Recursos Humanos: Módulo

MD.
UnidadDidácticaGrupo(01)Pt
MÓDULO
RECURSOS HUMANOS
UNIDADE
PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA
SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
UD010204_V(01)
PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA SELEÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
ÍNDICE
OBJETIVOS ................................................................................................ 3
INTRODUÇÃO............................................................................................. 4
1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS........................................... 5
1.1. ANÁLISE DE NECESSIDADES ......................................................................... 7
1.2. ANÁLISE DE POSTOS DE TRABALHO (CARGOS) ......................................... 7
1.3. DETEÇÃO DE NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS .......................... 9
2. DEFINIR UM PERFIL PROFISSIONAL .................................................... 12
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............................................................. 14
3.1. RECRUTAMENTO .......................................................................................... 15
3.1.1. PROCESSO DE RECRUTAMENTO ....................................................... 18
3.1.2. CRIAR UM ANÚNCIO DE EMPREGO ................................................... 19
3.2. SELEÇÃO........................................................................................................ 20
3.2.1. OS PRINCÍPIOS DA SELEÇÃO ............................................................. 21
3.2.2. PROCESSO DE SELEÇÃO .................................................................... 22
3.2.3. FASES DA SELEÇÃO ............................................................................ 22
4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA SELEÇÃO ......................... 23
4.1. TRIAGEM CURRICULAR ................................................................................ 23
4.2. ENTREVISTA .................................................................................................. 24
4.3. TESTES DE CONHECIMENTO ...................................................................... 28
4.4. DINÂMICAS DE GRUPO ................................................................................ 29
5. INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS .......................................... 31
5.1. FICHA DO TRABALHADOR ........................................................................... 33
5.2. ADMISSÃO DO COLABORADOR ................................................................... 33
CONCLUSÃO ............................................................................................ 35
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HUMANOS
AUTOAVALIAÇÃO .................................................................................... 37
SOLUÇÕES ............................................................................................... 41
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................. 42
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 43
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HUMANOS
OBJETIVOS
Com esta unidade didática, pretende-se que desenvolva os seguintes objetivos

de aprendizagem:
 Conhecer o planeamento de recursos humanos.
 Compreender o conceito de recrutamento.
 Conhecer os tipos de recrutamento que se podem fazer, bem como as

vantagens e desvantagens de cada um deles.
 Saber como planear o processo de recrutamento.
 Identificar os passos para criar um anúncio de emprego.
 Compreender o conceito de seleção.
 Identificar os princípios do processo de seleção.
 Conhecer o trabalho administrativo no processo de seleção.
 Saber conduzir uma entrevista e identificar as suas fases.
 Compreender a importância da integração de novos colaboradores

numa organização.
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HUMANOS
INTRODUÇÃO
Entre as funções dos RH, o recrutamento e seleção é um passo muito importan-

te para a empresa, pois é nesta fase que se encontram os colaboradores neces-
sários para cumprir as tarefas e objetivos a que a empresa se propõe. Apesar
de juntos, os dois termos têm definições distintas: o recrutamento é a procura e
atração de profissionais para determinada função; a seleção é a atribuição de
um cargo a este profissional consoante as suas competências.
Por sua vez, o assistente administrativo de recursos humanos deve obter compe-
tências que lhe permitam efetuar, de forma autónoma, vários procedimentos técni-
cos e administrativos que são fulcrais ao bom funcionamento de uma empresa.
Assim, nesta unidade didática, vamos abordar os principais procedimentos ad-

ministrativos na seleção de recursos humanos.
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HUMANOS
1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planeamento é entendido como o conjunto de ações que são realizadas sis-
tematicamente com o objetivo de antecipar, organizar e utilizar recursos para
atingir determinados objetivos.
Na empresa, constitui um dos processos básicos para garantir, em termos quali-

tativos e quantitativos, os colaboradores necessários.
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HUMANOS
Esse planeamento deve estar em sintonia com o planeamento estratégico da

empresa, no qual são definidos a sua missão (razão de ser), os seus objetivos
estratégicos (linhas de ação) e seus objetivos de curto prazo.
Os objetivos do planeamento de recursos humanos são:
 Rentabilidade: evitar modelos superdimensionados ou subdimensio-

nados e, assim, maximizar o benefício da empresa, evitando custos
desnecessários com pessoal. Procura-se a otimização do fator humano
da empresa, através da adequada atribuição de pessoa-cargo.
 Competitividade: alcançar uma posição de liderança e participação de

mercado no setor ao qual a empresa pertence.
 Coordenação interna: assegurar que as ações do RH e demais unida-

des sejam consistentes.
 Eficiência: fornecer os perfis ideais, para os quais é necessário desen-

volver e treinar a equipa, de acordo com as necessidades e especifica-
ções propostas.
 Comportamento organizacional: integrar e coordenar os planos de re-

cursos humanos da empresa com os planos gerais da organização, por
um lado, e gerar coesão no desenvolvimento das pessoas e da empresa.
A gestão de recursos humanos baseada no planeamento implica a implementa-

ção de uma série de processos, como:
 Análise e avaliação de cargos.
 Recrutamento e seleção.
 Planos de desenvolvimento.
 Definição de planos de carreira e sucessão.
 Deteção de necessidades de formação e desenvolvimento.
O planeamento de recursos humanos é o processo

pelo qual uma organização vai ter pessoal suficiente,
no tempo desejado, com as habilidades e motivação
necessárias para poder realizar as suas atividades e
responsabilidades na evolução previsível da organi-
zação.
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HUMANOS
1.1. ANÁLISE DE NECESSIDADES
A análise de necessidades é a primeira fase da seleção de recursos humanos e

pode ser divida em:
 Análise de necessidades relacionadas com os postos de trabalho:

analisar as características exigidas dos perfis profissionais e pessoais
dos ocupantes dos postos de trabalho.
Uma ferramenta utilizada para esse fim é a análise e a descrição dos car-
gos, que consistem no estudo das características relevantes do cargo para
configurar o seu perfil e o das pessoas que devem desempenhá-los.
 Análise das necessidades de formação ou qualificação: analisar a

diferença entre o nível de eficiência atual e o desejado, ou seja, é o pro-
cesso de pesquisa que permite estabelecer essa diferença.
Os objetivos alcançados podem ser: como conhecer situações proble-

máticas, saber o que a situação mais perfeita exige, determinar o po-
tencial de RH, determinar a situação em que a empresa e os seus cola-
boradores cumprem as suas funções, a análise comparativa entre o
que deve ser feito e o que é feito, definir se as necessidades podem ser
cobertas com formação e quem precisa dessa formação, e estabelecer
os planos e programas para realizar as atividades.
Essas necessidades podem ser:
 Ocultadas: manifestam-se como causa direta ou indireta de pro-

blemas que surgem na organização e exigem uma investigação
completa.
 Manifesto: aparecem como causa direta do problema (o sintoma

e a causa são conhecidos).
1.2. ANÁLISE DE POSTOS DE TRABALHO (CARGOS)
É uma ferramenta que permite esclarecer as tarefas dos indivíduos e seus aspe-
tos coletivos e controlar a carga de trabalho e sua evolução de forma que possa
atuar na tomada de decisões técnicas e no equilíbrio da organização, ou seja, a
sua função básica é definir as tarefas a serem executadas num determinado
trabalho e os fatores necessários para realizá-las com sucesso.
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HUMANOS
A análise de postos de trabalho também facilita o conhecimento da utilidade do

cargo e a descrição dos seus componentes.
O conteúdo de um trabalho é estabelecido com referência a:
 Funções ou atividades.
 Formação.
 Habilidade.
 Experiência.
 Esforço.
 Responsabilidade.
A partir da análise dos cargos, obtém-se os dados necessários para a elabora-

ção da descrição dos cargos e dos perfis profissionais dos mesmos.
As informações obtidas referem-se a:
 COMO: ações que o funcionário deve desenvolver para desempenhar

as funções e métodos utilizados.
 COM O QUÊ: utensílios, materiais, máquinas, instrumentos e equipa-

mentos.
 COM QUEM: relações interpessoais que se mantêm.
 ONDE: localização, trabalho, segurança e higiene, e condições ambien-

tais.
 PARA QUEM: departamento, secção ou área a que se reporta e a

quem se reporta.
 PORQUÊ: razão para se fazer um determinado trabalho.
 QUANDO: ciclo, tipo e horário de trabalho.
 O QUE A TAREFA REQUER: dificuldades, demandas, requisitos, habi-

lidades, capacidades, conhecimento, experiência, esforços e respon-
sabilidades.
A análise de postos de trabalho deve atender a uma série de características:
 Objetividade: discriminar entre os dados relacionados com o trabalho

e os relacionados com o seu proprietário.
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HUMANOS
 Seletividade: coleta exaustiva de informações.

 Estrutura: as informações finais devem ser apresentadas de acordo
com um padrão uniforme com um contorno predeterminado.
 Clareza: informações claras e concisas, precisas e detalhadas, de fácil
compreensão. As responsabilidades, as tarefas e os objetivos devem
aparecer.
 Ambiente: ter em conta o contexto organizacional e de negócios.
Os objetivos para a sua realização são:
 Equilibrar igualmente os funcionários.

 Colocar o pessoal corretamente.
 Determinar os níveis reais de desempenho.
 Identificar candidatos adequados.
 Planear formações ou necessidades de formação dos RH da empresa.
 Proporcionar condições para melhorar o ambiente de trabalho.
 Avaliar as mudanças e como elas afetam o desempenho.
 Eliminar o desnecessário.
 Conhecer e avaliar as necessidades de RH.
1.3. DETEÇÃO DE NECESSIDADES DE RECURSOS

HUMANOS
Um dos objetivos do planeamento de recursos humanos é conhecer informa-

ções sobre as necessidades de pessoal da empresa, para atender a carga de
trabalho de cada período de tempo.
A ação de planeamento das necessidades de pessoal consiste em analisar as

características da força de trabalho, a partir do inventário de pessoal, sendo
este um registo detalhado das informações sobre o pessoal da empresa.
Tendo como ponto de partida o inventário de pessoal, a empresa pode ante-

cipar as necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo, com base nas
movimentações e saídas de pessoal que possam ocorrer internamente, co-
mo reformas, licenças por doença temporária, deficiência ou aumentos e
diminuições na produção.
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HUMANOS
Depois de analisar a força de trabalho da empresa, três tipos de situações po-

dem surgir:
 A força de trabalho atual suporta a carga de trabalho: a força de

trabalho é adequada e, portanto, deve ser mantida.
 A força de trabalho está superdimensionada: é necessário tomar

decisões e realizar ações para reduzir o número de trabalhadores com
aposentadoria, rescisão e suspensão de contratos, redução da jornada
de trabalho, transferências e reclassificações.
 A força de trabalho precisa de mais trabalhadores: tenha em consi-

deração várias alternativas, como contratação direta, horas extras, sub-
contratação ou trabalho temporário.
Nestas circunstâncias, podem surgir situações de aumento de acidentes de tra-

balho, desorganização na empresa, absentismo, falta de motivação, etc.
Os métodos para calcular as necessidades futuras de pessoal são:
 Quantitativo:
 Razão de proporcionalidade.
 Análise de tendências.
 Curva de aprendizagem.
 Modelo geral de atividade.
 Qualitativo:
 Estimativa de superiores hierárquicos.
 Método Delphi.
 Técnica de grupo normativa.
Métodos quantitativos
Estes tipos de métodos são baseados na previsão de acordo com a carga de

trabalho esperada num período de tempo, para cada um dos departamentos
ou secções da empresa.
Alguns dos métodos mais utilizados são:
 Índice de proporcionalidade: calcular as necessidades relacionando o

volume de vendas ou volume de produção ao número de funcionários.
A sua utilização dependerá do tipo de atividade da empresa.
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HUMANOS
 Análise de tendências: analisar o passado para prever o futuro. Estu-

da-se a série histórica da evolução do emprego nos últimos anos. Este
cálculo pode ser realizado em conjunto para todos os trabalhadores da
empresa, por grupos ou por departamentos.
 Curva de aprendizagem: relaciona o volume de produção com as ne-

cessidades de pessoal, de acordo com o tempo necessário para a exe-
cução da produção.
 Modelo geral de atividade: combina variáveis internas da empresa e

do ambiente, partindo do pressuposto de que as necessidades estão
relacionadas com o nível de atividade económica geral e moduladas pe-
la evolução da produtividade.
Métodos qualitativos
São baseados em informações obtidas com base na experiência e intuição das

pessoas que tomam as decisões. São técnicas mais subjetivas, em desvantagem
em relação às quantitativas, embora sejam mais flexíveis, pois permitem incluir
previsões futuras.
 Método de estimativa de superiores hierárquicos: decisão tomada

pela administração da empresa, com base na estratégia da empresa e
nos objetivos estabelecidos. A decisão será tomada após consulta aos
chefes de departamentos e gerentes intermediários.
 Método Delphi: reunião de um grupo de especialistas para estudar as

necessidades futuras de pessoal. Posteriormente, recebem um questi-
onário para preencher com as suas estimativas pessoais. O departa-
mento de RH analisa as respostas e resume os seus resultados aos es-
pecialistas. É repetido até que um consenso seja alcançado.
 Técnica de grupo nominativo: um pequeno grupo de especialistas

reúne-se para formular uma única estimativa das necessidades futuras
de pessoal. O processo é o seguinte: os especialistas escrevem as suas
ideias, expõem-nas e discutem-nas; depois, as ideias são organizadas
hierarquicamente e, por fim, o grupo aceita a ideia que obteve a melhor
classificação.
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HUMANOS
2. DEFINIR UM PERFIL PROFISSIONAL

Um perfil profissional é o conjunto de características que identificam a aptidão
de uma pessoa para assumir as responsabilidades e tarefas de um cargo.
O perfil profissional é normalmente resumido num currículo e é composto por:
 Formação:
Nível mínimo de formação académica regulamentada que o ocupante

do cargo deve possuir.
 Conhecimento específico ou técnico:
Conhecimento técnico necessário para que o ocupante desempenhe

as suas funções de forma eficaz, eficiente, segura e com satisfação.
 Habilidades e capacidades:
As capacidades e habilidades que são necessárias para o desenvolvi-

mento das funções e responsabilidades do cargo.
 Traços de personalidade:
Os traços de personalidade relevantes para o desenvolvimento ideal

das funções e responsabilidades do cargo.
 Experiência anterior:
Trajeto profissional exigido pelo empregador.
 Outros elementos:
Também podem ser incluídas as motivações ou os interesses que o

ocupante deveria ter.
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HUMANOS
As características que um currículo deve ter são:
 Devem aparecer factos e não opiniões ou interpretações subjetivas.
 A descrição deve ser o mais simples possível.
 Devem-se evitar palavras ambíguas como “talvez”, “pode”, “ocasional-

mente” e similares.
 A descrição deve ser o mais completa e finalizada possível, caso contrá-

rio, deve ser o mais clara e transparente possível.
 Deve-se usar um estilo literário adequado, ou seja, sintaticamente cor-

reto e fluente.
 O conteúdo deve-se adequar à estrutura anterior do formato, evitando

duplicidades e redundâncias.
Com as informações obtidas a partir da descrição do cargo e do perfil profissio-

nal, é elaborado o quadro profissional, uma representação gráfica do perfil pro-
fissional no qual são determinados os requisitos do cargo e a adequação ao
referido perfil de cada um deles.
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HUMANOS
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
As empresas, perante a necessidade de recrutar, podem optar por realizar a
seleção internamente, com recursos próprios, ou externamente, recorrendo a
fontes de recrutamento externas à própria empresa, ou recorrendo a outras
empresas que efetuem toda a seleção.
Entre essas diferentes organizações ou empresas, encontram-se:
 IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional – faz uma sele-

ção de profissionais que preencham os requisitos que as empresas
procuram. As ofertas de emprego são colocadas normalmente no site
da instituição, onde constam informações como:
 Descrição do trabalho.
 Perfil dos candidatos.
 Condições de trabalho.
Foi nos anos 30, devido à grave crise económica sen-

tida na altura, que apareceu o Comissariado e o Fun-
do de Desemprego, que viria, nos anos 70, a torna-se
nos centros de emprego que hoje conhecemos. Para
conhecer um pouco mais a história desta instituição,
aceda a:
https://www.iefp.pt/historia
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HUMANOS
 Empresas de trabalho temporário − são empresas que se dedicam à

cedência temporária de trabalhadores por si contratados a outras em-
presas utilizadoras. A relação com a empresa utilizadora é estabelecida
através de um contrato de prestação de serviços e com o trabalhador
através de um contrato de trabalho temporário.
As empresas de trabalho temporário normalmente são utilizadas para:
 Serviços: realização de uma atividade que não fica ao cargo da

empresa utilizadora, com duração incerta, mas limitada no tempo.
 Acumulação de tarefas, conjunturas de mercado ou excesso

de trabalho: exercer a atividade da empresa utilizadora, devido a
determinadas situações, de forma temporária.
 Substituição com reserva de vaga.
 Cobertura temporária de um cargo permanente enquanto durar

o processo seletivo.
 Consultoras de seleção de pessoas − são empresas especializadas em

seleção de pessoal e realizam todo o processo seletivo, desde o recru-
tamento até à apresentação dos candidatos finais à empresa cliente.
3.1. RECRUTAMENTO
O recrutamento é muito mais que uma fase de seleção.
As empresas procuram candidatos que tenham características específicas para

os objetivos organizacionais. Na seleção, é feita uma triagem tendo em conta as
qualificações dos candidatos, sendo que há empresas que usam um formulário
próprio ou uma entrevista inicial que pode excluir aqueles que não estejam in-
teressados nas condições de trabalho e/ou ofertas organizacionais. Esta entre-
vista inicial de curta duração dá a possibilidade ao candidato de conhecer a or-
ganização e à própria organização de fazer uma triagem dos candidatos que
passam à fase seguinte.
Segundo Taylor e Collins (2000), in Billhim (2009), o recrutamento diz respeito

ao conjunto de ações efetuadas pela empresa com o intuito de eleger os candi-
datos que contenham as aptidões necessárias para cumprir os objetivos da
mesma, levando-os a ingressar na organização.
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HUMANOS
O recrutamento decorre com:
 A saída de funcionários.
 A alteração ou implementação de novos cargos que anteriormente não

existiam.
O recrutamento é a fase compreendida entre a necessidade de preencher um lu-

gar vago na empresa e a aquisição de colaboradores que reúnem as características
necessárias para o preencher. A fase do recrutamento deve atrair candidatos num
número considerável para que o processo de seleção seja feito eficazmente.
No recrutamento, têm de ficar bem claras as funções do colaborador e os seus

direitos (como a remuneração, por exemplo). Para além disto, há que ter em
conta que há vários tipos de recrutamento e a empresa precisa de adequar à
sua situação o tipo mais correto.
O recrutamento poderá ser de dois tipos:
 Interno − acontece dentro da organização, quando existe uma transfe-

rência ou promoção. A empresa procura um colaborador para um de-
terminado posto de trabalho, tendo em conta o seu role de funcionários.
Falar em recrutamento interno é pensar nas pessoas que estão na em-

presa e que, por interesse da organização ou por interesse delas, têm
disponibilidade para se movimentar dentro da mesma.
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HUMANOS
Chiavenato (1984), in Billhim (2009), referiu algumas vantagens do recrutamento

interno:
a) Não se perde tempo a fazer acolhimento das pessoas na empresa.

b) O candidato já está integrado no modo de funcionamento da empresa.
c) É mais económico em termos de dinheiro e de tempo.
d) É mais seguro, visto que se conhece bem as pessoas.
e) É uma fonte de motivação interna, por se estar a dar aos colaboradores
a possibilidade de ascensão na sua linha funcional.
f) Tira proveito do investimento das pessoas.
Quanto às desvantagens:
a) Perde-se alguma flexibilidade e dinâmica interna, pois se a empresa op-

tar sempre por este tipo de recrutamento, a média de idades aumenta.
b) Podem-se gerar conflitos de interesse entre as várias pessoas interes-

sadas em idênticas condições.
 Externo − sucede quando a empresa procura novos funcionários fora da

mesma. São utilizados diversos métodos para recrutar novos emprega-
dos, como anúncios em jornais e revistas; recrutamento eletrónico; agên-
cias de emprego; associações profissionais; faculdades; sindicatos, etc.
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo resultam quase de for-

ma direta das desvantagens e vantagens do recrutamento interno.
a) O recrutamento externo é mais demorado que o recrutamento interno,

pois um processo de recrutamento e seleção externo dura no mínimo
três semanas.
b) Não é tão seguro, dado que não se conhece as pessoas.
c) Pode criar frustração no pessoal interno se se monopoliza as vagas. Se

estas forem todas ocupadas por pessoas externas, pode criar desapon-
tamento entre o pessoal interno, pois os interessados com potencial pa-
ra o preenchimento dos lugares não tiveram oportunidade de concorrer.
As principais fontes de recrutamento externo são:
a) Arquivo do Curriculum Vitae dos interessados.
b) Apresentação de candidatos por parte dos empregados da organização.
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HUMANOS
c) Cartazes/ anúncios nas portarias das empresas, associações profissionais,

escolas, universidades, etc.
d) Anúncios em jornais/ revistas.
e) Agências de recrutamento.
Como vimos, o recrutamento externo recorre a candidatos externos à organiza-

ção para preencher o lugar vago. A empresa fica, assim, identificada como em-
pregadora pois recorre ao mercado de trabalho na busca de colaboradores. Há
várias técnicas reconhecidas: o recrutamento direto, o indireto e o headhunting.
a) Recrutamento direto: é feito recorrendo aos media, ou seja, é esco-

lhido um dos meios de comunicação que se adequa melhor ao tipo de
colaboradores que se pretendem recrutar.
b) Recrutamento indireto: quando o recrutamento direto não surte efei-

to, recorre-se ao contacto com empresas especializadas.
c) Headhunting: esta técnica é mais utilizada para recrutar indivíduos pa-

ra cargos mais elevados, sendo realizada através da reunião de poten-
ciais candidatos ao cargo para perceber qual o profissional que detém
as características necessárias.
Assim, no âmbito das vantagens, verifica-se que há uma renovação do pessoal

da organização que pode trazer muitos benefícios e melhorar a imagem da em-
presa como entidade empregadora.
Considera-se, no entanto, que a opção mais viável para as empresas é o recru-

tamento misto.
 Recrutamento misto: tem como objetivo dissipar algumas das barrei-

ras dos recrutamentos internos e externos, ou seja, as vagas são dividi-
das por candidatos internos e externos de forma semelhante. Tenta-se
dar prioridade ao recrutamento interno e só depois, na eventualidade
de haver mais vagas, ao externo.
3.1.1. PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Durante o processo de recrutamento, há várias ações que devem realizadas:
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HUMANOS
 1ª fase – Análise de vagas:
Nesta fase, importa conhecer as necessidades existentes dentro de ca-

da área na empresa. Os RH devem consultar o gestor de cada área pa-
ra que juntos identifiquem as competências e os requisitos necessários
para as funções que possam estar em falta.
 2ª fase – Tornar a vaga visível:
Para tornar a vaga visível, os RH podem utilizar os vários meios que têm
ao seu dispor, como jornais, sites de recrutamento, redes sociais ou o
LinkedIn. Podem ainda optar por contactar agências de emprego ou
até instituições de ensino para a divulgação de estágios, por exemplo. É
fundamental que sejam elaborados anúncios apelativos, interessantes
e completos acerca das vagas em questão.
 3ª fase – Gerir respostas:
Nesta fase, é importante gerir todas as repostas dos candidatos, para

que todos tenham feedback, inclusive os que não foram selecionados
para as etapas seguintes.
 4ª fase – Seleção de candidatos:
Esta é a fase em que se selecionam os melhores candidatos, através da

análise das candidaturas e respetivos currículos que se adequem à vaga
em aberto.
3.1.2. CRIAR UM ANÚNCIO DE EMPREGO
No que diz respeito à fase de tornar visível a vaga, é necessário criar um anún-
cio de emprego. Este anúncio deve atrair as pessoas com quem se deseja tra-
balhar, pelo que, para captar a sua atenção, deve:
 Ser fácil de ler e compreender, ou seja, deve estar escrito e estruturado

de forma a facilitar a leitura.
 Excluir o uso de parágrafos demasiado extensos.
 Ter um título chamativo e interessante.
 Incluir uma rápida descrição do cargo e da empresa.
 Identificar as principais responsabilidades do cargo.
 Indicar as características pessoais e requisitos obrigatórios.
 Incluir o salário e outros benefícios.
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HUMANOS
O anúncio de emprego deve ser atrativo, ter a informação essencial e ser deta-
lhado e transparente. Depois do anúncio criado, deve ser partilhado em sites de
emprego, redes sociais e LinkedIn, que tem vindo a ser uma plataforma cada
vez mais procurada.
3.2. SELEÇÃO
Consiste em selecionar, de entre os candidatos do processo de recrutamento,

aqueles que melhor se adequam à vaga que se encontra disponível, isto é, a
pessoa ou pessoas que mais se destacam tendo em conta os diferentes crité-
rios de seleção. A seleção implica:
 Eliminação dos candidatos que não se adequem à vaga.

 Realização de testes de capacidade cognitiva ou de capacidade física;
testes psicomotores; questionários de personalidade; ou testes de
conhecimento.
 Inquéritos por entrevista − o método mais utilizado pelas empresas na
escolha dos candidatos.
 Análise das referências indicadas pelos candidatos selecionados após a
fase da entrevista.
 Seleção da pessoa ou pessoas para a função.
A seleção deverá ser utilizada tendo em conta as necessidades da empresa,

mas também tendo como foco a envolvente das empresas e as características
da própria organização, pois tal permite que a empresa seja potenciada. As pes-
soas são um importante recurso das empresas, essencial para que as mesmas
possam funcionar e desenvolver-se de modo pleno, sendo o alicerce do suces-
so da organização.
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HUMANOS
Engloba:
 As fases de análise de função.
 A escolha e aplicação dos métodos de seleção.
 A atracão dos candidatos.
 A elaboração do parecer.
3.2.1. OS PRINCÍPIOS DA SELEÇÃO
A seleção de pessoal estabelece-se em procedimentos de natureza psicológica,

com o objetivo de conciliar os interesses do indivíduo e da organização de for-
ma a otimizar a relação satisfação − rendimento.
Esta convergência tem dois princípios-base. Um deles é o facto de que as pessoas

são diferentes a vários níveis, principalmente a nível cognitivo, de personalidade,
motivação, etc. Face à mesma situação, diferentes indivíduos têm diferentes rea-
ções, diferentes termos de rendimento, empenho e satisfação. Assim sendo, há
postos de trabalho que poderão proporcionar maior empenho e satisfação para
uma pessoa do que para outra. O conhecimento sobre o posto de trabalho as-
sume, desta forma, uma importância vital no processo de seleção de pessoal.
O segundo princípio estabelece-se no lado mais objetivo da avaliação. As avalia-

ções psicológicas são mais ou menos estáveis e os indivíduos tendem a mani-
festar comportamentos idênticos em situações idênticas. Assim, pode-se consi-
derar que as condições envolventes das situações não são inalteráveis ao longo
do tempo, ou seja, pode-se afirmar que a atitude com que o indivíduo fez a ava-
liação para a seleção não vai ser a mesma que adotará no seu posto de traba-
lho a desempenhar a função.
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HUMANOS
3.2.2. PROCESSO DE SELEÇÃO
Quando se inicia o processo de seleção, há um conceito que orienta toda a di-

nâmica: o critério.
Os critérios mais importantes são o da produtividade e o de satisfação profis-

sional, pois os índices de produtividade podem ser melhorados se os índices de
satisfação forem também controlados.
Não existe uma forma de seleção perfeita que possa ser considerada universal
para todas as funções, nem mesmo para uma mesma função em postos de tra-
balho com características diferentes, como seja o caso de empresas diferentes.
3.2.3. FASES DA SELEÇÃO

1. Definir o perfil e a função.
2. Desenvolver o perfil e a função num anúncio de emprego.
3. Divulgar o perfil e a função.
4. Fazer a triagem, ou seja, selecionar as melhores candidaturas.
5. Contactar os candidatos.
6. Conduzir uma entrevista presencial.
7. Negociar o contrato.
8. Proceder à admissão.
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HUMANOS
4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS NA
SELEÇÃO
A área dos recursos humanos, principalmente o recrutamento e seleção, envol-

ve vários procedimentos e fases que facilitam a eficiência deste departamento.
Depois de saber as necessidades de recrutamento e com o objetivo de selecio-

nar o melhor profissional para a empresa, e após dar a conhecer estas vagas e
receber as várias candidaturas, o técnico de recursos humanos terá de:
 Fazer uma triagem curricular.

 Pode optar por fazer dinâmicas de grupos.
 Fazer entrevistas.
 Aplicar testes de conhecimento aos candidatos.
Após estes vários procedimentos administrativos, o técnico de recursos huma-

nos poderá então ficar em condições de escolher a melhor pessoa para o cargo
em aberto.
4.1. TRIAGEM CURRICULAR
É o processo em que o recrutador avalia as informações da candidatura e o

currículo dos vários candidatos. O recrutador compara o currículo com os re-
quisitos da vaga e procura “pontos-chave” que chamem à atenção para a função
a desempenhar.
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HUMANOS
Normalmente, o recrutador define um prazo para receber candidaturas, bem

como um número de currículos que pretende que passem à fase seguinte, pelo
que procura os currículos que cumpram à partida requisitos como formação e
experiência.
Fatores que podem contribuir para que um currículo

seja no imediato excluído:
 Erros ortográficos.
 CV demasiado extenso.
 CV mal formatado, com tipos e tamanhos de
letras diferentes, por exemplo.
 Fotografia desadequada.
4.2. ENTREVISTA
É a técnica mais utilizada na seleção, tendo em conta que é a mais ágil e a mais
adequada para aplicar em qualquer das funções que se pretende preencher. É,
então, a comunicação entre dois indivíduos, o entrevistador e o candidato, que
permite prever o rendimento do candidato e ao mesmo tempo informá-lo em
relação às exigências do cargo.
A entrevista tem vantagens como a possibilidade de avaliar algumas informa-

ções secundárias (como a fluência verbal do candidato); a desvantagem recai
sobre alguma carência de exatidão.
Tipos de entrevista
A classificação do tipo de entrevista será determinada pelos seguintes critérios:
1) De acordo com o tipo de perguntas:
 Entrevista estruturada ou dirigida.
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HUMANOS
 Entrevista livre ou não estruturada.
 Entrevista mista.
2) De acordo com o momento em que é realizado:
 Entrevista preliminar.
 Entrevista de seleção.
 Entrevista final.
3) De acordo com o grau de tensão:
 Entrevista padrão.
 Entrevista de choque ou stress.
4) De acordo com o número de pessoas envolvidas:
 Entrevista pessoal.
 Entrevista em grupo.
 Entrevista em painel.
O entrevistador é um elemento-chave para o sucesso da entrevista.
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HUMANOS
Assim, o entrevistador deve ser caracterizado pelas seguintes qualidades:
 Capacidade de observação.
 Objetividade: o entrevistador não se deve impressionar com a apa-

rência, modos ou maneira de falar do candidato.
 Capacidade de síntese: obter uma visão geral das qualidades, capaci-

dades e defeitos de cada um dos candidatos.
 Maturidade e estabilidade emocional.
 Prudência e flexibilidade de julgamento.
 Capacidade de escuta ativa: atenção e interesse, tentando entender

o ponto de vista do interlocutor e adotando uma atitude positiva.
O entrevistador, por outro lado, pode cometer erros que podem fazer com que
sua avaliação seja incorreta. Alguns desses erros são:
 Não ler o CV com antecedência.

 Não conhecer o perfil ou as competências de que procura.
 Efeito halo: “A primeira impressão é a que conta”.
 Efeito da supervalorização: após entrevistar várias pessoas que não

possuem o perfil, considere que alguém que preencha algum requisito
se pode encaixar no cargo.
 Agendamento inadequado da entrevista.
 Não elaboração do roteiro de entrevista ou das questões a serem

investigadas.
 Falta de empatia e, consequentemente, a comunicação será afetada.
 Arrogância.
 Falta de escuta ativa: ouvir e compreender as informações transmitidas

pelo entrevistador.
 “Vender” a vaga e não deixar o candidato se expressar.

 Efeito viés: deixar-se influenciar por certas características do candidato.
 Efeito recente: ser influenciado por eventos recentes.
 Efeito sombra: ser influenciado por um aspeto negativo.

 Tendência central: ficar no meio termo e não discriminar adequadamente.
 Gravidade: ser excessivamente severo com o candidato.
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HUMANOS
As perguntas mais colocadas em contexto de entre-

vista de emprego são:
 Fala-me um pouco sobre si.
 Indique três defeitos e três qualidades suas.
 Como se imagina daqui a 5 anos?
 Porque considera que deve ser contratado?
Fases da entrevista
Primeira etapa: preparação
 Preparação do entrevistador.
 Agendamento da entrevista.
 Criar o ambiente certo.
 Conhecimento da vaga a ser preenchida.
 Conhecimento do perfil ideal.
Segunda etapa: realização
 Abertura.
 Receção.
 Construção de relacionamento.
 Comentários sobre os temas a serem discutidos.
 Essencial: tópicos a serem abordados.
 Troca de informações.
 Recolha de dados.
 Encerramento ou fim.
Terceira etapa: análise das informações
Procedemos ao desenvolvimento do esquema:
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HUMANOS
1. Fase de preparação: nesta fase, é importante anotar os elementos

fundamentais que devem ser abordados ao longo da entrevista para:
 Aprofundar os pontos em que o candidato se baseou ao apresen-

tar sua candidatura.
 Estudar a evolução do indivíduo.
 Esclarecer os aspetos que podem afetar a candidatura de uma

forma ou de outra.
2. Fase de realização: na abertura da entrevista, ir buscar o candidato

pessoalmente, criar um ambiente descontraído e iniciar a conversa
com um assunto informal. Apresentação pessoal e da empresa e expli-
car no que se baseará a entrevista.
Ao longo da entrevista:
Escuta ativa
 Apresentar cada tópico com perguntas abertas.
 Incentivar o candidato a aprofundar os assuntos que interessam.
 Ilustrar esses propósitos com exemplos concretos.
3. Fase final: o entrevistador analisa as informações obtidas ao longo da

entrevista.
As diferentes áreas de análise da entrevista são, para além da parte

curricular:
 Impressão e impacto produzido pelo candidato
 Atitude e comportamento
 Motivação
 Nível de adaptação.
4.3. TESTES DE CONHECIMENTO
Estes testes são formas de avaliar os conhecimentos técnicos necessários para

exercer o cargo, podendo ser realizados oralmente, de forma escrita ou prática,
onde o candidato realiza uma tarefa com um limite de tempo definido. Os testes
podem ser específicos ou gerais, no sentido em que podem ser referentes a
conhecimentos específicos do cargo ou a cultura geral.
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HUMANOS
Há ainda os testes psicométricos que servem para avaliar as aptidões de cada

candidato com o intuito de o comparar com outros, ou seja, estes testes são
padronizados e posteriormente comparados com uma amostra representativa.
Os testes de personalidade pretendem, como o nome indica, avaliar a perso-

nalidade do candidato para entender as características que o distinguem dos
demais.
4.4. DINÂMICAS DE GRUPO
É uma etapa de um processo de seleção de candidatos em que os mesmos são

avaliados através de atividades relacionadas com a função para a qual se candi-
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HUMANOS
datam. Nesta etapa, é possível avaliar vários candidatos ao mesmo tempo tendo
em atenção as suas competências.
É um processo bastante dinâmico e interativo, permitindo aos RH poupar tem-

po, pois avaliam vários candidatos em simultâneo.
Todas estas técnicas são determinantes para o processo de seleção, sendo que
a entrevista é a técnica que apresenta mais abrangência na recolha de informa-
ções do candidato, ainda que demonstre alguma falta de exatidão.
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HUMANOS
5. INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Após a decisão de selecionar determinado candidato, é necessário integrá-lo den-
tro da empresa, tanto a nível da organização como ao nível dos outros colabora-
dores. Este é um passo importante pois pode ser determinante para a eficácia do
colaborador recém-chegado. Não há procedimentos de integração padronizados,
mas há, no entanto, alguns que ajudam nesta atividade, nomeadamente:
 Uma visita guiada à empresa.
 Informações relativas a salários, incentivos, etc.
 A entrega de documentos com conselhos úteis, como um regulamento

interno.
Este procedimento é referente a um acolhimento mais geral e ao nível da orga-

nização. Quanto ao nível de local de trabalho, é necessário apresentar o novo
colaborador aos que já se encontram na empresa há mais tempo. Para que o
período de integração tenha a máxima eficácia, é necessário que o chefe do
departamento esteja absolutamente disponível durante este período.
A integração é, então, uma parte crucial no funcionamento da empresa e deve

ser tida como uma parte integrante de todos os departamentos da mesma.
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HUMANOS
Os novos colaboradores passam por um processo de socialização de adapta-

ção, pelo que o acolhimento e a integração é de extrema importância, apesar de
nem sempre a empresas dedicarem o tempo suficiente a esta fase.
O objetivo deve ser uma adaptação progressiva do colaborador ao seu local de

trabalho, pelo que os RH devem proporcionar programas de socialização que
permitam ao novo elemento conhecer a empresa, a sua missão, valores, nor-
mas e procedimentos. Devem ainda ser dadas todas informações que possam
ser importantes relativamente à nova função.
Para um bom processo de integração, é também importante que a organização

se prepare a nível de infraestrutura, ou seja, devem preparar o local onde o no-
vo colaborador irá estar, bem como todo material de que irá precisar para o
exercício da sua função. Além da infraestrutura, são necessárias a criação de
um e-mail da empresa, a instalação de softwares, entre outras coisas.
No que diz respeito ao processo administrativo aquando da admissão do cola-

borador, é necessária atualização da base de dados dos colaboradores.
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HUMANOS
5.1. FICHA DO TRABALHADOR
A ficha do colaborador deve conter os seus dados pessoais e as informações

relacionadas com a posição que ocupa na organização, como:
 Nome.
 Data de nascimento.
 Naturalidade.
 Nacionalidade.
 Estado civil.
 Data de admissão na empresa.
 Horário.
 Cargo e função.
 Férias.
 Remuneração.
 Plano de carreira.
 CV, certificados, etc.
 Registo dos contratos de trabalho.
5.2. ADMISSÃO DO COLABORADOR
É o processo de formalizar a contratação de um colaborador e que tem em con-

ta procedimentos jurídicos. Assim, é necessário:
 Elaborar um contrato de trabalho.
 Comunicar à Segurança Social e Finanças o início da atividade do cola-

borador.
 Marcar exames da Medicina do Trabalho.
Todos estes procedimentos estão previstos na lei e têm de ser efetuados assim
que se formaliza a seleção do colaborador.
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HUMANOS
Para além destes processos de caráter obrigatório, pode ainda existir procedi-
mentos internos da empresa, como de cartão refeição, registo em sistema in-
formático, entre outros.
É importante que os RH procurem ser eficientes no processo de admissão dos

colaboradores, pois, assim, poder-se-á:
 Reduzir tempo e custos.
 Minimizar o risco de não cumprimento da lei do direito do trabalho.
 Evitar a rotatividade de colaboradores.
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HUMANOS
CONCLUSÃO
Ao longo desta unidade, abordámos os conceitos de recrutamento e seleção,

que são das principais responsabilidades do departamento de gestão de recur-
sos humanos, tendo sido possível compreender a sua importância para o cum-
primento dos objetivos dentro de uma organização.
Vimos como o recrutamento e a seleção implicam vários procedimentos admi-

nistrativos, como a criação de um anúncio de emprego, a triagem curricular, a
marcação de entrevistas, as entrevistas, os testes psicotécnicos, etc. Todos es-
tes procedimentos são de extrema importância para que a seleção de um novo
colaborador seja um sucesso.
Assim, com o estudo desta unidade didática, foi possível conhecer e compreen-
der os principais procedimentos administrativos envolvidos na seleção de RH
que contribuem para o sucesso da organização.
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HUMANOS
AUTOAVALIAÇÃO
1. Quando decorre o recrutamento?
a) Quando não há a necessidade de atrair funcionários com características

específicas.
b) Quando são divulgados anúncios de emprego.
c) Quando são analisados os currículos dos candidatos.
d) Com a saída de funcionários e com a alteração ou implementação de

novos cargos que anteriormente não existiam.
2. Quais são os tipos de recrutamento que se podem levar a cabo?
a) Interno, externo e misto.
b) Apenas interno.
c) Privado e combinado
d) Apenas externo.
3. Não se perder tempo no acolhimento de novos colaboradores é uma

vantagem:
a) Do recrutamento externo.
b) Do recrutamento misto.
c) Do recrutamento interno.
d) Que não existe em nenhum tipo de recrutamento.
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HUMANOS
4. Fazer a publicação de anúncios de emprego em sites, jornais ou uni-

versidades é uma fonte de recrutamento:
a) Interno.
b) Externo.
c) Direto.
d) Indireto.
5. A fase de análise de vagas junto do gestor de cada equipa refere-se:
a) A uma fase do recrutamento misto.
b) À primeira fase do processo de recrutamento.
c) A uma fase do processo de seleção.
d) A uma fase do processo administrativo.
6. Criar um anúncio de emprego refere-se a que fase do recrutamento?
a) Analisar vagas.
b) Gerir respostas.
c) Selecionar candidatos.
d) Tornar a vaga visível.
7. O que é a triagem curricular?
a) O processo de avaliar as informações da candidatura e currículo dos vá-

rios candidatos.
b) Uma forma de avaliar os conhecimentos técnicos dos candidatos.
c) A comunicação entre dois indivíduos, o entrevistador e o candidato.
d) O processo de seleção de candidatos em que os mesmos são avaliados

através de atividades relacionadas com a função.
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HUMANOS
8. A base de dados relativa à admissão de um colaborador deve ser atua-

lizada com que informações?
a) Dados pessoais e informações relacionadas com a posição que ocupa na

organização.
b) Apenas com o contrato de trabalho e certificados.
c) Apenas com informação sobre a remuneração.
d) Apenas com dados pessoais.
9. É importante que a admissão de um colaborador seja eficiente para:
a) Cumprir com os objetivos da organização.
b) Minimizar o risco de não cumprimento da lei do direito do trabalho.
c) Começar desde logo a gerar lucro.
d) Reduzir burocracias.
10. Porque é importante a integração dos RH?
a) Porque é necessário fazer os processos administrativos inerentes.
b) Porque é importante que o colaborador assine logo o contrato.
c) Porque pode ser determinante para a eficácia do colaborador recém-

chegado.
d) Porque é preciso reduzir custos na empresa.
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HUMANOS
SOLUÇÕES
1. d 2. a 3. c 4. b 5. b
6. d 7. a 8. a 9. b 10. c
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HUMANOS
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Para a consolidação dos conhecimentos adquiridos ao longo da presente uni-

dade didática, sugerimos a realização da seguinte atividade:
1. Crie um anúncio de emprego.
2. A partir do anúncio criado, elabore o processo de recrutamento:
 Defina o perfil procurado para a função.
 Explore os elementos-chave a procurar nos CV.
 Defina um guião de entrevista.
 Defina uma dinâmica de grupo.
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HUMANOS
BIBLIOGRAFIA
 Bilhim, J. A. (2009), Gestão Estratégica de Recursos Humanos. ISCSP.
 Carreira, D. (2011), “Práticas de Recrutamento e Seleção em Portugal”.

Disponível em:
https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/4511/1/DM-DALC-
2011.pdf
Página consultada a 14 de julho de 2022.
 Factorial Blog RH (2021), “Recrutamento e seleção numa empresa são a

mesma coisa?”. Disponível em:
https://factorialhr.pt/blog/recrutamento-selecao-pessoal/
 Madaleno C. (2017), “Acolhimento e Integração de colaboradores”. Dis-

ponível em:
https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/13981/1/DM-CMFFBM-
2017.pdf
 Peixoto, B. (2021), “6 dicas para criar o anúncio de emprego que o aju-

dará a encontrar o candidato ideal”. Disponível em:
https://invoicexpress.com/blog/como-fazer-anuncio-de-emprego
43

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MD.

Com esta unidade didática, pretende-se que desenvolva os seguintes objetivos

 Conhecer o planeamento de recursos humanos.

 Compreender o conceito de recrutamento.

 Conhecer os tipos de recrutamento que se podem fazer, bem como as

 Saber como planear o processo de recrutamento.

 Identificar os passos para criar um anúncio de emprego.

 Compreender o conceito de seleção.

 Identificar os princípios do processo de seleção.

 Conhecer o trabalho administrativo no processo de seleção.

 Saber conduzir uma entrevista e identificar as suas fases.

 Compreender a importância da integração de novos colaboradores

Entre as funções dos RH, o recrutamento e seleção é um passo muito importan-

Assim, nesta unidade didática, vamos abordar os principais procedimentos ad-

1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Na empresa, constitui um dos processos básicos para garantir, em termos quali-

Esse planeamento deve estar em sintonia com o planeamento estratégico da

Os objetivos do planeamento de recursos humanos são:

 Rentabilidade: evitar modelos superdimensionados ou subdimensio-

 Competitividade: alcançar uma posição de liderança e participação de

 Coordenação interna: assegurar que as ações do RH e demais unida-

 Eficiência: fornecer os perfis ideais, para os quais é necessário desen-

 Comportamento organizacional: integrar e coordenar os planos de re-

A gestão de recursos humanos baseada no planeamento implica a implementa-

 Análise e avaliação de cargos.

 Definição de planos de carreira e sucessão.

 Deteção de necessidades de formação e desenvolvimento.

O planeamento de recursos humanos é o processo

1.1. ANÁLISE DE NECESSIDADES

A análise de necessidades é a primeira fase da seleção de recursos humanos e

 Análise de necessidades relacionadas com os postos de trabalho:

 Análise das necessidades de formação ou qualificação: analisar a

Os objetivos alcançados podem ser: como conhecer situações proble-

Essas necessidades podem ser:

 Ocultadas: manifestam-se como causa direta ou indireta de pro-

 Manifesto: aparecem como causa direta do problema (o sintoma

1.2. ANÁLISE DE POSTOS DE TRABALHO (CARGOS)

A análise de postos de trabalho também facilita o conhecimento da utilidade do

O conteúdo de um trabalho é estabelecido com referência a:

A partir da análise dos cargos, obtém-se os dados necessários para a elabora-

As informações obtidas referem-se a:

 COMO: ações que o funcionário deve desenvolver para desempenhar

 COM O QUÊ: utensílios, materiais, máquinas, instrumentos e equipa-

 COM QUEM: relações interpessoais que se mantêm.

 ONDE: localização, trabalho, segurança e higiene, e condições ambien-

 PARA QUEM: departamento, secção ou área a que se reporta e a

 PORQUÊ: razão para se fazer um determinado trabalho.

 QUANDO: ciclo, tipo e horário de trabalho.

 O QUE A TAREFA REQUER: dificuldades, demandas, requisitos, habi-

A análise de postos de trabalho deve atender a uma série de características:

 Objetividade: discriminar entre os dados relacionados com o trabalho

 Seletividade: coleta exaustiva de informações.

Os objetivos para a sua realização são:

 Equilibrar igualmente os funcionários.

1.3. DETEÇÃO DE NECESSIDADES DE RECURSOS

Um dos objetivos do planeamento de recursos humanos é conhecer informa-

A ação de planeamento das necessidades de pessoal consiste em analisar as

Tendo como ponto de partida o inventário de pessoal, a empresa pode ante-

Depois de analisar a força de trabalho da empresa, três tipos de situações po-

 A força de trabalho atual suporta a carga de trabalho: a força de

 A força de trabalho está superdimensionada: é necessário tomar

 A força de trabalho precisa de mais trabalhadores: tenha em consi-

Nestas circunstâncias, podem surgir situações de aumento de acidentes de tra-