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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

COACHING EXECUTIVO PARA O DESENVOLVIMENTO DE

LIDERANÇA

Leonardo Faria de Oliveira

R202847

ORIENTADOR:

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro - RJ
2018
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

COACHING EXECUTIVO PARA O DESENVOLVIMENTO DE

LIDERANÇA

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em MBA
em Gestão de Pessoas.
Por: Leonardo Faria de Oliveira

Rio de Janeiro - RJ
2018
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AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida e da sabedoria, aos

talentosos autores literários, ao professor Paulo
Jose pelo apoio na revisão e orientação deste
trabalho e a todo corpo acadêmico, muito
obrigado!
 4

DEDICATÓRIA

Ao Eterno, por me capacitar nesta longa jornada,

a minha amada esposa Elisabete e ao meu
amado filho Arthur pelo amor e inspiração que
encontro em vocês, que tanto colaboraram para a
confecção e o aperfeiçoamento deste trabalho.
À Japiaci, meu amado pai, em memória.
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RESUMO

Diante do mundo dos negócios, cada vez mais as organizações

enfrentam novos desafios de adaptação e sobrevivência. As organizações
demandam lideranças, de todos os níveis, com melhor preparo em
conhecimentos, habilidades e competências estratégicas ao negócio. Nesta
perspectiva, a gestão de pessoas exerce um papel muito importante na oferta
de novos instrumentos de apoio para o desenvolvimento de seus gestores e
executivos, objetivando um capital humano cada vez mais qualificado e
responsável pelos resultados dessas instituições. O presente trabalho tem
como objetivo principal, clarificar e promover uma análise através do estudo
exploratório. Visando obter mais informações sobre o método coaching
executivo no apoio ao desenvolvimento da liderança corporativa. Como
também compreendermos a importância do exercício da liderança e a
influência exercida através do coaching aos liderados e aos seus pares,
focando atender estrategicamente as demandas organizacionais. Evidenciando
a atuação do coaching executivo dentro das organizações, como também, o
seu apoio ao planejamento estratégico do RH na gestão de pessoas, no
desenvolvimento de carreiras, na maximização de performance, no
desenvolvimento das competências críticas ao negócio dos líderes
corporativos. Contudo, conceituar gestão de pessoas; qual o seu papel e a sua
importância nas empresas; mostrar como o gestor-líder e o coaching estão
interligados; o conceito de coaching; como esse conceito chegou ao mercado
corporativo; a origem do coaching; qual é o seu papel nas organizações;
ressaltar os cuidados com os pseudo profissionais de coaching e a
responsabilidade em diferenciá-lo de outros processos; por que é importante
que os líderes tenham um acompanhamento de um profissional coach e as
vantagens competitivas das empresas que já se submetem a este processo de
maximização de performance.

Palavras-chaves: gestão de pessoas, liderança, coaching, performance.

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METODOLOGIA

Para a realização do trabalho foram utilizadas pesquisas exploratórias

e bibliográficas, sendo o objeto de estudo principal, o livro "Coaching: o
exercício da liderança, do escritor e coach executivo mais influente da
atualidade, o sr. Marshall Goldsmith. Como também textos em livros, sites,
revistas eletrônicas e pesquisas de campo através de cursos de capacitação e
palestras, pertinentes ao estudo do processo do coaching aplicado à gestão da
liderança e da organização.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS 11

CAPÍTULO II

O EXECERCÍCIO DA LIDERANÇA 22

CAPÍTULO III

O COACHING EXECUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES 29

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 45
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INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais competitivo, onde as empresas estão em

constantes disputas de mercado e seus consumidores, para aumento dos seus
ativos. Precisamos considerar que um bom ambiente de trabalho,
proporcionado por uma gestão organizacional assertiva, motivadora e
produtiva, se faz necessário para um bom desempenho dos líderes e seus
colaboradores em busca de resultados relevantes, seja em termos produtivos
ou financeiros para a empresa.

Segundo Fischer (1998), a principal tarefa do modelo competitivo de

gestão de pessoas é desenvolver e estimular as competências humanas
necessárias para que as competências organizacionais da empresa se
viabilizem.

Portanto, diante das intempéries do mercado, um fator que permanece

em evidência é a importância do capital humano, como principal ativo
organizacional, considerando o legado histórico de evolução das empresas, na
área de gestão de pessoas. Novas ferramentas e metodologias surgiram e
continuarão a surgir para atender as necessidades de capacitação e
desenvolvimento do capital humano. Em um breve histórico sobre a gestão de
pessoas no Brasil, foi possível evidenciar como fator importante, a evolução e a
contribuição de pesquisadores e estudantes da área de gestão de pessoas,
para o fortalecimento estratégico do capital humano. Importante ressaltar que a
Administração de Recursos Humanos, tal qual conhecemos hoje, surgiu de
forma muito mais primitiva do que aquela vista nos dias atuais, e desde seu
surgimento essa área tem evoluído constantemente.

Pois, são muitos os desafios da Administração de Recursos Humanos,

que se apresenta como o principal responsável pela melhor avaliação do
capital intelectual, a ponto de garantir a escolha certa de profissionais em
consonância com a cultura e objetivos da empresa, gerando menores conflitos
internos e promovendo a alavancagem competitiva da organização. Tornando
relevante, a compreensão do método coaching no apoio ao desenvolvimento
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de performance da liderança nos cargos táticos e estratégicos da organização,

permitindo a distinção de outros métodos já existentes, de aperfeiçoamento
dentro do macro sistema da gestão de pessoas.

Este objeto de estudo tem como objetivo geral, analisar e compreender

os benefícios do coaching executivo na gestão de pessoas e quanto a sua
metodologia dentro do modelo de gestão por competências pode contribuir
para o desenvolvimento de competências estratégicas e às boas práticas do
exercício da liderança e de seus liderados. Demonstrando os efeitos positivos
da prática de coaching e a sua contribuição na gestão de pessoas para a
melhoria da qualidade das relações interpessoais de seus setores pares e
hierárquicos no ambiente de trabalho, apoiando soluções de conflitos,
envolvendo assuntos sobre clima e cultura organizacional.

E no mesmo sentido de buscar resolver problemas sobre desmotivação

e falta de comprometimento no ambiente organizacional, este estudo aborda
como objetivos específicos a importância estratégica da gestão de pessoas e o
seu papel na empresa e na sociedade, demostrar a importância do líder-coach
nas diretrizes da gestão de pessoas e o seu papel no apoio à promoção do
engajamento e performance do capital intelectual da empresa, como o
exercício da liderança e o coaching estão interligados, exemplificar o conceito
de coaching e como esse conceito chegou ao mercado organizacional,
clarificar a origem do coaching e qual é o seu papel na empresa, relatar cases
de grandes empresas que já praticam a metodologia coaching, citar quais são
as principais vantagens competitivas alcançadas por essas empresas, através
dos seus líderes e liderados em ter o profissional coach no apoio para alcance
das metas organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2016), para compreender e lidar com o

comportamento das pessoas, a abordagem mais adequada é tratar a
organização como um sistema social, em vez de um sistema mecânico de
habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o
desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e
competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também
 10

o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes

interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o
desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as
direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais,
cooperação entre unidades lateralmente dispostas, alto nível de confiança
recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos
intraorganizacionais e adaptabilidade à mudança. O importante é fazer com
que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar.

Neste contexto, o coaching executivo, atrai atenção importante, não

somente pelo apoio aos desafios da gestão de pessoas, mas por abrir novos
caminhos para otimizar a gestão de carreiras, potencializando o
desenvolvimento da organização através da sua liderança tática e estratégica.

No atual estágio da evolução da profissão coach no Brasil e no mundo,

nem tudo são orquídeas, pois muitos profissionais de outros processos
(consultoria, terapia, psicologia, instrutores, etc.) sem formação adequada e
legítima do coaching raiz, embalados pela corrida ao ouro e ao oportunismo
egocêntrico, estão se autodenominando coaches. Então, ressaltar cuidados
com os pseudo profissionais de coaching e a responsabilidade em diferenciá-lo
de outros processos, se torna de grande relevância, já que a formação em
coaching é de baixa barreira de entrada aqui no Brasil. Diferente da Europa e
dos EUA, onde o coach já está regulamentado. Por não ter órgão
regulamentador e fiscalizador no Brasil, não é considerado como profissão,
agravando assim, a banalização da prática por pessoas e escolas de formação
mal-intencionadas querendo comprometer a idoneidade da metodologia.

Como estamos na era do conhecimento e da inovação, onde o

desenvolvimento do capital humano é um fator de grande relevância, concluo
que as organizações devem tomar esse fator, o Coaching, como fonte de
vantagem competitiva, se adequando as mudanças necessárias do ambiente
interno e externo, sempre conectado ao propósito de atender e apoiar o
planejamento estratégico da empresa.
 11

CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS

As relações de trabalho passaram por diversas mudanças significativas

nos últimos anos no Brasil, como em todo mundo. O que refletiu diretamente
nas atividades promovidas pela Administração de Recursos Humanos, área de
constantes pesquisas, que se encontra em contínua expansão no âmbito
empresarial até os dias de hoje, deixando de ser apenas uma atividade
meramente burocrática e de controle, para uma atividade estratégica.

Área de grande importância para as organizações, a gestão de

pessoas tem como responsabilidade em administrar, promover, planejar,
coordenar e controlar as atividades de atração, orientação, avaliação de
desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,
acompanhamento do pessoal da instituição num todo. Desempenhando um
papel fundamental para as corporações, e por muitos, considerado o principal
ativo que compõem o seu negócio.

De acordo com Chiavenato (2016, p.01), o mesmo afirma que:

Na Era Industrial, o sucesso das organizações era baseado em seus

recursos físicos e financeiros. Na Era do Conhecimento a base da
excelência organizacional passou a ser o elemento humano. Com a
globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e a
transformação da sociedade fazem com que a capacidade de
sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a
depender forte e diretamente das habilidades e competências das
pessoas que nelas trabalham.

Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age

dentro das organizações? Quem introduz inteligência, imaginação,
criatividade e inovação? São as pessoas, sim, que pensam,
interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das
organizações.
 12

Além de ser importante, a gestão de pessoas quando realizada de

forma eficiente e eficaz, alinhada aos objetivos estratégicos da empresa, tende
a gerar vantagem competitiva através de resultados positivos e significativos
para a organização em diversos aspectos, como financeiro, pesquisa e
desenvolvimento, inovação, motivacional, entre outros. Aumentando o potencial
competitivo da empresa, cujo ambiente sempre foi de alta competitividade,
tanto internamente pelo capital humano, quanto externamente pela forte
concorrência de mercado, cenário que todas as organizações estão inseridas.

Atualmente, muito se ouve falar sobre gestão de pessoas, ou

Administração de Recursos Humanos, como termos diferentes, mas que são
utilizados com a mesma finalidade e que estão cada vez mais frequentes no
dia-a-dia das organizações e de seus gestores.

Com o apoio de densas fontes e obras literárias da área em questão,

geradas por grandes autores e gestores especialistas no assunto,
compreenderemos mais adiante, a conceituação da gestão de pessoas.

Além destes termos, outros ainda são utilizados com o mesmo intuito,
como descrito por Chiavenato (2004, p. 2) no trecho a seguir:

[...] uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área
de recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que
até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a
denominação administração de recursos Humanos (ARH) está sendo
substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de
parceiros ou de colaboradores, gestão do capital humano,
administração do capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou
Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo
espaço e configuração da área.

Apesar de diferentes, os termos utilizados possuem mesma essência.

Diante disso, faz-se necessário saber qual é o real conceito dessas
terminologias, a fim de que se torne possível o entendimento do objeto de
atuação da área em questão.
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Segundo Chiavenato (2004, p. 6) o que chamamos de gestão de

pessoas pode ser conceituado da seguinte forma:

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de
uma infinidade de outras variáveis importantes.

Após tal conceituação, observa-se tamanha complexidade e tal

subjetividade do que é gestão de pessoas. Por ser tão abrangente, se torna
objeto de estudo e pesquisa de muitos autores e gestores, a fim de buscar o
aprimoramento e desenvolvimento de tal área no âmbito organizacional.

Seguindo nessa linha de pensamento, Sovienski e Stigar (2008, p. 54)

discorrem de forma bastante concisa sobre o tema gestão de pessoas no
trecho a seguir:

[...] a Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação,

capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso
de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que as
pessoas que a compõe. Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre
função de humanizar as empresas. Apesar da Gestão de Pessoas ser
um assunto tão atual na área de Administração, ainda é um discurso
para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação
prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover,
planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas
relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho
funcional e comportamental, capacitação, qualificação,
acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as
atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no
ambiente de trabalho da Instituição.

Como visto acima, é possível observar a abrangência da área de

gestão de pessoas na organização e as vertentes pelas quais ela atua.
 14

As pessoas dependem do trabalho como meio de subsistência, e por

outro lado, as organizações precisam das pessoas para o desenvolvimento de
suas atividades. Ora, isso significa que um depende do outro e o outro
depende do um. E é diante desses fatores, que a gestão de pessoas vem para
cuidar das relações entre pessoas e empresa.

Em um breve histórico sobre a gestão de pessoas no Brasil, é

importante ressaltar que a Administração de Recursos Humanos, tal qual
conhecemos hoje, surgiu de forma muito mais primitiva do que aquela vista nos
dias atuais, e desde seu surgimento essa área tem evoluído constantemente.

No que tange ao surgimento da área de gestão de pessoas, Marras

(2000, p. 21) afirma que “tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os
registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas,
faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz
hoje”. Ou seja, o profissional que atuava na Administração de Recursos
Humanos era responsável apenas por verificar a frequência dos trabalhadores,
suas faltas e atrasos, para efeitos de pagamento dos empregados.

Nesse tempo, o então profissional responsável pela Administração de

Recursos Humanos era visto com características semelhantes pelos operários,
como afirma mais uma vez Marras (2000, p. 21) no trecho a seguir:

O ‘capo del personale’; ‘personnel chief’ ou ‘chefe de pessoal’ do

início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos
Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o
definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e
dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa
forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos
sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por
muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em
muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza.

Observando a linha do tempo do desenvolvimento da gestão de

pessoas, podemos analisar seu desenvolvimento histórico no Brasil por fases
evolutivas, desde os primórdios da atividade até os dias atuais.
 15

Marras (2000, p. 26) também discorre sobre esta fase no trecho a

seguir:

A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de

‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram
vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comparava-se a mão-
de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.

Logo, apura-se que nos primórdios, a gestão de pessoas era feita de

forma extremamente metódica, com enfoque contábil, além de os
trabalhadores serem vistos simploriamente como mão-de-obra das
organizações.

Após a fase contábil, o advento da legislação trabalhista nacional

proporcionou o surgimento de uma nova fase da gestão de pessoas. Para
Fidelis e Banov (2006, p. 22) essa fase é caracterizada a seguir:

[...] de 1930 a 1950, conhecida como fase legal. Surge a preocupação

com o aspecto legal. Getúlio Vargas assumiu o poder e criou o
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Departamento
Nacional de Trabalho. Em 1943, surge a CLT e a reformulação da
Carteira Profissional.

Além disso, a fase legal foi marcada por mudanças significativas na

área de gestão de pessoas. Ou seja, o governo de Getúlio Vargas forçou um
desenvolvimento e aprimoramento da área de gestão de pessoas, a qual viu-se
obrigada a realizar suas atividades com maior zelo e profissionalismo,
atendendo às exigências legais.

Pode-se dizer que foi a partir dessa fase que a área de gestão de
pessoas ficou conhecida como uma área extremamente ligada à legislação,
sobretudo a trabalhista. Além disso, para muitos, gestão de pessoas é apenas
atender à legislação vigente, fazendo isso de forma metódica. Nesse contexto,
Fidelis e Banov (2006, p. 22) afirmam ainda sobre a fase legal da
Administração de Recursos Humanos que este “é um período marcado pelo
 16

início da gestão burocrática e legalista de pessoas. Infelizmente, até hoje, para

algumas empresas, gestão de pessoas significa atender às exigências da lei”.

De fato, foi se o tempo em que gestão de pessoas era somente atender

às obrigações burocráticas da empresa. Observando-se o cenário atual das
organizações fica nítido que isso mudou muito com o passar do tempo.

O desenvolvimento do setor industrial no Brasil, desencadeou uma

nova fase na gestão de pessoas. Isso ocorreu, pois, o país teve que se adaptar
para receber as empresas multinacionais, e realizar a Administração de
Recursos Humanos de forma a atender os moldes internacionais então
vigentes.

Nesta passagem histórica, surge uma nova fase da gestão de pessoas,

a qual Fidelis e Banov (2006, p. 22) afirmam que ocorreu “de 1950 a 1965,
conhecida como fase tecnicista. Com a entrada das multinacionais no país e,
com muita força, as indústrias automobilísticas iniciam a implantação do
modelo americano de gestão de pessoas”. Também sobre essa fase da
Administração de Recursos Humanos, Marras (2000, p. 26) ainda afirma que:

A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de

gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de
gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino
Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país,
momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus
organogramas a figura do GRI. Obviamente algumas modificações
tiveram de ser realizadas, devido às características locais do
gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase
embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para
a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na
qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a
área de RH passou a operacionalizar serviços como os de
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança do trabalho, benefícios e outros.
 17

Como observado nos trechos acima fica nítido que a fase tecnicista foi
um marco para a Administração de Recursos Humanos e nessa época houve
um grande avanço das relações trabalhistas nas empresas. Vale ressaltar que
assim como na fase legal, a fase tecnicista teve uma grande influência
governamental, que dessa vez foi decorrente do governo de Juscelino
Kubitschek, em conjunto com a abertura do mercado industrial nacional para as
empresas multinacionais do setor automobilístico.

Posteriormente, na Administração de Recursos Humanos, surgiu uma

nova fase, denominada administrativa, que se estendeu de 1965 a 1985. Tal
época foi marcada por uma revolução nas relações sindicais e por revoluções
tecnológicas e de gestão.

Através desses moldes e parâmetros internacionais, uma ampla visão

é alcançada nacionalmente pela gestão de pessoas e consequentemente a
promoção de ações estratégicas, compreendendo que todo processo produtivo
somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, em
especial o capital humano.

Outros aspectos importantes sobre a fase administrativa da gestão de

pessoas, também são abordados por Fidelis e Banov (2006, p. 23) a seguir:

Aceleram-se as mudanças tecnológicas alterando a forma de

gerencias pessoas. Tecnologia de produção exige habilidades
específicas. Nos escritórios, muitas funções passam a ser
desenvolvidas por máquinas, com maior eficiência e economia. O
microcomputador começa a fazer parte da vida do executivo e
aparecer nas fábricas.

Surgem novas teorias e técnicas gerenciais: gestão participativa,

planejamento estratégico, controle total de qualidade, entre outras,
que vão refletir na maneira de gerenciar pessoas.

Logo, examina-se que a fase administrativa da gestão de pessoas foi

um marco evolutivo da área nas organizações, pois a Administração de
Recursos Humanos teve que se adaptar às mudanças externas e internas e
evoluir juntamente com o mundo ao seu redor.
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Após a fase administrativa da gestão de pessoas, surge então a fase

conhecida como fase estratégica. Tal fase tem seu surgimento em 1985 e
perdura até os dias atuais.

A fase estratégica é descrita por Marras (2000, p. 27) no trecho que se

segue:

Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupações

de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus
trabalhadores. Inicia-se nova alavancagem operacional do cargo de
GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda
tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico
nas organizações.

Um cenário importante para o desenvolvimento da fase estratégica da

Administração de Recursos Humanos é o que ocorre no início da década de
1990, como descrevem Fidelis e Banov (2006, p. 23) no trecho a seguir:

Na década de 1990, com o governo Collor, os níveis de empregos e

salários baixaram sensivelmente. Elevou-se o número de falências e
concordatas. Para sobreviver à crise, as empresas utilizaram como
estratégia enxugar seus organogramas, diminuir a quantidade de
nível hierárquico e atribuir algumas de suas funções a terceiros.

Ressalto que, a partir da fase estratégica da Administração de

Recursos Humanos, que a área de gestão de pessoas em grande parte das
empresas, passa a ser vista como parte do pensamento estratégico das
organizações. Claro, que, ainda se encontra, muitas empresas na fase dos
primórdios da gestão de pessoas. Entretanto, muitas empresas já com visão de
futuro, estão se beneficiando de uma inovadora e estratégica, gestão de
pessoas, objetivando atender plenamente as necessidades de adequação,
adaptação e mudança organizacional, o que mostra o quanto a gestão de
pessoas cresceu e se desenvolveu durante sua trajetória dentro das
corporações.
 19

Este tempo, representado pela era da inovação e globalização,

demonstra que, a empresa mais valiosa, não vale apenas por seu patrimônio
físico, contábil ou tecnológico, mas pelo valor que o seu capital humano é
capaz de agregar ao seu negócio. Promove a gestão de pessoas, a não estar
mais restrita apenas às funções operacionais ou táticas. O macro sistema da
gestão de pessoas tem evoluído e adentrado ao setor estratégico das
empresas. Isso porque, se os objetivos estratégicos da corporação não
estiverem alinhados e conectados com o planejamento estratégico da área de
gestão de pessoas, muito provavelmente, tais objetivos estratégicos não
produziram os efeitos pretendidos, já que são as pessoas as responsáveis pela
execução do planejamento elaborado pela empresa. O capital intelectual
significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a
contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus
procedimentos tradicionais. É o capital humano que da vida, razão e ação para
as organizações. (CHIAVENATO, 2016)

Procede tal afirmação por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.126-

127) quando discorrem sobre tal importância das pessoas na organização:

Cada vez mais as organizações percebem que de nada valerão os

seus esforços voltados para o mercado e as suas estratégias para
ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem que
tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua
cadeia produtiva, e que a realização desses processos está
diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização, pois
são elas que, utilizando-se das facilidades que lhes são oferecidas,
realizam o grande trabalho da produção, atuando diretamente ou
indiretamente nos níveis, estratégico, tático e operacional.

Daí a importância de a organização estabelecer um relacionamento

adequado com os seus colaboradores, em bases sólidas que só
podem ser conseguidas com valores positivos, com políticas e
diretrizes compatíveis com a realidade de mercado, com práticas de
relações trabalhistas justas e bem aceitas e com um ambiente de
trabalho seguro e agradável.
 20

Fica claro, que a capacitação e o aperfeiçoamento contínuo da

empresa nos principais saberes da gestão de pessoas, podem contribuir e
muito para o crescimento e desenvolvimento de toda organização, promovendo
uma gestão adequada do capital humano da empresa ao alinhamento de suas
atividades com os objetivos estratégicos da corporação, a fim de maximizar
resultados no desenvolvimento organizacional.

A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma

organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem
e da forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e
como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional
favorável. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da
força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de
decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos
mutáveis do mercado.

São as pessoas que podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas

de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas
podem ser a fonte do sucesso, como podem ser a fonte de problemas.

Diante deste contexto corporativo de inúmeros desafios

organizacionais, fica notório a importância do estabelecimento da
comunicação, da motivação, do trabalho em equipe, da gestão do
conhecimento, da gestão por competências e do desenvolvimento de talentos
como pilares da gestão de pessoas, necessário para o engajamento,
desempenho e performance dos líderes e seus colaboradores em busca de
resultados relevantes, seja em termos produtivos ou financeiros para a
empresa. E mais, o seu papel é imprescindível na cadeia de valor da
organização.

Neste propósito para evolução de forma contínua da liderança em

busca do próximo nível em conhecimentos, habilidades e competências,
compreenderemos no último capítulo, a prática dos programas de coaching
executivo, metodologia que está atraindo importante atenção do ambiente
corporativo, pelo apoio a consolidação dos pilares da gestão de pessoas,
 21

comprovando melhora no desempenho e performance pessoal, profissional e

organizacional. Como também, demonstrando os efeitos positivos no exercício
da liderança e suas contribuições para a melhoria da qualidade das relações
interpessoais de setores pares e hierárquicos no ambiente de trabalho,
apoiando soluções de conflitos envolvendo assuntos sobre clima e cultura
organizacional. Abrindo novos caminhos para o aperfeiçoamento e a
otimização da liderança na gestão de pessoas

Reforçado o contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado

por mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica. Torna-
se fundamental, em qualquer empresa, uma administração estratégica voltada
para a gestão de pessoas no âmbito empresarial, visto que a continuidade de
sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos
ou serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade
pessoal e profissional.

São muitos os acervos de técnicas, ferramentas e metodologias de

desenvolvimento e capacitação profissional para apoiar a gestão de pessoas
junto as demandas organizacionais. Por isso, torna-se considerável, no
próximo capítulo, a explanação e a compreensão da importância e da
necessidade do exercício de liderança apoiado pelo método coaching, isto é,
por que se torna tão relevante como diferencial competitivo o envolvimento e o
engajamento da liderança e dos gestores com os seus pares e liderados para o
cumprimento das metas organizacionais. Sabendo que, em sua maioria, esses
líderes estão tecnicamente aptos para tal posição tática ou estratégica. Mas,
não estão entregando resultados e com isso comprometendo os programas e
planos de crescimento e desenvolvimento da empresa e do seu capital
intelectual.
 22

CAPÍTULO II
O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Na economia do conhecimento, a liderança em todos os níveis da

organização é requisito para a sobrevivência da companhia. A escassez de
profissionais de alta performance tornou-se uma questão relevante para a
maioria das empresas. Por outro lado, muitos executivos e demais níveis de
liderança, se sentem pouco preparados para enfrentar todos os novos desafios
e responsabilidades impostos a cada etapa e avanço da carreira nas
organizações.

Este capítulo, fundamenta-se conceituar e evidenciar a importância do

desenvolvimento do potencial de liderança e o papel do líder-coach esperado
pelas companhias. Expor a relevância das práticas de motivação e
engajamento, sobre a ótica de que a liderança reflete diretamente a cultura e o
clima organizacional. Assim como, propõe a metodologia coaching, uma melhor
instrumentalização para o cumprimento estratégico das metas da empresa, tão
essencial para a sustentabilidade e perenidade do negócio. Sendo isso
possível com o comprometimento e a colaboração entre os líderes, objetivando
a mudança positiva para o alcance das competências-chaves de sucesso.

Bowditch e Buono (2002) consideram que a liderança tem sido definida

de várias maneiras desde o início da evolução do homem. Os dirigentes das
organizações a veem como um instrumento poderoso para influenciar pessoas
e conservar o poder. Como segue o trecho abaixo:

[...] a liderança pode ser considerada como um processo de

influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou
grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.
Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da
influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa
base legítima (contratual ou consensual). A liderança não ocorre no
isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores. (BOWDITCH;
BUONO, 2002, p. 118)
 23

Conforme Megginson e Mosley (1998), a liderança é um processo de

influenciar as atividades individuais e grupais no estabelecimento e atingimento
das metas. Como um líder, você trabalha para conseguir equilíbrio entre as
metas da organização, as suas próprias e as do grupo.

Seguindo a mesma linha de raciocínio, afirmada por Lacombe e

Heilborn (2006), o líder deve ser capaz de alcançar objetivos por meio dos
liderados e para isso, conforme o tipo de liderado e ocasião, agem de
diferentes maneiras: ordena, comanda, motiva, persuade, dá exemplo
pessoais, compartilha os problemas e ações ou delega e cobra resultado
alterando a forma de agir de acordo com a necessidade de cada momento e o
estilo do liderado, visando alcançar os objetivos da empresa.

O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas

ensina novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à
tona outra característica do líder carismático que é a quebra constante do
convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiados para que
mudanças possam ser implantadas a todo instante. (CHARAN, 2012).

Para Kets de Vries (1997), na literatura organizacional sobre liderança,

ocorrem inúmeras definições, incontáveis artigos e polêmicas e a maioria dos
pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes
para os líderes, que são: consciência, energia, inteligência, domínio,
autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da
relevância de tarefas e estabilidade emocional.

Ressalta-se que:

[...] em crise não há liderança partilhada, quando o barco está

afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as
pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança
partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que
situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é
desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que
muitas negligenciem o seu desenvolvimento (DRUCKER, 1996, p.
162).
 24

Muitos estudos relativos à liderança, iniciaram já no tempo da Idade

Média, já que nesse período existia posições de comando, direcionadas para
delegar tarefas, oriundas da hierarquia Imperial. Suas práticas ocorriam em
sistemas não capitalistas e surtiam grandes resultados.

No século XVIII, com o surgimento do capitalismo e com o advento da

Revolução Industrial, estas práticas foram reforçadas, irrompendo-se numa
dinâmica própria de constantes buscas de aumento de capital investido. Os
grupos começaram a se reunir e foram sentindo uma necessidade muito
grande de uma coordenação, que organizasse as operações, priorizasse ações
e delegasse responsabilidades (JORDÃO, 2004).

Com o passar do tempo, houve uma evolução da função gerencial para

a supervisão do trabalho, estabelecendo, desta forma, um sutil controle das
forças de produção do capitalismo. A profissionalização da gerência, passou a
existir com o capitalismo industrial e firmou-se. A partir daí o resultado disso foi
que a evolução das práticas empresárias acabou por dar origem às estruturas
hierárquicas, especialização de funções, profissionalização e notoriedade à
liderança profissional na gestão da empresa.

Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em

propósitos, visão e valores, portanto não é uma qualidade que possa ser
racionada ou controlada.

Em tais conexões, a liderança, na condição de facilitador e agente de

transformação, permite que os membros da equipe entendam que são
necessários e apreciados, de tal modo que todos possam sentir orgulho e
satisfação da organização. (BIECH, 2011).

Ainda de acordo com Jordão (2004, p. 89), “os líderes têm como
missão guiar a organização e desenvolver outros líderes. Buscando isso, o
líder se destaca, acima de tudo, influenciando as pessoas. Liderar é um
fenômeno social”.
 25

Bennis (2004) acompanha o entendimento:

A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a

um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida
intencionalmente por parte do indivíduo que lidera sobre as outras
pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange
apenas o cargo do líder, necessita da cooperação das pessoas, e o
objetivo final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder
forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados. (BENNIS,
2004, p. 29).

Portanto, é importante reforçar que de fato a liderança tem como

desafio conectar os interesses da empresa com os interesses do bem comum.
Porém isso, vai exigir da liderança, além do seu preparo acadêmico,
competências comportamentais críticas ao negócio e a área de atuação, como:
conduta situacional como estilo de liderança, comunicação assertiva, influência
e persuasão, solução de conflitos, julgamento decisivo, negociação,
administração de relacionamentos e outras mais.

Chiavenato (2016), ainda ressalta que o desenvolvimento e o exercício

dessas competências essências permitem a garantia da competitividade,
quando discorre sobre tal importância:

[...] as competências essenciais para o sucesso de uma organização

(que permitem garantir suas características de competitividade,
liderança e participação no mercado, oferta de valor ao cliente e
imagem e reputação) precisam ser desdobradas em competências
funcionais (distintas para cada área de atividade da organização. Ex.:
marketing, financeiro, etc.), as quais precisam ainda ser desdobradas
em competências gerenciais (necessárias para o exercício de
liderança das equipes, comunicação assertiva, motivação, espírito
empreendedor e inovador, visão sistêmica, proatividade e antevisão)
e em competências individuais (fundamental para desenvolver o
conhecimento e aprendizagem, espírito de equipe, relacionamento
interpessoal, flexibilidade, contribuir, agregar valor, vontade de
crescer e desenvolver). Não se trata, mais de preencher cargos, mas
dotar a organização de competências que lhe proporcionem
vantagem competitiva e inovação. (CHIAVENATO, 2016, p.12)
 26

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional,

referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim,
competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem
competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de
serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a
capacidade de miniaturização da Sony são exemplos de competência citados
pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como humanas
- aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho ou organizacionais
- aquelas que dizem respeito à organização como um todo.

O desenvolvimento de competências essenciais (core competence)

para o exercício de liderança, torna-se valioso investimento nas diretrizes
organizacionais. Evidenciando a necessidade da área de gestão de pessoas,
se submeter a elaboração e a implementação do modelo de gestão por
competências para o apoio ao planejamento estratégico corporativo. Pois a
atuação e eficácia do programa de coaching executivo, junto aos líderes, seus
pares e liderados, dependerá diretamente dessa condição cultural e estrutural.

Como bem afirma Chiavenato (2016), o crescimento individual conduz

ao crescimento das equipes, o qual leva ao crescimento das áreas funcionais e
este ao crescimento da organização. Como segue o trecho abaixo:

Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. As

organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em
recursos tangíveis para o investimento em recurso intangíveis, pois
estes produzem os melhores retornos e resultados. As pessoas têm
enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar
informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e
comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações.
(CHIAVENATO, 2016, p.17)

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de

competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências
necessárias ao respectivo negócio. Sugere-se ter como passo inicial a
identificação do gap (lacuna) de competências da organização. Esse processo
 27

consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo

a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as
competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências
internas disponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o
planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências,
buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos
subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção,
treinamento e gestão de desempenho. A ideia é que a organização e seus
profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes
esperam que eles façam (STEWART, 1998).

Ainda discursando sobre todos estes processos que envolvem o

exercício da liderança, é necessário afirmar que nesse sentido, a gestão de
competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela
toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de
alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus objetivos. (STEFANO, 2008).

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é

do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização
determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo
seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de
competências apoiada pelo processo de coaching executivo deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, ou
seja, todas as partes ingressadas “stakeholder”, desde o corporativo até o
individual, passando por todo organograma. O importante é que a gestão de
competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional
(missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro
desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação
das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do
desenvolvimento de competências da sua força de trabalho.
 28

O exercício da liderança é uma prática contínua e progressiva na visão

da metodologia coaching, tendo as lideranças, mesmo em diferentes níveis, a
missão de provocar enorme impacto em reter e engajar a força de trabalho. Tal
engajamento só será alcançado na medida que existir comunicação aberta, ou
seja, o ouvir de forma clara, honesta e sem censura entre líderes, seus pares e
liderados sobre suas habilidades, interesses e opções. A fim de envolver os
funcionários no crescimento e desenvolvimento de forma a maximizar o
potencial de cada um. A liderança deve tomar posição aos funcionários e
fornecer feedback honesto e sincero sobre o desempenho e ações específicas
de melhoria. Como também, feedforward - influenciar os funcionários a olhar
para frente, além do seu estado atual para identificar oportunidades futuras de
acordo com as suas aspirações de crescimento e desenvolvimento de carreira
dentro da organização, fazendo-o entender a estratégia, a cultura e a política
da organização.

Os gestores precisam compreender que a força de trabalho espera

deles e dos seus líderes, no mínimo todas essas competências escritas no
parágrafo acima, comportamentos proativos e não reativos aos seus próprios
pontos de vista, que possam fornecer estímulo, orientação e oportunidades de
desenvolvimento. Independente do momento bom ou ruim da empresa ou da
economia nacional, as pessoas mais talentosas sempre têm escolhas sobre
onde possam trabalhar. Até quando o profissional talentoso vai permanecer na
organização? Os esforços eficazes para engajar e reter talentos devem estar
além das fronteiras das preocupações e notícias econômicas favoráveis ou
não. Uma vez que foi apresentado relevantes conceitos e evidencias da gestão
de pessoas e do exercício da liderança. No próximo capitulo, será discorrido a
origem, o conceito, as aplicações e os benefícios do coaching executivo,
metodologia milenar, mas tão inovadora em processos multidisciplinares na
educação corporativa.
 29

CAPÍTULO III
O COACHING EXECUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES

O coaching executivo está se difundindo rapidamente no ambiente

organizacional e sendo muito utilizado em países da América do Norte, da
Europa, da Ásia e agora da América do Sul. Verifica-se que a utilização dessa
prática se caracteriza na interação voltada à facilitação da aprendizagem, ao
desenvolvimento de competências comportamentais e a disseminação do
conhecimento.

Curiosamente, a origem do coaching veio do esporte. Chiavenato

(2002) conta que os primeiros preparadores técnicos esportivos surgiram na
Grécia, por influência de Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.). A esses preparadores
dava-se o nome de "coaches", no singular, "coach".

Segundo Krausz (2007), coaching executivo é uma atividade em

construção, uma arte que exige sutileza de quem a pratica e técnicas
amparadas na expansão do conhecimento científico, particularmente do
comportamento humano, dos processos de aprendizagem e do conjunto de
fatores socioculturais que atuam num determinado contexto que proporciona
explorar os benefícios da metodologia para o desenvolvimento e exercício da
liderança.

Este capítulo, consiste em discorrer sobre o conceito do coaching

executivo, suas aplicações, benefícios e vantagens competitivas agregadas as
empresas que já se submetem a esse processo de maximização de
performance. Como também, tornar relevante a compreensão de como o
coaching se encaixa no contexto organizacional, como chegou ao mercado
corporativo, qual o seu papel nas organizações e ressaltar os cuidados com os
pseudos profissionais de coaching e a responsabilidade em diferenciá-lo de
outros processos.

O coaching entrou definitivamente no vocabulário moderno das

empresas e principalmente na Administração de Recursos Humanos, como
 30

afirma, Chiavenato (2016) o coaching é uma metodologia, um instrumento

gerencial que se utiliza de técnicas não diretivas para estimular o executivo a
refletir sobre seu comportamento ou decisões, levando-o a avaliar a melhor
alternativa para uma determinada situação de trabalho. Visa otimizar o
desenvolvimento da carreira executiva e o aperfeiçoamento pessoal.

O coaching executivo teve seu início a partir da década de 70, EUA,

através de Timothy (Tim) Gallwey, pioneiro no movimento da psicologia
aplicada ao esporte e ao mundo corporativo, reconhecido como o fundador do
conceito “coaching”. Formado em Harvard onde graduou-se em literatura e foi
capitão da equipe de tênis, dedicou-se a disseminar seu método de
capacitação ao qual denominou “The Inner Game”, ou “O Jogo Interior”. Seu
primeiro livro teve foco em demonstrar a aplicação de seu método para atingir a
alta performance de jogadores de tênis, “The Inner Game of Tennis” vendeu
mais de 2 milhões de cópias somente nos EUA. Na época treinava tenistas, em
sua grande maioria executivos, já com os princípios e os fundamentos do
coaching. Esses executivos percebendo a maximização de performance de
seus resultados em quadra, o convidaram a levar essa metodologia para as
corporações. Durante sua carreira assessorou grandes personalidades do
esporte e empresas de ponta como AT&T, IBM, Apple, Coca-Cola, Anheuser
Busch, Arco, GE, Harley-Davison entre outras. Tornando, consequentemente, a
metodologia popularmente conhecida pelas grandes corporações em todo
continente americano e europeu.

Para melhor construção do pensamento sobre o coaching executivo, se

faz necessário balizar a essência literária desta prática, também fazendo
menção de principais pensadores e coautores desta metodologia, além do
fundador do conceito, Timothy Gallwey. São eles: John Whitmore, considerado
um dos grandes pensadores na área de liderança e melhoria contínua
corporativa, tendo auxiliado diversas empresas ao redor do mundo a
estabelecer uma cultura de coaching e gestão de líderes. Sua metodologia
GROW é considerada um dos pilares do coaching tradicional. Ele escreveu
cinco livros sobre liderança, coaching e esportes, entre eles o best seller
“Coaching Para Performance”. E Marshall Goldsmith, autoridade em coaching
 31

executivo no cenário mundial, sendo reconhecido recentemente como o mais

influente pensador na área de liderança no mundo pelo estudo bianual global
Thinkers50/HBR, eleito pelo Wall Street Journal e pela Forbes como um dos
mais respeitados coaches executivos da atualidade. É autor de inúmeros livros,
inclusive os best sellers: “MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o que
você perder” e “Reinventando seu próprio sucesso”.

Portanto, conhecer esta metodologia, sua origem e seus pilares são de

extrema importância para compreender e identificar os benefícios do coaching
executivo para o desenvolvimento da liderança e da organização. De acordo
com Krausz (2007):

O Coaching executivo é uma metodologia de desenvolvimento

profissional inovadora cujo valor, impacto e contribuição estão sendo
cada vez mais reconhecidos no cenário organizacional em função dos
resultados favoráveis apresentados. (KRAUSZ, 2007, p.1)

A metodologia coaching, de modo geral, surge fundamentada

cientificamente como um processo contínuo e interdisciplinar, envolvendo
diversas disciplinas das ciências biológicas, humanas e sociais, como a
Neurociência (desenvolvimento cognitivo e inteligência emocional), a
Administração (planejamento, organização, execução e gerenciamento), a
Andragogia (autoaprendizado) e a Psicologia (desenvolvimento
comportamental e foco na solução).

Através do processo de coaching novas competências surgem, tanto

para o coach, profissional habilitado que aplica a metodologia, quanto para seu
cliente, o coachee, aquele que é submetido ao processo de desenvolvimento.
Transcendendo as expectativas do que um bom programa de treinamento
poderia dar conta perfeitamente. O coaching é mais do que um treinamento, o
que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que
interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos ao
aumento de performance, onde as intenções se transformam em ações que,
por sua vez, se traduzem em resultados (CHIAVENATO, 2016).
 32

O coachee é o cliente para o qual o profissional Coach foi contratado

para conduzir o processo de coaching. Como discorre, Krausz (2007):

O ponto de partida do processo de coaching é o aqui e agora, isto é,

onde o coachee se encontra hoje e o que está disposto a fazer para
chegar; onde deseja no amanhã em termos de ações, investimento
na adoção de novas posturas, valores e comportamentos
correspondentes que possibilitarão alcançar os resultados almejados.
(KRAUSZ, 2007, p.28).

Essa explanação, sobre as nomenclaturas do coach, coachee e

coaching, colabora para o melhor entendimento dos papéis exercidos no
processo metodológico.

De acordo com Goldsmith, Lyons e McArthur (2012), a prática de

coaching favorece um tipo de cultura organizacional na qual predominam
relacionamentos cooperativos entre coachees e stakeholders, para a troca
constante de conhecimentos, experiências, informações, feedback e
feedforward relevantes para a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e
profissional dos membros da organização. São constantemente encorajados a
refletir sobre o sentido do seu trabalho, compartilhar ideias e opiniões, analisá-
las, compará-las e a assumir a responsabilidade por suas decisões.

O papel do programa de coaching executivo na organização é

promover o desenvolvimento da gestão pessoal, profissional, social e
organizacional com o uso da metodologia. Estimulando a prática da percepção,
da reflexão e da conscientização das crenças, valores, hábitos e atitudes que
norteiam a vida do indivíduo, e que são imprescindíveis para a qualidade das
nossas ações e resultados. O indivíduo passa a mapear, analisar e promover o
inventário do seu estado atual e a clarificar o seu estado desejado,
proporcionando uma vida mais focada e mais produtiva. Gerando o
autoconhecimento, o autodesenvolvimento e a automotivação, a fim de apoiar
positivamente o alcance de objetivos e metas pessoais e organizacionais. Por
esta razão, muitas organizações compreenderam que a grande diferença que
podem fazer no mercado é através das pessoas, desenvolvendo as suas
 33

competências, sobretudo, ao nível da comunicação, das relações interpessoais

e da performance. (MYLES, 2013).

O Coaching Executivo responde as necessidades específicas do

exercício da liderança. Como melhor esclarece, Krausz (2007):

[...] uma metodologia para melhor atender às necessidades

específicas dos diferentes executivos. Trata-se de uma alternativa
customizada, que vem ao encontro de demandas específicas dos que
ocupam posições elevadas nas estruturas organizacionais e
apresenta um potencial considerável de geração de resultados, tanto
para os dirigentes quanto para suas equipes e para a empresa como
um todo. O coaching propicia, também, um espaço seguro onde é
possível reforçar facetas de desempenho profissional menos
desenvolvidas, bem como otimizar o uso das competências, tornando
o retorno sobre o investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia
altamente rentável. (KRAUSZ, 2007, p.19).

O que te trouxe até aqui não vai te levar para onde você precisa ir.
Com este pensamento Goldsmith, Lyons e McArthur (2012) disserta que os
executivos, diretores, coordenadores, gerentes, supervisores e toda liderança
de modo geral, acabam descobrindo mais cedo ou mais tarde que alguns
pontos fortes que eram extremamente valiosos no início de suas carreiras
podem se tornar passivos com o aumento no nível de responsabilidade. O
executivo talentoso, mais com baixa capacidade de gestão comportamental, ao
receber uma promoção para níveis superiores, terá muita dificuldade em
alcançar resultados se negligenciar a problemática da sua fraqueza. O
processo de coaching, se torna fundamental para apoiar os profissionais a gerir
essas transições.

Para tanto, se faz necessário reforçar ser imprescindível a criação e a

implementação de um modelo de gestão por competências na cultura
organizacional da empresa, obrigatoriamente conectado ao planejamento
estratégico da empresa. Caso contrário, não será possível alcançar o propósito
desejado.
 34

Atualmente as organizações, já estão se mobilizando para capacitar as

suas lideranças através de formações em coaching, que tem como propósito
fazer com que os gestores foquem as suas atuações no desenvolvimento do
capital intelectual da companhia, levando em conta seus interesses,
motivações e talentos, intensificando uma postura coach na gestão
organizacional. Disseminando o exercício da liderança através das principais
competências de um coach, onde podemos destacar a escuta atenta, escuta
estruturada e a retórica. Habilidades de extrema importância para a proficiência
da comunicação interpessoal e o sucesso da gestão. (GASPAR, 2009).

De acordo com Fonseca (2018) um estudo realizado com mais de 200

CEOs e diretores em 2013 pela Universidade de Stanford, nos Estados Unidos,
2/3 dos presidentes entrevistados, ainda não haviam participado de nenhum
programa de coaching, mas 100% deles afirmam que gostariam de participar
de um programa de coaching executivo. Em uma entrevista para a revista
americana Fortune, o presidente do Google, Eric Schmidt, disse que o melhor
conselho que recebeu na sua vida profissional foi: “tenha um Coach”. Segundo
ele, é importante ter alguém que te incentive a ser melhor, que olhe para algo
com uma outra perspectiva e te apoie a encontrar a melhor forma de solucionar
a questão. Jack Welch, ex-presidente da General Electric e um dos líderes
mais admirados do mundo, teve, durante muitos anos, um outro executivo
igualmente admirado como seu coach: Ram Charan. Outro exemplo
amplamente conhecido é o de Michael Dell, presidente e fundador da Dell
Computadores que, com a ajuda de um processo de coaching, trabalhou
algumas habilidades relacionais e trouxe resultados notáveis para a empresa.
Na prática, a pergunta que todo líder deveria se fazer é: em quais pontos
preciso me desenvolver? E, com base nessa autoavaliação, procurar métodos
acessíveis de desenvolvimento.

A metodologia coaching visa alcançar a organização como um todo, no

apoio a implementação, reestruturação ou fortalecimento do modelo de gestão
por competências. Aperfeiçoando profissionais das áreas estratégicas e táticas
do ambiente corporativo. Atendendo a planos de sucessão de diretores,
 35

presidentes e conselheiros, como também outplacement direcionado para

aposentadoria ou recolocação.

Hoje é inevitável que um executivo não passe por um processo de

coaching. A prática tornou-se comum, entre empresas e profissionais. Numa
entrevista com dez executivos que passaram pelo processo de coaching,
destacam-se os benefícios que marcam essa prática, segundo a Revista Você
S/A (2008):

80% dos entrevistados melhoram a flexibilidade;

100% deles aprimoraram a capacidade de ouvir;

70% dos executivos evoluíram a capacidade de se relacionar;

80% dos entrevistados aprenderam a aceitar melhor as mudanças.

Segundo França e Martins (2017), pesquisas comprovam que 70% das

organizações já submetem seus executivos ao método coaching e os principais
motivos são: alta performance (constância), percepção de si mesmo e dos
outros (autoconhecimento), alta produtividade (resultado lucrativo), inteligência
organizacional (visão macro), liderança assertiva (clareza e objetividade na
comunicação), foco na solução de problemas e conflitos (superar limites),
redução do nível de estresse (qualidade de vida).

Porém, para que o coach possa atuar como um facilitador, Goldsmith,

Lyons e McArthur (2012) lembram a importância de se construir um sólido
relacionamento de colaboração entre coach e coachee para que o processo de
coaching atinja os resultados esperados. Nesse sentido, o coaching só
funcionará e atingirá os objetivos a partir do momento em que o coach e o
coachee formam uma equipe colaborativa, onde o coachee assume total
responsabilidade pelos resultados, garantindo maior engajamento por parte
coachee.

Conforme França e Martins (2017) este trabalho de apoio ao cliente,

realizado semanalmente, onde cada sessão tem duração em média de 1h
15min, momento reservado para clarificar e validar o percurso do estado atual
 36

ao estado desejado, chamamos de coaching “processo”. Que tem como prima,

estimular e provocar o desenvolvimento cognitivo do cliente, a fim de gerar
comportamentos positivos em busca da meta. Sempre respeitando a
individualidade de cada um, para que cada um saiba o melhor caminho para
chegar ao seu estado desejado.

As aplicações do coaching são diversas, dentre elas estão: orientação

vocacional; transição de carreira; plano de sucessão; melhoria do desempenho;
aumento da produtividade; desenvolvimento de competências e habilidades;
aprendizado e obtenção de conhecimento; aplicabilidade do conhecimento;
busca da excelência e aumento da eficiência e eficácia; orientação pessoal e
profissional; avaliação de desempenho; diagnóstico e resolução de problemas;
criatividade e inovação no trabalho; redução de incertezas; definição de
missão, visão e valores e fatores críticos de sucesso; visão e ação estratégica;
mudança comportamental e organizacional; outplacement; gestão de conflitos;
melhoria do relacionamento e da imagem pessoal; trabalho em equipe,
empowerment. E para todo tipo de intervenção do coaching citado acima se
necessita de desempenho e cada um destes aspectos precisa de diferentes
maneiras de instrução para atingi-los com sucesso no qual o papel do coach é
fundamental. (CHIAVENATO, 2002).

Para atuar como profissional em coaching é necessária formação

específica, em escola de formação idônea, credenciada e certificada
oficialmente por órgãos internacionais de coaching, isto é, órgãos
comprometidos pelo zelo e defesa do coaching raiz.

De forma abrangente Chiavenato (2002), acredita que o coaching é

uma metodologia permanente, e não passageira, pode ser conduzido tanto
para o campo pessoal, quanto profissional, embora sua definição seja vista de
forma distorcida, sendo confundida por outros conceitos.

Mesmo em meio a um cenário de evolução da profissão coach no

Brasil e no mundo, nem tudo são orquídeas, pois muitos profissionais de outros
processos como aconselhamento, mentoring, treinamento, consultoria e
psicoterapia, sem formação genuína do coaching raiz, embalados pela corrida
 37

ao ouro e ao oportunismo egocêntrico, estão se autodenominando coaches.

Então, ressaltar cuidados com os pseudo profissionais de coaching e a
responsabilidade em diferenciá-lo de outros processos, se torna de grande
relevância, já que a formação em coaching é de baixa barreira de entrada aqui
no Brasil. Diferente da Europa e dos EUA, onde o Coach já está
regulamentado. Por não ter órgão regulamentador e fiscalizador no Brasil, não
é considerado como profissão, agravando ainda mais, a banalização da prática
por pessoas e escolas de formação mal-intencionadas e que comprometem a
idoneidade da metodologia.

Baseado neste pensamento, se faz necessário diferenciar o conceito

do coaching de outros processos como aconselhamento, mentoring,
treinamento, consultoria e psicoterapia.

Chiavenato (2002) afirma que o coaching e o mentoring constituem

conceitos bem próximos e que, em algumas vezes, até se superpõem e se
confundem. Contudo, o mesmo autor aponta as diferenças destes dois
conceitos: enquanto o primeiro se refere a condução do desempenho do cliente
no cotidiano e ao incentivo do uso de suas competências imediatas; o segundo
procura criar novos e mais amplos horizontes a fim de aumentar as
competências atuais e propiciar vantagens para o futuro da sua carreira
profissional.

Resumidamente, este autor acredita que mentoring é uma relação de

apoio e suporte na qual uma pessoa mais experiente transfere seu
conhecimento, sabedoria e experiência a um novato no sentido de ajudá-lo no
desenvolvimento de sua carreira.

Sócrates acreditava que as pessoas aprendiam melhor quando

assumiam uma responsabilidade pessoal pelos resultados de suas atitudes.
Assim, essencialmente, a diferença básica entre o mentoring e o coaching é
que no primeiro se dá conselhos e se ensina, enquanto que no segundo se
facilita o aprendizado para a busca da excelência.

Ao contrário da psicoterapia, o coaching não se preocupa com eventos

do passado para explicar traumas ou patologias. O foco está no presente e no
 38

futuro. Em suma o que importa são os resultados práticos. No coaching, só

existe um motivo para observar o passado: obter aprendizado para fazer
diferente e melhor no futuro. (FRANÇA; MARTINS, 2017).

Na consultoria, o consultor faz uma análise do cenário, tira conclusões

e apresenta soluções ao cliente. No aconselhamento, o aconselhador propõe
de forma direta uma solução para a pessoa. Diferente de tudo isso, o coaching
não dá o caminho das pedras; não tira conclusões e nem apresenta soluções;
não faz julgamentos; não induz o cliente a tomar qualquer decisão ou atitude
precipitada.

De acordo com, Krausz (2009) o treinamento foca no fazer e executar

algo específico da profissão, receber um conjunto de informações que é
apresentado pela experiência de um profissional instrutor para exercer
determinada função. Já através do coaching o processo se dá pelo estímulo ao
autoconhecimento, estabelecimento de metas e ações pontuais para o
desenvolvimento comportamental e aumento de performance.

Conforme afirmam, França e Martins (2017) todo processo de coaching

é focado em feedback, tudo que for falado e praticado é validado como
informações para o próximo nível de ações. Tudo é baseado em fatos e
evidências. O processo é fundamentado em follow-up, toda sessão o coach
traz à lembrança da meta, resgata o que foi trabalhado e oferece apoio ao
coachee para ir em direção da sua meta. O papel do coach é levar o coachee a
profundas reflexões através do seu potencial retórico apoiado por ferramentas
de navegação que possibilitam o coachee a encontrar as respostas que lhe são
mais assertivas e a transformar os seus conhecimentos, suas habilidades e
suas atitudes em competências chaves para o sucesso.

Então, o processo de coaching, estabelece o seu propósito, que é

apoiar o coachee a traçar metas sustentáveis e manter o foco no seu
desenvolvimento. E tudo isso tem que acontecer através da constância em
satisfazer os interesses pessoais e organizacionais.

Afinal, cada ser humano é diferente um do outro e o coaching é a arte

de traduzir sonhos e transformá-los em realidade.
 39

CONCLUSÃO

Este estudo foi realizado com o propósito de compreender as

contribuições da prática do coaching executivo como estratégia de
desenvolvimento e maximização de performance da liderança nas
organizações. Com isso, o objetivo era identificar, discutir e conscientizar a
influência da gestão de pessoas no incentivo ao investimento do capital
intelectual da empresa e a participação estratégica do exercício da liderança no
processo de coaching executivo para desenvolvimento de competências
gerenciais. Demonstrando os impactos positivos da prática do coaching no
clima e na cultura organizacional.

Durante a pesquisa pode-se comprovar que o processo de coaching

executivo está diretamente alinhado com as demandas exigidas pela gestão de
pessoas nas organizações, fomentando consideravelmente o atendimento a
programas de desenvolvimento profissional e organizacional. Além de ressaltar
também que ficou claro a importância do potencial estratégico ocupado pela
gestão de pessoas, quando suas práticas são realizadas de forma eficiente e
eficaz em direção aos objetivos estratégicos da empresa, tende a gerar
vantagem competitiva através de resultados significativos para a organização
em diversos aspectos, como financeiro, pesquisa e desenvolvimento, inovação,
motivacional, entre outros. Aumentando o potencial competitivo da empresa,
cujo ambiente sempre foi de alta competitividade, tanto internamente pelo
capital humano, quanto externamente pela forte concorrência de mercado,
cenário que todas as organizações estão inseridas.

Portanto, de acordo com os autores, a liderança exerce papel crucial

no processo de influência do comportamento coletivo direcionando-o para a
obtenção de metas e objetivos por meio de ferramentas que cultivam
motivação, comunicação, solução de conflitos, estratégias e políticas. E dentre
os modernos instrumentos da gestão de pessoas que propiciam melhor
desenvolvimento organizacional e de liderança, está presente o coaching.
 40

Fica claro, que a capacitação e o aperfeiçoamento contínuo da

empresa nos principais saberes da gestão de pessoas, podem contribuir e
muito para o crescimento e desenvolvimento de toda organização, promovendo
uma gestão adequada do capital humano da empresa ao alinhamento de suas
atividades com os objetivos estratégicos da corporação, a fim de maximizar
resultados no desenvolvimento organizacional.

A metodologia coaching alcança a organização como um todo, no

apoio a implementação, reestruturação ou fortalecimento do modelo de gestão
por competências, premissa para um bom processo de seleção por
competências. O papel da gestão e dos gestores de pessoas é e será de
grande transformador para o futuro das organizações. E por falar em
organização, aquela que ainda insiste em tratar os profissionais do "RH" como
parte não integrante dos rumos do negócio, já está fadada a ficar para trás no
mercado e no mundo. Na prática, estamos caminhando para isso, mas temos
muito que remar para atingir um grau de eficácia como agente estratégico.

Neste propósito para evolução de forma contínua da liderança em

busca do próximo nível em conhecimentos, habilidades e competências,
compreendemos que a prática do coaching executivo, metodologia que está
atraindo importante atenção do ambiente corporativo, pelo apoio a
consolidação dos pilares da gestão de pessoas, chancela melhora na
performance pessoal, profissional e organizacional. Como também, demonstra
os efeitos positivos no exercício da liderança e suas contribuições para a
melhoria da qualidade das relações interpessoais de setores pares e
hierárquicos no ambiente de trabalho, apoiando soluções de conflitos que
envolvem assuntos sobre clima e cultura organizacional. Abrindo novos
caminhos para o aperfeiçoamento e a otimização da liderança na gestão de
pessoas.

Os esforços eficazes para engajar e reter talentos devem estar além

das fronteiras das preocupações e notícias econômicas favoráveis ou não.
Uma vez que foram apresentados relevantes conceitos e evidencias da gestão
estratégica de pessoas apoiada pelo coaching executivo junto a liderança.
 41

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS 11

CAPÍTULO II
O EXECERCÍCIO DA LIDERANÇA 22

CAPÍTULO III
O COACHING EXECUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES 29

CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 41