Gestão por Competências e o RH

Patrícia Bispo

"A Gestão por Competências é a conquista do

espaço e da validação pela organização da
importância das pessoas no cenário
organizacional, sem os velhos rótulos
paternalistas e míopes de olhar somente as
pessoas. Tudo que fazemos hoje não difere
em conceito do que já praticamos". Essa
afirmação é feita pelo consultor
organizacional, Marco Ornelas ao se referir
sobre a relação desse processo e a área de Recursos Humanos.
Numa entrevista concedida com exclusividade ao RH.COM.BR,
Ornelas comenta as vantagens que a Gestão por Competências
pode trazer para as organizações e os colaboradores, bem como
as dificuldades que as organizações enfrentam ao adotarem
essa estratégia. Confira!

RH.COM.BR - O que podemos compreender por competência?

Marco Ornelas - O primeiro conceito que definiremos aqui é o
de competência, estabelecido por Maria Tereza Fleury, ou seja,
é adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que
agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. Na
busca pela maximização de resultados, as empresas estão
repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente
investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do
sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o
grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas
que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as
competências que vão garantir a manutenção do sucesso no
presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo de
Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar
seus objetivos através do alinhamento entre: a missão, visão e
valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital
humano.

RH - Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando as

competências dos colaboradores. Esse fator pode ser
considerado um modismo gerencial?
Ornelas - Antes de qualquer coisa, as empresas precisam
definir as necessidades para o amanhã, garantindo o
alinhamento com o plano estratégico. Elas precisam assegurar a
capacidade de identificar o perfil e o montante de suas
competências hoje e os gap's para sobreviverem no futuro.
Fazendo isso, elas automaticamente estarão dizendo aos seus
empregados que competências têm valor para seu negócio e,
conseqüentemente, estarão sinalizando as oportunidades para
que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se
desenvolvam. Nessa perspectiva, é difícil imaginar algo
passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para mim, essa
clareza e foco sugerem uma questão de sobrevivência
organizacional.

RH - Qual a relação entre competência e o capital intelectual de

uma empresa?
Ornelas - Entendemos que as competências são o conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas e o
quanto elas adquirem, usam, compartilham esses
conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores,
cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de
uma empresa. Já o capital intelectual inclui, além do capital
humano, o capital estrutural de uma empresa, ou seja: o
conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas
e patentes e clientes. Sendo assim entendemos que as
competências instaladas e colocadas em práticas, ao mesmo
tempo em que organizadas e sistematizadas em sistemas
estruturados, constituem-se no capital intelectual de uma
organização.

RH - Quais as competências consideradas essenciais, que vêm

despertando o interesse das organizações?
Ornelas - É difícil falarmos de forma generalizada em
competências essenciais para as organizações. São muitos os
aspectos a serem considerados, dos internos às organizações,
como sua cultura, sua estrutura e modelo de gestão, sua
história e desafios. Dos aspectos externos, como a dinâmica do
seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre
outros. Todos esses fatores são determinantes nas escolhas
organizacionais, por sua vez nas competências essenciais dessa
ou de outra organização. Qualquer tentativa de cópia de um
modelo por uma organização, só posso interpretar como uma
grande miopia gerencial. Mesmo assim, existem algumas
posturas e competências essenciais determinantes pelo cenário
que vivemos. Em minha opinião, são elas: competitividade, que
impulsiona melhoria; curiosidade e descoberta, que
impulsionam inovação e diferenciação; conhecimento, que
impulsiona previsibilidade; e colaboração, que impulsiona
prontidão.

RH -Qual seria a metodologia mais adeqüada para se definir as

competências essenciais?
Ornelas - Não há nenhum segredo e nem metodologia em
particular, quando queremos definir as competências essenciais
de uma organização. Ao meu ver, o grande esforço deve ser na
leitura profunda e na tradução da visão, missão, valores,
estratégias e cultura da empresa, em conhecimentos,
habilidades e experiências, ou seja, competências. O melhor
lugar para se encontrar essas competências são os documentos
organizacionais, suas práticas e estilos de gerir e decidir na
gestão dos negócios e das pessoas. Entrevistas e conversas
informais com líderes da empresa também são fontes
inestimáveis de insights e informações das competências
essenciais. A metodologia compreende uma etapa de leitura e
compreensão dos documentos organizacionais, assim como uma
etapa de conversas e entrevistas com direção, líderes e amostra
de colaboradores. O resultado desses levantamentos é uma lista
de competências essenciais a serem validadas por todos da
empresa.

RH - O que a adoção da Gestão por Competências significa para

a área de RH?
Ornelas - O que falamos hoje de Gestão por Competências não
é nada mais, nada menos do que Gestão de RH ou Gestão de
Pessoas vista de uma ótica mais ampliada e sistêmica, porque
não dizer integrada. A Gestão por Competências é a vitória do
RH estratégico que tanto queremos e buscamos realizar em
nossas organizações. Não estamos falando de algo novo e sim
integrando idéias, conceitos e práticas de gestão de pessoas.
Para tanto, a área de RH precisará se integrar de maneira
substancial. Num modelo de Gestão por Competências
Integrado não podemos mais pensar em sub-divisões e sub-
áreas em RH. Não podemos pensar em Recrutamento e Seleção
desvinculado e operando isoladamente das demais áreas de RH.
Não podemos compreender que treinamentos sejam montados
desarticulados da estratégia. Não podemos imaginar as áreas
de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesma. Na minha opinião a Era do RH Departamental e focado
na especialidade técnica está com os dias contados. Chegou a
Era do RH estratégico e integrado.

RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas

empresas que implantam a Gestão por Competências?
Ornelas - Acredito que a maior dificuldade e resistência que
enfrentamos na implantação de um modelo de Gestão Integrada
de Competências estão no próprio RH e no conjunto de seus
profissionais. Transformar o "velho departamento de pessoal"
em RH Estratégico não é tarefa fácil, mas nem por isso,
impossível.

RH - De que forma esse obstáculo pode ser vencido?

Ornelas - A forma de vencer esse obstáculo está na criação de
espaços de debate sobre esse novo modelo de gestão - Gestão
por Competências, em todos os níveis. Com os profissionais e
líderes de RH, esse debate deve culminar com a formulação de
novas estratégias e estruturas de funcionamento para a Área de
RH. Com as lideranças organizacionais, o foco deve ser em
mostrar e oportunizar os benefícios que esse modelo integrado
trás para a gestão de pessoas. Com os funcionários e os
colaboradores, a ênfase deve ser o comprometimento e
envolvimento de todos com o processo. Nunca é demais
ressaltar que não estamos falando de nenhum bicho de sete
cabeças. Quando bem difundida, a Gestão por Competências
gera muito comprometimento, entendimento e aceitação.

RH -Qual o período médio, para se implantar um processo de

Gestão por Competências?
Ornelas - Temos que pensar em Gestão por Competências
como um modelo integrado de Gestão de RH - Gestão de
Pessoas. São vários os fatores a serem considerados pela
empresa que se dispõe a avançar nesse modelo. No entanto,
sugiro uma reflexão sobre alguns aspectos como, por exemplo,
"existe um plano estratégico claro com visão, missão, valores e
estratégias organizacionais?", tamanho da organização, nível de
maturidade gerencial, nível de maturidade da área de RH, quais
sistemas de RH devem ser re-alinhados e em que ordem e
prioridade?", disponibilidade e prontidão pra mudança, oferta de
sistemas informatizados e integrados de gestão de pessoas.
Destacaria apenas que, nesse momento, o que menos importa é
o tempo ou período médio de implantação. O que conta é o
início da caminhada, e esta precisa ser começada já.

RH - Em quanto tempo a empresa pode começar a sentir os

benefícios desse processo?
Ornelas - Penso que os benefícios são imediatos. A cada passo,
a cada discussão, reflexão e validação, ganhos podem ser
observados. Vamos analisar uma organização que nesse
momento decida somente dedicar esforços na identificação e
descrição das suas competências essenciais. Os ganhos com
essa etapa "inicial" é grande no que diz respeito à consciência e
alinhamento de todos (diretores, gestores e colaboradores) das
competências essenciais e que agregam valor ao negócio. No
entanto, à medida que esse modelo vai se espalhando pelos
outros sistemas de RH, num esforço integrado e de
desenvolvimento de um modelo de Gestão de Pessoas, os
ganhos sugirão através do comprometimento dos níveis de
direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, do
direcionamento das atividades de desenvolvimento dos
executivos-chave, da continuidade da liderança e sustentação
aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e
prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos
investimentos em treinamento às metas estratégicas da
organização, do alinhamento dos sistemas de seleção,
recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de
renovação de lideranças, entre muitos outros sub-produtos e
resultados de valor.