05 Nocoes de Administracao de Recursos Humanos Gestao Publica

Noções de Administração de Recursos Humanos e Gestão Pública
DPE-RS
Técnico Administrativo
Noções de Administração de Recursos Humanos e Gestão Pública

Modelos de gestão de pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas.............................1
Gestão estratégica de pessoas.........................................................................................................5
Os processos de gestão de pessoas................................................................................................7
Treinamento e Desenvolvimento. Modelagem do trabalho – descrição e análise de cargos,
modelos de desenho de cargos, coleta de dados sobre cargos.......................................................8
Avaliação do desempenho humano................................................................................................22
Motivação........................................................................................................................................26
Gestão por competências...............................................................................................................26
Gestão de processos de mudança organizacional: conceito de mudança. Mudança e inovação
organizacional. Estratégias de gestão de pessoas para obter sustentação ao processo de
mudança..........................................................................................................................................40
Análise dos ambientes interno e externo........................................................................................51
Missão, visão de futuro, valores......................................................................................................57
Indicadores de desempenho de gestão de pessoas.......................................................................59
Modelos de gestão pública: patrimonialista, burocrático (Weber) e gerencial................................68
Conceitos de eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e mensuração do
desempenho governamental...........................................................................................................73
Orçamento público – Princípios orçamentários; diretrizes orçamentárias; processo orçamentário;
emendas ao orçamento; conceito, categorias de classificação e estágios da receita e da despesa
públicas; suprimento de fundos; restos a pagar; despesas de exercícios anteriores.....................90
Exercícios......................................................................................................................................161
Gabarito.........................................................................................................................................170
1777769 E-book gerado especialmente para TIAGO ADEMIR JESKE

Modelos de gestão de pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas
É o método dentro da administração, que abrange um conjunto de técnicas dedicadas a extrair a máxima
competência do indivíduo dentro da organização.
As tarefas dessa gestão são:
• Desenvolvimento de líderes
• Atração
• Conservação
• Administração
• Reconhecimento
• Orientação
Utilizando uma série de estratégias administrativas, a Gestão de Pessoas compreende e ocupa-se com os
interesses do indivíduo dentro da organização, dedicando-se principalmente pelo espírito de equipe, sua moti-
vação e qualificação. É o conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, segundo a definição de Idal-
berto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo, atua na área de administração de empresas
e recursos humanos). Nela encontramos ferramentas que desenvolvem habilidades, comportamento (atitudes)
e o conhecimento, que beneficiam a realização do trabalho coletivo, produzindo valor econômico (Capital Hu-
mano).
Dedica-se a inserir melhoradas práticas de gestão, garantindo satisfação coletiva e produtividade otimizada
que visa alcançar resultados favoráveis para o crescimento saudável da organização.
Histórico
O departamento pessoal foi iniciado no século XIX. Com a responsabilidade apenas de medir os custos da
empresa, produtividade não era o foco. Os colaboradores eram apenas citados como Ativo Contábil na empre-
sa. Não havia amplas relações de motivação, ou de entendimento de ambiente organizacional com o indivíduo
ou vice-e-versa.
A teoria clássica (mecanicista), entendia que o homem teria que ter uma organização racional no trabalho
e seria estimulado através de recursos financeiros, falava-se mais na eficiência operacional. O homem era
entendido como homem econômico, que seria recompensado e estimulado a partir da quantidade de recursos
financeiros que fossem a ele fornecido.
Após isso, a Teoria das Relações Humanas começou a compreender que o homem teria outras demandas
e que o ambiente organizacional agora, também influenciava a sua produtividade, passou-se então, a entender
o indivíduo a partir da teoria das relações humanas.
Iniciando a CLT, na década de 30 - 50, as leis trabalhistas deveriam ser seguidas e isso deveria ser su-
pervisionado de perto por um responsável, foi aí que a estrutura do RH (Recursos Humanos) começou a ser
formada.
Com a evolução do RH, a partir dos anos 70 o foco voltava-se então para pessoas e não para o burocráti-
co e operacional apenas. Tornando a estrutura mais humanizada inicia-se então, o conceito do planejamento
estratégico para conservar talentos e engajar a equipe, motivando-a; mais tarde chamaríamos de Gestão de
Pessoas.
Processo evolutivo
1º DEPARTAMENTO Contabilidade e processos relacionados a con-

PESSOAL tratação e demissão de funcionários: burocracia
2º GESTÃO Treinamento e desenvolvimento do indivíduo e

suas capacidades, potencializando-as: comunica-
DE PESSOAS ção, manutenção
1
Definição dos níveis de uma organização (pirâ-
mide)
3º GESTÃO Topo: estratégico
ESTRATÉGICA Intermediário: tático
DE PESSOAS Base: operacional
Passam a fazer parte das decisões da organi-
zação – planejamento.
Objetivos da Gestão de Pessoas

Permitir que as metas da organização, em conjunto com os objetivos pessoais, sejam alcançadas. Visa:
• Gerir pessoas para que a organização atinja seus objetivos, missão e visão estratégica sejam atingidos
com sucesso: Resultados satisfatórios.
• Gerir pessoas para que a manutenção dos talentos seja efetiva e contínua: Manter as pessoas motivadas,
desenvolvidas, treinadas e principalmente atraí-las e retê-las à organização.
• Gerir pessoas de maneira a ampliar a competitividade da organização: planos de carreira.
• Gerir pessoas para aumentar a satisfação do cliente: melhora a qualidade do produto/serviço.
• Gerir pessoas melhorando a qualidade de vida: aumenta a produtividade e a satisfação do indivíduo.
• Gerir pessoas desenvolvendo culturas dentro da organização: possibilitando o desenvolvimento de mu-
danças, facilitando e agilizando a resposta da organização para com as exigências do mercado: Competência.
• Gerir pessoas mantendo condutas com base na ética: Diretrizes.
Conceitos da Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos - entendimento mais antigo (técnicas - tarefas):
• É a Provisão, o Treinamento, o Desenvolvimento, a Motivação e a Manutenção dos empregados.
Gestão de Pessoas (relação – elemento imaterial):
• É o elemento que constrói e é responsável pelo cuidado do capital humano.
Principais diferenças
• Gestão de Pessoas não é nomeado normalmente como departamento, como é o RH (Recursos Humanos);
• A competência da Gestão de Pessoas é responsabilidade dos gestores, dos líderes, que operam em união
com a área de Recursos Humanos; Assim, para que as atividades de Gestão de Pessoas possam acontecer da
melhor forma, o RH disponibiliza as ferramentas e os mecanismos.
• Sendo um processo que também foca no desenvolvimento do indivíduo dentro da organização, a estratégia
é mais voltada para o lado humano das relações de trabalho. Portanto, a Gestão de Pessoas não se restringe
a apenas uma área da organização, mas intercorre em todos os setores.
Desafios da Gestão de Pessoas
Uma vez que a Gestão de Pessoas tem como intuito atingir resultados favoráveis, se torna cada vez mais
desafiador dentro do cenário empreendedor formar líderes dentro das organizações, e liderança é parte funda-
mental na Gestão de Pessoas. Desafios:
• A compreensão efetiva de adequar a necessidade da organização ao talento do indivíduo. Entender que
dependendo do tipo de mão-de-obra que a organização necessita, ela terá um perfil específico de trabalhador.
• Alinhar os objetivos da Organização com os do Indivíduo.
• Entender e balancear os aspectos internos e externos. Exemplo: A organização saberá o valor monetário
do indivíduo mediante a pesquisa de mercado para aquela área específica, isso é aspecto externo.
• Criar um ambiente de trabalho favorável ao indivíduo que pode estar descontente com sua organização
porque seu ambiente de trabalho é ruim, isso é aspecto interno.
Características da Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas é Responsabilidade de Linha e Função de STAFF.
2
Exemplo:
Dentro do Organograma temos os conceitos funcionais da organização: Áreas e responsáveis por elas; Se
vamos trabalhar a motivação de um determinado indivíduo dentro da organização, o responsável diretamente
(líder) é chamado de Responsável de Linha: seria seu supervisor ou gerente direto.
A assessoria para esse trabalho de desenvolvimento e motivação do indivíduo, fica por conta do RH (Recur-
sos Humanos) que é a Função de STAFF.
Principais Mecanismos da Gestão Estratégica de Pessoas
• Planejamento de RH (Recursos Humanos): Que pessoas devemos contratar/demitir? Que áreas temos a
melhorar, desenvolver? Para que a organização seja mais forte, cresça e atinja seus objetivos.
• Gestão de Competências: A sinérgica relação do CHA com o atingimento dos objetivos organizacionais:
(CHA - Conhecimento: saber teórico, formação - Habilidade: saber prático - Atitude: vontade de executar. Ou
seja, pessoas certas nos cargos certos, gerando resultados favoráveis.
• Capacitação Contínua com base na Competência: Capacitar, desenvolver e treinar o indivíduo, ampliando
suas habilidades para o que a organização necessita, atingindo seus resultados.
• Avaliação de desempenho e competências (permanente).
Equilíbrio organizacional
É uma teoria que diz respeito a relação das Pessoas com a Organização e vice-e-versa; ou seja, a Organi-
zação e seus colaboradores, seus clientes, ou fornecedores = Pessoas. Em meio a essa relação, a Organiza-
ção entrega incentivos (produtos, serviços, salários) e recebem contribuições (pagamentos, matérias-primas
e mão de obra) estabelecendo assim uma balança, pela necessidade de equilíbrio entre incentivos e contri-
buições, para a continuidade de operação da Organização. Ou seja, a relação entre Organização e Pessoas
deve estar em equilíbrio para que ela continue a existir.
O sucesso desse conceito transmite o resultado da Organização quando na motivação e remuneração (não
somente monetariamente, mas também de fins não-materiais) dos colaboradores, ferramenta da Gestão de
Pessoas.
• Organização: Sistemas de Comportamentos Sociais, Sistema de relações de Contribuições e Incenti-
vos. É o conjunto de recursos e pessoas que estão alinhados para o alcance de um resultado.
Os participantes recebem recompensas em troca das contribuições.
Exemplo: Se o colaborador perceber, ao decorrer de sua trajetória na Organização que está fornecendo mais
do que recebendo, a relação aqui é rompida, e a partir daí a Organização entra em Desequilíbrio Organizacio-
nal.
Quanto mais a Organização se mantém em Equilíbrio organizacional, mais sucesso ela terá nos seus resul-
tados de suas relações de recompensa e motivação de Pessoas.
3
Comportamento organizacional
É o estudo da conduta das pessoas e suas implicações no ambiente de uma organização. Visa alcançar
maior compreensão acerca do contexto empresarial para compor o desenvolvimento seguro e contínuo do tra-
balho. O indivíduo aqui tem um papel importante na participação da organização, contudo, ele pode ser ou não
o protagonista nos resultados.
Aqui são abandonadas as posições prescritivas e afirmativas (de como deve ser) para uma abordagem mais
explicativa e descritiva. A ênfase nas pessoas é mantida dentro de uma posição organizacional de forma mais
ampla.
Os principais temas de estudos serão sobre: Estilos de administração, Processo decisório, Motivação, Lide-
rança e Negociação.
Evolução no entendimento do indivíduo:
A análise do comportamento humano garante muitos benefícios à organização no geral. Como por exemplo
reter talentos e promover engajamento e sinergia entre os públicos alvo.
Garantir benefícios e um ambiente de trabalho harmônico que encoraje a motivação é responsabilidade da
organização, assim como, a cocriação e o engajamento. Aplicando ações referente à essa área de conhecimen-
to fica claro para os colaboradores que a organização visa desenvolver cada indivíduo da forma mais adequada
possível.
Os agentes que influem no resultado satisfatório de um comportamento organizacional são diversos:
Motivação
É um fator dos principais que cooperam para atingir grandes resultados e, assim, uma boa rentabilidade para
a organização. Uma equipe motivada se dedica mais e tem maior facilidade em entregar a demandas segundo
a qualidade esperada ou até acima.
Nesse ponto, para obter sucesso é indispensável que o RH (Recursos Humanos) e os líderes tenham siner-
gia. Atentando-se aos pontos vulneráveis que podem ser corrigidos com métodos e capacitações. Já os pontos
fortes podem ser desenvolvidos de modo a se tornarem efetivamente crescentes.
Não se trata apenas de ações pontuais, as atividades precisam ser bem planejadas. É importante ter em
mente que a continuidade traz resultados a curto, médio e longo prazo. Se torna crucial o comprometimento
com a gestão correta para que se alcance o desenvolvimento de pessoas.
Liderança
É responsável pelo desafiador papel de gerir e conduzir pessoas à resultados satisfatórios. Nesse papel, as
organizações consideram de extrema importância colocar um indivíduo de excelência, pois cada área necessita
de talentos adequados.
Administrar a equipe sinergicamente, alcançando metas, cumprindo prazos, motivando e inspirando cada
indivíduo a entregar cada vez melhor seu trabalho é função de um bom líder. Para tanto o comprometimento,
planejamento, empatia e inteligência emocional, geram e mantêm bons relacionamentos interpessoais.
Desempenho
É o resultado de uma liderança efetiva e equipe motivada. O RH (Recursos Humanos) junto aos líderes de
cada área, se torna responsável por desenvolver, medir, avaliar regularmente esse desempenho, estimulando
a melhoria contínua. As ferramentas para essa avaliação são: feedbacks periódicos, que promovem a auto
avaliação, análise crítica de cada área e da organização no geral. O plano de carreira que considera evolução
de cargos e salários tem esse processo como primeiro passo.
4
Gestão estratégica de pessoas
Administração Estratégica de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a principal
mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vem deixando de ter papel somente operacional
para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações.
A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava principal-
mente como departamento de pessoal. Conhecida como o departamento da empresa que se restringia apenas
na execução de contratações, realização da folha de pagamento e demissões. Trazendo para outras palavras,
uma área que apenas executava decisões tomadas por outros departamentos e ainda levava “fama” de depar-
tamento burocrático por ter que fazer cumprir muitas leis, normas e regras que envolvem o trabalhador.
Essa área foi considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos gestores
como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas foi mudando
consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância em uma organi-
zação.
Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as pessoas
como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas passa a criar a
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos empregados bem como do
empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as leis estabelecidas, e assim paula-
tinamente começam um processo de restauração nos direitos trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade
de vida e consequentemente maior produtividade para as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas
partes são beneficiadas.
A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e sujeita a insta-
bilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser uma mera engrenagem de
máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu recurso intelectual ao desempenhar sua
parte no processo de transformação da empresa.
Assim, o colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações. E como o próprio
termo utilizado, se passa a enfatizar a importância e o papel que cada trabalhador desempenha dentro de uma
organização, no qual este passa a ser um parceiro, um colaborador no negócio e um recurso intelectual que
contribui unicamente para o crescimento da empresa.
Mas revelando também ser um grande desafio para as organizações, uma vez que elas reconhecendo o
real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir muito mais de seus
profissionais.
Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap1, bastante preocupante
que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que possuam habilidades compor-
tamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas.
Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de profis-
sionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não conseguem
selecionar um perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre porque os pro-
fissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente na administração
das empresas.
Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer além do que
estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição, férias, horas ex-
tras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira estável, almeja um plano
de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma gestão por competências, por
reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento, promoções, conseguir enxergar onde o profis-
sional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na carreira é algo desafiador tanto para o profissional
1 Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br.
5
quanto para as empresas, pois com essa mudança nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado tor-
na-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro de uma organização, pois eles estão sempre buscando novos
desafios além de uma empresa que possa oferecer o tão almejado plano de carreira.
Retomando os fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, por con-
seguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o Gerente de
Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início ao período da Ad-
ministração Estratégica que perdura até os dias atuais.
Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como meio as polí-
ticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a visualizar melhor os impactos
que as ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto externo. Logo, o Gerente de RH passa a
integrar a diretoria, em nível estratégico.
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos hu-
manos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade, pela
busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes de reagir ao
dinamismo do mercado.
O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada vez
mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar, delegar res-
ponsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho.
Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, a Ges-
tão RH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das pessoas. Segundo
Fischer2, o modelo de Gestão RH tem a ênfase na gestão do comportamento humano, sendo que esse modelo
é conhecido por duas formas, o Modelo de Relações Humanas e o Modelo do Comportamento Humano.
A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que cui-
da especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma posição
estratégica.
Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas qualificadas
trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o nome Gestão Es-
tratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo diferentes competências é
que uma organização consegue o sucesso.
Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente a cuidar das burocracias, en-
tre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico de uma
organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém com as mudan-
ças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa a ser uma área de
grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores.
Hoje, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador desempenha
sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão.
Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio e nos
resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área com as
estratégias e objetivos globais da organização.
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência, assumir o papel
de gestão de pessoas.
Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de um
processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como uma con-
sultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de pessoas, torna-se
necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores.
2 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As
pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
6
Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle de
seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa,
a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de comprometimento permitem
o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o
sucesso da empresa será também o sucesso do profissional.
Assim, uma Gestão Estratégica de Pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos colaboradores,
dos gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizá-los para alcançar os resultados e metas
planejados para a organização.
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita isso,
desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-chaves
para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos entre as orga-
nizações e as pessoas dessas organizações.
Sendo assim, é importante resumir as 5 fases evolutivas da Gestão de Pessoas:
- Fase Contábil (1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores
eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
- Fase Legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém criadas leis
trabalhistas da era getulista.
- Fase Tecnicista (1950 - 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou
a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,
benefícios e outros.
- Fase Administrativa, ou Sindicalista (1965 - 1985): criou um marco histórico nas relações entre capi-
tal e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases traba-
lhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-se
nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações
industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudan-
ça transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabili-
dades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a
sociedade etc.).
- Fase Estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento
estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo por parte das empresas com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavanca-
gem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático,
passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Os processos de gestão de pessoas
Os Processos de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos bá-
sicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas;
2. Processos de aplicar pessoas;
3. Processos de recompensar pessoas;
4. Processos de desenvolver pessoas;
7
5. Processos de manter pessoas;
6. Processos de monitorar pessoas.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se
influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizado.
Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambien-
tais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve
funcionar como um sistema aberto e interativo.
Treinamento e Desenvolvimento. Modelagem do trabalho – descrição e análise de car-

gos, modelos de desenho de cargos, coleta de dados sobre cargos
Recrutamento e seleção
O contexto de Gestão de Pessoas, mais conhecido como Recursos Humanos, é formado, por pessoas e
organização, estabelecendo uma relação de dependência mútua para o alcance das metas e objetivos (CHIA-
VENATO 2005). Para que exista esta relação entre pessoas e organização, há necessidade de que as orga-
nizações escolham as pessoas que desejam como empregados e que as pessoas escolham onde pretendem
trabalhar. Este processo de escolha mútua ocorre quando as organizações divulgam suas vagas no mercado
de trabalho e as pessoas interessadas, candidatam-se as vagas disponíveis (TEDESCO, 2009).
Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009, p.172).
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os critérios da organização
(como requisitos do cargo a ser preenchido ou as competências individuais necessárias à organização) e,
de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida
pela descrição e análise do cargo ou das competências requeridas, enquanto a seguida é obtida por meio de
aplicação das técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2009, p.173).
Existem dois tipos de mercado: o Mercado de Trabalho onde são divulgadas as oportunidades de emprego
e o Mercado de Recursos Humanos, caracterizado pelo conjunto de candidatos que estão em busca das
oportunidades oferecidas pelas organizações. Tanto no mercado de trabalho quanto no mercado de recursos
humanos, existem constantes alterações, que influenciam nas práticas das organizações no que se refere as
gestão de pessoas e no comportamento das pessoas que estão disponíveis no mercado ou que pretendem
buscar outro emprego.
Quando o mercado tem mais ofertas do que procura, os candidatos podem escolher as organizações que
oferecem melhores condições e oportunidades, aumentando assim seu poder de negociação. As organizações
por outro lado, investem mais em benefícios sociais e salariais, em treinamento e programas de desenvolvi-
mento, dentre outras, para atrair e reter os candidatos. Geralmente os critérios de seleção são mais flexíveis e
as pessoas sentem-se mais propensas a lançar-se no mercado.
Quando a situação é inversa, existe mais procura por emprego do que ofertas de vagas diminui o poder de
negociação por parte dos candidatos, sentem-se inseguros em deixar seu emprego, aumenta a competição
entre os candidatos. Há pouco ou nenhum investimento salarial, benefícios, treinamento e a ênfase acaba
sendo no recrutamento externo para melhorar o potencial interno.
Vários são os fatores que interferem tanto no mercado de recursos humanos quanto no mercado de tra-
balho. Um deles está relacionado ao desenvolvimento tecnológico que aumentou a sofisticação do trabalho,
demandando habilidades e competências mais variadas dos trabalhadores, automatizando os processos,
aumentando a produtividade, gerando novos empregos, eliminando postos de trabalho. A intensificação da
tecnologia possibilitou ofertas de produtos mais acessíveis, aumentando o consumo o que pode ser um fator
gerador de emprego.
8
O mercado está cada vez mais competitivo fazendo com que as organizações criem estratégias para gestão
de pessoas mais eficientes para atrair e reter pessoas. A responsabilidade por pesquisar interna e externa-
mente os candidatos potenciais para preencher as vagas existentes na organização, cabe ao Recrutamento e
Seleção. Portanto, o processo de recrutamento e seleção desempenha um papel essencial.
Para se alcançar a integração estratégica entre a área de Recursos Humanos e os negócios da empresa,
é preciso que cada atividade de RH seja integrada verticalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da
estratégia da empresa (MILLMORE, 2003). Recrutamento e seleção são práticas que se mantiveram relativa-
mente imutáveis ao longo do tempo, sendo ainda frequentemente relacionadas aos modelos psicossomáticos,
abordagens padronizadas onde se procurava a pessoa certa para o lugar certo. Hoje o enfoque dessas práticas
tem se tornado mais orientado estrategicamente, buscando-se pessoas para a organização e não mais para um
cargo específico. O que importa é a busca de capital humano, que se revela pelo conjunto de competências que
as pessoas têm e que se alinham às competências essenciais da empresa.3
Se o comportamento estratégico exige que a organização combine seus recursos no longo prazo, às de-
mandas de mudanças ambientais, as organizações consideram que o capital humano seja uma das principais
fontes de vantagem competitiva; sob este aspecto, recrutamento e seleção são funções essenciais dentro da
área de RH para dar suporte à execução da estratégia da corporação, o que já vinha sendo percebido há cerca
de quinze anos atrás (HENDRY, PETTIGREW; SPARROW, 1988).
Mas, para que o recrutamento e seleção sejam considerados estratégicos, eles precisam atender a três con-
dições primárias independentes: integração estratégica; foco no longo prazo; e mecanismo para transformar
demandas estratégicas em especificações apropriadas para recrutamento e seleção. Sob esta perspectiva,
o papel das funções de recrutamento e seleção está no provimento de pessoas com as competências vistas
como críticas para o futuro ou, em outras palavras, em saber escolher as pessoas que “tocarão” a gestão da
empresa no futuro.
O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado em dicionários, como por exemplo, na versão on line
do http://www.priberam.pt/ como ato ou efeito de recrutar uma leva de recrutas. Sua morfologia e significado
teve origem, praticamente nos exércitos, pois estava vinculado a prática de captar recrutas para vagas de
futuros soldados ou postos de guerrilha. Rapidamente o termo, bem como seu objetivo (captação de pessoas)
foi ampliado para o sistema de RH, em especial, ao subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal.4
O papel do recrutamento é ser o elo entre a organização e o mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção
é um processo que procura integrar pessoas e trabalho, através do estudo das diferenças individuais das
pessoas que se apresentam às vagas, com a finalidade de prognosticar, através da utilização das técnicas de
seleção, quais estariam capacitadas para ocupar um cargo dentro de uma organização (Bruno, 2000).
O processo de Recrutamento e Seleção terá um resultado positivo, quando atender as necessidades com ra-
pidez; com quantidade suficiente de candidatos considerados potencialmente capacitados; com custo adequado
despendido no processo e que haja permanência dos candidatos na organização. O resultado será negativo
quando ocorrer um alto turnover (rotatividade) no período experimental, poucos candidatos potenciais para o
processo seletivo, alto custo do recrutamento;poucos funcionários qualificados o que poderá comprometer a
eficiência e eficácia da organização.
O papel primordial do selecionador de pessoal é garantir, enquanto estratégia de gestão de Recursos Hu-
manos, a eficiência das atividades mediadas por organismos dentro das organizações mantendo ou elevando
a produtividade via seleção de perfil psicológico. Tal qualidade está automaticamente vinculada a prática de
recrutamento, compreendida como as seguintes etapas:
a) Recebimento da Vaga
3. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? –
avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 - n.2
– 2006.
4. Eduardo Alencar, Camilla Pauferro, Alcimar Fraga, Érica Soares e Tatiane Rosa. Introdução ao Re-
crutamento de Pessoal (2008)
9
O trabalho de recrutamento inicia-se no momento em que se recebe a liberação da vaga, solicitação de
pessoal, perfil profissiográfico ou afim. Embora a nomenclatura deste documento se diferencie de empresa para
empresa, o objetivo é único: munir a divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que servirão
de base para preterir ou aprovar currículos.
Em algumas empresas, o RH atua como staff ou Consultoria Interna junto aos departamentos requisitantes
no desenho do perfil de uma vaga. Em agências de emprego e Consultoria de RH, quando recebemos uma
vaga, ligamos para os clientes para confirmar o recebimento e automaticamente, aproveitamos a contingência
para esclarecer ou flexibilizar os requisitos para o desempenho de um cargo vago. Negligenciar quaisquer in-
formações a respeito do perfil de um cargo é sinônimo de comprometer o recrutamento e, portanto, o processo
seletivo como um todo.
Assim, o processo de recrutamento e seleção tem início quando houver disponibilidade de vaga motivada
por substituição em função de desligamentos por aposentadoria, promoções, afastamentos, dentre outros ou
por necessidade de aumentar a quantidade de pessoas em virtude do aumento da produção, novos produtos,
ampliações da organização, aquisição de novos maquinários, dentre outros.
Quando surge a vaga, a área requisitante deve encaminhar a solicitação para recursos humanos, que iniciará
o processo de recrutamento e seleção.
Geralmente o processo tem início com a Análise da Descrição de Cargo e/ou Definição do Perfil de compe-
tências, que pode ser feita através da leitura da Descrição do Cargo que está sendo solicitado ou entrevistando
o requisitante para conhecer quais requisitos são necessários para este cargo.
São necessárias as seguintes definições: requisitos mínimos imprescindíveis para ocupar o cargo, que se
o candidato não possuir, não poderá ser indicado para a vaga e os requisitos considerados como adequados,
que se o candidato não possuir, poderão ser desenvolvido posteriormente e/ou podem servir como diferencial
no momento da decisão.
As informações que o recrutamento e seleção necessita para iniciar o processo são as seguintes: atividades
que a pessoa irá desempenhar; responsabilidades e autonomia; posição do cargo na hierarquia; Conhecimen-
tos e habilidades técnicas necessárias para desenvolver as funções e atividades; Os comportamento, habilidades
e atitudes para o desenvolvimento das funções e atividades; Desafios e dificuldades características deste cargo;
Relações diretas e indiretas, tanto internas quanto externas; Horário de trabalho; Oportunidades de desenvolvimen-
to que esta função gera; dentre outras.
Atualmente os processos estão voltados para a Seleção por Competências, mapeando-se as competências
da organização e a que a organização necessita para cada cargo:
a) técnicas que são os pré-requisitos do cargo, conhecimentos e habilidades especificas para atribuições ou
funções específicas e;
b) comportamentais que são as atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desem-
penhadas, por exemplo comunicação, liderança, negociação, persuasão, flexibilidade, etc., como vimo anterior-
mente (para maiores conhecimentos consulte livro “Seleção por Competência” de Maria Odete Rabaglio, 2005).
b) Anúncio ou divulgação de vagas em fontes e parceiros de recrutamento
Na etapa de anúncios, pode-se proceder com três condutas:
I – Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em aberto dentro das
empresas ou organizações, focando o mercado de mão de obra interno, como por exemplo, um teaser, anúncio
na copa, e-mail, comunicado formal ou semelhante, com o intuito de recrutar colaboradores de outros depar-
tamentos que tenham interesse em mudar de área a título de promoção, interesse profissional ou semelhante.
A grande vantagem de um recrutamento interno é o baixo custo com fontes de recrutamento. A desvantagem,
é que ingressamos em um circulo vicioso, ou como diríamos no senso comum, “cobre um santo e descobre
outro”. Caso um colaborador venha ser aprovado para um processo de recrutamento e seleção interno, a vaga
dele no seu antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de recrutamento e seleção de pessoal.
Assim, o Recrutamento Interno é fundamentado na movimentação dos funcionários seja através de transfe-
rências, promoções, baseados geralmente nos programas de desenvolvimento de Recursos Humanos.
10
Este tipo de recrutamento apresenta como vantagens a rapidez, economia, conhecimento, aumento da
motivação, utilização dos investimentos em treinamento e como limitações a frustração dos candidatos não se-
lecionados; a demora na liberação do candidato pela supervisão atual, a quantidade insuficiente de candidatos
para o processo de seleção.
Os meios para divulgação das vagas internamente podem ser o quadro-de-avisos; intranet; consulta aos
gestores (gerentes /supervisores); consulta aos planos de desenvolvimento de recursos humanos.
II – Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em aberto para o
mercado de mão de obra externo à organização/empresa, como por exemplo, anúncios em jornais, contratação
de agências de emprego, consultorias de RH e afins. As vantagens consistem em uma gama diversificada de
perfis para proceder com seleção de pessoal e agilidade na captação de pessoas. As desvantagens são geral-
mente, custo e desmotivação de colaboradores internos ao não serem considerados para processos seletivos
da empresa.
Assim, o Recrutamento Externo é caracterizado pela identificação de candidatos no mercado externo. Apre-
senta como vantagens a geração de novas ideias trazidas pelos candidatos; maior diversidade nos recursos
humanos da organização, aproveitamento dos treinamentos de outras empresas; e outros e como limitações, a
falta de candidatos potenciais; a demora dos contratados para conhecer os processos e procedimentos da or-
ganização; maior tempo despendido no processo; custo mais alto do que no processo interno, e a possibilidade
de gerar insatisfações internamente pelo não aproveitamento dos funcionários.
Os meios para identificação dos candidatos externos podem ser a consulta ao Banco de Candidatos; a
Indicação de Funcionários; a colocação das oportunidades em Agências de Empregos, Consultorias; Inter-
câmbio entre Empresas, os Grupos de Profissionais; as Apresentações espontâneas; Associação de Classes,
Sindicatos, Universidades; Jornais, Revistas, Internet, e outros.
A decisão sobre qual o melhor meio para divulgação das vagas está relacionada ao custo operacional,
retorno rápido; e a eficiência e eficácia do processo.
Por exemplo, os anúncios nos jornais, revistas e internet, têm como vantagens, além de ser uma fonte para
atrair candidatos potenciais, é um meio para propaganda da organização, se bem elaborados. Os anúncios nos
jornais e revistas têm como desvantagens, o alto custo e o retorno demorado para receber os candidatos e/ou
currículos.
Após a divulgação da(s) vaga(s) e o recebimento dos currículos ou dos candidatos, inicia-se o processo de
Triagem que compreende a análise do currículo ou da ficha de solicitação de emprego e uma entrevista inicial.
Na análise do currículo ou da Ficha de Solicitação devemos considerar: as realizações profissionais; os
projetos desenvolvidos e implantados; a formação acadêmica; os cursos realizados; a experiência profissional
observando a compatibilidade com os requisitos solicitados; a compatibilidade entre a formação e as funções
ou cargos ocupados pelo candidato; as datas de admissões e demissões; o local onde reside, dentre outros,
considerando sempre os requisitos definidos pelo requisitante.
Após a triagem, os candidatos deverão ser convocados para o processo de seleção. Esta convocação pode
ser feita através de mensagens eletrônicas, telegramas, telefonemas, cartas, recados através de funcionários,
dentre outros. Deve-se informar horário e local. Na convocação via telefone ou correio eletrônico é possível
esclarecer algumas condições de trabalho tais como: horários da empresa; fases do processo de seleção; faixa
salarial; a área em que a vaga está disponível e outras.
Devem-se preparar o local, materiais e todos meios que serão utilizados no processo de seleção.
III – Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em aberto para o mer-
cado de mão de obra interno e externo. As vantagens concentram uma flexibilidade de cenário e vantagens
estratégicas mencionadas nos itens anteriores, bem como a flexibilidade para com as consequências negativas.
– Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós Graduação, Profissionalizante, Qualificação
profissional e afins);
– Sites;
– Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias;
– Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, eventos, etc);
11
– Anúncio(s) na porta da empresa ou consultoria;
– Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement e afins;
– Indicação de candidatos ou funcionários;
– Indicação de empresas parceiras, fornecedores e clientes;
– Internet e seus recursos;
– Etc
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento varia conforme perfil da vaga, criatividade do
recrutador e recursos financeiros e institucionais da empresa.
C) Análise e triagem de currículos oriundos destas ações
O currículo é praticamente o “cartão de visita” dos candidatos recrutados ou interessados em oportunidades
de trabalho junto a uma empresa. Não há uma “fórmula” mágica ou modelo padrão, devido à grande diversidade
na conduta de confeccionar este “cartão de visita”. Entretanto, sugere-se:
Origem: A palavra Curriculum Vitae é de origem latina e traduz-se como “trajetória de vida”. Hoje em dia,
não utilizamos mais esta nomenclatura e nem é necessário colocar “Currículo”. Indica-se como título, o nome
do candidato.
Abas: é necessário dados pessoais (endereço, telefone, bairro, CEP, estado civil, nacionalidade e e-mail),
Objetivo (Departamento e cargo de interesse), Experiência profissional (Empresas onde já trabalhou, tempo que
permaneceu, destacando cargo, data de entrada, saída e síntese de atividades desenvolvidas), escolaridade
(técnico, médio, graduação, pós-graduação e afins), idiomas (em caso de tê-los, indicar nível e instituição onde
cursou), Informática (Indicar softwares que sabe operacionalizar, caso tenha feito curso, adicionar a escola e
período), Atividades extra-curriculares (em caso de estágios supervisionados, atividades filantrópicas e afins).
Lay-out: O segredo é nada muito extravagante, com português correto, objetivo, claro, conciso.
Tendo o currículo em mãos, o recrutador/selecionador de pessoal verificará se o candidato tem os pré-re-
quisitos da vaga em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma entrevista, em caso de
negativo, o candidato fica preterido nesta etapa da seleção.
Particularmente, em processos de recrutamento em agências e consultorias de RH, onde a demanda de
currículos é muito grande, qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível com o perfil da vaga, o
retira do processo. No caso de recrutamento interno, é possível levar em consideração outros dados além do
currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor imediato.
Outro aspecto a ser considerado é a fidedignidade das informações mencionadas no currículo. Se o candi-
dato coloca cursos, o ideal é que traga na entrevista, cópia destes. Se coloca informações sobre experiência, o
ideal é que traga na entrevista sua carteira de trabalho e assim por diante. Como o agendamento de entrevistas
é a ponte entre o recrutamento e a seleção de pessoal propriamente dita, é necessário estes cuidados meto-
dológicos para não incluirmos candidatos negligentes ou inadimplentes com as informações mencionadas em
seus currículos.
D) Convocação de candidatos para processos seletivos
O Processo de Seleção tem como objetivo identificar e avaliar o perfil de competências das pessoas no que
se referem às habilidades cognitivas, os conhecimentos técnicos, a comunicação, a criatividade, a iniciativa,
o trabalho em equipe, a liderança, as formas de lidar com situações de pressão, os conflitos, as mudanças,
a flexibilidade, a tomada de decisão, a capacidade para solução de problemas, o comportamento ético, a
negociação, e outros, conforme solicitação do requisitante (BRUNO, 2000).
O sucesso do processo de seleção depende fundamentalmente da definição clara e objetiva do perfil de
competências. A definição deve estar voltada não só ao cargo em aberto, mas também a carreira, objetivos da
posição e perspectivas da organização.
Devem-se estabelecer os requisitos que se o candidato não possuir, terá pouca probabilidade de sucesso
na posição.
Deve-se tomar cuidado com a supervalorização da pessoa em detrimento do cargo efetivo.
12
As técnicas utilizadas na Seleção são identificadas a partir dos requisitos definidos no início do processo. Identi-
ficamos algumas delas:
1) Entrevista;
2) Dinâmica de Grupo;
3) Provas Situacionais;
4) Teste Psicológico;
5) Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos e de capacidades, dentre outras técnicas.
Entrevista
É uma forma de coleta de dados e também o recurso mais eficiente do processo seletivo, se bem elaborada.
Portanto não deve ser substituída por outra técnica. Os tipos de entrevistas são:
a) individual, quando o entrevistador e candidato estão face a face;
b) em Grupo envolvendo vários candidatos e entrevistadores;
c) Por Banca envolvendo dois entrevistadores e um entrevistado;
d) o Painel de Entrevista envolvendo grupo de entrevistadores, geralmente 3, que entrevistam individual-
mente o candidato.
A entrevista por banca, painel ou grupo, em relação à entrevista individual apresenta algumas vantagens tais
como: a redução do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto dos entrevistadores; evitam repetições
de perguntas ou temas; permitem o confronto de percepções dos entrevistadores aumentando a objetividade e
permitem a participação de profissionais de áreas diferentes, porém interdependentes.
Podemos ter indicar como desvantagens que alguns dados pessoais ou referentes ao emprego anterior
não podem ser pesquisados para não expor os entrevistados, pois estes podem perder a espontaneidade ou
sentir-se constrangidos.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos entrevistadores para que não ocorram per-
guntas repetidas, que não façam perguntas dirigidas apenas para um candidato, para não demonstrar falta de
planejamento. O método de entrevista pode ser:
a) Diretivo – baseia-se em um roteiro planejado, permite manter o controle da situação quanto ao tempo
a ser utilizado e perguntas a serem feitas, é recomendado quando se dispõe de pouco tempo para coleta de
dados; quando os dados a serem pesquisados são objetivos.
b) Não Diretivo – enfatiza-se a relação entrevistado e entrevistador , assim como suas expressões ver-
bais e não verbais, é adequado para situações onde o entrevistado apresenta acentuada tensão emocional;
apresenta recursos intelectuais satisfatórios. O responsável pelo processo de recrutamento e seleção deve
preparar-se para a entrevista através da elaboração do Roteiro da Entrevista; ler novamente o currículo ou
Ficha de Solicitação de Emprego; preparação dos outros entrevistadores; preparação do local de atendimento
garantindo privacidade e outras características que permitam condições éticas e pessoais mínimas; evitar que
haja interrupções, que a sala seja fechada, iluminada e arejada.
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar o gelo através de um conversa informal criando
um ambiente descontraído e cordial, falar sobre a empresa, seu histórico, missão, valores, produtos, pers-
pectivas, organograma, benefícios, motivo da abertura da vaga, dentre outras. Deve-se tomar cuidado para
não superdimensionar a organização, falar sobre o cargo, o motivo da abertura da vaga, principais atividades,
responsabilidades, perspectivas, fornecer ao candidato as informações sobre o perfil esperado e como será o
processo seletivo. Isto possibilita que o candidato analise se atende suas expectativas e se deseja continuar.
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consideração, ética e respeito.
O fechamento da entrevista deve dar oportunidade ao candidato para expressar opiniões ou fazer alguma
pergunta; devem-se dar explicações sobre as próximas fases e comprometer-se com o retorno.
A duração da entrevista é de 45 a 60 minutos. Este tempo é utilizado para: Introdução – Informações Pes-
soais e Profissionais – Informações sobre Perfil de Atribuições e Competências.
13
Após a entrevista, deve-se analisar se o perfil do candidato é compatível com o solicitado pela organização
e preencher imediatamente o relatório com as devidas avaliações e parecer da seleção (RABAGLIO, 2005).
Analisando a Entrevista:
• Correlação entre o que foi narrado e as competências – postura e estilo pessoal do candidato e a adequa-
ção com a empresa;
• Competências que não atendem as exigências, se são passíveis de treinamento e a viabilidade para a
empresa.
• Se as expectativas e reivindicações do candidato vão ao encontro às da empresa;
• Contribuições que serão efetivas para a empresa (RABAGLIO, 2005).
Parecer da Seleção: relatar os principais atributos e os aspectos que não atendem a necessidade. Indicar
se está:
• acima do esperado.
• se é favorável ou atende as expectativas.
• se é Favorável, porém com restrições.
• se é inaceitável ou desfavorável.
Com relação às características do entrevistador, destacam-se: atenção concentrada, capacidade analítica,
receptividade, neutralidade; mobilidade, empatia, sensibilidade, equilíbrio, dentre outras.
• Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
• Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importantes.
• Relate duas ou Três situações que experimentou ou projetos que realizou no último(s) trabalho(s) que
representaram realização.
• Relate situações/atividades/projetos que representaram frustração e como lidou com estas situações.
• Na sua vida profissional, qual ou quais metas ou situações que foram as mais desafiadoras – as mais
frustrantes e as mais estressantes.
• Quais expectativas para esta posição, nesta empresa.
• Como espera contribuir para com esta empresa.
• Os objetivos para daqui a dois e cinco anos e o que está fazendo para alcançá-los.
• O que te levou a deixar a(s) ou que te faz pensar em deixar a(s) empresa(s) anterior(es).
• Quais as decisão mais difícil que você já tomou.
• Qual situação faria você desrespeitar alguma norma da empresa.
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis problemas para seu cliente e qual foi à solução
recomendada.
• Exemplifique um trabalho/projeto/nova tecnologia e qual metodologia usaria para implementação.
Existem outras questões relevantes dependo da área / cargo/perfil estabelecido.
Além disso, podem-se criar situações relacionadas à área/empresa/atividades e solicitar para que o candi-
dato relate como agiria ou o que pensa a respeito da situação ou problemática abordada.
Ao convocar candidatos para fase de entrevistas, o ideal é utilizar uma abordagem que perpasse os seguin-
tes itens:
• Empatia;
• Clareza;
• Apresentação da empresa;
• Apresentação da Vaga, focando condições de trabalho;
14
Etc.
Pode-se utilizar o período de contato telefônico com os recrutados para analisar:
• Fluência verbal;
• Expectativas;
• Motivação para participar do processo;
• Desenvoltura;
• Etc.
Dinâmica de Grupo
Técnica que integra o processo seletivo através da aplicação de exercícios, jogos e simulações. Ela dá aos
examinadores a possibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis onde são encontrados os
requisitos básicos exigidos para o cargo a ser preenchido. Faz parte de um conjunto de instrumentos para ava-
liar o candidato. Sua finalidade é auxiliar a revelar ao selecionador se o candidato apresenta as características
profissionais e pessoais que a empresa está buscando. Esta técnica consiste em oferecer algumas situações
que possam colocar o grupo em funcionamento, a fim de que se estabeleça uma dinâmica, de tal forma que os
candidatos venham a se expor.
Embora as etapas e propostas das dinâmicas mudem de uma empresa para outra, de modo geral, elas
consistem de três etapas: Estas atividades grupais possibilitam que algumas características dos candidatos
se revelem e, assim, permitam ao selecionador avaliar a compatibilidade entre o candidato e a vaga oferecida.
Observa-se como cada pessoa se comporta em grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança,
o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua ideia levada em conta,
dentre outros.
Provas situacionais
São simulações de problemas rotineiros e/ou de situações do dia-a-dia ocorridos nas organizações onde
os candidatos devem posicionar-se apresentando soluções para estas situações, demonstrando suas capa-
cidades para percepção, análise e solução de um problema concreto. As situações problema permitem mais
de um caminho ou forma para solução do problema, pois o objetivo é avaliar como o candidato aplica seus
conhecimentos, como toma decisões muitas vezes colocando-se no lugar do gestor, suas atitudes diante das
situações. Portanto dependendo de como formularem esta prova, é possível avaliar a ética, a prioridade que
o candidato estabelece em relação às pessoas e a organização, avaliação da relação custo benefício de suas
decisões, se consegue enxergar um mesmo problema sob diversos ângulos, dentre outros Geralmente são
aplicadas individualmente e podem ser utilizadas para discussão em grupo. Quanto mais alto o cargo, menor a
possibilidade da utilização desta técnica.
Testes Psicológicos
Os testes avaliam principalmente aptidões, interesses, atitudes personalidade com a finalidade de identificar
o perfil e as características e prognosticar o comportamento em determinadas formas de trabalho bem como o
potencial de desenvolvimento do candidato. A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psicólogo e
este deve observar determinados fatores como atributos e características que serão avaliadas.
Os testes são ferramentas auxiliares no processo de decisão, nunca podem ser vistos como fim. Eles com-
plementam as impressões que são colhidas nas entrevistas, dinâmicas de grupos e nas provas. Os testes
psicológicos para serem usados devem passar por um crivo científico que comprovem sua validade (capacida-
de de medir aquilo a que se propõe), precisão e fidedignidade (consistência dos resultados e estabilidade das
respostas, comparando-se grupos de pesquisa e instrumentos similares) e padronização (instruções normativas
para aplicação dos testes) e a existência de normas específicas e atualizadas para a população brasileira.
Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos e de capacidades
São instrumentos utilizados para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos
exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas, através de perguntas e respostas ou de
realização, aplicadas por meio de execução de uma tarefa (CHIAVENATO, 2005).
15
Algumas empresas estão utilizando o recrutamento on-line. Existe uma série de funcionalidades de e-Re-
cruitment que organizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em cada vaga mantenha seu
status atualizado, tal como: avaliações do recrutador – entrevistas e dinâmicas, testes on-line etc. Isso facilita
o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das áreas coligadas como: Administração de Pessoal,
Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, já que todas as informações
podem ser compartilhadas.
As empresas podem manter um contato mais personalizado com os candidatos, enviando mensagens de
atualização, agradecimento, informando sobre os processos seletivos etc., podendo atingir um grande público
individualmente, melhorando a sintonia com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia também os candi-
datos às futuras vagas, pois eles podem manter seus dados atualizados – entrando com login e senha na área
destinada a eles, no site – facilitando futuros contatos Rapidez e baixo custo caracteriza o processo virtual.
Parecer da Seleção após aplicação das técnicas
Deve-se relatar os principais atributos e os aspectos que não atendem a necessidade.
Indicar se o parecer é favorável ou desfavorável
a) Está acima do esperado
b) atende as expectativas/requisitos definidos
c) Favorável com restrições (citar em quais requisitos)
d) desfavorável
Finalização do Processo Seletivo: Após o parecer da seleção indicando ou não o(s) candidato(s) e a decisão
do requisitante pela aprovação ou não, o recrutamento e seleção deverá tomar as seguintes ações:
a) Retorno aos Candidatos não aprovados: deve ocorrer logo após a conclusão do processo através de
e-mail, carta, telegrama, telefonema ou outra forma julgar conveniente.
b) Retorno ao candidato aprovado: encaminhando para exame médico admissional; entrega de documenta-
ção para processar a contratação; Integração de Novos Funcionários.
c) Após o período de experiência ou outro período designado pela empresa, deverá haver um acompanha-
mento do novo funcionário objetivando verificar sua adaptação, se suas expectativas estão sendo atendidas,
dificuldades que está encontrando e como está resolvendo, além de outras e a avaliação do gestor sobre o
desenvolvimento do funcionário.
Análise e descrição de cargos
Segundo Joelson Matoso, técnico da Secretaria de Administração do Estado de Mato Grosso, em um modelo
de gestão por processos a quantidade de cargos se dá em função da quantidade de processos e das demandas
de trabalho. O conjunto de cargos responsáveis por um número específico de processos (sistemas) compõe a
estrutura organizacional.
A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial muito eficiente para a uma organização, princi-
palmente pela grande quantidade de informações que gera e que servem de subsídios para diversos processos
de gestão de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui fundamento teórico, base desse artigo, que objetiva de
maneira clara e objetiva fornecer alguns conceitos e orientações para a sua aplicação.
É um documento formal, geralmente um formulário ou relatório com o detalhamento do que um cargo exige
em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser desempenhada determinada
função. A descrição e análise de cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades, tais como: re-
crutamento, seleção, treinamentos, planejamento de cargos e salários, avaliação de desempenho e segurança
no trabalho (MATOSO, 2008).5
5. Obtido em http://gestaocomaspessoas.blogspot.com.br/2008/01/anlise-e-descrio-de-cargos.html
16
Matoso explica que, dentro da estrutura, cada cargo está direta ou indiretamente responsável por um ou
mais processos, de forma que estes (os processos) requerem profissionais com características específicas, daí
a necessidade de se fazer a descrição e análise dos cargos dos Núcleos Sistêmicos com o objetivo de alocar
as pessoas certas nos cargos adequados. Destaca-se aqui as ideias deste servidor público sobre análise e
descrição de cargos:
Além disso, a descrição e análise de cargos oferece:
• Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes: Uma vez que o perfil do cargo já está descrito,
basta encontrar a pessoa que melhor preencha os requisitos exigidos.
• Insumo para avaliação de desempenho: O desempenho do ocupante do cargo pode e deve ser avaliado
com base nas características que o cargo requer.
• Insumo para levantar necessidades de capacitação: A análise e descrição do cargo contém o perfil de pro-
fissional ideal para ocupar aquele cargo. Se o ocupante não possui certa habilidade ou conhecimento requerido
pelo cargo, deve desenvolver tal habilidade ou conhecimento para desempenhar de maneira satisfatória suas
funções. A necessidade de capacitação é, portanto, a diferença entre a descrição do cargo e a avaliação de
desempenho do servidor.
• Insumo para ações de segurança no trabalho, porque identifica os cargos em que os riscos a saúde do
trabalhador são maiores.
• Insumo para revisão de leis de carreira: Na medida em que a descrição dos cargos é analisada perio-
dicamente e sofre mudanças devido as novas demandas dos processos (leia-se sociedade), aumentando a
complexidade das atividades pode-se propor alterações nas leis de carreira objetivando adequar o salário/
carga horária as exigências do cargo.
• Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades, responsabilidades e a importância do seu
trabalho para a melhoria dos serviços públicos.
• Etapas da realização da descrição e análise de cargos (Como)
• Objetivamente a descrição de cargos é realizada nas seguintes etapas:
• Elaboração de formulário
• Elaboração de manual de instrução de preenchimento do formulário e/ou treinamento dos facilitadores.
• Preenchimento dos formulários (pode ser por meio de entrevista de um facilitador ao ocupante do cargo,
ou o próprio ocupante preenchendo o formulário)
• Validação/correção dos formulários preenchidos
• Revisão periódica da descrição para adequação do cargo às mudanças nos processos/atividades
Entrevista de levantamento de dados para elaboração da descrição e análise de cargos.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para refletir de maneira fidedigna a
realidade da organização. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o car-
go de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos
no dia a dia da organização.
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma visão geral do cargo, em termos de objetivos e
responsabilidades. A seguir o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas que propiciarão as respostas
para preencher o formulário. As respostas devem contemplar os itens de um plano de ação: O que faz? Quando
faz? Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer:
• Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
• Quais são as principais atividades que você dirige, supervisiona ou controla? (Esta pergunta pode gerar
muitas outras. Pode tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do cargo).
• Qual a participação do seu cargo na definição de políticas, objetivos, normas e procedimentos para sua
área?
17
• Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo prazos para o seu cargo?
• Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as correções dos planos e objetivos do seu trabalho?
• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado do trabalho dos membros da sua equipe?
• Quais as principais complexidades do seu cargo?
• Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máximo de sua habilidade para atingir seus obje-
tivos?
• Como o seu superior pode saber se você está tendo um desempenho satisfatório em relação aos objetivos
estabelecidos para o seu cargo?
• Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados como representativos para o seu cargo?
• Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utilizada para descrever ou medir o seu desempenho?
Sugestão de verbos para iniciar as frases de descrição das atividades
Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apresentar, aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir,
consultar, contatar, controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar, especificar, estabelecer, estudar, exa-
minar, executar, facilitar, informar, liderar, manter, motivar, orientar, organizar, participar, pesquisar, planejar,
preparar, prever, receber, recomendar, reportar, representar, rever, selecionar, supervisionar, treinar, verificar.
Sugestão de verbos para descrever a missão do cargo
Verbos para você usar no meio da frase, depois de palavras como “visando a”, “afim de”, “para”, “com o
objetivo de” etc.
Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, aumentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar,
coordenar, criar, cumprir, desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar, formular, implementar, manter, maximi-
zar, minimizar, motivar, obter, otimizar, preservar, promover, proteger, reduzir.
Treinamento
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pode ser definido de modo amplo como um processo educacional
aplicado de maneira organizada e sistemática, que visa mudança de atitudes e comportamentos. De modo mais
específico:
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro
de uma profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu
crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produ-
tiva no seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando
proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para assumir fun-
ções mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objetivos
situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exer-
cício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas
em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao chefe imediato da pessoa que está trabalhando.
Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adaptação do homem ao
trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa (CHIAVENATO, 2009, pp.388-389).
O papel de T&D é o de coordenar e apoiar os processos de mudança, contribuindo para conquista equili-
brada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2005). As funções de treinamento
e desenvolvimento têm um papel essencial no crescimento de uma organização. Vários estudos mostram
isto. Pettigrew et al. (1988) já discutiam, há quase vinte anos, que a função de treinamento podia ir além de
promover treinamento técnico ou desenvolver capacidades alinhadas ao mercado. Para esses autores, há qua-
tro aspectos relacionados ao crescimento da atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa:
fatores estratégicos, política e personalidade da empresa, restrições de tempo e mobilização para mudanças.
Os fatores estratégicos relacionam-se às mudanças tecnológicas ou às mudanças que ocorrem no mercado
e que provocam gaps de habilidades; isto é especialmente sério em empresas com base tecnológica onde
treinamento em alto nível, às vezes, é uma das únicas opções viáveis para a empresa manter competitividade.
Quanto aos aspectos relacionados à política e à personalidade da empresa, Pettigrew et al. (1988) comentam
18
a necessidade de uma filosofia que seja apoiadora de treinamento e que seja traduzida em níveis de respon-
sabilidade da companhia no tocante à criação de estruturas para identificação de necessidades, criação e
compartilhamento de treinamento. O aspecto relacionado às restrições de tempo refere-se mais a questões
operacionais do que estratégicas, pois envolve ações de apoio para cobertura temporária de postos de traba-
lho, uma barreira frequentemente apresentada pelos gestores de linha. Quanto à mobilização para mudança,
os autores comentam a necessidade de alinhamento dos programas de mudança propostos pela área de RH e
as demandas por mudanças nas demais áreas da empresa.
Mas como fazer para verificar se o investimento em desenvolvimento de pessoas representa uma estratégia
de intervenção efetiva para a aprendizagem organizacional, tema essencial quando o assunto é competitividade?
Berry e Grieves (2003) apontam que o caminho para a verificação está na extensão em que esse investimento
é capaz de promover a transferência de aprendizagem, desenvolver a capacidade de treinamento e encorajar
o desenvolvimento de um RH estratégico. Para os autores, a transferência de aprendizagem é avaliada pela
capacidade que as pessoas têm de transferir para suas situações reais de trabalho o que aprenderam em pro-
gramas de treinamento. A capacidade de treinamento é vista como a habilidade que as organizações têm para
promover, desenvolver continuamente e sustentar as habilidades para aprender e criar novos conhecimentos
aplicáveis.
Esta capacidade é uma mistura de recursos aplicados pela organização para alcançar um determinado fim e
o desenvolvimento de competências essenciais à empresa que garantem à mesma sua vantagem competitiva.
Quanto ao desenvolvimento de um RH estratégico, os autores apontam que este se relaciona à capacidade que
a organização tem de operacionalizar sua missão através de fatores de sucesso críticos; de criar indicadores
de desempenho da área que sejam adequados; do desenvolvimento da habilidade para fazer diagnósticos; da
aplicação de conhecimentos no processo de transformação cultural; da capacidade de aplicação de competên-
cias para relacionar o processo de mudança em curso com o processo planejado. Segundo os autores, todas
estas ações, embora não exatamente alocadas na área de RH, dependem do suporte da mesma para que a
vantagem competitiva se consolide.
O Processo de T&D prevê as seguintes etapas:
1) Diagnóstico das Necessidades: efetuando o levantamento e análise das necessidades de Treinamento e
desenvolvimento;
2) Elaboração e Implementação do Programa de Treinamento e Desenvolvimento;
3) Avaliações: compreende avaliações de reação; de acompanhamento e de conhecimento, quando prevista.
4) Registros e Controles.
PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
*População
*OBJET IVO
Envolvida
*Diagnóstico
das
Necessidades
*PROGRAMA
*T REINAMENTOS INTERNOS DE T REINAMENT OS EXTERNOS
TREINAMENT O
Implementação Implementação
das ações de das ações de
treinamento treinamento
interno* externo*
AVALIAÇÕES
REGIST ROS E CONT ROLES
Figura – Processo de Treinamento e Desenvolvimento
19
Existem diversas oportunidades e meios para identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimen-
to. É necessário que haja clareza do por que, para quê, quem e em quanto tempo precisamos treinar. É
fundamental para o Planejamento, definir objetivamente quais habilidades e competências que precisam ser
desenvolvidas e as prioridades para este desenvolvimento (BOOG, 2002). É fundamental o alinhamento com
as Estratégias e metas da organização.
As necessidades apontadas devem ser analisadas considerando os requisitos mínimos da função; as pers-
pectivas para o(s) funcionário(s); as estratégias e metas da organização; dentre outras.
O Diagnóstico de Treinamento e Desenvolvimento compreende o levantamento e a análise das adequações
ou inadequações das Necessidades de treinamento que pode ser feito através:
a) Pesquisa junto ao gestor: que pode ser feita através de entrevista, questionário ou utilizando outros
instrumentos abordando os tipos de necessidades, por exemplo, fortalecer o relacionamento e a comunicação
na equipe de trabalho; justificativa; prioridade que deve ser estabelecida em função da necessidade, por exem-
plo, capacitar operadores para operar a máquina X que deverá estar instalada em três meses. Neste caso a
prioridade é alta devendo ser atendida em no máximo dois meses; identificar os funcionários que deverão ser
treinados; etc.
b) Avaliação de Desempenho: resultado da avaliação das competências, habilidades e desempenho e
da identificação das ações que podem ser resolvidas através de treinamento e desenvolvimento, como por
exemplo: baixa produtividade e erros frequentes em função de despreparo para efetuar determinadas análises
laboratoriais. Envolve ação de treinamento técnico ou uma recomendação para promoção em função de bom
desempenho, envolve ações de treinamento para identificar os gaps e preparar o funcionário para ocupar a
posição indicada.
c) Introdução de novas tecnologias ou Mudanças: fornece demanda para que treinamento e desenvolvimento
capacitem as pessoas para operar os novos equipamentos ou processos, desenvolver novos produtos; efetuar
processos de transferências de tecnologias, dentre outros.
d) Entrevista de Desligamento: quando o funcionário desligar-se da empresa, efetua-se a entrevista para
verificar as razões do desligamento; dificuldades que encontrou no desempenho de suas funções, estilo de
liderança, ações para que melhorasse seu desempenho, dentre outras.
e) Pesquisa de Clima Organizacional: avaliar a percepção dos funcionários relacionadas com as práticas e
políticas da organização relacionadas ao sistema de gestão; capacitação; oportunidades de desenvolvimento;
relações interpessoais, processo de comunicação; imagem da organização; dentre outros, avaliando quais
ações de treinamento e desenvolvimento pode contribuir para melhorar o nível de satisfação ou insatisfação
dos funcionários.
f) Os processos de Qualidade, Segurança e Meio ambiente, devem indicar necessidades de treinamento
e desenvolvimento em função de implementação de políticas, certificações, auditorias, exigências legais, ou
aumento de índices de acidentes, não cumprimento das normas e procedimentos, dentre outros.
g) Pesquisa com Clientes ou Reclamações de Mercado: se a organização adota esta prática, deve identificar
quais ações de treinamento e desenvolvimento que contribuem para sanar problemas indicados pelos clientes
ou para prevenir possíveis reclamações.
A elaboração de um programa de treinamento deve levar em consideração o Estágio de desenvolvimento da
organização; deve-se dimensionar o custo e como pode ser otimizado; cronograma dos treinamentos, conforme
prioridades estabelecidas; os recursos necessários; as instituições ou instrutores que estarão capacitados para
atender a demanda da organização; análise dos conteúdos e metodologias; quais e quantas pessoas serão
treinadas; e outras.
A implementação requer que os profissionais de treinamento e desenvolvimento cuidem da logística para
viabilizar a execução de todos os treinamentos programados, verificando com antecedência o local cuidando do
acesso, verificando iluminação, ventilação, espaço, ruído; a data, horários; materiais e equipamentos; convites,
certificados, crachás; alimentação, dentre outros.
Quando o treinamento for ministrado por instrutores internos, deve-se elaborar o Plano de treinamento que
deve abranger os seguintes tópicos:
• Título;
20
• Objetivo a ser atingido;
• População alvo (quem participará do treinamento);
• Carga horária;
• Período ou data para realização;
• Local;
• Conteúdo a ser ministrado;
• Recursos instrucionais;
• Metodologia;
• Avaliações.
Cabe aos profissionais de treinamento e desenvolvimento a responsabilidade de treinar os instrutores inter-
nos para garantir a eficácia dos treinamentos.
Com relação aos tipos de treinamento, pode-se fazer a seguinte divisão:
a) Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas e
necessárias para o exercício da função atual ou futura, fornecer uma formação ao treinando. Podemos incluir
idiomas, programas em universidades, cursos técnicos, dentre outros.
b) Aperfeiçoamento ou atualização: indicado para melhorar o padrão de desempenho na própria função. Po-
de-se citar como exemplo, uma selecionadora com experiência no cargo que irá fazer um curso sobre técnicas
inovadoras na área de seleção.
c) Gerenciais: indicados para desenvolver ou aperfeiçoar as habilidades de lideranças, de gestão de pessoas.
d) Técnicos: indicados para estabelecer novas metodologias, novas tecnologias ou técnicas de trabalho.
e) Programas de Trainees ou estagiários: desenvolvimento de recém-formados ou no caso de estagiários, de
estudantes de cursos técnico ou superior, objetivando que ocupem funções superiores na organização.
f) Outdoor training: realizado em ambiente aberto, utilizando técnicas vivenciais em situações planejadas,
possibilitando fixar conceitos importantes na realidade das organizações e de funções específicas.
g) Integração de Novos funcionários: indicado para preparar os funcionários recém admitidos através de
orientações sobre políticas, procedimentos, estrutura, valores, produtos, histórico, dentre outros, sempre com a
utilização de um bom planejamento para impactar de forma positiva no funcionário podendo estabelecer clima
de confiança e relação duradoura.
No que se refere aos métodos e técnicas de treinamento, os mais usuais são:
a) Palestras – apresentação de curta duração – atualização
b) Workshops – tem caráter de formação – exercício do conhecimento
c) Multiplicadores – profissionais da própria empresa treinados para reproduzir treinamentos
d) Seminários – conceituais – indicados para aperfeiçoamento
e) Job Rotation – deslocamento de pessoas de uma função para outra, para aprender exercitando.
f) On the job – treinamento no local de trabalho
g) Coaching – orientação personalizada para questões específicas
h) Mentoring – orientação personalizada que visa estimular o crescimento e resolução de problemas
i) Vivencial – reprodução de uma situação similar a do dia a dia, através de dramatizações, rol playng, Jogos
de Empresa, Dinâmicas de Grupo -.
j) À Distância – (E-Learning) realizado por algum meio de comunicação, internet, intranet, fitas e vídeo e
outros.
k) Estudo de casos – pode ser usado casos reais ou fictícios
21
Quanto aos recursos didáticos, salientam-se: datashow, multimídia, flip-chart, filmadoras, gravadores, televi-
sor, vídeos, blu-ray, DVD, livros, apostilas, projetores, dentre outros.
Avaliação do desempenho humano
Avaliação do desempenho humano

Em todas as circunstâncias e momentos se está avaliando tudo o que acontece ao redor. Os mais diversos
assuntos, como a inflação na economia nacional, o desempenho das exportações nacionais, as bolsas de valo-
res, como funciona o celular do colega, a geladeira, como está o sabor da cerveja importada, como se comporta
a namorada atual do melhor amigo, qual é a capacidade do professor de matemática, qual é a potência do carro
novo do papai, etc., são assuntos continuamente avaliados pelas pessoas6.
A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro na vida particular das pessoas. O mesmo
ocorre nas organizações. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desem-
penhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendas e marketing.
Como está a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente, a lucratividade.
E, principalmente, como está o desempenho humano. Afinal, são as pessoas que dão vida e dinâmica à orga-
nização.
Elas constituem a mola mestra do sucesso organizacional. Na moderna organização não há mais tempo
para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. O desempenho humano precisa ser excelente em
todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e se sair bem no mundo globali-
zado de hoje.
Conceito de avaliação do desempenho
Da mesma forma que os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organiza-
ções estão preocupadas com o desempenho de seus colaboradores. Em épocas passadas de estabilidade e
permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros.
Até então, a rotina burocrática era a marca registrada. Com os novos tempos de mudança, transforma-
ção e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar
valor à organização, às pessoas e a todos os stakeholders que dela se servem.
A avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, ou de uma equipe, em função
das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que ofe-
rece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribui-
ção para o negócio da organização.
Recebe denominações variadas, como reunião devolutiva de resultados, avaliação do mérito, avaliação de
pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc., e varia enormemente de
uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o
avaliado, seu gerente, seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa de hoje.
É um excelente meio pelo qual localiza problemas de supervisão e gestão, de integração das pessoas à
organização e ao trabalho, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de constru-
ção de competências e, consequentemente estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o
desempenho humano. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de melhorar a quali-
dade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
6 Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações /
Idalberto Chiavenato. – 4ª ed. -- Barueri, SP: Manole, 2014.
22
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
O desempenho humano na organização é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa e de
situação para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.
O valor das recompensas e a percepção de que estas dependem de esforço determinam o volume de esfor-
ço individual que a pessoa estará disposta a realizar. É uma apreciação da relação de custo/benefício que cada
pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer determinado esforço.
Por sua vez, o esforço individual depende das competências individuais da pessoa e da sua percepção do
papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho é função de todas essas variáveis que o condicionam forte-
mente (figura abaixo).
Principais fatores que afetam o desempenho no cargo
https://forumturbo.org/wp-content/uploads/wpforo/attachments/19476/1099-Gestao-de-Pessoas-o-No-
vo-Papel-Idalberto-Chiavenato.pdf
Qual é o foco da avaliação do desempenho?
A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece
à organização como contribuição ao sucesso organizacional. Assim, surge a pergunta: o que é mais importante:
o desempenho no cargo ou a oferta de competências requeridas pela organização?
A figura a seguir permite uma ideia dos dois tipos de foco.
23
Avaliação do desempenho baseado em cargos versus avaliação do desempenho baseado em com-
petências
Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu
trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas.
Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de
suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colabo-
radores são:
• Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona o julgamento sistemático para justificar aumentos
salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
• Retroação: a avaliação proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e
competências.
• Desenvolvimento: permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo que
poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria pelo trei-
namento)
• Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pes-
soas ao seu redor, gerente, pares, subordinados, e saber como estas avaliam o seu desempenho.
• Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor
pensam a seu respeito. Isso melhora a autopercepção e a percepção do entorno social.
• Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de
desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras, etc.
• Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer
aconselhamento e orientação aos colaboradores.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela
precisa atender às seguintes linhas básicas:
24
• A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos: de-
sempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
• A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo: e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observa-
dos no trabalho. Deve se concentrar em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de
hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a
avaliação deve trazer benefícios para a organização e para o colaborador.
• A avaliação do desempenho deve melhorar a produtividade do colaborador: tornando-o mais bem equipado para
produzir com eficácia e eficiência.
Os principais pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
• Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa/
punição pelo desempenho passado.
• Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação
crítica e objetiva do desempenho.
• Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica pro-
fundamente o processo de avaliação.
• Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação por
parte do avaliado.
• Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada
e não agregam valor a ninguém.
Processo de avaliação do desempenho
25
Motivação
Motivação
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, inten-
sidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser a vontade
de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível
parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que
vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.
Gestão por competências
Atualmente muito se fala sobre competências, mas qual é o real conceito dessa palavra muito usada
nos meios organizacionais? Segundo o dicionário, competência é um substantivo feminino originado do
termo em latim “competere” que significa uma aptidão para cumprir alguma tarefa ou função, essa pala-
vra também é usada como sinônimo de cultura, conhecimento e jurisdição.7
Gestão por Competências
A Gestão por Competência não é apenas uma ferramenta de gestão de pessoas, como muitos pensam, ela
vai muito além disso, é um método excelente para administrar uma organização, seja ela pública ou privada,
com base nas competências necessárias para o atingimento de seu sucesso estratégico.
Porém, Chiavenato8 nos afirma que a Gestão por Competência, é um programa sistematizado e desenvolvi-
do no sentido de definir perfis dos profissionais que trabalham na organização, para que eles possam propor-
cionar uma maior produtividade e se adequarem melhor ao negócio.
Com todas as mudanças e evoluções que estão ocorrendo no mundo empresarial, provavelmente a
7 https://www.significados.com.br/competencia/
8 CHIAVENATO, I.; Administração Geral e Pública, SP: Manole, 2012.
26
mais abrangente delas é a forte tendência do deslocamento do foco nos cargos para o foco nas compe-
tências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar,
desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas, deixa de levar em consideração os requisitos dos car-
gos ocupados, deslocando-se para as habilidades e competências que as pessoas possuem e oferecem
e que são relevantes para a organização.
Algumas organizações já perceberam que, somente podem desenvolver suas competências organizacionais
com base nas competências individuais de seus colaboradores, em outras palavras, para desenvolver e utilizar
de maneira eficaz, suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com pessoas que dispo-
nham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional.
A gestão por competências é composta por um conjunto de temas organizacionais que focam nas compe-
tências dos indivíduos, ou seja, dos colaboradores da organização, entre os temas temos:
- A seleção por competências;
- A mensuração de competências;
- A remuneração por competências;
- O desenvolvimento de competências;
- O mapeamento e descrição de competências;
- A avaliação de desempenho por competências; e
- O plano de desenvolvimento por competências.

Competências Básicas
Segundo Chiavenato9, muito se fala em competências básicas, mas o que elas significam?
Tudo começa com o CONHECIMENTO, a moeda da Era da Informação, e ele depende de aprendizagem,
ou seja, as pessoas precisam ter oportunidades maiores, além do simples mecanismo de treinamento conven-
cional, para assim aprenderem mais e mais.
Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual, porém, para ser útil, o
conhecimento precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação, e isso leva à HABILIDADE, que é a capaci-
dade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são:
- Capacidade de analisar, sintetizar e avaliar situações;
- Capacidade de identificar e resolver problemas e conflitos;
- Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria;
- Capacidade de saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação;
- Capacidade de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação;
- Capacidade de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência, etc.
Contudo a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação, ela requer
ATITUDE das pessoas para que possa ser colocada em prática, e isso leva à competência, que é a capacidade
de utilizar o conhecimento para agregar valor e faze-lo acontecer na organização por meio da mudança e da
inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
A competência, portanto, é a qualidade que uma pessoa possui, e é percebida pelos outros, ou seja,
de nada adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência.
Assim, neste contexto, podemos entender por competências, o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes, que é o famoso CHA, em relação à execução de uma tarefa, associados à obtenção de resultados.
9 CHIAVENATO, I.; Administração Geral e Pública; SP: Manole, 2012.
27
Na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal,
as competências básicas são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e
que diferenciam o desempenho das pessoas, todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de
competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso.
Como competências individuais temos:
Conhecimento: é o saber
Habilidade: é o saber fazer
Julgamento: saber analisar
Atitude: é comportamento proativo (o saber fazer acontecer)
A Gestão por Competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de
treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor
à organização. Para Covey10, as competências básicas individuais exigidas pelas organizações nos modernos
ambientes empresariais são:
As pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para isso, devem possuir

1. Aprender a condições de aprender continuamente, então o mais importante é que aprendam a apren-
Aprender der, e isso significa forçar as pessoas a desaprender coisas antigas e sem proveito para a
organização, e aprender coisas novas e necessárias, que tragam benefícios para todos.
Antigamente o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repe-
2. Comunicação e titivas e isoladas, e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular.
Porém, atualmente com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais
Colaboração vinculada às suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros, ou seja, o
trabalho solitário e individual dá lugar ao trabalho solidário e grupal.
Antes a administração patrimonialista era quem assumia a produtividade do colabo-
3. Raciocínio Cria- rador, atualmente se espera que os funcionários descubram por si mesmos como melho-
tivo e Resolução de rar e agilizar seu próprio trabalho. Assim eles precisam possuir a capacidade de analisar
Problemas situações, pensar criativamente e solucionar os problemas, para poder sugerir melhorias
continuamente.
Utilizar os equipamentos de informações para se conectar com os membros da equipe
4. Conhecimento globalmente, além de realizar tarefas e se comunicar com pessoas de todo o mundo, com-
Tecnológico partilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho, o conhecimento tecnológico está
a serviço da equipe e não do indivíduo.
O que se predomina hoje é a necessidade das pessoas serem treinadas em um conjun-
5. Conhecimento de to de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos
Negócios Globais negócios da organização, a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das
pessoas.
Ao invés de programas externos de educação para executivos, as organizações estão
6. Desenvolvimento elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das
da Liderança pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança, na realidade as organizações
que são bem sucedidas são constituídas de lideranças.
7. Autogerencia- Como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas

precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conheci-
mento da Carreira mento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
Segundo Covey11, as organizações que não derem mais poder a seus colaboradores e não prepara-
-los melhor, terão grandes dificuldades para enfrentar a competitividade global, pois o novo paradigma
deixa de ser o comando e o controle autoritário e passar a ser o empowerment12 das pessoas e das
equipes. O autor sugere que as pessoas adotem os sete hábitos presentes na tabela seguintes que as
10 COVEY, S. R.; Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. SP, Best Seller, 1991.
12 Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa “descentralização de
poderes”, ou seja, sugere uma maior participação dos funcionários nas atividades da empresa ao lhes
ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
28
ajudarão a se cada vez mais eficazes:13
Os 7 hábitos das pessoas eficazes

Este é um princípio de visão pessoal, se antecipar perante aos problemas, as
1. Ser proativo pessoas devem possuir responsabilidades e iniciativas.
2. Ter em mente um objetivo Este é um princípio de liderança pessoal, começar com um objetivo em men-
final te e focar em metas e resultados a serem alcançados.
Este é um princípio de administração pessoal, em primeiro lugar deve ser
3. Primeiro o primeiro feito o mais importante, estabelecer prioridades e saber executa-las.
4. Pensamento do tipo ganhar/
Este é um princípio de liderança interpessoal, pensar sempre em vencer/
ganhar com respeito mútuo e vencer.
benefícios mútuos
5. Procurar primeiro com-
preender para depois ser com- Este é um princípio de comunicação enfática, possuir compreensão reciproca.
preendido
Este é um princípio de cooperação criativa, saber ultrapassar os conflitos e
6. Sinergia criar cooperação para resolve-los.
7. Promover a renovação Este é um princípio de autorrenovação, isso significa mudar e mudar sempre
para melhorar constantemente, ou seja, afinar constantemente o instrumento, é
constante necessário recomeçar novamente de dentro para fora.
As Competências podem ser divididas em:

1. Competências essenciais da Organização: são aquelas que a organização reúne e integra para realizar
seus negócios, elas que definem e personalizam cada organização, e constituem suas vantagens competitivas
em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico. As competências essenciais devem apresentar
as seguintes características:
a) Serem vitais para o sucesso do negócio da organização;
b) Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individuais da organização; e
c) Constituírem um agregado de características próprias, exclusivas da organização, como cultura, conhe-
cimentos, estilo de gestão, etc.
2. Competências funcionais de cada unidade da Organização: são as que cada unidade ou departamen-
to da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito.
3. Competências Gerenciais: são as competências que cada gestor da organização precisa reunir a fim de
assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de conceitos de liderança, motiva-
ção, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc.
4. Competências Individuais: são as que cada pessoa deve reunir e integrar para realizar seu trabalho com
sucesso, em geral, as competências individuais estão relacionadas com a aprendizagem, solução de proble-
mas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em equipe, etc.
Objetivo da Gestão por Competências
A Gestão por Competência tem como objetivo preparar as organizações para obterem sucesso em um mer-
cado totalmente aberto e competitivo.
Com a abertura dos mercados, em que a concorrência se torna mais acirrada, o foco das organizações pas-
sa a ser a satisfação do cliente. Esse novo comportamento tem um reflexo imediato na relação das organiza-
ções com os seus funcionários, pois para atingir seus objetivos é preciso mais que novas tecnologias, torna-se
necessária uma gestão voltada para resultados, na qual todos são responsáveis para alcançar os objetivos.
29
Implementação da Gestão por Competências
Para a implementação de uma gestão por competências a organização precisa identificar quais as suas
competências essenciais e desenvolvê-las de forma a aproveitar todos os potenciais de seus funcionários,
agregando valor e aproveitando as oportunidades do mercado.
É preciso ter consciência de que o conceito de competência é dinâmico, ou seja, competências valorizadas
atualmente podem perder sua importância devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a simples mu-
danças nos objetivos organizacionais, com isso, o desenvolvimento de competências essenciais requer apren-
dizagem organizacional e atualização contínua.
Dessa forma, a Gestão por Competência tem que partir de um planejamento estratégico da organização que
deve direcionar as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visan-
do a atingir seus objetivos e metas. Ela se torna necessária quando a organização tem como objetivo integrar
o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.
Entretanto, para a implementação dessa gestão é preciso realizar o mapeamento das competências e iden-
tificar as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as
competências internas já existentes.
O modelo de Gestão por Competência deve iniciar a partir da definição dos objetivos estratégicos da orga-
nização com base em sua principal competência. Alguns fatores relevantes não devem ser negligenciados na
definição dos objetivos, tais como:
- A missão (razão de existir);
- A visão (situação futura desejada); e
- Os valores (compromisso ético).

O perfil de competências é um fator determinante no processo de alinhar as competências individuais com
os objetivos estratégicos da organização.
Uma organização que não possui uma gestão clara e definida poderá se confundir e perder tempo
sem conseguir estabelecer metas e objetivos claros, e ao mesmo tempo, sem utilizar a máxima potencia-
lidade de cada profissional, e poderá possuir profissionais atuando em direção oposta ao que se deseja
alcançar.
A identificação das lacunas só se torna possível quando a organização conhece as suas competências
internas. Seu objetivo deve ser o de eliminá-las ou minimizá-las, aproximando ao máximo as competências
existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.
Com a identificação das lacunas de competência, as organizações podem desenvolver melhor as respostas
sobre os desempenhos dos seus colaboradores orientando na busca por desenvolvimento e o crescimento
profissional de cada um.
O que se pode perceber é que a Gestão por Competência vem agregar formas de avaliação e mensuração
dos resultados almejados pelas organizações através da análise e observação dos resultados gerados pelos
seus colaboradores e, em contrapartida, as organizações remuneram esses funcionários de forma a estimular
o crescimento individual, e consequentemente, da organização.
Sendo assim, a Gestão por Competências é uma ferramenta necessária para que a organização esteja
preparada para os desafios impostos pela situação mercadológica atual, em que as inovações e as ofertas se
modificam a cada momento.
Na Gestão por Competências os colaboradores se tornam responsáveis pelo sucesso da organização, pas-
sam a ser mais que meras peças no processo produtivo, tornando-se artesões de novas formas de atingir os
objetivos preestabelecidos, ou melhor, planejados pelas organizações.
A preocupação das organizações em contar com colaboradores capacitados para o desempenho

eficiente de determinadas funções não é recente, Taylor14 já alertava, no início do século passado, para
14 TAYLOR, F.W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1970.
30
a necessidade de as organizações contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos
“competentes” excedia a oferta.
À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as organizações pro-
curavam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções,
restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.
Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organiza-
ções passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e
habilidades, mas também aspectos sociais e as atitudes de cada um. Algumas concepções, então, começaram
a valorizar a atitude como maior determinante da competência.
Zarifian15, por exemplo, ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico
e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-defini-
das e estáticas. Para esse autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de
trabalho complexas [aliado]... ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho”.
As competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais com as quais
se defrontam servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e a organizações, na
medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento
social sobre a capacidade de determinada pessoa, conforme ilustra a figura seguinte.
As competências são descritas por alguns autores, utilizando-se pautas ou referenciais de desempenho, de
forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comporta-
mentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, conforme mostra o quadro:
Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho
Competência Descrição
Implementa ações para aumentar o volume de negócios; Avalia com precisão os
Orientação para custos e os benefícios das oportunidades de negócio; Utiliza indicadores de desem-
Resultados penho para avaliar os resultados alcançados; Elabora planos para atingir as metas
definidas.
Compartilha com seus grupos os desafios a enfrentar; Mantém relacionamento
Trabalho em interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe; Estimula a busca
Equipe conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe; Compartilha seus
conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), adaptado pelos autores

Dimensões da Competência
Uma competência profissional resulta, portanto, da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação
de recursos, a competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos,
habilidades e atitudes, o CHA, que representam os três recursos ou dimensões da competência.
Conhecimento Habilidade Atitude
15 ZARIFIAN, P. Eventos, autonomia e enjeux na organização industrial. São Paulo: ALAST, 1998.
31
É o que leva os colaboradores a
Corresponde ao saber, ou Corresponde ao saber decidirem se irão ou não exercitar
seja, ao que o indivíduo aprendeu fazer, aplicar o conhecimento, as habilidades determinadas pelo
de teoria durante a sua vida (nas é a habilidade de saber fazer conhecimento que
escolas, nas universidades, nos alguma coisa, ou seja, colocar outras palavras, a eles possuem. Em
atitude é o querer
livros por exemplo). a teoria em pratica. fazer.
A figura seguinte demonstra as dimensões da competência, evidenciando o caráter de interdependência e

complementaridade entre conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicação con-
junta dessas três dimensões em torno de um objetivo.
Fonte: Durand (1998), com adaptações.

A Competência nos Diferentes Níveis Organizacionais
Até aqui, tratou-se da competência no plano individual, como atributo relacionado a uma pessoa, mas, no
entanto, vamos agora elevar esse conceito às equipes de trabalho ou mesmo à organização como um todo.
Não se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo, e com isso recomenda-se que uma
competência pode ser inerente a um grupo de trabalho.
Em cada equipe manifesta-se uma competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das
competências de seus membros, isso devido a uma sinergia entre essas competências individuais e as intera-
ções sociais existentes no grupo. Da mesma forma, a competência coletiva de uma equipe de trabalho é uma
propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências individuais de seus componentes.
Prahalad e Hamel16, tratam do conceito de competência no nível organizacional, referindo-se a ela como um
conjunto de:
- Conhecimentos;
- Habilidades;
- Tecnologias;
- Sistemas físicos e gerenciais; e
- De valores que geram um diferencial competitivo para a organização.

As competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram
valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. É possível assim,
classificar as competências como:
- Profissionais ou humanas: aquelas relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho; e
- Organizacionais: aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas unidades pro-
dutivas, ressaltando-se que as competências profissionais, aliadas a outros recursos e processos, dão
16 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Re-
view, 1990.
32
origem e sustentação às competências organizacionais.
A Gestão por Competências, como será visto a seguir, propõe-se a alinhar esforços para que competências
humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objetivos es-
tratégicos.
Muitas organizações têm adotado a Gestão por Competências como modelo de gestão, visando orientar
seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Identificação das Competências Organizacionais
Mapeamento de Competências e a Criação de Bancos de Talentos
As atividades de mapeamento de competências, ou seja, a identificação do conjunto de habilidades, conhe-
cimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma organização e que os capacita para a execução
de determinadas atividades, surgem ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos, como
recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos.
Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organi-
zações públicas, além de auxiliar na formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna
e otimizar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, permite a definição de critérios claros para
as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional
e de remuneração, promovendo maior integração dos subsistemas de gestão de pessoas.
Várias organizações têm implantado sistemas informatizados (como o banco de talentos), para alimentação,
armazenamento e recuperação de dados sobre seus colaboradores. Inicialmente, a instituição passa a conhe-
cer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais.
Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre formação, especializa-
ção, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento, artísticas e
esportivas, entre outras, armazenados em um sistema informatizado que permite a realização de consultas e
pesquisas refinadas.
A proposta é disponibilizar para a organização dados que auxiliem na identificação do perfil geral dos
funcionários, incluindo informações curriculares, indicações comportamentais, por exemplo: as prove-
nientes da autoavaliação de habilidades e atitudes, e dados sobre atividades realizadas de modo volun-
tário pelos servidores.
Os itens que formam o cadastro de cada indivíduo são definidos pela organização, de acordo com suas ne-
cessidades, expressas, por exemplo, pela localização de especialistas em determinados temas ou das pessoas
interessadas em setores situados em cidades e países diferentes do que abriga a sede ou matriz.
No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatório e optativo, campos fechados, diante dos
quais o servidor deve selecionar a melhor alternativa para o registro da informação, e campos de livre descri-
ção, no qual o servidor registra os dados de forma não padronizada.
A autoria do registro e a forma de atualização das informações podem ser mais ou menos rígidas, de acordo
com as implicações que podem ter sobre a vida profissional do servidor.
Uma das questões mais delicadas presentes na gestão de um banco de talentos refere-se à certificação
das competências declaradas. Nesse caso, a organização deve estabelecer os critérios para a validação das
informações. Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realização de entrevistas e dinâmicas,
aplicar testes psicológicos ou de conhecimento, etc.
Competência Interpessoal
De maneira geral, Competência Interpessoal significa ter habilidade para mediar de maneira eficaz as rela-
ções entre a necessidade das pessoas e as exigências do ambiente em que estão inseridas.
Deve-se ressaltar a diferenciação dos termos competência (conjunto de capacidades humanas) de aptidão
(talento natural do indivíduo), habilidades (demonstração de talento natural) e conhecimento (o que adquire
ou precisa saber).
33
Em suma, a competência se difere de aptidão, tendo em vista o caráter “inatista” do termo, ou seja, o termo
aptidão pode ser caracterizado como um recurso inato pertencente ao indivíduo. Já a competência nos remete
a uma aplicação prática de algumas características que possibilitam obter resultados concretos à organização.
A não diferenciação destes termos pode resultar em desvios na comunicação, na avaliação ou julgamentos,
nas decisões, ou ainda, em processos seletivos e na promoção de pessoas.
Diante de tais definições, verifica-se que o termo competência, ainda que analisado sem o “interpessoal”,
indica que o mesmo não pode ser reduzido a conhecimentos técnicos, mas, sim, em uma diversidade de fato-
res, em específico interpessoais, que contribuem para uma atuação eficaz em busca de resultados concretos.
A competência interpessoal é um processo de aprendizagem contínuo durante o curso de desenvolvimento
das pessoas. Algumas, atendo-se mais à observação dos processos inter-racionais, podem apresentar uma
maior sensibilidade para tal. Contudo, mesmo aqueles que não a possuem, podem desenvolvê-la através de
aprendizagem vivencial, transmitida nos cursos oferecidos por laboratórios especializados de relações huma-
nas.
Sendo assim, a aquisição dessa competência passa por dois componentes a serem desenvolvidos: a per-
cepção e a habilidade. Para tanto, faz-se necessário um longo processo de crescimento pessoal, autode-
senvolvimento e aceitação, objetivando uma percepção realista dos componentes que permeiam as relações
interpessoais.
A competência interpessoal requer que o gerente desenvolva, além do já visto, habilidades que o permitam
lidar com as situações relacionais do ambiente organizacional. As principais habilidades que fazem parte de ser
competente na função gerencial são:
- Liderança;
- Comunicação;
- Motivação;
- Resolução de conflitos/negociação; e
- A percepção social/flexibilidade cognitiva.

Aplicação da Gestão por Competências em diversas áreas da Organização
Aplicação na Captação de Talentos: a captação de talentos, também conhecida como recrutamento e
seleção, é uma das mais importantes atividades da área de gestão de pessoas.
Quando desenvolvida de forma adequada, permite a obtenção de importantes vantagens como:
- Redução das necessidades de treinamento;
- Redução do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demissões);
- Estabelecimento de uma relação duradoura entre a organização e os trabalhadores;
- Adequação dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivação e a produtividade; e
- Conhecimento das características pessoais, do potencial e das limitações dos trabalhadores.
Já quando desenvolvida de forma inadequada podem provocar as seguintes consequências:
- Insatisfação e desmotivação;
- Baixa produtividade, devido à inaptidão e/ou desinteresse pelo cargo ocupado;
- Demissões, com suas consequências: gastos com rescisão, investimento em novo processo seletivo, dis-
pêndio com o treinamento dos novos contratados e custo psicológico elevado para os outros empregados, que
costumam temer pelo próprio futuro na organização, quando há demissões constantes.
- Comprometimento de todo o trabalho da área de gestão de pessoas, pois se uma pessoa está ocupando
um cargo inadequado às suas características, todos os esforços de desenvolvimento e motivação, bem como
os programas de planejamento de carreiras, gestão de desempenho e outros correlatos tenderão a ser pouco
eficazes;
34
O processo de seleção por competências deve começar pelo mapeamento das competências que serão re-
queridas, levando-se em conta os requisitos do cargo e do posto de trabalho a ser suprido. Esse mapeamento
deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados, os quais são desdobrados das metas e
prioridades estabelecidas pela organização.
A partir do perfil mapeado de competências desejáveis, são estruturados processos de seleção com foco
mais preciso. Técnicas como entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizadas como ferramen-
tas para o levantamento das competências que cada candidato já possui.
Para cada perfil de competência deve ser planejada uma entrevista personalizada. Algumas perguntas en-
contradas com frequência nos processos seletivos tradicionais devem ser evitadas. Muitos candidatos já vão
para as entrevistas com respostas prontas para tais perguntas, perdendo-se, assim, a eficácia da avaliação.
Como exemplos podem ser citadas as seguintes questões:
- Fale três características suas positivas e três negativas;
- Como você agiria se fosse seu líder;
- O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com um liderado?

A utilização de perguntas comportamentais, focadas em competências, gera melhores oportunidades de
conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. O ideal é que sejam feitas perguntas abertas,
ou seja, sem opções prévias de resposta, sobre questões bem específicas, com verbos de ação no passado.
Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em situações profissionais que
vivenciou, podendo, assim, indicar a presença ou ausência de competências específicas.
Os jogos, outra técnica interessante, devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para observar a pre-
sença ou ausência das competências desejáveis no comportamento presente do candidato. Devem reproduzir
comportamentos do dia a dia, podendo, no entanto, abordá-los de maneira indireta, o que contribui para reduzir
a possibilidade de os candidatos adotarem comportamentos pré-direcionados.
A aplicação de procedimentos de seleção focados nas competências proporciona, portanto, uma maior facilidade
para o conhecimento dos candidatos, com base em características de real interesse para a organização, benefícios
significativos são também gerados para as ações relativas à gestão do desempenho.
Aplicação no Desenvolvimento de Pessoal: uma das áreas da gestão de pessoas em que a adoção da Gestão
por Competência gera mais impactos é a de desenvolvimento de pessoal. Dentre as diversas possibilidades para o
desenvolvimento de competências, destacam-se algumas, que têm sido adotadas em diversas organizações.
A implementação de um sistema modular de qualificação profissional representa uma importante opção nesse
sentido. Partindo do mapeamento das competências requeridas para o bom desempenho em cada cargo da institui-
ção, é indicado um conjunto de ações de desenvolvimento profissional que devem ser oferecidos aos funcionários
que o ocupam.
Os módulos devem acompanhar a evolução do indivíduo na carreira cumprida na organização e devem levar em
consideração não apenas o cargo ocupado como também os principais dados do currículo de cada pessoa. Com
isso, respeitam-se as diferenças individuais de qualificações já possuídas.
Uma das vantagens proporcionadas pela adoção dessa medida é a clareza que ela oferece em relação aos cri-
térios para participação em atividades de desenvolvimento. Quando a organização não dispõe de um conjunto de
atividades pré-definidas para o cargo, podem ocorrer decisões arbitrárias sobre quais funcionários serão indicados
a participar de um determinado evento, gerando insatisfação nos preteridos.
Esse sistema reduz, também, a possibilidade de que a participação nos programas de capacitação promovidos
seja usada como instrumento de premiação ou punição.
Alguns gestores indicam os funcionários dos quais mais gostam para participar de treinamentos - como forma
de premiá-los - e não indicam os menos produtivos - como forma de puni-los. Esse tipo de critério é equivocado e
danoso à organização, pois pode resultar na participação infrutífera de um funcionário em uma atividade que não vai
lhe trazer benefícios significativos.
35
O funcionário improdutivo, que fica à margem do processo de desenvolvimento, por sua vez, tem a punição que
lhe é imposta estendida à própria organização, pois fica sem oportunidades de melhorar suas competências, perpe-
tuando sua baixa produtividade.
A segunda opção seria a promoção de outras atividades de desenvolvimento além dos tradicionais cursos, como,
por exemplo, designações para novos cargos ou novos setores (rotação de cargos), estágios e participação em
grupos de trabalho e comitês.
Esse tipo de iniciativa tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento, utilizando atividades práti-
cas. Com isso, podem ser mais bem atendidas as especificidades de algumas competências de difícil aquisição por
meio da participação em cursos e outras atividades teóricas.
É recomendável, no entanto, que a adoção dessa opção se dê em conjunto com a anterior, para que sejam con-
jugadas oportunidades de aprendizado teórico e prático. A despeito do preconceito que muitas pessoas têm contra
as teorias, devemos nos lembrar do ditado popular que diz: “Nada mais prático do que uma boa teoria. ”
A terceira opção é a promoção de atividades de treinamento baseadas na experimentação prática, por meio de
jogos de organização e estudos de caso enfocando problemas organizacionais concretos. Essa alternativa possibili-
ta a junção em um só evento do aprendizado teórico e prático, sendo, portanto, muito interessante.
O aprendizado teórico fica mais fácil e motivam quando acompanhado de sua aplicação prática, ainda que simu-
lada. A prática, por sua vez, é aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por teorias que
ajudem a interpretá-la.
A quarta opção é a promoção das chamadas “atividades de extroversão” que são formas de oferecer aos funcio-
nários oportunidades para refletirem de forma crítica sobre os desafios encontrados no seu dia a dia profissional.
Grupos de discussão, pesquisas de opinião e programas de incentivo ao oferecimento de sugestões são exemplos
desse tipo de atividade.
Trata-se de uma opção de grande relevância, tendo em vista que a reflexão crítica contribui de forma significativa
para o desenvolvimento de diversas competências. É também um importante fator motivacional para muitas pesso-
as, que se sentem valorizadas quando são chamadas a opinar sobre o seu trabalho.
As atividades de extroversão favorecem a descoberta pelo indivíduo de competências que ele não sabia que
possuía, podendo - a partir da consciência de que a possui - expandi-la e aprender a utilizá-la de forma construtiva.
Seleção por Competências: as organizações, ao contratarem novas pessoas para trabalharem em seus qua-
dros de colaboradores, procedem a processos seletivos cujas etapas são predominantemente avaliativas. Os méto-
dos de seleção utilizados, normalmente, envolvem entrevistas, centros de avaliação e testes.
A entrevista é um jogo de questionamentos, que tem como objetivo captar a atenção dos ouvintes com perguntas,
para descobrir informações que sirvam para a inserção do candidato na vaga. É durante a entrevista que o candidato
tem a oportunidade de argumentar sobre suas experiências e defender seu ponto de vista. Por isso, para atuar no
processo seletivo, é necessário que o selecionador tenha conhecimento de todos os tipos de entrevistas, a fim de
escolher aquela que for mais adequada ao processo.
O selecionador deve ter habilidade para captar os comportamentos dos selecionados, evitando perguntas eva-
sivas e elaborando uma lista de competências que deve ser mapeada antes com o gestor da vaga. Por isso, toda
preparação é importante, partindo da preparação da entrevista, alinhando o local, horário e material para a condução
do processo que envolve introdução, coleta de informações pessoais e profissionais, informações baseadas no perfil
de competências e fechamento.
A realização da entrevista no processo de escolha do candidato, nas organizações mais modernas, tem uma
importante participação dos gerentes de linha, pois é a quem cabe a escolha daquele que integrará a sua equipe de
trabalho.
Quando o departamento de Recurso Humanos recebe os currículos, tem início a fase de afunilamento, ou seja,
os candidatos são convocados a passar por testes de conhecimento e a comparecerem para responder à entrevista
prévia situacional com o RH. Também são realizadas dinâmicas e testes psicológicos diversos e, posteriormente, a
entrevista por competências.
36
Normalmente, as entrevistas são baseadas em questões técnicas e comportamentais. As técnicas objetivam
identificar o conhecimento e práticas relacionadas à função a ser exercida, sendo analisadas em avaliações que se
fundamentam apenas no conhecimento do candidato; as comportamentais apresentam indagações direcionadas ao
passado, comparando-as a condutas e situações adversas.
O que diferencia o processo de seleção comportamental dos demais tipos de entrevista é que é realizada a aná-
lise da performance passada como indicador de qual será o desempenho no futuro. Conforme o comportamento
manifestado, analisa-se se o candidato será ou não competente para desempenhar a tarefa inerente ao cargo que
está sendo pleiteado.
Esta nova metodologia minimiza a subjetividade típica das entrevistas, no entanto, é preciso ter a cautela de
afastar a subjetividade inerente a estes procedimentos, pois é bastante tênue a linha divisória entre a narração pelo
candidato de uma experiência atual e a conclusão de quem a escuta.
Embora seja importante a análise de eventos pretéritos, também é importante considerar que as pessoas viven-
ciam novas experiências e podem modificar seus conceitos e opiniões, o que demanda cuidados do entrevistador a
fim de que a conclusão não seja distorcida.
Na entrevista, embora o objetivo seja a seleção por competências, seu objetivo maior é o caminho que leva à
competência e não a competência propriamente dita. O processo seletivo enfatiza o comportamento do candidato,
ou seja, a partir da detecção dos eventos comportamentais durante o processo seletivo é que será feito o mapea-
mento das competências a ele associadas.
Para atingir os objetivos, a entrevista por competências trabalha com abordagens abertas e incidentes críticos.
Aquelas fazem o candidato dissertar sobre a situação vivenciada; estes são as situações em que o desempenho
terá de ser efetivamente superior, pois suas competências serão exigidas ao máximo. Tais incidentes permitem uma
visão mais detalhada das prováveis competências envolvidas em comparação com o trabalho humano envolvido:
analisa-se, portanto, qual o incidente crítico (exemplo: lidar com clientes resistentes) e a qual natureza do problema
nele compreendido (clientes que exigem recursos de empatia).
Nesse sentido, a conclusão lógica é que as questões devem induzir a uma resposta que viabilize ao avaliador
a identificação de algum comportamento, sob pena de se tornar inócua. Assim, os questionamentos precisam ser
abertos para permitir que o pretendente ao cargo disserte com detalhes o fato vivenciado e possibilite que o avaliador
identifique - ou não - uma ou diversas competências. Questões fechadas instigam as respostas objetivas ou monos-
sílabas e por isso precisam ser evitadas.
Ao realizar as perguntas, os verbos empregados precisam estar no pretérito para permitir que o candidato conte
uma experiência passada importante. O interessante é que seja enfatizado um passado recente, e não um passado
remoto.
Finalmente, além de focar o comportamento em detrimento da competência em si, é preciso perquirir o com-
portamento do próprio entrevistado, e não de uma equipe ou colega com quem ele trabalhou. Visa-se conhecer a
experiência do candidato: apenas sua experiência será importante para deslindar o processo seletivo; a forma como
outras pessoas agiram não podem influenciar a conclusão.
Esses passos induzirão o candidato, ao responder alguma pergunta, a dissertar apenas sobre o que foi pergun-
tado, sobre o comportamento por ele desempenhado naquela situação e qual o resultado gerado por aquela atitude.
Esta equação - contexto, ação e resultado - ficou conhecida pelas iniciais CAR. Ressalta-se que o trinômio CAR
é apenas um guia para que o objetivo da entrevista seja atingido, e não implica em dizer que foi mapeada alguma
competência, derivada de um determinado comportamento.
Embora o CAR seja insuficiente se for utilizado de maneira isolada, relatar os resultados que foram obtidos em
experiências pretéritas é de grande importância, pois mostrará os aspectos que foram tidos como importantes pelo
pretendente para alcançarem resultado satisfatório. Este item permitirá mapear mais facilmente o perfil de compe-
tências.
Por fim, na entrevista por competências comportamentais também se observa a linguagem corporal do candidato
ao cargo. Ou seja, a entrevista é um conjunto do que se vê e escuta. Ressalta-se, porém, que estas manifestações
são distintas, variando de lugar para lugar e, de acordo com a cultura local, a mesma atitude pode possuir significa-
dos diferentes.
37
Aplicação na Gestão de Desempenho: o estabelecimento de um sistema eficaz de gestão do desempenho
representa, ainda, um desafio para muitas organizações. A aplicação da Gestão por Competências a essa atividade
pode cooperar para a redução dos problemas enfrentados, gerando resultados mais consistentes.
Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos do processo ava-
liativo em si. Tal gestão proporciona definições claras sobre as necessidades que precisam ser atendidas na área
de gestão de pessoas, as quais são derivadas das estratégias corporativas. Sua implantação favorece o surgimento
de uma nova mentalidade na organização, trazendo clareza a respeito da necessidade de que o desempenho dos
funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja
menos afetado por receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.
A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o
estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela
busca da excelência. Uma das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a
de que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos
fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a
relação entre as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifes-
tar, o indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras pes-
soas. Isso porque a avaliação estará centrada em fatores mais objetivos.
Dentre as deficiências encontradas com certa frequência, destaca-se a adoção de indicadores direcionados ape-
nas para a adequação do comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos. Fatores como pontuali-
dade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco
acrescentam à verificação do desempenho efetivamente alcançado. Devem, portanto, ser priorizados indicadores
que caracterizem o chamado valor agregado, que representa a contribuição oferecida ao alcance dos objetivos da
organização. A Gestão por Competências facilita o atendimento dessa recomendação, à medida que envolve o des-
dobramento das estratégias corporativas, conforme já destacado.
Aplicação na Gestão de Carreiras e de Remuneração: uma das críticas que costumam ser feitas pelos funcio-
nários à política de gestão de pessoas das organizações em que trabalham é a falta de critérios por eles percebida
nas decisões relativas à remuneração e à ascensão funcional. “Caixa preta” é um dos termos comumente utilizados
para designar sistemas de gestão de carreira e remuneração que não têm critérios transparentes. A desmotivação é
uma das consequências naturais da insatisfação que esse tipo de percepção gera.
Com a adoção da Gestão por Competências, cada pessoa passa a ter uma visão mais clara do plano de carreira
e dos requisitos necessários para alcançar as promoções que almeja.
Em relação à remuneração, uma opção que se abre é o estabelecimento de salários baseados nas competências
que cada funcionário possui dentre as que são necessárias para o bom desempenho de suas funções. O conceito
que sustenta esse tipo de sistema de atribuição de salários tem sido utilizado há bastante tempo em algumas ocupa-
ções como, por exemplo, os atletas profissionais. Sabemos que o que determina a remuneração de um determinado
jogador de futebol, por exemplo, não é o cargo que ele ocupa, similar ao dos demais companheiros de equipe ou
tampouco a função que desempenha (goleiro, zagueiro, atacante, etc.). As competências manifestas no desempe-
nho de suas atribuições é o que diferencia os jogadores premiados com elevados salários. Nas equipes de futebol,
apesar do sistema de valorização dos jogadores já ser consagrado, não são utilizados instrumentos claros para
medir as competências possuídas. A avaliação se dá com base em critérios subjetivos e não explicitados e, por isso,
não pode servir de parâmetro para outros tipos de organização.
A implantação de um sistema de remuneração desse tipo precisa ser precedida da adoção de um conjunto clara-
mente estabelecido de competências desejáveis e de indicadores para sua mensuração. Com isso, a verificação do
nível de desenvolvimento de cada funcionário será viabilizada sem que sejam criadas as distorções e insatisfações
que a falta de critérios conhecidos gera.
Análise Profissiográfica: A Análise profissiográfica consiste em uma proposta metodológica que tem como ob-
jetivo norteador a elaboração do perfil profissiográfico de um determinado cargo por meio de uma análise detalhada
de suas características e necessidades. Nesta intervenção são identificadas as atribuições, responsabilidades e
38
tarefas realizadas, incluindo requisitos psicológicos e características restritivas para o cargo. Vale destacar que essa
técnica é pautada nos cânones da ciência e permite o estabelecimento de um perfil profissiográfico validado, a partir
de dados obtidos com a própria população ocupante do cargo.
Mapeamento de Competências: O Mapeamento de Competências é um dos processos fundamentais para a
implementação da Gestão por Competências nas organizações, podendo abranger toda a organização ou apenas
determinadas áreas, funções ou cargos. A partir desse processo, são identificados os conhecimentos, as habilidades
e as atitudes necessárias para o desempenho competente do cargo. O mapeamento permite a elaboração e a des-
crição do perfil de competências profissionais técnicas e comportamentais exigidas para o cargo.
Competências técnicas: são definidas pelos conhecimentos e habilidades proximais ao cargo, que devem ser
aplicados em tarefas, responsabilidades, atribuições e funções específicas dos cargos analisados. Indicam o “saber”
e o “saber fazer” necessários à execução das tarefas do cargo ou função.
Competências comportamentais: contemplam habilidades distais e atitudes compatíveis com as atribuições
que devem ser desempenhadas em determinado cargo. Refere-se ao “querer fazer” no desempenho competente
do cargo ou da função.
Análise Profissiográfica e Mapeamento de Competências
Seguindo a prática atual de gestão do capital humano no trabalho, pode-se aliar a metodologia da análise
profissiográfica à do mapeamento de competências por meio do estudo aprofundado e detalhado das atribui-
ções e responsabilidades de um cargo em consonância com o levantamento do perfil de competências exigido
para o desempenho do mesmo. A junção das duas metodologias agrega valor ao planejamento de ações volta-
das ao desenvolvimento das pessoas e à busca pelo desempenho competente no contexto das organizações.
As contribuições que os produtos de análise profissiográfica e de mapeamento de competências podem trazer
para as instituições:
- Elaboração e redesenho contínuo do planejamento tático e estratégico das instituições.
- Provimento de insumo para ações de planejamento, controle, análise e intervenções na estrutura organizacional.
- Maximização do grau de expertise e de excelência dos serviços prestados pela instituição à população.
- Possibilidade de agregar valor às ações desenvolvidas no âmbito estratégico da instituição para a valorização
do capital humano no trabalho.
- Valorização do capital intelectual com vias à otimização dos processos organizacionais e metas, objetivos e
expectativas de desempenho previamente planejadas e definidas pela instituição.
- Perspectivas de atuação definidas com base em indicadores de fato e de tendências, conforme pressupostos
teóricos advindos do Balanced Scorecard e de gestão estratégica do negócio ou foco de atuação.
- Subsídios para cursos de capacitação e formação, a partir de um levantamento prévio das tarefas (importância,
frequência e dificuldade de execução das tarefas) como diagnóstico para maiores necessidades de treinamento dos
cargos, bem como a identificação das competências (por importância e domínio de repertório) a serem trabalhadas.
- Embasamento aos processos de recrutamento e seleção, ancorados na visão de competências esperadas e
necessárias para o bom desempenho dos cargos.
- Insumos para planejamento de ações na área de treinamento e desenvolvimento, com a identificação das maio-
res demandas do cargo.
- Avaliação de desempenho focada no cargo e por meio de competências, com foco no planejamento do trabalho
e na organização racional das atividades.
- Dados para estudo sobre cultura e subculturas organizacionais e seus constituintes.
- Indicadores de análise para suporte ou apoio às ações de acompanhamento biopsicossocial dos servidores,
no que tange a projetos de qualidade de vida ou mesmo, especificamente, ao acompanhamento psicológico em
diferentes instâncias.
39
Gestão de processos de mudança organizacional: conceito de mudança. Mudança e
inovação organizacional. Estratégias de gestão de pessoas para obter sustentação ao
processo de mudança
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Conceito de Mudança: A mudança em geral pode ser considerada, segundo o dicionário,17 uma alteração ou
modificação do estado normal de algo, uma mudança de caráter, uma modificação ou transferência de alguma coisa,
geralmente móveis ou objetos pessoais, para um outro lugar, a alteração ou substituição de uma pessoa ou coisa
por outra, e etc.
Mudança Organizacional
A Mudança Organizacional segundo Chiavenato é:18
“A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em
toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no cli-
ma. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos. ”
Por volta do ano 500 a.C., o filósofo grego Heráclito, observou que: “não se pode pisar duas vezes no
mesmo rio, já que as aguas estão em constante movimento”, essa afirmação no âmbito empresarial nos
diz que o mundo organizacional está em constante transformação.
Portanto as mudanças no ambiente organizacional são cada vez mais frequentes, e é por isso que as empresas
precisam se adaptar as variações, incertezas e oscilações, tanto no ambiente interno como no ambiente externo.
Ambiente Interno Ambiente Externo

É composto pelo macroambiente. Por não estar
É controlável pela organização. E o ambiente dentro das fronteiras físicas da empresa e não serem
compreendido no interior das fronteiras físicas subordinados a sua administração, são ambientes
da empresa. Esse ambiente está sujeito à incontroláveis por ela. É por isso que a empresa
gestão direta da administração, que deve atuar precisa ficar atenta, e verificar as tendências e prever
nele fazendo uma análise permanente das os impactos deste ambiente nas atividades, ou seja,
potencialidades e fragilidades em paralelo com manter uma analise permanente, pensando em
as oportunidades e ameaças dos ambientes possibilidades de ações administrativas para cada
externos. uma das oportunidades e ameaças vindas desses
ambientes.
Muitas das mudanças organizacionais ocorridas são inesperadas, pois elas ocorrem em fases de extrema
dificuldades da empresa, tornando o processo decisório ainda mais difícil. Conforme surgem novas exigências no
mercado, as empresas devem se adequar, pois quando o mercado muda, consequentemente as organizações mu-
dam também, e essa mudança serve para conseguir atender essas novas necessidades.
Quando se fala em mudança no ambiente interno, ela deve ser planejada em todos os níveis organizacionais
como parte da propriedade intelectual da organização, pois dessa maneira a organização emprega processos glo-
bais e de melhoria continua.
Processo de Mudança
Chiavenato19 nos afirma que a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente, ou seja, ela
é a transição de uma situação para outra, assim o processo de mudança envolve transformação, interrupção,
perturbação, ruptura, mas isso depende de sua intensidade. O processo de mudança é constituído por 3 fases,
o descongelamento, a mudança e o recongelamento:20
17 https://www.dicio.com.br/mudanca/
18 CHIAVENATO, I.; Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
Elsevier, RJ, 2010.
19 Idem
20 LEWIN, K.; Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science. Human
40
1. Descongelamento: Essa é a fase inicial da mudança, é aqui que as velhas ideias e práticas organizacio-
nais são “derretidas”, ou seja, elas são abandonas, para assim prosseguir para a próxima fase que é a própria
mudança.
O descongelamento representa a renúncia ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um
padrão novo e mais atualizado, normalmente para trazer melhorias para a empresa. Se não houver essa fase,
a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da
necessidade de mudança.
2. Mudança: É a segunda fase do processo, nessa fase acontece a implementação, as novas ideias e
práticas, elas são aprendidas, experimentadas, e por fim exercitadas, com isso nessa fase ocorre a descoberta
de adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.
A mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam
a pensar e a executar de uma nova maneira. Para a execução dessa fase, é necessário levar em conta dois
aspectos fundamentais:
1) A identificação: que é o processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou compor-
tamento e aceitam eles.
2) A internalização: nesse aspecto as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos,
como parte de seu padrão normal de comportamento.
3. Recongelamento: Essa é a etapa da estabilização, a última fase do processo de mudança, aqui as novas
ideias e práticas são incorporadas definitivamente na cultura da empresa, e principalmente no comportamento,
ou seja, a incorporação de um novo padrão de comportamento de uma forma que ele se torne o único.
O recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova ma-
neira que a pessoa adota no seu comportamento, e para que essa fase seja executada é necessário observar
dois aspectos:
1) O apoio: é o suporte através de recompensas que mantém a mudança.
2) O reforço positivo: é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida.
Agente de Mudanças
O agente de mudanças é a pessoa que guia e conduz o processo de mudança organizacional da empresa,
ele tem como função iniciar o processo e ajudar a fazer acontecer, essa pessoa tanto pode ser um colaborador
interno que já trabalha na empresa, como também uma pessoa de fora, contratada apenas para realizar esse
processo.
Normalmente esses agentes são especialistas em Gestão de Pessoas (GP), ou gerente e líderes, que se
tornam consultores internos.
Chiavenato21 nos afirma que os agentes de mudanças funcionam como facilitadores do processo de mudan-
ça, ou seja, o agente deve atuar de maneira a incentivar as fases do processo (descongelamento, mudança e
recongelamento), como a tabela abaixo nos mostra:
As fases do Processo de Mudança e o papel do Agente de Mudança
Fase 1: Descongelamento Fase 2: Mudança Fase 3: Recongelamento

Tarefa do gerente...
Criar um sentimento de necessidade de
Implementar a mudança. Estabilizar a mudança.
mudança.
Através de...
Incentivo a criatividade e a inovação, a Identificação de comportamentos novos e Criação da aceitação e de continui-
riscos e erros. mais eficazes. dade de novos comportamentos.
Relations, 1947.
Elsevier, RJ, 2010.
41
Escolha de mudança adequadas em tarefas, Estimulo e apoio necessário as
Boas relações com as pessoas envolvidas.
pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura. mudanças.
Ajuda as pessoas com comportamento
pouco eficaz. Uso de recompensas contingen-
Ação para colocar as mudanças em prática. ciais de desempenho e do reforço
Minimização das resistências manifestadas positivo.
a mudança.
Fonte: CHIAVENATO, I.; Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
Elsevier, RJ, 2010.
Portanto, o processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vá-
rios sentidos, de um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas
de oposição e resistência à mudança.
Em todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, existem forças positivas e forças negativas, em
relação ao processo de mudança. As forças positivas apoiam e impulsionam a mudança, já as forças negativas
restringem e impendem a mudança acontecer.
O agente de mudanças deve tentar maximizar o efeito das forças positivas, e minimizar o efeito das forças
negativas, para assim poder conduzir o processo de mudança com mais facilidade e eficácia.
Para a empresa, a mudança traz novas práticas e com isso novas soluções, mas para que elas possam fun-
cionar perfeitamente é necessário mudar também as pessoas, e esse papel fica por conta do desenvolvimento
humano de pessoas.22
Objetivos da Mudança
Shirley23 apresenta cinco tipos básicos de objetivos de mudança organizacional:
1. Objetivos Estratégicos: são aqueles objetivos de mudança preocupados em alterar a relação entre a
organização como um todo e seu ambiente, por exemplo: objetivos revisados, novo composto de produto ou de
clientes, expansão geográfica, uma mudança na ênfase competitiva.
2. Objetivos Tecnológicos: diretamente relacionados com mudanças na tecnologia de produção, fábrica,
equipamento e outras partes físicas de uma organização.
3. Objetivos Estruturais: objetivos de mudança preocupados com alterações nas relações de subordina-
ção; processos de comunicação/decisão, relações de autoridades e aspectos similares da “anatomia” de uma
organização cabem nesta categoria.
4. Objetivos Comportamentais: voltados para a mudança das crenças, valores, atitudes, relações interpes-
soais, comportamento grupal, comportamento intergrupal e fenômenos humanos similares.
5. Objetivos do Programa: que se destinam a alterar a estrutura ou aspectos dos planos de implemen-
tação técnica na produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento e outras áreas, como por exemplo,
mudanças nos canais de distribuição, requisitos e procedimentos do controle de qualidade e territórios de
vendas.
Quanto a esta classificação, deve-se notar que os cinco tipos não são mutuamente exclusivos e que dois ou
mais podem operar simultaneamente. As mudanças na estrutura e comportamentos organizacionais podem ser
buscadas pelos funcionários, mas mudanças em estratégia e tecnologia precisam de alterações na estrutura e
comportamento para que tenham êxito.
Tipos ou Métodos de Mudanças
Para Chiavenato24, existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A tabela a seguir, nos mostra alguns
exemplos comuns de mudanças que podem ocorrer dentro de uma empresa:
Elsevier, RJ, 2010.
23 SHIRLEY, R. Um modelo para análise da mudança organizacional. 1976.
24 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de Janeiro, 2004.
42
Tipos e exemplos de mudanças
- Redesenho da estrutura do órgãos e cargos.
- Novos paradigmas organizacionais.
1. Mudança na Estrutura Organizacional - Redução de níveis hierárquicos.
- Novas redes de comunicação.
- Redesenho do fluxo de trabalho.
- Novas máquinas, equipamentos e instalações.
2. Mudanças na Tecnologia - Novos processos de trabalho.
- Novos métodos de trabalho.
- Criação e desenvolvimento de produtos.
- Criação e desenvolvimento de Serviços.
3. Mudanças nos produtos ou serviços - Melhoria dos produtos/serviços atuais.
- Melhoria dos serviços ao cliente.
- Novos paradigmas culturais.
4. Mudanças nas pessoas ou na cultura da - Novos relacionamentos entre pessoas.
organização - Novos conhecimentos, capacidades e habilidades.
- Novas expectativas, percepções e motivações.
As organizações que resolvem promover mudança organizacional têm que avaliar qual dimensão ou tipo
de mudança estão dispostas a fazer. É importante ressaltar que o quarto tipo de mudança, se bem trabalhado,
proporciona um compromisso e um empenho das pessoas durante todo o processo de mudança, favorecendo
muito o seu sucesso.
Resistência à Mudança Organizacional25
A resistência se manifesta de várias formas, como:
- Atraso e demora no início do processo de mudança.
- Demora e ineficiência imprevista na etapa de implantação.
- Esforços objetivando sabotar o processo de mudança.
Os grupos resistirão à mudança na proporção dos níveis de ameaça e desconforto introduzidos pela im-
plantação corrente de mudança, a resistência, ansiedade e poder são problemas ligados com a introdução da
mudança organizacional.
Kotter26 afirma que a resistência à mudança diminui muito quando a organização consegue comparti-
lhar de forma inteligível com seus colaboradores os objetivos da mesma, ou seja, os colaboradores con-
seguem perceber a importância da nova visão. Caso contrário, as pessoas não farão sacrifícios, ainda
que estejam insatisfeitas com o status quo27, a não ser que imaginem que os benefícios potenciais da
mudança serão atraentes ou, ao menos, acreditem realmente que a transformação é possível.
Problemas relativos ao poder são, portanto, fundamentais de serem conhecidos durante o período de
transição, uma vez que a mudança constitui uma ameaça ao equilíbrio das forças entre os vários grupos
de interesse, formais e informais.
As organizações em processo de mudança organizacional devem trabalhar a mudança sem subestimar a
organização informal, porque toda mudança organizacional, para ser eficaz e alcançar os objetivos, tem que
avaliar a organização informal e procurar trabalhá-la a favor da própria mudança. Este é, sem dúvida, um dos
maiores desafios e um dos grandes motivos de insucesso das mudanças nas organizações.
25 http://re.granbery.edu.br/artigos/Mg==.pdf
26 KOTTER, J. P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
27 É uma expressão originada no latim, cujo significado é “no mesmo estado que antes” ou então “o
estado atual das coisas” e é usada para expressar a situação em que algo se encontra atualmente.
43
É imprescindível que as organizações percebam que não basta uma mudança adaptativa, mas uma mudança
integrada, sistêmica, que compreenda a essência do fenômeno da mudança social. Partindo do princípio de
que todas as organizações estão continuamente em processo de mudança, bem como seus ambientes, a
empresa pode redefinir, mudar e influenciar este processo a seu favor.
Dessa forma, o processo de mudança é muito mais amplo e complexo do que um simples entendimento das
dimensões ambientais. A mudança estratégica é, antes de tudo, um processo político, que implica na modifica-
ção da distribuição de recursos e de poder pelos vários níveis e unidades organizacionais. Para se promover
um processo de mudança organizacional eficaz, este deve se ancorar em estratégias consistentes28.
Gestão da mudança29
Seja qual for a mudança, é um processo dela necessita ser gerenciado, e dependendo do nível de mudança
e a dificuldade do seu gerenciamento, pode ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança, no
entanto, cada membro da organização deve ser envolvido.
Segundo Chiavenato30, muitos programas de mudanças organizacionais simplesmente não funcionam por-
que se limitam somente a mudança no trabalho e não no comportamento e nas atitudes das pessoas.
Quando se fala em Mudança Organizacional, o primeiro passo é mudar o comportamento das pessoas, ou
seja, deve-se primeiro mudar o comportamento individual, para assim posteriormente ter condições de mudar
o comportamento organizacional.
Portanto, é necessário que as pessoas vejam o que deve ser mudado e concordem com isso para depois
alcançar a mudança, porque daí para a frente pode-se então mudar a estrutura organizacional que envolve as
pessoas, como:
- Cultura organizacional;
- Arquitetura e modelagem do trabalho;
- Sistemas de reconhecimento e recompensas; porém tudo em sintonia com o novo tipo de comportamento.
As empresas precisam ser capazes de atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo, vo-
lume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente, pois a mudança, além de
desejável, é necessária, e os gestores precisam estar preparados para ela.
Conhecer o presente e projetar um futuro melhor é o que cria a tensão que impulsiona as pessoas durante
o processo de mudança. Por isso, é desejável que a equipe responsável pela mudança tenha a capacidade de:
- Ser criativa;
- Trabalhar em equipe;
- Motivar os demais integrantes;
- Assumir riscos e resolver conflitos.
- Projetar o futuro dentro e fora da organização;
- Ser flexível e se adaptar facilmente aos novos processos;
- Usar eficientemente seu conhecimento e as informações;
- Ter ótima comunicação (interna e externa à organização);
Toda mudança traz incertezas, mas também oportunidades. Em geral, criam pressões dentro de qual-
quer organização, especialmente quando os gerentes não têm experiência em lidar com elas. Assim, a
sentença de ordem dentro de uma organização que decide mudar é: Aprender A Aprender.
28 http://re.granbery.edu.br/artigos/Mg==.pdf
29 LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. C. Gestão da Mudança Organizacional; 2003.
Elsevier, RJ, 2010.
44
A maioria das empresas entende de uma forma enganosa a Gestão de Mudanças, pois acham que significa
fazer apenas pequenas alterações em alguns aspectos que estejam causando problemas, mas administrar um
processo de mudança é um processo muito mais amplo e sistêmico, o diagrama abaixo irá mostrar os 5 níveis
da gestão de mudança
Início: Fases da Mudança Individual

- Comunicações dos gerentes
1. Consciência quanto a necessidade de - Insumos dos clientes
mudança - Mudanças nos mercados
- Acesso online à informação
- Medo de perder o emprego
- Insatisfação com o status quo
- Consequências negativas iminentes
- Afiliação e senso de pertencer
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança - Avanço na carreira
- Alcance de poder ou posição
- Confiança e respeito pela liderança
- Esperança em um futuro melhor
- Treinamento e educação
3. Conhecimento de como implementar a - Acesso à informação
mudança
- Exemplos e modelos de papéis
- Prática e uso de novas habilidades
4. Habilidade para implementar as habilidades - Coaching
e comportamentos requeridos - Mentoring
- Remoção de barreiras
- Incentivos e recompensas
5. Reforço consistente para manter a mudan- - Mudanças na remuneração
ça - Reconhecimento as pessoas
- Celebrações
Fim: Habilidade a executar a mudança Organizacional.
Para atender às suas necessidades de mudanças, muitas empresas já incorporaram a necessidade de

adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais, porque o que se aprende numa escola ou uni-
versidade, ou no próprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressivamente, as transformações vi-
vidas pela sociedade fazem com que nenhuma organização tenha condições de garantir a um empregado um
trabalho específico para sempre.
O que dificulta um processo de mudança e coíbe o aprendizado organizacional é a capacidade de aprender
das pessoas e da equipe.
INOVAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança organizacional
Atualmente, administrar uma organização corresponde a administrar as mudanças, ou seja:
Enfrentar alterações rápidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade
de novos produtos e serviços; garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade; e manter a
calma diante da perda significativa daquilo que se ajudou a construir (MOTTA, 1999, p. xvi).
Em um contexto em que praticamente tudo pode ser alterado, a mudança não consiste apenas na melhoria
dos processos, mas também no rompimento das práticas em vigor. As mudanças no ambiente de negócios
influenciam diretamente as empresas e a vida das pessoas. São essas mudanças que provocam a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado e proporcionam o incremento da produtividade, de
maneira eficiente (MOTTA, 1999).
A mudança corresponde à informação de que determinada tecnologia, habilidade ou prática organizacional
se tornou obsoleta. Portanto, nesse caso, o processo de mudança significa a criação de um novo modelo de
organização, associada à alteração das premissas estabelecidas para a realidade do ambiente externo e acei-
tação de que ela é condição essencial para que a organização seja bem-sucedida (MOTTA, 1999).
45
Muitas dessas mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tor-
nando o processo decisório ainda mais difícil. Conforme surgem novas exigências do mercado, as empresas
devem se adequar; o mercado muda e as empresas também devem mudar para atenderem às novas necessi-
dades, acompanhando o dinamismo do mercado.
A mudança planejada, por sua vez, corresponde a uma reação mais indicada para fazer face às pressões
do meio ambiente e aos problemas e dificuldades com que se defrontam frequentemente as organizações. A
opção por introduzir um processo de mudança, por si só, não torna mais eficaz a administração da organização,
mas representa um passo importante para a transformação que está por vir. Assim, o processo de mudança
planejada deve ser entendido como um mecanismo impulsionador da transição de uma organização, de uma
situação atual qualquer, para uma situação futura desejável
O primeiro passo para a implantação de um processo de mudança organizacional, consiste em analisar os
aspectos que não se adaptam à nova realidade e, a seguir, estabelecer as bases sobre as quais o processo
será desenvolvido. Além disso, a empresa também deve buscar a melhor maneira pela qual as atividades, as
pessoas, as tecnologias e as informações devem ser estruturadas, a fim de atingir o melhor desempenho e, por
conseguinte, os melhores resultados.
A gestão da mudança consiste em administrar a incerteza e interagir os processos internos e externos à
organização que, de alguma forma, intervém no seu desempenho. O grau de incerteza desses processos gera
fortes demandas nas empresas no sentido de aprender e adaptar-se às novas exigências do mercado, cons-
truindo novas competências na tomada de decisão, em situações não bem estabelecidas ou definidas. A mu-
dança depende, assim, de uma série de fatores, tais como a preparação do processo, o incentivo à criatividade
e a motivação de seus membros, além de habilidades para identificar os problemas mais relevantes e conduzir
o processo
Inovação31
A ideia é de reversibilidade. Para inovar é preciso mudar e para mudar é preciso inovar.
Na verdade, ambas estão dentro de uma mesma visão de renovação, na qual o comportamento é peça
fundamental. A inovação se dá pela introdução de novas ideias no sistema organizacional, capazes de manter
ativo o processo de atualização, de modernização permanente, sem depender, muitas vezes, das mudanças
tecnológicas. Podemos dizer que a inovação trata-se do grau em que novas ideias são produzidas e/ou se re-
adaptam antigos conceitos para que se alcancem os objetivos da organização empresarial.
A inovação é a capacidade de criar novas situações, melhorar a qualidade do desempenho e buscar inces-
santemente novas formas de ação.
Não é raro constatar em determinados padrões de funcionamento nas organizações públicas, particularmen-
te, a convivência de equipamentos tecnológicos avançados em contexto operacionais burocráticos de baixa
energia sistêmica. Essa convivência não caracteriza um processo de mudança, pois o sistema institucionali-
zado retrata uma realidade burocrática não compatível. A inovação é também uma estratégia da ação, neces-
sária à eficácia no desempenho de qualidade, à eficiência na execução do planejamento e à racionalização
dos meios à obtenção de resultados. A visão estratégica nas organizações pressupõe a formulação de ações
inovadoras que possam complementar o processo de mudança. Instalada a gestão estratégica, o processo de
inovação estabelece objetivos e metas flexíveis, seguindo as tendências sequenciadas nas relações de produ-
ção e serviços. Nas realidades altamente competitivas, a sobrevivência organizacional depende da capacidade
de inovação - mesmo em contextos de mudança tecnológica.
Considerada como o resultado perceptível de uma função específica da atividade empreendedora, a inova-
ção, independentemente de onde ela ocorra – quer seja na iniciativa privada ou na pública -, é comumente de-
batida em torno do quão sistematicamente esta pode ser gerenciada, e também acerca do impacto modificador
que ela carrega consigo.
31 CASTRO, J. M.; BASQUES, P. V. Mudança E Inovação Organizacional. REVISTA DE ADMINIS-
TRAÇÃO MACKENZIE, Volume 7, n.1, p. 71-95.
Oliveira, S. A. Mudança Organizacional e Inovação Tecnológica em Processos: Estudo de Caso em

uma Empresa Prestadora de Serviços do Estado do Paraná. XXV Simpósio de Gestão da Inovação Tec-
nológica, 2008.
46
Percebe-se a existência dessa dualidade argumentativa na própria literatura, em que é colocado que a ino-
vação corresponde à introdução de novas combinações produtivas economicamente viáveis (SCHUMPETER,
1984), ou que equivale ao esforço para criar significante e focalizada mudança no potencial social ou econômi-
co de uma organização” (DRUCKER, 1998).
Assim, temos que a inovação é um processo que envolve múltiplas atividades realizadas por diversos ato-
res de uma ou várias organizações, durante a qual novas combinações de meios e/ou fins são desenvolvidos,
produzidos, implementados e/ou transferidos para velhos e/ou novos mercados, oportunidades comerciais ou
sistemas sociais.
A busca constante pela inovação, por meio da criação e desenvolvimento de novos produtos e processos, di-
versificação, qualidade e absorção de tecnologias avançadas, é indispensável para assegurar elevados níveis
de eficiência, produtividade e competitividade das organizações. Isso implica acumulação constante de conhe-
cimentos e capacitação tecnológica contínua. Nesse contexto, insere- -se a aprendizagem organizacional
(aprendizado contínuo e interativo), configurando-se como o processo mais importante para o desenvolvimento
da inovação.
O conhecimento e o aprendizado interativos são elementos que formam a base fundamental, configurando-
-se como a melhor forma para indivíduos, empresas, regiões e países se adaptarem às intensas mudanças no
mercado, bem como intensificarem a geração de inovações.
Apesar de o assunto ganhar impulso nas últimas duas décadas, o conceito de inovação está muito ligado
aos trabalhos de Joseph Schumpeter, economista austríaco, considerado por muitos como o principal formula-
dor deste conceito na década de 30.
Schumpeter (1961) acreditava que longas ondas dos ciclos de desenvolvimento no capitalismo eram re-
sultados da combinação de inovações, que criavam um setor líder na economia ou um novo paradigma, que
passava a impulsionar o rápido crescimento dessa economia.
A teoria de desenvolvimento econômico de Schumpeter trata de cinco tipos de atividades que envolvem o
processo de inovação (SCHUMPETER, 1961):
1. Introdução de um produto novo ou uma mudança qualitativa em um produto existente;
2. Novo processo de produção na indústria (que não precisa envolver um conhecimento inédito);
3. A abertura de um mercado novo, em que uma área específica da indústria ainda não tenha penetrado,
independentemente do fato do mercado existir antes ou não;
4. Desenvolvimento de novas fontes de provisão para matérias-primas ou outras contribuições, independen-
temente do fato da fonte existir antes ou não;
5. Mudança organizacional.
As inovações, de acordo com Schumpeter, constituem o motor do processo de mudança que caracteriza
o desenvolvimento capitalista e resultam da iniciativa dos agentes econômicos. Mesmo partindo de objetivos
individuais, os efeitos da inovação são amplos e levam à reorganização da atividade econômica, garantindo o
aspecto instável e evolutivo do sistema capitalista. Dessa forma, o desenvolvimento é definido pela realização
de inovações, que se caracterizam pela introdução de novas combinações produtivas ou mudanças nas fun-
ções de produção.
Fontes de inovação
Drucker (1998) contribui com o tema apontando que as inovações - enquanto produto ou processo - podem
ser oriundas de fontes tanto intraorganizacionais quanto extraorganizacionais.
Para as fontes intraorganizacionais, o autor salienta:

- Ocorrências inesperadas: que correspondem a sucessos ou falhas inesperadas nas atividades da orga-
nização, percebidas a partir de avaliações de desempenho, análise de relatórios, etc.;
- Incongruências: que equivalem a disparidades sentidas ou percebidas por intermédio do feedback infor-
mativo obtido na observação de realidades heterogêneas, a exemplo de retorno de investimentos acima ou
abaixo das expectativas corporativas;
47
- Necessidades de processo: a partir do instante em que uma organização necessite crescer e se de-
senvolver, seus processos precisam ser reavaliados, a fim de que se possa afirmar se esse desenvolvimento
desejado é passível de ocorrer a partir dos processos já existentes na organização, abrindo-se, assim, oportu-
nidades para que novos sejam elaborados;
- Mudanças na indústria ou no mercado: eventuais transformações no comportamento do mercado (por
parte do consumidor), ou mesmo político-econômicas no setor industrial, a ponto de influenciar toda uma gama
de organizações a adotarem práticas estratégicas miméticas ou reagirem em contrapartida a tais mudanças.
Para as fontes extraorganizacionais, são elencadas:
- Mudanças demográficas: que proporcionam chances ao desenvolvimento de inovações visando al-

cançar, especificamente, grupos populacionais específicos, frutos de fenômenos demográficos, a exem-
plo de baby booms;
- Mudanças na percepção por parte do mercado consumidor: bastante atrelada às mudanças no mer-
cado previamente destacadas, podem influenciar positiva ou negativamente a apreciação do indivíduo acerca
de um produto, grupo de produtos, ou até mesmo de como ele enxerga uma organização a partir do portfólio
desta, o que tende a impulsionar inovações por parte das organizações para que se sustentem em vantagem
competitiva, ou para que consigam encurtar a distância perante seus concorrentes.
- Novos conhecimentos: o surgimento de novos conhecimentos científicos e tecnológicos e, sobretudo,
a condensação destes, formalizando-os, constituem também relevante fonte de inovação, a partir da transfe-
rência de tecnologia entre organizações, institutos de pesquisa, parcerias, sistemas nacionais de inovação,
patentes, etc.
Para interpretação das inovações, devem-se considerar certas dimensões, acima de tudo na perspec-
tiva organizacional:
a) O objeto da inovação: se se trata de uma inovação mais voltada para os processos da organização
ou mais voltada para os outputs dela;
b) O grau da inovação: acerca do quão nova ela é em termos de produto e/ou processo;
c) A subjetividade da inovação: uma dimensão que tem por fim indagar para quem essa inovação é real-
mente uma novidade (Para um indivíduo envolvido no processo? Para a organização como um todo? Para uma
indústria ou setor econômico? Para um sistema social?);
d) A natureza da inovação: que questiona em que estágio essa inovação se encontra (apenas uma ideia,
uma invenção, um protótipo, já uma inovação pensada na sua plenitude);
e) Os papéis na inovação: que pretende entender quem participa do desenvolvimento da inovação (se ela
é conduzida por quem fabrica, ou seja, pela indústria em si; se ela é conduzida ou auxiliada por quem se utiliza
dela, ou seja, o consumidor; ou ainda se é uma inovação cooperativa, na qual estão envolvidos tanto a indústria
quanto o consumidor);
f) O sucesso da inovação: por último, cabe questionar a efetividade técnica ou comercial da inovação,
levando-se em conta, também, questões morais e éticas, a fim de que se possa entender a relevância da
inovação para quem quer que ela pretenda beneficiar.
Outro ponto muito importante a destacar são algumas classificações consensuais na dimensão do “grau da
inovação” no tocante à percepção de quem produz a inovação (o fabricante e o impacto tecnológico da inova-
ção para este) e a de quem absorve a inovação (o consumidor e o ganho em benefícios propiciado àquele pela
inovação).
São assim apontadas:

- A Inovação Incremental (novas combinações que advêm de algo existente e que surgem de forma a
complementar o padrão vigente. Resultado de um processo de aprendizado interno e também da capacitação
acumulada dentro da firma.);
48
- A Inovação Técnica (mais pertinente aos fabricantes, em virtude da alta distinção da tecnologia que acom-
panha a inovação, usualmente relacionada a processos);
- A Inovação Aplicativa (na qual modificações tecnológicas em produtos aumentam o ganho em benefícios
dos consumidores, ao passo que estes percebem novas aplicabilidades de produtos em virtude da inovação
fomentada pelo fabricante), e
- A Inovação Radical (que corresponde aos casos em que as combinações se afastam, substancialmente,
do padrão vigente, causando um impacto muito maior, principalmente na esfera socioeconômica, podendo,
eventualmente, criar uma nova trajetória que incite a geração de inovações incrementais. Assim, há o rompi-
mento das trajetórias existentes e inaugura uma nova rota tecnológica. Este tipo de inovação é fruto, geralmen-
te, de atividades de P&D, possui um caráter descontínuo nos setores e também no tempo, trazendo um salto de
produtividade e, a partir daí, inicia-se uma nova trajetória tecnológica incremental que perdura até o surgimento
de outra.).
Podem gerar:
- Mudanças No Sistema Tecnológico: nesse caso, um setor - ou vários – é transformado pela iminência
de um novo campo tecnológico, sendo acompanhado de mudanças organizacionais tanto no interior da firma
como na sua relação com o mercado.
- Mudança No Paradigma Técnico-Econômico: envolve inovações não apenas na tecnologia mas tam-
bém no tecido social e econômico em que estão inseridas.
Fica evidente, também, que estas classificações funcionam de forma puramente explicativa, uma vez que,
pela própria descrição delas, a dinâmica das mesmas permite com que haja interação entre elas.
TIPOS DE INOVAÇÕES E INTER-RELAÇÕES
Encontram-se, na Figura, ainda que parcialmente, inovações em cada uma das atividades, ou nas quatro
simultaneamente, porém não é possível inferir o grau de intensidade dos relacionamentos. Geralmente é a ino-
vação em produto a mais evidente dentro e fora de uma organização, afinal é ela que faz a ponte entre a
empresa e o mercado. Porém, não menos importante, temos as inovações em processos, geralmente atreladas
à produção ou operações, a de serviços (recentemente introduzida na literatura) e a de estrutura organizacio-
nal, quando novas práticas modificam a relação entre as pessoas e o ambiente.
Por vezes estas inovações se confundem num só processo. Por exemplo: na indústria automobilística, a
busca por materiais mais ecológicos levou à criação de tintas à base de água para a pintura dos veículos. Esta
inovação de produto é radical, uma vez que as outras tintas eram à base de solventes. Tal fato está posicionado
em produto, mas impactou em mudanças radicais também no processo, pois os robôs que pintam as carro-
cerias necessitam de ajustes para receber o novo produto. Consequentemente, essa mudança no processo
levou à criação de novos serviços especializados, porque os técnicos de manutenção estão diante de novos
equipamentos robotizados. Essas modificações geraram uma nova estrutura organizacional, com a introdução
de um especialista em produtos à base de água no organograma do departamento de engenharia da pintura.
Em relação à inovação em marketing, a empresa pode ofertar o veículo com o apelo ecológico por não causar
impactos ao meio ambiente durante sua fabricação. Esta atitude pode influenciar um nicho específico de mer-
cado e ganhar competitividade.
49
Em um ambiente dinâmico, uma inovação, seja em produto, processo, marketing, estrutura ou serviços,
causa impacto em diversos graus e formas em toda a cadeia.
Inovação em processos
Podem ser definidos como novos elementos introduzidos nos serviços ou nas operações das organi-
zações (podendo ser por meio de materiais, tarefas específicas, mecanismos de fluxo da informação e
equipamentos usados para produzir ou entregar um produto ou serviço). Têm como objetivo, segundo
Utterback (1996) e Adner et al (2001), reduzir custos e/ou aumentar a qualidade, impactando diretamente
na produtividade da organização.
A inovação em processos assume um papel de destaque no sucesso das organizações. Esses autores con-
cluem que, aliando inovações em processos com produtos, o desempenho da firma é afetado positivamente.
Mas, afinal, quais são os fatores motivadores para a inovação dos processos?
- Redirecionar a produção: concentrar a atenção na eficiência, flexibilidade e qualidade. Eliminar opera-
ções ou processos redundantes, melhorar o fluxo das informações, das operações, e dos processos de apoio
à atividade principal (central).
- Reduzir custos: basicamente, a redução de custo abrange três componentes: materiais, mão de obra e
informação. Quanto aos materiais, procura-se diminuir os custos de aquisição, armazenamento e transporte,
envolvendo a cadeia de suprimento da empresa. Em relação à mão de obra, busca-se a redução de atividades
redundantes ou desnecessárias. Quanto às informações, busca-se reduzir os custos de armazenamento, trans-
missão de voz e dados, relatórios e outros mecanismos de difusão de informações para a tomada de decisão.
- Melhorar a qualidade: reduzir retrabalhos, desperdícios, perdas de tempo e de materiais, aumentar a
confiabilidade operacional e de atendimento ao cliente.
- Aumentar a receita: seja por meio de redução de custos e, consequentemente, maior venda e produção,
ou por meio da redução do ciclo de fabricação ou do aumento da velocidade da inovação em produtos ou ser-
viços.
- Melhorar o atendimento ao cliente: saber identificar adequadamente as expectativas dos clientes e de
seus grupos, como também ser capaz de fornecer produtos ou serviços compatíveis com essas exigências ou
expectativas a um preço final adequado ao nível de atendimento.
- Aumentar a lucratividade: é uma consequência da redução de custos, do aumento da receita e da melho-
ria da satisfação dos usuários.
Invenção x Inovação
Inovação e invenção são palavras que partem do mesmo princípio. Ambas se referem ao ato de quebrar
paradigmas em direção a algo novo. O objetivo é criar algo diferente do que já encontrava-se estabelecido.
Inovação é diferente de invenção. Invenção tem a proposta de trazer ao mundo algo que não existe, apenas
isso, criar algo novo, sendo um requisito para patenteabilidade. A inovação surge com a melhoria de um produ-
to, processo ou serviço já existente ou a criação de algo novo que seja absorvido pelo mercado e gere negócio
Inovar é conseguir evoluir o conceito original (invenção), introduzindo novas funcionalidades e metodologias
que façam mais sentido para os usuário.
Vamos a um exemplo: Câmera fotográfica
A primeira câmera fotográfica foi inventada no século XIX. A primeira fotografia, produzida em 1826 pelo
francês Joseph Nicéphore Niépce.
Assim como o carro, a câmera fotográfica é um exemplo de invenção que passou por várias inovações no
decorrer da sua história.
O exemplo talvez mais notório de inovação relacionada a essa invenção é a possibilidade de fazer registros
fotográficos extremamente nítidos pelo celular.
50
Se lá em 1826 Joseph Nicéphore Niépce precisou de 8 horas de exposição à luz solar para fazer a primeira
foto, quase dois séculos depois foram possíveis inovar a ponto de conseguirmos fazer várias fotos em questão
de segundos.
Análise dos ambientes interno e externo
O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação

global da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes internos e principais clientes externos,
como etapa essencial anterior ao planejamento.
O diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da organização com os recursos existentes, desco-
brir quais os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes
para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização.32
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode
ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em deter-
minados processos.
O diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando
em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos.
Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para atingir os objetivos espera-
dos, precisamos saber de onde os problemas vêm e por quê. Só assim pode-se intervir mais produtivamente para
a melhoria dos resultados.
O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual são levantadas as impressões
dos funcionários a respeito de questões abrangentes, tais como a prática do planejamento e da gestão, a estrutura
organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas de comunicação e informatização exis-
tentes, a visão estratégica da organização; assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para
a solução de problemas.
Também são pesquisadas as percepções e expectativas dos principais clientes externos quanto ao seu relacio-
namento com a empresa. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que
se estuda, da profundidade com que cada variável é analisada, do momento histórico em que se faz o estudo e da
experiência de quem o executa.
O Consultor precisará ter sensibilidade em seu diagnóstico, pois encontrará muitas pessoas, nas condições mais
diversas em uma organização. Ele precisará conquistar a confiança dessas pessoas, para obter informações sobre
as atividades desenvolvidas nos respectivos departamentos onde atuam.
É importante ressalvar que o consultor necessita de um vasto conhecimento em administração de empresas para
desenvolver um papel importante na solução dos problemas enfrentados pelas empresas, e detectar os problemas
e suas causas para posteriormente recomendar solução e sugestões para o desenvolvimento das empresas.
Segundo Oliveira33, para a realização de um diagnóstico é preciso seguir quatro passos:
Formular uma hipótese de problema: Significa que se identifica um ou vários possíveis problemas que afetam
a organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se
esses problemas como hipóteses, já que a identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnós-
tico.
Juntar informações sobre o possível problema: Essa informação depende da qualidade do problema e
da profundidade do diagnóstico que se quer realizar.
32 LOPES Edney, et al. Diagnóstico Organizacional. Faculdade Novos Horizontes, Belo Horizonte,
2008.
33 OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. Ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
51
Analisar a informação: Implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e de-
finição do problema. Deve-se confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e
compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares.
Fazer o Diagnóstico Organizacional: Significa que se tomam decisões sobre os resultados obtidos. Esse
diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la. Nesse caso, novas hipóteses de
problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido. Quanto maior o número de áreas da
organização que são submetidas a esse processo, maior é o número de informações que devem ser obtidas e
maiores as chances de se obter um diagnóstico mais profundo e mais completo.
Para que serve o Diagnóstico Empresarial
Segundo Chiavenato34, o diagnóstico “Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as
relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importan-
tes”. Ele é feito para dar a necessária base analítica para uma decisão qualquer, para que essa decisão seja a
mais eficaz.
Diagnóstico na Administração Geral
Uma preocupação que os empresários precisam ter sempre em mente é avaliar o desempenho de sua em-
presa para saber se está sendo administrada corretamente ou não, e quando constatado que a administração
não está produzindo os resultados satisfatórios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa.
Para avaliar o desempenho da empresa é necessário que o consultor elabore um diagnóstico socioeconômi-
co da empresa, avaliando todos os setores desta e tendo alguns cuidados como:
a) Análise dos últimos balanços da empresa (os últimos três exercícios);
b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e 28 variáveis);
c) Análise mercadológica da empresa;
d) Análise do capital de giro da empresa;
e) Elaboração do diagnóstico com as recomendações.
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas,
em que pese à utilização de uma sistemática de levantamentos de dados mais técnica e quantitativa35.
Diagnóstico em Finanças
Avaliar a empresa com indicação de seus valores em transações, previsões financeiras, administração do
caixa, administração de crédito e cobrança, decisões de financiamento, decisões de investimentos e captação
de recursos financeiros, tendo como orientação de programas de redução de custos de vários tipos.
Analisar o balanço da empresa é uma técnica de análise que o consultor tem para verificar o desenvolvimen-
to das atividades da empresa. Através da análise pode-se verificar se a empresa está desenvolvendo a sua
política devidamente.
Existem Três Processos de Análise de Balanço:
- Análise por quocientes: Consiste na interpretação de dados extraídos das demonstrações financeiras da
contabilidade, visando conhecer a situação econômica e financeira da entidade.
- Análise Vertical: Conhecida também como Análise de coeficientes é aquela através da qual se compara
cada um dos elementos do conjunto em relação ao total do conjunto. Mostra a percentagem de participação de
cada elemento em relação ao todo.
- Análise horizontal: visa evidenciar a evolução dos itens das demonstrações financeiras ao longo dos
anos. Por meio da análise horizontal, é possível acompanhar o desempenho de todas as contas que compõem
a demonstração analisada.
34 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Pau-
lo: Atlas, 2006.
35 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de de-
senvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1990.
52
É importante lembrar que Buchele36 fala a respeito da “análise financeira é examinada como uma parte de
um sistema mais completo, combinada com o método de análise orientada para o futuro”.
A partir do momento que a empresa tem uma administração financeira eficaz, ela tem um acompanhamento
mensal e ações corretivas para que o diagnóstico possa acompanhar se os resultados reais estão de acordo
com o planejado. Portanto, convém que o administrador faça a análise dos resultados mensais comparando-os
com os previstos no orçamento e, em caso de desvio, propor ações de correção.
A administração deve também solicitar à contabilidade a reconciliação das contas do balanço patrimonial
pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas a receber e a pagar estão devidamente conta-
bilizadas e documentadas, como expressa.
Outra área que demanda atenção especial é a gestão do caixa e de empréstimos. Em toda a decisão de in-
vestimento, em que a empresa terá que recorrer a empréstimo, os executivos devem sempre procurar adequar
o pagamento das parcelas dos empréstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto. Sendo que a
recomendação é nunca comprometer mais de 25% do lucro operacional no pagamento de juros. A empresa
também deve ter um caixa suficiente para tempos difíceis.
Diagnóstico em Recursos Humanos
Os recursos humanos precisam ser administrados e distribuídos, igualmente, pelos critérios de decisão para
recursos não humanos. Sempre que há contato humano e interação entre duas ou mais pessoas há relações
humanas. As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram
em conflito, competem.
Justamente por isso, problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das empresas. As pessoas
diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir.
As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes influências nos relacionamentos
interpessoais. De acordo com Bergamini, deve-se ter em mãos dados que deixem claros esses referenciais de
controle para examiná-los cuidadosamente de forma periódica e sistemática. Também será identificado e anali-
sado como os funcionários estão preparados e se estão tendo treinamento. Isso porque, as empresas precisam
contar com uma força de trabalho capaz e treinada para poderem alcançar seus objetivos.
Diagnóstico em Marketing
O marketing consiste na análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a rea-
lizar as trocas desejadas com os mercados-alvos, de modo a atingir as metas da organização, pois serão im-
plantados programas de orientação para o mercado e atendimento ao cliente.
Rosa37 explica que existem alguns relacionamentos relevantes de uma empresa com o seu mercado:
a) Produto;
b) Preço;
c) Serviços.
a) Produto: São as características, qualidade e capacidade de satisfazer o cliente. O marketing é importante
quanto às características técnicas do produto é a percepção que os consumidores têm dele.
O produto compreende um complexo de atributos palpáveis e impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço,
prestígio do fabricante, prestígio do revendedor, atendimento e assistência prestados pelo fabricante e reven-
dedor, os quais o comprador pode interpretar como satisfação de seus anseios e necessidades. O importante é
que o que é oferecido para venda é determinado não pelo vendedor, mas pelo comprador. Objetivo da empresa
deve ser então, a oferta de um conjunto de valores satisfatórios de tal forma que as pessoas desejarão negociar
com ela em vez de com seus concorrentes.
36 BUCHELE, Robert B. Diagnóstico de empresas em crescimento. 2. ed. São Paulo: Atlas,

1980.
37 ROSA, José Antônio. Roteiro para análise e diagnóstico da empresa. São Paulo: STS, 2001.
53
b) Preço: Preço é a representação do valor do produto o qual é cobrado dos consumidores. Bulgacov38
orienta que “preço de um produto no mercado é muito importante, pois nela estão envolvidos os custos de
fabricação e a margem de lucro desejada, sendo necessário efetuar adequações de preço para diferentes re-
giões, momentos, clientes”. Para Kotler e Keller39, uma estrutura de determinação de preços reflete variações
geográficas na demanda e nos custos, exigências de segmento de mercado, oportunidade de compra, níveis de
pedidos, frequência de entrega, garantias, contratos de serviço e outros fatores. Importante: Melhor que reduzir
preços de produtos pode ser oferecer benefícios adicionais.
c) Serviço: Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam
sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços hoje são considerados os
maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes. A gestão de serviços poder ser caracterizada
pela presença e participação do cliente, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços)
e intangibilidade. Mesmo em uma empresa que trabalhe prioritariamente com produtos, é provável ter serviços
em conjunto, como a entrega do produto, atendimento ao cliente, atendimento pós venda, garantia, trocas e
reparos, entre outros.
Ferramenta de análise de cenário interno e externo
Análise Swot – A Análise Do Ambiente Interno E Externo 40
A Matriz SWOT ou Análise SWOT trata-se de uma ferramenta estrutural da administração, a qual tem como
finalidade realizar a análise do ambiente interno e externo da organização, formulando estratégias de negócios
para as empresas visando otimizar seu desempenho no mercado. Isso é, essa ferramenta visa desenvolver e
firmar bem a estratégia empresarial.
Desenvolvida na escola de negócios de Harvard na década de 1970, passou desde então a ser considerada
de extrema relevância. Ela é um instrumento de gestão muito utilizado pelas empresas como parte do planeja-
mento estratégico ou planejamento de Marketing. Assim, temos que a análise SWOT é o pilar de sustentação
da gestão e da estratégia da organização e do diagnóstico organizacional.
Assim, seguindo sua sigla, temos que ela é formada pelas iniciais das palavras:
Ambiente Interno Strengths: Forças Weaknesses: Fraquezas

Ambiente Externo Opportunities: Oportunidades Threats: Ameaças
Também conhecida no Brasil como FOFA (iniciais das palavras traduzidas para o português).
38 BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.

39 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2006.
40 WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo, Ed.
Atlas, 2011.
54
Figura: Análise SWOT
Explicando melhor: Ela consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em
quatro variáveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa (questões internas)
Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente).
ATENÇÃO!!!
O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportu-
nidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus
pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A análise também útil para revelar pontos fortes que
não foram completamente utilizados e identificar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o
conhecimento das capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para que
seus objetivos sejam atingidos. Assim, é fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender
o presente e prever o futuro.
Análise do Ambiente Externo:
As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnolo-
gia, economia e cenário internacional.
As empresas hoje estão operando em um mundo cada vez mais sem fronteiras. O cenário internacional
produz novos concorrentes, clientes e fornecedores. Produtos e serviços existem em um mercado global. Um
produto de qualidade encontrará compradores na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma
aldeia global vêm de todos os lugares, assim como fornecedores.
As condições econômicas de um país ou região onde a organização opera (poder de compra do consumidor,
a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram uma força para a qual a administração deve responder com
mudanças.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças.
55
Ameaças: uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode neutralizar os esforços da organização
na busca de competitividade. No caso das organizações públicas, pode impedir o progresso do planejamento
do governo.
Oportunidades: uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa
a obter competitividade estratégica.
As forças externas podem conspirar para novas oportunidades para a organização, que podem vir através
de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos
consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de
oportunidades é a cotação do dólar, sediar eventos como a Copa e as Olimpíadas.
Kotler apresenta que empresas, fornecedores, clientes, concorrentes e o público operam em um macroam-
biente de forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise externa deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir.
Sendo assim, o ambiente geral é composto por dimensões que influenciam as organizações, as quais foram
agrupadas por Hitt41 em seis segmentos ambientais ou forças: demográfico, econômico, natural, tecnológico,
político/legal e sociocultural.
Força demográfica: a população é a principal força demográfica monitorada pelos profissionais de marketing,
uma vez que os mercados são compostos de pessoas. Dessa forma, é relevante estudar o tamanho e a taxa de
crescimento da população, de diferentes cidades, regiões e países, bem como a distribuição das faixas etárias
e sua composição étnica, os graus de instrução, os padrões familiares, e as características das diferentes
regiões e as movimentações entre elas.
Força Econômica: os mercados dependem tanto do poder de compra como dos consumidores para exis-
tirem. No ambiente econômico se devem observar os fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de
gasto do consumidor. Aquele é influenciado pela renda, pelos preços, poupança, endividamento e disponibi-
lidade de crédito. As tendências que impactam na renda e nos padrões de consumo atingem, especialmente,
consumidores de alto poder aquisitivo e consumidores mais sensíveis ao preço, por isso é importante monitorar
a força econômica.
Força Natural: inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como subsídios. Deve-se
ficar atento às novas regulamentações
Força Tecnológica: é talvez a força mais significativa que atualmente molda nosso destino. A pesquisa e o
desenvolvimento são necessários em uma empresa.
Força Político/Legal: as decisões de marketing são seriamente afetadas pelo desenvolvimento do ambien-
te político. Este é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam
várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade.
Força Sociocultural: é constituída pelas preferências e gostos das pessoas, o poder de compra é direcio-
nado para determinados bens e serviços em detrimento de outros. As instituições e outras forças que afetam os
valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade.
Análise do Ambiente Interno
Visa identificar os pontos fortes e fracos da organização, pois para que a estratégia seja planejada e imple-
mentada é importante conhecer os recursos e as capacitações adequados ao desenvolvimento da estratégia.
Conhecer os recursos financeiros, humanos, materiais, físicos, tecnológicos, entre outros recursos disponíveis
permite a preparação das condições adequadas para a implementação da estratégia.
Forças: as forças de uma organização podem advir de uma estratégia poderosa; forte condição financeira;
boa reputação no mercado, com marcas fortes ou imagem reconhecida; serviço ou produto ou linha de pro-
dutos líder de mercado; tecnologia própria; novos produtos ou serviços; vantagens em custos (como nos de
produção); talento para inovação; bom serviço ao cliente; melhor qualidade de produto; alianças ou parcerias
vantajosas.
41 HITT, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São

Paulo: Tomson Learning, 2008.
56
As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas consideram os planos,
metas, problemas e necessidades da empresa.
Fraquezas: as fraquezas de uma organização não devem ser escondidas, pelo contrário, devem ser expos-
tas e amenizadas e, se possível, eliminadas. As fraquezas podem ter origem na falta de estratégia; instalações
obsoletas; inabilidade administrativa; custos mais altos que os concorrentes; lucros reduzidos; problemas ope-
racionais; atraso em Pesquisa & Desenvolvimento, linha estreita de produtos, falta de talento em marketing,
ente outros.
A análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas para o pensamento estratégico. É
algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor
visão de negócios, afinal de contas, os cenários em que a empresa atua estão sempre mudando.
É uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a empresa consegue ter uma
visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades
e ameaças no ambiente externo. Dessa forma, os gerentes conseguem elaborar estratégias para obterem
vantagem competitiva e melhorar o desempenho organizacional.
Depois da análise de SWOT, a empresa deve estabelecer metas específicas para o planejamento. Nestas
são descritas os objetivos em termos de magnitude e prazo.
Missão, visão de futuro, valores
Missão Organizacional
É uma proposta da razão pela qual a organização existe. Ela oferece informação sobre o escopo de Missão
Organizacional, atuação da empresa, seus clientes, seus valores e competências essenciais.
Assim, a missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da
empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e
como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
A missão ajuda:
- A concentrar esforços em uma direção comum;
- A assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
- Serve de base para alocação de recursos organizacionais;
- Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;
- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos.
Kotler42 ressalta que é importante que a missão responda em quais esferas competitivas a empresa pretende
atuar:
Esfera setorial: para que setor a empresa comercializa? Para um setor, para dois setores, para qualquer
setor.
Esfera geográfica: Onde eu vou comercializar? Que cidade, estado ou país? Nível global?
Esfera de produtos: Que tipo de produtos fornecer? Tecnológicos, saúde, alimentação, bancários?
Esfera de segmento de mercado: Para qual público comercializar? Um público com maior ou menor poder
aquisitivo?
Esfera de competências: Quais são as melhores competências dessa empresa? É uma empresa em que
seu melhor é a inovação tecnológica, a qualidade?
42 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12ª
edição, Prentice Hall Brasil, 2006.
57
Esfera vertical: A empresa produz desde a matéria-prima até o produto final e a distribuição ou apenas
distribui?
Exemplos de Missão:
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho
de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
HSBC
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acio-
nistas.
Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma
sustentável.
Visão
Refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a
empresa deverá ser no futuro.
A visão é útil para:
- Esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio;

- Descrever uma condição futura (aonde a empresa quer chegar);
- Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias;
- Oferecer o foco;
- Incentivar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um conjunto interligado de objetivos.
Exemplos de visão:
Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços
automobilísticos.
HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.
Gerdau
Ser global e referência nos negócios em que atua.
Valores
Valores são crenças, costumes e ideias nas quais a maioria das pessoas da organização acredita. Os valores
permeiam todas as atividades e relações existentes na organização e desta com os clientes. Constituem uma
fonte de orientação e inspiração no local de trabalho; incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por
um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização.
Podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender a
seus objetivos quanto o de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. São elementos motivadores
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a integração e a coerência do trabalho
- formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação.
Exemplos de valores:
Fiat
Satisfação do cliente - Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas - São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
58
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat - Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social - É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente - É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
HSBC
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética.
Nossa comunicação deve ser clara e precisa.
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado.
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade
e confiança entre as partes.
Gerdau
Ter a preferência do cliente
Segurança das pessoas acima de tudo
Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas
Excelência com simplicidade
Foco em resultados
Integridade com todos os públicos
Sustentabilidade econômica, social e ambiental
Para resumir os pontos principais do que foi exposto, temos que:
Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser.
Visão: É a situação a que a empresa deseja chegar (em período definido de tempo).
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar presentes nos colaboradores
e nas relações da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros.
As questões de concurso sobre esses assuntos se baseiam em diferenciar estes conceitos básicos e outras
questões apresentam uma missão, por exemplo, de alguma empresa é o candidato(a) deve reconhecer se é
um negócio, visão, missão ou valores.
Indicadores de desempenho de gestão de pessoas
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A principal finalidade do desempenho organizacional é garantir que todos os processos e subprocessos
(processos, departamentos, colaboradores), assim como a organização em si, trabalhem juntos para atingir
os resultados pretendidos pela organização. O gerenciamento do desempenho trabalha conjuntamente neste
aspecto, tendo o seu foco nos resultados e redirecionando os esforços da organização para a efetividade.
Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do desempenho
como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de pla-
nejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não contribuindo para os
resultados que são esperados pela organização.
Segundo McNamara (2002), o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que “estar ocupado”
não é gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O gerenciamento do desem-
penho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do “estar ocupado” para a
efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados apro-
priadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.
59
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores de
processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e com-
prometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
Ferramentas de gerenciamento e melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos
não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como
Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é
feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser im-
plementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Ba-
lanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002) e que são utiliza-
dos para gerenciamento e melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição a respeito de
cada um deles.
-Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de
longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processos
internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.
-Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações
de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral,
deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente reco-
nhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
-ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho,
principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o esta-
belecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas empresas.
-Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas
as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas,
e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização apli-
ca este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua
efetividade.
-Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planeja-
mento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se
adequada traz às empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No
entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma aborda-
gem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação é muitas vezes mais
importante do que os resultados implementados.
Avaliação do desempenho Organizacional
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações necessá-
rias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos desempenhos individual
e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio, na
inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias, na men-
suração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras. Sendo assim,
cabe um processo de controle e avaliação constantes.
Certo e Peter (1993) descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas: “os admi-
nistradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desem-
penho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planeja-
dos realmente se materializem”.
60
Utilizaremos esta abordagem, de modo que consideraremos não somente uma medição realizada, mas o
processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:
Etapa 1: Medição da Característica
Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos
Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação.

Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma
delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má definição ou execu-
ção de cada uma delas, compromete o processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de
controle.
Etapa 1: Medição da Característica
A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é muitas
vezes um processo complexo.
Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organi-
zação. Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus subprocessos influenciam os
resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que
se obtém nos subprocessos.
Esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da orga-
nização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em função de es-
cassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em função de programações
existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo pela ocorrência de um problema
não esperado e não previsível.
Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos
A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição dos
indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais, a exis-
tência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus pro-
cessos.
Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:
As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com os
recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os programas.
As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos devem
ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.
Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente
se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em questão. Neste caso, a
empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um
exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prêmio Nacional de Qualidade, empresas
que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão reconhecidas como de excelência, etc. Uma ob-
servação pertinente é que é sempre necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organiza-
ção para que os objetivos sejam adequados.
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os mesmos
representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o caminho
errado ou até mesmo achar que já chegou lá.
61
Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação.
Uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-conformi-
dade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas podem
envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria do desempenho como
um todo da organização. Deve-se depois retomar ao início, pois é um processo contínuo.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não finan-
ceiros (quantificados e objetivos) para medir, monitorar ou avaliar o desempenho organizacional - ou de parte
dele -, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do desempenho
humano, etc.43
“Sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de pessoas, processos, métodos e
ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informa-
ções sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da orga-
nização, em seus diversos elementos constituintes.” (MACEDO-SOARES; RATTON, 1999)
Por que medir?44
Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização,
pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de medição
funciona como um painel de controle para que a organização - ou cada departamento - possa avaliar seu de-
sempenho; é um modelo da realidade e pode assumir várias formas, como relatórios periódicos, gráficos ou
sistema de informação on-line, etc. O importante é que permita que o desempenho seja analisado e as ações
corretivas sejam tomadas quando necessárias, proporcionando, assim, constante monitoramento e avaliação.
A montagem de um sistema de medição do desempenho obedece geralmente a um itinerário.
As principais vantagens de um sistema de medição são:
a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias.
b. Apoiar a melhoria do desempenho.
c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da integração de
estratégias, ações e medições.
Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias,
de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de
qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva à direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos financei-
ros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfação.
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma meta
e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles que vão uti-
lizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas informações geradas.
Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de desempenho45.
Um indicador é composto de um número ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de uma unidade
de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando).
1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de
sua visão; refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação
às saídas dos processos.
43 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro,
2004.
44 Idem.
45 Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empreendimentos – Cerne, 2011.
62
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características
do produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa
certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre
as saídas produzidas por unidade de tempo.
6) Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes interessadas),

as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as contribuições
dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida e um framework (quadro) inovador.
Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração - atua de duas
maneiras: considerando o que quer e a necessidade dos stakeholders e, excepcionalmente, o que a or-
ganização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o relacionamento é recíproco.
O que medir?46
As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas principais:
a. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um determinado
período de tempo, como dia, semana, mês ou ano.
b. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática.
c. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- -su-
cedida em seus resultados ou em seu desempenho.
Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a característica
em questão.
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por exemplo,
produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mes-
mo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por
exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega.
Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de emissão
da nota fiscal.
A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes recla-
mavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto,
não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega.
O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das notas. O
problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas. Após o assunto
ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já possuía um controle de
saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa.
Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determi-
nou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice, levando-se em
consideração a facilidade e o custo da medição.
46 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro,
2004.
63
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, con-
troles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente
relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo,
no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar prazo
de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes.
Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às exis-
tentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais
dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições adequadas.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da
empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual ele está relacio-
nado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeita-
mente este sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais. Utilizando o
mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser excelente para mo-
nitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um componente para análise do
desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o resultado da organização.
Uma empresa de entregas de documentos como a Federal Express com certeza tem o prazo de entrega,
intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de altíssima precisão, o
prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às demais características que
se espera do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até mesmo
dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do
processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que observaremos
entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organiza-
ção é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos e
como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.
A utilização de grupos multifuncionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem sucedida.
Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir indicadores
para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão impacto sobre os
resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo e deixará de ver a or-
ganização como um todo. Os grupos multifuncionais favorecem a visualização da organização como um todo e
diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.
Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard
A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as organizações devem
concentrar as suas medições:
Domínio de Desempenho relacionado à Missão: a missão de uma organização, em geral, está relacio-
nada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu
relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio tem como foco a
perspectiva do cliente e da imagem da organização.
Domínio de Desempenho relacionado aos Processos: a escolha de indicadores nos limites deste domínio
está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades dos clientes in-
ternos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos estabelecidos.
Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítico: os indicadores definidos
com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do
domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando em cima dos processos estabelecidos,
mas em relação aos processos que interagem por toda a organização, como implementação de programas e políti-
cas, times multifuncionais para projetos e outros.
64
Domínio de Desempenho Individual: os indicadores neste domínio são focados na avaliação de como os indiví-
duos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados
globais da organização.
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras perspectivas,
como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus
objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra.
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais que sejam
adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a geração dos
primeiros resultados e dados.
Ferramentas de Construção e utilização de indicadores
Para se estabelecer os indicadores, pode-se utilizar a Ferramenta 5W1H ou 3Q1POC
What - O que medir
Who - Quem vai medir (responsável)
When - Quando vai medir (periodicidade da medição)
Where - Onde vai ser medido (local/processo)
Why - Por que vai ser medido (verificação ou controle)
How - Como vai ser medido (registro de dados)
Sigma: Sigma47 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacio-
nal, ela se refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do que os recur-
sos mínimos para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por ope-
ração. Assim, você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos
processos da sua empresa e obter um diagnóstico.
A maioria das organizações está no nível “4-sigma”, o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão de opor-
tunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada 1 milhão de produtos fabricados. Uma organização
que está no nível “6-sigma” registra apenas três defeitos em 1 milhão. Isso se traduz em uma vantagem de custos
e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos processos de diferenciar uma empresa
6-sigma em relação às demais.
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas bem
definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade, mas se pretende
aperfeiçoar todos os processos de uma organização.
Na prática, o sigma diferencia-se da Qualidade Total em quatro áreas básicas:
a. Maior amplitude da aplicação: A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e manufatu-
ra, e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa boletins de tempo de
ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros.
b. Estrutura de implementação mais simples: Os faixas-preta se dedicam, inteiramente, à mudança e
ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios.
c. Ferramentas mais profundas: Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para descrever a
situação atual e prever o futuro.
A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um soft-
ware para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas, permitindo esclarecer os problemas e
melhorar sua solução.
47 Idem.
65
d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios: O 6-sigma aborda os objetivos da empresa e
se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura daquela contêm mensurações quantificáveis com
metas de melhoria e planos de aplicação detalhados.
Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização.
O sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar conjuntamente:
a. Redução do desperdício: Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou es-
forço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema, elimi-
nação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa.
b. Redução dos defeitos: É o 6-sigma em si.
c. Envolvimento das pessoas: Por meio da chamada “arquitetura humana”.
O BALANCED SCORECARD (BSC) 48
As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas organizações. A
ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é o
que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizações
- como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre investimento, produtividade por pessoa,
etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros ou quantitativos – e tenta controlar comportamentos.
Esse controle, típico da Era Industrial, não funciona adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo
direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua mo-
nitoração em substituição ao controle.
O BSC é um método de administração direcionado ao equilíbrio organizacional e se baseia em quatro pers-
pectivas básicas, a saber: Finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional.
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como lucrativida-
de, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização adote
como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como
satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem
como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comu-
nidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui indicado-
res que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade, a capacidade
de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade
das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo que
é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, compe-
tências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos
no seu futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do
seu negócio, propósitos, estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para
as áreas de maior competência, detectando e indicando as que necessitam de eliminação de incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser utilizado
para criar organizações focadas na estratégia.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este, significa
concentração. O BSC habilita a organização a direcionar suas equipes de executivos, unidades de negócios,
recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.
48 Ibidem.
66
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser
alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o
espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os programas do negó-
cio, catalisar esforços e motivar as pessoas.
Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais

Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual desempenho se
relaciona com a missão e a visão de futuro da organização.
Faz-se necessário que sirvam de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não apenas
seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a instituição tem
sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros elementos, a eficá-
cia, eficiência e a qualidade.
Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma uniforme
(não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados existente; ser
preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição; oferecer subsídios
para o processo decisório.
Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira:
- Ser representativo.
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um chegue às suas conclusões a partir de um indicador
é fundamental para a sua utilidade.
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam.
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis
antes que a situação mude.
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.
Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos: custo,
tempo, quantidade e qualidade.
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões:
Economicidade: mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à Operacio-
nalidade ao mínimo custo possível.
Eficiência: mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos. A
eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos consumimos
em relação ao que propusemos a consumir?
Eficácia: mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa realizar
as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está na saída
do processo. A sua medida é igual a: output obtido. Grau em que se alcançam os objetivos e as metas
em um determinado período de tempo, sem levar em conta os custos.
Efetividade: mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente orga-
nizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar aquilo
que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto.
67
Indicador e sua Medida
Um indicador pode ser medido por:
a) uma unidade simples;
b) por uma fórmula;
c) por uma relação entre unidades.
As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice de
retrabalho, em geral, são de fácil medição.
Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de recla-
mações de clientes pode ser definido como:
Índice de reclamações = Número de reclamações/Número total de pedidos
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são características numé-
ricas e basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática possível.
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho organizacional
que são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos
trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de pes-
quisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjetivos.
Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza questionários com
perguntas fechadas.
O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão tem
para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado não está
bem certo.
Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais característi-
cas dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser aplicado para várias
outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários.
Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho são
conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não são a reali-
dade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores, que acabam por
focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes
indicadores pretendem refletir a realidade.
Modelos de gestão pública: patrimonialista, burocrático (Weber) e gerencial
As três formas de Administração Pública

No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o
Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida,
porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, os
custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas
burocráticas vêm cedendo lugar a um novo tipo de administração: a administração gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de
três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se
sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
68
Formas da Administração Pública
Com a evolução do Estado Moderno, a Administração Pública passou por significativas mudanças, e portan-
to, a doutrina passou a usar três formas diversas para a Administração. Vamos a elas:
Administração Pública Patrimonialista: no patrimonialismo, o estado é a extensão do poder soberano,
de tal maneira que os auxiliares e servidores possuíam status de nobreza real. Infelizmente, a corrupção e o
nepotismo acabaram por invadir esse tipo de administração, com o predomínio do capitalismo e democracia
burguesa.
Com a força que existia entre o capitalismo e a democracia, o Estado começa a se distinguir, tornando-se
inaceitável. Devido a isto separou-se as esferas de interesses privados dos interesses coletivos.
Administração Pública Burocrática: surgiu na metade do século XIX, no período da época do estado li-
beral, visando combater a corrupção e nepotismo que assolavam o país. Apresentava meios que permitiam o
desenvolvimento das profissões, com proteção aos seus direitos.
Devido a desconfiança dos administradores públicos foram necessários controles rígidos dos processos,
com relação a contratação pessoal, para as compras e demais demandas existentes na Administração Pública.
Administração Pública Gerencial: surgiu na metade do século XX, visando atender as economias do Es-
tado e por outro lado o desenvolvimento tecnológico que estava ganhando forças. Para este momento, o fulcro
pairava sobre ter o cidadão como beneficiário, reduzindo gastos e aumentando a qualidade de serviços.
A palavra chave para esta forma de Administração é a eficiência, seja na qualidade da prestação de serviços
públicos, seja pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
O Estado encara este momento como o melhor que já existiu, pois presumem que todos os cidadãos estão
satisfeitos, já que na condição de clientes todas as suas necessidades estão sendo atendidas.
Administração Pública Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado aparecia como um ente
“privatizado”, no sentido de que não havia uma distinção clara, por parte dos governantes, entre o patrimônio
público e o seu próprio patrimônio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites entre a res
publica e a res principis. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimônio particular dos governantes,
pois não havia uma fronteira muito bem definida entre ambas.
Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os seus
auxiliares, servidores, possuiam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja,
títulos passíveis de negociação, sujeitos à discricionariedade do governante.
A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administração. O foco não se encontrava no
atendimento das necessidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus
auxiliares.
Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a
administração patrimonialista torna-se inaceitável, pois não mais cabia um modelo de administração pública
que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico que se seguia,
trouxeram a necessidade de reformulação do modo de gestão do Estado.
Administração Pública Burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção
e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização,
a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupção e o nepotismo. A forma de controle é
sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realização das tarefas.
69
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem suas
diversas demandas sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos como, por exemplo, na
admissão de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidadãos.
Uma consequência disto é que os próprios controles se tornam o objetivo principal do funcionário. Dessa
forma, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.
A principal qualidade da administração pública burocrática é o controle dos abusos contra o patrimônio pú-
blico; o principal defeito, a ineficiência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como
“clientes”.
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública
burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e ad-
ministrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade. O problema começou a se tornar mais evidente a
partir da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos.
Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Burocracia”.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúmeros aspectos das sociedades humanas. Na
década de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que
procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou com
as sociedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam máquinas totalmente impessoais, que
funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de lógica e não de in-
teresses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam.
Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade obediência (ou processo de dominação) que, no
caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expressões “organização formal”
e “organização burocrática” são sinônimas.
“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo
determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o acordo dos
dominados):
Dominação de caráter carismático
Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa. A obediência é devida ao líder pela confiança
pessoal em sua revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é marcada pela devoção. Exemplos são lí-
deres religiosos, sociais ou políticos, condutores de multidões de adeptos. O carisma está associado a um tipo
de influência que depende de qualidades pessoais.
Dominação de caráter tradicional
Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimi-
dade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade.
A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tradição. A obediência dentro da família, dos
feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradicional, as pessoas têm
autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa
das instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças, no âmbito das institui-
ções, como os partidos políticos e as corporações militares.
Dominação de caráter racional
Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem
essas normas responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é a contrapartida da res-
ponsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas impessoais e objetivas, legalmente instituí-
das, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade racional fundamen-
ta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por
isso, a autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.
70
Uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou
burocrática. É uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substituiu as fórmulas tradicionais e carismáticas nas
quais se baseavam as antigas sociedades. A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a
dominação. A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da
obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as
organizações que se baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional é, também, uma sociedade buro-
cratizada. A burocracia é um estágio na evolução das organizações.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por
acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satis-
fazer aos caprichos arbitrários de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta três características principais que diferenciam
estas organizações formais dos demais grupos sociais:
• Formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explíci-
tos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas
pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta é o car-
go e não a pessoa. A formalidade e a impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito
das pessoas.
• Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e
meios de vida. A participação nas burocracias tem caráter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as burocracias podem muitas vezes apresen-
tar também uma série de disfunções, conforme a seguir:
• Particularismo – Defender dentro da organização interesses de grupos internos, por motivos de convicção,
amizade ou interesse material.
• Satisfação de Interesses Pessoais – Defender interesses pessoais dentro da organização.
• Excesso de Regras – Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço.
• Hierarquia e individualismo – A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Re-
alça vaidades e estimula disputas pelo poder.
• Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienan-
tes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “problemas” ou dificuldades: em primeiro lugar, certas
disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as buro-
cracias não apresentassem distorções, sua estrutura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no
qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza, conservadora, avessa a inovações; o
principal é a estabilidade da organização.
Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determinam a necessidade de mudanças internas, e
nesse ponto o paradigma burocrático torna-se superado.
Administração Pública Gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do
Estado e ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram
à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão
como beneficiário, resultando numa maior eficiência da administração pública. A reforma do aparelho do Esta-
do passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
71
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a administra-
ção pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a
administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-
-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da administração pública continua sendo um princípio funda-
mental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:
1. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que
lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrança posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibili-
dade de estabelecer concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se es-
senciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agen-
tes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida
com esta última. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização
dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administração pública geren-
cial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito
clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que
não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse
público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de
“cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos
administrativos estão sob controle estão seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque
as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da
decisão, exige formas flexíveis de gestão, de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à
recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e
da competição administrada.
72
Conceitos de eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e men-
suração do desempenho governamental
É a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, agindo in concreto, segundo os preceitos da
lei e da moral, visando o bem comum, porém delimitado no tempo e no espaço.
É um modelo de gestão em que o setor público passa a atuar para alcançar resultados, adotando postura
empreendedora, voltada para atender as necessidades da população.
No setor privado é voltado para atender o cliente.
A atuação governamental é caracterizada pela busca de padrões de eficiência, eficácia, efetividade e susten-
tabilidade, buscando reduzir custos para a sociedade e comprometendo o Estado com os cidadãos.
O que o Gestor Público Visa?

EFICIÊNCIA
Capacidade de produção da entidade, com o uso mais racional possível, de um conjunto de insumos neces-
sários a essa produção.
EFICÁCIA
É o grau em que as metas de uma organização, para um dado período, foram efetivamente atingidas.
73
EFETIVIDADE
É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela institui-
ção.
Sustentabilidade - É uso dos recursos naturais para a satisfação de necessidades presentes sem compro-
meter a satisfação das necessidades das gerações futuras.
ÂMBITO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
74
Implementação – Fatores críticos
- Compromisso e administração das mudanças: revisão do modelo de gestão, adaptação a nova cultura,
descentralização, integração vertical e horizontal;
- Apoio e comprometimento dos dirigentes: formulação de objetivos viáveis e operáveis (mapas estratégi-
cos);
- Iniciativa e compromisso gerencial: compromisso com a ferramenta de gestão e sinergia de ações;
- Gestão do tempo: maximização da produtividade e melhoria contínua;
- Adaptação ao contexto: conflitos de poder, oportunidades, habilidades e capacidades, resistências, equilí-
brio e sustentabilidade;
- Análise e uso da Informação: confiabilidade, consistência, resolutividade e aplicação na tomada de decisão;
- Aprendizado Organizacional e individual: transformação de padrões de conduta; aprendizagem como fator
de desenvolvimento pessoal e institucional;
- Plano de trabalho para resultados: instituição de um plano de aplicação e “praticar o que se prega”.
Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas Introdutórias
A avaliação de políticas públicas, programas e projetos governamentais tem finalidades bastante precisas:
(1) accountability, significando estabelecer elementos para julgar e aprovar decisões, ações e seus resulta-
dos.
(2) desenvolver e melhorar estratégias de intervenção na realidade, ou seja, a avaliação tem que ser capaz
de propor algo a respeito da política que está sendo avaliada.
(3) empoderamento, promoção social e desenvolvimento institucional, significando que a avaliação deve
ser capaz de abrir espaço para a democratização da atividade pública, para a incorporação de grupos sociais
excluídos e para o aprendizado institucional e fortalecimento das instituições envolvidas.
Toda avaliação tem que enfrentar uma série de desafios. Primeiro, deve lidar com as limitações resultantes
do fato de que uma das suas principais fontes de informações são registros administrativos. Ora, como a ava-
liação nem sempre é concebida ex-ante, os registros administrativos não são elaborados com a perspectiva
de prover os dados necessários à avaliação. Com isso, o avaliador sempre tem que lidar com lacunas nesses
dados e tentar ir além delas.
Segundo, uma outra fonte de informações são os beneficiários, dos quais se obtém dados diretos. Isso
coloca a necessidade de construir instrumentos fidedignos de coleta, bases de dados precisas e confiáveis o
suficiente para sustentar as apreciações a serem feitas. Assim, quanto mais sólido o treinamento metodológico
do avaliador, melhor, embora a avaliação não se resuma à aplicação de técnicas metodológicas.
Terceiro, é fundamental que sejam avaliados os contextos. Há uma importante pergunta neste sentido: por-
que é que em contextos diferentes as mesmas ações apresentam resultados diferentes? Esta indagação dá a
medida da relevância do contexto e indica a necessidade de métodos próprios para o seu estudo.
Quarto, ao mesmo tempo que a avaliação implica associar meios e fins, é preciso abrir a possibilidade de
exame de resultados não antecipados. Isto tem sido feito com métodos de “avaliação livre dos resultados” ou
“avaliação independente dos objetivos”, que permite questionar se há outros processos que podem produzir
tais resultados, independentemente dos objetivos e atos dos gestores.
Quinto, é preciso que a avaliação seja capaz de captar mudanças através do tempo, retroalimentando as
políticas, programas e projetos.
Isto requer que, ao invés de representar uma iniciativa pontual, a avaliação seja concebida como um pro-
cesso contínuo.
Sexto, é preciso abrir a possibilidade da avaliação orientada para a inovação. Trata-se da avaliação que co-
meça com início do ciclo de uma política, quando há pouco conhecimento sobre a mesma. Este tipo de avalia-
ção implica uma concepção ex-ante, ou seja, a avaliação que é construída anteriormente à própria formulação,
75
a partir da qual se realizam simulações com a finalidade de identificar estratégias e propor cursos de ação .
Isso, evidentemente, vai requerer o estabelecimento de uma base de informação (baseline) e a coleta e análise
de evidências capazes de sustentar políticas novas.
Um aspecto que deve ser considerado tem a ver com os avaliadores, suas habilidades e competências
(além das habilidades analíticas que são tomadas como dadas). É fundamental que os avaliadores tenham ca-
pacidade de trabalhar com policy-makers no sentido de estabelecer com eles parcerias estratégicas visando o
melhor resultado das políticas públicas; isso significa superar a postura de que avaliadores e gestores se situam
em campos opostos, sem perder a características da independência da avaliação. Também é essencial que o
avaliadores sejam capazes de atuar junto aos stakeholders, estabelecendo diálogos, ajudando a construir con-
sensos e a gerenciar mudanças. É igualmente necessário que o avaliador seja capaz de analisar a coerência da
política e interpretar resultados com o distanciamento necessário. Finalmente, é indispensável que a avaliação
tenha consequências. E isso significa elaborar planos de ação, formular recomendações visando o aperfeiçoa-
mento das políticas, programas e projetos. Essas habilidades são a base para a formação e consolidação de
uma cultura de avaliação, capaz de encarar as falhas como oportunidades de aprendizado para fazer mais e
melhor em termos de políticas públicas.
Entendendo o que significa “avaliação”
O termo “avaliação” é amplamente usado em muitos e diversos contextos, sempre referindo-se a julgamen-
tos. Por exemplo, se vamos ao cinema ou ao teatro formamos uma opinião pessoal sobre o que vimos, consi-
derando satisfatório ou não. Se assistimos a um jogo de futebol, formamos opinião sobre as habilidades dos
jogadores. E assim por diante. Estes são julgamentos informais que efetuamos cotidianamente sobre todos os
aspectos das nossas vidas.
Porém, há avaliações muito mais rigorosas e formais, envolvendo julgamentos detalhados e criteriosos,
sobre a consecução de metas, por exemplo, em programas de redução da exclusão social, melhoria da saúde
dos idosos, prevenção da delinquência juvenil ou diminuição de infecções hospitalares. Para isso adota-se a
avaliação formal, que é o exame sistemático de certos objetos, baseado em procedimentos científicos de coleta
e análise de informação sobre o conteúdo, estrutura, processo, resultados e/ou impactos de políticas, progra-
mas, projetos ou quaisquer intervenções planejadas na realidade.
Muitos dos princípios da avaliação formal foram desenvolvidos nos EUA no final dos anos 1960 e início da
década de 1970, especialmente a partir do desenvolvimento das avaliações de impacto ambiental (AIA). Em
1969 observou-se que, embora fosse possível prever as mudanças físicas no meio ambiente, resultantes da
construção de um oleoduto no Alaska, não foram previstas as mudanças sociais trazidas por tais mudanças fí-
sicas e nem o modo como as mudanças sociais provocariam novas mudanças físicas. A construção do oleoduto
não somente provocou mudanças que afetaram os animais da região e portanto afetou a atividade de caça dos
nativos, alterando seus modos de vida e sua cultura. As construtoras do oleoduto levaram seus trabalhadores
para realizar as obras, e estes tinham cultura, língua e modos de vida diferentes. Além disso, muitos nativos
acabaram precisando trabalhar na construção do oleoduto para sobreviver, já que a caça tinha se tornado es-
cassa. Tudo isso gerou novas mudanças ambientais e sociais. Em 1973, pela primeira vez, foi usado o termo
“impacto social” para relatar as mudanças na cultura indígena nativa do Alaska devido ao oleoduto.
Em 1981 foi criada a Associação Internacional de Avaliação de Impacto, reunindo os interessados em ava-
liar impactos ambientais, sociais, tecnológicos, bem como outros tipos de avaliação. O desenvolvimento da
avaliação formal, inclusive da avaliação de impacto, mudou a maneira pela qual os governantes e a sociedade
encaravam o planejamento e o desenvolvimento em geral, introduzindo a idéia-chave de que, em grande parte
as mudanças podem ser antevistas, acompanhadas e conduzidas.
A avaliação como instrumento de gestão
Entre as inúmeras definições existentes pode-se sustentar que avaliação formal é
(1) um julgamento (porque envolve valores)
(2) sistemático (porque baseia-se em critérios e procedimentos previamente reconhecidos)
(3) dos processos ou dos produtos de
(4) uma política, programa ou projeto, tendo como referência
(5) critérios explícitos, a fim de contribuir para
76
(6) o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo decisório, o aprendizado institucional e/ou o aumento da
accountability.
Assim sendo, é possível reconhecer que a avaliação contém duas dimensões. A primeira é técnica, e carac-
teriza-se por produzir ou coletar, segundo procedimentos reconhecidos, informações que poderão ser utilizadas
nas decisões relativas a qualquer política, programa ou projeto. A segunda é valorativa, consistindo na ponde-
ração das informações obtidas com a finalidade de extrair conclusões acerca do valor da política, programa ou
projeto. Ainda assim, a finalidade da avaliação não é necessariamente distinguir as intervenções de qualquer
natureza segundo sejam “boas” ou “más”, “exitosas” ou “fracassadas”. Muito mais importante e proveitoso é
apropriar-se da avaliação como um processo de apoio a um aprendizado contínuo, de busca de melhores de-
cisões e de amadurecimento da gestão.
A avaliação formal permite julgar processos e produtos de vários modos. Primeiro, levantando questões
básicas tais como os motivos de certos fenômenos (por exemplo: o que causa os elevados índices de morte
violenta entre os jovens brasileiros?). Este tipo de avaliação pode focalizar relações de causa e efeito com a
finalidade de recomendar medidas para lidar com o problema.
Em segundo lugar, a avaliação formal pode ser usada como instrumento de acompanhamento de políticas
ou programas de longo prazo. Nesses casos são realizadas várias avaliações em estágios-chave da política ou
programa, a fim de prover dados confiáveis sobre os seus impactos e sobre como podem ser estes mitigados
ou melhorados.
Em terceiro, ao final de um programa ou projeto a avaliação pode indicar o seu sucesso na consecução dos
seus objetivos e permitir avaliar a sua sustentabilidade, ou seja, a possibilidade da sua continuidade através do
tempo.
A avaliação formal pode contribuir para aperfeiçoar a formulação de políticas e projetos especialmente tor-
nando mais responsável a formulação de metas, e apontar em que medida os governos se mostram responsi-
vos frente às necessidades dos cidadãos. Pode mostrar se as políticas e programas estão sendo concebidos de
modo coordenado ou articulado; e em que medida estão sendo adotadas abordagens inovadoras na resolução
de problemas que antes pareciam intratáveis.
Pode indicar como vão sendo construídas as parcerias entre governo central e local, entre os setores públi-
co, privado e terceiro setor, identificar as condições de sucesso ou fracasso dessas parcerias e apontar como
podem ser aperfeiçoadas a fim de ganharem abrangência e se tornarem estratégias nacionais das políticas de
desenvolvimento.
Os modelos contemporâneos de formulação de políticas enfatizam a importância dos objetivos compar-
tilhados em lugar das estruturas organizacionais ou das funções existentes. Mas a articulação de políticas/
programas não se resume a abordagens compartilhadas de questões comuns. A articulação horizontal entre
agências ou organizações requer melhor coordenação entre os gestores e melhor articulação vertical entre os
que tomam as decisões e os que os implementam. Isto não é um fim em si mesmo, mas deve estar presente
onde agrega valor, e é especialmente importante quando as políticas ou programas se dirigem às questões so-
cialmente perversas. Nesses casos, a avaliação formal permite aprender e incorporar lições à implementação
de novas políticas/programas.
Tipologia da Avaliação
Desde a década de 1980 foram feitos significativos avanços na área de avaliação, tornando-se os conceitos
mais precisos, as estratégias e as técnicas mais adequadas e os instrumentos de coleta mais acurados.
Além disso passou-se a distinguir os diversos tipos de avaliação que se pode efetuar. Hoje é possível discri-
minar as avaliações segundo o foco ou objeto, a lógica que orienta sua concepção, a ênfase metodológica, etc.
A fim de ordenar um pouco a discussão são apresentadas a seguir algumas das possibilidades da avaliação
formal.
Segundo o foco ou objeto, as avaliações podem ser:
1 - Avaliação Jurídica ou Avaliação de Conformidade – corresponde ao exame da conformidade dos atos do
gestor em relação à lei, na condução da política pública, programa ou projeto.
2 - Avaliação de Desempenho - refere-se ao que se faz com relação a uma política, programa ou projeto.
Compreende dois subtipos:
77
2.1 - Desempenho institucional - tem como finalidade apreciar em que medida uma instituição realiza a mis-
são que lhe foi atribuída, mediante a consecução dos seus objetivos e o cumprimento de suas metas.
2.2 - Desempenho pessoal1 - destina-se a averiguar em que medida cada indivíduo em uma instituição
cumpre suas atribuições e contribui para o alcance dos objetivos e metas da instituição. Também focaliza a
produtividade do desempenho pessoal e a qualidade dos serviços prestados.
3 - Avaliação de Processo – significa o conjunto de ações destinadas a produzir um bem ou serviço ou a
desencadear alguma mudança numa dada realidade. Este tipo de avaliação se subdivide em:
3.1 – Monitoramento ou avaliação em processo – trata-se da utilização de um conjunto de estratégias desti-
nadas a realizar o “acompanhamento” de uma política, programa ou projeto, de modo a identificar de maneira
oportuna e tempestivamente as vantagens e pontos frágeis na sua execução, a fim de efetuar os ajustes e
correções necessários à maximização dos seus resultados e impactos.
O monitoramento tem por base o plano de trabalho de uma política, programa ou projeto e representa uma
ferramenta de uso cotidiano na gestão destes. Orienta-se para a busca de respostas às seguintes indagações:
Em que medida são cumpridas as atividades especificadas na programação? Em que medida estão presentes
os recursos necessários? Com que grau de tempestividade? Em que medida está sendo observada a sequên-
cia das ações? Qual o grau de proximidade observado entre a quantidade e qualidade das ações, serviços
ou produtos planejados e os que estão sendo executados? Em que medida a intervenção vem atingindo a
população-alvo? Que manifestações de queixa ou satisfação ocorrem entre os diversos atores envolvidos na
execução da política, programa? Onde podem ser identificados pontos de estrangulamento na produção de
bens ou serviços? Que recursos vem se mostrando sub-utilizados? Que oportunidades existem para otimizar a
exploração do recurso X?
3.2 – Avaliação de processo ou “a posteriori’ - trata-se do exame das estratégias, procedimentos e arranjos
(inclusive institucionais) adotados na implementação de uma política, programa ou projeto, com a finalidade de
identificar os pontos onde podem ser obtidos ganhos de eficiência e eficácia. Tem por hipótese central a idéia
de que os meios adotados afetam os resultados. Portanto, o seu objeto de análise é o “como” uma ação foi
executada, ou seja, a cadeia de passos adotados desde a formulação da política ou programa até a obtenção
do seu produto final.
4 - Avaliação de Produto – é toda avaliação cujo foco recai sobre os produtos de uma política, programa ou
projeto, em suas várias dimensões, as quais dão origem a diferentes modalidades:
4.1 – Avaliação de Resultados: Tem por objeto os resultados, também chamados de “outputs”, significando
bens ou serviços de um programa ou projeto que são necessários para que seus objetivos finais sejam alcan-
çados. Por exemplo, os serviços de extensão agrícola proporcionados aos agricultores para que produzam uma
cultura “x” ou para que aumentem a sua produtividade. Mas também pode focalizar os resultados obtidos com
uma política, programa ou projeto, indicados como seus objetivos de curto prazo ou intermediários, chamados
de “outcomes”. Ex.: aumento da área cultivada com a cultura “x” ou aumento da produção por hectare ou au-
mento da venda dos agricultores.
4.2 – Avaliação de Impactos: trata-se de avaliação de um ou mais resultados de médio ou longo prazo, de-
finidos como “impactos”, ou seja, consequências dos resultados imediatos. Ex.: elevação da qualidade de vida
no meio rural, melhoria do abastecimento dos centros urbanos, aumento da poupança devido à redução das
importações, etc.. Adiante, neste texto, serão apresentados detalhes das avaliações de impactos.
4.3- Avaliação de Qualidade: o produto pode ser avaliado, também, quanto à sua qualidade. Ou seja, a ca-
pacidade de um bem ou serviço atender às expectativas do seu público-alvo. Nesta dimensão se incluem, por
exemplo, as avaliações de satisfação dos usuários de um serviço, tão em voga nos anos recentes.
A avaliação pode variar, também, conforme a lógica que orienta sua concepção. Nesse caso, pode-se falar
de avaliação ex-ante e de avaliação ex-post.
Numa acepção mais generalizada, a avaliação ex-ante expressa uma concepção holística, interativa e itera-
tiva, segundo a qual a avaliação se inicia desde o momento em que se define o problema ou necessidade que
justifica a política, programa ou projeto, integra as discussões em torno da formulação das alternativas, envolve
a tomada de decisão, e acompanha o processo de gestão, informando-o sobre os seus avanços, riscos e limi-
tações, desvios a corrigir, vantagens a maximizar, etc.
78
Numa outra acepção, mais restrita, a avaliação ex-ante consiste na análise de eficiência e na análise de im-
pacto. A primeira corresponde, especificamente, ao cálculo de custos de cada alternativa. Além das categorias
básicas, os projetos sociais podem envolver ainda custos adicionais do usuário e custos de oportunidade3.
Essa modalidade de avaliação ex-ante envolve a construção de uma matriz de custos, que contém todos os
custos que se espera que uma intervenção requeira em cada período de execução, divididos entre as diversas
categorias acima mencionadas. A análise ex-ante de impacto consiste na estimação do impacto de cada alter-
nativa, derivado dos objetivos propostos. Essa estimação pode basear-se no Método Delphi4 ou pode envolver
o cálculo do “custo por unidade de impacto”, que corresponde ao custo de realização de 1% do impacto para um
determinado objetivo, usando uma determinada alternativa, em um período de um ano (por exemplo, a redução
do índice de mortalidade infantil). Em ambos os casos, a matriz de custos é usada para a tomada de decisão,
monitoramento e avaliação.
Uma outra lógica de concepção é usada na avaliação ex-post. Em se tratando da perspectiva generalizada,
refere-se à avaliação que é concebida sem relação com planejamento e nem mesmo com o processo de im-
plementação, sendo desenhada quando a política, programa ou projeto já se encontra consolidado ou em fase
final.
Na acepção restrita, a avaliação ex-post não diz respeito ao momento em que se pensa ou se planeja a
avaliação. O foco, nesse caso recai sobre o que é calculado: o custo efetivo de cada alternativa, pelo mesmo
processo de análise de custos da avaliação ex-ante, porém tendo como referência os valores efetivamente
dispendidos. Embora usando os mesmos procedimentos de cálculo, os impactos são mensurados por meio da
comparação entre a situação inicial da população-alvo (baseline) e a sua situação ao final de um certo período
de tempo. É possível comparar os impactos observados também com os impactos estimados na avaliação ex-
-ante, para verificar se a seleção de alternativas de intervenção foi ótima.
As avaliações também podem se distinguir segundo suas finalidades e, portanto as questões que colocam.
Nesta perspectiva há dois tipos:
Avaliação de matriz, de estrutura, ou de modelo
Destina-se a identificar os pontos fortes e as fraquezas de uma intervenção. A informação coletada refere-se
ao desenho e implementação da política/programa ou projeto, de modo a julgar a sua eficácia. O objetivo é
verificar se alguma mudança é necessária a fim de aperfeiçoar a política/programa/projeto. Pode ser realizada
como monitoramento ou a posteriori, periodicamente
As questões típicas deste tipo de avaliação são:
(a) Os objetivos da política/programa estão claramente formulados em termos de resultados a serem obti-
dos?
(b)Existe uma compreensão compartilhada dos significados dos objetivos e um compromisso dos envolvidos
para com a implementação dos objetivos?
(c) A política/programa foi implementada conforme o pretendido?
(d) Há alguma evidência de desempenho subótimo requerendo redesenho da implementação ou ações de
correção?
(e) Se o desempenho é sub-ótimo, quais as suas causas e como podem ser tratados?
(f) A população alvo, os beneficiários ou as pessoas mais afetadas pela política/programa estão satisfeitas
com o serviço ou bens que estão recebendo?
(g) A política ou programa está sendo implementada de modo articulado com outras ações, de forma a con-
tribuir para os objetivos governamentais mais amplos?
Avaliação de substância ou de conteúdo
Destina-se a informar os gestores para que decidam se uma política ou programa deve continuar, ser inter-
rompida ou mudada. O foco recai sobre os resultados (eficácia) e impactos (efetividade).
As questões típicas desse tipo de avaliação são:
(a) A política ou programa tem produzido os outputs, resultados e impactos pretendidos?
Em que medida?
79
(b) Esses resultados mostram-se sustentáveis pelo período pretendido?
(c) Os pretendidos beneficiários estão de fato se beneficiando? Há algum grau de exclusão social ou geo-
gráfica não pretendida? (
d) Há algum efeito negativo para o qual os resultados tenham contribuído? Ou que deveria ter sido evitado?
Ou para o qual será necessária alguma ação de mitigação?
(e) A política ou programa é condição para ou é complementar a políticas mais amplas?
(f) Que lições podem ser extraídas, que possam contribuir para aperfeiçoar a busca de resultados em pro-
gramas futuros?
Várias outras dimensões e aspectos podem ser usados para mapear os tipos e as possibilidades de avalia-
ção, mas estas são as principais. A seguir serão apresentados os conceitos e descritas as estratégias e técni-
cas adotadas na sua realização.
Conceitos Básicos na Avaliação
I) Causa e efeito – as avaliações geralmente buscam relações de causa e efeito entre a política/programa e
a mudança social, econômica, cultural, tecnológica, etc.
Como regra, nessas hipóteses, a política/programa avaliado é a variável independente e a mudança planeja-
da é a variável dependente. Não se trata de relações causais segundo o máximo rigor da metodologia científica.
Na verdade, os avaliadores estão procurando regularidades ou padrões em séries de eventos. Em geral, quan-
do se atribui um valor numérico às variáveis torna-se possível usar técnicas estatísticas como análise bivariada
e multivariada. A análise se torna mais difícil quando não é possível quantificar. Por exemplo, diferentes padrões
de comportamento social podem ser o principal fator que afeta as reações das pessoas numa campanha de
educação sanitária, mas é difícil colocar isto em termos numéricos. Nestas situações é útil distinguir os fatores
que podem ser claramente atribuídos a um resultado e aqueles que apenas contribuem para o mesmo. Em
qualquer caso é essencial ter uma clara compreensão dos outputs e outcomes.
II) Efeito atribuído e contribuição – acima foi feita uma distinção entre o que pode ser atribuído a um resul-
tado e o que contribui para o mesmo. Como diferenciar estes dois status? Os fatores atribuídos a um resultado
podem ser identificados indagando-se: “se o fator “X” não existisse ou se não fosse assegurado, o resultado “Y”
aconteceria?” Se a resposta for Não o fator em tela provavelmente é atribuído.
Por outro lado, se outros fatores podem afetar o resultado, mas a sua força é menor, eles terão contribuído
para aquele resultado. Por exemplo, na hipótese de que “na falta de emprego entre ex-presidiários resulta na
reincidência no crime”. O fator que pode ser atribuído à reincidência é a falta de emprego. Mas há fatores que
contribuem para a reincidência, como a falta de apoio social para a adaptação à vida livre, etc. Podem ocorrer
casos onde não há um fator especificamente atribuído, mas vários fatores que contribuem para um resultado,
todos eles merecedores de ações intecionais de mudança.
III) Paradigmas diferentes – um paradigma é um modelo ou um conjunto de postulados que expressam uma
forma de conceituar e interpretar certas situações. Isto significa que o paradigma do avaliador provavelmente
influenciará os métodos de análise que ele escolhe, mas também que a própria política ou programa é influen-
ciada pelo paradigma do seu planejador/gestor. Portanto é útil identificar o paradigma subjacente a uma políti-
ca/programa, pois facilita entender o seu contexto.
IV) Aspectos comportamentais e efetividade organizacional – os comportamentos dos indivíduos e a cultura
organizacional afetam os outputs e outcomes de uma política/programa. Estes aspectos costumam ser difíceis
de avaliar e geralmente são considerados evidências “ fracas”. Porém, a adaptabilidade é a base da sustenta-
bilidade e pode ser útil avaliar a capacidade das organizações para mudar e responder à inovação5.
V) Análise Longitudinal – trata-se da análise diacrônica, que pode ser realizada durante vários anos. Permite
acompanhar resultados e impactos ao longo do tempo. Permite reduzir o risco de bias. Pode-se valer de regis-
tros administrativos e dados secundários.
80
VI) Abordagem experimental – é a mais adequada ao exame de relações de causa e efeito. Requer a cria-
ção/definição de grupo experimental e grupo de controle (que não foi exposto à intervenção). Usualmente,
procura-se manter constantes as características de ambos os grupos e efetuar seleção aleatória dos seus com-
ponentes. Há situações em que não é possível formar grupos de controle, então usa-se a chamada “abordagem
quasi-experimental”, examinando o momento anterior e o momento posterior a uma política ou programa.
VII) Sustentabilidade – trata-se de identificar fatores essenciais à produção de certos outputs, outcomes e
impactos e averiguar se
(a) estão todos disponíveis;
(b) estão adequadamente garantidos para assegurar que a política/programa provavelmente terá continuida-
de e não será apenas um evento isolado. Os fatores essenciais podem ser infraestrutura, treinamento, incenti-
vos, mudanças de comportamento, recursos organizacionais, etc.
O Processo de Avaliação
A definição, desenho e manejo da avaliação requerem o conhecimento de três elementos:
1 – O marco conceitual que define o que a política/programa ou projeto deve realizar. Ou seja: os objetivos
máximos, as metas, as estratégias ou atividades (ações) selecionadas para atingir objetivos e metas e as rela-
ções supostamente existentes entre os objetivos estabelecidos e as ações propostas.
2 – Os stakeholders, ou seja todos os atores que tenham algum tipo de interesse na política/programa/pro-
jeto: os gestores, as populaçõesalvo, os fornecedores de insumos, os financiadores (inclusive os contribuintes),
os excluídos e os diferentes segmentos da sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente. Especialmente
útil, neste ponto, é a matriz de análise de stakeholders, em anexo.
3 – Os critérios que serão usados para avaliar a política/programa/projeto. Esses critérios estabelecem quais
as características esperadas dos processos (ações) e/ou dos resultados (outputs/outcomes/impactos). Usual-
mente são cinco os critérios adotados nas avaliações de política/programas/projetos:
• Eficácia – a capacidade de produzir os resultadosesperados/desejados.
• Eficiência – a capacidade de produzir os resultadosdesejados com o menor dispêndio de recursos (huma-
nos, materiais e financeiros).
• Efetividade –a capacidade de produzir resultadospermanentes, diretos e indiretos, usualmente definidos
como impactos, ou seja, as conseqüências maiores de um resultado; e de produzir o número possível de efeitos
colaterais ou externalidades negativas.
• Equidade – a capacidade de contribuir para a redução das desigualdades e da exclusão social.
• Sustentabilidade –a capacidade de desencadear mudanças sociais permanentes, que alteram o perfil da
própria demanda por políticas/programas sociais e que retroalimentam o sistema de políticas sociais.
A tarefa de avaliação de políticas/programas/projetos pode ser facilitada quando são observados alguns
passos essenciais:
1 – Identificação e caracterização dos stakeholders, ou seja os atores individuais e/ou coletivos e as agên-
cias governamentais e organizações privadas que têm seus interesses afetados pela política/programa ou
projeto em avaliação.
2 – Identificação dos usuários do processo de avaliação e demais interessados no mesmo e sua incorpora-
ção ao desenho e manejo do processo.
3 – Identificação do marco conceitual da política/programa/projeto, com a definição dos objetivos, recursos
necessários, ações ou estratégias e seus responsáveis ou encarregados e dos resultados esperados.
4 – Definição das questões de avaliação: perguntas que os interessados pretendem responder mediante o
processo avaliativo e dos critérios a serem usados na avaliação.
5 – Identificação das informações necessárias e das fontes de informação. Seleção dos indicadores.
6 – Seleção, elaboração e teste das estratégias, técnicas e instrumentos de coleta de dados.
7 – Definição dos métodos de análise dos dados obtidos.
81
8 – Coleta e sistematização dos dados.
9 – Análise dos dados e elaboração de conclusões.
10 – Estratégias para disseminação dos resultados da avaliação e para aperfeiçoamento do processo ava-
liativo.
Estratégias de Avaliação
Uma política, programa ou projeto pode ser tratada de diversas formas, abordando diferentes dimensões,
segundo sua especificidade e segundo os aspectos considerados mais prioritários para a avaliação.
Dependendo das características da intervenção e dos interesses quanto ao foco da avaliação, pode-se ado-
tar uma ou outra das seguintes estratégias de avaliação:
1) Avaliação Participativa – trata-se de um conjunto de procedimentos desenvolvidos com a finalidade de
incorporar tanto os usuários como as equipes de gestores ao processo de monitoramento e avaliação. A seguir
são descritas algumas das modalidades de Avaliação Participativa
Participatory Impact Monitoring (PIM) – não focaliza planos ou sistemas de objetivos formalizados, mas as
percepções individuais dos beneficiários e outros afetados pelas políticas, programas ou projetos, com a fina-
lidade de tornar rotineira e amadurecida a prática de refletir e analisar as atividades e mudanças introduzidas
por uma intervenção em suas vidas e na sua comunidade. Consiste nos seguintes passos:
I – promoção de um debate entre os beneficiários/afetados sobre as suas principais expectativas e receios para
o futuro próximo, envolvendo a política, programa ou projeto em tela.
II – a partir dos elementos levantados neste debate, a equipe externa, facilitadora deste processo, constrói alguns
indicadores, usando o detalhamento, pelos participantes, de exemplos concretos daquilo a que se referem. Esses
exemplos são generalizados e tomados como indicadores a partir daí.
III – escolha de uma comissão de observadores que fica encarregado de acompanhar as atividades e mudanças
priorizadas no debate inicial. A cada reunião (realizada em intervalos regulares) esta comissão abre o debate falando
sobre as mudanças constatadas desde a ultima reunião.
Esta descrição serve de insumo para o debate do grupo, que procede a uma avaliação conjunta da situação e
decide sobre possíveis medidas corretivas, novas atividades e sugere novos indicadores.
Avaliação Independente de Objetivos – não se inicia pelos objetivos da política ou programa, mas com a po-
pulação-alvo mais afetada pelo mesmo. A finalidade é apurar os resultados e impactos da política ou programa,
examinando como e quanto a população-alvo é afetada e comparando esses dados com o que a política/programa
especificamente indica como objetivos. Dessa forma procura-se evitar o bias trazido pelo prévio conhecimento dos
objetivos: o avaliador conhece a clientela e o programa, mas não seus objetivos precisos.
Avaliação de Quarta Geração – focaliza as queixas, interesses e reinvidicações dos stakeholders. O objetivo é
capturar e compreender as percepções dos atores envolvidos e afetados pela política/programa. Em vez dos objeti-
vos explicitados, os custos, riscos e benefícios são examinados “através dos olhos” dos stakeholders.
2) Meta Avaliação - freqüentemente uma política ou programa passa por diversas avaliações em diferentes está-
gios da sua formulação e implementação. Essas avaliações podem focalizar diversos aspectos e informantes. Elas
são o material para a Meta-avaliação. Não podem ser tomadas pelo seu valor de face, mas são examinadas de
modo a propiciar uma visão da qualidade e do contexto em que a política/programa se desenvolveu. A Meta-avalia-
ção serve para nos situarmos melhor sobre a política/programa, identificarmos problemas recorrentes, contradições,
etc6. Os critérios para apreciar esses relatórios de avaliação são:
a) confiabilidade das evidências ou dados nos quais as avaliações se baseiam;
b) período em que foram realizadas, que dá o contexto da avaliação e indica se os dados ainda são válidos;
c) qualidade, expertise e independência dos avaliadores;
d) aceitabilidade das recomendações apresentadas;
e) ações que resultaram da avaliação.
82
3) Mapeamento Organizacional – trata-se de examinar o arranjo organizacional para a decisão/implementação
de uma política, programa ou projeto, já que podem ser muitas e complexas as ligações entre agências e instâncias
envolvidas. A análise focaliza como (e se) as agências envolvidas em uma política/programa são organizadas de
modo a
(a) evitar duplicação ou superposição e assegurar que suas ações sejam articuladas e complementares;
(b) garantir um interface consistente e facilmente compreensível com os usuários/clientes;
(c) atingir um objetivo comum e sustentável;
(d) a presença dos incentivos adequados e os procedimentos necessários para promover efetiva parceria. Este
tipo de técnica requer os seguintes passos:
[1] – identificar todas as organizações ou partes de uma organização que possam influenciar o sucesso ou
fracasso da política/programa/projeto ou um exame.).
[2]– estimar a contribuição de cada agência para a consecução de cada um dos objetivos da política/progra-
ma/projeto. Procurar esclarecer tal contribuição segundo pontuação ou níveis (alto/médio/baixo).
[3]– produzir um “mapa” organizacional mostrando os vínculos entre as agências e entre estas e os princi-
pais resultados.
[4]– usando tal mapa, avaliar se o envolvimento de cada agência é relevante, consistente e complementar.
[5]– investigar lacunas aparentes, gargalos, superposições, contradições (por exemplo, onde os inputs de
uma organização parecem inconsistentes com os de outra; onde os mais afetados pelos resultados desejados
são incapazes de procurar esclarecimentos porque a interface com os clientes não está clara; ou onde o pro-
grama como um todo parece incoerente e mal organizado, colocando em risco seus resultados e impactos).
Para o mapeamento organizacional é útil usar critérios como: compartilhamento de objetivos e metas; cla-
reza da comunicação; compartilhamento dos riscos (e ônus) de não consecução dos resultados; grau de com-
partilhamento do financiamento do programa; apoio para atuar em conjunto; responsabilização compartilhada.
Usa-se surveys e grupos focais para obter dados que permitam estimar o peso de cada critério.
4) Marco Lógico – Trata-se de uma estratégia que permite definir os fatores e os vários estágios de uma
política/programa. Na sua forma mais simples um marco lógico pode assumir a seguinte representação:
Vantagens desta estratégia:

a) provê a compreensão de como o programa foi concebido em termos de funcionamento , principais impac-
tos, outputs, outcomes e de como efetivamente se realizou; permite avaliar o afastamento entre o planejado e
o realizado.
b) ajuda a identificar projetos que necessitam ser incrementados ou componentes (recursos financeiros,
tecnológicos e humanos, parcerias, etc.) que são condições para produzir os outputs e outcomes pretendidos.
c) ajuda a identificar onde os vários inputs e outputs têm relações implausíveis ou inconsistentes.
d) permite identificar pontos-chave para a mensuração de resultados e questões essenciais para a avalia-
ção, tornando mais fácil focalizar a coleta de dados.
83
Um aspecto crítico do Marco Lógico é a identificação e descrição dos fatores contextuais externos ao pro-
grama, que não estão sob controle (governabilidade) e que podem influenciar positiva e negativamente os seus
resultados e impactos. É preciso examinar as condições externas sob as quais um programa é implementado
e definir como estas podem afetar os outputs, outcomes e impactos.
5) Análise de Custo-benefício – corresponde à estimação dos benefícios tangíveis e intangíveis de um pro-
grama e os custos de sua realização.
Por exemplo, num programa de alfabetização, os benefícios tangíveis seriam a redução do analfabetismo, o
aumento da escolarização global, etc. Os benefícios intangíveis seriam o aumento da auto estima, do exercício
da cidadania, etc.
Após serem identificados, tantos os custos como os benefícios devem ser transformados em uma medida
comum, geralmente uma unidade monetária. Evidentemente, há custos que são imensuráveis do ponto de vista
ético. Porém, ainda assim é útil tentar transforma-los em medidas. Por exemplo, é sempre válido o esforço de
estimar o custo da violência e/ou o custo da miséria, em termos objetivos, de modo a mostrar como são vanta-
josas as medidas de mitigação.
Uma variante desta análise é a de custo-efetividade, na qual somente os custos são estimados em unidades
monetárias. Os benefícios são expressos de alguma outra forma quantitativa. Por exemplo:
Num programa de distribuição de renda a famílias com crianças carentes o custo-efetividade pode ser ex-
presso da seguinte forma: “cada R$ 1.000,00 dispendidos pelo programa aumentam os níveis de escolaridade,
na média, em 1 ano para cada 100 crianças.”
É importante ter claro que todo programa ou projeto pode apresentar efeitos colaterais ou externalidades,
ou conseqüências não pretendidas, que podem ser benéficas ou prejudiciais. Tais efeitos devem ser incluídos
na análise.
6) Mapeamento Cognitivo – é uma técnica de coleta de dados adequada tanto à formulação de políticas/
programas quanto à sua análise. É um instrumento para saber como os indivíduos percebem a operação de
uma política/programa ou projeto. Possibilita
(a) visualizar e esclarecer as percepções dos informantes no momento de coleta de dados;
(b) focalizar os pontos fortes e as fraquezas do programa;
(c) focalizar as percepções sobre os outcomes e impactos dos programas;
(d) compreender os problemas a partir da perspectiva das pessoas envolvidas e afetadas pelo programa
examinado.
O Mapeamento Cognitivo compreende os seguintes passos:
(1) Identificar os atores que tem maior influência ou que são mais afetados pelo programa examinado.
(2) Realizar sessões de brainstorming com esses atores, individualmente ou em grupos focais, de modo a
formar um quadro de como eles percebem o programa em termos de: interesses, incentivos, operação, vanta-
gens, fragilidades, outputs, outcomes, impactos.
(3) Com a participação dos entrevistados, inicia-se um esforço de ordenar e representar graficamente suas
visões. O resultado deve ser um mapa lógico apontando os fatores que exercem influência sobre o funciona-
mento do programa. Quando são identificadas dificuldades, deve-se solicitar aos informantes que digam sob
que condições tais dificuldades podem ser consideradas aceitáveis ou como podem ser solucionadas.
(4) Analisar o mapa completo com o foro na identificação de vantagens e desvantagens, lacunas e superpo-
sições recorrentemente apontadas pelos diversos informantes.
7) Mystery Shopping – é uma estratégia observacional, baseada no princípio de que a melhor maneira de
avaliar a qualidade de um serviço ou de compreender os seus efeitos sobre os usuários é experimentar a con-
dição de usuário daquele serviço. O que a diferencia de qualquer outra forma de observação participante é o
fato de que o avaliador não revela a sua identidade ou condição. Esta estratégia requer bastante cuidado na
seleção da amostra para assegurar que os locais visitados sejam representativos.
84
8) Avaliação de Impacto Social – trata-se de um conjunto de estratégias destinadas a isolar e mensurar as
conseqüências dos resultados obtidos com as políticas, programas ou projetos. Um dos grandes desafios da
Avaliação de Impacto é conseguir isolar, em uma situação específica, as mudanças “naturais” - por assim dizer
- e as mudanças “provocadas”, ou seja:
(i) resultantes de uma determinada intervenção, cujo impacto se pretende avaliar; e
(ii) resultantes de outras intervenções.
Na tentativa de responder a este desafio podem ser adotados três métodos para avaliar impacto social. O
primeiro baseia-se numa abordagem sincrônica. Significa, basicamente, identificar um conjunto de situações
reais comparáveis (S), dotadas de características similares ou equivalentes, de acordo com as variáveis sele-
cionadas para a análise de impacto. Em seguida, separa-se dois subconjuntos: o primeiro (S1), composto por
situações onde se pretende realizar intervenções; o segundo (S2), constituído de situações onde isso não ocor-
re. A seguir, tendo início as intervenções (X), acompanha-se, nos dois subconjuntos, sob perspectiva compara-
tiva, o comportamento das variáveis selecionadas. Este método, de lógica sincrônico-comparativa, é também
denominado “acompanhamento de impactos”.
Outro método envolve a abordagem diacrônica. Significa identificar uma ou mais situações-objeto de inter-
venções. Realiza-se uma descrição/mensuração/caracterização de cada uma das situações (diagnóstico) no
momento imediatamente anterior à intervenção (Tzero), a partir das variáveis selecionadas para a análise de
impacto. Em seguida, examina-se os diversos aspectos da intervenção (X). E, por fim, compara-se o compor-
tamento das variáveis em Tzero com o seu comportamento em um momento dado, após a intervenção (T1).
Nesse caso, é preciso dispor, primeiro, de um diagnóstico adequado quanto a Tzero; e segundo, de capaci-
dade de isolar outras intervenções que não aquela cujos impactos se pretende medir, de modo a evitar interve-
niências. Este método é conhecido como “diagnóstico de impactos”.
O terceiro método equivale, por assim dizer, a uma combinação dos dois anteriores. Permite comparar situa-
ções similares para realizar previsões para o futuro. Se as situações examinadas compõem áreas relativamente
próximas ou contíguas, permite avaliar o alcance (extensão no espaço) dos impactos. E permite re-examinar
situações de intervenção para avaliar quais foram os impactos efetivos, de modo a medir a consistência entre o
impacto previsto e o impacto efetivo. É o que se entitula “análise de controle de impactos e análise prospectiva”.
Qualquer que seja o método adotado, entretanto, a primeira tarefa, para a Avaliação de Impacto Social é,
sempre, selecionar as situações a serem examinadas. Os critérios básicos de seleção são similaridade e com-
parabilidade. Tais critérios compreendem algumas dimensões-chave que devem ser contempladas:
(1) unidade sócio-espacial de análise (município, assentamento, etc), pois cada um destes possui diversas
características próprias; por exemplo, o grau de autonomia e de complexidade de um município é muito distinto
do de um bairro, e assim por diante. Isto não significa que só se possa analisar um tipo de unidade, mas que
devem ser selecionados vários exemplares de cada tipo, de maneira a permitir a comparação intra-tipos e en-
tre-tipos.
(2) características geográficas e sócio-culturais similares. Vale a mesma observação feita quanto às unida-
des de análise.
(3) projetos de magnitude, metodologia, tipo e finalidades (resultados) similares. Observe-se que deve-se
compatibilizar esta dimensão (3) com as dimensões (1) e (2). Como princípio metodológico deve-se compor
grupos homogêneos – tanto quanto possível - de situações a serem analisadas, combinando-se estas três di-
mensões, que se referem à natureza da comunidade e do projeto.
As duas outras dimensões referem-se aos dados disponíveis para análise: (4) bases de dados com datas
similares (horizonte de tempo coberto,); (5) fontes de dados comparáveis (variáveis e categorias compatíveis).
A segunda tarefa, na avaliação de impacto social, é selecionar a(s) perspectiva(s) de análise, porque isso
estabelece a referência para a elaboração/seleção dos indicadores. Vale assinalar que a clara definição da
perspectiva de análise é essencial, porque os impactos sociais podem variar conforme diversas dimensões.
Para começar, podem variar quanto à escala. Por exemplo, uma determinada intervenção pode gerar 50 ou
1000 empregos, etc. Pode alterar a produtividade de uma certo tipo de cultivo em 1% ou em 500%.
Isto exemplifica a variação de escala do impacto obtido.
85
Os impactos sociais igualmente podem variar em intensidade. Por exemplo, uma intervenção pode trans-
formar radicalmente os padrões de vida, hábitos e comportamentos de um grupo ou população ou mudá-los
apenas marginalmente.
Os impactos sociais variam, também, conforme a extensão no espaço. Ou seja, determinadas intervenções
têm impacto localizado, outras têm desdobramentos sobre áreas contíguas, mais ou menos amplas, alterando
a distribuição da população, provocando migrações, etc.
Os impactos sociais variam, ainda, quanto à duração no tempo. Vale dizer, uma intervenção pode gerar
empregos em uma área durante curto período de tempo, podendo atrair trabalhadores temporários, etc, até se
esgotar. Outras têm impacto de maior duração pois geraram atividades econômicas dotadas de sustentabilida-
de, de modo que, quando a intervenção se esgota, persistem seus efeitos, que geram novos impactos, e assim
por diante. Esta dimensão é especialmente delicada para a análise de impacto social, havendo analistas que
afirmam que somente podem ser efetivamente avaliados os impactos de curta duração, já que é impossível
isolar os demais.
Ademais, os impactos sociais variam quanto à cumulatividade. Ou seja, podem expressar mudanças que
se reforçam mutuamente ou, ao invés, que se neutralizam umas às outras. Por exemplo, sabe-se que renda e
saúde, interagem e geram impactos cumulativos sobre a qualidade de vida. Mas também sabe-se que deter-
minados programas de geração de emprego neutralizam os ganhos em saúde porque contêm externalidades
como atividades de risco, deterioração ambiental, etc, que geram efeitos negativos sobre a qualidade de vida.
Finalmente, os impactos variam quanto à sua racionalidade. Neste caso, inclui-se um componente de valor
que é a desejabilidade de um impacto frente aos seus custos, às suas possíveis consequências e à capacidade
do planejador de prever estas últimas. Assim, tem-se as seguintes possibilidades:
Cuidados para assegurar a qualidade da avaliação

A avaliação formal não possui uma metodologia específica. Pode lançar mão de um conjunto de métodos de
diagnóstico e análise, de técnicas de coleta de dados como surveys, observação, entrevistas em profundidade,
individuais ou em grupos focais; e de instrumentos como questionários, formulários, roteiros de observação,
etc. A experiência tem ensinado que a avaliação ganha precisão quando recorre a dados quantitativos e qua-
litativos, combinando abordagens em extensão e em profundidade. Por outro lado, a mesma experiência tem
mostrado que há alguns cuidados imprescindíveis à qualidade das avaliações.
1) Incorporação da avaliação ao processo regular de planejamento, sendo assumida como disciplina pelos
stakeholders.
2) Julgamento de avaliabilidade. Trata-se de um estudo exploratório a ser efetuado antes de começar a
avaliação. Nem todos os programas estão prontos para ser avaliados. O objetivo deste estudo é definir o que
precisa ser feito para preparar o programa para ser avaliado e identificar os aspectos/questões que requerem
atenção.
3) Definição dos objetivos da avaliação, claramente; e escolher o tipo de avaliação adequada a tais objetivos.
4) Identificação e inclusão dos stakeholders – quem é afetado pela política/programa, desde os gestores até
os usuários finais – como interlocutores.
5) Identificação da teoria que orienta a política ou programa a ser avaliado. Seja o “marco lógico” ou outro
modelo qualquer, é necessário definir uma teoria ou modelo que indica as condições e ações necessárias para
a política ou programa funcionar.
86
6) Identificação e teste dos métodos, que devem ser consistentes com os objetivos e tipo de avaliação a ser
realizada.
7) Apresentação de recomendações práticas, claras, exeqüíveis e consistentes com os custos e benefícios
esperados.
Conceituação básica de indicadores
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que significa
destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser simplesmente
luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto de fenômenos
que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como “unida-
des de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis consideradas importantes
em uma organização. Esta variação é feita através da comparação com os valores ou padrões correspondentes
preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organização”.
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas podem
ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Globerson
e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que “a tarefa básica de um indicador é expressar,
da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de um indicador
é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o
que se projeta para ser feito”.
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que “levando em conta que um indicador é um
número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a empresa, sua
construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. O indicador deve ser
representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerenciamento da empresa. Em função
disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que constituem
a base para a formação de um indicador”.
Importância do indicador
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como objetivo
medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações implementadas estão
atingindo os resultados esperados, a que custos e outros impactos que estão gerando e suas tendências.
Esses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque possibilitam o estabe-
lecimento de metas e visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a análise crítica que
embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como estão
se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a organização: a
estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados de processo, desde os níveis inferiores até o
primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem interligar estratégia, recur-
sos e processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle estratégico é exercido pela
alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados e controlados.
Segundo o autor, o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos que visam à tomada
de decisão corretivas:
1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que ne-
cessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
2) estabelecer padrões;
3) mensurar o desempenho;
4) comparar desempenho com padrões;
5) não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões;
87
6) tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para controlar e melhorar
a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos indicadores per-
mite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de
decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo desempenho está medido,
pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
O controle da gestão pública
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento essencial para asse-
gurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração com eficiência, efetivi-
dade e dentro dos preceitos legais da ordem democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação que auxilia o gestor não
cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestarlhes suporte; por isso, é necessário
considerar a possibilidade de um modelo que responda às necessidades de informação para contribuir com a
melhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que “a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar respostas ao cida-
dão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores e a eficácia,
eficiência e economia com que foram administrados os recursos públicos para serem atingidos os objetivos e
metas da organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação da gestão pública, é
necessário considerar a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado para a gestão, que considere
indicadores ou parâmetros de gestão adequados”.
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os objetivos fundamentais ficam
colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no uso dos recursos”.
Indicadores de gestão na administração pública
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por indicadores físicos ou
qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), “não é possível administrar algo que não tenha seus resultados men-
surados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da forma mais
precisa possível. Esta é uma característica essencial do sistema de medição que são instrumentos de gestão
para diversos modelo de administração dos negócios” .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis gerenciais que permitam
a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de importância fundamental para a instrumentaliza-
ção do processo de geração e monitoramento de indicadores de performance, a fim de viabilizar a mensuração
do desempenho da gestão pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da gestão de um organismo
público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita dos valores monetários da contabilidade
tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação, outras variáveis não monetárias que permitam relacionar as
variáveis tradicionais à finalidade da entidade pública.
Segundo a Associación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (apud Grateron, 1999, p.
15), a utilização e a aplicação de técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir e comparar
o desempenho dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados como setor privado.
Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade para fixar e quantificar os
objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de clareza nos objetivos, metas e atividades
realizadas, entre outros.
Características da gestão por resultados
Para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é preciso saber como o processo realmente
funciona e se ele de fato é adequado para atingir seus objetivos. Algumas características da gestão por resul-
tados podem ajudar a entender melhor como ela acontece dentro da empresa:
• A chave para todo o processo é o foco no resultado e não nos procedimentos;
88
• A responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos é de todos;
• A liderança é mais participativa;
• Todas as unidades da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível obter o resulta-
do desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
Vantagens desse modelo de gestão
Uma das maiores vantagens de se adotar a gestão orientada para resultados é o fato de que os colabo-
radores se sentem mais motivados, pois estão envolvidos em todo o processo e sabem que sua participação
realmente faz diferença para o alcance das metas. Isso sem contar que a comunicação também melhora, com
a boa interação entre os membros da equipe surgindo como fundamental para o sucesso do empreendimento.
O comprometimento do time e sua produtividade também aumentam, uma vez que cada um passa a ter clareza
do seu papel para chegar aos resultados. Assim a sensação de pertencimento é maior e o engajamento e a
produção consequentemente melhoram.
Aplicação da gestão de resultados na empresa
Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de serviços ou de produtos orientada a resultados
em uma empresa, havendo entre elas alguns passos em comum para que a implementação tenha êxito:
• Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e empresários tenham uma visão clara dos ob-
jetivos e do planejamento estratégico do negócio;
• Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores precisam se reunir para estabelecer os objeti-
vos de cada um, determinando um prazo para a apresentação dos resultados;
• Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido terminar, é preciso organizar algumas reuniões
para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados;
• Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento ou não dos objetivos;
• Recompensar: os colaboradores são recompensados por atingirem os resultados.
O sucesso da gestão por resultados leva a empresa a enxugar custos, otimizar um projeto ou aumentar a
produtividade da equipe. Tudo isso requer um envolvimento maior entre os gestores e os colaboradores e o
estabelecimento de objetivos e prazos claros para cada um. A equipe deve ser monitorada, acompanhada e
poder contar com os líderes para os momentos de dificuldade. Ao final, se os resultados forem obtidos, deve
haver uma recompensa pelo envolvimento e comprometimento com o trabalho. Assim todos saem ganhando.
AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL
Bruno Palvarini, autor do “Guia referencial de mensuração do desempenho na administração pública” apre-
senta os conceitos de desempenho e mensuração do desempenho governamental. Desempenho é um termo
sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais, embora existam alguns consensos majoritários em
torno de uma definição. Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser compreendido como
esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados. A equação simplificada é: desempenho
= esforços + resultados; ou desempenho = esforços → resultados.
Uma vez definido desempenho, o conceito de gestão do desempenho precisa ser qualificado. A gestão do
desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem
alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanis-
mos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação. A mensu-
ração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Mas, não é apenas a ação que apura, em
sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou medidas dos esforços e resultados.
Os sistemas de avaliação podem ser caracterizados a partir dos mecanismos e instrumentos que definem
um fluxo regular e contínuo de demandas, que orientam um conjunto de práticas avaliativas, formalizadas,
estruturadas e coordenadas, para produzir e fornecer conhecimento, com o objetivo de subsidiar os processos
decisórios e de aprendizado para aperfeiçoamento da gestão e da implementação de programas e políticas
públicas (SERPA; CALMON, 2012).
89
O professor Antônio Alan de Freitas Gonçalves, gerente de avaliação de desempenho da área pública, em
seus estudos explica que a Avaliação e mensuração do desempenho governamental aborda os múltiplos as-
pectos da Gestão Administrativa, Orçamentária, Financeira, Contábil e Patrimonial, com o intuito de verificar a
adequação dos atos em relação ao ordenamento jurídico-administrativo, tendo em vista o foco nos resultados e
na transparência governamental. A seguir estão algumas de suas colocações sobre esse tema.
Notadamente no que se refere:
• Aos princípios Constitucionais e Administrativos;
• À forma como os Órgãos e Entidades Públicos adquirem, guardam e utilizam seus recursos;
• Às causas das práticas antieconômicas e ineficientes;
• À obediência aos dispositivos legais aplicáveis aos aspectos da economicidade, eficácia e eficiência da
gestão;
• À adequação dos objetivos estratégicos às prioridades do titular do Poder;
• À identificação dos principais produtos, indicadores de desempenho e metas organizacionais;
• À matriz SWOT (FOFA);
• À existência de superposição e duplicação de funções;
• À adequação da estrutura organizacional aos objetivos do Órgão ou Entidade;
• À existência de controles adequados;
• À existência de rotinas e procedimentos de trabalho documentados e atualizados.
Avaliação e mensuração do desempenho governamental baseia-se na mensuração dos resultados alcança-
dos na execução das políticas públicas, projetos, programas, e ações governamentais, por meio de indicadores
de desempenho capazes de demonstrar o cumprimento das metas previstas nos instrumentos de planejamento
(PPA, LDO, LOA, e outros).
Orçamento público – Princípios orçamentários; diretrizes orçamentárias; processo

orçamentário; emendas ao orçamento; conceito, categorias de classificação e estágios
da receita e da despesa públicas; suprimento de fundos; restos a pagar; despesas de
exercícios anteriores
Orçamento público é o instrumento utilizado pelo Governo Federal para planejar a utilização do dinheiro
arrecadado com os tributos (impostos, taxas, contribuições de melhoria, entre outros). Esse planejamento é
essencial para oferecer serviços públicos adequados, além de especificar gastos e investimentos que foram
priorizados pelos poderes.
Essa ferramenta estima tanto as receitas que o Governo espera arrecadar quanto fixa as despesas a serem
efetuadas com o dinheiro. Assim, as receitas são estimadas porque os tributos arrecadados (e outras fontes)
podem sofrer variações ano a ano, enquanto as despesas são fixadas para garantir que o governo não gaste
mais do que arrecada.
Uma vez que o orçamento detalha as despesas, pode-se acompanhar as prioridades do governo para cada
ano, como, por exemplo: o investimento na construção de escolas, a verba para transporte e o gasto com a
saúde. Esse acompanhamento contribui para fiscalizar o uso do dinheiro público e a melhoria da gestão pública
e está disponível aqui, no Portal da Transparência do Governo Federal.
Elaboração do Orçamento
O processo de elaboração do orçamento é complexo, pois envolve as prioridades do Brasil, um país com
mais de 200 milhões de habitantes. Se já é difícil planejar e controlar os gastos em nossa casa, imagine a com-
plexidade de planejar as prioridades de um país do tamanho do Brasil. No entanto, o planejamento é essencial
para a melhor aplicação dos recursos públicos.
O processo de planejamento envolve várias etapas, porém três delas se destacam: a aprovação da Lei do
Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA).
90
Cada uma dessas leis é proposta pelo Poder Executivo, a partir de objetivos específicos, e depende da apro-
vação do Congresso Nacional. Isso permite que os deputados e senadores eleitos como nossos representantes
influenciem o orçamento, adequando as leis às necessidades mais críticas da população que representam.
Para organizar e viabilizar a ação pública, o PPA declara as políticas e metas previstas para um período de
4 anos, assim como os caminhos para alcançá-las. A LDO e a LOA devem estar alinhadas às políticas e metas
presentes no PPA, e, por sua vez, são elaboradas anualmente.
A LDO determina quais metas e prioridades do PPA serão tratadas no ano seguinte - além de trazer algumas
obrigações de transparência. A partir daí, a LOA é elaborada, detalhando todos os gastos que serão realizados
pelo governo: quanto será gasto, em que área de governo (saúde, educação, segurança pública) e para que.
A ideia é terminar cada ano com a LOA aprovada para o ano seguinte, ou seja, com todo o detalhamento
dos gastos e receitas. A LOA é o que chamamos, de fato, de orçamento anual. A lei por si só também é grande
e complexa, por isso é estruturada em três documentos: orçamento fiscal, orçamento da seguridade social e
orçamento de investimento das estatais.
Créditos adicionais
Créditos Adicionais são as autorizações para despesas não computadas ou insuficientemente dotadas na
Lei Orçamentária Anual, visando atender:
• Insuficiência de dotações ou recursos alocados nos orçamentos;
• Necessidade de atender a situações que não foram previstas, inclusive por serem imprevisíveis, nos
orçamentos.
Os créditos adicionais, portanto, constituem-se em procedimentos previstos na Constituição e na Lei 4.320/64
para corrigir ou amenizar situações que surgem, durante a execução orçamentária, por razões de fatos de or-
dem econômica ou imprevisíveis. Os créditos adicionais são incorporados aos orçamentos em execução.
Modalidades de créditos
Adicionais
a) Créditos Suplementares: são destinados ao reforço de dotações orçamentárias existentes, dessa forma,
eles aumentam as despesas fixadas no orçamento. Quanto à forma processual, eles são autorizados previa-
mente por lei, podendo essa autorização legislativa constar da própria lei orçamentária, e aberta por decreto do
Poder Executivo.
A vigência do crédito suplementar é restrita ao exercício financeiro referente ao orçamento em execução.
b) Créditos Especiais: São destinados a autorização de despesas não previstas ou fixadas nos orçamentos
aprovados. Sendo assim, o crédito especial cria um novo projeto ou atividade, o uma categoria econômica ou
grupo de despesa inexistente em projeto ou atividade integrante do orçamento vigente.
Os créditos especiais são sempre autorizados por lei específica e abertos por decreto do Executivo.
A sua vigência é no exercício em que forem autorizados, salvo se o ato autorizativo for promulgado nos
últimos quatro meses (setembro a dezembro) do referido exercício, caso em que, é facultada sua reabertura
no exercício subsequente, nos limites dos respectivos saldos, sendo incorporados ao orçamento do exercício
financeiro subsequente (CF, art. 167, § 2°).
c) Créditos Extraordinários: São destinados para atender a despesas imprevisíveis e urgentes, como as
decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública (CF. art. 167, § 3).
Os créditos extraordinários, quanto à forma procedimental, são abertos por Decreto do Poder Executivo,
que encaminha para conhecimento do Poder Legislativo, devendo ser convertido em lei no prazo de trinta dias.
Com relação à vigência, os créditos extraordinários vigoram dentro do exercício financeiro em que foram
abertos, salvo se o ato da autorização ocorrer nos meses (setembro a dezembro) daquele exercício, hipótese
pela qual poderão ser reabertos, nos limites dos seus saldos, incorporando-se ao orçamento do exercício se-
guinte.
91
Recursos para financiamento dos Créditos Adicionais
Os recursos financeiros disponíveis para abertura de créditos suplementares e especiais estão listados no
art. 43 da Lei n° 4.320/64, no art. 91 do Decreto-Lei n°200/67 e no § 8° do art. 166 da Constituição Federal:
- O superávit financeiro apurado em balanço patrimonial do exercício anterior, sendo a diferença positiva
entre o ativo financeiro e o passivo financeiro, conjugando-se, ainda, os saldos dos créditos adicionais reaberto
sou transferidos, no exercício da apuração, e as operações de créditos a eles vinculadas.
- O excesso de arrecadação, constituído pelo saldo positivo das diferenças, acumuladas mês a mês, entre
a arrecadação prevista e a realizada, considerando-se, ainda, a tendência do exercício. Do referido saldo será
deduzida a importância dos créditos extraordinários abertos no exercício.
- A anulação parcial ou total de dotações orçamentárias ou de créditos adicionais autorizados em lei, adicio-
nando àquelas consideradas insuficientes.
- Neste tipo, inclui-se a anulação da reserva de contingência, conceituada como a dotação global não destinada espe-
cificamente a órgão, unidade orçamentária ou categoria econômica e natureza da despesa;
- O produto das operações de crédito, desde que haja condições jurídicas para sua realização pelo Poder
Executivo.
- Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem
sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante créditos especiais ou suple-
mentares, com prévia e específica autorização legislativa. (CF, art. 166, §8°).
O ato que abrir crédito adicional indicará a importância, a sua espécie e a classificação da despesa.
Esses créditos tem sua vigência, ou seja, no caso dos créditos suplementares, como são destinados a cobrir
uma insuficiência do orçamento anual, eles serão extintos no final do exercício financeiro. Já os Especiais ou
Extraordinários, poderão ter vigência até o final do exercício subsequente.
Execução Orçamentária
Uma vez publicada a LOA, observadas as normas de execução orçamentária e de programação financeira
da União estabelecidas para o exercício e lançadas as informações orçamentárias, fornecidas pela Secretaria
de Orçamento Federal, no SIAFI , por intermédio da geração automática do documento Nota de Dotação – ND,
cria-se o crédito orçamentário e, a partir daí, tem-se o início da execução orçamentária propriamente dita.
Executar o Orçamento é, portanto, realizar as despesas públicas nele previstas, seguindo à risca os três
estágios da execução das despesas previstos na Lei nº 4320/64 : empenho, liquidação e pagamento.
Primeiro Estágio: Empenho
Pois bem, o empenho é o primeiro estágio da despesa e pode ser conceituado como sendo o ato emanado
de autoridade competente que cria para o Estado a obrigação de pagamento, pendente ou não, de implemento
de condição.
Todavia, estando a despesa legalmente empenhada, nem assim o Estado se vê obrigado a efetuar o paga-
mento, uma vez que o implemento de condição poderá estar concluído ou não. Seria um absurdo se assim não
fosse, pois a Lei 4320/64 determina que o pagamento de qualquer despesa pública, seja ela de que importância
for, passe pelo crivo da liquidação. É nesse segundo estágio da execução da despesa que será cobrada a pres-
tação dos serviços ou a entrega dos bens, ou ainda, a realização da obra, evitando, dessa forma, o pagamento
sem o implemento de condição.
Segundo Estágio: Liquidação
O segundo estágio da despesa pública é a liquidação, que consiste na verificação do direito adquirido pelo
credor, tendo por base os títulos e documentos comprobatórios do respectivo crédito.
Ou seja, é a comprovação de que o credor cumpriu todas as obrigações constantes do empenho. A finalida-
de é reconhecer ou apurar a origem e o objeto do que se deve pagar, a importância exata a pagar e a quem se
deve pagar para extinguir a obrigação e é efetuado no SIAFI pelo documento Nota de Lançamento – NL.
92
Ele envolve, portanto, todos os atos de verificação e conferência, desde a entrega do material ou a presta-
ção do serviço até o reconhecimento da despesa. Ao fazer a entrega do material ou a prestação do serviço, o
credor deverá apresentar a nota fiscal, fatura ou conta correspondente, acompanhada da primeira via da nota
de empenho, devendo o funcionário competente atestar o recebimento do material ou a prestação do serviço
correspondente, no verso da nota fiscal, fatura ou conta.
Terceiro Estágio: Pagamento
O último estágio da despesa é o pagamento e consiste na entrega de numerário ao credor do Estado, extin-
guindo dessa forma o débito ou obrigação. Esse procedimento normalmente é efetuado por tesouraria, median-
te registro no SIAFI do documento Ordem Bancária – OB, que deve ter como favorecido o credor do empenho.
Este pagamento normalmente é efetuado por meio de crédito em conta bancária do favorecido uma vez que
a OB especifica o domicílio bancário do credor a ser creditado pelo agente financeiro do Tesouro Nacional, ou
seja, o Banco do Brasil S/ª. Se houver importância paga a maior ou indevidamente, sua reposição aos órgãos
públicos deverá ocorrer dentro do próprio exercício, mediante crédito à conta bancária da UG que efetuou o
pagamento. Quando a reposição se efetuar em outro exercício, o seu valor deverá ser restituído por DARF ao
Tesouro Nacional.49
Tradicionalmente o orçamento é compreendido como uma peça que contém apenas a previsão das receitas
e a fixação das despesas para determinado período, sem preocupação com planos governamentais de desen-
volvimento, tratando-se assim de mera peça contábil - financeira. Tal conceito não pode mais ser admitido, pois,
conforme vimos no módulo anterior, a intervenção estatal na vida da sociedade aumentou de forma acentuada
e com isso o planejamento das ações do Estado é imprescindível.
Hoje, o orçamento é utilizado como instrumento de planejamento da ação governamental, possuindo um
aspecto dinâmico, ao contrário do orçamento tradicional já superado, que possuía caráter eminentemente es-
tático.
Para Aliomar Baleeiro, o orçamento público “é o ato pelo qual o Poder Executivo prevê e o Poder Legislativo
autoriza, por certo período de tempo, a execução das despesas destinadas ao funcionamento dos serviços pú-
blicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como a arrecadação das receitas
já criadas em lei”.
A função do Orçamento é permitir que a sociedade acompanhe o fluxo de recursos do Estado (receitas e
despesas). Para isto, o governo traduz o seu plano de ação em forma de lei. Esta lei passa a representar seu
compromisso executivo com a sociedade que lhe delegou poder.
O projeto de lei orçamentária é elaborado pelo Executivo, e submetido à apreciação do Legislativo, que pode
realizar alterações no texto final. A partir daí, o Executivo deve promover sua implementação de forma eficiente
e econômica, dando transparência pública a esta implementação. Por isso o orçamento é um problema quando
uma administração tem dificuldades para conviver com a vontade do Legislativo e da sociedade: devido à sua
força de lei, o orçamento é um limite à sua ação.
Em sua expressão final, o orçamento é um extenso conjunto de valores agrupados por unidades orçamen-
tárias, funções, programas, atividades e projetos. Com a inflação, os valores não são imediatamente com-
preensíveis, requerendo vários cálculos e o conhecimento de conceitos de matemática financeira para seu
entendimento. Isso tudo dificulta a compreensão do orçamento e a sociedade vê debilitada sua possibilidade
de participar da elaboração, da aprovação, e, posteriormente, acompanhar a sua execução.
Pode-se melhorar a informação oferecida aos cidadãos sem dificultar o entendimento, através da técnica
chamada análise vertical, agrupando as receitas e despesas em conjuntos (atividade, grupo, função), destacan-
do-se individualmente aqueles que tenham participação significativa. É apresentada a participação percentual
dos valores destinados a cada item no total das despesas ou receitas. Em vez de comunicar um conjunto de
números de difícil entendimento ou valores sem base de comparação, é possível divulgar informações do tipo
“a prefeitura vai gastar 15% dos seus recursos com pavimentação”, por exemplo.
Uma outra análise que pode ser realizada é a análise horizontal do orçamento. Esta técnica compara os va-
lores do orçamento com os valores correspondentes nos orçamentos anteriores (expressos em valores reais,
atualizados monetariamente, ou em moeda forte).
49 Fonte: www.danielgiotti.com.br/www.tesouro.fazenda.gov.br/ www.portaltransparencia.gov.br
93
Essas técnicas e princípios de simplificação devem ser aplicados na apresentação dos resultados da execu-
ção orçamentária (ou seja, do cumprimento do orçamento), confrontando o previsto com o realizado em cada
período e para cada rubrica. Deve-se apresentar, também, qual a porcentagem já recebida das receitas e a
porcentagem já realizada das despesas.
É fundamental que a peça orçamentária seja convertida em valores constantes, permitindo avaliar o mon-
tante real de recursos envolvidos.
Uma outra forma de alteração do valor real é através das margens de suplementação. Para garantir flexi-
bilidade na execução do orçamento, normalmente são previstas elevadas margens de suplementação, o que
permite um uso dos recursos que modifica profundamente as prioridades estabelecidas. Com a indexação or-
çamentária mensal à inflação real, consegue-se o grau necessário de flexibilidade na execução orçamentária,
sem permitir burlar o orçamento através de elevadas margens de suplementação. Pode-se restringir a margem
a um máximo de 3%.
Não basta dizer quanto será arrecadado e gasto. É preciso apresentar as condições que permitiram os níveis
previstos de entrada e dispêndio de recursos.
No caso da receita, é importante destacar o nível de evolução econômica, as melhorias realizadas no siste-
ma arrecadador, o nível de inadimplência, as alterações realizadas na legislação, os mecanismos de cobrança
adotados.
No caso da despesa, é importante destacar os principais custos unitários de serviços e obras, as taxas de
juros e demais encargos financeiros, a evolução do quadro de pessoal, a política salarial e a política de paga-
mento de empréstimos e de atrasados.
Os resultados que a simplificação do orçamento geram são, fundamentalmente, de natureza política. Ela
permite transformar um processo nebuloso e de difícil compreensão em um conjunto de atividades caracteriza-
das pela transparência.
Como o orçamento passa a ser apresentado de forma mais simples e acessível, mais gente pode entender
seu significado. A sociedade passa a ter mais condições de fiscalizar a execução orçamentária e, por extensão,
as próprias ações do governo municipal. Se, juntamente com esta simplificação, forem adotados instrumentos
efetivos de intervenção da população na sua elaboração e controle, a participação popular terá maior eficácia.
Os orçamentos sintéticos, ao apresentar o orçamento (ou partes dele, como o plano de obras e os orçamen-
tos setoriais) de forma resumida, fornecem uma informação rápida e acessível.
A análise vertical permite compreender o que de fato influencia a receita e para onde se destinam os re-
cursos, sem a “poluição numérica” de dezenas de rubricas de baixo valor. Funciona como um demonstrativo
de origens e aplicações dos recursos da prefeitura, permitindo identificar com clareza o grau de dependência
do governo de recursos próprios e de terceiros, a importância relativa das principais despesas, através do
esclarecimento da proporção dos recursos destinada ao pagamento do serviço de terceiros, dos materiais de
consumo, encargos financeiros, obras, etc.
A análise horizontal facilita as comparações com governos e anos anteriores.
A evidenciação das premissas desnuda o orçamento ao público, trazendo possibilidades de comparação.
Permite perguntas do tipo: “por que a prefeitura vai pagar x por este serviço, se o seu preço de mercado é me-
tade de x ?”. Contribui para esclarecer os motivos de ineficiência da prefeitura nas suas atividades-meio e na
execução das políticas públicas.
Apesar dos muitos avanços alcançados na gestão das contas públicas no Brasil, a sociedade ainda não se
desfez da sensação de caixa preta quando se trata de acompanhar as contas públicas.
A gestão das contas públicas brasileiras passou por melhorias institucionais tão expressivas que é possível
falar-se de uma verdadeira revolução. Mudanças relevantes abrangeram os processos e ferramentas de tra-
balho, a organização institucional, a constituição e capacitação de quadros de servidores, a reformulação do
arcabouço legal e normativo e a melhoria do relacionamento com a sociedade, em âmbito federal, estadual e
municipal.
94
Os diferentes atores que participam da gestão das finanças públicas tiveram suas funções redefinidas, am-
pliando-se as prerrogativas do Poder Legislativo na condução do processo decisório pertinente à priorização do
gasto e à alocação da despesa. Esse processo se efetivou fundamentalmente pela unificação dos orçamentos
do Governo Federal, antes constituído pelo orçamento da União, pelo orçamento monetário e pelo orçamento
da previdência social.
Criou-se a Secretaria do Tesouro Nacional, em processo em que foram redefinidas as funções do Banco do
Brasil, do Banco Central e do Tesouro Nacional.
Consolidou-se a visão de que o horizonte do planejamento deve compreender a elaboração de um Plano
Plurianual (PPA) e, a cada ano, uma Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) que por sua vez deve preceder a
elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA).
Introduziu-se o conceito de responsabilidade fiscal, reconhecendo-se que os resultados fiscais e, por con-
sequência, os níveis de endividamento do Estado, não podem ficar ao sabor do acaso, mas devem decorrer
de atividade planejada, consubstanciada na fixação de metas fiscais. Os processos orçamentário e de plane-
jamento, seguindo a tendência mundial, evoluíram das bases do orçamento-programa para a incorporação do
conceito de resultados finalísticos, em que os recursos arrecadados devem retornar à sociedade na forma de
bens e serviços que transformem positivamente sua realidade.
A transparência dos gastos públicos tornou-se possível graças à introdução de modernos recursos tecnoló-
gicos, propiciando registros contábeis mais ágeis e plenamente confiáveis. A execução orçamentária e finan-
ceira passou a contar com facilidades operacionais e melhores mecanismos de controle. Por consequência, a
atuação dos órgãos de controle tornou-se mais eficaz, com a adoção de novo instrumental de trabalho, como a
introdução do SIAFI e da conta única do Tesouro Nacional, acompanhados de diversos outros aperfeiçoamen-
tos de ferramentas de gestão.
Evolução histórica dos princípios orçamentários constitucionais
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram sen-
do desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem crescen-
te eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que quase sempre se ex-
pressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as normas na escala da concretização
do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a que se vinculam. A
justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e ganham expressão escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam a eficácia principiológi-
ca, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra concreta, atributiva de direitos e obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio Direito positivo); também
eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas, literalista e absolutizantes das fontes legais -
fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão-somente aos preceitos; as normas jurídicas é que se
dividem em normas-princípios e normas-disposições.
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram sen-
do desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem cres-
cente eficácia, ou seja, que produzissem o efeito desejado, tivessem efetividade social, e fossem realmente
observadas pelos receptores da norma, em especial o agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as idéias centrais do sistema dando-lhe sentido
lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados ao sistema normativo.
Os princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação - subsidiando o processo legislativo
-, a integração - possibilitando a colmatagem das lacunas existentes no ordenamento - e a interpretação do
direito orçamentário, auxiliando no exercício da função jurisdicional ao permitir a aplicação da norma a situação
não regulada especificamente.
95
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as necessidades da épo-
ca e posteriormente abandonados, ou pelo menos transformados, relativizados, ou mesmo mitigados, e o que
ocorreu com o princípio do equilíbrio orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX, e que foi em
parte relativizado com o advento do estado do bem estar social no período pós guerra.
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio orçamentário foi revigorado e
dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais advindos da dificuldade do Estado em finan-
ciar os extensos programas de segurança social e de alavancagem do desenvolvimento econômico.
Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento privilegiado à matéria orça-
mentária.
De maneira crescente, foram sendo incorporados novos princípios orçamentários às várias cartas constitu-
cionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em seus arts.171 e 172,
institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil .
Estatui-se a reserva de lei - a aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo legislativo - e
a reserva de parlamento - a competência para a aprovação é privativa do Poder Legislativo, sujeita à sanção do
Poder Executivo - para a aprovação do orçamento.
Insere-se O PRINCÍPIO DA ANUALIDADE, ou temporalidade- significa que a autorização legislativa do
gasto deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para viger por um ano e sua elaboração
competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembléia-Geral - Câmara dos Deputados e Senado - sua
discussão e aprovação.
Pari passu com a inserção da anualidade, fixa-se o princípio da legalidade da despesa - advindo do
princípio geral da submissão da Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia autorização legal.
Entretanto, no período de 1822 a 1829, o Brasil somente teve orçamentos para a Corte e a Província do
Rio de Janeiro, não sendo observado o princípio da universalidade - o orçamento deve conter todas as
receitas e despesas da entidade, de qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos,
dos empréstimos e dos subsídios.
O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a Independência, pelo Decre-
to Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos balanços, à instituição
de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição pública e à obrigatoriedade de os ministros
de Estado apresentarem relatórios impressos sobre o estado dos negócios a cargo das respectivas pastas e a
utilização das verbas sob sua responsabilidade.
A reforma na Constituição imperial de 1824, emendada pela Lei de 12.08.1834, regulou o funcionamento das
assembléias legislativas provinciais definindo-lhes a competência na fixação das receitas e despesas munici-
pais e provinciais, bem como regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscalização.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo orçamentário. A elaboração
do orçamento passou à competência privativa do Congresso Nacional.
Embora a Câmara dos Deputados tenha assumido a responsabilidade pela elaboração do orçamento, a
iniciativa sempre partiu do gabinete do ministro da Fazenda que, mediante entendimentos reservados e extra-
-oficiais, orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei orçamentária.
A experiência orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em toda parte, são
mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no orçamento da Repú-

blica. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a proibição da concessão de crédi-
tos ilimitados e a introdução do princípio constitucional da exclusividade, ao inserir-se preceito prevendo:
“Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem conter disposições estranhas à previsão da receita e à
despesa fixada para os serviços anteriormente criados. Não se incluem nessa proibição: a) a autorização
96
para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipação da receita; b) a
determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o deficit.”
O princípio da exclusividade, ou da pureza orçamentária, limita o conteúdo da lei orçamentária, impe-

dindo que nela se pretendam incluir normas pertencentes a outros campos jurídicos, como forma de se
tirar proveito de um processo legislativo mais rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings
dos ingleses, os riders dos norte-americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers
budgetaires dos franceses. Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira cala-
midade nacional”. No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o re-
gistro de hipotecas no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi a primeira
inserção deste princípio em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação clássica, segundo a
qual a lei orçamentária não deveria conter matéria estranha à previsão da receita e à fixação da despesa,
ressalvadas: a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como
antecipação de receita; e a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o
déficit.
O princípio da exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988. Na primeira, não mais se
autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o destino a dar ao saldo do exercício como o fazia a
Constituição de 1967.
Na segunda, podem ser autorizadas quaisquer operações de crédito, por antecipação de receita ou não.
A mudança refletiu um aprimoramento da técnica orçamentária, com o advento principalmente da Lei 4.320,
de 1964, que regulou a utilização dos saldos financeiros apurados no exercício anterior pelo Tesouro ou entida-
des autárquicas e classificou como receita do orçamento o produto das operações de crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder Executivo para elabo-
ração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da República. Cabia ao Legislativo a
análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser emendado.
Além disso, a Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente, estabelecia que a despesa deveria
ser discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável, a rigorosa especialização.
Trata-se do PRINCÍPIO DA ESPECIFICAÇÃO, ou especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa,
que se confunde com a própria questão da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orçamentá-
ria, prescrevendo que a autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações globais.
O princípio da especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o quan-
titativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a explicitação da finalidade e da
natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite preciso do gasto, ou seja, a dotação.
Norma no sentido da limitação dos créditos orçamentários permaneceu em todas as constituições subse-
qüentes à reforma de 1926, com a exceção da Super lei de 1937.
O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei orçamentária, determinando
a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de créditos ilimitados, que na Constituição de 1988,
como nas demais anteriores, encontra-se expresso no texto constitucional, art. 167, VII (art. 62, § 1º, “b”, na de
1969 e art. 75 na de 1946).
Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a transposição, remanejamento ou a transferência de re-
cursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para outro, como hoje dispõe o art. 167,
VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência dos créditos espe-
ciais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização
for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em que reabertos nos limites dos seus
97
saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente, ex vi do atual art. 167, §
2º (art. 62, § 4º, na de 1969 e sem previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação pelo Legislativo de ver-
bas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento continuava sendo de responsabilidade do Po-
der Executivo - agora a cargo de um departamento administrativo a ser criado junto à Presidência da República
- e seu exame e aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Conselho Fiscal. Durante o
Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser exercida, uma vez que as casas legis-
lativas não foram instaladas e os orçamentos do período 1938-45 terminaram sendo elaborados e aprovados
pelo Presidente da República, com o assessoramento do recém criado Departamento Administrativo do Serviço
Público-DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito, demonstrando cabal-
mente a importância da existência de uma lei orçamentária, soberanamente aprovada pelo Parlamento, para a
manutenção da equipotência dos poderes constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à elaboração da proposta
orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas quanto à análise e aprovação do orça-
mento, inclusive emendas à proposta do governo.
Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados. Sob a égide da Constituição
de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de 17.03.64, estatuindo “Normas Gerais de Direito Financeiro
para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito
Federal”.
Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando mais de dez anos sua tramitação legislativa, tal lei in-
corporou importantes avanços em termos de técnica orçamentária, inclusive com a introdução da técnica do
orçamento-programa a nível federal. A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse discriminada no
mínimo por elementos.
A Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o PRINCÍPIO DO EQUILÍ-
BRIO ORÇAMENTÁRIO. O axioma clássico de boa administração para as finanças públicas perdeu seu cará-
ter absoluto, tendo sido abandonado pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não se deixe de postular
a busca de um equilíbrio dinâmico. Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com pessoal,
acolhidas nas Constituições de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações de créditos que
excedam o montante das despesas de capital (CF art. 167, III).
Hoje não mais se busca o equilíbrio orçamentário formal, mas sim o equilíbrio amplo das finanças públicas.
O grande princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio do equilíbrio fiscal. Esse princípio é mais
amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário. Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá pautar sua
gestão pelo equilíbrio entre receitas e despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos venham a desviar a
gestão da equalização, medidas devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio seja retomada.
Os PRINCÍPIOS DA UNIDADE E DA UNIVERSALIDADE também sofreriam alterações na Constituição
de 1967. Esses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os Poderes,
órgãos e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única conta, de modo a evidenciar
a completa situação fiscal para o período.
A partir de 1967, a Constituição deixou de consignar expressamente o mandamento de que o orçamento
seria uno, inserto no texto constitucional desde 1934. Coincidentemente, foi nessa Constituição que, ao lado
do orçamento anual, se introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira, introduziu-se um
novo PRINCÍPIO CONSTITUCIONAL-ORÇAMENTÁRIO, O DA PROGRAMAÇÃO - a programação cons-
tante da lei orçamentária relativa aos projetos com duração superior ao exercício financeiro devem observar
o planejamento de médio e longo prazo constante de outras normas preordenadoras. Sem ferir o princípio da
unidade, por se tratar de instrumento de planejamento, complementar à autorização para a despesa contida na
lei orçamentária anual, ou o princípio da universalidade, que diz respeito unicamente ao orçamento anual, veio
propiciar uma ligação entre o planejamento de médio e longo prazo com a orçamentação anual. O Orçamento
Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter eficácia, não encontrando abrigo na Constituição de 1988,
que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual (PPA).
98
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os princípios da universalidade e
unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta, parcela considerável dos dispêndios da União
não passavam pelo Orçamento Geral da União - OGU. O orçamento discutido e aprovado pelo Congresso Na-
cional não incluía os encargos da dívida mobiliária federal, os gastos com subsídios e praticamente a totalidade
das operações de crédito de responsabilidade do Tesouro, como fundos e programas. Tais despesas eram
realizadas autonomamente pelo Banco Central e Banco do Brasil por intermédio do denominado “Orçamento
Monetário-OM” E “Conta-movimento”, respectivamente. Ainda tinha-se o Orçamento-SEST, que consistia no
orçamento de investimento das empresas públicas, de economia mista, suas subsidiárias e controladas direta
ou indiretamente pela União.
Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo Presidente da República. Somente a partir
de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da “conta-movimento” no Banco do Brasil e de
outras medidas administrativas, coroadas pela promulgação da carta constitucional de 1988, passou-se a dar
efetividade ao princípio da unidade e universalidade orçamentária.
A aplicação do PRINCÍPIO DA UNIDADE foi elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º
diga “A lei orçamentária anual compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saúde
e assistência social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com elas um
orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social.
Esta última sim, e somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas em seu
âmbito a unidade e a universalidade, já que se trata de um sistema distinto de prestações e contraprestações
de caráter continuado, que deve manter um equilíbrio econômico- financeiro auto-sustentado.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das empresas estatais. Não há
aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se trata, obviamente, de um segmento nitida-
mente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que se refere àquelas unidades empresariais dependentes
de recursos do Tesouro para sua manutenção, caso em que devem ser incluídas integralmente no orçamento
fiscal, como vem ocorrendo por força de disposições contidas na últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou indiretamente, detenha
a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º, correspondeu a um avanço na aplicação
do princípio da universalidade dos gastos, ainda que excluídos os dispêndios relativos à manutenção destas
entidades.
O PRINCÍPIO DA NÃO AFETAÇÃO DE RECEITAS determina que essas não sejam previamente vincu-
ladas a determinadas despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento oportuno,
conforme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos únicos e o disposto na
própria Constituição e em leis complementares.
A Carta de 1988, por sua vez, restringe a aplicação do princípio aos impostos, observadas as exceções indi-
cadas na Constituição e somente nesta, não permitindo sua ampliação mediante lei complementar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de Emergência-FSE e desvincular,
ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e 1995, 20% dos impostos e contribuições da União,
demonstrou a necessidade de se permitir a flexibilidade na alocação dos recursos na elaboração e execução
orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios regentes dos atos adminis-
trativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a nível constitucional os PRINCÍPIOS DA
CLAREZA E DA PUBLICIDADE, a exemplo do previsto no art. 165, § 6º - que determina que o projeto da lei
orçamentária venha acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas, de-
correntes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e creditícia
- e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de relatório resumido da execução orçamentária.
99
Princípios Orçamentários
Os princípios orçamentários básicos para a elaboração, execução e controle do orçamento público, válidos
para todos os poderes e nos três níveis de governo, estão definidos na Constituição Federal de 1988 e na Lei
nº 4.320/1964, que estatui normas gerais de direito financeiro, aplicadas à elaboração e ao controle dos orça-
mentos.
Princípio Orçamentário da Unidade
De acordo com este princípio previsto no artigo 2º da Lei nº 4.320/1964, cada ente da federação (União,
Estado ou Município) deve possuir apenas um orçamento, estruturado de maneira uniforme.
Tal princípio é reforçado pelo princípio da “unidade de caixa”, previsto no artigo 56 da referida Lei, segundo
o qual todas as receitas e despesas convergem para um fundo geral (conta única), a fim de se evitar as vincu-
lações de certos fundos a fins específicos.
O objetivo é apresentar todas as receitas e despesas numa só conta, a fim de confrontar os totais e apurar o
resultado: equilíbrio, déficit ou superávit. Atualmente, o processo de integração planejamento-orçamento tornou
o orçamento necessariamente multi-documental, em virtude da aprovação, por leis diferentes, de vários docu-
mentos (Plano Plurianual – PPA, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA), uns
de planejamento e outros de orçamento e programas. Em que pese tais documentos serem distintos, inclusive
com datas de encaminhamento diferentes para aprovação pelo Poder Legislativo, devem, obrigatoriamente ser
compatibilizados entre si, conforme definido na própria Constituição Federal.
O modelo orçamentário adotado a partir da Constituição Federal de 1988, com base no § 5º do artigo165
da CF 88 consiste em elaborar orçamento único, desmembrado em: Orçamento Fiscal, da Seguridade Social
e de Investimento da Empresas Estatais, para melhor visibilidade dos programas do governo em cada área. O
artigo 165 da Constituição Federal define em seu parágrafo 5º o que deverá constar em cada desdobramento
do orçamento:
“§ 5º –A lei orçamentária anual compreenderá:
I – o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II – o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III – o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados,
da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.”
Princípio Orçamentário da Universalidade
Segundo os artigos 3º e 4º da Lei nº 4.320/1964, a Lei Orçamentária deverá conter todas as receitas e
despesas. Isso possibilita controle parlamentar sobre todos os ingressos e dispêndios administrados pelo ente
público.
“Art. 3º A Lei de Orçamentos compreenderá todas as receitas, inclusive as de operações de crédito

autorizadas em lei.
Parágrafo único. Não se consideram para os fins deste artigo as operações de crédito por antecipação
da receita, as emissões de papel-moeda e outras entradas compensatórias, no ativo e passivo finan-
ceiros.
Art. 4º A Lei de Orçamento compreenderá todas as despesas próprias dos órgãos do Governo e da ad-
ministração centralizada, ou que, por intermédio deles se devam realizar, observado o disposto no artigo
2°.”
Tal princípio complementa-se pela “regra do orçamento bruto”, definida no artigo 6º da Lei nº4.320/1964:
100
“Art. 6º.Todas as receitas e despesas constarão da lei de orçamento pelos seus totais, vedadas quais-
quer deduções.”
Princípio Orçamentário da Anualidade ou Periodicidade
O orçamento deve ser elaborado e autorizado para um determinado período de tempo, geralmente um ano.
No Brasil, o exercício financeiro coincide com o ano civil, conforme dispõe o artigo 34 da Lei nº 4320/1964:
“Art. 34.O exercício financeiro coincidirá com o ano civil.”

Observa-se, entretanto, que os créditos especiais e extraordinários autorizados nos últimos quatro meses
do exercício podem ser reabertos, se necessário, e, neste caso, serão incorporados ao orçamento do exercício
subseqüente, conforme estabelecido no § 3º do artigo 167 da Carta Magna.
Princípio Orçamentário da Exclusividade

Tal princípio tem por objetivo impedir a prática, muito comum no passado, da inclusão de dispositivos de
natureza diversa de matéria orçamentária, ou seja, previsão da receita e fixação da despesa. Previsto no artigo
165, § 8º da Constituição Federal, estabelece que a Lei Orçamentária Anual não conterá dispositivo estranho à
previsão da receita e à fixação da despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de crédi-
tos suplementares e a contratação de operações de crédito, inclusive por antecipação de receita orçamentária
(ARO), nos termos da lei. As leis de créditos adicionais também devem observar esse princípio.
Princípio Orçamentário do Equilíbrio

Esse princípio estabelece que o montante da despesa autorizada em cada exercício financeiro não poderá
ser superior ao total de receitas estimadas para o mesmo período. Havendo reestimativa de receitas com base
no excesso de arrecadação e na observação da tendência do exercício, pode ocorrer solicitação de crédito adi-
cional. Nesse caso, para fins de atualização da previsão, devem ser considerados apenas os valores utilizados
para a abertura de crédito adicional.
Conforme o caput do artigo 3º da Lei nº 4.320/1964, a Lei de Orçamentos compreenderá todas as receitas,
inclusive as de operações de crédito autorizadas em lei.
Assim, o equilíbrio orçamentário pode ser obtido por meio de operações de crédito. Entretanto, conforme es-
tabelece o artigo 167, III, da Constituição Federal é vedada a realização de operações de crédito que excedam
o montante das despesas de capital, dispositivo conhecido como “regra de ouro”. De acordo com esta regra,
cada unidade governamental deve manter o seu endividamento vinculado à realização de investimentos e não
à manutenção da máquina administrativa e demais serviços.
A Lei de Responsabilidade Fiscal também estabelece regras limitando o endividamento dos entes federa-
dos, nos artigos 34 a 37:
“ Art. 34. O Banco Central do Brasil não emitirá títulos da dívida pública a partir de dois anos após a publi-
cação desta Lei Complementar.
Art. 35. É vedada a realização de operação de crédito entre um ente da Federação, diretamente ou por in-
termédio de fundo, autarquia, fundação ou empresa estatal dependente, e outro, inclusive suas entidades da
administração indireta, ainda que sob a forma de novação, refinanciamento ou postergação de dívida contraída
anteriormente.
§ 1º Excetuam-se da vedação a que se refere o caput as operações entre instituição financeira estatal e outro
ente da Federação, inclusive suas entidades da administração indireta, que não se destinem a:
I – financiar, direta ou indiretamente, despesas correntes;
II – refinanciar dívidas não contraídas junto à própria instituição concedente.
§ 2º O disposto no caput não impede Estados e Municípios de comprar títulos da dívida da União como apli-
cação de suas disponibilidades.
Art. 36. É proibida a operação de crédito entre uma instituição financeira estatal e o ente da Federação que
a controle, na qualidade de beneficiário do empréstimo.
101
Parágrafo único. O disposto no caput não proíbe instituição financeira controlada de adquirir, no mercado,-
títulos da dívida pública para atender investimento de seus clientes, ou títulos da dívida de emissão da União
para aplicação de recursos próprios.
Art. 37. Equiparam-se a operações de crédito e estão vedados:
I – captação de recursos a título de antecipação de receita de tributo ou contribuição cujo fato gerador ainda
não tenha ocorrido, sem prejuízo do disposto no § 7 o do art. 150 da Constituição;
II – recebimento antecipado de valores de empresa em que o Poder Público detenha, direta ou indiretamen-
te, a maioria do capital social com direito a voto, salvo lucros e dividendos, na forma da legislação;
III – assunção direta de compromisso, confissão de dívida ou operação assemelhada, com fornecedor de
bens,mercadorias ou serviços, mediante emissão, aceite ou aval de título de crédito, não se aplicando esta
vedação a empresas estatais dependentes;
IV – assunção de obrigação, sem autorização orçamentária, com fornecedores para pagamento a posteriori
de bens e serviços.”
Princípio Orçamentário da Legalidade

Tem o mesmo fundamento do princípio da legalidade aplicado à administração pública, segundo o qual
cabe ao Poder Público fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei expressamente autorizar, ou seja, se
subordina aos ditames da lei.
A Constituição Federal de 1988, no artigo 37 estabelece os princípios da administração pública, dentre os
quais o da legalidade e, no seu art. 165 estabelece a necessidade de formalização legal das leis orçamentárias:
“ Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I – o plano plurianual;
II – as diretrizes orçamentárias;
III – os orçamentos anuais.”
Princípio Orçamentário da Publicidade
O princípio da publicidade está previsto no artigo 37 da Constituição Federal e também se aplica às peças
orçamentárias. Justifica-se especialmente no fato de o orçamento ser fixado em lei, e esta, para criar, modifi-
car, extinguir ou condicionar direitos e deveres, obrigando a todos, há que ser publicada.Portanto, o conteúdo
orçamentário deve ser divulgado nos veículos oficiais para que tenha validade.
Princípio Orçamentário da Especificação ou Especialização

Segundo este princípio, as receitas e despesas orçamentárias devem ser autorizadas pelo Poder Legislativo
em parcelas discriminadas e não pelo seu valor global, facilitando o acompanhamento e o controle do gasto
público. Esse princípio está previsto no artigo 5º da Lei nº 4.320/1964:
“Art. 5º A Lei de Orçamento não consignará dotações globais destinadas a atender indiferentemente a
despesas de pessoal, material, serviços de terceiros, transferências ou quaisquer outras [...]”
O princípio da especificação confere maior transparência ao processo orçamentário, possibilitando a fiscali-
zação parlamentar, dos órgãos de controle e da sociedade, inibindo o excesso de flexibilidade na alocação dos
recursos pelo poder executivo. Além disso, facilita o processo de padronização e elaboração dos orçamentos,
bem como o processo de consolidação de contas.
Princípio Orçamentário da Não-Afetação da Receita

Tal princípio encontra-se consagrado, como regra geral, no inciso IV, do artigo 167, da Constituição Federal
de 1988, quando veda a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa:
“Art. 167. São vedados: [...]
102
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-
duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42,
de 19.12.2003); [...]
§ 4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts.
155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garan-
tia ou contra garantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Cons-
titucional nº 3, de 1993).”
As ressalvas são estabelecidas pela própria Constituição e estão relacionadas à repartição do produto da
arrecadação dos impostos (Fundos de Participação dos Estados – FPE e dos Municípios – FPM e Fundos de
Desenvolvimento das Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste), à destinação de recursos para as áreas de
saúde e educação, além do oferecimento de garantias às operações de crédito por antecipação de receitas.
Trata-se de medida de bom-senso, uma vez que possibilita ao administrador público dispor dos recursos de
forma mais flexível para o atendimento de despesas em programas prioritários.
No âmbito federal, a Constituição reforça a não-vinculação das receitas por meio do artigo 76 do Ato das
Disposições Constitucionais Transitórias – ADCT, ao criar a “Desvinculação das Receitas da União – DRU”,
abaixo transcrito:
“Art. 76. É desvinculado de órgão, fundo ou despesa, até 31 de dezembro de 2011, 20% (vinte por
cento) da arrecadação da União de impostos, contribuições sociais e de intervenção no domínio eco-
nômico, já instituídos ou que vierem a ser criados até a referida data, seus adicionais e respectivos
acréscimos legais.
§ 1º O disposto no caput deste artigo não reduzirá a base de cálculo das transferências a Estados, Distrito
Federal e Municípios na forma dos arts. 153, § 5º; 157, I; 158, I e II; e 159, I, a e b; e II, da Constituição, bem
como a base de cálculo das destinações a que se refere o art. 159, I, c, da Constituição.
§ 2º Excetua-se da desvinculação de que trata o caput deste artigo a arrecadação da contribuição social do
salário-educação a que se refere o art. 212, § 5 o, da Constituição.”
Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA), outros
planos e programas.
O Orçamento Público, em sentido amplo, é um documento legal (aprovado por lei) contendo a previsão de
receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado exercício, geral-
mente compreendido por um ano. No entanto, para que o orçamento seja elaborado corretamente, ele precisa
se basear em estudos e documentos cuidadosamente tratados que irão compor todo o processo de elaboração
orçamentária do governo.
No Brasil (Orçamento Geral da União) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entregue ao
Poder Legislativo para discussão, aprovação e conversão em lei. O documento contém a estimativa de arreca-
dação das receitas federais para o ano seguinte e a autorização para a realização de despesas do Governo.
Porém, está atrelado a um forte sistema de planejamento público das ações a realizar no exercício.
O Orçamento Geral da União é constituído de três peças em sua composição: o Orçamento Fiscal, o Orça-
mento da Seguridade Social e o Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais.
Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle dos Orçamentos Públicos,
que estão definidos no caso brasileiro na Constituição, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes
Orçamentárias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal.
103
É no Orçamento que o cidadão identifica a destinação dos recursos que o governo recolhe sob a forma de
impostos. Nenhuma despesa pública pode ser realizada sem estar fixada no Orçamento. O Orçamento Geral
da União (OGU) é o coração da administração pública federal.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
No Brasil, as principais normas jurídicas relativas ao Orçamento Público encontram-se contidas nos seguin-
tes dispositivos legais:
● Constituição Federal da República, de 1988, nos seus artigos 163 a 169 (Capítulo II – Das Finanças Pú-
blicas);
● Lei Federal nº 4.320/64 – Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos or-
çamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal;
● Lei Complementar nº 101/2000– Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF–Estabelece Normas de Finanças
Públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências;
●Portaria nº 42/99 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão –Atualiza a discriminação da despe-
sa por funções de que trata a Lei 4.320/64,estabelece os conceitos de função, subfunção, programa, projeto,
atividade, operações especiais, e dá outras providências;
● Portaria Interministerial nº163/2001 da Secretaria do Tesouro Nacional– STN e Secretaria de Orçamento
Federal – SOF, consolidada com as Portarias 212/2001, 325/2001 e 519/2001.
ORÇAMENTO NA CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA.
O Estado Nacional, por meio de seus órgãos administrativos, é o ente responsável pela gestão da máquina
pública, e, mais recentemente, pela consecução do bem-estar social da população, sobretudo no que diz res-
peito à execução da política de atendimento de suas necessidades básicas.
Nesse sentido, o legislador constitucional originário houve por bem traçar objetivos a serem alcançados pelo
Estado brasileiro, estabelecendo-os no art. 3º da Carta Magna, a saber:
«Art. 3º - Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil:
I - construir uma sociedade livra, justa e solidária;
II - garantir o desenvolvimento nacional;
III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas
de discriminação.”
Muito mais do que um rol casuístico, o citado dispositivo legal é, na verdade, uma norma constitucional di-
rigente, pois presta-se a estabelecer um plano para a evolução política do Estado, ocupando-se, assim, não
com uma situação presente, mas com um ideal futuro, visto que condiciona a atividade estatal à sua concreta
realização.
Tais objetivos constituem, por assim dizer, as razões fundamentais para a existência do planejamento e do
orçamento no âmbito do setor público, pois estes mecanismos são as principais ferramentas para a consecu-
ção de políticas condizentes com as exigências de uma sociedade democrática e participativa, cujos membros
devem ser partes integrantes do processo de gestão dos recursos públicos.
A origem da palavra orçamento é de origem italiana: “orzare”, que significa “fazer cálculos”.
Lembra o professor CELSO RIBEIRO BASTOS que a finalidade última do orçamento “é de se tornar
um instrumento de exercício da democracia pelo qual os particulares exercem o direito, por intermédio
de seus mandatários, de só verem efetivadas as despesas e permitidas as arrecadações tributárias que
estiverem autorizadas na lei orçamentária”
O citado jurista conclui afirmando que “o orçamento é, portanto, uma peça jurídica, visto que aprovado
pelo legislativo para vigorar como lei cujo objeto disponha sobre a atividade financeira do Estado, quer do
ponto de vista das receitas, quer das despesas. O seu objeto, portanto, é financeiro”
104
Definindo como jurídica a natureza do orçamento, tem-se que o mesmo encontra fundamento constitucional
nos arts. 165 a 169. Vamos conferir:
CAPÍTULO II
DAS FINANÇAS PÚBLICAS
SEÇÃO II
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e
metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de duração continuada.
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública

federal, estabelecerá as diretrizes de política fiscal e respectivas metas, em consonância com trajetória
sustentável da dívida pública, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as altera-
ções na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de
fomento. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório re-
sumido da execução orçamentária. (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elabo-
rados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.
§ 6º O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre

as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza
financeira, tributária e creditícia.
§ 7º Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual,
terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
§ 8º A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da
despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contra-
tação de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.
105
§ 9º Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano

plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como
condições para a instituição e funcionamento de fundos.
III - dispor sobre critérios para a execução equitativa, além de procedimentos que serão adotados
quando houver impedimentos legais e técnicos, cumprimento de restos a pagar e limitação das progra-
mações de caráter obrigatório, para a realização do disposto nos §§ 11 e 12 do art. 166. (Redação dada
pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 10. A administração tem o dever de executar as programações orçamentárias, adotando os meios e

as medidas necessários, com o propósito de garantir a efetiva entrega de bens e serviços à sociedade.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 11. O disposto no § 10 deste artigo, nos termos da lei de diretrizes orçamentárias: (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
I - subordina-se ao cumprimento de dispositivos constitucionais e legais que estabeleçam metas fis-

cais ou limites de despesas e não impede o cancelamento necessário à abertura de créditos adicionais;
II - não se aplica nos casos de impedimentos de ordem técnica devidamente justificados;
III - aplica-se exclusivamente às despesas primárias discricionárias.
§ 12. Integrará a lei de diretrizes orçamentárias, para o exercício a que se refere e, pelo menos, para
os 2 (dois) exercícios subsequentes, anexo com previsão de agregados fiscais e a proporção dos recur-
sos para investimentos que serão alocados na lei orçamentária anual para a continuidade daqueles em
andamento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
§ 13. O disposto no inciso III do § 9º e nos §§ 10, 11 e 12 deste artigo aplica-se exclusivamente aos
orçamentos fiscal e da seguridade social da União. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de
2019) (Produção de efeito)
§ 14. A lei orçamentária anual poderá conter previsões de despesas para exercícios seguintes, com a
especificação dos investimentos plurianuais e daqueles em andamento. (Incluído pela Emenda Constitu-
cional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)
§ 15. A União organizará e manterá registro centralizado de projetos de investimento contendo, por
Estado ou Distrito Federal, pelo menos, análises de viabilidade, estimativas de custos e informações so-
bre a execução física e financeira. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de
efeito)
§ 16. As leis de que trata este artigo devem observar, no que couber, os resultados do monitoramen-
to e da avaliação das políticas públicas previstos no § 16 do art. 37 desta Constituição. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento
anual e aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do
regimento comum.
§ 1º Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados:
106
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas
anualmente pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos
nesta Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação
das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e aprecia-
das, na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.
§ 3º As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,

excluídas as que incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modifi-
cação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão mista, da
parte cuja alteração é proposta.
§ 6º Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão
enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se
refere o art. 165, § 9º.
§ 7º Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta seção,
as demais normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária

anual, ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante crédi-
tos especiais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.
§ 9º As emendas individuais ao projeto de lei orçamentária serão aprovadas no limite de 2% (dois por
cento) da receita corrente líquida do exercício anterior ao do encaminhamento do projeto, observado que
a metade desse percentual será destinada a ações e serviços públicos de saúde. (Redação dada pela
§ 9º-A Do limite a que se refere o § 9º deste artigo, 1,55% (um inteiro e cinquenta e cinco centésimos
por cento) caberá às emendas de Deputados e 0,45% (quarenta e cinco centésimos por cento) às de
Senadores. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 126, de 2022)
107
§ 10. A execução do montante destinado a ações e serviços públicos de saúde previsto no § 9º, inclu-
sive custeio, será computada para fins do cumprimento do inciso I do § 2º do art. 198, vedada a desti-
nação para pagamento de pessoal ou encargos sociais. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de
2015)
§ 11. É obrigatória a execução orçamentária e financeira das programações oriundas de emendas in-
dividuais, em montante correspondente ao limite a que se refere o § 9º deste artigo, conforme os critérios
para a execução equitativa da programação definidos na lei complementar prevista no § 9º do art. 165
desta Constituição, observado o disposto no § 9º-A deste artigo. (Redação dada pela Emenda Constitu-
cional nº 126, de 2022)
§ 12. A garantia de execução de que trata o § 11 deste artigo aplica-se também às programações
incluídas por todas as emendas de iniciativa de bancada de parlamentares de Estado ou do Distrito Fe-
deral, no montante de até 1% (um por cento) da receita corrente líquida realizada no exercício anterior.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito) (Vide) (Vide)
§ 13. As programações orçamentárias previstas nos §§ 11 e 12 deste artigo não serão de execução
obrigatória nos casos dos impedimentos de ordem técnica. (Redação dada pela Emenda Constitucional
nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 14. Para fins de cumprimento do disposto nos §§ 11 e 12 deste artigo, os órgãos de execução de-
verão observar, nos termos da lei de diretrizes orçamentárias, cronograma para análise e verificação de
eventuais impedimentos das programações e demais procedimentos necessários à viabilização da exe-
cução dos respectivos montantes. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produ-
ção de efeito)
I - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
II - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
III - (revogado); (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
IV - (revogado). (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 15. (Revogado) (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 16. Quando a transferência obrigatória da União para a execução da programação prevista nos §§
11 e 12 deste artigo for destinada a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios, independerá da adim-
plência do ente federativo destinatário e não integrará a base de cálculo da receita corrente líquida para
fins de aplicação dos limites de despesa de pessoal de que trata o caput do art. 169. (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
§ 17. Os restos a pagar provenientes das programações orçamentárias previstas nos §§ 11 e 12 deste
artigo poderão ser considerados para fins de cumprimento da execução financeira até o limite de 1%
(um por cento) da receita corrente líquida do exercício anterior ao do encaminhamento do projeto de lei
orçamentária, para as programações das emendas individuais, e até o limite de 0,5% (cinco décimos por
cento), para as programações das emendas de iniciativa de bancada de parlamentares de Estado ou do
Distrito Federal. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 126, de 2022)
§ 18. Se for verificado que a reestimativa da receita e da despesa poderá resultar no não cumprimento
da meta de resultado fiscal estabelecida na lei de diretrizes orçamentárias, os montantes previstos nos
§§ 11 e 12 deste artigo poderão ser reduzidos em até a mesma proporção da limitação incidente sobre
108
o conjunto das demais despesas discricionárias. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 100, de
2019) (Produção de efeito)
§ 19. Considera-se equitativa a execução das programações de caráter obrigatório que observe cri-
térios objetivos e imparciais e que atenda de forma igualitária e impessoal às emendas apresentadas,
independentemente da autoria, observado o disposto no § 9º-A deste artigo. (Redação dada pela Emen-
da Constitucional nº 126, de 2022)
§ 20. As programações de que trata o § 12 deste artigo, quando versarem sobre o início de inves-
timentos com duração de mais de 1 (um) exercício financeiro ou cuja execução já tenha sido iniciada,
deverão ser objeto de emenda pela mesma bancada estadual, a cada exercício, até a conclusão da obra
ou do empreendimento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)
Art. 166-A. As emendas individuais impositivas apresentadas ao projeto de lei orçamentária anual po-
derão alocar recursos a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios por meio de: (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 105, de 2019)
I - transferência especial; ou (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - transferência com finalidade definida. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 1º Os recursos transferidos na forma do caput deste artigo não integrarão a receita do Estado, do
Distrito Federal e dos Municípios para fins de repartição e para o cálculo dos limites da despesa com
pessoal ativo e inativo, nos termos do § 16 do art. 166, e de endividamento do ente federado, vedada, em
qualquer caso, a aplicação dos recursos a que se refere o caput deste artigo no pagamento de: (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
I - despesas com pessoal e encargos sociais relativas a ativos e inativos, e com pensionistas; e (In-
cluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - encargos referentes ao serviço da dívida. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 2º Na transferência especial a que se refere o inciso I do caput deste artigo, os recursos: (Incluído
I - serão repassados diretamente ao ente federado beneficiado, independentemente de celebração de

convênio ou de instrumento congênere; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
II - pertencerão ao ente federado no ato da efetiva transferência financeira; e (Incluído pela Emenda
III - serão aplicadas em programações finalísticas das áreas de competência do Poder Executivo do
ente federado beneficiado, observado o disposto no § 5º deste artigo. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 105, de 2019)
§ 3º O ente federado beneficiado da transferência especial a que se refere o inciso I do caput deste
artigo poderá firmar contratos de cooperação técnica para fins de subsidiar o acompanhamento da exe-
cução orçamentária na aplicação dos recursos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
§ 4º Na transferência com finalidade definida a que se refere o inciso II do caput deste artigo, os recur-
sos serão: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
I - vinculados à programação estabelecida na emenda parlamentar; e (Incluído pela Emenda Constitu-

cional nº 105, de 2019)
109
II - aplicados nas áreas de competência constitucional da União. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 105, de 2019)
§ 5º Pelo menos 70% (setenta por cento) das transferências especiais de que trata o inciso I do caput
deste artigo deverão ser aplicadas em despesas de capital, observada a restrição a que se refere o inci-
so II do § 1º deste artigo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 105, de 2019)
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamen-

tários ou adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressal-
vadas as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados
pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-

duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42,
de 19.12.2003)
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação
dos recursos correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programa-

ção para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da se-
guridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos
mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de

receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despe-
sas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. (Incluído
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e
II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência
social de que trata o art. 201. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)
XII - na forma estabelecida na lei complementar de que trata o § 22 do art. 40, a utilização de recur-
sos de regime próprio de previdência social, incluídos os valores integrantes dos fundos previstos no art.
249, para a realização de despesas distintas do pagamento dos benefícios previdenciários do respectivo
fundo vinculado àquele regime e das despesas necessárias à sua organização e ao seu funcionamento;
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 103, de 2019)
110
XIII - a transferência voluntária de recursos, a concessão de avais, as garantias e as subvenções pela
União e a concessão de empréstimos e de financiamentos por instituições financeiras federais aos Esta-
dos, ao Distrito Federal e aos Municípios na hipótese de descumprimento das regras gerais de organiza-
ção e de funcionamento de regime próprio de previdência social. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
103, de 2019)
XIV - a criação de fundo público, quando seus objetivos puderem ser alcançados mediante a vincula-
ção de receitas orçamentárias específicas ou mediante a execução direta por programação orçamentária
e financeira de órgão ou entidade da administração pública. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109,
de 2021)
§ 1º Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem
prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabi-
lidade.
§ 2º Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem auto-
rizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso
em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro
subseqüente.
§ 3º A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisíveis
e urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o dispos-
to no art. 62.
§ 4º É permitida a vinculação das receitas a que se referem os arts. 155, 156, 157, 158 e as alíneas
“a”, “b”, “d” e “e” do inciso I e o inciso II do caput do art. 159 desta Constituição para pagamento de débi-
tos com a União e para prestar-lhe garantia ou contragarantia. (Redação dada pela Emenda Constitucio-
nal nº 109, de 2021)
§ 5º A transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programa-

ção para outra poderão ser admitidos, no âmbito das atividades de ciência, tecnologia e inovação, com o
objetivo de viabilizar os resultados de projetos restritos a essas funções, mediante ato do Poder Execu-
tivo, sem necessidade da prévia autorização legislativa prevista no inciso VI deste artigo. (Incluído pela
§ 6º Para fins da apuração ao término do exercício financeiro do cumprimento do limite de que trata o
inciso III do caput deste artigo, as receitas das operações de crédito efetuadas no contexto da gestão da
dívida pública mobiliária federal somente serão consideradas no exercício financeiro em que for realizada
a respectiva despesa. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 7º A lei não imporá nem transferirá qualquer encargo financeiro decorrente da prestação de serviço
público, inclusive despesas de pessoal e seus encargos, para a União, os Estados, o Distrito Federal ou
os Municípios, sem a previsão de fonte orçamentária e financeira necessária à realização da despesa
ou sem a previsão da correspondente transferência de recursos financeiros necessários ao seu custeio,
ressalvadas as obrigações assumidas espontaneamente pelos entes federados e aquelas decorrentes
da fixação do salário mínimo, na forma do inciso IV do caput do art. 7º desta Constituição. (Incluído pela
Art. 167-A. Apurado que, no período de 12 (doze) meses, a relação entre despesas correntes e recei-
tas correntes supera 95% (noventa e cinco por cento), no âmbito dos Estados, do Distrito Federal e dos
111
Municípios, é facultado aos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público, ao Tribunal
de Contas e à Defensoria Pública do ente, enquanto permanecer a situação, aplicar o mecanismo de
ajuste fiscal de vedação da: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - concessão, a qualquer título, de vantagem, aumento, reajuste ou adequação de remuneração de

membros de Poder ou de órgão, de servidores e empregados públicos e de militares, exceto dos deriva-
dos de sentença judicial transitada em julgado ou de determinação legal anterior ao início da aplicação
das medidas de que trata este artigo; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - criação de cargo, emprego ou função que implique aumento de despesa; (Incluído pela Emenda
III - alteração de estrutura de carreira que implique aumento de despesa; (Incluído pela Emenda Cons-
titucional nº 109, de 2021)
IV - admissão ou contratação de pessoal, a qualquer título, ressalvadas: (Incluído pela Emenda Cons-
a) as reposições de cargos de chefia e de direção que não acarretem aumento de despesa; (Incluído
b) as reposições decorrentes de vacâncias de cargos efetivos ou vitalícios; (Incluído pela Emenda

c) as contratações temporárias de que trata o inciso IX do caput do art. 37 desta Constituição; e (In-
d) as reposições de temporários para prestação de serviço militar e de alunos de órgãos de formação

de militares; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
V - realização de concurso público, exceto para as reposições de vacâncias previstas no inciso IV des-
te caput; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
VI - criação ou majoração de auxílios, vantagens, bônus, abonos, verbas de representação ou bene-

fícios de qualquer natureza, inclusive os de cunho indenizatório, em favor de membros de Poder, do Mi-
nistério Público ou da Defensoria Pública e de servidores e empregados públicos e de militares, ou ainda
de seus dependentes, exceto quando derivados de sentença judicial transitada em julgado ou de deter-
minação legal anterior ao início da aplicação das medidas de que trata este artigo; (Incluído pela Emenda
VII - criação de despesa obrigatória; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
VIII - adoção de medida que implique reajuste de despesa obrigatória acima da variação da inflação,
observada a preservação do poder aquisitivo referida no inciso IV do caput do art. 7º desta Constituição;
IX - criação ou expansão de programas e linhas de financiamento, bem como remissão, renegociação

ou refinanciamento de dívidas que impliquem ampliação das despesas com subsídios e subvenções;
X - concessão ou ampliação de incentivo ou benefício de natureza tributária. (Incluído pela Emenda

§ 1º Apurado que a despesa corrente supera 85% (oitenta e cinco por cento) da receita corrente, sem
112
exceder o percentual mencionado no caput deste artigo, as medidas nele indicadas podem ser, no todo
ou em parte, implementadas por atos do Chefe do Poder Executivo com vigência imediata, facultado aos
demais Poderes e órgãos autônomos implementá-las em seus respectivos âmbitos. (Incluído pela Emen-
da Constitucional nº 109, de 2021)
§ 2º O ato de que trata o § 1º deste artigo deve ser submetido, em regime de urgência, à apreciação
do Poder Legislativo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 3º O ato perde a eficácia, reconhecida a validade dos atos praticados na sua vigência, quando: (In-
I - rejeitado pelo Poder Legislativo; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - transcorrido o prazo de 180 (cento e oitenta) dias sem que se ultime a sua apreciação; ou (Incluído
III - apurado que não mais se verifica a hipótese prevista no § 1º deste artigo, mesmo após a sua apro-
vação pelo Poder Legislativo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 4º A apuração referida neste artigo deve ser realizada bimestralmente. (Incluído pela Emenda Cons-
§ 5º As disposições de que trata este artigo: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - não constituem obrigação de pagamento futuro pelo ente da Federação ou direitos de outrem sobre
o erário; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - não revogam, dispensam ou suspendem o cumprimento de dispositivos constitucionais e legais

que disponham sobre metas fiscais ou limites máximos de despesas. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 109, de 2021)
§ 6º Ocorrendo a hipótese de que trata o caput deste artigo, até que todas as medidas nele previstas
tenham sido adotadas por todos os Poderes e órgãos nele mencionados, de acordo com declaração do
respectivo Tribunal de Contas, é vedada: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - a concessão, por qualquer outro ente da Federação, de garantias ao ente envolvido; (Incluído pela
II - a tomada de operação de crédito por parte do ente envolvido com outro ente da Federação, dire-
tamente ou por intermédio de seus fundos, autarquias, fundações ou empresas estatais dependentes,
ainda que sob a forma de novação, refinanciamento ou postergação de dívida contraída anteriormente,
ressalvados os financiamentos destinados a projetos específicos celebrados na forma de operações típi-
cas das agências financeiras oficiais de fomento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-B. Durante a vigência de estado de calamidade pública de âmbito nacional, decretado pelo
Congresso Nacional por iniciativa privativa do Presidente da República, a União deve adotar regime ex-
traordinário fiscal, financeiro e de contratações para atender às necessidades dele decorrentes, somente
naquilo em que a urgência for incompatível com o regime regular, nos termos definidos nos arts. 167-C,
167-D, 167-E, 167-F e 167-G desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-C. Com o propósito exclusivo de enfrentamento da calamidade pública e de seus efeitos so-
ciais e econômicos, no seu período de duração, o Poder Executivo federal pode adotar processos simpli-
ficados de contratação de pessoal, em caráter temporário e emergencial, e de obras, serviços e compras
que assegurem, quando possível, competição e igualdade de condições a todos os concorrentes, dispen-
113
sada a observância do § 1º do art. 169 na contratação de que trata o inciso IX do caput do art. 37 desta
Constituição, limitada a dispensa às situações de que trata o referido inciso, sem prejuízo do controle dos
órgãos competentes. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-D. As proposições legislativas e os atos do Poder Executivo com propósito exclusivo de
enfrentar a calamidade e suas consequências sociais e econômicas, com vigência e efeitos restritos à
sua duração, desde que não impliquem despesa obrigatória de caráter continuado, ficam dispensados da
observância das limitações legais quanto à criação, à expansão ou ao aperfeiçoamento de ação gover-
namental que acarrete aumento de despesa e à concessão ou à ampliação de incentivo ou benefício de
natureza tributária da qual decorra renúncia de receita. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de
2021)
Parágrafo único. Durante a vigência da calamidade pública de âmbito nacional de que trata o art. 167-
B, não se aplica o disposto no § 3º do art. 195 desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 109, de 2021)
Art. 167-E. Fica dispensada, durante a integralidade do exercício financeiro em que vigore a calamida-
de pública de âmbito nacional, a observância do inciso III do caput do art. 167 desta Constituição. (Incluí-
do pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-F. Durante a vigência da calamidade pública de âmbito nacional de que trata o art. 167-B des-
ta Constituição: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
I - são dispensados, durante a integralidade do exercício financeiro em que vigore a calamidade públi-
ca, os limites, as condições e demais restrições aplicáveis à União para a contratação de operações de
crédito, bem como sua verificação; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
II - o superávit financeiro apurado em 31 de dezembro do ano imediatamente anterior ao reconhe-

cimento pode ser destinado à cobertura de despesas oriundas das medidas de combate à calamidade
pública de âmbito nacional e ao pagamento da dívida pública. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
109, de 2021)
§ 1º Lei complementar pode definir outras suspensões, dispensas e afastamentos aplicáveis durante
a vigência do estado de calamidade pública de âmbito nacional. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
109, de 2021)
§ 2º O disposto no inciso II do caput deste artigo não se aplica às fontes de recursos: (Incluído pela
I - decorrentes de repartição de receitas a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios; (Incluído pela

II - decorrentes das vinculações estabelecidas pelos arts. 195, 198, 201, 212, 212-A e 239 desta Cons-
tituição; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
III - destinadas ao registro de receitas oriundas da arrecadação de doações ou de empréstimos com-

pulsórios, de transferências recebidas para o atendimento de finalidades determinadas ou das receitas
de capital produto de operações de financiamento celebradas com finalidades contratualmente determi-
nadas. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 167-G. Na hipótese de que trata o art. 167-B, aplicam-se à União, até o término da calamidade
pública, as vedações previstas no art. 167-A desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
114
109, de 2021)
§ 1º Na hipótese de medidas de combate à calamidade pública cuja vigência e efeitos não ultrapas-
sem a sua duração, não se aplicam as vedações referidas nos incisos II, IV, VII, IX e X do caput do art.
167-A desta Constituição. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
§ 2º Na hipótese de que trata o art. 167-B, não se aplica a alínea “c” do inciso I do caput do art. 159
desta Constituição, devendo a transferência a que se refere aquele dispositivo ser efetuada nos mesmos
montantes transferidos no exercício anterior à decretação da calamidade. (Incluído pela Emenda Consti-
tucional nº 109, de 2021)
§ 3º É facultada aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios a aplicação das vedações referidas
no caput, nos termos deste artigo, e, até que as tenham adotado na integralidade, estarão submetidos
às restrições do § 6º do art. 167-A desta Constituição, enquanto perdurarem seus efeitos para a União.
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suple-

mentares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público
e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da
lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 45, de
2004)
§ 1º É vedada a transferência a fundos de recursos financeiros oriundos de repasses duodecimais.

§ 2º O saldo financeiro decorrente dos recursos entregues na forma do caput deste artigo deve ser
restituído ao caixa único do Tesouro do ente federativo, ou terá seu valor deduzido das primeiras parce-
las duodecimais do exercício seguinte. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 109, de 2021)
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo e pensionistas da União, dos Estados, do Distrito Fe-
deral e dos Municípios não pode exceder os limites estabelecidos em lei complementar. (Redação dada
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos

e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a
qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituí-
das e mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas: (Renumerado do parágrafo único, pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998) (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal
e aos acréscimos dela decorrentes; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas pú-

blicas e as sociedades de economia mista. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos
parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou esta-
duais aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites. (Incluí-
do pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na
lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as
115
seguintes providências: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de con-
fiança; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - exoneração dos servidores não estáveis. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
(Vide Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o
cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder
o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o
órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
19, de 1998)
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspon-
dente a um mês de remuneração por ano de serviço. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada
a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro
anos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no § 4º.
Da análise dos citados dispositivos depreende-se a instituição de uma moderna estrutura, que abre amplas
possibilidades de integração das esferas referentes ao planejamento e à questão orçamentária (esta tomada
numa acepção de instrumento de apoio à consecução dos respectivos programas de governo).
Com efeito, para a gestão de recursos públicos, considerando principalmente as finalidades últimas do Esta-
do, mister a existência de um estudo prévio consolidado sobre o montante da receita e o quantitativo de despe-
sas necessários à execução do plano de ação governamental. Dessa necessidade foi que surgiu o orçamento,
cujo conceito prestar-se a espelhar a situação financeira de um país em determinado período de tempo.
Importante ressaltar que nos Estados que adotam a forma federativa a repartição de competências observa,
antes de tudo, a autonomia dos entes federados. Tal característica encontra-se presente, inclusive, no tocante
ao orçamento, de modo que União, Estados-membros, Distrito Federal e Municípios podem e devem definir
seus orçamentos, levando em conta suas prioridades e características. Isso, contudo, não impede que alguns
aspectos de interesse geral exijam ações conjuntas que acabam por criar uma interdependência e, por conse-
guinte, exigir uma coordenação entre os orçamentos.
O Orçamento Geral da União (OGU) prevê todas as receitas e fixa todas as despesas do Governo Federal,
referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário.
As despesas fixadas no orçamento são cobertas com o produto da arrecadação dos impostos federais, como
o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das contribuições, como
a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Além das receitas tributárias, os gastos do
governo podem ainda ser financiados por operações de crédito - que nada mais são do que o endividamento
do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo.
As receitas são estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que foram
inicialmente previstas. Se a economia crescer durante o ano mais do que se esperava, a arrecadação com os
impostos tende a aumentar. O movimento inverso também pode ocorrer.
Com base na receita prevista, são fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciá-
rio. Depois que o Orçamento é aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado.
Se a receita do ano for superior à previsão inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei
116
solicitando autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação. Nesse projeto, definem-se
as despesas que serão custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrário, a receita cair, o governo fica
impossibilitado de executar o orçamento na sua totalidade, o que exigirá corte nas despesas programa-
das, constituindo o chamado “contingenciamento”.
PLANEJAMENTO PÚBLICO
O plano plurianual (PPA) estabelece os projetos e os programas de longa duração do governo, definindo
objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos.
A LDO tem a finalidade precípua de orientar a elaboração dos orçamentos fiscal e da seguridade social e
de investimento das empresas estatais. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual - LOA com as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública, estabelecidas no PPA. De acordo com o parágrafo 2º do art. 165
da CF, a LDO:
- compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para o
exercício financeiro subsequente;
- orientará a elaboração da LOA;
- disporá sobre as alterações na legislação tributária; e
- estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
O orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo as diretrizes estabe-
lecidas pela LDO.
A proposta da LOA compreende os três tipos distintos de orçamentos da União, a saber:
a) Orçamento Fiscal: compreende os poderes da União, os Fundos, Órgãos, Autarquias, inclusive as espe-
ciais e Fundações instituídas e mantidas pela União; abrange, também, as empresas públicas e sociedades de
economia mista em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto
e que recebam desta quaisquer recursos que não sejam provenientes de participação acionária, pagamentos
de serviços prestados, transferências para aplicação em programas de financiamento atendendo ao disposto
na alínea “c” do inciso I do art. 159 da CF e refinanciamento da dívida externa;
b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos e entidades a quem compete executar
ações nas áreas de saúde, previdência e assistência social, quer sejam da Administração Direta ou Indireta,
bem como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; compreende, ainda, os demais
subprojetos ou subatividades, não integrantes do Programa de Trabalho dos Órgãos e Entidades mencionados,
mas que se relacionem com as referidas ações, tendo em vista o disposto no art. 194 da CF; e
c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no inciso II, parágrafo 5º do art. 165 da
CF, abrange as empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto.
O processo orçamentário compreende as fases de elaboração e execução das leis orçamentárias – PPA,
LDO e LOA. Cada uma dessas leis tem ritos próprios de elaboração, aprovação e implementação pelos Pode-
res Legislativo e Executivo.
Vamos verificar como ocorre o processo orçamentário em cada uma de suas fases.
ORÇAMENTO ANUAL:
Na lei orçamentária anual (LOA) estão estimadas as receitas que serão arrecadadas durante o ano e defi-
nidas as despesas que o governo espera realizar com esses recursos, conforme aprovado pelo Legislativo. A
LOA contém três orçamentos, previstos na Constituição Federal: o orçamento fiscal, o orçamento da segurida-
de social (previdência, assistência e saúde) e o orçamento de investimentos das empresas estatais.
01) PROJETO DE LEI: O projeto de lei orçamentária é elaborado pela Secretaria de Orçamento Fe-
deral (SOF) e encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República. O Executivo possui
exclusividade na iniciativa das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei, quadros orçamentários
consolidados e anexos dos Orçamentos Fiscal, da Seguridade Social e de Investimento das Empre-
sas Estatais, o projeto de lei deve ser encaminhado para apreciação do Congresso Nacional até 31 de
117
agosto de cada ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto é publicado e encaminhado à Comissão Mista de Planos, Or-
çamentos Públicos e Fiscalização – CMO. A Resolução nº. 01, de 2006 – CN regula a tramitação legislativa do
orçamento.
Para conhecer o conteúdo do projeto e promover o debate inicial sobre a matéria, a CMO realiza audiências
públicas com Ministros ou representantes dos órgãos de Planejamento, Orçamento e Fazenda do Executivo
e com representantes das diversas áreas que compõem o orçamento. Nessa oportunidade os parlamentares
começam a avaliar a proposta apresentada e têm a possibilidade de ouvir tanto as autoridades governamentais
como a sociedade.
02) RELATÓRIO DA RECEITA: Cabe ao relator da receita, com o auxílio do Comitê de Avaliação
da Receita, avaliar, inicialmente, a receita prevista pelo Executivo no projeto de lei orçamentária. O
objetivo é verificar se o montante estimado da receita está de acordo com os parâmetros econômicos
previstos para o ano seguinte. Caso encontre algum erro ou omissão, é facultado ao Legislativo reava-
liar a receita e propor nova estimativa.
O relator da receita apresenta suas conclusões no Relatório da Receita. Esse documento deve conter, entre
outros assuntos, o exame da conjuntura macroeconômica e do impacto do endividamento sobre as finanças
públicas, a análise da evolução da arrecadação das receitas nos últimos exercícios e da sua estimativa no pro-
jeto, o demonstrativo das receitas reestimadas e os pareceres às emendas apresentadas.
O Relatório da Receita deve ser aprovado pela CMO. O relator da receita pode propor atualização do Re-
latório da Receita aprovado pela CMO, no caso de alterações nos parâmetros utilizados para a projeção ou
na legislação tributária ocorridas durante a tramitação do projeto no Congresso. O prazo máximo para propor
alterações é de até dez dias após a votação do último relatório setorial.
03) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator-geral do projeto de lei
orçamentária deve elaborar Relatório Preliminar sobre a matéria, o qual, aprovado pela CMO, passa
a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece os parâmetros e critérios a serem obe-
decidos na apresentação de emendas e na elaboração do relatório pelo relator-geral e pelos relatores
setoriais.
O Relatório Preliminar é composto de duas partes. A primeira parte – geral – apresenta análise das metas
fiscais, exame da compatibilidade com o plano plurianual, a lei de diretrizes orçamentárias e a lei de respon-
sabilidade fiscal, avaliação das despesas por área temática, incluindo a execução recente, entre outros temas.
A segunda parte – especial – contém as regras para a atuação dos relatores setoriais e geral e as orientações
específicas referentes à apresentação e apreciação de emendas, inclusive as de relator. Define, também, a
composição da Reserva de Recursos a ser utilizada para o atendimento das emendas apresentadas.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Permanen-
tes das duas Casas do Congresso Nacional.
04) EMENDAS: As emendas à despesa são classificadas como de remanejamento, de apropriação
ou de cancelamento.
Emenda de remanejamento é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente, como
fonte exclusiva de recursos, a anulação equivalente de dotações constantes do projeto, exceto as da Reserva
de Contingência. Com isso, somente poderá ser aprovada com a anulação das dotações indicadas na própria
emenda, observada a compatibilidade das fontes de recursos.
Emenda de apropriação é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente, como fonte
de recursos, a anulação equivalente de valores da Reserva de Recursos ou outras dotações definidas no Pa-
recer Preliminar.
Emenda de Cancelamento é a que propõe, exclusivamente, a redução de dotações constantes do projeto.
A emenda ao projeto que propõe acréscimo ou inclusão de dotações somente será aprovada se:
I) estiver compatível com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
118
II) indicar os recursos necessários;
III) não for constituída de várias ações que devam ser objeto de emendas distintas; e
IV) não contrariar as normas regimentais sobre a matéria. Não serão aprovadas emendas em valor superior
ao solicitado, ressalvados os casos de remanejamento entre emendas individuais, respeitado o limite global.
As bancadas estaduais no Congresso Nacional e as comissões permanentes do Senado Federal e da Câ-
mara dos Deputados podem apresentar emendas ao projeto nas matérias diretamente ligadas às suas áreas
de atuação.
Cada parlamentar pode apresentar até 25 emendas individuais, no valor total definido pelo Parecer Prelimi-
nar. Os relatores somente podem apresentar emendas para corrigir erros e omissões de ordem técnica e legal,
recompor, total ou parcialmente, dotações canceladas e atender às especificações do Parecer Preliminar.
05) CICLO SETORIAL: O projeto de lei orçamentária anual é divido em 10 áreas temáticas, com o
objetivo de dar atenção às particularidades dos diversos temas que permeiam a proposta, como edu-
cação, saúde, transporte, agricultura, entre outros. Para cada área temática é designado um relator
setorial, que deve avaliar o projeto encaminhado, analisar as emendas apresentadas e elaborar rela-
tório setorial com as suas conclusões e pareceres.
Os Relatores Setoriais devem debater o projeto nas Comissões Permanentes, antes de apresentar o relató-
rio, podendo ser convidados, na oportunidade, representantes da sociedade civil.
Na elaboração dos relatórios setoriais, serão observados, estritamente, os limites e critérios fixados no Pare-
cer Preliminar. O Relator deve verificar a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO e a Lei de Responsabi-
lidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos últimos quatro meses.
Os critérios utilizados para a distribuição dos recursos e as medidas adotadas quanto às obras e serviços com
indícios de irregularidades graves apontadas pelo TCU também devem constar do relatório. Os relatórios seto-
riais são discutidos e votados individualmente na CMO.
06) CICLO GERAL: Após a aprovação dos relatórios setoriais, é tarefa do Relator Geral compilar as
decisões setoriais em um único documento, chamado Relatório Geral, que será submetido à CMO. O
papel do relator geral é verificar a constitucionalidade e legalidade das alocações de recursos e zelar
pelo equilíbrio regional da distribuição realizada.
No relatório geral, assim como nos setoriais, são analisados a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO
e a Lei de Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos
últimos quatro meses. Os critérios utilizados pelo relator na distribuição dos recursos e as medidas adotadas
quanto às obras e serviços com indícios de irregularidades graves apontadas pelo TCU também devem constar
do relatório.
Integram, ainda, o Relatório Geral os relatórios dos Comitês Permanentes e daqueles constituídos para
assessorar o relator geral. As emendas ao texto e as de cancelamento são analisadas exclusivamente pelo
relator geral, que sobre elas emite parecer. A apreciação do Relatório Geral, na CMO, somente terá início após
a aprovação, pelo Congresso Nacional, do projeto de plano plurianual ou de projeto de lei que o revise.
O Relatório Geral é lido, discutido e votado no plenário da CMO. Os Congressistas podem solicitar destaque
para a votação em separado de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres propostos pelo Relator.
O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será encaminhado à Se-
cretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das duas Casas, em sessão
conjunta.
07) AUTÓGRAFOS E LEIS: O parecer da CMO é submetido à discussão e votação no Plenário do
Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separado de emen-
das, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve ser assina-
do por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior
ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
119
Concluída a votação, a matéria é devolvida à CMO para a redação final. Recebe o nome de Autógrafo o
texto do projeto ou do substitutivo aprovado definitivamente em sua redação final assinado pelo Presidente do
Congresso, que será enviado à Casa Civil da Presidência da República para sanção.
O Presidente da República pode vetar o autógrafo, total ou parcialmente, no prazo de quinze dias úteis,
contados da data do recebimento. Nesse caso, comunicará ao Presidente do Senado os motivos do veto. A
parte não vetada é publicada no Diário Oficial da União como lei. O veto deve ser apreciado pelo Congresso
Nacional.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
A lei de diretrizes orçamentárias - LDO define as metas e prioridades do governo para o ano seguinte, orienta
a elaboração da lei orçamentária anual, dispõe sobre alterações na legislação tributária e estabelece a política
das agências de desenvolvimento (Banco do Nordeste, Banco do Brasil, BNDES, Banco da Amazônia, etc.).
Também fixa limites para os orçamentos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público e dis-
põe sobre os gastos com pessoal. A Lei de Responsabilidade Fiscal remeteu à LDO diversos outros temas,
como política fiscal, contingenciamento dos gastos, transferências de recursos para entidades públicas e priva-
das e política monetária
01) PROJETO DE LEI: O projeto de LDO (PLDO) é elaborado pela Secretaria de Orçamento Federal e
encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na inicia-
tiva das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser
encaminhado ao Congresso Nacional até 15 de abril de cada ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas cons-
tantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão Mista de
Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de diretrizes
orçamentárias (PLDO) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual,
aprovado pela CMO, passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâ-
metros a serem observados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o cancelamento de metas constantes do projeto;
II) critérios para o acolhimento de emendas; e
III) disposições sobre apresentação e apreciação de emendas individuais e coletivas.
Além disso, o parecer preliminar avalia os cenários econômico-fiscal e social, bem como os parâmetros
macroeconômicos utilizados na elaboração do projeto e as informações constantes de seus anexos, com o
objetivo de promover análises prévias ao conteúdo apresentado. Como complemento à análise inicial, a CMO
realiza audiência pública com o Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão, antes da apresentação do
Relatório Preliminar.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Permanen-
tes da Câmara e do Senado.
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emen-
das ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar
dispositivos constantes do projeto.
Cada parlamentar, Comissão Permanente do Senado Federal e da Câmara dos Deputados e Bancada Es-
tadual do Congresso Nacional pode apresentar até cinco emendas ao anexo de metas e prioridades. Não se
incluem nesse limite as emendas ao texto do projeto de lei. Para essa finalidade, as emendas são ilimitadas.
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, que somen-
te poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacional.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de diretrizes orçamentárias e as emendas apre-
sentadas, tendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em re-
latório, as razões pelas quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras
120
alterações que tenham sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho,
contendo as alterações propostas ao texto do PLDO, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e
das por ele apresentadas, constitui a proposta de substitutivo. O relatório e a proposta de substitutivo
são discutidos e votados no Plenário da CMO, sendo necessário para aprová-los a manifestação favo-
rável da maioria dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.
A Constituição Federal não estabelece prazo final para a aprovação do projeto de lei de diretrizes orçamen-
tárias. No entanto, determina que o Congresso Nacional não tenha direito a recesso a partir de 17 de julho
enquanto o PLDO não for aprovado. O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da
CMO, o qual será encaminhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à de-
liberação das duas Casas, em sessão conjunta.
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em sepa-
rado de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento
deve ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até
o dia anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
Nacional.
PLANO PLURIANUAL
O plano plurianual – PPA é instrumento de planejamento de médio prazo, que estabelece as diretrizes, ob-
jetivos e metas do governo para os projetos e programas de longa duração, para um período de quatro anos.
Nenhuma obra de grande vulto ou cuja execução ultrapasse um exercício financeiro pode ser iniciada sem
prévia inclusão no plano plurianual.
01) PROJETO DE LEI: O projeto de PPA (PPPA) é elaborado pela Secretaria de Investimentos e Pla-
nejamento Estratégico (SPI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e encaminhado ao
Congresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na iniciativa das leis or-
çamentárias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser encaminhado ao
Congresso Nacional até 31 de agosto do primeiro ano de mandato presidencial, devendo vigorar por
quatro anos.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas cons-
tantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão Mista de
Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de plano pluria-
nual (PPPA) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado pela
CMO, passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâmetros a serem
observados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o remanejamento e cancelamento de valores financeiros constantes do projeto;
II) critérios para alocação de eventuais recursos adicionais decorrentes da reestimativa das receitas; e
III) orientações sobre apresentação e apreciação de emendas.
Em complemento à análise inicial, a CMO pode realizar audiências públicas regionais para debater o projeto.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares, Comissões Permanentes da
Câmara e do Senado e Bancadas Estaduais.
121
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emen-
das ao projeto de plano plurianual, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositivos
constantes do projeto.
Ao projeto podem ser apresentadas até dez emendas por parlamentar, até cinco emendas por Comissão
Permanente da Câmara e do Senado e até cinco emendas por Bancada Estadual.
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, o qual so-
mente poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacional.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de plano plurianual e as emendas apresentadas,
tendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório, as
razões pelas quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras alterações
que tenham sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho, contendo as
alterações propostas ao texto do PPPA, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele
apresentadas, constitui a proposta de substitutivo.
O relatório e a proposta de substitutivo são discutidos e votados no Plenário da CMO, sendo necessário para
aprová-los a manifestação favorável da maioria dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.
O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será encaminhado à
Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das duas Casas, em ses-
são conjunta.
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em sepa-
rado de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento
deve ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até
o dia anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
Nacional.
A Lei 4320/64 estabelece dois sistemas de controle da execução orçamentária: interno e externo. A Consti-
tuição Federal de 1988 manteve essa concepção e deu-lhe um sentido ainda mais amplo.
Enquanto a Constituição anterior enfatizava a fiscalização financeira e orçamentária, a atual ampliou o con-
ceito, passando a abranger, também, as áreas operacional e patrimonial, além de cobrir de forma explicita,
o controle da aplicação de subvenções e a própria política de isenções, estímulos e incentivos fiscais. Ficou
demonstrado, igualmente de forma clara, a abrangência do controle constitucional sobre as entidades de admi-
nistração indireta, questão controversa na sistemática anterior.
O controle da execução orçamentária compreenderá:
I - a legalidade dos atos que resultem a arrecadação da receita ou a realização da despesa, o nascimento
ou a extinção de direitos e obrigações;
II- a fidelidade funcional dos agentes da administração responsáveis por bens e valores públicos;
III- o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos monetários e em termos de realização de
obras e prestação de serviços.
122
AVALIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
A avaliação orçamentária é a parte do controle orçamentário que analisa a eficácia e eficiência dos cursos
de ação cumpridos e proporciona elementos de juízo aos responsáveis da gestão administrativa para adotar
as medidas tendentes à consecução de seus objetivos e à otimização do uso dos recursos colocados à sua
disposição, o que contribui para realimentar o processo de administração orçamentária. Esta definição traz dois
critérios de análise eficiência e eficácia que são conceituados a seguir:
O teste da eficiência na avaliação das ações governamentais busca considerar os resultados em face dos
recursos disponíveis. Busca-se representar as realizações em índices e indicadores, para possibilitar compara-
ção com parâmetros técnicos de desempenho e com padrões já alcançados anteriormente.
Tais medidas demonstram a maior ou menor capacidade de consumir recursos escassos, disponíveis para
a realização de uma tarefa determinada. Ou, em outras palavras, indicam a justeza e propriedade com que
a forma de elaboração de determinado produto final foi selecionada, de modo a que se minimize o seu custo
respectivo.
A avaliação da eficácia procura considerar o grau em que os objetivos e as finalidades do progresso alcança-
do dentro da programação de realizações governamentais. Tanto a análise da eficácia como da eficiência são
possibilidades pelas formas modernas de estruturação dos orçamentos. A classificação por programas, proje-
tos e atividades e a explicitação das metas físicas orçamentárias viabilizam os testes de eficácia, enquanto a in-
corporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos ( na execução), auxilia as avaliações da eficiência.
A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
A LDO, devidamente compatibilizada com o PPA, deverá conter:
● As metas e prioridades da Administração Pública, incluindo as despesas de capital, para o exercício se-
guinte;
● Orientações para a elaboração da Lei Orçamentária Anual;
● Disposições sobre alterações na Legislação Tributária;
● A política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento;
● Autorização específica para a concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, criação de
cargos ou alteração de estrutura de carreiras,bem como admissão de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos
e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público,
ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de economia mista;
Os limites para elaboração da proposta orçamentária dos poderes judiciário e legislativo
Na União, o prazo para envio do projeto de Lei da LDO pelo Executivo ao Legislativo é até o dia 15 de abril
do exercício anterior ao da Lei Orçamentária Anual.
A sessão legislativa ordinária não será interrompida até que o projeto de Lei da LDO seja aprovado.
Vale lembrar que, conforme a Emenda Constitucional nº 50, de14/02/2006, a sessão legislativa vai do perío-
do de 02 de fevereiro a 17 de julho, e de 1º. de agosto a 22 de dezembro.
A LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA
A composição da Lei Orçamentária Anual está prevista na CF/88, art. 165, § 5°:
●Orçamento fiscal, incluindo todas as receitas e despesas, referentes aos Poderes do Estado, seus fundos,
órgãos da administração direta, autarquias, fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
●Orçamento de investimento das empresas em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a maioria do
capital com direito a voto;
●Orçamento da seguridade social, abrangendo todos os órgãos e entidades da administração direta ou au-
tárquica, bem como os fundos e fundações instituídas pelo Poder Público, vinculados à saúde, previdência e
assistência social.
Constitui matéria exclusiva da lei orçamentária a previsão da receita e a fixação da despesa, podendo con-
ter, ainda segundo a norma constitucional:
123
●Autorização para abertura de créditos suplementares;
● Autorização para contratação de operações de crédito, inclusive por antecipação de receita orçamentária
(ARO) na forma da lei.
Os orçamentos fiscais e de investimentos serão compatibilizados com o PPA; terão a função de reduzir as
desigualdades inter-regionais, segundo critérios de população e renda per capita.
As emendas ao projeto de LOA ou aos projetos que o modifiquem terão que ser compatíveis com o PPA e
com a LDO, para serem aprovadas.
O prazo para envio do projeto da LOA ao Poder Legislativo é até 31 de agosto.
No prazo de trinta dias após o encerramento de cada bimestre, o Poder Executivo publicará relatório resu-
mido da execução orçamentária.
Ciclo do Orçamento Anual
Uma vez que a cada exercício será preciso uma nova Lei Orçamentária Anual, verifica-se que o processo
orçamentário se dá na forma de um verdadeiro ciclo, com quatro fases bem distintas:
1. Elaboração da Proposta Orçamentária

Trata-se do momento em que cada um dos diversos órgãos e entidades que compõem a Administração
Pública faz o levantamento das suas necessidades de e cursos para o exercício seguinte, levando em conside-
ração os programas do Governo e os objetivos de desenvolvimento econômico e social do país.
O órgão central de planejamento recebe todas estas demandas e as consolida num único documento, com-
patibilizando-o com a estimativa das receitas esperadas para o próximo ano.
Em seguida, redistribui a previsão de gastos de acordo com os parâmetros macroeconômicos, estabelecen-
do as quotas finais de recursos para cada órgão.
Finalmente, é produzido o texto do projeto da Lei Orçamentária Anual, juntamente com os diversos anexos
que irão detalhar todas as receitas e despesas, de acordo com classificação orçamentária própria.
O projeto da LOA é então remetido ao Poder Legislativo, junto com mensagem do chefe do Poder Executivo,
para aprovação.
2. Discussão e Aprovação da Lei Orçamentária
Ao chegar no Poder Legislativo, o projeto da LOA será apreciado pelos congressistas, que poderão propor
emendas ao texto inicial, dando origem a um texto substitutivo.
O projeto da LOA cumprirá um rito semelhante ao das demais leis que tramitam pelo Congresso Nacional,
sendo exigido apenas maioria simples para sua aprovação.
Após a devida aprovação da LOA, com ou sem emendas, o Poder Legislativo devolve para o Poder Execu-
tivo, para sanção ou veto.
Sendo sancionada pelo Presidente da República, a LOA agora será promulgada, e com sua publicação no
Diário Oficial da União, estará produzindo os seus devidos efeitos legais.
3. Execução Orçamentária
Esta fase transcorre durante todo o exercício financeiro, pois consiste na efetiva arrecadação, por parte do
Governo, das diversas receitas previstas, bem como a realização das despesas programadas para o período.
4. Controle e Avaliação
O controle se inicia junto com a execução do orçamento, uma vez que o próprio Governo, através dos seus
órgãos de controle interno ou de controle externo, iniciam a fiscalização sobre os gestores públicos, com rela-
ção à legalidade dos procedimentos executados.
No tocante à avaliação, trata-se de preocupação específica com os resultados efetivos dos programas rea-
lizados durante o ano, em termos de benefícios gerados para a população.
Outros planos e programas
124
O programa é o instrumento de organização da atuação governamental. Articula um conjunto de ações que
concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no plano plu-
rianual, visando à solução de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda da sociedade.
Toda a ação finalística do Governo Federal deverá ser estruturada em programas, orientados para conse-
cução dos objetivos estratégicos definidos, para o período, no PPA. A ação finalística é a que proporciona bem
ou serviço para atendimento direto às demandas da sociedade.
Os programas de ações não finalísticas são programas constituídos predominantemente de ações continua-
das, devendo conter metas de qualidade e produtividade a serem atingidas em prazo definido.
São quatro os tipos de programas previstos:
- Programas finalísticos;
- Programas de gestão das políticas públicas;
- Programas de serviços ao Estado;
- Programa de apoio administrativo.
Programas Finalísticos
São programas que resultam em bens e serviços ofertados diretamente à sociedade. Seus atributos básicos
são: denominação, objetivo, público-alvo, indicador(es), fórmulas de cálculo do índice, órgão(s), unidades or-
çamentárias e unidade responsável pelo programa O indicador quantifica a situação que o programa tenha por
fim modificar, de modo a explicitar o impacto das ações sobre o público alvo.
Programas de Gestão de Políticas Públicas - volta
Os programas de gestão de políticas públicas assumirão denominação específica de acordo com a missão
institucional de cada órgão. Portanto, haverá apenas um programa dessa natureza por órgão. Exemplo: “Ges-
tão da Política de Saúde”.
Seus atributos básicos são: denominação, objetivo, órgão(s), unidades orçamentárias e unidade responsá-
vel pelo programa Na Presidência da República e nos Ministérios que constituam órgãos centrais de sistemas
(Orçamento e Gestão, Fazenda), poderá haver mais de um programa desse tipo.
Os Programas de Gestão de Políticas Públicas abrangem as ações de gestão de Governo e serão compos-
tos de atividades de planejamento, orçamento, controle interno, sistemas de informação e diagnóstico de supor-
te à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas. As atividades deverão
assumir as peculiaridades de cada órgão gestor setorial.
Programas de Serviços ao Estado
Programas de Serviços ao Estado são os que resultam em bens e serviços ofertados diretamente ao Estado,
por instituições criadas para esse fim específico. Seus atributos básicos são: denominação, objetivo, indica-
dor(es), órgão(s), unidades orçamentárias e unidade responsável pelo programa.
Programas de Apoio Administrativo
Os programas de Apoio Administrativo correspondem ao conjunto de despesas de natureza tipicamente
administrativa e outras que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas finalísticos
e de gestão de políticas públicas, não são passíveis de apropriação a esses programas. Seus objetivos são,
portanto, os de prover os órgãos da União dos meios administrativos para a implementação e gestão de seus
programas finalísticos.
O Sistema de Orçamento compreende as atividades de acompanhamento e avaliação de planos, programas
e orçamentos no âmbito de cada esfera de Poder.
Ao Órgão Central de Orçamento cabe a responsabilidade de coordenar o processo de preparação, elabora-
ção e avaliação do Orçamento Anual, normatizando e supervisionando a ação dos outros órgãos que compõem
o sistema de orçamento.
O Órgão Setorial do Orçamento é o articulador entre o órgão central e os órgãos executores, dentro de um
sistema, sendo responsável pela coordenação das ações na sua esfera de atuação.
125
SIAFI e SIOF
SIOP
Com a finalidade de dar suporte às rotinas desenvolvidas no Sistema de Planejamento e de Orçamento Fe-
deral, foram implantados o Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR) e o Sistema de Informações
Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN), nos anos de 1987 e 2000, respectivamente.
Estes dois sistemas informatizados foram substituídos a partir de 2009, de forma gradativa, pelo Sistema
Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP), com os seguintes objetivos:
I. prover mecanismos adequados ao registro e controle dos processos de planejamento e orçamento;
II. fornecer meios para agilizar os processos de elaboração do PPA, LDO, LOA e tramitação de pedidos de
alterações orçamentárias;
III. fornecer fonte segura e tempestiva de informações orçamentárias;
IV. integrar e compatibilizar as informações disponíveis nos diversos órgãos e entidades participantes;
V. permitir aos segmentos da sociedade obter a necessária transparência das informações orçamentárias
(BRASIL, 2013).
Dessa forma, o SIOP é o sistema informatizado (artefato) que dá suporte às rotinas orçamentárias do
Governo Federal em tempo real. Por meio do acesso à internet, os usuários dos órgãos setoriais e uni-
dades orçamentárias integrantes do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, bem como de
outros sistemas automatizados, registram suas operações e efetuam suas consultas on-line (BRASIL,
2013).
Assim, a implantação e, principalmente, o uso do SIOP têm reflexos nas diversas rotinas orçamentárias de-
senvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, uma vez que a sua interação com
estas rotinas pode influenciar tanto a flexibilização quanto a estabilidade das mesmas.
De acordo com D’Adderio (2011), concentrar-se na relação entre artefatos e aspecto ostensivo possibilita
captar a dinâmica pela qual as visões ostensivas específicas são selecionadas e incorporadas em artefatos de
rotinas, ou seja, regras e procedimentos, e, por outro lado, concentrar-se sobre as relações entre artefatos e
performances possibilita captar a micro dinâmica pela qual artefatos influenciam e são influenciados por perfor-
mances. Dessa forma, o SIOP, como artefato criado com base nos aspectos ostensivos das rotinas orçamen-
tárias da União e que, por meio do seu uso, mantém interação com tais rotinas.
A tecnologia da informação é indispensável para que as organizações aprimorem sua agilidade, efetivida-
de e inteligência (REZENDE, 2008). No que tange ao Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, a
implantação do SIOP deve corresponder a tal expectativa, uma vez que mudanças nas rotinas orçamentárias
são necessárias para dinamizar um sistema caracterizado por arranjos institucionais mais estáveis, como, por
exemplo, a Lei no 4.320, de 1964, que completou cinquenta anos de vigência em 2014.
Tendo em vista que o SIOP envolve uma série de custos operacionais, é importante verificar as mudanças
geradas com a sua implantação, principalmente as que se referem ao aperfeiçoamento da gestão das rotinas
orçamentárias no âmbito da União, as quais viabilizam a implementação das políticas públicas desenvolvidas
no âmbito do Governo Federal, com impactos em outras esferas de governo, na economia e, sobretudo, na
sociedade.
Dentre as rotinas orçamentárias desenvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orçamento
Federal (SPOF), cabe destacar a rotina de elaboração das alterações orçamentárias, a qual tem significativa
importância no contexto orçamentário federal, uma vez que envolve todos os órgãos dos três Poderes e uma
considerável quantidade de profissionais, que atuam de forma contínua e integrada nesta rotina ao longo de
todo o exercício financeiro.50
50Fonte: www.repositorio.unb.br
126
SIAF
SIAFI - É o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal;
Órgão Gestor: Secretaria do Tesouro Nacional - STN / Ministério da Fazenda - MF;
Função: registro, acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e patrimonial do

Governo Federal.
A história do SIAFI
Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza administrativa
que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unificado, que passa-
ria a vigorar em 1987:
- Emprego de métodos rudimentares e inadequados de trabalho, onde, na maioria dos casos, os controles
de disponibilidades orçamentárias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais;
- Falta de informações gerenciais em todos os níveis da Administração Pública e utilização da Contabilidade
como mero instrumento de registros formais;
- Defasagem na escrituração contábil de pelo menos, 45 dias entre o encerramento do mês e o levantamento
das demonstrações Orçamentárias, Financeiras e Patrimoniais, inviabilizando o uso das informações para fins
gerenciais;
- Inconsistência dos dados utilizados em razão da diversidade de fontes de informações e das várias inter-
pretações sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decisões;
- Despreparo técnico de parte do funcionalismo público, que desconhecia técnicas mais modernas de admi-
nistração financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de aspectos
formais da gestão dos recursos públicos;
- Inexistência de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos públicos e permitissem a
atribuição de responsabilidades aos maus gestores;
- Estoque ocioso de moeda dificultando a administração de caixa, decorrente da existência de inúmeras
contas bancárias, no âmbito do Governo Federal. Em cada Unidade havia uma conta bancária para cada des-
pesa. Exemplo: Conta Bancária para Material Permanente, Conta bancária para Pessoal, conta bancária para
Material de Consumo, etc.
A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal. O primei-
ro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de março de 1986.,
para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir do exercício seguinte.
A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar o pro-
cesso decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma, optou-se
pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programação
financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer infor-
mações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis da Administração.
Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Admi-
nistração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987,
para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos
públicos.
Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram solucio-
nados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de dinheiro ocorrem
com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para
executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recursos da União.
Objetivos do siafi
O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução orçamen-
tária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Desde sua criação, o SIAFI tem alcançado satisfatoriamente
seus principais objetivos:
127
a) prover mecanismos adequados ao controle diário da execução orçamentária, financeira e patrimonial aos
órgãos da Administração Pública;
b) fornecer meios para agilizar a programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro
Nacional, através da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal;
c) permitir que a contabilidade pública seja fonte segura e tempestiva de informações gerenciais destinadas
a todos os níveis da Administração Pública Federal;
d) padronizar métodos e rotinas de trabalho relativas à gestão dos recursos públicos, sem implicar rigidez
ou restrição a essa atividade, uma vez que ele permanece sob total controle do ordenador de despesa de cada
unidade gestora;
e) permitir o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas;
f) permitir o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências negociadas;
g) integrar e compatibilizar as informações no âmbito do Governo Federal;
h) permitir o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos; e
i) proporcionar a transparência dos gastos do Governo Federal.
Vantagens do siafi
O SIAFI representou tão grande avanço para a contabilidade pública da União que ele é hoje reconhecido no
mundo inteiro e recomendado inclusive pelo Fundo Monetário Internacional. Sua performance transcendeu de
tal forma as fronteiras brasileiras e despertou a atenção no cenário nacional e internacional, que vários países,
além de alguns organismos internacionais, têm enviado delegações à Secretaria do Tesouro Nacional, com o
propósito de absorver tecnologia para a implantação de sistemas similares.
Veja os ganhos que a implantação do SIAFI trouxe para a Administração Pública Federal :
- Contabilidade: o gestor ganha tempestividade na informação, qualidade e precisão em seu trabalho;
- Finanças: agilização da programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro

Nacional, por meio da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal na Conta Única no Banco
Central;
- Orçamento: a execução orçamentária passou a ser realizada tempestivamente e com transparência,

completamente integrada a execução patrimonial e financeira;
- Visão clara de quantos e quais são os gestores que executam o orçamento : os números da
época da implantação do SIAFI indicavam a existência de aproximadamente 1.800 gestores. Na verdade,
eram mais de 4.000 que hoje estão cadastrados e executam seus gastos através do sistema de forma
“on-line”;
- Desconto na fonte de impostos: hoje, no momento do pagamento, já é recolhido o imposto devido;
- Auditoria: facilidade na apuração de irregularidades com o dinheiro público;
- Transparência: poucas pessoas tinham acesso às informações sobre as despesas do Governo Fe-
deral antes do advento do SIAFI. A prática da época era tratar essas despesas como “assunto sigiloso”.
Hoje a história é outra, pois na democracia o cidadão é o grande acionista do estado; e
- Fim da multiplicidade de contas bancárias: os números da época indicavam 3.700 contas bancá-
rias e o registro de aproximadamente 9.000 documentos por dia. Com a implantação do SIAFI, consta-
tou-se que existiam em torno de 12.000 contas bancárias e se registravam em média 33.000 documentos
diariamente. Hoje, 98% dos pagamentos são identificados de modo instantâneo na Conta Única e 2%
deles com uma defasagem de, no máximo, cinco dias.
128
Além de tudo isso, o SIAFI apresenta inúmeras vantagens que o distinguem de outros sistemas em uso no
âmbito do Governo Federal:
- Sistema disponível 100% do tempo e on-line;
- Sistema centralizado, o que permite a padronização de métodos e rotinas de trabalho;
- Interligação em todo o território nacional;
- Utilização por todos os órgãos da Administração Direta (poderes Executivo, Legislativo e Judiciário);
- Utilização por grande parte da Administração Indireta; e
- Integração periódica dos saldos contábeis das entidades que ainda não utilizam o SIAFI, para efeito de con-
solidação das informações econômico-financeiras do Governo Federal - à exceção das Sociedades de Econo-
mia Mista, que têm registrada apenas a participação acionária do Governo - e para proporcionar transparência
sobre o total dos recursos movimentados.
Principais atribuições do siafi

O SIAFI é um sistema informatizado que processa e controla, por meio de terminais instalados em todo o
território nacional, a execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil dos órgãos da Administração
Pública Direta federal, das autarquias, fundações e empresas públicas federais e das sociedades de economia
mista que estiverem contempladas no Orçamento Fiscal e/ou no Orçamento da Seguridade Social da União.
O sistema pode ser utilizado pelas Entidades Públicas Federais, Estaduais e Municipais apenas para re-
ceberem, pela Conta Única do Governo Federal, suas receitas (taxas de água, energia elétrica, telefone, etc)
dos Órgãos que utilizam o sistema. Entidades de caráter privado também podem utilizar o SIAFI, desde que
autorizadas pela STN. No entanto, essa utilização depende da celebração de convênio ou assinatura de termo
de cooperação técnica entre os interessados e a STN, que é o órgão gestor do SIAFI.
Muitos são as facilidades que o SIAFI oferece a toda Administração Pública que dele faz uso, mas podemos
dizer, a título de simplificação, que essas facilidades foram desenvolvidas para registrar as informações perti-
nentes às três tarefas básicas da gestão pública federal dos recursos arrecadados legalmente da sociedade:
- Execução Orçamentária;
- Execução Financeira; e
- Elaboração das Demonstrações Contábeis, consolidadas no Balanço Geral da União.51
51Fonte: www.ceap.br – Por Glaucio Bezerra
129
Ciclo e Processo Orçamentário
A CF 88 determina a elaboração do contrato orçamentário com base em três leis ordinárias:

• Plano Plurianual (PPA), a cada 4 anos;
• Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), anualmente;
• Lei Orçamentária Anual (LOA).
Visando fortalecer a interligação dos processos de planejamento e orçamento (alocação de recursos), a CF
88 exigiu que o PPA, a LDO e a LOA fossem articulados, interdependentes e compatíveis.
A LDO recebeu a função unir o PPA e a LOA. Por isso, a LDO pode ser considerada um “esqueleto” da lei
orçamentária anual: estabelece, anualmente, a estrutura para a elaboração do orçamento. Por sua vez, a pró-
pria elaboração da LDO deve obedecer aos princípios do PPA.
Essa sobreposição entre as três leis está disposto prioritariamente nos artigos 165, 166 e 167 da CF.
O artigo 165 da Constituição determina que os orçamentos anuais, neste caso tanto a LOA como a LDO,
precisam ser compatíveis com o PPA.
Art. 165. (...)
§ 7° Os orçamentos previstos no § 5°, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual,
terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter regionais, segundo critério populacional (CF, art.
165, § 7°). Compreendendo o ciclo orçamentário
O artigo 167 da CF exige que emendas que modifiquem a LOA, ou projetos no mesmo sentido, precisam ser
compatíveis tanto em relação ao PPA como naquilo que determina a LDO:
Art. 166. (...)
§ 3° As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovados caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias. Compreendendo o ciclo
orçamentário.O super-ordenamento do PPA sobre à LOA está claro no art. 167, da CF:
Art. 167. (...)
130
§1° Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem
prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob crime de responsabilidade
(CF, art. 167,§ 1°).Esse super-ordenamento também aparece em outros trechos da Constituição, como a ne-
cessidade de que a LOA observe a LDO:
§ 5° Durante a execução orçamentária do exercício, não poderá haver a realização de despesas ou
a assunção de obrigações que extrapolem os limites estabelecidos na lei de diretrizes orçamentárias,
exceto se previamente autorizadas, mediante a abertura de créditos suplementares ou especiais (CF,
art 99, § 5°; CF, art. 127, § 6°).
Enfim, a Constituição determina que a elaboração da LDO ocorra à luz das diretrizes fixadas no PPA (CF,
art. 166, § 4°). Esta mesma orientação vale para a elaboração da LOA (CF, art. 165, § 7°; CF, art. 166, § 3°,
inciso I).
O ciclo orçamentário tem início com a elaboração da proposta do Plano Plurianual (PPA) pelo poder Executi-
vo. Isso ocorre no primeiro ano de governo do presidente, governador ou prefeito recém-empossado ou reeleito.
O exercício financeiro, no Brasil, é um período de doze meses (um ano). O exercício financeiro coincidirá
com o ano civil (Lei 4.320/64, Art. 34). O exercício financeiro define o período para fins de organização dos
registros relativos à arrecadação de receitas, a execução de despesas.
Entende-se por ciclo orçamentário uma séria de rotinas, contínuas, dinâmicas e flexíveis, visando à elabora-
ção, aprovação, execução, controle e avaliação do orçamento, em um determinado período tempo que não se
deve confundir ao exercício financeiro.
Para a realização desse processo devem ser cumpridas as seguintes etapas:
a) Elaboração
b) Apreciação, aprovação, sanção e publicação
c) Execução
d) Controle e
e) Avaliação
a) Elaboração
Essa fase é de responsabilidade essencialmente do Poder Executivo, que realiza estudos para preparação
dos projetos das leis orçamentárias que são: PPA, LDO e LOA.
Na etapa de elaboração da PLOA são estabelecidas as metas e prioridades, compatíveis com a LDO, de-
fine programas, obras e estimativa das receitas, bem como consolida as propostas parciais elaboradas pelo
Judiciário, Legislativo e Ministério Público, visando o envio ao Congresso Nacional para apreciação e votação.
Naturalmente, os Poderes Legislativo e Judiciário e o Ministério Público têm autonomia para a elaboração de
suas propostas, dentro das condições e limites já estabelecidos nos planos e diretrizes.
O órgão central do Sistema de Orçamento (o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) fixa os pa-
râmetros a serem adotados no âmbito de cada órgão/unidade orçamentária.
Há dois níveis de compatibilização e consolidação: o primeiro decorre das discussões entre as unidades
de cada órgão; o segundo, no âmbito do órgão central do Sistema de Orçamento, entre os vários órgãos da
Administração Pública.
Dentre os parâmetros que se deve utilizar nessa fase, também conhecida como pré-proposta, destacamos:
- análise histórica da execução do orçamento (saber o que, como e quanto se gastou);
- quantificação dos gastos, recursos e estabelecimento de limites (verificar a LRF);
- compatibilização dos programas e ajustes dos gastos (adequação do planejamento aos gastos).
Disso resulta a proposta consolidada que o Presidente da República encaminha, anualmente, ao Congresso
Nacional, por meio de mensagem ao Congresso Nacional, com a função de esclarecer e apresentar os princi-
pais pontos e questões relativos à situação financeira do Estado.
131
Vale notar que, antes da etapa de elaboração da proposta orçamentária, o órgão central de orçamento indica
o volume de dispêndios coerente com a meta de resultado primário e parâmetros estabelecidos na LDO, e em
conformidade com as orientações estratégicas estabelecidas no Plano Plurianual.
O volume assim estabelecido determinará a quantificação da demanda financeira e servirá para formular o
limite da expansão ou retração do dispêndio.
Os recursos financeiros serão determinados em função das recomendações da LDO sobre:
• comportamento da arrecadação tributária;
• política de endividamento;
• participação das fontes internas e externas no financiamento das despesas;
• crescimento econômico; e
• alteração na legislação tributária.
No processo de programação, busca-se uma igualdade entre a demanda e a oferta financeira quando da
consolidação das propostas setoriais (princípio do equilíbrio entre receitas e despesas públicas).
Na consolidação das propostas, nos níveis setoriais ou central, pode-se conduzir a alterações nos dispên-
dios ou nas disponibilidades financeiras.
Sendo a peça orçamentária o documento que cristaliza todo o processo de gestão dos recursos públicos,
devem ser contemplados, na fase de elaboração orçamentária, todos os elementos que facilitem a análise sob
os aspectos da eficiência e da eficácia dos projetos.
Cabe destacar, ainda, que o Poder Executivo, para fins de elaboração da Proposta Orçamentária, vale-se,
anualmente, das instruções contidas no Manual Técnico de Orçamento, MTO-02, cujo objetivo é orientar os
participantes do processo.
b) Apreciação, aprovação, sanção e publicação
Seguindo o curso do processo legislativo, caberá ao Poder Legislativo, por meio da Comissão Mista Per-
manente de Orçamento e Finanças, apreciar os termos da proposta enviada pelo Chefe do Poder Executivo,
podendo, segundo certos critérios, emendá-la e, em situações extremas, rejeitá-la.
Observa-se que o Presidente da República poderá propor alterações aos projetos, desde que não tenha sido
iniciada a votação pela comissão mista, da parte proposta.
Importante observar que as seguintes despesas não podem sofrer anulação:
a) pagamento de pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida pública;
c) transferências tributárias constitucionais ao FPE e FPM.
Os projetos de lei do PPA, LDO e LOA serão votadas pelas duas Casas do Congresso Nacional, que após
será enviado ao Presidente da República para promulgação e sanção no prazo de 15 dias úteis, devendo pu-
blicá-las a seguir.
Por fim, ressalta-se que mesmo depois de votado o orçamento e já se tendo iniciada a sua execução, o
processo legislativo poderá novamente ser desencadeado em virtude projeto de lei destinado a solicitar autori-
zações para a abertura de créditos adicionais.
Fluxo do Processo de Elaboração e Aprovação da LOA
1. Secretaria de Orçamento Federal
Aprova instruções para a elaboração das propostas do Orçamento Anual, divulga parâmetros, limites e pra-
zos para a elaboração das propostas orçamentárias setoriais.
2 Secretaria Executiva/Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração
Orienta e coordena a elaboração das propostas das unidades orçamentárias.
Fixa prazo para a entrega das propostas no âmbito de cada Ministério.
132
3. Unidades Gestoras
Elabora a proposta orçamentária e encaminha-a a SPOA do órgão.
4. Secretaria Executiva/Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração
Analisa preliminarmente, faz correções, revisa e consolida as propostas parciais das unidades.
Encaminha-as à Secretaria de Orçamento Federal – SOF/MP.
5. Secretaria de Orçamento Federal- SOF/MP
Faz análises, cortes, correções, bem como, revisa e consolida as propostas parciais recebidas dos órgãos.
A SOF/MP junta as propostas parciais às estimativas do orçamento de Receita e forma a proposta orçamen-
tária geral, a qual é encaminhada ao Presidente da República.
6. Presidência da República
Encaminha a proposta orçamentária ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto do ano vigente.
7. Comissão Mista de Orçamento
Recebe o projeto de lei e as emendas dos congressistas. Analisa, emite parecer, discute e vota o mesmo.
Elabora redação final do projeto de lei.
8. Congresso Nacional
Discute e vota o relatório final da Comissão Mista de Orçamento, bem como as emendas pendentes de de-
cisão. Aprova a Lei Orçamentária. Devolve-a ao Presidente da República para sanção.
9. Presidente da República
Sanciona ou promulga a Lei Orçamentária. Determina a sua publicação no Diário Oficial da União.
10. Secretaria de Orçamento Federal
Providência a disponibilização da fita do orçamento para processamento no Sistema Integrado de Adminis-
tração Financeira do Governo Federal (SIAFI).
c) Execução
Essa fase inicia-se logo após a publicação da lei orçamentária, e caracterizada pela efetivação na arrecada-
ção das receitas e o processamento da despesa.
Ademais, nos termos da LRF, art. 8º, o Poder Executivo deverá no prazo de 30 dias, publicar o decreto de progra-
mação financeira e o cronograma de execução mensal de desembolso, que tem por objetivos:
I – assegurar as unidades orçamentárias, em tempo hábil, a soma de recursos necessários para a melhor
execução do programa de trabalho;
II – manter durante o exercício financeiro o equilíbrio entre receita arrecadada e despesa realizada, visando
reduzir eventuais insuficiências de recursos.
d) Controle
Uma vez realizada a execução orçamentária, os órgãos dos sistemas de controle interno e externo iniciam o
processo de apreciação e julgamento da aplicação dos recursos públicos nos termos das leis orçamentárias e
com base em regulamentos específicos.
Durante essa fase, devem ser observados os seguintes princípios:
● a legalidade;
● a economicidade;
● a correta aplicação das receitas e,
● suas renúncias.
O controle aqui estudado pode ser realizado nos seguintes momentos:
I – a priori ou prévio: antes da execução do orçamento.
133
II – concomitante: durante a execução do orçamento.
III – a posteriori ou subsequente: após o encerramento do exercício financeiro.

Ademais, cabe ao gestor público a apresentação da prestação de contas, que tem como finalidade apresen-
tar os fatos ocorridos na sua gestão.
e) Avaliação
Essa é a última fase, às vezes não consideradas por alguns doutrinadores, permite a revisão e a melhora do
planejamento orçamentário pelo Governo, onde são observadas as metas atingidas comparadas aos recursos
utilizados.
Esse papel atualmente é exercido pela SPI/MP.
Processo Orçamentário
O processo orçamentário compreende:
- conjunto de regras e procedimentos dirigidas aos agentes públicos;
- solução de conflitos de interesse nos diversos planos;
- interesse políticos relacionados ao processo decisório;
- nível de endividamento x investimentos e crescimento;
- eficiência na alocação orçamentária;
Onde há um orçamento público, há sempre um processo orçamentário, seja numa ditadura ou numa demo-
cracia desenvolvida. Porém, eles se revestem de características completamente diferentes. No Brasil, durante
o regime militar, por exemplo, o Executivo enviava um orçamento para o Legislativo, que deveria aprová-lo sem
possibilidade de emendas ou maior discussão. Já numa democracia, espera-se que a aprovação do orçamento
público gere um jogo de negociação dentro do Legislativo e entre este e o Executivo.
O desenho do processo orçamentário visa justamente a aperfeiçoar esse jogo, procurando o máximo pos-
sível criar condições para que os seus resultados sejam gerados em um ambiente com algumas importantes
propriedades. Tais propriedades, que visualizamos aqui como Pontos Cardiaisdo Processo Orçamentário, são
listadas abaixo sem ordem de precedência:
1) Legitimidade
2) Simplicidade
3) Efetividade
4) Temporalidade
A caracterização pragmática e detalhada de cada um destes termos variará de sociedade para sociedade.
Seu significado conceitual subjacente, entretanto, ponto mais importante, é facilmente inteligível:
1) Legitimidade: Baseia-se nas noções de transparência, equidade, universalidade e obediência à norma
legal, a população acreditando na justeza da forma e do volume de acordo com os quais são obtidos e alocados
os recursos públicos.
2) Simplicidade: Objetiva o desenvolvimento da percepção e do pleno entendimento, pela população em
geral, dos mecanismos e da importância do processo orçamentário como um todo.
Regras claras e simples são mais compreensíveis. Isto ajuda a criar uma cultura de escolhas objetivas, onde
cada indivíduo se torna realmente interessado no acompanhamento do uso dos recursos públicos, passando
a vigiar e ponderar sobre as ações do Executivo e do Legislativo de uma forma mais exigente. Espera-se um
aumento da consciência sobre as vantagens e custos das opções de política traduzidas em verbas pelo orça-
mento público.
3) Efetividade: Tal propriedade visa a assegurar que o processo orçamentário ajude o bom funcionamento
do Estado, servindo de instrumento, e não empecilho, à implementação das políticas públicas legitimamente
aprovadas.
134
4) Temporalidade: Traduz-se aqui por temporalidade a utilização do processo orçamentário como um dos
instrumentos principais de permeabilização e sujeição dos gastos públicos às preferências intertemporais da
sociedade.
O processo orçamentário deve ser capaz de gerar, ano a ano, uma sucessão de orçamentos, nos quais a
realização de investimentos possa manter, se a determinação política assim dispuser, os focos de longo prazo
previamente determinados. No Brasil, a Constituição de 1988 tentou fazer isto, alocando um certo percentual
das despesas para fins específicos. Para a educação, por exemplo, houve alocação de 18% dos recursos tri-
butários. Os resultados dessa experiência, entretanto, são polêmicos.
Denotamos os quatro pontos acima como Pontos Cardiais do Processo Orçamentário porque eles estabele-
cem um conjunto mínimo de condições ao bom funcionamento da prática orçamentária pública. Tais condições,
porém, são necessárias, mas não suficientes. Países com boa estrutura de processo orçamentário podem ou
não gerar um bom orçamento público. Todavia, países onde o processo orçamentário não possui uma ou algu-
mas das propriedades acima têm demonstrado, em maior ou menor grau, menor resiliência na manutenção do
desenvolvimento.
O processo orçamentário é composto das seguintes etapas:
1) fixação das metas de resultado fiscal (constante do anexo de metas fiscais da LDO e tem por finalidade
garantir a redução gradual da relação dívida pública ⁄ PIB. O limite do endividamento corresponderá a um per-
centual da RECEITA CORRENTE LÍQUIDA). Depois de estabelecida a meta fiscal, inicia-se a elaboração do
orçamento com a estimativa da receita, possibilitando, a seguir, fixar o valor da despesa.
2) previsão ou estimativa da receita (observarão normas técnicas e legais, considerando os efeitos das al-
terações na legislação, da variação do índice de preços, do crescimento econômico ou de qualquer outro fatos
relevante e serão acompanhadas de demonstrativos de sua evolução e da metodologia de cálculo e premissas
utilizadas).
LEGISLAÇÃO, PREÇO e RENDA, configuram-se como parâmetros fundamentais para estimativas das re-
ceitas.
3) cálculo da necessidade de financiamento (as necessidades são apuradas nas três esferas de governo:
federal, estadual e municipal. Cada ente da Federação deverá indicar os resultados fiscais pretendidos para o
exercício financeiro a que a LDO se referir e os dois seguintes).
As necessidades de financiamento do setor público são apuradas separadamente pelos Orçamentos Fiscal
e da Seguridade Social e pelo Orçamento de Investimento das Estatais.
As necessidades de financiamento do Governo Central corresponde ao resultado dos orçamentos fiscais e
da seguridade social, e se expressam por meio do resultado primário e resultado nominal.
A soma das necessidades de financiamento do governo central com as das empresas estatais, correspon-
dem as necessidades de financiamento da União.
O resultado primário de determinado ente representa a diferença entre
A) RECEITAS PRIMÁRIAS (impostos, taxas, contribuições e demais receitas, EXCLUINDO-SE: operações
de crédito, receitas de rendimentos de aplicações financeiras, empréstimos concedidos, privatizações, superá-
vit financeiro)
B) DESPESAS PRIMÁRIAS (despesas orçamentárias, EXCLUINDO-SE: amortizações, juros e encargos da
dívida, aquisição de títulos de capital integralizado, concessão de empréstimos)
Superávit primário = receitas primárias > despesas primárias
4) fixação dos valores para despesas obrigatórias (são despesas obrigatórias: as transferência constitucio-
nais – fundo de participação dos estados e dos municípios, programas de financiamento do setor produtivo das
regiões norte, nordeste e centro-oeste – as despesas de pessoal e encargos sociais, benefícios previdenciá-
rios, as decorrentes de dívidas públicas, contratuais e mobiliárias, e as relacionadas com sentenças judiciais
transitadas em julgado (precatórios).
5) determinação dos limites para despesas discricionárias
135
Após estimadas todas as receitas, considerando-se a meta de resultado primário prevista na LDO, e determi-
nadas as despesas obrigatórias (que têm seu montante determinado por disposições legais e constitucionais),
o restante destina-se às despesas discricionárias (fixadas em conformidade com disponibilidade de recursos
financeiros). Classificam-se como despesas discricionárias as despesas primárias de execução não obrigató-
ria no âmbito dos três Poderes e do Ministério Público. Por meio dessas despesas, o Governo materializa as
políticas setoriais, viabilizando sua plataforma de “campanha”, pois possui a discricionariedade de alocação e
execução das dotações orçamentárias de acordo com suas metas e prioridades.
6) elaboração das propostas setoriais
As diversas unidades elaboram simultaneamente as propostas e definem sua programação orçamentária,
resultando numa estrutura programática formada pelos programas e suas respectivas ações (projetos, ativida-
des e operações especiais).
Após a definição da estrutura programática, é feito o detalhamento da proposta setorial, onde será enviado
ao Órgão Central do Sistema Orçamentário para realizar os ajustes, que serão negociados com os órgãos se-
toriais do Poder Executivo, decorrentes de revisão das estimativas de receitas e fixação de despesas.
7) processo legislativo
8) sanção da lei
9) execução orçamentária
10) alterações orçamentárias52
ICA
Assim como qualquer ente, os órgãos públicos são capazes de adquirir direitos, de assumir obrigações e
ainda compram, vendem, produzem, constroem etc. Eles realizam, por meio da execução de suas tarefas, as
mais variadas operações contábeis típicas, envolvendo as áreas financeira, orçamentária e patrimonial, prin-
cipalmente. Algumas dessas operações são encontradas no nosso dia a dia, como por exemplo, recebimento
de recursos financeiros próprios e de terceiros, pagamento de pessoal e fornecedores, compra de materiais de
consumo e bens permanentes etc. Além de todas essas atividades, os órgãos e entidades públicas praticam
atos administrativos que têm a capacidade de provocar, no futuro, alterações em elementos que compõem o
seu patrimônio, ou seja, seus bens, direitos e obrigações, como é o caso de contratos de serviços, convênios,
concessão de avais e outros atos.
A ica, utilizando os princípios, os critérios, os métodos e as técnicas da Ciência Contábil, é responsável pela
tarefa de acompanhamento da evolução do patrimônio público. Além disso, tendo em vista a importância que
o orçamento tem na vida de um órgão público, a ica também acompanha a sua execução, traduzida na arreca-
dação da receita e na realização da despesa. Por conta desse elemento (orçamento) é que essa contabilidade
tem peculiaridades especiais não encontradas em qualquer outro ramo da Ciência Contábil.
Com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF (Lei Complementar 101/2000), a ica alçou uma
maior importância e valorização.
RECEITA PÚBLICA
Os recursos financeiros canalizados para os cofres públicos ostentam, na prática, natureza e conteúdo bas-
tante diversificados.
Nem sempre derivam da atividade impositiva do Estado - campo de abrangência do Direito Tributário - po-
dendo resultar de contratos firmados pela administração, com caráter de bilateralidade.
Uns e outros devem ser tidos como receitas públicas, cujo estudo amplo, pertence ao campo do Direito Fi-
nanceiro, e mais remotamente, ao da Ciência das Finanças.
Por isso, ao definirmos o Direito Financeiro como ramo do Direito Administrativo que regula a atividade
desenvolvida pelo Estado na obtenção, gestão e aplicação dos recursos financeiros, referimo-nos à receita
pública como um dos capítulos dessa disciplina: justamente aquele que versa sobre a captação de recursos
financeiros.
52Texto adaptado de Carlos Ivan Simonsen Leal (http://interessenacional.uol.com.br)/Alessandro Lo-

pez (http://alessandrolopez.blogspot.com.br
136
Entrada ou ingresso é todo dinheiro recolhido aos cofres públicos, mesmo sujeito à restituição.
A noção compreende as importâncias e valores realizados a qualquer título. Assim, os tributos (impostos,
taxas, e contribuição de melhoria) e as rendas da atividade econômica do Estado (preços), não restituíveis, são
ingressos ou entradas.
À semelhança, as fianças, cauções, empréstimos públicos, posto que restituíveis.
Receita é a quantia recolhida aos cofres públicos não sujeita a restituição, ou, por outra, a importância que
integra o patrimônio do Estado em caráter definitivo.
Na lição de Aliomar Baleeiro receita pública é a entrada que, integrando-se no patrimônio público sem
quaisquer reservas, condições ou correspondência no passivo vem acrescer o seu vulto como elemento novo
e positivo Associando os princípios expostos, concluímos que toda receita (em sentido estrito) é entrada, mas
a recíproca não é verdadeira.
Contabilização Da Receita Pública
Conforme a variação na situação patrimonial que possa provocar, sendo:
- Receita pública efetiva; e
- Receita pública não-efetiva.
Receita Publica Efetiva

- Não representam obrigação do ente público
- Alteram a situação líquida patrimonial incorporando-se definitivamente ao patrimônio público.
Receita Pública Não-Efetiva

- São as que possuem reconhecimento do direito
- Não alteram a situação patrimonial líquida do ente.
- No momento da entrada do recurso, registra-se, também, uma obrigação.
Classificação das Receitas Públicas
a) Quanto à Origem: Originárias X Derivadas
Receitas Originárias são aquelas provenientes da exploração do patrimônio da pessoa jurídica de direito
público, ou seja, o Estado coloca parte do seu patrimônio a disposição de pessoas físicas ou jurídicas, que po-
derão se beneficiar de bens ou de serviços, mediante pagamento de um preço estipulado.
Elas independem de autorização legal e pode ocorrer a qualquer momento, e são oriundas da exploração
do patrimônio mobiliário ou imobiliário, ou do exercício de atividade econômica, industrial, comercial ou de
serviços, pelo Estado ou suas entidades. Exemplos: Rendas obtidas sobre os bens sujeitos à sua propriedade
(aluguéis, dividendos, aplicações financeiras).
Receitas Derivadas são aquelas cobradas pelo Estado, por força do seu poder de império, sobre as re-
lações econômicas praticadas pelos particulares, pessoas físicas ou jurídicas, ou sobre seus bens. Na atua-
lidade, constitui-se na instituição de tributos, que serão exigidos da população, para financiar os gastos da
administração pública em geral, ou para o custeio de serviços públicos específicos prestados ou colocados a
disposição da comunidade. Exemplos: Taxas, Impostos e Contribuições de Melhoria.
b) Quanto à Natureza: Receitas Orçamentárias X Receitas Extra Orçamentárias
Receitas Orçamentárias são todos os ingressos financeiros de caráter não devolutivo auferidos pelo Poder
Público. A receita orçamentária se subdivide ainda nas seguintes categorias econômicas: receitas correntes e
receitas de capital.
Receita Extra Orçamentária correspondem aos valores provenientes de toda e qualquer arrecadação que
não figurem no orçamento público e, consequentemente, que não lhe pertencem. O Governo fica como mero
depositário dos valores recebidos. Exemplos: Depósitos recebidos, Cauções em dinheiro recebidas, Consigna-
ções retidas a pagar, etc.
137
c) Quanto à Repercussão Patrimonial: Efetivas X Não efetivas
Receitas Públicas Efetivas são aquelas em que os ingressos de disponibilidades de recursos não foram
precedidos de registro de reconhecimento do direito e não constituem obrigações correspondentes: Por isso,
aumentam a situação liquida do patrimônio financeiro e a situação líquida patrimonial. Exemplos: Receita Tri-
butária, Receita Patrimonial, Receita de Serviços, etc.
Receitas Públicas Não efetivas são aquelas em que os ingressos de disponibilidades de recursos foram
precedidos de registro de reconhecimento do direito. Por isso, aumentam a situação líquida do patrimônio finan-
ceiro, mas não altera a situação líquida patrimonial. São exemplos: Alienação de bens; Operações de crédito;
Amortização de empréstimo concedido; Cobrança de dívida ativa.
d) Quanto à Regularidade: Ordinárias X Extraordinárias
Receitas Ordinárias são aquelas que representam certa regularidade na sua arrecadação, sendo normati-
zadas pela Constituição ou por leis específicas. Exemplos: Arrecadação de Impostos (Federais, Estaduais ou
Municipais), Transferências do Fundo de Participação dos Estados e do Distrito Federal, do Fundo de Partici-
pação dos Municípios, Cota parte do ICMS destinado aos Municípios, etc.
Receitas Extraordinárias são aquelas inconstantes, esporádicas, às vezes excepcionais, e que, por isso,
não se renovam de ano a ano na peça orçamentária. Como exemplo mais típico, costuma-se citar o imposto
extraordinário, previsto no art. 76 do Código Tributário Nacional, e decretado, em circunstâncias anormais, nos
casos de guerra ou sua iminência. As receitas patrimoniais devem, também, ser consideradas como extraordi-
nárias, sob o aspecto orçamentário.
e) Quanto à forma de sua realização: Receitas Próprias, de Transferência se de Financiamentos.
●Receitas Próprias se dão quando seu ingresso é promovido pela própria entidade, diretamente, ou atra-
vés de agentes arrecadadores autorizados. Exemplo: tributos, aluguéis, rendimento de aplicações financeiras,
multas e juros de mora, alienação de bens, etc.
●Transferências se dão quando a sua arrecadação se processa através de outras entidades, em virtude de
dispositivos constitucionais e/ou legais, ou ainda, mediante celebração de acordos e/ou convênios. Exemplo:
cota parte de Tributos Federais aos Estados e Municípios (FPE e FPM), Cota parte de Tributos Estaduais aos
Municípios (ICMS e IPV A), convênios, etc.
●Financiamentos são as operações de crédito realizadas com destinação específica, vinculadas à compro-
vação da aplicação dos recursos. São exemplos os financiamentos para implantação de parques industriais,
aquisição de bens de consumo durável, obras de saneamento básico, etc.
f) Segundo a Categoria Econômica: Receitas Correntes X Receitas de Capital
●Receitas Correntes são destinadas a financiar as Despesas Correntes. Classificam-se em:
●Receitas Tributárias que são provenientes da cobrança de impostos, taxas e contribuições de melhoria.
●Receitas de Contribuições que são provenientes da arrecadação de contribuições sociais e econômicas;
por exemplo: contribuições para o PIS/PASEP, contribuições para fundo de saúde de servidores públicos, etc.
●Receita Patrimonial são proveniente do resultado financeiro da fruição do patrimônio, decorrente da pro-
priedade de bens mobiliários ou imobiliários; por exemplo: Aluguéis, dividendos, receita oriunda de aplicação
financeira, etc.
●Receita Agropecuária decorre da exploração das atividades agropecuárias; por exemplo: receita da pro-
dução vegetal, receita da produção animal e derivados.
●Receita Industrial obtida com atividades ligadas à indústria de transformação. Exemplos: indústria edito-
rial e gráfica, reciclagem de lixo, etc.
●Receitas de Serviços são provenientes de atividades caracterizadas pela prestação se serviços por ór-
gãos do Estado; por exemplo: serviços comerciais (compra e venda de mercadorias), etc.
●Transferências Correntes são recursos recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, desti-
nados ao atendimento de despesas correntes.
138
Outras Receitas Correntes são o grupo que compreende as Receitas de Multas e Juros de Mora, Indeni-
zações e Restituições, Receita da Dívida Ativa, etc.
Receitas de Capital são aquelas provenientes de realização de recursos oriundos da contratação de dívi-
das; da conversão em espécie de bens (alienação de bens móveis e imóveis); dos recursos recebidos de outras
pessoas de direito público ou privados destinados a atender despesas classificáveis em Despesas de Capital.
São destinadas ao atendimento das Despesas de Capital e classificam-se em:
• Operações de Crédito são os financiamentos obtidos dentro e fora do País; trata-se de recursos cap-
tados de terceiros para obras e serviços públicos. Exemplos: colocação de títulos públicos, contratação de
empréstimos e financiamentos, etc.;
• Alienação de Bens são receitas provenientes da venda de bens móveis e imóveis;
• Amortização de Empréstimos são receitas provenientes do recebimento do principal mais correção
monetária, de empréstimos efetuados a terceiros;
• Transferências de Capital são recursos recebidos de outras entidades; aplicação desses recursos
deverá ser em despesas de capital. O recebimento desses recursos não gera nenhuma contraprestação direta
em bens e serviços;
Outras Receitas de Capital são as que envolvem as receitas de capital não classificáveis nas anteriores.
Estágios ou Fases Da Receita Pública
A realização da receita pública se dá mediante uma sequencia de atividades, cujo resultado é o recebimento
de recursos financeiros pelos cofres públicos. Os estágios são os seguintes:
a) Previsão
Compreende a estimativa das receitas para compor a proposta orçamentária e aprovação do orçamento
público pelo legislativo, transformando-o em Lei Orçamentária.
Na previsão de receita devem ser observadas as normas técnicas e legais,considerados os efeitos das al-
terações na legislação, da variação do índice de preços, do crescimento econômico ou de qualquer outro fator
relevante, sendo acompanhada de demonstrativo de sua evolução nos três últimos anos, da projeção para os
dois seguintes àquele a que se referir a estimativa, e da metodologia de cálculo e premissas utilizadas, segundo
dispõe o art. 12 da LRF.
b) Lançamento (aplicável às receitas tributárias)
É o ato da repartição competente que verifica a procedência do crédito fiscal, identifica a pessoa que é de-
vedora e inscreve o débito desta.
Compreende os procedimentos determinação da matéria tributável, cálculo do imposto, identificação do su-
jeito passivo e notificação.
As importâncias relativas a tributos, multas e outros créditos da Fazenda Pública, lançadas mas não cobra-
das ou não recolhidas no exercício de origem, constituem Dívida Ativa a partir da sua inscrição pela repartição
competente.
c) Arrecadação
É o ato pelo qual o Estado recebe os tributos, multas e demais créditos, sendo distinguida em;
•Direta, a que é realizada pelo próprio Estado ou seus servidores e;
•Indireta, a que é efetuada sob a responsabilidade de terceiros credenciados pelo Estado.
Os agentes da arrecadação são devidamente autorizados para receberem os recursos e entregarem ao
Tesouro Público, sendo divididos em dois grupos:
•Agentes públicos (coletorias, tesourarias, delegacias, postos fiscais, etc);
•Agentes privados (bancos autorizados).
139
d) Recolhimento
Consiste na entrega do numerário, pelos agentes arrecadadores, públicos ou privados, diretamente ao Te-
souro Público ou ao banco oficial.
O recolhimento de todas as receitas deve ser feito com a observância do princípio de unidade de tesouraria,
vedada qualquer fragmentação para a criação de caixas especiais. (art.56 da Lei 4.320/64).
Os recursos de caixa do Tesouro Nacional serão mantidos no Banco do Brasil S/A, somente sendo permi-
tidos saques para o pagamento de despesas formalmente processadas e dentro dos limites estabelecidos na
programação financeira; A conta única do Tesouro Nacional é mantida no Banco Central, mas o agente finan-
ceiro é o Banco do Brasil, que deve receber as importâncias provenientes da arrecadação de tributos ou rendas
federais e realizar os pagamentos e suprimentos necessários à execução do Orçamento Geral da União.
DÍVIDA ATIVA
Dívida ativa corresponde a uma RECEITA, o que justifica ser chamada de ATIVA.
Representa um conjunto de créditos ou direitos de distintas naturezas em favor da Fazenda Pública, sendo
que esses créditos ou direitos possuem prazos estabelecidos na legislação pertinente e que, caso não sejam
pagos ao vencimento, terá sua cobrança realizada por meio de órgão ou unidade específica instituída em lei.
Sendo assim, a inscrição de créditos em Dívida Ativa representa um fato permutativo que resulta da trans-
ferência de um valor não recebido no prazo estabelecido, representando um aumento da situação líquida pa-
trimonial.
*** Para a Dívida Ativa ser considerada presume-se a legalidade ao crédito como dívida passível de
cobrança e a inscrição equivale a uma prova pré-constituída contra o devedor.
*** Outro aspecto relevante quanto à esse crédito é que, sendo ele passível de cobrança, essa gerará um
custo, que por vez gera uma despesa, PORÉM, essa despesa não transita pelas contas relativas à Dívida Ativa.
Essa inscrição poderá ser cancelada e esse cancelamento está relacionado ao raciocínio de extinção e con-
sequente diminuição na situação líquida patrimonial.
*** Outra forma de cancelamento da inscrição da dívida ativa pode ser percebida através de registros de
abatimentos, anistia e outros valores, DESDE QUE essa diminuição não seja decorrente do recebimento efetivo
da dívida ativa.
DESPESA PÚBLICA
Despesa pública é o conjunto de dispêndios do Estado ou de outra pessoa de direito público a qualquer
título, a fim de saldar gastos fixados na lei do orçamento ou em lei especial, visando à realização e ao funcio-
namento dos serviços públicos. Nesse sentido, a despesa é parte do orçamento, ou seja, aquela em que se
encontram classificadas todas as autorizações para gastos com as várias atribuições e funções governamen-
tais. Em outras palavras, as despesas públicas formam o complexo da distribuição e emprego das receitas das
receitas para custeio e investimento em diferentes setores da administração governamental.
Quanto à sua natureza, classificam-se em:
Despesa Orçamentária: é aquela que depende de autorização legislativa para ser realizada e que não pode
ser efetivada sem a existência de crédito orçamentário que a corresponda suficientemente.
Despesa Extra Orçamentária: trata-se dos pagamentos que não dependem de autorização legislativa, ou
seja, não integram o orçamento público. Correspondem à restituição ou entrega de valores arrecadados sob
o titulo de receita extra orçamentária. Ex.: devolução de fianças e cauções; recolhimento de imposto de renda
retido na fonte, etc.
A despesa Orçamentária se divide ainda conforme figura abaixo:
140
Despesa Efetiva e Não Efetiva
Para fins contábeis, a despesa orçamentária pode ser classificada quanto ao impacto na situação líquida
patrimonial em: - Despesa Orçamentária Efetiva - aquela que, no momento de sua realização, reduz a situação
líquida patrimonial da entidade. Constitui fato contábil modificativo diminutivo. - Despesa Orçamentária Não
Efetiva – aquela que, no momento da sua realização, não reduz a situação líquida patrimonial da entidade e
constitui fato contábil permutativo. Neste caso, além da despesa orçamentária, registra-se concomitantemente
conta de variação aumentativa para anular o efeito dessa despesa sobre o patrimônio líquido da entidade.
Em geral, a despesa orçamentária efetiva é despesa corrente. Entretanto, pode haver despesa corrente não
efetiva como, por exemplo, a despesa com a aquisição de materiais para estoque e a despesa com adianta-
mentos, que representam fatos permutativos. A despesa não efetiva normalmente se enquadra como despesa
de capital. Entretanto, há despesa de capital que é efetiva como, por exemplo, as transferências de capital, que
causam variação patrimonial diminutiva e, por isso, classificam-se como despesa efetiva.
Segundo o Professor Garrido Neto, aideia da classificação das despesas em efetivas ou não efetivas é saber
qual a afetação patrimonial trazida pelas mesmas, em virtude da execução do orçamento. A LOA é uma lei de
execução financeira, onde constam fluxos de caixa de entradas e saídas de recursos, autorizados por lei pelo
poder legislativo. Por natureza, receitas deveriam aumentar o patrimônio da entidade que as reconhece e as
despesas deveriam diminuí-lo.
Mas essa lógica não funciona em sua totalidade na execução orçamentária, em virtude do conceito de re-
ceita e despesa, sob o ponto de vista do patrimônio, ser diferente daquele conceito orçamentário, de fluxo de
caixa. No patrimônio, receita representa o acréscimo definitivo de recursos, sem o surgimento de um passivo
correspondente ou o consumo de um ativo. Já a despesa representa a diminuição de um ativo, em virtude de
141
seu consumo, ou a transferência de propriedade de um bem, necessário para obtenção de receitas. No orça-
mento, receita é entrada, em dinheiro e disponível para atendimento das políticas públicas. Já a despesa é uma
saída, em dinheiro e que consome recursos disponíveis, autorizados através do empenho de despesas. Quan-
do o conceito de receita, sob o aspecto patrimonial, coincide com o conceito orçamentário, de fluxo de caixa de
entrada, temos uma receita efetiva, que afeta o patrimônio positivamente. EX: arrecadação de impostos.
Quando o conceito de despesa, sob o aspecto patrimonial, coincide com o conceito orçamentário, de fluxo
de caixa de saída, autorizado por um empenho, temos uma despesa efetiva, que afeta o patrimônio negativa-
mente. EX: reconhecimento de despesas com serviços de terceiros. Ocorre que nem toda receita orçamentária
tem afetação positiva no patrimônio, porque tem como contrapartida um consumo de um ativo ou o surgimento
de um passivo. Ex: arrecadação da dívida ativa (entra dinheiro, mas se baixa o direito a receber, previamente
contabilizado quando da inscrição), obtenção de empréstimos (entra dinheiro, mas surge um passivo - emprés-
timos a pagar).
Do mesmo modo, nem toda despesa orçamentária tem afetação negativa no patrimônio, porque tem como
contrapartida o surgimento de um ativo ou a baixa de um passivo. Ex: aquisição de bens (sai o dinheiro, com
uma despesa empenhada previamente, mas entra o bem adquirido. Note que não há despesa no patrimônio,
já que ocorre ingresso de um bem), amortização da dívida (sai o dinheiro, mas há uma baixa concomitante no
passivo, empréstimos a pagar. Note que não há despesa no patrimônio, já que houve diminuição de um passi-
vo, tornando o ente menos devedor.
Ou seja, a saída de dinheiro compensa com a diminuição da dívida. Não há despesa). Por isso, a despesa
não efetiva é aquela que afeta o orçamento, mas, como gera um fato permutativo, não afeta a situação líquida
patrimonial do ente. Vamos ver mais uma vez o exemplo da aquisição de bens; Quando se compra um bem,
é preciso empenhar/pagar a despesa orçamentária. Portanto essa despesa diminui o ativo disponível da enti-
dade. Caso se verificasse apenas essa diminuição, a despesa seria efetiva, pois reduziria um ativo de forma
definitiva. Mas a operação contábil não está concluída, pois é preciso dar entrada no bem.
Quando contabilizamos o bem, aumentamos outro ativo, o ativo permanente bens móveis/imóveis. Portanto,
vendo isoladamente esse segundo registro, houve aumento do patrimônio, pela entrada do item, causando uma
mutação (conjugando a diminuição do caixa com o aumento do bem) ativa (pela entrada de um ativo no patri-
mônio do governo). Daí o porquê da questão ter utilizado essas expressões, beleza? Para maiores detalhes,
consulte o manual da receita/despesa nacional, encontrado no site da STN, e procure pelo item reconhecimen-
to de receitas/despesas pelo aspecto orçamentário e patrimonial.
Classificação Institucional e Funcional
A classificação institucional reflete a estrutura de alocação dos créditos orçamentários e está es-
truturada em dois níveis hierárquicos: órgão orçamentário e unidade orçamentária. Constitui unidade
orçamentária o agrupamento de serviços subordinados ao mesmo órgão ou repartição a que serão
consignadas dotações próprias (art. 14 da Lei nº 4.320/1964). Os órgãos orçamentários, por sua vez,
correspondem a agrupamentos de unidades orçamentárias. As dotações são consignadas às unidades
orçamentárias, responsáveis pela realização das ações. No caso do Governo Federal, o código da clas-
sificação institucional compõe-se de cinco dígitos, sendo os dois primeiros reservados à identificação do
órgão e os demais à unidade orçamentária. Não há ato que estabeleça , sendo definida no contexto da
elaboração da lei orçamentária anual ou da abertura de crédito especial.
Cabe ressaltar que uma unidade orçamentária não corresponde necessariamente a uma estrutura admi-
nistrativa, como ocorre, por exemplo, com alguns fundos especiais e com as Unidades Orçamentárias “Trans-
ferências a Estados, Distrito Federal e Municípios”, “Encargos Financeiros da União”, “Operações Oficiais de
Crédito”, “Refinanciamento da Dívida Pública Mobiliária Federal” e “Reserva de Contingência”
A classificação funcional segrega as dotações orçamentárias em funções e subfunções, buscando

responder basicamente à indagação “em que” área de ação governamental a despesa será realizada. A
atual classificação funcional foi instituída pela Portaria nº 42, de 14 de abril de 1999, do então Ministério
do Orçamento e Gestão, e é composta de um rol de funções e subfunções prefixadas, que servem como
142
agregador dos gastos públicos por área de ação governamental nas três esferas de Governo. Trata-se
de classificação de aplicação comum e obrigatória, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Fede-
ral e dos Municípios, o que permite a consolidação nacional dos gastos do setor público. A classificação
funcional é representada por cinco dígitos. Os dois primeiros referem-se à função, enquanto que os três
últimos dígitos representam a subfunção, que podem ser traduzidos como agregadores das diversas
áreas de atuação do setor público, nas esferas legislativa, executiva e judiciária.
Função - A função é representada pelos dois primeiros dígitos da classificação funcional e pode ser
traduzida como o maior nível de agregação das diversas áreas de atuação do setor público. A função
quase sempre se relaciona com a missão institucional do órgão, por exemplo, cultura, educação, saúde,
defesa, que, na União, guarda relação com os respectivos Ministérios.
A função “Encargos Especiais” engloba as despesas orçamentárias em relação às quais não se pode as-
sociar um bem ou serviço a ser gerado no processo produtivo corrente, tais como: dívidas, ressarcimentos,
indenizações e outras afins, representando, portanto, uma agregação neutra. Nesse caso, na União, as ações
estarão associadas aos programas do tipo “Operações Especiais” que constarão apenas do orçamento, não
integrando o PPA. A dotação global denominada “Reserva de Contingência”, permitida para a União no art. 91
do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, ou em atos das demais esferas de Governo, a ser utilizada
como fonte de recursos para abertura de créditos adicionais e para o atendimento ao disposto no art. 5º, inciso
III, da Lei Complementar nº 101, de 2000, sob coordenação do órgão responsável pela sua destinação, será
identificada nos orçamentos de todas as esferas de Governo pelo código “99.999.9999.xxxx.xxxx”, no que se
refere às classificações por função e subfunção e estrutura programática, onde o “x” representa a codificação
da ação e o respectivo detalhamento.
Subfunção - A subfunção, indicada pelos três últimos dígitos da classificação funcional, representa um
nível de agregação imediatamente inferior à função e deve evidenciar cada área da atuação governa-
mental, por intermédio da agregação de determinado subconjunto de despesas e identificação da nature-
za básica das ações que se aglutinam em torno das funções. As subfunções podem ser combinadas com
funções diferentes daquelas às quais estão relacionadas na Portaria MOG nº 42/1999. Deve-se adotar
como função aquela que é típica ou principal do órgão. Assim, a programação de um órgão, via de regra,
é classificada em uma única função, ao passo que a subfunção é escolhida de acordo com a especifici-
dade de cada ação governamental. A exceção à combinação encontra-se na função 28 – Encargos Espe-
ciais e suas subfunções típicas que só podem ser utilizadas conjugadas.
Classificação por Estrutura Programática
Toda ação do Governo está estruturada em programas orientados para a realização dos objetivos estra-
tégicos definidos no Plano Plurianual (PPA) para o período de quatro anos. Conforme estabelecido no art. 3º
da Portaria MOG nº 42/1999, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios estabelecerão, em atos
próprios, suas estruturas de programas, códigos e identificação, respeitados os conceitos e determinações nela
contidos. Ou seja, todos os entes devem ter seus trabalhos organizados por programas e ações, mas cada um
estabelecerá seus próprios programas e ações de acordo com a referida Portaria.
1. Programa - Programa é o instrumento de organização da atuação governamental que articula um

conjunto de ações que concorrem para a concretização de um objetivo comum preestabelecido, men-
surado por indicadores instituídos no plano, visando à solução de um problema ou ao atendimento de
determinada necessidade ou demanda da sociedade. O programa é o módulo comum integrador entre o
plano e o orçamento. O plano termina no programa e o orçamento começa no programa, o que confere
a esses instrumentos uma integração desde a origem. O programa age como módulo integrador, e as
ações, como instrumentos de realização dos programas. A organização das ações do governo sob a for-
ma de programas visa proporcionar maior racionalidade e eficiência na administração pública e ampliar a
visibilidade dos resultados e benefícios gerados para a sociedade, bem como elevar a transparência na
143
aplicação dos recursos públicos. Cada programa deve conter objetivo, indicador que quantifica a situação
que o programa tenha como finalidade modificar e os produtos (bens e serviços) necessários para atingir
o objetivo. A partir do programa são identificadas as ações sob a forma de atividades, projetos ou opera-
ções especiais, especificando os respectivos valores e metas e as unidades orçamentárias responsáveis
pela realização da ação. A cada projeto ou atividade só poderá estar associado um produto, que, quanti-
ficado por sua unidade de medida, dará origem à meta. Os programas da União constam no Plano Pluria-
nual e podem ser visualizados no sítio www.planejamento.gov.br.
2. Ação - As ações são operações das quais resultam produtos (bens ou serviços), que contribuem
para atender ao objetivo de um programa. Incluem-se também no conceito de ação as transferências
obrigatórias ou voluntárias a outros Entes da Federação e a pessoas físicas e jurídicas, na forma de
subsídios, subvenções, auxílios, contribuições e financiamentos, dentre outros. As ações, conforme suas
características podem ser classificadas como atividades, projetos ou operações especiais. a) Atividade
É um instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um
conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produ-
to ou serviço necessário à manutenção da ação de Governo. Exemplo: “Fiscalização e Monitoramento
das Operadoras de Planos e Seguros Privados de Assistência à Saúde”. b) Projeto É um instrumento de
programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações,
limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento
da ação de Governo. Exemplo: “Implantação da rede nacional de bancos de leite humano”. c) Operação
Especial Despesas que não contribuem para a manutenção, expansão ou aperfeiçoamento das ações de
governo, das quais não resulta um produto, e não gera contraprestação direta sob a forma de bens ou
serviços.53
Estrutura Programática
Como já assinalado anteriormente, os programas deixam de ter o caráter de classificador e cada nível de
governo passará a ter a sua estrutura própria, adequada à solução dos seus problemas, e originária do proces-
so de planejamento desenvolvido durante a formulação do Plano Plurianual – PPA, ora em fase de elaboração.
Haverá convergência entre as estruturas do plano plurianual e do orçamento anual a partir do programa,
“módulo” comum integrador do PPA com o Orçamento. Em termos de estruturação, o plano termina no progra-
ma e o orçamento começa no programa, o que confere a esses documentos uma integração desde a origem,
sem a necessidade, portanto, de buscar-se uma compatibilização entre módulos diversificados. O programa,
como único módulo integrador, e os projetos e as atividades, como instrumento de realização dos programas.
Cada programa deverá conter, no mínimo, objetivo, indicador que quantifique a situação que o programa
tenha por fim modificar e os produtos (bens e serviços) necessários para atingir o objetivo. Os produtos dos
programas darão origem aos projetos e atividades. A cada projeto ou atividade só poderá estar associado um
produto, que, quantificado por sua unidade de medida, dará origem à meta.
Os programas serão compostos por atividades, projetos e uma nova categoria de programação denominada
operações especiais. Essas últimas poderão fazer parte dos programas quando entendido que efetivamente
contribuem para a consecução de seus objetivos. Quando não, as operações especiais não se vincularão a
programas.
A estruturação de programas e respectivos produtos, consubstanciados em projetos e em atividades, está
sendo definida no atual momento, na etapa de validação SOF/SPI e Setoriais, e seu resultado será disponibili-
zado para que os órgãos setoriais e as unidades orçamentárias apresentem as suas propostas orçamentárias.
A despesa pública é executada em três estágios: empenho, liquidação e pagamento.
53Fonte: www.eventos.fecam.org.br
144
1º ESTÁGIO – EMPENHO DA DESPESA
- Ordinário – despesas normais
- Estimativa – despesas variáveis
- Global – despesas contratuais e sujeitas a parcelamentos
Empenho é o primeiro estágio da despesa e “é o ato emanado de autoridade competente que cria para o
Estado obrigação de pagamento pendente ou não de implemento de condição”. O empenho é prévio, ou seja,
precede a realização da despesa e está restrito ao limite de crédito orçamentário (art. 59). É vedada a realiza-
ção da despesa sem prévio empenho (art. 60). A formalização do empenho se dá com a emissão do pedido
de empenho, pelos setores competentes, e devidamente autorizados, no Módulo Financeiro. A emissão da
Nota de Empenho representa uma garantia para o fornecedor ou para o prestador de serviço contratado pela
Administração Pública de que a parcela referente a seu contrato foi bloqueada para honrar os compromissos
assumidos. Pode-se deduzir, portanto, que o orçamento é compromissado através do empenho. O empenho
da despesa é o instrumento de utilização de créditos orçamentários.
Entende-se por nota de empenho o documento utilizado para fins de registro da operação de empenho de
uma despesa. Para cada empenho será extraída uma nota de empenho, que indicará o nome do credor (bene-
ficiário do empenho), a especificação e a importância da despesa.
O empenho para compras, obras e serviços só pode ser emitido após a conclusão da licitação, salvo nos
casos de dispensa ou inexigibilidade, desde que haja amparo legal na legislação que regulamenta as licitações
(Lei nº 8.666/93). As despesas só podem ser empenhadas até o limite dos créditos orçamentários iniciais e
adicionais, e de acordo com o cronograma de desembolso da unidade gestora, devidamente aprovado.
O empenho deverá ser anulado:
• no decorrer do exercício:
– parcialmente, quando seu valor exceder o montante da despesa realizada; ou – totalmente, quando o ser-
viço contratado não tiver sido prestado, quando o material encomendado não tiver sido entregue ou quando o
empenho tiver sido emitido incorretamente.
• no encerramento do exercício, quando o empenho referir-se a despesas não liquidadas, salvo aquelas que
se enquadrarem nas condições previstas para a inscrição em restos a pagar.
O valor correspondente ao empenho anulado reverte ao crédito, tornando-se disponível para novo empenho
ou descentralização, respeitado o regime de exercício.
2º ESTÁGIO – LIQUIDAÇÃO
A liquidação da despesa consiste na verificação do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e
documentos comprobatórios do respectivo crédito.
A liquidação tem por fim apurar:
- a origem e o objeto do que se deve pagar;
- a importância exata a ser paga e
- a quem se deve pagar a importância, para extinguir a obrigação
O estágio da liquidação da despesa envolve, portanto, todos os atos de verificação e conferência, desde a
entrada do material ou a prestação do serviço até o reconhecimento da despesa.
A liquidação da despesa por fornecimentos feitos ou por serviços prestados terá por base:
- Contrato, ajuste ou acordo respectivo;
- A nota de empenho;
- Os comprovantes da entrega de material ou da prestação efetiva do serviço.
3º ESTÁGIO – PAGAMENTO
A ordem de pagamento é o despacho exarado pela autoridade competente determinando que a despesa
seja paga.
145
A ordem de pagamento só poderá ser exarada em documentos processados pelos serviços de contabilidade.
O pagamento da despesa será efetuado por tesouraria ou pagadoria regularmente instituído por estabeleci-
mentos bancários credenciados, ou em casos excepcionais, por meio de adiantamento
Não confundir ordem de pagamento com ordem bancária.A ordem de pagamento é despacho exarado pela
autoridade competente, determinando que a despesa seja paga. Ordem bancária é o documento emitido atra-
vés do Siaf, que transfere o recurso financeiro para a conta do credor.
Vale ressaltar que, a Secretaria do Tesouro Nacional considera, durante o exercício financeiro, a despesa
pela sua liquidação, entretanto, para fins de encerramento do exercício financeiro, toda a despesa empenhada
e não anulada até 31 de dezembro, será considerada despesa nas demonstrações contábeis.
O exame da despesa pública deve anteceder ao estudo da receita pública, pois não pode mais ser com-
preendida apenas vinculada ao conceito econômico privado, isto é, de que a despesa deva ser realizada após
o cálculo da receita, como ocorre normalmente com as empresas particulares.
Aliás, hoje em dia, os particulares recorrem ao empréstimo sempre que a receita se apresenta deficiente em
relação à despesa.
O Estado tem como objetivo, no exercício de sua atividade financeira, a realização de seus fins, pelo que
procura ajustar a receita à programação de sua política, ou seja, a despesa precede a esta. Tal ocorre porque
o Estado cuida primeiro de conhecer as necessidades públicas ditadas pelos reclamos da comunidade social,
ao contrário do que acontece com o particular, que regula as suas despesas em face de sua receita.
Deve-se conceituar a despesa pública sob os pontos de vista orçamentário e científico.
Aliomar Baleeiro ensina que a despesa pública, sob o enfoque orçamentário, é “a aplicação de certa quantia
em dinheiro, por parte da autoridade ou agente público competente, entro de uma autorização legislativa, para
execução de um fim a cargo do governo”.
Assim a despesa pública é a soma de gastos realizados pelo Estado para a realização de obras e para a
prestação de serviços públicos.
Por outro lado, há o entendimento que, por despesa pública deve-se entender a inversão ou distribuição de
riqueza que as entidades públicas realizam, objetivando a produção dos serviços reclamados para satisfação
das necessidades públicas e para fazer em face de outras exigências da vida pública, as quais não são cha-
madas propriamente serviços.
Despesa Pública no Período Clássico e no Período Moderno
No período clássico o Estado realizava o mínimo possível de despesas públicas porque restringia as suas
atividades somente ao desempenho das denominadas atividades essenciais, em razão de ser encarado ape-
nas como consumidor, deixando a maior parte das atividades para o particular.
Assim, a despesa pública tinha apenas a finalidade de possibilitar ao Estado o exercício das mencionadas
atividades básicas.
Mas, nos dias de hoje, ocorre uma análise preponderante da natureza econômica das despesas públicas,
que são também utilizadas para outros fins, como o combate ao desemprego. Em suma, no período clássico
das finanças públicas, em razão da prevalência da escola liberal, o Estado procurava comprimir as despesas
aos seus menores limites, e era encarado apenas como consumidor. Tal política se devia à absoluta suprema-
cia da iniciativa privada e à teoria da imutabilidade das leis financeiras.
As despesas visavam apenas a cobrir os gastos essenciais do governo.
Por outro lado, na concepção moderna das finanças públicas, o Estado funciona como um órgão de redistri-
buição da riqueza, concorrendo com a iniciativa privada. O Estado passa a realizar despesas que, embora não
sejam úteis sob o ponto de vista econômico, são úteis sob o ponto de vista da coletividade, como, por exemplo,
as despesas de guerra, vigendo, pois, hoje, a regra de que a necessidade pública faz a despesa.
146
Elementos Da Despesa Pública
Os elementos da despesa pública são os seguintes:
a) De natureza econômica: o dispêndio, incidente em um gasto para os cofres do Estado e em consumo para
os beneficiados; a riqueza pública, bem econômico, representada pelo acervo originário das rendas do domínio
privado do Estado e da arrecadação dos tributos;
b) De natureza jurídica: a autorização legal dada pelo poder competente para a efetivação da despesa;
c) De natureza política: a finalidade de satisfação da necessidade pública pelo Estado, o que é feita pelo
processo do serviço público, como medida de sua política financeira.
É universal o princípio de que a escolha do objetivo da despesa pública envolve um ato político, referente à
determinação das necessidades públicas que deverão ser satisfeitas pelo processo do serviço público.
Despesa Pública e a Constituição Federal De 88
A Constituição de 1988 demonstra que o constituinte se preocupou com o problema do limite da despesa
pública.
Assim, o art. 169 revela a preocupação do constituinte com a limitação de despesa com pessoal ativo e inati-
vo da União, dos Estados do Distrito Federal e dos Municípios, que não poderá exceder os limites estabelecidos
em lei complementar.
“Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos e
funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a qualquer
título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas
pelo poder público, só poderão ser feitas:
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal
e aos acréscimos dela decorrentes;
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas pú-

blicas e as sociedades de economia mista.
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos parâ-
metros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou estaduais aos
Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites.
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei
complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as seguintes
providências
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de con-
fiança;
II - exoneração dos servidores não estáveis.

§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o cum-
primento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder o cargo,
desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o órgão ou uni-
dade administrativa objeto da redução de pessoal.
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente a
um mês de remuneração por ano de serviço.
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada a cria-
ção de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos
§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no § 4º.”
147
Por outro lado, a concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos ou
alterações de estruturas de carreiras, bem como a admissão de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e en-
tidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, só
poderão ser feitas se atendidos os pressupostos constantes dos incisos I e II do art. 169 da CF.
Por sua vez, o art. 38 do ADCT estabelece que até “a promulgação da lei complementar referida no art. 169,
a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios não poderão despender com o pessoal mais do que
sessenta e cinco por cento do valor das respectivas receitas correntes”.
O parágrafo único do mesmo art. 38 determina que os mencionados entes políticos, quando a respectiva
despesa de pessoal exceder o limite previsto no caput do artigo, deverão retornar àquele limite, reduzindo o
percentual excedente à razão de um quinto por ano.
Espécies De Despesa Pública
Quanto à forma
a) Despesa em espécie, que constitui hoje a forma usual de sua execução, embora, como já se disse ante-
riormente, ainda existam alguns serviços públicos que não são remunerados pelo Estado;
b) Despesa em natureza, forma que predominava na antiguidade mas que hoje está praticamente abolida,
embora ainda ocorra, como no caso de indenização pela desapropriação de imóvel rural mediante títulos da
dívida pública com cláusula de correção monetária (CF, art.184);2)
Quanto ao aspecto econômico em geral
a) Despesa real ou de serviço é a efetivamente realizada pelo Estado em razão da utilização de bens e ser-
viços particulares na satisfação de necessidades públicas, havendo uma amputação desses bens ou serviços
do setor privado em proveito do setor público; corresponde, pois, à vida dos serviços públicos e à atividade das
administrações, caracterizando-se pela contraprestação que é feita em favor do Estado;
b) Despesa de transferência, que é aquela que é efetivada pelo Estado sem que receba diretamente qual-
quer contraprestação a seu favor, tendo o propósito meramente redistributivo, já que o dinheiro de uns se trans-
fere para outros, como, por exemplo, no pagamento de pensões e de subvenções a atividades ou empresas
privadas;
Quanto ao ambiente
a) Despesa interna é a feita para atender às necessidades de ordem interna do país e se realiza em moeda
nacional e dentro do território nacional;
b) Despesa externa, que se realiza fora do país, em moeda estrangeira e visa a liquidar dívidas externas;
Quanto à duração
a) Despesa ordinária, que visa a atender às necessidades públicas estáveis, permanentes e periodicamente
previstas no orçamento, constituindo mesmo uma rotina no serviço público, como, por exemplo, a despesa re-
lativa ao pagamento do funcionalismo público;
b) Despesa extraordinária, que objetiva satisfazer necessidades públicas acidentais, imprevisíveis e, portan-
to, não constantes do orçamento, não apresentando, por outro lado, regularidade em sua verificação, e estão
mencionadas na Constituição Federal (art. 167, §3º) como sendo as despesas decorrentes de guerra, comoção
interna ou calamidade pública, que por serem urgentes e inadiáveis não podem esperar o processo prévio da
autorização legal;
c) Despesa especial, que tem por finalidade permitir o atendimento de necessidades públicas novas, surgi-
das no decorrer do exercício financeiro e, portanto, após a aprovação do orçamento, embora não apresentem
as características de imprevisibilidade e urgência; assim, dependem de prévia lei para a sua efetivação, sendo
de se citar, como exemplo, a despesa que o Estado é obrigado a fazer em decorrência de sentença judicial;
Quanto à importância de que se revestem
a) Despesa necessária é aquela intransferível em face da necessidade pública, sendo sua efetivação provo-
cada pela coletividade;
148
b) Despesa útil é aquela que, embora não seja reclamada pela coletividade e não vise a atender neces-
sidades públicas prementes,é feita pelo Estado para produzir uma utilidade à comunidade social, como as
despesas de assistência social; portanto, à luz deste critério, não se pode falar em despesa inútil, e mesmo as
despesas de guerra podem produzir uma utilidade, como a independência nacional e a realização de unidade
nacional, podendo, inclusive; esta utilidade ser de caráter econômico, pois o Estado quando evita ou limita uma
invasão ao seu território, impede ou diminui um prejuízo econômico.
Quanto aos efeitos econômicos
a) Despesa produtiva, que, além de satisfazer necessidades públicas, enriquece o patrimônio do Estado
ou aumenta a capacidade econômica do contribuinte, como as despesas referentes à construção de portos,
estradas de ferro, etc.;
b) Despesa improdutiva é aquela que não gera um benefício de ordem econômica em favor da coletividade;
Quanto à mobilidade
a) Despesa fixa é aquela que consta do orçamento e é obrigatória pela Constituição, não podendo ser alte-
rada a não ser por uma lei anterior, e não pode deixar de ser efetivada pelo Estado;
b) Despesa variável é aquela que não é obrigatória pela Constituição, sendo limitativa, isto é, o Poder Execu-
tivo fica obrigado a respeitar seu limite, mas não imperativa; daí o Estado ter a faculdade de realizá-la ou não,
dependendo de seus critérios administrativo e de oportunidade, sendo de se citar, como exemplo, um auxílio
pecuniário em favor de uma instituição de caridade, não gerando, por outro lado, direito subjetivo em favor do
beneficiário;
Quanto à competência
a) Despesa federal, que visa a atender a fins e serviços da União Federal, em cujo orçamento está consig-
nada;
b) Despesa estadual, que objetiva atender a fins e serviços do Estado, estando fixada em seu orçamento;
c) Despesa municipal, que tem por finalidade atender a fins e serviços do Município, sendo consignada no
orçamento municipal;
Quanto ao fim
a) Despesa de governo é a despesa pública própria e verdadeira, pois se destina à produção e à manuten-
ção do serviço público, estando enquadrados nesta categoria os gastos com os pagamentos dos funcionários,
militares, magistrados, etc., à aplicação de riquezas na realização de obras públicas e emprego de materiais de
serviçoe à conservação do domínio público;
b) Despesa de exercício é a que se destina à obtenção e utilização da receita, como a despesa para a admi-
nistração do domínio fiscal (fiscalização de terras, de bosques, das minas, manutenção de fábricas, etc.) e para
a administração financeira (arrecadação e fiscalização de receitas tributárias, serviço de dívida pública, com o
pagamento dos juros e amortização dos empréstimos contraídos).
Classificação da Lei nº4.320/64

Finalmente, deve ser mencionada a classificação adotada pela Lei nº 4.320, de 17/03/64, que estatui normas
de direito financeiro para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, Estados, Municípios e
Distrito Federal, tendo a referida lei procedido à classificação com base nas diversas categorias econômicas
da despesa pública:
I) Despesas correntes são aquelas que não enriquecem o patrimônio público e são necessárias à execução
dos serviços públicos e à vida do Estado, sendo, assim, verdadeiras despesas operacionais e economicamente
improdutivas:
a) Despesas de custeio são aquelas que são feitas objetivando assegurar o funcionamento dos serviços
públicos, inclusive às destinadas a atender a obras de conservação e adaptação de bens imóveis, recebendo
o Estado, em contraprestação, bens e serviços (art. 12, §12, e art. 13): Pessoal civil - Pessoal militar - Material
de consumo - Serviços de terceiros - Encargos diversos.
149
b) Despesas de transferências correntes são as que se limitam a criar rendimentos para os indivíduos, sem
qualquer contraprestação direta em bens ou serviços, inclusive para contribuições e subvenções destinadas a
atender à manifestação de outras entidades de direito público ou privado, compreendendo todos os gastos sem
aplicação governamental direta dos recursos de produção nacional de bens e serviços (art. 12, § 2º, Ebert. 13):
Subvenções sociais - Subvenções econômicas – Inativos – Pensionistas - Salário-família e Abono familiar - Ju-
ros da dívida pública - Contribuições de Previdência Social - Diversas transferências correntes.
II) Despesas de capital são as que determinam uma modificação do patrimônio público através de seu
crescimento,sendo, pois, economicamente produtivas, e assim se dividem:
a) Despesas de investimentos são as que não revelam fins reprodutivos (art. 12, § 42, e art. 13): Obras
públicas - Serviços em regime de programação especial - Equipamentos e instalações - Material permanente
-Participação em constituição ou aumento de capital de empresas ou entidades industriais ou agrícolas.
b) Despesas de inversões financeiras são as que correspondem a aplicações feitas pelo Estado e susce-
tíveis de lhe produzir rendas (art. 12, § 5º, e art. 13): - Aquisição de imóveis - Participação em constituição ou
aumento de capital de empresas ou entidades comerciais ou financeiras - Aquisição de títulos representativos
de capital de empresas em funcionamento - Constituição de fundos rotativos - Concessão de empréstimos -
Diversas inversões financeiras.
c) Despesas de transferências de capital são as que correspondem a dotações para investimentos ou in-
versões financeiras a serem realizadas por outras pessoas jurídicas de direito público ou de direito privado,
independentemente de contraprestação direta em bens ou serviços, constituindo essas transferências auxílios
ou contribuições, segundo derivem diretamente da lei de orçamento ou de lei especial anterior, bem como do-
tações para amortização da dívida pública (art. 12, § 6º, e art. 13):
- Amortização da dívida pública
- Auxílios para obras públicas
- Auxílios para equipamentos e instalações
- Auxílios para inversões financeiras
- Outras contribuições.
Princípios Da Legalidade Da Despesa Pública
Noções Gerais
A despesa pública somente pode ser realizada mediante prévia autorização legal, conforme prescrevem os
arts. 165, § 8º, e 167, I, II, V, VI e VII da Constituição Federal.
Tal regra aplica-se inclusive às despesas que são objeto de créditos adicionais e visam a atender a neces-
sidades novas, não previstas (créditos especiais), ou insuficientemente previstas no orçamento (créditos suple-
mentares), em razão do disposto no art. 167, V, da CF.
As Despesas Ordinárias
São aquelas que visam a atender a necessidades públicas estáveis, permanentes, que têm um caráter de
periodicidade, e sejam previstas e autorizadas no orçamento, como o pagamento do funcionalismo público.
Daí, se tais despesas não foram previstas, ou foram insuficientemente previstas, a sua execução dependerá
também da prévia autorização do Poder Legislativo.
Tal exigência justifica-se plenamente, pois caso o Poder Executivo pudesse livremente aumentar as despe-
sas a votação do orçamento pelo Poder Legislativo não passaria, segundo Gaston Jèze, de uma formalidade
meramente ilusória.
As Despesas Extraordinárias
A exigência da prévia autorização legal não se aplica a estas, porque sendo urgentes e imprevisíveis, não
admitem delongas na sua satisfação, como as decorrentes de calamidade pública, comoção interna e guerra
externa (CF, art. 167, § 3º).
150
Nestes casos, a autoridade realizará a despesa, cabendo ao Poder Legislativo ratificá-la ou não (Lei nº
4.320/64, art. 44).
Observe-se que a autoridade pública deve ter muito cuidado na efetivação de tais despesas, uma vez que
ficará sujeita a sanções, caso realize uma despesa considerando-a como extraordinária, sem que a necessida-
de pública atendida se revista das características exigidas.
Como um corolário do princípio da legalidade da despesa pública, a autoridade somente pode efetivar a
despesa se for competente para tal e se cinja ao limite e fim previstos na lei.
Despesas de Exercícios Anteriores
O assunto está regulado pelo art. 37 da Lei nº 4.320/64, regulamentada pelo Decreto nº 93.872, de 23/12/86,
que incorporou os conceitos do Decreto nº 62.115, de 15/01/68.
Além desse dispositivo, cada ente da Federação poderá regulamentar a matéria visando atender às suas
peculiaridades, desde que, é evidente, observe os limites traçados pelo Diploma Legal.
Conceito
Despesas de Exercícios Anteriores são as dívidas resultantes de compromissos gerados em exercícios fi-
nanceiros anteriores àqueles em que ocorreram os pagamentos.
O regime de competência exige que as despesas sejam contabilizadas conforme o exercício a que perten-
çam, ou seja, em que foram geradas. Se uma determinada despesa tiver origem, por exemplo, em 1987 e só
foi reconhecida e paga em 1989, a sua contabilização deverá ser feita à “Conta de Despesas de Exercícios
Anteriores” para evidenciar o regime do exercício.
Ocorrência
Poderão ser pagas à conta de despesas de exercício anteriores, mediante autorização do ordenador de
despesa, respeitada a categoria econômica própria:
a) as despesas de exercícios encerrados, para as quais o orçamento respectivo consignava crédito próprio
com saldo suficiente para atendê-las, que não se tenham processado na época própria; assim entendidas
aquelas cujo empenho tenha sido considerado insubsistente e anulado no encerramento do exercício corres-
pondente, mas que, dentro do prazo estabelecido, o credor tenha cumprido sua obrigação;
b) os restos a pagar com prescrição interrompida; retomando a situação descrita no item precedente, na
hipótese de o administrador público, entretanto, optar por manter o empenho correspondente, inscrevendo-o
em restos a pagar, também é possível, por razões diversas, que o fornecedor não implemente a prestação que
se obrigou durante todo o transcorrer do exercício seguinte. Nessa hipótese, o administrador público poderá
cancelar o valor inscrito.
Se assim ocorrer, o valor que vier a ser reclamado no futuro pelo fornecedor, também poderá ser reempe-
nhado à conta de Despesas de Exercícios Anteriores ; e
c) os compromissos decorrentes de obrigação de pagamento criada em virtude de lei e reconhecidos após
o encerramento do exercício - em dadas situações, alguns compromissos são reconhecidos pelo administrador
público após o término do exercício em que foram gerados. Um bom exemplo dessas situações é o caso de um
servidor público cujo filho tenha nascido em dezembro de um ano qualquer mas que somente veio a solicitar o
benefício do salário-família em janeiro do ano subsequente. Para proceder ao pagamento das despesas relati-
vas ao mês de dezembro, é preciso, primeiramente, reconhecê-las e, após, empenhá-las à conta de Despesas
de Exercícios Anteriores. Tais despesas, portanto, sofrem o empenho pela primeira vez, diferentemente das
outras duas situações apontadas, cujos objetos já sofreram empenhos no passado. Quanto às despesas relati-
vas ao mês de janeiro e seguintes, serão empenhadas no elemento de despesa correspondente.
Pode-se citar como exemplo dessa última situação: o caso de um servidor, cujo filho tenha nascido em se-
tembro e somente requereu o benefício do salário-família em março do ano seguinte. As despesas referentes
aos meses de setembro a dezembro irão à conta de despesas de exercícios anteriores, classificados, como de
transferências correntes; as dos demais meses no elemento de despesa próprio. A promoção de um funcioná-
rio com data retroativa e que alcance anos anteriores ao exercício financeiro, também é caso de despesa de
exercícios anteriores.
151
Formalização
Constituem elementos próprios e essenciais à instrução do processo relativo a despesas de exercícios an-
teriores, para fins de autorização do pagamento:
a) nome do credor, CGC/CPF e endereço;
b) importância a pagar;
c) data do vencimento do compromisso;
d) causa da inobservância do empenho prévio de despesa;
e) indicação do nome do ordenador da despesa à época do fato gerador do compromisso; e
f) reconhecimento expresso do atual ordenador de despesa.
Prescrição
As dívidas de exercícios anteriores, que dependam de requerimento do favorecido, prescrevem em 05 (cin-
co) anos, contados da data do ato ou fato que tiver dado origem ao respectivo direito.
O início do período da dívida corresponde à data constante do fato gerador do direito, não devendo ser
considerado, para fins de prescrição quinquenal, o tempo de tramitação burocrática e o de providências admi-
nistrativas a que estiver sujeito o processo.
Consoante doutrina dominante, o dispositivo em causa foi inserido no texto da referida lei a fim de se
tentar coibir a prática (comum entre nós) de, a cada virada de mandato, os governantes transferirem para
seus sucessores dívidas constituídas no último ano de seus mandatos. A partir da Lei de Responsabi-
lidade Fiscal, mencionada prática, a princípio, deveria ter sido obstada ante à proibição legal. Dizemos
“deveria” porque o que se observa é que muitos governantes, a fim de fugirem ao regramento em refe-
rência, passaram a incorporar a prática (nociva) de cancelar os empenhos emitidos em sua gestão dei-
xando tão-somente, no último ano de seus mandatos, aqueles com suficiente disponibilidade financeira.
Com tal prática, acabam “atendendo” ao comando legal, mas continuando a transferir as dívidas por eles
constituídas a seus sucessores.
SUPRIMENTO DE FUNDOS
O suprimento de fundos (também denominado de regime de adiantamento) é caracterizado por ser um
adiantamento de valores a um servidor para futura prestação de contas. Esse adiantamento constitui despesa
orçamentária, ou seja, para conceder o recurso ao suprido é necessário percorrer os três estágios da despesa
orçamentária: empenho, liquidação e pagamento.
Apesar disso, não representa uma despesa pelo enfoque patrimonial, pois no momento da concessão não
ocorre redução no patrimônio líquido. Na liquidação da despesa orçamentária, ao mesmo tempo em que ocorre
o registro de um passivo, há também a incorporação de um ativo, que representa o direito de receber um bem
ou serviço, objeto do gasto a ser efetuado pelo suprido, ou a devolução do numerário adiantado.
O artigo 37 da Lei nº 4.320/64 dispõe que as despesas de exercícios encerrados, para as quais o orçamento
respectivo consignava crédito próprio, com saldo suficiente para atendê-las, que não se tenham processado
na época própria, bem como os Restos a Pagar com prescrição interrompida e os compromissos reconhecidos
após o encerramento do exercício correspondente poderão ser pagos à conta de dotação específica consigna-
da no orçamento, discriminada por elementos, obedecida, sempre que possível, a ordem cronológica.
O reconhecimento da obrigação de pagamento das despesas com exercícios anteriores cabe à autoridade
competente para empenhar a despesa.
As despesas que não se tenham processado na época própria são aquelas cujo empenho tenha sido consi-
derado insubsistente e anulado no encerramento do exercício correspondente, mas que, dentro do prazo esta-
belecido, o credor tenha cumprido sua obrigação. Os restos a pagar com prescrição interrompida são aqueles
cancelados, mas ainda vigente o direito do credor.
152
Os compromissos reconhecidos após o encerramento do exercício são aqueles cuja obrigação de paga-
mento foi criada em virtude de lei, mas somente reconhecido o direito do reclamante após o encerramento do
exercício correspondente.
Portanto, Suprimento de Fundos consiste na entrega de numerário a servidor, sempre precedida de empe-
nho na dotação própria, para o fim de realizar despesas que não possam subordinar-se ao processo normal de
aplicação. Os artigos 68 e 69 da Lei nº 4.320/1964 definem e estabelecem regras gerais de observância obri-
gatória para a União, Estados, Distrito Federal e Municípios aplicáveis ao regime de adiantamento. Segundo
a Lei nº 4.320/1964, não se pode efetuar adiantamento a servidor em alcance e nem a responsável por dois
adiantamentos.
Por servidor em alcance, entende-se aquele que não efetuou, no prazo, a comprovação dos recursos rece-
bidos ou que, caso tenha apresentado a prestação de contas dos recursos, a mesma tenha sido impugnada
total ou parcialmente.
Cada ente da federação deve regulamentar o seu regime de adiantamento, observando as peculiaridades
de seu sistema de controle interno, de forma a garantir a correta aplicação do dinheiro público. Destacam-se
algumas regras estabelecidas para esse regime:
a) O suprimento de fundos deve ser utilizado nos seguintes casos:
- Para atender despesas de pequeno vulto. (item I, do art. 2º do Decreto Estadual nº 1.180/08);
- Para atender despesas eventuais, inclusive em viagens e com serviços especiais, que exijam pronto paga-
mento em espécie. (item II, do art. 2º do Decreto Estadual nº 1.180/08);
- Para atender despesas de caráter secreto ou reservado, realizadas pela Secretaria de Segurança Pública,
Secretaria de Estado de Justiça e Direitos Humanos, pelo Gabinete da Governadoria ou pela Casa Militar, con-
forme dispuser regulamento. (item II, do art. 2º do Decreto Estadual nº 1.180/08).
Despesas de pequeno vulto devem ser entendidas como despesas não rotineiras ou normais, cujo valor do
suprimento não poderá exceder a R$-2.000,00(dois mil reais) e cujo comprovante de despesa não poderá ultra-
passar o valor de R$-200,00(duzentos reais), consoante preveem as alíneas “a” e “b” do §1º do art. 2º do De-
creto Estadual nº 1.180/08, como por exemplo gastos com postagem e autenticação de documentos, reconhe-
cimento de firmas, confecção de carimbos, pequenos reparos etc., desde que não acobertados por contratos.
É importante esclarecer que quando se solicita suprimento de fundos para pagamento de despesas de pe-
queno vulto deve-se sempre atestar a falta momentânea dos materiais a adquirir ou a necessidade imperiosa
de contratação do serviço, encontrando o seu limite para cada comprovante de despesa no valor de R$-200,00.
Sendo assim, o suprimento de fundos é um instrumento de exceção ao qual pode recorrer o Ordenador de
Despesas, em situações que não permitam o processo normal de execução da despesa pública, isto é, licita-
ção, dispensa ou inexigibilidade, empenho, liquidação e pagamento, Por isso, é recomendável muita prudência
na sua concessão, no sentido de evitar a generalização do seu uso.
b) Não se concederá suprimento de fundos:

I. A responsável por dois suprimentos;
II. A servidor que tenha a seu cargo a guarda ou utilização do material a adquirir, salvo quando não houver
na repartição outro servidor;
III. A responsável por suprimento de fundos que, esgotado o prazo, não tenha prestado contas de sua apli-
cação; e
IV. A servidor declarado em alcance.
Quando do seu uso, é necessário observar o seguinte:
A) NA AQUISIÇÃO DE MATERIAL DE CONSUMO

- Inexistência de fornecedor contratado/registrado. Atualmente, com a possibilidade de registrar-se preços -
Ata de Registro de Preços, é possível ter fornecedores registrados para a grande maioria das necessidades de
material de consumo da unidade;
153
- Se não se trata de aquisições de um mesmo objeto, passíveis de planejamento, e que ao longo do exer-
cício possam vir a ser caracterizadas como fracionamento de despesa e, consequentemente, como fuga ao
processo licitatório; e
- Se as despesas a serem realizadas estão vinculadas às atividades da unidade e, como é óbvio, se servem
ao interesse público.
B) NA CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS
- Inexistência de cobertura contratual;
- Se não se trata de contratações de um mesmo objeto, passíveis de planejamento, e que ao longo do exer-
cício possam vir a ser caracterizadas como fracionamento de despesa e, consequentemente, como fuga ao
processo licitatório; e
- Se as despesas a serem realizadas estão vinculadas às atividades da unidade e, como é óbvio, se servem
ao interesse público;
C) LIMITES PARA CONCESSÃO

Os limites para concessão de Suprimento de Fundos são os seguintes, de acordo com o Decreto Estadual
nº 1.180/08:
VALOR (EM R$) TIPO DE DESPESA DISPOSITIVO LEGAL

Até 2.000,00 Pequeno Vulto Art. 2º, item I, §1º, alínea “a”.
Até 4.000,00 Despesas Eventuais Art. 2º, item I, §1º, alínea “b”.
D) PRAZO PARA APLICAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

Para prestação de contas do Suprimento de Fundos o prazo é de até15(quinze) dias após o período de
aplicação.
NOTA: Os suprimentos de fundos concedidos no mês de dezembro devem ser aplicados até o dia 31 deste
mês, não podendo em nenhuma hipótese ser utilizados no exercício financeiro seguinte. A recomendação é
que, caso haja saldo, o suprido o deposite na conta da instituição, sob pena de ter que devolver o numerário
gasto em desacordo com a legislação.
E) FORMA DE CONCESSÃO
Será concedido através de Portaria assinada pelo Ordenador de Despesas e publicada no Diário Oficial do
Estado, emitida em nome do servidor sempre precedida de Nota de Empenho, onde irá constar o nome com-
pleto, posto ou graduação, cargo ou função e matrícula do suprido; destinação ou a finalidade da despesa a
realizar; o valor do suprimento, em algarismos e por extenso, da importância a ser entregue; a classificação
funcional e a natureza de despesa; prazo de aplicação e prestação de contas.
F) ELEMENTOS DE DESPESA QUE PODEM SER UTILIZADOS

O suprimento de fundos será concedido nos seguintes elementos de despesa:
3390.30 – Material de Consumo;
3390.36 – Serviços de Terceiros/Pessoa Física;
3390.39 – Serviços de Terceiros/Pessoa Jurídica;
339033 – Passagem e Locomoção.
NOTA: A aplicação de suprimentos de fundos em elemento de despesa diverso dos que foram citados
acima, como, por exemplo, para aquisição de Equipamentos ou Material Permanente (339052) constitui irre-
gularidade insanável, estando o suprido obrigado a devolver o recurso gasto incorretamente. Por isso, quando
154
o suprido esteja em dúvida quanto à classificação correta do material a adquirir, recomendamos que antes de
realizar a compra, procure obter informações junto à Coordenação de Prestação de Contas – CPC, ao Depar-
tamento de Administração de Recursos Materiais – DARM ou à Coordenação de Controle Interno.
Da mesma forma terá a prestação de contas impugnada, isto é, considerada IRREGULAR, não sujeita à
aprovação pelo Ordenador de Despesas, o suprido que utilizar recurso de uma rubrica para pagamento de pro-
duto ou serviço classificado em outra. Por exemplo, utilizar recurso da rubrica 339039(Serviços de Terceiro
Pessoa Jurídica) pagar despesas classificadas na rubrica339030 (Material de Consumo). Portanto, a reco-
mendação é que se evite terminantemente este tipo de prática.
G) SERVIDOR IMPEDIDO DE RECEBER

a) Responsável por dois Suprimentos de Fundos ainda não comprovados;
b) Declarado em alcance, assim entendido aquele que tenha cometido apropriação indevida, extravio, desvio
ou falta verificada na prestação de contas, de dinheiro ou valores confiados à sua guarda;
c) Que esteja respondendo a inquérito administrativo;
d) Que exerça as funções de Ordenador de Despesas;
e) Responsável pelo setor financeiro;
f) Que esteja de licença, férias ou afastado.
H)DOCUMENTOS QUE DEVEM COMPOR A PRESTAÇÃO DE CONTAS

O processo de comprovação de suprimento de fundos deve ser organizado com os documentos comproba-
tórios da efetivação da despesa em ordem cronológica e com a rubrica do responsável pelo referido suprimen-
to, contendo as seguintes peças e nesta ordem:
a) Memorando de encaminhamento da prestação de contas;
b) Cópia da Portaria de concessão do Suprimento de Fundos;
c) Cópia da Ordem de Saque ou do extrato bancário;
d) Demonstrativos de Comprovação do Suprimento de Fundos, preenchidos de acordo com o elemento de
despesa;
e) Originais dos documentos comprobatórios da despesa (Notas Fiscais de vendas, Notas Fiscais de pres-
tação de serviços – pessoa jurídica, faturas e recibos de pessoas físicas) sem emendas, rasuras, acréscimos
ou entrelinhas;
f) Cópia da Guia de Recolhimento (GR) do saldo não aplicado (se houver).
É importante frisar que os documentos fiscais deverão observar ainda as seguintes exigências:
a) Serem emitidos em nome da UEPA por quem forneceu o material ou prestou o serviço;
b) Serem obrigatoriamente emitidos sempre igual ou posterior à data da concessão do suprimento de fundos;
c) Conterem o detalhamento do material fornecido ou do serviço prestado (discriminação da quantidade de
produto ou serviço), evitando generalizações ou abreviaturas que impeçam o conhecimento da natureza das
despesas e da unidade fornecida.
I) ATESTO DOS COMPROVANTES DE DESPESAS

Para comprovar o efetivo recebimento do material e da prestação de serviço no que concerne à quantidade
e à qualidade adquirida, os comprovantes de despesas deverão ser atestados por servidor suficientemente
identificado (cargo, função, assinatura legível) que não seja necessariamente o suprido.
J) IRREGULARIDADES NA APLICAÇÃO
155
São consideradas irregularidades na aplicação e comprovação de recursos liberados a título de suprimento
de fundos:
a) Qualquer despesa realizada anteriormente ou posterior ao prazo de aplicação;
b) Quando forem aplicados em projeto ou atividade incompatíveis com a finalidade de sua concessão;
c) Quando forem aplicados em desacordo com o elemento de despesa especificado no ato da concessão e
na Nota de Empenho;
d) Quando aplicado em outro exercício financeiro do ato concessivo;
e) Quando constatado o parcelamento de despesa na aplicação do numerário, ou seja, a soma das Notas
Fiscais com o mesmo objeto;
f) Realizar os pagamentos que não seja em dinheiro e à vista, dada a vedação legal para aquisição/contra-
tação a prazo.
Se configurada alguma das situações acima previstas, o suprido terá que devolver o numerário gasto em
desacordo com as normas legais, independentemente de outras sanções disciplinares cabíveis.
Registro de passivos sem execução orçamentária
A característica fundamental da despesa orçamentária é de ser precedida de autorização legislativa, por
meio do orçamento.
A Constituição Federal veda, no inciso II do artigo 167, a realização de despesas ou a assunção de obriga-
ções diretas que excedam os créditos orçamentários ou adicionais.
Não obstante a exigência constitucional, para evidenciar a real situação patrimonial da entidade, todos os
fatos devem ser registrados na sua totalidade e no momento em que ocorrerem.
Assim, mesmo pendente de autorização legislativa, deve haver o reconhecimento de obrigação pelo enfoque
patrimonial no momento do fato gerador, observando-se o regime de competência e da oportunidade da des-
pesa, conforme estabelece a Resolução do Conselho Federal de Contabilidade nº 750/93 que trata dos Princí-
pios Fundamentais de Contabilidade. Como apresentado no início deste Manual, o Princípio da Competência
estabelece que as despesas deverão ser incluídas na apuração do resultado do período em que ocorrerem,
independentemente do pagamento e o Princípio da Oportunidade dispõe que os registros no patrimônio e das
suas mutações devem ocorrer de imediato e com a extensão correta, independentemente das causas que as
originaram.
O momento de reconhecimento da despesa por competência também foi adotado pela Lei de Responsa-
bilidade Fiscal – LRF, no inciso II, do artigo 50, reforçando entendimento patrimonialista sobre a utilização da
ocorrência do fato gerador como o momento determinante para o registro da despesa.
A LRF também determina que o Anexo de Metas Fiscais demonstre a real evolução do patrimônio líquido
do exercício e dos últimos três.
Para que essa informação seja útil e confiável é necessário que os lançamentos observem os Princípios
Fundamentais de Contabilidade.
Portanto, ocorrendo o fato gerador de uma despesa e não havendo dotação no orçamento, a contabilidade,
em observância aos Princípios Fundamentais de Contabilidade e às legislações citadas, deverá registrá-la no
sistema patrimonial.
O reconhecimento dessa despesa ocorrerá com a incorporação de passivo em contrapartida ao registro no
Sistema Patrimonial de variação passiva.
Ressalta-se que esse passivo pertence ao Sistema Patrimonial, portanto depende de autorização legislativa
para amortização.
No momento do registro da despesa orçamentária, o passivo patrimonial deve ser baixado em contrapartida
de variação ativa patrimonial. Simultaneamente, ocorre o registro de passivo correspondente no Sistema Finan-
ceiro em contrapartida da despesa orçamentária, em substituição ao passivo do Sistema Patrimonial.
156
Logo, tendo ocorrido a contraprestação de bens e serviços ou qualquer outra situação que enseje obrigação
a pagar para uma determinada unidade gestora, mesmo sem previsão orçamentária, esta deverá registrar o
passivo correspondente, sem prejuízo das possíveis responsabilidades e providências previstas na legislação,
inclusive as citadas pela Lei de Crimes Fiscais.
Caso o crédito orçamentário conste em orçamento de exercício posterior à ocorrência do fato gerador da
obrigação, deverá ser utilizada natureza de despesa com elemento 92 – Despesas de Exercícios Anteriores,
em cumprimento à Portaria Interministerial STN/SOF nº 163/01 e ao artigo 37 da Lei nº4.320/1964, que dispõe:
“Art. 37.As despesas de exercícios encerrados, para os quais o orçamento respectivo consignava
crédito próprio, com saldo suficiente para atendê-las, que não se tenham processados na época pró-
pria, bem como os Restos a Pagar com prescrição interrompida e os compromissos reconhecidos após
o encerramento do exercício correspondente, poderão ser pagos à conta de dotação específica consig-
nada no orçamento, discriminada por elemento, obedecida, sempre que possível, a ordem cronológica.”
A falta de registro de obrigações oriundas de despesas já incorridas resultará em demonstrações incompa-
tíveis com as normas de contabilidade, além da geração de informações incompletas em demonstrativos exigi-
dos pela LRF, a exemplo do Demonstrativo da Dívida Consolidada Líquida, tendo como consequência análise
distorcida da situação fiscal e patrimonial do ente.
RESTOS A PAGAR
No final do exercício, as despesas orçamentárias empenhadas e não pagas serão inscritas em Restos a
Pagar e constituirão a Dívida Flutuante.
Podem-se distinguir dois tipos de Restos a Pagar, os Processados e os Não processados.
Os Restos a Pagar Processados são aqueles em que a despesa orçamentária percorreu os estágios de
empenho e liquidação, restando pendente, apenas, o estágio do pagamento.
Os Restos a Pagar Processados não podem ser cancelados, tendo em vista que o fornecedor de bens/ser-
viços cumpriu com a obrigação de fazer e a administração não poderá deixar de cumprir coma obrigação de
pagar sob pena de estar deixando de cumprir os Princípios da Moralidade que rege a Administração Pública e
está previsto no artigo 37 da Constituição Federal, abaixo transcrito.
O cancelamento caracteriza, inclusive, forma de enriquecimento ilícito, conforme Parecer nº 401/2000 da
Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional.
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte”.
Somente poderão ser inscritas em Restos a Pagar as despesas de competência do exercício financeiro,
considerando-se como despesa liquidada aquela em que o serviço, obra ou material contratado tenha sido
prestado ou entregue e aceito pelo contratante, e não liquidada, mas de competência do exercício, aquela em
que o serviço ou material contratado tenha sido prestado ou entregue e que se encontre, em 31 de dezembro
de cada exercício financeiro, em fase de verificação do direito adquirido pelo credor ou quando o prazo para
cumprimento da obrigação assumida pelo credor estiver vigente.
Observando-se o Princípio da Anualidade Orçamentária, as parcelas dos contratos e convênios somente de-
verão ser empenhadas e contabilizadas no exercício financeiro se a execução for realizada até 31 de dezembro
ou se o prazo para cumprimento da obrigação assumida pelo credor estiver vigente.
As parcelas remanescentes deverão ser registradas nas Contas de Compensação e incluídas na previsão
orçamentária para o exercício financeiro em que estiver prevista a competência da despesa.
A inscrição de despesa em Restos a Pagar não processados é procedida após a depuração das despesas
pela anulação de empenhos, no exercício financeiro de sua emissão, ou seja, verificam-se quais despesas de-
vem ser inscritas em Restos a Pagar, anulam-se as demais e inscrevem-se os Restos a Pagar não processados
do exercício.
No momento do pagamento de Restos a Pagar referente à despesa empenhada pelo valor estimado, ve-
rifica-se se existe diferença entre o valor da despesa inscrita e o valor real a ser pago; se existir diferença,
procede-se da seguinte forma:
157
Se o valor real a ser pago for superior ao valor inscrito, a diferença deverá ser empenhada a conta de des-
pesas de exercícios anteriores;
Se o valor real for inferior ao valor inscrito, o saldo existente deverá ser cancelado.
A inscrição de Restos a Pagar deve observar aos limites e condições de modo a prevenir riscos e corrigir
desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, conforme estabelecido na Lei de Responsabilidade
Fiscal – LRF.
A LRF determina ainda, em seu artigo 42, que qualquer despesa empenhada nos últimos oito meses do
mandato deve ser totalmente paga no exercício, acabando por vetar sua inscrição ou parte dela em Restos a
Pagar, a não ser que haja suficiente disponibilidade de caixa para viabilizar seu correspondente pagamento.
Observa-se que, embora a Lei de Responsabilidade Fiscal não aborde o mérito do que pode ou não ser
inscrito em Restos a Pagar, veda contrair obrigação no último ano do mandato do governante sem que exista
a respectiva cobertura financeira, eliminando desta forma as heranças fiscais, conforme disposto no seu artigo
42:
“Art. 42. É vedado ao titular de Poder ou órgão referido no art. 20, nos últimos dois quadrimestres
do seu mandato, contrair obrigação de despesa que não possa ser cumprida integralmente dentro dele,
ou que tenha parcelas a serem pagas no exercício seguinte sem que haja suficiente disponibilidade de
caixa para este efeito.
Parágrafo único. Na determinação da disponibilidade de caixa serão considerados os encargos e
despesas compromissadas a pagar até o final do exercício.”
É prudente que a inscrição de despesas orçamentárias em Restos a Pagar não processados observe a dis-
ponibilidade de caixa e a competência da despesa.
Reconhecimento da despesa orçamentária inscrita em restos a pagar não processados no encerramento do
exercício.
A norma legal estabeleceu que, no encerramento do exercício, a parcela da despesa orçamentária que se
encontrar em qualquer fase de execução posterior à emissão do Empenho e anterior ao Pagamento será con-
siderada restos a pagar.
O raciocínio implícito na lei é de que a receita orçamentária a ser utilizada para pagamento da despesa
empenhada em determinado exercício já foi arrecadada ou ainda será arrecadada no mesmo ano e estará dis-
ponível no caixa do governo ainda neste exercício.
Logo, como a receita orçamentária que ampara o empenho pertence ao exercício e serviu de base, dentro
do princípio orçamentário do equilíbrio, para a fixação da despesa orçamentária autorizada pelo congresso, a
despesa que for empenhada com base nesse crédito orçamentário também deverá pertencer ao exercício.
Supondo que determinada receita tenha sido arrecadada e permaneça no caixa, portanto, integrando o ativo
financeiro do ente público no final do exercício.
Existindo concomitantemente uma despesa empenhada, que criou para o estado uma obrigação pendente
do cumprimento do programo de condição, terá que ser registrada também numa conta de passivo financeiro,
senão o ente público estará apresentando em seu balanço patrimonial, ao final do exercício, superávit financei-
ro (ativo financeiro – passivo financeiro), que poderia ser objeto de abertura de crédito adicional no ano seguinte
na forma prevista na lei.
No entanto, a receita que permaneceu no caixa na virada do exercício já está comprometida com o empenho
que foi inscrito em restos a pagar e, portanto, não poderia ser utilizada para abertura de novo crédito.
Dessa forma, o registro do passivo financeiro é inevitável, mesmo não se tratando de um passivo consu-
mado, pois falta o cumprimento do programo de condição, mas por força do artigo 35 da Lei 4.320/1964 e da
apuração do superávit financeiro tem que ser registrado.
Assim, suponha os seguintes fatos a serem registrados na contabilidade de um determinado ente público:
1) recebimento de receitas tributárias no valor de $1000 unidades monetárias
2) empenho da despesa no valor de $900 unidades monetárias
158
3) liquidação de despesa corrente no valor de $ 700 unidades monetárias
4) pagamento da despesa no valor de $ 400
5) inscrição de restos a pagar, sendo $300 de restos a pagar processado ($700-$400) e $200de restos a
apagar não processado ($900-700).
O ingresso no caixa será registrado no sistema financeiro em contrapartida de receita orçamentária.
(1). O empenho da despesa é um ato que potencialmente poderá afetar o patrimônio após o cumprimento do
implemento de condição e a verificação do direito adquirido pelo credor,devendo então ser registrado no ativo
e passivo compensado
(2).O reconhecimento da despesa orçamentária ao longo do exercício deve ser realizado no momento da
liquidação, em contrapartida da assunção de uma obrigação a pagar (passivo)
(3). Ao efetuar o pagamento de parte da despesa liquidada o saldo na conta movimento diminuirá no mesmo
valor da diminuição do passivo.
(4). Registrando de forma simplificada as operações na contabilidade do ente teríamos a seguinte apresen-
tação das contas num balancete
1 – ATIVO 2 – PASSIVO
Conta Movimento – 1.000 (D) (1) Fornecedores – 700 (C) (3)
400 (C) (4) 400 (D) (4)
Saldo – 600 (D) Saldo –300 (C)
1.9 – ATIVO COMPENSADO 2.9 – PASSIVO COMPENSADO
Empenhos a Liquidar – R$ 900 (C) (2) Crédito Disponível – R$900 (D) (2)
3 – DESPESA 4 – RECEITA
Despesa Corrente – 700 (D) (3) Receitas Tributárias – 1.000 (C) (1)
Total 2.200 (C) (1+2+3+4) Total 2.200 (D) (1+2+3+4)
Se ao final do exercício somente existiram essas operações serão inscritos em restos a pagar a despesa
empenhada e não paga ($900-$400), separando-se a liquidada da não liquidada.
Assim o total de restos a pagar inscrito será de $500, sendo $300 ($700-400) referente a restos a pagar
processados (liquidados) e $200 ($900-$700) restos a apagar não processado (liquidado).
Os restos apagar processado já está registrado no passivo financeiro em contrapartida da despesa ($700),
resta agora registrar a inscrição de restos a pagar não processado.
Verifica-se que na situação anterior ao momento da inscrição dos restos a pagar, o ente está apresentando
um superávit financeiro (ativo financeiro - passivo financeiro) de $300 ($600-$300), pois possui saldo na conta
movimento de $600 e passivo com fornecedores de $300. No entanto, do total empenhado ($900) permanecem
($200) que ainda não foram liquidados até o final do exercício, mas que tem um compromisso assumido entre
o ente e o fornecedor.
Assim, o superávit financeiro real não é de $300, mas de $100, pois parte do saldo de caixa está comprome-
tido com o empenho que está a liquidar. Dessa forma, a contabilidade deve reconhecer um passivo financeiro
quando da inscrição do resto a pagar não processado, em contrapartida de despesa, como foi explicado ante-
riormente.
1. ATIVO 2. PASSIVO 300 (C)

Conta Movimento Fornecedores 200 (C)
1.9 Ativo Compensado 600 (C) (5) Saldo 500(C)
Empenhos a Liquidar 900 (C) 2.9 Passivo Compen- 900 (D)
3. Despesa 700 (D) sado
Despesa Corrente 200 (D) Crédito Disponível 1.000 (C)
(5) 900 (D) 4 -Receita
Saldo 2400 (D) Receitas Tributárias
Total Total
159
(5) Agora, após o lançamento da inscrição do restos a pagar não processado o superávit financeiro será
de $100 (Saldo Conta Movimento – Saldo Fornecedores), ou seja, a contabilidade informa para o gestor que
somente $100 unidades monetárias estão livres para consecução de novas despesas, a partir da abertura de
novos créditos orçamentários, pois o empenho não liquidado é um compromisso assumido que só depende
agora do cumprimento do implemento de condição por parte do fornecedor, que quando acontecer deverá ser
reconhecido pela entidade e registrado na contabilidade para posterior pagamento com a receita ingressada no
ano anterior, ou seja, no mesmo exercício da despesa.
O Balanço Financeiro simplificado ao final do exercício em cumprimento ao artigo 103 da Lei4.320/1964
será:
INGRESSOS 1.000 DISPÊN- 400

Receita Orçamentária (Saldo Atual) 300 DIOS 500
Inscrição de Restos A Pagar (Saldo 200 Despesa 600
Atual) 0 Orça- 1.500
Processados (Fornecedor) 1.500 mentária
Não processados (Saldo
Disponível (Saldo Anterior) Atual)
Total Paga
Não Paga
Disponível
saldo atual
Total
Ao determinar que, no final do exercício, fosse reconhecida como despesa orçamentária aquela empenha-
da, independentemente de sua liquidação, observa-se claramente que o legislador deu mais importância ao
princípio da legalidade da despesa e da anualidade do Orçamento, em detrimento do registro da despesa sob
o regime da competência restrita.
Porém, para atender ao Princípio da Competência e aos Princípios da Legalidade da Despesa e da Anuali-
dade do Orçamento, é necessário fazer alguns ajustes no encerramento do exercício, a saber:
Com o objetivo de evitar demonstrar um superávit financeiro inexistente, que pode ser utilizado para abertura
de créditos adicionais sem lastro, comprometendo a situação financeira do ente, é recomendável que se proce-
da a execução da despesa orçamentária mesmo faltando o cumprimento do implemento de condição.
Tal procedimento é concebido mediante o registro da despesa orçamentária em contrapartida com uma con-
ta de passivo no sistema financeiro. Observa-se que tal registro criou um passivo “fictício” e, portanto, deve-se
registrar, simultaneamente, uma conta redutora deste passivo, no sistema patrimonial.
CONTA ÚNICA DO TESOURO
A Conta Única do Tesouro Nacional, mantida no Banco Central do Brasil, acolhe todas as disponibilidades
financeiras da União, inclusive fundos, de suas autarquias e fundações.
Constitui importante instrumento de controle das finanças públicas, uma vez que permite a racionalização
da administração dos recursos financeiros, reduzindo a pressão sobre a caixa do Tesouro, além de agilizar os
processos de transferência e descentralização financeira e os pagamentos a terceiros.
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, que promoveu a organização da Administração Federal
e estabeleceu as diretrizes para Reforma Administrativa, determinou ao Ministério da Fazenda que implemen-
tasse a unificação dos recursos movimentados pelo Tesouro Nacional, através de sua Caixa junto ao agente
financeiro da União, de forma a garantir maior economia operacional e a racionalização dos procedimentos
relativos a execução da programação financeira de desembolso.
Tal determinação legal só foi integralmente cumprida com a promulgação da Constituição de 1988, quando
todas as disponibilidades do Tesouro Nacional, existentes nos diversos agentes financeiros, foram transferidas
para o Banco Central do Brasil, em Conta Única centralizada, exercendo o Banco do Brasil a função de agente
financeiro do Tesouro.
160
As regras dispondo sobre a unificação dos recursos do Tesouro Nacional em Conta Única foram estabeleci-
das pelo Decreto nº. 93.872, de 23 de dezembro de 1986.
Exercícios
1. (FUB - SECRETÁRIO EXECUTIVO – CESPE/2008) Acerca do desenvolvimento organizacional, julgue

os itens a seguir.
O desenvolvimento organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes, nes-
sa situação, são dotadas de poder de participação nas decisões e maior responsabilidade, sem abrir mão do
gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos.
(...) CERTO
(...) ERRADO
2. (CRN - 3ª REGIÃO/(SP E MS) - AUXILIAR ADMINISTRATIVO – QUADRIX/2017) Quanto à função

do órgão de gestão de pessoas, a suas atribuições básicas, seus objetivos, suas políticas e seus sistemas de
informação, julgue o item seguinte.
Na gestão de pessoas moderna, há um abandono do controle autoritário-coercitivo e uma crescente neces-
sidade de empoderamento (empowerment) dos empregados, com a delegação de atribuições e responsabili-
dades.
(...) CERTO
(...) ERRADO
3. (ANS - ATIV. TÉC. DE COMPLEXIDADE INTELECTUAL – ADMINISTRAÇÃO – FUNCAB/2013) O

desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração comportamental na qual grupos de pessoas:
(A) de um mesmo nível procuram um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera.
(B) de um mesmo nível buscam eliminar barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão das suas causas.
(C) avaliam o desempenho dos outros grupos e o comportamento individual de cada integrante desses gru-
pos, através de variáveis comuns.
(D) eliminam as diferenças hierárquicas e os interesses de cada órgão, mas sem possibilidade de diagnos-
ticar as barreiras existentes.
(E) buscam o empowerment, ou fortalecimento, que propicia mais força, liberdade e valor às equipes.
4. (PGE/PE - ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA - RECURSOS HUMANOS – CES-

PE/2019) A respeito das mudanças organizacionais, julgue o item a seguir.
Uma técnica para efetivação da mudança organizacional é o gerenciamento do conflito disfuncional por meio
de reuniões de confrontação, que, para ganhos na cooperação com concentração na solução do problema,
devem ocorrer de modo informal, não estruturado, em um local fora da organização
(...) CERTO
(...) ERRADO
5. (FOZTRANS - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO – UNESPAR/2019) A mudança é uma característica

essencial do processo de criatividade e de inovação das organizações. Ela pode ocorrer sem o desejo do admi-
nistrador e envolve vários fatores como transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua
intensidade.
Sobre o processo de mudança, é possível afirmar que a etapa do Recongelamento se define como:
161
(A) Trata da maneira como os stakeholders atuam no mercado e a forma como a organização age em
relação a eles. São fatores externos que afetam de alguma maneira o desempenho da organização.
(B) É a fase inicial, na qual as velhas ideias são deixadas de lado e se abre mão do padrão de comporta-
mento atual, sem possibilidade de que haja um retorno ao padrão atual de comportamento.
(C) Está ligado às mudanças internas, como por exemplo alterações no clima organizacional.
(D) É a incorporação definitiva (pelo menos até o próximo processo de mudança) das novas práticas no
comportamento. Indica que o novo padrão foi aprendido e já foi incorporado à prática. É nesta etapa que
ocorre a estabilização da mudança.
(E) É a experimentação de novas ideias e novas práticas. Ocorre em duas fases: a da identificação e a
da internalização.
6. (UFC - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO – CCV/UFC/2016) Em relação às fases do processo de

mudança adotado pelo Desenvolvimento Organizacional e baseado no modelo de Kurt Lewin, é correto afirmar:
(A) Na fase de recongelamento acontece o retorno puro e simples ao padrão habitual e rotineiro de com-
portamento.
(B) Recongelamento significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de meca-
nismos de suporte e de reforço.
(C) A fase de descongelamento é onde as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pes-
soas passam a pensar e a executar de uma nova maneira.
(D) Durante o descongelamento, pessoas, grupos ou toda a organização são conduzidos no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos.
(E) A fase de mudança surge quando a necessidade de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo
ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la, para que a mudança possa ocorrer.
7. (SAD/PE – ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO – FGV/2009) A alta adminis-

tração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma organização. Nesse sentido, a análise dos
ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento
do ambiente externo para formulação de estratégias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organização.
(B) Pontos fracos da organização.
(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competências distintivas.
(E) Produtividade operacional.
8. (TCU - TÉCNICO FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO – CESPE/2015) Julgue o próximo item, a

respeito das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle.
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administração, seja nas gerências intermediária e
operacional, depende de habilidades conceituais, humanas e técnicas, sendo as habilidades técnicas as mais
requeridas daqueles que ocupam cargos de alto nível hierárquico.
(...) CERTO
(...) ERRADO
9. (UFERSA - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO – COMPERVE/2013) De acordo com a complexidade

das tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta administra-
ção, média administração e administração operacional.
No tocante à alta administração, é correto afirmar que
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas.
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização.
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras.
162
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas.
10. (PREFEITURA DE NITERÓI/RJ - ANALISTA ADMINISTRATIVO – COSEAC/2021) Para o cumpri-

mento de sua missão e objetivos, traçados pelo planejamento, torna-se necessária a implantação de um siste-
ma de avaliação de desempenho. Maximiano (2015) afirma que “uma das finalidades mais importantes do pro-
cesso de controle é dar ao gestor elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua equipe. Fornecer
feedback às pessoas é o processo de avaliar, informar e reforçar, ou corrigir o desempenho humano”. Conforme
Maximiano (2015), são atributos de um processo de avaliação de desempenho:
(A) Rapidez, descrição em lugar de julgamento, administração de recompensas e ação corretiva.
(B) Dinamicidade, julgamento de ações, premiações ou punições e desenvolvimento interpessoal.
(C) Dinamicidade, exposição de julgamento, proporcionar premiações ou punições e ação corretiva.
(D) Rapidez, julgamento de ações, prever premiações ou punições e desenvolvimento interpessoal.
(E) Rapidez, descrição em lugar de julgamento, premiações e aplicação de punições e ação corretiva.
11. (CRESS/PB - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO – QUADRIX/2021) Acerca de relações humanas, de-

sempenho profissional e desenvolvimento de equipes de trabalho, julgue o item.
A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do histórico de um colaborador. Ela gera uma análi-
se assertiva de sua performance no cargo atual e de seu potencial de desenvolvimento.
(...) CERTO
(...) ERRADO
12. (FUNPRESP-JUD - ANALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS - INSTITUTO AOCP/2021) Em relação

à gestão do desempenho, julgue o seguinte item.
A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, à medida que, por
intermédio de técnicas de planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos, aplicados nos diversos
níveis da organização, permite a ela rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos, visando à correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.
(...) CERTO
(...) ERRADO
13. (FUNSAÚDE/CE - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS – FGV/2021) A Avaliação 360° adota a

premissa de que
(A) as diversas perspectivas geradas pelas avaliações múltiplas de um funcionário aumentam a compre-
ensão do desempenho.
(B) a simplicidade do processo avaliativo utilizado garante uma análise menos enviesada dos colabora-
dores.
(C) os efeitos decorrentes da padronização gerencial nas avaliações de desempenho são ideais para o
atual cenário de sociedades de rede.
(D) o foco da análise de desempenho deve ser o de incentivar cada participante por meio de críticas po-
sitivas sobre os aspectos profissionais.
(E) o desempenho avaliado somente por subordinados viabiliza a redução dos custos, sem a perda da
qualidade da informação obtida.
14. (ITEP/RN - ASSISTENTE TÉCNICO FORENSE – ADMINISTRAÇÃO - INSTITUTO AOCP/2021)

Uma das tendências da avaliação de desempenho é como forma de retroação às pessoas. Essa avaliação
adquire um sentido amplo e abrangente envolvendo os seguintes aspectos:
(A) competências financeira, operacional, mercadológica e produtiva.
(B) competências pessoal, tecnológica, metodológica e social.
(C) competências abrangentes, sintéticas, globais e singulares.
163
(D) competências atitudinais, paralelas, internas e externas.
(E) competências orientativas, controláveis, diretivas e afirmativas.
15. (CREFITO – 4ª REGIÃO/(MG) - ANALISTA DE PESSOAL – QUADRIX/2021) Acerca dos subsistemas

e das vertentes da gestão de pessoas, julgue o item.
Suponha-se que uma empresa utilize a ferramenta 360 graus como forma de avaliação semestral e que,
em seu dia a dia, um analista a ser avaliado possua relação direta com o coordenador, outro analista (par),
seu gerente e o assistente da área. Nesse caso, durante a época de avaliações e feedbacks, de acordo com a
avaliação 360 graus, o analista será avaliado pelo coordenador, pelo gerente e pelo diretor.
(...) CERTO
(...) ERRADO
16. (PM/MT - SARGENTO DA POLÍCIA MILITAR - PM/MT/2021) Sobre o modelo de Gestão de Compe-
tências, leia o texto. No modelo de Gestão por Competência a fase de __________________ tem como foco
identificar qual a diferença entre competências já existentes e aquelas necessárias para que a organização
cumpra com sucesso a sua estratégia de atuação. Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
(A) implantação do sistema de retribuição e incentivos.
(B) acompanhamento e avaliação.
(C) formulação da estratégia da organização.
(D) mapeamento de competências.
(E) captação ou desenvolvimento de competências.
17. (FUNPRESP-JUD - ANALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS - INSTITUTO AOCP/2021) A respeito da

gestão e mapeamento de competências, julgue o seguinte item.
Uma das vantagens de mapear competências é a identificação das necessidades de desenvolvimento inter-
no, sendo possível corrigir processos para que se tornem mais eficazes.
(...) CERTO
(...) ERRADO

A primeira etapa do mapeamento de competências é a coleta de dados com pessoas chave da organização
visando levantar as competências organizacionais e profissionais do campo institucional.
(...) CERTO
(...) ERRADO
19. (FUNPRESP-JUD - ANALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS - INSTITUTO AOCP/2021) Sobre gestão

por competências, julgue o seguinte item.
A gestão por competências não é algo isolado, depende da comunicação contínua e da colaboração dos
demais setores, reforçando as competências valorizadas pela instituição.
(...) CERTO
(...) ERRADO

As competências comportamentais são importantes tanto quanto as competências técnicas, não havendo a
relação de superioridade entre elas.
(...) CERTO
164
(...) ERRADO
21. (CREFITO – 4ª REGIÃO/(MG) - ANALISTA DE PESSOAL – QUADRIX/2021) Segundo Chiavenato,

a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações nesses últimos
anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos aspectos conceituais e intangí-
veis. Com base nessa informação, julgue o item.
A gestão por competências acredita que as pessoas são essenciais para a perpetuação da empresa e que,
portanto, é essencial que haja alinhamento entre a estratégia organizacional e o colaborador.
(...) CERTO
(...) ERRADO
22. (FUNPRESP-JUD - ANALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS - INSTITUTO AOCP/2021) Sobre gestão

por competências, julgue o seguinte item.
A gestão por competências não é algo isolado, depende da comunicação contínua e da colaboração dos
demais setores, reforçando as competências valorizadas pela instituição.
(...) CERTO
(...) ERRADO

As competências comportamentais são importantes tanto quanto as competências técnicas, não havendo a
relação de superioridade entre elas.
(...) CERTO
(...) ERRADO
24. (CREFITO – 4ª REGIÃO/(MG) - ANALISTA DE PESSOAL – QUADRIX/2021) Segundo Chiavenato,

a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações nesses últimos
anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos aspectos conceituais e intangí-
veis. Com base nessa informação, julgue o item.
A gestão por competências acredita que as pessoas são essenciais para a perpetuação da empresa e que,
portanto, é essencial que haja alinhamento entre a estratégia organizacional e o colaborador.
(...) CERTO
(...) ERRADO
25. (TJ/PA - ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRAÇÃO - CESPE/CEBRASPE/2020) Acerca dos

conceitos que fundamentam o modelo de gestão de pessoas por competências, assinale a opção correta.
(A) Competência se define consensualmente como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários ao bom desempenho; portanto, são distintos os conceitos de desempenho e competência.
(B) A partir do conceito de competências individuais, é possível inferir que essas competências não po-
dem ser medidas objetivamente apenas com o uso de métodos de avaliação comportamental de desempe-
nho.
(C) Na mensuração da complexidade da competência se consideram o nível, a abrangência e o escopo
de atuação dos indivíduos e o grau de estruturação das tarefas e de autonomia concedida aos trabalhado-
res.
(D) Competências técnicas remetem a ações psicomotoras e intelectuais e se aplicam a qualquer traba-
lhador, enquanto as competências sociais se referem a ações afetivas e se aplicam apenas aos gestores.
(E) Os conceitos de cargo e espaço ocupacional se distinguem apenas conforme o contexto de aplica-
ção: no setor privado, usa-se espaço ocupacional; no público, o conceito de cargo.
165
26. (CÂMARA DE SALVADOR/BA - ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL - DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS – FGV/2018) O termo “espaço ocupacional” designa o conjunto de atribuições e responsabilidades
das pessoas no seu trabalho nas organizações. Além disso, significa o estabelecimento de correlações entre a
complexidade do trabalho e sua entrega. O espaço ocupacional reflete a possibilidade de o indivíduo ampliar
o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades, sem, necessariamente, mudar a posição
dentro da organização.
Em razão disso, duas variáveis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional:
(A) necessidades da organização; competências individuais e coletivas;
(B) carreiras sem fronteiras; integração das equipes;
(C) ambiente físico adequado; arquitetura organizacional;
(D) perenidade dos parâmetros de avaliação; certificação organizacional;
(E) estrutura do grupo de coordenação; competências essenciais.
27. (IF FARROUPILHA/RS - DOCENTE - ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO DE PESSOAS – FCM/2016)

Dutra (2008) propõe a noção do conceito de “espaço ocupacional” para compreender o posicionamento e o
movimento das pessoas na organização. O espaço ocupacional surgiu, inicialmente, como expressão para
designar o conjunto de atribuições e de responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito
que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega. Por exemplo, a pessoa pode ampliar o
nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa,
por meio de um processo denominado ampliação do espaço ocupacional.
A partir dessas informações, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
Há uma tendência de as pessoas mais competentes serem demandadas a encarar desafios e, na medida
em que se saem bem, recebem desafios maiores.
PORQUE
Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica; primeiramente,
porque reconhecem as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que entregam e, em segundo lugar, porque não
conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas.
A respeito dessas asserções, é INCORRETO afirmar que:
(A) Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, pois a pessoa mais
competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer re-
conhecimento por isso.
(B) É comum a chefia ficar dependente das pessoas competentes e passar a bloquear as possibilidades
de ascensão profissional.
(C) É importante perceber a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento
da pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento
salarial.
(D) A carreira da pessoa não deve ser determinada pelos cargos que ocupa, mas por assumir um conjun-
to de atribuições e de responsabilidades em outro patamar de complexidade.
(E) O “espaço ocupacional” pode ser compreendido como as posições que a pessoa ocupa na organiza-
ção em uma progressão horizontal de carreira, com aumento de atribuições e de responsabilidades.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta capaz de identificar as insatisfações dos colaborado-
res, bem como de guiar, assertivamente, as mudanças das organizações que procuram eficiência, eficácia e
qualidade.
(...) CERTO
(...) ERRADO
166
29. (DPE/PB - AGENTE ADMINISTRATIVO – APICE/2021) É provável que você já tenha ouvido falar que
toda empresa precisa criar e trabalhar a cultura organizacional. Entretanto, poucos empreendedores sabem
realmente o que significa e a importância da cultura de uma organização.
Se fosse para definir a importância desse tema para as empresas, eu diria que a estratégia do seu negócio
representa os tijolos, já a cultura organizacional seria a argamassa. A cultura organizacional se refere a um
conjunto complexo de valores, crenças e ações que definem a forma como uma organização é, e conduz seu
negócio.
Com base em tudo que foi trabalhado, o que você conclui que seja o conjunto de satisfações e insatisfações
dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado por meio de pesquisas
calcadas em percepção e opinião; retrata um estado momentâneo da organização. Trata-se:
(A) Grau de empreendedorismo.
(B) Missão empresarial.
(C) Diagnóstico de atitudes grupais.
(D) Cultura corporativa.
(E) Clima organizacional.

Existem métodos, disponibilizados hoje no mercado, para a investigação da cultura organizacional. Um de-
safio a ser enfrentado para esse tipo de pesquisa é a captação de valores e comportamentos organizacionais
vitais.
(...) CERTO
(...) ERRADO
31. (PREFEITURA DE SÃO GONÇALO DO AMARANTE/RN - ADMINISTRADOR – IBFC/2021) Organi-

zações de sucesso trabalham o aperfeiçoamento e a inovação de forma equilibrada, sendo ambos importantes.
Acerca desse assunto, analise as afirmativas abaixo.
I. O aprendizado organizacional e a inovação favorecem à criatividade, experimentação e implementação de
novas ideias. Também promovem a geração de ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
II. A inovação relaciona-se com flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas de-
mandas das partes interessadas e alterações no contexto.
III. O aprendizado organizacional e inovação visam o aumento de competência para a organização e para a
força de trabalho. Para que isso ocorra é necessário que a percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento
dos conhecimentos.
Assinale a alternativa correta
(A) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(B) Apenas a afirmativa II e III estão corretas.
(C) As afirmativas I, II e III estão corretas.
(D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
32. (IF/RJ – ADMINISTRADOR - IF/RJ/2021) Dentro do processo organizacional, _____________ é im-

portante para que cada um conheça os limites da sua função, de seus direitos e deveres, evitando também
esforços duplicados. Assinale a alternativa que preenche, corretamente, a lacuna do texto:
(A) Divisão do trabalho.
(B) Hierarquização da autoridade.
(C) Competência técnica e mérito.
(D) Profissionalização.
167
33. (UFMT – ADMINISTRADOR – UFMT/2021) Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia educa-
cional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a
organização tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência. O Desenvolvimento
Organizacional demanda um processo. Quais as etapas presentes nesse processo?
(A) Planejamento; Implementação do Plano; Monitoramento dos resultados; Melhoria contínua (Ciclo
PDCA).
(B) Análise da situação estratégica; Análise do Ambiente Externo; Análise do Ambiente Interno; Definição
do Plano Estratégico, contendo objetivos, estratégias funcionais e operacionais e execução.
(C) Diagnóstico; Planejamento da ação; Sociograma; Definição das alterações a serem perseguidas ten-
do em vista os objetivos almejados; Implementação follow-up; Avaliação.
(D) Escolha do Líder da equipe; Identificação do problema; Análise do ambiente institucional externo;
Sensibilização da equipe.
34. (IMBEL - ENGENHEIRO DE CONTROLE DE QUALIDADE – FGV/2021) Na gestão de desempenho

organizacional, o Balanced Scorecard procura ligar o mapeamento estratégico da organização com um conjun-
to de medidores de desempenho, de forma a destacar as nuances e as interligações entre as diversas áreas
dessa organização. Na implantação desse sistema, é necessário considerar alguns elementos conceituais, à
exceção de um. Assinale-o.
(A) Objetivos estratégicos.
(B) Iniciativas estratégicas.
(C) Relações de causa e efeito.
(D) Fatores críticos de sucesso.
(E) Planejamento racional compreensivo.
35. (PG/DF - ANALISTA JURÍDICO – PSICOLOGIA - CESPE/CEBRASPE/2021) A respeito de organiza-

ções de aprendizagem, julgue o item subsequente.
Para promover a aprendizagem organizacional, é importante avaliar continuamente o apoio de chefes e pa-
res à aprendizagem no trabalho, além do suporte material.
(...) CERTO
(...) ERRADO
36. (MPE/AP - ANALISTA MINISTERIAL - ESPECIALIDADE: PSICOLOGIA - CESPE/CEBRASPE/2021)

Acerca de clima e cultura organizacionais, assinale a opção correta.
(A) Entende-se por clima organizacional a abstração da percepção do ambiente de trabalho decorrente
das experiências individuais e da leitura afetiva multinível efetuada pelo trabalhador dessa experiência.
(B) A cultura organizacional pode ser estudada com base em várias perspectivas teóricas, mas, sendo
um padrão de premissas compartilhadas de um grupo, tem como base a aprendizagem, a adaptação exter-
na e a integração interna.
(C) Existe pouco acordo sobre as dimensões de clima organizacional. Como consequência, liderança,
suporte, pressão, clareza, coesão, justiça e autonomia foram excluídos da estrutura fatorial do constructo.
(D) A relevância da gestão da cultura organizacional está no fato de que ela segmenta e excluiu as di-
mensões de distância do poder, evitação das incertezas e masculinidade/feminilidade do dimensionamento
do constructo, tornando essa estratégia mais diretiva e clara.
(E) Diagnóstico e clima organizacional se confundem porque ambos se realizam por meio de questioná-
rios e entrevistas. No entanto, a gestão do clima organizacional independe de diagnóstico organizacional,
uma vez que os instrumentos de clima são psicometricamente válidos.
168
37. (IBGE - SUPERVISOR DE PESQUISAS – GESTÃO – IBFC/2021) Os gestores das organizações
formam equipes de trabalho pelos mais diversos motivos. Sobre esses motivos, assinale a alternativa incorreta.
(A) Melhoria de produtividade.
(B) Necessidade de flexibilidade e agilidade nas decisões.
(C) Diversidade da força de trabalho.
(D) Melhoria da qualidade.
(E) Redução de gastos com funcionários.
38. (CREMEPE - ANALISTA SUPERIOR – ADMINISTRADOR – IDIB/2021) Considere que um gestor

decida implementar uma estratégia para aumentar a produtividade de sua equipe. Estratégias para o aumento
da produtividade podem se basear em qualquer das abordagens da administração, da clássica à contingencial,
ou mesmo em mais de uma. Se o gestor optar por basear sua estratégia nos princípios da abordagem compor-
tamental, deverá, então,
(A) estruturar um sistema de remuneração que varie de acordo com a sua produtividade.
(B) estabelecer um sistema de punição para descumprimento das metas.
(C) oferecer mais oportunidades de crescimento pessoal e reconhecimento para os colaboradores.
(D) oferecer assistência psicológica para os colaboradores, de forma que estes possam obter maior equi-
líbrio entre suas vidas pessoais e profissionais.
39. (PREFEITURA DE JOÃO PESSOA/PB - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - INSTITUTO AOCP/2021)

Dentre os novos desafios da administração de pessoas, estão os processos da gestão de pessoas. Considere
que um funcionário é responsável por determinado processo que inclui administração da disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida. Qual é esse processo?
(A) Processo de recompensar pessoas.
(B) Processo de desenvolver pessoas.
(C) Processo de agregar pessoas.
(D) Processo de manter pessoas.
(E) Processo de aplicar pessoas.
169
Gabarito
1 ERRADO
2 CERTO
3 E
4 ERRADO
5 D
6 B
7 C
8 ERRADO
9 B
10 A
11 CERTO
12 CERTP
13 A
14 B
15 ERRADO
16 D
17 CERTO
18 ERRADO
19 CERTO
20 CERTO
21 CERTO
22 CERTO
23 CERTO
24 CERTO
25 B
26 A
27 E
28 CERTO
29 E
30 CERTO
31 A
32 A
33 C
34 E
35 CERTO
36 B
37 E
38 C
39 D
170

05 Nocoes de Administracao de Recursos Humanos Gestao Publica

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

05 Nocoes de Administracao de Recursos Humanos Gestao Publica

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Noções de Administração de Recursos Humanos e Gestão Pública

Noções de Administração de Recursos Humanos e Gestão Pública

1777769 E-book gerado especialmente para TIAGO ADEMIR JESKE

1º DEPARTAMENTO Contabilidade e processos relacionados a con-

2º GESTÃO Treinamento e desenvolvimento do indivíduo e

Objetivos da Gestão de Pessoas

Administração Estratégica de Pessoas

Os processos de gestão de pessoas

Os Processos de Gestão de Pessoas

Treinamento e Desenvolvimento. Modelagem do trabalho – descrição e análise de car-

REGIST ROS E CONT ROLES

Figura – Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação do desempenho humano

Avaliação do desempenho humano

Gestão por competências

- A seleção por competências;

- A remuneração por competências;

- O mapeamento e descrição de competências;

- A avaliação de desempenho por competências; e

- O plano de desenvolvimento por competências.

- Capacidade de analisar, sintetizar e avaliar situações;

- Capacidade de identificar e resolver problemas e conflitos;

- Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria;

- Capacidade de saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação;

- Capacidade de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação;

As pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para isso, devem possuir

7. Autogerencia- Como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas

Os 7 hábitos das pessoas eficazes

As Competências podem ser divididas em:

- A missão (razão de existir);

- A visão (situação futura desejada); e

- Os valores (compromisso ético).

A preocupação das organizações em contar com colaboradores capacitados para o desempenho

14 TAYLOR, F.W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1970.

Fonte: Santos (2001), adaptado pelos autores

Conhecimento Habilidade Atitude

A figura seguinte demonstra as dimensões da competência, evidenciando o caráter de interdependência e

Fonte: Durand (1998), com adaptações.

- Sistemas físicos e gerenciais; e

- De valores que geram um diferencial competitivo para a organização.

- Profissionais ou humanas: aquelas relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho; e

- A percepção social/flexibilidade cognitiva.

- Fale três características suas positivas e três negativas;

- Como você agiria se fosse seu líder;

- O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com um liderado?

Ambiente Interno Ambiente Externo

Fase 1: Descongelamento Fase 2: Mudança Fase 3: Recongelamento

Início: Fases da Mudança Individual

Para atender às suas necessidades de mudanças, muitas empresas já incorporaram a necessidade de

Oliveira, S. A. Mudança Organizacional e Inovação Tecnológica em Processos: Estudo de Caso em

Para as fontes intraorganizacionais, o autor salienta:

Para as fontes extraorganizacionais, são elencadas:

- Mudanças demográficas: que proporcionam chances ao desenvolvimento de inovações visando al-

São assim apontadas:

Análise dos ambientes interno e externo

O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação

36 BUCHELE, Robert B. Diagnóstico de empresas em crescimento. 2. ed. São Paulo: Atlas,

Ambiente Interno Strengths: Forças Weaknesses: Fraquezas

38 BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.

41 HITT, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São

Missão, visão de futuro, valores

- Esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio;

Indicadores de desempenho de gestão de pessoas

Etapa 1: Medição da Característica