9

www.cers.com.br

9
 Administração Pública

Sumário
• Evolução da Administração Pública e as experiências de reforma do Estado: administra-
ção patrimonial, burocrática e gerencial.
• Gestão por Resultados na produção dos serviços públicos e gestão pública empreende-
dora.
• Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
• Governança, governabilidade e accountability.
• Governo Eletrônico e Transparência.
• Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro.

Indicação bibliográfica

Elisabete Moreira
Administração Geral e Pública
Editora Juspodium, 2017

@professorabetemoreira

@professoraelisabetemoreira

Evolução da Administração Pública e as experiências de reforma do Estado: administração pa-

trimonial, burocrática e gerencial.

10

www.cers.com.br

10
1. Administração Pública Patrimonial: características

 Modelo característico das monarquias europeias até o século XIX, período pré-capitalista;
 Não separação da Res pública X Res principis: interpermeabilidade dos patrimônios público e
privado;
 O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano;
 Paternalismo e Patriarcalismo;
 Poder hereditário e Tradicional;
 Os cargos são considerados Prebendas e Sinecuras.

 República Velha
 Proclamação da República; demarcação de Poderes, mudança do centro do poder para SP;
 Política de governadores café com leite; clientelismo, oligarquia, economia agrário-
exportadora.
 Não houve alteração das estruturas socioeconômicas: administração patrimonial.

2. Administração Pública Burocrática: Max Weber (+-1930 a 1990)

 Surgiu na metade do séc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da

democracia;
 Pode ser entendido como dominação, poder, controle e alienação; poder racional-legal;
 Objetivava combater a corrupção e o nepotismo do estado patrimonial;
 É baseada no controle rígido dos processos e procedimentos, a priori;
 Organiza de forma estável, duradoura e especializada a cooperação de indivíduos.
 Foco interno.
 Parte da desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas;
 Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos.

Weber Distingue Tipos de Autoridades Legítimas

• Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditário e delegável.
• Carismática: personalista, mística.
• Legal, racional ou burocrática: impessoal, formal, meritocrática.
11

www.cers.com.br

11
 Características da Burocracia

• Caráter legal das normas

• Caráter formal das comunicações
• Divisão do trabalho e racionalidade
• Impessoalidade do relacionamento
• Hierarquização da autoridade
• Rotinas e procedimentos padronizados;
• Competência técnica e mérito;
• Especialização da administração – separação do público e privado;
• Profissionalização: especialista, assalariado; segue carreira
• Consequência desejável: previsibilidade do comportamento humano e padronização do
desempenho.

Disfunções da Burocracia- Merton

• Internalização das normas;

• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização do relacionamento;
• Categorização do relacionamento;
• Superconformidade às rotinas e procedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade;
• Dificuldades com clientes.
• Consequências indesejável: imprevisibilidade do comportamento humano, ineficiência,
lentidão e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptação, perda da visão do todo, manu-
tenção do status quo (não proatividade).

2.1. Estado do Bem-Estar Social e Intervencionista: Era Vargas

 Crise da bolsa de NY em 1929 e recessão no mundo: era capitalista;

 O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de inclusão social;
 Criação da Comissão Permanente de Padronização e da Comissão Permanente de Compras;

12

www.cers.com.br

12
  1º Governo de Getúlio marcado por 3 fases (30 a 34 – governo provisório; 34 a 37 – governo
constitucional; 37 a 45 – estado novo)
 Estado Novo e Autoritário (37 a 45): grandes avanços sociais, econômicos e administrativos;
 Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP: marco da implantação da
administração racional-legal/burocrática; tentativa de formação da burocracia nos moldes
weberianos – instituto do concurso público e do treinamento;
 Criação da indústria de base – função intervencionista.
 O patrimonialismo mantinha força e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo;
 Movimento cultural-populista: concurso para alto escalão e indicação clientelista para o baixo.
 Com a saída de Getúlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de práticas clientelistas e pa-
trimonialistas. Esvaziamento do DASP;
 Em 1951 a 1954, Getúlio é eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores públicos (lei
1711/51), toma medidas polêmicas.

2.2. Estado do Bem-estar Social: Era JK

 Criou COSB - Comissão de Simplificação Burocrática – promover estudos visando à descentra-

lização dos serviços, por meio da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição e da
delegação de competências, com a fixação de sua esfera de responsabilidade e da prestação
de contas das autoridades.
 Criou a CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos – assessorar a presidência da
República em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa.
 Grupos executivos ad hoc – criou estruturas flexíveis, paralelas de governo - híbrido adminis-
trativo de estatutários e não estatutários (burocracia gerencial);
 Plano de Metas – crescer 50 anos em 5, ampla expansão industrial, desenvolvimentista.

2.3. Estado do Bem-estar: Governo Goulart (governo parlamentarista)

 Comissão Amaral Peixoto (CAP): objetivo era promover “uma ampla descentralização admi-
nistrativa até o nível do guichê, além de ampla delegação de competência”.
- reorganização das estruturas e atividades;
- expansão e fortalecimento do sistema de mérito;
- normas de aquisição e fornecimento de materiais;

13

www.cers.com.br

13
 - organização administrativa do Distrito Federal.

2.4. A Reforma Desenvolvimentista Militar

 Comestra - Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de pro-

ceder ao “exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais à ob-
tenção de rendimento e produtividade da administração federal”.

 DL 200/67: primeiro momento da administração gerencial na tentativa de superação da rigi-

dez burocrática – sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma
 Definia os princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
 Distinção entre a administração direta e a indireta – descentralização funcional. Expansão
das empresas estatais (SEM e EP), de órgãos independentes (fundações) e semi-
independentes (autarquias);
 Definia as bases do controle externo e interno.
 Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos e apontava a
necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito;
 Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços;
 Tratava da organização administrativa do DF e dos Ministérios.
 Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência ime-
diata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos
diversos ministérios;
 Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, admi-
nistração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais;

“Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública pela in-
tenção de mexer na rigidez burocrática, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas”.
 Dicotomia: Estado Tecnocrático (AI) X Burocrático (AD).
 Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso.

14

www.cers.com.br

14
  Não garantiu a profissionalização do serviço público: não institucionalizou uma administra-
ção do tipo weberiano; utilização da administração indireta como fonte de recrutamento, pres-
cindindo-se, em geral, do concurso público;

A Reforma da Desburocratização: caminho rumo à administração gerencial

 Em 1979 foi criado o Programa Nacional de Desburocratização (PrND): combate a burocra-
tização dos procedimentos, revitalização e agilização das organizações do Estado, descentrali-
zação de autoridade, melhoria e simplificação dos processos administrativos e promoção da
eficiência. Hélio Beltrão tentou resgatar o conceito de cidadão. Reforma inédita, social e políti-
ca.
 Programa de Desestatização: para conter os excessos da administração descentralizada.

Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista

“As tentativas de reforma até 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais efi-
cazes de implementação. Havia uma relativa distância entre planejamento, modernização e recursos
humanos, além da falta de integração entre os órgãos responsáveis pela coordenação das reformas. Os
resultados dessa experiência foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicação de enti-
dades, na marginalização do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraqueci-
mento do DASP”.

Outros fatores desencadeadores da crise:

 Crise do petróleo de 73 e 79;
 Crise fiscal (crise da dívida externa e interrupção do ciclo de crescimento econômico);
 Esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado e do modelo de substituição de
importação;
 Globalização;
 Tendência ao Modelo Neoliberal, diminuição do tamanho do Estado;
 Reestruturação produtiva;
 Crise de Estado e Crise de governabilidade (década de 70/80).

2.5. A Nova República – Governo Sarney: redemocratização

 Instituiu uma numerosa comissão, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez;

15

www.cers.com.br

15
  Extinguiu o BNH e pouco avançou na implementação do SUS;
 Não conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH;
 Mudanças apenas de cunho incremental;
 CF 88: democratização da esfera pública (Estado Democrático de Direito) X
volta aos ideais burocráticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mérito
e universal e perda de autonomia e agilidade da administração indireta.

O Retrocesso da CF de 1988: centralização administrativa e descentralização política

“As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição
democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das
delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. “Um novo populismo
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser
acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da cri-
se do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. A
conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retroces-
so burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público,
o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do
aparelho estatal... que “geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma
administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássi-
ca; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de
privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática”.
Bresser Pereira, PDRAE, 1995.

2.6. Pacto social-liberal

 Governo Collor: criação da Secretaria Administração Federal (SAF) e do Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade;
 Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real;

16

www.cers.com.br

16
2.7. Crise de Governança e Crise do Modelo Burocrático

 Controle transforma-se na razão de ser do funcionário;

 Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade;
 Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para servir aos cidadãos vistos como
clientes – modelo autorreferido;
 Um dos motivos do engessamento do modelo de gestão burocrática é que, no início, os serviços
do Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem, administrar a justiça, garantir os con-
tratos e a propriedade; no entanto, no Estado social e econômico, com o crescimento do tama-
nho do Estado, a hierarquia, a centralização e a rigidez dos procedimentos acabaram levando a
ineficiência do modelo.

A Administração pública ficou associada a um papel preponderante do estado como executor dire-
to no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

Isso, após a implantação do Plano Real, o excesso de quadros e outros fatores fizeram gerar uma
crise de governança e a necessidade de reforma do aparelho do estado.

3. Administração Gerencial/Pós-burocrática/ Modelo Gerencial

 A Nova Gestão Pública (NPM) foi implantada na segunda metade do Século XX. Nasceu
nos EUA, mas foi na Grã-Bretanha que obteve maior sucesso.
 Governo FHC: Criou o Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE, depois
MPOG) e iniciou a implantação da administração pública gerencial (PDRAE): foco no con-
trole de resultados, descentralização, flexibilidade, participação, controle social e transparên-
cia, competição administrada, foco no cidadão.
 Modelo administrativo e complexo: não pode ser confundido com a absorção de práticas
neoliberais.
 Inspiração nos modelos de gestão empresarial contemporâneo (gestão privada), mas
não pode ser confundido com estes últimos, não são similares, pois a gestão pública possui
especificidades que não estão presentes na gestão das empresas privadas, o que impede de
implantar o modelo nos moldes da iniciativa privada. Tem que se adequar a realidade públi-
ca.

17

www.cers.com.br

17
 Convergências e Divergências: gestão pública X gestão privada

Administração Pública Administração Privada

Supremacia do interesse público, continuida- Autonomia da vontade privada.
de da prestação do serviço.
Controle Social, transparência, participação. Preservação os interesses corporativos (di-
rigentes e acionistas).
Tratar a todos igualmente e com qualidade. Tratamento diferenciado para clientes.
Gera valor para a sociedade Visa ao lucro financeiro.
Contribuições compulsórias. Recursos de particulares.
Só pode fazer o que a lei permite. Pode fazer tudo que não estiver proibido
por lei.
Poder de regular e gerar, unilateralmente,
obrigações e deveres para a sociedade.

A necessidade de implantação do modelo gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-se ao fato

de ainda persistirem práticas patrimoniais e excessos do modelo burocrático, que se apresenta-
vam superados e não atendiam mais a realidade.

É importante frisar que isso não significa que esses modelos deixaram de existir. Ao contrário,
alguns estudiosos afirmam que os três modelos ainda coexistem.

Também, não se trata de descartar a administração racional-legal, mas de manter as suas ca-
racterísticas que ainda são válidas para garantir efetividade à administração, pois nenhum país da Amé-
rica Latina completou a construção do modelo burocrático-weberiano nos moldes das nações desenvol-
vidas.

Assim, o modelo gerencial se apoia e conserva alguns princípios fundamentais da burocracia,

embora flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalização da administração pública, que conti-
nua princípio fundamental. Além disso, têm-se os seguintes princípios burocráticos apoiadores e
orientadores do gerencialismo:
 Admissão segundo rígidos critérios de mérito;
 Existência de um sistema estruturado e universal de remuneração: carreiras;
 Avaliação constante de desempenho;

18

www.cers.com.br

18
  Treinamento sistemático.

3.1. A Reforma Gerencial Britânica

Passou por três momentos e ainda é um modelo em evolução.

3.2. O Movimento “Reinventando o Governo”

Movimento americano de reforma do estado, ligado ao governo empreendedor.

O sistema institucional deve reinventar-se e:
1 — Governo catalisador, navegando em vez de remar: catalisando a ação do setor público, privado
e voluntário com o intuito de redirecionar a atividade governamental.
2 — Governo que pertence à comunidade: dando poder aos cidadãos, em vez de servi-lo, transfe-
rindo o controle das atividades à comunidade, para torná-las mais flexíveis, já que estão mais próximos
dos problemas.
3 — Governo competitivo: promovendo competição entre os prestadores de serviço, de forma a me-
lhorar a eficiência e a qualidade no atendimento, uma vez que garante controle dos serviços pela popu-
lação, além de encorajar a inovação e o engajamento dos servidores públicos, servindo para acabar
com o monopólio.
4 — Governo orientado por missões, transformando órgãos burocratizados: e não por regras e
regulamentos, utilizando-se de princípios do planejamento estratégico, que tornam a organização mais
eficiente, a exemplo da iniciativa privada.

19

www.cers.com.br

19
5 — Governo de resultados, financiando resultados, não recursos: medir a atuação das agências
governamentais, substituindo o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos, ado-
tando uma administração por objetivos.
6 — Governo atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia: redefinir os usuários
como clientes, em complemento ao conceito de cidadão, recomendando-se o uso da administração da
qualidade e a criação de sistemas de prestação de serviços mais simples e transparentes (deixar de ser
autorreferido).
7 — Governo empreendedor: priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto,
gerando receitas e não despesas, aumentando seus ganhos por meio de aplicações financeiras e am-
pliação da prestação de serviços.
8 — Governo preventivo: atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento e na cura,
agindo de forma mais estratégica e abandonando os comportamentos reativos.
9 — Governo descentralizado: saindo da hierarquia à participação e trabalho de equipe, à inovação e
resolução de problemas, aumentando a motivação e a autoestima dos funcionários.
10 — Governo orientado para o mercado: preferindo os mecanismos de mercado (lógica competitiva)
às soluções burocráticas, riscos calculados, criando agências regulatórias, atuando intermediário para
diminuir custos transacionais; os programas governamentais apresentam vários defeitos que não acon-
tecem se forem realizados pelo mercado.

3.3. A reforma Bresser – PDRAE

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE apregoava:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantam a concorrência interna e criem condições para o enfretamento da competição
internacional;
(3) reforma da previdência social;
(4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo
melhor qualidade para os serviços sociais;
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua ‘governança’, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente políticas públicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
p. 16).

20

www.cers.com.br

20
Dimensões dos problemas - PDRAE
(1) Institucional-legal: criação de novos formatos organizacionais que permitissem descentraliza-
ção das atividades e flexibilidade para atuar na organização da AP.
(2) Cultural: inserção de novos valores gerenciais e modernos.
(3) Gestão: associada à implantação de práticas e ferramentas gerenciais, voltadas para resulta-
dos.

Divisão do Estado em 4 setores, estabelecendo formas de propriedade e tipos de administração

• Núcleo Estratégico;
• Núcleo das Atividades Exclusivas de Estado;
• Núcleo das Atividades Não-Exclusivas de Estado;
• Núcleo da Produção de Bens e Serviços para o Mercado.

Observações importantes:
 O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor;
 Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, a controlá-los e regula-
mentá-los, o que não necessariamente significa uma diminuição de seu tamanho, mas uma
alteração de atuação.

3.4. Governo Lula

 Lançou o Plano de “Gestão Pública para um país de todos” que foi incorporado ao PPA 2004-
2007 e contemplava: maior atuação do estado para cobrir o déficit institucional; aumento da go-
vernança, da eficiência, transparência e foco no cidadão. Participação ativa dos servidores pú-
blicos com recomposição dos quadros, carreira e condições gerenciais da burocracia. Uso de
instrumentos, ferramentas e metodologias para solução dos problemas e resgate da ética e sim-
plificação administrativa.

4. Gestão por Resultados na produção dos serviços Públicos e gestão Pública Empreendedora

A base para construção de uma gestão para resultados é o estabelecimento de objetivos e a cri-
ação de indicadores de desempenho que possam medir os resultados e o alcance dos objetivos.

21

www.cers.com.br

21
Características:
 Avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indi-
cadores de qualidade e produtividade;
 Descentralização administrativa (delegação de autoridade);
 Delegação de autoridade;
 Confiança limitada;
 Flexibilização das regras que regem a burocracia pública;
 Profissionalização do servidor público, através de políticas de motiva-
ção, de desenvolvimento pessoal e revalorização a questão da ética no serviço público;
 Parcerias com o setor privado e com o setor voluntário (ONGs);
 Descentralização política: transferindo recursos e atribuições para as demais esferas, com
poder de decisão próximo ao cidadão;
 Autonomia aos administradores e às agências governamentais, horizontalizando a estrutu-
ra;
 Melhoria da qualidade e aumento da accountability;
 Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico;
 Competição administrada;
 Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralização.
 Ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente;
 Controle social com mecanismo de prestação de contas e avaliação de desempenho;
 Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários;
 Vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de se seus serviços;
 Na administração pública gerencial os resultados são considerados bons não porque os
processos administrativos estão sob controle e são seguros (isso é característico da APB),
mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas (interesse público
– diferenças do significado;
 Ênfase no controle “a posteriori”, de resultados, com definição precisa dos objetivos.

22

www.cers.com.br

22
5. Governabilidade, Governança e Accountability

Governabilidade

 Refere-se à capacidade política de governar, a forma de governo, a relação com os demais

poderes e os partidos políticos;
 São condições substantivas, sistêmicas, institucionais e materiais de exercício do poder.
 Relaciona-se à legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e
do mercado (em um regime democrático), com vistas a exercer sua missão.
 É a capacidade que o Estado tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela socie-
dade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo.

Governança

 É a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas,
assinalando-se a gestão das finanças públicas, dos recursos, da técnica, entendidas como as
mais relevantes para o financiamento das demandas da coletividade.
 É o sistema que assegura o governo estratégico e o efetivo monitoramento da alta adminis-
tração, por meio de práticas de medição como auditorias, unidades de controle interno e ex-
terno, visando assegurar a equidade, transparência e responsabilidade pelos resultados.

Governança Pública

 “O exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a

maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de
um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar,
formular e implementar políticas e cumprir funções” (Banco Mundial, 1992).

 Refere-se ao modus operandi das políticas governamentais: questões ligadas ao formato polí-
tico-institucional do processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento de políti-
cas e ao alcance geral dos programas”.

 A governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar dimensões

23

www.cers.com.br

23
 presentes na governabilidade, mas vai além. Baseia-se em múltiplos arranjos com a participação
de diversos atores (estado, terceiro setor, mercado) no desenvolvimento, na gestão de políticas
públicas e no provimento de serviços.

 Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, direcionador estratégico, indutor e fomentador essencial para a ativação e orientação
das capacidades dos demais atores. Promove a adoção de modelos de gestão pós ou neo-
burocráticos, tais como: redes modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resulta-
dos, foco no beneficiário), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.

 Modernamente, pode ser entendida como uma nova geração de reformas administrativas e
de Estado, associada à teoria das redes, como uma ação coletiva que inclui atores do setor
privado e não lucrativo dentro do setor público.

A legitimação....
• Governabilidade: relacionada com a capacidade do Estado de representar os interesses da so-
ciedade;
• Governança: relacionada com a participação da sociedade nas decisões e ações.

24

www.cers.com.br

24
Accountability

 Termo da língua inglesa que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou re-
presentativo de 'prestar contas' a instâncias controladoras ou a seus representados.
 Outro termo usado é o da 'responsabilização', sendo um conceito frequentemente usado em
circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de
contas.
 Pode ser classificada em accountability horizontal (agências e órgãos estatais) e vertical (pe-
lo voto e eleição). Está diretamente ligada à transparência da gestão e ao princípio da publici-
dade.

Governo Eletrônico, Transparência e Controle Social

O PDRAE enfatizava a necessidade do uso da TIC – tecnologia da informação e da comunica-

ção (item 8.2.9) e a necessidade de implantação de sistemas que possam oferecer transparência às
ações do governo, disponibilização de informações gerenciais para facilitar a tomada de decisão e;
acesso fácil aos cidadãos – através da internet e da rede de dados do sistema de governo.

Principais Ações para criação do Governo Eletrônico:

• Grupo de Trabalho de Tecnologia da Informação (GTTI): abril/2000.
• Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) que viria a definir as bases institucionais para
a implantação do e-gov: outubro/2000.
• 8 (oito) comitês, todos no âmbito do CEGE: em 2003.
• Departamento de Governo Eletrônico, que assumiu as funções do CEGE voltadas para a coor-
denação e implantação de ações integradas do governo eletrônico: em 2005.
• Os Programas do Governo eletrônico são comandados pela Casa Civil da PR, com apoio técni-
co e gerencial da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão.

O programa Governo Eletrônico - e-governo - que visa a “utilização da Internet e da web para
ofertar informações e serviços governamentais aos cidadãos” (Nações Unidas, 2001, p.9).

Princípios do Governo Eletrônico:

• Priorização na promoção da cidadania;
• Racionalização dos recursos;
• Indissociabilidade entre inclusão digital e governo eletrônico, enfocando o público como sujeito
do processo e não apenas como destinatário;
• Utilização de software livre;
• Gestão do conhecimento;
• Adoção de políticas, normas e padrões comuns;
• Integração com outros níveis de governo e com os demais poderes.
25

www.cers.com.br

25
Principais relações do Governo Eletrônico

G2G – relações intragovernos e intergovernos,

G2B – e-procurement;
G2C – relação entre governos e cidadãos

Através da transparência (Lei 12.527/11) os atos do setor público devem ser de domínio públi-
co. Está relacionada ao princípio da publicidade, à disponibilização de informações, ao aumento da
accountabilility, do controle social, que ataca a corrupção e permite o acesso fácil aos cidadãos,
através da internet.

Controle social: é a participação da sociedade no acompanhamento e verificação das ações da

gestão pública, na execução das políticas públicas, avaliando objetivos, processos e resultados. O con-
trole social promove o exercício da cidadania.

A transparência e o controle social permitem o exercício da governança pública, entendida

como a forma de gerenciamento dos recursos que possibilita o equilíbrio de poder entre os envolvidos
— cidadãos, representantes eleitos (governantes), alta administração, gestores e colaboradores — com
vistas a permitir que o bem comum prevaleça sobre os interesses de pessoas ou grupos (MATIAS-
PEREIRA, 2010, adaptado).

Gestão Estratégica no Judiciário Brasileiro

26

www.cers.com.br

26
Resolução nº 49/2007

 Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92, incisos II ao VII da Constituição Federati-
va do Brasil, devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elabo-
ração de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.
 O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por servidores
com formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo indispensá-
vel servidor com formação em estatística.

Características do Núcleo:

 Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de moderni-

zação institucional.
 É subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal;
 Deve subsidiar o processo decisório dos magistrados, conforme princípios estritamente pro-
fissionais, científicos e éticos.
 Enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir ações
de política judiciária nacional.

Resolução nº 198/2014

A Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2015-2020, formulada com a contribuição de magistrados e ser-
vidores e instituída pela Resolução n. 198/2014 de 1º de julho de 2014, reflete premissas importantes para o pro-
cesso estratégico de todo o Poder Judiciário.
São componentes da Estratégia Nacional do Poder Judiciário:

 Missão do Poder Judiciário - Realizar Justiça.

27

www.cers.com.br

27
Descrição - Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre, justa e solidária,
por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

 Visão do Poder Judiciário - Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equi-
dade e paz social.

Descrição - Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, responsável, imparcial, efetivo e
justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidada-
nia.

Atributos de valor para a sociedade

 Credibilidade
Celeridade
Modernidade
Acessibilidade
Transparência e Controle Social
Responsabilidade Social e Ambiental
Imparcialidade
Ética
Probidade

Macrodesafios do Poder Judiciário

 Efetividade na prestação jurisdicional

 Garantia dos direitos de cidadania
 Combate à corrupção e à improbidade administrativa
 Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional
 Adoção de soluções alternativas de conflito
 Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes
 Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas
 Aprimoramento da gestão da justiça criminal
 Fortalecimento da segurança do processo eleitoral
 Melhoria da Gestão de Pessoas
 Aperfeiçoamento da Gestão de Custos
 Instituição da Governança Judiciária
 Melhoria da Infraestrutura e Governança

28

www.cers.com.br

28
 CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA
PRESIDÊNCIA
RESOLUÇÃO N. 198, DE 1º DE JULHO DE 2014
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica
no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providên-
cias.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas
atribuições legais e regimentais, e
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de dire-
trizes nacionais para nortear a atuação institucional de seus órgãos;
CONSIDERANDO a necessidade de revisar o plano estratégico estabelecido pela Re-
solução CNJ n. 70/2009;
CONSIDERANDO as propostas apresentadas por todos os segmentos de justiça, para
atualização da estratégia nacional do Poder Judiciário, em nove encontros de trabalho ocorridos a
partir de junho de 2013;
CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020,
formulados pela Rede de Governança Colaborativa e aprovados no VII Encontro Nacional do Judiciá-
rio, ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013;
CONSIDERANDO a decisão plenária tomada no julgamento do Ato Normativo n.
0003559-04.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária, realizada em 16 de junho de 2014;
RESOLVE:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1o Instituir a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o sexênio 2015/2020 -
Estratégia Judiciário 2020 - aplicável aos tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Cons-
tituição Federal e aos Conselhos da Justiça, nos termos do Anexo, sintetizada nos seguintes compo-
nentes:
a) Missão;
b) Visão;
29

www.cers.com.br

29
 c) Valores;
d) Macrodesafios do Poder Judiciário.

Parágrafo único. Os atos normativos e as políticas judiciárias emanados do CNJ serão

fundamentados, no que couber, na Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
Art. 2o Considera-se, para os efeitos desta Resolução:
I - Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
Constituição Federal; o Conselho Nacional de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Federal (CJF); e o
Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT);
II - Metas de Medição Continuada (MMC): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-
ciário e acompanhadas pelo CNJ durante o período de vigência da Estratégia Nacional;
III - Metas de Medição Periódica (MMP): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judiciá-
rio e acompanhadas pelo CNJ para períodos predefinidos durante a vigência da Estratégia Nacional ;
IV - Metas Nacionais (MN): conjunto de metas formado pelas Metas de Medição Conti-
nuada (MMC) e pelas Metas de Medição Periódica (MMP);
V - Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): programa, projeto ou operação alinhado(a) à
Estratégia Nacional do Poder Judiciário;
VI - Diretriz Estratégica (DE): orientações, instruções ou indicações a serem observa-
das na execução da Estratégia Nacional ou para se levar a termo uma meta ou iniciativa estratégica;
VII - Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas: repositório de métricas de de-
sempenho institucional e de iniciativas (programas, projetos e operações).
CAPÍTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA JUDICÍARIO 2020
Art. 3o A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser desdobrada e alinhada em três níveis
de abrangência:
I - nacional, nos termos do Anexo, de aplicação obrigatória a todos os segmentos de
justiça;
II - por segmento de justiça, de caráter facultativo;
III - por órgão do Judiciário, de caráter obrigatório, desdobrada a partir da estratégia
nacional e, quando aplicável, também da estratégia do respectivo segmento, sem prejuízo da inclu-
são das correspondentes especificidades.
Art. 4o Os órgãos do Judiciário devem alinhar seus respectivos planos estratégicos à
Estratégia Judiciário 2020, com a possibilidade de revisões periódicas.
§ 1o Os planos estratégicos, de que trata o caput, devem:
I - ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;
II - observar o conteúdo temático dos Macrodesafios do Poder Judiciário; e
III - contemplar as Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN)
aprovadas nos Encontros Nacionais do Judiciário, sem prejuízo de outras aprovadas para o segmen-
to de justiça ou específicas do próprio tribunal ou conselho;
§ 2o Os dados relativos às Metas Nacionais (MN) serão informados periodicamente ao
CNJ, que divulgará o relatório anual até o final do primeiro quadrimestre do ano subsequente.
§ 3o Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos devem con-
siderar as Resoluções, Recomendações e Políticas Judiciárias instituídas pelo CNJ voltadas à concre-
tização da Estratégia Judiciário 2020.
§ 4o As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respecti-
vos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
Art. 5o As Metas Nacionais (MN) serão, prioritariamente, elaboradas a partir da Cesta
de Indicadores e Iniciativas Estratégicas de que trata o art. 2o, inciso VII, desta Resolução.
§ 1o A Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas referida no caput será definida e
revisada pela Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento e disponibilizada
no sítio eletrônico do CNJ.

30

www.cers.com.br

30
 § 2o A mesma Comissão poderá definir indicadores nacionais que integrarão o Relató-
rio Justiça em Números, observado o disposto na Resolução CNJ n. 76, de 12 de maio de 2009.
Art. 6o Os órgãos do Poder Judiciário devem promover a participação efetiva de ma-
gistrados de primeiro e segundo graus, ministros, serventuários e demais integrantes do sistema
judiciário e de entidades de classe, na elaboração de suas propostas orçamentárias e de seus plane-
jamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade.

CAPÍTULO III
DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Art. 7o A execução da estratégia é de responsabilidade de magistrados de primeiro e
segundo graus, conselheiros, ministros e serventuários do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Para promover a estratégia, devem ser realizados eventos, pelo me-
nos anualmente.
Art. 8o Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para
assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico.
§ 1o A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de
gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e
análise de dados estatísticos.
§ 2o As áreas jurisdicionais e administrativas devem prestar, à respectiva unidade de
gestão estratégica, as informações sob a sua responsabilidade pertinentes ao plano estratégico.
Art. 9o Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia
(RAE), pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, nas
quais poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho instituci-
onal. Fonte: Diário da Justiça [do] Conselho Nacional de Justiça, Brasília, DF, n. 114, 3 jul. 2014, p. 9-12. Republicação.

CAPÍTULO IV
DA GOVERNANÇA
Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, conjuntamente à Comissão Permanente de
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas pelo Departamento de Gestão Estratégi-
ca, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a preparação
e a realização dos Encontros Nacionais.
Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ
e com representação de todos os segmentos de justiça, compete apresentar propostas de aperfeiço-
amento da Estratégia Judiciário 2020, bem como auxiliar a execução, o monitoramento dos traba-
lhos e a divulgação dos resultados, sem prejuízo de outras atribuições definidas em ato normativo
expedido pela Presidência do CNJ.
§ 1o Os órgãos do Poder Judiciário indicarão representantes para compor a Rede de
Governança Colaborativa do Poder Judiciário, nos termos estabelecidos no referido ato normativo.
§ 2o As propostas a que se refere o caput serão submetidas aos presidentes dos tri-
bunais nos Encontros Nacionais do Poder Judiciário, após ajuste e complementação pela Comissão
Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.
§ 3o As deliberações aprovadas nos Encontros Nacionais, sobretudo as Políticas Judici-
árias, Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE), Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas
Nacionais (IEN), serão comunicadas ao Plenário do CNJ e divulgadas no portal do CNJ.

CAPÍTULO V
DOS ENCONTROS NACIONAIS
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judiciário serão realizados preferencialmente
no mês de novembro de cada ano, observando-se os seguintes objetivos, sem prejuízo de outros:
I - avaliar a estratégia nacional;
II - divulgar e premiar o desempenho de tribunais, unidades e servidores no cumpri-
mento das Metas Nacionais (MN), na criação e na implantação de boas práticas;

31

www.cers.com.br

31
 III - aprovar metas nacionais, diretrizes e iniciativas estratégicas para o biênio subse-
quente;
IV - ajustar, quando necessário, as metas nacionais, as diretrizes e as iniciativas es-
tratégicas previamente aprovadas no encontro do ano anterior.
§ 1o Participarão dos Encontros Nacionais do Poder Judiciário os presidentes e corre-
gedores dos tribunais e dos conselhos, bem como os integrantes do Comitê Gestor Nacional da Rede
de Governança Colaborativa, sendo facultado o convite a outras entidades e autoridades.
§ 2o Os conselheiros do CNJ coordenarão os trabalhos realizados durante o evento.
§ 3o Os Encontros Nacionais do Judiciário serão precedidos de reuniões preparatórias
que contarão com a participação dos gestores de metas e dos responsáveis pelas unidades de ges-
tão estratégica dos tribunais, assim como das associações nacionais de magistrados e de servidores.
§ 4o Caberá ao CNJ a escolha da sede do Encontro Nacional, observadas as candidatu-
ras dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as regiões geográficas brasilei-
ras.
§ 5o A organização dos encontros nacionais dar-se-á em parceria entre o CNJ e o(s)
tribunal(ais)-sede do Encontro Nacional.

CAPÍTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal, o Banco de Boas Práticas e Ideias
para o Judiciário (BPIJus), a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação
e o compartilhamento de práticas e ideias inovadoras, visando ao aperfeiçoamento dos serviços ju-
diciais.
Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte forma:
I - práticas sugeridas por servidores, tribunais ou conselhos do Poder Judiciário, ali-
nhadas aos Macrodesafios mencionados no Anexo; e
II - ideias inovadoras para melhoria do Judiciário, apresentadas por qualquer pessoa.
Parágrafo único. As práticas e ideias serão incluídas no BPIJus após processo de sele-
ção, na forma de regulamento próprio a ser publicado pelo CNJ.
Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus concorrerão ao Prêmio Excelência em Gestão
Estratégica do Poder Judiciário.

CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até 31 de março de 2015 para proceder
ao alinhamento a que se refere o artigo 4º.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de janeiro de 2015, com a revogação, a
partir dessa data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009.
Ministro Joaquim Barbosa

Questões

01. (CESPE/TRE-PE) O modelo de administração pública implantado no Brasil, que preza por impes-
soalidade, profissionalismo e racionalidade técnica para combater a corrupção e o nepotismo, ficou co-
nhecido como modelo:

A) burocrático.
B) gerencial.
C) de bem-estar.
D) oligárquico.
32

www.cers.com.br

32
E) patrimonialista.

02. (CESPE/TRE-GO) Julgue o item seguinte referente à evolução dos modelos de administração pú-
blica. O modelo burocrático foi adotado por diversos países em substituição ao modelo patrimonialista
de administração pública, no qual o patrimônio público não se distinguia do privado.

( ) Certo ( ) Errado

03. (CESPE/TRE-GO) Julgue o item seguinte referente à evolução dos modelos de administração pú-
blica. Comparativamente a outros modelos, as desvantagens do modelo burocrático incluem a sua rigi-
dez, que pode levar à ineficiência do aparelho administrativo.

( ) Certo ( ) Errado

04. (FCC/ARTESSP) Considere as afirmativas abaixo sobre o Modelo de Sistema Burocrático:

I. Predomínio da interação horizontal sobre a vertical. Confiança e crença recíprocas.

II. Participação e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos dos indivíduos sobre as tarefas
da organização como um todo.
III. Alta centralização do processo de tomada de decisões, geralmente afeta os níveis superiores. Pouca
delegação.
IV. Cargos ocupados por especialistas, com atribuições sistematicamente definidas.

Está correto o que consta APENAS em:

A) I e III.
B) III e IV.
C) II e IV.
D) I, II e III.
E) II, III e IV.

Acerca da reforma do aparelho do Estado no Brasil, do modelo de Estado burocrático e da in-

termediação de interesses, julgue os seguintes itens.

05. (CESPE/TCE-PE) No Estado burocrático, o poder racional-legal e os mecanismos de controle ad-

ministrativo são utilizados para combater e evitar a corrupção e o nepotismo.

( ) Certo ( ) Errado

Acerca da redefinição do papel do Estado no Brasil e do modelo de Estado patrimonialista, jul-

gue os seguintes itens.

06. (CESPE/TCE-PE) No modelo de Estado patrimonialista, a não diferenciação entre o público e o

privado favorece as práticas de corrupção e de nepotismo.

( ) Certo ( ) Errado

33

www.cers.com.br

33
07. (CESPE/2014/PF) A respeito da evolução da administração pública no Brasil após 1930, julgue o
item seguinte. O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) iniciou um movimento de pro-
fissionalização do funcionalismo público, mediante a implantação de um sistema de ingresso competiti-
vo e de critérios de promoção por merecimento.

( ) Certo ( ) Errado

08. (CESPE/TJ/CE) Com relação aos modelos de gestão pública patrimonialista, burocrático e gerenci-
al, assinale a opção correta.

A) A organização dos sistemas para o gerenciamento da administração pública fundamenta-se na teoria

desenvolvida por Max Weber, excluindo-se, ainda conforme a teoria de Weber, a legitimidade para a
prática dos atos de gestão com base na lei.
B) O modelo de administração burocrático é considerado o primeiro modelo organizado de administra-
ção do Estado.
C) A ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo e o desenvolvimento da
profissionalização constituem princípios orientadores da administração burocrática.
D) No modelo de administração patrimonialista, em sua forma desorganizada, havia clara distinção en-
tre bens públicos e particulares.
E) Um aspecto fundamental que contribuiu para a melhoria da administração patrimonialista foi o de-
senvolvimento de ferramentas para o controle dos abusos e da pessoalidade.

09. (CESPE/MPOG) A reforma administrativa de 1967, realizada por meio do Decreto-lei n.º 200, am-
pliou a administração indireta, transferindo atividades para fundações e empresas públicas.

( ) Certo ( ) Errado

10. (CESPE/PF) O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma administrativa do governo mili-
tar, reafirmou a importância do planejamento entendido sob uma ótica tecnicista.

( ) Certo ( ) Errado

11. (CESPE/2TRE-TO) O modelo de administração que admite o cidadão como cliente dos serviços do
Estado denomina-se:

A) nova governança pública.

B) patrimonialista.
C) burocrático.
D) estado de bem-estar social.
E) administração pública gerencial.

12. (CESPE/TCE-PE) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, o escopo da re-
forma do aparelho do Estado é mais restrito do que o da reforma do Estado: enquanto o primeiro está
voltado para a eficiência da administração pública, orientando-a para a cidadania, o segundo é um pro-
jeto amplo relacionado às várias áreas do governo e ao conjunto da sociedade brasileira.

( ) Certo ( ) Errado

34

www.cers.com.br

34
Com relação à evolução da administração pública, julgue os itens subsequentes.

13. (CESPE/TCE-PE) A CF, além de ampliar direitos e garantias individuais e sociais, flexibilizou a ges-
tão da máquina pública, por meio de determinações que livram a administração indireta dos procedi-
mentos que deviam ser seguidos pela administração direta.

( ) Certo ( ) Errado

14. (CESPE/TCE-PE) O movimento conhecido como nova gestão pública foi introduzido no Brasil no
governo de Fernando Henrique Cardoso (1995!2002) com o objetivo de tornar a administração pública
mais efetiva, embora menos eficiente.

( ) Certo ( ) Errado

15. (CESPE/TCE-PE) Durante o governo de Juscelino Kubitschek (JK), visando dar maior agilidade ao
alcance dos objetivos do plano de metas, a administração indireta passou a participar ativamente da
execução das políticas de governo, uma vez que a administração direta era tida como lenta e defasada.

( ) Certo ( ) Errado

16. (CESPE/TCE-SC) Julgue o próximo item, relativo às políticas públicas no Brasil.

A governança eletrônica por meio das redes sociais, apesar de proporcionar maior participação dos
cidadãos nas atividades públicas, pouco auxilia a população na solução e atendimento de demandas
locais.

( ) Certo ( ) Errado

17. (CESPE/TCE-SC) A respeito de desenvolvimento e disponibilização de novas tecnologias, celeri-

dade dos meios de comunicação e transparência das informações, tanto no âmbito privado quanto no
público, assinale a opção correta.

A) As ações do governo eletrônico, relacionadas especialmente ao e-governança, e-democracia e e-

governo, embora favoreçam a transparência, limitam a participação do cidadão e o fortalecimento da
cidadania.
B) O uso de tecnologias da informação, que possibilita a elevação da eficiência administrativa e a me-
lhoria tanto dos serviços internos como daqueles prestados ao cidadão, deu origem ao chamado gover-
no eletrônico.
C) O Programa Sociedade da Informação, do governo federal, relacionado ao governo eletrônico, visa-
va promover o accountability governamental e a transparência das contas públicas.
D) A adoção do accountability governamental minimiza a responsabilização dos governantes, devido à
eficiência das tecnologias utilizadas para sistematizar os meios de prestação de contas.
E) O uso de tecnologias da informação e comunicação, especialmente após a ampliação do acesso à
Internet, dificulta a transparência da administração pública devido ao excesso de informações cuja ava-
liação, em termos de veracidade, depende de conhecimentos técnicos.

18. (CESPE/TCU) Com respeito a administração pública, julgue os itens a seguir. O governo eletrônico
provoca uma integração daqueles que possuem mais recursos, deixando de fora parte considerável da
população.
( ) Certo ( ) Errado

35

www.cers.com.br

35
19. (CESPE/TRE-TO) A partir da instituição do Plano Diretor da Reforma do Estado, em 1995, a ges-
tão por resultados foi incorporada à administração pública com o objetivo de tornar a gestão pública:

A) mais descentralizada e com gestores com maior autonomia e maior nível de responsabilidade indivi-
dual.
B) mais descentralizada, mas com gestores com menor autonomia e maior nível de responsabilidade
individual.
C) mais descentralizada, mas com gestores com menor autonomia e menor nível de responsabilidade
individual.
D) menos descentralizada e com gestores com maior autonomia e maior nível de responsabilidade indi-
vidual.
E) menos descentralizada e com gestores com menor autonomia e menor nível de responsabilidade
individual.

20. (CESPE/TRE-TO) O processo de burocratização que instituiu um modelo de gestão pública pauta-
do no uso do poder racional-legal e na incorporação da racionalidade técnica e do profissionalismo
ocorreu no governo de:

A) Getúlio Vargas.
B) Juscelino Kubitschek.
C) Fernando Henrique Cardoso.
D) Luís Inácio Lula da Silva.
E) Eurico Gaspar Dutra.

21. (CESPE/TCE-PE) Durante o governo de Juscelino Kubitschek (JK), visando dar maior agilidade ao
alcance dos objetivos do plano de metas, a administração indireta passou a participar ativamente da
execução das políticas de governo, uma vez que a administração direta era tida como lenta e defasada.

( ) Certo ( ) Errado

Acerca do conceito de accountability aplicado à administração pública, julgue os próximos itens.

22. (CESPE/TCE-PE) Trata-se de um mecanismo institucional por meio do qual os governantes são
constrangidos a responder, ininterruptamente, por seus atos ou omissões à sociedade.

( ) Certo ( ) Errado

23. (CESPE/TCE-PE) Em um estado de direito, a accountability vertical ou democrática, entendida co-

mo a que ocorre entre os diversos níveis de poder e sujeita à possibilidade de controle mútuo, é profí-
cua no fortalecimento de ações contra a corrupção.

( ) Certo ( ) Errado

Acerca do orçamento participativo, da transparência na administração pública, da gestão por

resultados e do neocorporativismo, julgue os próximos itens.

24. (CESPE/TCE-PE) A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de

métricas programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo.

( ) Certo ( ) Errado

36

www.cers.com.br

36
25. (CESPE/TCE-PE) A administração pública do período colonial seguia um modelo patrimonial em
que a distinção entre o patrimônio público e o patrimônio privado era imprecisa.

( ) Certo ( ) Errado

26. (FCC/2017/ARTESSP) Considere as afirmativas abaixo sobre o Modelo de Sistema Burocrático:

I. Predomínio da interação horizontal sobre a vertical. Confiança e crença recíprocas.

II. Participação e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos dos indivíduos sobre as tarefas
da organização como um todo.
III. Alta centralização do processo de tomada de decisões, geralmente afeta os níveis superiores. Pouca
delegação.
IV. Cargos ocupados por especialistas, com atribuições sistematicamente definidas.

Está correto o que consta APENAS em:

A) I e III.
B) III e IV.
C) II e IV.
D) I, II e III.
E) II, III e IV.

27. (FCC/DPE-RS) O modelo de Administração pública gerencial, implementado no Brasil a partir dos
anos 1990, introduziu algumas inovações em relação ao modelo burocrático, dele se diferenciando,
entre outros aspectos, pela:

I. possibilidade de contratualização de resultados para ampliação de autonomia das entidades.

II. verticalização das estruturas hierárquicas e combate ao patrimonialismo.
III. meritocracia e controle dos processos administrativos.

Está correto o que se afirma APENAS em:

A) I.
B) II.
C) I e III.
D) II e III.
E) III.

28. (FCC/TRT 24ªR) Nos últimos anos, diferentes conceitos, alguns oriundos da iniciativa privada, pas-
saram a permear a atuação da Administração Pública, entre eles:

I. Governança, que é sinônimo de governabilidade, e corresponde à legitimidade política.

II. Eficiência, relacionada com o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e servi-
ços.
III. Efetividade, que diz respeito ao impacto final das ações e ao grau em que atinge os resultados alme-
jados pela sociedade.

Está correto o que se afirma APENAS em:

A) II e III.

37

www.cers.com.br

37
B) I e II.
C) I e III.
D) III.
E) II.

29. (FCC/TRT 24ªR) Constitui(em) característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo gerencial de

Administração pública, que o diferencia(m) dos outros modelos precedentes:

A) combate ao patrimonialismo.
B) controle de resultados.
C) formalização dos procedimentos.
D) profissionalização do corpo técnico.
E) hierarquia e meritocracia.

30. (FCC/ TRF - 3ª R) Sobre os objetivos e características do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, implementado nos anos 1990, no âmbito federal, considere:

I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo Estado, dos serviços próprios do denominado Núcleo
Estratégico.
II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maior autonomia e estabelecendo o controle e cobrança de
resultados a posteriori.
III. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.

Está correto o que consta APENAS em:

A) I.
B) I e II.
C) II.
D) II e III.
E) III.

31. (FCC/ TRT - 14ª R) É considerado um mecanismo característico da administração gerencial:

A) Controle rígido de procedimentos.

B) Gestão hierárquica.
C) Normas e regulamentos.
D) Controle de legalidade.
E) Gestão por Competências.

32. (FCC/ TRT - 14ª Região (RO e AC))Sobre o monitoramento e a avaliação no setor público,

A) a avaliação tem por objetivo exclusivo o acompanhamento da implementação de programas, ações

ou atividades, a fim de identificar tempestivamente os problemas que possam comprometer os resulta-
dos esperados.
B) o monitoramento, pactuado entre os atores envolvidos, requer a adoção de três critérios distintos:
eficácia, eficiência, efetividade.
C) a avaliação formal consiste em um julgamento assistemático, realizado durante o andamento de uma
política ou programa a partir de critérios subjetivos definidos previamente.
D) o monitoramento consolida-se na análise sistemática dos resultados de um programa, após seu en-
cerramento, com o objetivo de contribuir para o seu aperfeiçoamento.

38

www.cers.com.br

38
E) o monitoramento refere-se à atividade estruturada a partir da implementação de cada política públi-
ca, programa ou ação, orientada para o alcance das metas prioritárias da administração pública.

33. (FCC/ TRT - 23ª REGIÃO (MT) A atuação da Administração pública vem sendo, cada vez mais,
pautada e avaliada por critérios de eficiência, eficácia e efetividade. Nesse contexto, considere:

I. Uma ação administrativa é considerada eficiente quando contempla o uso racional e econômico de
insumos para sua consecução.
II. A efetividade de uma ação administrativa depende do nível de atingimento das metas estabelecidas
internamente e não, necessariamente, de seus efeitos externos.
III. A eficácia de uma ação administrativa corresponde ao grau máximo de sucesso da referida ação,
consistente na satisfação das necessidades da sociedade em relação àquela demanda.

Esta correto o que consta APENAS em :

A) II e III.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) I.

34. (FCC/PGE-MT) O empreendedorismo governamental tem, entre suas fontes de inspiração, a obra
de David Osborne e Ted Gaebler intitulada Reinventando o Governo, a qual preconiza uma série de
princípios que orientam a ação empreendedora, entre os quais se insere(m) o(s) conceito(s) de gover-
no:

I. catalizador: que coordena, regula e fomenta, deixando a maior parte da execução aos demais atores.
II. competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços públicos, com a finalidade de au-
mentar a eficiência.
III. centralizado: criando núcleos estratégicos para execução de serviços de alta complexidade técnica.

Está correto o que se afirma APENAS em:

A) I e II.
B) I.
C) I e III.
D) II.
E) II e III.

35. (FCC/ DPE-RR) A gestão por resultados, na Administração pública brasileira, esteve relacionada
com a seguinte mudança institucional e/ou legal:

A) descentralização das políticas sociais

B) criação da burocracia.
C) criação do departamento administrativo do serviço público.
D) criação das organizações sociais.
E) expansão da administração indireta.

39

www.cers.com.br

39
36. (FCC-TRT19) O Conselho Nacional de Justiça − CNJ, exercendo sua atribuição de coordenar o
planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário, editou a Resolução no 70, de 18 de março de
2009, que:

A) cria o Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, órgão responsável pela gestão dos indicadores,
metas e projetos nacionais.
B) institui o Núcleo de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, que deverá aprovar os indicadores
constantes dos planejamentos estratégicos dos Tribunais Estaduais e Federais.
C) aprova os indicadores, metas e projetos de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais e que subs-
tituem, automaticamente, aqueles anteriormente fixados nos respectivos planejamentos estratégicos.
D) estabelece a missão, visão, atributos de valor judiciário para a sociedade e os objetivos estratégicos
do Poder Judiciário, aos quais deverão estar alinhados os planejamentos estratégicos dos Tribunais
mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituição Federal.
E) determina que os Tribunais mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituição Federal
estabeleçam, no prazo máximo de 12 meses, indicadores específicos a serem incorporados no Plane-
jamento Estratégico Nacional aprovado pelo CNJ, repetindo, anualmente, tal procedimento.

37. (FCC/TRT 16ª) Sobre o Planejamento e Gestão Estratégica, descrito na Resolução no 70/2009 do
Conselho Nacional de Justiça, está correto afirmar:

A) Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e se-

gundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas
propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.
B) Os planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, devem ter uma abrangên-
cia mínima de quatro anos e deverão ter, pelo menos, um indicador de resultado para cada objetivo
estratégico.
C) As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos respectivos planejamentos táti-
cos para que sejam garantidos os recursos necessários a sua execução.
D) Os Tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) semestrais para acompanha-
mento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras me-
didas necessárias à melhoria do desempenho.
E) Um dos objetivos estratégicos é facilitar o acesso à Justiça, com o objetivo de centralizar a relação
da população com os órgãos judiciais e garantir equidade no atendimento à sociedade.

38. (FCC - 2013 - TRT 18ª) A Resolução 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) caracteriza-
se como peça de gestão estratégica, pois:

A) apresenta um diagnóstico estratégico do Poder Judiciário Brasileiro.

B) manifesta a prontidão estratégica por parte dos magistrados ao elencar uma série de objetivos de
longo prazo.
C) traz uma visão de futuro, elenca valores a serem perseguidos, define objetivos, prazos e formas de
avaliação dos resultados.
D) define macrotendências e fixa metas para a consecução das mudanças de curto e médio prazos.
E) estabelece princípios avaliativos e propõe ações corretivas.

40

www.cers.com.br

40
39. (FCC/2015/TRT 4R) De acordo com a normatização do Conselho Nacional de Justiça, o planeja-
mento estratégico no âmbito dos Tribunais Regionais Federais:

A) pode contemplar somente indicadores fixados no Plano Estratégico Nacional do Poder Judiciário.
B) não pode estabelecer metas de medição periódica.
C) possui abrangência máxima de 5 anos.
D) deve observar o conteúdo temático dos macro desafios do Poder Judiciário.
E) são desvinculados das iniciativas estratégicas nacionais.

41

www.cers.com.br

41
Gabarito 21. A
22. C
01. A 23. C
02. C 24. E
03. C 25. E
04. B 26. B
05. C 27. A
06. C 28. A
07. C 29. B
08. C 30. D
09. C 31. E
10. C 32. E
11. E 33. E
12. C 34. A
13. E 35. D
14. C 36. D
15. C 37. A
16. E 38. C
17. E 39. D
18. B
19. A
20. A

www.cers.com.br