadora;
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura
organizacional.
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatível com esse tipo de
avaliação. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura está enraizada. Além disso,
é preciso que as práticas de gestão de pessoas estejam compatíveis (sejam
modernas).

Em uma empresa familiar, as práticas de RH são precárias e as pessoas não

estão acostumadas a métodos modernos. Uma avaliação 360º pode ser
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional.
Gabarito: C
15) (FGV PROCEMPA 2014) Em uma política de RH, a sistemática
avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos. A
avaliação de desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas
em suas características de personalidade.
Com base em uma comparação periódica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados, deve-se adotar
a) o método misto, que ajusta os métodos às suas peculiaridades e
necessidades.
b) o método de autoavaliação, que pode utilizar sistemáticas variadas.
c) o método da avaliação por resultados, que é, sobretudo, um método
prático.
d) o método da escolha forçada, que é um método fundamentalmente
comparativo e discriminativo, e apresenta resultados globais.
e) o método da escala gráfica, que requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré- julgamento do
avaliador.
Se a ideia é comparar o que aconteceu (resultados) com aquilo que foi traçado
(planejado), eu preciso me preocupar com uma avaliação de resultados, que
pode lançar mão da análise da eficácia/efetividade na avaliação.
Gabarito: C
16) (FGV SUSAM 2014) Sobre a avaliação de desempenho em uma
organização, o processo em que todos os indivíduos realizam a
avaliação em torno de um funcionário é denominado
a) autoavaliação.
b) avaliação de 360 graus.

c) avaliação para cima.

d) comissão de avaliação.
e) avaliação pela equipe de trabalho.
O envolvimento de todos se dá na avaliação 360º.
Gabarito: B
17) (FGV DPE-RJ 2014) Carlos trabalha na multinacional Beta. Nos
últimos 2 anos a empresa Beta adotou uma nova metodologia de
avaliação de desempenho em que Carlos é avaliado por pessoas
diferentes que ocupam as mais diversas posições dentro da empresa e
fora dela também. Isso permite que Carlos se adapte melhor às
diferentes demandas internas e externas. A empresa Beta está
utilizando a avaliação de desempenho do tipo.
a) escolha forçada.
b) 360 graus.
c) método comparativo.
d) lista de verificações.
e) observação direta.
360 graus: a grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com
todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia,
subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o
funcionário, por isso o nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio
avaliado.
O fato de a questão não ter mencionado a autoavaliação não deixa a questão
errada.
Gabarito: B
18) (CESPE INPI 2013) O Decreto n.º 7.133/2010 regulamenta os
critérios e os procedimentos gerais a serem observados para a
realização das avaliações de desempenho individual e institucional,
bem como o pagamento das gratificações de desempenho de que
tratam outras diversas leis. Acerca da temática da gestão do
desempenho, julgue o item subsequente.

O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de

pontuação gráfica representa o modelo adotado genericamente por
organizações públicas.
De fato, o método das escalas gráficas é o mais utilizado em face da sua
simplicidade.
Gabarito: C
19) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na
administração pública, julgue o item que se segue.
Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à
ocorrência do efeito Halo.
Está sujeito sim. Na escala, é feita uma listagem e a partir dela a avaliação
ocorre. O efeito halo, que é a avaliação tendenciosa positivamente, pode
ocorrer, uma vez que o avaliador tem liberdade para dar o seu veredito, mesmo
que limitado em uma escala.
visão integrada.
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Gabarito: C
20) (CESPE EBC 2011) As avaliações de desempenho, instrumentos

valiosos para a alta administração de uma organização, servem como

base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,
permitem a identificação de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.
Perfeito, pessoal.
Vejam a importância da avaliação. Com o resultado de uma avaliação em mãos,
é possível:
 Recompensar funcionários com alto desempenho
 Punir funcionários com baixo desempenho
 Auxiliar os tomadores de decisão
 Detectam problemas que precisam ser sanados em treinamentos e
desenvolvimento
 Gerar informações úteis aos avaliados (feedback) para que eles próprios
possam direcionar o futuro dos seus trabalhos
Gabarito: C
21) (CESPE TELEBRÁS 2013) A respeito da política de avaliação de
desempenho individual e institucional das organizações, julgue o item
seguinte.
As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de
desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitação
elaborado para a correção dessas deficiências.
Isso. Para que serve a avaliação? Avaliou e pronto? Não!!! A avaliação é apenas
o início do processo. Eu quero melhorar o desempenho. Na avaliação, eu
descubro lacunas de capacidade do meu pessoal. Com isso, eu posso traçar um
programa de capacitação que gere soluções para essas falhas.
Gabarito: C
22) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da análise e descrição de cargos,
capacitação de pessoas e gestão de desempenho, julgue os itens
subsequentes.

Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a

organização terá como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador,
de forma a se evitar o efeito halo na avaliação.
Correto. Uma vez que a escolha forçada utiliza-se de categorias com frases
prontas, a subjetividade é atenuada. Além disso, com esse método, o efeito
halo também é mitigado, tendo em vista que a objetividade tende a evitar a
tendência em avaliar positivamente todos os itens da avaliação.
Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases
prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. É objetivo e de fácil
aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de
avaliados que serão bem avaliados.
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Gabarito: C
23) (CESPE TJ-AC 2012) A organização deve evitar o método de
avaliação de desempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de
difícil utilização e de complexa montagem.
O método, na verdade, é de simples montagem e de fácil utilização.
Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são
registrados. Situações normais não são consideradas.
 Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados
 Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário.
 Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o
método restringe-se em informações apenas qualitativas.
Gabarito: E
24) (CESPE ANEEL 2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes
de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.
Que afirmação absurda, não é verdade? Essa avaliação busca o número de
máximo de informações, chegando a ser até um pouco dispendiosa, para que o

funcionário possa melhorar o máximo possível o seu desempenho.

Gabarito: E
25) (CESPE AGU 2010) A avaliação de desempenho por incidentes
críticos se baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organização.
Muito pelo contrário. Só vale os extremos nesse método (sucesso ou fracasso).
Média e questões normais não são objeto dos incidentes críticos.
Gabarito: E
26) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua
organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.
Exatamente. Na escala gráfica, são listadas previamente algumas dimensões,
como “regular, bom e excelente”. Os avaliados, após a avaliação, receberão
notas, como regulares, bons ou excelentes.
Esse método, assim como os incidentes críticos, está inserido nas avaliações
absolutas.
visão integrada.
Gabarito: C
27) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da

avaliação, é necessário que a administração de desempenho no

trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de
mensuração do desempenho.
No momento do planejamento de uma avaliação de desempenho, é
fundamental que se faça uma boa especificação dos critérios qualitativos e
quantitativos buscados pela empresa. Essa criterização dará base para o êxito
da avaliação.
Para se avaliar o desempenho de uma organização que é obtida a partir das
avaliações de desempenho individual, alguns critérios devem ser observados,
servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:
 Eficiência no uso dos recursos - quantitativo;
 Satisfação dos funcionários - qualitativo;
 Qualidade dos produtos e serviços - qualitativo;
 Satisfação dos clientes - qualitativo;
 Desempenho eficaz como negócio - qualitativo;
 Satisfação dos acionistas - qualitativo;
 Aumento de vendas - quantitativo.
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das
características da organização.
Gabarito: C
28) (CESPE DPF 2014) Com relação a comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece
informações a respeito do contexto de trabalho, além de medir o
comportamento e a produtividade individual.
Na verdade, os métodos de avaliação, em sua maioria, medem o
comportamento e a produtividade de cada. No entanto, esses métodos não
costumam fornecer informações a respeito do contexto de trabalho.
Gabarito: E

29) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de

gestão de desempenho e de análise e descrição de cargos.
A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de
avaliação ao estimular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no
que diz respeito ao planejamento, monitoramento e revisão de planos
individuais e coletivos de ação.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de
desempenho, é preciso também planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo
tanto os líderes quanto os subordinados.
Gabarito: C
Exercícios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2015) Atualmente existe um consenso, no
ambiente empresarial, de que o diferencial da empresa está intimamente ligado
ao elemento humano, um fator crítico de sucesso. As organizações procuram
estabelecer estratégias que evidenciem sua preocupação com o
desenvolvimento de seu pessoal, o reconhecimento relativo ao seu
desempenho, dentre outras. As estratégias de recursos humanos e as
estratégias da organização, de maneira geral, devem estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a área de recursos humanos deve
a) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organização, para que os
empregados possam estabelecer seus planos de desenvolvimento profissional.
b) estruturar primeiramente as estratégias da sua área para que,
posteriormente, as estratégias organizacionais sejam estabelecidas.
c) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento estratégico
organizacional, em função dos recursos humanos disponíveis.
d) atuar como parceira estratégica da organização, encontrando meios
consistentes para contribuir com o seu sucesso.

e) indicar equipes das diversas áreas da empresa para que estas possam
implantar as estratégias por ela definidas.
2) (CESGRANRIO IBGE 2014) As empresas, no contexto atual, de muita
competição e constante busca pela competitividade, sabem que o elemento
humano é fundamental nesse processo.
Um dos principais fatores para o aumento da competitividade de uma empresa
é o desempenho de seus funcionários.
O desempenho humano nas organizações empresariais está relacionado à(s):
a) motivação, ao conhecimento, à atitude e à habilidade do empregado,
associados ao suporte organizacional para a realização das tarefas.
b) centralização das decisões no nível hierárquico institucional, o que contribui
para um ambiente mais informal e produtivo.
c) utilização da tecnologia, que permite a redução do tempo de realização das
tarefas, diminuindo também o envolvimento dos empregados.
d) normas e aos procedimentos existentes para a execução das tarefas,
coibindo assim a criatividade dos funcionários.
e) carreiras hierarquizadas, que possibilitam a ascensão funcional dos
empregados na empresa em progressão linear e horizontal.
3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2012) Uma organização decidiu realizar um
planejamento de pessoal que considere a demanda de trabalho e o
fornecimento de trabalho para decidir a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado período
de tempo.
Qual variável NÃO deve ser considerada no processo de planejamento?
a) Demanda de produção
b) Encargos sociais no país
c) Mercado interno de trabalho
d) Mercado externo de trabalho
e) Nível de produtividade e capacidade
4) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para
que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e

de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades

pessoais distintas que exigem atenção.
PORQUE
A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de
trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no
local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma empresa prestadora de serviços
desenvolveu seu modelo de gestão de pessoas dando ênfase à eficiência da
produção, ao método e às rotinas de trabalho. Essa estratégia de atuação é
compatível com uma organização da era da
a) informação.
b) administração familiar.
c) indústria clássica.
d) indústria neoclássica.
e) corporação de ofício.
6) (CESPE TJ-AL 2012) A administração de recursos humanos (ARH) tradicional
e a gestão estratégica de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no
tocante ao(à)
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de
recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é maior na
ARH.
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na ARH.

e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos

das organizações, característica da GEP.
7) (FCC TCE-RO 2010) As principais características da gestão de pessoas numa
administração pública moderna são:
a) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da direção da
organização; redução do leque salarial e classificações ocupacionais detalhadas.
b) Programas de capacitação focados na formação acadêmica; remuneração por
resultados e eliminação das chefias intermediárias.
c) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da gerência de
recursos humanos; utilização extensiva dos cargos em comissão e avaliação de
desempenho em 360º.
d) Política de concursos com base em competências amplas e política de
remuneração vinculada ao desempenho das equipes.
e) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e políticas de
reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas
na redução de despesas de custeio.
8) (FCC TRT 8ª 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de
Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver;
manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de
provisão ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporação e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que
deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada
novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

9) (FCC TRT 8ª 2010) As tarefas de Administração de Recursos Humanos

mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois
grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que
atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão
envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsáveis pela
a) manutenção de uma ação disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilização eficaz de seus subordinados.
d) aplicação do treinamento em sala de aula.
e) administração da carreira de cada subordinado.
10) (FMP TJAC 2010) A gestão de Recursos Humanos é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos. Um dos seus processos básicos é o
processo de recompensar pessoas. Indique a opção que melhor explica o
conceito desse processo.
(A) Processos para beneficiar aqueles funcionários que indicaram novas pessoas
para trabalhar na organização.
(B) Processos utilizados para criar condições ambientais psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
(C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e verificar os resultados.
(D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
desempenhar na empresa.
(E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas
necessidades individuais mais elevadas; incluem remuneração, benefícios e
serviços sociais.
11) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere à cultura organizacional e à gestão
de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão
na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierárquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os

quais José se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a

avaliação de desempenho de José denomina-se 360 graus.
12) (FGV CAERN 2010) A empresa Correa Engenharia desejava implementar
um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH
da empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O
método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas, que
apresentou como vantagens as seguintes características:
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.
II. Evita o efeito de generalização (hallo effect) na avaliação.
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
13) (FGV SENADO 2008) A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,
recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais,
certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos
técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente
e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a
alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organização.
a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da
estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e
pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras
organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.
b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que
estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos
convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e
comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a

competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas
sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
c) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em
diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de
contatos: superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras
organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como,
por exemplo, fornecedores.
d) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em
diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a
avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte
à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do
avaliado.
e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do
corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da
pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma
avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas,
essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos
pessoais profissionais, educacionais e assim por diante.
14) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de médio
porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a
promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês entre os colaboradores.
Todos os colaboradores se referiam à empresa como “uma grande família”.
Após a morte do fundador, sua filha assumiu a presidência disposta a
transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por decisão
própria, o método de avaliação 360 graus como forma de “conhecer a
verdadeira opinião de todos os colaboradores”, atribuindo à área de recursos
humanos a incumbência de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os
empregados sem posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer
opinião e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a iniciativa ter
fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus:

a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente formação;

b) só é indicada para a alta cúpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais práticas de
gestão de pessoas;
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura inovadora;
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura
organizacional.
15) (FGV PROCEMPA 2014) Em uma política de RH, a sistemática avaliação de
desempenho humano atende a determinados objetivos. A avaliação de
desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados das
atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade.
Com base em uma comparação periódica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados,
deve-se adotar
a) o método misto, que ajusta os métodos às suas peculiaridades e
necessidades.
b) o método de autoavaliação, que pode utilizar sistemáticas variadas.
c) o método da avaliação por resultados, que é, sobretudo, um método prático.
d) o método da escolha forçada, que é um método fundamentalmente
comparativo e discriminativo, e apresenta resultados globais.
e) o método da escala gráfica, que requer uma multiplicidade de cuidados, a
fim de neutralizar a subjetividade e o pré- julgamento do avaliador.
16) (FGV SUSAM 2014) Sobre a avaliação de desempenho em uma
organização, o processo em que todos os indivíduos realizam a avaliação em
torno de um funcionário é denominado
a) autoavaliação.
b) avaliação de 360 graus.
c) avaliação para cima.
d) comissão de avaliação.
e) avaliação pela equipe de trabalho.

17) (FGV DPE-RJ 2014) Carlos trabalha na multinacional Beta. Nos últimos 2
anos a empresa Beta adotou uma nova metodologia de avaliação de
desempenho em que Carlos é avaliado por pessoas diferentes que ocupam as
mais diversas posições dentro da empresa e fora dela também. Isso permite
que Carlos se adapte melhor às diferentes demandas internas e externas. A
empresa Beta está utilizando a avaliação de desempenho do tipo.
a) escolha forçada.
b) 360 graus.
c) método comparativo.
d) lista de verificações.
e) observação direta.
18) (CESPE INPI 2013) O Decreto n.º 7.133/2010 regulamenta os critérios e os
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de
desempenho individual e institucional, bem como o pagamento das gratificações
de desempenho de que tratam outras diversas leis. Acerca da temática da
gestão do desempenho, julgue o item subsequente.
O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de
pontuação gráfica representa o modelo adotado genericamente por
organizações públicas.
19) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na administração
pública, julgue o item que se segue.
Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência
do efeito Halo.
20) (CESPE EBC 2011) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos
para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação
de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionários.
21) (CESPE TELEBRÁS 2013) A respeito da política de avaliação de desempenho
individual e institucional das organizações, julgue o item seguinte.

As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de desempenho

individual devem fundamentar um plano de capacitação elaborado para a
correção dessas deficiências.
22) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da análise e descrição de cargos, capacitação
de pessoas e gestão de desempenho, julgue os itens subsequentes.
Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a organização terá
como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o
efeito halo na avaliação.
23) (CESPE TJ-AC 2012) A organização deve evitar o método de avaliação de
desempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de difícil utilização e de
complexa montagem.
24) (CESPE ANEEL 2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes de
tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.
25) (CESPE AGU 2010) A avaliação de desempenho por incidentes críticos se
baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades
desenvolvidas em uma organização.
26) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização,
mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método
denominado escala gráfica.
27) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é
necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios
qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.
28) (CESPE DPF 2014) Com relação a comportamento organizacional, julgue o
item a seguir.
A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece informações a
respeito do contexto de trabalho, além de medir o comportamento e a
produtividade individual.
29) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gestão de
desempenho e de análise e descrição de cargos.

A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de avaliação ao

estimular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no que diz respeito ao
planejamento, monitoramento e revisão de planos individuais e coletivos de
ação.
Gabarito:
1) D 2) A 3) B 4) A 5) C 6) E 7) D
8) A 9) C 10) E 11) E 12) E 13) C 14) C
15) C 16) B 17) B 18) C 19) C 20) C 21) C
22) C 23) E 24) E 25) E 26) C 27) C 28) E
29) C
Abração e bons estudos!!!

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Curso Regular de Administração Geral

Aula 06 – Gestão de Pessoas; Avaliação de Desempenho

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Olá pessoal, vamos seguindo?

As bancas gostam muito de fazer a seguinte afirmação: gestão de pessoas é

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 Linha: a atividade de gestão de pessoas possui atribuições como treinar

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 Reafirmação dos postulados clássicos: indo de encontro às ciências

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 Provisão de Recursos Humanos (agregar): abrange o recrutamento, a

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13. Relações com empregados e relações sindicais.

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Busca pela Empregados

Vejamos outra abordagem de gestão de pessoas, proposta por Joel Dutra. O

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o ambiente de trabalho. Um simples atraso também se enquadra.

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2015) Atualmente existe um consenso,

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É importante mencionar que as estratégias da empresa são definidas pela alta

Gestão Estratégica de Pessoas – GEP

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Sem alinhamento Com alinhamento

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 Afetivo: ocorre o envolvimento, a identificação com os objetivos e valores

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previamente acordado, estabelecido em contrato, compulsório (obrigatório), a

Vamos detalhar essas características, que são típicas em uma organização

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Relações com Empregados/Sindicalismo

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Outro importante ponto nesse tema é o direito a se manifestar e de entrar em

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salário tende a aumentar, já que os poucos especialistas podem negociar um

Vejamos alguns aspectos dessa teoria, destacados por Chiavenato:

 Incentivos (alicientes): representa aquilo que a empresa “paga” aos

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organização, determinada contribuição terá mais utilidade para o

Ainda falando do equilíbrio, que também pode ser chamado de reciprocidade

 “A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

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 Donde: a organização será solvente – e continuará existindo somente

Utilizando a autora Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como

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No entanto, somente em meados dos anos 60 é que essa discussão acerca da

Preocupação com o impacto do trabalho

Participação das pessoas na tomada de

Outro autor que bem definiu qualidade de vida é Bergeron. Vejamos:

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b) Encargos sociais no país

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O conceito mais moderno da função da área de gestão de pessoas corrobora

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b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é

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A gestão por competências é outra moda tanto na iniciativa privada quanto no

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especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores