Aula: 3.

1 – Gestão de Pessoas
Profª. Jorgete Leite Lemos

Gestão de Pessoas

PESSOAS
O fator constante em todas as etapas dos processos de gestão nas Organizações.

PARTE I - Introdução
O foco desta aula será a Gestão de Pessoas, pois a qualidade das pessoas constitui o
diferencial para qualquer organização, independentemente de sua classificação; com ou sem
fins lucrativos, todas as organizações inexistiriam sem as pessoas.

E as Organizações do Terceiro Setor estão cada vez mais refinando a sua gestão,
aproximando-se do que preconizou Peter Drucker:

“...a sociedade do conhecimento tem de ser uma sociedade de 3 setores: Público, Privado e
o Social... Estou convencido que é através do setor social que uma sociedade moderna
consegue criar cidadania responsável e produtiva, dando aos indivíduos e sobretudo às
pessoas de conhecimento, a esfera de atuação onde podem fazer diferença na sociedade e
refazer a comunidade”.

Objetivos desta aula:

1. Contextualizar Gestão de Pessoas;

2. Conhecer os processos de Gestão de Pessoas;
3. Ter Lideranças corresponsáveis pela Gestão de Pessoas;
4. Identificar um modelo de Gestão de Pessoas.

Objetivos da Gestão de Pessoas:

Os objetivos de Gestão de Pessoas estarão vinculados à missão, visão, valores e objetivos da

sua Organização. Com base nesses princípios, os processos serão desenvolvidos para atingir
aos objetivos dessa Organização.

Como exemplo, citamos alguns objetivos de Gestão e Pessoas:

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• Posicionar a sua Organização entre as melhores da sua área;

• Alinhar todos os setores às metas da Organização;
• Garantir que a Organização tenha pessoas competentes e comprometidas (ter
Perfil/Competências identificadas, definidas e presentes no quadro de pessoal) com os
resultados;
• Aumentar a satisfação das pessoas que fazem parte da Organização;
• Gerenciar a Qualidade de Vida e Trabalho;
• Administrar e alavancar mudanças organizacionais;
• Desenvolver os gestores/líderes e
• Gerenciar a “Diversidade” das pessoas na Organização.

Ratificamos que a definição dos objetivos para Gestão e Pessoas dependerá das demandas
da sua Organização.

A sua Organização poderá ter um profissional ou uma equipe como responsável pela Gestão
de Pessoas, mas deverá ter, com certeza, a totalidade dos gestores/líderes preparados,
sensibilizados e participando dos processos.

Princípios da Gestão de Pessoas:

Os princípios são universais e atemporais. Princípios devem representar a atitude

compromissada da sua Organização com o seu modo de “ser”, imutável e inflexível; reflete o
caráter da sua Organização.

Entre alguns princípios tidos como predominantes, destacamos a título de exemplo:

• Universalidade: entendimento que todos somos seres sociais e como tais, não abrimos
mão de manter as interações com outras pessoas.

• Visão holística: entendimento que o social não é problema, é resultado de interações

(ações entre pessoas), que acontecem em todos os espaços de convivência, internos e
externos à Organização, demandando que a análise das pessoas considere todas as suas
dimensões (física, intelectual, emocional, espiritual, social); é a visão do ser não
fragmentado tendo razão e intuição em equilíbrio.

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A visão holística está apoiada nos seguintes valores:

• Segurança: desenvolver em toda a hierarquia uma mentalidade de simplicidade,

dedicada ao conforto essencial;
• Sensualidade: ter o trabalho visto como algo prazeroso. Ambiente, produtos e serviços
prestados podem atender a este nível, desde que evitem concorrer para o
desenvolvimento do apego e possessividade;
• Poder: exercitar, dentro do respeito à liberdade, igualdade e espírito de fraternidade,
respeito também à liderança natural de pessoas com aptidões, capacidade e qualidade
moral superiores à média do grupo;
• Amor: desenvolver alegria e felicidade para todas as pessoas e o público atendido, sem
distinção, de modo equânime;
• Inspiração: despertar e estimular a inspiração e a criatividade de todas as formas, desde
que a serviço dos valores construtivos;
• Conhecimento: ficar dentro da verdade, a descobrir todos os aspectos da realidade,
tanto racional como intuitiva;
• Transpessoalidade: estimular as pessoas a ultrapassarem o seu egoísmo e a
desenvolverem dentro de si, a plenitude, a beleza e a descoberta do verdadeiro sentido
da vida.
Sintetizando: Tais valores se praticados impactarão positivamente no resultado das Relações
Interpessoais, eliminando a possibilidade de termos ambientes tóxicos.
Fonte: Organizações e Tecnologias Para o Terceiro Milênio - A nova cultura Organizacional Holística. Pierre Weil.

Política de Gestão de Pessoas

Para assegurar-se que tais princípios e valores serão praticados conforme o desejado, a sua
Organização precisa torná-los tangíveis, por meio de uma Política que conterá as diretrizes
norteadoras das práticas de Gestão de Pessoas, balizadas pelo estilo de liderança adotado
pela Organização.

Tal política deverá contemplar os processos componentes de Gestão de Pessoas:

• Captação (Recrutamento e Seleção);
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• Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento);

• Engajamento,
• Transição e
• Avaliação,
Especificando os meios para a efetivação de cada um desses processos.

Sintetizando:

Para definirmos os objetivos de Gestão de Pessoas em sua Organização precisaremos

conhecer os Objetivos da sua Organização e depois atribuir a contribuição de cada processo
para o alcance dos Objetivos da Organização.

PARTE II
Abordaremos os Objetivos definidos para esta aula, a saber:

Objetivo 1: Contextualizar Gestão de Pessoas

Muitas organizações, com ou sem fins lucrativos, tem em sua estrutura o “DP –
Departamento de Pessoal”, ao qual são atribuídas atividades operacionais de registro,
controle, concessão da remuneração (benefícios e salários), aos empregados. Essas
organizações não requerem ao Departamento de Pessoal uma visão e ação estratégicas,
deixando de ter uma ação mais contributiva para os seus resultados.

Como consequência da evolução da Administração, da Tecnologia e das demandas dos

clientes (no caso das OSC clientes aqui entendidos como os patrocinadores e apoiadores) e
dos usuários dos serviços ou produtos (beneficiados), surge a Gestão de Pessoas que visa à
valorização dos profissionais, em todos os níveis, como seres humanos, com todas as suas
dimensões durante e após a jornada de trabalho.

E qual a diferença entre Gestão de Pessoas e DP Departamento Pessoal?

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O Departamento Pessoal visa a técnica e o mecanicismo do profissional, enquanto Gestão de

Pessoas, visa humanizar o trabalho e responder aos objetivos da sua Organização.

A Gestão de Pessoas é uma das áreas de RH ou outra denominação que as organizações

queiram adotar.

No quadro a seguir, identificamos as principais diferenças entre Gestão de Pessoas e

Departamento Pessoal:

Gestão de Pessoas Departamento Pessoal

Foco na cultura organizacional Foco em questões legais
Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas
Captação de novos colaboradores; Folha de Pagamento;
Avaliação de Desempenho; Gestão do ponto;
Solicitações internas, como folgas, ajustes, banco de
Treinamento e Desenvolvimento;
horas;
Clima Organizacional; Prevenção de passivos trabalhistas;
Indicadores de Gestão de Pessoas; Relações Sindicais;
Cargos e Salários; Auditorias trabalhistas;
Outras Outras

Diante do que expomos até aqui, podemos conceituar Gestão de Pessoas como:

• Um conjunto de técnicas de RH, que tem como objetivo o desenvolvimento do capital

humano nas organizações, visando melhorar o desempenho dos colaboradores e da
organização.

Contexto: impulsionando a mudança de DP à GP

Não podemos mais dizer que estamos em uma era de mudanças; na verdade, estamos
passando pela mudança de uma era. Assim sendo, não podemos continuar falando que o
mundo é VUCA, que foi uma denominação apropriada para a década de 80, criado pelo Army
War College dos Estados Unidos, para descrever o cenário do mundo pós-guerra fria (disputa
entre as duas superpotências da época: Estados Unidos e União Soviética, que foi de 1947 a
1989).

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E o que quer dizer esse mundo - VUCA?

• Volátil: a volatilidade indica as mudanças rápidas, com desdobramentos muitas vezes

inesperados, dificultando visualizar o que é causa e o que é efeito.

• Uncertain: incerto. A incerteza vem do desafio de compreender, diante de tamanha

agilidade, o que vem a seguir, colocando para nós o desafio de planejar de forma
aplicável no mundo real.

• Complexo: a complexidade mostra que as questões têm profundidade e extensões

que não comportam soluções simplistas.

• Ambíguo: a ambiguidade reforça a necessidade de não padronizar a realidade. É a

percepção de que infinitas possibilidades podem coexistir.

Mas, agora estamos em um mundo BANI. Mais um neologismo, modismo? Não. É a tentativa

de sintetizar sinais que podem até facilitar a nossa tomada de decisão.

BANI é um termo criado pelo antropólogo Jamais Cascio. O termo é considerado a evolução
natural do mundo VUCA, pois reflete a realidade das sociedades após o início da pandemia,
tendo o seguinte significado:

• Brittle: frágil. A fragilidade está nos sistemas centralizados sejam em proposta de

valor, produtos, gestão, negócios ou de vida, que podem subitamente ser minados,
porque se sustentam em apenas um único ponto.

• Anxious: ansioso. A necessidade cresce e se potencializa na medida em que a

instabilidade e a incerteza aumentam.

• Nonlinear: não linear. A não linearidade significa o descompasso entre ações e seus
efeitos no tempo. O que é feito ou não feito agora pode reverberar à frente e
decisões que entendemos como menores, podem ter impactos maiores do que
imaginamos.

• Incomprehensible: incompreensível. Quando existe ausência de linearidade e excesso

de informação, ficamos carentes de uma lógica e enfrentamos a dificuldade de
melhorar aquilo que nos ajuda a entender o mundo.
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Como você vê essas características na sua OSC? Você as reconhece no seu cotidiano ou não?

Essas características vão impactar os processos de Gestão de Pessoas desde a Captação, até
a Saída das pessoas.

A inteligência artificial e a transformação digital na Gestão de Pessoas ganham cada vez mais
visibilidade nas organizações: é o RH digital, usando a tecnologia em todos os seus
processos. Mas, diante de tantas tecnologias, a humanização dos processos continua sendo
a essência para a Gestão de Pessoas, tendo o ser humano como o protagonista.

Na atualidade, a crise sanitária trouxe a finitude para o campo da realidade, possível de nos
surpreender a qualquer momento e diante de um cenário catastrófico, as organizações
apresentam novas pautas de trabalho, com reações de transformação comportamental,
valorizando o ser humano.

Aprendizado com a Pandemia para Gestão de Pessoas

Mudanças de toda ordem, nos impulsionam a constantes realinhamentos entre os quais, a

concepção de local de trabalho, representada pelo teletrabalho ou home office.

Com as equipes trabalhando remotamente, as organizações tiveram que adaptar seu modo
de gestão, principalmente na contratação, com a adoção de processos online.

E, quando chegar o momento da retomada ao trabalho presencial, ou híbrido, as

organizações terão que se apoiar em alguns pilares fundamentais:

• Saúde mental do colaborador no retorno ao presencial;

• Reorganização da rotina do colaborador;

• Relações interpessoais presenciais,

• Manutenção e ajuste de uma possível queda da produtividade e

• Integração de colaboradores remotos com os que já eram presenciais, entre outros

procedimentos.

Em sua Organização, qual a alternativa predomina atualmente: trabalho presencial,

remoto ou híbrido? Qual dessas alternativas deve prevalecer considerando eficiência e
eficácia na prestação de serviços?
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Contexto impactando Pessoas:

Alguns paradigmas começam a ser revisitados e alinhados ao perfil atual das pessoas, nas
organizações. Atualmente temos a convivência de várias gerações, que precisam entregar
resultados convergentes às metas traçadas. As gerações estão sendo segmentadas por seus
anos de nascimento:

• Geração Tradicional: nascidos até 1940;

• Geração Baby Boomers: 1940-1960;

• Geração X: 1961-1980;

• Geração Y: 1981-1997;

• Geração Z: 1998-2009;

• Geração Alfa: 2010 em diante.

Fonte: Estudo sobre as gerações - Heller de Paula.

Um dos paradigmas a ser revisado é o da relação trabalho-sofrimento, dando lugar ao

trabalho prazeroso, consequência da qualidade de vida no trabalho, tendo o ser humano
visto em sua inteireza e não mais dividido em personagens: trabalho e extra trabalho.

É o entendimento que o ser humano, mesmo fora da sua atividade de trabalho, continua
interagindo com ela, das mais diversas formas, assim como traz para o trabalho as suas
questões pessoais.

Considerando as diversas formas de trabalho com as quais convivemos (presencial,

teletrabalho, híbrido), fica ainda mais evidenciada a necessidade da busca pela qualidade de
vida e da felicidade no trabalho. Sim, felicidade, que é um indicador tangível!

Em 2010 tivemos a divulgação dessa métrica criada pela Fundação Instituto de

Administração FIA/USP, que representa o Índice de Felicidade no Trabalho - IFT :

• IFT - é composto pelos índices: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,3).

• O IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (65% do IFT)

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É formado por dados relativos à visão do colaborador sobre a sua Organização. É

obtido por meio de pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional, com
uma amostra de colaboradores da organização.

Já o IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas (35% do IFT) é formado por dados
relativos ao que a sua Organização oferece aos seus colaboradores. É obtido por meio de
informações fornecidas pela Organização sobre seus processos de Gestão de Pessoas, pelo
Caderno de Evidências, além da visita dos jornalistas às Organizações pré-classificadas.

Esta métrica encerra uma discussão sobre a impossibilidade de mensuração de intangíveis

como a felicidade. Com base nesses resultados a equipe da Você S/A e da Fundação Instituto
de Administração (FIA) definem o ranking das Organizações com os colaboradores mais
felizes.

Vocês acham válido usar essa métrica para as suas OSC?

Pois saibam que várias Organizações do Terceiro Setor de pequeno, médio e grande porte
fazem parte dos Rankings GPTW Great Place To Work, Melhores Empresas Para Trabalhar.

Destacamos esta informação para incentivar a OSC que ainda não pensou nessa
oportunidade para que a avalie, pois os retornos são evidentes para a Marca e Imagem da
OSC e dos seus patrocinadores/apoiadores.

Contexto e a Humanização das Organizações

Há apenas duas décadas começamos a ter aqui no nosso país um movimento de

“humanização” nas organizações.

E o que era essa humanização? Era ir contra qualquer tipo de ação que negasse o outro. E,
sob esta bandeira, no ano de 2000, teve início o Programa Nacional de Humanização da
Assistência Hospitalar, PNHAH, que propunha um conjunto de ações integradas que visavam
mudar o padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos do Brasil, melhorando a
qualidade e a eficácia dos serviços prestados por estas instituições.

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Tal humanização foi definida como um conjunto de valores, técnicas, comportamentos e

ações que, construídos dentro de seus princípios, promoveriam a qualidade das relações
entre as pessoas nos serviços de saúde.

Tratar o outro como igual, oferecendo compreensão e oportunidade de que se tornasse

um agente ativo em sua própria saúde seria o grande diferencial.

Humanização e Gestão de Pessoas

Em abril de 2001, Organizações Não Governamentais, organizações públicas e privadas

protagonizaram o 1º evento em prol da humanização, promovido por uma OSC, a
“Associação Viva e Deixe Viver” presidida pelo Prof. Me. Valdir Cimino e Fundação Armando
Alvares Penteado FAAP.

Esse movimento teve início para aplicação junto às instituições públicas de saúde, mas logo
contagiou e estendeu-se às organizações privadas de atendimento à saúde, evidenciando os
resultados positivos do atendimento humanizado, tendo o homem no centro de atenção
para a sua saúde. Trazendo a proposta para qualquer outra organização, é ter a pessoa
(colaborador, colaboradora) no centro de atenção em todos os processos.

Objetivo 2: Conhecer os Processos de Gestão de Pessoas

Vimos no início de nossa abordagem as ações que antecederam e o porquê da evolução de

Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e o conceito de Gestão de Pessoas: Conjunto de
técnicas de RH que tem como objetivo o desenvolvimento do capital humano nas
organizações, visando melhorar o desempenho dos colaboradores e da organização.

E quais são essas técnicas?

Vários autores citam como as mais importantes, as seguintes técnicas para a Gestão de
Pessoas:

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1) Feedbacks estruturados

É responsabilidade do gestor/líder informar sua equipe sobre o andamento do trabalho,

fazer esse posicionamento de maneira personalizada, periódica e profissional.

É importante que o colaborador perceba o interesse do gestor nas suas atividades. Por isso,
é indispensável que a atividade seja estruturada:

• Prepare-se antes;
• Faça um roteiro;
• Quebre o gelo;
• Apresente um resumo sobre o que vai ser falado;
• Comece pelos pontos fortes;
• Dê exemplos reais de bom desempenho;
• Apresente as oportunidades de melhoria (pontos fracos).
• Apresente dados reais e
• Estabeleça plano de ação em conjunto com o seu liderado.

2) Estabelecimento de metas

Os gestores devem propor metas alcançáveis e que estimulem a proatividade dos

colaboradores.

3) Reconhecimento ao desempenho

Há ilimitadas formas de reconhecimento desde o elogio público até as recompensas não

financeiras, desde que amparadas pelo Código de Ética da OSC.

4 ) Gestão de conflitos

Uma das técnicas de gestão de pessoas mais desafiadora é a mediação de conflitos, já que as
relações interpessoais podem gerar atritos de interesse, opiniões ou crenças.

Os gestores devem encontrar soluções que funcionem para a maior parte dos envolvidos e
que não deixem ruídos. Todo problema que envolva os colaboradores exigirá empatia,
paciência e flexibilidade (que devem fazer parte do perfil do gestor).

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5) Desenvolvimento de carreira

Seja por meio das diversas modalidades de treinamentos a partir da identificação de áreas
de crescimento profissional e a oferta de desenvolvimento, são ótimas formas de motivar as
pessoas. Agora, não esqueçamos que o motivo é interior e a ação é externa e, quando as
ações apresentadas vão de encontro às expectativas interiores, temos a motivação.

Observem que as técnicas para Gestão de Pessoas devem ser desenvolvidas pelos
gestores/líderes, a partir do treinamento recebido.

Processos de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas acontece de forma dinâmica e não por segmentos, ou seja, o

profissional responsável pela Gestão de Pessoas pode concomitantemente, estar concluindo
um processo seletivo de um candidato e já estar transmitindo informações que vão
desenvolver suas habilidades, suas percepções, assim como um processo de captação e
seleção malsucedido pode ensejar um desligamento ou pedido de demissão a curto prazo.

Falemos agora dos processos:

Captação ou Recrutamento
Objetivo: Planejar para mensurar o talento organizacional em relação às suas necessidades e
à direção do negócio.
Nesta etapa temos a oportunidade de prever e prover os talentos para as demandas
imediatas e de mais longo prazo, para o alcance dos objetivos da Organização.
Trata-se do dimensionamento de pessoal em qualidade e quantidade, adequado para a sua
Organização, requerendo o delineamento do perfil desejado; suas competências compostas
por Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores e dos recursos disponíveis. Exemplo:

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quanto mais atualizada tecnologicamente estiver a sua Organização, menor a necessidade

quantitativa de pessoas, mas será maior a quantidade de requisitos desejados.

Por que também valores?

Atualmente existem duas alternativas embasando a contratação:

1) Fit cultural ( Fit: Encaixe-alinhamento perfeito) é a capacidade de uma pessoa se adaptar
aos valores e propósitos de uma Organização. Ou seja, ao iniciar um processo seletivo um
dos pontos importantes para avaliação do candidato é a adequação do seu Fit cultural,
compatível ou não com a sua Organização e
2) Adição cultural: é a alternativa apropriada para as organizações que decidem ter
diferentes talentos para compor o seu time, considerando as habilidades técnicas,
comportamentais e socioemocionais. É acrescentar novos pontos de vista ao time.

Ter talentos humanos padronizados, adequados à cultura da sua Organização pode não levar
à criatividade e à inovação necessárias ao atual contexto. Por outro lado, quando se busca a
inovação e o Desenvolvimento Organizacional, é essencial a presença de diferentes
pensamentos obtidos por meio de processos de Captação mais abertos e diversos.
O grande salto propiciado pela “adição cultural” é ter organizações abertas a receber a
contribuição das pessoas contratadas, realimentando-se e desenvolvendo-se; abertas à
inovação e à criação naturais da Diversidade de pensamento.
Quanto às fontes de Captação, a Organização pode identificar a existência de pessoas com
perfil compatível à demanda, tanto internamente quanto externamente a Organização.

Ações recomendadas para a Captação:

O RH deve ter providenciado:

• Definição de Competências,
• Avaliação individual, estruturada,
• Avaliação de equipes e da organização e
• Planejamento para atrair talentos.

Integração e Inclusão de recém-admitidos

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A chamada integração de pessoas recém-admitidas está cada vez mais bem elaborada, pois
a primeira impressão é a que define o posicionamento sobre a sua Organização.
Atualmente a integração é realizada virtual ou presencialmente, desde que propicie uma
visão dinâmica e ampla da realidade na qual a pessoa está ingressando.
E, mais que integrar é preciso incluir. A inclusão é decorrente da percepção pela pessoa
recém-admitida que o ambiente é respeitoso e que ela será valorizada sendo,
verdadeiramente, o que ela é, sem preconceitos.

Exemplo: Respeito independente de sua raça, etnia, orientação sexual, origem geográfica,

classe social, idade ou outra característica. Respeito à Diversidade humana.

Para tal as pessoas já pertencentes ao quadro da Organização deverão ter sido treinadas

sobre temas alusivos à Diversidade, Equidade e Inclusão e principalmente, o líder.

Ações recomendadas para a Captação:

• Definição de Competências.

• Avaliação individual.

• Avaliação de equipes e da organização.

• Planejamento para atrair talentos.

Desenvolvimento

Objetivo: Desenvolver pessoas para seus papéis presentes e futuros, acelerando a

preparação para as posições chaves e alto potencial.

Ações de treinamento e desenvolvimento são normalmente custeadas, integral ou

parcialmente, pela Organização, porque há interesse em investir naquela pessoa, porque foi
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identificado o seu potencial e ela se qualificará para um melhor desempenho em sua função.
O Desenvolvimento de talentos pode ocorrer de várias formas alternativas, entre as quais
destacamos as atividades sociopedagógicas, tais como: o coral; teatro empresa; cinema
empresa; atividades esportivas, desde que planejadas para fins de desenvolvimento e não
apenas a atividade pela atividade.

Ações de Desenvolvimento causam melhorias aplicáveis ao trabalho e aos demais espaços

de convivência, é para a vida.

Ações recomendadas para o Desenvolvimento:

• Coaching.

• Desenvolvimento de Liderança e Equipe.

• Planejamento e Gerenciamento de Carreira.

• Planos de Sucessão.

Engajamento

Objetivo: Melhorar o engajamento e o comprometimento de todos através do alinhamento

com a estratégia de negócio da sua Organização.

Para ressaltar a importância do Engajamento dos colaboradores, trazemos esta informação:

“85% de colaboradores de empresas nos EUA disseram não se sentir engajados em seus
respectivos empregos. Essa estatística representa um custo de 450 bilhões de dólares por
ano” Gallup, Janeiro 2018.

E as Organizações do Terceiro Setor, também devem se preocupar com o engajamento?

É claro que sim. Engajamento é um envolvimento por parte das pessoas para com a sua
Organização e sua “Causa”.

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O Engajamento é um indicador de sucesso da Organização, pois está intimamente ligado à

satisfação das pessoas, mas não representa a felicidade no trabalho e sim, uma boa
sintonia entre organização e as pessoas.

Ter um time engajado significa ter pessoas trabalhando, todos os dias, em prol de um
propósito sem serem pressionadas a isso. “A obrigação rouba o prazer” Lilian Tiemi
(conforme aprendemos na aula de Sensibilização de Público).

É ter claro o significado do seu papel e ter identidade com a “causa”.

Exemplo: quando temos pessoas sem afinidade com determinadas características pessoais
(raça, etnias, classe social, orientação sexual, capacidade física, mental, intelectual, entre
outras) trabalhando em Organizações para estes públicos, o que pode se esperar?
Desinteresse, apatia, maus relacionamentos, perceptíveis para aqueles que são rejeitados.

O engajamento requer a manutenção de um ambiente de trabalho motivador, que incentive

à participação na construção das ações e que haja sempre reconhecimento à contribuição
recebida das pessoas.

Ações recomendadas para o Engajamento

• Comunicação clara e transparente.

• Gerenciamento de mudanças.

• Gerenciamento de Competências e do Desempenho.

Retenção
Objetivo: Eliminar desperdício de talentos, perda de know-how (o saber prático) e redução
de despesas com absenteísmo, presenteísmo e turnover (rotatividade) a partir das ações de
treinamento e desenvolvimento oferecidas pela sua Organização e...

Ações recomendadas para a Retenção:

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• Concessão de Benefícios e Serviços, por liberalidade adotando as alternativas como os

Benefícios Intangíveis, tais como: Sala de descompressão, Sessões de Massagem
durante os intervalos de trabalho, Espaços de convivência e lazer, Horário Flexível,
Espaço para Condicionamento físico, Coaching focado em prevenção e tratamento de
estresse e burnout (esgotamento profissional), entre outros, que podem ser colocados à
disposição dos colaboradores, sem custeio pela Organização, caracterizando-se como
uma “Facilidade”, mas que agregam valor financeiro ao colaborador pelo preço reduzido
e comodidade de acesso.

• Outra prática é a adoção de Remuneração equilibrada, interna e externamente, à

Organização e

• Condições ambientais de trabalho com risco mínimo ou nenhum risco à saúde,

identificando, traçando plano de ação e monitorando riscos ambientais.

Observe que: Uma pessoa opta por permanecer na Organização quando comparando-a
com outras, percebe que há diferenciais que agregam valor a sua vida.

Transição:

Objetivo: Otimizar a reorganização do Capital Humano através do planejamento e

desenvolvimento de processos de transição e aposentadoria, dando suporte aos indivíduos
no seu gerenciamento de carreira.

Cada vez mais, as pessoas estão assumindo a sua trilha para alcançar metas pessoais e
profissionais, deixando para trás o repasse de responsabilidade para terceiros.

Assim sendo, ao ingressar na sua Organização as pessoas devem ser estimuladas a planejar a
“Vida e a Carreira profissional”, recebendo para isso, insumos da Organização, em suas
ações de Treinamento e Desenvolvimento.

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Cabe à Organização preparar as pessoas para a vida, para o desapego ao cargo, aos
equipamentos, móveis e utensílios usados no dia a dia, mas que estão apenas servindo de
meio para o alcance de propósitos maiores e, portanto, são passageiros. Já o propósito
caminhará com a pessoa, como força propulsora, independendo do ambiente.
A movimentação interna com a adoção da Carreira horizontal ou em Y, a preparação para
mentoria, são algumas alternativas de viabilização da Carreira, não importando o tamanho
da organização.
Carreira horizontal é aquela que não conta com a possibilidade de ascensão no nível
hierárquico (vertical), existindo a evolução apenas das suas tarefas e das responsabilidades
em determinada posição.

Carreira em Y é um modelo de plano de carreira em que o funcionário pode ser promovido

para um cargo de especialista ou de gerência. O objetivo da carreira em Y é permitir que o
colaborador cresça na empresa também em papéis técnicos e não apenas de gestão.

Ações recomendadas para a Transição:

• Planejamento e Transição Organizacional.

• Planejamento para Transição de Carreira - individual.
• Preparação para a Aposentadoria.
• Reorganização do quadro de Pessoal.

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Avaliação:

Objetivo: Dar feedback à Organização, sobre a eficiência, eficácia e efetividade dos

processos de Gestão e Pessoas.

Ações recomendadas para a Avaliação:

Nada melhor que o acompanhamento realizado pelo Gestor/Líder, no dia a dia de trabalho,
orientando, reorientando visando a melhoria contínua do desempenho do colaborador e da
equipe e acionando o profissional da área de RH, responsável pela Gestão de Pessoas para
traçar planos de melhoria, via alternativas de desenvolvimento.
E, quando ocorrerem as demissões, por qualquer motivo, é importante que haja o registro
da percepção do colaborador quanto às causas dessa saída, e na prática é realizada a
Entrevista de Saída ou Demissão, visando a obtenção de feedback quanto aos desvios do
que seria o esperado para o cargo.

Objetivo 3: Ter Lideranças corresponsáveis pela Gestão de Pessoas

Ter as lideranças sensibilizadas e preparadas para assumirem o seu papel na Gestão de

Pessoas é uma meta que precisa ser construída desde a contratação do gestor/líder.

Quando a contratação é direcionada apenas para o processo pelo qual o gestor vai
responsabilizar-se, perdemos a oportunidade de estimulá-lo a ser um Gestor pleno, ou seja,
ir além do processo e responsabilizar-se, também, pelas pessoas que estarão ao seu lado e
que ajudarão a efetivar os objetivos que lhes forem destinados pela Organização.

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Perfil da Liderança

Durante o Fórum ESG para RH, realizado em abril de 2021 pela Associação Brasileira de
Recursos Humanos, CEOs, Diretores de RH e representantes do Pacto Global ONU estiveram
reunidos e definiram as competências essenciais para a Liderança na atualidade. São elas:

• Visão sistêmica – enxergar o todo;

• Capacidade para analisar e gerenciar dados;

• Curiosidade;

• Filtrar informações e interpretá-las sob a perspectiva do seu negócio;

• Sensibilidade para demandas sociais e para inserir o tema de saúde mental na

organização;

• Empatia e atuação colaborativa;

• Resiliência para o “não” e capacidade para construir o “sim”;

• Comunicar-se com todos os públicos de interesse – transmitir a mesma mensagem,

mas adequada à cada público;

• Pensamento de longo prazo e inovador;

• Capacidade de lidar com diversas gerações.

Essas indicações nos parecem mais apropriadas que classificar as lideranças por tipos,
rotulando-as como:

• Autocrática: Antigo conceito de chefe; “manda quem pode, obedece quem tem
juízo”. Muito comum em empresas com modelos hierárquicos verticalizados.

• Meritocrática: Caracteriza-se pela valorização das pessoas, de acordo com seu

potencial, empenho e resultados; desempenho e contribuição nos projetos da
empresa.
• Desenvolvimento de Pessoas: Focado no desenvolvimento das pessoas, assume a
responsabilidade por motivar e capacitar sua equipe.

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• Democrática: É mais flexível. A participação de todos os integrantes da equipe é

encorajada.
• Processual: Perfil detalhista, quase perfeccionista, preocupando-se com os
procedimentos e métodos desenvolvidos na execução das atividades organizacionais.

• Holística: Observa ou analisa as pessoas de sua equipe de forma global, como um

todo e não de maneira fragmentada.

E o que competiria às Lideranças, desde que devidamente capacitadas em ações de

treinamento pelo RH?
A liderança conhecendo o Planejamento Estratégico da sua Organização e seus objetivos
estará capacitada para entender a sua contribuição:

• Captação: definir quantidade e qualidade (perfil) de pessoas para a sua área, pois é o/a
líder quem faz a solicitação para admissões e demissões;
• Desenvolvimento: propor ações de treinamento e desenvolvimento para a sua equipe
responder as demandas atuais e futuras da área;
• Engajamento: gerar oportunidade de participação, inovação, desafiando constantemente
o talento de sua equipe e reconhecendo-os;
• Transição: identificar oportunidades para movimentação interna de pessoal;
transferências, promoções e demissões.
• Avaliação: realizar a entrevista de saída ou participar desta, quando realizada por RH.

Resultados da Ação do Gestor/ Líder

Uma das alternativas para avaliar a qualidade da atuação do Gestor/Líder junto a sua equipe
é verificando a Qualidade de Vida no Trabalho.

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Para tanto, indicamos a adoção dos Fundamentos do Gerenciamento da Nova Era, que visam
impactar positivamente a Qualidade de Vida no Trabalho. Tais fundamentos foram criados
por Ron Garland, publicados em “Administração e Gerenciamento Para A Nova Era”.

Quando lançados, 1992, causaram incredulidade com relação a sua aplicabilidade nas
organizações, porque trazia como grande novidade, o prazer no trabalho. Atualmente,
principalmente para as novas gerações: Y, Z, trabalho prazeroso é condição básica para
escolha da organização onde trabalhar.

Eis os Fundamentos do Gerenciamento da Nova Era:

1. Prazer e Trabalho associados

Viabilização às pessoas, no espaço de trabalho, da oportunidade de demonstração de seus

sentimentos e felicidade no trabalho, que deve ser identificada e monitorada como
indicador de resultados da Organização. O líder deve reestruturar as atividades para
minimizar a rotina aborrecida, inserindo elementos de diversão, humor e criatividade.

2. Significado do Papel

O líder deve fazer com que as pessoas se sintam parte integrante de um processo maior,
percebendo que estão realizando alguma coisa que vale a pena.

3. Reforço Positivo

O líder deve ressaltar os aspectos positivos da pessoa, de forma também positiva e sincera.

Encorajar a avançar, mesmo que existam riscos, não subestimando as capacidades

individuais.

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4. Gerenciamento Participativo

Permitir que as pessoas se autogerenciem o máximo possível.

5. Flexibilidade

Colocar as pessoas acima dos procedimentos da organização, pois se a aplicação for rígida de
uma norma pode resultar em injustiça.

6. Comunicação Aberta e Franca

Considerar a organização como um sistema de comunicações, com linhas abertas,

informações válidas, que atinjam a todos sem distinção. Comunicar é falar e escutar.

7. Perspectiva Tridimensional

Ver além do imediato e do óbvio. Ao gerar uma mudança fazer com que muitas outras
mudanças ocorram em outros lugares.

8. Ações para Motivação

Reconhecer; criar situações para que as pessoas possam progredir, procurar

autocrescimento e satisfação pessoal.

9. Níveis Mínimos de Gerência

Dar mais responsabilidades e recompensas aos bons profissionais; fomentar a carreira

horizontal e em Y.

10. Igualdade

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Reduzir as barreiras entre líderes e liderados. Estimular a comunicação direta sem

intermediação de setores ou de profissionais. Fortalecer a autonomia e reduzir barreiras de
comunicação. Definir responsabilidades e eliminar sentimento de ingerência e medos
limitadores do desenvolvimento individual e profissional.

11. Desenvolvimento

Dar oportunidade de participação em projetos especiais. Não segurar talentos visando

transição de carreira interna e externa. Estimular o exercício da transcendência, desapego às
questões materiais ou imateriais.

Um líder que adota tais fundamentos poderá, ao final do dia, indagar a sua equipe: “Nós

ainda estamos nos divertindo?”

Objetivo 4. Identificar um modelo de Gestão de Pessoas

Agora convido a todos a um rápido exercício para verificação da aplicação do conteúdo

desta aula. (será trabalhado na aula ao vivo)
Temos aqui informações sobre uma Organização do Terceiro Setor que devem ser analisadas
e depois relacionadas a oportunidades de trabalho em Gestão de Pessoas.

Características da Organização:

• Organização do Terceiro Setor

• Porte médio, atualmente tem 41 colaboradores, contratados CLT, 100% em teletrabalho.
• Sede Localizada em São Paulo/SP
• Âmbito de atuação: Nacional, 988 Municípios em todas as Regiões do País.
• Público beneficiado: 3.342.715, crianças e jovens/mês
Observem a proporção: 41 colaboradores X 3.342.715 beneficiados

1. Palavra da Presidência da Organização:

Mais do que nunca, tivemos que ser resilientes e flexíveis para nos adaptar ao novo.
Tivemos que desenvolver a criatividade e o pensamento crítico para propor novos
caminhos e soluções.

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Tivemos que pensar no outro e atuar com maior colaboração, considerando o coletivo.
Já sabíamos que a complexidade era componente inerente ao século 21, mas a pandemia
veio reforçar esse padrão, mostrando que estes tempos serão, inevitavelmente, repletos de
imprevisibilidade e incerteza.

A desigualdade de oportunidades existente em nosso país, já que muitos não tiveram a

chance da educação nestes últimos tempos aflorou as carências.

Na educação, sem dúvida, a maior delas é a necessidade urgente de revisão da forma como
educamos nossas crianças e jovens.

Com esta Missão em mente, e fortalecidos com nosso DNA de inovação, buscamos na
ciência os principais fundamentos para endereçar os desafios educacionais existentes em
nosso país.

2. Projetos em andamento na Organização:

• Desenvolvimento e avaliação da criatividade e do pensamento crítico

• Desenvolvimento de competências socioemocionais em escola
• Letramento em programação
• Formação on-line de educadores
• Seminário Internacional Criatividade e Pensamento Crítico na Escola
• Marketing de Causa para a formulação de parcerias consistentes e duradouras para o
bem comum da sociedade.

3. Clima na Organização
• Aqui os colaboradores se importam uns com os outros
• Este é um lugar amistoso para trabalhar
• Quando se entra nesta organização, fazem você se sentir bem-vindo
• Quando os colaboradores mudam de função ou de área, a organização faz com que se
sintam rapidamente "em casa"
• Posso ser eu mesmo por aqui
• Este é um lugar descontraído para trabalhar
• Pode-se contar com a colaboração dos colaboradores por aqui

- Valores identificados : Camaradagem – Apoio, na Transição – Respeito

- Estilo de gestão: Democrática/Holística
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Oportunidades de trabalho:

Competências requeridas para Contratação e permanência

VUCA/BANI – consciência do contexto

Ambiente externo e impacto na prestação de serviço

Afinidade e conhecimento Legislação

Missão/propósito- Fit Cultural na contratação e alinhamento com os colaboradores

Competências/Perfil para contratação, Treinamento e Desenvolvimento. Idioma/TI

Engajamento como exemplo de adesão à causa pelos colaboradores: Rever contratações e

desempenho. Trabalhar questões da Diversidade Equidade e Inclusão.

O que é processo transversal?

É uma analogia com competências transversais.

...competências transversais: conhecimentos, habilidades,

atitudes, comportamentos e capacidades que um profissional
possui como bagagem, e que, quando são adicionados aos
conhecimentos técnicos da área em que trabalha, conseguem
agregar valor ... José Roberto marques-IBC

Fazendo a analogia: os processos transversais como a

Comunicação, por exemplo, quando adicionado aos
conhecimentos técnicos da área de Gestão de Pessoas, agregam
valor e impactam positivamente os resultados.

Jorgete L. Lemos

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